Эдуард Колотухин

АПОКРИФ
ПРОДАЖ
Продавать или организовывать
покупки?

Издательство Книгиум
Москва, 2020
УДК 658.84 Содержание
ББК 65.291.33

К61 Колотухин, Э.В. Предисловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Апокриф продаж. Продавать или организовывать Глава 1. Определение формирует фокус внимания . . . . . . . . . . 10
покупки?/ Эдуард Колотухин — М.: Книгиум, 2020. —
Глава 2. Единство и борьба противоположностей . . . . . . . . . . . 23
416 с.
Глава 3. Узники системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
ISBN 978-5-906084-35-4
Глава 4. Продажи как механистическая система . . . . . . . . . . . . 36
Если вы давно бьетесь, пытаясь увеличить продажи, и попробовали все — от
Глава 5. Архитектура системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
перестановки мебели в офисе до реструктуризации отдела продаж, — у нас
для вас хорошие новости. На самом деле вы попробовали не все, и сейчас в Глава 6. А счастье где? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
этом убедитесь.
Глава 7. Покупатель: от возникновения потребности
Эта книга без преувеличения может стать философским камнем устойчивого
роста вашего бизнеса. За десять лет, проведенных в должности директора по до ее удовлетворения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
продажам в компаниях регионального и федерального уровня, автор испробовал
все — сокращения, оптимизацию, реструктуризацию и многие другие методы, Глава 8. Возникновение и осознание потребности . . . . . . . . . . 116
и пришел к неоспоримому выводу: старая парадигма не работает. Надо пере-
Глава 9. Принятие решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
стать продавать, нужно организовывать покупки.
Чтобы научиться этому, нужно будет определиться с самим термином «про- Глава 10. Выбор оптимального поведения, покупка . . . . . . . . . 183
дажа», разобраться в социальной системе «продавец—покупатель», пройти по
Глава 11. Удовлетворение и ликвидация потребности . . . . . . . . 207
всем этапам продажи — от возникновения до удовлетворения потребности,
разобраться в эмоциях и переживаниях, сопровождающих покупку. Все это Глава 12. Параллельная вселенная: переживания, эмоции, чувства . 233
описано здесь — подробно и настолько захватывающе, что становится совер-
Глава 13. Доверие vs лояльность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
шенно ясно: продажи — не отгрузка товара клиенту, а одно из самых интерес-
ных занятий, какие только можно придумать. Глава 14. Эмоциональное Вовлечение Клиентов . . . . . . . . . . . 293

Глава 15. Архитектура заключения сделок в «ГарнаСпорт» . . . . . 346

УДК 658.84
ББК 65.291.33 Послесловие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
К61
Глоссарий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Все права защищены.
Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни Еще немного смыслов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
ISBN 978-5-906084-35-4 © Колотухин Э.В., 2020
© Оформление. ООО «СилаУма- Благодарности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
Паблишер», 2020
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407

Миром управляют не те, кто
прав, а те, кто умеет убедить
остальных в своей правоте.
Проявление эффекта доктора
Фокса
Предисловие
Если вы считаете себя опытным продажником, спросите себя:
—— Продаю ли я (или мое подразделение) существенно больше,
чем четыре года назад?
—— Всегда ли мой план продажи, хитрый или простой, с которым
просыпался по утрам, оставался неизменным при общении с
потенциальным покупателем?
—— Существует ли в мире радикальный метод, который бы обеспе-
чивал постоянный поток покупателей?
Если эти вопросы хотя бы отчасти волновали вас и вы опробо-
вали разные рецепты вроде изменения системы вознаграждения,
поиска и набора лучших продажников или обучения существу-
ющих новым методам продаж, перестановки мебели в офисе и
т. п., значит, вы искали причину ограничений, которые мешали
росту. Нашли?
У вас в руках книга, которая стоит как пара чашек кофе, но
может сберечь вам годы поиска философского камня устой-
чивого роста вашего бизнеса. Во всяком случае, вам не надо
повторять мой десятилетний опыт директора по продажам в
компаниях регионального и федерального уровня. Сокраще-
ния, оптимизация, реструктуризация были использованы мной в
полной мере. Однако решение вопроса в итоге свелось к изме-
нению парадигмы — надо перестать продавать, нужно органи-
зовывать покупки.
Время и мыслительные способности человека ограничены. В
результате каждый из нас использует простой способ решения
возникших проблем — эвристический. Этот способ использует
обобщенный человеческий опыт (коллективную мудрость) и
позволяет ускорить решение задачи. Однако эвристика, в отли-
Предисловие 7
чие от корректного алгоритма решения задачи, не гарантирует ком и отраслью, триггером и воздействием на триггер... Люди
нахождения лучшего решения. с легкостью заполняют «пробелы» в своей ментальной модели
На первых порах всех вполне устраивают существующие модели новыми сущностями, а возникающие противоречия с легкостью
с их ошибками. Главное, что имеет значение, — это предска- отбрасывают — такова природа человека.
зательная точность моделей. Но со временем, когда накапли- Вот и те, кто называет себя экспертами по продажам, зачастую
ваются новые знания, это свойство сходит на нет. И причина искренне принимают за чистую монету «взгляд изнутри», кото-
этого в том, что исходные положения модели перестали быть рый отражает их ограниченную рациональность. Учитывая рев-
реалистичными. ность к другим подобным экспертным оценкам, реалистичного
Все это в полной мере относится к существующим моделям подхода ждать не приходится. Взгляд изнутри настолько есте-
продаж. Продажа как простой экономический обмен товара на ственен и прост в использовании, что легко оказывает влия-
деньги уже мало кого устраивает. Исходный смысл обмена, в ние на всех, включая автора этого исследования. Не претендуя
котором акцентируется внимание на действиях компании, а поку- на истину в последней инстанции, предлагаю свое исследо-
патели считаются пассивными агентами сделки, потерял свою вание того, с чем мне приходится сталкиваться ежедневно. С
актуальность. Окружающая действительность диктует всем про- продажами.
давцам: в центре внимания должны появиться люди, принима- Я не буду желать вам больших продаж. Пожелаю вам быть
ющие решение о покупке. архитекторами покупок.
Наблюдая за компаниями, применяющими системы измерения,
изначально предназначенные для акционеров и налоговых служб,
но не ориентированные на рынок, мы становимся свидетелями
безумия — многократного повторения одних и тех же действий
в ожидании чудесных результатов. В результате профилактики
заболеваний очень часто компании занимаются вскрытием трупа.
Что касается большинства известных моделей продаж, то они
имеют ограничения общего и «индивидуального» характера.
Последние хорошо известны специалистам по поведенческой
экономике. Такой феномен, как «узкий фрейминг», с легкостью
объясняет и многообразие определений термина «продажа»,
и даже его отсутствие у тех, кто учит продажам. Для многих
сегодняшних предпринимателей нет разницы между компетен-
цией и компетентностью, мотивацией и стимулированием, рын-

8 Апокриф продаж Предисловие 9

 Каких только разновидностей продаж сегодня нет (без претензий
на полноту): по сегментам (b2b, b2c, с2с), по типу взаимодей-
ствия с клиентом (активные, пассивные, личные и безличные),
по стратегии (проталкивания — push и втягивания — pull)...
Такое многообразие навеяло мне притчу про слепых мудрецов,
которые ощупывали слона. Пора рисовать всего слона, а не рас-
сказывать про хвосты, ноги и хоботы...
Решение любой проблемы начинается с правильного и точ-
ного названия ее составляющих. Форма должна соответствовать
содержанию. Предприниматели рассуждают о потребитель-
ской лояльности, но не понимают, почему потребители ее не
демонстрируют. Бизнесмены с умным видом болтают о клиен-
тоориентированности, но не понимают, кто их клиенты. Пред-
приниматели ежедневно что-то продают и не понимают, что
это такое... И как часто приходится слышать в качестве ответа:
«Что такое продажа? Так это и так всем понятно!»1.
Так все же: что такое «продажа»?

Исправление вещей начинается с исправления имен.

© Конфуций
Рембрандт. Урок анатомии доктора Тульпа. 1632

«Русская Правда» Владимира Мономаха давала свое опре-

деление «продаже». Это был штраф за нетяжкие уголовные
Глава 1. преступления, например кражу и т. п. Мне пока неизвестно,
Определение формирует где размылась граница между наказанием и частью сделки, но

фокус внимания хочется думать, что есть что-то символичное в текущем пони-
мании продаж как наказания.

1 В XVII веке был составлен знаменитый Словарь академии Круска, в котором собака была
определена как «известное животное».

Глава 1. Определение формирует фокус внимания 11

Экономическое определение продаж возьмем за нулевую точку
отсчета. Продажа — это обмен товара на деньги. Недостатки
этого определения — следствие ограничений системы, поддер-
живающей текущее состояние при различных условиях внеш-
ней среды:
1. Участникам обмена, людям, отводится пассивная роль. Акту-
альные последствия активного выбора проигнорированы.
2. Молчаливый фокус на принципе «здесь и сейчас». Важен
результат: состоялся обмен или нет.
3. Ограниченный выбор средств участников обмена: акценты на
товаре или его цене. Других точек влияния в определении нет.
4. Отсутствие выбора целей. Прибыль правит бал.
Давайте посмотрим на формулировки специалистов, которые учили
и продолжают учить нас продажам в последнее десятилетие2.
Александр Деревицкий: «О продаже товара можно говорить
лишь тогда, когда у покупателя возникает хотя бы одно возраже-
ние и когда после работы продавца покупатель все-таки отдает
ему деньги. Продать товар — это:
—— дать покупателю то, чего он еще не хотел;
—— дать покупателю то, что он хотел, но дать в гораздо большем
количестве;
—— дать покупателю то, что он хотел, но не по его цене, а по цене
продавца»3.
В итоге «продажа — это победа над нестандартными возраже-
ниями клиента». Фокус диктует действия: Деревицкий органи-
2 Представленный список не претендует на полноту и глубину. В него попали авторы прочитанных
мною книг о продажах, эксперты, которых я знаю лично и которых мне рекомендовали.
3 А. А. Деревицкий. Школа продаж. — СПб.: Питер, 2008. — 272 с.
12
зовал школу продаж, где обучали 455 способам противостояния
возражениям клиента.
NB. Определение вытекает из пяти этапов продаж. Модель линей-
ная, не цикличная — нет цикла реактивации (повторные покупки).
Исходя из определения, считаем, что продажа — это результат
(победа).
Точно определяйте значение слов, и вы избавите мир от поло-
вины недоразумений.
© Рене Декарт, французский философ и ученый
Максим Батырев, модный консалтер. В своей книге «45 татуи-
ровок продавана. Правила для тех, кто продает и управляет про-
дажами»4 автор сетует, что ему в Facebook накидали аж сорок
семь определений должности человека, который занимается про-
дажами... Причина многообразия в том, что люди придумывают
сущности и будут их придумывать без возможности опереться
на фундаментальное определение термина, в нашем случае «про-
дажа». Вот и автору греет душу слово «продаван», хотя оно
никак не связано с тем определением, которое им же дано (с.
145): «Продажа — это обмен денег клиента на его более каче-
ственное будущее с нашими товарами и услугами».
NB. С точки зрения автора, продажа — это красиво обозван-
ная логистика. Как следствие, отдел продаж является логи-
стическим оператором по обмену денег клиента на товары/
услуги компании. А еще о чем говорит данное определение?
Что главная валюта потребителя — это деньги, за них и сле-
дует бороться продавану.
4 Максим Батырев. 45 татуировок продавана. Правила для тех, кто продает и управляет продажами.
— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 336 с.
Апокриф продаж Глава 1. Определение формирует фокус внимания 13
Ицхак Адизес. В своем блоге в 2017 году он написал5: «Про-
дажа — это процесс поиска покупателя, которому нужен наш
продукт или услуга, и убеждения его принять решение отдать
деньги в обмен на наш продукт либо услугу».
NB. Поиск целевого покупателя? А как насчет привлечения и
удержания или повторных продаж? Процесс продаж представ-
лен линейно, а фактически он цикличный.
В Новый год сбывается все, даже то, что в другие дни сбыть
не удается.
© Еврейская мудрость
Нил Рекхэм. В своей знаменитой книге «СПИН-продажи»6
автор специально указал, что с подозрением относится к тем,
кто вводит новые профессиональные термины (с. 83), но ни
авторского, ни иного определения продажам в книге Рекхэма
не найти. Тем не менее продажи автором рассматриваются как
процесс, где активность принадлежит продавцу. Следует отме-
тить полноценно рассмотренный блок «Потребности», с которого
начинается покупка и помощь продавца в осознании покупате-
лем явных потребностей. Нил Рекхэм, сторонник легкого под-
талкивания к покупке, настаивает на получении обязательств со
стороны потенциального покупателя и умении продавца завер-
шать сделку.
NB. Отдавая инициативу продавцу, автор закономерно выпускает
из поля зрения активность покупателя, особенно после заверше-
ния сделки. Продажа для продавца закончилась, а покупка явля-
ется только частью процесса удовлетворения потребности для
5 Оригинал поста: https://www.huffingtonpost.com/entry/5966b131e4b051f16255e5cb.
6 Нил Рекхэм. СПИН-продажи. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — 336 с.
14
его клиента, и момент заключения сделки не закончился, а вхо-
дит в активную фазу.
Мэттью Диксон. Очень глубокие мысли о технологичности
процесса продаж можно найти в книге «Чемпионы продаж» 7,
но только не определение. Автор, продолжая идеи Рекхэма,
подробно рассматривает взаимодействие с клиентом в блоке
«Выбор», где для покупателя создается атмосфера для совер-
шения сделки.
NB. Это архитектор продаж, у которого стоит учиться. Жаль,
что по смыслу изложения книги понимаешь: после продажи
жизни нет.
Встречаются два бизнес-тренера. Один спрашивает другого:
«Как увеличить продажи?». «Могу рассказать», — отве-
чает другой. Ему парирует первый: «Рассказать и я могу.
Как увеличить-то?».
© В каждой шутке есть доля шутки
Родди Маллин. В книге «Стимулирование продаж»8 точкой
отсчета выбран потребитель. Дано обоснование того, почему
стоит отказаться от «4Р» в пользу «6С», где акценты смещены с
товара на точку зрения потребителя. Но, к сожалению, среди 12
целей стимулирования продаж не упоминаются интересы потре-
бителя, а только компании. В книге вы не найдете и определе-
ния продаж.
NB. Покупатель мало покупает, а хочется продать больше? Автор,
сторонник «разумного эгоизма», призывающего к бережному
7 Мэттью Диксон, Брент Адамсон. Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают
иначе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 304 с.
8 Родди Маллин, Джулиан Камминс. Стимулирование продаж. Распродажи, подарки, скидки, купоны
и другие инструменты повышения спроса. — М.: Манн, Иванов и Фербер, Эксмо, 2013. — 352 с.
Апокриф продаж Глава 1. Определение формирует фокус внимания 15
отношению к потребителю, на самом деле просто хочет одного —
роста благосостояния компании за счет красивых акций.
Андрей Халимоненко, тренер-консультант по эффективному обще-
нию и публичным выступлениям: «Продажа — отношения с кли-
ентом, в рамках которых мы закрываем его потребности».
NB. Потребности покупателя можно закрыть и без выстраивания
с ним отношений. Банкоматы, вендинговые автоматы и т. п. не
строят отношений. Кроме того, мы часто встречаемся с такими
продажами: покупатель оплатил товар, отношения с продавцом
построил, товар продан, а потребности покупатель не закрыл,
например, товар оказался бракованным или не соответствующим
заявленным свойствам.
Марк Соскин, управляющий партнер BS Marketing: «Продажа—
это совокупность манипуляций продавца, в результате которых
покупатель принимает решение удовлетворить свою актуальную
потребность желательным для продавца образом».
NB. Покупатели не всегда совершают свои покупки по актуаль-
ным потребностям или после манипуляций продавца.
Каждый человек, куда бы он ни пошел, окружен облаком
удобных убеждений, которые сопровождают его, как мухи
в летний день.
© Бертран Рассел, британский философ, логик, математик,
лауреат Нобелевской премии по литературе
Виктор Лучков, бизнес-консультант: «Продажа — это процесс
коммуникаций с клиентом по переводу его запроса (потребно-
сти в продукте: явной или скрытой) в готовность купить про-
дукт именно у данного поставщика».
16 Апокриф продаж
NB. Поговорить и взять обязательство купить? А где же как
минимум сделка?
Виталий Новиков, бизнес-тренер по продажам9: «Общение чаще
всего и есть продажа». В личной беседе прозвучало «Продажа —
это действие нацеленное, предпринятое в отношении широкой
группы людей или конкретного человека с целью вдохновить его
на приобретение товара или услуги».
NB. Жаль, что из данного определения выпадает понимание
потребностей у покупателя, а стимулирование покупки не ограни-
чивает манипулирование и навязывание товара, которое с насущ-
ными потребностями не имеет ничего общего.
Алексей Урванцев, основатель Селлинг-центра «Подъем про-
даж»: «Продажа — это процесс передачи товаров и услуг за
денежное вознаграждение».
NB. Казалось бы, автор желает оптимизировать экономическое
определение продажи. Однако если обратиться к термину «возна-
граждение» (именно оно служит подкреплением каждой правиль-
ной реакции), то недостатки авторского определения становятся
очевидными. Например, вынужденно покупая у недобросовест-
ных продавцов и понимая с их стороны обман или грубость, мы
совсем не стремимся подкрепить своей покупкой нежелательное
поведение продавца.
Андрей Веселов, эксперт по корпоративным продажам. На сайте
автора и в книге «Организация работы отдела продаж»10 опре-
деление термина «продажа» не нашел.
NB. No comment.
9 Виталий Новиков, Владимир Маринович. Продажи. Установка контакта. — [б. м.]: Издательские
решения, 2018. — 52 с.
10 Андрей Веселов и Максим Горбачев. Организация работы отдела продаж. — Ростов-на-Дону:
Феникс, 2013. — 175 с.
Глава 1. Определение формирует фокус внимания 17
Борис Жалило, катализатор развития бизнеса: «Продажа — это про-
цесс привлечения, удержания, фокусирования внимания на интересах
клиента, формирования и развития симпатии (к продавцу, компании
и товару/услуге), завоевания доверия, выявления ситуации клиента,
проблем и возможностей в ситуации клиента, которые могут быть
решены/реализованы с помощью нашей компании/товара/услуги, а
также сигнальных слов/фраз и образов, которыми клиент обозна-
чает ситуацию/проблемы/возможности, и его особенностей поведе-
ния. На основании выявленных ситуации/проблем/возможностей/
фраз/образов/особенностей поведения/мотивации/восприятия/при-
нятия решений клиента — аргументированное предложение реше-
ния проблемы/реализации возможности с использованием товара/
услуги продавца, посредством приобретения данного товара/услуги
у данного продавца на предлагаемых условиях (в т. ч. цена). Далее
идет устранение сомнений, возражений и других препятствий, кото-
рые мешают клиенту принять предложенное решение на предло-
женных условиях, и завершение сделки продавца с покупателем
на устраивающих клиента и продавца условиях. В процесс также
может входить непосредственно выполнение обязательств сторон
(оформление документов, передача товара/оказание услуги, оплата),
проверка удовлетворенности сторон, а также начало следующего
процесса продажи».
NB. Одно из наиболее адекватных описаний, но не определе-
ние по сущности, хочется приложить к этому описанию бритву
Оккама.
Люди не любят, когда им продают, зато обожают покупать.
© Джеффри Гитомер. «Библия торговли»
Рубен Чинарьян, главный редактор журнала «Управление прода-
жами»: «Продажа — это обмен товаров, услуг или идей на деньги,
18 Апокриф продаж
при котором обе стороны выигрывают. Продажа — это процесс,
поэтапно описывающий все действия продавцов и покупателей».
NB. Фокус на обмене рождает все болячки экономического опре-
деления продаж. Ну и поэтапное описание процесса не является
выражением сущности явления.
Краткий итог. У американцев есть поговорка: «Чтобы уехать
из Бруклина, такси надо заказывать в Бруклин». Она о том, что
первый шаг на пути решения проблемы — ее признание. Выяв-
ленный взгляд является результатом прошлых успехов эпохи мас-
сового производства. Начиная с Форда, когда конвейер породил
избыток товаров, возникла потребность в продажах как в систем-
ном инструменте, как в отдельном процессе, где прибыль ком-
пании является главной целью11. Развитие продаж шло в разных
направлениях, не меняя своей парадигмы: главное действующее
лицо — продавец12.
В настоящее время рыночная власть покупателя уже не вызы-
вает дискуссий, и разработанные ранее технологии продаж стали
давать системный сбой. Продавцы все чаще видят чудаковатых
покупателей, а от былой потребительской лояльности не оста-
лось и следа.
11 Следует отметить, что продажи не являются единственным и главным процессом, ведущим к
прибыли. В рамках цепочки ценностей Портера только основных процессов, чья последовательность
и определяет прибыль компании, насчитывается пять. Продажи в этой цепочке не считаются самым-
самым-самым важным бизнес-процессом — один из, и не более. И довольно часто компании губят
не «слабые» продажи и маленькая прибыль, а слабая организация производства и неэффективные
расходы.
12 Вот самый свежий пример. Бестселлером на Amazon является следующая книга: Sabri Suby
«Sell like crazy: How to Get As Many Clients, Customers and Sales As You Can Possibly Handle».
Эта книга обещает каждому наполнить его бизнес проливным дождем покупателей. В ней
раскрывается 8-фазная система продаж для любого бизнеса с помощью цифрового маркетинга.
Автор настаивает: если вы владелец, то ваша первая обязанность — продавать: пекарь не
занимается выпечкой, он занимается продажей выпечки.
Глава 1. Определение формирует фокус внимания 19

