Бюджет доходов и расходов

Что такое БДР?

Планирование и контроль – это фундаментальные аспекты управления деятельностью компании.

Стратегическое планирование связано с поиском менеджментом ответов на такие вопросы как:

 Где мы как компания хотим быть? - отражается в постановке целей;

 Как нам этого достичь? - отражается в определении стратегии компании;

Контроль в свою очередь связан с мониторингом достижения поставленных целей и принятием

корректирующих действий при необходимости.

Планирование и контроль находят отражение на различных уровнях внутри организации, каждый

из которых детализирует вышестоящий:

 Миссия – отражает глобальные цели и ценности, для которых была создана компания и
которым следует;
 Стратегия – определяет направление развития компании, приоритетные задачи и
ключевые действия по достижению поставленных целей. Планирование и контроль на
уровне стратегии заключается в разработке стратегического плана в долгосрочной
перспективе, который учитывает как внутренние ресурсы, так и условия внешней среды по
компании в целом;
 Операционный план – представляет собой детализированные (финансовые и
операционные) планы по управлению операционной деятельностью компании в
краткосрочной перспективе в рамках принятой стратегии. Планирование и контроль на
данном уровне заключается в том числе в составлении бюджетов и контроле их
исполнения с фокусом на управление имеющимися ресурсами компании по конкретным
бизнес блокам;

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что БДР (БДР расшифровывается как Бюджет
Доходов и Расходов) – это финансовый план, в котором фиксируются показатели доходов,
расходов и финансового результата, используемый в качестве инструмента контроля,
мониторинга и анализа достижения компанией поставленных целей в части финансовой
эффективности и прибыльности.

Каковы области применения БДР?

Как инструмент управления (менеджмента) бюджет доходов и расходов имеет следующие

области применения:

 Краткосрочное планирование. Оценка рисков и потенциальных возможностей (в т.ч. SWOT

анализ) менеджментом при составлении бюджета;
 Контроль. На основании данных бюджета доходов и расходов могут устанавливаться
лимиты для расходования средств и последующего контроля их не превышения;
 Анализ. Бюджет доходов и расходов служит инструментом контроля - эталоном для
сравнения и своевременного реагирования на отклонения от принятой стратегии (плана).
Служит сигналом для принятия оперативных решений при существенных отклонениях
факта от плана – в т.ч. корректирующие решения по ценообразованию, сокращение
расходов и т.п.
 Коммуникация и координация. Формальный канал коммуникации между различными
уровнями организационной структуры как в рамках формирования бюджета (на этапе
обсуждения, обоснования бюджетных показателей), так и в рамках контроля исполнения
бюджета. Координация работы различных центров ответственности компании
 осуществляется благодаря возможности выделить вклад каждого подразделения (центра
ответственности) в общий плановый финансовый результат;
 Оценка и мотивация. Разработка КПЭ (ключевых показателей эффективности) для
менеджмента и привязка бонусных схем к плановым показателям.

Основные принципы и методы формирования БДР

Формирование бюджета доходов и расходов строится на следующих принципах:

 БДР строится по принципу начисления – доходы и расходы отражаются в периоде

совершения хозяйственной операции/сделки и могут не совпадать с периодами движения
денежных средств (периода поступления денежных средств и оплат), суммы указываются
без НДС;
 Аналитические разрезы – выделяются индивидуально в каждой конкретной компании
исходя из многих факторов, в числе которых потребности менеджмента в информации для
принятия управленческих решений, специфика бизнеса, методология управленческого
учета. Однако как правило в БДР формируется как минимум в разрезе следующих
аналитик:
o Статьи бюджета – классифицируют доходы по источнику возникновения, расходы
по назначению
o Центры финансовой ответственности (ЦФО) – единицы финансовой
организационной структуры (подразделения или бизнес-блоки), которые
управляют закрепленными за ними доходами и расходами компании и несут
ответственность за достижение показателей по доходам/эффективное
расходование средств. В свою очередь могут подразделяться на Центры прибыли и
Центры затрат
 Формат БДР определяется компанией исходя из возможностей учетных систем,
потребностей в информации для принятия управленческих решений и специфики бизнеса.
Единый общепринятый вариант формата БДР отсутствует;
 Показатели БДР должны быть взаимоувязаны с данными операционных бюджетов
(бюджет продаж, бюджет производства, бюджет расходов на оплату труда и т.п. - в случае
если операционные бюджеты формируются в конкретной компнаии), а также с данными
других форм финансовых бюджетов (БДДС, плановый Баланс). Более подробно о
взаимосвязи БДР и БДДС будет рассказано в последующих статьях.

Порядок формирования БДР в каждой конкретной организации может также определяться в

зависимости от степени вовлеченности ЦФО в бюджетный процесс – «сверху вниз» или «снизу
вверх», по применяемой базе для расчета плановых показателей – метод «с нуля» или
инкрементальный метод. Описание, а также преимущества и недостатки каждого метода
приведены в нижеследующих таблицах:

1) Методы бюджетирования по степени вовлеченности ЦФО

Бюджетирование «сверху вниз» Бюджетирование «снизу вверх»

