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Lean-Sigma

Lean-Sigma Integración de estrategias clase mundial para la mejora de la competitividad Ing. Francis Paredes
Lean-Sigma
Integración de estrategias
clase mundial para la mejora
de la competitividad
Ing. Francis Paredes R.
www.idia.org.pe
1. Introducción Ing. Francis Paredes R.
1. Introducción
Ing. Francis Paredes R.
Enfoques Sistémicos para generar Ventaja Competitiva Enfoque en reducir la Variabilidad de los procesos Six
Enfoques Sistémicos para generar
Ventaja Competitiva
Enfoque en reducir la
Variabilidad de los
procesos
Six
Lean
Enfoque en eliminar los
Desperdicios
Gestionando el Flujo de
Valor
Sigma
Manufacturing
Gestión
Teoría de
por
Restricciones
Procesos
Enfoque en la Gestión
de la Organización
basándose en los
Procesos
(TOC: Theory of
Constraints)
Enfoque en las
restricciones del
negocio
Ing. Francis Paredes R.
Lean - Sigma combina el éxito contrastado de las técnicas de la Manufactura/Producción Esbelta (Lean
Lean - Sigma combina el éxito contrastado de
las técnicas de la Manufactura/Producción
Esbelta (Lean Manufacturing) con las mejores
prácticas de Six Sigma.
El resultado es una metodología que ayuda a
las organizaciones a mejorar sus procesos,
eliminando los defectos de sus productos o
servicios y mejorando el flujo y la rapidez de
los procesos.
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Lean-Sigma

Lean-Sigma Lean-Sigma supone integrar dos aspectos fundamentales: 1. Eliminación de defectos-reducción de la
Lean-Sigma
Lean-Sigma
supone
integrar
dos
aspectos
fundamentales:
1. Eliminación de defectos-reducción de la variabilidad
2.
Aumentar
la
velocidad
del
proceso,
eliminando las trampas de tiempo y generando
más valor para el cliente.
Ing. Francis Paredes R.
Lean-Sigma Lean (Manufactura Esbelta) Seis Sigma Eliminación del desperdicio Reducción de Variación Trabajo
Lean-Sigma
Lean (Manufactura Esbelta)
Seis Sigma
Eliminación del desperdicio
Reducción de Variación
Trabajo estandarizado
Eliminar retrabajos
Flujo continuo de materiales
Optimizar procesos
Producción por demanda de cliente
Control de procesos
Estabilidad y
Velocidad
exactitud de
procesos
Lean + Seis Sigma = una unión poderosa
Ing. Francis Paredes R.
La clave para el Lean-Sigma Lean Sigma Deleite a los clientes Mejore los Procesos Trabajo
La clave para el Lean-Sigma
Lean Sigma
Deleite a los
clientes
Mejore los
Procesos
Trabajo en
Equipo
Datos y hechos
Gestión del Cambio
Ing. Francis Paredes R.
Calidad
Velocidad
Variación -
Defectos
Flujo de procesos
La clave para el Lean-Sigma El 6 Sigma tradicional presenta cierta debilidad a la hora
La clave para el Lean-Sigma
El 6 Sigma tradicional presenta cierta debilidad a la
hora de la aplicación práctica en campo de las
mejoras planificadas. Es raro que en un proyecto 6
Sigma no se tengan que emplear herramientas
tradicionalmente enmarcadas en entornos Lean, tales
como la Estandarización, el SMED, TPM, VSM, etc.
Esto es lo que pretende subsanar el Lean-Sigma que
posee una buena combinación de la velocidad, el
enfoque de terreno y la eficiencia del Lean, con toda
la potencia de análisis y resolución de problemas que
ofrece el DMAIC del 6 Sigma.
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2. Seis Sigma 6σ Ing. Francis Paredes R.
2. Seis Sigma
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Historia E. E. Deming Deming “La calidad se puede definir como reducción de la variación”
Historia
E. E.
Deming
Deming
“La calidad se puede definir como
reducción de la variación”
Phillip B. Crosby
Phillip B. Crosby
“La
“La
norma
norma
de
de
realización
realización
de
de
la
la
calidad es CERO DEFECTOS, no
calidad es CERO DEFECTOS, no
niveles aceptables de calidad”.
niveles aceptables de calidad”.
Armad V. Feigenbaum
Armad V. Feigenbaum
“Calidad es satisfacción del cliente”
Ing. Francis Paredes R.
Ing. Mikel Harry 1985 Propone estudiar la variación, siguiendo los principios del Dr. Deming. CEO
Ing. Mikel Harry
1985
Propone estudiar la variación, siguiendo los
principios del Dr. Deming.
CEO Bob Galvin
Enero 1987
“Lograr 3.4 defectos por millón para el año 1992”.
Se inicia en la división de Comunicaciones, dirigida
por George Fisher.
1992
Se alcanza un promedio de 150 defectos por millón.
Ing. Francis Paredes R.
General Electric Jack Welch 1995 Se da inicio al Seis Sigma. 1999 Beneficios acumulados de
General
Electric
Jack Welch
1995
Se da inicio al Seis Sigma.
1999
Beneficios acumulados de más de
2 millardos de dólares en
beneficios
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¿Qué es Seis Sigma? Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el
¿Qué es Seis Sigma?
Esencialmente, es una metodología centrada en el
cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles
de calidad
y
mejora
de
forma
radical los ratios
financieros de las organizaciones.
El objetivo a lograr por Seis Sigma, es alcanzar no más
de 3,4 defectos o errores por cada millón de
oportunidades, implique el diseño y fabricación de un
producto o implique un proceso de servicio orientado a
un cliente.
Ing. Francis Paredes R.
¿Qué es Seis Sigma? Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad
¿Qué es Seis Sigma?
Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la
variabilidad del proceso con el fin de tener un producto
más fiable y predecible.
Ing. Francis Paredes R.
¿Qué es Seis Sigma? ¿Qué es Seis Sigma? Concepto estadístico que califica un proceso en
¿Qué es Seis Sigma?
¿Qué es Seis Sigma?
Concepto estadístico que califica un
proceso en términos de defectos. Un
nivel de calidad Seis Sigma significa
presencia sólo de 3.4 defectos por
millón de oportunidades.
6σ Estrategia de innovación para mejorar
significativamente la satisfacción de los
clientes y el valor agregado a los
inversionistas mediante la reducción de
la variación en todos los procesos de
un negocio.
Ing. Francis Paredes R.
¿Qué es Seis Sigma? REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN REDUCIR REDUCIR DEFECTOS COSTOS INCREMENTAR BENEFICIO
¿Qué es Seis Sigma?
REDUCCIÓN
DE LA
VARIACIÓN
REDUCIR
REDUCIR
DEFECTOS
COSTOS
INCREMENTAR
BENEFICIO
EMPRESARIAL
INCREMENTAR
INCREMENTAR
SATISFACCION
INGRESOS
DEL CLIENTE
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¿Qué es Seis Sigma? Niveles de Calidad 6σ Nivel Nivel de Calidad Sigma Defectos por
¿Qué es Seis Sigma?
Niveles de Calidad 6σ
Nivel
Nivel de Calidad
Sigma
Defectos por millón de
oportunidades
690
000
30.9%
308
537
69.2%
66 807
93.3%
6 210
99.4%
233 99.98%
SE APROXIMA
AL IDEAL CERO
DEFECTOS
3.4 99.9997%
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Variación “Si cambias tu manera de medir, cambiarás tu forma de actuar” “La VARIACIÓN es
Variación
“Si cambias tu manera de medir,
cambiarás tu forma de actuar”
“La VARIACIÓN es el enemigo de los
procesos de las empresas”
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Seis Sigma Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma
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Seis Sigma Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma
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Seis Sigma Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma
Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma El funcionamiento de Seis Sigma En Seis Sigma se trabaja proyecto a proyecto
Seis Sigma
El funcionamiento de Seis Sigma
En Seis Sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma
de eliminar problemas sistemáticos de variabilidad que afectan a
procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.
La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más
común es DMAMC.
Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma Variación Mano de obra Equipos Materiales ENTRADAS SALIDAS PROCESO Maquinarias Métodos Ing. Francis
Seis Sigma
Variación
Mano de obra
Equipos
Materiales
ENTRADAS
SALIDAS
PROCESO
Maquinarias
Métodos
Ing. Francis Paredes R.
LIE LSE Seis Sigma DMAMC – Panorama Total Cambio y Control Monitoreo • Calidad KPIV
LIE
LSE
Seis Sigma
DMAMC – Panorama Total
Cambio y
Control
Monitoreo
• Calidad
KPIV
X
1
• Costo
X
• Entrega
2
Proceso a
ser mejorado
X
KPOV
CTQ
3
Controles
X 6 , X 7 , X 8 …
KPIV
X
4
KPIV
Libre de
X
5
defectos
KPOV: Key Process Output Variable
KPIV: Key Process Intput Variable
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Lean-Sigma