Позиции продавца и покупателя при типичной продаже
Завершив сделку, продавец обычно переключается на новую про-
дажу, но покупатель еще не удовлетворил свою потребность. Ему
еще предстоит апробировать и оценить свой выбор. Новая про-
дажа требует нового фокуса, и внимание продавца переключено
на нового покупателя, в то время как человек, оплативший счета
и получивший товар или услугу, сосредоточивается на покупке,
на результатах ее эксплуатации и на соответствии своим ожида-
ниям. В результате напряжение покупателя после покупки воз-
растает, тогда как у продавца оно снято: с глаз долой, из сердца
вон. Разные интересы сторон сделки диктуют их разное поведе-
ние. Обычным явлением после продажи становится прерывание
20 Апокриф продаж
продавцом взаимоотношений с покупателем, а заинтересован-
ность в них покупателя игнорируется13.
Такая очевидная вещь, казалось бы, в рамках существующего в тече-
ние века подхода хантер–фермер, должна была привести к разви-
тию понимания всего пути удовлетворения потребности покупателя.
Но этого не произошло. Еще Карл Маркс говорил, что разделение
труда может привести к нивелированию человеческого фактора, что
не позволяет сотруднику осознать самого себя или найти смысл в
своем труде. Такой подход увеличивает риск того, что у продавцов
исчезает видение большой картины, ощущение цели и удовлетво-
рения от завершения работы. Разделение на хантеров и фермеров
ускоряет выгорание продавцов и совершенно отбивает охоту вкла-
дывать душу в свою работу. И как показал век использования дан-
ной технологии продаж, она не сделала клиентов счастливее — к
пуговицам претензий нет, но костюм сшит плохо14.
Итак, продажа до сих пор чаще всего рассматривается как резуль-
тат действий компании, а не как следствие удовлетворения потреб-
ности покупателя15. Таким образом, само понятие «продажа» в
13 Самые трудноискоренимые привычки те, что давали отличные результаты на протяжении
длительного времени и за которые всячески поощряют. Продажа именно такова. О расхождении
позиций продавца и покупателя после совершения продажи впервые подробно рассказал в своей
работе Теодор Левитт почти сорок лет назад, но воз и ныне там. — Theodore Levitt (1983) «After the
Sale Is Over», HBR, Vol.61, №5, p.87 (https://hbr.org/1983/09/after-the-sale-is-over).
14 Смысл фразы раскрыт Аркадием Райкиным в миниатюре «Кто сшил костюм?».
15 Справедливости ради надо сказать, что не все рассматривают продажу, игнорируя удовлетворение
потребности покупателя. Вот знаковые примеры:
• Фредерик Смит, СЕО FedEx, заявил: «Мы думали, что продаем транспортировку грузов, а
выяснилось, что мы торгуем душевным спокойствием».
• Джон Чамберс считает, что его компания продает не маршрутизаторы или коммутаторы, которые
сегодня составляют скелет современного интернета: «Cisco продает связи между людьми, которые
изменяют жизнь, работу, отдых, учебу».
• Говард Шульц продает не кофе. Он продает третье место между первыми двумя — работой и домом,
где человек проводит время.
• Стив Джобс продавал не компьютеры. Он продавал инструменты для раскрытия человеческого
потенциала.
Глава 1. Определение формирует фокус внимания 21
традиционном представлении является ограничителем роста сде-
лок как по их количеству, так и по качеству. Можно продолжать
упорно не замечать, как ваши клиенты16 становятся чужими, и
относить это на счет усиления конкурентной борьбы, изменив-
шихся условий ведения бизнеса, отраслевого регулирования, сла-
бых продавцов и т. д., и т. п. А можно попробовать понять, как
происходит покупка, перестать продавать и стать проводником
покупателя от момента возникновения потребности до ее пол-
ного удовлетворения.

Ева Гессе. Присоединение II. 1967

Глава 2.
Единство и борьба
противоположностей 17

16 В этой книге термины «покупатель», «потребитель» и «клиент» использованы как синонимы, так 17 Это всеобщий закон природной и общественно-исторической действительности (бытия) и ее
как это не мешает главной ее цели — убедить компании перестать продавать. Однако если говорить познания человеческим мышлением. Закон является «ядром» диалектики и видит в отношениях
строго, то это разные сущности, определение которых приведено в глоссарии. между противоположностями взаимодействие логически равных крайностей.

22 Апокриф продаж
За нулевую точку отсчета определения «продажа» многие эксперты
выбирают экономическое определение: продажа — это обмен товара
на деньги. Но почему никто не говорит: продажа — это обмен денег
на товар? Это было бы справедливо с точки зрения покупателя.
Ведь обмен равноценен с экономической точки зрения. Но смыслы
как руководство к действию мало кого интересуют. Кто ими руко-
водствуется в реальной жизни, приходя в магазины или становясь
за прилавок? Мы не задумываемся, что экономический обмен явля-
ется равноценным с точки зрения активности сторон, участвующих
в этом процессе. По умолчанию мы принимаем, что продавец —
главное действующее лицо18, ведь это мы приходим к нему в мага-
зин, на сайт, в офис. В итоге наши мысли и действия не выходят за
рамки механистической системы, где может быть только один драй-
вер развития отношений — продавец. Поэтому наши эксперты, рас-
суждая о продажах, по умолчанию господином положения считают
компанию. Но сторон в обмене все равно две: продавец (компания)
и покупатель. И современный покупатель далеко не пассивное звено
в процессе обмена. Устранить неравноценность участников можно
только отказавшись от упрощенного взгляда на этот процесс.
Продажа и покупка в механистической системе — это два не связан-
ных, два разных процесса. Прилежное признание отсутствия равен-
ства между покупкой и продажей плюс акцент на целях компании
без внимания к справедливому обмену и распределению материаль-
ных благ ведет к увеличению неравенства доходов и, как следствие,
к враждебности в обществе. Логика возникновения негатива проста.
Компании стремятся получить прибыль, а у потребителя — запрос
на прозрачность, стабильность, предсказуемость. Первые стремятся
любой ценой увеличить свое благосостояние, придумывая каждый
18 Было бы интересно посмотреть на лицо операциониста в банке, в который вы пришли открыть
счет, если бы на его просьбу предоставить письменные рекомендации, гарантии вашей честности вы
попросили ровно то же самое со стороны банка.
24
раз хитрые и не очень фокусы. Например, на наших глазах съежи-
ваются «стограммовые» плитки шоколада, литры молока, упаковки
яиц. Наши продавцы учатся у старших братьев: Kellogg’s в свое
время малозаметно сузила упаковку для сухих завтраков, Quilted
Northern уменьшил ширину туалетной бумаги в рулоне, плоское
дно в бутылках и банках некоторые производители превратили в
вогнутое… Люди, понимая, что их обманывают, перерождаются в
циничных потребителей. А компании стимулируют принятие зако-
нов, ограничивающих потребительский экстремизм19. Спираль рас-
кручивается, сжимая горло и продавцу, и покупателю.
Подобная взаимная нелюбовь как следствие механистичности
системы между продавцом и покупателем подмечена давно. В
XIX веке французский социолог Габриель Тард охарактеризо-
вал отношения между продавцами и покупателями как войну,
где цена   —  это перемирие. В то время театр военных действий
можно было описать одним словом — базар, совершенный инстру-
мент ценового неравенства. Идеи справедливости редко лежат в
основе прогресса. Мысль о том, что с разных людей нельзя брать
разную цену за один и тот же товар, первыми стали продвигать
квакеры20. Однако потребительское неравенство победила эконо-
мическая целесообразность. С одной стороны, установление цены
для каждого покупателя позволяло не остаться внакладе, с дру-
гой стороны, существенно ограничивало рост продаж. С ростом
городов и необходимостью ускорения процесса продаж появились
первые универмаги, где покупателям предложили товар по фик-
сированной цене. Это случилось в Париже в середине XIX века.
19 В 2018 году Общественная палата РФ предложила усовершенствовать законодательство,
направленное на противодействие так называемому потребительскому экстремизму. По мнению
экспертов, речь может идти о корректировке федерального закона «О защите прав потребителей»,
Кодекса РФ об административных правонарушениях, административных регламентов органов
исполнительной власти.
20 Не помните, кто такие квакеры? Не комплексуйте, я тоже не помнил :).
Апокриф продаж Глава 2. Единство и борьба противоположностей 25
Поскольку сети магазинов расширялись, становилось все труд-
нее обучать сотни продавцов искусству торга, а с фиксирован-
ной ценой упрощалось ведение бухгалтерии, и торг постепенно
сошел на нет. Преимущества фиксированной цены оценили все.
Карл Маркс был прав: если прибыль ключевой показатель здоро-
вья компании, то ради нее капиталисты готовы на все. В мягком
варианте — на поиск эффективных способов ценообразования.
Если есть люди, готовые заплатить больше, то почему бы не взять
их деньги и не отыграть потерянную прибыль от фиксированных
цен? Новым методом очередного витка дискриминации покупателей
стала политика автопроизводителей. «Машина на любой кошелек
и вкус» — в 1920-х годах GM стала продвигать разные автомо-
бильные бренды для разных слоев населения: «Chevrolet  — для
масс. Pontiac — для бедных, но гордых. Oldsmobile — для состо-
ятельных, но скромных. Buick — для тех, кто борется за место
под солнцем. Cadillac — для богатых». Такая дискриминация ока-
залась выгодной всем, в том числе и покупателям.
Очередное желание получить сверхприбыли, особенно после
депрессии, привело к усилению дискриминации потребителей.
Компании подсадили их на скидочные купоны. Купоны завоевали
огромную популярность в 1940-х годах, когда усилиями круп-
нейших сетей супермаркетов коллекционирование купонов стало
частью американского образа жизни. Однако оговаривалось, что
скидки от «цены по прейскуранту» — это благо, которое дей-
ствует ограниченное время на ограниченное число товаров и т. п.
Обострение конкурентной войны с внедрением новых бизнес-мо-
делей, использующих электронную торговлю, началось в 1990-х.
А в 1999 году в Сиэтле появился мало кому известный онлайн-ма-
газин книг Amazon... Привычные в последние полвека отношения
продавцов и покупателей нарушились. Люди начали приходить в
26 Апокриф продаж
магазины, чтобы потрогать, померить, протестировать, а потом
купить в интернете по более низкой цене. Так традиционные
магазины стали превращаться в «шоу-румы». Если у потреби-
теля есть выбор цены, как поступит покупатель?
Со временем компании нашли способ за счет низких цен взять
свое. Например, вместе с дешевыми товарами покупателям
обычно предлагают купить в довесок вещи, которые могут быть
в несколько раз дороже, чем в обычном магазине. Amazon пре-
красно освоил эту тактику. Однажды компания полгода монито-
рила цены на популярную модель телевизора Samsung. В «черную
пятницу» Amazon резко снизил цену с $350 до $250, оставив кон-
курентов далеко позади. Одновременно компания на 60% повы-
сила цены на кабели HDMI, которые нужны для подключения
телевизоров. Покупатели обращали внимание на резкое снижение
стоимости телевизора, не замечая повышения цены на кабели,
которые все равно приходилось покупать в комплекте.
С самого начала интернет-торговли компании собирали данные о
поведении потребителей для получения инсайтов. К началу 2000-х
объем данных, собранных на интернет-сервисах ретейлеров, был
настолько огромен, что получил собственную гравитацию. Компании
провели тщательно спланированные опыты, в результате чего они
получили знания, как по своему желанию изменять кривую потреби-
тельского спроса, даже по дням и часам. Например, пик онлайн-шо-
пинга приходится на рабочие часы в будни. Поэтому именно в это
время цены на товары в онлайн-магазинах наивысшие. Дискрими-
нация идет не только по величине спроса, но и по географии. Ком-
пьютеры с IP-адресами, зарегистрированными в разных городах,
получают разные ценовые предложения. Amazon уже в 2000 году
продавал одни и те же DVD-диски по разной цене людям, живу-
щим в разных частях страны и даже в разных частях одних и тех
же городов. Джефф Безос тогда заявлял: «Мы никогда не практико-
Глава 2. Единство и борьба противоположностей 27
вали и не будем практиковать ценообразование на основе демогра-
фических данных». Вы верите самому богатому человеку в мире?
Система идеальной ценовой дискриминации подразумевает, что про-
давец должен знать желания каждого покупателя и получать с него
максимальную выгоду. Он должен предложить цену чуть ниже мак-
симальной, которую готов заплатить конкретный покупатель. И эко-
номисты задумались о том, а можно ли при помощи больших данных
вычислить кривую потребительского спроса каждого покупателя.
Когда персонализированное ценообразование примет более агрессив-
ные методы, фиксированные цены навсегда уйдут в прошлое. Они
будут колебаться по часам и даже по минутам. Покупатели Amazon
уже сейчас сталкиваются с этим, когда собирают товары в корзину
и получают предупреждение, что некоторые товары на выходе могут
оказаться дороже, чем было указано на сайте. Когда это произой-
дет? Когда новые бизнес-модели положат начало глобальной конку-
рентной войне, старым методам ведения бизнеса. То, что могли себе
позволить монополисты, скоро смогут позволить себе все. Да, фик-
сированных цен не будет, но и базара не будет. Зачем продавцу тор-
говаться, если он все знает про покупателя? В перспективе рисуется
полный диктат воли компаний своим потребителям.
Интересно отметить, что продавца, превратившегося после окон-
чания работы в покупателя, легко убедить в связанности процесса
покупки и продажи, как только у него появляется неудовлетворен-
ность другим продавцом или его товаром. Это на практике, а в тео-
рии? Ровно так же обывателем рассматриваются безопасность и
свобода. Если их анализировать обособленно, они противоречат друг
другу. Требования для достижения противоречивых задач кажутся
недостижимыми: быть свободным значит убрать ограничения, обе-
спечение безопасности требует ограничения свободы. Обеспечить
гражданам в государстве свободу и безопасность поможет актив-
ное участие обеих сторон. Аналогично с обменом товара на деньги.
28 Апокриф продаж
Когда обмен происходит не у продавца, а в системе
«продавец — покупатель», то это уже социальная
система. А в социальных системах уровень разви-
тия зависит от средств управления взаимодействи-
Клиент или
ями между ее участниками21. Именно все они вместе потреби-
образуют единое целое и сообща реализуют процесс тель: как
правильно?
развития социальной системы. Очевидно, капитаны
компаний, признавая продажу актом собственной активности,
а не процессом взаимодействия участников обмена, сами, сво-
ими руками сдерживают развитие собственного бизнеса.
То, что продавцы и покупатели совместно реализуют развитие
социальной системы, хорошо демонстрируют современные потре-
бители на Западе, где очень сильна концепция потребителя как
гражданина. Там покупатели своим выбором могут повлиять
на общественное благополучие членов системы. Потребители
легко отказываются от покупок товаров компаний, замеченных
в неэтичном поведении. И таких примеров с бойкотом товаров
известных брендов предостаточно22. Поэтому мы наблюдаем
устойчивый мейнстрим с начала века — потребители продол-
жают искать этичные бренды с сильными «индивидуальными
вселенными». И за такими компаниями будущее.
21 Ровно под таким углом зрения проанализировано использование терминов «потребитель» и
«клиент» в работе Э.В.Колотухина «Клиент или Потребитель: как правильно?».
22 Наоми Кляйн. NO LOGO. Люди против брендов. — М.: Добрая книга, 2008. — 624 с.
Глава 2. Единство и борьба противоположностей 29
 Определения термина «продажа», данные экспертами, напоминают
фонарик, который выхватывает своим лучом только определенные
закономерности, освещая не всю суть, а только ее части под тем
или иным углом зрения. Особенности такого разного отношения
людей, называющих себя специалистами в продажах, к одному и
тому же предмету имеют системные корни. Вот как они характе-
ризуются в психологии принятия решений.
1. Люди делают, как правило, экстремальные выводы. Эксперты
часто торопятся заявить свое понимание вопроса, выпячивая
некоторые стороны, забывая о системном подходе. Важным
становится все, что в фокусе эксперта, остальное — нет.

