Шонесси Г., Голдинг Ф.

Эта книга – отличный справочник по Agile.
Авторы предлагают
прозрачный план действий для придания бизнесу гибкости,
для того чтобы быть конкурентоспособным в сложных
современных условиях цифровых преобразований.
Суть гибкости состоит в возможности создавать новые модели
поведения и мышления во всей организации. Вам предложат
минималистичный, но при этом результативный план действий,
необходимый для изменения способов работы в организации
и создания благоприятной среды для экспериментирования
и обучения. Уроки, способы и инструменты, рассмотренные
в книге, будут являться эффективным руководством для
того, чтобы вы преуспели в путешествии к более высокой
производительности и лучшим результатам.
Издание будет полезно всем специалистам в области

информационных технологий, руководителям бизнес-
подразделений и владельцам компаний.
ISBN 978-5-97060-743-5
9 785970 607435
www.cleverics.ru www.дмк.рф
Гайдн Шонесси
(Haydn Shaughnessy)
Фин Голдинг
(Fin Goulding)
Гайдн Шонесси и Фин Голдинг
12 шагов к гибкому бизнесу

Haydn Shaughnessy and Fin Goulding
12 Steps to Flow:
The New Framework
for Business Agility
12 шагов
к гибкому бизнесу
Москва, 2019
УДК 004.45
ББК 65.290
Ш78
Шонесси Г., Голдинг Ф.

Ш78 12 шагов к гибкому бизнесу / пер. с анг. Д. Денисова, А. Липовой, Н. Ко-
ляды, А. Мукосеева, О. Шиловского, А. Труфанова. – М.: ДМК Пресс, 2019. –
226 с.: ил.
ISBN 978-5-97060-743-5
Эта книга – отличный справочник по Agile. Авторы предлагают прозрачный план

действий для придания бизнесу гибкости, для того чтобы быть конкурентоспособным
в сложных современных условиях цифровых преобразований.
Суть гибкости состоит в возможности создавать новые модели поведения и мышления
во всей организации. Вам предложат минималистичный, но при этом результативный
план действий, необходимый для изменения способов работы в организации и создания
благоприятной среды для экспериментирования и обучения. Уроки, способы и инстру-
менты, рассмотренные в книге, будут являться эффективным руководством для того,
чтобы вы преуспели в путешествии к более высокой производительности и лучшим
результатам.
Издание будет полезно всем специалистам в области информационных технологий,
руководителям бизнес-подразделений и владельцам компаний.
УДК 004.45
ББК 65.290
Authorized Russian translation of the English edition of 12 Steps to Flow: The New Framework
for Business Agility, 1st Edition May 2018 ISBN 9781999590604 © 2018 Haydn Shaughnessy and
Fin Goulding.
This translation is published and sold by permission of Haydn Shaughnessy and Fin Goulding,
which owns or controls all rights to publish and sell the same.
Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в ка-
кой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
ISBN 978-1-9995906-0-4 (анг.) © 2018 Гайдн Шонесси и Фин Голдинг

ISBN 978-5-97060-743-5 (рус.) © Оформление, издание, ДМК Пресс, 2019
Я бесконечно благодарен своей супруге Юджинии Мантеро,
без любви, заботы и поддержки которой
эта книга никогда бы не увидела свет.
— Фин
Сипу и Софии, да будет благословенен их союз.

— Гайдн
Содержание
Отзывы................................................................................................................10
Благодарности .................................................................................................13
Введение. Организация, ориентированная на поиск

ценности.............................................................................................................14
Влияние матричных инноваций .........................................................................16
Важные мелочи и маржинальные улучшения ....................................................18
Гибкость требует наличия культуры поиска ценности ......................................20
Ценности методологии Flow ................................................................................21
Что вы узнаете из этой книги ..............................................................................24
Глава 1. Круги Flow как первый шаг к гибкости бизнеса ...............27

Основные принципы Flow ...................................................................................28
Экспериментируем с Flow ....................................................................................31
Начало движения ..................................................................................................33
Некоторые предварительные условия ................................................................34
Подготовка Круга ..................................................................................................36
Отвечаем на вопрос «почему?» ...........................................................................37
Важные вопросы и темы ......................................................................................39
Клиент – прежде всего......................................................................................39
Важные мелочи и маржинальные улучшения ................................................39
Гибкие портфели и принятие управленческих решений ..............................39
Детализация работ ...........................................................................................40
Личностное развитие .......................................................................................40
Идеи и тестирование ........................................................................................40
С чего начать .........................................................................................................41
Глава 2. Клиент в динамичном бизнесе ................................................43

Почему компаниям не удается достичь гибкости – проблема матричных
инноваций .............................................................................................................46
Пример 1. Мода и красота ................................................................................48
Пример 2. Финансы ..........................................................................................49
Важность динамической сегментации клиентов ...............................................52
Создание Стены инноваций клиентов как стартовая точка гибкого
бизнеса ..................................................................................................................53
Содержание  7
Преобразование инноваций для динамичного бизнеса....................................55

Пример 1. От сегментации к новым активам и продуктам ...........................57
Пример 2. Настройка автомобильной промышленности ..............................62
Ловим данные сетями ..........................................................................................63
Глава 3. Нарушение рабочего ритма ......................................................69

Обеспечение непрерывности инноваций...........................................................72
(Гибкое) планирование работы на основе целей ...............................................73
Представляем непрерывные инновации ............................................................77
Эволюция методологий........................................................................................78
Простой способ работать быстрее и приносить больше ценности ...................81
Преимущества минимального набора стабильных функций (MSD) ................84
Работать быстрее ..................................................................................................85
Новые способы работы ........................................................................................88
Глава 4. Использование преимуществ визуализации работы .....91

Визуализированная работа ..................................................................................94
Визуализация и социальное взаимодействие ....................................................95
Внедрение предельной визуализации ................................................................99
Глава 5. Антипроектное мышление и гибкий бизнес ....................101

Переход к отрицанию проектного управления ................................................104
Не MVP и не Lean ................................................................................................106
Декомпозиция работы – ваш лучший друг .......................................................108
Процесс декомпозиции работы в общих чертах ..............................................110
Примеры высокоуровневых целей ....................................................................112
Цель 1. Понимание идеи ................................................................................113
Цель 2. Улучшение бренд-коммуникаций ....................................................114
Цель 3. Создание проекта базовой станции .................................................114
Цель 4. Проектирование протоколов передачи данных ..............................115
Цель 5. Создание экспертных знаний по вопросам безопасности .............115
Близится конец пользовательских историй и персон .....................................117
Проектирование блоков работ в единых командах .........................................119
Глава 6. Формирование культуры поиска ценности ......................123

Истории о ценности ...........................................................................................125
Анализ оптимизации ценности ........................................................................126
Ценностные предложения и поведение, направленное на поиск
ценности..............................................................................................................130
Поиск ценности без написания ценностных предложений ............................131
Пример 1. Изменение бизнес-цикла в страховании ....................................133
Пример 2. Создание ценности на транспорте ..............................................134
8  Содержание
Глава 7. Гибкий топ-менеджмент............................................................147

Создание гибкого портфеля руководства .........................................................148
Разморозка менеджмента среднего звена........................................................149
С чего начать создание стены портфеля руководства .....................................151
Объединение ИТ и бизнеса ................................................................................153
Глава 8. Ценность, антипланирование и тестирование ................155

А разве Lean и Agile не обеспечивают ценность? .............................................157
Оценка качества или оценка ценности? ...........................................................158
Менеджеры не понимают преимуществ тестирования ...................................160
Тестовая среда.....................................................................................................161
Смена ролей ........................................................................................................162
Почему нужно быть антипроектными ..............................................................163
Тестирование вместо планирования в гибком бизнесе...................................165
Глава 9. Переосмысление ролей ............................................................167

Типичный (нарушенный) рабочий процесс .....................................................169
Пример применения гибких целей ...................................................................171
Конец владельца продукта по версии Agile ......................................................172
От владельца продукта к менеджеру ценности ................................................175
Глава 10. Стена обратной связи ..............................................................179

Три дополнительных элемента клиентоцентричности ...................................180
Пользовательские лаборатории.........................................................................180
«Набор хакера» ....................................................................................................181
SaaS-метрики ......................................................................................................181
Стена обратной связи .........................................................................................183
Идентификация болевых точек .........................................................................184
Приоритизация работ бэклога ...........................................................................185
Количественная оценка......................................................................................185
Изменение не требуется.....................................................................................186
Назначено на цифровую команду .....................................................................186
Назначено на команду «ядра» ...........................................................................187
Назначено на изменение процесса ...................................................................187
Возвращено на Стену портфеля ........................................................................187
Информирование пользователей ......................................................................188
Глава 11. Расширение целей личностного развития .....................189

Значение целей личностного роста...................................................................191
Схватывать, а не зубрить: искусство постоянного обучения ..........................193
1. Вопреки традициям организационного обучения .......................................193
2. Разработка целей личностного развития ......................................................194
Содержание  9
3. Подумайте о своём стиле обучения ...............................................................196

Стены обучения ..............................................................................................197
Стиль обучения Гайдна ..................................................................................198
4. Десять активно развивающихся рабочих ролей ...........................................201
5. Личная стена обучения ...................................................................................204
Ценность – это вы ...............................................................................................207
Глава 12. Маленькие шаги к Agile-стратегии ....................................209

Основа успеха высокопроизводительных команд ...........................................211
Маленькие шаги к большой платформе ...........................................................212
Самая базовая модель для бизнеса с высокой масштабируемостью ..............214
Важность экосистемы .........................................................................................216
Клиентские сегменты .........................................................................................217
Обнаружение активов ........................................................................................218
Целевая генерация идей ....................................................................................220
Экосистема ..........................................................................................................220
Создание целей из активов ................................................................................221
Инкрементальное построение стратегий .........................................................222
Заключение ....................................................................................................225
Отзывы
Во «Flow» Фин Голдинг и Гайдн Шонесси представляют превосходное сочета-

ние основных принципов и практик для лидеров в области технологий, способ-
ствующих как улучшению результатов их команд, так и вовлечению в процесс
всех остальных участников бизнеса. Очень рекомендую.
— Джин Ким,
соавтор книги «Проект “Феникс”» и DevOps Handbook
Во «Flow» Гайдн Шонесси и Фин Голдинг предлагают прозрачный план дей-
ствий для придания бизнесу гибкости, необходимой для того, чтобы быть
конкурентоспособным в сложных современных условиях цифровых преобра-
зований. С помощью практических примеров из реальной жизни и опираясь
на свой многолетний корпоративный опыт, авторы предлагают неоценимые
идеи и инструменты для формирования культуры ценностей, основанной на
клиентоориентированности.
— Роб Смарт,
бывший декан университета Уолгринс
Вас всегда удивляло, почему ваше путешествие по миру Agile не приносило
ожидаемых результатов? Фин и Гайдн выведут вас за пределы процесса пла-
нирования и концептуального мышления прошлого и предложат практичный
инструментарий для осуществления цифровой трансформации. Чтение «Flow»
заставит вас пожалеть, что вы раньше не применяли логику, инструменты
и идеи, изложенные в книге. Будьте готовы подвергнуть сомнению некото-
рые старые привычки! Главная идея «Flow» – создание правильной культуры
для проведения изменений путём расширения полномочий, внесения разно-
образия в состав команды, интерактивное визуальное взаимодействие, а так-
же реализация постоянной обратной связи. Книгу легко читать, она хорошо
структурирована и может использоваться как справочник. Очень рекомендую
для всех, вовлечённых в процесс осуществления преобразований, особенно
для тех, кто удивляется тому, что изменений не происходит.
— Марк Симонс,
директор программы Global Cloud, Aviva Plc
«Flow» и академия Flow представляют огромную ценность для всех, кто ищет
способ изменить работу команд и организации. Это содержательное руковод-
ство заставило меня обдумать всё заново.
— Джим Дольче,
вице-президент Technology Strategy FujiFilm North America
Отзывы  11
Много написано о том, как Agile и Lean способствуют более быстрой и эффектив-
ной разработке программного обеспечения, но большинство этих описаний – на
самом деле о том, как делать быстрее неправильные вещи. «Flow» – это книга
о том, как способствовать тому, чтобы Agile и Lean делали правильные вещи быст-
рее. Фин и Гайдн предлагают практические способы привлечения всей организа-
ции, а не только отдела разработки, к обдумыванию и решению проблем, а затем
безукоризненному предоставлению заказчикам результатов своей работы.
— Трой Магеннис:
Founder/Metrics & Forecasting Consultant, Focused Objective
Суть гибкости состоит в возможности создавать новые модели поведения
и мышления во всей организации. Фин и Гайдн предлагают минималистич-
ный, но при этом результативный, план действий, необходимый вам для из-
менения способов работы в организации и создания благоприятной среды
для экспериментирования и обучения. Уроки, способы и инструменты, пред-
ложенные в книге, будут являться эффективным руководством для того, что-
бы вы преуспели в вашем путешествии к более высокой производительности,
лучшим результатам и потоку.
— Барри О’Рейли,
основатель ExecCamp, автор Unlearn и Lean Enterprise
Я наслаждался чтением идей Фина и Гайдна, идей, опробованных и прошед-
ших испытание практикой. Я влюбился в Стену руководства и другие Стены,
содержащие всю информацию – от идеи до реализации ценности для заказ-
чика. Мне нравится фокус на обратную связь от заказчика через Стену обрат-
ной связи. Фин и Гайдн правильно заметили, что некорректное применение
Scrum – это обычное явление, и я, опираясь на свой опыт, полагаю, что Flow
является краеугольным камнем – он сокращает количество продуктов, идей
и задач в работе, а если мы говорим про внешних клиентов, то обеспечивает
наилучшую обратную связь. Книгу обязательно стоит прочесть руководителям
и лидерам всех уровней.
— Джон Колеман,
стратег Agile
В погоне за гибкой трансформацией кто-то должен сформулировать, как будет
работать компания, когда ее сотрудники получат новые полномочия. И «Flow»
предлагает нам такой документ, с которого и начнётся движение к новому спо-
собу работы. Шонесси и Голдинг используют практические примеры, показы-
вая, как можно организовать самих себя, давая возможность командам про-
ектировать выполнение работы совместно и наилучшим образом. Инновации
превращаются во «Flow», производство становится гибким.
— Питер Хинсен,
соучредитель Nexxworks и автор The Day After Tomorrow
12  Отзывы
Голдинг и Шонесси предлагают способ движения из состояния «делать то, что

делают цифровые компании» в состояние «быть цифровой компанией». Они
осознали ограничения модели индустриальный эпохи и выработали вдохнов-
ляющую философию, объединяющую людей, процессы и инновации таким
способом, чтобы люди шли на работу с радостью, каждый день. Они выяснили,
что работа в цифровой век является жизненно важной формой самовыраже-
ния, направленной на удовлетворение потребностей заказчиков. «Flow» – это
больше, чем философия, это практическая методология, разработанная для во-
влечения всех руководителей бизнеса и в конечном счете использующая все
умственные способности сотрудников организации. Бизнес-лидерам обяза-
тельно нужно это прочитать.
— Адэ Маккормак,
Международный CIO, советник и спикер
Организация «Flow» – отличный первый шаг для новичков в области создания
нового уровня гибкости в бизнесе и технологиях. Это вполне подходящая про-
верка для тех читателей, которые уже считают себя экспертами. По своей сути
она меняет способ, с помощью которого мы продвигаемся в области цифровых
преобразований и создаем новый гибкий бизнес.
— Серена де Стакпул,
лидер в области инноваций, Aviva
Нечасто бывает, что я беру в руки книгу и говорю «Эти ребята умеют и гово-
рить, и дело делать»! Во «Flow» вы получите толковый план для выполнения
Agile-трансформации с нуля и в очень визуализированном формате. Купите
эту книгу, учитесь по этой книге и потом начните экспериментировать в своей
организации. Это улучшит взаимодействие в компании, придаст выполняемой
работе наглядности, а также поможет вам научиться уделять больше внимания
человеческому фактору.
— Скотт Севрайт,
тренер Agile, Королевский банк Шотландии
Фантастическое введение в принципы «Flow» на реальных примерах. Эта кни-
га – шаг в будущее.
— Amazon review
Ещё одно великолепное дополнение к инструментам CIO/DTO. Я большой фа-
нат концепции «Стен», так как она способствует высокому уровню сотрудни-
чества и осведомлённости без «путающихся под ногами» технологий.
— Абэ Макинтош,
лидер в области цифровых изменений
Благодарности
В ходе работы над этой книгой мы получили огромную поддержку и помощь

от всех тех людей, которых глубоко уважаем и чьё мнение очень ценим. Мы
хотим выразить им благодарность с привычной оговоркой, что сами несём
ответственность за все допущенные ошибки и недоработки. Симус Кеоган
(Seamus Keogan) и Дэвид МакГрат (David McGrath) из SQS в Дублине были всег-
да готовы протянуть руку помощи, а доктор Фил Кодд (MD Phil Codd) позволял
нам бесконечно долго злоупотреблять их добротой. Шон Туми (Sean Twomey)
из Paddy Power Betfair подсказал нам идею Flow, и его мудрость помогала нам
в дальнейшей работе. Его коллега Алан Мерфи (Alan Murphy) – кладезь знаний
о тестировании. В Aviva, Serena de Stacpoole заряжала нас энергией и бесцен-
ным пониманием того, что ждут от работы молодые люди. Нил Моран (Niall
Moran) показал нам наши слабые стороны в пользовательском опыте и упор-
но работал над тем, чтобы направить нас на правильный путь. Гвен Клейтон
(Gwenn Clayton) болела за нас и дала понимание того, зачем нужен Flow. Кэт-
рин Уилсон (Catherine Wilson) помогла с маркетингом. Особая благодарность
Джину Киму (Gene Kim) (автору книги «Проект Феникс») за его инструктаж.
Мы также глубоко ценим поддержку большого энтузиаста Джима Дольче (Jim
Dolce) из FujiFilm North America. Два опытных ИТ-директора, Эйд Маккормак
(Ade McCormack) и Эйб Макинтош (Abe McIntosh), со своей стороны подтверди-
ли правильность нашего подхода. Благодарим Джен Сертл (Jenn Sertl) за под-
держку и сбор аудитории для Flow в Рочестере, Нью-Йорк. Энтузиазм Брайана
Шоенбаума (Brian Shoenbaum) и Челси Колльер (Chelsea Collier) в Остине ут-
вердил нас в понимании, что наша идея не сиюминутна. Анна Джарвис (Anna
Jarvis), как всегда, обеспечила превосходный дизайн. Мэри Уолш (Mary Walshe)
стала не просто читателем, но источником бесценного понимания личност-
ного роста в современной рабочей среде. Фионуала Конати (Fionnuala Conaty)
щедро делилась идеями о собственном личностном развитии. Киран О'Лири
(Ciaran O’Leary) в SQS помог нам понять, чему надо учить людей. Шило Шредер
(Shiloh Schroeder) и Рейчел Лангкер (Rachel Langaker) из Fusion очень помогли
со структурой книги.
Введение
Организация,
ориентированная
на поиск ценности
Эта книга содержит пошаговое руководство, которое поможет вашему бизнесу

стать гибким и инновационным, а сотрудникам – постоянно стремиться к соз-
данию ценности.
После десятилетия игр в самостоятельность, плоские организационные
структуры и сотрудничество наступил момент истины. Будущее принадлежит
компаниям с ценностно-ориентированной культурой, в которой люди взаимо-
действуют конструктивно, творчески и уважительно, чтобы выявлять и удов-
летворять потребности клиентов с помощью непрерывных инноваций.
Проблема данного сценария заключается в его достижимости. Пару лет
назад, на встрече с руководителями одного крупного учреждения в центре
Лондона, мы почувствовали это особенно остро. Был необычно теплый день,
и в комнате, окружённой высокими стеклянными окнами, было душно. Орга-
низация решила встать на путь трансформации, но было ясно, что у каждого из
присутствовавших на встрече (все они были мужчинами в дорогих костюмах)
были собственные цели. И главной целью каждого была защита собственной
территории. Причиной напряжения, висящего в воздухе, была не столько ано-
мальная жара, сколько общее сопротивление переменам.
Они любезно принимали все наши предложения о том, как их командам на-
чать работать по-новому. Они обещали внимательно изучить рекомендации
в течение ближайших недель. Но было очевидно, что никаких существенных
действий за этим не последует. Мы знали по опыту: снова и снова, от компании
к компании, страх и противоречия на вершине иерархии мешают использо-
вать потенциал бизнеса и доступные возможности.
В тот день в Лондоне нам снова пришлось размышлять о месяцах, потрачен-
ных впустую. Продвинутые сотрудники на разных уровнях компании знают,
Организация, ориентированная на поиск ценности  15
что необходимо изменить. Многие читали об успехах других компаний или

даже видели их своими глазами. Интуиция подсказывает им, какие решения
будут работать или, по крайней мере, помогут улучшить ситуацию. Они могут
точно указать на проблемные участки. Что может заставить руководителей на-
делить этих людей необходимыми полномочиями? Сейчас, когда бизнес дви-
гается от формальной иерархии к сетевому взаимодействию, как нам обеспе-
чить основу для этого взаимодействия: доверие, энтузиазм, удовольствие от
работы и удовлетворение результатами?
В попытке преодолеть сопротивление изменениям многие компании наня-
ли специалистов по цифровой трансформации. Однако наш опыт указывает,
что даже опытный директор по цифровой трансформации может оказаться
в затруднении. Чтобы изменить устоявшиеся подходы к работе и корпоратив-
ную культуру, ему потребуется методология и поддерживающие её инструмен-
ты. Именно этот вопрос – «Что это за методология?» – и занимал нас, пока мы
наблюдали сопротивление, конфликты и потерянные возможности.
Основная проблема заключается в том, что работа, изначально подчинявша-
яся определённой логике, организованная в процессы, с ясными ролями и точ-
ками передачи ответственности, теперь основана на отношениях и эмоциях.
Во многих случаях, особенно для руководящих сотрудников, ведущей эмоцией
оказывается страх; преимущественно страх потерять положение, доход и воз-
можности, если компания найдет способ развиваться и богатеть, не завися от
иерархии. Этот страх и недоверие могут пропитать всю культуру компании.
Рабочие отношения, основа реальной работоспособности любой компании,
становятся токсичными.
Всякий раз, когда мы обсуждаем эту проблему, мы приходим к одному и тому
же ответу. Необходимо найти способ поддержать и перенаправить позитивные
эмоции при проведении изменений. Необходимо, чтобы люди с энтузиазмом
включались в работу, даже если ее будущие очертания размыты. Чувство не-
определенности должно стимулировать работу. Нам нужна методология, кото-
рая поможет людям сходить с проторенных путей, чтобы создавать ценность.
Средние и большие компании должны чувствовать себя стартапами, где каж-
дый полон новых бизнес-идей.
Мы работали над этой проблемой несколько лет. В результате мы оба пришли
к выводу, что нужно уделять больше внимания людям и тому, как они взаимо-
действуют между собой. Деловые отношения, обеспечивающие необходимую
гибкость бизнеса, должны быть поддержаны социальным взаимодействием.
Бизнес-консультанты всегда готовы дать совет по вопросам сотрудничества,
развития сообщества и социальных бизнес-платформ. На самом деле чего
действительно не хватает компаниям, так это площадок и точек контакта для
выстраивания социального взаимодействия и эффективного формирования
отношений. Разумеется, в тесной взаимосвязи с качеством и успешностью
16  Организация, ориентированная на поиск ценности
работы. Хорошие взаимоотношения и успех дополняют друг друга. Гибкость –

в том, чтобы использовать модели социального взаимодействия для поиска
и реализации эффективных методов работы.
«Наличие у сотрудников полномочий и способности определять подход
к любому заданному набору рабочих задач» можно считать хорошим опреде-
лением гибкости (agility). Все прочие методы на самом деле избегают наделе-
ния людей полномочиями, они направлены на то, чтобы люди перестали при-
думывать собственные подходы к работе. Ответственное руководство состоит
в том, чтобы дать сотрудникам методологию для разработки новых подходов,
и в том, чтобы наделить их необходимыми полномочиями.
Что же конкретно нужно сделать, чтобы перестроиться? Книга, которую вы
держите в руках, как раз об этом. Двенадцать практических шагов к транс-
формации, разработанных для всех, кого интересуют новые подходы к работе.
В этой книге мы сосредоточились на методах, создающих истинную гибкость.
Мы разработали простую методологию для новой формы социального взаимо-
действия, при котором люди стремятся к созданию ценности, а руководители
не чувствуют угрозы в делегировании полномочий.
Мы верим, что методика, о которой мы начали говорить в книге Flow: A
Handbook For Change-Makers и продолжим на страницах этой, отлично помогает
бизнесу стать гибким. Чтобы действительно наделить людей полномочиями,
нужно упразднить старые правила и процессы и положиться на сотрудников
в деле создания новых. Чтобы направить их, вам потребуется методология, ко-
торая помогает сосредоточиться на реальной ценности. Мы расскажем, какие
основные шаги нужно сделать, начиная с нового взгляда на заказчиков и за-
канчивая вопросами формирования комплексной стратегии. В середине мы
поговорим о новых способах работы.
С некоторыми из наших взглядов могут не согласиться приверженцы тра-
диционных подходов. Например, на наш взгляд, путь к успеху лежит через
увеличение числа блоков работ (мы объясним этот термин позднее), нацелен-
ных на инновации, число которых постоянно растёт. Источником инноваций
должны быть люди, которые выполняют эти работы, команды сами станут ли-
дерами. Рабочая среда станет гораздо более прозрачной и социальной. Люди
будут окружены важными мелочами, которые помогут построению отноше-
ний и развитию эмоций, а не формированию чётких правил. Лидерство будет
основано на социальном взаимодействии.
Влияние матричных инноВаций

Рост числа инноваций – естественный результат более тесных взаимосвя-
зей с покупателями. С развитием сети интернет компании получили доступ
к существенно более широкой аудитории. Интернет – это огромный каталог,
Влияние матричных инноваций  17
и очевидно, что люди пытаются удовлетворить с его помощью самые разные

потребности. Причём эти потребности включают как продукты массовые, так
и принадлежащие узким рыночным нишам.
Одновременно с этим растущие возможности информационных технологий
помогают существенно оптимизировать затраты на удовлетворение потреб-
ностей покупателей. Так, в этом существенно помогают бизнес-платформы
и онлайн-рынки (см. главу 12).
Вот лишь один пример. Покупатель мобильного телефона в 2000 году полу-
чал ограниченное количество предустановленных приложений и возможность
скачивать игры с сайтов вроде Handango. По большому счёту, основной целью
скачивания было получение выгод для провайдеров связи. Хотя рынок игр
тоже быстро развивался, бизнес-модель была основана на продаже трафика
мобильной связи.
Покупатель iPhone в 2010 году получал доступ к сотням тысяч приложений,
которые можно было свободно скачать и использовать. Акцент в бизнес-моде-
ли сместился с удовлетворения потребностей больших провайдеров услуг свя-
зи на предоставление возможностей разработчикам приложений и устройств.
Но наиболее интересные изменения коснулись поведения покупателей. Они
неожиданно обрели возможность персонализировать функциональность сво-
их устройств через установку приложений. Набор приложений на домашнем
экране – это, по сути, уникальная персональная версия iPhone каждого из
пользователей.
Аналогичные изменения происходили и на площадках электронной ком-
мерции, таких как Amazon и eBay. Их пользователям также открывались воз-
можности, отвечающие все более широкому кругу потребностей и интересов.
Этот феномен стал известен как «экономика длинного хвоста»1.
«Длинный хвост» – это комбинация интересов и потребностей множества
людей. Часто он охватывает тысячи небольших рыночных ниш, работа в кото-
рых ранее была нерентабельна. Операционные системы IoS и Android поддер-
живают широкий круг рыночных ниш в цифровом формате, а компании вроде
Amazon реализуют модель «длинного хвоста» на рынке товаров.
Организациям следует уделять больше внимания потребностям, распо-
ложенным в зоне «длинного хвоста». Современные информационные тех-
нологии помогают в этом: благодаря таким технологическим решениям, как
микросервисы и гибкие архитектуры, компании могут создавать и развивать
продукты и услуги без необходимости каждый раз адаптировать свою цифро-
вую архитектуру.
1
Экономика розничных рынков с малыми объемами продаж большему числу кли-
ентов.
Однако многие менеджеры были обучены верить в единственность кор-

поративной стратегии, основанную на единственной операционной модели
и очень ограниченном перечне продуктов для массовых рыночных сегментов.
Такую модель инноваций можно назвать «продуктовой». И она устарела. Се-
годня мы переключаемся в режим «матричных» инноваций. Цифровая транс-
формация требует нового подхода, при котором инновации должны ежеднев-
но затрагивать тысячи рыночных ниш.
Матричный подход привёл к трансформации жизненного цикла инноваций.
Теперь он состоит из небольших инкрементальных шагов, приносящих незна-
чительную выгоду, поддерживаемых тем, что мы называем «важные мелочи».
Одновременно растёт значение нового инструментария, такого как микро-
сервисы, а также важность техник, описанных в методологии Flow: поведение,
ориентированное на поиск ценности; выявление преимуществ; совместное
планирование; деление задач на небольшие блоки работ, которые визуализи-
руются для формирования и поддержания непрерывного диалога, ориентиро-
ванного на создание ценности.
Важные мелочи и маржинальные улучшения

В методологии Flow люди сами проектируют свои рабочие процессы в высо-
ковизуальной среде, осуществляя при этом активное социальное взаимодей-
ствие.
Методология Flow по своей сути близка многим бизнес-теориям, особен-
но тем, согласно которым быстрая реакция на изменения и ежедневное при-
нятие решений более важны, чем долгосрочная стратегия. Идеи, которые мы
стремимся развить, перекликаются с известными бизнес-книгами, такими как
«В поисках совершенства»1. Но мы ищем не совершенство. Совершенство мо-
жет уничтожать не только компании, но целые отрасли (см. главу 6). Мы ищем
ценность. Мы делаем это в контексте постоянного совершенствования. И для
этого нам нужны новые инструменты.
Традиционно работа состояла из вещей, которые можно увидеть, подвер-
гнуть критике и обсудить. Можно было научиться различным приёмам, необ-
ходимым для её выполнения, у более опытных коллег. Вы выполняли работу на
виду у всех, и это помогало развиваться. Можно было попросить совета у кол-
лег, а иногда и получить его, даже если вы не просили.
Ирония заключается в том, что развитие цифровой среды привело к тому,
1
Tom Peters and Robert H. Waterman (1980). In Search of Excellence. ISBN 9781781253403.
URL: https://www.amazon.co.uk/Search-Excellence-Americas-Best-Run-Companies/dp/17812
53404/ref=sr_1_1/259-2801267-9620033?ie=UTF8&qid=1525720197&sr=8-1&keywords=in
+search+of+excellence+tom+peters.
Важные мелочи и маржинальные улучшения  19
что социальное взаимодействие и прозрачность были утрачены. Основная

часть работы теперь спрятана на ноутбуках или похоронена в отчётах. Мы
уверены, что визуализация и взаимодействие вернутся в ходе цифровой
трансформации. В методологии Flow мы активно используем приёмы визуа-
лизации.
В методике «12 шагов» мы опираемся на термины, пришедшие из спорта:
важные мелочи и маржинальные выгоды. Термин «важные мелочи», несмотря
на некоторую парадоксальность, на самом деле означает, что какие-то части
нашего процесса, кажущиеся несущественными, на самом деле могут оказать-
ся важными для достижения успеха. Это в особенности относится к культуре
труда.
Клайв Вудворд (Clive Woodward), тренер сборной Англии по регби, под руко-
водством которого команда не оставила шансов соперникам в 2003 году, гово-
рил о «важных мелочах» как об основе спортивного духа команды. Кубок мира
был завоеван не благодаря мышечной массе, скорости или технике игры анг-
лийской команды. Безусловно, все эти вещи необходимы, без них просто не-
возможно участие в борьбе. Однако их недостаточно; нужны мелочи, которые
на первый взгляд кажутся неважными. Он настаивал, что люди должны прихо-
дить на встречи за 10 минут до начала из уважения друг к другу. Небольшой, но
важный эффект также дала смена маек в середине игры – перезагрузка перед
продолжением борьбы. Дополнительные преимущества принесли тренировка
быстроты движения глаз и упражнения на принятие решений под давлением.
Эти идеи были заимствованы британской олимпийской велокомандой,
с большим отрывом победившей на Олимпийских играх в Лондоне, а также
британской велокомандой Team Sky. Велокоманда установила для себя цель
улучшить 100 различных аспектов на 1 %. Это означало, что вся команда, вклю-
чая и тренеров, и игроков, занялась поиском таких аспектов. В частности, было
решено отказаться от участия во всех прочих соревнованиях. Они полностью
сосредоточились на одной конкретной цели.
Понятие «маржинальные улучшения» связано со способностью команды
создавать множество небольших изменений, которые вместе составляют нечто
весьма значительное. Команда – это не только игроки. Поиском маржиналь-
ных улучшений занялись тренеры, физиотерапевты, медики и даже водители
автобусов.
Мы используем эти два термина, чтобы объяснить суть Flow и матричных
инноваций. Маржинальные улучшения становятся главной областью вни-
мания при выстраивании рабочего процесса вокруг небольших блоков работ
и максимизации выгод от каждого из них. Говоря о важных мелочах, мы не-
медленно думаем о Стене благодарности и Стене задач: на первый взгляд не-
важные, они оказывают критическое влияние на достижение успеха.
Более того, аспекты, казалось бы, неважные для рабочего процесса, такие
как эмоции и сопереживание, оказались критически важными. Вы сможете по-
строить сеть взаимоотношений только в том случае, если вам «не всё равно».
В методологии Flow предусмотрены способы демонстрации благодарности
и поддержки. Они особенно важны, когда инновации становятся матричными.
Гибкость требует наличия культуры поиска ценности

При матричном подходе к инновациям на вас постоянно обрушивается столь-
ко новой информации, что легко поддаться искушению внедрять новое ради
нового. Вместо бездумного внедрения инноваций ради инноваций, вместо
сложных расчётов ROI и старта новых и новых проектов нам следует разви-
вать культуру интеллектуального обсуждения, направленного на выявление
реальной ценности. В этом и состоит суть ценностно-ориентированного по-
ведения.
Инновации становятся всё более многоуровневыми, многогранными и быст-
рыми. В хороших компаниях инновации формируют непрерывный поток ини-
циатив, стратегических мер и идей. Эти компании осуществляют десятки ин-
новаций ежедневно и при этом внимательно следят за тем, как потребители
реагируют на их товары и услуги. Так работает гибкий бизнес.
Ценностно-ориентированное поведение меняет характер работы команд.
Следует стимулировать сотрудников на поиск ценности при каждом шаге,
в каждой рыночной нише, при планировании задач и анализе результатов.
Сотрудники должны перестать исполнять роли и реализовывать проекты, не
имеющие реальной ценности.
Для такого подхода есть весьма существенные причины. Сегодня внедрение
инноваций осложняется целым набором системных изменений в экономике.
На развитие экономического ландшафта оказывают влияние новые техноло-
гии, такие как автономные автомобили, блокчейн, криптовалюты, интернет
вещей, искусственный интеллект, робототехника, виртуальная реальность,
цифровые процессы, бизнес-платформы, а также гигантские компании, об-
служивающие миллиарды покупателей. В недалёком будущем мы столкнём-
ся с глубокими системными преобразованиями. Основной задачей, которую
компаниям предстоит решать, станет построение правильной корпоративной
структуры и развитие внутренних способностей, которые необходимы в кон-
тексте многоуровневых системных трансформаций.
Успех будет зависеть от готовности внутренней культуры к новым реалиям.
Предстоящие системные изменения предъявляют исключительные требова-
ния к качеству и скорости работы организаций. Когда все вокруг меняется с та-
кой скоростью, проверенных путей к успеху известно немного. Замена правил
на ценностно-ориентированное поведение поможет ежедневно принимать
Ценности методологии Flow  21
правильные решения, выбирая из десятков вариантов. Поведение приходит

на смену процессу.
Применение Flow способствует формированию ряда поведенческих харак-
теристик, необходимых для адаптации в быстро меняющейся среде.
Наша методология подчёркивает преимущество интеллектуального взаи-
модействия над стремлением к соответствию стандартам. Flow также включа-
ет в себя:
другой взгляд на потребителей – мы стремимся к настоящей клиенто-
ориентированности;
готовность отходить от привычного ритма работы;
готовность пересматривать бизнес-цели;
широкое использование визуализации работ с целью создания площа-
док для взаимодействия;
формирование культуры совместного проектирования рабочих про-
цессов;
формирование подхода к ценностно-ориентированному поведению че-
рез социальное взаимодействие и важные мелочи;
реализация новых стратегий маленькими шагами.
Мы применяли эти идеи на практике и видели компании, где к ним при-
шли естественным путем. Во всех случаях удавалось улучшить подход к работе
и достичь нового уровня гибкости.
ценности методолоГии Flow

Поскольку сегодня клиентская база любой компании крайне разнообразна,
компании достигают успеха, только если осуществляют инновации приме-
нительно к нескольким сегментам рынков продуктов и услуг одновременно.
Только если стремятся формировать дополнительную ценность каждый день,
нередко переживая структурные изменений всей индустрии.
Возникает потребность в перестройке рабочего ритма. Персонал должен
работать быстрее и лучше. И это осуществимо! Современные технологии по-
зволяют нам внедрять инновации сотни раз в день. Но чтобы воспользоваться
этими возможностями, необходимо сформировать новую культуру, в которой
на первое место ставится ценность: выше эго-проектов, иерархии и существу-
ющих привычек и правил.
Понятие «ценность» вошло в бизнес-язык уже давно. Большинство опреде-
лений ценности уходит корнями в модель управления ценностью1, принятую
1
https://www.pmi.org/learning/library/strategic-value-management-business-benefits-8699.
в компании GE в 40-е годы XX века. Согласно этой модели, при реализации лю-
бых инициатив важно найти баланс между потребностями заинтересованных
сторон и потраченными ресурсами.
Немало идей было опубликовано и в области формирования карт потока
создания ценности1 (анализа процессов с целью устранения потерь). Карты
потока ценности часто используют, чтобы привести процессы из текущего
(неоптимального) состояния к целевому. По сути, это инструмент анализа воз-
можных путей повышения эффективности работы.
У этих двух подходов много общего. Карты потока ценности больше ориен-
тированы на оптимизацию затрат, модель GE – на поддержание определённо-
го уровня удовлетворённости покупателя при разумных затратах. Однако оба
метода не раскрывают основной проблемы. Как определить, что мы действи-
тельно создаем ценность?
Здесь снова вступает в силу человеческий фактор. Ценность – понятие во
многом субъективное. Более того, как только мы вводим понятия «ценности
для заказчика» и «удовлетворённости заказчика», мы также не можем избе-
жать субъективности в оценке требуемых усилий и затрат, а также востребо-
ванности создаваемой ценности и готовности покупателя за неё заплатить.
Субъективность означает риск. Возможно, покупатели отвергнут предложен-
ную нами ценность. Возможно, наши проекты в итоге не принесут запланиро-
ванной ценности. Даже если мы уложимся в сроки и бюджет, наши продукты
и услуги могут оказаться невостребованными.
Модель управления ценностью и карты потока ценности могут помочь вам
почувствовать себя на правильном пути, но есть сомнения относительно того,
действительно ли они способствуют успеху вашего заказчика. Нам нужен но-
вый инструментарий, который поможет при принятии решений. Мы не можем
позволить себе запутаться в отчётах и аналитике.
Методология Flow пропагандирует поведение, ориентированное на поиск
ценности. Если вы не вполне понимаете идею поиска ценности, скорее всего,
ваши команды будут хорошо работать в соответствии с установленными вами
правилами и процессами. Будет ли их работа формировать ценность – вопрос
открытый.
Концепция гибкости, однако, основана на взаимодействии людей. Вообще,
само понятие «культура» на самом деле про взаимоотношения, а не про прави-
ла. Создавая жёсткие процессы, многие компании ограничивают взаимодей-
ствие людей, чем вызывают конфликты в рабочих процессах. Иначе говоря,
они убивают хорошую культуру, и зачастую просто потому, что не понимают,
как реагировать на изменения внешней среды. Не существует ни магической
1
Value-stream mapping.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Ценности методологии Flow  23
пилюли, ни какого-то универсального решения для проблемы формирования

«хорошей» культуры. И хотя многие компании верят в обратное, не существу-
ет и программного обеспечения, которое решит эту задачу. Существует только
один способ – обеспечить эффективное социальное взаимодействие и направ-
лять его на поиск ценности.
Чтобы сформировать культуру, основанную на поиске ценности, мы пред-
лагаем использовать Стек ценностей.
Стек ценностей методологии Flow

1. Сегментация и анализ составляющих успеха заказчиков
2. Гибкие портфели
3. Гибкие бизнес-цели
4. Постоянная проверка гипотез ценности
5. Нарушение ритма работы
6. Стены отзывов от заказчиков
7. Оценка и оптимизация ценности
Ниже мы рассмотрим каждый пункт более подробно. На самом деле боль-

шая часть книги посвящена именно подробностям! Но для начала – короткий
обзор.
Компаниям следует прилагать больше усилий, чтобы лучше понять рыноч-
ные сегменты, в которых они работают. Именно понимание «длинного хвоста»
позволяет понять новые и неудовлетворенные потребности заказчиков. Не ме-
нее важно понять, в чём состоит успех с точки зрения покупателей.
Это будет первым шагом на пути формирования ценности. Однако от него
будет мало пользы, если руководители не будут учитывать эти факторы при
принятии решений. Именно поэтому мы используем Стену гибких портфелей
(аналогично Стене портфелей руководства)1, которая помогает обеспечивать
соответствие выполняемых работ целям компании.
Третий элемент стека ценностей – гибкость бизнес-целей. Традиционно на
основе бизнес-целей формулировались требования, которые направлялись
в ИТ с пометкой «к исполнению». Нам надо научиться проявлять больше гиб-
кости и позволить разработчикам поднимать вопросы, которые могут вызвать
изменение бизнес-целей. Также мы должны убедиться, что цели (результаты)
определяют подход к планированию работ на всех уровнях организации. Цели,
а не проекты. Если бизнес-цели определяются гибко, подразделения компании
1
Agile Portfolio Wall, Executive Portfolio Wall.
могут более конструктивно взаимодействовать, стремясь к формированию

ценности, а не просто выполнению согласованных требований.
Гибкость целей предполагает активное использование гипотез. Когда вы де-
лите весь объём работы на небольшие блоки (об этом в следующем абзаце),
вам необходимо убедиться в том, что каждый обособленный блок работы несёт
ценность. Возможность подвергать ценность любой работы сомнению – важ-
ный культурный сдвиг.
Перестройка рабочего ритма подразумевает отказ от привычных оценок
длительности выполнения работ, а также минимизацию длительности рабо-
чих циклов. Длительность выполнения отдельных блоков работ должна быть
минимальной. В этом случае все участники взаимодействуют не реже, чем раз
в два дня, лучше – ещё чаще. При таком рабочем ритме задачи чаще проверя-
ются на предмет приносимой ценности, а цели и результаты могут меняться
при минимальной необходимости. Такая «ментальность тестирования» – до-
вольно интересная вещь. Тесты могут прийти на смену планам!
Следующий элемент стека – Стена отзывов заказчиков1, с помощью кото-
рой обеспечивается высокая прозрачность и доступность сведений о реакции
пользователей на товары и услуги.
Наконец, заключительным элементом стека является оценка и оптимиза-
ция ценности – периодический анализ результативности работы.
Хотя перечисленные выше пункты не определяют структуру изложения
в книге, мы будем периодически возвращаться к ним по ходу изложения.
что Вы узнаете из этой книГи

За последние годы многие компании потратили огромные суммы на то, что-
бы помешать развитию социального взаимодействия. Корпоративные со-
циальные сети, использование потоков и прочее – лишь предлог для того,
чтобы не заниматься тем, что в самом деле важно, – поощрением и поддерж-
кой более интенсивного, искреннего и эмоционального социального взаи-
модействия.
Мы знаем, что обеспечить эффективное социальное взаимодействие в ши-
роком масштабе непросто, и существует искушение окружить его правилами.
Scrum Agile устанавливает правила. Управление проектами устанавливает пра-
вила. Приходится признать, что люди любят быть в какой-то степени связаны
правилами.
Умные люди в процессе творческого взаимодействия тоже создают правила.
Они создают «правильные» процессы и правила, помогающие им выполнять
1
Customer Feedback Wall.
Что вы узнаете из этой книги  25
текущую работу. Что им действительно нужно, так это методология, которая

направит их социальное взаимодействие.
Вот почему мы написали эту книгу и совместно с нашими партнёрами орга-
низуем обучение в Академии Flow.
Переход к новым методам работы требует времени, навыков и уверенности.
Менеджерам сложнее всего принять тот факт, что социальное взаимодействие
эмоционально. Правила, логика, анализ и данные – всё это помогает избежать
эмоций. Но чтобы взаимодействовать более эффективно, мы должны воспри-
нимать эмоции как мощный фактор, помогающий в создании ценности. С уче-
том всего сказанного вот что мы хотим передать вам в этой книге:
способность создавать новые методы работы;
понимание того, как обеспечить настоящую гибкость в масштабах всей
организации;
умение комфортно работать, опираясь на меньшее количество правил
и структур;
подлинную клиентоориентированность;
умение формировать культуру поиска ценности;
навыки эмоциональной устойчивости к работе в условиях неопределен-
ности;
способность защищать более эффективный подход к стратегии.
Мы собрали вместе 12 шагов к совершенству, чтобы дополнить нашу первую
книгу1. Для лучшего результата вам следует прочесть их обе.
1
https://www.amazon.co.uk/Flow-Handbook-Change-Fin-Goulding/dp/1527209857.
Глава 1
КРУГИ FLOW
КАК ПЕРВЫЙ ШАГ
К ГИБКОСТИ БИЗНЕСА
28  Круги Flow как первый шаг к гибкости бизнеса
Нам необходимо переопределить изменения, начиная с самого этого терми-

на. Важно чётко понимать конечные цели трансформации. Изменения долж-
ны проектироваться теми, кого они затрагивают, и простого «предоставления
полномочий» тут недостаточно.
Мы работаем с компаниями, которые все время пытаются перестроиться,
не давая участникам изменений никаких реальных полномочий. Нередко это
становится ежегодным ритуалом. Лидеры, сталкиваясь с новыми вызовами,
решают «поиграть» со структурой подчинённости и распределения обязанно-
стей. Кто-то из начальников получает новые должности и обязанности, а за-
одно новых подчинённых – все это вместо того, чтобы решиться на фунда-
ментальный пересмотр процессов и ролей и изменение рабочего ритма. Но
подобные «игры» обманывают ожидания людей и создают непреодолимые
проблемы в условиях цифровой трансформации. Люди их не принимают.
Сегодня уже недостаточно просто сделать вид, что вы предоставляете со-
трудникам полномочия, одновременно ограничив их с помощью правил. Это
так не работает, люди уже все это много раз видели.
Методика Flow создает постоянный диалог, вовлекающий людей в подготов-
ку изменений, с которыми они сталкиваются. И это не просто круто, в этом есть
прикладной смысл. По правде говоря, именно это и есть настоящее наделение
полномочиями. Наделить полномочиями означает отдать власть! Только так
мы можем начать движение вперёд.
Flow помогает наделить людей реальной властью над рабочими процесса-
ми, позволяет им совместно настраивать свои процессы в соответствии с акту-
альными потребностями. Мы перенаправляем энергию людей с бесполезного
времяпрепровождения на создание ценности. А правильная методика помо-
жет им стать соавторами их собственной успешной истории изменений. Люди
раскроют свои таланты.
Как было уже сказано выше, мы стремились найти путь, который поможет
перестроиться, не создавая угрозы руководителям. От ориентации на ценность
выигрывают все.
осноВные принципы Flow

Flow – это методика, помогающая сделать бизнес гибким. Многие прочие ме-
тодологии устанавливают правила и определяют роли. Они ограничивают по-
ведение людей жёсткими шаблонами. Мы же предпочитаем думать о нашей
методике как о философии, которую люди будут готовы принять потому, что
она направляет их взаимодействие и помогает выделить главное, а не уста-
навливает жёсткие правила. Более того, эту философию придумали не мы. Она
естественно выросла из идеи об искреннем, реальном предоставлении полно-
мочий.
Основные принципы Flow  29
Чтобы почувствовать эту идею, давайте спросим себя: как будут действовать
люди, если предоставить им реальные полномочия? Можете быть уверены, что
рабочие процессы станут более «социальными». Решения будут приниматься
благодаря социальному взаимодействию умных людей, наделённых полномо-
чиями определять лучший способ достижения цели.
В будущем организации будут в большей степени полагаться на внутрен-
ние сети социальных взаимосвязей, чем на проверенные временем процессы
и правила. По мере расширения этих сетей люди больше взаимодействуют,
в первую очередь – по вопросам получения ценности. Как следствие воз-
растает качество принимаемых ими решений. Во всём этом есть простая,
очевидная истина, о которой мы говорили во введении к данной книге. Ор-
ганизациям следует предоставить людям больше свободы, стимулируя ин-
теллектуальный диалог, ориентированный на получение ценности. Если
внутренние связи и уровень коммуникаций в организации недостаточно
развиты, успех полностью зависит от нескольких лидеров, которые должны
обладать сверхчеловеческими способностями. Что ж, удачи! Мы все знаем,
как это выглядит в жизни: потеющие в роскошных переговорных комнатах
менеджеры, больше всего боящиеся совершить ошибку. Качество идей и про-
цессов, эффективность взаимоотношений и правильность решений целиком
и полностью зависят от того, как люди взаимодействуют друг с другом. Одно-
временно лидерам следует освободиться от завышенных ожиданий, сформи-
рованных вокруг их роли.
Мы используем ряд «инструментов» для поддержки социальных комму-
никаций между разными уровнями организационной иерархии и между
бизнес-функциями. И это не программное обеспечение. Наши инструмен-
ты – это методы поддержки взаимоотношений. Они основаны на ценност-
но-ориентированном поведении. Чтобы лучше понять принципы Flow, вам
стоит прочитать нашу первую книгу, но для вашего удобства мы приведем
здесь основные идеи.
Мы изображаем все рабочие процессы на стенах здания (в первой книге
вы найдете множество примеров, а в этой главе – несколько схем).
Эти процессы разработаны людьми, которые в них участвуют.
Работа всегда построена вокруг целей (бизнес-результатов), но каждый
имеет право подвергнуть ценность результата сомнению. Это помога-
ет преодолевать ограничения и предотвратить равнодушие в случаях,
когда практика показывает, что поставленная цель на самом деле не
создаёт ценности. Другими словами, работа построена вокруг гибких
бизнес-целей.
Мы выделяем блоки работ длительностью 1–2 дня, чтобы люди чаще
встречались для обсуждения результатов и измерения ценности.
У нас есть методы, повышающие ориентацию на потребителей и фоку-

сирующие инновации на проблемах клиентов.
Нами движут идеи, основанные на понятиях «ценность» и «успех клиен-
та». Мы организуем поведение, ориентированное на постоянный поиск
ценности, и верим, что это отличная философия для работы и для жизни.
Методология Flow может быть описана как комбинация принципов Agile,
Lean, Kanban с философией поиска ценности и идеями клиентоориентирован-
ности. Она – больше, чем сумма этих идей и инструментов, поскольку дает вам
инструмент управления. Вы сами определяете рабочие процессы и вашу вер-
сию Flow. Мы призываем вас выйти за рамки поиска новых правил. Каждый
должен найти свой формат применения Flow, и вы не исключение.
Существует ряд дополнительных факторов, которые становятся очевидны-
ми, когда вы начинаете применять Flow:
нужно выйти за рамки проектного управления, принять концепцию «ан-
ти-проектного» управления и создавать рабочие процессы коллективно,
чтобы избежать расхождений в толковании ценности (ценность, цен-
ность и ещё раз ценность);
необходимо минимизировать время на бюджетирование, планиро-
вание, составление графиков и отчётов. Эти задачи могут выполнять-
ся очень быстро и инкрементально, так что не давайте людям надолго
углубляться, например, в подготовку протоколов встреч (лучше сделайте
фотографию);
следует активно продвигать идеи непрерывного обучения;
важно выработать эмоциональную устойчивость. Позвольте эмоциям
вернуться в рабочую среду. Цели персонального развития сотрудников
должны быть направлены на совершенствование навыков формирова-
ния рабочих процессов в реальном времени. Это может оказаться не-
просто, но будущее принадлежит людям, обладающим эмоциональной
устойчивостью к работе в условиях неопределённости.
Всё вместе это формирует совершенно новый подход к работе. Круги Flow
помогают придать форму этой трансформации. Используя Круги Flow, вы соз-
даете уверенность в том, что на этот раз изменения реальны. Это не очередная
реорганизация. Изменение будет направляться теми, кто сам участвует в вы-
полнении работы.
Круг Flow должен быть средой, в которой люди свободно обсуждают то, что
их волнует. И часто значит, что они обсуждают препятствия! Что же мешает
созданию ценности? Люди ходят на работу с какой-то целью. Помимо жела-
ния получить зарплату, они стремятся участвовать в создании ценности. Цен-
ность возникает благодаря творческим действиям. Всех раздражают ситуации,
Экспериментируем с Flow  31
процессы и люди, мешающие созданию ценности. Мы собираемся решить эту

проблему. Мы предлагаем организовать площадки для обсуждения событий,
людей и культурных аспектов, препятствующих изменениям, а также способы
преодолеть препятствия и заменить их на Flow. Но сначала вы, возможно, за-
хотите немного поэкспериментировать.
экспериментируем с Flow
В качестве начального этапа внедрения Flow вы можете поэкспериментиро-
вать со Стенами, описанными в нашей первой книге. Они используются для
визуализации всех рабочих процессов в большом масштабе. Да, именно так.
Украсьте стены изображениями стратегических направлений деятельности,
карт сегментации клиентов, ключевых целей, текущих задач и их распреде-
ления, отзывов от клиентов, вакансий, кадровых перемещений, благодарно-
стей, рисков и проблем, планов обучения. Откройте нашу первую книгу. Поч-
ти в каждой главе вы найдёте Стену; например, в главе 6 перечислены Стены,
хорошо зарекомендовавшие себя по итогам наших экспериментов, а в главе 5
содержится детальное описание Стены портфелей руководства.
Всё новое неизбежно привлекает внимание. Методология Flow уже приме-
няется всё шире, при этом является гибкой и легко адаптируемой под ваши
задачи. Нет оснований бояться неудачи. Совсем наоборот. Приготовьтесь быть
креативными. Смелее! Начните со взаимоотношения с потребителями (Стены
клиента) и с ответственности руководства (Стена портфелей руководства)1. Мы
используем Стены клиента для:
клиентоориентированных инноваций;
обратной связи;
предложений клиентов.
Многие компании только говорят о клиентоориентированности, не прила-
гая никаких усилий, чтобы её обеспечить (скорее, руководство запустит про-
ект, связанный с большими данными, а начало вашего пути к клиентоориен-
тированности будет отложено на неопределённый срок).
Однако применение даже простой стены, которая визуализирует данные
о клиентах, позволяет немедленно получить пользу от Flow. Создайте простую
Стену обратной связи на входе в ваш офис (в главе 10 Стена обратной связи
рассматривается более подробно). Вынесите на стену сообщения от клиентов,
полученные через социальные сети или контакт-центр за последний день. За-
фиксируйте их на карточках или стикерах в краткой форме, как в твиттере.
1
Customer Wall, Executive Portfolio Wall.
Поместите самые свежие сообщения в левой части Стены (как на рисунке

ниже). Это будет началом путешествия каждого отклика. После приоритиза-
ции сообщение помещается в раздел, соответствующий его предметной об-
ласти. Через неделю посмотрите на Стену вместе с коллегами. Что вы видите?
По каким направлениям больше всего болевых точек? Где сосредоточены наи-
более существенные из них? Добавьте фотографии, твиты от важных клиентов,
отклики с сайтов. Оживите вашу Стену.
Простая Стена обратной связи с заказчиком

Болевые точки Приоритезированные Относится Относится Относится
к разработке болевые точки к разработке к маркетингу к логистике
Сделано
Масштаб болевой точки:

Большой Средний Малый
Стена отражает вашу работу по обработке сообщений о проблемах, посту-

пающих от клиентов. С её помощью становится ясно: вы знаете о проблемах,
понимаете, к чему они относятся, и контролируете их обработку. Это только
маленький первый шаг, но ведь вся методология Flow – как раз про движение
небольшими шагами. Это хороший старт, поскольку с его помощью клиенто-
ориентированность становится реальностью. Проблемы клиентов немедленно
фиксируются там, где их видят все. Прозрачность сразу привлекает внимание
коллег. Они начнут задавать вопросы и захотят обсудить подмеченные ими не-
достатки. Взаимодействие началось.
Не существует универсального шаблона для Стен обратной связи. Предло-
женный нами вариант – всего лишь один из многих. Попробуйте и посмотрите,
что получится. Со временем ваша Стена обратной связи может эволюциони-
ровать, став ключевым компонентом вашего подхода к ценности в целом, как
это описано в главе 10 (где мы также рассмотрим влияние, которое оказывает
Стена обратной связи на проектирование процессов и разработку стратегии).
Но для начала попробуйте ежедневно размещать на ней запросы, жалобы, ком-
ментарии в Facebook или твиты, поступившие за последние сутки. Вы сможете
Начало движения  33
поделиться этим опытом на одном из первых собраний Круга Flow. Но пред-

положим, что вы вынуждены начать с обсуждения трудностей, а не с создания
Стены. Давайте посмотрим, как можно построить такое обсуждение.
начало дВижения
Культура – главное в деле создания ценности, а значит, и социальное взаимо-
действие. Если вы не можете конструктивно взаимодействовать, вы не смо-
жете извлечь существенной пользы из современных технологий. Так что же
мешает хорошему социальному взаимодействию (то есть созданию культуры)?
Это – главный вопрос при планировании Круга Flow.
Круг Flow – это не просто встреча. Это обязательство делиться мыслями.
Вы знаете, что вам нужно измениться. Как долго вы намерены ждать? Или вы
наконец сформулируете основные аспекты «правильной» культуры, которые
сможете затем распространять вместе с коллегами? Будете ли вы ждать, пока
вам предоставят полномочия, или наглядно покажете всем, как их можно взять
и использовать? Круг Flow – это площадка, где полномочия направляются на
совместное формирование ценности.
Делиться мыслями можно только в атмосфере хорошего социального взаи-
модействия. Вы не сможете выстроить хорошую, созидательную культуру без
прочной основы в виде налаженного социального взаимодействия; эти поня-
тия практически синонимичны. Гибкость бизнеса можно обеспечить только
в том случае, если устранены препятствия для эффективного взаимодействия;
однако во многих организациях ситуация часто противоположная – иногда
явно, а иногда скрыто.
Так что же препятствует хорошей работе? Очень часто это может быть свя-
зано с отсутствием коммуникаций, слишком формальным подходом к комму-
никациям (ох уж эти совещания!), односторонним характером коммуникаций
(правила и ценные указания) или просто с нехваткой понимания. Возможно,
это звучит наивно. Неужели высокая производительность зависит именно от
хороших социальных коммуникаций? Именно так!
В качестве препятствий могут также выступать существующая культура
лидерства; неожиданные требования; Scrum-мастера, которые используют
спринты как валюту; трения между командами или дисбаланс вроде объедине-
ния не подходящих друг другу команд в одну. Совещания – тоже препятствие,
если вы нацелены на получение ценности. Весь существующий опыт показы-
вает, что большинство встреч непродуктивно. Чем же можно их заменить? Ви-
зуализацией на стенах!
Круг собирается не для того, чтобы пожаловаться или пообвинять кого-то.