Seis Sigma Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Caracterización del Proceso Optimización del Proceso
Seis Sigma
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Caracterización del Proceso
Optimización del Proceso
Análisis Estadístico
Problema
Solución
práctico
práctica
(del problema a la solución)
Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma
Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma Herramientas (ToolBox) 7 Herramientas estadísticas clásicas de mejora continua : - La Hoja
Seis Sigma
Herramientas (ToolBox)
7 Herramientas estadísticas clásicas de mejora continua :
- La Hoja de Comprobación (recogida de datos).
- El Diagrama de Flujo.
- El Diagrama de Pareto.
- Diagrama de Causa y Efecto.
- El Histograma.
- Gráfico de Control
- Diagrama de Dispersión.
Recogida y tratamiento de datos
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Seis Sigma Herramientas (ToolBox) Ing. Francis Paredes R.
Seis Sigma
Herramientas (ToolBox)
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Seis Sigma Herramientas (ToolBox) las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las
Seis Sigma
Herramientas (ToolBox)
las otras, específicas de estos proyectos, son
herramientas estadísticas, entre las que cabe citar:
-Estudios de capacidad del proceso (Cpk),
-CEP,
-Análisis de Varianza ANOVA,
-Diseño de experimentos (DOE) y también, algunas
utilizadas en el diseño de productos o servicios, como:
- QFD
- AMFE.
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3. La filosofía del “Lean Manufacturing” Ing. Francis Paredes R.
3. La filosofía del
“Lean Manufacturing”
Ing. Francis Paredes R.
Filosofía del Lean Manufacturing Lean: Delgado, magro, enjuto, sin grasa, ………Esbelto Ing. Francis Paredes R.
Filosofía del Lean Manufacturing
Lean:
Delgado, magro, enjuto, sin grasa,
………Esbelto
Ing. Francis Paredes R.
Filosofía del Lean Manufacturing Historia y antecedentes de la Manufactura “Lean” Estudio sobre el futuro
Filosofía del Lean Manufacturing
Historia y antecedentes de la Manufactura “Lean”
Estudio sobre el futuro de la industria del
automóvil del MIT.
Duró 5 años
Costó $ 5 millones
Se expone quién está a la cabeza de las
“guerras” globales en torno al automóvil y
por qué: el salto revolucionario de Japón
1990 desde la producción en masa a la
producción esbelta (o ajustada)
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¿Qué es “Lean Manufacturing”? Los conceptos de Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta están basados en
¿Qué es “Lean Manufacturing”?
Los conceptos de Lean Manufacturing o
Manufactura Esbelta están basados en el
Sistema de Producción Toyota, que ha llevado a
esta empresa a ser líder en generación de
utilidades en la industria automotriz.
Ing. Francis Paredes R.
Desperdicio: el gran generador de costos Tipo de actividades: Ing. Francis Paredes R.
Desperdicio: el gran generador de costos
Tipo de actividades:
Ing. Francis Paredes R.
Desperdicio: el gran generador de costos Impacto de la reducción del Lead Time VA NV
Desperdicio: el gran generador de costos
Impacto de la reducción del Lead Time
VA NV
…………
A
Lead Time
Compañía
Valor Añadido
No Valor Añadido
Original
Típica
Mejora
VA
NVA
Tradicional
Mejora
Menor
Mejora
Mejora
VA
NVA
Lean
Mayor
Tiempo
Menos del 5% de actividad es valor añadido
Enfoquémonos en el 95% de oportunidades
Ing. Francis Paredes R.
35
Desperdicio: el gran generador de costos “Lean” = Eliminando el desperdicio 95% Tiempo sin añadir
Desperdicio: el gran generador de costos
“Lean” = Eliminando el desperdicio
95%
Tiempo sin añadir valor
7 + 1 Desperdicios mortales
Sobreproducción
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
RR.HH. mal utilizado
Procesos que no añaden Valor
Tiempo con
Valor añadido
Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado
para producir no agrega valor!!!
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Los cinco principios del pensamiento “Lean” 1. Defina valor 2. Identifique el flujo de valor
Los cinco principios del pensamiento “Lean”
1. Defina valor
2. Identifique el flujo de valor
3. Haga el valor fluir
4. Deje que el cliente “jale” el valor
5. Busqué la perfección
Ventas
Proveedor
• BALANCEADA
• SINCRONIZADA
• LIBRE DE DESPILFARROS
• RACIONALIZADA
Ing. Francis Paredes R.
Elementos del Sistema “Lean” Fábrica / Empresa Esbelta Mejora Continua Manufactura JIT /Pull System TPM
Elementos del Sistema “Lean”
Fábrica / Empresa Esbelta
Mejora Continua
Manufactura
JIT /Pull System
TPM
Celular
Kaizen/Kaizen Blitz
Poka-Yoke
SMED
Trabajo Estandarizado
Reducción de “Batch”
5S
Sistemas Visuales
Layout de Planta
Mapeo
Administración del Cambio
del Flujo
del Valor
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Mapeo del Flujo del Valor Previsión CONTROL DE Previsión 6 semanas PRODUCCION 90/60/30 días información
Mapeo del Flujo del Valor
Previsión
CONTROL DE
Previsión
6
semanas
PRODUCCION
90/60/30 días
información
Fax
Orden
semanal
diaria
pz/mes
500 pies de bobinas
“I”
“D”
PROGRAMA SEMANAL
Bandeja=20 pzs.
2 turnos
Martes +
¿TPM?
¿5S?
¿Kanban?
Programa de
Jueves
entrega diaria
1 x día
¿Poka/Yoke?
¿SMED?
¿Células?
¿Control Visual?
¿Proyecto 6ơ ?
ESTAMPADO
SOLDADURA #1
SOLDADURA #2
ENSAMBLE #1
ENSAMBLE #2
ENTREGA
Flujo materiales del valor
Montaje
5
5
bobinas bobinas
I
I
I
I
I
diarias diarias
D
D
D
D
D
T/C = 1seg
T/C = 38 seg
T/C = 45 seg
seg.
T/C = 61 seg
T/C = 39 seg
Setup = 1 Hr.
Setup = 10 min.
Setup = 10 min.
Setup = 0
Setup = 0
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Seg disp.
2
Turnos
2 Turnos
2 Turnos
2 Turnos
semanas
seg disp.
seg disp.
seg disp.
seg disp.
Tiempo de
días
producción
5 días
7.6 días
1.8 días
2.6 días
2 días
4.5 días
1 seg.
38 seg.
45 seg.
61 seg.
39 seg.
segundo
Tiempo de
valor
=188 seg.
agregado
Mapa de Flujo de Valor
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Mapeando el Flujo de Valor Ing. Francis Paredes R.
Mapeando el Flujo de Valor
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Value Stream Mapping - Futuro Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis A.
Value Stream Mapping - Futuro
Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis
A. Demanda
B. Flujo
C. Nivelación
Tiempo takt
Pitch
Inventario pulmón
Inventario de
Retirada acompasada
Caja de nivelación
Manejador de
materiales
seguridad
Supermercado de
producto acabado
Célula de trabajo
Balance del trabajo
Cambio rápido
Kanban
Trabajo estandarizado
Supermercado en proceso
Poka Yoke
Ruta FIFO
Proceso tirador
Mantenimiento autónomo
Jidoka
Ing. Francis Paredes R.
Storyboard de la Gestión del Flujo de Valor Ing. Francis Paredes R.
Storyboard de la Gestión del Flujo de Valor
Ing. Francis Paredes R.
Metodlogía Value Stream Management 1. Comprometerse con el “Lean” 2. Seleccionar el Flujo de Valor
Metodlogía Value Stream Management
1. Comprometerse con el “Lean”
2. Seleccionar el Flujo de Valor
3. Aprender acerca de Lean
4. Mapear el estado actual
5. Identificar las métricas “Lean”
6. Mapear el estado futuro
7. Elaborar Planes Kaizen
8. Implementar los Planes Kaizen
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4. Lean Sigma Ing. Francis Paredes R.
4. Lean Sigma
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Lean-Sigma