Наши проблемы возникают не из-за того, что мы чего-то

не знаем. Они возникают, когда мы ошибочно считаем, что
знаем что-то наверняка.
© Марк Твен

2. Люди чрезмерно самоуверенны. Они думают, что достаточно

компетентны, чтобы единолично, без свидетелей разобраться,
кто же из них в данном вопросе лучший. Они не тратят вре-
Питер Брейгель-старший. Притча о слепых. 1568 мени на анализ своих прошлых ошибочных утверждений,
а когда становятся жертвами собственной предвзятости
суждения, то усугубляют ситуацию поиском доказательств,
Глава 3. которые подтверждают их заранее сформулированную интер-
претацию.
Узники системы 3. Предвзятость подтверждения. Людям свойственно искать пре-
жде всего подтверждающее доказательство, нежели опровер-
гающее. Где вы видели консалтера, сомневающегося в своих
доводах? У такого никто не купит услуги.
4. Эффект ложного консенсуса. Людям сложно поверить, что
другие не разделяют их предпочтений. Сформулировав опре-

Глава 3. Узники системы 31

 деление продаж, эксперты свято верят, что окружающие ведут
себя исходя из этого определения. А что делать обычным
людям, когда они пытаются понять сущность продажи, а
определений десятки, и ни одно из них не устраивает поку-
пателя, потому что в них нет их роли?
То, что не написано, не существует.
© Народная мудрость
5. Недостаток воображения. Почти все мы, когда хотим знать,
имеют ли вещи причинно-следственную связь, обычно ищем,
находим, рассматриваем и запоминаем информацию о том, что
происходило, а не информацию о том, что не происходило.
Свои действия во время сделки видят все, но заметить покупа-
теля, пройти вместе с ним весь путь от возникновения потреб-
ности до ее удовлетворения удается единицам.
6. Отклонение в сторону статус-кво. Продавцы и директора по
продажам, собственники и консалтеры — все хотят успеха
прямо здесь и сейчас. Абсолютное большинство не настроено
на длительную стратегию успеха, которая подразумевает глу-
бокий анализ сущностей и изменений.
Эксперты — это люди, которые всегда расскажут, почему у
вас никогда не получится сделать то-то и то-то. Если бы я
хотел угробить своих конкурентов, я бы окружил их самыми
опытными экспертами.
© Генри Форд
7. Мы все знаем. Эта установка удерживает нас от поиска истины.
Каждый сталкивался с феноменом нелюбви к чужим идеям.
Разве только мне известны перечисленные определения тер-
32 Апокриф продаж
мина «продажи»? Но они крайне редко вызывают интерес у
людей, которые профессионально занимаются продажами. И
все потому, что люди иррациональны.
8. Эффект эндаумента. Эффект владения проявляется в том, что
для людей, включая экспертов по продажам, большей ценно-
стью обладают те понятия и идеи, которые являются частью
их целевого капитала, чем те, которые доступны, но не при-
надлежат им.
9. Чувствительность потерь выше, чем прибыль. Каким бы ни
было вознаграждение за риск найти истину и стать вследствие
этого суперуспешным, последствия неудачи за ошибку удер-
живают ряд экспертов от того, чтобы высказывать публично
свою точку зрения. Поэтому некоторые бизнес-тренеры про-
игнорировали мои прямые просьбы прояснить свою позицию
в вопросе «Что такое продажа?».
10. Потребление сейчас для нас важнее, чем потом. Доходы от кон-
салтинговой деятельности с несистемными инструментами в
текущем периоде важнее Нобелевской премии по экономике
через десять лет.
Главной помехой в процессе развития выступает не столько
недостаточное понимание простыми людьми, сколько отсут-
ствие общего понимания у так называемых экспертов. Всегда
было проще растолковать и доказать что-либо народу,
нежели экспертам, и не только потому, что простые люди не
обладают столь ярко выраженным самолюбием, но и потому,
что узнавать новое гораздо легче, чем отказаться от уста-
ревших знаний. Поддержка и распространение мифа о необхо-
димости ограждать простых людей от чрезмерно сложных
концепций отдает высокомерием и граничит с демагогией.
© Джамшид Гараедаги, эксперт в области системного
менеджмента
Глава 3. Узники системы 33
11. Что в фокусе — то и есть причина. Когда люди уделяют осо- образие определений этого понятия свидетельствует о том, что
бое внимание какому-то фактору, они с большей вероятно- развиваются силы23, трансформирующие предыдущий успех в
стью начинают думать о нем как о причине. Вы обращали проигрыш (пятиступенчатые продажи раньше классно работали,
внимание на то, что подавляющее большинство бизнес-кон- сегодня такой подход тормозит развитие понимания отношений
салтеров никогда не задаются вопросом «почему», ограни- между продавцом и покупателем) и способствующие переходу
чиваясь лишь «что делать» и «как делать»? Преобладающим к новым правилам игры. Сначала рассмотрим, что же не так с
посланием таких консалтеров является следующее: «Мы нау- существующими продажами.
чим вас продавать! Вам следует обращать внимание исклю-
чительно на процесс ведения продаж (маркетинга, бизнеса),
а не размышлять о его обоснованности». В результате наши
предприниматели, и без того слабо искушенные в правилах
ведения бизнеса, делают вывод, что обоснованность, пер-
вопричина их действий,  — тема сравнительно маловажная,
мол, война план покажет! В итоге вместо поиска корней сбоев
или роста бизнеса внимание фокусируется на поиске волшеб-
ной таблетки.
Знайте, что когда консультанты нашептывают вам в ухо: «Мы
обладаем глубокими знаниями о том, как продавать», они на
самом деле говорят: «Мы заразим вас догмами, которыми зара-
зили всех остальных». Вас научат караоке — одинаково сегмен-
тировать, использовать одинаковые каналы продаж и скрипты,
устанавливать типичные стандарты обслуживания и т. п., т. е.
работать по одной бизнес-модели. Старые догмы в продажах не
претерпели существенных изменений: одинаковость — по-преж-
нему отстой.
У итальянцев есть такая поговорка: «I muri sono nella mente»,
что означает «Стены только у нас в голове». Устаревшие или 23 Всего таких сил пять. В данном случае ключевую роль играют следующие три в направлении
неверные убеждения не исчезнут, даже если предъявить доказа- усиления разрушения: имитация, инерция и оптимизация отдельных частей. Остальные две: переход к
новым правилам конкуренции и сдвиг парадигмы (смена понятий и ценностей) — находятся на более
тельства. Но нет добра без худа. Инерция идей не всесильна, и, высоком иерархическом уровне и являют собой в современном мире пока еще слабые тенденции. (См.:
несмотря на предубеждение, можно привлечь внимание к тому, Джамшид Гараедаги. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа
для моделирования архитектуры бизнеса. — Минск: Гревцов Букс, 2010. 480 с.)
в какую сторону движется развитие понятия «продажа». Много-

34 Апокриф продаж Глава 3. Узники системы 35

 Мир нам кажется сложным и хаотичным только потому, что для
его объяснения мы используем неадекватные концепции.
Практически все приведенные определения термина «продажа»
отражают механистический взгляд на мир, в котором компания
представляет собой машину, инструмент хозяина для достиже-
ния своей цели  — получения прибыли. У системы и ее частей
нет права выбора, и она функционирует путем реагирования на
внешнее раздражение. Ее работа эффективна лишь когда окружа-
ющая среда остается стабильной и не оказывает на систему зна-
чительного влияния.
Для изучения механистических систем хорошо зарекомендовал
себя аналитический подход: сначала объект изучения мы мыс-
ленно разбиваем на части, затем объясняем поведение каждого
элемента в отдельности и, наконец, синтезируем суждения для
объяснения целого. Классический пример такого подхода — пять
этапов продаж, которые находятся в активе любого бизнес-тре-
нера по продажам:
1. Знакомство/установление контакта.
2. Выявление потребностей клиента.
Иероним Босх. Корабль дураков. Около 1500 3. Презентация.
4. Работа с возражениями.
5. Завершение сделки.
Глава 4.
Продажи как Целое больше, чем сумма его частей.
© Аристотель
механистическая система
Маркетинг как средство привлечения покупателей также был при-
думан компаниями и в целом не выходит за рамки механистиче-
ской системы. В каждой точке воронки

