Вы находитесь на странице: 1из 238

Елена Тихомирова

ЖИВОЕ
ОБУЧЕНИЕ
Что такое e-learning
и как заставить его работать

Москва
2016
УДК 37.018.43
ББК 74.027.9
Т46
Редактор М. Коган

Тихомирова Е.
Т46 Живое обучение: Что такое e-learning и как заставить его
работать / Елена Тихомирова — М. : Альпина Паблишер, 2016. —
238 с.
ISBN 978-5-9614-5841-1
Для успешного развития бизнеса нужны сотрудники, кото-
рые действуют быстро, принимают верные решения, а их знания
актуальны. Но не может же компания усадить несколько тысяч
сотрудников за парты. На помощь приходит e-learning. Это
способ повышения эффективности корпоративного обуче-
ния через применение современных технологий. Это обуче-
ние более быстрое, более гибкое, более точно отвечающее
на быстро изменяющие потребности и задачи компании.
Но важно помнить, что e-learning — это не просто использо-
вание новых технологий для передачи знаний.
Технологии — лишь инструмент. Такая организация процесса
обучения сотрудников — сама по себе совершенно новый метод,
который таит в себе множество подвохов и сложностей. Елена
Тихомирова, один из  ведущих пропагандистов e-learning
в стране, рассказывает о том, как избежать проблем при разра-
ботке и внедрении курсов.
УДК 37.018.43
ББК 74.027.9

Все права защищены. Никакая часть этой книги


не  может быть воспроизведена в  какой  бы
то ни было форме и какими бы то ни было сред-
ствами, включая размещение в  сети Интер-
нет и в корпоративных сетях, а также запись
в  память ЭВМ, для  частного или  публичного
использования, без  письменного разрешения
владельца авторских прав. По вопросу органи-
зации доступа к электронной библиотеке изда-
тельства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
© Тихомирова Е., 2016
ISBN 978-5-9614-5841-1 © ООО «Альпина Паблишер», 2016
Содержание

Предисловие .......................................................................................................................................5

Глава 1 Время перемен ...................................................................................................7

Глава 2 Стратегия внедрения e-learning ..............................................25

Глава 3 Who is who в e-learning .........................................................................47

Глава 4 Про технологии, инструменты


и разные e-learning-слова................................................................71

Глава 5 Разработка электронных курсов.............................................99

Глава 6 Организация обучения..................................................................... 137

Глава 7 Вебинары............................................................................................................. 157

Глава 8 Мотивация в e-learning .................................................................... 177

Глава 9 Смешанное обучение ......................................................................... 199

Глава 10 Современные модели обучения ......................................... 219

3
Предисловие

Я  рад, что  вы держите в  руках эту книгу! Если вы имеете


хоть какое-то  отношение к  дистанционному обучению
или только хотите с ним познакомиться — эта книга для вас!
Ну да по порядку.
Елена Тихомирова — пожалуй, ведущий двигатель дистан-
ционного обучения в России. И основная ее заслуга, на мой
взгляд, не  в  том, что  уже много лет она со  своей командой
создает электронные курсы для внешних заказчиков. Главное,
что  все эти годы она фанатично развивает рынок, задает
стандарты и не устает учиться у лучших! Все это уже отлич-
ный повод познакомиться с ее опытом и видением в вопро-
сах создания дистанционного обучения в  целях развития
бизнеса.
Прелесть данной книги (и я рад, что первая книга получилась
именно такой) — взгляд на дистанционное обучение с очень
правильной высоты. Это и не слишком стратегическое видение
из серии «за технологиями будущее — внедряем дистанционку»,
но и не детальное «тесты надо делать так». В книге рассмотрены
вопросы уровня руководителя подразделения: особенности
и сложности внедрения e-learning, повседневная работа подраз-
деления, возможности и ограничения, компоненты, команда
и т. д. Учитывая, что коллекция книг по e-learning на русском
языке крайне скудна, ответы на эти вопросы многие пытаются
найти вслепую и, к сожалению, иногда безуспешно. Что ж, вот
вам отличная возможность посмотреть «а как оно на самом
деле» глазами эксперта, знакомого с организацией e-learning,
пожалуй, в большинстве российских компаний, а также best

5
Живое обучение

practice за пределами нашей страны! Да что уж, знакомого —


принимающего в этом активное участие!
Ну и, наконец, книга написана очень простым и интересным
языком. С примерами, метафорами и даже шутками — напи-
сана «для людей»! Так что желаю вам не только полезного,
но и приятного чтения.

Александр Шумилин,
исполнительный директор Alpina T&D
Глава 1

Время перемен
Еще недавно было время, когда знаний, полученных в вузе,
хватало на несколько лет успешной работы, а повышая квалифи-
кацию раз в три–пять лет, можно было полностью овладеть тем,
что за эти годы появилось нового и интересного в профессии.
Хорошо или плохо, но это время ушло и уже вряд ли вернется.
Иногда мне кажется, что, если я пару-тройку недель не буду
читать блоги, статьи и твиттер-экспертов в области обучения,
то я безнадежно отстану.
То ли информации действительно стало гораздо больше,
то ли новые технологии, позволяющие каждому быстро и легко
делиться с окружающими полезной (далеко не всегда, конечно)
информацией, начали развиваться слишком быстро, но поток
сообщений в буквальном смысле превратился в лавину.
Поменялась скорость жизни. И  порой хочется немного
притормозить события, потому что с  такими темпами мы
просто не успеваем думать, размышлять и созерцать. Появи-
лась потребность в более быстром принятии решений — иногда
лишние пара часов могут изменить ход развития вашего
бизнеса. И для принятия решения нам необходима информа-
ция от статистических данных до моделей, по которым можно
заранее просчитать, будет ли это решение верным.
На поиск информации для принятия решений мы тратим
все больше времени. Нужно не только найти, но и отфильтро-
вать, и убрать то, что не представляет ни пользы, ни интереса.
Если внутри компаний каждый сотрудник будет проделывать
этот путь, компания никогда не сможет развиваться динамично
и быстро, опережая конкурентов.

8
Глава 1. Время перемен

Именно поэтому мы пишем рабочие и должностные инструк-


ции, положения и регламенты, создаем длинные и очень слож-
ные структурно-логические схемы (или, как принято теперь
говорить, скрипты) продаж, работы с клиентами, поведения
в тех или иных ситуациях и принятия решений. Кто-то даже
сетует на то, что многие сотрудники крупных компаний скоро
разучатся думать, потому что творчество, может, и приветству-
ется, но действовать при этом нужно по схемам и правилам.
Тот же самый Интернет позволил многим предприятиям
расширить границы бизнеса и начать работать не только в сосед-
них городах, но в других регионах и странах и на других конти-
нентах. А при таких масштабах уже нет времени на ошибки,
нет возможности знания, полученные на одном предприятии,
передавать на другие классическими способами коммуника-
ции. Скажем, если на заводе случился несчастный случай, а при
расследовании комиссия установила, что такая ситуация может
повториться в любом другом месте, то подобную информацию
перевозить по городам и весям в голове отдельного взятого
специалиста просто опасно — пока он доедет, где-то неприят-
ность может повториться.
Иная ситуация: конкуренты дышат в спину, и нужно срочно
выводить на рынок новую услугу. Она уже прописана и готова
и, возможно, даже протестирована в отдельно взятом филиале.
Теперь нужно быстро выводить ее на рынок. И снова нельзя
ждать, пока десяток специалистов объедут страну и расскажут,
как оказывать услугу и кому ее предлагать.
Итак, мы имеем большой объем информации, высокую
скорость движения во всех областях деятельности, стреми-
тельное региональное (а иногда и транснациональное) разви-
тие компаний. У нас все больше сотрудников, знания которых
зачастую устаревают еще до того, как те получили красивую
корочку диплома о высшем образовании.
Для развития бизнеса нужны люди, которые начнут действо-
вать быстро, принимать верные решения, а их знания будут
всегда актуальны. Вопрос — способна ли компания, которой

9
Живое обучение

нужно несколько тысяч обученных сотрудников, усадить их


на пару дней в году за парты, тем более в условиях современной,
весьма турбулентной в финансовом смысле экономики (то есть
в условиях постоянной экономии)? Сомневаюсь.

Рождение нового

Около 20 лет назад, когда персональный компьютер на рабо-


чем месте постепенно переставал быть уникальным, крупные
американские корпорации пришли к выводу, что ПК можно
использовать не только для набора текста и работы с боль-
шими и сложными таблицами, но и для обучения. Человек сидит
на рабочем месте, учится — и отрывается он от работы меньше,
и затраты адекватные.
Удивительно, но даже во времена, когда создание электрон-
ной обучающей программы стоило несколько миллионов долла-
ров, это было все равно дешевле, чем очное обучение. Особенно
если программа могла использоваться сразу для большой целе-
вой аудитории и в течение, скажем, пары лет без необходимости
актуализации.

Чтобы дать новому способу обучения имя, потребовалось


несколько лет. E-learning — это применение для обучения
сотрудников всех возможных информационных технологий:
CD-дисков, локальных сетей компании, Интернета. Однако
называть e-learning просто технологией или набором техно-
логий неверно. Именно в таком восприятии и кроется боль-
шинство ошибок, именно с такими убеждениями создаются
проекты, которые не приносят того, что от них ожидают.
E-learning — это новая парадигма современного обуче-
ния. Слишком громко звучит? Может и так, но это правда.
Это не  просто использование каких-либо определенных,
не так давно появившихся технологий для передачи знаний.

10
Глава 1. Время перемен

Технологии — лишь инструмент. Такая организация процесса


обучения сотрудников — сама по себе совершенно новый метод
и взгляд на обучение.
Попробуем сравнить e-learning с  традиционным очным
обучением. Первым отличием будет степень внимания. Когда вы
находитесь в аудитории, ваше внимание будет сфокусировано
на преподавателе, тренере, ведущем. Открывая электронный
курс, вы находитесь на своем рабочем месте, в компьютерном
классе, дома или даже в кафе, где сидите с ноутбуком. Вы одни,
и все, что вас окружает, отвлекает, а не помогает в обучении:
у вас звонит телефон, вам приходят уведомления о новых сооб-
щениях в почте или, что хуже, о том, что очередная задача почти
просрочена, кто-то проходит мимо, кто-то обращается к вам
(это особенно актуально в современных открытых офисных
пространствах). Электронному ресурсу внимания уделяется
меньше — значит, может быть утеряна эффективность обучения.
Еще раз зададимся вопросом, чем e-learning отличается
от  очного обучения. Теперь, осознав, что мы будем иметь
дело с принципиально иным уровнем мотивации слушателя,
самым очевидным ответом будет «обратная связь». На тренинге
вопрос можно задать практически сразу, и так же быстро можно
получить ответ. А сколько всего может рассказать пойманный
во время перерыва тренер! Более того, обратная связь — это
еще и глаза, мимика, положение тела слушателей. Любой, кто
хоть раз входил в аудиторию в качестве тренера или препо-
давателя, точно может определить, когда у людей в зале есть
вопросы, когда все понятно, а когда что-то не нравится, не инте-
ресно или не по делу.
Сравним это с электронным обучением. Очевидно, что чаще
всего, особенно при асинхронном подходе (а в большинстве
компаний используется именно он), увидеть реакцию слушателя
невозможно. Значит, предмет обучения должен быть настолько
интересным, чтобы мотивация «студентов» оставалась высо-
кой, а материал должен быть представлен так, чтобы вопросов
возникало как можно меньше. Это уже точно не перевод одного

11
Живое обучение

варианта обучения (в нашем случае — тренинга) в электрон-


ную форму. И это не сработает. Взять слайды тренинга, пере-
ложить их в электронный вид и «доставить» на рабочие места —
да, очень похоже на e-learning, но не то, что нужно. E-learning
требует серьезной и детальной проработки процесса обучения
и учебного материала.
Самая большая ошибка — полагать, что e-learning — это
информационные технологии, с  помощью которых можно
быстро обучить большое количество сотрудников, и нужно
только оцифровать материалы. E-learning — это способ повы-
шения эффективности корпоративного (и не только корпора-
тивного) обучения через применение современных информаци-
онных технологий. Это обучение более быстрое, более гибкое,
более точно отвечающее быстро изменяющимся потребностям
и задачам компании.

Все новое — это хорошо забытое старое

E-learning  — это про людей: внутри компаний мы обучаем


сотрудников, которые затем начинают работать лучше и делать
меньше ошибок. И еще e-learning — это про бизнес: люди, кото-
рые работают более эффективно, приносят компании оптималь-
ный результат своего труда.
Каким должен быть e-learning, чтобы люди его использовали
и чтобы компании получали прибыль?

 Он должен быть увлекательным. Мы все немного дети, и,


когда увлекаемся, забываем обо всем. Нас слишком многое
отвлекает, слишком много у нас дел и внешних раздражи-
телей, которые мешают сконцентрироваться, чтобы читать
скучный и длинный документ.
 Он должен быть полезным, иначе я  сразу задам себе
вопрос: зачем мне проходить этот курс, зачем участво-
вать в вебинаре? Я лучше сделаю свою работу и уйду

12
Глава 1. Время перемен

домой вовремя. И, если все-таки есть небольшое «окошко»,


проверю свою соцсеть.
 Он должен быть практичным. То есть уже завтра (а лучше —
сегодня) я буду знать, где применить только что получен-
ные знания.

Вы, конечно, можете сказать: тут нет ничего нового.


Да, и именно потому я говорю, что все новое — это хорошо забы-
тое старое. Выше — принципы обучения взрослых. Кроме всего
прочего, в e-learning очень большое значение имеют конструк-
тивизм, когнитивизм и еще пара направлений в теориях обуче-
ния, из которых стоит взять несколько ценных советов.
E-learning нельзя заставить работать на харизме тренера. Его
нельзя заставить работать по приказу, потому что «студент»,
скорее всего, просто пробежит все до конца, быстро сдаст тест
и забудет то, что только что запомнил. Как результат — отрица-
тельная эффективность обучения.

Зачем?

Про динамику и  скорость мы уже поговорили. Мы просто


не сможем идти в ногу со временем, если оставим все как есть.
Если нужно, чтобы компания развивалась и занимала лидиру-
ющие позиции в своей отрасли, она должна быстро обучаться.
Сегодня интеллектуальный капитал компании — самый ценный
актив, который только можно себе представить. Добро пожа-
ловать в экономику знаний.
Было бы глупо говорить, что e-learning — это лекарство
от всех болезней. Есть направления, в которых очное обучение,
наставничество и тренинги будут актуальны всегда. Наверно, вы
сразу подумали про медицину и про то, что врачей нельзя учить
дистанционно. Этот вопрос мне задают уже десять лет. Так
вот — учат! Та часть обучения, которая переведена в цифровой
вид, сильно повышает эффективность традиционного обучения,

13
Живое обучение

потому что позволяет сделать то, что в очном виде или трудно,
или невозможно.
Давайте рассмотрим, какие крупные задачи развития персо-
нала в целом можно решить с помощью этого нового метода
обучения.

1. Обучение большого количества людей одновременно.


Кроме возросшей скорости обучения, вы получаете стан-
дартизацию знаний. После того как вы введете новый
подход, регламент или инструкцию в компании, вы сможете
в течение нескольких дней распространить эту инфор-
мацию. Все сотрудники получат одинаковые знания —
без испорченного телефона, без поправки на настроение
тренера или того, кто будет эту информацию распростра-
нять. При  правильной построенной системе проверки
знаний вы сможете увидеть не  только то, кто  именно
прошел обучение, но и то, как он усвоил (или не усвоил)
знания.

Почему эти документы нельзя просто отправить по элек-


тронной почте? Скорее всего, потому что их никто не будет
читать: кто-то не успеет, кто-то забудет, а большинство откроет
длинный сложный текст и поймет, что читать его слишком
долго, слишком непонятно и т. д. А правильно построенная
система e-learning, качественные курсы и учебные мероприятия
увлекут сотрудников. А самое главное — в курс включена прак-
тика, значит, даже сделав пару ошибок внутри курса, человек
окажется на новом рабочем месте с уверенностью в том, что
он знает, что делать.

2. Сокращение количества критических ошибок. Электрон-


ные курсы позволяют сотруднику сделать все ошибки
прямо в процессе обучения, опробовать разные сцена-
рии и увидеть все последствия своих действий. Это гово-
рит о том, что, когда работник приступит к выполнению
своих обязанностей, у него уже будет опыт. E-learning

14
Глава 1. Время перемен

обеспечивает необходимую практику перед началом


работы. В  очном обучении такое возможно далеко
не всегда, потому что ученикам просто не хватит времени
для того, чтобы они попробовали, увидели и поняли все то,
что от них требуется.
3. Создание системы управления знаниями. Некоторое время
назад от меня ушел ценный сотрудник. Ушел очень неожи-
данно и унес с собой массу знаний, без которых работать
стало трудно. Но мы — это маленькая компания, и в край-
нем случае я могу сама залатать возникающие дыры. А если
такое случится в более крупной компании? Если человек
уйдет вместе с уникальными знаниями? А если он уйдет
на пенсию, проработав в компании не один десяток лет?
Я точно знаю, что многие российские компании сейчас
сильно сдают позиции именно по этой причине.

По сути, e-learning — это большая база знаний. Вы подби-


раете эксперта, он готовит учебные материалы, вы создаете
курс, по которому учатся люди, которые остаются в системе.
Вы не только обучаете людей, но и сохраняете знания внутри
компании.
4. Система поддержки принятия решений. Предположим,
человек не  попал на  очное обучение из-за болезни.
А следующая группа соберется в лучшем случае через пару
недель. Как будут развиваться события? Коллеги и/или
руководитель постараются ввести человека в курс дела.
Естественно, они передадут ему только то, что запомнили,
и то, что посчитали нужным и достойным. А это может
быть не только не все, но и просто не самое главное.

E-learning — это доступ к знаниям в режиме 24/7. Заболели


в момент, когда пришло назначение на обучение? Не страшно,
как будете на работе — все узнаете. А может, просто что-то
забыли? Или не уверены, что верно поняли? Пара легких движе-
ний — и курс можно пройти снова, повторить, проверить себя.

15
Живое обучение

5. Управление талантами. Эту задачу, как мне кажется, без


e-learning вообще решить почти невозможно. Индиви-
дуальную траекторию для каждого сотрудника в очном
режиме организовать очень трудно. И, даже если что-то
получится, это будет несвоевременно. E-learning очень
прост в организации и управлении учебным процессом.
Все, что требуется, чтобы отправить нужного сотрудника
на нужное обучение, — сделать несколько кликов мышью.

Естественно, понадобится учебный материал. Это суще-


ственный вопрос, но в любой компании, которая использует
e-learning уже пару-тройку лет, накопилось достаточно мате-
риалов, чтобы удовлетворить основные потребности разви-
тия сотрудников. А если и нужно создавать материалы заново,
то это, естественно, будет быстрее и проще, чем проводить
тренинги для одного-двух человек.
Когда говорят про e-learning, имеют в  виду обучение
«в любом месте, в любое время». Он доступен всегда. Это акту-
ально, потому что планшеты становятся чем-то привычным,
а не гаджетом класса люкс. Многие сотрудники могут вообще
не иметь постоянного рабочего места, работать, что называется,
в полях, и учиться там же. При наличии подключения к Интер-
нету они могут, когда это нужно, получить необходимые знания,
проверить себя и принять верное решение.
Одна моя коллега из крупной канадской компании как-то
заметила, что e-learning сильно сокращает потерянное время.
У человека появляется возможность вместо того, чтобы спра-
шивать коллег, просто открыть нужный электронный курс
и получить ответы быстро и зачастую более эффективно.
И последнее, но не по важности, — с e-learning вы можете
получить уникальную статистику обучения, с которой вам
будет очень интересно работать. Например, в курсе по прода-
жам есть ролевая игра или тренажер. Продавцу в торговом зале
нужно правильно выстроить разговор с клиенткой, которая
выбирает духи. Большинство тех, кто проходит этот тренажер,

16
Глава 1. Время перемен

выбирают один и тот же ответ — естественный, но неправиль-


ный. Теперь же вы можете провести короткую очную встречу
именно на эту тему и прояснить, почему так делать не стоит.
Или подготовить дополнительные материалы о том, как посту-
пать верно и почему нужно поступать именно так.
Вы можете вместе проанализировать показатели деятель-
ности и обучения и посмотреть, действительно ли обучение
работает. Можно заметить очень интересные закономерно-
сти, которые дадут ответы на важные вопросы бизнеса и его
развития. Если вы хотите проверить эффект обучения и увидеть
связь с бизнес-результатами — внедрите e-learning, все будет
как на ладони.

Почему e-learning может не работать?

Ок, если у вас еще нет e-learning, то, возможно, я уже убедила
вас, что он вам нужен? В современных условиях он может
принести компании ряд преимуществ, которые никакие
другие методы и инструменты дать не смогут. Но прежде чем
вы пойдете утверждать бюджет на покупку новых инструмен-
тов и говорить руководству, что вы нашли отличное решение,
давайте посмотрим, почему иногда получается так, что эта
прекрасная штука не работает. (Я, конечно, уверена, что учимся
мы только на своих ошибках, но это как раз тот случай, когда
стоит обучаться на ошибках других.)

1. Отсутствие поддержки руководства. Получение бюджета


на  внедрение — это еще не  поддержка. Важно, чтобы
e-learning стал частью деятельности и  жизни компа-
нии. С его помощью нужно начать решать не локальные
задачи HR-отдела, а  стратегические задачи компании.
И  топ-менеджеры должны знать, что этот инструмент
есть и какие именно задачи с его помощью можно решать.
Важно, чтобы слово e-learning звучало из уст руководства

17
Живое обучение

компании. Частью проекта по внедрению e-learning должен


стать ознакомительный семинар или конференция, а лучше
тренинг для руководства компании.
2. Отсутствие понимания e-learning среди руководителей
структурных подразделений. Недавно один из моих коллег
рассказал грустную историю о не работающем e-learning.
Он жаловался, что, какие бы методы мотивации сотруд-
ников он ни использовал, никто не хочет изучать курсы
и осваивать новые знания. Пока мы обсуждали возмож-
ные причины, оказалось, что руководители структурных
подразделений воспринимают приглашения к обучению
своих сотрудников через e-learning как баловство и очеред-
ную модную идею отдела обучения. Видя на экране сотруд-
ника открытый электронный курс, многие могут сказать,
что это пустая трата времени. Очевидно, что в такой среде
обучение проходить не будет. С руководителями структур-
ных подразделений нужно проводить работу, они должны
не только одобрять данный метод обучения, но и знать, как
его использовать.
3. Чрезмерное внимание к исходному материалу. Эксперты
владеют материалами — например, они ведут по ним очное
обучение, или же они просто написали некоторый внутрен-
ний материал для обучения по конкретной тематике. Люди,
которые написали учебный текст, часто путают знание
с  материалов с  реальным применением новых знаний
в рабочем процессе. Они исходят из того, что тщательное
изучение материала и есть нужное знание. Чаще всего это
совсем не так. Согласитесь, есть большая разница между
«прочитал» и «использует». В электронном обучении это
особенно заметно. Если человек прочитал материалы элек-
тронного курса (а их в курс стараются заложить как можно
больше — это не бумага, лишних затрат не будет), это еще
не значит, что завтра утром сотрудник начнет применять
полученные навыки. Важно, чтобы в электронном курсе

18
Глава 1. Время перемен

человек пробовал применять новые навыки, тренировался


и, главное, видел связь изучаемого материала с реальной
деятельностью. Если это будет просто текст, реального
результата от обучения вы можете не увидеть. Кстати, если
мы будем делать курсы с активностями и интересными
заданиями, то и мотивировать к их изучению будет гораздо
проще.
4. Отсутствие проекта, или E-learning живет сам по себе.
Результаты от внедрения e-learning можно получить только
тогда, когда он интегрирован в деятельность компании,
когда с помощью него решаются реальные задачи бизнеса,
то есть когда это самостоятельный проект со своими зада-
чами и целями, с собственным бюджетом и людьми. Когда
за e-learning отвечает один из менеджеров по обучению
в качестве дополнительных функций, система не будет
работать так, чтобы результаты ее деятельности были
очевидны.
5. Отсутствие системы мотивации сотрудников. Инициа-
торы нового и интересного проекта делают его с боль-
шим увлечением. Те, кому проект поручили и для кого
он стал лишней нагрузкой, стараются не тратить на него
много времени. Первые никак не могут понять, почему
люди не хотят учиться, вторые даже не думают о том, что
кого-то нужно мотивировать. Самый популярный миф
про e-learning: «Если вы его запустите, люди придут сами».
Не придут! Нужна именно система, которая будет вклю-
чать весь процесс и при этом постоянно стимулировать
к обучению. E-learning про приказу не работает.
6. Отсутствие методики применения e-learning. Какие
именно курсы будут проходить с  помощью информаци-
онных технологий? Нужны  ли очные компоненты, или
тема может быть полностью освоена онлайн? Как и когда
сотрудники смогут получить доступ к  этим курсам?
Действительно  ли можно обучаться в  рабочее время?

19
Живое обучение

Сколько часов в  неделю или в  месяц можно использо-


вать? На эти и другие вопросы должна ответить методика
применения e-learning в компании. Если ее не будет, то при
первой же попытке масштабирования проекта за пределы
адаптационного курса и пары курсов по MSOffice система
перестанет работать, потому что при большом количестве
участников начнется путаница (а в корпоративном мире
это означает конфликты), которая не  позволит системе
развиваться гармонично.

Что должны знать руководители структурных


подразделений про e-learning?
 Что это такое и как оно работает?
 Что требуется от сотрудников для прохождения курсов?
 Какие задачи подразделения можно решить с помощью
e-learning?
 Какие преимущества использования именно этого
решения?
 Как правильно поставить задание на разработку
электронного курса, чтобы он принес ожидаемый
результат?

Еще e-learning может погибнуть от недостатка внимания


после первоначального внедрения, от технических проблем,
которые не дадут сотрудникам нормально проходить обучение.
И еще — он не работает, когда неудобен. Когда про e-learning
только заговорили, лейтмотивом всех книг и выступлением
было Anytime, anywhere («В любое время, в любом месте»).
И если поначалу это являлось преимуществом, которое полу-
чала компания или потенциальный ученик, например, универ-
ситетских онлайн-курсов, то практика показала, что это еще
и обязательное условие успеха.

20
Глава 1. Время перемен

Если назначенный сотруднику курс можно пройти, только


находясь на рабочем месте, то есть только в рабочее время,
гибкость и удобство теряются. А ведь именно к этому нас приво-
дят внутрикорпоративные системы информационной безопас-
ности, которые не позволяют делать дистанционное обучение
доступным за пределами компании. И вот уже невозможно
пройти курс с ноутбука, в поездке, в транспорте, в ожидании
встречи. Неудобный и негибкий e-learning не работает. Знания
должны быть доступны в тот момент, когда у сотрудника есть
время и потребность (именно тогда мы имеем дело с высокой
внутренней мотивацией, которая и является нашим главным
соратником).

Его Величество Контент

В 1996 году Билл Гейтс сказал очень важную фразу: «Контент —


это король!» Сказал он это не про e-learning, но когда были запу-
щены первые проекты электронного обучения, стало очевидно,
что контент здесь точно имеет огромное значение.
Какой бы ни была ваша система дистанционного обуче-
ния, какими бы ни были современные инструменты, которые
доступны и вам, и сотрудникам, как бы все ни было визуально
привлекательно, это нивелируется одним кликом — кликом,
который приведет слушателя к некачественному учебному
материалу. E-learning — это изучение материала, получение
знаний и навыков, которые потом можно и нужно использовать
в работе. Сделать это с помощью некачественного контента
невозможно.
Что такое некачественный контент?
 Неактуальные материалы, в которых есть старые данные,
старые инструкции и процессы.
 Плохо оформленные и структурированные материалы,
которые сложно воспринимать и запоминать.

21
Живое обучение

 Материалы, в  которых нет ничего, кроме текста (как


правило, написанного сложно и неинтересно).

И, главное, это материалы, которые не имеют отношения


к задачам сотрудника, их изучающего. Может быть, это курс,
который нужно пройти всем, хотя большинство сотрудников
либо данной информацией уже владеют, либо никогда не будут
ее использовать.
Для материалов электронного курса параметрами эффек-
тивности всегда будут актуальность, своевременность и увле-
кательность. Последнее особенно важно, когда вы планируете
обучение по целым программам с применением e-learning.
Пройти какой-то один скучный курс в год еще можно, но посто-
янно читать большое количество неинтересного текста пробле-
матично. (О разработке курсов мы будем более подробно гово-
рить ниже.)
Самое главное, о чем мы постоянно должны помнить, — это
мотивация. Если на первых этапах внедрения e-learning в компа-
нии мы не сможем убедить людей, что это достойно их внима-
ния, то со второго раза будет трудно уговорить их хотя бы войти
в систему. Может сложиться образ, будто все это некачествен-
ное, не имеет ценности и смысла, а значит, не работает. И тогда
потребуется задействовать дополнительные ресурсы, чтобы
вновь сформировать мотивацию.
К слову, если в  системе будет содержаться интересный
и полезный материал, то даже технические сбои не сильно
повлияют на активность использования системы. Люди увидят
ценность содержимого и смогут «простить» несовершенства
инструментов.

Дело техники

С одной стороны, e-learning — это не  технологии, точнее,


не  только технологии. С  другой, без технологий система

22
Глава 1. Время перемен

просто не будет существовать. Насколько важно содержание,


настолько же важны и технологии, вернее, их работоспособ-
ность. Представьте себя на месте сотрудника, которому нужно
пройти один или несколько электронных курсов: вы выбрали
время, отложили дела, а система оказалась недоступной или
сломанной. Или необходимая вам здесь и сейчас информа-
ция находится внутри курса, к которому нет доступа. Или вы
прошли курс, выполнили практикумы и тесты, а результаты
не сохранились. Что вы почувствуете?..
Технические сбои не только разрушают то, что вы стро-
ите с помощью системы мотивации сотрудников к обучению
в e-learning, они формируют недоверие к системе, и преодолеть
его очень трудно: нет ничего сложнее, чем убедить человека
в том, что то, что однажды принесло ему неприятности, при
повторном использовании приведет к чему-то другому. Может
быть, эти разрушительные процессы произойдут не  сразу,
но, поверьте, достаточно трех неудачных попыток, чтобы люди
обеими руками проголосовали за возврат к старой привычной
модели обучения.
По сути, в технологиях e-learning нет ничего особенно слож-
ного, и серьезных сбоев там быть не может, так что основные
проблемы возникают не из-за самих инструментов, а из-за
отношения к проекту. Если для IT-отдела это не часть работы,
а дополнительная нагрузка, которая мешает выполнять основ-
ные функции, то проблемы будут возникать постоянно. Кто-то
должен заниматься этими системами регулярно, проводить необ-
ходимые профилактические процедуры, обновлять и контро-
лировать. Кто-то должен отвечать на технические вопросы
пользователей. И этот кто-то должен выполнять эти задачи
не по остаточному принципу, а как свою основную работу.

E-learning — это люди. В моей книге я много и часто говорю про


инструменты. Но роль этих инструментов — обеспечить возмож-
ность получения новых знаний. Какими бы эти инструменты

23
Живое обучение

ни были современными, через некоторое время их «блеск» уже


не сможет удержать человека.
Уверена, среди вас много пользователей смартфонов и план-
шетов. Практически у каждого владельца этой техники был
опыт установки некоторого красивого приложения, которое
забылось через пару дней, как только красота перестала увле-
кать, а реальная польза так и не обнаружилась. В моем опыте
самым ярким примером было iPhone-приложение Things. Его
продавали как уникальный инструмент управления задачами.
Оно было потрясающе оформлено, там была такая необыч-
ная анимация и такие яркие цвета! Я поиграла с ним неделю,
забыла недели на две–три, потом попробовала заставить себя
вернуться к приложению. Но оно оказалась не для меня. В нем
не было того, что мне нужно.
Так может случиться с любой, даже самой современной
системой электронного обучения. Люди зайдут, попробуют,
может быть, даже откроют пару курсов. Но новизна пропадает,
а работа не ждет. И, если система не оправдает ожиданий поль-
зователей, причем в той форме, в которой им будет комфортно,
они могут никогда в систему не вернуться. Значит, нам придется
приложить немало дополнительных усилий на формирование
интереса, убеждение, привлечение внимания. E-learning должен
работать для людей.
Нам важно начать с начала. Определиться с тем, для чего
внедряется e-learning, кто будет им заниматься, какие суще-
ствуют у инструментов возможности и ограничения, какие
будут курсы и  как мы станем привлекать и  мотивировать
сотрудников. Когда система создается последовательно, она
сама дает ответы на большинство вопросов.
Глава 2

Стратегия
внедрения
e-learning
Видение без стратегии — это грезы.
Древняя японская пословица
На словах e-learning выглядит очень симпатично. Но проект
не может долго жить в голове автора, если в нем участвуют
больше двух человек. А в случае с e-learning это могут быть
сотни, а может, и тысячи человек. Пока все не будет система-
тизировано, это всего лишь хобби. Важно — проект должны
увидеть все те, кто будет в нем участвовать.
Теперь представьте, что будет, если однажды руководитель
подразделения увидит на экране компьютера своего сотруд-
ника вместо привычной таблицы красочный и увлекательный
курс. Сотрудник не работает, а играет в игрушки! Кто это приду-
мал? Зачем это нужно, ведь все и так работало! Руководитель
не понимает потенциальной пользы, не понимает, какие задачи
можно решать, и, главное, он до настоящего времени просто
никогда об этом не слышал. Это станет проблемой, потому что
сотрудники не будут активно проходить курсы до тех пор, пока
руководитель не начнет их к этому мотивировать.
С другой стороны, на масштабирование проекта и покупку
нужного программного обеспечения, на разработку курсов —
на все нужны средства. И, может быть, до какого-то момента вы
сможете искать их в существующем бюджете подразделения,
но как только курсов будет больше пятнадцати в год, а коли-
чество обучаемых превысит двести человек, вам потребуется
нормальный, самостоятельный бюджет. И сразу понадобится
обоснование.
Возможно, решение внедрять e-learning в вашей компа-
нии принято на уровне руководства, так что бюджет уже есть.
Но и в такой ситуации без плана не обойтись. Нужно уточнить,

26
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

что именно имели в виду те, кто придумал e-learning и что


конкретно они хотят с его помощью делать. Может оказаться
так, что вы видите одно, а они — совсем другое.
На самом деле процесс создания стратегии внедрения элек-
тронного обучения — это вовсе не подготовка очередного доку-
мента или таблицы. Это внимательный и аккуратный анализ
того, что вы хотите сделать, как это должно работать и какого
результата вы ожидаете. К сожалению, именно из-за отсут-
ствия стратегии большое количество проектов были закрыты
и признаны неэффективными. В e-learning переводилось все
подряд, и никто не думал, зачем и почему мы это делаем. Никто
не проверял, работает оно или не работает. Просто убрали
очное обучение, заменили его слайдами электронного курса —
и, вроде, все работает, и кто-то даже сдает тесты. Но меня-
ется ли от этого что-то в компании, начала ли она работать
лучше, исправлены ли ошибки — об этом никто не знает.
Так что начинать нужно с подготовки стратегии внедрения
e-learning.

Цель внедрения
Зачем вы внедряете e-learning? От него должен быть какой-то
определенный результат, и этот результат должен быть изме-
римым. Это может быть:

 сокращение расходов на обучение персонала в регионах;


 увеличение скорости распространения знаний в компании;
 увеличение продаж определенного продукта компании
за  счет более качественной подготовки сотрудников
в области представления продукта;
 повышение эффективности бизнес-процессов компании
через сокращение количества ошибок в  оперативной
деятельности.

27
Живое обучение

Если вы не смените направление,


вы придете туда, куда собирались.
Старая китайская пословица

Видение — в официальный корпоративный документ вы такое


не вставите, но без этого сложно работать. Какой вы хотите
e-learning? Как он должен работать? Как люди должны прохо-
дить курсы, когда, как часто? Представьте, что вы уже запу-
стили проект, он работает два-три года — какие отзывы вы
хотите услышать от сотрудников, от руководителей? А какой
e-learning понравился бы лично вам? Представьте, вы работаете
над поставленной задачей, у вас возникает вопрос, вы идете
по ссылке в систему дистанционного обучения, там через поиск
находите нужный курс и проходите его. Удобно? Или лучше,
чтобы вам прислали назначение на нужный курс, потому что
скоро вам потребуются новые знания (например, выходит новый
продукт и вам предстоит с ним работать)? Или и то и другое?
Попробуйте представить, как все будет работать и как вы станете
управлять этим проектом — что вы будете для этого делать?
У Стивена Кови в  «Семи навыках высокоэффективных
людей» есть упражнение на написание собственного некро-
лога — очень помогает понять, какой хочется видеть свою
жизнь. Некролог проекта я писать не предлагаю, но придумы-
вание текста речи президента компании, который отмечает
успехи проекта e-learning, поможет понять, что именно вы
хотите получить.

Список примеров может быть очень большим, важно —


в  вашей компании цель внедрения будет уникальной. Она
должна основываться на конкретной ситуации в конкретном
бизнесе. Не стоит внедрять проект на основе примера другой
компании, хотя опыт коллег перед началом изучить нужно.
Задачи e-learning в каждой компании свои.
Необходимо понимать, как вы собираетесь измерять
эффективность e-learning-проекта, как будете проверять
его КПД. А  ведь это необходимо и  для получения нового

28
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

финансирования, и для того, что вы сами понимали, что рабо-


таете не зря. Когда эффект не очевиден, возникает логичный
вопрос — действительно  ли стоит продолжать содержать
сотрудников, выделять средства на закупку нового программ-
ного обеспечения и разработку курсов? Даже если в вашей
компании все делается своими силами, расходы все равно
существенны.
Для начала в  компании стоит выбрать цель внедрения
на основе какой-то ощутимой болевой точки. Например, посто-
янная проблема из-за того, что нужно слишком много внутрен-
них тренеров для проведения обучения по новым проектам, или
постоянная задержка в распространении информации, потому
что имеющиеся тренеры не в состоянии справиться со всеми
сотрудниками. Или важно организовать короткое обучение
на рабочих местах, потому что ради двухчасового тренинга
или семинара приходится отрывать людей от работы на целый
день. Возможно, предстоит внедрение нового программного
обеспечения, и нужно, чтобы сотрудники оперативно начали
его использовать. Как правило, решая серьезную проблему,
можно быстро продемонстрировать эффективность проекта
и  зарекомендовать нововведение в  компании. Более того,
если проблема ощущается многими, то вы получите больше
поддержки, нежели решая то, что всем кажется и так вполне
нормально функционирующим.
Цель внедрения способна меняться. В какой-то момент она
может стать более масштабной и включать несколько различ-
ных задач. Как и любой проект, e-learning нужно будет регу-
лярно переосмысливать, проверять, что поставленные ранее
цели все еще актуальны и вы движетесь в правильном направ-
лении. В какой-то момент ваш документ поменяет название,
и вместо «Стратегии внедрения e-learning» он станет просто
«Стратегий e-learning» или «Стратегией применения e-learning».
Как только вы будете уверены, что именно внедрение прошло
и e-learning стал рабочим инструментом в вашей компании,
можно будет смело переходить к следующему этапу.

29
Живое обучение

Будьте осторожны: цель «Внедрение новых технологий


в обучение персонала» приведет в никуда. Какими бы ни были
основания, эту цель нельзя проверить, измерить и понять, что
внедрение действительно прошло успешно. Сами по себе техно-
логии — это не цель, а лишь инструменты. Они делают неко-
торые процессы более эффективными, помогают экономить,
дают возможности, которых ранее не было, но их использо-
вание лишь потому, что они есть, бессмысленно. Необходимо
решать реальную задачу бизнеса.

Ключевые показатели

Логично, что после того, как мы поставили цель, нам нужно


разбить путь к ее достижению на задачи, точнее, понять, чего
именно мы хотим добиться и  в  какие сроки. Мне кажется,
что укрупненный план на два года показывает все ожидания
от проекта лучше, чем план на год, особенно на первых этапах
внедрения, когда еще слишком много всего нового и непонят-
ного. Более того, e-learning — это не самое быстрое решение,
и часто его результаты сразу увидеть нельзя.
Что может войти в ключевые показатели:

 повышение продаж среди обученных;


 сокращение количества ошибок, которые делают сотруд-
ники в бизнес-процессах из-за нехватки информации;
 сокращение затрат на обучение региональных сотрудни-
ков на определенную сумму;
 количество сотрудников, успешно использующих
программное обеспечение после внедрения (число
сотрудников).

А вот количество обученных сотрудников и количество


выполненных тестов в СДО показателем, тем более ключе-
вым, не являются. Зато с их помощью можно показать охват

30
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

проекта, динамику распространения e-learning в  компа-


нии. Стоит выяснить количество самостоятельных запросов
сотрудников на прохождение курсов против количества тех,
кому курсы назначали — это тоже будет хорошим показате-
лем того, что «e-learning шагает по компании». Однако реаль-
ными показателями количество курсов и тестов в системе,
количество обученных и т. д. не являются. Вы можете обучить
сотни и тысячи — толку от этого не будет. Прохождение курса
от начала и до конца или успешная сдача теста ничего нам
не говорят о результатах обучения в реальности, особенно если
был приказ об обязательном обучении. Смотреть нужно только
на реальный бизнес-результат.

Не только e-learning

Думаю, не стоит говорить, что e-learning — это не панацея.


Если что-то не продается, одними электронными курсами вы
вряд ли решите проблему. Но, когда мы ставим ключевые пока-
затели для проекта и потом начинаем проверять, что получи-
лось на самом деле, очень часто становится видно, где именно
находится проблема. Это может быть проблема нелогичности
бизнес-процесса или неудобства использования ПО, с помощью
которого сотрудники теперь должны выполнять задачи.
Несколько лет назад один наш заказчик решил создать курс
по эффективной командной работе. При анализе задачи нам ясно
дали понять: проблема в том, что сотрудники не умеют работать
совместно, и их нужно обучить. Через некоторое время после
того, как курс был запущен, мы стали задавать вопросы, что изме-
нилось и стало ли лучше работать над совместными проектами.
Результата не было, проблемы остались. Я искренне не люблю,
когда наши проекты не работают. И я стала искать варианты
того, как узнать, в чем действительно проблема. Оказалось, что
в компании работает мой очень давний знакомый, которого
я позвала на чашку кофе. И буквально за пять минут диалога,

31
Живое обучение

в ходе которого я сказала, что сейчас очень модно все делать


командой, я получила ответ. Оказалось, что в компании всеми
силами пытаются привить это «новшество», но условий для
этого нет: нет переговорных, в которых можно было бы что-то
обсудить, на обсуждение на рабочих местах ругаются коллеги
по open-space, которым бурные дебаты мешают работать, еще
нет технологии переговоров с коллегами из регионов и нет
возможности совместной работы с электронными документами.
В таких условиях можно очень увлекательно рассказывать
про то, как эффективно работать в команде и как правильно
строить отношения между ее участниками. Созданный элек-
тронный курс способен быть полноценной симуляцией бизнес-
процесса, но он все равно не будет работать. Важно понимать,
что показатели, которые вы выставляете для своего проекта, —
это задачи, которые решаются обучением. В  противном
случае от вас будут ждать результата, который вы обеспечить
не можете, какие бы технологии у вас в руках ни были.
Проверьте, что задачи решаются через получение знания:

 сотрудникам недостаточно знаний для выполнения задач;


 знания устарели, и нужны новые;
 нужно изменить отношение к вопросу;
 сотрудникам нужна практика применения знаний перед
тем, как они начнут это делать в реальной жизни.

Обучением нельзя решить проблему логистики, из-за кото-


рой на складе нет продукции. Нельзя внедрить ПО, если оно
не работает или находится состоянии постоянного обновления.
Кстати, про ПО нужно сказать отдельно. Про него часто гово-
рят, что его никто использует, потому что не умеют. Попро-
буйте найти человека, который все же умеет с ним работать,
а лучше пару таких людей, и спросите у них, действительно ли
проблема заключается в отсутствии нужных навыков, или все
дело в неудобстве программного обеспечения.

32
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

Интеграция с повседневной деятельностью

Одним из самых важных вопросов, которые нужно решить


в процессе разработки стратегии внедрения e-learning, явля-
ется интеграция проекта в рабочую практику тех, кто будет
проходить обучение. Возможно, это будет вся компания, или
лишь отдельные группы. Но важно, чтобы все знали и понимали,
как будет устроена работа.
Стоит поговорить и о руководителях:

 Они должны знать, что такое e-learning. Для них стоит


подготовить семинар или, что лучше, электронный курс,
в котором будет рассказано, что такое e-learning и как он
работает.
 Важно рассказать, какие задачи они могут решать с помо-
щью e-learning. Если они увидят, что этот инструмент пред-
назначен для них, они станут вашими главными соратни-
ками и будут серьезно стимулировать развитие.
 Они должны понимать, как сотрудники будут проходить
курсы и что от них для этого потребуется. Для принятия
решения правильно будет получить мнение руководите-
лей: могут ли их сотрудники обучатся в рабочее время,
позволят ли им условия труда не отвлекаться и пройти
обучение до  конца, или лучше выделять время для
прохождения обучения в компьютерном классе, и сколько
времени в неделю можно будет выделять на обучение. Эта
информация будет очень нужна для организации процесса
обучения и планирования нагрузки на одного сотрудника.

