УП

УПРАВЛЕНИT ПРОЕКТАМИ
Михаил СОФОНОВ
P2M, PMP, CSM
Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

ЗНАКОМСТВО. ЦЕЛИ ТРЕНИНГА
1. Обозначить типовые проблемы и решения для

строительных проектов.
2. Определить роль участников проекта.
3. Получить практический опыт.

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА
1. Особенности строительного проекта.

2. Ключевые участники строительного проекта.
3. Как управлять строительным проектом.
• Инициация
• Планирование
• Исполнение
• Контроль
• Завершение

КРИЗИС 2014
Как это скажется на практиках управления
строительным бизнесом?
Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» ||4www.sofonov.ru

ОПРОС СРЕДИ 1000 СТРОИТЕЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

5
ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ КРИЗИС 2014?
1. Смещение акцента от материалов и машин к управлению

трудозатратами
2. Применение продвинутых методов контроля рабочего времени
3. Повышение доли автоматизации и сокращение административного

аппарата.

ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
Адаптация Обобщение
ПРОЕКТНЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
Практический опыт
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: АССОЦИАЦИИ И СТАНДАРТЫ
МЕЖДУНАРОДНАЯ АССОЦИАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ - IPMA, Швейцария

Project Management International Competence Baseline – PM ICB.
РОССИЙСКАЯ АССОЦИАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ – СОВНЕТ, Россия

Национальные требования к компетентности - НТК
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ - PMI США

Project Management Body Of Knowledge – PMBoK
ISO 21500 – Международный стандарт по управлению проектами
ГОСТ Р54869 2011 – Требования к управлению проектом

ГОСТ Р54870 2011 – Требования к управлению портфелем проектов
ГОСТ Р54871 2011 – Требования к управлению программой

ПЕРЕХОД ОТ ДОМИНИРОВАНИЯ ОБЩИХ
СТАНДАРТОВ К ОТРАСЛЕВЫМ
• За последние 3 года впервые за 20 лет стала быстро падать

популярность общих стандартов управления даже самого популярного
из них – PMI PMBOK.
• После выхода ISO 21500 упростилась общая методическая база.

9
КАК СТРОИТЕЛЬНАЯ СПЕЦИФИКА
СООТНОСИТСЯ С ОБЩИМИ СТАНДАРТАМИ

КОММУНИКАЦИИ
Стройка – это прежде всего

процессы коммуникации,
управления ресурсами и
деньгами
В общих стандартах это

«Communication Plan», причем
не описано ни что это такое, ни
по каким шагам такие
процессы работают.
Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» ||11

www.sofonov.ru
ФИЗИЧЕСКИЕ ОБЪЕМЫ
Основная мера измерения

строительных операций – это
физические объемы.
Но они в общих стандартах

даже не упоминаются.

НОРМИРВАНИЕ
Управление строительными
ресурсами производится по
нормированию.
В общих стандартах даже

упоминается как «параметрический»
без какого-то раскрытия что это
такое и как такие процессы
работают.

ВЫВОД
Общие стандарты хороши для:
1. Повышения общей культуры

управления.
2. Использования принятой
терминологии.
Для управления строительным

проектом потребуются
дополнительные компетенции.

ПРОЕКТ – УНИКАЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ…
НАПРИМЕР
Здание Сиднейской оперы
Здание – памятник ЮНЕСКО
Открыто в 1973 году с участием королевы Елизаветы
В 2003 присуждена Притцкеровская премия
Символ Австралии
1959 – начало проекта

1962 – бюджет превышен в 2 раза
1966 – отставка датского
архитектора Йорна Утсона
1967 – новый архитектор проекта
1973 – окончание проекта
ИТОГО:
Бюджет проекта превышен в 10 раз
Длительность проекта – 14 лет

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТОВ
«Изучив 157 финансируемых

Всемирным Банком проектов,
попавших в затруднительное
положение, мы пришли к
выводу, что … ключевая
проблема с крупными
инфраструктурными проектами
заключается в:
нечетком определении
ролей заказчика,
менеджера проекта и
подрядчика и отсутствии
разграничения
ответственности…»
Из доклада А. Голана, директора Института
экономического развития Всемирного банка

ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ
1. Неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними
организациями.
2. Некачественное формулирование целей, и границ проекта.
3. Слабо проработанные стратегия и план реализации проекта.
4. Конфликт интересов участников проекта.

ПРОЕКТ, ПРОГРАММА, ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ
Проект - уникальное предприятие,

предполагающее координированное выполнение
взаимосвязанных действий,
для достижения определенных целей
в условиях временных и ресурсных ограничений
Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных

мероприятий, объединенных общей целью и условиями их
выполнения.
Портфель проектов – набор проектов, программ и другой

связанной деятельности объединенные для удобства и повышения
эффективности управления.

ПЕРВАЯ ОСОБЕННОСТЬ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА
Неподвижность и территориаль-
ная закреплённость продукции –
объектов (зданий, сооружений) и
подвижность орудий и средств
производства (рабочих, машин и
др.) постоянно перемещающихся
от объекта к объекту .

ВТОРАЯ ОСОБЕННОСТЬ
Зависимость от природно-
климатических воздействий
окружающей среды.
– Основание – земля со сложными

геологическими и
гидрогеологическими особенностями,
открытый воздух;
– Невозможность создания типовых
проектов производства работ (ППР);
– Рассредоточенность объектов –
вынужденная автономия
руководителей, ограничение
возможности оперативного
управления ).

ТРЕТЬЯ ОСОБЕННОСТЬ
Длительность производствен-
ного цикла и высокая стоимость
строительной продукции
(инвестиционный цикл в
несколько лет , стоимостью в
миллионы рублей ).

ЧЕТВЕРТАЯ ОСОБЕННОСТЬ
Преимущественно бригадные
формы организации труда,
характерные только для
отечественного опыта орга-
низации труда в строитель-
стве .

ОГРАНИЧЕНИЯ ПРОЕКТА
СОДЕРЖАНИЕ
КАЧЕСТВО
ВРЕМЯ ДЕНЬГИ
РИСКИ

ОГРАНИЧЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА
СМР
СТРОИТЕЛЬНОЕ
ПРОИЗСОДОСТВО
ЗАКУПКИ ПЛАТЕЖИ
РИСКИ

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ – УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ КАК ОДНИМ
ОБЪЕКТОМ
• Комплексный охват всей стройки
• Панели управления - Финансирование, Закупки и СМР
– Управление рентабельностью
– Планирование закупок
– Укрупненные нормативы

ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СМР
• Комплексный обзор всех аспектов СМР в одной таблице со моделями «а

что если?»
• Нормы по ресурсам и времени
• Прибыльность
• Снабжение
• Актирование

ЗАКУПКИ
• Прямо из панели СМР можно сделать заявку и взять ресурсы из партии

поставки
• «Восстановление норм подрядчика»

КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАКУПОК
• Плановые закупки не живут как в бухгалтерии отдельно от графика СМР

• Единая календарно-сетевая модель снабжения и СМР

ПЛАНИРОВАНИЕ И УЧЕТ ПАРТИЙ В ЗАКУПКАХ
• Заявки из СМР объединяются в партии

• Партия помнит с какими работами в графике СМР связана

ФИНАНСИРОВАНИЕ
• Единая календарно-сетевая модель СМР и финансирования
• Связь платежей с работами СМР и закупками материалов

УВЯЗКА ФИНАНСИРОВАНИЯ С КАЛЕНДАРНЫМ ПЛАНОМ СМР И
ЗАКУПКАМИ
• Данные по платежам не являются отдельными от СМР как в бухгалтерии

• Единый график финансирования, снабжения и СМР

Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта – полный набор последовательных фаз проекта,
название и число которых определяется исходя из технологии производства работ
и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных
в проект.
Фаза проекта– Набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе

завершения которых достигается один из основных результатов проекта.
Запуск Концепция Разработка Реализация Завершение Закрытие
Веха Веха Веха

ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ
ПРОЕКТ, КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Инвестиционно-строительный проект, обладает рядом

специфических черт, свойственных только такому типу проектов.
Существует понятие «жизненный цикл типового инвестиционно-

строительного проекта», однако, в зависимости от специфики
конкретного проекта, он может изменяться.

