Тихомирова Е. - Живое обучение. Что такое e-learning и как заставить его работать - 2016

Елена Тихомирова
ЖИВОЕ
ОБУЧЕНИЕ
Что такое e-learning
и как заставить его работать
Москва
2016
УДК 37.018.43
ББК 74.027.9
Т46
Редактор М. Коган
Тихомирова Е.
Т46 Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его
работать / Елена Тихомирова — М. : Альпина Паблишер, 2016. —
238 с.
ISBN 978-5-9614-5841-1
Для успешного развития бизнеса нужны сотрудники, кото-
рые действуют быстро, принимают верные решения, а их знания
актуальны. Но не может же компания усадить несколько тысяч
сотрудников за парты. На помощь приходит e-learning. Это
способ повышения эффективности корпоративного обуче-
ния через применение современных технологий. Это обуче-
ние более быстрое, более гибкое, более точно отвечающее
на быстро изменяющие потребности и задачи компании.
Но важно помнить, что e-learning — это не просто использо-
вание новых технологий для передачи знаний.
Технологии — лишь инструмент. Такая организация процесса
обучения сотрудников — сама по себе совершенно новый метод,
который таит в себе множество подвохов и сложностей. Елена
Тихомирова, один из ведущих пропагандистов e-learning
в стране, рассказывает о том, как избежать проблем при разра-
ботке и внедрении курсов.
УДК 37.018.43
ББК 74.027.9
Все права защищены. Никакая часть этой книги

не может быть воспроизведена в какой бы
то ни было форме и какими бы то ни было сред-
ствами, включая размещение в сети Интер-
нет и в корпоративных сетях, а также запись
в память ЭВМ, для частного или публичного
использования, без письменного разрешения
владельца авторских прав. По вопросу органи-
зации доступа к электронной библиотеке изда-
тельства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
© Тихомирова Е., 2016
ISBN 978-5-9614-5841-1 © ООО «Альпина Паблишер», 2016
Содержание
Предисловие .......................................................................................................................................5
Глава 1 Время перемен ...................................................................................................7
Глава 2 Стратегия внедрения e-learning ..............................................25
Глава 3 Who is who в e-learning .........................................................................47
Глава 4 Про технологии, инструменты

и разные e-learning-слова................................................................71
Глава 5 Разработка электронных курсов.............................................99
Глава 6 Организация обучения..................................................................... 137
Глава 7 Вебинары............................................................................................................. 157
Глава 8 Мотивация в e-learning .................................................................... 177
Глава 9 Смешанное обучение ......................................................................... 199
Глава 10 Современные модели обучения ......................................... 219
3
Предисловие
Я рад, что вы держите в руках эту книгу! Если вы имеете

хоть какое-то отношение к дистанционному обучению
или только хотите с ним познакомиться — эта книга для вас!
Ну да по порядку.
Елена Тихомирова — пожалуй, ведущий двигатель дистан-
ционного обучения в России. И основная ее заслуга, на мой
взгляд, не в том, что уже много лет она со своей командой
создает электронные курсы для внешних заказчиков. Главное,
что все эти годы она фанатично развивает рынок, задает
стандарты и не устает учиться у лучших! Все это уже отлич-
ный повод познакомиться с ее опытом и видением в вопро-
сах создания дистанционного обучения в целях развития
бизнеса.
Прелесть данной книги (и я рад, что первая книга получилась
именно такой) — взгляд на дистанционное обучение с очень
правильной высоты. Это и не слишком стратегическое видение
из серии «за технологиями будущее — внедряем дистанционку»,
но и не детальное «тесты надо делать так». В книге рассмотрены
вопросы уровня руководителя подразделения: особенности
и сложности внедрения e-learning, повседневная работа подраз-
деления, возможности и ограничения, компоненты, команда
и т. д. Учитывая, что коллекция книг по e-learning на русском
языке крайне скудна, ответы на эти вопросы многие пытаются
найти вслепую и, к сожалению, иногда безуспешно. Что ж, вот
вам отличная возможность посмотреть «а как оно на самом
деле» глазами эксперта, знакомого с организацией e-learning,
пожалуй, в большинстве российских компаний, а также best
5
Живое обучение
practice за пределами нашей страны! Да что уж, знакомого —

принимающего в этом активное участие!
Ну и, наконец, книга написана очень простым и интересным
языком. С примерами, метафорами и даже шутками — напи-
сана «для людей»! Так что желаю вам не только полезного,
но и приятного чтения.
Александр Шумилин,
исполнительный директор Alpina T&D
Глава 1
Время перемен
Еще недавно было время, когда знаний, полученных в вузе,
хватало на несколько лет успешной работы, а повышая квалифи-
кацию раз в три–пять лет, можно было полностью овладеть тем,
что за эти годы появилось нового и интересного в профессии.
Хорошо или плохо, но это время ушло и уже вряд ли вернется.
Иногда мне кажется, что, если я пару-тройку недель не буду
читать блоги, статьи и твиттер-экспертов в области обучения,
то я безнадежно отстану.
То ли информации действительно стало гораздо больше,
то ли новые технологии, позволяющие каждому быстро и легко
делиться с окружающими полезной (далеко не всегда, конечно)
информацией, начали развиваться слишком быстро, но поток
сообщений в буквальном смысле превратился в лавину.
Поменялась скорость жизни. И порой хочется немного
притормозить события, потому что с такими темпами мы
просто не успеваем думать, размышлять и созерцать. Появи-
лась потребность в более быстром принятии решений — иногда
лишние пара часов могут изменить ход развития вашего
бизнеса. И для принятия решения нам необходима информа-
ция от статистических данных до моделей, по которым можно
заранее просчитать, будет ли это решение верным.
На поиск информации для принятия решений мы тратим
все больше времени. Нужно не только найти, но и отфильтро-
вать, и убрать то, что не представляет ни пользы, ни интереса.
Если внутри компаний каждый сотрудник будет проделывать
этот путь, компания никогда не сможет развиваться динамично
и быстро, опережая конкурентов.
8
Глава 1. Время перемен
Именно поэтому мы пишем рабочие и должностные инструк-

ции, положения и регламенты, создаем длинные и очень слож-
ные структурно-логические схемы (или, как принято теперь
говорить, скрипты) продаж, работы с клиентами, поведения
в тех или иных ситуациях и принятия решений. Кто-то даже
сетует на то, что многие сотрудники крупных компаний скоро
разучатся думать, потому что творчество, может, и приветству-
ется, но действовать при этом нужно по схемам и правилам.
Тот же самый Интернет позволил многим предприятиям
расширить границы бизнеса и начать работать не только в сосед-
них городах, но в других регионах и странах и на других конти-
нентах. А при таких масштабах уже нет времени на ошибки,
нет возможности знания, полученные на одном предприятии,
передавать на другие классическими способами коммуника-
ции. Скажем, если на заводе случился несчастный случай, а при
расследовании комиссия установила, что такая ситуация может
повториться в любом другом месте, то подобную информацию
перевозить по городам и весям в голове отдельного взятого
специалиста просто опасно — пока он доедет, где-то неприят-
ность может повториться.
Иная ситуация: конкуренты дышат в спину, и нужно срочно
выводить на рынок новую услугу. Она уже прописана и готова
и, возможно, даже протестирована в отдельно взятом филиале.
Теперь нужно быстро выводить ее на рынок. И снова нельзя
ждать, пока десяток специалистов объедут страну и расскажут,
как оказывать услугу и кому ее предлагать.
Итак, мы имеем большой объем информации, высокую
скорость движения во всех областях деятельности, стреми-
тельное региональное (а иногда и транснациональное) разви-
тие компаний. У нас все больше сотрудников, знания которых
зачастую устаревают еще до того, как те получили красивую
корочку диплома о высшем образовании.
Для развития бизнеса нужны люди, которые начнут действо-
вать быстро, принимать верные решения, а их знания будут
всегда актуальны. Вопрос — способна ли компания, которой
9
нужно несколько тысяч обученных сотрудников, усадить их

на пару дней в году за парты, тем более в условиях современной,
весьма турбулентной в финансовом смысле экономики (то есть
в условиях постоянной экономии)? Сомневаюсь.
Рождение нового
Около 20 лет назад, когда персональный компьютер на рабо-

чем месте постепенно переставал быть уникальным, крупные
американские корпорации пришли к выводу, что ПК можно
использовать не только для набора текста и работы с боль-
шими и сложными таблицами, но и для обучения. Человек сидит
на рабочем месте, учится — и отрывается он от работы меньше,
и затраты адекватные.
Удивительно, но даже во времена, когда создание электрон-
ной обучающей программы стоило несколько миллионов долла-
ров, это было все равно дешевле, чем очное обучение. Особенно
если программа могла использоваться сразу для большой целе-
вой аудитории и в течение, скажем, пары лет без необходимости
актуализации.
Чтобы дать новому способу обучения имя, потребовалось

несколько лет. E-learning — это применение для обучения
сотрудников всех возможных информационных технологий:
CD-дисков, локальных сетей компании, Интернета. Однако
называть e-learning просто технологией или набором техно-
логий неверно. Именно в таком восприятии и кроется боль-
шинство ошибок, именно с такими убеждениями создаются
проекты, которые не приносят того, что от них ожидают.
E-learning — это новая парадигма современного обуче-
ния. Слишком громко звучит? Может и так, но это правда.
Это не просто использование каких-либо определенных,
не так давно появившихся технологий для передачи знаний.
10
Технологии — лишь инструмент. Такая организация процесса

обучения сотрудников — сама по себе совершенно новый метод
и взгляд на обучение.
Попробуем сравнить e-learning с традиционным очным
обучением. Первым отличием будет степень внимания. Когда вы
находитесь в аудитории, ваше внимание будет сфокусировано
на преподавателе, тренере, ведущем. Открывая электронный
курс, вы находитесь на своем рабочем месте, в компьютерном
классе, дома или даже в кафе, где сидите с ноутбуком. Вы одни,
и все, что вас окружает, отвлекает, а не помогает в обучении:
у вас звонит телефон, вам приходят уведомления о новых сооб-
щениях в почте или, что хуже, о том, что очередная задача почти
просрочена, кто-то проходит мимо, кто-то обращается к вам
(это особенно актуально в современных открытых офисных
пространствах). Электронному ресурсу внимания уделяется
меньше — значит, может быть утеряна эффективность обучения.
Еще раз зададимся вопросом, чем e-learning отличается
от очного обучения. Теперь, осознав, что мы будем иметь
дело с принципиально иным уровнем мотивации слушателя,
самым очевидным ответом будет «обратная связь». На тренинге
вопрос можно задать практически сразу, и так же быстро можно
получить ответ. А сколько всего может рассказать пойманный
во время перерыва тренер! Более того, обратная связь — это
еще и глаза, мимика, положение тела слушателей. Любой, кто
хоть раз входил в аудиторию в качестве тренера или препо-
давателя, точно может определить, когда у людей в зале есть
вопросы, когда все понятно, а когда что-то не нравится, не инте-
ресно или не по делу.
Сравним это с электронным обучением. Очевидно, что чаще
всего, особенно при асинхронном подходе (а в большинстве
компаний используется именно он), увидеть реакцию слушателя
невозможно. Значит, предмет обучения должен быть настолько
интересным, чтобы мотивация «студентов» оставалась высо-
кой, а материал должен быть представлен так, чтобы вопросов
возникало как можно меньше. Это уже точно не перевод одного
11
варианта обучения (в нашем случае — тренинга) в электрон-

ную форму. И это не сработает. Взять слайды тренинга, пере-
ложить их в электронный вид и «доставить» на рабочие места —
да, очень похоже на e-learning, но не то, что нужно. E-learning
требует серьезной и детальной проработки процесса обучения
и учебного материала.
Самая большая ошибка — полагать, что e-learning — это
информационные технологии, с помощью которых можно
быстро обучить большое количество сотрудников, и нужно
только оцифровать материалы. E-learning — это способ повы-
шения эффективности корпоративного (и не только корпора-
тивного) обучения через применение современных информаци-
онных технологий. Это обучение более быстрое, более гибкое,
более точно отвечающее быстро изменяющимся потребностям
и задачам компании.
Все новое — это хорошо забытое старое
E-learning — это про людей: внутри компаний мы обучаем

сотрудников, которые затем начинают работать лучше и делать
меньше ошибок. И еще e-learning — это про бизнес: люди, кото-
рые работают более эффективно, приносят компании оптималь-
ный результат своего труда.
Каким должен быть e-learning, чтобы люди его использовали
и чтобы компании получали прибыль?
 Он должен быть увлекательным. Мы все немного дети, и,

когда увлекаемся, забываем обо всем. Нас слишком многое
отвлекает, слишком много у нас дел и внешних раздражи-
телей, которые мешают сконцентрироваться, чтобы читать
скучный и длинный документ.
 Он должен быть полезным, иначе я сразу задам себе
вопрос: зачем мне проходить этот курс, зачем участво-
вать в вебинаре? Я лучше сделаю свою работу и уйду
12
домой вовремя. И, если все-таки есть небольшое «окошко»,

проверю свою соцсеть.
 Он должен быть практичным. То есть уже завтра (а лучше —
сегодня) я буду знать, где применить только что получен-
ные знания.
Вы, конечно, можете сказать: тут нет ничего нового.

Да, и именно потому я говорю, что все новое — это хорошо забы-
тое старое. Выше — принципы обучения взрослых. Кроме всего
прочего, в e-learning очень большое значение имеют конструк-
тивизм, когнитивизм и еще пара направлений в теориях обуче-
ния, из которых стоит взять несколько ценных советов.
E-learning нельзя заставить работать на харизме тренера. Его
нельзя заставить работать по приказу, потому что «студент»,
скорее всего, просто пробежит все до конца, быстро сдаст тест
и забудет то, что только что запомнил. Как результат — отрица-
тельная эффективность обучения.
Зачем?
Про динамику и скорость мы уже поговорили. Мы просто

не сможем идти в ногу со временем, если оставим все как есть.
Если нужно, чтобы компания развивалась и занимала лидиру-
ющие позиции в своей отрасли, она должна быстро обучаться.
Сегодня интеллектуальный капитал компании — самый ценный
актив, который только можно себе представить. Добро пожа-
ловать в экономику знаний.
Было бы глупо говорить, что e-learning — это лекарство
от всех болезней. Есть направления, в которых очное обучение,
наставничество и тренинги будут актуальны всегда. Наверно, вы
сразу подумали про медицину и про то, что врачей нельзя учить
дистанционно. Этот вопрос мне задают уже десять лет. Так
вот — учат! Та часть обучения, которая переведена в цифровой
вид, сильно повышает эффективность традиционного обучения,
13
потому что позволяет сделать то, что в очном виде или трудно,
или невозможно.
Давайте рассмотрим, какие крупные задачи развития персо-
нала в целом можно решить с помощью этого нового метода
обучения.
1. Обучение большого количества людей одновременно.

