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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 1

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD. LA GERENCIA Y SU ENTORNO

1. 1 – INTRODUCCIÓN.
Se pretende optimizar el potencial de rendimiento. Dirigir en un ambiente globalizado es uno de los retos de la
gestión actual: la empresa excelente es la que se anticipa al futuro con un modelo estratégico basado en la
misión general y la cohesión interna, apoyada en la cultura empresarial que sustituya a una estructura
excesivamente rígida y burocrática.
- Interacción de la empresa y su entorno: la referencia general ha cambiado.
- Cohesión interna: enfocar los componentes de la empresa hacia las mismas metas.

1. 2 – EMPRESA Y ENTORNO.
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa y lo forman aquellos
factores, fuerzas o variables que influyen directa o indirectamente en los procesos de gestión.

1. 2. 1 – NIVELES DEL ENTORNO.


Microentorno: variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de algún modo.
Macroentorno: variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque
generalmente son muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización.
Entorno general: conjunto de factores económicos, socioculturales, políticos, tecnológicos y legales que
conforman el marco legal de actuación.
Entorno específico: sector o industria en que la empresa desarrolla su actividad.
Entorno interno: Conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones
específicas para la gestión empresarial: fuerzas directas/indirectas.
Fuerzas Indirectas: Factores no controlables por la empresa que influyen sobre ésta.
Factores económicos: esenciales en las decisiones estratégicas.
Factores socioculturales: manejar la diversidad es uno de los
grandes retos actuales de la dirección de empresas. La ética
empresarial es de gran relevancia.
Factores tecnológicos: técnicas de producción y gestión,
características de los productos o servicios, equipos y procesos
productivos.
Factores políticos, legales y reglamentarios: impulsan o limitan
los negocios; son decisivos en el desarrollo tecnológico.
Factores medioambientales: reducir contaminación, incrementar
reciclado…
Factores Internacionales: la globalización acentúa la
competencia. Los gobiernos pueden impedir entradas. Prejuicios
ambientales.
Fuerzas Directas: Clientes: Clientización = combinar la estandarización con la
adaptación a la diferencia. Existe una tensión entre clientización y
globalización. Es más fácil conservar un cliente que encontrar uno
nuevo.
Competidores: Presentes o futuros: se analizan detalladamente
sus estrategias, buscando una ventaja competitiva sostenible a
alargo plazo.
Proveedores: Variaciones en la calidad o el precio de los recursos
repercuten en los del producto final.
Recursos Humanos: El éxito sostenido de la organización pasa por
utilizar y maximizar las respuestas y habilidades del conjunto de la
organización.

1. 2. 2 – TIPOLOGÍA DEL ENTORNO (= todo lo ajeno a la empresa).


Estabilidad: predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios.
Complejidad: comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa.
Hostilidad: competencia, relaciones con los grupos de poder, disponibilidad de recursos naturales,
conflictividad laboral, etc.
Diversidad: mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes, de la gama de pdtos./servicios y de
zonas geográficas.

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Estas características definen entornos: Estable (simple, favorable e integrado).
Reactivo-Adaptativo (relativamente estable, algo complejo,
prácticamente favorable y diverso).
Inestable-Turbulento (dinámico, complejo, hostil y diverso).
con 5 niveles de turbulencia, según el entorno: nivel estable, reactivo, anticipador, explorador y creativo.
Modelos de dirección ajustados a entornos estables y favorables como los de hace algunos años, ya no
son inimaginables en empresas que pretendan encarar al siglo XXI con posibilidades de éxito o
supervivencia.

1. 3 – CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL.

1. 3. 1 – GLOBALIZACIÓN.
Global significa tanto planetario como exhaustivo. Competencia es la palabra clave en la actualidad:
personas e instituciones están expuestas a las fuerzas del mercado. El Acuerdo General sobre Aranceles
y Comercio ha jugado un papel fundamental en la liberalización del comercio mundial: movimiento de
capitales, financiación y tecnología pero también tendencia a la integración de los agentes económicos
en un círculo cada vez mayor y en permanente expansión. Énfasis en la iniciativa privada y la
liberalización económica como fuerzas de expansión, velocidad del cambio tecnológico, potencialidad en
la creación de riqueza, relocalización de la mano de obra en países no industrializados (efecto negativo:
empobrecimiento países en desarrollo + desempleo países maduros). Incremento en las relaciones y los
flujos (mercancías, servicios, inversiones, tecnología, mano de obra) con relaciones más estabes y de
interdependencia = impacto positivo de la globalización. En los mercados financieros se acentúan la
volatilidad y las fluctuaciones pero también se fuerza la disciplina de los gobiernos en materia fiscal y
monetaria. Los gerentes de los fondos tratan de optimizar los rendimientos de una cartera diversificada
globalmente. La producción es más flexible y la ingeniería, simultánea. La globalización de la demanda
(acortamiento del ciclo de vida de los pdtos., reducción de gastos de tpte.) genera homogeneización y
diferenciación simultáneas.

1. 3. 2 – REGIONALIZACIÓN.
Europa Occidental: Integración en una Unión Monetaria (riesgos: impedir entrada de pdtos. de
economías en desarrollo).
NorteAmérica: Nuevo paradigma (innovación tecnológica y globalización: productividad sin inflación).
Asia del Pacífico: Exportaciones a EEUU y Europa (mejores índices crecimiento mundiales).
Países en vía de desarrollo: Renta per cápita en las pasadas décadas, creció menos de ½ de países de
rentas altas.

1. 3. 3 – FLUJOS DE INVERSIÓN DIRECTA.


Asia: bajos costes salariales y buenas perspectivas de crecimiento.
Europa y N.América: alto nivel tecnológico y grandes mercados.
Japón: mercado cerrado y de elevados costes.
Latinoamérica: inestabilidad. Desincentivar inversiones.
Europa del Este y África: futuro incierto. “ “
El sector terciario representó en los 80 más de 2/3 del total de los flujos de inversión. Se espera un mayor
crecimiento de las inversiones extranjeras en países asiáticos (producción) en desarrollo, como China,
siendo motivaciones importantes de la inversión extranjera el acceso al mercado y a los recursos.

1. 3. 4 – COMPETITIVIDAD GLOBAL EN EL ESPACIO COMUNITARIO.


La UE intensificará su competitividad global si consigue explotar sus ventajas competitivas: al eliminar el
riesgo del tipo de cambio, se incentivará el comercio intraeuropeo y se reducirán los costes financieros,
se intensificará la competencia intrauropea pero el suministro tendrá más fácil homologación y habrá, más
transparencia de precios (=necesaria distinta política de precios). Desventajas: la inferioridad industrial,
debido al deterioro de su competitividad comercial, reducida inversión en I+D y bajo nivel de
productividad, más los problemas demográficos.
Objetivos en el macroentorno: - favorecer los programas de educación y formación permanente de la
mano de obra
- realizar un considerable esfuerzo en I+D
- explotar las ventajas competitivas
- promover un desarrollo sostenido de su industria
- reducir el desfase entre el ritmo de evolución de la oferta y la demanda
- favorecer cambios en las actitudes y la cultura y que estimulen la
competitividad.

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1. 4 – RETOS QUE PLANTEA EL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUAL.
Empresa Internacional: cía. Exportadora que establece la fabricación o distribución en el extranjero.
Mutinacional: cía. Que crea miniaturas de ella misma en otros países, con personal nacional y gran
autonomía.
Global o multicéntrica: la estrategia y la estructura carecen de límites nacionales.
La globalización tiende a una estandarización de pdtos./servicios, con dos componentes: demanda más
homogeneizada y oferta dispuesta a obtener beneficios de unas economías de escala cada vez mayores.
Ahorro que puede ser reinvertido en grandes campañas de marketing que favorezcan la estandarización de la
demanda. La organización de una empresa global requiere la descentralización de las funciones de
supervisión y control. Los directivos han de decidir con rapidez basándose en información ágil. Aparecen
nuevos modos de competir en el mercado (just-in-time). La diversidad supone no sólo un mayor esfuerzo
organizativo sino mayor riqueza cultural y, por tanto, una capacidad de respuesta más eficaz. Las nuevas
competencias de un directivo son: competencias tecnológicas en un marco multicultural y descentralizado,
capacidad de liderazgo, habilidad para comprender, comunicar y relacionarse con diferentes culturas y
facilitar las tareas complejas (en resumen: gestión de la tecnología, diversidad cultural y necesidad de
internacionalización).

1. 5 – GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
Vivimos una revolución tecnológica (Internet) de importancia creciente y rápida evolución.

1. 5. 1 – CONCEPTOS CLAVE.
Invención: Creación de una nueva idea, aplicable a pdtos., procesos o servicios.
Innovación: Cuando se obtienen de su aplicación resultados beneficiosos (aumento de la productividad,
crecimiento económico...):
– Radical – Si produce cambios en la función de producción.
Incremental – Si se trata únicamente de mejoras de menor importancia relativa en la
producción
– Del pdto. – Hace que su apariencia aparezca como completamente nueva.
De procesos – Hace posible que una cantidad dada de pdto. Necesite menos recursos
o inputs.
Tecnología: Totalidad de los medios que las personas emplean para proporcionar bienestar y
subsistencia humana
Embrionaria – nº pequeño de empresas.
Emergente – menos riesgo pero menor diferenciación (Más empresas).
Clave - madurez y reducido riesgo.
De Base – no estratégica (todas las empresas la poseen) pero necesaria.
La posición competitiva de una empresa está estrechamente relacionada con la posición tecnológica que
ocupe.

1. 5. 2 – HABILIDADES EN LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.


Ver tabla 1.7 (página 39).

1. 5. 3 – GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA Y COMPETITIVIDAD.


Las empresas globales confían y se apoyan en la innovación tecnológica para el desarrollo de sus
habilidades y capacidades. El avance en las telecomunicaciones ha agilizado (bases de datos
compartidas, vídeos interactivos, comunicaciones sin cable, conexión directa entre cltes., socios y
proveedores, correo electrónico, etc.) el proceso de cambio actual, que afecta fundamentalmente a la
coordinación en el seno de las empresas: las empresas de gran tamaño son sustituidas por redes de
pequeñas empresas que trabajan coordinadamente. Los 3 efectos fundamentales de la reducción de
costes son: sustitución (aplanamiento de las estructuras jerárquicas), aumento de la demanda (mayor nº
de alternativas para los cltes. potenciales) y nuevas estructuras (descentralización, reducción en costes
de inventario y respuesta más rápida a los cambios de gusto de los consumidores). Para alcanzar un
grado de coordinación eficiente, que permita competir en una economía global, es necesaria una gestión
a nivel global, buscando un equilibrio entre lo general (infraestructura) y lo particular (gustos de
consumidores, diferencias culturales...) Ver tabla 1.8 (página 42). La organización del futuro tenderá a
una estructura con forma de trébol, en la que el núcleo de los trabajadores se verá reducido, cobrando
importancia otros 2 núcleos: el trabajo flexible y la subcontratación.
– años 60 = estructura piramidal (la información, un recurso escaso) .
- años 80 = niveles intermedios (proliferación ordenador) de un 35% -> 55%.
- última década = modelo adhocrático (videoconferencia, e-mail).

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1. 5. 4 – ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS GLOBALES.
Los beneficios derivados de la globalización no proceden de las actividades de la empresa en cada uno
de los países independientemente, sino de la manera en que las actividades de la cadena de valor
conjunta o global son desarrolladas por la empresa en todos y cada uno de los países:
Estrategia multinacional – Empresas globales que se adaptan a las necesidades locales (fuerte
descentralización y cartera de inversiones en el extranjero.
global – Ventajas en costes por estandarización de pdtos. (control más centralizado en
diseño, marketing, producción e I+D: normas escritas).
internacional – Búsqueda de equilibrio entre delegación de responsabilidades hacia
subsidiarias y mantenimiento control casa matriz (requiere buena
tecnología).
transnacional – Flujos entre las subsidiarias y con la matriz (piensa global y actúa
localmente).
El apoyo de las tecnologías de la información es fundamental pero un problema sin resolver, si los
gastos en ella son excesivos al externalizarse parte de las funciones.

1. 5. 5 – LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.
Obtención de la tecnología – Desarrollo interno (integración de la tecnología: investigación
formal/informal).
– Adquisición del exterior (complementaria o básica).
– Cooperación con otras empresas a través de alianzas estratégicas
(grandes proyectos que requieren fuertes inversiones).
Protección de la tecnología (para su explotación en exclusiva: Intel y Microsoft) = propiedad industrial:
– Protección de la invención: patentes (17 países europeos/internacional).
– Protección de marcas: registro.
– Protección del diseño industrial: modelos o dibujos industriales.
– Protección del know-how: licencias.
Por otro lado se permite su transferencia (joint-ventures, franquicias,
licencias, contratos de cooperación técnica) a cambio de unos royalties, no
sin ciertos riesgos.

1. 6 – INTERNACIONALIZACIÓN.
Razones: búsqueda nuevos mercados, reducción costes producción, acceso más fácil a determinados
recursos.
Motivos: ventaja en costes y tipos de cambio, políticas guvernamentales favorables, economías de escala
(producción, I+D, distribución), diversificación de riesgos, saturación de mercados globales,
seguimiento de la estrategia de internacionalización de sus cltes. o respuesta al ataque de rivales
internacionales…
Los resultados se cosechan sólo a medio y largo plazo. La estrategia ha de ser gradual y la gerencia juega un
papel decisivo.

1. 6. 1 – TIPOS DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES.


Estrategia de Exportación – Buena inicialmente: aprovecha el control sobre los canales de distribución.
Acuerdos de Cooperación – A cambio de royalties: cuando se posee tecnología avanzada o patentes
pero no estructura interna que permita competir a nivel internacional.
Estrategia Multinacional – Conjunto de mercados independientes.
Estrategia Global – De bajo costo: se trata de conseguir ventajas en costes frente a los competidores.
– De diferenciación: imagen de calidad a nivel global.
– De enfoque: se sirve al mismo segmento dentro de los distintos países.

1. 6. 2 – DIFICULTADES DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN.


Financieras – Plazo más dilatado que en estrategias locales, fluctuación del tipo de cambio, variación de
los tipos de interés.
Comerciales y Logísticas – Identificación y funcionamiento canales de distribución, usos comerciales…
Mayor coste de transporte y coordinación.
Legales – Proteccionismo encubierto, falta de transparencia (legislación cambiante o poco estructurada).

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1. 6. 3 – ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN.
Exportación ocasional – pedidos de cltes. extranjeros.
experimental - comienza la labor de promoción.
regular - agentes a comisión o distribuidores exclusivos.
Establecimiento de filiales de vta. – inversiones en diversos países: marketing.
subsidiarias de producción - paso a multinacional.
Otras formas de expansión intenacional – contratos de larga duración, joint-ventures, licencias,
franquicias, subcontratación, capital-riesgo, consorcios.
Los principales problemas son: selección de mercados de destino e inversión, revisión de la estrategia
ante cambios, escasez de recursos humanos y financieros, dificultades de coordinación y control.

1. 6. 3. 1 – La empresa multinacional: De la exportación a la multinacional.


Multinacional = empresa que fabrica (80% valor añadido) en más de un país.
Integradas horizontalmente – Plantas de la misma línea de pdtos. En distintos países,
aprovechando las ventajas competitivas (patentes, economías
de escala).
verticalmente – fabricación de pdtos. Repartidos geográficamente que sirven de
pdtos. Intermedios de otras plantas: aguas arriba (materias
primas) o abajo ( control cltes.).
Diversificadas – negocios independientes localizados en diferentes países: costes de control y
coordinación.

1. 6. 3. 2 – Estrategia mundial y Ventaja competitiva: La empresa global.


Sectores multidomésticos = competencia independiente en cada país.
mundiales = compiten internacionalmente.
Configuración o ubicación de las actividades – Concentración = economías de escala, mejor
coordinación, pronunciada
curva de aprendizaje.
– Dispersión = costes transporte, comunicación
o almacenaje, barreras
entrada, diferenciación próxima
al clte.
– Coordinación = acumulación conocimientos y
técnicas adquiridos en los
distintos países, pudiendo
transferir al resto los más
convenientes.
Mientras las estrategias multinacionales son más convenientes en sectores multidomésticos, las
estrategias globales son más recomendables en sectores mundiales.

1. 7 – DIVERSIDAD CULTURAL.

1. 7. 1 – CONCEPTOS CLAVE.
Cultura nacional = conjunto de valores económicos, políticos y sociales de un país concreto.
corporativa = cohesión de valores, mitos, héroes y símbolos que han llegado a tener un gran
significado en la gente que trabaja en la organización.
Trabajo = formas de relacionarse los individuos de una misma organización.
Dirección = habilidades, características, métodos de selección de los directivos.
Mercados = sistemas de distribución de los pdtos. en los distintos países con distinta “cultura nacional”.

1. 7. 2 – ANÁLISIS DE LA DIVERSIDAD.
En una competencia global, obtendrá ventaja sobre las demás la empresa que sepa analizar y sacar
partido de las diferencias.
Individualismo/Colectivismo – El 1º prevalece en los países ricos y el 2º en países de menor
desarrolllo.
Distancia al poder – Modo en que la sociedad acepta y maneja las desigualdades físicas e intelectuales
entre sus individuos (diferencias en calidad de vida y bienestar). Tener en cuenta al
enviar representantes a países latinoamericanos o asiáticos (mayor o igual rango
que personas con quien negociar). EEUU, Alemania y Holanda: menor distancia.
Orientación al resultado o a calidad de vida – Holanda, Dinamarca, a calidad de vida, mientras EEUU
o Japón valoran resultados.

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Aversión al riesgo – Países más rígidos e intolerantes.
Orientación al corto o largo plazo – Horizonte temporal de los individuos en la fijación de sus objetivos
personales y profesionales. Ahorradores (Japón) largo plazo.

1. 7. 3 – GERENCIAR LA DIVERSIDAD.
El gerente debe ser flexible, observador y capaz de adaptarse al cambio: se trata de lograr una
“organización multicultural” que pueda operar con éxito en diversas culturas, sin imponer una dominante
ni crear barreras entre sus miembros. P.e., se cuidará el lenguaje corporal.
Enfoque etnocéntrico – Puestos de responsabilidad ocupados por expatriados, más familiarizados con
la cultura de la organización: puede fracasar si no se adapta a la cultura local.
policéntrico – Responsables locales, familiarizados con el mercado en que se opera.
regiocéntrico – Puestos de responsabilidad cupados por ciudadanos de la región en que se
opera.
geocéntrico – Basado en capacidades de gerentes (no nacionalidad: pueden pertenecer a
terceros países).
Vías de actuación para manejar la diversidad:
- Paradigma de la discriminación y la justicia (=asimilación) – Igualdad de oportunidades: códigos de
conducta claros y poco ambiguos.
- Paradigma del acceso y la legitimidad (=diferenciación) – Se ensalzan las diferencias culturales
(riesgo de convertir a la empresa en un conjunto de
“piezas” y de desmotivar a los empleados).
- Paradigma del aprendizaje y la eficacia (=paradigma emergente) – Igualdad de oportunidades,
manteniendo el valor de las diferencias. Impone 8
condiciones:
- Líderes que valoren variedad de opiniones y percepciones.
- Líderes que reconozcan las oportunidades de aprendizaje.
- Cultura empresarial que cree expectativa de estándares de
actuación altos.
- Cultura empresarial que estimule el desarrollo personal.
- Cultura empresarial que estimule la franqueza.
- Cultura empresarial que haga sentirse valorados a los
trabajadores.
- Organización con gran capacidad de comprensión.
- Organización con estructura igualitaria y no burocrática.
No basta con tener en cuenta la diversidad en los recursos humanos, sino también en los cltes. Y
proveedores e incluso los accionistas. Las mujeres aportan estilos distintos de liderazgo, pero su salario
medio es casi un 30% inferior al de los varones. Las habilidades básicas para adaptarse a un ambiente
multicultural son: respeto, tolerancia, relaciones, no prejuzgar, personalizar los propios puntos de vista,
empatía y persistencia. Todas crean “sinergia cultural” (=acción combinada cuyo objetivo es incrementar
la efectividad de la empresa, compartiendo percepciones y conocimientos) con las siguientes
condiciones: - absorción (síntesis, no imposición)
- reubicación (adquisición de información)
- cambio estructural/medioambiental (planificado)
- cambio de personal (ambiente pluralista y multicultural)
- cambio de roles (en las nuevas estructuras adhocráticas se requiere mayor cooperación
entre gerencia y especialistas).

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 2

SISTEMA DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA

2. 1 – LA CULTURA EMPRESARIAL.
La organización burocrática coordinada mediante la jerarquía y la norma interna, era muy rígida a cambios y
tiene dificultades al aumentar de tamaño. Como alternativa, la cultura empresarial relaciona al trabajador no
con su tarea sino con la institución en la que trabaja = mayor flexibilidad al plantear la asignación de recursos.
En las empresas burocráticas impera más el “no hagas si no se te ordena” que el “damos servicio” mientras
que la cultura es el carácter (creencias, etc.) y el estilo (diseño, etc.) de una empresa.

2. 1. 1 – EL ESTUDIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL.


El clima organizativo, o estilo de la organización, aparecía ya en la Teoría de la Organización Social y
Económica de Max Weber o en la Administration Industrielle et Génerale (esprit de corps) de Henry
Fayol. Frederik W. Taylor identificaba la prosperidad personal con la de la compañía.

2. 1. 2 – ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA EMPRESARIAL.


Valores centrales – Patrón de comportamiento de todos los empleados:
los directivos cuidan los valores de la empresa
los niveles intermedios toman mejores decisiones
la plantilla interioriza los valores y trabaja mejor
Los valores, si quedan obsoletos, son inadecuados o inamovibles, pueden también
ser fuente de problemas.
Entorno general – Condiciona la cultura y puede cambiar a ésta e incluso a la propia organización.
Entorno específico – Usos y costumbres del sector.
Patrones de actuación – Comportamiento típico del personal.
Normas – Reglas de comportamiento y rdto. que deben ser coherentes con los valores centrales.
Símbolos y ritos - Doble función: la empresa se identifica con ellos y sirven para diferenciar a la cía.
Diseño – Visible en empresas con cultura desarrollada.
Líderes – Crean modelos de actuación, dan imagen de la cía., incentivan a los empleados.
Historia – Hechos que marcaron la evolución de la empresa.
Una vez definido el concepto, hay que crear la cultura, según un plan estratégico, consistente con los
objetivos (y éstos con la misión corporativa), alentando comportamientos, marcando modelos... El
esfuerzo ha de ser continuo en el tiempo. Si la cultura ya existe, procede su análisis, identificando cada
estrato (concepto iceberg) por medio de:
- Descripción directa
- Análisis de documentos
- Cuestionario (a toda la plantilla o a una muestra de ella)
- Observación de las reuniones, las situaciones y el entorno
- Entrevistas personales
- Otras posibilidades de análisis.

2. 1. 3 – LA NECESIDAD DE CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL.


- Cuando en el entorno se está produciendo un cambio fundamental.
- En industrias altamente competitivas y de cambios frecuentes (culturas inadaptadas al cambio o
competencia, pierden competitividad).
- Cuando la empresa puede ser calificada de nociva o mediocre.
- Cuando la empresa se halla en periodo de expansión.

2. 1. 4 – LOS RIESGOS DEL CAMBIO DE CULTURA.


Un cambio en la cultura afecta prácticamente a toda la estructura de la organización: un error en su
implementación puede tener consecuencias fatales ya que el coste del cambio equivale al 50% del de
personal durante el período de adaptación. El coste del cambio a menudo es una barrera para su
realización, junto con el tiempo que requiere. Por ello:
- Los argumentos que justifiquen el cambio han de ser creíbles, consistentes y elaborados.
- Un error muy común es no realizar suficiente esfuerzo inversor.
- En algunas circunstancias, intentar el cambio no es aconsejable.
- Aplicando un criterio básico se pueden distinguir los cambios culturales que conviene hacer de
aquellos de los que conviene huir.

2. 1. 5 – ¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA DE LA EMPRESA?.


Se declaran objetivos (“qué cultura implantar”), se organizan reuniones para establecer un plan de acción
y especificar herramientas directas (se apoyan en la planificación) e indirectas (basadas en resultados),

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se anuncian al personal las grandes ideas del cambio (introducción del concepto) y se difunden
(reuniones, cursos, nuevas normas), momento que resulta más conflictivo. El cambio puede suponer
varios años de esfuerzo del equipo coordinador y requiere técnicas de retroalimentación para corregir
problemas que surjan: una plantilla motivada es síntoma de éxito, mientras que la que sistemáticamente
pregunta a sus superiores apunta al fracaso. Dados los riesgos y el coste que entraña el concepto, se
requiere un equipo de profesionales al frente.

2. 2 – CONCEPTO DE MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.


La misión, los objetivos y la cultura son componentes activos en la gestión empresarial actual y constituyen la
columna vertebral de las activi dades de la organización.

2. 2. 1 – LA MISIÓN CORPORATIVA.
Constituye la visión de la dirección estratégica de lo que la organización pretende hacer y llegar a ser a
largo plazo. Hay que tener en cuenta 2 factores principales: los negocios actuales (uno, en empresas
simples o puras, o varios en empresas multinegocio, cuya declaración de misión debe ser amplia como
para englobarlos, además de clara y concisa) y los futuros ( si tienen poco que ver unos con otros, deberá
reformularse la misión para que los incluya) más los cltes. (¿de qué tipo son? ¿qué necesidades tienen?
¿cómo los atiende la empresa?) . La declaración de la misión se dirige al exterior (imagen) y a todos los
grupos relacionados con la organización (es importante motivar a los accionistas) y deben adecuarse
medios y fines.

2. 2. 2 – LA CONCRECIÓN DE LA MISIÓN EN EL CORTO PLAZO: LOS OBJETIVOS.