Интеграция тесно связана с организацией процесса доступа


к курсам. Если сотруднику для прохождения обучения нужно
будет написать пару служебных записок и получить ряд одобре-
ний, то, очевидно, у  большинства никакой тяги к  знаниям
не обнаружится. Если учесть, что мы имеем дело в основном
с людьми, мотивированными к обучению, то можно потерять

33
Живое обучение

даже небольшое желание изучать что-то новое. E-learning


должен быть открытым: пройденные курсы обязаны быть
постоянно доступными, чтобы можно было вернуться и что-то
повторить. Другие курсы должны быть доступны без назначений,
особенно по общим тематикам, вроде управленческих навыков.
Нужно попробовать предугадать, когда у сотрудников возни-
кают те или иные вопросы, и в нужный момент предложить им
перейти к курсам, вебинарам или каким-то другим e-learning-
элементам. Например, при составлении договора или какого-то
другого сложного документа вместо сноски о том, что инструк-
цию и правила оформления можно найти там-то, можно дать
ссылку на электронный курс, в котором будут содержаться
и правила, и небольшой практикум.
При интеграции важно предусмотреть и участие e-learning
в новых проектах. Например, можно прописать создание курса
по каждому внедряемому программному обеспечению, что
способна делать даже та компания, которая это ПО создает.
Запуск обучения также должен произойти не тогда, когда ПО
уже работает, а перед внедрением или одновременно с ним.
Таким  же образом нужно поступать и  с  созданием нового
продукта и выпуском его на рынок — если заранее прописать,
что должен быть подготовлен курс обучения сотрудников,
то эту работу будет не только легче планировать, но и не нужно
будет потом в авральном режиме обучать продавцов, которые
не знают, что делать с новым продуктом.
Анализ того, какие задачи в компании способен решить
e-learning, поможет использовать его максимально эффективно.
При анализе будет понятно, как и куда нужно встроить создание
курсов, проведение обучения и обратную связь.
Процесс обучения с помощью e-learning, методика использо-
вания, подход к разработке курсов — все это определяется тем,
как вы планируете встраивать проект в повседневную прак-
тику компании. Вот несколько решений, которые вы сможете
принять после того, как будет понятно, как e-learning будет жить
после запуска:

34
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

 курсы могут быть длинными, если на  них выделяется


специальное время;
 курсы могут быть короткими, с модулями в 5–10 минут,
потому что их будут проходить на рабочем месте, и больше
времени без отвлечений сотрудник вряд ли найдет;
 вебинары также могут быть длительными, а могут и корот-
кими, в зависимости от условий обучения;
 материалы для обучения могут назначаться, а могут быть
постоянно доступны, или может быть и так и так, в зави-
симости от поставленных задач.

Естественно, нужно помнить и  про сотрудников. Всем,


кто будет проходить обучение через e-learning, нужно будет
обязательно рассказать, что это такое. Большинство барьеров,
с которыми сталкиваются те, кто внедряет e-learning, возни-
кают именно из-за недостатка информации. Лучший вариант —
электронный курс, где будет содержаться вся необходимая
информация:

 Что это такое и как оно работает? Чем это лучше, чем то,
что было до того?
 Как будет проходить обучение?
 Как эффективно учиться через e-learning?
 Как лучше организовать время, чтобы успевать и работать,
и учиться?
 К кому обращаться с  вопросами, проблемами
и пожеланиями?

Этот минимум не только решит проблему первого запуска,


когда у вас сразу будет несколько сотен вопросов про то, как
пользоваться проектом и почему что-то не работает, но и сфор-
мирует определенную атмосферу доверия, в  которой все
понятно и прозрачно.
Когда вы нарисуете схему внедрения и применения e-learning
в вашей компании, вы можете переходить к более детальному

35
Живое обучение

планированию. Именно на основе того, как e-learning будет


работать в вашей компании, вы сможете понять, какие инстру-
менты нужны, какие курсы, какие сотрудники. Пока у вас нет
этого понимания, вы не  можете перейти к  планированию
проекта, ведь там вы сразу должны будете указать, что именно
вы будете делать и в какие сроки.

План действий

Итак, когда есть список показателей, к которым мы стремимся,


и есть представление, как все должно работать, нужно понять,
как получить то, что хочется. Тут уже есть место для цифр,
включая количество обученных, количество курсов, количество
тестов и прочие показатели. Нужно ответить на вопрос: «Что
мы будем делать, чтобы достичь поставленной цели?»
Указывать в плане нужно все, от покупки оборудования
и его настройки до проведения семинаров и встреч со всеми,
кто будет участвовать в проекте. Лучше смотреть на сроки как
можно более объективно, иначе может оказаться, что от вас
будут ожидать результат тогда, когда вы только поставили СДО.
Для создания плана действий вам нужно будет познако-
миться с  рынком электронного обучения. Нужно оценить
сроки поставки всех инструментов, которые вам потребуются,
и сроки оказания услуг, которыми вы планируете воспользо-
ваться. С поставщиками стоит быть честным и не говорить, что
вы проводите тендер. Напишите всем общий запрос, в котором
скажите, что вы планируете e-learning-проект, вам нужно понять
сроки, цены и возможности, но вы не можете гарантировать
контракт. Если вы сделаете небольшую табличку, на заполне-
ние которой у поставщика уйдет не более часа, то вам ответят
многие.

36
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

Пилотный проект
В первый год жизни e-learning в  компании стоит сделать
несколько пилотных проектов. Первый должен быть самым
простым и понятным, «заточенным» под решение ясной задачи.
Это может быть курс по информационной безопасности или
небольшие курсы по программному обеспечению. Последние,
если они сделаны в формате «Секреты Отличной Программы»,
способны стать очень хорошим началом, потому что узнать
что-то новенькое про ПО, которым пользуешься каждый
день, всегда полезно. А вот курс про e-learning первым делать
не стоит. Дело в том, что он является рекламой вашего проекта,
и  она должна быть не  только полезной, но  и  максимально
интересной и привлекательной. Без опыта этого достигнуть
сложно. Несмотря на то что большинство профессиональных
разработчиков будут готовы предложить вам очень интересные
решения, вы пока не сможете точно понять, что именно и как
именно должно быть.
Также для начала не стоит выбирать адаптационный курс
про компанию. Такие курсы (особенно адаптационные) имеют
большое значение, с их помощью нужно решать большое коли-
чество задач. Пока в компании нет общего понимания того, что
такое e-learning, в каких случаях он работает, а в каких нет,
не стоит делать подобные проекты. В противном случае те,
кто далек от внедрения, будут предлагать включить туда все,
что только возможно, а вы, в свою очередь, попробуете угово-
рить их этого не делать, потому что такой объем информации
никто воспринять не в состоянии. Результат — долгие согласо-
вания и срыв сроков, что губительно для пилотного проекта.
Для такого проекта подходят темы, закрывающие потребности
текущего момента — ощутимым результатом станет облегче-
ние работы с документами, общими правилами, информацией
о продуктах.
На пилотный проект не стоит приглашать слишком большую
аудиторию — скорее, стоит выбрать потенциально лояльных

37
Живое обучение

слушателей. Но такое решение лучше всего принимать не само-


стоятельно, потому что восприятие людей, которые занима-
ются и  развивают e-learning, может отличаться от  того, что
есть на самом деле. Лучше всего, когда состав первой группы
определяется совместно с представителями бизнеса на этапе
представления e-learning-проекта в  целом. Пилотная группа
не  должна быть слишком большой, но  она не  должна быть
и  слишком маленькой, оптимальный размер группы опре-
деляется из  размера компании: например, если сотрудни-
ков в  компании 5000, то  в  пилотную группу стоит включать
до 150 человек.
Первый курс должен обязательно заканчиваться анкети-
рованием, которое проводится дважды — сразу после курса
(вопросы о курсе и об удобстве пользования) и через две–
четыре недели (по содержательной части курса).
Пилотный проект входит в план действий как одна из задач
и со своими подзадачами. Не забудьте заложить в план время
на анализ полученных результатов и на корректировку всей
системы. Что должно быть отражено в плане действий на старте
проекта?

 Проведение семинаров и встреч с теми, кто будет задей-


ствован в проекте.
 Закупка программного обеспечения.
 Разработка первых курсов.
 Подбор кадров для e-learning-проекта.
 Проведение пилотного проекта.
 Анализ результатов пилотного проекта и корректировка
системы.
 Разработка следующей серии курсов.
 Проведение вебинаров, если они запланированы.
 Создание нормативных документов по e-learning (про них
мы поговорим чуть позже).

38
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

И, наконец, создание системы мотивации сотрудников


к  использованию e-learning и  получению знаний в  таком
формате. Помните, что с приходом e-learning знания сотрудни-
кам нужно будет добывать самостоятельно, без помощи тренера.

Риски проекта

Совершенно логично, что у e-learning, как и у любого проекта,


есть риски. Естественно, стоит «пропустить» весь процесс через
стандартные процедуры риск-менеджмента и понять потен-
циальные проблемы. На это время основным риском станет
уход вас — идеолога и инициатора проекта. Чтобы уход инициа-
тора не обернулся разрушением проекта, необходимо изна-
чально документировать все решения и основные процессы.
Но об этом позже.
Одним из основных рисков e-learning-проектов часто стано-
вится отказ технологий. СДО перестает работать, разработчик
своевременно не отвечает на ваши запросы, а процесс уже запу-
щен. Как правило, люди, которые потеряли результаты обучения
или не смогли зайти в систему, в дальнейшем с трудом согла-
шаются на повторное использование этой системы. Этот риск
минимизируется двумя основными действиями:
 Установление тесной связи вашего проекта и IT-депар-
тамента.
 Заключение контракта на  круглосуточную поддержку
с поставщиком ваших технологий.

Работать с  поставщиками технологий должны тоже


не только вы, но и IT-департамент. Чтобы e-learning в компа-
нии функционировал успешно, технологии, на  которых он
построен, не  должны быть для IT-отдела дополнительной
нагрузкой. Именно этот отдел должен сигнализировать, какие
есть требования к СДО и к системе для проведения вебинаров,
какие ограничения и тонкости внутренней IT-инфраструктуры

39
Живое обучение

компании. В момент отбора IT-отдел должен принимать участие


во встречах и анализе предложений. (Поэтому в плане действий
напротив пункта о выборе системы должен появиться один
из  ответственных от  IT-департамента.) Сам руководитель
e-learning-проекта не должен быть IT-специалистом! (Практика
показывает, что, чем сильнее руководитель проекта фокусиру-
ется на технологиях, тем сложнее проекту стать действительно
эффективным для компании.)
С IT-департаментом стоит сразу обсудить, кто и  за  что
будет отвечать, кто на какие вопросы будет отвечать, и то, что
«падения» и сбои системы должны отслеживать не вы, а именно
IT-отдел.
Технологический сбой хоть и  является самым большим
риском, одновременно наиболее прост в управлении: все пере-
численное выше плюс система слаженных действий с оповеще-
ниями и предупреждениями помогут легко справиться с пробле-
мой. Но есть и другие риски:

 трудности и длительность согласования материалов для


разработки курсов — несмотря на очевидную простоту,
часто бывает, что именно в момент подготовки материалов
курса все нужно менять. И это «все» требует длительных
изменений в бизнес-процессах компании. Нужно поста-
раться потратить время на согласование и понять слож-
ность темы для компании;
 отношение к e-learning как чему-то временному и допол-
нительному — этот риск трудно прописать в документах.
Необходимо показать, сколько требуется человеко-часов
для получения того, что запланировано;
 отсутствие системы мотивации — еще один серьезный
риск. Необходима система, которая не только привлечет
внимание к проекту, но и будет постоянно поддерживать
активность. Ни один бизнес еще не существовал полно-
стью без рекламы и  без постоянной работы с  клиен-
тами. В описании рисков проекта этот риск должен быть

40
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

представлен в  связке с  риском невыполнения задач,


предусмотренных для создания системы мотивации;
 отсутствие поддержки руководства. Как только сотруд-
ники поймут, что руководство не воспринимают e-learning
серьезно, они начнут поступать так же. Если про e-learning
будет говорить топ-менеджмент, если значение проекта
для развития компании будет постоянно подчеркиваться,
проект завоюет уважение и поддержку.

Основные группы рисков для e-learning-проекта:


 отсутствие единого руководства;
 недостаточные или неподходящие человеческие
ресурсы;
 достижение технических ограничений или их
превышение;
 плохая координация в проектной команде;
 плохая интеграция со стратегией компании;
 устойчивость проекта внутри стратегии организации;
 нереалистичные ожидания от результатов проекта;
 плохое руководство;
 неподходящее программное обеспечение;
 Несоответствие техническим стандартам;
 отсутствие процесса управления переменами;
 изменение бюджета;
 некачественные учебные материалы;
 отсутствие обратной связи;
 неверно составленный график и бюджет проекта;
 отсутствие или некачественная оценка эффективности.

Еще один риск e-learning-проекта, который вряд ли полу-


чится прописать в плане и стратегии, — это недостаточная

41
Живое обучение

гибкость, нечувствительность к  изменениям. В  какой-то


момент в компании появится большое количество планше-
тов, и сотрудники захотят использовать для обучения именно
их. В этот момент придется меняться. Технологии могут уста-
реть, стать неудобными. Когда люди постоянно пользуются
чем-то более понятным и удобным, старая СДО превращается
в динозавра и сам факт работы с ней демотивирует. Может
потребоваться изменение формата курсов, самого способа
подачи информации внутри курса и многое другое. Система
должна быть достаточно гибкой, чтобы отвечать потребностям
сотрудников.

Ordnung (порядок)

Нет, я не призываю к бюрократии. Я просто хорошо знаю, что


бывает с e-learning-проектом, в котором через год-два не появ-
ляются нормативные документы с прописанными правилами.
Первым документом, настольной книгой, должна быть утверж-
денная стратегия внедрения и  развития e-learning. Но,  как
только вы перейдете порог в пять курсов и 150 слушателей,
вам потребуется еще несколько регламентов:

1. Методика обучения с помощью e-learning: как будет прохо-


дить обучение? Сколько времени можно использовать
на прохождение курсов? Что делать, если курс не прой-
ден вовремя (по уважительной причине; по неуважитель-
ной причине)? К кому обращаться с вопросами и каков
регламент ответов на них? Вы же не можете отвечать
на вопросы круглые сутки.
2. Регламент разработки курсов: что нужно, чтобы был создан
курс, который необходим для обучения сотрудников? Как
разместить заявку? Как долго он будет создаваться? Кто
будет его создавать и как проверить его содержание?
Какой именно курс необходим (в зависимости от задач)?

42
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

В каких случаях курс должен быть создан вместе с новым


продуктом компании?
3. Стандарт на разработку курсов: какими характеристиками
должны обладать курсы в компании (этот документ будет
особенно полезен при заказе курсов у подрядчика — вы
сможете сразу предоставить ему основные требования)?

Это минимальный набор, с помощью которого будет просто


развивать проект. И чем раньше вы зададите правила игры, тем
меньше окажется в будущем конфликтных ситуаций.

Получение одобрения руководства

Самое сложное — получить«добро» и финансирование на новый


проект. Естественно, сначала нужно рассчитать бюджет, но это
не сложно, потому что все данные вы получите от провайде-
ров, а стоимость e-learning специалистов легко найти на сайтах
с резюме и вакансиями.
Что презентовать руководству? Самое главное, что инфор-
мация должна быть краткой, наглядной и аргументированной:
1. Цели проекта с точки зрения бизнеса.
2. Выгода компании — сколько будет сэкономлено или зара-
ботано (экономию проще всего показать на сокращении
затрат на логистику обучения).
3. Сроки получения результата.
4. Ресурсы, которые нужно будет привлечь.
5. Бюджет проекта (его лучше показывать в связке с потен-
циальной прибылью).
Как правило, это основная и краткая информация, но ее будет
достаточно для принятия решения. Иногда для усиления пози-
ций стоит продемонстрировать актуальность такого подхода,
показать, что это не мода, а самостоятельное направление

43
Живое обучение

в обучении и развитии персонала. Иногда работает представ-


ление достижений конкурентов, но это зависит от личности
руководителя вашей компании — реакция может оказаться
прямо противоположной. Хорошо показать западные книги
и издания на эту тему или записи конференций, проходящих
из года в год. Это поможет в формировании понимания концеп-
ции и пользы проекта. Работают и рыночные отчеты, и данные
компаний о том, как и сколько они сэкономили, — например,
можно использовать Verizon Report. Можно продемонстриро-
вать несколько примеров, курсов и систем, которые успешно
работают в других компаниях: лучше один раз увидеть, чем сто
раз услышать. Однажды я была на встрече с генеральным дирек-
тором компании, которому предлагали внедрять e-learning, и он
больше часа встречи говорил, что ему это не нужно. Но как
только ему показали рабочий пример, он так увлекся, что
попросил пройти курс до конца. А потом принял решение —
внедрять. Это был весьма эксцентричный и эмоциональный
человек, но пример все равно показательный.
Перед вами встанет и еще одна задача — объяснить, что
результаты появятся не завтра. Первые результаты вы сможете
показать не раньше, чем через год. Важно, чтобы люди, прини-
мающие решения, об этом узнали сразу.

Обратный отсчет

Создание стратегии внедрения e-learning может быть слож-


нее, чем решение некой задачи в  самом e-learning-проекте.
Возможно, вам кажется, что и  так все ясно, но  вы попро-
буйте. И,  если у  вас действительно есть ответы на  все
вопросы, если вы точно все знаете, то документ будет готов
за  пару часов и  еще через день-два вы получите одобрение
и подписи всех необходимых лиц. Практика показывает, что
уже на этапе постановки целей могут возникнуть затруднения.
Зато их не будет потом, ведь у вас на руках — продуманный,

44
Глава 2. Стратегия внедрения e-learning

согласованный документ, в котором есть вся необходимая для


развития информация:
 цели внедрения;
 ключевые показатели;
 план действий, сроки и ответственные лица;
 риски и потенциальные трудности;
 бюджет.

Можно приступать к внедрению!


Глава 3

Who is who
в e-learning
E-learning — это про людей. Если мы говорим, что учим, то мы
говорим про людей. Если мы говорим про внедрение, то мы
снова говорим про людей. Я видела слишком много e-learning-
проектов, где после ухода инициатора его последователя
подбирали некорректно и  все созданное постепенно если
не рассыпалось, то останавливалось. Не думаю, что вы хотите,
чтобы вложенные силы и средства перестали себя оправды-
вать, а статистика использования ползла вниз. Поэтому после
того, как стало понятно, зачем именно вам e-learning, нужно
правильно подобрать команду.

Одна голова хорошо, а две лучше

Любому проекту нужна команда. Когда организации начинают


активно использовать информационные системы, появляется
IT-отдел. Даже в совсем небольшой компании в определен-
ный момент понадобится системный администратор, кото-
рый создаст новому сотруднику почтовый ящик и разберется,
почему на сайте не работает регистрация. Если вы планируете
обучать больше 300 человек и использовать e-learning для реше-
ния крупных задач, то один человек не справится.
Слово «проект» тут не совсем уместно. Проект все-таки
ассоциируется с чем-то разовым и временным: «Мы завер-
шили проект с клиентом Х!» E-learning для компании должен
стать частью повседневной деятельности, стилем жизни, только
в этом случае он будет работать. Это значит, что и поддерживать

48
Глава 3. Who is who в e-learning

его нужно постоянно. Естественно, на первых этапах он будет


требовать больше, чем когда все встанет на  свои места.
Но команда, которая станет его поддерживать, нужна посто-
янно. Все попытки перевести даже очень хорошо настроенную
систему в режим поддержки кем-то на аутсорсе приводили
к резкому увеличению затрат — все разваливалось и «ремонт»
требовал дополнительных вложений.
У e-learning должен быть свой бюджет, свой план работ,
свои показатели и своя отчетность. Бюджет может быть вписан
в  общий бюджет на  обучение в  компании, но  обязательно
отдельной строкой. В противном случае каждая затрата, кото-
рая будет возникать, потребует длительного согласования, что
в большинстве случаев нивелирует преимущества самой идеи,
в частности — оперативность. Отсюда вытекает потребность
в планировании при формировании бюджета. Какие технологии
потребуются в новом году? Будете ли вы создавать электрон-
ные курсы с помощью подрядчика? Может быть, потребуется
дизайнер или фотографии из коммерческого фотобанка для
оформления тех курсов, которые вы будете делать сами?
Кстати, стоит немного отступить от темы главы и погово-
рить про финансовое планирование. Все запланировать нельзя.
Иногда возникает потребность разработать курс, который
полгода назад нельзя было запланировать (например, когда
многие сотрудники совершают одну и ту же ошибку и это
нужно скорректировать). Даже если вы делаете большую часть
курсов своими руками, рук может не хватить и потребуется
внештатный подрядчик. В таком случае имеет смысл в бюджет
e-learning-проекта заложить «резервный фонд» в размере сред-
ней стоимости разработки двух-трех курсов. Тогда в случае
возникновения задачи вы сможете ее решить более оперативно,
чем если вам нужно будет дополнительно согласовывать новые
траты или искать возможность финансирования внутренним
заказчиком.

49
Живое обучение

Самый главный по e-learning

Итак, возвращаемся к команде проекта. В первую очередь


вам потребуется человек, который будет за все отвечать —
за бюджеты, сроки, показатели и т. д. Кроме того, он должен
будет продумывать пути развития системы. Но главной его
задачей будет интеграция e-learning с другими видами обуче-
ния и с целями компании. То есть в какой-то момент именно
ответственный за e-learning должен предложить: «Если мы
хотим быстрее развиваться в этом регионе, нужно вводить
электронное обучение, и у нас для этого есть все инструменты».
Итак, что именно должен делать и за что именно должен
отвечать руководитель e-learning-проекта?

 За интеграцию e-learning в деятельность компании. Ему


придется присутствовать на большом количестве встреч
и обсуждений вопросов обучения персонала и вместе
с остальными продумывать, как лучше организовать обуче-
ние в том или ином случае.
 За организацию e-learning внутри компании: за приобре-
тение оборудования, регистрацию пользователей, органи-
зацию разработки курсов, получение статистики резуль-
татов обучения, информирование о результатах обучения
всех тех, кто в этом заинтересован.
 Планирование задач по  разработке курсов и  запуску
обучения. Нужно будет настраивать взаимодействие
с внутренним заказчиком обучения, экспертом предмет-
ной области и разработчиками (внешними и внутренними)
и добиваться того, чтобы нужный курс был готов тогда,
когда обучение по нему будет актуально и своевременно.
 Взаимодействие с поставщиками технологий и разработ-
чиками курсов. От внешних участников проекта нужно
вовремя получить то, что компании необходимо, и поддер-
живать с ними постоянные отношения, чтобы знать обо

50
Глава 3. Who is who в e-learning

всех новинках и иметь некий пул тех, кто оперативно


сможет решить ту или иную задачу.
 Мотивация сотрудников к  обучению через e-learning.
В одиночку руководитель проекта данную задачу не решит,
но именно от него должны исходить идеи того, как это
можно сделать.
 Координация с IT-отделом — одна из самых непростых
задач руководителя e-learning-проекта. E-learning — это
не технологии, но именно от стабильности и удобства
технологий зависит многое. Нужно договориться о том,
чтобы были установлены и закуплены нужные инстру-
менты, чтобы они были настроены и чтобы все потенциаль-
ные технические сбои были устранены как можно быстрее.

Все остальные обязанности руководителя e-learning-проекта


можно списать с любой должностной инструкции руководителя
подразделения: координация, контроль качества и результатов,
планирование и отчетность, развитие и т. д. Главное — в компа-
нии должен быть человек, который будет головой отвечать
за e-learning и будет в курсе того, как работает сам проект
и где можно использовать его возможности для решения задач
компании.
Работа эта постоянная, требующая ввода первой дополни-
тельной штатной единицы, которая будет заниматься только
e-learning. Руководитель e-learning-проекта или отдела будет
наиболее эффективным, если его подчинить напрямую дирек-
тору по персоналу и интегрировать в общую схему работы
по данному направлению (участие в совещаниях и рабочих
встречах, совместное решение задач по  развитию людей
в компании). У этого человека должны быть полномочия решать
вопросы с  IT-департаментом. Иногда внедрение e-learning
требует внесения изменений в IT-инфраструктуру компании,
от незначительных до существенных.
Найти человека на эту позицию непросто. В России на теку-
щий момент специалистов по электронному обучению ни одно

51
Живое обучение

учебное заведение не готовит, есть только курсы. Вы можете


взять человека без специальных знаний в области e-learning,
но тогда внедрение пойдет медленнее — новый коллега будет
осваивать все тонкости, особенности и саму суть этого направ-
ления в процессе внедрения. Если же вы решили, что e-learning
должен заработать в наиболее короткие сроки, потребуется
человек с опытом. Он должен знать:

 что такое электронное обучение, зачем его внедряют


в компании и какие задачи оно позволяет решать;
 что такое эффективный электронный курс и как его сделать
таким, чтобы он работал;
 как создаются электронные курсы и что такое педагоги-
ческий дизайн (про это мы будем говорить в следующих
главах);
 как организовать эффективный учебных процесс в онлайн-
среде;
 какие существуют инструменты для электронного
обучения.

Уверена, что руководитель e-learning-подразделения


должен знать о e-learning практически все. Он должен пони-
мать и то, как эта система работает, и то, какие есть инстру-
менты, и то, как создать курс, и т. д. Когда я впервые стала
начальником, мой руководитель сказал, что я должна знать,
как работает тот механизм, которым я заведую, понимать,
какие советы я могу дать сотрудникам и в каком случае насто-
ять на своем, а каком предоставить свободу творчества без
угрозы для дела. Мой руководитель был прав: пока я не освоила
e-learning от А до Я, принимать эффективные решения не очень
получалось.

52
Глава 3. Who is who в e-learning

Так исторически сложилось…


Редко получается так, что e-learning начинается в  компа-
нии с  решения руководства и  сразу создается отдел, наби-
раются сотрудники и  ставятся нужные задачи. Инициатива
часто идет изнутри, когда кто-то работающий в  обучении
и  развитии персонала загорается этой идеей, представляет
ее руководству и получает зеленый свет. Как правило, даже
после одобрения проекта с  такого человека не  снимают
основных обязанностей. Но  долго e-learning так работать
не будет. По мере развития проекта он будет требовать все
больше внимания и  времени. Если, к  примеру, идея пришла
от  бизнес-тренера компании, но  с  него никто не  снял его
прямых обязанностей, то  в  какой-то момент проект начнет
умирать.

1. Чем больше людей, тем больше вопросов возникает


в  процессе обучения. Ответственного на  месте нет,
на  вопросы никто не  отвечает, и  люди теряют мотива-
цию, падает еще не  окрепший имидж проекта.
2. Чем больше людей, тем больше задач по  регистрации,
предоставлению доступа и отправке напоминаний. Даже
если у вас получится все это автоматизировать с первого
раза, достаточно большое количество движений нужно
будет совершать руками. Человек будет перегружен,
а сам проект станет менее оперативным и эффективным.
3. Переход в рутину без развития. Когда у ответственного
будет мало времени на выполнение e-learning-задач, он
на  подсознательном уровне начнет стараться их коли-
чество хотя  бы не  увеличивать. А  развитие данного
направления для компании состоит как раз в том, чтобы
постоянно решать новые задачи.
В общем, как только вы понимаете, что хотите, чтобы
e-learning стал инструментом для решения бизнес-задач

53
Живое обучение

компании, как только вы захотите выйти за пределы тестовой


группы в 200–300 человек, стоит найти специального человека.
Есть несколько компаний, в  которых e-learning-курсы
закреплены каждый за  своим куратором, тренером или
подразделением. Они отвечают и за первоначальное создание,
и за обновление, и за то, чтобы люди изучили курс. И, хотя такое
распределение имеет смысл хотя бы с позиции того, что кто-то
должен лично отвечать за содержание каждого курса и за его
актуальность, есть несколько трудностей:
 письма с приглашением к обучению и напоминаниями
должны приходить из одного источника — это формирует
привычку, а человек не оказывается засыпанным большим
количеством однотипных сообщений от разных людей;
 кто-то один должен следить за статистикой и результатами
обучения и представлять общую картину по компании;
 общее управление системой должно происходить из одной
точки.

Практика показывает, что самым эффективным способом


построения системы электронного обучения компании будет
создание группы или подразделения, которые полностью
за него отвечают.

Тот, кто знает, кто, когда и как прошел курс

Человек, который в курсе всех событий в e-learning-системе


компании, — это администратор системы дистанционного
обучения (СДО). Он отвечает за техническую сторону процесса
электронного обучения, ведение баз данных пользователей,
учебного материала и мероприятий в системе. Он:

 выполняет все назначения (кто и что должен изучить);


 подключает новых пользователей (вручную или авто-
матически);

54
Глава 3. Who is who в e-learning

 готовит отчеты о проведенном обучении;


 отвечает на вопросы пользователей системы;
 следит за тем, чтобы система работала.

Во всем e-learning-проекте это наиболее техническая пози-


ция, хотя зачастую ее может занимать человек без специального
IT-образования. Профиль человека во многом будет зависеть
от СДО и дополнительных e-learning-инструментов, которые вы
используете. Некоторые системы очень просты, и даже средний
пользователь с ними справится. А есть те, для работы с кото-
рыми требуются навыки программирования и специальные
технические знания. Желательно, чтобы человек, которого вы
возьмете на эту должность, знал вашу СДО до момента посту-
пления к вам на работу. Иначе вам придется учиться вместе.
В некоторых случаях администратора СДО можно заменить
службой поддержки от  производителя системы. Но  это как
минимум снизит скорость реакции на  проблемы — какой  бы
оперативной ни была служба, время ее реакций будет больше,
чем реакции человека, который сидит у  вас под боком.
И, по опыту, лучше иметь в e-learning-команде одного техни-
ческого специалиста, который в  состоянии понять, почему
СДО не работает, почему не передаются данные об обучении
и  почему у  пользователя что-то не  работает. Иногда самым
«подкованным» может оказаться руководитель e-learning-
подразделения, но  с  этим нужно быть осторожнее — неко-
торые технические проблемы могут «выключить» человека,
отвечающего за весь проект, на достаточно продолжительное
время.
Администратор СДО правильно поддерживает связь с произ-
водителем системы и других e-learning-инструментов, которые
вы используете. Он в курсе новинок, обновлений и положи-
тельных (и, желательно, отрицательных) примеров внедрения
в других компаниях. Его нужно отпускать на конференции
и встречи, которые проводит поставщик системы, — там бывает
очень много полезной информации для развития.

55
Живое обучение

Педагогический дизайнер

Есть такое понятие — педагогический дизайн*. Это не лучший


перевод термина instructional design, лучше его переводить
как «дизайн обучения». Но все портит слово «дизайн», которое
на русском языке чаще всего воспринимают как оформление,
иллюстрацию и все остальное, связанное именно с визуальным
представлением. На самом деле дизайн — это создание чего-то
нового на основании поставленной задачи и требований заказ-
чика. В вашей e-learning-команде обязательно должен быть
педагогический дизайнер. Это человек, который будет пере-
водить потребности бизнеса в обучении в техническое задание
на создание электронных курсов, а также в методику проведе-
ния онлайн-обучения. Именно он в первую очередь озабочен
тем, чтобы переданные для обучения сотрудников материалы
были представлены в таком виде, чтобы их можно было изучать
онлайн, и чтобы обучение приводило к повышению эффектив-
ности бизнеса.
Что делает педагогический дизайнер?
 Ставит конкретную цель обучения под потребности
бизнеса (естественно, вместе заказчиком);
 анализирует то, что сотрудник должен делать после
обучения;
 анализирует материалы, которые передаются для обуче-
ния по заданной теме;
 создает оптимальную для достижения поставленной цели
траекторию обучения;
 адаптирует учебный материал под поставленную цель,
особенности целевой аудитории и выбранную траекторию;

* Педагогический дизайн — научная дисциплина, занимающаяся разработкой


наиболее эффективных, рациональных и комфортных способов, методов и систем
обучения, которые могут быть использованы в сфере профессиональной педаго-
гической практики. Педагогический дизайн — наука междисциплинарная, находя-
щаяся на стыке педагогики, психологии, социологии и эргономики.

56
Глава 3. Who is who в e-learning

 проектирует проверочные и практические задания;


 подбирает технологии, с  помощью которых доставка
знаний под поставленную цель будет оптимальной.

Педагогического дизайнера часто называют разработчиком


курсов. И в ряде случаев это верно, потому что некоторые педа-
гогические дизайнеры владеют авторскими средствами и могут
самостоятельно не только создавать траекторию и сценарий
курса, но и сам курс. В главе про технологии мы уже обсуждали,
что современные инструменты позволяют создавать курсы
даже тем, кто далек от программирования и верстки. Есть педа-
гогические дизайнеры, которые умеют рисовать и иллюстри-
ровать и прекрасно пользуются графическими редакторами.
Но в обратную сторону это работает намного реже. Человек,
который действительно является разработчиком курсов, умеет
программировать и может создать с нуля интерактивный практи-
кум по работе торгового представителя, крайне редко способен
написать текст, который будет легко читаться. Он не знает, как
мотивировать слушателя, как представить материал. Есть курсы,
по которым сразу видно, что их делал программист, а не методист:
технически все близко к совершенству, но учиться трудно, потому
что материал не подготовлен. Мне кажется, что, если выбирать
между техническим совершенством и просто сделанным курсом,
который поможет сотрудникам компании действовать эффек-
тивнее, но при этом будет сделан просто, лучше выбрать второе.
Выдвинутое педагогическим дизайнером решение может
быть потом реализовано как внутри, так и снаружи, при помощи
подрядчика. Важно, чтобы в команде проекта был хотя бы один
такой специалист. Кто-то обязательно должен понимать, чему
именно нужно учить, как этому можно научить и как правильно
выстроить обучение, чтобы сотрудники начали делать то, что
от них ожидается.
Подобрать педагогического дизайнера не  просто. Это
могут быть люди с различным образованием, от педагогов
до биотехнологов, которые в какой-то момент поняли, что им

57
Живое обучение

интересно говорить просто о сложно и помогать людям осваи-


вать что-то новое. Я для себя сформулировала основные черты
потенциального педагогического дизайнера:

 любит учить и любит e-learning. Научить без стремления


к тому, что в результате твоей работы чья-то жизнь станет
лучше, невозможно;
 внимательно относится к людям и старается понять, что
именно ими движет в тех или иных ситуациях. Анализ целе-
вой аудитории и адаптация материала под особенности тех
людей, которые будут проходить курсы, — едва ли не самое
важное при разработке курсов;
 имеет системное мышление. Очень важно правильно
ставить цели, понимать, откуда взялась проблема и какие
шаги нужно сделать, чтобы проблему решить, и осозна-
вать, что цель должна быть достижимой;
 быть аналитиком (быстрым). Надо уметь гуглить, читать,
понимать, о чем речь и как этому учить;
 уметь писать просто и понятно о сложном;
 уметь рассказывать и пересказывать, желательно с исполь-
зованием иллюстративного материала;
 уметь визуализировать текст хотя  бы на  уровне схем,
диаграмм и прочих простейших элементов;
 быть реалистом и постоянно проверять, насколько пред-
ставленный материал применим в реальной жизни;
 чувствовать прекрасное, потому что курсы сначала воспри-
нимаются визуально и  только потом  — содержательно.

Перед тем как принять кандидата на  работу, дайте ему


тестовое задание — небольшой материал, с аналогами которого
потом придется работать, описание задачи обучения и целевой
аудитории, и попросите написать небольшой сценарий курса.
По выполнению такого задания сразу видно, сможет ли новый
сотрудник сделать хороший курс.

58
Глава 3. Who is who в e-learning

Отдельно нужно сказать о педагогических дизайнерах, кото-


рые могут создать курс целиком, то есть и работают с матери-
алом, и пишут сценарий, и т. д. Это очень комфортный набор
компетенций — «два в одном». Важно, чтобы такой сотрудник
использовал современные авторские средства, которые позво-
ляют нетехническим специалистам создавать вполне професси-
ональные вещи. Если вы не планируете брать в штат художника,
то при наличии такого педагогического дизайнера вам потребу-
ется доступ к фотобанку, либо можно будет заказать картинки
у внештатного специалиста. Но нужно постоянно помнить, что
качественное визуальное оформление курса — важная состав-
ляющая успеха.
И еще, кроме непосредственной работы с  материалами,
педагогический дизайнер часто отвечает за  координацию
с внешним подрядчиком по разработке курса. Он проверяет
сценарии, осуществляет координацию между подрядчиком
и экспертом, тестирует и комментирует готовый курс. Основ-
ной плюс работы с  подрядчиком через данного специали-
ста — они будут хорошо понимать друг друга, а  в  вашу СДО
не  попадет качественно оформленный, но  неудобоваримый
текст.

Разработчик курсов

Теперь пора поговорить о тех, кто будет технически соби-


рать курс. Разработчик курсов не всегда является програм-
мистом. Он должен знать какой-либо графический редактор.
Большинство продвинутых разработчиков также знают HTML
и JavaScript и способны создать собственные объекты, которые
необходимы по сценарию.
Зачастую кажется, что ничего особенного от разработчика
курса не требуется, ведь мы отдаем ему готовый сценарий
и предоставляем инструменты. Но кроме работы с инструмен-
тами разработчик курсов должен:

59
Живое обучение

 понимать, что такое аккуратная верстка. Он должен знать,


почему неаккуратная верстка не просто раздражает слуша-
теля, но мешает ему;
 знать основные правила создания удобного пользователь-
ского интерфейса и понимать, что неправильно поставлен-
ные кнопки могут навредить обучению;
 понимать, как пользователь работает с курсом, и стараться
упростить этот процесс.

У меня было много случаев, когда с разработчиком приходи-


лось расставаться, несмотря на их хорошие технические знания.
Основная причина — конечный продукт был совершенно
не пригоден для пользователя. А человек, который его создал,
не понимал, почему мы недовольны. Разработчика курса стоит
принимать на работу, посмотрев его портфолио и ответив себе
на вопрос: «Согласен ли я с тем, что наши курсы будут выглядеть
аналогично?» Естественно, со временем человек набирается
опыта и начинает что-то делать лучше, но стиль остается.

Кроме основного состава


Руководитель, администратор СДО, педагогический дизайнер
и разработчик курсов — вот обязательный и основной состав
команды, без которого e-learning в компании жить не будет.
Но для высокого качества продукта вам могут потребоваться
еще некоторые специалисты:

 редактор/корректор. Некоторые педагогические дизай-


неры могут вычитать собственный текст. Но чем больше
у вас текста, тем сильнее потребность в человеке, который
сможет этот текст привести в порядок. Редактора не нужно
брать в штат, но иметь небольшой бюджет на фрилансера
необходимо. Мне кажется, практически все курсы нужно
отдавать на вычитку, потому что у того, кто их составляет,

60
Глава 3. Who is who в e-learning

часто замыливается глаз. А орфографические ошибки


в курсах портят впечатление;
 художник/дизайнер/иллюстратор или тот, кто умеет рисо-
вать и делать красивые схемы и композиции для слай-
дов. Такой человек нужен постоянно. Поэтому, если вы
серьезно решили, что e-learning в вашей компании надолго,
то  художник необходим. Более того, есть «скользкие»
темы — например, этическая политика компании, — кото-
рые нужно правильно иллюстрировать, создавать опре-
деленные ощущения, и именно от этих ощущений будет
зависеть результат обучения. Я понимаю, что хороший
художник стоит недешево, но эта инвестиция окупится
в течение пары лет;
 дикторы, они нужны для записи звука. Дикторов точно
не  нужно брать в  штат. Лучше найти 5–7 мужских
и столько же женских голосов, которые вам нравятся,
и с ними работать. Важно, чтобы диктор записывал звук
в студии, где гарантировано высокое качество;
 программист — он может не пригодиться, но лучше иметь
его контакты. Бывают задачи, которые стандартными сред-
ствами не решаются, но решать их все равно нужно.
С таким составом можно идти в бой. Естественно, состав
будет зависеть от задач. Если вы планируете делать один-два
курса в год, без какой-либо проработки переводя электронные
документы в слайдовый формат (я бы не хотела, чтобы это назы-
валось e-learning), то будет достаточно одного разработчика
не самого высокого уровня. Если же деятельность вашей компа-
нии будет зависеть от того, что именно сотрудники усвоили
из конкретного курса, то нужна полная команда.

61
Живое обучение

Источник знаний
Теперь самое время отметить, что, кроме e-learning-команды,
вам нужны предметные эксперты, то  есть люди, которые
владеют материалами по  создаваемым курсам. Без них
e-learning не работает, потому что ни педагогический дизайнер,
ни руководитель e-learning-отдела не могут знать все. Эксперт
предметной области — едва ли не ключевая фигура в процессе
создания качественного электронного курса.
Эксперты, как правило, — это или корпоративные тренеры,
которые проводят внутреннее очное обучение, или специ-
алисты, которые на практике делают то, чему вам предстоит
учить в курсе. При построении e-learning-системы в компании
нужно предусмотреть, чтобы за каждым создаваемым курсом
был закреплен эксперт, который будет не только создавать
материалы, но и актуализировать то, что разработано, а также
курировать процесс разработки. Иногда даже самому профес-
сиональному педагогическому дизайнеру непонятно, как лучше
представить и структурировать материалы и какие примеры
использовать.
Главное требование к эксперту — он должен быть практиком.
Оптимально, чтобы он сам делал то, о чем идет речь в курсе. Чем
дальше эксперт от реальной практики, тем больше шансов, что
курс получится, но не о том, что есть на самом деле.
Предметного эксперта нужно готовить. Чем сложнее для
освоения тема, тем больше потребуется времени. Эксперту
обязательно нужно показать примеры других курсов, чтобы
сформировать представление о том, как это выглядит. Кстати,
хорошо иметь некое решение руководства, что именно этот чело-
век будет работать с вами. Иначе на ваш проект просто не будут
выделять времени, и разработка может затянуться на месяцы.
Эксперт должен хорошо понимать задачу обучения, которую
ставит бизнес. С самого начала он обязан понимать, что именно
должно произойти в результате обучения. Часто бывает, что
у эксперта один взгляд, а у заказчика — другой. Должно быть

62
Глава 3. Who is who в e-learning

общее понимание задачи, для этого нужна рабочая встреча,


на  которой будут присутствовать и  заказчик, и  эксперт,
и педагогический дизайнер. Уйти с такой встречи все должны
с единым мнением — лишь в этом случае вы получите тот курс,
который будет работать.

Рекомендации по работе с экспертами в предметной области:


1. Эксперту нужно рассказать, что такое e-learning, как выгля-
дит курс, какие доступны технологии, как они работают
и как их можно использовать для текущей задачи обучения.
2. Перед работой с экспертом составьте примерный график
его вовлеченности в  проект и  определите даты, когда
от него потребуется включение.
3. Перед первой встречей составьте список вопросов, кото-
рые нужно обсудить. Во время встречи лучше всего запи-
сывать все на диктофон, чтобы не потерять важную инфор-
мацию. Иногда в процессе разговора эксперты приводят
интересные примеры из практики.
4. Самое важное, что нужно получить от эксперта, — описа-
ние шагов, которые должен сделать сотрудник в реальной
рабочей практике после обучения. На этом нужно посто-
янно заострять внимание, спрашивать о деталях, особен-
ностях, тонкостях процесса. Как правило, сначала эксперт
описывает только основные шаги, поэтому я часто задаю
один и  тот  же вопрос повторно или переспрашиваю,
верно ли я поняла, что делать нужно именно так. И тогда
появляются ценные детали.
5. Все, что записано на встрече с экспертом, у него же необ-
ходимо подтвердить.
6. С экспертом нужно обязательно согласовать итоговый
сценарий и сам курс, чтобы он отражал реальную практику.

Бывают эксперты, которые не очень хотят расставаться


со своими знаниями. Эта распространенная проблема зачас-
тую мешает развивать e-learning в компании. Вариантов работы
с такими экспертами, к сожалению, не много, и для каждой

63
Живое обучение

компании подход будет уникальным. Но  кое-что сделать


все-таки можно:
 сформулировать внутренний документ, по  которому
эксперт будет обязан работать. Метод жесткий, но  не
всегда работает;
 мотивировать тем, что курс будет «именным», то есть сразу
станет понятно, кто его сделал, а это достойно уважения;
 если работа по созданию материала предстоит объемная,
можно говорить о дополнительной оплате (я считаю, что
это справедливо, потому что могут потребоваться весьма
существенные силы и время);
 лучше всего, когда эксперт понимает, что его жизнь тоже
станет лучше от создания курса. Например, ему будут зада-
вать меньше вопросов, будут меньше отвлекать от работы,
а коллеги будут работать эффективнее.

Свой человек

Это, конечно, не  должность, и  за  это точно никто никому


не платит. Но в e-learning-проекте есть такая позиция — свой
человек. Он поддерживает ваши идеи, разделяет увлечение
e-learning. Однажды ко мне обратился представитель круп-
ной международной компании с заказом на создание неболь-
шого и не очень важного курса по теме «дресс-код». Ничего
особенного, просто нужно было напомнить сотрудникам, как
им следует одеваться. Курс сделали, и через некоторое время
мне позвонил коллега заказчика из той же компании, который
попросил сделать для него другой курс, по внутренним комму-
никациям. Затем еще кто-то и еще. И дело было не в том, что
мы сделали такой хороший курс (хотя искренне хочется в это
верить), а в том, что мой первоначальный заказчик везде гово-
рил, какое удачное решение он нашел и как здорово у его теперь
все работает. Это и был «свой человек».

64
Глава 3. Who is who в e-learning

Лучшие соратники — руководители структурных подразде-


лений, желательно крупных. Если они будут на вашей стороне,
если они будут говорить, что e-learning для их задач сработал
отлично, то для топ-менеджмента компании, как и для всех
остальных, это станет отличным подтверждением эффектив-
ности. Как только вы почувствовали, что есть человек, который
относится к e-learning с энтузиазмом и интересом, постарайтесь
наладить с ним хорошие отношения, максимально четко решить
его задачу (это не говорит о том, что задачи тех, кто не так пози-
тивно настроен, можно решать менее качественно, просто важно
не упустить момент) и потом правильно поработать над распро-
странение опыта — написать кейс, провести небольшую встречу
с участием коллег и т. д. Если у вас будут свои люди, они помогут
вывести проект на нужный уровень.

