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LA CALIDAD TOTAL Y

SUS PRECURSORES.
Fundamentos de la Calidad y la
Productividad.

Silvia Rodríguez Moreno

Daniel Alejandro Macias Ovalle.


CALIDAD
El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica,
las personas, sus ideas e intenciones. Los siguientes son algunos de los
significados propuestos por destacados estadísticos y consultores de la
calidad:

 Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto".


 Juran define calidad como "adecuado para el uso", también la
expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno".
 Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de
la gente que los usa (Montgomery).
 Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby.

Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente


según las necesidades y las características de las personas y organizaciones
a lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el
grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad
en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los
apartados siguientes se describen las etapas o periodos históricos de la
calidad. 

Orígenes y evolución de la calidad.

Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos


organizados de importancia, las personas tenían pocas opciones para elegir
lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo dependía
de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así como
de su fuerza y voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran,
regularmente, el mismo individuo. La calidad era posible definirla como todo
aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la
época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les
daba, lo que era acentuado por la dificultad de poseerlas. 

Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el


crecimiento de los asentamientos humanos, la técnica mejora y comienzan
a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una separación
importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se
determinaba a través del contacto entre los compradores y lo vendedores,
las buenas relaciones mejoraban la posibilidad de hacerse de una mejor
mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el cliente
escogía dentro de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a
poco en pueblos y luego en ciudades de tamaño considerable, aparecen los
talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran variedad de
utensilios y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un
producto, eran especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad
de sus hechuras, las que correspondían a las necesidades particulares de
sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por
estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de
obras de arte. En esta etapa surge el comerciante, sirviendo de
intermediario entre el cliente y el fabricante. 

Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y


producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante
como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la
época. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se
requirieron procedimientos específicos para controlar la calidad de los
productos fabricados, estos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar
el rendimiento de las empresas. De acuerdo a Bounds, en la etapa industrial
pueden distinguirse cuatro fases principales: 

 Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la


Administración Científica de Taylor.
 Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico,
donde se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge.

El Control Estadístico y la mejora de procesos.

Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los


trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone Laboratories. En
su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A. Shewhart,
Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte
impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming.

Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como


Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual
constituyó un avance sin precedente en el movimiento hacia la calidad,
comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo
proceso de producción existe variación, puntualizó que no podían producirse
dos partes con las mismas especificaciones, pues era evidente que las
diferencias en la materia prima e insumos y los distintos grados de habilidad
de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir
las variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que
evite que se originen problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las
gráficas de control al tiempo que Roming y Dodge desarrollaban las técnicas
de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad
de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades de un mismo lote
de producción.

Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se


preocuparon por que sus proveedores les suministraran armamentos con
calidad aceptable, esta fue una oportunidad única para aplicar las técnicas
del SQC, cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en
conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo
entre el gobierno norteamericano y el sector educativo para incluir en sus
programas de estudio estos tópicos.

Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una
simple inspección al final de la línea de producción; ahora se buscaba el
control en todos los proceso de producción, proporcionando los métodos
estadísticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era reducido
precisamente a los procesos de manufactura.

El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que


introdujo el concepto de costos de calidad como foco de importantes
ahorros si se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en
evitables y no evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos
dentro de la empresa (retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y
aquellos generados después que el producto es vendido (gastos de garantía,
quejas, devoluciones y otros). En los costos inevitables se incurre por
mantener los costos evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos de
evaluación (inspección de procesos, mantenimiento productivo) y costos de
prevención (auditorías, evaluación de proveedores, capacitación).
Asimismo, explicó que si los costos evitables se suprimieran se lograrían
ahorros verdaderamente atractivos para la organización.

Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control


de Calidad Total publicado en 1956, su contribución relevante consistió en
visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también a
la administración de la organización. Aunque esto puede escucharse
redundante con respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo
que planteó fue más bien una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices
que llevan a la organización a administrar la calidad, por otro lado,
introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad Total. En
resumen, la calidad es trabajo de todos y cada uno de los que intervienen
en cada etapa del proceso.

Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14


pasos a los que denominó:"cero defectos", a través de los cuales hizo
entender a los directivos que cuanto se exige perfección ésta puede
lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus
trabajadores. De esta forma planteaba la importancia de las relaciones
humanas en el trabajo.

Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances


hacia la calidad; de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura
hasta involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse
sólo en métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una
administración participativa, importante en el mantenimiento del
movimiento hacia la calidad.

La calidad como estrategia de supervivencia.

En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las


empresas ya que a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva
y el desempeño general. Se consideran los requerimientos del consumidor y
la calidad de los productos de los competidores en el diseño de productos y
servicios de calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de
los clientes y superen sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas
metas, la administración estratégica de la calidad incluye conceptos,
técnicas, metodologías y procedimientos con una clara orientación al
Control Total de la Calidad en todas las funciones de la organización.
Pueden mencionarse dentro de éstas: la reingeniería de procesos, los
procesos de comparación competitivos, el despliegue de la función de
calidad y la calidad en el servicio.

La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura


de las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las
expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente
incorporar esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se
establecen las metas y comportamiento de la organización y que definirán
el marco dentro del cual se establecerá la planeación a largo plazo.

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está


ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan
su adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.
Precursores de la Calidad Total

Edward Deming.
(14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).

Un pionero y profeta de la Calidad Total (TQM


- Total Quality Management).

En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados


Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados
Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward
Deming, un estadista, profesor y fundador de la
Calidad Total. Ignorado por las corporaciones
americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad
de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y
científicos Japoneses como producir calidad.

Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe,
un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell Wyoming lo
que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tenía siete
años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cuál sería su
próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que
empezar a trabajar desde los ocho años en un hotel local.

Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 años hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921
con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y
Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado
por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington
D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados
Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control
estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en
los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que
fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.

En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer


censo en Japón.

En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart,


cosa que no se hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de
reconstrucción de Japón buscaron a un experto para enseñar el control
estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)
invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de
procesos.
Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros,
directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los
conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses
pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la
oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las
empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de
calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio
Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad.
Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera
revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que
cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se
bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías
económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por
Japón eran un error.

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el


control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual
los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas
dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad
prometida.

Hoy el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por


justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo
inventó. Posteriormente los americanos al ver el empuje de la industria
japonesa recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos
en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm
Baldrige.

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete


Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes.

Catorce Puntos o Principios de Deming.

Para asegurar la posición competitiva constancia en el propósito de mejorar


los productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en
el negocio y dar empleo.

1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:


"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de
una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y
brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la
mejora constante y el mantenimiento".

2. Adoptar la nueva filosofía:


"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".
3. No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste
sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y
los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra
práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa les
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del
proceso".

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra


basándose exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden
de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente
conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo
plazo con un solo proveedor para determinado artículo".

Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada
producto".

5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de


producción y servicio:
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración
está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad".

6. Instituir la capacitación en el trabajo:


"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación.
Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que
realiza trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de
los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada


persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7. Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién
necesita ayuda individual".
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización".

8. Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición,
aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo
bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la
gente se sienta segura"

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo


que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el
cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de
los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía
Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la
empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale
del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff:


"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su


famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal,
perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra
una competencia que no da tregua y unos clientes que no están
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste
entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas.
Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el
problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de


producción para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas".
11.Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni
los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto
costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad


implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en
reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos
varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta,
en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y
castigos no mejoran procesos.

12.Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo


que produce un trabajo bien hecho:
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra


desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no
en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de
falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la
empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la
mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer
valioso a una persona.

13.Establecer un vigoroso programa de educación y


entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse
en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas
estadísticas".

Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación.


Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y
Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de
poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del
cambio cultural que la empresa requiere.
14.Tomar medidas para lograr la transformación:
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo
especial de la alta administración con un plan de acción. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas
que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la


decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el
liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar
al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo
su tarea.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia.


Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de
enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las
empresas:

1. Falta de constancia en el propósito:


La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000,
ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a
otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan
proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la
constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y
los productos. No se nota el compromiso.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo:


Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las
cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas
obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy,
que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:


La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos
resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para
poder identificar al culpable.

Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de


los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo
no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia
está desconectada de los procesos

4. Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a
las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una
empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades,
nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que
cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los
gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos
líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito
de mejora continuamente productos y servicios.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras


visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo, sobre las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una
empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad
del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los
empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los
activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las
cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
administrar.

6. Costos médicos excesivos:


Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas
prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con
la excusa de ir a revisión médica (Seguro Médico), cambiaron el
concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las
instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se
presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son
muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay
empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el
recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención
por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de
motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes,
por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para
trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria
estadounidense pero también es una realidad en todas las empresas
e industrias de cualquier lugar.

7. Costos excesivos de garantía:


Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras
probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y
en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con
aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es
lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". La
competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión
industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto
de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería
distinto.

¿Porqué fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América?


Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba
en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la
filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por
completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming
con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La
mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria
Japonesa y su éxito mundial a Ed. Deming".

No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de


1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones
Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y
costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a
consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban.

Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones


estadísticas, una compañía debería ser capaz de graficar como un sistema
en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para
mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en
avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las
compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes
cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho más largo,
incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

El problema es de procesos de gestión, de administrar basándose en el


análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de
capacitación, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.

El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un


error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un
año antes todavía daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo
habían entendido.

Josep Juran.
(1904-2007)

Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores


quien tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en
Rumanía el 24 de Diciembre de 1904. Publicó 15 libros
y más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad.
Una de sus obras más renombradas fue el llamado
“Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951.
Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of
Quality". En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la
Calidad”.

Su concepción se estructuró en el Control de la


Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la
Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse
en uno de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno.
En 1937 fue quien conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado
80/20 que estipula que un 80 % de las ventas de una empresa son
originadas por un 20 % de los clientes, que un 80 % de los problemas son
causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son los malos clientes,
etc. En el año 2003 la Asociación Americana de la Calidad propuso que el
Principio de Pareto fuera rebautizado como el “Principio de Juran”.

 Fue invitado al Japón al inicio de la década de los 50, después de los


aportes que realizara a los empresarios de ese país, Edwards Deming. Juran
expuso sus conocimientos sobre el Rol de la Gerencia en la Promoción de
las Actividades de Control de Calidad.

Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la


Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la
Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la calidad
Total (TQM – Total Quality Management). Fue precisamente Juran quien
predijo el camino que estaban siguiendo los industriales japoneses y
advirtió la supremacía que iban a tomar, ya que los demás países no habían
tomado como propio ese objetivo y menos con la intensidad que ellos lo
estaban haciendo.

Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el
que se entiende “como un proceso que debe seguir toda empresa para
asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de
Calidad, el cual es definido por la propia empresa, de acuerdo a las
características de lo que genera, de las características de sus clientes y de
los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban alcanzar con
regularidad”. Si bien en algunos casos los estándares de calidad de un
producto están determinados con precisión por dispositivos legales,
considerándose al cliente como parte del proceso de elaboración de los
productos o servicios, el Control de la Calidad debe contemplar las
necesidades y exigencias de los consumidores.

Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o


servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo
cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y
adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente
se dice que el producto o servicio es vendible.

La adecuación al uso: implica todas las características de un producto


que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación
siempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por el
vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseño: nos asegura que el producto va a satisfacer las


necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a
dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una
completa investigación del mercado, para definir las características
del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancía: esta tiene que ver con el grado en que el


producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se
cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poder
lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano
de obra adecuada.

La disponibilidad: es otro factor de la adecuación de la calidad al uso,


este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el
desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la
semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la
mejor opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir
de manera continua al usuario.