Кроме возросшей скорости обучения, вы получаете стан-
дартизацию знаний. После того как вы введете новый
подход, регламент или инструкцию в компании, вы сможете
в течение нескольких дней распространить эту инфор-
мацию. Все сотрудники получат одинаковые знания —
без испорченного телефона, без поправки на настроение
тренера или того, кто будет эту информацию распростра-
нять. При правильной построенной системе проверки
знаний вы сможете увидеть не только то, кто именно
прошел обучение, но и то, как он усвоил (или не усвоил)
знания.
Почему эти документы нельзя просто отправить по элек-

тронной почте? Скорее всего, потому что их никто не будет
читать: кто-то не успеет, кто-то забудет, а большинство откроет
длинный сложный текст и поймет, что читать его слишком
долго, слишком непонятно и т. д. А правильно построенная
система e-learning, качественные курсы и учебные мероприятия
увлекут сотрудников. А самое главное — в курс включена прак-
тика, значит, даже сделав пару ошибок внутри курса, человек
окажется на новом рабочем месте с уверенностью в том, что
он знает, что делать.
2. Сокращение количества критических ошибок. Электрон-

ные курсы позволяют сотруднику сделать все ошибки
прямо в процессе обучения, опробовать разные сцена-
рии и увидеть все последствия своих действий. Это гово-
рит о том, что, когда работник приступит к выполнению
своих обязанностей, у него уже будет опыт. E-learning
14
обеспечивает необходимую практику перед началом

работы. В очном обучении такое возможно далеко
не всегда, потому что ученикам просто не хватит времени
для того, чтобы они попробовали, увидели и поняли все то,
что от них требуется.
3. Создание системы управления знаниями. Некоторое время
назад от меня ушел ценный сотрудник. Ушел очень неожи-
данно и унес с собой массу знаний, без которых работать
стало трудно. Но мы — это маленькая компания, и в край-
нем случае я могу сама залатать возникающие дыры. А если
такое случится в более крупной компании? Если человек
уйдет вместе с уникальными знаниями? А если он уйдет
на пенсию, проработав в компании не один десяток лет?
Я точно знаю, что многие российские компании сейчас
сильно сдают позиции именно по этой причине.
По сути, e-learning — это большая база знаний. Вы подби-

раете эксперта, он готовит учебные материалы, вы создаете
курс, по которому учатся люди, которые остаются в системе.
Вы не только обучаете людей, но и сохраняете знания внутри
компании.
4. Система поддержки принятия решений. Предположим,
человек не попал на очное обучение из-за болезни.
А следующая группа соберется в лучшем случае через пару
недель. Как будут развиваться события? Коллеги и/или
руководитель постараются ввести человека в курс дела.
Естественно, они передадут ему только то, что запомнили,
и то, что посчитали нужным и достойным. А это может
быть не только не все, но и просто не самое главное.
E-learning — это доступ к знаниям в режиме 24/7. Заболели

в момент, когда пришло назначение на обучение? Не страшно,
как будете на работе — все узнаете. А может, просто что-то
забыли? Или не уверены, что верно поняли? Пара легких движе-
ний — и курс можно пройти снова, повторить, проверить себя.
15
5. Управление талантами. Эту задачу, как мне кажется, без

e-learning вообще решить почти невозможно. Индиви-
дуальную траекторию для каждого сотрудника в очном
режиме организовать очень трудно. И, даже если что-то
получится, это будет несвоевременно. E-learning очень
прост в организации и управлении учебным процессом.
Все, что требуется, чтобы отправить нужного сотрудника
на нужное обучение, — сделать несколько кликов мышью.
Естественно, понадобится учебный материал. Это суще-

ственный вопрос, но в любой компании, которая использует
e-learning уже пару-тройку лет, накопилось достаточно мате-
риалов, чтобы удовлетворить основные потребности разви-
тия сотрудников. А если и нужно создавать материалы заново,
то это, естественно, будет быстрее и проще, чем проводить
тренинги для одного-двух человек.
Когда говорят про e-learning, имеют в виду обучение
«в любом месте, в любое время». Он доступен всегда. Это акту-
ально, потому что планшеты становятся чем-то привычным,
а не гаджетом класса люкс. Многие сотрудники могут вообще
не иметь постоянного рабочего места, работать, что называется,
в полях, и учиться там же. При наличии подключения к Интер-
нету они могут, когда это нужно, получить необходимые знания,
проверить себя и принять верное решение.
Одна моя коллега из крупной канадской компании как-то
заметила, что e-learning сильно сокращает потерянное время.
У человека появляется возможность вместо того, чтобы спра-
шивать коллег, просто открыть нужный электронный курс
и получить ответы быстро и зачастую более эффективно.
И последнее, но не по важности, — с e-learning вы можете
получить уникальную статистику обучения, с которой вам
будет очень интересно работать. Например, в курсе по прода-
жам есть ролевая игра или тренажер. Продавцу в торговом зале
нужно правильно выстроить разговор с клиенткой, которая
выбирает духи. Большинство тех, кто проходит этот тренажер,
16
выбирают один и тот же ответ — естественный, но неправиль-

ный. Теперь же вы можете провести короткую очную встречу
именно на эту тему и прояснить, почему так делать не стоит.
Или подготовить дополнительные материалы о том, как посту-
пать верно и почему нужно поступать именно так.
Вы можете вместе проанализировать показатели деятель-
ности и обучения и посмотреть, действительно ли обучение
работает. Можно заметить очень интересные закономерно-
сти, которые дадут ответы на важные вопросы бизнеса и его
развития. Если вы хотите проверить эффект обучения и увидеть
связь с бизнес-результатами — внедрите e-learning, все будет
как на ладони.
Почему e-learning может не работать?
Ок, если у вас еще нет e-learning, то, возможно, я уже убедила
вас, что он вам нужен? В современных условиях он может
принести компании ряд преимуществ, которые никакие
другие методы и инструменты дать не смогут. Но прежде чем
вы пойдете утверждать бюджет на покупку новых инструмен-
тов и говорить руководству, что вы нашли отличное решение,
давайте посмотрим, почему иногда получается так, что эта
прекрасная штука не работает. (Я, конечно, уверена, что учимся
мы только на своих ошибках, но это как раз тот случай, когда
стоит обучаться на ошибках других.)
1. Отсутствие поддержки руководства. Получение бюджета

на внедрение — это еще не поддержка. Важно, чтобы
e-learning стал частью деятельности и жизни компа-
нии. С его помощью нужно начать решать не локальные
задачи HR-отдела, а стратегические задачи компании.
И топ-менеджеры должны знать, что этот инструмент
есть и какие именно задачи с его помощью можно решать.
Важно, чтобы слово e-learning звучало из уст руководства
17
компании. Частью проекта по внедрению e-learning должен

стать ознакомительный семинар или конференция, а лучше
тренинг для руководства компании.
2. Отсутствие понимания e-learning среди руководителей
структурных подразделений. Недавно один из моих коллег
рассказал грустную историю о не работающем e-learning.
Он жаловался, что, какие бы методы мотивации сотруд-
ников он ни использовал, никто не хочет изучать курсы
и осваивать новые знания. Пока мы обсуждали возмож-
ные причины, оказалось, что руководители структурных
подразделений воспринимают приглашения к обучению
своих сотрудников через e-learning как баловство и очеред-
ную модную идею отдела обучения. Видя на экране сотруд-
ника открытый электронный курс, многие могут сказать,
что это пустая трата времени. Очевидно, что в такой среде
обучение проходить не будет. С руководителями структур-
ных подразделений нужно проводить работу, они должны
не только одобрять данный метод обучения, но и знать, как
его использовать.
3. Чрезмерное внимание к исходному материалу. Эксперты
владеют материалами — например, они ведут по ним очное
обучение, или же они просто написали некоторый внутрен-
ний материал для обучения по конкретной тематике. Люди,
которые написали учебный текст, часто путают знание
с материалов с реальным применением новых знаний
в рабочем процессе. Они исходят из того, что тщательное
изучение материала и есть нужное знание. Чаще всего это
совсем не так. Согласитесь, есть большая разница между
«прочитал» и «использует». В электронном обучении это
особенно заметно. Если человек прочитал материалы элек-
тронного курса (а их в курс стараются заложить как можно
больше — это не бумага, лишних затрат не будет), это еще
не значит, что завтра утром сотрудник начнет применять
полученные навыки. Важно, чтобы в электронном курсе
18
человек пробовал применять новые навыки, тренировался

и, главное, видел связь изучаемого материала с реальной
деятельностью. Если это будет просто текст, реального
результата от обучения вы можете не увидеть. Кстати, если
мы будем делать курсы с активностями и интересными
заданиями, то и мотивировать к их изучению будет гораздо
проще.
4. Отсутствие проекта, или E-learning живет сам по себе.
Результаты от внедрения e-learning можно получить только
тогда, когда он интегрирован в деятельность компании,
когда с помощью него решаются реальные задачи бизнеса,
то есть когда это самостоятельный проект со своими зада-
чами и целями, с собственным бюджетом и людьми. Когда
за e-learning отвечает один из менеджеров по обучению
в качестве дополнительных функций, система не будет
работать так, чтобы результаты ее деятельности были
очевидны.
5. Отсутствие системы мотивации сотрудников. Инициа-
торы нового и интересного проекта делают его с боль-
шим увлечением. Те, кому проект поручили и для кого
он стал лишней нагрузкой, стараются не тратить на него
много времени. Первые никак не могут понять, почему
люди не хотят учиться, вторые даже не думают о том, что
кого-то нужно мотивировать. Самый популярный миф
про e-learning: «Если вы его запустите, люди придут сами».
Не придут! Нужна именно система, которая будет вклю-
чать весь процесс и при этом постоянно стимулировать
к обучению. E-learning про приказу не работает.
6. Отсутствие методики применения e-learning. Какие
именно курсы будут проходить с помощью информаци-
онных технологий? Нужны ли очные компоненты, или
тема может быть полностью освоена онлайн? Как и когда
сотрудники смогут получить доступ к этим курсам?
Действительно ли можно обучаться в рабочее время?
19
Сколько часов в неделю или в месяц можно использо-

вать? На эти и другие вопросы должна ответить методика
применения e-learning в компании. Если ее не будет, то при
первой же попытке масштабирования проекта за пределы
адаптационного курса и пары курсов по MSOfﬁce система
перестанет работать, потому что при большом количестве
участников начнется путаница (а в корпоративном мире
это означает конфликты), которая не позволит системе
развиваться гармонично.
Что должны знать руководители структурных

подразделений про e-learning?
 Что это такое и как оно работает?
 Что требуется от сотрудников для прохождения курсов?
 Какие задачи подразделения можно решить с помощью
e-learning?
 Какие преимущества использования именно этого
решения?
 Как правильно поставить задание на разработку
электронного курса, чтобы он принес ожидаемый
результат?
Еще e-learning может погибнуть от недостатка внимания

после первоначального внедрения, от технических проблем,
которые не дадут сотрудникам нормально проходить обучение.
И еще — он не работает, когда неудобен. Когда про e-learning
только заговорили, лейтмотивом всех книг и выступлением
было Anytime, anywhere («В любое время, в любом месте»).
И если поначалу это являлось преимуществом, которое полу-
чала компания или потенциальный ученик, например, универ-
ситетских онлайн-курсов, то практика показала, что это еще
и обязательное условие успеха.
20
Если назначенный сотруднику курс можно пройти, только

находясь на рабочем месте, то есть только в рабочее время,
гибкость и удобство теряются. А ведь именно к этому нас приво-
дят внутрикорпоративные системы информационной безопас-
ности, которые не позволяют делать дистанционное обучение
доступным за пределами компании. И вот уже невозможно
пройти курс с ноутбука, в поездке, в транспорте, в ожидании
встречи. Неудобный и негибкий e-learning не работает. Знания
должны быть доступны в тот момент, когда у сотрудника есть
время и потребность (именно тогда мы имеем дело с высокой
внутренней мотивацией, которая и является нашим главным
соратником).
Его Величество Контент
В 1996 году Билл Гейтс сказал очень важную фразу: «Контент —

это король!» Сказал он это не про e-learning, но когда были запу-
щены первые проекты электронного обучения, стало очевидно,
что контент здесь точно имеет огромное значение.
Какой бы ни была ваша система дистанционного обуче-
ния, какими бы ни были современные инструменты, которые
доступны и вам, и сотрудникам, как бы все ни было визуально
привлекательно, это нивелируется одним кликом — кликом,
который приведет слушателя к некачественному учебному
материалу. E-learning — это изучение материала, получение
знаний и навыков, которые потом можно и нужно использовать
в работе. Сделать это с помощью некачественного контента
невозможно.
Что такое некачественный контент?
 Неактуальные материалы, в которых есть старые данные,
старые инструкции и процессы.
 Плохо оформленные и структурированные материалы,
которые сложно воспринимать и запоминать.
21
 Материалы, в которых нет ничего, кроме текста (как

правило, написанного сложно и неинтересно).
И, главное, это материалы, которые не имеют отношения

к задачам сотрудника, их изучающего. Может быть, это курс,
который нужно пройти всем, хотя большинство сотрудников
либо данной информацией уже владеют, либо никогда не будут
ее использовать.
Для материалов электронного курса параметрами эффек-
тивности всегда будут актуальность, своевременность и увле-
кательность. Последнее особенно важно, когда вы планируете
обучение по целым программам с применением e-learning.
Пройти какой-то один скучный курс в год еще можно, но посто-
янно читать большое количество неинтересного текста пробле-
матично. (О разработке курсов мы будем более подробно гово-
рить ниже.)
Самое главное, о чем мы постоянно должны помнить, — это
мотивация. Если на первых этапах внедрения e-learning в компа-
нии мы не сможем убедить людей, что это достойно их внима-
ния, то со второго раза будет трудно уговорить их хотя бы войти
в систему. Может сложиться образ, будто все это некачествен-
ное, не имеет ценности и смысла, а значит, не работает. И тогда
потребуется задействовать дополнительные ресурсы, чтобы
вновь сформировать мотивацию.
К слову, если в системе будет содержаться интересный
и полезный материал, то даже технические сбои не сильно
повлияют на активность использования системы. Люди увидят
ценность содержимого и смогут «простить» несовершенства
инструментов.
Дело техники
С одной стороны, e-learning — это не технологии, точнее,

не только технологии. С другой, без технологий система
22
просто не будет существовать. Насколько важно содержание,

настолько же важны и технологии, вернее, их работоспособ-
ность. Представьте себя на месте сотрудника, которому нужно
пройти один или несколько электронных курсов: вы выбрали
время, отложили дела, а система оказалась недоступной или
сломанной. Или необходимая вам здесь и сейчас информа-
ция находится внутри курса, к которому нет доступа. Или вы
прошли курс, выполнили практикумы и тесты, а результаты
не сохранились. Что вы почувствуете?..
Технические сбои не только разрушают то, что вы стро-
ите с помощью системы мотивации сотрудников к обучению
в e-learning, они формируют недоверие к системе, и преодолеть
его очень трудно: нет ничего сложнее, чем убедить человека
в том, что то, что однажды принесло ему неприятности, при
повторном использовании приведет к чему-то другому. Может
быть, эти разрушительные процессы произойдут не сразу,
но, поверьте, достаточно трех неудачных попыток, чтобы люди
обеими руками проголосовали за возврат к старой привычной
модели обучения.
По сути, в технологиях e-learning нет ничего особенно слож-
ного, и серьезных сбоев там быть не может, так что основные
проблемы возникают не из-за самих инструментов, а из-за
отношения к проекту. Если для IT-отдела это не часть работы,
а дополнительная нагрузка, которая мешает выполнять основ-
ные функции, то проблемы будут возникать постоянно. Кто-то
должен заниматься этими системами регулярно, проводить необ-
ходимые профилактические процедуры, обновлять и контро-
лировать. Кто-то должен отвечать на технические вопросы
пользователей. И этот кто-то должен выполнять эти задачи
не по остаточному принципу, а как свою основную работу.
E-learning — это люди. В моей книге я много и часто говорю про

инструменты. Но роль этих инструментов — обеспечить возмож-
ность получения новых знаний. Какими бы эти инструменты
23
ни были современными, через некоторое время их «блеск» уже

не сможет удержать человека.
Уверена, среди вас много пользователей смартфонов и план-
шетов. Практически у каждого владельца этой техники был
опыт установки некоторого красивого приложения, которое
забылось через пару дней, как только красота перестала увле-
кать, а реальная польза так и не обнаружилась. В моем опыте
самым ярким примером было iPhone-приложение Things. Его
продавали как уникальный инструмент управления задачами.
Оно было потрясающе оформлено, там была такая необыч-
ная анимация и такие яркие цвета! Я поиграла с ним неделю,
забыла недели на две–три, потом попробовала заставить себя
вернуться к приложению. Но оно оказалась не для меня. В нем
не было того, что мне нужно.
Так может случиться с любой, даже самой современной
системой электронного обучения. Люди зайдут, попробуют,
может быть, даже откроют пару курсов. Но новизна пропадает,
а работа не ждет. И, если система не оправдает ожиданий поль-
зователей, причем в той форме, в которой им будет комфортно,
они могут никогда в систему не вернуться. Значит, нам придется
приложить немало дополнительных усилий на формирование
интереса, убеждение, привлечение внимания. E-learning должен
работать для людей.
Нам важно начать с начала. Определиться с тем, для чего
внедряется e-learning, кто будет им заниматься, какие суще-
ствуют у инструментов возможности и ограничения, какие
будут курсы и как мы станем привлекать и мотивировать
сотрудников. Когда система создается последовательно, она
сама дает ответы на большинство вопросов.
Глава 2
Стратегия
внедрения
e-learning
Видение без стратегии — это грезы.
Древняя японская пословица
На словах e-learning выглядит очень симпатично. Но проект
не может долго жить в голове автора, если в нем участвуют
больше двух человек. А в случае с e-learning это могут быть
сотни, а может, и тысячи человек. Пока все не будет система-
тизировано, это всего лишь хобби. Важно — проект должны
увидеть все те, кто будет в нем участвовать.
Теперь представьте, что будет, если однажды руководитель
подразделения увидит на экране компьютера своего сотруд-
ника вместо привычной таблицы красочный и увлекательный
курс. Сотрудник не работает, а играет в игрушки! Кто это приду-
мал? Зачем это нужно, ведь все и так работало! Руководитель
не понимает потенциальной пользы, не понимает, какие задачи
можно решать, и, главное, он до настоящего времени просто
никогда об этом не слышал. Это станет проблемой, потому что
сотрудники не будут активно проходить курсы до тех пор, пока
руководитель не начнет их к этому мотивировать.
С другой стороны, на масштабирование проекта и покупку
нужного программного обеспечения, на разработку курсов —
на все нужны средства. И, может быть, до какого-то момента вы
сможете искать их в существующем бюджете подразделения,
но как только курсов будет больше пятнадцати в год, а коли-
чество обучаемых превысит двести человек, вам потребуется
нормальный, самостоятельный бюджет. И сразу понадобится
обоснование.
Возможно, решение внедрять e-learning в вашей компа-
нии принято на уровне руководства, так что бюджет уже есть.
Но и в такой ситуации без плана не обойтись. Нужно уточнить,
26
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning
что именно имели в виду те, кто придумал e-learning и что