Estrategia ¿VSM o DMAMC? Veremos DMAMC Ing. Francis Paredes R.
Estrategia
¿VSM
o
DMAMC?
Veremos DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
1. Definir Ing. Francis Paredes R.
1. Definir
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema Información Ideas Creencias incompleta Situación problemática
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
Información
Ideas
Creencias
incompleta
Situación problemática inespecífica
Identificación de los clientes, CTQ, VOC
Diagrama de Pareto, Histogramas, etc.
PROBLEMA DEFINIDO
Objetivos definidos
Alcance del Proyecto definido
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a
factores críticos para la calidad de un producto
o servicio que influyen en la decisión de
CTQ
compra por parte del cliente.
VOC (Voice of Client). Es la voz del cliente que
se obtiene por dos medios:
Sistemas Reactivos: Quejas del consumidor,
VOC
llamadas
telefónicas,
devoluciones
de
productos, etc.
Sistemas Proactivos: Observación del cliente,
encuestas, entrevistas, etc.
DMAMC
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Lean-Sigma

Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema La primera cuestión es identificar a los clientes
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
La primera cuestión es identificar a los clientes y
sus CTQ´s claramente.
Cliente
Externo
Producto / Servicio
Interno
Producto / Servicio
(*) CTQ´s (Critical To Quality)
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema Los CTQ´s (Critical To Quality) expresan que atributos
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
Los CTQ´s (Critical To Quality) expresan que atributos de nuestro
producto o servicio ve el cliente como más importante.
Todo Proyecto Lean-Sigma debe tener definido su cliente
(interno o externo) quién describirá a través de la llamada
VOC (voz del cliente) sus necesidades y percepciones del
producto o servicio.
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema Identificar al cliente y definir sus CTQ´s Cliente
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
Identificar al cliente y definir sus CTQ´s
Cliente
Proceso
CTQ
Critical To Quality
(Característica “crítica
para la Calidad”)
Característica de los
resultados del proceso
(productos o servicios) que
satisfacen un requerimiento
crítico del cliente o un
requerimiento del proceso del
cliente
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema Los CTQ´s deben ser definidos para crear indicadores
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
Los CTQ´s deben ser definidos para crear indicadores que los
puedan medir. Esos indicadores deben reflejar claramente el
cumplimiento de los CTQ´s.
Necesidad /
CTQ´s
Indicador
Especificación
Y´s
Requerimiento
Entrega a tiempo
La Pizza es
entregada en
menos de 30
min de
solicitada.
Tiempo
transcurrido
entre el
pedido del
cliente y la
entrega
20 a 30 min
% de Pizzas
entregadas
dentro de
especificación
- Tiempo de entrega
Ejms.:
- Sabor de la pizza
- Ingredientes correctos
DMAMC
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Lean-Sigma

Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema Definir el Alcance del proyecto: LÍMITES: Dónde empieza/termina
Etapa 1: Definir
1.1
Definir el Problema
Definir el Alcance del proyecto:
LÍMITES: Dónde empieza/termina
Qué actividades incluye/excluye
Función A
Función B
Función C
Misión del
Actividad 1
proyecto
Actividad 2
Actividad 3
Proceso
Actividad 5
Actividad 4
afectado
Actividad 6
Actividad 7
Actividad 8
CTQ’s:
Características
críticas para la
calidad
FLUJO: Cómo funciona
DOCUMENTACIÓN: Procedimientos / Instrucciones
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Proveedores
Entradas
Clientes
Salidas
Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema 100.0% 400 90.0% 80.0% 350 70.0% 300 60.0%
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
100.0%
400
90.0%
80.0%
350
70.0%
300
60.0%
250
50.0%
Diagrama
200
40.0%
de Pareto
150
30.0%
100
20.0%
50
10.0%
0
0.0%
Tiempo de entrega
inaceptable
Tipo de masa
incorrecta
Cantidad de
Ingredientes
Tipo de pizza
Descortesía del
ingredientes reducidos
incorrectos
equivocado
repartidor
%
%
Factor de Queja
Veces
relativo
acumulado
Tiempo de entrega inaceptable
285
64.5%
64.5%
Tipo de masa incorrecta
54
12.2%
76.7%
Cantidad de ingredientes reducidos
49
11.1%
87.8%
Ingredientes incorrectos
31
7.0%
94.8%
Tipo de pizza equivocado
19
4.3%
99.1%
Descortesía del repartidor
4
0.9%
100.0%
Ing. Francis Paredes R.
Total
442
Etapa 1: Definir 1.1 Definir el Problema DMAMC Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir
1.1 Definir el Problema
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.2 Definir y describir el Proceso Formato de Diagrama SIPOC Supplier Inputs
Etapa 1: Definir
1.2 Definir y describir el Proceso
Formato de Diagrama SIPOC
Supplier
Inputs
Process
Output
Customer
PROVEEDORES
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
CLIENTES
¿Quienes son los
que proveerán los
recursos
necesarios?
Recursos
necesarios para
el proceso
Breve descripción
del paso del
proceso
Entregables
del Proceso
¿Quién está
pidiendo la salida
del proceso?
DMAMC
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Lean-Sigma

Etapa 1: Definir 1.2 Definir y describir el Proceso Propietario : Tejeduría Proveedores Entradas Salidas
Etapa 1: Definir
1.2 Definir y describir el Proceso
Propietario : Tejeduría
Proveedores
Entradas
Salidas
Cliente
Procesos
• Dpto. PCP
• Hilado
• Corte
• • Tela cruda
Tejeduría.
• Tela circular
tejida y
• Tintorería
• Ficha
acabada
• Dpto.
técnica.
Producción de
Desarrollo de
Orden de
tela acabada
Tela
Producción
(Tejido y
• Control de
Teñido)
Calidad
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.2 Definir y describir el Proceso Mapa de Proceso de la Organización
Etapa 1: Definir
1.2 Definir y describir el Proceso
Mapa de Proceso de la
Organización
Mapa de un Conjunto
de Procesos
Mapa del Proceso en
análisis, para el
proyecto
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.2 Definir y describir el Proceso El Análisis Modal de Fallos y
Etapa 1: Definir
1.2 Definir y describir el Proceso
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (FMEA :
Failure Mode and effect Analysis) , es una
técnica de ingeniería usada para definir,
identificar y eliminar las fallas conocidas y/o
potenciales, problemas, errores, de los
sistemas, diseños o procesos antes de que
ellos puedan afectar al cliente.
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir 1.2 Definir y describir el Proceso NPR 18 Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir
1.2 Definir y describir el Proceso
NPR
18
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Lean-Sigma

Etapa 1: Definir Ing. Francis Paredes R.
Etapa 1: Definir
Ing. Francis Paredes R.
2. Medir Ing. Francis Paredes R.
2. Medir
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 1. Evaluar capacidad del proceso 2. Elaborar el Value Stream Map (mapa
Etapa 2: Medir
1. Evaluar capacidad del proceso
2. Elaborar el Value Stream Map (mapa del
flujo de valor)
3. Tiempo Takt
4. Métricas del Proceso
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.1 Medir las variables del Proceso y de Salida Identificar las variables
Etapa 2: Medir
2.1 Medir las variables del Proceso y de Salida
Identificar las variables de salida, las principales del
proceso y las de entrada, recolectar datos
DMAMC
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Lean-Sigma

Etapa 2: Medir 2.1 Evaluar Capacidad de Proceso Relación entre nivel sigma, Cp y Cpk
Etapa 2: Medir
2.1 Evaluar Capacidad de Proceso
Relación entre nivel sigma, Cp y Cpk
NIVEL
Cp
Cpk
LIE
LSE
0.33
-0.17
1.5σ
0.67
0.17
1.00
0.50
4.5σ
1.33
0.83
1.67
1.17
-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ -1σ
0 1σ 2σ 3σ
4σ 5σ
2.00
1.50
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.1 Evaluar Capacidad de Proceso Para analizar si un indicador es capaz
Etapa 2: Medir
2.1 Evaluar Capacidad de Proceso
Para analizar si un indicador es capaz de cumplir con las
especificaciones, se suele utilizar el índice de capacidad
Diremos que un indicador es capaz de cumplir con las especificaciones
cuando su dispersión es menor que la distancia entre especificaciones.
LSE - LIE
Cp
=
Cp
<
1
NO CAPAZ
Cp = 2
Cp = 1
1 <
Cp < 1.33 APENAS CAPAZ
1.33 < Cp
CAPAZ
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.1 Evaluar Capacidad de Proceso Análisis de Normalidad Prueba de Normalidad Probability
Etapa 2: Medir
2.1
Evaluar Capacidad de Proceso
Análisis de Normalidad
Prueba de Normalidad
Probability Plot for Grupos
LSXY Estimates-Complete Data
C orrelation C oefficient
Smallest Extreme Value
Normal
Smallest Extreme V alue
99.9
99.9
0.957
90
99
Normal
50
0.985
90
Logistic
10
0.975
50
10
1
1
0.1
0.1
-20
0
20
0
10
20
30
Grupos
Grupos
Logistic
99.9
99
90
50
Variación de los datos
10
1
0.1
0
20
40
Grupos
Si los datos son normales, se podrá hacer el análisis de la Capacidad del
Proceso.
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Percent
Percent
Percent
Etapa 2: Medir 2.1 Evaluar Capacidad de Proceso DMAMC Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir
2.1 Evaluar Capacidad de Proceso
DMAMC
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Lean-Sigma