Описание Бюджет формируется Бюджет формируется путем
метода централизованно руководством консолидации данных, полученных от
верхнего уровня совместно с Центров финансовой ответственности
финансовой службой и доводится (операционные менеджеры)
до центров финансовой
ответственности в качестве
утвержденного плана для
исполнения
Преимущества  Позволяет устанавливать более  Мотивация операционных
 амбициозные цели для
операционных менеджеров
 Бюджеты формируются в
соответствии со
стратегическими целей по
компании в целом
 Более высокая скорость
бюджетного процесса
 Руководство верхнего уровня
удерживает контроль над
установлением плановых
показателей
Недостатки  Установление слишком
напряженных целевых
показателей может снижать
мотивацию операционных
мендежеров – руководителей
ЦФО
 Низкая детализация данных
бюджета, большее количество
допущений при расчетах ввиду
недостаточности детальной
информации по каждому
конкретному ЦФО
2) Методы бюджетирования по применяемой базе для расчета плановых показателей
менеджеров (руководителей
Центров финансовой
ответственности) к достижению
плановых показателей благодаря
их непосредственному участию в
формировании плана
 Высвобождается ресурс
руководства верхнего уровня
(расчет и обоснование плановых
показателей делегируется ЦФО)
 Улучшение качества
планирования поскольку
операционные менеджеры
обладают большей информацией
по подотчетным подразделениям
/ бизнес-блокам
 Затраты времени на сбор и
консолидацию бюджетных
данных от ЦФО
 Операционные менеджеры могут
не обладать информацией о
стратегии компании в полной
мере и фокусироваться скорее на
нуждах подотчетных
подразделений/бизнес-блоков,
чем на целях компании
 Операционные менеджеры будут
стремиться к установлению легко
выполнимых целей

Бюджетирование «с нуля» Инкрементальное

Описание метода Включение каждой позиции
доходов/расходов в бюджет
требует отдельного
обоснования, как если бы
операция, связанная с данным
доходом/расходом,
выполнялась впервые. Таким
образом база для расчета
бюджетных показателей равна
нулю. Применяется для нового
или стремительно растущего
бизнеса.
Преимущества  Неэффективные и
устаревшие операции могут
быть идентифицированы и
завершены на этапе
бюджетирования
 Увеличение вовлеченности
персонала на всех
организационных уровнях,
что способствует
бюджетирование
Базой для расчета бюджетных
показателей на будущий год
является факт прошлого года,
который корректируется на
инфляцию, темпы роста,
изменения по драйверам
расходов и другие принятые на
момент бюджетирования
параметры. Применяется для
стабильного бизнеса,
существующего на протяжении
нескольких лет.
 Наиболее простой и быстрый
метод формирования
бюджета
 Принимая тот факт, что
исторические цифры
корректны, обоснования
требуют только внесенные
изменения по сравнению с
фактом прошлого года
 скоординированности  Позволяет избежать
работы и эффективной ежегодного «изобретения
коммуникации колеса»
 Позволяет лучше
реагировать на внешние
изменения в рамках
бюджетного процесса
 Способствует более
эффективному
распределению ресурсов
внутри компании
Недостатки  Высокие трудозатраты на  В новый бюджет могут быть
сопровождение бюджетного перенесены проблемы и
процесса как со стороны экономически
линейных сотрудников, так и неэффективные операции
со стороны менеджмента прошлого года (если таковые
 Высокие требования к имели место)
компетенциям сотрудников  Мотивирует операционных
менеджеров –
руководителей ЦФО к
полному освоению средств
текущего бюджета для
создания высокой расходной
базы бюджетирования на
следующий год
Как правило при бюджетировании применяется комбинация всех вышеупомянутых методов в
зависимости от статьи бюджета – например, по статьям с высокой долей дискретных (т.е. разовых,
нерегулярных) расходов может применяться бюджетирование «с нуля», а по статьям с высокой
долей регулярных расходов может применяться инкрементальное бюджетирование.
Бюджетирование расходов на продвижение и развитие бизнеса может осуществляться
централизованно, а бюджетирование производственных расходов – «снизу вверх».

Пример формы отчета БДР

БДР – это аналог отчета о финансовых результатах в бухгалтерии с той разницей, что формируется
по плановым, а не фактическим данным.

В примере ниже представлена общая структура БДР, с группировкой статей по доходам и

расходам, а также по видам деятельности. Дополнительно в зависимости от специфики бизнеса и
потребностей менеджмент в отчете могут быть отражены:

 Сегментация по направлениям бизнеса, каналам продаж, географическим кластерам

 Классификация доходов и расходов по статьям нижнего уровня, позволяющая, например,
детализировать доходы по номенклатурным группам товаров, видам услуг, а расходы по
видам расходов;
 Распределение доходов и расходов в по Центрам финансовой ответственности (Центрам
прибыли и Центрам затрат);
 Количественные и удельные показатели – например, объем продаж, доходы на единицу
продукции, доходы на 1 кв.м. торговой площади

В качестве показателей финансового результата в отчете могут применяться характерные для

российских принципов учета виды прибыли:

 валовая прибыль
  прибыль от продаж (операционная)
 прибыль до налогообложения
 чистая прибыль

А также могут быть использованы показатели, применяемые для западных компаний, в т.ч.:

 маржинальная прибыль
 EBIT
 EBITDA

План Факт Обоснование расходов/

Статьи БДР предпосылки
Сумма, руб. без Сумма, руб. без планирования доходов
НДС НДС
Доходы от основных видов
     
деятельности
Выручка от продажи товаров      

     
Доходы от сервисных услуг
Расходы по основным видам
     
деятельности
Переменные расходы
Себестоимость проданных товаров      

Транспортные расходы при

реализации
Комиссии агентов
Условно-постоянные расходы
Расходы на персонал      
Расходы на рекламу и маркетинг      

Аренда      

Расходы на коммунальные услуги

Прочие операционные расходы
EBITDA      
     
Амортизация и обесценение
EBIT      

Проценты по кредитам и займам      

Налог на прибыль      

     
Чистая прибыль