конкретно они хотят с его помощью делать. Может оказаться
так, что вы видите одно, а они — совсем другое.
На самом деле процесс создания стратегии внедрения элек-
тронного обучения — это вовсе не подготовка очередного доку-
мента или таблицы. Это внимательный и аккуратный анализ
того, что вы хотите сделать, как это должно работать и какого
результата вы ожидаете. К сожалению, именно из-за отсут-
ствия стратегии большое количество проектов были закрыты
и признаны неэффективными. В e-learning переводилось все
подряд, и никто не думал, зачем и почему мы это делаем. Никто
не проверял, работает оно или не работает. Просто убрали
очное обучение, заменили его слайдами электронного курса —
и, вроде, все работает, и кто-то даже сдает тесты. Но меня-
ется ли от этого что-то в компании, начала ли она работать
лучше, исправлены ли ошибки — об этом никто не знает.
Так что начинать нужно с подготовки стратегии внедрения
e-learning.
Цель внедрения
Зачем вы внедряете e-learning? От него должен быть какой-то
определенный результат, и этот результат должен быть изме-
римым. Это может быть:
 сокращение расходов на обучение персонала в регионах;

 увеличение скорости распространения знаний в компании;
 увеличение продаж определенного продукта компании
за счет более качественной подготовки сотрудников
в области представления продукта;
 повышение эффективности бизнес-процессов компании
через сокращение количества ошибок в оперативной
деятельности.
27
Если вы не смените направление,

вы придете туда, куда собирались.
Старая китайская пословица
Видение — в официальный корпоративный документ вы такое

не вставите, но без этого сложно работать. Какой вы хотите
e-learning? Как он должен работать? Как люди должны прохо-
дить курсы, когда, как часто? Представьте, что вы уже запу-
стили проект, он работает два-три года — какие отзывы вы
хотите услышать от сотрудников, от руководителей? А какой
e-learning понравился бы лично вам? Представьте, вы работаете
над поставленной задачей, у вас возникает вопрос, вы идете
по ссылке в систему дистанционного обучения, там через поиск
находите нужный курс и проходите его. Удобно? Или лучше,
чтобы вам прислали назначение на нужный курс, потому что
скоро вам потребуются новые знания (например, выходит новый
продукт и вам предстоит с ним работать)? Или и то и другое?
Попробуйте представить, как все будет работать и как вы станете
управлять этим проектом — что вы будете для этого делать?
У Стивена Кови в «Семи навыках высокоэффективных
людей» есть упражнение на написание собственного некро-
лога — очень помогает понять, какой хочется видеть свою
жизнь. Некролог проекта я писать не предлагаю, но придумы-
вание текста речи президента компании, который отмечает
успехи проекта e-learning, поможет понять, что именно вы
хотите получить.
Список примеров может быть очень большим, важно —

в вашей компании цель внедрения будет уникальной. Она
должна основываться на конкретной ситуации в конкретном
бизнесе. Не стоит внедрять проект на основе примера другой
компании, хотя опыт коллег перед началом изучить нужно.
Задачи e-learning в каждой компании свои.
Необходимо понимать, как вы собираетесь измерять
эффективность e-learning-проекта, как будете проверять
его КПД. А ведь это необходимо и для получения нового
28
финансирования, и для того, что вы сами понимали, что рабо-

таете не зря. Когда эффект не очевиден, возникает логичный
вопрос — действительно ли стоит продолжать содержать
сотрудников, выделять средства на закупку нового программ-
ного обеспечения и разработку курсов? Даже если в вашей
компании все делается своими силами, расходы все равно
существенны.
Для начала в компании стоит выбрать цель внедрения
на основе какой-то ощутимой болевой точки. Например, посто-
янная проблема из-за того, что нужно слишком много внутрен-
них тренеров для проведения обучения по новым проектам, или
постоянная задержка в распространении информации, потому
что имеющиеся тренеры не в состоянии справиться со всеми
сотрудниками. Или важно организовать короткое обучение
на рабочих местах, потому что ради двухчасового тренинга
или семинара приходится отрывать людей от работы на целый
день. Возможно, предстоит внедрение нового программного
обеспечения, и нужно, чтобы сотрудники оперативно начали
его использовать. Как правило, решая серьезную проблему,
можно быстро продемонстрировать эффективность проекта
и зарекомендовать нововведение в компании. Более того,
если проблема ощущается многими, то вы получите больше
поддержки, нежели решая то, что всем кажется и так вполне
нормально функционирующим.
Цель внедрения способна меняться. В какой-то момент она
может стать более масштабной и включать несколько различ-
ных задач. Как и любой проект, e-learning нужно будет регу-
лярно переосмысливать, проверять, что поставленные ранее
цели все еще актуальны и вы движетесь в правильном направ-
лении. В какой-то момент ваш документ поменяет название,
и вместо «Стратегии внедрения e-learning» он станет просто
«Стратегий e-learning» или «Стратегией применения e-learning».
Как только вы будете уверены, что именно внедрение прошло
и e-learning стал рабочим инструментом в вашей компании,
можно будет смело переходить к следующему этапу.
29
Будьте осторожны: цель «Внедрение новых технологий

в обучение персонала» приведет в никуда. Какими бы ни были
основания, эту цель нельзя проверить, измерить и понять, что
внедрение действительно прошло успешно. Сами по себе техно-
логии — это не цель, а лишь инструменты. Они делают неко-
торые процессы более эффективными, помогают экономить,
дают возможности, которых ранее не было, но их использо-
вание лишь потому, что они есть, бессмысленно. Необходимо
решать реальную задачу бизнеса.
Ключевые показатели
Логично, что после того, как мы поставили цель, нам нужно

разбить путь к ее достижению на задачи, точнее, понять, чего
именно мы хотим добиться и в какие сроки. Мне кажется,
что укрупненный план на два года показывает все ожидания
от проекта лучше, чем план на год, особенно на первых этапах
внедрения, когда еще слишком много всего нового и непонят-
ного. Более того, e-learning — это не самое быстрое решение,
и часто его результаты сразу увидеть нельзя.
Что может войти в ключевые показатели:
 повышение продаж среди обученных;

 сокращение количества ошибок, которые делают сотруд-
ники в бизнес-процессах из-за нехватки информации;
 сокращение затрат на обучение региональных сотрудни-
ков на определенную сумму;
 количество сотрудников, успешно использующих
программное обеспечение после внедрения (число
сотрудников).
А вот количество обученных сотрудников и количество

выполненных тестов в СДО показателем, тем более ключе-
вым, не являются. Зато с их помощью можно показать охват
30
проекта, динамику распространения e-learning в компа-

нии. Стоит выяснить количество самостоятельных запросов
сотрудников на прохождение курсов против количества тех,
кому курсы назначали — это тоже будет хорошим показате-
лем того, что «e-learning шагает по компании». Однако реаль-
ными показателями количество курсов и тестов в системе,
количество обученных и т. д. не являются. Вы можете обучить
сотни и тысячи — толку от этого не будет. Прохождение курса
от начала и до конца или успешная сдача теста ничего нам
не говорят о результатах обучения в реальности, особенно если
был приказ об обязательном обучении. Смотреть нужно только
на реальный бизнес-результат.
Не только e-learning
Думаю, не стоит говорить, что e-learning — это не панацея.

Если что-то не продается, одними электронными курсами вы
вряд ли решите проблему. Но, когда мы ставим ключевые пока-
затели для проекта и потом начинаем проверять, что получи-
лось на самом деле, очень часто становится видно, где именно
находится проблема. Это может быть проблема нелогичности
бизнес-процесса или неудобства использования ПО, с помощью
которого сотрудники теперь должны выполнять задачи.
Несколько лет назад один наш заказчик решил создать курс
по эффективной командной работе. При анализе задачи нам ясно
дали понять: проблема в том, что сотрудники не умеют работать
совместно, и их нужно обучить. Через некоторое время после
того, как курс был запущен, мы стали задавать вопросы, что изме-
нилось и стало ли лучше работать над совместными проектами.
Результата не было, проблемы остались. Я искренне не люблю,
когда наши проекты не работают. И я стала искать варианты
того, как узнать, в чем действительно проблема. Оказалось, что
в компании работает мой очень давний знакомый, которого
я позвала на чашку кофе. И буквально за пять минут диалога,
31
в ходе которого я сказала, что сейчас очень модно все делать

командой, я получила ответ. Оказалось, что в компании всеми
силами пытаются привить это «новшество», но условий для
этого нет: нет переговорных, в которых можно было бы что-то
обсудить, на обсуждение на рабочих местах ругаются коллеги
по open-space, которым бурные дебаты мешают работать, еще
нет технологии переговоров с коллегами из регионов и нет
возможности совместной работы с электронными документами.
В таких условиях можно очень увлекательно рассказывать
про то, как эффективно работать в команде и как правильно
строить отношения между ее участниками. Созданный элек-
тронный курс способен быть полноценной симуляцией бизнес-
процесса, но он все равно не будет работать. Важно понимать,
что показатели, которые вы выставляете для своего проекта, —
это задачи, которые решаются обучением. В противном
случае от вас будут ждать результата, который вы обеспечить
не можете, какие бы технологии у вас в руках ни были.
Проверьте, что задачи решаются через получение знания:
 сотрудникам недостаточно знаний для выполнения задач;

 знания устарели, и нужны новые;
 нужно изменить отношение к вопросу;
 сотрудникам нужна практика применения знаний перед
тем, как они начнут это делать в реальной жизни.
Обучением нельзя решить проблему логистики, из-за кото-

рой на складе нет продукции. Нельзя внедрить ПО, если оно
не работает или находится состоянии постоянного обновления.
Кстати, про ПО нужно сказать отдельно. Про него часто гово-
рят, что его никто использует, потому что не умеют. Попро-
буйте найти человека, который все же умеет с ним работать,
а лучше пару таких людей, и спросите у них, действительно ли
проблема заключается в отсутствии нужных навыков, или все
дело в неудобстве программного обеспечения.
32
Интеграция с повседневной деятельностью
Одним из самых важных вопросов, которые нужно решить

в процессе разработки стратегии внедрения e-learning, явля-
ется интеграция проекта в рабочую практику тех, кто будет
проходить обучение. Возможно, это будет вся компания, или
лишь отдельные группы. Но важно, чтобы все знали и понимали,
как будет устроена работа.
Стоит поговорить и о руководителях:
 Они должны знать, что такое e-learning. Для них стоит

подготовить семинар или, что лучше, электронный курс,
в котором будет рассказано, что такое e-learning и как он
работает.
 Важно рассказать, какие задачи они могут решать с помо-
щью e-learning. Если они увидят, что этот инструмент пред-
назначен для них, они станут вашими главными соратни-
ками и будут серьезно стимулировать развитие.
 Они должны понимать, как сотрудники будут проходить
курсы и что от них для этого потребуется. Для принятия
решения правильно будет получить мнение руководите-
лей: могут ли их сотрудники обучатся в рабочее время,
позволят ли им условия труда не отвлекаться и пройти
обучение до конца, или лучше выделять время для
прохождения обучения в компьютерном классе, и сколько
времени в неделю можно будет выделять на обучение. Эта
информация будет очень нужна для организации процесса
обучения и планирования нагрузки на одного сотрудника.
Интеграция тесно связана с организацией процесса доступа

к курсам. Если сотруднику для прохождения обучения нужно
будет написать пару служебных записок и получить ряд одобре-
ний, то, очевидно, у большинства никакой тяги к знаниям
не обнаружится. Если учесть, что мы имеем дело в основном
с людьми, мотивированными к обучению, то можно потерять
33
даже небольшое желание изучать что-то новое. E-learning

должен быть открытым: пройденные курсы обязаны быть
постоянно доступными, чтобы можно было вернуться и что-то
повторить. Другие курсы должны быть доступны без назначений,
особенно по общим тематикам, вроде управленческих навыков.
Нужно попробовать предугадать, когда у сотрудников возни-
кают те или иные вопросы, и в нужный момент предложить им
перейти к курсам, вебинарам или каким-то другим e-learning-
элементам. Например, при составлении договора или какого-то
другого сложного документа вместо сноски о том, что инструк-
цию и правила оформления можно найти там-то, можно дать
ссылку на электронный курс, в котором будут содержаться
и правила, и небольшой практикум.
При интеграции важно предусмотреть и участие e-learning
в новых проектах. Например, можно прописать создание курса
по каждому внедряемому программному обеспечению, что
способна делать даже та компания, которая это ПО создает.
Запуск обучения также должен произойти не тогда, когда ПО
уже работает, а перед внедрением или одновременно с ним.
Таким же образом нужно поступать и с созданием нового
продукта и выпуском его на рынок — если заранее прописать,
что должен быть подготовлен курс обучения сотрудников,
то эту работу будет не только легче планировать, но и не нужно
будет потом в авральном режиме обучать продавцов, которые
не знают, что делать с новым продуктом.
Анализ того, какие задачи в компании способен решить
e-learning, поможет использовать его максимально эффективно.
При анализе будет понятно, как и куда нужно встроить создание
курсов, проведение обучения и обратную связь.
Процесс обучения с помощью e-learning, методика использо-
вания, подход к разработке курсов — все это определяется тем,
как вы планируете встраивать проект в повседневную прак-
тику компании. Вот несколько решений, которые вы сможете
принять после того, как будет понятно, как e-learning будет жить
после запуска:
34
 курсы могут быть длинными, если на них выделяется

специальное время;
 курсы могут быть короткими, с модулями в 5–10 минут,
потому что их будут проходить на рабочем месте, и больше
времени без отвлечений сотрудник вряд ли найдет;
 вебинары также могут быть длительными, а могут и корот-
кими, в зависимости от условий обучения;
 материалы для обучения могут назначаться, а могут быть
постоянно доступны, или может быть и так и так, в зави-
симости от поставленных задач.
Естественно, нужно помнить и про сотрудников. Всем,

кто будет проходить обучение через e-learning, нужно будет
обязательно рассказать, что это такое. Большинство барьеров,
с которыми сталкиваются те, кто внедряет e-learning, возни-
кают именно из-за недостатка информации. Лучший вариант —
электронный курс, где будет содержаться вся необходимая
информация:
 Что это такое и как оно работает? Чем это лучше, чем то,
что было до того?
 Как будет проходить обучение?
 Как эффективно учиться через e-learning?
 Как лучше организовать время, чтобы успевать и работать,
и учиться?
 К кому обращаться с вопросами, проблемами
и пожеланиями?
Этот минимум не только решит проблему первого запуска,

когда у вас сразу будет несколько сотен вопросов про то, как
пользоваться проектом и почему что-то не работает, но и сфор-
мирует определенную атмосферу доверия, в которой все
понятно и прозрачно.
Когда вы нарисуете схему внедрения и применения e-learning
в вашей компании, вы можете переходить к более детальному
35
планированию. Именно на основе того, как e-learning будет

работать в вашей компании, вы сможете понять, какие инстру-
менты нужны, какие курсы, какие сотрудники. Пока у вас нет
этого понимания, вы не можете перейти к планированию
проекта, ведь там вы сразу должны будете указать, что именно
вы будете делать и в какие сроки.
План действий
Итак, когда есть список показателей, к которым мы стремимся,

