4.

4 Alianzas y recursos

4.4 ALIANZAS Y RECURSOS

4a. Gestión de las alianzas externas.

Fundamento

En este subcriterio se incluye lo que las empresas hacen para planificar y gestionar todo lo relacionado con las
alianzas externas. Para ello, las empresas deben identificar las organizaciones con las que establecer alianzas clave y
estructurar las relaciones de forma que añadan valor a la empresa, así como asegurar la compatibilidad de culturas y
realizar trabajos conjuntos para la mejora continua.

Contexto de los enfoques de gestión presentados

Los enfoques o prácticas de gestión que se presentan a continuación, relacionados con este subcriterio, corresponden
a un grupo de empresas que ha obtenido puntuaciones en el rango 55-60, dentro de una escala de 0 a 100, en alguna
de las diferentes convocatorias del Premio Andaluz a la Excelencia entre los años 2000 y 2006.

Cod. Empresa Sector de actividad Tamaño

A Servicios Grande
B Construcciones e instalaciones Grande
C Servicios PYME
D Construcciones e instalaciones PYME

Seguidamente, se muestra una comparativa gráfica entre la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio
por el total de las empresas candidatas al Premio Andaluz a la Excelencia desde el año 2000 hasta 2006 (MEDIA
GENERAL) y la media de las puntuaciones obtenidas en este subcriterio por el grupo de empresas seleccionadas
(MEDIA MEJORES).

Subcriterio 4a

60

50 57

40

30
32
20

10

0
MEDIA GENERAL MEDIA MEJORES

79
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Enfoques de gestión para el subcriterio 4a

Se presentan ahora los enfoques y prácticas de gestión más destacados de cada una de las empresas seleccionadas,
según la puntuación obtenida en este subcriterio.

Empresa A

• La empresa identifica perfectamente los partners clave, lo que facilita el cumplimiento de su misión. Dichos
colaboradores están clasificados por grupos como son los proveedores de material o de tecnología, empresas y
asociaciones profesionales del sector y organismos oficiales.

• En particular, la empresa guarda una relación excelente con uno de sus proveedores especialmente. Prueba de
ello es el intercambio continuo de técnicos con el mismo, que garantiza el aprovechamiento de la gran sinergia
existente o el intercambio de conocimientos, mediante traslados del personal de la organización a sus instalaciones
para recibir formación especializada. La organización colabora además con otras empresas proveedoras de
experiencias innovadoras, que les permiten obtener resultados beneficiosos para el medio ambiente.

• La empresa guarda una importante relación con los proveedores de tecnología, además de servir de puente
entre éstos y otros fabricantes para obtener la mejora continua en el servicio y la satisfacción del cliente y de los
propios trabajadores. La organización colabora con otras organizaciones participando en el desarrollo de nuevas
tecnologías, en el intercambio de información entre empleados vía informática, el desarrollo de páginas web,
etc.

• La empresa tiene convenios de colaboración con la universidad, de forma que imparte formación para alumnos
becados en su empresa como, por ejemplo, las prácticas de “técnico de prevención de riesgos laborales”. Además,
la organización tiene otros convenios con empresas, asociaciones del sector y organismos oficiales con los que se
colabora estrechamente manteniendo relaciones “ganador-ganador”.

• Se crean y difunden asociaciones profesionales del sector para mantener relaciones con otras empresas y poder
colaborar con ellas en labores de Benchmarking para el intercambio de información.

• Se mantiene otra importante colaboración con la administración pública, en la que destacan, entre otras acciones,
las reuniones que se realizan para la optimización del trabajo, la implantación de un sistema de calidad, el desarrollo
de jornadas de carácter nacional y la realización de cursos de formación.

• Se realiza un minucioso proceso de evaluación y selección, descrito en el Sistema de Gestión Integrado, para la
captación de nuevos proveedores.

Empresa B

• Se promueven y establecen acuerdos con proveedores que quedan reflejados en el Plan Estratégico. Se realizan
convenios con empresas del mismo sector, y de otros complementarios, de forma que se facilita la transferencia
de conocimientos, se aumenta el éxito en el mercado y se consigue una mayor satisfacción de las partes
interesadas.

• En general, la empresa mantiene relaciones de alianza con organizaciones de diferentes tipos como empresas
competidoras del mismo sector, grandes organizaciones, clientes “naturales”, proveedores habituales, otras
sociedades de la empresa, empresas locales y entidades para generación de innovación y creatividad.

