Вы находитесь на странице: 1из 154

Ким С. Камерон, Роберт Э.

Куинн
Диагностика и изменение
организационной культуры Краткое содержание
Серия «Теория и практика менеджмента» Предисловие к русскому изданию 11
Перевел с английского А. Токарев Предисловие 18
Под научной редакцией д. э. н., профессора И. В. Андреевой Глава 1. Введение в проблему изменения
Главный редактор Е. Строганова организационной культуры 24
Заведующий редакцией Л. Волкова
Выпускающий редактор В. Зел/ских Глава 2. Инструмент оценки организационной
Редактор N. Дмитревская культуры 50
Художественный редактор В Земских
Верстка В. Зассеева Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующих
Корректоры М. Одинокова, Н. Тюрина ценностей 61
ББК 65.290-21 УДК 658.1 Глава 4. Построение профиля организационной
К. Камерон, Р. Куинн
культуры 100
К18 Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.
Глава 5. Использование рамочной конструкции
под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.: ил. — (Се- для диагностики и изменения
рия «Теория и практика менеджмента»). организационной культуры 122
ISBN 5-318-00283-8 Глава 6. Изменение личности — ключ
Вы хотите знать, какой тип организационной культуры сложился в вашей
к изменению культуры 165
фирме? Возможно, назрела необходимость изменить его, но взяться за это у вас не Глава 7. Краткие рекомендации
хватает смелости? А если решение о коренных переменах уже принято, но нет нуж- по изменению организационной культуры 193
ных, проверенных временем методик, способных повысить эффективность функ-
ционирования вашей организации?
Приложение I. Определение, измерения, надежность
Книга, которую вы держите в руках, ответит на эти и многие другие вопросы, и валидность инструмента оценки
поможет в решении сложных проблем, касающихся организационной культуры. организационной культуры (OCAI) ... 199
Мы уверены, что эта книга найдет свое место на рабочем столе и управленца
любого уровня, и консультанта, и университетского преподавателя, и студента,
Приложение II. Психометрический анализ методики
изучающего менеджмент. оценки управленческих навыков
© 1999 by Addison-Wesley Publishing Company, Inc. (MSAI) 222
© Перевод на русский язык, А. Токарев, 2001
© Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель,
Приложение III. Подсказки по инициированию
К. Голубев, 2001 изменения организационной
© Издательский дом «Питер», 2001
культуры в каждом квадранте 247
Права на издание получены по соглашению с Addison-Wesley Longman
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в Приложение IV. Соображения по поводу повышения
какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. компетентности персонала
ISBN 5-318-00283-8 менеджмента 257
ISBN 0-201-33871-8 (англ.)
Приложение V. Графические формы и профили 290
Ссылки и рекомендуемая литература 295
Именной указатель 303
Предметный указатель 304
Указатель фирм и торговых марок 311
Содержание 7

Адхократическая культура 76
Возможности использования модели
конкурирующих ценностей 79
Организационное лидерство 80
Организационная эффективность 82
Менеджмент всеобщего качества 84
Типы управления человеческими ресурсами 87
Изменение культуры во времени 89
Изменение культуры в зрелой организации 95
Содержание Глава 4. Построение профиля организационной
культуры 100
Предисловие к русскому изданию 11
Назначение профиля 100
Предисловие 18
Глава 1. Введение в проблему изменения Вычерчивание профиля ;.. 101
организационной культуры 24 Интерпретация профилей культуры 104
Необходимость управления Тип 109
организационной культурой 26 Различия 110
Необходимость культурных изменений 33 Сила ПО
Согласованность 111
Иллюстрация силы культурных изменений 38
Сравнение с усредненным значением 114
Смысл организационной культуры 43
Тенденции 119
Предостережения 47 Глава 5. Использование рамочной конструкции
Глава 2. Инструмент оценки организационной для диагностики и изменения
культуры 50 организационной культуры 122
Инструкции по диагностике Пример планирования изменения культуры 124
организационной культуры 51
Шаги конструирования процесса изменения
Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующих
организационной культуры 130
ценностей 61
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния
Значение рамочных конструкций 62
и достижение консенсуса 130
Разработка конструкции Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса
конкурирующих ценностей 64 в понимании будущей культуры организации 131
Четыре главных типа культуры 68 Шаг 3. Осмысление результатов 132
Иерархическая культура 68 Шаг 4. Истории-иллюстрации 137
Рыночная культура 71 Шаг 5. Стратегические действия 138
Клановая культура 73 Шаг 6. План реализации 143
8 Содержание Содержание 9

Краткое заключение 147 Корреляции между измерениями 227


Дополнение к методике OCAI 148 Корреляции элементов по измерениям 229
Глава 6. Изменение личности — ключ Инструмент оценки управленческих навыков 232
к изменению культуры 165 Форма для самооценки 232
Решающее значение профессионализма Форма рейтинговой самооценки
менеджмента 167 управленческого поведения 233
Профиль персональных управленческих навыков 172 Форма рейтинговой самооценки эффективности
Повестка дня личного совершенствования 185 управленческих навыков 240
Краткие выводы 191 Важная информация 242
Глава 7. Краткие рекомендации Демографическая информация (D) 244
по изменению организационной культуры 193 Приложение III. Подсказки по инициированию
Диагноз 194 изменения организационной
культуры в каждом квадранте 247
Интерпретация... 195
Рыночная культура 248
Реализация 196
Приложение I. Определение, измерения, надежность Адхократическая культура 250
и валидность инструмента оценки Клановая культура 252
организационной культуры (OCAI) ... 199 Иерархическая культура 254
Значение оценки организационной культуры 200 Приложение IV. Соображения по поводу повышения
Вопросы оценки организационной культуры 201 компетентности персонала
Вопросы определений 202 менеджмента 257
Вопросы мер 204 Иерархический квадрант 257
Вопросы измерений 207 Управление культурой 257
Надежность и валидность инструмента оценки Управление системой контроля 260
организационной культуры 211 Управление координацией 263
Надежность 211 Рыночный квадрант 265
Валидность 213 Управление конкурентоспособностью 266
Замечания о шкале ответов 219 Активизация наемных работников 269
Приложение П. Психометрический анализ методики Управление обслуживанием потребителей 271
оценки управленческих навыков Клановый квадрант 273
(MSAI) 222 Управление бригадами 274
Внутриличностная D-оценка 223 Управление межличностными
Характеристики D-оценок 226 взаимоотношениями 276
Результаты анализа 227 Управление совершенствованием других 278
Корреляции между квадрантами 227 Адхократический квадрант 281
10 Содержание

Управление новаторством 281


Стратегическое управление 284
Управление непрерывным развитием 287
Приложение V. Графические формы и профили 290
Ссылки и рекомендуемая литература 295
Именной указатель 303
Предметный указатель 304
Указатель фирм и торговых марок 311
Предисловие к русскому изданию

В большинстве исследований особенностей трансформации


социально-экономической системы России упоминаются ос-
тавшиеся нерешенными проблемы, связанные с разрушением
старой системы управления и трудностью создания новой,
рыночной системы управления организациями.
Достаточно скоро стало ясно, что еще не найдены такие
рычаги управления в государственном масштабе, которые
способствовали бы формированию «западного» варианта эко-
номического поведения у многочисленных групп населения.
Например, особенно актуален вопрос, как совместить склон-
ность людей преследовать свои личные интересы и необходи-
мость поддерживать благополучие конкретных организаций
и общества в целом. В настоящее время имеется значительное
количество исследований, в которых приводятся примеры,
как руководители на различных уровнях преследовали лич-
ный интерес не только в ущерб процветанию руководимых
ими организаций, но и за счет их гибели. Вопрос, будет ли та-
кая ситуация существовать и в будущем или же она является
следствием каких-то особых постсоветских социокультурных
стереотипов, которые сами собой исчезнут со сменой поколе-
ний, совершенствованием законодательства или ужесточени-
ем внешнего контроля, и можно ли на эту ситуацию воздей-
12 Предисловие к русскому изданию Предисловие к русскому изданию 13

ствовать сегодня, остается крайне актуальным и не находит стоянии, опережающем по множеству показателей западные
однозначного ответа. Важным представляется то, что любая предприятия, надежды управленца-соотечественника, зани-
попытка ответить на этот вопрос неизбежно выводит предмет мающегося производством реальных товаров или услуг, свя-
обсуждения за рамки экономической науки и переводит его в заны, как правило, с изысканием новых и новых внутренних
область этики, права, психологии и целого ряда других наук, ресурсов его организации. О таком внутреннем ресурсе -
предметом которых является изучение культуры того или организационной культуре как явлении, подлежащем диагно-
иного общества. стике и изменению в намеченном направлении, и идет речь в
Имеются и более радикальные точки зрения на значение предлагаемой читателю книге.
отечественной культуры в формировании современной соци- Разумеется, исследования К. Камерона и Р. Куинна вы-
ально-экономической ситуации в России. Так, А. С. Слобод- полнены на материале западных организаций. Однако, при
ской пишет: «Трансформация такого масштаба, которая про- всем видимом спектре различий западных организаций и
ходит сейчас в России, — это не трансформация экономики, отечественных бросается в глаза и то общее, что делает их
а трансформация типа культуры. Любая такая трансформа- сходными. Как отмечают авторы, организации вынуждены
ция осуществляется людьми со сложившейся системой подстраиваться под окружающую среду, причем изменение
ценностей, правил и норм поведения, традиций и обычаев хо- организаций должно осуществляться соответственно глуби-
зяйствования, которые не могут быть объектом произвольно- не и быстроте ее изменений. Условия, в которых работают
го конструирования. организации, требуют определенной ответной реакции, при
Снятие идеологических, моральных и иных ограничений, отсутствии которой зачастую организация умирает. Приме-,
действовавших в социалистической системе хозяйствования, ры, которые приводят К. Камерон и Р. Куинн, крайне впечат-
и предоставление "советскому человеку" (в данном случае мы ляют: «Из сотни крупнейших компаний, существовавших в
имеем в виду сложившийся тип личности. — А. С.) стать начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шес-
субъектом хозяйствования (открыть счет в банке, самому ре- тнадцать. За тот же период в списке журнала "Fortune
шать, что производить, кому и по какой цене продавать, нани- Magazin" первых пятисот самых крупных компаний сохра-
мать, увольнять и оплачивать персонал по произвольным пра- нили за собой места только двадцать девять фирм. В течение
вилам) само по себе может трансформировать экономику в то, последнего десятилетия список 500 журнала "Fortune" обно-
что теперь вполне можно назвать "российским вариантом"».* вился на 46%. Бросаются в глаза и неудачи в деле своевре-
Вследствие всего вышесказанного можно утверждать, что менной реализации большинства планируемых организаци-
тема, затронутая в книге К. Камерона и Р. Куинна «Диагно- онных изменений. Хорошо, например, известно, что до трех
стика и изменение организационной культуры», для отече- четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, ме-
ственного читателя является не просто актуальной, но в зна- неджмент всеобщего качества, стратегическое планирование
чительной степени определяющей ту возможную линию и сокращение размеров организаций, оказывались либо пол-
поведения, от которой оказывается зависимым будущее и ностью безуспешными, либо создавали настолько серьезные
конкретной организации, и общества в целом. проблемы, что возникала угроза самому существованию
При отсутствии инвестиций в промышленность, устарева- организаций. Наиболее интригующим общим обстоятель-
ющем и изношенном парке техники, конкурентном противо- ством названных неудач является сходство в оценках их при-
чин. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее час-
* Слободской А. Л. Персонал предприятий в трансформирующейся то упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение
экономике. — СПб, 1997. культурой организации».
14 Предисловие к русскому изданию Предисловие к русскому изданию 15

Примечательным оказывается и тот факт, приводимый ав- истолковывается авторами как организационно-культурный.
торами, что за последние двадцать лет самые преуспевающие Любой читатель-практик (а именно для практиков и написа-
фирмы США не обладали ни одним из принципиальных кон- на эта книга) сможет представить себе то огромное различие,
курентных преимуществ, теоретически рассматривающихся которое может существовать в организациях именно вслед-
специалистами как необходимые для достижения успеха в ствие различных оценок тех положений, которые лежат в ос-
бизнесе. Их успех, по мнению авторов, определялся в первую нове методики. Во-вторых, при чтении вопросов анкеты очень
очередь ценностями компаний, заповедями личностного легко сразу отнести себя к приверженцу какого-либо типа
свойства, заботой об общем для всего персонала понимании организационной культуры, а также понять, какой тип куль-
ситуации. Именно все перечисленное и определяет культуру туры существует в собственной организации. Читатель, не
организации. воспринявший предложенный авторами подход, не будет чи-
Культура организации может быть заложена основателем тать дальше; тот, кто поработает с методикой, сразу увидит ее
фирмы (Уолт Дисней), может формироваться постепенно, по практические возможности для использования в качестве
мере борьбы организации за выживание в окружающей среде своего рода ресурса для управления процессом изменения
(Coca-Cola), может быть создана конкретными людьми, на- культуры. И наконец, именно работа с методикой заставляет
пример, менеджерами, поставившими себе такую задачу вдумчивого читателя задаться более глубокими вопросами о
(General Electric). Главным в культуре организации является том, каковы же теоретические основы типологии организаци-
то, что она способна уменьшать степень коллективной не- онных культур, как построена рамочная конструкция конку-
определенности, внести ясность в то, что ожидает членов кол- рирующих ценностей, определяющих тот или иной тип.
лектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей Выделяются четыре типа организационных культур, осно-
и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и вывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) цен-
передаваемые из поколения в поколение, создать неотдели- ностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыноч-
мость от коллектива и преданность общему делу и освещать ная и адхократическая. Почему именно четыре типа и как с их
перспективу развития организации, давая тем самым заряд помощью обосновывается полнота описания всех имеющихся
энергии для движения вперед. организационных культур?
Несмотря на достаточно высокий теоретический уровень, Прежде всего авторы выделяют два главных измерения, по
книга задумана авторами как рабочая тетрадь для менедже- которым рассматривавшиеся индикаторы попадают в одну из
ров или любых других специалистов, понимающих необходи- четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии
мость контролировать и изменять культуру своей организа- эффективности организации, которые подчеркивают гиб-
ции. Поэтому книга начинается с чисто практического кость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирую-
вопроса - рассмотрения так называемых инструментов диаг- щих стабильность, порядок и контроль. Континуум этого из-
ностики организационной культуры и различных аспектов мерения простирается от организационной многогранности и
управленческой компетентности. В качестве таких инстру- пластичности на одном краю до организационной неколеби-
ментов предлагаются особые анкеты, которые читатель может мости и долговечности на другом.
заполнить прямо на страницах книги и здесь же графически Второе измерение отделяет критерии эффективности, ко-
представить профиль собственной культуры. Начиная изло- торые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и
жение материала таким образом, авторы достигают сразу не- единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориента-
скольких целей. Во-первых, чтение вопросов анкеты позволя- цией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого
ет сразу же представить себе тот общий фон, который измерения простирается от организационной сплоченности и
16 Предисловие к русскому изданию Предисловие к русскому изданию 17

согласованности на одном краю до организационной разоб- примеров, позволяющих не только живо и наглядно убедить-
щенности и независимости на другом. ся в «срабатывании» предлагаемых методик, но и глубже по-
Оба измерения образуют четыре группы показателей, каждая нять значение культур в жизнедеятельности организаций.
из которых представляет собой четко различимый набор инди- Приложения, завершающие книгу, позволяют претворить в
каторов организационной эффективности, определяющих, что жизнь любые из упомянутых в тексте мероприятий по диаг-
именно люди ценят в показателях деятельности организации, т. ностике и изменению организационной культуры.
е. те стержневые ценности, по которым выносится суждение об Предлагаемая читателям книга может быть интересна ис-
организации. следователям-разработчикам теории организаций и организа-
Представляется, что такой подход к типологии организаци- ционного поведения, представителям консалтинговых фирм,
онных культур крайне интересен современному отечественно- работающих в русле совершенствования организационной эф-
му читателю. Становится понятным, что организации, в которых фективности, вузовским преподавателям, аспирантам и сту-
сама цель их существования, а следовательно, и эффективность дентам, а также менеджерам, стремящимся к укреплению
понимаются персоналом неодинаково, трудно сопоставить, а су- позиций своей организации в современной меняющейся соци-
губо экономические показатели, рассчитываемые на сегодняш- ально-экономической среде.
ний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности Хотелось бы надеяться, что представление о типологии
организации в будущем. организационных культур, а также рекомендуемые инстру-
В последующих главах книги дается ясное толкование менты их диагностики и изменения помогут представителям
принципов типологии культуры. Эти принципы, по мнению организаций не только осознать свои доминирующие ценнос-
авторов, должны показать себя полезным средством разъяс- ти, но и понять, насколько они соотносятся с духом времени и
нения процесса изменения культуры, а также понимания не- особенностями трансформации социально-экономической
обходимости и стимулов существенного улучшения лидер- сферы в России.
ских качеств менеджеров. Ведь именно фигура менеджера -
ключевая в изменении организационной культуры, и в зави- Проф. И. В. Андреева
симости от уровня его управленческой компетентности воз-
можна та трансформация личности, которая поддержит же-
лаемые культурные перемены. Эти главы интересны всем тем,
кто заинтересован и в профессиональном росте, и в личност-
ном совершенствовании, и в повышении своего значения в
данной конкретной организации, характеризующейся куль-
турой определенного типа.
В последней части работы предлагается систематизиро-
ванная стратегия развития организационной культуры и
поведения управленческой команды. Дается описание по-
шагового процесса построения профиля организационной
культуры и формулируется стратегия осуществления са-
мих изменений.
В книга К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и измене-
ние организационной культуры» дано большое количество
Предисловие 19

Скорее, нашу книгу следует рассматривать, как стремление


поделиться системой инструментов и процедур, какие мы на
опыте своих эмпирических исследований и консультацион-
ной практики нашли полезными вспомогательными средства-
ми развития личности и культуры в организациях.
Эта книга может быть особенно полезна (1) консультан-
там и агентам по изменению организационной культуры, кото-
рые помогают организациям и менеджерам реализовать измене-
ния и понять сущность их собственной культуры; (2) педагогам,
объясняющим студентам понятие организационной культуры,
Предисловие процессы ее изменения и силу теоретических основ в практи-
ке перемен; и (3) менеджерам, ищущим способы эффектив-
ного приложения усилий по изменению культуры, одновре-
менно открывая пути для сочетания их личного стиля и
способностей с требованиями будущего внешнего окруже-
ния организации. Книга, таким образом, может найти себе
Эта книга призвана помочь вам диагностировать организаци- место в аудиториях колледжей, центрах обучения и разви-
онную культуру и обрести решимость приступить к ее пере- тия, на книжной полке исполнительного руководителя или
менам вне зависимости от того, менеджер вы, вузовский пре- за круглым столом встречи наемных работников, пожелав-
подаватель или профессиональный агент по изменениям. ших принять участие в процессе развития культуры своей
Взяться за нее нас подвигли собственные наблюдения мно- организации.
гочисленных ситуаций, в которых организации, стремясь
к самосовершенствованию и улучшению производственных Обший замысел книги
показателей, не были способны использовать потенциал орга-
низационной культуры и в итоге терпели неудачу. Послужи- В этой книге вниманию читателя предлагаются три составля-
ла мотивом и уверенность в том, что взятые нами за основу ющие: (1) обоснованные инструменты диагностики организа-
ценности оптимально соответствуют таким важным показа- ционной культуры и различных аспектов управленческой
телям развития организации, как результативность и личные компетентности; (2) теоретические основы, облегчающие по-
управленческие навыки. Нам известны консалтинговые фир- нимание организационной культуры; и (3) систематизиро-
мы, взявшие эту основу в качестве ключевой составляющей ванная стратегия развития организационной культуры и по-
инструментария их услуг. Нам знакомы организации бизне- ведения управленческой команды. Она построена как рабочая
са, правительственные органы и учреждения образования, книга, т. е. вы можете заполнять бланки предлагаемых мето-
которые кардинально улучшили показатели своей деятельно- дик оценки и графически представлять профиль собственной
сти, применяя методы и подходы, обсуждаемые в этой книге. культуры прямо в самой книге, а также использовать ее в ка-
Мы знаем немало менеджеров, повысивших свою эффектив- честве своего рода ресурса для управления процессом изме-
ность, используя рассматриваемые здесь принципы. Мы, ко- нения культуры. Инструмент оценки управленческой компе-
нечно, далеки от того, чтобы заявлять, будто отыскали некую тентности также способствует той трансформации личности,
панацею от всех организационных и управленческих бед. которая поддержит желаемые культурные перемены. Книга
Предисловие Предисловие

может быть и источником информации для ясного толкова- Глава 4 посвящена описанию пошагового процесса постро-
ния принципов типологии культуры. В большом числе компа- ения профиля организационной культуры (позволяющего
ний эти принципы показали себя очень полезным средством четко определить направления, в которых должна изменять-
разъяснения процесса изменения культуры, а также понима- ся культура организаций) и формулированию стратегии осу-
ния необходимости и стимулов существенного улучшения ли- ществления самих изменений. Для сравнения приводится ин-
дерских качеств менеджеров. формация о культурах почти тысячи организаций.
В главе 1 мы обсуждаем важность понимания организаци- В главе 5 формулируется метод, состоящий из шести шагов,
онной культуры и ее центрального места в деле совершен- т. е. эта глава представляет собой руководство по определению
ствования организации или возникновения препятствий на стратегии изменения культуры. Здесь представлены также
пути перемен. Мы иллюстрируем, каким образом изменение примеры разных организаций, которые использовали OCAI
культуры может разительно ускорить повышение эффектив- для диагностики существующей и оценки предпочтительной
ности организации и как отказ от него оказывается главным культуры своей организации. Нами проиллюстрировано, ка-
препятствием на пути движения организации к намеченным ким образом они конструировали стратегию изменения куль-
целям. туры, чтобы лучше соответствовать видимой в перспективе
В главе 2 мы представляем инструмент диагностики орга- предпочтительной культуре. Приведенные примеры и методы
низационной культуры и даем указания по распределению в сумме представляют собой систематизированные руковод-
рейтинговых оценок и заполнению форм. Инструмент оцен- ства к действию для менеджеров и агентов по развитию, перед
ки организационной культуры (OCAI) дает общий профиль которыми поставлена задача изменения культуры собствен-
культуры организации. Оцениваются шесть измерений орга- ной организации.
низационной культуры. Они базируются на теоретической Глава 6 обращает внимание на личностные изменения, необ-
рамочной конструкции, которая характеризует работу орга- ходимые для поддержки и облегчения изменения культуры.
низаций и особенности ценностей, лежащих в основе их В ней дается критическое пояснение типичных для эффектив-
культур. Инструмент OCAI четко определяет, что представ- ных менеджеров сторон управленческой компетентности и мето-
ляет собой нынешняя организационная культура, какой она дика, предназначенная помочь им составить программы личного
должна быть предпочтительно или в будущем. совершенствования. Включено также описание диагностическо-
В главе 3 дается более глубокое объяснение рамочной го инструмента рейтинга, использовавшегося менеджерами бо-
конструкции, на которой базируется инструмент оценки лее чем тысячи организаций по всему миру. Он является важным
OCAI. В ее основе лежат конкурирующие ценности, она со- элементом в согласовании управленческой компетентности с же-
держит в себе пояснение характерных для организаций ос- лаемым изменением культуры.
новополагающих ценностных ориентации, обычно либо вза- В главе 7 суммируются ключевые моменты, освещенные в
имодействующих друг с другом, либо противоречащих одна книге, и дается своего рода сжатая итоговая формула, кото-
другой. Немало уделено внимания толкованию того, каким рой можно руководствоваться в работе.
образом ценности и организационные культуры, которые на Приложение I содержит более строгое, научно обоснованное
них произрастают, меняются с течением времени и как эта обсуждение OCAI и конструкции конкурирующих ценностей.
основа применяется для осмысления множества организа- Его цель — обеспечить исследователей и ученых, занимающих-
ционных феноменов, включая структуру, обеспечение каче- ся организационными проблемами, доказательствами, без ко-
ства деятельности, характер лидерства и обретение менед- торых они могут не пожелать использовать предложенный ин-
жерами управленческих навыков. струмент рейтинговых оценок для изучения организационных
Предисловие

культур и культурных изменений. Здесь дается обоснование Выражение благодарностей


законности и надежности OCAI, а также обсуждаются опреде- За годы работы по этой тематике мы многому научились у
ления культуры и сила воздействия культурных изменений на наших коллег и получили от них много бесценной информа-
результативность организаций. Эти материалы могут оказать- ции. В частности, Роберт Худжберк и Фрэнк Петрок помогли
ся в большей мере интересными исследователям и работникам нам продумать методологию изменения культуры. Несколь-
организационной науки, чем практикующим менеджерам и ко наших коллег провели ряд глубоких и информационно ем-
агентам по развитию. ких исследований с использованием наших оснований, в том
В приложении II представлен инструмент оценок, который числе Джон Рорбаух, Гретхен Шпрейтцер, Сара Фриман, Ар-
помогает менеджерам определять те ключевые виды компетент- тур Йунг, Уэйн Брокбанк, Давид Ульрих, Ли Коллетт, Карлос
ности, в которых им необходимо развить или усовершенство- Мора, Дан Денисон, Сузен Фейрман, Майкл Томпсон, Майкл
вать навыки, чтобы способствовать ускорению изменения Мак-Грат, Рей Заммуто и Джек Крэкоуер. Несколько тщатель-
организационной культуры. Вопросам использования инстру- но продуманных взглядов и соображений по рукописи книги
мента оценки (он называется «Инструмент оценки профес- высказали Эд Шейн, Йон Ван Маанен и Дик Бекхард, полез-
сиональных навыков менеджмента (MSAI)») предшествует ными оказались отзывы Питера Фроста, Диона Зелла и Тома
обсуждение его законности и полезности. Приводится ин- Грегойра. Особую благодарность мы выражаем нашему редак-
формация о том, как получить рейтинговые оценки и отчеты тору Майку Роше из издательства Addison Wesley Longman за
об обратной связи для тех менеджеров, которые вовлекают- его постоянную поддержку и дружбу. Благодарны мы и мно-
ся в реализацию усилий по изменению культуры. Эта работа гим другим людям за их весьма компетентную помощь, в част-
рассматривается как составной элемент стратегии согласова- ности, Рут Берри из Addison-Wesley и Мэри Ансалдо с ее брига-
ния управленческой компетентности с инициативой по изме- дой из Pre-Press Со. Как бы нам ни хотелось свалить на этих
нению организационной культуры. людей все ошибки, оплошности и нечетко выраженные мыс-
В приложении III даны рекомендации по инициированию ли, которые могли остаться в рукописи, всю ответственность
изменения культуры в организации. Представленные здесь мы должны, конечно, взять на себя. Эти люди поработали на
соображения следует воспринимать как отправные мысли и нас наилучшим образом.
генераторы идей на тот случай, когда необходима дополни- Важнее всего для нас выразить признательность и сердеч-
тельная помощь извне. Они родились в головах менеджеров и но поблагодарить наших добросердечных Мелинду и Делсу, а
агентов по изменениям, которые участвовали в описанных в также наших детей Кэтрин Камерон Поули, Тиару Камерон
книге процессах изменения организационной культуры. Шван, Ашера, Чейенн, Британнию, Остина и Кэма Камерон
В приложении IV приведены перечни соображений по совер- и Шаури, Райана, Шауна, Кристину, Трависа и Гарретту
шенствованию управленческих навыков и компетентности, ас- Квинн. Их любовь друг к другу и к нам обоим создала культу-
социируемых с MSAI. Они почерпнуты нами у менеджеров, ру, изменить которую мы не захотим никогда.
преуспевших в усилиях по изменению личностных качеств и
поведения, сформировавших или улучшивших навыки в необ- Прово, штат Юта
ходимых областях управленческой компетентности. Ким С. Камерон
Приложение V содержит несколько дополнительных гра- Роберт Э. Квинн
фических форм и форм для построения профилей. Их нужно
использовать в качестве методических элементов работы по
изменению культуры.
Введение в проблему изменения организационной культуры 25

Глава 1 мер, известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихся


на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества (TQM),
стратегическое планирование и сокращение размеров орга-
Введение в проблему изменения низаций, оказывались полностью безуспешными. Кроме
того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что
организационной культуры возникала угроза самому существованию организаций (см.
К. S. Cameron, 1997). Наиболее интригующим общим обсто-
ятельством названных неудач является сходство в оценках
их причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наи-
более часто упоминаемой причиной неудачи было пренебре-
жение культурой организации. Другими словами, неудача в
деле изменения культуры организации доминировала над дру-
гими инициировавшимися сторонами организационных изме-
нений (CSCIndex, 1994;В. Caldwell, 1994; Т. Gross, R. Pascale &
По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг., A. Athos, 1993;J. P. Kotter &J. L. Heskett, 1992).
практически ни одна организация не стала бы ставить себе Цель, которую мы преследуем в этой книге, состоит не в
в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение том, чтобы предложить еще одно лекарство от неурядиц на-
status quo. Стабильность все чаще интерпретируется как шего бурного времени или ввести в употребление какую-то
состояние застоя, а не прочности, и организации, которые новую управленческую уловку. Мы согласны с Томом Питер-
не изменяются, воспринимаются как безнадежно закосте- сом (Тот Peters) в том, что «вы ничему не станете уделять
невшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно внимание, пока не запутаетесь». Рецепты, предлагаемые на
связываемая с любым серьезным организационным изме- случай путаницы любого сорта, имеются в изобилии. Вместо
нением, теперь уступает место другой неопределенности, преумножения этого богатства мы ограничились более скром-
ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, во- ным намерением, но надеемся, что потенциально книга полез-
обще не способной на изменение. нее советов и панацей. В ней очерчиваются рамки проблемы
Отец современного менеджмента Питер Друкер (Peter Dru- изменений, дается некий чувствительный измерительный ин-
cker) пришел к выводу, что «мы живем в один из историче- струмент, предлагаются набор систематических шагов и оп-
ских периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, ределенная методика, которые помогут менеджерам и их
когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире организациям адаптироваться к требованиям окружающей
и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного среды. Книга меньше акцентирует внимание читателей на
объяснения будущего» (/. R. Childress & L. E. Senn, 1995). Не- правильных ответах, чем на необходимости полагаться на
прекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени имеющиеся методы и механизмы, способные помочь изме-
вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям и нить наиболее фундаментальные элементы организаций. Она
менеджерам возможность оставаться в русле текущих собы- открывает менеджерам практически любого уровня органи-
тий, точно предопределять будущее и поддерживать незыбле- зационной иерархии некий путь, по которому они могли бы
мым конкретное направление деятельности. Бросаются в гла- направлять процесс изменений самих основ организации, —
за неудачи даже при своевременной реализации большинства действовать на уровне культуры. Агентам по реализации из-
планируемых организационных изменений. Хорошо, напри- менений, как приглашаемым извне, так и специалистам внут-
26 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 27

ри организаций, она дает определенную систематическую от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет
стратегию, которая облегчит проведение самых фундамен- других альтернативных источников, рост оборотов явится
тальных изменений, а те, в свою очередь, поддержат и допол- очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое
нят и другие инициируемые перемены. условие — слабость поставщиков при заключении торговых
сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда постав-
щики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказы-
Необходимость управления ваются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь бо-
организационной культурой лее высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут
В основной массе современных научных публикаций утверж- вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные
дается, что преуспевающие компании, способные поддержи- цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные
вать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, харак- уровни качества и/или более высокопатентованные продук-
теризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых цию и услуги. Шестое и последнее условие определяется су-
условий (М. Porter, 1980). Шесть из них считаются принципи- ществованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно
ально важными. Первое состоит в существовании солидных способствует отвлечению внимания от стремления состязать-
барьеров, препятствующих вхождению посторонних органи- ся на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мише-
заций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие нью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперни-
организации оказываются перед лицом необходимости пре- ки сражаются друг с другом. В равной степени важным
одолевать различные препятствия на пути вхождения в биз- оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция,
нес, которым уже занимается ваша организация (например, вероятнее всего, способствует повышению стандартов пока-
высокие затраты, специальная технология или патентован- зателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучше-
ные знания, препятствующие появлению других фирм на ва- нию деятельности являются продуктом жестокой конкурен-
шем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и не ции (см.: М. Porter, 1980).
будет вовсе. Незначительное количество соперников означа- Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к
ет возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым разряду желательных особенностей, которые могут способство-
условием является невозможность подмены продукции. Ког- вать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и
да другие организации не в состоянии дублировать товар или общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, од-
услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы нако, что в течение последних двадцати лет самые преуспеваю-
являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, щие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных
что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух деся-
условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей тилетий — фирмы, которые по оборотам финансов в букваль-
фирме успешно вкладывать капитал с использованием эф- ном смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни
фекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут догова- одной из так называемых необходимых предпосылок успеха.
риваться о концессиях, прибегать к продажам со скидкой, осу- Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались South-
ществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более west Airlines (оборот21 775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson
мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших обо- Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum
ротов. Четвертое условие заключается в слабых возможнос- Publishing (оборот 15 689%) (см.: /. Pfeffer, 1995).
тях покупателей при заключении сделок. Если, например, по- Над этим стоит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и
купатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость намеревались кого-то убрать с рынка, вам почти наверняка
28 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 29

пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничной ведями личностного свойства, чем завоеванием позиций в
торговли со скидками, распределения продуктов питания, конкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации,
торговли потребительской электроникой и издательского чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, даже
дела. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самы- трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, кото-
ми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входя- рая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бы
щим непреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией, вполне различимой, без труда связываемой только с нею орга-
ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по суще- низационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспе-
ству полным отсутствием барьеров для появления на рынке вающих фирм, начиная с таких ныне всем известных гиппопота-
новых поставщиков, отсутствием даже намека на возмож- мов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck,
ность какой-то уникальной технологии и массой возможнос- Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая малыми начинани-
тей замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ни ями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидиру-
одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве ющая организация, которую вы сможете назвать, будь она ма-
лидирующего положения по показателю освоенной доли рын- лой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой
ка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперни- культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками.
ков, не обладая никакими конкурентными преимуществами. В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (напри-
Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? мер, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по
Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Каким мере того как организация принимала вызовы окружающей
образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух круп- среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (на-
нейших в мире розничных торговцев — и, фигурально выра- пример, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций после-
жаясь, пообедала за их счет? Wal-Mart преуспевала, пока ее довательно развивали команды менеджеров, ставивших себе
крупнейшие соперники предпринимали усилия по распрода- задачу систематического улучшения показателей деятельнос-
же подразделений, замене главных управляющих (причем не ти своей компании (например, General Electric). Короче гово-
один раз), драматически сокращали свои размеры и закрыва- ря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить
ли оптовые склады. Как процветала Southwest Airlines, когда присутствие на рынке или добиться технологических преиму-
несколько ее конкурентов просто шли напролом (например, ществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особен-
Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Как добивались ус- ное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и тех-
пеха Circuit City, Tyson Foods и Plenum Publishing, когда их кон- нологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во
куренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едва главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности
ли в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей в совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать
каждом конкретном случае является нечто не вполне различи- степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать об-
мое, что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем пере- щую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать
численные выше рыночные факторы. Главной отличительной общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания чле-
особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важ- нов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключе-
ным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фак- вых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и
тором, который все они выделяют как ключевую составляю- передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство
щую своего успеха, является культура их организаций. причастности к организации и преданность общему делу путем
Успех названных фирм определялся скорее ценностями связывания членов группы в одно целое и освещать видение
компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее запо- будущего, давая тем самым заряд энергии для движения впе-
30 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 31

ред (см.: Н. Trice &J. Beyer, 1993). Таким образом фирма чер- ровье по-прежнему растут, впустую сгорая на какой-то не зна-
пает силы при развитии и умелом ведении корпоративной ющей временных пределов высоте; когда размывание предан-
культуры. ности наемных работников фирмам ежегодно выливается в
Большинство ученых и обозревателей, занимающихся орга- миллионы долларов затрат на замену и переобучение персона-
низационными проблемами, ныне осознает, что культура ока- ла; когда организации утрачивают секреты в силу подрывной
зывает мощное влияние на производственные показатели дея- деятельности и дезертирства; когда не прекращаются судебные
тельности и долгосрочную эффективность предприятий. процессы и другие формы протеста недовольных наемных ра-
Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение по- ботников, воздействие на индивида, лежащее в самой основе
казателей их деятельности демонстрируют результаты эмпи- организационной культуры, не может не стать сферой особой
рических исследований (см. обзоры: К. S. Cameron &D. R. Ettin- озабоченности. Более того, как мы покажем ниже, динамика
gton, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice &J. Beyer, 1993). Одна из культуры всей своей корневой системой органически связана с
публикаций (/. P. Kotter &J. L. Heskett, 1992) освещает резуль- изменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклон-
таты интервью с 75 всеми уважаемыми финансовыми аналити- но отнестись к перестройке собственной личности, культура
ками, работа которых заключалась в пристальном наблюдении организации будет обречена на состояние окостенелости.
за деятельностью определенных индустриальных организаций Главной задачей этой книги является привлечение внима-
и корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели две- ния менеджеров, агентов по изменениям и ученых к вспомога-
надцати наиболее преуспевающих фирм с показателями деся- тельным средствам, позволяющим лучше справляться с транс-
ти фирм нижнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен, формацией организационной культуры. Наша цель — помочь
поскольку основан почти исключительно на твердо установ- людям лучше понять эффективный способ диагностики и из-
ленных данных, только один из семидесяти пяти показал, что менения культуры, используемый для улучшения показателей
культура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсе деятельности организации. Мы даем некую теоретическую
не оказывает на них воздействия. Все остальные подтвердили, конструкцию, а также принципиальный подход к реализации
что культура является определяющим фактором долгосрочно- процесса изменения. Мы предлагаем целостную модель изме-
го финансового успеха. В приложениях мы даем обзор несколь- нений индивидуального уровня, представляющую собой способ
ких научных исследований, в которых говорится о позитивной ускорения культурной трансформации и соответствующих
взаимосвязи между измерениями организационной культуры сдвигов в персональном поведении менеджеров. Поскольку
и организационной эффективностью. Для тех, кому интересны культура становится определяющим фактором достижения
эмпирические доказательства в поддержку рассматриваемых в долгосрочной эффективности организаций, настоятельно не-
книге процедур оценки и методологии изменения культуры, обходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение
эти приложения послужат полезным обзором академической организационной культуры и/или управление ею, умели ко-
литературы. личественно определять ее ключевые измерения, были в со-
В дополнение к влияниям организационного уровня хо- стоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и мог-
рошо изучено и воздействие организационной культуры на ли приступить к реализации самого процесса изменений.
отдельных людей, например на их моральные качества, пре- Данная книга помогает достичь этих целей.
данность делу, производительность труда, состояние физи- Мы начинаем с обсуждения крайней необходимости куль-
ческого здоровья и эмоциональное благополучие работаю- турных изменений в наиболее современных организациях.
щих по найму людей (см. обзор 5. W.J. Kozlovski, G. Т. Chao, Хаотические, распространяющиеся со скоростью пожара ко-
Е. М. Smith, &J. Hedlung, 1993). Когда затраты на заботу о здо- лебания внешнего окружения чреваты опасностью того, что
32 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 33

вчерашняя организационная культура станет препятствием обоснованности этого подхода к культурным изменениям, в
корпоративному успеху. Мы также вкратце затрагиваем Приложении I представлен обзор научных доказательств.
смысловое значение самого понятия организационной куль-
туры. Чтобы разобраться, каким образом изменение культу- Необходимость культурных изменений
ры может способствовать улучшению показателей деятельно-
сти организации, мы должны внести ясность в понимание того, Как говорилось выше, изменение организаций распространя-
что входит и что не входит в определение культуры. Все это ется соответственно глубине и быстроте изменений окружа-
позволяет соорудить фундамент для понимания нашей основы ющей обстановки. Условия, в которых работают организации,
стержневых измерений организационной культуры. Вместе с требуют определенной ответной реакции, при отсутствии ко-
теоретической рамочной конструкцией мы вводим инструмент торой зачастую организация как таковая умирает. Например,
и метод диагностики и инициализации культурных измене- из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале
ний, дополняя их инструментом оценки и аппаратом повыше- 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать.
ния личной управленческой компетентности, которые в пол- За тот же период в списке журнала «Fortune Magazin» первых
ной мере соответствуют нашей основе. Мы даем ряд примеров пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места
компаний, которые успешно внедрили нашу методологию, и только двадцать девять фирм. В течение последнего десяти-
предлагаем несколько практических советов, которые могут летия список 500 журнала «Fortune» обновился на 46%.
позволить и другим добиться успеха в деле реализации куль- Столь разительные изменения выживаемости и эффектив-
турных изменений. ности организаций будут понятны, если принять во внимание
Другими словами, эта книга в равной мере является своего смещение высокоразвитого мира от экономики индустриаль-
рода рабочей тетрадью и исходным руководством. Рабочей ной эпохи к экономике эры информации. Впервые (с начала
тетрадью ее можно назвать в том смысле, что она помогает ме- 1990-х гг.) компании больше израсходовали денег на меха-
неджерам и агентам по изменениям работать в рамках систе- низмы компьютеризации и коммуникации, чем суммарно
матической диагностики культуры, предпринимая системно вложили в промышленное, горнодобывающее, сельскохозяй-
выверяемые усилия для ее изменения. Она помогает выявить ственное и строительное оборудование. Если в 1960-е гг. при-
профиль текущего состояния организационной культуры и мерно половина рабочих индустриально развитых стран была
определить профиль предпочтительной культуры на будущее. вовлечена в производство материальных ценностей, то, по
В ней также очерчен процесс перехода из существующего со- оценкам специалистов, к 2000 г. ни в одной из высокоразви-
стояния культуры в предпочтительное. Кроме того, она опре- тых стран не будет использоваться более одной восьмой рабо-
деляет связь методологии изменений личности с методологи- чей силы в традиционной роли изготовителей и поставщиков
ей организационных изменений. товаров. Это смещение от индустриализации к информатиза-
Назначение книги в качестве исходного руководства опре- ции иллюстрируется также тем фактом, что за последние
деляется в том смысле, что она помогает объяснить стержне- двадцать лет было произведено больше информации, чем за
вые измерения культуры и предоставляет читателю теорети- предыдущие пять тысяч лет. Вероятно, недельный объем ма-
ческие основы для понимания форм культуры. То есть книга териалов газеты «New York Times» или «Herald Tribune» со-
способствует пониманию того, что именно необходимо искать, держит в себе больше информации, чем в XVII в. среднему че-
когда инициируется изменение культуры и каким образом свя- ловеку доводилось воспринять за всю его жизнь. Суммарное
заны между собой индивидуальные и организационные изме- количество информации, доступной современному среднему
нения. Для тех, кому интересно досконально разобраться в человеку, удваивается через каждые пять лет.
2 Зак. N>409
34 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 35