и есть представление, как все должно работать, нужно понять,
как получить то, что хочется. Тут уже есть место для цифр,
включая количество обученных, количество курсов, количество
тестов и прочие показатели. Нужно ответить на вопрос: «Что
мы будем делать, чтобы достичь поставленной цели?»
Указывать в плане нужно все, от покупки оборудования
и его настройки до проведения семинаров и встреч со всеми,
кто будет участвовать в проекте. Лучше смотреть на сроки как
можно более объективно, иначе может оказаться, что от вас
будут ожидать результат тогда, когда вы только поставили СДО.
Для создания плана действий вам нужно будет познако-
миться с рынком электронного обучения. Нужно оценить
сроки поставки всех инструментов, которые вам потребуются,
и сроки оказания услуг, которыми вы планируете воспользо-
ваться. С поставщиками стоит быть честным и не говорить, что
вы проводите тендер. Напишите всем общий запрос, в котором
скажите, что вы планируете e-learning-проект, вам нужно понять
сроки, цены и возможности, но вы не можете гарантировать
контракт. Если вы сделаете небольшую табличку, на заполне-
ние которой у поставщика уйдет не более часа, то вам ответят
многие.
36
Пилотный проект
В первый год жизни e-learning в компании стоит сделать
несколько пилотных проектов. Первый должен быть самым
простым и понятным, «заточенным» под решение ясной задачи.
Это может быть курс по информационной безопасности или
небольшие курсы по программному обеспечению. Последние,
если они сделаны в формате «Секреты Отличной Программы»,
способны стать очень хорошим началом, потому что узнать
что-то новенькое про ПО, которым пользуешься каждый
день, всегда полезно. А вот курс про e-learning первым делать
не стоит. Дело в том, что он является рекламой вашего проекта,
и она должна быть не только полезной, но и максимально
интересной и привлекательной. Без опыта этого достигнуть
сложно. Несмотря на то что большинство профессиональных
разработчиков будут готовы предложить вам очень интересные
решения, вы пока не сможете точно понять, что именно и как
именно должно быть.
Также для начала не стоит выбирать адаптационный курс
про компанию. Такие курсы (особенно адаптационные) имеют
большое значение, с их помощью нужно решать большое коли-
чество задач. Пока в компании нет общего понимания того, что
такое e-learning, в каких случаях он работает, а в каких нет,
не стоит делать подобные проекты. В противном случае те,
кто далек от внедрения, будут предлагать включить туда все,
что только возможно, а вы, в свою очередь, попробуете угово-
рить их этого не делать, потому что такой объем информации
никто воспринять не в состоянии. Результат — долгие согласо-
вания и срыв сроков, что губительно для пилотного проекта.
Для такого проекта подходят темы, закрывающие потребности
текущего момента — ощутимым результатом станет облегче-
ние работы с документами, общими правилами, информацией
о продуктах.
На пилотный проект не стоит приглашать слишком большую
аудиторию — скорее, стоит выбрать потенциально лояльных
37
слушателей. Но такое решение лучше всего принимать не само-

стоятельно, потому что восприятие людей, которые занима-
ются и развивают e-learning, может отличаться от того, что
есть на самом деле. Лучше всего, когда состав первой группы
определяется совместно с представителями бизнеса на этапе
представления e-learning-проекта в целом. Пилотная группа
не должна быть слишком большой, но она не должна быть
и слишком маленькой, оптимальный размер группы опре-
деляется из размера компании: например, если сотрудни-
ков в компании 5000, то в пилотную группу стоит включать
до 150 человек.
Первый курс должен обязательно заканчиваться анкети-
рованием, которое проводится дважды — сразу после курса
(вопросы о курсе и об удобстве пользования) и через две–
четыре недели (по содержательной части курса).
Пилотный проект входит в план действий как одна из задач
и со своими подзадачами. Не забудьте заложить в план время
на анализ полученных результатов и на корректировку всей
системы. Что должно быть отражено в плане действий на старте
проекта?
 Проведение семинаров и встреч с теми, кто будет задей-

ствован в проекте.
 Закупка программного обеспечения.
 Разработка первых курсов.
 Подбор кадров для e-learning-проекта.
 Проведение пилотного проекта.
 Анализ результатов пилотного проекта и корректировка
системы.
 Разработка следующей серии курсов.
 Проведение вебинаров, если они запланированы.
 Создание нормативных документов по e-learning (про них
мы поговорим чуть позже).
38
И, наконец, создание системы мотивации сотрудников

к использованию e-learning и получению знаний в таком
формате. Помните, что с приходом e-learning знания сотрудни-
кам нужно будет добывать самостоятельно, без помощи тренера.
Риски проекта
Совершенно логично, что у e-learning, как и у любого проекта,

есть риски. Естественно, стоит «пропустить» весь процесс через
стандартные процедуры риск-менеджмента и понять потен-
циальные проблемы. На это время основным риском станет
уход вас — идеолога и инициатора проекта. Чтобы уход инициа-
тора не обернулся разрушением проекта, необходимо изна-
чально документировать все решения и основные процессы.
Но об этом позже.
Одним из основных рисков e-learning-проектов часто стано-
вится отказ технологий. СДО перестает работать, разработчик
своевременно не отвечает на ваши запросы, а процесс уже запу-
щен. Как правило, люди, которые потеряли результаты обучения
или не смогли зайти в систему, в дальнейшем с трудом согла-
шаются на повторное использование этой системы. Этот риск
минимизируется двумя основными действиями:
 Установление тесной связи вашего проекта и IT-депар-
тамента.
 Заключение контракта на круглосуточную поддержку
с поставщиком ваших технологий.
Работать с поставщиками технологий должны тоже

не только вы, но и IT-департамент. Чтобы e-learning в компа-
нии функционировал успешно, технологии, на которых он
построен, не должны быть для IT-отдела дополнительной
нагрузкой. Именно этот отдел должен сигнализировать, какие
есть требования к СДО и к системе для проведения вебинаров,
какие ограничения и тонкости внутренней IT-инфраструктуры
39
компании. В момент отбора IT-отдел должен принимать участие

во встречах и анализе предложений. (Поэтому в плане действий
напротив пункта о выборе системы должен появиться один
из ответственных от IT-департамента.) Сам руководитель
e-learning-проекта не должен быть IT-специалистом! (Практика
показывает, что, чем сильнее руководитель проекта фокусиру-
ется на технологиях, тем сложнее проекту стать действительно
эффективным для компании.)
С IT-департаментом стоит сразу обсудить, кто и за что
будет отвечать, кто на какие вопросы будет отвечать, и то, что
«падения» и сбои системы должны отслеживать не вы, а именно
IT-отдел.
Технологический сбой хоть и является самым большим
риском, одновременно наиболее прост в управлении: все пере-
численное выше плюс система слаженных действий с оповеще-
ниями и предупреждениями помогут легко справиться с пробле-
мой. Но есть и другие риски:
 трудности и длительность согласования материалов для

разработки курсов — несмотря на очевидную простоту,
часто бывает, что именно в момент подготовки материалов
курса все нужно менять. И это «все» требует длительных
изменений в бизнес-процессах компании. Нужно поста-
раться потратить время на согласование и понять слож-
ность темы для компании;
 отношение к e-learning как чему-то временному и допол-
нительному — этот риск трудно прописать в документах.
Необходимо показать, сколько требуется человеко-часов
для получения того, что запланировано;
 отсутствие системы мотивации — еще один серьезный
риск. Необходима система, которая не только привлечет
внимание к проекту, но и будет постоянно поддерживать
активность. Ни один бизнес еще не существовал полно-
стью без рекламы и без постоянной работы с клиен-
тами. В описании рисков проекта этот риск должен быть
40
представлен в связке с риском невыполнения задач,

предусмотренных для создания системы мотивации;
 отсутствие поддержки руководства. Как только сотруд-
ники поймут, что руководство не воспринимают e-learning
серьезно, они начнут поступать так же. Если про e-learning
будет говорить топ-менеджмент, если значение проекта
для развития компании будет постоянно подчеркиваться,
проект завоюет уважение и поддержку.
Основные группы рисков для e-learning-проекта:

 отсутствие единого руководства;
 недостаточные или неподходящие человеческие
ресурсы;
 достижение технических ограничений или их
превышение;
 плохая координация в проектной команде;
 плохая интеграция со стратегией компании;
 устойчивость проекта внутри стратегии организации;
 нереалистичные ожидания от результатов проекта;
 плохое руководство;
 неподходящее программное обеспечение;
 Несоответствие техническим стандартам;
 отсутствие процесса управления переменами;
 изменение бюджета;
 некачественные учебные материалы;
 отсутствие обратной связи;
 неверно составленный график и бюджет проекта;
 отсутствие или некачественная оценка эффективности.
Еще один риск e-learning-проекта, который вряд ли полу-

чится прописать в плане и стратегии, — это недостаточная
41
гибкость, нечувствительность к изменениям. В какой-то

момент в компании появится большое количество планше-
тов, и сотрудники захотят использовать для обучения именно
их. В этот момент придется меняться. Технологии могут уста-
реть, стать неудобными. Когда люди постоянно пользуются
чем-то более понятным и удобным, старая СДО превращается
в динозавра и сам факт работы с ней демотивирует. Может
потребоваться изменение формата курсов, самого способа
подачи информации внутри курса и многое другое. Система
должна быть достаточно гибкой, чтобы отвечать потребностям
сотрудников.
Ordnung (порядок)
Нет, я не призываю к бюрократии. Я просто хорошо знаю, что

бывает с e-learning-проектом, в котором через год-два не появ-
ляются нормативные документы с прописанными правилами.
Первым документом, настольной книгой, должна быть утверж-
денная стратегия внедрения и развития e-learning. Но, как
только вы перейдете порог в пять курсов и 150 слушателей,
вам потребуется еще несколько регламентов:
1. Методика обучения с помощью e-learning: как будет прохо-

дить обучение? Сколько времени можно использовать
на прохождение курсов? Что делать, если курс не прой-
ден вовремя (по уважительной причине; по неуважитель-
ной причине)? К кому обращаться с вопросами и каков
регламент ответов на них? Вы же не можете отвечать
на вопросы круглые сутки.
2. Регламент разработки курсов: что нужно, чтобы был создан
курс, который необходим для обучения сотрудников? Как
разместить заявку? Как долго он будет создаваться? Кто
будет его создавать и как проверить его содержание?
Какой именно курс необходим (в зависимости от задач)?
42
В каких случаях курс должен быть создан вместе с новым

продуктом компании?
3. Стандарт на разработку курсов: какими характеристиками
должны обладать курсы в компании (этот документ будет
особенно полезен при заказе курсов у подрядчика — вы
сможете сразу предоставить ему основные требования)?
Это минимальный набор, с помощью которого будет просто

развивать проект. И чем раньше вы зададите правила игры, тем
меньше окажется в будущем конфликтных ситуаций.
Получение одобрения руководства
Самое сложное — получить«добро» и финансирование на новый

проект. Естественно, сначала нужно рассчитать бюджет, но это
не сложно, потому что все данные вы получите от провайде-
ров, а стоимость e-learning специалистов легко найти на сайтах
с резюме и вакансиями.
Что презентовать руководству? Самое главное, что инфор-
мация должна быть краткой, наглядной и аргументированной:
1. Цели проекта с точки зрения бизнеса.
2. Выгода компании — сколько будет сэкономлено или зара-
ботано (экономию проще всего показать на сокращении
затрат на логистику обучения).
3. Сроки получения результата.
4. Ресурсы, которые нужно будет привлечь.
5. Бюджет проекта (его лучше показывать в связке с потен-
циальной прибылью).
Как правило, это основная и краткая информация, но ее будет
достаточно для принятия решения. Иногда для усиления пози-
ций стоит продемонстрировать актуальность такого подхода,
показать, что это не мода, а самостоятельное направление
43
в обучении и развитии персонала. Иногда работает представ-

ление достижений конкурентов, но это зависит от личности
руководителя вашей компании — реакция может оказаться
прямо противоположной. Хорошо показать западные книги
и издания на эту тему или записи конференций, проходящих
из года в год. Это поможет в формировании понимания концеп-
ции и пользы проекта. Работают и рыночные отчеты, и данные
компаний о том, как и сколько они сэкономили, — например,
можно использовать Verizon Report. Можно продемонстриро-
вать несколько примеров, курсов и систем, которые успешно
работают в других компаниях: лучше один раз увидеть, чем сто
раз услышать. Однажды я была на встрече с генеральным дирек-
тором компании, которому предлагали внедрять e-learning, и он
больше часа встречи говорил, что ему это не нужно. Но как
только ему показали рабочий пример, он так увлекся, что
попросил пройти курс до конца. А потом принял решение —
внедрять. Это был весьма эксцентричный и эмоциональный
человек, но пример все равно показательный.
Перед вами встанет и еще одна задача — объяснить, что
результаты появятся не завтра. Первые результаты вы сможете
показать не раньше, чем через год. Важно, чтобы люди, прини-
мающие решения, об этом узнали сразу.
Обратный отсчет
Создание стратегии внедрения e-learning может быть слож-

нее, чем решение некой задачи в самом e-learning-проекте.
Возможно, вам кажется, что и так все ясно, но вы попро-
буйте. И, если у вас действительно есть ответы на все
вопросы, если вы точно все знаете, то документ будет готов
за пару часов и еще через день-два вы получите одобрение
и подписи всех необходимых лиц. Практика показывает, что
уже на этапе постановки целей могут возникнуть затруднения.
Зато их не будет потом, ведь у вас на руках — продуманный,
44
согласованный документ, в котором есть вся необходимая для

развития информация:
 цели внедрения;
 ключевые показатели;
 план действий, сроки и ответственные лица;
 риски и потенциальные трудности;
 бюджет.
Можно приступать к внедрению!

Глава 3
Who is who
в e-learning
E-learning — это про людей. Если мы говорим, что учим, то мы
говорим про людей. Если мы говорим про внедрение, то мы
снова говорим про людей. Я видела слишком много e-learning-
проектов, где после ухода инициатора его последователя
подбирали некорректно и все созданное постепенно если
не рассыпалось, то останавливалось. Не думаю, что вы хотите,
чтобы вложенные силы и средства перестали себя оправды-
вать, а статистика использования ползла вниз. Поэтому после
того, как стало понятно, зачем именно вам e-learning, нужно
правильно подобрать команду.
Одна голова хорошо, а две лучше
Любому проекту нужна команда. Когда организации начинают

активно использовать информационные системы, появляется
IT-отдел. Даже в совсем небольшой компании в определен-
ный момент понадобится системный администратор, кото-
рый создаст новому сотруднику почтовый ящик и разберется,
почему на сайте не работает регистрация. Если вы планируете
обучать больше 300 человек и использовать e-learning для реше-
ния крупных задач, то один человек не справится.
Слово «проект» тут не совсем уместно. Проект все-таки
ассоциируется с чем-то разовым и временным: «Мы завер-
шили проект с клиентом Х!» E-learning для компании должен
стать частью повседневной деятельности, стилем жизни, только
в этом случае он будет работать. Это значит, что и поддерживать
48
Глава 3. Who is who в e-learning
его нужно постоянно. Естественно, на первых этапах он будет

требовать больше, чем когда все встанет на свои места.
Но команда, которая станет его поддерживать, нужна посто-
янно. Все попытки перевести даже очень хорошо настроенную
систему в режим поддержки кем-то на аутсорсе приводили
к резкому увеличению затрат — все разваливалось и «ремонт»
требовал дополнительных вложений.
У e-learning должен быть свой бюджет, свой план работ,
свои показатели и своя отчетность. Бюджет может быть вписан
в общий бюджет на обучение в компании, но обязательно
отдельной строкой. В противном случае каждая затрата, кото-
рая будет возникать, потребует длительного согласования, что
в большинстве случаев нивелирует преимущества самой идеи,
в частности — оперативность. Отсюда вытекает потребность
в планировании при формировании бюджета. Какие технологии
потребуются в новом году? Будете ли вы создавать электрон-
ные курсы с помощью подрядчика? Может быть, потребуется
дизайнер или фотографии из коммерческого фотобанка для
оформления тех курсов, которые вы будете делать сами?
Кстати, стоит немного отступить от темы главы и погово-
рить про финансовое планирование. Все запланировать нельзя.
Иногда возникает потребность разработать курс, который
полгода назад нельзя было запланировать (например, когда
многие сотрудники совершают одну и ту же ошибку и это
нужно скорректировать). Даже если вы делаете большую часть
курсов своими руками, рук может не хватить и потребуется
внештатный подрядчик. В таком случае имеет смысл в бюджет
e-learning-проекта заложить «резервный фонд» в размере сред-
ней стоимости разработки двух-трех курсов. Тогда в случае
возникновения задачи вы сможете ее решить более оперативно,
чем если вам нужно будет дополнительно согласовывать новые
траты или искать возможность финансирования внутренним
заказчиком.
49
Самый главный по e-learning
Итак, возвращаемся к команде проекта. В первую очередь

вам потребуется человек, который будет за все отвечать —
за бюджеты, сроки, показатели и т. д. Кроме того, он должен
будет продумывать пути развития системы. Но главной его
задачей будет интеграция e-learning с другими видами обуче-
ния и с целями компании. То есть в какой-то момент именно
ответственный за e-learning должен предложить: «Если мы
хотим быстрее развиваться в этом регионе, нужно вводить
электронное обучение, и у нас для этого есть все инструменты».
Итак, что именно должен делать и за что именно должен
отвечать руководитель e-learning-проекта?
 За интеграцию e-learning в деятельность компании. Ему

придется присутствовать на большом количестве встреч
и обсуждений вопросов обучения персонала и вместе
с остальными продумывать, как лучше организовать обуче-
ние в том или ином случае.
 За организацию e-learning внутри компании: за приобре-
тение оборудования, регистрацию пользователей, органи-
зацию разработки курсов, получение статистики резуль-
татов обучения, информирование о результатах обучения
всех тех, кто в этом заинтересован.
 Планирование задач по разработке курсов и запуску
обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие
с внутренним заказчиком обучения, экспертом предмет-
ной области и разработчиками (внешними и внутренними)
и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда,
когда обучение по нему будет актуально и своевременно.
 Взаимодействие с поставщиками технологий и разработ-
чиками курсов. От внешних участников проекта нужно
вовремя получить то, что компании необходимо, и поддер-
живать с ними постоянные отношения, чтобы знать обо
50
всех новинках и иметь некий пул тех, кто оперативно

