A SESORÍA CONTABLE Y AUDITORÍA

ASESORÍA
CONTABLE Y
ÍNDICE AUDITORÍA
INFORME PRINCIPAL Caso práctico de Costos ABC (Segunda parte) B-1

NICs AL DÍA NIC 31 - Estados financieros consolidados de un participante en un contrato

de joint venture B-4

CONSULTAS CONTABLES Reconocimiento de ingresos B-7

Y CASOS PRÁCTICOS Retiro de activo fijo asignado a actividades de tercera categoría de un negocio
unipersonal el cual volverá al dominio de la esfera personal del contribuyente B-7
REFT - Aplicación de los pagos adelantados de las cuotas B-7
Preparación de un terreno agrícola B-8
Retenciones de IGV - Momento para efectuar la retención en el caso de
compensaciones B-9

AUDITORÍA AL DÍA El riesgo en la auditoría financiera B-9

Caso práctico de Costos ABC

(Segunda parte)

3. Repaso de conceptos clave
(continuación)
Los pasos que César Villa, administrador
de La Procesadora SAC, piensa dar para
trabajar el modelo de Costos ABC para el
año 1996 sobre la base de la información
financiera de la compañía, se enmarcan en
lo mostrado en el Gráfico 1, y que volve-
mos a consignar para no perderlo de vista.
Gráfico 1: Concepto clave
Raúl
Resumen ejecutivo GODOY VILA
En el presente artículo y como continuación del publicado
en la 1ra. quincena de junio, se desarrolla un modelo senci-
llo de Costos ABC para la compañía La Procesadora SAC,
que brinda servicios de outsourcing integral de procesa-
miento de transacciones de pago. La empresa espera iden-
tificar las oportunidades de mejora para revertir los resulta-
dos negativos del primer año de operación.

Actividades Drivers de Objetos

Recursos Drivers de
recursos actividades
Otras consideraciones adicionales a tener
en cuenta son:
• Procurar “razonabilidad” en las cifras y
resultados antes que precisión. Esta es
una de las causales más frecuentes de
fracasos en cálculos de costos bajo el
enfoque ABC, ya que se dificulta la re-
colección de información y por ende el
costo del procesamiento.
• Asociado al punto anterior, pero nece-
sario de mencionarlo por su relevancia,
es hacer los cálculos “simples”, es de-
cir, entendibles para un cliente no con-
table.
• Atenuar las expectativas de la gerencia
en cuanto a los resultados derivados,
ya que estos solo servirán de base para
la adopción de decisiones.
• Involucrar a los dueños de los proce-
sos en las decisiones asociadas a la
preparación de la información. Trans-
mitirles los principales beneficios que
obtendrán de la información y en qué
consiste el Costeo ABC. Los proyectos
fracasan cuando solo son entendidos y
valorados por el área financiera.
de costo • Contar con el auspicio de la máxima
instancia de la compañía, en este caso
el gerente general. Este es el caso.
4. Definiciones
Existen diversas alternativas para dar solu-
ción a este caso, y de hecho todas válidas.
Escogeremos la que aplicó César Villa.
a) Involucrar
La primera acción que adoptó César, fue
convocar a través de Guillermo, el gerente
general, a una reunión de urgencia a los
jefes y gerentes de la compañía.
El mensaje de Guillermo fue el siguiente: “Es-
timados amigos. Hemos logrado sacar el pro-
yecto adelante con mucho esfuerzo y eso es
un éxito que nuestro grupo reconoce y agra-
dece. Pero deben saber también que para
lograrlo no he mezquinado recurso alguno,
situación que nos ha generado una desvia-
ción presupuestal de más de un millón de
nuevos soles. Por ello, le he pedido a César,
que prepare información para nuestro con-
troller en la corporación, para ayudarlo a sus-
tentar los motivos de dicha desviación, pero
sobre todo para las medidas que adoptare-
mos para salir adelante. El tema es crítico
así que necesito la ayuda de cada uno de
nosotros. César: estamos en tus manos.”
César Villa, administrador y contador de La
Procesadora, explicó brevemente los con-
ceptos de Costos ABC y su plan de trabajo.
Explicó también que dado los tiempos dis-
ponibles, se basaría en los mejores esti-
mados que pudiera recibir de parte de cada
uno y que se sacrificaría exactitud en aras
de contar con razonabilidad.
b) Identificación de objetos de costo
La pregunta a responder y que es clave para
un análisis es ¿qué vamos a costear?
¿clientes, servicios, productos, servicios-
clientes o proyectos?
El consenso al que se llegó con Guillermo
fue que se costearían en este trabajo ini-
cial, los clientes, es decir:
• Miza.
• Contacard.
• Otros clientes.
c) Definición de las actividades
Esta fue la fase más complicada. Cuando
César solicitó a los encargados de las áreas
la definición de las actividades, cada uno
se presentó con 25 actividades aproxima-
damente.
Finalmente luego de un proceso conjunto
de revisión que tomó regular tiempo, y