Интенсивность технологических изменений, ассоциируемых Исследование агентством Ernst & Young 584 компаний четы-
с этим расширением объема информации, создает внешнюю не- рех индустрии (автомобильной, банковской, компьютеров и
приемлемость существующего status quo. Музыкальная поздра- здравоохранения) Соединенных Штатов, Японии, Германии и
вительная открытка, проигрывающая мелодию «С днем рожде- Канады позволило обнаружить, что большинство этих фирм не
ния», содержит в себе больше компьютерных возможностей, смогло успешно реализовать на практике идею всеобщего ка-
чем весь мир до 1950 г. Компьютерные возможности средних чества. Большинство фирм констатировали попытку внедре-
электронных наручных часов выше тех, которыми обладал це- ния TQM как неудачную и фактически вновь урезали свои
лый мир до 1960 г. Объем информации, обрабатываемый про- бюджеты повышения качества.
цессором средней домашней видеокамеры, больше того, кото- Кроме того, в последнее десятилетие едва ли не каждая
рый был по силам первому мини-компьютеру компании IBM организация как умеренного размера, так и более крупная, за-
360. Средняя система для видеоигр домашнего использования нималась сокращением численности персонала. Это также по-
обладает теперь большей мощностью, чем первый сверхмощный пытка повысить производительность, рентабельность, конку-
компьютер «Gray». Такие быстрые и решительные перемены рентоспособность и эффективность. К сожалению, две трети
свидетельствуют только о том, что ни одна организация не мо- компаний, проведших существенное сокращение, вновь вынуж-
жет долго оставаться неизменной и при этом выживать. Из это- дены были заняться решением вопроса численности персонала
го следует, что вызов времени заключается не в решении — ме- год спустя. Стоимость же акций фирм, которые сократили свою
няться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы численность в 1980-е и в начале 1990-х гг., фактически отстала
повысить эффективность организации. Вне всякого сомнения, от средних по индустрии уже к середине 1990-х гг. Опрос кор-
кончина ряда компаний из списка журнала «Fortune» явилась поративных руководителей в шести индустриально развитых
результатом просто медленных, неуклюжих или неправильно странах показал, что менее половины из них достигли целевых
направлявшихся усилий по их изменениям. установок по сокращению затрат и еще меньше добились до-
Например, тремя самыми общепринятыми стимулами орга- стижения таких производственных целей, как повышение
низационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние производительности труда. В результате другого опроса
два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM), было установлено, что 74% старших менеджеров компаний,
сокращение размеров организаций и реинжениринг (К. S. Ca- занимавшихся сокращением своих штатов, отмечали, что в ре-
meron, 1997). Организации, которые реализовывали стимулы зультате сокращения пострадали моральный климат, доверие и
качественного толка с целью повысить эффективность, вообще производительность труда. Половина из 1468 фирм, обследова-
говоря, так и не добились успеха. Они зафиксированы в перечне ние которых проводилось в рамках следующего опроса, показа-
исследований, часть которых упоминается ниже (см.: К. S. Ca- ли, что после сокращения штатов производительность труда
meron, 1997). Чтобы проиллюстрировать это обстоятельство еще ухудшалась. Третьим исследованием установлено, что в долго-
раз, Rath & String (консалтинговая фирма) провела обследова- срочной перспективе после сокращения численности персо-
ние 500 компаний из списка «Fortune» и обнаружила, что толь- нала почти три четверти фирм продолжают снижать произ-
ко 20% из них сообщали о реальном достижении целей по- водственные показатели, причем интенсивнее, чем прежде.
вышения качества, а более 40% показали, что их стимулы Большинство организаций, об увольнении сотрудников ко-
качественного толка потерпели полное фиаско. Изучив трид- торых сообщалось в четвертом обзоре, потерпели неудачи в
цать программ качества, агентство McKinsey (еще одна кон- достижении желаемых результатов, и только 9% подтвердили
салтинговая фирма) обнаружило, что две трети из них были повышение качества. Эти итоги навели некоего составителя
прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными. передовиц на мысль обвинить организации в «помешанности»
36 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 37

на численности персонала, а другого писателя заключить, что нений внедрялась с достойной уважения энергией, многие
«превращение сокращения штатов в общепринятую практи- усилия по улучшению организационных показателей продук-
ку — тщетные потуги» (полный ссылочный перечень этих ис- тивности терпели неудачу именно по той причине, что фунда-
следований см. в работе К. S. Cameron, 1997). ментальная культура организации оставалась прежней. Ина-
Третьим общим подходом к улучшению организационных че говоря, не претерпевали изменений ценности, способы
показателей деятельности является реинжениринг или по- мышления, стили управления, парадигмы и подходы к реше-
пытка полностью перепроектировать процессы и процедуры нию проблем.
в организации. Однако так же, как в случае попыток реализо- Научные доказательства этого обстоятельства были пред-
вать стимулы TQM (менеджмента всеобщего качества) и со- ставлены К. Камероном и его коллегами (К. S. Cameron, S.J. Free-
кращения размеров, отчетные материалы рисуют картину ус- man &А. К. Mishra, 1991; К. S. Cameron, 1992; К. S. Cameron,
пехов и неудач изменений напоминающей шахматную доску. 1995). Они провели эмпирическое обследование более ста
Обследование программ реинжениринга проводилось кон- организаций, включившихся в TQM и сокращавших разме-
салтинговой фирмой, которая изобрела процесс реинжени- ры, выполняя стратегическую программу повышения эф-
ринговых изменений (CSС Index, 1994). Всего анкетным оп- фективности. Результаты оказались однозначными. Успеш-
росом было охвачено 497 компаний в Соединенных Штатах и ная реализация программ TQM и сокращения численности
еще 1245 компаний в Европе. В результате обследования ус- персонала, так же как результирующая эффективность по-
тановлено, что 69% фирм в Соединенных Штатах и 75% фирм казателей деятельности организаций, находятся в прямой
в Европе включились по крайней мере в одну программу реин- зависимости от включения стратегий совершенствования в
жениринга. К сожалению, как явствует из материалов исследо- общую стратегию изменения культуры. Предпринятые по-
вания, 85% этих фирм достигли немногого или вовсе ничего не пытки реализовать TQM и сократить численность независи-
получили от предпринятых усилий. Например, менее полови- мо от изменения культуры оказались безуспешными. В тех
ны добились одной из главных целей — какого-либо измене- случаях, когда цель изменений организации явно ставилась
ния положения на рынке. Авторы отчета заключили, что од- таким образом, что реализация стимулов TQM и/или сокра-
ного реинжениринга недостаточно для достижения желаемых щения численности заключалась в рамки общего изменения
перемен. Этот процесс необходимо интегрировать с общим культуры, усилия приводили к успеху. Организационная
подходом к изменению культуры организации. Другими сло- эффективность возрастала. Однако ключом к победе было
вами, большей частью неудачи реинжениринга (так же как культурное изменение.
TQM и сокращения численности персонала) случались по той Отмеченная зависимость организационных улучшений от
причине, что культура организации оставалась неизменной. культурных изменений является следствием того факта, что,
Сам процесс реализации того или иного подхода трактовался когда ценности, ориентации, определения и цели остаются по-
как некая техника или программа изменений, а не фундамен- стоянными — даже когда меняются процедуры и стратегии, —
тальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей и организации быстро возвращаются к status quo. Это справед-
культуры организации. ливо и для индивидов. Тип личности, индивидуальный стиль
Этими примерами мы еще раз подчеркиваем, что без фун- управления и поведенческие навыки редко существенно ме-
даментального изменения совершенно нового вида, а именно няются, несмотря на обновления в таких программах, как пи-
изменения в организационной культуре, почти не остается тание, режим физических упражнений или школа обаяния.
надежды на улучшение показателей продуктивности органи- Вез новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий
заций. Даже если были средства и техника, а стратегия изме- как организаций, так и индивидов остальные меры оказыва-
38 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 39

ются косметическими и действующими недолгий срок (см.: работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. При
R. E. Quinn, 1996). К сожалению, неудачные попытки инно- пяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на чело-
ваций зачастую провоцируют цинизм и возмущение, приво- века, или официальную подачу двадцати одной жалобы каж-
дят к утрате доверия и ухудшению морального климата в кол- дый рабочий день! Более двух тысяч из них не могло быть
лективе. Нашим исследованием обнаружено, что организации удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная
могут оказаться хуже, чем могли бы быть, не попытайся они забастовка (люди просто покидали рабочие места). Затраты
прибегнуть к избранной стратегии изменений. Или, по-ино- на сборку одного автомобиля составляли на 30% больше, чем
му, видоизменение организационной культуры — ключ к ус- у японских конкурентов, тенденция динамики затрат была
пешной реализации главных стратегий совершенствования негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу
деятельности (например, TQM, сокращение размеров или ре- место на нижней черте показателей по корпорации в целом,
инжениринг) и к адаптации во все более неспокойной окру- производительность труда тоже была самой низкой в компа-
жающей среде, перед необходимостью которой оказываются нии. Удовлетворенность покупателей автомобилем «Chevrolet
все современные структуры. Nova» была ниже любых допустимых уровней.
Затевалось множество программ улучшения ситуации -
Иллюстрация силы культурных изменений кружки качества, стимулы связей с наемными работниками,
статистический контроль процессов, системы новых стиму-
Рассмотрим хорошо известную историю автомобильного сбо- лов, жесткий контроль, снижение численности персонала и
рочного завода General Motor в Фримонте, штат Калифорния. многое другое. Ничто не работало. Качество, производитель-
В 1950-е гг. компания General Motor начала деятельность, по- ность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались
лучившую название стратегии штатов солнечного пояса. Ею ужасающими. Конечно, и без ученого-гения можно было по-
подразумевалось строительство заводов в южных и западных нять, что компании не по карману продолжать работать на та-
штатах США. Поскольку там действовали законы о праве на ком уровне показателей. Низкое качество продукции отрица-
труд (т. е. они были слабо охвачены профсоюзным движени- тельно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее
ем), Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроите- подразделений (т. е. Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet
лей (UAW) увидел в этом стремление вывести из-под своего и GMC). Затраты просто на поддержание завода в эксплуата-
влияния часть компании. Стратегия интерпретировалась как ционном состоянии были слишком обременительны, а его ме-
желание «оставить UAW в верхних штатах Среднего Запада неджмент не получал ничего, кроме огорчений от общения со
и переехать на Запад, чтобы не иметь с ним дела». Однако за- своим трудовым коллективом. В конце 1982 г. было принято
воды не только остались под опекой UAW, но и оказались решение о закрытии завода.
самыми враждебными, буквально заряженными на конфликт Далее GM предприняла нечто интересное. Компания по-
трудовыми коллективами во всей корпорации GM. Одним из шла на контакт со своим сильнейшим конкурентом — компа-
этих заводов и был завод, построенный в Фримонте, штат нией Toyota и предложила совместно создать дизайн и органи-
Калифорния, где собирался легковой автомобиль «Chevrolet зовать производство легкового автомобиля. Производственная
Nova». Он включал громадный производственный комплекс, система Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а
площадь крытых цехов которого измерялась несколькими GM переживала трудные времена, пытаясь найти способ, ка-
миллионами квадратных футов. К 1982 г. завод работал на ким образом хотя бы зафиксировать отчетные показатели
губительно низком уровне. Для иллюстрации: средний пока- своей деятельности на нефункционирующем заводе во Фри-
затель прогулов составлял 20% в год. Каждый год наемными монте. GM теряла рыночную долю, отдавая ее Toyota. Компа-
40 Глава 1 Введение й проблему изменения организационной культуры 41

ния Toyota ухватилась за предоставленный шанс. В конце Таблица 1.1. Сравнение заводов GM и NUMMI в Фримонте
концов, GM была крупнейшей в мире компанией с крупней-
1982
шими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для
Завод GM во Фримонте
Toyota открывалась возможность утвердиться на территории
США. Корпорация GM предложила использовать производ- Число наемных работников 5000
ственные площади во Фримонте, но без перепрофилирования Прогулы 20%
завода. Надлежало использовать старое оборудование. Ком- Количество неудовлетворенных
пания Toyota сказала «добро». GM сделала оговорку, что в жалоб 2000
силу условий трудового договора в создающемся совместном Количество ежегодно подаваемых
жалоб 5000
предприятии никто не будет иметь полной свободы найма ра- 3-4
Количество стихийных забастовок
бочей силы. В первую очередь должны быть наняты рабочие, Продукция «Chevrolet Nova»
объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необ- Затраты на сборку одного На 30% выше,
ходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилые автомобиля чем у японцев
и наиболее несговорчивые наемные работники, как раз те, кто Производительность труда Наихудшая в GM
дольше других докучал менеджменту жалобами, первыми по- Качество Самое низкое в GM
лучали приглашение на работу. Компания Toyota сказала
«добро» и выставила всего одно требование: заводской менед- 1986
жмент GM заменят менеджеры Toyota. GM дала «добро». За- Завод GM NUMMI
вод был открыт в самом конце 1985 г. Для него было выбрано
Число наемных работников 2500
название NUMMI — New United Motors Manufacturing Incorpo-
Прогулы 2%
rated. В течение первых двух лет он выпускал «Chevrolet No- Количество неудовлетворенных
va», затем этот автомобиль стал поэтапно сниматься с произ- жалоб 0
водства и на замену ему пришли «Geo Prism» и «Toyota Количество ежегодно подаваемых
Corolla». В табл. 1.1 представлены данные о производствен- жалоб 2
ных показателях прежнего завода GM во Фримонте и завода Количество стихийных забастовок 0
NUMMI по истечении одного года его работы, т. е. на конец Продукция «Chevrolet Nova 1988»
1986 г. «Geo Prism»
«Toyota Corolla»
Объемы продаж продукции завода NUMMI имели позитив-
Затраты на сборку одного
ные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлет- автомобиля Как в Японии
воренность покупателей стали наивысшими в компании, Производительность труда Вдвое выше средней по GM
«Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством Качество Наивысшее в GM
неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии, а про-
изводительность труда вдвое превысила средний показатель
по корпорации в целом. Уже более десяти лет завод NUMMI приятии производственного назначения) примером впечат-
продолжает оставаться ведущим в компании (в большинстве ляющего улучшения производственных показателей.
случаев даже согласно месячной отчетности) по качеству про- Как произошел этот переворот? Что принималось в расчет
дукции и производительности труда. Эксперименту идет вто- для достижения такого значительного улучшения производ-
рой десяток лет, но он все еще служит для GM (и других пред- ственных показателей? Можно, конечно, перечислить множе-
42 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 43

ство факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению само- _, Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг.,
го важного из них может послужить интервью с одним из ра- 'когда проводилось это интервью, есть отражение изменения
бочих NUMMI. Он проработал на заводе GM более двадцати организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул
лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие саму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несу-
между заводом, который находился в руках менеджмента GM, щую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказался
и тем же заводом после формирования совместного предпри- совершенно иным, чем был в 1982 г. Наемные работники про-
ятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания со- сто приняли новый способ восприятия компании и своей роли
вместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеи- в ее составе. Более высокие уровни показателей производи-
вался по поводу тех вещей, до которых додумался за день, тельности труда, качества, рентабельности, так же как благо-
стремясь напакостить системе. Он, например, запихивал не- приятный моральный климат, — это лишь прямое следствие
доеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. изменения культуры фирмы.
«Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается со Именно такого рода изменение составляет предмет нашей
своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда книги. Если оно не составляет единое целое с другими типами
исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри стимулов к переменам, например TQM, уменьшение разме-
двери гниют остатки моего сэндвича», — откровенничал рабо- ров, реинжениринг, успех маловероятен. Восторжествует
чий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым мон- status quo. Мы повторяем: без изменения организационной
тажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась за- культуры на сколько-нибудь длительное улучшение показа-
тем наглухо. Покупателю или покупательнице никогда точно телей деятельности организации надежды мало.
не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет,
/потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вы-
числить источник было просто невозможно», — заверял ин- СМЫСЛ организационной культуры
тервьюируемый рабочий. Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемами
Далее он комментировал: «Теперь, из-за того, что количе- организации, не уделяли серьезного внимания концепции
ство тарифных ставок было так резко сокращено, нам всем организационной культуры (см., например: W. G. Ouchi, 1981;
позволили иметь личные визитки и назначать себе в них лю- R. Pascale & A. Athos, 1981; Т. Peters & R. Waterman, 1982;
бые звания. В своей визитке я присвоил себе титул "Дирек- Т. Е. Deal & A. A. Kennedy, 1982). По существу, это одна из
тор по совершенствованию сварки"». В действительности его немногих областей, в которой наука способна привести прак-
работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных тикующих менеджеров к самостоятельному установлению
роботов, соединявших детали рамной конструкции автомо- критически важного фактора, оказывающего воздействие на
биля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на игру "San организационные показатели деятельности. В большинстве
Francisco Forty-Niners" или "Golden State Warriors", либо от- случаев практика направляется исследованиями, а ученые
правляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "Geo фокусируют внимание главным образом на описании, объяс-
Prism" и "Toyota Carolla". Увидев машину, я достаю визитку нении и построении тех моделей самого явления организо-
и пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звони- ванности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело.
те в случае любой проблемы". Я кладу карточку под щетку Однако культура организаций продолжает оставаться той об-
стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому ластью, где разработка концепций и научные изыскания воо-
что я ощущаю личную ответственность за добротность этих ружают менеджеров ориентирами для поиска путей повыше-
легковых автомобилей». ния эффективности своих фирм.
44 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 45

Причина, по которой организационная культура игнориро- ния мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Марты-
валась как важный фактор влияния на показатели эффектив- на (J. Martin, 1990), или признаку расы, как в работе о раз-
ности фирмы, кроется в том, что само определение культуры личиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса (Т. Сох, 1991).
оперировало категориями исповедуемых ценностей, фунда- Известны результаты исследований культур по роду деятель-
ментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и ности (например, Дж. Ван Маанен (/. Van Maanan, 1975) изу-
понятийных формулировок, свойственных организации. Та- чал культуру полиции), регионам обитания (так, Р. Блаунер
кое понимание культуры дает определенное представление о (R. Blauner, 1964) сопоставлял региональные и городские
том, «как там все крутятся», отражает тяготение людей к за- культуры с сельскими в Соединенных Штатах). Уместно
севшей у них в головах идеологии. Культура дает наемным вспомнить данные анализа индустриальных культур (напри-
работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписа- мер, работа Г. У. Гордона (G. W. Gordon, 1991) посвящена кон-
ные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставле- курентоспособности, историческому развитию, стержневой
ния о том, как в организации можно чего-то добиться, а также технологии и требованиям потребителей как факторам, воз-
способствует стабильности социальной системы, в которой действующим на культуры различных отраслей индустрии).
люди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осозна- Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка,
ют свою культуру, пока она не становится им помехой, пока символике, нормах поведения и национальных чувствах.
они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте Культура отдельной организации более узкая. На ее уровень
либо пока она не проявится публично или не станет явно ви- и нацелена эта книга. Культура организации обнаруживается
димой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот в в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и
чем главная причина столь долгого игнорирования организа- символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том,
ционной культуры менеджерами и учеными. В большинстве как определяется успех. Другими словами, все то, что опреде-
ситуаций она просто не обнаруживает себя явно. ляет уникальность характера организации.
Существует, конечно, много видов и уровней культуры, воз- Внутренние структурные единицы организации, такие как
действующей на поведение индивидов и организаций. В самом функциональные подразделения, группы продукции, иерар-
широком плане наивысшим уровнем следует считать глобаль- хические уровни или даже бригады, тоже могут отличаться
ные культуры, например культуры мировых религий или куль- собственной уникальной культурой. Например, торможение
туру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед ( G. Hofstede, процессов координации и интеграции или трудности в реали-
1980), Айкен и Бачарач (Aiken &Bacharach, 1979) и Ф. Тромпе- зации организационных видов деятельности зачастую явля-
раарс (F. Trompemars, 1992), сообщали о заметных различиях ются результатом столкновения различий культур структур-
континентов и стран, основываясь на определенных ключевых ных единиц. Так, во многих организациях нередко можно
измерениях. Например, национальные различия стран рассмат- услышать о конфликтах между маркетинговыми и производ-
риваются в измерениях универсализм—самобытность, инди- ственными подразделениями, пренебрежительные замечания
видуализм—коллективизм, нейтральность—эмоциональность, в адрес кучерявых работников отдела кадров или нелестные
специфичность—размытость, ориентация на достижениях в про- замечания о работниках в белых халатах подразделения ис-
тивоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом в следований и развития. Одна из причин состоит в том, что
противовес существующему или будущему и внутренней в про- каждая отдельная структурная единица зачастую разрабаты-
тивовес внешней фокусировке культуры (F. Tromperaars, 1992). вает собственное видение перспектив, накапливает свой на-
В менее широком плане существуют культуры подгрупп, бор ценностей, формирует свойственную только ей культуру.
определяемых по половому признаку, т. е. по различию виде- Многие исследователи наблюдали сбой в функционировании
46 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 47

организаций из-за столкновений культур подразделений (на- Предостережения


пример, Дж. Ван Мааненх и С. Барии ( Van Maanen & S. Barley,
1984, 1985); Дж. М. Джеримиер, Дж. У. Слокум, Л. У. Фрай, Мы не утверждаем, что наш подход или наша методология
Дж. Тайнее (/. M.Jerimier,J. W. Slocum, L. W. Fry &J. Gaines, представляют собой соответственно самую лучшую модель
1991)). Нетрудно разглядеть, как подобные культурные раз- организационной культуры или самый правильный способ ее
личия могут превращать организацию в нечто фрагментарное диагностики и изменения. Заявлять такое было бы равно-
и делать невозможным достижение ею высоких уровней эф- сильно провозглашению существования единственных наи-
фективности. Другими словами, чрезмерный акцент на куль- лучших способов построения организации, стиля лидерства,
турных различиях подразделений может способствовать от- какого-то самого правильного метода измерения показателей
чуждению и возникновению конфликтов. работы или набора измерений, с помощью которых организа-
При этом важно иметь в виду, что каждая структурная еди- ция достигнет совершенства. Конечно, любое подобное заяв-
ница несет в себе и элементы культуры, типичные для органи- ление не укладывается в рамки здравого смысла. Множество
зации в целом. Подобно голограмме, где каждый уникальный фундаментальных измерений культуры продолжает предла-
элемент изображения в дополнение к собственным характерис- гаться вниманию специалистов. Некоторые авторы предлага-
тикам содержит характеристики целого образа, субкультуры ют иные подходы к измерению организационной культуры.
подразделений также включают в себя стержневые элементы В литературе можно найти предложение других рамочных
культуры организации в целом, одновременно обладая своими конструкций или моделей. Ряд авторов даже вообще отрица-
уникальными элементами (см., например: 5. Alpert &D. A. Whet- ет возможность оценок и изменения организационной куль-
ten, 1985). В основе всегда есть некая связующая сущность, от- туры (например, Т. Фицжеральд (Т. Fitzgerald, 1988)). Хотя в
ветственная за единение организации {Е. Н. Schein, 1985; главе 3 мы даем обзор характерных альтернативных подхо-
С. O'Reilly,J. Chatman &D. Caldwell, 1991). По этой причине при дов, в наши намерения не входит представление исчерпываю-
оценке культуры организации можно держать в фокусе внима- щего обзора литературы о культуре. Не преследовали мы эту
ния либо организацию целиком как единицу анализа, либо рас- цель и в других наших публикациях (например: К. S. Cameron
сматривать культуры различных ее единиц, выявлять общие &D. Я Ettington, 1988;J. Beyer & К. S. Cameron, 1997). Вместо
доминирующие атрибуты подразделений, а затем их объеди- этого мы отстаиваем здесь подход, обладающий рядом важных
нять. Подобная комбинация подходов может дать приближен- преимуществ, которые должны привлечь внимание менедже-
ную оценку общей организационной культуры. ров и агентов по изменениям, заинтересованных в диагности-
Интерес, преследуемый нами в этой книге, заключается ке и изменении культуры, так же как ученых, посвятивших
главным образом в стремлении оказать помощь менеджерам себя исследованию организационной культуры с использова-
в диагностике и изменении культуры их организаций. По- нием количественных методов.
этому относящаяся к делу глубина их анализа определяется Наш подход к диагностике и изменению организационной
тем уровнем, на котором направляются усилия по изменени- культуры обладает преимуществами:
ям. Эти усилия могут предприниматься на уровне всей орга- • Практической ориентации — он охватывает те ключевые
низации или на уровне какой-то ее структурной единицы, изменения культуры, которые уже определены как от-
подведомственной нашему читателю-менеджеру. Целью ветственные за различия в успехе организации.
всегда является тот уровень, на котором культурные изме- • Своевременности — процесс диагностики и построения
нения необходимы для улучшения организационных пока- стратегии изменений может быть осуществлен в разум-
зателей. ное по продолжительности время.
48 Глава 1 Введение в проблему изменения организационной культуры 49

• Широты вовлечения — этапы процесса позволяют при- шит, как переворачиваются в могилах все наши антропологические
влекать к работе любого члена организации, но особенно предки». Мы хотим недвусмысленно заявить, что наша теоретиче-
важно вовлечение всех тех, кто несет ответственность за ская модель разрабатывалась для составления представления о ти-
установление направлений деятельности, поддерживает пах организационной культуры, но она не претендует на исчерпы-
вающее описание феномена культуры как такового. В равной мере
формирование ценностей и руководит фундаменталь-
она неприменима для любого, кроме организационного, культурно-
ными изменениями. го уровня, например для такого, как национальная культура. Вмес-
• Количественной и качественной оценки — процесс пола- то этого наша теоретическая основа дает организациям некий спо-
гается на количественную оценку ключевых измерений соб проведения дискуссий и интерпретации ключевых элементов
культуры, так же как на качественные методы, включая организационной культуры, позволяющий ускорить изменения и
исторические прецеденты, события и символы, которые добиться совершенства. Во многих организациях главная проблема
представляют собой своего рода внешнее окружение пра- состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости изме-
нить свою культуру, они не имеют никакого определенного языка,
вого полушария мозга организации.
никаких уже установленных ключевых элементов или измерений и
• Доступности менеджменту — данный процесс диагности- никакого видения общей перспективы, чтобы хотя бы начать разго-
ки и изменений может быть задействован и реализован вор на эту тему. Изменения не происходят, потому что трудно по-
собственной командой организации, особенно если это нять, о чем следует вести речь и на чем сосредоточить внимание. Как
команда менеджмента. Для успешной реализации процес- мы убедились на опыте, предлагаемая основа интуитивно привле-
са нет надобности в приглашении извне специалистов по кательна и представляет собой простой способ интерпретации, сти-
диагностике, экспертов по организационной культуре или мулирующей процесс изменения культуры.
консультантов по изменениям.
• Обоснованности — основа, на которой построен данный
процесс, не только обретает здравый смысл по мере углуб-
ления людей в анализ существа собственной организации,
но еще и поддерживается обширным эмпирическим мате-
риалом и производимыми на его базе измерениями, вы-
бор которых, в свою очередь, покоится на достойном дове-
рия научном фундаменте.
Итак, мы не заявляем, что наш подход дает единственный
наилучший метод, но настаиваем, что он определяет крити-
чески важную стратегию в комплексе организационных ме-
роприятий по изменению культуры и улучшению организа-
ционных показателей.

1
Джон Ван Маанен (J.Van Maanen, 1997) из M.I.T., вероятно, наи-
лучший исследователь культуры из числа ученых, занимающихся
проблемами организации, подчеркивает, что «внушение читателю
убеждения, будто четыре и только четыре типа культуры представ-
ляют удивительный мир организаций, является ошибкой. Каждый,
кого пытаются убедить в этом, едва ли не собственными ушами слы-
Инструмент оценки организационной культуры 51^

Сделав этот первый шаг в использовании нашего инстру-


Глава 2 мента оценки, уделите еще пять минут выполнению второго
шага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на них
следует исходя из своего видения организации по истечении
Инструмент оценки пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе,
как должна выглядеть организационная культура вашей фир-
организационной культуры мы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла
добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподра-
жаемым примером по каким-то производственным показате-
лям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала
верх в конкуренции.
Ниже предлагаются инструкции по применению данного
инструмента оценки и построению профиля организацион-
ной культуры вашей компании. Далее, в главе 5, мы предло-
В этой главе мы представляем инструмент оценки организа- жим инструкции по вовлечению всей вашей организации в
ционной культуры (OCAI) (см. табл. 2.1), предназначенный разработку более фундаментальной оценки ее культуры, а
для диагностики культуры вашей организации. Он имеет фор- также инструкции по формированию стратегии изменения
му вопросника, требующего индивидуальных ответов по шес- организационной культуры.
ти пунктам. Хотя существует множество способов оценки орга-
низационной культуры (их обсуждение см. в приложении I), Инструкции по диагностике
данный инструмент преследует цель результативной и тща- организационной культуры
тельной диагностики именно тех важных аспектов организа-
ции, которые определяют фундамент ее культуры. Он был оп- Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых
робован более чем на тысяче известных нам организаций и измерений организационной культуры. Несколько более де-
доказал свою способность предсказывать показатели деятель- тально эти измерения поясняются в главе 3. Выполнив оценку
ности организаций. Предназначение предлагаемого инстру- с помощью этого инструмента, вы получите картину того, ка-
мента оценки — оказание помощи в деле идентификации су- ким образом работает ваша организация и какими ценностями
ществующей культуры организации. Но это только первый она характеризуется. На предложенные вопросы не существу-
шаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко опреде- ет ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет
лить культуру, к которой члены организации намереваются правильной или неправильной культуры. Каждая организа-
прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окру- ция, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор
жения и вызовам будущего, перед лицом которых может ока- ответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной куль-
заться компания. Это второй шаг. туры был максимально точным, постарайтесь отвечать на воп-
Мы настоятельно рекомендуем вам прямо сейчас не пожа- росы внимательно и, по возможности, объективно.
леть времени и ответить на шесть вопросов, имея в виду вашу В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашей
собственную организацию. Оцените нынешний характер орга- организации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы на-
низации, а не то, какой вам хотелось бы ее видеть. Для ответов верняка пожелаете определить ее границы. Это могут быть
на все шесть вопросов потребуется примерно пять минут. подразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая
52 Глава 2 Инструмент оценки организационной культуры 53

единица бизнеса, к какой вы принадлежите, или организаци- Таблица 2.1. Средство оценки
онная единица, чьим членом вы являетесь. Поскольку методи- организационной культуры — текущее состояние
ка наиболее пригодна для детерминированных способов изме-
нения культуры, вы должны сосредоточить внимание именно
на той культурной единице, которая является целью измене-
ния. Например, мало смысла в попытке описать культуру всей
организации Ford Motor Company. Эта компания слишком ве-
лика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой
продукции, совершенно не похож на завод штампованных из-
делий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая на
вопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на ко-
торой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.
Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент
OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распреде-
лите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя аль-
тернативами в том весовом соотношении, которое в наиболь-
шей степени соответствует вашей организации. Наибольшее
количество баллов давайте той альтернативе, которая более
других напоминает вашу организацию. Например, если при
ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А
очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в
чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива
D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте
55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С,
и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в
том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных
вами баллов равна 100.
Обратите внимание, что в инструменте оценки, представ-
ленном в табл. 2.1, колонка для ответов имеет шапку «Те-
перь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию та-
кой, какова она в текущее время. В другом варианте той же
методики в табл. 2.2 колонка ответов имеет шапку «Предпоч-
тительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговой
оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация
должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.
Нетрудно заметить, что эти два варианта методики идентич-
ны во всем, кроме колонок для ответов. В табл. 2.3 показано,
как может выглядеть итог вашей рейтинговой оценки.
Инструмент оценки организационной культуры 59

Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифме-


тики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех отве-
тов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разде-
лить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А.
Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.
Если захотите, вы можете воспользоваться рабочим бланком,
представленным в табл. 2.4.
Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А в
колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т. е., сно-
ва рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для
колонки «Предпочтительно». Как и на первом шаге, можно
воспользоваться рабочим бланком (табл. 2.4). Далее сложите
баллы всех ответов В и разделите сумму на 6. Повторите эти
вычисление для альтернатив С и D.
Следом за пояснением в главе 3 теоретических основ, на
которых базируется средство оценки OCAI, в главе 4 мы оста-
новимся на толковании смыслового значения ваших средних
оценок А, В, С и D. Каждая из этих оценок относится к опре-
деленному типу организационной культуры, поэтому в главе
4 мы предлагаем вам еще один рабочий бланк, на котором эти
оценки можно представить графически, т. е. нарисовать свое-
го рода картину культуры вашей организации. Этот график
являет собой профиль организационной культуры, и его со-
ставление — важный начальный этап стратегии изменения
культуры.
Таблица 2.4. Пример представления
рейтинговых оценок культуры
Глава 3

Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей

Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической мо-


дели, получившей название «Рамочная конструкция конку-
рирующих ценностей». Как вспомогательное средство она
крайне полезна для упорядочения и толкования широкого
многообразия организационных явлений. В данной главе мы
поясним, почему важно иметь некую рамочную конструкцию и
каким образом она разрабатывалась в процессе проведения ис-
следования организационной эффективности. Мы также да-
дим представление о четырех доминирующих типах организа-
ционной культуры, которые вырисовываются на основании
этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фунда-
ментом для ОС AI. Кроме того, поскольку культура определяет
стержневые ценности, принятые допущения, приемы интер-
претации и подходы, характеризующие организацию, можно
ожидать, что и другие характеристики организаций также ока-
жутся отражением этих четырех типов культур. Мы приведем
примеры, подтверждающие вышесказанное. В частности,
продемонстрируем полезность рамочной конструкции конку-
рирующих ценностей для выявления подходов к созданию
проекта организации, определения стадий жизненного цикла
ее развития, организационного качества, адекватных теорий
эффективности, стилей лидерства, типов управления челове-
ческими ресурсами и значения профессионального опыта ме-
неджмента как такового.
62 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 63

Значение рамочных конструкций политизации. Дж. Мартин (/. Martin, 1992) предложила куль-
турную интеграцию и консенсус, дифференциацию и конф-
За последние два десятилетия предлагалось множество измере- 1
ликтность, фрагментацию и неопределенность.
ний существенных признаков организационной культуры. Де-
Одной из причин существования такого большого количе-
тальные обзоры исследований на эту тему можно найти в рабо-
ства предложенных измерений является то обстоятельство, что
тах таких авторов, как К. С. Камерон (К. S. Cameron &D. R. Ettington,
организационная культура отличается исключительной широ-
1988, К. S. Cameron, 1997), Д. Эттингтон (К. S. Cameron &
той и охватывает всю сферу деятельности организации. Она
D. R. Ettington, 1988), Дж. Мартин (/. Martin, 1992),X. Трайси
объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпыва-
Дж. Байер (Н. Trice &J. Beyer, 1993). Некоторые из представ-
ющий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов.
ленных в литературе измерений упоминаются здесь только в
Из этого следует, что при диагностике и оценке организаци-
качестве иллюстрации. Например, В. Came (V. Sathe, 1983),
онной культуры не исключается возможность добавления
И. X. Шеин (Е. Н. Schein, 1984), Дж. P. Kommep и Дж. Л. Хес-
любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевант-
кетт (/. P. Kotter & J. L. Heskett, 1992) принадлежат к тем,
ность какого-то одного дополнительного элемента всегда
кто ратует за признание крепости и согласованности культу-
можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить
ры в качестве ее главных определяющих измерений. С. Ал-
наиболее важные измерения, на которых следует сосредото-
берт и Д. Э. Ухеттен (S.Albert &D.A. Whetten, 1985) опреде-
чить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конст-
лили критическим для анализа культуры измерение от сугубо
рукция, некий теоретический фундамент, позволяющий су-
личностной к строго фабричной ориентации. Д. Р. Арнольд и
зить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений
Л. М. Капелла (D. R. Arnold &L. М. Capella, 1985) предложили
культуры. Конечно, ни одна конструкция не может быть все-
измерение силы-слабости культуры и измерение ее внут-
сторонне совершенной, так же как невозможно доказать, что
ренней-внешней фокусировки. Т. Е. Диел и Э. Э. Кеннеди
любая из них является правильной, а другие не имеют права
(Т. Е. Deal & A. A. Kennedy, 1983) настаивали на измерении,
на существование. Наиболее приемлемые рамочные конст-
базирующемся на скорости обратной связи (от высокой к низ-
рукции должны базироваться на эмпирических доказатель-
кой) и степени риска (от высокой к низкой). Р. С. Эрнест
ствах, максимально точно учитывать подлежащую описа-
(R. С. Ernest, 1985) отстаивал в качестве ключевых измерений
нию реальность (т. е. быть обоснованно приемлемыми) и
культуры тип ориентации людей (участие в противовес не-
допускать интеграцию и организацию в своей структуре
участию) и способ ориентации во внешнем окружении (ответ в
большинства предложенных наукой измерений. В этом и со-
противовес упреждению). Г. У. Гордон {G. W. Gordon, 1985) вы-
стоит цель использования конструкции конкурирующих
делил одиннадцать измерений культуры, включая прозрач-
ценностей для диагностики организационной культуры и
ность и направление, организационную досягаемость, интегра-
реализации необходимых изменений. Данная рамочная кон-
цию, доступность высшего управленческого звена, поощрение
струкция была получена эмпирически. Практическое приме-
личной инициативы, разрешение конфликтов и развитие чело-
нение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечи-
веческих ресурсов. Г. Хофстед (G.Hofstede,1980) акцентиро-
вость, так и эмпирическую обоснованность, а также помогло
вал внимание на власти, исключении неопределенности, инди-
интегрировать многие параметры, предложенные разными ав-
видуализме, энергичности, а Кете де Врай и Д. Миллер (Kets
торами. Более детальное обсуждение справедливости этого ут-
de Vrie & D. Miller, 1986) — на нефункциональных измерени-
верждения можно найти в работах таких авторов, как К. С. Ка-
ях культуры, включая сугубо психиатрические признаки па-
мерон, Д. Р. Эттингтон (К. S. Cameron &D. R. Ettington, 1988)
ранойи, ухода от реальности, а также харизмы, бюрократии и
nKyuH(Quinn, 1988).
64 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 65

Короче говоря, рамочная конструкция конкурирующих были следующие: каковы главные критерии того, эффектив-
ценностей показала высокую степень согласованности с хо- на организация или нет? какие ключевые факторы определяют
рошо известными и повсеместно принятыми системами кате- организационную эффективность? когда люди выносят сужде-
горий, с помощью которых моделируется мышление людей, ние о признании организации эффективной, какие именно ин-
восприятие ими ценностей и допущений, способы переработ- дикаторы они имеют в виду? Джон Кэмпбелл и его коллеги
ки информации. То есть с похожими системами категорий, (/. Campbell, E. Brownas, N. Peterson, M. Dunnette, 1974) предло-
которые независимо предлагались многими психологами, та- жили список из тридцати девяти индикаторов, определяющих,
кими как С. Г. Юнг (С. G.Jung, 1923), И. Б. Майерс, К. С. Бриггс по их мнению, исчерпывающий набор мыслимых измерите-
(I. В. Myers &K. С. Briggs, 1962), Дж. Л. Маккинни, П. Г. У. Кин лей организационной эффективности. Этот список был про-
(/. L. McKenney &Р. G. W. Keen, 1974), Р. О. Масон (R. О. Mason анализирован в работе, авторами которой являются Р. Е. Куин
&I. I. Mitroff, 1973), И. И. Митрофф (R. О. Mason & 1.1. Mit- иДж. Рохрбауч (R. E. Quinn &J. Rohrbaugh, 1983), с целью ус-
roff, 1973; 1.1. Mitroff & R. H. Kilmann, 1978), P. X. Килманн тановить, нельзя ли выделить определенные образцы или
(I. I. Mitroff & R. H. Kilmann, 1978). В основе согласованности группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикато-
рамочных конструкций лежит близкое подобие индивидуаль- ров — это слишком много для постижения существа дела или
ных процессов познания на глубоком психологическом уров- практического использования в организациях, авторы работы
не. И. И. Митрофф (/. /. Mitroff, 1983) определил его следую- попытались найти более экономный способ идентификации
щим образом: ключевых факторов эффективности.
Чем больше изучается великое многообразие мировых Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективности
культур, тем более обнаруживается, что на уровне симво- подвергся статистическому анализу, что позволило выделить
лов существует поразительное количество признаков со- два главных измерения, по которым рассматривавшиеся инди-
гласия обликов различных архетипов. Люди могут не со- каторы оказались в одной из четырех главных групп. (Более
глашаться между собой и сражаться друг с другом днем, детальное объяснение статистического анализа в этом и других
однако по ночам они проявляют глубочайшую схожесть в исследованиях в поддержку данной рамочной конструкции см.
своих мечтах и мифах. Согласованность слишком глубо- в приложении I). Одно измерение отделяет критерии эффек-
ка, чтобы быть результатом случайного совпадения. Сле- тивности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и
довательно, его необходимо интерпретировать как схо- динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, поря-
жесть психики на самых глубоких слоях подсознания. Эти док и контроль. То есть некоторые организации считаются
похожим образом проявляющиеся символические облики эффективными, если они склонны к переменам, отличаются
и определяются термином архетипы. адаптивностью и органической цельностью, например, в та-
ких фирмах, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продук-
ции, ни организационная форма слишком долго не стоят на
Разработка конструкции месте. Другие организации рассматриваются эффективными,
если они стабильны, предсказуемы и механически целостны,
конкурирующих ценностей
например, большинство университетов, правительственные
Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценнос- органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долго-
тей изначально подкреплялась исследованием главных инди- вечностью и могущественной незыблемостью как по структу-
каторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами, ре, так и по конечным результатам. Континуум этого изме-
которые задавались в процессе исследования организаций, рения простирается от организационной многогранности и
66 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 67