сможет решить ту или иную задачу.
 Мотивация сотрудников к обучению через e-learning.
В одиночку руководитель проекта данную задачу не решит,
но именно от него должны исходить идеи того, как это
можно сделать.
 Координация с IT-отделом — одна из самых непростых
задач руководителя e-learning-проекта. E-learning — это
не технологии, но именно от стабильности и удобства
технологий зависит многое. Нужно договориться о том,
чтобы были установлены и закуплены нужные инстру-
менты, чтобы они были настроены и чтобы все потенциаль-
ные технические сбои были устранены как можно быстрее.
Все остальные обязанности руководителя e-learning-проекта

можно списать с любой должностной инструкции руководителя
подразделения: координация, контроль качества и результатов,
планирование и отчетность, развитие и т. д. Главное — в компа-
нии должен быть человек, который будет головой отвечать
за e-learning и будет в курсе того, как работает сам проект
и где можно использовать его возможности для решения задач
компании.
Работа эта постоянная, требующая ввода первой дополни-
тельной штатной единицы, которая будет заниматься только
e-learning. Руководитель e-learning-проекта или отдела будет
наиболее эффективным, если его подчинить напрямую дирек-
тору по персоналу и интегрировать в общую схему работы
по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих
встречах, совместное решение задач по развитию людей
в компании). У этого человека должны быть полномочия решать
вопросы с IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning
требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании,
от незначительных до существенных.
Найти человека на эту позицию непросто. В России на теку-
щий момент специалистов по электронному обучению ни одно
51
учебное заведение не готовит, есть только курсы. Вы можете

взять человека без специальных знаний в области e-learning,
но тогда внедрение пойдет медленнее — новый коллега будет
осваивать все тонкости, особенности и саму суть этого направ-
ления в процессе внедрения. Если же вы решили, что e-learning
должен заработать в наиболее короткие сроки, потребуется
человек с опытом. Он должен знать:
 что такое электронное обучение, зачем его внедряют

в компании и какие задачи оно позволяет решать;
 что такое эффективный электронный курс и как его сделать
таким, чтобы он работал;
 как создаются электронные курсы и что такое педагоги-
ческий дизайн (про это мы будем говорить в следующих
главах);
 как организовать эффективный учебных процесс в онлайн-
среде;
 какие существуют инструменты для электронного
обучения.
Уверена, что руководитель e-learning-подразделения

должен знать о e-learning практически все. Он должен пони-
мать и то, как эта система работает, и то, какие есть инстру-
менты, и то, как создать курс, и т. д. Когда я впервые стала
начальником, мой руководитель сказал, что я должна знать,
как работает тот механизм, которым я заведую, понимать,
какие советы я могу дать сотрудникам и в каком случае насто-
ять на своем, а каком предоставить свободу творчества без
угрозы для дела. Мой руководитель был прав: пока я не освоила
e-learning от А до Я, принимать эффективные решения не очень
получалось.
52
Так исторически сложилось…

Редко получается так, что e-learning начинается в компа-
нии с решения руководства и сразу создается отдел, наби-
раются сотрудники и ставятся нужные задачи. Инициатива
часто идет изнутри, когда кто-то работающий в обучении
и развитии персонала загорается этой идеей, представляет
ее руководству и получает зеленый свет. Как правило, даже
после одобрения проекта с такого человека не снимают
основных обязанностей. Но долго e-learning так работать
не будет. По мере развития проекта он будет требовать все
больше внимания и времени. Если, к примеру, идея пришла
от бизнес-тренера компании, но с него никто не снял его
прямых обязанностей, то в какой-то момент проект начнет
умирать.
1. Чем больше людей, тем больше вопросов возникает

в процессе обучения. Ответственного на месте нет,
на вопросы никто не отвечает, и люди теряют мотива-
цию, падает еще не окрепший имидж проекта.
2. Чем больше людей, тем больше задач по регистрации,
предоставлению доступа и отправке напоминаний. Даже
если у вас получится все это автоматизировать с первого
раза, достаточно большое количество движений нужно
будет совершать руками. Человек будет перегружен,
а сам проект станет менее оперативным и эффективным.
3. Переход в рутину без развития. Когда у ответственного
будет мало времени на выполнение e-learning-задач, он
на подсознательном уровне начнет стараться их коли-
чество хотя бы не увеличивать. А развитие данного
направления для компании состоит как раз в том, чтобы
постоянно решать новые задачи.
В общем, как только вы понимаете, что хотите, чтобы
e-learning стал инструментом для решения бизнес-задач
53
компании, как только вы захотите выйти за пределы тестовой

группы в 200–300 человек, стоит найти специального человека.
Есть несколько компаний, в которых e-learning-курсы
закреплены каждый за своим куратором, тренером или
подразделением. Они отвечают и за первоначальное создание,
и за обновление, и за то, чтобы люди изучили курс. И, хотя такое
распределение имеет смысл хотя бы с позиции того, что кто-то
должен лично отвечать за содержание каждого курса и за его
актуальность, есть несколько трудностей:
 письма с приглашением к обучению и напоминаниями
должны приходить из одного источника — это формирует
привычку, а человек не оказывается засыпанным большим
количеством однотипных сообщений от разных людей;
 кто-то один должен следить за статистикой и результатами
обучения и представлять общую картину по компании;
 общее управление системой должно происходить из одной
точки.
Практика показывает, что самым эффективным способом

построения системы электронного обучения компании будет
создание группы или подразделения, которые полностью
за него отвечают.
Тот, кто знает, кто, когда и как прошел курс
Человек, который в курсе всех событий в e-learning-системе

компании, — это администратор системы дистанционного
обучения (СДО). Он отвечает за техническую сторону процесса
электронного обучения, ведение баз данных пользователей,
учебного материала и мероприятий в системе. Он:
 выполняет все назначения (кто и что должен изучить);

 подключает новых пользователей (вручную или авто-
матически);
54
 готовит отчеты о проведенном обучении;

 отвечает на вопросы пользователей системы;
 следит за тем, чтобы система работала.
Во всем e-learning-проекте это наиболее техническая пози-

ция, хотя зачастую ее может занимать человек без специального
IT-образования. Профиль человека во многом будет зависеть
от СДО и дополнительных e-learning-инструментов, которые вы
используете. Некоторые системы очень просты, и даже средний
пользователь с ними справится. А есть те, для работы с кото-
рыми требуются навыки программирования и специальные
технические знания. Желательно, чтобы человек, которого вы
возьмете на эту должность, знал вашу СДО до момента посту-
пления к вам на работу. Иначе вам придется учиться вместе.
В некоторых случаях администратора СДО можно заменить
службой поддержки от производителя системы. Но это как
минимум снизит скорость реакции на проблемы — какой бы
оперативной ни была служба, время ее реакций будет больше,
чем реакции человека, который сидит у вас под боком.
И, по опыту, лучше иметь в e-learning-команде одного техни-
ческого специалиста, который в состоянии понять, почему
СДО не работает, почему не передаются данные об обучении
и почему у пользователя что-то не работает. Иногда самым
«подкованным» может оказаться руководитель e-learning-
подразделения, но с этим нужно быть осторожнее — неко-
торые технические проблемы могут «выключить» человека,
отвечающего за весь проект, на достаточно продолжительное
время.
Администратор СДО правильно поддерживает связь с произ-
водителем системы и других e-learning-инструментов, которые
вы используете. Он в курсе новинок, обновлений и положи-
тельных (и, желательно, отрицательных) примеров внедрения
в других компаниях. Его нужно отпускать на конференции
и встречи, которые проводит поставщик системы, — там бывает
очень много полезной информации для развития.
55
Педагогический дизайнер
Есть такое понятие — педагогический дизайн*. Это не лучший

перевод термина instructional design, лучше его переводить
как «дизайн обучения». Но все портит слово «дизайн», которое
на русском языке чаще всего воспринимают как оформление,
иллюстрацию и все остальное, связанное именно с визуальным
представлением. На самом деле дизайн — это создание чего-то
нового на основании поставленной задачи и требований заказ-
чика. В вашей e-learning-команде обязательно должен быть
педагогический дизайнер. Это человек, который будет пере-
водить потребности бизнеса в обучении в техническое задание
на создание электронных курсов, а также в методику проведе-
ния онлайн-обучения. Именно он в первую очередь озабочен
тем, чтобы переданные для обучения сотрудников материалы
были представлены в таком виде, чтобы их можно было изучать
онлайн, и чтобы обучение приводило к повышению эффектив-
ности бизнеса.
Что делает педагогический дизайнер?
 Ставит конкретную цель обучения под потребности
бизнеса (естественно, вместе заказчиком);
 анализирует то, что сотрудник должен делать после
обучения;
 анализирует материалы, которые передаются для обуче-
ния по заданной теме;
 создает оптимальную для достижения поставленной цели
траекторию обучения;
 адаптирует учебный материал под поставленную цель,
особенности целевой аудитории и выбранную траекторию;
* Педагогический дизайн — научная дисциплина, занимающаяся разработкой

наиболее эффективных, рациональных и комфортных способов, методов и систем
обучения, которые могут быть использованы в сфере профессиональной педаго-
гической практики. Педагогический дизайн — наука междисциплинарная, находя-
щаяся на стыке педагогики, психологии, социологии и эргономики.
56
 проектирует проверочные и практические задания;

 подбирает технологии, с помощью которых доставка
знаний под поставленную цель будет оптимальной.
Педагогического дизайнера часто называют разработчиком

курсов. И в ряде случаев это верно, потому что некоторые педа-
гогические дизайнеры владеют авторскими средствами и могут
самостоятельно не только создавать траекторию и сценарий
курса, но и сам курс. В главе про технологии мы уже обсуждали,
что современные инструменты позволяют создавать курсы
даже тем, кто далек от программирования и верстки. Есть педа-
гогические дизайнеры, которые умеют рисовать и иллюстри-
ровать и прекрасно пользуются графическими редакторами.
Но в обратную сторону это работает намного реже. Человек,
который действительно является разработчиком курсов, умеет
программировать и может создать с нуля интерактивный практи-
кум по работе торгового представителя, крайне редко способен
написать текст, который будет легко читаться. Он не знает, как
мотивировать слушателя, как представить материал. Есть курсы,
по которым сразу видно, что их делал программист, а не методист:
технически все близко к совершенству, но учиться трудно, потому
что материал не подготовлен. Мне кажется, что, если выбирать
между техническим совершенством и просто сделанным курсом,
который поможет сотрудникам компании действовать эффек-
тивнее, но при этом будет сделан просто, лучше выбрать второе.
Выдвинутое педагогическим дизайнером решение может
быть потом реализовано как внутри, так и снаружи, при помощи
подрядчика. Важно, чтобы в команде проекта был хотя бы один
такой специалист. Кто-то обязательно должен понимать, чему
именно нужно учить, как этому можно научить и как правильно
выстроить обучение, чтобы сотрудники начали делать то, что
от них ожидается.
Подобрать педагогического дизайнера не просто. Это
могут быть люди с различным образованием, от педагогов
до биотехнологов, которые в какой-то момент поняли, что им
57
интересно говорить просто о сложно и помогать людям осваи-

вать что-то новое. Я для себя сформулировала основные черты
потенциального педагогического дизайнера:
 любит учить и любит e-learning. Научить без стремления

к тому, что в результате твоей работы чья-то жизнь станет
лучше, невозможно;
 внимательно относится к людям и старается понять, что
именно ими движет в тех или иных ситуациях. Анализ целе-
вой аудитории и адаптация материала под особенности тех
людей, которые будут проходить курсы, — едва ли не самое
важное при разработке курсов;
 имеет системное мышление. Очень важно правильно
ставить цели, понимать, откуда взялась проблема и какие
шаги нужно сделать, чтобы проблему решить, и осозна-
вать, что цель должна быть достижимой;
 быть аналитиком (быстрым). Надо уметь гуглить, читать,
понимать, о чем речь и как этому учить;
 уметь писать просто и понятно о сложном;
 уметь рассказывать и пересказывать, желательно с исполь-
зованием иллюстративного материала;
 уметь визуализировать текст хотя бы на уровне схем,
диаграмм и прочих простейших элементов;
 быть реалистом и постоянно проверять, насколько пред-
ставленный материал применим в реальной жизни;
 чувствовать прекрасное, потому что курсы сначала воспри-
нимаются визуально и только потом — содержательно.
Перед тем как принять кандидата на работу, дайте ему

тестовое задание — небольшой материал, с аналогами которого
потом придется работать, описание задачи обучения и целевой
аудитории, и попросите написать небольшой сценарий курса.
По выполнению такого задания сразу видно, сможет ли новый
сотрудник сделать хороший курс.
58
Отдельно нужно сказать о педагогических дизайнерах, кото-

рые могут создать курс целиком, то есть и работают с матери-
алом, и пишут сценарий, и т. д. Это очень комфортный набор
компетенций — «два в одном». Важно, чтобы такой сотрудник
использовал современные авторские средства, которые позво-
ляют нетехническим специалистам создавать вполне професси-
ональные вещи. Если вы не планируете брать в штат художника,
то при наличии такого педагогического дизайнера вам потребу-
ется доступ к фотобанку, либо можно будет заказать картинки
у внештатного специалиста. Но нужно постоянно помнить, что
качественное визуальное оформление курса — важная состав-
ляющая успеха.
И еще, кроме непосредственной работы с материалами,
педагогический дизайнер часто отвечает за координацию
с внешним подрядчиком по разработке курса. Он проверяет
сценарии, осуществляет координацию между подрядчиком
и экспертом, тестирует и комментирует готовый курс. Основ-
ной плюс работы с подрядчиком через данного специали-
ста — они будут хорошо понимать друг друга, а в вашу СДО
не попадет качественно оформленный, но неудобоваримый
текст.
Разработчик курсов
Теперь пора поговорить о тех, кто будет технически соби-

рать курс. Разработчик курсов не всегда является програм-
мистом. Он должен знать какой-либо графический редактор.
Большинство продвинутых разработчиков также знают HTML
и JavaScript и способны создать собственные объекты, которые
необходимы по сценарию.
Зачастую кажется, что ничего особенного от разработчика
курса не требуется, ведь мы отдаем ему готовый сценарий
и предоставляем инструменты. Но кроме работы с инструмен-
тами разработчик курсов должен:
59
 понимать, что такое аккуратная верстка. Он должен знать,

почему неаккуратная верстка не просто раздражает слуша-
теля, но мешает ему;
 знать основные правила создания удобного пользователь-
ского интерфейса и понимать, что неправильно поставлен-
ные кнопки могут навредить обучению;
 понимать, как пользователь работает с курсом, и стараться
упростить этот процесс.
У меня было много случаев, когда с разработчиком приходи-

лось расставаться, несмотря на их хорошие технические знания.
Основная причина — конечный продукт был совершенно
не пригоден для пользователя. А человек, который его создал,
не понимал, почему мы недовольны. Разработчика курса стоит
принимать на работу, посмотрев его портфолио и ответив себе
на вопрос: «Согласен ли я с тем, что наши курсы будут выглядеть
аналогично?» Естественно, со временем человек набирается
опыта и начинает что-то делать лучше, но стиль остается.
Кроме основного состава

Руководитель, администратор СДО, педагогический дизайнер
и разработчик курсов — вот обязательный и основной состав
команды, без которого e-learning в компании жить не будет.
Но для высокого качества продукта вам могут потребоваться
еще некоторые специалисты:
 редактор/корректор. Некоторые педагогические дизай-

неры могут вычитать собственный текст. Но чем больше
у вас текста, тем сильнее потребность в человеке, который
сможет этот текст привести в порядок. Редактора не нужно
брать в штат, но иметь небольшой бюджет на фрилансера
необходимо. Мне кажется, практически все курсы нужно
отдавать на вычитку, потому что у того, кто их составляет,
60
часто замыливается глаз. А орфографические ошибки