Глава 4. Продажи как механистическая система 37

продаж24, когда потребители сокращали свои варианты выбора, мар-
кетологи пытались влиять на их решения. Но сегодня маркетинг
преимущественно становится потребительским, поскольку именно
потребители перехватывают контроль над процессом наполнения
себя информацией об изделиях и услугах.
Эти последовательности (5 этапов и воронка продаж) прекрасно
иллюстрируют аналитический подход с набором независимых пере-
менных. Бизнес-консультанты зачастую выделяют для себя люби-
мый элемент в системе и гипертрофируют его значение. Пожалуй,
самый показательный пример в нашем случае — это акценты
А. Деревицкого на работе с возражениями. По этой же причине
мы легко узнаем при встрече «продавцов-клоунов» (их главный
принцип — «купи внимание и уболтай»), «ходячие энциклопедии»
(«шокируй фактами о продукте») или «спецназовцев» («продай
любой ценой, несмотря на потребности клиента»).
А где же в этой системе покупатель? А он пассивный объект с
предсказуемым поведением, по большей части рационал. В рамках
механистического подхода у покупателей есть выбор… но только
предоставленный теми, кто принял решение за них, — продав-
цами. Явления, возникшие в результате взаимодействия элементов
системы, такие как любовь или лояльность к бренду, человеческое
(потребительское) счастье, успех25, не поддаются аналитической
24 Недавно мир бизнеса отметил ее стодвадцатилетний юбилей. Воронка продаж впервые
презентована в 1898 году Сент-Элмо Льюисом в виде модели AIDA (attention — внимание, interest  —
интерес, desire — желание, action — действие) и описывает этапы движения человека к покупке. Эту
модель не так давно обновил Дерек Ракер, учитывая важность поведения потребителей после покупки
и необходимость измерения их лояльности. Для «удобства» формула превратилась в 4А (aware —
осведомленность, attitude — отношение, act — действие, act again — снова действие). Теперь путь
к покупке предлагается рассматривать как движение потребителя от осведомленности о бренде к
оценке своего отношения к нему, решению о покупке и повторной покупке.
25 Эти свойства называют эмерджентными. Они носят черты целого и не могут возникнуть в
механистической системе как сумма действий ее частей. Например, по завершении пяти этапов продаж
не стоит ожидать возникновения потребительской лояльности. С таким набором Lovemarks не создашь.
Чтобы влюбить в себя, нужно сосредоточиться на управлении взаимодействиями, а не действиями.
38 Апокриф продаж
интерпретации. И поэтому проявляются в многочисленных анома-
лиях26, которые невозможно объяснить в рамках старой парадигмы.
По собственному опыту каждый из нас знает, что обе стороны
сделки (продавец и покупатель) в общем случае образуют инфор-
мационно связанную систему, развитие которой достигается путем
выполнения соглашений, основанных на общем понимании, кото-
рым предшествует психологический 27. Например, часто покупателю
не все равно, как компания, у которой он собирается приобрести
продукт ее деятельности, относится к проблемам экологии, явля-
Недаром в народе сложены поговорки, отражающие характер таких феноменов через взаимодействие:
«Стерпится — слюбится»; «С глаз долой — из сердца вон»; «Лад и согласие — первое счастье»; «К
людям ближе — счастье крепче»... Что касается успеха организации, то не одно десятилетие в бизнес-
школах изучают «ромб Левитта», с помощью которого и подобных концепций студентам объясняют
важность взаимодействия таких переменных организации: люди, структура, цели, культура.
26 Например, в опросе в 2018 году TrustRadius покупателей и поставщиков b2b-товаров и технологий
выяснилось очевидное — между покупателями и продавцами существует значительный разрыв
доверия, особенно когда дело доходит до понимания покупателем того, что продукт действительно
может и чего не может для него сделать:
• 85% поставщиков считают, что они открыты и честны в отношении ограничений своих продуктов.
Согласны с этим только 37% покупателей.
• Только 23% покупателей заявили, что их поставщик сильно повлиял на решение о покупке. В их
случае компании были в два раза более откровенными в отношении своего продукта и обеспечили
покупателей объективной информацией.
• 84% покупателей заявили, что готовы поделиться видами на перспективу, но компании не хотят
их слушать.
С отчетом можно познакомиться тут: https://www.marketingprofs.com/charts/2018/33926/
the-disconnect-between-b2b-tech-buyers-and-vendors.
27 Система «покупатель — продавец» может основываться на соглашении как первого порядка,
так и второго. Соглашение первого порядка означает, что участники могут прийти к соглашению
относительного того или иного образа действий по совершенно разным причинам (обычный договор
купли-продажи). Если связь между участниками основана на общности взглядов, то их отношения
регулируются посредством соглашения второго порядка. Оно подразумевает согласие по вопросу
«почему?». Мы все хорошо представляем, «что?» делает та или иная компания. Например, чья-
то компания делает («что?») станки или колбасу. Мы порой отлично ориентируемся в процессе
изготовления станков или колбасы, т. е. в том «как?» мы делаем «что?». Значительно сложнее ответить,
«почему?» компания занимается бизнесом. Но ведь именно из-за этого у нас с вами есть самые
преданные клиенты. Если кто-то хочет сказать, что ради прибыли, то этим клиентов не привлечешь.
Прекрасные иллюстрации к сказанному можно найти в книге Саймона Синеки «Начни с вопроса
„Почему?“. Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать». — М.: Эксмо, 2015. — 272 с.
Глава 4. Продажи как механистическая система 39
ется ли она местным производителем, насколько ее продукты
патриотичны, а политика социальна и т. п.
Рассуждая о потребностях своих клиентов, компании продолжают
вкладываться в ставшие привычными программы лояльности, в
улучшение качества обслуживания, в системы управления взаимо-
отношениями с клиентами, но чаще всего их начинания не дают
желаемых плодов. Потребители не ощущают «усилий» компаний и
сохраняют свой скептицизм, не видя оснований для превращения
в преданных поклонников бренда. Причину такого скептицизма
потребителей понять несложно. Стандартизация деятельности за
счет внедрения ИТ-систем (CRM и т. п.) базируется на механи-
стических принципах работы.
Все говорят digital, digital!!! Какой digital, если в России базо-
вые аналоговые вещи не работают. Хороший сервис — это
аналоговый феномен. Даже при наступлении всеобъемлю-
щего искусственного интеллекта человек, который прини-
мает решения, — он просто чувак, аналоговый феномен. В
компаниях, владеющих искусством ухаживать за сегментом
одного человека, бизнес-модель выстраивается вокруг базо-
вой настоящей нужды клиента. И тогда цифровые инстру-
менты играют свою, но вторичную роль.
© Гаретт Джонстон. Help, where`s the Chief Analogue Officer?
Да, с помощью таких систем можно минимизировать ошибки
персонала, и то если общение с клиентами сводится к простым,
однотипным операциям. При осуществлении покупателем про-
стых повторяемых операций, вроде покупки в интернет-магазине,
оплаты счета в ресторане быстрого питания или работы в интер-
нет-банке, эмоциональной связи с потребителями обычно не возни-
кает. Собственно, банки первыми убедились в том, что лояльность
клиентов, освоивших электронные системы управления счетами,
40 Апокриф продаж
не повышается. Сами по себе технологические решения не укре-
пляют эмоциональную связь между клиентами и брендом. Персо-
налу часто не хватает тепла и искренности, а внедряемые системы
не добавляют эмпатии. Именно поэтому, например, больше поло-
вины менеджеров отделений, нанятых в Bank of America в 2004
году, взяли из компаний розничной торговли (Best Buy, The Gap и
Safeway и других), а не из финансовых учреждений. Свое решение
в банке объяснили так: «Эти люди созданы для розничной тор-
говли, а банковскому делу мы их научим. Им нравится все время
быть на ногах, а не сидеть за столом».
Цифровизации продаж сегодня следуют законам механистической
системы. Обычно для большинства компаний этот процесс выра-
жается в «прикручивании» к сайту интернет-магазина. У продви-
нутых компаний современные digital-технологии включают в себя
виртуальную и дополненную реальность, искусственный интеллект
(ИИ), широкий спектр интернет-вещей28. Постоянный рост числа
подключенных к интернету устройств, подвижки в искусственном
интеллекте создают условия, при которых бренды могут предло-
жить людям более уместный потребительский опыт. Но и в этом
случае аналитики зачастую остаются в рамках механистичности.
Так, используя большие данные о покупках, действия покупателей
часто пытаются разложить на независимые составляющие. Даже
чувства, от которых зависит, купит человек то, что ему предла-
гают, или нет, пытаются измерить и направить для максимизации
прибыли компании.
28 Любопытным до конкретных технологий советую познакомиться с кривой ажиотажа или хайпа
(Gartner Hype Curve). Это прогноз, который демонстрирует общественные ожидания от современных
технологий. По мнению агентства Gartner, текущие технологические новшества можно разбить
на пять больших тематических групп: Продвинутый ИИ и аналитика (Advanced AI and Analytics);
Постклассические вычисления и коммуникации (Postclassical Compute and Comms); Сенсорика
и мобильность (Sensing and Mobility); «Дополненный» человек (Augmented Human); Цифровые
экосистемы (Digital Ecosystems). Детально смотрите первоисточник: https://www.gartner.com/smart-
erwithgartner/5-trends-appear-on-the-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies 2019.
Глава 4. Продажи как механистическая система 41
Типичным препарированием чувств покупателей с игнорирова-
нием активной роли последних в покупке является недавняя работа
Скотта Мэгидса с соавторами29. Они составили список из более
чем 300 факторов эмоциональной мотивации, среди которых 25 62%1 3% 65% 6%
особенно явно воздействуют на прибыльность потребителей, поло-
вина из которых важны для любого рынка.

Потребитель: «Я хочу» Действия компании

демонстрировать принадлежность
отличаться от остальных
к определенному кругу

быть своим среди своих дать почувствовать себя частью группы

26% 39% 29% 47%
быть самим собой обеспечить постоянное самосовершенствование

быть уверенным в будущем рисовать положительный образ будущего

Connecting people. В то время как потребители ценят
преуспевать в жизни поддержать поиски смысла жизни
взаимодействие с высокими технологиями, большинство из них
чувствовать себя защищенным гарантировать достижение целей предпочитает общаться с человеком
чувствовать себя свободным снижать уровень обязательств и помех
Выбор людей в пользу машин происходит чаще при получении
испытывать благополучие убеждать, что жизнь оправдывает ожидания
рекомендаций, в момент оплаты31 и при осуществлении постоян-
испытывать кайф вызывать интерес и радость
ных сервисных операций32.
дать возможность участвовать в защите окружа-
заботиться об окружающей среде ющей среды Например, в Альфа-банке ИИ используется для подбора в ком-
Десять ключевых эмоциональных факторов покупателей, определяю-
муникациях с клиентами оптимального времени и канала связи
щих их прибыльность (по данным Скотта Мэгидса с соавторами) and People». Скачать отчет: https://blogs.adobe.com/digitaleurope/files/2016/07/Adobe-Report-The-
Future-of-Experience.pdf.
Технологические новинки позволяют сместить акценты с точек
31 Ученые считают, что потенциал автоматизации выше у сфер деятельности, где обычно не
контакта компании с покупателем на опыт, который он получает в требуется высшее образование. К таковым они относят продажи и обслуживание, с потенциалом
процессе движения к покупке в целом. И хотя потребители ценят в 43% и 49% соответственно: https://www.brookings.edu/research/automation-and-artificial-intelli-
gence-how-machines-affect-people-and-places/. По данным SAP, ее проекты, где клиенты собираются
взаимодействие с высокими технологиями, большинство из них использовать ИИ, почти на треть (28%) связаны с продажами, затем идут финансы (28%) и
предпочитает общаться с человеком30. производство (26%).

32 В этом плане интересен опыт компании Best Buy. В последние годы американский ретейлер
29 Скотт Мэгидс, Алан Зорфас, Дэниел Лимон (2015). «Эмоции клиентов как наука». HBR-Россия,
электроники превратился из офлайнового продавца в технологичную омни-канальную компанию.
№12 (114), с. 56–69. Источник: https://hbr-russia.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/a16827.
Умелое противостояние Amazon обеспечили технологические консультации на дому (In-Home
Advisor), программа техподдержки (Total Tech Support), улучшение логистики, гарантирующей
30 John Watton (2016). «The Future of Experience: New Rules of Engagement for Brands, Technology
быструю доставку онлайн-заказов.

42 Апокриф продаж Глава 4. Продажи как механистическая система 43

(звонок, смс, мессенджер), формы сообщения (текст, картинка) и
релевантного продукта.
Но наибольшее восхищение в мире вызвало другое применение
ИИ. Стартап Cogito позиционирует себя как платформу с инстру-
ментами для повышения качества работы с клиентами. Компания
разрабатывает продукт, который в режиме реального времени ана-
лизирует эмоциональное состояние человека по его голосу. ИИ кор-
ректирует речь оператора прямо во время разговора с клиентом.
Говоришь слишком быстро — на экране появится иконка спидо-
метра. Голос «сонный» — будильник. Недостаточно эмпатии —
сердечко. Он также определяет и «усталость от сочувствия». По
завершении разговора платформа докладывает о недочетах началь-
ству. Если приложение свернули — тоже докладывает. Этот дра-
коновский вариант надсмотрщика можно наблюдать в колл-центре
страхового гиганта MetLife. Фактически он просто следит, чтобы
задачи решались эффективнее. Пока в MetLife производительность
операторов оценивают люди, а, например, в Amazon виртуальный
интеллект не только оптимизировал работу складов, раздавая ука-
зания служащим, но и увольнял наименее эффективных.
Приемлемые идеи уже неэффективны, а эффективные идеи
еще не приемлемы.
© Стаффорд Бир, британский кибернетик
Однако любые продажи остаются сделками... между людьми. А
значит, цифровые инструменты останутся только инструментами.
Не продажи, а укрепление компанией связей с клиентами. Если вы
как продавец верите во всесилие высоких технологий, не оболь-
щайтесь и используйте лапти по назначению — щи едят ложкой.
С помощью белил e-commerce не замазать трещины в устарев-
ших бизнес-моделях.
44 Апокриф продаж
Кого из нас как потребителей заботят programmatic digital, или
нативный опыт, или коллекция больших данных? Меня не поки-
дает уверенность в том, что маркетинг все-таки постепенно станет
человечным33. А успешными компаниями станут те, кто научится
создавать человеческие отношения с клиентами, чтобы заво-
евать их сердца. Вдохновленные, любящие, верящие в доброту
люди — щедрые люди, и компаниям воздадутся сторицей их усилия.
Новая стратегия IKEA представляет собой яркий пример того,
как ретейлер видит свой рост за счет вовлечения потребителей в
покупку. Несмотря на всеобщее внедрение технологий ИИ, гене-
ральный директор IKEA Йеспер Бродин делает ставку на живое
общение с клиентами: «Физический визит в магазин — это уди-
вительно. Он имеет невероятную ценность. Мы не поддерживаем
идею о том, что люди перестанут посещать магазины. Наобо-
рот  —  в нашей компании считают, что мы должны становиться
лучше и вкладывать средства во взаимодействие с живыми людьми.
Ведь прежде чем купить новую кухню, люди хотят посмотреть
кому-нибудь в глаза и спросить: «Она будет хорошо смотреться34?».
Для этого в компании планируется обучение до экспертного уровня
работников, помогающих потребителям создать с помощью про-
дуктов сети свой образ среды проживания, развитие покупателей
и оказание послепродажного сервиса, в том числе за счет интегра-
ции своего интернет-магазина с TaskRabbit (сервис для фрилан-
серов, который позволяет найти исполнителей различных услуг,
например по сбору мебели, ремонту или доставке). Таковы глав-
ные драйверы развития компании на ближайшее десятилетие.
33 Брайан Кремер (Bryan Kramer) уверен, что в эпоху интернета и социальных сетей граница между
маркетингом b2b и b2c стерлась и сегодня существует только социальный маркетинг — h2h (Human
to Human).
34 Полный вариант интервью с генеральным директором IKEA, данного в октябре 2019
года руководителю LinkedIn Даниэлю Роту, можно прослушать тут: www.linkedin.com/pulse/
everyones-customers-changing-ikea-ceo-jesper-brodin-has-daniel-roth.
Глава 4. Продажи как механистическая система 45
Перестаньте беспокоиться о технологиях, беспокойтесь лучше о
тех, кто доверяет вам.
Большинство компаний думает иначе. В последние годы аналитики
столкнулись с интересным феноменом: качество потребительского
опыта в США35 и в Англии36 ухудшилось по всем направлениям.
Настоящих буйных лидеров, предоставляющих не просто хороший,
а восхитительный потребительский опыт, не обнаружено. Это не
просто единичный факт, это угрожающий мейнстрим. Компании
упустили из виду, что умные технологии могут создавать не только
крутые впечатления, но и раздражающие переживания37! В резуль-
тате бренды мельчают, а вместе с ними — и глубина отношений.
Покупку человеком оцифровать просто не получится. Хайп хай-
пом, а настоящая работа с человеком — в деталях.
Люди не винтики и не шестеренки механической системы, где
только продавец определяет правила игры. Покупатель и прода-
вец, наделенные способностью выбирать, являются участниками
социальной системы, корректное решение задач в которой воз-
можно только на основе системного подхода. Вот и займемся этим. 

35 В США определяют индекс потребительского опыта (CX Index). Он показывает, насколько

успешно компании обеспечивают удовлетворенность клиентов по 260 брендам в 16 отраслях: Ян Сандерс ван Хемессен. Удаление камня глупости. 1550–1555
https://go.forrester.com/blogs/cx-index 2019-results.

36 Британский индекс удовлетворенности клиентов (UKCSI) дает представление о качестве

обслуживания потребителей в Великобритании по 13 отраслям экономики. Результаты 2019 года
фиксируют многолетний тренд на снижение качества обслуживания. С исследованиями можно Глава 5.
познакомиться по ссылке:
https://www.instituteofcustomerservice.com/media-centre/blog/
we-need-to-reverse-the-decline-in-customer-satisfaction-levels.
Архитектура системы
37 В июне 1967 года Barclays Bank с большой помпой представил публике первый в мире
банкомат. Выдавать наличные автоматически было дешевле и эффективнее, чем держать для этого
кассира. Сегодня мы втрое чаще получаем деньги в банкомате, чем в кассе. И все же в истории с
банкоматом есть одно «но». Чем чаще клиент общается с машиной, а не с кассиром, тем в среднем
ниже уровень его удовлетворенности услугами банка. Не видя стараний, прилагаемых ради него,
потребитель склонен их недооценивать.