пластичности на одном краю до организационной неколеби- щие друг с другом по диагонали. Например, верхний левый
мости и долговечности на другом. квадрант определяет ценности, которые подчеркивают внут-
Второе измерение отделяет критерии эффективности, ко- ренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квад-
торые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и рант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внеш-
единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориента- ним, контролируемым фокусом. Точно так же верхний
цией, дифференциацией и соперничеством. То есть некото- правый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующие
рые организации видятся эффективными, если они обладают внешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант опре-
характеристиками внутренней гармонии, например IBM и деляет ценности внутренней ориентации и контроля. Разне-
Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием сение ценностей по конкурентным и противостоящим один
корпоративным догматам «Путь IBM» или «Путь HP». Суж- другому квадрантам и подсказало название описываемой
дение об эффективности других соответствует тому, насколь- здесь модели — рамочная конструкция конкурирующих цен-
ко фокус их деятельности настроен на взаимодействие или ностей.
конкуренцию вне их собственных границ, — например, Toy- Каждому квадранту на рис. 3.1 было дано обозначение, оп-
ota и Honda известны стремлением «думать глобально, но ределяющее его наиболее примечательные характеристики, —
действовать локально», т. е. слывут обладателями подразде- клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находится
лений, которые больше принимают атрибуты локального наверху слева, адхократия — наверху справа, иерархия — вни-
внешнего окружения, чем следуют централизованно пред- зу слева, и рынок — внизу справа. Важно заметить, что назва-
писанному подходу. Континуум этого измерения простира- ния квадрантов были выбраны не случайно. Более того, они
ется от организационной сплоченности и согласованности взяты из научной литературы, в которой объясняется, как с
на одном краю до организационной разобщенности и неза-
висимости на другом.
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из ко-
торых представляет собой четко различимый набор индика-
торов организационной эффективности. Взаимосвязь изме-
рений иллюстрируется рис. 3.1, на котором обозначенные
индикаторы эффективности определяют, что именно люди
ценят в показателях деятельности организации. Они харак-
теризуют то, каким образом людям видится хорошее, пра-
вильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре груп-
пы критериев определяют стержневые ценности, по которым
выносится суждение об организации.
Самым примечательным в названных четырех стержневых
ценностях является их противоположность или конкурирую-
щие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разных
краях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гиб-
кость противостоит стабильности, внутренняя ориентация —
внешней направленности. В результате оба измерения фор-
мируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирую- Рис. 3 . 1 . Рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Ь8 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 69

течением времени различные организационные ценности ас- ред лицом которого они оказались в начале промышленной
социируются с разными формами организаций. Мы обнару- революции, — времени, в которое творил Вебер, — состоял в
жили, что четыре квадранта, возникшие в результате этого необходимости продуктивно производить товары и услуги во
анализа, точно соответствуют главным организационным все более усложнявшемся обществе. Для соответствия тако-
формам, разрабатываемым наукой об организации. Кроме му требованию в полной мере Вебер предложил семь характе-
того, они соответствуют ключевым теориям менеджмента об ристик, со временем признанных классическими атрибутами
организационном успехе, подходах к организационному каче- бюрократии (правила, специализация, система отбора по
ству, ролях лидерства и профессионального опыта менедж- оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание,
мента. Более того, в ряде ранее выполненных исследований учет) (см.: М. Weber, 1947). Соответствие этим характеристи-
по развитию ребенка (например, /. Piaget, 1932), карт позна- кам гарантировало высокую эффективность. Они широко ис-
ния (например, С. Hampton-Turner, 1981) и процесса перера- пользовались организациями, главной целью которых было
ботки информации (например, /. /. Mitroff, 1983) были выяв-
обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и
лены похожие измерения, которые помогали моделировать
предсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фак-
работу мозга, тела и поведения.
тически в любой книге по менеджменту и организационным
Измерения, представленные на рис. 3.1, и образуемые ими наукам принималось допущение, что иерархия, или бюрокра-
квадранты выглядят слишком грубой моделью для объясне- тия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку она
ния различий в ориентации или конкурентных ценностях, ко- приводит к стабильному, рентабельному, в высокой степени
торыми характеризуется поведение человека. Тем не менее единообразному выпуску продукции и предоставлению услуг.
они привели нас к определению явно различимых типов куль- Принимая во внимание относительную стабильность внешне-
туры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собой го окружения, можно было интегрировать и координировать
средоточие базисных допущений, ориентации и ценностей, задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и
т. е. как раз тех элементов, которые образуют организацион- услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые рабо-
ную культуру. Следовательно, наше средство оценки OCAI ты. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии
является именно тем инструментом, который позволит вам распределения полномочий по принятию решений, стандарти-
диагностировать доминирующую ориентацию организации
зованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.
на базе этих стержневых типов культуры. Он также окажется
полезным в деле диагностики мощности культуры, культур- Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) органи-
ного типа и согласованности культуры вашей организации. зационная культура характеризуется как формализованное и
структурированное место работы. Тем, что делают люди, ру-
В следующем разделе мы поясняем смысл и иллюстрируем ководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие ко-
каждый из четырех типов культуры. ординаторы и организаторы. Важным является поддержание
плавного хода деятельности организации. Долгосрочные за-
Четыре главных типа культуры боты организации состоят в обеспечении стабильности, пред-
Иерархическая культура сказуемости и рентабельности. Организацию объединяют
формальные правила и официальная политика.
Самый ранний подход к трактовке организации в современ- Диапазон организаций, представляющих собой характер-
ную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса ные примеры иерархической культуры, простирается от ти-
Вебера {Max Weber), который изучал европейские правитель- пичного для США ресторана быстрого питания (например,
ственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, пе- McDonalds) до главных конгломератов (например, Ford Motor
70 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 71

Company) и правительственных органов (например, депар- прежде чем наемный работник сможет достичь управленчес-
тамент юстиции). В основном иерархическая культура до- кого уровня (например, от приготовления картофеля фри до
минирует в больших организациях и правительственных приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее
органах, о чем свидетельствует громадное количество стан- до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до
дартизованных процедур, множество иерархических уровней помощника менеджера торговой точки).
(например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) и
акцент на подкреплении правилами всех сторон деятельнос- Рыночная культура
ти. Однако и в небольших организациях, таких как ресторан Другая форма организации стала обретать популярность в кон-
McDonalds, может преобладать культура иерархии. Напри- це 1960-х г. по мере того, как организации все более оказыва-
мер, многие наемные работники типичного ресторана McDo- лись перед лицом новых вызовов конкуренции. Она опиралась
nalds — это молодые люди, которые не получили предвари- на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, и
тельного обучения или рабочей практики, а своего рода в значительной мере базировалась на работе Оливера Уилъямсо-
клеймом данного вида бизнеса является единообразие про- на, Билла Оучи и их коллег (О. Williamson, 1975; В. G. Ouchi,
дукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концен- 1981). Специализируясь на изучении организаций, эти ученые
трируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, установили альтернативный набор видов деятельности, кото-
быстроты обслуживания, плавности производственного рый, как они утверждали, может служить фундаментом для
процесса. Новые наемные работники начинают с выполне- обеспечения организационной эффективности. Самыми важ-
ния только одной конкретной операции (например, такой ными они считали операционные издержки.
как приготовление картофеля фри). Почти полностью от- Эта новая конструкция получила название рыночной фор-
сутствует сопровождение выполняемой работы какими-то мы организации. Термин «рыночная организация» не имеет
полномочиями, поскольку картофель, предназначенный для ничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни с
превращения в картофель фри, отгружается центральным представлением о потребителях на рынке. Он просто опреде-
поставщиком в стандартных упаковках, температура масла ляет тип организации, функционирующей как рынок, т. е.
устанавливается заранее, а специальный зуммер извещает ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внут-
наемного работника о том, когда пора вынимать поджарив- ренние дела. В основном ее внимание фокусируется на опера-
шийся картофель. Правилами определяется, сколько секунд циях с внешними клиентами, включая поставщиков, потреби-
может истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того мо- телей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы,
мента, когда из масла должна быть извлечена последняя органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерар-
долька картофеля. В результате ему остается только сидеть хии, где внутренний контроль поддерживается правилами,
и ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый на- специализированными задачами и централизованными реше-
емный работник и по которым он проходит испытание, со- ниями, рынок работает, прежде всего используя механизмы
ставляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен.
организации, включая выбор одежды и поведение на работе. То есть главный фокус рынка настроен на проведение опера-
Единственное требование, удовлетворение которому заслу- ций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с
живает продвижения по служебной лестнице, состоит в зна- целью достижения конкурентного преимущества. Прибыль-
нии этих правил и политики компании. Продвижение в ность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растя-
пределах ресторана имеет особую последовательность. Не- жимые цели и безопасные потребительские базы являются
обходимо неоднократное повышение в самом ресторане, главными установками бизнеса организации.
72 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 73

Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми- что очевидная цель и агрессивная стратегия — это путь к про-
нируют в организациях рыночного типа, являются конкурен- дуктивности и прибыльности. По словам генерала Джорджа
тоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря Паттона, рыночные организации «не интересует сохранение
сильному акценту на внешних позициях и контроле (нижний [своих] позиций. Пусть этим занимаются другие [враги].
правый квадрант на рис. 3.1). Например, в Filips Electronics по- [Они] непрестанно идут вперед, побеждая противника, не-
теря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годо- укоснительно маршируя к цели».
вое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорацию Рыночная культура оценивается в ОС AI как место для рабо-
стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под ты, ориентированной на результаты. Лидеры являются твер-
руководством нового главного управляющего эта раскинув- дыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимы
шаяся по всему миру организация учредила некий процесс, и требовательны. Организацию связывает воедино стремление
получивший название Centurion. В его рамках были предпри- побеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конку-
няты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и само- рентных действиях и достижении растянутых во времени це-
надеянной иерархической культуры компании к культуре, лей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проник-
приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, новения на рынки. Важным считается опережение соперников
прибыльными оборотами активов и повышением корпоратив- по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.
ной конкурентоспособности, т. е. к рыночной культуре. Для
оценки показателей деятельности и установления новых рас- Клановая культура
тяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оцен- Третья идеальная форма организации представлена на рис. 3.1
ка с использованием ОС AI показывает существенный сдвиг к верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потому
культуре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг. что напоминает организацию семейного типа. После изучения
Подобный пример рыночной культуры являет собой кон- японских фирм в конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследо-
курент Philips компания General Electric. В конце 1980-х ее вателей пришли к заключению о существовании фундаменталь-
главный управляющий Джек Уилч дал ясно понять, что если ных различий между рыночными и иерархическими формами
какие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынках организационных конструкций в Америке и клановыми форма-
первыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За время ми этих конструкций в Японии (W. G. Ouchi, 1981; R. Pascale &
пребывания на посту главного управляющего Уилч купил и A.Athos, 1981;]. Lincoln, 1990). Формы кланового типа проник-
продал более 300 направлений бизнеса. Культура GE под нуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченнос-
предводительством Уилча была отнесена к типу культуры, на- тью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организа-
строенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все или ции как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на
ничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной куль- объекты экономической деятельности. Вместо правил и проце-
туры. дур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рын-
Базисные допущения рыночной культуры заключаются в ка типичными характеристиками фирм кланового типа явля-
следующем: 1) внешнее окружение — это не милость свыше, а ются бригадная работа, программы вовлечения наемных
враждебный вызов; 2) потребители разборчивы и заинтересо- работников в бизнес и корпоративные обязательства перед
ваны в приобретении ценностей; 3) организация занимается ними. О том, что эти характеристики действительно таковы,
бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которые
4) главная задача менеджмента — вести организацию к произ- получали вознаграждение на базе бригадного (не индивиду-
водительности, результатам и прибылям. Предполагается, ального) подряда; самостоятельные наем и увольнение брига-
74 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 75

дами своих членов, существование кружков качества, которые своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулся
поощряли рабочих высказывать предложения по улучшению с финансовыми затруднениями, которые вынудили его про-
собственной работы и повышению показателей деятельности дать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в
компании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных ра- 1980 г. Texas Air, Бёрр мечтал не только о создании прибыль-
ботников корпоративная среда, доверявшая им определенные ной авиалинии, но и о построении модели идеально функци-
властные полномочия. онирующей организации. Бёрр привел с собой из Texas Air
Основные базисные допущения в клановой культуре состо- еще несколько руководящих работников и в течение двух
ят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, лет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в обо-
организуя бригадную работу и заботясь о повышении квали- рот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в истории
фикации наемных работников; что потребителей лучше всего индустрии авиаперевозок.
воспринимать как партнеров; что организация действует в Наиболее значимыми характеристиками People Express Air-
бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окруже- lines были: (1) минимум уровней менеджмента — Бёрра и эки-
ние; и что главная задача менеджмента состоит в делегирова- паж самолета разделяло всего три уровня менеджмента; (2) не-
нии наемным работникам полномочий и облегчении условий официальность и самоуправление — кабинет Бёрра был просто
их участия в бизнесе, проявления преданности делу и предан- еще одним залом для заседаний, и когда он использовался для
ности организации. этой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другое
Эти характеристики не новы, конечно, и для американских место; (3) собственность наемных работников — все они владе-
организаций. В их поддержку десятилетиями высказывались ли акциями компании и имели пожизненную гарантию занято-
многие авторы исследований, касавшихся движения за гуман- сти; (4) рабочие бригады — вся рабочая сила была организована
ность отношений в бизнесе (D. McGregor, 1960; R. Likert, 1970; в бригады по три-четыре человека, которые комплектовались
С. Agyris, 1962). Однако успехи японских фирм, которые при- главным образом на основе добровольного отбора; (5) участие
няли и реализовали эти принципы сразу же после второй ми- наемных работников в принятии решений — принимать реше-
ровой войны, добившись положительных результатов, орга- ния компании помогало по крайней мере четыре отдельных
низации США и Западной Европы разглядели только в конце управленческих совета; и (6) ротация участников выполнения
1970-х и в 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые куль- заданий — сотрудники регулярно переключались с выполне-
туры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ве- ния одних заданий на другие таким образом, что пилоты, на-
дения бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная, пример, занимались обработкой багажа и резервированием
быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам труд- мест. Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концеп-
ности в долгосрочном планировании и когда принятие реше- ции People Express Airlines позволяла держать заработки наем-
ний сопряжено с неопределенностью, эффективным способом ных работников на существенно более низком уровне, чем у
координации организационной деятельности становится не- соперничавших авиалиний, но моральный климат в организа-
сомненная уверенность в том, что все наемные работники раз- ции оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики не
деляют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя среда оставляют сомнения в том, что People Express была организова-
после второй мировой войны оказалась такой, что японским на на базе клановой модели. Несовместимость этой клановой
организациям пришлось ухватиться за это открытие задолго до культуры с тем сортом компании, которая возникла после сли-
западных организаций. яния People Express с глубоко проникнутой профсоюзным дви-
Примером организаций кланового типа в Соединенных жением и соперничавшей с ней компанией Frontier Airlines, по-
Штатах была People Express Airlines в течение первые пяти лет ставила детище Бёрра на грань банкротства.
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 77
76 Глава 3

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризу- лизированную, динамичную организационную единицу. Боль-
ется как дружное место работы, где люди имеют много обще- шинство людей выполняют свои обязанности в составе адхо-
го и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. кратической целевой бригады или комитета, которые распуска-
Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как роди- ются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии
тели. Организация держится вместе, благодаря преданности сродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры,
и традиции. Высока обязательность организации. Она делает а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфи-
акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования лично- гурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель
сти, придает значение высокой степени сплоченности коллек- адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и
тива и моральному климату. Успех определяется в терминах творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична
здорового внутреннего климата и заботы о людях. Организа- неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка инфор-
ция поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и мацией.
согласие. Адхократическую организацию часто можно обнаружить в
таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индуст-
Адхократическая культура рия, разработка программного обеспечения, высокопрофесси-
По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в ональные консультационные услуги и кинопроизводство.
эру информации, сформировался четвертый тип идеальной Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные
организации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвы- организации, является необходимость производства новатор-
чайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние усло- ской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к
вия, которыми в большей мере характеризуется мир органи- новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии ад-
заций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителя хократия не использует централизованную власть и автори-
преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее тарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к
жизненного цикла был разработан некий набор допущений, индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимо-
который в корне отличался от допущений всех трех рассмот- сти от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент
ренных выше форм организации. Они состояли в том, что но- времени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощ-
ваторские и опережающие время решения — это именно то, рение риска и предвидение будущего, поскольку почти каж-
что ведет к успеху; что организация функционирует главным дый работник адхократической организации оказывается
образом в бизнесе разработки новой продукции, совершен- причастным к производству, общению с клиентами, исследо-
ствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что ваниям и развитию и т. д. Например, обращение отдельного
главная задача менеджмента заключается в ускорении пред- клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая
принимательства, поощрении творчества и деятельности на программа и на удовлетворение его требований ориентирует-
передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внеш- ся временная организационная структура. Сразу же после
ней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и выполнения программы структура расформировывается.
повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться Точно так же успешно закончившаяся история с неполад-
на предвидении будущего, на некоторой организационной ками космической миссии Apollo 13 отчетливо иллюстрирует,
анархии, но с внутренним подчинением определенной дис- как лидерство может меняться настолько регулярно, зачас-
циплине. тую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть таким
Слово/«адхократия» происходит от латинского выражения временным, что невозможно составление никакой достаточно
ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специа- четкой картограммы, которая идентифицировала бы комму-
78 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 79

никацию или систему контроля. Во время полета астронавты, ских решений проблем и создание новых способов предостав-
находившиеся в космической капсуле, так же как персонал ления клиентам услуг. Поскольку эта адхократия так не укла-
наземной поддержки, не представляли собой стабильную дывалась в широко распространенную конструкцию органи-
организацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение раз- зации правительства штата (иерархию), так подвергалась
ных проблем требовало различного типа целевых бригад, ли- давлению внешнего окружения, которое требовало рента-
дерство часто смещалось и даже пилотирование космического бельности и учета, что департамент ментальной гигиены был
корабля переходило от одного астронавта к другому. В агент- вынужден склониться к другому типу культуры. Подобные
стве NASA это было типично для всего, чем занимался центр смещения типичны для многих организаций, и мы обсудим
космических полетов с человеком на борту. В течение первых это более детально в следующем разделе.
восьми лет существования формальная структура этого цент- В итоге можно констатировать, что адхократическая куль-
ра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схема тура соответственно оценке в OCAI характеризует динамич-
даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, ное, предпринимательское и творческое место работы. Люди
еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, преце- готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидер-
денты и политика трактовались как временные. Названия ство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации
должностей, ответственность за выполнение заданий и даже на риск. Связующей сущностью организации является пре-
уровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Лю- данность экспериментированию и новаторству. Подчеркива-
бой блок этой организации работал как адхократическая кон- ется необходимость постоянной деятельности, производства
струкция и проявлял предрасположенность к ценностям, ко- продукции и предоставления услуг на переднем рубеже зна-
торые типичны для адхократической культуры. ний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с
Время от времени адхократические блоки возникают и в новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосроч-
достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип ной перспективе организация акцентируется на быстром ро-
культуры. Например, существование адхократической куль- сте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ-
туры внутри иерархии было описано в исследовании о рево- ство/предоставление уникальных и оригинальных продук-
люционных изменениях (R. E. Quinn & К. S. Cameron, 1983). тов и/или услуг.
Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальной
гигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первых
пяти лет своего существования этот орган имел явно адхокра- Возможности использования модели
тическую организацию. Среди характеристик, которые мы конкурирующих ценностей
обнаружили в результате своего анализа, оказались: (1) отсут- По мере того как мы изучали различные типы организаций и
ствие какой-либо организационной схемы — ее невозможно работали с ними в процессе их изменений, нам удалось обна-
было вычертить, поскольку департамент менялся часто и бы- ружить, что в дополнение к определению культурных ценно-
стро; (2) временное физическое пространство — директор не стей и форм организованности рамочная конструкция конку-
имел офиса и организовывал временную базу для своих опе- рирующих ценностей позволяет упорядочить и атрибуты
раций всякий раз, когда считал это необходимым; (3) времен- организаций. Поскольку эта конструкция сформулирована на
ные роли — возложение ответственности на членов штата и базе наиболее фундаментальных допущений о том, как рабо-
освобождение от нее зависело от изменения проблем клиен- тают организации и как они управляются, нет ничего удиви-
тов; и (4) творчество и новаторство — наемные работники тельного, что с помощью такой грубой конструкции можно
получали стимулы, поощрявшие формулировку ими новатор- достаточно хорошо и точно описывать другие стороны орга-
80 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 81

низаций. На рис. 3.2 перечислены типы лидерства, критерии


эффективности и стержневые теории менеджмента, наиболее
тесно ассоциируемые с каждым из четырех квадрантов.
Организационное лидерство
Наше собственное исследование позволило установить, что
большинство организаций создает и пестует какой-то доми-
нантный стиль культуры. Более 80% из нескольких тысяч
организаций, которые мы изучали, характеризовалось одним
или более типами, определяемыми рамочной конструкцией.
Те из них, кто не обладал определенным доминантным типом
культуры, либо стремились к затушевыванию своей культу-
ры, либо подчеркивали почти равное обладание всеми ее че-
тырьмя типами.
Когда, например, преобладала иерархическая культура, мы
находили, что наиболее эффективны те менеджеры, которые
для достижения наибольшего успеха полагались на своих под-
чиненных, равных по должности, и вышестоящее руководство,
а также те, кто стремился быстро двигаться по служебной лест-
нице, демонстрируя согласие со стилем лидерства. То есть они
хороши в условиях организующей, контролируемой, присталь-
но отслеживаемой, управляемой, координируемой и поддер-
живаемой рентабельности. Когда в организации доминирова-
ла рыночная культура, менеджеры поддерживали тенденцию
на достижение наивысшей эффективности, полагаясь на жес-
ткость приводных механизмов бизнеса, подхлестывая соб-
ственную организацию и низвергая соперников. Они хороши
в деле достижения целенаправленных производственных ре-
зультатов, ведении переговоров и мотивировании других лю-
дей. Когда в организации преобладала клановая культура, наи-
более эффективными оказывались лидеры, являвшие собой
образы родителей, составителей бригад, радетелей за лучшие
условия труда, воспитателей, наставников и людей, всегда го-
товых поддержать. Эффективные лидеры в организациях, где
доминировала адхократическая культура, демонстрировали
тенденцию к предприимчивости, умению предвидеть, новатор-
ству, творчеству, готовности идти на риск и сосредоточению Рис. 3.2. Конкурирующие ценности лидерства,
внимания на будущем. Нетрудно, конечно, заметить, что наи- эффективности и организационной теории
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 83
82 Глава 3

более эффективен тот стиль лидерства, в котором прослежи- мость. Доминирующий теоретический постулат деятельности,
вается тенденция соответствовать культуре возглавляемой который определяет движение организации к успеху, состоит в
организации. Более того, доминантные стили в диагонально том, что контроль способствует рентабельности (исключает по-
противоположных квадрантах прямо противоположны один тери и образование излишков) и, следовательно, достижению
другому. Например, адхократические лидеры являются нару- эффективности. Например, иерархические организации вроде
шителями правил, тогда как иерархические лидеры их укреп- налогового управления считаются результативными, только
ляют. Клановые лидеры доброжелательны и готовы поддер- если они добиваются этих доминантных характеристик. Мы не
жать, а рыночные лидеры суровы и требовательны. хотим гибкости в налоговом управлении; мы хотим безошибоч-
Попутно мы также обнаружили, что наиболее результатив- ного обеспечения русла рентабельности.
ными лидерами оказались те, кто полагался на равных себе, Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в ры-
вышестоящих и подчиненных, как на самых эффективных ра- ночной культуре, — это достижение целей, опережение сопер-
ботников, кто совершенствовал свои способности и профессио- ников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и
нальный опыт, что и позволяло им добиваться успеха в любом обретение достойных подражания уровней оборота финан-
из четырех квадрантов (D. Denison, R. Hooijberg & R. Е. Quinn, сов. Доминирующая рабочая теория, направляющая успех
1995). Они сочетали в себе весь спектр противоречивых качеств организации, состоит в том, что конкуренция создает стиму-
лидерства в том смысле, что умели быть одновременно суровы- лы к достижению более высоких уровней продуктивности и,
ми и мягкосердечными, не чуждаться ни предприимчивости, следовательно, более высокого уровня эффективности. Од-
ни строгого контроля. Эффективность менеджмента, так же ной из иллюстраций является массированное наступление
как организационная продуктивность, по самой своей приро- всеми силами Большой троицы североамериканских автомо-
де изобилует парадоксальными атрибутами (К. S. Cameron, бильных компаний — General Motors, Ford и Chrysler — на за-
1984, 1986; R. Е. Quinn & К. S. Cameron, 1988). рубежных конкурентов, особенно на Toyota, Nissan и Honda в
В дополнение к типам лидерства профессиональный опыт первой половине 1990-х гг. Любая заминка в перехвате ры-
практического менеджмента, которым обладают вовлеченные ночной доли, росте оборотов и увеличении продуктивности
в процесс изменения культуры люди, в значительной степени воспринималась как неудача.
также связан с личной и организационной эффективностью. В клановой культуре к наиболее высоко ценимым крите-
Обсуждению ключевых аспектов профессионального опыта, риям эффективности относятся сплоченность организации,
который менеджеры должны проявлять и совершенствовать, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных ра-
чтобы быть эффективными лично и, что более важно, способ- бочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов и
ствовать изменению организационной культуры, посвящена бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе куль-
глава 6. В ней предлагается еще один диагностический инст- туры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнес
румент, который поможет менеджерам определить собствен- и участие наемных работников в принятии решений способ-
ные сильные и слабые стороны и разработать своего рода про- ствуют доверительности и обязательности. Обязательные,
грамму для совершенствования личности. удовлетворенные условиями труда наемные работники и
обеспечивают эффективность. Например, забота корпорации
Организационная эффективность Disney о включении каждого наемного работника в «состав ис-
полнителей» — вплоть до требования знать традиции этой се-
Критериями эффективности, которые наиболее высоко це-
мьи настолько хорошо, чтобы каждый мог назвать имена семи
нятся в иерархической культуре, являются рентабельность,
гномов, — иллюстрирует эту базисную теорию, существо ко-
своевременность, плавное функционирование и предсказуе-
84 Глава 3
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 85

торой в том, что обязательные, преданные делу наемные ра- лась неудачей. Либо качество не улучшалось, либо выполнение
ботники показывают результаты мирового класса. стимулирующих программ прекращалось спустя недолгое вре-
И наконец, в адхократической культуре в качестве доми- мя после их начала. Причин этой неудачи две: (1) фрагментар-
нантных критериев эффективности наиболее высоко ценятся ность развития и (2) неудачи в части интеграции внедрения
новая продукция, творческое решение проблем, идеи на пере- TQM с изменением культуры. Фрагментарность развития оз-
довом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в ос- начает, что предпринимается попытка внедрения некоторого
нове этой культуры теория состоит в том, что новаторство и ограниченного числа аспектов TQM. Например, многие орга-
новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и но- низации создают бригады или собирают данные об удовлетво-
вые благоприятные возможности. Именно такие результаты ренности потребителей, но не предпринимают ничего другого.
сочетают в себе базисные индикаторы рентабельности. Когда Или некоторые организации внедряют новые методы статисти-
в 1980-е гг. компании IBM бросала вызов новаторская и весь- ческого контроля либо перепроектируют процессы, чтобы пре-
ма проворная Apple Computer Company, первая характеризо- дотвращать брак, но мало что меняют во всем остальном.
валась на фоне Apple как неповоротливая, громоздкая и эли- Представленное на рис. 3.3 использование конструкции кон-
тарная. Однако в более близкое к нам время компания Apple курирующих ценностей позволяет четко выделить вполне ис-
потеряла свои позиции в конкуренции. Она стала производить черпывающий набор факторов TQM. Если все они интегри-
недостаточно новую продукцию, медленнее выходить на ры- руются в программе внедрения TQM, рейтинг показателей
нок, утратила настрой на новаторство, тогда как IBM вновь об- успеха существенно возрастает.
рела несколько потускневший лоск и почти вытеснила Apple из
Например, чтобы способствовать достижению наивысшего
бизнеса, вложив значительные ресурсы в создание новой про-
уровня качества в любой организации, требуется осуществ-
дукции и новых технологий (например, в рабочие сети и Inter-
лять многообразные виды деятельности иерархической куль-
net). Война IBM и Apple, о которой трубила обложка «Fortune
туры, такие как улучшение измерений, контроль процессов и
Magazine» в конце 1980-х гг., увенчалась победой конкурента,
систематическое решение проблем. Это требует вовлечения
проявившего более мощное новаторское упорство.
таких инструментов, как диаграммы Парето, диаграммы при-
чинно-следственных связей, диаграммы сходства и диаграм-
Менеджмент всеобщего качества мы отклонений. Все это общеизвестные и широко применяе-
мые инструменты качества. Однако качество мирового класса
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей также
требует также использования видов деятельности, характер-
помогает организовать различные аспекты менеджмента все-
ных для рыночной культуры, таких как измерение предпочте-
общего качества (TQM) и четко очертить широту и глубину его
ний потребителей до и после поставки продукции и предос-
природы. По теме TQM существует широкий диапазон литера-
тавления услуг, улучшение продуктивности, создание
туры. Он простирается от описания инструментов и приемов
партнерских отношений с поставщиками и потребителями,
обеспечения качества (например, статистического контроля
повышение конкурентоспособности посредством вовлечения
процессов, совершенствования функций качества, диаграмм
потребителей в планирование и проектирование продукции.
Парето) до философских рассуждений о природе менедж-
Необходимо и включение видов деятельности, которые ти-
мента (например, пятнадцать пунктов Деминга). В обзоре ли-
пичны для клановой культуры, таких как предоставление
тературы по TQM, которому посвящена работа К. С. Камеро-
полномочий, комплектование бригад, вовлечение наемных
на (К. S. Cameron, 1997), подчеркивается, что значительная
работников в бизнес, развитие человеческих ресурсов и от-
доля стимулов по внедрению всеобщего качества закончи-
крытость общения. Образно говоря, фирма не может позво-
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 87

лить себе относиться к потребителям в чем-то лучше, чем она


относится к собственным наемным работникам. TQM также
должен включать в себя такие адхократические виды дея-
тельности, как стремление удивлять покупателя и вызывать
его восхищение, создание новых стандартов показателей де-
ятельности, предвидение потребностей покупателей, обеспе-
чение непрерывности совершенствования и творческого ре-
шения проблем, в результате чего возникают все новые
предпочтения потребителей. В большинстве потерпевших
неудачу попыток внедрения TQM (а такие примеры прева-
лируют) не ставилась задача реализовать элементы каждого
из этих четырех квадрантов. Эти попытки носили только
фрагментарный характер. Другими словами, конструкция
конкурирующих ценностей помогает установить всесторон-
ний подход к решению проблем качества, поскольку он чет-
ко очерчивает ключевые элементы четырех главных типов
культур, которые лежат в основе показателей деятельности
организации.

Типы управления человеческими ресурсами


Наш коллега Дэвид Ульрих {David Ulrich) провел всеобъемлю-
щее исследование управления человеческими ресурсами
(HR) за последнее десятилетие или около того. Для обобще-
ния некоторых из его результатов использовалась рамочная
конструкция конкурирующих ценностей, позволившая выя-
вить несколько типов управления человеческими ресурсами
в деле реализации изменений. Выводы нашего коллеги пред-
ставлены на рис. 3.4 (см.: D. Ulrich, 1995).
Вкратце, на рис. 3.4 показаны разные роли, профессиональ-
ный опыт и характер деятельности, необходимые для обеспе-
чения функции адекватного управления человеческими ре-
сурсами в большой организации. Согласно исследованию
Ульриха, эффективный HR-менеджер должен обеспечить
уверенность в том, что в организации представлены опреде-
ленные элементы каждой из четырех типов культур. Но еще
важнее, что роли, средства, конечные цели и компетентность,
предписываемые HR-менеджеру, должны служить делу ук-
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 89

репления доминантной или желательной культуры фирмы.


Наглядная демонстрация различных ролей HR может по-
мочь в деле насаждения и укрепления того или иного рода
организационной культуры. Например, для создания куль-
туры иерархии или придания ей прочности требуется специ-
алист-администратор, который сосредоточивает внимание
на процессах реинженеринга и построения рациональной ин-
фраструктуры. Для построения или укрепления рыночной
культуры требуется, чтобы управляющий человеческими ре-
сурсами был стратегическим бизнес-партнером организации,
добивался соответствия кадров стратегий бизнеса и помогал
в достижении конечного (финансового) результата во всех
видах HR-деятельности. Построение или упрочение клано-
вой культуры требует радетеля наемных работников, который
реагирует на их нужды и способствует росту преданности делу
и человеческих способностей рабочей силы. Построение или
упрочение адхократической культуры требует на месте управ-
ляющего персоналом агента по изменениям, который помога-
ет реализовывать преобразовательные изменения и обновле-
ние организации.
Существо дела состоит в том, что данная рамочная конст-
рукция определяет исчерпывающий взгляд на управление че-
ловеческими ресурсами, т. е. охватывает тему шире и глубже,
чем она освещается во множестве других литературных ис-
точников по HR, и показывает, каким образом управляющий
человеческими ресурсами может способствовать организаци-
онным изменениям и совершенствованию организации. Эта
конструкция предлагает способ, позволяющий сделать функ-
цию управления персоналом в большей мере стратегически
осмысленной, более тесно интегрируемой в общее движение
организации к цели и более рациональной.
*
Изменение культуры во времени
Другой результат, обнаруженный в процессе исследований с
использованием этой конструкции, заключается в том, что
новые и/или малые организации проявляют тенденцию доби-
ваться прогресса, проходя предопределенную схему культур-
90 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей JM_

ных изменений (см., например: R. E. Quinn & К. S. Cameron, из этих четырех типов культур. Например, подразделение ис-
1983). Освежите в памяти то, что вам известно о становлении следований и развития может продолжать оставаться адхо-
любой новой организации, мысленно проследите пройденный кратическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический
ею путь от малого предприятия до превращения со временем тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда
в более крупную организацию. Проверьте, насколько отлича- преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере
ется приведенное ниже описание и предлагаемые иллюстра- проявляется и каждый из трех других.
ции от картины, которую вам довелось наблюдать лично. Примером смещения культуры на протяжении жизненно-
На самых ранних стадиях своего жизненного цикла орга- го цикла может послужить кратко изложенная ниже история
низации стремятся к доминанте, определяемой адхократиче- развития Apple Computer Company. Вспомним, что Стивен
ским квадрантом, — никакой формальной структуры и не- Джобе и Стивен Возняк изобрели первый персональный ком-
прикрытый предпринимательский настрой. Они совершенно пьютер в гараже родительского дома Стива Джобса. Apple
не придерживаются какой-то официальной политики, не име- Computer Company как организация по производству персо-
ют структуры и зачастую управляются одним сильным лиде- нальных компьютеров последовательно формировалась мо-
ром-провидцем. Развиваясь с течением времени, они допол- лодыми, динамичными, действовавшими не по принужде-
няют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи, нию калифорнийскими сородичами, которые гордились
сильным ощущением единения с коллективом и личной прича- своей свободой от руководства по корпоративной политике
стности к организации. Члены коллектива удовлетворяют мно- и сводов правил. На рис. 3.5 культура того периода характе-
гие свои социальные и эмоциональные нужды именно в органи- ризуется профилем А. Как и свойственно большинству ад-
зации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы. хократий, один-единственный предприимчивый, харизма-
Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет тический лидер установил направление деятельности и
потенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказывается компания совершенно свободно шла вперед, оставаясь гиб-
перед необходимостью сделать акцент на структуре и стандарт- кой. Пресса характеризовала членов этой группы не иначе
ных процедурах, без которых невозможно контролировать рас- как вероотступниками и сумасшедшими.
ширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и В течение всего нескольких лет после регистрации Apple
предсказуемости вызывает смещение к иерархической культу- Computer Company учредила одно из самых успешных пред-
ре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива приятий, когда-либо существовавших в индустрии, — образо-
ощущение, будто организация теряет дух дружеских отноше- вание, представлявшее собой группу «пиратов», дублировав-
ний, личного сочувствия, которые были так характерны для это- шую бригады компьютера Macintosh. Перед этой бригадой из
го места работы. В результате падает удовлетворенность людей специально отобранных наемных работников была поставле-
условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно до- на задача: разработать компьютер, который люди пожелали
полняется сосредоточением внимания на рыночной культуре — бы приобрести для домашнего использования. До того време-
конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и ни компьютеры были большими, цены аппаратного оборудо-
акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя куль- вания, всего лишь заменявшего логарифмическую линейку,
туры смещается с безликости и официального контроля внут- отпугивали покупателей, которыми могли быть только инже-
ри организации к ориентации на потребителя и конкуренцию неры и математики. Да и занимало это оборудование целые
вне организации. Конечно, в подобных ситуациях зрелые и помещения. Очень немногие подумывали об использовании
высокоэффективные организации стремятся создавать струк- такой аппаратуры для личных целей или в домашней обста-
турные блоки или сегменты, в которых представлен каждый новке. Однако эта небольшая группа пиратов Apple Computer
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 9_3

спроектировала и разработала «Macintosh Computer» — за-


бавную, подходящую на любой случай жизни машину, в един-
ственном корпусе которой было все необходимое. Она первой
обрела мышку, экранные иконки-картинки и программное
обеспечение для раскрашивания картинок (MacPaint), что
прежде было по силам только специальному компьютерному
устройству. Старания этой бригады оказались настолько ус-
пешными (как и остальной бизнес Apple), что вся организа-
ция приняла бригадную форму культуры и обрела черты, оп-
ределяемые на рис. 3.5 профилем В, — предельно сплоченный
клан. Наемные работники носили на одежде логотип Apple,
ездили на автомобилях с бамперными наклейками Apple и с
теплотой говорили о семье Apple.
Однако этот невероятный успех компании привел ее к
предпочтению третьего рода культуры. При сотнях тысяч
организаций, готовых к продаже компьютеров, и громадном
числе появившихся на том же рынке серьезных конкурентов
каналы распределения распространились по всему миру (на-
пример, IBM, Compaq, Wang). Этот клан, гордившийся свобо-
дой, столкнулся с необходимостью внедрения некоторых эле-
ментов контроля и стандартных процедур. Потребовались
корпоративная политика и правила регулирования. Другими
словами, в культуре организации стала развиваться иерархи-
ческая ориентация (см. профиль С на рис. 3.5). Главный уп-
равляющий Apple Стивен Джобе, безусловный новатор и ли-
дер бригадных форм деятельности, превосходно руководил
организацией, пока в ней доминировали адхократическая и
клановая культуры. Не будучи ни специалистом по рента-
бельности, ни профессиональным администратором, он не
был склонен управлять иерархией. Пришлось нанять Джона
Скалли из PepciCo, который возглавил направление смеще-
ния политики к стабильности и контролю. Вполне понятно,
что оно — по существу вытеснено иерархией клановой и ад-
хократической ориентации — стало причиной кризиса в
организации, последствия которого фактически вытеснили
из компании ее основателя Стивена Джобса. Новый набор
ценностей и приоритетов, отражавших пришедшую культу-
ру, сделал ориентацию Джобса не соответствующей теку-
Рис. 3.5. Жизненный цикл Apple Computer Company
94 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 95

щим требованиям. Обычно смещение к иерархической куль- Изменение культуры в зрелой организации
туре связано с возникновением дурных предчувствий, отка-
зом от стержневых ценностей, заменой чувства семьи прави- Культурные изменения происходят и в больших зрелых орга-
лами и политическими установками. Джон Скалли был низациях, но это происходит по не вполне предсказуемой схе-
мастером рентабельности и знатоком маркетинга, поэтому ме. В общем, культурными изменениями в этих организациях
его профессиональный опыт тем более соответствовал сме- необходимо управлять осознанно. Примером такого рода уп-
щению культуры Apple, чем ближе продолжавшая расти равляемого изменения культуры может служить результат,
компания соответствовала новой культурной ориентации. достигнутый среднего размера компанией финансовых услуг
По мере того как под руководством Джона Скалли компания Meridian Bancorp. На протяжении прошлого десятилетия,
Apple развилась в большую зрелую организацию, культура пока происходил рост с $5-миллиардной до $ 15-миллиард-
еще раз сместилась, обретя представленный на рис. 3.5 про- ной компании, ее культура тоже менялась в ответ на давление
филь D. Она перестала быть той подвижной новаторской нового внешнего окружения и конкуренции. Однако схема
компанией, которую создала группа молодых «вероотступ- этого изменения выглядит менее стандартной, чем свойствен-
ников» на заре становления организации, являя теперь вы- но новым молодым компаниям.
дающийся пример рентабельности и маркетингового здраво- В банковской индустрии традиционно доминируют компа-
мыслия. Этот профиль становится нормой для многих нии, которые характеризуются как организации кланового и
организаций, где сводятся к минимуму проявления клано- иерархического типов: высокая степень регулирования и кон-
вой и адхократической культур и делается акцент на иерар- троля, тесная интеграция, множество иерархических уровней
хической и рыночной культурах. Многие консультанты по и сеть давних коллег. Профиль А на рис. 3.6 характеризует
менеджменту и гуру, толкующие феномен лидерства, израс- типичную банковскую культуру. В середине 1980-х гг. глав-
ходовали немереное количество энергии, помогая компани- ный управляющий Meridian Bancorp и команда его высшей
ям развивать способности перестраивать атрибуты клана и администрации выполнили оценку с помощью OCAI. Про-
адхократии таким образом, чтобы добиться организацион- филь В на рис. 3.6 представляет собой своего рода итог сопос-
ного баланса. Задача состоит не в том, чтобы расставить ак- тавления профиля культуры по оценкам работников высшего
центы в равной мере на всех четырех типах культур. Ско- звена управления с профилем оценки президента, не соглас-
рее, необходимо, чтобы организация обрела способность ного со своими непосредственными подчиненными. Очевид-
смещать акценты, когда этого требует конкурентное внеш- но, что взгляды на организационную культуру членов этой
нее окружение. команды высшего менеджмента находились в противоречии.
Одна из причин недавних затруднений в деятельности Apple Компания была основана на традициях культуры сельского
состоит в том, что культура компании продолжает быть ориен- банка кланового типа. Однако рост Meridian, имевший место
тированной на два нижних квадранта (рис. 3.5). В ее индуст- главным образом вследствие приобретений и поглощения,
рии, оказавшейся в конце 1990-х гг. перед необходимостью ввел ее в среду более жестокой конкуренции регионального
постоянного новаторства при очень быстрых временных цик- уровня. Тогда как президенту казалось, что в организации все
лах морального старения продукции, длящееся предпочтение еще доминирует традиционная клановая культура, команда
культуры двух нижних квадрантов вместо смещения вверх, высшего менеджмента отчетливо ощущала давление возрос-
снова к адхократическому квадранту, скорее всего, грозит шей конкуренции.
серьезными негативными последствиями для долгосрочных Пятью годами позже, после непрерывного расширения,
показателей деятельности компании Apple. культура компании заметно изменилась, стремясь соответ-
Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 97

ствовать возросшему разнообразию конкурентных финансо-


вых услуг, которые стали предоставляться компанией. Были
заменены многие члены команды высшего менеджмента и,
как иллюстрирует профиль С на рис. 3.6, возникло более согла-
сованное видение организационной культуры. Банк Meridian
стал в большей мере делать акцент на адхократическом типе
культуры, а видение президента приблизилось к пониманию
организационной культуры его непосредственными подчи-
ненными.
Сравнительно недавно в связи с дополнительным изменени-
ем команды высшего менеджмента, эскалацией давления Уолл-
стрита, требующего сокращения затрат и повышения рента-
бельности, а также в силу ужесточения конкуренции культура
Meridian претерпела еще одно смещение. Компания продолжа-
ла ценить сплоченную культуру клана и рациональность иерар-
хической культуры. Но, когда недавно команда высшего
менеджмента провела оценку по OCAI, выявилось доминиро-
вание в организации ценностей и перспектив конкурентоспо-
собности и стремление к производственному результату (ры-
ночная культура), так же как и предпочтение разработки новых
услуг и новаторства (адхократическая культура). Профиль D
на рис. 3.6 показывает, что нынешний профиль культуры пред-
ставляет собой почти зеркальное отражение традиционной бан-
ковской культуры, характерной для большинства банковских
организаций до середины 1980-х гг. Он также свидетельствует
о повышении степени согласия в отношении набора ценностей,
определений и видения будущего среди членов команды выс-
шего менеджмента, по мере осознания ими процесса изменения
2
организационной культуры своей компании.
В заключение мы даем несколько более детальное поясне-
ние цели разработки рамочной конструкции конкурирующих
ценностей и возможности ее приложения к различным аспек-
там организаций. Мы намереваемся проиллюстрировать, на-
сколько универсальным может быть применение этой конст-
рукции для организации оценки и выявления согласованности
различных аспектов поведения менеджмента и управляемой
Рис. 3.6. Изменение культуры зрелой организации им организационной структуры. Наши собственные исследо-
вания показывают, что согласованность доминантной культу-
98 Глава 3 Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 99

ры организации с ее стилем лидерства, типами менеджмента, конкуренты борются между собой. То есть приоритеты этой книги
управлением персоналом, управлением качеством и критери- смещены к интеграционному подходу оценки культуры, поскольку
ями эффективности позволяет добиваться более высоких именно в перспективе интеграции она черпает свое могущество.
уровней показателей деятельности, чем возможно при их не- Культура является конкурентным преимуществом организаций,
главным образом в той же степени, в какой она является общеприня-
соответствии. Конечно, несоответствие, внося достаточно за-
той, согласованной, целостной системой восприятия, коллективной
метный дискомфорт в систему, способно мотивировать изме- памяти, разделяемых ценностей, подходов и определений. Помимо
нения, поэтому оно может оказаться полезным в какие-то прочего, в процессе работы с большим числом организаций, диапазон
короткие периоды времени. Однако в большинстве случаев со- которых простирался от многонациональных конгломератов до ма-
ответствие друг другу различных элементов организации яв- лых фирм предпринимательских начинаний, мы накопили достаточ-
ляется исходной предпосылкой для достижения высоких по- ный практический опыт. С одной стороны, он не противоречит
казателей деятельности, а рамочная конструкция, которую мы эмпирическим доказательствам (приведенным в приложении I) и
предлагаем, полезна и в качестве руководства по улучшению позволяет утверждать, что менеджеры способны достигать консен-
организационной эффективности, и для облегчения культур- суса в понимании того, что представляет собой культура их организа-
ции, какие подходы могут быть использованы для ее изменения, как
ных изменений.
в результате их реализации организация может стать иной. С другой
стороны, описанный в этой книге подход к изменению культуры ис-
1
Joanne Martin (1992) из Стэнфордского университета, одна из наи- ходит из ряда допущений подходов дифференциации и фрагмента-
лучших аналитиков и исследователей концепции организационной ции в отношении неопределенности и неуправляемости организаций,
культуры, дифференцировала три перспективы, или три подхода, которые есть всегда. Описываемые нами шаги управления процессом
к культуре. Одна перспектива — интеграция — предполагает, что изменения культуры включают в себя конкретный инструмент учета
культура представляет собой то, что разделяют все люди, или яв- и этих аспектов организационной культуры.
ляется связующей субстанцией, которая удерживает их рядом друг 2
Постскриптум: банк Meridian был недавно куплен другой компа-
с другом. Можно обнаружить консенсус по вопросу существования нией финансовых услуг, и это название перестало существовать.
культуры в любой организации. Вторая перспектива — дифферен-
циация — предполагает, что культура заявляет о себе по-разному в
разных подразделениях и что культура организации в целом пере-
гружена конфликтами интересов. Консенсус о существовании об-
щей организационной культуры — фикция. Третья перспектива —
фрагментация — предполагает, что культура неопределима и непо-
знаваема и что ею характеризуется не та или иная особенность ка-
кой-то организации, а присущая этой организации природа. Зачас-
тую отдельные люди являются носителями культур внутри
организации, и ни одна культура не может быть идентифицирована.
Мартин доказывает, что каждая перспектива имеет законное право
на существование, что будет подтверждаться по мере изучения
культуры индивидами или при их попытке управлять ею.
Поскольку мы согласны с ее оценкой присутствия в организации
элементов всех трех перспектив, могущество культуры, по нашему
мнению, зиждется на ее способности объединять людей, преодоле-
вать свойственные внешнему окружению фрагментарность и дву-
смысленность, вести организации к неординарному успеху, когда
Построение профиля организационной культуры 101

Глава 4 значение этой главы — помочь вам рисовать профили органи-


зационной культуры, позволяющие выявить такие атрибуты
вашей организации, которые без картинок могли бы показать-
Построение профиля ся неочевидными или остаться незамеченными.