Это нечто другое. Как можно надеяться преодолеть трудности, если вам не
с кем откровенно их обсудить? Будьте искренни и учитесь слушать и понимать
других. Вам следует быть честным с единомышленниками, если вы хотите
вместе двигаться вперед.
Круг Flow помогает сделать информацию о трудностях общедоступной –
просто напишите их мелом на вашей первой Стене. При этом не забудьте о не-
которых важных моментах.
некоторые предВарительные услоВия

1. Сначала убедитесь, что вы поняли подход Flow. Flow не является набо-
ром правил или жесткой методологией. Это способ расширить социальное
взаимодействие вокруг создания ценности и продвигать поведение, ори-
ентированное на поиск ценности. Основными инструментами являются
Стены и короткий рабочий цикл, или, другими словами, «более быстрое вы-
полнение работы». Сокращение рабочего цикла нарушает привычный ритм
работы. Отказ от идеологии «проектов» в пользу небольших блоков работы
стимулирует обсуждения, которые подавляются в других подходах. Это по-
могает вам сформировать группы для согласования необходимых прямо
сейчас изменений в выполняемых процессах и их немедленного тестиро-
вания. Подобные методы подталкивают людей к самостоятельной органи-
зации работы таким образом, чтобы решать стоящие перед ними задачи
(вместо следования правилам). Постарайтесь принять этот подход для себя,
прежде чем пытаться применять его при работе с группой. Может показать-
ся, что перейти от следования правилам к постоянному поиску ценности
непросто. Как ни странно, зачастую это происходит вполне естественным
путём. Достаточно поверить, что изменение действительно происходит.
2. Проясняйте и визуализируйте ваши цели итеративно. Существует ли
конкретный набор целей, которых необходимо достичь? В соответствии
с Flow любая работа должна быть направлена на достижение какой-то кон-
кретной цели (результата). Мы также стараемся их визуализировать. Удоб-
но подготовить размеченную Стену, на которой можно начать фиксировать
цели и задачи, сформулированные во время дискуссий (цветные стикеры
на иллюстрации ниже, размещённые под целями, содержат описание кон-
кретных действий). Не обязательно сразу уходить в детали, сначала просто
подумайте об этом. Пусть это будет ваша пилотная Стена.
Некоторые предварительные условия  35
Простая Стена для постановки целей для Круга Flow

Цели
Выявление Решение проблем Контроль Совершенствование Решение
блокирующих с ресурсами аутентичности личностного конфликтов
факторов развития
Большая проблема Средняя Малая
3. Будьте открытыми – популяризируйте Круг на совете директоров с по-

мощью внутренних новостных рассылок, в переписке и чатах. Не важно,
как вы это формулируете, смысл сообщения – в следующем: мы готовы сами
проявлять инициативу и становиться более гибкими; мы верим, что имен-
но это, а не ожидание разрешения, и есть путь к получению полномочий
и ответственности. Кому это нужно? – вот главный вопрос при зрелом рас-
пределении ответственности.
4. Принимайте ответственность. Хватит ждать, пока это сделает кто-то
другой.
5. Свяжите Flow с новыми инициативами. Элементы Flow часто внедря-
ются, когда возникает крупная новая задача вроде миграции в облако или
запуска набора новых функций на сайте компании. Связывая Flow с такими
инициативами, вы можете объявить: «Нам нужны новые способы организа-
ции труда; кто хочет посмотреть на новые инструменты, помогающие биз-
несу достичь гибкости?» Эта привязка может быть полезна, но она не обя-
зательна. Можно позиционировать внедрение Flow как самостоятельную
инновацию инициативой, например в качестве инструмента для лучшей
интеграции ИТ и маркетинга.
6. Приглашайте людей с различным набором навыков – лидеров команд,
начинающих и опытных, которые будут сразу выполнять руководящую
роль или стремиться к ней. Включите в команду бизнес-аналитиков, ко-
торым предстоит переосмыслить свои подходы к детализации работ; мар-
кетологов, которым придется изменить подход к сегментации клиентов;
людей, осознающих, что в компании имеются проблемы с внутренней
культурой.
7. Вовлекайте людей, занятых в цифровой трансформации. Если проиг-
норировать их вначале, впоследствии вам придется иметь дело с их сопро-
тивлением. Flow – не теневая инициатива. Также важно, что Flow разви-

вается маленькими шагами. Это инициатива, которая должна идти снизу
вверх.
8. Держите в курсе высшее руководство. Любая существенная инициатива
рано или поздно потребует поддержки высшего руководства. Имеет смысл
пригласить CIO, CMO или CXO, с оговоркой, что это только начальное об-
суждение. Может, CIO сможет его начать?
9. Эта методология для всей организации. Flow не является набором пра-
вил для ИТ. Это методология для всего бизнеса. Не забывайте об этом!
подГотоВка круГа
На первых встречах Круга Flow мы устанавливаем следующее правило: участ-
ники должны перестать быть излишне вежливыми и начать обсуждать дей-
ствительно проблемные вопросы (более детально проведение первой встречи
руководителей описано в книге Flow: A Handbook…). Дополнительно мы реко-
мендуем следовать нескольким базовым правилам:
1. Обсуждаются только профессиональные вопросы – дискуссия долж-
на затрагивать только саму проблему, а не людей. Выбросите персональ-
ное отношение из всех обсуждений. Это профессиональные, а не личные
обсуждения.
2. Каждый вносит свой вклад в обсуждение – никому не удастся просто
отсидеться, получая и впитывая информацию, не участвуя в обсужде-
нии. Одновременно никто не должен доминировать; ни у кого нет осо-
бого положения в группе. Не существует экспертов по Flow, поскольку
техники Flow открыты для постоянного изменения.
3. Чуткое лидерство – лидеры должны проявлять эмпатию и способство-
вать укреплению доверия – вам представляется отличная возможность
попрактиковать этот критически важный навык. Вовлекайте молодых
сотрудников – в конце концов, это ведь движение в поддержку изме-
нения.
4. Круги Flow должны подталкивать к применению техник – вы обсуж-
даете препятствия и проблемы, несовершенства в работе. Вам нужно за-
дать направление для поиска решения. Для этого необходимо признать
наличие проблем и решить, как именно Flow поможет с этими пробле-
мами справиться. Прежде всего это визуализация маленьких шагов к ре-
шению, поддержанных регулярными встречами для обсуждения этапов
пути. Как только вы определили проблемы, нужно ответить на вопрос:
«Какие конкретно небольшие шаги мы можем сделать?» Возможно, пер-
вым шагом станет Стена целей, описанная выше.
Отвечаем на вопрос «почему?»  37
5. Все присутствующие должны объяснить цель своего присутствия

на собрании и то, чем они могут быть полезны. Важно не столько то, что
люди хотят получить от встречи, сколько то, чем они готовы поделиться
для переопределения подходов к работе. Какие свои навыки, книги, зна-
ния, инструменты, хитрости, опыт они хотели бы использовать в работе,
но не имеют возможности? Какие из них поможет освободить Flow?
отВечаем на Вопрос «почему?»

Важно заранее объяснить необходимость в новых подходах к работе. Наиболее
конструктивный подход – открыто обсудить ограничения существующих ме-
тодов и того, что приходит им на смену. Поскольку большинство ваших коллег
вне ИТ-команды мало знает о том, какие изменения происходят в ИТ и каким
образом они влияют на бизнес, стоит рассказать им об этом.
Многие компании приложили немало усилий для внедрения «гибких» ме-
тодологий вроде Scrum и SAFe. Если в вашей организации они применяются
успешно – прекрасно, не спешите менять то, что работает. Но во многих слу-
чаях эти методики диктуют довольно жёсткие правила и плохо приспособле-
ны к масштабированию в рамках всего бизнеса. Методики Agile и Lean Startup
плохо приспособлены к реалиям среднего и крупного бизнеса в современных
экономических условиях. Десяток лет назад эти методики были эффективны,
но сегодня ситуация изменилась. Чтобы ответить вашим коллегам на вопрос
«Почему?», расскажите им про:
1) микросервисы;
2) тенденцию к уменьшению размеров блоков работ;
3) DevOps;
4) современную конкурентную среду.
1. М
икросервисы – это новая архитектура программного обеспечения,
предполагающая его разделение на небольшие пакеты. Это открывает
большим компаниям возможность проводить больше инноваций, при
этом избегая разрушительного воздействия на архитектуру в целом.
Вместе с DevOps микросервисы позволяют действовать как стартап, не-
зависимо от размера компании. Вместе микросервисы и DevOps обес-
печивают гибкость, недоступную простым использованием «гибких»
методов.
2. Тенденция к уменьшению в настоящее время распространяется всё
шире: больше связей с небольшими компаниями, меньшие рыночные
ниши в «длинном хвосте», микросервисы и микроприложения, мень-
шие размеры блоков работ. В подобном окружении становится жизнен-
но важно делать больше и быстрее, постоянно сохраняя фокус в том,

что формирует реальную ценность. «Гибкие» методы не располагают
инструментарием для поведения, ориентированного на поиск цен-
ности.
3. DevOps предполагает объединение функций разработки, тестирования
и сопровождения в рамках одной команды и открывает возможности
для непрерывной поставки и интеграции. Это означает, что рабочая сре-
да должна быть адаптирована к непрерывным инновациям. Это также
указывает путь к истинной гибкости бизнеса: универсальные команды,
охватывающие весь бизнес целиком.
4. Конкурентная среда предъявляет более высокие требования к уровню
уверенности в том, что потребитель получает ценность от наших про-
дуктов и услуг, даже если это означает постоянное создание для него
чего-то нового. В более широком плане эти требования обусловлены
экстремальным характером технических инноваций. Блокчейн, крипто-
валюты, переход на мобильные кошельки и безналичные транзакции;
искусственный интеллект, беспилотные автомобили и летательные ап-
параты; интернет вещей, высокая конкуренция со стороны Китая – всё
это создает новые уровни ожиданий, а также стимулирует дальнейшую
конвергенцию отраслей, которая приведёт новых конкурентов во все
сектора экономики. Вы должны быть более гибкими, чем когда-либо.
Перечисленные факторы и возможное реагирование на них можно вклю-
чить в ваш список целей. Вы можете заранее набросать цели, которые хотите
обсудить на встрече Круга Flow.
Простая Стена для постановки целей

Цели
Информирование Выявление рисков, Расширение Вовлечение Идентификация Решение
бизнеса проблем и мер участия маркетинга блокирующих проблем
о новых реагирования в командах в анализ меньших факторов с ресурсами
возможностях на глобальную DevOps возможностей
конкуренцию
Большая проблема Средняя Небольшая

Важные вопросы и темы  39
Важные Вопросы и темы

Есть несколько важных вопросов, которые полезно обсудить на первом Круге
Flow. Ранее мы уже предлагали несколько важных тем (например, микросер-
висы и DevOps). Мы также подчеркнули важность открытого обсуждения труд-
ностей и препятствий. Но нужна и позитивная повестка.
Клиент – прежде всего

Спросите себя, действительно ли успех клиента лежит в основе того, что мы де-
лаем? Вращается ли ваша работа вокруг клиента так, как это заложено в Flow?
Очень часто организации подменяют реальное взаимодействие с клиента-
ми работой с большими данными. Данные помогают поднять перекрёстные
продажи и увеличить средний чек. Нет ничего плохого в увеличении продаж,
но в первую очередь нужно показать клиентам, что вы стремитесь помочь
им удовлетворить свои потребности. Итак, какие небольшие шаги вы може-
те предпринять для достижения реальной клиентоориентированности, а не
громких лозунгов? Как вы можете противостоять тенденции подменять реаль-
ную клиентоориентированность чем-то ещё?
Важные мелочи и маржинальные улучшения

Эти термины были введены в начале книги. На наш взгляд, их стоит обсудить
на Круге Flow. Приведенные спортивные примеры могут оказаться не самыми
подходящими в вашей ситуации. Вы должны сами ответить себе на вопрос:
что является критически важными мелочами в работе вашей компании или
команды и в каких областях вы могли бы реализовать много маржинальных
улучшений? Есть ли что-то в вашем географическом местоположении, в под-
ходах к построению взаимоотношений, организации досуга, формированию
кадрового резерва, управлению временем или обучению, что может дать вам
много новых, но небольших преимуществ? Ответы на эти вопросы станут бо-
лее очевидными, когда вы перейдете на другой ритм работы и более визуаль-
ное взаимодействие.
Гибкие портфели и принятие управленческих решений

Очень часто Портфелям руководства не хватает гибкости. Они могут быть пло-
хо согласованы с корпоративными целями и редко способны адаптировать-
ся под меняющиеся потребности клиентов. Начните с открытого обсуждения
этих вопросов. Руководители часто принимают портфельные решения без
оценки результатов динамической сегментации клиентов. Портфель стано-
вится статичным и тормозит вашу способность быстро реагировать. Похоже
на вашу ситуацию?
Детализация работ
Ваш подход к определению и распределению работ вызывает интеграционные
проблемы или создаёт связи и зависимости, которые тормозят работу? Ваши
проекты живут или умирают в отчётах? Если такие проблемы для вас актуаль-
ны, попробуйте использовать Стену для разбивки работ, а отчеты заменить
фотографиями.
Используйте Круг Flow для проведения сессии разбивки какого-нибудь про-
екта, просто чтобы проверить свой навык разбивки работ по реальному про-
екту, ориентируясь при этом на успех клиента и получение ценности. Примеры
сегментации клиентов и разбивки работ с использованием сокращенных цик-
лов вы найдете далее в этой книге.
Личностное развитие
Ближе к концу книги мы поговорим о личностном развитии и новых ролях.
Важно обратить внимание на то, как меняются роли. Изменения затрагивают
следующие аспекты.
1. Первый касается взаимозаменяемости. Нам нужно, чтобы люди не за-
мыкались в функциональности своих ролей и были более универсальны-
ми. Способность выполнять различные роли доставляет больше удовле-
творения, чем простое следование правилам.
2. Нам нужно, чтобы люди попрощались с традиционным рабочим рит-
мом. Люди получают больше удовольствия от того, что быстрее закан-
чивают рабочий цикл и получают реальный ощутимый результат. Но для
того, чтобы это работало в среде с высоким уровнем неопределенности
и меньшим количеством правил, они также должны знать, как устано-
вить личные границы и повысить свою устойчивость.
3. Нам необходимо перейти от устаревших ролей, описанных в «гибких»
методологиях (таких как владельцы продуктов и Scrum-мастера), к чему-
то, что отражает новую потребность в управлении ценностью.
Многие организации не инвестируют в такие изменения, но визуализация
с помощью Стен может стать маленьким шагом в этом направлении.
Идеи и тестирование
Как в культуре вашей организации принято реагировать на новые идеи? Како-
ва естественная реакция вашей команды на новую идею или предложение? Вы
открыты новым возможностям или закрываетесь от них? Если закрываетесь,
то почему? Что поможет вам стать более открытыми для обсуждения новых
возможностей, вместо того чтобы отклонять новые идеи как маловероятные?
С чего начать  41
с чеГо начать
1. Создайте короткий иллюстрированный документ о том, как вы можете ра-
ботать по-другому.
2. Создайте Стену целей для Круга Flow.
3. Заново сегментируйте свою клиентскую базу без применения средств ана-
литики: сделайте это в формате обсуждения.
4. Пригласите к обсуждению людей из всех направлений бизнеса.
Глава 2
Клиент
в динамичном бизнесе
44  Клиент в динамичном бизнесе
В этой главе мы обсудим обновление сегментации клиентов – тему, которую

мы впервые подняли в книге Flow. Мы также рассмотрим, что такое успех кли-
ента – идея, впервые описанная в контексте SaaS, программного обеспечения
как сервиса.
1. Есть всем известная китайская мудрость: «Большое путешествие начи-
нается с первого шага». Иначе говоря, путь к величию не складывается
из одних только огромных побед. Великое состоит из малого. Раньше
бизнес представлял себе клиентов как единую массу, подстегиваемую
массовой рекламой, потребляющую товары и услуги массовых брендов,
ведомых великими харизматичными лидерами.
Сегодня успех бизнеса кроется в понимании деталей множества уни-
кальных рыночных ниш, где индивидуальные потребители формируют
свои индивидуальные потребности и предпочтения. Гибкость бизнеса
сводится к тому, сколько таких ниш он способен понять и охватить свои-
ми предложениями. Без этого понимания невозможно сформировать
видение предлагаемой ценности, а без этого видения компания будет
тратить свои ресурсы впустую.
2. Вторая проблема заключается в том, что люди думают о гибкости как
о технологическом преимуществе, помогающем реализовать новые по-
требности клиентов, в то время как настоящая гибкость – в лучшем по-
нимании клиентов и того, откуда возникают их новые потребности.
3. Много ценности теряется в ходе проектов, еще до того, как продукт или
услуга доходит до потребителей. Проекты начинаются и выполняются
в предположении, что раз они были профинансированы, то, значит, не-
сут ценность. Если тщательно подходить к сегментированию клиент-
ской базы, можно определить неудовлетворенные потребности кли-
ентов и наилучшие способы их удовлетворения. Такая динамическая
сегментация клиентов – лучший инструмент оценки формируемой цен-
ности.
4. Мы бы хотели, чтобы после прочтения этой главы вы иначе думали
о клиентах; чтобы вы стремились улучшить их жизнь, оптимизируя по-
ток инноваций внутри вашей компании. Сделайте это частью ежеднев-
ной рабочей повестки.
5. Мы хотим, чтобы вы научились распознавать больше сегментов рынка
и сделали этот навык ключом к гибкости бизнеса и более оптимально-
му распределению ресурсов. Все больше руководителей ищут в больших
данных ответ на вопросы о более точном позиционировании продуктов
и услуг. Однако гибкость бизнеса – это не только продажи. Идея гибкого
бизнеса состоит в том, чтобы лучше удовлетворять больше потребностей
более широкой аудитории клиентов.
С чего начать  45
6. Следует выйти за рамки использования двух популярных инструментов

понимания потребностей клиентов: больших данных и профилирова-
ния клиентов. Необходимо более детально дифференцировать рынок
и выявлять новые потребности каждого из сегментов.
7. Эти шаги должны обеспечить вас мощной платформой, которая повысит
эффективность инноваций, поможет расширить границы потока инно-
ваций и повысить требования к сотрудникам компании, которым при-
дется работать умнее, применяя различные инструменты методологии
Flow.
Истинная клиентоориентированность – часто недостижимая мечта для
многих компаний, даже для тех, которые своей философией ориентированы
на клиента. За довольно легкой риторикой должна стоять серьезная работа.
Кроме того, нередко клиентоориентированность реализуется лишь наполови-
ну. Недостаточно думать о принятии клиентом ваших услуг, необходимо также
двигаться навстречу клиенту. Те, кому это удается, становятся лидерами инно-
ваций. Клиентоориентированность может стать центром, объединяющим раз-
ные части вашего бизнеса в стремлении принести ценность разным сегментам
клиентов.
Фокус на успехе потребителей помогает нам переключиться с вопроса «Что
мы получим?» на вопрос «Как мы можем помочь клиентам добиться большего
успеха?».
Далее мы предложим набор инструментов, которые помогают интегриро-
вать клиентоориентированность и фокус на успехе клиентов:
Сегментация клиентов, выявление активов,

целенаправленное формирование идей
и построение экосистемы1.
Но давайте начнем с примера неудачного сегментирования клиентов в сфе-
ре продажи и обслуживания автомобилей. Мы уже упоминали в нашей первой
книге, что множество людей не возвращается в дилерские центры для пост-
гарантийного обслуживания. Мы также обращали внимание на то, что значи-
тельная часть решений об обслуживании автомобиля принимается женщи-
нами или под их влиянием. Женская аудитория – безусловно, самая важная
для автодилеров. Мы расспросили женщин об их опыте посещений дилерских
центров и получили примерно такие комментарии.
1. Будет намного лучше, если меня не будут рассматривать с головы до ног
при входе в автосалон.
1
CATE: CUSTOMER SEGMENTATION, ASSET DISCOVERY, TARGETED IDEATION,
AND ECOSYSTEM BUILDING.

2. Мне продали новые тормозные колодки. Я не уверена, были ли они нуж-
ны мне на самом деле (на самом деле нет).
3. От них почти невозможно добраться до работы.
4. Они начинают задавать вопросы, на которые я не знаю ответов, и я чув-
ствую себя глупо с первой минуты.
5. Последний раз, когда я покупала машину, мне настойчиво пытались про-
дать финансовые услуги.
Такие комментарии указывают на набор факторов успеха, которые можно
объединить заголовком «уйти счастливой»:
1) отсутствие сексуальной агрессии;
2) прозрачность решений;
3) транспортная доступность;
4) чуткость в процессе продаж;
5) уместность предложений.
Все это нетрудно реализовать, но большинство компаний этого не делает.
У них уже есть работающая операционная модель и проекты анализа больших
данных. Они заняты анализом способов влияния на продажи, а не созданием
культуры, которая сделает клиентов счастливыми.
Прежде чем вы продолжите читать дальше, сделайте паузу и вспомните при-
меры собственного неудачного опыта как клиента: общественный транспорт,
очереди на посадку в самолет, посещение поликлиник и больниц, спам и на-
вязчивую рекламу... Каким был ваш сегодняшний опыт как клиента? Насколь-
ко инновационны поставщики услуг во взаимодействии с вами?
почему компаниям не удается достичь Гибкости –

проблема матричных инноВаций
Литература по инновациям пишется в основном для людей, разрабатывающих
новые продукты для новых клиентов. Очевидное отличие существующих ком-
паний в том, что они уже представляют клиентам широкий спектр продуктов
и услуг, и большинство инноваций касается имеющихся продуктов: улучше-
ния их характеристик и добавления новых позиций к продуктовой линейке.
Подход к таким инновациям должен меняться. Один из факторов измене-
ний – атомизация спроса. Все большее число клиентов формирует все более
разнообразные запросы. Появляются новые сегменты и новый спрос в суще-
ствующих клиентских сегментах.
Если свести информацию о спросе воедино, типичная обычная компания
получит огромную матрицу инноваций на разных уровнях зрелости наряду
с необходимостью искать новые варианты формирования ценности.
Почему компаниям не удается достичь гибкости – проблема матричных инноваций  47
Сегментирование клиентской базы – важный компонент матричных инно-

ваций, а динамическая сегментация будет вашим конкурентным преимущест-
вом. Ко всему прочему, она позволит вам отличать желательные инновации от
необходимых. Вам понадобятся данные, но не обязательно большие данные.
Вам нужна разнообразная информация из разных источников плюс воображе-
ние. Вы сможете определять и переопределять сегменты клиентов, основыва-
ясь на вашем ежедневном опыте общения с ними.
Большинство компаний обладает различными источниками информации
о своих клиентах, даже если они не слишком эффективно используют их. Чат-
боты в колл-центрах помогают анализировать обратную связь в режиме реаль-
ного времени. Журналы заявок, информация из социальных сетей, аналитика
поисковых запросов. Может быть, даже проект по поиску скрытых взаимосвя-
зей в больших данных.
Проблема в том, что служба ИТ и маркетинг думают о клиентах как об идеа-
лизированных или карикатурных персонах. Они убивают все шансы на реаль-
ный анализ клиентских потребностей. «Брайен, 35 лет, столяр, чей доход растёт
год от года, носит зеленый джемпер»; «Джулия, дети выросли и разъехались,
обдумывает, чем заполнить свою жизнь».
Разработчики используют персоны при описании сценариев использования,
как маркетологи – для планирования маркетинговых компаний. Все персоны
вымышлены, они существуют только в сознании организации, которая их ис-
пользует.
Это тоже способ сегментации, просто довольно слабый. Они слишком раз-
мыты, и они статичны. Компании, которые перестают видеть реального кли-
ента, не замечают меняющихся потребностей, и эти возможности немедленно
используют более гибкие и внимательные стартапы.
В своей работе мы помогаем компаниям повышать сложность сегментиро-
вания клиентской базы как основы для востребованных инноваций. Марсель
Спеллер, сооснователь ведущей (в первом десятилетии этого века) европей-
ской компании на рынке аренды жилья для отдыха – holiday-rentals.com – рас-
сказывала, что они использовали около 5000 сегментов клиентов и эти кате-
гории все время менялись. Сегментация очень важна, она является основой
современной экономики «длинного хвоста».
Анализ больших данных помогает увидеть неочевидные шаблоны пове-
дения клиентов (и спроса) и сосредоточиться на точечных продажах узким
группам клиентов. Однако сам по себе этот анализ не стимулирует постоян-
ные инновации – он помогает сегментированию, но не может заменить твор-
ческий подход и прямой диалог с клиентами. В то же время слишком простая
сегментация делает модели взаимоотношения с клиентами негибкими и, как
следствие, ограничивает понимание требуемых инноваций.
Пример 1. Мода и красота

Хороший пример недостаточной гибкости при попытке сегментации клиентов
можно почерпнуть из индустрии красоты и моды. Дома моды просто живут
тем, что постоянно обновляются. Они не следуют за традициями, они их фор-
мируют. Тем не менее в эпоху цифровой трансформации и на этом рынке по-
явились новые игроки.
За последние 5 лет селфи-фото для сайтов знакомств повысили спрос на ин-
струменты «цифровой красоты». Это очень интересная область. В цифровом
пространстве люди могут сделать себя привлекательнее, чем если бы они ис-
пользовали макияж. Будь вы компаниями Maybelline или Vogue, возможно, вы
бы сказали: «Ну и что? Мы все еще успешно работаем».
До определенного момента так и есть. Однако модные бренды сокращают-
ся. Вместо того чтобы говорить «ну и что?», можно спросить себя: почему мы
позволяем молодой аудитории, для которой цифровое пространство не менее
естественно, чем реальный мир, уйти от нас к конкурентам?
Возьмите, к примеру, Meitu. Китайское приложение, позволяющее сделать
ваши фото лучше, – что это, если не услуги «цифровой красоты»? Компания
вышла на IPO в декабре 2016 года (первичное размещение – 4 млрд долла-
ров), заработала 630 млн долларов и расширила своё продуктовое предложе-
ние, включив туда еще и видео. На момент написания этой книги приложение
Meitu скачали более 1 млрд раз, а видеосервис компании набирает 8 млрд про-
смотров ежемесячно – компания наняла знаменитостей поколения Z, которые
говорят напрямую со своей аудиторией.
Meitu вытеснила существовавшие на рынке рекламные платформы и сама
построила прямые коммуникации со своими клиентами. Она диктует условия
известным брендам индустрии красоты и моды, обладая прямым ежедневным
доступом к людям, которые завтра будут покупать товары модных домов по
всему миру.
Meitu была основана в 2008 году, но наибольшего успеха достигла в послед-
ние 5 лет. Имея прямую связь со своими клиентами через цифровые техноло-
гии, она может знать все о своих клиентах: любимые оттенки губной помады,
тип волос, понравившиеся видеоблогеры и т. д. У них есть все возможности
сегментировать клиентов наиболее естественным способом на основании их
предпочтений, почти так же, как это делает Netflix для подбора фильмов и ТВ-
программ. Такой подход значительно лучше, чем старомодная цепочка созда-
ния ценности в индустрии моды, в которой участвуют поставщики, дизайнеры,
производители, розничные продавцы, печатные издания. Этим инструментом
значительно проще управлять, и он более экономически выгоден.
Старомодные бренды потеряли индустрию цифровой красоты. Они потер-
пели неудачу в этой сфере не только потому, что не увидели вовремя новых
возможностей мобильных приложений, но и потому, что полагались на свои

обобщенные персоны и застывшие представления о том, как клиенты реаги-
руют на модные тенденции. Они просто не смогли оценить новые сегменты
рынка.
Гениальность Meitu заключается в способности быстро реагировать на за-
просы динамичной аудитории. Очевидно, что у компании есть конкурентные
технические активы: разработка приложений, распознавание образов, обра-
ботка изображений; но она также обладает гибкостью и способностью опреде-
лять и продвигать таланты. Союз со звездами оказался так же важен для этого
бизнеса, как союз с собственниками жилья – для Airbnb. Еще один важный
актив – высокая скорость принятия и реализации решений.
Сейчас у Meitu есть все то же, что есть у таких гигантов, как YouTube или
Apple: экосистема партнеров, которая подпитывает нарастающие потребности
своих пользователей. При такой сегментации клиентов инновации определя-
ются отношениями между клиентами и партнерами платформы, взаимоот-
ношениями партнеров платформы и их аудитории. Meitu и их знаменитости
могут предлагать новые продукты и получать мгновенную обратную связь,
иногда еще до первых продаж.
Продукты, предлагаемые Meitu для аудитории (в основном от 16 до 23 лет),
включают себя средства сделать стройнее лицо и длиннее конечности; нанести
макияж; затонировать кожу; отбелить зубы; а также видеоприложения, сред-
ства электронной торговли, ретушь видео, подарки, рекламу... Meitu выпусти-
ла свои смартфоны, оптимизированные для селфи, и смартфоны специальных
ограниченных серий. Их жажда выпуска новых продуктов просто вызывает
тревогу!
То, что начиналось как обычное приложение, превратилось в зонтичный
бренд для знаменитостей, подобный YouTube. Они также сотрудничают с та-
кими платформами, как Google, Baidu, WeChat.
Компании индустрии красоты, возможно, заметили стремление людей
к «оцифровке» красоты еще до Meitu, однако последние лучше поняли рынок
и смогли удовлетворить потребности клиентов. Современная экономика соз-
дает условия, где стартап или любой из участников рынка может создать про-
дукт, который будет востребован, предложить его рынку и первым получить
прибыль.
Пример 2. Финансы
Вот еще один пример, на этот раз из финансовой индустрии. Компании, за-
нимающиеся обменом валют и переводом денег, такие как TransferWise
и CurrencyFair, а также компании, занимающиеся предоставлением обо-
ротного капитала, заметили, что банки очень незначительно сегментируют
своих клиентов. Давайте рассмотрим эту область, применяя инструменты,

представленные ранее: сегментация клиентов, выявление активов, целена-
правленное формирование идей и построение экосистемы. Рассматривая
Meitu, мы слегка коснулись каждого из них, а теперь попробуем применить
их более явно.
Сегментация клиентов: множество розничных банков сегментирует своих
клиентов следующим образом: обычный клиент, премиальный клиент, состоя-
тельный частный клиент. Три сегмента клиентов, различающихся по объему
активов.
За последние десять лет у множества небольших компаний возникла по-
требность в использовании различных валют, т. к. они продавали товары вне
зон хождения доллара, евро и фунта стерлингов. Благодаря сети интернет
эти компании работают в области глобальной торговли, а это значит, что
обмен валюты и платежи между странами неожиданно стали для них боль-
шой статьей затрат. Для сотрудников банков, занимающихся сегментацией
клиентов, было непросто (хотя и возможно) понять эту тенденцию и убедить
своих коллег в том, что требуется обновление сегментов клиентов и бизнес-
модели.
Банки не просто не знали о новой потребности своих клиентов – они в прин-
ципе не уделяли достаточного внимания изменениям спроса, следуя вместо
этого сложившимся моделям.
В то же время росла волна миграции людей между странами, и им, так же как
и компаниям, необходимо было переводить деньги в другие страны и в другие
валюты. Реакция банков и в этом случае заключалась только в том, чтобы при-
держиваться существующей операционной модели и ничего не делать.
Идентификация активов: новые игроки на рынке обмена валюты заме-
тили эту тенденцию. Они попытались сделать продукт, подходящий для раз-
ных сегментов рынка: частного и корпоративного. В частности, компания
TransferWise активно экспериментировала1 с целью найти свою нишу и своего
клиента.
Большая проблема для таких компаний заключается в том, что они предо-
ставляют очень узкий спектр услуг. История, которую они неизменно расска-
зывают о том, насколько их условия выгоднее предложений банков, достаточно
популярна, несмотря на довольно высокие комиссии. Большая часть сегментов
их клиентов выяснялась в процессе продаж. Например, открывались страны
и направления со стабильным спросом (например, Великобритания – Бангла-
деш или Россия – Киргизия). И все же их ассортимент услуг очень узок. По сути,
он сводится к межбанковским переводам.
1
https://www.saveonsend.com/blog/transferwise-money-transfer/.
Вероятно, они неслишком развили свою операционную модель и не очень

далеко ушли в области сегментации клиентов. Но давайте не будем слишком
строги. Для стартапа достаточно сложно думать о развитии активов, потому
что они большей частью заняты созданием платформы для бизнеса. Их акти-
вы – это их навыки, умения и знание рынка.
В рамках этих ограничений сервисы по переводу денег преуспели, но они
не растут гигантскими темпами, как это часто делают другие бизнес-платфор-
мы, а это значит, что им нужно думать о новых сегментах клиентов и новых
услугах.
Целенаправленное формирование идей: однако это не означает, что
они вовсе не заняты сегментацией клиентов и инновациями. Компания
Currencyfair была основана предпринимателями из Австралии, Ирландии
и Великобритании, которые заметили спрос на подобные услуги по переводу
денег из этих трех стран. Им удалось построить глобальный сервис, но отсут-
ствие вторичных продуктов свидетельствует о недостаточной сегментации
клиентов и лишает их возможности воплощать в жизнь новые идеи, инстру-
менты, услуги.
Построение экосистемы: валютный рынок позволил компании Curren-
cyfair разработать экосистему для своих клиентов – торговцев и вкладчиков.
Их рынок достаточно развит, но динамика развития оставляет желать луч-
шего, многие возможности не используются. Например, деньги и доверие,
имеющиеся в распоряжении платформы, можно было бы использовать для
предоставления бизнес-кредитов. У них также есть система банков-партнеров
и платежных систем, которых они могут привлечь для реализации новых про-
дуктов и услуг.
Всё же сервисы конвертации валют и перевода упускают возможности рос-
та. Когда малый бизнес растет, ему требуется больше оборотного капитала.
Google, Alibaba и Amazon знают, что банки неохотно предоставляют кредиты
для малого бизнеса, и поэтому они тоже вышли на этот рынок и собираются
захватить большую его часть, стать доминирующим игроком. У них есть много
данных о торговле небольших компаний и их текущем состоянии дел – это по-
зволит снизить риски кредитования. Они также могут автоматизировать про-
цесс принятия решений о выдаче кредита, что, в свою очередь, снизит затраты
на предоставление услуг.
Alibaba может помочь компаниям, которые испытывают трудности в самом
начале своего пути. Кстати, по аналогии, какая компания представляет угрозу
для рынка кредитов на ремонт жилья? Правильно, Airbnb.
Что в итоге? Неэффективная сегментация клиентов банками создает воз-
можности для новых игроков на финансовых рынках и формирует новую ры-
ночную динамику.
Важность динамической сеГментации клиентоВ

Современные рынки характеризуются совершенно новой экономией на
структуре производства, которая меняет характер сегментации рынка и под-
ход к предложению ценности.
Для того чтобы понять, что меняется в связи с экономией на структуре про-
изводства, нужно вспомнить классическую теорию управления. На протяже-
нии десятилетий руководителям советовали придерживаться основной ком-
петенции и не отвлекаться на второстепенное.
Примером такого второстепенного может быть, скажем, производитель
бетонных изделий, который по роду деятельности близок к рынку жилья
и теоретически может попробовать использовать знание этого рынка и зара-
ботать на продаже газонокосилок. Отличная вроде бы идея, однако она чуть
не погубила компанию Blue Circle, крупного европейского производителя
бетона, который плохо оценил свои компетенции в смежных направлениях
бизнеса. Аналогично компания Kodak неудачно вышла на рынок химических
веществ, не обладая достаточной базой знаний в этой области. Во времена
ограниченного доступа к информации и вычислительным мощностям пред-
приятия были осторожны с новыми направлениями деятельности, и это было
оправдано.
В те давние консервативные времена предприятия имели весьма ограничен-
ное представление о том, что может означать экономия на структуре произ-
водства (мы подробнее объясним это ниже). Сегодня же основные платформы
используют экономию на структуре как нечто естественное для широкомас-
штабного предоставления услуг на глобальном рынке и продают миллионы
различных продуктов!
Экономия на структуре в прошлом была не слишком сложной. Возьмем,
к примеру, продажи зубной пасты. Не попробовать ли продавать вместе с ней
зубную нить и зубные щетки? Это близкие товары, и каналы сбыта те же самые.
Но даже эти тесно связанные товары раньше считались далекими друг от друга.
Вы знаете об этой компании благодаря именно зубной пасте!
С 2007 года, с ростом Amazon и Alibaba, а также с ростом бизнес-платформ
в целом, мы узнали, что компании могут управлять миллионами различных
продуктов и по-прежнему быть сфокусированными на успехе клиента. Ассор-
тимент имеет значение. Экономия на структуре производства набирает обо-
роты.
Это делает понимание сегментации клиентов особенно важным. Экономия
на структуре работает, когда общие объемы продаж велики. В наши дни этот
термин несколько забыт. Он означает, что рынок детально сегментирован,
но не вами, а клиентами. Они сами делают порой удивительные связи между
Создание Стены инноваций клиентов как стартовая точка гибкого бизнеса  53
различными продуктами. То есть мы не стремимся продавать зубные щетки

покупателям, которые пришли за зубной пастой. Мы теперь стремимся про-
дать редкую тибетскую соль тому, кто выбирает новозеландский гель для душа
и зубную пасту с алоэ вера. И более того, они могут интересоваться сувенирами
Битлз и романами Агаты Кристи. Вот что такое «длинный хвост» на практике.
У людей, как правило, сложная структура предпочтений, и гениальность таких
компаний, как Amazon, – в том, что они находят способы использовать все до-
ступные сегменты рынка.
Сложность сегментации клиентов и их успеха еще больше повышается за
счет появления микротенденций. Например, сейчас Mastercard рассматри-
вает такие тенденции как нечто, что может возникнуть и исчезнуть за не-
сколько дней. Но за эти дни можно успеть освоить микрорынок и получить
микропреимущества. Компании хотят успеть предложить что-то ценное в от-
вет на этот мимолетный спрос. Инновации в современном мире больше не
связаны с созданием новых продуктов. Речь идет о создании нового подхода
к клиентам.
создание стены инноВаций клиентоВ

как стартоВая точка ГибкоГо бизнеса
Постоянно пересматривать сегментацию рынка очень важно в экономике
«длинного хвоста». В методологии Flow мы используем сегментацию, чтобы
сделать инновации более сфокусированными. Она позволяет понять неудов-
летворенные потребности клиентов и сопоставить им активы поставщика.
Далее, мы ищем способы формирования эффективных обсуждений. Ис-
пользуя Стену клиентских инноваций, можно инициировать разговор о типах
клиентов, с которыми работает компания; об изменениях клиентской базы;
об инновациях, способствующих успеху клиентов; об активах, которые необ-
ходимо приобрести или развить. Динамическая сегментация дает массу пре-
имуществ:
она помогает точечно создавать инновации для выделенных групп кли-
ентов, учитывая их явные и скрытые;
предупреждает о возникновении микрорынков и микротенденций;
помогает справляться с изменениями среды;
позволяет находить факторы успеха клиентов в узких рыночных нишах
и предлагать им продукты и услуги, которые им нужны;
позволяет развивать экономию за структуры производства, то есть пред-
лагать множество товаров и услуг сразу во многих сегментах рынка. Мы
живем в век масштабов, объемов и скорости!
Стена инноваций клиентов – это площадка для обсуждения сегментации

клиентов, активов и экосистем. В ней есть несколько сложных идей, к которым
мы вернемся в главе 12. А пока – вот пример Стены инноваций клиентов.
Пример стены инноваций клиентов
Мы специально размыли детали на этом изображении. Этот пример из ком-

пании, которая ранее делила своих клиентов на один или два сегмента. Но
теперь вы можете видеть несколько новых сегментов. Позже мы процитиру-
ем людей, отнесенных к этим сегментам (сейчас многие ведут блоги и пишут
в твиттер, так что нам несложно было найти несколько цитат). Мы также вклю-
чили фото людей, комментарии которых были наиболее содержательными.
Стены открыты для использования всеми сотрудниками. Любой может до-
бавить сегмент, или сделать комментарий по любому сегменту, или же пред-
ложить новую идею, добавляющую ценности в существующий сегмент. Таким
образом, сегментация клиентов становится частью диалоговой культуры ком-
пании.
Как создавать что-то подобное у себя? Во-первых, вы должны поверить, что
полезно организовать часть своего рабочего пространства, используя инфор-
мацию о поведении клиентов. Во-вторых, у вас уже есть доступ к огромным
объемам информации, которую ваши клиенты добровольно предоставляют
вам через социальные сети и прямые обращения. Если ваши продукты – циф-
ровые, вы к тому же получаете информацию о статистике использования. Нет
нужды покупать информацию сомнительного происхождения и качества.
Мы используем средства анализа социальных сетей, для того чтобы опре-
делить круг интересов самых пылких поклонников компании. Мы используем
Преобразование инноваций для динамичного бизнеса  55
сервис StatSocial1 для этих целей, но вы можете также использовать Sprinklr,

Crimson Hexagon или любой другой.
Что показывают эти аналитические инструменты? Вот пример. Мы уже го-
ворили, что люди, которые следят за рынком автомобилей массового сегмента,
также склонны следить за сайтами и блогами велосипедной тематики. Многие
покупатели автомобилей любят ездить на велосипеде. Хорошая новость! По-
смотрим, достаточно ли информации и товаров в наших шоу-румах и дилер-
ских центрах для людей, которые, вероятно, будут перевозить свои велосипеды
на машине. Не стоит ли нам освоить и велосипедный бизнес?
Информация из социальных сетей может рассказать многое о ваших клиен-
тах, однако сегментация не появляется сама собой. Понимание новых сегмен-
тов приходит после обдумывания и обсуждения. Сначала вы захотите узнать,
какие новые сегменты доступны, затем – понять, какие потребности в этих сег-
ментах не удовлетворены. Теперь нужно разобраться, какие активы у вас уже
есть (и какие следует освоить), чтобы удовлетворить эти потребности.
Мы хотим особенно подчеркнуть, что знание сегментов рынка – это то, что
дает стартапам преимущество. Они ищут неудовлетворенные потребности,
и вы должны делать то же самое. Но сегментация клиентов не должна быть
разовой задачей, она должна стать частью повседневной практики.
преобразоВание инноВаций для динамичноГо бизнеса

В оставшейся части этой главы мы хотим показать, как создать Стену ин-
новаций клиентов. Мы рассмотрим, как сегментация клиентов может стать
темой повседневных обсуждений и как это стимулирует развитие сегментов
на стене. В самом обычном сегменте рынка вы сможете найти неудовлетво-
ренные потребности. Это поможет развить новые идеи, которые можно будет
протестировать в рамках методологии Flow. Очень часто у компании уже есть
активы и база знаний, которые способны решить поставленные задачи. Вы
можете обнаружить, что все необходимые для внедрения инновации активы
уже есть в вашем распоряжении, и их лишь нужно перераспределить. В других
случаях вы, возможно, предпочтете развивать партнерскую экосистему, при-
влекая партнеров, обладающих активами, отвечающими потребностям ваших
клиентов.
Далее мы обсудим инструменты, которые уже кратко упоминали раньше:
сегментация, активы, целенаправленное формирование идей и экосистема
(CATE).
1
https://www.statsocial.com/.
Каждый из инструментов важен для обеспечения гибкости бизнеса. Чтобы

лучше понять их важность, начнем с переосмысления активов.
В инновационных организациях люди лучше понимают, какие активы до-
ступны и как их можно использовать. Активы могут быть осязаемыми и неося-
заемыми, они могут даже не принадлежать организации – компании активно
используют сторонние сервисы. Это старая идея – например, банки всегда под-
ходили к активам именно так. Но если максимально расширить это понятие,
в него войдут здания, автомобили, инструменты, самолеты, опыт... – и окажет-
ся, что появился новый вид экономики.
Качественная сегментация клиентов помогает лучше понять, какие активы
у вас есть и как они могут быть использованы. Всегда помните порядок дей-
ствий:
1) сегментация клиентов;
2) исследование доступных активов компании (явных и скрытых);
3) исследование новых способов и методик улучшения продуктов и услуг
для каждого сегмента;
4) анализ экосистемы и партнеров, которые могут помочь в масштабиро-
вании и облегчить вашу работу.
От сегментации клиентов к инновациям и экосистеме
Сегментация клиентов Новые возможности
1 2
4 3
Идентификация новых возможностей

Идентификация новых возможностей Целенаправленные идеи
Целенаправленные идеи
и потребностей
и потребностей партнеров
партнеров (экосистема)
(Экосистема)
Пример 1. От сегментации к новым активам и продуктам

Давайте рассмотрим пример. В Африке многие общественные организации
ставят перед собой задачу улучшения финансового положения бедных и их
охвата финансовыми услугами. «Бедные» – это своего рода сегмент рынка. Его
можно определить по размеру имущества, но на самом деле все сложнее. В Ке-
нии, например, есть племена, в которых принято распределять ресурсы между
остальными членами племени. Семья может владеть двумя коровами, но зна-
чительную часть молока она должна отдавать соплеменникам и в итоге вести
довольно бедную жизнь, даже по местным меркам.
Термин «беднота» часто употребляется с точки зрения ценностей западного
мира и тесно связан с доходом: скажем, доход ниже $20 в месяц не позволяет
приобретать даже минимально необходимое.
Если немного об этом поразмыслить, вы сможете выделить разные сегмен-
ты «бедных», и некоторые из них не смогут воспользоваться никакими финан-
совыми услугами.
Сегментация клиентов: люди, которые работают в финансовой сфере, вы-
полняют огромную работу, но при сегментировании этого рынка становится
ясно, что есть люди, которые обладают ресурсами, но не заинтересованы в фи-
нансовых услугах. Когда мы это поняли, нам удалось создать гораздо более
широкую сегментацию рынка бедных. Фрагменты этой сегментации приве-
дены ниже. Эта стена стала отправной точкой Стены инноваций клиентов для
финансового вовлечения бедноты.
Начальная Стена нововведений для клиентов без доступа к финансам, или «бедных»
Нет банковских счетов, Состоятельные,
Дельцы Низкооплачиваемые
но есть ресурсы но бедные
Обслуживающие Рабочие на цветочных