46 Апокриф продаж
Все препятствия система навязывает сама себе… исключительно
добровольно. Все преграды внутри нас: «Разруха не в клозетах,
разруха в головах». Существует три традиционные формулировки
проблемы, связанные с развитием системы.
1. Проблема как отклонение от нормы. Для компаний норма
текущего дня — рассмотрение сделки как продажи. Лидеры
среди экспертов продаж, как мы уже выше говорили, не стре-
мятся выйти за общепринятые рамки.
2. Недостаток ресурсов. Универсальные ограничения для всех:
мы никогда не располагаем достаточной информацией, нам
всегда недостаточно денег, и время ограничивает нас 24 часами
в сутках. А еще нам часто не хватает воли для серьезной вну-
тренней работы по анализу накопившихся противоречий.
3. Формулирование проблемы исходя из имеющихся решений. У
каждого из нас есть свои «тузы в рукаве»: шаблонные реше-
ния — весьма удобная защита от реальности.
Все перечисленные формулировки хорошо описывают не только
текущее состояние с продажами в компаниях, но и состояние
выбора покупателя38.
Часто компании зациклены на своих проблемах («Ах, продажи
упали», «Продавцы не выполняют план» и т. п.) и не замечают
покупателя. Компании второго типа ключевые факторы успеха
своего бизнеса связывают с эксплуатацией проблем покупателей.
Есть те, кто хорошо понимает, что, например, ключевой ограни-
ченный ресурс для покупателя — время, необходимое для обо-
снования и совершения своего выбора. Такие компании умело
формируют атмосферу выбора, требуемую для покупки их товара,
38 Забегая вперед, скажу, что устранить проблемы покупателя исходя из указанного перечисления,
это: 1 — узнать, что для него норма, и вписаться в нее; 2 — узнать, какой ресурс критически важен,
и предложить решение, снять страхи; 3 — узнать путь покупателя к покупке и попасть в пул его
шаблонных решений.
48 Апокриф продаж
но не отвечающую лучшим образом интересам покупателя. Доста-
точно вспомнить лотки с мелким товаром перед кассой, иници-
ирующие спонтанные покупки. Третьи компании с успехом для
себя эксплуатируют типовые модели потребительских решений.
В итоге крутые продажи чаще не у крутых архитекторов продаж,
а в руках у архитекторов выбора покупки. У тех, кто хорошо
понимает формулу принятия решения покупателем и отвечает за
организацию контекста, в котором человек делает свой выбор,
т. е. покупку.
Строим архитектуру системы. Лучшим способом изучения и
понимания системы является ее реконструкция. Недостаточно
остановиться на описании механизма или процесса продаж как
некого неизменного состояния в жизни компании. Продажа как
функция системы станет яснее, если ее рассмотреть в процессе
развития. Это, в свою очередь, требует одновременного понима-
ния не только функции системы, но и ее структуры, процесса,
а также цели, ради которой она существует. Это все стороны
одного и того же явления, а вместе с внешней средой они обра-
зуют комплект39, без которого не понять прошлого, настоящего
и будущего системы и вместе с ней места и роли продаж в
жизни компаний. Итак.
—— Структура выявляет заинтересованные стороны и их связи,
порождает определенные функции.
—— Функция обусловливает полученные результаты.
—— Процесс в явном виде описывает последовательность действий
и технологий, которые необходимы для получения результата.
—— Цель фактически выражает бизнес-модель системы.
39 Автором данного методологического подхода является Джамшид Гараедаги. Познакомиться с
подробным описанием системного моделирования архитектуры бизнеса можно в книге: Джамшид
Гараедаги. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для
моделирования архитектуры бизнеса. — Минск: Гревцов Букс, 2010. — 480 с.
Глава 5. Архитектура системы 49
—— Среда определяет уникальные внешние условия, в которых
находится система. Ожидания заинтересованных сторон, сте-
пень их влияния и контроля.
Эти взаимозависимые переменные образуют круговые отноше-
ния. Каждая переменная участвует в создании других и, в свою
очередь, возникает в результате действия остальных переменных.
Чтобы увидеть целое, мы воспользуемся итерационным процессом.
Он, как увеличительное стекло, позволит нам увидеть сначала в
деталях одиночное явление, которое затем явится элементом все
более и более крупных и развитых систем.
Практика всегда должна быть основана на хорошем знании
теории. Путеводной нитью станет учение о перспективе.
© Леонардо да Винчи, в представлении не нуждается
Первая итерация. Наше исследование мы начали с определения
термина «продажа». Это результат работы продавца. Процесс,
объясняющий, каким образом продавец (отдел продаж, компа-
ния) выполняет свою функцию, заключается в последовательном
выполнении классических пяти этапов продаж. Почему он делает
то, что делает? Очевидно, что продавец — часть более крупной
системы под названием «компания», у которой даже нет собствен-
ной цели. Она подчинена цели ее хозяина, которому компания
интересна как инструмент получения прибыли за счет роста про-
изводительности и разделения труда.
Это пример механистической системы и мышления массового про-
изводства, где вопрос «как изготовить потребительские товары?»
заменился на вопрос «как продать?» Для этого потребовалась стан-
дартизация операционных процессов, включая продажи. Именно
поэтому такие маркетинговые инструменты, как «4Р» или AIDA,
50 Апокриф продаж
стали «вершиной» инструментов сопровождения продаж с фоку-
сом на товар. Известное выражение Генри Форда «Цвет автомо-
биля может быть любым, при условии, что он черный», пожалуй,
лучше всего отражает деятельность подобной системы, описан-
ной трудами Смита и Маркса.
Компании на этом этапе функционируют путем реагирования на
внешнее раздражение (распоряжение владельца) и могут работать
эффективно лишь в случае, когда окружающая внешняя среда оста-
ется стабильной. По мере роста компании внешняя среда все более
актуализирует свои вопросы, типа как справиться с разнообразием
потребностей? как управлять ростом и усложнением производства?
Победителями в конкурентной борьбе становятся не лучшие из луч-
ших, а те, кто лучше всего приспособлен к существующим усло-
виям. Часто тех, кто оказался впереди своего времени, большинство
считает чудаками, и они имеют минимальные шансы на успех.
Ошибка — это событие, из которого вы еще не извлекли
выгоду!
© Эд Ленд, основатель компании Polaroid
Вторая итерация. Драйвером любой следующей итерации стано-
вится успех системы на предыдущем этапе. Успех меняет правила
игры, а упрямое следование старым правилам превращает успех
в поражение40. В частности, владельцы компаний, работающих
по механистическим принципам, объясняя свои провалы, легко
заявляют о плохих продавцах, не задумываясь всерьез об изме-
нении бизнес-модели. Проще сказать, что мы идем в правильном
40 Интересные наблюдения на эту тему можно прочитать в книгах:
• Джим Коллинз. Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются.
— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 288 с.
• Фил Розенцвейг. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение.
— СПб: BestBusinessBooks, 2009. — С. 250.
Глава 5. Архитектура системы 51
направлении, только надо продавцам прибавить шагу, нарастить
продажи41. Признание того, что шли не туда, обычно болезненно.
В наиболее успешных предприятиях прибыль перестает быть
исключительной целью и полностью изыматься владельцем на
собственные нужды, а становится средством развития компании.
Рост компании и рост разнообразия потребностей покупателей
предполагают учет не только внутренних интересов организации,
например развитие продуктов, но и интересов внешней среды:
конкуренции и рынков. Это предполагает расширение функции
прежней структуры и ее естественное изменение. Количествен-
ные изменения переходят в качественные. Регулярный рост про-
даж уже невозможен без увеличения числа заинтересованных
покупателей, чьи потребности удовлетворяет продукт компании.
Так в структуре появляется «новая» заинтересованная сторона —
потребитель, требующий учета компанией его интересов.
Производство создает потребителя.
© Карл Маркс
Как мы видели выше, тиражируемые технологии продаж наце-
лены на реализацию продукта компании, а увеличение рыночной
доли в условиях конкурентного окружения требует учета интере-
сов потребителей. Разрешение конфликта интересов двух заинте-
ресованных сторон бизнеса привело к возникновению маркетинга
взаимоотношений42 и таких инструментов, как «лестница лояль-
41 На «помощь» часто приходят монетизаторы ситуации, предлагающие волшебные рецепты: «10
безбюджетных приемов в маркетинге, увеличивающих продажи», «10 факторов PR, ведущих к росту
продаж», «Как сделать продающий сайт» и т. п.
42 Согласно определению M.J.Harker (1999), организация реализует маркетинг взаимоотношений, если
она активно занимается созданием, развитием и поддержанием доверительных, взаимных и выгодных
рыночных обменов с выбранными потребителями (партнерами).
52 Апокриф продаж
ности» и «5С»43.
Несмотря на формирование отношений между брендом и потреби-
телем, продавец на этом этапе остается инициатором и главным дей-
ствующим лицом в сделке, а компании — главным действующим
лицом на рынке. Организации рассматривают отношения прежде все-
го через призму сделок: кто сколько раз что-то купил, использовал
службу поддержки и т. п. Сделка остается всего лишь поводом для
возникновения отношений между покупателем и компанией.
Для этого этапа показательно высказывание Милтона Фридмана44,
отца неолиберализма, получившего за свои идеи Нобелевскую пре-
мию по экономике: «Единственная обязанность корпораций  — зара-
ботать как можно больше денег при соблюдении основных правил
общества, как тех, которые закреплены в законе, так и тех, что
находятся в соответствии с этическими обычаями»45. В этом раз-
резе конкуренция — это не сосуществование, а уничтожение. Рынок
неолибералам представляется местом, где есть только победители,
43 Штерн предложил пять характеристик отличного обслуживания, которые он назвал «5С»:
1 — общение (Communication);
2 — забота (Caring);
3 — приверженность (Commitment);
4 — комфортность (Comfort);
5 — доверие (Conflict resolution).
Stern, B.B. (1997) «Advertising intimacy: relationship marketing and the services consumer», Journal of
Advertising, Vol.26, Winter, pp. 7–19.
44 Milton Friedman, «The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits», The
New York Times Magazine, 13 September 1970, pp. 122–126. https://link.springer.com/
chapter/10.1007/978–3-540–70818–6_14.
45 Вооружившись философией Фридмана, капитализм продолжает шагать по планете с закономерным
итогом: согласно ноябрьским данным Edelman Trust Barometer 2019 года, 56% людей в мире считают,
что вреда от капитализма в нынешнем виде больше, чем пользы. Пессимизм отмечен у всех поколений,
мужчин и женщин, не зависит от уровня доходов. Рост общего пессимизма сопровождается снижением
доверия к основным социальным институтам. 57% участников опроса заявили, что органы власти
служат интересам «немногих». Веру в то, что правительство работает в общих интересах, сохраняют
только 30%. Отчет за прошлый год находится на сайте: https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/
files/2020–01/2020%20Edelman%20Trust%20Barometer%20Global%20Report_LIVE.pdf.
Глава 5. Архитектура системы 53
 способные еще больше преуспеть, больше продать своего товара. И
что должно статься с остальными, если у них нет той степени эго-
изма и агрессии Фридмана, Джобса или Безоса? В таком обществе,
Итеративный процесс изучения архитектуры системы, где происходит обмен материальными благами

где отвергаются нравственные принципы и авторитеты, нужны эпи-

ческие заповеди, которые превращают наслаждение в обязанность:
—— Просто сделай это (NIKE: Just Do It);
—— Ведь вы этого достойны (L’ORÉAL: Because You’re Worth It);
—— Бриллиант навсегда (DE BEERS: A Diamond Is Forever);
—— Извлеки из момента максимум (Vodafone: Make the most of now);
—— Удовольствие людей во всем мире (Holiday Inn: Pleasing people
the world over);
—— Вот что я люблю (McDonald’s: I’m Lovin’ It);
—— Самое счастливое место на земле46 (Disneyland: The happiest
place in earth);
—— Удовольствие — путь к радости (Haagen-Dazs: Pleasure is the
path to joy);
—— С удовольствием за рулем (BMW: Freude am Fahren).

Если говорить об ориентации на потребителей-малышей, мы

в General Mills используем модель Procter & Gamble «от колы-
бели до могилы». Мы верим в то, что потребителя нужно
заполучить как можно раньше и удерживать в своих сетях
всю жизнь.
© Уэйн Чилики, исполнительный директор General Mills

При этом Фридман сурово критиковал бизнесменов, заботившихся

о других заинтересованных сторонах бизнеса, а именно о сотрудни-
ках, сообществе и окружающей среде: «Предприниматели, которые
серьезно относятся к своим обязанностям по предоставлению рабочих

46 Великий Умберто Эко сравнил Диснейленд с замаскированным супермаркетом.