• En el ámbito de los proyectos, se realizan acuerdos de forma temporal, sólo para trabajos de gran envergadura
y previo proceso de identificación de la necesidad del posible socio y el grado de sinergia, junto con un análisis
de contactos y una promoción del acuerdo. La recogida de información se lleva a cabo a partir de fuentes de
información que evalúan las competencias y capacidades de los potenciales socios, como son los sistemas de
evaluación de proveedores, los de satisfacción de clientes y los de análisis de competencia, entre otros. Tan sólo
en proyectos de generación de innovación y creatividad cabe la posibilidad de darle carácter permanente a estas
alianzas.

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 4.4 Alianzas y recursos

• Las alianzas son revisadas y actualizadas semestralmente por los responsables asignados para el control de
proyectos y el análisis queda reflejado en el Plan Estratégico como parte del seguimiento.

Empresa C

• La empresa tiene establecidas alianzas internacionales desde hace varios años, con perspectiva de futuro. Hoy se
sigue aplicando este tipo de relaciones gracias a la política de diversificación en todos los mercados que desarrolla
la organización.

• La empresa consigue aumentar el poder de negociación y ser más atractiva en el ámbito de compañías tradicionales
creando una agrupación nacional dentro de su propio sector de trabajo, gracias a las continuas reuniones entre
los directivos. Esta alianza, que además no supone coste alguno a ninguno de los directivos que forman parte de
la organización, ha permitido a lo largo de los años la obtención de beneficios significativos como puede ser la
mejora de la cuota de mercado o el desarrollo de nuevos y mejores productos.

• Desde la propia empresa se organizan actos dirigidos a esta agrupación encaminados a comunicar sus mejores
prácticas y la excelencia en su gestión, a fomentar el desarrollo de todos sus miembros y a crear entre ellos
una cultura de empresa. Algunos de los ejemplos de acciones realizadas para obtener estos propósitos son la
implantación en la nueva agrupación (nacida como herramienta pionera en la gestión de actividades del sector) del
mismo programa de gestión de la empresa, la asunción del decálogo de la agrupación, el desarrollo de productos
específicos para ciertos clientes -ofertados de forma conjunta y homogénea por todos los miembros de la
agrupación- o la organización también conjunta de un congreso anual.

Empresa D

• La empresa fue fundada por la fusión de varias organizaciones, que se consideraban competidoras en el mismo
sector, para poder aumentar el nivel de producción, la cuota de mercado y la capacidad de competir contra otras
grandes empresas gracias a su sinergia, manteniendo un servicio óptimo.

• En su política se recoge la consideración de sus proveedores y clientes como socios o cómplices, dándoles todas
las facilidades necesarias para que, con su gestión, se obtengan los mejores productos de sus proveedores y el
servicio resultante sea el más adecuado para la satisfacción del cliente.

• Entre sus estrategias está la de asociarse con otras empresas y clientes para la constitución de sociedades,
mediante la participación accionarial o alianzas del tipo de aprovechamiento de recursos. Estas uniones son
temporales.

• Para las relaciones externas siempre se buscan empresas afines y coherentes con la política de calidad y que
sirvan de complemento de refuerzo a su actividad. Algunos de los resultados beneficiosos motivados por estas
relaciones son el descenso de los gastos, una mayor contratación de trabajos, la posibilidad de competir con
grandes empresas, el acceso a una mayor diversidad de proyectos, la obtención de mejores precios con los
proveedores, la posibilidad de dar mejores precios a sus clientes, la disponibilidad de maquinaria de otras empresas
o la posibilidad de suministrar otros subproductos propios.

• La empresa tiene una cultura de excelencia compartida. Se mantiene una gran relación con los proveedores, lo
que repercute en la calidad y mejora continua de los suministros y, por tanto, de los productos. La comunicación
con ellos es constante durante el proceso de compra, cuyo control se lleva a cabo según el plan de gestión
de compras (compras, cualificación de proveedores y subcontratistas). Gracias a este plan, la empresa recibe
información permanente de los proveedores, estando siempre disponibles para su asesoramiento cuando sea
necesario. Entre otras acciones que llevan a la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad, y por tanto
de la empresa, se encuentra la organización de acciones formativas para sus proveedores y el asesoramiento en
temas sobre Sistema de Calidad y Gestión Medioambiental.

• Se realizan también acciones de colaboración con sus clientes, como es el mantenimiento de comunicaciones
constantes durante el proceso de producción, la participación en jornadas técnicas y cursos, el asesoramiento
técnico, el estudio de la información técnica que faciliten los clientes, el control de las reclamaciones y la realización
de encuestas.

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