B-1
 INFORME PRINCIPAL

sobre la base de argumentaciones de la (Ver Cuadro 1: Imputación de recursos a En la Tabla 3, se presenta la asignación
complicación que significaría para todos tra- actividades a traves de los drivers de efectuada basada en los volúmenes infor-
bajar tal nivel de información, argumentos resursos - Página B-3) mados por los responsables de cada uni-
de costo-beneficio y, por último, de la ur- Una vez efectuadas las imputaciones de dad dentro de la compañía. (Ver TABLA 3:
gencia de los cálculos, se llegó a un nivel los recursos de la empresa hacia las acti- Impuesto de actividades a objetos de
de consenso sobre 11 actividades, las que vidades que desarrolla esta, es indispen- costo: clientes - página B-3)
se presentan en el Gráfico 2. sable efectuar una revisión de la razona- Los costos que genera el cliente MIZA son
d) Criterios de imputación o drivers re- bilidad de los resultados y de la relación alrededor del doble de importantes que
levantes entre los drivers, ya que usualmente, se los costos que nos genera el cliente Con-
detectan problemas en los valores reve- tacard, y eso debería estar correlaciona-
Como mencionábamos existen dos tipos de
lados. do con los ingresos, situación que se verá
drivers. Los que imputan recursos hacia
César efectuó esta revisión, consultó con en el estado de resultados a nivel de clien-
actividades y que denominaremos drivers
los responsables de los procesos aludidos tes.
de recursos, y los que imputan actividades
hacia los servicios y que son los drivers de y ajustó tres datos de significativa relevan-
5.3. Resultados a nivel de clientes
actividades. cia para los cálculos, que ya se encuentran
recogidos en el Cuadro 1. Valorados los costos de los servicios, el
Una consideración importante es que el paso siguiente es elaborar un estado de
driver ideal puede no ser dimensionable, por La Tabla 2, resume los resultados de la hoja
resultados de cada objeto de costo, que en
lo que se debe buscar un driver razonable. de trabajo del Cuadro 1, pudiéndose obser-
este caso son los clientes, el mismo que
var que las principales actividades realiza-
En el caso de los drivers de recursos, dada se presenta en la Tabla 4. (Ver TABLA 4:
das son el procesamiento de transacciones,
la naturaleza de los gastos se definieron Resultados por cliente año 1996 -
la digitalización de documentos y las auto-
los siguientes: pagina B-4)
rizaciones vocales.
Recursos Driver de recurso (Ver TABLA 2: Resumen de valoración de Con esta información más documentación
Gastos de personal Horas hombre actividades año 1996) adicional, como los acuerdos de nivel de
Servicios de terceros Imputación directa servicio suscritos con los clientes, los con-
Depreciación servidores Porcentaje de utilización 5.2. Imputación de actividades a servicios tratos con dichos clientes y alguna informa-
de equipos y aplicaciones Valorizadas las actividades, el paso siguien- ción de referencia para hacer algún bench-
Depreciación microinformática Imputación directa te será identificar qué objetos de costo “con- marking, César efectuó un rápido análisis
sumen” qué actividades y cuánto de ellas conjunto con algunos de los responsables
En el caso de los drivers de actividades, requieren para operar. Los drivers que per- de los procesos de la compañía y preparó
luego también del análisis a nivel de los mitirán esta asignación son denominados un informe para Guillermo, gerente general
responsables de las áreas y del descarte “drivers de actividades”. de La Procesadora SAC.
de drivers ideales con alta complejidad para
la obtención, se acordó lo siguiente:
Gráfico 2: El bosquejo
Actividades Driver de actividades
Dar mantenimiento correctivo Nº de incidencias. Recursos Actividades Objetos de costo
a las aplicaciones
Dar mantenimiento evolutivo Nº de incidencias. Dar mantenimiento correctivo a las
a las aplicaciones aplicaciones
Procesar las transacciones Nº de transacciones. Dar mantenimiento evolutivo a las
Mantener el equipo informático Uso de CPU. Gastos de aplicaciones MIZA
personal
Gestionar las comunicaciones Nº de transacciones. Procesar las transacciones
Atender reclamos de clientes Nº de reclamos.
Atender consultas a clientes Nº consultas. Mantener el equipo informático
Drivers de Drivers de
e informes
recursos Gestionar las comunicaciones actividades
Digitalizar documentos Nº vouchers digitalizados. Gastos de Contacard
Dar autorizaciones en call center Nº autorizaciones telefóni- amortización Atender reclamos de clientes
cas.
Atender consultas a clientes e informes
Gestionar la relación con el Horas hombre.
cliente Digitalizar documentos
Desarrollar actividades de Horas hombre.
soporte y staff Servicios de Dar autorizaciones en call center Otros clientes
terceros
Gestionar la relación con el cliente
Luego de esta revisión, el bosquejo del tra-
Desarrollar actividades de soporte y staff
bajo quedaría como sigue: (Ver Gráfico 2)