организационной культуры Вычерчивание профиля


Инструмент OCAI фокусирует внимание на отражающих
культуру организации стержневых признаках. Их рейтинго-
вые оценки, сделанные вами во время чтения главы 2, дали
некий намек на доминирование в вашей фирме определенных
типов культур. Другими словами, ваши ответы на предложен-
ные в той главе шесть вопросов помогли выдвинуть на пер-
вый план те аспекты вашей организации, которые определя-
ют характерный для нее тип культуры. Чтобы построить ее
Назначение профиля профиль, воспользуйтесь оценками, расчет которых выпол-
нялся по форме, показанной на рис. 2.4 главы 2. Тогда вы рас-
На закате своей долгой и красочной жизни в 1977 г. знамени- считали среднюю оценку для каждой альтернативы — А, В, С
тый статистик Джон У. Туки (John W. Tukey) написал книгу и D, — причем отдельно для вариантов «Теперь» и «Предпоч-
«Exploratory Data Analysis» (Анализ данных обследований). тительно» нашего вопросника.
Самое интересное в этой книге, что Туки, разработчик наибо- При построении профиля организационной культуры вы-
лее часто используемых статистических критериев для оценки деляются следующие три этапа.
значимых различий между рядами чисел, приводит доводы в
пользу того, что творческое осмысление и понимание достига- 1. Сначала займитесь числами из колонки «Теперь». Вне-
ются не в результате анализа данных по статистическим крите- сите средние оценки для каждой альтернативы (А, В, С и
риям, а с помощью возникающих у исследователя на этой осно- D) в форму диаграммы, названной «Организационный
ве образов. Он утверждал также, что самым эффективным профиль», представленной на рис. 4.1. (Дополнитель-
средством для интерпретации чисел является их графическое ные формы включены в приложение II в конце книги.)
представление — в виде картинок, диаграмм или графиков. Ил- Оценка альтернативы А представляет клановую культу-
люстрации позволяют людям проникать в смысл чисел лучше, ру. Отметьте соответствующее значение на диагональ-
чем любой статистический критерий или изощренный матема- ной линии, простирающейся вверх в верхний левый
тический метод. С их помощью можно обнаружить больше вза- квадрант формы. Оценка альтернативы В представляет
имосвязей, сделать больше сравнений и выявить более инте- адхократическую культуру. Отметьте соответствующую
ресные закономерности, чем просто вглядываясь в результаты ей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верх-
численного анализа. ний правый квадрант. Оценка альтернативы С представ-
ляет рыночную культуру. Соответствующую оценку про-
Поскольку в правоте Дж. У. Туки нас убедил собственный ставьте на диагонали, направленной вниз в нижний
опыт, мы и вам настоятельно рекомендуем построить из дан- правый квадрант формы. Оценка альтернативы D опре-
ных о культуре вашей организации наглядную картинку. На- деляет иерархическую культуру. Отметьте соответству-
102 Глава 4 Построение профиля организационной культуры 103

ющую ей оценку на диагональной линии, идущей вниз в Отметьте оценки вопроса 1, озаглавленного в данной форме
нижний левый квадрант. «Организационные характеристики». Далее отметьте оценки
2. Соедините отмеченные в каждом квадранте формы точ- вопроса 2 («Организационное лидерство») на фрагменте ри-
ки так, чтобы получился четырехсторонний многоуголь- сунка с тем же названием. Проделайте то же самое для каждо-
ник. У вас получится нечто, напоминающее по форме го из шести вопросов на соответствующем фрагменте рис. 4.2.
воздушного змея. Этот профиль рисует картину культу- Соедините нанесенные точки сплошной линией таким обра-
ры вашей организации такой, какой вы воспринимаете зом, чтобы в каждом фрагменте получилась диаграмма, напо-
ее прямо сейчас. Она более полезна для диагностических минающая воздушный змей.
целей, чем тот набор чисел, который получился у вас во Теперь обратитесь к колонке «Предпочтительно» ваших
время чтения главы 2, потому что такая картина дает рейтинговых оценок. Графически представьте эти оценки на
наглядное представление. Вы в состоянии сразу уви- соответствующих фрагментах рис. 4.2. Для соединения этих
деть наиболее сильные и самые слабые аспекты куль- точек используйте пунктирные линии, чтобы отличить полу-
туры организации. чившиеся диаграммы от диаграмм ваших рейтинговых оце-
3. Теперь на тот же рис. 4.1 нанесите оценки из колонки нок «Теперь».
«Предпочтительно». На этот раз соединяйте точки пунк- Рис. 4.3 иллюстрирует примеры шести организационных
тирными линиями, чтобы отличать предпочтительную профилей культуры. Эти диаграммы не являются ни стерео-
культуру от существующей ныне. Нахождение обеих диаг- типными, ни идеальными; они сделаны для шести произволь-
рамм на одном рисунке позволяет сравнить, в какой степе- но выбранных организаций, имеющих несколько отличный от
ни нынешняя культура соответствует предпочтительной, а других профиль. Мы приводим здесь эти примеры лишь для
также дает возможность определить, в чем именно ее можно показа широкого многообразия профилей культуры, которые
изменить для достижения соответствия. могут сложиться в организациях. Например, изготовитель
Теперь рис. 4.1. отражает картину общей нынешней и пред- средств измерений и измерительных приборов, являющийся
почтительной культуры вашей фирмы. Она комбинирует в себе представителем индустрии высоких технологий, тяготеет к ад-
все отдельные стержневые организационные атрибуты, в сово- хократическому квадранту. Выживание его организации зави-
купности и являющиеся отражением культуры организации. сит от быстрых и постоянных новаторских решений по обнов-
Информативным может оказаться и представление на ди- лению продукции и услуг в чрезвычайно бурно меняющемся
аграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибу- внешнем окружении. Быстрорастущая финансовая организа-
та культуры, включенного в средство оценки OCAI. Это даст ция, которая делает акцент культуры на правой стороне профи-
вам возможность определять меру отражения каждым атри- ля — адхократии и рынке, — встречается нечасто, но в предыду-
бутом культуры одного и того же ее преобладающего типа, щей главе мы упоминали пример Meridian. У большинства
т. е. позволит определить, в какой степени ваши относящие- банков выявляется как раз зеркальное отражение этого про-
ся к оценке культуры диаграммы гармонируют одна с дру- филя. У поставщика стандартизованных деталей доминиру-
гой. Рис. 4.2 дает возможность графически представить от- ет иерархическая культура, а второй по степени преобладания
дельно каждый из шести вопросов. Использование этого является адхократия.
рисунка предполагает выполнение следующих двух шагов. Эта фирма ежегодно производит миллионы стандартизо-
Снова обратитесь к колонке «Теперь» ваших рейтинговых ванных деталей, распределяя их по предприятиям автомо-
оценок по OCAI в соответствии с рекомендациями главы 2. бильной и аэрокосмической индустрии более чем в пятидеся-
ти странах мира. Изготовитель многонационального масштаба
104 Глава 4 Построение профиля организационной культуры 105

явно делает акцент на двух нижних типах культуры: рыноч-


ной и иерархической. Компания работает в высококонкурент- Клановая культура Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, Динамичное предпринимательское и
ной индустрии, где преобладают крупные изготовители, штаб- где у людей масса общего. творческое место работы. Люди
квартиры которых имеются по меньшей мере в десятке стран. Организации похожи на большие готовы подставлять собственные
семьи. Лидеры или главы организаций шеи и идти на риск. Лидеры
Федеральный правительственный орган США соответствует воспринимаются как воспитатели считаются новаторами и людьми,
некоему стереотипу рациональной, стабильной и контролиру- и, возможно, даже как родители. готовыми рисковать. Связующей
емой системы, доминантой которой является иерархический Организация держится вместе сущностью организации является
благодаря преданности и традиции. преданность экспериментированию
квадрант. В этом нет ничего удивительного. Фирма, занимаю- Высока обязательность организации. и новаторству. Подчеркивается
щаяся системами данных, — одна из немногих организаций, с Она делает акцент на долгосрочной необходимость деятельности на
выгоде совершенствования личности, переднем рубеже. В долгосрочной
которыми нам приходилось иметь дело, где оценка принад- придает значение высокой степени перспективе организация делает
лежности к адхократической культуре была близкой к нулево- сплоченности коллектива и акцент на росте и обретении новых
моральному климату. Успех ресурсов. Успех означает
му значению. Кстати сказать, она была куплена другой, более определяется в терминах доброго производство/предоставление
крупной компанией. Цель приобретения состояла в том, что- чувства к потребителям и заботы уникальных и новых продуктов и/или
о людях. Организация поощряет услуг. Важно быть лидером на рынке
бы способствовать стимулированию движения родительской бригадную работу, участие людей продукции или услуг. Организация
фирмы в направлении разработки новой продукции и созда- в бизнесе и согласие. поощряет личную инициативу
ния климата новаторства. Нетрудно было предсказать, что в и свободу.

первые несколько месяцев после этого слияния случится мно-


жество конфликтов, возникнет немало неудобств и рассеются
иллюзии. Причина заключалась в том, что культура нового Рыночная культура
Иерархическая культура
приобретения оказалась несовместимой с ожиданиями роди- Очень формализованное и Организация, ориентированная
тельской фирмы. Диагноз типа культуры, для которого ис- структурированное место работы. на результаты, главной заботой
Тем, что делают люди, управляют которой является выполнение
пользовался инструмент OCAI, способствовал разрешению процедуры. Лидеры гордятся тем, поставленной задачи. Люди
некоторых проблем несовместимости культур и несбывшихся .что они — рационально мыслящие целеустремленны и соперничают
между собой. Лидеры — твердые
ожиданий, что в конечном итоге помогло стимулировать про- координаторы и организаторы.
руководители и суровые конкуренты.
Критически важно поддержание
цесс необходимых культурных изменений. плавного хода деятельности Они неколебимы и требовательны.
организации. Организацию Организацию связывает воедино
объединяют формальные правила акцент на стремлении побеждать.
Репутация и успех являются общей
Интерпретация профилей культуры и официальная политика.
Долгосрочные заботы организации заботой. Фокус перспективной
состоят в обеспечении стабильности стратегии настроен на конкурентные
Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей и показателей плавного хода действия, решение поставленных
организации, а также профили каждого из шести атрибутов рентабельного выполнения операций. задач и достижение измеримых
Успех определяется в терминах целей.Успех определяется
культуры, вы можете интерпретировать их с разных точек зре- надежности поставок, плавных в терминах проникновения на рынки
ния. Существует по меньшей мере шесть стандартных разре- календарных графиков и низких и увеличения рыночной доли. Важно
затрат. Управление наемными конкурентное ценообразование
зов сравнения в организации: (1) по сегодняшнему доминиру- и лидерство на рынке. Стиль
работниками озабочено гарантией
ющему типу культуры; (2) по различию между нынешней и занятости и обеспечением организации — жестко проводимая
предпочитаемой вами будущей культурой; (3) по силе доми- долгосрочной предсказуемости. линия на конкурентоспособность.

нирующего типа культуры; (4) по согласованности профилей


разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок
этих атрибутов членами вашей организации; (5) по результа- Рис. 4 . 1 . Профиль организационной культуры
106 Глава 4

Клановая культура Адхократическая культура


Организация, которая Организация, которая фокусирует
фокусирует внимание на внимание на внешних позициях
гибкости в принятии решений в сочетании с высокой гибкостью
внутри организации, заботе и индивидуальностью подходов
о людях и добром чувстве к людям.
к потребителям.

Иерархическая культура Рыночная культура


Организация, которая Организация, которая фокусирует
фокусирует внимание на внимание на внешних позициях
внутренней поддержке в в сочетании с требуемой
сочетании с требуемой стабильностью и контролем.
стабильностью и контролем.

Рис. 4.1 (продолжение)

там сравнения профиля культуры вашей организации со сред-


ними профилями культуры почти тысячи организаций, оценен-
ных нами по опросам примерно пятнадцати тысяч их менедже-
ров; и (6) по совместимости тенденций вашей организации с
рядом общих тенденций, обнаруженных нами в процессе более
чем десятилетнего применения рассматриваемого здесь инстру-
мента для оценки культуры.
Тип
Обратитесь к диаграмме общей культуры своей организации,
т. е. к «Профилю организационной культуры» (рис. 4.1). Квад-
ранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур,
которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в вашей
организации. Эта тенденция идентифицирует заведомо пре-
обладающие базисные допущения, стили и ценности. Один
из разумных аргументов в пользу знания типа культуры сво-
ей корпорации заключается в том, что организационный ус-
пех зависит от степени соответствия ее культуры требовани-
ям конкурентного внешнего окружения. Фирма с сильной
клановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действо-
вать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессив-
ной индустрии, может обнаружить, что испытывает огромные
трудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствия
своей организационной культуры внешнему окружению. Орга-
низационным культурам просто необходима определенная со-
вместимость с требованиями внешней среды, в которой прихо-
дится существовать. При рассмотрении же будущего фирмы в
долгосрочной перспективе такой профиль культуры будет
очень полезен для установления того, какого рода атрибуты
лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведе-
ние вероятнее всего будет восприниматься правильным и воз-
награждаться и какого рода стиль менеджмента станет пред-
110 Глава 4 Построение профиля организационной культуры 111

почтительным. В дополнение к решению вопроса о приемле- сокими показателями ее деятельности в окружающей среде,
мости культуры своей организации в условиях среды той ин- требующей организационного единства и общего видения
дустрии, в которой она работает, возможно, вы пожелаете перспектив. Такие фирмы, как IBM, Procter & Gamble,Johnson
определить и степень, в какой эта организационная культу- & Johnson и Apple, являют собой примеры сильных культур.
ра совместима с вашими собственными долгосрочными це- Насколько ваша организация нуждается в сильном домини-
лями, выработанным стилем руководства и наклонностями. ровании какой-то определенной культуры в противовес сба-
лансированной по типам или эклектической культуре, — во-
Различия прос конкретных обстоятельств и степени давления внешней
Другой важный источник информации различия между ны- среды. Определяющим фактором обычно оказывается приро-
нешней культурой вашей фирмы и тем, какой вы предпочита- да тех вызовов, с которыми сталкивается ваша фирма. На-
ете ее видеть. Анализ площадей наибольшего различия «про- пример, ряд организаций оказывается перед лицом обстоя-
филей организации» (рис. 4.1 и 4.2) для предпочтительной тельств, выживаемость в которых зависит от гибкости,
будущей и нынешней культуры дает возможность наметить новаторства, творческого подхода и предприимчивости. Ко-
своего рода карту путей изменения. Найдите самое суще- ординация и контроль вряд ли дадут уверенность в успехе.
ственное различие между тем, что представляется предпочти- Более приемлемой в подобной ситуации может оказаться ад-
тельным, и тем, что имеет место в настоящее время. Особое хократическая культура фирмы. Примером может служить
внимание уделяйте диаграммам, которые показывают разли- Intel, изготовитель интегральных схем для компьютеров. Но
чия более чем на десять пунктов. Определите, что именно не- некоторым организациям может потребоваться более сбалан-
обходимо изменить для сокращения диапазонов различий. сированная культура, когда в той или иной мере необходим
В следующей главе мы поможем вам систематизировать вы- акцент на каждом из четырех типов культуры. В такой фирме
бор того, что необходимо наращивать и что следует сдержи- не может быть сильным ни один тип культуры. Ford Motor
вать, чтобы добиться сокращения диапазонов обнаруженных Company, очень часто задающую тон мировому дизайну ав-
различий. Конечно, вы не захотите пожертвовать важными томобиля и в то же время изготовляющую наиболее широко
сторонами некоторых типов культуры, даже если в вашей продаваемый во всем мире легковой автомобиль «Taurus»,
организации нет признаков их доминирования. Если на пове- время от времени называют финансовой компанией, которую
стку дня поставлена задача изменения культуры вашей орга- ведет истинный «автомобилист», умеющий обслужить свою
низации, крайне важно иметь в виду, что из всей информации, машину без посторонней помощи. В этой фирме не домини-
которую дают профили культуры, данные о различиях могут рует ни один из квадрантов культуры. Суть дела заключается
оказаться наиболее сильными аргументами. в том, что не может быть никакой идеальной диаграммы орга-
низационной культуры. Для достижения успеха каждая орга-
Сила низация должна самостоятельно определить требуемую силу
Сила культуры вашей организации определяется количе- той или иной культуры, ориентируясь на окружающую внеш-
ством пунктов оценки, отдаваемых вами какому-то конкрет- нюю среду.
ному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип
и тем более данная конкретная культура доминирует в орга- Согласованность
низации. Исследования показывают, что сильные культуры Под культурной согласованностью понимается равновесное
ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настрой- состояние различных аспектов культуры организации. То
ки фокуса внимания организации и относительно более вы- есть в разных частях организации делается акцент на одних и
112 Глава 4 Построение профиля организационной культуры 113

тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидер- за существование дискомфорта, или помочь обнаружить ранее
ства, система вознаграждений, подходы к управлению наем- явно не проявлявшиеся аспекты культуры, функциональность
ными работниками и доминантные характеристики согласо- которых сомнительна. Желательным результатом временной
ванной культуры имеют тенденцию делать акцент на одном и несогласованности может стать более сильная мотивация из-
том же наборе культурных ценностей. На рис. 4.2 все индиви- менения культуры. Однако в долгосрочной перспективе несог-
дуальные диаграммы такой организации выглядели бы оди- ласованность сдерживает способность организации действо-
наковыми. И наоборот, организация с согласованной культу- вать на самых высоких уровнях эффективности.
рой имеет на рис. 4.2 профили различной формы. То есть все Анализируя культурную несогласованность, важно не те-
атрибуты подчеркивают приверженность к разным типам рять из виду рассматриваемую единицу анализа. Например,
культуры и не несут на себе печати какой-то определенной если индивиды из разных частей организации дают рейтинго-
схожести. Наше собственное исследование и труды других вую оценку той единице, к которой принадлежат сами, про-
ученых позволили установить, что культурная согласован- фили культуры этих разных подразделений могут оказаться
ность, даже если она не гарантирует достижения успеха, бо- очень несхожими. Скажем, подразделение потребительской
лее характерна для высокопроизводительных организаций, продукции может иметь весьма согласованную культуру, но
чем несогласованность. Если все организационные вопросы ее профиль совершенно не похож, например, на профиль
четко очерчены и ориентированы на одни и те же ценности, культуры подразделения информационных систем. Такая не-
принятие всеми одних и тех же предпосылок просто исключа- согласованность субкультур в соединении с их высокими про-
ет многие сложности, несогласованность действий и препят- изводственными показателями, вероятнее всего, увязывается
ствия, которые в противном случае могли бы стоять на пути с какими-то единичными показателями, а не с общей эффек-
достижения эффективных показателей деятельности. тивностью производственной деятельности достаточно круп-
Наличие культурной несогласованности зачастую подтал- ной и сложной корпорации. В таких случаях рейтинговые
кивает организацию к осознанию необходимости изменений. оценки организации в целом могут оказаться не такими точ-
Несогласованность создает немалый дискомфорт, поэтому ными, как оценки отдельных структурных единиц, хотя и они
члены организации часто выражают недовольство двусмыс- могут достаточно четко очерчивать общие и разделяемые все-
ленностью, жалуются на утрату целостности или отсутствие ми подразделениями акценты культуры.
закрепления обязанностей. Не исключены стенания по пово- Поэтому, приступая к интерпретации культурной согласо-
ду лицемерия, с которым им приходится сталкиваться, когда ванности своей организации, внимательно присмотритесь к
поведение организации кажется им несовместимым с их по- отдельным диаграммам, подготавливаемым в соответствии с
ниманием достойных ценностей. Конечно, лицемерие не все- рис. 4.2. В какой степени формы этих диаграмм похожи одна
гда является продуктом культурной несогласованности, но на другую? Найдите различия в типах культур, которые вы-
очень часто одним из главных симптомов ее наличия. Други- глядят преобладающими. Нет ли среди этих частных диаг-
ми словами, она нередко приводит к различиям в видении рамм таких, которые демонстрируют акцент на культурах,
перспектив, преследуемых целей и стратегическим различи- противостоящих одна другой по диагонали? Такого рода не-
ям внутри самой организации. Это, в свою очередь, наносит сходства свидетельствуют о более серьезной несогласованно-
урон энергии ее членов и нарушает настройку фокуса их вни- сти, чем в случае различия доминирования в частных профи-
мания. Временная несогласованность может быть функцио- лях смежных квадрантов. Особое внимание уделяйте
нально полезной в том смысле, что она сможет более четко расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой
выделить те особенности организации, которые ответственны оценки. Их наличие может указывать на невнимательность,
П4 Глава 4 Построение профиля организационной культуры 115

на отсутствие у респондентов четкого представления культу- щие вопросы: адекватна ли наша культура карте требований
ры или на то, что сложность внешнего окружения объективно внешнего окружения, в котором мы работаем? Какие измене-
требует неоднозначности культурных характеристик в раз- ния необходимо привнести в нашу культуру для ее уравнива-
ных элементах организации. ния с требованиями внешней среды? Делаем ли мы акцент на
том, что ожидают от нас наши потребители? В каких сферах мы
Сравнение с усредненным значением недостаточно совершенны? В каких областях мы зашли слиш-
Проводя собственное исследование, мы опросили свыше со- ком далеко или делаем акцент не чем-то не обусловленном не-
рока тысяч менеджеров, представлявших более тысячи орга- обходимостью? На каком участке мы обладаем каким-нибудь
низаций. В качестве одного из стандартов сравнения культур уникальным преимуществом? Где место нашей стержневой
можно использовать сопоставление культуры своей органи- компетентности? Сравнение профиля собственной организа-
зации с какой-то «усредненной». На рис. 4.4 мы предлагаем ции с общим профилем своей индустрии и с ее средними про-
диаграмму профиля усредненной организационной культу-
ры, построенную по нашей базе данных. На рис. 4.5 также
представлены усредненные профили, но по каждой статье
анализа с помощью инструмента оценки OCAI для тех же
организаций. На рис. 4.6 даны усредненные профили по орга-
низациям различных групп индустрии. За основу их распре-
деления по индустриальным категориям был взят Стандарт
кодов индустрии (определяющий группы похожих организа-
ционных типов). Эти рисунки просто иллюстрируют куль-
турные различия между несходными типами организаций.
Представленные на этих рисунках диаграммы усредненной
организационной культуры не являются, конечно, каким-то
идеалом. Они всего лишь демонстрируют усреднение. Показа-
тели деятельности рассматривавшихся нами фирм широко ва-
рьируют. Лучшие в мире организации представлены в анализи-
ровавшейся выборке наряду с не очень хорошо действующими.
Выборка включает не только большое число индустрии, но и
учреждения общественного и частного секторов экономики.
Значительная часть рассмотренных организаций — фирмы
США, но в набор данных, использовавшихся для расчета сред-
них оценок, включены также западноевропейские и восточно-
европейские фирмы, канадские, южно- и центральноамерикан-
ские, африканские, австралийские и азиатские организации.
Возможно, вас заинтересует, в какой степени диаграмма куль-
туры вашей фирмы не согласуется с диаграммой усредненной
организационной культуры индустрии, в которой она работает. Рис. 4 . 4 . Диаграмма усредненной культуры
Если расхождение имеется (или его нет), задайте себе следую- более чем для 1000 организаций
116 Глава 4

филями ПО каждому вопросу инструмента оценки OCAI может


помочь появлению более осознанного взгляда на целесообраз-
ность изменений культуры, которые могли бы повысить эффек-
тивность организации. Если культурный профиль фирмы отли-
чается от среднего для вашей индустрии, это может, например,
означать, что ваша организация обладает каким-то уникальным
конкурентным преимуществом, но и не исключено, что суще-
ствует и какое-то несоответствие требованиям окружающей
среды той сферы, в которой она работает.
Построение профиля организационной культуры 119

Тенденции
В процессе наблюдений более чем за тысячью организаций
нам удалось выявить несколько тенденций, которые выглядят
типичными. Их может вовсе и не быть в вашей фирме, но мы
представляем здесь их перечень, чтобы еще подробнее разъяс-
нить сущности культурных профилей.
1. Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными
клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг
клановой составляющей культуры организации, чем ме-
неджеры, находящиеся на более низких уровнях ее
иерархии.
2. Адхократическая составляющая обычно получает самый
низкий рейтинг, что можно без труда заметить на рис. 4.4
и 4.5. Не только средняя адхократическая оценка не-
сколько ниже других, но и в очень немногих отдельных
фирмах адхократическая культура доминирует по срав-
нению хотя бы с одним из трех других типов культуры.
3. С течением времени в компаниях появляется тенденция
все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархи-
ческому и рыночному типам культуры. Возникает ощу-
щение, что как только в профилях их культур начинают
преобладать эти два нижних квадранта, становится все
труднее делать акцент на верхних двух квадрантах. Это
очень напоминает падение под воздействием гравита-
ции. Нижние квадранты обладают тенденцией оставать-
ся доминантными особенно долго. Изменение культуры
в направлении кланового и/или адхократического типов
требует громадных усилий и неординарного лидерства.
4. Несколько консультантов по менеджменту и авторов на-
учных трудов с недавнего времени стали ставить знак ра-
венства между «лидерством» и культурами, которые ас-
социируются с верхними двумя квадрантами, а понятие
«менеджмента» сделали тождественным культурам двух
нижних квадрантов. Становится, например, весьма по-
пулярным пропагандировать лидерство, а не менедж-
мент; т. е. специалисты и аналитики бизнеса ратуют за
перенос акцентов на бригадную работу, новаторство и
V20 Глава 4 Построение профиля организационной культуры 121

готовность к изменениям (клан и адхократия) вместо которые поддерживали своих наемных работников и за-
поддержания стабильности, продуктивности и status quo ботились о повышении их квалификации (клан), но вме-
(иерархия и рынок). У нас нет желания соглашаться с сте с тем требовали от них конечных результатов и дости-
этим общепринятым противопоставлением лидерства жений (рынок). Другими словами, в этом исследовании
менеджменту. Наше исследование доказывает, что и ли- мы пришли к выводу, что эффективные организации об-
дерство, и менеджмент в равной мере принимают учас- ладают способностью вести себя гибко и от случая к слу-
тие в усилении, поддержке, изменении или создании чаю идти внутренне противоречивыми путями. Они мо-
культуры в любом квадранте. Лидеры, не умеющие быть гут твердо стимулировать производительность труда и
менеджерами, заведомо обречены на неудачу, так же как и достижение результатов, но еще и делегировать наемным
менеджеры, не способные быть лидерами, сталкиваются с работникам полномочия, поддерживая при этом жизнеут-
неудачами повсеместно. Изменения без стабильности — верждающий, проникнутый неформальными отношения-
это просто хаос. Новаторство без продуктивности — меч- ми моральный климат.
та о пирожках, падающих с неба. Следовательно, такое Подводя итог этой главе, можно сказать, что она представ-
противопоставление не очень полезно. Для организаци- ляет собой краткое пояснение способов, позволяющих анали-
онной эффективности необходимы и лидерство, и зировать профиль культуры вашей организации. Мы стреми-
менеджмент. Есть и еще одно обстоятельство, выявлен- лись помочь вам понять силу и потенциал изменения ее
ное с помощью каркаса конкурентных ценностей куль- культуры. Достижение понимания того, в каких отношениях
туры. Все четыре типа культуры (и соответствующая ваша фирма отличается от других подобных организаций и в
компетенция менеджмента) одинаково ценны и необхо- чем она на них похожа, насколько различные элементы вашей
димы. Ни один не является лучшим или худшим по срав- фирмы соответствуют таковым других организаций и каким
нению с другими. путем могло бы пойти изменение культуры, — все это важные
5. Культурные профили зачастую выглядят парадоксаль- результаты проведения краткого анализа профилей.
ными. Нет, например, ничего удивительного в том, что В следующей главе мы опишем процедуру систематическо-
их форма напоминает сигару. Вовсе не обязательно, что- го построения самого процесса изменения культуры. Для его
бы в организации доминировала та или другая сторона иллюстрации мы приведем примеры практических действий
формы профиля или чтобы был акцент на верхней либо по изменению организационной культуры.
нижней его долях. Многие организации высокой продук-
тивности одновременно подчеркивают и клановую, и
рыночную культуру или предпочитают иерархическую
культуру вместе с адхократической. Это в равной мере
может быть признаком силы и симптомом слабости. На-
пример, в результате некоторых наших исследований
(К. S. Cameron, 1986) мы обнаружили, что эффектив-
ность учреждений высшего образования была наивыс-
шей в организациях, которые делали акцент на новатор-
стве и готовности к изменениям (адхократия), оставаясь
в то же время стабильными и контролируемыми (иерар-
хия). Мы также обнаружили эффективные организации,
Использование рамочной конструкции для диагностики 123

равления фирмой, но в ней могут принимать участие и члены


Глава 5 всех ее уровней.
Поскольку культура многих организаций неосознаваема ее
носителями, как бы дарована свыше, то у большинства сотруд-
Использование рамочной ников наступают трудные времена, когда они пытаются иден-
тифицировать или описать культуру собственной фирмы, не
конструкции для диагностики говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно из-
и изменения организационной менить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент
оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помога-
культуры ет раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты
культуры, которые иным способом не были бы идентифициро-
ваны или четко обозначены членами организации. OCAI по-
зволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению
сказать членам организации следующее:

Использование рамочной конструкции помогает диагностиро- Вот инструмент, который мы можем использовать для иден-
вать и изменять на ранней стадии основы организационной тификации ключевых характеристик нашей культуры. Он
культуры, которые развиваются на протяжении жизненного фокусирует внимание на шести элементах, показывающих,
цикла самих организаций и под воздействием на них окружаю- кто мы такие и каков наш подход к сложным организацион-
щей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для ным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где наша
установления в первом приближении направления изменения организация находится теперь, и определить, к чему мы хо-
этих основ. Каждый профиль организационной культуры отра- тим ее привести. Мы можем использовать OKAI в качестве
жает ее основополагающие элементы, включая стиль менедж- части систематического технологического приема, помогаю-
мента, стратегические планы, нравственный климат, систему щего определить, какие критерии культуры иметь в виду в
вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особен- период проведения исследования. Он поможет нам также
ности лидерства и базисные ценности организации. Таким сформулировать повестку дня наших действий.
образом, для изменения культуры требуется сначала их иден- Как будет показано в этой главе, процесс трансформации
тифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и ге- культуры может быть проведен и начинающими, и опытными
нерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, с агентами по изменениям. Предлагаемая методика уже исполь-
необходимостью решения которой сталкиваются люди, заинте- зовалась во всем мире десятками консультационных фирм и
ресованные производить изменения в культуре. агентов по изменению на начальном этапе процедуры преобра-
В данной главе мы предлагаем конструктивные методы чет- жения культуры. Тем не менее мы написали эту книгу, чтобы
кого определения того, что же именно нужно изменить в орга- менеджеры, не прошедшие специального обучения, тоже могли
низационной культуре и как разработать стратегию по иници- использовать опробованную методику для претворения в жизнь
ированию ключевых элементов этих перемен. Методика собственных инициатив по изменениям. В приложении II мы
строится на диалоге между лицами, которым поручается на- даем ряд полезных соображений по активизации изменений
чать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в эту культуры в различных подразделениях организации. Они до-
работу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену уп- полняют описываемый в данной главе метод и призваны помочь
124 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 125

менеджерам, не имеющим опыта в управлении процессом изме- Методика диагностики и изменения культуры заключа-
нения культуры, эффективно справиться с этой задачей. С дру- лась в определенной последовательности прохождения эта-
гой стороны, более опытные агенты могут использовать методи- пов, или шагов. Первым шагом был созыв высшими менед-
ку OCAI, чтобы преодолеть глубинные препятствия на пути жерами группы лидеров, в которую вошло около двадцати
изменения культуры и упростить основные корпоративные пре- пяти менеджеров, наемных работников и представителей
образования. Поскольку предлагаемый метод описывает явле- профсоюза. Они должны были достичь согласия в выборе
ние графически и используется поэтапно, появляется большое типа организационной культуры, необходимой для удовлет-
число примеров, которые могут ознакомить членов организации ворения конкурентных требований будущего, и поддержать
с путями развития инициатив культурных изменений. участие наемных работников в таких организационных фор-
Один из способов иллюстрации полезности этой методи- мах, как самоуправляемые рабочие бригады. Все члены этой
ки — описание какой-нибудь хорошо известной организации, группы, используя OCAI, индивидуально сделали оценку,
которая применила процедуру диагностики с помощью OCAI необходимую для диагностики текущей культуры организа-
и убедилась, что базой повышения организационной эффек- ции. Затем команда разделились на шесть подгрупп, каждая
тивности стала именно программа существенного изменения из которых включала в себя представителей менеджмента,
культуры (см.: R. Hooijberg &F. Petrock, 1993). После примера наемных работников и профсоюза. Они достигли консенсуса
мы дадим пояснение к шести шагам методики применения по рейтингам подлежавших оценке измерений культуры. По
OCAI. Затем приведем результаты еще двух исследований, шести групповым диаграммам были получены средние оцен-
показывающих те вариации методики OCAI, которые можно ки для формирования общей диаграммы культуры организа-
использовать при необходимости обращения к вопросам глу- ции. На рис. 5.1 показана итоговая диаграмма, которая полу-
бинных изменений культуры организации. чилась в результате выполнения первого шага.
Следующая задача состояла в достижении консенсуса по
профилю предпочтительной или будущей культуры организа-
Пример планирования изменения культуры ции. Она была решена путем новой оценки по OCAI, сделан-
Стремясь достичь более высокого уровня конкурентоспособ- ной индивидуально членами бригады. Каждый из них произ-
ности, команда высшего менеджмента одной хорошо извест- водил ее согласно собственному пониманию той культуры,
ной компании решила приступить к серьезным организацион- которая в будущем должна гарантировать успешные показате-
ным изменениям. Организация представляла собой крупный ли деятельности организации. Группы достигли консенсуса по
многонациональный бизнес, продукцией которого были схем- типу культуры, желаемой в будущем, затем пришли к соглаше-
ные платы для индустрии микроэлектроники. Внешнее окру- нию, каким же должен быть профиль предпочтительной орга-
жение характеризовалось быстрой поступью прогресса, го- низационной культуры. Его окончательный результат показан
товностью к незамедлительным изменениям и чрезвычайно на рис. 5.2, на который для сравнения перенесен и профиль
жестокой конкуренцией. В качестве ключевого элемента до- нынешней культуры. Опираясь на различия между существу-
стижения желаемых организационных изменений высшие ющим и предпочтительным профилями, лидерская группа оп-
менеджеры выбрали введение самоуправляемых рабочих бри- ределила, какие аспекты культуры организации имеют боль-
гад. Однако их беспокоило, состоится ли переход на самоуп- шее значение, какие — меньшее и какие — одинаково значимы
равление в условиях командной, полагающейся на контроль в тех и других профилях. Рис. 5.2 не оставляет сомнения в том,
культуры, которая развивалась и утверждалась в этой орга- что в будущем компания хотела бы больше акцентировать кла-
низации на протяжении предыдущих двадцати лет. новый и адхократический квадранты, а иерархический и ры-
Использование рамочной конструкции для диагностики 127

ночный — меньше. Поскольку в настоящее время клановый тип


культуры оказался слабо выраженным, возможным оказалось
объяснить существующую в организации склонность сдержи-
вать развитие самоуправления.
Затем, анализируя различия между профилями нынешней
и идеальной культур, группы пришли к согласию в том, что
могло бы предполагать усиление или уменьшение акцентиро-
вания каждого квадранта. Например, усиление акцента на
клановом квадранте свидетельствует, что необходимо усили-
вать поддержку наемных работников и вовлекать их в бизнес.
Но это вовсе не говорит о том, что люди могут делать все, что
им заблагорассудится, или что они могут снижать трудовую
активность. Смысл этого шага — напомнить членам группы о
неизбежных уступках, которые придется сделать, идя на из-
менение культуры. Также на этом шаге четко проявляется не-
обходимость сохранить некоторые культурные акценты, не
являющиеся в данный момент стратегическими приоритета-
ми изменения культуры. На рис. 5.3 представлены результа-
ты, полученные бригадой на данном шаге.
Наконец, группа выявила специфические виды деятельности,
которые предстояло внедрить для усиления клановой и адхок-
ратической культур и для уменьшения приверженности иерар-
Рис. 5.3 (продолжение)

хической и рыночной культурам. Конечно, компания не хотела


совсем отказываться от последних, но она не желала и переусер-
дствовать, фокусируя внимание исключительно на квадрантах
клана и адхократии. Поэтому члены группы четко определили,
какие характеристики они хотели бы увеличить, уменьшить и
оставить неизменными в каждом из четырех типов культуры. Так
был сформирован план действий по реализации изменений, пре-
допределенных перечнями характеристик, и положено начало
стратегии изменения культуры организации.
Конечным результатом проведенной работы по диагностике
стало внедрение подхода к изменению культуры с использова-
нием самоуправляемой бригады лидеров, в которой сопротив-
ление изменениям было минимальным, а осознание всеми чле-
нами основополагающих сил и направлений движения фирмы
в будущее гораздо более ощутимым, чем прежде. Без этого пер-
вичного диагноза и реализации предложений свойственное
организации сопротивление, сформированное в недрах укоре-
нившейся, но отставшей от времени культуры, низвергло бы
любые посягающие на нее нововведения.
130 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 131