Человек-оркестр

У каждой работы своя специфика. Самое неприятное, что


может произойти, — вы потратите время и ресурсы на запуск,
первый проект начнется, но у его инициатора не будет времени
его поддерживать. Он не сможет ответить на все вопросы
сотрудников, не сможет рассказать руководителям структур-
ных подразделений, способны ли они под свои задачи сделать
аналогичную «штуку», не сможет устранить ошибки, кото-
рые обязательно будут. И следующий цикл будет запустить
трудно, потому что кто-то до сих пор не получил ответа на свой
вопрос, кто-то так и не понял, куда делись его результаты
обучения, а кто-то и вовсе решил, что это очередное разовое
мероприятие.
При запуске e-learning есть лишь один шанс. В других проек-
тах можно сказать: давайте попробуем и, если пойдет, выделим
в самостоятельное направление и найдем отдельного человека,
а в нашем случае все ровно наоборот: пока не появится чело-
век, который с самого начала будет отвечать за проект, лучше

65
Живое обучение

и не начинать. Цена ошибки — снижение мотивации сотрудни-


ков и дискредитация самого проекта, что может лишить проект
каких-либо перспектив развития.

Вместе учимся на ошибках?


Если вы хотите запустить e-learning быстро — ищите специа-
листов с опытом не менее двух лет, а руководитель проекта
должен иметь опыт не менее пяти лет. Вам нужны люди, кото-
рые точно будут знать, что и как им предстоит делать и как.
Как развивать e-learning-команду:

 рассматривать все кандидатуры, хорошие и плохие;


 проводить мозговые штурмы и  пробовать нетиповые
решения;
 обязать прочитать книгу Джули Дирксен «Искусство
обучать»;
 вместе изучать классический педагогический дизайн;
 вместе изучать интересные визуальные решения;
 всегда задавать вопросы: «Что именно наши слушатели
должны сделать в  итоге? Кто те  люди, которые будут
проходить курс?»

Коллеги извне
Теперь основные люди e-learning-проекта нам известны.
И в целом на этом можно было бы завершить разговор о лично-
стях, но стоит уделить внимание еще и подрядчикам, которые
иногда бывают очень полезными. Рынок e-learning в России
пока не слишком велик, а компаний, которые занимаются
e-learning в разных аспектах, не много, но они могут решать
те задачи, которые трудно или невозможно решить внутри
компании.

66
Глава 3. Who is who в e-learning

Подрядчиков можно разделить на две основные группы:


 поставщики технологий;
 разработчики электронных (интерактивных) курсов.
Первые создают и продвигают те инструменты, о которых мы
говорили в предыдущей главе. Кто-то делает один инструмент,
у кого-то в наличии весь комплекс. Есть и компании, которые
представляют на российский рынок западные инструменты.
В большинстве случаев они также отвечают и за интеграцию
новых технологий с имеющимися, и за автоматизацию процес-
сов обучения и развития персонала. То есть они готовы будут
предложить решение, с помощью которого вы сможете начать
использовать все необходимые инструменты.
Для того чтобы эффективно работать с поставщиком техно-
логий, важно понимать, для чего вы внедряете e-learning, как
он должен работать и какие возможности вы хотите полу-
чить. Перед тем как что-то выбрать, лучше всего пообщаться
с теми, кто вам наиболее симпатичен, и узнать, что они могут.
Потом сопоставить с  тем, что вам нужно, сформировать
запрос и на основе того, насколько тот или иной поставщик
готов на этот запрос ответить и сколько это будет стоить,
принимать решение. Тут главное не купить то, что на самом
деле вам не нужно. Приобретая любой e-learning-инструмент,
нужно сразу понять, для чего вы сможете его использовать уже
завтра. Едва ли не самый важный критерий выбора — служба
поддержки. Вопросы по использованию инструментов будут
всегда, потому что инструменты имеют обыкновение работать
не так, как мы от них ожидаем.
Вторая группа подрядчиков — разработчики курсов. Они
создают под ваш заказ курс, который вы потом загрузите в свою
СДО, и ваши сотрудники будут его проходить. В составе такой
компании есть педагогические дизайнеры, художники, иллю-
страторы, программисты, разработчики курсов и т. д. В боль-
шинстве случаев курс создается «под ключ». К разработке курса
подрядчика стоит привлекать, когда:

67
Живое обучение

 вы не хотите делать курс внутри или создавать для этого


свою команду;
 вы ждете нестандартный сценарий и нестандартный курс;
 вы хотите получить профессиональный визуальный ряд
курса, уникальный и  созданный полностью под вашу
компанию;
 вы хотите сделать большой курс быстро.

Кстати, нужно сразу заметить: даже если вы приняли реше-


ние, что курсы внутри вы делать не будете, вам все равно стоит
взять педагогического дизайнера, который может создавать
курсы самостоятельно. Он будет не только координировать
работу с подрядчиком, но и обновлять курс. Он же должен
обеспечить передачу подрядчику задачи обучения и сделать
так, чтобы подрядчик спроектировал именно тот курс, который
решит вашу задачу. Очень важна его роль и как координатора
проекта — при работе с подрядчиком по разработке необходим
контакт через одного человека внутри компании-заказчика,
иначе комментарии от разных людей могут друг другу противо-
речить, что сильно усложнит процесс.
Если вы решили работать с подрядчиком по созданию курса,
нужно:

 Точно сформулировать цель обучения по курсу — подряд-


чик не находится внутри вашей компании, и ему будет
трудно самому четко понять задачу. Вам же нужно будет
ответить на несколько вопросов:
— Зачем создается курс?
— Какую проблему вы решаете с его помощью?
— Что должен делать сотрудник в результате обучения?
 Подготовить описание целевой аудитории создаваемого
курса.
 Подумать о том, какой именно курс вы хотите: стиль, оформ-
ление, игровой это будет курс или последовательный.

68
Глава 3. Who is who в e-learning

 Изучить примеры и показать подрядчику варианты, кото-


рые вам понравились.

Кроме того, нужно понимать свой бюджет и срок, к которому


курс должен быть готов. Не забывайте: несмотря на то что курс
делается «под ключ», со стороны заказчика тоже нужны будут
серьезные инвестиции времени — постановка задачи, различ-
ные согласования и проверка того, что сделано. Человек (или
несколько), который будет за это отвечать, должен распола-
гать временем, иначе курс будет создаваться непозволительно
долго. И попросите подрядчика, чтобы он предоставил график
вашей вовлеченности, — тогда вы будете понимать, что именно
от вас потребуется.

Завершая разговор о тех, кто может потребоваться для разви-


тия e-learning в компании, вынуждена сказать одну не очень
радостную новость — в России нет учебных заведений, кото-
рые бы готовили специалистов по e-learning или по совре-
менному обучению. Есть отдельные дисциплины в некоторых
вузах, но нигде не учат людей, готовых к построению e-learning-
системы в компании, знающих теории обучения, работающих
вместе с новыми технологиями и понимающих, как отличить
хороший электронный курс от плохого. Основная масса специа-
листов на рынке — люди, которые каким-то образом столкну-
лись с темой, заинтересовались и стали что-то читать, искать
и развиваться в этой области.
Но есть и  хорошие новости — большинство e-learning-
специалистов именно потому, что они сами нашли эту область
и  сами ее познали, очень мотивированы, хотят работать
и двигаться дальше, делать интересные проекты и пробовать
новые подходы, и именно они сделают ваш проект действи-
тельно эффективным.

69
Живое обучение

Идеальная команда для e-learning-проекта


Когда e-learning проект начинается, очень важно подобрать
команду, которая сможет его развивать и поддерживать. Наибо-
лее частая ошибка — пытаться совместить несколько специа-
листов в одном человеке.
Кто нужен для качественного e-learning-проекта?
1. Руководитель. Отвечает за все: за разработку курсов,
работу с экспертами и организацию процесса обучения.
Желательно, чтобы у него были знания в области педаго-
гического дизайна. Если проект небольшой, то эту роль
можно совместить с администратором СДО.
2. Педагогический дизайнер. Отвечает за  превращение
исходного учебного материала в то, что можно изучать
онлайн. Он делает педагогический дизайн, создает сцена-
рий курса, ведет общение с разработчиками (внутри или
снаружи). При разработке простых курсов этот человек
может сам создавать курсы с использованием базовых
инструментов или с помощью профессиональных, если
он ими владеет.
3. Разработчик курсов, художник, иллюстратор. Занима-
ется созданием курсов по сценариям, рисует картинки
и анимацию. Внутри компании такие специалисты бывают
редко, они, как правило, есть или у подрядчика, или это
внешние специалисты.
4. Администратор СДО. Занимается регистрацией слуша-
телей, загрузкой созданных курсов и  других учебных
материалов, созданием тестов в  системе, открытием
форумов и поддержкой вебинаров. Он же должен отве-
чать на вопросы пользователей и готовить различные
инструкции, которые нужны для эффективной работы.
Важной задачей администратора СДО является подго-
товка отчетов и статистики по запросам о том, кто прошел
обучение, а кто нет.

Если в организации стоит открытая система ДО, например,


Moodle, то в команду стоит добавить программиста, который
будет заниматься разработкой, доработкой и правками.
Глава 4

Про технологии,
инструменты
и разные
e-learning-слова
Предполагается, что оно автоматическое,
но вам все равно нужно будет нажать кнопку.
Джон Браннер
Технологии в e-learning — это не самое главное. То есть если
мы будем думать в первую очередь о них, а не о целях, задачах
и потенциальных слушателях, то результат такого внедрения
нас не порадует. Но и без технологий тоже никак — именно
они дают возможность проводить обучение на расстоянии,
из любого места и в любое время. Технологии — инструменты
достижения цели, но не цель сама по себе.
Какой бы ни была технология, каким бы инновационным
и прорывным ни был инструмент, прежде чем приобретать его,
задайтесь вопросом: «Зачем он нам нужен и какие преимуще-
ства мы получим от его использования?»

1. Обучаться будут люди, а  это значит, что вы никогда


не сможете исключить человеческий фактор. Все будет
работать отлично, без сбоев и трудностей, но у кого-то
одного что-то не включиться и он скажет, что система
нежизнеспособна. Чем удобнее будет вся наша технологи-
ческая система, тем больше шансов, что она действительно
будет работать.
2. Полностью автоматизировать обучение нельзя потому,
что мы учим людей. Люди размышляют, у них возникают
вопросы, и  эти вопросы нельзя предсказать на  100%.
Но, оставив слушателей без ответов на их вопросы, мы
серьезно снизим эффективность обучения. Именно
поэтому всегда должен быть человек, который отвечает
на вопросы обучаемых в электронном, но не в автомати-
ческом режиме.

72
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

Чтобы с вами говорили на одном языке…


В этой книге я постоянно использую слово «курс». Этим словом
я называю любой материал, который представлен слушателям
для изучения: это может быть интерактивный курс (его опре-
деление чуть позже), и вебинары с последующими тестами,
и просто материалы для чтения в определенной последователь-
ности. В любом случае курс — это процесс обучения, который
слушатель пройдет в электронном виде.

Проблема выбора
Есть такая разновидность бытовой техники: очень модные,
очень современные устройства, которые решают единствен-
ную задачу, возникающую в лучшем случае раз в год. У меня,
к примеру, дома есть электрическая мельница для перца (ей я
вообще не пользуюсь, потому что два оборота ручной мельни-
цей сделать совсем не трудно), и еще есть складной утюжок,
который я никогда не вынимала из коробки. Большинство таких
вещей — подарки. А еще есть устройства с очень большим коли-
чеством возможностей. Например, кухонные комбайны — там
и терки, и мясорубки, и миксеры, и еще что-то, что хорошо
смотрится в рекламе. В реальности же в лучшем случае поло-
вина функций работает действительно эффективно, осталь-
ное же лучше заменить простыми устройствами. Более того,
такие «монстры» далеко не всегда удобны.
Аналогичная история с инструментами для e-learning — есть
те, которые непонятно зачем нужны, а есть другие, в которых
слишком много всего и слишком все сложно. Каким бы ни был
инструмент, его выбор должен начинаться с определения цели
его использования. У каждого должно быть свое место и своя
роль в общей системе. Вы должны понять возможности и огра-
ничения каждого. Для начала нужно понять, что именно вы
хотите получить в итоге, а уже потом приглашать поставщиков.
Вот оптимальная последовательность выбора инструментов:

73
Живое обучение

1. Вы описываете то, что хотите получить от полноценно


работающей e-learning-системы и какие задачи бизнеса
будете решать с ее помощью (это называется «страте-
гия внедрения», говорить о которой мы будем в главе 4).
Здесь может появиться простое текстовое описание или
презентация будущей системы, из которой нужно выбрать
действия, которые должны уметь производить ваши
инструменты.
2. Теперь вы можете начать первую часть шопинга —
пригласить поставщиков, отправить запрос на  коммер-
ческие предложения или посетить профессиональную
выставку. К  слову, для первичного подбора техноло-
гий выставка будет наиболее удачным решением — вы
сможете быстро узнать об  основных поставщиках,
собрать основную информацию, задать базовые вопросы,
и при этом вас не успеют «нагрузить» большим количе-
ством технических данных, а  если и  попытаются, у  вас
будет возможность уйти. На данном этапе лучше всего
работать по  списку необходимых возможностей иско-
мого инструмента.
3. Когда у вас сложится представление о том, какие на рынке
имеются предложения, самое время уточнить требования.
Вы корректируете их, а вместе с этим отбираете двух-трех
поставщиков, которые вам понравились. Ваше впечатление
имеет значение — с этими людьми нужно будет работать
вместе долгие годы, так что хорошо, когда вы друг другу
«подходите».
4. После уточнения требований и пожеланий отправляете
сформированный запрос на  коммерческое предложе-
ние тем, кто остался в финальном списке поставщиков,
и просите предоставить полноценный доступ к инстру-
менту для тестирования, скажем, на месяц, в течение кото-
рого вы должны убедиться, что сможете с этим инструмен-
том работать ежедневно.

74
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

5. Только после тестирования и получения коммерческого


предложения по вашему списку функций и задач можно
принимать решение о том, какой инструмент вы будете
покупать. Должно быть «вы купили», а не «вам продали» —
вы понимаете, о чем я.
Выбор — это всегда трудно. Чем точнее описаны ваши
потребности и задачи, тем проще будет на этом важном этапе.
Это недешевая покупка, поменять ее завтра не получится,
вам с ней работать в течение как минимум пары лет. Всем
участникам процесса (то есть сотрудникам компании, кото-
рые будут проходить обучение) должно быть удобно и просто.
Есть несколько простых правил, которые помогут в процессе
выбора:

 не покупайте то, что вам сегодня не нужно. Если в перво-


начальном списке у  вас какой-то задачи не  было, то,
скорее всего, инструмент под нее вам сегодня не нужен.
Да, может быть, вы не все учли. Именно поэтому на третьем
этапе в списке выше я предлагаю уточнить требования.
Не добавляйте, а проверяйте, чтобы при описанном наборе
функций у вас все работало так, как нужно;
 не пытайтесь сразу поставить перед собой задачу автома-
тизации всего. Иногда это кажется очень привлекатель-
ным, особенно когда поставщик рассказывает увлекатель-
ные истории успеха других компаний. В этот момент самое
время вспомнить, что сам по себе e-learning — это уже
революция, и если вы к ней еще что-то добавите, в итоге
не будет ничего — ни e-learning, ни плавно и гладко настро-
енных других процессов обучения и развития персонала;
 любое решение все равно нужно будет адаптировать под
вашу компанию, потому что она уникальна. «Из коробки»
продукт, возможно, и будет работать, но полностью это
вас не  устроит. Поэтому обязательно выделите время
на адаптацию. Пусть это продлится немного дольше

75
Живое обучение

и будет немного дороже, но зато получится так, как вы


запланировали;
 иногда нужно идти на обоснованный компромисс. Порой
у инструментов нет всех тех возможностей, которые мы
хотим видеть или которые мы запланировали. Так что
чем-то придется пожертвовать. Но  делать это нужно
обоснованно. Составляя список задач, напротив каждого
пункта укажите важность (например, 2 — без этого наш
e-learning работать не будет, 1 — важно, но будет работать,
0 — без этого можно жить) и на основании анализа рынка
выбирайте инструмент, который соответствует большей
части пунктов списка.

Выбери меня
Можно смело заявить, что технологический бум в e-learning если
еще не завершился, то уж точно замедлился. Лет восемь назад
после каждой выставки Online EDUCA Berlin, на которой все
европейские и часть американских e-learning-разработчиков
демонстрировали свои достижения, я возвращалась с возгла-
сами: «Представляете, теперь можно с помощью специального
инструмента слайды MS PowerPoint конвертировать во Flash-
ролик! Одной кнопкой!» (Все понятия вроде flash и «система
дистанционного обучения» я поясню буквально через пару стра-
ниц, а пока просто поверьте, что это было очень значительное
технологическое продвижение.) Я даже не буду говорить про
системы дистанционного обучения — там каждый год появля-
лись такие штуки, которые за год до этого казались фантасти-
кой. А когда возникли инструменты для вебинаров, да еще и для
широкого пользователя, без особого оборудования, — это было
просто чудом. Но последние пару лет таких прорывов уже нет.
А если и есть, то только в узких областях, так что на организа-
цию процесса обучения и его особенности и характеристики
они уже не влияют.

76
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

Повезло тем, кто выбирает технологии для e-learning


именно сейчас — вариантов немало, можно заранее изучить
отзывы и большинство инструментов находятся не в тестовом
режиме, а в промышленной эксплуатации. Но это решает за нас
проблему выбора. Кроме того, что мы подбираем инструмент
под конкретную задачу, мы еще должны рассмотреть несколько
очень важных параметров:

1. Надежность (устойчивость). Выбранный инструмент


должен работать. Всегда. Особенно если это система
дистанционного обучения. Нет ничего более неприят-
ного для слушателей, чем момент, когда они собрались
пройти очень важный курс, а система не работает. И непо-
нятно, когда заработает. С вебинарами все еще серьез-
нее — человек слушает, ему это важно, а тут все перестало
работать. Поэтому спросите у тех, кто уже использует тот
инструмент, который вы собрались покупать, как часто
бывают сбои и  какой процент этих сбоев происходит
по вине поставщика системы (а не по вине внутренней
ИТ-инфраструктуры, что также случается).
2. Удобство и  простота использования. Чаще всего обра-
щают внимание на удобство для слушателей, для тех, кто
будет проходить обучение. В реальности удобно должно
быть всем: администраторам, организаторам обуче-
ния, тьюторам — в  общем, всем, кто будет эту систему
использовать. И чем удобнее она будет, тем будет меньше
ошибок и сбоев. И тем больше будет позитивных эмоций
при работе с системой, что тоже важно. А удобно — это
когда понятно, куда нужно нажать, чтобы выполнить
ту  или иную операцию из  тех, что придется в  системе
выполнять часто. Когда для этой операции не  нужно
тратить много времени и  усилий. Когда сложно сделать
ошибку. Вы  же хотите, чтобы e-learning стал частью
жизни компании, чтобы сотрудники постоянно прохо-
дили обучение.

77
Живое обучение

3. Поддержка со стороны разработчика. Даже если инстру-


мент будет очень простой и в нем все будет легко и доступно,
вопросы у  вас непременно возникнут. Особенно в  тот
момент, когда вы выйдете за пределы первых проектов,
в которых будет не так много задач. Как только вы почув-
ствуете вкус и захотите сделать что-то сложнее пилотного
проекта, вам может потребоваться помощь тех, кто инстру-
мент создал. И тут нужно, чтобы у вас была возможность
не только задать вопрос, но и получить на него оперативный
и  квалифицированный ответ и,  возможно, некоторую
помощь. Техническая поддержка любого инструмента
описывается в договоре поставки, но стоит и на эту тему
поговорить с коллегами, которые используют этот инстру-
мент и уже вышли за пределы его базовых возможностей.
Важно также продлять договор технической поддержки
после первого года использования (как правило, первый

Вопросы, которые стоит задать поставщику


технологий
1. Идеология инструмента: почему и зачем его создавали?
Как разработчик  понимает цель его использования?
Эти вопросы помогут вам сформировать представление
о компании-разработчике, о том, насколько она в курсе
насущных вопросов обучения, и  сформируют общее
представление о том, как данный инструмент будет разви-
ваться в дальнейшем.
2. Что разработчик предпринимает для того, чтобы поль-
зоваться системой было удобно? Каким было последнее
изменение? Это хитрые вопросы. В ответ могут прозву-
чать общие слова, а могут и конкретные примеры: «Была
кнопка такая-то и там-то, людям было неудобно, и мы
сделали так-то…» Нам важнее всего, чтобы пользователям
было комфортно, так что нужно послушать, что на эту
тему думает разработчик.

78
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

год входит в стоимость поставки или достаточно легко


покупается вместе с самим инструментом). Именно после
года использования и начинается самое интересное.

Дайте попробовать
Далее, говоря про каждый инструмент, я  буду отдельно
отмечать необходимость его предварительно опробовать.
Но сначала скажу в целом: не стоит приобретать что-либо, пока
вы не «потрогали» его своими руками. Любой поставщик дает
такую возможность: демоверсии, доступ к тестовой системе
на сервере заказчика или какой-то иной вариант. Но попробо-
вать нужно обязательно. И не просто посмотреть, как система/
инструмент выглядит, а именно попробовать ее использовать:
организовать небольшую тестовую группу, которая пройдет
курс или тест и примет участие в вебинаре. Пусть это будет
всего пять человек (вы в том числе). Часто систему — особенно
это касается систем дистанционного обучения  — просто
изучают в  сопровождении комментариев поставщика или
делают пару снимков с изображением компьютерной части
курса. Но в процессе эксплуатации все может оказаться не так
просто, как показалось при беглом рассмотрении.
Так называемый пилотный проект нужно прописать, сделать
сценарий, который формируется на основе ваших задач обуче-
ния и исходя из процесса, который вы планируете запустить.
По сути, пилотный проект будет миниатюрой всего вашего буду-
щего e-learning. Далее нужно полностью пройтись по сценарию,
а потом по нему же собрать обратную связь от всех участников
пилота — что и на каком этапе было удобно, а что нет. Хорошо,
если все этапы сценария получат свой уровень значимости для
проекта и что-то будет критически важным, а что-то нет. Тогда
по итогам обработки полученной обратной связи вы легко
увидите, есть ли что-то неудобное в самых важных функциях
или нет. Те функции и возможности системы, которые не имеют
особого значения, могут быть и не самыми удобными. Но то, что

79
Живое обучение

будет использоваться большим количеством людей и постоянно,


должно работать корректно, быть комфортным и понятным.
Теперь пора перейти непосредственно к  инструментам.
Основных инструментов в e-learning всего три: система дистан-
ционного обучения (СДО), инструменты для вебинаров и сред-
ства для разработки курсов. Сначала поговорим о них.

СДО

СДО — система дистанционного обучения. Оригинальный


английский термин Learning Management System в очередной раз
более точно описывает то, для чего система предназначена, —
управление удаленным обучением. Но чтобы не вводить еще
один английский термин, оставим уже привычное слуху СДО.
СДО — основной технологический инструмент системы
электронного обучения компании. Это специально созданные
платформы, которые способны выполнять большое количество
жизненно важных для e-learning действий:

 управление пользователями;
 назначение курсов конкретным людям и группам;
 коммуникацию между участниками учебного процесса;
 проведение тестирований и сбор результатов;
 планирование процесса обучения и др.
К учебным материалам сотрудники компаний, как правило,
получают доступ именно через СДО, заходя туда под личными
учетными данными. Практически все современные системы
интегрируются с  базами данных пользователей компании —
это не только позволяет сотрудникам входить под корпора-
тивными логином и  паролем, но и устраняет необходимость
ручного ввода учетных данных пользователей. СДО может
быть интегрирована и с внутренними системами управления
персоналом (или сама по  себе быть частью такой системы),

80
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

может давать возможность управлять не только электронным,


но и очным обучением. Последнее особенно актуально, если
вы планируете или уже развиваете систему управления талан-
тами и развития персонала. Тогда для каждого сотрудника (или
как минимум для тех, кого вы планируете развивать) можно
выстроить полную траекторию годового обучения, где будет
и e-learning, и очное обучение, и даже конференции и прочие
внешние события.
Главная возможность СДО — сбор и анализ статистики прове-
денного обучения: кто и когда проходил обучение и с какими
результатами. Начнем с того, что руководство компании видит,
что «эта штука», в которую вложен немалый бюджет, работает,
и в системе что-то происходит. Можно посмотреть, в каком
регионе больше активности, а в каком меньше, какие учебные
материалы более активно изучают, а какие вовсе не востре-
бованы. Но я убеждена, что самая большая польза от сбора
статистики в СДО заключается в двух вещах:

1. Мы можем легко сравнить результаты обучения с резуль-


татами бизнеса. Обучение проходило в начале месяца —
изменились  ли показатели к  концу? А  на следующий
месяц? Какой у обучения был результат? Какие курсы
проходило большое количество сотрудников и  какие
результаты они показали после обучения? Можно изучать
статистику по регионам, торговым точкам, сезонам и т. д.
2. Мы можем анализировать процесс обучения и повышать
качество курсов, программ, вебинаров. В  какой теме
курса слушатели сделали больше всего ошибок? Они
не знают или это материал плохо представлен? Какой
курс не закончили больше всего людей, почему? На словах
такую информацию тоже можно собрать, но не в крупной
компании, где вряд ли получится поговорить по душам
с  коллегами с  другого конца страны. Данные в  таком
случае — лучший показатель, лучший маячок для начала
усовершенствований.

81
Живое обучение

К сожалению, очень часто отчетность используется для


представления результатов обучения руководства, реже — для
анализа бизнес-результатов, совсем редко — для анализа мате-
риалов обучения и их усовершенствования. Многие полагаются
на анкету обратной связи. Это хороший инструмент, но запол-
няют его только те, кто прошел курс до конца, а это умень-
шает количество ответов. Кроме того, далеко не все из тех, кто
увидел анкету, находят время ее завершить. Поэтому хорошо
настроенный сбор результатов обучения может стать прекрас-
ным инструментом повышения качества e-learning.
Отличный e-learning можно сделать на  сайте компании,
а можно выложить курс на внешний хостинг. Сам курс о этого
не пострадает, но результаты можно получить и проанализиро-
вать только при условии, что у вас есть настроенная система
отчетов СДО. Конечно, можно написать отдельную базу данных,
систему регистрации и многое другое, но при наличии гото-
вых, уже заточенных под нашу задачу инструментов, это будет
не самым эффективным решением.

Странное слово SCORM


Как только речь пойдет про СДО и про курсы, вы точно услы-
шите странное слово SCORM. И вам обязательно встретится
вопрос: «Соответствует ли курс стандарту SCORM?» Если вы
не разработчик курсов, то вам достаточно знать о нем совсем
немного. SCORM — это международный e-learning-стандарт,
который обеспечивает корректную работу курсов внутри СДО.
И курсы, и СДО должны соответствовать SCORM для того, чтобы
СДО могла правильно собрать данные об использовании курса.
SCORM — Shareable Content Object Reference Model, то есть
референсная модель объектов контента для совместного
использования. Основная цель создания этой модели заклю-
чалась в  возможности использовать одни и  те  же курсы
в разных СДО без дополнительной доработки. При этом должна
быть гарантирована передача данных, анализ которых будет

82
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

проводиться после прохождения обучения. То есть курс должен


сказать СДО, кто его открыл, когда, сколько времени проходил,
какие результаты и многое другое. Представьте себе, что вы
выступаете на конференции и вам нужно донести до аудитории
какие-то важные мысли. Но вы говорите по-русски, а они нет.
И они вас не поймут. Для того чтобы вас поняли, вы должны
говорить с ними на одном языке и желательно при этом исполь-
зовать понятную слушателям терминологию. SCORM делает
так, чтобы курсы и СДО говорили на одном языке и легко пони-
мали друг друга.
Что еще важно знать про SCORM, так это возможность с его
помощью задавать правила перехода по  модулям (главам)
курса. Например, слушатель не может перейти от модуля № 1
к модулю № 2 без успешного завершения первого (а успешным
вы считаете прохождение практикума на 60%), а вот от модуля
№ 2 к модулю № 3 перейти можно в любое время. Есть очень
интересное сравнение, что SCORM — это как хороший учитель,
у которого есть план уроков, он может его адаптировать под
прогресс учеников, он знает, кто есть кто у  него в  классе
и может назвать каждого по имени и он, учитель, внимательно
фиксирует все результаты обучения своих учеников.
Некоторое время назад создание курса, который бы соответ-
ствовал SCORM, было непростой задачей. Сейчас же большин-
ство средств для создания курсов обеспечивают поддержку
автоматически, вам просто нужно поставить галочку в нужном
месте. Вам также нужно обратить внимание на  поддержку
SCORM при выборе СДО и  проверить в  ней любой SCORM-
курс (он  должен открыться и  передать все нужные данные
в систему).
SCORM — это основной стандарт в e-learning. Кроме него
также используют AICC и спецификации IMS. AICC использу-
ется достаточно редко, а спецификации IMS нужны для решения
достаточно сложных и нетиповых задач, которые встречаются
редко. При этом разработчики SCORM собрали в этом стандарте
все самое лучшее из всех других стандартов и спецификаций.

83
Живое обучение

Бесплатный сыр?
А сейчас будет, казалось бы, хорошая новость — практически
все инструменты для e-learning бывают бесплатными. И это
не демоверсии, а полноценные инструменты, которые можно
скачать с сайта разработчика и использовать. Есть бесплатные
СДО, средства разработки курсов, инструменты для организа-
ции вебинаров и многое другое. Использование бесплатных
СДО очень популярно, а остальные инструменты нужно искать,
потому что чаще всего они будут с ограничениями по коли-
честву пользователей (вебинары) и функциональности (сред-
ства для разработки курсов). На момент начала проекта неко-
торые бесплатные инструменты могут стать очень хорошим
подспорьем, равно как и демоверсии продуктов, — вы сможете
посмотреть, что именно вам будет удобно и чем вы станете
пользоваться, и только после этого принять решение о покупке.
Среди бесплатных СДО есть очень известные и хорошо заре-
комендовавшие себя системы — Moodle, Sakai, Alias. Их исполь-
зуют и крупные компании, и университеты, которые активно
работают в e-learning. Кроме того, что они бесплатные, самое
большое их достоинство — гибкость. Вы можете их настроить,
доработать, интегрировать так, как вам нужно, и вы не ограни-
чены возможностями и идеологией разработчика. Вы ограни-
чены только стоимостью доработки. Именно поэтому я написала,
что новость только кажется хорошей. Доработка бесплатной
системы с открытым кодом может стоить гораздо больше, чем
приобретение СДО у разработчика, даже при условии покупки
всех необходимых модулей. Есть ряд примеров, в том числе
пример Отрытого университета Великобритании, где стоимость
доработки бесплатной СДО составила более $2 млн. Это стои-
мость очень продвинутой западной СДО со всеми «фишками»
и дополнительными возможностями.
Одним из достаточно серьезных отличий бесплатных СДО
является модель организации обучения внутри системы. В боль-
шинстве СДО, разработанных для корпоративного обучения,

84
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

курсы создаются отдельно, в них закладывается траектория


прохождения и работают они далее совершенно автономно,
то есть без участия автора курса. Да и сам курс создает не автор,
а разработчик. А вот в СДО Moodle и в других аналогичных
системах предполагается, что курс будет делать, поддержи-
вать и вести сам автор (преподаватель). Более того, он может
не все материалы готовить сразу, как это требуется при работе
с разработчиком, а постепенно, например раз в неделю. И все
материалы курса вместе мероприятиями вроде форума и теста
представлены на одной длинной странице, по которой по мере
изучения вы перемещаетесь вниз. Чаще всего для корпоратив-
ного обучения используется рецензируемый подход: все мате-
риалы для обучения сотрудников сначала утверждаются, на их
основе делается курс, потом он тоже утверждается, а потом уже
загружается в СДО, где к нему и получают доступ все сотруд-
ники. И та и другая модель эффективны, но при этом, делая
выбор, нужно сначала определиться с процессом обучения
и подготовки материалов, который вы хотите у себя в компа-
нии реализовать.
Бесплатная СДО ничего не стоит только в тот момент, когда
вы скачиваете ее с сайта разработчика. Установку и настройку
может сделать штатный IT-специалист. И, если вам действи-
тельно ничего не нужно кроме того, что уже есть в системе,
и никакая особая настройка не потребуется, СДО так и оста-
нется бесплатной (если не  считать время IT-специалиста,
который будет ее поддерживать, обновлять и т. д.). Но, если вы
все-таки хотите получить адаптированное под ваши нужды
решение, которое будет учитывать особенности вашей компа-
нии, затраты могут быть весьма серьезными. И тут мы возвра-
щаемся к вопросу о назначении каждого инструмента, который
вы будете использовать для e-learning. Возможно, вам будет
достаточно бесплатной системы в базовой комплектации (это
не редкость). Возможно, вам нужно будет искать платное реше-
ние с большими возможностями и стоимость его приобретения
будет ниже, чем стоимость доработки открытой системы.

85
Живое обучение

Другие бесплатные инструменты, кроме СДО, не потребуют


дополнительной настройки и доработки, поэтому их использо-
вать проще. Я настаиваю, что начинать работу нужно именно
с бесплатными инструментами или демоверсиями. Это помо-
гает понять, что и как работает, какие бывают возможности
и ограничения. Такие знания необходимы для принятия верного
решения о покупке.

Создание крепкого союза

СДО нужно протестировать на пилотной группе. То есть нужно


собрать хотя бы 20 человек из компании, которые пройдут курс,
сдадут тест, попробуют посмотреть отчеты и все остальное. Такой
тест стоит проводить по тем системам, которые вошли в ваш
short-list на этапе выбора, это будет две или три СДО. Взгляд того,
кто выбирает и уже многое знает, отличается от представителей
потенциальной целевой аудитории, которая будет пользоваться
платформой регулярно (мы ведь именно к этому идем). Нужно,
чтобы они сказали, что им нравится, что нет, что удобно, а что
мешает. На основе такого теста вы сможете уточнить у постав-
щика, можно ли что-то поменять или все может работать только
так, как есть. Кстати, многие СДО сейчас можно взять в аренду
(про это как раз сейчас будем говорить), и есть даже тестовый
бесплатный доступ — это отличная возможность для тестирова-
ния и проверки, насколько вам все подходит.
Для тестирования обязательно нужен сценарий, который
будет отображать наиболее типичное поведение пользова-
теля системы в процессе обучения. На основе сценария нужно
подготовить анкету, которую заполнят представители пилотной
группы. Это даст вам нужную информацию о  том, что и  как
было воспринято, что было комфортно, а что нет. Если неудобно
выполнять самые ключевые операции — это повод задуматься.
Если  же какие-то мелкие второстепенные действия, которые
еще и не часто нужно делать, то можно не обращать внимания.

86
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

E-learning в облаках
Очень модное и  актуальное направление последних лет —
облачные технологии. Несмотря на  убедительно звучащее
название, это весьма практичный подход. Есть два основных
варианта организации использования облачных технологий:

 вы арендуете пространство на сервере и покупаете инстру-


менты (СДО, вебинары и т. д.), которые будут установлены
на арендованном серверном пространстве;
 вы арендуете СДО и любые иные инструменты, при этом
не знаете, где они размещены. У вас есть ссылка для входа,
она может быть брендирована под вашу компанию, и никто
не догадается, что система не ваша, а арендованная.

Размещение e-learning-инструментов в облаке — очень удоб-


ный и, главное, рациональный подход. Вам не нужно думать
об обслуживании сервера, о его мощности, пропускной способ-
ности и многом другом. Все условия заранее оговариваются,
и вы получаете то, что нужно, без внутренних ограничений
компании. Система для организации вебинаров буквально
создана для того, чтобы брать ее в аренду. Это, как правило,
инструменты, для корректной работы требующие серьезного
оборудования, которое может оказаться очень дорогостоящим.
Арендованное же решение не требует от вас вообще никакого
внимания.

Авторские средства
Эта группа e-learning-инструментов появилась сразу, как только
стало понятно, что загрузить текстовые документы в  СДО
и добавить к ним немного тестов недостаточно. Хотя самые
первые авторские средства ничего больше и не позволяли
делать. Это были простые инструменты для верстки текста
с возможностью добавлять тесты, видеть оглавление и коли-
чество прочитанных и непрочитанных страниц. Первые же

87
Живое обучение

мультимедийные курсы, то есть те, в которых есть анимация


или интерактивные элементы (можно что-то нажать, перета-
щить и т. д.) создавались только профессиональными програм-
мистами и дизайнерами, которые как минимум должны были
владеть Flash. Процесс создания подобных курсов был длитель-
ным, трудоемким и весьма дорогостоящим. В компании же,
где тем для обучения очень много, а сотрудников еще больше,
такая разработка просто невыгодна и съедает все преимуще-
ства e-learning. Это стало причиной появления таких авторских
средств, с помощью которых курсы могут создавать базовые
пользователи компьютера. Сегодня это отдельный рынок,
на котором можно найти и самые простые решения, и те, кото-
рые позволят вам создать полноценные игры, не имея знаний
в области программирования. Кстати, направление самостоя-
тельной и быстрой разработки курсов внутри компании даже
имеет свое название — rapid e-learnig, то есть как раз быстрый.
Вы не передаете материалы на разработку, а все делаете сами
(или это делают ваши тренеры, предметные эксперты).
Итак, авторское средство — программный продукт, кото-
рый позволяет создать мультимедийный контент, упаковать
его в соответствии со стандартом SCORM и загрузить в СДО.
То есть это программа, с помощью которой создается элек-
тронный курс. В нем можно создать слайды (в большинстве
случаев именно это является единицей измерения при созда-
нии курса), на которых будет текст, графика, анимация. Тут же
можно создать интерактивные фрагменты, где, например, поль-
зователю нужно будет нажать на картинку, чтобы посмотреть
описание к ней, или же выполнить задание, скажем, разложить
представленные на экране элементы по коробочкам. Вы можете
добавить звук (записанный диктором текст), можете вставить
видеофрагменты. В зависимости от инструмента, возможно-
сти могут быть самые разные. Во многих западных средствах
есть очень хорошие шаблоны игр и интерактивных элементов,
в которые вам нужно будет только добавить свой текст и отме-
тить правильные и неправильные варианты ответов.

88
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

Есть ряд инструментов, которые позволяют конвертировать


презентации PowerPoint в формат курсов. Часто это надстройка
на PowerPoint, то есть в меню у вас появится еще один пункт,
с  названием новой программы. По  сути, вы будете создавать
курс в PowerPoint, что очень удобно для тех, кто этой програм-
мой пользуется и  хорошо ее освоил. При конвертации сохра-
нится оформление, большая часть анимации слайдов (зависит
от  инструмента). Будет возможность добавить практические
задания из  имеющихся шаблонов. Такое авторское сред-
ство очень хорошо подходит для быстрого создания простых
информационных курсов, где много практических заданий
не требуется.
На выходе вы можете получить Flash- или HTML-файл, при
этом про сами эти технологии вы ничего знать не  должны.
Большинство современных авторских средств вводят возмож-
ность публикации курса в формате, который будет корректно
работать на всех мобильных устройствах.
Теперь самый главный вопрос — как выбрать то  автор-
ское средство, которое подойдет вам лучше всего? Здесь, как
везде в e-learning (да и вообще с любой техникой), все зависит
от  задач. Поэтому самое первое, что нужно понять, — какие
курсы вы собираетесь делать и что в них должно быть. В главе
про электронные курсы вы найдете несколько подсказок, как
понять, что именно вам нужно. Здесь же коротко отмечу: если
вы не собираетесь своими руками создавать игры, то инстру-
мент нужен простой. Если же в планах создание сложных инте-
рактивных курсов, то  и  инструмент нужно подобрать такой,
который позволит это сделать.
Любой инструмент нужно будет попробовать, прежде чем
покупать. Для этого у  всех производителей есть демоверсии,
которые можно самостоятельно установить и  использовать
в  течение какого-то периода времени, как правило, месяца.
Тестовый период нужно спланировать, и за это время не просто
посмотреть на  функции и  интерфейс, а  именно попробовать
сделать хотя  бы часть курса, который будет аналогичен тем,

89
Живое обучение

что вы будете делать в дальнейшем. Тестировать лучше сразу


несколько инструментов, чтобы была возможность срав-
нить, как одна и та же задача решается в разных программах.
И тестировать должны те, кто будут делать курсы, а не только
тот, кто принимает решение о  покупке. Кроме того, что вы
решите проблему «мне этот инструмент навязали», вы еще
и  действительно подберете то, чем люди будут пользоваться.
У  меня есть очень наглядный пример одной крупной компа-
нии, где руководство в  комплексе с  другими программными
продуктами приобрело авторское средство. И  те, кто отвечал
за разработку курсов, оказались вынуждены его использовать.
Проблема оказалась в том, что купленный инструмент специ-
ально разработан для создания курсов по программному обеспе-
чению, то есть отлично делает запись экрана и все остальные
действия, которые нужны, чтобы пользователь посмотрел, как
работает какая-то программа. А большинство курсов, которые
компании требовались, были совсем не про ПО, а больше про
продукты и  внутренние регламенты. И  их в  таком авторском
средстве крайне неудобно делать. Эта ситуация не только тормо-
зила процесс создания курсов, но и сильно демотивировала тех,
кто этим вопросом занимался.

Что нужно попробовать сделать?


 Нужно сделать текстовые слайды, слайды со  звуком
и видео, анимацию, интерактивные элементы, тестовые
и практические задания. Пусть это будет не целый курс,
но хотя бы один полный модуль сделать нужно.
 Готовый архив попробуйте загрузить в СДО (это говорит
о том, что сначала мы выбираем СДО, а потом — авторское
средство). Посмотрите, что курс работает корректно, все
данные передаются.
 Посмотрите курс в разных браузерах и убедитесь, что он
везде одинаково и корректно работает.

90
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

 Если вы запланировали использование курсов на мобиль-


ных устройствах, то созданный модуль нужно проверить
на том типе устройств, который будет у ваших слушателей.
Все то, что вы попробуете сделать, должно выполняться
максимально просто. Если получится так, что для добавления,
например, звука на слайд нужно сделать много непростых
движений, на это стоит обратить внимание. Готовы ли вы даль-
нейшем тратить большое количество времени и сил на данную
операцию? Конечно, если эта операция будет для вас редко-
стью, то особого внимания обращать не стоит. А вот если для
изменения шрифта нужно выполнить десяток действий, то это
уже повод задуматься. Простота — один из основных парамет-
ров выбора авторского средства.
И остался еще один небольшой, но весьма важный коммен-
тарий — вам (или тому, кто будет создавать курсы) должно быть
удобно использовать выбранный инструмент. Если программа
неудобная и с ней не нравится работать, то создание курса будет
процессом обременительным и нежелательным. А это не позво-
лит вам создать действительно хорошие курсы. Из всех инстру-
ментов в электронном обучении именно авторское средство
имеет самую тесную связь с творческим процессом, с креати-
вом. А творчество очень уязвимо. И если вам или вашему разра-
ботчику будет неудобно использовать инструмент, то и душу
в курс вкладывать будет трудно. Я, честно признаться, эту
книгу активно начала писать только тогда, когда нашла такой
редактор, в котором мне просто хотелось писать. И дело пошло
намного быстрее и приятнее.

Красота — страшная сила


Помимо технической сборки любой курс нуждается в оформле-
нии. Причем оформление должно быть гармоничным и аккурат-
ным. Об этом мы еще подробно поговорим в главе 5. Но нужно
быть готовыми к тому, что некоторые дополнительные инстру-
менты вам могут потребоваться:

91
Живое обучение

 Графические редакторы и  инструменты для работы


с изображениями: например, Adobe PhotoShop и Adobe
Illustrator. Есть также очень хорошие, частично бесплатные
онлайн-инструменты, с помощью которых можно создавать
стильные и интересные изображения.

Естественно, для работы с большинством графических редак-


торов у человека, который будет создавать курсы, должны быть
специальные навыки, хотя бы базовые. Если их нет на момент
начала работы, то следует планировать дополнительное обуче-
ние. Визуализация в электронном обучении очень важна.

 Инструменты для работы со  звуком и  видео. Необхо-


дима возможность разрезать, например, запись диктора

На какие инструменты обратить внимание


при выборе?
 CourseLab — хороший и очень функциональный
российский инструмент.
 Articulate Storyline — один из лидеров западного рынка
авторских средств, простой и удобный.
 Lectora — тоже очень известное авторское средство,
с большим количеством возможностей.
 Инструменты iSpring — хорошая конвертация из PowerPoint,
шаблоны тестовых и интерактивных элементов. Есть
бесплатные версии, с которых хорошо начинать.
 Captivate — хорошее средство для создания курсов
по программному обеспечению.
 Camtasia — также хорошо работает с захватом
(записью) экрана и с видео. Едва ли не единственное
авторское средство, которое работает на Mac OS, если
для вас это актуально.
 Raptivity — достаточно простой инструмент, в котором
есть большое количество шаблонов для мини-игр
и упражнений.

92
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

на  несколько частей и  присоединять к  разным местам


в курсе. Иногда нужно вырезать часть видеосюжета или
уменьшить объем видеофайла. Для этого тоже стоит иметь
несколько инструментов под руками. Их лучше всего искать
среди бесплатных. Хотя если вы планируете делать все курсы
озвученными и с использованием видеосюжетов, то вам
понадобятся профессиональные инструменты (а к ним —
специалист, который сможет ими воспользоваться).

Кроме этого, для оформления курсов очень полезен доступ


к платным фотобанкам, например, iStockPhoto, где представ-
лено огромное количество фотографий, коллекций рисунков
и графических элементов в едином стиле, шаблонов инфо-
графики и многое другое. Все это можно будет использовать
в курсе с минимальной обработкой и адаптацией, что сокра-
щает время и затраты на создание визуальной части курса.