5. Manos a la obra
Una vez claro el bosquejo del trabajo, Cé-
TABLA 2
sar se puso a recolectar la data, efectuar
los cálculos y las corridas necesarias. Resumen de valoración de actividades - año 1996
(Expresado en miles de nuevos soles)
5.1. Imputación de recursos hacia acti-
vidades Recursos
Actividades
Gastos de personal Servicios de terceros Depreciación Costo anual
El principal gasto de La Procesadora SAC
es el de personal. Para imputar este gasto Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones 394 90 83 566
a cada actividad, y dado que no existía un Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones 564 90 123 777
sistema de control de tiempos en la com- Procesar transacciones 758 180 2,080 3,018
pañía, se pidió a cada responsable efec- Mantener equipamiento informático 271 90 23 384
tuar una estimación de la dedicación de su
Gestionar las comunicaciones 278 90 123 491
personal hacia las diferentes actividades
planteadas. Atender reclamos a clientes 412 90 88 589
Por otro lado, para el resto de conceptos, Atender consultas de clientes 448 180 165 793
entre ellos el de depreciación, dada la na- Digitalizar documentos 1,156 360 700 2,216
turaleza informática de los servicios se con- Dar autorizaciones en call center 1,058 360 500 1,918
siguió información razonable muy rápida- Gestionar la relación con el cliente 632 180 45 857
mente, la misma que ha sido procesada e
Desarrollar actividades de soporte 329 90 23 442
incorporada en los números que se presen-
tan en el cuadro adjunto. 6,300 1,800 3,950 12,050

CONTADORES & EMPRESAS Nº 16 - 2da. quincena - Junio 2005 B-2

 A SESORÍA CONTABLE Y AUDITORÍA

Cuadro 1: Imputación de recursos a actividades a traves de los drivers de resursos

Recursos Actividades

Dar
Costo Dar mantenimiento Mantener Atender Dar Gestionar la Desarrollar
Rem. Driver de recursos mantenimiento Gestionar las Atender reclamos Digitalizar
Área Recurso Nº personas
bruta
anual evolutivo de aplica- Procesar transacciones equipamiento consultas de autorizaciones relación con el actividades de TOTAL
correctivo de comu-nicaciones a clientes documentos
S/.M ciones informático clientes en call center cliente soporte
aplicaciones

Gastos de personal
Gerencia general 2 449
Gerente general 1 20.000 399 20% 10% 60% 10% 100%
Secretaria 1 2.500 50 60% 40% 100%