La misión contempla a la empresa desde la perspectiva del largo plazo y por tanto no debe marcar hitos a
corto. Igualmente, los objetivos próximos a corto y medio plazo han de ser coherentes con los objetivos a
largo. Tan importante como definirlos correctamente es transmitir la misión adecuadamente a los distintos
niveles de la organización, marcando los objetivos a cumplir por cada uno, en términos exigentes pero a
la vez amables. Los objetivos fijados en sentido ascendente o descendente marcan lo que se ha de hacer
a corto plazo para alcanzar las metas programadas.

2. 3 – ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

2. 3. 1 – CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS.


Objetivo es el compromiso formulado por la dirección y transmitido a todos los niveles, en el empeño de
obtener resultados concretos en un periodo de tiempo acotado. La meta o metas globales se dividen en
parciales a través de planes de acción con unas características:
- Inmediatez (referidos al presente: metas a nivel individual)
- Mensurabilidad (parámetros concretos que reflejen la productividad y adecuación de las tareas a
realizar respecto a resultados esperados)
- Temporalmente acotados (relacionados con cambios tecnológicos o legales o por adecuación a
diversos mercados)
- Control por superiores jerárquicos
A la hora de fijar objetivos hay que considerar diferentes factores de carácter estratégico: capacidades
distintivas, pdtos./mercados en los que se va a actuar, personal y creación de valor.

2. 3. 2 – CAPACIDADES DISTINTIVAS.
Es uno de los soportes para la obtención de ventajas competitivas, ya sea vía liderazgo en costes o
diferenciación de pdto., pero la posición de capacidad distintiva no tiene por qué derivarse en una ventaja
competitiva: sólo será tal si el mercado la percibe realmente. Ningún objetivo fijado tras el análisis de las
capacidades distintivas puede entrar en contradicción con la misión establecida. Además, los cltes. han
de percibir un mayor valor en los pdtos. respecto a la competencia.

2. 3. 3 – ENFOQUE PDTO./MERCADO.
La relación de la empresa con sus cltes. no es casual, se traduce en la adquisición de pdtos. específicos
en mercados determinados. El estudio de los objetivos basado en la variable pdto./mercado, es
principalmente estratégico: hay que analizar y comprender el mercado, para lo que es una herramienta
muy útil la segmentación estratégica que puede realizarse desde el punto de vista de la oferta o de la
demanda y se compone de 5 etapas:
1 – Identificar las claves para desarrollar la segmentación: pdto. = estándares de calidad, precio;
mercado = dimensión geográfica, tamaño, nº
de competidores;
cltes. = poder adquisitivo, clase social.

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2 – Desarrollo de una matriz – modelo gráfico basado en los criterios de segmentación.
3 – Análisis del atractivo de cada segmento.
4 – Establecer las variables que definen la actuación dentro de cada actuación – La estrategia debe
ampararse en el análisis y aprovechamiento de estas variables.
5 – Especialización versus diversificación:
- Fruto de la segmentación segmentos sin relación diversificación.
- Fruto de la segmentación segmentos poco diferentes especialización y compartición de recursos.
Grupo estratégico = conjunto de empresas que siguen una o similares estrategias según las distintas
dimensiones estratégicas.
Clientización = la empresa gira en torno al clte., su razón de ser.

2. 3. 4 – RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos empresariales en relación a éstos son: eficiencia (ponderarla) y equidad = percepción de la
justicia tanto en los procedimientos usados para tomar decisiones en los recursos humanos como en las
propias decisiones (puede ser medida por la proporción de empleados minoritarios dentro de la empresa,
en comparación con el porcentaje que existe para ese mismo concepto en el mercado laboral). La
empresa deberá integrar tanto la equidad como la eficiencia para que los objetivos logren la aceptación
del personal. Los objetivos ayudan a regular el esfuerzo en el proceso de planificación y aumentan la
persistencia. Los planes de acción se establecen como objetivos inmediatos para cada trabajador en
concreto: metas mensuales, semanales e incluso diarias. La estrategia para las personas que forman
parte de la organización habrá de diseñarse de acuerdo con la estrategia general para la cía., con las
siguientes opciones: Captación <-> Desarrollo, Motivación individual <-> Desarrollo de grupos de trabajo,
Objetivos a Corto <-> Largo plazo. Proposición de valor al empleado = vínculo entre el individuo y la
organización desde la perspectiva del 1º.

2. 3. 5 – CREACIÓN DE VALOR.

2. 3. 5. 1 – Dirección basada en la creación de valor (VBM – Value Based Management).


El valor de una cía. se determina mediante la actualización de los flujos futuros de caja. Se produce
creación de valor sólo cuando las cías. obtienen una rentabilidad superior al coste de capital
necesario para llevar a cabo la inversión. El mejor estimador de la creación de valor es la corriente
generada de efectivo. Se considera la cía., o a un futuro proyecto posible, como un medio para la
generación de flujos de caja y se busca un equilibrio entre el corto y el largo plazo.
Nivel estratégico – Las decisiones deberán tomarse basándose en el criterio de cuánto valor se
creará y destruirá (ha de contemplarse a la empresa como un todo).
Nivel táctico - Los recursos disponibles se distribuyen entre aquellos proyectos que resultan
aceptables y originen más ventajas competitivas, usando como regla de decisión
que el VAN sea positivo. El criterio del VAN permite establecer una jerarquía sobre
los proyectos de inversión a realizar, estando en primeras posiciones aquellos que
se espera generen más valor y serán los que se realicen.
Nivel operativo – Se sitúa en la base de la pirámide. Las actuaciones se miden en función del
beneficio generado (se emplea contabilidad interna o analítica). Las guías de valor
genéricas detallan el crecimiento de las ventas, mientras que las unidades de
negocio buscan la mejor asignación de costes y a nivel operativo se materializan
en actuaciones concretas controlables. También pueden clasificarse las guías de
valor en directas (relación matemática con el valor) o indirectas.
Los pasos a seguir en la implantación del VBM son:
• Desarrollo de la estrategia – Identificación y valoración de alternativas, en los distintos niveles de la
organización.
• Fijación de objetivos – Basados en las guías de valor clave, asigna objetivos a cada nivel de la
organización y compagina objetivos de corto y largo plazo.
• Planes de acción y presupuestos – En ocasiones interesa “sacrificar” las ganancias a corto plazo.
• Medidas de actuación – Su eficacia depende de: Ajuste de las medidas de actuación a las unidades
de negocio.
Compatibilizar medidas de actuación con objetivos
a corto y largo plazo.
Combinar actuaciones financieras y operativas.
Identificar los identificadores para detectar las
desviaciones.
• Diseño de la política de incentivos.
• Control/Retroalimentación.

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Las empresa que se posicionan fuertemente en mercados con gran potencial de crecimiento futuro,
tendrán mayores posibilidades de generar más valor (pdtos. estrella). Comparando los valores
obtenidos, se puede determinar qué estrategia añade más valor a la empresa en esas condiciones de
mercado.

2. 3. 5. 2 – Retorno total del accionista (RTA).


Método muy útil y exacto del valor generado en el seno de la organización (muy utilizado en la
selección de las carteras de fondos de inversión), estimado con 3 guías de valor: dividendos,
crecimiento del capital invertido y rentabilidad de las inversiones. Han de estudiarse sus
interrelaciones: la rentabilidad global puede aumentar reduciendo el nº de inversiones, el crecimiento
del capital invertido puede conducir a una disminución de la rentabilidad global de la cía., etc. Tanto el
incremento del ROI (tasa de rentabilidad) como el del capital invertido se reflejan en las ganancias del
capital, mientras que el incremento del RTA a través del cash-flow libre se produce a través de los
dividendos. Como en el VBM, se trata de maximizar la creación de valor para la empresa, fijando
objetivos a corto y l/plazo, asignando recursos a actividades concretas que se controlan con un
sistema de incentivos y compensación.

2. 4 – LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO).

2. 4. 1 – FIJACIÓN TRADICIONAL DE OBJETIVOS.


Los objetivos se determinan por la superestructura y luego se fracciona en subobjetivos para cada nivel
jerárquico inferior. La evaluación del trabajo de cada persona va en función de si ha alcanzado o no los
objetivos fijados. La fijación de objetivos por los altos directivos se realiza de forma genérica no
operacional. A medida que los objetivos descienden por la línea jerárquica ganan en claridad
(específicos) pero pierden en unidad e incluso pueden resultar heterogéneos al ser interpretados.

2. 4. 2 – APO – CONCEPTO GENERAL.


Se caracteriza por la participación en la fijación de objetivos: sistema en que los objetivos específicos se
determinan de forma conjunta por los distintos niveles de la organización, se revisa de forma periódica el
progreso hacia los mismos y se conceden premios en base a dichos progreso. Esta identificación
conduce a una motivación superior y mejores resultados. Al igual que la fijación tradicional, puede evaluar
a los subordinados en función de los resultados obtenidos, fomentando así el autodesarrollo y la
autoevaluación.

2. 4. 3 – ETAPAS DE LA APO.

2. 4. 3. 1 – Fijación de objetivos.
El superior se reúne con sus subordinados para fijar conjuntamente los objetivos (nomalmente, a 6-12
meses):
- ¿Qué se debe hacer?
- ¿Cómo se van a medir los resultados?
- ¿Cuál es la fecha límite para el logro de los objetivos? (Han de ser a corto plazo)
- ¿Cuál es la importancia relativa de los objetivos?
- ¿Cuál es la dificultad de los objetivos? (Han de ser factibles y desafiantes y deben ser fijados
participativamente).

2. 4. 3. 2 – Instrumentalización.
El subordinado es el responsable del logro de los objetivos pero se ve limitado por la disponibilidad de
recursos y la coherencia de su actuación respecto al resto de la empresa. Para respetar esos límites,
la instrumentalización ha de ser periódicamente establecida, revisada y discutida conjuntamente en
todos los niveles.

2. 4. 3. 3 – Evaluación.
Al final de cada periodo, superior y subordinados evalúan logros, estudian causas y fijan objetivos del
siguiente periodo.

2. 4. 4 – ELEMENTOS COMUNES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.


1 – Especificación de las metas (objetivos tangibles).
2 – Toma de decisiones participativa (≠ cogestión: los trabajadores fijan sus objetivos, no los globales).
3 – Tiempo explícito de aplicación para cada objetivo.
4 – Retroalimentación (identificación de obstáculos y de cómo salvarlos = motivación para salvar nuevas
dificultades).

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2. 4. 5 – PROCESO DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS.
Los altos cargos disponen de una visión global de la empresa, pero los subordinados conocen, con mayor
precisión que aquellos, el trabajo que realizan y por ello sus aportaciones pueden ser muy valiosas.

2. 4. 6 – NORMAS PARA EL ESTABECIMIENTO DE OBJETIVOS.


La multiplicidad de objetivos (recomendado, ent re 2 y 5) diluye el impulso necesario para su logro, por lo
que conviene jerarquizarlos, dedicarles tiempo y esfuerzo proporcionales a su interés y delegar los de
menor importancia. Los objetivos establecidos han de ser verificables, factibles y desafiantes. Deben estar
centrados en los aspectos principales del negocio, establecer un periodo determinado para su realización
y expresarse por escrito. SMART = específico, medible, alcanzable, realista y fijable en el tiempo.

2. 4. 7 – EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN.


El director general debe motivar a sus empleados, aceptar sus críticas constructivas, predicar con el
ejemplo, delegar autoridad y atribuciones, alentando el valor de asumir el riesgo. El director general debe
elegir los directivos y mantener un clima adecuado en la empresa.

2. 4. 8 - VENTAJAS E INCONVENIENTES.
Ventajas: - compromiso personal
- clarificación de la organización
- mejora de la administración
- desarrollo de controles eficaces
Inconvenientes: - desconocimiento de la Administración por Objetivos (no es tan sencilla como puede
parecer)
- los responsables deben conocer las pautas que necesariamente se han de seguir
- los objetivos deben ser verificables
- centrarse en el corto plazo puede hacer descuidar los objetivos a largo.

2. 4. 9 - CONDICIONES DEL ÉXITO.


- Compromiso organizacional
- Claridad de metas
- Tiempo y recursos
- Diseño a la medida
- Retroalimentación
- El proceso de revisión.

2. 5 – CONFLICTO DE OBJETIVOS.
La organización debe ser entendida como un conjunto de grupos (accionistas, directivos, empleados, cltes.,
proveedores, más gobierno, sindicatos, competencia, comunidades o grupos de presión) tratando de competir
para defender sus respectivos intereses. Los principales conflictos de objetivos son:
- Asignación de recursos: la falta de comunicación o entendimiento entre departamentos, proyectos o
programas origina problemas.
- Resultado financiero versus estratégico: bº a c/plazo o política de crecimiento ( = más éxito a l/plazo).
- Actitud frente al mercado: políticas agresivas = innovación = más riesgo.
- Relación propietario/directivo: una cía. es algo más que su capital (los accionistas buscan bº a c/plazo).
- Relaciones sociales: problemas entre grupos por comunicación deficiente, diferencias de sexo, religión, etc.
- Dilemas éticos: los principios (sin olvidar la necesidad de resultados) son más importantes que los objetivos.

2. 6 – TEORÍA DE LA AGENCIA.
Estudia a la empresa como un conjunto de contratos entre los distintos grupos de interés de la organización.
Relación de agencia es el contrato, implícito o explícito, por el que el agente se compromete con el principal a
realizar una actividad o prestar un servicio a cambio de un rendimiento futuro. Problema de agencia =
divergencias entre intereses de diversas partes. Coste de agencia = mecanismos de supervisión y control de
los grupos de interés.

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2. 6. 1 - PROBLEMAS Y COSTES DE AGENCIA.
Asimetría de información = Incapacidad de la dirección para revelar a los aportantes de fondos la
verdadera situación de la cía.
Conflicto entre accionistas internos y externos – El control de esta situación puede ser posible mediante el
establecimiento de una serie de mecanismos:
- Estructura salarial – en acciones de la cía., fija o mixta.
- Cambios en el control de gestión – toma de control por
parte de un accionista.
- Amenaza de OPA –esta vez, en oferta pública y según
unas normas.
- Política de dividendos – Condiciona la cotización: ddos.
regulares y extraordinarios, reducción de nominal,
recompra de acciones, reducción/ampliación de capital.
Equilibrio entre reparto de ddo./autofinanciación.
Conflicto entre accionistas, obligacionistas y acreedores/proveedores de recursos financieros – Los
obligacionistas prestan a la empresa un dinero
que recuperarán y les aporta intereses en
función de :
- Nivel de riesgo de la empresa
- Expectativa de riesgos futuros
- Estructura de capital actual
- Estructura de capital futuro
- Condiciones del mercado financiero
La probabilidad de insolvencia es directamente
proporcional al ratio de endeudamiento: los
acreedores pueden establecer restricciones en
los acuerdos de crédito buscando proteger sus
intereses (cláusulas restrictivas limitando la
libertad de los directivos para endeudar la
empresa).

2. 6. 2 – SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS DE AGENCIA.


Se evitan conflictos anticipando el comportamiento de las unidades sociales.
Modelo económico – Considera al individuo como evaluador y maximizador de sus ingresos,
exclusivamente monetarios (c/plazo) sin responder a estímulos como la
moralidad, honestidad o respeto: resultados decepcionantes.
Modelo sociológico – Estudia el comportamiento humano en función de su entorno cultural (costumbres,
tradición): individuos = víctimas sociales. Es incapaz de explicar la evolución de
los entornos sociales.
Modelo psicológico – Considera al hombre como un ente creativo con preocupaciones y necesidades:
estudiadas en términos absolutos, no recogen la sustitución entre bienes en el
comportamiento humano. No describe correctamente el comportamiento humano
porque en algunos individuos no se cumplen sus jerarquías de necesidades.
Modelo político – Considera a los individuos como agentes perfectos, que buscan la maximización del
bien público en lugar de su propio bienestar. Los considera agentes perfectos (sin
preferencias propias), evaluadores y maximizadores.
REMM (Modelo de Jensen y Meckling) – Los individuos responden de forma creativa a las
oportunidades que el entorno les presenta: no sólo se preocupan del dinero, sino de otros factores
como el respeto, el honor, el poder, el amor y el bienestar de los otros miembros de la sociedad.
Los individuos son evaluadores, maximizadores, creativos y tienen deseos ilimitados. Es el modelo
que mejor recoge el comportamiento racional del ser humano.
El Modelo PAMM complementa al REMM y recoge el comportamiento no racional del ser humano.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 3

ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

3. 1 – ÉTICA: PRINCIPIOS ÉTICOS.


La ética económica debe dirigir la razón de las personas que integran la organización, para señalar los
objetivos que son preferibles por su dimensión moral. Se engloban en 3 teorías fundamentales:
- Consecuencialista
- Normativa
- Del deber ser
La ética, en tanto que ciencia práctica de carácter filosófico, expone y fundamenta científicamente principios
universales sobre la moralidad o eticidad de los actos humanos. Los empresarios deben promocionar la ética
de la empresa desde una autorregulación no corporativista, abierta tanto a la crítica interna como externa. En
este contexto, la opinión pública crítica juega un papel indispensable.

3. 2 – FUNDAMENTOS DE LA ÉTICA EMPRESARIAL.

3. 2. 1 – INTRODUCCIÓN.
Los motivos fundamentales que han impulsado la preocupación por la ética son:
1 – Pérdida de la credibilidad depositada en las empresas (tendencia al despido, especulación financiera,
seguridad o calidad de los pdtos., veracidad de la publicidad).
2 – Insuficiencia del derecho.
3 – Protagonismo creciente de la empresa en el desarrollo, no sólo económico sino social (protección del
medio ambiente).
4 – Necesidad creciente de armonizar los intereses globales de la empresa con los de cada uno de sus
miembros.

3. 2. 2 – RAZONES PARA LA ÉTICA.


Ser ético es tan importante como ser rentable. Las razones para que una empresa sea ética pertenecen a
dos categorías:
1 – Razones abstractas y personales.
2 – Razones económicas: - Reforzar imagen externa
- Relaciones más armónicas (cltes., proveedores, empleados) y consiguiente
reducción de costes.
- Calidad final del pdto.
- La organización con personas íntegras tiene un importante activo.
- El prestigio hace que disminuyan los problemas, lo que disminuye costes.
- Los valores éticos del equipo directivo favorecen su liderazgo natural.
- El ambiente de trabajo mejora.
Una conducta ética permite hacer frente a un entorno difícil, reduciendo los costes de coordinación y, por
tanto, puede convertirse en una ventaja competitiva pero no parece que exista una relación causal
perfecta entre comportamiento ético y bº económico.

3. 2. 3 – ÉTICA Y Bº EMPRESARIAL.
Respecto al bº, se dan 2 posturas diferenciadas: se le considera una magnitud económica que hay que
maximizar o bien se considera que también es importante la forma de obtenerlo. La empresa y la
sociedad interactúan. Ética empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la
cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación
a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los
valores que ésta comparte.

3. 2. 4 – COMPORTAMIENTOS NO ÉTICOS Y SU COSTE: ANÁLISIS COSTE-Bº.


Comportamientos empresariales no éticos:
- Anteponer intereses empresariales a los de sus cltes., empleados y sociedad en general.
- Incrementar las ventas mediante publicidad engañosa o dumping.
- Normas contrarias que fomentan comportamientos contradictorios en el trabajo y en el aspecto
personal.
- Individuos que abusan de su posición y poder para conseguir sus objetivos.
- Mayor preocupación por aparentar comportamientos éticos que por observarlos.
- Miembros de la empresa que hacen ver como objetivos de la firma los suyos.
- Considerar infalibles las opiniones propias o empresariales.

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Para valorar el coste de los comportamientos no éticos se lleva a cabo un análisis coste/bº: beneficios =
mejora de la salud, satisfacción de los individuos, mayor conocimiento y formación técnica y humana,
mayor participación en el crecimiento económico o creación de empleo; costes sociales = dolor o
enfermedad, muertes, insatisfacción en el trabajo, ignorancia, contaminación, destrucción de puestos de
trabajo. El problema de hacer este análisis es que algunos beneficios o costes no pueden ser medidos,
no son predecibles o ni siquiera es claro si son beneficios o costes. Para poder eliminar comportamientos
no éticos es preciso conocer su origen (exceso de presión, oportunidades o actitudes).

3. 2. 5 – MODELO DE DIRECCIÓN ÉTICA.


En una primera etapa, las empresas sólo piensan en sus intereses (egoísmo), que después se
transforman en una mentalidad reglada y finalmente en profundos valores y convicciones (autonomía).
Considerando virtudes a los hábitos relacionados con la cultura empresarial y principios a los puntos de
referencia para determinar la influencia sobre la libertad y el bienestar de los demás, se distinguen:
Hacia dentro de la organización – Virtudes – Verdad y confianza entre los empleados
Respeto a la diversidad
Adecuado sistema de incentivos y recompensas
- Principios – Derecho de los empleados a la privacidad
Seguridad en el trabajo
Contraprestación justa
Hacia fuera – Virtudes – Honestidad en administradores, cltes., inversores, sociedad y medio ambiente
– Principios – Calidad y seguridad del pdto. ofrecido en el mercado
Justicia con los inversores
Responsabilidad social
El proceso de decisión, basado en sólidos principios éticos puede desagregarse en las siguientes fases
(5D): Describir (elementos clave de la situación), Discernir (intereses, derechos, deberes o virtudes),
Exponer ( = Display de las principales opciones), Decidir (la mejor opción) y Defender (la elección).

3. 3 – ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.


Si la ética establece los principios que definen las actuaciones, la responsabilidad social se preocupa por las
consecuencias que esas actuaciones empresariales pueden tener sobre la sociedad en general o ciertos
grupos en particular. La organización tiene la obligación de actuar responsablemente, aunque Friedman, en
Capitalismo y Libertad, asegurase que su única responsabilidad era maximizar el bº. Dricker, en los 80,
empezó a abogar por la responsabilidad social de la empresa: en el enfoque socioeconómico, los
administradores siguen buscando maximizar el bº pero a largo plazo (transformar los problemas y
necesidades sociales en oportunidades de negocio rentables), tratando de lograr que para la empresa sea
rentable solucionar problemas sociales. Pava y Krausz establecen 4 criterios para determinar la legitimidad de
la responsabilidad social: grado de conocimiento del problema, nivel de responsabilidad directa de la
empresa, grado de consenso de todos los grupos sociales y relación con el resultado económico, pero en la
práctica difícilmente se dan todos a la vez. Los defensores de la responsabilidad social sostienen que el
mercado valora a la empresa responsable y, a largo plazo, las acciones aumentan de valor. Conviene
recordar, sin embargo, que sin bº no se puede ser socialmente responsable.

3. 3. 1 – CATEGORÍAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.


Obligación social – No violar la ley.
Reacción social – La empresa es socialmente responsable si responde a las exigencias sociales de
ciertos grupos, es decir, se adapta a lo que la sociedad demanda sin esperar a que lo
exija una ley.
Sensibilidad social – Si buscan establecer verdades éticas con independencia de la “moda social” del
momento.

3. 3. 2 – LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL.


Las empresas multinacionales han de establecer un pluralismo ético: p.e. en EE.UU casi todas las
empresas tienen un código ético, se han incrementado las penas por delitos ecológicos, los
consumidores están más atentos al comportamiento de las empresas, el acoso sexual está tipificado
como delito y las instituciones públicas velan más por los mercados financieros. Sin embargo, el
creciente grado de globalización está generando una homogeneización de necesidades y gustos que
parece apuntar a una futura unidad ética.

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3. 3. 3 – LA ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Según Etang, tanto si las acciones sociales son reactivas (reacción social) como si son anticipativas
(sensibilidad social), se pueden obtener mayores logros si se planifican: - Análisis del entorno
- Formulación de la estrategia
- Implantación de la estrategia
- Control estratégico.
En definitiva, los valores éticos colocan a la empresa en una posición de ventaja competitiva.

3. 4 – MEDIDAS PARA FOMENTAR ACTITUDES ÉTICAS: CÓDIGOS ÉTICOS.


La alta dirección puede: - Demostrar una conducta ética (ofrecer modelo de conducta y establecer tradición
de integridad)
- Desarrollar una visión ética (áreas grises: la formación disminuye riesgos)
- Emitir un compromiso formal (actitud firme ante dilemas éticos)
- Arbitraje en conflictos éticos (arbitrando, imponiendo castigos…)
- Establecer criterios de actuación (controles de cumplimiento claros y realistas)
- Recompensar logros éticos (medidas disciplinarias, comités de vigilancia, sistemas
de evaluación).
Además de la alta dirección, el resto de personas y grupos también deben estar claramente comprometidos,
por ejemplo con la implantación de un código ético, o código de conducta interno.

3. 4. 1 – EL CÓDIGO ÉTICO.
Código de comportamiento que establece los valores, creencias y normas de conducta que definen la
organización y forman parte de su cultura = proyecto de empresa que recoge las líneas básicas a seguir.
A través de su cultura, la empresa estimula la disciplina a través de las reglas de empresa y el liderazgo
fomenta la participación en una tarea común: según Nystron, la alta dirección de la organización
determina el clima ético de sus empleados. Los principios más incluidos son:
1. Operar de acuerdo con las leyes
2. Actuar siempre como lo haría un buen ciudadano
3. Como multinacional, pensar global, nunca localmente
4. Ser razonable y pragmático
5. Ofrecer las mismas oportunidades a los trabajadores
6. Actuar de forma equitativa y justa ante todos los agentes, aunque no sea expresamente requerido por
la ley.

3. 4. 2 – LEY Y CÓDIGO ÉTICO.


Sancionan si no se cumple lo que en ellos se indica. Aunque las sanciones de los códigos éticos suelen
ser meramente indicativas, a menudo las sanciones informales tienen una mayor repercusión en la
organización que las de tipo económico. Pero está claro que legalidad y moralidad no coinciden en todas
las ocasiones.

3. 4. 3 – CARACTERÍSTICAS Y CONTENIDOS DEL CÓDIGO ÉTICO.