Шаги конструирования процесса изменения ЕСЛИ ЧИСЛО людей, привлеченных к выполнению оценки с по-
организационной культуры мощью OCAI, велико, разделите их на подгруппы и добейтесь,
чтобы каждая подгруппа построила общую согласованную ди-
Используя опыт организации, рассмотренной в качестве при- аграмму культуры. Не игнорируйте рейтинговые оценки ни
мера, мы предлагаем далее правила проведения состоящего из одного лица вне зависимости от того, в какой мере они расхо-
шести шагов приема, соблюдение которых поможет сплани- дятся с оценками всех остальных участников. Особенно важно
ровать и реализовать действия по изменению организацион- обсуждать причины, которые приводят то или иное лицо к его/
ной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и
в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее
культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конеч-
всем заинтересованным лицам, какими именно будут акцен- ном итоге создается понимание, открываются каналы для об-
ты новой культуры, выявить, что же останется в организации щения и расширяется возможность оценить по достоинству
неизменным, и сконструировать систему целенаправленных точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое
действий, осуществление которых с самого начала затронет лицо делает оценку по OCAI индивидуально, люди имеют воз-
движущие силы культурных изменений. можность глубоко продумывать свое видение культуры орга-
Ниже следует описание шести начальных шагов на пути низации, с готовностью прислушиваться к мнению других и
изменения организационной культуры. давать в итоге максимальное количество информации, необхо-
димой для построения профиля общей культуры.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния
и достижение консенсуса После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в
определении профиля нынешней организационной культуры,
Наметьте в фирме ведущих специалистов в области перспектив- их представителей следует собрать вместе и построить общий
ных представлений об организационной культуре в целом. Удо- согласованный профиль. В четко направленных надостижение
стоверьтесь в том, что в работу вовлекаются именно те люди, консенсуса обсуждениях члены группы должны задавать друг
которые смогут заниматься реализацией инициатив по измене- другу следующие вопросы: что послужило основанием для по-
ниям и которые действительно необходимы для обеспечения лучения сделанных вами рейтинговых оценок? какое органи-
успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сде- зационное или управленческое поведение подразумевают
лать оценку с помощью инструмента OCAI. Позаботьтесь о том, ваши рейтинговые оценки? что игнорируется в нашей органи-
чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую зации? что в наибольшей степени ценят члены нашей органи-
оценку одной и той же организационной структуры. То есть вне- зации? каким образом нынешний путь нашей организации от-
сите ясность, исключающую возможность оценки одними лица- личается от того, по которому она шла в прошлом? какие
ми, скажем, какого-то подразделения, а другими — рейтинга события отражают культуру нашей организации? какие сим-
фирмы в целом. Важно исключить двусмысленность в отноше- волы и характер поведения сегодня точно соответствуют «ри-
нии единства цели работы для всех респондентов. сунку ткани» нашей организационной культуры?
Соберите этих людей вместе для выработки согласованного
взгляда на нынешнюю культуру организации. Не ставьте зада- Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании
чу получения средних рейтинговых оценок. Вместо этого скру- будущей культуры организации
пулезно рассматривайте взгляд на перспективу тех лиц, кото- В качестве самостоятельного шага повторите процедуру шага
рые могут представлять себе организацию иной, чем другие. 1, на этот раз сосредоточивая внимание на предпочтительной
132 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 133

или желательной культуре. Проведите обсуждение нынешней


культуры отдельно от обсуждения предпочтительной таким
образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Клановая культура Адхократическая культура
Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, об- Очень дружественное место работы, Динамичное предпринимательское
где у людей масса общего. и творческое место работы. Люди
судите следующие вопросы: в чем будет нуждаться наша Организации похожи на большие готовы подставлять собственные шеи
организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно семьи. Их лидеры или главы и идти на риск. Лидеры считаются
воспринимаются как воспитатели новаторами и людьми, готовыми
действовать в будущем? каким требованиям мы должны и, возможно, даже как родители. рисковать. Связующей элементом
удовлетворять в грядущем внешнем окружении? какие тен- Организация сохраняется благодаря организации является преданность
преданности, традиции, высокой экспериментированию и инновациям.
денции нам предстоит осознать? в каких областях мы вероят- обязательности. Она делает акцент Подчеркивается необходимость
нее всего будем на передовом рубеже? в чем наше нынешнее на долгосрочной выгоде от деятельности на переднем рубеже.
состояние недостаточно совершенно? какие требования наши совершенствования личности, В долгосрочной перспективе
придает значение чрезвычайной организация делает акцент на росте
потребители и/или конкуренты предъявят нам в будущем? сплоченности коллектива и и обретении новых ресурсов. Успех
что будет необходимо изменить в нашей организации, чтобы моральному климату. Успех определяется производством/
оценивается в терминах доброты предоставлением уникальных и новых
доминировать в своей индустрии? чувств к потребителям и заботы о продуктов и/или услуг, лидерством на
Не забывайте, что в эти дискуссии необходимо вовлечь людях. Организация поощряет этом рынке. Организация поощряет
бригадную работу, участие людей в личную инициативу и свободу.
каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. До- бизнесе и согласие.
бейтесь того, чтобы люди проявили максимум рационализма
и убедительности в отстаивании своего видения возможного
будущего. Не поддерживайте абстрактных рассуждений и не Иерархическая культура Рыночная культура
Организация ориентирована на
позволяйте участникам дискуссий «витать в облаках». При- Очень формализованное и
результаты,главной заботой является
структурированное место работы.
земляйте обсуждение до реальных перспектив, использова- Тем, что делают люди, управляют выполнение поставленной задачи.
ния характерных примеров и/или до уровня доступных про- процедуры. Лидеры гордятся тем, Люди целеустремленны и соперничают
что они — рационально мыслящие между собой. Лидеры — твердые
верке данных. Таким путем будет легче согласовать мнения и координаторы и организаторы. руководители и суровые конкуренты.
определить предпочтительную культуру, к которой организа- Критически важно поддержание Они неколебимы и требовательны.
плавного хода деятельности Организацию связывает воедино
ции надлежит двигаться. Опять-таки строго следите за тем, организации. Организацию акцент на стремлении побеждать.
чтобы не допустить «короткого замыкания» в процессе фор- объединяют формальные правила Репутация и успех являются общей
и официальная политика. заботой. Фокус перспективы настроен
мирования консенсуса. Не допускайте, например, простого Долгосрочные заботы организации на конкурентные действия, решение
осреднения количественных оценок. Дискуссии же лучше состоят в обеспечении стабильности поставленных задач и достижение
реальных целей. Успех определяется
всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую и получении показателей плавного
в терминах проникновения на рынки
хода рентабельного выполнения
ценность с точки зрения процесса в целом. операций.Успех определяется и рыночной доли. Важно конкурентное
в терминах надежности поставок, ценообразование и лидерство на
плавных календарных графиков и рынке. Стиль организации — жестко
Шаг 3. Осмысление результатов низких затрат. Управление наемными проводимая линия на
конкурентоспособность.
Вычертите профили нынешней и предпочтительной культу- работниками озабочено гарантией
занятости и обеспечением
ры на диаграмме рис. 5.4 и четко выявите их различия. Отсут- долгосрочной предсказуемости.
ствие существенных различий не означает, что нет необходи-
мости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть
не менее важными, чем существенные преобразовательные
процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе Рис. 5.4. Профиль организационной культуры
134 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 135

Клановая культура Адхократическая культура культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как
Организация, которая фокусирует Организация, которая и большие. Например, незначительное усиление акцента на
внимание на внутреннем фокусирует внимание на адхократическом квадранте может потребовать такой же
поддержании гибкости, заботе о внешних позициях в сочетании
людях и добром чувстве к с высокой гибкостью и
большой энергии и приложения таких же усилий, что и в слу-
потребителям. индивидуальностью подходов чае значительных перемен. Величина несоответствия между
к людям. профилями нынешней и предпочтительной культуры, опре-
деляемого графически, дает четкое представление, на каких
вопросах следует сосредоточить внимание.
Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поис-
ке специалистов, способных заполнить форму, представлен-
ную на рис. 5.5. Каждый из них решает, что предполагает и
что не предполагает усиление или ослабление определенного
типа культуры, помня о том, что попытка сместиться к како-
му-то конкретному типу не подразумевает полного отказа или
игнорирования других. Это только означает, что те элемен-
ты, которые обеспечат успешность в преобразованиях куль-
туры, должны быть усилены. К вопросам, на которые следует
получить ответы, относятся следующие: каковы атрибуты,
которые мы желаем подчеркнуть, если предпринимаем сме-
щение к предпочтительному квадранту? какие характеристи-
ки должны доминировать в нашей новой культуре? на чем
акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться,
если мы намерены выйти из какого-то конкретного квадран-
та? следует ли сохранить некоторые характеристики даже при
выходе из конкретного квадранта? что продолжает оставать-
ся важным в существующем культурном типе, несмотря на то,
что мы хотим усиливать другой тип культуры? каковы наибо-
лее важные компромиссы? каким образом мы сможем распоз-
нать новую культуру?
Далее группа должна достичь консенсуса по ключевым
вопросам, перечисленным в каждом разделе формы, пред-
Иерархическая культура Рыночная культура ставленной на рис. 5.5. То есть четко определить стержневые
Организация, которая фокусирует Организация, которая положения и принципы, описывающие, какие изменения
внимание на внутренней фокусирует внимание на
поддержке в сочетании внешних позициях в сочетании предполагаются, а какие нет в результате перестановки ак-
с требуемой стабильностью с требуемой стабильностью центов в конкретных типах культуры. Необходимо научиться
и контролем. и контролем. объяснять эту таблицу, чтобы помочь остальным понять, как
именно будет изменена культура. Другими словами, цель это-
Рис. 5.4 (продолжение) го шага в широком смысле состоит в создании некоего согла-
136 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 137

сованного видения того, каким будет желаемое будущее, ка- ванием корпоративного характера (A.Wilkins, 1989). Этот
кими будут наиболее важные элементы организации, что бу- термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов
дет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней орга- компетентности, единственной в своем роде миссии и особого
низационной культуре следует сохранить. рода организационной идентичности, сформировавшихся с
Наш коллега Аллен Уилкинс (Alan Wilkins) определил как течением определенного времени. Корпоративный характер
побочный результат такой оценочной деятельности явление, подобен семейным традициям или национальному самосо-
которое замечается в любых ситуациях, так или иначе чрева- знанию. Как бы организации ни стремились что-то изменить,
тых организационными изменениями, и назвал его формиро- они не желают отказываться от тех особенностей, которые
придают им некий уникальный имидж. Четкое определение
того, что изменения предполагают и не предполагают, помо-
жет лишний раз напомнить конкретным лицам, что не следу-
ет отказываться от тех или иных стержневых аспектов компе-
тентности организации. Не считаясь с издержками, члены
команды захотят сохранить некоторые элементы характера
своей организации, даже если те принадлежат квадранту, ак-
цент на котором выражен слабее, чем на любом другом квад-
ранте.

Шаг 4. Истории-иллюстрации
Самым наглядным способом освещают и показывают органи-
зационную культуру разного рода истории (см., например:
J. Martin, M. Feldman & S. Sitkin, 1983; J. Martin & M. Powers,
1983). To есть ключевые ценности, желательная ориентация
и принципы поведения, характеризующие новую организаци-
онную культуру, обычно более четко доводятся до сведения
слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников,
обладающих этими качествами, чем каким-либо иным спосо-
бом. Например, при разговоре с любым представителем ком-
пании Federal Express редко не услышишь историю о наемном
работнике, который арендовал вертолет и отправился на нем в
снежную бурю на вершину горы, чтобы закрепить трансфор-
матор, из-за которого вышла из строя система телефонной свя-
зи. Этот рассказ прекрасно иллюстрирует одну из исповедуе-
мых компанией ценностей — своевременность предоставления
услуг потребителям. Героем общеизвестной истории авиаци-
онной компании Southwest Airlines является главный управля-
ющий, который во время отпуска отправился потрудиться на
багажном конвейере, чтобы его подчиненные смогли взять вы-
138 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 139

ходной день. Этим показывается, что потребитель для компа- Клановая культура Адхократическая культура
нии все же второй после наемных работников, поэтому-то им
первым демонстрируют «позитивную одержимость оказать Сделать более... Сделать более...
помощь». Уроки приемлемого поведения в новой культуре,
которые служащие извлекают из неоднократно услышанных Сделать менее... Сделать менее...
историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании
желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные прин- Продолжать делать... Продолжать делать...
ципы. Таким образом, на этом шаге члены команды должны
• выбрать два-три случая или события, наглядно демонстриру-
ющих те ценности, которые они хотели бы перенести в буду- Иерархическая культура Рыночная культура
щую организационную культуру. У сотрудников они должны
Сделать более... Сделать более...
ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлеж-
ность к ней органически сочеталась с принятием иллюстриру- Сделать менее... Сделать менее...
емых ценностей. Рассказывайте подобные истории в процессе
групповых дискуссий, убеждая их участников согласиться, Продолжать делать... Продолжать делать...
что они достаточно действенны для пропаганды желательных
ценностей и культуры в целом. Форма подачи материала
должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный Рис. 5.6. Действия, которые надлежит предпринять
аспект рассказов. Тогда они будут выполнять функцию впе-
чатляющего представления будущего, в картине которого пра-
вильно расставлены все акценты, и станут гораздо более могу- ми словами, на этом шаге требуется четко определить дей-
чим средством доведения принципов новой культуры до ствия и поведение, которые будут взяты на вооружение как
сознания других людей, чем любое количество ее диаграмм- составная часть изменения культуры. Формулируя шаги
ных изображений, перечней стратегических составляющих предполагаемых действий, важно помнить, что для контроля
или зажигательных речей главного управляющего. нужно задавать себе такие вопросы: каким второстепенным
проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остано-
Шаг 5. Стратегические действия вить? накопление каких излишков и заделов необходимо пре-
кратить, от каких действий, не приумножающих ценности,
Теперь, когда все однозначно поняли, что предполагает и что следует отказаться, какие отклонения от следования испове-
не предполагает изменение культуры организации, и опреде- дуемым ценностям можно допускать? с чего начать? что
лено, какие именно ценности должны быть закреплены, сле- именно следует признать и приветствовать для поддержки
дует сделать пятый шаг, ориентированный на выбор особых изменений? какими ресурсами необходимо обзавестись? ка-
действий, необходимых для ускорения перемен. Форма, пред- ким символическим событиям открыть «зеленую улицу», что-
ставленная на рис. 5.6, должна быть заполнена таким образом, бы они прозвучали сигналом начала новой культуры? какие
чтобы ключевых действий, относящихся к каждому квадран- процессы или системы должны быть перестроены? как можно
ту, оказалось сравнительно немного. По мере достижения доходчиво довести до сознания членов организации новые
консенсуса команде нужно установить, что необходимо при- культурные ценности? какие метафоры можно использовать
вести в движение, что притормозить, чему позволить продол- для отражения новой культуры?
жаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Други-
140 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 141

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению графическая информация. Организуйте личную обрат-
окажутся эффективными только в том случае, если не упуще- ную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений,
но из виду несколько важных принципов организационных и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи празд-
изменений. Приведенные ниже десять соображений не пре- новались публично.
тендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов, 5. Измеряйте. Установите четкие критерии, по которым вы
но представляют собой набор полезных руководящих указа- будете определять, успешно ли изменяется культура. Вве-
ний, которые следует учитывать при определении, чему дать дите систему сбора данных и рамки времени для оценки
старт, что остановить и что продолжить. результатов. Достойно внимания все, что можно изме-
1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что рить, так что добейтесь обеспечения измерения хотя бы
легко изменить, измените и публично отпразднуйте побе- самых критических и стержневых параметров. Поскольку
ду. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить не- все измерить невозможно, установите критерии для опре-
трудно, измените и придайте результат гласности. Малые деления того, что именно входит в разряд измеряемых
успешные шаги способствуют возникновению движения факторов.
в желаемом направлении и не дают поводов для сопротив- 6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомне-
ления. Зачастую малым изменениям просто нечего про- ваться, что сопротивление изменению культуры возник-
тивопоставить. нет обязательно. Причина кроется в том, что изменению
2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коа- подлежат ставшие для людей привычными базисные цен-
лиции сторонников изменений и наделяйте их полномо- ности и сама жизнь организации. Процесс создания готов-
чиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте ности к изменениям можно ускорить, если четко освещать
их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перс- преимущества будущего состояния фирмы, наглядно ри-
пектив и помогите им ощутить понимание ценности про- совать недостатки отказа от изменений, демонстрировать
исходящего и своего участия в процессе. несоответствие нынешних показателей деятельности бу-
3. Постройте систему контроля и учета результатов. На- дущим требованиям, обеспечивать необходимые для реа-
значайте временные рамки, в которых должны быть осу- лизации изменений ресурсы и вознаграждать поведение,
ществлены изменения, сконструируйте систему контроля способствующее изменениям в желательном направлении.
и учета событий, а также разработайте механизмы обрете- 7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему измене-
ния людьми уверенности в том, что они согласно приня- ния необходимы, их сопротивление существенно ослабе-
тым обязательствам и назначениям действуют так, что вает. Кроме того, следует использовать закономерность,
изменения действительно происходят. Устанавливайте известную по исследованиям в области человеческого об-
цели, способствующие наращиванию усилий по заверше- щения: людям свойственно объяснять «почему» тем собе-
нию начатого дела. Все изменения обязательно доводите седникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому
до конца. относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о
4. Предоставляйте информацию. Как можно более регу- ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно
лярно и широко делитесь информацией. Без нее люди сообщают только «что именно», не объясняя «почему».
пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете забо-
исключайте двусмысленность, открывая дополнитель- ту и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в
ные линий общения, по которым направляется факто- процесс изменения культуры.
142 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 143

8. Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изме- можно претворить в жизнь. После того как каждый член бри-
нений необходимо раскритиковать или опорочить про- гады разработает собственный список, четко определите, на-
шлое. Здесь появляется проблема, суть которой состоит в сколько их перечни согласованы друг с другом, затем выдели-
том, что в большинстве ситуаций каждый из нас является те, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой —
частицей этого прошлого, тогда как нам предстоит стать способные оказать наибольшее воздействие на работу органи-
частью будущего. Поэтому нередко у нас создается ощу- зации в долгосрочной перспективе.
щение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся
наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики Шаг 6. План реализации
можно организовать панихиды по уходящему прошлому. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации,
Похоронная церемония — это торжественная дань было- дополненного таблицами сроков с указанием точек промежу-
му, признание его почвой для перехода в будущее, кото- точной отчетности. Он-то и станет началом процесса измене-
рое должно стать другим. В прошлом не было ничего пло- ния культуры. Однозначно определите несколько ключевых
хого. Оно просто не похоже на будущее. путей, по которым сразу же можно начать делать шаги но про-
9. Реализуйте не только вещественные, но и символические грамме изменений культуры. Дайте целевую установку по ос-
изменения. Большинство важных составляющих измене- новным темам, возникающим в результате выполнения всего
ния культуры сопровождается изменением символов. того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Примите
Стремитесь четко определять символы, которые обозна- решение по четырем-пяти (не более) действиям, на которые
чают новую культуру. Символы помогают людям разгля- должна быть направлена энергия и которые получат основ-
деть то, что стоит за ними, и способствуют формирова- ную долю внимания. Сформируйте обычные или целевые
нию новой ментальное™, происходящему параллельно с бригады, каждая из которых способна с максимальной энер-
изменением организационной системы. Знамена сплачи- гией взяться за разработку одной из ключевых тем или доби-
вают людей. ваться запланированной цели изменения. Персонализируйте
10. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы из- изменение культуры. Четко определите принципы поведения
менение продолжалось, оно должно отражаться в стерж- и аспекты компетентности, которые необходимо развить в
невых процессах организации. Для демонстрации рост- себе или усовершенствовать каждому члену бригады для от-
ков новой культуры, вероятнее всего, нужно изменить ражения новой культуры. Специальной методике изменения
процесс определения оценки достижений и вознаграж- личной культуры посвящена глава 6 данной книги.
дения людей. Может потребоваться перестройка таких Конечно, изменение культуры — дело трудное, требующее
стержневых процессов бизнеса, как проектирование, больших временных усилий. Постепенно придется обратить
техническая подготовка производства, изготовление, по- внимание почти на все стороны жизни организации, которые
ставка и обслуживание продукции. Следует помнить, поддерживают ее существование и создают уверенность в ее
что только перепланировка организационной структуры соответствии предпочтительной культуре. Одним из спосо-
или только новая организация взаимосвязей отчетности бов, позволяющих не упустить из виду эти аспекты, может
сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Долж- стать использование одной из вариаций модели 7S, впервые
ны измениться именно процессы бизнеса. предложенной Р. Уотерманом и его коллегами (R. H. Water-
man, 1980). Ее суть заключается в том, что для успеха в деле
Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых дей-
ствий не оказался настолько длинным, что его было бы невоз- трансформации культуры могут потребоваться изменения в
структуре (архитектуре организации), символах (образах,
144 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 145

которые подкрепляют культуру), системах (производствен- • Что станет ключевыми индикаторами успешных измене-
ных, системах оценок, отбора, качества и т. д.), штате (подборе ний?
кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), страте- • Какая именно система измерений необходима?
гии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не
лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшими ру- вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать пред-
ководителями) и профессионализме менеджеров (в аспектах расположенность их к изменениям и активную поддержку.
компетентности лиц, реализующих процесс изменений). До- Процесс достижения предрасположенности и поддержки мо-
стижение соответствия между этими факторами станет важной жет быть упрощен при использовании стратегии, применен-
составляющей успешного изменения культуры. ной корпорацией Xerox, когда и она оказалась перед лицом не
На шестом шаге процесса изменения культуры почти на- терпящей отлагательства необходимости изменить культуру.
верняка придется встретить сопротивление членов вашей После утраты патентной защиты использовавшегося фирмой
фирмы и продумать, с помощью чего его можно преодолеть. процесса фотокопирования руководство корпорации Xerox
Нужно выявить лиц, способных доводить до сознания людей обнаружило, что производственные затраты оказались на 30%
новые культурные ценности, и решить, как это будет делать- выше розничной цены копировальных аппаратов Xerox. На
ся, когда и где. В стратегии, моделирующей систему обще- рынке их стало значительно меньше, чем аналогичных машин
ния, и ее методологии основной идеей должно быть то, что конкурентов. Без кардинального изменения корпорация, не-
провозвестники перемен должны сопровождать разговоры о сомненно, была бы выброшена из бизнеса. Тот факт, что ныне
новых культурных ценностях впечатляющими примерами. у Xerox самые низкие показатели ценообразования своей про-
Для этого потребуется четко определить нововведения, кото- дукции, а сама продукция обладает наивысшим качеством в
рые будут подкреплять будущую культуру. Они могут за- мире, является неоспоримым аттестатом ее успеха в деле из-
тронуть систему подбора кадров, а также производственную менения организационной культуры. Одним из ключей к
и распределительную системы в части их совершенствова- нему стало использование простого метода, существо которо-
ния и стимулирования. Необходимо сконструировать меха- го представлено на рис. 5.7.
низмы, способные помочь членам организации почувство- Из членов организации по уровням иерархии были образо-
вать расположение к новой предпочтительной культуре. ваны как бы семейные группы. Группа высшего менеджмента
Первые предпринимаемые шаги должны быть тщательно со- (семейная группа 1) установила видение будущего и опреде-
размерены друг с другом. При этом может возникнуть необ- ляла его акценты, четко распознала предпочтительную куль-
ходимость ответить на следующие частные вопросы: туру и организовала изучение определенных принципов орга-
• Каким образом можно вовлечь наемных работников в низации и изменения культуры. Затем им потребовалось
работу по формированию и осуществлению стратегий сформулировать планы действий как для каждого лично, так
изменений? и для группы в целом. Третий шаг состоял в обучении этим
• Как добиться непрерывного доведения до сознания лю- принципам других, разделении своего видения будущего с
дей новых культурных ценностей? другими и разъяснении целесообразности принятия новой
• Какой именно информацией необходимо делиться и с культуры. Лица, которых они обучали, входили в состав се-
кем? мейной группы следующего уровня иерархии. На четвертом
• Как мы узнаем, что добиваемся прогресса в наших уси- шаге действий семейной группы 1 требовался мониторинг
лиях по изменению? или оценка эффективности направленных на изменения уси-
Использование рамочной конструкции для диагностики 147

лий. Оценивались собственные действия и проводились ауди-


торские проверки планов изменений семейной группы 2.
Те же самые действия повторили члены семейной группы 2:
определили целевые установки для семейной группы 3, про-
вели обучение и оценку усилий ее членов.
Таким образом, члены каждой семейной группы соприка-
сались с новой культурой четыре раза, причем каждый раз в
ином ракурсе, а именно: когда изучали ее; когда формулиро-
вали планы действий, ориентированных на ее достижение;
когда обучали ее принципам других и когда они оценивали
достижения и измеряли достигнутое. Шаг 1 (изучение) помог
прояснить ключевые принципы, на которых базировалось из-
менение. Шаг 2 (использование для формулирования шагов
действий) превратил изменение культуры в личное дело каж-
дого. Это дело не могло быть делегировано кому-то другому,
поэтому каждому пришлось меняться самому. Шаг 3 (обуче-
ние) помог прояснить характер предпочтительной культуры,
добиться предрасположенности к ней участников и обеспе-
чить приобщение к новой культуре целой организации. Шаг
4 (оценка достигнутого или мониторинг) помог прояснить
ключевые критерии, ставшие индикаторами успеха.
Стратегию, подобную примененной корпорацией Xerox, мы
рекомендуем использовать в ваших действиях по изменению
культуры. Определенный нами выше шаг 6 приведет к наи-
большему успеху, если у вас будет рациональная стратегия
реализации изменения культуры, а не всего лишь надежда,
что в будущем все как-то изменится само собой. В конце кон-
цов, трудно спорить с известной аксиомой: «Если вы делаете
то, что делали всегда, то и результат получите тот, который
всегда получали».

Краткое заключение
Описывая суть только что рассмотренных шести шагов реа-
лизации изменения культуры, мы хотели помочь осознать,
как важно гарантировать уверенность в том, что организа-
ция с самого начала ясно понимает характер своей нынеш-
ней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо из-
148 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 149

менить. В стремлении меняться в лучшую сторону обычно что потребитель должен без каких бы то ни было усилий иметь
допускается общая для всех ошибка. Фирмы не желают тра- доступ к любой продукции и услуге компании вне зависимости
тить время на формирование разделяемой всеми наемными от различий внутри самого бизнеса. Но в тот момент реализо-
работниками общей точки зрения на то, что они собой пред- вать это решение было совершенно невозможно. Горя желани-
ставляют и к чему им следует прийти. Особенно это типично ем представлять для своих потребителей некий фронт без гра-
для тех, кто не в силах добиться успеха и опасается краха. ниц, оба старших менеджера чувствовали, как важно начать с
Тогда они немедленно окунаются в новую программу изме- создания группы из представителей высшего менеджмента. Им
нений, даже не задаваясь вопросом о необходимости согла- был необходим коллектив, который мог бы стать по-настояще-
сованного взгляда на нынешнюю культуру, не добиваясь му сплоченной командой. Они понимали, что если высшие ме-
консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они неджеры будут продолжать вести себя как удельные князья,
означают для организации. Поэтому остается неясным, ка- пекущиеся только о собственных интересах, организация про-
кие изменения следует производить, что необходимо пре- сто не выживет в долгосрочной перспективе. Требовалась но-
кратить и что продолжить. Предложенная стратегия из шес- вая культура, был необходим акцент на кооперации, бригадной
ти шагов поможет вам преодолеть эти общие препятствия на работе и обслуживании потребителя.
пути изменений и позволит сделать управление изменением Хотя каждый менеджер организации заявлял, что согла-
культуры более систематизированным. сен с таким видением будущего, мало что менялось. Особен-
Для изменения культуры на каком-то глубоком уровне но существенные затруднения создавали главы подразделе-
могут, конечно, потребоваться действия, которые дополнят ний, которые научились успешно вести бизнес в условиях
и этим структурно усложнят состоящий из шести шагов про- независимости и чувствовали себя неуютно в преддверье не-
цесс. В качестве примера мы приводим результаты исследо- обходимости работать в сотрудничестве друг с другом. Пре-
вания еще одной фирмы, столкнувшейся с необходимостью зидент, сталкивавшийся с непрестанным сопротивлением и
преобразовать свою организационную культуру. Здесь клю- нараставшим недовольством при попытках работать в согла-
чевым моментом изменения были определенные действия, сии с главами подразделений, попросил одного из нас при-
предпринятые бригадой высшего менеджмента и дополнив- соединиться к нему в качестве агента по изменениям. В нашу
шие методологию OCAI. Мы обсуждаем этот случай, чтобы обязанность входило помочь ему изменить культуру органи-
проиллюстрировать возможные вариации, где инструмент зации, начав с формирования эффективной команды высше-
оценки OCAI играет роль фундамента, но недостаточен для го менеджмента.
построения исчерпывающей стратегии изменения культуры. После проведения интервью, анализа документов и дол-
гих разговоров с президентом мы согласились, что глубо-
Дополнение к методике OCAI кие культурные изменения действительно необходимы.
Следом за этим один из нас провел двухдневную встречу с
Компания, которую мы описываем, была разделена на ряд под- группой менеджмента. Не возникло сомнения, что она со-
разделений бизнеса, причем каждое из них предлагало потре- стояла из ярких личностей, в полной мере предрасполо-
бителям свою собственную продукцию или услугу. Между женных достичь целей, поставленных организацией. Ряд
подразделениями пролегали солидно обустроенные границы, рациональных шагов, предпринятых ими, свидетельство-
менеджеры которых действовали подобно монархам отдель- вал о попытке реализовать процесс изменения. Они, напри-
ных королевств. Во время обсуждения будущего компании мер, перепланировали организационную схему, изменили
главный управляющий и ее президент пришли к заключению, конфигурацию взаимосвязей отчетности и написали поло-
150 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 151

жение о новой политике организации. Однако действовали Клановая культура Адхократическая культура
они не как команда. Очень дружественное место Динамичное, предпринимательское и
К концу беседы мы вместе обсудили процесс формирова- работы, где у людей масса общего. творческое место работы. Люди готовы
Организации похожи на большие подставлять собственные шеи и идти на
ния бригады и запланировали встречу продолжительностью семьи. Лидеры или главы риск. Лидеры считаются новаторами,
два с половиной рабочих дня для превращения группы в ко- организаций воспринимаются как готовыми рисковать. Связующей
воспитатели и, возможно, даже как сущностью организации является
манду. Было принято решение начать с анализа культуры ко- родители. Организация держится преданность экспериментированию
манды. Далее мы должны были провести занятия по анализу вместе благодаря преданности и и новаторству. Подчеркивается
традиции. Высока обязательность необходимость деятельности на
и изменению фактического поведения членов группы. Мы организации. Она делает акцент на переднем рубеже. В долгосрочной
запланировали также ряд следующих одна за другой встреч, долгосрочной выгоде перспективе организация делает
на которых предполагалось заняться проверкой достигнутого совершенствования личности, акцент на росте и обретении новых
придает значение высокой степени ресурсов. Успех означает
прогресса и изменения назначений, если это окажется необ- сплоченности коллектива и производство/предоставление
ходимым. моральному климату. Успех уникальных и новых продуктов и/или
определяется в терминах доброго услуг. Важно быть лидером на рынке
На встрече, посвященной созданию команды, нам помо- чувства к потребителям и заботы продукции или услуг. Организация
гал глава службы управления человеческими ресурсами, о людях. Организация поощряет поощряет личную инициативу и
бригадную работу, участие людей свободу.
имевший опыт работы агентом по изменениям. В первое в бизнесе и согласие.
утро общение давалось нелегко. Мы начали с достаточно
простой задачи использования OCAI для анализа нынеш-
ней и желательной культур в рамках существующей орга- Иерархическая культура Рыночная культура
низации. Группа включала пятнадцать линейных менедже- Очень формализованное и Организация, ориентированная на
структурированное место работы. результаты, главной заботой которой
ров и представителей кадровых служб. Сначала были Тем, что делают люди, управляют является выполнение поставленной
образованы три подгруппы по пять человек. Каждый вы- процедуры. Лидеры гордятся тем, задачи. Люди целеустремленны и
что они — рационально мыслящие соперничают между собой. Лидеры —
полнял собственный анализ, а затем делился его результа- координаторы и организаторы. твердые руководители и суровые
тами с остальными членами подгруппы. Затем подгруппы Критически важно поддержание конкуренты. Они неколебимы и
требовательны. Организацию
объединили свои результаты и поделились ими с группой в плавного хода деятельности
связывает воедино акцент на
организации. Организацию
целом. Обобщенный профиль результатов получил вид, объединяют формальные правила стремлении побеждать. Репутация и
представленный на рис. 5.8. и официальная политика. Ее успех является общей заботой. Фокус
долгосрочные заботы состоят перспективы настроен на конкурентные
Группа убедилась, что изображение организации в виде в обеспечении стабильности действия, решение поставленных задач
профиля ее культуры было несложным упражнением, позво- и показателей плавного хода и достижение измеримых целей. Успех
рентабельного выполнения определяется в терминах
лившим проникнуть в существо дела. Полученные результа- операций.Успех определяется проникновения на рынки и рыночной
ты дали нам материал, необходимый для дискуссии на тему, в терминах надежности поставок, доли. Важно конкурентное
плавных календарных графиков ценообразование и лидерство на
где мы есть и куда нам следует идти. После обсуждения мы и низких затрат. Управление рынке. Стиль организации — жестко
попросили их вернуться к работе в подгруппах и тщательно наемными работниками озабочено проводимая линия на
гарантией занятости конкурентоспособность.
разобраться в смысле изменений в каждом квадранте. Об-
и обеспечением долгосрочной
суждение в подгруппах было организовано вокруг вопроса: предсказуемости.
что предполагает и что не предполагает усиление, ослабле-
ние или сохранение на прежнем уровне акцента на том или
ином квадранте? Людям предстояло составить списки наи- Рис. 5.8. Профиль организационной культуры организации,
эолее важных аспектов каждого квадранта (см. рис. 5.9). рассматриваемой в качестве примера
Использование рамочной конструкции для диагностики 153

Повышение клановой Повышение адхократической


культуры предполагает: культуры предполагает:
больше полномочий наемным больше предложений от наемных
работникам; работников;
больше участия и вовлечения больше новаторства;
в бизнес; более осмысленный риск;
больше функционально терпимое отношение к ошибкам,
перекрестной бригадной совершаемым впервые;
работы; более внимательное
больше общения на выслушивание потребителей.
параллельных уровнях
управления;
в большей мере проникнутый
заботой моральный климат;
более ощутимое признание
заслуг наемных работников.

Повышение клановой Повышение адхократической


культуры не предполагает: культуры не предполагает:
что это просто культура что ему или ей все чем-то
«обходительности»; обязаны;
утраты стандартов и некий прикрытия ошибок;
ступор; бездумного риска;
отсутствия предварительных потери из вида главной цели;
решений; расходования денег на последний
расслабленности; крик моды;
терпимости отсутствия координации
к посредственности. и разделения идей.

Ослабление иерархической Ослабление рыночной культуры


культуры предполагает: предполагает:
меньше выходов из системы продолжение стремления
в силу решений; к превосходству;
больше децентрализованных организацию мирового класса;
решений; достижение целей;
энергичных наемных работников;
менее близорукое осмысление
целей;

Рис. 5.9. Что изменение культуры предполагает и что не


предполагает для компании, рассматриваемой в качестве примера
Использование рамочной конструкции для диагностики 155

ной партии редко встречается проявление заметной коопера-


ции. Обычно каждая группа принимает какую-то конкурен-
тную установку и в конечном итоге теряет больше, чем выиг-
рывает.
Наши разделенные на группы участники полагали, что вы-
играть, сколько сможешь, означает, что именно их группа
должна получить больше, чем любая другая. Правила игры
допускают такой курс действий, что обычно приводит к при-
нятию определенных установок на игру и вносит элемент за-
мешательства в общение групп между собой. Как только
принимается подобный план игры, какая-то одна группа мо-
жет обрести преимущество над другими, но в банке скапли-
вается основная часть денег. С самого начала нашей игры все
участники повели себя точно таким образом. В заключитель-
ной части состязания одна группа каким-то образом обману-
ла остальных игроков и овладела основной массой денег.
Как часто случается при выполнении этого задания, выиг-
равшая группа помахала обретенными деньгами перед лица-
ми проигравших участников и принялась ликовать. Не менее
Группа осталась довольна проделанной работой. Ее члены часто в подобных ситуациях случается, что лица членов трех
почувствовали себя весьма комфортно и прониклись опреде- других групп становятся предельно серьезными. И здесь люди
ленным доверием друг к другу. Мы обратили их внимание на с трудом скрывали свое возмущение моральной стороной
то, что сам диагностический процесс протекал в полном со- дела. Выигравшую группу это ошеломило и обидело. Ее члены
гласии с обычной для них схемой познавательного анализа, наперебой заговорили о том, конкурентная борьба предпола-
но что теперь им придется несколько отойти от привычных галась, значит, победа была важна всем. Их негодующие оппо-
занятий, создающих ощущение комфорта. На самом деле мы ненты отвечали, что «принципы либо есть в вашей жизни, либо
намеревались медленно, но верно навести прицел на их соб- их нет вовсе».
ственное поведение. Игра создала конфликт, в результате которого всей коман-
Группе было предложено сыграть в хорошо известную де- де пришлось задуматься над трудными вопросами доверия и
ловую игру, имеющую название: «Выиграй, столько сколько сотрудничества. Дискуссия получилась по-настоящему изма-
сможешь». Каждый должен был вложить $20. Перспектива тывающей. В конце концов, мы отправили ее участников на
расстаться с деньгами обещала обострить их интерес. Сама свежий воздух поиграть в волейбол. Этот прием полностью
игра проста и прямолинейна. Она строится (но не явно) на вывел их из ритма нормальной работы. Обычно они приходи-
системе премирования, существо которой заключается в том, ли на работу в 7:00 утра и трудились до 10:30 вечера, мало за-
что если все группы работают сообща, все они и будут выиг- ботясь о нормализации потока своей энергии, не уделяя вни-
рывать деньги с одной и той же интенсивностью. В конце кон- мания уровню своей активности или степени утомления.
цов, банк срывается и бригады забирают все-таки все деньги. На следующее утро мы поинтересовались мнением группы
Но игра требует именно бригадной работы, поэтому в реаль- об этой деловой игре. Большинство комментариев касалось
Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 157

системы премирования (исходного условия) и сводились к группы стали относиться с возросшей горячностью. Люди
тому, что если доверие пошатнулось, то восстановить его чрез- были готовы принять какой-то реальный вызов. Но мы были
вычайно трудно. Мы снова попросили группу ответить на во- уверены, что в действительности некоторым из них это не по
прос, что же все-таки означает «выиграть, сколько сможешь»? плечу. Мы постарались объяснить, что их перечень характе-
Самых разных ответов оказалось великое множество. Мы об- ризовал некую абстрактную бригаду высоких показателей де-
ращали их внимание на очевидную неудовлетворительность ятельности и отражал лишь их вдохновенное стремление к
ответов, просто повторяя вопрос. Мало-помалу группа осозна- тому, чем им захотелось стать. Если их желание превратиться
ла, что если бы участники игры сотрудничали, то команда в це- в бригаду высоких показателей деятельности искренно, гово-
лом получила бы все деньги и банк был бы сорван. Так бы, ко- рили мы, то каждому предстоит заняться глубоким изменени-
нечно, и случилось, если бы им удалось осмыслить еще один ем лично себя.
жизненно важный момент. Мы выдали каждому члену группы по пятнадцать карточек
Мы предложили поразмыслить о том, что они могли бы по- размером 12 х 18 см и объяснили, что предлагаем им осуще-
лучить помимо денег. После долгой паузы один из присут- ствить своего рода открытую интервенцию в сферу организа-
ствовавших сказал: «Доверие». Мы попросили этого участни- ционной культуры. На лицевой стороне каждой карточки они
ка объяснить свою мысль. Он ответил: «Мы должны получить должны были написать имя одного из членов группы. Под каж-
деньги, но нам необходимо чувство гордости и взаимного до- дым именем требовалось перечислить все, что они наиболее
верия. Тогда мы обретем способность справляться с работой высоко ценили и приветствовали в данном лице: «Эти ваши
на любом уровне, т. е. получать то, чем мы реально никогда качества восхищают меня более всего». На оборотной стороне
прежде не располагали. Я думаю, доверие может стать более карточки предстояло дать ответ на следующий вопрос: «Если
солидным достоянием, чем просто деньги. Доверие — это сред- мы всерьез намерены выйти из нашего нынешнего состояния и
ство, а прибыль — всего лишь цель. В погоне за золотым яйцом стать бригадой высоких показателей деятельности, то в насто-
мы нередко приносим в жертву гусыню». Это было важным ящее время вам не хватает следующих качеств» (т. е. как он или
проникновением в существо дела. Люди признавались, что ни- она должны изменить свое поведение, если хотят войти в бри-
когда не рассматривали организацию под этим углом зрения. гаду высоких показателей деятельности). Выполнение этого
Разговор вылился в жаркую и совершенно необычную дискус- задания означало, что в руках у каждого члена группы окажет-
сию о сотрудничестве и бригадной работе. Будущая команда ся пятнадцать карточек с комментариями о его достоинствах и
осознала ценность доверия. пожеланиями ожидаемых изменений поведения.
В качестве следующего шага для достижения поставленной На выполнение этой задачи группе отводилось полтора часа.
цели мы попросили каждого члена группы вспомнить, сколько Каждый получил адресованные ему карточки. Каждому реци-
раз ему приходилось быть участником или участницей какого- пиенту давалось 45 минут на прочтение мнений коллег, их ана-
нибудь эпизода, в котором высокие показатели были достигну- лиз и подготовку ответа на вопрос, что нового это ему дало и
ты коллективно. Они поделились записями с членами своих какие из пожеланий изменить поведение он готов принять.
подгрупп и совместно определили характеристики бригады Президента попросили выступить первым, чтобы он пока-
высоких показателей деятельности. Полученные в подгруппах зал пример искренности и доверия всей группе. Если бы он
перечни характеристик были собраны вместе и выписаны на обошел болезненный вопрос изменения личного поведения,
демонстрационном планшете с перекидными листами. то позволил бы и другим поступить так же. Он поднялся с
Мы заметили, что к этому моменту ко всему, чем занима- места и еще раз, стоя, просмотрел свои карточки. Заговорив,
лись, включая работу с применением OCAI, члены нашей он обратил внимание на то, о чем его просила группа, и взял
158 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 159