Administración y control 3 251

Administrador 1 7.000 140 30% 70% 100%
Asistentes contables y administrativos 2 2.800 112 100% 100%
Gerencia de sistemas 27 2.963
Gerente de sistemas 1 17.000 339 13% 10% 15% 10% 5% 25% 5% 15% 2% 100%
Área de sistemas -
Jefe de sistemas 1 12.000 239 25% 30% 10% 5% 5% 10% 5% 10% 100%
Expertos 4 10.000 798 20% 35% 10% 5% 10% 10% 10% 100%
Programadores 7 3.500 489 25% 35% 15% 5% 5% 10% 5% 100%
Área de soporte y comunicaciones -
Jefe de soporte 1 12.000 239 30% 30% 10% 5% 5% 5% 5% 10% 100%
Ingenieros comunicaciones 3 6.000 359 10% 30% 50% 5% 5% 100%
Operadores de sistemas 10 2.500 499 Horas hombre 70% 10% 10% 5% 5% 100%

Gerencia de operaciones 44 2.474

Gerente de operaciones 1 16.000 319 5% 15% 15% 10% 10% 40% 5% 100%
Área de operaciones -
Supervisor 1 5.000 100 5% 15% 35% 5% 5% 30% 5% 100%
Analista 3 4.000 239 15% 15% 30% 5% 5% 20% 10% 100%
Área de call center -
Supervisor 1 5.000 100 5% 5% 90% 100%
Operadores 16 2.500 798 5% 95% 100%

Área de digitalización -
Supervisor 1 4.000 80 5% 5% 90% 100%
Digitadores 20 2.000 798 100% 100%
Almacenero 1 2.000 40 100% 100%

Imputación
Otros gastos de personal 163
directa 5% 5% 10% 5% 5% 5% 10% 20% 20% 10% 5% 100%

76 6.300 394 564 758 271 278 412 448 1.156 1.058 632 329 6.300

Servicios de terceros
Imputación
Otros servicios de terceros
1.800 directa 5% 5% 10% 5% 5% 5% 10% 20% 20% 10% 5% 100%
1.800 90 90 180 90 90 90 180 360 360 180 90 1.800

Depreciación y amortización

Servidor principal SUN 1.000 100% 100%

Servidores varios 200 30% 50% 5% 5% 5% 5% 100%
Licencias sistema procesador 1.100 % de uso de 85% 5% 10% 100%
Máquinas digitalizadoras 600 máquina 100% 100%
Equipos de comunicaciones 200 50% 50% 100%
Sistema de autorización vocal 400 100% 100%
Equipos microinformáticos 200 Imputación 5% 5% 10% 5% 5% 5% 10% 20% 20% 10% 5% 100%
Restos varios, mobiliario 250 5% 5% 10% 5% 5% 5% 10% 20% 20% 10% 5% 100%
3.950 83 123 2.080 23 123 88 165 700 500 45 23 3.950