Скотоводы Фермеры
банкеты плантациях
Водители матату Мелкие животноводы Продавцы воды Разнорабочие
Водители Владельцы
Цветоводы Пастухи
такси-мотороллеров запрещенных баров
Сотрудник сферы
Чама
общественного питания
Давайте рассмотрим некоторые из этих групп. Скотоводы Танзании отдают

свою выручку местным торговцам, которые используют эти деньги как обо-
ротный капитал, в то время как скотоводы уходят пасти скот в горы.
Технически скотовод может быть бедным. Его доход может не достигать чер-
ты бедности. В то же время он оказывает финансовые услуги, в которых нужда-
ется местное сообщество. Он уходит в горы на несколько недель, и наличные
деньги там не имеют ценности. Однако они имеют ценность для торговцев
скобяными изделиями или одеждой из местных магазинов, поэтому он остав-
ляет деньги им. Торговцы используют их для покупки материалов и товаров,
и им не нужно идти в банк. Когда скотовод вернется в город, торговцы успеют
продать товары и смогут вернуть ему деньги.
Мутатус – водители (и владельцы) автобусов, работают на себя, перевозя
людей и грузы. Аналогично в городах люди на маленьких мотороллерах ра-
ботают как такси. У этих людей есть собственные активы, но они в основном
предпочитают иметь дело с наличными.
Халтурщики берутся за любую работу и всегда предпочитают оплату налич-
ными. Сегодня они могут продавать фрукты на обочине дороги, а завтра воду
для водителей в жаркий день. Бригадир ищет 20 официантов на свадьбу, но
только на один вечер. Люди в трущобах управляют барами и ведут другой ма-
ленький бизнес, образуя хорошо функционирующее гетто, а не колодец бед-
ности.
С точки зрения банковской системы, все эти люди исключены из рынка фи-
нансовых услуг. Однако они образуют группы, и у каждой – свои финансовые
потребности.
Работники цветочной индустрии, с другой стороны, одной из самых больших
в Кении, получают оплату через банк или через сервис мобильных платежей
M-Pesa, однако их доход ниже прожиточного минимума. Множество работаю-
щих людей имеет доступ к кредитам посредством этого же сервиса – кредитам,
которые они вряд ли когда-то выплатят. У этих работников есть доступ к фи-
нансовым услугам, но они по-прежнему бедны и по уши в долгах.
Реальная сегментация клиентов на этом рынке чрезвычайно разнообразна.
Потенциальные клиенты финансовых услуг имеют очень разные потребности.
Иногда они сами создают финансовые услуги для реализации своих потреб-
ностей, включая группы взаимного кредитования.
Банки, однако, не изучают особенности потребностей этих клиентов и объ-
единяют их всех в одну категорию – «бедные». Так же поступают спонсоры
благотворительных организаций. Используя термины «бедные» и «финансо-
вая изоляция», они маскируют разнообразие возможностей оказания (или не-
оказания) различных типов услуг. Именно поэтому мы предлагаем постоянно
обновлять и детализировать сегментацию клиентов, чтобы предлагать новую
ценность.
Активы: в каждой из рассмотренных ранее групп активы очень различны.
У клиентов первой группы – множество активов, таких как козы, автобусы
и мопеды-такси. В следующей колонке – люди, у которых есть земля, но нет

оборотного капитала. Им часто непросто получить доступ к рынкам, потому
что они не могут гарантировать качество продукции и не имеют средств её
транспортировки.
Левая колонка выглядит довольно неплохо. Сложнее приходится владель-
цам земельных участков. Кроме земли, у них есть мобильные телефоны, до-
ступ к коммуникациям и глобальной сети. Похоже, что это недоиспользуемый
актив. Сообщества земледельцев связаны глобально, но попыток использовать
эти связи не так много.
Еще один актив – множество социальных норм и правил, которые не позво-
лят сообществу или племени оставить их в беде. Но их проблемы затрагивают
многие поколения людей, поскольку они не имеют доступа к полному образо-
ванию.
Целенаправленное формирование идей: вряд ли имеют смысл иннова-
ции для всех малоимущих или общие политики для финансовой вовлечен-
ности. Сообщества научились самостоятельно удовлетворять потребности
в финансовых услугах. Но, глядя на доступные активы и неудовлетворенные
потребности, можно проявить творческий подход и предложить новые услуги.
Давайте попробуем применить эту идею к мелким землевладельцам с домаш-
ним скотом.
Очевидные недостающие активы для них – это оборотный капитал, доступ
к рынкам сбыта, транспорт и возможности роста. Но есть и недоиспользуемые
активы. В следующее десятилетие Африка станет объектом финансирования
в рамках эко-проектов. Владение землей открывает доступ к участию в про-
ектах по снижению выбросов углерода или развитию альтернативного земле-
пользования.
У них также есть плодородные почвы в засушливой стране, но, к сожалению,
нет возможности использовать эти активы в полной мере. Им нужны новые
формы дохода и, возможно, улучшение коммуникаций с большим миром. Кро-
ме того, для рационального землепользования им не хватает знаний, иррига-
ции и электричества.
Активы и идеи
Сегмент Активы Неявные активы Недостающие активы / Идеи
неудовлетворенные потребности
Небольшие Земельные Социальная поддержка Поступление наличных средств
животно- участки проектов связывания Расширение доступа к рынкам
водческие Связь углерода
хозяйства Ирригация
Животные Доступ к интернету
Электрификация
Ориентируясь на клиентов, важно создавать Стены, где будут связаны все

эти аспекты. В методике Flow мы стремимся к максимальной визуализации,
поэтому добавили на Стену информацию об активах и идеи, которые они по-
могают создавать.
Обзор активов и неудовлетворенных потребностей дает нам несколько но-
вых вариантов:
собрать оборотный капитал на расширение земельных участков, исполь-
зуя краудфандинговые платформы;
заменить местные микрокредиты (со ставкой выше 40%) глобальным
микроинвестированием (использовать цифровые платформы, чтобы
снизить затраты и собирать данные), поощрять сообщества фермеров во
всём мире инвестировать в расширение в Африке;
убедить спонсоров создать новый класс кредитов для адаптации к гло-
бальному потеплению, генерирующий гарантированный доход;
поддерживать развитие техник сокращения выбросов углерода (также
дающих гарантированный доход);
привлечь глобальных ритейлеров к спонсированию местных транспорт-
ных сетей.
Множество возможностей для инноваций открывается, когда вы определи-
ли сегменты и исследовали активы. Более тщательный анализ мог бы пред-
ложить еще больше – это кредо методологии «Flow». Стены никогда не имеют
состояния «готово», всегда есть возможности для развития. Стена, приведен-
ная ниже, – это первоначальные идеи для небольших инноваций и повышения
доходов фермерских хозяйств.
Идеи
Сегмент Крауд- Микрокредитные Связывание Парниковые Спонсорство
фандинг платформы углерода газы
Оценка
размера
задачи
Приоритет $ $ $$$ $$$
Большой объем работы Маленький объем работы
$, $$, $$$
Экосистема: карточки на этой доске указывают масштаб и стоимость каж-

дой инициативы. Это первая фаза процесса; в дальнейшем будут даны более
детальные оценки, а сами инициативы разбиты на более мелкие задачи.
Судя по Стене, быстрые победы возможны, если начать с обсуждения су-
ществующих краудфандинговых или P2P-платформ. Вы увидите – это дей-
ствительно новые возможности, и реализовать их будет непросто. Это не по-
вод от них отказываться, но ценностно-ориентированный подход будет искать
возможности быстрых побед, пока проводится более тщательная оценка более
долгосрочных инициатив. Тем не менее поиск партнеров, которые будут спо-
собствовать расширению экосистемы, – это хорошая стратегия. Со временем
вы углубите своё понимание этой экосистемы и возможностей её развития.
Пока мы в самом начале пути.
Нужно сделать два важных замечания. Во-первых, нужно будет декомпози-
ровать работы, и может так случиться, что самый быстрый путь к достижению
результата лежит через самые трудные задачи. Вы это поймете, только когда
увидите. Сопротивляйтесь соблазну отвергнуть какие-то из идей («это никог-
да не сработает!»). Во-вторых, вы скоро увидите потребность в экосистеме,
в партнерах, которые помогут вашим инновациям. Для этого вам понадобятся
стратегии контента, к которому мы обратимся в главе 12.
И последнее. В этом процессе вы начнете пересматривать и обновлять цели
миссии или проекта.
Постановка целей: идеи, приведенные выше, должны быть превращены
в Стену портфелей, где мы начнем приблизительно понимать их ценность,
сроки и приоритет. Но прежде чем начать это делать, мы должны задаться во-
просом о целях.
Традиционно целью программы помощи было сокращение масштабов ни-
щеты путем повышения доступности финансовых услуг. Спорить с этим нет
смысла. Однако под доступностью финансовых услуг традиционно понима-
лась доступность банковских услуг. Но мы видим, что, кроме традиционных
услуг банков, нам могут пригодиться такие инструменты, как краудфандинг,
P2P-микрокредитование и эко-кредиты.
Истинная цель должна состоять в том, чтобы способствовать росту и ста-
бильности. Идеи, которые мы изложили выше, должны оцениваться именно
с этой точки зрения. Эта цель может стать ведущей на Стене портфеля руко-
водства.
Пример 2. Настройка автомобильной промышленности

В автомобильной промышленности сегментация клиентов обычно осуществ-
ляется по доходу или модельному ряду – седаны для менеджеров, внедорож-
ники и минивэны для семей, автомобили начального уровня для молодых во-
дителей, спорткары для автоманьяков.
Интересный элемент западной автомобильной индустрии состоит в том,
что производители автомобилей массового сегмента зарабатывают на запас-
ных частях больше, чем на продаже самих авто. Они копируют модель бизнеса
«лезвия для бритья по подписке».
Руководители склонны об этом забывать. Они купились на идею о том, что
будущее лежит в области больших данных и рынке единого взгляда на клиен-
та. Многие автомобильные компании запустили масштабные проекты в этой
области, которые займут годы исследований, прежде чем дать какие-либо ре-
зультаты. Дадут ли они когда-нибудь информацию о предпочтениях клиентов,
в соответствии с которыми автопроизводители предложат идеальному по-
требителю идеальный автомобиль и условия покупки? Возможно; но до этого
нужно дожить. Когда все больше и больше машин будут автономны и станут
постоянно собирать новые и новые виды данных для производителей, тогда
наступят идеальные условия.
Автомобильные гиганты вдохновлены идеей получения новых возможно-
стей за счет доступа к данным, таким же, как, например, Netflix. Разумеется,
довольно понятно, почему у Netflix это получается лучше.
Netflix постоянно анализирует, какой контент интересует людей. Они дела-
ют это путем взаимодействия и наблюдения за тем, что потребляет аудитория
в 100 миллионов человек. Но автомобиль – это автомобиль, и модели потреб-
ления, как и структура предпочтений, здесь совсем другие.
Нельзя игнорировать тот факт, что в модели «лезвия по подписке», как ми-
нимум для больших покупок, решающим фактором становится возврат людей
за новой порцией товаров и услуг; в случае автомобилей – это прохождение
технического обслуживания.
Не очень ясно, как большие данные помогают компаниям на пути построе-
ния таких отношений с клиентами, которые удержат их от перехода на более
дешевое обслуживание в гараже местного механика. Ясно, однако, что более
совершенная сегментация клиентской базы может дать им множество спосо-
бов улучшить обслуживание. В этом случае, разумеется, мы имеем дело с дру-
гой точкой зрения на формирование ценности. После того как автомобиль
продан, нам нужны показатели, которые помогут выстраивать отношения
с клиентами.
Ловим данные сетями  63
лоВим данные сетями

В методологии Flow мы стремимся делать небольшие шаги, а не крупные про-
екты. Проблема возврата клиентов имеет решение – нужно понять клиентов
через общение с ними. Быстрый способ понять их мнение – анализ данных из
социальных сетей.
Проанализируем интересы владельцев автомобилей массовых марок. Они,
по-видимому, более разнообразны, чем предлагают стандартные продукто-
вые сегменты, сформированные производителями. Получится примерно сле-
дующее.
1. Большая вероятность ухода клиентов: многие следят и за более высоки-
ми марками вроде BMW и Mercedes.
2. Непропорциональный интерес к дорогим видам спорта, таким как регби
или крикет.
3. Любовь к поэзии.
4. Герои вроде Джереми Кларксона и Билла Гейтса, а также интерес к биз-
несу и особенно к недвижимости.
5. Языки.
6. Велоспорт.
7. Мотоциклы.
8. Винтажные авто.
9. Вино.
10. Только 25 % подписчиков основных автопроизводителей – женщины, не-
смотря на то что они составляют более 50 % покупателей автомобилей
и 80 % лиц, принимающих решение о покупке.
11. Более 35 % людей, следящих за аккаунтами постпродажного обслужива-
ния машин, – женщины.
12. Миллениалы являются самой большой группой подписчиков послепро-
дажного обслуживания, хотя их доля среди подписчиков автомобильных
марок невелика.
13. В целом автомобильные энтузиасты испытывают повышенный инте-
рес к электронной коммерции, по сравнению с населением в целом, но
с меньшей вероятностью являются подписчиками сайтов c купонами
и скидками.
14. Очень интересуются арендой. Интересно, что при этом не проявляют
интереса к кар-шерингу.
15. Как правило, любители путешествий.
16. Клиенты, интересующиеся запасными частями и услугами, больше сле-

дят за международными новостями и путешествиями, чем за моделями
автомобилей.
17. Больше слушают радио, чем средний пользователь социальных сетей.
18. Более склонны к геймификации.
19. Сильнее, чем средний пользователь сетей, интересуются соревнования-
ми по велоспорту или бегу.
Для сбора данных такого типа потребовалось около двух часов. Обычное
исследование рынка занимает нескольких месяцев. Но методология Flow со-
средоточена на тех данных, которые мы можем использовать сейчас, а не на
журавлях в небе.
Сегментация клиентов: данные из социальных сетей помогают в обновле-
нии сегментации клиентов, которая, в свою очередь, начнет генерировать идеи
для инноваций. Более того, эти инновации будут более целенаправленными.
Начальная Стена нововведений для автомобильной сферы
Послепродажное
Перебежчики Автомобилисты Автогики
обслуживание
Фанаты
Опытные водители Фанаты спорткаров Женщины
BMW и Mersedes
Велогики Путешественники Ценители ретроавто Перебежчики
Руководители Ценители культуры Элита Миллениалы
Защитники природы Курьеры Стритрейсеры Поколение Z
Радиослушатели Мотоциклисты Арендаторы
Специалисты
Любители спорта Геймеры
по логистике
Внимательные
водители
Пример сегментации на рисунке – это первый шаг для Стены инновации

клиентов, площадка для обсуждений, критики и новых идей.
Анализ активов: итак, каковы же очевидные, скрытые и неизвестные ак-

тивы послепродажного обслуживания? В первую очередь это недвижимость:
у дилеров много выставочных залов. Следующий актив – постоянный поток
посетителей, даже если не слишком большой. У дистрибьюторов есть списки
рассылки, а также потенциал для рекламы национального масштаба. Их пер-
сонал обычно подготовлен для устранения механических проблем и проб-
лем с электрикой. У автопроизводителя есть все виды программного обеспе-
чения, большая часть которых теперь взаимодействует с клиентами (OnStar,
навигационные системы, веб-сайты). Немало и приложений для мобильных
устройств. Поиск активов должен продолжаться и продолжаться!
Активы и идеи
Сегмент Активы Неявные Недостающие активы / Идеи
активы неудовлетворенные потребности
Женщины Торговые площади Глобальные Гендерный нейтралитет
Информация о клиентах бренды Прозрачное ценообразование
Данные о показателях Транспортная доступность
авто доверия
Навыки работы Недостаточная цифровизация
с электроникой
и механикой авто
Целенаправленное формирование идей: недостающие активы – это, на-

пример, цифровые ноу-хау и опыт в области цифрового маркетинга. Часто
наблюдается гендерный дисбаланс (женщины составляют лишь 16 % рабочей
силы по ремонту в Европе и 8 % в США).
Группы клиентов, на которые стоит обратить внимание, – это миллениалы,
подписанные на центры послепродажного обслуживания; те, кто постоянно
проявляет интерес к путешествиям; люди, заинтересованные в культурном
развитии; те, кто ищет возможность сменить авто; те, кто проявляют интерес
к спорту или участию в спортивных состязаниях, в частности велоспорте; дру-
гие интересы в средствах передвижения, таких как велосипеды или старин-
ные; люди, которые любят совершать покупки через интернет.
Существует множество непокрытых потребностей и, следовательно, про-
странств для привлечения партнеров, обладающих нужными активами. На-
пример, людям сложно совместить визит в автосервис и доставку детей
в школу. Еще одна проблема – добраться из автосервиса на работу. При этом,
кажется, никто не исследовал возможности для транспортных услуг, после того
как клиент отдаст машину в ремонт.
Иногда возникает подозрение, что автосервис не до конца честен с клиен-

том в части необходимых работ и запчастей. Тут также есть неудовлетворенная
скрытая потребность. Производители глобальны, дилеры локальны. Произво-
дители ориентированы на поставки; дилеры – на розничные продажи. Между
ними – свободная ниша для услуг, которые могут предоставляться в масштабах
штата или региона.
Это объясняет, почему автомобильные компании интересуются большими
данными (они ведь действуют глобально) и не очень интересуются сегмен-
тацией клиентов (она находится в руках дилеров). Мы считаем, что хорошим
решением будет вопрос о том, что конкретно можно сделать для улучшения
удовлетворенности клиентов на этой неделе или на следующей неделе. Ин-
струменты Flow подталкивают нас к немедленным действиям.
Нет необходимости в проекте с использованием больших данных, для того
чтобы ответить на такие вопросы, как: довольны ли женщины обслуживанием
в автосервисах, особенно расположенных на окраинах? Для этого достаточно
небольшого локального исследования. Мы уже упоминали ранее, что жен-
щины чувствуют себя в автосервисе некомфортно; опасаются, что их могут
ввести в заблуждение; им трудно совмещать ремонт автомобиля с другими
делами.
Задолго до того, как начались всевозможные проекты с использованием
больших данных, автопроизводители могли бы улучшить взаимодействие
с этим большим и важным сегментом клиентов на рынке послепродажного
обслуживания. Они должны были спросить, что они могут сделать, чтобы по-
мочь добиться большего успеха для женщин, которые к ним обращаются. Со
временем можно разбить этот «сегмент» на более мелкие сегменты и для каж-
дого из них сделать выгодные предложения, но сейчас давайте останемся на
верхнем уровне.
В равной степени, не тратя целое состояние, компания может понять, как
обслуживать водителей, которым также нравится ездить на велосипеде. Соз-
дание станции проката велосипедов рядом с дилерским центром может под-
держать сразу несколько факторов успеха.
Экосистема: три примера, которые проиллюстрируют, как собранная в се-
тях информация помогает построить стратегии инноваций.
1. П
ослепродажное обслуживание, где сосредоточен основной доход ди-
лерских центров, – это основной предмет обеспокоенности женщин-во-
дителей. Получают ли они должное внимание в автоцентрах? Существует
множество способов повысить лояльность и прибыль за счет предостав-
ления исключительных услуг, просто спросив посетителей, как они ви-

дят успех. Мы подробно рассматривали этот пример в первой книге, по-
этому вот лишь пара идей: партнерство с компанией, которая обеспечит
трансфер клиентов от техцентра; увеличение доли сотрудников-женщин.
Автомобильные компании должны спросить себя, какие активы (и каких
партнеров) они могут быстро ввести в игру для увеличения ценности для
клиентов.
2. Велосипеды. Какая форма городского транспорта растет быстрее всего?
Велосипеды. Многие клиенты дилерских центров тоже любят ездить на
велосипеде. Что же можно сделать для них в дилерских центрах и во-
обще в бизнес-модели? Как улучшить экосистему?
3. Проектирование геймификации. Наконец, стоит задуматься о воз-
можностях геймификации в процессе цифровой трансформации. Мы не
гейм-дизайнеры и не сможем дать здесь каких-то конкретных рекомен-
даций, но нельзя не заметить, что многие автомобильные центры выгля-
дят и работают, как памятник индустриализации. Им нужно становиться
современнее и гибче.
Важно уйти от модели «Как можно увеличить продажи и вернуть клиентов?»
к модели «Как помочь клиентам достичь успеха и одновременно получать при-
быль?».
Простое увеличение продаж – не всегда благо. Оно приносит выгоды диле-
рам, но может серьезно испортить кредитный портфель и репутацию произ-
водителя. Вместо этого нужно адаптироваться под потребности клиентов. Если
вам интересно узнать больше об этом, обратите внимание на работы Линкольна
Мерфи (Lincoln Murphy).
Это лишь небольшие примеры эффекта от сегментации клиентов. В методо-
логии Flow мы постоянно ищем пользу для клиентов. Когда мы декомпозируем
работы (главы 5 и 6) и когда приоритизируем использование времени, наши
решения направляются именно ценностью для клиентов. Наконец, важным
следующим шагом вновь становится обновление целей.
Целеполагание: компании должны определять цели в терминах успеха
своих клиентов, а не объема продаж. В рассматриваемом примере цель мо-
жет звучать примерно так: «мы должны проявлять уважение к женщинам, ко-
торые к нам обращаются; обеспечивать безопасный трансфер из техцентра,
если они оставляют у нас свою машину; они должны уходить и возвращаться
довольными».
Стена информации о клиенте и Стена инноваций клиентов могут помочь

сделать поиск ценности для клиентов повседневной задачей – чем он и должен
быть. Они помогают сосредоточиться на ценности. Мы подробнее рассмотрим
эту идею в главе 6, когда будем связывать сегментацию и декомпозицию задач.
Каждая компания знает, что её лояльные клиенты постоянно ждут чего-то
большего. Путешествие от сегментации к инновациям и экосистеме – хороший
старт в ответе на эти ожидания. Но чтобы реагировать на большее количество
сегментов, компании должны научиться создавать и предоставлять более ши-
рокий спектр услуг. Для этого им нужно освоить новый темп работы.

Глава 3
Нарушение
рабочего ритма
70  Нарушение рабочего ритма
Гибкий бизнес делает больше и быстрее, а также по необходимости корректи-

рует направление, прежде чем тратить ресурсы. Чтобы стать таким бизнесом,
вам нужны новые подходы к организации работы. Но вот ситуация, которая
может показаться вам знакомой. Представьте: только что закончилась рабочая
встреча вашей команды. Она прошла крайне продуктивно. Вам удалось не-
что потрясающее, вы договорились о детализации работ по новому крутому
приложению. Это прорыв. Требования разработаны на основе качественной
сегментации клиентов, и вы уверены, что попали в точку. Работа заняла всего
пару часов, и результат всех вдохновляет. Наконец, отличный пример эффек-
тивного сотрудничества. Каждому не терпится скорее приступить к реализа-
ции. И тут лидер команды говорит: «Ок, я подготовлю описание». Если ваша
компания похожа на многие другие, это «описание» прозвучит как приговор
и никого не обрадует.
В среднем «я подготовлю описание» занимает около трех недель. Не потому,
что само описание занимает три недели – на него нужен день, или меньше. Но
установившийся ритм работы в вашей организации позволяет делать подоб-
ную работу три недели. Это часть культуры. Также весьма вероятно, что опи-
сание проекта, когда оно будет готово, не будет похоже на то, о чем вы только
что договорились, – отчасти потому, что пройдет время, а отчасти потому, что
будет содержать личный взгляд того, кто его напишет.
Вы смотрите на Стену, на которой вы с коллегами увлечённо генерировали
новые идеи, и вас вновь охватывает вдохновение. Вы рвётесь вперёд. Вы спра-
шиваете себя: «А что тут описывать?» Всё, что вам нужно, чтобы начать, уже
написано на стикерах на Стене – аккуратно расположенных, логически струк-
турированных, охватывающих ИТ, логистику и маркетинг. Что действительно
нужно – так это перенести их на Стену канбан и назначить исполнителей. А не
«готовить описание».
Но в существующем рабочем ритме реальная работа начнется не раньше,
чем через три недели, а возможно и позже, с учётом обычного времени на со-
гласование ресурсов.
Это лишает ветра ваши паруса. Вы понимаете, что отличный проект обречен.
Упомянутый «писатель» будет занят другими делами, и три недели никогда не
закончатся. А в следующий раз, когда ваша группа снова соберётся, будет сге-
нерирована уже новая многообещающая идея.
Реальность такова, что на самом деле для большинства задач не нужен план
проекта, не нужна диаграмма Ганта, да и бюджет на самом деле тоже не ну-
жен. Что действительно нужно, так это чтобы кто-то контролировал рабочий
ритм. Методика Flow основана на следующей идее: работа должна выполнять-
ся быстрее, с более высоким уровнем социального взаимодействия и ответ-
ственности.
1. Вместо составления протокола прошедшей встречи используйте фото-

графии, плюс одну-две фотографии участников встречи разместите на
Стене благодарности (ведь вы здорово поработали!).
2. Сформулируйте (не длиннее твита), в чем ценность вашей инициативы:
почему это нужно клиентам и как вы собираетесь это вместе с ними про-
тестировать.
3. Проведите дополнительную детализацию работ, чтобы понять, с чего вы
начнете (поместите эти задачи на Стену канбан), а также сразу запла-
нируйте следующую сессию по детализации задач (как только первый
набор задач поступит в разработку; определите конкретную дату).
4. Выполните приблизительную оценку ресурсов, основываясь на количест-
ве блоков работы и двухдневном цикле выполнения каждого блока.
5. Обсудите с дизайнером тестов / специалистом по обеспечению качества,
что можно будет считать приемлемым результатом первой итерации.
6. Переместите все наборы блоков работ на Стену проектов.
На всё это вам, скорее всего, должно хватить двух сессий по два часа. Работа
не должна зависать. Её можно сделать прямо сегодня ...в крайнем случае, завт-
ра. На практике, скорее всего, эта задача попадёт в бэклог и подождет своей
очереди, но вы поняли идею. Точно нет смысла три недели ждать подготовки
описания, через некоторое время констатировать смерть хорошей идеи. Три
недели превратятся в вечность. Именно так теряются хорошие проекты.
Более современный подход заключается в том, что решения относитель-
но ценности основываются на обратной связи, полученной от клиентов. Нам
с вами не следует самим формулировать суждения за клиента или пытаться
угадать их. Мы сделаем несколько неформальных умозаключений, но главная
наша задача – быстро донести идеи до клиентов. Для этого мы сначала обсуж-
даем с коллегами, что может заинтересовать клиентов, что им следует пока-
зать в первую очередь и какие результаты первых тестов будут означать, что
работу над инициативой надо продолжать.
Актуальные принципы, обсуждения, аргументация и тесты заменяют пла-
нирование. Мы создаём ценность, когда ее можно увидеть, а не составляем
планы на основе предположений о том, в чём она может состоять, сколько
времени займёт её получение и сколько это будет стоить. Ценность появ-
ляется благодаря дискуссиям и взаимодействию на правильных площадках
(Стенах).
Чтобы перестроиться на такой режим работы, необходимо разрушить су-
ществующий рабочий ритм. Следует остановить того «описателя проектов».
Запретить отчёты. Перестать детализировать планы. Вместо этого делать
фотографии. Картинки лучше любого текста. Используйте их. В противном
случае вы будете ждать несколько месяцев, прежде чем клиент увидит функ-
циональность, которая, по вашему мнению, имеет ценность. К тому времени
может быть слишком поздно, потому что рыночные возможности уже будут
упущены.
Когда вы сможете нарушить существующий рабочий ритм, отказаться от
привычной длительности работ и установить двухдневный цикл (подробнее
об этом ниже), вы сможете реализовать любое число идей с вашей Стены ин-
новаций клиентов.
обеспечение непрерыВности инноВаций

Философия Flow делает работу более социальной, интерактивной, менее струк-
турированной, более наглядной, а управление рабочим процессом – менее
директивным. Важную роль в этом играет идея совместного проектирования
процессов. Идеи и задачи не должны прятаться в ящиках стола и ноутбуках.
Они должны помещаться на Стены, где будут доступны всем. В этой главе мы
подчеркнем, что основным драйвером любой системы должна быть ценность,
а начинать работу следует с установки гибких целей, отражающих наше виде-
ние ценности. Эти цели увязывают между собой ранее описанную модель CATE
и новый ритм работы.
Наш подход – развитие производственной практики канбан. Ее успешно
применяют и в сфере разработки программного обеспечения. Она может при-
меняться во всей организации – требуется лишь готовность следовать описан-
ным здесь простым шагам.
Основные принципы остаются неизменными. Методика Flow основана на
социальном взаимодействии и визуализации, а не на иерархии, отчётах и пла-
нах. Она – о планировании в реальном времени и отказе от искусственных ра-
бочих ритмов, которые позволяют людям выполнять свои роли, а не создавать
что-то новое. О том, как освободить и использовать время, которое мы обычно
теряем впустую.
Решение перейти на иной рабочий ритм вызывает революцию в практике
организации труда. Все задачи необходимо делить на меньшие по объёму
таким образом, чтобы их исполнители не отходили от Стены более чем на
два дня.
Однако для обеспечения гибкости бизнеса важно, чтобы сотрудники, не вхо-
дящие в ИТ-отдел, понимали, какие изменения происходят в ИТ-практиках.
Современные ИТ переживают революцию (хотя некоторым ИТ-директорам
удаётся скрывать этот факт или уклоняться от него). Новые практики помога-
ют чаще внедрять инновации и повышать ценность. Они дают больше свободы
людям, чья работа вновь обретает смысл.
(Гибкое) планирование работы на основе целей  73
Система, которая позволяют людям быстро менять мнение направление

работы, – это жизненно важный ресурс, как кровь для тела. Взаимодействие
людей строится вокруг целей, и современные ИТ обладают достаточной гибко-
стью поддерживать ориентацию на меняющиеся цели. Мы можем избавиться
от старых систем и механизмов контроля.
Но нужно отказаться от привычной веры в то, что работа занимает опре-
деленное время только потому, что «у нас так принято». Вы трансформируе-
те организацию, избавляясь от вредных привычек. Сокращение цикла – ключ
к свободе.
Сокращение времени цикла обеспечивает непрерывность инноваций. Это
позволяет вырваться из устаревшего рабочего ритма и отказаться от жестких
правил в пользу эмоций и взаимоотношений. Сокращённый рабочий цикл
даёт нам:
смысл – общее для всех ощущение совместного поиска ценности;
способность отличать ценность от мусора и обеспечивать непрерывную
поставку ценности;
способность осуществлять инновации ежедневно;
культуру гибких целей, а не жёстких планов.
Дальше мы расскажем, как начать ваше путешествие.
(Гибкое) планироВание работы на осноВе целей

В продолжение разговора, начатого в главе 2, мы хотим поделиться с вами
примером того, как создавался онлайн-опрос пользователей, подписанных на
аккаунты различных автомобильных марок. Эта задача интересна тем, что на-
глядно демонстрирует отсутствие границы между ИТ и бизнесом в современ-
ной компании.
Очевидно, такая постановка вопроса требует совместной работы ИТ и биз-
неса. Обычно в подобных случаях бизнес формулирует свои требования
и передаёт их в ИТ, где на их основе организуется ИТ-проект: продукты, вехи,
спринты, сроки...
В современных условиях цифрового бизнеса мы можем сделать эту задачу
общей, более динамичной и не только существенно сократить время ее вы-
полнения, но и повысить прозрачность, интерактивность и связь с целями, ре-
зультатами.
Ниже представлен простой пример применения новых принципов. Кру-
титься вокруг Стены проектов. Цель – в том, чтобы каждая задача уложилась
в два дня: два дня на проектирование опросника; два дня – развёртывание; два
дня – сбор откликов; один день – на анализ и интерпретацию. То же относится

и ко всем следующим задачам.
На рисунке ниже показано первоначальное деление общей задачи на от-
дельные работы, сгруппированные по владельцам.
Но как же сформировать подобную матрицу с учетом того, что это лишь на-
чальное представление и задачи будут разделяться на более мелкие?
В реальности разные команды будут подходить к этой работе по-разному.
Важная роль лидера в этой ситуации – с одной стороны, помогать развитию
диалога, с другой – неуклонно возвращать диалог к целям. Другая его задача –
поддержка людей, которые начинают с пустой стены. Творческий процесс дол-
жен быть итеративным, ведя участников от пустой стены к нескольким идеям,
а затем к чему-то более структурированному. Но люди должны быть уверены
(Гибкое) планирование работы на основе целей  75
в том, что их не будут оценивать по промежуточным результатам. А ещё они

должны быть эмоционально устойчивы, так как им предстоит столкнуться
с критикой.
На иллюстрации ниже вы можете увидеть, каким был наш путь к формули-
рованию целей.
Заполнение чистого листа бумаги

Предварительная
Описание
цель
Чего мы действительно хотим от опроса? Мы хотим избежать соблазна

организовать его так, чтобы люди просто говорили о нас приятные вещи. Речь
идет о них, о заказчиках и их успехе. Нам нужна договоренность по этому вопросу 1
на каждом этапе проекта
Если мы хотим сделать это быстро, мы не можем задавать слишком много
вопросов (начнём с 10 и посмотрим, как это работает), и нам нужно знать, что
каждый вопрос подразумевает получение некоторой ценной для развития успеха 2
заказчика информации. Мы должны заранее продумать возможные ответы, но это
может противоречить предыдущему пункту
Это означает, что нам нужны некоторые проверки контроля качества своей
работы! Мы должны убедиться, что мы своевременно проводим контроль 3
качества!
Эта задача возглавит список двухдневных рабочих единиц, поэтому нам нужно
автоматизировать такие вещи, как анализ, что означает уделять ему больше 4
внимания
Мы хотим распространить опрос в интернете, поэтому нам надо задуматься о том,
как получить быструю реакцию в Twitter. Но мы никогда не использовали такие
социальные медиа раньше
Мы также хотим геймифировать заполнение опроса, так как это часто работает
лучше, чем стимулы
Обратите внимание, что список целей открыт для расширения, например

можно добавить цели в отношении геймификации. Такое расширение возмож-
но по мере дальнейшего анализа задачи. Главное ограничение – работа должна
укладываться в два дня. Это правило помогает нам сосредоточиться в работе
на том, что действительно важно для достижения целей.
Приведенный ниже список был сформулирован меньше, чем за полчаса.
Перечень вопросов: черновик 1
Основные идеи:
Для автоматизированного анализа вопрос должен выбираться из набора опций.... 1–5.
Нужно остерегаться неоднозначности в механизме подсчета баллов.
Задайте один вопрос, который поможет определить тип опрашиваемого: относится ли он к «типу 3»
или «типу 5», т. е. всегда выбирает средний или высокий балл.
Разработайте подход к анализу, позволяющий пересчитать баллы, исходя из этого.
Содержание:
Эмоциональный опыт дистрибьюторства
Практический опыт
Путешествие в
Путешествие из
Факторы доверия
Комфорт
Ценообразование
Прозрачность
Поведенческий
Предполагаемая стоимость гарантии
Отношение к транспортным вопросам
Восприятие остаточной стоимости автомобиля
Этот список следует постоянно тестировать, моделируя возможные ответы.

Речь не о том, чтобы проектировать опросник, провоцирующий конкретные
ответы, конечно, а о том, чтобы полученные ответы не оказались бесполез-
ными. Нужно приблизительное представление о том, какую ценность эти от-
веты принесут. Ключевое слово здесь, конечно, – это «постоянно», итеративно.
С первого раза полностью правильно всё сделать не получится. Идеи о том, как
сделать лучше, можно разместить на Стене и собрать больше мнений. Предпо-
лагают ли ожидаемые результаты выполнение действий, которые вписывают-
ся в спектр существующих целей, или они ведут к появлению новых?
От итерации к итерации первоначальная матрица может быть представлена
в традиционной для Agile форме – с помощью стикеров. Мы не сделали этого
здесь только потому, что такую матрицу сложно представить в книге. Вот что
могло бы быть на стикерах:
1. Как Flow-менеджер по ценности я должен помочь сформировать общее
мнение о том, какие ценные результаты мы ждем от онлайн-опроса.
2. Мне нужен проект списка вопросов для включения в опросник.
a. Мне нужно определить категории вопросов и описать потенциальные
результаты, которые нам дадут ответы клиентов (тут мне может пона-
добиться помощь).
Представляем непрерывные инновации  77
b. Мне нужно организовать стэндап-обсуждение черновика с коллегами.

c. Мне нужно решить, какой формат вопросов мы будем использовать
(открытые, с выбором значений или те и другие).
3. Как аналитик я должен оценить и выбрать инструментарий для проведе-
ния опроса.
a. ...и для этого мне нужно знать, что думают о моем выборе другие.
b. Я должен создать опросник в выбранном инструменте на основе чер-
новика вопросов.
c. Я должен помочь провести пилотное тестирование опросника.
4. Как Flow-менеджер по ценности я должен оценить возможности мессен-
джеров для проведения опроса (Twitter, WhatsApp, Telegram...).
5. Как эксперт по социальным медиа я должен определить, как распростра-
нить информацию об опросе в сети, и сформулировать свои предложе-
ния менеджеру по ценности.
И так далее. Все эти задачи могут быть сформулированы совместными уси-
лиями во время короткой встречи. Они легко могут быть разбиты на меньшие
фрагменты, чтобы уложиться в короткий рабочий цикл. Как только они будут
размещены на доске проекта, у всех появляется понимание того, какие задачи
сейчас выполняются, какие необходимо выполнить, как их следует выполнять
и почему. При этом ни одна задача не должна занимать более двух дней.
Полезно время от времени напоминать себе, что цели являются важным ис-
точником дисциплины.
Сформулированные здесь задачи потребуют разбиения на более мелкие,
которые затем могут быть вынесены на канбан-доску с обычной структурой:
к исполнению – в работе – завершено.
Поскольку каждая из целей и задач видна всем, каждый может задать во-
прос о ценности отдельных блоков работ. В частности, это уполномочены де-
лать разработчики. Это очень важно для новой рабочей динамики. Сам по
себе запрос на выполнение работы еще не означает, что работа принесет цен-
ность.
предстаВляем непрерыВные инноВации

Вы, вероятно, знакомы с такими понятиями, как непрерывное совершенство-
вание, непрерывное обучение или даже непрерывная поставка. Все они фигу-
рируют во Flow. Они являются неотъемлемой частью новых возможностей ИТ.
Это идеи, которые сейчас распространяются по всей организации.
Однако понимание непрерывных инноваций требует осмысления условий,
вызвавших это понятие к жизни. В центре этого осмысления – доверие.
Словари определяют доверие так: Твёрдая уверенность в надёжности, прав-

дивости или способностях чего-то или кого-то.
Когда в команде нет доверия, страх и беспокойство правят бал. Он подпиты-
вают друг друга. Они создают эффект домино и затрагивают всех. В результате
формируется обычный корпоративный кошмар, когда тратят больше времени
на взаимные обвинения и жалобы, чем на поиск ценности.
Если вам доводилось работать в среде с низким уровнем доверия, вы долж-
ны были заметить следующую особенность внутренней культуры в такой ор-
ганизации: в ней выживают только наиболее сильные и приспособленные. Это
довольно обычная ситуация, и самое печальное в ней – это токсичность рабо-
чей среды и в конечном итоге потеря способности добиваться ценных бизнес-
результатов.
Если у команды есть лидер, которому команда доверяет, и этот лидер – один
из многих, открыто демонстрирующих взаимное уважение, число идей и ин-
новаций будет расти. Атмосфера становится волнующей, опьяняющей, по-
хорошему неспокойной.
Как в успешном стартапе. Как в любой организации, уделяющей внимание
внутренней культуре. Создание безопасной среды (в частности, отказа от по-
иска виновных) даёт членам команды смелость учиться на своих ошибках.
И в конечном итоге помогает организации перейти от непрерывного совер-
шенствования к непрерывным инновациям.
Иногда, а на самом деле довольно часто, это приводит команды к понима-
нию того, что «культура» – это на самом деле про людей, эмоции, доверие.
Так называемые «софт скиллз» – действительно самый трудный вызов, с ко-
торым вам предстоит столкнуться. Лидеры на всех уровнях организации долж-
ны заботиться о психическом состоянии и эмоциональном вознаграждении
каждого. Если вы естественным образом не осознаёте необходимость в такой
заботе, вам не стать хорошим менеджером. Многие лидеры оказываются не
в состоянии пройти этот шаг, и им придётся покинуть компанию, если вы дей-
ствительно хотите, чтобы культура высокого доверия развивалась. Всё, разго-
вор про доверие закончен. Возвращаемся к методологии.
эВолюция методолоГий
Когда Фин говорит про Flow, он начинает с рассказа об эволюции методологий
и об объёме усилий, требуемых для получения ценности от проекта или ини-
циативы в зависимости от выбранного подхода к организации работы.
Когда-то Водопад был единственной доступной методологией разработки
программного обеспечения. Было обычным делом, чтобы проекты растягива-
Эволюция методологий  79
лись на несколько лет, блокируя ресурсы вплоть до завершения, и только после

этого была возможна корректная оценка результата.
Задумайтесь на минуту. Вы могли понять ценность проекта только после
того, как потратили огромные деньги и много времени. Весьма вероятно, что
значительная часть денег пошла на устранение ошибок, коллизий и непони-
мания, обычно сопутствующих крупным проектам. Эти деньги не были по-
трачены на нечто действительно ценное. То было время, когда организация
работы определялась используемыми информационными системами, такими
как ERP-системы или Sharepoint.
В этих системах не было места для маневра – ни для разработчиков, ни для
участников внедрения, ни для пользователей. Хуже того, они определяли кор-
поративную культуру и порядок работы. ИТ-система становилась хозяином
организации.
Эволюция методологий
Годы/месяцы
Водопад 100%
Scrum Месяцы/недели
(«Мини-водопады»)
80%
Kanban Дни/часы
(поток)
20%
Ценность может быть
измерена после
поставки Х% объёма
Сейчас эта эра заканчивается. Раньше ИТ-команды использовали водопад-

ные методы, заимствованные из крупных военных и архитектурных проек-
тов. Методология разработки ПО была смоделирована в средах, где действи-
тельно существовали критические пути и зависимости. Очевидно, что нельзя
залить бетонный фундамент, не выкопав предварительно нужную яму. Но со-
временная рабочая среда не нуждается в подобной последовательной логике.
Это возможно, приемлемо и полезно – начинать проект практически в любом
месте.
Проектирование интерфейса пользователя до того, как написана первая

строчка кода, является хорошей практикой. Так же, как и реализация несколь-
ких новых возможностей в черновом варианте и их пользовательское тестиро-
вание. Критические пути и зависимости существуют, но не оказывают такого
определяющего влияния на структуру рабочих процессов, как в традиционных
водопадных и гибких подходах.
Традиционный подход к управлению проектами определяет для любой ра-
боты начало (планирование) и окончание (завершение проекта) со множест-
вом промежуточных вех и результатов. В отличие от такого подхода, современ-
ная среда строится на основе постоянной текущей работы.
Первые признаки улучшений появились, когда организации начали рас-
сматривать Agile как альтернативу традиционному управлению проектами.
Быстрый выпуск программного обеспечения высокого качества стал общей
мантрой, и в этом помогла методика Scrum. Но что произошло дальше? Раз-
витие Scrum оказалось заморожено, поскольку консультанты сосредоточились
на сертификации и масштабировании до уровня больших предприятий. По-
следние, по сути, возвращают нас к традиционному водопаду. В теории Agile
это прекрасно. На практике этот подход не смог полностью разорвать связь со
своими корнями, разработанными для больших проектов в совершенно иных
отраслях.
Сегодня Scrum, как и ранее «Водопад», блокирует ресурсы на длительный пе-
риод времени (на недели и месяцы), до истечения которого не ясно, приносит
ли проект ожидаемую ценность. Конечно, недели – это меньше, чем годы, но
нередко бывает, что ценность формируется только после нескольких спринтов
(другими словами, через несколько месяцев).
Многие пользователи Agile пришли к пониманию необходимости изменения
подходов и обратили внимание на методику Kanban. В Kanban применяются
подходы, аналогичные Scrum, но при этом больше внимания уделяется сотруд-
ничеству, ограничению объёма текущих задач и устранению потерь – особенно
необходимости для команд ждать друг друга или выделять отдельные спринты
целиком под устранение ошибок, которые возникают, когда несколько команд
интегрирует написанный ими программный код в единое целое.
Эта ситуация порождает множество конфликтов, но, что ещё хуже, она ста-
вит под угрозу всю организацию. Бизнес начинает топтаться на месте. Инно-
вации замораживаются. Люди начинают искать виноватых. Департамент ИТ
не воспринимается как среда, открытая для изменений. Он воспринимается
в качестве врага.
Однако мы движемся к ситуации, в которой методика Kanban, дополнен-
ная техниками разбивки работ на небольшие блоки и непрерывной постав-
ки, поставляет ПО так быстро, что отпадает необходимость в интеграции
Простой способ работать быстрее и приносить больше ценности  81
кода или создании отдельных ветвей разработки. Команды не пересекаются

между собой.
Это крайне важно для работы бизнеса. Это означает, что программное обес-
печение поддерживает развитие бизнеса. Методика Flow – следующий логич-
ный шаг. Большинство организаций стремится к долгосрочному сотрудничест-
ву с покупателями, основанному на обширном наборе возможностей, услуг,
продуктов и функций. Не существует начала, середины и окончания у этого
процесса. Инновации текут, как глубокая река. Ключевым фактором такого
подхода является сокращение времени рабочего цикла.
простой способ работать быстрее

и приносить больше ценности
Большинство инженеров не рассматривает возможность сокращения рабоче-
го цикла менее, чем до двух-трёх недель. Типовой спринт в методиках Scrum
Agile – как раз такой продолжительности. Мы говорим о длительности рабо-
чего цикла, измеряемой днями, предпочтительно – не более чем двумя. И мы
считаем, что такой подход применим во всех областях бизнеса, а не только
для ИТ.
Это полезно по ряду причин. Но один важный момент часто упускают из
виду. Грамотно управляемые короткие рабочие циклы способствуют повыше-
нию качества сотрудничества.
Представьте, что ваши коллеги выдавали бы ценный результат каждые два
дня, а работа была организована таким образом, что всего через пару дней
после начала работ коллеги информировали бы всю команду или её лидера
о приобретённом опыте, своём блоке работы и результатах.
Это способствует созданию высокоинтерактивной и социальной рабочей
среды и регулярному информированию о статусе работ.
Может показаться, что речь идёт о контроле людей. Это в корне неверно.
Обсуждение текущего статуса с коллегами и быстрые коррекции курса крайне
важны, если вы не хотите потом терять время на исправление ошибок.
С помощью визуализации на Стенах люди создают разнообразные площад-
ки для обсуждения инноваций и путей достижения ценности. Больше того, они
вместе принимают решения о направлении работы.
С появлением микросервисов и DevOps непрерывные инновации являют-
ся суровой или воодушевляющей реальностью, в зависимости от вашей точки
зрения. Вместо воронки инноваций, которая тщательно фильтрует их, теперь
у вас есть непрерывный поток, в котором происходит быстрый обмен идеями –
и между коллегами, и с клиентами.
В этом потоке вам приходится принимать множество решений как мож-

но ближе к моменту запуска в продуктив. Для этого необходимо разработать
правильные форматы взаимодействия, охватывающие все доступные области
знаний, чтобы обеспечить процесс принятия решений всей необходимой ин-
формацией.
Короткие циклы способствуют формированию уровня взаимодействия, при
котором существенно улучшается качество принимаемых решений. Стены
обеспечивают вас площадками для взаимодействия. Иными словами, пра-
вильные решения принимаются при хорошем уровне социального взаимодей-
ствия, которое обеспечивается с помощью Стен.
Цель 1 2 3
Цель 1 2 3
Двухдневные
2-дневные Стена
Стена Тестирование
Тестирование и
единицы работы иподтверждение
подтверждение
единицы работы
Кроме того, коммуникации осуществляются с конкретной целью, которая

ориентирована на поиск ценности. Попробуем перефразировать эту мысль,
чтобы сделать её более понятной.
1. Мы делим выполняемую работу на двухдневные или более короткие
блоки, опираясь на гибкие бизнес-цели, дающие нам понимание цен-
ности.
2. Эти блоки работ определяют задачи, в результате выполнения которых,
по нашему общему мнению, будет создана ценность для потребителей,
отвечающая сформулированным бизнес-целям.
Простой способ работать быстрее и приносить больше ценности  83
3. Мы обсуждаем выполнение задач каждые два дня. При этом мы можем

верифицировать цели и либо подтвердить их, либо адаптировать к из-
менившейся ситуации.
4. Мы решаем, следует ли включить эти блоки в перечень блоков работ, го-
товых для демонстрации покупателям (мы называем его минимальным
набором стабильных функций, MSD1).
5. Минимальный набор стабильных функций передаётся покупателям.
6. Мы получаем обратную связь в отношении ценности для бизнеса и либо
возвращаем задачу в работу (если ценность признана недостаточной),
либо распространяем результаты среди более широкой аудитории (если
ценность подтверждена).
Цель 1 2 3 Обратная связь

Цель 1 2 3
Обратная связь
Минимальный
пакет стабильных
функций
пакет стабильных
функций
Минимальный пакет
x пакет стабильных
стабильных функций
функций
Обратная связьОбратная связь
Двухдневные
2-дневные Стена
Стена Тестирование
Тестирование и Матрица
Матрица
единицы работы иподтверждение
подтверждение функциональных возможностей
единицы работы функциональных
возможностей
Про Стену обратной связи мы расскажем в главе 10. В данном подходе мы не
пишем эпики и истории, как это принято в Agile. Мы социализируем процесс
достижения гибких бизнес-целей (смотрите главу 5) и используем их для раз-
бивки работ на небольшие блоки.
Короткие циклы дают потрясающие преимущества, но, чтобы их получить,
вам следует научиться более социальному взаимодействию, использовать
1
Minimum sustainable delivery matrix (MSD).
приёмы визуализации работы, а также приобрести новые навыки. Особенно

важным становится общее взаимодействие при делении работы на блоки.
преимущестВа минимальноГо набора

стабильных функций (MSD)
Мы ввели концепцию минимального набора стабильных функций (MSD) в ка-
честве альтернативы концепции минимального жизнеспособного продукта
(MVP), потому что видим в последней ряд проблем. Стабильная поставка пред-
полагает:
1) понимание того, что сегодня в большинстве компаний реализуется ком-
плексная матрица инноваций, и значительная часть задач, находящихся
в работе, на самом деле направлена на реализацию нескольких иннова-
ций;
2) понимание необходимости в быстром и частом предоставлении новых
функций конечным потребителям и возможности быстро оценить ре-
альную ценность, которую они получают. На практике;
3) понимание преимуществ, получаемых от быстрой обратной связи, по-
зволяющих быстрее измерять фактическую ценность;
4) как следствие – способность понимать, является ли инициатива успеш-
ной или провальной, и способность оперативно принять решение о про-
должении либо прекращении работ над инициативой.
Работа направляется культурой, ориентированной на поиск ценности. Вот
пример того, как это работает. Как мы отмечали ранее, команда Sky, самая
успешная команда велосипедистов прошедшего десятилетия, выстроила свой
успех вокруг концепции маржинальных улучшений. Их идея состояла в том,
чтобы осуществлять небольшие, на 1 %, улучшения каждого аспекта своей под-
готовки к достижению главной цели – победы на гонке Тур Де Франс.
И наоборот, снижение результативности на 1 % демонстрировало неэффек-
тивность отдельных составляющих подготовки, например диеты или плана
тренировок. Этот подход помог Sky стать победителями мирового уровня.
Методика «Flow» основана на тех же принципах. Агрегирование небольших
улучшений, например, намного быстрее, чем это происходит при внедрении
комплексных проектов, показывает, приводит ли инновация к росту продаж
и удовлетворённости покупателей или нет. В некоторых источниках пошаго-
вые улучшения описываются как один из способов оценки доступных опций.
На практике анализ опций – задача, значительно более масштабная и требую-
щая больше времени, чем мы можем себе позволить в текущих условиях. Мы
говорим о постоянном улучшении, а не выборе нового курса.
Работать быстрее  85
При применении Flow в условиях социального взаимодействия команды по-