в курсах портят впечатление;
 художник/дизайнер/иллюстратор или тот, кто умеет рисо-
вать и делать красивые схемы и композиции для слай-
дов. Такой человек нужен постоянно. Поэтому, если вы
серьезно решили, что e-learning в вашей компании надолго,
то художник необходим. Более того, есть «скользкие»
темы — например, этическая политика компании, — кото-
рые нужно правильно иллюстрировать, создавать опре-
деленные ощущения, и именно от этих ощущений будет
зависеть результат обучения. Я понимаю, что хороший
художник стоит недешево, но эта инвестиция окупится
в течение пары лет;
 дикторы, они нужны для записи звука. Дикторов точно
не нужно брать в штат. Лучше найти 5–7 мужских
и столько же женских голосов, которые вам нравятся,
и с ними работать. Важно, чтобы диктор записывал звук
в студии, где гарантировано высокое качество;
 программист — он может не пригодиться, но лучше иметь
его контакты. Бывают задачи, которые стандартными сред-
ствами не решаются, но решать их все равно нужно.
С таким составом можно идти в бой. Естественно, состав
будет зависеть от задач. Если вы планируете делать один-два
курса в год, без какой-либо проработки переводя электронные
документы в слайдовый формат (я бы не хотела, чтобы это назы-
валось e-learning), то будет достаточно одного разработчика
не самого высокого уровня. Если же деятельность вашей компа-
нии будет зависеть от того, что именно сотрудники усвоили
из конкретного курса, то нужна полная команда.
61
Источник знаний
Теперь самое время отметить, что, кроме e-learning-команды,
вам нужны предметные эксперты, то есть люди, которые
владеют материалами по создаваемым курсам. Без них
e-learning не работает, потому что ни педагогический дизайнер,
ни руководитель e-learning-отдела не могут знать все. Эксперт
предметной области — едва ли не ключевая фигура в процессе
создания качественного электронного курса.
Эксперты, как правило, — это или корпоративные тренеры,
которые проводят внутреннее очное обучение, или специ-
алисты, которые на практике делают то, чему вам предстоит
учить в курсе. При построении e-learning-системы в компании
нужно предусмотреть, чтобы за каждым создаваемым курсом
был закреплен эксперт, который будет не только создавать
материалы, но и актуализировать то, что разработано, а также
курировать процесс разработки. Иногда даже самому профес-
сиональному педагогическому дизайнеру непонятно, как лучше
представить и структурировать материалы и какие примеры
использовать.
Главное требование к эксперту — он должен быть практиком.
Оптимально, чтобы он сам делал то, о чем идет речь в курсе. Чем
дальше эксперт от реальной практики, тем больше шансов, что
курс получится, но не о том, что есть на самом деле.
Предметного эксперта нужно готовить. Чем сложнее для
освоения тема, тем больше потребуется времени. Эксперту
обязательно нужно показать примеры других курсов, чтобы
сформировать представление о том, как это выглядит. Кстати,
хорошо иметь некое решение руководства, что именно этот чело-
век будет работать с вами. Иначе на ваш проект просто не будут
выделять времени, и разработка может затянуться на месяцы.
Эксперт должен хорошо понимать задачу обучения, которую
ставит бизнес. С самого начала он обязан понимать, что именно
должно произойти в результате обучения. Часто бывает, что
у эксперта один взгляд, а у заказчика — другой. Должно быть
62
общее понимание задачи, для этого нужна рабочая встреча,

на которой будут присутствовать и заказчик, и эксперт,
и педагогический дизайнер. Уйти с такой встречи все должны
с единым мнением — лишь в этом случае вы получите тот курс,
который будет работать.
Рекомендации по работе с экспертами в предметной области:

1. Эксперту нужно рассказать, что такое e-learning, как выгля-
дит курс, какие доступны технологии, как они работают
и как их можно использовать для текущей задачи обучения.
2. Перед работой с экспертом составьте примерный график
его вовлеченности в проект и определите даты, когда
от него потребуется включение.
3. Перед первой встречей составьте список вопросов, кото-
рые нужно обсудить. Во время встречи лучше всего запи-
сывать все на диктофон, чтобы не потерять важную инфор-
мацию. Иногда в процессе разговора эксперты приводят
интересные примеры из практики.
4. Самое важное, что нужно получить от эксперта, — описа-
ние шагов, которые должен сделать сотрудник в реальной
рабочей практике после обучения. На этом нужно посто-
янно заострять внимание, спрашивать о деталях, особен-
ностях, тонкостях процесса. Как правило, сначала эксперт
описывает только основные шаги, поэтому я часто задаю
один и тот же вопрос повторно или переспрашиваю,
верно ли я поняла, что делать нужно именно так. И тогда
появляются ценные детали.
5. Все, что записано на встрече с экспертом, у него же необ-
ходимо подтвердить.
6. С экспертом нужно обязательно согласовать итоговый
сценарий и сам курс, чтобы он отражал реальную практику.
Бывают эксперты, которые не очень хотят расставаться

со своими знаниями. Эта распространенная проблема зачас-
тую мешает развивать e-learning в компании. Вариантов работы
с такими экспертами, к сожалению, не много, и для каждой
63
компании подход будет уникальным. Но кое-что сделать

все-таки можно:
 сформулировать внутренний документ, по которому
эксперт будет обязан работать. Метод жесткий, но не
всегда работает;
 мотивировать тем, что курс будет «именным», то есть сразу
станет понятно, кто его сделал, а это достойно уважения;
 если работа по созданию материала предстоит объемная,
можно говорить о дополнительной оплате (я считаю, что
это справедливо, потому что могут потребоваться весьма
существенные силы и время);
 лучше всего, когда эксперт понимает, что его жизнь тоже
станет лучше от создания курса. Например, ему будут зада-
вать меньше вопросов, будут меньше отвлекать от работы,
а коллеги будут работать эффективнее.
Свой человек
Это, конечно, не должность, и за это точно никто никому

не платит. Но в e-learning-проекте есть такая позиция — свой
человек. Он поддерживает ваши идеи, разделяет увлечение
e-learning. Однажды ко мне обратился представитель круп-
ной международной компании с заказом на создание неболь-
шого и не очень важного курса по теме «дресс-код». Ничего
особенного, просто нужно было напомнить сотрудникам, как
им следует одеваться. Курс сделали, и через некоторое время
мне позвонил коллега заказчика из той же компании, который
попросил сделать для него другой курс, по внутренним комму-
никациям. Затем еще кто-то и еще. И дело было не в том, что
мы сделали такой хороший курс (хотя искренне хочется в это
верить), а в том, что мой первоначальный заказчик везде гово-
рил, какое удачное решение он нашел и как здорово у его теперь
все работает. Это и был «свой человек».
64
Лучшие соратники — руководители структурных подразде-

лений, желательно крупных. Если они будут на вашей стороне,
если они будут говорить, что e-learning для их задач сработал
отлично, то для топ-менеджмента компании, как и для всех
остальных, это станет отличным подтверждением эффектив-
ности. Как только вы почувствовали, что есть человек, который
относится к e-learning с энтузиазмом и интересом, постарайтесь
наладить с ним хорошие отношения, максимально четко решить
его задачу (это не говорит о том, что задачи тех, кто не так пози-
тивно настроен, можно решать менее качественно, просто важно
не упустить момент) и потом правильно поработать над распро-
странение опыта — написать кейс, провести небольшую встречу
с участием коллег и т. д. Если у вас будут свои люди, они помогут
вывести проект на нужный уровень.
Человек-оркестр
У каждой работы своя специфика. Самое неприятное, что

может произойти, — вы потратите время и ресурсы на запуск,
первый проект начнется, но у его инициатора не будет времени
его поддерживать. Он не сможет ответить на все вопросы
сотрудников, не сможет рассказать руководителям структур-
ных подразделений, способны ли они под свои задачи сделать
аналогичную «штуку», не сможет устранить ошибки, кото-
рые обязательно будут. И следующий цикл будет запустить
трудно, потому что кто-то до сих пор не получил ответа на свой
вопрос, кто-то так и не понял, куда делись его результаты
обучения, а кто-то и вовсе решил, что это очередное разовое
мероприятие.
При запуске e-learning есть лишь один шанс. В других проек-
тах можно сказать: давайте попробуем и, если пойдет, выделим
в самостоятельное направление и найдем отдельного человека,
а в нашем случае все ровно наоборот: пока не появится чело-
век, который с самого начала будет отвечать за проект, лучше
65
и не начинать. Цена ошибки — снижение мотивации сотрудни-

ков и дискредитация самого проекта, что может лишить проект
каких-либо перспектив развития.
Вместе учимся на ошибках?

Если вы хотите запустить e-learning быстро — ищите специа-
листов с опытом не менее двух лет, а руководитель проекта
должен иметь опыт не менее пяти лет. Вам нужны люди, кото-
рые точно будут знать, что и как им предстоит делать и как.
Как развивать e-learning-команду:
 рассматривать все кандидатуры, хорошие и плохие;

 проводить мозговые штурмы и пробовать нетиповые
решения;
 обязать прочитать книгу Джули Дирксен «Искусство
обучать»;
 вместе изучать классический педагогический дизайн;
 вместе изучать интересные визуальные решения;
 всегда задавать вопросы: «Что именно наши слушатели
должны сделать в итоге? Кто те люди, которые будут
проходить курс?»
Коллеги извне
Теперь основные люди e-learning-проекта нам известны.
И в целом на этом можно было бы завершить разговор о лично-
стях, но стоит уделить внимание еще и подрядчикам, которые
иногда бывают очень полезными. Рынок e-learning в России
пока не слишком велик, а компаний, которые занимаются
e-learning в разных аспектах, не много, но они могут решать
те задачи, которые трудно или невозможно решить внутри
компании.
66
Подрядчиков можно разделить на две основные группы:

 поставщики технологий;
 разработчики электронных (интерактивных) курсов.
Первые создают и продвигают те инструменты, о которых мы
говорили в предыдущей главе. Кто-то делает один инструмент,
у кого-то в наличии весь комплекс. Есть и компании, которые
представляют на российский рынок западные инструменты.
В большинстве случаев они также отвечают и за интеграцию
новых технологий с имеющимися, и за автоматизацию процес-
сов обучения и развития персонала. То есть они готовы будут
предложить решение, с помощью которого вы сможете начать
использовать все необходимые инструменты.
Для того чтобы эффективно работать с поставщиком техно-
логий, важно понимать, для чего вы внедряете e-learning, как
он должен работать и какие возможности вы хотите полу-
чить. Перед тем как что-то выбрать, лучше всего пообщаться
с теми, кто вам наиболее симпатичен, и узнать, что они могут.
Потом сопоставить с тем, что вам нужно, сформировать
запрос и на основе того, насколько тот или иной поставщик
готов на этот запрос ответить и сколько это будет стоить,
принимать решение. Тут главное не купить то, что на самом
деле вам не нужно. Приобретая любой e-learning-инструмент,
нужно сразу понять, для чего вы сможете его использовать уже
завтра. Едва ли не самый важный критерий выбора — служба
поддержки. Вопросы по использованию инструментов будут
всегда, потому что инструменты имеют обыкновение работать
не так, как мы от них ожидаем.
Вторая группа подрядчиков — разработчики курсов. Они
создают под ваш заказ курс, который вы потом загрузите в свою
СДО, и ваши сотрудники будут его проходить. В составе такой
компании есть педагогические дизайнеры, художники, иллю-
страторы, программисты, разработчики курсов и т. д. В боль-
шинстве случаев курс создается «под ключ». К разработке курса
подрядчика стоит привлекать, когда:
67
 вы не хотите делать курс внутри или создавать для этого

свою команду;
 вы ждете нестандартный сценарий и нестандартный курс;
 вы хотите получить профессиональный визуальный ряд
курса, уникальный и созданный полностью под вашу
компанию;
 вы хотите сделать большой курс быстро.
Кстати, нужно сразу заметить: даже если вы приняли реше-

ние, что курсы внутри вы делать не будете, вам все равно стоит
взять педагогического дизайнера, который может создавать
курсы самостоятельно. Он будет не только координировать
работу с подрядчиком, но и обновлять курс. Он же должен
обеспечить передачу подрядчику задачи обучения и сделать
так, чтобы подрядчик спроектировал именно тот курс, который
решит вашу задачу. Очень важна его роль и как координатора
проекта — при работе с подрядчиком по разработке необходим
контакт через одного человека внутри компании-заказчика,
иначе комментарии от разных людей могут друг другу противо-
речить, что сильно усложнит процесс.
Если вы решили работать с подрядчиком по созданию курса,
нужно:
 Точно сформулировать цель обучения по курсу — подряд-

чик не находится внутри вашей компании, и ему будет
трудно самому четко понять задачу. Вам же нужно будет
ответить на несколько вопросов:
— Зачем создается курс?
— Какую проблему вы решаете с его помощью?
— Что должен делать сотрудник в результате обучения?
 Подготовить описание целевой аудитории создаваемого
курса.
 Подумать о том, какой именно курс вы хотите: стиль, оформ-
ление, игровой это будет курс или последовательный.
68
 Изучить примеры и показать подрядчику варианты, кото-

рые вам понравились.
Кроме того, нужно понимать свой бюджет и срок, к которому

курс должен быть готов. Не забывайте: несмотря на то что курс
делается «под ключ», со стороны заказчика тоже нужны будут
серьезные инвестиции времени — постановка задачи, различ-
ные согласования и проверка того, что сделано. Человек (или
несколько), который будет за это отвечать, должен распола-
гать временем, иначе курс будет создаваться непозволительно
долго. И попросите подрядчика, чтобы он предоставил график
вашей вовлеченности, — тогда вы будете понимать, что именно
от вас потребуется.
Завершая разговор о тех, кто может потребоваться для разви-

тия e-learning в компании, вынуждена сказать одну не очень
радостную новость — в России нет учебных заведений, кото-
рые бы готовили специалистов по e-learning или по совре-
менному обучению. Есть отдельные дисциплины в некоторых
вузах, но нигде не учат людей, готовых к построению e-learning-
системы в компании, знающих теории обучения, работающих
вместе с новыми технологиями и понимающих, как отличить
хороший электронный курс от плохого. Основная масса специа-
листов на рынке — люди, которые каким-то образом столкну-
лись с темой, заинтересовались и стали что-то читать, искать
и развиваться в этой области.
Но есть и хорошие новости — большинство e-learning-
специалистов именно потому, что они сами нашли эту область
и сами ее познали, очень мотивированы, хотят работать
и двигаться дальше, делать интересные проекты и пробовать
новые подходы, и именно они сделают ваш проект действи-
тельно эффективным.
69
Идеальная команда для e-learning-проекта

Когда e-learning проект начинается, очень важно подобрать
команду, которая сможет его развивать и поддерживать. Наибо-
лее частая ошибка — пытаться совместить несколько специа-
листов в одном человеке.
Кто нужен для качественного e-learning-проекта?
1. Руководитель. Отвечает за все: за разработку курсов,
работу с экспертами и организацию процесса обучения.
Желательно, чтобы у него были знания в области педаго-
гического дизайна. Если проект небольшой, то эту роль
можно совместить с администратором СДО.
2. Педагогический дизайнер. Отвечает за превращение
исходного учебного материала в то, что можно изучать
онлайн. Он делает педагогический дизайн, создает сцена-
рий курса, ведет общение с разработчиками (внутри или
снаружи). При разработке простых курсов этот человек
может сам создавать курсы с использованием базовых
инструментов или с помощью профессиональных, если
он ими владеет.
3. Разработчик курсов, художник, иллюстратор. Занима-
ется созданием курсов по сценариям, рисует картинки
и анимацию. Внутри компании такие специалисты бывают
редко, они, как правило, есть или у подрядчика, или это
внешние специалисты.
4. Администратор СДО. Занимается регистрацией слуша-
телей, загрузкой созданных курсов и других учебных
материалов, созданием тестов в системе, открытием
форумов и поддержкой вебинаров. Он же должен отве-
чать на вопросы пользователей и готовить различные
инструкции, которые нужны для эффективной работы.
Важной задачей администратора СДО является подго-
товка отчетов и статистики по запросам о том, кто прошел
обучение, а кто нет.
Если в организации стоит открытая система ДО, например,

Moodle, то в команду стоит добавить программиста, который
будет заниматься разработкой, доработкой и правками.
Глава 4
Про технологии,
инструменты
и разные
e-learning-слова
Предполагается, что оно автоматическое,
но вам все равно нужно будет нажать кнопку.
Джон Браннер
Технологии в e-learning — это не самое главное. То есть если
мы будем думать в первую очередь о них, а не о целях, задачах
и потенциальных слушателях, то результат такого внедрения
нас не порадует. Но и без технологий тоже никак — именно
они дают возможность проводить обучение на расстоянии,
из любого места и в любое время. Технологии — инструменты
достижения цели, но не цель сама по себе.
Какой бы ни была технология, каким бы инновационным
и прорывным ни был инструмент, прежде чем приобретать его,
задайтесь вопросом: «Зачем он нам нужен и какие преимуще-
ства мы получим от его использования?»
1. Обучаться будут люди, а это значит, что вы никогда

не сможете исключить человеческий фактор. Все будет
работать отлично, без сбоев и трудностей, но у кого-то
одного что-то не включиться и он скажет, что система
нежизнеспособна. Чем удобнее будет вся наша технологи-
ческая система, тем больше шансов, что она действительно
будет работать.
2. Полностью автоматизировать обучение нельзя потому,
что мы учим людей. Люди размышляют, у них возникают
вопросы, и эти вопросы нельзя предсказать на 100%.
Но, оставив слушателей без ответов на их вопросы, мы
серьезно снизим эффективность обучения. Именно
поэтому всегда должен быть человек, который отвечает
на вопросы обучаемых в электронном, но не в автомати-
ческом режиме.
72
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова
Чтобы с вами говорили на одном языке…