ЖЦ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА
ПРЕДИНВЕСТИЦИОННАЯ ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПОСТИНВЕСТИЦИОННАЯ

ФАЗА ФАЗА ФАЗА
Предин- Пред- Эксплуатация Переоборудова-

Исследование Обосно- Проектная
вести- проектная Строи- объекта, ние, расширение,
возможности вание подготовка
ционные подготовка тельная мониторинг инновации
инвестирован инвести- строи- показателей (продажа, гибель,
исследо- строи- фаза
ия ций тельства эффективности демонтаж)
вания тельства

ПРЕДИНВЕСТИЦИОННАЯ
ФАЗА ПРОЕКТА
Прединвестиционная фаза проекта является одной из самых

важных проекте и одновременно одной из самых сложных.
На этой фазе определяются генеральные цели проекта

и определяется эффективность проекта.

СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИНВЕСТИЦИОННОЙ ФАЗЫ
ИС ПРОЕКТА
Основная задача – исследование возможностей инвестирования в рассматриваемый проект и
привлекательности этого инвестирования.
Результат - решение о целесообразности (нецелесообразности) дальнейшей детальной
разработки инвестиционно-строительного проекта.
ВХОД ИНСТРУМЕНТЫ ВЫХОД

Данные о: Проектный анализ Выводы о:
•Идея и замысел 1.Экономический •Хозяйственной целесообразности;
проекта 2.Финансовый •Социальной необходимости;
•Рыночная ситуация 3.Технический •Коммерческой и экономической
•Исходные данные 4.Коммерческий привлекательности;
•Ограничения 5.Организационный •Экологической и эксплуатационной
•Предположения 6.Социальный безопасности;
7.Экологический •Политической важности
анализ и
эксплуатационная
безопасность
Прединвестиционная Обоснование
фаза инвестиций

ТОЧКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ХОДЕ
ПРЕДИНВЕСТИЦИОННОЙ ФАЗЫ ПРОЕКТА
Переход к
инвестиционной
Идея фазе проекта
проекта Исследование
«Грубый» Прединвест. Обоснование «Тонкий»
возможностей
фильтр исследования инвестиций фильтр
инвестирования
Идея ЯВНО не •Отсутствие •Дорогое сырье; Проект:

соответствует спроса; •Высокая
параметрам: •Отсутствие стоимость ; •Экономически
гарантий •Технологическая НЕвыгоден
•Экономической инвестора или сложность •Слишком рискован
привлекательности государства •Технически
•Социальной •Юридическая НЕреализуем
полезности нереализуемость
•Рискованности •Политические
•Рыночной противоречия
коньюнктуры
•Политической
обстановки
•Финансовых затрат
•Сложности

ИНВЕСТИЦИОННАЯ
(строительство)
Инвестиционная фаза является самой затратной в проекте.
Начинается реализация решений, определенных

в прединвестиционной фазе.

СОДЕРЖАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ФАЗЫ
ИС ПРОЕКТА
Основная задача – реализация идей и замыслов, утвержденных в Бизнес-плане (ТЭО, ОИ), выполнение
основного объема проектных работ (строительство, реконструкия, модернизация или иное).
Результат – продукт проекта (объект), готовый к переходу к эксплуатационной (постинвестиционной) фазе
(актив, объект строительства).

•Решение о реализации Технологии создания •Продукт проекта (актив, объект
проекта продукта проекта: реконструкции, объект
•Бизнес-план •Строительство строительства)
•ТЭО •Реконструкция
•Обоснование инвестиций •Модернизация
•Инвестиции •Приобретение
•Иное
Бизнес-план
Обоснование
инвестиций
Инвестиционная фаза
ТЭО

ПОСТИНВЕСТИЦИОННАЯ
(эксплуатация)
Постинвестиционная фаза проекта, это фаза, в течение которой
происходит получение выгод и прибылей, ради которых был
запущен проект.
Организация работ на этой фазе проекта строится больше

на принципах регулярного менеджмента, нежели проектного.

Содержание постинвестиционной фазы
ИС проекта
Основная задача – получение выгод (прибыли) в ходе эксплуатации продукта
проекта (работы завода, продажи квартир, сдачи в аренду офисов и др)
Результат – выгоды (прибыль)
Завершение фазы – решение о продаже, реконструкции, гибели продукта проекта.

•Актив Технологии •Выгоды (прибыль)
•Продукт проекта эксплуатации •Решение о завершении проекта
продукта проекта:
•Эксплуатация
•Продажи
•Аренда
•Лизинг Новые
идеи
•Иное…
Постинвестиционная
фаза

ГРАФИКИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА НА РАЗНЫХ
ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Затраты на сооружение
Инвестор/застройщик объекта
Директивный график/Дорожная карта
Застройщик: Проектная
организация
График разработки Заказчик: Генеральный
документации подрядчик
Комплексный укрупненный
сетевой график
Генеральный подрядчик: подрядчики

График производства работ
Возможность влияния
на стоимость сооружения
объекта

ЦЕЛИ ПРИМЕНЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА РАЗНЫХ
ФАЗАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
ПОЛУЧЕНИЕ РАЗРЕШЕНИЯ НА СТРОИТЕЛЬСТВО
 Дорожная карта/ Укрупненный график
• Фиксация сроков «развилок», принятия решений, достижения принципиальных результатов
• Фиксация ответственности
• Примерное распределение бюджетов по периодам (годам/кварталам)
• Инструмент контроля достижения ключевых событий
 Разработка обоснования инвестиций, конструкторской документации и др. документов

• Формирование технологии разработки ОБИН, конструкторской документации, фиксация сроков
получения исходных данных/ передачи промежуточных и окончательных результатов
• Ресурсное планирование
• Согласование интерфейсов между соисполнителями и «смежниками»
• Инструмент управления взаимодействием между различными специальностями и
соисполнителями
РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ

 График проектирования
• Разработка технологии проектирования, фиксация сроков получения исходных данных/ передачи
промежуточных и окончательных результатов
• Ресурсное планирование
• Согласование интерфейсов между соисполнителями и «смежниками»
• Инструмент управления проектными работами
 Комплексный укрупненный сетевой график (в составе ПОС)

• Разработка технологии СМР и ПНР, планирование объектных и комплексных потоков
• Определение сроков реализации проекта
• Определение сроков выполнения мероприятий, обеспечивающих строительство
• (разработка РД, поставки)
• Планирование укрупненных физических объемов, стоимости
• Разработка графика движения рабочей силы
• Инструмент организации взаимодействия между основными участниками

ЦЕЛИ ПРИМЕНЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА РАЗНЫХ
ФАЗАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Строительство и ввод в эксплуатацию
 Комплексный укрупненный сетевой график (КУСГ)

• Формирование контрактных обязательств Генподрядчика, разработчика ■ рабочей документации,
поставщиков
• Месячное планирование и сбор фактических данных
• Согласование и координация деятельности основных участников проекта
• Инструмент контроля продвижения проекта, формирования прогноза и анализа тенденций
 График производства работ (ГПР)

• Определение сроков работ по конструктивным элементам, выбор технологии
• СМР исходя из ограничений КУСГ, планирование специализированных и частных потоков
• Фиксация норм выработки, обеспечивающих требуемые сроки выполнения работ, трудозатрат
• Планирование физических объемов
• Планирование строительной техники
• Планирование передачи фронтов работ, интерфейсов между подрядчиками
• Недельно-суточное планирование и сбор фактических данных
• Разработка компенсирующих мероприятий
• Инструмент оперативного планирования и контроля выполнения работ

ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРЕДИНВЕСТИЦИОННОЙ
ФАЗЕ

ПРИМЕР ДОРОЖНОЙ КАРТЫ

Субъекты управления
проектами
В проект вовлечено большое количество различных участников.

