М.В.

КИСЕЛЁВ

СИСТЕМНОЕ
МЫШЛЕНИЕ
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Библиотека компетенций
для руководителей и специалистов

Москва
ИНФРА-М
2019
 доктор экономических наук, профессор кафедры
финансов Российского экономического университета имени Г.В. Пле-
ханова
 Введение

В ходе своей эволюции человечество овладело тремя типами

мышления — интуитивным, аналитическим и системным.
Интуитивное мышление дано нам от природы. Интуитивное
мышление одношаговое. Мы быстро и без особых усилий прини-
маем решение, не задумываясь о том, правильное оно или нет. Раз-
берем пример интуитивного подхода к принятию решений.
Решите задачу. Клюшка и шайба вместе стоят 1100 руб. Клюшка
дороже шайбы на 1000 руб. Сколько стоят клюшка и шайба по от-
дельности?
Подавляющее большинство людей отвечают: 1000 и 100 руб.
соответственно. Это очевидный ответ. Он настолько очевиден, что
мы не подгружаем работу мозга и не затрудняем себя проверкой.
Однако этот очевидный ответ неверен. Если затратить чуть больше
времени на решение этой задачи, то становится понятно, что раз-
ница между 1000 и 100 равна 900, но не 1000, как было в условии
задачи. Правильный ответ — 50 и 1050.
Этот хрестоматийный пример демонстрирует работу интуитив-
ного подхода к принятию решений. Интуитивный подход в боль-
шинстве случаев дает правильные ответы и лишь иногда ошиба-
ется. Однако при решении сложных задач интуитивный подход
оказывается не только бесполезен, но и вреден. Здесь необходимо
использовать аналитический подход.
Аналитический подход, очевидно, основан на аналитическом
мышлении.
Аналитическое мышление — это способность человека в про-
цессе анализа доступной информации использовать логику и при-
нимать на основе этого окончательное решение.
Аналитический подход доминировал в истории человечества
на протяжении большей ее части. Действительно, ведь в прошлом
системное мышление было не так востребовано, как в настоящее
время. Мир был гораздо проще и предсказуемее. Телега едет или
вперед, или назад. В любом случае она едет туда, куда ее направ-
ляет возница. В таком мире целесообразно было использовать ана-
литический подход к изучению информации и принятию решений.
Соответственно можно выделить следующие принципы ре-
шения проблем на основании аналитического подхода:
• любую проблему можно разбить на элементы;
• проблема решается по мере поступления новой информации;

3
• элементы можно заменить другими, более подходящими;
• проведя замену, можно решить проблему в целом.
Это очень эффективные принципы для развития науки и при-
нятия простых управленческих решений. Аналитический подход
эффективен при проведении экспериментов, решении логических
задач. Он незаменим в науке и технике. Об этом говорил еще зна-
менитый Рене Декарт: «Нет такой проблемы, которую я не мог бы
решить. Если вдруг я не в состоянии с ней справиться, то разбиваю
ее пополам и пытаюсь решить отдельно каждую часть. А ежели
какая-то из них все же не поддается решению, я и ее делю и т.д.».
Однако сегодня мир усложнился, а мозг человека не успевает
приспособиться к этим изменениям. В последний раз среда оби-
тания людей резко поменялась около 10 тыс. лет назад. Именно
в это время люди перешли от охоты и собирательства к сель-
скому хозяйству и начали строить города. За 10 тыс. лет ничего
существенного в жизни людей не происходило. Но в последние
40–50 лет внешняя среда снова резко поменялась — человечество
начало тонуть в море информации.
Наступила эпоха информационной перегрузки. И человече-
скому мозгу стало очень сложно с ней справиться. Люди, конечно,
когда-нибудь адаптируются к жизни в океане информации, од-
нако это произойдет в течение жизни десятков и сотен поколений,
но никак не сегодня.
Человеческий мозг не успевает за скоростью изменений среды
обитания, и в этом основная причина того, что люди с треском про-
валивают решение сложных задач, требующих нетрадиционного
подхода. В каких областях это происходит? В тех, которые состоят
из множества взаимозависимых элементов: экономика, общество,
научно-технический прогресс, прогнозирование погоды и при-
родных катаклизмов и пр.
Как отмечает Фритьоф Капра в своей книге «Паутина жизни.
Новое научное понимание живых систем», «…величайшим шоком
для науки XX века стал тот факт, что систему нельзя понять с по-
мощью деления на части. Свойства частей не являются их вну-
тренними свойствами, но могут быть осмыслены лишь в контексте
более крупного целого. Таким образом, изменились представления
о взаимоотношениях частей и целого. При системном подходе
свойства частей могут быть выведены только из организации це-
лого. Соответственно, системное мышление не концентрирует
внимание на основных “кирпичиках”, но интересуется основными
принципами организации. Системное мышление контекстуально,
что являет собой противоположность аналитическому мышлению.

4
Анализ означает отделение чего-либо, с тем чтобы понять его;
системное мышление означает помещение чего-либо в более об-
ширный контекст целого».
Итак, что же такое системное мышление и системный подход
к принятию решений?
Системный подход позволяет устранить главный недостаток
аналитического подхода, а именно — он не фокусируется на каком-
то одном важном элементе системы. Системный подход означает
анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи эле-
ментов этой системы.
Что дает нам системное мышление, какими оно обладает пре-
имуществами по сравнению с аналитическим подходом?
Системное мышление позволяет:
• думать о том, о чем не думают другие;
• работать со сложностью;
• малыми усилиями достигать больших результатов;
• осмыслить день сегодняшний и заглянуть в будущее.
Материалы учебного пособия успешно апробированы на
программах «Газпром корпоративный институт». Достоинством
учебного пособия является обширный практический материал,
включающий упражнения, которые помогут руководителям всех
уровнейразвить способность целостно видеть ситуацию, сопостав-
лять разрозненную информацию, устанавливать причинно-след-
ственные связи, находить оптимальные решения.
 Глава 1.
СЛОЖНЫЕ СИСТЕМЫ И ИХ СВОЙСТВА

Когда мудрец показывает на Луну,

глупец смотрит на палец.
Китайская поговорка

Совокупность людей, которых мы называем «коллеги по работе»,

есть не что иное, как отдельно взятая сложная самоорганизующаяся
система. Муравейник, мозг в вашей черепной коробке, окружающий
нас космос, атмосферные фронты, земная кора, биржевая толпа
и толпа активистов на городской площади, группа студентов или
участники тренинга — все это сложные самоорганизующиеся системы.
Зачем нам выделять их в отдельную категорию? Проблема в том,
что нашему мозгу, склонному к аналитическому методу познания,
сложно понять поведение таких систем. Мы, люди, не умеем мыс-
лить системно. Мы можем легко разобрать и починить настенные
часы, но нам крайне сложно решить проблему облака. И не по-
тому, что мы глупые или ленивые. Системное мышление для нас
противоестественно, ибо такими несистемными нас сделала эво-
люция. И все бы хорошо, так бы и жили мы несистемными дальше,
но только уж слишком сильно изменилась окружающая среда, осо-
бенно за последние 300 лет. Противоречие налицо — мы со своим
мозгом, который особо не меняется вот уже десятки тысяч лет, пе-
рестали ориентироваться в резко усложнившейся среде. А внешняя
среда, в свою очередь, изменяется по экспоненте.
Системное мышление — это основа основ. Мир вокруг нас
сплошь и рядом состоит из сложных самоорганизующихся систем.
Переформатировав свой мозг, мы сможем понять, как все это ра-
ботает, а значит, найдем ответы на многие вопросы и станем более
эффективными.
Давайте проведем мысленный эксперимент. Нальем в кастрюлю
воды и поставим ее в морозильник. Через некоторое время вода
в кастрюле превратится в лед. Физики говорят, что произошел фа-
зовый переход и вода перешла в твердое состояние. Казалось бы —
интуитивно понятный, незамысловатый и предсказуемый экспе-
римент. Однако, если присмотреться более внимательно, то ока-
жется, что не все так просто.
Где начинается процесс кристаллизации воды? На дне, на по-
верхности или вблизи стенок кастрюли? Кристаллы льда обра-

6
зуются не случайным образом, а нарастают на мелких твердых
частичках, растворенных в воде (это те самые примеси, которые
содержатся в любой, даже самой чистой воде). Процессы кристал-
лизации также начинаются на любой, даже едва заметной неров-
ности внутренней поверхности кастрюли. Таким образом, если мы
минимизируем количество примесей и отполируем внутреннюю
поверхность кастрюли, мы сможем притормозить начало процесса
кристаллизации воды. При современном уровне развития тех-
нологий ученым удалось сдвинуть температуру кристаллизации
до –48,3°C!
На протяжении всего периода от нуля до –48,3°C вода остается
водой, однако стабильным это состояние назвать нельзя — любое,
даже самое незначительное внешнее вмешательство, и наша вода
в одно мгновение превращается в лед. Поэтому физики и говорят,
что вода находилась в метастабильном состоянии.
Чем метастабильное состояние отличается от просто стабиль-
ного? Тем, что стабильность там обманчива. Это и есть та самая
иллюзия стабильности, предсказуемости и равновесия. Что важно?
Любое, даже самое незначительное внешнее воздействие может
привести к взрыву стабильности и к так называемому фазовому
переходу. Находясь в метастабильном состоянии, система уже под-
готовлена для фазового перехода, который обязательно произойдет,
рано или поздно. Мы можем не замечать этого, наивно полагая, что
«так будет всегда», но революция уже назрела и только ждет по-
вода, чтобы случиться.
Точка, в которой происходит фазовый переход, называется
точкой бифуркации. В точке бифуркации система может принять
любое из множества возможных состояний.
Где находится точка бифуркации на линии жизни человека?
Очевидно, что в районе 17–18 лет, т.е. в то время, когда он (она) за-
канчивает школу. До этого момента в жизни ребенка все достаточно
предсказуемо. До 17–18 лет вы еще можете пытаться скорректиро-
вать путь вашего ребенка: оградить его от того, с кем ему не следует
водиться, нанять репетитора, отдать его в секцию, например, бокса
или балета. Одним словом, до 17–18 лет человек еще может сделать
выбор, и жизнь ребенка более-менее предсказуема. А вот в точке би-
фуркации, т.е. после сдачи выпускных экзаменов, уже сама система
делает выбор за вас. Именно в этот год ваш ребенок достигает крити-
ческого состояния, и траектория его жизненного пути может весьма
и весьма вас удивить. Он может благополучно закончить школу и по-
ступить в престижный вуз, может провалить экзамены и загреметь
в армию или устроиться на работу продавцом в ближайший к дому

7
магазин, он может связаться с плохой компаний, сесть в тюрьму или
написать программу, которая откроет ему дорогу в Google или Apple.
И самое главное, что эти возможные траектории отнюдь не выте-
кают логически из всей его предыдущей жизни. Другими словами,
очень сложно спрогнозировать жизнь человека в точке бифуркации
(в 18 лет), даже зная все о его жизни до этого года.
За пределами точки бифуркации поведение системы невозможно
спрогнозировать с относительно удовлетворительным уровнем
надежности и точности. Методы и инструменты, которые мы ис-
пользуем для принятия решений и прогнозирования в те времена,
когда система находится в равновесии (0–18 лет), перестают рабо-
тать после преодоления точки бифуркации. Это другой мир, другая
Вселенная. Здесь не работают логика и здравый смысл, здесь не по-
может ваш жизненный опыт, здесь не действуют законы, на которые
вы привыкли опираться в обычной жизни. Здесь правят законы
систем. Это не часы — это облако. Состояние системы подобно ша-
рику, находящемуся на определенном ландшафте (рис. 1.1).
Стабильное Стабильное
состояние

Нестабильное
состояние
Зона притяжения 1 Зона притяжения 2

Рис. 1.1. Системный ландшафт

Если шарик лежит в ямке, то каким будет состояние системы?

Стабильным! Почему? Сила тяжести стремится вернуть шарик
в ямку при любом отклонении.
В системе это балансирующие обратные связи, удерживающие
систему в равновесии.
Например, живой организм стремится при любых изменениях
внешней среды быть здоровым.
Организация стремится сохранить стабильные показатели дея-
тельности при любых экономических изменениях.

Что происходит, если шарик находится на вершине горы?

Его состояние нестабильно, он может покатиться с горки. Куда
он покатится? В любую сторону.
Так работают усиливающие обратные связи.

8
 В нестабильном состоянии системы состояние может изме-
ниться неожиданно и непредсказуемо. Например, здоровый че-
ловек может отделаться легкой простудой, а может заболеть ОРВИ.
Противоречия между государствами могут закончиться перего-
ворами, а может начаться война.
Фирма может выйти на новый виток развития, а может обан-
кротиться.

А что делать, если мы хотим провести изменения и перевести

систему из одного стабильного состояния в другое?
Например, внедрить новую технологию в организации.
Необходимо перевести ее в нестабильное состояние! То есть вы-
вести шарик из ямки. Как это сделать?
1. Приложить силу (определенный ресурс), которая преодолеет
силы, удерживающие систему в равновесии.
2. Изменить ландшафт, устранив ямку — создать условия для
изменений.

В неравновесном состоянии шарик покатится, но как долго он

будет катиться?
Пока не попадет в другую ямку! Ямка может просто попасться
по пути, а можно ее создать специально. То есть, если процессом
изменений не управлять, то он происходит стихийным образом,
с непредсказуемыми результатами.
Введение рыночной экономики в России сопровождалось
крахом экономической системы и тяжелейшим кризисом.
В Китае введение рыночной экономики привело к бурному эко-
номическому росту.
Причины? В России процесс пустили на самотек, в Китае про-
цессом управляли.
Что означает процесс изменений с точки зрения системного
мышления?
Вывести систему из стабильного состояния, приложив ресурс
и создав условия для изменений.
Управлять процессом изменений, воздействуя на наиболее влия-
тельные элементы системы и постоянно отслеживая ход изменений.
Создать условия для «заморозки» изменений, сформировав
меры по их закреплению.
Итак, вокруг нас, да, собственно, и внутри нас, сплошь и рядом
сложные самоорганизующиеся системы. Сложность и самоорга-
низация свидетельствуют о непредсказуемости поведения таких
систем и о том, что наши традиционные методы анализа и прогно-

9
зирования не работают. Именно по причине сложности и само-
организации ни здравый смысл, ни опыт, ни логика не помогают,
а часто даже мешают нам осознать процессы, происходящие в таких
системах, и сделать правильные выводы, принять верные решения.

СЛОЖНОСТЬ И САМООРГАНИЗАЦИЯ
Разберем эти характеристики по порядку, это важно.
Сложность. Очевидно, сложность означает, что система состоит
из нескольких элементов. Причем сложной можно назвать систему,
состоящую всего лишь из двух элементов. Наличие хотя бы двух
элементов уже автоматически означает сложность. Ибо сложность
характеризуется не количеством элементов, а количеством взаи-
мосвязей между ними. Чем больше взаимосвязей, тем сложнее
система. Иногда эти взаимосвязи невидимы, иногда мы даже не до-
гадываемся об их существовании. Именно скрытость взаимосвязей
не позволяет нам спрогнозировать поведение сложной системы
с желаемым уровнем достоверности и точности.
Один человек — система простая. Два человека — система
сложная. Это значит, что поведение отдельно взятого человека
предсказуемо с высокой степенью точности. «Отдельно взятого»
значит, что в данный момент времени этот человек не находится
в окружении других людей и, следовательно, не подвержен их вли-
янию.
А вот спрогнозировать поведение системы, состоящей всего лишь
из двух людей, сложно. Мы можем быть чуть ли не на 100% быть
уверены, как поведет себя каждый человек из этой пары, но взятый
в отдельности. Однако это не поможет нам спрогнозировать пове-
дение пары. Другими словами, в сложных системах «1 + 1» не рав-
няется двум. И вообще, чему будет равно 1 + 1, в сложных системах
заранее сказать невозможно. Это может быть и 0, и 1, и 2, и 100.
Физики говорят, что сложность системы растет нелинейно по мере
увеличения количества элементов этой системы.
Сложность возрастает по мере увеличения числа элементов
в системе и, соответственно, количества взаимосвязей между ними.
Поведение толпы на площади менее предсказуемо, чем поведение
пассажиров в купе.
Возрастание сложности по мере увеличения числа элементов
в системе носит нелинейный характер. Вот как это выглядит. Пред-
положим, вы придумали пароль из пяти символов. Для того чтобы
его взломать, необходимо перебрать около 60 млн вариантов. До-
пустим, вы решили повысить надежность пароля и добавили еще

10
один символ. То есть теперь ваш пароль или секретный код со-
стоит из шести символов. Как думаете, какое теперь количество
переборов необходимо совершить, чтобы взломать ваш пароль?
На первый взгляд, кажется, что если сложность увеличилась с пяти
до шести единиц, т.е. на 20%, то и количество возможных комби-
наций увеличится пропорционально. Этот ответ не учитывает си-
стемные эффекты. На самом деле количество переборов вырастет
далеко не на 20% и даже не в два раза. Теперь, чтобы взломать
новый пароль, вместо 60 млн необходимо обработать более 2 млрд
вариантов. То есть при увеличении количества элементов в системе
всего лишь на одну единицу, или на 20%, сложность системы вы-
росла более чем на 256%! Если в купе зайдет пятый пассажир,
сложность этой группы людей вырастет в разы, а предсказуемость
их поведения в разы уменьшится (особенно если этот пятый, раз-
махивая билетом, будет утверждать, что вы сидите на его месте).
В некоторых системах наблюдаются просто умопомрачительные
свойства увеличения сложности. Нассим Талеб 1 в своем блоге при-
водит пример действительно удивительного роста сложности при
увеличении количества элементов. В некоторых сложных системах,
пишет он, введение новой переменной может повысить сложность
значительно сильнее, чем в два или даже в 100 раз — например,
переход от 1000 к 1001 переменной может вызвать прирост слож-
ности в миллиард раз!!! А рост сложности приводит к еще более
значительному увеличению непредсказуемости поведения системы.
Что это означает на практике? А то, что если пятый пассажир, будь
он хоть трижды порядочным и образованным, врывается в купе
к таким же порядочным и образованным людям и доказывает, что
это его место, то от этой минигруппы порядочных и образованных
людей можно ожидать всего, что угодно.
Самоорганизация. Самоорганизация — это изменение количе-
ственных и качественных характеристик системы по причине вну-
тренних факторов, т.е. без внешнего регулирования.
Следующий замечательный эксперимент демонстрирует про-
цессы самоорганизации в сложных системах. Представьте себе
озеро, в котором плавают утки. С одной стороны этого озера стою
я и кидаю уткам корм с периодичностью раз в 10 секунд. С другой
стороны озера стоите вы и бросаете корм в два раза реже — раз
в 20 секунд. Утки, очень быстро «прочитав» правила игры, само-
1
Нассим Талеб — американский математик и трейдер. Основная сфера на-
учных интересов — изучение влияния случайных и непредсказуемых со-
бытий на мировую экономику и биржевую торговлю, а также механизмы
торговли производными финансовыми инструментами.

11
организуются таким образом, что на моей части озера их скопится
больше, а на вашей — меньше. То есть каждая утка будет получать
корм через равный промежуток времени. Как они к этому пришли?
Разве они смогли договориться? Или ими кто-то управлял? Нет.
Процесс самоорганизации не требует внешнего регулирования.
Сложная система, состоящая из множества уток, самоорганизова-
лась.
Итак, самоорганизация происходит без внешнего воздействия.
Это означает, что система, длительное время пребывающая в равно-
весном состоянии, вдруг претерпевает резкие изменения в резуль-
тате совершенно незначительного воздействия. И эти изменения
происходят без внешнего регулирования. Системой уже никто
не управляет. Поэтому истинные причины этих революционных
процессов в системах надо искать не вовне, а внутри.
Оглянитесь вокруг, и вы везде увидите самоорганизацию. Са-
моорганизуясь, мы паркуем свои автомобили перед супермаркетом,
рассаживаемся на стулья в концертном зале, выходим из вагона
метро, пересекаем дорогу на многолюдном пешеходном переходе,
реагируем на дым в помещении, покупаем акции на бирже и дол-
лары в банковской кассе.
Особенно интересно наблюдать процессы групповой самоорга-
низации. Группа, состоящая даже из двух человек, постоянно са-
моорганизуется. Эти спорадически возникающие процессы само-
организации психологи называют групповой динамикой. Между
участниками возникают симпатии и антипатии, спонтанно распре-
деляются роли, происходит эмоциональное заражение, формиру-
ются группировки (очевидно, что последнее имеет место в группах
от трех человек). И это касается абсолютно любой группы, вне за-
висимости от количества человек и ролей (это могут быть заклятые
враги, страстные любовники, равнодушные незнакомцы и т.п.). По-
чему так? Потому что нахождение в группе для любого человека
связано с неразрешимым противоречием. С одной стороны, каждый
из нас стремится быть членом группы. Мы все без исключения ну-
ждаемся в других людях. Другие нужны нам для реализации своих
целей и удовлетворения потребностей. С другой стороны, у каждого
из нас в крови заложено желание быть свободным и независимым
от других членов группы. Баланс между этими противоречивыми по-
требностями очень хрупок и любое, даже самое незначительное со-
бытие приводит к его нарушению. Таким образом, находясь в группе,
мы обречены испытывать постоянное напряжение. Когда напря-
жение достигает точки критичности, происходит взрыв равновесия
в группе (конфликт, объятия и пр.). Система самоорганизуется.

12
 Что мы делаем, когда нам некомфортно, когда мы чувствуем
напряжение? Мы стремимся выйти из этой ситуации. Если гово-
рить о групповой динамике, то снятию напряжения способствует
формализация ситуации, т.е. формирование команды. Любая ко-
манда предполагает наличие цели, распределение ролей и выдви-
жение лидера. Таким образом, когда у участников группы появ-
ляется общая цель, когда роли строго распределены и поддержи-
ваются или когда есть легитимный лидер, ситуация формализуется
и напряжение снимается. В системе вновь воцаряется равновесие.
Правда, до поры до времени, а точнее, до новой критической точки.
Пока формализация в силе, группа остается в состоянии рав-
новесия. Но любое событие, внешнее или внутреннее, может ее
вывести из этого состояния: изменилась цель, кто-то начал проте-
стовать против своей роли, сменился лидер. Равновесие теряется,
группа вновь самоорганизуется (образуются подгруппы, удаляются
инакомыслящие, находится и наказывается «козел отпущения»
и пр.), и весь процесс повторяется сначала.
Причудливые и порой поражающие воображение фигуры, ко-
торые описывают в воздухе стаи птиц, — это тоже пример само-
организации. Мы знаем все про этих птиц, мы изучили их вдоль
и поперек, но мы никак не можем понять, как стае из нескольких
миллионов птиц удается так слаженно изобразить в небе ленту
Мебиуса или в одно мгновение разделиться на две-три подгруппы.
Откуда птицы знают, куда им надо лететь и с какой скоростью? Кто
ими руководит? Может быть, вожак? Но ведь подобные сложные
танцы можно наблюдать и в неодушевленных системах, например,
в ураганах. А там кто руководит? Отдельные молекулы воды
не могут общаться друг с другом и, конечно же, не могут руковод-
ствоваться приказами лидера. И тем не менее мы можем наблюдать
причудливые воронки и другие сложные фигуры, формируемые от-
дельными молекулами. Ни в стае птиц, ни в ураганах нет руководи-
теля. Все это — самоорганизация.
Лауреат Нобелевской премии по экономике Томас К. Шеллинг
(один из неэкономистов, заслуживших премию именно по эконо-
мике) в своем труде «Микромотивы и макроповедение» описывает
механизмы самоорганизации различных групп людей, отлича-
ющихся друг от друга некоторыми признаками (цвет кожи, уровень
дохода, воспитание и т.п.). На основании разработанных моделей
и с использованием несложного математического аппарата Шел-
линг убедительно доказывает бесполезность всякого рода идей не-
системного «разбавления» таких групп с целью ассимиляции людей
с «неудобными» признаками. Например, если в черный неблагопо-

13
лучный квартал подселить белых праведников, ничем хорошим это
не закончится — через некоторое время (Шеллинг даже рассчитал,
через какое именно) белые семьи одна за другой начнут покидать
квартал. И чем дальше, тем масштабнее будут отъезды.
Итак, мир сегодня сплошь и рядом состоит из сложных самоор-
ганизующихся систем. Сложных, потому что они состоят из мно-
жеств взаимосвязанных элементов. Самоорганизующихся — по-
тому что эти элементы неведомым нам образом и без очевидных
причин вдруг резко группируются и меняют траекторию развития
и основные свойства самой системы.
Понять поведение таких систем, научиться в них лавировать
и принимать эффективные решения на основе старых добрых ме-
тодов, увы, не получится. Тут нужен новый тип мышления, име-
нуемый системным. Системно мыслящие люди видят то, чего
не видят другие, умеют различать скрытые взаимосвязи, отличать
главное от деталей. Системно мыслящие люди более эффективны,
они умеют избегать напрасных рисков и добиваться своих целей
минимальными усилиями. Системное мышление — вот основа по-
знания современного сложного мира.
 Глава 2.
НЕЛИНЕЙНЫЕ ПРОЦЕССЫ
В СЛОЖНЫХ СИСТЕМАХ

Итак, мы выяснили, что нашему мозгу непривычно осознавать

и уж тем более прогнозировать поведение сложных самооргани-
зующихся систем. Подобные системы кажутся нам нелогичными,
странными, не поддающимися анализу. Наши традиционные ин-
струменты познания действительности перестают работать, когда
мы используем их в сложных самоорганизующихся системах.
Ранее мы уже говорили о том, почему мы испытываем такие
сложности с системным мышлением. Проблема в том, что условия
нашего существования никогда и не требовали от нас подобных
навыков. Мы прекрасно ладили с этим миром и безо всякого си-
стемного мышления. Даже когда слезли с деревьев, выпрямились
и взяли в руки примитивные орудия труда. И даже сегодня, когда
вместо глиняной таблички вы используете сенсорный экран смарт-
фона, для мозга разница между этими средствами коммуникации
не настолько велика, чтобы эволюционировать.
Наш мозг не сильно изменился за последние 10 тыс. лет. Именно
в это время произошла последняя резкая смена условий внешней
среды и жизнедеятельности человека, что нашло лишь небольшое
отражение в структуре нашего мозга. Дело в том, что примерно
10 тыс. лет назад наши предки уничтожили до 90% всех крупных
животных на планете, что резко обострило межплеменную конку-
ренцию. В результате население Земли, к тому времени достигшее,
по разным оценкам, от 4 до 7 млн человек, уменьшилось на 75–80%.
Это был самый настоящий системный кризис. И человечество су-
мело выйти из него, изменив присваивающий характер ведения
хозяйства на производящий. Если раньше наши предки нещадно
эксплуатировали животный мир, то, поставив его на грань полного
вымирания, они занялись искусственным выращиванием еды.
Конечно же, столь резкая смена активности не могла не ска-
заться на человеческом мозге. Однако эволюционные процессы
проходили очень и очень медленно — в течение сотен поколений.
Итак, наш мозг перестал эволюционировать 10 тыс. лет назад,
и мы так и не стали системно мыслящими существами. Действи-
тельно, задачи, которые надо было решать нашему мозгу в те да-
лекие времена, не требовали использования системного подхода.

15
Кому были нужны знания об экспоненциальном возрастании слож-
ности при добавлении нового элемента в систему или о самоорга-
низации в условиях, когда средняя продолжительность жизни со-
ставляла 18–20 лет? Гораздо важнее было знать, как и где найти
пропитание, как отбиться от диких животных или от вражеских
племен, как перезимовать и сохранить потомство.
Что же такого странного и нелогичного в сложных самооргани-
зующихся системах, что мешает нам в них разобраться?
Подобные системы обладают следующими особенностями, су-
щественно отличающими их от систем простых:
• нелинейность процессов, происходящих в системе;
• взаимозависимость между отдельными элементами системы;
• эмерджентность, или невыводимость, свойств целого из свойств
отдельных частей;
• прерывистость равновесия;
• скрытость причинно-следственных связей;
• запаздывание петли обратной связи.
Наш мозг не умеет мыслить нелинейно.
Задача. Первого января я дал вам одно яблоко. Второго ян-
варя — в два раза больше (два яблока). Третьего января — еще в два
раза больше (четыре яблока) и т.д. Вопрос: сколько яблок я дам вам
1 февраля?
Правильный ответ: чуть больше, чем 2 млрд 147 млн!
Такая глубокая пропасть между реальностью нелинейных про-
цессов и нашим мнением о ней объясняется тем, что понятие не-
линейность для нас контринтуитивно. Наш мозг не умеет мыслить
системно.
Наше восприятие времени нелинейно. Если на выполнение 10%
работы мы потратили один день, это вовсе не значит, что всю работу
мы выполним за 10 дней. Однако умение мыслить нелинейными
категориями позволяет нам браться за сложные проблемы, которые
отпугивают подавляющее большинство людей. «Дорога в тысячу ли
начинается с первого шага», — говорил Лао-Цзы. Проблема в том,
что нам очень сложно сделать этот первый шаг. Почему? Потому
что мы, мысля линейно, не верим в успех собственного начинания.
Итак, ключевое свойство сложных систем — нелинейность. Не-
линейность — это невозможность предсказания реакции системы
на одни и те же воздействия. В сложных системах одни и те же со-
бытия могут привести к абсолютно разным результатам.
Нелинейность означает, что 2 + 2 не всегда равно 4! Нелиней-
ность проявляется во многих системах. Нелинейно растут орга-
низмы, нелинейно люди учатся и овладевают новыми навыками.

16
Нелинейность лежит и в основе того, что люди не успевают вос-
пользоваться шансом или, наоборот, вовремя сбежать, когда при-
ближается опасность. И это не потому, что люди ленивы или не-
образованны. Проблема в том, что человеческий мозг не приспо-
соблен мыслить нелинейно. Наши далекие предки крайне редко
сталкивались с нелинейностью, ее осознание не было залогом вы-
живания. Сегодня же осознание свойств нелинейности критически
важно. Оно открывает вашему взору огромные перспективы. Поняв
и различив нелинейность, вы сможете заглянуть в будущее.
Понятие нелинейности поможет разобраться в таком инстру-
менте, как S-кривая — график функции, абсциссой которой являются
«затраты» (например, на развитие технологии), а ординатой — «ре-
зультат». Она отражает процесс развития любой, в том числе органи-
зационной, технологии и имеет вид стилизованной буквы S (рис. 2.1).
ая
ив
Результат

кр
ая
зн
ра
об
S-

Затраты
Участок Участок Участок
обучения повышенной насыщения
отдачи

Рис. 2.1. Пример S-кривой

S-кривая имеет три характерных участка: участок обучения тех-

нологии, участок повышенной отдачи технологии и участок ее на-
сыщения.

УЧАСТОК «ОБУЧЕНИЯ»
На этом участке вновь родившейся технологической рево-
люции идеи идет накопление опыта тех исследователей, которые
реализуют идею. Именно они и «обучаются». Начальный процесс
обучения представляет собой процесс периодического столкно-
вения с очередными технологическими трудностями, преодоление

17
которых и позволит реализоваться технологической концепции
во всей своей красе. В период обучения технологии S-кривая имеет
пологий характер — вкладываемые в развитие продукта ресурсы
еще не дают хорошей отдачи. Новые идеи часто напоминают только
что родившихся жеребят скаковых лошадей. Они страшно неу-
клюжи, но в них заключены большие возможности, для выявления
которых требуется много денег.

УЧАСТОК ПОВЫШЕННОЙ ОТДАЧИ ТЕХНОЛОГИИ

На этом участке основные технологические проблемы решены.
На это ушло, возможно, много времени, но теперь кому бы то ни
было догнать новаторов нелегко — любая другая фирма должна
будет пройти свой участок обучения, даже если ей удастся взять
эту же технологию на вооружение. Новаторы же (их еще называют
в этой теории атакующими, поскольку они «атакуют» старую тех-
нологию) уже решили почти все проблемы и неудержимо набирают
обороты. На этом участке дополнительные вложения в развитие
технологии дают резкое улучшение продукта, а производство его
все более оптимизируется.
Однако наступает такой момент, когда дополнительные вло-
жения уже не приводят к крупным успехам. Появляются новые
ограничения для технологии (например, дальнейшее уменьшение
размера микросхем и повышение степени интеграции невозможно
из-за встающих во весь рост проблем с отводом тепла от кристалла).
Приходится тратить все более крупные средства на преодоление
трудностей — придумывать «довески» и «примочки» к концепции.
Технология насыщается.