El servicio técnico: por ultimo este define la parte de la calidad que


tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de
soporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manera
inmediata para poder causar al cliente la sensación de que está en
buenas manos.

La trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según


Juran:

- Control de calidad.
- Mejora de nivel o cambio significativo.
- Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando


el proceso es nuevo, con las de planeación.

 Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos


primero tenerlo bajo control.

 Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el


proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de
calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más
importantes.

 Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos


los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación
que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando
asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para
satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

Planeación de la calidad.

1. Hay que identificar quien es el cliente.


2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y
con el cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.

Autocontrol.

Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son


culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores,
porque son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo
para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

Secuencia universal de mejoramiento.

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:


1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para
alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos
requeridos, para tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos
niveles de desempeño.

  Para Juran, “Calidad” es ausencia de deficiencias. Planificar la Calidad es


fundamental para la Planificación Empresarial. 

“Calidad es adecuación al uso” es decir, la calidad es percibida directamente


por el cliente, para quien existe una empresa y lo que ella ofrezca o haga.

Juran actuó profesionalmente hasta el año 1993. Juran murió de un infarto


a la edad de 103 en Rye, New York.
 

Kaoru Ishikawa
(石川馨? Japón, 1915 – 1989)

Filósofo japonés de la administración de empresas, es


verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo
aporte fue la implementación de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el
sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos:
gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del
análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas
las causas de los problemas.

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial,


Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De
1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército.

A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde


entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue
promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de
ingeniería de la misma universidad.

En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for


Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los
estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó
a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón.
Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.

Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC


(American Society for Quality Control). Murió en 1989.

Aporte a la Administración.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que
diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en
el éxito japonés en calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el


control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC
(Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de
todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos


prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria
japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta
sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas.
De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por
la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de
más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la


calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las
"siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le
considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue
el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar
si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de
problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.

1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).


2. Gráficas (con qué frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión gráfica de la variación).
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa(lo que ocasiona
los problemas).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Gráficas de control (medición y control de la variación).

Principios de calidad de Ishikawa.

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.


2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los
clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es
necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades
a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus
subordinados les presenten hechos.
10.95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con
simples herramientas de análisis y de solución de problemas.
11.Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir,
variabilidad) son falsos.

PHILIP B. CROSBY.
(1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de


junio de 1926. Entre su participación en la Segunda
Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su
trabajo como profesional de la calidad en 1952 en
una escuela médica. La carrera de Philip Crosby
comenzó en una planta de fabricación en línea
donde decidió que su meta sería enseñar
administración en la cual previniendo problemas
sería más provechoso que ser bueno en
solucionarlos. 
Philip Crosby es uno de los pensadores sobre
calidad más destacados de los Estados Unidos. Trabajó para Crosley de
1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979.

Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero


defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT,
trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del
mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el
mundo entero.

En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años
siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del
mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. 

Acerca de sus Aportes:


Philip Crosby ha publicado más de diez libros en su carrera, el primero (best
seller) fue "Quality is Free" o "La Calidad No Cuesta". Otros libros
importantes han sido "The absolutes of Leadership" o "Los Absolutos de la
Calidad".

Un resumen de su obra puede ser el siguiente:


Su lema mejor conocido es “la exhortación a lograr cero defectos”.
"La calidad empieza en la gente no en las cosas".

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son:


La definición - Sistema - Estandard de desempeño  - La medición

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY.

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad


2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

Las seis C de Crosby: 


1. Comprensión.
2. Competencia.
3. Compromiso.
4. Comunicación.
5. Corrección.
6. Continuidad.

Las tres T de Crosby:

Tiempo - Talento – Tesoro


PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para
lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox,
muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron
a PCA para entender la Administración de la calidad.

En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona
conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y
futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip
Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20
países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde
conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de
manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su
proceso de mejora de calidad.

En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestión de la


Calidad más grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la
"calidad" de este gurú de la administración de calidad moderna.

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los
veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de
1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente
" The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en
agosto del 2001.

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