Глава 5. Архитектура системы 55

мест, борьбе с дискриминацией, предотвращению загрязнения окру-
жающей среды… проповедуют чистый и беспримесный социализм».
Главным показателем экономического роста в макроэкономике на
этом этапе становится валовый внутренний продукт (ВВП).
Отражая размер экономики государства, экономическую ценность
совокупной произведенной продукции, ВВП ничего не говорит
о благосостоянии людей, которые его произвели. Повсеместное
изменение качества потребительского опыта постепенно накаты-
вается катком на массовое производство, заставляя задумываться
не только об интересах бизнеса. Кроме того, благодаря интернету,
социальным сетям люди получили доступ не только к информа-
ции, но и к бесплатным услугам и развлечениям, чья ценность не
может быть измерена обычными методами.
ВВП измеряет все, кроме того, ради чего стоит жить.
© Роберт Кеннеди (1968), американский политик
Понимая это, бизнесмены в лице Всемирного экономического
форума не так давно озаботились появлением альтернативных
метрик, дополняющих ВВП. Есть пока единственный пример
внедрения новой политики — в Бутане. Там пытаются измерить
валовое национальное счастье47. Правительство этой страны
учитывает такие факторы, как справедливость социально-эко-
номического развития и качество управления. Конечная цель
этих изменений — создание более справедливого и равноправ-
ного общества, которое процветает в экономическом отноше-
нии и обеспечивает своим членам хорошее качество жизни. С
47 Экономисты и психологи использовали разные единицы измерения счастья. Деньги в качестве
критерия уже практически не рассматриваются. Зато уровень дофамина в организме или язык тела
до сих пор встречаются в качестве альтернативы. Их использование для измерения в итоге сводит
человеческое счастье к простой полезности.
56 Апокриф продаж
1978 года, когда стартовала новая государственная политика, в
Бутане появилось бесплатное образование и здравоохранение,
продолжительность жизни выросла на 20 лет, а доход на душу
населения — на 450%.
Вот и российский президент майскими указами, нацпроектами и
посланиями Федеральному собранию направляет страну к дости-
жению «нового качества жизни для всех поколений, которое может
быть обеспечено только при динамичном развитии России». Да
и последние опросы наших сограждан созвучны мыслям и дей-
ствиям руководства страны — людей очень-очень сильно-сильно
заботит качество их жизни. При этом качество жизни людьми
оценивается в терминах своего потребительского опыта. Вместо
того чтобы получать удовольствие от жизни, люди дают постоян-
ную характеристику текущим впечатлениям: кофе был обычным,
гостиница не соответствует «звездам», в банке меня обманули,
такси опоздало на пять минут и т. д.
Думать — самая трудная работа; вот, вероятно, почему
этим занимаются столь немногие.
© Генри Форд
Подобная практика отражает один из главных мировых потреби-
тельских трендов — бодицентризм. Стремления и чаяния чело-
века сосредоточились на собственном теле: забота о здоровье,
омоложение, диеты, различные виды гимнастик, спорт, отдых
на море... Такая забота о себе обрела самостоятельный, исклю-
чительный статус. Как следствие, люди, размышляя о качестве
жизни, не стремятся к пониманию того, во имя чего они живут.
Как тут не вспомнить Ф.М. Достоевского, с которым трудно спо-
рить: «Тайна бытия человеческого не в том, чтобы только жить,
а в том, для чего жить».
Глава 5. Архитектура системы 57
Датское королевство почти полвека занимает верхние строчки в
мировом рейтинге стран с самыми счастливыми гражданами48.
В Копенгагене есть целый Институт исследования счастья, про-
пагандирующий философию уюта, а правительство благодаря
прогрессивному налогу вкладывает огромные ресурсы в соци-
альные программы, чтобы каждый мог позволить себе качествен-
ное образование, медицину, пенсии, стипендии и т. п. Компании
убеждают своих будущих сотрудников, что у них они станут
еще счастливее, так как будут иметь больше льгот, а в каждом
магазине можно найти любые товары для счастья — от мебели
до носков. Здесь вам с легкостью доверят свои деньги… но не
свои переживания. В итоге в стране с высоким уровнем качества
жизни и удовлетворенности своим бытом отмечается «высокий»
и растущий уровень самоубийств (10 на 100 000 человек — это
средний показатель по миру), психических заболеваний (18,3%
от общего уровня заболеваемости), пятое место в мире по потре-
блению антидепрессантов (почти каждый десятый ежедневно
принимает «таблетки счастья»). Непросто быть несчастным в
стране всеобщего «счастья».
Функция каждого бизнеса и каждой организации — привлечь
и удержать клиента.
© Теодор Левитт, теоретик менеджмента
А для чего современному человеку нужно «новое качество
жизни»? Разве смысл человеческой жизни в ее продолжении?
По крайней мере наши предки на протяжении всей своей исто-
рии не считали продление жизни главной ценностью своего
существования.
48 Любопытные до цифр могут обратиться к ежегодному отчету World Hippieness Report, который
публикует ООН. https://worldhappiness.report.
58
Третья итерация. Наступает такой момент, когда потребитель
может легко найти альтернативу продукту любого поставщика. Все
чаще сделка возникает только после формирования доверительных
отношений. И чем крупнее, важнее сделка, тем это вернее. Про-
дажи становятся естественным продолжением сотрудничества с
потребителем. Показательно возникновение на этом этапе разных
управленческих концепций, где наряду с показателями эффектив-
ности, выражающими технократический подход, в фокус попа-
дают социальные аспекты бизнеса.
Так, интересы группы «заинтересованных сторон» (stakeholders)
из акционеров, клиентов и сотрудников были взаимоувязаны в
популярной в прошлом десятилетии Системе сбалансированных
показателей (Balanced Scorecard, BSC) Нортона и Каплана49. Учет
интересов стейкхолдеров приводит к нацеленности на долгосроч-
ное сотрудничество, а не к немедленному получению высоких
дивидендов. Ответственность работает на притягивание капи-
тала. В последние годы фиксируется рост интереса инвесторов к
социально ответственному инвестированию (Socially Responsible
Investing, SRI), которые настроены не только на получение при-
были, но и улучшение экологии и социальной среды. Отфиль-
тровать подходящие активы инвестору помогают так называемые
ESG-критерии (Environmental, Social и Governance), то есть эко-
логический, социальный и управленческий. Такая разборчивость
инвесторов становится понятной, если учесть, что за последние
12 лет стоимость брендов с активной социальной позицией рас-
тет в два раза быстрее50, чем у их конкурентов.
49 Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.
— М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 304 с.
50 Данные приведены из результатов исследования Purpose2020. Этот отчет заслуживает вашего
внимания оригинальной концепцией авторов исследования относительно роста бренда: https://kan-
tar.no/globalassets/ekspertiseomrader/merkevarebygging/purpose 2020/p2020-frokostseminar 250418.pdf
Апокриф продаж Глава 5. Архитектура системы 59
Если Система сбалансированных показателей взяла от жизни прак- фри Мур говорит о необходимости смещения центра внимания
тически все что смогла, то модель Жизненного цикла принятия с продаж на создание отношений с ключевыми стейкхолдерами.
новой технологии Джеффри Мура51, с моей точки зрения, оста- Реакция компаний на изменяющуюся внешнюю среду (развитие
лась недооцененной со стороны архитекторов продаж. При пони- рынков и конкурентную борьбу) породила не только новые мар-
мании, как идет развитие жизненного цикла продукта и рынка, не кетинговые и управленческие концепции (пример — модель жиз-
возникает вопроса о структуре и характере деятельности отдела ненного цикла товара и анализ пяти сил конкуренции в отрасли),
продаж. С какими потребителями работает ваша компания: нова- но и новые бизнес-модели, успех которых определялся ориента-
торами, ранними последователями, ранним или поздним боль- цией на возросшую рыночную власть потребителей.
шинством, а может, с увальнями? Ответ на этот вопрос позволит
понять, нужен ли вам отдел продаж, а если нужен, то чем он дол-
жен заниматься. Допустим, ваш товар — последняя модель айфона,
тогда вам вообще не нужны продавцы, а нужны кассиры, логисты и
рекламщики. С таким товаром следует сосредоточиться на обеспе-
чении канала поставок на рынок, который будет удобен прагматич-
ному покупателю. Это важнее оборотов, прибыли, коммуникаций,
важнее даже удовлетворения потребителя! Те, кто считает, что
Xerox FedEx Apple
сервис  — «наше все», ошибаются. На этом этапе ориентация на Sony Nukor Amazon
Lotus Wal-Mart Uber
потребителя заключается только в одном: подвезти ему вовремя SW
McDonald’s
товар. А главным клиентом в этой ситуации будет не покупатель,
а тот, кто обеспечит бесперебойную логистику.
Если у вас в ассортименте многоразовая ракета Falcon 9, то ей Поэтапное развитие бизнес-моделей как следствие
тоже не нужны продавцы, провидцы и так отберут ее с руками. перехода системы на новый уровень52
Они знают, что хотят, и приобретают для себя катализатор изме-
Ранее добившиеся небывалого успеха бренды, занятые решением
нений. А ранее большинство (прагматики) — покупают средство
повседневных оперативных задач, став на тропу адаптации к изме-
повышения производительности труда. Первые готовы мириться с
няющейся среде, по сути, выбрали медленную смерть от приспо-
ошибками производителя, вторые — никогда. Что делать, если у
сабливания. В результате в большинстве случаев они утратили
вас в продуктовой корзине одновременно айфон и ракета? Каких
былую власть над потребителем и перешли из «любимых» в раз-
продавцов брать на работу? Кого и чему стоит учить? Ответы зави-
ряд «как все». Все компании, по образному выражению Хамела
сят от того, что за продукт вы предлагаете рынку. По сути, Джеф-

51 Джеффри Мур. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый 52 По опыту происшедших изменений в поведении потребителей следует понимать, что каждая
рынок. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 336 с. рассмотренная нами итерация в жизни людей и компаний может занимать годы и даже десятилетия.