Вебинары
Из основных инструментов e-learning вебинар — самый моло-
дой. Не смотря на то что технология появилась достаточно
давно, возможности интернет-каналов долгое время не позво-
ляли широко использовать этот инструмент. Вебинар — это
семинар в режиме онлайн. То есть этот инструмент позволяет
вам проводить синхронное мероприятие, когда все участники
одновременно сидят за своими компьютерами. Кто-то один
говорит, все остальные слушают. У вебинара есть несколько
преимуществ, которые очень важны для e-learning:
 возможность моментально задать вопрос эксперту, веду-
щему вебинара. Вопрос можно написать и по почте, но тут
ответ будет сразу, в момент возникновения интереса;
 ощущение присутствия и совместной деятельности, кото-
рое возникает у участников. Если электронный курс мы
в основном проходим в одиночестве, то тут есть ведущий
и группа, шутки и общение, пусть даже текстовое;

93
Живое обучение

 возможность получения моментальной обратной связи


от группы через опросы, тесты и другие инструменты. Уже
в процессе обучения можно понять и уровень подготовки
группы и то, как они относятся к обучению.

Вебинар очень похож на Skype: можно общаться голосом,


можно общаться письменно, можно демонстрировать свой экран.
В Skype мы чаще всего общаемся вдвоем и видим своего собе-
седника. На вебинаре — один говорит и многие слушают. Слуша-
тели могут написать свои вопросы в чате, а могут задать свои
вопросы голосом. Как правило, в один момент времени мы видим
одного, максимум двух говорящих. Также в ходе вебинара есть
возможность работать с презентаций, которая предварительно
загружается в систему, а затем ведущий может ее демонстриро-
вать, перелистывать и даже добавлять к ней какие-то заметки.
То есть само по себе мероприятие практически не отличается
от конференции или семинара, где вы сидите в зале, смотрите
на сцену и на экран презентации, задаете вопросы и общаетесь
с коллегами. Только тут все в электронном виде, и вы можете
сидеть дома, в удобном кресле и в теплых тапочках.
Разработать платформу для организации вебинара доста-
точно сложно. Еще более сложный момент — организация хоро-
шей поддержки в процессе использования. Поэтому инструмен-
тов на рынке не так много, как систем дистанционного обучения
или авторских средств. Но выбирать все равно придется, потому
что у каждой системы, как всегда, есть свои плюсы и минусы.
Есть еще одна особенность — этот инструмент чаще всего
арендуют, а не покупают для установки на своем оборудова-
нии. И дело даже не в том, что это достаточно дорого, все дело
в поддержке, ее лучше доверить тем, у кого есть очень мощное
оборудование, способное без сбоев поддерживать большое
количество подключений, трансляцию видео, звука, графики
и многое другое.
Основной набор инструментов у большинства платформ для
вебинаров похож. Что есть чаще всего?

94
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

 Трансляция звука и видео;


 трансляция презентации — на экране видны слайды, веду-
щий может их переключать;
 общение всех участников в чате — можно написать вопрос
ведущему или всей группе (или отдельному участнику, это
зависит от платформы);
 рисование — ведущий или участник с соответствующими
правами (техническими разрешениями) может рисовать
на слайдах презентации или на виртуальной доске;
 опросы участников — инструменты для голосования или
короткого тестирования, когда каждый участник может
выбрать вариант ответа, а результаты видны сразу;
 запись мероприятия для последующего просмотра, кото-
рую затем можно посмотреть онлайн или скачать.

На большинство вебинаров попасть можно только при усло-


вии регистрации по индивидуальной ссылке, которая отправ-
ляется на электронную почту. Можно провести и открытое
мероприятие, на которое смогут попасть все желающие после
быстрой регистрации и заполнения поля с именем.
Самое главное в инструменте для вебинара — его техниче-
ская стабильность, потому как нет ничего хуже, чем оборвав-
шаяся связь в самом интересном месте рассказа ведущего.
Поэтому при выборе поставщика этого сервиса стоит погово-
рить с имеющимися пользователями и выяснить, как обстоят
дела и насколько часто бывают технические сбои.
Если вы решаете, что в вашей системе электронного обуче-
ния будут использоваться вебинары, то нужно быть уверен-
ными в  том, что качество интернет-соединения на  местах
будет позволять проводить такое мероприятие. Иногда мы
ориентируемся на качество связи в центральном офисе и забы-
ваем, что даже если у ведущего все будет хорошо работать,
то мероприятие все равно не состоится, если такой возможно-
сти не будет у каждого участника. У всех поставщиков сервиса

95
Живое обучение

проведения вебинаров есть минимальные технические требо-


вания, которые нужно запросить заранее и удостовериться,
что инфраструктура компании в регионах этим требованиям
соответствует.
Протестировать вебинар проще, чем другие инструменты
для e-learning — вам нужно посетить бесплатный вебинар, кото-
рый проводится с использованием выбранного инструмента.
Таких вебинаров очень много, как правило, их проводит сам
поставщик и таким образом демонстрирует свой инструмент.
Кстати, можно и представителей регионов на такое мероприя-
тие отправить, чтобы удостовериться, что все будет работать.
На бесплатном вебинаре вы будете участвовать в качестве
слушателя и сможете увидеть, как все работает с этой стороны.
Затем можно обратиться к поставщику для проведения тесто-
вого вебинара для вас, и тогда у вас будет возможность порабо-
тать ведущим и организатором, проверить устройство системы
с этой стороны.
При выборе платформы для организации вебинара кроме
ее надежности и стабильности нужно еще обратить внима-
ние на возможности для активной работы с участниками. Это
как раз опросы, тесты, возможность «поднять руку», значки
для обозначения настроения, согласия, вопроса и  многое
другое. При проведении вебинара самое важное, чтобы группа
слушателей не сидела, как на лекции, потому что не стоит
даже на секунду предполагать, что они будут это делать. Как
только станет скучно и монотонно, в другой вкладке в брау-
зере найдется масса других более интересных занятий. Чтобы
не потерять аудиторию, с ней нужно постоянно работать.
Задавать вопросы, обсуждать что-то, проводить голосования
и многое другое. С одной стороны, это вопрос методический,
но у вашего инструмента должны быть возможности, которые
позволят вам реализовать задуманное и сделать мероприятие
активным.
Для проведения вебинара ведущему нужны будут науш-
ники с микрофоном, так называемая гарнитура, и веб-камера,

96
Глава 4. Про технологии, инструменты и разные e-learning-слова

если будет использоваться видео. По данным исследований


одного из поставщиков вебинаров, с видео слушателям вебинар
нравится больше и они чувствуют большую вовлеченность.
Я же сама очень редко использую камеру, потому что говорю
гораздо лучше, зная, что меня никто не видит.
Участникам  же потребуются наушники или динамики.
В большинстве компаний у сотрудников нет отдельных каби-
нетов, поэтому наушники предпочтительнее — громкий звук
может мешать другим сотрудникам. Поэтому, если вебинары
будут регулярными и обязательными для сотрудников, стоит
их обеспечить гарнитурой (желательно сразу с микрофоном,
чтобы можно было и голосом участвовать в вебинаре или даже
проводить его в какой-то момент).

Что-то упало…
Говоря про технологии, нельзя не сказать про технические
сбои. Бывают разные, иногда курьезные случаи, когда кабель,
обеспечивающий интернет-соединение, перерубает рабочий
на улице, и вся e-learning система на какое-то время замирает.
Сейчас, с развитием технологической инфраструктуры, сбоев
становится все меньше, оборудование оптимизировано, имеет
большие возможности и уже не так боится нагрузок в виде
большого количества одновременных обращений пользова-
телей. Но единичные случаи все равно происходят и избежать
их удается очень редко. В нашем с вами случае важно, чтобы
система на 98% работала стабильно и чтобы сбои, невозмож-
ность загрузить курс или войти в СДО не стали нормой. Это
будет очень влиять на мотивацию сотрудников использовать
систему.
Любой сбой нужно расследовать и понять его причину. Если
сбой повторяется, следует оперативно искать способ его устра-
нения. Не стоит даже секунду полагать, что сотрудник, кото-
рый и так, возможно, не очень хочет проходить обучение, после
второй неудачной попытки войти в курс и изучить его будет

97
Живое обучение

пробовать дальше. «Не работает? Сами виноваты! У меня другие


дела есть». Недавно я работала с одной компанией, где мы очень
долго обсуждали подходы к мотивации в e-learning, потому как
ее сотрудники не очень жаловали такое обучение. Перебрали
все варианты, даже игру какую-то придумали, а потом вдруг
выяснилось, что созданные электронные курсы открываются
через раз и чаще сотрудник просто не может туда зайти. Тут
не поможет никакая система мотивации, потому что e-learning
в таком виде — e-learning неработающий.
За технической составляющей нужно следить и уделять
этому время. Инструменты должны работать и не мешать обуче-
нию. Потому что плохо работающий с точки зрения техноло-
гий e-learning это как очень неудобный стул (может быть даже
с небольшим выпирающим гвоздиком) на очном семинаре.

Технологии важны, но они — не главное


Ваши инструменты для e-learning должны быть простыми,
чтобы вы не тратили слишком много времени на их изучение
и выполнение в них различных операций. Они должны быть
удобными для тех, кто будет ими пользоваться: СДО — для
слушателей, авторское средство — для разработчика, веби-
нары — для участников и ведущего. Просто, удобно, понятно
и комфортно. Подбирая тот или иной новый инструмент, нельзя
забывать о том, что мы не можем потратить много времени
на то, чтобы обучать пользователей его применять. Простота —
залог нашего успеха.
Но технологии — не самое главное в e-learning. Сначала стра-
тегия, потом технологии. Сначала методика, потом технологии.
Вы, возможно, спросите, почему тогда мы в этой книге сначала
заговорили про инструменты, а только потом про стратегию?
Логичный вопрос. Но здесь моя задача состояла в том, чтобы
рассказать вам, что есть что, и познакомить с некоторыми
профессиональными словечками. Теперь самое время присту-
пить к разработке стратегии и все расставить на свои места.
Глава 5

Разработка
электронных
курсов
В этой книге есть одна тема, которая мне лично ближе всех, —
разработка электронных курсов. Именно с этого началась моя
работа в e-learning. И, несмотря на то что уже несколько лет
я обучаю созданию курсов и моя работа в основном связана
именно с курсами, написать эту главу оказалось сложнее всего.
Почему? Скорее всего, потому, что в этой теме есть так много
интересного и важного, что я никак не могла найти способ изло-
жить это на паре десятков страниц.
Кстати, с  этой трудностью сталкиваются большинство
экспертов предметной области — когда стоит задача написать
учебный материал, становится очень трудно выделить главное
и уложить все в какое-то незначительное количество страниц
текста. Все кажется важным, и возникает ощущение, что если
что-то убрать, то человек ничего не поймет. Чуть дальше в этой
главе мы будем отдельно говорить про работу с экспертами
и про то, как им ставить задачу так, чтобы они быстро и эффек-
тивно готовили материалы.
Для большинства задач в e-learning именно электронный
курс — основное решение. С его помощью в компании пере-
даются и  знания по  пожарной безопасности и  продуктам,
и мотивация к использованию техник управления временем.
Курс работает сам по себе, слушатель может пройти его само-
стоятельно, в любой момент, когда ему доступна СДО. Резуль-
таты сохраняются, и можно увидеть и балл, который слушатель
набрал по выполненным заданиям и тестам, и время прохож-
дения и т. д. Тут все зависит от нас и от того, какие показатели
мы хотим наблюдать и что заложим в курс.

100
Глава 5. Разработка электронных курсов

К сожалению, большинство курсов, которые мы сегодня


можем увидеть, сильно отличаются от того, какими они должны
быть. Скажу честно — они скучные. Их сложно проходить,
потому что внимание не цепляется, а тесты просто прове-
ряют, читал ли слушатель то, что было написано. Может быть,
кто-то справедливо заметит, что обучение — это в принципе
не самое увлекательное занятие, но все-таки, когда сидишь
у экрана компьютера в одиночестве, находится много других
занятий, на которые хочется переключиться. Когда мы говорим
про очное обучение, присутствие тренера или преподавателя
несколько меняет процесс — перед нами живой человек, и мы
в этот момент не отвлекаемся на что-то другое.
На электронные курсы внутри организации делается весьма
серьезная ставка — многие из них заменяют очное обучение,
которое годами работало и было весьма эффективно. Внедряя
e-learning, мы заменяем привычный и  понятный формат
на новый. И тут важно не потерять в качестве и не сделать
так, чтобы сотрудники в итоге остались без знаний, которые
им необходимы для успешной работы. Заменяя тренинг элек-
тронным курсом, нужно учесть ряд условий, которые позволят
сделать e-learning эффективным:
1. Курс должен быть интересным. Я не буду говорить слово
«увлекательный», потому что не  каждая тема может
действительно увлечь. Но при этом курс должен быть инте-
ресен для того, кто его изучает. Он должен давать что-то
важное и полезное.
2. Курс должен решать задачи сотрудников. Даже если это
формальная тема, которую нужно просто освоить и сдать,
условием запоминания информации будет лишь практи-
ческая значимость. Если материал будет применим, его
запомнят.
3. В  курсе должна быть практика. Пассивное прохожде-
ние курса, переход от  слайда к  слайду и  сдача теста
не дают слушателю сделать главное — применить навыки

101
Живое обучение

на практике. Материал не будет запоминаться, потому что


у него нет связи с реальностью.

Казалось бы, все логично и просто, ничего нового я не сказала.


Но вопрос остается — почему многие курсы сделаны без учета
этих условий? Ответ я дам чуть позже, но сначала давайте
посмотрим, что будет, если курс сделан некачественно.

Все измеряется в деньгах

Сколько стоит некачественный курс?


Мы часто обсуждаем, что создание того или иного курса
обошлось компании в большую сумму. Иногда размышляем,
стоило ли его делать именно так, или можно было где-то сэко-
номить. Но крайне редко мы говорим о том, что действительно
важно, — сколько стоит некачественный курс? Некачественным
курс может стать по разным причинам — плохой учебный мате-
риал, технические ошибки, плохое оформление и т. д. Но глав-
ное — некачественным будет тот курс, который, независимо
от того, насколько хорошо сделан, не дает ожидаемого результата.
Скажем, в компании есть задача — нужно обучить водителей
технике безопасности. Слишком часто случаются неприятные
ситуации — водитель неправильно положил лестницу в машину,
и  при торможении она вылетела и  задела его, или  же при
разгрузке товара коробки берут неверно, что приводит к трав-
мам спины. Кроме того, есть ряд ситуаций, которые все вместе
группируются под единое определение — «нарушение техники
безопасности». Сотрудников на этой должности в компании
много, более 1500 человек, а потому очное обучение не подходит.
И тогда принимается решение о создании электронного курса.
Разрабатывается курс, его проходят 1500 водителей. Через
три месяца мы понимаем, что ничего не поменялось. Можно
смело говорить, что курс был некачественным. Во сколько нам
это обошлось?

102
Глава 5. Разработка электронных курсов

 Разработка курса силами внешнего разработчика —


400 000 руб. (средняя цена за курс).
 Работа координатора от компании по созданию курса —
12 500  руб. (40 часов работы при зарплате 60 000  руб.
в месяц).
 Работа внутреннего предметного эксперта, то есть чело-
века, который в  курсе проблемы, — 16 500  руб. (также
40 часов, но уже при зарплате 80 000 руб.).
 Каждый сотрудник проходил обучение в  течении
часа (средняя длительность курса) в  рабочее время —
312 000 руб. (при зарплате 40 000 руб.).
 Налоги, которые компания заплатит, — около 136 000 руб.
 Кроме того, косвенные расходы, связанные с проектом
(инициация, заключение договоров, организация обучения,
изменение графика сотрудников) — минимум 150 000 руб.

Итого 1 027 000 руб. То есть всего лишь на одном не работаю-


щем на цели компании курсе эта компания теряет внушитель-
ную сумму. Давайте добавим еще и то, что после одного такого
курса многие сотрудники могут перестать доверять e-learning,
а те, кто верил в его потенциал, могут серьезно усомниться.
В среднем на одном курсе, который не работает, компания
теряет сумму в три раза большую, чем его первоначальная
стоимость.
Да, можно немного снизить затраты на внутренней разра-
ботке, тогда чистая цена разработки будет не 400 000, а около
250 000, а то и больше, потому что курс делается не за день,
а разработчик курсов все равно работает за зарплату, и часто —
за вполне приличную.
К чему я стала говорить про все эти расчеты? Моя цель —
показать, что создание курсов, это ответственное дело не только
потому, что можно потерять в качестве обучения, но и потому,
что, создав курс, который не будет работать, компания начнет
терять деньги. Так сложилось, что именно к созданию курсов

103
Живое обучение

часто относятся несерьезно, думая, что они ничем не отличаются


от презентации. А потому e-learning так часто не оправдывает
возложенных на него надежд. Вроде и технологии есть, и усло-
вия созданы, но то, что лежит в СДО в виде курсов, не работает.

Как получаются некачественные курсы?

Если вернуться к той компании, которая собиралась обучать


водителей, то почему могло получиться так, что курс оказался
некачественным?

1. Не был проведен анализ задачи обучения — было понятно,


что проблема существует, но в чем именно она заключа-
ется? Люди не знают технику безопасности или не хотят
использовать те правила, которые давным-давно изучили?
В зависимости от ответа на этот вопрос курс будет иметь
совершенно разную направленность, от представления
правил до мотивации и убеждения к использованию этих
правил.
2. В курсе было недостаточно практики (правда, сотруд-
никам представили много теории, которую «закрепили»
тестом в конце курса). Может быть, люди и прошли весь
курс до конца, но была ли у них возможность запомнить
материал, кроме заучивания контента слайдов? Большин-
ство не любят зубрить еще со школы, а низкий уровень
мотивации к обучению на работе не дает возможности
глубоко задуматься и понять, что в представленной теории
есть много полезного.
3. Целевую аудиторию курса не  поняли или просто
не изучали. Кто эти люди? Что для них важно? Есть ли у них
проблемы? Только имея на руках эту информацию, можно
«подогнать» материалы курса так, что слушатели поймут,
что этот материал сделан именно для них и действительно
достоин внимательного изучения.

104
Глава 5. Разработка электронных курсов

Также могли быть и технические сбои и, опять же, не лучшее


оформление, или длился курс не час, а, скажем, три. Но три
причины выше зачастую становятся основными — курс созда-
ется так, что изучить его, а затем применить на практике очень
сложно.
Есть две основные проблемы, которые приводят к созданию
некачественных курсов:

 трудности перевода;
 самоуверенность.

Трудности перевода

Нет, я не буду сейчас говорить о локализации курсов и о том,


что все, написанное о  создании курсов, в  основном напи-
сано на английском. Проблема перевода не имеет отноше-
ния к иностранным языкам. Наши трудности — с переводом
из одного формата в другой, из очного в электронный.
Чаще всего электронное обучение запускается по следам
очного. Например, какую-то тему нужно масштабировать
и сделать так, чтобы обучение стало доступно не только неко-
торым, а сразу всем. Или раньше было очное обучение, а теперь
компания выросла, вышла в регионы, и самым эффективным
способом обучать стал e-learning. А раз очное обучение было,
то были и учебные материалы: презентации, рабочие тетради,
может быть, даже тесты. Еще могут быть дополнительные
материалы для чтения, полный скрипт тренинга, если он созда-
вался одним тренером, а работали по этому материалу сразу
несколько человек. Казалось бы, хорошие новости — сейчас
мы возьмем все это, упакуем в формат электронного курса
и распространим через СДО. Вот тут-то и начинается самое
интересное.
Как вы считаете, сколько процентов ценного материала
тренинга содержится в презентации, а сколько в голове тренера,

105
Живое обучение

который голосом эту ценную информацию передает участни-


кам? Чаще всего около 20–30% есть в материалах, а остальное —
у тренера. Получается, если мы возьмем только материалы,
то слушатели существенно не дополучат знаний. Тут стоит
задуматься и о том, чего именно они недополучат. Как правило,
слайды — лишь опора для ведущего, подсказка и структура,
а самое ценное — примеры, истории, подходы к применению
на практике, — тренер будет говорить, и нигде это не записано.
К тому же, у каждого тренера в арсенале есть десятки прак-
тических заданий, которые он, словно фокусник, периодически
вытаскивает из рукава и органично вплетает в процесс обуче-
ния. Большинство заданий в электронный курс вставить нельзя,
а потому они не используются.
В итоге получается полупустая презентация с  набором
тестов. Тесты проверяют то, насколько внимательно студент
читал материал. И совсем не проверяют, понял ли он то, что
прочитал, и сможет ли это использовать.

Перевести из очного в электронное нельзя


E-learning — это формат, перевести в который что-то невоз-
можно. Материалы для него нужно создавать заново.
Само по себе обучение в электронном виде будет происхо-
дить совсем иначе. Тут нет тренера, который может управлять
нашим вниманием с помощью богатого арсенала трюков. Тут
нет и аудитории. Наш слушатель будет сидеть на своем рабочем
месте или дома, перед экраном, и в этих условиях без посто-
ронней помощи должен будет что-то освоить и потом начать
это использовать!
Создавая электронный курс, мы ставим и анализируем задачу
обучения заново: заново готовим материал, проектируем зада-
ния, с помощью которых сможем дать слушателю возможность
и тренироваться, и продемонстрировать организаторам обуче-
ния результат. Только такой курс будет действительно работать

106
Глава 5. Разработка электронных курсов

и не снизит качество подготовки сотрудников в компании.


И создание такого курса не будет начинаться со сбора мате-
риалов, оно начнется с вопросов.

Самоуверенность

Мы уверены, что знаем ответы на все вопросы. Знаем, кого


именно обучаем. Знаем условия и цель обучения. И потому
решаем, что можем ничего не анализировать, а сразу присту-
пать к созданию курса. В большинстве случаев именно такая
уверенность нас и подводит. Оказывается, что оборудование
у сотрудников не позволяет работать с теми курсами, которые
мы создали. Сами сотрудники — совсем не те люди, о кото-
рых мы думали при создании курса. А при детальном разборе
задачи обучения оказывается, что она отличается о той, кото-
рую решали мы.
Так, одна крупная компания решила, что ей нужно создать
курс по процедуре оценки персонала для руководителей. Ответ-
ственный за проект подобрал материал и начал работу с компа-
нией, которая создает курсы. Задача была поставлена так: «Руко-
водители структурных подразделений должны уметь проводить
процедуру оценки персонала и пользоваться всеми доступными
инструментами». В результате совместной работы компании
и подрядчика получился курс, в котором было много интересных
и сложных тренажеров по проведению оценки, много примеров
и кейсов. И он точно отвечает поставленным задачам.
Однако курс не был загружен в СДО. При приемке курса
бизнес-заказчиком — человеком, который изначально ставил
задачу на создание, — оказалось, что созданный проект не отве-
чает поставленным задачам. Потому что задача была иной:
«Нужно мотивировать руководителей к проведению оценки
персонала и показать, что от новой и трудоемкой процедуры сам
руководитель только выиграет». Проблема заключалась не в том,
что руководители не умеют проводить оценку. Они не хотят

107
Живое обучение

этого делать, потому что считают — эта ненужная процедура


только отвлекает их от основных задач. Нужен иной курс.
На первых этапах создания курса никто не уточнил задачу
обучения, не задал главный вопрос: «Что именно есть сейчас
и что должно поменяться?» Никто не анализировал целевую
аудиторию, не  узнавал, что мешает активно использовать
оценку персонала. Руководитель проекта по созданию курса
был уверен, что он все понимает и знает. Разработчик пове-
рил заказчику. Вместе они создали курс, который не работает.
Причина — самоуверенность.
Залог создания хорошего курса заключается именно в созда-
нии нового продукта, а не перевода старого из одного формата
в другой, и в том, чтобы вовремя задавать верные вопросы,
не полагаться на одно мнение и не экономить время на прове-
дение анализа.

Цель поездки?

Главный вопрос, с которого начинается создание электронного


курса: что именно слушатель должен научиться делать в итоге?
Нужно понять, какого результата мы хотим достичь, что должно
измениться.
Ловушка данного этапа заключается в том, что целью обуче-
ния очень часто обозначается «знать» и «понимать». Но дости-
жение такого результата сложно проверить. И, что важнее,
любой компании необходимо, чтобы сотрудники не просто
что-то знали или понимали, но и применяли полученные знания
на практике, причем сразу после обучения. Если мы обучаем
пользованию продуктом, то вовсе не для того, чтобы продавец
узнал, что такой продукт есть. Нам нужно, чтобы он его прода-
вал в достаточном для выполнения плана количестве. Важен
результат.
Конечно, есть задачи обучения, результатом которых должна
быть простая осведомленность. Например, знания о продуктах

108
Глава 5. Разработка электронных курсов

компании нужны и тем, кто их не продает, чтобы они понимали,


чем именно занимается компания. Это важный элемент корпо-
ративной культуры. И даже при такой задаче обучения можно
обозначить функциональную цель: сотрудник может корректно
представить компанию, в которой он работает, и ее продукты.
Именно поэтому важно правильно обозначить задачу
с самого начала. Для этого важен ответ на вопрос: «Что слуша-
тель должен делать после обучения?» Из ответа должно быть
понятно действие, которое мы ожидаем, и то, что это действие
можно если не измерить (хотя желательно, чтобы это было
возможно), то хотя бы наблюдать. Данная информация будет
определять и структуру курса, и практические задания, и то,
как в целом курс будет подан.
Если снова посмотреть на пример, то при обучении тех же
продавцов ответ на вопрос будет таким: «Сотрудник продает
продукт тем клиентам, которым данный продукт подходит». Это
говорит о том, что в курсе должна быть представлена инфор-
мация, которая необходима для продажи, а не только описа-
ние продукта. Нам нужны конкретные преимущества, свойства
и характеристики, подходы к презентации, описание портрета
потенциального клиента. В  качестве практики — процесс
продажи и работа с клиентами.
А вот для ситуации с теми сотрудниками, которые продукт
не продают, а просто должны знать, чем именно занимается
компания, задача будет иная: «Сотрудник может корректно
представить компанию, в которой он работает, и ее продукты».
Здесь информация будет менее специфичной, более реклам-
ной (потому что, по сути, мы должны «продать» сотруднику
наши продукты, чтобы он потом «продал» их тем, с кем будет
общаться). В качестве практики — диалоги с виртуальными
партнерами и друзьями, возможно, игры, в которых нужно опре-
делить, что относится к продуктам нашей компании, а что нет.
Притом, что в обоих курсах мы учим пользоваться продук-
тами компании, сами курсы будут принципиально разными.
Они будут отличаться и  оформлением, и  представлением

109
Живое обучение

информации, и, возможно, даже тоном подачи. Сделать один


курс, который будет эффективно решать обе задачи, нельзя.
Даже если кажется, что появятся дополнительные затраты,
лучше пойти на них, чем сделать один продукт, на котором вы
потеряете деньги из-за того, что он не будет работать.
Для постановки задачи на разработку курса можно восполь-
зоваться техникой GAP-вопросов. Следуя этой технике, мы
задаем в начале разработки два вопроса относительно задачи
обучения:
 Что есть сейчас? (Что сотрудники делают не так? Чего они
не умеют? Какое сейчас состояние?)
 Что должно быть? (Как сотрудники должны действовать?
Что должно измениться? Какое наше желаемое состояние?)

GAP-вопросы помогают описать желаемое состояние


и  понять текущее положение. Вырисовывается маршрут
из точки А в точку В. От того, в чем именно разница между тем,
что есть сейчас, и тем, что мы хотим, зависит подход, который
мы будем использовать в курсе, методы и технологии.

7 шагов до цели

Итак, задача обучения понятна, и мы знаем, где находимся


и куда должны идти. Теперь нужно сделать семь важных шагов,
из которых складывается создание курса:

1. Анализ целевой аудитории и условий обучения.


2. Анализ задачи обучения.
3. Создание концепции курса.
4. Подготовка материалов.
5. Создание сценария и разработка курса.
6. Тестирование курса.
7. Запуск курса.

110
Глава 5. Разработка электронных курсов

Все достаточно просто, но нельзя сказать, что на каждом


этапе не будет своих особенностей и тонкостей. Главное —
постоянно помнить, что результатом обучения должно быть
конкретное действие. Именно это действие, определенное
в самом начале, должно стать путеводной звездой на всем
протяжении разработки.

Шаг 1. Анализ целевой аудитории и условий обучения


Наша задача — понять, кого именно и в каких условиях мы
будем обучать. Портрет целевой аудитории определяет очень
многие особенности создаваемого курса. Например, если
уровень компьютерной грамотности тех, кто будет обучаться,
невысок, то нужно предусмотреть подсказки для всех кнопок,
а сами кнопки и элементы интерфейса должны быть достаточно
крупными. Для такой целевой аудитории нужно очень акку-
ратно использовать задания на перетаскивание (drag’n’drop),
которые сейчас популярны. Действия, которые человек должен
сделать мышкой для выполнения такой задачи, сложны, и при
базовом владении компьютером могут быть проблемой. Или же
нужно предусмотреть предварительное обучение использова-
нию таких заданий.
Важен уровень знаний потенциальных слушателей по теме
обучения. Если это новички, то подход к представлению мате-
риала будет один, для людей более опытных нужны другие
методы. Новичкам будет сложно воспринять то, что опытные
сотрудники поймут сразу. Опытным же будет скучно изучать
курс, который ориентирован на новичков. Здесь снова может
возникать мысль о создании двух и более курсов. Таких реше-
ний бояться не нужно, они повысят эффективность обучения.
При правильно выбранном подходе к разработке стоимость
не будет увеличиваться в два раза — можно использовать одну
и ту же графику, тот же шаблон, часть материала тоже может
повторяться. Но сделать правильный уклон на конкретную
целевую аудиторию — условие эффективного обучения.

111
Живое обучение

Параметры для анализа целевой аудитории:

 средний возраст;
 процентное соотношение мужчин и женщин;
 уровень образования;
 наличие предыдущих знаний по теме обучения;
 опыт работы в области темы обучения;
 уровень компьютерной грамотности;
 отношение к обучению;
 отношение к теме обучения.
Отдельно стоит обратить внимание на  два последних
параметра — отношение к обучению и к теме обучения. Речь
идет о  мотивации: хотят  ли люди учиться и  как восприни-
мают тему. Если вы столкнулись со  слушателями, которые
негативно относятся к  теме обучения, то  некоторое время
в  курсе нужно будет посвятить мотивации, рекламе темы.
И в течение всего курса к этому нужно будет возвращаться,
постоянно напоминая о том, почему важно и нужно изучать
представленный материал. Если же мы имеем дело с теми, кто
вообще не хочет обучаться, то сам курс должен мотивировать,
он должен быть более увлекательным, чем тот, который мы
сделаем для жаждущих знаний. В  целом низкая мотивация
к обучению — это вопрос культуры саморазвития в компании,
которую нельзя изменить внутри одного курса. Но лучше знать
о том, с кем вы работаете, заранее и стараться это учесть при
проектировании.
Условия, в которых сотрудники будут проходить обучение,
тоже имеют очень большое значение. Скажем, речь идет о тех,
кто работает в торговом зале. Обучение они будут проходить
на компьютере, скажем, в подсобке. Вероятно, они не смогут
учиться более 15 минут без отвлечений. Это должно быть
учтено при выстраивании структуры курса. Такая целевая ауди-
тория, скорее всего, не сможет пользоваться звуком, потому что

112
Глава 5. Разработка электронных курсов

не будет возможности надеть наушники и погрузиться в обуче-


ние. Для них нужен курс, состоящий из небольших модулей,
каждый из которых заканчивается практикой, а результаты
сразу сохраняются и передаются СДО. Сам материал такого
курса должен быть ярким, основные мысли надо выделить,
чтобы в случае каких-то отвлечений сотрудник не мог поте-
рять основную нить. А вот для тех, кто будет проходить курс
в спокойной обстановке и у кого будет возможность сконцен-
трироваться, модули можно сделать крупнее, а саму подачу чуть
сложнее.
На что стоит обратить внимание при анализе условий
обучения?

 Где будет проходить обучение;


 какое оборудование будет доступно: мощность ПК,
скорость интернет-канала, качество монитора, браузер;
 будет  ли доступно оборудование для прослушивания
звука;
 сколько времени в день будет доступно сотруднику для
обучения;
 насколько шумно там, где будет проходить обучение;
 могут  ли слушатели проходить обучение с  помощью
мобильных устройств.

Отдельное внимание нужно обращать на технические усло-


вия, доступные для обучения. Это особенно важно при создании
курса силами внешнего подрядчика. Он, подрядчик, сделает
курс так, что тот будет адаптирован к обозначенным техни-
ческим требованиям. И, если курс не будет работать у всех
сотрудников, то переработка потребует дополнительных затрат,
часто весьма ощутимых (иногда курс приходится полностью
переделать, если он изначально был сделан для более высоких
технических требований).

113
Живое обучение

Результаты шага 1
 Есть вся информация о целевой аудитории курса (опти-
мально, если информация собрана из  нескольких
источников);
 понятны технические и иные условия обучения обозна-
ченной целевой аудитории;
 сделаны выводы о том, какие существуют ограничения для
работы с заданными условиями.

Теперь можно начать анализ задачи обучения.

Шаг 2. Анализ задачи обучения


Вооружаемся ответами на GAP-вопросы, которые мы полу-
чали вначале, и проводим более детальный анализ того, чему
именно мы должны научить. Первый вопрос, на который нужно
ответить: «Как можно этому научить?» Представим себе, что мы
будем учить человека очно, например, как тренер или настав-
ник. Что мы будем рассказывать? Какие задания предложим для
тренировки? Тут нам определенно потребуется эксперт в пред-
метной области. Нужно понять, что именно необходимо, чтобы
научить человека делать то, что мы от него хотим.
Стоит задать и еще один вопрос: можно ли вообще этому
научить? Есть темы, например, связанные с этичным поведе-
нием, которым научить в курсе просто невозможно. С помо-
щью курса сложно исправить сотрудников, которые мусорят
в общественных зонах компании, — нужны инструкции и моти-
ваторы на месте. Вопрос про возможность обучения стоит
задавать сразу после того, как вы ответили на GAP-вопросы,
но мне кажется, что лучше собрать чуть больше информации
и принимать решение уже тогда, когда понятна не только задача,
но и целевая аудитория и условия обучения. Иногда на основе
поставленной задачи все кажется прозрачным, а сведения о тех,
кто будет проходить обучение, могут сильно поменять картину.

114
Глава 5. Разработка электронных курсов

Анализируя задачу обучения, нам нужно ответить на ряд


вопросов:

 в чем именно состоит задача обучения;


 как можно научить тому, чему мы собирается обучать;
 какая практика нужна для того, чтобы освоить тему, и как
можно быстрее начать применять новые знания на рабо-
чем месте;
 в какой последовательности нужно изучать тему
и практиковаться.

Ответ на вопрос, в чем именно состоит задача обучения,


будет иметь на планируемый курс особое влияние. Если перед
нами стоит задача мотивации, то это будет один курс. Если же
задача в обучении действию в соответствии с процессом (как
в случае с курсом по оценке персонала), то потребуется совер-
шенно другой подход. Вы можете столкнуться с вопросом пере-
учивания — это одна из самых сложных задач обучения, когда
нужно будет не просто научить, а убедить делать по-новому,
да еще и помочь избавиться от старой схемы, к которой сотруд-
ники привыкли. А возможно, перед вами простая задача инфор-
мирования. Главное — понять задачу.
Теперь нужно разложить задачу на шаги — в какой последо-
вательности в реальной жизни сотрудник будет делать то, чему
мы его обучаем? Эти шаги, этапы итогового действия, станут
структурой курса, последовательностью представления мате-
риала. И это основная часть информации для постановки задачи
на создание материалов.

Результаты шага 2

 Сформировано точное понимание, как можно научить


тому, чему мы планируем обучать в курсе;
 есть уверенность, что в электронном виде этому можно
обучить;

115
Живое обучение

 есть алгоритм, который должен использовать слушатель,


чтобы в итоге достичь поставленной цели и начать делать
то, что мы запланировали.

Шаг 3. Создание концепции курса


Понимая, какую задачу мы будем решать создаваемым курсом,
нужно продумать, как этот курс будет выглядеть. Концепция
курса — это, как правило, короткое описание. Например, это
может быть описание сюжета или просто последовательность
того, как будут представлены материалы. В концепции учиты-
ваются особенности разработки; целевая аудитория, условия
обучения и задача.
Одним из проверенных способов передачи знаний являются
истории. С помощью историй, сказаний и мифов человечество
веками передавало знания от одного поколения к другому.
И мозг человека привык к такому формату: он легко воспри-
нимает его, быстро запоминает и находит область применения.
История в электронном курсе способна показать, где на прак-
тике можно применять новые знания, почему их применение
принесет пользу и как будет выглядеть деятельность, когда
новая информация будет включена в процесс.
История в электронном курсе должна быть практичной
и реалистичной. Например, это может быть рассказ о каком-то
продавце компании, который успешно продает продукты,
а теперь будет обучать молодого сотрудника. Или же мы можем
попросить слушателя побыть в роли эксперта по пожарной
безопасности, задача которого — найти потенциальные опас-
ности в офисе. Это контекст, в котором происходит применение
знаний. Тут есть небольшая опасность — часто при разработке
курсов их создатели хотят придумать уникальную историю,
которая будет особенно сильно привлекать внимание. Это
сложная метафора. Скажем, в курсе нам предлагается путе-
шествие по галактике в качестве изучения бизнес-процессов
компании. Мы перемещаемся на космическом корабле между

116
Глава 5. Разработка электронных курсов

планетами, и каждая планета — часть бизнес-процесса. Кажется,


что такая история будет особенно привлекательной и начнет
мотивировать сильнее, чем простое представление процесса
на реальных примерах. Но после обучения слушателю будет
достаточно сложно перенести полученные знания в реаль-
ную жизнь, потому что там нет космических кораблей, планет
и пришельцев. И эффективность курса будет намного ниже,
чем мы ожидаем — он слишком далек от реальности. При этом
сложная метафора может отлично подойти для общих курсов
по этике или, скажем, по противодействию коррупции, где
важно не только передать точные знания, но и эмоции. Необхо-
димо понимать, что, чем дальше идея курса от реальности, тем
сложнее будет сотруднику применять новые знания в рабочей
деятельности.
Почти все курсы можно разделить на три основных типа:

1. Информационные курсы. Их задача — проинформиро-


вать сотрудников. Они могут быть представлены в базовом
варианте, без историй и сюжетов — только хорошо подго-
товленная информация, визуализация текста и небольшое
количество заданий. Такой курс подойдет для передачи
сотрудникам новой информации о тех продуктах, которые
есть в компании. Учить чему-то новому, каким-то процес-
сам и действиям, с помощью такого курса не стоит. В нем
больше теоретического материала и меньше практики,
которая нужна для отработки нового навыка.
2. Курсы, нацеленные на изучение действий. Такой курс
должен сформировать навык или основу для него — прак-
тику. Чем больше слушатель будет тренироваться, тем
лучше. Для таких курсов обязательно нужен сюжет, исто-
рия, на которой слушатель поймет, как и где ему применять
новые знания. История будет контекстом, в котором проис-
ходит применение новых знаний. По сути, такие курсы
наиболее интерактивные: слушатель постоянно действует
и видит причинно-следственную обратную связь того, что

117
Живое обучение

выполнил. В библиотеке компании таких курсов должно


быть много — они самые эффективные.
3. Мотивационные курсы. Их цель — мотивировать
сотрудников, изменить их отношение к чему-то, настро-
ить на верную волну. При создании таких курсов можно
использовать и сложные сюжеты, и игровые компоненты.
Они самые сложные, потому что изменить отношение
взрослого человека к чему-то — непростая задача.

При выборе типа разработки нужно определить следующее:

1. Каков срок жизни курса? Курс в СДО компании будет


использоваться недолго — например, курс по продукту,
который достаточно быстро выйдет из арсенала компании.
Такой курс не стоит наделять особым сюжетом и интерак-
тивностью, потому что это дорого, а курс будет использо-
ваться недолго.
2. Размер целевой аудитории. Для небольших целевых ауди-
торий также не стоит делать сложные и дорогие курсы,
это неэффективно.
3. Важность темы. Если курс создается по теме, которая
имеет особое значение для компании, если ошибка, кото-
рую можно сделать из-за незнания, будет критичной,
то в него нужно инвестировать, делать его сложным, инте-
рактивным и таким, чтобы он мог гарантировать высокие
результаты. Чем меньше значения курс имеет для деятель-
ности компании, тем меньше должны быть инвестиции.
Я не говорю, что, если курс делается для небольшой задачи,
скромной целевой аудитории, и  задача обучения не  самая
критичная, то нужно делать плохо и неэффективно. Все курсы
должны быть сделаны аккуратно и практично. Однако нужно
разумно подходить к вопросу инвестиций. Я часто встречаю
ситуации, когда за стоимость разработки пяти простых курсов
был создан один курс по одному продукту, который уже через
шесть–восемь месяцев был удален из системы обучения, потому

118
Глава 5. Разработка электронных курсов

что сам продукт потерял актуальность. Создавался этот курс


слишком долго, и обучение прошла только половина тех сотруд-
ников, которым была нужна данная информация. Остальные,
как могли, разобрались сами.

Результаты шага 3
 Описан подход к реализации курса — концепция;
 для дальнейшего использования одного или нескольких
сюжетов было сделано короткое представление основной
истории, и возникло понимание, почему именно эта исто-
рия будет наилучшим образом решать задачу;
 проведена оценка подхода к реализации и сделан вывод,
какой подход будет оптимальным для решения данной
задачи.

Шаг 4. Подготовка материалов


Я уверена, что, если вы хотя бы пару раз сталкивались с созда-
нием курсов, то обратили внимание на то, что к созданию мате-
риалов мы подошли только сейчас. Мы не ставили эксперту
задачу создания текстов для курса, сбора материалов, мы
только анализировали задачу и способы обучения.
Что будет, если поставить задачу сразу? Классическая
последовательность требует, чтобы сначала мы получили
материал от эксперта, а потом начали думать о курсе. Вот тут
и  скрывается главное — наш курс не  «по материалу», а  «для
решения задачи». Наша работа не  в  том, чтобы переложить
тот материал, который у  нас есть, в  какую-то форму, кото-
рая будет нормально смотреться в электронном курсе. Наша
задача сделать так, чтобы сотрудники после изучения курса
смогли начать действовать, причем действовать эффективно.
Для начала нам нужно понять саму задачу — чему мы будем
учить, в какой последовательности, по какой схеме. После этого

119
Живое обучение

мы ставим задачу подготовки материала эксперту. В противном


случае получается такая картина: мы ставим эксперту задачу —
нам нужен материал для обучения технике безопасности при
работе на высоте. Наш эксперт — человек, который, вероятно,
уже давно работает в этой теме, увлечен ею, считает ее важной.
Потому он и стал экспертом, верно? Он начинает работать,
стараясь включить в материалы как можно больше полезной,
по его мнению, информации. Как правило, эта информация
представляет собой внушительный объем текста или слай-
дов, каждое слово в котором, с точки зрения эксперта, имеет
особое значение. Потратив на подготовку материала доста-
точно времени, эксперт приносит его нам. И тут мы — те, кто
создает курс, — начинаем говорить о том, что материалы нужно
обрезать, сократить и убрать больше половины. Очевидно,
эксперт сразу оказывается по  другую сторону баррикады.
Кому понравится, что его труд собираются резать? Я поняла
это, когда редактор одного журнала убрал примерно 70% моей
статьи и оставил только основные тезисы. Мне было так обидно,
что показалось, будто мне сказали, что я пишу полную ерунду.
Эксперту нужно поставить задачу вовремя — тогда, когда
на руках есть достаточное количество информации о том, каким
мы хотим получить курс. Это сэкономит время на подготовку
материала и его обработку для включения в курсе. Чем точнее
поставлена задача, тем проще получить от эксперта нужную
информацию. При требовании «Нам нужен материал для обуче-
ния технике безопасности при работе на высоте» мы скорее
всего получим большой текстовый документ с выдержками
из стандартов и инструкций. Но если мы скажем, что делаем
курс для конкретной целевой аудитории, у  которой есть
вполне определенные проблемы, и мы хотим сформировать
у них навык внимательного отношения к определенным требо-
ваниям работы на высоте, и к этому добавим, что концепция
курса заключается в том, что слушатель будет в роли эксперта
помогать молодым сотрудникам и  следить за  тем, как они
выполняют правила, то эксперту будет проще. Он подготовит

120
Глава 5. Разработка электронных курсов

наборы правил, большое количество примеров и кейсов, помо-


жет создать материалы для памяток. Эту информацию мы легко
обработаем и сделаем на ее основе курс. И да, у нас не будет
тяжелых диалогов с экспертом и мы тоже не потеряем время.

Он не резиновый

Курс электронный. У нас нет ограничений по количеству печат-


ных материалов, нет опасений, что распечатки будут дорогими
и слишком тяжелыми. Это создает иллюзию, что в курс можно
и даже нужно включать все, что возможно. В действительно-
сти формула успеха говорит об обратном: меньше — лучше.
Чем меньше информации в курсе, тем лучше она запомина-
ется. Слушателям проще запомнить, обдумать и, главное, начать
применять ее. Большой массив информации пугает — кажется,
что в голове все не укладывается, что не получится использо-
вать все, и задача начала работы по новым правилам отклады-
вается все дальше.
Материалы электронного курса нужно сокращать. Как
сказал один докладчик на конференции по разработке курсов
в США, сначала нужно сократить материалы на 50%, потом поду-
мать, и то, что осталось, сократить еще на 50%. В курсе должна
остаться только та информация, которая сразу потребуется
для работы.
Что стоит убрать из материалов будущего курса?

 Все то, что «хорошо было бы знать», — история, общие


рассуждения, факты, которые особого значения не имеют,
вводные тексты и не очень существенные рассуждения;
 материалы, которые слушатели не  смогут применить
в ближайшее время. В e-learning на будущее учить не стоит,
лучше сделать отдельный курс с  этими материалами
и запустить его ближе к моменту старта использования
информации.