стоянно ищут пути совершенствования продуктов. Улучшения на 1 % – это до-
статочно легко, и они происходят непрерывно.
Хорошие лидеры не ждут, пока менеджер по продукту предложит новую от-
личную идею. Они стимулируют сотрудничество в командах, чтобы те могли
генерировать больше идей, и используют методы Flow для тестирования этих
идей и получения обратной связи от потребителей.
Если идея демонстрирует успешное развитие, команда может продолжить её
реализацию. В противном случае команда удаляет созданный код (не оставляя
технического долга) и корректирует курс. Мы не пытаемся достичь совершен-
ства, прежде чем начать тестирование с потребителями. Мы стремимся к тому,
чтобы представить им минимальный набор устойчиво работающих функцио-
нальных возможностей.
Мы также используем Стены, например Стену благодарности и Стену задач
(описаны в нашей первой книге), которые способствуют развитию взаимного
уважения и признательности внутри команд – важных мелочей, формирую-
щих культуру непрерывных инноваций.
Вместе эти аспекты рабочего процесса – непрерывные маржинальные улуч-
шения и важные мелочи – помогают вам выстроить такие культуру и рабочий
ритм, которые всё время поставляют дополнительную ценность. И ключом
к этому является минимальный набор устойчиво работающих функциональ-
ных возможностей, то есть тех, которые предъявляются пользователям для
получения обратной связи и быстрой коррекции, направленных на оптими-
зацию нужного им конечного результата. Внутренняя культура должна быть
построена вокруг доказательства ценности. Это помогает людям достичь уве-
ренности в том, что они работают хорошо. Команда получает явные выгоды от
социального взаимодействия.
работать быстрее
Ключом к сокращению рабочих циклов и агрегированию блоков работ для тес-
тирования с покупателями является выбор правильной методологии.
Всем хорошо известно, что методика «Водопад» характеризуется самым
длительным рабочим циклом. Именно поэтому она перестала отвечать требо-
ваниям сегодняшнего дня. Момент, когда мы, возможно, получим ценность от
проекта, находится где-то в далёком будущем.
Перспективное планирование также становится всё более затруднитель-
ным. А крупные блоки работ неизбежно вызывают коллизии в момент их инте-
грации. Программное обеспечение и цифровизация играют всё более важную
роль не только в области ИТ, но и в продажах и маркетинге. Наличие этого
тренда подталкивает компании к применению «гибких» техник в разных об-

ластях бизнеса.
Однако причина, по которой методика Scrum не достигает успеха, похожа
на ту, которая привела к провалу методики «Водопад». Даже трёхнедельные
спринты являются слишком длинными и создают собственные коллизии.
Техники Kanban, заимствованные Flow, ограничивают объём задач в работе.
Команда принимает задачу в работу, только когда определён и доступен испол-
нитель. Это означает, что задачи, оказавшиеся «вне игры», должны регулярно
уточняться бизнес-аналитиками. Смысл в том, чтобы убедиться в отсутствии
неоднозначности в требованиях, передаваемых исполнителю, с помощью рас-
ширения обсуждения ожидаемых результатов и ценности. Поскольку разбивке
задач уделяется больше времени, аналитик может больше внимания уделить
анализу потенциальной ценности для покупателей или выявлению возмож-
ностей для быстрых побед.
Организация работы тяготеет к ситуации, когда общее время работы может
быть разделено на этапы подготовки и этапы рабочего цикла. В обоих случаях
задачи регулярно пересматриваются.
Время на подготовку Ревизия С
Ревизия В Время цикла
Участники команды со стороны бизнеса принимают на себя ответственность

за первую часть (назовем ее «идентификация ценности и приоритизация»),
а техническая часть принимает ответственность во время рабочего цикла, ког-
да происходит непосредственно разработка. На каждом из этих этапов выяв-
ляются возможности для переоценки на основе бизнес-приоритетов (ревизия
B) или отзывов клиентов (ревизия C).
Простое, казалось бы, распределение ответственности сокращает длитель-
ность рабочего цикла, поскольку для всей команды акцент переносится на при-
оритизацию. Обе части команды теперь ориентированы на поиск ценности.
Другие способы сокращения времени цикла описаны в нашей первой кни-
ге. Например, техника SailBoat выделяет неэффективные процессы; периоды,
когда команда ждёт чего-то или кого-то и не может продолжать свою работу;
или когда команды выведены из формы из-за чрезмерной загрузки.
Поведение, ориентированное на поиск ценности, стимулируется наличием
внешней силы (потребителей), которая постоянно задаёт команде правильное
направление и требует высокой скорости движения к цели.
Мы также используем двухдневные циклы, чтобы предотвратить все виды
переделок и переключения контекста. Если участник команды вынужден пре-
Работать быстрее  87
рвать работу над текущей задачей из-за задержек в производственной цепочке

и приступить к выполнению новой, а потом возвращается к исходной задаче,
это называется переключением контекста. Оно является источником проблем
при разработке программного обеспечения, потому что разработчикам слож-
но быстро вспомнить исходную задачу и приходится начинать многое сначала.
Подобные ситуации возникают и в других отраслях. Возможность разделять
задачи на блоки так, чтобы они могли быть выполнены за короткое время, по-
зволяет людям без помех завершать текущую работу.
Сокращение числа переключений контекста помогает сохранять контроль
над длительностью цикла. Это также способствует новым комбинациям соста-
ва команд. Не нужно быть гением или экспертом в теории ограничений, чтобы
увидеть давно существующие узкие места между командами разработки и экс-
плуатации в ИТ-отделах или между командами маркетинга и ИТ, всё чаще про-
являющиеся в последнее время.
Создание единых команд с одинаковым пониманием ценности помогает
преодолеть эти различия. В методологии Flow мы выступаем за команды, объ-
единяющие ИТ и бизнес. Некоторые люди называют это BizDevOps или даже
BizDevSecOps. Очевидно, что если устранить передачу работ между команда-
ми, рабочий цикл улучшится. Это происходит еще быстрее, когда роли стано-
вятся более взаимозаменяемыми.
Мы являемся большими поклонниками взаимозаменяемых ролей (в соот-
ветствии с моделями компетенций «Т-образная», «Пи-образная» и «Гребне-
образная»1). Эти понятия достаточно широко известны. Их главное преиму-
щество в том, что люди могут и должны брать на себя больше задач. Время
узких специалистов прошло.
Если я как разработчик считаю, что для решения некоторой проблемы тре-
буется участие бизнес-аналитика, стоит задаться вопросом, а почему бы не
сделать это самому? Если я маркетолог, не будет ли полезно разобраться в том,
как корректно составлять запрос на разработку? Почему мне для этого нужен
бизнес-аналитик?
Последний фактор сокращения длительности рабочего цикла – автомати-
зация. Это в основном ИТ-задача, но при правильном подходе со стороны ИТ
бизнес может получить возможности по сокращению рабочего цикла, более
быстрой поставки функциональности потребителям и получения от них быст-
рой обратной связи.
Преимущество для бизнеса заключается в том, что чем больше он может
абстрагироваться от сложностей инфраструктуры, тем короче будет рабочий
1
T-shaped, Pi-shaped, Comb-shaped – модели, в соответствии с которыми исполнитель
роли должен быть специалистом в одной, двух или нескольких областях соответ-
ственно. – Прим. перев.
цикл, что, несомненно, улучшает и ускоряет тестирование новых функций

с клиентами. Конечно, бизнес должен знать об этих возможностях. Сейчас мы
уделяем слишком мало времени обсуждению данного вопроса.
ноВые способы работы

Подумайте о своём пилотном проекте по сокращению времени рабочего цикла
как о внутреннем запросе на создание новых способов работы.
Ниже приведён список некоторых из преимуществ, к получению которых
вам следует стремиться, когда вы планируете инновации, основанные на иде-
ях методологии Flow. Чтобы правильно понять их, вам следует периодически
заглядывать в главу 5. Далее представлены 12 пунктов, которые описывают
и обосновывают подход к сокращению длительности рабочего цикла.
1. Деление задач на небольшие блоки способствует более тесному взаимо-
действию, а также снижает вероятность несовместимости результатов
работы разных групп и их отклонения от целей проекта в целом.
2. Более тесное взаимодействие открывает для людей возможность со-
вместно разрабатывать лучшие способы достижения бизнес-целей.
Большинству людей в наши дни приходится выполнять междисципли-
нарную работу, и поэтому крайне важно обеспечить тесное сотрудни-
чество между ИТ и бизнесом. Все будут ощущать больше уверенности
в том, что выполняемая работа отвечает их целям, если будут работать
вместе.
3. Команды могут функционировать в междисциплинарной среде, если они
в состоянии понять общую картину. Без этого, например, ИТ не сможет
вовремя скорректировать курс, где это необходимо, потому что нужно
будет сначала привлечь бизнес. Двух-трёхнедельные циклы препятству-
ют междисциплинарному принятию решений, как и культура ориента-
ции на продукты и традиция периодической отчётности.
4. Более тесное взаимодействие позволяет новым инструментам, техникам
и обходным решениям выйти из тени и улучшить принятие решений.
5. Сокращение времени рабочего цикла упрощает процесс бюджетирова-
ния. Если единица работы соответствует 2 дням времени разработчика,
значит, сто единиц работы – это 200 рабочих дней. Поскольку вся работа
визуализирована, бюджетирование легко выполняется с помощью дан-
ных на стене.
6. Визуализация работы позволяет в реальном времени видеть зависи-
мости и риски. Вам больше не нужен гений, который сможет уйти, по-
грузиться в задачу, проследить все зависимости и выявить все факторы
риска. Люди могут добавлять на стену зависимости и риски, как только
Новые способы работы  89
видят их, так как вся работа разбивается на небольшие блоки.

7. Это также облегчает преодоление проблем с распределением работы.
Если кто-то заболел, ресурсы могут быть быстро перенаправлены, если
зависимость и риск высоки; в противном случае можно подождать до
возвращения исполнителя в строй.
8. Много рук легче справляются с работой, что особенно справедливо для
сложных творческих задач. Никто не может в одиночку управлять пла-
нированием работы в сложной рабочей среде с непрерывным потоком
инноваций. Группа должна формировать поток знаний, который обеспе-
чивает возможность для качественного выполнения работы. Одним из
ключевых аспектов методологии Flow является коллективный разум.
9. Процесс разбивки работ по своей природе является групповой задачей.
Людям, которые стремятся возглавить разбивку работы, требуется хоро-
шая экспертиза в предметной области, чтобы сделать это корректно; им
также нужно привлечь бизнес, который укажет цели; и им нужно взаи-
модействие, чтобы поддерживать релевантность этих целей.
10. Ценность работы легче увидеть, если блок работы достаточно мал. Либо
этот блок добавляет ценность пакету функций, которые передаются кли-
ентам, либо нет. В последнем случае этот блок отбрасывается.
11. Время получения обратной связи тоже сокращается. Это означает, что
команды могут разрабатывать прототипы функций и объединять их в то,
что мы называем минимальным пакетом устойчивой функционально-
сти, который может публиковаться для групп клиентов с целью проведе-
ния тестирования и получения обратной связи.
12. Небольшой размер единиц (блоков) работы позволяет быстро скоррек-
тировать курс при малейшей необходимости. Это дает возможность из-
бежать чрезмерных инвестиций в какую-то конкретную работу. Задача
отбрасывается, если она не добавляет ценности для клиента, а стоимость
тестирования идеи остается низкой.
Далее мы рассмотрим все эти аспекты более подробно и в другом контексте,
поэтому не беспокойтесь, если не уверены, что всё поняли с первого раза.
Глава 4
Использование
преимуществ
визуализации работы

92  Использование преимуществ визуализации работы
Недавно заказчик, внедряющий Flow, спросил: «Я думаю о том, чтобы ввести

в обиход Стену достижений. Мы явно не уделяем должного внимания тому,
чтобы ободряюще похлопать друг друга по спине или отметить новое дости-
жение. Что думаете?» Мы думаем, что Flow принадлежит всем и зависит от
вклада каждого. Наличие Стен, которые поддерживают эмоции людей, очень
важно. Это то, что мы называем «важные мелочи», и, конечно, их нужно ис-
пользовать.
В этой главе мы рассмотрим, как сделать работу видимой и прозрачной. Это
краеугольный камень для новой организационной культуры. В этой культуре
коллективный разум играет важную роль в формировании знания. При внед-
рении матричных инноваций объем оценок и решений многократно возрас-
тает, а с ним – и степень их детализации.
Объем информации огромен, и вынесение суждений, на основании которых
вырабатываются решения, связано с большим потоком знаний. Стены визуа-
лизации позволяют каждому увидеть точки принятия решений и внести свой
вклад, используя свои уникальные знания и опыт. Это могут быть важные ре-
зультаты встреч или опыт выполнения аналогичной работы, что-то из прочи-
танного или знание инструментария. Социальное взаимодействие формирует
знания и помогает принимать верные решения.
Как подойти к созданию культуры визуализации работы? И что не менее
важно, когда у вас несколько сотен блоков работ, – не привнесёт ли это излиш-
нюю сложность?
Ответ состоит из трёх частей. Во-первых, работа усложняется в любом слу-
чае. Такова жизнь. Во-вторых, со сложностью лучше справляется коллективный
разум сплочённых команд, чем иерархическая структура и планы. В-третьих,
Стены могут помочь в преодолении сложностей (например, Стены призна-
тельности, которые позволяют выражать одобрение и говорить коллегам «спа-
сибо!»). Рассмотрим эти пункты подробнее.
Пункт первый. Когда в Samsung решили создать активную матрицу на ор-
ганических светодиодах (AMOLED) для смартфонов, представители компании
пригласили российских экспертов по ТРИЗ (Теория решения изобретательских
задач), чтобы те помогли организовать и вдохновить людей. Согласно ТРИЗ,
проект «создать впервые экран на AMOLED-матрице» выглядел как набор ми-
ни-задач – это что-то вроде наших блоков работ.
Основная задача заключалась в создании экрана, который не нуждался бы
в подсветке и поэтому мог бы быть гибким. Второй задачей было создание та-
кого экрана, который мог бы предложить гораздо лучшую насыщенность цве-
та, чем LCD (тип дисплея, использовавшийся Apple). Они разделили эти две
цели на 50 основных проблемных областей, таких как наука о диодах на основе
Новые способы работы  93
фосфора и проблемы крупномасштабного производства AMOLED.

Затем эти большие задачи были декомпозированы на сотни мини-задач, ко-
торые в итоге содержали тысячи подзадач, которые необходимо было решить.
И это сработало! Samsung стал лидером в производстве AMOLED-матриц.
Flow работает аналогичным образом. Поиск ценности распадается на мно-
жество маленьких шажков, которые мы можем сделать, чтобы решить конкрет-
ные задачи, как в случае с разработкой AMOLED. Мы используем цели, чтобы
управлять созданием областей работы и блоков работ.
Пункт второй. Иметь дело с сотнями небольших задач в прозрачной и ин-
терактивной среде намного проще, чем создавать огромный план и затем за-
ставлять сотрудников его выполнить, при этом всё это время надеясь, что план
продолжает быть актуальным.
Очень часто люди видят, как обещанная ценность плана рассыпается у них
на глазах в пыль. Возможно, что планирование было неполным, или изме-
нились условия, когда проект уже стартовал. Люди теряются, поскольку они
осознают, что то, что они делают, – впустую. Или же они впадают в состояние
фрустрации, вызванное сложностью объединения различающихся качеством
результатов разных потоков проекта.
Визуализация и социальное взаимодействие дают совершенно иную кар-
тину. Методология Flow основана на явном принятии сложности и, как след-
ствие, необходимости совместного поиска способов решения задач. Визуа-
лизация и использование небольших блоков работ очень этому помогают. Не
нужен толстый свод правил. В конце концов, Flow – это легкая методология.
Но главное в ней то, что людям доверено самим разрабатывать «правильный»
процесс и вырабатывать нужное решение. Иначе говоря, они наделены полно-
мочиями.
Пункт третий. Как мы отметили выше, визуализация позволяет людям
формировать свою собственную богатую культуру взаимодействия и под-
держки. В самом начале главы уже был приведён пример, когда заказчик
чувствовал, что начать нужно с введения Стены достижений. Великолепно.
Начните с эмоций.
Мы часто не замечаем того факта, что у многих людей есть эмоциональный
интеллект, но отсутствует эмоциональная устойчивость. Они свободно чув-
ствуют себя в джунглях корпоративной политики, но им не хватает сил, чтобы
отстаивать идеи, в которые они верят. Они слишком быстро отступают. Ис-
пользуя визуализацию рабочего процесса и эмоций, мы можем выудить идеи
из интровертов и помочь им присоединиться к изменениям. При помощи ви-
зуализации:
работа становится прозрачной, и поэтому больше людей могут внести

вклад в разработку решений – мы используем преимущества коллектив-
ного разума;
работа постепенно дополняется, вызревает – вместо проведения круп-
ных сессий по планированию, на которых пытаются предугадать, что
случится с проектом на протяжении его жизненного цикла;
стены могут стать площадками для всех типов обсуждений о том, где
нужно искать ценность и как ее реализовать;
можно выявить больше рисков и проблем;
вокруг решений завязывается взаимодействие людей;
визуализация помогает организации учиться. Люди делятся своими
идеями как асинхронно, так и синхронно. Стены наполняются жизнью,
по мере того как вы выполняете свою работу, делитесь информацией
и учитесь чему-то новому.
ВизуализироВанная работа
Движение «визуализации работы», которое иногда называли «наблюдаемой
работой», возникло в середине-конце 2000-х годов. Возможно, «движение»
звучит слишком громко. Как бы то ни было, возникли публичные обсуждения,
в ходе которых такие люди, как Джим МакГи и Грег Ллойд, указали на важность
вопроса. Хотя МакГи написал об этом лишь в 2010 году, он открыл эту дискус-
сию еще в 2002-м.
Стоит его здесь процитировать1:
Как работник умственного труда я получаю оплату за то, что происходит

в моей голове. Однако еще до появления более-менее повсеместно распро-
странённой цифровой среды умственная работа использовалась для созда-
ния множества разнообразных маркеров и визуальных проявлений.
Он отмечал, что «визуальные проявления» давали людям возможность наблю-
дать за ходом работы и лучше представлять себе готовность набора идей.
Нам очень нравится наблюдение МакГи, что работа стала «невидимой» и та-
ким образом ею стало труднее управлять. Большая часть того, что мы дела-
ем, спрятана в ноутбуках. Успехи в личной производительности достигаются
ценой накопления знаний организацией. Одновременно прекратилось или
существенно сократилось взаимодействие, потерялась сама идея совместной
умственной работы. Что это за идея?
1
http://mcgeesmusings.net/2010/06/23/managing-the-visibility-of-knowledge-work/.
Визуализация и социальное взаимодействие  95
Как мы отмечали в своей первой книге, суть умственной работы в наше вре-
мя – в том, что мы создаём абсолютно новые решения. У нас очень мало воз-
можностей скопировать их откуда-то или повторить.
Кромы того, мы работаем в среде, перенасыщенной информацией. И дело
не только в том, что нам трудно социализировать свою работу. Вокруг слишком
много нового. Мы не сможем справиться с валом матричных инноваций без
необходимой поддержки.
В ходе обсуждения визуализации работы были сформулированы две идеи:
1) было общепризнано, что разработка программного обеспечения повлия-
ла на развитие идеи визуализации работы больше, какая-либо другая
отрасль экономики знаний. Идеи отслеживания версий, итеративной
разработки и тестирования, как минимум, сформировали подходы к ви-
зуализации потока общих знаний и опыта;
2) новые средства, такие как информационные каналы, сделали некоторые
элементы работы более прозрачными. Однако это была прозрачность
только в контексте используемого канала. Реальное человеческое взаи-
модействие остается очень ограниченным.
В то же время разработчики программного обеспечения начали использо-
вать методы визуализации, заимствованные у Lean и Kanban. Agile-команды
начали использовать стикеры для визуализации хода решения задач, а также
эпиков и историй, лежащих в основе их методов работы. Визуализации стало
больше, но вот как насчет социального взаимодействия?
Визуализация и социальное ВзаимодейстВие

Умственный труд становится обычным явлением. Его основа – обмен идеями,
опытом, новостями и ноу-хау между умными людьми. Их знания объединяют-
ся и превращаются в знания организации. В прошлом организациям не прихо-
дилось постоянно осуществлять множество инноваций в нескольких областях
одновременно.
Каждая компания, коммерческая или нет, сегодня вынуждена разбираться
с такими явлениями, как искусственный интеллект, машинное обучение, ин-
тернет вещей, блокчейн, избавление от посредников. Все это обусловлено раз-
витием бизнес-платформ, непрерывной поставки, новых форм международ-
ной торговли, сложными цепочками поставок, новыми экосистемами бизнеса,
новыми политическими рисками...
Организации становятся менее монолитными, более «пористыми»1, и эта

тенденция продолжится. По мере накопления опыта работы с экосистемами
будет развиваться микроаутсорсинг (заключение небольших контрактов для
выполнения части задач разработки или маркетинга), экосистем и взаимодей-
ствия с небольшими компаниями.
«Flow»: комплексная система ценностей

Цели
Стена
Стена портфеля
обратной
инициатив для высшего
связи от
Стена руководства
Стена Стена клиентов
клиентских задач обучения
инноваций
Важные
инициативы
Выполняемые Стена
проекты крутых идей
Области
работы
Единицы
работы Коллективный
Kanban
Непрерывная
Комплексные команды поставка
Оптимизация Проблемы Стена Другие

потока и риски признания стены
Проблемы при внедрении максимальной визуализации не так велики,

чтобы стать серьёзным тормозом. Тем не менее с ними нужно ознакомить-
ся. Мы предлагаем вам делать это в контексте Круга Flow. Другими словами,
в контексте организации предельной прозрачности работы и улучшения со-
циального взаимодействия. На приведенной выше диаграмме показана упро-
щенная версия реализации Flow на практике, с максимальной визуализаци-
ей работы. Каждая точка визуализации становится площадкой социального
взаимодействия.
Вот несколько примеров использования Стен. В первой книге мы перечис-
ляем около 15 Стен, поддерживающих последовательный подход к непрерыв-
ным инновациям. Ниже на схемах вы можете увидеть примеры Стен: Стены
декомпозиции работ (или Стены проекта), Стены оценки реализуемости2.
1
https://blog.hypeinnovation.com/reconciling-twin-track-innovation-in-the-enterprise.
2
Breakdown wall (or Project Wall), an Appreciation Wall, a Feasibility Wall.
Визуализация и социальное взаимодействие  97
Создавайте
Идеи
руйте
Коммуници
Взаимо-
действуйте
Концепци
и
Побуждай
Вдохновляйте те
Стратегия платформы и анализ лояльности клиентов

Внедрение предельной визуализации  99
Внедрение предельной Визуализации

Вот несколько простых шагов, с которых можно начать, и факторы, которые
могут замедлить их реализацию.
1. Пространство. Достаточно ли у вас места на стенах? В компании Paddy
Power одна из самых важных Стен – на стене коридора. И не случайно,
поскольку там каждый проходит мимо и видит её. Чтобы обеспечить хо-
рошую визуализацию выполняемых работ, вам потребуется много места
на стенах. Можно использовать перегородки, но сделайте их постоянны-
ми (так чтобы их не могли забрать другие команды). Маркерные доски
могут быть хорошим началом, но ведь с них все время кто-то всё стира-
ет! Если вы начинаете с использования маркерных досок, не забывайте
делать фотографии каждой стадии проекта. И самое важное – не исполь-
зуйте переговорные комнаты. Стены должны находиться там, где их ви-
дят все.
2. Готовность к сопротивлению. Как мы уже упоминали, начинать лучше
со Стены клиентов или Стены портфелей руководства.
Руководителей трудно уговорить визуализировать свою работу. Больше,
чем кто-либо в организации, члены высшего руководства предпочитают
поддерживать тайну вокруг принятия решений. Мы расскажем об этом
более подробно позже.
Стена клиента помогает вам действовать в интересах организации – вам
нужно лучше сегментировать клиентов, вам нужно обсудить цели кли-
ентов и их доступ, вам нужно сделать обратную связь с клиентами более
явной и т. д. Всё это снижает вероятность сопротивления использованию
Стены клиентов.
3. Адаптация. Большинство организаций так или иначе использует какие-
то формы визуализации, и их стоит учитывать и применять в вашей про-
грамме максимальной визуализации. Возможно, что появится какой-то
важный проект, который станет точкой отсчёта для предельной визуали-
зации. Отлично. Действуйте!
4. Исследование. Для Стены клиентов нужны данные, которые можно со-
брать в ходе исследования социальных сетей и информации, накоплен-
ной в call-центре. Принятие решения в Круге Flow о проведении кли-
ентских исследований на небольшом объёме информации об обратной
связи даст вам данные, которые можно опубликовать на Стене.
Аналогично, если принято решение использовать Стену портфеля руко-
водства, необходимо будет собрать воедино данные обо всех реализуе-
мых проектах. Подробнее об этом – в следующих главах.
5. Черновик. Практика визуализации работы сопровождается некоторой

нервозностью. Это как развешивать белье после стирки – люди видят
вещи, которые вы не хотели бы показывать всем. Вам с коллегами слож-
но будет наладить продуктивное обсуждение с первой попытки. Работа
со Стенами требует некоторого опыта.
Можно нанять опытного внешнего фасилитатора. Но возможно, чело-
век с нужными навыками есть и внутри команды. Это тот парень (или
девушка), которому нравится предугадывать. Тот, кто обычно думает
о чем-то, склонен анализировать ситуацию на несколько шагов вперёд,
заранее видит подводные камни и знает, как объединить людей. Дайте
этому человеку маркеры, пусть он поддерживает и направляет дискус-
сию. Но не давайте ему быть слишком заметным, явно брать на себя роль
лидера: люди перестанут думать и начнут ждать ценных указаний.
6. Отчётность. Не поддавайтесь желанию детально расписать этот проект
или процесс. Это разрушит саму идею Стены. Всё, к чему вы пришли,
как пришли, – всё должно быть на Стене. Если вы поручите эту задачу
кому-то, то всё осядет в ноутбуке или – что ещё хуже – вы получите его
интерпретацию того, что происходит. Пусть всё будет интерактивно. Ис-
пользуйте фотографии, а не отчёты.
7. Необходимые инструменты. Чтобы работать эффективно, нужно под-
готовиться. Стоит задуматься о Стене обучения.
Стена обучения. Здесь вы можете документировать то, чему учитесь
в процессе работы.
План выхода на рынок. Большинство активностей по разработке
должно быть оформлено в виде плана или шаблона вывода продук-
тов и услуг на рынок. Шаблон такого плана можно найти в нашей
первой книге.
Множество стикеров и маркеров.
Фотоаппарат. Подойдет и камера в телефоне. Главное –документи-
руйте и делитесь тем, что вы делаете, в визуальной форме. Не толь-
ко потому, что у нас уже выработалась привычка постоянно делать
фотографии, но и для противостояния соблазну написать подробный
отчет или протокол.
Глава 5
Антипроектное
мышление
и гибкий бизнес
102  Антипроектное мышление и гибкий бизнес
В этой главе мы хотим продемонстрировать, как Agile-техники могут быть

улучшены путём перехода с эпиков и историй на гибкие бизнес-цели, обла-
сти работ и блоки работ. Мы также покажем, что многие практики проектного
управления становятся помехой на пути к гибкости.
Причина в том, что технологии и рыночная динамика изменили рабочее
пространство. На сегодня мы имеем дело со множеством неосязаемых акти-
вов: взаимоотношения с клиентами, которые выстраиваются с использовани-
ем методов доверительного управления и качества обслуживания; цифровые
активы; огромные каталоги опций, доступные клиентам, а с ними – множество
интерфейсов; данные, поступающие из разных источников; коммуникации
в виде сотен информационных каналов (не только ТВ, печать и уличные пла-
каты, но и одобрение от любимой звезды в Youtube, Instagram-друга или авто-
ритетного блогера).
Вместе с этим большинство компаний сталкивается с перспективой безоста-
новочного создания множества новых вещей. Ранее мы называли это «атоми-
зацией»: дробление цепочек создания ценности на сотни взаимосвязанных
блоков работ, которые и составляют матричные инновации. Традиционные
и Agile-методы выполнения работы не могут справиться с таким уровнем но-
визны, поскольку они основаны на воспроизводимости (задачи уже выполня-
лись десятки раз).
Нам нужны новые методы работы. Мы обсудим их на примере компании
Paddy Power Betfair, в которой возникли многие практики методологии Flow.
Paddy Power Betfair – это сайт для онлайн-ставок. В 2012 году, в рамках реа-
лизации стратегии перехода на мобильные платформы в качестве основного
канала доступа, в ней разработали совершенно новую систему организации
открытой и визуализированной совместной системы. Эта система действует
и развивается и по сей день.
Производительность этой сравнительно небольшой компании из Дубли-
на выгодно отличается от многих интернет-гигантов. По данным компании
RedHat1, сайт обеспечивает более 3,5 млрд запросов через API каждый день –
количество, сравнимое с Netflix, eBay, Facebook или Twitter. Ежедневно он об-
рабатывает около 130 млн транзакций, что более чем в 10 раз больше объема
транзакций на Лондонской фондовой бирже. Такие уровни производительно-
сти поддерживаются философией Flow, одной из частей которой является от-
каз от управления проектами.
Одним из уроков полученного в Paddy Power и в ряде других внедрений опы-
та является необходимость приоритизации целей над эпиками и историями.
1
https://www.redhat.com/en/success-stories/paddy-power-betfair.
Внедрение предельной визуализации  103
Цели являются гибкими описаниями того, как должен выглядеть хороший

результат работы. Мы разделяем цели на области работы, а затем на блоки ра-
бот, каждый из которых имеет свои собственные цели. Если на практике хо-
роший результат оказывается маловероятным, или ранние тесты показывают,
что он основывался на ложном предположении, или результат слишком далёк,
то цель может быть изменена, и команды могут переключиться на блоки работ,
которые быстрее принесут пользу.
Такие методы и отношения, которые их сопровождают (все работы являют-

ся визуализированными и интерактивными), олицетворяют бизнес-гибкость.
Они применимы ко всем областям бизнеса.
В качестве иллюстрации более широкой картины – примерно в 2007 году,
когда началось бурное развитие соцсетей, маркетологи, вдохновлённые блоге-
рами, которые были полностью погружены в новые форматы писания текстов,
были вынуждены искать способы донесения информации о брендах через ка-
налы и особенности личного стиля блогера. Им пришлось научиться поиско-
вой оптимизации. И привыкнуть к Google, Google Analytics, затем к Facebook,
Twitter, Instagram и Snapchat.
Многие компании полностью неверно восприняли профессиональные нор-
мы цифровых коммуникаций, а некоторые и сейчас неверно воспринимают.
У них отсутствуют внутренние компетенции, поскольку они отдали на аутсор-
синг во внешние агентства брендинг и коммуникации!
Те же, кто был готов исследовать новые способы работы, открыли новые
процессы и восприимчивость аудитории к аутентичным коммуникациям, ко-
торые они тут же применили в Snapchat, Instagram, Pinterest и т. д.
Любая работа становится менее монолитной и более атомизированной. Ато-
мизацию работы нужно научиться использовать. Нам нужно создать новые
подходы, которые помогут людям в проектировании и выполнении меньших
блоков работ.
переход к отрицанию проектноГо упраВления

Чтобы проникнуться потоком, нужно отказаться от традиционного проектно-
го управления. Проектное мышление преобладает во многих областях работы.
Основополагающие идеи вех, зависимостей и продуктов формируют жёсткую
структуру, которая не позволяет командам задаваться вопросами о создавае-
мой ценности или адаптироваться к обстоятельствам. Проекты надо выпол-
нять, а не подвергать сомнению.
Проектное управление так укоренилось в сознании, что стало для многих
естественным. На самом деле это самый искусственный и избыточно структу-
рированный подход к работе. В традиционном управлении проектами исполь-
зуется понятие иерархической структуры работ (ИСР); вы найдете его и в боль-
шинстве систем автоматизации управления проектами. Вот её определение из
Википедии1:
Иерархическая структура работ (ИСР), в проектном управлении и разра-
ботке систем представляет собой декомпозицию всей работы по проекту на
более мелкие части. Иерархическая структура работ является ключевым про-
дуктом управления проектом, при помощи которого деятельность команды
организуется в управляемые блоки. Свод знаний по управлению проектами
(PMBOK 5) определяет ИСР следующим образом: «иерархическая декомпози-
ция всего объёма работ, которые должны быть выполнены командой проекта
для достижения целей проекта и создания необходимых продуктов».
У истоков этих идей стояли (в начале 1950-х) Министерство обороны и ВМС
США. Не знаем, как вы, но мы сомневаемся, что нам понравилось бы работать
в такой среде. В течение нескольких лет один из нас работал с проектами, ис-
пользуя этот подход. Пакеты работ, разделённые на действия и задачи, привя-
занные к вехам и результатам. Трудно представить себе более бессмысленную
и демотивирующую работу, особенно когда вы пытаетесь определить (и забюд-
жетировать) всё-всё еще до того, как будет написана первая строчка кода или
текста.
1
https://en.wikipedia.org/wiki/Work_breakdown_structure.
Переход к отрицанию проектного управления  105
Всё это оказало огромное влияние на то, как проекты планируют, выполня-
ют и готовят по ним отчётность, в том числе и при разработке программного
обеспечения. «Водопадные» проекты неизменно сопровождались огромными
план-графиками заранее спланированных иерархически связанных работ.
Методологии Agile отчасти удалось разрушить эти жесткие структуры. Од-
нако во многих важных аспектах Agile-практики изменили язык, но не суть
подхода к работе. В мире Agile проекты разбиваются на эпики и истории – ту
же иерархию работ, только в другой обёртке. А в Scrum эти эпики и истории вы-
полняются в спринтах, которые затем объединяются вместе на периодических
обсуждениях, которые проводят Scrum-мастера.
Спринты обычно короче, чем этапы работы в «водопадной» модели. Но в ис-
пользовании спринтов тоже есть свои проблемы. Очень часто команды, раз-
рабатывающие свою часть проекта, делают это так, как считают нужным, что
приводит к несовместимости и конфликтам на этапе интеграции. Появляется
потребность в доработке, что вызывает бóльшие задержки. Люди уходят вы-
полнять другие задачи, пока они находятся в ожидании, и культура «семь раз
отрежь» создаёт базу для многих проблем.
Эпики и истории представляют ещё одну трудность. Они редко вовлекают
клиентов в процесс определения работы (представителями потребителей вы-
ступают владельцы продуктов). Они ограничены в подходе к определению ра-
боты, действительно приносящей ценность.
Методология Flow помогает решить эти проблемы, но нужно сказать, что
Flow идет значительно дальше простого исправления недостатков Agile. Мы
создаем совершенно иную культурную перспективу, опирающуюся на взаимо-
действие и коллективный разум.
Мы отрицаем проектный подход и до некоторой степени отрицаем плани-
рование, поскольку мы не верим, что они удовлетворяют сегодняшним по-
требностям.
Формальные методы управления проектами имеют больше смысла, когда
они применяются к проектам с физическими материалами и несколькими
участниками. Если строительный проект, в котором должны быть поставлены
определенные компоненты, такие как бетон, трубы, электрическая проводка
и т. д., то вы работаете с небольшим числом явных и постоянных зависимо-
стей, и у вас есть понятный критический путь. Было бы глупо не использовать
их. К тому же эти зависимости и критический путь не сильно меняются от
проекта к проекту. Будучи определены однажды, они могут адаптироваться.
Формальные методы управления проектами в таких условиях прекрасно ра-
ботают.
Там, где продукты неосязаемы, действует совершенно другой набор проб-
лем. В онлайн-ставках, или в страховании, или, скажем, в бронировании биле-
тов – по большому счету, почти в любой сфере услуг осязаемые продукты могут
использоваться или не использоваться. В этих условиях необходимо переопре-
делить саму постановку задачи:
В широком спектре возможностей, доступном благодаря современным
технологиям и сервисной архитектуре, с учётом желания клиентов получать
адаптированные под их потребности услуги и продукты, как нам создать по-
стоянный поток инноваций, который будет способствовать успеху клиентов
и обеспечит стабильно высокую оценку ими нашей работы – экономически,
экологически и морально?
В новых условиях мы не зависим от поставки материалов, и прочие зависи-
мости тоже не такие жесткие, как раньше. Все блоки работ как-то связаны друг
с другом, но редко бывает, что какая-то часть работ полностью препятствует на-
чалу выполнения другой. Критический путь сегодня – это не одна жирная линия.
Сегодня мы стремимся совместно находить решения проблем; мы можем
формулировать цели; определять области работ, которые помогают в уточне-
нии целей; разбивать их на отдельные блоки работ. У нас есть опыт; у нас есть
постоянный поток информации (клиентские данные, обратная связь, новые
инструменты и методы, тематические исследования, личный опыт каждого),
и у нас есть возможность создавать новую командную динамику с помощью
визуализации. Мы уходим от преднастроенных процессов к людям, активно
ищущим ценность. Другими словами, мы ставим на первое место поведение,
сосредоточенное на поиске ценности, в среде, где главенствуют цели и со-
вместное проектирование.
Многие формальные методы управления проектами, даже методы Agile, мо-
гут убить стремление к поиску ценности ради выполнения задач и исполнения
ролей. В то время как «Поток»1... течёт.
не MVP и не lean

В последние несколько лет наблюдается значительный всплеск интереса
к принципам Lean, а также к таким идеям, как минимально жизнеспособный
продукт (minimum viable product, MVP). В книге Эрика Райса «Lean Startup»
и в работах Стива Бланка есть много здравых рассуждений о том, как должны
работать предприниматели. Но есть и недостаток понимания того, как устрое-
ны некоторые крупные предприятия.
Есть предположение, что крупные корпорации будут поглощать эти идеи
и действовать как стартап. Но будем реалистами, на секундочку – 95 % техно-
логических стартапов терпят неудачу. И никто по-настоящему окончательно
1
Flow.
Не MVP и не Lean  107
не разобрался, чем же так кардинально отличаются остальные 5 %. Это как-то

связано с личностью и управлением ресурсами, качеством идеи или изобрете-
ния, хваткой основателя.
Считать, что мы знаем, как на самом деле работают стартапы, довольно рис-
кованно по отношению к крупным предприятиям. Как недавно отметил Фин,
крупные компании лишь время от времени находятся в состоянии поиска новых
клиентов для совершенно нового продукта. У них уже есть клиенты, у них уже
есть огромный объём текущей работы, они заняты внедрением новых техноло-
гий, и у многих из них в той или иной форме запущена программа трансформа-
ции. Добавление в эту среду таких идей, как MVP, может вызвать ряд проблем:
у людей разное представление о сути MVP. Конечно, оно очень хорошо
понятно его сторонникам, но на практике что для одного человека MVP,
для другого – конечный продукт. Идея «минимума» жизнеспособного
продукта вызывает раздражение людей от бизнеса, поскольку она даёт
им чёткий сигнал о том, что ИТ будет прилагать минимальное коли-
чество усилий;
подобное недопонимание приводит к тому, что люди начинают чрез-
мерно специфицировать продукты в надежде, что таким образом они
смогут заставить ИТ увеличить «минимум» прикладываемых усилий;
это приводит к длительным срокам разработки и растянутому времени
получения обратной связи от клиентов, тем самым задерживая выход на
рынок;
вместе с этим напрасно производятся затраты на инфраструктуру, по-
скольку ИТ необходимо построить новую на случай успеха MVP;
также это означает упущенные возможности, поскольку, вместо того
чтобы думать о ценности, люди сосредоточиваются на начальных тре-
бованиях.
Решение – в поддержании постоянного течения работы: Flow означает
«поток». Это означает принятие меньшего количества правил и процессов
и меньшего количества границ в структуре работы. Однако с той минуты,
когда вы решите, что можете отменить правила, вам придётся полагаться на
таланты и сознательность людей, которые выполняют работу. Вам придётся
принять, что вы дали им власть над успехом и неудачей, делегировали им
полномочия.
Главный вопрос снова сводится к текучести, гибкости. Проекты могут иметь
начало, середину и конец, бюджеты, предопределенные результаты и процеду-
ры или все то же самое, но в виде итерационного цикла. Однако все эти инстру-
менты выдают завершение выполнения задачи за конечную. На самом деле
цель – это ценность. А окончание выполнения задачи в современном мире –
редкость. Инновации непрерывны.
Ключевые принципы:
сосредоточьтесь на бизнес-целях и удостоверьтесь, что они обеспечива-
ют истинную ценность;
научитесь сохранять эти цели гибкими и корректировать их на основе
новой информации о потребностях клиентов;
планируйте любые блоки работ, ведущие к достижению целей, но делай-
те их короткими, чтобы постоянно сверяться с клиентами и коллегами;
будьте готовы к многочисленным микроразворотам при создании мат-
рицы инноваций для демонстрации клиентам.
Работа «без границ» требует новых техник, и одной из самых важных явля-
ется изменение подхода к декомпозиции работ.
декомпозиция работы – Ваш лучший друГ

Успешность применения Flow во многом зависит от того, насколько хороша де-
композиция работ. Это важный элемент визуализации с помощью Стен. Про-
исходящее на Стене существенно влияет на организацию работы.
Работа часто организуется, исходя из предположения, что если вы делаете
одну и ту же задачу достаточно часто, то вы становитесь в ней экспертом. Вам
может быть смертельно скучно, но зато вы эксперт. Возможно, эта экспертиза
даже может помочь придумать новые способы выполнения этой задачи. В не-
котором роде вы, пожалуй, изобретатель.
Проблема данной формулы в том, что сегодня мы вынуждены иметь дело
с огромным объёмом новых задач. Нет никакой возможности создать конвей-
ер, где люди повторяли бы одни и те же действия, а затем передавали работу
дальше. Аналогично не работает и итеративный подход Lean. Сегодня нужно
создавать новое, десятки раз в неделю.
1. Большинство вещей, которые нас просят сделать, делается впервые:
дроны, блокчейн, искусственный интеллект, интернет вещей, маркетинг
в Инстаграм, торговля во многих валютах и отслеживание цифровых до-
ходов по всему миру.
2. Многие из этих задач требуют изобретения рабочих процессов, продук-
тов, услуг – даже если мы просто адаптируем существующие продукты
и инфраструктуру к цифровой эпохе, например мигрируя в облака.
3. Знать, какие функции несут ценность клиентам, – непросто. Даже если
они были запрошены клиентами – неизвестно, добавят ли ценности.
Создание и добавление ценности – действия, требующие новых способ-
ностей к восприятию.
Декомпозиция работы – ваш лучший друг  109
4. Наконец, передача работы – в ее привычной форме – как правило, при-

водит к ошибкам и потерям времени. От передач нужно избавляться.
Мы утверждаем, что важной особенностью декомпозиции работы – когда вы
распознаёте ценность и добавляете её в процессе – является качество социаль-
ного взаимодействия в сочетании с сокращением рабочих циклов. Короткие
циклы заставляют людей чаще общаться и не дают им прятаться друг от друга
в закоулках офиса.
Чтобы разобраться в секретах действительно хорошей декомпозиции работ,
мы поговорили с Шоном Туми.
«Мы начали использовать Flow, – объясняет Шон, – когда у нас возникла

задача создать новую платформу в очень короткий срок. У нас было око-
ло трёх месяцев в течение лета, чтобы получить что-то действительно
стóящее. Но было ясно, что мы не сможем выполнить все поставленные биз-
нес-цели.
Мы были вынуждены принимать важные решения о том, что именно де-
лать. И мы должны были действовать быстро.
Мы вытащили на одну из Стен всё то, что, по нашему мнению, нужно
было разработать, – на верхнем уровне; это привело к ряду целей, каждая из
которых представляла собой значительный независимый элемент, обеспе-
чивающий достижение бизнес-результата. Всё, что мы делали, было очень
прозрачно. Визуализация способствовала выработке нужных решений: мы
не могли реализовать всё, о чём нас просили, но, видя эти проблемы, мы мог-
ли обсудить их.
Когда у нас появились цели, мы начали преобразовывать их в проекты
в смысле чётко определённых серий блоков работ, а не плана управления
проектом. Мы также начали декомпозицию работ, которые мы могли вы-
полнить за неделю, не блуждая по тупикам. Мы не старались декомпозиро-
вать всю работу, но только ту её часть, выполнение которой могло продви-
нуть нас вперед и привести к нужным демо-образцам.
Что было особенно важно – так это то, что визуализация целей и началь-
ной декомпозиции работ была перед глазами у каждого бизнес-аналитика,
разработчика и тестировщика. Они проходили мимо Стены по нескольку
раз на дню. Мы не были группой, делающей что-то в изоляции.
Люди могли видеть работу, которую им предстояло выполнять, и могли
внести свой вклад в обсуждение. Люди не всегда используют эту возмож-
ность, но она у них есть, и это работает, особенно если они видят области,
в которых у них есть опыт и в которых они могут помочь.
И многим это понравилось. Наша Стена развивалась и стала как бы ин-

дикатором хода работ.
Проекты, расположенные ближе всех к комнате разработчиков, были са-
мыми детализированными с точки зрения декомпозиции работ. Здесь они
могли намечать свои следующие задачи и брать их в работу.
По мере удаления от них Стены становились более вольными с точки
зрения формата. У нас были комментарии, заметки, диаграммы, несколько
идей, но ничего из того, что могло бы затормозить нас.
Что интересно, мы до сих пор в процессе надолго откладываем декомпо-
зицию работы. Мы не хотим отделять команды от результатов. Вместо
этого предпочитаем дождаться, пока нам потребуется передать часть ра-
бот разработчикам: “вот что мы будем делать дальше”. Присоединяйтесь
к нам и разберитесь в этом, в таком роде.
Зачастую это означает, что вам приходится принимать решения о том,
что именно добавить в новую фичу. Если вы не можете выйти на демо-об-
разец в течение недели (в Flow мы стремимся к циклу в два дня или меньше),
тогда вам нужно ещё углубиться в декомпозицию работ. В этом случае у вас
появится больше шансов определить ценность.
Если вы собираетесь представить демо-образец, возможно, вы реализуете
в нём лишь минимальную жизнеспособную функциональность, а улучшенную
разработаете на следующей неделе или позже. Или в процессе разработки
минимальной функциональности вы поймёте, что она не имеет настоящей
ценности для клиентов, и вы можете прекратить её реализацию».
Из того, что говорит Шон, можно понять общую картину. Работа становится
текучей. Она представляет собой набор взаимодействий вокруг того, как де-
композировать работу, как определить ценность, потом снова декомпозиция,
если ценность неясна, затем тестирование функциональности (с возможно-
стью отказаться от её реализации)... Мы приглашаем команды разработчиков
присоединиться к обсуждениям, когда декомпозиция работ затрагивает их.
Постоянное стремление к более коротким циклам приводит к тому, что взаи-
модействие идей, работ и ценности появляется на виду у каждого.
процесс декомпозиции работы В общих чертах

Прежде чем мы перейдём к вопросам взаимодействия людей в Flow-среде,
приведем краткое изложение процесса, описанного Шоном, и его связь с тра-
диционными методами работы.
Процесс декомпозиции работы в общих чертах  111
1. Есть важная срочная бизнес-задача.

2. Она описывается как последовательность целей (в Agile тут должны быть
эпики, но у нас речь идёт про бизнес-результаты).
3. Первое существенное социальное взаимодействие возникает вокруг вы-
бора целей, которые принесут пользу в первую очередь. Организовать
его можно посредством маркерных досок или карточек на стене. Это
простой вопрос и, как правило, непростое обсуждение: что мы можем
сделать, чтобы получить максимальную отдачу в кратчайшие сроки?
Кардинально отличается от обычного планирования с его началом, се-
рединой и концом.
4. Цели, определённые как наиболее важные, разбиваются на блоки работ
со своими результатами, как правило, в виде пути клиента или шагов
рабочего процесса, либо в виде требований пользователей – явных или
предполагаемых. (Предполагаемые можно быстро протестировать.)
5. Цели могут быть описаны как истории, как в Agile, но формальное сле-
дование формату историй менее важно, чем понимание ценности, ко-
торую пользователи ждут от новых функций продукта или услуги. Иден-
тификация ценности (как вариант – через описание примера) помогает
лучше понять нужды пользователей, но не менее важно, что в ходе этой
работы вы можете обнаружить, что ваши лучшие и уже одобренные идеи
не несут никакой ценности. Жизненно важно оставаться открытыми для
новых оценок и новых возможностей.
6. Цели, появившиеся позднее, остаются на Стене, где люди могут оцени-
вать их и оставлять свои комментарии – таким образом они осмыслива-
ются, вызревают, в то время как сотрудники, обладающие подходящим
опытом, делятся своими знаниями.
7. Декомпозиция работ становится карточками историй для разработчи-
ков и тестировщиков.
8. Карточки историй должны быть реализованы в течение 3–5 дней с де-
мо-образцом на выходе (в более поздних версиях Flow мы говорим об
одном-двух днях, при этому результаты объединяются в минимальный
набор стабильных функций, MSD).
9. Возможно создание минимально жизнеспособной функциональности
для проверки ценности и общей совместимости с проектом.
10. Это может привести как к доработке и улучшению отдельных функций,
так и к отказу от доработки.
11. На Стенах со временем фиксируются связи. Никто не может описать все
зависимости проекта в плане проекта, но, выводя проекты на всеобщее
обозрение, мы помогаем их находить и фиксировать.
примеры ВысокоуроВнеВых целей

В первой книге мы иллюстрировали описанную выше последовательность на
примере цели «Мы хотим использовать дроны для проверки страховых слу-
чаев, чтобы ускорить обработку претензий, уменьшить расходы и улучшить
качество обслуживания». На более высоком уровне можно сформулировать
цель «Выяснить, как можно использовать дроны для получения преимуществ
в скорости».
Предположим, что мы начинаем анализ с пяти основных бизнес-целей.
Весьма вероятно, что по ходу работы число целей увеличится. На этом этапе
упражнения мы работаем с целями, а не с областями работ или блоками работ.
Задача состоит в том, чтобы понять, какие из целей будут направлять нашу
работу и какие из них могут раньше других привести к успехам с точки зрения
ценности.
Мы намеренно расширили диапазон целей за рамки ИТ. В компании долж-
ны быть Стены стратегии, которые объединяют ИТ и бизнес, особенно в сфере
значимых новых проектов. Мы рассматриваем организацию в целом.
Начнем с формулировки предлагаемой ценности. Ожидается, что дроны
ускорят обработку претензий и тем самым улучшат обслуживание всех членов
цепочки создания ценности, возможно, при более низкой удельной стоимости.
Для начала мы формулируем черновой список основных целей:
Цель 1. Понимание идеи.
Цель 2. Улучшение бренд-коммуникаций.
Цель 3. Создание проекта базовой станции.
Цель 4. Проектирование протоколов передачи данных.
Цель 5. Создание экспертных знаний по вопросам безопасности.
Этот список может оказаться частично или полностью неверным. Не важно.
Главное сейчас – начать обсуждение. Вам всегда нужно стараться определить
цель в форме бизнес-результата. Цели легко формулировать, однако сложнее
представить их так, чтобы они явно описывали бизнес-ценность. Так, цели
в нашем списке явно не дают представления об ожидаемой ценности. Некото-
рые из них отражают технические решения. В части безопасности, например,
нам потребуется более ценностно-ориентированная формулировка. Безопас-
ность жизненно необходима, это неизбежно. Но мы должны спросить себя:
в чём её ценность? Как мы можем использовать её, чтобы выделиться и пред-
ложить больше, чем люди ожидают?
Примеры высокоуровневых целей  113
Цель 1. Понимание идеи

Идея использовать дроны в повседневной коммерческой деятельности явля-
ется новой для нас. Первая цель – улучшить наше принципиальное понимание
того, как функционируют дроны и какова их ценность в долгосрочной пер-
спективе. Это может включать в себя следующие блоки работ:
1) ознакомление с тематическими исследованиями, например как исполь-
зовались дроны во время урагана Сэнди (идеи использования дронов,
начиная от андеррайтинга до урегулирования убытков, распространи-
лись во время этого урагана, что является хорошей иллюстрацией того,
как погодный катаклизм инициировал изменения в бизнесе);
2) потенциальные выгоды от уменьшения передач работы;
3) понимание характеристик коммерческих дронов и правил полётов;
4) изучение конкретных требований использования дронов в страховании;
5) поиск возможных поставщиков в зависимости от требований к произво-
дительности;
6) тестирование различных моделей;
7) одновременная разработка бизнес-кейса для конкретных типов дронов:
анализ экономической эффективности для определения специфика-
ций вариантов использования;
стоимость снижения рисков безопасности;
любые примеры использования дронов, которые помогут понять
протоколы связи,
и т. д.
Благодаря этой начальной декомпозиции мы видим, как проявляются но-
вые бизнес-цели, которые могут стать основой для следующего уровня деком-
позиции (если вы загляните в первую нашу книжку, то увидите, что декомпо-
зиция работ содержит дополнительную информацию – скажем, при помощи
цветовых кодов или размеров одежды можно отражать размер блока работ или
области работ, а прогнозируемую ценность – в деньгах).
Второй этап – в том, чтобы расположить вокруг целей образуемые ими об-
ласти работ на Стене проекта (в виде карточек из таблицы целей). Но пока да-
вайте продолжим разбираться с теми целями, которые мы определили.
Цель 2. Улучшение бренд-коммуникаций

Подобная декомпозиция может быть сделана для бренд-коммуникаций. Брен-
ды получают хорошую отдачу от того, что их воспринимают в качестве нова-
торов. Репутация может поднять цену акций и создать условия для формиро-
вания «хорошего» ощущения от компании внутри и снаружи. Декомпозиция
проекта на самом раннем этапе может показать, как вы намерены использо-
вать репутацию в качестве одного из факторов возврата инвестиций.
Цель 3. Создание проекта базовой станции

Теперь мы переходим в техническую область. Какие примеры проектирования
и комплектации базовых станций мы можем найти? Как страховая компания
будет управлять базовыми станциями? Будет ли она использовать стороннюю
компанию? Как она будет интегрировать информацию, поступающую от базо-
вых станций, со своими собственными системами? Будут ли базовые станции
обрабатывать данные с дронов? Возникает довольно значительный набор про-
ектов с расширяющимся диапазоном бизнес-целей, при помощи которых про-
изводится декомпозиция работы.