УЧАСТОК НАСЫЩЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ

На данном участке технология получила такое развитие, что
стали проявляться факторы, ограничивающие ее дальнейшее со-
вершенствование в рамках принятой концепции. Теперь бывшим
новаторам пора менять концепцию, активно задумываться над
новой, более эффективной технологией. Если новаторам удастся
преодолеть понижающуюся отдачу, они смогут осуществить техно-
логический разрыв (рис. 2.2).
Если они не сделают этого, это сделает кто-то другой, построив
свое дело «на костях проигравших конкурентов».
Бесконечный рост показателей системы невозможен, так как
рано или поздно какие-либо сдерживающие факторы этому вос-
препятствуют.

18
 Технологический
разрыв

Результаты

Усилия (затраты)

Рис. 2.2. Технологический разрыв

S-образный рост — это экспоненциальный рост, который по-

степенно замедляется при достижении системой равновесного со-
стояния. Это распространенное явление в практике управления.
Например, вывод компанией на рынок новых торговых марок,
насыщение рынка, развитие инноваций, новых продуктов и техно-
логий — многие отрасли в своем развитии показывают S-образный
рост.
Когда назревают технологические перемены, очень важно по-
нять, какому участку S-кривой отвечает текущий момент для
используемой технологии или выпускаемой продукции, не на-
ступил ли уже такой этап, когда дальнейшие вложения в совершен-
ствование производственных процессов и производимых товаров
не дадут осязаемых результатов по той причине, что близки объек-
тивные пределы развития соответствующей научной, инженерной
либо организационной идеи — в этом случае средства целесообразно
направлять на разработку и внедрение принципиально новых идей,
в подготовку, освоение и выпуск изделий «новых поколений» или
реализацию какой-нибудь новой структуры управления фирмой.
Вопрос вливания ресурсов очень интересен. Когда компания на-
ходится со своей технологией в начале участка повышенной от-
дачи, целесообразно вкладывать деньги в развитие производства,
повышая объем производимой продукции. Но как только начнется
загиб S-кривой, пора направлять большие деньги исследователь-
ским и проектным службам, возможно, даже продавая заводы, по-
скольку они в случае открытия новой технологии конкурентами
могут никому не понадобиться.

19
 S-кривая — индикатор, который описывает состояние системы
и способствует своевременному принятию решения по поиску
новых направлений ее развития. Это позволяет сократить ресурсный
разрыв. А в случае отсутствия решений — стимулировать их поиски.
Эффект нелинейности можно обнаружить везде вокруг нас.
В частности, он объясняет, почему нужно хвалить подчиненных
не только за результат, но и за вклад. Если вы находитесь на на-
чальном участке кривой, то результат даже очень больших усилий
будет скромным. Именно в это время подчиненные больше всего
нуждаются в похвале. И наоборот, на втором участке кривой можно
не предпринимать особых усилий, но все равно получить хороший
результат, который по сути является следствием прошлых вло-
жений. В этих условиях крайне важно мотивировать сотрудников
не расслабляться и не поддаваться иллюзии контроля и головокру-
жению от успехов.
 Глава 3.
СПОСОБНОСТЬ УСТАНАВЛИВАТЬ ПРИЧИННО-
СЛЕДСТВЕННЫЕ ВЗАИМОСВЯЗИ.
 Вход Выход
– Система

Канал обратной связи

Рис. 3.2. Балансирующая обратная связь

Вход Выход
+ Система

Канал обратной связи

Рис. 3.3. Усиливающая обратная связь

Пример балансирующей обратной связи — маятник стремится

к равновесию (балансу). Почему при балансирующей обратной
связи могут возникнуть колебания? Ответ: в системах обычно есть
инерция и система реагирует не сразу, а с задержкой.
Рассмотрим, как влияют задержки на поведение систем.
Некоторые исследователи вводят понятие об обратной связи
с упреждением. На самом деле никакого упреждения нет, а есть
прогнозирование возможного состояния системы на основе име-
ющихся данных.
Дальновидные руководители, могут предвидеть ухудшение си-
туации, возможные происшествия и принимать комплекс мер для
их предотвращения. Эти занимаются такие направления менедж-
мента, как прогнозирование и управление рисками.

22
 Усиливающая обратная связь — снежный ком катится с горки,
при этом все время растет в размерах и катится все быстрее. Про-
цесс идет с нарастанием. Будет ли расти скорость снежного кома
до бесконечности? Нет. Почему? Через некоторое время начнут
действовать балансирующая обратная связь в виде силы трения,
закончится горка и т.д.
При этом надо иметь в виду, что не все элементы системы обла-
дают одинаковой силой воздействия. Изменение одних элементов
способно без особых усилий оказать влияние на всю систему
в целом. Изменение или даже полное изъятие других элементов
едва ли скажется на всей системе.
Взаимозависимость тем сильнее, чем ближе элементы системы
друг к другу. Но и на дальние расстояния сила взаимозависимости
тоже распространяется. И если внутригрупповое влияние легко
объяснить с помощью законов психологии, то некоторые эффекты
просто поражают воображение и пока еще не могут быть объяс-
нены наукой. Например, если несколько женщин поселить в одну
комнату, через некоторое время у них синхронизируется менстру-
альный цикл (странный эксперимент, не понятно, зачем и кто его
проводил, правда, сегодня большинство специалистов видят в фе-
номене скорее элемент случайности, чем реальную взаимосвязь).
Мы не знаем, что именно вызывает синхронизацию: гормоны или
что-то другое, но мы знаем точно — это одно из проявлений взаи-
мозависимости.
Некоторые проявления взаимозависимости хорошо изучены.
Например, в средствах массовой информации действует негласное
правило — не публиковать криминальные новости о самоубий-
ствах. Давайте подумаем: а что такое самоубийство и какую роль
оно играет в жизни людей (как самоубийцы, так и окружающих)?
Человек принимает решение добровольно расстаться с жизнью
тогда и только тогда, когда не видит иного выхода, не знает, как
жить дальше. Самоубийство — это тоже выход, только из безвы-
ходной (по мнению самого самоубийцы, конечно же) ситуации.
Перед тем как совершить самоубийство, человек думает, что ему
сделать, как ему быть, какие действия предпринять, чтобы как
можно скорее выскочить из этой ситуации. Наш мозг, который
не изменился за последние десятки тысяч лет, помогает своему хо-
зяину как может. И он изо всех сил старается вспомнить подобные
проблемные ситуации, чтобы найти выход по принципу аналогии.
Поэтому очень важно остановить этот процесс и осознать, что
ваш мозг просто пытается помочь, вытаскивая весь этот негатив
из вашего же подсознания. Не для того, чтобы загнать вас в хандру

23
или, не дай бог, в петлю, а для того, чтобы напомнить, какие ва-
рианты решений оказались эффективными в подобных ситуациях
в прошлом. Старается, как может. Учтите это.
Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент» приводит
статистику, доказывающую эффект влияния одного отдельно взя-
того самоубийства на другие. Сразу же после появления в средствах
массовой информации громких публикаций о самоубийствах ко-
личество аналогичных случаев резко возрастает. Например, после
смерти Мэрилин Монро количество самоубийств в США выросло
на 12% (!). Но самое удивительное даже не это. Оказывается, су-
ществует зависимость не только между фактами самоубийств как
таковыми, но и между конкретными способами сведения счетов
с жизнью. Так, на следующий день после освещения в прессе гром-
кого самоубийства в результате автомобильной аварии количество
смертей на дорогах возрастает на 5,9%, через два дня — на 4,1%,
через три — на 3,1% и через четыре — на 8,1%. Поднимается целая
волна подобных самоубийств. И только через 10 дней эффект гром-
кого самоубийства сходит на нет, кривая возвращается к своему
нормальному уровню. Существует статистика, демонстрирующая
аналогичные закономерности и при других способах самоубийства.
Давайте слегка окунемся в теорию. Зависимость между элемен-
тами в сложных самоорганизующихся системах совсем не похожа
на эффект домино. Вспомните детство, в котором каждый из нас
выстраивал костяшки домино в причудливые линии и закругления,
а потом опрокидывал первую, инициировав тем самым падение
всех остальных. Процесс, инициированный первой костяшкой, по-
степенно убывает. Происходит это по мере рассеивания энергии.
Вспомните разочарование, когда энергии первой костяшки ока-
зывалось недостаточно, чтобы уложить всю выстроенную вами
линию, и падали лишь первые несколько доминошек.
Так вот, природа степенных распределений кардинально другая.
Представьте себе, что процесс, инициированный первой костяшкой,
не только не прекращается, но набирает обороты. Вот упали все вы-
строенные вами доминошки, затем разрушительная энергия распро-
страняется на остальные вещи в комнате — падают стулья, столы,
шкафы, рушится весь дом и т.д. В сложных самоорганизующихся
системах отдельные события могут внести возмущение, которое при-
водит к цепной реакции. В результате возмущение не только не зати-
хает, как в случае с домино, но, наоборот, лавинообразно нарастает,
и в процессе принимают участие все больше элементов и ресурсов.
Именно по такой схеме развиваются эпидемии и финансовые
кризисы, происходят землетрясения, распространяются слухи и ве-

24
яния моды, совершаются теракты и самоубийства. Именно по этой
схеме Петя и все остальные участники толпы бросились бороться
за царский бисквит.
Последствия таких событий не только невозможно просчитать
заранее, их нельзя даже представить. Это те самые «неизвестные
неизвестные» в терминологии экс-министра обороны США До-
нальда Рамсфельда 1, т.е. события, о которых мы ничего не знаем
и знать не можем. Это те самые черные лебеди, редкие и непредска-
зуемые события, которые кардинально меняют нашу картину мира
(конечно, если нам как субъектам удается пережить последствия
появления коварной птицы).
Сложные самоорганизующиеся системы, которые описываются
степенным законом, в корне меняют наше представление о риске
и надежности. Обычно люди думают, что события-катастрофы
представляют собой неблагоприятное стечение обстоятельств. Дру-
гими словами, крупное событие-катастрофа есть сумма менее мас-
штабных негативных событий, которые не зависят друг от друга.
В этом и кроется ошибка! В сложных самоорганизующихся си-
стемах отдельное, даже самое незначительное событие, из-за «эф-
фекта бабочки» может привести к каскаду других событий, что
в свою очередь приведет к катастрофе.
Как это работает в политике? В замечательной книге Филипа
Болла «Критическая масса» приведены свидетельства того, что ре-
зультаты политических выборов описываются именно степенным
законом, что, как вы теперь уже знаете, свидетельствует о наличии
взаимного влияния между агентами.
Для доказательства наличия степенного характера распреде-
ления голосов были исследованы результаты политических вы-
боров Бразилии 1998 г. Несмотря на то что данные не совсем новые,
они вполне репрезентативны. Вспомните, какая была явка на по-
следних политических выборах (не важно, каких именно) в нашей
стране. За рубежом — не лучше. В среднем это 20–50%. На осно-
вании таких данных сложно судить о совокупности в целом. А вот
в Бразилии участие в голосовании обязательно, поэтому явка там
100%.
Анализ проводился по результатам выборов как в стране
в целом, так и по отдельным штатам, а также по отдельным под-
группам электората. И этот анализ показал, что распределение
1
По словам Дональда Рамсфельда, «…есть известные известные — вещи,
о которых мы знаем, что знаем их. Есть также известные неизвестные —
вещи, о которых мы знаем, что не знаем. Но еще есть неизвестные неиз-
вестные — это вещи, о которых мы не знаем, что не знаем их».

25
голосов на политических выборах Бразилии носило степенной
характер с показателем –1. Это означает: число кандидатов, по-
лучивших Х голосов, обратно пропорционально Х. То есть, чем
больше голосов получает кандидат, тем меньше таких кандидатов.
Ну, как при распределении городов: на один миллионник прихо-
дится 1 тыс. городков с населением по 10 тыс. человек.
Посмотрите на результаты любых выборов, и вы увидите там
признаки степенного распределения голосов. Типичные результаты
политических выборы выглядят следующим образом. Победитель
получает львиную долю голосов, 40–90%. Иногда в лидеры могут
выбиться двое, и тогда они делят эти 40–90% между собой. Далее
с большим отрывом идут «середнячки», они набирают примерно
по 10%. Их немного — два, три, пять человек. Ну, и в хвосте пле-
тутся аутсайдеры или случайные люди. Их много, но набирают они
десятые доли голосов.
Чтобы удостовериться в наличии признаков степенного закона
распределения результатов политических выборов, достаточно сде-
лать соответствующий запрос в Google («результаты…»). На ваш
запрос вы увидите множество картинок, графиков, диаграмм. Вы-
бирайте те, где представлено множество кандидатов, будь то вы-
боры президента, губернатора или партийные выборы. Отсекайте
выборы президента США, где традиционно представлены два кан-
дидата, и картинка получается многозначной.
Степенной закон свидетельствует о наличии группового дав-
ления. Когда вы принимаете решение, за какого кандидата отдать
свой голос, это решение за вас принимает группа. Давайте рас-
смотрим это групповое давление в двух плоскостях — ближайшее
и дальнее окружение.
Влияние ближайшего окружения очевидно. Когда мы прини-
маем решения, мы учитываем мнение ближайшего окружения. Это
происходит в явной или неявной форме. Какой фильм посмотреть,
какую машину купить, как воспитывать ребенка, какая прическа се-
годня в моде и пр. Во всех этих и многих-многих других наших ре-
шениях мы опираемся на мнение окружающих нас людей. Касается
это и политического голоса. Немногие из нас читают предвыборные
программы, смотрят политические дебаты и анализируют прошлые
промахи и достижения кандидатов. В большинстве своем мы от-
даем голос за того парня, потому что наше ближайшее окружение
поддерживает именно его, а не конкурента.
Конечно же, здесь надо учесть, что мнение, высказанное одним
человеком из нашего ближайшего окружения, далеко не всегда
определяет наше решение. Как и в любом процессе, протекающем

26
в сложной системе, резкой смене нашего отношения к кандидату
должно предшествовать накопление критической массы. Сегодня
во время завтрака ваша жена обронила пару позитивных фраз
об этом кандидате. И не важно каких именно: хорошо ли он вы-
ступил, идет ли ему этот галстук, как здорово он парировал на-
падки журналистов — неважно. Ваше сознание забыло об этом уже
через пять минут. Но в подсознании информация осталась. И она
вновь всплыла на поверхность, когда после обеда ваш босс поло-
жительно отозвался об этом же кандидате. Что-то в духе: «Наш че-
ловек!» или «Вот это мужик!». Опять неважно. Критическая масса
пока еще не сформирована.
Спрятанная в подсознании информация окончательно выйдет
на поверхность и сформирует ваше решение («За») послезавтра
вечером, когда товарищ в спортзале задаст вам вопрос:
— Что думаешь про этого парня-выскочку в модном галстуке?
Слыхал, как он ответил тому наглому журналюге? Мужик! Мне ка-
жется, он ничего, у него есть шанс.
— Конечно, есть. Он наш человек, я буду за него голосовать.
Свершилось. «Ваше» решение вызрело и сформировалось.
С ближайшим окружением понятно. А как дальнее окружение
может повлиять на наш выбор? На эту тему написаны сотни статей
и книг.
Выбор между несколькими кандидатами — это сложное ре-
шение. Сложное до невозможности. Чтобы сделать объективный,
беспристрастный выбор, нам надо не только изучить (и оценить)
политические программы всех кандидатов, но и детально проана-
лизировать бесконечное множество факторов: биографию, наличие
команды, характер, сильные и слабые стороны кандидата, условия
текущего исторического момента и пр. Очевидно, что сделать это
совсем не просто. Поэтому люди идут на уловки. На научном языке
это называется «эвристика». Когда перед нами стоит сложная за-
дача, мы подсознательно подменяем ее на простую. Так, вопрос
«Достоин ли этот кандидат быть президентом страны?» (а это
действительно крайне сложный вопрос) мы подсознательно под-
меняем на вопрос «Выглядит ли этот кандидат как будущий пре-
зидент страны?». Если наше подсознание выдает положительный
ответ, мы голосуем за этого кандидата, а уже потом находим осно-
вания для своего выбора. А таковые, согласитесь, всегда найдутся:
у него богатый опыт управления, у него безупречная репутация, его
политическая программа единственно верная, он «мужик» и пр.
Маркетологи и политтехнологи прекрасно осведомлены о том,
как мы прибегаем к эвристике, чтобы принять решение, за какого

27
кандидата отдать свой голос. Присмотритесь к фотографиям участ-
ников президентских выборов в США, и вы убедитесь в этом сами.
На всех фото видны улыбающиеся победители президентской гонки.
Но едва ли вам удастся обнаружить у выигравшего кандидата аме-
риканскую улыбку. Да-да, здесь нет опечатки, почти все президенты
США имели НЕамериканскую улыбку. Объяснение этой зако-
номерности с точки зрения эвристического мышления выглядит
очень просто. Знаменитая американская улыбка предполагает де-
монстрацию стройного ряда ослепительно белых зубов. В том числе
и клыков. А наш мозг воспринимает клыки как символ агрессии.
Вот с министрами обороны — история кардинально другая.
По статистике между двумя кандидатами на эту должность чаще
всего выигрывает тот, кто имеет ослепительную американскую
улыбку… с виднеющимися клыками. Оно и понятно, министр обо-
роны, призванный защищать страну, по долгу службы обязан быть
агрессивным.
Итак, голосуя за того или иного кандидата, мы прибегаем к эв-
ристике и подменяем сложный вопрос на другой, более простой,
а именно: выглядит ли данный кандидат как победитель?
А как быть, если в предвыборной гонке участвуют только ха-
ризматичные кандидаты? Или как объяснить групповое давление,
о котором свидетельствует степенной характер распределения
итогов выборов, если часть электората аполитична и не следит
за предвыборной кампанией? Ну и, наконец, кто повлияет на мой
голос, если я в принципе не смотрю телевизор и не слушаю радио?
Команда во главе с психологом Брайаном Малленом из Сира-
кузского университета решила разобраться в причинах победы Ро-
нальда Рейгана в президентских выборах 1984 г. Это были психо-
логи, а не политологи, поэтому причины победы они искали не на
рациональном уровне (превосходство политической программы,
блестящий послужной список, наличие высокоэффективной ко-
манды и пр.), а на иррациональном. Рабочая версия исследования
была следующая: Рейган победил потому, что ему отдали предпо-
чтение (возможно, даже неосознанно) трансляторы информации —
проще говоря, телеведущие, освещающие предвыборную гонку.
Тщательно изучив каждую секунду записей теленовостей того
периода, ученые обнаружили то, что искали. Один из телеве-
дущих канала АВС буквально на мгновение улыбался каждый раз,
когда произносил фамилию «Рейган». Что важно, это был самый
обычный ведущий, с одинаковым выражением лица рассказыва-
ющий как о хороших, так и о печальных событиях. Его лицо было
абсолютно бесстрастно, когда он рассказывал о похоронах и до-

28
стижениях науки, о погоде и грядущих выборах. Но в тот момент,
когда он упоминал Рейгана, улыбка едва «пробегала» по его лицу.
Команда Маллена заметила это только после того, как нарезала
выпуски новостей на короткие ролики продолжительностью 2,5
секунды.
Именно эта улыбка оказала роковое влияние на зрителей. При
этом ни сам ведущий теленовостей, ни канал АВС особых пристра-
стий к Рейгану не питали. Это были истинные профессионалы
своего дела, информацию они подавали объективно и беспри-
страстно. Но вот эта мимолетная улыбка…
Короткие, случайно нарезанные ролики с участием каждого
из ведущих теленовостей периода предвыборной кампании были
показаны большому количеству людей. Впоследствии их попро-
сили присвоить каждому ведущему некоторое количество балов,
соответствующее степени эмоционального расположения. Оце-
нить каждого ведущего надо было, когда они говорили и о Рейгане,
и о его конкурентах. Так вот, все ведущие, в том числе и наш герой,
набрали от 10 до 13 баллов. За одним исключением. Когда ведущий
с телеканала АВС произносил имя Рейгана, его лицо на мгновение
озарялось так, что он заработал в среднем 17,44 балла. Еще раз:
в то время как другие ведущие, упоминавшие Рейгана, получили
10–13 баллов, наш герой умудрился набрать аж 17,44 балла. На фоне
всеобщего равнодушия телеведущих (и своего собственного, когда
речь шла о других кандидатах) он выделялся особым отношением
к Рейгану. Вот он, «Первый», мы нашли его!
Улыбка (неосознанная!) одного из ключевых поставщиков
информации определила исход президентских выборов. Смелая
версия, не правда ли? Согласен, она нуждается в проверке. И такая
проверка была осуществлена. Через четыре года в США стартовала
очередная предвыборная кампания. Маллен со своей командой
провели аналогичный эксперимент с оценкой коротких роликов ве-
дущих теленовостей и… получили тот же результат. Вновь на фоне
всеобщего равнодушия нашелся один ведущий («Первый»), ко-
торый едва заметно улыбался, произнося имя одного из канди-
датов. Этим кандидатом был Джордж Буш.

СОВЕТЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ, УПРАЖНЕНИЯ

Не решайте глобальные проблемы, сосредоточьтесь

на локальном
Почему в большинстве случаев нам так сложно изменить свою
жизнь? Потому что мы пасуем перед масштабом проблем, стоящих

29
перед нами. Мы размышляем, анализируем, проигрываем в голове
варианты, собираем информацию, спрашиваем мнения друзей
и коллег, но так и не начинаем. Мы продолжаем жить грезами, что
когда-нибудь что-нибудь произойдет, и жизнь наладится.
Идея взаимозависимости поможет решить эту проблему.
Жизнь — это сложная самоорганизующаяся система, где все за-
висит от всего. А это значит, что достаточно изменить один-един-
ственный пункт, чтобы поменялось ВСЕ.
Навести порядок в делах — задача слишком масштабная. Наве-
дите порядок в своей комнате и поддерживайте его. Казалось бы,
незначительная деталь, но она изменит всю вашу жизнь. Гаран-
тирую! Все взаимосвязано. Поддержание порядка в комнате — это
не просто маленькая деталь, это новый подход к управлению вре-
менем, окружением. Этот новый подход постепенно начнет охва-
тывать и остальные сферы вашей жизни. Медленно, но верно. И вот
вы уже более эффективно управляете своим временем, грамотно
распоряжаетесь бюджетом, делаете успехи в карьере.
Стать лучшим — задача слишком масштабная. Станьте лучшим
в какой-нибудь узкой области, очень узкой. Ну, например, самый
пунктуальный бизнесмен города, человек, чья машина всегда без-
упречно чистая, самая прямая осанка, номер один в скорочтении
и т.д. Все просто, не правда ли? Помните, что все взаимосвязано.
Люди подвержены эффекту ореола. Зная, что вы лучший в чем-то,
они будут распространять это превосходство и на другие сферы
вашей жизни. И потянутся к вам. Появятся новые связи и кон-
тракты, наметятся новые высоты. А вам, в свою очередь, придется
поднапрячься, чтобы соответствовать их завышенным ожиданиям.
Пристегнитесь, вы идете на взлет!
Все взаимосвязано со всем. Не решайте глобальные проблемы.
Начните с малого, и изменится ВСЕ. Помните, что «дорога в ты-
сячу ли начинается с первого шага».

Обучайте лидера
Некоторое время назад английские ученые озаботились сле-
дующей проблемой: дети перестали читать. Они смотрят видео, сидят
в социальных сетях, тонут в телевизионных сериалах, но не читают.
Есть такая проблема, правда? Как ее решить?
Можно, конечно, разработать федеральную программу, вложить
в нее миллиарды и рассказывать детям о том, как полезно и инте-
ресно читать, как это важно и пр. Но английские ученые пошли
другим путем. Они приняли самое настоящее системное решение —
они внедрили «Первого».

30
 Поведение «Первого», как вы помните, провоцирует группу
на то или иное действие. Несмотря на то что невозможно заранее
предсказать, кто будет тем самым первым, и какое решение он
примет, мы можем внедрить этого «Первого» в коллектив. Или,
другими словами, мы можем инфицировать коллектив с помощью
этого «Первого». Что и сделали англичане.
Они взяли Дэвида Бэкхема, кумира всей молодежи, и отвезли его
в самый неблагополучный район страны, в те некогда шахтерские
города, где мальчики никогда не видели мужчину с книгой в руках.
Очевидно, что никакой рекламы и не требовалось, мальчишки и дев-
чонки сами сбежались посмотреть на своего кумира. Бэкхем вышел
на сцену и рассказал о том, что он сейчас читает. Кто из героев ему
особенно понравился, кто оказался самым непредсказуемым, а у кого
можно многому научиться, и другие подобные вещи. И… система
сдвинулась с места. Постепенно, мало-помалу дети начали читать!
Это эталон системного решения, основанного на таком си-
стемном эффекте, как наличие взаимосвязей. Нет смысла обучать
всю команду, обучите ее лидера, и дальше, по цепочке, информация
распространится на весь коллектив. Это же относится и к корпора-
тивной культуре, к правилам и пр. Повлияв на лидера, вы можете
повлиять на всю команду. А значит, сэкономите ресурсы и добье-
тесь большей эффективности. Только не путайте неформального
лидера и спущенного сверху руководителя. Только неформальный
лидер может заразить всю команду, даже если формально он зани-
мает низкую должность.

Не берите на работу лентяев

Ни одного. Даже если этот лентяй одаренный, гениальный со-
трудник. Как вы думаете, почему гибнут фирмы? Потому что те-
ряют адаптивность из-за проникновения лентяев. Один лентяй
тащит за собой другого, а тот — третьего. Кроме того, даже один-
единственный лентяй оказывает влияние на все активное боль-
шинство. Все элементы системы взаимосвязаны.
В сложных системах источники перемен внутри, а не снаружи.
Проникнув в фирму, лентяи начинают разъедать ее изнутри. И этот
процесс уже не остановить. Теперь любой, даже самый слабый
внешний кризис может потопить фирму. Не допускайте этого. Дер-
жите оборону.

Используйте резонанс
Как вы думаете, какая команда более эффективна: та, что со-
стоит из одних «звездочек», или же та, в которой мудрый руково-

31
дитель умело распоряжается имеющимся, пусть и не сверхвысоким
потенциалом подчиненных?
Когда дал трещину железный занавес, прибалтийские госу-
дарства первыми отправились в свободное плавание. Западные
банки посчитали прибалтийский рынок весьма лакомым кусочком
и направили туда своих представителей, чтобы те открыли фи-
лиалы. Вначале прибалтийские банкиры не обратили особого вни-
мания на потенциальных конкурентов. Оно и понятно, местными
банками руководили настоящие финансовые гении, образованные
(советская школа!), одаренные, предприимчивые, активные, креа-
тивные люди. Они придумывали всякие схемы, хитроумные опе-
рации, сулившие миллионы. Западные же банкиры представляли
из себя унылых клерков с набором скучных инструкций и предпи-
саний. Эти регламенты не позволяли им воспользоваться появив-
шимися возможностями, и спектр банковских услуг ограничивался
низкомаржинальными депозитами, кредитами и расчетно-кас-
совым обслуживанием.
Прошло несколько лет, и Прибалтика лишилась всех местных
банков. Всех! Ни один супермегагений не смог противостоять ме-
неджеру с дискетой в кармане, на которой были записаны скучные
инструкции. Почему так получилось? Грамотное, мудрое управ-
ление самыми ординарными членами команды создает командную
силу, на порядок превышающую сумму сил отдельных членов ко-
манды. На порядок! Это и есть резонанс.
В технических науках под резонансом понимается совмести-
мость элементов системы и их усиливающееся взаимное влияние.
Если говорить о такой системе, как группа людей, то понятие резо-
нанса здесь тоже применимо. Управляя взаимосвязями между чле-
нами коллектива, добиваясь их совместимости, вы доведете систему
до критической точки, в которой произойдет взрыв эффективности.
Западные банкиры знали об этом и использовали резонанс. При-
балтийские менеджеры надеялись на своих гениев и «звезд», ко-
торые в итоге и погубили местные банки.
Используйте резонанс! Подбирайте сотрудников таким образом,
чтобы они дополняли и усиливали друг друга: аналитиков к дея-
телям, экспертов к мечтателям. Да, и не забудьте про «адвоката дья-
вола», он просто необходим в команде.

Упражнение «Поиск взаимосвязей»

Очень важно научиться тренировать такую компетенцию си-
стемного подхода к принятию решений, как умение видеть скрытые

32
взаимосвязи. Для этого надо научиться выходить за рамки привыч-
ного мира, видеть то, чего не видят другие. Вот очень эффективное
упражнение на развитие этой компетенции.
Попросите вашу команду подумать о таких парах предметов, как
стакан и часы, таракан и оглобля, стол и автомобиль. Что у них об-
щего, чем они отличаются? Не критикуйте участников, любые от-
веты приветствуются. Раскройте креативность команды.

Упражнение «Опустите планку»

Это упражнение наглядно демонстрирует, как в сложных сис-
темах формируются неочевидные причинно-следственные связи
и как сложно спрогнозировать поведение системы. Предложите
членам вашей команды выстроиться в два ряда лицом друг к другу.
Каждый из участников должен вытянуть руки вперед. Далее по-
мощники кладут на указательные пальцы участников легкий,
но прочный шест. На краях этого шеста свободно болтаются две же-
лезные шайбы. Таким образом, если шест накренится в ту или иную
сторону, шайбы легко скатятся и упадут. Задание для группы —
опустить шест на пол и убрать пальцы таким образом, чтобы обе
шайбы остались на своих местах.
При выполнении этого упражнения необходимо соблюдать сле-
дующие правила:
1. Хвататься за шест нельзя, можно только поддерживать его
прямым пальцем.
2. Нельзя допустить, чтобы ваш палец утратил контакт с ше-
стом. Если это все-таки произошло, поднимите свободную руку.
Помощники поднимут шест за концы, и группа начнет упражнение
заново.
3. Если хотя бы одна шайба соскочит с шеста, помощники ее под-
нимут, все поправят, и группа начнет упражнение заново.
Задание легкое и понятное. Но что происходит в реальности?
Как только помощники положат шест на вытянутые указательные
пальцы участников, те сразу же начнут инстинктивно поднимать
шест наверх. Первый участник, чтобы не потерять контакт с ше-
стом, будет невольно приподнимать его и тем самым заставлять
других участников делать то же самое. Это и есть проявление си-
стемного эффекта взаимозависимости и поведения «Первого».
В итоге шест будет поднят максимально высоко, и в этот момент
к участникам придет озарение.
Участники на собственном опыте убеждаются в том, что пове-
дение группы инициируется действиями «Первого», а их первона-
чальные планы тут же перестают работать. И так будет до тех пор,

33
пока участники не перестанут действовать каждый за себя и не вы-
работают командную тактику.

Упражнение «Поиск корневой проблемы»

Не все элементы системы обладают одинаковой силой воз-
действия. Изменение одних элементов способно без особых
усилий оказать влияние на всю систему в целом. Изменение или
даже полное изъятие других элементов едва ли скажется на всей
системе.
Давайте представим, что элементы системы — это проблемы,
с которыми вы сталкиваетесь на работе. Значит, вся система —
это некоторое проблемное поле, или проблемный граф. Какая
проблема имеет первостепенное значение, а на какую не стоит тра-
тить драгоценные ресурсы? Ответить на эти вопросы нам поможет
инструмент под названием «Поиск корневой проблемы».
Типичная проблемная ситуация является системой, состо-
ящей из множества взаимосвязанных факторов-проблем. Каждая
проблема может являться причиной другой проблемы, или ее след-
ствием.
Задача: выявить первопричину всех остальных проблем — кор-
невую проблему. Решение корневой проблемы позволит решить
всю проблемную ситуацию.
Для этого необходимо:
• шаг 1. Создать список взаимосвязанных факторов, влияющих
на ситуацию, и определить, на какие другие факторы они
влияют;

7 2

6 3

5 4

34
• шаг 2. «Распутать» граф, упростив его;

1
1
2 5
7

3
2
6 3
4
6

5 4
7

• шаг 3. Проанализировать причинно-следственные связи, найти

«корневую проблему».
Корневая
проблема
1 1
5 5

3 3
2 2
4 4
6 6
Узловая
проблема
7 Регулирующая 7
проблема
 Глава 4.
СВОЙСТВО ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ
В СЛОЖНЫХ СИСТЕМАХ

Целое больше совокупности

частей, его составляющих.
Часть имеет значение только
по отношению к целому.
Диалектическая мудрость

Швейцарец Генри Маркрам начал увлекаться проблемами

функционирования человеческого мозга, когда ему исполнилось
13 лет. Именно в этом возрасте ему, подростку, попались на глаза
научные статьи о шизофрении. И они его очень увлекли. Через
несколько лет он уже сам начал печататься в ведущих изданиях.
А к 40 годам он стал профессором в области нейробиологии с ми-
ровым именем.
В 2013 г. Генри Маркрам сделал невозможное — сдвинул с места
неповоротливую бюрократическую машину под названием «Евро-
пейская комиссия» и получил от них ни много ни мало 1 млрд евро.
Деньги ему нужны на построение полной (!) модели человеческого
мозга (от синапсов до полушарий) на суперкомпьютере.

