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Indicé.

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Pág.
1.c .
3.c Introducción.
4.c Edward Deming.
5.c Edward Deming y sus catorce sugerencias.
6.c Catorce puntos y siete pecados mortales de Deming.
7.c Kauro Ishikawa.
8.c Diagrama causa-efecto.
9.c Círculos de calidad.
10.cJoshep M. Juran.
11.cTrilogía de la calidad.
12.cShigeo Shingo.
13.cAportaciones de Shingo.
14.cNiveles de prevención Poka-Yoke.
15.cTaguchi Genichi.
16.cDiseño robusto.
17.cPhilip Crosby.
18.cCuatro pilares de Crosby.
19.cArmand Frigenbaum.
20.cTres pasos hacia la calidad.
21.cCuadro comparativo de gurús de la calidad.
22.cConclusiones
23.cBibliografía.

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Introducción.

A lo largo de la vida humana se han desarrollado filosofías o culturas de calidad, de las

cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorios. Sin embargo no
siempre y en todos los lugares se puede llevar a resultados buenos.

En el siglo pasado existieron distintas personas que con sus pensamientos y filosofías
dieron al mundo los conocimientos necesarios para ser mejores en la industria.

Hoy día, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al

acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de
todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.

Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de
las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se
desarrollaron.
A continuación veremos a algunos de estos Maestros, también llamados Gurús de la Calidad,
que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La mayoría de ellos son
estadounidenses, pero el impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el
renacimiento de Japón como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y
América.

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EDWARD DEMING.

William Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en
la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde
obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad
de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post-
guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a
Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus conferencias
fueron copiadas, editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta
proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron
fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de
calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución
industrial" dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue
sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan
las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la
gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos en los que
aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de
la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el
gobierno, la industria y la educación".

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W. Edwards Deming Sus "14 Sugerencias " Gerenciales cambiaron la historia de

Japón y del Mundo y Siguen Vigentes

La calidad es principalmente una filosofía, una forma de trabajar con y hacia la excelencia lo
cual implica para las organizaciones: un espíritu de prevención, no de corrección; autocontrol
como proceso de crecimiento, búsqueda de servicio, entre otras. Para lograr que este
movimiento se de dentro de una empresa es necesario que el personal administrativo
adquiera un compromiso de alta dirección por medio de un espíritu de reto y motivación de
logro. Algo muy importante dentro del concepto calidad es retribuir no por el esfuerzo sino
por los resultados. En si, para dar a la empresa un enfoque de calidad es necesario elaborar
un proceso educativo que requiere compromiso, capacitación, entrenamiento, motivación,
participación y autocontrol. Es la creación de una cultura en la empresa, lo cual requiere
técnicas y métodos de cambio por cada una de las personas que integren la organización.
Deming propuso a Japón la calidad y Japón demostró al mundo que la calidad es la filosofía
que brinda resultados y que lleva a empresas mediocres a lograr niveles de alta
competitividad mundial por dicha causa a Deming se le considera el padre de la calidad y es
por esto que dedico este espacio a tan importante personaje.

Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7
pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus
estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el
premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido
internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del
mundo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el
que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión
quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante
los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de
admiración y elogio".

¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a
Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron
su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla
del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón
atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Edward Deming".

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LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS

SIGUIENTES:

Los Catorce Puntos:

1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales

1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesiva.

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KAURO ISHIKAWA.

Japón, 1915 ² 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control

de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en
Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el
ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.

A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó
como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias
de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International
Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para
las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue
el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología
Musashi de Japón.

Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía

delkanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los
hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre
es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que
Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato
irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos
occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que
el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un
robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba
conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores
tendrían interés en mejorar la calidad y la producción.

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Diagrama CAUSA-EFECTO

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de
calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama de espina
de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.
Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen
causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un
cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el
diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas.

El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.

~1) Los productos son más confiables.
~1) Los costos bajan.
~1) Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más
racionales.
~1) Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
~1) Se establece una técnica mejorada.
~1) Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
~1) Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
~1) Crecen las ventas.
~1) Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
~1) Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
~1) Se discute en un ambiente de madurez y democracia.

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~1) Las juntas son más tranquilas y clamadas.
~1) Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
~1) Las relaciones humanas mejoran.

Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en la

dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también a los
operarios.
Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos de calidad.
Definición.-´un circulo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias,
que resuelve los problemas de los niveles mas operativos de la empresa. Todos sus
componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien
determina el problema a resolverµ.
Los círculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtención de mejoras
En el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones:

FUNCIONES DESCRIPCION
Involucrar y aumentar el compromiso de las Herramienta para involucrar a las personas
personas con la empresa. en
la obtención de mejoras en su entorno de
trabajo, atreves del análisis de problemas y
propuestos de cambios.
Canal de la comunicación ascendente y A través de los círculos se pueden transmitir
descendente. sugerencias de mejora a los
niveles superiores
de la organización y recibir información de la
dirección.