Примеры высокоуровневых целей  115
Цель 4. Проектирование протоколов передачи данных

В непосредственной связи с предыдущей целью нам нужно понять, каковы бу-
дут протоколы для передачи дронами информации, которая может иметь ре-
шающее значение в юридически значимых расчётах? Наполовину это вопросы
технического характера (способы сжатия изображений, сети передачи дан-
ных...), а наполовину – юридического (признание валидности свидетельств,
полученных при помощи робототехники).
Цель 5. Создание экспертных знаний по вопросам безопасности

Наконец, весь этот проект может быть сведён на нет, если безопасность и об-
щая целостность данных не будут обеспечены на должном уровне, включая
соответствие действующим стандартам.
Когда вы начнёте обсуждать эти цели, восприятие ценности будет зависеть
от типа культуры в вашей компании. Например, Google позиционируется как
компания, базирующаяся на обработке данных. Ей нравится поддерживать та-
кой имидж. Однако она также весьма умело формирует образ компании-лиде-
ра в области инноваций. Эта репутация сказывается на стоимости акций, а так-
же привлекает новых сотрудников по всему миру. Формирование репутации
новатора несёт в себе огромную ценность. Возможно, что именно с этого нам
стоит начать, по крайней мере силами части команды. Эту цель можно назна-
чить в работу специалистам по социальным коммуникациям, которые сумеют
организовать утечку информации об инновациях. В этой области можно при-
ступать к декомпозиции работ.
С другой стороны, возможно, мы не уделяем должного внимания техниче-
ским аспектам этой инициативы. Если это так, а вы в то же время уверены, что
цифровая трансформация определяется именно технологиями, тогда имеет
смысл начать с проработки областей работы, связанных с техническими це-
лями.
Пора подумать про адаптации шаблона выхода на рынок1. Компания Procter

& Gamble в период расцвета инноваций никогда не давала зеленый свет про-
ектам без предварительного применения к ним шаблона GTM.
Вот на чем стоит сосредоточиться на данном этапе:
1) раскадровка всего пользовательского опыта;
2) обзор различных взглядов на этот опыт;
3) разработка стратегии GTM и коммуникаций.
Первая из них приведёт вас к техническим требованиям. Следующие не мо-
гут быть выполнены, пока эти требования не будут хорошо поняты.
Теперь команда может начать определять приоритеты целей, поскольку об-
ласти работы выявлены, а ценность становится более явной.
Задачей первостепенной важности, как говорит Шон, является ответ на во-
прос «в чем ценность?». Кто получает пользу от нахождения дрона на месте ка-
тастрофы? Какого типа должно быть использование дронов, чтобы люди могли
извлечь выгоду? И как мы можем начать отображать эту ценность при помощи
декомпозиции работ?
Постепенно команда приходит к поиску ответов на вопросы о том, как бу-
дут использоваться дроны на месте чрезвычайной ситуации: как направлять
камеры для съёмки? Какой уровень ИИ потребуется, чтобы обеспечить стан-
дартизацию и однозначность изображений? Как защитить изображения от
помех? Как лучше всего изображения передавать в ЦОД? Какие типы сжатия
и хранения использовать? Как взаимодействовать со спасательными служба-
ми, которые могут как прибыть, так и не прибыть на место? Какой уровень
анонимности является разумно-достаточным для людей, находящихся на
месте ЧС?
Мы уверены, что ни один мозг в одиночку не может ответить на все эти во-
просы. Более того, никто в одиночку не может определить, где найти ответы.
В то же время мы считаем, что если задача видна всем, у нас появляется больше
шансов:
1
Go-To-Market, GTM.
Близится конец пользовательских историй и персон  117
охватить все подробности, чтобы обеспечить ровное течение работы;

выявить все технические, юридические и социальные зависимости;
понять, кто и когда может получить от этого ценность.
И лучший способ обеспечить кооперацию среди коллег – организовать ра-
боту не через эпики, а через бизнес-цель или бизнес-результат, который они
совместно создают и которым управляют в течение времени.
Если у вас отсутствует бизнес-цель, вы не будете задумываться о ценности.
Вы будете думать о работе. Если у вас нет гибкой бизнес-цели, трудно создать
условия для сотрудничества между людьми с разным опытом, поскольку нет
объединяющего центра для такого сотрудничества. Благодаря гибким бизнес-
целям на каждом уровне новой инициативы у вас появляются общие задачи,
которые вы можете протестировать вместе.
близится конец пользоВательских историй и персон

Пользовательские истории являются формальной техникой Agile. Они обычно
связаны с персонами, и, конечно, персоны широко используются в маркетинге.
Следование технике пользовательских историй в Agile приводит на практике
к довольно унылой картине. Используя данную технику, разработчики или
аналитики вынуждены описать все возможные требования, которые система
или функция должна обеспечивать для каждой персоны. Это приводит к мно-
жественным повторениям вида:
Как клиент я хочу... для того чтобы...

Сформулированные на достаточно высоком уровне, эти истории или вы-
сказывания могут вдохновить разработчиков или маркетологов на хорошую
работу. Однако нередко они становятся тюрьмой, в которой всё определяется
набором тестов и обязательств по созданию кода сомнительной ценности.
Чтобы найти способ обойти это, вернёмся к Шону и декомпозиции работ.
В привычной практике бизнес сообщал свои требования бизнес-аналитикам,
которые затем составляли требования для реализации разработчикам. В Agile
они строятся на шаблонах вида «Как заказчик я...» или «Как разработчик я...».
И даже в Agile есть ощущение, что две стороны – бизнес и ИТ – находятся
в разных мирах и не очень-то взаимодействуют.
Ценность Flow отчасти заключается в изменении этого ощущения. Работая
с гибкими целями, мы поддерживаем взаимодействие бизнеса и ИТ.
В частности, очень короткое время цикла гарантирует, что люди быстро
получают фактическое подтверждение того, что работает у пользователей/
заказчиков; следовательно, понимают, что действительно несёт ценность и,

что, наоборот, является напрасной тратой энергии. Эти наблюдения могут соз-
дать условия для лучшего взаимодействия между различными дисциплинами
и, следовательно, привести к лучшим решениям.
«У бизнеса всегда был соблазн наполнить документ всем, что они могли
придумать, потому что они никогда не знали, каковы будут последствия
с точки зрения бюджета, временных рамок и т. д., – говорит Шон. – Сейчас
бизнес уточняет цели и участвует в определении и пересмотре того, как
они достигаются. Бизнес пересматривает свои приоритеты на лету, по-
скольку в процессе разработки становится видно, что некоторые функции
не будут работать, а другим следует изменить срочность.
Мы также даём разработчикам возможность задавать вопросы о том,
какую бизнес-ценность приносит то, что они делают, тогда как раньше они
были склонны просто выполнять свою работу.
Поскольку мы приступаем к декомпозиции работ настолько поздно, на-
сколько это возможно, мы можем привнести в неё самый актуальный кон-
текст.
Обычно, когда мы только обсуждаем новый проект или цель, наши вре-
мена циклов большие – порядка 2–3 недель. Но по мере того, как разработ-
ка набирает обороты, мы фокусируемся. Мы учимся. Это даёт нам более
широкое видение ситуации для следующей декомпозиции работ и улучшает
понимание зависимостей.
Мы также стремимся проводить декомпозицию работ или обсуждение,
по крайней мере, раз в неделю, причем представители всех охваченных дис-
циплин находятся в комнате рядом со Стеной.
Мы научились не делать декомпозицию работ на техническом языке
и в виде технических шагов. Вместо этого мы собираем информацию о поль-
зовательском опыте или последовательности выполняемых действий и на
основе этого проводим декомпозицию работ на вертикальные блоки про-
межуточных результатов.
Вы можете использовать Agile-техники, такие как истории, но мы счита-
ем историей всё, о чём нам говорят клиенты, или то, что отражает их по-
требности; история может быть рассказом, примером или набором приме-
ров, схемой или формальным документом – чем угодно, если это работает.
Создавая формальные шаблоны, вы заставляете людей отвлекаться и на
формализованное описание того, что обсуждалось, а затем – через неделю
или позже – вы вязнете в спорах о том, чья интерпретация точнее. Так что
подходит любая форма, которая позволяет вам немедленно фиксировать
суть создаваемой ценности в ходе обсуждений и принятия решений».
Проектирование блоков работ в единых командах  119
Это гораздо менее формальный способ работы, но более требовательный:

большая часть того, что происходит, обсуждается между умными людьми.
Мы отдаём предпочтение оперативному, в реальном времени, режиму ра-
боты. Он адаптирует идею историй, но без свойственных ей формальностей.
Пользовательский опыт может быть зафиксирован любым удобным спосо-
бом, и ни разработчикам, ни бизнес-лидерам не придётся разбираться в де-
сятках формализованных историй о том, чего хочет заказчик, – мы готовы
к тому, что его потребности будут проявляться в процессе взаимодействия
с нами.
проектироВание блокоВ работ В единых командах

Методология Flow предлагает нарушить сложившуюся практику историй и пе-
редачи требований, предоставив лёгкий подход к совместной работе ИТ и биз-
неса. В следующем примере мы рассмотрим не совершенно новую инициати-
ву, а небольшой участок текущей работы.
Сценарий – один из тех, что мы упоминали ранее. Мы хотим разработать
опрос, который даст нам более глубокое понимание того, почему клиенты не
возвращаются для технического обслуживания автомобилей. Мы ждем, что
эти идеи приведут к улучшениям отношений с клиентами. Поскольку опрос
будет проводиться онлайн, то возникает сотрудничество между ИТ и марке-
тингом.
Как всякая автомобильная компания мы думаем о том, что хотим получить
из нашей дилерской сети, сколько деталей мы можем продать и как мы можем
оказывать давление на клиентов. Но мы хотим изменить подход и понять, чем
мы можем больше помочь им. На самом деле мы понятия не имеем, что озна-
чает этот вопрос. Мы зациклены на нашей потребности продавать запчасти,
а не на их положительном опыте. Мы должны выйти за пределы нашей собст-
венной эгоистичной культуры, чтобы понять, что представляет собой положи-
тельный опыт наших клиентов, когда они приезжают к нам для обслуживания
или ремонта автомобилей.
Как нам разработать новые услуги или функции, которые клиенты будут
рады использовать? Как нам сделать это быстро, по пути удостоверяясь, что
мы действительно создаем ценность?
В таблице ниже мы приводим декомпозицию верхнего уровня, созданную
для единой команды (в следующей главе мы рассмотрим более подробную де-
композицию). На данном этапе мы всё ещё пытаемся понять наш новый образ
мышления. В этой матрице работ мы, как обычно, стремимся к тому, что каж-
дый блок работ будет длиться всего два дня. Но сначала нам нужно обсудить
основные направления работы.
Как мы формулируем предлагаемую ценность? Мы верим, что, создавая или

изменяя X, мы можем создать ощутимые результаты для различных типов кли-
ентов и сократить отток их от наших дилеров на Y %.
Мультидисциплинарные области работы

Бизнес-цели Понять многооб- Обеспечить Быть очень значи- Спланировать Создать данные
разие неудовле- методологическую мыми для кли- полный цикл кли- для поддержки
творённых основу для из- ентов ентского опыта принимаемых
потребностей на менения подхода решений
рынке к использованию
каналов
Рабочие 1 2 3 4 5
области
Улучшить Провести новый Предоставить пол- Определить точки, Расширить пони- Создать список
клиентский анализ сегмен- ные описания пути в которых клиенты мание последую- факторов успеха
опыт тированности клиента в каждом будут сталкиваться щих затрат и вы-
потребительского клиентском с новым продук- год для клиентов
рынка. Исследо- сегменте том или открывать
вать проблемы, его для себя
связанные с про-
ектированием
совместного
использования
Области Социализировать Изучить сущест- Определить Произвести Приступить к раз-
работы начальные требо- вующие активы, минимальный декомпозицию ра- работке начально-
вания. подходящие для набор стабильных боты на отдельные го набора функций
Проанализировать этих сегментов; функций (которые задачи, которые
данные соцсетей. изучить активы будут проде- могут быть на-
Создать Стену ин- партнёров монстрированы значены командам
новаций клиентов в первую очередь), для последующего
на базе которо- анализа
го может быть
сделана оценка
предоставляемой
ценности
Разработать Наблюдать за Определить вы- Разработать Создать план Согласовать про-
критерии для поведением годы клиентов по гибкий план пополнения цесс тестирования
тестирования в клиентской сегментам. тестирования. сторонников (как по принципу
и приёмки лаборатории. Проводить Создать общий перевести клиен- «точно в срок»
Специфицировать эксперименты язык и критерии тов в состояние
функции удобства на внутренних оценки успешно- лучших результа-
использования. пользователях сти работы тов и меньшего
Выявить факторы оттока)
успеха
Специфицировать
опции совместно-
го использования
Заплани- Исследовать до- Подготовить опи- Определить содер- Произвести Разработать план
ровать ступные варианты сание существую- жимое веб-сайта, оптимизацию для обеспечения под-
наполнение коммуникаций щих возможностей включая необхо- поисковых машин. держки внедрения
контентом для лидерства. димые объясне- Определить и взаимодействия
и маркетинг Определить пара- ния. Запланиро- контент портала после запуска
метры соцсетей вать тестирование. самообслужива-
для каждого Спроектировать ния клиентов.
канала совместно исполь- Когда провести
зуемый контент A/B-тестирование?
Проектирование блоков работ в единых командах  121
Такой процесс перехода от целей к декомпозиции работ, затем к целям сле-

дующего уровня и их декомпозиции – намного лучше, чем создание коллегами
из бизнеса спецификаций, которые затем ИТ превратит в эпики и истории. По-
думайте об этом как об одной из итераций, потому что в следующей главе мы
снова рассмотрим те же вопросы на другом уровне детализации. Также имейте
в виду, что нет неправильного подхода к этому процессу.
В данной декомпозиции реализуем определенную часть стека ценностей
Flow, подстраивая нашу детализацию работ под требования плана вывода на
рынок. План ставит на первое место:
целостное понимание клиентского опыта и возможных последствий;
проектирование под совместное использование;
тестирование по принципу «точно в срок»;
определение получаемой ценности.
Мы избегаем старых моделей, таких как канва бизнес-модели и ценностно-
го предложения1. Вместо этого мы развиваем ощущение того, что нужно пред-
принять, чтобы завладеть вниманием клиентов и стимулировать их проверить
наши наработки.
Строчка под бизнес-целями описывает анализ клиентского опыта. Её со-
держание определяется планом выхода на рынок, подчёркивает способы, при
помощи которых клиенты обнаруживают продукт или услугу, и их пользова-
тельский опыт после этого. Этот момент жизненно важен для ваших целей
проектирования. Как клиенты обнаружат то, что вы им предлагаете полюбить?
И далее, как они будут использовать это и как делиться своим опытом с дру-
гими?
Второе направление: как перейти к формированию областей работы команд
разработчиков. Все эти элементы будут затем разбиты на более мелкие блоки
работ на канбан-стене, но что уже может сделать единая команда?
Факторы успеха составляют третье направление. Что делает продукт легко
используемым? Совместно используемым? И как можно проверить эти идеи?
Опыт использования клиентами минимального набора стабильных функций
может дать основу для интеграции анализа пользовательских сегментов и пла-
нирования обеспечения поддержки внедрения.
Критически важным для онлайн-проектов является понимание того, ка-
кие типы контента будут поддерживать обнаружение, запуск и продвижение,
включая механизмы самообслуживания клиентов. Необходим определённый
каркас для контента, так как бóльшая его часть будет находиться в сети.
1
Business model canvas; value proposition.
Мы считаем, что подобные шаблоны помогают людям сделать хороший шаг

вперёд в визуализации работы. Может быть, сложно встать перед коллегами
и пытаться визуализировать проект с чистого листа. Этот метод поможет вам
начать, но, как всегда, нужно его адаптировать создавать что-то своё.
Глава 6
Формирование
культуры поиска
ценности
124  Формирование культуры поиска ценности
В предыдущей главе мы рассмотрели процесс декомпозиции работ как про-

цесс социального взаимодействия. В главе 6 мы хотим продолжить в том же
ключе, ответив на вопросы: как непрерывно находить ценность без использо-
ваний сводных таблиц, ценностных предложений и расчетов ROI? Как сделать
поиск ценности частью наших ежедневных коммуникаций?
Мы уже обращали внимание на Стек ценностей Flow как на набор методов,
формирующих культуру поиска ценности, и в этой главе мы более подробно
рассмотрим некоторые из них.
Фундаментальный вопрос «как мы ищем ценность» часто не получает долж-
ного внимания в тот момент, когда команды начинают работу над проектами.
Мы упоминали известные техники: модель управления ценностью и форми-
рование карт потока создания ценности. Мы согласны с идеей обеспечения
баланса между затратами и возможностями, описанной в модели управления
ценностью, но мы уверены, что выявление ценности должно быть частью на-
шей ежедневной деятельности, а не отдельной формой аналитической работы.
Формальные техники замедляют скорость работы. Их трудно применять, когда
размер блока работ сокращен до двух дней. На этом уровне детализации нам
нужно очень быстро подтверждать ценность (например, с помощью таких ме-
тодов, как приёмочное тестирование «точно вовремя» или A/B-тестирование).
Мы также говорили ранее, что анализ ценности почти всегда субъективен,
пока достаточное количество людей не начинает приобретать продукт или ус-
лугу. Мы говорим об описании ценности бизнес-инициатив, управлении цен-
ностью, визуализации потоков ценности, а также об оценке места продукта на
рынке. Предполагается, что эти инструменты являются средствами, гаранти-
рующими ценность, но на самом деле все они субъективны. Давайте просто
примем эту субъективность и сделаем её частью наших обсуждений. Возмож-
ность открыто критиковать идеи в группе позволяет получить большую уве-
ренность в объективности.
Часто мы выполняем работу в проектах, на оценку которых с точки зрения
их ценности не были затрачены достаточные усилия, и результирующая цен-
ность от этих проектов не очевидна. Лидеры и руководители предполагают,
что проект несёт ценность, потому что верят расчетам ROI. Именно поэтому
проекту был дан «зелёный свет». Теперь основная задача – выполнить его.
Тенденция сохранять веру в идею или проект с момента его начала и ещё до
того, как работы по нему начались, никуда не уйдет. Но что, если проект через
некоторое время станет очевидно бессмысленным? Или если многие его ком-
поненты не добавляют ценность, а препятствуют её формированию?
Мы говорим о поиске ценности как о части каждодневной деятельности как
раз для того, чтобы ответить на такие вопросы. Мы стремимся сделать так, что-
бы мы задавали эти вопросы гораздо чаще. Мы не хотим делать работу, кото-
Истории о ценности  125
рая не приносит ценности, или доводить до конца проект, результат которого

будет неудовлетворительным. Мы хотим постоянно подвергать сомнению –
и подтверждать – ценности того, что мы делаем.
Мы используем пару примеров из своей первой книги, чтобы показать, как
мы делаем это. Мы стремимся получить 80 % ценности за счёт 20 % и отказа от
работы, не приносящей ценности. Мы начали этот процесс в главе 2 с введени-
ем метода CATE. В предшествующих главах мы также рассмотрели декомпози-
цию работ и визуализацию как способы раскрытия ценности. Мы находимся
на пути к формированию культуры поиска ценности.
истории о ценности
В 70-е и 80-е годы XX века индустрия американских производителей телевизи-
онных приемников испытывала непрерывное давление со стороны японских
производителей.
Американские компании, такие как RCA, выстроили огромный и успешный
бизнес, объединяющий в себе производство черно-белых телевизоров, произ-
водство и трансляцию контента, рекламный бизнес. В это же время они были
одними из первых, запустивших массовое производство цветных телевизоров.
Все эти компании обанкротились! В 1990-х исконно американские телевизи-
онные компании проиграли соперничество Sony и др. Позднее японские ком-
пании уступили корейцам.
В чем был секрет успеха японцев? Ответ состоит из двух частей: непрерыв-
ное совершенствование, а также целостная оценка рынка, а не ограниченный
фокус исключительно на инновациях. С инновациями всегда так. Вы можете
создавать отличные продукты, но нельзя отделять эту работу от понимания
ваших потребителей и их сегментации.
В 1970-х американские компании представили полупроводниковую техно-
логию для производства телеприемников, чтобы обогнать японских постав-
щиков. Но в итоге получилось, что японцы оказались эффективнее в области
оптимизации и применения полупроводниковой технологии. Полупроводни-
ковое производство предъявляло высокие требования к знаниям, и японские
компании за счет непрерывного обучения преуспели в этом существенно
больше, нежели американцы, сильной стороной которых были изобретатель-
ность и инновации.
Кроме этого, американские и японские компании имели разное видение
того, как устроен рынок. Американские компании стремились к совершенству,
к телевизору с наилучшим возможным качеством изображения. Японские
компании предлагали скорее оптимальный набор критериев качества, нежели
максимальный.
Американские компании требовали от устройств максимального качества

изображения, что перегружало цепи питания приемников и приводило к тому,
что они часто выходили из строя. Потребители были вынуждены регулярно
вызывать инженера для их починки. Японским инженерам удалось оптими-
зировать параметры работы приемников так, что поломки и ремонт случались
гораздо реже. Они вкладывали меньше в качество изображения и одновремен-
но не нуждались в значительном числе центров и специалистов поддержки
и ремонта.
Похожим примером может выступить компания Netflix. Для быстрого предо-
ставления контента в какой-либо области Netflix размещает свои серверы
в непосредственной близости от потребителей. Компания оптимизировала
архитектуру этих серверов так, чтобы сделать их особенно надежными и вы-
носливыми. Такие серверы, хоть и становятся более дорогими, по сравнению
с обычными серверами, имеют больший срок эксплуатации и реже требуют ре-
монта. Фактически Netflix даже не ремонтирует их. Если они начинают сбоить,
их просто заменяют. Может показаться, что это слишком дорого, но на самом
деле компания избежала колоссальных затрат на урегулирование проблем
с партнерами, а также на содержание команд инженеров.
Эти примеры показывают, что поиск ценности необходимо производить
системно, по всей матрице видов деятельности, а не акцентироваться только
на одной области или аспекте. Это примеры того, как простые идеи помогли
создать компании мирового масштаба. Используя Flow, мы стремимся найти
способы наилучшей оптимизации матрицы активностей.
анализ оптимизации ценности

Мы продолжим рассмотрение поведения, ориентированного на поиск ценно-
сти, но сначала давайте посмотрим на долгосрочную перспективу. Периодиче-
ски нам нужно пересматривать наши процессы и проверять их на то, что они
приносят ожидаемую ценность. Как это делать?
В мире производства инженеры говорят об анализе потока ценности1. Эта
концепция была перенесена и на разработку программного обеспечения.
В расширенном понимании это означает, что для любого цифрового продукта
кто-то проводит анализ потока создания ценности.
Анализ цепочки ценности – это очень детальный анализ всех рабочих про-
цессов производственной цепи, и задача инженеров в ходе анализа – выявить
и устранить потери.
1
Value stream analysis.
Анализ оптимизации ценности  127
Несмотря на название метода, такой анализ редко используют для того,

чтобы ответить на вопрос: «А мы действительно создаем ценность? Действи-
тельно ли то, что мы оптимизируем, является способом создания ценности?»
В большинстве производств подразумевается, что минимизация потерь экви-
валентна созданию большего количества ценности. Ценность = уменьшение
потерь.
В методологии Flow мы вместо этого говорим об Анализе оптимизации цен-
ности. Это механизм периодической проверки работы, которую мы выполня-
ем, на полезность. В нем есть что-то от традиционного анализа потока ценно-
сти – вопрос об устранении потерь. Но есть и существенные отличия.
Главный вопрос анализа оптимизации ценности: «Действительно ли то, что
мы делаем, имеет смысл; создает ли наша работа ценность и насколько опти-
мальным способом?»
Ранее мы говорили об этом в терминах различных видов деятельности, ко-
торыми современная компания должна управлять. Если обобщить, то можем
ли мы сказать, что мы оптимизируем наши инвестиции (в людей, идеи, про-
цессы) так, чтобы заказчики или внутренние пользователи получали выгоду?
В большинстве компаний для ответа на этот вопрос используют карту по-
казателей. Она обновляется на периодической основе, и по результатам фор-
мируется стандартный отчет. К тому моменту, как на основании отчета можно
будет принять какие-то решения, жизнь уйдет вперед. Вместо использования
этих жестких структур мы предлагаем довериться людям и регулярно разгова-
ривать с ними о ценности.
Существует несколько полезных инструментов для этого – мы рассмотрим
их в главе 10:
Стена обратной связи;
предиктивные метрики, такие как количество входящих обращений,
и множество других, предложенных SaaS-сообществом.
Эти инструменты предоставляют бесценную информацию для анализа оп-
тимизации ценности. Сложности, которые мы захотим обсудить, можно помес-
тить на Стене ценности в виде обычных стикеров с краткими подписями. Что
это могут быть за сложности?
Анализ оптимизации ценности начинается с определения временного ин-
тервала – скажем, в 3 месяца. Так же, как и в случае любых других сложностей,
с которыми мы встречаемся сегодня, мы не хотим перегрузить ими друг друга.
Договориться о трех пунктах улучшений – хороший результат. Вот несколько
вопросов, которые могут направить обсуждение:
1. В чем наши главные успехи с точки зрения приобретения новых или

удержания существующих покупателей за прошедшие три месяца?
2. Укладываемся ли мы в границы 1–2-дневных циклов, чтобы мы могли
реагировать рано и минимизировать число коллизий? Если нет, то что
нам мешает?
3. Какое число жалоб пользователей мы обработали, и как мы их можем
классифицировать?
4. Какие тенденции на Стене обратной связи отражают существующие не-
достатки того, как новые функции доставляются пользователям?
5. Какие из этих недостатков являются стратегическими, и что они говорят
о наших стратегических целях и нашем понимании потребителей?
6. Насколько много возможностей наших продуктов не востребованы
и только добавляют затрат, но не ценности?
7. Насколько ощутимо наши продукты и их возможности влияют на успехи
наших покупателей?
8. В этом контексте каков опыт наших клиентов? Обладаем ли мы доста-
точно полным его пониманием?
9. Говоря о бесполезных функциях – какова история их появления? Когда
мы их запустили, как и почему? Что в наших процессах может объяснить,
почему мы пропустили необходимость их пересмотра?
10. Какие ключевые уроки были зафиксированы на Стене обучения?
11. Идеи, изложенные на Стене крутых идей, приносят прямую ценность по-
сле их реализации в виде новых инструментов? Есть ли какие-то проб-
лемы, связанные с предоставлением этих инструментов, выявленные
в форме обратной связи?
12. Страдаем ли мы от неадекватного анализа зависимостей, и почему Стена
рисков и проблем не помогает нам с этим справиться?
13. Можем ли мы выявить какие-либо постоянные препятствия, требующие
решения проблем в работе процессов или проблем кадрового/ресурсно-
го обеспечения?
14. Каков в настоящий момент наш тренд входящих запросов от покупате-
лей и какой тип контента работает для нас лучше всего?
15. Нужны ли нам новые ключевые компетенции?
16. Как мы как группа воспринимаем нашу работу? Есть ли ощущение инте-
реса и предвкушение изучения нового; есть ли прогресс по задачам пер-
сонального развития (см. главу 11), или какая-либо часть нашей работы
и процессов воспринимается как бесполезная нагрузка?
Анализ оптимизации ценности  129
Обсуждение этих вопросов – беседа умных и взрослых людей, а не отчет.

Разговор должен быть неформальным; как только вы превратите это в меха-
низм отчетности, вы запустите поиск виноватых.
Пусть умные люди берут на себя ответственность за оценку своей работы,
потому что они хотят этого. Они хотят задавать эти вопросы потому, что это
приближает их к поведенческому ориентиру – поиску ценности, а не просто
позволяет им выполнять свою работу.
Итоги обсуждения могут быть обобщены и зафиксированы на Стене ценно-
сти, как показано ниже. При необходимости можно добавлять дополнительные
столбцы, чтобы дать больше информации о действиях, связанных с успехами,
достижениями, ценностью. Важна и информация о тенденциях: мы можем
увидеть области, в которых теряем ценность.
На этой Стене в столбцах представлены области работы, которые нужно

оценить. Вы можете использовать её для маркетинга, добавив столбец «Работа
с соцсетями», или для логистики, добавив, например, «автоматизацию».
Идея состоит в том, чтобы видеть на Стене тенденции (используйте, напри-
мер, желтые стикеры для негативных, а голубые для положительных); в чем
ваши достижения; сколько денег они принесли; какие действия можно пред-
принять по итогам анализа.
Такая оптимизация помогает оценивать логику создания ценности, за-
ложенную в процессы, продукты и функции, которые уже некоторое время
работают. Но первое, чему мы должны научиться, – так это оптимизировать
ценность ежедневно, как часть повседневной работы. Давайте поговорим об
этом.
ценностные предложения и поВедение,

напраВленное на поиск ценности
Очень часто в бизнесе идея ценности оформляется в виде ценностных пред-
ложений1. Такие описания являются ещё одним из видов документации, отве-
чающей нуждам стартапов и новых продуктов. Нам, однако, нужно несколько
иное: поддерживать непрерывный поток инноваций, которые мы можем тес-
тировать вместе с потребителями.
Обычный подход к написанию ценностного предложения отражает тот факт,
что стартапы обычно еще не имеют потребителей. Вот пара описаний. Пер-
вое – из Forbes2:
Если сформулировать максимально просто, то ценностное предложение –

это определяющее высказывание, которое объясняет, какие выгоды вы предо-
ставляете, для кого и как вы делаете это лучше прочих. Оно описывает
вашего целевого покупателя; проблему, которую вы решаете; ваши уникаль-
ные преимущества перед другими вариантами.
Второе описание – из словаря:
Инновация, услуга или функция, которая должна сделать компанию или про-
дукт привлекательными для потребителей.
Мы думаем о ценностном предложении как о чем-то гораздо более сложном
и важном. Из примеров, которые мы приводили, говоря о японских произво-
дителях телевизоров и о серверах Netflix, видно, что ценностное предложе-
ние должно включать в себя и поиск ценности через оптимизацию ресурсов
в охвате всего пользовательского опыта. Оно не может быть помещено в одно
предложение или в один проект. Оно никогда не заканчивается. Как многое
в современном бизнесе, оно непрерывно и не имеет явного завершения.
Идея описания ценности как изолированного высказывания об уникально-
сти не работает в ситуации, в которой сегодня находятся многие, если не все,
крупные компании.
В устоявшихся организациях поиск ценности осуществляется по двум ос-
новным направлениям:
1) как нам убедиться в том, что текущие и запланированные инвестиции
добавляют ценности заказчикам сбалансированным или оптимальным
образом?
1
Value propositions.
2
https://www.forbes.com/sites/michaelskok/2013/06/14/4-steps-to-building-a-compelling-
value-proposition/#7d69a81d4695.
Поиск ценности без написания ценностных предложений  131
Иными словами: как убедиться в том, что наши активности и инвести-

ции помогают потребителям добиваться успеха и что это является устой-
чивым явлением (экономически – для нас; экологически – для планеты;
этически – для общества)?
2) какие инициативы мы можем разработать, чтобы расширить наши рын-
ки, используя новые технологии и новые потребности клиентов?
Оставим пока в стороне второй вопрос и сфокусируемся на первом:
У нас есть значительный объем текущей работы, и еще больше в бэклоге,

и того больше – на этапе оценки и планирования портфеля. Как нам обеспе-
чить уверенность в том, что каждый блок работ, который мы выполняем,
помогает потребителям получать то, что они хотят и что им необходи-
мо? Особенно – в ходе изменения подходов и методов нашей работы. (Анализ
оптимизации ценности будет ставить этот вопрос регулярно.)
поиск ценности без написания ценностных предложений

Обычный способ, который компании применяют для создания ценности, – это
проекты. Мы уже оспаривали его.
Причина в том, что проекты имеют начало, середину и конец со множеством
обязательств по отчетности по каждой вехе. Они настолько формализованы
и перегружены инструментами управления, что перестают работать в совре-
менных условиях. Проекты обычно проваливаются или разочаровывают пото-
му, что они не предоставляют управленческого инструментария, подходящего
для инновационной деятельности, особенно в современном климате.
Многие компании не просто создают один или два новых продукта, они от-
вечают на системные изменения. Среди этих изменений: использование дро-
нов, автономные автомобили и изменение глобальной транспортной инфра-
структуры, интернет вещей, цифровые валюты.
Во всех этих случаях компания должна изобрести свой способ существования
в новой реальности. Изменения происходят снаружи, в экосистеме, и влияют
на вас и ваше окружение.
Ответ на эти изменения с помощью старого проектного подхода займет
у вас слишком много времени. Решение – в том, чтобы определить, каковы бу-
дут ваши цели в сфере интернета вещей или автономных машин. Когда вы нач-
нете декомпозировать работы для их достижения, гранулярность целей станет
более отчетливой, а сами цели – более предметными. Тем не менее они будут
оставаться важными (вы можете вернуться к главе 5, где описаны первые ите-
рации этого процесса).
Цели стимулируют непрерывный поток активностей в форме блоков рабо-

ты – прозрачный и управляемый, открытый для всех участвующих или заин-
тересованных лиц. Планирование работ опирается на социальное взаимодей-
ствие между умными людьми и использование коллективного разума.
Мы не рассматриваем идею, что какая-либо из работ на этой схеме является

проектом, у которого есть свой, обособленный от поиска ценности жизненный
цикл. В книге «Flow» мы поставили вопрос о том, как преобразовать бизнес-
цели в ценность.
Существует несколько формальных методов, таких как Google Design Print
или McKinsey Concept Sprint. Оба описывают пятидневные циклы проектиро-
вания и прототипирования. Это хорошие методы, но мы собираемся описать
подход, который возник из практики, а не был искусственно спроектирован.
Пожалуйста, если хотите, используйте Google Design Print – как самостоятель-
ный метод или в составе Стека ценностей Flow.
Как и декомпозиция работ, процесс инноваций в многослойной матрице

в какой-то степени является искусством. Но идея ценности привносит дис-
циплину и порядок в то, что вы делаете. Значимый объем инноваций требует
от вас перенимать ценностно-ориентированное поведение, чтобы принимать
правильные решения. Мы всё чаще сталкиваемся с системными изменениями,
а не с простым развитием продуктов, когда наши наблюдения основываются
на широком спектре потребностей.
Приведем два примера.
Пример 1. Изменение бизнес-цикла в страховании

Поскольку крупные компании используют множество информационных си-
стем, попутно с инновациями происходит и изменение этих систем. Это похо-
же на фазовый переход: вещество переходит другое состояние. Это то же самое
вещество, но в иной форме.
Некоторые типы инноваций оказывают подобное влияние на информаци-
онные системы. Представьте себе электрические автомобили и влияние, ко-
торое они оказывают на системы распределения топлива и электричества.
Представьте себе машины на водородном топливе и их возможное влияние на
системы транспортной инфраструктуры.
Наступают моменты, когда инновации становятся настолько очевидны,
а потребность в изменении столь велика, что системы становятся удивитель-
но податливыми. Изменения начинаются без кем-то написанных ценностных
предложений. Нам остается лишь догонять изменения, в ходе которых систе-
мы начинают распадаться или существенно трансформироваться.
Другой пример: блокчейн. Эта технология меняет наш взгляд на валюты
и расчеты, два основополагающих элемента экономики. Никто не формули-
ровал ценностное предложение для блокчейна и не описывал MVP биткойна.
Благодаря им управление цепочками поставок радикально изменится, и нико-
му не придется для этого рисовать канву бизнес-модели. Все эти инструменты
используются в мире стартапов, но они не нужны, когда системы начинают
меняться сами.
Это то, что происходит с дронами в страховании. Ранее мы говорили о том,
что в будущем дроны, вероятно, будут использоваться для сбора информации
о дорожных авариях и в процессе добавлять ценность, обеспечивая независи-
мое наблюдение событий, следующих за инцидентом.
Тем не менее использование дронов было быстро освоено страховыми ком-
паниями из-за повышающейся частоты природных катаклизмов. Это фазовый
переход для всей отрасли страхования.
Страховщики всегда имели дело с катастрофами, но частота таких событий
начала увеличиваться. Это приводит к невыносимой нагрузке на системы вы-
платы требований. Как сказал нам один руководитель страховой компании:

«Мы готовы к тому, что произойдет катастрофа, но они множатся, и мы теряем
возможность с этим справиться».
Дроны могут помочь справиться с этим кризисом. Сейчас они предостав-
ляют данные для лучшей оценки рисков, помогают оценивать ущерб, ускоряя
выплаты по требованиям и процесс обработки данных.
Интенсивность применения дронов в этой области существенно выросла,
бурный рост начался в 2014 году1. Трудно соотнести это развитие с каким-либо
минимальным жизнеспособным продуктом (MVP), который развивался ите-
ративно до состояния нового продукта, который некая компания предлагает
рынку.
Быстро получить максимальную выгоду от дронов – вот главная задача.
Нужно поспевать за развитием технологий. Улучшения в программном обес-
печении дронов продолжают развивать возможности по их применению.
Улучшения в приложениях и интеграциях данных содействуют лучшей обра-
ботке страховых требований и будут делать это еще не один год. Сложность
ситуации – не в том, чтобы описать минимально возможный продукт, а в том,
чтобы получить от инновации максимальную ценность быстрее всех осталь-
ных. И сегодня это становится новым нормальным порядком вещей. Ценность
возникает в результате огромного числа различных активностей.
Страховые компании работают с небольшими экспертными фирмами в об-
ласти применения дронов, чтобы итеративным способом формировать опыт
работы с более актуальными и более качественными данными. Им важно по-
нимать, как эти инновации могу быть встроены в страховые процессы (или
как эти процессы должны будут измениться). Им нужно понимать, как разви-
вать и управлять парком дронов; какие юридические риски могут возникнуть;
где и как разворачивать инфраструктуру; как применять методы машинного
обучения к тому объему данных, который будут генерировать дроны.
Каждый из этих вопросов станет матрицей из двухдневных блоков работы.
Коротко говоря, это не цикл разработки продукта. Это цикл фазового пе-
рехода, который имеет множество граней и слоев инноваций, происходящих
одновременно. При этом будет звучать неизменный вопрос о получении мак-
симальной ценности.
Пример 2. Создание ценности на транспорте

Вот второй пример. В индустрии автопроизводителей большая часть исследо-
ваний, деятельности по маркетингу и рекламе направлена на продажу автомо-
1
http://enterprise.dji.com/news/detail/drones-in-insurance-a-discussion-with-converge-s-
david-pitman.
билей, в основном через дилеров. Тем не менее основная прибыль генерирует-

ся от продажи запчастей.
В главе 2 мы уже упоминали, что автопроизводители неплохо научились сег-
ментировать своих покупателей для целей продаж. Любопытно, что особенно
хороши в этом производители машин высокого класса (в первую очередь BMW
и Mercedes). Тем не менее некоторые производители научились сегментиро-
вать своих покупателей и после совершения ими покупки. Мы кратко подни-
мали эту проблему в главе 4, где проводили первую итерацию декомпозиции
работ для онлайн-опроса, и возвращались к этому в главе 5. Сейчас мы снова
обратимся к этой задаче, на этот раз более детально.
Напомним главное:
многие компании не имеют проблем, которые могут быть решены с по-
мощью инструментария стартапов, такого как MVP;
они с трудом выдерживают сложное сочетание финансового и психоло-
гического давления среды;
прибыль лежит в постпродажной части жизненного цикла;
производители автомобилей не обладают нужными данными для сег-
ментации этого рынка, за исключением информации о том, какие авто-
мобили проходят обслуживание и как часто;
производители думают, что они могут решить эту проблему с помощью
больших данных.
Фаза 1. Ценностное предложение

Сформулируем несколько общих наблюдений о сегментах рынка, проблемах,
технологии, опциях, факторах успеха и так далее – с акцентом на ценности, ко-
торую мы можем принести покупателям. Финансовое значение этой ценности
может появиться под бизнес-целями позже (фаза 2).
Анализируя сегментацию покупателей, мы можем увидеть новые возмож-
ности. Давайте рассмотрим одну из них.
В главе 2 мы отмечали, что женщины намного активнее мужчин подписы-
ваются в соцсетях на аккаунты сервисных центров. В этом есть что-то, что мо-
жет подсказать нам возможности большего успеха у покупателя. Как бы нам
улучшить пользовательский опыт этого сегмента потребителей-женщин; при-
влечь этим внимание к нашим услугам через «сарафанное радио»; увеличить
степень удержания покупателя в постгарантийный период; увеличить выруч-
ку от продажи запчастей и услуг и через этот положительный опыт увеличить
интерес к бренду?
Не меньше всех этих правильных слов нам нужна финансовая выгода. Мож-
но поставить цель улучшить удержание женщин-клиентов на 10 %, а также по-
нять их факторы успеха на каждом сегменте рынка. Это может дать прирост
объемов продаж на 1–2 %.
Мы можем получить и иные ценные результаты. Поскольку автомобильная
промышленность со временем вырастает в бизнес не продуктов, а платформ,
то мы можем предположить, что нам понадобится новый опыт формирования
партнерств и экосистем. Кто может помочь нам в улучшении женского клиент-
ского опыта?
Фаза 2. Формирование гибких бизнес-целей

Основная бизнес-цель состоит в том, чтобы вернуть покупателей в дилерские
техцентры, после того как срок гарантийного обслуживания автомобиля исте-
чет. На первый взгляд, кажется, что это конфликтует с факторами успеха, кото-
рые формируют поведение покупателя (поскольку большинство покупателей
не возвращается).
Обслуживание у дилера обычно дороже, чем в ближайшем гараже, а опыт
взаимодействия при сдаче и получении бывает не слишком приятным: они
выполняются в спешке и иногда даже немного агрессивно. Техцентры часто
расположены на окраине, что снижает стоимость аренды, но для клиентов это
означает сложности с организацией трансфера между работой или домом и его
автомобилем.
С другой стороны, ближайший гараж предоставляет совсем немного га-
рантий.
Традиционно эту проблему пытаются решить принуждением покупателя
к использованию оригинальных запасных частей со строгим предупрежде-
нием, что использование неоригинальных запчастей опасно из-за их низкого
качества.
Но даже с учетом этого покупатели отказываются возвращаться.
Должен ли автопроизводитель перейти от угроз к улучшению клиентского
опыта при общении с дилерами? Как минимум, следует добавить эту идею
в список гипотез. Возможно, нам удастся найти лучший контекст для взаимо-
действия клиентов и дилеров.
Большие данные тоже могут помочь. Задачей проекта по анализу данных
в этой ситуации является выявление факторов, связанных с возвращением
клиентов к дилерам. Можно надеяться, что эти факторы можно будет распро-
странить на всех или многих покупателей. Методы искусственного интеллекта
могут помочь выявить события, которые приводят к покупкам и могут быть
использованы для удержания клиентов за счет повторения некоторых аспектов
чужого пользовательского опыта. Но компании, начинающие использовать ис-
кусственный интеллект, должны быть готовы ждать результатов успеха доста-
точно длительное время. Нас же интересуют в первую очередь быстрые победы.
Если мы вернемся немного назад и снова сформулируем бизнес-цели, то

они будут примерно такими:
найти пути усиления пользовательского успеха в различных сегментах;
понять эти сегменты лучше;
вернуть счастливых покупателей в дилерские сервисные центры – в по-
зитивном контексте, через персонализированный пользовательский
опыт;
сформировать новые партнерства, если они могут добавить ценности.
Как всегда, это становится предметом визуализированного взаимодействия
между людьми, между целями и задачами.
Вне мира формального проектного управления ни одна цель не является ста-

тичной. Дополнительные цели возникают по ходу декомпозиции работы. Мы
также готовы к тому, что цели будут изменяться по мере расширения наших
знаний (или при использовании немного иного подхода, как в главе 5). Также
важно помнить, что, кроме этой, существует множество других возможностей,
и над многими из них мы работаем одновременно. Так что первой точкой яв-
ляется формулировка целей, но нам потребуется научиться быть гибкими при
работе с ними и управлять этой гибкостью вверх и вниз по иерархии.
Фаза 3. Понимание факторов успеха

В нашем кейсе мы хотим найти способы мотивировать женщин к обслужи-
ванию машин у дилеров через создание положительного клиентского опыта.
Долгое время для решения таких задач использовались опросы пользователей
и фокус-группы. В период с 1970-х до 2000-х они активно применялись в соче-
тании с другими методами, например этнографическими. Сегодня эти инстру-
менты гораздо менее популярны: технологии обещают предоставлять более
полные и качественные результаты с помощью больших данных.
Тем не менее мы все еще доверяем им. Они могут быть включены в про-
ект наряду с анализом данных колл-центров и соцсетей, чтобы формировать
комплексную картину и находить места возникновения отрицательного опыта
с точки зрения покупателя. Вопрос, на который мы ищем ответ, – это «что де-
лает жизнь покупателя ощутимо лучше?». Настолько лучше, что он готов за это
платить, а также рассказывать об этом своим друзьям и семье.

