Вы находитесь на странице: 1из 119

2

Карьера без стресса.


Самоукина Н.В.

Книга для руководителей и


сотрудников компаний и кредитных
организаций, менеджеров по
персоналу, тренеров, а также
преподавателей и студентов
психологических факультетов.

Вступление.
Будет так, как ты хочешь!

Прочитав заманчивое название этой книги, читатель,


наверное, удивится:
- Разве может быть карьера без стресса? Успешная
карьера всегда связана с напряжением и переутомлением!
Я отвечу:
- Да, это так. Чтобы быть успешным, надо уметь
оперативно решать проблемы, правильно строить и
поддерживать отношения с руководством и коллегами.
Надо уметь выдерживать высокие нагрузки и интенсивный
темп жизни. Нужно постоянно учиться, получать новую
информацию и заводить новые знакомства. Нужно,
наконец, заботиться о своем здоровье и имидже.
Читатель возразит:
3

- Но все, что перечислено – это напряжение, а, значит,


стресс!
Я отвечу:
- Совершенно верно. Мы не можем полностью избежать
напряжения в своей работе и жизни. Но мы можем
существенно снизить уровень нашего напряжения. Кроме
того, вредный стресс, разрушающий наше здоровье, мы
можем заменить полезным стрессом, повышающим нашу
выносливость и жизнеспособность.

В книге будет показано, что построение успешной


карьеры не обязательно должно быть связано с
тяжелым стрессом, что стать сильным, уверенным и
удачливым можно и без того, чтобы «долго мучиться».
Напротив, читатель сможет увидеть, что активное
стремление к высоким достижениям может быть
радостным, дающим высокий «жизненный аппетит» и
хорошее здоровье.
Книга поможет преодолевать жизненные препятствия и
строить успешную карьеру без изматывающего стресса.
Надеюсь, что после ее прочтения читатель сможет
поддерживать свою жизненную и профессиональную
энергию на постоянно высоком уровне и без особого труда
справляться со своими личными и рабочими проблемами.

В книге присутствует простота, помогающая


пониманию проблем, но отсутствует упрощенность,
искажающая содержание обсуждающихся вопросов. Нет
назидательного, поучительного тона в общении с
читателем, поскольку многие описанные в ней трудности, я
не только наблюдала в работе и жизни других людей, но и
переживала сама.
Мне бы хотелось общаться со своим читателем
нормальным, человеческим языком в форме дружеской и
задушевной беседы «про жизнь». В книге отсутствует
описание внутренней «лаборатории» психолога, в ней нет
сложных и запутанных теоретических размышлений сугубо
4

профессионального характера, необходимых только


психологу и совсем не нужных читателю, специалисту из
другой профессиональной области.

Книга написана на основе практического опыта,


полученного в работе в разных российских и зарубежных
компаниях. По существу, в ней нет ничего придуманного,
все взято из реальной жизни. Вопросы и ответы,
высказывания и замечания, возражения и аргументы,
которые приведены в книге, имели место на
психологических консультациях, в общении с участниками
семинаров и тренингов. Примеры, которые описываются
здесь, я наблюдала в своей практике работала над ними как
внешний эксперт-консультант и тренер в течение последних
14 лет.
В книге формулируются идеи, способы анализа, оценок и
отношений к проблемам или типичным трудным
ситуациям, возникающим на работе, даны конкретные
советы и рекомендации, которые прошли отбор на
практике. Оставлено все то, что было эффективным в
практической работе с людьми, что помогло им справиться
с трудностями, сохранить высокую работоспособность,
успокоить нервы, стать сильнее и оптимистичнее.

Особенность книги, которую читатель держит сейчас в


руках, состоит в том, что система рекомендаций,
представленная в ней, не ограничивается только
психологическими советами. Как показывает опыт,
«чисто» психологические меры по снижению
профессионального стресса работающих людей, не
достаточны. Хороший результат достигается при
реализации комплекса организационных, корпоративных,
социокультурных, социально-психологических и
экономических мероприятий. Поэтому, по каждому вопросу
в книге предлагаются разнопрофильные рекомендации, из
которых читатель может выбрать те, которые ему подходят.
5

Книга состоит из двух частей. Первая часть содержит


описание профессиональных и жизненных ситуаций,
связанных с напряжением и стрессом. По каждой из
описанных ситуаций предлагается система рекомендаций. В
первой части книги рассказывается также о том, что такое
профессиональный стресс, каковы его механизмы и
динамика, предлагаются оперативные психологические
тесты для оценки стрессового состояния человека.
Вторая часть – это антистрессовая программа, состоящая
из пяти шагов. Каждый шаг содержит описание
психологических техник, упражнений и приемов
эффективной личной и профессиональной саморегуляции.
Рекомендуется полностью прочитать книгу от начала до
конца. Читая вторую часть, необходимо практически
пробовать каждую предлагаемую технику. Те приемы или
рекомендации, которые понравятся, нужно применить при
возникновении стрессовых ситуаций на работе или дома.
Было бы хорошо, если в течение двух-трех месяцев после
прочтения, книга была рядом с читателем: на рабочем столе
в офисе или на видном месте дома, чтобы в любой момент
можно было ею воспользоваться и применить упражнения,
которые понравились.
Один читатель обратит внимание на новые для него
способы анализа проблем, с которыми он столкнулся на
работе и в жизни. Другого привлекут психотехники,
повышающие жизненную энергию. Третий выделит для
себя конкретные приемы, которые помогли успокоиться и
обрести умиротворенное состояние. Четвертый постарается
повысить свою самооценку, чтобы стать увереннее и
сильнее. Пятый заинтересуется рекомендациями по
построению здорового образа жизни.
В конечном итоге, в памяти любого читателя останутся те
идеи, упражнения и техники, которые позволили ему
справиться с трудными жизненными и рабочими
ситуациями.
Книга поможет поверить в то, что можно не только делать
успешную карьеру, но и защищаться от тяжелого стресса,
6

что высокие достижения могут не разрушать здоровье, а


укреплять его, что мы интенсивно и напряженно работаем
только для одного: чтобы быть счастливыми!
А если мы этого захотим, то это так и будет!

Часть I.

ГЛАВА I. РАБОТА И СТРЕСС.

Все, что нас не убивает, делает


сильнее.
Пословица.

Тяготы карьеры.

Психолог-консультант часто слышит от работающих и


успешных людей жалобы на свою «тяжелую долю».
Тяжесть своей работы и жизни они описывают так:

 «Я работаю по 12 часов в сутки, прихожу на работу


раньше всех, ухожу – позже всех. Но шеф не замечает
моих усилий!
А он (произносится имя коллеги) почти не бывает на
работе! Но на совещаниях он умеет выигрышно
представить свои результаты и «развести демагогию». Я
молчу, мне неудобно хвалиться. И что Вы думаете? Его
постоянно повышают, а про меня забыли!»

 «Я пришел в отдел пять лет назад. Начальник тогда


отметил свой юбилей – 60 лет. Я был уверен, что через
несколько месяцев займу его кресло. Выглядел он плохо,
много курил, «круги» под глазами, на совещаниях
начинал вести себя как-то странно: то раздражался и
кричал, то ни на что не реагировал, «спал с открытыми
7

глазами». Он не знал элементарных вещей, обо все судил


по-старинке, мне приходилось объяснять ему самые
простые вещи!
Не поверите! С моим приходом он как бы обрел новое
дыхание! Начал вести здоровый образ жизни, бросил
курить, «сидит» на диете, ходит на семинары, даже
выучил английский! Он и не думает уходить на пенсию!
И руководство им довольно. А как же я?!»

 «Я хочу работать спо-кой-но! Чтобы меня никто не


дергал, чтобы со мной никто не спорил. Я не хочу ни за
что бороться! Не хочу заниматься никакой политической
«возней»! Хочу просто делать свое дело!
Но спокойствия у меня никогда не было. Всегда кому-
то я не нравлюсь, кто-то со мной борется, ставит
«подножку» и «бьет в спину». Я безумно устал от этой
бесконечной борьбы!»

 «Недавно я стал Генеральным директором нашей


компании. Думал, что на этом месте буду чувствовать
себя свободнее, принимать решения, которые считаю
нужными, работать над проектами, которые кажутся мне
перспективными.
Не тут-то было! Сейчас мне приходится учитывать
множество факторов, финансовых, технических,
организационных, политических. Стало еще больше
ограничений и ответственности! Никакой свободы я не
чувствую!
Еще возникло постоянно напряжение в борьбе за свое
влияние в компании».

 «Было время, когда, чтобы взять машину на улице, я


проверял свой кошелек на предмет того, есть ли у меня
достаточно денег, чтобы оплатить водителя. Я и не
думал, что через несколько лет у меня будет хорошая
иномарка, и я буду жить в Центре Москвы. Сейчас у
8

меня достаточно денег, чтобы ни в чем себе особенно не


отказывать.
Но нельзя сказать, что я счастлив. Стало больше забот,
суеты, борьбы за «свое место под солнцем». Думал, что
буду пожинать плоды своего успеха, а тут нужно
постоянно бороться за то, чтобы и дальше поддерживать
высокий уровень жизни».

 «Я – известный человек в своей отрасли. Когда был


молодым, думал, что признание и слава дают ощущение
радости и счастья. Я ошибся. На вершине – одиноко и
много зависти».

 «Мои родители были простыми людьми. Они жили от


зарплаты до зарплаты. Дома не было никаких излишеств.
С началом перестройки я ушел в бизнес. Сделал
состояние. Сейчас я – богатый человек, собственник,
имею свою компанию.
Было время, когда мне это приносило радость. Но с
годами я начинаю чувствовать усталость. Проходя по
утрам в свой кабинет и здороваясь с сотрудниками, я
думаю о том, что я должен обеспечить их работой и
зарплатой, что я не имею права на ошибку, что я не
должен болеть. Я стал заложником своего бизнеса.
Хочется все бросить и уехать в деревню!».

Так люди рассказывают о своих трудностях. И хотя эти


трудности – разные у разных людей, общими здесь
выступают ожидания этих людей: все хотят, чтобы работа,
да и вообще, жизнь, были без борьбы.

Более конкретно эти ожидания можно описать так:


 Чтобы коллега не боролся за успехи и не рассказывал
шефу на совещаниях о своих результатах, а так же
9

скромно молчал, как молчит автор первого приведенного


здесь высказывания.
 Чтобы начальник пенсионного возраста, после
многолетних усилий, в результате которых он получил
свою должность, с радостью уступил ее своему молодому
заместителю.
 Чтобы на работе было «спокойствие и только
спокойствие».
 Чтобы была полная и абсолютная свобода у
Генерального директора компании для принятия
решений и разработки проектов.
 Чтобы материальное благосостояние поддерживалось на
высоком уровне «само собой».
 Чтобы слава давала только удовольствие и радость.
 Наконец, чтобы собственность не была связана с
ответственностью.

А теперь я хочу спросить своего читателя или


читательницу: реально ли все это? Не выступают ли наши
ожидания часто иллюзиями, попросту говоря, сказками,
которые мы сочиняем сами для себя?

Мы знаем, что в жизни не бывает:


 Чтобы нам уступали место там, где мы пассивны (не
рассказываем на совещании в присутствии шефа о своих
успехах).
 Чтобы нам отдавали свою должность, которая получена
большими трудами, только по праву того, что мы –
моложе («Бери эту должность, я для тебя ее добивался!»).
 Чтобы все были интеллигентными людьми (хотя, очень
хочется!).
 Чтобы где-то вообще была «полная свобода» (хоть где-
нибудь!).
 Чтобы деньги сами по себе сохранялись и увеличивались
(как в волшебном кошельке).
 Чтобы нами восхищались и нас любили (везде, всегда и
все!).
10

 Наконец, чтобы мы ничего не были должны (никогда и


никому!).

Потому что все люди, наши партнеры, оппоненты или


наши яростные противники и даже враги, имеют права:
 Рассказывать о своих успехах.
 Стремиться работать как можно дольше, несмотря на
наступивший пенсионный возраст.
 Использовать все доступные, пусть и не всегда
корректные, методы борьбы.
 Бороться за свое влияние в компании и стремиться
влиять на Генерального директора.
 Активно бороться за перераспределение материальных
средств и ресурсов.
 Стремиться на вершину власти и известности.
 Ждать от хозяина компании хорошей работы и
достойной заработной платы.

И в этом нет ничего плохого, просто каждый имеет эти


права в борьбе за свою карьеру. Карьера – это борьба! И
борьба интересная и захватывающая!
Однажды на психологическом тренинге я услышала
фразу, которую сейчас часто повторяют в России: «Бизнес-
это азартная игра на деньги». Действительно, если поменять
слово «борьба» на слово «игра», поменяется и наше
отношение к работе, карьере, бизнесу.
Карьера – это игра за победу с соперником или
соперниками по правилам и без правил. В этом игре каждый
имеет свои шансы и возможности. