Union Busting:

Todo lo que no querías saber y te daba grima

preguntar
(pero de lo que más vale que te enteres)

1
Definición
La definición más inmediata:
“What is Union busting? The term union busting describes the planned course of action to
stop workers from organizing a union or to destroy a union already in the workplace.” 1
La de Wikipedia, algo más completa:
“Union busting is a wide range of activities undertaken by employers, their proxies, and
governments, which hinder workers from freely organizing, joining and maintaining trade
unions. While the right to join and form trade unions is recognized in the Universal
Declaration of Human Rights, union busting actions subvert the organization and
continuation of unions by sowing discord amongst union members, challenging unions via law
courts, strike breaking, lockouts, violent suppression, the sponsorship of anti-union
organizations, or the creation of employer-controlled trade unions” 2 .

¿Cuándo representar a la empresa se convierte en “union

busting”?
La mayor parte de los estudiosos colocan la línea que separa la defensa racional y aceptable de
los intereses del empresa en una negociación (aunque sea dura y exigente) y el “union
busting” en una doble frontera. A saber, por una parte la búsqueda de beneficios ulteriores a la
simple finalización con éxito de unas negociaciones, y por otra, la violación por parte de la
empresa de la legalidad vigente durante todo el proceso. Por ejemplo en la misma página de
Wikipedia podemos leer:
“Employers make preparations for possible union strategies, just as unions plan job actions
to pressure employers. Some of these activities and preparations may be considered
routine.[…]
Other corporate activities may be aimed at gaining advantage beyond simply concluding
negotiations successfully or winning during a job action. A corporation may seek to weaken or
destroy a union, using the job action as justification”2.
Por otra parte, y respecto a la conducta de las firmas de consultoría que prácticamente siempre
asesoran a la empresa en este tema,
“If these firms did their work openly and respected ethical and legal standards, labor might
well be left only to devise its own response strategies. As has become increasingly apparent,
however, consultant firms thrive precisely because they do not conform to such standards;
rather, their counsel and conduct are rife with hidden persuasion, deceit, and outright
violation of the law” 3
Al leer la literatura al respecto aparece precisamente la ruptura de la legalidad como una de las
marcas identificadoras de este tipo de procesos, y como una de las señales de que, más allá que
el buen resultado de una negociación concreta, se busca la destrucción del contrario: no hay
prácticamente ningún caso que no acabe con decenas o incluso centenares de denuncias
legales por parte de los trabajadores ante las violaciones de la legislación laboral por parte de
la empresa. Así por ejemplo, Fred Long (conocido consultor americano en el tema)
recomendaba en sus seminarios (privados, por supuesto)

2
“You got to remember you only lose once. What happens if you violate the law?. The
probability is that you will never get caught. If you do get caught […] the odds are with
you” 4
O, por poner otro ejemplo,
“Levitt states in his book “Confessions of a Union Buster” that he used improper, and even
illegal tactics whenever it suited him, but he withheld such details from the nurses.”2
La pregunta pertinente entonces es: ¿Ha violado la empresa la legalidad de manera reiterada, a
conciencia y consistentemente, durante este conflicto?

Objetivos de un “unión busting”

Tanto en salarios como en el control de su entorno de trabajo, los trabajadores que están
sindicados se encuentran en mejores condiciones que los no sindicados. El objetivo de las
tácticas de “union busting” consiste en eliminar esta doble ventaja (“wage gap” y “control
gap”). Sin embargo, a menudo el segundo factor es tan importante o más que el primero:
“But even more important than the wage gap, Hughes believes, is the ‘control gap’, i.e. the
fact that in the United States,[…], absent a union, employers enjoy virtual unilateral control of
the workplace” 5 .
[Es destacable el hecho de que AENA, en virtud de la nueva legalidad generada a su antojo, se
encuentra ahora en casi la misma situación que las empresas estadounidenses anteriormente
citadas. Esto es, en virtud de esta nueva legalidad, el grueso de las protecciones de las que
disponen el resto de los trabajadores españoles/europeos ha sido suspendidas en nuestro caso.
Merced a la necesaria garantía de la “continuidad y eficacia del servicio”, la empresa
dispone ahora del control prácticamente unilateral del entorno de trabajo.]
Lo que los consultores transmiten a los directivos de las empresas (en los seminarios que
organizan con estos para buscar contactos) es consistente con esta visión:
“Journalists and labor officials who have attended such seminars report that they emphasize
evasion of the law. The seminars offer “preventive” packages that appear benign, with their
stress upon removing sources of discontent in the workplace. The asserted goal, however, is
not the improvement of wages, benefits or working conditions, but a workforce selected and
conditioned to maximize employer control and minimize the chance of unionization”.3
O, lo que es lo mismo,
“Singleton also has a sophisticated strategy and record of breaking up unions at the
newspapers under his ownership, and doing all he can to prevent his workers from having
any control over their work and lives under MediaNews.” 6

Tácticas habituales
En EE.UU., que es donde este tipo de acciones se viene practicando desde hace décadas y por
tanto donde se centran los estudios realizados, el eje sobre el que giran las estrategias de
“unión busting” son las elecciones al comité de empresa correspondiente (elecciones
certificadas por el National Labor Relations Board (NLRB), las campañas para estas
elecciones son los “organizing drives” u “organizing campaigns” que aparecen en las
referencias). Es decir, el medio por el que se consigue eliminar a un sindicato (normalmente de
implantación nacional) de una empresa es eliminando su representación en el comité de
empresa. En nuestro caso, y dadas las diferencias en la legislación laboral y la implantación de
USCA en nuestro colectivo, esto no nos es aplicable. Lo que buscará la empresa será por tanto

3
poner en juego a otros sindicatos sin representatividad en nuestra profesión, y/o disminuir
radicalmente la afiliación a nuestro sindicato mediante el descredito del mismo ante los
afiliados. Salvando esta doble diferencia básica (no existencia de elecciones sindicales y
sindicato de implantación exclusiva) prácticamente todas las tácticas americanas están
trasplantadas directamente a nuestro conflicto.
Lo que sigue a continuación es un resumen (a menudo corta y pega) de lo que puede
encontrarse en las diversas fuentes que se citan. He intentado ser bastante exhaustivo y
enumerar todas las tácticas usadas por las empresas en la vida real, aunque algunas sean de
difícil extrapolación a nuestro caso por las peculiaridades de nuestro colectivo y las razones
anteriormente explicadas.
En primer lugar, y en lo que se refiere al contenido general de las tácticas utilizadas y la
manera de implementarlas:
“Consultants not only advise employers on how to conduct an anti-union campaign, but also
develop, implement and monitor the campaign. They usually work behind the scenes […].
They are effectively running the workplace for the duration of the campaign.
[…]
Almost all consultants pay lip service to “positive labor relations” and improving
communication between management and employees. But the actual content of consultant
campaigns reveals that they are neither intended to convey the positive benefits of a union-free
workplace nor to inform employees about their legal rights, as consultants claim. Rather,
consultants design and implement their campaigns with the sole intention of scaring
employees and intimidating them against exercising their right to organize. In the words of
one consultant:
“Our clients pay a lot of money…. If they want aggressiveness, they are entitled to it.”
[…]
One consultant firm advises that employer communications should repeat one simple, negative
theme – such as union corruption [sustituir por “privilegios de los controladores”] -- because
if you
“say something over and over… people will believe it’s true.”” 7
• Invasion of Employees’ Privacy:

A no ser que esté obligada por ley, la empresa se negará a facilitar al sindicato cualesquiera
datos solicitados por el mismo (o facilitará sólo versiones incompletas), a menudo bajo la
justificación de la privacidad de estos. Sin embargo

“What the employer fails to say is that it has already provided detailed information on them
-- far beyond what it is required by law to give to the union -- to consultants to allow them to
personalize their anti-union campaign.”7

¿Ha hecho esto la empresa? (¿Os acordáis de la divulgación de sueldos?)

• Intelligence operations:
“Either side in a labor negotiation is likely to perform better during confrontations if it is
well-informed, or if it can place operatives in key positions. Corporations have resorted to
seeking intelligence on union activities, often by employing informants, labor spies, and

4
saboteurs. […]. Some corporations have been accused of illegal practices such as tapping the
phone of a union organizer.”2
“It was political terror…. […] employees thought that their phones were tapped.” (Former
Chinese Daily News employee on TBG anti-union campaign,2003)7
“Some actions of operatives are prankish, yet effective. In 1980, union buster Martin Jay
Levitt conducted a counter-organizing drive at a nursing home in Sebring, Ohio. He assigned
confederates to scratch up cars, then blamed it on the union”2. [¿Te suena esto de algo, JC
Fontecha?]
¿Ha hecho esto la empresa?

• Legal actions:
En Wikipedia, en este punto se tratan las acciones legales que la empresa puede tomar para
retrasar las elecciones sindicales, anularlas, o sesgar el conjunto de votantes (excluyendo a
muchos sindicalistas por el método de declarar que son supervisores, por ejemplo).
En nuestro caso, la empresa dispone de un recurso mucho más potente de lo que cualquier
empresa pueda tener habitualmente a su disposición en este terreno. A saber, AENA se ha
dedicado a crear y definir una nueva legalidad de acuerdo exclusivamente con sus
intereses.
¿Ha tomado por tanto la empresa medidas legales?