Etapa 2: Medir 2.2 Value Stream Mapping El mapa del flujo del valor es una
Etapa 2: Medir
2.2 Value Stream Mapping
El mapa del flujo del valor es una “herramienta de
lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el flujo
de material e información mientras el producto o
servicio pasa a través del flujo del valor.
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir Previsión CONTROL DE Previsión 6 semanas PRODUCCION 90/60/30 días Flujo de Materiales
Etapa 2: Medir
Previsión
CONTROL DE
Previsión
6
semanas
PRODUCCION
90/60/30 días
Flujo de Materiales
Fax
Orden
semanal
diaria
pz/mes
500 pies de bobinas
“I”
“D”
PROGRAMA SEMANAL
Bandeja=20 pzs.
2 turnos
Martes +
¿TPM?
¿5S?
¿Kanban?
Programa de
Jueves
entrega diaria
1 x día
¿SMED?
¿Células?
¿Control Visual?
¿Poka-Yoke?
ESTAMPADO
SOLDADURA #1
SOLDADURA #2
ENSAMBLE #1
ENSAMBLE #2
ENTREGA
Flujo del valor
Montaje
5
5
bobinas bobinas
I
I
I
I
I
diarias diarias
D
D
D
D
D
T/C = 1seg
T/C = 38 seg
T/C = 45 seg
seg.
T/C = 61 seg
T/C = 39 seg
Setup = 1 Hr.
Setup = 10 min.
Setup = 10 min.
Setup = 0
Setup = 0
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Seg disp.
2
Turnos
2 Turnos
2 Turnos
2 Turnos
semanas
seg disp.
seg disp.
seg disp.
seg disp.
Tiempo de
días
producción
5 días
7.6 días
1.8 días
2.6 días
2 días
4.5 días
1 seg.
38 seg.
45 seg.
61 seg.
39 seg.
segundo
Tiempo de
valor
=188 seg.
agregado
Mapa de Flujo de Valor
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.3 Tiempo Takt Calcule el tiempo Takt Verifique si es posible atender
Etapa 2: Medir
2.3 Tiempo Takt
Calcule el tiempo Takt
Verifique si es posible atender el tiempo takt con la
capacidad actual
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.3 Tiempo Takt Entendiendo la Demanda del cliente Tiempo disponible de Operación
Etapa 2: Medir
2.3 Tiempo Takt
Entendiendo la Demanda del cliente
Tiempo disponible de Operación
Tiempo Takt =
Necesidad del Cliente
[8h (60 min) – 2 (10 min)]x 60 seg
Tiempo Takt =
(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]
27,600 seg
=
= 60 seg
460 piezas
DMAMC
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Lean-Sigma

Etapa 2: Medir 2.4 Métricas % de Unidades defectuosas Nº de Unidades defectuosas Nº de
Etapa 2: Medir
2.4 Métricas
% de Unidades defectuosas
Nº de Unidades defectuosas
Nº de Unidades
Defectos por Unidad (dpu)
Nº de defectos
Nº de Unidades
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.4 Métricas Defectos por Oportunidad (dpo) Nº de defectos Nº de Unidades
Etapa 2: Medir
2.4 Métricas
Defectos por Oportunidad (dpo)
Nº de defectos
Nº de Unidades * Nº de oportunidades
dpu
Nº de oportunidades
Defectos por Millón (dpm)
dpu * 1´000,000
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.4 Métricas Defectos por Millón de Oportunidades (dpmo) El dpmo es una
Etapa 2: Medir
2.4 Métricas
Defectos por Millón de Oportunidades (dpmo)
El dpmo es una métrica para cuantificar el número total de
defectos producidos en un millón entre el total de
oportunidades de defectos.
dpm
dpmo =
= dpo * 1´000,000
OD
OD
= oportunidades de defectos
El propósito del dpmo es poder comparar el rendimiento de un
proceso , servicio o producto complejo con uno más simple.
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir EJEMPLO: Identificación de Defectos en una Sola Unidad de Plano 1. Omisión
Etapa 2: Medir
EJEMPLO:
Identificación de Defectos en una Sola Unidad
de Plano
1.
Omisión en el Diseño
2.
Entrega del Plano Fuera del Plazo
3.
Estimación de Información Técnica
4.
Diseño Defectuoso
5.
No cumple con el Patrón CAD.
6.
Incompatibilidad de Planos.
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Lean-Sigma

Etapa 2: Medir EJEMPLO: ¿Cuántos defectos pueden hallarse en una sola unidad de Plano? 6
Etapa 2: Medir
EJEMPLO:
¿Cuántos defectos pueden hallarse en una sola
unidad de Plano?
6 Oportunidades de defecto por unidad de plano.
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir EJEMPLO: Análisis de datos al final del Proceso (Planos) Defectos AR ES
Etapa 2: Medir
EJEMPLO:
Análisis de datos al final del Proceso (Planos)
Defectos
AR
ES
IS
IE
Total
Omisión en el Diseño
1
3
1
2
7
Entrega Fuera del Plazo
3
8
11
Estimación de Información Técnica
Diseño Defectuoso
No cumple con el Patrón CAD
1
4
1
6
Incompatibilidad de Planos
5
2
2
9
Total de Planos = 36
16
8
4
8
33
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir EJEMPLO: Cálculo del índice del DPMO: • Total Defectos: 33 en 18
Etapa 2: Medir
EJEMPLO:
Cálculo del índice del DPMO:
• Total Defectos: 33 en 18 Planos
• Total de Planos: 36
• Promedio de Defectos por Plano: 0.9167
• % de Planos Defectuosos = 50.00%
• N° Defectos en una Sóla Unidad: 6
DPMO = 152777
DPMO =
33 x 10 6
36 x 6
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir EJEMPLO: Conversión del DPMO en Sigma: Según Tabla: DPMO = 152777 σ
Etapa 2: Medir
EJEMPLO:
Conversión del DPMO en Sigma:
Según Tabla:
DPMO = 152777
σ = 2.5
Nivel Sigma σ recomendado en los procesos de las
empresas es de 3.5 @ 4 sigma
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Lean-Sigma