121
Живое обучение

Все полезное, но при этом не очень важное, можно прило-


жить отдельными документами или ссылками на  внешние
и внутренние ресурсы — скажем, для любознательных. Те, кому
тема стала интересной, прочитают, остальные запомнят самое
важное и отвлекаться не будут.
Более того, приложенные документы могут быть пред-
ставлены в  простом текстовом формате, а  это потребует
намного меньших затрат в  процессе подготовки. Именно
длинные и объемные курсы становятся источником лишних
затрат на e-learning в компании. Они требуют больше времени
и на анализ материалов, и на создание сценария. Конечно,
сборка и  тестирование большого курса тоже будет более
длительным и трудоемким процессом. Если речь идет о внеш-
нем разработчике, то есть риск заплатить за оформление, мето-
дическую обработку и сборку материалов, которые особого
значения для компании не имеют. Иногда такого материала
в курсе бывает больше половины. С точки зрения заказчиков
и экспертов проверка собранного курса превращается в ката-
строфу — представьте себе, что вам в течение недели нужно
пять раз просмотреть курс из  400 слайдов. Пропускаются
ошибки, отношение к e-learning и к созданию курсов меняется
не в лучшую сторону, теряется желание развивать направление.

Электронный курс как лакмусовая бумажка

Есть еще один важный вопрос, про который нужно помнить


на  этапе подготовки материалов курса. Сам по  себе курс,
если он создается правильно и в нужной последовательности,
является хорошим способом проверить, насколько обуче-
ние может стать решением поставленной задачи, насколько
имеющиеся материалы помогут потенциальным слушателям.
Появятся ли изменения в действиях сотрудников после того,
как они изучат предложенный материал? Далеко не всегда
обучение может быть ответом на вопрос. Еще чаще проблема

122
Глава 5. Разработка электронных курсов

заключается не в незнании — может быть, нужна мотивация,


помощь в процессе, реинжиниринг самого процесса. Часто
трудности работы связаны с большим объемом информации,
которая нужна сотруднику для успешной деятельности и кото-
рую он не может запомнить. Дать ему еще один курс — не выход,
потому что много информации запомнить сложно в любом
формате. Но предложить некий инструмент поддержки, скажем,
мобильный справочник, будет отличным решением.
Именно поэтому создание курса будет лакмусовой бумаж-
кой. В процессе проведения анализа и подготовки материалов
мы сразу видим и процесс, и его особенности, и все остальное,
что требуется сотруднику для эффективной работы. И, если все
это «не клеится» уже в курсе, то, скорее всего, не будет рабо-
тать и в реальности. Нельзя научить тому, что не работает. Если
на этапе подготовки материала и обсуждения курса вы пони-
маете, что он может не заработать, то лучше отказаться от его
создания и более детально проанализировать задачу обучения
и текущее положение вещей.

Результаты шага 4

 Подготовлены все материалы для создания курса;


 есть примеры и кейсы для создания практических заданий.

Шаг 5. Создание сценария и разработка курса


Несмотря на то что в реальности создание сценария и разра-
ботка курса это чаще всего два отдельных шага, я  хочу
намеренно соединить их в один. Например, если курс будет
небольшим, если он создается внутренним разработчиком,
то сценарий создавать не обязательно, можно сразу начинать
сборку в авторском средстве. Иногда так работают и подряд-
чики по разработке курсов, это сокращает время на создание
курса за счет уменьшения одного этапа коммуникации.

123
Живое обучение

Но если сценарий все же создается, на этом этапе важно


помнить, что его нужно будет правильно согласовать. Сцена-
рий курса — последовательное представление материала
по слайдам или кадрам в той последовательности, в которой
материал будет в электронном курсе. Тексты и формулировки
после утверждения сценария изменяться не должны, и важно,
чтобы эксперт и заказчик проверили сценарий и убедились,
что все представлено верно. Это особенно важно при работе
с подрядчиком, у которого, как правило, за создание сцена-
рия и разработку курса отвечают разные специалисты. Те, кто
технически собирает курс, не будут вчитываться в материал,
а сделают так, как написано в сценарии. И если там допущена
ошибка, она будет и в итоговом курсе. Переделка же потребует
лишних затрат времени. Как только к вам в руки попал сцена-
рий, уделите ему время, проверьте и убедитесь, что в сценарии
все так, как вы хотели.

Внешний вид электронного курса

На этапе разработки появляется задача по созданию графики,


то есть отрисовки визуального ряда для сопровождения мате-
риала. Электронный курс воспринимается визуально, а потому
важно, чтобы иллюстрации были комфортными для восприятия.
Про графику электронных курсов можно смело написать еще
одну книгу. Здесь же я опишу несколько основных принципов,
опираясь на которые будет достаточно просто принять решение
об оформлении курсов:

1. Все иллюстрации в курсе должны быть единообразными.


Например, если ваш разработчик начал использовать
3D-человечков, то такие человечки должны быть по всему
курсу. Использование разнородной графики мешает воспри-
ятию курса и делает его неаккуратным, что, в свою очередь,
оставляет о нем не самое положительное впечатление.

124
Глава 5. Разработка электронных курсов

2. Любой графический элемент должен помогать в изуче-


нии материалов. Не должно быть декоративной графики.
Например, у вас есть слайд курса с основными требова-
ниями политики информационной безопасности. Каждый
пункт имеет свое самостоятельное значение. На слайде
есть пустое место, и  туда не  стоит ставить картинку
с  замочком или сейфом лишь потому, что речь идет
о защите информации. Эта иллюстрация не только будет
бесполезной для слушателя, но потратит лишние ресурсы
на разработку курса. Вместо этого можно сделать орга-
низационную графику, например схему или ментальную
карту, которая поможет мозгу слушателя эффективно
сохранить информацию. Наша задача при оформлении
курса не раскрасить его, а сделать так, чтобы визуальный
ряд помогал слушателям в восприятии информации.
3. Яркая и сложная графика может сильно отвлекать внима-
ние от обучения. Например, читать текст на ярком и насы-
щенном фоне будет неудобно, читать черным по белому
удобнее и проще. Любые слишком яркие пятна забирают
внимание и  мешают слушателю сконцентрироваться
на главном. Когда вы смотрите на слайд курса, задайте
себе вопрос: «Что здесь самое важное? Какую информацию
слушатель должен запомнить?» Именно эта информация
должна быть яркой и привлекать внимание, а не картинка,
которая, по сути, не несет особого смысла.
4. Курс должен быть визуально аккуратным. Единообра-
зие графики, цветов и стилей, аккуратное расположение
объектов на экране — это не просто эстетика. Когда слуша-
тель открывает курс, он неосознанно обращает внимание
на неаккуратность расположения объектов, ему неудобно
читать и понимать информацию — все вместе приводит
к снижению эффективности обучения.

Хорошо, если перед созданием курса будет разработана его


визуальная концепция. Подрядчики делают ее практически

125
Живое обучение

всегда, но и внутренним разработчикам имеет смысл сделать


макет того, как будет выглядеть будущий курс. Сейчас многие
компании создают для себя визуальные шаблоны электронных
курсов. Сам шаблон делают дизайнер и подрядчик по созда-
нию курсов, а используют его уже внутренние разработчики.
Это помогает сделать курс в едином стиле, более аккуратно
и  гармонично (если, конечно, шаблон сделан аккуратно
и гармонично).

Пилотная версия

В процессе разработки курса стоит сделать пилотную версию.


Это небольшая часть курса, но уже в том виде, в котором будет
и  окончательный продукт: несколько слайдов, желательно
с разным содержанием, теория и практика, на основе которых
модно понять, чего ожидать от курса. Пилотную версию стоит
показать всем, кто будет согласовывать готовый курс, и собрать
комментарии. На основе замечаний разработчик будет созда-
вать основную версию.
Если у вас есть сомнения в том, как целевая аудитория
воспримет курс, пилотную версию нужно создавать и исполь-
зовать несколько иначе. В этом случае пилотная версия должна
быть полноценной частью курса, а в ее тестировании должны
участвовать не только заказчики и эксперты, но и фокус-группа
потенциальных слушателей. Анкету обратной связи лучше всего
встроить в фрагмент курса, чтобы собрать большее количество
результатов. Фокус-группу нужно опросить не только про общее
впечатление, но и про материал — насколько он полезен, поня-
тен, интересен. На время тестирования пилотной версии разра-
ботку курса лучше приостановить, так как изменения могут
быть весьма существенными. Стоит и сценарий курса создать
только для той части, которая пойдет в пилотную версию. Тогда
при необходимости серьезной корректировки потребуется
переделать только часть, а не весь курс или сценарий.

126
Глава 5. Разработка электронных курсов

Кроме эксперта и бизнес-заказчика курса к проверке сцена-


рия стоит привлечь еще и практика, то есть человека, кото-
рый каждый день делает то, чему мы учим на курсе. Например,
если мы делаем курс по продажам, стоит пригласить продавца,
который показывает высокие результаты. Пусть он оценит,
насколько то, что мы заложили в курс, применимо в реально-
сти. Хитрость в том, что иногда эксперты, которые могут быть
далеки от практики, стараются представить идеальный процесс,
который на самом деле протекает иначе. Нет ничего хуже,
чем сотрудники, которые после обучения уверенно говорят:
«Это все отлично, но мы так работать не будем, на самом деле
все иначе». Лучше, чтобы курс был приближен к реальности
на этапе создания.

Результаты шага 5
 Создан и согласован сценарий курса;
 создана и  протестирована пилотная версия, собраны
комментарии по ней;
 курс собран полностью.

Шаг 6. Тестирование курса


Получена первая версия курса. А, может, и не первая, потому
что в процессе разработки вы могли видеть несколько вариан-
тов. У вас есть та версия, которую вы будете загружать в СДО
и по которой ваши слушатели будут проходить обучение. Теперь
курс нужно протестировать. Что именно стоит проверить?

 Последовательность и логику представления материала.


Это особенно важно для курсов с  нелинейным подхо-
дом, где переход не идет от слайда к слайду, а есть сюжет
или последовательность выполнения действий. Важно
убедиться, что логика будет понятна людям, которые
в теме курса пока новички;

127
Живое обучение

 техническую работоспособность всех элементов курса.


Даже самый профессиональный разработчик может
упустить такие моменты, как работающая кнопка «Меню»
на всех слайдах курсах. Должна работать вся навигация
курса, переходы вперед и назад, все кнопки и все то, что
на слайдах курса можно нажать;
 наличие технических подсказок для всех активных элемен-
тов в курсе. Даже если в самом начале уже было обуче-
ние тому, как пользоваться курсом, на двадцатом слайде
пользователь имеет право забыть то, что ему говорили
в начале. У всех активных элементов должны быть неболь-
шие подсказки и/или призыв к действию;
 отображение графики и интерактивных элементов — все
должно быть видно, все должно работать. Также стоит
проверить, что файлы для скачивания, которые размещены
в курсе, доступны, а внутри документа есть то, что там
должно быть.

Тестировать курс лучше, когда он уже загружен в  СДО


так же, как будет загружен для обучения. Вместе с проверкой
самого курса вам нужно будет проверить, что он передает все
данные, баллы и результаты обучения. Стоит также пройти курс
на таком ПК, на котором будет проходить обучение основная
масса слушателей: такой же монитор, такой же компьютер,
такая же скорость передачи данных.
Лучше всего составить сценарий тестирования, по которому
вы и ваши коллеги будут проходить курс. В нем могут быть отра-
жены и те пункты, о которых мы только что говорили, и какие-то
дополнительные моменты, которые вы считаете важным для
проверки готового курса. При этом не стоит делать сценарий
тестирования слишком длинным, так как такой вариант сильно
смущает занятых коллег и они могут затягивать процесс тести-
рования. Пусть там будут только самые основные моменты.
По возможности привлекайте к  тестированию тех, кто
не принимал участие в процессе разработки.

128
Глава 5. Разработка электронных курсов

Есть еще одна опасность в момент тестирования готового


курса. Теперь, когда все видят, каким будет окончательный
результат, возникает желание сделать что-то иначе, лучше.
Это часто бывает, когда курсы создаются с  внутренними
заказчиками, которые никогда раньше не принимали участия
в таких проектах. Хочется поменять текст, графику, логику —
все, потому что уже ясно, как оно может быть иначе. Не будут
говорить, что «лучшее — враг хорошего». Важно лишь, что
существенные изменения на данном этапе способны сильно
затормозить процесс обучения, а  курс может в  принципе
потерять актуальность к моменту окончательной разработки
после многочисленных правок. Курсы, которые правятся после
создания полной версии, не только очень долго создаются,
но часто теряют первоначальный смысл и становятся похо-
жими на письмо из Простоквашина. Если вы все-таки стол-
кнулись с желанием, своим или коллег, внести существенные
правки, проверьте себя с помощью серии вопросов и опреде-
лите, действительно ли у вас есть изменения, которые необ-
ходимо вносить:

 Насколько критичны желаемые изменения? Будут  ли


знания целевой аудитории менее качественными, если
правки не будут внесены?
 Будет ли курс эффективно работать в том виде, в котором
он уже собран?
 Желаемые правки относятся к сути материала или отра-
жают чье-то личное мнение?
 Что изменится, если правки не будут внесены?

Ответив на эти вопросы, правки можно собрать в две группы:

 те, без которых обучение запускать нельзя;


 те, которые «хорошо было бы внести».
После первого запуска на  всю целевую аудиторию
и на основе обратной связи курс все равно будет проходить

129
Живое обучение

корректировку, это нормальная процедура. В  этот момент


у вас появится возможность внести большую часть правок
из второй группы. А после тестирования надо вносить только
те, что в первой, то есть правки, без которых обучение не будет
эффективным.

Шаг 7. Запуск обучения


Наступает момент, когда курс полностью готов, и все, кто прини-
мает решения относительно приемки курса, согласны с тем,
что обучение можно начинать. Казалось бы, процесс создания
курса на этом завершен. И тут важно помнить, что первый запуск
обучения — это тоже часть создания курса. Первые комментарии,
первая обратная связь — все это должно быть собрано, а сам курс
доработан. Обновлять первую версию курса, как правило, нужно
быстро — целевая аудитория может найти такие слабые места,
которые мешают эффективному обучению.
На что именно нужно обратить внимание:

 Данные анкет обратной связи. Саму анкету лучше всего


встраивать в курс, так как после завершения обучения
многие слушатели не находят времени, чтобы ее заполнить.
Она должна быть короткой и емкой и проверять в первую
очередь полезность и понятность материалов. Если слуша-
тели считают, что материалы курса были полезны и приме-
нимы в рабочей деятельности, то курс получился.
 Данные СДО. О том, что именно вы хотите увидеть, лучше
подумать заранее и настроить передачу данных так, чтобы
нужная информация собиралась.

Несколько показателей, которые могут быть полезны:

 Время, затраченное на обучение. Сколько потребовалось


слушателям, чтобы пройти курс? Если вы рассчитывали,
что курс пройдут за 30–40 минут, а на самом деле проходят
90–120, то, скорее всего, материал представлен слишком

130
Глава 5. Разработка электронных курсов

сложно, или его слишком много. Это может быть причиной


того, что слушатели не завершают обучение.
 Место отказа от обучения. В каком месте курса слуша-
тели прерывают обучение? Что там находится? Это может
быть сбой в переходе, непонятный материал, или же его
прохождение требует слишком много времени, а слуша-
тели не могут учиться больше 15–20 минут.
 Набранные баллы. Нужно смотреть статистику. Если боль-
шинство проходит курс с максимальным баллом, значит,
курс слишком простой и понятный. Если у всех неболь-
шой балл, то, наоборот, слишком сложный. Оба вари-
анта не лучшие для обучения, сложность должна быть
умеренной.
 Количество попыток, которые делали слушатели до завер-
шения курса; причина повторных попыток. Пройти курс
со второго раза — это нормально, даже хорошо, потому что
сотрудник повторяет материал. Не пройти курс с пятой
попытки (если это не  единичный случай) — проблема,
с курсом, очевидно, что-то не так.

Статистика обучения дает большое количество инфор-


мации, которую невозможно получить иначе. Есть история
(и  по  рассказам коллег, не  уникальная), когда в  СДО было
видно, что люди не завершают курс. Но сбор детальных данных
не настроили, и организаторы обучения были уверены, что
сотрудники не хотят обучаться. При детальном исследова-
нии ситуации оказалось, что с 20-го слайда нельзя было идти
дальше. Сотрудники посчитали, что все так и должно быть,
и, если что-то есть еще, им сообщат. Так что не стоит думать,
что вам сразу расскажут о технических сложностях, — иногда
их воспринимают как должное.
Анализировать результаты обучения лучше всего после
двух-трех недель, когда большая часть целевой аудитории,
по идее, уже найдет время, чтобы пройти курс. Как правило,
всплеск активности наступает в момент оповещения и через

131
Живое обучение

две недели, когда приходит второе напоминание или подхо-


дит к концу отведенное на обучение время. Примерно через
месяц у вас на руках будет достаточно данных, чтобы понять,
что именно нужно менять. Естественно, для курсов с корот-
ким жизненным циклом, например, по продуктам, информа-
цию нужно собирать быстрее, в течении пары-тройки дней
после запуска. Тут можно использовать не только данные СДО,
но и разговор с несколькими слушателями. Стоит запастись
парой телефонов тех, кто будет проходить обучение, и спро-
сить у них, как все прошло и не было ли проблем. Пять–десять
коротких звонков — и информация у вас в руках.
Внесение изменений в курс лучше всего запланировать
заранее, чтобы разработчик, внутренний или внешний, ожидал
задачи по доработке курса примерно через месяц после сдачи.
Тогда у вас не возникнет задержки в создании новой версии.

Скорость актуализации

По большинству тем обучения внутри компании нельзя один


раз сделать курс и постоянно его использовать. Все настолько
часто меняется, что изменения в курс могут поступать едва ли
не каждый месяц. В процессе создания курса, в момент выбора
инструмента и способа разработки, нужно заглянуть в буду-
щее и принять решение, как курс будет обновляться. Важно
учесть скорость актуализации и стоимость внесения измене-
ний. Если вы выбрали уникальную разработку, которая создана
не в авторском средстве, то для внесения изменений вам потре-
буется тот же разработчик, который создавал курс. И бюджет
на актуализацию может быть существенным. Не стоит пред-
полагать, что уникальный курс-игра, на разработку которого
вы потратили 5 млн рублей, можно будет обновить за 10 000.
При создании курса уже на  этапе постановки задачи
нужно понять, как часто могут возникать обновления. Для
курсов с частыми обновлениями важно выбрать технологию

132
Глава 5. Разработка электронных курсов

создания, которая позволит вносить изменения не  только


быстро, но и самостоятельно. Для курсов, которые не будут
меняться чаще раза каждые пару лет, можно выбрать и менее
гибкие инструменты, хотя и тут важно сразу принять решение
о том, каким образом курс будет обновляться.
Для повышения скорости актуализации нужно учесть еще
несколько моментов:

 часто меняющуюся информацию в курсе не стоит пред-


ставлять в виде графики, ее лучше оставить тексте. Иначе
для изменения вам нужно будет переработать все иллю-
страции, а это дольше и дороже;
 если в компании есть корпоративный портал и на нем
хранятся актуальные версии документов, то в курсе лучше
дать ссылки на эти документы вместо размещения текста
на  слайдах или, например, в  анимированных роликах.
Тогда курс может вообще не потребовать актуализации —
документы будут всегда в той версии, которая доступна
на портале;
 сложные элементы курса, например, ролики, видео, анима-
ция и графические элементы, нужно проверять на предмет
срока жизни информации, которая в них закладывается.
Практически любое изменение в таком элементе потре-
бует его полной переработки (особенно важно для видео),
то есть повлечет новые затраты и дополнительный период
для актуализации.

Проблема выбора:
своими силами или с участием подрядчика?

Примерно в тот же момент, когда вы будете отвечать на вопрос


про актуализацию, вам нужно будет принять решение, вы
станете создавать курс силами внутреннего разработчика или
с привлечением подрядчика. Есть несколько подходов:

133
Живое обучение

 некоторые компании сразу принимают стратегическое


решение о том, что курсы будут создавать только внутри
компании или, наоборот, работа будет только с подрядчи-
ком. Как правило, все зависит от того, будет ли в компа-
нии отдельная группа, которая займется e-learning. Если
такая группа будет, то и разработчики курсов там тоже
скорее всего будут. Есть и те, кто говорит, что разработка
будет выполнена с  помощью подрядчика. Чаще всего
такие решения принимают в компаниях, где курсов будет
не много и материалы в них будут меняться не часто;
 большинство компаний сочетают внутреннюю и внешнюю
разработку. Один-два разработчика внутри и несколько
партнеров, которые делают более сложные решения.
Такой подход гибче, так как он дает возможность эконо-
мии на простых проектах и дополнительные возможности
на более сложных и важных задачах, где навыки подряд-
чиков очень ценны.

Если и  вы планируете сочетать внутренние и  внешние


ресурсы, то сразу возникнет вопрос — как принять решение
о том, какой курс делать самим, а какой отдать партнеру? И хотя
однозначного ответа нет, можно воспользоваться проверен-
ными правилами:

 короткие и простые курсы лучше делать внутри;


 сложные и большие курсы лучше делать с подрядчиком;
 курсы, которые потребуют частой актуализации, лучше
создавать самим;
 если тема обучения значима для компании и курс должен
быть особенным, стоит пригласить подрядчика;
 игровые курсы и курсы с высоким уровнем интерактив-
ности лучше делают подрядчики, у них рука набита.
В любом случае, в  компании должен быть тот, кто хоть
немного владеет авторским средством, в котором сделаны

134
Глава 5. Разработка электронных курсов

курсы, на случай, если нужно будет что-то оперативно попра-


вить. Важно учесть, что подрядчик должен вам передать все
исходные файлы, иначе сами вы с ним ничего не сделаете.

Увидеть всю картину


Мы должны понимать, что практически ни один курс в компании
не существует сам по себе. Он всегда будет частью программы,
системы обучения. И создавать его в полной изоляции нельзя,
нужен план разработки, общая картина решаемых задач. Тогда
курс может быть логичной частью системы, может иметь
правильные ссылки на другие курсы и источники.
Видение всей системы не только позволяет сделать обучение
более последовательным, но и дает существенные возможности
для экономии на разработке. В первую очередь мы не создаем
дубликаты материалов. И то, что будет использоваться сразу
в нескольких курсах, можно сделать один раз и не переделывать
для каждого следующего проекта. Для серии курсов по одной
теме можно использовать одну и ту же графику, это позволит
сэкономить время и деньги.
Тут  же в  поле зрения попадают те  ресурсы компании,
которые можно использовать не только для работы, но и для
электронного обучения. Корпоративный портал, сайт, книги
и электронные библиотеки — все это может быть не только
дополнениями к курсам, но и самостоятельными элементами
системы. Например, для каких-то тем курсы можно не делать,
а взять имеющиеся ресурсы, добавить к ним тестирование или
интерактивный практикум и запустить обучение.
Проведение детального анализа задачи обучения
в  комплексе дает очень много полезной информации. Это
исключает дубликаты, позволяет спроектировать наиболее
эффективную последовательность обучения, не дает поводов
для создания слишком длинных курсов.

135
Живое обучение

Электронные курсы не всесильны

Мне бы хотелось написать, что, создав электронный курс, вы


разом решите задачу обучения, но я не могу этого сделать,
потому что это не так. У курсов есть одно серьезное ограни-
чение — в них не хватает общения. А ведь именно коммуни-
кация, споры и обсуждения зачастую играют ключевую роль
в обучении. Через них слушатели воспринимают материал,
примеряют его на себя, запоминают, понимают, где и как смогут
его использовать. На тренингах кофе-брейки порой становятся
самыми полезными моментами — время, когда я могу погово-
рить с коллегами, рассказать им о своем опыте, услышать о том,
как работают они. Это формирует более полную картину мира
по той теме, которую я изучаю.
Электронные курсы должны быть совмещены с вебинарами,
форумами и живым общением. К ним должны быть добавлены
инструменты, которые не дадут слушателям почувствовать
себя в полной изоляции (именно изоляция с момента начала
активного использования e-learning считалась самым большим
демотиватором). После курса и даже во время обучения нужно
дать возможность для обсуждения. Для слушателей это будет
важной частью процесса понимания новой информации.
Глава 6

Организация
обучения
Основные игроки определены, инструменты известны, набро-
сок стратегии внедрения есть. Самое время начать действо-
вать? И да, и нет. Сейчас главное — не торопиться и не начинать
с тендера на поставку инструментов. Потому что этот этап вы
пройдете очень быстро. А вот сразу за ним встанет важный
вопрос — как будет проходить обучение в электронном виде?
Поэтому давайте мы начнем с того шага, который часто делают
позже, чем нужно, — с продумывания того, как все будет рабо-
тать в вашей e-learning-системе.

Ваша новая квартира

Представьте себе покупку квартиры в новом доме. Очень значи-


мое достижение в жизни каждого. Но жить в новой квартире
пока нельзя, потому что в ней лишь бетонные стены и отсут-
ствие большинства удобств. Нужно сделать ремонт. Но для этого
недостаточно просто купить краску и материалы, важно проду-
мать, как все будет устроено, где будет душ и плита и как вы
планируете организовать пространство в целом. От этого будет
зависеть и то, какие надо купить материалы, и какие нужны
коммуникации, и какие потребуются для всего это инструменты.
Даже если в квартире свободная планировка, все равно есть ряд
ограничений, например, окна, которые точно нельзя перенести.
Нужно организовать пространство с учетом ограничений, поже-
ланий и финансовых возможностей. Кто все это хоть один раз
прошел, тот знает, насколько непростая это задача.

138
Глава 6. Организация обучения

Не пугайтесь, эта книга не  превратилась в  пособие по


эффективному ремонту квартир. Просто организация обуче-
ния в e-learning очень похожа на этот процесс. Сейчас у вас
есть представление о  том, зачем вы внедряете e-learning
и какие результаты хотите получить. И есть компания, в кото-
рой все это должно быть сделано. Это и  есть ваша новая,
пустая квартира.
Вы можете купить инструменты и нанять людей, но это будет
аналогично началу ремонта без понимания того, что и как вы
хотите сделать. Может оказаться, что купленная дверь не поме-
стится в тот проем, который есть у вас. Так и тут — нужно проду-
мать, как будет устроено учебное пространство, что в нем будет
происходить, при этом учитывая ограничения, которые есть
в компании.

Определяем свои границы


Да, в e-learning тоже есть окна, которые, как в любой квар-
тире, передвинуть на метр влево не получится. И окон может
быть очень много (тут, правда, обратная аналогия, потому что
в квартире много окон — это хорошо, а много ограничений для
развития e-learning — не очень). Все, о чем сейчас пойдет речь,
относится именно к организации обучения, а не к принятию
решения о внедрении (предположим, что решение принято).
1. Кто будет учиться. Ответ очевиден — сотрудники. Но на
портрет потенциального слушателя нужно посмотреть
внимательно:
— хотят ли они учиться;
— умеют ли они учиться;
— какое у них в целом отношение к обучению.
Исходя из  ответов на  эти вопросы будет понятно,
нужно ли людей дополнительно мотивировать, придумы-
вать вовлекающие рекламные акции внутри компании, или
люди просто откликнутся на приглашение.

139
Живое обучение

Вопрос умения учиться очень важен. Предположим, у вас есть


большое количество сотрудников, которые формируют отдель-
ную целевую группу для обучения и у которых за плечами есть
только школа, техникум или колледж, причем довольно давно.
Например, мы имеем дело с продавцами со средним возрас-
том 35–40 лет. Последние годы они работали на аналогичной
должности и к обучению имели весьма отдаленное отноше-
ние. У таких людей может быть атрофирован навык обучения,
то есть как только вы им предложите изучать большой объем
материалов и последующие экзамены, они от испуга напишут
заявление по собственному желанию, чем повысят и без того
высокий уровень текучести кадров, характерный для подобных
должностей.
Если вы обнаружили такую целевую группу у себя в компа-
нии, организация обучения должна быть адаптирована под
них. Нужно дополнительное обучение тому, как учиться,
хотя  бы с  минимальным набором подсказок. Не  помешает
и  адаптация первого сообщения внутри каждого учебного
мероприятия, которое снимет стресс и пояснит: «Мы не соби-
раемся проверять вас, а хотим помочь и сделать вашу работу
проще». Да  и  сам подход к  обучению такой целевой группы
будет сильно отличаться от  обучения тех, кто постоянно
стремится вверх по  карьерной лестнице и  каждую новую
крупинку знаний воспринимает как великий дар. Для тех, кто
давно не  учился и  отвык это делать, обучение должно быть
очень простым, очень понятным и, может быть, даже отчасти
развлекательным.
2. Уровень владения компьютером. Мы привыкли к тому, что
основная часть нашей деятельности связана с ПК, и часто
забываем, что еще остались люди, которые не знают, как
пользоваться мышкой. Если речь идет о  масштабном
внедрении e-learning, которое затронет всех сотрудников
компании, то в список слушателей запросто могут попасть
те, кто с компьютером на «вы».

140
Глава 6. Организация обучения

Не учтя этого, мы рискуем оказаться в  ситуации, когда


сотрудник, может, и хотел бы учиться, но совершенно не пони-
мает, как это делать. Но ситуация не безвыходная. Для тех, кто
не умеет пользоваться ПК, перед основным обучением нужно
сделать специальное занятие для овладения азами.
Вне зависимости от того, как люди владеют ПК, всем нужен
инструктаж по работе с СДО, вебинарами и каждым отдель-
ным курсом. Опыт показывает, что даже те, кто прекрасно рабо-
тает в большинстве корпоративных программ, внутри курса
способны растеряться.
Я считаю, что небольшой курс про то, как устроен e-learning,
как учиться в электронном виде и про разные мелочи и хитро-
сти никому не помешает. Его стоит пройти и тем, кто отлично
владеет компьютером, и тем, кто горит желанием учиться. Как
минимум вы сделаете так, что e-learning в вашей компании
все начнут понимать одинаково. Такой курс может быть еще
и рекламой, которая покажет, что хорошего в новом формате
обучения и почему сотруднику стоит обратить на него внима-
ние. Его, курс, стоит сделать в двух версиях — краткой для
продвинутой целевой аудитории и более подробной для осталь-
ных. Развернутую версию стоит спроектировать так, чтобы
в начале от слушателя требовалось только смотреть на экран,
затем нажимать одну кнопку, потом еще пару, и так, постепенно,
наращивать активность до демонстрации и использования всех
возможностей.
3. Оборудование. После вопроса подготовленности целевой
аудитории вопрос оснащенности является важнейшим —
порой эти ограничения сложно обойти (вспомните окна
в новой квартире). Речь о технических возможностях, кото-
рые есть у пользователей на месте обучения. Когда мы гово-
рим о сотрудниках, которые работают в нашем централь-
ном офисе, у большинства будет такое же оборудование,
как и у нас. Но, как только мы отправимся в «поля», может
оказаться, что картина другая. И эти ограничения учесть

141
Живое обучение

нужно сейчас, на момент описания проекта, а не тогда,


когда вы приняли решение и что-то купили-разработали.
Процесс передачи знаний и отработки навыков придется
подстроить под те возможности, которые есть, потому что
зачастую быстрое усовершенствование невозможно.
Начнем с интернет-соединения. Очевидно, что, если ваши
слушатели будут обучаться с использованием 3G-модема, про
вебинары лучше пока забыть. Потому что на малой скорости
этот инструмент работать не будет. Равно как не будет рабо-
тать и сложный интерактивный курс с большим количеством
графики, анимации и  интерактивных объектов. Курсы для
низкой пропускной способности интернет-канала нужно адап-
тировать изначально. Речь не идет о том, чтобы все сделать
настолько просто, что слушателю будет неинтересно. Но если
мы делаем курс для таких условий, то нужно его сразу адапти-
ровать и не сталкиваться с проблемами после.
Теперь нужно проанализировать оборудование и программ-
ное обеспечение, которое будет установлено у слушателей,
и возможности его обновления. Если у слушателей компьютер
слабый и на нем стоит браузер Internet Expolorer 6, работать
на нем будет не все. А если к этому прилагается и старая версия
Flash-плеера, то ограничения становятся более жесткими. Вы
можете потратить большие деньги на разработку курса, а он
просто не будет работать. Поэтому нужно:

 заранее провести обследование того, какое оборудование


доступно, какое ПО установлено, какое интернет-соедине-
ние организовано;
 обсудить с IT-департаментом возможность тех или иных
изменений и принять решение о том, что менять, а что нет
(нужно помнить, что, например, в случае с Internet Explorer
проще и дешевле обновить его у всех сотрудников, чем
пытаться адаптировать под него e-learning-инструменты
и курсы);

142
Глава 6. Организация обучения

 исходя из принятого решения сформировать профиль


инфраструктуры и все дальнейшие решения принимать
на его основе.
Важно также, чтобы у вас была хорошая связь IT-департа-
ментом и вы бы своевременно получали информацию об обнов-
лениях и изменениях, потому что при обновлении некоторые
существующие инструменты могут не заработать.
4. Условия обучения — это то место и то время, в которое
сотрудники будут проходить обучение. На первый взгляд
может показаться, что это несущественные детали,
но потом окажется, что даже идеально спроектированная
e-learning-система будет страдать от того, что условия
обучения не учтены.
Что можно отнести к условиям обучения?
Место, где сотрудники будут обучаться. Например, если
в целевой аудитории окажутся люди, которые работают в офисе
то, вероятнее всего, у каждого из них есть свой компьютер,
то есть они могут проходить обучение практически в любое
время. Если же мы говорим об обучении сотрудников, которые
работают в торговой точке (например, продавцы-консультанты),
то можно предположить, что компьютер не будет доступен
постоянно. Сам процесс обучения должен быть адаптирован
к условиям, в которых это обучение проходит. Так, в случае
с офисными работниками мы можем делать более крупные
учебные модули, до 25–30 минут, а для продавцов одну учеб-
ную единицу стоит уложить в 10–15 минут. (Еще лучше, если
эпизоды будут длиться по пять минут — их легко «глотать», пока
в зале нет клиентов.)
Здесь  же — уровень отвлечений. Когда человек сидит
на своем рабочем месте за компьютером и его работа связана
с этим компьютером, он меньше отвлекается, но если ученики
работают с людьми, если к ним постоянно кто-то обращается,
они отвлекаются часто. Важно определить главные отвлека-
ющие факторы и на их основе принять решение:

143
Живое обучение

 о размерах учебного модуля — чем больше потенциальных


отвлекающих факторов, тем меньше модуль;
 о том, где будет проходить обучение — если отвлекающих
факторов много, стоит подумать о том, чтобы организовать
обучение вне рабочего пространства, например, в учебном
классе или из дома.

Естественно, эти решения мы принимаем относительно


каждой целевой аудитории, с которой будем работать. Потен-
циальных слушателей компании можно разделить на несколько
групп по условиям работы, и к каждой группе подобрать наибо-
лее эффективный подход. Этот подход нужно зафиксировать
в документе, который и будет описывать процесс обучения
в  электронном виде в  вашей компании. О  том, кто и  когда
должен проходить обучение, сколько времени должно быть
у сотрудников в день или в неделю, в первую очередь должны
знать руководители, которые будут контролировать процесс.
Если руководитель будет воспринимать e-learning как что-то
необязательное, и, возможно, мешающее основному процессу
работы сотрудников, это может стать самым высоким барье-
ром перед успешным внедрением e-learning в компании. Стоит
снова вспомнить про обучение руководителей тому, что такое
e-learning. Вернее, это не обучение, а диалог о том, что e-learning
может, зачем он в компании, какие задачи он способен помочь
решить каждому подразделению и что потребуется от руково-
дителя, чтобы новый формат обучения заработал эффективно.

Учить и помогать учиться

Наличие диплома о высшем образовании не говорит о том,


что человек умеет учиться. И даже многочисленные серти-
фикаты не дают уверенности в том, что сотрудник сможет
учиться через e-learning. Потому что e-learning отличается
от большинства форматов обучения — здесь никто не будет

144
Глава 6. Организация обучения

помогать сфокусироваться, здесь учатся самостоятельно.


Да, у нас есть методики, с помощью которых мы можем привле-
кать и в какой-то степени удерживать внимание слушателя,
но он все равно должен самостоятельно открыть курс или веби-
нар, должен понять, что нужно сконцентрироваться и запомнить
то, что будет происходить на экране. Это непросто, и вопрос
не в мотивации, а в том, что человеку нужно прочитать, прослу-
шать, просмотреть материал, запомнить его и потом начать
использовать.
Когда мы сидим на тренинге или семинаре, у нас практиче-
ски отсутствует выбор — кроме ведущего перед нами никого
нет. Мы смотрим на него, слушаем, а он помогает нам обра-
тить внимание на главное. И, если вдруг на наших лицах отра-
жается непонимание, он повторяет, приводит дополнитель-
ные примеры, ищет какие-то слова, которые будут понятны.
А главное — мы в этот момент имеем минимальное количе-
ство отвлекающих факторов, особенно если умный ведущий
заранее попросил убрать телефоны из поля зрения. Очевидно,
с  e-learning так не  получится, поскольку мы не  знаем, что
именно делает слушатель в тот момент, когда он открывает
курс или проходит вебинар (на последнем он может вообще
присутствовать лишь условно, открыв мероприятие в одной
вкладке браузера, включив звук и переключившись на почту
в другой вкладке).
Задача — не просто увлечь человека, но предварительно
научить его учиться. Слушателю нужно помочь сконцентри-
роваться и запомнить то, что он изучает, помочь понять, зачем
ему это нужно и насколько его жизнь станет лучше:
 вначале e-learning-проекта потенциальным слушателям
нужно рассказать о том, что такое e-learning и что от них
потребуется. Они не должны думать, что все, что нужно, —
это прочитать несколько экранов с текстом и сдать тест.
Это не обучение, это тренировка оперативной памяти.
Расскажите всем, что в e-learning-системе будут важные

145
Живое обучение

материалы, без которых сотрудники компании не смогут


выполнять работу качественно;
 внутри учебных материалов, вне зависимости от формата,
должны быть сообщения, которые помогут тем, кто эти
материалы изучает, их запомнить. Это может рекомен-
дация записать или нарисовать схему или предложение
подумать о том, как это будет применяться на практике;
 любое учебное мероприятие забывается, остаются лишь
ключевые мысли. Если курс или вебинар имеет значение,
сделайте небольшие памятки с  основными выводами
и мыслями, которые вы хотите, чтобы сотрудники «унесли
с собой». Их можно скачать, распечатать, сохранить где-то,
где удобно, и в нужный момент использовать.

Но главное — дать возможность использовать новые знания.


Как только слушатель увидит, что знания действительно акту-
альны для его рабочей деятельности, он ваш. В большинстве
случаев момента применения полученных знаний придется
ждать. Так как не все смогут донести новые знания до практики,
я люблю неформальное обучение, обучение у коллег и настав-
ников, которые могут ответить на вопрос тогда, когда знания
наиболее необходимы. У e-learning есть свои преимущества —
здесь можно дать попробовать применить новое знание уже
в процессе обучения. То есть мы делаем практикумы и трена-
жеры, в которых сотрудники смогут побывать в ситуациях,
аналогичных реальным, и попробовать применить то, что они
только что изучили. Это самая важная помощь в обучении.
С одной стороны, создание практикумов больше относится
к разговору о создании курсов, которые нам еще предстоят.
Но то, что они должны быть везде, — часть организации обуче-
ния и часть правил использования e-learning в вашей компании.
Какой бы ни был курс — вебинар или любой другой формат
материала, мы должны помочь слушателям запомнить этот
материал. У нас есть не так много инструментов, включая реко-
мендации делать записи, визуализацию материалов и, самое

146
Глава 6. Организация обучения

важное, их применение. Если человек не  будет применять


новые знания, он быстро забудет их. То есть в описании того,
как будет организовано обучение в компании, нужно обяза-
тельно отметить, что не может быть материалов, в которых нет
практикума, практических заданий или хотя бы практических
примеров применения.

А работает ли?

Это самый актуальный вопрос для любого e-learning-проекта.


Я еще не видела компании, которая бы не хотела понять, рабо-
тает созданная система или нет. Ведь учим мы не потому, что
хотим сделать доброе дело, а потому, что нам нужно сделать
бизнес более эффективным и достичь поставленные перед нами
цели. Когда мы говорили про стратегию внедрения и развития
e-learning, мы утверждали, что у e-learning должна быть цель,
привязанная к целям компании. Сейчас же нам важно связать
обучение по каждому конкретному курсу с целями и достиже-
ния сотрудников и структурных подразделений. Кроме того,
что такой подход способствует дополнительной мотивации
к обучению, он дает возможность отследить эффективность.
Важно, чтобы то, как мы будем проверять, работает ли курс
или программа, было определено еще до начала разработки
и проведения обучения. Такой подход даст возможность опреде-
лить, на что именно мы должны делать акцент в курсе, и понять,
есть результат от обучения или нет. Естественно, для решения
большинства задач обучение будет далеко не единственным
инструментом, и это тоже нужно заранее учитывать. Но если
посмотреть на самый простой пример, схема действий будет
примерно следующей. Скажем, перед нами задача обучить
продавцов-консультантов салона связи. Сейчас они недоста-
точно хорошо работают с дополнительными продажами, то есть
после того, как клиент покупает то, зачем пришел первона-
чально, они не стараются ему предложить еще что-то. Наша

147
Живое обучение

задача — убедить, что дополнительная продажа это и хорошо,


и полезно, и показать, как ее добиться в реальной рабочей
практике. Прежде чем мы начнем проектировать курс, давайте
проверим, что происходит сейчас. Например, сотрудник делает
десять продаж в день. Из них в пяти случаях он мог бы сделать
дополнительную продажу, но их нет. Это четкий показатель —
после обучения мы можем посмотреть, начал ли сотрудник,
которого мы подготовили, делать хотя бы одну дополнительную
продажу в день. Если хотя бы одна продажа есть, то мы уже
сдвинулись с мертвой точки — сотрудники постепенно привы-
кнут, поймут, как работает механизм, и смогут делать больше
правильных действий.
Очевидно, вы скажете, что у нас так не получится, что мер
для изменения какого-то показателя в компании принимается
много, и как понять, что именно обучение сработало. Да, если вы
никогда не пробовали делать замеры эффективности обучения,
то, скорее всего, быстро и просто такой процесс не запустится.
Но давайте посмотрим шире: вы должны увидеть показатель,
который говорит, работает ли обучение. Как только вы его
обнаружили, попробовали понаблюдать за изменением этого
показателя и увидели положительную динамику, знайте — ваша
заслуга в этом точно есть, обучение идет в нужном направлении.
Оценка эффективности должна быть интегрирована в общий
процесс обучения, то есть перед созданием e-learning-курса или
организацией вебинара нам нужно определить, как мы поймем,
что проведенное мероприятие будет работать. Это нужно и для
оценки, и для того, чтобы в процессе проектирования и разра-
ботки можно было сфокусироваться на главном.
Если смотреть с другой стороны, то стоит само обучение
связать с показателями деятельности сотрудников. То есть факт
прохождения обучения должен быть отражен в достижениях
сотрудников. Я, признаюсь, больше всего люблю, когда непо-
средственным показателем является некоторое достижение
или действие, но для того, чтобы его совершить, нужно обяза-
тельно пройти обучение. Да, для такого подхода часто нужно

148
Глава 6. Организация обучения

реформировать всю систему обучения в компании. Но хотя бы


само обучение должно быть вписано в цели сотрудника и потен-
циальные достижения. И, если мы его вписываем, нужно, чтобы
было понятно, как это будет работать с теми курсами, которые
еще не запланированы, но которые могут возникнуть, напри-
мер, в течение года.
Привязка e-learning к показателям деятельности сотрудника
позволит посмотреть на картину в целом — сотрудник в течение
года должен достичь поставленных целей и пройти обучение.
Если он прошел обучение и целей достиг, то как минимум это
обучение не помешало.

Модели обучения

E-learning нужно организовать. Да, это электронное и автома-


тизированное обучение, но оно само не работает. В первую
очередь нужно избежать ловушки под названием «Мы сделали
курс, и теперь у нас все будет хорошо». Само по себе создание
курса и загрузка его в СДО или даже организация вебинара это
далеко не все, что нужно сделать. Кроме прохождения курса
нужно организовать общение и запланировать обратную связь.
Для большинства задач обучения одного инструмента будет
недостаточно. Нужно сочетание, которое позволит получить
правильный результат. Иногда это будет смешанное обучение,
то есть сочетание очного и электронного форматов, но об этом
мы поговорим в отдельной главе.
В зависимости от темы обучения нужно подобрать такие
инструменты, которые позволят добиться нужно результата.
В большинстве компаний все обучение можно сгруппировать
по видам, для каждого из которых подойдет своя модель. Систе-
матизация позволит несколько упростить работу и не подбирать
вариант организации отдельно для каждого вопроса. Модель
обучения подбирается в зависимости от нескольких параме-
тров: уровень знаний по теме у целевой аудитории, сложность

149
Живое обучение

темы обучения, важность этой темы для деятельности компании,


условия обучения. Последний параметр служит скорее систе-
мой ограничений и исключений. Например, если у слушателей
не будет достаточно хорошего качества связи, вебинары исполь-
зовать не стоит. Мы должны это учитывать во всех моделях.
Какие могут быть варианты организации обучения?

 Если тема сложна для восприятия, а потенциальные слуша-


тели в этой области новички, то электронный курс нужно
обязательно сочетать с вебинаром или другой формой
общения — у людей может возникать много вопросов,
и для успешного освоения им нужно будет их обязательно
задать и получить ответы.
 Для тем обучения, которые требуют изменения поведе-
ния и привычек, нельзя использовать один электронный
курс. Нужен курс из нескольких модулей или тем или же
несколько курсов и иных учебных мероприятий, чтобы
сотрудник в течении значительного времени сталкивался
с темой, ее осмыслял и понимал. За час работы с электрон-
ным курсом нельзя ожидать серьезных изменений в пове-
дении и уж тем более изменений принципов действия
и привычек, которые складывались годами.
 Для вопросов обучения, материалы которых содержат
принципы и концепции, которые нужно будет на практике
применять не дословно, нужны не только задания с автома-
тической проверкой (в электронных курсах используются
в основном они), но и самостоятельные так называемые
отрытые задания. Это может быть контрольная работа, эссе,
сообщение в форуме — что угодно, но в таком формате,
чтобы слушатель не выбирал вариант ответа из набора
предложенных, а для поставленной, желательно вполне
реальной, задачи сам описал решение или подход к нему.