ПРОЕКТ «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ МОЗГ»

Проект называется «Человеческий мозг». Более шести тысяч ней-
робиологов по всему миру будут в своих лабораториях изучать от-
дельные клетки мозга. Отчаянные и преданные своему делу ребята.
Не исключено, что некоторые из них всю свою жизнь посвятят изу-
чению одной-единственной клеточки, включая ее морфологию, связи,
трехмерную структуру, синаптическую коммуникацию и пр. Каждая
клетка уникальна, ведь двух одинаковых нейронов не существует,
а модель должна быть максимально приближенной к реальности.
Полученные результаты будут аккумулироваться на супер-
компьютере Blue Gene. В итоге, надеется Генри Маркрам, будет
построена полноценная модель человеческого мозга, в которой
должны симулироваться функции всех 86 млрд нейронов и 100
трлн связей между ними.
Перспективы такой модели поистине безграничны. По мнению
Генри Маркрама, с ее помощью можно будет выявить причины

36
психиатрических заболеваний, раз и навсегда избавив человечество
от шизофрении и прочих психических расстройств. На ее основе
можно будет построить разумного робота, с которым вы сможете
непринужденно поболтать за чашечкой кофе во время осенней
хандры. А надев очки виртуальной реальности, вы сумеете приме-
рить на себя разум другого человека.
Однако вероятность успеха этого начинания почти равна нулю.
Скорее всего, мы никогда не узнаем, как работает человеческий
мозг, даже если нам удастся построить его полную модель. И вот
почему.
По мнению критиков проекта Генри Маркрама, прославленный
нейробиолог вместе со своими коллегами и единомышленниками
путают два понятия — физиология мышления и сознание. Модель,
которую они строят, действительно поможет разобраться с физио-
логией мышления. С помощью этой модели мы сможем познать
сложные коммуникации нейронов и запутанные потоки транс-
миттеров у нас в мозгу. Но даже досконально изучив поведение
каждого нейрона, мы не сможем понять, как мозг воспринимает
запах розы, голубой цвет неба, радость материнства и горе потери
близких. Мы сможем понять, какие нейрохимические процессы
происходят в мозгу человека, который смотрит на картину, читает
стихотворение или общается с ребенком, но ни картина, ни стих,
ни ребенок не находятся внутри мозга. Все это предметы мысли-
тельного акта восприятия, но не сам мыслительный акт. Это фи-
зиология, но не сознание! А познать все тайны мышления можно
только через сознание.
Итак, познав физиологию мышления, мы не познаем его сути.
Сознание же — это не то свойство, которое можно выделить или на-
блюдать. Его нельзя обнаружить в той или иной части мозга. И оно
не возникает в результате какого-то конкретного нейронного про-
цесса. Или, выражаясь системным языком, сознание — это новое
свойство.

НОВОЕ СВОЙСТВО
Новое по содержанию и по форме. Новое, потому что его нельзя
вывести из свойств отдельных элементов сложной системы, даже
если досконально изучить эти элементы вдоль и поперек. Только
оказавшись вместе и превысив некоторое пороговое значение,
элементы системы начинают генерировать что-то принципиально
новое, так проявляется синергетический эффект. В сложных само-
организующихся системах 1 + 1 не равно двум.

37
 Знание того, как работают отдельные элементы сложной само-
организующейся системы, ничего не дает нам в плане понимания
того, как работает эта система в целом. Например, ученые до сих пор
не имеют ни малейшего представления о том, как работает нервная
сеть такого примитивного существа, как нематода Caenorhabditis
elegans. Это крохотный круглый червячок длиной около 1 мм. Он
настолько прост, что его нервная сеть состоит лишь из 300 ней-
ронов (сравните с человеческим мозгом и его 86 млрд нейронов).
Более того, если к имеющимся тремстам нейронам добавить еще
один, то новая система, состоящая из 301 нейрона, может оказаться
вдвое сложнее и, следовательно, вдвое загадочнее для нашего пони-
мания. Чего уж говорить про человеческий мозг.
Мы можем изучить каждый нейрон и даже построить полную
модель человеческого мозга, но, скорее всего, мы так никогда
и не узнаем, как он работает.
Мы можем изучить поведение каждого отдельно взятого му-
равья, мы можем узнать, зачем и куда он пошел и когда он вер-
нется, но мы не знаем и никогда не узнаем, как функционирует
муравейник в целом и как муравьям и термитам удается соорудить
огромные, похожие на башни термитники.
Мы можем изучить и научиться предсказывать поведение каж-
дого экономического агента, но мы не знаем и никогда не узнаем,
как экономика среагирует на изменение процентной ставки или
обесценивание национальной валюты на 10%.
Мы можем иметь точные данные о температуре, влажности
и скорости ветра на всей нашей планете, но мы не умеем и никогда
не научимся предсказывать погоду на 10 дней вперед (максимум —
на 1,5 дня).
Мы можем знать все и вся о состоянии земной коры, но мы
не умеем и никогда не научимся предсказывать землетрясения.
Это предел нашего знания. Мы не сможем априори предсказать,
какие новые свойства появятся у системы в целом, даже если мы
досконально изучим поведение отдельных элементов этой системы.
Не можем сейчас и не сможем в будущем. И проблема не в том, что
у нас тупые скальпели или плохие микроскопы. Проблема отнюдь
не в несовершенстве наших инструментов. Проблема — в эмерд-
жентности — одном из самых загадочных свойств сложных самоор-
ганизующихся систем.
Итак, система приобрела новое свойство, предсказать которое
было невозможно, изучая отдельные элементы этой системы.
Данное явление носит вполне научное название — эмерджентность
(от англ. emerge — возникать, всплывать). Эмерджентность — общее

38
явление, наблюдаемое в физике, биологии, химии, искусстве и,
конечно же, социологии. Заключается оно в наличии у системы
каких-либо свойств, не присущих ее отдельным элементам, а также
простой сумме этих элементов.
Рассмотрим классический случай проявления эмерджентности
в биологии. Представьте себе, что вы ученый, наблюдающий и из-
учающий поведение термитов. Объект вашего изучения — не-
большая колония. Вы день и ночь исследуете поведение насекомых,
тщательно фиксируя каждый их шаг, каждое действие. О полу-
ченных результатах вы докладываете на какой-нибудь научной кон-
ференции. Год наблюдений позволяет вам торжественно заявить,
что теперь вы знаете все о термитах и об организации их жизни.
А теперь представьте, что, вернувшись с научной конференции
«в поля», вы вдруг замечаете, что число термитов стало увеличи-
ваться, колония начала расти. И в одно прекрасное утро на месте про-
живания колонии вы находите гигантскую, высотой до 12 м башню-
термитник. Ее выстроили ваши подопечные. Полная неожиданность
для вас и крах всех надежд на получение престижной премии.
Как же так? Ничего существенного не происходило за целый
год наблюдений, а тут вдруг образовалась башня. Что изменилось?
Термиты стали умнее? Или в колонию проник термит-архитектор?
Или, может быть, они решили выстроить башню, столкнувшись
с новой опасностью, о которой вчера еще никто не слышал?
Все намного проще. Правильный ответ — термитов стало
больше. В сложных системах больше означает другое. Это уже не та
колония, которую вы изучали еще вчера. Она приобрела способ-
ность к строительству огромного термитника тогда и только тогда,
когда количество термитов превысило определенное число. Или,
как сказали бы физики, накопилась критическая масса, система до-
стигла критической точки. Как только это произошло, система про-
явила свойство эмерджентности. И это оказало влияние на каждого
термита в данной колонии.
Давайте проследим логику этого рассуждения еще раз: в ко-
лонии появились новые особи, из-за этого в системе возникло новое
свойство, что, в свою очередь, оказало влияние на каждого термита,
и теперь все они заняты общим делом — строят гигантскую башню.
Вот вам и еще один пример проявления свойства взаимозависи-
мости, о котором мы говорили в одной из прошлых глав: появление
новых особей оказывает влияние на всех без исключения членов
колонии.
Что еще важно понимать в приведенном примере? Вы, как
ученый биолог, никогда бы не смогли предсказать появление тер-

39
митника, наблюдая за поведением отдельных особей в маленьких
колониях. Эмерджентность появляется тогда, когда число эле-
ментов превышает критическое значение.
Вернемся к проблеме сознания. Здесь работает тот же механизм,
что мы описали выше в отношении термитников. Сознание появ-
ляется тогда и только тогда, когда количество нейронов в голове
достигает некоторой критической точки (не спрашивайте меня,
сколько: я не знаю, да и никто не знает). Вчера было Х нейронов
и сознания не было, сегодня стало Х + 1 и сознание появилось
(я утрирую, конечно, но сама идея именно такая).
В голове мыши около 70 млн нейронов, самый крупный среди
современных грызунов капибара может похвастаться уже 1 млрд
и 600 млн нейронов, а мозг некоторых видов обезьян имеет целых
6,5 млрд нейронов. Но этого недостаточно для возникновения со-
знания. Для того чтобы возникло эмерджентное свойство, надо
больше, намного больше.
У человека — 86 млрд нейронов. Это в 10 с лишним раз больше,
чем у самых умных обезьян. Огромный разрыв. Вот почему только
человек обладает сознанием, а обезьяна нет. Больше — значит
другое. Только при преодолении критического значения вся сово-
купность нейронов приобретает невиданное до этого свойство, на-
зываемое сознанием.
А как же слон? — спросят некоторые особо искушенные чи-
татели. Ведь в его огромной голове явно больше нейронов, чем
в нашей, человеческой. Да, вы правы, в голове слона почти в три
раза больше нейронов, чем у нас — около 260 млрд. Но явление
эмерджентности не возникает в голове слона даже с таким коли-
чеством нейронов. Потому что слон очень большой. И нейроны
вынуждены обслуживать это большое тело, а на сознание их актив-
ности уже не хватает. Дело в том, что мышечные волокна имеют
одинаковую длину, что у нас, что у слона. Соответственно, чем
больше тело, тем больше в нем цепей из мышечных волокон и тем
больше нейронов нужно для того, чтобы этим телом управлять.
Мозг вынужден выполнять гигантскую работу, чтобы обслуживать
огромное тело слона. Даже один-единственный шаг подразумевает
около 250 степеней свободы. Теперь представьте, сколько ресурсов
вынужден тратить слон, чтобы сделать этот шаг. Вот уж действи-
тельно не до сознания.
Итак, мы пришли к выводу, что при увеличении элементов
в системе до некоторого критического значения вся система
ни с того ни с сего (да-да, именно так) приобретает новое свойство.
Это явление называется «эмерджентность». Какой главный прак-

40
тический вывод следует из этого? Эмерджентность невозможно
осознать (а значит, и спрогнозировать ее, подготовиться к ней), на-
ходясь на низком уровне организации. Это ключевая идея данной
главы — чтобы понять и предсказать поведение системы, надо под-
няться на более высокий уровень организации.
Вы не сможете предсказать пробку в час пик, изучив вдоль
и поперек коленчатый вал автомобиля. Даже сама идея дорожной
пробки не придет в вашу голову на этом уровне. Осознание такого
феномена, как дорожная пробка, невозможно даже на уровне целого
автомобиля. Эмерджентность в системе из множества автомобилей
возникает только тогда, когда количество автомобилей превышает
определенное пороговое значение или преодолевается критическая
масса. Только в этом случае вдруг проявляются такие переменные
(о значении которых вы раньше не догадывались), как намерения
водителей, местоположение автомобилей, погода, пропускной
режим дорог и пр. Это и есть тот более высокий уровень органи-
зации системы, на котором появляется идея дорожной пробки.
Неумение учитывать эмерджентные эффекты, отстоящие во вре-
мени, может привести к печальным последствиям. Здесь стоит рас-
сказать про знаменитый парадокс Доунса — Томсона, который был
выявлен в 1960-х гг. Э. Доунсом и Дж.М. Томсоном. Суть данного
парадокса сводится к тому, что средневзвешенная скорость дви-
жения личного автотранспорта по дорожной сети напрямую зависит
от скорости, с которой добираются от исходной до конечной точки
пользователи внеуличного общественного транспорта (имеются
в виду железная дорога, метро, автобусы и трамваи, движущиеся
по выделенной полосе и т.д.). При наличии общественного транс-
порта увеличение пропускной способности дорог общего пользо-
вания приводит не к улучшению, а к ухудшению дорожной обста-
новки. Происходит парадокс Доунса — Томсона из-за перехода пас-
сажиров с общественного транспорта на личный под воздействием
отложенного спроса. Отток пассажиров с общественного транс-
порта уменьшает прибыль его операторов и вынуждает их к уве-
личению интервалов, что заставляет пересаживаться на личный
автотранспорт и других пассажиров. Однако при этом ухудшается
и дорожная ситуация: поверив в улучшение пропускной способ-
ности дороги в часы пик, на нее начинают выезжать водители, ко-
торые ранее старались пользоваться дорогой вне пиковых часов.
Оба этих фактора нарушают транспортное равновесие, приводят
к взрывному росту потока автотранспорта на расширенной дороге,
возникновению еще больших заторов и ухудшению обслуживания
на общественном транспорте.

41
 Эмерджентность возникает и в том случае, когда вы переходите
на более высокий уровень организации в фирме. Рассматривая ра-
боту отдела на уровне самого отдела, вы не сможете понять, как ра-
ботает фирма в целом. Вы будете вступать в конфликты с другими
отделами, тянуть одеяло на себя, принимать решения, которые
упрощают жизнь лично вам и вашим подчиненным. И только пе-
рейдя на более высокий уровень организации, вы поймете, что
усилия всех отделов фирмы направлены на достижение единой
цели. Осознание этой цели, видение стратегии фирмы существенно
облегчают взаимодействие между отделами, повышают эффектив-
ность работы фирмы. Вот почему так важно проводить стратеги-
ческие сессии в организациях.
То же самое можно сказать и про работу нашего мозга.
Возьмем для примера такие понятия, как ответственность, свобода
и контроль. Вы не найдете их в самом мозгу, даже если изучите
работу каждого из 86 млрд нейронов. Ответственность, свобода
и контроль возникают только на более высоком уровне организации,
чем сам мозг. Для того чтобы получить представление об этих яв-
лениях, надо принять во внимание социальное окружение, т.е. нам
нужен не один мозг, а некоторое их количество. Один человек —
система простая (читай, предсказуемая), два человека — сложная.
Давайте посмотрим, как мы можем использовать свойство эмерд-
жентности в управлении коллективом. Потенциал коллектива не равен
сумме потенциалов отдельных сотрудников. Первое — используйте
преимущества резонанса (совместимость элементов системы и их уси-
ливающееся взаимное влияние). Резонанс создает силу, на порядок
превышающую сумму сил отдельных элементов системы. Комбини-
руйте сотрудников таким образом, чтобы их потенциал усиливал друг
друга. И вы станете свидетелем чуда производительности.
И второе — уделяйте внимание к процессам «снизу вверх».
Настоящее лидерство — это умение управлять этими процессами.
Грамотное управление процессами «снизу вверх» обеспечивает
лучшую адаптивность системы к изменяющимся обстоятельствам.
Третье — для того чтобы учитывать динамику развития системы
во времени, можно использовать следующую модель.
SCORE (в переводе с англ. — «счет в игре») — аббревиатура
из пяти английских слов: symptoms, causes, outcomes, resources, effects.
У рассматриваемой ситуации есть определенные признаки в на-
стоящем и причины ее возникновения в прошлом. При ее решении
мы стремимся к определенным результатам в будущем. У достиг-
нутых результатов будет отдаленные последствия ситуации — эф-

42
фекты. Для достижения результатов, которые дадут эффекты, не-
обходимы ресурсы. В данной модели к ресурсам также относится
план действий по достижению результатов.
Рекомендуемая последовательность анализа:
1) описание симптомов;
2) список ожидаемых результатов;
3) описание возможных причин нынешней ситуации;
4) анализ позитивных и негативных эффектов, если результаты
достигаются и если они не достигаются;
5) составление списка ресурсов и плана действий по дости-
жению желаемых результатов с учетом причин и эффектов в бу-
дущем.
Особенность модели SCORE — для всех руководителей очень
важно текущее состояние и всех хотят достичь результатов. Но при
этом очень часто игнорируют причины ситуации, которые могут
помешать достичь результатов, и очень редко думают про отда-
ленные последствия, которые могут быть как позитивными, так
и негативными.
У быстрых сиюминутных решений могут быть очень серьезные
последствия.

ПРИМЕРЫ
1. Из последних новостей. Решение президента США Трампа
о переносе посольства США в Израиле в Иерусалим привело
к улучшению отношений США с Израилем, но вызвало обострение
ситуации на Ближнем Востоке.
2. Запуск скоростных поездов «Сапсан» предоставил воз-
можность быстро и с комфортом доехать до Санкт-Петербурга,
но, когда они только были запушены, было отменено и перене-
сено большое количество электричек, что вызвало недовольство
жителей Подмосковных городов и поселков. К счастью, ситуация
не дошла до социального взрыва.
Вместе с тем определенные решения могут не дать немедлен-
ного результата сейчас, но вызвать очень серьезные позитивные
эффекты в будущем. Пример — развитие экономики Китая. Не так
давно китайская продукция была массовой, дешевой, но некаче-
ственной. Прошло несколько лет. Китайцы заняли массовые рынки
и построили мощную индустрию. Сейчас уже никого не удивишь
китайскими телефонами Lenovo Huawei, которые ничем не усту-
пают именитым брендам.

43
 Очень часто сегодняшние инвестиции во внедрение технологий,
обновление и развитие инфраструктуры вызывают затраты в насто-
ящем, но дают прибыль и снижение затрат в будущем.
Итак, модель SCORE может использоваться не только для ана-
лиза ситуации и поиска решений, но также хорошо подходит, чтобы
замотивировать себя или других людей (например, при проведении
обратной связи или коучинга) на совершение определенных дей-
ствий.
 Глава 5.
КОМПЕТЕНЦИЯ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ:
СТРАХОВЫЕ ФОНДЫ И ПРАКТИКА.
 Рис. 5.1. Руаль Амундсен Рис. 5.2. Роберт Скотт
(1872–1928) (1868–1912)

АМУНДСЕН И СКОТТ
Представьте, что вы решили покорить Южный полюс Земли.
100 с лишним лет назад. Вам надо пройти пешком более ты-
сячи километров. И не просто пройти, а пройти в экстремальных
условиях. Температура колеблется от –30 до –50°C, холодный, из-
матывающий ветер, ноги проваливаются в снег. За плечами у вас
увесистый рюкзак. Еще вы тащите сани, на которых десятки килог-
раммов груза. В день вы проходите около 30 км. Вы дико устали
и дико замерзли. Но вечером вас не ждут теплая ванная и уютная
постель. Вы заночуете там же, на холоде, в той же одежде, которую
вы не снимаете уже месяц. Завтра с утра вам придется забить оче-
редную собаку, чтобы съесть ее невкусное, жесткое мясо. И еще —
если вдруг что-то пойдет не так, вы можете рассчитывать только
на себя. 100 лет назад не было ни мобильных телефонов, ни спаса-
тельных вертолетов. Не было даже карты Южного полюса.
Прибавьте к этому скудное питание, постоянную слабость, не-
достаток кислорода и косые взгляды членов вашей команды, уже
жалеющих, что связали с вами свою судьбу. Покорение Южного
полюса — это принятие решений в условиях сложной самооргани-
зующейся системы.
И вот почему:
• множество элементов — вы, члены вашей команды, собаки, груз,
продовольствие, термометр, снег, лед, вьюга, лыжи, сани и даже
ваша одежда;

46
• элементы взаимосвязаны, одно влияет на другое, через него —
на третье и так далее: настроение членов вашей команды пере-
дается вам, а ваше — им; успех экспедиции напрямую зависит
от собак, а их судьба в свою очередь зависит от вас; ваша ско-
рость зависит от веса груза и наоборот — количество груза за-
висит от вашей скорости; на вас влияют снег, лед, вьюга и низкая
температура, а иногда они демонстрируют удивительные, не-
ожиданные скачки и влияют на вас все одновременно — снег
или холод по отдельности еще куда ни шло, но буран и одновре-
менно холод до –60 — это уже смертельная опасность;
• примерно через пару месяцев после старта экспедиции точка
бифуркации пройдена и система самоорганизовалась — темпе-
ратура резко упала, ветер усилился, снег застилает видимость
и скрывает хранилища с продовольствием. Участники экспе-
диции окончательно падают духом, они заболевают цингой, ссо-
рятся и разделяются. И в это же время у вас заканчивается еда
и разбивается термометр;
• время, силы, пропитание, температура, скорость движения
и прочие параметры экспедиции нелинейны. Если в первые
дни люди могли пройти до 50 км, то в иные они продвигаются
вперед не более чем на 5 км. Если поначалу –50°C было тер-
пимо, то через пару недель — смертельно;
• равновесное, стабильное состояние прервалось через месяц
после старта экспедиции. Температура, длительное время дер-
жавшаяся на одном уровне, вдруг резко падает. Все планы нару-
шены, сроки упущены;
• вас накрывает целая стая черных лебедей — еды, несмотря на все
расчеты, не хватает, температура падает ниже многолетней
нормы, ваши покорные подчиненные взбунтовались, буря
скрыла следы, и вы сбились с пути и пр.;
• вы все рассчитали, вы тщательно подготовились, вы постарались
все учесть, но беды так и сыпятся на ваши головы. При этом
нет видимой причины поражения — вы все сделали правильно.
Причины нет, а поводов — хоть отбавляй;
• детали имеют значение. Любая, даже незначительная деталь,
например, шов на ваших трусах (кто бы мог подумать!), может
обернуться фатальной неприятностью. Один-единственный
просчет, один неправильно рассчитанный параметр, один
из сотни и… все пойдет прахом.
Руаль Амундсен — типичный представитель системно мыслящего
человека. У него были развиты практически все рассмотренные нами
ранее компетенции системного мышления. И поэтому он выжил.

47
 Когда не достигшему еще и 30 лет Амундсену надо было до-
браться из Норвегии в Испанию, чтобы получить сертификат ка-
питана, он… поехал на велосипеде. А это, между прочим, 3500 км!
Почему не поездом, не на лошадях, не по морю? Да потому что уже
тогда молодой человек начал готовить свои тело, ум и душу к пре-
быванию в экстремальных условиях. Ему было важно понять, какие
нагрузки способно выдерживать человеческое тело, как долго он
сможет обходиться без пищи и питьевой воды, как долго способен
сохранять здравый рассудок в условиях истощения. По этой же
причине Амундсен пробовал есть сырое мясо дельфинов. Мало ли
что может произойти, думал молодой исследователь, вдруг я ока-
жусь в условиях, когда другой еды рядом не окажется. Лучше я за-
ранее узнаю реакцию своего тела на такую еду, реакцию своего
мозга на такие нагрузки.
Таким образом, Руаль Амундсен начал подготовку к экспедиции
задолго до старта.
Роберт Скотт, как вы уже поняли, ничем подобным не занимался.
На завершающем этапе подготовки Амундсен выбрал путь проб
и ошибок, предпочтя его научным рассуждениям и прогнозиро-
ванию. Ведь ни то, ни другое не работает в сложных системах. Он
поселился у эскимосов, чтобы увидеть своими глазами, как эти му-
жественные люди выживают в экстремальных условиях. Амундсен
обнаружил, например, что эскимосы медленно двигаются. Почему?
Чтобы не вспотеть! Ведь пот при –50°C смерти подобен — он мгно-
венно превращается в лед. Разве можно было догадаться об этом,
сидя в уютном кресле собственного кабинета?
Амундсен обратил внимание и на особенности одежды эски-
мосов. Она была свободного кроя, без швов, без нижнего белья.
Причина та же — не допустить трения и, следовательно, повышен-
ного потоотделения, одного из самых злейших врагов на холоде.
Амундсен смотрел на мир с позиции tabula rasa, он наблюдал,
он учился на опыте, а не в теории. Он был любопытен. Ибо знал,
что самая лучшая теория в экстремальных условиях не работает.
Скотт самоуверенно положился на свои знания и логические умо-
заключения.
На чем быстрее добраться до Южного полюса и обратно: на со-
баках или на мотосанях? Ну конечно, второе, решил Роберт Скотт.
Дизельное топливо мотосаней команды Скотта замерзло уже через
несколько дней после старта.
На ком практичнее везти грузы: на собаках или на пони, чье
вкусное мясо в случае чего можно употребить и в пищу? Ну ко-
нечно, второе, решил Роберт Скотт. Пони, в отличие от собак,

48
потеют. Девять из 19 пони пали еще до начала экспедиции, остав-
шиеся замерзли в первые дни после старта.
Какое количество градусников можно считать достаточным?
— На всякий случай, возьмем штуки четыре, — решил Амундсен.
— Одного вполне достаточно, — подумал Скотт.
Этот единственный градусник разбился вскоре после старта.
Как отмечать хранилища с едой? Флагом — ответ Скотта. Флагом
и еще 20 черными вымпелами в радиусе 10 км, — ответ Амундсена.
Одного флага вполне бы хватило в нормальных условиях. Но если
мы не знаем, что может произойти, то лучше подстраховаться.
Вдруг снежная буря — тогда 20 черных вымпелов окажутся как
нельзя кстати. И это даже несмотря на то, что снежная буря не ожи-
дается в этих местах в это время года.
Стоит ли делать метки по пути следования? А смысл, только по-
теря времени и ресурсов, — ответ Скотта. Пусть будут, — подумал
Амундсен, который через каждую четверть мили оставлял вехи,
а через каждые восемь миль вывешивал черные флаги на бамбу-
ковых шестах. И не зря: неожиданно начавшаяся снежная буря за-
мела следы, из-за чего команда Скотта и сбилась с пути.
Ну и самое главное. Команда Скотта включала 17 человек, из ко-
торых в состав полюсного отряда вошли пятеро. Сделав несложные
расчеты, Скотт пришел к выводу, что 1 т еды вполне хватит, чтобы
всех прокормить. Амундсен мог бы прийти к тем же выводам, сделай
он такие же расчеты. Но он знал, что прогнозировать и надеяться
на здравый смысл в сложных системах нельзя, поэтому на пять
человек он взял 3 т провианта. В расчете на одного человека это
намного больше, чем у Скотта. Это даже больше, чем требовалось
с учетом всяких форс-мажоров. Он знал, что в сложных системах
наше восприятие времени нелинейно, не линейны и потребности
людей в еде. Все форс-мажоры предсказать невозможно. Одна, даже
незначительная проблема потянет за собой другие. Амундсен знал
о своем НЕзнании. Вот почему он пошел по пути многократного
превышения уровня необходимого резервирования.
Еды у Амундсена действительно оказалось слишком много. Его
команде не пришлось воспользоваться ни одним из обустроенных
хранилищ, а в резерве оставалось достаточно продуктов, чтобы
пройти еще 200 км. Скотт, проделав расчеты и используя здравый
смысл, шел по лезвию бритвы. Достаточно было пропустить
хотя бы одно хранилище, и его команде грозила голодная смерть.
Чувствуете разницу между этими двумя людьми?
Итоги экспедиции оказались драматичными для одного и три-
умфальными для другого. Точнее — итоги подготовки к экспе-

49
диции привели к успеху одного и погубили второго. Обе команды
стартовали почти одновременно в конце октября 1911 г. 14 декабря
того же года команда Амундсена, вырвавшись вперед, впервые
в истории человечества достигла Южного полюса. 26 января 1912 г.
победители в полном составе триумфально вернулись в базовый
лагерь.
Команда Скотта застряла во льдах Южного полюса до середины
марта, у них закончилась еда и иссякли силы. 29 марта 2012 г. Скотт
оставляет последнюю запись в своем дневнике. Никто из его ко-
манды не выжил. До склада с едой они не дошли всего лишь 18 км.
Какие выводы мы можем сделать из этого знаменитого противо-
стояния Руаля Амундсена и Роберта Скотта? Их как минимум два.
Первый. Единственный способ быть эффективным в сложных
самоорганизующихся системах — это накапливать фонды. Чем
больше уровней резервирования, тем лучше. Прогнозирование, ло-
гика и прошлый опыт — это все карты Урюпинска, они не помогут
вам, если вы заблудились в пригороде Парижа.
Второй. Практика методом проб и ошибок в сложных самоор-
ганизующихся системах эффективнее даже самой лучшей теории.

НАЧНЕМ С ФОНДОВ
Руаль Амундсен был уверен только в одном: в своем незнании
того, что ждет его и его команду во время экспедиции. «Черные ле-
беди», НЕизвестные, НЕизвестные — события, о которых мы ничего
не знаем, но которые могут в корне поменять нашу жизнь, вплоть
до ее полного уничтожения. Он не знал, какие события могут за-
тормозить экспедицию, и поэтому взял еды в разы больше, чем
нужно. Он не знал, как снежная буря скажется на видимости, и по-
этому делал резервные пометки хранилищ с едой. Он не знал, что
может случиться с измерительными приборами в экстремальных
условиях, и поэтому взял четыре градусника. Четырехкратный
уровень резервирования! Он не знал, как человеческое тело отре-
агирует на экстремальные нагрузки, и поэтому в день его команда
проходила не более 28 км, даже тогда, когда сил хватило бы пройти
в два и даже в три раза больше. Он накапливал резервы. Какое му-
дрое решение! Не знал Руаль Амундсен и того, как поведет себя его
психика в экстремальных условиях, поэтому он руководил экспеди-
цией на демократических началах. Это хорошо видно на всех сохра-
нившихся с экспедиции фотографиях. Амундсен понимал: выбери
он авторитарный стиль руководства, у него не будет права ни на
одну ошибку. Если члены команды побоятся скорректировать его

50
биться в тех условиях было ох как легко, прежде всего, вследствие
износа психологических сил.
Метод проб и ошибок. Он также вытекает из признания своего
незнания и невозможности прогнозировать поведение сложных
систем. Однако признание незнания не означает занятие пас-
сивной позиции. Наоборот. Незнание — это первый шаг на пути
к действию. Чтобы свести к минимуму свое незнание, Амундсен
прибег к практике. Он усиленно тренировал свое тело, готовя его
к пребыванию в экстремальных условиях. Он экспериментировал
с диетами, чтобы подготовиться к возможному голоду и одно-
образному пропитанию. Он прожил некоторое время с эскимосами,
чтобы использовать их многовековой опыт борьбы со снегом, хо-
лодом, ветром и скудным пропитанием. Он доверился надежному
и веками испытанному способу передвижения в снегах — собакам.
Хотя теория советовала мотосани и пони. И не надо думать, что это
была плохая теория. Роберт Скотт, отвергнувший практику и пове-
ривший в теорию, был далеко не глупым человеком. Это был очень
подготовленный, опытный путешественник. Многие, окажись
на его месте, предпочли бы скоростные сани и аппетитных пони.
Многие, но только не Амундсен, человек с чрезвычайно развитым
системным мышлением.
Теперь вы уже знаете, что одна из главных особенностей дина-
мики сложных самоорганизующихся систем — это непредсказу-
емость их поведения в точках бифуркации. В связи с этим возни-
кают вопросы: как ориентироваться в зоне неопределенности; как
обеспечить высокую эффективность решений, когда предсказание
будущего крайне затруднено?

Создавайте страховые фонды

Первое — создавайте страховые фонды. Страховые фонды — это
единственный надежный способ защитить систему от разрушения.
Чем больше страховой фонд, тем больше у системы шансов пере-
жить кризисный период.
Бизнес уже давно взял на вооружение этот способ. Интересный
и поучительный пример преподнесла нам всемирно известная авиа-
компания Southwest. На рубеже тысячелетий эта компания имела
сбережения в районе 1 млрд долл. США. Представьте, как это не-
практично. Ваш вклад до востребования приносит вам 0% годовых,
при этом вы одновременно берете кредит, за который платите 5%
годовых. Эта отрицательная маржа есть не что иное, как плата
за «спокойный сон».

51
 После терактов 11 сентября объемы пассажирских перевозок
резко упали, самолеты летали полупустые. Очевидно, этот кризис
сильно ударил по американским авиаперевозчикам. Но только
не по Southwest! Резервный фонд позволил этой компании исполь-
зовать кризис для того, чтобы стать еще сильнее.
Вот некоторые показатели, которых удалось добиться Southwest
в кризисные 2001 и 2002 гг.:
• положительный баланс за 2001 г. (в том числе и за IV квартал,
когда случился теракт);
• прибыль в 2002 г.;
• открытие новых терминалов в 2002 г.;
• рост капитализации за 2001 и 2002 гг.
По итогам 2002 г. стоимость компании превысила всех остальных
вместе взятых! Southwest превратилась в самую дорогую компанию
мира! Вдумайтесь только: на американском рынке авиаперевозок
разразился глубочайший кризис. Кризис пришел неожиданно,
буквально в один день и подверг риску выживания всю отрасль.
И в этих жесточайших условиях Southwest не только не пострадала,
она еще больше накачала мышцы и далеко обошла конкурентов!
Все благодаря фондам.
Еще один пример. Всемирно известная компания Apple имеет де-
нежный запас, равный годовой выручке компании. Apple сохраняет
этот резерв даже в тех случаях, когда испытывает острый дефицит
оборотных средств. Этот фонд неприкосновенен. Зачем он нужен?
На случай кризиса. И получается, что любой кризис только на руку
этой компании. Ведь кризис ослабит не только Apple, но и ее кон-
курентов. А это значит, что они могут разориться за то время, пока
Apple тратит свои резервы. Кроме того, в случае кризиса конкурентов
можно скупить по дешевке, ведь их биржевые котировки упадут.
К слову сказать, сегодняшних запасов наличности Apple уже хватит
на то, чтобы купить главного конкурента — компанию Samsung.
В целом мировой опыт свидетельствует, что компании-ли-
деры накапливают резервов от 3 до 10 раз больше, чем в среднем
по отрасли. Это не есть достаточное условие. Но это необходимое
условие. Создание резервов — вот ключ к принятию правильных
решений в условиях повышенной неопределенности.

«Сначала пули, потом ядра»

Второе условие выживания в сложных самоорганизующихся
системах — предпочтение практики взамен теории. Даже если это
самая лучшая теория в мире.

52
 В книге «Великие по собственному желанию» Джим Коллинз
и Мартен Хансен описывают стратегию под названием «Сначала
пули, потом ядра». Она как раз об этом, о предпочтении практики.
Представьте, что вы плывете на корабле в открытом море. И вдруг
на горизонте показалась пиратская шхуна. У вас на палубе есть
пушка. И все бы хорошо, но для этой пушки есть только одно ядро.
Иными словами, у вас нет права на ошибку. Либо вы с первого
выстрела потопите пиратскую шхуну, либо, если промахнетесь,
они потопят вас. А еще у вас на корабле есть ружья и десятка два
патронов к ним. Из ружья пиратов не потопить, но пулями можно
пристреляться. В этом — идея стратегии. Пристрелявшись пулями,
вы выпускаете ядро. Уже наверняка, на поражение. Риск проиграть
в этом случае значительно меньше. И наоборот — вы можете все
рассчитать в теории и выстрелить сразу из пушки. Теория может
быть правильная и расчеты тоже правильные. Но только вы не учли
маленькую, незначительную деталь — качка оказалась выше, чем
ожидалось, и ваше единственное ядро не долетело буквально
10 см. Такой маленький недолет привел к краху, к катастрофе.
Именно эта стратегия была использована во время первых по-
летов в космос. Никто не знал и не мог знать, как отреагирует че-
ловеческое тело на подобные перегрузки. Поэтому сначала были
пули. Много пуль. И только пристрелявшись, ответив на макси-
мальное количество вопросов (но, как вы понимаете, не на все),
ученые выпустили ядра — истребитель под управлением живого
пилота преодолел сверхзвуковой барьер, и космический корабль,
пилотируемый Юрием Гагариным, взмыл в космос.
Уверен, каждый из вас может вспомнить применение стратегии
«сначала пули, потом ядра» в личной жизни или в бизнесе. Я хочу
привести не просто пример, а пример, когда эта стратегия была
формализована.
В конце 1990-х гг. бизнес 99% инвестиционных компаний
России был прост, но эффективен. Компании скупали акции у на-
селения и тут же продавали их на фондовой бирже дороже в два,
три и больше раз. Иногда разница между ценой покупки у какой-
нибудь бабушки из отдаленной деревни и ценой продажи на бирже
различалась в 10 раз. То была эпоха первоначального накопления
капитала в данном бизнесе. Но уже тогда некоторые руководители
осознавали, что так будет не всегда и надо готовить план эвакуации.
Свой план был разработан и в нашей компании. Мы решили по-
степенно уходить от примитивной скупки в направлении сложного
биржевого трейдинга, чтобы в будущем зарабатывать за счет управ-
ления активами наших клиентов на финансовом рынке.

53
 И вот как мы формализовали эту стратегию.
«Пули» имели низкую себестоимость. На новое направление
было выделено не более 5% общего дохода компании. Мы могли
пережить сложные времена, даже если бы они затянулись на не-
ожиданно длительный срок, ведь мы потеряли бы в этом случае
не более 5% дохода.
«Пули» имели невысокий риск. Если бы наша идея провалилась,
она бы не потянула за собой всю компанию. Так мы распределили
ресурсы между новым и старым направлениями. Под ресурсами
я понимаю людей, офисные площади, оборудование, время руково-
дителя, долю в рекламном бюджете и пр. Так, например, мы решили
не вовлекать работающий персонал в новый проект, мы наняли за-
рекомендовавших себя трейдеров. Люди, находившиеся в штате,
были нам нужны на прежних местах, там они уже показали свою
эффективность — так зачем резать курицу, несущую золотые яйца?
«Пули» носили преемственный характер. Мы не поменяли
общую стратегию развития компании. Мы работали в том же сег-
менте, с теми же финансовыми инструментами, на тех же самых
офисных площадях.
Таким образом, внедрив стратегию «сначала пули, потом ядра»,
мы ушли от умирающей модели бизнеса и осторожно, постепенно,
без лишнего риска оседлали новый тренд на финансовом рынке
России.
Давайте обобщим этот опыт.
«Пули», которыми вы будете пристреливаться, должны иметь
следующие три признака:
1) низкая себестоимость;
2) невысокий риск;
3) преемственность.
Исследования сотен компаний, проведенные авторами книги
«Великие по собственному желанию», показывают, что лидеры от-
расли, опережающие остальные компании в десять и более раз, при-
стреливаются намного чаще. Так, начиная новый проект, лидеры-
десятикратники пристреливаются «пулями» почти в 70% случаев.
При этом отстающие компании чаще стреляют сразу «ядром», доля
«пуль» в их проектах не превышает 22%.
Почему так происходит? Что заставляет директоров и обычных
людей, действующих в условиях повышенной неопределенности, де-
лать ставку на теорию? И не просто ставку, а такую ставку, которая
может при неблагоприятном исходе нанести непоправимый ущерб?
Ответ — отсутствие навыков системного мышления. Мы привыкли
использовать карту Урюпинска. И даже заблудившись в пригороде

54
Парижа, мы по-старинке лезем в задний карман в поисках заветной
карты. Нашему мозгу крайне сложно осознать, что это как раз тот
случай, когда отсутствие карты лучше, чем неправильная карта.

СОВЕТЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ И УПРАЖНЕНИЯ

Выбирайте свободу
И в луже можно утонуть, если руки были в карманах. Чем
больше свободы, тем больше возможностей. Жизнь просто соткана
из возможностей. Разница между успешными людьми и неудачни-
ками лишь в том, что первые не упустили свой шанс. Вторые же
были слишком заняты другими делами, чтобы вовремя разглядеть
и воспользоваться появившейся возможностью. Держите руки сво-
бодными.

Не обременяйте себя без лишней на то причины

Не берите кредитов, если это не вопрос жизни и смерти. Не да-
вайте обещаний, которые заведомо не сможете выполнить. Выби-
райте одно хобби вместо двух и т.д. Это не просто бытовые советы.
Это принцип принятия решений в условиях сложных систем: раз-
вязанные руки позволят вам ухватить удачу за хвост.

Накапливайте фонды
Денежные, духовные, материальные, информационные, челове-
ческие, эмоциональные, интеллектуальные. Любые. Этот как раз
тот случай, когда чем больше, тем лучше. Тянитесь к знаниям — это
интеллектуальные фонды. Заводите знакомства — это человеческие
фонды, это новые возможности. Откладывайте сбережения — это
подушка безопасности на черный день, вероятность наступления
которого, как вы уже знаете, нельзя исключить. Периодически про-
ходите плановый медицинский осмотр, это инвестиция в будущее
и, пожалуй, самая высокомаржинальная. Имейте лишнюю тысячу
долларов наличными, когда отправляетесь в путешествие в другую
страну, даже если у вас в кармане три банковских карты. Возьмите
четыре термометра вместо одного, когда отправляетесь покорять
Южный полюс.

Доверяйте практике
Можно сформулировать и по-другому — выходи первым, при-
ходи вторым. И в буквальном смысле, и в переносном. Речь и про
кабинет начальника, и про новый проект, и про грибное место
в лесу.

55
 Вопреки распространенному мнению, статистика свидетель-
ствует, что успех чаще сопутствует тому, кто приходит вторым.
Слишком через многое надо пройти первым, слишком много
ошибок они совершают, слишком много усилий им приходится
потратить. Тот, кто приходит вторым, может учесть весь этот не-
гативный опыт. Второй может опереться на практику, а не только
на теорию. Вот почему Амундсен досконально изучил жизнь эски-
мосов, а ведь мог просто почитать о них в научных книгах. Чем
выше индекс неопределенности, тем выше ценность незамысло-
ватых практических действий, а не сложных, новомодных теорий.

Упражнение «Посмотреть на проблему с разных сторон»

Свойство эмерджентности можно выразить и по-другому:
«Больше — значит другое».
Почему мы не смогли спрогнозировать появление термитника
или дорожной пробки? Потому что не учли, что совокупность му-
равьев или автомобилей — это не просто нагромождение предметов,
это система.
Как мы можем использовать понимание свойства эмерджен-
тности при решении управленческих задач? Давайте вспомним,
с какими основными проблемами мы сталкиваемся при перего-
ворах или на совещаниях? Сложность со всесторонним взглядом
на проблему!
Когда мы имеем дело не с одной, а несколькими точками зрения
на одну и ту же проблему, возникает эмерджентное свойство — мы
начинаем глубже ее понимать, видим ее связь с другими проб-
лемами, видим скрытые до этого недостатки и ограничения того
или иного варианта ее решения.
Этому навыку можно тренироваться. Для этого периодически
выполняйте упражнение «Посмотреть на проблему с разных
сторон». Цель упражнения — научиться смотреть на проблемы
с разных точек зрения. Вам надо предложить коллективу выбрать
проблему, на которую в группе есть две диаметрально противопо-
ложные точки зрения. Проблема, в отношении которой выбира-
ются разные точки зрения, должна быть действительно актуальной
и сложной. Очень важно, что такая проблема не должна иметь
единственного правильного решения. Примеры таких проблем:
западные санкции — это благо для российской экономики (или
зло); «Автоваз» надо закрыть (или оставить); Россия должна сама
создавать технологии (или копировать); центральный офис стоит
перенести за МКАД (или оставить) и пр. Участники должны иметь
устойчивое и сильное мнение в пользу одного из двух вариантов ре-

56
шения проблемы. Если некоторые участники равнодушны к данной
проблеме, то ее необходимо заменить.
После того, как члены коллектива разделились на команды в за-
висимости от точки зрения, дайте им время подготовиться. Далее
каждая команда фиксирует результаты на флипчарте, выбирает
и готовит спикера, который представит результаты работы. Перед
началом выступления первого спикера необходимо попросить вто-
рого спикера выйти из аудитории. Флипчарты надо развернуть
к стене, чтобы они не служили подсказкой. Перед тем, как первый
спикер начнет речь в защиту своей точки зрения, преподаватель ме-
няет задание — теперь спикер должен убедить группу в обратной
точке зрения.
Проделывайте данное упражнение и в индивидуальном порядке.
Это поможет вам лучше подготовиться к совещанию или к перего-
ворам.
 Глава 6.
КОМПЕТЕНЦИЯ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ:
ВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ

Да не о том думай, что спросили,

а о том — для чего? Догадаешься — для
чего, тогда и поймешь, как надо отве-
тить.
Максим Горький

В предыдущих главах мы выяснили, что процессы, происхо-

дящие в сложных самоорганизующихся системах, очень часто
имеют нелинейный характер. Что это означает? То, что на практике
мы часто упускаем мелкие детали, которые за короткий период вре-
мени разворачиваются в глобальные тренды. Тренды хорошие или
плохие. Будучи невнимательны к деталям, мы упускаем возмож-
ности хороших и не успеваем спастись от плохих.

ПРИТЧА 1
Однажды Ученик решил, что настал тот момент, когда он
превзошел своего Учителя. Эта мысль переполняла его, и ему очень
хотелось, чтобы весь мир знал об этом. Но первый, кто узнает эту
новость, будет, конечно же, Учитель, — так решил Ученик.
И вот он отправился в гости к своему Учителю, теперь уже быв-
шему. Шел дождь, но Ученик предусмотрительно взял зонт.
Когда он вошел в комнату и поздоровался, Учитель, не дав Уче-
нику высказать свою радостную новость, задал ему несколько во-
просов:
— Там что, на улице идет дождь?
— Да, идет.
— И ты, как мудрый человек, взял с собой зонт?
— Конечно, взял.
— Ты оставил его в коридоре, вместе с верхней одеждой?
— Да, именно там.
— А где ты его поставил, справа или слева от калош?
Ученик ничего на это не ответил и после недолгой паузы встал,
оделся и ушел. Он понял, что ему еще очень далеко до Учителя.
О чем эта притча? О том, что нельзя достичь мудрости, не научив-
шись выделять в хаосе главное, важное. Если ученик не запомнил,

58
где именно, справа или слева от калош, он оставил свой зонтик, это
означает только одно — он не был внимателен, когда оставлял его.
Он делал это неосознанно. А это, в свою очередь, означает, что он
поставил свой зонт походя, лишь бы как, не подумав, зальет ли вода
с зонта обувь хозяина дома и его гостей. Казалось бы, маленькая
деталь, но какая важная!
Невнимание к деталям — это наша врожденная склонность,
и бороться с ней — все равно, что пытаться одним махом зачерк-
нуть миллионы лет эволюции. Люди — это животные. Мы можем
думать, что мы венец творения, шедевр эволюции, но наши жи-
вотные инстинкты продолжают доминировать над нашим рацио
и определять львиную долю наших поступков: от желания съесть
хрустящую булочку до ссоры с коллегой по работе, из-за которой
наша карьера полетела в тартарары (причем мы заранее знали, что
так будет, но ничего с собой поделать не смогли).
С точки зрения инстинктов и механизмов принятия решений
мы не сильно отличаемся от наших предков, живших сначала
в африканских саваннах, а потом в пещерах, рассеянных по всему
миру. Наши древние предки выжили в том числе и благодаря тому,
что были… невнимательны к деталям. Того, кто был особо внима-
телен к деталям, съел саблезубый тигр на пару с пещерным львом
или вероломно убил представитель соседнего племени. Ну, пред-
ставьте себе сами: вы — древний человек, медленно и осторожно
пробираетесь сквозь чащу и вдруг слышите странный звук метрах
в трех от вас. Если вы не сумели вовремя ухватить суть дела, а тра-
тите драгоценные миллисекунды на разглядывание деталей, то вы
не успели принять единственно правильное решение в данной си-
туации (или дать деру, или вытащить из-за пазухи свою дубинку).
Еще секунда — и все, вас нет. А значит, нет и ваших потомков,
таких же любителей разглядывать детали.
Эволюция приучила нас мгновенно схватывать главное, ви-
деть картину целиком, не тратить драгоценное время на несуще-
ственные детали. Так и скажите в следующей раз тому, кто будет
упрекать вас в том, что вы невнимательны и упустили важную
деталь. В древние времена детали не имели значения, они были
не важны. А что действительно было важно, так это вовремя выде-
лить главное. Упустил главное — и все, прощай.
Внимание к деталям для нас противоестественно. Мы зато-
чены на то, чтобы мгновенно схватывать главное в ущерб деталям.
Мы схватываем главное через обобщение, через поиск закономер-
ностей.

59
 В условиях жесточайшей конкуренции человек мог выжить
лишь благодаря своему мозгу. Сражаясь с более сильными хищ-
никами, с непредсказуемым климатом, противостоя суровым
условиям окружающего мира, мы научились быстро и без особых
усилий выявлять угрозы, а также отличать их от благоприятных
возможностей. В этом нам помог такой навык, как умение находить
закономерности.
Специалисты по неврологии свидетельствуют, что потребность
в поиске закономерностей проявляется у людей намного сильнее,
чем у животных. Узнать объект в сложном и разнообразном мире
(а следовательно, вовремя убежать или же, наоборот, полако-
миться) можно лишь имея навык обобщения. Даже новорожденные
дети имеют этот навык — с первых дней жизни они уже способны
узнавать очертания лиц.
Итак, навык обобщения помог человеческому виду выжить в су-
ровых условиях. Именно поэтому мы и сегодня постоянно испыты-
ваем потребность в обобщении. Этот процесс происходит в нашем
мозгу каждое мгновение непрерывно и не зависит от нашего со-
знания.
Обобщение достигается за счет упрощения. Мы отбрасываем
лишние детали и цепляемся за главное, за смысл. Именно поэтому
люди до последнего времени обыгрывали компьютеры в шахматы
и в «Го». Пусть мы не умеем считать так же быстро, как компьютер,
однако мы, в отличие от машин, умеем концентрироваться
на главном, на выигрышной стратегии. Поэтому, встретив знако-
мого человека, мы можем легко вспомнить его профессию, но не
в состоянии вспомнить такие мелочи, как его имя и обстоятельства,
при которых мы познакомились. Мы очень прагматичны — имя
и обстоятельства знакомства действительно не так важны для нас,
как то, чем занимается этот человек: вдруг его занятие нам когда-
нибудь да пригодится?
В системах отсутствует понятие «типичный». Нельзя определить
«типичную» гору, «типичное» землетрясение, «типичную» войну,
«типичное» колебание курса доллара, «типичную» реакцию бир-
жевых трейдеров на одно и то же событие. А если нет «типичного»,
то нет и «нетипичного». Или, другими словами, в сложных самоор-
ганизующихся системах невозможно отличить типичное от нети-
пичного, главное от неглавного, детали важные от деталей второ-
степенных. Вот почему, будучи окружены сложными самооргани-
зующимися системами и являясь их же элементами, мы так часто
упускаем важные детали и зацикливаемся на неважном, на пустом.

60
 Внимание к деталям противоестественно человеческой природе,
и долгое время в ходе эволюции это играло положительную роль,
помогало нам выжить. Но сегодня мир изменился. Окружающая
среда стала слишком сложной, и детали стали иметь значение.
Точнее, сегодня уже сложно отделить важное от деталей, они сме-
шались, все стало важным. А вот наш мозг никак не может к этому
приспособиться. Не поспевает он за революционными процессами
во внешней среде.
Современным людям, в отличие от наших древних предков,
крайне важно обращать внимание на детали. Потому что из любой
детали может родиться новое, несущее опасность или процветание:
новый тренд, новый продукт, новая угроза или новая возможность.
Важное может родиться абсолютно из любой детали.
Важность внимательного отношения к деталям раскрывается
в следующей короткой притче.

ПРИТЧА 2
Человек, гуляя по лесу, неожиданно вышел к реке.
Несмотря на то что это, наверное, самая короткая в истории
притча, здесь есть, о чем поговорить. Представьте себе человека,
гуляющего по лесу. При каких условиях он мог неожиданно выйти
к реке? Ключевое слово здесь — неожиданно. Все верно: если он
задумался, вышагивая по лесной тропинке, и был невнимателен
к тому, что происходило вокруг него. А происходило немало. Ме-
нялись декорации. Изменились флора и фауна, воздух стал более
влажным, по мере приближения к реке все громче становился шум
ее вод. Одним словом, было что заметить. И если наш герой дошел
до самой воды, так и не обратив внимания ни на один из ее при-
знаков, то это может означать только одно — он был невнимателен
к деталям. Крайне невнимателен.
Конечно, ничего страшного в этом нет, в этой конкретной си-
туации. Возможно, что это задумавшийся поэт, размышляющий
над новой книгой писатель или обдумывающий формулы ученый.
В этом случае действительно нет ничего страшного и удивитель-
ного, что резкая смена декораций осталась без его внимания. Однако
это скорее исключение, чем правило. В подавляющем большинстве
случаев невнимание к важным деталям приводит к плачевным по-
следствиям. Будучи невнимательны к деталям, мы рискуем столк-
нуться с ситуацией неожиданности.
Чем это может грозить? В ситуации неожиданности мы наи-
более уязвимы. Мы не подготовлены. Нас легко завоевать, нас

61
легко победить. Именно поэтому на войне так высоко ценится
фактор внезапности. Внезапность нередко компенсирует численное
превосходство противника и приводит к победе — история знает
тому множество примеров.
Вот вам интересная задача на размышление. На пруду растут
кувшинки. Их площадь удваивается каждые 24 часа. Полностью
пруд будет покрыт кувшинками через 50 дней. У лягушек, которые
живут в этом пруду, есть способ остановить рост кувшинок. Эта
работа займет у них 10 дней.
Попробуйте ответить на два вопроса:
1) на какой день после начала роста кувшинки закроют поло-
вину пруда?
2) какая часть пруда будет покрыта кувшинками, когда ля-
гушкам надо приступить к работе?
На первый вопрос большинство отвечают просто — 25 дней.
Действительно, если кувшинки закрывают всю поверхность пруда
за 50 дней, то половину они закроют за 25 дней. Именно так и рас-
суждает наш мозг, который, как вы помните из предыдущих глав,
не умеет мыслить нелинейно. А это как раз нелинейная задача. Рост
кувшинок в пруду носит нелинейный характер. Он медленно разго-
няется в самом начале, но движется со световой скоростью к концу
процесса.
Если весь пруд полностью покроется кувшинками за 50 дней,
при этом кувшинки удваивают свою площадь каждые сутки, то по-
ловина пруда будет закрыта днем ранее, т.е. на 49 день. Не линейно,
но логично.
А вот второй вопрос еще сложнее.
Если у лягушек есть 10 дней, чтобы начать бороться с кув-
шинками, то они приступают к работе на 40 день. Это очевидно.
Какая же часть пруда будет уже покрыта кувшинками к этому вре-
мени? Ну, наверное, приличная, думает большинство. Не зря же
лягушки начали суетиться и решать проблему, значит, было на то
веское основание?
Давайте подсчитаем. Если на 49 день кувшинки покрывают по-
ловину пруда, то на 48 день — четверть, на 47 день — одну восьмую,
и т.д. Таким образом, возведя одну вторую в десятую степень, мы
получаем правильный ответ — 0,00098. Или менее одной десятой
процента. Перевожу: всего лишь за 10 дней до катастрофы пруд
будет покрыт кувшинками менее чем на одну десятую одного про-
цента! Это ничтожно малая величина. Если предположить, что пло-
щадь пруда равна 100 кв. м, то за 10 дней до катастрофы кувшинки
закроют крохотный квадратик 3 × 3 см!

62
 Как вы полагаете, заметят лягушки угрожающую им опасность?
А мы замечаем ли опасность, когда она уже буквально стучится
в наши двери? Внимательны ли мы к деталям?
Итак, не проявляя должного внимания к деталям, с одной сто-
роны, мы рискуем столкнуться с катастрофой. С другой стороны,
рискуем упустить возможность.
Именно невнимание к деталям в свое время отодвинуло исполь-
зование паровозов аж на 20 лет. Инвесторы не хотели вкладываться
в новое изобретение, мотивируя это тем, что «никто не будет пла-
тить за билет, ведь с Запада на Восток можно добраться на своей
лошади совершенно бесплатно». А уже через полвека это «незначи-
тельное» изобретение полностью перекроило экономическую карту
США и всего мира.
Чем хорошие аналитики, действительно хорошие, отличаются
от «аналитиков» плохих, тех, кто ежечасно забивает наши головы
пустой информацией с разного рода экранов и динамиков? Хо-
роший аналитик очень внимателен к деталям и может вовремя
рассмотреть ту, на первый взгляд, неважную деталь, которая в бу-
дущем развернется в мощный тренд.

АЗИАТСКИЙ СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ

Хотите проверить, насколько вы заточены на выхватывание
главного или на внимание к деталям? Посмотрите на эту картинку
буквально пару секунд (рис. 6.1) и скажите: что вы видите на этой
картинке?

Рис. 6.1. Что вы видите на этой картинке?

Что из этой картинки выхватил ваш мозг в первую очередь?

Здесь, как правило, возможны два варианта ответа. Некоторые

63
увидят молодого парня в центре. Что еще? Он улыбается. Это все?
Ах, да, там еще какие-то люди со странными лицами.
Другие увидят группу людей, явно чем-то расстроенных, это за-
метно по их лицам. Все? Да, возможно они все расстроены пове-
дением вон того парня в центре, ведь он, в отличие от остальных,
улыбается.
Если ваш ответ больше похож на первый вариант, можете смело
отнести себя к людям с доминирующим аналитическим мышле-
нием. Именно такой тип мышления превалирует у представителей
европеоидной расы.
Азиаты больше склонны обращать внимание на детали, на взаи-
мосвязи между отдельными элементами целого. Давайте вернемся
к картинке со странными лицами. Сравнительные исследования
показывают, что японцы увидели на этой картинке на 60% больше
фоновых деталей, чем американцы. В частности, азиаты отмечают
особенности верхней одежды, расстегнута она или застегнута, на-
личие галстука, украшений и пр.
Да, большинство этих деталей не играет особой роли, однако… кто
знает, какая из этих деталей окажется критической в нужный момент?
В сложных системах нет деления на важное и неважное и любая, абсо-
лютно любая деталь может вырасти в глобальный тренд.

АЗИАТСКИЙ И ЕВРОПЕЙСКИЙ СТИЛИ МЫШЛЕНИЯ

Давайте еще поговорим о различиях между азиатским и евро-
пейским стилями мышления
Мы, европейцы, а позднее и жители Нового Света, вышли
из лона греческой аналитической философской школы, все мы
были воспитаны в духе формальной аристотелевской логики. Ари-
стотель — древнегреческий философ, ученик Платона. Основопо-
ложник формальной логики. Оказал огромное влияние на форми-
рование европейской науки (рис. 6.2).
Заслуги Аристотеля в формировании европейского аналити-
ческого мировоззрения сложно переоценить. Именно Аристотель
выделил логику в отдельную науку. По мнению Аристотеля, ло-
гика — это основное орудие человеческого разума, которое дает
истинное представление о действительности, а ее законы относятся
к главным правилам разумных высказываний и никогда не утратят
своей значимости. Логика — вот главный инструмент познания
мира, по Аристотелю, конечно же.
Аристотель же сформулировал и классические логические
законы: тождества, непротиворечия и исключенного третьего.

64
Первый закон говорит о том, что любая мысль во время рассуж-
дения должна до конца оставаться идентичной самой себе, т.е. со-
держание идеи не должно меняться в процессе. Второй закон гласит,
что два противоречащих суждения не должны быть истинными
одновременно, одно из них должно быть обязательно ложным.
Закон исключенного третьего говорит, что двойственные суждения
не могут быть ложными одновременно, одно из них всегда истинно.

Рис. 6.2. Аристотель

Аристотелевская логика на века определила развитие науки

и человеческого мировоззрения в целом. Благодаря ей мы до их
пор пользуемся аналитическим мышлением, подразумевающим ло-
гический анализ и синтез информации. Мы настолько пропитаны
духом аналитического мышления, что используем аналитические
принципы и в науке (где они в целом хорошо работают), и в быту
(где они скорее мешают).
Так что же такое анализ? «Анализ» в переводе с греческого
языка — «распутывание». Прежде чем познать что-то, мы должны
провести анализ, т.е. разложить это что-то на составные части, из-
учить их по отдельности, понять, как они работают, а потом сло-
жить заново. Итак, представление о том, как работают отдельные

65
части системы, дает нам знание того, как работает система в целом.
Ранее мы уже говорили, что такой подход называется редукцио-
низмом.
В процессе разложения системы на части мы идентифицируем
главное. Именно оно, это главное, как мы считаем, и определяет
свойство системы в целом. Выделив главное, мы отбрасываем не-
существенное, неважное. Кроме того, дробя целое на части, мы
останавливаемся лишь тогда, когда считаем, что дальнейшее дроб-
ление уже несущественно, т.е. не приносит новой информации
и не влияет на свойства системы.
— Так и есть, все правильно, — подумают люди с доминиру-
ющим аналитическим стилем мышления.
— Боже, какая упрощенная картина мира, — ответят им жители
Азии, представители Восточной цивилизации.
Азиатский стиль мышления (иногда его называют диалектиче-
ским) отличается от европейского. Он зародился более 2,5 тыс. лет
назад в Китае. Это мышление, в отличие от европейского анали-
тического, не нацелено на получение логически обоснованных вы-
водов. Люди с доминирующим диалектическим мышлением больше
заинтересованы в поиске способов решения задач, даже если эти
решения противоречат теории, математическим и экономическим
моделям и даже статистическим данным.
Несмотря на то что диалектическое мышление зародилось
в Китае, его изучали также и европейские философы, например,
Гегель, Кант, Фихте. Помните знаменитую дриаду «тезис — ан-
титезис — синтез»? Однако китайская версия диалектического
мышления более мягкая, более мудрая. Если европейские диалек-
тики пытаются разрешить противоречия (конфликты, неопреде-
ленность) путем поиска чего-то нового, принципиально отличного
от позиций конфликтующих сторон, то китайские диалектики на-
целены на поиск такого решения, которое бы уравняло противо-
речия, сделало бы истинными оба противоположных высказывания
и удовлетворило обе конфликтующие стороны. Истина здесь вто-
рична. Если европейцы за компромисс, то азиаты за хартию.
Итак, существуют два отличных друг от друга вида мышления —
аналитический и диалектический. Все мы владеем и тем, и другим,
но в разной степени. В каждом из нас доминирует либо мудрый
азиат, либо логик-европеец.
В этой связи возникает как минимум три вопроса:
1) какой стиль мышления лучше;
2) стоит ли развивать в себе один, если у вас явно выражен
другой;

66
 3) можно ли в принципе тренировать альтернативный стиль
мышления?
Ответим на эти вопросы по порядку:
1) оба хороши;
2) стоит;
3) можно, но сложно.
И аналитическое, и диалектическое мышление имеют как недо-
статки, так и свои преимущества. Аналитическое мышление более
научно. Многочисленные тесты свидетельствуют, что европейцы
превосходят азиатов в таких навыках, как умение классифициро-
вать объекты, выводить правила, видеть целое, выстраивать ие-
рархию. Именно благодаря доминированию аналитического мыш-
ления европейцы дали миру такое огромное количество научных
школ. Без этих компетенций наука невозможна в принципе.
Азиаты же не дали миру ни одной научной школы (не говорите
мне про порох, бумагу и компас, это не научные школы). Сложно
создать научную теорию, если ты с трудом можешь выделить
главное, распознать закономерности, увидеть классы и выстроить
иерархию вещей и явлений.
В то же время диалектическое мышление совершенно справед-
ливо считается более мудрым, более практичным, так как обеспе-
чивает большую, по сравнению с аналитическим мышлением, эф-
фективность при коммуникациях, при принятии решений, затраги-
вающих несколько сторон, при разрешении конфликтных ситуаций.
Как вы думаете, о чем мы, люди, все время говорим друг
с другом? О силе притяжения, черных дырах, классификациях
видов растений или методологии познания? Нет, конечно. Около
90–95% всех наших разговоров так или иначе связаны с межлич-
ностными отношениями (это статистика). Мы не говорим о науке,
мы говорим о том, кто к кому как относится и почему. Именно
этими проблемами занято наше сознание 90–95% всего времени.
И в решении этих проблем азиаты эффективнее, чем мы, евро-
пейцы. А значит, нам есть чему у них поучиться.
Мы, европейцы, рвем отношения раз и навсегда с людьми, ко-
торые подвели нас в трудной ситуации. Азиаты более терпимы
к поступкам других, они объясняют их обстоятельствами или кон-
текстом. Для них важнее сохранить хорошие добрые отношения.
Отсюда японская система пожизненного найма и китайское дли-
тельное молчание, свидетельствующее об отказе от сотрудничества
и одновременно нежелании вслух произнести слово «нет» (дабы
не обидеть несостоявшихся партнеров).