Un código ético, correctamente elaborado, no debe limitarse a dictar normas o principios sino que debe
tener un cierto estilo pedagógico y explicar las consecuencias de cada regla. Sus características
principales son: - Tener en cuenta las necesidades del momento y lugar
- Ser realista, breve, conciso y claro
- Hacer referencia a las virtudes humanas
- Explicar el porqué y el para qué de cada principio
- En él debe prevalecer el bien común sobre los intereses personales
- No debe ser un modo de ocultar las verdaderas actuaciones o principio de la empresa.
Todo código ético debe elaborarse teniendo en cuenta dos aspectos: objetivos de la empresa y las
características del entorno en que ésta actúa. En él se distinguen 3 componentes:
- Filosofía empresarial (objetivos)
- Cultura empresarial (valores y normas)
- Política empresarial (estrategias y estructura organizativa).

3. 4. 4 – FUNCIONES DEL CÓDIGO ÉTICO.


. Reforzar la cultura empresarial corporativa de la empresa
. Presentar al mercado y a la sociedad en general la empresa y sus objetivos
. Determinar las líneas de actuación de la empresa con cltes., proveedores y competidores
. Reafirmar la credibilidad social de la empresa
. Acercarse al clte. Tratando de satisfacer sus necesidades y satisfacerlas de forma óptima

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. Recoger el compromiso de la empresa en lograr satisfacer los intereses de todos los grupos
. Presentar los valores y principios básico en los que la empresa basará todas sus actuaciones, a nivel
externo e interno
. Eliminar incertidumbres para orientar todas las decisiones en los distintos niveles de la organización.

3. 4. 5 – PROGRAMAS COMPLEMENTARIOS.
Los códigos éticos no pueden ser considerados simplemente como un conjunto de estándares que los
empleados van a percibir. Los programas de formación son esenciales para que los trabajadores
entiendan el código como suyo. Además del código se establecen programas adicionales:
- Códigos adicionales escritos de carácter interno
- Seminarios periódicos sobre temas éticos
- Programas específicos sobre relaciones con cltes., proveedores, competidores o distribuidores
- Establecer requisitos que condicionen los nombramientos de altos cargos
- Crear un defensor de la ética que: - Evalúe las actuaciones de la empresa
- Actúe como mediador
- Sea independiente de la dirección para adquirir la confianza de todos
- Estrategias y planes operativos con base ética
- Formación de la dirección en materia de responsabilidad social
- Contratar abogados y consultores para que garanticen actividades éticas.

3. 5 – EL BALANCE SOCIAL.

3. 5. 1 – INTRODUCCIÓN.
La legislación actual no exige la redacción de unas cuentas sociales y hay escasez de obras y artículos
publicados hasta la fecha: el término balance social designa lo que en realidad constituye una
presentación de las cuentas sociales.

3. 5. 2 – CONCEPTO DE BALANCE SOCIAL.


Sistema de información empresarial que refleja la relación que mantiene la empresa con la sociedad, con
su entorno y con sus grupos internos y externos al objeto de proporcionar una información transparente
de todas las aportaciones que preste a la sociedad. El S.I. será íntegro si:
- Refleja el conjunto de aportaciones económico-sociales que ofrezca la empresa a la sociedad
- Comprende globalmente los vínculos entre empresa, sociedad y economía
- Refleja las estructuras de los diferentes grupos internos y externos que componen la empresa
- Constituye un sistema de gestión que ofrece una información más adecuada a la realidad de los
procesos empresariales.

3. 5. 3 – ORIGEN Y EVOLUCIÓN HISTÓRICA.


El debate sobre la responsabilidad social de la empresa y la multiplicidad de opiniones con respecto al
desarrollo técnico de concepto han resultado decisivos en la evolución del pensamiento sobre la
presentación de cuentas sociales. Los planteamientos sobre el balance social se orientan hacia:
- Costes sociales
- Valoración de los recursos humanos
- Análisis coste/bº
- Elaboración de inventarios
- Estudio de los indicadores sociales
- Desarrollo de un informe sobre todas las actividades de la empresa
- Elaboración de un sistema de objetivos empresariales

3. 5. 4 – PRINCIPIOS GENERALES EN LA ELABORACIÓN DEL BALANCE SOCIAL.


- Debe recoger las áreas más relevantes de la relación empresa/sociedad
- “ “ los costes y beneficios de cada una de esas áreas
- “ diferenciar entre aquellas prestaciones realizadas por la empresa en virtud de exigencias legales
de las totalmente voluntarias
- Debe posibilitar la comparación en distintos momentos de la realidad que representa
- “ presentar una lista de costes y beneficios asociados a todas las prestaciones que realice la
empresa.
Por analogía con los principios generales de contabilidad, respetará los de veracidad, integridad, claridad,
comparatividad, precaución y economicidad.

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3. 5. 5 – ESTRUCTURA DEL BALANCE SOCIAL.
La cuenta de Resultado Social recoge 4 áreas diferenciadas: Saldo social para el personal, para la
comunidad, para el público en general y para cltes.
Para las empresas francesas, la legislación impone 4 partes: I – Estado de los trabajadores de la empresa
II - Movimientos del personal
III- Medidas adoptadas a favor del empleo
IV- Información sobre formación del personal

3. 5. 6 – ¿QUÉ SON LOS COSTES SOCIALES?.


Los requisitos exigidos a los costes sociales para que puedan ser analizados y determinados en el
balance social son: 1 – Que pueda ser medido el consumo del bien, a nivel cualitativo y cuantitativo
2 – Que el coste surja por el consumo de una actividad o producto
3 – Que se valoren los consumos realizados.

3. 5. 7 – ¿QUÉ SON LOS RESULTADOS SOCIALES?.


- Social Program Approach: actividades extraordinarias, no empresariales propiamente dichas, que presta
la empresa a la sociedad
- Constituent Impact Approach: todos los costes y utilidades sociales asociados a las actividades de la
empresa = resultado social
Habitualmente el resultado social se concreta como valor output – coste input.

3. 5. 8 – AUDITORÍA SOCIAL.
Actividad de revisión y verificación de las cuentas sociales presentadas por la empresa. Es un medio para
verificar el grado de cumplimiento del plan social.

3. 6 – DILEMAS ÉTICOS.
Surgen en el momento en que la aplicación de la ética puede conducir a resultados diferentes, a resultados
menos beneficiosos o menos deseados, por lo que el decisor se plantea emplear o no los principios éticos
propios, en los que confía y cree, porque puede hacer peligrar la consecución del objetivo. Estos dilemas
pueden presentarse en la relación de la empresa con el entorno que la rodea, con los distintos grupos de
interés y por supuesto en el seno de la misma y más concretamente en las relaciones personales que se
presentan en todo tipo de organización.
Fuentes de conflicto son los intereses contrapuestos entre los diversos grupos presentes en la organización
(accionistas, proveedores, competencia, cltes. …), la comunicación externa y/o publicitaria, el trato y
relaciones humanas que se producen en el ámbito interno de la empresa, el impacto medioambiental y el
desarrollo de las comunicaciones. Las leyes y la tecnología no son suficientes para resolverlos y deberán
internalizarse normas de comportamiento para las interacciones “on-line”. La ética de las comunicaciones en
las redes electrónicas puede basarse en los siguientes principios: respetar la privacidad y los derechos de
propiedad de otros, y respetar tanto a los individuos con los que se establece de modo directo la
comunicación, como a aquellos que se vean afectados indirectamente.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 4

EL GOBIERNO DE LAS SOCIEDADES COTIZADAS

4. 1 – INTRODUCCIÓN
Cómo se ejerce el poder de decisión en las grandes sociedades que cotizan en bolsa.

4. 2 – LA GRAN SOCIEDAD COTIZADA: RASGOS QUE LA DEFINEN


- Dimensión destacada (=legislación complementaria específica)
- Prestación de actividades o servicios públicos esenciales o de alto valor estratégico (regulación “ad hoc”)
- Cotización en Bolsa (medio de captar el ahorro heterogéneo de un colectivo de inversores)
- Cabecera de un grupo empresarial
- Permanente vigilancia estatal (el Estado interviene en mayor o menor grado).
Concurren un conjunto variopinto de intereses: accionistas, grupo societario, acreedores, potenciales
inversores, trabajadores, Admón. Pública, consumidores, etc.
Dimensión destacada – Su gran masa accionarial se destaca por su absentismo → suelen ser gobernadas
por grupos de control (accionistas no mayoritarios que obtienen delegaciones de
votos).
- En el futuro, los fondos están llamados a ser las grandes protagonistas del poder de
decisión en las grandes sociedades cotizadas.
- El convenio colectivo se erige en instrumento hegemónico en la determinación de las
condiciones de trabajo.
Prestación de actividades o servicios públicos esenciales o de alto valor estratégico – El Estado se vuelve
regulador, interventor y competidor: Comisión Nal.
Mercado Valores, Bco. España, Comisión de
Ordenación del Sistema Eléctrico Nacional…
Cotización en Bolsa – La legislación del Mercado de Valores incide sobre la normativa básica (Ley de
Sociedades Anónimas + normativa específica administrativa de los sectores
regulados). Los administradores de las sociedades cotizadas españolas responden
de sus actos en las esferas civil, administrativa, fiscal, y penal, considerando que el
administrador es un profesional de la gestión de intereses ajenos y que, como tal,
debe responder profesionalmente.
Cabecera de un grupo empresarial – Holding clásico o financiero que agrupa a distintas sociedades filiales o
participadas.
Permanente vigilancia estatal – El Estado se reserva un protagonismo singular en el fenómeno universal y
reciente de la privatización de empresas públicas y no se resigna a perder del
todo el control de las sociedades estratégicas (estabilizando el accionariado y
la reserva de poderes exorbitantes). Para evitar que las empresas
privatizadas caigan en manos extranjeras, se reserva la autorización de las
grandes operaciones societarias (acción de oro) y disciplina al accionariado
(núcleos duros = empresas a las se ceden tramos importantes de acciones
con el compromiso de que no las enajenarán). Se ha criticado que esta
introducción de grupos de control y la introducción de acciones privilegiadas
rompe el principio básico de igualdad de los accionistas y que el
proteccionismo anquilosa las estructuras de gobierno societario. La
privatización realmente consiste en transferir la capacidad soberana de
gestión y decisión, dejándola a cubierto de servidumbres políticas.

4. 3 – LA DIVISIÓN DE PODERES EN LAS SOCIEDADES COTIZADAS.

4. 3. 1 – EL ÓRGANO ASAMBLEARIO: LA JUNTA GENERAL.


El órgano decisorio se ha desplazado hacia los administradores, en detrimento de la Junta Gral., creando
una separación entre propiedad y poder, compensada con un sistema de responsabilidad más riguroso:
los estatutos de las sociedades cotizadas suelen prever medidas de “blindaje”, para que las Juntas Grles.
no escapen al control del grupo que ejerce el poder de decisión, como dificultar que sean convocadas a
iniciativa distinta a la del Consejo, exigir un quorum mínimo o que no puedan alcanzarse acuerdos sin un
mínimo de votos, siempre superior a la mayoría simple legalmente exigida. Las luchas por el control se
manifiestan en el mercado de las OPAS (ofertas Públicas de Adquisición) o las sustituciones en los
grupos societarios de control para posibilitar grandes procesos de fusión. La OPA hostil, el intento de
desplazar a los administradores del gobierno de una sociedad, se considera atentatorio a unos valores
compartidos entre el empresariado. El excesivo intervencionismo institucional y financiero, el tratamiento

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fiscal de las operaciones que encarece las inversiones, el excesivo proteccionismo jurídico y la postura
poco eficaz de los Tribunales respecto al grado de libertad de las transacciones en Bolsa impiden la
existencia de un mercado de control societario dinámico, de modo que el poder real no reside en la Junta
General sino precisamente en el grupo de control presente en el órgano de administración.

4. 3. 2 – EL PODER EJECUTIVO: EL CONSEJO DE ADMÓN. Y SUS ÓRGANOS DELEGADOS.


El poder societario ha basculado a favor del órgano de admón., que se desdobla en un órgano de
vigilancia y otro de dirección = sistema dualista propio del derecho alemán. Nuestro sistema monista sólo
contempla el Consejo de Admón. El desplazamiento de poder ha sido motivado por:
- Excesivo nº de miembros de las Juntas
- Diferente dedicación a la sociedad
- Distinto grado de conocimientos e información del
negocio
- Distinto peso específico
Es el distinto grado de información poseído el que modula la responsabilidad de cada administrador. La
figura del “insider trading” es función del uso indebido de información privilegiada. Para descargar de
funciones al Consejo se delegan en órganos más reducido, mejor informados, que se reúnan con más
frecuencia y cuyos miembros estén especialmente capacitados, bien por su conocimiento del negocio,
por su representatividad o por su capacidad de interlocución:
- El Consejo
- La Comisión Delegada
- El Consejero Delegado
- El Presidente del Consejo
- El Vicepresidente o Vicepresidentes
- El Secretario
- El Vicesecretario
- El Letrado del Consejo
- El primer ejecutivo
El Órgano de Gestión o Dirección tendría un Presidente y varios Consejeros en nº necesariamente
reducido, no superior a 5. El Presidente del Consejo de Admón. Será Presidente de la compañía y su
misión no será votar sino vetar los acuerdos que considere perjudiciales. El Consejo de Admón. (no más
de 10 ó 12 personas) tendrá en general una función de control del Órgano de Dirección. Sus miembros
propondrán los nombramientos de los Órganos de Dirección y podrán suspender las funciones de
cualquier miembro del Órgano de Dirección, nombrando un suplente. La mayor parte de los Consejeros
deberán dedicarse plenamente a estas labores y el resto ofrecerán una dedicación suficiente.

4. 3. 3 - EL ÓRGANO CONSULTIV O: LOS LÍMITES DE ÁMBITO INTERNO


Los integrantes del Consejo se distribuyen en Comités especializados, comités específicos, compuestos
de Consejeros y Directivos. La política extranjera suele proponer 3 comités: de Nombramiento de
Consejeros, de Remuneraciones y de Auditoría, éste especialmente relevante (las sociedades que
cotizan en la Bolsa de NY vienen obligados a establecerlos) y encargado también de revisar la opinión de
los auditores independientes, renovación o sustitución de éstos, evaluación del personal clave, etc.

4. 4 – EL ÓRGANO DE CONTROL: LOS AUDITORES DE CUENTAS.


La gran sociedad cotizada, tanto por imperativo de la Ley de Sociedades Anónimas como por disposiciones
especiales, viene obligada a que sus cuentas anuales e informe de gestión sean revisados por Auditores de
Cuentas independientes a los que se somete a las mismas responsabilidades que los administradores. Pero,
al ser designados por el Consejo, su independencia puede quedar comprometida y su primitiva actividad de
auditoría ha quedado prácticamente estancada, mientras que la de consultoría está registrando un
extraordinario crecimiento. El informe de auditoría es siempre un informe a posteriori, a diferencia del control
continuo que puede ser ejercitado a través de un buen sistema de auditoría interna. En muchas ocasiones el
Consejo decide entre alternativas de presentación de cuentas, normalmente unas conteniendo observaciones
de auditorías y otras sin excepción alguna. El auditor sólo responde frente a la sociedad que le ha contratado,
es decir, frente al cliente que le paga, no respecto a los accionistas individualmente considerados, ni los
inversores, ni los acreedores ni otros terceros en la legislación inglesa, mientras que en la nuestra también
tiene responsabilidad contractual frente a los accionistas y demás interesados (acreedores, cltes., inversores,
etc.).

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4. 5 – LOS SISTEMAS DE ADMÓN. SOCIETARIA EN LOS PRINCIPALES PAÍSES INDUSTRIALIZADOS.
Camina hacia una mayor transparencia de la gestión y mayor exigencia de responsabilidades. Aunque cada
país tiene su propio sistema, a escala mundial se lucha por la obtención de capitales extranjeros. Se
distinguen dos sistemas básicos de control: externo, ejercido por el mercado y los organismos reguladores
(típico de países anglosajones, muy desarrollados en mercados financieros) y control interno, basado en una
serie de mecanismos, fundamentalmente el voto, y órganos al frente de los cuales está el Consejo de Admón.
(sistema propio de Alemania y Japón, que prefieren las estrategias a largo plazo). El control externo es más
flexible y con mayor capacidad de respuesta pero inclina las inversiones hacia el corto plazo. El control
interno es más barato pero se adapta peor a entornos cambiantes (=más apropiado para sectores maduros,
con alto grado de consenso). Pretender un sistema mixto es una quimera. En EEUU la figura clave es el
principal ejecutivo. En Alemania (leyes de cogestión) el órgano de dirección predomina claramente sobre el
de vigilancia. En Japón (sistema Keiretsu), el Consejo es una extensión de la Dirección: las empresas y las
instituciones financieras cruzan sus particiones en un entramado casi inexpugnable. La eficacia de un sistema
de gobierno societario va indisolublemente unida a las culturas empresariales propias de cada país: el modelo
que funciona en uno puede ser un rotundo fracaso en otro.

4. 6 – EL MOVIMIENTO DE REFORMA.
Grupo de los 7: EEUU, Canadá, Japón, UK, Alemania, Francia e Italia.

4. 6. 1 - GRUPO DE LOS SIETE


Toda administración societaria, para que sea verdaderamente eficaz, ha de lograr un adecuado equilibrio
entre disponer de una Dirección “fuerte” y las correlativas exigencias de responsabilidad. Todo sistema de
admon. societario ha de realizar 3 funciones: las de Representación, Dirección y Vigilancia. Ha de
distinguirse nítidamente entre directivos y administradores, exigiéndose a éstos mayores
responsabilidades para que controlen mejor a los primeros. Se fomenta la constitución de 3 comités
básicos: Auditoría, Nombramiento de Consejeros y Remuneración de consejeros y directivos. Los
Consejos cuentan con 3 clases de consejeros: ejecutivos, independientes y profesionales, escogidos
éstos por los inversores institucionales y cuyos previsibles conflictos con los ejecutivos serán resueltos
por los consejeros independientes. El Comité Cadbury, en su Code of Best Practice, señala que la
autorregulación es preferible a la imposición legal e insiste en la presencia de consejeros no ejecutivos,
posibilidad de acudir los Consejeros al dictamen de expertos independientes, control de remuneraciones
y un Comité de Auditoría. En Francia surgió el Informe Vienot. Mientras en EEUU hay una profunda línea
divisoria entre banca e industria, la banca es omnipresente en las grandes sociedades alemanas y
japonesas. La competencia internacional exige a la Dirección un mayor grado de responsabilidad y la
globalización impone en los Consejos representantes de inversores, suministradores y cltes.
internacionales. Las amenazas de tomas de control han obligado a las compañías a que sus Consejos
vigilen más estrechamente las operaciones de la Dirección, arropándose con medidas de todo tipo. Se
prevé un acercamiento entre sistemas y universalmente se reconoce mayor transparencia informativa en
la evolución de la gestión societaria y mayor exigencia de responsabilidades a los Consejos, incluso a
expensas de la autonomía de la Dirección.

4. 6. 2 – INCIDENCIA EN ESPAÑA
Stakeholders = proveedores, cltes., consumidores / Shareholders = accionistas.
El Consejo se convierte en un coste prescindible, una Cámara de Asentimiento, pasiva, por culpa de
algunos defectos (desconocimiento, por parte de los accionistas minoritarios, de sus derechos, libertad
absoluta del Presidente, demasiados Consejeros demasiado remunerados…). Un documento del Círculo
de Empresarios señala los factores que impulsan a replantear el funcionamiento de los Consejos
(insatisfacción de accionistas por la actuación de los directivos, controversias públicas en torno a los
niveles y forma de retribución de los Consejeros, rechazo de la opinión pública a determinadas
prácticas..) concluyendo que se impone un reforzamiento del papel del Consejo de Admón. En la vida de
la empresa, evitando su actual falta de eficacia (sólo corrobora las decisiones de la Dirección) y propone
2 vías para conseguir la transformación: autorregulación o cambios legislativos. Un Comité de Expertos
sería muy recomendable y, para que las empresas españolas sean competitivas, necesitan Consejos de
Admón. eficientes.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 5

ESTRATEGIA COMPETITIVA: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO

5. 1 – INTRODUCCIÓN
El objetivo último de la empresa es lograr resultados superiores a los de sus competidores de manera
continuada. Para ello busca una característica diferenciadora que le permita alcanzar una posición de
superioridad sobre sus competidores (ventaja competitiva) y para que sea sostenible precisa un proceso
continuo de revisión de la estrategia, estudiando los productos y mercados (entorno general y específico) en
los que la empresa compite o puede competir (matriz de estudio de costes del pdto. o servicio, cadena de
valor individual y en sus relaciones), analizando a los competidores, pdtos. sustitutivos, posibles nuevos
entrantes en el sector e incluso cltes. y proveedores de la empresa (cinco fuerzas sustitutivas, según Porter).
Para ayudar a elegir la estrategia que desemboca en la consecución de la ventaja competitiva, se estudian
las mutuas influencias de los competidores con las “teorías de juegos”. Las estrategias genéricas consisten
en la selección por parte de la empresa de una posición de ventaja en el mercado difícilmente atacable por la
competencia (de costes, de diferenciación = pdtos. percibidos como superiores, difícilmente copiables y sin
sobrecoste, o de enfoque = subconjunto del mercado al que se suben los precios sin subir los costes)
combinada con ventajas de costes y de diferenciación. Las estrategias basadas en habilidades (nuevos
pdtos. en poco tiempo, alianzas o integración de empresas adquiridas) se adaptan al mercado obteniendo
mayores beneficios, manteniendo alto grado de motivación del personal.
Perfil estratégico – Instrumento de análisis del entorno que lista los factores claves de ese entorno, valora la
posición de la empresa y la compara con la líder para después mejorar su posición
competitiva en los factores claves.

5. 2 – HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL ANÁLISIS

5. 2. 1 – ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL.


Variables de entorno general - El entorno general cambia continuamente y para no perder la ventaja
competitiva, hay que anticiparse con técnicas de análisis adecuadas,
conforme a los recursos de que dispone la empresa, que identifiquen las
variables a analizar, los objetivos de la empresa, la función que
desarrolla y el sector en que se ubique.
Vigilancia del ambiente como filtro de información: métodos para evaluar el ambiente - El perfil estratégico
permite identificar las oportunidades y amenazas que
surgen del entorno general en el momento actual pero
no hay que olvidar que el cambio futuro puede hacer
peligrar el largo plazo.
A – TÉCNICAS DE MODIFICACIÓN DEL AMBIENTE
Modelos econométricos – Representaciones simplificadas de la realidad que permiten analizar
empíricamente los aspectos fundamentales de una decisión (gran
precisión en predicciones: muy empleada).
Modelos estocásticos – Determinan la probabilidad de un suceso en un periodo temporal concreto.
B – TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
Técnicas de previsión – Para conocer el comportamiento de las principales variables del entorno en
un futuro a partir de la evolución estable de las mismas en el tiempo.
Análisis de series temporales – Si se dispone de datos históricos de una
variable y las relaciones de ésta con otros
factores son claras y estables.
Extrapolación - Trata de conseguir el mejor ajuste de una curva a partir de
unos datos que serán extrapolados.
Modelos de regresión – Representación simplificada de la realidad y análisis
de las relaciones entre variables por métodos
estadísticos.
Técnicas prospectivas – Método de los escenarios – Representación hipotética de la realidad que
recoge las variables clave en su evolución y
las relaciones existentes entre ellas.
- Método Delphi – Se solicitan sistemáticamente opiniones a un grupo de
expertos, prescindiendo de la discusión abierta.
C – TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN DEL IMPACTO
Análisis del Impacto Cruzado – Matriz: filas = sucesos + columnas = impacto del suceso en los
demás.

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5.2. 2 – ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO.

5.2.2.1 – ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: DELIMITACIÓN


Criterio de mercado – Empresas que ofrecen pdtos. o servicios capaces de satisfacer las necesidades
de los individuos prácticamente de la misma forma.
Criterio tecnológico – Empresas que utilizan procesos productivos semejantes aunque los pdtos.
finales no sean sustitutivos entre sí.
Factor clave de la producción – Materias primas, mano de obra, tecnología y capital.
Etapa de ciclo de vida de la industria – Fases iniciales: crítica la capacidad tecnológica
- Mercado maduro: reducción de costes (más empresas son
comparables)
- Declive del mercado: sólo atractivo para empresas de muy
bajos costes o muy diferenciadas.

5.2.2.2 – CADENA DE VALOR


Creación de valor = mercado dispuesto a pagar más de lo que el bien o servicio cuesta.
Actividades primarias – Directamente implicadas en el proceso productivo: - Logística interna
- Producción
- Logística externa
- Ventas y Marketing
- Servicio post-venta
Actividades de apoyo – Sirven de soporte a las primarias y garantizan el normal desarrollo del ciclo de
producción: - Infraestructura de la empresa
- Dirección de recursos humanos
- Investigación y Desarrollo de Tecnología
- Aprovisionamiento
Las actividades interrelacionan entre sí (eslabones horizontales). También pueden ser fuente de
ventajas competitivas las interrelaciones con el sistema de valor completo al que pertenece la
empresa (proveedores, cltes., etc.).