Для этой части программы можно привлечь социологов и/или психологов,

чтобы помочь нам понять, какие факторы успеха будут действовать для разных
сегментов рынка. Но, в отличие от того, как такие задачи решались раньше,
теперь мы попросим экспертов использовать экспериментальный подход. Нам
нужна возможность ставить эксперименты, тестировать идеи и повторять это
неоднократно.
Можно предположить, что, учитывая наш акцент на женщинах, решение бу-
дет включать в себя взаимоотношения. Дилеры нередко занимают агрессив-
ную или манипулятивную позицию по отношению к покупателю, и хотя эти
способы продаж работали ранее, мы должны проверить, так ли это сегодня.
Вопросы, с которых мы начали, касались культуры организации обслужива-
ния, а также логистики покупателя в ходе обслуживания. При этом мы помни-
ли, что:
1) для женщин послепродажное обслуживание более значимо, чем сама по-
купка;
2) женщины гораздо более важны в принятии решений, чем мужчины.
Ясно, что несколько блоков работы будет состоять в наблюдении за работой
техцентров. Сам процесс понимания факторов пользовательского успеха мо-
жет стать хорошим Flow-проектом. Какие блоки работ помогут понять женский
пользовательский опыт?
Мы могли бы использовать системы видеонаблюдения или нанять наблюда-
телей в дополнение к отчетам по информации от колл-центров. Но мы хотим
получить результаты через два дня, а не через два месяца.
Наши эксперты собрались у Стены, чтобы обсудить, как получить нужную
информацию без значительных затрат на ожидание.
1. Хотим ли мы иметь что-то вроде путевых дневников от посетителей тех-
центров – насколько далеко им пришлось ехать, на каком транспорте,
насколько это было сложно или дорого?
2. Часть задачи состоит в том, чтобы лучше сегментировать рынок. Хотим
ли мы использовать разделение на мужчин и женщин и по типам занято-
сти (домохозяйка, рабочий, служащий, руководство...)? Или социальные
медиа дадут нам лучшие варианты?
3. Может быть полезным сравнить информацию из разных техцентров.
4. Можно провести экзитполы, опрашивая клиентов, забирающих маши-
ны, о том, что следует улучшить.
5. Еще мы хотим заглянуть в будущее. Забросим пробный шар – что моло-
дые люди думают об этих услугах? Будут ли они будущими автовладель-
цами или предпочтут аренду и каршеринг? Как этот выбор повлияет на
бизнес дистрибьюторов?
6. Мы хотим понимать, какие новые решения могут получиться из этого

исследования. Например, можно предоставлять клиентам более полную
информацию о жизненном цикле автомобиля и о безопасности?
7. Ключевая бизнес-цель – это сделать наших пользователей нашими сто-
ронниками. Мы должны ответить на вопрос: как пользовательский успех
отразится в соцсетях, когда пользователи будут делиться отзывами,
предложениями, ценными идеями?
8. Поскольку одной из задач является развитие партнерств, можно рас-
смотреть возможности заключения соглашений с приложениями вроде
MyTaxi (со скидками на поездки в/из техцентров). Как минимум, стоит
проанализировать покрытие такими приложениями дилерских техцент-
ров и попытаться придумать, как мы можем помочь людям добираться
домой или на работу.
9. Нужно интегрироваться с существующими источниками данных. На-
пример, можно использовать информацию бортовых компьютеров об-
служиваемых автомобилей.
10. Очень важно, чтобы персонал техцентров был более внимателен к фак-
торам, влияющим на успех покупателя. Стоит подумать про дополни-
тельное онлайн-обучение для сотрудников.
11. Модель выхода на рынок должна стать центром проекта. Это означает,
что мы должны разрабатывать каждый компонент с учетом того, как по-
купатели будут делиться позитивным опытом.
12. Мы задумались о геймификации, когда покупатели получают баллы или
иные награды за взаимодействие с техцентром. Это может помочь и при
проведении опросов – можно, например, провести в твиттере кампанию,
предлагая скидку в $25 на услуги сервиса в обмен на заполнение опро-
са в течение ближайших 48 часов. Обычно мы видим клиентов два раза
в год, но если установить более непрерывные взаимоотношения, при-
носящие клиентам лучшие условия обслуживания, у нас появится повод
связаться с ними в соцсетях и пригласить их к участию в проектирова-
нии нового уровня сервиса.
13. Нам нужен способ измерять создание ценности не только с точки зрения
пользователя, но и с нашей. Мы поставили перед собой цель в 10 % при-
роста – удается ли нам ее достичь?
14. Возможно, стоимость является значимым фактором для женщин-по-
купателей. Есть ли какие-либо новые формы платежей, с которыми мы
можем экспериментировать? Можем ли мы чему-то научиться у Amazon
Prime?
15. Мы хотим, чтобы все решения могли быть масштабированы. Какие есть
возможности сбора данных для поддержки масштабирования удачных
решений?
16. Наконец, нужно понимать влияние наших решений – например, на ар-
хитектуру ИТ-решений.
Это обсуждение отражается на Стене, и постепенно становятся ясны блоки
работ. В то же время очевидно, что изменились цели:
Фактически цели раскроются еще больше, когда мы начнем работать над

деталями (см. таблицу ниже). В Agile мы бы писали эпики, чтобы потом пре-
вратить их в пользовательские истории. Использование вместо этого целей по-
могает нам не терять ориентации на ценность.
Декомпозиция определяет основные области работ. К той, что описана спра-

ва, мы обратимся позднее. Очевидно, что самая важная задача – понять, как
успех выглядит в глазах покупателя; и чтобы ее решить, мы должны парал-
лельно работать над сегментацией покупателей.
Мы также стремимся понять эту работу с разных точек зрения. Например,
каковы будут факторы успеха для дилеров или менеджеров техцентров?
Покупатель – один, но система вокруг него включает в себя дилеров, ме-
неджеров гаражей, механиков, платежные системы, такси. Даже если мы не
можем перечислить всё прямо сейчас, у нас есть возможность узнать, какие
из этих активностей приведут нас к ценности для покупателя наиболее ко-

ротким путем.
Что добавит осязаемую ценность для водителя? Будет ли это экономия на
обслуживании? Увеличение остаточной стоимости машины? Возможность
добраться в техцентр легко и дешево? Гибкость в расписании обслуживания?
Меньший дискомфорт из-за гендерной предвзятости сотрудников? Какие-то
другие факторы успеха?
С точки зрения сервис-менеджера техцентра: максимальная пропускная
способность? Высокая удовлетворенность и лояльность клиентов? Какая ин-
формация поможет нам найти баланс между этими факторами?
С нашей точки зрения: как минимизировать архитектурное влияние в про-
цессе достижения этих целей?
Все эти вопросы должны быть учтены в виде блоков работ под отдель-
ной целью по оптимизации ценности в масштабах экосистемы.
В обычном проектном планировании мы бы уже добрались до графика работ
с учетом последовательности выполнения, заимствованного из мира промыш-
ленного производства. Мы бы уже рисовали диаграммы Ганта.
Вместо этого мы все еще задаем вопросы и рассматриваем варианты. Мы
хотим понять, где именно мы получим максимальную ценность.
По мере того как мы ставим задачи и задаем вопросы, узнаем больше и мо-
жем находить дефекты в наших бизнес-целях. Мы проверяем, насколько эти
бизнес-цели корректны и релевантны. Мы определяем приоритеты, основан-
ные на нашем желании достичь максимальной ценности как можно раньше.
Если мы понимаем, что для реализации бизнес-цели потребуется длитель-
ное время, то мы должны быть уверены в её ценности и в том, что ожидание
результатов будет стоить того. Возможно, ее стоит пересмотреть.
Фаза 4. Создание новых блоков работ

На четвертом шаге мы будем создавать блоки работ, которые будут переда-
ваться в R&D, маркетинг и другие команды.
Не секрет, что многим организациям недостает интеграции между этими
командами. Мы обеспечиваем её помощью декомпозиции работ на одной Сте-
не для всех.
В части ИТ задача состоит в том, чтобы разбить работы до простого описа-
ния пользовательской потребности. В более широком и мультидисциплинар-
ном проекте спектр областей, в которых мы ищем ценность, гораздо шире.
Интуитивно мы предполагаем, что она лежит в том, как оплачиваются про-
веденные работы, или в том, как организуется трансфер в/из техцентра. Мы
можем начать разбивать их на блоки работ.
Это будут наборы карточек с короткими утверждениями на них. В ИТ они

будут похожи на короткие пользовательские истории, такие как:
Как покупатель я хочу иметь возможность войти в систему, чтобы я мог

инициировать свою сессию
или
Как покупатель я хочу иметь возможность просматривать видео на стра-

нице, чтобы от меня не требовалось никуда переходить.
В более широкой среде мы вынуждены формулировать более разнообраз-
ные задачи, которые затрагивают подразделения маркетинга и финансов. Тем
не менее мы все еще можем сформулировать их так, чтобы было ясно, имеет
работа ценность или нет.
Когда работа начинает декомпозироваться, становятся видны новые вари-
анты развития, которые мы не заметили на более высоком уровне декомпо-
зиции. Кроме того, разбивая работы детальнее, мы можем добавлять новые
блоки, которые позволят нам лучше понимать ценность.
Составляя этот короткий список задач, мы, двигаясь вперед и назад, видим,
какую дополнительную ценность они привносят, какие задачи должны быть
вычеркнуты, какие вопросы необходимо задать и т. д.
В итоге мы получаем новый уровень прозрачности. Это преканбан-деком-
позиция, в рамках которой мы не решаем вопроса назначения задач. Мы стре-
мимся убедиться в том, что для наших целей сформированы правильные за-
дачи.
Благодаря открытости мы лучше понимаем, что мы делаем. Мы знаем, что
каждый из нас должен сделать, и никто не может пропасть на две недели в про-
ект, который не приносит ценности.
Далее приведены некоторые высокоуровневые блоки работ, разработанные
при первой итерации декомпозиции, изложенной в главе 4.
1. Как менеджеру ценности мне нужно разработать вопросы для исследо-
вания, которые позволят нам лучше понимать сегментацию потребите-
лей.
а. С точки зрения дилера, в чем выгоды текущего порядка планирования
обслуживания?
б. С точки зрения клиента, в чем состоят неудобства во взаимодействии
с дилерами?
в. А в чем сложности с планированием и расписанием?
г. С точки зрения разработчиков, какие области затронут основные за-
дачи?
д. С точки зрения владельца системы, какие изменения в системной ар-

хитектуре могут быть вызваны изменениями в процессе?
2. Как менеджер ценности я хочу добиться согласия в вопросе об ожидае-
мых результатах онлайн-опроса и опроса клиентов на точках обслужи-
вания.
3. Я также должен составить черновик списка вопросов для онлайн-опроса.
а. Мне нужно разделить вопросы на категории и описать ожидаемые ре-
зультаты.
б. Я должен организовать стендап для обсуждения черновика.
4. Как аналитику мне нужно:
а. Выбрать инструмент для проведения опроса.
б. Перенести вопросы черновика в этот инструмент.
в. Провести пилотный опрос.
г. Изучить предыдущий опыт использования этого инструмента.
5. Как менеджеру ценности мне нужно оценить возможности использова-
ния мессенджеров: Twitter, WhatsApp и др., а также изучить опыт их ис-
пользования для опросов ранее.
6. Как разработчику мне нужно создать графическое описание пользова-
тельского пути в ходе проведения опроса.
а. Клиенту потребуется стимул для перехода на страницу опроса.
б. Клиент должен увидеть в этом источник новых возможностей.
в. Страница опроса должна содержать мощное сообщение для мотива-
ции к действию.
г. Покупатель захочет получить награду за прохождение опроса.
д. Покупатель захочет видеть прогресс своего движения по опросу.
е. Этот путь не закончится с последним вопросом. Как минимум, поку-
патель захочет получить «Спасибо!» за участие в поросе, но что, если
добавить возможность участвовать в розыгрыше призов или узнать
что-то интересное? Тогда опрос привлечет внимание большего коли-
чества людей.
ж. Прохождение опроса должно стать приглашением в сообщество на-
ших сторонников.
7. Как аналитику мне нужно сделать выбор о базе данных опросов
а. Мне может потребоваться согласовать критерии выбора БД.
б. Мне нужен метод для автоматизации аналитики.
в. Мне нужна схема для загрузки данных в базу.
г. Надо предусмотреть ограничения, связанные с обработкой персо-

нальных данных.
8. Как команда мы должны оценить вопросы опроса и логику их анализа.
9. Как маркетологу мне нужно протестировать опрос на непосредственных
покупателях у дистрибьюторов.
а. Я хочу посетить ближайшего дилера и пообщаться с пятью покупате-
лями, чтобы пройти с ними по опросу.
б. Я хочу обсудить, какие стимулы могут побудить клиентов зайти на
страницу опроса.
в. Я хочу разработать геймифицированный подход к прохождению
опроса.
10. Как разработчику мне требуется:
а. Описать приложение для самостоятельной записи на обслуживание
у дилеров.
б. Оценить существующие приложения для записи на обслуживание.
11. Как аналитику мне нужно оценить выгоды платформы приложений так-
си от кобрендинга с приложениями такси.
Как вы можете видеть, некоторые из задач представлены достаточно ясно,
а для некоторых требуется дополнительная детализация до тех пор, пока они
не будут ограничены двумя днями. Это итеративный процесс. Поскольку за-
дачи – на Стене, где все их видят, может оказаться, что кто-то уже знает ответ,
скажем, по подходящим средствам аналитики, так что решения появятся быст-
рее, чем через два дня.
Акцент на этом этапе – в том, чтобы продолжать выявлять наименьшие еди-
ницы работ для каждой цели. В ходе этой работы вы больше узнаете о нагрузке
на ресурсы и длительности работ.
В то же самое время мы можем создать цели второго порядка. Например, мы
можем попытаться ответить на вопрос о позиции и интересах дилеров. Оче-
видно, что любые инновации должны будут получить их одобрение.
Часть нашей работы направлена на понимание зависимостей между блока-
ми работ и возможными рисками и сложностями. Но мы не пытаемся предска-
зать их все сразу. Вместо этого мы используем Стену рисков и сложностей, где
они будут под постоянным контролем.
Фаза 5. Доставка – проверка – повторение

В методологии Flow тестирование и повторение идей непрерывны. Мы хотим,
чтобы блоки работ позволяли провести пилотное тестирование или хотя бы
формировали минимально стабильные наборы функций, которые мы сможем
обсудить с потребителями. Более того, сами наши идеи о том, как мы соби-
раемся провести опросы, должны быть протестированы. Тестирование может

быть неформальным: мы можем просто собрать вместе несколько человек
и обсудить: «Это то, что мы ожидали получить? В этом есть ценность?»
В Agile активно обсуждается понятие завершения работы. Завершенной
считается работа, которая успешно прошла серию приемочных тестов. Рань-
ше механизмы тестирования разрабатывались на раннем этапе проекта, до-
вольно быстро становились нерелевантными, и к тому же лишь немногие про-
дукты успешно проходили все заложенные в них тесты. Впрочем, считалось,
что если приемочное тестирование пройдено, то работу можно объявить за-
вершённой.
Однако в современных условиях это состояние почти недостижимо. Работа
никогда не завершена, поскольку функциональность всегда открыта для со-
вершенствований, особенно когда она уже передана пользователям и их опыт
стимулирует новые требования. Итерации доставки и тестирования не имеют
конечной точки.
Принцип «доставить, протестировать и повторить» также важен для взаи-
модействия с изменениями среды. Мы должны не только понимать обратную
связь пользователей, но также постоянно улучшать наши навыки проектиро-
вания, наше стратегическое видение и понимание фазового сдвига. Это под-
держивается множественными динамическими описаниями ценности, а не
однажды сформулированным ценностным предложением. Мы ищем ценность
различными путями:
1. В описании предлагаемой ценности формулируем гипотезу о том, что
создаст ценность в случае успеха наших инноваций.
2. Мы создаем гибкие бизнес-цели, которые могут меняться по ходу их
оценки, планирования и реализации.
3. Мы декомпозируем работы до задач, в которых ценность может быть
легко идентифицирована и где мы можем легко отбросить то, что этой
ценности не несет. Эти короткие циклы работ также уменьшают потен-
циальные затраты на устранение коллизий и переключение между за-
дачами.
4. Мы выстраиваем работу так, чтобы циклы обратной связи постоянно
предоставляли информацию стратегам и командам канбан.
5. Мы используем анализ оптимизации ценности для регулярной проверки
того, что работы или услуги, которые мы создали, продолжают добавлять
ценность.
6. Мы включаемся в изменения фазового состояния и помогаем людям
расширить и развить их навыки так, чтобы ценность была для них важ-
нее исполнения ролей.
7. Мы используем Стену портфеля руководства, чтобы только работа, име-

ющая ценность, передавалась для исполнения.
Есть мнение, что ценностное предложение важнее, чем эти активности, по-
скольку связывает то, что мы делаем, с нуждами пользователя. Это неверно.
Каждый раз, когда вы задаете вопросы про ценность, вы ищете способы
принести больше ценности вашим потребителям – через изменение способов
вашей работы или адаптацию продуктов и услуг. Быть компанией, которая не-
прерывно ищет ценность для своих заказчиков, – это впечатляющая рекомен-
дация.
Глава 7
Гибкий
топ-менеджмент
148  Гибкий топ-менеджмент
Есть множество способов продвижения более гибких подходов к работе. Одна-

ко есть проблема, о которой редко говорят вслух. Принимают ли руководите-
ли правильные решения? Эти решения несут ценность, или мы делаем работу,
осознавая, что это пустая трата времени? Иногда мы чувствуем это нутром:
знаем, что тратим время впустую, но должны сохранять лояльность.
Во многих отношениях ценность зарождается наверху, и все же «верх» час-
то не отвечает за неоптимальную работу. А ведь именно руководители при-
нимают решения, которые создают бессмысленную работу или позволяют ей
продолжаться. Решения спускаются вниз через всю организацию и часто ведут
к «зомби»-проектам, которые длятся месяцы или годы, после того как их реле-
вантность исчезла.
Недавнее исследование Deloitte1 показало, что отсутствие ответственности
на высшем уровне организаций является одним из крупнейших факторов кор-
поративного риска. В отчёте Deloitte отражены риски, которые могут убить
организацию, но которые можно контролировать, если каждый серьёзно отне-
сётся к своим обязанностям. Итак, ответственность высшего руководства – это
серьезная проблема.
Четыре страшных последствия плохих решений на высшем уровне

1. Трата ресурсов впустую.
2. Большое давление на людей, работающих в условиях ограничений, по-
скольку ресурсы тратятся впустую.
3. Люди демотивированы, потому что знают, что их работа бессмысленна.
4. Проблемы с инновациями: ресурсов не хватает, а прошлые попытки ин-
новаций ни к чему не привели.
создание ГибкоГо портфеля рукоВодстВа

Способ обойти эту проблему заключается в том, чтобы придать гласности во-
прос распределения ресурсов руководителей. Заставить руководителей при-
нять на себя ответственность нелегко. Именно поэтому мы говорим, что руко-
водители должны возглавить преобразования. Если они не готовы показывать,
как это происходит, то это обернётся провалом для всех остальных.
1
https: //www.garp.org/#!/risk-intelligence/technology/disruptive-technologies/
a1Z40000003f2e8EAA/Managing-Culture-Risk-A-Matter-of-FLOW.
Разморозка менеджмента среднего звена  149
Один из способов продемонстрировать готовность руководства к переме-

нам – это создать Стену портфеля руководства (СПР). СПР станет площадкой
публичной отчетности руководителей о принимаемых решениях.
Три потрясающих преимущества СПР

1. Руководители увидят, как много ресурсов они теряют, и смогут это ис-
править!
2. Они увидят неравномерность в распределении ресурсов и смогут скор-
ректировать работу организации так, чтобы работы были связаны с пра-
вильными целями.
3. Они увидят новые области, ранее не охваченные целями; области, пред-
ложенные сотрудниками с нестандартным мышлением, – это золотая
жила!
разморозка менеджмента среднеГо зВена

Как работает Стена портфеля руководства? Этому посвящена целая глава в на-
шей первой книжке, а еще Фин много писал об этом в других публикациях.
В частности – о необходимости создания СПР, которая обеспечит прозрачность
влияния руководителей на ИТ. Попробуем свести это всё воедино.
СПР может быть первым шагом в применении Flow. Создание Стены, где
все ресурсы привязаны к целям, – это не только способ убедиться, что ресур-
сы распределены правильно. Это начало нового диалога между руководите-
лями высшего звена и людьми, ответственными за исполнение. Четыре или
пять основных целей, направляющих деятельность организации, должны быть
трансформированы в операционные цели директорами по маркетингу, по ИТ,
финансам и т. д. Руководители групп среднего звена, больше других уклоняю-
щиеся от изменений, получают возможность увидеть эти цели и понять свои
роли в них, а не просто получить приказ сверху. СПР становится источником,
запускающим поток. Отсюда инициативы перетекают на Стены проектов
и Стены канбан. Логика работы организации, всё, чего она пытается достичь, –
на досках и открыто для обсуждения.
Итак, СПР – стартовая точка Flow, и ее главная задача – это обеспечить явное
взаимодействие между решениями руководства и задачами среднего звена.
Ниже приведена схема заполненной СПР. В нашей первой книге описан про-
цесс её построения от начального состояния, где цели и проекты полностью
рассогласованы.
СТЕНА ПОРТФЕЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Фокус на Переход на Фокус
заказчика компьютерное Портмоне + на деньги Инновации Другое
управление
ть информацию:
Можно включи
ие
• Краткое описанимость ($$$)
• Оценочная сто
Ждут ода ($$$)
начала • Полученная выг облемы с ресурс
ами)
• Сложности (пр (выгода для заказ-
• Бенефи циа нты
ец при был и и убытков
Отменён- чика, владел д. )
ные задачи (P&L owner) и т.
• Целевая дата
Здесь же мы видим неплохой сбалансированный результат.

Стена состоит из:
основных целей организации (верхняя строка);
текущих профинансированных проектов, представленных разными
цветными стикерами, под каждой целью;
цветового кода для размера проекта (примерной оценки стоимости
и длительности; можно использовать и размерный код – S, M, L);
ряда с работой, ожидающей начала (на которую ещё не выделены ресур-
сы или которая задерживается из-за нехватки ресурсов);
«кладбища» работ, которые были отменены.
Это всё, что нужно знать для формирования представления обо всей дея-
тельности, профинансированной руководителями. Это также даёт вам пред-
ставление о том, как хорошо сбалансирован ваш портфель по отношению к ос-
новным целям фирмы. Вы можете захотеть добавить к этому пару штрихов
в виде задач «В работе», но, помимо этого, Стена вполне завершена.
С чего начать создание Стены портфеля руководства  151
Важно, что это наша версия СПР. У вас может быть другая, или вы можете
просто скопировать эту версию. Flow – это не основанная на правилах система.
Это самый простой способ быть гибкими при построении бизнеса. И он осно-
ван на вашем творчестве.
Наша мантра проста: хорошее взаимодействие порождает верные решения.
Вы не можете влиять на вещи, которые не можете видеть, так что стоит раз-
местить на Стенах как можно больше.
Как вы стимулируете руководителей раскрывать свои недостатки? Чтобы
побудить лидера к действию, нужен другой лидер. Да, вам нужна их под-
держка.
с чеГо начать создание стены портфеля рукоВодстВа

Описанная ниже СПР может помочь перейти к более общей картине. На этой
Стене мы сфокусировались на представлениях руководства об ИТ и на том,
чтобы помочь им понять роль ИТ в решении задач компании.
Недавно мы встречались с членом правления крупного банка. Она также вхо-
дит в советы директоров ряда акционерных компаний. Она рассказала о ролях
и обязанностях членов совета директоров и отделила их от таких вещей, как
ИТ. ИТ, сказала она, – это область ответственности CIO; совет директоров не
нуждается в ИТ-специалистах.
Мы воздержались от комментариев, но сложно представить себе что-то, бо-
лее далекое от истины. Ни руководители, ни члены совета директоров не об-
ладают достаточными знаниями в ИТ, чтобы принимать правильные решения
в цифровой экономике. Это огромный риск. Компаниям нужна ИТ-экспертиза
на высшем уровне, чтобы гарантировать, что руководители используют все
возможности, представляемые современными ИТ, и понимают требования,
которые современные ИТ предъявляют к персоналу.
Большинство крупных организаций имеет серьёзные проблемы, связанные
с устаревшими ИТ-решениями, уязвимыми для перегрузки, атак и техническо-
го долга. Мы разработали эту СПР, чтобы помочь познакомить руководителей
с этими проблемами.
Стена портфеля руководителя – ИТ-область
Идеи Выполнимость Готовность В работе Завершены

включиться
Проекты и предложения
Обязательные и направленные
на обеспечение соответствия
требованиям регуляторов
Технический долга и обычные

операции
Приостановлены
Отменены
На этой Стене видно, что в левой части мы попытались объяснить топ-

менеджменту, что происходит в трёх ключевых областях: технического долга,
работы над нормативными и обязательными проектами, и в проектах и ини-
циативах, оказывающих непосредственное влияние на удовлетворенность
клиентов.
В заголовках показаны основные этапы жизненного цикла:
Идеи – произвольный список идей о том, что может или не может при-
нести пользу;
Оценка выполнимости – анализ рисков;
Готово к исполнению – блоки работ, ожидающие ресурсов;
Исполняется – работа, принятая ИТ для исполнения.
СПР такого рода показывает руководителям, как много они делают для вы-
полнения обязательств; достаточно ли они инвестируют в ИТ и какая часть
запрошенных ими результатов не может быть получена, потому что они не
обеспечили их ресурсами. Как сказано выше, это способ немного просветить
руководителей о работе ИТ.
Создать Стену портфеля руководства просто. Заставить руководителей ис-
пользовать её – сложно. Очень сложно. Они предпочитают спокойствие каби-
нетов и пачки документов, формируемых проектным офисом. Но они при-
выкнут.
Сначала они будут как рыбы, выброшенные из воды. На самом деле они
очень умные люди, которые просто не имеют опыта в гибком бизнесе.
Объединение ИТ и бизнеса  153
объединение ит и бизнеса
Стена портфеля руководства является пропущенным звеном в Agile. Это ин-
струмент визуализации и площадка для обсуждения, устраняющая разоб-
щённость между частями организации. Вы знаете эту проблему: в компании
слишком много изолированных блоков, на всех уровнях. Но Стены позволяют
людям разговаривать, они дают новые идеи. Они сказочно, обманчиво просты.
Подразделения внутри компаний традиционно следуют правилам, указы-
вающим, что людям нужно делать и что передавать друг другу. Иногда они на-
правляются посредством привлечения консультантов и технологий, стоящих
миллионы.
На самом деле всё, что нужно, – это три простые вещи:
проницательность – буквально видеть организацию насквозь и пони-
мать, что на самом деле происходит. Это возможно с помощью СПР;
общение – да, снова общение. Людям нужно больше разговаривать
о том, что имеет значение для создания ценности. Сейчас они заняты
разговорами о том, кто и каким правилам следует, или о том, был ли сде-
лан отчёт и кто нарушил процедуру. Если они увидят ценные процессы,
они будут говорить о них;
общий язык – чтобы от общения была польза, мы также должны быть
уверены, что язык всем понятен. Сложно переоценить его значение, но
не стоит чересчур волноваться. Ценность – это беседа, много бесед. Вот
и всё.
Способность устранять пробелы и разобщённость в организации и просве-
щать всех о том, что происходит, – это то, почему мы верим в трансформаци-
онный потенциал Flow. Когда она дополняется эффективной обратной связью
от клиентов (от целевых групп, контактных центров или мониторинга соци-
альных сетей), вы получаете действительно мощный и эффективный поток от
истоков до места назначения.
Глава 8
Ценность,
антипланирование
и тестирование
156  Ценность, антипланирование и тестирование
Бизнес – это создание ценности, по крайней мере, так должно быть. Звучит на
удивление просто. Однако на этом пути есть множество препятствий. Среди
них три наиболее значительных:
мы не занимаемся поиском ценности, мы ищем способы сократить рас-
ходы;
мы не можем полностью понять ценность, пока не узнаем, что наши кли-
енты будут покупать, чему радоваться и чем делиться;
мы очень много планируем и недостаточно тестируем.
Большинство компаний полагается на планирование как на своего рода кон-
троль качества. Но планы становятся всё более и более негибкими для нужд на-
ших дней. Нельзя быть и гибким, и планирующим. Акт планирования создаёт
слишком большую жёсткость и занимает очень много времени.
Тестирование может помочь. Тестирование недопонято и критикуемо. В сре-
дах разработки программного обеспечения тестирование имеет тенденцию
становиться большим событием на этапе планирования проекта (помните,
что мы стремимся быть антипроектными). Формируются огромные ресурсы
тестирования, но не используются по назначению. В Lean-стартапе, напротив,
часто вместо «тестирования» используется термин «экспериментирование».
Нужна золотая середина между старой идеей тестирования и новой идеей экс-
периментирования. Тестирование может стать своего рода способом зачеки-
ниться, отметиться.
Это важно – отмечаться, сверяться и советоваться с коллегами. Работа – это
социальное действие, и, как сказал Джим МакГи, когда-то считалось нормаль-
ным работать совместно. Заготовка, зажатая в патроне токарного станка, яв-
ляет собой осязаемый объект для обработки. То, что объект обработки теперь
является виртуальным, ещё не означает, что нам нужно исключить работу над
ним из социального взаимодействия.
Создание хорошей культуры тестирования и итераций полностью соответ-
ствует направлению, в котором движется бизнес. Прежде чем думать о плане,
подумайте о том, как вы будете тестировать идеи и ход работы. Культура тес-
тирования является консультативной. Мы отдаем сделанное людям, мы соби-
раем их мнения.
Большая часть правильных идей в этой области исходит от предприимчи-
вых и творческих людей из индустрии разработки программного обеспечения,
которые изучили все заблуждения проектного управления и заменили его со-
циальным взаимодействием. В этой главе мы рассмотрим новую культуру тес-
тирования программного обеспечения и извлечем из нее уроки для гибкости
бизнеса.
Мы должны понимать, что бизнес во всем мире становится все более экс-
периментальным. Вряд ли найдётся какая-либо бизнес-отрасль, которая не
А разве Lean и Agile не обеспечивают ценность?  157
затронута необходимостью глубоких перемен. Эксперименты предполагают

проведение тестов.
Так как же нам стать серийными тестерами? И что мы будем тестировать?
Ответом на последний вопрос является ценность. Нам нужно тестировать соз-
дание ценности. А что насчёт первого вопроса?
а разВе lean и agile не обеспечиВают ценность?

Lean и Agile исходят из предположения, что у нас есть инструменты для оцен-
ки ценности, тогда как на самом деле это не так. Они сулят ценность, одна-
ко в действительности дают снижение потерь или способ довести проект до
конца.
Таким образом, большее, что могут дать эти методологии, – показать нам,
где ресурсы явно растрачиваются впустую, в контексте проектов, которые мо-
гут нести или не нести ценность. Это методологии, ориентированные на по-
вышение рациональности, а не на поиск ценности, и, что еще хуже, они могут
формировать вредное для ценности мышление.
Создание ценности согласно Lean состоит в сокращении затрат и оптими-
зации потока работ. Это создаёт и стимулирует культуру, которая ставит на
первое место уменьшение потерь (то есть экономию).
В Agile ценность более туманно выражена. Мы знаем, что нам нужно соз-
давать ценность, поскольку это заявлено в Манифесте Agile, но не ясно, как.
В Agile-методологиях нет ничего про это, кроме того что нужно быть клиенто-
ориентированными.
В то время как каждый проект Lean или Agile верит в то, что он более эф-
фективен, чем предыдущие, мы нередко заняты повышением эффективности
в создании ничтожной ценности или вообще в её уничтожении.
Случаев, когда команды работают над проектами, которые создают не-
большую ценность, даже если они хорошо исполнены, великое множество.
Эффективность и создание ценности не обязательно идут рука об руку. Это
проиллюстрировал нам исполнительный директор британского Barclay’s Bank,
в котором некоторое время команды использовали объём выполненных работ
в качестве критерия успеха – иными словами, больше кода, больше разрабо-
танных приложений за меньшее время.
Делать больше может означать делать хуже, но мы до сих пор одержимы
метриками объёма. И поскольку у нас есть какой-то показатель (набор тестов,
количество лайков, ретвитов), мы верим, что делаем оценку ценности, тогда
как в действительности мы можем делать оценку лишь объёма.
Задачей поиска ценности является нахождение таких «фишек» и функ-
ций, которые приведут к улучшению клиентского опыта. Мы верим, что это
обусловлено широким спектром мероприятий. Речь идёт о поиске того, чего

хотят клиенты, но и о том, чтобы сделать этот поиск максимально визуали-
зированным, чтобы мы могли использовать коллективный разум и развивать
социальное взаимодействие.
Чтобы убедиться, что работа, которую вы поручаете или выполняете, соз-
даёт ценность для клиентов, вам необходимо принять многогранный подход
(см. главу 6) и способствовать укоренению поведения, направленного на поиск
ценности. Это должно быть ценностью само по себе. Когда это произойдёт, вы
обнаружите, что некоторые ваши любимые процессы потеряли актуальность.
оценка качестВа или оценка ценности?

Когда вы рассматриваете ценность сразу с множества сторон, вы переосмысли-
ваете способ оценки качества.
На самом деле это значит, что вам придется делать намного больше. Вам
также потребуется пересмотреть многие роли. Термин «мультидисциплинар-
ная команда» неверен, поскольку каждый в любой команде должен стать муль-
тидисциплинарным. Олицетворением является роль цифрового маркетолога.
Хороший маркетолог сегодня должен знать веб-дизайн, поисковую оптимиза-
цию, создание контента и А/В-тестирование. Мультидисциплинарность – это
не особенность команды, а роль каждого в ней. В области разработки про-
граммного обеспечения это справедливо для разработчиков и тестировщи-
ков (их роли могут быть взаимозаменяемы), бизнес-аналитиков и владельцев
продуктов. Мы быстро движемся к взаимозаменяемым ролям, при помощи
которых наконец можем вырваться из функциональных колодцев, созданных
отделами кадров.
Но вернёмся к качеству. По меньшей мере, мы должны понимать, что цен-
ность создаётся не только высоким качеством продукта. Вы будете удивлены,
как эта простая идея искажена во многих организациях.
Во многих организациях свой темп работы. Например, составление проект-
ного предложения для согласования директором может считаться задачей, ко-
торая обычно занимает три недели. По нашему опыту, хорошие предложения
могут быть сформированы за пару часов, однако это не помешает владельцу
продукта поставить проект на паузу на три недели!
Такой подход к инновациям убивает западные компании. Ко многим ки-
тайским компаниям это не относится, поскольку они в любом случае посто-
янно внедряют инновации. Тестирование относится к группе особо длитель-
ных процессов, которые на самом деле можно выполнять намного быстрее.
Чтобы понять это, нам нужно различать качество и тестирование. Традици-
онно мы думаем о тестировании как о методе контроля качества. Но если
Оценка качества или оценка ценности?  159
подумать немного подольше, разве тестирование не должно быть оценкой

ценности? Работа высокого качества, но не приносящая пользы, – всё равно
плохая работа.
У нас был разговор о проблеме тестирования и качества Аланом Мерфи,
сыгравшим главную роль в определении качества в компании Paddy Power –
одной из звёзд DevOps и Flow.
Компания Paddy Power не является какой-то нетиповой цифровой компани-
ей. У неё есть физическое присутствие на улицах городов, но настоящая мощь
компании заключается в способности создавать новые цифровые продукты на
лету. Кстати, мы предполагаем, что вам знакома эта способность. Paddy Power
обеспечивает 7 млн изменений ставок каждую субботу во время футбольного
сезона и выдаёт новые продукты в течение всего дня.
Алан Мерфи специализируется на изменении подхода компании к контро-
лю качества программного обеспечения и увлечен этим. Он – тот человек, с ко-
торым интересно поговорить о проблеме качества и ценности.
Помимо всего прочего, Алан увлечен модульным тестированием1. Модуль-
ное тестирование отличается от традиционного режима тестирования про-
граммного обеспечения. Но какое значение имеет тестирование ПО для мар-
кетологов или других людей из бизнеса?
В разработке ПО наборы тестов обычно составляются в начале проекта или
большого спринта. Ожидается, что тестировщики предвидят и учтут всё то, что
произойдёт через несколько недель или месяцев в ходе разработки, и в соот-
ветствии с этим спланируют свои тесты – аналогично тому, как это происходит
в других частях бизнеса.
Поскольку в реальности никто не может этого сделать, это приводит к весь-
ма забавным последствиям. Множество проектов не проходит приёмочного
тестирования, но всё равно допускается к переводу в эксплуатацию!
Наша вера в правильность планирования отражается на целом ряде про-
ектов, которые руководители заказывают или покупают. Даже сама цифровая
трансформация – большой план.
По мере того как мы движемся к использованию более мелких блоков работ
во всём бизнесе, гранулированное тестирование (по каждому блоку работ) ста-
новится более актуальным. Тестирование становится культурной необходимо-
стью в более экспериментально ориентированном бизнесе.
Вы можете возразить, что такой уровень тестирования избыточен. Однако
появление новых дисциплин в разработке ПО, таких как DevOps, означает, что
выполнение работы нужно реорганизовать, чтобы увеличить скорость. Компа-
нии останавливаются, когда плохо выполненная работа поступает к клиентам
1
Unit testing.
и её приходится переделывать. Тестирование становится более важным и бо-

лее актуальным хотя бы просто для того, чтобы всё делать быстро.
Как и в случае с другими элементами Flow, мы верим, что эти принципы
применимы ко всем областям работы.
Очень часто мы работаем с коллегами, которые считаются экспертами и чье
мнение поэтому не оспаривается (иначе говоря, их тестируется). Они нередко
заявляют, что точно знают истину.
Такое отношение свойственно, например, копирайтерам, которые отвечают
за создание контента веб-сайта. Традиционно их роль была сугубо творческой.
Компании полагались на их интуитивное чувство слова и аудитории. Теперь,
однако, мы можем протестировать большую часть контента, чтобы увидеть,
какой тип аудитории он привлекает. Мы также можем сформулировать прави-
ла или рекомендации, чтобы максимизировать его доступность и выдачу в по-
исковиках. После этого мы можем протестировать, реагирует ли Google так,
как мы ожидаем, или нам нужно добавить больше визуального контента и т. д.
Творческую работу тоже можно тестировать.
То, что Алан рассказывает про тестирование программного обеспечения,
применимо и к другим областям цифровых навыков.
менеджеры не понимают преимущестВ тестироВания

Большая проблема для сторонников модульного тестирования заключается
в том, что менеджмент считает модульное тестирование пустой тратой време-
ни и деятельностью, которая задерживает написание кода (снова старая мен-
тальность «производительность превыше всего»). Это в меньшей степени от-
носится к маркетингу, где цифры имеют слишком большое значение. Но тем не
менее интересно отметить, что другие отделы предпринимают значительные
усилия в тестировании.
«Менеджеры и другие заинтересованные стороны воспринимают модульное

тестирование как дополнительный источник затрат, – говорит Алан, – но
и подобное отношение, и отказ от модульного тестирования – абсолютно
ложная идея экономии, поскольку, когда что-то откажет в готовом про-
дукте, вам придётся исправлять ошибки в продуктивной среде, а не в среде
разработки».
Довольно просто выглядеть эффективным, оперативно выпуская код в про-
дуктив, но он же вернётся к вам обратно в виде обнаруженных ошибок.
Также существует тенденция отдавать написание тестов неопытным раз-
работчикам, людям, которые молоды и находятся в компании недавно. Это
никогда, никогда не работает и всегда заканчивается тем, что требуются до-

Тестовая среда  161
полнительные усилия разработчиков. Когда вы применяете модульное тести-

рование, вы можете выдавать в продуктив малыми порциями небольшие из-
менения и существенно снизить число нежелательных эффектов.
тестоВая среда
Модульное тестирование стало возможным благодаря тому, что команды
декомпозируют всю работу на очень маленькие блоки. В компании Paddy
Power это блоки работ длительностью 3–5 дней, хотя сейчас Фин старается
работать с двухдневными блоками и короче. Компания Mastercard недавно
объявила, что у них используется 12-часовое окно для реагирования на мик-
ротенденции!
Поскольку DevOps побуждает выполнять работу хорошо сразу, до того, как
она уйдёт в продуктив, вместо того чтобы затем её переделывать, вам нужны
способы обеспечения качества на как можно более раннем этапе. Именно это-
му служит модульное тестирование.
Теперь давайте представим себе эквивалент в маркетинге. Текст документа
для печати был одобрен на уровне менеджера продукта, но поскольку далее он
распространяется по разным каналам компании, то, даже будучи прекрасным
образцом печатного слова, в плане поисковой оптимизации он выглядит блед-
но. Это приводит к цепной реакции: текст либо не доходит до целевой ауди-
тории, либо требует доработки – и дополнительных затрат – для улучшения по-
исковой оптимизации. Реклама по ключевым словам может быть чрезвычайно
затратной, поэтому создание текста, оптимизированного под поисковики, ста-
новится существенным.
Подобный проект нуждается в декомпозиции работ на небольшие блоки
работ, как и современная разработка программного обеспечения. Посколь-
ку результаты будут применяться в разных окружениях, соответственно, их
нужно оптимизировать для каждого и зачастую очень быстро. (Вспомните
про Mastercard! У вас есть окно в 12 часов для написания кода, текста и пред-
ложения!) Мы можем многому научиться у наших коллег, занятых разработ-
кой ПО.
Подобные вызовы существуют во всей организации. Дистрибьюция про-
дукции обычно принадлежала к культуре больших систем. Большие заказы
от крупных оптовых заказчиков, супермаркетов или розничных сетей. Объ-
ёмные графики доставки для большегрузов. Но и это тоже меняется. Самой
быстрорастущей областью логистики за последние двадцать лет, несомненно,
является доставка посылок. Эта тенденция продолжит своё развитие, по мере
того как такие платформы, как Alibaba, будут доминировать в большей части
международной торговли. Управлять множеством небольших заказов непро-
сто. Если вы реагируете на микротенденции со скоростью от 12 часов до 3 дней,

то и логистические системы тоже должны быть готовы быстро адаптироваться.
Тематические дни, такие как китайский День холостяка, или Amazon Prime, соз-
дают большую проблему управления огромным количеством мелких заказов.
Способность мыслить мелкими категориями ещё никогда не была так важна.
Тестирование систем, процессов, функций, текстов, стратегии и т. д. очень
важно, и все эти тесты лучше всего проводить на лету, а не в конце проекта.
Вам нужна ментальность тестирования, которая предотвратит полную пере-
делку системы.
Алан говорит, что использование модульного тестирования приводит к соз-
данию уникальной тестовой среды.
«Мы объединили модульное тестирование с приёмочным тестированием

и ушли от отраслевых стандартов, а также заставили разработчиков пи-
сать код для теста. Мы обсуждаем критерии приемки, но в очень лёгкой
форме. Мы оперативно собираем вместе владельца продукта, тестировщи-
ка и разработчика, формируем 4 или 5 вариантов использования продуктав
и задаём простые вопросы вида: «при условии X, в то время как Y, должно
произойти Z. Оно происходит?»
Приёмочное тестирование по принципу «точно в срок» может быть приме-
нено везде. Приведённый выше пример Mastercard c 12 часами на всё идеаль-
но подходит для быстрых способов работы по принципу «точно в срок», при
помощи которых создаются, тестируются и предоставляются результаты с ис-
ключительной скоростью. Возможно это только тогда, когда вы оперируете
малыми блоками работ. Приёмочное тестирование «точно в срок» повышает
вероятность того, что продукт приносит ценность. Те четыре или пять вари-
антов использования являются контрольными точками для проверки работы,
приносящей ценность, а не просто качества и приёмки результатов. И в хоро-
ших организациях разработчик берёт на себя большую роль – он выясняет,
действительно ли блок работ создаёт ценность.
смена ролей
Изменение работы, часто на лету, имеет свою цену. Она вызывает множество
трений, потому что людям нужно свыкнуться с новыми ролями и определить
для себя границы. За пределами ИТ-подразделения как маркетинг, логистика,
дистрибуция, так и внутренние цепочки поставщиков должны будут пройти
через те же самые изменения.
Аналогом в области маркетинга было бы введение поискового маркетинга
и поисковой оптимизации, затем – развитие социальных сетей. Эти нововве-
дения вынудили специалистов по маркетингу постоянно развивать свои навы-
Почему нужно быть антипроектными  163
ки и роли, а также использовать данные о показателях работы, которых просто

не было раньше. Они стали тестировщиками своей собственной производи-
тельности путём использования аналитических программ и сравнительного
тестирования.
Процесс может быть ещё глубже и быстрее. Хотя маркетологи делают боль-
ше, используя онлайн-контент, чем они привыкли делать, мы верим, что пред-
стоит многому научиться, чтобы пройти тест на работу в Flow. Им нужно лучше
сегментировать рынки, расширять и диверсифицировать продуктовые пред-
ложения и создавать больше блоков работ в реальном времени по всему мно-
жеству клиентов.
Главная задача состоит в том, чтобы добраться до такой стадии, когда тести-
рование идей, проектов и систем становится регулярным социальным событи-
ем, проводимым по принципу «точно в срок».
Тестирование можно считать центральным элементом этого подхода. Тес-
тирование, будучи правильно организовано, может заменить планирование.
«Одним из самых больших стоп-факторов к распространению модульного

тестирования является пренебрежение им со стороны разработчиков, – го-
ворит Алан. – Разработчики не сталкивались с таким типом мышления.
Тестирование всегда рассматривалось как отдельная дисциплина».
Оно должно стать частью повседневной практики. Как разговор о сегмента-
ции у Стены инноваций клиентов, обсуждение декомпозиции работы, созыв
нескольких человек для проверки идей, функций или догадок, вся работа – это
регулярное обсуждение.
почему нужно быть антипроектными

Некоторое огорчение при проведении изменений вызвано путаницей в преж-
них ролях. Владельцы продуктов и менеджеры продуктов должны переосмыс-
лить свою работу. Однако самым сложным для тех, кто начинает применять
Flow, становится проект – сфера компетенции менеджеров проектов.
Проекты получают зеленый свет на самом верху, получают бюджет и им-
пульс и становятся похожими на ракету, с рёвом летящую сквозь бизнес: их
не остановить. Они сопротивляются логике малых блоков работ и модульного
тестирования, поскольку у них мандат от руководства. И они должны быть за-
вершены.
Для ИТ становится очевидным, что традиционный подход к проектам тер-
пит неудачу. Отчасти это обусловлено тем, что тестирование организуется
в виде отдельного проекта. Мышление, основанное на принципах использо-
вания блоков работ и регулярного тестирования, – более оптимальный способ
организации работы, не важно, где: в ИТ, маркетинге, логистике или финансах.
Ниже приведено главное, что мы вынесли из разговора с Аланом, плюс наши

собственные наблюдения о качестве, тестировании и ценности. Предметом
разговора была работа ИТ, но мы закончим главу на том, что применить этот
подход можно где угодно.
1. Традиционное тестирование откусывает больше, чем может прожевать,
как и все традиционные планы всех видов. Они тестируют набор кода –
слишком сложный для этого. Очень часто код не проходит приёмочно-
го тестирования, но из-за нехватки времени передаётся в продуктив со
множеством дефектов!
2. Код часто попадает в продуктив слишком рано, и конфликт между раз-
работкой и эксплуатацией поднимается на новый уровень.
3. Отчасти это связано с тем, что традиционно работа в терминах Agile
считалась «выполненной», когда мы ещё очень далеки от понимания
того, несёт ли она ценность и работает ли она правильно в контексте
всего проекта. Работа не должна считатьтся выполненной до тех пор,
пока отсутствуют доказательства, что она создаёт ценность; обычно это
означает, что клиент попробовал продукт или услугу и дал обратную
связь.
4. Это сближает ИТ и другие области бизнеса, например маркетинг, и обес-
печивает основу для кооперации.
5. Модульное тестирование может быть объединено с приёмочным, ор-
ганизованным по принципу «точно в срок», что является упрощённой
и готовой к использованию договорённостью, что работа соответству-
ет нашему текущему пониманию потребностей заказчика. Тестирова-
ние «точно в срок» является ещё одним способом построения коопе-
рации.
6. Модульное тестирование – это то, что в действительности запускает
DevOps; это то, что позволяет вам выпускать код в производство с мини-
мальными изменениями.
7. Блоки работ – это наименьшие единицы, на которые можно разбить ра-
боту.
8. Хорошей практикой является широкий охват модульного тестирования.
9. Модульное тестирование применимо ко всем работам во всех подраз-
делениях.
10. Разработчики должны уточнять у владельцев продуктов ценность, при-
вносимую каждым блоком работы; принимая ответственность за блок
работ, разработчик должен иметь возможность задавать вопросы о его
вкладе в ценность и бизнес-результаты.
11. Это означает, что все сосредоточены на ценности.
Тестирование вместо планирования в гибком бизнесе  165
12. Также это приводит к непрерывной переоценке ключевых ролей, таких

как владелец продукта, менеджер продукта, менеджер проекта.
Таковы ключевые уроки опыта Алана.
тестироВание Вместо планироВания В Гибком бизнесе

Как эти идеи могут быть применены вне ИТ? Мы уже упоминали об этом ра-
нее в отношении контента и поисковой оптимизации. Но есть множество дру-
гих способов. В первой книге, «Flow», мы указали на неодолимое желание мно-
гих руководителей покупать крупные проекты либо у внешних вендоров, либо
у внутренних мастеров. Проблема больших проектов заключается в том, что они
отодвигают ценность слишком далеко в будущее, так что иногда люди, начавшие
проект, уходят из него задолго до того, как ценность становится спорной.
И они полагаются на примеры использования, такие как компания A, ко-
торая внедрила что-то и сэкономила 10 млн долларов. В этих примерах очень
немного того, что можно проверить и на чём можно было бы строить принятие
решений.
Кроме того, не стоит забывать, что всё в бизнесе имеет тенденцию к умень-
шению. В финансовом секторе, например, банки ищут вдохновение в финтех-
стартапах. В программных средствах развиваются микросервисы, которые
взаимодействуют друг с другом. Маркетинг – это теперь не только ТВ, печат-
ные издания и уличные баннеры. Это и Snapchat, и Facebook, а также Google,
Pinterest, блогеры и звезды. Это всё очень небольшие инициативы, по срав-
нению с теми, что были в прошлом, и они состоят из множества небольших
элементов для тестирования, как и в случае с разработкой ПО.
Мы даже наблюдаем серьезные системные изменения, связанные с навы-
ками и энергией небольших компаний. В финансовой сфере ICO1 как способ
первичного привлечения инвестиций изменило подход к финансированию
стартапов. Это продукт небольших компаний, но он меняет наши взгляды на
создание ценности.
В сфере страховой деятельности мы приводили пример беспилотников.
Дроны резко меняют правила игры, позволяя проводить экспертную оценку
ущерба с высоты птичьего полета, часто в местах, куда люди не могут опера-
тивно добраться, а также в случае стихийных бедствий.
Инновации вводят новые системные требования, такие как управление
парком дронов. В отличие от управления парком автомобилей или автобусов,
управление парком дронов – интерактивная деятельность в реальном време-
ни. Кто-то должен управлять их полетом на расстоянии.
1
Initial Coin Offering.
Никто не знает, как должно быть организовано управление беспилотника-

ми. Это полностью вопрос проб и ошибок, итеративного тестирования. Вот
почему страховщики работают с небольшими специализированными компа-
ниями, которые накапливают опыт из многих проектов. Принципы экспери-
ментирования и тестирования входят в каждую сферу бизнеса. Мы считаем,
что практика выделения небольших блоков работы, испытанная на практике,
является хорошей моделью для проведения тестирования и инноваций в лю-
бой отрасли.
Также очевидна неизбежность появления новых ролей. Десять лет назад не
было такого понятия, как пилот беспилотника, да, впрочем, и три года назад.
Сегодня это становится обыденным явлением. Сегодня во многих областях
бизнеса еще нет «тестировщиков» или «составителей тестов». Зато есть люди,
занимающиеся QA, или обеспечением качества, роль которых часто сводится
к контролю определенного уровня производительности. Мы считаем, что тес-
тирование станет явной функцией в бизнесе в самое ближайшее время.
Глава 9
Переосмысление ролей
168  Переосмысление ролей
Мы придаём большое значение мультидисциплинарным, универсальным лю-

дям. Мультидисциплинарные команды великолепны, но на практике лучше,
когда люди выходят на новые для себя ступени и выполняют роли, выходящие
далеко за рамки их должностных обязанностей. Многие области работы весь-
ма новы, и в них не требуется навык воспроизведения прошлого опыта. Не
так-то много можно сделать, если каждый согласен делать только то, для чего
был нанят.
Проблемы при повышении гибкости бизнеса нередко оказываются вызва-
ны путаницей в важных ролях. Мы переживаем быстрые изменения, и то, что
имело смысл в прошлом месяце, может не иметь смысла сейчас. Особенно это
касается того, чего мы ожидаем от людей.
Это, в частности, относится к разделению бизнеса и ИТ. Мультидисципли-
нарные люди не видят этого разделения. По большей степени, они обладают
высокой квалификацией в бизнесе (скажем, в цифровом маркетинге) и в по-
нимании того, что могут дать ИТ. Мы поговорим об этом подробнее в главе 11
и в заключении, когда будем обсуждать цели личного развития. Но есть при-
чина, по которой нужно ввести это понятие сейчас.
В этой главе мы поговорим о новых ролях и о том, как стимулировать раз-
витие мультидисциплинарных людей. Решающее значение для этого процесса
имеет устранение разрыва между менеджерами по продуктам (которые, как
правило, связаны с маркетингом) и владельцами продуктов (которые, как пра-
вило, связаны с ИТ).
Прежде чем перейти к этому, еще раз подчеркнем, что решение ориентиро-
вано на людей. Суть Flow заключается в том, что вы не можете купить цифровую
трансформацию как платформу или технологию. Цифровая трансформация,
по сути, требует от людей изменения того, как они видят себя в работе, почему
они ходят на работу и как они работают. Чтобы увлечь людей новым типом
мышления, потребуются навыки выстраивания взаимоотношений и желание
находить ценность. Для этого нет программных средств.
Вы можете чётко и с энтузиазмом определить роли, а затем обнаружить, что
они теряют актуальность, по мере того как ваша организация узнает больше
о проблемах непрерывных инноваций.
Многие организации назначили людей для выполнения важных функций,
которые были определены как необходимые для достижения успеха. Однако
они не определили в достаточной мере всех функций и не поняли направления
изменений и их самых главных последствий – людям нужно будет выполнять
попеременно множество ролей, поскольку даже самые чётко определенные
роли будут меняться.
Примерами могут служить эксперты по соцсетям и составители тестов ПО.
Типичный (нарушенный) рабочий процесс  169
Развитие социальных сетей привело к появлению низкоквалифицирован-

ной работы, которую никто не любит. Публикация твитов от имени клиента
может стать первой ступенькой карьеры в рекламном агентстве, но давайте
начистоту, работа пустопорожняя. Тем не менее люди находятся на этих ролях
месяцами, если не годами. При этом в современной рабочей среде они могли
бы занимать более важное положение в цифровой команде, взяв на себя роль
владельца продукта и транслируя аналитикам своё понимание потребностей
клиентов. Кто сказал, что они также не смогут выполнять роль аналитиков или
привлекаться к проведению приёмочных тестов? Сегодня люди, обладающие
навыками работы с социальными сетями, оказываются недовостребованны-
ми. А ведь соцсети – лишь часть знаний, которыми они обладают. Они знают,
кто оказывает влияние на людей; они владеют аналитикой; они могут сегмен-
тировать аудиторию по-новому и быть источником вдохновения для неожи-
данных реакций клиентов. К сожалению, их роль описана иначе.
В разработке программного обеспечения существует похожая проблема.
Наборы тестов обычно создаются неопытными разработчиками. Поскольку
тестирование недооценено, оно отдаётся в руки новичков в организации, ко-
торые набираются опыта в ходе проекта. В итоге качество серьёзно страдает,
поскольку разработчики не могут выполнить сомнительных требований к тес-
тированию. Вследствие этого программное обеспечение отправляется в про-
дуктив без надлежащего тестирования, проектные риски выходят из-под кон-
троля. По сути, компания оказывается в плену своей некомпетентности.
Короче говоря, компании попадают в ловушки жёстко определённых ролей,
плохого описания ролей и несоответствия ролей, тогда как они должны на-
страивать людей на взаимозаменяемость и формировать поведение, ориенти-
рованное на поиск ценности.
Даже те компании, которые, как кажется, работают хорошо, страдают от по-
добных проблем. В этой главе мы объясним, почему до тех пор, пока вы не
организуете правильно эту область, вы не сможете ни трансформироваться, ни
быть эффективными и производительными. Ключевым моментом в этом яв-
ляется превращение владельца продукта в катализатор поиска ценности. Что-
бы понять, почему этого не происходит, давайте рассмотрим типовой рабочий
процесс и его риски.
типичный (нарушенный) рабочий процесс

Положение ИТ-подразделения внутри организации сильно разнится. В некото-
рых случаях существует явное разделение на ИТ и бизнес. Сам рабочий процесс
создаёт это разделение. Обычно менеджер продукта и его команда составляют
набор требований к продукту и передают ИТ-команде, которая добавляет эти
требования к бэклогу и начинает ждать, когда появятся ресурсы на разработку.
Бизнес-аналитик обычно дробит проект так, что любое действие со стороны

разработки определяется бизнес-правилами и бизнес-логикой1. Это довольно
простые правила, которые ограничивают проект в рамках стоимости, органи-
зационных политик и других условий, а под логикой понимается поток работ
(последовательность выполняемых действий): как новая функция будет рабо-
тать внутри организации.
В этот момент требования людей из, например, маркетинга более или менее
трансформируются в ИТ-проект.
На следующем этапе разработчики разойдутся по командам и спринтам.
Когда они закончат свои спринты, они попробуют объединить полученные
результаты в нечто существенное и, надо надеяться, не содержащее ошибок,
чтобы передать в команду по эксплуатации.
Большая часть проделанной работы будет слабо связана, поскольку разные
команды используют несколько разные подходы. Разработанный продукт
пройдёт через систему тестирования, которая зачастую не способна обнару-
жить ошибки, ведь тесты были спроектированы неделями раньше без какой-
либо возможности предвидеть изменения. Позже они проявятся в виде жалоб
в колл-центре или низкой популярности продукта.
Передача требований от бизнеса к ИТ, работа аналитика, интеграция кода
от разных команд разработчиков, процесс тестирования, плохая интеграция –
наглядные примеры точек конфликтов. По большей части негибкость внутри
организации берёт своё начало в конфликтах. Команды внутри компании не
обязательно ладят. Они с подозрением относятся друг к другу или возмущены
тем, что вынуждены дорабатывать то, что недоделали выше по течению ра-
бочего процесса. Это еще одна причина, почему мы подчеркиваем важность
хорошего социального взаимодействия.
Масла в огонь конфликтов добавляет тот факт, что ИТ-команду могут за-
ставлять жёстко следовать бизнес-плану, даже если становится очевидным, что
бизнес-цели сформулированы неверно. Это довольно обычная ситуация, и, как
мы уже говорили, ущерб, который наносится качеству и ценности в результате
конфликтов между людьми, часто недооценен.
В предыдущей главе мы говорили о том, что есть задачи, для которых со
стороны Scrum Agile отсутствуют практические рекомендации. Конфликт при-
сущ любому процессу, в котором есть передачи работы, поэтому в ИТ и воз-
ник DevOps – чтобы объединить разработку, тестирование и эксплуатацию. Но
даже в DevOps формальное преобразование требования в проект создает раз-
нообразные искусственные границы, которые затрудняют достижение высо-
кой производительности.
1
https://en.wikipedia.org/wiki/Business_logic.
Пример применения гибких целей  171
То, что действительно нужно, – так это гибкие бизнес-цели, обновляемые по