Las metas de los Círculos de Calidad son:c

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~1) Que la empresa se desarrolle y mejore.c
~1) Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las
relaciones humanas.c
~1) Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.c
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En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:c
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a) La Gráfica de Pareto.c
b) El diagrama de causa-efecto.c
c) La estratificación.c
d) La hoja de verificación.c
e) El histograma.c
f) El diagrama de dispersión.c
g) La Gráfica de Control de Shewhart.c
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JOSEPH M. JURAN

Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura
Humorului. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis,
Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón
de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se
unió a la Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de
problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su
recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control.
Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño
grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de
calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso en la organización
y el curso de su carrera más tarde.
En 1926, se casó con Sadie Shapiro, y que posteriormente tuvo cuatro hijos: Robert, Sylvia,
Carlos y Donald. Ellos habían estado casados por más de 81 años cuando murió en 2008.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un jefe
de división. Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería electrolítica de
fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva
York.

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TRILOGIA DE LA CALIDAD.

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

- Control de calidad.
- Mejora de nivel o cambio significativo.
- Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es

nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero
siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer
los nuevos requerimientos que haga el mercado.

Planeación de la calidad
*Hay que identificar quien es el cliente.
*Determinar sus necesidades (de los clientes).
*El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
*Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
*Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
*Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
*Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
*Optimizar dicho proceso.
*Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.
*Transferir el proceso a operación.
*Autocontrol

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan
un sistema de autocontrol.

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Secuencia universal de mejoramiento
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
- Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
- Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
- Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener
una acción eficaz.
- Analizar el comportamiento actual.
- Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
- Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
- Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.

SHIGEO SHINGO.

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de

Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento
conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a
trabajar en Taipei Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la
obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones en las plantas
de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decide hacer del estudio y
práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.
En 1943 es trasladado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del
Ministerio de municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los
torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le
preguntó cómo tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaba la
disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los ´procesos ´y las
´operacionesµ, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada
´red de procesos y operacionesµ.
En 1955 se le encarga a Shingo la dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el
año 1982, este curso se había repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000
participantes.

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En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construcción naval. Un año después participa en un viaje de
observación de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados
Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el
SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La Japan
Management Association tiene un gran éxito vendiendo láminas sobre el ´cero defectosµ.
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa, incluso en la
estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de
innovaciones llamadas ´el sistema de producción de Toyotaµ.
En cierta compañía, Shigo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro
meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la administración, haciendo
varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que
estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas,
pero la mejor prueba de que si lo son, es el nombre ´TOYOTAµ que respalda a una de las más
grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

APORTACIONES DE SHINGO.

´El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempoµ.

Estos sistemas tienen una filosofía de ´cero inventarios en procesoµ. Este no solo es un
sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel
de producción que nos permita cumplir el ´justo a tiempoµ.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de ´cero inventariosµ:
Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno,
la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros
materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar
productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar
sin errores.

EL SISTEMA DE ´JALARµ VERSUS ´EMPUJARµ.

Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable
en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos
que se les presenten.

POKA ² YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como ´cero defectosµ.
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y
se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya
que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

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Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y
ordenado.

Existen varios niveles de prevención Poka ² Yoke, estos se pueden poner en práctica
en diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al
éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal,
casi no reciben información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno
pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que
pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una
forma fácil de comprender.

Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un
trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz
cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se
pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se
repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y
se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.

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TAGUCHI GENICHI

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela

Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el
Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the
Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de
Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el
Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido
dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and
Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la
investigación y desarrollo.

Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para
empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan
Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

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Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of
Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido
el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es
concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el
Emperador Akihito.

Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para
sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país
quizá no hubiera alcanzado el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de
producción en Japón a través del ahorro de costos y su relación con la calidad. Él entendió,
como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de producción era afectado por
influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si podía identificar este "ruido" a
través de métodos tendría grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los
productos.

El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo

aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

APORTACION DE TAGUCHI.

Creó el concepto de ´diseño robustoµ, este excedía sus expectativas de calidad, para así
lograr la satisfacción del cliente.

DISEÑO ROBUSTO.

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama
´calidad aceptableµ, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la
empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos.
Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán
alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen,
así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más
económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito

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en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la
vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al
consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

FUNCIÓN DE PERDIDA DE TAGUCHI.

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PHILIP CROSBY.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se
acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción
de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby
Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre gestión de
la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero.
También en ese año Crosby publicó su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es
gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia
finales de los 1970s y entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban

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perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos
últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la

primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó sus cuatro principios más
importantes:
1.c la definición de calidad está de acuerdo a las necesidades
2.c el sistema de calidad es prevención
3.c un manejo estándar equivale a cero errores
4.c la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su

creencia era que si una compañía establecía un programa de gestión de la calidad tendría
más ahorros que lo que pagaría por los costos de dicho programa ("quality is free").

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales
son:

1.c Participación y actitud de la administración.

2.c Administración profesional de la calidad.
3.c Programas originales.
4.c Reconocimiento.

1.c Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la

organización, ya que como se dice, ´las escaleras se barren de arriba hacia abajoµ y si el
personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud,
este no se vera motivado.

2.c Administración profesional de la calidad.

Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran
el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

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3.c Programas originales.

Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la
administración de la calidad.

1.c Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.