5.2.2.3 – ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS


Modelo que permite conocer el bº potencial de la industria en términos de rentabilidad a medio y largo
plazo.
Intensidad de la competencia actual – Tasa de crecimiento de la industria (industrias maduras =
exceso de capacidad)
- Peso de los costes fijos en el valor total del negocio
- Grado de diferenciación de los pdtos.
- Grado de concentración y equilibrio entre los competidores
- Costes de cambio de proveedor
- Barreras de salida
Competidores potenciales – Economías de escala
- Efecto experiencia y aprendizaje
- Lealtad de los cltes.
- Necesidad de tecnologías específicas
- Necesidad de capital
- Acceso a canales de distribución
- Políticas gubernamentales
- Aranceles y restricciones comerciales
La reacción ante la amenaza de un nuevo competidor puede revestir
formas diversas, como pasividad, movimientos amenazadores o
movimientos defensivos.
Pdtos. sustitutivos – Sólo existe amenaza si los precios y las prestaciones de los pdtos. sustitutivos
están equilibrados
- Los costes de cambio de un pdto. a otro incluyen los de formación de los
empleados y el tiempo.
Poder negociador de los compradores – Circunstancias que convierten a los compradores en un
grupo poderoso: - alto grado de concentración
- no existe diferenciación entre los pdtos.
que compran
- costes bajos por cambiar de proveedor

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- amenaza real de integración hacia
atrás de los compradores
- disponibilidad de información fiable y
completa sobre mercado proveedores y
mercado.
Poder negociador de los proveedores – Más fuertes si: - los cltes. son numerosos y poco organizados
- venden sus pdtos. a distintos sectores
- ofrecen un producto esencial para los
compradores
- ofrecen pdtos. diferenciados
- los costes de cambiar de proveedor son
altos
- existe amenaza real de integración hacia
delante de los proveedores.
Críticas al modelo de Porter – Según Hax y Majluf: - Existen diferencias considerables en el nivel de
rentabilidad de las empresas competidoras en
una determinada industria
- No todas las fuerzas tienen la misma potencia
- La estructura de la industria es de naturaleza
dinámica.

5.2.2.4 – INTERACCIÓN COMPETITIVA (PARTS = Players, Added Value, Rules, Tactics, Scope)
Ante la necesidad de una herramienta analítica que permita prever las consecuencias derivadas de
las decisiones competitivas, se usa la teoría de juegos, con los siguientes componentes:
Jugadores – Cltes., proveedores, competidores y complementador (jugador que hace que los cltes.,
poseyendo su pdto., valoren más el nuestro)
Red de valor – Esquema de relaciones entre agentes del juego (y los de otros juegos = red de valor
ampliada)
Función de resultado – Expresión que asocia a cada posición final del juego los resultados de los
jugadores
- Valor añadido – diferencia entre el valor del juego cuando participamos en él y
cuando estamos fuera del mismo.
Existen unas reglas y un ámbito de juego preestablecidos y las percepciones juegan un papel
fundamental en cualquier juego. Las tácticas perfilan la percepción de los oponentes para que las
decisiones que toman nos favorezcan.
JUGADORES – Pagan por participar. Reconocer a los posibles complementadores antes de entrar en
el juego aumenta las posibilidades de éxito. Además:
- más consumidores → mayor valor total
- más proveedores → menor valor añadido a cada uno (estudiar posible integración
vertical)
- nuevos complementadores → más valor añadido a la compañía
- nuevos competidores pueden aumentar el valor añadido del juego (o no).
VALOR AÑADIDO – En un monopolio, el valor añadido de la compañía es igual al total. Se busca
mejorar la calidad mediante pequeños aumentos de coste o reducir los costes
sacrificando lo menos posible la calidad.
REGLAS – Cláusulas de clte. más favorecido – Garantizarles que su precio es el mínimo al que la
empresa vende
- Precio mínimo garantizado = la empresa iguala las
ofertas de la competencia.
TÁCTICAS – Acciones que los jugadores realizan para modificar las percepciones del resto:
encaminadas a aclarar las situaciones, a evitar que se generen malentendidos o a
confundir al resto de jugadores (niebla beneficiosa).
ALCANCE – La existencia de interrelaciones entre elementos, posibilita juegos de orden superior al
que se analiza:
. La existencia de un jugador común denota la posibilidad de unión entre 2 juegos
. Las relaciones en base al valor añadido pueden existir siempre que clientes o
vendedores participen en más de un juego
. Las reglas imponen restricciones a las accs. que puedan emprender los jugadores,
uniendo en algunas ocasiones lo que podrían ser juegos separados
. Dos juegos pueden estar unidos desde el momento en que se perciben así.

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5. 3 – ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Alineación de las actividades de la empresa buscando el liderazgo sostenido en el mercado, haciendo los
pdtos. más atractivos para los cltes. que los de la competencia, ofreciendo precios menores (se precisan
menores costes) o que satisfagan mejor sus necesidades o diferenciando el pdto. sin que suponga excesivo
aumento de costes. La aplicación del análisis de la cadena de valor se hace indispensable para evitar el
riesgo de quedar atrapado en la mitad de estrategias empresariales ambiciosas.

5. 3. 1 – ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES.


Se trata de lograr los precios más reducidos sin sacrificar unos estándares de calidad. Más efectiva si:
- Existen más oferentes en el mercado y el pdto. está estandarizado
- El nº de cltes. es bajo → con mayor poder de negociación
- Los costes de cambio de proveedor son bajos
Economías de Escala – Los costes de producción disminuyen al aumentar el tamaño de la unidad
productiva por motivos tecnológicos (punto límite de ahorro) o por altos costes
fijos: ventaja sustancial de empresas de gran tamaño y dificultad de entrada
de nuevas empresas.
Curva de la Experiencia – Concepto evolutivo que se consigue con el tiempo, no con el tamaño: si la
empresa consigue una ventaja de experiencia acumulada frente a las demás,
su ventaja de costes será difícil de alcanzar.
Ventajas – Barrera de entrada para competidores potenciales
- Posicionamiento más favorable en el mercado
- Mejor actividad comercial
Inconvenientes – Difícil estimación de las variables del modelo
- La ventaja del efecto experiencia ha de ser muy notable
para ser efectiva
Por ejemplo, McDonald’s se basó en el jut -in-time y la división del trabajo
(tiempo como valor ofrecido al clte. y reducción de costes de aprendizaje =
posicionamiento en costes).
El análisis de costes estudiará también el sector industrial en el que se
compite.
Riesgos de las estrategias de costes: - Descuidar la calidad del pdto.
- Percepción errónea de las fuentes de ventaja en costes
- Centrarse exclusivamente en la producción ignorando otras
actividades
- No aprovechar las interrelaciones que se produzcan
- Ofrecer un pdto. o servicio inadecuado
- Imitación o rápido aprendizaje de los competidores
- Inflexibilidad por las altas inversiones requeridas en las
economías de escala
- Cambios en el mercado en que se compite.

5. 3. 2 – ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.
Se centra en las cualidades que el clte. más valora. Las fuentes de diferenciación son intrínsecas al pdto.
o servicio (Swiss Air) o señales de valor (factores psicosociales = Chanel). El Análisis de Diferenciación
identifica las actividades más relevantes y estima el valor creado. Un análisis más detallado aislará las
fuentes de diferenciación y cuantificará los costes que suponen, así como las variantes de diferenciación
de los competidores.
Riesgos – Los cltes. no valoran la diferenciación
- Sobre-diferenciación (precios excesivos o mercado demasiado reducido)
- Centrarse excesivamente en la diferenciación del pdto. olvidando la diferencia por
características de la empresa o el mercado
- Ignorar las señales de valor que ofrece el pdto. (error en precios o presentación)
- Diferenciación fácilmente imitable por los competidores
- Competidores que pueden desarrollar estrategias de enfoque o de segmentación
Diferenciar no implica que se vayan a obtener las ventajas de la diferenciación.

5. 3. 3 – ESTRATEGIAS DE ENFOQUE O DE SEGMENTACIÓN.


Se centra en un segmento bien concreto del mercado y desarrolla alguna de las anteriores estrategias
(más eficaz, más ventaja competitiva). Si la diferenciación del pdto. para adaptarse a las necesidades del
segmento se realiza en una fase avanzada del proceso productivo, se pueden conseguir

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simultáneamente las ventajas de unos costes reducidos y una alta diferenciación. El mayor riesgo de esta
estrategia es el de perder la posibilidad de obtener una ventaja competitiva frente a competidores que
explotan una economía de escala y/o de alcance.

5. 3. 4 – COMBINACIÓN DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS.


Para lograr simultáneamente liderazgo en costes y diferenciación óptima de pdto. se requiere:
- Poseer un claro liderazgo tecnológico (invertir en I + D de pdtos. y procesos)
- Disfrutar de economías de escala sustanciales
- Tener acceso a recursos únicos en cuanto a su grado de apropiabilidad, durabilidad, no transferibilidad y
reproductibilidad.
La empresa con altos costes relativos y diferenciación inferior respecto a sus competidores está en un
infierno competitivo y las que hayan conseguido implementar adecuadamente su estrategia competitiva en
un cielo competitivo. En la zona de combate, las que luchan por conseguir ventajas competitivas
(diferenciación y liderazgo en costes) y en la zona de peligro las atrapadas en el medio o las que extremen
sus estrategias genéricas descuidando otros factores.

5. 4 – ESTRATEGIA DE COMPETENCIA BASADA EN HABILIDADES


Se centra el éxito en desarrollar habilidades difíciles de imitar: - Rapidez (en responder a las demandas)
- Uniformidad (en satisfacer las expectativas de
los cltes.)
- Agudeza (para entender las necesidades y
cubrirlas)
- Adaptabilidad (a muchos ambientes ciales.
simultáneamente)
- Capacidad innovadora (crear nuevas fuentes
de valor)
Cuanto más globales son los mercados y más competencia se encuentra, la cuota de mercado nacional
mantiene su importancia para explotar los nuevos mercados que surjan: ahora el comportamiento es objetivo
fundamental de la estrategia. Una habilidad sólo es estratégica cuando empieza y termina en el clte. Cuanto
más larga y compleja es la línea de procesos de un negocio, más difícil es transformarla en una habilidad
pero también ésta será más difícil de imitar. Hay que: - Crear equipos de trabajo multifuncionales
- Invertir estratégicamente en infraestructura de apoyo
- No delegar la gestión de habilidad (director general)
Los objetivos se definen desde el punto de vista del clte. y en una logística que permite alcanzar dichos
objetivos.

5. 4. 1 – COMPETENCIA BASADA EN EL FACTOR TIEMPO.


Se gestiona el tiempo como la principal ventaja competitiva.
Rapidez en la fabricación – Difieren de las fabricaciones tradicionales en : - tamaño (menor) de series de
fabricación
- organización de componentes
(por pdtos. = minimización de
manipulación y transporte)
- complejidad de programación
(planificación local)
La reducción del tiempo conlleva aumento de productividad, genera mayor
variedad con costes inferiores y reduce el riesgo. Reducir los errores de
previsión (al acercar la demanda) elimina roturas de inventario y costes de
exceso de inventario.
Rapidez en la distribución – Los verdaderos sistemas de entrega de valor con capacidad de respuesta
deben tener, además de fábricas flexibles, sistemas flexibles de compras,
recepción de pedidos, ventas y distribución. Muchas existencias reducen el
tiempo de respuesta pero la mejora potencial de los beneficios se diluyen en
los costes de inventario. La rapidez es fundamental en muchas empresas
de servicios.
Rapidez en la innovación – No sólo tiene que ser nueva la idea, sino que debe ser ejecutada en tiempo
oportuno. Los innovadores rápidos introducen paulatinamente mejoras
incrementales en lugar de buscar avances importantes (menos riesgo) y se
organizan por programas (equipos multifuncionales, de comunicación fácil),
mejorando calidad y costes (la responsabilidad no pasa de unas manos a
otras y se agiliza la inspección)

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Ventajas de la rapidez de respuesta – Cltes. más leales (proveedores serios que responden a sus
necesidades)
- Cltes. dispuestos a pagar sobreprecio a proveedores de
garantía
Lealtad del consumidor – El coste de hacer una venta a un nuevo clte. puede ser 10 veces mayor que a
uno ya existente.
Sobreprecios – Premia entregas más rápidas, tanto por razones subjetivas como económicas.

5. 4. 2 – ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN.
Acto o acción que permite aunar esfuerzos para el logro de un bien común. Las alianzas estratégicas son
acuerdos organizacionales, que establecen políticas que comparten la autoridad administrativa y vínculos
sociales (hoy el vínculo suele ser de conocimiento o tecnológico). Hay que distinguir la cooperación
(desde uniones breves e informales hasta acuerdos en que no se distingue fácilmente si las empresas
siguen siendo independientes) de la integración.
Objetivos de las alianza – Estrategia basada en habilidades que trata de generar sinergias que mejoren la
posición en el mercado de sus participantes:
- Reducción de costes (mayores márgenes de beneficios)
- Compartición de riesgos (diversificación de I + D)
- Alcance de nuevos mercado (disminuir competencia)
- Aunar recursos complementarios (producción y distribución, etc.)
Clasificación de las alianzas – Horizontales – Joint-Ventures, Consorcios de Exportación y Cooperativas
(mantienen personalidad jurídica, aportan capital a una
nueva sociedad, se limitan al sector primario)
- Proyectos supranacionales (espaciales)
- Sin crear nueva entidad: I+D conjunto, marketing conjunto,
licencias
- Verticales – Con cltes. (hacia delante) o proveedores (hacia atrás)
Desarrollo y gestión de alianzas – Dificultad también en los posibles efectos en el interior de cada
empresa participante. Requiere unos pasos:
- Diseño: cuidar capacidades actuales de la empresa y entorno
dinámico en que se mueve al elegir con quién cooperar
- Negociación: fijar derechos y obligaciones, resolviendo diferencias
- Implantación y Gestión: confianza, comunicación, deseo de
aprender, espíritu de equipo. Importantes los directivos y la
difusión de información. Amenazas reales (oportunismo, abuso o
incumplimiento)
- Control: revisar los acuerdos y analizar su viabilidad en el futuro,
determinando si las necesidades estratégicas de la empresa se
han modificado a lo largo del tiempo.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 6

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA

6. 1 – CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA


Estrategia es el marco de definición de las acciones que determinan dónde y cómo se van a emplear los
recursos de la empresa para alcanzar sus objetivos.
- Nivel corporativo – En qué negocios quiere entrar o de cuáles pretende salir con el fin último de crear valor y
maximizar el conjunto
- Nivel de negocio – Subconjunto de la empresa, delimitado por operar en un mercado específico,
caracterizado por ofrecer pdtos. o servi cios relacionados entre sí y diferentes del
resto o por estar geográficamente separado. Es preciso realizar un análisis de la
posición competitiva de la compañía.
- Estrategias funcionales – Bases sobre las cuales las distintas funciones de la empresa buscan las
consecución de ventajas competitivas específicas
La dirección optará por un modelo especializado o diversificado y asegurará la coordinación entre negocios
(centro corporativo y las distintas unidades) con más o menos autonomía de las Unidades de Negocio (hasta
que la dirección sólo se ocupe del control y supervisión) y establecerá sistemas de evaluación y control de las
Unidades de Negocio. Tres procesos básicos definen la estrategia corporativa: - Gestión de la cartera
- Organización de la corporac.
- Proceso fijación de objetivos
y control

6. 2 – GESTIÓN DE LA CARTERA: EL FENÓMENO DE LA DIVERSIFICACIÓN


La diversificación es un concepto básico de la estrategia corporativa: - Relacionada: Diversificación horizontal
Integración vertical
- Diversificación no relacionada o
conglomerados
Posibilidades de creación de valor: - Optimización financiera
- Transferibilidad de capacidades
- Servicios compartidos
- Optimización fiscal
- Desarrollo de recursos humanos
Riesgos de erosión: - El centro corporativo se convierte en una burocracia
- Falta de transparencia de gestión en las unidades
- Inversión en negocios de baja rentabilidad que destruyan valor
A mayor complejidad, existen mayores oportunidades de creación de valor, pero también hay mayor riesgo de
destruirlo por una mala gestión. Para entrar en nuevos negocios se puede optar por el desarrollo interno de
una filial para entrar a formar parte de un nuevo sector (alta inversión en inmovilizado y tecnología +
conveniencia de rotar directivos para homogeneizar hábitos de dirección y control) o la fusión o adquisición de
una empresa (se eliminan barreras de entrada, desarrollo de tecnología, permanencia en la organización de
personas que conocen su funcionamiento): si apremia el tiempo, es aconsejable la adquisición pero si prima
la integración, se elegirá el desarrollo interno.

6. 2. 1 – ANÁLISIS DE CARTERA.

6. 2. 1. 1 – MATRIZ CUOTA / DESARROLLO DE MERCADO


Método más simple, cuantitativo, de análisis de cartera para saber la situación de necesidad o
generación de recursos de los distinto pdtos. Supone que el capital es un recurso escaso, que mayor
cuota de mercado crea mayor flujo de caja y que la necesidad de inversión depende del ritmo de
cambio en el mercado. Se definen 4 tipos de pdto.:
- Pdtos. estrella: alto crecimiento con cuota de mercado elevada (necesitan recursos pero generan
abundantes ingresos)
- Pdtos. vacas lechera: generadores netos de recursos para la empresa
- Pdtos. dilemas: a priori consumen recursos y después se convierten en pdtos. estrella o pesos
muertos
- Pdtos. perro o pesos muertos: negocios a eliminar de la cartera, desinvirtiendo
El análisis de la gestión de la cartera corporativa conduce al equilibrio de recursos generados y
consumidos.

6. 2. 1. 2 – ESTRATEGIA CORPORATIVA Y RENTABILIDAD


Las fuentes de ventaja competitiva pueden ser muchas o pocas y evolucionar con el tiempo:
- Si hay muchas formas de alcanzar una ventaja, habrá muchas estrategias de éxito y muchos
competidores con éxito

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- Si pocas variables críticas determinan la ventaja, hay pocas estrategias de éxito y pocos
competidores con éxito
- Si la ventaja que se puede alcanzar es grande, la rentabilidad del líder debe ser excepcional y los
seguidores serán perdedores
- Si la ventaja potencial es pequeña, todos los competidores tendrán rentabilidades semejantes y rara
vez serán altas.

6. 2. 1. 3 – ESTRATEGIA CORPORATIVA Y RENTABILIDAD


Se distinguen 4 tipos de negocio: - Baja rentabilidad y poca coherencia con la estrategia (chatarra)
- Muy acordes con la estrategia corporativa pero poca rentabilidad
(bisutería)
- Alta rentabilidad y adecuación a criterios de estrategia corporativa
(joyas de la corona)
- Muy rentables pero no integrados en la filosofía corporativa (plata
de la familia): vender / integrar.

6. 2. 2 – LA DIVERSIF ICACIÓN Y SUS FORMAS.


Sinergia = el valor conjunto de la compañía es superior al que se obtendría agregando el valor de las
diferentes unidades que la conforman.

6. 2. 2. 1 – DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Estratégica, no sólo financiera: - Diversificación horizontal
- Integración vertical
Se puede articular: - compartiendo la información
- facilitando la comunicación entre las distintas Unidades de Negocio
- abriendo nuevos canales de distribución para la empresa
Interrelaciones tangibles – Reducción de costes por compartición de actividades entre Unidades de
Negocio, basado en las economías de escala o el efecto aprendizaje.
Interrelaciones intangibles – El objetivo es que más de una Unidad comparta habilidades y
capacidades. El coste será menor si:
- Las U. Negocio son parecidas
- Los compradores son similares
- Las actividades que configuran la cadena de valor son homogéneas
Interrelaciones de competidor – Además de la posición ocupada por cada Unidad de Negocio propia
frente a las de la empresa competidora, se pondera la posición global
respecto a los competidores diversificados. La empresa ha de
estudiar qué tipo de interrelaciones, tangibles o intangibles, ha
logrado a través de la diversificación y cuáles pueden estar
obteniendo sus competidores.
Barreras, por parte de las distintas Unidades de Negocio, en la diversificación horizontal:
- Obtención asimétrica de beneficios (se deben compensar para evitar desmotivaciones o
rechazos a la gestión corporativa)
- Pérdidas de autonomía (disminución de satisfacciones personales, confusión de
compradores, empeoramiento de la marca)
- Sistema de incentivos no alineado con objetivos corporativos (preciso replantear sistema
de objetivos)
- Diversidad de las Unidades Estratégicas de Negocio (a homogeneizar)
- Interferencias (por las decisiones descentralizadas de las Unidades de Negocio: la
diversificación relacionada presenta costes asociados)
- Costes de coordinación (más compleja que antes)
- Costes de compromiso
- Costes de inflexibilidad (ralentiza la reacción)

6. 2. 2. 2 – INTEGRACIÓN VERTICAL
La empresa se convierte en su propio proveedor o clte. (más independiente frente a fluctuaciones del
mercado pero más riesgo en inmovilizado y oscilaciones en mercados finales de pdtos.)
Análisis de conveniencia: - Analizar mercados por separado
- Analizar fortalezas de la empresa en cada nuevo negocio
- Analizar posibles sinergias
Realización: - Definir límites de las actividades de la cadena de valor
- Decidir tipo de relaciones a establecer con proveedores, distribuidores y cltes.
- Identificar bajo qué circunstancias esos límites y relaciones podrían cambiar

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Posibles beneficios: - Economías de escala
- Mejor adecuación a las necesidades del resto de actividades
- Mayor poder en el mercado (creciente autonomía respecto a proveedores)
- Reducción de costes de transacción
- Mayor oportunidad de desarrollar sus habilidades
- Mayor coordinación
- Eliminación de costes de intermediarios (a costa de mayor complejidad)
Costes: - Mayor inversión de capital = crecimiento del riesgo
- Posible falta de un análisis correcto de la industria en la que la empresa opera
- Pérdida de flexibilidad (mayor complejidad) frente a un entorno cambiante
- Mayor complejidad organizativa (preciso sistema de control y coordinación eficiente)
Las dos alternativas, integración hacia atrás = aguas arriba, o hacia delante = aguas abajo, no son
excluyentes.
Integración total = La empresa no precisará acudir al exterior para cubrir sus necesidades
Dependencia externa o de mercado = acuerdos de responsabilidad conjunta (p.e., contratos a l/plazo)

6. 2. 2. 3 – DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA (de conglomerados)


Participación de la corporación en empresas poco relacionadas con su actividad tradicional: se
diversifica la inversión para disminuir el riesgo, basándose en las premisas teóricas de la teoría de
selección de carteras. Las sinergias están muy limitadas por la escasa relación de los negocios que
conforman la cartera: Sinergia financiera (mejor asignación de recursos)
Sinergias de dirección
El motivo en última instancia que mueve a la compañía con estructura de conglomerados es la
entrada en nuevos mercados (crecimiento) o la mejora de los ya existente. El éxito o fracaso vendrá
marcado por 5 factores:
- Credibilidad de la dirección: compromiso real de creación de valor
- Control financiero (viabilidad a corto y l/plazo medida por el cash-flow)
- Adecuado sistema de incentivos = mayor motivación
- Transparencia (a pesar de la complejidad): - Claridad en la obtención del bº
- Coordinación y homogeneidad en las
estrategias de cada Unidad de Negocio
- Transparencia en la estructura del capital
- Relación con los accionistas

6. 3 – LA ORGANIZACIÓN CORPORATIVA

6. 3. 1 – ORGANIZACIÓN CORPORATIVA.
Requisitos de la estructura descentralizada: - Áreas de responsabilidad perfectamente definida
- Objetivos formulados de manera coherente
- Confianza de la Dirección en los sistemas descentralizados
El control es entendido como un sistema de apoyo a la toma de decisiones. Se complementa con un alto
grado de coordinación :
- Se desarrollarán instrumentos para controlar variables que superen los límites de la organización
- Se asegurará la integración de los distintos elementos individuales
- Servir de apoyo para estructurar y diseñar los distintos instrumentos de los subholdings

6. 3. 2 – EL CENTRO CORPORATIVO.
Aspectos conflictivos – Suelen ser impopulares (gasto pero no clara fuente de creación de valor)
- Confusión de roles (¿coste a minimizar o creador de valor? ¿sinergias o
autonomías de línea?)
- Modelo de operación confuso (nivel y mecanismos de intervención)
Para reducir la burocracia, conviene tener un centro corporativo mínimo.

Tamaño del centro corporativo


Suelen ser excesivamente grandes (roles poco claros y enfoques ineficientes dentro de cada rol) pero
tampoco han de ser demasiado pequeños (eficientes para funciones básicas pero pueden perder
oportunidades; la descentralización dogmática pierde economías de escala, etc.). Los centros
minimalistas pierden oportunidades de creación de valor por: - pérdida de calidad
- falta de desarrollo corporativo
- escasa influencia para lograr la creación
de nuevas habilidades
- falta de retención del personal clave
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El centro activo
Austero pero no mínimo: ayuda a garantizar que los responsables de las Unidades de Negocio
desarrollen y mantengan una perspectiva estratégica amplia. Fomenta el diálogo entre las Unidades de
Negocio y están ampliando el concepto clásico de gestión de la cartera de negocios. Pueden garantizar
el desarrollo de líderes con una experiencia amplia y, al mismo tiempo, promover la transferencia de
habilidades entre negocios mediante la gestión de las carreras profesionales

Construir un centro activo


A menudo, el primer paso para salvar el centro corporativo, es destruirlo. Después se redefine el
“contrato” entre el centro y los negocios, dotando al centro activo de un pequeño grupo formado por las
personas de más talento de la compañía. El nuevo tipo de directivos, en vez de seguir una normativa fija,
centran simultáneamente su atención y su esfuerzo en unas cuantas prioridades clave.
El centro activo: - influye en las Unidades de Negocio
- estructura y coordina los procesos clave
- debe estar gestionado por los profesionales más competentes
Un liderazgo eficiente ayuda a responder a presiones globales como: - los esquemas cambiantes de
competitividad global
- mercados de trabajo cada vez
más competitivos
- presión de los accionistas para
maximizar su rentabilidad
Funciones del (pequeño) staff central: - Desarrollo de un pensamiento estratégico
- Planteamiento de estrategias internacionales
- Diseño de programas de mejora y medición de la habilidad
- Gestión de recursos humanos
- Medición adecuada del valor de manera activa
Además de la descentralización, se creará una infraestructura de sistemas de medición e incentivos. El rol
activo del Centro (optimización del conjunto) es cambiante en el tiempo y será eficaz si:
- establece metas y objetivos agresivos e inconformistas pero no imposibles
- pone en marcha programas y procesos para las Unidades de Negocio
- posibilita el acceso al capital y lo asigna
- actúa desde la triple perspectiva: - facilitador
- retador
- animador

Estructura
- Apoyar a los órganos directivos
- Prestar un gran apoyo a las divisiones de la empresa

Procesos
- Establecer contactos para la planificación, el presupuesto y el control
- Usar los conocimientos específicos de la línea para tomar decisiones de política empresarial
- Hacer que la disciplina del mercado penetre en la organización

6. 4 – EL CONTROL DE GESTIÓN BASADO EN EL VALOR

6. 4. 1 – LA CREACIÓN DE VALOR EN EMPRESAS DIVERSIFICADAS.