ходу их реализации и накопления опыта, как описано в главе 5.
Ключевая роль владельца продукта заключается в постоянном посредни-
честве между работой по созданию продукта и целями, ради которых продукт
создаётся.
В Agile владелец продукта создал бы требования, которые передал бы в ко-
манду разработчиков, сопровождая обсуждением видения.
Однако когда вы оперируете малыми блоками работ, всё меняется. Приори-
тетом становится итерационный цикл, описанный выше. Декомпозиция ра-
боты на малые блоки, накопление определённого опыта в написании кода для
них, проведение нескольких грубых тестов в части их приёмки, сбор обратной
связи от клиентов и проверка того, как это влияет на достижение бизнес-це-
лей. Это лучший способ создания ценности.
Адаптироваться – значит уметь принимать поворотные решения в самой
последней точке. Кстати, мы предпочитаем думать об этом как об итеративном
экспериментировании, а не как о «быстром и недорогом провале»1.
пример применения Гибких целей

Предположим, что вам нужно провести интернет-опрос, как мы уже описы-
вали выше. Интеграция этого опроса в цифровой поток является задачей вла-
дельца продукта, поскольку он связан с целым рядом потенциальных новых
функций, которые планирует бизнес.
Основная бизнес-цель – понять потребности клиентов так, чтобы помочь
спроектировать функции. В частности, «понять потребности клиентов в опре-
делённых клиентских сегментах». Несколько функций, которые недавно были
представлены клиентам, плохо ими воспринимаются, так что необходимо
разобраться, как получить большую ценность от работы. Команда поняла, что
продукт слишком далёк от обратной связи клиентов, и прилагает усилия, что-
бы получить больше информации. Однако бэклог забит полностью, и ресурсов
недостаточно.
Владелец продукта стоит перед выбором. Опрос в традиционной форме мо-
жет занять слишком много времени, а нехватка ресурсов дает возможность для
экспериментов. Ответ в том, чтобы предпочесть скорость. Задача получения
более глубокого понимания может быть решена лучше и быстрее путём раз-
работки набора итераций и информирования о них в твиттере или путём про-
ведения твиттер-опроса.
1
Fail-fast / fail-cheap.
Мы стремимся выполнять работу мелкими блоками в течение двухдневных

циклов, поэтому владелец продукта решает поставить задачу твиттер-опроса
перед разработчиками, причем под нее легче найти ресурсы, чем под большой
опрос. Всё это даёт ей возможность получить дополнительные данные для обо-
снования корректировки функциональности продукта.
Это означает, что бизнес-цель не вполне достижима в своём первоначаль-
ном виде. Однако мы знаем по опыту, что поток идей лучше, чем формальный
отчёт, который в конечном итоге сводится к сбору подписей руководителей
разного уровня. Поворот в сторону использования твиттер-опроса довольно
дёшев и может быть повторен несколько раз. Однако ключевым является раз-
ворот самой бизнес-цели. Она больше не будет «пониманием потребностей
клиентов в определённых сегментах». Она станет «срезом текущих пожеланий
клиентов для сохранения актуальности разрабатываемой функциональности
продукта».
Важно сопоставить преимущества скорости с полнотой и глубиной. Проек-
ты, которые длятся месяцами, часто забываются или хоронятся под плач о не-
достатке ресурсов. Получение определённой ценности через два дня или не-
делю, и повсеместно по многу раз во всей организации, создает совершенно
другую культуру. Люди не могут спрятаться в традиционном медленном ритме
работы. Им приходится стать более активными, принять ответственность за
ценность своей работы.
Без возможности изменить бизнес-требования у вас нет понимания цен-
ности.
Решения принимаются в результате объединения различного опыта всей
команды, что улучшает командный дух и веру сотрудников в создаваемый
продукт. Ключевым компонентом здесь снова оказывается социальное взаи-
модействие.
Суть в том, что задача владельца продукта – обеспечить ценность в контек-
сте гибких бизнес-целей, а не завершить несколько проектов, где ценность не
проявляется в течение долгих недель и месяцев.
Владелец продукта должен отказаться от следования жёстким требованиям
к продукту или привязки к фиксированной цели ради большей гибкости. Ког-
да владелец продукта получает такие полномочия, их должны получить и все
остальные. Владелец продукта возглавляет поиск ценности.
конец Владельца продукта по Версии agile

Соответствие между бизнес-целями и блоками работ в ИТ требует гибкости,
иначе мы возвращаемся к выполнению наших обязательств вместо поиска
ценности.
Конец владельца продукта по версии Agile  173
Scrum Agile становится более гибким. Спринты раньше были фиксирован-

ными и неизменными, но в последнее время изменения были разрешены, при
условии что цели спринта остаются неизменными. И все же даже с этими из-
менениями Agile недостаточно гибок.
Scrum оперирует относительно большими блоками работ и не справляется
с задачей объединения множества разных навыков. Он поощряет создание
единых команд, но, по нашему мнению, командам нужны междисципли-
нарные люди, способные составлять приёмочные тесты по принципу «точно
в срок», принимать участие в декомпозиции работ, понимать ценность и воз-
можности её роста.
Важно также понимать, что очень немногие организации создали роль, ко-
торая отстаивает гибкость. По нашему мнению, такой проповедник гибкости –
совсем не то же самое, что привычный владелец продукта.
Часто владелец продукта имеет больше от роли менеджера продукта и видит
свою работу скорее в поддержке продукта, чем в его изменениях. Он сохраняет
статус-кво и не использует возможности развития продукта. Он может стать
тормозом этого развития, однако чаще всего развитие тормозят отсутствие яс-
ности и нечеткое определение роли. Существуют владельцы продуктов, поня-
тия не имеющие, что за ценность они должны искать и увеличивать. Путаница
с этими ролями должна быть устранена.
Давайте посмотрим на определение. В Scrum/Agile владелец продукта игра-
ет ключевую роль во взаимоотношениях между ИТ и бизнесом или, по крайней
мере, должен.
«Владелец продукта в Scrum обычно является ключевой заинтересованной

стороной проекта. Часть обязанностей владельца продукта заключается
в том, чтобы понимать, что он или она хочет разработать, и передать
это видение scrum-команде. Это ключ к успешному запуску любого agile-про-
екта по разработке программного обеспечения»1.
В лучших примерах использования Agile владелец продукта является по-
средником между командой и потребителями, а также авторитетной фигурой,
которая может управлять внутренней политикой. Но это хороший случай. Есть
много случаев, когда владелец продукта является менее влиятельным и боль-
ше похож на посыльного, чем на посредника.
В этом нет ничего очень уж страшного. Но в таких случаях человек назнача-
ется на роль владельца продукта, не получая необходимого для нее профессио-
нального развития, а затем срывается в середине выстраивания отношений,
которые и так были неустойчивыми. Владелец продукта находится в трещине,
разделяющей ИТ и бизнес.
1
https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/scrum/roles/product-owner.
Очень немногие владельцы продукта, по нашему опыту, разбираются в мар-

кетинге и клиентах за рамками следования механистической практике созда-
ния персон.
На практике владелец продукта или приходит из маркетинга и, обладая со-
ответствующим бэкграундом, не знает ИТ и не понимает возможностей, кото-
рые ИТ могут предложить; или, наоборот, появляется из ИТ и не знает самого
необходимого о бизнесе.
Наличие такого владельца продукта не решает проблемы взаимоотноше-
ний. Он нужен только в качестве козла отпущения.
Здесь также стоит упомянуть, что иногда владелец продукта может нести от-
ветственность за согласование изменений в требовании до того, как команда
начнёт новый спринт. Владелец продукта или Scrum Master становятся ключе-
выми персонами при использовании старых методов водопадной модели. Но
мы уже писали выше о многочисленных проблемах данной модели.
Методы Lean, такие как MVP, могут вызвать ещё большее подозрение. Ме-
неджеры продуктов воспринимают идею минимально жизнеспособного про-
дукта как идею минимального создания кода. Вследствие этого они перепол-
няют требования функциями, уверенные, что ИТ отбросит существенную часть
задач по разработке, чтобы свести работу к минимуму.
Эта роль возникла в попытках решить старый набор проблем. В контексте
монолитных проектов она стала механизмом разрешения конфликтов. Был
назначен ответственный за установление порядка, перемирия, точки стабиль-
ности – называйте, как хотите.
Но это всегда была нечёткая роль, и она не работала так, как хотелось бы.
Когда вся система создания ценности открыта для изменений, это уже не так
актуально. Мы движемся к среде, где каждый день происходит множество ин-
новаций, и поэтому нам нужны роли, навыки и отношения, которые поддер-
живают противоречия и творчество, вызванные постоянным потоком инно-
ваций.
Нам нужны разработчики, которые лучше понимают бизнес и то, как он
формирует матрицу изменчивых требований, понимают пользователей и соз-
дание ценности.
Менеджеры продуктов должны понимать, какими возможностями сейчас
располагают ИТ, и знать, как получить от них максимальную пользу для кли-
ентов.
Они должны понимать источники обратной связи и то, что они могут рас-
сказать команде о новых возможностях и функциях; они должны уметь опре-
делять активности в экосистеме, которые можно использовать; микротенден-
ции, которые предлагают внезапные возможности. Короче говоря, мы считаем,
От владельца продукта к менеджеру ценности  175
что современный владелец продукта должен быть агентом непрерывного по-

иска и развития ценности.
от Владельца продукта к менеджеру ценности

Роль владельца продукта стала заметной вследствие развития Agile, где ей вме-
няют в обязанности определение продукта и видения, управление бэклогом
и взаимоотношениями с заинтересованными сторонами. Но роль, сформиро-
ванная ИТ-культурой, вряд ли будет хорошо работать во всём бизнесе. Если вы
посмотрите на то, что на самом должны делать владельцы продуктов, вы начнё-
те осознавать, что концепция должна поменяться. Компаниям было бы лучше
поменять подход к роли, создав роль менеджера ценности, обладающего навы-
ками управления ростом создаваемой ценности в жизненных циклах продукта.
Хороший менеджер ценности должен понимать среду разработки и эксплуа-
тации, а также быть хорошо осведомлённым о маркетинговых требованиях –
в конце концов, маркетинг всё чаще проходит через ИТ-подразделение на
веб-сайт. Менеджер ценности должен хорошо знать потребности клиентов.
Это случается не так часто, как должно бы, потому что ИТ, как и маркетинг,
чрезмерно озабочен вымышленными персонами, а не поиском реальных по-
требностей.
Хороший владелец продукта или менеджер ценности также должны уметь
проводить декомпозицию работ. Они и бизнес-аналитики имеют решающее
значение для перевода бизнес-целей в блоки работ. Также для этой роли важно
разбираться в проведении тестирования.
Зачастую менеджер ценности будет и отличным бизнес-аналитиком, и под
«отличным» мы подразумеваем, что он будет способен изменять бизнес-це-
ли, когда это необходимо, и управлять этими изменениями по всей иерархии
декомпозиции. Самый недооценённый навык из всех – понимание, когда биз-
нес-цели должны измениться. Всё это означает, что владельцы продукта долж-
ны посвятить себя раскрытию ценности.
В компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, мар-
кетинг – задача ИТ. Он является неотъемлемой частью оценки продукта или
функции в режиме реального времени. Это означает, что владелец продукта
или менеджер ценности должны владеть данными из соцсетей, аналитикой,
информацией из колл-центра, анализом тенденций, оценкой конверсии, ин-
струментами DevOps, управления бэклогом, технологиями клиентского опыта,
использованием приложений и т. д.
Новый набор навыков кратко представлен на рисунке ниже. Легко увидеть,
что это роль для более чем одного человека, а если для одного, то для человека
с огромным и разнообразным опытом.
Позже мы поговорим о новых целях личного развития и как оформить свои

цели в систему управления обучением. Но сначала приведём краткое изло-
жение навыков владельца продукта. Есть важное замечание. Каждый должен
быть способен взять на себя роль владельца продукта!
Управление взаимоотношениями – где же был тот двухдневный курс,
когда он вам так нужен! Знание о том, как управлять ожиданиями разнород-
ных групп, является ключевым искусством, но ему почти не учат. Наш совет –
аутентичность. Не старайтесь угодить людям. Сосредоточьтесь на ценности
и будьте мягки, но неумолимы. Мы здесь, чтобы создавать ценность, следуйте
этому девизу на глазах людей, не порицая их.
Сегментация клиентов – компании уделяют слишком мало внимания сег-
ментам и их потребностям. В экономике «длинного хвоста» это разрушитель-
но, поэтому владельцам продуктов придется с этим разобраться.
Анализ рынка – хорошая сегментация клиентов зачастую может быть по-
лучена путём мониторинга социальных сетей. Анализ рынка тоже может при-
годиться. Он включает в себя анализ конкурентов, но по-настоящему главной
идеей является то, как и почему люди делятся впечатлениями. Возможность
От владельца продукта к менеджеру ценности  177
поделиться с другими должна быть частью функциональности любого продук-

та. Это новый актив, и он редко развивается в полной мере.
Понимание процесса разработки – понимание, как меняются ИТ-процес-
сы, является критичным для развития бизнеса. Прислушивайтесь, куда дви-
гаются ИТ (например, в сторону DevOps и микросервисов, или подтягивают
навыки малокодовой разработки).
Постановка требований и управление целями – это традиционная об-
ласть, но насколько вы хороши в ней? Мы воспринимаем требования как цели,
которые разбиваются на небольшие блоки работ, с которыми мы дальше рабо-
таем. Управление целями имеет решающее значение.
Управление загрузкой ресурсов – владельцу продукта необходимо полу-
чать продукты в процессе разработки. Поэтому важно уметь разбираться в за-
грузке ресурсов. Фин предпочитает, чтобы владельцы продуктов находились
внутри команды разработчиков. Тогда они интуитивно понимают, где возни-
кает дефицит, а когда появляется возможность начать новую работу.
Управление обратной связью с клиентами в режиме реального време-
ни – получение данных из колл-центров, инструментов мониторинга соцсе-
тей, клиентских лабораторий, опросов и разговоров – все это говорит вам, что
вы делаете правильно, а что неправильно.
Приёмочное тестирование – будьте готовы сыграть определённую роль
в таких мероприятиях, как приёмочные тестирования, организованных по
принципу «точно в срок».
Циклы обратной связи в реальном времени также являются важной особен-
ностью общего потока ценности и роли владельца продукта/бизнес-аналити-
ка. Что это за циклы?
1. Аналитика в режиме реального времени из колл-центров (теперь,
когда компании внедряют чат-боты, это намного проще).
2. Веб-аналитика в режиме реального времени (анализ того, куда люди
заходят, когда они посещают не ваш сайт, – страницы, которые они по-
сещают, время, которое они проводят на странице, предпринимаемые
действия).
3. Аналитика использования в режиме реального времени (многие
продукты сейчас имеют функцию сбора данных и могут предоставлять
данные об использовании в реальном времени).
4. Аналитика социальных сетей в режиме реального времени (данные
из источников в соцсетях о том, что люди говорят о вас).
5. То, как люди делятся информацией о вас (кто делится мнениями об
использовании ваших продуктов или информацией о них и с кем?).
В системе, которую мы описали выше, как вы могли заметить, мы подчёр-

кивали следующее.
Без проектов – уход от мышления в рамках проектов с традиционными ве-
хами начала, середины, окончания и результатами.
Без предварительных оценок и бюджетов – существует растущее движе-
ние ухода от постоянной одержимости проведения предварительных оценок,
бюджетирования и прогнозирования армиями финансовых/управленческих
команд, пытающихся оправдать своё существование. При использовании Flow,
где длительность циклов четко определена, вы просто суммируете данные на
Стене проекта или Стене канбан, чтобы получить необходимые оценки и прог-
нозы. Что касается бюджетов, если вы сосредоточите работу команды на вещах,
которые приносят ценность, то будете пожинать отдачу от инвестиций, либо
поймете, что нужно изменить курс и начнёте искать ценность в других местах.
Очень маленькие блоки работ – длительности блоков работ в 1–2 дня, что
побуждает людей публиковать результаты работы на Стене очень часто и по-
ощряет социальное взаимодействие.
Совместное проектирование процессов – прозрачная декомпозиция ра-
бот, в создание которой вовлекается столько людей, сколько необходимо, со-
вместно определяющих приоритеты и способы достижения целей (процесс
и инструментарий).
Неформальность – частые неофициальные соглашения о приёмке резуль-
татов, позволяющие не стопорить выполнение работ.
Ценностно-ориентированное поведение – использование нескольких стра-
тегий для выяснения того, имеет ли работа ценность и как её можно повысить.
Экспериментирование – формулирование гипотез о том, что может при-
нести ценность, и поиск способов их проверки, обычно при помощи показа
прототипа набора функциональности клиентам до того, как запустить в пол-
номасштабную разработку любую из представленных функций.
Не многие компании настроены на то, чтобы разбираться с этими вызовами,
или на то, чтобы кто-то отстоял для них решения. Пора инвестировать в новый
набор компетенций – не в кого-то из ИТ или маркетинга, но в кого-то с ориен-
тацией на создание ценности.
А что насчёт Scrum-мастера? На эту роль слишком часто назначаются руково-
дители проектов или «жокеи Jir’ы», как называет их Фин, в результате чего всё
становится ориентированным на задачи. С тех пор, как мы написали «Flow»,
некоторые люди говорят о Flow-мастерах. В то же время мы уверены, формиро-
вать ценность – задача каждого. Новый владелец продукта должен возглавить
это движение. Но вполне вероятно, что роль владельца продукта изменится,
и вместо этого у нас будет несколько высоковалифицированных организаторов,
ключевой задачей которых станет управление созданием ценности.
Глава 10
Стена обратной связи
180  Стена обратной связи
В главе 2 мы обсуждали улучшение сегментации рынка в максимально клиен-

тоцентричном ключе. Стена обратной связи является еще одним мощным ин-
струментом, для того чтобы объединить и направить различные части наших
усилий на поиск пользовательского успеха. Эта Стена является площадкой, где
все могут видеть мнения пользователей и участвовать в дискуссиях о том, что
для них ценно. Стена предоставляет входящую информацию для всех функ-
ций, включая стратегическую.
Идея клиентоцентричности является достаточно популярной, как и клиен-
тоцентричная архитектура. При этом её мотивом часто является «как мы мо-
жем продать им больше». Компании загоняют клиентоцентричность в старые
техники маркетинга и продаж. Очень часто «обслуживание пользователей»
или колл-центр – это цена, которую вы платите за то, что пользователь поку-
пает не те товары, которые ему действительно нужны.
Другая точка зрения делает пользователя маяком для тотальной персонали-
зации в стиле Amazon и формирует за счет этой персонализации «рынок одно-
го покупателя». Но у данной точки зрения тоже есть проблемы. Она становится
лишь дополнительным способом стимуляции вторичных продаж, что на сегод-
няшний день не так эффективно.
Мы настаиваем на искренности, аутентичности клиентоцентричного под-
хода. Ниже мы покажем, как Стена обратной связи может помочь нам с этим,
но сначала еще несколько слов о клиентоцентричности.
три дополнительных элемента клиентоцентричности

Мы говорим о максимальной аутентичности в использовании мнения пользо-
вателей для построения лучших продуктов, функций, отношений. Во многих
SaaS-средах эта деятельность является неотъемлемо важной и напрямую соот-
носится с успехом пользователя.
Что мы делаем для этого в Flow? В основном мы работаем со Стеной обрат-
ной связи и Стеной инноваций клиентов, но есть еще три других инструмента:
пользовательские лаборатории;
«набор хакера» (для внутренних предпринимателей);
наблюдение за развитием SaaS, и в особенности за их метриками.
пользоВательские лаборатории
В Aviva разработчики имеют постоянный доступ к пользователям через поль-
зовательские лаборатории. Люди приглашаются в лаборатории, для того чтобы
протестировать или оценить новые продукты, функции или продуктовые идеи.
Это именно то, о чем говорит название, – это место, где мы взаимодействуем
SaaS-метрики  181
с пользователями в экспериментальной среде. Это один из способов понять,

чего же хотят пользователи, чтобы в дальнейшем потратить меньше денег на
то, чтобы убедить пользователей купить продукт или услугу.
Фактически в Aviva используют техники Design Thinking и Design Sprints.
Они дают команде возможность обучаться без необходимости в полноценном
производстве и запуске новых предложений.
«набор хакера»
Одноименная идея состоит в том, что вместо старых хакатонов отдельные
люди или группы приглашаются предложить новые продуктовые идеи, и вы-
деляется небольшой объем ресурсов для одной или нескольких итераций тес-
тирования тех из этих идей, которые наглядно демонстрируют ценность для
пользователя. Это дает сотрудникам возможность сделать небольшой шаг к бо-
лее стратегическому продукту или предложению для группы покупателей.
Набор инструментов содержит инструкции, как использовать такие техни-
ки, как канва бизнес-модели, а также небольшой бюджет для тестирования
идей. Связанная с этим обучающая и наставническая программа подталкивает
сотрудников становиться внутренними предпринимателями («Intrapreneurs»)
и помогает им развивать и формировать новые бизнес-предложения.
Это работает практически так же, как и внешние угрозы, атакующие цепочку
ценности компании. Это Lean-стартап, но внутри компании.
SaaS-метрики
Сообщество SaaS является прекрасным объектом для исследования и изуче-
ния с точки зрения обычной компании. Компании, предоставляющие SaaS-
продукты, вынуждены конкурировать со всеми ведущими платформами по
всему миру, зачастую не обладая на ранних этапах достаточными бюджетами.
Они вынуждены быть клиентоцентричными. Это вопрос выживания. Это озна-

чает, что их основной актив – это невероятно сильный пользовательский опыт.
Так или иначе, именно в части философии первичности пользовательского
успеха и соответствующих метрик SaaS-платформы могут многому научить.
SaaS-компании создали новое поколение ключевых индикаторов произво-
дительности и предиктивной аналитики. Фундаментальное предположение
состоит в том, что любая клиентоориентированная платформа так или иначе
улучшает шансы достижения покупателем успеха. Она не только устраняет бо-
левые точки, она превращает их в сильные стороны. На эту тему на Hubspot
прошла прекрасная дискуссия, с которой стоит ознакомиться1.
Но давайте рассмотрим пример. Гайдн является подписчиком одного очень
популярного сайта стоковых фотографий со стоимостью подписки в 25 долла-
ров за месяц. В терминах обычных метрик он хороший покупатель. Он заре-
гистрировался, использовал банк изображений интенсивно в течение трех ме-
сяцев, но через некоторое время практически перестал им пользоваться. Это
же произошло с одним из их пакетов фильтров для улучшений фотографий.
Хороший SaaS-сервис заметит снижение спроса. Если это поведение характер-
но для многих пользователей, то оно несет в себе риски:
1) возможно, пользователь ожидает, когда закончится 12-месячный период
подписки, чтобы прекратить её;
2) не исключено, что пользователь начнет жаловаться друзьям и знакомым
на стоимость и на недостаточно гибкую схему подписки;
3) может случиться, что пользователь перестанет быть распространителем
информации о сервисе и его сторонником, поскольку уже сейчас рассмат-
ривает его как свой отрицательный опыт.
Эти факторы не добавят сайту привлекательности и потенциально сделают
его пустым сайтом без пользователей. Он предоставляет фотографии, но не
делает ничего больше. Не создает свое сообщество пользователей, никак не
вовлекает их.
Такая компания явно или не измеряет потребление, или имеет иммунитет
к опасностям потери всех клиентов, а также уже упустила возможности по
укреплению бренда в сообществе потенциальных покупателей. Она не смогла
справиться с проблемой выгорания с помощью проактивных мер, а также по-
теряла возможность стать «вирусной». На сегодня, уже в течение 6 месяцев,
у пользователя не было возможности озвучить свое мнение так, чтобы его
кто-либо услышал. Совершив продажу, продавец теряет интерес и только счи-
тает деньги. Но такое поведение отталкивает людей, которые могли бы быть
друзьями.
1
https://blog.hubspot.com/customer-success/customer-success-metrics.
Стена обратной связи  183
Кроме того что SaaS-модели указывают нам на эти важные факторы успе-
ха, они могут научить нас многому о предиктивной аналитике и метриках.
В то время как многие компании измеряют прирост продаж, гораздо более
важной метрикой является измерение входящих запросов. Если число вхо-
дящих запросов растет, то с высокой вероятностью вырастут и продажи. Если
они остаются на одном уровне или снижаются, то достаточно одной этой мет-
рики, чтобы задуматься о необходимости улучшений в том, как мы предо-
ставляем услугу.
стена обратной сВязи

Наиболее важный способ по сближению вашего бизнеса и покупателей – это
включение пользовательского мнения во все аспекты проектирования, разра-
ботки и стратегии.
Некоторые стартапы, хотя и не все, используют этот подход, так как они нуж-
даются в быстрой и точной обратной связи о ценности (у них нет возможности
много инвестировать). Видение и назначение хороших стартапов должно быть
четко ориентировано на ценность для пользователя, непрерывное внимание
к пользовательскому опыту и обратной связи в реальном времени.
Стена обратной связи позволяет более крупным компаниям поступать так
же и культивировать присущую стартапам гибкость и адаптивность, в которой
они так нуждаются.
Стена обратной связи имеет еще одно полезное назначение, о котором мы
говорили в главе 2. Она может быть использована для передачи пользова-
тельских ощущений и чувств любому подразделению или команде, для объ-
единения команд вокруг насущных пользовательских трудностей. Схема ниже
иллюстрирует стену обратной связи для ИТ и стратегии. Схема является от-
крытой, т. к. мы смело добавляем в неё столбцы «Направлено в службу сообще-
ний» или «Направлено в логистику», если нам важно адресовать им какой-либо
пользовательский контент, связанный с коммуникациями в соцсетях или с до-
ставкой. Единственная причина, по которой таблица ниже была сокращена, –
это размер книжной страницы.
На стене ниже мы адресуем пользовательскую обратную связь цифровым
и ИТ-командам. По названию столбцов мы можем сказать, как эти болевые
точки обрабатываются на каждом уровне развития, стратегии и разработки,
где взаимоотношения с пользователем являются фокусом работы и взаимо-
действия цифровых команд.

Если вы разрабатываете Стену обратной связи для маркетинга, то она может

иметь такие колонки, как:
Болевые Бэклог Приоритиза- Назначено Назначено Назначено Назначено Передано

точки ция и оценка на команду на команду на команду в ИТ на Стену
работы работы коммуникаций портфеля
с ценами с брендами с пользователями
Фактически каждая компания должна иметь Стену обратной связи для мар-
кетинга. Еще можно так спроектировать поток, чтобы объединить работу раз-
личных подразделений.
Болевые Бэклог Приоритиза- Назначено Назначено Назначено Назначено Передано

точки ция и оценка на команду на цифровую на изменение на рабочую на Стену
работы команду процесса группу портфеля
с ценами
Пройдемся по столбцам ИТ-ориентированной Стены обратной связи.
идентификация болеВых точек

Как мы выявляем пользовательские болевые точки? Для получения этой ин-
формации существует множество источников.
Количественная оценка  185
Пользователи оставляют отзывы (иногда просто рейтинг) на сайте. Это

ценная информация, особенно если они настолько вовлеклись, что на-
писали свой комментарий.
Звонки в контактные или в колл-центры тоже предоставляют очень важ-
ную информацию. Люди так обеспокоились, что позвонили вам, чтобы
сказать, что они хотели бы изменить.
Мониторинг социальных медиа тоже важен. Каждая организация имеет
доступ к инструментам мониторинга и анализа. Особенно для таких
каналов, как Twitter. Используйте данные из своих пользовательских
лабораторий, из Google или иных аналитических сервисов, анализ слу-
чаев, когда пользователи уходят, не завершив регистрацию или транз-
акцию.
Прочие данные о навигации пользователей по вашему сайту, о том, как
они пользуются вашими онлайн-инструментами.
Всё это помогает сделать выводы о том, что именно пользователи нахо-
дят неприятным или неудобным. Иногда эти выводы, напротив, могут пока-
зать, что вы что-то делаете правильно. Отрицательные отклики тем не менее
должны быть приняты вами, потому что они помогают вам сэкономить сред-
ства или улучшить оказание услуги, изменить продукты или предложения
и заработать больше денег. Само собой, эта задача должна быть на кого-то
назначена.
приоритизация работ бэклоГа

Вам потребуется система оценки болевых точек, чтобы вы могли приорити-
зировать работы из бэклога. Она может быть очень простой, как, например,
процент ситуаций, когда возникают определенные жалобы. Чем больше поль-
зователей жалуется, тем скорее нужно это исправить.
Возможны и другие критерии. Это может быть запуск нового продукта или
функциональности, которую вы хотите вывести, или новые требования регуля-
торов, вынуждающие вас ускоренно довести до пользователя его права и полу-
чить его согласие с новыми условиями обслуживания.
В Flow мы никогда не диктуем выбор способов планирования или приори-
тизации. Они зависят от компании и окружения. Все лишь говорим, что нужно
сделать эти приоритеты явными, прозрачными и визуальными.
количестВенная оценка
Этот столбец на Стене обратной связи служит двум целям. Первая – оценить
влияние этой болевой точки на пользователя, вторая – если возможно, изме-
рить ее. Такая оценка позволяет вам распределить болевые точки между «из-
менение не требуется» и «изменение процесса» или назначить их в одну из
групп для дальнейшего анализа. Оценка, очевидно, влияет на приоритет проб-
лемы. Например, можете ли вы записать сумму в долларах для каждой вашей
болевой точки на стене? А что, если вариант «изменение не требуется» стоит
нам регулярных затрат?
Потратить усилия на то, чтобы оценить проблемы, всегда стоит, но часто
невозможно определить конкретное значение. Вы можете придерживаться
способа, о котором мы говорили ранее: $, $$ или $$$. Сколько времени по-
требуется на устранение, и как это повлияет на другие части услуги или инф-
раструктуру?
Вам может понадобиться набор метрик, измеряющий выходы или резуль-
тативность, получаемую от пользовательской обратной связи. Не применяйте
грубые примитивные метрики, такие как просто число сделанных изменений.
В обсуждениях мы пришли к пониманию того, что старые метрики скорости
и производительности практически ничего не говорят вам о качестве. Нужно
искать метрики, подобные увеличению потока входящих запросов, уменьше-
нию количества жалоб определенного типа, выявлению проблем процесса, ко-
торые были пропущены командой, росту количества заполненных при опро-
сах форм, увеличению продаж определенных продуктовых линеек и т. д.
изменение не требуется
Не все проблемы могут быть решены действиями продуктовой команды. Если
жалобы касаются цены, то вы можете отправить эту информацию наверх для
оценки, но, скорее всего, без изменения стратегии сделать практически ничего
нельзя.
Все чаще умные компании предпочитают снижению цены геймификацию
пользовательской активности, удержания на странице, раскрытия ценности.
Если у вас есть серия жалоб по поводу цены, то вы можете попробовать гей-
мификацию как стратегию по удержанию пользователей и поддержке взаи-
модействия с ними. Но в настоящий момент по существующим жалобам вы
можете только сказать «изменение не требуется».
назначено на цифроВую команду

Здесь у вас будет собственная терминология. Назначено на цифровую команду
просто означает, что жалоба может быть исправлена командой, администри-
рующей каналы онлайн-присутствия и каналы продаж. Это локальная пробле-
ма, и она может быть исправлена без изменения платформы.
Возвращено на Стену портфеля  187
назначено на команду «ядра»

Иногда это требует внесения изменений в платформу, и в этих случаях работа
назначается на команду, занимающуюся ядром продукта, которая имеет до-
статочную компетенцию для понимания того, как встроить это изменение
в общую архитектуру платформы.
назначено на изменение процесса

В некоторых случаях жалоба пользователя будет выявлять фундаментальные
недостатки в том, как работают ваши рабочие. Вы можете получить ворох жа-
лоб о функциях одного релиза примерно в одно и то же время, и будет ясно, что
этот релиз плохо интегрирован в продукт.
Или может случиться так, что логика работы пользователя не была проду-
мана. Например, представьте ситуацию, когда вы поощряли покупателя вос-
пользоваться продуктом или функцией, и он, последовав вашим рекомендаци-
ям, выясняет, что не может получить желаемое из-за возраста или каких-либо
иных ограничивающих условий.
Изменение процесса в этом случае будет отвечать за то, чтобы квалифика-
ционная информация о пользователях появилась на более ранних шагах про-
цесса. Изменение должно просто заранее обозначить, что люди моложе X лет
или старше Y лет не могут воспользоваться продуктом. Мы не должны застав-
лять их проходить все шаги клиентского пути только для того, чтобы быть от-
вергнутыми. Эта потеря времени будет стоить вам покупателя, но удивитель-
но, как часто пользовательский опыт почти полностью состоит из подобных
потерь времени.
В таких печальных случаях недостаточно просто предоставить решение. Вам
нужно поднять вопрос о том, как вы работаете. Эти вопросы уходят в группу
системного мышления. Они также могут быть вывешены на Стене обучения
и задокументированы в минималистических традициях Flow. Никакой драмы,
никакого обвинения. Просто убедитесь, что вы извлекаете уроки.
ВозВращено на стену портфеля

Небольшой класс пользовательской обратной связи может указывать на ошиб-
ки стратегического мышления. Скажем, руководство было слишком оптимис-
тично в оценках продуктовой линейки. Или они из-за низкого понимания
очень медленно реагировали на отдельные идеи, давно висящие в воздухе, и те
потеряли актуальность. Какие бы ни были причины, некоторые возможности
и продукты, или даже маркетинговые идеи, должны быть подвергнуты повтор-
ному обдумыванию и оценке.
В нашем случае это проекты. И они должны бороться за приоритет на Стене

портфеля.
информироВание пользоВателей
Наконец, еще одной важной частью бизнеса является информирование поль-
зователей о ходе решения их проблем. Оно сокращает дистанцию между вами
и вашими пользователями.
Глава 11
Расширение целей
личностного развития
190  Расширение целей личностного развития
Flow пропагандирует предоставление людям полномочий. А настоящие пол-

номочия возлагают на вас ответственность. Они ведут вас к большей свободе,
большей неопределённости и большей необходимости бросать вызовы само-
му себе. В конце концов, вы ведь проводите изменения. Вы ответственны за
большее, чем думаете.
Всё это резко контрастирует с другими методологиями. Agile-движение по-
родило ряд новых инструментов и способов работы. Тем не менее программ-
ные платформы, возникшие вокруг Agile, являются мощным ограничиваю-
щим фактором для человеческих талантов. К ним относятся платформы для
совместной работы, такие как Jira и Confluence компании Atlassian. Несмотря
на то что они очень успешны, они ведут к искажению взглядов людей на акти-
вы и ценность.
Jira идеально подходит для одержимых менеджеров проектов, которые сме-
нили название на Scrum Master и любят следить за порядком. Confluence – воз-
можно, самый надёжный способ зарыть информацию так, что никто не докопа-
ется до неё снова. Они позиционируются как инструменты совместной работы,
но на практике являются способом избежать человеческого взаимодействия.
Это ёмкости для сбора документов.
Вместо таких инструментов нам нужны Стены и обсуждения, которые
расцветают по мере того, как приживается подход канбан. Люди нуждаются
в большем количестве обсуждений об обучении, улучшении и личном раз-
витии, реальном росте вместо набора интеллектуальных компетенций в базе
данных корпорации.
Вот три серьезные причины:
в то время как уходят старые роли и появляются новые, вам необходимо
быть достаточно сильными, чтобы установить личные границы. Это не
значит, что вы изолируетесь. Нужно быть открытым и при этом чётко
очерчивать для других свои границы, не будучи нахалом;
в условиях неопределённости требуется большая эмоциональная устой-
чивость. Очертить личные границы непросто. Люди с трудом принимают
то, как вы определяете свое пространство, и всё же вам нужно сделать это
с изяществом и спокойствием. Эмоциональная устойчивость помогает
вам в этом;
Значение целей личностного роста  191
вам придется быстро учиться, быстро изучать новые роли, изучать силь-
ные и слабые стороны людей, проявлять участие и быть всесторонне раз-
витым человеком.
Так сложилось, что организации редко воспринимают всерьёз ценность
эмоциональной устойчивости. Они стимулируют накопление документов
в Confluence, тогда как лучше было бы выровнять наши навыки, чтобы мы
могли компетентно рассуждать о ценности. Чтобы систематически повышать
ценность, нужно ориентироваться на цели личностного развития людей, роль
которых заключается в создании ценности.
значение целей личностноГо роста

Flow подмечает, что люди хотят развивать свои способности. Они ищут воз-
можность учиться и строить свое будущее шире, чем это сделает организа-
ция. Ценно, когда люди ставят перед собой задачу улучшить навыки ком-
муникаций. То же самое с достижением осознанности и с навыками поиска
ценности.
В приведенном ниже примере владелец продукта обратилась к Agile-тренеру
для разработки целей своего развития. Это не было нашей инициативой, двое
людей пришли к этому сами, осознавая важность личностного развития. Хо-
рошая программа обучения определяется самими людьми. Для этого не нуж-
но совещаний в HR. Люди должны взаимодействовать друг с другом, чтобы
развивать прочную личностную платформу каждого. Организация получает от
этого пользу.
Можно утверждать, что цели, приведённые ниже, не уходят за горизонт.
Сейчас развивается научная школа, утверждающая, что неопределенность
хороша для принятия решений и что незнание может быть полезным1. Если
смотреть под правильным углом, неопределенность может мотивировать2. Мы
не должны уклоняться от постановки целей, которые делают нас более чело-
вечными, сострадательными, сомневающимися и любознательными. Чтение
должно расширять горизонты наших знаний, а не просто помогать нам делать
нашу работу. Сомнение, по сути, есть сила.
1
https://www.thecut.com/2018/03/how-to-be-better-at-uncertainty.html.
2
http://faculty.chicagobooth.edu/ayelet.fishbach/research/Uncertainty_JCR.pdf.
1. Вопреки традициям организационного обучения  193
схВатыВать, а не зубрить:

искусстВо постоянноГо обучения
Постоянное обучение должно формироваться широким кругом личных целей.
В рабочей среде Flow многое узнается из обсуждений и споров, возникающих
между их участниками. Чтобы на системном уровне понимать, в чем суть спо-
ра, вам потребуется крепкая база.
Agile-тренер, с которым мы работаем, выразил это лучше, чем мы: Flow
осознаётся сразу, ему не обучают. Другими словами, вы берёте и сразу исполь-
зуете по максимуму то, что можете получить от интенсивного социального
взаимодействия в хорошей рабочей обстановке. Вам не нужно высиживать два
дня под опекой тренера в надежде выйти с сертификатом, который сделает
вас лидером. Тот факт, что мы способны выявить часть того, что течёт вокруг
нас, – но не всё, – на самом деле является источником силы группы. Вот почему
мы вместе.
В этом и заключается истинный смысл коллективного разума – в совмест-
ном формировании потока знаний. Этот замечательный всплеск человеческой
деятельности означает не только то, что ваше рабочее место меняется. Также
это означает, что вы – человек, готовый учиться, – находитесь в центре изме-
нений. Вы и есть изменение.
В этой главе мы собираемся увязать эти принципы с пятью вопросами:
1. Какого обучения ошибочно ждет от вас ваша компания?
2. Как определить задачи личностного обучения?
3. Ваш стиль обучения (где мы коснёмся наших собственных стилей).
4. Как меняются рабочие роли?
5. И наконец, журнал личностного обучения.
И наконец, вам нужны практические советы и инструкции, то переходите
сразу же к п. 5.
1. Вопреки традициям орГанизационноГо обучения

Вам приходится столкнуться с противоречием. С одной стороны, организации
хотят, чтобы вы были творческими, с другой – чтобы усвоили «путь компании».
Наш коллега Дэн Понтефракт сформулировал это очень лаконично. В школе
вас учат мыслить свободно. А затем вас принимают на работу!
Компании имеют право ожидать определённой степени следования прави-
лам. Однако в большинстве своём они избыточно регулируют поведение. Ваша
ценность заключается в том, насколько хорошо вы развиваетесь, а не в том,
насколько вы готовы подчиняться правилам.
Дэн прав вот ещё в чём. Люди на работе нуждаются в цели. Мы считаем, что
цель состоит в том, чтобы искать ценность. Эта простая установка побуждает
нас постоянно учиться и улучшать поток работ изо дня в день. Как только улуч-
шается поток, всё, с чем он взаимодействует, получает пользу. Но всё начина-
ется с вас, ваших взаимодействий и поиска ценности.
Вместе со своими коллегами вы столкнётесь с необходимостью придумы-
вать абсолютно новые решения. Несмотря на то что вы умный человек, вам
потребуются навыки разработки новых способов работы.
Организационное обучение обеспечивает вас навыками, необходимыми для
выполнения функций в процессном окружении. В самом начале мы сказали,
что наша методика – легкая. Flow – минималистичная методология для гиб-
кого бизнеса. Мы не хотим правил, порождённых старым процессом, который
связан кучей правил. Хороший процесс – когда умные люди творят в потоке
и меняют созданное, когда это необходимо.
Однако большинство корпоративных тренингов, включая Agile, сосредото-
чено на конкретных процессных целях и их показателях. Мы против такого
рода обучения. Оно формирует менталитет, отвергающий новые идеи. Плюс
обучение – это личная обязанность. Если вы не заботитесь о том, чтобы под-
тянуть себя в интеллектуальном плане, вы не человек команды Flow.
2. разработка целей личностноГо разВития

Жить в условиях неопределённости означает создавать границы для форми-
рования прочного внутреннего ядра и увеличивать эмоциональную устойчи-
вость, чтобы неопределённость становилась вдохновляющей. Парадоксально,
но это правда. Вы можете преуспевать в условиях неопределённости. Если у вас
есть здравое понимание своих возможностей и вы можете его проецировать
наружу, то любая работа будет спориться.
В среде непрерывного обучения вы сталкиваетесь с проблемой постоян-
ного ощущения, что вы знаете недостаточно1. Поздравляем! Вы только что
осознали своё самое интеллектуальное и ценное качество. В таком состоя-
нии люди нередко становятся тревожными. Возможно, что им придётся
рассказывать о теме, которую они не освоили, или делать доклад без подго-
товки. Тревожность работает против них. Измените свои взгляды. Неопреде-
лённость даёт вам возможность расти, изобретать, быть умнее. Это источник
силы.
Вы не можете избежать признания того, что чего-то не знаете. Чтобы делать
это спокойно, нужно открыто принять ограничения – они есть у нас всех!
1
https://www.amazon.com/Nonsense-Power-Knowing-Jamie-Holmes/dp/0385348371/.
2. Разработка целей личностного развития  195
Вот пример. Гайдн часто рассказывает об изменениях в глобальной геопо-

литике. Это принципиально непознаваемая область. В любой момент может
случиться что-то, что разрушит уже устоявшиеся модели. Однако важной яв-
ляется сама идея. Правда ли, что можно выделить закономерности в том, что
происходит вокруг? Или же мы можем видеть лишь текущее мгновенное со-
стояние? Знаем ли мы, к чему могут привести те или иные события? Или всё же
разумнее показать ваши сомнения людям? Сомнения дают вам возможность
творить и делиться своими идеями.
Сегодня у вас не может быть уверенности, что какая-либо модель прослужит
долго. Рано или поздно (скорее, рано) закономерности изменятся. Уверенность
в своём чувстве неопределённости помогает чётко разделять эти принципы
в своей голове. Мы должны в некоторой степени гордиться тем, что чего-то не
знаем. В эпоху неопределённости нужны цели обучения, которые помогут нам
творить.
Вот несколько наших (Гайдна и Фина) целей обучения.
Использование нового движения для изменения ситуации. Мы ищем
знания для реализации наших жизненных целей – для получения воз-
можностей изменения ситуации, хотим ли мы помочь другому человеку
измениться или помочь измениться всей организации, мы хотим, чтобы
людям нравилось обучение. Flow для нас – это движение. Это не наше
движение. Это философия расширения личных и групповых полномочий
и возможностей через лучшее социальное взаимодействие. Это ваши
возможности, наши возможности и подход к тому, как мы их развиваем.
Непрерывный личностный рост: мы оба хотим развиваться ежеднев-
но. Мы надеемся, что день у каждого из нас редко заканчивается на том
же уровне знаний, на котором начался. В Ирландии, когда люди стал-
киваются с неудачным опытом, они часто говорят: «По крайней мере,
я чему-то выучился». Примерно так думаем и мы. Если мы не делаем
ничего другого, мы каждый день можем обучаться.
Быть на равных: мы оба способны и готовы называть вещи своими
именами. Вокруг очень много ерунды. Это могут быть уважаемые теории
управления, программные платформы или популярные ораторы. Они не
всегда полезны, но люди собираются вокруг них. Для нас хорошая рабо-
та сводится к качеству взаимодействия между людьми. Не нужно другой
теории, кроме этой.
Стойкость и устойчивость: в подвижной среде социальных сетей по-
пулярно верить в то, что изменения могут быть непрерывны и даже
в какой-то мере тривиальны. Наш друг Билл Джонстон1 является одним
1
https://www.linkedin.com/in/billj/.
из ведущих мировых экспертов в области управления сообществами.