67
 Вот несколько картинок, которые наиболее ярко показывают
различие между нашим, аналитическим, и китайским, диалектиче-
ским, стилями мышления
Вот как по-разному подходят к решению проблем европейцы
и китайцы (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Разница в подходах к решению проблем

между европейцами (слева) и китайцами (справа)

Ведь так и есть, согласны? Мы иногда сами создаем себе

проблемы тем, что непременно хотим решить какую-то проблему.
Зачем, если многие проблемы можно просто проигнорировать? Как
так, недоумевают европейцы? Дело в том, отвечают им китайцы,
что большинство проблем либо решаются сами собой, либо и вовсе
не являются проблемами. И это не голословное суждение, так
и есть на самом деле.
По мнению Максима Поташева, магистра игры «Что? Где?
Когда?», четырехкратного обладателя приза «Хрустальная сова»
и по совместительству эксперта в области принятия решений, при-
мерно 25% всех проблем, с которыми мы сталкиваемся в жизни,
не будут решены никогда, ни при каких обстоятельствах. Это
те проблемы, которые мы очень любим обсуждать в ходе кухонных
разговоров, которые отнимают наши силы и время, из-за которых
мы нередко теряем друзей и на решение которых мы… абсолютно
никак не влияем: внешняя политика США, действия нашего цент-
рального банка по поддержанию курса рубля и изменению клю-
чевой процентной ставки, подорожание цен на бензин, непатрио-
тичные поступки наших олигархов и прочее. Зачем мы тратим ре-
сурсы на обсуждение этих проблем, если мы никак не влияем на их
решение?
Еще 50% приходится на так называемые мнимые проблемы.
Мнимые проблемы являются плодами вымысла, самообмана, пред-
метом манипуляции со стороны других людей. Мнимые проблемы

68
тоже не стоят того, чтобы тратить на них усилия. Они либо рас-
сосутся сами собой, либо вы забудете об их существовании уже
на следующее утро.
Довольно неожиданные данные, правда? Тем не менее, если вы
внимательнее присмотритесь к тем проблемам, с которыми сталки-
ваетесь ежедневно, то найдете эту пропорцию вполне справедливой.
Китайцы хорошо осведомлены о пропорции решаемых и не-
решаемых проблем. И поэтому чаще всего предпочитают обойти
проблему, не тратить на нее ресурсы. Ну, или, как минимум, не спе-
шить с ее решением. Ведь большинство проблем рассосется само
собой. Тут нам, европейцам, есть чему поучиться, согласны?
Ну а вот как выглядят социальные взаимосвязи в европейском
и китайском социумах (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Отличия в социальных взаимосвязях

между европейцами и китайцами

Мы, европейцы, имеем небольшое количество социальных

связей. Круг наших друзей невелик — два-три человека, круг зна-
комых — чуть больше. Мы легко расстаемся с закадычными дру-
зьями по совершенно пустяковым причинам: «разошлись наши
политические взгляды»; «он не поздравил меня с днем рождения»;
«она на всех смотрит свысока после того, как получила повышение
по работе» и т.п. Да-да, мы теряем друзей, если получаем повы-
шение по службе. И жалеем об этом. Ведь новых друзей мы почти
не приобретаем.
Китайцы же, наоборот, во главу угла ставят именно личные
отношения. Подвел друг? Ну, ничего, бывает. Значит, он не мог
поступить иначе. Буду к нему благосклонен, ведь и я когда-ни-
будь могу оказаться в подобной ситуации (вы хоть раз рассуждали
в таком духе?).
Китайцы очень ценят личные отношения, даже ставят их выше
своих деловых интересов. Бизнесмены, работающие с китайцами,

69
не дадут мне соврать. Китайские партнеры предпочитают год от-
малчиваться и извиваться, как уж на сковородке, лишь бы не от-
казывать европейским партнерам. Нам, с нашей аристотелевской
логикой, сложно понять эту позицию. Мы знаем либо «да», либо
«нет». А китайцы знают еще и промежуточный вариант, называется
он «ни “да”, ни “нет”».
Не только интересы бизнеса подчинены личным отношениям
у китайцев, но даже и такая базовая потребность, как чувство соб-
ственной безопасности. Ту Шу рассказывает: если китаец садится
в вашу машину, он не будет пристегивать ремень безопасности (мы,
россияне, тоже не всегда пристегиваемся, но совсем по другим при-
чинам). Ведь в этом случае, как он полагает, он выкажет вам свое
недоверие, неуверенность в ваших навыках вождения. Уж лучше
пострадать в автомобильной аварии, чем обидеть человека.
Итак, европейцам, воспитанным в духе аристотелевской логики,
есть чему поучиться у представителей восточной цивилизации.
Их стиль мышления вполне заслуженно можно называть более
мудрым, чем наш, аналитический. Мы хорошо развиваем науку,
но вот в человеческих отношениях здорово проигрываем азиатам.
Тестирование американских и азиатских подростков показы-
вает, что у первых явно доминирует аналитическое мышление,
в то время как мышление молодых азиатов более диалектично.
Американцы более «квадратны» в подростковом возрасте. Однако
к старости это различие постепенно исчезает. С точки зрения стиля
мышления американцы с возрастом все больше начинают похо-
дить на азиатов, они все заметнее «округляются». Тестирование
60-летних американцев показывает, что к старости аналитическое
мышление уступает место диалектическому. А вот в мышлении
азиатов никаких ярких изменений не происходит. Зачем им ста-
новиться «круглее», если они и так «круглые» и это помогает им
органично встраиваться в общественные отношения?
Представьте себе следующую ситуацию. Вы руководитель
и проводите собеседование с потенциальным сотрудником, претен-
дентом на должность начальника маркетингового отдела. Это мо-
лодой человек, лет 25, но уже опытный, образованный специалист.
Вы проговорили с ним всего минут 20, когда осознали, что он вас
полностью очаровал. Во время вашей короткой беседы он показал
себя и как хороший специалист, и как прекрасный собеседник,
и как просто умный, внимательный человек. Одним словом, он вам
очень понравился. Вот так повезло — думаете вы!
И все бы хорошо, но есть одна проблема — у него две отрица-
тельные рекомендации с прошлых мест работы. Странно, думаете

70
вы. Вроде бы отличный парень, почему же тогда плохие рекомен-
дации? Может, это работодатели обозлились на уход ценного со-
трудника, вот и написали отрицательные отзывы? Или же нет?
Как же быть, довериться своим глазам и своей интуиции или по-
верить отзывам?
Ответ зависит от того, какой стиль мышления доминирует у вас
как у руководителя. Аналитический подход диктует следующий
вариант решения этой дилеммы. «Здесь налицо противоречие.
Разве может быть такое, чтобы одна информация (отрицательные
отзывы) противоречила другой (то, что я вижу своими глазами,
и слышу собственными ушами)? Очевидно, что одно исключает
другое. Я не могу ошибаться, я же вижу, что он прекрасный специ-
алист и органично впишется в наш коллектив. Значит, что-то не так
с этими отзывами. Короче, тут и думать нечего, надо брать».
А вот ответ руководителя с доминирующим диалектическим
мышлением (почувствуйте, насколько он менее категоричен и не-
логичен): «Да, на первый взгляд, здесь два взаимоисключающих ва-
рианта, но, может, тут и нет никакого противоречия. Возможно, что
паренек-то не слишком высокого уровня, об этом свидетельствуют
два отрицательных отзыва с предыдущих мест работы. Почему же
у меня сложилось о нем такое благоприятное впечатление? Может
быть, потому, что в контексте нашего собеседования он прыгнул
выше головы (а такое иногда случается со всеми) и проявил себя
с лучшей стороны? Да, возможно, и у меня сегодня благосклонное
настроение, поэтому я не так критически настроен. А для паренька
это, наверное, лучший день в его жизни, однако вряд ли и в даль-
нейшем он сможет придерживаться этой линии поведения. Одним
словом, тут надо хорошенько подумать. Так, а где у нас тут папка
с другими резюме…»
Одна и та же задача, но какие разные подходы к ее решению.
Заметьте, я не говорю «разные решения», ибо очень сложно сказать
априори, какой из двух вариантов решения окажется в итоге пра-
вильным для компании. Речь в данном случае не о правильности
или неправильности, а о различиях в мышлении.
В этом кейсе руководитель с доминирующим аналитическим мыш-
лением видит формальное противоречие, которое он и разрешает, разу-
меется, в свою пользу (ну еще бы!). Приверженность аристотелевской
логике не позволяет этому руководителю даже допустить мысль о том,
что в некоторых ситуациях оба, пусть даже и явно противоречивых
мнения, могут иметь равные права на существование.
Аналитическому мышлению привычнее разобрать систему
на составные части, изучить, как они работают по отдельности, вы-

71
делить главное и сделать вывод о том, как работает система в целом.
Главное в этом кейсе — то очарование, которому поддался руково-
дитель. А рекомендательные письма и все прочее — это детали, их
можно опустить.
Ранее мы уже говорили, что это ошибочный подход, если речь
идет о сложных самоорганизующихся системах. Объект или яв-
ление надо воспринимать как часть чего-то большего. Делайте ак-
цент на понимании того, как работает система в целом, какие новые
свойства при этом могут возникать, как устанавливается и утрачи-
вается равновесие, насколько оно устойчиво и какие факторы могут
привести к его взрыву.
Учитывайте контекст. Особенно, когда собираетесь осудить или
оправдать поведение кого-либо в экстремальной ситуации. Как вы
думаете, в какой степени наши поступки в необычных условиях
зависят от воспитания или черт характера? Оказывается… почти
не зависят. Коэффициент корреляции между нашими поступками
и человеческими качествами равен в среднем 0,1 (что почти рав-
ноценно случайному разбросу) и никогда не превышает отметку
0,3. Это означает, что девять из ваших десяти ближайших друзей
подведут вас при первой же возможности. И это нормально, так
устроен мир. Азиаты с их развитым диалектическим мышлением
очень хорошо это понимают. В Японии эта идея вообще возведена
в абсолют — в японском языке не существует слова «преступник»,
есть словосочетание, похожее на наше «человек, заключенный под
стражу». Чувствуете разницу? Отсюда и такое благосклонное отно-
шение представителей восточной цивилизации к людям, избравшим
порочный путь. В Японии обвинительные приговоры выносятся
в 14 раз реже, чем в США. В России, по последним данным, только
одно дело из 500 заканчивается оправдательным приговором.

СОВЕТЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ, УПРАЖНЕНИЯ

Помните, в самом начале мы говорили о том, что люди не умеют
мыслить системно, однако эти навыки можно тренировать. Так
вот, пришло время и нам начать переводить полученные знания
в практику.
Для начала несколько советов и рекомендаций.

Уделяйте внимание процессам «снизу вверх»

Поощряйте инициативу. Любое предложение, любая активность
ваших подчиненных может быть той самой важной деталью, из ко-
торой в будущем вырастет глобальный тренд.

72
 Опасливо высказанное предложение, осторожная критика
и даже просто пассивное несогласие — все это при должном вни-
мании может сослужить в будущем хорошую службу: вовремя из-
бежать опасности или ухватить зарождающийся тренд.
Настоящее лидерство — это умение управлять процессами
«снизу вверх». Грамотное управление этими процессами обеспе-
чивает лучшую адаптивность системы к изменяющимся обстоя-
тельствам.

Варьируйте критерии правильных решений

То, что считалось истиной вчера, может стать ложью сегодня.
И к этому надо быть готовым. Количество вечных истин можно
пересчитать по пальцам одной руки, все остальное — губительные
догмы.
Любая деталь может кардинально изменить картину мира, и сле-
дование вчерашним критериям принятия решений препятствует
адаптивности, будь то человек или фирма.

Уделяйте внимание контексту

Именно контекст в большинстве случаев определяет наши ре-
шения. Помните, что корреляция между характером и поступками
в среднем равна 0,1 и никогда не превышает 0,3.
Прежде чем осудить, поставьте себя на место этого человека.
Помните, что люди не несут ответственности за ваши ожидания
относительно их надежности и праведности.

Упражнение «Крохотные истины»

Это упражнение на отработку более внимательного отношения
к деталям было придумано и внедрено Майнором Уайтом, препода-
вателем фотографии Массачусетского технологического института.
Возьмите первую попавшуюся вам картину или фотографию.
Неважно, что на ней изображено, важно, чтобы она содержала
много деталей. Сядьте как можно удобнее и расслабьтесь. Смо-
трите на картину в течение 10 минут, не меньше. Не отвлекайтесь,
думайте только о картине. И разглядывайте детали. Постарайтесь
запомнить каждую деталь, ее цвет, структуру, контекст.
Теперь закройте глаза и постарайтесь вспомнить все, что вы
увидели. Сделайте перерыв, займитесь другими делами. Через не-
которое время опять попробуйте восстановить детали картины.
И произойдет чудо! Вам начнут открываться крохотные истины,
которым раньше вы не уделили бы внимания.

73
 Упражнение «Внутренний консультант»
Обсудите с коллективом топ-3 элементов деятельности вашей
компании, которые дают клиентам наибольшую ценность. Затем —
топ-3 элементов, которые, наоборот, не создают ценностей. И топ-3
элементов, которые могли бы давать еще большую ценность.
Подумайте, какие детали можно поменять в бизнесе вашей орга-
низации, чтобы нейтрализовать вторые топ-3 элемента. Что можно
поменять для активизации потенциала тех трех элементов, которые
могли бы давать еще большую ценность?
Разработайте совместное стратегическое решение для расши-
рения «зоны твердого».
Проанализировав полученные результаты, постарайтесь отве-
тить на следующие вопросы:
• что мешало вам раньше реализовать принятое стратегическое
решение;
• какие риски могут сопровождать ваше стратегическое решение;
• что будет, если отложить принятие вашего решения на неопре-
деленное время?

Упражнение «Зеркало заднего вида»

Вместе с другими членами вашей команды вернитесь на 50 лет
назад (время можно варьировать). Какая новая технология по-
явилась в это время, новый бренд, новый прибор или оборудо-
вание? Как они изменили мир? Какие положительные и отрица-
тельные свойства у этих изобретений? Что вы можете сказать про
личность, которой приписывают это изобретение? Постарайтесь
найти практичный пример, вспомните технологии, бренды или
приборы, которые действительно изменили мир.
А теперь обсудите вместе с командой следующие вопросы:
• какие изобретения и технологии последнего времени вы бы от-
метили, как они могут изменить мир;
• что необходимо предпринять уже сегодня, чтобы избежать нега-
тивных последствий;
• что необходимо предпринять, чтобы воспользоваться появив-
шейся возможностью?

Упражнение «Катализатор»
Знаете, почему с рынка исчезли производители пейджеров? По-
тому что они не заметили вовремя новый зарождающийся тренд.
Тренд, который всего лишь через несколько лет уничтожил их
бизнес.

74
 Обсудите с коллективом аномалии и странности последнего
времени с целью использования появившихся возможностей или
разработки антикризисного плана. Особое внимание необходимо
уделить недавно появившимся революционным идеям, новым
нишам и потребностям.
Обсудите вместе с командой следующие вопросы:
• грозит нам эта аномалия рисками или сулит новые возможности;
• что нам нужно предпринять, чтобы воспользоваться появив-
шейся возможностью;
• есть ли у нас антикризисный план на тот случай, если аномалия
разрастется в глобальный тренд, угрожающий нашему бизнесу?
 Глава 7.
РАВНОВЕСИЕ В СЛОЖНЫХ СИСТЕМАХ

Все пройдет. Пройдет и это.

Надпись на кольце царя Соломона

Временное, случайное стечение обстоятельств нельзя путать

с нормальным ходом вещей. Действительно, если внимательно
присмотреться, можно заметить, что принцип «так будет не всегда»
лежит в основе мироздания. Большинство важных, поворотных,
а иногда и катастрофических событий происходит в нашей жизни
после длительного периода затишья. Это то самое затишье перед
бурей. Мы расслабляемся, пребывая в плену у иллюзии, что так
будет продолжаться вечно. Но, увы, длительный период равно-
весия сменяется резким взрывом активности или, как говорят
системщики, фазовым переходом. Иногда этот переход идет нам
на пользу. В этом случае часто говорят, что количество наконец-
то перешло в качество. А иногда фазовый переход серьезно
осложняет нашу жизнь, вплоть до ее полного уничтожения. Это
тот самый пресловутый черный лебедь, о котором нам рассказывает
Нассим Талеб, — редкое, маловероятное событие, которое оказы-
вает на нашу жизнь сильнейшее, часто фатальное влияние. Исто-
рией движут не ординарные события, она сплошь и рядом состоит
из черных лебедей.
Многие воспринимают жизнь как равномерное прямолинейное
движение вперед из точки А (рождение) в точку Z (смерть). Но это
представление ошибочно. Наша жизнь скорее похожа на переход
через горный хребет — длительные периоды восхождения сменя-
ются короткими, но полными событий спусками. Время здесь дви-
жется неравномерно, оно нелинейно. Иногда в одно короткое мгно-
вение умещается событие, которое накладывает отпечаток на всю
оставшуюся жизнь. Если размышлять в духе предыдущей мета-
форы, то это мгновение есть не что иное, как расщелина, в которую
мы падаем на нашем жизненном пути. Длится это падение секунду,
а расплачиваться за него приходится очень дорого и долго — иногда
годами жизни, а иногда и ею целиком.
Именно таким образом эволюционируют (РЕволюционируют?)
сложные самоорганизующиеся системы. Длительный период рав-
новесия, стабильности, предсказуемости, если угодно, сменяется
коротким взлетом или падением (фазовым переходом). Так разви-

76
вается все живое, так проходят торги на финансовых рынках, так
живет каждый из нас.
В течение большей части времени система пребывает в равно-
весном состоянии, не предвещающем ничего опасного или особо
хорошего, но главное — неожиданного. Однако с течением вре-
мени система естественным образом (ключевое слово здесь — ес-
тественным, т.е. без участия внешнего регулирования, это важно,
и мы к этому еще обязательно вернемся) дрейфует к некоторой
критической точке, где и происходит фазовый переход — резкие
изменения ключевых количественных и качественных показа-
телей. В точке фазового перехода сложная система самоорганизу-
ется. Это значит, что в ней меняется все — от количества элементов
до свойств самой системы.
Можно привести массу примеров резкой смены равновесного
состояния из самых разных областей. Вот, например, какую роль
прерывистость равновесия играет в эволюции всего живого на пла-
нете Земля.
Пермский геологический период — весьма яркий пример дли-
тельного состояния равновесия, которое закончилось фактически
катастрофой. Он длился около 47 млн лет. В этот геологический
период доминантами биосферы становятся позвоночные, их доля
достигает 82% всего живого. В морях безусловное господство завое-
вывают костные рыбы. Жизнь проникает повсеместно, в том числе
и в засушливые пустыни.
Бурному распространению жизни в пермский геологический
период способствовал относительно мягкий, правда, со все возра-
стающей засушливостью климат, который по своим основным ха-
рактеристикам был похож на современный. Казалось бы, живите
и размножайтесь, чего еще надо? Однако миллионы лет активной
жизни завершились… беспрецедентным массовым вымиранием
почти всего живого на нашей планете. И если период жизни (рав-
новесное состояние) длился целых 47 млн лет, то фаза почти пол-
ного вымирания заняла каких-то жалких 60 тыс. лет. Катастрофа
была действительно фатальна — погибло 70% всех наземных видов
и 96% водных! Вот так резкая смена равновесия (в данном случае —
биологического) приводит к фатальным последствиям.
Примерно такая же печальная история произошла и с динозав-
рами, которые господствовали на нашей планете на протяжении
аж 160 млн лет. Длительный период относительно стабильного
развития (как качественного — появление новых видов, так и ко-
личественного — рост их численности и полное доминирование
над всеми другими животными) закончился, как вы уже знаете, их

77
массовым вымиранием за короткий период времени. Рассмотрим
примеры резкой смены равновесия из других, более близких нам
областей.
Проследим, как изменялась численность населения земли с на-
чала новой эры. В течение первых 18 столетий новой эры чис-
ленность населения была относительно стабильна, увеличившись
лишь в четыре раза (с 230 млн до 950 млн человек). Однако, как
видно на рис. 7.1, примерно с 1800 г. количество живущих на пла-
нете людей начинает стремительно увеличиваться и претерпевает
просто взрывной рост начиная с 1900 г. Таким образом, прирост
всего лишь за 200 лет составил примерно 700%. Рисунок ярко де-
монстрирует масштабы прерывистости равновесия.
Млрд человек
2000
6 млрд 091 млн
6
1990
5 млрд 297 млн
5
1980
4 млрд 420 млн
4

1950 3
2 млрд 527 млн
1900 2
1 млрд 660 млн
1800 1
1000 1500
950 млн
230 млн чел. 305 млн 440 млн
Годы
0 400 800 1200 1600 2000

Рис. 7.1. Динамика численности населения земного шара

с начала нашей эры

Представьте, что на дворе середина ХVIII в. и вы какой-нибудь

ученый при французском или испанском дворе. Король просит
вас спрогнозировать численность населения в мире на ближайшие
250 лет. Глядя на график, представляющий из себя почти прямую
линию, вы совершенно справедливо приходите к выводу, что
эту линию стоит продлить и дальше по оси времени. Если за 18
веков численность населения почти не изменилась, разве сможет
она за 250 лет вырасти в семь раз? Нет, конечно. Разве могло вам
прийти в голову, что в 1920-х гг. не склонный к порядку на рабочем
месте британский бактериолог Александр Флеминг устроит в своей
лаборатории такой бардак, что на одной из чашек Петри вырастут

78
плесневые грибы? Именно так, совершенно случайно, был открыт
пенициллин, которому миллионы людей обязаны жизнью и ко-
торый привел к резкому росту численности населения Земли. Разве
вы как придворный ученый могли спрогнозировать это событие?
Нет, конечно. Более того, предложи вы вашему королю график,
представленный на рис. 7.1, вам бы отрубили голову за некомпе-
тентность.
Аналогично взрывным образом выросла и средняя продол-
жительность жизни — массовое внедрение антибиотиков в на-
чале ХХ в. всего лишь за 100 лет привело к увеличению данного
показателя с 40 до 70 лет. А вот предыдущее удвоение средней
продолжительности жизни заняло намного больший срок — более
2,5 млн лет. Впечатляет, не правда ли?
Взрывы равновесия можно зафиксировать и в других характери-
стиках эволюции человека как вида, например, в распространении
искусства.
Первые человекообразные обезьяны появились в Африке при-
мерно 25 млн лет назад. Через 16–17 млн лет, когда водораздел
между Африкой и Евразией достиг своего минимума и материки
Евразия и Африка столкнулись, наши предки стали активно пе-
ребираться на юг Европы и в Азию. Как это было обнаружено?
По останкам. Где-то нашли зуб, где-то кусочек черепа, где-то бер-
цовую кость и т.д. Благодаря этим находкам археологи просле-
дили путь наших предков из теплой Африки в новые земли. Чем
ближе к нашему времени, тем больше было находок. От наших
предков, живших в последние 100 тыс. лет, остались целые скелеты,
а не просто отдельные зубы. По всему миру была найдена масса
костровищ, стоянок, могил и пр. Таким образом, ученые сегодня
имеют достаточно детальные представления об образе жизни наших
далеких предков. В частности, о том, что они не тратили время
на творчество — об этом говорит отсутствие сколько-нибудь зна-
чащих находок предметов искусства. Ну, оно и понятно — главной
задачей в те далекие времена была задача выживания.
Так продолжалось в течение большей части тех 25 млн лет, что
существует наш вид. Однако около 40 тыс. лет назад произошел
настоящий культурный взрыв, когда искусство стало появляться
повсеместно и резко увеличилось его разнообразие (рисунки, по-
делки, украшения, безделушки и пр.). Целых 25 млн лет культур-
ного равновесия и всего лишь 40 тыс. лет активного культурного
развития!
Бурное развитие человеческой деятельности, однако, вовсе
не лучшим образом сказалось на экосистеме. Чем выше человек

79
взбирался по иерархической лестнице, тем сильнее страдали
от этого окружающие его виды. Ниже вы видите график, характе-
ризующий интенсивность вымирания видов животных (рис. 7.2).

исчезнувших видов 60 000

50 000
Количество

40 000
30 000
20 000
10 000
0
1800 1860 1920 1980 2040 Годы

Рис. 7.2. Вымирание видов, начиная с 1800 г.

Вот так мы убиваем все живое вокруг себя. До начала ХХ в.

темпы вымирания были незначительны. Но примерно с 1900 г. дли-
тельный период равновесия сменился резким фазовым переходом,
и темпы вымирания начали расти по экспоненте. В середине ХХ в.
количество исчезнувших видов было около 5 тыс., а в 2010 г. —
почти 40 тыс.!
Но не только длительно эволюционирующие системы человече-
ского вида или геологических периодов удивляют нас своими фазо-
выми переходами и взрывным характером нарушения равновесия.
Изменения в экономике в целом и на финансовых рынках в част-
ности происходят в соответствии с тем же самым законом. В этом
несложно убедиться, посмотрев на график изменений российского
ВВП с 2003 по 2015 г. (рис. 7.3).
%
110,0 107,2 108,2
105,2 104,5 103,4 103,38
105,0 108,5
107,3 106,4
100,0 104,3
101,3 102,34
95,0
90,0 92,2
85,0
80,0
2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015 Годы

Рис. 7.3. Значение показателя ВВП за год, 2003–2015 гг.

80
 Взрывы равновесия наблюдаются и в экономических системах.
Здесь мы также можем наблюдать длительный (шесть лет) период
стабильности. ВВП ежегодно прибавлял от 5,2 до 8,5% по срав-
нению с предыдущим годом. Экономический рост сопровождался
и ростом богатства населения — зарплаты и другие виды доходов
росли, безработица была на стабильно низком уровне, мы уверенно
смотрели в будущее и… набирали кредиты. Все больше и больше
кредитов, ошибочно полагая, что «так будет всегда».
Сегодня некоторые экономисты называют этот период стабиль-
ности и процветания «тучные нулевые». Однако прилагательное
«тучные» не совсем уместно в данном случае — весь накопленный
жирок мы проели буквально за один год (2009 г.), когда российский
ВВП рухнул почти на 8%. Кстати, по глубине провала мы оказались
в лидерах среди всех развитых и развивающихся стран! Можно
представить, какая волна индивидуальных и корпоративных бан-
кротств прокатилась по стране в этот год. А через шесть лет си-
туация повторилась, и опять многие оказались не готовы к потрясе-
ниям, ошибочно полагая, что посткризисный рост продлится вечно.
Точно такие же механизмы работают и на финансовых рынках,
независимо от исторических обстоятельств и конкретной страны.
Перед вами динамика изменения фондового индекса Доу-
Джонса за период с 1915 по 1942 г. (рис. 7.4).
Пункты
400
Октябрь
350 1929 г.
300
250
200
150
100
50 Июнь
1932 г.
0
1915 1942 Годы

Рис. 7.4. Динамика изменения фондового индекса Доу-Джонса

за период с 1915 по 1942 г.

Взрывы равновесия — частое явление на финансовых рынках.

Обратите внимание — с 1915 г. и где-то до середины «ревущих
двадцатых» котировки американских акций были относительно
стабильны и колебались в достаточно узком диапазоне. Во второй

81
половине 1920-х гг. стабильности пришел конец, но не печальный,
а счастливый. Цены на акции взлетели более чем в два раза! Об этом
периоде написано множество художественных книг (в том числе
и «Великий Гэтсби»), снято много фильмов. «Ревущие двадцатые»
породили целую плеяду нуворишей, всего лишь за несколько лет
сколотивших целые состояния за счет доходов от финансовых спе-
куляций (причем зачастую незаконных).
И игроки на бирже, и кабинетные ученые, и даже представители
регулирующих органов поверили, что теперь «так будет всегда».
Сняли таблички из своих спален и выбросили их на свалку.
Как оказалось, совершенно напрасно. Эра всеобщего благоден-
ствия закончилась почти мгновенно. Можно даже назвать точный
день (всего лишь один день!) — 24 октября 1929 г., вошедший
в историю под названием «черный вторник».
Акции упали более чем в семь раз, а американский ВВП в те-
чение нескольких последующих лет сократился в два раза.
Особенно интересна и поучительна печальная история одного
из самых ярких экономистов ХХ в. Ирвинга Фишера (рис. 7.5). Он
не верил в возможность биржевого краха и экономического кризиса
1929 г. до самого их наступления.

Рис. 7.5. Ирвинг Фишер

Ирвинг Фишер был не только хорошим экономистом, но и удач-

ливым бизнесменом. Кроме того, свои экономические теории он
апробировал на практике, активно спекулируя на фондовой бирже.
При этом он был неисправимым оптимистом, т.е. только покупал

82
акции, играя на повышение. В октябре 1929 г. он произнес свою
знаменитую фразу: «Цены на акции достигли перманентно высо-
кого уровня». Сегодня эта фраза входит в топ-10 самых неудачных
экономических прогнозов.
Какое невероятное невезение — биржевой крах, переросший
впоследствии в Великую американскую депрессию, начался уже
на следующей неделе после того, как Фишер произнес свой зна-
менитый прогноз. То есть фактически один из самых талантливых
экономистов призывал покупать акции в тот день, когда их надо
было продавать!
В результате биржевого обвала Ирвинг Фишер потерял все свое
состояние. А в придачу и репутацию экономиста (правда, впослед-
ствии ученые оценили его вклад в экономическую теорию).
Столь сильное потрясение не могло не сказаться на личности
уважаемого профессора. Из ярого оптимиста он превратился в за-
конченного пессимиста. И, как это часто бывает, еще долгое время
«готовился к прошедшей войне» — строил и до последнего верил
в свои пессимистичные прогнозы, даже несмотря на посткризисный
экономический рост. Печальная, но очень типичная история.
Итак, мы видим, что прерывистость равновесия — это универ-
сальный закон эволюции сложных самоорганизующихся систем.
Длительный период равновесия ассоциируется у нас со стабиль-
ностью и предсказуемостью. Но на самом деле сложные самоор-
ганизующиеся системы никогда не пребывают в равновесном со-
стоянии. Да-да, здесь нет опечатки. Как мы говорили ранее, у фи-
зиков даже есть специальный термин для обозначения длительного
периода равновесия и предсказуемости в таких системах — «мета-
стабильность».
Итак, равновесное состояние, успокаивающее и убаюкивающее,
нередко оказывается метастабильным. Это означает, что взрыв,
революция, крах или взлет могут произойти в любой момент.
В любую секунду, буквально. Это универсальный закон развития
сложных самоорганизующихся систем.
Но закон этот справедлив тогда и только тогда, когда система
достигла критического состояния. До этой точки, т.е. до точки би-
фуркации система упорно сопротивляется любым внешним воз-
действиям. До точки бифуркации можно использовать традици-
онные методы прогнозирования, анализа и принятия решений. Они
весьма эффективны. Но после прохождения точки бифуркации они
перестают работать, их можно выбросить на свалку.
Наша жизнь — это сложная самоорганизующаяся система.
И взрывы равновесия в ней происходят с завидным постоянством.