2.c Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3.c Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4.c Establecer mediciones de calidad.
5.c reviewuar los costos de calidad.
6.c Crear conciencia sobre la calidad.
7.c Tomar acciones correctivas.
8.c Planificar el ´día cero defectosµ.
9.c Festejar el día de los cero defectos.
10.cEstablecer metas.
11.cEliminar las causas del error.
12.cDar reconocimiento.
13.cReuniones periódicas con los responsables del mejoramiento de la calidad.
14.c cIniciar nuevamente todo el ciclo.

4.c Reconocimiento.

Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento

del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto
periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los
demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

ARMAND FRIGENBAUM

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de
General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el
Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más

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importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En
1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel
mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde
hoy cumple las funciones de presidente.

Los Principios Básicos

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la

calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que
requiere que todo el personal de una compañía esté informada, de la misma forma en que son
herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La
calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un
compromiso con la excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la

calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de
actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de
la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería,
producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad
en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control
de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que
hacia los defectos.

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y
los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en
las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad.

Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el

liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos
específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional
enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener
una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque
continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de
círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito
continuo.

2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no

puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la
calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de

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oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser
una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas
e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor
un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo.

3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La

capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de
planificación empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a

la manera de una ´exhibición de fuegos artificialesµ. Estos programas se dejan de
lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés
de la dirección.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a

las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta
complacencia más tarde resultará costosa.

3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro

el que pelea nuestra ´guerra por la calidadµ. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido
con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos
norteamericanos.

4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en

cada sector de la compañía.

Conclusiones.

Gurú de la Calidad Aportación a la Calidad

Edward Deming {c Demostró que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan
costos, se conquista al mercado y se retan las
predicciones de teorías e económicas.
{c Catorce puntos de la Calidad.
{c Siete pecados mortales de la Calidad
.
Kauro Ishikawa {c Desarrollo los círculos de la calidad.
0c La Gráfica de Pareto.c
b) El diagrama de causa-efecto.c

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c) La estratificación.c
d) La hoja de verificación.c
e) El histograma.c
f) El diagrama de dispersión.c
g) La Gráfica de Control de Shewhart.c

Joseph M. Juran {c Trilogía de la calidad.

a) Control de la calidad.
b) Mejorar el nivel o el cambio significativo.
c) Secuencia universal de mejoramiento.

Shigeo Shingo {c Just in time (cero inventarios en procesos)

{c Sistema jalar vs empujar (producir únicamente
si se necesita)
{c Poka-Yoke (cero defectos, a prueba de errores)

Taguchi Genichi {c Diseño Robusto.

{c Función de pérdida.

Philip Crosby {c Cero errores.

{c Programa de los 14 pasos.

Armand Frigenbaum {c Promovió la frase de Calidad Total.

{c Considera la Calidad como una herramienta de
administración estratégica.
{c Cuatro pecados capitales.
a)c Calidad de invernadero.
b)c Actitud anhelante.
c)c La producción en el exterior.
d)c Confiar la calidad de las fábricas.
{c Tres pasos de la Calidad.
{c Liderazgo en la Calidad.
{c Técnicas de Calidad moderna.
{c Compromisos de la organización.

Conclusiones.

Aunque la mayoría de estos gurús de la calidad desarrollaron e implementaron sus trabajos

para Japón, sus aportaciones han sido de gran utilidad para los países del mundo que se han
convencido de que la Calidad Total es una parte fundamental para el éxito de cualquier
empresa o negocio por pequeña que sea, contando con la muestra de la gran potencia que es
Japón.

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Creo que aun hay muchos países los cuales no se han preocupado por conocer estas
diferentes filosofías y otros que tal vez ya las aplican pero no de la manera correcta ya que si
adoptáramos estas filosofías en todos los países sus economías no se encontrarían así o
simplemente el mundo sería otro.

Muchos de los autores aquí presentados hablan sobre hacer las cosas bien a la primera,
obtener cero defectos, no presionar al personal con objetivos numéricos, metas a superar,
estándares de ´lo mejor que puedasµ, etc.

Los conocidos ya también como ´Gurúes de la Calidadµ nos quieren dejar la idea de que la
calidad depende de lo que cada empresa quiere lograr. Obviamente todos sabemos que todas
las empresas quieren ser empresas exitosas, tener las mejores ventas, hacer el mejor
producto, etc. Esforzarse por ser mejores cada día y estar consciente de que todo lo podemos
mejorar, eso es calidad. La calidad de lo que tanto nos hablan estos autores. Cada quien tiene
la tarea de descubrir qué se adapta a sus necesidades para conocer qué es lo que el
concepto de calidad aplicará en su muy particular caso.

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Bibliografía

MANUAL DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD Autor: DEREK

ALLEN Editorial: PANORAMA

J.M. Juran. "Juran y la planificación para la calidad". Ediciones Díaz de Santos.

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http://alfjr7.tripod.com/biografia.html

www.tpmonline.com/...on.../DemingSpanish.htm

http://culiacan.udo.mx/~gortega/biografias.htm

http://microdek.com/carta150702.htm

http://es.wikipedia.org

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