Есть темы — например, знания о продуктах, информация


о небольших изменениях в документах и процессах, — которые

150
Глава 6. Организация обучения

действительно не потребуют ничего, кроме небольшого курса


с хорошими практическими заданиями на восприятие и пони-
мание. Для таких тем, наоборот, нужно заранее планировать
простую разработку и тратить дополнительные усилия там, где
от них не будет увеличения эффективности обучения.
Но обучение — это не событие, а процесс. Самая большая
опасность — строить e-learning именно как набор отдельных
событий. Тут и там мы проходим курсы, после изучения кото-
рых ничего не происходит. Управление временем, управление
персоналом, работа в команде, эффективная коммуникация
и еще множество других корпоративных тем требуют погруже-
ния. Возьмем работу в командах — эта тема для многих компа-
ний сегодня актуальна, по ней проводят много разных учебных
мероприятий. Предположим, сотрудник изучил электронный
курс. Пройдет некоторое время, прежде чем он осознает все
полученную информацию и  попробует что-то применить
на практике. Например, задумается о ролях в команде. Тут
и начинается самое интересное — у него возникнут вопросы:
применить один в один не получится, ведь каждая ситуация
уникальна. В этот момент и понадобится поддержка эксперта,
тренера, специалиста, который сможет ответить на вопрос: «Как
мне поступить в данной ситуации?»
Мы часто упускаем самый важный момент в обучении —
возникновение вопроса. Ведь вопрос есть подтверждение того,
что слушатель начал думать, осмыслять и пробовать приме-
нять обучение на практике (пусть пока только мысленно). Для
любой модели обучения на первом месте должна стоять именно
возможность задавать вопросы и  обсуждать с  коллегами,
экспертами и тренерами. Методисты и эксперты обязаны пред-
сказать места возникновения вопросов в программе, и тут же
должна быть предусмотрена условная кнопка «Обсудить», кото-
рая переведет слушателя в пространство для диалога.
Хорошим инструментом для организации обсуждения
может быть вебинар — это почти точная копия живого обще-
ния. Но  и  с  вебинарами есть вопрос — так  же, как и  очное

151
Живое обучение

обучение, они планируется на определенное время. А потому,


если вы на них полагаетесь, и обучение по электронному курсу
должно быть запланировано. Модель и программа обучения
могут выглядеть так:

 организуем вебинар по  нашей теме обучения — даем


вводные, мотивируем;
 отправляем изучать электронный курс, скажем, в течение
двух недель;
 по окончании двух недель проводим еще один вебинар,
где слушатели смогут задать вопросы;
 открываем форум и группу для обсуждения, в которой
участники смогут обмениваться информацией и получать
консультации по мере применения знаний на практике.

Если тема «думательная», то к процессу обучения можно


подключать чтение книг. Эта активность более привычна
и вдумчива, книгу могут читать и дома, и в транспорте. И воспри-
нимается она несколько иначе, чем электронный курс. В одну
программу обучения могут входить и книги, и вебинары, и элек-
тронные курсы. Тут же стоит вспомнить и про внешние ресурсы,
которые иногда могут быть исключительно полезны (как мини-
мум они сэкономят бюджет, потому что ничего не нужно разра-
батывать, нужно просто дать ссылку на источник). Внешние
ресурсы расширяют картину мира, показывают дополнитель-
ные примеры и кейсы, а также усиливают наши экспертные
позиции, сообщая слушателям, что это не только у нас приду-
мали, — об этом говорят, пишут и думают еще многие.
Именно в  разговоре про модели и  организацию обуче-
ния, состоящего не только из курсов, становится очевидно,
что e-learning сам по себе жить не будет. Самое обидное, что
на e-learning делается высокая ставка, отменяется очное обуче-
ние, а потом оказывается, что результат совсем не тот, который
ожидали. Потому что курс длительностью час не может заме-
нить очное обучение, которое длилось день. Чудес не бывает,

152
Глава 6. Организация обучения

и лучше организовать все с самого начала, не иметь иллюзий


и в какой-то момент понять, что система работает и приносит
пользу.
Нужно сразу проанализировать потребности в обучении
в компании, тогда появится возможность определить, для каких
тем какие модели организации обучения наиболее подходящие.
В дальнейшем это упростит жизнь, и разрабатывать уникальный
подход нужно будет только для тех тем, которые ранее пред-
усмотреть было невозможно.
Есть и еще один важный момент в организации обучения.
Практика показывает, что большинство сотрудников могут
легко пользоваться компьютером и мобильными устройствами,
но не знают, как с их помощью учиться и запоминать новую
информацию. Маленького курса, взятого в перерыве между сове-
щаниями, мало — нельзя получить знания за 15 минут быстрого
пролистывания слайдов. Необходимо рассказать и про планиро-
вание времени на обучение, и про то, как его встраивать в рабо-
чую деятельность, а еще рассказать, что, как и в очном обучении,
имеет смысл записывать, систематизировать информацию.
Организация обучения в вашей компании должна включать
и методические рекомендации для каждого курса, где слуша-
телям рассказывают, как лучше проходить этот курс, сколько
на него нужно будет времени, как он устроен и как изучить его
максимально эффективно. Это мотивирует и помогает прохо-
дить обучение с наименьшим стрессом.

Маркетинг e-learning

Знаете, что самое интересное? Наши компании тратят огром-


ные бюджеты на продвижение и маркетинг своих продуктов,
но совершенно не думают, что внутреннему клиенту их тоже
нужно продавать. А e-learning — это продукт, для большинства
не очень понятный, инновационный и потому немного опасный.
Кто-то просто скептически настроен, кто-то считает, что и так

153
Живое обучение

все знает, а еще есть те, до кого информация про e-learning


не дошла.
Про маркетинг e-learning нужно думать до того, как сам
e-learning будет запущен. Потому что нужно продумать и то,
как сотрудники про него узнают, и то, что они услышат и где.
Для начала нужно подключить руководителей высшего звена.
Самый главный человек в компании должен пройти пару курсов,
а потом громко и уверенно заявить: «Именно так мы и будем
теперь учиться». И e-learning должен стать частью речи, про
него нужно говорить не один раз, а все время. Он должен стать
инструментом, который постоянно используется для дости-
жения важных целей компании. Не будет поддержки руковод-
ства — не будет и доверия сотрудников.
Необходимо сформировать доверие к e-learning. А доверие
может появиться только через мнение тех, кому мы доверяем.
Собирайте отзывы коллег о пройденных курсах, записывайте
интервью, приводите примеры успешного применения, пока-
жите, как изменилась рабочая жизнь тех, кто начал активно
использовать e-learning.
Как и у самостоятельного продукта, у e-learning должна быть
своя идентификация — логотип и, может быть, даже фирмен-
ный стиль в рамках фирменного стиля компании. И все, что
про e-learning, должно быть отмечено этим логотипом. Иногда
стоит сделать и сувениры с логотипом e-learning. Мне, напри-
мер, очень нравится идея с ручками и стикерами — ими все
пользуются и логотип постоянно на виду. Так же хорошо рабо-
тают чехлы для мобильных устройств. Может быть и что-то
смешное: «Я бог — я прошел все курсы в СДО». Кроме юмора
и общего продвижения, наличие логотипа и всякой всячины
вселяет уверенность, что e-learning тут надолго.
Часть нашей маркетинговой стратегии — демонстрация
преимуществ для сотрудников. Почему их жизнь станет лучше?
Почему им стоит что-то менять, отказываться от того, к чему
они привыкли? Этой информацией нужно охватить всех, кто
будет проходить обучение.

154
Глава 6. Организация обучения

Важным инструментом маркетинга e-learning будут кампа-


нии. Давайте признаемся, что учиться постоянно невозможно.
Даже в школе есть каникулы, потому что мозгу иногда нужен
отдых. А если мозг еще и почти все время работает, то очевидно,
что постоянное обучение может быть ему во вред — вместо
запоминания появится стресс. Потому нам нужны кампании.
Кампании могут быть как тематическими, так и сезонными.
Маркетинг тут переплетается со стратегией обучения и вопро-
сами организации и модели обучения. Может быть, вы будете
делать тематические периоды (как греческие недели в «Макдо-
нальдсе»), а может, у вас появятся триместры или учебные квар-
талы. Такой подход будет очень актуальным, если вы решите
использовать геймификацию обучения. Но и для обычного
e-learning должны быть учебные периоды или хотя бы периоды
с активным маркетингом и без них.

Порядок

E-learning, как аптека, требует порядка. Про его организацию


нужно думать сразу, а не потом, когда невозможно распутать
все, что было запутано. Должны быть сценарии работы для
каждой основной роли пользователя в системе, должно быть
понимание продвижения e-learning внутри компании.
Оценкой эффективности тоже нужно заниматься до внедре-
ния, а не после. Сам процесс может просто выйти из-под контроля,
если у нас не будет ориентиров, на которые мы станем смотреть,
чтобы убедиться: все движется в правильном направлении.
И тут возникает простой, но важный вопрос, который нужно
задать на этапе организации процесса e-learning в компании:
как все это должно работать? И еще:

 Как люди узнают про e-learning?


 Как люди поймут, что это хорошо и этим стоит пользо-
ваться?

155
Живое обучение

 Как люди будут проходить обучение и задавать вопросы?


 Как мы поймем, что люди прошли обучение и что оно было
для них полезным?

На эти вопросы нужно отвечать честно, прописывая шаги


в деталях, тогда перед вами окажутся сценарии использования,
под которые можно быстро подобрать инструменты и которые
получится использовать.
E-learning нужно организовать. Наличие инструментов,
созданные курсы и даже доступ к материалам у слушателей —
все это важно, но само по себе работать не будет. Нужны модели
обучения, роли в процессе, маркетинг и полная последова-
тельность всего процесса, чтобы вся система начала работать
на пользу компании.
Глава 7

Вебинары
Самый простой и понятный инструмент e-learning — это веби-
нар. Он больше всего похож на то, к чему мы привыкли — лекция
или семинар, ведущий, участники, слайды. Вебинар организу-
ется быстрее, чем любое другое электронное мероприятие. Если
говорить про электронный курс, то на его создание нужно мини-
мум пара недель, а чаще — пара месяцев. Видео нужно снимать
и потом обрабатывать, и на это тоже требуется время. Веби-
нар же можно провести здесь и сейчас с небольшими затратами.
Нужна только платформа и тренер, который донесет до слуша-
телей нужную информацию.
За кажущейся простотой вебинара скрываются основные
подводные камни. Полагая, что все очень просто, мы выде-
ляем меньше времени на подготовку, упускаем технические
моменты, в результате мероприятия теряют ценность. Пока
я работала над материалами этой книги, я думала, стоит ли
вебинарам давать отдельную главу. И пришла к выводу, что
самый простой и, наверное, самый популярный e-learning-
инструмент точно требует обсуждения. Потому что труд-
ности с вебинарами могут повлиять на отношение ко всей
e-learning-системе.

Зачем становиться звездой эфира?

Если вы еще не работали с вебинарами, то сначала стоит посмо-


треть на их основные преимущества и понять, как и зачем их
стоит использовать.

158
Глава 7. Вебинары

Вебинар — это семинар в электронном виде, в котором веду-


щий и участники одновременно находятся в режиме онлайн.
По сути это скайп, но видео есть только у ведущего, а участники
слушают и смотрят презентацию, пишут вопросы и коммен-
тарии в чате. Основное преимущество, о котором я уже гово-
рила, — скорость организации: нужна лишь платформа для
организации вебинаров. Такую платформу сегодня покупать
не нужно, можно взять в аренду. Для небольших вебинаров
можно использовать даже бесплатные сервисы, хотя у них могут
быть определенные ограничения (например, нельзя сохранить
запись или нет возможности показать презентацию).
Вебинар будет особенно хорош:
1) когда обучение нужно организовать быстро;
2) когда нужно, чтобы тему раскрыл определенный эксперт,
у которого нет времени на создание материала для курсов
и нет возможности ездить по городам и весям;
3) когда большое количество сотрудников компании нужно
оперативно уведомить о каких-то изменениях, а на созда-
ние курса нет времени;
4) когда нет бюджета на более дорогие форматы;
5) когда вы имеете дело с темой обучения, которая у целевой
аудитории вызовет большое количество вопросов, и отве-
чать на них лучше в момент возникновения.
Сложно назвать случаи, когда вебинар не подойдет: почти
любой материал можно представить в форме вебинара, если его
можно представить в очном варианте. Это самый близкий аналог.

Это не копия, это оригинал

Трудности с вебинарами вытекают из двух основных заблуждений:


 вебинар — это копия очного обучения, только проводится
электронно;

159
Живое обучение

 вебинар — это быстро, просто и не требует особой подго-


товки.

Для начала нужно прояснить, что это не копия. Это само-


стоятельный формат обучения, который похож на  очное,
но все же от него отличается. Если отличия не учитывать,
можно обжечься. Основное отличие — вы не видите своих
слушателей, не видите их реакции, так что быстро отреаги-
ровать и подстроиться не получится. Хотя, если сравнивать
с электронным курсом, тут есть хоть какое-то пространство
для маневра, но мы все равно сильно ограниченны. Слушать
лекцию в аудитории и слушать лекцию перед экраном мони-
тора — два принципиально разных занятия. Участники веби-
нара часто находятся в одиночестве, отвлечений у них куда
больше (достаточно переключить вкладку в браузере, и вы уже
читаете прекрасные статьи в социальных сетях, вебинар же
уходит на второй план). Поэтому близкий родственник веби-
нара из числа очных — семинар или тренинг, но не лекция.
Читать лекцию через вебинар не стоит.
Теперь про второе заблуждение. Да, сделать вебинар действи-
тельно быстро и просто, но только в сравнении с подготовкой
электронного курса, для которого нужно собрать материал,
продумать сценарий, отрисовать графику, собрать и протести-
ровать. Голосом тут ничего не заменишь. Для вебинара, конечно,
хватит презентации и тренера. Но к этому формату все равно
нужно готовиться: готовить презентацию, которая будет отли-
чаться от того, что есть в очном обучении, изучать инструмен-
тарий платформы, придумывать активности для слушателей,
чтобы они не заснули или не нашли какое-то более интересное
занятие.
Иллюзия простоты приводит к тому, что вебинар превраща-
ется в лекцию, на которой нет мероприятий для слушателей,
а визуальное сопровождение не позволяет опираться на веби-
нар в процессе запоминания. Качественный вебинар потребует
специальной подготовки.

160
Глава 7. Вебинары

Лучший экспромт — подготовленный

Итак, к вебинару нужно готовиться. Вам потребуется сценарий


мероприятия и материалы, на основе которых оно будет прово-
диться. Как правило, после трех-четырех вебинаров любой
ведущий нарабатывает шаблон, по которому будет работать
дальше. Для подготовки последующего потребуется только
замена содержания.
В первую очередь мы готовим сценарий. Как и для любого
учебного мероприятия, нужно понять цель обучения, целевую
аудиторию и ожидаемый результат. Все, что будет происходить
на вебинаре, будет опираться именно на цель — материалы
должны помогать ее достичь, задания должны тренировать
и акцентировать внимание на главном.
Что должно быть прописано в сценарии?

1. Полная последовательность всех действий и материалов,


которые будут представлены на вебинаре, от приветствия
до заключительных слов. Некоторые пишут полный скрипт,
особенно если вебинар будет проводить не только его
автор, но и другие тренеры. Если же вебинар проводите
лично вы, можно сделать общую структуру.
2. Задания для работы с участниками — это самая важная
часть вебинара, потому что сидеть, слушать и  ничего
не делать очень сложно, внимание теряется максимум
через 15 минут. Необходимо активное вовлечение слуша-
телей, чтобы они превратились в  участников. Каждые
5–7 минут должна быть запланирована какая-то актив-
ность. Что можно делать:
— вопросы для разогрева — они нужны, чтобы слуша-
тели сразу втянулись в процесс и поняли, что будут
что-то делать, а  не  просто сидеть. Можно собрать
ожидания от  мероприятия, то, что наиболее инте-
ресно или волнует; иногда можно просто поговорить
про погоду;

161
Живое обучение

— вопросы для вовлечения в  тему — их, как правило,


задают перед тем, как ведущий приступает к раскры-
тию самой темы. Это могут быть вопросы про отно-
шение к теме, вопросы с намеком (участники должны
ответить, и их ответы будут логическим переходом
к новому материалу);
— вопросы для обсуждения того, о чем только что гово-
рили. Они нужны, чтобы заострить внимание участ-
ников на каких-то моментах, проверить восприятие
и понимание, а также для того, чтобы слушатели имели
возможность высказать свое мнение, что очень важно
для эффективного обучения;
— небольшие опросы. Их можно проводить средствами
вебинара. Это интересное интерактивное занятие,
участники его любят. Вы можете проверить отношение
к какому-то вопросу. Можно делать и интегрированное
задание (мне оно очень нравится): сначала спросить
в чате, что показалось наиболее интересным, а потом
из ответов составить опрос с просьбой выбрать три
наиболее важных момента. Так можно подводить итоги
и делать переходы между темами;
— тестирование — делать его можно тоже средствами
вебинара. Оно должно быть коротким, два-три вопроса.
Это могут и  не  тесты чистом виде, а  кейсы, кото-
рые нужно решить на основе только что изученного
материала. Или же можно сначала дать кейсы, потом
материал, потом подвести итоги по кейсам и выявить
заблуждения;
— можно отправить участников на другие ресурсы, чтобы
они искали ответы на  вопросы, а  потом обсудить
найденное средствами вебинара.
Видео и прочие медиасредства тоже относятся к актив-
ностям вебинара, если событие построено на серии видео-
роликов. Если вы используете видео, нужно предусмотреть

162
Глава 7. Вебинары

общую проверку того, что оно будет работать у  всех


(и наличия запасного варианта). Кроме того, слушатели
должны отвечать на вопросы, связанные с содержанием
видео. Иначе его будут смотреть фоном, для общего
развития.
3. В сценарии стоит прописать и организационные моменты,
которые нужно огласить в начале и в конце мероприятия:
— будет ли доступна запись;
— будут ли доступны материалы;
— как будет организован вебинар;
— сколько времени будет длиться вебинар;
— дополнительные технические и  организационные
моменты.
Для вашего удобства все организационные моменты лучше
не только отразить в сценарии, но и включить в презентацию.
У меня для вебинаров есть отдельный набор технических слай-
дов (про длительность, принцип работы, запись и все осталь-
ное — в основном по мотивам вопросов, которые участники
задают чаще всего), в  них  же и  мое представление, и  мои
контакты. Эти слайды я  просто копирую в  каждую новую
презентацию. Так я ничего не забываю сказать и не трачу на это
время.
После того как будет готов сценарий, нужно подготовить
презентацию для выступления. Видео ведущего, если оно
используется, так не держит внимание, тем более что картинка
будет однообразной — в отличие от очного события, тут нельзя
ходить, сложно с жестикуляцией, нет доски, на которой можно
время от времени что-то рисовать. Поэтому презентация —
основная опора.
С точки зрения контента презентация должна быть более
информативной, чем у очного тренинга. И, хотя для части вопро-
сов она может быть точно такой же, в тех местах, где важно,
чтобы слушатели обратили внимание на какой-то материал,
его лучше представить текстом в полноценной формулировке.

163
Живое обучение

Я не говорю, что нужно в один слайд втиснуть полстраницы


текста, — правила представления презентационного материала
соблюдать не менее важно, но при этом, если на очном меро-
приятии часто достаточно одной эмоциональной фотографии
и флип-чарта, на котором будут написаны основные тезисы,
то  в  на  онлайн-семинаре лучше основные мысли показать
на слайде.
В остальном презентация для вебинара готовится точно
так же, как для очного тренинга. Мы лишь добавляем к основ-
ному содержанию организационные моменты и  те  самые
вопросы и задания по сценарию, о которых говорили выше.
Так будет удобнее и вам, и участникам. Вы не забудете то, что
планировали делать, а участники будут видеть вопрос или зада-
ние и опираться на них во время ответа. Это лучший способ
не забыть, что каждые пять–семь минут нужно что-то с собрав-
шимися делать, не увлечься темой и не пропустить момент,
когда всех стоит немного встряхнуть.

Дополнительные материалы
Учитывая, что мы работаем с людьми, у которых в момент
обучения и работы на вебинаре, возможно, не самый высокий
уровень концентрации, лучше всего обучение пройдет, если
слушатели к нему подготовятся заранее. Что для этого нужно
сделать:

 нужна рассылка за  три–семь дней до  мероприятия


с информацией о том, что будет на мероприятии, о чем
пойдет речь, над чем предстоит работать;
 нужно немного вводных материалов, чтобы слушатели
могли сами вникнуть в тему и на вебинар прийти с пони-
манием и с вопросами — это добавит онлайн-встрече актив-
ности, потому что не нужно будет ждать, когда люди воспри-
мут информацию, обработают ее и сформулируют вопросы.

164
Глава 7. Вебинары

Перед вебинаром потенциальным участникам имеет смысл


представить короткое описание того, что от них потребуется —
сколько времени, насколько активным должно быть вовлечение
(можно слушать фоном или нет), нужно ли что-то готовить зара-
нее, потребуется ли какое-то время после мероприятия (напри-
мер, на домашнее задание). Прозрачность никогда не бывает
лишний, участники станут лучше понимать, что их ожидает
и что от них потребуется.
Так же, как и в случае со смешанным обучением, для веби-
нара отлично подойдет рабочая тетрадь. Ее электронный вид
отправляем участникам за  несколько дней до  мероприятия
и  просим распечатать. В  составе рабочей тетради могут
быть: опорные тезисы (те  самые предварительные матери-
алы, которые нужно посмотреть перед вебинаром), задания,
которые нужно будет делать на  вебинаре, задания, которые
выполняются в самой тетради, места для записей и большие
схемы, таблицы и прочее, что на экране будет сложно воспри-
ниматься. Кроме того, в рабочей тетради могут быть задания
«на подумать», например, предложение записать три основных
тезиса, самых полезных идеи, самых важных свойства. Прове-
рить мы их не сможем, зато сможем стимулировать размыш-
ление, вспоминание информации и  ее более эффективное
запоминание.
В отличие от  записи вебинара, рабочая тетрадь более
удобна — ее просто листать, в  ней можно делать личные
пометки и закладки, ее можно держать под рукой, особенно
в первое время работы с новыми материалами.

Результаты вебинара

Вебинар не должен просто закончиться. После него обязательно


должно что-то произойти, как минимум потому, что участникам
нужно хоть раз вспомнить о том, что было, чтобы запомнить
надолго, — так устроена память.

165
Живое обучение

Через день-два после вебинара нужно отправить ссылку


на запись и презентацию, которые использовались. Важно отде-
лить одно от другого, потому что это ресурсы с разными прин-
ципами использования. Стоит сделать и короткие выводы: о чем
говорили, к чему пришли, на что важно обратить внимание.
Если вы активно использовали чат, выводы или выжимку
из чата тоже стоит отправить. Иногда отправляют протокол
чата целиком, но там будет много лишней информации. Если вы
планируете задействовать чат часто и понимаете, что в итоге
там будет важная для участников информация, перед обсужде-
нием каждого вопроса отправляйте его в чат — так вы сможете
ориентироваться в тексте и отсекать лишнее.
Все материалы, на которые вы ссылались по ходу веби-
нара, стоит отправить вместе с итогами. Если материал можно
прикрепить к письму, лучше это сделать, тогда у слушателя все
сохранится в почте.
С методической точки зрения после проведения вебинара
нужна проверка знаний. И  даже не  потому, что нам в  СДО
необходимо зафиксировать результаты. Важно, чтобы новую
информацию слушатель мог где-то применить. Наверное, у него
не будет возможности сразу применить материал на практике.
И, пока он будет этого момента ждать, он естественным обра-
зом все забудет. Тестирование или несколько небольших прак-
тических заданий дадут слушателям возможность применить
новое знания и укрепить связи мозга, что создаст условия для
сохранения информации.

Вы в эфире!

Здесь тоже часто нас подводит иллюзия простоты. Нет боль-


шой аудитории, меньше страха стоять и что-то говорить перед
всеми, а уж если есть опыт работы очно, то кажется, что все
совсем просто. Да, но готовиться нужно все равно. Если вы отве-
чаете за внедрение вебинаров в учебный процесс компании,

166
Глава 7. Вебинары

нужно помнить, что тех, кто эти вебинары будет проводить,


необходимо подготовить.
Желательно, чтобы все ведущие прошли минимум две
программы обучения — методику организации и проведения
вебинаров и  использование самой платформы. Иногда это
может быть «два в одном», то есть методику и технику расска-
зывают производители инструмента, что тоже неплохо — требу-
ется меньше времени. Но подготовить всех нужно обязательно.
Есть хороший пример, когда на очном тренинге вдруг ломается
проектор или еще какая-то техника и тренер вместо работы
с аудиторией начинает все это чинить, отчего динамика меро-
приятия резко падает. Особенно это заметно не на тренинге,
а на большой конференции, когда весь зал утыкается в гаджеты
и вернуть внимание сложно. Да и настроение портиться.
На вебинаре техническая проблема может стоить дорого.
Когда ты в зале и деваться некуда, ты вынужден ждать. А когда
ты на рабочем месте и вокруг есть масса дел, возможность
найти причину выключить вебинар может показаться удачей.
Поэтому в первую очередь ведущий вебинара должен знать
инструмент и уметь им пользоваться.
Базовый комплект знаний ведущего будет состоять из следу-
ющих моментов:
 как загрузить презентацию и иные материалы;
 как вывести презентацию для показа;
 как включить камеру/микрофон;
 что делать, если камера/микрофон не работает, как настро-
ить звук;
 как приостановить вещание, если нужно отвлечься или
сделать перерыв;
 как проводить опросы;
 как проводить тестирование;
 как рисовать на доске (если такая возможность есть);
 как рисовать на слайде или использовать указку;

167
Живое обучение

 как узнать состав участников;


 как работает чат;
 какие действия можно предпринимать в отношении участ-
ников (давать слово, блокировать, давать право рисовать
и т. д.).

Очевидно, что эти знания появятся только после изучения


платформы. А  умение пользоваться инструментом — поло-
вина успеха. Во-первых, если вы его знаете, то не нервничаете
и не отвлекаетесь на его использование. У вас будет гораздо
больше возможностей для концентрации на теме вебинара.
Во-вторых, зная платформу, вы можете придумать и реализо-
вать самые разные активности для участников и делать это
«одной левой».
Когда в компании планируется массовое использование
вебинаров большим количеством тренеров для большого коли-
чества сотрудников, я рекомендую организовать внутреннюю
или внешнюю сертификацию ведущих. И, по возможности,
не допускать тех, у кого нет специального документа.
Кроме технической подготовки нужна подготовка мето-
дическая и… моральная. Нет ничего хуже, чем ведущий веби-
нара, который не умеет его проводить. Да, если у вас проходит
три вебинара в год, то много усилий прикладывать не нужно.
Но если это основной инструмент, о качестве задуматься стоит
более серьезно.
Несколько моментов про организацию вебинара в целом:

 длительность вебинара должна быть не более часа без


перерыва и не более двух часов с перерывом в 15 минут.
При большем объеме концентрация теряется и участники
почти ничего не запоминают;
 если вы планируете активную работу участников, то лучше
не набирать больше 70 человек. Вам будет трудно обрабо-
тать результаты коммуникации в чате при большем количе-
стве. Если вебинар будет больше лекцией, чем семинаром,

168
Глава 7. Вебинары

то можно собрать и больше 70 человек, но тогда не стоит


активно использовать чат, лучше тесты и опросы с авто-
матическим подсчетом результатов. Группа до 25 человек
потребует много усилий для коммуникации, потому что
активных, как правило, не более 30% от общего количе-
ства слушателей. И общаться немного сложно, если у вас
на каждый вопрос есть только один-два ответа. Зато такая
группа хороша для практических и интенсивных занятий,
когда часть времени вебинара уходит на самостоятельную
работу слушателей;
 если вы проводите вебинар в конце рабочего дня (что
в целом лучше не делать), особенное внимание уделяйте
акцентам на ключевых моментах материала — вас слушают
люди, которые работали целый день, и их голова уже доста-
точно загружена;
 можно на три–семь минут задержать начало, особенно
если вы видите, что люди активно подключаются, а вот
закончить нужно вовремя. Очень неприятные эмоции
возникают в тот момент, когда нужно бежать на встречу,
а вебинар с полезной для работы информацией еще идет.

Немного советов из эфира

Я провожу 20–40 вебинаров в год. Полюбила я это занятие


только тогда, когда поняла, как сделать его комфортным для
себя и для тех, кто в нем принимает участие. Результатом обуче-
ния методом проб и ошибок стали несколько советов, которые,
по отзывам коллег, помогают провести хорошее мероприятие.

1. Вам должно быть удобно. Удобное кресло, удобное поме-


щение, удобные наушники. Отвлекаясь, вы будете терять
нить диалога. Лучше всего проводить вебинар в  полно-
стью изолированном помещении, в котором вы сможете
открыто играть в  «театр одного актера» — размахивать

169
Живое обучение

руками, артикулировать, делать правильные паузы.


Слушатели даже без камеры заметят это, голос пере-
дает много.
2. Размахивайте руками. Если вы привыкли выступать
и  двигаться, например, активно жестикулировать,
то на вебинаре это нужно делать обязательно — это ваш
способ коммуникации, он помогает вам говорить так, как
вы хотите. Попытка его выключить приведет к тому, что вы
будете чувствовать себя скованно, и это скажется на мате-
риале и на том, как вы его презентуете. Эмоции и эмоцио-
нальное вовлечение тренера на вебинаре не менее важно,
чем на очном мероприятии.
3. Выключите камеру. Если вы активно размахиваете руками,
если вам удобнее смотреть не  в  камеру, а  на  картину
рядом, то камеру лучше выключить. Жестикуляция перед
камерой возможна, только если ваша камера не встроена
в ноутбук и находится на достаточном расстоянии от вас.
Иначе ваши руки будут мельтешить на  экране перед
слушателями, а  это раздражает. Вы можете включить
камеру, поприветствовать участников, немного погово-
рить с ними, а потом оставить фото, а камеру убрать. Без
камеры у  вас не  будет потребности все время смотреть
в одну точку (ведущий должен смотреть на свою аудито-
рию, а не по сторонам).
4. Если вы привыкли ходить и говорить — ходите. Купите
гарнитуру с длинным проводом или вовсе без проводов
и ходите. Так ваш голос будет звучать естественнее, без
напряжения. Такой голос слушать проще и приятнее.
5. Кладите перед собой лист бумаги и ручку. Скорее всего,
по ходу выступления у вас появится желание что-то запи-
сать. Печатать и говорить может быть очень сложно, и стук
пальцев по клавиатуре будет слышен. А сделать короткую
пометку на бумажке вы можете достаточно оперативно
и просто.

170
Глава 7. Вебинары

6. Не бойтесь брать паузу. Если вам нужно сделать глоток


воды, записать что-то большее, чем пара слов, — скажите
об  этом слушателям и  спокойно сделайте то, что вам
нужно. За 30 секунд вообще ничего не поменяется.
7. Уберите мобильный телефон. Совсем, чтобы его нельзя
было достать. Он отвлекает одним своим видом. Если же
вы ждете важного звонка, обязательно предупредите
участников, что в какой-то момент вы возьмете трубку,
потому что иначе никак. Только не злоупотребляйте, это
должно быть действительно очень важное событие.
8. Выходите в эфир минимум за 30 минут до начала. Даже
если вы уже 100 раз проводили вебинар на этой платформе,
даже если вы точно знаете, что и как работает, 30 минут
вам очень пригодятся. За это время вы успеете:
— узнать, что платформа по каким-то причинам недо-
ступна, позвонить в техническую поддержку и, если
вебинар провести не получится, отправить сообщения
участникам;
— понять, что презентация почему-то не загружается,
попробовать сохранить ее в  другом формате, еще
раз загрузить и позвонить в поддержку, если снова
не получилось;
— узнать, что у вас не работает камера или микрофон,
попробовать настроить и снова проверить, позвонить
в поддержку и все-таки добиться результата.

Да, если все три события случатся с вами в один момент,


то 30 минут не хватит. Но чаще всего случается что-то одно,
и этого времени достаточно. Тут важно, чтобы у вас под рукой
были нужные телефоны для оперативных консультаций.

9. Если у вас вебинар на час, то в календаре лучше заложить


2,5–3 часа и иметь около часа до и еще хотя бы 30 минут
после. Почему? Вам нужно успеть добраться до места
проведения и,  если вы будете немного опаздывать,

171
Живое обучение

это отразится не на времени начала вебинара, а лишь


на времени подготовки к нему. Вам нужно проверить, что
все работает и загрузилось и что все вас слышат. Веби-
нар может затянуться, а бросить слушателей и убежать
в разгар диалога нельзя, ведь мы столько усилий прикла-
дываем, чтобы этот диалог был.

Перед проведением вебинара нужно потренироваться. Осво-


ить сам инструмент, побывать в роли слушателя, чтобы понять,
как отвечать на вопросы, попробовать поговорить с экраном.
Сейчас адаптация к вебинару происходит намного быстрее,
чем 10–15 лет назад, когда скайп и аналогичные инструменты
еще не были так популярны. Сегодня большинство из нас уже
привыкли говорить с экраном, даже если у собеседника нет
камеры.
Но тренироваться все равно нужно — после тренинга, где
вы смотрите людям в глаза и видите, что происходит, говорить
и не понимать реакции может быть сложно.

Как проверить реакцию?


Самый тонкий момент вебинара — непонятно, кто и как воспри-
нимает материал. И, возможно, если тема сложная и противо-
речивая, по ту сторону экрана сидит человек с кислым выраже-
нием лица, и его нужно переубедить — это важно для бизнеса.
Как понять, как реагируют участники? Часто задавать вопросы
и добиваться того, чтобы в чате кипела жизнь. Если вы начи-
наете вебинар с разогрева, сразу активно предлагая высказы-
вать свое мнение, и затем поддерживаете активный диалог, то,
скорее всего, участники и сами начнут выражать свое мнение.
Не стесняйтесь спрашивать, всем ли понятно, есть ли вопросы,
есть ли кто-то, кто с таким подходом не согласен, не бойтесь
вести дискуссию даже с  одним несогласным слушателем.
Потому что на одного активно высказывающегося несогласного

172
Глава 7. Вебинары

может быть еще десять тех, кто не хочет говорить или медленно
печатает. (Важно давать достаточно времени на то, чтобы люди
ввели текст в момент общения, не все могут сделать это быстро,
поэтому нужен интервал хотя бы в одну-две минуты между тем,
как вопрос задан, и тем, как вы начинаете комментировать
ответы. Иногда стоит проговаривать, что можно не торопиться,
что мы ждем всех участников.) В диалоге с этим человеком вы
затронете и другие вопросы, которые будут интересны всем.
Но увлекаться разговором с одним человеком не стоит — это
может быть скучным для остальных, но какой-то ответ нужно
дать обязательно.
В некоторых платформах для вебинаров имеется возможность
отображения эмоций — напротив своего имени можно поставить
смайлик, отметку «Мне нравится» и т. д. Если у вас такая возмож-
ность есть, ее лучше использовать. Спрашивайте про настроение,
про то, нравится ли вебинар, постоянно поддерживайте связь.
Постепенно вы увидите, как по небольшим изменениям начнете
понимать, какое настроение царит в группе.

Как получить хорошие


отзывы благодарных слушателей?
Вебинар — самый простой e-learning-инструмент. Два-три дня
на подготовку, аренда системы (если нет своей) — и вы в эфире.
Идеальное решение для быстрого e-learning, когда потребность
в знаниях нужно удовлетворить здесь и сейчас.
Что важно учесть, чтобы даже хорошо подготовленный веби-
нар прошел отлично? Для начала — слушатели. Есть ли у них
достаточно хороший канал связи и смогут ли они пользоваться
вебинаром? Качество связи нужно обязательно проверить
на пилотной группе, может быть, даже несколько раз. Зача-
стую приходится забыть про видео ведущего вовсе не потому,
что так неудобно самому ведущему, а потому, что с ним все
работает намного медленнее. Попробуйте провести тестовый

173
Живое обучение

вебинар с группой, по численности аналогичной той, с которой


вы будете работать в реальности. А во время теста попробуйте
все: видео, включение голоса и видео участников (подключе-
ние второго говорящего), рисование на виртуальной доске,
рисование на слайдах, тестирование и опросы. Для тестового
вебинара нужен сценарий, на котором вы проверите все, что
планируете использовать. Может так получиться, что вы будете
использовать весьма ограниченные возможности, но зато все
будет качественно, люди не станут мучиться от того, что у них
все тормозит, а слайды вашей презентации меняются один раз
в три минуты, и то со скрипом.
Второй момент про участников — их подготовка к веби-
нару. То, что сотрудники компании могут отправить сообще-
ние по  почте и  посмотреть какую-то информацию в  Сети,
не  означает, что они смогут сразу начать работать с  плат-
формой для вебинара. Естественно, в вебинаре для участни-
ков будет меньше возможностей, а значит, меньше того, чем
они должны научиться пользоваться, но все-таки и это тоже
нужно освоить. Вместе с приглашением на вебинар отправьте
инструкцию, особенно важно отправить ее вместе с последним
напоминанием, которое зачастую отправляется за час до собы-
тия. В инструкции должны быть все шаги по подключению
и ответы на основные вопросы: что делать, если не работает,
не слышно и не видно. Желательно, чтобы у слушателей был
какой-то способ для оперативного решения проблемы — чат,
телефон, e-mail. Кроме того, что слушателям будет гораздо
комфортнее работать с вебинаром, инструкция сильно упро-
щает жизнь ведущего — участники не задают бесконечное коли-
чество одинаковых вопросов. Если ваши участники еще совсем
новички, то попробуйте сделать им небольшой инструктаж
в самом начале мероприятия — покажите, что и где находится,
в виде демонстрации экрана или на скриншоте в презентации.
Теперь про технологии. Несмотря на то что вы все протес-
тировали, у вас нет никаких гарантий, что все пройдет без
технических сбоев. Мы не  застрахованы от  того, что при

174
Глава 7. Вебинары

постройке нового дома в паре кварталов от нас кто-то не так


копнет и  перерубит кабель. Я,  конечно, утрирую, но  сбои
часто бывают такими, на  которые мы не  можем повлиять:
на  стороне провайдера Интернета, на  стороне провайдера
платформы, на стороне компании, а еще может быть просто
авария, из-за которой отключился свет. К сбоям нужно быть
готовыми и не нервничать — так бывает. Правило поведения
одно — если вы понимаете, что на восстановление подключения
уходит более десяти минут, нужно отправить всем участникам
сообщение (если Интернет доступен) о том, что вебинар отме-
няется по техническим причинам и будет перенесен на новую
дату. Если вдруг у вас вообще нет связи, такое сообщение
нужно отправить сразу, как будет возможность. И кто бы что
ни говорил, так бывает, и вы в этом не виноваты. Да, может
быть, слушатели будут немного напряженными на повторном
мероприятии, но это пройдет, как только они увлекутся мате-
риалами и работой.
Как и большинство других инструментов в e-learning, веби-
нар лучше всего работает, когда используется не только он.
Пусть это будут простые тесты и дополнительные материалы
для чтения до и после мероприятия. Потому что обучение — это
не событие, а процесс. Человеку нужно забыть и вспомнить,
несколько раз повторить, подумать и осмыслить, и только после
этого информация уложится и будет готова к использованию.
Не стоит рассчитывать, что за час работы на вебинаре слуша-
тели изменят манеру работы, манеру мышления и принятия
решений. Естественно, для простой информации о продуктах
компании, каких-то коротких обновлениях для тех, кто уже «в
теме» и достаточно подготовлен, сопровождение не потребу-
ется. Но если действительно учить чему-то, то нужно что-то
до и что-то после. Поэтому несколько инструментов сделают
процесс обучения не только более интересным для слуша-
теля, но и более эффективным, потому что заставят людей
вспомнить несколько раз, а для запоминания часто большего
и не нужно.
Глава 8

Мотивация
в e-learning
Нет такой конференции, семинара и мастер-класса про e-learning,
где бы в какой-то момент не прозвучал вопрос мотивации. В этот
момент зал резко оживляется, все ищут того, кто задал столь
актуальный вопрос. И у многих в глазах читается одна и та же
мысль: «Все, что вы говорите, важно, но как их мотивировать?»
Их — сотрудников. Мотивировать — сделать так, чтобы они
проходили курсы и принимали участие в вебинарах.
Начнем с простого вопроса: «Какой курс захотите прохо-
дить вы?» Вот сидите вы на своем рабочем месте (скажем,
вы — рядовой сотрудник), и тут на электронную почту приходит
письмо: «Вам назначен курс “Информационная безопасность”.
Срок прохождения — 15 рабочих дней. Искренне ваша, Система
дистанционного обучения компании». Уже интересно, правда?
Уже хочется отложить все дела и начать немедленно проходить
этот курс. Какие при этом возникают мысли? С чего вдруг мне
понадобится этот курс… Я что-то нарушил?.. Не сейчас, у меня
полно других дел и сроки горят…
Какой курс захотите пройти лично вы?

 Он должен быть вам полезен;


 он должен отвечать на ваши вопросы или решать ваши
трудности в данный момент;
 он должен быть интересным;
 он должен быть практичным?
Давайте перенесем ситуацию на книги. Когда в книжном
магазине вы купите книгу об информационной безопасности?

178
Глава 8. Мотивация в e-learning

Когда у вас появится потребность в знаниях по теме или инте-


рес (как правило, этот интерес обусловлен предстоящей рабо-
той). Этот интерес и будет вашим мотиватором для похода
в магазин, поиска нужной полки, пролистывая десятка книг
и выбора наиболее интересной. При наличии такого мотиватора
то, что вы прочитаете, вы скорее всего запомните и сможете
использовать.
Курс, который без всякого обоснования «свалился» на вас,
демотивирует сам по себе — вас как будто заставили, не лучшее
ощущение для взрослого человека. По собственному желанию
мы готовы сидеть на очень строгой диете, нам даже нравится
этот процесс. Но, как только диету прописывает врач, немед-
ленно хочется есть лишь то, что нельзя.
Но тем не  менее делаем один шаг вперед — открываем
ссылку из письма. Попадаем в СДО. Еще пара ссылок — и вот
он — курс «Информационная безопасность. Начать обучение».
Ок, давайте начнем, может быть, хоть расскажут, зачем это
нужно. Первый слайд — термины и определения. Второй —
продолжение первого. Третий — основные положения инфор-
мационной безопасности компании. Клик. Клик. Клик. Случаи
нарушения ИБ. Клик. Клик. Клик. Пройдите тестирование.
Первый вопрос — просто. Второй вопрос — просто. Третий
вопрос — не знаю. Клик. Клик. Клик. Вы успешно завершили
курс.
Все верно: курс завершен — на экране пользователя отобра-
зились все слайды и  тестовые вопросы. Уровень мотива-
ции слушателя ниже, чем в начале. И на следующий курс он
не взглянет даже из любопытства. Это называется система
демотивации:

 курсы, которые непонятно зачем нужны;


 курсы, которые неинтересно проходить;
 курсы, в которых нет ничего полезного лично для меня;
 курсы, которые говорят на языке документов.

179
Живое обучение

Зачем мне это?


Если слушатель курса поймет, что ему этот курс нужен, он будет
его проходить. Люди активно проходят открытые онлайн-курсы,
платные и бесплатные, потому что в их описаниях они видят
что-то, что сможет им помочь, сделать их жизнь лучше. Если
вам перешлют ссылку на курс про мотивацию для электронного
обучения, а вы как раз над этим вопросом думаете, то вы, скорее
всего, пойдете смотреть, а при наличии ресурсов и зарегистри-
руетесь, потому что вам это нужно.
Любой курс, даже по самой скучной и банальной корпора-
тивной теме, получит больше внимания сотрудников, если вы
поясните, зачем это нужно. Например, зачем сотрудникам нужна
информационная безопасность? Чтобы не попасть в неприят-
ную ситуацию по незнанию. Если вы расскажете людям, что
не подозреваете их в нарушении правил, а просто хотите их
защитить от неприятностей, это будет иметь положительный
эффект. Никто не хочет неприятностей, и на этом чувстве вы
можете сыграть.
Для общих тем будет общая мотивация, для специальных
и  узких — конкретные задачи, которые сотрудник сможет
решить после обучения. И это не «знать», «понимать» и «уметь»,
это рабочие ситуации, которые знакомы сотрудникам, в кото-
рых они либо были, либо понимают, что могут оказаться.
«Вы сможете проводить инвентаризацию за три часа вместо
шести» — потому что вы знаете, что товаровед тратит вдвое
больше времени на этот процесс, так как делает все непра-
вильно или по-старому. И товаровед поймет, что этот курс
именно для него.
И тут важно, чтобы назначение курса было описано с точки
зрения конечного пользователя, сотрудника, который, изучив
материал, должен будет его применять в реальной практике.
Если же мы напишем, что это нужно компании, мы опять попа-
даем в ситуацию, когда сотрудник не понимает, зачем это нужно
лично ему. И не только потому, что большинство людей не хотят

180
Глава 8. Мотивация в e-learning

думать о том, как преломить данные задачи на свои повсед-


невные дела, к тому же, как бы это ни было печально, рядовые
сотрудники крайне редко бывают настолько «пропитанными»
общими целями компании, что готовы сделать все, лишь бы
компания была на высоте и достигала своих стратегических
целей.
Чтобы поставить правильные цели, нужно знать свою целе-
вую аудиторию — людей, которые будут проходить курс:

 с какими трудностями они сталкиваются в рамках той


темы, по которой вы планируете их обучать;
 какие у них есть проблемы, которые они смогут решить,
пройдя обучение;
 что в их жизни изменится в лучшую сторону после курса.