El verdadero elemento de disensión surge con los conglomerados. Un conglomerado está pobremente
gestionado si el conjunto tiene menor valor que la suma de las partes (grupos con dto.). Los grupos con
prima tienen mayor valor como conglomerado que la suma de los valores de las empresas que lo
conforman. Los análisis indican que la diversificación no relacionada ofrece tanto un gran potencial como
un gran riesgo para la creación de valor, aunque en principio parezca que los conglomerados deberían
demostrar un tipo más bajo de RTA (retorno total para el accionista), que es una de las principales
herramientas para medir la creación de valor (objetivo clave de la empresa). La prensa económica ha
considerado a los conglomerados como proyectos potencialmente dañinos y que la empresa debe
construirse sobre sus competencias esenciales, sin entrar en nuevos negocios, pero no hay una relación
directa entre el mayor o menor grado de diversificación y la creación de valor.
- Los negocios creadores de valor neto en la organización que combinan alta rentabilidad con crecimiento
sostenido deben mantenerse en cartera y crear valor para ésta

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- Los de alta rentabilidad pero con crecimiento negativo que puede abocarlos a su desaparición, deben
ser reposicionados para aprovechar el potencial de creación de valor que representa un crecimiento
rentable.
- Si su crecimiento y rentabilidad son negativos, se intentará que deje de ser un lastre en términos de
rentabilidad
- Para los de dimensión relativa importante y que crecen a gran ritmo con rentabilidades negativas o bien
se frena su crecimiento o se les convierte en rentables
Suele ser mucho más difícil y costoso mejorar la rentabilidad que acelerar o frenar el crecimiento.

6. 4. 2 – CREACIÓN DE VALOR A CORTO PLA ZO.


La diferencia entre el coste de capital medio para los conglomerados y las empresas simples es
insignificante. Los únicos grupos que han creado valor tras su escisión, son los que estaban pobremente
gestionados en su etapa anterior como conglomerados.

6. 4. 3 – POTENCIAL DE CREACIÓN DE VALOR.


Las compañías diversificadas no pagan más por el capital que las simples, siendo su gama de coste de
capital significativamente mayor que la de las puras. La empresa tiene que se inflexible para deshacerse
de los negocios con pobre rendimiento y rápida para adquirir nuevos negocios con alto potencial. Los
conglomerados bien gestionados buscan obtener el mayor grado de beneplácito de sus inversores a
través de la mayor transparencia posible en la gestión y con una lógica estratégica coherente. El mercado
retribuye a los conglomerados rápidos en avistar actividades con un potencial de creación de valor e,
igualmente, en rechazar los negocios que no tienen esa orientación.

6. 4. 4 – LA GESTIÓN DEL VALOR.


Se puede ejercer control sobre determinados parámetros para que la gestión sea eficaz y el grupo pase a
ser “con prima”:
- Control presupuestario (necesidades de recursos de cada empresa del grupo y cómo los gestiona)
- Estrategia y planificación
- Decisiones de inversión
- Sistemas de incentivos y política de personal (evitar desmotivación y agravios comparativos entre
empresas o choques de culturas organizacionales)
La información relevante ha de estar disponible en el momento adecuado. El sistema de control se
orienta a los elementos clave:
Informes – Orientados a los negocios en que la empresa actúa, agrupados por áreas (reducción de su
número) y mostrando ventas y potencial de bº, importancia estratégica, viabilidad de
objetivos, orientación al mercado y agregación razonable y justificada de Unidades de
Negocio
Contenido de los Informes – Definido por sus usuarios (directivos), orientados al valor (retorno típico para
cada negocio, comparación de este retorno con el tipo de interés mínimo),
estratégicos, referidos a parámetros financieros, etc. Han de ser claros y
comparables
Proceso de Control – El control del conglomerado orientado a la creación de valor se basa en el
presupuesto. Planificación y presupuesto son conceptos diferentes, aunque
complementarios. El presupuesto se refiere al componente próximo de la
gestión, mientras el objetivo a medio plazos se orienta más a aspectos
estratégicos, generales o cualitativos.
La planificación es el estudio de las alternativas: aspectos estratégicos y
cualitativos de los que se analiza el impacto en el valor de la empresa.
Presupuestar es traducir en objetivos numéricos a corto plazo las líneas
generales de la planificación.
- El presupuesto debe partir de un acuerdo en relación a los objetivos
- La discusión del presupuesto debe coordinarse con el contenido y los plazos.
- Comparación (mensual o quincenal) entre objetivos y situación actual de la
empresa
- Análisis estandarizado de las desviaciones
Las características principales del control del holding orientado al valor son:
• Todo el proceso de control busca creación del valor para la empresa
• Los informes deben tener información actualizada
• Se deben utilizar parámetros comparables entre negocios
• Se deben comparar frecuente y consistentemente los objetivos y la situación
real.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 7

LA PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA: RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

7. 1 – EL PAPEL DE LA PLANIFICACIÓN DENTRO DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL DE UNA


EMPRESA BASADA EN LA FILOSOFÍA DEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
La planificación es necesaria para la supervivencia y el éxito, una de las actividades críticas del equipo
directivo. El sistema QMS trata sobre la calidad del sistema de gestión y no sobre la gestión del sistema de
calidad. La calidad es una estrategia para hacer crecer el negocio. El objetivo del modelo de gestión a través
de la calidad es disponer de un enfoque sistemático que dirija a los empleados en la priorización de las
mejoras en procesos, pdtos. y servicios.
Dirección estratégica / Foco en el clte. – Identificar segmentos y objetivos a medio plazo
Planificación – A corto y largo plazo: 10 steps, objetivos de ruptura anuales (Hoshin) y día a día (Business
Fundamentals)
Gestión de Procesos – Identificación y control de procesos clave para alcanzar objetivos. Identificación y
priorización de áreas de mejora
Procesos de mejora – Key issues (problemáticas más importantes), Hoshin (objetivos de ruptura) y Business
Fundamentals. Metodologías probadas, como PDCA.
Liderazgo y Participación – Involucrar y motivar la participación de los empleados, fijación de objetivos,
evaluación de rdto., estimular y canalizar sugerencias del personal, formación,
desarrollo y empowerment
Visión del Sistema – Ayuda a las organizaciones a adaptarse a los cambios del entorno y a alcanzar sus
objetivos de negocio de manera consistente en el tiempo. La planificación da forma a
las ideas y coordina los recursos y capacidades de los miembros de la organización,
fijando el Foco Estratégico. A través de las tablas de Business Fundamentals se
definen procesos clave y se identifican métricas. El factor motivador más importante de
las personas es el logro (achievement), por lo que es importante fijar objetivos a nivel
individual.
SUMARIO – El propósito de la planificación de la gestión de la empresa es:
- Apoyar la tarea de liderazgo en desarrollar y comunicar las metas
- Apoyar la tarea de Dirección de especificar asignación de recursos y funciones
- Ayudar a manejar el riesgo y a ser eficaz.

7. 2 – EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y SUS ELEMENTOS CLAVES

7. 2. 1 – EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
Planificación que abarca todas las áreas, cltes. y proveedores. Elementos principales: generación y
revisión de un plan a largo plazo y del plan anual. Utiliza métricas (medidas de rdto.) de la eficacia y
eficiencia del proceso y un calendario anual detallado con las fechas y los participantes para cada
actividad.
SUMARIO – La planificación busca coordinar todas las actividades de planificación y gestionarlas de
forma integrada, resolver los problemas críticos y establecer factores claves de éxito.

7. 2. 2 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN A MEDIO/LARGO PLAZO Y SUS METODOLOGÍAS.


La planificación a 3/5 años: - proyecta una situación en un futuro intermedio
- permite establecer objetivos de negocio para el horizonte seleccionado
- permite desarrollar estrategias y planes grles. para alcanzar los objetivos
fijados
Se incluye un análisis de la situación actual y objetivos (medibles y alcanzables con los recursos
disponibles) en el método 10 pasos:
1– Declaración del propósito (conjunto de razones por las que la organización existe)
2 – Objetivos a largo plazo (3 años) (definición de los Factores Clave de Éxito)
3 – Descripción de cltes. y canales de distribución (análisis riguroso de necesidades y tendencia)
4 – Descripción de la competencia
5 – Descripción de los pdtos. y servicios necesarios
6 – Plan para generación de nuevos pdtos. y servicios
7 – Análisis financiero de costes y ganancias
8 – Análisis de problemas potenciales (y desarrollo de un plan de contingencia)
9 – Relaciones y dependencias
10 – Planes del año siguiente

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7. 2. 3 – INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ANUAL Y SUS METODOLOGÍAS.
Toda organización debería tener un plan anual. La metodología Hoshin Kanri (Objetivos de Ruptura)
propone una política de despliegue y la Nichijo Kanri (Business Fundamentaks) un management del día a
día.
Hoshin – Temas estratégicos, Objetivos de Ruptura (Metas agresivas), estrategias de “how to”,
despliegue en cascada, cambios importantes que requieren compromiso y atención
permanente de la Dirección
Business Fundamentals – Centrada en los procesos necesarios para la gestión del negocio, medio para
controlar el rdto. de los procesos a través de métricas, metas de mejora
donde el “how to” está definido y cuya mejora se espera que sea incremental
Las revisiones trimestrales son parte de la metodología: los dos primeros trimestres se pone el énfasis
en la excelencia en la implementación y en los dos últimos se usa la información para planificar el
siguiente año.
Sumario - HOSHIN - Busca identificar en la organización problemáticas donde se requiera un cambio
significativo y el enfoque de “Business as Usual” es insuficiente para alcanzar el
cambio requerido
- BUSINESS FUNDAMENTALS – Proporciona un conjunto de medidas para evaluar los
procesos claves funcionales y cross-funcionales de la
organización así como el grado de consecución de las
metas fijadas para este proceso
BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN ANUAL – Énfasis en la planificación (muestra prioridades e
incluye al clte. en los planes anuales)
- Asegurar la “excelencia en la ejecución” (clarifica
responsables y objetivos, alcanza consensos,
involucra a directivos).

7. 3 – LA METODOLOGÍA HOSHIN KANRI PARA DIRIGIR OBJETIVOS DE RUPTURA

7. 3. 1 – EL CONTEXTO DEL HOSHIN - CALENDARIO Y PROCESO.


Trabaja en etapas, con revisiones trimestrales: - Elección de la problemática más importante
- Construcción del plan en un formato específico
- Desarrollo de un plan detallado de implementación
- Revisión trimestral del plan

7. 3. 2 – ELEGIR EL ISSUE (PROBLEMÁTICA) A DIRECCIONAR. SELECCIÓN Y PRIORIZACIÓN.


Es una de las etapas mas importantes. Se usan fuentes de información internas y externas, se clasifican
y compara los issues (problemáticas) y se priorizan con criterios de inefectividad, urgencia e importancia.
Cubre las áreas de:
- construcción del plan
- despliegue del Hoshin
- revisión del plan
- plan de implementación
- despliegue de planes de implementación
- revisión trimestral

7. 3. 3 – CONSTRUIR EL HOSHIN. SITUACIÓN, OBJETIVO, SELECCIÓN, ESTRATEGIAS, MÉTRICAS.


7. 3. 4 – DESPLIEGUE DEL HOSHIN EN LOS SIGUIENTES NIVELES.
7. 3. 5 – REVISIÓN DEL PLAN. FEEDBACK Y ACTUALIZACIÓN.
7. 3. 6 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. TÁCTICAS, RESPONSABLES Y CALENDARIO.
7. 3. 7 – DESPLIEGUE DE LOS PLANES. COMUNICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN.
7. 3. 8 – REVISIONES TRIMESTRALES. PREPARACIÓN, REALIZACIÓN Y ACTUALIZACIÓN.
7. 3. 10 – CONCLUSIONES. LECIONES Y VENTAJAS APRENDIDAS DEL HOSHIN.
VENTAJAS DEL PROCESO HOSHIN – Funciona: se resuelven los objetivos de ruptura
- Los logros se siguen mediante métricas
- Relaciones y comunicaciones claras, vertical y horizontalmente
- Clarifica la función de gestión
- Responsabilidades claras
- Esfuerzos a todos los niveles, alineados en la misma dirección
- Fortalece la relación de grupo
- Enfatiza revisiones basadas en datos

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LECCIONES DEL HOSHIN – Desarrollo y despliegue requieren grandes cantidades de esfuerzo y
tiempo (empezar a planificar mucho antes)
- Esencial el trabajo en equipo
- No se puede hacer todo a la vez
- No olvidar el trabajo día a día.

7. 4 – METODOLOGÍA NICHIJO KANRI (BUSINESS FUNDAMENTALS) PARA LA GESTIÓN DÍA A DÍA

7. 4. 1 – INTRODUCCIÓN. LOS BUSINESS FUNDAMENTALS COMO PANEL DE CONTROL.


Algunos indicadores son de resultado (volumen de pedidos, facturación, gastos…), otros de estado, de
salida de procesos (preventivos/procesos).

7. 4. 2 – PROCESO DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS.


Consta de 4 grandes etapas: - Selección de Indicadores
- Desarrollo del Plan Anual
- Despliegue
- Seguimiento Mensual / Revisión Trimestral.

7. 4. 3 – SELECCIÓN DE INDICADORES.
Etapa básica que permite identificar los indicadores o medidas de rdto. adecuados que están alineados
con la monitorización de los procesos claves que dan soporte a la Dirección Estratégica de la
organización. Se elabora un árbol de procesos claves, con sus subprocesos, y un flujograma de las
actividades que lo componen. Las medidas de rdto. de procesos (ppm’s), algunas de resultado y otras de
proceso, se organizan en 4 dimensiones: Calidad, Coste, Entregas y Educación.

7. 4. 3. 1 – MÉTODOS Y CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES.


Más calidad permitirá producir en menos tiempo y con menos coste. Los atributos de las 4
dimensiones del management:
CALIDAD – Problemáticas relacionadas con satisfacción del clte. y la calidad de pdto./proceso
COSTE – Costes ( gastos de administración, coste fabricación) y temas de productividad
ENTREGAS – Introduccción de nuevos pdtos. y entregas a cltes.
EDUCACIÓN – Entrenamiento, desarrollo de recursos humanos.

7. 4. 3. 2 – ANÁLISIS DEL TIPO DE MÉTRICAS QUE SE TIENEN SELECCIONADAS.


Métrica interna, externa, de resultado y de proceso. Una organización orientada al clte. necesita
imprescindiblemente métricas externas. Si quiere además que actúe de forma no reactiva, necesitará
métricas de proceso.

7. 4. 4 – LA CONEXIÓN CON LOS PROCESOS.


El enfoque se basa en las grandes actividades: - Foco en el clte.
- Planificación del Negocio
- Generación de nuevos pdtos. y Servicios
- Generación de Pedidos
- Admón y Entregas
- Gestión y desarrollo del Personal.

7. 4. 5 – DESARROLLO DEL PLAN.


Se establece, con ayuda de una tabla de planificación de Business Fundamentals, un objetivo anual para
cada medida de rdto. y la fuente de donde se obtendrá la información, más el período de revisión y el
propietario. Se identificarán las métricas de cada proceso en las dimensiones de Calidad, Coste,
Entregas y Educación.

7. 4. 6 – DESPLIEGUE DE LOS BUSINESS FUNDAMENTALS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA


ORGANIZACIÓN.
La tabla de BF se construye en un primer nivel para la Dirección General y posteriormente se generan
tablas en los niveles funcionales o divisionales. Hay métricas que existen en la Dirección General que
deben tener un reflejo en niveles inferiores de forma que, al sumarse, permitan globalizar la información
requerida en la Dirección General y métricas de proceso, típicas del puesto de trabajo, que permitan
prever o ser la base para alcanzar la métrica del resultado.

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7. 4. 7 – SEGUIMIENTO MENSUAL Y REVISIONES TRIMESTRALES.
Se refleja el resultado mensual de cada medida de rdto. (ppm) en un Diagrama de Líneas de cada
métrica, para ver la evolución respecto al objetivo y los límites fijados para éste. El formato para las
revisiones trimestrales permite evaluar el impacto benéfico o no de acciones tomadas en revisiones
anteriores.

7. 5 – CONEXIÓN DE LA PLANIFICACIÓN CON LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS


El proceso de planificación a medio plazo Diez Pasos y precisamente los pasos 1. 2 y 3 ayuda a:
- identificar los procesos claves de la organización
- elaborar el Job Profile (tareas y responsabilidades a desempeñar), medidas a utilizar y habilidades y
conocimientos necesarios para realizar dichos trabajos, El hecho de señalar objetivos medibles facilita una
evaluación de rdto. objetiva
- la tabla de BF facilitará la identificación de áreas de mejora y los resultados tangibles
- identificar el nivel requerido para cada puesto de trabajo y compararlo con el nivel actual de los
profesionales que componen la organización
La planificación, pues, facilita la movilización y gestión más profesional de los recursos humanos, de cara a
conseguir los objetivos fijados por la organización. Las métricas externas además, potencian a través de la
planificación una organización orientada al clte.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 8

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

8. 1 – INTRODUCCIÓN
Organizar es repartir el poder de decidir. El directivo es aquel que toma decisiones.

8. 2 – TIPOS DE DECISIONES
A corto o largo plazo, secuenciales o de procesos y estructurales o constitutivas.

8. 3 – CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES DE LOS DIRECTIVOS


Por el plazo: - corto
- medio
- largo
Por la frecuencia: - Secuenciales o de proceso
- Estructurales o constitutivos
Por la finalidad: - De inversión
- De financiación
- De localización
- Comerciales
- De producción
Por la estructuración del problema – Estructuradas
- Semiestructuradas
- Inestructuradas
Por la naturaleza del problema – Operativas
- Tácticas
- Organizacionales
- Estratégicas
Por el tipo de acción: - De corrección de comportamientos
- De uso de recursos.

8. 3. 1 – GRADO DE ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA.


Los problemas claramente estructurados tienen siempre una respuesta objetivamente correcta, pero los
problemas empresariales rara vez presentas estas características. La tarea del decisor en la empresa es
una tarea continua de previsión y anticipación al futuro y de constantes correcciones y ajustes en función
de la evolución de la realidad.

8. 3. 2 – EL RIESGO Y LAS DECISIONES.


Cuanto mayor sea la cantidad y la calidad de la información pertinente de que se dispone, más fácil es
tomar decisiones. En economía se utilizan “modelos en certidumbre”, lo que no significa que se conozcan
los datos, sino que se opera como si se conocieran, esto es, como si las previsiones fueran hechos
ciertos. Así se puede evaluar el riesgo. Riesgo y rentabilidad suelen ir unidos (habitualmente, a mayor
riesgo, mayor rentabilidad) pero ¿cuál es el límite de los riesgos a correr? Decisiones de riesgo compartido
son situaciones en las que cabe la sustitución parcial del riesgo mediante su cesión a un tercero que se
hace partícipe del resultado final: mercados de futuros, reaseguros.

8. 3. 3 – GRADO DE INCERTIDUMBRE.
La incertidumbre está siempre presente en la gran mayoría de las decisiones empresariales. La
información es la clave de una buena decisión y sólo su posesión permite tomar decisiones acertadas. El
riesgo va asociado a la incertidumbre y ésta sólo se evita, en alguna medida, mejorando la información
disponible, pero la obtención de información tiene un coste.

8. 3. 4 – DECISIÓN Y CONFLICTO.
En primer lugar, una decisión considerada necesaria puede obligar a ejercer acciones objetivamente no
deseables como, p.e., tener que despedir a una parte de la plantilla. En segundo lugar, una decisión
considerada buena por una determinada persona o grupo dentro de la organización puede no serlo para
otros.

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8. 4 – EL PROCESO DECISORIO
Un artificio para comprender mejor la realidad es descomponer el proceso de decisión en las fases que lo
componen, de cara a lograr una decisión más racional o acertada en función de los objetivos. Un proceso de
aprendizaje lleva a sustituir la intuición por una acción más reflexiva, si bien la mecánica del citado proceso es
más larga. El proceso decisorio tiene varias etapas:
- Identificación y diagnóstico del problema
- Búsqueda de soluciones y generación de posibles alternativas
- Evaluación de las alternativas
- Elección de una alternativa o acción a emprender
- Ejecución de la acción
- Evaluación y control de la acción implementada
Cuando se adopta una decisión, ésta suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado, eso sí, bajo el
prisma de las circunstancias actuales. Caben 2 tipos de procesos: 1) el analítico y 2) el intuitivo. El primero
supone un estudio sistemático y una evaluación cuantitativa del pasado y el futuro; el segundo se basa en el
presente pero abarca recuerdos desordenados del pasado y estimaciones no cuantificadas del futuro:
• el método analítico es más lento y costoso en tiempo y dinero (sólo para decisiones mayores)
• las decisiones complejas encierran factores que, o bien quedan fuera del alcance de las técnicas analíticas
actuales, o son de imposible cuantificación
• la intuición forma parte del repertorio de conocimientos y habilitaciones del sujeto decisor y está fuertemente
influenciada por el juicio instintivo
• la percepción es capaz de recoger una serie de percepciones e intangibles difícilmente explicables por otras
vías
Los métodos analíticos deben emplearse siempre que sean técnicamente factibles y su uso esté justificado
desde el punto de vista económico, pero lo habitual es utilizar métodos que combinen ambos sistemas.
Los procesos de decisión consideran 5 factores: - variables observables
- informaciones requeridas
- características propias de la decisión en sí
- acciones a ejecutar
- resultados de la decisión
Identificación del problema – Vigilar constantemente el entorno de la decisión a adoptar
- Definir el problema en función de las variables observadas
- Definir los objetivos asociados a la toma de decisión
- Analizar detalladamente los datos del problema
Solución el problema – Proposición de soluciones alternativas
- Evaluación de las consecuencias de las acciones asociadas a cada alternativa
- Elección de la alternativa más conveniente
- Puesta en marcha de las acciones necesarias.

8. 4. 1 – LA RACIONALIDAD LIMITADA.
En el mundo real y en entornos cambiantes, donde la información es dinámica y limitada, difícilmente se
puede llegar a efectuar un análisis racional completo, por lo cual se suele sustituir el “maximizar” por el
“satisfacer” (=second best) y se opera en base a los datos disponibles, sin invertir demasiado tiempo en
recoger información completa.
Las pequeñas cosas enriquecen el acervo de información de quien tiene que decidir y la ayudan en su
tarea principal. El decisor debe repartir su tiempo entre las decisiones a tomar, optimizando la dedicación
al conjunto, sin tratar de maximizar ningún área completa y a veces se aparta del modelo estrictamente
racional de toma de decisiones, para adentrarse en un modelo más político que implica objetivos
contrapuestos y la necesidad de negociar.

8. 4. 2 – LOS PROBLEMAS Y SU ESTRUCTURACIÓN.


Un problema estructurado (se conocen sus factores relevantes o las variables que dan lugar al mismo)
permite adoptar soluciones automáticas y programadas, lo que permite delegar la toma de decisiones.
Aunque las decisiones no sean programables, se puede tender a formalizar los procesos o
procedimientos de toma de decisiones mediante la recomendación del uso de determinados criterios y
métodos de cara a la elección de la alternativa más conveniente. Entre los dos extremos, rutina y
revolución, se dan casos de situaciones intermedias en las que no está claro el papel de los decisores o
de procesos que requieren una reestructuración.

8. 4. 3 – EL MUNDO REAL Y EL MUNDO SIMBÓLICO.


Las abstracciones y las referencias a la lógica y al mundo simbólico forman parte del ser humano. El
lenguaje simbólico ayuda a convertir la información en otra más utilizable, manipulable y susceptible de

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experimentación con esa “abstracción”, lo que resultaría más costososo, o imposible, con la realidad: se
buscan los datos relativos a un problema, se formulan hipótesis y simbólicamente se experimenta con
esos datos, llegando a predicciones o conclusiones.

8. 4. 4 – LA ESTRUCTURA DE LAS DECISIONES.


La Teoría de la Decisión proporciona una base a través de la cual puede modelizarse cualquier problema,
resumiendo éstos en: - actividades, estrategias o alternativas (factores controlables: Xi )
- estados de la naturaleza o medioambientales (incontrolables: Yj) - aleatorios
- probabilidades
condicionales
- resultados asociados
Cada combinación de una actividad con un estado de la naturaleza da lugar a un resultado (Rij ). En un
mismo problema cabe analizar varios tipos de resultados o consecuencias: el empresario sólo tendrá en
cuenta los compatibles con sus objetivos y sólo considerará aquellas acciones y estados de la naturaleza
que puedan afectar a los resultados congruentes con sus objetivos. Las relaciones se pueden expresar
mediante ecuaciones matemáticas del tipo: Rij = f(Xi * Yj). No hay un único método para calcular los
resultados: lo importante es crear una estructura racional se cara a la posterior decisión y que esto ayude
a sistematizar y clarificar el proceso decisorio.

8. 4. 5 – LOS MODELOS Y LA TOMA DE DECISIONES.


Representaciones en términos lógicos de la realidad: - físicos (representaciones a escala de la realidad)
- esquemáticos (esquemas, diagramas o gráficas)
- matemáticos (más concisos pero más expuestos a
error)
Pueden ser modelos en certidumbre, en riesgo o en incertidumbre.