83
Мы не можем полностью застраховать себя от провалов, далеко
не все зависит только от нас. Что мы можем сделать, так это по-
влиять на шансы: минимизировать вероятность провалов и повы-
сить шансы взлетов. Или, другими словами, мы можем довести
систему до критического состояния. Об этом следующая глава.
 Глава 8.
КОМПЕТЕНЦИЯ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ:
РАЗГЛЯДЕТЬ ГЛАВНОЕ

ПРЕДСТАВЬТЕ, ЧТО ВЫ РЕШИЛИ

СДЕЛАТЬ КАРЬЕРУ ПИСАТЕЛЯ
Дело, которое, на первый взгляд, казалось пустяшным, оберну-
лось (ох!) какой трудной задачей. Уже раза три-четыре вы начи-
нали писать, но каждый раз бросали. Не хватало мотивации. Вашу
голову наполняли вопросы, которые отвлекали от самого процесса
(«да кому это вообще надо», «это никто не будет читать», «никто
мою книгу не издаст», «не смеши людей, какой из тебя писатель»
и пр.). Но в этот раз вы твердо решили идти до конца. Составили
план действий и следуете ему неукоснительно.
Вот как будет выглядеть ваш путь. Сначала работа идет очень
тяжело. Вы пишете страницу, корректируете, бросаете. Возвра-
щаетесь через пару дней и… опять бросаете. Нет вдохновения.
Нет мотивации. Но постепенно количество страниц растет. У вас
в компьютере уже вполне осязаемый продукт, его можно показать
близким и знакомым, им можно гордиться. Через пару недель вы
уже не можете и дня прожить, не написав хотя бы строчки.
И вот результат — написанная книга. Вы очень гордитесь про-
деланной работой. Первые критики, они же родственники, востор-
женно о ней отзываются («о, да у тебя талант писателя», «наконец-
то ты занялся своим делом», «молодец, не останавливайся» и т.д.).
Воодушевившись поддержкой родственников и друзей, вы по-
сылаете рукопись в самое крутое издательство. Или просто в то, ко-
торое вам нравится. В первый день вы проверяется почту каждые
пять минут. Нет ответа. Во второй день опять тишина. Вы ждете
до конца недели. Ответа так и нет. В выходные у вас отвратительное
настроение. Издатели не оценили меня? Они упустили свой шанс?
А может, письмо не дошло?
Через пару недель вы не выдерживаете и отсылаете еще одно
письмо, на которое получаете краткий стандартный ответ: «Мы
не можем издать вашу книгу ввиду отсутствия коммерческого инте-
реса». Это значит, издательство не верит в то, что вашу книгу купит
кто-нибудь, кроме вас и пары ваших приятелей.
Вот тут-то и приходит отрезвление. Вы наконец-то осознаете,
что издатель прав и не хочет брать на себя риски издания книги

85
никому не известного автора. Тогда вы начинаете бомбить другие
издательства, кто-то же должен поверить в вас и рискнуть.
И чудо произошло, одно из издательств, которым вы отослали
свою рукопись, дает положительное заключение. Вам предлагают
издать книгу небольшим, можно сказать, пробным тиражом. Если
он будет раскуплен в приемлемые сроки, вам обещают повторное
издание, где уже будет предусмотрен ваш гонорар.
Вы не зря верили в себя. Ваша книга оказалось бомбой! Первый
тираж был раскуплен мгновенно. Второй, уже несколько тысяч эк-
земпляров, тоже разошелся в кратчайшие сроки. На подходе третье
издание. Вы осуществили свою мечту, вы стали писателем. Ваша
книга — бестселлер! Вы можете видеть свою фотографию среди фото-
графий известнейших писателей страны. Вы счастливы. Вы ощущаете
себя эдаким Мартином Иденом. Однако, в отличие от него, вы не то
что не разбогатели, вы почти ничего и не заработали на своей книге.
«Ну и черт с ним, с писательством, — решили вы, погоревав пару
недель в компании с припасенным, чтобы отпраздновать победу,
виски. — Лучше я буду продавать газовые плиты». Отличная идея!
Во-первых, у продавца нормированный рабочий день.
Во-вторых, его доход не зависит от случайностей и фортуны.
В-третьих, доход продавца можно спланировать заранее. Если
вы хотите заработать в два раза больше, чем вчера, вам надо от-
работать в два раза больше времени, обслужить в два раза больше
клиентов, потратить в два раза больше усилий. Все понятно заранее.
И так продолжается некоторое время, пока ваш сосед, которого
вы всегда недолюбливали, не открывает за углом магазин по про-
даже газового оборудования.
«Ну все, это конец, я не выдержу конкуренции», — вот первая
мысль, которая приходит вам в голову.
«Не переживай, будь что будет. Но продолжай. Война план по-
кажет», — эту вторую мысль подкидывает вам жена или муж.
Окей, вы решаете продолжать. Но понимаете, что, несмотря
на свою угрюмость, ваш сосед оказался более талантливым про-
давцом, чем вы. Вас это, конечно, расстраивает, тем более что вы
уже были вторым номером, когда писали книги. Собственно, из-за
этого вы и завязали с писательством.
Но деваться некуда, вы выжидаете. Разрушит ли Номер Один
карьеру Номера Два?
На поверку оказывается, что особо ничего и не поменялось. Ко-
нечно, покупателей стало чуть меньше. Но не настолько, чтобы ваш
доход снизился до неприемлемого для вас и вашей семьи уровня.
Более того, время, высвободившееся в результате того, что часть

86
покупателей ушли к соседу, очень быстро оказалось занято но-
выми, пришедшими по рекомендации друзей клиентами. Все пре-
имущества профессии продавца остались, они никуда не делись
(к слову сказать, и недостатки тоже). Клиенты по-прежнему при-
ходят, любимое дело по-прежнему вас кормит.
Даже если еще пара ваших соседей откроют магазины по про-
даже газового оборудования и преуспеют в этом, ваш бизнес
не сильно пострадает от возросшей конкуренции. В конце концов,
вы можете с тем же успехом арендовать помещение в трех квар-
талах от дома, где конкуренция будет заметно ниже.
Чувствуете разницу между профессиями писателя и продавца?
Жизнь идет своим чередом, вы успешно продаете и на хлеб
с маслом вам всегда хватает. Поэтому вы спокойно спите.

НО ИНОГДА ПО ВЕЧЕРАМ…
Иногда по вечерам вы грустите, сожалея о неудавшейся карьере
писателя. Вы ищете ответ на вопрос: «Почему?». Почему, достигнув
больших высот в писательском искусстве, вы так и не получили
соответствующего материального вознаграждения? Почему ваши
выгоды от обладания статусом «хороший писатель» оказались ни-
чтожно малы по сравнению с выгодами того, кто обладает статусом
«лучший писатель»?
Хорошенько поразмыслив над своей неудачей, вы приходите
к следующему выводу. Нет, проблема не в том, что вас не оценили,
вам недоплатили или что-то в этом роде. Нет. Проблема в том, что
вознаграждения писателей, а также художников, композиторов,
артистов, политиков и руководителей высшего звена, высокотех-
нологичных (именно таких!) компаний, сильно перекошены. А до-
ходы продавцов — нет. Проиллюстрируем эту идею с помощью сле-
дующих незамысловатых рисунков.
Вот как выглядит диаграмма доходов двух самых известных пи-
сателей — Номера Один и Номера Два (это вы) (рис. 8.1).
12
Номер Один
10
Доходы

8
6
4
2 Номер Два
0

Рис. 8.1. Диаграмма доходов двух самых известных писателей

87
 Ваш доход меньше дохода Номера Один в 10 раз. Обидно,
не правда ли?
Кратко поясним. Ваша книга оказалась бестселлером. Вы су-
перуспешный, талантливый и трудолюбивый писатель. Вы на-
столько талантливы, что ваша книга всего лишь чуть-чуть, едва
заметно уступает книге писателя Номер Один. И что вы заслу-
жили? Да почти ничего! Доля продаж вашей книги (фактически
второй после книги Номера Один) растворилась среди сотен тысяч
книг других авторов, разбросанных по всему миру. Она меньше 1%
от общего объема продаж этого года. Еще раз: вы почти такой же
великий писатель как Номер Один, но это пресловутое «почти»
обернулось для вас скромным гонораром, в то время как Номер
Один забрал себе весь приз. И не только в виде писательского го-
норара. По книге Номера Один сняли фильм (а по вашей — нет),
ему предложили сумасшедшие гонорары за рекламу какой-то че-
пухи на телевидении (но ни один рекламодатель даже не поинте-
ресовался номером вашего телефона), его график платных лекций
и выступлений расписан на два года вперед (а вас выступить с лек-
цией пригласила лишь местная библиотека, да и то бесплатно). По-
бедитель получил все, Номер Два — ничего.
А вот как выглядят доходы двух лучших продавцов (рис. 8.2).
Номер Один
10
Номер Два
9
8
7
6
Доходы

5
4
3
2
1
0

Рис. 8.2. Доходы двух лучших продавцов

Представлен принципиально другой вид деятельности, и раз-

ница между доходами почти незаметна.
Как видите, доходы не очень-то и разнятся. Доход Номера Один
едва отличим от дохода Номера Два. Экономисты сказали бы, что
доход продавца не эластичен, т.е. не чувствителен к уровню его

88
профессионализма. Даже самый захудалый продавец имеет доста-
точно покупателей, чтобы продолжать свою практику. Ему легко
переманить к себе пару-тройку клиентов, и его доход не будет кар-
динально отличаться от дохода более профессионального коллеги.
В этом случае победитель не получает все, он получает чуть больше,
чем остальные. А проигравших тут и вовсе нет, каждый имеет свой
заслуженный кусок пирога. Просто кто-то чуть больший, а кто-
то — меньший.
Для большей наглядности давайте рассмотрим доходы десяти
продавцов вашего района (в порядке убывания уровня профессио-
нализма и предполагая, наивно конечно, что есть прямая зависи-
мость между доходом и этим уровнем) (рис. 8.3).
Номер
Один Номер
10 Номер Номер
Два Номер
9 Три Четыре N Номер
8 Десять
7
6
Доходы

5
4
3
2
1
0

Рис. 8.3. Доходы 10 продавцов вашего района — в порядке убывания уровня

профессионализма

Более того, если мы в нашей модели еще больше приблизимся

к реальным условиям, то распределение доходов лучших десяти
продавцов вашего района будет выглядеть слегка по-другому.
Важное пояснение: мы будем ранжировать продавцов в порядке
убывания степени их профессионализма.
Разница между доходами топ-10 продавцов невелика… и нели-
нейна.
Что значит «приблизить модель к реальным условиям»? Это
значит включить в анализ не только сухие цифры и холодные рас-
четы, но и эмоции, когнитивные искажения и… удачу. Поэтому
в реальности не самый профессиональный продавец Номер Че-
тыре будет зарабатывать больше, чем его более искусные коллеги.
Почему? Я не знаю. Вариантов много. Может быть, он, в отличие

89
от других, варит обалденный кофе своим потенциальным поку-
пателям. Может быть, им импонирует его позитивный настрой.
А может, ему просто повезло. Ранее мы уже говорили об эффекте
«слава притягивает славу» и увидели, что вовсе не обязательно
быть самым компетентным, чтобы зарабатывать больше остальных
(рис. 8.4).
Номер
Номер Четыре
Один Номер
10 Номер
Два Номер
Три
8 N Номер
Десять
6
Доходы

Рис. 8.4. Доходы 10 продавцов вашего района в реальных условиях

Итак, бизнес по продаже газового оборудования кардинально от-

личается от писательского дела. Вот самые важные линии отличий.
Первое. Доходы продавцов не так сильно перекошены, как до-
ходы писателей. Про них не скажешь, что победитель (он же Номер
Один) получает все, а проигравший (он же Номер Два) не полу-
чает ничего. Все они зарабатывают примерно одинаково, вряд ли
мы встретим кратную разницу в доходах.
Второе. Продавец может долго продержаться в своем бизнесе,
дрейфуя возле нулевой отметки. Тех доходов, которые он получает,
ему будет вполне достаточно, чтобы, как минимум, не умереть с го-
лоду. Писатель же быстро забросит свое дело, если оно не приносит
дохода. Здесь ты либо успешен, либо ты ноль. Писателю надо кор-
мить себя и свою семью, поэтому в случае неудачи он быстренько
переучится на продавца, а писательство сделает своим хобби.
Третье. Зависимость между потраченными усилиями и дохо-
дами у продавца носит строго линейный характер. Про него можно
сказать: «Как потопаешь, так и полопаешь». Чем больше трудишься,
тем больше получаешь. Чем больше покупателей, тем выше доход.
И наоборот. Но зависимость доходов от уровня профессионализма

90
у него невысока или отсутствует вовсе. Доход продавца Номер
Один не очень отличается от дохода Номера Десять. А скорее всего,
как мы уже убедились, Номеру Десять достаточно мило улыбаться
своим клиентам, чтобы начать зарабатывать больше, чем суперпро-
фессионал Номер Один.
У писателей — по-другому. Зависимость между доходами
и уровнем профессионализма всегда нелинейная. Успех писателя
или, например, режиссера, не зависит от количества часов, которые
он провел, корпя над книгой или над сценарием. Первый блин здесь
может быть не комом, а бомбой. И наоборот — пятая книга извест-
ного и успешного писателя запросто может оказаться провальной.
Не верите? Приведем парочку примеров.
Вспомните, сколько шума наделала книга «Пятьдесят оттенков
серого» английской писательницы Э.Л. Джеймс. Это была ее первая
книга, и сразу же бестселлер. Тираж, затаите дыхание… 60 млн эк-
земпляров! 60 млн!!! Язык крайне беден, подростковый сюжет, чи-
тается тяжело и скучно. Но тираж 60 млн. Добавьте сюда экрани-
зацию и выкупленные права на написание продолжения, а потом
и еще одного. Итог — миллионы долларов дохода.
Для сравнения, «Щегол» — эпическое произведение обладателя
Пулитцеровской премии Донны Тартт, был выпущен тиражом
1,5 млн экземпляров. «Щегол» назван книгой десятилетия, а Донну
Тартт включили в сотню самых влиятельных людей мира. А тираж
в 40 раз меньше, чем у автора, поймавшего удачу за хвост. Кстати,
не глядя на предыдущий абзац, можете вспомнить автора «Пятиде-
сяти оттенков…»?
Эта пресловутая линейность в профессии, как и любое явление,
имеет свои плюсы и свои минусы. С одной стороны, линейность
обеспечивает высокую предсказуемость и высокую эффективность
в управлении своей жизнью. И это действительно иногда вызывает
зависть у представителей нелинейных профессий. Да, представи-
тели этой профессии, как правило, живут в более предсказуемом
мире, но есть и плата за эту предсказуемость. Линейная зависимость
результата от усилий ставит крест на мотивации. Вы очень быстро
достигаете некоторого уровня, который вас вполне устраивает.
Можно, конечно, расти и дальше, но уж больно серьезные усилия
требуются, чтобы сделать каждый последующий шаг. Может, оно
того и не стоит?
Нужно кардинально поменять свою жизнь, чтобы достичь
уровня счастливого владельца еще одного этажа в доме. Карди-
нально. Нужно отодвинуть на второй план любимую работу, забыть
на время про семью, окунуться в омут стрессов. А для этого нужна

91
бешеная мотивация. И где ее взять, если разница всего лишь в один
этаж?
А все потому, что доходы преподавателей, как и работников
парикмахерских салонов, фитнес-клубов, всякого рода забега-
ловок, небольших магазинчиков и пр., более-менее равномерны.
Они не так сильно перекошены, как доходы писателей, артистов
и крупных руководителей.
Мы не можем наложить ограничения на количественные харак-
теристики случайных событий, если их распределение описывается
степенным законом. Вот почему надо быть всегда готовым встре-
тить черного лебедя или белого — вероятность 50 на 50.
В сложных самоорганизующихся системах, которые состоят
из множества зависимых друг от друга элементов, встречаются
черные и белые лебеди, размеры которых даже сложно себе вообра-
зить. Действительно, разве можно представить землетрясение, со-
ответствующее 20 баллам по шкале Рихтера, если магнитуда самого
мощного за всю историю наблюдений землетрясения не превышала
9,5 балла? Представить себе подобное землетрясение даже сложнее,
чем вы думаете, так как энергия, которая высвободится при 20-бал-
льном землетрясении, не в два раза больше, чем при 10-балльном.
Ибо возрастанию магнитуды на единицу соответствует 32-кратное
увеличение освобожденной сейсмической энергии. Наш мозг просто
не может представить себе такие события и их последствия, поэтому
уверяет нас, что они не произойдут никогда («это невозможно», «это
нереально», «теория этого не допускает», «да с чего вдруг» и т.д.).
Победитель в сложной системе получает все, а Номер Два— ни-
чего. Если (не дай Бог, конечно) на нашей планете произойдет два
землетрясения подряд, первое магнитудой 19 баллов, а второе —
20, то про первое, даже в самом ближайшем будущем, никто
и не вспомнит (если, конечно, выживут те, кто может что-то вспом-
нить), ибо история о нем будет стерта мощью и разрушительными
последствиями второго, 20-балльного. Хотя разница между ними
составит всего лишь один балл.
Принцип «победитель получает все» работает и в политике.
Кандидат, набравший на один голос больше, чем его соперник, вы-
игрывает выборы и получает должность. Номер Два, отставший
всего лишь на один голос, не получает ничего.
То же самое и в спорте. Лучший в мире баскетболист — тот, кто
набирает на пару очков больше, чем Номер Два. Однако доход Но-
мера Один и его статус не сравнимы с теми, что получает Номер Два.
Мы, преподаватели высшей школы, обучаем будущих эконо-
мистов с использованием агрегированного (то есть усредненного)

92
спроса и предложения. И действительно, разве разумно оцени-
вать и встраивать в экономические модели поведение каждой от-
дельной бабушки на рынке, будь она покупателем или продавцом?
Намного проще и целесообразнее усреднить многочисленные
сделки и на этой основе анализировать единые, усредненные зна-
чения спроса, предложения и цены. Этот метод очень эффективен
в теории, но есть одна проблема… на практике, увы, он не работает.
В экономике, как и в любой другой сложной самоорганизующейся
системе, нет среднего, а есть Номер Один, который имеет большую
часть рынка, диктует правила и устанавливает цены, и есть все
остальные.
Как стать Номером Один? Чем он отличается от Номера Два?
Системный подход дает простой ответ на эти вопросы: точно не из-
вестно. Да-да, если вы хотите услышать честный ответ, то он звучит
именно так: не существует рецепта, как получить гарантированный
результат. Конечно, если речь идет о сложных самоорганизую-
щихся системах.
Спорт, наука, книгоиздательство, кинематограф — это все при-
меры сложных систем, где победитель получает все, а Номер Два —
ничего.
Вспомните самые успешные фильмы Владимира Меньшова. Ко-
нечно, это «Москва слезам не верит» и «Любовь и голуби». Других
столь же успешных фильмов у этого режиссера нет, поэтому вы
и вспомнили кинокартины 40-летней давности. И, казалось бы, кто
как не Меньшов должен знать секрет создания успешного фильма?
Ведь он уже сделал это дважды, надо просто повторить. Надо сде-
лать все то же самое и получить точно такой же результат. Это
в простых системах. А в сложных, с их нелинейностью и непред-
сказуемостью, одни и те же усилия дают разные результаты, иногда
диаметрально противоположные.
Пик успеха Никиты Михалкова пришелся на фильм «Свой
среди чужих, чужой среди своих», снятый молодым, не достигшим
и 30-летнего возраста режиссером еще в начале 1970-х гг. Это
фильм Номер Один. Все остальные фильмы не стали такими же
кассовыми, как «Свой среди чужих, чужой среди своих». Как по-
вторить шедевр? Михалков не знает. Казалось бы, с его-то адми-
нистративными и финансовыми ресурсами, с его связями, с его
статусом и популярностью. В его распоряжении любой, самый хо-
роший сценарий, все необходимые инвестиции, самые известные
актеры страны мечтают сняться у Михалкова. Но нет, не может
мастер повторить успех полувековой давности. Нет рецепта в духе
«Делай раз, делай два».

93
 Если вы следите за индустрией кино, наверняка вам броса-
ется в глаза то и дело повторяющий актерский состав в двух-трех
фильмах подряд. Это не что иное, как попытка режиссеров и про-
дюсеров повторить кассовый успех первого, случайно покорившего
сердца зрителей шедевра. Те же самые актеры, тот же режиссер,
да и тема практически та же, а результат разный. Второй фильм
даже близко не добивается успеха первого. Победитель получил
все, подражателю не досталось ничего.
Итак, новость плохая — в сложных системах нет готовых ре-
цептов, нет никаких гарантий. Новость хорошая — вы можете су-
щественно повысить шансы положительного результата… отжав-
шись на один раз больше, пробежав на одну минуту дольше, чем
ваш ближайший конкурент. Достаточно незначительного, самого
маленького усилия, чтобы склонить чашу весов в свою сторону
и стать победителем, стать Номером Один и забрать весь приз.
Вот вам и рецепт гарантированного достижения успеха. Дове-
дите систему до критической точки, и результат вам обеспечен.
Помните про эксперимент с бутылкой воды, о котором мы гово-
рили в начале книги? Если температура воды ниже нуля, вода обя-
зательно замерзнет. Рано или поздно, но замерзнет. Если мы хо-
рошо очистили воду от примесей, то потребуется больше холода,
но вода все равно замерзнет. Потому что система достигла крити-
ческой точки.
Также и в жизни. Если ваши усилия пока еще не дают результатов,
значит, еще рано, значит, чего-то не хватает. И необязательно чего-то
глобального, масштабного. Вы можете находиться в одном кванте
от успеха! Вы уже можете быть тем самым Номером Два, который
пока не получил ничего, но дышит в затылок Номеру Один. Так сде-
лайте еще один шаг вперед, сделайте рывок! Отожмитесь лишний раз,
пробегите лишний километр, посвятите занятиям лишний час. Между
Номером Один и Номером Два нет глубокой пропасти, между ними
одно отжимание, один километр, один бит информации.

СОВЕТЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
Мир несправедлив. Потому что не линеен.

Не стройте иллюзий относительно ваших ожиданий,

нет никакой гарантии, что они оправдаются
Это факт. Примите его, и вам будет легче жить. Воззвания
к справедливости забирают у нас много сил. Ожидая справедли-
вости, мы упускаем возможности, теряем драгоценное время.

94
 В сложных самоорганизующихся системах вообще бессмыс-
ленно рассуждать категориями гарантий. Здесь другой язык. Язык
вероятностей и шансов. Но мы можем управлять этими вероятно-
стями, мы можем увеличивать и уменьшать шансы. Никто не га-
рантирует, что вы доживете до 100 лет, но, если вы бросите курить
и займетесь спортом, вы существенно увеличите шансы. Нет ни-
каких гарантий, что вы вдруг сказочно разбогатеете, но, если вы
хорошо учились, много работали, развивались и тренировались, вы
увеличиваете шансы. Эта книга, вполне возможно, ляжет в стол,
но я сделаю все возможное, чтобы она оказалась полезной и инте-
ресной, я могу повлиять на шансы.
Мы можем довести систему до критической точки, когда ре-
зультат обязательно придет. Если не приходит, значит, еще не до-
вели.
Разница между Номером Один и Номером Два эфемерна. Один
квант времени, один бит информации. Сделайте рывок. Нет резуль-
тата? Сделайте еще один. Делайте рывок каждый день и в одно пре-
красное утро вы проснетесь Номером Один.

Перестаньте избегать неизвестности

Системное мышление ставит запрет на знание того самого по-
вода, который приведет к замерзанию воды в нашей гипотетической
кастрюле. Мы никогда заранее не предскажем, что подтолкнет
систему, находящуюся в критической точке, к выходу из равно-
весия. Точно так же мы никогда заранее не узнаем, чего конкретно
не хватает, чтобы стать Номером Один. Нет готового рецепта. Этот
недостающий элемент можно почерпнуть из… неопределенности.
Неопределенность — это нормальная среда для принятия ре-
шений. Мы живем в мире повышенной неопределенности. Вокруг
нас сплошь и рядом сложные системы, и сами мы является эле-
ментами сложных систем. В этих условиях бесполезно делать вид,
что неопределенности не существует. Нет ничего зазорного в том,
чтобы признаться себе в собственном незнании.
Почаще признавайтесь себе в собственном «незнании», и вы уви-
дите, как это полезно. Не могу не процитировать отрывок из речи
польской писательницы Виславы Шимборской по случаю вручения
ей Нобелевской премии: «Вдохновение, чем бы оно ни было, рож-
дается из постоянного “не знаю”. Поэтому я так высоко ценю два
коротких слова: “не знаю”. Маленьких, но всемогущих. Открыва-
ющих для нас пространства, которые спрятаны в нас самих, и про-
странства, в которых затеряна наша крошечная Земля. Если бы
Исаак Ньютон не сказал себе “не знаю”, яблоки в его саду могли бы

95
сыпаться градом у него на глазах, а он бы в лучшем случае под-
бирал их и с аппетитом съедал. Если бы моя соотечественница
Мария Склодовская-Кюри не сказала себе “не знаю”, она бы, ве-
роятно, преподавала химию в пансионе для благородных девиц,
и в этой — вполне достойной — работе прошла бы вся ее жизнь.
Но она сказала “не знаю”, и именно эти слова привели ее, притом
дважды, в Стокгольм, где людям с неспокойной и вечно ищущей
душой вручают Нобелевскую премию».
Любовь к неопределенности открывает новые миры. Да, стоит
признать, что некоторым из них лучше было бы оставаться ненай-
денными, однако так уж устроен мир. Если же избегать неопреде-
ленности, жизнь будет скучна и однообразна.
Полюбив неопределенность, вы делаете первый шаг на пути
к становлению Номером Один. Признав свое незнание того, чем
Номер Один отличается от Номера Два, вы начинаете бить по все
фронтам, работать по всем направлениям. Вы растете, вы эволюцио-
нируете. В результате система достигает критической точки, и на-
ступает то самое прекрасное утро, когда вы осознаете, что все же
стали Номером Один.

Упражнение «С кем мы боремся»

Жизнь намного ярче и многообразнее, чем любая модель.
В нашем примере с профессией продавца и писателя все довольно
прозрачно, но в жизни не так уж просто определить, кто Номер
Один, а кто Номер Два и, самое главное, насколько перекошены
выплаты среди победителей. Упражнение «С кем мы боремся» на-
правлено на идентификацию среды с сильным перекосом выплат,
т.е. такой среды, где Номер Один забирает весь приз, а также на оп-
тимизацию стратегии поведения в разных средах.
Объедините членов вашей команды в мини-группы. Участникам
необходимо сформулировать вопросы, ответы на которые помогут
правильно идентифицировать среду для принятия решения и вы-
работать эффективную стратегию. Вопросов должно быть не менее
десяти. Старайтесь, чтобы они были максимально простыми и кон-
кретными.
Далее каждая мини-группа записывает свои результаты на листе,
который приклеивают на флипчарт при помощи скотча. Вы, как
модератор упражнения, зачитываете вопросы вслух.
Проследите за тем, чтобы среди вопросов обязательно были сле-
дующие:
• как лучше поступить;
• могу ли я сделать смелый шаг;

96
• стоит ли отважиться на рисковую ставку;
• какие минимальные действия надо предпринять;
• что сделать, чтобы выжить;
• можно ли повременить с решением;
• какой вид ошибок менее опасен в данный момент: ошибки дей-
ствия или ошибки бездействия?
Если эти вопросы не прозвучали, добавьте их в общий список.
По окончании предложите участникам проголосовать за 10 лучших
вопросов. Этот набор вопросов-победителей вы можете использо-
вать во время разработки, обсуждения и корректировки стратегии
вашей организации.
 Глава 9.
ПРИЧИНЫ И СЛЕДСТВИЯ
В СЛОЖНЫХ СИСТЕМАХ

Для человеческого ума недоступна

совокупность причин явлений. Но по-
требность отыскивать причины вложе-
на в души человека.
Анри Пуанкаре

Почему вымерли динозавры? Традиционный ответ, который

можно встретить во многих научных статьях по этой теме, звучит
следующим образом: динозавры вымерли от последствий столк-
новения с Землей крупного астероида. Случилось это примерно
65 млн лет назад. Астероид был действительно очень крупным —
ученые полагают, что его размер был не менее 10 км в поперечнике.
Кратер, образовавшийся в результате его столкновения с Землей,
был обнаружен в ХХ в. на полуострове Юкатан. Сегодня он носит
название Чиксулуб. Диаметр кратера составляет около 180 км,
а изначальная глубина оценивается приблизительно в 20 км. Пред-
ставьте себе размер небесного тела, способного оставить на нашей
планете столь глубокую рану. Энергия, высвобожденная в резуль-
тате столкновения этого астероида с Землей, была в 2 млн (!!!)
раз больше, чем мощность крупнейшего на земле термоядерного
устройства.
Сегодня нет никаких сомнений, что падение этого астероида выз-
вало губительные последствия для всего живого на планете Земля.
Столь мощный удар вызвал цунами, высота которого достигла
50–100 м. Волны на огромной скорости зашли далеко в матери-
ковую зону, сметая все на своем пути. Затем на планету обрушилась
ударная волна, вызвавшая массовые лесные пожары. Леса горели так
интенсивно и так долго, что сажа и дым на годы заслонили Солнце.
В результате стали гибнуть растения — источник питания животных.
Наступившая ядерная зима привела к резкому похолоданию — в те-
чение нескольких лет температура упала на 26 градусов. Очевидно,
что жить в столь суровых условиях стало невыносимо.
Итак, вроде бы все очевидно и понятно — с неба упал огромный
камень, он вызвал различные катаклизмы, в результате чего и по-
гибли динозавры. Причина четко согласуется со следствием. Од-
нако не все так просто, и недаром ученые до сих пор не пришли

98
к консенсусу относительно причин вымирания динозавров. Что
важно — нет никаких сомнений в том, что около 65 млн лет назад
в нашу планету врезался астероид, нанесший ей огромный ущерб.
Нет сомнений и в месте его падения, и в последствиях, которые он
вызвал. Но можем ли мы утверждать, что именно это событие стало
причиной вымирания динозавров?
В описанную выше картину не вписывается один, на первый
взгляд незначительный, факт — динозавры стали вымирать за не-
сколько миллионов лет до падения астероида. Другими словами,
в астероиде не было надобности. Это очень важная мысль!
Мы привыкли мыслить категориями равновесного, линейного
мира, где у каждого явления есть своя причина, где масштабные
события требуют соответствующего масштабного внешнего воз-
действия. Отклик равновесных систем всегда линейный. Завтра
я доберусь из точки А в точку С в два раза быстрее чем сегодня,
если увеличу свою скорость в два раза. Ваша зарплата вырастет
на 10%, если производительность вашего труда вырастет на те же
10% или же (при неизменной производительности) вы будете
тратить на работу на 10% времени больше. Все просто и предска-
зуемо. О масштабе причин можно судить по масштабу их непосред-
ственных следствий: «Как потопаешь, так и полопаешь».
Но для самоорганизованного критического мира можно «поло-
пать», так и не «потопав»! На языке физики это означает, что для
кардинальных изменений не всегда требуется внешняя причина.
Масштабные массовые вымирания в таких системах могут быть
вызваны внутренней динамикой самой экосистемы. Без внешнего
воздействия! И крупные, и заурядные события в таких системах
вызывает к жизни один и тот же механизм. Астероид — это только
триггер (спусковой крючок), повлиявший на один или несколько
видов животных. А дальше срабатывает эффект домино. То есть
массовое вымирание оказалось возможным потому, что экологиче-
ская арена уже была подготовлена естественным ходом эволюции
и глобальная экосистема достигла своего критического состояния.
А в критической точке, как вы уже знаете, все плохое, что может
произойти, обязательно произойдет.
Итак, в сложных самоорганизующихся системах бессмысленно
концентрироваться на поиске внешних причин. Это пустая трата
времени.
Вы никогда не задумывались, почему умирают фирмы?
Если задать этот вопрос кабинетным ученым или же бывшим
руководителям обанкротившихся компаний, то можно получить
примерно следующий набор типичных ответов:

99
• появился сильный конкурент, который выдавил фирму с рынка;
• существенно ухудшились условия ведения бизнеса (выросли на-
логи, был принят дискриминирующий закон и т.д.);
• производимый фирмой товар или оказываемая услуга вышли
из моды;
• давление внешней, непреодолимой силы (девальвация, эконо-
мический кризис, санкции и т.д.).
Но все это поводы, а не причины. Фирмы умирают, когда дости-
гают критического состояния. А в критическом состоянии любое
внешнее воздействие, даже самое незначительное, приводит к необра-
тимым последствиям. Не верите? Тогда ответьте на вопрос: почему
при тех же самых обстоятельствах одни фирмы выжили, а другие нет?
А когда фирмы достигают критического состояния? Ответ —
когда в них просачиваются лентяи и бездари. Именно они доводят
фирму до критического состояния, когда она теряет способность
быстро адаптироваться к резко меняющемуся внешнему миру.
Не сильный конкурент, не девальвация, не кризис и не санкции
убивают фирмы, это все поводы, которые ставят жирную точку
в деле, начатом не здесь и не сейчас. Фирмы умирают из-за вну-
тренних причин, из-за внутреннего разложения. Не берите на ра-
боту бездарей и лентяев.
Сложные самоорганизующиеся системы, такие как экосистема
или фирма, при накоплении критической массы пребывают в ме-
тастабильном равновесном состоянии (не путать со стабильностью
равновесия), для выхода из которого достаточно, чтобы произошло
любое, даже самое незначительное и заурядное событие.
Как называется это событие, вызвавшее фазовый переход или
целый каскад последующих крупных изменений системы?
Обычно мы называем его причиной:
• причина простуды — переохлаждение организма;
• причина экономического кризиса — ошибочная экономическая
политика правительства;
• причина резкого похолодания — пришедший с севера холодный
атмосферный фронт;
• причина развала СССР — политика Михаила Горбачева (так ду-
мает 80% населения нашей страны);
• причина начала Великой Отечественной войны — нападение
гитлеровской Германии на Советский Союз и т.д.
Не слишком ли просто мы объясняем сложные явления?
Вы, наверное, уже догадались, что и в быту мы очень часто пу-
таем причину и повод. Чем они отличаются? Повод лежит на по-
верхности, причина глубоко скрыта.

