Вы находитесь на странице: 1из 4

Аудит работы отделов маркетинга и продаж

1. Вводные рассуждения
Не вызивает удивления работа многих, больших (как Big Five) и небольших
фирм по финансовому аудиту. Это нужно, это полезно, это взгляд со
стороны независимых экспертов, которые в своей работе руководствуються
общепринятыми правилами бухучета ( GAAP= Generally Accepted Accounting
Principles), либо другими, более менее понятными и проверенными
принципами. Попытки заняться тем же самим в области маркетинга и
продаж, пока редки. Причины следующие: нет таких общепринятых правил,
масса того, что делаеться, делаеться по интуиции, потому, что конкуренты
это делают, потому, что так делали в прошлом году… Все есть, только
логики и измеряемости крайне мало. И это не специфика России, либо
другого региона, это так везде. В США в начале 90-их на рекламу тратили
порядка 150 миллиардов долларов, но измерять эффект брались не многие,
обосновать затраты перед компанией сумели редкие маркетологи.

Все вышесказаное правда, но было бы неправдой намекнуть, что я


предлагаю Вам лекарство от всего этого. Предлагаю квалифицированную
попытку заняться аудитом Вашего маркетинга и продаж, при полном Вашем
участии и с разделением прав и ответственности. Как и всегда, надо
определить сначала ЧТО должно быть сделано, а потом КЕМ, т.е. ударение
на самой работе, на содержании, а не на том, что Вы объязательно должны
это сделать с помощью внешних консультантов.

2. Подход
Отличаем две принципиально разных составляюущих. Проект должен
содержат элементы внутренего и внешнего аудита. Внутрений аудит
проводится сотрудниками компании. Подчеркиваю, что это не только
сотрудники отдела продаж (сбыта) и/или маркетинга. Один знаменитый
автор в шутку (но точно) сказал, что маркетинг - это слишком серьезно, что
бы доверит его маркетологам. Смысл такой: если что - то определяет успех
всей компании, нельзя это (только и до конца) доверит узкому кругу людей.
Маркетологи и менеджеры по сбыту должны продать свой статус и значение
того, чем занимаются всем остальным отделам. Если топ менеджмент не
знаимается вопросами маркетинга и сбыта, им надо задать провокационный
(но правильный) вопрос - чем более интересным занимаются? Если
представит предприятие как солнечную систему, то изначально Солнцем
было производство. Все крутилось вокруг производства и все остальные
отделы четко обслуживали основное направление. После того, Солнцем
стали финансы. Хотелось бы верит, что несмотря на инерцию, мы в
состоянии согласится с уже состоявшимся фактом - новым Солнцем является
МАРКЕТИНГ. Отдельный вопрос разделения маркетинга и сбыта, оставим на
потом, но я точно НЕ имел ввиду какой - то обособленый, теоретический
маркетинг, а именно тот для которого продажи и есть составляюущая
маркетинга, самая измеряемая и самая конкретная.

Подитожим - внутрений аудит проводят сотрудники фирмы и задают себе


массу вопросов (варианты дальше в статье).

Другой, наверно еще боле важный компонент, это внешний аудит. В этом
процессе, необходимо включит в процесс оценки своей системы участников
Ваших бизнес процессов. Это Ваши поставщики, каналы пордаж, конечные
потребители, аудиторы, аналитики … Идея проста. В процессе, Вы
пытаетесь узнать, каким должны быть Ваши отделы маркетинга и сбыта, что
бы Вашим партнерам было выгоднее и легче работать с Вами. Если хотите
что - либо менять в своей работе, спросите у себя что лучше. Либо сначала
внедрит изменения и потом узнать у Ваших клиентов, как им это нравиться,
либо, наоборот, сделать их соавторами и инициаторами перемен. Здесь не
нужна массовость, т.е. не надо опрашивать сотни клиентов. Вам интересны
самые компетентные - скорее всего 3 будет правильной цифрой. На эту тему
разработаны и методики - кого, как и на какую тему спросить и, что делать
с ответами потом.

И снова подитожим. Для внешнего аудита надо определит список самих


компетентных клиентов, партнеров, поставщиков, вовлечь их в процесс и с
их помощью определить в какую сторону двигатся. Внешние консультанты,
также могут принят участие в этом.