8. 4. 5. 1 – MODELOS EN CERTIDUMBRE.
Se presume la situación de certeza: modelos deterministas en los que los datos se trata como si
fueran ciertos. Se aplican sobre todo a problemas muy cercanos al proceso físico o material de las
empresas: programación lineal, modelos de inventarios.

8. 4. 5. 2 – MODELOS EN RIESGO.
Existen variables incontroladas que pueden producir múltiples resultados que sólo pueden ser
calculados en términos de probabilidades: la esperanza matemática de ganancia orienta la decisión
entre las alternativas. El decisor aceptará más riesgo cuanto mayor sea la cantidad a ganar. Se usan
árboles de decisión y cálculo de inversiones y se trata de introducir en el modelo la aversión al riesgo
del decisor.

8. 4. 5. 3 – MODELOS EN INCERTIDUMBRE.
La relación entre resultados esperados y acciones depende en buena medida del azar: el criterio de
decisión se basará en la intuición y en el grado de optimismo de quien debe decidir.

8. 4. 6 – LA EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS.


Determinar el valor de cada alternativa y su resultado es complejo:
- se opera con datos estimados, no reales
- usan modelos matemáticos que no recogen todas las variables del problema
- hay que combinar intuición y experiencia con los asépticos modelos
- circunstancias personales del decisor (aversión al riesgo, p.e.)
- circunstancias de la empresa
- grado de turbulencia del entorno.

8. 4. 6. 1 – LA CONSECUENCIA DE LAS DECISIONES.


- sientan un precedente
- afectan a la propia reputación del decisor
- si son tomadas autocráticamente, los fallos pueden afectar a la moral de la compañía
Se trata de calcular la posibilidad de reversión de la acción efectuada.

8. 4. 7 – LA ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA.
Depende de las esperanzas subjetivas de utilidad para cada alternativa: se les asignará el resultado de la
probabilidad de que ocurra multiplicada por la utilidad esperada (V = p x u).

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8. 4. 7. 1 – CRITERIOS DE DECISIÓN.
Hay una serie de modelos que ayudan a tomar decisiones: son los criterios de decisión.
Laplace (de igual verosimilitud) – probalilidades iguales para todos los estados de la naturaleza =
n
Máx i (1/n) Σj=1 Rij
Maximax (optimista) – Se elige el mayor resultado en alguno de los posibles estados: Máx i.Máx j.Rij
Wald (pesimista) – En inversiones de máximo riesgo se elige la estrategia que maximice el resultado
mínimo: Máx i.Minj.Rij
Hurwicz (pesimismo parcial) – Con un factor de optimismo, α, entre 0 y 1: H = α(Máx) + (1-α)Min
Savage (pesares) – Coste condicional de oportunidad = diferencia entre cada resultado posible y lo
que se hubiera podido ganar (se elige el menor pesar).

8. 4. 7. 2 – CRITERIOS Y TIPOS DE INVERSORES.


Inversor aséptico – aplica Laplace (esperanza óptima)
pesimista - “ Wald (elige el menos malo)
optimista – de los buenos, el mejor (más frecuente en empresas grandes, que pueden asumir
más riesgo)
cauteloso – Hurwicz
en competencia – Savage, o criterio del envidioso.

8. 4. 8 – DIAGRAMACIÓN DE LAS DECISIONES.


Los árboles de decisión ayudan a tomar decisiones secuenciales: se componen de nudos o vértices y
ramas o aristas. Los vértices son decisionales o aleatorios. Al conocer la demanda sólo en términos de
probabilidad (riesgo), la elección se hace maximizando la esperanza matemática de ganancia: el decisor
escogerá la alternativa con el mayor valor esperado.

8. 4. 9 – LA IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN.
Aunque la fase principal es la decisión en sí, el proceso continúa:
- determinar cómo quedarán las cosas
- ordenar el proceso de puesta en marcha cronológicamente
- listar recursos y actividades necesarios
- estimar el tiempo necesario para cada paso
- asignar responsabilidades de cada fase.

8. 5 –DECISIONES GRUPO VS. DECISIONES INDIVIDUALES


A favor de las decisiones de grupo están: la consideración de más opiniones, la motivación de quienes se ven
consultados y la involucración de más personas en la decisión tomada, el uso de más información y la
“estimulación” debida a los procesos de debate y el conocimiento más exacto de la decisión por un mayor nº
de personas afectadas por la misma.
En contra, que siempre hay alguien que ejerce algún dominio y lleva la decisión hacia sus intereses, que se
desplazan los objetivos a favor de los argumentos, los decisores se dejan llevar por la opinión general y la
tendencia generalizada a no exponer en las decisiones de grupo los aspectos negativos, sobre todo si van en
contra de la opinión general (group thinking).

8. 6 – DECISIONES Y LIDERAZGO: EL MODELO DE VROOM Y YETTON


El papel de decisor es importante, no sólo por tomar la decisión sino también por determinar la manera en
que se solucionará el problema.
Vroom y Yetton elaboraron un modelo con las variables: - A1: Toma de decisión individual y con la información
actual
- A2: Información precisa (tomada de subordinados) y
decisión individual
- C1: Comparte el problema con los subordinados de
forma individual
- C2: Comparte el problema con los subordinados
como grupo
- C3: Comparte el problema con los subordinados
como grupo y elabora con ellos las alternativas,
buscando un consenso

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Según estos autores, las variables relevantes para determinar la eficacia de las decisiones son:
1 – la calidad o racionalidad de la decisión
2 – la aceptación o el compromiso por parte de los subordinados para ejecutar con eficacia la decisión
3 – la cantidad de tiempo requerida para tomar la decisión
Los 7 atributos relevantes en la elección de estilo de dirección son: - importancia de la calidad de la decisión
- destreza/información del líder
- grado de estructuración del problema
- grado en que es crítica la aceptación de
los subordinados
- probabilidad de decisión autocrática
aceptada por los subordinados
- grado de motivación de los subordinados
- grado de probabilidad conflicto “ .

que diferencian 14 tipos de problemas/estilos de decisión y se elaboran 7 reglas para proteger la calidad de la
información:
1- regla de la información: poca información + calidad importante → eliminar A1
2- regla de la congruencia: subordinados no motivados + calidad importante → eliminar C2
3- regla del problema no estructurado: problema no estructurado + calidad importante → eliminar A1, A2 y C1
4- regla de la aceptación: aceptación subordinados crítica + difícil si decisión autocrática → eliminar A1 y A2
5- regla del conflicto: posible conflicto subordinados + aceptación subordinados crítica + difícil si decisión
autocrática → eliminar A1, A2 y C1
6- regla de la equidad: calidad no importante + aceptación crítica + difícil si decisión autocrática → eliminar A1,
A2, C1 y C2
7- regla de la prioridad de la aceptación: buenos subordinados + aceptación crítica + difícil si decisión
autocrática → eliminar A1, A2, C1 y C2
El modelo maximiza la “economía” en la cantidad de horas/hombre necesarias para resolver el problema y
debilita la idea de que la participación es un rasgo general de los directivos.

8. 7 – LA INFORMACIÓN Y LA DECISIÓN
Una buena información reduce el riesgo. Existen fuentes endógeneas y exógenas. Los programas de
software o los datawarehouse ayudan, así como listar pros y contras de las opciones, evaluándolas para
reducir la incertidumbre, para lo cual es un apoyo la construcción de escenarios (simulación de mercado,
competidores, economía, etc.).

8. 8 –LA INTUICIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES


La intuición es usada en la mayoría de las grandes decisiones y muchos de los fracasos más sonados se
deben precisamente a no haberla seguido. Muchos directivos se valen de ejercicios analíticos para
sistematizar sus ideas y poder tomar la mejor decisión posible.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 9

LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

9. 1 – QUÉ ES Y CÓMO SURGE LA PREOCUPACIÓN POR LA ORGANIZACIÓN


Una empresa, desde su nacimiento a su decadencia, pasa por diversas fases. El nacimiento se caracteriza
por la preocupación de los propietarios por asegurar la viabilidad del negocio. La creatividad y el esfuerzo son
básicos y deben orientarse a las operaciones fundamentales del negocio, Si la empresa progresa es
necesario incrementar la producción (más personal = gestión de personal más compleja), habrá más cltes. y
más pedidos (más complejidad administrativa) y habrá que estructurar y organizar la empresa, coordinando a
través del diseño de una estructura, tareas y autoridad. Fayol describía la actividad de los directivos como:
planificar, organizar, mandar, coordinar controlar.

9. 2 – FUNDAMENTOS HISTÓRICOS

9. 2. 1 – TAYLOR Y EL “MANAGEMENT CIENTÍFICO”.


El padre de la moderna teoría de la organización consideraba que “el objetivo principal de la
administración debe ser conseguir la máxima prosperidad para el empresario y para cada uno de los
empleados”. Los managers deben:
- elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de la operaciones del trabajo, la cual sustituye al
viejo método empírico
- seleccionar científicamente a los trabajadores, adiestrarlos, enseñarlos y formarlos
- colaborar con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios
de la ciencia que se ha elaborado
- el trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros
Los 5 principios básicos del pensamiento de Taylor son:
- Delegar la responsabilidad de la organización en el directivo
- Utilizar métodos científicos para elegir el modo de trabajo más efectivo
- Seleccionar la mejor persona para realizar cada trabajo concreto
- Instruir al trabajador para hace el trabajo eficientemente
- Controlar el rdto. del trabajador (procedimientos adecuados + resultados
deseados)
Sus ideas han contribuido a incrementos en la productividad y cambios sociales.

9. 2. 2 – FAYOL Y GULIK: LA ADMINISTRACIÓN EN LA PRÁCTICA.


Modelo que organiza jerárquicamente a través de unas líneas precisas de mando y comunicación:
- División del trabajo
- Autoridad y responsabilidad
- Disciplina
- Unidad de mando
- Unidad de dirección
- Subordinación del interés individual el general
- Remuneración del personal
- Centralización
- Cadena de mando
- Orden
- Equidad
- Estabilidad en el puesto de trabajo
- Iniciativa
- Espíritu corporativo
El trabajo del ejecutivo jefe consiste en: - Planificación
- Organización
- Personal
- Dirección
- Coordinación
- Información
- Presupuestación
La organización tiene dos líneas básicas: horizontal (especialización) y vertical (jerarquía) cuyo
funcionamiento vertebra el ejecutivo jefe.

9. 2. 3 – WEBER Y LA BUROCRACIA.
Su teoría de la organización denominada estructuralista o burocrática define 3 niveles de autoridad:
- tradicional (derecho a mandar heredado)
- carismática (cualidad personal o liderazgo)
- racional/legal (basada en reglas formales escritas)
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Weber define la burocracia como la autoridad racional/legal: conjunto de funciones formales, regladas,
racionales, escritas y exhaustivas. El acceso al cargo ha de hacerse según el mérito y el desempeño del
mismo requiere especialización. Las características de este modelo son:
- El poder de cada individuo procede de su cargo
- Los cargos se ordenan jerárquicamente
- Las personas se seleccionan en función al mérito
- Nadie posee la propiedad de los medios de producción
- La vinculación con la organización es indefinida.

9. 3 – CONCEPTOS BÁSICOS PARA ESTRUCTURAR UNA ORGANIZACIÓN


Organizar consiste en coordinar a través del diseño de una estructura, tareas y autoridad. Las tareas a su vez
se pueden agrupar en puestos de trabajo y/o en procesos.
TAREAS – El enfoque mecanicista de la organización se basa en la máxima especialización del trabajo
mediante el análisis científico de cada una de las operaciones (tareas = centro de la
organización) de un trabajo. Un conjunto de tareas y actividades específicas constituyen un
puesto de trabajo.
PUESTOS DE TRABAJO – Puede ser definido considerando sólo el alcance del trabajo, o la autonomía con
que se realizan las tareas asignadas, y la extensión del trabajo, que se refiere al
lapso de tiempo que es necesario repetir cada tarea. El Modelo Hay considera 3
dimensiones: competencia, responsabilidad y solución de problemas. Las líneas
maestras de diseño basadas en la motivación son:
- Incorporar la variedad
- Dar autonomía
- Asegurarse que el puesto de trabajo implica un trabajo completo, no un
subconjunto
- Diseñar el puesto para que haya oportunidades de aprender, desarrollarse y
realizarse
- Proporcionar retroalimentación sobre el rendimiento
PROCESOS – Un proceso es una serie de actividades que consumen recursos y generan un pdto. o servicio.
Se clasifican en procesos de negocio y procesos de soporte. El desjobing abandona la
referencia de los puestos de trabajo para fijarse en los procesos como unidades de
asignación de tareas y actividades
AUTORIDAD – Según Fayol, es el derecho a dar órdenes y el poder para exigir obediencia. La delegación de
autoridad se refleja en una estructura descentralizada que se contrapone a la estructura
centralizada. Lo habitual es encontrarse fórmulas mixtas con decisiones que pueden tomarse
a nivel local y decisiones que se toman en la “central”
CADENA DE MANDO – Canal formal que determina la responsabilidad y las comunicaciones en la empresa.
La evolución tecnológica ha propiciado y va a seguir propiciando la desaparición de
los niveles intermedios
LÍINEA Y STAFF – La función de línea se ocupa directamente de las actividades de operación básicas de la
empresa. La función de “staff” es una función de apoyo y consejo para la anterior: asesora
y proporciona información, pero no tiene autoridad sobre la línea.

9. 4 – MODELOS ORGANIZATIVOS
Un modelo es una simplificación de la realidad para ayudar a entenderla. El organigrama representa la
totalidad de la estructura de la empresa, especificando las diferentes relaciones existentes entre sus
elementos. Hay 3 modelos organizativos básicos: estructura funcional, divisional y matricial.

9. 4. 1 – ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Creada por Fayol, sus principios de dirección son: – organización de especialistas
- respeta el principio de unidad de mando
- elevado nivel de centralización en la toma de
decisiones
- organización clara, económica y fiable
aconsejable cuando: - los objetivos generales buscan sobre todo calidad y eficiencia
- el entorno es estable y poco complejo
- se venden pocos pdtos. o servicios relacionados
- en general la organización es pequeña
pero tiene debilidades: - dificulta la comunicación horizontal y la coordinación entre las diferentes
funciones
- no favorece la visión global de la empresa
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- necesita que la dirección integre las funciones en una visión de conjunto, lo
que resta mucho tiempo
- es foco de creación de equipos indirectos en cada función
- propicia la comunicación escrita y la aparición de comités.

9. 4. 2 – ESTRUCTURA DIVISIONAL.
En la corporación se toman las decisiones claves de la organización y se definen las políticas básicas que
han de orientar las operaciones. Las divisiones pueden diseñarse respondiendo a 3 criterios
fundamentales: pdtos., cltes. (o canales de distribución) y territorios (o áreas geográficas). Sus
características básicas: - Estructura más flexible y adaptable al entorno
- Cada división dispone de medios para desarrollar su misión
- Permite dar un tratamiento singular a cada negocio
aconsejable cuando: - los objetivos generales buscan sobre todo logros en pdtos., cltes. o áreas
geográficas
- entorno cambiante e incierto
- Se vende en mercados múltiples con múltiples pdtos.
debilidades: - Comunicación compleja entre Unidades de Negocio, que pueden llegar a competir entre sí
- Requiere generalmente mayor estructura de personal directivo
- La imputación de costes de las funciones corporativas a las cuentas de las divisiones suele
provocar conflictos.

9. 4. 3 – ESTRUCTURA MATRICIAL.
Aprovecha ventajas de ambas y minimiza debilidades. Suele encontrarse en corporaciones nacionales
complejas o multinacionales.
Aconsejable si: - coexisten objetivos estratégicos complejos e interdependientes
- los negocios necesitan experiencia funcional y de mercado
con debilidades: - suele conllevar elevados costes de estructura
- provoca conflictos en asignación y gestión de recursos entre divisiones y funciones
- el sistema de comunicación es muy complejo
- tiene un elevado riesgo de funcionamiento inadecuado.

9. 4. 4 – ESTRUCTURAS MIXTAS.
Según el modelo de Greiner, la estructura funcional es necesaria en las primeras etapas de la vida de la
empresa. No obstante, enseguida el crecimiento del negocio fuerza a la descentralización de algunas
decisiones. Lo que provoca la aparición de las estructuras divisionales y matriciales, casi nunca puras: se
crea el concepto de UN (unidad de negocio) o Unidad Estratégica de Negocio, que pretende asegurar que
los diferentes negocios dentro de la empresa se promuevan y manejen como si fueran negocios
independientes. Es preciso cumplir ciertos criterios: - Tener misión propia
- Contar con un grupo definido de competidores
- Preparar sus propios planes estratégicos
- Administrar sus propios recursos en sus áreas clave
- Tener un tamaño apropiado.

9. 5 – ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZATIVO


Delimita funciones y responsabilidades, las actividades y procesos básicos de la organización, identifica las
estructuras de poder reales que existen en la empresa y el clima humano de la organización, para evaluar su
adecuación con su estrategia de negocio. Chandler afirmó que la estructura de una organización ha de
soportar la estrategia de la misma: el análisis organizativo pretende determinar la adecuación de la estructura
a la estrategia para rediseñar en su caso aquélla, vinculando actividades, procesos y puestos/tareas.
Fases: - Conocimiento de la estrategia global del negocio
- Identificación de los procesos básicos de negocio
- Análisis de la asignación de actividades y tareas por proceso (análisis de la estructura horizontal)
- Análisis de la asignación de actividades y tareas por dpto. y por puesto de trabajo (análisis de la
estructura vertical)
- Análisis de las personas
- Análisis de los Sistemas de Información
Principios básicos: - Organización orientada al clte.
- La estructura de la organización debe potenciar las características estratégicas
diferenciales
- Debe considerarse si incrementar la autonomía de los niveles jerárquicos bajos
- Hay que establecer sistemas de medición de las aportaciones individuales (personas,
equipos, negocios)
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- Hay que establecer sistemas de comunicación y control, horizontales y verticales
- La estructura de la organización debe facilitar la coordinación entre las tareas de
creación de negocio (pdtos.), desarrollo de negocio (vtas.) y áreas de servicio común
(admón, etc.).

9. 6 – EVOLUCIÓN Y NUEVAS TENDENCIAS ORGANIZATIVAS

9. 6. 1 – TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES.


Su punto central es el análisis de la racionalidad de la elección (decisiones) en la organización. También
se le denomina teoría neorracionalista y concluye que el comportamiento organizativo es más racional
que el individual, porque la organización incide favorablemente sobre las condiciones de la racionalidad
instrumental.

9. 6. 2 – TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y TEORÍA DE LAS CONTINGENCIAS.


La primera se fija en el funcionamiento de los sistemas biológicos y la teoría de las contingencias se
centra en el análisis del entorno y sus efectos en las organizaciones, llegando a afirmar que el diseño
interno de las organizaciones está en función de determinadas circunstancias ambientales, mercado,
información, etc.

9. 6. 3 – LA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.
El trabajo se organiza en torno a los procesos de negocio. La empresa debe estar orientada hacia el clte.
y centrada en la mejora y la innovación. Sus principios fundamentales son:
1 – reducir la jerarquía
2 – usar equipos para gestionar los procesos
3 – considerar cada área de actividad como el clte. interno de la actividad inmediatamente anterior
4 – delegar la gestión en los equipos en los que recae el trabajo
5 – maximizar el contacto con los cltes. y proveedores
6 – orientarse a maximizar la satisfacción del clte.

9. 6. 4 – LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
El camino para construir una organización inteligente consiste en aprovechar toda la capacidad de
aprendizaje de la empresa, tanto la de los individuos que trabajan en ella, como la de la propia
organización. El método sugerido es la práctica de 5 disciplinas:
- Dominio personal
- Visión compartida (explicar con claridad dónde está la organizacin y definir dónde va)
- Modelos mentales (interpretación según la experiencia de datos observados de la realidad + revisiones
periódicas)
- Aprendizaje en equipo
- Pensamiento sistémico (aplicación de la dinámica de sistemas como herramienta de análisis).

9. 6. 5 –ORGANIZACIÓN TRÉBOL.
Consiste en: - núcleo de trabajadores
- subcontratas
- trabajo flexible

9. 7 – RESUMEN
Se trata de buscar la mejor coordinación en la ejecución de las actividades necesarias para que la empresa
cumpla sus fines. Hay, pues que conocer los procesos claves del negocio, entender las tareas, definir los
puestos de trabajo y señalar las líneas de autoridad, toma de decisiones y responsabilidad y comunicación.

9. 8 – LOS AUTORES
FREDERICK WISLOW TAYLOR – Métodos de organización científica del trabajo y de medición del tiempo
MAX WEBER – Modelo de administración burocrática
PETER DRICKER – Padre del moderno concepto de admón. y gestión de empresas, creador del concepto de
dirección por objetivos, entre otros.
CHARLES HANDY

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9. 9 – REFLEXIÓN (Resumen de “La llegada de la nueva organización” – Peter Drucker)
En una organización basada en la información, todos se responsabilizan de ella. La clave en este sistema es
que cada uno se pregunte “¿Quién, en esta organización, depende de mí y de qué clase de información? ¿Y
de quién dependo yo?”. Plantea problemas de dirección específicos. Los más críticos con: desarrollar planes
de recompensas para los especialistas; crear una visión unificada; idear la estructura de dirección para una
organización de equipos de trabajo; asegurar la provisión, preparación y puesta a prueba de personal de alta
dirección.

9. 10 – CASO PRÁCTICO

9. 10. 1. 2 – PLAN ESTRATÉGICO.


Líneas estratégicas básicas: - mejorar el margen de contribución de la cuenta de resultados
- establecer el marco de relaciones clte./proveedor con los operadores
- mejorar la calidad interna y externa
En cuanto a recursos humanos: - mejora de productividad de los recursos humanos
- cierre de dependencias no funcionales para los cltes.
- reducción de cargas de estructura
- reducción de personal de acuerdo a la reducción de carga de
trabajo prevista.

9. 10. 3 – LÍNEAS MAESTRAS DE LA NUEVA ORGANIZACIÓN.


- Implantación de un modelo organizativo ambicioso pero realista que mantenga las ventajas del modelo
actual, eliminando sus inconvenientes
- Enfoque de la organización hacia el mercado actual y potencial, centrado en la mejora e innovación
continuas, pensando siempre en la satisfacción del clte.
- Confianza en la capacidad de las personas (descentralización suficiente y realista) propugnando el
liderazgo y facilitando su integración
- Equipos directivos altamente conjuntados e integrados en los criterios y en los procedimientos.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 10

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES: AUTORIDAD, MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO

10. 1 - INTRODUCCIÓN.
El objetivo final de todas las ideas y sugerencias que se han convenido en llamar gestión de empresas no es
sino asegurar la supervivencia de éstas en el tiempo. La longevidad media de las empresas industriales es
inferior a 40 años: para maximizar el bº es prioritario sobrevivir y la supervivencia se basa en encontrar
ventajas y diferencias respecto a otras organizaciones. El éxito de las organizaciones depende directamente
de la aplicación efectiva de las personas.
La escuela de las relaciones humanas – Reivindica la importancia del factor humano y diseña unas
concepciones, técnicas e instrumentos orientados a un mejor
conocimiento de las variables psicosociales con el objetivo-ilusión
de conseguir una armonía de clases en los sistemas organizativos
- Hawthorne, Mayo y Roethilisberger demostraron que el trabajo es la
actividad social más relevante del hombre, la importancia de la
psicología y la fisiología del trabajo como factores clave para
mejorar el clima de trabajo y que la actividad humana dentro de la
organización no se manifiesta tanto de forma individual como a
través de grupos, sus relaciones entre ellos y su relación con la
organización
- Explica el comportamiento de las organizaciones, estudiando
variables psicocociales.

10. 2 – LIDERAZGO Y FUNCIÓN DIRECTIVA.


Dirección puede definirse como el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos, más otra serie
de recursos, para alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de influir
en el comportamiento de un individuo o grupo.

10. 2. 1 – NIVELES DEL ENTORNO.

Los líderes poseen 4 características y habilidades comunes: - Manejo de la atención


- Manejo del significado
- Manejo de la confianza
- Manejo de sí mismos
Los líderes transfieren poder a sus organizaciones para crear un ambiente de trabajo positivo.
Un continuo de liderazgo – 7 posibles comportamientos: - El gerente toma la decisión
- El gerente vende
- El gerente presenta ideas e invita a hacer preguntas
- El gerente presenta asuntos, sujetos a cambios
- El gerente presenta el problema, recibe sugerencias
y toma la decisión
- El gerente define límites y el grupo toma la decisión
- El gerente permite a los subordinados funcionar
dentro de los límites definidos por los superiores
- Los líderes eficaces son los que se pueden adaptar a la situación (delegar
autoridad o no)
Los estudios de Ohio State - Consideran 2 dimensiones en la conducta del liderazgo: consideración
(amistad, confianza mutua y respeto entre líder y colaboradores) y
estructura inicial (el líder delimita las relaciones con su equipo en materia
de organización, comunicación y procedimientos)
Los estudios de Michigan – Concepto de liderazgo: orientación al empleado y a la tarea. Atención
prioritaria en las relaciones interpersonales y en los problemas de los
empleados
La teoría de la parrilla – Interés por las personas y por la producción. 5 estilos de liderazgo: - pobre
- tarea
- club campo
- 1/2 camino
- equipo
Conclusión de las teorías bidimensionales – Existe una combinación de las dimensiones preferible
- Se deben evitar los estilos de dirección muy basados en el
trabajo y la tarea

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La teoría de la contingencia – 3 dimensiones influyen en la eficacia del líder: - Relación líder / subordinados
- Estructura de las tareas
- Posiciones de poder
- Las combinaciones de estas 3 dimensiones pueden ser propicias,
moderadas o desfavorables
La teoría tridimensional sobre la eficacia del líder – Tarea = grado o nivel al que los líderes pueden
organizar y definir los roles de sus seguidores.
Comportamiento de relación = de los líderes con
su equipo. Debido a que la eficiencia de los líderes
depende de cómo su estilo de liderazgo se
interrelaciona con la situación, se agrega una
dimensión de eficiencia. La eficacia es un asunto
de grado. La flexibilidad de liderazgo tiene mucha
demanda en situaciones con un flujo de trabajo
continuo y cambios ambientales significativos,
poco estructurados y no rutinarios.