• Favoritism, division and manipulation:

Estas técnicas de manipulación y presión personal son más difícilmente aplicables en nuestro
caso dadas las peculiaridades de nuestro colectivo (la singularidad tanto de nuestra empresa
como de nuestro sindicato, y el hecho de que los supervisores de primera línea son en nuestro
caso compañeros afiliados al sindicato). Esto no significa que algunas no se hayan intentado
en la medida de lo posible.
“Consultants may direct management to establish […] committees of pro-company
employees charged with the responsibility of rewarding loyal workers. Such workers may
receive special favors, extra time off, and other bonuses [lease, gestión]. Pro-union workers
are forced to undergo ever-tighter scrutiny, and are confronted with scurrilous rumors […]
and/or the threat of being fired.”2
Additional tactics to divide the workers may include stressing
i) The Precariousness of Collective Bargaining
“Consultant campaigns always stress the precariousness of the bargaining
process. Among “THE FACTS” on collective bargaining that consultants
include in practically every piece of campaign literature are the following:
“there is no obligation for the company to agree to the union’s demands”;
“there is no time limit to the bargaining process”; “as a result of bargaining,
wages and benefits may go up, stay the same, or be reduced or eliminated”;
and “everything is subject to the give and take of bargaining – your medical
and dental insurance, your paid holidays, and your short and long term
disability insurance.”7
ii) Manipulating the individual
a) Supervisors as Frontline Soldiers: Supervisors, who themselves have no
legally protected right to be represented by a union, are manipulated into

5
 delivering anti-union letters, speeches, and informal chats prepared by
unionbusters, essentially doing the dirty work of the unionbusters and
management.
b) One-on-One Meetings: During organizing drives, 78 percent of workers are
forced to attend closed-door or isolated meetings with supervisors. These
aren’t friendly impromptu chats, but well-planned meetings to decipher
employees’ feelings about the union and persuade them against the union.
c) Captive Audience Meetings: So-called ‘captive audience’ meetings are held
for employees during work hours to disseminate propaganda against union
representation and to attempt to discredit the union. Employees are almost
always required to attend, but union organizers may be intentionally
disinvited. Often, the meetings are rigged so that workers who are already
against the union are assigned to ask questions to sow misinformation.1
iii) Propaganda: letters, letters, letters1
¿Recordáis todas las cartas de Lema y Libreros? Lema nos decía al
principio que todo este proceso se iba a desarrollar “en constante dialogo con
nuestros representantes”, y Libreros este verano que desconfiáramos del
sindicato (que no estaba luchando por nuestros intereses) y la
escucháramos a ella, que así saldríamos ganando
iv) Diversifying the workforce:
“Some union avoidance practices are passive. Management may seek
diversification of the workforce, hiring different ethnic groups and even
communities that speak different languages, in order to inhibit worker
solidarity”2
¿De cuantas partes del mundo va a traer AENA controladores?

En la medida de lo posible, por tanto, ¿Ha intentado hacer esto la empresa?

• Creating an illusion of progress:

En Wikipedia , este apartado está relacionado con la humanización de los gestores, que,
llegado determinado punto de la negociación, se presentan como el “poli bueno” (parte de la
familia de la empresa) frente al sindicato. Los gestores harán entonces guiños dando a
entender que se han dado cuenta de que iban demasiado lejos, que estaban en la dirección
equivocada y/o realizarán concesiones puntuales para ganarse la buena voluntad de los
trabajadores en el caso de que estos decidan dejar de escuchar al sindicato. En palabras de M.
J. Levitt en “Confessions of a Union Buster”
"Give the workers just enough rope so that they believe they are off the leash ”2
Una vez eliminada la amenaza sindical:
“Only after a union organizing drive is defeated, might company executives revert to their
previous conduct”2
Adicional y/o simultáneamente,
“consultants [will] advise management on how to stall or prolong the bargaining process,
almost indefinitely—bargaining to the point of boredom…”1

6
“If the organizing struggle can be made to last long enough, it demonstrates to workers that
the union is not in control and they will lose faith in the process.”2
¿Ha hecho esto la empresa?

• Creating favorable and unfavorable impressions:

“In a union organizing campaign, image is crucial. […] Such efforts extend to the portrayal
of tactics employed, and of required steps during the organizing campaign.” 2
¿Ha conducido la empresa una campaña de imagen en contra nuestra?

• Strikebreaking:
Las tácticas de rotura de huelgas y amenazas a los trabajadores con pérdida del puesto de
trabajo en caso de huelga (“strike-replacement”) son tan antiguas como los primeros casos de
“unión-busting”.
En nuestro caso la empresa puede romper una huelga legal a voluntad (Laudo).
¿Haría esto la empresa llegado el caso?