100
 Представьте себе неблагополучную семью. Муж и жена по-
стоянно ругаются. Он не выбросил мусор вовремя, она не разогрела
ужин, он «заныкал» зарплату, она потолстела и т.д., и т.п. Почему
они постоянно ругаются? Потому что он не выбросил мусор, она
не разогрела ужин и т.д. по «списку»? Конечно же, нет. Это все по-
воды, но не причины. Поводов бесконечное множество. Некоторые
из них вполне заслуживают внимания, а некоторые надуманны.
Каждый новый день несет новый повод. Их список неисчерпаем,
и мы никогда не узнаем, из-за чего они поссорятся завтра. Итак,
поводов много, но причина одна!
Концентрация внимания на поиске возможных поводов — бес-
смысленное дело, пустая трата времени. Если система достигла
критической точки, поводы для фазового перехода всегда найдутся.
Вместо анализа и прогнозирования поводов нам надо сосредото-
читься на причинах.
Но проблема в том, что причины в сложных самоорганизую-
щихся системах почти всегда глубоко скрыты. Настолько глубоко,
что мы не в состоянии вытянуть их на поверхность. А иногда поиск
первопричины может занять целую вечность.
Проиллюстрируем эту неочевидную мысль на примере.
Французская революция 1968 г., 10 млн бастующих, смена пра-
вительства и свержение легендарного Шарля де Голля, глубочайшие
изменения во всем французском обществе. С чего же все началось?
Нет, не с войны, не с голодных бунтов, не с повышения налогов
и даже не с ареста какого-либо политического деятеля. Повод для
революции в мае 1968 г. был до смешного ничтожный — студентам
из Нантеря запретили приводить в общежитие девушек. И они на-
чали протестовать. Бурно, активно, по всем фронтам, против устоев
французского общества.
События 1968 г. во Франции оказались не только неожидан-
ными, но и не поддающимися объяснению с точки зрения обы-
денного нелинейного мышления. Бунт голодных понятен и даже
вполне закономерен, но как объяснить тот факт, что на баррикады
вышли сытые, хорошо образованные молодые люди? Ведь рево-
люции предшествовали тучные 10 лет, когда экономика бурно
росла вместе с зарплатами, безработица снижалась, уровень жизни
французов достиг небывалой отметки. Так почему бунта горстки
студентов оказалось достаточно, чтобы свергнуть власть и погру-
зить всю страну в смуту?
Впоследствии, уже по прошествии многих лет, стало понятно,
что студенческий бунт оказался той самой спичкой, от которой
вспыхнула доведенная до критического состояния страна. Всего

101
лишь за несколько месяцев до событий мая 1968 г. во Франции про-
изошел ряд изменений, которые и довели систему до критической
точки. Экономика перестала так бурно расти, зарплаты встали
вместе с ней, условия жизни студентов ухудшились из-за того, что
их стало слишком много, а инфраструктура не поспевала — много
едва заметных событий. Но их совокупное воздействие привело
к накоплению критической массы недовольства. А тут еще запрет
на приглашение девушек в общежитие…
Если внимательно проанализировать историю революционных
движений, то становится очевидно, что революции начинаются
с ничтожных поводов.
Вспомните, с чего начался целый каскад арабских революций
в 2010–2011 гг.? С банальных, не предвещавших никаких ката-
строф событий. Революция в Тунисе началась с совершенно зау-
рядного замечания со стороны полицейских, которые попросили
молодого торговца убрать свою тележку с фруктами и весы с пло-
щади. Кто бы мог подумать, что эта просьба обернется кровавой
революцией и сменой власти?
Мохаммед Буазизи (так звали этого молодого человека) по-
лучил хорошее образование, но был вынужден продавать фрукты
и овощи на площади. Неприятный разговор с полицией оказался,
видимо, последней каплей, переполнившей чащу терпения этого
человека. Когда в результате словесной перепалки представители
власти конфисковал его весы, он не выдержал и совершил акт са-
мосожжения. И понеслось. Меньше чем через неделю народ вышел
на улицы, а через месяц весь Тунис был охвачен огнем.
Египетская революция 2011 г., в результате которой погибло
около 900 человек и наступил конец 30-летного периода правления
президента Мубарака, началась с… драки футбольных фанатов. По-
лиция применила против зачинщиков беспорядков слезоточивый
газ, те, в свою очередь, сплотили под своими знаменами не только
любителей футбола, но и просто недовольных режимом граждан.
Революции — это фазовый переход, который претерпевает
гражданское общество, находящееся в метастабильном равновесии.
Точно такие же переходы можно наблюдать и в других социальных
системах, например, на финансовых рынках.
Многие ошибочно полагают, что у всех значимых событий
на финансовых рынках (биржевых крахов и взлетов, финансовых
кризисов) обязательно есть свои значимые причины. Однако, как
и в случае революций, вывести систему из состояния равновесия
может и совершенно незначительное, заурядное событие.

102
 Вот, например, что произошло на мировом валютном рынке
7 октября 2016 г. Во время ночных торгов курс фунта стерлингов
обвалился по отношению к доллару США на 6,1%. Это много. Для
сравнения, валютный вклад принес бы такую доходность за пять—
шесть лет. В ночь на 7 октября 2016 г. эту же доходность можно
было заработать менее чем за пару минут (конечно же, при условии,
что вы бы играли на понижение фунта стерлингов по отношению
к другим мировым валютам).
Изменение курса одной мировой валюты по отношению к другой
даже на 1% может привести к серьезным диспропорциям в мировой
экономике. Резко и мгновенно подорожавший доллар США сделал
американские товары менее конкурентоспособными на рынках
Великобритании, что не могло не замедлить темп роста ВВП
США. Английские компании-импортеры также понесли серьезные
убытки, так как импортируемые ими товары вдруг за одну ночь
подорожали более чем на 6%. Английские потребители не будут
готовы платить завтра больше, чем вчера, в результате реализовав-
шийся валютный риск взяли на себя сами компании 1.
На первый взгляд, очевидно, что у такого сильного движения
одной валюты против другой обязательно должна быть причина.
Серьезная причина. Ведь мы привыкли, что, чем масштабнее след-
ствие, тем масштабнее причина. Однако в сложных самоорганизу-
ющихся системах не так.
Каково же было изумление регулирующих органов, которые
проводили расследование этого инцидента, когда они обнаружили,
что у этого ночного обвала курса фунта к доллару не было ни-
какой серьезной причины. Дело было ночью, когда торги проходят
вяло, сделок совершается немного. Один азиатский трейдер решил
продать совсем небольшое количество фунтов стерлингов за дол-
лары. В обычных условиях рынок бы даже не заметил этой сделки.
Но в ту ночь, точнее даже в ту секунду, рынок как система достиг
точки критичности. Покупателей было мало, и продажа даже не-
значительного количества фунтов стерлингов привела к заметному
снижению котировок. А дальше в действие вступили торговые ро-
боты. Они, словно хищники, сидели в укрытии и ждали, когда одна
валюта начнет снижаться по отношению к другой. И как только

1
То, что произошло в экономике Великобритании, похоже на события
в России в конце 2014 г., когда курс рубля упал по отношению к ино-
странным валютам. Экспортеры были вынуждены повышать цены (стои-
мость импортных товаров в рублях выросла), однако платежеспособный
спрос сократился, что привело к банкротству многих компаний.

103
продажа нашего азиатского трейдера совершилась, роботы начали
активно играть на понижение, продавив котировки более чем на 6%.
И так сплошь и рядом на финансовых рынках. Как-то биржевые
аналитики озаботились вопросом: «Как часто серьезному обвалу
или взлету котировок предшествует соответствующая причина?».
И решили проверить. Они проанализировали дни, когда та или
иная американская акция продемонстрировала резкие взлет или
падение. Чтобы вы поняли параметры этой выборки, представьте
ситуацию, когда курс доллара по отношению к рублю за одну тор-
говую сессию вырос или упал более чем на 15 рублей за доллар.
Именно такие дни, только на рынке американских акций, и попали
в список экспертов. Таких дней за период с 2000 по 2010 г. они на-
считали 1159. И что же, у всех этих крахов и взлетов были соот-
ветствующие причины? Ничего подобного! Только 69 дней из этой
выборки имели соответствующие новостные поводы. В оставшихся
1090 случаях акции бурно росли или падали без видимых причин.
Итак, мы пришли к выводу, что в сложных самоорганизующихся
системах у масштабных событий необязательно есть масштабные
причины. А вот повод для взрыва равновесия, если система достигла
критической точки, найдется всегда. И в этом вся драма таких систем,
именно за это мы их так не любим и даже боимся. Ибо повод непред-
сказуем. Мы не можем заранее предугадать, где и когда бабахнет.
Эту мысль более 100 лет назад высказал великий французский
математик Анри Пуанкаре: «Совершенно ничтожная причина,
ускользающая от нас по своей малости, вызывает значительное
действие, которое мы не можем предусмотреть. Может случиться,
что малые различия в начальных условиях вызовут очень большие
различия в конечном явлении. Предсказание становится невоз-
можным, мы имеем перед собой явление случайное». А наш мозг
не терпит случайности. Мы любим определенность.
Когда система достигла критической точки любое, даже самое
пустяшное событие может вызывать взрыв, последствия которого
непредсказуемы, а иногда и фатальны. И это еще одна контринту-
итивная мысль: наш мозг не может даже близко спрогнозировать
всю стремительность, с которой система развернется в противопо-
ложную сторону.
Нам кажется, что события будут происходить медленно, что
мы всегда успеем среагировать, если вдруг «запахнет жареным»,
что у нас будет достаточно времени для принятия правильного ре-
шения в кризисной ситуации. На деле же скорость событий после
преодоления точки бифуркации настолько высока, что мы не успе-

104
ваем даже осознать происходящее, не то что среагировать и при-
нять правильное решение.
По этой схеме схлопываются все (все!!!) пузыри на финансовых
рынках: еще вчера инвесторы скупали активы, а сегодня столь же
активно их продают. Неужели их видение рынка так радикально
изменилось за столь незначительное время?
Другой пример — революции. Вчера народ боготворил лидеров
революционного переворота, доверив им абсолютную власть над
собой, а сегодня эти же лидеры столь же яростно подвергаются
гонению. Почему так происходит? Почему сложные системы так
резко меняют направление развития после преодоления точки би-
фуркации? Неужели одно-единственное событие, о котором завтра
никто и не вспомнит, может радикально поменять ход истории?
Разгадка кроется в том, что основополагающая структура
системы не меняется, она остается прежней! Событие-повод не ме-
няет структуру системы, оно служит своего рода переключателем.
Оно лишь переключает всю мощь системы, которая еще вчера отве-
чала за ее экспоненциальный рост, на такой же экспоненциальный
спад. Силы, действующие в системе, не ослабли, они сменили свое
направление. Вот почему процветание мгновенно сменяется крахом,
политическое лидерство оборачивается изгнанием, тюрьмой или
даже расстрелом, любовь уступает место ненависти.
Почему мы так часто просто пассивно наблюдаем за происхо-
дящим, не в силах остановить падение или хотя бы отсрочить дату
полного краха? Во-первых, крах происходит для нас неожиданно.
Всегда. Это тот самый черный лебедь, который прилетает тогда,
когда его никто не ждет, когда мы к нему не готовы.
Во-вторых, не у всех нас развито системное мышление. Так
как повод для краха находится за пределами системы, нам сложно
осознать, что тот же самый механизм, который еще вчера мощно
вращал двигатель прогресса, сегодня привел к краху всю систему.
Мы просто не понимаем, что надо выйти за пределы системы, что
надо действовать иначе, чем мы привыкли. Нам сложно понять,
что бесполезно бороться с поводом, что вместо этого надо искать
причины, которые все это время медленно, но верно подталкивали
систему к критическому состоянию 1.
Мы во всем хотим видеть определенность. Если мы чего-
то не понимаем, мы копаемся в информации, собираем мнения
и факты, прислушиваемся к слухам. Нам надо знать!

1
См. подробнее гл. 10.

105
 Особенно мы хотим видеть причины. Вот что по этому поводу
сказал уже знакомый нам по прошлой главе Анри Пуанкаре: «Для
человеческого ума недоступна совокупность причин явлений.
Но потребность отыскивать причины вложена в душу человека.
И человеческий ум, не вникнувши в бесчисленность и сложность
условий явлений, из которых каждое отдельное может представ-
ляться причиною, хватается за первое, самое понятное сближение
и говорит: вот причина».
Что делают 99% биржевых трейдеров, когда они видят на экране
своих мониторов бурный рост или обвал котировок? Все верно —
они сканируют новостные сайты в поисках причин. Как будто
знание причины повернет время вспять и позволит им принять
правильное решение. Ничего подобного. Знание причин на бирже
ничего не дает. Точно так же, как и при попытке проникнуть вглубь
других сложных самоорганизующихся систем.
Обычный, привычный всем нам механизм причинно-след-
ственных связей линейного мира не работает в мире сложных са-
моорганизующихся систем. В таких системах у большинства из-
менений нет причины в традиционном понимании этого слова.
Или, если выражаться точнее, вместо одной лежащей на поверх-
ности причины есть целый ряд скрытых причин. А иногда этот ряд
и вовсе бесконечен, что означает принципиальную невозможность
докопаться до первопричины (а следовательно, и тратить время
на всякие разговоры о причинности совершенно бессмысленно).
В сложных системах работает иной механизм, который носит
название принцип петли обратной связи. Что такое обратная связь,
интуитивно понятно каждому. Обратная связь бывает двух видов:
положительная и отрицательная. Если лектор получает положи-
тельную обратную связь от аудитории, он понимает, что слушатели
довольны и что надо продолжать в том же духе. Примерно то же
самое относится и к личной сфере отношений. Если же обратная
связь носит отрицательный характер, то надо притормозить, свер-
нуть с дороги или вовсе остановиться.
Итак, если с обратной связью все более-менее понятно, то более
сложный термин петля обратной связи требует пояснения. Мы
не будем приводить здесь определения из таких наук, как «Си-
нергетика» или «Теория хаоса». Достаточно сказать, что под этим
сложным термином понимается то, что обычно имеют в виду, когда
говорят «порочный круг», «эффект подражания» или «самореали-
зующееся пророчество». Иными словами, реализация принципа
петли обратной связи проявляется в последовательности событий,
кем-то и когда-то инициированных (точно определить уже невоз-

106
можно, да и зачем?), остановить которые в ближайшей перспективе
не представляется возможным. Самое главное: поведение участ-
ников этого процесса кажется нам идиотским, абсурдным, ну или,
мягко говоря, нерациональным.
Таким образом, принцип запаздывания петли обратной связи
подразумевает, что первоначальная причина уже не действует,
а система продолжает двигаться по инерции.
Именно принцип петли обратной связи лежит в основе про-
цессов ценообразования на финансовых рынках, революционных
потрясений, войн, затяжных конфликтов, веяний моды и многих
других.
В частности, принцип петли обратной связи сначала надувает,
а затем схлопывает спекулятивные пузыри, независимо от того,
о каком рынке идет речь — будь то американский рынок недвижи-
мости первого десятилетия ХХI в., российский валютный рынок
2014 г. или рынок тюльпанов в Нидерландах в ХVII в. Во всех этих
и многих других случаях работает один и тот же универсальный
закон. Сначала рынок, пребывающий в метастабильном состоянии
(помните историю с водой, которая замерзает лишь при –48,3°C),
достигает некоторой критической точки. Затем что-то (повод, но не
причина) заставляет инвесторов начать массово скупать дома, ино-
странную валюту или луковицы тюльпанов. Чем выше поднимаются
цены, тем более будоражащие эпитеты используют журналисты,
что, в свою очередь, привлекает на рынок вторую волну покупа-
телей. А потом и третью, и т.д. С точки зрения внешнего наблюда-
теля, каждый покупатель, бросившийся в эту бешеную пляску цен
в поисках удачи, выглядит примерно, как покупатель лотерейных
билетов. Поведение участников этого процесса действительно не-
рационально, а иногда и вовсе губительно, ведь изначальная при-
чина, подтолкнувшая первых покупателей к совершению сделки,
уже не актуальна. Однако уже никакие силы не могут остановить
раздувающийся спекулятивный пузырь.
Именно в этот момент инвесторы задают друг другу два вопроса.
Первый: почему растут цены (что их толкает вверх)? Второй: когда
это закончится? И если второй вопрос вызван инстинктом самосо-
хранения, то первый демонстрирует банальное любопытство, не не-
сущее никакой смысловой нагрузки. Ибо нет причины, по которой
растут цены во время надувания спекулятивного пузыря. Или,
в более мягкой, но и более издевательской форме — цены растут
потому, что… покупают. Точка.
В описанной выше схеме уже никто не помнит про первона-
чальную причину, да это и не важно. Вторая и все последующие

107
волны покупателей вызваны не первопричиной, а последующим
каскадом причин. Именно в этом и заключается принцип запазды-
вания петли обратной связи.
Для полноты картины затронем и политическую сферу. Во-
шедшая в историю фраза Жоржа Жака Дантона «революции по-
жирают своих детей» означает не что иное, как скоротечность
той самой первоначальной причины, которая вызвала к жизни
страшные силы революции. Кстати, эту знаменитую фразу Дантон,
один из лидеров Великой французской революции, произнес как
раз перед тем, как принять смерть от своих бывших соратников
в 1794 г. Это произошло всего лишь через пять лет после начала
революции, одним из отцов-основателей которой он стал. Вот такие
примеры превратностей судьбы подбрасывает нам история.
Российской Октябрьской революции 1917 г. тоже не удалось
избежать участи «пожирателя своих детей». Все началось с отстра-
нения главного «полевого командира» революционного переворота
Льва Троцкого, впоследствии изгнанного за границу и убитого
там. Следующими жертвами стали Бухарин, Каменев, Зиновьев
и многие-многие другие бывшие лидеры Октябрьского переворота.
В период репрессий 1920-х и 1930-х гг. в мясорубку угодила уже
вся партийная номенклатура, которая и начинала эти чистки. Вот
уж, лучше и не скажешь, — всего за пару десятилетий революция
расправилась почти со всеми своими «детьми».
Принцип петли обратной связи повинен не только в провале
первоначальных революционных планов, но и в крахе многих
грандиозных проектов. Если читателю интересно, как провалива-
лись грандиозные социальные проекты по причине запаздывания
обратной связи, им можно рекомендовать фундаментальную работу
Карла Поппера «Открытое общество и его враги». Только поша-
говая социальная инженерия, — утверждает сэр Карл (и мы вслед
за ним), — никаких грандиозных проектов!
В чем практический смысл принципа запаздывания петли
обратной связи в сложных самоорганизующихся системах? Смысл
в том, что данный принцип накладывает существенные ограни-
чения на возможность прогнозировать поведение таких систем.
Представьте себе ситуацию: глава центрального банка пуб-
лично признал возможность девальвации рубля, скажем, про-
центов на 10. Что мы сделаем в ту же секунду? Все правильно,
бросим все дела и бросимся в банки и обменные пункты скупать
доллары и евро. В результате нашей панической скупки курс ино-
странных валют действительно вырастет. Насколько? Ответить
на этот вопрос не представляется возможным. Ни экспертам-ана-

108
литикам, ни самому главе центрального банка. Ведь никто не знает
и не может знать, какие заначки мы распакуем, чтобы атаковать
рубль.
Но этот рост курсов доллара и евро приведет к тому, что через
некоторое время (никто не знает, когда именно) часть спекулянтов
скажут: «Мне достаточно», — и начнут фиксировать прибыль, т.е.
сдавать валюту. И тогда курсы пойдут вниз. Некоторые игроки при
этом подумают: «О, подешевело, отличный шанс, надо купить».
И тогда курс вновь пойдет вверх, и т.д.
Именно по этой схеме развиваются события на финансовых
рынках. Обратите внимание, что о первоначальной причине в этой
последовательности покупок и продаж уже никто и не вспоминает.
Вряд ли кто-то из очереди в валютную кассу банка скажет вам, что
покупает или продает доллары потому, что когда-то услышал пре-
достережение главы центрального банка. Нет, эти люди совершают
сделки уже по совершенно другим причинам. Да и сам глава цент-
рального банка будет крайне удивлен, узнав, что его видение рынка
(девальвация рубля на 10%) не имеет ничего общего с реальностью.
Валютный рынок, оттолкнувшись от заявления о девальвации, уже
живет по своим правилам, и его поведением сложно (если вообще
возможно) управлять. Рубль может ослабнуть на 10, 20 или даже
100%, а может и, наоборот, вырасти.
Таким образом, запаздывание петли обратной связи делает
систему непредсказуемой как для внешнего регулирующего органа,
так и для любого из элементов этой системы.
Конечно, кто-то из участников этих панических покупок
и продаж потом скажет: «Да ладно вам, очевидно же было, что
доллар вырастет (или упадет, неважно). Я купил (продал) и зара-
ботал!» Так всегда бывает после надувания очередного финансо-
вого пузыря. И это нормально, так и должно быть. В системе обя-
зательно должны присутствовать так называемые статистические
выбросы, в данном случае — поразительные везунчики, умудрив-
шиеся купить на минимуме и продать на самом пике. Их личной за-
слуги, как вы понимаете, тут нет. Только везение. Представьте, что
наш везунчик прожил миллион жизней. В скольких из миллиона
он сможет повторить свой подвиг, купить по минимуму и про-
дать по максимуму? Все верно — в одной-единственной. Во всех
остальных случаях удача не повернется к нему лицом, ведь ей надо
обслужить и других везунчиков.
Итак, наш линейный человеческий разум наивно полагает, что
у масштабных событий есть масштабные причины. Но это не так.
Если система достигла критической точки, любое, самое пустяшное

109
событие может спровоцировать взрыв равновесия. Это событие на-
зывается повод, триггер. Спрогнозировать, предугадать его невоз-
можно. Это высказывание справедливо для всех сложных самоор-
ганизующихся систем, будь то финансовый рынок, человеческое
общество, муравейник, земная кора или атмосферные фронты.
Повод приводит к взрыву равновесия, и вчерашний рост сменя-
ется таким же бурным падением. Мы, люди, не успеваем вовремя
отреагировать на подобные изменения и почти всегда оказываемся
к ним не готовы. Причина в том, что основополагающая структура
системы не меняется. Событие-повод не меняет структуру системы,
оно лишь переключает всю мощь системы с роста на падение.
Мы же в этих условиях лихорадочно перебираем поводы случив-
шегося и теряем драгоценное время на принятие правильного ре-
шения. Точно так же собака реагирует на палку, а не на того, кто
замахнулся этой палкой.
Тренируйте системный подход. Смотрите глубже и дальше.
Не тратьте драгоценные мгновения на палку, посмотрите на того,
в чьих руках эта палка.
Обычные причинно-следственные связи редко наблюдаются
в сложных системах. Подобные системы развиваются по принципу
запаздывания петли обратной связи. Это означает, что кто-то
когда-то инициировал процесс изменений, и остановить их очень
сложно. Именно этим принципом описываются модные тренды,
динамика на финансовых рынках, землетрясения, революции, при-
родные катаклизмы и поведение толпы людей на площади. Перво-
начальная причина уже не действует, а система продолжает дви-
гаться по инерции. Можно лишь подстроиться под изменившийся
мир, адаптироваться к изменениям. Мы же, однако, концентриру-
емся на поиске и анализе непосредственных причин этих самых из-
менений, теряя драгоценное время и упуская возможности.
Принцип петли обратной связи накладывает существенные
ограничения на возможность прогнозирования поведения таких
систем. Запаздывание петли обратной связи делает систему труд-
нопредсказуемой как для внешнего регулирующего органа, так
и для любого из элементов этой системы.
Однако непредсказуемость поведения системы носит субъ-
ективный характер. Если вы не ожидали такого исхода, это
не означает, что никто другой не рассматривал подобный сценарий.
Одна из компетенций системного мышления — умение рассмотреть
множество сценариев, в том числе и самые маловероятные, самые
радикальные. Или, другими словами, чем больше углов зрения, тем
лучше.

110
 Глава 10.
СПОСОБНОСТЬ ЦЕЛОСТНО
ВИДЕТЬ СИТУАЦИЮ.
 Что мы видим на этих примерах эволюции наших взглядов
на окружающий мир? Каждая новая теория опровергает (или суще-
ственно уточняет) предыдущую. Вы можете подумать, что в наше
время череда опровержений уже закончилась и ученые занима-
ются лишь тем, что уточняют шестой знак после запятой. Но это
не так. В ХХ в. процесс появления опровержений не только уско-
рился, но и вовсе вывел наши представления об окружающем мире
за грани разумного. Так, например, открытия начала ХХ в. перево-
рачивают общепринятые ньютоновские представления о том, что
окружающий нас мир независим и объективен. Если раньше наука
гордилась своей строгостью и объективностью, то в ХХ в. принципу
независимости наблюдателя от объекта наблюдения пришел конец.
Оказывается, ученые не просто наблюдают и описывают окру-
жающую реальность, они напрямую влияют на нее!
Сначала Альберт Эйнштейн в рамках специальной теории отно-
сительности низвергнул наши представления об абсолютном харак-
тере времени и пространства и доказал, что интерпретация поло-
жения тела в пространстве и времени зависит от того, в какой точке
находится сам наблюдатель. Затем Вернер Гейзенберг на основании
принципа неопределенности пришел к выводу, что наблюдатель
и объект наблюдения представляют собой единое целое. Это мы,
глядя на фотоны света и вливаясь с ними в единую систему, сами
определяем, что такое есть свет — волна или частица!
А сегодня и вовсе совершенно серьезно обсуждаются теории,
постулирующие, что именно наблюдатель определяет поведение
элементарной частицы в прошлом — то есть после того, как она это
уже сделала! Перечитайте еще раз! Мы сегодня думаем, что можем
влиять на поведение элементарных частиц в прошлом! Разве могла
такая идея прийти в голову Исааку Ньютону? Скажи мы ему
об этом, он счел бы нас сумасшедшими.
Так что же получается: на протяжении всей своей истории че-
ловечество существовало при ложных теориях? Похоже, так оно
и есть. Тогда почему мы считаем, что современные теории, которые
мы используем для объяснения картины мира, истинные? Разве
есть для этого какие-либо основания? Мы что, избранные? Венец
творения? Увы, нет. И наши теории когда-нибудь будут опроверг-
нуты, им на смену придут новые, возможно, кардинально отлича-
ющиеся от современных. Интеллектуальная скромность или при-
знание временности наших теорий и называется пессимистической
метаиндукцией.
Какой из этого можно сделать вывод? Истины не существует.
Точнее говоря, то, что считается истинным сегодня, скорее всего,

112
будет опровергнуто завтра. Истина — это как карта местности, ко-
торая помогает нам ориентироваться в пространстве и принимать
правильные решения. Но если эта карта представляет собой только
весьма отдаленную модель и уже завтра может быть кардинально
пересмотрена, то глупо было бы упорствовать и следовать по явно
ложному пути с помощью этой карты. Надо успеть вовремя от-
казаться от нее и либо достать другую карту, либо использовать
другие способы принятия решений.
Если мы упорно будем следовать одной стратегии, верить
в одну концепцию, жить в рамках одной парадигмы, мы, конечно,
можем преуспеть, но это вопрос удачи, и шансы на успех невелики.
Упорное следование одной стратегии не есть результат осознанного
выбора. Жить по раз и навсегда принятым принципам означает
жить по навязанным правилам.
Давайте поразмышляем, откуда, собственно, взялись эти самые
строгие принципы, убеждения в головах принципиальных, догма-
тически мыслящих людей? Разве они вызрели у них естественным
путем? Нет, все они были когда-то навязаны извне, в детстве,
в подростковом возрасте. Навязаны родителями, книгами, филь-
мами, ближайшим окружением, учителями, кумирами. Это не их
принципы, это чужие правила и догмы. Поэтому если спросить та-
кого принципиального догматика, откуда он знает, что поступать
нужно именно таким образом, скорее всего, он не сразу найдется
с ответом. Но оставить все как есть совершенно неприемлемо,
прежде всего для него самого. Поэтому его мозг, точнее левое по-
лушарие, тут же рационализирует эти убеждения и принципы: по-
ступать нужно так и только так потому-то и потому-то.
Вот почему настоящие харизматики беспринципны. Их решения
зависят от конкретной ситуации, а не от принципов. В каждой кон-
кретной ситуации они делают осознанный выбор. Выбор, который
приближает их к цели, а не отвечает каким-то правилам, убежде-
ниям или принципам.
В наших головах полно убеждений. Убеждения упрощают нашу
жизнь, помогают быстро, без затрат усилий и энергии, решать
несложные проблемы. Давайте подумаем, как они зарождаются
в наших головах. Представьте, что всю ночь шел снег, и вот вы
выходите из дома и направляетесь к остановке или автомобилю.
Ваш путь зависит от многих факторов, но во многом и случаен.
Дойдя до цели по свежему снегу, вы протоптали тропинку. Вы
не можете точно объяснить, почему выбрали именно такую траек-
торию, да это и неважно. Важно, что на следующий день вы пойдете
точно таким же путем, по уже протоптанной, знакомой тропинке.