У них могут быть различные интересы и цели. Каждый управляет
своим проектом.
Руководитель проекта должен уметь анализировать, понимать и

учитывать интересы различных участников проекта.

УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА И ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
Project Stakeholders – физические Представляет интересы заказчика,
лица и организации, которые обеспечивает ресурсы для проекта
непосредственно вовлечены в проект
Куратор
или чьи интересы могут быть
проекта
затронуты при осуществлении (Спонсор)
проекта.
Лицо, ответственное за
• Инициатор Менеджер управление проектом
• Заказчик проекта
• Функциональный заказчик
• Инвестор Члены команды
Команда проекта,
• Куратор (спонсор) проекта управления проектом непосредственно
• Менеджер проекта занятые в управлении
• Команда проекта
• Руководители функциональных Команда проекта
подразделений
• Подрядчики Группа, которая выполняет
• Поставщики Внешние заинтересованные стороны работы по проекту
• Органы власти и источники влияния
• Эксплуатирующая организация
• Потребители конечной
продукции
РЕГЛАМЕНТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
Роль Должность Полномочия Функции в ИСУП
Руководитель проекта Начальник центра; 1. Управление взаимоотношениями с Составление УКП

Заказчиком и Подрядчиками.
Начальник Формирование состава
управления; 2. Составление календарного плана рабочей группы проекта
проекта и определение
Начальник отдела; Составление ДКП
подразделений, ответственных за
Начальник выполнение работ по проекту. Согласование ДКП с
лаборатории. руководителями этапов
3. Обеспечение выполнения проекта
работ
в соответствии с утвержденным
календарным планом. Отслеживание исполнения
плана работ
4. Своевременное информирование
вышестоящего руководства Утверждение отчетов по
(куратора проекта) о проблемах задачам
проекта и принятие мер по их Изменение календарного
устранению плана проекта

КУРАТОР ПРОЕКТА
Куратор проекта Заместитель 1. Представление интересов Контроль соблюдения

директора общества перед Заказчиком и сроков и других
филиала по Подрядчиками проекта. показателей по проекту
направлению; 2. Организация взаимодействия
Главный инженер; руководителя проекта с
должностными лицами
Начальник центра;
Заказчика.
Начальник
3. Назначение на роль
управления;
«Руководитель проекта»
4. Разрешение открытых
вопросов, возникающих в ходе
реализации проекта, и
требующих решения на уровне
руководства общества.

ЗАКАЗЧИК ПРОЕКТА
Руководитель Директор филиала; 1. Формирование портфеля Контроль соблюдения

организации проектов института. сроков и других
Первый заместитель
показателей по проектам
директора филиала 2. Принятие управленческих
общества
по направлению; решений по проектам, в том числе,
утверждение решения о начале и
Заместитель
завершении проекта
директора филиала
по направлению 3. Назначение на роли: куратор
проекта, руководитель проекта.
4. Утверждение плана и рабочей
группы проекта
5. Контроль соблюдения сроков и
достижения других контрольных
показателей по проектам.

РУКОВОДИТЕЛЬ РЕСУРСА
Руководитель ресурса Начальник 1. Формирование группы 1. Формирование группы

управления; исполнителей для выполнения исполнителей по этапу
(Руководитель
работ по проекту (этапу)
функциональной Начальник отдела; 2. Детализация работ по этапу
группы, 2. Детализация работ в (проекту) для подчиненных
Заведующий
Утверждающий календарном плане для исполнителей
лабораторией.
исполнение) каждого исполнителя.
3. Перечень используемого
3. Руководство функциональной программного обеспечения.
группой исполнителей (отдел,
4. Утверждение отчетов
лаборатория, и т.п.) для
исполнителей по задачам в
выполнения работ по проекту в
рамках функциональной
соответствии календарным
группы
планом.
4. Своевременное уведомление
руководителя проекта о
возникающих проблемах и/или
необходимости корректировки
календарного плана
5. Отслеживание и оптимизация
планируемой нагрузки на
подчиненных сотрудников

ИСПОЛНИТЕЛЬ
Должн
Роль Полномочия Функции в ИСУП
ость
1. Выполнение работ в соответствии с ДКП проекта. 1. Отчетность по
ИСПОЛНИТЕЛЬ (РЕСУРС)
выполненным
Ответственность за достижение запланированных
СОТРУДНИК ФИЛИАЛА
2.
работам (задачам)
результатов этапа (задачи).
2. Использование
3. Соблюдение сроков этапа (задачи).
рабочей области
4. Своевременное доведение актуальной информации о ходе проекта для
выполнения этапа (задачи) календарного плана до размещения и
руководителя проекта. доступа к документам
5. Своевременное информирование Руководителя проекта проекта
(ресурса) о проблемах, которые оказывают или могут
оказать негативное воздействие на ход выполнения
проекта.

ПЛАНИРОВЩИК ПРОЕКТА
РЕГУЛЯРНОСТЬ
РОЛЬ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССЕ ВЫПОЛНЯЕМЫЕ ФУНКЦИИ
ДЕЙСТВИЙ
- Ввод структуры работ по объектам
Все действия
- Выдача форм для заполнения выполняются
ежемесячно за
ПЛАНИРОВЩИК ВСЕГО ПРОЕКТА - Импорт данных из форм в проект исключением
взаимодействия с
- Подготовка отчетности технадзором с
еженедельным периодом
- Детализация СМР
Детализация по запросу
- Сроки СМР (начало и окончание по
ПЛАНИРОВЩИК СМР
директивной оценке)
- Детализация графика поставок
ПЛАНИРОВЩИК СНАБЖЕНИЯ Статус комплектов
- Статус поставок
поставок еженедельно
- Детализация графика платежей
ПЛАНИРОВЩИК ФИНАСИРОВАНИЯ Статус платежей
- Статус платежей
еженедельно

Участники
и заинтересованные стороны
инвестиционно-строительного проекта
Участники инвестиционно-строительного проекта обладают

некоторыми специфическими чертами, свойственными именно
такому типу проектов.