• Lockouts:
Si la compañía posee información acerca de una huelga a punto de ocurrir, o si se está
desarrollando una, la empresa puede poner en práctica un cierre patronal para contravenir la
huelga (véase el caso del conflicto de Iberia con sus pilotos.)

Quién lo hace: los que componen esta industria

• Management consultants:
“An August 2005 article in the Wall Street Journal reported that, in addition to the problems
of the disappearance of unionized jobs, hostile employers, weak legal protection and bad PR,
unions are facing a ‘new’ problem: sophisticated union avoidance consultants (Maher 2005).
Consultants have played a key role in the development and popularization of many tactics and
delivery mechanisms that have become standard features of modern union avoidance
campaigns” […]
“One consultant wrote in the Wall Street Journal that the ‘current [Reagan] government and
business climate presents a unique opportunity for companies . . . to develop and implement
long-term plans for conducting business in a union-free environment.’ The ‘critical test’, he
insisted, was whether management had the ‘intellectual discipline and foresight to capitalize
on this rare moment in our history’ (Raleigh 1984).” […]
“Consultants mostly operate on a contract-by-contract basis — which means they do not have
to worry about any long-term negative consequences of their activities” […]
“In recent years, consultants have become ever more brazen about encouraging employers
to fight unionization to the bitter end and confident in their ability to preserve a union-free
environment. Several consultant firms go so far as to offer to protect employers’ ‘right’ to
operate union free, and one even offers a ‘money back guarantee’ in the event that one of their
clients becomes unionized (Logan 2006).” 5

7
 • Bufetes de abogados:
“In recent years, as the US system of union recognition has become vastly more legalistic,
management law firms have played an even more important role in the union avoidance
industry than have consultants (Kaufman and Stephan 1995).” […]
“large law firms often work closely with consultants that are known for conducting persuader
activity.”5

• Psicólogos Industriales:
“Industrial psychologists have played an important role in the union avoidance industry since
the 1960s.” […]
“In the 1960s and 1970s, a new generation of professionally trained industrial/personnel
psychologists, more overtly focused on combating unionization than their predecessors,
introduced sophisticated behavioural and social science techniques into the union avoidance
industry and provided the industry with greater legitimacy. Industrial psychologists developed
techniques that have allowed employers to screen out potential union supporters, identify
hotspots vulnerable to unionization, and structure the workplace to facilitate the maintenance
of a non-union environment. They provided employers with detailed ‘psychological profiles’
of likely union supporters and opponents, and conducted regular ‘audits’ to determine a
firm’s vulnerability to unionization”5
Podéis preguntarle a Esther López acerca de unos cuestionarios muy interesantes que
les hicieron en LEJR.

Un ejemplo concreto
• When Winning Looks Pretty Much the Same as Losing
“TBG’s [consultora Americana especializada en “labor management”] activities at the
Chinese Daily News (CDN), the largest Chinese language newspaper in North America,
provides a textbook example of the strategies that have become standard in anti-union
campaigns. In October 2000, 152 mostly Taiwanese employees started an organizing
campaign after management announced plans to rescind a pay raise, freeze pay levels, and
force employees to sign a statement that they were at-will employees who could be fired at any
time. Within a month, 95 percent of the employees had signed union authorization cards. U.S.
Anti-Union Consultants: A Threat to the Rights of British Workers 11. In response, CDN hired
TBG consultant Larry Wong, who immediately started an aggressive anti-union campaign. In
March 2001, CDN employees voted for union representation, but the anti-union campaign did
not end there, as management told employees that it was prepared to spend $1 million on
defeating the union. True to its word, CDN management paid TBG $221,737 in 2001,
$108,389 in 2002, and $480,462 in 2004. On the second anniversary of the workers’ election
“victory” – when the company was still contesting the outcome of the election and refusing to
bargain with the union – US Congressman Sherrod Brown praised the immigrant workers’
“tireless efforts as they continue to wrestle with the overwhelming resources of a foreign
employer committed to silencing their voices and thwarting their right to organize.” In
September 2005, after an intense antiunion campaign that had lasted almost five years, the
union lost a rerun election at the CDN. The head of the Newspapers Guild subsequently
described the events at the CDN as “fiercest anti-union campaign I have ever been involved
in.” In 2007, the Court of Appeals awarded CDN employees $2.5 million for numerous

8
labor law violations committed by the company, but they will probably never gain union
representation. The CDN campaign demonstrates that, for workers facing aggressive and
determined consultant campaigns, winning recognition and collective bargaining rights
often looks pretty much the same as losing.”