113
И на следующий. И так далее до весны. Вы будете каждый день хо-
дить одним и тем же путем, который когда-то выбрали случайным
образом. Так удобнее, так комфортнее. Так вы сэкономите время
и энергию.
Точно таким же образом убеждения протаптывают тропинку
в нашем мозгу. Электромагнитный импульс, пройдя одним путем,
в следующий раз опять выберет эту траекторию. Так наш мозг эко-
номит драгоценное время и энергию на принятие решений. Если бы
мы тщательно, с анализом и статистическими выкладками, подхо-
дили абсолютно к каждой проблеме, нам не хватило бы и вечности,
чтобы приготовить завтрак.
И даже если эти убеждения ложные, мы не сильно от этого
страдаем. Правда, если они не касаются сложных проблем. Ну, на-
пример, как вы думаете, какой язык богаче с точки зрения коли-
чества слов — русский или английский? Конечно, русский, отве-
чает большинство. Мы же прекрасно помним: «великий, могучий
русский язык» или «я русский бы выучил только за то…», ну и т.п.
И нам очень комфортно жить с этой мыслью, с этим убеждением.
Нам приятно ощущать гордость за свою страну, за ее историю, куль-
туру. Кстати, это ложное убеждение, в английском языке в шесть
раз (!) больше слов, чем в русском. Но разве кто-нибудь сильно по-
страдает от этого? Уверен, что нет. Это ложное убеждение не несет
в себе скрытых угроз и вряд ли способно сильно осложнить нашу
жизнь.
Иные ложные убеждения могут создавать определенные
проблемы. Вот, например, описание программы социальной реаби-
литации «Напуганы, точно!», действующей в США уже много лет.
Суть программы заключается в том, что подростков из неблаго-
получных семей на некоторое время сажают в самую настоящую
тюрьму. Там они живут полноценной жизнью заключенного, рано
встают, соблюдают режим, подчиняются приказам и распоряже-
ниям. Они даже могут столкнуться с несправедливостью и наси-
лием, правда, в допустимых пределах, ибо поблизости всегда нахо-
дится переодетый в робу заключенного офицер.
Выхлоп этой программы очевиден. Подростки, увидевшие
жизнь заключенных своими глазами, на своей собственной шкуре
ощутившие, что означает жить в неволе, изменят свою жизнь. Те-
перь они знают, что их ждет, если они не сойдут с плохой дороги,
не возьмутся за ум, не поменяют окружение.
Классная, эффективная программа! И это тоже пример ложного
убеждения. Штука в том, что эффективность этой программы на-
столько очевидна, что никто и не пытался ее посчитать. Но однажды

114
двое исследователей все же сделали это. И результаты оказались
шокирующими. Оказывается, подросток, участвовавший в прог-
рамме «Напуганы, точно!», имеет на 13% больше шансов загре-
меть в тюрьму в будущем, чем тот, кто не участвовал в программе.
Более того, каждый доллар, потраченный на эту программу, обо-
рачивается для американского бюджета дополнительными расхо-
дами в размере 200 долл. Что же получается? Программа не только
не способствует снижению преступности, но наоборот, она стиму-
лирует преступность и напрасно расходует деньги, которые можно
было бы потратить на решение других важных проблем.
Однако эффективность программы «Напуганы, точно!» на-
столько очевидна, что чиновники, которым показали результаты
расчетов, отмели их как несусветную глупость. Программа эффек-
тивна и точка!
Вот вам еще один пример вредоносного ложного убеждения. Как
вы думаете, какая зависимость между успеваемостью вашего ре-
бенка и количеством учеников в классе? Обратная, отвечает боль-
шинство — чем меньше учеников, тем выше оценки моего ребенка.
Это же очевидно? Чем меньше учеников, тем больше внимания
уделяется каждому из них со стороны учителя, тем выше скорость
обратной связи, тщательнее контроль, ну и т.д. Мы уверены в этом,
даже несмотря на то, что не проводили никаких исследований
и даже не читали о них. Исследования, кстати, показывают, что
это ложное убеждение: успеваемость вашего чада никак не зависит
от количества учеников в классе. Она зависит от других факторов.
Почему мы так упорствуем, потакая своим ложным убежде-
ниям? Причина первая — мы очень не любим признаваться в своих
ошибках и неудачах. Для каждого действия, для каждой сделки, для
каждого решения мы открываем отдельный мысленный счет.
Мысленные счета — это виртуальные эмоциональные счета, ана-
логичные бухгалтерским, которые мы открываем у себя в голове
для каждого отдельного события в нашей жизни. Как и в обычной
бухгалтерии, каждый мысленный счет должен быть в итоге закрыт.
С прибылью или с убытком. А это уже зависит только от нас.
Очевидно, что закрытие мысленного счета с отрицательным
балансом вызывает у нас разочарование и сожаление, поэтому мы
и стараемся этого избежать. И наоборот, закрыв мысленный счет
с плюсом, мы испытываем радость. Пусть даже этот плюс чисто
символический. Вот почему нам так сложно признать, что убеж-
дение, с которым мы прожили всю жизнь, ложное. Ведь какой ог-
ромный минус придется поставить у себя в голове в таком случае!
Не каждый на это способен, не у каждого хватит мужества.

115
 Вторая причина, по которой мы редко ставим под сомнения
свои убеждения, — это наши положительные намерения. Мы уве-
рены, что наши намерения оправдывают то, что мы делаем. Даже
если эффект от наших действий отрицательный, мы оправдываем
себя тем, что «хотел-то я только хорошего, просто так вышло…»
И третья причина — элементарное отсутствие любознатель-
ности. Любознательность ведь связана с энергозатратами, а наш
мозг, как вы помните, не любит этого.
Итак, жить с убеждениями легко, комфортно и менее затратно,
даже если эти убеждения и ложные. Часто ложные убеждения
не сильно омрачают нашу жизнь, однако иногда, при решении
сложных проблем, они препятствуют принятию правильных ре-
шений.
Например, среди участников торгов на финансовых рынках
очень распространено мнение, что чем больше информации вы по-
лучите и проанализируете, тем более удачную сделку совершите.
Это не так. Это заблуждение, погубившее тысячи трейдеров.
Информация на финансовых рынках не только не помогает, она
мешает! Информация токсична.
В конце 1980-х гг. психологи провели серию экспериментов,
которые доказали, что для трейдеров информация действительно
бывает лишней и даже губительной. Американский психолог Пол
Андреассен предложил каждому студенту одной из групп бизнес-
школы Массачусетского технологического института выбрать себе
портфель акций. Когда студенты определились, он разбил группу
на две подгруппы, одна из которых была лишена любой инфор-
мации относительно рыночной конъюнктуры, кроме биржевой
цены. Другая подгруппа получила доступ ко всевозможным ана-
литическим материалам, новостной ленте, экспертным прогнозам
и пр. Эксперимент проходил в режиме реального времени. Первая
подгруппа (лишенная информации) следила исключительно
за биржевой ценой — таким образом, студенты принимали решение
о продаже или покупке акций на основании только одного фактора.
Вторая подгруппа, которая получила доступ к дополнительной
рыночной информации, основывала свои решения на множестве
факторов — конъюнктура мировых финансовых рынков, дина-
мика на товарных биржах, политические и экономические новости,
макроэкономическая статистика (которая ежедневно буквально
бомбит рынок), прогнозы, мнения экспертов и аналитиков.
И каков же был результат? Вы, наверное, уже догадались, что
доходность сделок первой подгруппы оказалась выше. Да, это дей-
ствительно так. И не просто выше, а выше в два раза! Вывод —

116
информационная перегрузка помешала студентам из второй под-
группы принимать эффективные решения. Пытаясь спрогнози-
ровать поведение биржевой цены, они отслеживали множество
факторов (забывая, что это множество бесконечно), которые могут
повлиять на рыночную динамику. Те же студенты, которые нахо-
дились в информационном вакууме, ориентировались, сами того
не зная, на равнодействующую всего этого бесконечного множества
факторов — на рыночную цену. Их инвестиционные решения были
просты и элегантны.
Информация на финансовых рынках токсична!
Итак, иногда убеждения мешают нам посмотреть на проблему
заново, свежим, незашоренным взглядом. А иногда мы мыслим
догматично и негибко по совсем другой причине. Мы, европейцы,
воспитаны в лоне научной школы Аристотеля. Вот почему мы
с детства боимся неопределенности, избегаем ее, считаем пагубной.
Мы стремимся к тому, чтобы на каждый вопрос у нас был четкий
и однозначный ответ. Однозначный — не допускающий двусмыс-
ленного толкования. Итак, пришло время поговорить о двоичной
логике и о том, какую роль она играет при принятии решений.
Что такое двоичная логика? Вспомните притчу про Буриданова
осла (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Буриданов осел. Заложник двоичной логики

Осел ужасно хотел есть, но когда он пришел к своей кормушке,

то увидел два стога сена. Он так долго не мог выбрать, с какого

117
стога ему начать (этот — больше, а этот — сочнее, этот ближе и т.д.),
что… умер от голода.
Эта притча названа в честь средневекового философа Жана Бу-
ридана. Если быть точным, то в первоисточнике фигурирует все же
ослица, а не осел. А если быть еще точнее, то эта притча — всего
лишь пересказ знаменитого диалога между Платоном и Сократом.
Платон: «Следующее высказывание Сократа будет ложным».
Сократ: «То, что сейчас сказал Платон, — истина».
Не поленитесь и поразмышляйте над этим диалогом. Как найти
истину? Кто здесь прав? Но, должен вас предупредить, не погру-
жайтесь в эту проблему слишком глубоко. Филит Косский, пытаясь
разгадать этот парадокс, совсем потерял сон, перестал есть и… умер.
Этот диалог есть не что иное, как художественное оформление
одного из правил формальной логики Аристотеля, предполагаю-
щего строгий выбор одного из двух вариантов, если они считаются
альтернативными. Это выбор «или — или». Столь однозначному
подходу к принятию решений мы, европейцы, обязаны Аристотелю.
Двоичная логика хороша в науке. Но в межличностных отноше-
ниях, которыми, как вы помните, мы заняты до 90% всего времени,
она только мешает.
Наш мозг, который, как известно, не сильно изменился за по-
следние 10 тыс. лет, очень боится перемен. Мы крайне не любим
рисковать, мы не хотим менять статус-кво. Жизнь 10 тыс. лет назад
была настолько хрупкой, что любые, даже самые незначительные
перемены могли привести к смерти. Любой рисковый шаг мог
стать фатальным. Поэтому пусть уж лучше все остается как есть.
И по этому принципу сегодня живет подавляющее большинство
людей.
У представителей восточной цивилизации страх перемен вы-
ражен не так явно. Более того, они научились принимать и даже
эксплуатировать перемены. Дело в том, что для каждого действия,
для каждой сделки, для каждого решения мы открываем отдельный
мысленный счет.
Стремление избежать убытка иногда достается ценой еще
больших потерь. Так, купив акции, которые тут же начали деше-
веть, большинство инвесторов не спешат их продавать. Ведь тогда
придется закрыть этот мысленный счет с отрицательным балансом.
Они ждут, надеются и верят. До тех пор, пока страх потерять все
окончательно не парализует их волю. И наоборот, получив при-
быль, инвесторы испытывают чувство эйфории. Пусть даже этот
плюс чисто символический, и велика вероятность впоследствии
сильно пожалеть о принятом решении.

118
 Люди с доминирующим диалектическим стилем мышления
не расстраиваются из-за неправильных решений, они сохраняют
силы для движения вперед. Они знают, что жизнь на этом не оста-
навливается, что завтра будут новые шансы, новые возможности.
Они в большей степени, чем мы, европейцы, владеют так назы-
ваемым широкорамочным мышлением. И этот подход можно на-
звать более мудрым. Мы достигаем этой мудрости только в зрелом
возрасте. Вспомните, как наши бабушки и дедушки или пожилые
родители успокаивают нас, если мы жалуемся на свои неудачи: «Не
переживай, все проходит, пройдет и это». Они правы, все проходит.
Полюбите перемены.
Полюбите и противоречия. Разорвите порочный круг. В ре-
альной жизни истинными могут быть А и В одновременно. Про-
тиворечивость лежит в основе динамики изменений. Противоречи-
вость постоянна, потому что постоянны изменения.
Мы, привыкли к тому, что «если А — истинно, то не-А — ложно»,
забывая при этом знаменитое дзенбуддисткое изречение: «То, что
противоположно великой истине, также является истиной». Сотни
книг уже были написаны на эту тему, но двухтысячелетнее на-
следие Аристотеля пока перевешивает диалектическую мудрость.
Противоположности могут дополнять друг друга и способ-
ствовать лучшему пониманию проблемы.
Нам, людям с доминирующим аналитическим стилем мыш-
ления, сложно поставить себя на место других людей. Отсюда мно-
жество конфликтов, разорванных навсегда отношений. Диалек-
тический стиль мышления очень высоко ценит отношения. Если
конфликт может привести к разрыву отношений, его стараются
не допускать вовсе.
Полюбите противоречия. Иногда истинными могут быть две
противоположные идеи. Не верите?
Вот примеры:
• лидируйте, следуя за лидером;
• прогрессируйте через регресс;
• побеждайте за счет поражений;
• рискуйте осторожно;
• создавайте командный дух в коллективе, основанный на кон-
фликтах;
• ставьте реалистичные, но утопичные цели;
• делайте человека лучше, делая ему хуже.
Используйте эти противоречия в бизнесе и в личной жизни.
Они — верный путь к успеху.

119
 Представьте, что перед вами стоит задача создать емкую упа-
ковку для чипсов. Чипсы хрупкие, поэтому, чтобы они не сло-
мались, и упаковка должна быть мягкая. Но проблема в том, что
в мягкую упаковку много не влезет. Налицо противоречие. Давайте
пойдем нестандартным путем и объединим эти противоречия: пусть
хрупкие чипсы хранятся в твердой упаковке. Для этого их просто
надо компактно сложить вместе. Именно по этому пути и пошла
компания Pringles. Объединив противоречия, они достигли лучшего
результата.

СОВЕТЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ, УПРАЖНЕНИЯ

Задавайте вопросы
Существует два и только два способа познания мира. Первый —
посредством органов чувств: глаз, ушей, носа, языка, кожи. Этот
способ познания мира очень часто ведет к формированию у нас
в головах ложных убеждений. Выгляните в окно: ну разве Земля
круглая? Неужели ваши глаза вас обманывают (да, обманывают)?
Органы чувств подсказывают нам и как проще и эффективнее
перепрыгнуть какое-либо препятствие. Надо как следует разбе-
жаться, оттолкнуться и прыгнуть вверх. Так мы думали несколько
миллионов лет. И только в 1969 г. от Рождества Христова мы
пришли к контринтуитивной идее — чтобы прыгнуть выше, надо…
повернуться к препятствию спиной. Да, именно спиной. Так мы по-
лучаем дополнительные 20 см.
Чтобы еще раз убедиться в ложности той информации, которая
у нас формируется под влиянием органов чувств, посмотрите видео
со своим участием или послушайте запись своего голоса. Кошмар,
не правда ли? Неужели я такой неуклюжий, разве я так нелепо
двигаюсь? Поверить не могу, что у меня такой скрипучий голос.
Знакомо, не правда ли? Органы чувств нас нередко обманывают!
Второй способ познания мира называется «Задавайте вопросы».
Он более эффективен. Задавая вопросы, мы можем открыть самую
глубоко спрятанную истину. Задавая вопросы, Альберт Эйнштейн
открыл свою Специальную теорию относительности. Задавая во-
просы, астрофизик Фриц Цвикки пришел к идее черных дыр. За-
давая вопросы, Даниэль Канеман и Амос Тверски поняли, как мы
думаем, как оцениваем вероятности и риски.
Именно вопросы позволяют бороться с ложными убеждениями.
Задавайте вопросы, особенно тогда, когда слышите следующие
слова в начале фразы: «всегда», «никогда», «ученые говорят»,

120
«практика свидетельствует», «по общепринятому мнению» и т.д.
Чья практика, по чьему мнению, какие ученые? Может быть, это
ваш неудачный опыт, а не общемировая практика? Может быть,
это поверхностное толкование журналистов, но не вывод ученых?
Может, вместо «всегда» надо сказать «при таких-то и таких-то об-
стоятельствах»?
Задавайте вопросы. Чем больше, тем лучше. Тем более адек-
ватная картина мира будет у вас в голове.

Умейте продать свое решение

Часто ли вам приходится слышать подобные фразы: «Да это
всем известно», «Это и так понятно», «Ну и что тут нового»? Мне —
очень часто. И эти люди правы, действительно, нового в мире почти
ничего не появляется.
Как сказал один мудрый человек, 90% всего, что мы знаем, напи-
сано в Ветхом Завете, оставшиеся 10% — в Новом. Ничего нового
в этом мире нет. Но проблема не в этом, проблема не в новизне.
Знают-то все, или почти все. А вот делают, применяют, исполь-
зуют — единицы.
Так что правда сама по себе в современном мире стоит немно-
гого. Тем более, что у каждого правда своя. Знание правды не со-
здает ценности. Ценность возникает только тогда, когда вам удается
убедить других в своей правоте. И побудить их к действию.
Поэтому, сосредоточьте усилия на том, чтобы продать свою
правду: убедить коллектив в своей правоте, донести до окру-
жающих свою точку зрения, побудить пойти именно вашим путем;
но одновременно и понять мотивы и точку зрения других людей,
ведь у них своя правда.
История рассудит, кто был прав, а кто ошибался. Но если вы
не сможете убедить в своей правоте других, тогда у вас нет даже
шанса попасть в историю.

Не зацикливайтесь на причинах, смотрите в будущее

Что сделают 90% трейдеров, когда увидят резкий взлет или
резкое снижение котировок? Они побегут к новостной ленте, чтобы
узнать причину этих колебаний. А зачем? Разве знание причины
поможет им заработать? Нет, конечно. Ведь поезд уже ушел, цены
уже выросли или упали. Трейдеры поддаются одному из основных
инстинктов нелинейного мира — поиску масштабных причин для
масштабных событий. Потакая своему инстинкту, они упускают
новые возможности.

121
 В сложных самоорганизующихся системах, как вы уже знаете,
причины и следствия могут меняться местами, могут отстоять друг
от друга во времени и пространстве. Знание причин не всегда несет
новую информацию, не всегда помогает вам принять правильное
решение. Во многих случаях — даже мешает. Информация ток-
сична, помните об этом.
Причины — это взгляд в прошлое. Но если мы все время смотрим
в прошлое, у нас не останется времени для того, чтобы заглянуть
в будущее. Намного эффективнее не потратить время и энергию
на поиск причин, а посвятить их будущим целям.
Не пытайтесь изменить прошлое, это невозможно. Не идите
на поводу у ваших инстинктов. Думайте о будущем.

Перескакивайте с одного уровня на другой

Хотите, опишу типичное совещание руководителей компании?
Круглый стол, за ним сидят важные дяди и тети в официальных
костюмах. Это руководители отделов, управлений, департаментов
или как там они еще себя называют. Во главе стола сидит босс. Он
озвучивает проблему. Потом он задает два традиционных русских
вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?»
Дяди и тети начинают сваливать вину друг на друга. Каждый
из них тянет одеяло на себя. Каждый защищает свою территорию.
В результате совещание затягивается, решение так и не принято,
выход не найден. Все устали и разражены. Отношения между ру-
ководителями стали еще хуже. Типичная ситуация, не правда ли?
Почему так часто происходит? Потому что важные дяди и тети
зациклены на своем отделе, на своем управлении или департаменте.
Они не смотрят на компанию в целом (в отличие от босса).
Одна из ключевых компетенций системного мышления —
умение быстро перескакивать с одного уровня на другой. Это и на-
зывается системный взгляд на вещи. Если бы наши герои владели
этой компетенцией, совещания были бы гораздо продуктивнее.
Но, как вы уже поняли, системный подход противоестественен че-
ловеческой природе.
Будьте более вариативны, научитесь быстро перескакивать с од-
ного уровня системы на другой. Решение, выгодное вашему отделу,
может быть не выгодно компании в целом. Подумайте, что нужно
в нем поменять, чтобы выиграли и ваш отдел, и вся компания.
И наоборот, если вы руководитель, спуститесь на уровень отдела.
И вы легко поймете мотивы поведения ваших подчиненных. Ведь,
с их точки зрения, на уровне отдела или управления это, возможно,
было лучшее решение.

122
 Полюбите неопределенность
Неопределенность — это нормальная среда для принятия ре-
шений. Не боритесь с ней там, где это бессмысленно или неэффек-
тивно. Помните, что 20% ваших усилий по сбору и анализу инфор-
мации уже дают 80% от общего результата.
Неопределенность, хаос — это основа творчества. Это тот мате-
риал, из которого можно создать что-то новое.
Сражаясь с неопределенностью, вы уничтожаете жизнь. Опытный
врач уже за восемь часов может предсказать смерть пациента от сер-
дечного приступа. Как? Биение сердца обреченного теряет элемент
хаотичности, оно становится равномерным и предсказуемым.
Да, вы не знаете заранее, будет ли польза от изучения иностранного
языка, от посещения научной конференции, от похода на презентацию
новой книги, от посещения тренинга или лекции. Внесите в жизнь эле-
мент неопределенности. Потратьте время, возможно, это и улучшит
вашу жизнь. Ну, как минимум, у вас будет шанс!

Точка входа не имеет значения

В науке двоичная логика помогает, но в жизни она ограничивает
нас. Стоит начать с этого или с того? Какую книгу лучше прочи-
тать — эту или ту? Семья или бизнес? Тело или разум? Акции или
валюты? Язык английский или французский? Тысячи и тысячи
подобных дихотомий. Размышляя над ними, мы так и не начинаем.
Упускаем время. Думаем, но не действуем.
Нет разницы, с чего начать. Нет разницы, какую книгу прочи-
тать первой, на какую активность потратить время, кому больше
уделить внимания, какой язык выучить. Ведь размышляя над при-
оритетами, мы, по факту, выбираем между «делать» или «НЕ де-
лать». И часто наш выбор приходится на второй вариант.
В сложных системах точка входа не имеет значения. Важна
лишь точка выхода. Не важно, чем вы заняты, важно, как вы этим
заняты. Если есть результат, то он скажется и на других сферах
вашей жизни. Положительный результат придаст вам уверенности,
расправит плечи, выпрямит осанку, повысит активность, стрессо-
устойчивость и, самое главное, склонность к риску. Если резуль-
тата нет — значит, вы еще не довели систему до критической точки,
значит, работайте больше!

Избегайте формализма
Если очень хочется, чтобы какой-то вывод был истинным, рас-
судите неправильно и скажите, что этот вывод действительно сле-
дует из данных условий.

123
 Диалектическая мудрость
Помните, что форма и содержание — это единое целое. Тем
самым при принятии решений вам удастся избежать ошибок и ло-
вушек стереотипности.
Если за один день вы сделали 10% работы, сколько дней вам по-
требуется, чтобы выполнить ее целиком? Склонность к построению
моделей и аналитическое мышление дают правильный, с точки
зрения логики, ответ — 10 дней. Но в жизни будет иначе. Наше
восприятие времени нелинейно, вы помните об этом? Поэтому вы
либо закончите работу намного раньше, так как ваша производи-
тельность будет расти по экспоненте, либо забросите ее оконча-
тельно. Согласны? Ведь в жизни именно так и случается.
А вот задачка посложнее. Если человек уже выиграл джекпот,
какова вероятность, что он вновь окажется победителем? Вспом-
ните, чему нас учили на университетских курсах статистики. Чтобы
получить вероятность двух независимых событий, необходимо пе-
ремножить их отдельные вероятности. Так как вероятность рассчи-
тывается в долях от единицы (0,1; 0,2 и т.д.), то произведение всегда
меньше, чем отдельно взятая вероятность. Это и понятно, снаряды
в одну и ту же воронку не падают. Ну, или падают, но чрезвычайно
редко. Поэтому, если вероятность однажды сорвать джекпот ни-
чтожно мала, то сделать это дважды уж точно никому не удастся.
В теории. А как будет на практике?
С точностью до наоборот: если человек хоть раз выиграл
джекпот, вероятность того, что он сделает это еще раз, резко уве-
личивается. Почему? Разве формула перемножения вероятностей
не говорит об обратном? Формула-то верна. Да только в жизни она
не очень-то работает. Представьте, что вы тот самый счастливчик,
который купил на сдачу в продуктовом магазине пару-тройку ло-
терейных билетов и выиграл несколько сотен миллионов рублей.
Что вы сделаете во вторую очередь (и ежу понятно, что вы сделаете
в первую — хорошенько обмоете это дело)? Ну же? Конечно, вы
отправитесь в тот же магазинчик и скупите там все лотерейные би-
летики. А потом в следующий — и обчистите их лотерейную полку.
Одним словом, вы резко увеличите свой шанс войти в историю
как дважды победитель, потому что основательно подготовились
ко второй победе — скупили лотерейных билетов на несколько
миллионов рублей из выигранных нескольких сотен.
Не верите? Вот свидетельство. В США ежегодно объявляются
счастливчики, которые умудрились четыре раза сорвать джекпот!
Невероятно, не правда ли? Как же сложно нам бывает отвязать мо-
дель от реальности.

124
 Европейский аналитический стиль мышления слишком заци-
клен на моделях. Мы строим модели функционирования экономки,
общества, политических процессов и впоследствии пытаемся втис-
нуть реальность в эти модели. Но жизнь намного разнообразнее
и богаче. Поэтому и наши модели дают неправильные прогнозы,
они демонстрируют низкую эффективность в самое сложное время,
в момент перехода системы в точку бифуркации.

Упражнение «Обрывки бумаги»

Обычно мы считаем, что чем красноречивее мы высказываем
свою точку зрения, тем больше шансов, что другие люди правильно
нас поймут. Вспомните, как мы злимся, когда не можем донести
свою точку зрения до оппонента: «Да я тебе сто раз уже говорил…»;
«Да это же элементарно…»; «Как ты не можешь понять такие
простые вещи…»
Проблема в том, что наше мышление от природы не вариативно.
Мы уверены на все сто, что другие люди видят мир нашими гла-
зами. Это не так. Упражнение «Обрывки бумаги» поможет вам
и вашей команде наглядно в этом убедиться.
Соберите вместе членов вашей команды и объясните им суть
упражнения. У каждого в руках будет чистый лист бумаги фор-
мата А4. Вы как модератор игры даете группе задание, которое они
должны выполнить с закрытыми глазами, на слух. Задание может
звучать так: согните лист бумаги в два раза и оторвите левый ни-
жний угол. Согните еще в два раза и оторвите правый верхний
угол. Теперь согните по диагонали и оторвите левый верхний угол.
Ну и так далее, насколько позволит вам ваша фантазия.
Теперь посмотрите на результаты. Вы давали совершенно одина-
ковые инструкции, а листы участников превратились в снежинки,
столь же красивые, сколь и разные.
Это упражнение демонстрирует, насколько различается наше
восприятие информации и мира в целом. Ведь слова-то были про-
изнесены одни и те же.
Вы как руководитель должны уметь посмотреть на мир с разных
углов зрения, помнить о том, что у каждого из нас своя картина
мира. И только ее каждый считает истинной. Будьте более ва-
риативны. Так вы быстрее и лучше адаптируетесь к переменам.
А значит, станете и более эффективным.

Упражнение «Я в глазах других людей» (модель Уффе Эльбика)

Вот вам задачка на развитие системного мышления. Как вы
думаете, кто больше ценит свободу выбирать собственные цели —

125
китайцы или американцы? Конечно же, американцы, отвечает
большинство людей. Только если эти люди сами не американцы
и не китайцы. Их ответы камня на камне не оставляют от этого
ложного убеждения.
Когда американцу задают вопрос, ценит ли он свободу выбирать
собственную цель, он отвечает… отрицательно. Почему? Да потому
что это право абсолютно естественно и непреложно для любого
американца. В этой свободомыслящей стране обычные люди даже
представить не могут, что другие люди в других странах не имеют
такой возможности. Для американцев это нечто само собой разуме-
ющееся. А значит, они не придают этому праву значения и не ценят
его. Ведь мы ценим только дефицитные ресурсы.
Для китайцев же, наоборот, свобода самому выбирать цели це-
нится чрезвычайно высоко. Вот и получается, что китайцы ценят,
а американцы нет!
Вывод: иногда, посмотрев на проблему с другой стороны, мы
можем неожиданно сформировать в голове более адекватную кар-
тину мира. А теперь давайте спустимся на уровень ниже, поговорим
о своей собственной личности с точки зрения системного подхода.
Очень часто (вы даже не представляете, насколько часто) наше
собственное представление о себе не совпадает с тем, что о нас ду-
мают другие. Мы думаем, что никогда не сможем повести людей
за собой, потому что у нас напрочь отсутствуют лидерские качества.
А наши друзья думают: он прирожденный лидер, волевой, харизма-
тичный. Мы видим в зеркале злого, неулыбчивого человека, а окру-
жающие говорят про нас — весельчак.
Таким образом, не имея возможности посмотреть на себя
со стороны, оценить себя более объективно, мы не верим в соб-
ственные силы, не реализуем собственный потенциал. Упражнение
«Я в глазах других людей», основанное на модели Уффе Эльбика,
позволит вам решить эту проблему.
Для начала постройте систему координат, включающую четыре
пересекающиеся оси. По краям каждой оси обозначьте следующие
понятия: «тело — интеллект», «форма — содержание», «индивидуа-
лист — команда» и «глобальный — локальный». Это и будут харак-
теристики вашей личности.
Теперь опишите самого себя в этих категориях.
Для этого ответьте на следующие вопросы:
• вы предпочитаете работать в команде или вы самостоятельный
игрок;
• чему вы уделяете больше внимания: форме или содержанию;

126
• что вам больше нравится в себе: физическая красота или интел-
лектуальные способности;
• как вы привыкли смотреть на ситуацию: глобально или ло-
кально (детально)?
Ответили? Отлично. Теперь оцифруйте полученный результат.
Предположим, каждая характеристика набирает 10 баллов.
На сколько баллов из 10 вы командный игрок? На пять? Рисуйте
точки на оси «индивидуалист — команда». Только помните, что
общая сумма набранных баллов по каждой из четырех характе-
ристик не должна превышать 10.
Когда вы отложите все точки на осях, у вас получится примерно
такой рисунок (рис. 10.2).
Глобальный

10
Форма Команда
10
10
5
5
5

10 Интеллект
5
Тело 5 10

5
5
5
10
10
Индивидуалист Содержание
10
Локальный

Рис. 10.2. Пример выполнения упражнения «Я в глазах других людей»,

основанного на модели Уффе Эльбика

Это и есть ваша характеристика. Текущий срез. Теперь наметьте

другим цветом, каким бы вы хотели быть, т.е. возможные «зоны
развития». Сделали? Отлично!
А теперь попросите людей, которых вы уважаете и чье мнение
важно для вас, проделать ту же самую работу. Теперь вы знаете,
что о вас думают другие. Знаете, над чем стоит поработать. И самое
главное — знаете, в чем ваши преимущества.

127
 Заключение

Среда, в которой современный руководитель вынужден при-

нимать решения, существенно изменилась за последнее время.
Традиционные методы сбора и анализа информации, осмысления
происходящего и прогнозирования будущего, выявления и оценки
рисков уже не эффективны. В этих условиях системное мыш-
ление является незаменимым навыком, позволяющим объективно
анализировать происходящие в организации процессы и прини-
мать верные управленческие решения. Именно системное мыш-
ление позволяет увидеть скрытые закономерности, использовать
адекватные инструменты при прогнозировании и оценке рисков,
найти оптимальную точку, воздействуя на которую, можно решить
проблему легче и быстрее, увидеть то, чего не видят другие, и более
эффективно управлять собой и подчиненными. Именно по этим
причинам системное мышление входит в топ-6 компетенций буду-
щего лидера.
Системное мышление относится к так называемым мягким на-
выкам. Их сложно измерить и оценить, однако они универсальны
и напрямую связаны с личностными, социальными и менеджер-
скими компетенциями. Мягкие навыки, в том числе и системное
мышление, трудно поддаются развитию. Им нельзя научить, им
можно только научиться. Инструменты и упражнения, представ-
ленные в данном учебном пособии, помогут лидерам и руководи-
телям развить системное мышление и успешно использовать сис-
темный подход при принятии управленческих решений.

128
 Оглавление

Введение .................................................................................................................3

Глава 1. Сложные системы и их свойства .........................................................6

Глава 2. Нелинейные процессы в сложных системах .................................. 15

Глава 3. Компетенция системного мышления: умение различать

взаимосвязи ........................................................................................................ 21

Глава 4. Свойство эмерджентности в сложных системах ........................... 36

Глава 5. Компетенция системного мышления: фонды и практика ........... 45

Глава 6. Компетенция системного мышления: внимание к деталям ....... 58

Глава 7. Равновесие в сложных системах ...................................................... 76

Глава 8. Компетенция системного мышления: разглядеть главное......... 85

Глава 9. Причины и следствия в сложных системах .................................... 98

Глава 10. Компетенция системного мышления: умение посмотреть

на проблему с разных ракурсов .................................................................... 111

Заключение........................................................................................................ 128

129
 ФЗ Издание не подлежит маркировке
№ 436-ФЗ в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

Учебное издание

Киселёв Максим Витальевич

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Оригинал-макет подготовлен в НИЦ ИНФРА-М

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru http://www.infra-m.ru
Подписано в печать 06.09.2019.
Формат 6090/16. Бумага офсетная. Гарнитура Petersburg.
Печать цифровая. Усл. печ. л. 8,13.
Тираж 300 экз. Заказ № 05513
ТК 1037987-060919

Отпечатано в типографии ООО «Паблит»

127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1 Тел.: (495) 230-20-52