Один из вариантов, включающий и внутрений и внешний аудит выглядит


так: все происходит в тесном сотрудничестве консультанта, топ
менеджмента и сотрудников отделов маркетинга и продаж. Начинаеться с
того, что совместно определяеться объем работ и происходит описание
проекта (аудит модели маркетинга и продаж, пока, точно не операция, а
просто классический проект), с распределением ролей, прав, объязаностей,
сроков, бюджета, всех участников (Stakeholders) и покровителя проекта из
рядов топ менеджмента (Executive Sponsor). Отдельно и четко,
определяеться, что должно быть на выходе, т.е. что должно появиться в
результате проведенной работы, по каждому этапу отдельно (Deliverables).
Потом идет сбор данных и серия интервью, как с сотрудниками, так и с
клиентами, поставщиками, партнерами… Потом появляються первые и
последующие результаты, в формате аудита, обзора того, что было, но
помимо взгляда в прошлое, отчеты должны содержать и рекомендации на
будущее.

Дальнейшие уточнения не смогут пояснить то, что по любому решаетсья от


случая до случая. Цель данного материала только в том, что бы Вы,
потратив минимум времени, решили стоит ли этим заняться, либо нет.
3. Темы для обсуждения
Что именно обсуждать, станет понятным после первого этапа проекта, но
общие идеи можно обсудить и предварительно.

3.1. Для разминки, можно и нужно провести некоторые тесты и


упражнения. Тест на тему сообразительности в маркетинге, SWOT
анализ, 5 сил Портера, известная модель 7С, все это поможет вовлечь
участников в процесс и понять с чего начать.

3.2. Анализ факторов оказавших самое большое влияние на бизнес


компании в прошлом году. Сюрпризы, действия конкурентов,
изменения, что ожидали, а что произошло.

3.3. Анализ поведения потребителей - лояльность, чем довольны,


недовольны, их ожидания и опасения, желательно все в сравнении с
конкурентами. Система CRM.

3.4. Насколько цели в области маркетинга и продаж в прошлом периоде


были четкими, измеряемыми, реалистичными, ограничеными во
времени. Содержат ли планы ключевые слова, такие как целевой
объем продаж, привязаность инвестиции (реклама и т.п.) к результату,
возврат на вложеный капитал, прыбиль… Разделены ли целевые
группи потребителей. Как выглядят факты по отношению к планам и
прогнозам.
3.5. Кто в компании занимаеться маркетингом и продажами? продали ли
маркетологи и продавцы идею и себя внутри компании? От чего и от
кого, на самом деле зависить успех компании и включены ли эти люди
в проект. Плохо, если одни планируют, а от других все зависит.

3.6. Система принятия решений в области маркетинга и продаж. Кто


участвует, что принимаеться в расчет, есть ли возможность
протестировать ключевые предположения, сколько вариантов
рассматриваеться (и по каким параметрам) при принятии важных
решений, таких как ценообразование и т.д.

3.7. Оценка предпринятых действий в области рекламы, PR и другое.

3.8. Анализ ключевых успехов и провалов.

3.9. Анализ стоимости компании и её узнаваемость на данный момент и в


перспективе.

3.10. Анализ существующих методик и процедур в продажах (должностные


инструкции, планы, прогнозы, работа с ключевыми клиентами и т.д.)
Этапи - обзор, оценка, ревизия, внедрение нового.
4. С чего начинать
Если данная идея Вам нравиться, то сначала обсудите её в отделах
маркетинга и сбыта и сразу потом с топ менеджментом. Потом решите,
будете ли и на каком этапе привлекать внешнего консультанта. Если Вы
сделали правильный выбор консультанта, тогда после первой встречи с
ним, Вы будете понимать с чего начать, сколько это стоит поэтапно, кто
участвует и т.д.

Начать можно с самих актуальных вопросов, тех которые прояснять стоит


ли продолжать в таком составе. Это лучше, чем подписать долгосрочный
контракт, где (иногда) первых пол года платежи идут, но никто не
понимает, что происходить на самом деле. Одним словом - надо
предусмотреть то, что в теории продаж називается "этапом предъявления
доказательств" и достаточно быстро, без больших вложений в плане
времени и денег, понять интересно ли продолжать.

И в конце 3 совета, которые могут Вам пригодится в общении с


консультантами.

Первый: не говорите, что хотите вообще все. Заставте себя сформулировать


цели и ожидаемые результаты. Без этого, Ваши ожидания и предположения
консультанта, будут намного отличатся и есть масса примеров, когда это
приводило конфликтам.

Второй совет: не дружите с консультантами, которые предлагают свои


услуги дешево, либо берутся за работу слишком быстро и охотно. Похоже,
что они возмутся за работу, а только в процессе поймут, что Вам нужно и
могут ли они это.

Третий совет: любой Ваш консультант должен быть готов продолжению


сотрудничества, т.е. он всегда должен понимать, что то что он Вам
посаветовал, возможно сам будет внедрят.

С уважением,

Радмило М. Лукич

Директор ПИНТА ЛАБ ЛТД