на себя несколько нелегких обязательств, включая необходи- На заключительном занятии мы вернулись к исходной за-
мость измерения качества поведения и упорства в поддержа- даче планирования изменения культуры. Группа выполнила
нии показателей деятельности на высоком уровне. Само его шаг методики оценки OCAI, помогающий составить план дей-
выступление явилось величественной демонстрацией пове- ствий. Они выявили и четко обозначили те специфические
дения высокого качества. Один за другим выступили все чле- структуры, процессы и стили поведения, которые, по их мне-
ны группы. Процесс в целом выглядел угрюмо, но был очень нию, следовало изменить. Очень быстро над планом стали ра-
рельефным. Некоторые с трудом сдерживали слезы. ботать сообща, и он получился удивительно согласованным.
К концу занятия группа была эмоционально измотана, по- Двумя неделями позже один из участников заметил: «За
этому мы снова отправили их поиграть в волейбол. Соперни- всю свою карьеру я не имел опыта участия в созидательном
чество на волейбольной площадке оказалось событием, обра- напоре такой силы. Недавно несколько человек из той нашей
довавшим всех. Теперь способность действовать командой на группы возвращались вместе из Вашингтона на самолете кор-
несколько порядков превзошла вчерашнюю игру. На следую- порации. Можно смело сказать, что мы стали совсем другими.
щее утро мы обратили внимание на это обстоятельство и по- Перемена в наших взаимоотношениях видна невооруженным
просили каждого высказать свои соображения по поводу глазом».
столь резкого улучшения. После некоторых раздумий все они Первоначальные встречи с менеджерами этой организации
согласились, что в действительности повысился уровень их стали началом процесса построения команды и стартом про-
доверия друг другу. Каждый ощущал возросшую степень со- цесса изменения культуры. Оба они продолжались и на
трудничества, больше уверенности в самом себе и больше до- дальнейших наших встречах. Люди часто пользовались сво-
верия к партнерам по команде. Они почувствовали, что эти ей OCAI-картой сравнения нынешней и предпочтительной
факторы повысили их способность делать дело. культур, считая ее своего рода точкой отсчета. Группа ощу-
На следующее утро мы затронули тему необходимости щала необходимость продолжать начатый процесс и не оста-
личных изменений, а затем перешли к изложению историй. навливаться на построении профилей OCAI и формулиро-
Основываясь на собственном жизненном опыте, все члены вании стратегий. Они хотели продолжать движение вперед и
бригады выбрали по три примера своего участия в изменении намеревались подготовиться к встрече с некоторыми глубин-
организационной культуры, чтобы в деталях описать, каким ными вопросами. Затруднение состояло в том, что они просто
образом разворачивались события. Истории рассказывались не знали, как взяться задело. Эта группа, как и почти все груп-
по очереди, так что мы трижды прошли по кругу. Этот про- пы менеджмента, с которыми нам приходилось иметь дело,
цесс не только внес ясность в обсуждавшуюся тему, но и ока- столкнулась с проблемой, которую Крис Аргирис (Chris Аг-
зал на людей стимулирующее воздействие. Осмысливая соб- gyris) назвал необсуждаемыми вопросами. Необсуждаемый
ственный опыт, члены бригады стали более полно осознавать вопрос — это важный для группы, но таящий в себе угрозу воп-
необходимость изменения личного поведения. За дискуссией рос и потому не допускающий открытого обсуждения. Данная
последовало краткое подведение итогов извлеченных уроков, группа отнесла также к числу необсуждаемых вопросов своих
принципов детально рассмотренных действий и понимания так называемых «священных коров». Они были уверены, что
существа изменения личного поведения. Теперь сами участ- в организации есть несколько таких «неприкасаемых» лиц, на
ники наших занятий настаивали на необходимости стать при- которых им в действительности хотелось бы ополчиться.
мерами подражания для членов организации и согласились с На нашем первом занятии во время новой встречи, прово-
идеей ведения дневника собственного поведения в течение дившейся по настоянию организации, мы попросили ее участ-
всего следующего года. ников поделиться собственным опытом столкновения с необ-
Использование рамочной конструкции для диагностики 1 61

суждасмыми вопросами. Им предстояло проанализировать, по эмоциональной окраске и полными с познавательной


что собой представляет необсуждаемый вопрос и каковы по- точки зрения. Обмен мнениями — подчеркнуто вежлив,
следствия его существования. Следующие четыре вопроса и но эмоционально ненасыщен. Люди теряют энтузиазм.
ответы на них представляют собой обобщение их умозаклю- Они не перестают говорить, но их речи теряют содержа-
чений. тельность, снижается ценность сведений. Процесс пере-
1. Почему существуют необсуждаемые вопросы ? Иногда не- стает быть эффективным. Время идет, обмен информа-
обсуждаемый вопрос существует в силу определенных цией продолжается, но успех не достигается. При этом
исторических событий. Когда он ставился впервые, мог- снижается ценность всей затеи. Усилия для поддержа-
ли быть возмущенные голоса и даже выпады личного ха- ния разговоров растут, а доверие падает. Принимаются
рактера. Вероятно, вся группа чувствовала, что не в состо- только простейшие, наиболее легко согласуемые реше-
янии продуктивно в нем разобраться, и поэтому люди ния. Становится невероятной сама мысль о новаторстве.
избегали обсуждения. Иногда этот вопрос больше никог- Люди стремятся умыть руки. Внутри группы возникают
да не всплывал на поверхность. Один или несколько чле- молчаливые коалиции, машина закулисной политики
нов группы словно бы посылали остальным бессловесное набирает обороты. Доверие и даже уважение начинают
предостережение, которое могло быть понято так: «Это снижаться. Люди мыслят категориями, в их поведении
вопрос, который не следует поднимать. Если кто-то кос- все чаще угадывается негативный подтекст. Впечатле-
нется его, то глубоко меня оскорбит или озлобит». ние подменяется пророчествами, которые сбываются
Иногда какой-то вопрос берет начало во внешней угрозе сами по себе. Выстраиваются порочные циклы безысход-
компании. Попытка оценить существо дела вынуждает ности, которые сродни раковым метастазам. Каждому
коснуться чего-то слишком болезненного, к чему не хо- все труднее описать, что происходит, но все ощущают
телось бы возвращаться. Отказ от обсуждения воспри- свою неполноценность и беспомощность. Группа дви-
нимается как абсолютная необходимость. Не называя жется к той угрожающей ситуации, когда ее отдельным
вещи своими именами, члены группы как бы приходят к членам остается маленький шанс отвергнуть в своем по-
согласию никогда его не рассматривать. Любой, кто ос- ведении все, что неминуемо ведет к кризису.
мелился бы вернуться к нему, по определению был бы Группа наиболее энергична, когда в сферу успешно раз-
отторгнут группой. Когда возникает такая опасность, вивающегося обмена мнениями вовлекаются внешние
люди осмысленно избегают как противопоставления проблемы, с которыми сталкиваются ее члены. Однако
себя необсуждаемому вопросу, так и участия в его реше- успех — функция творческой сплоченности на стыке
нии. Они убеждены, что жить с ним менее болезненно, внешних и внутренних реалий. Если группе мешает зна-
чем поднимать его. Никакого успешного решения про- чительное количество необсуждаемых вопросов, то дос-
сто не может быть. тижение его менее вероятно.
2. Какова цена необсуждаемых вопросов? Когда возникают 3. Почему мы не поднимаем необсуждаемые вопросы? Их
необсуждаемые вопросы, люди начинают дробить свои обсуждение могло бы угрожать доверию и сплоченнос-
ответы на сегменты или подразделять их на категории. ти группы. Люди боятся, что не смогут действовать эф-
В жертву приносятся и честность, и открытость. Обще- фективно как единая команда, если слишком углубятся
ние становится фрагментарным в том смысле, что озву- в дело, чреватое серьезным конфликтом. Индивиды ви-
чиваемые людьми сообщения перестают быть едиными дят в обсуждении угрозу уже достигнутой самооценке
доверительности, подозревают, что оно небезопасно для
162 Глава 5 Использование рамочной конструкции для диагностики 163

решения поставленной перед группой задачи. Принятие ние. Они согласятся пострадать, только видя себя частью
участия в таком обсуждении вызывает ощущение страха группы, которая станет от этого еще более жизнеспособной и
и тревоги, развитие стресса и внешнего напряжения, успешной. Если дискуссия по какому-то вопросу уже нача-
приводит в замешательство и болезненно действует на лась, важно, чтобы обмен мнениями продолжался до тех пор,
психику. Таким образом, необсуждаемых вопросов избе- пока он не будет решен или хотя бы не будет выстроена какая-
гают не только потому, что они опасны для организации то стратегия его решения. Группа должна проявить настой-
в целом, но и потому, что причиняют личную боль. чивость в стремлении добиться результата и в то же время не
4. Какие действия должна предпринять группа, чтобы ра- забывать о серьезной озабоченности и беспокойстве отдель-
зобраться с необсуждаемыми вопросами? Опираясь на ных ее участников. Члены группы должны осознавать, что
возникшее в бригаде доверие, полученное в результате каждый из них обязан поддерживать равновесие между чест-
проделанных шагов процесса изменения культуры, вы- ным, прямолинейным, даже несущим в себе элементы вызова
ясните представление членов формируемой команды о разговором и поддержкой атмосферы доверительного обще-
том, какие именно необсуждаемые вопросы существуют ния и проявления личной озабоченности. Этот баланс пре-
в принципе. Составьте список этих вопросов и постарай- допределяется верой в сопереживание, обходительность и
тесь внести ясность в словесное описание каждого из сплоченность рядовых членов группы и представленной в ней
них, добиваясь согласия с адекватностью предлагаемых фигуры центральной власти. Поскольку в процессе обсужде-
формулировок всех членов бригады. ния отдельные лица неминуемо будут испытывать ощущение
Иногда ясность понимания существа вопроса оказывает- утраты и ее давление, важно помочь людям почувствовать
ся наиболее важной частью обмена мнениями по необсуж- поддержку, вежливое обхождение, желание прислушаться к
даемому вопросу. Ясность и точность формулировки — это их мнению и понимание. Как доверие и ощущение сплоченно-
первый ключевой шаг. Как только в определении необ- сти отдельных членов по отношению к группе, так и демонст-
суждаемых вопросов расставлены все акценты, четко оп- рацию доверия к каждому из них со стороны группы в целом
ределите, кто именно из членов бригады должен принять необходимо поддерживать с особой тщательностью.
участие в обсуждении каждого вопроса. Не каждый из них Полученные результаты явились для нас руководством для
может потребовать внимания всей бригады. Чтобы до- дальнейшего движения вперед, на пути которого стояла про-
биться максимального использования способностей лю- блема, каким же образом отправить эту команду в самостоя-
дей и одновременно продолжить создание атмосферы до- тельный вояж по маршруту изменений. Мы составили список
верия, сначала беритесь за простейшие вопросы. необсуждаемых вопросов с большим запасом и множеством
Честный и открытый обмен мнениями по необсуждаемым оговорок. В число приоритетных было включено десять, и мы
вопросам может начаться не раньше, чем удастся соответству- начали обсуждать их один за другим. Для обмена мнениями
ющим образом переставить и подкрепить акценты в опреде- потребовалось несколько встреч. Возникало много напряжен-
лении миссии группы. Это необходимо по той причине, что ных и очень неловких ситуаций, но наша команда продолжа-
необсуждаемые вопросы таят в себе угрозу изменения вос- ла движение вперед.
приятия людей, чреваты возможностью утраты чего-то сокро- Команда еще и сейчас небезупречна, но продолжает улуч-
венного и болезненны сами по себе, тогда как у людей должна шать показатели деятельности на многих фронтах. Теперь это
возникнуть готовность понести личную утрату во благо инте- совсем не та группа, с которой мы начинали работу. Едва ли
ресов группы в целом, если они верят в ее цель и предназначе- кто-нибудь из ее членов во время той первой встречи мог во-
образить себе нынешний уровень эффективности и компетен-
1 64 Глава 5

тности сформировавшейся команды. Чтобы достичь сегод-


няшнего уровня показателей деятельности, им пришлось про-
Глава 6
вести несколько очень трудных дискуссий. Ведь в самом на-
чале они были всего лишь лично убеждены в необходимости
изменения культуры и достижения высоких показателей бри- Изменение личности —
гадной работы.?За коллективное движение по избранному
пути им пришлось заплатить очень высокую цену. Люди по-
ключ к изменению культуры
няли, что глубокие изменения на уровне коллектива требуют
еще более глубоких изменений на личном уровне. Однако для
изменения личности с самого начала необходимо ощущение
безопасности. Поэтому потребовалось сначала дать им почув-
ствовать атмосферу малых успехов. Только насладившись ею,
они решились ставить на повестку дня более рискованные
вопросы. Именно эта последовательность вхождения в про-
цесс изменений и позволяет реализовать инструмент оценки В предыдущей главе было показано, что попытки кардиналь-
OCAI на начальных стадиях проникновения в сферу органи- ного изменения организационной культуры без перемен в
зационной культуры. персональном поведении отдельных членов организации ока-
жутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит
от поступков сотрудников, соответствующих производимой
трансформации и подтверждающих новые культурные цен-
ности. Можно точно определить вид желаемой культуры, вы-
работать стратегию ее достижения, составить план действий
по осуществлению изменений, но без налаживания процесса
перемен персонального характера, без желания людей перей-
ти на новые модели поведения, без демонстрации организа-
цией новых элементов управленческой компетентности ее
фундаментальная культура не изменится. В данной главе рас-
сматривается политика изменения личного поведения в сфе-
ре профессиональных навыков и компетентности менедже-
ров. Для ее разработки обсуждается область применения
конструкции конкурентных ценностей, которая может спо-
собствовать ускорению процесса изменения культуры орга-
низации в целом.
Последние десять лет метод индивидуального изменения,
подкрепляющего трансформацию культуры, применяется в
организациях всего мира. Он опирается на Инструмент
оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI), де-
тальное описание которого представлено в Приложении II.
166 Глава 6
Изменение личности — ключ к изменению культуры 167

Методика использования данного инструмента и собствен-


но процесс совершенствования поведения, описанные в дан- Решающее значение профессионализма
ной главе, стали своего рода фундаментом одной из исследо- менеджмента
вательских программ Мичиганского университета по теме: Во внешней среде большинства организаций бизнеса в период
«Управление становлением менеджера». Она была включе- 1960-х и 1970-х гг. наблюдался необузданный рост производ-
на журналом «Business Week» в число пяти лучших про- ства, широкий доступ к ресурсам. Казался неограниченным и
грамм США по обучению исполнительных менеджеров. потребительский спрос. В таких условиях неопытный, небреж-
Этот же способ используется и многими из 500 лучших ком- ный и даже неэффективный менеджмент был не так заметен.
паний журнала «Fortune», а также фирмами Европы, Азии и Пороки слабо подготовленных руководителей скрывались за
Южной Америки. Множество правительственных, здраво- непрерывными успехами организаций. Управленческие ошиб-
охранительных и образовательных организаций приняли его ки — своего рода надбавки к чрезмерным отходам, излишкам и
в качестве средства для изменений культуры и совершен- неэффективности деятельности — совершались в тени постоян-
ствования менеджмента. Правда, инструмент оценки MSAI но возраставших годовых доходов и объемов продаж. Эти вре-
защищен авторским правом и для его широкого применения мена давно миновали. Современному внешнему окружению
требуется соответствующее письменное разрешение. Мы же организаций отнюдь не свойственна подобная щедрость. Эф-
приводим его в приложении, чтобы помочь управленцам, за- фективный менеджмент, острота действия которого сопостави-
интересованным в максимальном приближении наметив- ма с остротой лезвия бритвы, ныне необходим просто для того,
шихся изменений к тому единственному подходу, который чтобы оставаться на уже достигнутых рубежах. В обстановке ос-
обеспечит их скорейшую реализацию. кудения ресурсов, нарастающего напряжения конкурентной
Если читателя волнует обоснованность и надежность борьбы и чрезвычайно бурных изменений все чаще становятся
MSAI, то в приложении II он может прочесть краткое объяс- заметными ошибки и неадекватность менеджмента как сами по
нение психометрических свойств этого инструмента. себе, так и по своим последствиям. Прежде не наблюдалось пе-
В следующих ниже разделах мы сначала дадим четкое оп- риодов времени, которые характеризовались бы столь резкой
ределение навыков профессионального управления и аспек- необходимостью эффективного управления для роста успехов
тов компетентности, важных для достижения эффективных организаций.
показателей управленческой деятельности, а затем покажем, Но что такое эффективное управление? Когда необходимо
каким образом они сочетаются с каркасом конкурентных цен- способствовать изменению культуры, какого рода поведение
ностей. Далее мы введем понятие MSAI и определим методи- предстоит сделать целью личного совершенствования? На
ку построения профиля навыков профессионального управ- каких особенностях профессионального управленческого на-
ления. Для выявления их конкретных составляющих, а также выка следует сосредоточить внимание и приложить усилия
тех аспектов компетентности менеджеров, которые следует для совершенствования поведения? Какие элементы общей
развивать или улучшать, чтобы способствовать изменению компетентности менеджеров можно усовершенствовать, что-
культуры, и нужно использовать этот профиль, поскольку он бы помочь изменению организационной культуры?
базируется на том же каркасе, что и профиль культуры орга- Масштабные исследования ряда ученых, занимающихся
низации. В следующей теме мы приведем описание индиви- проблемами менеджмента, включая и нас, позволяют четко оп-
дуального совершенствования, которое должно помочь ме- ределить, что представляет собой профессиональный управлен-
неджеру добиться изменения личного поведения в желаемых ческий навык, характерный для наиболее эффективных менед-
направлениях. жеров и организаций мира. Обзор пятнадцати из этих
168 Глава 6 Изменение личности — ключ к изменению культуры 169

исследований можно найти в работе Д. А. Уиттена и подходит для оценки представителей самого нижнего звена уп-
К. С. Камерона (D. A. Whetten &K. S. Cameron, 1998), в которой равления. Предлагаемое распределение требований по катего-
авторы приводят перечни критически важных аспектов профес- риям ни в коей степени не претендует на полноту, но все же оно
сионального навыка, составленные на основе многочисленных охватывает многие из критически важных аспектов компетент-
опросов менеджеров и лидеров организаций. Например, только ности, типичных для эффективных менеджеров среднего и выс-
исследование собственно Д. А. Уиттена и К. С. Камерона бази- шего уровней управления. Это можно утверждать уверенно, по-
ровалось на интервью с более чем четырьмястами лицами из скольку называемые в опросах элементы профессионального
числа высших руководителей, признанных в своих организаци- навыка были отмечены во многих исследованиях как ключевые
ях наиболее эффективными менеджерами. Их просили назвать составляющие эффективности менеджмента. Перечень приня-
те составляющие профессионального навыка, которые они счи- тых нами категорий компетентности представлен на рис. 6.1.
тают наиболее значимыми и в наибольшей степени влияющими Названные категории закреплены в каркасе конкурентных
на успехи. Задавались примерно следующие вопросы: кто и по- ценностей таким образом, что на каждый квадрант модели
чему в вашей организации потерпел неудачу или преуспел? приходится по три категории. Каждая из двенадцати катего-
если бы вам пришлось подбирать кого-то на свое место, какими рий представляет собой блок определенных аспектов компе-
составляющими профессионального навыка в первую очередь тентности, включающих множество составляющих професси-
должен обладать предполагаемый претендент? какие элемен- онального управленческого навыка и отдельные позиции
ты управленческого навыка демонстрируют менеджеры, кото- инструмента оценки MSAI, предусмотренные для определе-
рыми вы особенно восхищаетесь? какими критически важными ния уровня, на котором менеджеры эффективно проявляют
вопросами компетентности должны владеть менеджеры вашей именно данные аспекты компетентности.
организации, чтобы подниматься по карьерной лестнице? — и Двенадцатью категориями компетентности являются:
так далее. Проведенные интервью позволили составить список
примерно из сорока критически важных компонентов профес- Клановые навыки
сионального управленческого навыка, которые, по мнению Управление бригадами. Поддержка эффективного, сплочен-
авторов работы, наиболее типичны для большинства эффек- ного, плавного функционирования с использованием бригад-
тивных менеджеров наиболее продуктивно действующих ной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельно-
организаций. По другим исследованиям были определены до- сти организации.
полнения к этому списку (см.: К. S. Cameron & D. A. Whetten, Управление межличностными взаимоотношениями. Поддерж-
1998). Нет ничего удивительного в том, что предлагаемые уче- ка эффективных межличностных взаимоотношений, включая
ными реестры перекрывают друг друга, поскольку некий общий обеспечивающую их обратную связь, выслушивание мнений
набор аспектов профессиональной компетенции, характерный людей и разрешение межличностных проблем.
именно для эффективных менеджеров, определить сравнитель- Управление совершенствованием других. Помощь индиви-
но нетрудно. Мы сформировали из составляющих профессио- дам в деле улучшения показателей их деятельности, расшире-
нального навыка и аспектов компетентности, выявленных в нии сферы компетентности и обретении благоприятных воз-
этих многочисленных исследованиях, систему категорий ком- можностей для личного развития.
петентности, пригодных главным образом для оценки менед- Адхократические навыки
жеров среднего и высшего уровней управления. Один ее ком- Управление новаторством. Поощрение индивидов к нова-
понент пригоден в основном для старших управляющих, торству, расширению альтернатив, творческому росту и пред-
руководящих младшими менеджерами. В чем-то он меньше ложению новых идей без лишних затруднений.
Изменение личности — ключ к изменению культуры 171

Стратегическое управление. Доведение до сведения людей


представления о перспективах и поддержка претворения их в
жизнь.
Управление непрерывным развитием. Ускорение ориента-
ции людей в их производственной жизни на непрерывное
улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.
Рыночный квадрант
Управление конкурентоспособностью. Поддержка способно-
стей к соперничеству и агрессивной ориентации на превыше-
ние показателей деятельности, достигнутых конкурентами.
Стимулирование активности наемных работников. Моти-
вация и вдохновляющее воздействие на людей с целью под-
держки их активности, стремления прилагать дополнитель-
ные усилия и желания энергично трудиться.
Управление обслуживанием потребителей. Поддержка ори-
ентации на обслуживание потребителей, их вовлечение в соб-
ственный бизнес и предвосхищение ожиданий потребителей.
Иерархические навыки
Управление развитием культуры. Помощь индивидам в об-
ретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы
культура и стандарты членства в организации, как им наилуч-
шим образом настроиться на работу.
Управление системой контроля. Обеспечение уверенности
в том, что процедуры, средства измерения и системы монито-
ринга находятся на должном уровне и в должном месте, что-
бы держать процессы и показатели деятельности под неослаб-
ным контролем.
Управление координацией. Усиление координации как внут-
ри организации, так и с внешними единицами бизнеса или ме-
неджерами, обеспечение разделения информации с теми, кто
находится вне границ организации.
Методика, посредством которой оцениваются эти навыки
и аспекты компетенции (MSAI в приложении II), фактиче-
ски позволяет измерять управленческое поведение и соответ-
ствующие действия. С ее помощью не измеряются подходы к
управлению организацией или стиль менеджмента. Трудно,
да и вряд ли возможно, найти способ его измерения. Но в том,
172 Глава 6 Изменение личности — ключ к изменению культуры 173

чтобы начать и реализовать изменение культуры, инструмент Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по
MSAI может оказать существенную помощь. Он позволяет анализу обратной связи, в котором проводится сравнение са-
менеджерам определить сильные и слабые стороны управлен- мооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег.
ческих навыков и те аспекты профессиональной компетент- В нем также проводится сравнение баллов оценок, данных
ности, которые будут способствовать организации перейти к коллегами менеджера, со средними оценками примерно соро-
более предпочтительной культуре. В результате начнет изме- ка тысяч других менеджеров, которые использовали данный
няться поведение менеджеров и остальных сотрудников, что инструмент оценки ранее. Материалы сравнения представля-
для организации является наиболее важным. Другими слова- ются в форме ранжирования перцентилей таким образом, что-
ми, нужно прийти к тому, чтобы изменились действия менед- бы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении
жеров (т. е. они должны пойти навстречу, «пойти на разго- с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленче-
вор»)! Для читателей, желающих провести диагностику ской компетенции. Пример заключительного отчета по ана-
соответствия собственной профессиональной компетентнос- лизу обратной связи представлен в табл. 6.1.
ти той или иной культуре, в конце приложения II приведена Данные, представленные в этой таблице, показывают итог
ключевая таблица, позволяющая оценить, как вопросы мето- оценок категорий компетентности одного конкретного менед-
дики MSAI соотносятся с каждым квадрантом культуры. Од- жера. На левой стороне бланка отчета перечислены двенад-
нако для проведения диагностики в полном объеме необходи- цать категорий компетентности, которые образуют MSAI.
мо использовать более сложный механизм. Оценки по каждой категории являются средними из пяти по-
Ниже поясняется, как он работает. зиций опросного листа, относящихся к индивидуальным на-
выкам в пределах каждой категории. Например, оценка, ассо-
Профиль персональных управленческих навыков циируемая с категорией «Управление бригадами», — это
среднее количество баллов по пяти позициям оценки управ-
Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, ленческой компетенции, характеризующее эффективность
сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из управления бригадами согласно MSAI. Средняя оценка, ассо-
них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должнос- циируемая с самим квадрантом (например, клановым), явля-
ти, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой ется средней по пятнадцати позициям, которые включены в
оценки с помощью этого инструмента. Обычно мы советуем инструмент оценки в этом конкретном квадранте.
оценивать четверых подчиненных, четверых равных по долж- В левой колонке чисел показаны оценки самого менеджера
ности и по крайней мере одного из своих руководителей, т. е. по каждой категории компетентности в баллах от одного до
как минимум девятерых коллег. Они выставляют рейтинго- пяти. Чем выше оценка, тем более компетентным или эффек-
вые оценки тем важным аспектам компетентности, которые, тивным является рейтинговая самооценка данного лица. На-
по их мнению, ассоциируются с поведением менеджера. Дру- пример, менеджер, характеризуемый табл. 6.1 определил
гими словами, каждый менеджер получает информацию об средний рейтинг своих навыков в клановом квадранте в 4,27,
эффективности проявления критически значимых аспектов в адхократическом квадранте дал себе оценку 4,40, навыки в
компетентности управления, выполнив собственную оценку рыночном квадранте оценил на 4,13, а в иерархическом — на
и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности 3,80. Его самооценки показывают, что он считает себя наибо-
подчиненными, равными по должности и вышестоящими лее компетентным менеджером в адхократическом квадран-
руководителями. Такая информация обычно называется те. Следующая по величине самооценка относится к кланово-
«обратной связью на 360 градусов». му квадранту. Таким образом, наивысшая самооценка данного
Изменение личности — ключ к изменению культуры 175

менеджера ассоциируется с тремя сферами компетентности в


адхократическом квадранте, т. е. с оценками 4,2 (Управление
новаторством), 4,6 (Стратегическое управление) и 4,4 (Уп-
равление непрерывным развитием), и тремя сферами компе-
тентности в клановом квадранте, а именно с рейтинговыми
оценками 4,6 (Управление бригадами), 4,0 (Управление меж-
личностными взаимоотношениями) и 4,2 (Управление совер-
шенствованием других).
В средней колонке чисел табл. 6.1 представлены средние
рейтинговые оценки, данные менеджеру подчиненными, рав-
ными по должности и вышестоящими руководителями. По
оценкам коллег видно, что они считают этого менеджера наи-
более сильным в рыночном и наименее эффективным в кла-
новом квадрантах. Существует заметное расхождение между
тем, каким менеджер видит себя сам и каким он представляет-
ся коллегам. Более того, коллеги считают его самым слабым
как раз в том квадранте, где он видит себя действующим ис-
ключительно эффективно (оценивает свои управленческие на-
выки особенно приемлемыми для кланового квадранта). Такое
противоречие можно воспринимать как рекомендацию для
приложения усилий в сфере целевого самосовершенствования.
Примечательно также и то, что самооценки этого менедже-
ра выше, чем рейтинговые оценки коллег, абсолютно во всех
категориях компетентности. Такой результат весьма характе-
рен для оценок с использованием MSAI. Подавляющее боль-
шинство менеджеров оценивает себя выше, чем их оценивают
коллеги. К детальному обсуждению смыслового значения
этих несоответствий мы вернемся позднее. Теперь же доста-
точно подчеркнуть, что все рейтинговые оценки помогают
менеджеру получить общую картину сильных и слабых сто-
рон своих управленческих навыков. То есть он сможет уви-
деть, в какой мере суждение тех, с кем он работает, соответ-
ствует собственной оценке сильных и слабых сторон его
управленческого опыта.
В правой колонке чисел в табл. 6.1 сравниваются оценки
менеджера его коллегами со средними оценками других ме-
неджеров всего мира. Например, оценке 3,20 по «Управлению
бригадами» соответствует 14-й перцентиль. Это означает, что
1 76 Глава 6 Изменение личности — ключ к изменению культуры 177

14% менеджеров получают оценки ниже 3,20 балла, а 86% — бо- особенно высоких или особенно низких оценок таким обра-
лее высокий балл. Хотя сам менеджер считает свою компетент- зом, чтобы можно было выявить те аспекты компетентности,
ность в этой сфере одной из самых высоких (самооценка 4,6), совершенствование которых необходимо. Наиболее целесо-
коллеги оценивают его компетентность гораздо ниже среднего образно использовать данные этого отчета об обратной связи
уровня менеджеров мира. Проведенное сравнение может стать именно для выявления областей компетенции, в которых не-
дополнительным аргументом в пользу целенаправленного са- обходимо совершенствование навыков, а также сфер, где из-
мосовершенствования в данной сфере компетентности. менение поведения может способствовать движению органи-
У многих менеджеров возникает искушение интерпретиро- зации к желаемому типу культуры.
вать колонку перцентилей как некую окончательную «школь- Рис. 6.2 — это профиль управленческих навыков, построен-
ную» оценку или как некий общепризнанный рейтинг пока- ный по оценкам рассмотренного выше менеджера. При его гра-
зателей деятельности, к которому всем следует стремиться. фическом представлении легко видеть, в каких сферах компе-
Они воспринимают ее так, как будто выставление им именно тентности расхождения между самооценками менеджера и
этой оценки равнозначно признанию их эффективными или рейтинговыми оценками его коллег наиболее велики, каковы
по крайней мере хорошими менеджерами. Такой взгляд на сильнейшие и слабейшие аспекты его компетентности (самые
выраженные в перцентилях данные совершенно неприемлем. высокие и самые низкие оценки) и в какой мере управленческие
Абсолютная величина оценок в перцентилях может быть сме- навыки менеджера уравновешены с профилем культуры его
щена коллегами, которые при ответе на любой вопрос стре- организации. Использование такого профиля может помочь ме-
мятся избегать единиц или пятерок либо, наоборот, проявля- неджерам четко выявить меру личного управленческого совер-
ют тенденцию проставлять в графах ответов только единицы шенства, а также наметить те целевые грани компетентности, к
или пятерки. Она может быть смещена и стремлением орга- которым необходимо приложить усилия, чтобы стало возможно
низации давать всем своим работникам высокий рейтинг (на- изменение культуры организации.
пример, по показателям деятельности за год каждый получа- В дополнение к данным, дающим представление о сред-
ет четверку или пятерку). Не исключено смещение и в случае ней оценке в каждой сфере компетентности, менеджерам до-
существования тенденции организации оценивать всех низ- ступен и более детализированный отчет об обратной связи.
ко, когда четверки и пятерки не получает почти никто, либо Ниже представлены такие данные по отдельным позициям
избирательной ассоциации видеть кого-то конкретно исклю- инструмента оценки MSAI. В этом сводном отчете коллеги
чительно только с низкими или только высокими оценками менеджера разделены на подгруппы — подчиненные, равные
по всем аспектам управленческой компетентности. Другими по должности и вышестоящие. В табл. 6.2 показывает отчет
словами, рейтинговые оценки могут включать в себя некото- об обратной связи только по клановому квадранту, а в рис. 6.3
рое субъективное смещение ответов, сказывающееся на абсо- представлен профиль соответствующих этому квадранту уп-
лютной оценке, измеряемой в перцентилях. Ранг 88-го перцен- равленческих навыков по всем позициям. Самооценки ме-
тиля может свидетельствовать, что менеджер действительно неджера сравниваются на рис. 6.4 с комбинированными рей-
более эффективен, чем 88% всех остальных менеджеров мира, тинговыми оценками всех его коллег по каждой позиции
но может оказаться и слишком смещенным. В какой-то мере кланового квадранта.
абсолютное значение рейтинговой оценки в перцентилях мож- В отчете об обратной связи, представленном в табл. 6.2,
но смещать просто подбором конкретных респондентов. Сле- формулировки отдельных вопросов MSAI указаны в левой
довательно, наилучший способ интерпретировать эти данные колонке таблицы. Левая колонка чисел — это самооценки ме-
состоит в нахождении золотой середины между тенденциями неджера по каждому вопросу. Три следующие колонки, име-
178 Глава 6

Роли лидера в клановой культуре Роли лидера в адхократической


Пособник. Личность, культуре
ориентированная на людей и Новатор. Личность талантливая
процессы, улаживающая конфликты и созидательная, способная
и занятая поиском консенсуса. предвидеть изменения. Лидерство
Лидерство основано на вовлечении основано на предвидении лучшего
людей в принятие решений и будущего и поддержке в этом других.
разрешение проблем. Активно Активно поощряются новаторство и
поощряются участие в бизнесе приспособляемость к изменяющимся
и открытость. условиям.

Наставник. Личность заботливая и Провидец. Личность, помыслами


выражающая участие, понимающая ориентированная в будущее,
других и проявляющая заботу озабоченная тем, куда идет
о нуждах отдельных лиц. Лидерство организация, делающая акцент
основано на взаимном уважении на ее возможностях и оценивающая
и доверии. Активно поощряются вероятность успеха. Признак этого
следование моральным принципам стиля лидерства — стратегическое
и преданность делу. планирование и непрерывное
совершенствование текущей
деятельности.

Роли лидера в иерархической Роли лидера в рыночной культуре


культуре
Боец. Личность агрессивная и
Инструктор. Личность, решительная, активно стремящаяся
отслеживающая детали и знающая к решению задач и достижению целей,
дело. Технический, хорошо получающая заряд энергии
информированный эксперт. в конкурентных ситуациях. Достижение
Лидерство основано на управлении победы — доминирующая цель, фокус
информацией. Активно поощряются внимания — на внешних конкурентах
документирование и позиции на рынке.
и информационный менеджмент.

Координатор. Личность,
Постановщик проблем. Личность,
заслуживающая доверия, надежная,
ориентированная на обдумывание
поддерживающая структуру
и рабочий поток. В основании его задач и принятие решений,
или ее влияния лежат инжениринг добивающаяся результатов упорным
по ситуации,управление трудом. Лидерство основано на
календарными графиками, настойчивой и разумной аргументации
распределение назначений, в пользу доведения дела до конца.
размещение ресурсов и т. д. Активно Активно поощряется продуктивность.
поощряются стабильность и
контроль.

Рис. 6.2. Профиль управленческих навыков


182 Глава 6

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ КЛАНОВОГО КВАДРАНТА

Управление бригадами
12. Я объединяю людей в сплоченные, преданные делу бригады.
18. Я способствую эффективному разделению информации и
решению проблем в своей группе.
2 1 . Я создаю среду, в которой поощряются и вознаграждаются
вовлечение и участие в принятии решений.
22. В группах, которыми руковожу, я добиваюсь, чтобы все были
уверены в том, что уделяется достаточно внимания и
выполнению задач, и межличностным взаимоотношениям.
49. Руководя группой, я обеспечиваю сотрудничество и разрешение
конфликтов между членами группы.
Управление межличностными взаимоотношениями
0 1 . Когда люди моего подразделения делятся со мной своими
проблемами, я стремлюсь оказать поддержку.
13. Мои подчиненные регулярно получают обратную связь по
существу моего отношения к тому, что они делают.
23. Давая негативную обратную связь другим, я способствую их
самосовершенствованию, а не вынуждаю занять
оборонительную позицию или озлобиться.
48. Я открыто и внимательно выслушиваю других, когда они желают
поделиться со мной своими идеями, даже если не согласен с
ними.
50. Я способствую возникновению доверия и открытости,
демонстрируя понимание точек зрения тех лиц, которые
приходят поделиться со мной своими проблемами и заботами.
Управление совершенствованием других
05. Я регулярно подсказываю подчиненным, каким образом
улучшить их управленческие навыки, чтобы они могли достичь
более высоких показателей деятельности. ющие общий заголовок «Все коллеги», содержат (1) средние
20. Я добиваюсь того, чтобы другие работники моего оценки всех коллег по каждой позиции («Средняя»), (2) диа-
подразделения имели возможности личного роста и пазон наивысшей и самой низкой оценок по каждой позиции
совершенствования. («Диапазон») и (3) ранг сравнения средней оценки коллег по
24. Я произвожу назначения и облекаю ответственностью других каждой позиции с оценками других менеджеров, выраженный
таким образом, чтобы обеспечить возможности их личного роста
и совершенствования. в перцентилях («Перцентиль»). Поскольку стандартное от-
25. Я активно помогаю в подготовке других к движению вверх по клонение для каждого вопроса составляет примерно 0,5, ме-
служебной лестнице организации. неджеры могут определить меру значимости различий между
47. Я способствую созданию условий труда, в которых и равные мне собственными оценками и оценками своих коллег. Статис-
по должности, и мои подчиненные учатся и помогают друг другу. тически значимое расхождение обычно больше 1,0. В следую-
щих колонках представлены оценки коллег менеджера в каж-
Рис. 6.3. Профиль по вопросам кланового квадранта
дой из трех подгрупп. Две колонки, помеченные общим
заголовком «Подчиненные», содержат среднюю оценку и ди-
184 Глава 6 Изменение личности — ключ к изменению культуры 1 85

апазон оценок подчиненных менеджера. Под заголовком Однако в дополнение к мотивированию общего совершенство-
«Равные» приведены средние оценки и диапазон оценок кол- вания необходимо четко определить те аспекты компетентнос-
лег, равных менеджеру по должности. Две колонки под заго- ти, которые будут способствовать изменению культуры. Этот
ловком «Вышестоящие» — средние оценки и диапазон оценок дополнительный шаг на пути личного совершенствования опи-
босса (или боссов) менеджера. В рассматриваемом примере сывается ниже.
использована оценка только одного вышестоящего коллеги.
Нет сомнения, что как бы босс не был уверен в том, что этот
менеджер обладает навыками исключительно эффективного Повестка дня личного совершенствования
управления, ассоциируемого с аспектами компетентности Как уже говорилось выше, 360-градусная обратная связь имеет
кланового квадранта (большинство его оценок 4 или 5), рей- две цели. Первая состоит в возможности помочь менеджеру
тинговые оценки подчиненных значительно ниже (в диапазо- повысить общий уровень управленческой компетентности.
не от 2,6 до 4,0). Оценки равных ему по должности занимают Вторая — четко определить аспекты компетентности, наиболее
промежуточное положение между оценками вышестоящего необходимые для поддержки изменения организационной
лица и оценками подчиненных. культуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех ас-
Для менеджера ценность созданной обратной связи состо- пектов управленческой компетентности, обладание которыми
ит в том, что она четко определяет ту специфику поведения, окажется наиболее плодотворным в деле становления будущей
на которую следует обратить особое внимание, если ситуа- культуры, предпочтительный профиль организационной куль-
ция требует изменения определенных аспектов управлен- туры (см. рис. 2.4) сравнивается с профилем управленческих
ческой компетентности. Каждая отдельная позиция MSAI навыков, которыми менеджер обладает в настоящее время.
конкретизирует эффективность управленческого поведения Пусть менеджер, на чьем примере построен материал данной
на базе результатов множества упоминавшихся выше.поис- главы, входит в состав команды менеджмента высшего звена
ковых исследований. Имея возможность конкретизировать управления одного хорошо известного европейского бизнеса.
аспекты компетентности, которые нуждаются в совершен- Диаграммы культуры «Теперь» и «Предпочтительно» показы-
ствовании, менеджер сможет целенаправленно повышать ваются на рис. 6.4. Команда приходит к консенсусу по профи-
эффективность своего управленческого поведения. лям культуры, представленным на этом рисунке. Пусть, напри-
Профиль кланового квадранта, изображенный на рис. 6.3, мер, члены бригады увидят, что в нынешней организационной
позволяет более отчетливо увидеть расхождения в оценках и культуре их организации доминируют адхократический и ры-
получить убедительное представление о сильных и слабых ночный квадранты, тогда как предпочтительная культура тре-
сторонах данного менеджера. Наглядный вид данных почти бует смещения в сторону иерархического и кланового квадран-
всегда способствует пониманию и внесению ясности в суще- тов. Команда менеджмента обоснованно полагает, что для
ство дела. Данный профиль показывает, что менеджер должен успешной конкуренции на глобальном рынке потребуются
уделить наибольшее внимание совершенствованию поведе- усиление контроля и дополнительное внимание к эффектив-
ния, определяемого позициями 5,18,21,22,23,25 и 47. То есть ности процессов. Команда приходит к заключению, что для
оценки коллег по этим вопросам самые низкие, а расхожде- усиления систем контроля организации, смещения акцентов на
ния в относящихся к ним аспектах управленческого поведе- рентабельность и сокращения затрат при одновременном по-
ния наиболее высоки. Повышение качества навыков этих ас- ощрении улучшений, предоставлении полномочий и обеспече-
пектов компетентности может помочь менеджеру увеличить нии сплоченности рабочей силы необходимо изменить саму
эффективность его управленческой деятельности в целом. организационную культуру.
Изменение личности — ключ к изменению культуры 187
186 Глава 6

Таким образом, менеджеру из нашего примера окружающая Клановая культура Иерархическая культура
среда бросает вызов, суть которого состоит в необходимости Очень дружественное место работы, Очень формализованное и
где у людей масса общего. структурированное место работы.
разработать повестку дня личного совершенствования, необхо- Организации похожи на большие Тем, что делают люди, управляют
димого для повышения профессиональной компетентности в семьи. Лидеры или главы процедуры. Лидеры гордятся тем, что
тех сферах, которые определяются будущей культурой. Этой организаций воспринимаются как они — рационально мыслящие
воспитатели и, возможно, даже как координаторы и организаторы.
работе помогает сравнение его профиля управленческих на- родители. Организация держится Критически важно поддержание
выков, описываемого данными табл. 6.1, и профиля предпоч- вместе благодаря преданности и плавного хода деятельности.
традиции. Высока обязательность Организацию объединяют
тительной организационной культуры, представляемого по организации. Она делает акцент на формальные правила и официальная
форме рис. 6.4. Нашему менеджеру, конечно, важно не отка- долгосрочной выгоде политика. Долгосрочные заботы
совершенствования личности, организации состоят в обеспечении
зываться от использования своих нынешних управленческих придает значение высокой степени стабильности и показателей плавного
навыков, но он может нуждаться и в их совершенствовании сплоченности коллектива и хода рентабельного выполнения
моральному климату. Успех операций.Успех определяется
по ряду аспектов компетентности, на которых он до сих пор не определяется в терминах доброго в терминах надежности поставок,
акцентировал внимания или игнорировал вовсе. Расхождения чувства к потребителям и заботы о плавных календарных графиков и
между сильнейшими аспектами его личной компетентности и людях. Организация поощряет низких затрат. Управление наемными
бригадную работу, участие людей работниками озабочено гарантией
требованиями будущей культуры обнаружатся со всей очевид- в бизнесе и согласие. занятости и обеспечением
ностью. Его коллеги дали ему самые низкие оценки в аспектах долгосрочной предсказуемости.
компетенции кланового и иерархического квадрантов, но это
как раз те квадранты, на которых организация должна сделать
Рыночная культура
акцент в будущем. При любом смещении культуры в этих на- Адхократическая культура
Динамичное предпринимательское Организация, ориентированная на
правлениях профиль компетентности рассматриваемого ме- и творческое место работы. Люди результаты, главной заботой которой
неджера перестанет в полной мере соответствовать требо- готовы не щадить себя и идти на является выполнение поставленной
задачи. Люди целеустремленны и
ваниям. Следовательно, он сам либо станет менее ценным риск. Лидеры считаются
соперничают между собой. Лидеры —
новаторами, готовы рисковать.
работником для фирмы в будущем, либо ему придется повы- Связующей сущностью организации твердые руководители и суровые
сить эффективность своей деятельности в управленческих является преданность конкуренты. Они неколебимы и
экспериментированию и требовательны. Организацию
сферах, которые поддерживают иерархические и клановые новаторству. Подчеркивается связывает воедино акцент на
квадранты. Это означает, что менеджер должен заняться со- необходимость деятельности на стремлении побеждать. Репутация и
успех являются общей заботой. Фокус
вершенствованием своих навыков в конкретных, возможно, переднем рубеже. В долгосрочной
перспективы настроен на
перспективе организация делает
новых для него сферах управленческой деятельности. акцент на росте и обретении новых конкурентные действия, решение
ресурсов. Успех означает поставленных задач и достижение
При этом возникает ряд затруднений. Как он может совер- измеримых целей. Успех
производство/предоставление
шенствоваться в сфере, на которой в прошлом не делался ак- уникальных и новых продуктов и/или определяется в терминах
проникновения на рынки и рыночной
цент или о которой он мало знает? Как ему улучшить управ- услуг. Важно быть лидером на рынке
доли. Важно конкурентное
продукции или услуг. Организация
ленческие навыки в аспектах компетенции, которые в поощряет личную инициативу и ценообразование и лидерство на
настоящее время не на высоте? Для ответов на эти вопросы и свободу. рынке. Стиль организации — жестко
проводимая линия на
используется 360-градусная обратная связь, в этом состоит конкурентоспособность.
ее главное назначение. Она получается с помощью инстру-
мента оценки MSAI. Совершенствование личной управлен-
ческой компетентности можно превратить в систематический
процесс посредством (1) четкого определения специфических Рис. 6.4. Профиль организационной культуры
188
Глава 6 Изменение личности — ключ к изменению культуры 189