El impacto del “union busting” sobre la seguridad

Ni que decir tiene que para la gente dedicada al “unión busting” la seguridad es una cuestión
irrelevante, o más bien una mera excusa por parte de los trabajadores para exigir mejoras. El
ejemplo más reciente corresponde a un accidente minero en EE.UU. el pasado Abril (si, es
correcto, en Abril de 2010), que costó 29 vidas. Veamos el caso:

“In the wake of last week's disaster at Massey Energy Company's Upper Big Branch Mine in
West Virginia, it's become increasingly clear that CEO Don Blankenship has gamed the
loophole-laden mine safety enforcement system. Despite a supposedly tougher federal law that
passed in 2006 after the Sago, W. Va. mine explosion killed a dozen miners, Massey and other
companies have been able to use the law as a shield to avoid tougher enforcement measures
by appealing safety citations -- and overwhelming the weak Mine Safety and Health
Administration with a backlog of appeals.

Even though Massey has faced proposed fines nearing $2 million since 2005 and been cited
over 1,300 times, it's paid only a fraction -- one-sixth -- of the proposed fines. All told,
according to the United Mine Workers of America, nearly 50 people have been killed at
Massey mines in the last 10 years. In March alone, it was cited over 50 times for violations,
many directly related to ventilation violations that allowed the build-up of explosive
methane gas that played a major role in the killing of the 29 miners. […]

Yet union-busting's role in enabling such disasters to continue just isn't part of the official
discourse in Washington now. No matter that Massey's anti-union campaign in the 1980s
helped lead to the weakening of the United Mine Workers, which once was one of the nation's
strongest, most effective unions, representing nearly 90% of the nation's 400,000 mine
workers in the 1960s, but now represents less than a third of the remaining 43,000 or so
underground coal miners.

With the union weakened by closed mines and the rise of untrammeled union-busting, unsafe,
deadly conditions were allowed to continue unchallenged at the growing percentage of non-
union mines that put profits above safety. […]

In contrast, "what unions, particularly in dangerous profession like mining, mean is that
they give workers protection and the leverage of a working group with management to
vocalize and bring forward concerns about safety without fear of retribution," says
Kimberly Freeman Brown, executive director of American Rights at Work, a champion of the
now-stalled Employee Free Choice Act . She adds, "In the absence of a union, in hard
economic times, workers feel more vulnerable about losing their jobs and less confident
about expressing their concerns about safety."

In fact, according to United Steelworkers President Leo Gerard, whose union represents hard
rock miners rather than coal miners, "I can absolutely say that if these miners were members
of a union, they would have been able to refuse unsafe work... and would not have been

9
subjected to that kind of atrocious conditions," said Gerard. "In some places like in
Australia and Canada, this kind of negligence would result in criminal negligence [charges]
being brought against the management and the CEO." […]

It's unquestionably true that union mines have better safety records, especially when it
comes to fatalities. […]

In the mid-1980s, Blankenship, then a division manager for Massey, helped run a
successful, aggressive campaign -- aided, critics say, by company "goons" and a pro-
Massey state police force -- to destroy the union's role in the company's mines in
Appalachia. That industry victory is chronicled in a short documentary called "The Mine War
on Blackberry Creek." As The Wonk Room noted, Don Blankenship was blunt about the
profit motive driving the company's goal to drive out the union: "What that means is that non-
union competitors have a tremendous advantage and therefore they sell coal cheaper and
drive union coal operations out of business." He added, "Unions and communities are going
to have to learn that from a business viewpoint, capitalism is survival of the most
productive." 8

Mientras tanto, AENA está propiciando por su parte una constante erosión del sistema de
seguridad aérea en su búsqueda de la maximización del beneficio (mono-posición, sobrecarga
de sectores, programaciones agotadoras, etc.) Si esto acabase por producir un accidente
imputable a ATC, digamos que un día de sobrecarga en un aeropuerto canario, o en la
aproximación a Palma o a Barajas (lo que ya hemos rozado) ¿Confía alguien en que en este
país la gestión de la empresa o sus responsables políticos se verían obligados a responder de
sus decisiones ante la ley?

El efecto de los consultores sobre las relaciones laborales

“By the mid-1970s […] when the union avoidance industry had developed into a multi-million
dollar concern, consultants were no longer simply responding to employer demand for their
services. Rather, they were actively and aggressively creating that demand by stressing the
allegedly catastrophic consequences of unionization, telling employers they had a “right” to
operate union free, and by encouraging them to fight employees’ attempts to organize to the
bitter end.
• Consultants Promote Destructive and Adversarial Labor Relations
Union avoidance consultants have a self-interest in promoting adversarial labor relations
and in encouraging employers to continue to fight the union during organizing, bargaining
and beyond. Mostly hired on a campaign-by-campaign basis – which means they do not
worry about any long-term negative consequences of their often aggressive tactics --
consultants have a vested interest in billing employers as much as possible for lengthy
campaigns and little incentive to accept defeat, even in situations where an overwhelming
majority of employees support unionization. The prosperity of the anti-union industry –
indeed, its entire existence -- depends on its ability to stop employees from being able to form
a union. Moreover, consultants’ reputations, and thus their business success, depend on their
claims to be able to defeat virtually any organizing campaign, especially those in which a
majority of employees desire union representation prior to their engagement.
• Consultants Tell Employers They Can Win Any Campaign and Encourage Them to
Fight to the Bitter End