В этой книге я постоянно использую слово «курс». Этим словом
я называю любой материал, который представлен слушателям
для изучения: это может быть интерактивный курс (его опре-
деление чуть позже), и вебинары с последующими тестами,
и просто материалы для чтения в определенной последователь-
ности. В любом случае курс — это процесс обучения, который
слушатель пройдет в электронном виде.
Проблема выбора
Есть такая разновидность бытовой техники: очень модные,
очень современные устройства, которые решают единствен-
ную задачу, возникающую в лучшем случае раз в год. У меня,
к примеру, дома есть электрическая мельница для перца (ей я
вообще не пользуюсь, потому что два оборота ручной мельни-
цей сделать совсем не трудно), и еще есть складной утюжок,
который я никогда не вынимала из коробки. Большинство таких
вещей — подарки. А еще есть устройства с очень большим коли-
чеством возможностей. Например, кухонные комбайны — там
и терки, и мясорубки, и миксеры, и еще что-то, что хорошо
смотрится в рекламе. В реальности же в лучшем случае поло-
вина функций работает действительно эффективно, осталь-
ное же лучше заменить простыми устройствами. Более того,
такие «монстры» далеко не всегда удобны.
Аналогичная история с инструментами для e-learning — есть
те, которые непонятно зачем нужны, а есть другие, в которых
слишком много всего и слишком все сложно. Каким бы ни был
инструмент, его выбор должен начинаться с определения цели
его использования. У каждого должно быть свое место и своя
роль в общей системе. Вы должны понять возможности и огра-
ничения каждого. Для начала нужно понять, что именно вы
хотите получить в итоге, а уже потом приглашать поставщиков.
Вот оптимальная последовательность выбора инструментов:
73
1. Вы описываете то, что хотите получить от полноценно

работающей e-learning-системы и какие задачи бизнеса
будете решать с ее помощью (это называется «страте-
гия внедрения», говорить о которой мы будем в главе 4).
Здесь может появиться простое текстовое описание или
презентация будущей системы, из которой нужно выбрать
действия, которые должны уметь производить ваши
инструменты.
2. Теперь вы можете начать первую часть шопинга —
пригласить поставщиков, отправить запрос на коммер-
ческие предложения или посетить профессиональную
выставку. К слову, для первичного подбора техноло-
гий выставка будет наиболее удачным решением — вы
сможете быстро узнать об основных поставщиках,
собрать основную информацию, задать базовые вопросы,
и при этом вас не успеют «нагрузить» большим количе-
ством технических данных, а если и попытаются, у вас
будет возможность уйти. На данном этапе лучше всего
работать по списку необходимых возможностей иско-
мого инструмента.
3. Когда у вас сложится представление о том, какие на рынке
имеются предложения, самое время уточнить требования.
Вы корректируете их, а вместе с этим отбираете двух-трех
поставщиков, которые вам понравились. Ваше впечатление
имеет значение — с этими людьми нужно будет работать
вместе долгие годы, так что хорошо, когда вы друг другу
«подходите».
4. После уточнения требований и пожеланий отправляете
сформированный запрос на коммерческое предложе-
ние тем, кто остался в финальном списке поставщиков,
и просите предоставить полноценный доступ к инстру-
менту для тестирования, скажем, на месяц, в течение кото-
рого вы должны убедиться, что сможете с этим инструмен-
том работать ежедневно.
74
5. Только после тестирования и получения коммерческого

предложения по вашему списку функций и задач можно
принимать решение о том, какой инструмент вы будете
покупать. Должно быть «вы купили», а не «вам продали» —
вы понимаете, о чем я.
Выбор — это всегда трудно. Чем точнее описаны ваши
потребности и задачи, тем проще будет на этом важном этапе.
Это недешевая покупка, поменять ее завтра не получится,
вам с ней работать в течение как минимум пары лет. Всем
участникам процесса (то есть сотрудникам компании, кото-
рые будут проходить обучение) должно быть удобно и просто.
Есть несколько простых правил, которые помогут в процессе
выбора:
 не покупайте то, что вам сегодня не нужно. Если в перво-

начальном списке у вас какой-то задачи не было, то,
скорее всего, инструмент под нее вам сегодня не нужен.
Да, может быть, вы не все учли. Именно поэтому на третьем
этапе в списке выше я предлагаю уточнить требования.
Не добавляйте, а проверяйте, чтобы при описанном наборе
функций у вас все работало так, как нужно;
 не пытайтесь сразу поставить перед собой задачу автома-
тизации всего. Иногда это кажется очень привлекатель-
ным, особенно когда поставщик рассказывает увлекатель-
ные истории успеха других компаний. В этот момент самое
время вспомнить, что сам по себе e-learning — это уже
революция, и если вы к ней еще что-то добавите, в итоге
не будет ничего — ни e-learning, ни плавно и гладко настро-
енных других процессов обучения и развития персонала;
 любое решение все равно нужно будет адаптировать под
вашу компанию, потому что она уникальна. «Из коробки»
продукт, возможно, и будет работать, но полностью это
вас не устроит. Поэтому обязательно выделите время
на адаптацию. Пусть это продлится немного дольше
75
и будет немного дороже, но зато получится так, как вы

запланировали;
 иногда нужно идти на обоснованный компромисс. Порой
у инструментов нет всех тех возможностей, которые мы
хотим видеть или которые мы запланировали. Так что
чем-то придется пожертвовать. Но делать это нужно
обоснованно. Составляя список задач, напротив каждого
пункта укажите важность (например, 2 — без этого наш
e-learning работать не будет, 1 — важно, но будет работать,
0 — без этого можно жить) и на основании анализа рынка
выбирайте инструмент, который соответствует большей
части пунктов списка.
Выбери меня
Можно смело заявить, что технологический бум в e-learning если
еще не завершился, то уж точно замедлился. Лет восемь назад
после каждой выставки Online EDUCA Berlin, на которой все
европейские и часть американских e-learning-разработчиков
демонстрировали свои достижения, я возвращалась с возгла-
сами: «Представляете, теперь можно с помощью специального
инструмента слайды MS PowerPoint конвертировать во Flash-
ролик! Одной кнопкой!» (Все понятия вроде ﬂash и «система
дистанционного обучения» я поясню буквально через пару стра-
ниц, а пока просто поверьте, что это было очень значительное
технологическое продвижение.) Я даже не буду говорить про
системы дистанционного обучения — там каждый год появля-
лись такие штуки, которые за год до этого казались фантасти-
кой. А когда возникли инструменты для вебинаров, да еще и для
широкого пользователя, без особого оборудования, — это было
просто чудом. Но последние пару лет таких прорывов уже нет.
А если и есть, то только в узких областях, так что на организа-
цию процесса обучения и его особенности и характеристики
они уже не влияют.
76
Повезло тем, кто выбирает технологии для e-learning

именно сейчас — вариантов немало, можно заранее изучить
отзывы и большинство инструментов находятся не в тестовом
режиме, а в промышленной эксплуатации. Но это решает за нас
проблему выбора. Кроме того, что мы подбираем инструмент
под конкретную задачу, мы еще должны рассмотреть несколько
очень важных параметров:
1. Надежность (устойчивость). Выбранный инструмент

должен работать. Всегда. Особенно если это система
дистанционного обучения. Нет ничего более неприят-
ного для слушателей, чем момент, когда они собрались
пройти очень важный курс, а система не работает. И непо-
нятно, когда заработает. С вебинарами все еще серьез-
нее — человек слушает, ему это важно, а тут все перестало
работать. Поэтому спросите у тех, кто уже использует тот
инструмент, который вы собрались покупать, как часто
бывают сбои и какой процент этих сбоев происходит
по вине поставщика системы (а не по вине внутренней
ИТ-инфраструктуры, что также случается).
2. Удобство и простота использования. Чаще всего обра-
щают внимание на удобство для слушателей, для тех, кто
будет проходить обучение. В реальности удобно должно
быть всем: администраторам, организаторам обуче-
ния, тьюторам — в общем, всем, кто будет эту систему
использовать. И чем удобнее она будет, тем будет меньше
ошибок и сбоев. И тем больше будет позитивных эмоций
при работе с системой, что тоже важно. А удобно — это
когда понятно, куда нужно нажать, чтобы выполнить
ту или иную операцию из тех, что придется в системе
выполнять часто. Когда для этой операции не нужно
тратить много времени и усилий. Когда сложно сделать
ошибку. Вы же хотите, чтобы e-learning стал частью
жизни компании, чтобы сотрудники постоянно прохо-
дили обучение.
77
3. Поддержка со стороны разработчика. Даже если инстру-

мент будет очень простой и в нем все будет легко и доступно,
вопросы у вас непременно возникнут. Особенно в тот
момент, когда вы выйдете за пределы первых проектов,
в которых будет не так много задач. Как только вы почув-
ствуете вкус и захотите сделать что-то сложнее пилотного
проекта, вам может потребоваться помощь тех, кто инстру-
мент создал. И тут нужно, чтобы у вас была возможность
не только задать вопрос, но и получить на него оперативный
и квалифицированный ответ и, возможно, некоторую
помощь. Техническая поддержка любого инструмента
описывается в договоре поставки, но стоит и на эту тему
поговорить с коллегами, которые используют этот инстру-
мент и уже вышли за пределы его базовых возможностей.
Важно также продлять договор технической поддержки
после первого года использования (как правило, первый
Вопросы, которые стоит задать поставщику

технологий
1. Идеология инструмента: почему и зачем его создавали?
Как разработчик понимает цель его использования?
Эти вопросы помогут вам сформировать представление
о компании-разработчике, о том, насколько она в курсе
насущных вопросов обучения, и сформируют общее
представление о том, как данный инструмент будет разви-
ваться в дальнейшем.
2. Что разработчик предпринимает для того, чтобы поль-
зоваться системой было удобно? Каким было последнее
изменение? Это хитрые вопросы. В ответ могут прозву-
чать общие слова, а могут и конкретные примеры: «Была
кнопка такая-то и там-то, людям было неудобно, и мы
сделали так-то…» Нам важнее всего, чтобы пользователям
было комфортно, так что нужно послушать, что на эту
тему думает разработчик.
78
год входит в стоимость поставки или достаточно легко

покупается вместе с самим инструментом). Именно после
года использования и начинается самое интересное.
Дайте попробовать
Далее, говоря про каждый инструмент, я буду отдельно
отмечать необходимость его предварительно опробовать.
Но сначала скажу в целом: не стоит приобретать что-либо, пока
вы не «потрогали» его своими руками. Любой поставщик дает
такую возможность: демоверсии, доступ к тестовой системе
на сервере заказчика или какой-то иной вариант. Но попробо-
вать нужно обязательно. И не просто посмотреть, как система/
инструмент выглядит, а именно попробовать ее использовать:
организовать небольшую тестовую группу, которая пройдет
курс или тест и примет участие в вебинаре. Пусть это будет
всего пять человек (вы в том числе). Часто систему — особенно
это касается систем дистанционного обучения — просто
изучают в сопровождении комментариев поставщика или
делают пару снимков с изображением компьютерной части
курса. Но в процессе эксплуатации все может оказаться не так
просто, как показалось при беглом рассмотрении.
Так называемый пилотный проект нужно прописать, сделать
сценарий, который формируется на основе ваших задач обуче-
ния и исходя из процесса, который вы планируете запустить.
По сути, пилотный проект будет миниатюрой всего вашего буду-
щего e-learning. Далее нужно полностью пройтись по сценарию,
а потом по нему же собрать обратную связь от всех участников
пилота — что и на каком этапе было удобно, а что нет. Хорошо,
если все этапы сценария получат свой уровень значимости для
проекта и что-то будет критически важным, а что-то нет. Тогда
по итогам обработки полученной обратной связи вы легко
увидите, есть ли что-то неудобное в самых важных функциях
или нет. Те функции и возможности системы, которые не имеют
особого значения, могут быть и не самыми удобными. Но то, что
79
будет использоваться большим количеством людей и постоянно,

должно работать корректно, быть комфортным и понятным.
Теперь пора перейти непосредственно к инструментам.
Основных инструментов в e-learning всего три: система дистан-
ционного обучения (СДО), инструменты для вебинаров и сред-
ства для разработки курсов. Сначала поговорим о них.
СДО
СДО — система дистанционного обучения. Оригинальный

английский термин Learning Management System в очередной раз
более точно описывает то, для чего система предназначена, —
управление удаленным обучением. Но чтобы не вводить еще
один английский термин, оставим уже привычное слуху СДО.
СДО — основной технологический инструмент системы
электронного обучения компании. Это специально созданные
платформы, которые способны выполнять большое количество
жизненно важных для e-learning действий:
 управление пользователями;
 назначение курсов конкретным людям и группам;
 коммуникацию между участниками учебного процесса;
 проведение тестирований и сбор результатов;
 планирование процесса обучения и др.
К учебным материалам сотрудники компаний, как правило,
получают доступ именно через СДО, заходя туда под личными
учетными данными. Практически все современные системы
интегрируются с базами данных пользователей компании —
это не только позволяет сотрудникам входить под корпора-
тивными логином и паролем, но и устраняет необходимость
ручного ввода учетных данных пользователей. СДО может
быть интегрирована и с внутренними системами управления
персоналом (или сама по себе быть частью такой системы),
80
может давать возможность управлять не только электронным,

но и очным обучением. Последнее особенно актуально, если
вы планируете или уже развиваете систему управления талан-
тами и развития персонала. Тогда для каждого сотрудника (или
как минимум для тех, кого вы планируете развивать) можно
выстроить полную траекторию годового обучения, где будет
и e-learning, и очное обучение, и даже конференции и прочие
внешние события.
Главная возможность СДО — сбор и анализ статистики прове-
денного обучения: кто и когда проходил обучение и с какими
результатами. Начнем с того, что руководство компании видит,
что «эта штука», в которую вложен немалый бюджет, работает,
и в системе что-то происходит. Можно посмотреть, в каком
регионе больше активности, а в каком меньше, какие учебные
материалы более активно изучают, а какие вовсе не востре-
бованы. Но я убеждена, что самая большая польза от сбора
статистики в СДО заключается в двух вещах:
1. Мы можем легко сравнить результаты обучения с резуль-

татами бизнеса. Обучение проходило в начале месяца —
изменились ли показатели к концу? А на следующий
месяц? Какой у обучения был результат? Какие курсы
проходило большое количество сотрудников и какие
результаты они показали после обучения? Можно изучать
статистику по регионам, торговым точкам, сезонам и т. д.
2. Мы можем анализировать процесс обучения и повышать
качество курсов, программ, вебинаров. В какой теме
курса слушатели сделали больше всего ошибок? Они
не знают или это материал плохо представлен? Какой
курс не закончили больше всего людей, почему? На словах
такую информацию тоже можно собрать, но не в крупной
компании, где вряд ли получится поговорить по душам
с коллегами с другого конца страны. Данные в таком
случае — лучший показатель, лучший маячок для начала
усовершенствований.
81
К сожалению, очень часто отчетность используется для

представления результатов обучения руководства, реже — для
анализа бизнес-результатов, совсем редко — для анализа мате-
риалов обучения и их усовершенствования. Многие полагаются
на анкету обратной связи. Это хороший инструмент, но запол-
няют его только те, кто прошел курс до конца, а это умень-
шает количество ответов. Кроме того, далеко не все из тех, кто
увидел анкету, находят время ее завершить. Поэтому хорошо
настроенный сбор результатов обучения может стать прекрас-
ным инструментом повышения качества e-learning.
Отличный e-learning можно сделать на сайте компании,
а можно выложить курс на внешний хостинг. Сам курс о этого
не пострадает, но результаты можно получить и проанализиро-
вать только при условии, что у вас есть настроенная система
отчетов СДО. Конечно, можно написать отдельную базу данных,
систему регистрации и многое другое, но при наличии гото-
вых, уже заточенных под нашу задачу инструментов, это будет
не самым эффективным решением.
Странное слово SCORM

Как только речь пойдет про СДО и про курсы, вы точно услы-
шите странное слово SCORM. И вам обязательно встретится
вопрос: «Соответствует ли курс стандарту SCORM?» Если вы
не разработчик курсов, то вам достаточно знать о нем совсем
немного. SCORM — это международный e-learning-стандарт,
который обеспечивает корректную работу курсов внутри СДО.
И курсы, и СДО должны соответствовать SCORM для того, чтобы
СДО могла правильно собрать данные об использовании курса.
SCORM — Shareable Content Object Reference Model, то есть
референсная модель объектов контента для совместного
использования. Основная цель создания этой модели заклю-
чалась в возможности использовать одни и те же курсы
в разных СДО без дополнительной доработки. При этом должна
быть гарантирована передача данных, анализ которых будет
82
проводиться после прохождения обучения. То есть курс должен