Клановая культура Адхократическая культура навыков, которые необходимо усилить или формировать
Организация, которая Организация, которая вновь, поскольку ранее они отсутствовали, (2) составления
фокусирует внимание на фокусирует внимание на плана-графика совершенствования, который обеспечит изме-
внутреннем поддержании внешних позициях в сочетании
гибкости, заботе о людях и рение прогресса, и (3) гарантии того, что новый набор аспек-
с высокой гибкостью и
добром чувстве к потребителям. индивидуальностью подходов тов управленческой компетентности действительно укрепля-
к людям. ет и поддерживает процесс изменения культуры.
Чтобы определить требующие совершенствования специфи-
ческие навыки и помочь менеджерам сформулировать план-
график личного совершенствования, предлагается ответить на
ряд вопросов в плане рабочего листа. Ответы на них помогают
выявить аспекты компетентности, о которых менеджер мог
даже не догадываться без тщательного изучения различий меж-
ду собственными оценками и рейтинговыми оценками коллег,
диапазонов восприятия коллегами своих управленческих навы-
ков, их наибольших и наименьших оценок. Такой анализ помо-
жет менеджеру сократить число позиций, включаемых в план-
график самосовершенствования, до очень небольшого числа
только тех, некомпетентность по которым окажется для него
полной неожиданностью и которые в наибольшей мере имеют
отношение к существу дела. Направлять этот процесс помогут
следующие двенадцать вопросов.
1. По каким позициям расхождения между вашими само-
оценками и оценками ваших коллег наиболее велики?
2. По каким позициям существуют большие расхождения
между подгруппами ваших коллег (т. е. вашими подчи-
ненными, равными вам по должности и вышестоящими
руководителями)?
3. По каким позициям имеется широкий диапазон ответов,
свидетельствующий об отсутствии единообразия в вос-
приятии ваших управленческих навыков коллегами?
Иерархическая культура Рыночная культура 4. Судя по вашим собственным оценкам различных аспек-
Организация, которая фокусирует Организация, которая тов компетентности, в каких из них вы особенно силь-
внимание на внутренней фокусирует внимание на ны?
поддержке в сочетании внешних позициях в сочетании
с требуемой стабильностью с требуемой стабильностью
5. В каких аспектах компетенции необходимость совер-
и контролем. и контролем. шенствования кажется вам наиболее очевидной?
6. Исходя из профилей организационной культуры вашей
Рис. 6.4 (продолжение) организации «Теперь» и «Предпочтительно», какие ас-
190 Глава 6
Изменение личности — ключ к изменению культуры 191

пекты компетенции должны иметь наиболее сильный


акцент в данном квадранте? Чтобы увериться в том, что аспекты управленческой компе-
тентности, включаемые в план-график личного совершенство-
7. Рассмотрев отчет об обратной связи для данного квад- вания, уравновешены с требованиями будущей организацион-
ранта в целом, какие специфические аспекты управлен-
ной культуры, мы настоятельно рекомендуем менеджерам
ческой компетентности вам более всего хотелось бы усо-
вершенствовать? делиться своими планами с членами команды менеджмента.
На такое обсуждение целесообразно выносить три вопроса.
8. Какие специфические соображения из представленного
в Приложении IV перечня могут помочь повысить опре- 1. Если я буду постепенно повышать свою компетентность
деленные вами аспекты компетентности? в данных аспектах управленческой деятельности, если я
выполню план-график личного совершенствования, —
9. Какие другие особые действия могли бы вы предпри- будет ли это способствовать движению нашей организа-
нять, чтобы это помогло повышению вашей компетент-
ционной культуры в желаемом направлении?
ности именно в данных аспектах управленческой дея-
тельности? 2. Станут ли члены моей команды поддерживать мои уси-
лия по изменению личного стиля поведения, сочтут ли
10. Когда к этим действиям следует приступить и когда не- они мои усилия целесообразными и не сбросят ли меня
обходимые действия должны быть выполнены? со счетов именно в силу изменения стиля моего поведе-
11. Кого еще следует привлечь, чтобы помочь вам справить- ния?
ся с повесткой дня ваших действий, и в каких дополни-
3. Какие соображения по изменению и совершенствованию
тельных ресурсах вы нуждаетесь?
могли бы вы предложить для дополнения повестки дня
12. Как вы узнаете, что добились успеха? Что станет инди- моих действий?
катором успеха?
Для самого менеджера перечисленные вопросы важны тем,
Чтобы помочь менеджерам четко определить конкретные что с их помощью можно подвигнуть команду менеджмента
действия по совершенствованию нужных аспектов компетент- поддержать движение к желаемым изменениям поведения и
ности, мы подготовили несколько перечней соображений. Они культуры. Стоит еще раз повторить, что без перемен в личном
приведены в приложении IV. Эти соображения формулиро- поведении какой-то части менеджеров изменение культуры
вались по результатам работы с менеджерами на протяжении организации так и останется благим намерением. Любая сис-
последних семи лет. Люди предлагали советы по существу тема общественной поддержки поведенческого изменения
действий, которые помогли им повысить собственную компе- действует значительно эффективнее, если люди делятся пла-
тентность применительно к тому или иному квадранту. Пе- нами личного совершенствования во всем, что так или иначе
речни не претендуют на представление исчерпывающего касается важных аспектов управленческой компетентности.
списка возможных соображений. Не следует их воспринимать
и как некое предписание, сформулированное большим чис-
лом менеджеров. Однако можно считать доказанным, что по Краткие выводы
крайней мере некоторые из них полезны для большинства В этой главе мы дополнили описание процесса изменения
менеджеров, которые окунаются в работу по личному совер- организационной культуры описанием процесса изменения
шенствованию и прилагают усилия по изменению организа- личного поведения. Он осуществляется с помощью оценоч-
ционной культуры. Они более полезны как отправные посыл- ной методики (MSAI), апробированной на большом числе
ки мыслительного процесса, чем директивные предписания. организаций и менеджеров всего мира. Инструмент оценки
192 Глава 6

MSAI разработан на основании исследований наиболее важ- Глава 7


ных аспектов управленческой компетентности. Менеджеры
должны овладеть навыками их практической реализации для
налаживания эффективного управления в большинстве орга-
низаций. Изменение личного поведения, повышая уровень
Краткие рекомендации
компетентности менеджеров в управленческой деятельности, по изменению организационной
помогая им становиться более эффективными в сфере станов-
ления будущей предпочтительной культуры организации, культуры
способствует более полному изменению культуры. Методика
личного изменения, рассмотренная в этой главе, нацелена на
выявление аспектов компетентности, овладение которыми
должно наилучшим образом поддерживать изменение куль-
туры. В широком смысле слова, изменение культуры без из-
менения личного поведения — просто фантастика.

Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве


организаций преобладает какой-то один тип культуры или
делается акцент на нескольких из четырех известных типов —
адхократическом, клановом, иерархическом или рыночном.
Конкретные типы складываются в результате аккумулирова-
ния тех ценностей, допущений и приоритетов, которые стано-
вятся доминантными по мере того, как организация принимает
вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения. До-
минантные культуры помогают ей идти к согласованности и
устойчивости, становиться все более восприимчивой и гибкой
по отношению к быстро меняющемуся внешнему окружению.
Поскольку остальные типы культуры — вполне предсказуе-
мым образом — также развиваются с течением времени,
организация то и дело сталкивается с необходимостью ме-
нять наряду со многими другими формами организацион-
ных изменений и собственно организационную культуру.
Без этого большинство инициатив по изменениям, таких
как TQM, сокращение размеров, реинжениринг и бригад-
ные формы работы, довольно быстро прекращают оправды-
вать ожидания. В предыдущих шести главах дано толкова-
ние процесса и методики эффективного управления
изменением организационной культуры, предложены инст-
194 Глава 7 Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 195

рументы оценки, помогающие оценить ее в нынешнем и бу- 7. Каждый член команды должен сделать расчет профиля
дущем предпочтительном состоянии, а также освещены те ас- организационной культуры по оценкам «Предпочти-
пекты компетентности менеджмента, овладение которыми тельно» с помощью соответствующей процедуры, опи-
необходимо для проведения в жизнь инициатив по любым санной в главе 2.
изменениям. В заключительной главе подводится краткий 8. Организуйте обсуждение того, как команда в целом ви-
итог, представляемый в виде перечня ключевых шагов этого дит культуру, которая должна характеризовать вашу
процесса. Перечень призван сыграть роль своего рода конт- организацию в будущем. Добейтесь консенсуса. Не со-
рольного листка или пространной памятки. Он не претендует блазняйтесь простым осреднением чисел. Убедитесь, что
на исчерпывающее описание процесса. Чтобы всерьез реали- учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем
зовать процесс изменения культуры, необходимо вниматель- и как организации необходимо измениться.
но ознакомиться с содержанием предыдущих шести глав. 9. Сравните профили культур «Теперь» и «Предпочти-
тельно». Четко определите расхождения, которые помо-
Диагноз гут идентифицировать, в каких именно измерениях не-
обходимо начать изменение культуры.
1. Воспользуйтесь инструментом оценки организационной
культуры (OCAI). Определите курс вашей организации
прямо теперь. Настройте фокус своих рейтинговых оце- Интерпретация
нок организации таким образом, чтобы они смогли вы- 10. Графически изобразите каждый вопрос, определяемый
явить необходимые усилия по изменению культуры. инструментом OCAI, на формах, приведенных в главе 4.
2. Остальные члены вашей команды тоже должны дать са- Составьте заключение о типе культуры вашей организа-
мостоятельную оценку по той же методике OCAI. ции, ее согласованности, силе и сравните вашу культуру
3. Каждый член команды должен рассчитать профиль с определенными нормативными группами. Сравнения
организационной культуры «Теперь» с помощью проце- помогут вам идентифицировать изменения культуры,
дуры, описанной в главе 2. которые могут потребоваться.
4. Организуйте обсуждение того, как ваша команда вос- 11. Четко определите, какие именно изменения культуры
принимает культуру, характеризующую вашу организа- необходимо осуществить. Установите, на каких квадран-
цию прямо теперь. Добейтесь консенсуса в отношении тах акцент будет усилен, а какие придется акцентировать
восприятия профиля организационной культуры всеми в меньшей степени.
членами команды. Не допускайте простого осреднения 12. Четко выясните, что предполагают и что не предполага-
оценок. ют инициируемые изменения культуры. Проведите ра-
5. Еще раз выполните оценку по OCAI, но теперь опреде- боту по заполнению форм, представленных в главе 5.
ляйте рейтинг того, какой ваша организация должна 13. Выберите два-три случая или события, иллюстрирую-
стать в будущем. щие ключевые ценности, которые вы хотите сохранить
6. Остальные члены вашей команды тоже должны повто- неприкосновенными в будущей культуре организации.
рить процедуру, предусмотренную инструментом OCAI, Изложите их в форме рассказа таким образом, чтобы
определяя на этот раз рейтинг «Предпочтительно» для прояснить стержневые ценности, необходимые в пред-
будущей культуры. почтительной культуре. Подобранные истории должны
196 Глава 7 Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 197

содержать саму сущность будущей культуры вашей или усовершенствовать для олицетворения новой куль-
организации. туры в своей управленческой деятельности.
14. Добейтесь консенсуса в том, каким именно действиям 20. Чтобы помочь членам команды определить, какие именно
необходимо дать старт, каким нынешним действиям — перемены в личном поведении будут способствовать изме-
положить конец и какие из них должны продолжаться, нению культуры, воспользуйтесь инструментом оценки
чтобы начался процесс изменения культуры. профессиональных навыков менеджмента (MSAI). Общее
представление о соответствии вашей управленческой ком-
петентности профилю культуры вашей организации мож-
Реализация но получить, обратившись к приложению II, в котором дан
15. Занимаясь конструированием инициатив по целена- ключ к решению этой задачи. Однако для сравнения вашей
правленным изменениям, опирайтесь на десять принци- оценки по MSAI с оценками сорока тысяч других менед-
пов организационных изменений, описанных в главе 5. жеров потребуется сотрудничество с авторами. Составляя
16. Найдите несколько ключевых шагов, которые можно ре- планы личного совершенствования с целью повышения уп-
ализовать немедленно. Изберите стратегию, которая по- равленческой компетентности, обращайтесь к рекоменда-
зволит начать процесс изменения культуры и получать циям, изложенным в приложении IV.
видимые результаты. Разработайте календарные табли- Конечно, попытка изменить культуру организации — дело
цы и ориентиры, сформулируйте пригодные для отчет- трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и предан-
ности цели. ности своей работе по крайней мере у части команды менедж-
17. Выстройте стратегию общения, которая откроет каналы мента. Обязательность и преданность особенно необходимы,
двусторонней связи, способные обеспечить информацию когда есть несоответствие между показателями деятельности
об изменениях всех участников. В разработке стратегии организации и требованиями, предъявляемыми потребителя-
необходимо четко определить то, каким образом, когда, ми, внешней средой или стандартами высокого качества. Не
где и кто будет доводить до сознания людей новые куль- обойтись без них и в том случае, когда успешное будущее ме-
турные ценности. Составляйте план на основе постоян- неджеры видят лишь в смещении направлений деятельности
ного и исчерпывающего общения с коллективом. организации. В перечисленных обстоятельствах заведомая
18. Для подкрепления изменений в предпочтительной куль- предрасположенность к процессу изменения культуры являет-
туре идентифицируйте самые разнообразные аспекты ся определяющим фактором грядущих побед организации.
управления в организации, которые должны быть изме- Процессы и инструменты, представленные в этой книге,
нены. Особо рассмотрите атрибуты модели семи S,* а помогут менеджерам начать изменение культуры и упростить
именно структуру, символы, системы, штаты, стратегию, процесс его реализации. Их применимость в этом деле дока-
стиль лидеров и навыки менеджеров. зана практическим использованием в большом числе органи-
19. Персонализируйте изменение культуры. Четко опреде- заций во многих странах мира. С другой стороны, реальная
лите требования к поведению и области компетентности, работа по изменению культуры и, безусловно, наибольшая
которые каждый член команды должен будет развить трудность заключаются в том, чтобы фактически внедрить
задуманные изменения и соблюсти заповеди нарождающейся
* Имеется в виду модель 7-S известной консультативной фирмы новой культуры. Следовательно, менеджеры должны воспри-
McKinsey. Ее авторы дали каждой переменной название, которое нимать и инструменты оценки, и процессы реализации толь-
начинается с буквы S. — Прим. перев. ко как некий фундамент для созидания измененной культу-
198 Глава 7

ры, а не полагаться на них так, будто вся предстоящая работа


ограничивается двадцатью перечисленными выше шагами. Приложение I
Усилия по изменению могут быть запланированы на много
лет. Планируйте неоднократные возвраты к описанным в
книге шагам в процессе становления и укрепления новой Определение, измерения,
культуры.
надежность и валидность
инструмента оценки
организационной культуры (OCAI)

Данное приложение предназначено для лиц, интересующихся


валидностью, надежностью и эффективностью инструмента
оценки организационной культуры. Предлагаемая информа-
ция научного характера приводится с целью представить фун-
даментальное обоснование доверия к результатам, которые
дает инструмент оценки OCAI. Если вы интересуетесь глав-
ным образом управлением процессом изменения культуры,
знакомиться с нею, возможно, нет необходимости. Она созда-
валась в процессе выполнения целого ряда научных исследова-
ний организационной культуры с использованием OCAI.
Конечно, чтобы использовать OCAI с пользой, необходимо
увериться, что это как раз тот оценочный инструмент, кото-
рый поможет эффективному изменению культуры. То есть
нам нужна разумная определенность в том, что этот инстру-
мент измеряет действительно важные аспекты организацион-
ной культуры (вопрос валидности метода), что он достаточно
надежен и что измеряемые аспекты культуры имеют ощути-
мую взаимосвязь с показателями деятельности организации.
Более того, нам должно быть ясно, какие измерения органи-
зационной культуры рассматриваются, почему они важны и о
чni Приложение I Приложение I 201

чем i пиорят результаты оценки. В настоящем приложении мы видными. Это происходит по той причине, что организацион-
предлагаем читателю некоторые научные основы, касающие- ная культура одновременно обеспечивает, как бы парадок-
ся определения организационной культуры и ее ключевых со- сально это ни звучало, и стабильность организации, и ее при-
ставляющих, а также приводим результаты ряда исследований, способляемость. Культура создает стабильность, играя роль
демонстрирующих статистическую надежность и валидность связующего раствора, который не позволяет организации
OCAI. Кроме того, мы предлагаем краткий обзор нескольких раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее
исследований, в которых инструмент OCAI использовался для целостность и слаженность благодаря приверженности ее
проверки взаимосвязи организационной культуры с желаемы- членов четкой системе согласованных ценностей. Культура
ми результатами, включая эффективность организации, ус- одновременно усиливает приспособляемость, поскольку оп-
пешное лидерство, организационную стратегию, процессы и ределяет набор принципов, которыми руководствуются при
стили принятия решений. выработке стратегий преодоления новых непредвиденных об-
стоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов ком-
петентности и четкое определение стратегических намерений
Значение оценки организационной культуры
(С. К. Prahalad & G. Hamel, 1990) являются главными предпо-
Диагностика организационной культуры и управления куль- сылками организационной приспособляемости, благодаря ко-
турами становится все более насущной проблемой по той, в торой уникальная культура сможет прочно опираться на обе
частности, причине, что по мере структурных перемен нарас- ноги.
тает потребность в слиянии культур различных организаций Таким образом, возрастающая важность оценки культуры
(например, когда организационные единицы консолидируют- организации проистекает из необходимости и проводить из-
ся, когда производится сокращение размеров организации, менения, и поддерживать стабильность во все более неспо-
когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры койной окружающей среде. Предлагаемый инструмент диаг-
или когда целые организации поглощаются более крупными ностики, который позволяет четко определять стержневые
объединениями). Отчасти рост значения вопросов организа- ценности организационной культуры, может оказаться осо-
ционной культуры есть результат усложнения и непредсказу- бенно полезным в качестве орудия эффективного управле-
емости внешнего окружения, в котором оказываются органи- ния организационными изменениями.
зации в наше бурное время. Им всегда была свойственна
тенденция развивать какую-то преобладающую организаци-
онную культуру по мере того, как они принимали вызовы Вопросы оценки организационной культуры
внешней среды и реагировали на ее изменения (Е. Н. Schein, В научной литературе можно найти множество дискуссион-
1985; V. Sathe 1985). Точно так же как индивиды, оказавшись ных работ, в которых рассматриваются концептуальные гра-
перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленнос- ницы и теоретические обоснования организационной культу-
ти, склонны энергично переоценивать привычное поведение ры как таковой (см., например: Т. Е. Deal &A. A. Kennedy, 1982;
(В. М. Staw, L. Sandelands &J. Button, 1981; Weick, 1994), уч- С. Geertz, 1983; Е. Н. Schein, 1985; P. Frost et al, 1985; К. S. Ca-
реждения начинают активно реагировать на вызовы среды и meron &D. R. Ettington, 1988; J. S. Ott, 1989; J. Martin, 1992;
переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким H. Trice &J. Beyer, 1993). Их авторы акцентируют внимание
образом, по мере усиления давления на организацию конку- на нескольких важных спорных вопросах общей концепции
ренции и внешних изменений все более отчетливо проявляет- организационной культуры. Полемика возникает вокруг того,
ся организационная культура и ее акценты становятся оче- каким образом точно определять культуру (вопросы опреде-
Приложение I 203
Приложение I

Таблица А1.1. Два главных дисциплинарных фундамента


лений), какой инструмент применять для измерения культу- организационной культуры
ры (вопросы мер) и какие измерения наиболее полно характе- АНТРОПОЛОГИЧЕСКИЙ СОЦИАЛЬНЫЙ
ризуют культуру (вопросы измерений). Вместо пересказа
здесь существа этих споров читателям, которых интересуют ФУНКЦИО- ФОКУС Коллективное Коллективное
детальные аспекты дискуссий, предлагается внимательно оз- НАЛЬНЫЙ поведение поведение
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ Диагностик, Диагностик,
накомиться с одной из ранее упоминавшихся ссылок на лите- остается остается
ратуру. Для наших целей достаточно лишь обобщить эти три нейтральным нейтральным
ключевых вопроса таким образом, чтобы не осталось сомне- НАБЛЮДЕНИЕ Объективные Объективные
ния в том, какие именно положения мы приняли в своем под- факторы факторы
ходе к оценке организационной культуры.
ПЕРЕМЕННАЯ Зависимая Независимая
(понимание (культура
культуры самой предвосхищает
Вопросы определений себя) все другие
Две главных дисциплины, определяющих основы теоретиче- результаты)
ДОПУЩЕНИЕ Организации есть Организации
ских подходов к организационной культуре, сформулирова- культуры имеют культуры
ны в табл. А1. Следует заметить, что корни концепции орга- СЕМИО- ФОКУС Индивидуальное Индивидуальное
низационной культуры кроются в двух разных дисциплинах: ТИЧЕСКИЙ познание познание
антропологии и социологии. Антропологический (например, ИССЛЕДОВАТЕЛЬ В той же среде, В той же среде,
в формулировке «организации — это культуры») и соци- не остается не остается
нейтральным нейтральным
альный (например, в формулировке «организации обладают НАБЛЮДЕНИЕ Сопричастное Сопричастное
культурами») корни в рамках каждой из этих научных дис- погружение погружение
циплин позволяют разработать два разных подхода к куль- ПЕРЕМЕННАЯ Зависимая Независимая
(понимание (культура
туре: функциональный (например, культура возникает как
культуры самой предвосхищает
проявление коллективного поведения) и семиотический собой) все другие
(например, культура зиждется на ее интерпретации и осмыс- результаты)
лении индивидами). Главные различия этих подходов, обоб- ДОПУЩЕНИЕ Организации есть Организации
щенные в табл. А1, состоят в интерпретации культуры либо культуры имеют культуры
как атрибута, которым обладают организации, либо как мета-
форы, используемой для описания того, что собой представ- К. S. Cameron & D. Я. Ettington, 1988
Модель оценки конкурентных ценностей подводит читателя к опре-
ляет организация. В первом из упомянутых подходов предпо-
делению культуры в рамках функциональной и социальной традиции.
лагается, что исследователи и менеджеры в состоянии четко Культура трактуется как атрибут организации, который может быть
определять различия между организационными культурами, измерен отдельно от других организационных феноменов. Мы про-
могут заниматься изменением культуры и способны измерять иллюстрируем, что такая трактовка может быть очень полезной для
прогнозов того, какие организации будут преуспевать, а какие — нет.
культуру, используя эмпирические приемы. Во втором под- Предполагается, что культура есть атрибут самой организации, а не
ходе предполагается, что в основе организации нет ничего, просто метафора (вроде словосочетаний «бюрократия», «организо-
кроме культуры, поэтому при обращении к любому организа- ванная анархия» или «сеть»), призванная играть роль ярлыка органи-
ционному явлению приходится сталкиваться именно с куль- зации. Однако, приняв это допущение, необходимо четко опреде-
лить, какие именно культурные аспекты подлежат рассмотрению и
турой соответствующей организации. Таким образом, в пер- каким образом должна быть определена концепция культуры.
вом случае культура выступает в роли потенциального
204 Приложение I Приложение I 205

провозвестника других проявлений жизни организаций (на- тур, ассоциируемых с различными подразделениями. Напри-
пример, эффективности их деятельности), тогда как во вто- мер, впечатления от субкультуры подразделения маркетинга и
ром — это некая концепция, которую следует трактовать не- от общения с работниками какого-то технического подразделе-
зависимо от любого другого организационного феномена. ния могут существенно отличаться, так же как субкультура на-
В работе (К. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988) рассмотрен емных работников, объединенных в профессиональный союз,
длинный список опубликованных определений организацион- может выглядеть иначе, чем субкультура работников высшего
ной культуры и отмечено, что в подавляющем большинстве менеджмента. Однако большинство организационных культур
случаев культура трактовалась как долго не меняющийся на- представляет собой подобие голограммы. Каждый отдельный
бор ценностей, заповедей и допущений, преданность которым элемент голографического образа содержит в себе уникальную
характерна для организаций и их членов (т. е., в соответствии с информацию, которая отличает этот конкретный элемент от
табл. А1, в функционально-социальном ракурсе). Важнее все- всех остальных. И все же в каждом элементе содержится еще и
го, что в этих дефинициях концепция организационной куль- общая для всех элементов информация, позволяющая репро-
туры отмежевывается от концепции организационного клима- дуцировать весь образ целиком. Точно так же организацион-
та, которому свойственны менее длительные временные рамки ные культуры могут включать в себя уникальные субкультуры,
соответствующих отношений, чувств и восприятия индивидов. каждая из которых обладает общими атрибутами, образующими
Культура — это долгосрочный, медленно меняющийся стерж- некий культурный свод, типичный для организации в целом.
невой атрибут организации; климат, поскольку в его основе Оценка организационной культуры означает, что эти арочные
лежат отношения, может меняться быстро и кардинально. элементы свода оказываются в фокусе измерений, а целью ис-
О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незамет- пользования данного инструмента оценки является анализ
ных аспектах жизни организаций; климат определяется как бо- культуры на уровне организации в целом.
лее очевидные, доступные наблюдению их атрибуты. Культура Три существующие стратегии измерения культуры (для ее
включает в себя стержневые ценности и согласованные интер- анализа на организационном уровне) разработаны с учетом
претации порядка вещей; в понятие климата входит их инди- следующих подходов: (1) холистические (при котором иссле-
видуальное восприятие, которое зачастую меняется вместе с дователь погружается в культуру и действует, как глубоко
изменением ситуации и появлением новой информации. В опи- сопричастный наблюдатель, пытается стать «аборигеном»
сываемом здесь методологическом подходе конкурентных цен- организации); (2) метафорические (или языковые) — иссле-
ностей внимание сосредоточивается непосредственно на куль- дователь использует образцы языка документов, отчетности,
турных аспектах, а не на атрибутах климата. Мы строим бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечат-
методологию оценки того, «каков порядок вещей» в организа- ки культуры, точно так же, как детективы снимают отпечатки
циях, а не того, как индивиды этот порядок ощущают. пальцев, изучают записи голоса или образцы словосочетаний,
чтобы обнаружить и идентифицировать личность; и (3) коли-
Вопросы мер чественные — исследователь пользуется вопросниками и/или
Использование термина организационная культура помогает проводит собеседования для оценки конкретных проявлений
отделить культуру организации в целом от ценностей, предпоч- культуры. Количественный подход допускает множество то-
тений или наклонностей индивидов (т. е. от личной культуры), чек зрения, каждой из- которых должно быть уделено внима-
так же как от языка, норм или философских воззрений наций ние при оценке атрибутов культуры организации.
или цивилизаций (т. е. от социальной культуры). Организации В среде исследователей культуры не утихают жаркие деба-
могут, конечно, сочетать в себе множество уникальных субкуль- ты о наилучших способах оценки культуры. Центральный во-
206 Приложение I Приложение I 207

прос состоит в том, имеет ли количественный подход к оценке да. Респонденты могут не осознавать критически важные ат-
культуры законную силу, либо какой-то глубинный качествен- рибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, вклю-
ный подход остается единственным способом обнаружить ченный в сценарий вопросника. Этот подход использовался в
культуру и описать ее. Основополагающий вопрос таков: когда очень многих хорошо известных исследованиях организаци-
оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или онной культуры, как-то: W. G. Ouchi & J. Johnson (1978),
собеседований, не оказывается ли она фактически описанием С. O'Reilly (1983), D. Denison (1989) и К, S. Camemn &S.J. Free-
внешних, привнесенных характеристик организации, т. е. орга- man {1991). Именно таковым является подход конкурентных
низационного климата, а не глубинных культурных ценнос- ценностей, предлагаемый здесь нами для оценки организаци-
тей? Культура базируется на основополагающих ценностях и онной культуры.
допущениях, которые в организации зачастую не осознаются и
не оспариваются, поэтому сторонники одного из подходов на- Вопросы измерений
стаивают, что культурные атрибуты можно выявить и диффе- Поскольку для получения адекватного диагноза организаци-
ренцировать только посредством глубокого качественного ос- онной культуры мы не в силах уделить внимание абсолютно
мысления артефактов, бытующих рассказов и мифов. Для их всем аспектам организации, необходимо сделать более силь-
интерпретации после всестороннего изучения в течение доста- ный акцент на некоторых из них. Существуют два рода изме-
точно долгого времени требуется еще и некий методологиче- рений, которые заслуживают краткого пояснения: содержа-
ский подход. «Чтобы что-то понять, необходимо прежде всего тельные и образцовые. Содержательные измерения относятся
испытать», — таков философский базис этого подхода. к аспектам организационной культуры, которые должны иг-
С другой стороны, аргумент противоположной точки зрения рать роль намеков в сценариях, помогая индивидам распо-
состоит в том, что при отказе от использования количественно- знать культурные ценности своей организации. Образцовые
го подхода в жертву приносится широта исследования. Если измерения имеют отношение к профилю культуры, который
погружение в каждую культуру является обязательным, то ста- генерируется посредством балльной оценки с помощью пред-
новится невозможным изучение множества организационных лагаемой методики. Для диагностики культуры могут исполь-
культур. Для сравнения многих культур без количественных зоваться различные измерения этого профиля.
подходов не обойтись. Тем не менее крайне важно, чтобы отве- Прежде чем пояснить содержательные измерения, вклю-
ты на вопросы оценочной методики действительно отражали ченные в эту методику, полезно пролить свет на то, почему
в себе базисные ценности и допущения (т. е. именно культу- они способны раскрыть существо организационной культу-
ру), а не просто вторичные отношения к существу явлений и ры. В толковании этой способности мы опираемся на понятие
представления о них (т. е. климат). Мы настаиваем, что наи- психологических архетипов.
лучшим образом этого можно добиться посредством исполь- Психологи-теоретики подчеркивают, что у большинства
зования процедуры анализа неких сценариев, в которых реак- индивидов каркас восприятия окружающего их мира одноти-
ция респондентов отражает степень, в какой написанные пен. Он называется психологическим архетипом и относится
сценарии оказываются знаковыми для культуры их собствен- к разряду категорий, определяющих то, каким образом люди
ной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмо- формируют свой разум для организации информации, с кото-
ционального, так и познавательного свойства, стимулирую- рой им приходится сталкиваться. Например, автор работы
щих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры. (Ian Mitroff, 1983) писал:
Старинная поговорка «Рыба ищет, где глубже» является пре- Чем более глубоко изучается громадное разнообразие миро-
красной иллюстрацией философского базиса данного подхо- вых культур, тем более обнаруживается, что на символиче-
208 Приложение I Приложение I 209

ском уровне существует поразительная согласованность характеризует отношение к наемным работникам и определя-
разных обликов архетипа. Люди могут не соглашаться друг ет, что представляют собой условия труда; (4) связующая
с другом и пикироваться днем, но по ночам они демонстри- сущность организации, или механизмы, которые позволяют
руют совершеннейшее подобие своих мечтаний и мифов. организации держаться вместе; (5) стратегические акценты,
Эта согласованность слишком основательна, чтоб быть про- которые определяют, какие сферы особого внимания приводят
стой случайностью. Вот почему признаки подобия психики в движение стратегию организации; и (6) критерии успеха, ко-
обнаруживаются в самых глубинных слоях подсознания. торые показывают, как определяется победа и что именно воз-
Именно эти одинаковым образом проявляющиеся символи- награждается и чествуется. В комбинации эти содержательные
ческие образы и определяются термином «архетип». измерения отражают фундаментальные культурные ценности
и явно не выражаемые допущения о способе выполнения орга-
Инструмент оценки OCAI охватывает основополагающую низацией своих функций. Они отражают представление о том,
структуру психологических архетипов в их стержневых изме- «каково положение вещей» в организации. Список из шести
рениях. То есть оценка организационной культуры, исполь- содержательных измерений не является, конечно, исчерпыва-
зующая каркас конкурентных ценностей, подключается к ющим, но предыдущими исследованиями обоснована его до-
фундаментальному организующему каркасу, в рамках кото- статочность для адекватного представления картины типа
рого люди получают, интерпретируют и обобщают информа- культуры, которой обладает организация. Следовательно, имея
цию в виде умозаключений (более исчерпывающее объяснение ответы ее членов на вопросы об этих измерениях, можно обна-
базиса этого заявления см. в работе: К. S. Cameron & D. R. Et- жить культуру или комбинацию культур, лежащую в основе
tington, 1988). Исследованиями установлено, что индивиды организации. В ее обнаружении можно не сомневаться еще и
описывают культуры своих организаций соответственно это- по той причине, что стержневая структура модели конкурент-
му психологическому архетипу, а культурная информация ных ценностей соответствует доминантному психологическо-
интерпретируется индивидами в контексте архетипа, лежа- му архетипу, а для отражения своих рейтинговых оценок
щего в основе их мышления. Другими словами, манера, в ко- культуры респонденты имеют возможность пользоваться зна-
торой естественным образом интерпретируется организаци- комой им структурой.
онная культура, находится в гармонии с элементами модели В отношении образцовых измерений организационной куль-
конкурентных ценностей (см.: R. О. Mason &I. I. Mitroff, 1973; туры следует сказать, что в научной литературе можно найти
1.1. Mitroff & R. H. Kilmann, 1976). Таким образом, ключом к широкое их многообразие. В обзоре литературы (К. S. Cameron
оценке организационной культуры является идентификация & D. R. Ettington, 1988) рассматривается более двадцати таких
аспектов организации, отражающих ключевые ценности и до- измерений, включая ориентацию фокуса внимания организа-
пущения, после чего индивидам предоставляется возможность ции внутрь и вовне, скорость роста, степень риска, широту
отвечать на вопросы с использованием каркаса архетипа. Ин- участия, ясность действий, дистанцию властных полномо-
струмент OCAI позволяет реализовать этот теоретический чий, проявление мужества и черты индивидуализма. Каждое
подход. из этих измерений помогает установить некий профиль или
В качестве базиса OCAI используется шесть содержатель- образец культуры. Однако тремя образцовыми измерения-
ных измерений: (1) доминантные характеристики организа- ми, безусловно, наиболее преобладающими и часто упоми-
ции, или определение того, на что организация похожа в це- наемыми в литературе, являются сила, сплоченность и тип
лом; (2) стиль лидерства, пронизывающего всю организацию; культуры. Силой культуры определяется мощь или первич-
(3) управление наемными работниками, или стиль, который ность воздействия культуры на все, что происходит в органи-
210 Приложение I Приложение I 2U

зации. Например, в работе (Т. Е. Deal &A. A. Kennedy, 1982,5) лить либо степень сплоченности этих шести профилей (их
утверждается, что «сильная культура почти всегда была тем конгруэнтность), либо установить, в какой мере они гетеро-
мощным приводом, который скрывался за непрерывным ус- генны (не характеризуются сплоченностью). Наконец, профи-
пехом американского бизнеса». Сплоченность культуры — это ли культуры позволяют определить, каким типом культуры
характеристика степени, в которой культура, отражаемая од- организация обладает просто на основании большей выражен-
ной частью организации, подобна и соответствует культуре, ности одного из квадрантов системы координат. Наше соб-
отражаемой ее другой частью. Например, исследователи ственное исследование сотен организаций показало, что кла-
(D. A. Nadler & М. L. Tushman, 1985, 275) обнаружили, что новая культура и культура иерархии проявляются в них чаще,
«при равенстве всего прочего, чем выше общая степень спло- чем рыночная или адхократическая культура.
ченности или слаженности различных составляющих какой-
то организации, тем более эффективным оказывается поведе-
Надежность и валидность инструмента оценки
ние организации на множестве уровней». Культурный тип
характеризует специфический род культуры, демонстрируе-
организационной культуры
мой организацией (например, новаторская культура ориенти- Конечно, для того, чтобы инструмент оценки OCAI оказался
рована на риск). В работе (К. S. Cameron & D. R. Ettington, действительно полезным, необходимо увериться, что он наде-
1988,385) сообщается, что «эффективность организации более жен и его применение валидно. Нет нужды доказывать, что
тесно ассоциируется с типом ныне существующей культуры, данный инструмент измеряет именно то, для измерения чего
чем с ее сплоченностью или силой». Авторы труда (/. P. Kotter предназначен, так же как нет необходимости проверять, так
&J. L. Heskett, 1992) обнаружили, что главный фактор разли- - ли это, каждый раз, когда мы решаем его применить. К счас-
чий между компаниями с высокими (например, American Air- тью, он уже использовался несколькими разными исследова-
lines, Bankers Trust, Anheuser-Busch, PepsiCo, Hewlett-Packard, телями для изучения множества организаций разных типов.
Con-Agra, Shell, Albertsons, Dayton Hudson, Wal-Mart, Golden Во всех этих исследованиях в процессе анализа результатов
West, Springs Industries) и с низкими показателями деятельнос- контролировалась валидность его применения и проверялась
ти (Northwest Airlines, Citicorp, Coors, Xerox, Archer Daniels Mid- надежность получавшихся с его помощью оценок. Здесь при-
land, Texaco, Winn-Dixie, J. C. Penny, H. F. Ahmanson, Fieldcrest водится краткий итоговый обзор нескольких исследований,
Cannon) были сила, сплоченность (например, культура урав- чтобы ознакомить читателя с доказательствами надежности и
нена со стратегией) и тип культуры (например, фирмы, для обоснованности как инструмента оценки, так и самого теоре-
которых в равной мере ценны потребители, держатели акций тического подхода.
и наемные работники).
Инструмент оценки ОС AI является уникальным именно по Надежность
своей способности четко определять силу, сплоченность и тип Надежность определяется степенью того, насколько согласо-
организационной культуры. Как уже говорилось выше, по на- ванно данный инструмент оценки измеряет типы культуры.
блюдениям общего профиля культуры организации мы сразу То есть, необходим ответ на вопрос, оценивают ли в действи-
же можем выявить степень, в которой проявляется сила (или тельности различные элементы инструмента то, для оценки
доминирующее положение) одной или большего количества чего они предназначены? Исследование, в котором выполня-
типов культур в данной организации. Рассматривая профили, лась проверка надежность инструмента OCAI, было проведе-
ассоциируемые с каждым из шести сценариев (формируемых но одним из авторов данной книги (R. E. Quinn & G. M. Spreit-
элементами вопросника) индивидуально, мы можем опреде- zer, 1991). В рамках исследования 796 руководителей из 86
212 Приложение I Приложение I 213