Каждый курс, который вы создаете, должен иметь свою


систему мотивации, основанную на  задачах сотрудников,
которые будут его изучать. Иногда достаточно опросить всего
10–15 человек из тех, кто будет проходить обучение, и у вас
появится практически полное понимание того, как именно
мотивировать людей, что им предлагать и как правильно офор-
мить предложение.
До тех пор, пока курсы и вебинары делаются на основе
материала, который вам передали с единственной задачей —
переложить текст, слайды, заметки и инструкции в формат для
СДО, ваши сотрудники не будут стремиться к обучению. Нужно
понимать, для кого этот курс, зачем он им и как вы будете его
подавать.
Более серьезная угроза заключается в том, что без понима-
ния полезности курса человек не может эффективно усваивать
знания. Это связано с внутренней мотивацией. Любая моти-
вация может быть внешней и внутренней. Внешняя — призыв
к чему-то извне. Например, вы видите рекламу и идете в мага-
зин, чтобы посмотреть и, возможно, купить новый телефон.
Иногда после покупки мы задумываемся — а зачем этот телефон

181
Живое обучение

нам нужен? Нам его «продали», нас убедили в том, что он нам
необходим. Другое дело, когда вам действительно нужен теле-
фон, потому что вы хотите получить какие-то новые возмож-
ности — это и будет внутренняя мотивация.
В отличие от телефона, знания «продать» нельзя. Для того
чтобы физиологический процесс создания новых знаний
в  мозгу слушателя начался, нужны определенные условия:
интерес (возбуждение рецепторов), связь с  имеющимися
знаниями (возможность наращивать существующую нейрон-
ную сеть) и полезность (фокус внимания на данном процессе).
Можно очень детально описать процесс формирования новых
знаний и навыков в голове слушателя, но вывод будет один —
пока у человека нет внутреннего желания изучать, он ничего
толком изучить не сможет. Более того, в ряде случаев новая
информация будет сознательно блокироваться, потому что
от  нее нет пользы в  текущей ситуации. Чем более человек
опытен, тем лучше он отличает нужное от  ненужного и  тем
сильнее блокирует последнее. Заставить что-то освоить,
да  еще и  через электронный курс, то  есть почти не  контро-
лируя слушателя, невозможно. Эта система восприятия чего-то
нового особенно явно выражена у взрослых, которые состав-
ляют значительную часть нашей аудитории в корпоративном
обучении.
Нужно приложить все усилия, чтобы еще в письме с назначе-
нием убедить человека в том, что это будет не зря потраченное
время, что он найдет что-то полезное — что-то, что сделает его
жизнь лучше. Ведь даже знание скучной инструкции ЦБ РФ
делает жизнь лучше: меньше ошибок, меньше проблем. А чем
меньше проблем, тем лучше жизнь!

Главное — то, что внутри

Убедив слушателя в том, что ему все-таки нужно открыть данный


курс, мы переходим к новой непростой задаче — не разочаровать.

182
Глава 8. Мотивация в e-learning

С самого первого слайда нужно ответить на несколько важных


вопросов:

 что тут есть интересного;


 почему это будет полезно;
 как это улучшит жизнь.

Но, как бы красиво мы не сделали вступление, все будет


зависеть от того, что внутри и как это представлено. Демотива-
торы внутри курса порой страшнее, чем неправильное пригла-
шение к обучению. Потому что, если после такого приглашения
ты все-таки обнаруживаешь полезный курс, — это хорошо. А вот
если после хорошего приглашения курс будет плохим, — это
совсем неприятно.
Самые большие проблемы с содержанием курса, которые
могут полностью убить любую мотивацию к обучению:

 отсутствие связи с реальностью, отсутствие примеров


применения новых знаний;
 материалы, написанные языком документов, которые
не «говорят» со слушателем на простом языке;
 отсутствие возможности участвовать в процессе обучения,
когда все, что нужно от слушателя, — периодическое нажа-
тие кнопки «следующий слайд» или пассивное слушание
ведущего вебинара;
 плохое и неаккуратное оформление.

Если в курсе есть связь с реальной жизнью и практика,


в которой можно принять участие, остальные возможные труд-
ности будут не так заметны.
Недавно я  смотрела курсы одной компании в  качестве
примера материалов для разработки тренажера. Курсов было
много, я их пролистала, потом еще раз, и потом поняла, чего
мне не хватает — ни в одном курсе я так и не нашла инфор-
мации, где и как именно нужно применять те знания, которые
в мою голову пытаются вложить. Любой курс по любой теме

183
Живое обучение

и в любой компании имеет практическое применение. Не может


быть такого, чтобы обучали лишь для того, чтобы поставить
галочку (если это так, то это не настоящий e-learning!). Задайте
себе вопрос, что именно должен делать человек после того, как
он пройдет курс? И тогда, когда вы будете этот курс создавать
или планировать вебинар, вы будете понимать, какие именно
примеры нужны. И  да,  знание целевой аудитории крайне
актуально. Потому что иначе вы не сможете подобрать такие
примеры, которые поймет ваша целевая аудитория.
Опять же, система мотивации в e-learning — это не то, что
снаружи, а то, что внутри. Как правило, мы думаем о рекламной
кампании, о способах «заставить», о том, как убедить прохо-
дить курсы. Мы закрываем навигацию внутри курса, потому
что сразу полагаем, что иначе материалы никто читать не будет.
Мы делаем вебинары обязательными, потому что уверены, что
просто так никто их не пройдет. Весь вопрос в том, что будет
внутри. Плохой, неинтересный и неактуальный материал никто
не будет изучать, его «прокликают», наудачу сдадут тест, и все.
Знания никогда не перейдут в рабочую практику, а сотруд-
ники будут обучаться друг у  друга или на  своих ошибках.
И то и другое в определенный момент докажет неэффектив-
ность e-learning-системы.
Если материал, который вы предлагаете слушателям, будет
интересным, заставит думать, а  по  ходу его прохождения
можно будет делать что-то кроме кликов и прохождения тестов
в конце, и при этом сотрудник точно поймет, что полученные
знания ему нужны, что он сможет их применить уже завтра или
даже прямо сейчас, — все, вам не нужна какая-то особенная
система мотивации. Начнет работать сарафанное радио.
Внутри любого курса или вебинара должны быть примеры,
истории и варианты того, как это будет применяться на прак-
тике. Например, «Представьте себе, что перед вами стоит
такая-то задача», или более сложный вариант. Каждые пять–
семь минут работы с e-learning-ресурсом сотруднику нужно
напоминать, что этот материал имеет для него значение,

184
Глава 8. Мотивация в e-learning

и активировать его внимание — простые ситуации из прак-


тики будут связывать новый материал и то, что человек уже
знает из опыта, и он начнет внимательнее относится к новой
информации.

Ощущение достижений

Любой человек радуется тому, что у него что-то получилось.


Кто-то радуется прочитанной книге, кто-то виртуозно прой-
денному горнолыжному спуску, и  большинству нравится
ощущение сделанной работы. Это же так приятно, когда полу-
чается в конце дня вычеркнуть из списка пару дел. Еще один
способ мотивации — дать слушателям ощущение достижений
в процессе обучения.
Для начала любой курс стоит разделить на  небольшие
модули, на изучение которых уйдет не более 10–12 минут. Люди
смогут изучить модуль в интервалах между рабочей деятель-
ностью, потом отвлечься и снова вернуться к обучению, уже
к новой части. С другой стороны, у слушателей, завершив-
ших модуль, возникнет ощущение выполненного дела. А раз
получилось сделать это, значит, получится и следующее. Так,
небольшими шагами, когда после каждого следуют благодар-
ность и поздравление, сотрудник дойдет до конца курса.
Кроме того, что большой курс сложнее в управлении и обнов-
лении, он еще и ставит перед сотрудниками большую задачу
и, соответственно, вызывает ощущение страха, что выполнить
ее очень сложно. И это ощущение будет заставлять откладывать
обучение, проходить его в последний момент, для «галочки».
Вспомните ощущения, когда перед вами была не очень желан-
ная и очень масштабная задача, — как часто вы откладывали
ее, пока ситуация не становилась безвыходной.
При дроблении на модули стоит предусмотреть немного
деталей, чтобы слушатель мог спланировать свое время. Сразу
отметьте, сколько модулей в курсе (если их больше одного)

185
Живое обучение

и сколько времени потребуется на каждый. Это поможет ориен-


тироваться в курсе и понимать, как правильно распорядиться
временем.
Внутри курсов можно использовать систему баллов, которые
будут начисляться за пройденные модули и выполненные зада-
ния. Это будет мотивировать к обучению и создавать ощущение
достижений. Также нужно и визуальное отображение проделан-
ной работы, внутренний список задач, который будет умень-
шаться по мере выполнения, или любой другой индикатор того,
что уже что-то сделано.
Есть такое понятие в обучении — геймификация. Это исполь-
зование при создании курсов и учебных траекторий элементов
игры. Это могут быть очки, виртуальный заработок и т. д. Даже
один элемент геймификации, правильно интегрированный
в курс, позволяет вовлекать слушателей, потому что играть
любят все (даже те, кто уверен, что игры остались в детстве).
Теперь важно понять, что такое правильно интегрированный.
Например, если в курсе с инструкциями по работе с купю-
рами и правильной проверке их подлинности вы вдруг пред-
ложите немного поиграть в  тетрис, это вряд  ли увеличит
мотивацию к обучению. Да, это может развлечь, но как отне-
сутся к этому сотрудники, которые действительно не любят
и не играют в компьютерные игры? А вот если в том же курсе
вы организуете небольшую игру, где нужно будет при приеме
от клиентов денег правильно отличить настоящие и за это
набрать очки, игра будет не только реальна, но и потренирует
у слушателя необходимый ему навык. Добавьте к этому показа-
тели, которые есть в реальной жизни, и немного риска и полу-
чится простая и полезная тематическая игра с необходимой
мотивацией, а по сути — тест.
Как только речь заходит о  баллах, можно попробовать
активировать у человека соревновательное чувство. Напри-
мер, предложите попробовать набрать в  первой части
не менее 12 очков из 14 возможных. Это создаст эффект резуль-
тата, который нужно достичь. Слушатель будет внимательнее

186
Глава 8. Мотивация в e-learning

следить и за своими действиями, и за результатом обучения.


Опять же, кроме задачи мотивации, это решает задачу концен-
трации внимания и вовлечения. Особенно когда вам говорят:
«Как думаете, у вас получится набрать 12 баллов?»

Дайте подумать!

Во многих электронных курсах мы часто допускаем ошибку —


не даем людям думать. Мы даем задание, человек выбирает
ответ, и мы тут же говорим, прав он или нет. Через несколько
таких заданий слушателей перестает думать, он понимает —
после выбора все равно будет подсказка, на основе которой
можно быстрее и проще сделать правильный выбор.
Попробуйте уйти от правильного ответа и после выбора
предложить подумать. Может быть, даже показать, что будет,
если выбор окажется именно таким, показать связи. Думать —
это приятно, особенно когда размышления приводят к верному
решению. Чем больше в курсе окажется прямых ответов, тем
меньше у слушателя будет заинтересованности в дальнейшем
внимательном изучении материала. Связь проста: слушатель,
не читая, доходит до практики, выбирает наиболее близкое
решение, тут же получает прямую обратную связь, идет дальше
и возвращается и корректирует решение на основе подсказки.
Думать не нужно. А мотивация и желание изучать кроется
не только в желании сделать что-то лучше или правильно,
но и в возможности нахождения правильного ответа. Если
мы убираем необходимость задумываться, мы автоматически
снижаем желание и потребность думать. То есть убираем инте-
рес к обучению.
Иногда в попытке упростить обучение, сократить время,
требующееся для получения новых знаний, мы принимаем
решения, которые влияют на общую систему мотивации. Инте-
рес ведь возникает не только в момент открытия и созерцания
симпатичной картинки. Интерес в том, что в курсе от слушателя

187
Живое обучение

потребуется что-то большее, нежели переключение слайдов


и решение очевидных задач.
И, кстати, иногда курс вообще стоит начинать сразу с зада-
ния, с ситуации, в которой нужно принять решение. Да, сотруд-
ник еще ничего вроде бы не знает, но пусть он сразу задумается.
Если он сделает неправильный выбор, ему будет интересно
узнать, как же на самом деле нужно делать. А если вы еще
дадите причинно-следственную обратную связь, с помощью
которой покажете негативные и нежелательные последствия
подобных действий, человек с большей мотивацией пойдет
учиться, потому что не захочет, чтобы подобная ситуация
произошла с ним в реальной жизни (и это, опять же, при усло-
вии, что вы свяжете курс, вебинар или какой-то другой мате-
риал с реальной жизнью). Если же человек отвечает верно,
у него появляется положительный настрой на продолжение
обучения. В некоторых случаях можно после правильного
ответа дать материал в сокращенном виде, потом еще одно
практическое задание, и пусть слушатель идет дальше — раз
он все уже знает и подтвердил это вторым правильно сделан-
ным заданием, не  стоит его «загружать» и  так известной
информацией.

Истории

С древних времен именно истории были самым надежным


способом передачи знаний. Каждый из вас сталкивался с тем,
как легко истории передаются из уст в уста и как долго они
могут жить. История компании будет жить очень долго, если она
окажется представленной в виде небольшого живого рассказа
о том, как основатель создавал бизнес и какие трудности были
у него на пути. Это гораздо проще, чем запомнить даты. Наши
предки передавали потомкам легенды и мифы — знания поко-
лений. Информация может жить столетиями и при этом не быть
записанной на бумаге. Такая система передачи знаний работала

188
Глава 8. Мотивация в e-learning

задолго до появления массовых носителей информации вроде


бумаги и работает по сей день.
Внутри электронного курса история — практически един-
ственный надежный способ обеспечить запоминание информа-
ции. Например, вы прочтете несколько листов советов по увели-
чению продаж или вам расскажут историю о том, как один
продавец сумел добиться потрясающих результатов, действуя
определенным образом. Что вы скорее запомните? Полагаю,
что историю. Не только потому, что она имеет практическую
часть с демонстрацией того, что и как делалось в реальной
жизни, но и потому, что история запоминается проще сама
по себе. Хорошим примером построения сложного материала
вокруг истории может служить книга «От хорошего к великому»
Джима Коллинза. Весь материал в ней построен на рассказах
о компаниях, которые добились уникальных результатов или,
наоборот, были неуспешными. Лишь рассказав небольшую
часть истории, автор делает выводы и дает теорию. Именно
такой подход превратил эту книгу в бестселлер. Она понятна
и проста, хотя в ней заложены очень непростые идеи. Изложив
эти идеи языком теории, без примеров и историй, автор никогда
не получил бы такого признания.
Если в ваших курсах будут истории, короткие или более
длинные, на весь курс, вы сможете получить преимущества
работы с форматом информации, который наиболее привы-
чен вашим слушателям в обычной жизни. Более того, с исто-
риями любой курс будет лучше удерживать внимание. Это
могут быть истории успеха или неудачи, история о сотруднике,
перед которым стояла аналогичная задача. На истории проще
строить материал, проще показывать причинно-следственную
связь действий слушателей и реальных последствий в рабочей
практике. Сам по себе формат истории поможет уйти от слож-
ного языка внутри материала, даст возможность рассказывать,
а не просто перенести куски документов в иной формат.
Речь не идет о высокохудожественном произведении, кото-
рое нужно написать для электронного курса. Речь о простых

189
Живое обучение

Преимущества историй:
 помогают лучше запомнить;
 вовлекают обучающегося;
 делают обучение более глубоким, наталкивают
на самостоятельное размышление;
 формируют связи с событиями из жизни;
 предлагают знания вместо информации;
 вызывают эмоции.
Мотивирующая история в e-learning должна быть:
 простой;
 интересной;
 правдоподобной;
 эмоциональной;
 ориентированной на действие, экспериментальной.

небольших сюжетах из практики и каждодневной жизни, о том,


как действительно работают люди и как они применяют те или
иные знания. Если добавить к истории хорошие иллюстрации,
которые будут ее дополнять и поддерживать соответствующую
атмосферу, история будет воспринята максимально естественно
и просто, а это как раз то, что нам нужно.
Истории позволят вам использовать еще один способ моти-
вации — эмоции. Какая часть анекдота всегда лучше восприни-
мается? Та, над которой смеялись, то есть та, которая вызвала
эмоции. Именно яркие чувства способствуют лучшему запо-
минанию потому, что это для человека максимально есте-
ственно, и еще потому, что именно под воздействием сильных
эмоций в мозге человека активно и быстро формируются связи
и цепочки, к которым потом легко обратиться.
Вы помните яркие положительные и отрицательные моменты
своей жизни? Некоторые обычно очень хочется просто забыть,

190
Глава 8. Мотивация в e-learning

но это не так просто сделать. Причина — эмоции, которые вы


испытали в момент события. Эти же яркие моменты обучают
нас — правда, чаще всего отрицательные. Убирая из обуче-
ния эмоциональную окраску, мы теряем очень много. Именно
по причине отсутствия эмоций онлайн-обучение так часто
проигрывает очному. Зачастую курс делается из сухих материа-
лов для чтения, тестов и практических заданий. А вот на очном
занятии тренер может рассказать шутку, кто-то из участников
может всех развеселить или дать какой-то яркий комментарий,
или у тренера будет такая харизма, что он сможет удерживать
аудиторию восемь часов подряд в эмоциональном напряже-
нии. И люди запомнят эти эмоции, а вместе с ними запомнится
и информация, которая нужна для работы.
Если в e-learning вы уберете эмоциональную составляющую
и студенту будет не над чем посмеяться или поплакать, понадо-
бится сильная внутренняя тяга к знаниям, чтобы что-то усво-
ить. Истории вместе с визуальным оформлением дают нам
возможность добавить в курсы эмоциональную окраску. Пусть
у героя что-то не получится и слушатели станут ему сопере-
живать. Пусть, наоборот, будет какой-то смешной случай или
даже профессиональный анекдот. Заставить рассмеяться над
сложным и официальным текстом невозможно, но рассказать
историю и рассмешить вполне реально.
Не буду убеждать, что историю, над которой можно
смеяться или грустить, способен написать любой эксперт
в предметной области или человек, который умеет собирать
слайды курсов в  авторском средстве. Для действительно
работающего e-learning вам потребуются люди, которые
действительно умеют это делать, — обычные сценаристы или
писатели, которые поймут особенности историй для обуче-
ния, или специалисты по разработке курсов, профессионально
занимающиеся именно этим вопросом. И  хотя мне часто
говорят, что тогда электронное обучение получится совсем
не экономичным способом обучения сотрудников, попробуйте
посчитать, во  сколько вам обойдутся электронные курсы,

191
Живое обучение

которые никто не будет изучать или из которых никто ничего


не запомнит.
Истории в e-learning помогают «приклеить» знания к людям.
Они связывают материал с реальной жизнью и практикой.
Чем нагляднее и  ярче будет история, тем больше шансов
у материала быть использованным в реальной рабочей жизни
сотрудника. Речь не идет о том, чтобы написать роман об управ-
лении проектами, речь идет о коротких практических сюжетах,
где станет понятно место и роль этой информации в деятель-
ности человека.

Как вы лодку назовете, так она и поплывет

Удивительно, но  уже в  слове, которое мы используем для


обозначения людей, которых обучаем, кроется самая большая
ошибка проектирования e-learning. Мы говорим «слушатель»,
а ведь это достаточно пассивная роль: сидишь и слушаешь.
Кроме как «слушать» тут ничего и не требуется. А для того,
чтобы человеку было интересно и полезно проходить обучение,
он должен действовать, то есть стать участником. Чем активнее
человек участвует в процессе, тем больше он думает, лучше
запоминает, выстраивает связи между обучением и работой.
В первые дни обучения в Университете Твенте меня сильнее
всего удивила поставленная преподавателями задача придумать
ситуацию, в которой мы будем применять полученные знания.
Обучаясь до того в Москве, я настолько привыкла, что нам
давали примеры, темы курсовых работ и варианты контроль-
ных, что мне и в голову не приходило, что я могу сама придумать
ситуацию, на которой потом буду отрабатывать новые знания.
Кроме того, мне отчаянно не хватало базовых знаний в области
обучения взрослых, так что поиск кейсов для работы стал для
меня самой большой трудностью.
Но спустя несколько месяцев все встало на свои места,
потому что я начала развивать несколько наиболее близких мне

192
Глава 8. Мотивация в e-learning

ситуаций (моей основной темой было обучение преподавате-


лей вузов применению информационных технологий в учебном
процессе). Именно в этих ситуациях после окончания обучения
я смогла очень легко и быстро применить полученные знания,
а потом так же легко перенести их сначала на схожие задачи,
а потом и на совершенно иные. Но все полученные знания
с первого момента оказались тесно связанными с реальной
жизнью и практикой. Уже в процессе обучения мы, студенты,
участвовали в обучении — через создание кейса и применение
его на практике. И на каждом курсе мы проживали ситуацию
из кейса, искали его сильные и слабые стороны.
Для e-learning вопрос активного участия более актуален, чем
для очного обучения. Вместе с вопросом качества обучения
по курсу или на вебинаре встает и вопрос привлечения внима-
ния. Пока от меня ничего не требуется, я просто «прохожу» курс.
Но как только мне будет предложено принять решение о том,
как правильно поступить в той или иной ситуации, я стану
участником процесса. Естественно, если принятие решение
будет интегрировано в историю, в которой я смогу принять
участие, это станет еще большей силой. Но даже простого зада-
ния в формате теста с небольшой тематической иллюстрацией
для создания атмосферы будет достаточно, чтобы вывести
сотрудника из состояния глубокой задумчивости, которая так
часто возникает при прохождении длинных и однообразных
курсов.
Задания в курсе должны быть разными, с разной механикой
(перетаскивать, выбирать, сортировать, снова перетаскивать),
разной постановкой задачи (сделать самому, помочь кому-то,
посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полета), и они
должны быть построены таким образом, чтобы без внимательно
изучения и осмысления предложенного материала их нельзя
было выполнить правильно. Они должны быть ориентированы
на практическое применение полученных знаний, а не на запо-
минание точных формулировок текста курса (если это не явля-
ется основной целью обучения).

193
Живое обучение

Если речь идет не о курсе, а о вебинаре, то тут еще более


важно не потерять человека, поэтому некоторая активность
раз в пять–семь минут обязательна (о том, как проводить веби-
нары, более подробно сказано в соответствующей главе). Важно
помнить, что мотивация к участию, с которой человек придет
на мероприятие, быстро закончится, если его роль будет пассив-
ной. Активность вовлекает, тем самым отсекая другие мысли,
фокусирует внимание человека на происходящем. Важно, чтобы
любая активность была нацелена на применение получаемой
информации в реальной рабочей деятельности.

Далеко ли идти?

Чем больше и сложнее задание, тем больше желание его отло-


жить. Есть и еще один барьер — курсы находятся слишком
далеко. Мы про это уже говорили в начале, но к мотивации
это имеет самое прямое отношение. Когда для изучения курса
нужно пройти пару авторизаций, открыть десяток ссылок
и только потом попасть в хороший курс, это может снизить
желание повторять процедуру еще раз.
Казалось бы — нет ничего проще, чем ввести логин и пароль
и несколько раз кликнуть. Но если речь идет о людях не с самым
высоким уровнем компьютерной грамотности, поиск правиль-
ной ссылки для них — задача, требующая повышенной концен-
трации. Понаблюдайте за тем, как люди, которые с компьюте-
ром на «вы», переходят со страницы на страницу, как они долго
проверяют.
Чем ближе курсы, тем больше у вас возможностей рабо-
тать с внутренними потребностями сотрудников. Если они
увидят ссылку на курсы в тот момент, когда у них возникнет
вопрос, курсы станут отвечать на их вопросы, и это будет есте-
ственная мотивация, лучшая для обучения. А для этого ваши
курсы и записи вебинаров должны быть открыты с возможно-
стью пройти их в любой момент, и с такой навигацией, чтобы

194
Глава 8. Мотивация в e-learning

не нужно было ждать, пусть даже десять секунд, чтобы перейти


дальше.

Только для тех, кому нужны знания

Потребность в изучении курса можно сформировать. Но для


этого нужно сознательно дать слушателям выбор — проходить
курс или нет. Предложите людям сначала пройти небольшое
тестирование с  вопросами по  теме курса и  самим понять,
действительно ли им нужно обучение. Вопросы в таком тесте
должны показать, знает человек что-то или нет. Лучше всего
сделать небольшие кейсы, в которых нужно принять верное
решение. В конце концов, все знания в корпоративном секторе
имеют практическое применение.
Когда человек пройдет тест, он увидит свой результат. И если
тот будет полностью положительным, ему не нужно проходить
курс, он и так все знает. Если же какие-то вопросы курса в тест
не вошли, вы можете предложить отдельно изучить только
то, что стоит освежить или на что нужно обратить внимание.
Опять  же, необходима открытая навигация или модульная
структура курса, чтобы после теста слушателя можно было
перенаправить только к той информации, которая ему нужна.
Если  же в  тесте сделаны ошибки, то  в  качестве обрат-
ной связи нужно показать их причинно-следственную связь
и последствия. Чем проще и реальнее вы покажете послед-
ствия, тем больше вероятность, что слушатель примет решение
пройти курс. Здесь также речь идет о формировании внутрен-
ней мотивации. Если человек чего-то не знает и понимает, что
у него из-за этого могут быть трудности и даже неприятности,
он пойдет на курс. И это будет его решение, а не ваше.
А что, если сотрудники не будут проходить курсы совсем,
а будут пробовать делать все наудачу? Все будет зависеть
от общей культуры обучения в вашей компании и от того,
насколько полезными окажутся другие курсы, которые

195
Живое обучение

сотрудники уже прошли. Во многих случаях, когда e-learning


только внедряется, нужно сделать несколько курсов обяза-
тельными. Эти курсы должны быть очень высокого качества
и действительно решать проблемы сотрудников, с которыми
те сталкиваются. Как только люди поймут, что внутри вашей
e-learning-системы на самом деле есть что-то важное и исклю-
чительно полезное, они не будут сдавать тест и игнорировать
дальнейшее обучение. В отношении обучения часто получа-
ется, что результат лучше там, где больше свободы. По приказу
обучаться очень сложно, для взрослого работающего человека
это естественный демотиватор.

Награда

Небольшим, но, как показала практика, действенным способом


мотивации являются сертификаты. Но не те, которые отдел
обучения распечатает и передаст через пару-тройку недель
после обучения, а те, которые можно распечатать самому сразу
после изучения курса. Тут и ощущение достижений, и прият-
ное занятие после выполненного задания. Технически реализо-
вать такую возможность совсем не трудно, а ее эффект радует.
Особенно такие сертификаты хорошо работают в  курсах
по общим темам, которые нужно пройти всем. Печатать серти-
фикаты централизованно будет трудно и затратно, но если
каждый распечатает его себе сам, пусть даже на простой бумаге,
и потом повесит напротив рабочего стола, это никаких особен-
ных затрат не повлечет. А если такой сертификат будет оформ-
лен в стиле курса, то каждый взгляд на него будет невольно
заставлять вспомнить материал, который в курсе был.
К сертификату можно добавить и еще один мотивирующий
ход: пусть в вашем курсе будут очки, за которые присваива-
ется статус, например, Новичок, Специалист или Эксперт. Тогда
при завершении курса с соответствующим количеством очков
система будет предлагать слушателю распечатать сертификат

196
Глава 8. Мотивация в e-learning

с указанием того статуса, который для данного количества


очков предусмотрен. Очевидно, что при наличии более высо-
кого статуса у слушателя не будет желания получить серти-
фикат Новичка и вполне естественно будет пройти весь курс
или его части повторно, чтобы получить более высокий статус.
Это — прохождение материала повторно, то есть более внима-
тельно (очки же нужно заработать), то есть повторение и запо-
минание важной информации.
Сертификаты и прочие знаки отличия на своей стене любят
практически все. Увидев такой сертификат у коллеги и выяснив,
как его можно получить, сотрудник, скорее всего, сам отпра-
вится проходить курс. Более того, он может захотеть получить
более высокий статус, хотя бы ради небольшого соревнования.

Мотивация как стиль жизни

В e-learning мотивация — это процесс постоянный, работающий


по определенной четкой системе. Мотивировать все равно
нужно будет регулярно — сотрудники меняются, и в какой-то
момент накопится критическая масса тех, кто прошлой кампа-
нией не был охвачен. Когда же мотивация станет системой, кото-
рая будет отражена в письмах с приглашениями, в правильной
постановке задач обучения, в практичном и понятном содержа-
нии, в интересных задачах, то все элементы начнут постоянно
работать и поддерживать интерес к обучению.
Любой курс или вебинар, который вы будете проводить,
обязан быть полезным и понятным, причем это должно быть
очевидно не тем, кто его делает, а тем, кто в нем принимает
участие. Самый первый, адаптационный курс, который будут
проходить новые сотрудники, уже должен формировать
правильный имидж e-learning-системы компании — он должен
быть полезным. Необходима информация, которая поможет
сотруднику быстро начать работу, испытать меньше стресса
от нового рабочего места и новой компании, сделать меньше

197
Живое обучение

ошибок. А любая формальная тема обучения, даже противопо-


жарная безопасность, должна быть полезной. Именно полез-
ность и актуальность — лучшие помощники в организации
такой системы обучения, в которой людей не нужно ни застав-
лять, ни дополнительно стимулировать к обучению.
Естественно, есть масса интересных подходов и вариантов
рекламы и продвижения e-learning внутри компании. Не буду
говорить, что от  них нужно полностью отказаться. Ручки,
значки, блокноты, баннеры на корпоративном портале, тема-
тические мероприятия (например, внутренние конференции
и  семинары по  развитию e-learning) — все это тоже имеет
значения. Мне кажется, стоит подключить отделы маркетинга
и рекламы, чтобы они применили приемы, которые исполь-
зуют для внешних клиентов и внутренних задач. Хорошо, когда
топ-менеджеры компании обращается к сотрудникам по поводу
того, как важна эта система для компании. Еще лучше — когда
они же говорят про e-learning как про повседневный рабочий
инструмент. Но все это начнет работать лишь в том случае, если
само обучение будет интересно и полезно сотрудникам.
Глава 9

Смешанное
обучение
E-learning не всесилен. Даже испытывая глубокую личную
привязанность к этой теме, я точно не буду утверждать, что
электронное обучение сможет решить все ваши проблемы.
Нет, не сможет. Так же, как и очное обучение не может легко
масштабироваться, дорого с  точки зрения логистики, так
и у e-learning есть свои ограничения. Никто и никогда не заме-
нит очного общения. Даже скайп или суперкачественная
видеоконференция, потому что мы не чувствуем, как человек
дышит, не смотрим ему в глаза, видим далеко не все реакции.
E-learning, особенно асинхронный, который чаще всего исполь-
зуется в компаниях, не может быстро дать обратную связь,
недостаточно гибок и точно не способен в нужный момент
увидеть, что человек не понимает, и рассказать дополнитель-
ный пример.
Интересно получается — я  написала целую книжку про
e-learning, а теперь решила сказать, что он не работает. Нет,
не так. Он работает. Но, как и любой другой инструмент, он
будет иметь и плюсы, и ограничения. Самое главное, чтобы при
внедрении мы не попали в ловушку «Он всесилен!» и не поста-
вили на него все. Мы проиграем. Для каких-то задач, напри-
мер, для обучения продуктам или для информирования, нам
точно больше ничего не  нужно. Но  вот научить продажам
только в электронном виде — это маловероятно. Продажи —
многогранная тема, требующая в первую очередь не знания
этапов и шагов, а умения общаться, говорить, слушать. И если
курсом можно заставить об этом подумать, то для развития
таких умений нужны другие инструменты. Это может быть

200
Глава 9. Смешанное обучение

очный тренинг, работа с наставником, практика под присмо-


тром опытного коллеги — что угодно, что позволит попробовать
действовать в реальной жизни. Только удаленно такие вещи
освоить крайне сложно.

Еще раз про эффективность

Смешанное обучение — преимущество обеих форм обуче-


ния. При верном проектировании мы можем в рамках одной
программы обучения получить все лучшее от очного обучения
и все лучшее от e-learning. Такой формат дает возможность
не рисковать при переводе из очного в электронный вариант
и не бояться, что мы что-то потеряем. Самые важные моменты
мы можем оставить в привычном и проверенном виде, предо-
ставляя себе возможность все проконтролировать во время
очного мероприятия.
Для смешанной программы обучения в очный формат можно
отправить все то, что сложно корректно перевести в элек-
тронную форму. Например, ролевые игры, диалоги и прочую
коммуникацию. А можно сделать очный мотивационный блок,
в котором харизматичный эксперт всех «зажжет» и даст толчок
к развитию в нужном направлении.
Эффективность можно повысить, и просто дополнив тради-
ционный тренинг e-learning элементами, которые позволят
слушателю дополнительно вернуться к теме, проверить себя,
повторить. Многие компании называют это «посттренинг» —
повторение, закрепление, проверка. Такой элемент программы
не позволяет слушателю уйти с тренинга и больше никогда про
него не вспоминать. Как минимум один раз он про тему обуче-
ния точно вспомнит. А вспоминание — это запоминание, потому
что мозг работает с информацией, извлекает ее и использует,
что дает дополнительные возможности для запоминания.
Можно посмотреть на смешанное обучение как на способ
повышения эффективности и  с  другой стороны — с  точки

201
Живое обучение

зрения создания курса и процесса работы эксперта. Зачастую


так бывает, что эксперту подготовить материалы для элек-
тронного курса сложно, а провести очное обучение легко. При
условии, что есть возможность для обучения в классе, в курс
можно убрать ту часть, которая легко передается удаленно,
а то, что проще представить очно, оставить. Время очного
обучения сократится, финансовая эффективность возрастет,
а эксперт не будет нервничать, что он не может разработать
курс по своей же теме. Иногда спокойствие эксперта важнее.

Возможность думать

Я очень часто переживаю, что сотрудникам компании при


обучении не дают думать. Простые последовательности мате-
риалов в курсе, четыре варианта ответа на каждый вопрос,
алгоритмы, которые кажутся простыми… Все настолько просто,
что кажется, будто запомнить ничего не стоит. Это иллюзия
беглости — чем проще кажется учебный материал в первич-
ном освоении, тем меньше слушатель уделяет ему внимания
и в итоге меньше запоминает, то есть получает меньше шансов
на  использование. Сложный  же материал требует больше
первоначального внимания, больше сил на восприятие и потому
лучше запоминается.
Но я сейчас не про то, что нужно курсы и учебные материалы
сделать сложнее (хотя и это тоже). Смешанное обучение дает
возможность оставить место для размышлений и задать слож-
ные вопросы. Например, вопрос может быть задан в курсе, кото-
рый сотрудник проходит перед очным обучением. Это может
быть даже самостоятельная работа, которая потом на тренинге
будет обсуждаться или проверяться: то, что мы зачастую
не  можем сделать в  стандартном асинхронном e-learning,
возможно в  смешанной модели. Мы редко даем самостоя-
тельную работу, потому что ее некому проверять. В смешан-
ном варианте такое задание напрашивается как естественная

202
Глава 9. Смешанное обучение

связка двух форматов. Через эти связки мы и даем возможность


думать, даем время на переработку материала, создаем событие
(очное обучение), для которого ранее полученные знания точно
придется повторить.

Возможно, это не для всех

Конечно, когда мы имеем дело с несколькими тысячами сотруд-


ников, речь о том, чтобы вернуть на очные занятия всех, не идет.
Выгода от e-learning, к которой мы так стремились, будет немед-
ленно потеряна. Да и вообще, стоит ли серьезно инвестировать
в обучение сотрудников, которые меняются за год на 100%?
Смешанное обучение — модель для той целевой аудитории,
которая с нами уже долго и собирается продолжать работать
в нашей компании, для тех, кого важно постоянно развивать.
Не каждый курс и  не  каждая программа подходит для
смешанного обучения. В некоторых случаях смешивать просто
нечего. Опять же, информация о продуктах, небольшие обнов-
ления в деятельности компании — нужно выбрать наиболее
подходящий электронный формат. Многие корпоративные стан-
дарты прекрасно живут только в форме электронных курсов
и постеров в коридорах компании. А вот продажа этих продук-
тов может потребовать смешанной модели, потому что, как мы
уже говорили, e-learning не всегда может научить продавать.
Я намеренно оставляю пространство для маневра «не
всегда». Например, смешанная модель может быть не очень
актуальной для обновления знаний уже опытных сотрудников.
Скажем, если речь идет об инженерах и специалистах нефтяной
компании, которые отлично знают основные стандарты защиты
скважин от солеотложений. Но в компании обновился стандарт,
немного изменились вещества или процесс. Наши потенциаль-
ные слушатели — люди опытные, многим достаточно просто
изучить стандарт. Но мы делаем курс, чтобы знать статистику,
чтобы дополнительно пояснить особенности, и это правильно.

203
Живое обучение

Однако делать здесь смешанную программу не стоит — она


будет перегружать опытного человека.

Задача выбора

Выбирая способ передачи знаний по теме, смешанное обучение


стоит рассматривать в нескольких случаях:

1. Когда вы точно знаете, что без очного контакта с экспер-


том обучение не будет качественным: вам нужно учить
говорить, слушать, реагировать, следить за эмоциями.
2. Когда вы не  знаете, как эту тему передать полностью
в электронном виде — как организовать практику, прове-
рить понимание, убедиться, что материал усвоен.
3. Когда нужна сильная мотивация к действию и очевидно,
что, каким бы прекрасным ни был ролик или сам курс, он
все равно не «зажжет» глаза людей так, как это сделает
e-learning.

Самый актуальный кейс для использования смешанного


обучения — необходимость погружения слушателя в тему, когда
недостаточно, чтобы студент просто выслушал курс и сделал
задание, когда важно именно осмысление и понимание. Напри-
мер, мы начали развивать внутренний институт наставников
и планируем проводить массовое обучение. Одного или даже
нескольких электронных курсов будет мало. Нужна очная часть,
мотивация, демонстрация живых примеров, диалог с экспер-
том. В таком случае мы строим смешанную программу, кото-
рая может начаться с небольшого вебинара, когда сотрудников
введут в курс дела. Потом будет электронный курс, который
расскажет основные принципы и понятия, даст возможность
поупражняться в формате тренажера. Затем будет очное заня-
тие, более глубокое и содержательное, и живая тренировка.
Закрепление — снова в электронной форме.

204
Глава 9. Смешанное обучение

Смешанное обучение практически всегда окажется хорошим


выбором для обучения руководителей, для программ по лидер-
ству и управлению, а также для тем, которые относятся к работе
с  людьми. Для технических  же вопросов стоит смешивать
теорию в e-learning и практику в реальных рабочих условиях.

Что такое смешанное обучение


на самом деле

Пришло время посмотреть на смешанное обучение с методи-


ческой и организационной сторон. Что это такое? Смешан-
ное обучение — это использование инструментов e-learning
и инструментов очного обучения для организации обучения
по конкретной теме. Если классический e-learning — это курс,
тесты и вебинары (а зачастую — просто курс со встроенной
проверкой знаний), а очное обучение — это тренинг или семи-
нар в аудитории, то в смешанном варианте это будет сочетание
инструментов обоих форматов.
В реальной практике «смесь» будет гораздо богаче по коли-
честву ингредиентов: курсы, тесты, вебинары, книги, документы
на корпоративном портале, видео в базе знаний и т. д. В совре-
менных условиях нужно рассматривать в качестве элементов
«смеси», открытые источники и внешние учебные порталы —
они могут сделать обучение гораздо богаче.

Как выбрать инструменты


для эффективной «смеси»

Самое главное — составить программу и последовательность


обучения без привязки к инструментам и технологиям. То есть
как и для любого курса или тренинга определяем цель и задачи
обучения, затем формируем последовательность обучения. Это
будет программой обучения, которая, по сути, представляет

205
Живое обучение

собой ответ на вопросы: «Что должен освоить слушатель, чтобы


достичь цели? В какой последовательности он должен осваи-
вать материал?» После того как становится понятно, к чему мы
идем, предстоит сделать несколько шагов:
1. Для каждого пункта программы обучения нужно задаться
вопросом, в каком формате этот материал лучше всего
передать слушателю. Для начала стоит разделить все
материалы на очный и электронный формат, затем отно-
сительно электронного повторить процедуру, так как
у e-learning-инструментов и вариантов доставки больше.
В итоге должна получиться таблица, где напротив каждой
темы в программе обучения будет стоять предпочтитель-
ный формат доставки.
2. Проверить, какие инструменты имеются или будут
доступны для организации программы. Лучше всего,
особенно на первых этапах развития e-learning в компа-
нии, не пытаться для каждой программы выбирать все
новые и новые инструменты. Это заметно расширит пул
инструментов, им будет сложно управлять, а его повторное
использование для других программ и проектов окажется
не всегда возможным.
3. Определиться с логистикой и организацией программы.
Для этого нужно понять, какие в наличии возможности
для очного обучения. Так как с точки зрения организации
и логистики очное обучение наименее гибкое, отталки-
ваться стоит именно от него. E-learning и все его инстру-
менты легко можно подстроить под очное обучение.
В этом и заключается основное преимущество смешанного
обучения — вы можете организовать только очную часть,
а остальное выстроится почти само.
На данном этапе у нас есть первые, но очень важные данные
для проектирования будущей программы смешанного обуче-
ния: программа, наиболее предпочтительные инструменты
доставки и наши возможности/ограничения по логистике.

206
Глава 9. Смешанное обучение

Как правильно определить наиболее


эффективный инструмент доставки

Очевидно, что на первом этапе, про который мы говорили


чуть ранее, возникает логичный вопрос — как понять, какой
инструмент для какой темы обучения будет наиболее эффек-
тивным? Есть несколько принципов выбора, которыми стоит
воспользоваться:

 Чем больше вопросов может потенциально вызвать тема


обучения, тем эффективнее будет ее изучение в формате,
в котором можно эти вопросы задавать сразу. То есть это
может быть вебинар или очное обучение.
 Если тема требует чтения и достаточно глубокого осмыс-
ления, то подойдет формат для самостоятельно обучения,
например курс, книга или иной материал для чтения или
просмотра. На  осмысление слушателям нужно личное
пространство, которое не  всегда возможно при очном
обучении.
 Если нужно тренировать навыки межличностных комму-
никаций, то это должно быть очное обучение.
 Закрепление алгоритмов и основных принципов действия
в процессе коммуникаций можно перенести в формат элек-
тронного тренажера. Он не научит говорить или слушать,
но поможет в формировании основной схемы поведения.
 Информацию о процессах внутри компании, принципах
работы и внутренних правилах стоит давать в виде интер-
активного курса с практическими заданиями, но предус-
мотреть возможность для ответов на вопросы, например,
в виде вебинара или короткой очной встречи.
 Запоминание и заучивание наизусть точно лучше оста-
вить в виде интерактивного курса. Такое обучение лучше
проходит в индивидуальном темпе, с возможностью само-
стоятельно решить, что и как делать.

207
Живое обучение

Можно также воспользоваться данными об уровне знаний


целевой аудитории по теме. Если речь идет об опытных сотруд-
никах, то им проще осваивать тему самостоятельно, а затем
обсудить возможности и ограничения применения полученных
знаний в реальной практике. Если же мы учим новичков, то у них
не только могут возникать вопросы, им могут потребоваться
дополнительные пояснения и  примеры. Для них самостоя-
тельное обучение нужно сочетать с очными мероприятиями,
на которых будет работать тренер.
Повторюсь, основной принцип выбора инструмента для
«смеси» — анализ задачи обучения и понимание, как ее лучше
всего решить. Один размер не подходит всем, и нужно выбирать
оптимальный инструмент для каждого конкретного случая.

Рецепты коктейлей

Из выбранных тем и инструментов нужно создать программу


обучения, то есть последовательность учебных действий слуша-
телей. Моделей организации траекторий бывает много, но, как
правило, их можно разложить на три типа: «до / во время /
после». Эта модель подразумевает, что мы выделяем одно
основное учебное событие, а остальное будет его обрамлять.
Чаще всего таким событием становится очное обучение. Тогда
в части «до» слушатель готовится, например, изучает теорию,
вникает в  тему, получает базовые знания, пробует что-то
сделать на электронном тренажере, собирает вопросы, кото-
рые у него возникают. Центральное событие — очное обучение,
тренинг, семинар или иной формат встречи. Тут уже не повто-
ряется теория, все внимание уделяется практике, ответам
на вопросы. Очное мероприятие может быть также ориенти-
ровано на мотивацию к работе, на вовлечение. Это будет «во
время». После очного события мы возвращаемся в электронный
формат — практика, закрепление, работа с примерами, расши-
рение знаний.

208
Глава 9. Смешанное обучение

Как и в других моделях смешанного обучения, все события


разделены во времени, как правило, нужен интервал не менее
трех-четырех дней. Часть обучения через e-learning может быть
разбита на несколько блоков, чтобы слушатели были способны
ее осваивать постепенно.
Между собой все события могут быть связаны не только
самой темой, но и историями и примерами. Некоторые компа-
нии выделяют единую метафору и используют ее для всех
блоков программы.
Возможен и другой вариант — в середине будет электронное
обучение, но оно уже не является главным, главными же будут
очные мероприятия в начале и в конце. Такой вариант лучше
всего подходит для тех, для кого тема обучения в новинку,
таким потребуется много внимания тренера и эксперта, чтобы
разобраться. Зато в середине траектории они смогут самосто-
ятельно потренироваться, собрать вопросы, и затем, на очном
обучении получить ответы.