60 Апокриф продаж Глава 5. Архитектура системы 61

и Прахалада53, постепенно превратятся в «водителей», «пассажи-
ров» и «ежиков». «Водители» имеют ясное представление о своем
предназначении, ресурсах и навыках, необходимых для его реа-
лизации54. «Пассажиры» будут двигаться, не имея контроля над
тем, куда едут, а «ежиков» просто раздавят.
Сегодня мы ограничены не возможностями, а воображением.
Неспособность преодолеть гравитацию прошлого означает
отсутствие будущего.
© Гэри Хамел. «Во главе революции»
Зачаровывающая частота проявления нестабильности внешнего
окружения привела к пониманию того, что механистическое объяс-
нение поведения организации как простой, упорядоченной и линей-
ной системы не позволяет ей выживать в усложняющемся мире.
Для понимания влияния внешнего рыночного окружения на
компанию теоретики управления обратились к теории сложных
систем и хаоса. Хотя эти модели, получившие в естественных
науках широчайший резонанс, имеют ограничения в приложе-
нии к социальным системам55, являющимся основами органи-
зационных структур и их поведения, тем не менее они дали
новое понимание в развитии компаний, где успех основывается
на адаптивности и гибкости.
53 Гэри Хамел, Коимбатур Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня.
— М.: Олимп-Бизнес, 2002. — 288 с.
54 Достаточно вспомнить компанию 3М, у которой 35% выручки приходится на реализацию
«новых» товаров не старше четырех лет. British Airways перекраивает свои классы обслуживания
каждые пять лет. Компании, предоставляющие своим сотрудникам один день в неделю для работы
над собственными проектами, реализуют подход, в результате которого у них появляется чувство
контроля над хаосом рынка.
55 Подробно эти ограничения рассмотрены в работе Pascale, R.T. (1999) «Surfing the edge of chaos»,
Sloan Management Review, Spring, pp. 83–94.
62 Апокриф продаж
Когда материальные ценности из-за их доступности перестают
быть смыслом и источником удовольствия, потребитель обретает
свободу выбора самовыражения. Информированных, более про-
ницательных и испорченных выбором потребителей перестает
интересовать просто покупка товаров, их все больше привлекает
получение уникального потребительского опыта, а значит, компа-
ниям для выживания требуются новые технологии привлечения
и удержания внимания потребителей. Изменившиеся отношения
между заинтересованными сторонами требуют новых подходов к
управлению брендом, маркетингом и продажами. В то время как
продуктоориентированные компании работают над инструментами
по оптимизации стоимости, создаваемой каждым продуктом, ори-
ентация на потребителя заставляет думать про оптимизацию сто-
имости, создаваемой каждым покупателем. Поэтому успешные
компании смещают фокус с управления продажами на управле-
ние клиентскими впечатлениями56.
Когда дует ветер перемен, одни строят стены, другие —
воздушные мельницы.
© Китайская поговорка
При этом сегодня одни компании пошли по пути попыток сохра-
нения своей доминирующей роли в структуре отношений, высту-
пив заказчиками создания совершенных механизмов манипуляции
потребителем на базе поведенческих моделей (подробнее об этом
56 Филип Котлер в конце жизни перестал ставить автографы на свои старые учебники, объясняя это
тем, что первые его книги были про другие рынки, других потребителей. Что эти книги вредны, потому
что в них описаны модели, которые перестали работать. Маркетинг 1.0, ориентированный на продукт,
сначала трансформировался в маркетинг 2.0, ориентированный на покупателя, а затем в маркетинг
3.0 — с ориентацией на человека. В последней своей книге (Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиван А.
Маркетинг 4.0. Разворот от традиционного к цифровому: технологии продвижения в интернете. —
М.: Эксмо, 2019. — 224 с.) Котлер связывает конкурентоспособность компаний с сотворчеством с
покупателями и партнерами и связями с конкурентами. Задача превращения потребителей в адвокатов
бренда расширена и начинается с увеличения узнаваемости бренда в социуме.
Глава 5. Архитектура системы 63
в главе «Покупатель: от возникновения потребности до ее удов-
летворения»). Главным инструментом для таких компаний стала
Big Data — сбор и обработка постоянного потока данных о пове-
дении непостоянных и непредсказуемых потребителей. С помо-
щью полученной информации компании стали целенаправленно
выискивать людей, чтобы в нужный момент сделать им предложе-
ние, от которого они не смогут отказаться. Это очередное проти-
востояние, в котором компании заняли выжидательную позицию,
стараясь предугадать дальнейшие шаги потребителей и занять стра-
тегически выгодную позицию на его пути к покупке, т. е. бой про-
играли, оставшись тенью предыдущего этапа развития системы.
Если наивысшей ценностью [в вашей компании] не является
доверие, то все основные заинтересованные стороны  — ваши
сотрудники, ваши клиенты и ваши инвесторы  — уйдут от вас.
© Марк Бениофф, СЕО Salesforce
Но таким путем пошли не все. Интересен опыт организаций, кото-
рые занимают проактивную позицию, а не уходят в реактивную реф-
лексию. Вместо того чтобы следовать за потребителями по пути к
покупке, некоторые компании сами решают, каким быть этому пути.
Они не догоняют потребителя, а вместе с ним строят этот путь.
Соответственно, в зависимости от того, каким будет путь покупа-
теля к покупке, во многом определится его отношение к бренду.
Сложившиеся отношения между потребителем и брендом стано-
вятся таким же важным фактором конкурентного преимущества,
как и сама продукция.
Стратегическая перспектива открывается тем компаниям, кото-
рые смогут направить свои усилия на удовлетворение потребно-
стей обеих заинтересованных сторон, сделав ставку на развитие
доверительных взаимоотношений, требующих равноправных, пар-
64 Апокриф продаж
тнерских ролей как от бизнеса, так и потребителей. В последнем
случае достижению цели взаимовыгодного обмена способствует
технология Эмоционального Вовлечения Клиентов (ЭВК), кото-
рая, обеспечивая товару необходимые потребительские свойства,
и способствует формированию у потребителя новых смыслов и
положительных эмоций.
Зрелость — это способность видеть дальше собственного
носа.
© Абрахам Маслоу, психолог
Четвертая итерация. Постоянный рост материальных благ рас-
ширяет не просто возможности выбора, это влечет за собой еще
и усложнение социальных взаимодействий. Как следствие, ком-
пании, построенные с единым органом управления, становятся
все менее эффективными, так как не принимают во внимание
последствия активного выбора заинтересованных сторон (эле-
менты системы, они же стейкхолдеры: сотрудники, потребители,
партнеры, общины, конкуренты и т. д.), и сама организация уже
перестает быть драйвером развития системы57. Из-за роста числа
заинтересованных сторон бизнеса, а также из-за усложнения взаи-
модействия между ними и потерей компанией контроля над ними
ее управление стейкхолдерами «понижается» до уровня влияния.
Такая система из закрытой становится открытой, целеустремлен-
ной, социокультурной, согласие в которой устанавливается на общ-
ности взглядов, т. е. системой и взаимоотношениями ее элементов
руководят ценности. Культура компании должна выступить цемен-
том, связывающим все воедино.
57 Идея ведущей роли кооперации в современном бизнесе вместо конкуренции относительно старая.
Автором этой концепции вполне может считаться Джеймс Мур, чья книга The Death of Competition
вышла в 1996 году в издательстве HarperBusiness.
Глава 5. Архитектура системы 65
Результатом непрерывного взаимодействия в системе становится
развитие у нее элементов эмерджентных свойств (жизнеспособ-
ность компании, успех, доверие, лояльность, любовь, счастье).
Поэтому для успешного роста компании нужно не столько нара-
щивать производство или число продавцов, сколько сосредото-
читься на управлении взаимодействием между заинтересованными
сторонами, так как, увеличивая на базе ценностей совместимость
всех заинтересованных сторон, система получит синергетический
эффект от взаимного успеха. Подобное взаимодействие превращает
компанию в достойного члена общества, потому что она стре-
мится улучшать гражданскую жизнь и принимает все меры для
блага общества. Это выражается еще и в том, что конкуренты из
врагов превращаются в учителей, у которых можно чему-то нау-
читься, и попутчиков на дороге к совершенству, поставщиков зна-
ний, избыточных ресурсов, включая покупателей.
Такая социокультурная система характеризуется проявлением в
ней множественности структур, функций и процессов, где с помо-
щью новых знаний и способов их распространения создаются
новые способы организации заинтересованных сторон и обеспе-
чивается поиск идеального бесконфликтного состояния58. Развитие
системы происходит за счет глубокой интеграции и дифференциа-
ции. Последнее выражается в увеличении числа бизнес-моделей,
что отражает проявление сложности, разнообразия, автономии
бизнеса, а у потребителей выражается в росте индивидуально-
сти и свободы выбора. Когда у покупателя появляется свобода
выбора, а система подразумевает добровольный союз партнеров
58 На разных этапах жизненного цикла компании, продукта, потребностей людей некоторые
стейкхолдеры будут иметь разную степень влияния на бизнес. И игнорировать этот факт,
аргументируя, что все группы заинтересованных сторон равны, значит привести бизнес как минимум
к стагнации. Так, Walmart, которая «оседлала» тенденции рынка более полувека назад, слыла ярким
примером клиентоориентированности, но, проигнорировав социальную трансформацию капитализма,
постепенно потеряла свой блеск и откатилась на уровень «обычных корпораций».
66 Апокриф продаж
со своими целями и средствами достижения их, интеграция суще-
ственно усложняется. Чтобы объединить разные элементы, надо
признать системный характер взаимодействий между противопо-
ложными явлениями, например такими, как продажа и покупка.
Стоит начать изучать их по отдельности, и они станут противо-
речить друг другу. Активное, равноправное участие компании и
потребителей в процессе удовлетворения своих потребностей, где
интересы «потребитель—продавец» учтены в полной мере (част-
ный случай распределения благ), позволит обрести стабильность
в системе и обеспечить ее развитие.
В современных рабочих условиях преимуществом становится
способность выстраивать и поддерживать отношения с
коллегами и клиентами. Для этого нужно не только пони-
мать, что думают и чувствуют другие, но и испытывать
к ним сопереживание и благодарность и относиться к ним
справедливо.
© Дэвид Дестено. «Сила эмоций»
На новом уровне развития системы термин «потребитель», превра-
щающий человека в объект, намекая на то, что потребление есть его
единственная функция59, становится анахронизмом. Бизнес пере-
стает видеть в человеке потребителя, которому надо что-то про-
дать. Компании перестают всеми силами стараться удовлетворить
потребности потребителей, сотрудников, инвесторов, партнеров и
общества в целом. Возникает понимание того, что потребности
могут быть удовлетворены только тем продуктом, которому дове-
ряют. Фокус смещается с продукта на строительство доверитель-
ных взаимоотношений. Именно такая последовательность ведет
59 Строго говоря, всегда будут существовать покупатели, которые будут удовлетворены
исключительно покупкой качественного продукта по низкой цене, без каких-либо намеков на
продолжительные отношения.
Глава 5. Архитектура системы 67
к долгосрочному успеху, а не наоборот. Именно здесь возникает
понимание того, что продажи не являются драйвером успеха.
Поэтому неудивительно, что появляются компании, у которых
доходы растут, а продавцов нет. К примеру, известная в среде айтиш-
ников австралийская компания Atlassian, разработчик программного
обеспечения для корпоративного сектора. Сейчас у компании более
125 000 клиентов. Все 15 лет со дня основания в компании по-преж-
нему нет отдела по корпоративным продажам. Эта странность объ-
ясняется не столько использованием высоких технологий, сколько
тем, что в компании, можно сказать, все работают над сделками.
Благодаря тесной обратной связи между разработчиками и его конеч-
ными пользователями Atlassian смогла создать высокоэффективный
маховик распространения своих продуктов.
Конечно, у компании отличные продукты. Но любое предложение
среди новых клиентов имеет дефицит доверия. Компания старается
устранить любые трения на пути клиента к сделке. Открытость и
предупредительность, совмещенные с невероятным обслуживанием.
Потенциальному клиенту компания своими действиями внушает:
«Мы постарались сделать так, чтобы вы как можно проще рас-
крыли возможности этого продукта». Тренд, который демонстри-
рует эта компания, — повышение эластичности навыков у своих
сотрудников. В Atlassian не ищут себе покупателей, здесь потен-
циальные клиенты сами выступают инициаторами отношений. И
чтобы достичь высоких коммуникативных качеств сотрудников,
в том числе и колл-центра, их не обучают продажам. В первую
очередь их просят познакомиться с практикой актерского мастер-
ства, посетив курсы либо самостоятельно освоив его по книгам.
В Atlassian сотрудников, которые работают на «входящих звон-
ках», называют корпоративными адвокатами60.
60 В Whole Foods Market своих покупателей считают друзьями и гостями, посещающими их
магазины.
68 Апокриф продаж
У финской страховой компании If также не было отдела продаж61.
Она «наняла» для этого… своих клиентов. На сайте Kysy Vaikka!
(«Просто спроси!») любой мог узнать мнение существующих дер-
жателей полисов о том, стоит ли доверять страховщикам. Почти
девятьсот клиентов согласились свободно консультировать по
качеству услуг с 9 утра до 8 вечера каждый день. В ночное время
контактные данные всех «волонтеров» были доступны на сайте.
Кроме того, на сайте были размещены десять видеосообщений,
записанных клиентами дома на своих веб-камерах, в которых рас-
сказывалось о том, насколько легко было подать иск и насколько
его действия по решению возникших проблем были простыми.
Иерархия — это организация, которая повернута лицом
к шефу и задницей к клиенту.
© Джек Уэлч, легендарный СЕО General Electric
Интересен опыт Diageo, британской компании, крупнейшего миро-
вого производителя алкогольных напитков класса премиум. Diageo
постепенно пришла к сегментированию своих потребителей по
десяти категориям. Сегментацию провели не по демографическим
показателям, а по ситуациям, в которых происходит употребле-
ние алкоголя: от активных (вечеринки, клубы) до индивидуаль-
ных (немного). Изменение в отношениях с клиентами привело
к тому, что у них почти десять лет назад исчез отдел продаж,
вместо которого возник Центр взаимодействия с потребителями
(Customer Collaboration Centre), призванный помочь свести вое-
дино знания о потребителях, посетителях магазинов, ретейлерах
и дистрибьюторах.
61 Сейчас эта финская компания стала частью большой скандинавской страховой компании со
штаб-квартирой в Стокгольме, у которой есть отдел продаж и нет сайта «Просто спроси!» :( Никто
не говорил, что прогрессивное в бизнесе всегда побеждает.
Глава 5. Архитектура системы 69
Отсутствие отдела продаж — не единственное проявление способ-
ности компании к адаптации к сложному и нелинейному миру. В
марте 2013 года крупнейший в Америке ретейлер обуви и одежды
компания Zappos, которая позиционирует себя как доставщик сча-
стья, стала внедрять у себя холакратию. Маркетинг, мерчандайзинг,
финансы, управление персоналом — эти и другие функции усту-
пили место самоуправлению и самоорганизации. Компаний, кото-
рые исповедуют холакратию, во всем мире немного, и две трети
из них62  — это небольшие компании численностью до 50 чело-
век. Подобного подхода придерживается известный на весь мир
камерный оркестр «Орфей» с резиденцией в нью-йоркском Карне-
ги-Холле (The Orpheus Chamber Orchestra). С момента его основа-
ния в 1972 году оркестр живет согласно принципам самоуправления.
Его шедевры рождаются без палочки дирижера. Музыканты решают
не только что и как играть, но и кого взять в коллектив, где играть
и с кем сотрудничать. А Википедия? А Linux? «Анонимные алко-
голики» насчитывают пару миллионов членов, участвующих более
чем в 100 тысячах групп по всему миру, каждая из которых функ-
ционирует исключительно на принципах самоуправления.
Конечно, подобные модели развития бизнеса точно не для всех.
Они расцениваются как уникальные только теми, чьи компании
находятся вне парадигмы социокультурной системы.
Цели, которые объединяют заинтересованные стороны в такой
системе, приобретают черты эмерджентных свойств. Быть счастли-
вым — это понятно и разделяемо всеми, а вот объединить людей
под знамена типа «войти в список Forbes», «заработать миллион»
или «увеличить чистую прибыль на 50%» крайне трудно. Бизнес,
который рассматривает заинтересованные стороны как средство
получения прибыли, никогда не достигнет такого уровня отно-
62 Список 175 компаний на конец 2009 года, работающих на принципах холакратии, находится по
адресу https://www.holacracy.org/whos-practicing-holacracy.
70 Апокриф продаж
шений и привязанности с ними, как те компании, которые отно-
сятся к своим стейкхолдерам как к цели. Покупатели не только
чувствуют, когда об их благополучии действительно заботятся
компании, но и становятся инвесторами, вкладывая свой эмоци-
ональный, интеллектуальный, социальный и материальный капи-
тал в «свою» компанию. Такие покупатели покупают акции того
бизнеса, которому они доверяют, предлагают идеи по его разви-
тию, защищают его, помогают в непростые времена.
Идеи, созвучные философии архитектуры последней, четвертой ите-
рации развития системы, где происходит обмен материальными бла-
гами, не абстракция, а вполне материализовавшаяся сущность. Хотя
компаний, исповедующих стратегию лидерства на рынке, соответ-
ствующих первым трем архитектурам (итерациям), преобладающее
большинство63, есть успешные примеры тех, кто сменил фокус вни-
мания с себя на деловую среду и общество в целом и добился зна-
чимого успеха в развитии экосистемы своего предприятия.
Первым, кто обратил внимание на стратегическое значение групп
и отдельных лиц, не являющихся акционерами компании, был
Эдвард Фриман64. Социальная трансформация постепенно стала
набирать силу, и уже к началу двухтысячных сформировался целый
пул таких компаний, которые направили свои усилия на сочета-
ние интересов всех стейкхолдеров, будь то сотрудники компании,
поставщики, клиенты, деловые партнеры, инвесторы и общество
в целом, рассматривая их как единую структуру, где все элементы
связаны между собой общими интересами. Залогом благоденствия
63 А вы знаете, что, согласно Бюро трудовой статистики США (US Bureau 0f Labor Statistics, www.
bls.gov/oes/), в крупнейшей экономике мира больше всего рабочих мест составляют те, кто занимается
продажами? Их больше, чем заводских рабочих (9:1), больше, чем чиновников и госслужащих (5:1).
Ежедневно более 15 млн человек в США зарабатывают себе на жизнь, убеждая других совершить
покупку!
64 Freeman, R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Publishing. 1984, —
292 p.
Глава 5. Архитектура системы 71
каждого из участников бизнеса стало общее процветание всех
участников без исключения. Познакомьтесь с «Декларацией вза-
имозависимости» Whole Foods65, она остается вызывающе пере-
довой и сегодня. IKEA, IDEO, Commerce Bank, Costco, Wegmans
Food Markets, Southwest Airlines, JetBlue и другие компании66 доби-
лись к началу века исключительной лояльности своих клиентов,
завоевав их сердца, а не просто кошельки. Их рыночный успех
объяснялся стремлением нести людям радость, любовь, искрен-
ность и душевность. Они создавали эмоциональные и социаль-
ные ценности, а не просто приносили доход своим инвесторам.
Некоторые компании и сегодня, как двадцать лет назад, пони-
мают свою социальную ответственность утилитарно: достаточно
сделать денежный взнос в благотворительный фонд. Для них
это необходимость, которая есть проявление внешней принуж-
дающей, ограничивающей волю силы. Такая социальная ответ-
ственность бизнеса будет необходимостью для них только до
тех пор, пока необходимость остается непонятой и не принятой
руководством компании. Волшебство заключается в осознанности.
Именно она обращает необходимость в свободу67. В этот момент
необходимость перестает быть внешней принуждающей, ограни-
чивающей силой. Она обращается в свободу, т. е. в собственную
волю постигающего. К людям приходит понимание, что наступило
65 Впервые Декларация взаимозависимости Whole Foods была написана в 1985 году 60 членами
команды (сотрудниками компании) на добровольных началах. Декларация была обновлена в
1988, 1992 и 1997 гг. Полный текст Декларации: https://www.wholefoodsmarket.com/mission-values/
core-values/declaration-interdependence.
66 Сегодня список передовых на тот момент компаний существенно изменился. Жизнь вносит свои
коррективы. Но процесс социальной трансформации стал уже необратимым. Его корни, природа
подробно рассмотрены в книге: Сисодиа Р., Шет Д., Вольф Д. Б. Фирмы, несущие любовь. Как
компаниям с мировым именем удается завоевывать людей. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс,
2011. — 297 с.
67 Свобода есть осознанная необходимость — в этом виде формулу, известную всем выпускникам
вузов Советского Союза, озвучил Г.В. Плеханов в работе «К вопросу о роли личности в истории», но
фундамент для ее понимания положен работами Энгельса, Гегеля, Спинозы.
72 Апокриф продаж
их время «отдавать». У компании появляется «душа», в глубине
которой находится источник, из которого черпают пользу все заин-
тересованные стороны бизнеса. Тогда социальная ответственность
превращается в деятельность каждого сотрудника, выходящую за
пределы финансовых целей. Сотрудников поощряют приносить
пользу коллегам, партнерам, потребителям, обществу в целом —
лишь на том основании, что так поступать правильно.
Сегодня такая забота о стейкхолдерах трансформировалась в движе-
ние «Сознательный капитализм68». В его основу положены четыре
принципа: высшая цель и ключевые ценности, интеграция заинте-
ресованных сторон, сознательное лидерство и сознательные куль-
тура и управление. Все они взаимосвязаны и подкрепляют друг
друга. Репрезентативная оценка компаний, исповедующих фило-
софию «сознательного капитализма», показала, что они имеют на
порядок лучшие показатели отдачи на вложенный капитал, чем их
отраслевые конкуренты.
Четыре принципа сознательного капитализма
68 Сайт этого движения находится по адресу: https://www.consciouscapitalism.org. Очень подробно идеи
движения изложены в книге: Джон Макки и Радж Сисодиа. Сознательный капитализм. Компании, которые
приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 336 с.
Глава 5. Архитектура системы 73
В августе 2019 года руководители 181 американской компании,
включая Amazon, Apple, AT&T, Bank of America, Boeing, Coca-
Cola, Comcast, Exxon Mobil, Ford, General Motors, Goldman
Sachs, Johnson & Johnson, Lockheed Martin, Mastercard, при-
звали69 ведущих инвесторов поддержать компании, в чьих прин-
ципах корпоративного управления помимо пункта о работе на
благо интересов акционеров говорится о приверженности соз-
данию ценности для клиентов, инвестициях в сотрудников,
честной и этичной работе с поставщиками, а также поддержке
сообществ, в которых работают компании. Возможно, это оче-
редной шаг в трансформации бизнеса из общества обладания
в общество бытия, где вместо концентрации на материальных
ценностях внимание переносится на других сообразно мораль-
ным ценностям.
Рассмотренные нами итерации воспринимаются как восходящие
циклы, но ничто не мешает бизнесу остановиться в развитии
экосистемы стейкхолдеров или даже «скатиться» с восходящей
ветви «вниз». Финансовый успех владельцев бизнеса не является
драйвером их личностного развития. И вообще, если бы суще-
ствовал механизм, делающий людей добрыми, нравственными,
счастливыми, то все высокие чувства исчезли бы, поскольку
людей меняла бы внешняя сила, а не личностные усилия. К сожа-
лению, в истории человечества неоднократно предпринимались
попытки «осчастливить» людей, указать им верные цели. Неиз-
менно возникали люди, знающие истинный путь, понимающие
смысл счастья глубже, чем остальные. Их благие стремления
обычно превращались в желание установить свое господство и
управлять другими. Поэтому создание механизмов счастья, по
сути, аморально.
69 Всех подписантов обращения и их автографы вы можете увидеть здесь: https://opportunity.busi-
nessroundtable.org/ourcommitment.
74
Капитализм подобен живому организму: у него есть свой
жизненный цикл — начало, середина и конец. Это комплекс-
ная система, не подконтрольная индивидам, правительствам
и даже супердержавам. Результаты ее деятельности зача-
стую противоречат намерениям людей даже тогда, когда
они действуют рационально. Капитализм — это еще и обу-
чающийся организм: он постоянно приспосабливается, причем
не только в мелочах. В поворотные моменты он видоизменя-
ется и мутирует, реагируя на опасность, и создает модели
и структуры, которые вряд ли были бы доступны для пони-
мания предшествующему поколению.
© Пол Мейсон. «Посткапитализм. Путеводитель по нашему
будущему»
В целеустремленных социальных системах из-за роста числа
заинтересованных сторон бизнеса, а также из-за усложнения вза-
имодействия между ними контроль со стороны одного из стейкхол-
деров над другими сменяется влиянием. Продавцы уже не могут
управлять покупателями, поставщиками. Выживание системы тре-
бует, чтобы компании научились оказывать влияние на элементы
системы, потому что при директивном управлении бизнес расте-
ряет всех заинтересованных в его развитии. Для этого необходимо
понимать, почему потребители и другие заинтересованные сто-
роны делают свой выбор, действуют так, а не иначе. Именно этому
посвящен дальнейший анализ поведения покупателей при возник-
новении у них потребности и поиск инструментов для достижения
взаимовыгодных сделок с ними, а в конечном итоге — трансфор-
мации удовольствия отдельного элемента системы (продавец или
покупатель) в удовлетворение всей системы, включая внешнюю
среду.
Апокриф продаж Глава 5. Архитектура системы 75
 Дороги, которые объединяют заинтересованные стороны в соци-
альной системе, ведут к счастью. Быть счастливым — это понятно
и разделяемо всеми. Когда вся система и ее элементы стремятся
к счастью, стоит подробнее разобраться в этом феномене.
Когда-то Генри Форд посетовал: «Когда мне нужна пара рук, я
зачем-то получаю в придачу к ним всего человека». Сегодня отно-
шение к человеку не лучше: продавцы рассматривают человека
в качестве субъекта, обладающего наличностью или пластико-
вой карточкой. Нас низводят до примитивной функции, присвоив
нам ярлыки «покупатель», «потребитель», не считаясь с тем, что
действия всех людей, не важно, какую они играют роль в соци-
альной системе, определяются их стремлением к счастью, а не к
прагматичным удовольствиям от жизни. Так если все стремятся
к счастью, то что же это такое? И как оно связано с отношени-
ями «продавец—покупатель»?