УЧАСТНИКИ И ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
ИС ПРОЕКТА
• Застройщик – юридическое или физическое лицо, официально
заявившее о намерении осуществить строительство определенного
объекта недвижимости
– На основе архитектурно-планировочного задания заказывает ПСД
– Получает разрешение на строительство
– Организует все виды надзора во время строительства
– Проводит строительство своими силами или с участием подрядчиков
– По окончании принимает объект в эксплуатацию и регистрирует право
собственности в местном органе власти
• Заказчик – юридическое или физическое лицо, которое

планирует строительство, размещает заказы на его осуществление
подрядчикам, обеспечивает финансирование и контроль во время
выполнения работ, осуществляет приемку законченных зданий и
сооружений

УЧАСТНИКИ И ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
ИС ПРОЕКТА
• Инвестор – юридическое или физическое лицо, осуществляющее

долгосрочное вложение капитала в проект (предприятие), как правило,
в целях получении прибыли
• Девелопер (develop – развивать (англ)) – юридическое

или физическое лицо, частная форма инвестора, осуществляющее
долгосрочное вложение капитала в развитие городских или
пригородных земель (освоение территории, прокладка коммуникаций и
дорог) с последующей продажей застроенных и незастроенных
участков

Организационная структура ИС проекта
(избыточный вариант)
Управляющий комитет проекта
Функциональный Куратор
Девелопер
Заказчик проекта
Инвестор Кредитор
Руководитель
проекта
Офис проекта
Группа Финансово-
Служба Группа Юридическая
маркетинга экономическая
Заказчика снабжения группа
и продаж группа
Группа ИРД
Генпроектировщик
Генподрядчик

ОРГСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОЕКТОМ
1 Застройщик 4 Застройщик
Генпроектиро Генподрядчик Подрядчик по EPC

Поставщик Подрядчик
вщик по СМР ПНР
Проектирован СМР ПНР

Поставки
Застройщик ие
2
Генпроектиро Генподрядчик EPCM

Поставщик 5 Застройщик
вщик по СМР и ПНР Компания
EPC
3 Застройщик Подрядчик
Генпроектиро
Генподрядчик
вщик Проектирован СМР ПНР
Поставки
ие
Генподрядчик Подрядчик по
Поставщик
по СМР ПНР

АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ УЧАСТНИКОВ
Враг: использует любую

возможность, чтобы
подорвать ваши усилия
Друг: готов брать
ответственность за
достижение успеха
СТЕПЕНЬ ВЛИЯНИЯ (ВЛАСТИ)

Циник: периодически
создает мелкие
проблемы
Доброжелатель:
готов предложить
поддержку
Сочувствующий: не
вовлечен; в ожидании
того, как все сложится
НЕГАТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ ПОЗИТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ
Размер кругов указывает на степень воздействия участника

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Управляя проектом, менеджер выполняет определенный набор действий и

решает некоторый круг задач.
Для повышения качества принимаемых решений имеет смысл

структурировать и описать основные процессы управления проектом.

ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Процессы
инициирования
Процессы
планирования
Процессы Процессы
контроля исполнения
Процессы
завершения

ВЗАИМОСВЯЗЬ ПРОЦЕССОВ И ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Процессы
инициирования
Процессы
планирования
Процессы
контроля
Процессы
реализации
Процессы
завершения
ФАЗА ФАЗА ФАЗА ФАЗА

концепции разработки реализации завершения

ПРОЦЕССЫ И ФУНКЦИИ УП
ПРОЦЕССЫ ПРОЦЕССЫ ПРОЦЕССЫ ПРОЦЕССЫ ПРОЦЕССЫ
ИНИЦИАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ЗАВЕРШЕНИЯ
Управление Сбор требований, Определение состава Организация Инспекции содержания Приемка продукта
содержанием целеполагание работ и продукта выполнения работ проекта проекта
Управление Укрупненное Разработка Координация проекта Контроль сроков Анализ фактических

сроками планирование сроков календарного плана по времен. парамет. проекта сроков
Предварительная
Управление Разработка сметы и Организация Контроль затрат Анализ фактического
оценка затрат и
стоимостью бюджета проекта платежей проекта бюджета
доходов
Управление Анализ Планирование Выполнен. антириск. Мониторинг и контроль Формирование архива

рисками стратегических рисков реагирования на риски мероприятий рисков проекта рисков
Управление Назначение РП, Организационное Развитие команды Оценка деятельности

Поощрение персонала
персоналом членов команды УП планирование проекта персонала
Управление Анализ Разработка плана Распространение Подготовка отчетов об Формирование архива

коммуникациями стейкхолдеров коммуникаций информации исполнении проекта
Управление Планирование Выбор поставщиков и Администрирование

Анализ поставщиков Закрытие контрактов
поставками поставок заключен. контрактов контрактов
Управление Определение Планирование Обеспечение

Контроль качества Извлечение уроков
качеством стандартов качества качества качества
Управление Разработка Устава Разработка сводного Общее управление, Управление

Закрытие проекта
интеграцией проекта плана проекта координация проекта изменениями проекта

ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА
ПОДГОТОВКА ЭФФЕКТИВНОГО СТАРТА.
Рекомендуется как можно раньше вовлекать руководителя проекта, желательно

на стадии инициации.
В случае если руководитель проекта, был назначен на этапе планирования, то

ему придется провести анализ документов, подготовленных на этапе инициации и
заново согласовать их.

ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ ЭТАПА ИНИЦИАЦИИ
Задачи:
• Признание необходимости реализации проекта, обоснование его инвестиционной

привлекательности
• Определение общей цели проекта, границ проекта (конечных результатов)
• Определение ожиданий заказчика, руководства, и других участников
• Определение примерного объема работ проекта и потребностей в финансах, ресурсах
• Определение основных членов команды управления проектом и организационной структуры
• Назначение руководителя проекта и куратора (спонсора проекта)
Сложности:
• Достижение согласованного понимания целей, ограничений и критериев успеха
• Согласование своих полномочий и ответственности
• Определение условий реализации проекта, внешних и внутренних ограничений, рисков

ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА УСТАВА ПРОЕКТА
• Обоснование проекта (с учетом стратегических целей организации);

• Описание целей проекта;
• Описание требований к продукту проекта, а также дополнительные требования,
удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания Заказчика, Спонсора и других
участников проекта;
• Показатели успешной реализации проекта (критерии успеха, KPI);
• Ключевые предположения и ограничения проекта (по затратам, срокам и другие
ограничения проекта) и контрольные события;
• Информация о Заказчике, Кураторе проекта и уровне его полномочий;
• Роль менеджера проекта и уровень его полномочий;
• Функциональные подразделения и внешние организации и их участие в проекте;
• Отношения между участниками проекта;
• Допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения;
• Требования к отдельным процессам управления проектом (планирование, отчетность,
управление изменениями).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА, КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ
Ограничения проекта
Ожидания
Миссия и
заинтересованных Неопределенность, стратегические
Ограничен ия проекта Уровень
Ограничен ия проекта
сторон риски цели проекта организации
Цели и результаты
Ответственность Неполнота Уровень
проекта
команды информации проекта
управления Критерии успеха
проектом
Продукт проекта
Ограничения Требования
•по срокам Задачи и этапы проекта •к качеству
•финансам •организационные
•ресурсам Работы Работы Работы •технологические
проекта проекта проекта
Предположения

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА.
УРОВНИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
Стратегические цели проекта – цели проекта, достигаемые в

долгосрочной перспективе, направленные (влияющие) на достижение
миссии и выполнение стратегии компании.
Цели проекта (оперативные, краткосрочные цели) – желаемый

результат деятельности, достигаемый при успешном завершении
проекта, направленный на:
• решение конкретных краткосрочных задач,
• удовлетворения существующих бизнес-потребностей
• эффективного использования имеющихся (открывающихся, потенциальных и
иных) возможностей рынка
в обозримой перспективе, с указанием общих способов, методов и
технологий их достижения.

Критерии успеха проекта
Критерии успеха (Project Success) и критерии неудач (Failure Criteria)
проекта– представляют собой совокупность показателей, которые дают
возможность судить об успешности выполнения проекта
Основные типы критериев:
• Традиционные: «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией»
• Показатели экономической эффективности (NPV, PI, IRR, период окупаемости)
• Соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика и пользователей
• Соответствие ожиданиям других участников проекта
Требования к формированию:
 Традиционные S.M.A.R.T.
•Specific (Конкретность)
•Measurable (Измеримость),
•Achievable (Достижимость),
•Relevant (Согласованность),
•Timebound (Определеность во времени);
 Отражать интересы ключевых сторон проекта (Заказчика, потребителей)
 Минимальная зависимость от факторов, внешних для проекта

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
План проекта является основным инструментом интеграции участников

проекта.
Разработка и согласование плана проекта обеспечивает лучшее понимание

всеми участниками своих задач и ответственности.

ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Последова-
Планирование
тельность
целей и границ Разработка
работ
Определение календарного
состава работ плана
Оценка
Разработка продолжительн
структуры ости работ Разработка
проекта бюджета
Определение
потребностей в
ресурсах
Оценка затрат
Сводный план
проекта
Планирование
управления
рисками
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ
Структура проекта и план по вехам План обеспечения персоналом

Матрица ответственности План поставок
План коммуникаций План реагирования на риски
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА

БЮДЖЕТ ПРОЕКТА
АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНА
ЭТАП РАЗРАБОТКИ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СОСТАВА РАБОТ Структурная декомпозиция работ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ВЕХ И ВНЕШНИХ ОГРАНИЧЕНИЙ План по вехам
ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ Сетевая диаграмма
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ РАБОТ Нормативы, различного рода оценки
РАСЧЕТ КАЛЕНДАРНОГО ГРАФИКА Планирование от начала или от конца
УЧЕТ РИСКОВ Анализ рисковых резервов
ПЕРЕСЧЕТ КАЛЕНДАРНОГО ГРАФИКА С УЧЕТОМ ОГРАНИЧЕНИЙ Методы оптимизации
ФИКСАЦИЯ БАЗОВОГО ПЛАНА Базовый план

Иерархические структуры проекта
Иерархическая структура (ИС) проекта – способ описания целей и задач проекта

путем его декомпозиции в терминах иерархически взаимосвязанных результатов и
пакетов работ, выполнение которых необходимо для реализации проекта.
Варианты отображения:
• Иерархическое дерево;
• Вложенный список.
Характеристика ИСР
• Описывает содержание работ по проекту
• Определяет 100% объема работ по проекту
• Формируется как иерархическая структура
• Имеет объективный, измеримый результат по пакету работ
• Отражает способ выполнения проекта
• Фиксирует ответственность за достижение результатов

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПРОДУКТА ПРОЕКТА
Резервуарный парк на
нефтяном месторождении
Система Эстакада
Нефтяные Жилая
управления налива Подъезные пути Узлы учета Трубопроводы Документация
резервуары инфраструктура
проектом (слива)
Нефтесборная ЖД Узлы учета Промысловые

Офис Автодороги Жилье Документация на
сеть платформа нефти трудопроводы
проекта оборудование
Железнодор
Команда Резервуары Узлы учета газа Магистральные Котельные, объекты Разрешительная
ожная ветка
проекта Нефтеналивн трубопроводы энергообеспеченя документация
ые терминалы
Площадки
План
для Инфраструктура Проектная
проекта Газопроводы
транспорта жизнеобеспечения документация
(лечебные,
обслуживающие
объекты и др)
В качестве элементов ИС выбираются
элементы продукта проекта, его Водовод
материальные результаты.

ПАКЕТ РАБОТ & РАБОТА
• Каждый пакет работ (компонент ИСР) должен измеряться как

целевой показатель или представлять осязаемый результат
(окончательный или промежуточный результат проекта) – «ЧТО»
• Каждый пакет работ представляет собой некоторый объем работ
для оценки и измерения выполнения, а также затрат, связанных с
достижением целей проекта.
• Работа определяет то, как фактически будет производиться

выполнение проекта – «КАК»

Иерархические структуры проекта.
ИC, ориентированная на действия
В качестве элементов ИС выбираются элементы операций технологического цикла
производства продукта проекта, сгруппированные по функциональному признаку.
Такая ИС называется иерархическая структура работ (work breakdown structure,
WBS).
Строительство
резервуарного парка на
нефтяном месторождении
Проектно- Закупка и Строительно- Пуско- Сдача объекта в

Управление Общестроительные Развертывание Завершение
изыскательские поставка монтажные наладочные пром.
проектом работы инфраструктуры проекта
работы оборудования работы работы эксплуатацию
Разработка НИОКР Выбор Расчистка Монтаж Прокладка Закрытие

Тестовые пуски
Плана проекта поставщика площадки резервуаров коммуникаций договоров и
резервуаров контрактов
Разработка Строительство
Формирование Пуск объектов Формулировка
проектной подъездных Монтаж узлов
команды Транспортировка энергообеспе замечаний
документации путей учета нефти
проекта резервуаров чения Подведение
Строительство Устранение итогов и
Создание Разработка
Закупка и социально- Монтаж узлов замечаний анализ
системы технорабочего Пуск систем
поставка узлов бытовых учета газа результатов
контроля проекта жизнеобеспеч
учета объектов Фиксация
проекта ения
Разработка и Строительство результатов
утверждение Закупка и нефтеналивных Монтаж опытной
ТЗ поставка терминалов трубопроводов эксплуатации
материалов и
комплектующих Строительство Подписание
водовода актов сдачи-
приемки

ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ ИСР
• Каждый элемент ИСР должен обеспечивать достижение ощутимого

результата
• Каждый элемент ИСР должен быть суммой всех подчиненных
элементов, перечисленных непосредственно под ним
• Результаты должны декомпозироваться до уровня, на котором можно
определить как они будут достигаться (проектирование, поставки,
заключение договоров, производство)
• Результаты пакетов работ должны декомпозироваться до уровня
детализации, обеспечивающей успешное планирование, координацию
и контроль работ, связанных с достижение заявленных целей
• Процесс разработки ИСР должен представлять собой гибкий механизм,
позволяющий корректировать ИСР

ПРАВИЛА РАЗРАБОТКИ ИСР (продолжение)
• Каждый элемент ИСР, представляющий собой объем работ

подрядчика или других внешних организаций, должен быть
согласован непосредственно с соответствующими элементами
ИСР подрядчика
• Для всех важных событий, связанных с отчетностью должны быть
включены и определены соответствующие пакеты работ
• Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной
структурой и структурой затрат.
• Результаты должны быть четко определены так, чтобы исключить
дублирование объемов работ внутри элементов ИСР, в целом по
организации или отдельным ответственным за выполенение
работ.
• Результаты должны иметь размер, достаточный для
эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать
затраты на контроль черезмерными

ДЕТАЛИЗАЦИЯ РАБОТ В СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТАХ
Модель детализации строительного процесса
Детализация работ КУСГ
Уровень
детализации
Цикл работ - Совокупность
Монтаж Монтаж
Цикл работ
Устройство
каркаса инженерных
многократно повторяемых
фундаментов комплексных и рабочих процессов, в
здания сетей
результате которых создается
однородная продукция.
Устройство Устройство Монтаж
Комплекс железобетон.
работ
свайных металлич. Комплексный процесс - совокупность
фундаментов фундаментов ростверков
рабочих процессов, выполняемых
рабочими разных специальностей для
получения конечной строительной
Рабочий Устройство
Армирование
Бетонировани продукции.
процесс опалубки е
Рабочий процесс - совокупность

технологически связанных рабочих
Рабочие Установка Устройство Закрепление
операций, выполняемых одним
операции щитов кружал опалубки составом исполнителей.
Рабочая операция - однородная и

неделимая часть строительного
Рабочие процесса, выполняемая постоянным
Строповка Подъем Установка
приемы
составом рабочих, предметов труда и
орудий труда.
Закрепление Проверка Подача
Рабочие надежности
крюка сигнала к
движения закрепления подъему
Детализация работ ГПР

ПРИМЕР ДЕТАЛИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНЫХ
ПРОЦЕССОВ В ЧАСТИ МОНТАЖНЫХ РАБОТ
Уровень
детализации
Монтаж
Цикл работ технологич.
системы
Монтаж Монтаж
Комплекс Монтаж
технологич. опорных
работ оборудования
трубопроводов конструкций
Монтаж Установка в
Рабочий Монтаж
грузоподъемн. Транспортиров. проектное Стыковка Сварка Испытания
процесс арматуры
механизмов положение
Рабочие Прихватка
Разметка Обрезка Зачистка Центровка
операции стыков

КАКОЙ УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ?
Устройство монолитного Устройство монолитного

фундамента фундамента

Армирование
Опалубирование
Бетонирование
Уход за бетоном
И так, как правильно?