«Претренинг». В  этой модели есть две основные части:


до очного тренинга и сам тренинг. Основная роль e-learning
здесь — подготовить людей к очному обучению. Кто-то исполь-
зует его для выравнивания знаний, кто-то — для погружения
в тему. Как правило, в претренинге используется один или
несколько электронных курсов, которые дают основные поня-
тия, теорию, немного практике. На основном очном меропри-
ятии тренер все внимание уделяет практике.

«Посттренинг». В  этом варианте все начинается на  очном


обучении и продолжается в e-learning. Модель подходит для
новичков — им может быть сложно сразу самостоятельно вник-
нуть в тему. Здесь очная часть будет основной, а электронная
дополнительной.

Все остальные смеси строятся по принципу повторения


этих трех моделей и различаются по инструментам, которые

209
Живое обучение

используются в «смеси». По сути все смешанные модели будут


делиться на две группы:
 построенные вокруг очных событий — очное обучение
будет основным, а электронное — дополнительным;
 построенные вокруг электронных событий — с e-learning
в  главной роли и  очными мероприятиями в  качестве
дополнения.
Выбор стоит основывать на  особенностях задачи обуче-
ния и целевой аудитории, на том, что именно нужно донести
до слушателей и как это лучше сделать. Тут есть один риск —
многие эксперты и тренеры, особенно те, которые пока еще
не верят в e-learning, могут ставить очное обучение в центр
и делать акцент на нем: сложность не в том, что очного будет
слишком много (хотя с  финансовой и  логистической точки
зрения это будет проблемой), а в том, что e-learning уделят
мало внимания, его не  будут достаточно прорабатывать,
выбирать интересные и эффективные инструменты. Нам же
нужно, чтобы e-learning-часть превратилась в  набор тестов
и электронных документов, которые передаются слушателям
после тренинга. Преимущество смешанной модели заклю-
чается именно в  том, чтобы получать все лучшее от  обоих
форматов, а  для этого нужны максимально разнообразные
сочетания.

Что делать с экспертами, которые не верят

Заставить поверить сложно, но помочь в разработке программы,


которая покажет, что e-learning стоит доверять, возможно. Если
вы понимаете, что по какой-то теме смешанная программа
будет наиболее эффективной, то не спешите сразу говорить
об этом эксперту. Сделайте набросок программы, покажите,
какие инструменты могут быть использованы, как можно заме-
нить очные части на не менее эффективные электронные, как

210
Глава 9. Смешанное обучение

все стоит организовать и какие новые возможности получат


сотрудники и эксперты.

Глубокое погружение —
из чего может состоять e-learning-часть

Интересной смеси из двух составляющих может не получиться.


Надо попробовать обогатить e-learning составляющую, тем
более, что для этого есть все возможности.
Что может быть использовано в  качестве элементов
программы?

1. Внешние учебные порталы. Например, вы можете пред-


ложить слушателям пройти курс на портале с открытыми
курсами Гарварда. Выбираете курс, сами его проходите
(или это делает ваш эксперт, что более логично), затем
используете его как часть своей программы.
2. Внешние тематические, профессиональные и  другие
порталы. Элементом программы может стать видео на
TED.com или статья на  профессиональном сайте. Это
может быть материал, который был создан вовсе не для
обучения, — к примеру, экспертная статья или интервью.
Но сам материал будет освещать какой-то вопрос по вашей
программе обучения или раскрывать тему более широко.
3. Материалы на  портале или сайте компании. Частью
обучения может быть работа с имеющимися в компании
ресурсами. Изучение сайта даст не только нужную инфор-
мацию, но и научит сотрудника ориентироваться в его
материалах и структуре — это поможет быстро находить
ответы на вопросы в процессе работы. Проверка работы
с нужным ресурсом может быть реализована или в виде
тестирования, или внутри электронного курса (там могут
быть задания, которые нельзя выполнить, если человек
не был на сайте и не читал то, что ему рекомендовали).

211
Живое обучение

Очное обучение тоже может быть построено так, чтобы


проверить работу слушателей с ресурсами.
4. Книги. Наверное, самый очевидный способ, особенно при
наличии подписок на корпоративные электронные библио-
теки. Можно сослаться на книгу или ее часть, можно пред-
ложить прочитать части разных изданий.

Основное преимущество использования внешних ресур-


сов заключается в экономии времени. Вам не нужно делать
электронный курс по всем темам, нужно лишь найти ресурсы
с мнением, с которым вы согласны. Это могут быть и книги,
и статьи, и видеофрагменты. Самый простой и быстрый источ-
ник — открытые учебные порталы, которые сегодня предла-
гают обучение чему угодно на всех возможных языках. Курс
уже сделан, материалы подобраны, вы можете использовать его
целиком или частично. Его не нужно забирать к себе в СДО —
для сотрудника сам по себе поход на внешний ресурс будет
интересным заданием.
С помощью сочетания внешних ресурсов, очного обуче-
ния и небольшого количества электронных курсов и тестов
программу можно создать очень быстро — гораздо быстрее,
чем классический электронный курс. Поменять один ресурс
в списке быстрее, чем менять несколько слайдов в курсе. Более
того, у экспертов появляется дополнительная свобода действий,
которой обычно нет в рамках курса, — сами они курс поменять
не могут, изменения трудоемки и требуют привлечения допол-
нительных ресурсов и, как следствие, не дают эксперту свободы
выбора и быстрой адаптации курса к текущим потребностям
компании и сотрудников.
Есть и еще один плюс использования внешних ресурсов —
повышение доверия к теме. Когда сотрудники видят, что эта
тема популярна не только внутри компании, они начинают
понимать, зачем им предложили ее изучать. За счет работы
с внешними источниками слушатели могут увлечься темой,
почитать не  только то, что им предложили, но  и  другие

212
Глава 9. Смешанное обучение

материалы, посмотреть видео. Разные источники способствуют


запоминанию. И главное — постепенно уходит мысль: «У нас
тут опять что-то придумали, о чем больше никто не слышал
и никому это не нужно».

Как проверить знания, если сотрудники


изучали материалы на внешних ресурсах

В первую очередь нужно подумать о том, все ли знания нужно


проверять. Мы привыкли думать, что если мы дали сотрудни-
кам что-то изучать, то их потом нужно обязательно проверить,
иначе они не будут ничего делать. Будут, особенно если это
интересно. Мы же можем разделить внешние ресурсы на основ-
ные и дополнительные и проверить работу только с теми, кото-
рые составляют костяк нашей программы и изучение которых
имеет значение для достижения целей обучения в целом.
Один из вариантов проверки знаний — организация обсуж-
дения материалов изученных ресурсов. Например, дискус-
сия о прочитанных книгах и просмотренных лекциях на TED.
com. Дискуссия может быть обязательной частью смешанной
программы, а вопросы в ней должны быть такими, чтобы слуша-
тели не могли их скопировать друг у друга. Кстати, вопросы
про отрицательные стороны часто более привлекательны для
диалога, чем про положительные. Такой ход можно использо-
вать для привлечения к общению.
Можно использовать и тесты, которые будут построены
на материалах из внешних источников. Но важно помнить,
какие тесты связаны с такими источниками, а какие нет, чтобы
в случае замены источника не осталось тестов, которые слуша-
тели не смогут пройти. Потому лучше в одном тесте не прове-
рять знания по нескольким внешним материалам сразу, хотя
методически такой тест будет более эффективным.
Есть еще связка ресурсов с электронным курсом. Более
того, они могут быть даже частью какого-то модуля. Например,

213
Живое обучение

сначала сотрудники проходят вступительную часть внутри


курса, потом идут на внешний ресурс, а потом возвращаются,
чтобы сделать практикум. Такие композиции лучше делать
со статическими ресурсами (как раз с книгами), потому что
они не будут меняться так часто, и курс не придется постоянно
обновлять.
Еще стоит отдельно поговорить про смешивание тем обуче-
ния. Иногда именно для смешанной программы можно совмес-
тить не только инструменты доставки, но и темы. Например,
обучать в рамках одной программы и продуктам, и продажам,
и базовой теории. А вот практиковаться в работе с клиентами
лучше очно, как и проникаться особенностями и возможно-
стями продуктов. Получается интересная программа: самосто-
ятельно изучаем основы продаж (электронный курс), немного
погружаемся в  тему (книги или видео), изучаем продукты
(частично курсы, частично сайт компании), на тренинг приходим
подготовленными — учиться продавать конкретные продукты
в рамках вполне понятной модели продаж. Слушатели будут
уже с вопросами, уже с какими-то своими идеями, и с ними
можно будет сразу заниматься самым важным — мотивацией
и практикой. После очной части снова идем в виртуальную
среду — делаем тренажер, проходим кейс и проверочные зада-
ния, закрепляем схему действий, которую изучили. И, возможно,
немного расширяем кругозор, например, лекцией о том, как
важно быть хорошим продавцом.
В результате имеем подготовку сразу по нескольким темам
и достаточно динамичную траекторию, которая получается
из сочетания разнообразных видов занятий для слушателя.
Работать по  такой траектории интересно, большая часть
продуктовых (если смотреть на этот пример) знаний будет сразу
укладываться в контексте продаж данного продукта. Таких инте-
грированных тем может быть достаточно много, особенно если
посмотреть на темы лидерства, softskills и, скажем, управления
персоналом, где зачастую изучать одну тему более трудоемко,
чем несколько.

214
Глава 9. Смешанное обучение

Какой блендер взять, чтобы сделать смесь

Наступает момент, когда есть желание сделать смешанную


программу обучения, может быть, есть и набросок программы,
но нужно понять, как ее организовать технически. Да, у нас
есть аудитории, есть СДО и электронные курсы с вебинарами,
но нужно ли что-то еще для эффективной работы?
Саму программу можно собрать в таблице и расписать, что
и в какой последовательности нужно проходить, к какому сроку,
какой результат должен быть на каждом этапе. Такая таблица
укладывается в СДО, и оттуда уже слушатели перемещаются
по ссылкам (ссылки указываются в самой таблице или на стра-
нице программы в СДО). Во многих случаях будет важно, чтобы
слушатель записался на очное обучение строго после того, как
успешно прошел электронную часть. Можно проверить резуль-
таты вручную, но масштабирование такой программы будет
очень трудоемким.
В современных СДО для смешанного обучения есть специ-
альные возможности, хотя они могут называться иначе. Что
может быть полезным:

 Возможности построения модульных программ. Вы


собираете несколько курсов, тестов и  иных модулей
в единую траекторию обучения, задаете условия пере-
хода между ними и способ открытия доступа к каждому
следующему и назначаете сотрудникам не отдельный
курс, а программу целиком. Кроме того, что вы соверша-
ете только одно действие, сотрудник сам видит учебный
план и прогресс.
 Возможности для автоматизации процессов очного обуче-
ния. Это значит, что в системе вы можете вести каталог
очных мероприятий, осуществлять запись на них, подво-
дить итоги и, может быть, даже выводить сертификаты
на печать. То есть вы способны сделать очное меропри-
ятие как часть программы обучения с условиями записи,

215
Живое обучение

например, только в том случае, если сотрудник прошел


курс или сдал тест с определенным результатом.

Важно, чтобы вы могли видеть и прогресс, и результаты


в виде единого отчета. А перед стартом проверьте, что у вас
уже есть и чем вы потенциального можете воспользоваться.

Сервировка —
чем сопровождать смешанное обучение

Проверенный инструмент обучения — рабочая тетрадь, кото-


рую раздают участникам тренинга. Там есть места для заметок,
выжимка из материалов или слайды, задания для групповой
и  самостоятельной работы, справочные материалы. После
тренинга она остается у участника, он может повторить что-то.
Мне рабочие тетради всегда казались очень важной частью
тренинга — что-то, что я могу забрать с собой, физическое
воплощение моих новых знаний.
Появился e-learning, и почему-то про рабочие тетради для
него никто не говорит. Вроде все и так «в компьютере», не поте-
ряется. При этом большинство слушателей практически никогда
не делают записи в процессе обучения, а после успешного
завершения курс закрывается, и повторить его не всегда можно.
Записи имеют и другое полезное свойство — они повышают
эффективность восприятия информации, потому что слушатель
еще одним способом обрабатывает полученные знания.
Рабочую тетрадь, особенно для смешанного обучения,
нужно вернуть.

 Вначале программы, скажем, на старте электронного курса,


мы предлагаем слушателям скачать и распечатать рабочую
тетрадь.
 В тетради содержатся задания, которые нужно делать
в процессе изучения курса, материалы для работы на очном
тренинге, место для записей, дополнительные документы

216
Глава 9. Смешанное обучение

(например, большие таблицы для анализа) и что-то еще,


что может пригодиться слушателям. Можно также вста-
вить сюда набор памяток с сокращенной информацией
по теме обучения.
 Слушатель использует рабочую тетрадь вовремя работы
по программе: при изучении курса и внешних ресурсов.
С ней же он приходит на очные мероприятия, делает там
записи и задания.

В результате у слушателей есть инструмент для запоминания


и связи событий программы в единую линию. Рабочая тетрадь
будет демонстрировать всю структуру и последовательность
и помогать в систематизации знаний.
Вместе с такой тетрадью для смешанной программы обяза-
тельно требуется руководство по обучению. Небольшой доку-
мент, в котором рассказывается о том, как максимально эффек-
тивно работать в ходе обучения: в какой последовательности
(особенно если программа обучения не автоматизированная
и не контролируется на стороне СДО), где и какие интервалы
нужно сделать для лучшего усвоения, на что обратить внимание,
какая роль у каждого инструмента и мероприятия. Иногда нам
кажется, что все сделано так просто, что процесс обучения очеви-
ден любому слушателю. Зачастую мы ошибаемся — люди могут
не только запутаться, но и просто не обратить на что-то внимание,
принять решение, которое будет мешать эффективному обуче-
нию. Самый распространенный пример — попытка пройти всю
электронную часть программы сразу. Если у нас не выставлены
назначения с заданными интервалами, то, скорее всего, такой
соблазн возникнет у большинства слушателей и они попробуют
пройти все накануне очного мероприятия (если мы используем
модель с тренингом в центре). Конечно, слушатели будут более
настроены на тренинг, и в голове у них окажется достаточно
свежая информация. Но сколько ее там будет? Как много можно
запомнить за вечер? И уж точно за вечер все обдумать, нельзя
проанализировать, понять, осмыслить. Это делает серьезные

217
Живое обучение

аналитические задания бессмысленными. Например, задание


исследовать несколько тематических ресурсов точно будет беспо-
лезным, потому что их пролистают без вдумчивого изучения.
Руководство по изучению будет опорой программы, путево-
дителем, в котором она представлена единым блоком. Важной
частью руководства должно стать описание роли слушателя:
что от него потребуется, сколько нужно будет времени на само-
стоятельную подготовку, какие существуют связи и как устро-
ены переходы между элементами программы.
Аналогичный документ стоит подготовить и для тренера,
особенно если организатор программы, методист, который
ее готовил, передаст сделанную работу кому-то, кто будет ее
проводить. По сути, документ будет ровно таким же, только
здесь будет описана роль тренера и его основные задачи.

Смешать, но не взбалтывать

Смешанное обучение дает зачастую гораздо больше преиму-


ществ, чем использование только одного формата доставки.
С его помощью мы легко можем обойти ограничения двух
основных форматов — очного и электронного, и использовать
только сильные стороны каждого. Смешанные программы более
гибкие и дают возможности для гибкой настройки программы
обучения. Всегда можно сократить время очного тренинга
за счет предварительной подготовки в электронном виде или
сопроводить сложную тему очной встречей для дополнитель-
ной гарантии результата.
Важно, чтобы «смесь» не превратилась в полный беспорядок.
У каждого инструмента должна быть своя роль, свое понятное
назначение. Инструменты не стоит выбирать только потому, что
они есть, или потому, что кто-то очень хочет ими воспользо-
ваться. Пусть лучше будет меньше разнообразия, но от каждого
инструмента мы возьмем то, что с помощью него реализуется
лучше всего.
Глава 10

Современные
модели
обучения
Если вы начинаете внедрять и развивать e-learning — вы счаст-
ливый человек, и я вам искренне завидую. Большинство инстру-
ментов проверено, описано и понятно, вам не нужно задумы-
ваться, что это такое и как оно работает. Ведь кроме того,
что e-learning — это уже вполне зрелый формат, мы привыкли
к  работе в  Сети, знаем, как устроены форумы и  чат, были
на вебинарах и говорили по скайпу. Мы видели тысячи страниц
и порталов, у нас перед глазами есть и хорошие, и отвратитель-
ные примеры. Я узнала про e-learning 1999 г. С 2002-го я активно
работала над его внедрением в учебных заведениях и компа-
ниях, и тогда то, что сегодня кажется простым и понятным, было
новым, неизведанным и непроверенным, а каждый инструмент
был экспериментом. Мы много думали о технологиях. Техноло-
гии были неустойчивы, сложны, порой совсем непригодны для
комфортной работы.
Сейчас мы можем думать о  главном — о  содержании,
о процессе, о мотивации. Можем пробовать новые модели
и подходы, развивать те, которые уже есть, и получать намного
больше преимуществ от современного обучения. Десять лет
назад мобильное обучение, адаптивные программы и микро-
обучение казались чем-то из области фантастики. Сегодня это
то, что нужно использовать, то, что может дать вашей компании
реальные конкурентные преимущества и новые возможности
для скорости и качества обучения.
Последнюю главу этой книги я  хочу использовать для
того, чтобы рассказать о нескольких направлениях развития.
Вернее, о направлениях движения. Когда технологии доступны

220
Глава 10. Современные модели обучения

и понятны, стоит рисовать полную картину мира, не оставляя


на потом идеи, которые могут сделать e-learning более привле-
кательным и качественным.

Мобильное обучение

В 2007 г. один из первых постов в своем блоге я написала про


обучение с помощью мобильных телефонов. У меня в руках
было устройство, которое казалось вершиной прогресса
на тот момент, — коммуникатор HTC. Он еще даже смартфо-
ном не назывался. В нем был Интернет, дорогой и очень непро-
стой в настройке, но посмотреть почту я уже могла. Я смотрела
на него и думала: как же было бы прекрасно, если бы у сотруд-
ников компании были такие устройства и они могли бы учиться
в любом месте и в любое время. Я понимала, что этот момент
наступит, но не думала, что так быстро.
Сегодня большинство технических проблем для мобиль-
ного обучения решены — электронные курсы работают, СДО
доступна для использования не только на компьютере. И глав-
ное — большая часть наших слушателей в том или ином виде
уже пользуются мобильными устройствами и понимают, что
с ними делать. Они уже и так учатся с их помощью — читают
книги, ищут что-то в поисковиках, общаются и задают вопросы,
читают новости. Разве это не обучение?
Мобильное обучение не  только можно, но  и  нужно
внедрять. Для многих компаний оно решает задачу работы
с «полевыми» сотрудниками, у которых нет собственного
рабочего места. Многие торговые представители уже и так
обеспечены гаджетами, с ними они перемещаются по точкам,
проверяют остатки, размещают заказы, общаются с колле-
гами. Сейчас это намного проще и удобнее, чем заполнять
бумажные формы, потом садиться за ноутбук и формировать
электронные документы. Это повышает скорость бизнеса,
скорость реакции.

221
Живое обучение

Мобильное обучение — это как раз про скорость реакции.


Вам не нужно ждать, когда сотрудник окажется у стационар-
ного компьютера. У вас вышло обновление продукта, какие-то
дополнения в процессе и в регламенте, и если процесс мобиль-
ного обучение настроен, распространение информации займет
несколько часов. Более того, вы сможете не менее оперативно
получить и подтверждение о том, что сотрудники ознакомились
с информацией.
Часто возникает справедливый вопрос — действительно ли
можно чему-то научиться с помощью мобильного устройства?
И да и нет. Начнем с того, что сама по себе работа с мобильным
устройством — дело личное, даже интимное. Свой смартфон
все используют по-разному. Скажем, для меня это мобильный
офис, с помощью которого, пусть и с небольшими трудностями,
я могу сделать полноценный документ с таблицами и расче-
тами. У меня тут и почта, и общение с коллегами, и приложе-
ния для редактирования документов. Я много читаю с экрана
мобильного телефона, но это в основном статьи и короткие
посты. Читать книги я могу только на планшете. У моего мужа
точно такой же телефон используется только для звонков,
сообщений, фото и чтения новостей. Да, иногда он смотрит
почту, но лишь в исключительных случаях. Хотя в технологиче-
ском плане он очень продвинутый человек. Зато с мобильного
он читает книги.
Если на экране устройства можно читать книги, то можно
и учиться, используя современные гаджеты, ведь что есть чтение,
если не обучение? Вопрос как раз в той самой индивидуально-
сти использования — все воспринимают устройство по-разному.
Кто-то может с его помощью творить великие дела, а для кого-то
это просто телефон. Анализ целевой аудитории для этой задачи
даст не так много, хотя опросить сотрудников нужно. Чего точно
не стоит делать, так это рассчитывать, что кто-то будет изучать
материалы в течение более 30 минут. Потому что мобильное
устройство ориентировано на быстрое использование, на корот-
кий контакт для решения оперативных задач.

222
Глава 10. Современные модели обучения

Именно из последнего утверждения и нужно исходить при


внедрении m-learning — быстрое обучение, короткие матери-
алы, помощь в решении оперативных вопросов. В большин-
стве случаев это будет даже не обучение, а система поддержки
принятия решений, справочник, который всегда под рукой.
Плюс система быстрого информирования.
Важно помнить, что m-learning — это не e-learning, адапти-
рованный для просмотра на мобильных устройствах. Да, часть
контента может быть доступна, но если вы собираетесь делать
настоящее мобильное обучение, то оно потребует отдельного
проектирования. Большинство интерактивных курсов, которые
создаются сегодня, можно попробовать использовать на план-
шетах, но вот на смартфонах с ними работать сложно, потому
что элементарно сложно попасть по кнопкам и активным обла-
стям, которые приспособлены для клика курсором мыши.
Приняв решение о  мобильном обучении, важно понять,
какой будет его роль в общей системе обучения компании. Он
будет заменять что-то существующее или даст новые возмож-
ности? Станем мы ли его смешивать с другими форматами или
он будет сам по себе?

Что хорошо работает в m-learning

 Справочники — установленное приложение или адапти-


рованная для мобильного использования интернет-база,
в которой сотрудник может оперативно найти нужную
информацию. Наиболее эффективны те, которые хранят
часть информации для офлайн-использования, а также
имеют набор «горячих» кнопок с наиболее часто возни-
кающими темами.
 Мини-игры — по  сути, тестирование в  виде игры. Есть
портал, на  нем есть рейтинг участников. Слушатель
может выбрать уровень или раунд и пройти его. На экране
вопрос и несколько вариантов ответа. В списке — не более

223
Живое обучение

20 вопросов, чтобы можно было уложиться в десять минут.


Результаты сохраняются в системе, рейтинг обновляется.
Это и игра, и проверка, и обновление знаний по продуктам.
 Короткие тематические курсы, один курс — не  более
семи минут изучения. Внутри курса выжимка основных идей,
короткий текст, раскрывающий вопрос, несколько иллюстра-
ций и задания, которые могут быть представлены в отдель-
ном модуле. Слушателю назначается серия таких коротких
курсов, мобильное приложение показывает прогресс (для
мобильных курсов отметки о прогрессе особенно важны),
можно отдельно посмотреть теорию и практику.
 Системы оповещений и обновлений: как только появляется
новый материал, который может потребоваться сотруд-
нику, на мобильное устройство приходит сообщение.
 Тестирование — именно на мобильных устройствах оно
отлично работает, здесь сложно списывать (можно даже
настроить так, что при переходе к другому приложению
результаты будут теряться). Если тестирование аккуратно
оформлено, слушатели относятся к нему более позитивно,
чем к классическому тестированию на ПК.
По стратегии использования m-learning делится на четыре
основные категории:
 Конвертированный контент — адаптированный для исполь-
зования на мобильных устройствах контент от e-learning,
справочники и памятки.
 Сопровождение других форм обучения — например, допол-
нение к очному обучению или к традиционному e-learning.
Это могут быть дополнительные задания, распространение
справочных материалов, сопровождение на первых шагах
использования.
 Социальное обучение и взаимодействие. Здесь m-learning
работает как корпоративный Facebook, к которому все
привыкли. Тут нет материалов со  стороны компании,

224
Глава 10. Современные модели обучения

но  есть материалы пользователей. Такую стратегию


хорошо использовать, когда сотрудники друг с другом
не общаются в силу отсутствия условий — каждый рабо-
тает сам по себе. Здесь же можно объединить всех, дать
более удобную, чем корпоративный портал или форум,
площадку для коммуникации.
 Дополненная реальность, самая современная и продви-
нутая стратегия мобильного обучения. Она дает преиму-
щества, которые не может дать никакая другая форма
обучения. Дополненная реальность объединяет реальность
сотрудника и материалы или информацию, которые ему
необходимы. Например, отправка информации на основа-
нии GPS-данных телефона. Или, скажем, сотрудник делает
фотографию торговой точки, а приложение определяет,
какой это тип точки, что тут нужно делать и, может быть,
даже дает финансовую информацию или план закупок.
Первые три стратегии на сегодняшний день могут быть
реализованы достаточно просто. Последняя обозначает самые
большие возможности и самые большие вложения. Если вы
решаете, что для такой вариант нужен, то проектирование
должно быть аккуратным и вдумчивым — уже есть опыт боль-
шого количества компаний, которые в итоге не смогли пользо-
ваться созданным продуктом.
В любом случае, когда m-learning рассматривается как вари-
ант для вашей компании, нужно помнить про ключевую уста-
новку: «Мобильно не обучение, а человек».
Что учесть и какую работу нужно будет выполнить?
1. Провести анализ процесса потенциального обращения
к знаниям и анализ потребностей целевой аудитории. Мы
должны выяснить, в какой момент сотрудники могут обра-
щаться к новым знаниям, как и почему возникает потреб-
ность в знаниях, как помочь нашим людям, чтобы им было
удобнее работать. На основе этого можно будет понять,
какой вариант m-learning наиболее эффективен и как его

225
Живое обучение

выстроить. Важно понимать: часто, когда мы не работаем


на той должности, для которой будем делать m-learning,
у нас есть представление о том, что будет удобно и в какой
момент будет использоваться. Это может сильно отли-
чаться от того, что есть на самом деле. Поэтому обще-
ние с фокус-группой будет действительно качественным
источником данных для проекта.
2. Вашу СДО нужно открыть для доступа из внешней среды.
Потому что сотрудники не будут находиться в корпора-
тивной сети. Вы можете сделать отдельное представление
СДО только для мобильного обучения, отдельную стра-
ницу для тех, кто учится с использованием мобильного
устройства, но доступ необходим.
3. Провести разделение функционала обучения между
m-learning и e-learning. Не все удобно делать с мобильного
устройства и не нужно к этому призывать, только в случае
крайней необходимости. Что-то небольшое сотрудники
могут использовать с мобильных устройств, что-то круп-
ное — с ноутбуком и стационарных компьютеров.

Потребуется и анализ инструментов, которые у вас есть


и которые вы планируете использовать. Если это СДО или сред-
ство разработки курсов, они должны поддерживать те задачи
мобильного обучения, которые вы перед собой ставите. Вам
действительно повезло, что вы начинаете внедрять и развивать
e-learning и m-learning только сейчас — вы можете предусмот-
реть большинство требований с самого начала. Вам не нужно
перестраивать систему, адаптировать ее под новые усло-
вия. Но если вы уже используете что-то, обратите внимание
на поставщиков, которые предлагают решения для m-learning.
Возможно, у них уже есть кейсы, они уже попробовали новые
возможности и смогут предложить нужные инструменты.
И не в первый раз в этой книге я скажу — у каждого инстру-
мента в системе корпоративного обучения должно быть свое
место, своя роль. Только потому, что мобильное обучение

226
Глава 10. Современные модели обучения

кажется правильным шагом, его внедрять не стоит. Должны


быть понятны цели и задачи, понятен результат, который вы
хотите получить. Тогда решение будет простым и понятным,
и вы легко сможете проверить, работает оно или нет.

Микрообучение

И снова небольшая история из  прошлого. Где-то в  2004  г.


на совещании на моем тогдашнем месте работы один коллега
рассказывал про нанокурсы. Идея была здравой, но воспри-
нять ее почти никто не смог. Потому что тогда даже e-learning
казался каким-то слишком уж коротким форматом, особенно
по сравнению со стандартными курсами вуза или с програм-
мами повышения квалификации. То, что кто-то будет учиться,
используя десятиминутные ролики или пятиминутные учебные
модули, казалось утопией. Но прошло время, и сейчас большин-
ство из нас видят, что короткий формат воспринимается лучше,
чем его более длительные аналоги.
Микрообучение — это серии коротких учебных фрагментов,
собранных в единую программу. Это может быть один обыч-
ный e-learning-курс, только представлен он будет не цели-
ком, а по частям. Сотрудник проходит один-два модуля в день
и за две-три недели осваивает программу. Один из самых боль-
ших плюсов микрообучения состоит в том, что такие программы
подходят всем, от рядовых сотрудников до постоянно занятых
руководителей. Выделить десять минут гораздо проще, чем час.
Более того, именно для топ-менеджмента компаний микрообу-
чение и стало применяться в самом начале. Короткие, с четким
фокусом и выводами, учебные модули отвечают на один вопрос
одномоментно и тем самым позволяют загруженным людям все
время ощущать результаты обучения, не испытывать давления
из-за незавершенного дела.
Толчком к развитию микрообучения в последние пару лет
стал m-learning. Мобильное обучение диктует условия, а именно

227
Живое обучение

сокращение длительности обучения, потому что на мобильном


устройстве много и сразу изучать сложно. Курсы для мобильных
устройств начали делать более емкими и короткими. А потом
постепенно стала стираться грань между m-learning и e-learning.
Постоянно занятые сотрудники, страдающие от информацион-
ной перегрузки, вне зависимости от устройства, с которого они
проходят обучение, намного лучше воспринимают короткие
модули. Тут и ощущение прогресса, и простота восприятия,
и мозг не пытается переработать большой объем материала
сразу и ищет правильное место для новой информации.
За последние десять лет проведено такое количество иссле-
дований принципов работы мозга, сделано столько откры-
тий того, как устроен наш самый сложный орган, что данные
об этих исследованиях можно читать ежедневно в течение
целого года, и все равно времени не хватит. Но важно не коли-
чество, а результаты. Нашему мозгу требуется слишком много
усилий и энергии, чтобы обработать и запомнить нужную
информацию, и при этом он настолько рационален и экономен,
что, как только возникает задача изучения большого количе-
ства материалов, он старается найти все возможные причины,
чтобы этого не делать. А потому большой объем материала
будет укладываться намного менее эффективно, чем короткие
модули, на переработку которых не потребуется много усилий.
А если этот модуль достаточно практичен, связан с реальными
задачами слушателей и  дает ответ на  актуальный вопрос,
то информация быстро находит нужное место и человек ее
запоминает.
Чем больше исследований появлялось за последнее время,
тем больше проектов по микрообучению стало попадаться
на глаза. Но при всей, казалось бы, простоте и эффективности
этого решения остается серьезный аргумент против обуче-
ния небольшими частями. Он заключается в том, что сегодня,
проводя обучение по одному курсу и за один сеанс, нужно моти-
вировать сотрудников к обучению лишь один раз. А если моду-
лей много, нужна целая система мотивации, которая удержит

228
Глава 10. Современные модели обучения

человека в рамках созданной учебной программы и заставит


его пройти все микрокурсы.
Но! Мотивация к микрообучению будет намного проще,
потому что сотрудников не только привлекают относительно
небольшие временные затраты в течение дня, но и то, что они
чувствуют прогресс. Учиться небольшими частями проще.
И  ваши сотрудники поймут это на  первом  же пилотном
проекте — они сами не заметят, как пройдут обучение и полу-
чат очевидный результат. Если же программа микрообучения
будет дополнена возможностью коммуникации с экспертами
или с более опытными участниками, если будет шанс задать
вопрос и  обсудить, то  привлекательность такого процесса
вырастет.
Самое главное, что дает микрообучение, — это процесс. Ведь
обучение само по себе — не событие, а именно процесс. Когда
мы сделали курс по управлению временем и предлагали сотруд-
никам пройти его в течение часа, мы точно не ожидали от них
потом изменений в поведении. Не может человек что-то узнать
за час и изменить то, как он годами работал и даже думал.
Да, озарения бывают и от мгновения, но редко.
Траектория микрообучения формируется таким образом,
чтобы сотрудник возвращался к теме несколько раз в неделю.
В перерывах между модулями у слушателей появляется отлич-
ная возможность забыть то, что они изучили. Но, приступая
к следующей части, они снова вспоминают: чтобы запомнить
что-то, мозгу нужно несколько раз забыть и снова вспомнить.
Это формирование более устойчивой связи. При корректном
проектировании программы слушатели будут постоянно воспо-
минать то, что изучали ранее, и получать новую информацию.
Новая информация будет ложиться на недавно сформирован-
ную базу и восприниматься гораздо более эффективно.
Возникает и  эффект погружения. С  нужной нам темой
сотрудник сталкивается не один раз в момент прохождения
курса, а несколько раз в течение пары недель или даже меся-
цев, если тема обширная. Это дает дополнительные основания

229
Живое обучение

задуматься, осмыслить, попробовать представить, где и как


изученные только что материалы можно применять в реаль-
ной жизни. Представьте себе, что вы читаете книгу. Но не всю
сразу, а по несколько страниц каждые два-три дня. Скорее
всего, чтобы вспомнить, о чем вы читали в предыдущий раз, вам
потребуется вернуться на несколько страниц назад и повторить,
о чем шла речь. Каждый раз, возвращаясь к книге, вы будете все
больше вспоминать и запоминать. Ту же книгу можно прочитать
за пару дней. Но как же сможет ваш мозг сохранить и нормально
уложить такой объем нового? Это сложно даже рассортиро-
вать, выбрать нужное, я уже не говорю о том, чтобы запомнить
и начать использовать. Скорее всего, после такого интенсивного
чтения у вас сохранится несколько ключевых идей, но за более
подробными материалами вы вернетесь к книге, когда понадо-
бится. Микрообучение — это как раз книга, которую вы читаете
частями.
От микрообучения есть и другой положительный эффект —
экономический. Созданные модули легко снабдить ключевыми
словами и организовать базу знаний. Этого почти нельзя сделать
с большими e-learning-курсами, потому что в каждом из них
достаточно много материала, и выбрать несколько ключевых
слов будет непросто. А если вы все-таки выловили из базы такой
большой курс, вам потребуется много времени, чтобы найти
нужную информацию. А тут все просто: одна идея = один курс.
Легко присваиваются ключевые слова, а после поиска можно
быстро получить ответ на нужный вопрос. То есть, созданные
курсы можно использовать многократно, для разных задач
и разных устройств. Программа микрообучения по управлению
персоналом может также использоваться как справочник для
руководителей, который помогает в момент принятия опера-
тивных решений в отношении сотрудников.
Кроме того, курсы для программы микрообучения созда-
вать намного проще и дешевле, чем большие. Нужно меньше
времени на согласование, их проще тестировать, в них меньше
ошибок. Как правило, они проще с точки зрения технического

230
Глава 10. Современные модели обучения

исполнения, в них меньше программирования и внутренних


связей, проще логика, что тоже благотворно сказывается
на цене проекта. А для запуска не нужно ждать полной готов-
ности курса — начать можно уже тогда, когда на руках есть
пять–семь модулей.
Что учесть при проектировании микрообучения?

1. Вначале проектирование будет таким же, как для класси-


ческого электронного курса. Мы понимаем целевую ауди-
торию, цели и задачи обучения и ожидаемый результат
и формируем структуру программы так, как формировали
структуру одного курса.
2. При дроблении стоит воспользоваться принципом «один
курс = одна идея». Курс должен отвечать всего на один
вопрос из всей структуры обучения. Вопрос этот должен
быть актуальным для слушателей. Чем жизненнее вопросы,
тем больше шансов на успех.
3. Ответ на вопрос внутри модуля стоит представить в двух
видах: короткий и полный. Сначала мы видим короткий
ответ с основными тезисами и утверждениями, а потом
переходим к изучению полного материала. Короткий ответ
привлекает и пробуждает интерес, полный этот интерес
удовлетворяет.
4. В каждом модуле должна быть практика — небольшие
задания, которые помогут попробовать новые знания и тем
самым создадут условия для запоминания. Основная прак-
тика должна быть связана с тем, что изучалось.
5. Практика на  запоминание. Она ставится между моду-
лями как самостоятельная единица программы. Слуша-
тель проходит модуль, немного практикуется, отвлека-
ется. Модуль остается для него доступным, но с новой,
небольшой практикой по теме, которую он изучил. Для
выполнения практики нужно вспомнить то, что он прохо-
дил. Потом снова модуль и снова практика. Модуль с так

231
Живое обучение

называемой отложенной практикой может быть совмещен


с новым теоретическим модулем. Тогда обучение будет
идти не 5–10, а 15 минут.
6. Итогом программы может быть интегрированная практика,
требующая от слушателя применения знаний, которые он
получил. Скорее всего, это будет самый длительный период
обучения, скажем, 20–40 минут. Но и его вы можете разде-
лить, например, сделав тренажер с несколькими уровнями.

Для микрообучения важно, чтобы слушатель все время


видел прогресс, и желательно, чтобы это было представлено
визуально. Пусть это будет страница в СДО, на которой есть
чек-лист, где проставляются галочки по мере продвижения
по программе. Это будет источником дополнительной моти-
вации. Можно показать и процент достижения цели.
Слушателям нужно рассказать о  том, как устроена
программа. Как нужно обучаться, сколько времени потребуется,
какие условия перехода от одного модуля к другому. Важно
пояснить, почему не стоит все модули проходить сразу. Сегодня
некоторые СДО позволяют производить настройку учебной
программы таким образом, чтобы модули были доступны строго
по заданным условиям: условия перехода, интервалы между
модулями теории и практики, условия доступа к финальному
практическому заданию. Если СДО сумеет еще и отправить
автоматические напоминания и SMS-уведомления для каждого
модуля, это будет и вовсе прекрасно.
Микрообучение — отличная модель для современной
e-learning-системы. Вы сразу готовы и к мобильному обучению,
и к формированию базы знаний. А еще вы сделаете огромное
дело для формирования корпоративной культуры обучения —
начнете формировать у слушателей привычку учиться. Сталки-
ваясь с обучением почти каждый день, e-learning или m-learning
станут частью жизни уже к концу второго месяца работы в таком
режиме. Это не будет большим напряжением, но и достижения
тоже будут очевидны. Так же, как и зарядка, — если ее делать

232
Глава 10. Современные модели обучения

каждое утро, то  уже через пару недель она станет частью
вашего распорядка. Если привычка учиться сформируется,
то вы сможете эффективно решать задачи обучения персонала,
причем очень сложные и с не с самыми большими затратами.

Адаптивное обучение

Теперь настало время той модели обучения, в которую я просто


влюблена. Это обучение, которое может подстраивается под
уровень знаний и потребности слушателя. С точки зрения общей
методики оно устроено просто: слушатель проходит тестиро-
вание в начале обучения, мы определяем его уровень знаний
и выдаем траекторию из микромодулей, которые покрывают
его потребности и задачи. После изучения представленного
материала мы снова тестируем слушателя и видим прогресс
и изменения, которые произошли.
Микрообучение будет залогом успеха. Построить такую
программу из  больших курсов почти невозможно. Нужны
короткие курсы, которые будут закрывать небольшие задачи
и  из  которых, как из  конструктора, можно будет собрать
нужную последовательность обучения.
И вроде бы все достаточно просто — тонкости в деталях. Что
потребуется для реализации адаптивного обучения?

1. Для начала вам нужно найти СДО, которая сможет делать


все автоматически: открыть слушателю тест, обработать
результаты тестирования и  сгенерировать программу
обучения на основе правил и условий, собрать результаты
обучения и затем снова дать тестирование, но уже по тем
блокам, по которым слушатель проходил обучение. После
этого система должна провести анализ, сравнить началь-
ные и итоговые результаты, показать прогресс и зоны
для развития. Даже сегодня такие задачи могут решать
далеко не все СДО, и если вас заинтересовало адаптивное

233
Живое обучение

обучение, сразу спросите потенциального поставщика,


может  ли его продукт реализовать такой сценарий.
Очевидно, что самые простые СДО такие задачи решить
не смогут и нужно будет внедрять комплексное решение.
Что тоже хорошо — оно может дать и эту, и много других
полезных возможностей.
2. Для программы нужно спроектировать логику. Работа над
ней начнется с декомпозирования области знаний на неболь-
шие блоки и формирования теста, который сможет опре-
делить, что из выбранной области слушатель знает, а что
нет. На каждый блок нужны несколько вопросов, которые
проверят как знания базовых понятий, так и возможность
их применения на практике. После декомпозиции и созда-
ния тестирования необходимо сформировать структуру
микромодулей, каждый из которых будет достаточно емким
и коротким, чтобы покрыть блок из общей карты знаний или
часть такого блока, если вопрос достаточно широк. Затем
нужно сформировать логику назначения микрокурсов: что
и как мы назначаем после получения результатов тести-
рования. Еще потребуется итоговый тест, который будет
копировать первый по сути, но задаваться будут только
те вопросы, которые слушатель изучал в рамках траектории.
И нам нужна будет логика определения прогресса.

Остальные действия — это аналог проектирования e-learn-


ing и  m-learning. Но  посмотрите, какие у  вас появляются
возможности:
1. Сотрудники изучают только то, что им действительно
нужно. В результате у нас явное положительное влияние
на мотивацию, потому что сотрудники не тратят время
на то, что они знают, а работают только с новыми матери-
алами. Более того, не нужно их убеждать, что они чего-то
не знают — все свои результаты они видят сами и сами
могут сделать выводы о том, почему им нужно проходить
именно эту программу обучения.

234
Глава 10. Современные модели обучения

2. Именно потому, что изучается только необходимое, мы


можем серьезно сэкономить на времени отрыва от работы.
Даже если мы сократим время обучения каждого сотруд-
ника на 30 минут, а в целевой аудитории у нас 1000 человек,
то это 500 часов рабочего времени компании. Серьезная
цифра, особенно в условиях, когда экономия действи-
тельно нужна.
3. Решается проблема с несколькими целевыми аудитори-
ями для одной темы обучения. Обычно, когда нам нужно
обучить по одному курсу несколько групп сотрудников
с отличающимися потребностями, разные курсы никто
не делает. Делается один большой, в котором есть все
для всех. В итоге кому-то скучно, а кому-то сложно или
бесполезно. В нашем же случае каждый получает лишь
то, что нужно. Траектория может создаваться и  под
должность и адаптироваться два раза — сначала в зави-
симости от занимаемой позиции, потом по результатам
тестирования.

У всей этой почти идеальной модели обучения есть только


один большой минус — она сложна в проектировании. И даже
не потому, что требуется совмещение нескольких подходов
и методов и нужны определенные технологические инстру-
менты. Просто декомпозировать область знаний сложно,
как и создавать корректные тесты, которые будут проверять
не просто знание теории, но реальное владение вопросом,
возможности ее применения на практике. Но оно того стоит,
особенно если тема обучения имеет для компании стратеги-
ческое значение.
Адаптивное обучение совмещает в себе и преимущества
микрообучения, и  положительный эффект от  интервалов
в обучении (потому что сама траектория строится по принци-
пам микрообучения), и дает шанс на m-learning. Оно дает и еще
что-то исключительно ценное — возможность увидеть эффект
от обучения. За счет правильных замеров в начале и в конце

235
Живое обучение

программы, а  иногда и  в  середине, мы можем увидеть, что


на самом деле изменилось в знаниях сотрудников. Добавив
сюда отложенную проверку знаний, например, после двух-трех
месяцев рабочей деятельности с применением новых знаний,
можно понять, как информация уложилась, насколько активно
ее используют. А  если совместить с  результатами регуляр-
ной оценки персонала, то получается практически идеальная
система.
Скорее всего, именно в этом месте многие могут сказать,
что это идеальная картинка, которая, скорее всего, никогда
не будет реальностью. Слишком много условий, слишком много
тонкостей и особенностей внутри компании, которые могут
помешать реализации. Но в действительности сегодняшние
инструменты и способы разработки позволяют реализовать
это с технической точки зрения без дополнительных дорабо-
ток и особенно сложных систем. Нам осталось организовать
процесс. Это серьезная задача, но вполне реализуемая.
Знаете, почему я оставила для последней главы, вместо
заключения, именно новые модели e-learning? Потому что у нас
с вами есть большое пространство для развития. За пределами
вполне проверенных инструментов, СДО и электронных курсов,
есть много интересного. А самое главное — все эти иннова-
ции нам доступны. Нам для этого нужно только внимательно
изучать задачи обучения и цели, которых мы хотим достичь,
и еще понимать наших слушателей и то, когда у них возни-
кает потребность в знаниях. Имея на руках эту информацию,
мы можем создавать решения, которые будут действительно
эффективными и сделают обучение частью жизни компании.
Мы можем сформировать привычку учиться, можем создать
настоящую самоокупающуюся организацию, а самое главное —
сможем наблюдать, как наша работа в e-learning делает чью-то
жизнь лучше и комфортнее, потому что дает новые возможно-
сти, новые знания и открывает новые горизонты. Это действи-
тельно ценно, не так ли?
Тихомирова Елена

ЖИВОЕ ОБУЧЕНИЕ
Что такое e-learning
и как заставить его работать

Руководитель проекта А. Василенко


Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка К. Свищёв
Дизайн обложки Ю. Буга

Использована иллюстрация
из фотобанка shutterstock.com

Подписано в печать 19.05.2016.


Формат 60 × 90 1⁄16.
Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.
Объем 15,0 печ. л. Заказ №

ООО «Альпина Паблишер»


123060, Москва, а/я 28
Тел. +7(495)980-53-54
www.alpina.ru,
e-mail: info@alpina.ru

Знак информационной продукции


(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)