Total 12.050 566 777 3.018 384 491 589 793 2.216 1.918 857 442 12.050

digitalización y de autorizaciones voca-

TABLA 3
les.
Imputación de actividades a objetos de costo: clientes
(Expresado en miles de nuevos soles)
• No se alcanzó el nivel de procesamien-
to esperado por los clientes y La Proce-
Actividades Clientes sadora SAC.
MIZA Contacard Otros menores Total
¿Qué medidas se adoptarán para rever-
Detalle Costo Driver de actividad Volumen
S/M
Volumen
S/M
Volumen
S/M
Volumen
S/M
tir dicha pérdida?
anual de driver de driver de driver de driver
Dar mantenimiento evolutivo
• Reducir un 20% los costos de personal
en las 5 principales actividades desa-
de aplicaciones 566 Nº de incidencias 60 358 30 179 5 30 95 566
rrolladas por La Procesadora SAC con
Dar mantenimiento correctivo un impacto de S/. 800 M(1), para cumplir
de aplicaciones 777 Nº de incidencias 180 638 35 124 4 14 219 777 los niveles pactados de acuerdos de
Procesar transacciones 3.018 Nº miles de transacciones 2.500 2.150 950 817 60 52 3.510 3.018
niveles de servicio.
• Renegociar los precios de los servicios
Mantener equipamiento
con el cliente Contacard. Efecto espe-
informático 384 % de uso de CPU 60% 307 10% 51 5% 26 75% 384
rado S/. 600 M.
Gestionar las comunicaciones 491 Nº miles de transacciones 2.500 350 950 133 60 8 3.510 491
• Captación de nuevos clientes y/o pres-
Atender reclamos a clientes 589 Nº de reclamos 1.000 421 400 168 - 1.400 589 tación de nuevos servicios a los mis-
Atender consultas de clientes 793 Nº de consultas 2.200 601 700 191 - 2.900 793 mos clientes por S/. 600 M, para apro-
Digitalizar documentos 2.216 Nº de dcmtos. digitalizados 1.350 1.331 855 843 43 43 2.248 2.216 vechar la capacidad existente en equi-
po y personal de soporte.
Dar autorizaciones en call center 1.918 Nº de autorizaciones 1.500 1.151 950 729 48 37 2.498 1.918
Gestionar la relación con el cliente 857 Horas hombre 180 390 180 390 35 76 395 857
• Renegociar condiciones del acuerdo ori-
ginal con cliente MIZA, ya que el nivel de
Desarrollar actividades de soporte 442 Horas hombre 160 202 160 202 30 38 350 442 mejoras solicitadas en sus sistemas ex-
12.050 7.899 3.828 323 12.050 ceden largamente las operaciones nor-
males de cualquier procesadora. Se
6. El informe proyecto y fidelizar a los clientes y al espera incremento de S/. 1,000 M.
tráfico.
César alcanzó el informe a Guillermo un par Consideraciones adicionales
de horas antes del Comité, que había sido • Se asumieron pérdidas con los clientes
prorrogado por 15 días. Las principales re- MIZA y Contacard. El informe sugería no perder de vista el
flexiones de este eran las siguientes: • Existe capacidad instalada que no llegó hecho que si bien La Procesadora SAC
a utilizarse. había arrojado una pérdida en el año
¿Por qué se perdió en el año 1996? 1996 de S/. 1.7 MM (2), sí había logrado
• Excesivas transacciones manuales en
• Orientación a la puesta en producción del Contacard que elevaron los costos de generar un tráfico de comunicaciones a

B-3
 NICs AL DÍA

la compañía matriz Telecom por S/. 3.2 TABLA 4

MM, y dado que gran parte era infraestruc- Resultados por cliente - año 1996
tura, prácticamente el 70% era margen, es Proyecto: La Procesadora SAC
decir S/. 2.2 MM. (Expresado en miles de nuevos soles)
Rubros MIZA Contacard Otros Cobertura
Guillermo leyó el informe y compartió las accio-
nes ahí planteadas. Inmediatamente se dirigió Gastos por actividades 7.899 3.828 323 12.050
hacia la sede central de la Corporación Telecom, Dar mantenimiento evolutivo de aplicaciones 358 179 30 566
donde alcanzó el informe al controller, quien lo Dar mantenimiento correctivo de aplicaciones 638 124 14 777
leyó muy brevemente, y le agradeció la informa- Procesar transacciones 2.150 817 52 3.018
ción proporcionada. “Muchas gracias Guillermo,
por este informe, era lo que necesitábamos”. Mantener equipamiento informático 307 51 26 384
Gestionar las comunicaciones 350 133 8 491
7. Conclusiones Atender reclamos a clientes 421 168 0 589
Como se habrá podido observar en el desa- Atender consultas de clientes 601 191 0 793
rrollo de este caso “real” de La Procesadora Digitalizar documentos 1.331 843 43 2.216
SAC, desarrollar un modelo ABC puede ser Dar autorizaciones en call center 1.151 729 37 1.918
lo complejo o simple que queramos.
Gestionar la relación con el cliente 390 390 76 857
El reto, cuando se trata ya de una implantación,
Desarrollar actividades de soporte 202 202 38 442
es definir flujos de información adecuados res-
paldados en cronogramas, pero todo se resu- Resultado de operación -899 -828 77 -1.650
me en “procurar la simplicidad a todo costo”. Rubros no Operativos -25
Resultados antes de particip. e imptos. -1.675
Impuestos y participaciones
(1) Miles de nuevos soles.
Resultado neto -1.675
(2) Millones de nuevos soles.