сказать СДО, кто его открыл, когда, сколько времени проходил,
какие результаты и многое другое. Представьте себе, что вы
выступаете на конференции и вам нужно донести до аудитории
какие-то важные мысли. Но вы говорите по-русски, а они нет.
И они вас не поймут. Для того чтобы вас поняли, вы должны
говорить с ними на одном языке и желательно при этом исполь-
зовать понятную слушателям терминологию. SCORM делает
так, чтобы курсы и СДО говорили на одном языке и легко пони-
мали друг друга.
Что еще важно знать про SCORM, так это возможность с его
помощью задавать правила перехода по модулям (главам)
курса. Например, слушатель не может перейти от модуля № 1
к модулю № 2 без успешного завершения первого (а успешным
вы считаете прохождение практикума на 60%), а вот от модуля
№ 2 к модулю № 3 перейти можно в любое время. Есть очень
интересное сравнение, что SCORM — это как хороший учитель,
у которого есть план уроков, он может его адаптировать под
прогресс учеников, он знает, кто есть кто у него в классе
и может назвать каждого по имени и он, учитель, внимательно
фиксирует все результаты обучения своих учеников.
Некоторое время назад создание курса, который бы соответ-
ствовал SCORM, было непростой задачей. Сейчас же большин-
ство средств для создания курсов обеспечивают поддержку
автоматически, вам просто нужно поставить галочку в нужном
месте. Вам также нужно обратить внимание на поддержку
SCORM при выборе СДО и проверить в ней любой SCORM-
курс (он должен открыться и передать все нужные данные
в систему).
SCORM — это основной стандарт в e-learning. Кроме него
также используют AICC и спецификации IMS. AICC использу-
ется достаточно редко, а спецификации IMS нужны для решения
достаточно сложных и нетиповых задач, которые встречаются
редко. При этом разработчики SCORM собрали в этом стандарте
все самое лучшее из всех других стандартов и спецификаций.
83
Бесплатный сыр?
А сейчас будет, казалось бы, хорошая новость — практически
все инструменты для e-learning бывают бесплатными. И это
не демоверсии, а полноценные инструменты, которые можно
скачать с сайта разработчика и использовать. Есть бесплатные
СДО, средства разработки курсов, инструменты для организа-
ции вебинаров и многое другое. Использование бесплатных
СДО очень популярно, а остальные инструменты нужно искать,
потому что чаще всего они будут с ограничениями по коли-
честву пользователей (вебинары) и функциональности (сред-
ства для разработки курсов). На момент начала проекта неко-
торые бесплатные инструменты могут стать очень хорошим
подспорьем, равно как и демоверсии продуктов, — вы сможете
посмотреть, что именно вам будет удобно и чем вы станете
пользоваться, и только после этого принять решение о покупке.
Среди бесплатных СДО есть очень известные и хорошо заре-
комендовавшие себя системы — Moodle, Sakai, Alias. Их исполь-
зуют и крупные компании, и университеты, которые активно
работают в e-learning. Кроме того, что они бесплатные, самое
большое их достоинство — гибкость. Вы можете их настроить,
доработать, интегрировать так, как вам нужно, и вы не ограни-
чены возможностями и идеологией разработчика. Вы ограни-
чены только стоимостью доработки. Именно поэтому я написала,
что новость только кажется хорошей. Доработка бесплатной
системы с открытым кодом может стоить гораздо больше, чем
приобретение СДО у разработчика, даже при условии покупки
всех необходимых модулей. Есть ряд примеров, в том числе
пример Отрытого университета Великобритании, где стоимость
доработки бесплатной СДО составила более $2 млн. Это стои-
мость очень продвинутой западной СДО со всеми «фишками»
и дополнительными возможностями.
Одним из достаточно серьезных отличий бесплатных СДО
является модель организации обучения внутри системы. В боль-
шинстве СДО, разработанных для корпоративного обучения,
84
курсы создаются отдельно, в них закладывается траектория

прохождения и работают они далее совершенно автономно,
то есть без участия автора курса. Да и сам курс создает не автор,
а разработчик. А вот в СДО Moodle и в других аналогичных
системах предполагается, что курс будет делать, поддержи-
вать и вести сам автор (преподаватель). Более того, он может
не все материалы готовить сразу, как это требуется при работе
с разработчиком, а постепенно, например раз в неделю. И все
материалы курса вместе мероприятиями вроде форума и теста
представлены на одной длинной странице, по которой по мере
изучения вы перемещаетесь вниз. Чаще всего для корпоратив-
ного обучения используется рецензируемый подход: все мате-
риалы для обучения сотрудников сначала утверждаются, на их
основе делается курс, потом он тоже утверждается, а потом уже
загружается в СДО, где к нему и получают доступ все сотруд-
ники. И та и другая модель эффективны, но при этом, делая
выбор, нужно сначала определиться с процессом обучения
и подготовки материалов, который вы хотите у себя в компа-
нии реализовать.
Бесплатная СДО ничего не стоит только в тот момент, когда
вы скачиваете ее с сайта разработчика. Установку и настройку
может сделать штатный IT-специалист. И, если вам действи-
тельно ничего не нужно кроме того, что уже есть в системе,
и никакая особая настройка не потребуется, СДО так и оста-
нется бесплатной (если не считать время IT-специалиста,
который будет ее поддерживать, обновлять и т. д.). Но, если вы
все-таки хотите получить адаптированное под ваши нужды
решение, которое будет учитывать особенности вашей компа-
нии, затраты могут быть весьма серьезными. И тут мы возвра-
щаемся к вопросу о назначении каждого инструмента, который
вы будете использовать для e-learning. Возможно, вам будет
достаточно бесплатной системы в базовой комплектации (это
не редкость). Возможно, вам нужно будет искать платное реше-
ние с большими возможностями и стоимость его приобретения
будет ниже, чем стоимость доработки открытой системы.
85
Другие бесплатные инструменты, кроме СДО, не потребуют

дополнительной настройки и доработки, поэтому их использо-
вать проще. Я настаиваю, что начинать работу нужно именно
с бесплатными инструментами или демоверсиями. Это помо-
гает понять, что и как работает, какие бывают возможности
и ограничения. Такие знания необходимы для принятия верного
решения о покупке.
Создание крепкого союза
СДО нужно протестировать на пилотной группе. То есть нужно

собрать хотя бы 20 человек из компании, которые пройдут курс,
сдадут тест, попробуют посмотреть отчеты и все остальное. Такой
тест стоит проводить по тем системам, которые вошли в ваш
short-list на этапе выбора, это будет две или три СДО. Взгляд того,
кто выбирает и уже многое знает, отличается от представителей
потенциальной целевой аудитории, которая будет пользоваться
платформой регулярно (мы ведь именно к этому идем). Нужно,
чтобы они сказали, что им нравится, что нет, что удобно, а что
мешает. На основе такого теста вы сможете уточнить у постав-
щика, можно ли что-то поменять или все может работать только
так, как есть. Кстати, многие СДО сейчас можно взять в аренду
(про это как раз сейчас будем говорить), и есть даже тестовый
бесплатный доступ — это отличная возможность для тестирова-
ния и проверки, насколько вам все подходит.
Для тестирования обязательно нужен сценарий, который
будет отображать наиболее типичное поведение пользова-
теля системы в процессе обучения. На основе сценария нужно
подготовить анкету, которую заполнят представители пилотной
группы. Это даст вам нужную информацию о том, что и как
было воспринято, что было комфортно, а что нет. Если неудобно
выполнять самые ключевые операции — это повод задуматься.
Если же какие-то мелкие второстепенные действия, которые
еще и не часто нужно делать, то можно не обращать внимания.
86
E-learning в облаках
Очень модное и актуальное направление последних лет —
облачные технологии. Несмотря на убедительно звучащее
название, это весьма практичный подход. Есть два основных
варианта организации использования облачных технологий:
 вы арендуете пространство на сервере и покупаете инстру-

менты (СДО, вебинары и т. д.), которые будут установлены
на арендованном серверном пространстве;
 вы арендуете СДО и любые иные инструменты, при этом
не знаете, где они размещены. У вас есть ссылка для входа,
она может быть брендирована под вашу компанию, и никто
не догадается, что система не ваша, а арендованная.
Размещение e-learning-инструментов в облаке — очень удоб-

ный и, главное, рациональный подход. Вам не нужно думать
об обслуживании сервера, о его мощности, пропускной способ-
ности и многом другом. Все условия заранее оговариваются,
и вы получаете то, что нужно, без внутренних ограничений
компании. Система для организации вебинаров буквально
создана для того, чтобы брать ее в аренду. Это, как правило,
инструменты, для корректной работы требующие серьезного
оборудования, которое может оказаться очень дорогостоящим.
Арендованное же решение не требует от вас вообще никакого
внимания.
Авторские средства
Эта группа e-learning-инструментов появилась сразу, как только
стало понятно, что загрузить текстовые документы в СДО
и добавить к ним немного тестов недостаточно. Хотя самые
первые авторские средства ничего больше и не позволяли
делать. Это были простые инструменты для верстки текста
с возможностью добавлять тесты, видеть оглавление и коли-
чество прочитанных и непрочитанных страниц. Первые же
87
мультимедийные курсы, то есть те, в которых есть анимация

или интерактивные элементы (можно что-то нажать, перета-
щить и т. д.) создавались только профессиональными програм-
мистами и дизайнерами, которые как минимум должны были
владеть Flash. Процесс создания подобных курсов был длитель-
ным, трудоемким и весьма дорогостоящим. В компании же,
где тем для обучения очень много, а сотрудников еще больше,
такая разработка просто невыгодна и съедает все преимуще-
ства e-learning. Это стало причиной появления таких авторских
средств, с помощью которых курсы могут создавать базовые
пользователи компьютера. Сегодня это отдельный рынок,
на котором можно найти и самые простые решения, и те, кото-
рые позволят вам создать полноценные игры, не имея знаний
в области программирования. Кстати, направление самостоя-
тельной и быстрой разработки курсов внутри компании даже
имеет свое название — rapid e-learnig, то есть как раз быстрый.
Вы не передаете материалы на разработку, а все делаете сами
(или это делают ваши тренеры, предметные эксперты).
Итак, авторское средство — программный продукт, кото-
рый позволяет создать мультимедийный контент, упаковать
его в соответствии со стандартом SCORM и загрузить в СДО.
То есть это программа, с помощью которой создается элек-
тронный курс. В нем можно создать слайды (в большинстве
случаев именно это является единицей измерения при созда-
нии курса), на которых будет текст, графика, анимация. Тут же
можно создать интерактивные фрагменты, где, например, поль-
зователю нужно будет нажать на картинку, чтобы посмотреть
описание к ней, или же выполнить задание, скажем, разложить
представленные на экране элементы по коробочкам. Вы можете
добавить звук (записанный диктором текст), можете вставить
видеофрагменты. В зависимости от инструмента, возможно-
сти могут быть самые разные. Во многих западных средствах
есть очень хорошие шаблоны игр и интерактивных элементов,
в которые вам нужно будет только добавить свой текст и отме-
тить правильные и неправильные варианты ответов.
88
Есть ряд инструментов, которые позволяют конвертировать

презентации PowerPoint в формат курсов. Часто это надстройка
на PowerPoint, то есть в меню у вас появится еще один пункт,
с названием новой программы. По сути, вы будете создавать
курс в PowerPoint, что очень удобно для тех, кто этой програм-
мой пользуется и хорошо ее освоил. При конвертации сохра-
нится оформление, большая часть анимации слайдов (зависит
от инструмента). Будет возможность добавить практические
задания из имеющихся шаблонов. Такое авторское сред-
ство очень хорошо подходит для быстрого создания простых
информационных курсов, где много практических заданий
не требуется.
На выходе вы можете получить Flash- или HTML-файл, при
этом про сами эти технологии вы ничего знать не должны.
Большинство современных авторских средств вводят возмож-
ность публикации курса в формате, который будет корректно
работать на всех мобильных устройствах.
Теперь самый главный вопрос — как выбрать то автор-
ское средство, которое подойдет вам лучше всего? Здесь, как
везде в e-learning (да и вообще с любой техникой), все зависит
от задач. Поэтому самое первое, что нужно понять, — какие
курсы вы собираетесь делать и что в них должно быть. В главе
про электронные курсы вы найдете несколько подсказок, как
понять, что именно вам нужно. Здесь же коротко отмечу: если
вы не собираетесь своими руками создавать игры, то инстру-
мент нужен простой. Если же в планах создание сложных инте-
рактивных курсов, то и инструмент нужно подобрать такой,
который позволит это сделать.
Любой инструмент нужно будет попробовать, прежде чем
покупать. Для этого у всех производителей есть демоверсии,
которые можно самостоятельно установить и использовать
в течение какого-то периода времени, как правило, месяца.
Тестовый период нужно спланировать, и за это время не просто
посмотреть на функции и интерфейс, а именно попробовать
сделать хотя бы часть курса, который будет аналогичен тем,
89
ч

Язык

Тихомирова Е. - Живое обучение. Что такое e-learning и как заставить его работать - 2016

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Тихомирова Е. - Живое обучение. Что такое e-learning и как заставить его работать - 2016

Загружено:

Авторское право:

Елена Тихомирова

Все права защищены. Никакая часть этой книги

Глава 1 Время перемен ...................................................................................................7

Глава 2 Стратегия внедрения e-learning ..............................................25

Глава 3 Who is who в e-learning .........................................................................47

Глава 4 Про технологии, инструменты

Глава 5 Разработка электронных курсов.............................................99

Глава 6 Организация обучения..................................................................... 137

Глава 7 Вебинары............................................................................................................. 157

Глава 8 Мотивация в e-learning .................................................................... 177

Глава 9 Смешанное обучение ......................................................................... 199

Глава 10 Современные модели обучения ......................................... 219

Я рад, что вы держите в руках эту книгу! Если вы имеете

practice за пределами нашей страны! Да что уж, знакомого —

Именно поэтому мы пишем рабочие и должностные инструк-

нужно несколько тысяч обученных сотрудников, усадить их

Около 20 лет назад, когда персональный компьютер на рабо-

Чтобы дать новому способу обучения имя, потребовалось

Технологии — лишь инструмент. Такая организация процесса

варианта обучения (в нашем случае — тренинга) в электрон-

Все новое — это хорошо забытое старое

E-learning — это про людей: внутри компаний мы обучаем

 Он должен быть увлекательным. Мы все немного дети, и,

домой вовремя. И, если все-таки есть небольшое «окошко»,

Вы, конечно, можете сказать: тут нет ничего нового.

Про динамику и скорость мы уже поговорили. Мы просто

1. Обучение большого количества людей одновременно.

Почему эти документы нельзя просто отправить по элек-

2. Сокращение количества критических ошибок. Электрон-

обеспечивает необходимую практику перед началом

По сути, e-learning — это большая база знаний. Вы подби-

E-learning — это доступ к знаниям в режиме 24/7. Заболели

5. Управление талантами. Эту задачу, как мне кажется, без

Естественно, понадобится учебный материал. Это суще-

выбирают один и тот же ответ — естественный, но неправиль-

Почему e-learning может не работать?

1. Отсутствие поддержки руководства. Получение бюджета

компании. Частью проекта по внедрению e-learning должен

человек пробовал применять новые навыки, тренировался

Сколько часов в неделю или в месяц можно использо-

Что должны знать руководители структурных

Еще e-learning может погибнуть от недостатка внимания

Если назначенный сотруднику курс можно пройти, только

Его Величество Контент

В 1996 году Билл Гейтс сказал очень важную фразу: «Контент —

 Материалы, в которых нет ничего, кроме текста (как

И, главное, это материалы, которые не имеют отношения

С одной стороны, e-learning — это не технологии, точнее,

просто не будет существовать. Насколько важно содержание,

E-learning — это люди. В моей книге я много и часто говорю про

ни были современными, через некоторое время их «блеск» уже

что именно имели в виду те, кто придумал e-learning и что

 сокращение расходов на обучение персонала в регионах;

Если вы не смените направление,

Видение — в официальный корпоративный документ вы такое

Список примеров может быть очень большим, важно —

финансирования, и для того, что вы сами понимали, что рабо-

Будьте осторожны: цель «Внедрение новых технологий

Логично, что после того, как мы поставили цель, нам нужно

 повышение продаж среди обученных;

А вот количество обученных сотрудников и количество

проекта, динамику распространения e-learning в компа-

Думаю, не стоит говорить, что e-learning — это не панацея.

в ходе которого я сказала, что сейчас очень модно все делать

 сотрудникам недостаточно знаний для выполнения задач;

Обучением нельзя решить проблему логистики, из-за кото-