10
Most anti-union consultants in the US have claimed campaign victory rates in excess of 90
percent. The largest and most notorious firm in the 1970s and 1980s, Modern Management
Methods or 3M, adopted the slogan “We Never Lose.” One consultant firm boasts of
winning campaigns in which an overwhelming majority of employees have signed
authorization cards, informing clients that its consultants specialize in “the tough ones”
and in “come from behind situations.”

• Consultants Use Extreme Anti-Union Rhetoric

Jackson Lewis encourages employers to treat union organizers like
they would treat a “contagious disease” and to inoculate their employees against the “union
virus.” Also using the disease metaphor, another consultant firm offers an “aggressive
therapeutic service in eliminating a union tumor after the tumor has shown itself as a 3rd
party union offensive.” Several consultants use military metaphors when describing their
counter-organizing services. One firm warns employers that an organizing drive is a
“Declaration of War” against their company and asks: “Are you using the most powerful
weapon in your arsenal?”
The weapon in question is one of the firm’s videos that “launch all-out attacks on unions…
to destroy the union’s attractiveness in the eyes of employees.” […]
“By promoting these attitudes, consultants have played a pivotal role in transforming
organizing campaigns into bitter struggles that can last months or years.”7

Rango de empresas y ámbito geográfico

Quizás alguien pueda tener la tentación de imaginar que esto es algo que le pasa los empleados
de McDonald’s o de televenta , pero no a profesionales cualificados. O que tal vez ocurre
solamente en EE.UU. y no en Europa. Mucho me temo que nada más alejado de la realidad:
“In the context of a growing union/non-union wage differential, heightened international
and domestic non-union competition, deregulation, changes in the structure of corporate
governance that elevated the importance of short term share value, and increasing employer
demands for flexible work practices, many firms started to resist unionization more vigorously
(Jacoby 2001; Lawler 1990: 94). One prominent consultant estimated that the size of the
union avoidance industry increased tenfold in the 1970s (U.S. House of Representatives 1979),
as employers sought out firms that could help them defeat organizing campaigns or unload
existing unions. Consultants such as 3M, West Coast Industrial Relations Associates,
Management Science Associates, and John Sheridan Associates orchestrated hundreds of
union avoidance campaigns and developed reputations for no-holds-barred opposition to
unionization. Consultants started to operate in areas of growing importance to unions:
healthcare, airlines, education, white-collar employees, public sector workers and smaller
companies.” […]
“Since 2000, the Burke Group has established an international division, TBG, which
operates in Canada, Mexico, Puerto Rico, US Virgin Islands, United Kingdom, Belgium,
France and Germany. It tells clients that TBG enjoys an international reputation for
‘eliminating union incursions.’ In recent years, TBG has conducted several campaigns in the
UK, including those at T-Mobile, Amazon.co.uk, Virgin Atlantic, Honeywell, GE
Caledonian, Eaton Corporation, Calor Gas and Silberline Ltd. In all of its campaigns, the
Burke Group prefers to operate ‘beneath the radar’, using local management and supervisors
to implement its tactics.” 5

11
Coste y duración de las campañas
“Typical consultant campaigns involve several consultants and last approximately 10 weeks,
but some campaigns last several years. Small campaigns cost tens of thousands of dollars;
large campaigns cost millions of dollars [y pueden durar varios años]. Between 1994 and
2000, the Burke Group conducted a union avoidance campaign for Baltimore Gas &
Electric (BGE) against the International Brotherhood of Electrical Workers (IBEW).
According to the IBEW, BGE spent over US$50 million dollars fighting three NLRB
elections — all of which the union lost — in 1996, 1998 and 2000.”5
Cabe destacar que estos gastos cubren únicamente las facturas de los consultores. Otros gastos
asociados corresponden a los estudios de los gabinetes de psicólogos industriales y los bufetes
de abogados que trabajan conjuntamente con los consultores. Habría que incluir además los
gastos de las horas necesarias para todos los seminarios pertinentes a los que los ejecutivos de
la empresa deben acudir para aprender y asimilar las estrategias, etc.