10. 2. 2 – REFERENCIAS PRÁCTICAS.


Factores que influyen en la eficiencia del liderazgo: - El Líder (formación y experiencia): su estilo puede
modificarse
- El Seguidor: madurez = deseo de asumir la respon-
sabilidad
en el trabajo = conocimien-
tos, experiencia
psicológica = deseo de
hacer el trabajo
No hay un estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Existen 3 variables básicas:
- cantidad de dirección (conducta de tarea)
- cantidad de apoyo socio-emocional del líder (conducta de relación)
- nivel de madurez de los empleados
Expectativas y estilo de los dirigentes – La imitación del ejemplo del superior es una fuerza poderosa
para definir los estilos de liderazgo
Expectativas de los compañeros – Son fuente importante de comparación e información para tomar
decisiones y hacer modificaciones en el estilo de liderazgo
El líder del futuro: tendencias actuales – Forasteros que llegan al sistema cuando está en crisis
- No son líderes carismáticos, gurús o líderes autoritarios
- Sus empleados les consideran diplomáticos
- Están dispuestos a compartir el poder
- Centran la atención de los empleados en el propósito de la
organización
- Comunican sus visiones, para que se debatan en la organización
- Utilizan métodos participativos
- Son muy flexibles y democráticos en su organización
Un estudio, según el método Delphi, indica en España cinco
categorías: . Orientación al logro
. Dirección de grupos
. Influencia
. Autodominio
. Aptitudes intelectuales
y 5 cualidades a exigir al directivo futuro: - Convencimiento vs.
Mando
- Toma de decisiones
- Flexibilidad
- Coordinación
- Tenacidad
Conclusión – No hay líder sin seguidores
- El liderazgo empresarial no es carismático
- No se es más líder por saber más sino por gestionar mejor a las personas
Algunas de las características del líder empresarial son: - Facilitador
- Generador de valores compartidos
- Dialogante

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- Negociador
- Gestor de equipos
- Aprendiz constante e innovador

10. 3 – MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN.


La motivación puede definirse como todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos,
impulsos, etc. Es un estado interno que activa o induce a algo: en ella participan el esfuerzo, la perseverancia
y los objetivos y, además, incluye el deseo que tiene una persona para lograr el éxito.

10. 3. 1 – CONCEPTOS FUNDAMENTALES.


La unidad básica de comportamiento es una actividad. La elección entre ellas se produce según deseos
o motivos que impulsan al individuo, esto es, según su motivación. Una necesidad no satisfecha es el
punto inicial en el proceso de la motivación: la necesidad insatisfecha produce tensión dentro del
individuo, llevándole a adoptar algún tipo de conducta para satisfacer la necesidad y, por consiguiente,
disminuir la tensión. Los objetivos son referencias externas al individuo que le motivan a actuar. De entre
todas las necesidades posibles, la más dominante en cada momento es la que orienta la actividad. El
motivo dominante va cambiando en la media en que se satisfacen necesidades o aparecen nuevas. Hay
activi dades dirigidas a alcanzar el objetivo y otras que son objetivos en sí mismas. El proceso de fijación
de objetivos es clave para obtener un comportamiento u otro, por ello, las investigaciones aconsejan que
en este proceso participen los propios individuos cuyo comportamiento se quiere provocar. Los objetivos
han de ser específicos, realistas y alcanzables. También básicas son las expectativas y la disponibilidad.
La teoría de las expectativas (de Víctor Vroom) sugiere que una persona, en un ambiente de trabajo,
estará más motivada en la medida en que perciba una relación directa entre su esfuerzo y su resultado.
Una expectativa es la probabilidad percibida por el individuo de satisfacer una necesidad concreta de
acuerdo con su experiencia pasada. La disponibilidad se refiere a las limitaciones percibidas en el
entorno y que afectan o pueden afectar a la consecución del objetivo deseado.

10. 3. 2 – APROXIMACIONES TEÓRICAS.


Teoría X y Teoría Y – X = organización tradicional, centralizada y jerárquica
- Y = los empleados reaccionan mejor a los reconocimientos, es posible ejercer un
liderazgo democrático y participativo
Aparentemente, las mejores “asunciones” para un directivo se corresponden con la
Teoría Y.
Jerarquía de necesidades (de Maslow) – Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia
y, una vez que se satisface una necesidad surge otra y demanda ser
satisfecha. Se distinguen 5 categorías de necesidades: fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y de autorrealización:
Fisiológicas – Alimento, agua y sexo
Seguridad – Protección contra enfermedades, daño físico, desastre econó-
mico o sucesos inesperados
Sociales – necesidad de compañía y pertenencia a uno o varios grupos
De estima – autoestima o reconocimiento (= prestigio y confianza en uno
mismo)
Autorrealización = Deseo de convertirse cada vez más en lo que uno es, de
convertirse en todo lo que uno puede llegar a ser: cuando
las personas logran autorrealizarse, tienden a ser
motivadas por el aumento de posibilidades de satisfacer
dicha necesidad.
Personas de diferentes empresas, puestos o países tienen distintas
necesidades. En muchas ocasiones las necesidades se superponen: un buen
sueldo, por ejemplo, puede satisfacer necesidades en las 5 categorías.
Teoría de los 2 factores (de Herzberg) – Algunas condiciones del trabajo actúan principalmente para
causar insatisfacción en los empleados cuando no están presentes, pero su
presencia no ejerce una fuerte motivación (FACTORES DE MANTENI-
MIENTO): - Políticas y admón. de la cía.
- Supervisión técnica
- Relaciones interpersonales con el superior
- Relaciones interpersonales con los compañeros
- Relaciones interpersonales con los subordinados
- Sueldo
- Seguridad en el trabajo

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- Vida personal
- Condiciones de trabajo
- Estatus
- Algunas condiciones de trabajo producen motivación y
satisfacción y, si no están presentes, no causan gran insatisfacción (FAC-
TORES DE MOTIVACIÓN): - logros
- reconocimiento
- progreso
- el trabajo mismo
- posibilidad de crecimiento personal
- responsabilidad
Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción sino más bien la ausencia
de satisfacción. Los factores de motivación de Herzberg se centran en el
trabajo, mientras que los factores de mnto. son más bien periféricos al trabajo y
están más relacionados con el ambiente externo del mismo. Cuando los
empleados tienen un nivel alto de motivación, toleran mejor la insatisfacción
derivada de los factores de mnto., pero no a la inversa. Existe mucha similitud
entre los modelos de Maslow y Herzberg.

10. 3. 3 – APLICACIONES PRÁCTICAS.


Conclusiones – No hay ninguna teoría que por sí sola explique qué motiva a las personas
- Cada persona, ser único e irrepetible, tiene necesidades diferentes y percepciones
distintas de la realidad.
Las empresas como grupos de individuos generan y poseen valores, hábitos y símbolos, que afectan a
las personas que en ellas desarrollan su actividad. Se habla entonces de Cultura Corporativa.

10. 4 – CULTURA DE EMPRESA Y RDTO.


Las organizaciones, a través de un trabajo de aprendizaje, elaboran una estructura social propia, de
creencias y sobre todo de valores, que configura un marco ideológico de referencia con el que se enfrentan a
la realidad y la evalúan. Existe una correlación pequeña entre rentabilidad y cultura fuerte. Para que la cultura
pueda ser una ventaja competitiva, se deben cumplir 2 condiciones:
- Debe ser adaptada a las competencias que el mercado impone
- Debe ser suficientemente flexible y, así, poder evolucionar conforme a las exigencias del mercado.

10. 5 – CLIMA ORGANIZATIVO.


Frecuentemente, lo que los directivos creen que son las opiniones de sus empleados, y lo que realmente
opinan, no siempre coincide. Kurt Lewin introduce el término de “clima como vínculo entre la persona y el
ambiente”.
Definición de clima – Propiedad de la organización, conjunto de variables que la describen tal como es vista
por sus miembros. Mediante la percepción de su clima de trabajo, los individuos
interpretan la realidad organizacional que les rodea.
Relación entre clima y cultura – Para Schein, el clima es sólo una de las manifestaciones superficiales de la
cultura. El clima, en general, no es bueno ni malo, sino adecuado o no al
proyecto estratégico de la empresa.
Factores comunes de clima – El establecimiento de un clima organizativo adecuado es un proceso que
persigue orientar los esfuerzos individuales de los empleados hacia acciones
que son acordes con los objetivos de la organización. Los puntos que
establecen una relación significativa para el desarrollo y rentabilidad son:
- Claridad organizativa: el estilo de dirección no es diferente entre empresas
de mayor o menor crecimiento. Las empresas en
crecimiento deben establecer una planificación que
mantenga informado al personal acerca de los
objetivos de la empresa.
- Integración organizativa: obtención de objetivos corporativos
- toma de decisiones: información disponible y utilizada eficientemente en las
decisiones
- orientación al desempeño
- Retribución: competitiva externamente y equitativa internamente, claramente
relacionada con el desempeño.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 11

GESTIÓN DE CALIDAD Y REINGENIERÍA DE PROCESOS

11. 1 –INTRODUCCIÓN
Las “3C” son cltes., competencia y cambio. La reingeniería de procesos (BPR) defiende el rediseño radical de
los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. En cuanto a
la calidad, se define como conjunto de características o cualidades distintivas de un pdto. o servicio que
logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto implícitas como explícitas, de los cltes. Ambas técnicas
comparten dos características comunes: visión de las actividades de la cía. como una serie de procesos que
interaccionan entre sí, y orientación al clte.

11. 2 – GESTIÓN DE CALIDAD


ISO 9000 garantiza al clte. que las empresas que fabrican y comercializan el pdto. o servicio en cuestión
realizan su actividad conforme a dicha normativa (véanse el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad,
Premio Europeo a la Calidad – del European Foundation for Quality Management – o el Australian Quality
Award, el Premio Deming de Japón y el International Quality Award). La gestión de la calidad es asunto de
todos y en ella se distinguen 8 dimensiones: - rdto.
- características
- fiabilidad
- conformidad
- durabilidad
- utilidad
- estética
- calidad percibida

11 2. 1 – DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD.


Enfocada a la fabricación del pdto.: calidad significa conformidad con los requisitos.
al clte.: calidad es satisfacer las expectativas del clte.
al pdto.: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad
del atributo apreciado.
al valor del pdto.: calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la
variabilidad a un coste aceptable
a la transcendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de
contentarse con lo chapucero o fraudulento.
La calidad se puede definir como conjunto de características o cualidades distintivas de un pdto. o
servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto explícitas como implícitas.

11. 2. 2 – LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.


Planificación – 3 etapas: - Determinar quiénes son los cltes. y cuáles sus necesidades
- Diseñar el pdto., conforme a las necesidades de los cltes.
- Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de pdto.
fijadas en el punto anterior
Control de la calidad – Evaluación de las desviaciones en calidad
- Tomar medidas necesarias para corregir dichas desviaciones
Mejora de la calidad – Establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemáticas
- Elaborar proyectos de mejora
- Designar equipo de personas responsable de la implementación de los proyectos
de mejora
La gestión o admón. de la Calidad Total es un enfoque de la admón. empresarial que se fundamenta en
la búsqueda de una mayor eficiencia en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los
resultados y la imagen de la cía. (= una manera de enfocar la gestión empresarial).

11. 2. 3 – EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN.


Diez factores: - Liderazgo/compromiso de la dirección
- Adopción de la filosofía
- Implicación de los cltes. (externos/internos)
- Implicación de los proveedores
- Organización abierta y flexible
- Formación/entrenamiento
- Delegación de poder (empowement)
- Benchmarking ( = intento de superar a los competidores, tomando como referencia a los
líderes del sector)
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- Mejora de procesos
- Mentalidad “cero defectos”
Kaizen es un término japonés que supone la mejora incremental discontinuada del modo estándar de
realizar el trabajo.

11. 2. 4 – CASO PRÁCTICO.


El coste de solucionar problemas es siempre muy superior al de hacer las cosas correctamente a la 1ª
(coste de las no conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad debe producirse en 3
áreas: - Excelencia operacional
- Excelencia técnica
- Excelencia de cara al clte. (escuchar la voz del clte.)
Proceso de integración de la Calidad: - Establecimiento de unos estándares de calidad enfocados al clte.
- Relacionar calidad y beneficios
- Potenciación de los empleados
- Comunicar y compartir los beneficios de la calidad

11. 2. 5 – CALIDAD Y ÉTICA.


La calidad no sólo se beneficia sino que depende de los valores éticos que rigen las actuaciones de la
cía. Hacer lo que es correcto y mejor para todos los involucrados es la forma más eficiente de conducir
una cía.

11. 3 – LA REINGENIERÍA DE PROCESOS


No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos,
entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para el clte. Esto es posible de 3
formas distintas: redise ño de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio
de otras características del proceso, siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la
Información y las comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los cltes., sus necesidades, gustos y
preferencias, así como de sus posibilidades económicas. Las “3C” son:
CLIENTES – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda
COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión competitiva
se hace más intensa
CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de los pdtos.
En definitiva, las empresas se enfrentan a : - falta de flexibilidad de la estructura competitiva
- falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso
productivo)
- falta de atención al clte.
- excesiva burocracia dentro de la organización
- altos costes generales
con 5 herramientas: procesos, equipos de trabajo, tiempo, tecnología y liderazgo.

11. 3. 1 – DEFINICIÓN DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.


Características comunes: - orientación al proceso
- orientación al clte.
- definición de procesos de negocio (ordenación específica de actividades, con
entradas y salidas)
- asunción de responsabilidad de los procesos por parte de la alta dirección
- visión global de los procesos.

11. 3. 2 – INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS.


El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical de procesos. Sus
técnicas incluyen: - Visualización de procesos
- Investigación operativa
- Tecnología de la Información
- Gestión del cambio
- Benchmarking
- Ingeniería Industrial
- Enfoque al clte.

11. 3. 3 – PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA.


Los principios clave en los que se basa la reingeniería son 12:
- apoyo de la gerencia de primer nivel
- la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería
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- el objetivo último es crear valor para el clte.
- hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
- son necesarios equipos de trabajo responsables
- retroalimentación
- flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan = planes de actuación modificables
- no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios
- correctos sistemas (con el tiempo) de medición del grado de cumplimiento de los objetivos
- preocupación por la dimensión humana del cambio
- proceso continuo
- la comunicación es esencial

11. 3. 4 – CARACTERÍSTICAS.
Características comunes en todo proceso de Reingeniería de Procesos:
- Unificación de tareas
- Participación de los trabajadores en la toma de decisiones
- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
- Realización de diferentes versiones de un mismo pdto. (clientización)
- Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)
- El responsable de proceso es el único punto de contacto
- Operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas

11. 3. 5 – METODOLOGÍAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.


Un programa de reingeniería normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas:
Descubrimiento: - Identificación de objetivos y resultados (no tareas) esperados
- Análisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad
- Redescubrimiento y redefinición de reglas
- Consideración de posibles alternativas en la realización del trabajo
- Observación del proceso a través de los ojos del clte.
- Discusión de ideas y sugerencias recibidas
Alternativas: - Integración de las mismas y objetivos de la unidad en un marco más amplio
- Rediseño del proceso dentro del contexto de una nueva misión y de las Tecnologías de la
Información con que cuenta la organización
Prueba de Hipótesis: - Búsqueda de posibles defectos mediante la ejecución de diferentes pruebas
- Revisión del nuevo proceso resultante de la reingeniería por parte del responsable
de la unidad
Los factores claves del éxito son: visión, compromiso y dedicación, liderazgo, comunicación y la
aportación de las tecnologías de la información.

11. 3. 6 – EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.


Las tecnologías de la información ayudan a la empresa a alcanzar su principal objetivo: crear valor para
los cltes.: - Haciendo las mismas cosas más rápidamente (= con menos costo)
- Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe hacer
El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es fundamental (reconocer una solución y después
buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo mejor la empresa no sabe que tiene).

11. 3. 7 – ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA.


Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa,
ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente… La
reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema
propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente
compatibles.

11. 3. 8 – REINGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.


Ambas estrategias: - se centran en los procesos de negocio
- confían en la responsabilidad de los empleados
- miden el resultado desde el punto de vista del clte.
- requieren la participación de la gerencia de alto nivel
pero la diferencia básica es que, mientras la Reingeniería persigue la realización de cambios drásticos y
radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12-18 meses), la
Gestión de Calidad Total se centra en la obtención de mejoras incrementales, graduales y continuas,
obteniendo resultados a más corto plazo y con menores riesgos.

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11. 3. 9 – EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL.
En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de dinamismo e
innovación. Se trata de un reto a causa de: - la falta de experiencia en la reingeniería
- la rotura de las reglas tradicionales
- se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos
niveles
El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas con la reingeniería
y, además de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos así como mantener elevada la moral.

11. 3. 10 – CONCLUSIONES.
- La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la
Información y las comunicaciones
- Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a acabo
con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratégico)
debe dirigir el proceso de Reingeniería.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 12

EL CONTROL EN LA EMPRESA

12. 1 – INTRODUCCIÓN
Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Admón., la dirección y los demás miembros de una entidad,
con el objetivo de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecución de objetivos en los
siguientes ámbitos o categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información
financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables: - es un proceso
- lo llevan a cabo las personas
- sólamente puede aportar un grado razonable de
seguridad
- está pensado para la consecución de objetivos

12. 1. 1 – EL PROCESO DE CONTROL INTERNO.


Constituye una herramienta útil para la gestión, pero no la sustituye. Los controladores internos deben
ser incorporados, no añadidos:
– si una cía. se centra en las operaciones existentes e incorpora controles en las actividades operativas
básicas, normalmente puede evitar procedimientos y costes innecesarios
– incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos controles, lo que hace más
ágiles a las entidades.

12. 1. 2 – LAS PERSONAS.


El Consejo de Admón. se convierte en depositario y se erige como un importante elemento de control
interno.

12. 1. 3 – SEGURIDAD RAZONABLE.


El control interno sólo puede aportar un grado razonable de seguridad a la dirección y al Consejo de
Admón. en la consecución de los objetivos de la entidad.

12. 1. 4 – OBJETIVOS.
Pueden ser clasificados en 3 ámbitos o categorías: - operativos
- información financiera
- cumplimiento
Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado razonable de seguridad en la
consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de
las leyes y normas aplicables.

12. 1. 5 – COMPONENTES.
El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo multidireccional, con cinco
componentes interrelacionados: - Entorno de control
- Evaluación de riesgos
- Actividades de control
- Información y comunicación
- Supervisión

12. 2 – EL ENTORNO DE CONTROL

12. 2. 1 – ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL.


Integridad y Ética – Un clima ético vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles, es esencial
para el bienestar de la organización, sus componentes y el público en general. La
transmisión de valores se hace: - con el ejemplo
- estableciendo normas escritas
- estableciendo respuestas eficientes y contundentes
Competencia profesional – Compromiso de la organización con el trabajo bien hecho, de forma eficaz y
eficiente
Responsabilidad del Consejo de Admón. – Un Consejo de Admón. pasivo y sin capacidad de cuestionar
las decisiones y políticas de la Dirección es un riesgo de
control interno muy significativo
Estilo y Filosofía Gerencial – Actitud positiva de control interno = evitar riesgos innecesarios, ponderar
aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.
Estructura organizativa – Ajustada al tamaño de la entidad y a su tipo de actividad y objetivos.
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Delegación de poderes y responsabilidades – Acompañada de: - nivel de supervisión adecuado
- conocimiento claro e indudable de los
objetivos de la entidad
Políticas y prácticas de recursos humanos – Indicando a los empleados los niveles éticos y de
competencia profesional que pretende lograr la entidad
en cada caso.

12. 3 – EVALUACIÓN DE RIESGOS


La determinación de objetivos es una condición sine qua non para establecer un elemento fundamental del
control interno: la evaluación de riesgos. Los objetivos pueden clasificarse en relativos a operaciones, a
información financiera y a cumplimiento.

12. 3. 1 – OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.


Son la razón de ser de las empresas y se dirigen a la consecución del objetivo social. Son peculiares para
cada entidad y han de ser coherentes y realistas. Aunque no son un elemento de control interno sino de
gestión, son una base previa para aquél.

12. 3. 2 – OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIÓN FINANCIERA.


Requisitos de fiabilidad de los estados financieros: - principios contables aceptados y apropiados a las
circunstancias
- información financiera suficiente y apropiada,
resumida y clasificada pertinentemente
- estados financieros que reflejen adecuada y
razonablemente la situación financiera
Como cualquier información, los estados financieros anuales deben cumplir: - existencia
- totalidad
- derechos y obligaciones
- valoración
- presentación

12. 3. 3 – OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO.


Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuración coherente de los mismos. La definición
más usual hasta hace pocos años incluía como objetivos del mismo el adecuado reflejo de los registros
contables y la salvaguarda de los activos. También debe lograr un nivel adecuado de información sobre la
consecución de los objetivos operativos.

12. 3. 4 – RIESGOS.
La identificación y el análisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente
fundamental de un sistema de control interno eficaz. La identificación de riesgos debe ser seguida de un
proceso de análisis de los mismos, que incluye: estimación de su importancia, evaluación de su
probabilidad y análisis de cómo han de gestionarse ( = establecer medidas para limitarlos o reducirlos). El
análisis de riesgos es fundamental para el éxito de la cía.

12. 3. 5 – GESTIÓN DEL CAMBIO.


En el análisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias que modifican los riesgos para
tomar las acciones necesarias: - cambios en el entorno operacional
- nuevas tecnologías
- nuevas actividades y nuevos pdtos.
- nuevos S.I.(fundamentalmente, informáticos)
- crecimiento rápido
- rotación del personal
El análisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y exige a la dirección una
permanente alerta para detectar las circunstancias que modifican el entorno y, por consiguiente, los
nuevos riesgos a los que se enfrenta.

12. 4 – LAS ACTIVIDADES DE CONTROL


Se traducen en políticas y procedimientos. El control interno es un mecanismo integrador del proceso de
gestión. Son posibles mecanismos de control: - segregación de funciones
- análisis realizados por la dirección
- controles físicos
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- mecanismos de seguimiento del proceso de información
(acciones correctivas)
- gestión de funciones de actividad
- indicadores de rdto.

12. 4. 1 – CONTROLES DE LOS S.I.


Se distinguen los programados de los generales. Entre éstos se incluyen:
- Seguridad física de los equipos y la información (programas de emergencia)
- Controles de acceso
- Controles sobre el software
- Controles de operaciones del proceso de datos
- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
- Controles de las aplicaciones.

12. 5 – INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

12. 5. 1 – INFORMACIÓN.
Los flujos de información (verticales, horizontales o transversales; formales o informales) se recogen de
fuentes internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa
como S.I. al procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades operativas. Cada
entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en función de sus objetivos, atendiendo a: - contenido
- tiempo
- actualidad
- accesibilidad.

12. 5. 2 – COMUNICACIÓN.
Transmisión de información, interna y externa. La dirección establece los canales adecuados para que la
comunicación llegue con claridad a sus destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que
actúen como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles (formales e
informales) para comunicar incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y
adaptabilidad de la organización. Se transmiten pautas de comportamiento esperado, reglas del juego
(incluyendo actuación decidida y sancionadora, si es preciso). La dirección ha de establecer canales de
comunicación abiertos con el exterior (cltes., bancos, etc) y con el Consejo de Admón., así como con
determinados elementos externos como auditores, asesores legales, etc.

12. 6 – SUPERVISIÓN
Su objetivo es asegurar que el sistema está funcionando adecuadamente y que tiene capacidad de
adaptación a las necesidades y cambios en el entorno, a través de actuaciones y evaluaciones recurrentes o
específicas.
Recurrentes: - canales abiertos empleados → gerencia
- revisión sistemática (dpto. auditoría interna) de aspectos operativos y de cumplimiento admtvo.
- revisión anual por auditores externos de los sistemas de control interno
- comunicación sistemática o esporádica con terceros (cltes., bancos, etc.)
Específicas: - eficiencia de los controles de supervisión sistemáticos y recurrentes
- autocomprobación de control interno por dptos. o unidades de negocio
- auditorías internas o externas de dptos. o unidades de negocio
La metodología a utilizar depende de las circunstancias y necesidades en cada caso: el bench marking se
usa en el marco de asociaciones empresariales específicas para esta finalidad y con ayuda de consultores.
Las líneas generales del procedimiento de revisión del control interno son:
- concretar el alcance de la revisión
- identificar el sistema o subsistema a revisar
- analizar y evaluar otras revisiones realizadas
- analizar áreas de riesgo
- desarrollar un programa de trabajo
- comprobar que el programa de trabajo funciona
- seguimiento del trabajo y obtención de conclusiones provisionales
- discusión de las conclusiones
- informe
- seguimiento de conclusiones y recomendaciones.

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12. 6. 1 – INFORMACIÓN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO
Deficiencia = situación o condición del sistema de control interno digna de atención (insuficiencias o
posibles mejoras). La fuente de identificación de deficiencias son las actividades de supervisión
recurrentes, las esporádicas y las fuentes externas. Todas las debilidades de control interno que puedan
afectar a la consecución de objetivos de una entidad deberían ser comunicadas. La evaluación de qué
deficiencias son importantes o no para ser comunicadas, es también un problema delicado, así como
determinar quién debe ser informado de las deficiencias detectadas: los responsables de áreas o dptos.
tienen que recibir información de todas las deficiencias de su área de actuación y la alta dirección y el
Consejo de Admón. de las significativas. Los informes específicos describen el problema y sus efectos,
las recomendaciones para solucionarlo y la respuesta de los responsables.