Билл вырос с этой идеей, никогда не отклоняясь от своей веры в то, что
работа связана с сообществами, а не с иерархией. Такие, как он, вдох-
новляют нас придерживаться своих идей, даже когда кажется, что никто
больше не слушает.
Знание деталей: нас интересуют детали того, что происходит вокруг
нас. Как лидер Фин может не знать всех деталей, но он понимает до-
статочно, чтобы принимать решения и давать разрешение на то, что
полезно. Фактически это главная черта его лидерства. Фин – великий
разрешатель. Гайдн более склонен к длительным проектам получения
знаний. Например, он работает над изучением человеческих экосистем
уже около 10 лет. Вы можете быть специалистом и эрудитом в одно и то
же время.
Видение: видение для нас – с маленькой буквы «в». У нас есть видение
того, как всё может быть устроено по-другому, особенно в создании го-
раздо более социальной и приятной рабочей среды, менее жёсткой и ме-
нее структурированной. В случае Фина его видение также зиждется на
вере, что хорошие результаты могут быть получены при помощи здра-
вого смысла. Использование здравого смысла – золотая жила, открытая
для добычи, но зачастую лидеры слишком велики, чтобы её разглядеть.
Духовные достижения: Фин пробегает несколько марафонов в год,
чтобы улучшить свою физическую форму и развить спокойствие и отре-
шённость. Гайдн уходит в походы по красивейшим горным хребтам Ев-
ропы по тем же причинам. Работа оказывает на нас настолько большое
давление, что эти духовные путешествия помогают нам в восстановле-
нии. Идеи появляются, когда вы находитесь на 30-м километре гонки
или делаете передышку на высоте 10 000 футов. Самый поразительно
ясный факт заключается в том, что, наконец, наше общество меняется
к лучшему и все больше людей имеют возможность определять работу
для себя.
В главе 6 мы отметили, что и мышление, и обучение, и взаимодействие на-
правлены на поиск ценности. Мы хотим создавать ценность, потому что хо-
тим, чтобы нас ценили.
3. подумайте о сВоём стиле обучения

Какие бы цели личностного роста мы не определяли, главная цель одна – цен-
ность. А что можно сказать про техники обучения? Как любой ИТ-директор,
Фин чрезвычайно занят, но находит время для разных форм обучения. Стиль
обучения Фина:
3. Подумайте о своём стиле обучения  197
1. Подкасты. Я слушаю всё: от подкастов Amazon Web Services до шоу

о лайфхаках и экспоненциальных инновациях. Конечно, требуется время, что-
бы найти нечто достойное, золотую жилу, но поверьте мне, она там.
2. Meetup.com. Отличный источник бесплатных мероприятий, прово-
димых и посещаемых энтузиастами по определённым темам. Мой выбор: от
DevOps, UX Design, Big Data и разработки Alexa до Blockchain.
3. Время для размышлений. Бег, ходьба и плавание – отличные возмож-
ности для тренировки серого вещества. Я знаю, что Гайдну нравятся те же виды
деятельности, что и мне, и я нахожу некоторые из моих лучших идей, когда
просто иду в офис.
4. LinkedIn, Twitter и т. д. Среди множества бесполезной информации
я нахожу крупицы больших интересных тем. Но иногда приходится потрудить-
ся, чтобы их найти!
5. Стендапы. В моей компании мы проводим стендапы по целому ряду
областей, включая стендапы для руководителей, формальные Agile-стендапы
и обучающие стендапы. Я всегда учусь у своих коллег.
6. Конференции. Я стараюсь не просто посещать конференции, но и вы-
ступать на них. Помимо общего движения и тешения своего «я», выступление
заставляет вас готовиться. При этом приходится приводить мысли в порядок.
Это своего рода веха в обучении.
7. «Разбор полётов». Улучшение Flow не всегда связано с добавлением но-
вых вещей. Крайне важно оценивать сделанное на всех этапах методики. В на-
шей первой книге мы говорим о ретроспективах и других методах совместной
рефлексии. Это отличный способ обучения и самосовершенствования. Но я по-
пытался расширить возможности для рефлексии обучения «в моменте», чтобы
получить больший эффект от улучшения. Недавно я наткнулся на технику, ис-
пользуемую пилотажной командой «Красные стрелы», которую они применя-
ют после каждого вылета. Разбор полётов.
Вы можете использовать эту технику после каждой встречи, события или эта-
па проекта. Каждый член команды имеет возможность сказать, что мы должны
прекратить, начать или продолжать делать. Даже небольшое улучшение в ходе
обычной регулярной рабочей встречи подпитывает сбор маржинальных улуч-
шений.
Стены обучения
Стена обучения – это способ собрать воедино различные техники обучения,
получив в результате грубое общее представление о том, чему мы обучаемся
как группа.
Стиль обучения Гайдна

Мой стиль обучения сильно отличается от стиля обучения Фина. У меня он го-
раздо менее социальный. Фин всегда в гуще событий, всегда доступен для лю-
дей или обратной связи. Большинство его достижений произошло благодаря
этим ежедневным социальным взаимодействиям.
Наши с Фином стили отличаются, однако я нахожу, что мой стиль обучения
периодически меняется. Надеюсь, это будет хорошим ориентиром для вас. То,
как вы обучаетесь, должно меняться со временем. Пять лет назад я усердно
штудировал темы, относительно которых я что-либо советовал людям. Я хотел,
чтобы все детали были понятны до того, как я напишу или расскажу что-либо
по теме. Мой стиль обучения был очень архивно-ориентированным.
В другие моменты требуются интервью с людьми, которые знают область.
Я мог бы задуматься об ИИ и осознать, что единственным способом погрузить-
ся в тему является взять интервью у тридцати человек, которые используют ИИ
(или нет). По сути, я стараюсь обобщить срез знаний и затем предлагать не-
которые размышления. И это весьма неплохой ориентир для части компаний.
Спрашивайте у множества экспертов, синтезируйте и обсуждайте.
Сегодня всё по-другому, поскольку большая часть моей работы, как и вашей,
состоит в том, чтобы делать то, что ещё ни разу не делалось. И я не смогу сделать
подобное, если буду полагаться только на исследования и интервью. Мне нужен
такой способ мышления и итераций, который не зависит от мнения других, пока
у меня не будет своего решения. Почти как шеф-повар, я должен приготовить
блюдо и поделиться им с другими, чтобы понять, по вкусу ли оно им пришлось.
На столе в моём офисе находятся двести листов формата А3. Это личное про-
странство для визуализации преследует очень конкретную цель. Как и Фин, я всё
чаще визуализирую свою работу, но для меня нет смысла запрашивать обратную
связь или представлять идеи моим коллегам, когда эти идеи недостаточно про-
работаны (хотя я регулярно делаю ошибку, слишком часто вынося их на публику).
Каждый день я пытаюсь разобрать проблему и предложить её решение. Бук-
вально каждый день. Редкий день проходит без того, что я не пытаюсь взять
проблему и набросать ответ на неё. Мои листы – это попытка изобразить весь
мир целиком, чтобы я мог увидеть отдельные элементы. Вот реальный пример
проблемы: «Как организовать экосистему бизнеса таким образом, чтобы ис-
тощение окружающей среды не было неизбежным следствием современных
цепочек поставок?»
Другими словами, мировая система поставок зачастую наносит большой
ущерб, хотя принято её превозносить. Цена этого воздействия экстернализу-
ется, то есть мы все расплачиваемся за это – глобальное потепление взамен на
дешёвые товары, такие как срезанные цветы. Я начинаю размышлять о подоб-
ных проблемах, делая наброски:
3. Подумайте о своём стиле обучения  199
Я отдал этот набросок моему дизайнеру Анне, а то, в каком виде он вернулся
от неё, представлено ниже. Когда я посмотрел на этот рисунок, я сразу понял,
что был неправ. Моей диаграмме не хватает чего-то, что я не могу уловить.
Однако эта итерация помогла мне копнуть глубже.
Рост воздействия на глобальные пищевые ресурсы

Увеличение населения мира на 35 %к 2050 году
Увеличение
стоимости вводи- Экстремальные
мых ресурсов погодные условия
Рост населения
Нехватка Снижение
ресурсов (например, основных резервов
воды) на 25 %
Альтернативное
использование
Переход земель
с зерна на мясо
Поскольку цепочки поставок настолько сложны, найти решения проблемы

истощения окружающей среды явно непросто, пока вы не увидите их изобра-
женными на листе бумаги перед собой. В то же время рисунок добавляет во-
просов: как можно стимулировать правильное экологическое поведение? Как
это можно организовать?
Эти мысли приводят к вопросам о подготовке и сроках реализации решения.
Первоначальные эскизы стали частью более крупного проекта по созданию
блокчейн- и криптовалютного решения для поставок продуктов питания. Пос-
ле того как Анна сделала свою работу, я смог добавить некоторые мысли о том,
как может использоваться валюта и где потребуются стимулы. Но без помощи
кого-то, кто видит вещи более буквально, чем я, мне трудно двигаться дальше.
Совместная работа с визуалами имеет для меня важное значение.
Я прорабатываю идеи, прежде чем идти к коллегам со своими мыслями. Мой
стиль обучения таков: набросок – итерация – изучение последствий – консуль-
тация с коллегами – итерация.
Вот ещё один пример визуализации. В нём я набросал, как Flow может быть
организован в виде образовательного проекта. Вот ключевые элементы 12 ша-
гов, изложенные на 200 страницах:
Гибкость бизнеса
Рационализация Культура поиска Циклы обратной

портфеля для ценности: связи с клиентами:
высшего руководства: преобразует обеспечивают полное
обеспечивает представление понимание,
соответствие сотрудников что клиенты –
ресурсов, о своих ролях основа создания
согласованность в условиях гибкой ценности
целей и решений структуры
Обновление Гибкая структура Максимальная

сегментации организации: среда визуализация:
клиентов: визуализации работы Отображение деятельности
улучшает обеспечивает всей компании на стенах
многоплановые наивысшую создаёт насыщенную среду
инновации, эффективность обучения
направленные на команды
потребности клиентов
Вот так Анна преобразовала мой набросок:

4. Десять активно развивающихся рабочих ролей  201
Гибкость бизнеса
Концептуальная схема для внедрения методики «Потока»
Обеспечивает Преобразует Обеспечивают

согласованность представление полное понимание,
решений сотрудников что клиенты –
и корпоративных о своих ролях основа создания
целей в условиях гибкой ценности
структуры
Рационали-
зация портфеля Циклы
для высшего Культура обратной связи
руководства поиска ценности с клиентами
Обновление Гибкая структура Максимальная

сегментации организации визуализация
клиентов
Улучшает Отображение
многоплановые деятельности всей
инновации, Создание потока
компании на стенах
направленные инноваций в DevOps
создаёт насыщенную
на потребности среду обучения
клиентов
Это ещё не законченная методика. Но это уже то, чем я могу с кем-то поде-
литься, в данном случае с Фином. То, что я ему показываю, делает очевидным,
что я думал об этом вопросе и вложил некоторые усилия. Поэтому он, скорее
всего, отнесётся к моему вопросу с уважением и тоже займётся им.
Мы с Фином работаем по-разному, но у нас есть кое-что общее. Мы оба хо-
тим найти новые способы работы, которые действительно вдохновляют. Это
точка отсчёта в личном учебном журнале (см. пункт 5).
4. десять актиВно разВиВающихся рабочих ролей

Чтобы установить цели обучения, необходимо знать, как меняются роли,
и знать, как проектировать работу.
В таких областях, как большие данные, есть очень специфические новые
роли. К примеру, вам нужны люди, которые знают о нормализации данных
или аналитике. Но знаете ли вы, что тим-лидом программы искусственного
интеллекта в American Express является человек с образованием историка?
А знаете, почему? Дело в том, что ИИ требует особого, исследовательского
склада ума, который готов возвращаться к проблеме вновь и вновь, прибли-

жаясь к решению неделя за неделей. Это люди, которые знают, что история
всегда недописана.
Вот несколько наблюдений о том, как меняются роли в организациях.
Инициатор. Мы знаем несколько великих умов, которые постоянно начи-
нают проекты. Они привлекают ресурсы, разжигают в людях энтузиазм и ста-
вят новые цели. Им может не хватать выносливости или навыков управления
проектом в долгосрочной перспективе, но без них проекты так и остаются
в комитетах и планах. У инициатора всегда есть ненасытная потребность знать
и быть на острие событий.
Спорщик. Некоторые из ранних проектов и техник Flow были сформирова-
ны людьми, которые были весьма хороши в том, чтобы не сдаваться. Они мог-
ли месяцами непрерывно пробовать различные решения, пока не находили
оптимальное.
A. Они так упрямы, что никогда не отпускают проблему, пока не найдут ре-
шение.
B. Они могут принять отказ и даже насмешки в ответ на непрерывно фор-
мируемые версии, они движимы парадоксами.
C. Они не делают примеры образцами: набрав нужное количество очков,
они обнуляют счет и начинают сначала.
Объединитель. Проекты получают зеленый свет благодаря политическим
талантам таких людей и их способности влиять на цели других. Они соединяют
людей и идеи. Чтобы делать это успешно, у них есть развитые навыки эмпатии.
И они помогают им наряду с некоторыми формальными психологическими
знаниями мотивации.
Тренер. В мире тысячи людей носят значок «Agile-тренер». По большей час-
ти они верят в ценные идеи, выраженные в Манифесте Agile. Проблема в том,
что эти методы работы устарели. Agile-тренеры знают, что их работа должна
измениться, и они жаждут новых идей. Они хотят разрушить жёсткие процессы
и поменять их на изобретения и взаимодействие. Им нужно освоиться с созда-
нием изобретений «на лету».
Продуктовый или проектный парень. Очень немногие люди могут, взяв
чистый лист бумаги, выстроить на нём продукт или проект с нуля. Для этого
нужно уметь пройти множество итераций по превращению идей в планы –
высокоуровневые, но в то же время достаточно детальные, чтобы вдохновить
людей выполнять новые роли. Люди подобного склада обладают экономиче-
скими, маркетинговыми, техническими знаниями и навыками, но прежде все-
го – неуловимым умением определять то, чего пока не существует. Они при-
нимают участие, берут на себя творческие проекты, переживают эволюцию
творческих идей.
4. Десять активно развивающихся рабочих ролей  203
Переговорщик. Рабочая среда становится потенциально конфликтной.

В прошлом у нас была возможность пересидеть конфликт, не взаимодействуя
с задирами, тихонько делая свою часть работы. Но это больше так не работает.
Мы должны уметь противостоять поведению, которое встаёт на пути создания
ценности. Группы работают лучше, когда у каждого есть право голоса. Но даже
тогда требуются люди с хорошими посредническими навыками, чьи знания
и опыт ставят их в позицию в качестве третейского судьи.
Тестировщик. Весь бизнес на определённом этапе своего развития начи-
нает носиться с идеями тестов или метрик. Вы, конечно, слышали выражение:
«Если вы не можете что-либо измерить, вы не можете этим управлять». Это
в корне неверно. Вы можете проверять что-то и измерять по своим ощущени-
ям. Использование Flow приводит к тому, что люди забрасывают составление
формальных отчётов и больше полагаются на фотографии на Стенах. Тестиро-
вание становится всё меньше формальным подходом и всё больше занятием
умов, собирающихся вместе и задающихся вопросом: «Готова ли эта функция
быть представленной первым клиентам?» Наличие в тестировании и изме-
рении людей, готовых отбросить формальности, является большим преиму-
ществом.
Детектив. Командам нужен ученый-криминалист. На сегодняшний день
многие проекты разбиты на множество более мелких. Это справедливо для
ИТ-отрасли в целом: использование микросервисов приводит к тому, что сот-
ни отдельных проектов по разработке и пакетов взаимодействуют друг с дру-
гом. То же самое справедливо и для маркетинга. Инкубатор компании Unilever
приглашает десятки стартапов для работы со своими бизнес-подразделениями
и поиска новых способов вывода продуктов на рынок. Уменьшение размера
компонентов приводит к новому уровню сложности, поэтому иметь под рукой
людей, которым нравится исследовать мельчайшие детали, но без излишнего
педантизма, – прямая необходимость.
Технический гуру. Такие люди хотят достичь технического совершенства
в своей области, даже если это маркетинг. Они хотят быть полезными для своих
коллег посредством глубоких знаний технологий, платформ, функционально-
сти. Множество участников проектов с открытым исходным кодом выбирает
данный путь.
Эмоциональный лидер. В книге «Flow» мы делаем большой акцент на по-
требности лидеров обучаться, а не демонстрировать знание всех ответов. Ли-
дерам важно учиться на виду у всех. Но самое главное – нам нужны лидеры, ко-
торые заботятся об эмоциях людей, а не прячутся за фразой это просто бизнес.
Мы надеемся, что из этого короткого списка вы видите, что многое из того,
что нужно организациям и командам, – это люди, которые сформировали
особый характер и набор навыков благодаря своему стремлению непрерывно
обучаться. Они готовы выглядеть глупо, чтобы продвинуть свою идею, и они
надеются иметь единомышленников, которые понимают, как иногда тяжело
и рискованно взяться за решение новой проблемы. Они более социальны, чем
те, что работают уже лет 30 или более. Они вне границ функциональных колод-
цев. Они хотят инициировать, спорить, объединять и вести за собой.
5. личная стена обучения

Частью этого маршрута должно стать чёткое представление о типе, к которому
вы относитесь, понимание наиболее привлекательной из новых ролей и ваша
способность двигаться к успеху. Следует осознанно развивать эти элементы.
Как должен выглядеть личный журнал обучения, и ответы на какие вопросы
помогут в его создании? Почему бы не попробовать Стену? Добавьте строчку
«Сделано» на Стену по мере достижения ваших целей личностного развития.
Стена личностного развития
На стикерах могут быть записаны примерно такие вещи:

совершенствование конкретных технических навыков;
обучение примирению сторон;
посещение курсов по осознанности;
присоединение к курсу публичных выступлений;
понимание ценности быть интровертом;
5. Личная стена обучения  205
формирование более сильного чувства собственного достоинства;

обучение навыкам работы с агрессией;
изучение неопределённости как большого преимущества;
чтение о пользе незнания;
получение квалификации психолога команды.
Более нет смысла перечислять, поскольку мы думаем, что вы уловили мысль.
Ваше личностное развитие будет способствовать вашему профессиональному
развитию. Вот некоторые вопросы, которые можно задать на этом пути.
1. Определение ваших краткосрочных и долгосрочных карьерных и соци-
альных целей.
a. В краткосрочной перспективе – какую роль вы хотите играть в коман-
де? Подумайте хорошенько об этом, поскольку вы формируете свою
роль и свой стиль на длительный период времени. Зафиксируйте ре-
шение на Стене. Вы склонны вмешиваться в обсуждения других лю-
дей? Готовы ли вы к культуре, где к мнениям относятся более уважи-
тельно? Можете обеспечить равное право голоса для всех? Можете ли
вы направлять и фасилитировать людей? Вы посредник? Или техниче-
ский эксперт?
b. В долгосрочной перспективе – как бы вы хотели, чтобы через непре-
рывное обучение была определена ваша позиция в компании? Работа
будет продолжать меняться и становиться более социальной и более
интерактивной, поэтому вам больше потребуются навыки коммуника-
ции и взаимодействия. Каким вы видите себя в будущем? Представьте
себе, какие полномочия вы будете иметь и как вы будете с ними справ-
ляться. Каким лидером вы будете в командах, которым нужно много
лидеров?
c. Каким вы будете в команде? Выберите ли вы путь развития, который
сделает вас более активным на встречах, более уверенным при прове-
дении презентаций, более способным руководить в поддерживающем
стиле? Или вы собираетесь быть «спорщиком», чья главная страсть –
проблема?
2. Набор целей обучения, как мы указали выше:
a. Конкретные личные характеристики, которые делают вас подхо-
дящим для исполнения роли в среде Flow, – это такие качества, как
способность управляться с неопределённостью; готовность часто
взаимодействовать по сложным проблемам и оставаться спокойным;
способность отрисовывать идеи на Стене вместе с коллегами и в ре-
жиме реального времени продвигать их вперёд. Это требует практики.
Люди увидят весь блеск ваших способностей, но и ваши недостатки.
Вы должны думать в терминах надёжности и стойкости, отсутствия

непримиримости не только в карьерном развитии, но и в особенно-
стях работы. Умеете ли вы представить себе последствия решений?
Возможно, вам стоит развивать способность к анализу вариантов
и последствий второго порядка.
Как вам удается быть сильным человеком в итеративной и часто экс-
периментальной среде, полной неопределённости? И Фин, и Гайдн
оба стремятся быть личностями, которые никогда не позволят личным
предрассудкам и предубеждениям встать на пути профессионально-
го суждения. Вы должны знать свои предубеждения. Мы хотим быть
людьми, которые могут рассеять напряжение, когда кипят страсти.
b. Вы развиваете эти черты намеренно, наблюдая за окружающими вас
людьми и понимая, что они используют свои сильные стороны и про-
являют свои слабости. Поговорите с консультантами и психологами,
чтобы узнать, что именно вам нужно, чтобы научиться хорошо вы-
полнять свои функции. Есть одна вещь, которую действительно стоит
осознать; она заключается в том, что большинство людей ищет эмо-
циональной поддержки и признания. При этом многие признания, ко-
торые делаются в организациях, являются фальшивыми, но хорошие
руководители создают рабочие процессы, которые приводят к реаль-
ным выгодам для людей.
с. Создавайте и записывайте информацию о своем стиле обучения
и размышляйте над тем, что вы находите проблемным. Подумайте
также о том, что вам нравится в работе. Люди учатся через взаимодей-
ствие (так что не сразу отталкивайте взгляды, которые кажутся вам
чуждыми); дайте идеям людей пространство для роста; они учатся
посредством визуализации (начните разговор с вопроса «а можем ли
мы это изобразить?»); они учатся, читая (Aviva теперь имеет Flow-со-
общество, которое объединяет круг читателей и постоянно расширяет
список тем к прочтению); люди учатся через отторжение (делайте его
безопасным, чтобы без последствий получить сдачи/делайте это весе-
ло!); люди учатся, улавливая то, что происходит вокруг (используйте
Стены, чтобы отображать ход обучения).
3. Ежедневные цели обучения поддерживают уверенность, что ваш про-
гресс непрерывен.
a. Практическая цель – например, быть ведущим, а не участником или
посетителем обсуждения или Круга Flow с готовностью внести свой
вклад.
b. Абстрактная цель, которая позволит выйти из рутины, в которой вы
находитесь, чтобы ощутить поток новых идей.

Ценность – это вы  207
c. Творческая цель, такая как фотография или письмо, которая учит вас,
как итеративно проверять свои идеи в безопасной среде. Например,
Гайдн – ужасный цветочный фотограф, но он потратил годы, чтобы
стать одним из лучших! Используйте свободное время для проверки
творческих гипотез – это часть полноценной жизни. И это помогает
в работе.
ценность – это Вы
Решения о том, какие будут цели обучения, каков будет стиль обучения, – це-
ликом на ваше усмотрение. Вы должны быть готовы изобрести что-то новое.
Поэтому необходимо думать о том, как будут меняться роли, на исполнение
каких ролей вы годитесь и как вы будете справляться, будучи создателем ново-
го процесса, новой функции или модели, направленной на выполнение опре-
делённой области работы.
Когда вы находите что-то новое в работе команды, смело добавляйте это
в инструментарий Flow. Здесь нет руководящего органа, на который можно
произвести впечатление, или документов, которые нужно оформить. Просто
включайте новую идею в работу, пожинайте плоды и начинайте получать цен-
ность.
Глава 12
Маленькие шаги
к Agile-стратегии
210  Маленькие шаги к Agile-стратегии
Последний шаг в деле создания хорошей рабочей среды по Flow – критически

взглянуть на концепцию больших стратегий и грандиозных планов. Новый
способ заключается в построении стратегии из небольших шагов. В этой главе
мы рассмотрим, как этого можно достичь. Мы сделаем простое упражнение,
чтобы увидеть, как большая стратегия разворачивается из малых действий.
Мы рассмотрим стратегию бизнес-платформ. Бизнес-платформы – одно
из самых интересных направлений экономики (Alibaba, Transferwise, Airbnb,
Apple App Store). Они контролируют несколько направлений хозяйственной
деятельности: сдачу в аренду помещений, поездки на машине, приложения
для смартфонов, социальные сети, музыку, игры и т. д. Как правило, они до-
стигают доминирующего положения на своих рынках.
Проблема попыток построить бизнес-платформу заключается в том, что
основные элементы, на которых сосредоточиваются люди при их создании, –
стратегия и планирование – необходимы, но далеко не достаточны для успеха.
Проблема «необходимо, но не достаточно» типична для цифрового мира.
Многие дополнительные факторы, часто нематериальные, такие как онлайн-
отношения, играют значительную роль в расширении цифрового бизнеса. Тра-
диционным стратегам очень трудно понять нематериальный характер этих
факторов. Они сосредоточены на том, что необходимо сделать в рамках преж-
ней бизнес-перспективы. Голые и неопровержимые факты – вот что движет
ими. Построить платформу и, чёрт возьми, продвигать её! Как правило, они
также консультируются с ИТ, которые рассматривают платформу как стек тех-
нологий, а не цепочки взаимоотношений.
Существуют большие пробелы в области знаний в том, как люди понима-
ют платформы. Мы проиллюстрируем, как преодолевать эти трудности, шаг за
шагом.
Почему платформы интересны с точки зрения Flow? Во-первых, благодаря
платформам и появилась современная гибкость. Платформы задают ориенти-
ры для преобразований и демонстрируют, что их цель заключается не просто
в изменении процесса. Платформы – первопроходцы на новых рынках (вы ис-
пользуете Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay? Тогда вы ощущаете, как техно-
логические платформы заполняют выбранное пространство). Большая часть
их деятельности происходит в сети и может часто совершенствоваться при
низких затратах. Обратная связь с пользователями даёт лицам, принимающим
решения, постоянный доступ к идеям, витающим на рынках. Продукты тоже
являются цифровыми, что означает, что нет необходимости в управлении при-
вычными цепочками поставок.
Во-вторых, платформы почти не поддаются планированию. Исполнение
требует огромного количества повторений и управления в режиме реального
времени. Большая часть инвестиций связана с рисками, которые трудно пред-
Основа успеха высокопроизводительных команд  211
видеть и затем снизить. Эти риски могут заключаться в необходимости при-

влечения третьих сторон, например для создания приложений, предоставле-
ния данных или контента. Никто не может сказать, во что выльется успешное
развитие экосистемы с привлечением третьих лиц.
Платформы заставляют своих создателей двигаться небольшими шагами.
С операционной точки зрения они вынуждают своих владельцев делать сотни
постепенных шагов, что требует использования Flow. Постепенные шаги хоро-
ши. Некоторые из величайших примеров человеческих достижений начались
с небольших шажков, а не с проекта одной большой инициативы. Фактически
идея инкрементализма очень распространена. Она пронизывает все области
достижений.
Одна из самых известных работ Пикассо – «Герника» – состоит из образов,
которые он использовал в своих предыдущих работах. Временами картина
была гораздо более эмоциональной, чем конечный вариант. На ранней стадии
на эскизах был изображён сжатый кулак. На одном из этапов он использовал
цвет. Все эти элементы были удалены по окончании работы. Мастер создал этот
огромный символ бессмысленной жестокости войны, двигаясь последователь-
ными небольшими шагами, когда различные образы то включались в состав
композиции, то исключались из неё.
Мы часто транслируем в бизнесе мнение, что существует одно большое ре-
шение (новая платформа), один ответ на сложные проблемы. Но это ошибочно.
Когда руководители с гордостью хвастаются, что нужно упрощать, они отказы-
вают нам в доступе к преимуществам самоанализа и осторожного, поэтапного
прогресса.
осноВа успеха ВысокопроизВодительных команд

В плане поставок экономика дрейфует в сторону малых партий. Это включает
в себя возрастающую важность малых компаний для больших предприятий;
переход к использованию небольших пакетов ПО в виде микросервисной ар-
хитектуры; рост микроаутсорсинга; экосистемы уровня предприятия.
Хорошие руководители знают, что важнейшие достижения кроются на пери-
ферии, в деталях. Вот почему блоки работ у нас длятся максимум два дня. Это
и есть те самые микроблоки, где вы можете получить 1 % пользы и расширить
её в нечто более значительное.
«Постепенно» может звучать скучно. В конце концов, мы живём в эпохе экс-
поненциального роста. Тем не менее сотни небольших изменений в день – это
именно то, что нужно крупным предприятиям. Постепенные изменения в соот-
ветствующем масштабе могут применяться и к стратегии, и к поставке. Всё боль-
ше и больше это станет способом достижения предприятиями совершенства.
Декомпозиция работы на блоки длительностью два дня означает, что люди

будут больше взаимодействовать, что значимо для продуктивности и качества.
И это выливается в визуализацию работы. Единственный способ эффективно
управлять потоком – сделать его видимым. Двухдневные циклы выполнения
работы делают её открытой.
Более короткие циклы также хороши и потому, что позволяют командам
разворачиваться, меняя направление движения. Более того, они позволяют
командам быстро отказаться от выполняемой работы, поскольку она не при-
носит ценности.
Мы утверждаем, что у вас гораздо больше шансов получить «Эффективность
Парето» (такое состояние некоторой системы, при котором значение каждого
частного показателя, характеризующего систему, не может быть улучшено без
ухудшения других) при помощи небольших шагов. Команды будут улучшать
процессы, которые они совместно разрабатывают для решения небольших за-
дач. Команды с большим трудом справляются с большими проектами и боль-
шими процессами. Поэтому неизбежно, что они передаются людям, специа-
лизирующимся на планировании. Спланированный в изоляции проект вряд
ли будет встречен исполнителями с воодушевлением. Да, он будет выполнен,
хорошо ли, плохо ли. Но вряд ли они улучшат процесс.
маленькие шаГи к большой платформе

Одна из проблем с определением цифровой стратегии заключается в том, что
многие люди понимают основные идеи гибкости и масштабирования непра-
вильно. Слишком быстро сформировался консенсус в отношении ключевых
терминов. В гибком мире, где цифровая трансформация захватывает наше
мышление, компании ищут, к примеру, сетевые эффекты. Их цель – стать плат-
форменным бизнесом, таким как Airbnb или Uber (как минимум, они хотят за-
щититься от этих платформ). В них есть что-то уникально мощное, предполо-
жительно созданное при помощи:
открытых API;
двусторонних или многосторонних рынков;
сетевого эффекта;
облачной инфраструктуры.
Вероятно, это необходимые компоненты, но формула неточна, и нам необ-
ходимо изменить общественное мнение ради абсолютной ясности.
1. Прежде всего отличные платформы существуют без открытого API
(Airbnb, Netflix). Открытый API нельзя даже назвать необходимым, не
говоря уже о достаточности.
Маленькие шаги к большой платформе  213
2. Во-вторых, идея двусторонних и многосторонних рынков представляет-

ся излишней. Да, рынки могут быть хорошим способом организации по-
ставок и закупок. Они являют собой сдвиг в понимании того, как функ-
ционируют предприятия, предоставляя какой-либо обеспечивающей
компании возможность структурирования рынка. Но стратегические
идеи находятся пока в зачаточном состоянии. Если внимательно при-
смотреться к платформам, то можно увидеть, что очень часто встреча-
ются элементы экосистемы, которые просто не касаются инфраструкту-
ры платформы. Это компании, которые предоставляют маржинальные
улучшения миру платформы, не являясь при этом поставщиком или по-
купателем с рынка. Они оказывают незначительное, а не необходимое
воздействие. Они часть важных мелочей.
3. В-третьих, сетевые эффекты являются мощными, но редкими. У Facebook
есть сетевой эффект. Чтобы пользоваться Facebook, мне требуется моя
сеть «друзей». Я становлюсь больше, чем просто представителем. Я ста-
новлюсь поисковым агентом участников своей сети, то же самое делают
и другие ее участники. Однако большинство из нас не проникается этой
заразительной мощью. Мы наслаждаемся не сетевыми эффектами. Мы
наслаждаемся эффектом присутствия в сети. И в этом большая разница.
К огорчению теоретиков платформ, у нас у всех есть доступ к полезным
эффектам сетей.
4. Аналогично и с облачными сервисами. В них нет ничего особенного. Все
компании имеют доступ к облачной инфраструктуре.
Настоящая мощь платформ заключается в том, что вокруг успешных плат-
форм разрастаются экосистемы. Но разве это убедительная формула? Экосис-
тема часто состоит из сторонних компаний, которые находятся вокруг плат-
форм и превращают их в нечто особенное. Но экосистема не формируется
до тех пор, пока предприниматели не начнут видеть или ожидать большого
успеха.
Это кошмар для традиционных стратегов. Это означает, что успех лежит на
другом конце – в нематериальных инвестициях в отношения, продвижение,
содержание и привлекательность.
Вот один очень хороший пример из десятков, которые мы могли бы привес-
ти. На платформах Amazon Market существует множество сервисов, которые не
замечены в лояльности к Amazon, но при этом нашли возможности оптими-
зировать работу на платформе Amazon. Одни из них – книжный и поисковый
арбитраж.
На Amazon есть десятки компаний, которые специализируются на обнару-
жении дешевых книг на платформе, покупке их, а затем перепродаже по го-
раздо более высокой цене там же, на Amazon. Навык арбитража заключается
в знании поисковой системы Amazon и платных маркетинговых услуг настоль-

ко хорошо, чтобы через арбитраж клиент мог найти нужную книгу, которая
ранее была хорошо скрыта в страницах поисковой выдачи платформы.
Задумайтесь об этом на секунду. Влияние арбитража заключается в том,
что клиент платит больше за то, что он хочет купить. Положительный эффект
в том, что он находит именно то, что ему нужно. И наслаждается успехом.
Данные компании являются частью экосистемы Amazon, но их появление не
было ни инициировано, ни поддержано Amazon. Фактически они существуют,
поскольку в Amazon есть недостатки. Их наличие предопределило развитие
предпринимательских возможностей. Похожим образом существуют десятки
сервисов уборки помещений и провайдеры удалённого доступа, которые по-
могают Airbnb функционировать так, как нужно. А подобные сервисы даже не
затрагивают платформу Airbnb.
«Достаточная» часть стратегии – важные мелочи – капризна. Стратегия
должна предусматривать инвестиции, которые позволят появиться нематери-
альным и невидимым возможностям.
самая базоВая модель для бизнеса

с Высокой масштабируемостью
Платформы несут базовую структуру, которая является необходимой, но не
достаточной. Есть элементы, которые можно спланировать, и это подогревает
веру стратегов в то, что необходимое значит достаточное. И эта вера ослепляет
их, они упускают из виду важные мелочи.
По сути, большинство платформ сводится к нескольким основным компо-
нентам, хотя они далеко не всегда присутствуют:
Самая базовая модель для бизнеса с высокой масштабируемостью  215
Компания открывает API для данных, функциональности или каталога. Вла-

дельцы надеются, что, открыв доступ, компания привлечет разработчиков для
создания приложений или сервисов, расширяющих рынок платформы. При-
мерно так произошло с App Store и iPhone.
Многие платформы, по сути, являются базовыми платформами обработки
заказов. Они представляют собой каталог с транзакционным движком и ис-
полнительным механизмом. Даже Airbnb подпадает под это описание. Каталог
комнат, апартаментов и домов. В платформе есть система формирования зака-
зов, система проведения транзакций, позволяющая клиентам оплатить заказ.
Затем платформа исполняет заказ, приглашая гостей [в выбранное местопо-
ложение].
Простота вводит в заблуждение. Да, верно, что все элементы платформы
важны. Но их легко приобрести. То, что находится наверху платформы и во-
круг неё, – это многослойные взаимоотношения, множество бесплатных ин-
струментов, замечательный контент и огромное число приверженцев.
Многие компании не понимают, как все эти компоненты приводят к успеху.
У них в головах сидит простая модель. Они создают план: создать набор для
разработки, создать руководство по разработке, открыть API, создать процесс
обработки транзакций, связать с исполнительной сетью (например, с сооб-
ществом арендодателей или водителей). Затем они ждут проявления сетевых
эффектов. На быстрорастущих рынках (например, прокат мотоциклов) это ра-
ботает некоторое время, но нехватка устоявшихся взаимодействий всё равно
приведёт к откату назад.
Многие компании создают платформы, не осознавая, что контент и под-
держка сообществом являются ключевыми аспектами проекта. Контент и под-
держка основываются на человеческом факторе – собственно, то, что разра-
ботчики платформы упускают из виду. И их трудно обосновать в плане затрат
на инвестиции. Традиционалисты, глядя на строки с контентом и поддержкой
сообществом, спросят: «Можем ли мы сократить затраты на это?» Компании
привыкли искать, что можно урезать в части расходов, в каждом создаваемом
плане. Они ухватываются за расходы, а не за ценность.
Кроме того, нелегко планировать мероприятия, связанные с набором пер-
сонала и налаживанием отношений. Они требуют тепла, доверия, заботы,
воодушевления и приспособляемости. Затраты на них всегда будут неопре-
делёнными. И поскольку бизнес научили ожидать сетевых эффектов, он не-
доинвенстирует в поддержку сообществом – той самой вещи, которая может
привести к существенным результатам от нахождения в сети.
Мы говорим «к сожалению», поскольку нахождение в сети принесёт пользу

лишь тогда, когда вы знаете, как получить отличный контент и создать превос-
ходную поддержку сообществом. Люди должны настолько любить то, что вы
делаете, что готовы создавать новый контент, создавать новые услуги, реко-
мендовать функциональность вашей платформы, отвечая за неё своей репута-
цией, и тратить деньги на то, чтобы быть частью вашей экосистемы.
Важность экосистемы
Не просто овладеть навыками привлечения и гармонизации множества участ-
ников, охваченных энтузиазмом в некоторой области. Вот почему мы говорим
о том, что большая часть стратегии в наши дни выражается в небольших шаж-
ках. Методика Flow в отношении стратегии направлена на создание десятков
небольших шагов, которые позволяют предпринимателям или руководителям
понять, где может находиться ценность, и усилить деловую активность имен-
но в этих направлениях. Чтобы следовать стратегии по Flow, вы должны при-
знать, что вы не можете всё знать наперёд. Вы можете часто выдвигать гипо-
тезы и быть готовыми понять некоторые основные первопричины, на которые
сможете опираться в дальнейшем.
Это довольно далеко от идеи минимально жизнеспособного продукта. Мно-
гие продукты не нуждаются в этом. Им важнее минимально устойчивая мат-
рица, о которой мы говорили ранее. Им требуется широкий набор функций
и допущений, чтобы охватить пользователей. И еще им нужна структуриро-
ванная обратная связь, чтобы копить знания. Знания должны быть отражены
в форматах, которые легко можно перевести в дискуссии, ведущие к созданию
новых матриц функций и допущений.
Одним из методов, которые мы используем для разблокировки мышления
в части стратегии платформы, является процесс обнаружения активов, опи-
санный в главе 2. Возможно, вы помните приведенную ниже диаграмму. На
ней показана взаимосвязь между клиентскими сегментами, изучением не-
удовлетворённых потребностей, выявлением активов, инновационных идей
и экосистем. Теперь мы рассмотрим эти функции более подробно.
Клиентские сегменты  217
1 2
4 3
Идентификация новых возможностей

Идентификация новых возможностей Целенаправленные идеи
Целенаправленные идеи
и потребностей
и потребностей партнеров
партнеров (экосистема)
(Экосистема)
клиентские сеГменты
Новые цифровые платформы обладают двумя интересными характеристика-
ми. Во-первых, они берут на себя задачу реорганизации рынка (аренда поме-
щений, фрилансеры, обмен валюты и денежные переводы, распространение
средств массовой информации). Во-вторых, делая это, они имеют беспреце-
дентную возможность сделать сегментацию частью своих циклов обратной
связи.
Например, Netflix нужно было лишь знать, что люди смотрят у себя дома,
чтобы постепенно построить сложную сегментацию на основе жанров, кото-
рые предпочитают зрители.
В равной степени и Airbnb может использовать сегментацию, основанную
на опыте и знании того, куда люди едут, какие типы жилья они выбирают. Про-
должим следовать за потоком и предположим, что стратегия, которую мы со-
бираемся исследовать, основана на сегменте, в отношении которого сторон-
ник платформы знает, что улучшить или реорганизовать.
обнаружение актиВоВ
Любая бизнес-стратегия на самом деле заключается в том, чтобы получить,
развернуть и использовать активы, при помощи которых удовлетворяются по-
требности. Ценность, как правило, возникает при эксплуатации недозагружен-
ных активов. В новой экономике компании обычно пытаются использовать ак-
тивы третьих сторон. Это почти определение бизнес-платформы.
Конечно, платформы имеют свои собственные активы (например, механизм
транзакций). У них могут быть активы, которые они не идентифицировали как
существующие (новое восприятие бренда или новые инструменты, которые не
используются). Вообще говоря, следует заниматься выявлением других акти-
вов. Это могут быть активы, специфичные для рынка (места в автомобилях,
кабинеты, талант разработчика, контент, данные). Или это могут быть упоми-
навшиеся важные мелочи (арбитражные услуги, сторонний контент и инстру-
менты, поставщики доступа и т. д.).
В платформенной экономике многим компаниям не удаётся грамотно про-
думать управление комплексной экосистемой партнёров, третьих сторон, не
являющихся партнерами, и критически важных мелочей, таких как контент.
Они ждут, пока сеть адаптируется самостоятельно. И не только этого.
На приведенной выше диаграмме показаны активы, которые легко приоб-

рести или создать (известные активы); активы, скрытые в организации; и ак-
тивы, которые необходимо разработать (отсутствующие активы). Это не ис-
черпывающий список, но его можно использовать в качестве отправной точки
при разработке стратегии.
Обнаружение активов  219
Известные активы платформы. В первом овале, в левом верхнем углу, мы

перечислили активы, которые присутствуют в простой модели платформы.
Компании недооценивают усилия, необходимые для создания даже этих
«простых» активов платформы. Нередко компании, даже в сфере электронной
коммерции, располагают довольно слабым инструментарием для осуществле-
ния транзакций (которые, например, не имеют популярных вариантов оплаты
или слишком дороги для небольших платежей); или их финансовые отделы
крайне неохотно занимаются микроплатежами.
Аналогичная проблема возникает при миграции в облако. Стратеги знают,
что они должны развивать свою платформу в облаке, но склонны интерпре-
тировать это большое политическое решение как большой технический про-
ект. На самом деле это можно сделать легко и дёшево посредством движения
небольшими шагами, которые направлены на создание добавочной ценно-
сти. Однако вследствие того, что для крупных компаний характерны слишком
длинные рабочие циклы, они также тяготеют к большим проектам! Облако ста-
новится сложной проблемой просто потому, что крупные компании склонны
усложнять свои решения.
Поэтому даже эти известные активы нуждаются в укреплении в рамках под-
хода малых шагов.
Неизвестные активы платформы и экосистемы. В левом нижнем овале
находятся неопознанные или неизвестные активы. Они появляются, как толь-
ко компания окидывает свежим взглядом свои методы, имидж и сильные сто-
роны. Оказывается, что в рамках некоторых видов деятельности уже созда-
ны инструменты, которые не получили широкого применения, но могут быть
перепрофилированы на экосистему. Это могут быть, например, бухгалтерские
модули, которые можно было бы преобразовать в инструменты поддержки
других участников экосистемы. Может сформироваться новое восприятие
бренда, или могут быть выявлены взаимосвязи, которые в настоящее время
игнорируются. Компаниям необходимо изучать свои активы, что особенно
важно для сегментации клиентов.
Недостающие активы. Справа показаны недостающие активы. Хорошая
сегментация клиентов является активом, отсутствующим во многих страте-
гиях. Инструменты, которые позволяют получить доступ к «длинному хвосту»,
не менее важны. Компаниям, работающим в интернете, часто приходится раз-
рабатывать инструменты для экосистемы. Вспомните инструментарий Google
Analytics tools, который является первоклассным примером важной мелочи,
совершенно непредвиденно оказавшейся критически важной для успеха.
Платформы также должны разрабатывать контент и поощрять третьи стороны
делать то же самое (обзоры Amazon!).
целеВая Генерация идей

Очень часто процесс создания новых возможностей для бизнеса проходит че-
рез осознание наличия ресурсов, которые могут быть перепрофилированы,
или пробелов в обеспечении, которые необходимо заполнить, а затем упира-
ется во мрак неизвестности. Овал справа от диаграммы – это «тёмный» пул. Он
скрывает активы, которые ещё только предстоит сформулировать.
Процесс генерации идей должен задействовать такие инструменты, ориен-
тированные на рынки «длинных хвостов», которые могут привлечь экосистему
или сформировать потребительский спрос (с высокой вероятностью это будет
предполагать бесплатную раздачу, а стратеги считают идею раздачи слишком
противоречивой). Высока вероятность того, что контент будет играть большую
роль, а стратеги, ориентированные на технологии, испытывают сложности,
когда речь заходит о контенте. Они не понимают его важности или способов
его создания. Стратегии клиентоориентированности, такие как укрепление до-
верия, будут играть определенную роль, но компании, которые рассматривают
клиентов в качестве основной цели, будут бороться за инвестиции в реальное
доверие. Как можно больше активов должно использоваться совместно. Про-
ектируйте с учётом совместного использования. Инструменты, которые по-
зволяют различным частям экосистемы эффективно взаимодействовать друг
с другом, легче использовать, но они требуют инвестиций.
Всё это должно быть учтено при генерации идей. Это свободная по форме,
визуализируемая с помощью Стены, итеративная работа с вашим видением
потенциальной экосистемы и с вашими целями. Далее мы поговорим об этом
более подробно.
экосистема
Изучение недостающих активов, то есть вещей, которыми вы не располагаете,
но которые могли бы удовлетворить неудовлетворенные потребности, – это
возможность изучить, как экосистема может эволюционировать вокруг вас.
Мы уже говорили выше, что многие партнёры экосистемы не прикасаются
к платформе (поддержка удаленного доступа Airbnb) или используют платфор-
му неожиданными способами (поисковый арбитраж). Руководителям трудно
смириться с тем, что некоторые факторы успеха складываются случайным
образом, а не вследствие правильного плана. Тем не менее предоставление
экосистеме достаточных инструментов и обеспечение максимальной полно-
ты платформы дают неизвестным активам шанс проявиться. Важно понимать,
что экосистема обладает как очевидным потенциалом (сопоставщики), так
и не столь очевидным (арбитражные игроки, контент-провайдеры и т. д.).
Создание целей из активов  221
создание целей из актиВоВ

Анализ активов может дать вам несколько целей, которые составляют ваши
первые небольшие шаги к большой стратегии.
Определите новые сегменты клиентов, чтобы обнаружить скрытые воз-
можности.
Определите внутренние активы, имеющие отношение к этим новым сег-
ментам.
Выявите недостающие активы и определите «тёмный пул».
Определите экосистему, которая может обеспечить ресурсы, отсутствую-
щие в вашем наборе навыков.
Придумайте новые инструменты и контент для поддержки еще более
широкой экосистемы, помимо простой базы поставщиков.
Разберитесь, как объединить эти активы для современных рынков – ис-
пользуя стратегию выхода на рынок, которая обеспечит возможность со-
вместного использования и информационной поддержки продукта или
услуги.
Решите проблемы с контентом и деятельностью по продвижению (со-
циальная стратегия, дизайн для совместного использования, эффект
сети).
Может показаться, что за каждым из этих шагов скрываются большие про-
екты, но это не так. Используя принципы Flow, эти шаги могут быть поделены
на блоки работ, которые длятся день или около того. Они могут принести ре-
зультаты быстро. Но первый шаг направлен на то, чтобы сформулировать цели.
Если вы снова заглянете в главы 2 и 5, то увидите, что мы рекомендуем на

данном этапе разбить работу согласно целям. Ваша первая итерация даст вам
представление о важных рабочих областях, прежде чем вы перейдете к созда-

нию блоков работ.
Теперь у вас есть зачатки стратегии формирования экосистемы для «гибко-
го» бизнеса. Они просто ещё не записаны в виде стратегии. Стратегия форми-
руется через выявление активов, итеративный пересмотр целей, определение
областей работы и единиц работы, а также с помощью опыта и обратной связи.
инкрементальное построение стратеГий

Теперь подумайте еще раз о некоторых замечаниях, которые мы сделали ра-
нее. Важные мелочи являются залогом высокой эффективности. Эффектив-
ность достигается за счет инкрементальной оптимизации сотнями небольших
шагов. Мы говорили также об оптимизации за счет множества маржинальных
выгод.
Если вы примените эти идеи к цифровым проектам, то столкнётесь с одним
из парадоксов современности. Крупномасштабные предприятия, построен-
ные из множества мелких единиц деятельности. Что это могут быть за едини-
цы? Использование принципов Flow можно начать с сегментации клиентов
(глава 2) и обнаружения активов. Вы можете представить Стену инноваций
клиентов, которая визуализирует сегментацию. Наряду с этим у вас будет ин-
вентаризация активов (известных, скрытых, неизвестных, но необходимых).
Кроме того, у вас может быть ряд визуализированных на бумаге идей, пред-
лагающих инструменты и приемы для привлечения клиентов и третьих лиц
в экосистему.
Инкрементальное построение стратегий  223
Создание таких Стен занимает не более пары дней и является совместной

деятельностью. Длительных периодов планирования больше нет. Люди прово-
дят небольшое исследование, а потом собираются вместе. Процесс исследова-
ния и определения шагов – это интерактивный диалог между людьми, которые
хотят создать новую ценность. Это упражнение в ценностном поведении.
По мере того как результаты взаимодействия начинают заполнять Стены,
становится очевидным, что есть некоторые базовые действия, которые явля-
ются хорошими кандидатами для визуализации на Стене (конечно, даже они
нуждаются в разбивке), потому что они очевидным образом создают ценность.
Некоторые из лучших следующих действий для целей, показанных выше,

будут сформулированы в виде фрагментов текста длиной не более сообщения
в Twitter, на тех карточках, которые вы видите в таблице на рисунке. Они будут
сопровождаться оценкой стоимости. Например, это может быть:
1) согласовать политику микротранзакций с финансами (без неё вы не смо-
жете управлять платформой);
2) указать улучшения для SDK, чтобы сделать его более гибким для разра-
ботчиков;
3) изучить глубже 1–3 ключевых клиентских сегмента, чтобы получить
больше информации о перспективах доходности этого рынка;
4) определить и привлечь экспертов по контенту;
5) сформировать на Стене последовательность целей, начиная с целей вы-
сокого уровня, и приступить к разбивке на цели и блоки работ, как опи-
сано в главах 5 и 6.
Эти действия напрямую поддерживают формирование стратегии. Достаточ-

но легко перечислить дюжину необходимых действий, чтобы начать малень-
кие шаги. Каждое из этих действий будет разбито на более мелкие этапы, и вы
будете постоянно думать об их ценности.
Например: решение проблемы внутреннего дефицита предполагает согла-
сование стратегии микроплатежей с финансовым директором, ключевым бло-
кирующим лицом. Эту задачу можно разбить на три простых и коротких шага:
1) получить примеры других компаний, которые перешли на управление
микроплатежами (истории успеха);
2) предоставить краткую оценку ROI (количество микроплатежей, расши-
рение бизнес-возможностей);
3) показать план и ключевую роль финансового директора в нём (пара
страниц на описание возможности, которая повышает значимость фи-
нансового директора в качестве лица, принимающего решения).
Все остальные направления работы можно разбить аналогичным образом,
пока не будет выполнено сто небольших действий, при каждом из которых
люди говорят о ценности. Руководитель группы должен передавать эти ини-
циативы вверх по иерархии. Каждый должен принять для себя короткий вре-
менной цикл и смириться с разрушением привычного рабочего ритма. Всё те-
перь будет происходить в двухдневных блоках работ. Всё будет направлено на
поиск ценности. Одним из таких ключевых направлений деятельности было
бы понимание того, как функционирует экосистема бизнеса. Очень немногие
компании имеют такое представление. Хорошим местом для начала двухднев-
ного проекта было бы описание экосистем Amazon и Airbnb. Они обе содержат
много ключей к пониманию ценности третьих сторон.
Ниже весь процесс представлен схематично:
Заключение
Подавляющая часть работы, которую мы делаем, – это текущие задачи, кото-

рые никогда не заканчиваются. Но книга должна закончиться. Мы собрали не-
которые ключевые идеи в этой заключительной главе.
Работа на всех уровнях организации становится всё меньше ориентиро-
ванной на совершенство исполнения и всё больше – на адаптацию в условиях
меняющихся обстоятельств. Когда вы сможете принять тот факт, что порядка
удаётся достичь, позволяя людям совместно формировать множество потоков
работ, и что большой план должен состоять из сотен небольших единиц рабо-
ты, тогда вы обретёте возможность адаптироваться бесконечно.
Сложность состоит в том, что всё это держится на плечах людей, которым
нужны полномочия, чтобы делать хорошую работу. Руководители больше не
могут управлять процессом или организовывать иерархическую структуру вы-
полнения. Наделение полномочиями означает давать власть другим. Удиви-
тельное открытие, ожидающее многих лидеров, заключается в том, что люди
в целом готовы к расширению прав и возможностей и способны очень эффек-
тивно совместно проектировать работу.
Пример, который мы только что привели, – разработка стратегии платфор-
мы, совместное проектирование, а затем выполнение сотен единиц работы, –
нуждается в лидерах, которые способны видеть всю картину. Вместо старого
плана, который, как мы все знаем, всегда был фикцией, они должны уметь ви-
деть, какие результаты для всей экосистемы достигаются благодаря ценност-
но-ориентированной деятельности. И даже это не является отдельной задачей.
Им доступна визуализация всей работы и сила коллективного взаимодействия.
Все стратегии со временем станут хорошей основой для коллективного взаи-
модействия. Будущее будет написано на стенах.
Вам необходимо проникнуться страстью к переменам, чтобы следовать все-
му, что мы рассказали. Нужно верить в движение, построенное на маленьких
инкрементальных шагах. Реальное расширение полномочий на современном
рабочем месте зависит от вас, а не от нас. Вы являетесь соавтором изменений.
Мы надеемся, что Flow принесет вам пользу. А пока – что вы собираетесь из-
менить сегодня?
Книги издательства «ДМК Пресс» можно заказать
в торгово-издательском холдинге «Планета Альянс» наложенным платежом,
выслав открытку или письмо по почтовому адресу:
115487, г. Москва, 2-й Нагатинский пр-д, д. 6А.
При оформлении заказа следует указать адрес (полностью),
по которому должны быть высланы книги;
фамилию, имя и отчество получателя.
Желательно также указать свой телефон и электронный адрес.
Эти книги вы можете заказать и в интернет-магазине: www.a-planeta.ru.
Оптовые закупки: тел. (499) 782-38-89.
Электронный адрес: books@alians-kniga.ru.
12 шагов к гибкому бизнесу

Главный редактор Мовчан Д. А.
dmkpress@gmail.com
Редактор Журавлев Р.
Перевод Денисов Д., Липова А. , Коляда Н.,
Мукосеев А., Шиловский О.,
Труфанов А.
Корректор Синяева Г. И.
Верстка Чаннова А. А.
Дизайн обложки Мовчан А. Г.
Формат 70×100 1/16.

Гарнитура «PT Serif». Печать офсетная.
Усл. печ. л. 18,36. Тираж 50 экз.
Веб-сайт издательства: www.dmkpress.com

Шонесси Г., Голдинг Ф. - 12 шагов к гибкому бизнесу - 2019

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Шонесси Г., Голдинг Ф. - 12 шагов к гибкому бизнесу - 2019

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Эта книга – отличный справочник по Agile.

Издание будет полезно всем специалистам в области

12 шагов к гибкому бизнесу

Эта книга – отличный справочник по Agile. Авторы предлагают прозрачный план

ISBN 978-1-9995906-0-4 (анг.) © 2018 Гайдн Шонесси и Фин Голдинг

Сипу и Софии, да будет благословенен их союз.

Введение. Организация, ориентированная на поиск

Глава 1. Круги Flow как первый шаг к гибкости бизнеса ...............27

Глава 2. Клиент в динамичном бизнесе ................................................43

Преобразование инноваций для динамичного бизнеса....................................55

Глава 3. Нарушение рабочего ритма ......................................................69

Глава 4. Использование преимуществ визуализации работы .....91

Глава 5. Антипроектное мышление и гибкий бизнес ....................101

Глава 6. Формирование культуры поиска ценности ......................123

Глава 7. Гибкий топ-менеджмент............................................................147

Глава 8. Ценность, антипланирование и тестирование ................155

Глава 9. Переосмысление ролей ............................................................167

Глава 10. Стена обратной связи ..............................................................179

Глава 11. Расширение целей личностного развития .....................189

3. Подумайте о своём стиле обучения ...............................................................196

Глава 12. Маленькие шаги к Agile-стратегии ....................................209

Во «Flow» Фин Голдинг и Гайдн Шонесси представляют превосходное сочета-

Голдинг и Шонесси предлагают способ движения из состояния «делать то, что

В ходе работы над этой книгой мы получили огромную поддержку и помощь

Эта книга содержит пошаговое руководство, которое поможет вашему бизнесу

что необходимо изменить. Многие читали об успехах других компаний или

работы. Хорошие взаимоотношения и успех дополняют друг друга. Гибкость –

Влияние матричных инноВаций

и очевидно, что люди пытаются удовлетворить с его помощью самые разные

Однако многие менеджеры были обучены верить в единственность кор-

Важные мелочи и маржинальные улучшения

что социальное взаимодействие и прозрачность были утрачены. Основная

Гибкость требует наличия культуры поиска ценности

правильные решения, выбирая из десятков вариантов. Поведение приходит

ценности методолоГии Flow

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

пилюли, ни какого-то универсального решения для проблемы формирования

Стек ценностей методологии Flow

Ниже мы рассмотрим каждый пункт более подробно. На самом деле боль-

могут более конструктивно взаимодействовать, стремясь к формированию

что Вы узнаете из этой книГи

текущую работу. Что им действительно нужно, так это методология, которая

Нам необходимо переопределить изменения, начиная с самого этого терми-

осноВные принципы Flow

 У нас есть методы, повышающие ориентацию на потребителей и фоку-

процессы и люди, мешающие созданию ценности. Мы собираемся решить эту

Поместите самые свежие сообщения в левой части Стены (как на рисунке

Простая Стена обратной связи с заказчиком

Масштаб болевой точки:

Стена отражает вашу работу по обработке сообщений о проблемах, посту-

поделиться этим опытом на одном из первых собраний Круга Flow. Но пред-

Круг собирается не для того, чтобы пожаловаться или пообвинять кого-то.

некоторые предВарительные услоВия

Простая Стена для постановки целей для Круга Flow

Большая проблема Средняя Малая

3. Будьте открытыми – популяризируйте Круг на совете директоров с по-

тивлением. Flow – не теневая инициатива. Также важно, что Flow разви-

5. Все присутствующие должны объяснить цель своего присутствия

отВечаем на Вопрос «почему?»

но важно делать больше и быстрее, постоянно сохраняя фокус в том,

Простая Стена для постановки целей

Большая проблема Средняя Небольшая

Важные Вопросы и темы

У нас есть методы, повышающие ориентацию на потребителей и фоку-