N ICs AL DÍA

NIC 31 - Estados financieros consolidados de un participante

en un contrato de joint venture
Antonio
1. Introducción
Resumen ejecutivo GÓMEZ AGUIRRE
En esta oportunidad comentaremos los
aspectos relacionados con la consolidación
que debe efectuar un participante en un La última modificación de la NIC - 31 Participaciones en Aso-
contrato de joint venture. Para ello debe- ciaciones en Participación (modificada en diciembre 2003) fue
mos resaltar primero que si bien la norma aprobada por la Contaduría Pública de la Nación mediante
oficializada emplea el término “asociación Resolución N° 034-2005-EF/93.01. Dicha NIC entrará en vigen-
en participación”, de la lectura de las defi- cia recién para los estados financieros que se elaboren a par-
niciones y de los tratamientos tenemos que tir del 1º de Enero de 2006, no obstante, de manera optativa,
la figura abordada por la norma original está será de aplicación para los que se elaboren a partir del 1º de
referida a una clase de contrato de colabo- Enero de 2005.
ración empresarial: el joint venture, por lo
que la traducción oficializada para nuestro Se trata de dos empresas, la empresa XYZ Ambas empresas celebran un contrato de
país es incorrecta. Cabe anotar que la nor- y la empresa ABC; las cuales de manera joint venture, en el que se acuerda que la
ma en inglés lleva el siguiente título: Finan- individual tienen la siguiente composición empresa XYZ participará con el 40% en los
cial reporting of interests in joint ventures, en su balance general: ingresos y gastos, mientras que la empresa
lo que confirma el enfoque original de la ABC participará con el restante porcentaje
norma. Teniendo en cuenta dicha salvedad, EMPRESA XYZ
(60%). Se acuerda también que la contabili-
pasamos a tratar nuestro tema. Balance general
dad se llevará de manera independiente.
Al 31 de diciembre de 2004
2. Tratamientos (Expresado en nuevos soles)
Las cifras del estado financiero correspon-
La NIC 31 establece dos tratamientos para diente al contrato celebrado son las siguien-
Activo Pasivo y patrimonio
elaborar los estados financieros que infor- tes:
Caja y bancos 50,000 Capital 250,000
marán sobre la participación de una empre- Inmuebles, maquinaria Joint venture XYZ y ABC
sa en una entidad controlada conjuntamen- y equipo 200,000
Activo Pasivo
te: Total pasivo y
Total activo 250,000 patrimonio 250,000 10 XYZ 8,000
- El primero, es el tratamiento preferen-
10 ABC 12,000
cial, el cual consiste en elaborar los es-
tados financieros empleando cualquie- EMPRESA ABC 20 ABC 240,000 46 XYZ 168,000
ra de los dos métodos de consolidación Balance general
33 XYZ 160,000 46 ABC 252,000
proporcional. Al 31 de diciembre de 2004 420,000 420,000
- El segundo, es el tratamiento alternati- (Expresado en nuevos soles)
vo, que señala que se debe informar la Activo Pasivo y patrimonio El aporte de efectivo comprometido fue de
participación de la entidad controlada S/. 20,000, de los cuales S/. 8,000 (40%
conjuntamente en los estados financie- Caja y bancos 30,000 Capital 500,000 de S/. 20,000) le correspondió a la empre-
ros consolidados empleando el método Productos Resultados sa XYZ, y 12,000 (60% de S/. 20,000) a la
terminados 430,000 acumulados (40,000)
de participación patrimonial. empresa ABC, Es por ello, que el efectivo
Vamos a ver cada uno de los métodos a Total pasivo aportado por XYZ tiene la denominación
partir del siguiente caso: Total activo 460,000 y patrimonio 460,000 10 XYZ. De igual modo, la empresa ABC

CONTADORES & EMPRESAS Nº 16 - 2da. quincena - Junio 2005 B-4