Начало счастья кроется в сознании, что оно возможно.

© Джордж Сантаяна, американский философ

Аристотель предполагал, что конечная цель человеческих действий —

Константин Коровин. Пристань в Гурзуфе. 1914
Русская зима. 1936
Северная идиллия. 1886
В саду. Гурзуф. 1914
Глава 6.
это и есть счастье в эстетическом смысле этого понятия. Все, что
мы делаем, мы делаем в стремлении к нему. Мы желаем счастья
как такового. И это основная цель человеческой жизни. У великого
грека всегда находились последователи. Один из первых экономистов,
англичанин Иеремия Бентам, будучи гедонистом, предположил70, что в
основе экономического поведения людей лежит стремление получить
максимальное удовольствие и сократить страдания. Эти два стрем-

А счастье где? ления движут людьми, чья главная цель — счастье, а задача прави-
тельства обеспечить счастье общества через наказание и поощрения.

70 Иеремия Бентам. Введение в основания нравственности и законодательства. — М.: Росспэн, 1998.

— 416 с. Впервые это произведение автора напечатано в 1789 году.

Глава 6. А счастье где? 77

 Счастье — не цель, а побочный продукт хорошо прожитой
жизни.
© Элеонора Рузвельт, американский общественный деятель
В противоположность Аристотелю и последователям философии
полезности выступают психологи, которые оказали существенное
влияние на развитие понимания человеческого счастья. Прошедший
через концлагеря австрийский психолог Виктор Франкл создал свою
теорию человеческого счастья. Основываясь на личном опыте кли-
нической работы, он считал, что счастья нельзя добиться — оно
приходит само, если жизнь исполнена смысла и целей. Чем настой-
чивее мы добиваемся счастья, тем меньше шансов его достигнуть.
Погоня за счастьем может дать кратковременные гедонистические
удовольствия, но не принесет удовлетворяющего душу счастья71.
Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стре-
миться к нему, сделав его своей целью, тем вернее вы его
упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться;
он должен получиться — и получается — как неожиданный
побочный эффект личной преданности большому делу или
как побочный результат любви и преданности другому чело-
веку. Счастье должно возникнуть само собой, как и успех; вы
должны дать ему возникнуть, но не заботиться о нем... вы
доживете до того, чтоб увидеть, как через долгое время —
долгое время, я сказал! — успех придет, и именно потому,
что вы забыли о нем думать!
© Виктор Франкл. «Человек в поисках смысла»
71 Франкл перенес все страдания концлагерей и помог другим их пережить, потому что верил, что в
его собственной жизни есть цель — помогать другим найти свою цель, тем самым достигая счастья.
Его философия счастья хорошо описана в книге: Виктор Франкл. Человек в поисках смысла: сборник
/ пер. с англ. и нем. Д. А. Леонтьева, М. П. Папуша, Е. В. Эйдмана. М.: Прогресс, 1990. — 368 с.
Удивительно, но практически к такому же выводу пришел Даниил Гранин, который в книге «Блокадный
дневник» раскрыл рецепт выживания людей в блокадном Ленинграде. В первую очередь живыми
оставались те, кто помогал другим, порой незнакомым людям, а не заботился исключительно о себе.
78 Апокриф продаж
Сегодня в этом же направлении движутся последова-
тели школы позитивной психологии. Например, Шон
Ачор (Shawn Achor), преподававший в Гарварде «Курс
о счастье», считает, что счастье не цель, не результат, TED. Алан
де Боттон:
а выбор, называя его настроем на результат, подхо- Добрая, мяг-
кая филосо-
дом к работе. Дословно : «Для меня счастье — это
72
фия успеха
радость, которую мы ощущаем, когда стремимся раскрыть свой
потенциал», где основным движителем счастья являются пози-
тивные эмоции, поскольку счастье является прежде всего ощу-
щением. Да, мы привыкли считать, что счастье к нам приходит
после достижения успеха. Более того, сегодня откровенно матери-
алистическое отношение к жизни перестало считаться моральной
проблемой и приобрело очертания единственного смысла челове-
ческого существования. Многие современники убеждены, что чем
больше у человека денег, тем счастливее его жизнь. Достоинства
и успех человека оцениваются исходя из того, носит ли он «пра-
вильную» одежду, имеет ли «правильный» автомобиль и вообще
владеет ли «правильными» вещами. Такая ориентация вынуждает
человека больше сосредоточиваться на внешнем вознаграждении
и мнении окружающих. Это приводит к ослаблению внутренней
мотивации и, следовательно, ослаблению стремления к самосто-
ятельности и свободе выбора.
Мало того, погоня за деньгами как источником счастья приво-
дит к дефициту времени, а те, кто его испытывает, становятся
менее счастливыми. По данным Эшли Уилланс из Гарвардской
бизнес-школы, стресс от нехватки времени бьет по уровню сча-
стья сильнее, чем безработица. Особенно это касается тех, кто
не уверен в том, что в будущем не лишится привычной работы.
Сократить дефицит времени и счастья больше всего мешают не
72 Шон Ачор. Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний
из списка Fortune. — М.: Эксмо, 2014. — 304 с.
Глава 6. А счастье где? 79
финансовые, а психологические факторы, а именно — ложное
убеждение, будто богатство сделает нашу жизнь лучше.
Все люди хотят жить счастливо, брат мой Галлион, но они
смутно представляют себе, в чем заключается счастливая
жизнь. Счастливым можно назвать того, кто благодаря ра-
зуму не ощущает ни страстного желания, ни страха.
© Сенека. «О счастливой жизни»
Тим Кассер также указывает73 на причины, по которым мате-
риалистическое отношение к жизни уменьшает наше ощу-
щение счастья. Первая обусловлена бременем владения.
Желание иметь больше материальных благ ускоряет темп
жизни. Становясь владельцами многочисленных вещей, мы
должны постоянно ими управлять: поддерживать их в надле-
жащем состоянии, модернизировать, заменять, страховать и
т. д. Чем больше мы владеем, тем больше расходуем время
и энергию на удовлетворение своих материальных потребно-
стей. Вторая причина связана с тем, что материалистичный
настрой, чрезмерные желания связаны с ощущением личной неза-
щищенности. Пороки обладания быстрее всего вызревают у тех,
кто испытывает неуверенность в таких вопросах, как самоува-
жение, контроль, компетентность, доверие, любовь. Когда само-
уважение зависит прежде всего от внешних вознаграждений, то
даже получив их, человек быстро теряет позитивное настрое-
ние, ибо скоро перед ним встают новые материальные вызовы и
угрозы, которые легко могут снизить его самооценку. Если сча-
стье находится позади успеха, человек никогда не будет счаст-
лив, так как за достигнутой целью маячит следующая, и так до
бесконечности.
73 Тим Кассер. Быть или иметь? Психология культуры потребления. — М.: Манн, Иванов и Фербер,
2015. — 208 с.
80 Апокриф продаж
В итоге материализм хоть и обещает нам счастье, на самом деле
ведет лишь к снижению степени удовлетворенности жизнью, а
порой к депрессии и даже к психическим расстройствам, что
зафиксировано во в высшей степени благополучной Дании, о чем
говорилось в предыдущей главе.
Счастье в универсальном понимании — это выбор, основанный
на том, как мы видим мир вокруг нас и какое место в нем отво-
дим себе. Поэтому кто-то способен быть счастливым в абсолютной
бедности, тогда как другие несчастливы, даже будучи богатыми74
(парадокс Истерлина).
Счастье, как любое эмерджентное свойство, не единовременное
состояние. Необходимым условием существования счастья является
его непрерывное воспроизводство. Если прекращаются генериру-
ющие его процессы, то перестанет существовать и само явление.
По сути, счастье — это производная от всех поступков человека.
И каждый поступок связан с выбором, усилием и ответственно-
стью за содеянное. Человек должен в каждом поступке для себя
решать, что такое добро и зло, сам выбирать смысл своего суще-
ствования. Именно постоянный выбор делает для многих нераз-
борчивым почерк, которым написан рецепт счастья.
74 Вы счастливы? С таким вопросом ежегодно обращаются к американцам с 1956 года. Доля
счастливых из года в год одна и та же (около 30%), тогда как уровень личного дохода на шкале,
которая была взята за константу (с учетом инфляции), за этот период возрос почти в три раза. Но
есть нюансы. Это справедливо, если годовой доход не падает ниже $60 000. Вывод, который сделали
исследователи счастья, таков. Из-за нехватки средств к существованию люди чаще чувствуют себя
несчастными. Однако рост материальных ресурсов выше гигиенического уровня не ведет к росту
уровня счастья. Но и у тех, кто имеет доход ниже гигиенического уровня, тоже не все так просто.
Согласно теории перспектив, о которой подробнее будет рассказано в главе 9 «Принятие решения»,
человеком оценивается не абсолютный уровень богатства, а его изменение, т. е. бедного будет
интересовать изменение уровня дохода такого же бедного, как он, а не богатого.
В России, согласно опросам социологов ВЦИОМ, которые проводятся с 1990 года, чаще всего люди
связывают счастье с семьей, хорошим здоровьем и работой. Несчастными люди себя чувствуют
чаще всего из-за трудностей с финансами и плохого положения дел в стране: https://wciom.ru/index.
php?id=236&uid=10012.
Глава 6. А счастье где? 81
 Я «открыл», что счастье — это вовсе не то, что с нами
случается. Это не результат везения или счастливой случай-
ности. Его нельзя купить за деньги или добиться силой. Оно
зависит не от происходящих вокруг событий, а от нашей
их интерпретации. Счастье — это состояние, к которому
каждый должен готовиться, растить его и хранить внутри
себя. Люди, научившиеся контролировать свои переживания,
смогут сами влиять на качество своей жизни. Только так
каждый из нас может приблизиться к тому, чтобы быть
счастливым.
© Михай Чиксентмихайи. «Поток: Психология оптималь-
ного переживания»
Может ли покупатель почувствовать себя счастливым от процесса
покупки? Если бы счастье возникало от посещения магазина, тогда
бы лозунги вроде «Зайди к нам в магазин и стань счастливым!»
заполонили все вокруг. Однако продавцы понимают, что на такой
откровенной лжи вряд ли построишь успешный бизнес. Счастье свя-
зано с интерпретацией совокупности происходящих вокруг человека
событий, а не с единичным фактом покупки. И отвечая на вопрос
«Когда вы чувствуете себя счастливым?», вряд ли кто-то ответит,
что за счастьем он ходит в магазин. Оно и понятно, в общем смысле
ни счастье, ни любовь не относятся к экономическим категориям.
Выходящий из магазина в позитивном настроении человек может
радоваться предстоящей встрече с любимой, которой он купил
подарок, или предвкушению вкусного обеда из купленных продук-
тов, приятной улыбке продавщицы или даже выгоде
от покупки... Но это не счастье и не любовь.
Счастье — это совокупность, волна определенных
TED. Дэн впечатлений, а впечатления квантованы. Впечатление
Гилберт:
Удивительные от похода в магазин — это квант. Поэтому сделать
факты
о счастье покупателей счастливыми от покупки в магазине ни
82 Апокриф продаж
одному продавцу не удастся, но добавить квант позитивных впе-
чатлений каждому потребителю, добавить смыслов его существо-
ванию может любой бизнес.
Еще век назад главенствовало мнение о том, что человек не может
ни угадать, ни предвидеть обстоятельства, которые сделают его
счастливым. Натыкаясь на них случайно, мы поэтому стараемся
удержать его навсегда. Но это не так. Мы кузнецы своего сча-
стья. Внешний мир слабый источник счастья — всего на 10%,
зато наш мозг — на все 90%. Наше счастье зависит главным
образом от нашей интерпретации этого мира, нашего отноше-
ния к нему. Обстоятельства ни при чем, интерпретация обсто-
ятельств  — наше все. Стоит изменить свое отношение к миру,
и появится шанс стать более счастливым. Ровно по этой при-
чине стремление к счастью превращается в абстрактную идею,
лишенную всякого смысла, если не учитывать контекст, в кото-
ром человек стремится стать счастливым. Все, что мы делали
и делаем, определяет раскраску бытия, ведущую нас к нашему
индивидуальному счастью. Мы часто ошибаемся на этом пути.
Но понимание этих ошибок может сделать счастливее любого.
Для обозначения счастья и несчастья тибетцы используют
слова рангванг и шенванг. Дать их точный перевод трудно.
Ранг — значит «я», «сам», «мое», ванг — «сила», «власть»,
«права» или «полномочие», а гиен — «другой». Вообще говоря,
пока человек сам управляет ситуацией, он счастлив, когда
же им командует кто-то другой, он несчастлив. Поэтому
счастье — это когда человек обладает полной властью, сво-
бодой выбора, правами, когда у него нет препятствий, нет
поводка. Иначе говоря, это свобода выбора и свобода невы-
бора, свобода быть активным или бездействовать.
© Дзонгсар Кхьенце Ринпоче. «Отчего вы не буддист»
Глава 6. А счастье где? 83
 Счастье не в счастье, а лишь в его достижении.
© Федор Достоевский. «Дневник писателя»
Быть счастливым — в определенном смысле навык,
который можно и нужно развивать. Погоня за счастьем
к нему не ведет. Нужно ценить то, что имеешь, то,
TED. Матье
Рикар: что происходит в настоящую минуту. Когда для Ната-
Привычка
к счастью
льи Коган стало понятно, что счастье не награда за
достижения, а навык, она создала приложение Happier
для iOS . В нем пользователи делятся позитивными моментами
75
дня. Это краткие сообщения по категориям (например, любовь,
благодарность, красивые вещи, время с друзьями и пр.) с фото-
графиями. Моменты объединяются в коллекции, что помогает ана-
лизировать, какие категории делают человека счастливым. Чтобы
развивать привычки счастливых, в приложении есть видеоуроки
«7 привычек счастливых людей», «Как бороться со стрессом» и
пр. Так, Happier помогает прокачать эмоциональный интеллект
с помощью специального курса уроков и почувствовать радость
жизни, когда делишься позитивом с другими. По сути, приложение
заменило старый добрый дневник, в котором наши предки записы-
вали течение своей жизни. Чем больше человек думает о хорошем,
тем больше хорошего происходит и в его жизни. Happier может
быстро и эффективно поднять настроение и улучшить самочув-
ствие, хотя вряд ли сделает вас счастливым. Это до�
позволяет изменить взгляд на мир, а от позитивного настроя один
шаг до счастливой жизни.
Все люди ищут счастья — из этого правила нет исключе-
ний. Способы у них разные, но цель одна. Гонятся за ними
и те, кто добровольно идет на войну, и те, кто сидит по
домам, — каждый ищет счастья по-своему. Человеческая воля
направлена на достижение только этой цели. Счастье  —
побудительный мотив любых поступков любого человека,
даже того, кто собирается повеситься.
© Блез Паскаль, философ и математик
Выбор и путь у каждого человека индивидуален, а значит, и
счастье у каждого свое, но вот его источники — универсальны.
Наиболее значимыми составляющими счастья позитивные пси-
хологи считают стремление к поставленным целям, поиск воз-
можностей обретения оптимистичного и благодарного образа
мышления, поддержание социальных отношений. Все эти состав-
ляющее легче реализовать в рабочей обстановке, и недаром удо-
вольствие от работы сегодня люди получают чаще, чем от досуга.
С другой стороны, практическую ценность счастливых сотруд-
ников трудно переоценить, они с удовольствием делают счаст-
ливыми и своих клиентов.
Счастливой работа становится благодаря не столько интеллекту-