Lecciones a aprender
De todo esto podemos extraer varias conclusiones que parecen claras.
En primer lugar acerca del proceso en el que estamos inmersos y las intenciones de la empresa
1. La dirección de AENA decidió en su día (yo diría que hace al menos dos años dado
el tipo de estudios psicológicos previos, diseño de la campaña de prensa, etc)
embarcarse en un proceso de “union busting” contra nuestro sindicato. Si por una
parte miramos el criterio que diferencia la defensa aceptable de los intereses de la
empresa del “unión busting”, y por otra además comparamos el catalogo de tácticas
habituales con la conducta de la empresa en los meses pasados, no veo sinceramente
como evitar esta conclusión. Por si esto no bastase, sabemos además que la empresa ha
contratado a una firma especializada en el tema.
2. El objetivo de la empresa es no sólo cerrar el “wage gap”, si no también el “control
gap”. AENA quiere una fuerza de trabajo totalmente desestructurada, y control
total del espacio de trabajo. Esto es lo que recalcan los expertos (y todos los que se
dedican profesionalmente a reventar sindicatos). A esto, y no a otra cosa, es a lo que
conduce toda la legislación que Fomento ha generado.
3. La empresa tiene una motivación añadida. Mientras que hasta ahora el espíritu que
subyacía a las tasas de navegación aérea consistía meramente en la compensación del
servicio prestado (sin beneficios para el proveedor), a partir de 2012 (cito de memoria)
a los proveedores se les permitirá retener un porcentaje de estas tasas como beneficio.
Este porcentaje se incrementará con los años. Conclusión: mientras más nos exprima,
más dinero gana AENA para pagar el aeropuerto de León, por poner un ejemplo tonto.
4. Los procesos de “unión busting”, sobre todo cuando se intenta eliminar un sindicato ya
establecido, son caros, a menudo largos, e imponen un fuerte desgaste a la empresa.
Esto se sabe de antemano. Un equipo de gestión que ha elegido este curso no cambia
de idea o desiste de sus objetivos a las primeras de cambio. Va a muerte a conseguirlos.
5. Los consultores contratados por la empresa tampoco desisten a las primeras de cambio.
Su prestigio profesional está en juego, y probablemente su sueldo también. Animarán
aún más a la empresa a ir a muerte hasta el final. Estos son datos objetivos.

12
 6. Lo que cabe esperar de la empresa (realmente puede decirse que la conducta habitual
de todas las empresas que se embarcan en estos procesos) es la falsedad y la
desinformación en la persecución de sus objetivos (no hay más que leer el catalogo de
bajezas habituales).
Los puntos 2 al 6 pueden resumirse en lo siguiente: si aceptamos que la empresa
se ha embarcado en un “unión busting”, más vale que asumamos e interioricemos
en que tipo de proceso nos encontramos de verdad: estos procesos son brutales, y
de ellos no se sale con una regañina y una colleja. Esto no es simplemente una
negociación dura. Esto es otra cosa. Sólo he incluido un ejemplo concreto por
abreviar, pero los hay, y a patadas, que demuestran este punto.
7. El objetivo central de la empresa en todo esto consiste en no tener que negociar
con nosotros nunca más en el futuro. Lo que buscan es eliminar ninguna obligación
de volver a negociar nada importante. Esto, y no otra cosa es un “unión busting”.
Por tanto, no cabe esperar nada positivo de ninguna negociación a día de hoy con
este equipo de gestión. La negociación debe ser usada como la usan ellos, como un
arma que sirva a nuestros fines.
8. En mi opinión por tanto, y en la persecución de sus objetivos de máxima rentabilidad,
si necesita hacer un ERE para obtener más beneficio lo hará sin dudarlo un segundo.
Esto es algo que pasa en la empresa privada todos los días. ¿Cuántos ERE’s ha hecho
SEAT? ¿Creéis que no nos puede pasar a nosotros? No creo que haga falta recordar
que tras la reforma laboral basta con que la empresa aduzca que con tantos
controladores para tan pocas dependencias –tras la privatización—entraría en perdidas.
Un ERE sería además el golpe definitivo contra el sindicato (y el colectivo claro),
que quedaría muy tocado.
9. Plantear el problema en términos de si nos merecemos todo esto o no es errar el tiro
varios pueblos. A estas alturas no tiene nada que ver con eso. Con lo único que tiene
que ver esto es con cuantos euros contantes y sonantes puedes dejarle encima de la
mesa a la empresa tras exprimirte por completo para que siga construyendo aeropuertos
en León. O para que la gestión no tenga que asumir que los 15.000 millones de deuda
son responsabilidad suya y de nadie más.
10. Toda la experiencia en este campo demuestra que: ante violaciones concretas por parte
de la empresa, realizadas sobre una persona, de la legalidad en materia laboral; tomar
las acciones legales pertinentes contra esas violaciones, aún siendo necesario, nunca
resuelve el problema de fondo. Sencillamente: la justicia es demasiado lenta, y las
empresas pueden apelar y apelar y retrasar indefinidamente el proceso.
Por otra parte, acerca de como se ha desarrollado el conflicto hasta ahora, y lo que cabe
esperar a futuro:
1. Nosotros tenemos dos ventajas fundamentales respecto a la mayoría de los colectivos.
Por una parte los supervisores de niveles más bajos son compañeros nuestros. La
empresa sólo controla los niveles más altos de gestión. Eso dificulta enormemente su
tarea de intimidación diaria. Por otra parte la unidad de nuestro colectivo. Buena parte
de las tácticas habituales en este tipo de procesos están dirigidas a romper al grupo para
poder manipularlo.
2. En condiciones normales, mantener estas dos ventajas durante un periodo de, digamos,
dos-tres años, nos garantizaría el éxito. Este vendría dado por el hecho de que la
dirección de la empresa está sujeta a cambios políticos, y resulta improbable tras unas