Как нужно планировать для данного проекта?
Опыт показывает, что различные виды работ, выполняемые в процессе

строительства должны иметь уровень различный детализации

ТИПОВАЯ ПРАКТИКА ПЛАНИРОВАНИЯ В
СТРОИТЕЛЬНОМ ПРОЕКТЕ - СМР
1. График задается контрольными точками юридически – как этапы
договоров и дополнительных соглашений к ним
2. Сметчик после подготовки трудо-часов машин и механизмов передает
их планировщику.
3. Планировщик зная количество ресурсов на площадке может оценить
длительность отдельных операций и определить попадают ли текущие
ресурсы в заданные договорами контрольные точки.

www.sofonov.ru
ТИПОВОЙ СЦЕНАРИЙ ПЛАНИРОВАНИЯ ВМЕСТЕ ПСД,
СНАБЖЕНИЯ И СМР
1. Планировщик делает общий план работ от «подобъектов»
ориентируясь на генплан.
2. Планировщик раздает в подразделения ответственные за ПСД,
Снабжение и СМР специальные формы планирования работ
3. Планировщик увязывает поставки с СМР
4. Планировщик увязывает работы с ограничениями по финансированию
5. Сформированный план общий работ отдается на утверждение и
исполнение.

www.sofonov.ru
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
Определяют начало/окончание проекта и фаз проекта (1-ого уровня СДР) – в
таких вехах принимаются решения о входе в проект, выходе из проекта,
завершении проекта, переходе проекта в следующую фазу;
Определяют начало/окончание блоков задач и отдельных задач (1-3 ого

уровня ИСР) - такие вехи служат для контроля прогресса проекта на разных
уровнях управления;

Финансирование Продажи и Проектирование Маркетинг Землеустройство
взаимодействие и
с клиентом строительство Выбор
Результаты участка
маркетингового
исследования
Выбор схемы Концепция
финансирования застройки
проекта участка
Защита
Кредитные и Бизнес-плана
инвестиционн
Экспертиза
ые договоры
ТЭО
ТУ
Прединвестиционная
ИРД
Оформление
Михаил СОФОНОВ ||фаза

Кредитные и Проектная и сделки по
рабочая План земле
инвестиционные
Начало продаж документаци маркетинга
договора
я
Начало
поступления Выход на
инвестиций и Первая площадку
кредитов продажа
План по вехам ИС проекта (пример)
Начало
…
вехи
возврата Завершение
кредитов
«КорпоративныеИнвестиционная
расчетов по
Промежуточные
сделке
Окончание
тренинги управленияфаза
поступления Сдача объекта
инвестиций и Последняя государственно
кредитов продажа й комиссии
Окончание
возврата Завершение
кредитов расчета с
клиентами
Окончание
возврата
инвестиций
риски
сроки
Окончание
решения
возврата
|| www.sofonov.ru
собственных
сотрудников
уточняемые
средств
принимаемые
премирование
проектами»Постинвестиционная
параметры проекта
связываться:
Завершение
С каждой вехой могут
проекта
фаза
План по вехам (пример)
План по вехам
Проект «Запуск программы лояльности»
Описание вехи Плановая Тип вехи
дата
УП Организация Технический Договора Обучение
Запуск проекта 29.09.2003 УП1
Утверждена маркетинговая концепция 01.04.2004
Ор1
первоначального предложения
План проекта утвержден 15..04..2004 УП2
Готов перечень функциональных ограничений IT- 01.06.2004
Т1
инфраструктуры
Тендер на изготовление карт проведен 03.08.2004 Ор2
Тендер на полиграфические услуги проведен 12.08.2004 Ор3

Тендер на промокампанию проведен 12.08.2004 Ор4
Договор на изготовление карт заключен 10.08.2004 Д1
Договор с поставщиком полиграфических услуг 19.08.2004
Д2
заключен
Договор с подрядчиком промокампании заключен 19.08.2004 Д3
Тестирование учетной системы завершено 15.08.2004 Т2
Персонал прошел обучение 25.09.2004 О1

Карты готовы и приняты на склад гипермаркета 25.08.2004 Т3
Полиграфическая продукция готова и принята на 25.08.2004
Т4
склад гипермаркета
Ввод системы в эксплуатацию 25.09..2004 Т5
Запуск программы лояльности 29.09..2004 УП3

КАЛЕНДАРНОЕ
Разработка календарного плана – процедура итеративная. С каждым шагом

продвижения по процессам планирования, менеджер проекта получает доступ к
большему количеству информации.
Соответственно, разрабатываемые им планы, в том числе календарный,

становятся все точнее.

Метод сетевого планирования
и управления проектами
МЕТОД СЕТЕВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
I. Структурное II. Календарное III. Контроль и

планирование планирование оперативное управление
I.1. Структурная II.1. Построение III.1. Ввод фактических

данных о выполнении
декомпозиция работ(WBS) календарного плана календарного плана
I.2. Составление сетевого II.2. Анализ и оптимизация III.2. Контроль выполнения

графика календарного плана календарного плана
I.3. Организационное III.3. Анализ и

планирование проекта корректировка
(OBS) календарного плана для
достижения целей проекта
I.4. Ресурсное
планирование

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛОГИЧЕСКОЙ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ РАБОТ
(СЕТЕВАЯ МОДЕЛЬ)
Подготовка Опытная
ТРП
утверждён
объекта
автоматиза- СМР ПНР эксплуат
ции ация
Подготовка Проведение Акт ввода в

Предварит. приёмочных эксплуатацию
персонала испытания подписан
испытаний
Комплект
ация АС
Сетевая модель – схематическое представление работ проекта и

логических взаимосвязей между ними.

Логическая структура работ.
Типы связей. Связь типа «окончание-начало»
Подготовка ОН Работа последователь может

начаться только после
окончания работы-
Реализация предшественника
Подготовка
ОН+lag
Для задания временных
интервалов между работами
возможно использование
Реализация временного лага - задержки
между последователем и
предшественником.
lag

Типы связей. Связь типа «начало-начало»
Работа последователь может

Тестирование
НН начаться только после того как
начнется работа-
Создание отчета предшественник
НН - lag
Внедрение пилотного Временной лаг между работами
решения может иметь как положительное
значение, так и отрицательное.
Обучение персонала Отрицательный лаг между
работами моделирует начало
работы последователя за
некоторый промежуток времени до
- lag соблюдения заданных условий
связи.
Типы связей. Связь типа «окончание-окончание»
Подготовка офиса Работа последователь может

завершиться только после того
ОО
как завершится работа-
Закупка мебели предшественник
ОО + lag Положительный лаг обеспечит

Подготовка офиса завершение работы-
последователя через некоторый
временной интервал после
Закупка мебели завершения работы-
предшественника
lag

Типы связей. Связь типа «начало-окончание»
Заливка фундамента Работа последователь может

НО завершиться только после
того как начнется работа-
Дренажные работы предшественник
Заливка фундамента
НО - lag
Дренажные работы
-lag

МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ
ПОДГОТОВКА УСТАНОВКА
ПОМЕЩЕНИЯ МЕБЕЛИ
НАЧАЛО КОНЕЦ
1 ДЕНЬ
2 дня 1 день 11 ДЕНЬ
1 2 9 9
2 3 11 11
ПОДГОТОВКА
МАТЕРИАЛОВ РЕМОНТ
3 дня 5 дней
1 3 4 8
1 3 4 8
УСТАНОВКА
ЗАКУПКА ОБОРУД.
МЕБЕЛИ 4д 3 дня
1 4 9 11
7 10 9 11

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. РАЗРАБОТКА
СЕТЕВОЙ ДИАГРАММЫ ПРОЕКТА
1. Первой задачей, которую предполагает выполнить менеджер проекта является создание СУП.
Продолжительность работы 3 дня;
2. После этого происходит разработка ТЗ. Продолжительность – 10 дней;
3. Закупка оборудования должна быть выполнена после разработки ТЗ и займет 30 дней;
4. Технорабочее проектирование выполняется после разработки ТЗ в течение 15 дней;
5. После закупки оборудования и ПО разворачивается прототип системы и производится
выбор пилотной зоны. Продолжительность работ – 15 и 3 дня, соответственно;
6. Обучение персонала начинается по результатам технорабочего проектирования и
продолжается 10 дней;
7. Опытная эксплуатация осуществляется только на развернутом прототипе системы в
выбранной пилотной зоне после соответствующего обучения персонала. Продолжительность
опытной эксплуатации – 30 дней;
8. Окончательное развертывание системы происходит после завершения опытной
эксплуатации и занимает 30 дней;
9. Сдача в промышленную эксплуатацию и завершение проекта займет 3 дня и произойдет
после окончательного развертывания системы.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ
ТИП ОЦЕНКИ ПРИМЕНЯЕТСЯ ТРЕБУЕТ

• Наличия нормативов
производительности, объемов
ПАРАМЕТРИЧЕСКАЯ При наличии необходимой работ и др.;
ОЦЕНКА информации
• Наличия информации о количестве
ресурсов.
• Наличия фактической
• В условиях недостатка
ОЦЕНКА ПО длительности предыдущей работы;
детальной информации;
АНАЛОГАМ • Опыта у участников;
• На ранних фазах проекта.
• Схожести работ по содержанию и
типу.
• В случае большой сложности • Исторической информации;
ЭКСПЕРТНАЯ оценки по различным причинам;
• Опыта у экспертов;
ОЦЕНКА • Наличия дополнительных
влияющих факторов. • Наличия рекомендации.

КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА
Зачастую оказывается на проекте, что контроль неинформативен, утомителен и,

как следствие неэффективен.
Принципы контроля проекта тесно связаны в принципами планирования проекта.
Менеджер должен задуматься о разработке системы контроля в своем проекта на
самых ранних этапах проекта.
ПРОЦЕССЫ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА
ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ КОНТРОЛЯ
Отчетность о ходе Общий контроль

выполнения изменений
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ КОНТРОЛЯ

Контроль Контроль Контроль Контроль Контроль рисков
изменений расписания стоимости качества проекта
целей
Отчет о выполнении Запросы на изменения

Поручения Архив

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ
• СВОЕВРЕМЕННОСТЬ РАЗРАБОТКИ – на первоначальных этапах

планирования...;
• СВЯЗЬ С ИСР – элемент ИСР – элемент контроля…;
• НАЛИЧИЕ ЧЕТКИХ ПЛАНОВ – базисные планы…;
• ПРОЗРАЧНОСТЬ – периодичность, система критериев…;
• ЧЕТКОСТЬ СИСТЕМЫ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОГРЕССА – простой,

детальный…;

Точки контроля
В каждом проекте необходимо задать точки контроля, для каждой из

которых необходимо определить:
• Дату;
• Объект контроля (что контролируем);
• Субъект контроля (кто контролирует);
• Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели,
допустимые отклонения;
• Способ контроля (контроль, мониторинг);
• Глубину контроля (плановый, диспетчерский, исполнительский);
• Следствия контроля (функциональные, мотивирующие).
Точки контроля рекомендуется ставить:
• на всех вехах;
• если в сетевом графике есть «гамак»;
• на операциях критического пути;
• на операциях с малыми резервами времени.

www.sofonov.ru
Как
На какие вопросы Графический Поле в MS Project
рассчитывае
Показатель отвечает индикатор. Уровни
тся Расчетная Формула
показатель срабатывания
показатель
Показатели показывающие как выполнены работы, запланированные на дату отчета
Отставание Освоения Насколько в ООКП 5% - Зеленый -ООКП
на Дату Отчета процентах
подрядчики 10% - Желтый
отстают в 15% - Красный
освоении средств?
Более 15% - «крест»

ОТЧЕТ О РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Выполненные работы за отчетный Отставание по Затраты Затраты

период окончанию (план) (факт)
Работы в процессе выполнения Отставание по Затраты Затраты

окончанию (план) (факт)
• Трудности, выявленные в ходе выполнения работ проекта за отчетный

период
• Изменения в Плане проекта за отчетный период
• Работы следующего отчетного периода
• Потенциальные трудности и риски, требующие вмешательства Куратора
• Предложения по разрешению трудностей. Способы реагирования на риски
(не менее двух)

КОММУНИКАЦИОННАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ КАПСТРОЯ

ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА
Завершение проекта – ответственная фаза.
Уроки завершающегося проекта могут принести ощутимую

пользу, при реализации последующих проектов.
ПРОЦЕССЫ ЗАВЕРШЕНИЯ ПРОЕКТА
ПРОЦЕССЫ ЗАВЕРШЕНИЯ
ЗАКРЫТИЕ КОНТРАКТОВ АДМИНИСТРАТИВНОЕ ЗАКРЫТИЕ
Финальная отчетность Протоколы

Архив проекта Акты сдачи-приемки работ
Приказ о закрытии «Извлеченные уроки»

ИТОГОВЫЙ ОТЧЕТ ПО ПРОЕКТУ
ИТОГОВЫЙ ОТЧЕТ ПО ПРОЕКТУ
Название проекта:
Краткое название проекта
Код проекта
Инициатор:
Руководитель проекта:
Даты начала и завершения:
Подготовил:
Результаты проекта Плановые Фактические
Выполнение расписания проекта
Выполнение бюджета проекта
Целевые показатели Плановые Фактические
Предложения по развитию проекта

(по перспективным связанным проектам)
Трудности проекта и извлеченные уроки
Приложения к отчету

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Более 70% руководителей считают, что управление рисками
необходимо
Более 90% руководителей считают, что управление рисками
приносит существенную пользу компании

Управление рисками входит в топ-3
важнейших компетенций

наименее
развитая компетенция

ПРОГРАММА МАСТЕР-КЛАССА
ЧТО такое риск.

КАК управлять рисками.
Идентификация
Оценка
Предотвращение
Мониторинг

КАКОЙ ПРОЕКТ БОЛЕЕ РИСКОВЫЙ?
Мега-лифт на Луну
Снять блокбастер
Водка нано-газированная

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА
Риск – «подводная скала»

(испано-португальский)
Риск – потенциальная
возможность
неблагоприятных ситуаций и
связанных с ними
последствий в виде какого-
либо ущерба, связанная с
неопределенностью.
Согласно стандарту PMBOK :

Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может
иметь как положительное, так и отрицательное влияние на проект.

РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
НЕТ ИНФОРМАЦИИ НЕПОЛНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ПОЛНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
(“Неизвестные (“Известные (“Известные”)

неизвестные”) неизвестные”)
Полная Общая Специфическая Полная

неопределенность неопределенность неопределенность определенность
ГРАНИЦЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

ИЗМЕРЕНИЕ РИСКА

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
МОНИТОРИНГ ВЫЯВЛЕНИЕ
ИЗБЕЖАНИЕ ОЦЕНКА

МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ВЫЯВЛЕНИЯ РИСКОВ
• SWOT-анализ проекта
• Обзор документации, анализ предположений
• Метод «мозгового штурма»
• Метод Дельфи
• Интервьюирование
• Причинно-следственные диаграммы

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДИАГРАММЫ
СРЫВ СРОКОВ
ПОСТАВКИ

ФОРМУЛИРОВКА РИСКА
ПОСЛЕДСТВИЯ РИСКОВОЕ СОБЫТИЕ ПРИЧИНА

Вместо обычного в таких
Перерасход из-за неточного ситуациях контракта с
Искажения при учете
учета рабочего времени и фиксированной ценой,
рабочего времени по
оплаты необоснованных заключен контракт
данному типу контрактов
счетов повременной оплаты
(time/materials)
Персонал не заинтересован
Задержки реализации
Саботаж во внедрении новой
проекта
системы
Разные подрядчики
Необходимость внесения
Несовместимость осуществляют
изменений в проект на
закупленного оборудования проектирование и
этапе реализации
внедрение системы

КАРТА РИСКОВ
средний высокий высокий

ПОСЛЕДСТВИЯ
3
1 – малые
последствия
2 – средние
3 – большие
2 низкий средний высокий
ВЕРОЯТНОСТЬ
1 – малая
1 низкий низкий средний 2 – средняя
3 – высокая
1 2 3
вероятность
МЕТОДЫ РЕАГИРОВАНИЯ НА РИСКИ
МЕТОД ИЗБЕЖАНИЕ МИНИМИЗАЦИЯ ПЕРЕДАЧА ПРИНЯТИЕ
Сущность •Полное устранение •Уменьшение •Нахождение •Рассмотрение всех

метода риска вероятности риска третей стороны, возможных
•Полное устранение •Снижение тяжести готовой принять вариантов
последствий риска последствий риска на себя риск и последствий риска
его последствия •Детальный анализ
самого опасного
варианта
Варианты •Изменение плана •Изменение плана •Страхование •Осознанная

действий проекта проекта •Деление риска с готовность к риску
•Отказ от •Уменьшение объема другими •Разработка плана
ненадежных работ или снижение участниками реагирования на
партнеров требований •Деление риска с последствия риска
•Отказ от •Дополнительное другими •Выделение средств
рискованных финансирование программами \ на устранение
проектов (решений, •Увеличение проектами; последствий
методов работ, количества ресурсов
технологий) •Изменение методов
работ, технологий,
решений

МЕРОПРИЯТИЕ А В
А+В+?
Избежание + -
Минимизация + +
Передача + +
*Р
Принятие - +

МЕРОПРИЯТИЕ А В
А+В+?
Избежание + -
Минимизация + +
Передача + +
*Р
Принятие - +

Кто не рискует – тот не
пьет шампанское!
С этим, как правило, согласны
3 из 10 выживших.
это
признак зрелости вашей компании
ROI ДЛЯ РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ
СТРОЙКОЙ
Или не стоит ли деньги и время вложить в другие

способы повышения эффективности компании?

www.sofonov.ru
МАНИФЕСТ ХАОСА УПРАВЛЕНИЯ 2013
«Думай широко.
Действуй мелкими шагами»
Standish Group

www.sofonov.ru
98% американских и европейский компаний считают
ROI от внедрения системы управления
В России продолжается внедрение решений по управлению стройкой «на
глазок», в то время как 98% компаний в мире считают ROI для
большинства проектов внедрений

www.sofonov.ru
Как «на Западе» считают эффективность внедрения
новой системы управления
• Расчет 1. «Сокращение операционных трудозатрат»
Оценивается сколько трудочасов стоит текущая система управления,
насколько снизятся трудозатраты от внедрения новых процессов
управления и сколько стоит внедрение. Считается и
освобождающееся время для других задач.
Такой способ расчета ROI объясняет почему без автоматизации почти
не внедряются управленческие решения – не доказать финансистам
снижение трудозатрат на управление.
• Расчет 2. «Повышение эффективности компании». Берется некий

процент от оборота компании по предыдущему опыту внедрений как
повышение ее прибыльности за счет более эффективных
управленческих решений. Сам процент довольно ненадежный
показатель, но если бюджет внедрения тоже мал, то сколько бы не
был пессимистичен процент повышения эффективности ROI часто
достигает 400% годовых.

www.sofonov.ru
Большие риски! Только 39% проектов удачны в плане
сроков и бюджета!
• 39% проектов автоматизации управления идут в плане
• 43% превышают сроки и бюджет в 1,9 раза
• 18% полностью проваливаются

www.sofonov.ru
Успех в отказе от больших проектов везде где
возможно
• Малые проекты улучшения управления полностью успешны на 76%

• Большие проекты – только на 10%
• «Большое решение – большие проблемы»

www.sofonov.ru
44% малых проектов внедрения дают ROI сверх
обычных планов и ожиданий

www.sofonov.ru
ИТОГИ
• Предлагаемые далее процессы управления стоит

рассматривать сквозь призму ROI
• Малые проекты внедрений с малыми бюджетами
самые эффективные по ROI и наименее рисковые,
но требуется четко идти по процессам поставщиков
• Для крупных решений надо считать есть ли
эффективность по ROI через трудозатраты на
управление

www.sofonov.ru
Михаил СОФОНОВ
КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
info@sofonov.ru
www.sofonov.ru
+7 (495) 774 59 56

Язык

УП

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

УП

Загружено:

Авторское право:

УПРАВЛЕНИT ПРОЕКТАМИ

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

1. Обозначить типовые проблемы и решения для

2. Определить роль участников проекта.

3. Получить практический опыт.

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

1. Особенности строительного проекта.

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» ||4www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

1. Смещение акцента от материалов и машин к управлению

2. Применение продвинутых методов контроля рабочего времени

3. Повышение доли автоматизации и сокращение административного

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

МЕЖДУНАРОДНАЯ АССОЦИАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ - IPMA, Швейцария

РОССИЙСКАЯ АССОЦИАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ – СОВНЕТ, Россия

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ - PMI США

ISO 21500 – Международный стандарт по управлению проектами

ГОСТ Р54869 2011 – Требования к управлению проектом

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

• За последние 3 года впервые за 20 лет стала быстро падать

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Стройка – это прежде всего

В общих стандартах это

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» ||11

Основная мера измерения

Но они в общих стандартах

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

В общих стандартах даже

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Общие стандарты хороши для:

1. Повышения общей культуры

Для управления строительным

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

1959 – начало проекта

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

«Изучив 157 финансируемых

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

2. Некачественное формулирование целей, и границ проекта.

3. Слабо проработанные стратегия и план реализации проекта.

4. Конфликт интересов участников проекта.

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Проект - уникальное предприятие,

Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных

Портфель проектов – набор проектов, программ и другой

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

– Основание – земля со сложными

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

• Комплексный обзор всех аспектов СМР в одной таблице со моделями «а

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

• Прямо из панели СМР можно сделать заявку и взять ресурсы из партии

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

• Плановые закупки не живут как в бухгалтерии отдельно от графика СМР

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

• Заявки из СМР объединяются в партии

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru

• Данные по платежам не являются отдельными от СМР как в бухгалтерии

Михаил СОФОНОВ || «Корпоративные тренинги управления проектами» || www.sofonov.ru