различных фирм общественных коммунальных услуг давали исследованных организаций соответственно клановая и ад-
рейтинговую оценку культуры своих организаций. В число хократическая культуры, причем, как это ни удивительно, ни
этих руководителей входили высшие менеджеры (13% выбор- в одной фирме не было зафиксировано доминирования ры-
ки), менеджеры верхней части среднего уровня управления ночного квадранта. Однако во всех организациях бизнеса на-
(45%), менеджеры среднего звена (39%), линейные руководи- блюдался умеренный акцент на рыночном типе культуры.
тели и работники кадровых служб (2%). Для каждого типа В 6% процентах фирм все типы культуры оказались акценти-
культуры, оценивавшегося с помощью этого инструмента, руемы в равной степени, а 22% организаций показали отсут-
рассчитывались статистические показатели надежности (ко- ствие доминирования любого из типов культуры.
эффициенты альфа Кронбаха). Каждый коэффициент ока- Еще в одном исследовании (R. F. Zammuto &J. Y. Krakower,
зался статистически значимым и вполне удовлетворительно 1991) авторы использовали этот инструмент для исследова-
соответствовал нормальным стандартам надежности. Коэф- ния культуры учреждений высшего образования. Более 1300
фициенты составили 0,74 для клановой культуры, 0,79 для респондентов, включая администраторов (39% выборки),
адхократической культуры, 0,73 для иерархической культу- председателей отделений (34%) и членов попечительских со-
ры и 0,71 для рыночной культуры. Другими словами, по всем ветов (27%), дали оценки культур своих организаций, кото-
элементам вопросника инструмента оценки респонденты рые выразились в следующих значениях коэффициентов на-
продемонстрировали тенденцию согласованно определять дежности для каждого типа культуры: для клановой — 0,82,
рейтинг культуры своей организации. для адхократической — 0,83, для иерархической — 0,67 и для
В работе (A. Yeung,J. Brockbank & D. Ulrich, 1991) также рыночной — 0,78.
дано доказательство надежности, проверявшейся в процессе Дополнительно можно сослаться на многие другие иссле-
изучения авторами 10 300 руководителей из 1064 организа- дования (см., например: М. Peterson et ai, 1991), но в каждом
ций бизнеса. В число этих организаций входили многие кор- известном нам случае проверка согласованности ответов дает
порации из списка 500 компаний журнала «Fortune». В каче- примерно те же коэффициенты надежности, что и приведен-
стве ключевых респондентов использовались руководители ные выше. Другими словами, имеется достаточное обоснова-
служб управления людскими ресурсами и выбранные ими ние надежности инструмента оценки OCAI, чтобы относиться
(для выполнения оценки с помощью предлагаемого инстру- к нему с доверием и исключить сомнение в том, что его надеж-
мента) многочисленные коллеги. В среднем на каждую орга- ность соответствует и даже превышает надежность большин-
низацию бизнеса приходилось по девять респондентов. Инст- ства наиболее широко известных инструментов оценки, ис-
румент оценки OCAI использовался для сбора воедино всех пользуемых в социальных науках и науках, которые изучают
данных по культуре каждой организации. Разнообразные аль- проблемы организации.
тернативы вопросов сгруппировались по соответствующим
типам культуры, а затем рассчитывались коэффициенты на- Валидность
дежности. Полученные результаты показали, что надежность Валидность (или обоснованность) определяется степенью, в
клановой культуры составила 0,79, надежность адхократиче- которой явление, которое должно быть измерено, действи-
ской - 0,80, иерархической - 0,76 и рыночной - 0,77. В каж- тельно измеряется. То есть вопрос ставится так: измеряет ли
дом случае коэффициенты надежности превышали уровни данный инструмент оценки именно четыре типа организаци-
критической значимости. Попутно авторы обнаружили, что онной культуры? В работе (К. S. Cameron & S. E. Freeman,
самый большой процент (44%) составили организации, в ко- 1991) приводится доказательство законности применения
торых доминировала иерархическая культура, 15 и 14% всех OCAI в исследовавшихся авторами организационных культу-
214 Приложение I
Приложение I 215

pax 334 учреждений высшего образования. Такое количество для этих целей подходит тип культуры. Другими словами,
организаций является представительной выборкой генераль- было показано, что никакого статистически значимого разли-
ной совокупности четырехгодичных колледжей и универси- чия между сильной и слабой, сплоченной и не сплоченной
тетов Соединенных Штатов. Среди работников обследовав- культурами в отношении их взаимосвязи с различными изме-
шихся учреждений были выявлены лица, которые могли рениями организационной эффективности не существует.
иметь представление о перспективах организаций. В результате Однако при сравнении различных типов культур эти разли-
в число респондентов каждого учреждения вошли президент, чия оказались значимы.
глава профессорско-преподавательского коллектива, руководи- Законность инструмента оценки культуры доказывалась од-
тели финансового подразделения, подразделения работы со сту- нозначно, когда тип культуры соответствовал сфере эффектив-
дентами, службы внешних связей, официальные лица исследо- ности (где организация преуспевала) и характеру принятия
вательских подразделений, отобранные главы отделений и решений, структуре и используемой стратегии. Учреждения,
отдельные члены попечительских советов. В каждом учрежде- которые обладали культурой кланового типа, демонстрирова-
нии было от 12 до 20 респондентов, а всего обследованием было ли показатели эффективной деятельности в сферах, имеющих
охвачено 3406 человек. отношение к морали, удовлетворенности, внутреннему обще-
Ни одна из обследовавшихся организаций не характеризо- нию и оказанию поддержки, т. е. к атрибутам, определяющим
валась всецело только одной культурой, но доминантные клановые ценности. Учреждения, имеющие адхократический
культуры были четко выявлены в большинстве учреждений. тип культуры, отличались наибольшей эффективностью по
Наиболее часто проявлявшейся оказалась клановая культу- показателям деятельности в сферах, связанных с приспособля-
ра, а наименее часто — рыночная. В целом 236 учреждений емостью и открытостью системы, новаторством и передовыми
имели сплоченную культуру (т. е. один тип культуры доми- знаниями, т. е. относились к атрибутам, соответствующим ад-
нировал в большинстве аспектов деятельности организаций), хократическим ценностям. Учреждения с рыночным типом
тогда как 98 организаций не имели сплоченной культуры (на- культуры имели наиболее эффективные показатели деятель-
пример, доминирующий тип культуры в определенной степе- ности в сферах, определяющих способность обретать необхо-
ни вступал в противоречие с различными аспектами деятель- димые ресурсы, т. е. относились к атрибутам рыночной культу-
ности организации). ры (например, умению добиться высоких годовых доходов,
Была осуществлена проверка взаимосвязей между тремя привлечь хороший профессорско-преподавательский состав,
измерениями культуры — ее силой, сплоченностью и типом — повысить зримый имидж учреждения и т. д.). Учреждения с
с одной стороны, и организационной эффективностью — с иерархическими культурами не отличались высокими показа-
другой. В ранее выполненном исследовании К. С. Камерон вы- телями деятельности ни в одной сфере.
явил измерения организационной эффективности учрежде- Дополнительный статистический анализ показал, что уч-
ний высшего образования. В данном исследовании они ис- реждения с различными типами культур также придержива-
пользовались для изучения положения, когда сильные лись различного рода организационных стратегий, применяли
культуры более эффективны, чем слабые, сплоченные куль- разные процессы принятия решений и имели непохожие струк-
туры более эффективны, чем не отличающиеся сплоченнос- туры. Клановые культуры характеризовались высокой спло-
тью, а также для сопоставления продуктивностей различных ченностью, коллегиальностью в деле принятии решений и не-
типов организационных культур. Было установлено, что сила ким особым чувством учрежденческой идентичности и миссии
и сплоченность культуры далеко не в той же мере годятся для учреждения. Адхократические культуры отличались новатор-
прогнозирования организационной эффективности, в какой ством, агрессивными стратегиями, повышенной устремленно-
216 • Приложение I Приложение I 217

стью за пределы организации и предрасположенностью к про- корреляции оказались статистически не нулевыми (с < 0,001)
явлению инициативы. Иерархические культуры придержива- и в диапазоне от 0,212 до 0,515, т. е. показали умеренный уро-
лись строгого финансового контроля и проявляли заботу о • вень корреляции.
рентабельности. Рыночные культуры предрасположены к аг- Валидность по дискриминанту проверялась тремя способа-
рессивности и стратегиям разведывательного типа. Короче го- ми. В первой проверке проверялись шкалы баллов оценок
воря, результаты проведенных анализов подтвердили высокую одного и того же квадранта культуры, чтобы установить, не
степень согласованности с провозглашенными ценностями и больше ли их взаимная корреляция, чем с другими квадран-
организационными атрибутами, которые в модели конкурент- тами культуры при измерении отдельными инструментами
ных ценностей заявлены в качестве типичных для каждого (D.T.Campbell & D.W.Fisk, 1959). Двадцать три из двадцати
типа культуры. Другими словами, эти результаты еще раз убе- четырех сравнений показали согласие с ожидаемыми ре-
дительно доказывают валидность принятого нами конкурент- зультатами, таким образом твердо подтвердив валидность
ного подхода. по дискриминанту. Во второй проверке ожидалось, что шка-
Два других рода доказательства валидности были также по- лы в одной и той же культуре имеют более высокий уровень
лучены в работе (R. E. Quinn & G. M. Spreitzer, 1991) — валид- корреляции друг с другом, чем со шкалой оценки в каком-то
ность по конвергенции (сходимости) и валидность по дискри- другом квадранте культуры, измеренной тем же самым мето-
минанту (расхождению). Проверки этих двух типов валидности дом (D. Т. Campbell & D. W. Fisk, 1959). В шестнадцати из
осуществлялись с использованием сопоставительного анализа двадцати четырех сравнений шкал это ожидание подтверди-
множества свойств-методов и анализа многомерного масшта- лось, дав умеренной силы подтверждение валидности по дис-
бирования. криминанту. В третьей проверке ожидалось существование
Анализ множества свойств-методов проводился с приме- одного и того же образца внутренних взаимосвязей в преде-
нением двух различных инструментов оценки организацион- лах применения одного метода и между независимо применя-
ной культуры. Одним из них был рассматриваемый здесь ин- емыми методами (D. Т. Campbell & D. W. Fisk, 1959). Рассчи-
струмент OCAI. С помощью другого инструмента оценивались танный коэффициент согласия Кендалла оказался равным
те же самые культурные измерения, но по иной шкале, а имен- 0,764 (с < 0,001), что указывает на подтверждение гипотезы о
но шкале Лайкерта, в которой каждый альтернативный сцена- валидности по дискриминанту. Другими словами, все три про-
рий имел ранги от 1 до 5. Шкалы четырех квадрантов культуры верки, в которых использовались приемы анализа множества
трактовались как четыре свойства, а два разных инструмента — свойств-методов, подтвердили валидность методологической
как два разных метода. Цель анализа состояла в том, чтобы оп- модели и инструмента оценки как по конвергенции, так и по
ределить, объясним ли широкий разброс между четырьмя дискриминанту.
свойствами (четырьмя культурами), получаемый в результате Процедура многомерного сравнения также показала под-
использования другого метода (другого инструмента оценки). тверждение валидности по конвергенции и дискриминанту.
Чтобы получить доказательство валидности, необходимо по- На рис. А 1.1 показано положение каждого типа культуры при
казать, что коэффициенты корреляции в одном и том же квад- его измерении двумя разными инструментами. Коэффициен-
ранте культуры отличаются от нуля значительно, однако ты отчуждения Гуттмана и Лингоса (г = 0,076) и напряжения
остаются умеренной величины (D. Т. Campbell & D. W. Fisk, Крускала (напряжение = 0,056) указывают на удовлетвори-
1959). Как показали результаты рассмотрения матрицы мно- тельную соразмерность данных и модели (см.: Kruskal & Wish,
жества свойств-методов, конвергентная валидность подтвер- 1978). Кроме того, из рисунка можно видеть, что каждый тип
дилась. Как и требовалось, все диагональные коэффициенты культуры оказывается в соответствующем квадранте, что
218 Приложение I

оценки одинаковых культур ближе друг к другу, чем к куль-


турам не похожих типов, и что обе оценки одного и того же
типа культуры занимают иной, чем остальные, квадрант. Дру-
гими словами, и при использовании этой техники многомер-
ных сравнений подтверждается законность валидности по
конвергенции и дискриминанту.
Дальнейшее доказательство законности было дано в работе
(R. F. Zammuto &J. Y. Krakower, 1991). В своем исследовании
культуры колледжей авторы обнаружили, что клановые культу-
ры сильно ассоциируются с децентрализацией, доверием, ощу-
щением равенства в среде членов организации, высокой мора-
лью и удовлетворением поведением лидера. Все эти факторы
согласуются со стержневыми ценностями, относимыми к клано-
вой культуре. Авторы работы установили, что адхократические
культуры очень ассоциируются с соблюдением установленных
норм, склонностью к изменениям и заведомо активной ориента-
цией на стратегию и совершенствование — все это в полной мере
согласуется с ценностями, приписываемыми адхократической
культуре. Иерархическая культура необыкновенно ассоцииро-
вана с формализацией, сопротивлением изменениям, стабильно-
стью, ориентацией реактивного отношения к изменениям и низ-
кой моралью. И данный результат свидетельствует о большой
степени согласия ценностей иерархической культуры с этими
организационными атрибутами. Рыночная культура показала
явную ассоциацию с директивным лидерством, конфронтацией
и конфликтами, вознаграждением за достижения и неукосни-
тельными руководящими указаниями, что в полной мере совме- КОЭФФИЦИЕНТ НАПРЯЖЕНИЯ КРУСКЛА = 0, 056
стимо с ценностями рыночной культуры. КОЭФФИЦИЕНТ ОТЧУЖДЕНИЯ ГУТМАНА-ЛИНГОСА = 0, 076
Валидность OCAI проверялась и другими дополнительны-
Рис. А 1 . 1 . Многомерное сравнение результатов измерения
ми исследованиями, но, как и в случае с проверками надежнос- конкурирующих ценностей
ти, нам не известны исследования, в которых было бы получе-
но опровержение законности этого инструмента оценки. Таким
образом, можно эмпирически обоснованно утверждать, что ин- Замечания о шкале ответов
струмент OCAI измеряет именно то, что подлежит измерению, В инструменте OCAI используется шкала ответов, которая по-
а именно ключевые аспекты организационной культуры, кото- зволяет индивидам выделять альтернативы в пределах сотни
рые оказывают заметное воздействие на организационное и точечных мер. Она известна как ипсатпивная (ipsative) шкала
индивидуальное поведение. Более того, OCAI можно рекомен- рейтинговых оценок. Большинство обычно используемых аль-
довать как надежный инструмент измерений.
220 Приложение I Приложение I 221

тернативных рейтинговых шкал относится к шкалам Лайкерта, ДЛЯ исследовательских целей мы рекомендуем выбирать тот
в которых респонденты определяют рейтинг каждой альтерна- статистический прием, который наилучшим образом соответ-
тивы каждого вопроса в баллах от 1 до 7, — ранжируя ответы, ствует повестке дня проводимого изыскания и центральным
скажем, от решительного согласия до решительного несогласия. вопросам исследования в целом. Мы будем рады обсудить с
Мы сознательно выбрали для инструмента OCAI ипсативную исследователями существующие статистические альтернати-
альтернативу, но проводили исследования с использованием вы и позаимствовать опыт использования данного оценочного
обоих типов шкал ответов. Шкала OCAI имеет как преимуще- инструмента в исследовательских программах других работни-
ства, так и недостатки, в которых исследователи должны отда- ков науки.
вать себе отчет. Главное преимущество состоит в том, что вы-
является и четко определяется уникальность фактически
существующей в организации культуры. То есть OCAI обеспе-
чивает 100-балльную шкалу рейтинговых оценок вместо тра-
диционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лай-
керта. В результате достигается большая дифференциация
рейтинговых оценок. Второе важное преимущество заключается
в том, что респонденты вынуждены определять и компромиссы
(отступления от одной культуры в пользу другой), которые фак-
тически имеют место в организациях. При использовании шка-
лы Лайкерта у респондентов появляется стремление давать
всем квадрантам слишком высокий или слишком низкий рей-
тинг. Это приводит к уменьшению дифференциации.
С другой стороны, ипсативные шкалы не допускают незави-
симость ответов. Например, ответ на альтернативу А в вопросе
1 связан с ответом на альтернативу В в том же вопросе. В фор-
мате Лайкерта каждый ответ предполагается независимым.
Для анализа такого рода данных обычно не годится нормаль-
ный корреляционный статистический анализ, который базиру-
ется на допущении о независимости ответов по каждому пунк-
ту. Однако в работах (К. S. Cameron & S. E. Freeman, 1991) и
(R. F. Zammuto &J. Y. Krakower, 1991) дается обзор аргументов
в пользу приемлемости некоторых стандартных статистиче-
ских приемов для анализа подобных данных, а также приводят-
ся примеры альтернативных статистических приемов. С дру-
гой стороны, авторы работ (R. E. Quinn & G. M. Spreitzer, 1991)
и (A. Yeung, J. Brockbank &D. Ulrich, 1991) относятся к исследо-
вателям, применявшим шкалу ответов Лайкерта и анализиро-
вавшим данные о культуре с использованием стандартных ста-
тистических процедур.
Приложение II . 223

назвав его «Оценка внутриличностных отклонений», или «D-


Приложение II оценка». Они использовали данные, полученные по сокращен-
ной выборке из 40 000 лиц, собранные с использованием MSAI,
причем анализировалось 8816 ситуаций. Использовавшаяся
Психометрический анализ исследователями процедура отбора исключала сомнение в том,
что сокращенная выборка, которую они анализировали, име-
методики оценки управленческих ет какое-то систематическое отличие от полного набора дан-
навыков (MSAI) ных. Л. Коллетт и К. Мора в качестве средства оценок по от-
дельным составляющим использовали линейные комбинации
(средние значения), сравнивая все сферы компетентности ме-
неджера (например, управление бригадами, управление нова-
торством) таким образом, чтобы из шестидесяти исходных
элементов у них получились группы по двенадцать оценок
различных измерений компетентности и четыре квадрантных
оценки. Анализ проводился сначала по ответам отдельных под-
чиненных, а затем по обобщенным ответам, представлявшим
Методика оценки управленческих навыков (MSAI) представ- собой средние оценки тех индивидов, которые определяли рей-
ляет собой важное дополнение к средствам изменения органи- тинг одного и того же менеджера. Были выполнены расчеты
зационной культуры, является превосходным инструментом трех корреляционных матриц: (1) корреляции между индекса-
совершенствования личного профессионализма менеджеров и ми четырех квадрантов рассчитывались с целью проверки ги-
потому широко используется. Данное приложение посвящено потетических взаимосвязей соседних и диагональных квад-
краткому обсуждению психометрических особенностей этой рантов; (2) 12 х 16 матрица корреляций между оценками
методики. Содержащийся здесь материал может оказаться по- двенадцати измерений различных аспектов компетентности
лезным тем читателям, которые желают ее использовать в сво- рассчитывалась для сравнения взаимосвязей внутри квадран-
ей работе по изменению либо собственной организации, либо тов и между квадрантами и (3) 12 х 60 (двенадцать измерений
в исследовательских целях. различных аспектов компетентности и шестьдесят элементов
Наилучший и наиболее исчерпывающий анализ психомет- опросного бланка) матрица корреляций была рассчитана для
рических особенностей MSAI был выполнен работниками сравнения корреляций между измерениями различных аспек-
Мичиганского университета (Lee Collett & Carlos Mora, 1996). тов компетентности (надежности оценок) с корреляциями
Ключевой вопрос, на который стремились ответить исследо- между измерениями аспектов компетентности. Результаты
ватели, формулировался следующим образом: работает ли этого анализа приводятся в подразделе, который следует за
MSAI в соответствии с рамочной конструкцией конкурирую- представленным ниже пояснением статистического метода
щих ценностей? То есть можно ли предсказать взаимосвязь D-оценки.
управленческих навыков одного квадранта с управленчески-
ми навыками других квадрантов? Точна ли карта MSAI, кото-
рую дает этот теоретический каркас?
Внутриличностная D-оценка
Чтобы ответить на такие вопросы, Л. Коллетт (L. Collett) и Л. Коллетт и К. Мора пришлось разработать новый статисти-
К. Мора (С. Mora) разработали новый статистический метод, ческий метод анализа данных MSAI, поскольку, как они спра-
224 • Приложение II Приложение II 225

ведливо полагали, для рейтинговых оценок индивидов, кото- жера (предполагается, что менеджеры, предо-
рые характеризуют управленческое поведение другого менед- ставляющие данные, вероятнее всего, входят в
жера, не годятся допущения нормального статистического число лучших работников своих организаций;
распределения. Обычно предполагается, что набор рейтинго- следовательно, большинство менеджеров име-
вых оценок любого явления представляет собой массив, ко- ет позитивные m-оценки при редких низких
торый сам по себе разбросан возле какой-то нормальной кри- оценках, дающих сильно скошенную кривую
вой. Это массив повторных измерений одного и того же распределения);
явления. Следовательно, рейтинговые оценки, вероятнее всего, влияние систематической ошибки (+/-) воп-
подвержены влиянию целого ряда факторов, увеличивающих росника и административных процедур (в слу-
систематическую ошибку оценок. Особенно заметны система- чае применения инструмента оценки MSAI ис-
тические ошибки рейтинговых оценок в силу поведенческих и пользование элементов, вопросы которых
личностных качеств оцениваемого менеджера. Идея, на кото- формулируются в позитивном словесном вы-
рой построена внутриличностная D-оценка, вытекает, таким ражении, вероятно, оказывает одинаково по-
образом, из базисной теории анализа дисперсии повторных из- зитивное влияние);
мерений, которая описывает оценки индивида как линейную фактическое влияние (+/-) k-измерения на
комбинацию слагаемых. Принято, что личная рейтинговая оценки каждого элемента данного измерения;
оценка (X) какого-то элемента MSAI состоит из семи слагае- ошибка (+/-) i-ro лица, дающего рейтинговую
мых. Математически они могут быть представлены следую- оценку m-му менеджеру по j-му элементу к-го
щим образом: измерения (опять-таки, скобки в подстрочном
индексе указывают на организацию гнезда в
пределах лиц, измерений и менеджеров).
Заключенные в скобки члены О, С и Q, показывают, что
средний показатель деятельности для гене- названные три источника систематической ошибки смешаны
ральной совокупности менеджеров по аспек- в среднем ответе каждого лица, т. е. представляют собой эф-
там компетентности, подлежащим измерению; фект личности. Их комбинированное влияние имеет тенден-
величина, на которую показатель деятельно- цию быть значительно большим, чем у других членов уравне-
сти m-ro менеджера выше или ниже, чем ц; ния, причем оно будет давать положительное смещение,
ошибка наблюдательности (+/-) i-ro лица при подталкивая, таким образом, первичные оценки по каждой
рейтинговой оценке показателя деятельности составляющей к верхнему краю шкалы ответов. Следователь-
m-го менеджера (скобки в подстрочном индек- но, распределение оценок будет иметь сильный негативный
се указывают на организацию гнезда, т. е. лица скос. Проблема состоит в исключении влияния О, С и Q (лич-
(i) входят в гнезда менеджеров ( т ) , где каждое ности) таким образом, чтобы можно было обнаружить влия-
лицо дает рейтинговую оценку только одному ние М и F (поведение менеджера). Это делается следующим
менеджеру; предполагается, что это слагаемое образом. Сначала вычисляется средняя оценка (среднее зна-
случайным образом распределено около нуле- чение по шестидесяти элементам) каждого лица. Затем рас-
вого среднего значения); считываются частные отклонения от этого генерального сред-
систематическая ошибка (+/—), причиной ко- него по внутриличностной и межличностной составляющим.
торой является харизма личности m-ro менед- В расчетной системе ANOVA для обработки повторных изме-
226 Приложение II Приложение II 227

рений данные частные отклонения возводятся в квадрат и зывают разброс в пределах сочетания ответов самого этого
суммируются, чтобы получить сумму квадратов и дисперсию лица, а не разброс ответов разных людей, определяющих рей-
по каждой составляющей. Однако в этом анализе использова- тинг одного и того же человека, как это имеет место в нормаль-
лись сами оценки отклонений. Оценка отклонения (D-оцен- ном статистическом анализе. Чтобы определить законность и
ка) рассчитывалась для каждого из шестидесяти элементов полезность MSAI, мы заинтересованы в получении рейтинго-
посредством вычитания средней оценки конкретного респон- вых оценок отдельных лиц, оценивающих своего собственного
дента из первичной оценки по данному элементу. Оценки из- менеджера, а не множества лиц, определяющих рейтинги мно-
мерений и квадрантов были рассчитаны посредством осред- жества менеджеров. Таким образом, с исследовательской точ-
нения элементов, которые теоретически подходили для ки зрения интерес представляют ответы на следующие вопро-
включения в соответствующие измерения и квадранты. Далее сы: отрицательна ли корреляция навыков адхократического
рассчитывались корреляции D-оценок элементов, измерений квадранта с навыками иерархического квадранта, как это пред-
и квадрантов. сказано методологическим каркасом? отрицательна ли корре-
ляция кланового и рыночного квадрантов? положительна ли
корреляция измерений аспектов компетентности в пределах
Характеристики D-оиенок каждого квадранта? адекватна ли надежность корреляций эле-
D-оценки являются самодостаточными в том смысле, что их ментов внутри измерений?
сумма равна нулю. Это означает, что каждая высокая пози-
тивная оценка составляющей должна быть сбалансирована
Результаты анализа
равной ей по величине негативной оценкой. Поэтому D-оцен-
ке элемента присуща некая встроенная отрицательная корре- Корреляции между квадрантами
ляция с большинством других элементов. Математическое На рис. А2.1 представлены результаты корреляций между
ожидание корреляций между самодостаточными оценками от- квадрантами. Из этого рисунка видно, что корреляция между
рицательно, из чего следует, что сочетание положительных клановым и рыночным квадрантами составляет -0,43, а корре-
корреляций (0,50 или выше) между элементами одних и тех же ляция между адхократическим и иерархическим квадрантами
измерений или элементами одних и тех же квадрантов с отри- равна -0,68, что вполне соответствует каркасу конкурентных
цательными корреляциями между измерениями по диагона- ценностей. Как и ожидалось, корреляции между соседними
лям квадрантов и самими квадрантами является сильным фак- квадрантами отрицательны, но коэффициенты между диаго-
тором подтверждения законности инструмента MSAI. Таким нальными квадрантами много меньше (адхократия — рынок =
образом, для самодостаточных шкал можно прогнозировать -0,10; рынок — иерархия = -0,18; клан — иерархия = -0,34;
умеренные отрицательные корреляции между измерениями в клан — адхократия = -0,23).
соседствующих квадрантах.
Следует также подчеркнуть, что D-оценки исключают про- Корреляции между измерениями
явления личностного влияния (О, С и Q). Исходное сочета- Чтобы соответствовать каркасу конкурентных ценностей,
ние оценок 444454...4 по различным элементам дает такую же корреляции между измерениями в пределах одного квад-
D-оценку, что и сочетание 111121... 1. D-оценка дает представ- ранта должны быть положительными или очень слабо отри-
ление только об относительном местоположении данной цательными. Результаты анализа, показанные в табл. А2.1,
оценки в системе оценок конкретного лица, определяющего подтверждают это предположение. Измерения в клановом
рейтинг. Таким образом, результаты анализа D-оценок пока- квадранте имеют положительные коэффициенты взаимной
Приложение II 229

связи между измерениями в пределах квадранта. Теоретиче-


ски взаимосвязи диагональных квадрантов подтверждаются
во всех случаях, а в пятнадцати из восемнадцати случаев они
подтверждаются и для взаимосвязей между соседствующими
квадрантами.
Измерения в иерархическом квадранте также близки к нулю
и немного положительны, что свидетельствует об их надежно-
сти (поскольку ожидаемая взаимосвязь должна быть немного
отрицательной). Теоретически взаимосвязи диагональных
квадрантов тоже подтверждаются, хотя и с менее сильными
результатами, чем для других квадрантов, а результаты для со-
седствующих квадрантов согласуются с теоретическими пред-
сказаниями в одиннадцати из восемнадцати случаев. Хотя ре-
зультаты для иерархического квадранта менее сильны, чем для
других, результаты для диагонально расположенных квадран-
тов согласуются с теоретически предсказываемыми взаимо-
связями, а результаты по взаимосвязям соседствующих квад-
рантов подтверждаются повсеместно (при всего нескольких
исключениях).

корреляции и сильные отрицательные корреляции с измере- Корреляции элементов по измерениям


ниями в рыночном квадранте. Корреляции между измерения- Проверка корреляций каждого элемента с другими элемен-
ми соседствующих квадрантов положительны или слабо от- тами его теоретического измерения (корреляции в пределах
рицательны, и только в одном случае (управление системой измерения) по сравнению с корреляциями каждого элемен-
контроля) коэффициент корреляции в большей мере отрица- та с элементами других трех измерений (корреляции вне
телен, чем коэффициенты между диагональными квадранта- пределов измерения) позволила обнаружить, что каждое
ми. Для кланового квадранта теоретически предсказываемая измерение аспекта компетентности обладает сильной на-
взаимосвязь с соседствующими квадрантами подтверждается дежностью (заметное превышение величины 0,50 означает
в семнадцати из восемнадцати случаев. высокую надежность при использовании самодостаточных
Корреляции между измерениями в адхократическом квад- измерителей). Два элемента вопросника — № 31 и 60 — про-
ранте близки к нулю, одни коэффициенты немного положи- явили себя как слабые измерители соответствующих теоре-
тельны, другие немного отрицательны. В шестнадцати из тических измерений, поэтому их исключение из MS AI могло
восемнадцати случаях они ниже, чем корреляции между ди- бы упрочить психометрическую силу вопросника. С другой
агональными квадрантами. Теоретически предсказываемая стороны, эти вопросы включены для оценки значимых ас-
взаимосвязь с соседствующими квадрантами подтверждает- пектов управленческого поведения и, хотя их корреляция с
ся в двенадцати из восемнадцати случаев. другими элементами вопросника слаба, они входят в число
Внутри рыночного квадранта корреляции также в основ- важных аспектов поведения успешно действующих менед-
ном положительны, что теоретически подтверждает взаимо- жеров.
Приложение II 231

В итоге все направления этого анализа оказывают суще-


ственную поддержку MSAI в качестве инструмента рейтинго-
вой оценки, способного оказаться полезным в процессе изме-
нения культуры. Он дает очень хорошую карту взаимосвязей
между квадрантами и измерениями аспектов компетентности,
теоретически определяемых каркасом конкурентных ценнос-
тей. Критически важные управленческие навыки, подлежащие
оценке с помощью этого инструментального процесса, теоре-
тически взаимосвязаны друг с другом, а также и с квадрантами
культуры. К использованию предлагаемого инструмента для
оценки менеджеров можно относиться с определенным дове-
рием, поскольку, базируясь на результатах оценки, менеджеры
смогут развивать именно те аспекты своей компетентности,
которые позволят ускорять изменения культуры в желаемых
направлениях.
232 Приложение II Приложение II 233

ста, не делайте на бланке своих ответов иные пометки, поми-


Инструмент оценки мо самих ответов на каждый вопрос и вашего имени.
Заполнение вопросника отнимет у вас около тридцати ми-
управленческих навыков нут. Заполнив бланк, отправьте его факсом в «Услуги по ана-
лизу поведенческих данных» до (дата). Возвращать факсом
© Ким Камерон страницы самого вопросника нет необходимости.
Благодарим за сотрудничество.

Форма рейтинговой самооценки


управленческого поведения
Опишите ваше поведение в качестве менеджера. Отвечайте по
статьям так, как вы фактически ведете себя большую часть
Форма для самооценки времени, а не так, как вам хотелось бы себя вести. Если вы не
Этот инструмент сконструирован для описания вашего уп- уверены в ответе, остановите выбор на лучшей из ваших дога-
равленческого поведения на работе. Элементы вопросника док. Пожалуйста, отмечайте ваши ответы на бланке ответов.
были сформулированы в процессе исследований управлен- Используйте следующую шкалу для своих рейтинговых оце-
ческого поведения. Их предназначение состоит в предостав- нок:
лении вам профиля ваших навыков в различных аспектах уп- 5 — Решительное согласие
равленческой компетентности. По элементам оценивается не 4 — Умеренное согласие
ваш стиль руководства, а ваше поведение. Поэтому вы долж- 3 — Слабое согласие и/или слабое несогласие
ны отвечать на вопросы исходя из того, что вы делаете, а не на 2 — Умеренное несогласие
того, что, по вашему мнению, вы должны бы были делать. 1 — Решительное несогласие
Здесь нет правильных или неправильных ответов.
Ваши ответы будут сравниваться с ответами, которые по-
лучаются от ваших подчиненных, равных вам по должности,
и вышестоящих руководителей вашей организации. Вся ин-
формация будет собрана и предоставлена вам в виде персона-
лизированного отчета об обратной связи. Вы также получите
возможность сравнить профиль аспектов собственной компе-
тентности с профилями сорока тысяч других менеджеров.
Для ваших ответов предусмотрен стандартный бланк отве-
01. Когда люди моего подразделения делятся
тов. Пожалуйста, отметьте ваши ответы на предлагаемом со мной своими проблемами, я стараюсь
бланке. Это облегчит ввод данных в компьютер и подготовку их поддержать. 5 4 3 2 1
для вас отчета об обратной связи. Не используйте для своих 02. Я поощряю других работников своего под-
разделения генерировать новые идеи и мето-
ответов сами вопросники. ды работы. 5 4 3 2 1
Для анализа данных вам назначается номер. Этот номер 03. Я мотивирую и заряжаю энергией других,
должен быть напечатан на бланке ваших ответов. Пожалуй- чтобы они выполняли работу лучше. 5 4 3 2 1
16. Я уверен в том, что отчетность и оценки но-
04. Я пристально слежу за тем, как справляется
сят в моем подразделении регулярный харак-
с делом мое подразделение. 5 4 3 2 1
тер. 5 4 3 2 1
05. Я регулярно поощряю подчиненных к совер-
шенствованию их управленческих навыков, 17. Я интерпретирую и упрощаю сложную ин-
чтобы они могли достичь более высоких формацию таким образом, чтобы она обрета-
показателей деятельности. 5 4 3 2 1 ла смысл для других и могла использоваться
всей организацией. 5 4 3 2 1
06. Я настойчиво добиваюсь интенсивной и
упорной работы и высокой производительно- 18. Я облегчаю эффективное разделение инфор-
сти своих подчиненных. 5 4 3 2 1 мации и решение проблем в своей группе. 5 4 3 2 1
07. Я ставлю честолюбивые цели, которые скло- 19. Я ускоряю рациональный, систематический
няют подчиненных добиваться показателей анализ решений в своем подразделении
деятельности, превышающих стандартные. 5 4 3 2 1 (например, логический анализ составных
частей проблем), чтобы уменьшить слож-
08. Я создаю сам или помогаю другим получить
ресурсы, необходимые для реализации их ность важных вопросов. 5 4 3 2 1
новаторских идей. 5 4 3 2 1 20. Я обеспечиваю уверенность в том, что дру-
09. Когда кто-то приходит с новой идеей, я ока- гим в моем подразделении предоставляются
зываю всяческую помощь в доведении ее до благоприятные возможности личного роста
результата. 5 4 3 2 1 и совершенствования. 5 4 3 2 1
10. Я обеспечиваю ситуацию, при которой всем 21. Я создаю внешние условия, в которых совер-
наемным работникам ясна наша политика, шенствование и участие в принятии решений
ценности и цели. 5 4 3 2 1 поощряются и вознаграждаются. 5 4 3 2 1
11. Я обеспечиваю ситуацию, при которой 22. В группах, находящихся под моим руковод-
у других появляется четкая картина того, ством, я обеспечиваю уверенность в том,
каким образом их работа соотносится с рабо- чтобы уделялось достаточное внимание как
той остальных в компании. 5 4 3 2 1 выполнению заданий, так и межличностным
12. Я организую людей в сплоченные, преданные взаимосвязям. 5 4 3 2 1
делу бригады 5 4 3 2 1 23. Давая негативную оценку другим, я ускоряю
13. Мои подчиненные имеют со мной регуляр- их самосовершенствование, а не вызываю
ную обратную связь в отношении моего мне- оборонительную реакцию или озлобление. 5 4 3 2 1
ния об их работе. 5 4 3 2 1 24. Я даю другим назначения и возлагаю на них
14. Я отчетливо вижу возможные достижения ответственность, заботясь о предоставлении
в будущем. 5 4 3 2 1 благоприятных возможностей для их личного
15. Я усиливаю ощущение конкуренции, чтобы роста и совершенствования. 5 4 3 2 1
помочь членам моей рабочей группы выпол- 25. Я активно способствую подготовке других
нять задания на более высоких уровнях, чем к движению вверх по служебной лестнице
члены других подразделений. 5 4 3 2 1 организации. 5 4 3 2 1
36. Мною установлена система контроля, которая
26. Я регулярно выдвигаю новые творческие обеспечивает уверенность в постоянстве
идеи, относящиеся к процессам, продукции качества, уровня сервиса, затрат и продук-
или процедурам своей организации. 5 4 3 2 1 тивности в своем подразделении. 5 4 3 2 1
27. Я не устаю обновлять и подкреплять свое 37. Я регулярно координирую свою работу
видение будущего, постоянно доводя его с менеджерами других подразделений своей
до сведения членов моего подразделения. 5 4 3 2 1 организации. 5 4 3 2 1
28. Я помогаю другим увидеть новый характер 38. Для меня в порядке вещей разделять инфор-
будущего, не оставляя без внимания ни воз- мацию вне пределов функциональных границ
можности, ни вероятные проблемы. 5 4 3 2 1 своей организации для упрощения координа-
29. Я всегда работаю над совершенствованием ции. 5 4 3 2 1
процессов, которые мы используем для дос- 39. Я использую систему измерений, которая
тижения желаемых результатов. 5 4 3 2 1 обеспечивает постоянный мониторинг рабо-
30. Я подталкиваю свое подразделение к дости- чих процессов и результатов работы. 5 4 3 2 1
жению конкурентных показателей деятельно- 40. Я добиваюсь того, чтобы члены моего под-
сти мирового класса в деле оказания услуг разделения ясно понимали, чего именно
и/или производства продукции. 5 4 3 2 1 я от них ожидаю. 5 4 3 2 1
31. Облекая полномочиями других в своем под- 41. Я убежден, что все, что мы делаем, сосредо-
разделении, я ускоряю создание климата точено на лучшем обслуживании наших по-
мотивации, который заряжает энергией каж- требителей. 5 4 3 2 1
дого. 5 4 3 2 1 42. Я облегчаю становление климата агрессивно-
32. Я имею постоянные и частые личные контак- сти и напряжения энергии в своем подразде-
ты со своими внутренними и внешними по- лении. 5 4 3 2 1
требителями. 5 4 3 2 1 43. Я осуществляю постоянный мониторинг
33. Я обеспечиваю уверенность в том, что мы сильных и слабых сторон наших лучших
в состоянии оценить, насколько хорошо проявлений конкурентоспособности и обес-
удовлетворяются ожидания наших потреби- печиваю свое подразделение информацией
телей. 5 4 3 2 1 о том, как мы их измеряем. 5 4 3 2 1
34. Я даю наемным работником возможность 44. Я облегчаю становление климата непрерыв-
обрести опыт, который способствует их со- ного совершенствования своего подразделе-
циализации и вхождению в культуру нашей ния. 5 4 3 2 1
организации. 5 4 3 2 1 45. Мною разработана ясная стратегия помощи
35. Я повышаю конкуренцию в своем подразде- своему подразделению в деле успешного пре-
лении, поощряя других предоставлять услуги творения в жизнь моего видения будущего. 5 4 3 2 1
и/или производить продукцию, которая удив- 46. Я овладеваю воображением и
ляет и восхищает потребителей тем, что пре- эмоциональным настроем других, когда
восходит их ожидания. 5 4 3 2 1 говорю о своем видении будущего. 5 4 3 2 1
47. Я облегчаю становление рабочей среды, 58. Я инициирую создание многофункциональ-
в которой равные мне по должности, так же ных или целевых бригад, которые сосредото-
как подчиненные, учатся друг у друга и помо- чивают внимание на важных организацион-
гают один другому совершенствоваться. 5 4 3 2 1 ных вопросах. 5 4 3 2 1
48. Я открыто и внимательно выслушиваю дру- 59. Я помогаю наемным работникам своего под-
гих, когда они делятся со мной своими идея- разделения широко шагать по пути улучше-
ми, даже если не согласен с ними. 5 4 3 2 1 ния всех аспектов их жизни, а не только свя-
49. Руководя какой-то группой, я создаю атмо- занной с работой деятельности. 5 4 3 2 1
сферу сотрудничества и позитивного разре- 60. Я создаю климат, в котором отдельные лица
шения конфликтов между членами группы. 5 4 3 2 1 моего подразделения желают достичь более
50. Я создаю атмосферу доверия и открытости, высоких показателей деятельности, чем опре-
демонстрируя понимание точки зрения от- деляемые требованиями конкуренции. 5 4 3 2 1
дельных лиц, которые приходят ко мне
со своими проблемами или заботами. 5 4 3 2 1
51. Я создаю среду, в которой вознаграждаются
и получают признание экспериментирование
и творческий подход к делу. 5 4 3 2 1
52. Я поощряю каждого в своем подразделении
постоянно улучшать и обновлять все, с чем
они имеют дело. 5 4 3 2 1
53. Я поощряю всех наемных работников посто-
янно совершенствоваться в выполнении сво-
ей работы. 5 4 3 2 1
54. Я обеспечиваю постоянный сбор моим под-
разделением информации о нуждах и пред-
почтениях наших потребителей. 5 4 3 2 1
55. Я вовлекаю потребителей в процесс планиро-
вания и оценки работы своего подразделения. 5 4 3 2 1
56. Я учреждаю в своем подразделении чество-
вания и ритуалы награждения, которые под-
крепляют ценности и культуру нашей органи-
зации. 5 4 3 2 1
57. Я поддерживаю официальную систему сбора
информации и ответной реакции на инфор-
мацию, которая возникает в других, внешних
по отношению к моему подразделениях. 5 4 3 2 1
240 Приложение II

Форма рейтинговой самооценки эффективности


управленческих навыков
При ответах на вопросы с 61 по 73 дайте, пожалуйста, рейтин-
говую оценку своей эффективности в использовании профес-
сиональных навыков. Используйте следующую шкалу для
своих рейтинговых оценок:
5 - Выдающаяся
4 - Очень хорошая
3 - Средняя
68. Активизация наемных работников (мотивация
2 - На грани необходимой других на дальнейшее приложение дополнитель-
1 - Слабая ных усилий и агрессивную работу). 5 4 3 2 1
69. Управление вниманием на потребителе
(направление фокуса внимания на услуги
и вовлечение потребителей). 5 4 3 2 1
70. Управление культурой (помощь другим в уясне-
нии того, чего от них ожидают, каковы организа-
ционная культура и стандарты). 5 4 3 2 1
71. Управление системой контроля (обладание сис-
темами контроля и мониторинга для пристально-
го отслеживания на месте процессов и показате-
лей деятельности). 5 4 3 2 1
72. Управление координацией (разделение информа-
ции вне пределов функциональных границ и
укрепление координации с другими подразделе-
61. Управление бригадами (построение эффектив- ниями). 5 4 3 2 1
ных, сплоченных, плавно функционирующих 73. Общая управленческая компетентность (общий
бригад). 5 4 3 2 1 уровень менеджерских способностей). 5 4 3 2 1
62. Управление межличностными взаимоотноше- 74. На базе вашего уровня управленческой компетентности, каких высот
ниями (выслушивание других и предоставление карьеры вы ожидаете достичь в своей организации? (ОГРАНИЧЬТЕСЬ
им поддерживающей обратной связи). 5 4 3 2 1 ОТМЕТКОЙ ТОЛЬКО ОДНОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ).
63. Управление совершенствованием других (помощь 5 Самого верха организации.
другим в улучшении показателей их деятельно- 4 Близко к верху — следом за главным управляющим.
сти и получении благоприятных возможностей 3 Старшей должности, например члена исполнительного комитета.
для личного совершенствования). 5 4 3 2 1 2 На один уровень выше, чем в настоящее время.
64. Ускорение новаторства (поощрение других 1 Не выше, чем нынешняя должность.
к новаторству и генерированию новых идей). 5 4 3 2 1 75. По сравнению со всеми другими менеджерами, которых вы знаете, какой
65. Управление будущим (доведение до сведения рейтинг дали бы вы своей компетентности в качестве менеджера
четкого видения будущего и облегчение его менеджеров?
претворения в жизнь). 5 4 3 2 1 5 Верхние 5%.
66. Управление непрерывным улучшением (ускорение 4 Верхние 10%.
ориентации наемных работников на непрерывное 3 Верхние 25%.
улучшение в том, что они делают повседневно). 5 4 3 2 1 2 Верхние 50%.
67. Управление конкурентоспособностью (ускорение 1 в нижней половине.
агрессивной ориентации на превышение показа-
телей деятельности конкурентов). 5 4 3 2 1
242 Приложение II

Важная информация
Примечание: для вопросов с 76 по 87 меняется шкала. Прочи-
тайте, пожалуйста, внимательно. Дайте рейтинговую оценку
каждого навыка для выполняемой участником функции. Ис-
пользуйте следующую шкалу для своих рейтинговых оценок:
5 — Исключительно важный
4 — Очень важный
3 — Умеренно важный 84. Управление вниманием на потребителе (направле-
2 — Отчасти важный ние фокуса внимания на услуги и вовлечение потре-
бителей). 5 4 3 2 1
1 — Маловажный 85. Управление культурой (помощь другим в обретении
ясности в том, чего от них ожидают, ка