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 elecciones los nuevos gestores estuvieran tan comprometidos con esta estrategia como
los actuales.
3. AENA cuenta sin embargo con un recurso enormemente poderoso que ya quisieran
para si el resto de empresas que comienzan un unión bust: puede definir lo que es legal
o no a su antojo. Y pretende cambiar todo el marco legal mucho antes de que una
guerra de desgaste le obligue a desistir.
4. En estas condiciones, y a no ser naturalmente que uno se resigne a acabar en la calle o
ser el equivalente en la industria aeronáutica de un repartidor de pizzas, yo
honestamente solo veo una salida: una acción decisiva por nuestra parte.
5. Dicha acción debe sin embargo gozar de un consenso muy amplio: No sería el primer
caso de un sindicato que se desmiembra por tomar una medida a destiempo. En la
casuística del unión busting hay incluso ejemplos de empresas que han colocado a
operativos suyos en la dirección del sindicato; estos operativos han forzado una huelga
antes de que el colectivo estuviese maduro, partiendo al colectivo y llevándolo a la
derrota.
6. Sin embargo, y simultáneamente, el tiempo de que disponemos antes de que la empresa
consume su estrategia es limitado.
7. Es por tanto vital que hagamos todos un esfuerzo por reflexionar, y hacer conscientes
al resto de nuestros compañeros/as de la gravedad del momento que vivimos. En este
sentido me parece una iniciativa excelente la gira de la JD por asambleas locales, para
transmitir toda la información de la que disponen, y para que todo el mundo pueda
cerciorarse de que decisiones tan graves no se toman por capricho ni por rabieta, si no
por necesidad absoluta.
8. Nuestro recurso más poderoso es la unidad. Nuestro segundo recurso más poderoso es
la unidad. El tercero: la unidad.

En resumen, cada uno debe meditar y tomar la decisión que crea correcta de hasta
donde debe o puede llegar su contribución, pero que nadie se engañe o esconda la
cabeza debajo del ala. Tomemos nuestra decisión mirando los hechos a la cara, y
sabiendo todo lo que está en juego en este momento. Ni más, ni menos.

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1
http://www.americanrightsatwork.org/the-anti-union-network/for-profit-union-
busters/unionbusters-101.html

2
http://en.wikipedia.org/wiki/Union_busting

3
J. Bernstein, “Union Busting: From Benign Neglect to Malignant Growth”, UC Davis Law Review,
http://lawreview.law.ucdavis.edu/issues/Vol14/Issue1/DavisVol14No1_Bernstein.pdf
4
J. Logan, London School of Economics, “Consultants, lawyers, and the union free movement in the USA since
the 70’s” Industrial Relations Journal
http://www.newunionism.org/library/organizing/Logan%20-
%20Consultants,%20Lawyers%20and%20the%20Union-
Free%20Movement%20in%20the%20USA%20since%20the%201970s%20-%202002.pdf
5
J. Logan “The Union Avoidance Industry in the United States”, British Journal of Industrial Relations
http://newunionism.org/library/organizing/Logan%20-
%20The%20Union%20Avoidance%20Industry%20in%20the%20United%20States%20-%202006.pdf
6

http://www.americanrightsatwork.org/component/option,com_issues/Itemid,93/v
iew,issue/id,8/
7
J. Logan, London School of Economics, “U.S. Anti-Union Consultants: A Threat to the
Rights of British Workers”, TUC publications,
http://www.lotidningen.se/media/lotidningen/media/dokument/vt2008/loganreport.pdf

8
http://www.huffingtonpost.com/art-levine/missing-lesson-from-mine_b_533507.html

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