12. 7 – RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO


Llevado a cabo por el C. Admón., la dirección y el resto del personal. La responsabilidad más directa
corresponde a la dirección, que también asigna a los directores de dpto. responsabilidades de gestión y
control interno, pero casi todo el personal cumple alguna función de control interno, transmitiendo posibles
sugerencias por los canales adecuados: los miembros de la organización deben concienciarse de que el
control interno no es ajeno a ellos, sino que todos están implicados. No debe olvidarse el papel clave de la
dirección financiera y contable, así como el del dpto.. de auditoría interna, que cubre los 3 tipos de objetivo
(operativos, formación financiera y cumplimiento). En organizaciones complejas, se corre el riesgo de
identificar el control interno con las funciones de auditoría interna, en vez de considerarlo responsabilidad de
toda la organización. La garantía de independencia más importante que se puede dar al dpto. de auditoría
interna es situarla bajo el control del propio C. Admón. y concederle acceso al Consejo o Comité de Auditoría,
con los terceros que colaboran en el control interno (auditores externos, reguladores, etc.). Los auditores
externos informan de si los estados financieros representan adecuadamente la situación financiera
patrimonial, los resultados del período y los movtos. de fondos. Los reguladores emiten normativas,
inspeccionan y controlan la información. Los cltes. y proveedores, así como otros terceros, aportan
informaciones útiles. El C. Admón. nomba al máximo ejecutivo de la organización, establece políticas y líneas
generales de actuación, aprueba presupuestos y cuentas anuales y ejerce el control general de la
organización = debe establecer líneas de comunicación directa con los diferentes niveles de la organización y,
al menos una parte de sus miembros, debe ser independiente de la línea ejecutiva. En algunos países se
organiza el Consejo en comités, como el de Auditoría o el de Nombramientos.

12. 8 – LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO


La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los objetivos operativos, el sistema genera la
información necesaria para que dirección y C. Admón. conozcan de forma adecuada en qué medida se
cumplen los objetivos, pero no garantiza que los objetivos se estén alcanzando. En cambio sí se pueden
alcanzar, siempre con una seguridad razonable, los objetivos de información financiera y su cumplimiento.
DISFUNCIONES – errores de juicio, fatiga o despiste
OMISIÓN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIÓN – Encubrir situaciones no deseadas o realizar
u ocultar actos fraudulentos: no confundir
con la intervención (actos de la dirección
con finalidades legítimas pero fuera de las
políticas establecidas) utilizada para enfren-
tar acontecimientos puntuales
CONFABULACIÓN DE 2 O MÁS PERSONAS – No identificable por el sistema de control
RELACIÓN COSTE/Bº - El bº de un control es difícil de cuantificar de forma positiva. Generalmente es más
fácil evaluar los costes de los controles, aunque es más difícil con los de alto nivel.

12. 9 – APLICACIÓN A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS


La filosofía y los conceptos básicos son aplicables igualmente a las pymes.

12. 9. 1 – EL ENTORNO DE CONTROL


Es muy poco probable que una pequeña empresa disponga de un código de conducta formal y que el C.
Admón. cuente con suficientes miembros cualificados.

12. 9. 2 – LA DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS


En una pequeña empresa se simplifica la determinación y comunicación de los objetivos que, aunque no
esté muy formalizada, tendrá un seguimiento directo dada la involucración directa de la dirección general

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que también participará directamente en el análisis de riesgos, que también seguirá un procedimiento
informal pero seguramente muy flexible y adaptado a las circunstancias.

12. 9. 3 – LAS ACTIVIDADES DE CONTROL


En una pequeña organización no suele ser posible mantener todos los mecanismos de control que
existen en las grandes organizaciones pero el control de la dirección suele ser más directo y concreto y
su presencia permanente es un elemento fundamental dentro del funcionamiento del sistema de control.

12. 9. 4 – INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


La información también es esencial en las pequeñas empresas. Los medios informáticos actuales facilitan
la recogida de información interna independientemente del tamaño de la entidad pero la información
externa en estas empresas pequeñas requiere una fuerte involucración de la dirección. La ausencia de
canales formales de comunicación no significa que ésta no exista, ya que los contactos directos son
mucho más frecuentes en las pequeñas organizaciones.

12. 9. 5 – SUPERVISIÓN
La dirección debe apoyarse en los empleados, los auditores externos, los terceros y otros asesores
externos. En resumen, los conceptos básicos de control interno son aplicables a todo tipo de entidades,
independientemente de su tamaño, pero la aplicación práctica es más directa, flexible e informal en las
pequeñas organizaciones.

12. 10 – LA INFORMACIÓN SOBRE EL CONTROL INTERNO


El hecho de informar públicamente sobre el control interno no constituye un componente eficaz ni es un
elemento que contribuya a conseguirlo, pero normalmente el Consejo de Admón. que va a emitir un informe
sobre el control interno suele analizar el sistema con más detalle y se preocupa por conseguir que funcione
de manera correcta.

12. 10. 1 – ALCANCE DEL INFORME


El control interno relativo a la formulación de estados financieros públicos es realizado por el C. Admón.,
la dirección y el resto de empleados de una entidad, diseñado para proporcionarle un grado razonable de
seguridad en cuanto a la fiabilidad de dichos estados financieros. La seguridad razonable de que dicha
información pública es fiable, adecuada y representativa conduce al concepto de imagen fiel.
- objetivos operativos: no se plantea la información pública
- objetivos de cumplimiento: si se planteara, la presentación sería como la información financiera.

12. 10. 2 – CONTENIDO DEL INFORME


Se emite a fecha de cierre de ejercicio y cubre no sólo las cuentas anuales sino también los estados
financieros intermedios publicados y cualquier otra información financiera publicada a lo largo del
ejercicio. Se tiende a incluir los siguientes elementos:
- Responsabilidad de los administradores en el control interno
- Análisis de elementos específicos: - Funciones del Comité de Auditoría
- Políticas y procedimientos escritos
- Delegación de poderes
- Políticas de personal
- Código de conducta
- Auditoría interna y revisiones
- Medidas correctivas
-Limitaciones del sistema de control interno (seguridad razonable, no
garantía absoluta)
Recomendaciones que debe contener la información pública sobre el control interno:
- Categoría de los controles
- Declaración sobre limitaciones de todo sistema de control interno
- Declaración sobre mecanismos de supervisión del sistema y regularización de deficiencias
- Marco de referencia para el informe
- Conclusión sobre la eficacia del control interno
- Fecha o periodo a la que se refiere la conclusión
- Los nombres de las personas que firman el informe.

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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 13

LA COMUNICACIÓN EXTERNA DE LA EMPRESA

13. 1 – LA REVOLUCIÓN DE LAS TELECOMUNICACIONES


La comunicación, en primer lugar, se caracteriza por ser un proceso que afecta a todos y cada uno de los
sectores de un país. A la hora de analizar la organización de la comunicación en la empresa, se deben tener
en cuenta los cambios habidos entre los receptores de nuestros mensajes, en la sociedad, en los
consumidores. En segundo lugar, nos encontramos en un proceso que no ha finalizado. En tercer lugar, estas
tecnologías han cambiado totalmente el concepto de comunicación. En cuarto lugar, hay que apuntar el
impacto de la tecnología en la configuración de los medios de comunicación de masas. Asistimos a un
proceso en el que la audiencia se divide en nichos, cada uno conectado con el canal que corresponde a su
necesidad, que le satisface, que utiliza los medios a su ritmo en un timing que él define. Se va debilitando el
impacto de los mass-media y paralelamente los puntos de referencia en una sociedad. La red será una fuente
inagotable de información sobre pdtos. y servicios, y no sólo de aquello que existe en un entorno próximo,
sino en cualquier lugar del mundo. Las nuevas tenologías de información dibujan un nuevo mapa social,
económico y cultural: el reto para las empresas es no sólo saber competir en pdtos. buenos y baratos, sino
también en cómo captar y convencer a cltes. que eligen qué información desean tener y saben dónde
encontrarla. No es de extrañar por tanto que, en un marco donde la información es un bien fundamental y la
base del éxito empresarial, se intensifique el peso de la comunicación en la gestión empresarial . Al surgir
este mundo informacional, se puede pensar que los consumidores responderán a una percepción objetiva
además de la seducción que pueda ejercer la imagen. En estas circunstancias, la empresa afronta el reto de
tener visibilidad en el mercado, de tener una imagen positiva, de comunicar su fuerza con nuevos
instrumentos a su servicio, pero en una coyuntura compleja y en continua evolución.

13. 2 – INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


La comunicación engloba 2 vertientes: la externa (relación de un cía. con el mundo exterior) y la interna
(información que circula dentro de la empresa). Generalmente la externa acapara más atención.
Tradicionalmente se distinguía la información (simple emisión de mensajes hacia un receptor) de la
comunicación (vaivén de mensajes emisor ↔ receptor). Muchas de las llamadas “políticas de comunicación”
consisten en dar a conocer los pdtos. o servicios de la empresa, esto es, informar: los esfuerzos,
presupuestarios y de creatividad, apuestan por la inversión en campañas de publicidad en diferentes
soportes, en asesorías de imagen (canalizan sus esfuerzos en hacer llegar los mensajes de información al
clte. potencial, a la opinión pública, para que los elija), centrándose en el pdto. y en segundo término en la
empresa que lo sostiene. El concepto de comunicación externa se reduce a menudo a transmitir imagen y
fuerza del pdto., sin incluir de forma esencial a la empresa misma. Muchas empresas parten de este enfoque
reductor de lo que es el desarrollo de políticas de comunicación, equiparando comunicación e información.
Pero en la actual situación (globalización económica, internacionalización de redes de información, fácil
acceso del consumidor a ofertas mundiales de pdtos.) para muchos consumidores el proceso de decisión se
basa en el estudio comparativo de las ofertas concretas (no en la imagen del pdto., el envase u otros
estímulos irracionales). La estrategia empresarial de comunicación debe encontrar instrumentos que protejan
la fuerza de la empresa independientemente del éxito de su producción. Si no, la gestión se impone plazos
demasiado cortos y arriesgados que obligan a apuestas concretas con poco margen de maniobra.

13. 3 – ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA


Los gabinetes de prensa aparecen a finales de los 60 para dotar a la empresa de visibilidad: labores de lobby,
relaciones públicas, prensa. Hoy forman parte del organigrama de cualquier gran empresa: ocupa un lugar
relevante (nexo con e mundo exterior y responsable de coordinar la información y su circulación dentro de la
cía.) y son sus funciones: - definir la identidad y la imagen de la empresa
- definir los objetivos de la empresa
- diseñar la estrategia necesaria para ver cumplidos los objetivos marcados
- controlar el impacto de la política de comunicación y proceder a los ajustes y/o
modificaciones convenientes.

13. 3. 1 – DEFINIR LA IDENTIDAD Y LA IMAGEN DE LA EMPRESA


Se hace imprescindible definir en primer lugar cuáles son las señas de identidad de la cía., cuáles son los
rasgos de su personalidad, qué la caracteriza de forma específica y qué la diferencia de sus
competidoras. Cada cía. buscará sus elementos relevantes (transparencia de gestión, eficacia,
honestidad, singularidad, atención al clte., protección del medio ambiente, solidaridad, relaciones
laborales…) y, una vez definidos, los divulgará a un ritmo y en una forma decidida en el plan estratégico
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acordado. La imagen e identidad de la empresa se ven reflejadas en sus signos exteriores, y a la inversa,
éstos las refuerzan a su vez. Se distinguen 4 áreas fundamentales que inciden en la imagen de la
empresa:

13. 3. 1. 1 – MARCO FÍSICO


En este campo el diseño físico va variando de acuerdo con la imagen que se pretende plasmar. Los
edificios son el primer indicador de identidad: cada uno de los elementos de la sede significa algo de
la identidad de la cía.

13. 3. 1. 2 – PDTOS. O SERVICIOS


Los pdtos. Deben reflejar los criterios y valores corporativos. Conviene unir los diversos elementos
creadores de imagen, en lugar de considerar cada actuación, por muy exitosa que sea, como una
esfera autónoma. Se trata de plasmar constantemente la identidad de la empresa en cualquiera de
sus manifestaciones para fijar y reforzar su imagen.

13. 3. 1. 3 – EL COMPORTAMIENTO Y LA FORMA DE PRODUCIR


Las condiciones de trabajo y las relaciones laborales son cuestiones que sintonizan con las
preocupaciones de la opinión pública: aparte del entorno físico, la forma de trabajar, las relaciones
laborales y el tipo de dirección son variables que inciden en la imagen de la cía. Los asalariados
valoran cada vez más la calidad del puesto de trabajo, además de las condiciones salariales, así
como lo referente al empleo femenino o la protección de la infancia y el comportamiento de cada uno
de los empleados, desde la más alta dirección hasta los de rango más bajo, influye en la percepción
que se tiene de la firma: la forma de trabajar y producir es, en nuestro contexto actual, un elemento a
tener en cuenta en la identidad e imagen empresarial porque, bien gestionado puede incidir de forma
positiva y porque, al contrario, puede suponer un importante factor de riesgo.

13. 3. 1. 4 – EL ESTILO DE COMUNICACIÓN


Todo lo que emana de la organización (desde los elementos materiales hasta las actitudes de sus
actores) forma la identidad de la cía y crea su imagen. El reto está en homogeneizar este sinfín de
signos y elevarlo a un conjunto único, la identidad de la empresa.

13. 3. 2 – DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL ÁREA DE COMUNICACIÓN


En lo referido a: – LA EMPRESA – Difundir la identidad de la empresa
- Evaluar la imagen [y modificarla]
- [Informar de su buena salud financiera]
- Informar de los balances de gestión
- Informar del equipo gestor y/o estilo interno de dirección (calidad)
- LOS PDTOS. – Dar a conocer la línea de pdtos. o servicios ofertados por la empresa
- Informar de los éxitos de ventas
- Informar de la calidad del pdto.
- FUNCIONAMIENTO INTERNO – Crear cultura empresarial (información interna)
- OPINIÓN PÚBLICA – Establecer flujos comunicación con consumidores + opinión
pública
- ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN – Evaluar constantemente el impacto del plan de
comunicación.

13. 3. 3 – DEFINIR LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA


Una vez definidos lo objetivos de la cía., se impone diseñar la estrategia más adecuada para lograr
plasmarlos: hay que resituar las metas marcadas en el contexto global en que se mueve la cía. La
estrategia evalúa variables de orden interno y externo (las encuestas de opinión cualitativas son un
instrumento eficaz). En el proceso de diseño, es un elemento clave calibrar el valor e intensidad que se
va a dar a cada objetivo, en qué momento y durante cuánto tiempo: se definen prioridades, líneas
argumentales fundamentales y secundarias.

13. 3. 3. 1 – EL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIÓN


Documento que sintetiza qué es lo que el dpto. de comunicación pretende conseguir, con qué
estructura, con qué medios, en qué tiempo y a partir de qué análisis. Se entiende por imagen directa
los mensajes que emite/produce y controla una cía.: - información sobre la cía.
- opiniones vertidas por sus directivos o
cualquier otro interlocutor de la empresa
- organización de eventos
- publicidad

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y en la imagen indirecta los mensajes que la cía no controla pero que hablan de la cía. y también
generan una imagen: -artículos y opiniones sobre la empresa y sus pdtos.
- críticas o valoración de pdtos.
- opiniones publicadas (informes de la organización de consumidores)
- cartas de los lectores, programas de radio
- declaraciones emanadas de la dirección pero expresadas por otros
- premios o reconocimientos a la cía. o sus directivos
La imagen indirecta supone una aportación valiosa, en cuanto a la formación de la opinión pública
(gran credibilidad en el lector). Muchas empresas centran en la publicidad su esfuerzo comunicativo
pero deberían plantearse incorporar los nuevos elementos de comunicación.

13. 3. 3. 2 – LOS INSTRUMENTOS


SOPORTES IMPRESOS – Comunicados de prensa: elegir con acierto los destinatarios, establecer
una red de relaciones personalizadas, distinguiendo entre medios
generalizados y especializados y graduando su frecuencia para suscitar
interés.
SOPORTES ELECTRÓNICOS – Internet + e-mail: lega al mundo entero de forma inmediata, rápida y
barata. No basta con estar en la red: hay que llamar la atención del
navegante siendo diferente. Además del diseño gráfico y la
maquetación, hay que reelaborar la formulación de los mensajes
para ese soporte, buscando destacar entre la multitud de ofertas. La
creación de un banco de datos electrónico, incluyendo las variables
estimadas valiosas, permite rentabilizar el potencial del medio.
CDR o CD-ROM – Su ventaja es su transportabilidad y su defecto su baja flexibilidad (datos no
actualizables).
VTR – Similar al CD-ROM y mucho más flexible
CONTACTOS PERSONALES – Ruedas de prensa: permiten diseñar con tiempo y cuidado lo que se
desea presentar
- Contactos directos con periodistas: permiten sondear la opinión y
crean la sensación de
transparencia de la empresa y
aumentan la credibilidad
- Eventos especiales: patrocinio de eventos organizados por otros
(menos esfuerzo pero menos impacto)
asegurándose de que el evento tiene una
imagen compatible con la que la empresa
quiere transmitir
COMUNICIACIÓN INTERNA – Elemento fundamental en el éxito de una política de comunicación.
Debe funcionar en los dos sentidos: distribuir la información y recoger
opiniones (directamente o de forma anónima) para lograr un equipo
integrado, superando la parcelización interna y unificando el holding.
Utiliza carteleras, revistas internas o correo electrónico.

13. 3. 4 – CONTROL DE LA IMAGEN DIFUNDIDA


El dpto. de comunicación organizará un seguimiento diario de los medios para evaluar el impacto del plan
de comunicación: elaboración diaria de un resumen de noticias (dossier de prensa) y análisis de las
opiniones del público → banco de datos → diagnóstico de resultados obtenidos. Las encuestas de
opinión muestran el impacto global de las diversas acciones emprendidas: un pre-test y un post-test
ayudan a rectificar alguna de las líneas marcadas y a conocer cómo evoluciona la imagen de la
competencia.

13. 4 – CONCLUSIÓN
La globalización de la economía y la liberalización de los mercados hacen que las empresas operen cada vez
más con una competencia a nivel mundial. Paralelamente, los avances tecnológicos en el campo de la
comunicación configuran un nuevo mapa en lo que se refiere al tipo de relación entre una cía. y su mercado:
los mass-media pierden su supremacía (audiencia fragmentada) y el consumidor accede a una oferta global.
La comunicación se constituye en elemento clave que permite la “visibilidad” de la empresa: ya no se limita a
informar sino que pasa a un planteamiento globalizador, definiendo y fijando la entidad de la empresa, como
rasgo diferenciador. La aceleración de los cambios y la envergadura de las apuestas obligan a replantearse
las formas de actuar: los competidores más ágiles dificultan acciones ulteriores mientras que el abanico de
instrumentos del que se dispone permite desarrollar la máxima creatividad en este sector, en una actitud de
redefinir el concepto de comunicación.
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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEMA 14

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

14. 1 – LA REVOLUCIÓN DE LAS TELECOMUNICACIONES: INTRODUCCCIÓN AL MOVIMIENTO O.D.


Las cuatro tendencias que se pueden incluir en casi todos los cambios son:
- Evolución de los mercados hacia la globalización
- Evolución de las tecnologías, y en particular de las de información
- Evolución de las técnicas y los modelos de gestión
- Nuevas posibilidades de uso de información y gestión del conocimiento
Se ponen en cuestión los paradigmas: cualquier organización ha de ser capaz para sobrevivir de:
- mantener varios focos de atención a la vez
- alinear intereses de individuos y grupos
- ofertar rapidez, calidad y bajo coste
- responder a estándares competitivos cada vez más exigentes
- atraer, motivar, desarrollar y retener empleados capaces.

14. 2 – INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN


Se puede considerar que desarrollo organizativo es cualquier esfuerzo de cambio planificado que se realiza
desde el máximo nivel de autoridad de una organización hasta el más bajo, y que tiene por objeto mejorar la
eficacia y salud de la misma, a través de técnicas e intervenciones basadas casi siempre en las ciencias del
comportamiento.
Técnicas básicas del desarrollo organizativo – 3 etapas: - recopilación de datos (entrevistas, cuestionarios,
dinámica de grupos)
- análisis y diagnóstico
- intervención
Equipos de trabajo – Persigue una finalidad específica en un tiempo determinado. En la fase de constitución
del equipo se establecen sus objetivos, define su tamaño, se selecciona a sus
miembros, se fijan las reglas de funcionamiento del equipo y se complementa la
formación específica de sus miembros. El perfil de sus miembros será mixto, buscando
personas con experiencia reconocida, capacidad creativa, prestigio y carisma en la
organización.
Son reglas de funcionamiento: - dejar fuera de las reuniones el rango jerárquico
- fomentar la participación de los miembros del equipo
- todos los miembros del equipo deben compartir toda la
información
En la gestión de los equipos de trabajo hay 2 elementos clave: evaluar su rdto. y diseñar
un sistema de recompensas (dinerarias o no) para ellos.
Consultoría de procesos – Modelo – Experto (el clte. Dice: “éste es mi problema: déme una respuesta”)
- Doctor-Paciente (el consultor diagnostica y propone soluciones)
- Consultoría de Procesos (el consultor enseña a la empresa a solucionar
sus problemas)
- Tipos de intervención – Los directivos no saben lo que está mal
- Necesitan orientación para saber qué tipo de ayuda buscar
- Necesitan ayuda para saber qué cambiar y cómo
- Cada forma de organización tiene unas debilidades
- Si los remedios no se aplican en colaboración con los
miembros de la empresa, pueden fallar
- El consultor puede proporcionar alternativas pero el clte.
decide
- La consultoría debe enseñar al clte. a continuar mejorando
la organización (diagnosticarse y corregir problemas)
Conclusión – Hay que facilitar el cambio en un contexto de creciente competencia y complejidad.

14. 3 – FACILITACIÓN DEL CAMBIO


Tamaño de la empresa – La recomendación es actuar como pequeña organización, aun siendo grande, y
para ello se requiere trabajar sobre la cultura de la empresa.
Cultura de la empresa – Modos de hacer, internamente y de cara al exterior. Sólo si la cultura de empresa
admite y propicia el debate, será un elemento facilitador del cambio en vez de un
obstáculo. Para que una cultura fuerte sea una ventaja duradera:
- debe estar adaptada a las competencias que el mercado impone dominar
- debe ser suficientemente flexible
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El principal enemigo de la flexibilidad y adaptación al mercado es el éxito, por el
riesgo de autocomplacencia que entraña.
Personas – La resistencia de las personas aparece siempre y como uno de los aspectos que más
negativamente afectan a cualquier iniciativa o proceso de cambio.. Para superarla, es preciso
disponer de bases teóricas y prácticas sólidas, que ayuden a alcanzar los planes previstos por
cualquier iniciativa de cambio o mejora.

14. 4 – PRINCIPIOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO


Son ocho: - el cambio se puede facilitar pero no gestionar
- el cambio no es un proceso separado
- cualquier táctica de cambio es situacional
- el cambio implica continuas transiciones
- las organizaciones de éxito favorecen y fomentan el cambio estratégico o “evolutivo”, pero están
también preparadas para el cambio crítico o “revolucionario”
- los procesos de cambio son holísiticos (incluyendo a la dirección)
- la comunicación constante es crucial para alcanzar el objetivo perseguido por el cambio
- es fundamental considerar los aspectos organizativos y humanos de cualquier proceso de
cambio.

14. 5 – TIPOS DE INICIATIVAS DE CAMBIO


Las mejoras no radicales que se centran en las tareas, suelen abordarse utilizando métodos y técnicas de
calidad total (TQM = total quality management). Si las mejoras afectan a procesos o subprocesos no críticos,
se definen como una simplificación (SIMP), mientras que si afectan a procesos críticos del negocio se
denominan reingeniería de procesos (BPR = business process reengineering). Finalmente, cuando se trata de
mejorar el “sistema de valor”, toda la organización, se refieren a la reinvención de la empresa.

14. 6 – MODELOS DE CAMBIO


Un modelo es una explicación simplificada de un proceso que existe actualmente o que podría existir.
Modelo de Cambio de Lewin: - Fase 1 – Desbloqueo (decidir cambiar)
- Fase 2 - Cambio
- Fase 3 – Volver a bloquear (solidificar nuevas actitudes)
Modelo “Big Three”: Considera 3 aspectos organizativos interconectados: - fuerzas (internas o externas) que
marcan hitos y retos
- principales tipos de cambio
(correspondientes a las fuerzas
internas o externas)
- Principales tareas y actividades
necesarias para afrontar el
proceso de cambio
Entrañan cambios macroevolutivos (de la identidad de la empresa), microevolutivos
(mejoras de coordinación) o políticos (cambios dramáticos y revolucionarios).
En cualquier proceso de cambio hay que considerar 3 roles principales:
- Estratega (iniciador visionario)
- Implantador (traductor)
- Receptor (usuario y adaptador)
Modelo de Arthur Andersen: - La transición organizativa consta de 3 fases: - preparación
- diseño
- ejecución
- La transición personal consta de 3 fases: - finalización (de lo viejo)
- exploración (no ansiedad)
- comienzo (adopción nuevos valores).

14. 7 – RESUMEN
Ésta es una época de importantes transformaciones que afectan directamente a las empresas. El entorno
evoluciona con gran velocidad y los gestores de la cía. se enfrentan continuamente a iniciativas de mejora y
cambio necesarias para la supervivencia de la cía. Los conceptos fundamentales para abordar estas
transformaciones surgen con el movimiento “O.D.” y su enfoque psico-sociológico y han evolucionado en
forma de técnicas y modelos que conceden tanta o más importancia a los aspectos intangibles del cambio:
personas y cultura. No hay reglas mágicas pero sí principios básicos que se refieren a la necesidad de
considerar cada iniciativa de cambio como única e irrepetible.
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