Etapa 2: Medir EJEMPLO: COSTO POR PLANO US$ Tarifa HH Descripción U.M. HH/Plano Total (US$)
Etapa 2: Medir
EJEMPLO:
COSTO POR PLANO US$
Tarifa HH
Descripción
U.M.
HH/Plano
Total
(US$)
Cadista
HH
25
3
75
Especialista
HH
10
10
100
Insumos
5.00 % (HH)
0.05
175
8.75
COSTO TOTAL POR PLANO US$
183.75
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir EJEMPLO: OBJETIVO Obtener un Nivel Sigma equivalente a 66,800 DPMO. σ de
Etapa 2: Medir
EJEMPLO:
OBJETIVO
Obtener un Nivel Sigma
equivalente a 66,800 DPMO.
σ
de 3.00
esto es
Def. x 10 6
66800 =
Def. = 14.43
36 x 6
Reducir
de 33 defectos
en 18 planos
a 14.43
defectos en 9 planos.
Obtener un nivel promedio de defectos por plano
de 0.3981 y % de planos defectuosos de 25%.
Ing. Francis Paredes R.
EJEMPLO: AHORRO POR PLANO US$ Tarifa HH Descripción U.M. HH/Plano Total (US$) Cadista HH 8
EJEMPLO:
AHORRO POR PLANO US$
Tarifa HH
Descripción
U.M.
HH/Plano
Total
(US$)
Cadista
HH
8
3
24
Especialista
HH
4
10
40
Insumos
5.00 % (HH)
0.05 64
3.20
COSTO TOTAL POR PLANO US$
67.20
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 2: Medir 2.4 Métricas Lead Time Tiempo que se necesita para que una pieza
Etapa 2: Medir
2.4 Métricas
Lead Time
Tiempo que se
necesita para que
una pieza cualquiera
recorra el proceso o
un flujo de valor, de
principio a fin
Tiempo de ciclo
Frecuencia, medida
por
observación,
con
la
que un
proceso fabrica una
pieza
o
producto
completo
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Lean-Sigma

3. Analizar Conocer la aplicación de las herramientas necesarias para el análisis del proyecto Ing.
3. Analizar
Conocer la aplicación de las herramientas
necesarias para el análisis del proyecto
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar 3.1 Identificar causa raíces o fuentes de variación (Diagrama Ishikawa y 5
Etapa 3: Analizar
3.1 Identificar causa raíces o fuentes de variación
(Diagrama Ishikawa y 5 Porqués)
3.2 Diagrama de Spaghetti
3.3 Prueba de Hipótesis
- Análisis de Correlación
- Análisis de Regresión
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar El Foco del Seis Sigma Y= f(X) Y X 1 . .
Etapa 3: Analizar
El Foco del
Seis Sigma
Y=
f(X)
Y
X 1 .
.
.
Dependiente
Salida
Efecto
Síntoma
Monitoreable
X N
Independiente
Entrada - Proceso
Causa
Problema
Controlable
Mejorar las Y’s a través de mejorar las X’s
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar Las X’s, son los factores, causas, condiciones que afectan los KPOV’s. Identificar
Etapa 3: Analizar
Las X’s, son los factores, causas, condiciones que afectan los
KPOV’s.
Identificar
RESULTADOS DE LOS KPOV’s
(Problema práctico)
Y = f(X’s)
Problema estadístico
KPIV’s: FACTORES
“CAJA DE
DOMINANTES
HERRAMIENTAS”
Al controlar o cambiar los KPIV’s (X’s claves), produciremos
efecto en los KPOV’s.
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.

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22

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Etapa 3: Analizar Tipo de actividades: DMAMC Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar
Tipo de actividades:
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar 3.1 Identificar causas-raíces (Diagrama de Ishikawa y 5 Porqués) Mano de Máquina
Etapa 3: Analizar
3.1 Identificar causas-raíces (Diagrama de Ishikawa y 5
Porqués)
Mano de
Máquina
Obra
Muchas
fallas en el
rectificado
Material
Método
Análisis de las causas
Ing.
Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar 3.2 Diagrama Spaghetti Antes Después DMAMC Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar
3.2 Diagrama Spaghetti
Antes
Después
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar 3.4 Prueba de Hipótesis Para conocer si un factor ( X: KPIV
Etapa 3: Analizar
3.4 Prueba de Hipótesis
Para conocer si un factor ( X: KPIV ) influye sobre nuestro
indicador ( Y: KPOV ) del proceso; se suele variar este factor
de manera de ver si su variación afecta al indicador.
La manera de ver esta variación es a través de las pruebas
de hipótesis que nos permitirán concluir si el factor en
estudio afecta significativamente al indicador.
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.

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Lean-Sigma

Etapa 3: Analizar 3.4 Prueba de Hipótesis CORRELACIÓN : Es la Fuerza de Asociación entre
Etapa 3: Analizar
3.4 Prueba de Hipótesis
CORRELACIÓN : Es la Fuerza de Asociación entre 2 Variables. Se
mide con el Coeficiente de Pearson (r) :
-1
r
1
110
110
Peso (kg)
Peso (kg)
100
100
r = 0.87
r = 0.97
90
90
80
80
70
70
60
60
50
50
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2
2,1
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2
2,1
Altura (mt)
Altura (mt)
Y
Y
120
120
r = - 0.89
r = - 0.98
110
110
100
100
90
90
80
80
70
70
60
60
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2
2,1
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2
2,1
Ing. Francis Paredes R.
X
X
Etapa 3: Analizar 3.4 Prueba de Hipótesis Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación
Etapa 3: Analizar
3.4 Prueba de Hipótesis
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de
Correlación permiten estudiar la relación entre 2
variables. Dadas 2 variables x e y, se dice que
existe una correlación entre ambas si cada vez
que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlación
positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X
disminuye en igual proporción el valor de Y
(Correlación negativa).
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar 3.4 Prueba de Hipótesis Con la REGRESIÓN se determina el Modelo Matemático
Etapa 3: Analizar
3.4 Prueba de Hipótesis
Con la REGRESIÓN se determina el Modelo Matemático que relacione las Variables
X con Y.
Y1 , Y2
Estas
Xi, son
las que
Indicador (Y)
PROCESO
se han obtenido
después de:
Y = f ( X1,X2,
Xn)
X1
X2
X3
X4
Prueba de Hipótesis.
Correlación.
Variables
Experimentales
LOS MODELOS MATEMÁTICOS PUEDEN SER
Y
= β0 + β1 X
LINEAL
Y
= β0 + β1X + β2X 2
CUADRÁTICO
Y
= β0 + β1X + β2X 2 + β3X 3
CÚBICO
Y
= β0 + β1X1 + β2X2+
+βnXn
LINEAL MÚLTIPLE
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 3: Analizar 3.4 Prueba de Hipótesis Y Continua Y Discreta X Correlación-Regresión Gráficos de
Etapa 3: Analizar
3.4 Prueba de Hipótesis
Y Continua
Y Discreta
X Correlación-Regresión
Gráficos de estratificación
Continua
Selección
de la
Prueba
Hipótesis
Para distribución normal de Y
Prueba T1
Prueba T2
Prueba Anova (Análisis de
Varianza
X
Chi cuadrado
Discreta
Para distribución no normal de
Y
Prueba W
Prueba xxxx
Prueba kk
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Lean-Sigma

4. Mejorar Conocer la aplicación de las herramientas necesarias para la mejora de procesos Ing.
4. Mejorar
Conocer la aplicación de las herramientas
necesarias para la mejora de procesos
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar 4.1 DOE (Diseño de experimentos) 4.2 5S 4.3 Sistema Pull/Kanban 4.4 Kaizen
Etapa 4: Mejorar
4.1 DOE (Diseño de experimentos)
4.2 5S
4.3 Sistema Pull/Kanban
4.4 Kaizen Blitz
4.5 SMED
4.6 Plan de Implementación
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar Objetivo Determinar que cambios son necesarios en los KPIVs y como efectuarlos,
Etapa 4: Mejorar
Objetivo
Determinar que cambios son necesarios en los KPIVs y como
efectuarlos, con el fin de reducir la tasa de defectos de los
KPOVs.
KPIV’s: VARIABLES DOMINANTES
(Problema estadístico)
MODELO DEL PROCESO
(Solución estadística)
“CAJA DE
HERRAMIENTAS”
SOLUCION
A
PRUEBA DE SOLUCIONES
(Solución práctica)
IMPLANTAR
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar 4.1 Diseño de Experimentos: Pasos para la experimentación 1. Definir el problema.
Etapa 4: Mejorar
4.1 Diseño de Experimentos: Pasos para la
experimentación
1. Definir el problema.
2. Establecer el objetivo.
3. Seleccionar las variables de respuesta.
4. Seleccionar las variables independientes y su niveles.
5. Verificar a capacidad y estabilidad de los instrumentos- sistemas de medición.
Entender el espacio de inferencia.
6. Seleccionar el Diseño Experimental: tipo de diseño a utilizar y número de
replicas.
7. Planear y correr el DOE. Realizar las pruebas aleatoriamente.
8. Recolectar los datos.
9. Analizar los Datos.
10. Obtener las conclusiones estadísticas.
11. Replicar los resultados, si corresponde.
12. Establecer soluciones practicas y comunicar.
13. Implementar soluciones.
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.

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Etapa 4: Mejorar CLASIFICAR SEIRI Separar lo que es necesario de lo que no lo
Etapa 4: Mejorar
CLASIFICAR
SEIRI
Separar lo
que es necesario de lo
que no
lo
es
y
“tirar” lo
que es inútil
SEITON ORDENAR
Poner
lo
que
es
necesario
en
un
lugar
inmediatamente
accesible
SEISO
LIMPIAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo
SEIKETSU
ESTANDARIZAR
Mantener altos estándares de Organización y Limpieza
SHITSUKE
DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO
Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser
riguroso en su aplicación
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar Ordenar (Seiton) Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar
Ordenar (Seiton)
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar 4.3 Sistema Pull/Kanban Operación en línea Línea de ensamble DMAMC Ing. Francis
Etapa 4: Mejorar
4.3 Sistema Pull/Kanban
Operación en línea
Línea de ensamble
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar 4.4 Kaizen / Kaizen Blitz Ciclo de Deming 1. Etapa 1: Preparar
Etapa 4: Mejorar
4.4 Kaizen / Kaizen Blitz
Ciclo de Deming
1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan).
2. Etapa 2: Implementar el plan (Hacer).
3. Etapa
3:
Verificar
los
resultados
(Verificar).
4. Etapa 4: Tomar una acción en base a
los resultados del Paso 3 (Actuar).
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.

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Lean-Sigma

Etapa 4: Mejorar 4.4 Kaizen / Kaizen Blitz 1 Metodología del QC-STORY 7 2 ACTUAR
Etapa 4: Mejorar
4.4 Kaizen / Kaizen Blitz
1
Metodología del
QC-STORY
7 2
ACTUAR
PLANEAR
3
4
VERIFICAR
HACER
6
5
ETAPAS :
Mejora de procesos,
etc.
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situación actual y establecer metas
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (“chequear”) resultados
7. Estandarizar y establecer control
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar 4.4 Kaizen / Kaizen Blitz Kai Cambio Mejoramiento Kaizen Continuo Zen Para
Etapa 4: Mejorar
4.4 Kaizen / Kaizen Blitz
Kai
Cambio
Mejoramiento
Kaizen
Continuo
Zen
Para mejorar
Kaizen implica una cultura de cambio
constante para evolucionar hacia mejores
prácticas, es lo que se conoce comúnmente
como "mejoramiento continuo".
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar 4.5 Reducción de tiempos de preparación SMED (Single Minute Exchange of Dies)
Etapa 4: Mejorar
4.5 Reducción de tiempos de preparación
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
El sistema surge por necesidad de Shigeo Shingo de reducir
los tiempos de preparación de las prensas de Toyota.
Cuando se le encargó el proyecto, el tiempo de cambio de
la matriz en una prensa de VW era de 3.5 horas y en
Toyota de 4 horas. Después de 15 años, el tiempo de
parada de VW era de 3 horas y en Toyota de 8 minutos!!!!
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 4: Mejorar Tiempo de FASES SMED intervención EXTERNA EXTERNA 1 Prod. A Fase mixta
Etapa 4: Mejorar
Tiempo de
FASES
SMED
intervención
EXTERNA
EXTERNA
1 Prod. A
Fase mixta
Prod.
B
INTERNA
INTERNA
INTERNA
SMED Etapa 1
Separación de
preparación interna y
externa
2 Fase división
Prod. A
INTERNA
Prod.
B
30 a 50% de
reducción
SMED Etapa 2
Conversión de
preparación interna a
externa
3 Fase transferida
70% de
Prod.
A
INTERNA
Prod.
B
reducción
SMED Etapa 3
Minimización de
preparación interna y
externa
4 Fase mejorada
80% de
Prod.
A
INTERNA
Prod.
B
reducción
Ing. Francis Paredes R.

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Etapa 4: Mejorar 4.6 Plan de Implementación de Soluciones PROYECTO: FECHA: MIEMBROS DEL EQUIPO: ACCION
Etapa 4: Mejorar
4.6 Plan de Implementación de Soluciones
PROYECTO:
FECHA:
MIEMBROS DEL EQUIPO:
ACCION
EFECTO
QUIEN
FECHA
Nro
RECOME
CAUSA
ESPERA
RESPON
OPERACI
DONDE
CUANDO
COMO
INICIO
FIN
NDADA
DO
SABLE
ÓN
RECURSOS NECESARIOS
RETORNO ESPERADO
PORCENTAJE DE
STATUS
OBSERVACIONES
ENTRENAM
TIEMPO
S$
SOPORTE
OTROS
S$
SATISFACCIÓN
AVANCE
IENTO
Ing. Francis Paredes
R.
5. Controlar Presentar las herramientas necesarias para la asegurar un control de los procesos a
5. Controlar
Presentar las herramientas necesarias para la
asegurar un control de los procesos a través de la
ruta DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control 1. Controles Visuales 2. Poka-Yoke 3. CEP 4. Trabajo estandarizado 5. Tablero
Etapa 5: Control
1. Controles Visuales
2. Poka-Yoke
3. CEP
4. Trabajo estandarizado
5. Tablero de control
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control Objetivo Verificar las mejoras e instalar un sistema de control que asegure
Etapa 5: Control
Objetivo
Verificar las mejoras e instalar un sistema de control que asegure
las utilidades.
SOLUCIÓN A
IMPLANTAR
TRASFERENCIA A
OPERACIONES
(Plan de implantación)
“CAJA DE
HERRAMIENTAS”
No
¿?
Si
PLAN DE CONTROL
VALIDACIÓN
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.

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Etapa 5: Control 5.1 Controles visuales Antes Ahora Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control
5.1 Controles visuales
Antes
Ahora
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control 5.2 Poka-Yoke El primer paso para lograr cero defectos, es distinguir entre
Etapa 5: Control
5.2 Poka-Yoke
El primer paso para lograr cero defectos, es
distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA
COSA"
Error
Defecto
(Causa)
(Efecto)
DMAMC
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control 5.2 Poka-Yoke Errores Salvaguardas 1 Olvido Casi todos 2 Desconocimiento los defectos
Etapa 5: Control
5.2 Poka-Yoke
Errores
Salvaguardas
1 Olvido
Casi
todos
2 Desconocimiento
los
defectos
3 De identificación
están
causados por
errores
humanos. Sin
embargo hay
como mínimo
10 clases de
errores
4 Inexperiencia
Alertas
Chequeos regulares
Entrenamiento, chequeo
anticipado, estandarización
Entrenamiento, atención,
vigilancia
Entrenamiento,
estandarización del trabajo
Educación básica y experiencia
5 Voluntarios
Atención disciplina,
6 Inadvertidos
7 Lentitud
estandarización del trabajo
Entrenamiento,
estandarización del trabajo
8 Falta de estándares
Estandarización del trabajo,
instrucciones de trabajo
9 Errores Sorpresa
Estandarización del trabajo,
TPM
10 Intencionales
Educación fundamental,
disciplina
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control 5.2 Poka-Yoke Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control
5.2 Poka-Yoke
Ing. Francis Paredes R.

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Lean-Sigma

Etapa 5: Controlar 5.3 Control Estadístico Gráfico de Control de Prueba 65 Límite Superior =
Etapa 5: Controlar
5.3
Control Estadístico
Gráfico de Control de Prueba
65
Límite Superior = 60,8 Gr.
60
Promedio = 55 Gr.
55
50
Límite Inferior = 49,2 Gr.
45
Nº de pieza
Ing. Francis Paredes R.
Peso de las piezas (Gr.)
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
Etapa 5: Controlar ppm inicial: 992,513 “Al final del proyecto, la compañía obtiene ahorros del
Etapa 5: Controlar
ppm inicial:
992,513
“Al final del proyecto, la compañía obtiene
ahorros del orden del 92%
de costos de retrabajo:”
992,513 -79,337
% save =
x 100% =
92 %
992,513
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control 5.4 Trabajo estandarizado Objetivo Asegurar que todos operen de la misma manera
Etapa 5: Control
5.4 Trabajo estandarizado
Objetivo
Asegurar
que
todos
operen
de
la
misma
manera
consistente, para producir dentro del tiempo “takt”.
Existen dos clases de hojas de información o de
estandarización
para
lograr
un
trabajo
estandarizado:
la hoja de secuencia de operaciones estándar y
la hoja de operaciones estándar.
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control Trabajo estandarizado Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control
Trabajo estandarizado
Ing. Francis Paredes R.

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Etapa 5: Control Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Control
Ing. Francis Paredes R.
Etapa 5: Controlar DMAMC 5.5 Tablero de control Emplear Tableros de Gestión Visual para la
Etapa 5: Controlar
DMAMC
5.5 Tablero de control
Emplear Tableros de Gestión Visual para la comunicación
en el área (Despliegue de Objetivos):
Ing. Francis Paredes R.
Bibliografía Raúl Molteni y Oscar Cecchi, “El liderazgo del Lean-Six Sigma”, Ediciones Macchi, Bs. As.,
Bibliografía
Raúl Molteni y Oscar Cecchi, “El liderazgo del Lean-Six
Sigma”, Ediciones Macchi, Bs. As., 2005
Greg
Brue,
“Seis
Sigma
para Directivos”, McGraw-Hill,
España, 2003
James Womack y Daniel T. Jones, “Lean Thinking”
Thomas Pyzdek, “The Six Sigma Handbook”, McGraw-Hill,
USA, 2003
Thomas Pyzdek, “The complete guide to Six Sigma”, QA
Publishing, USA, 1999
Ing. Francis Paredes R.
Gracias Ing. Francis Paredes R. fparedes@lean-vision.com / fparedes@idia.org.pe 996330510 (RPM #531179) / 415*7567

Gracias

Ing. Francis Paredes R. fparedes@lean-vision.com / fparedes@idia.org.pe 996330510 (RPM #531179) / 415*7567 www.idia.org.pe

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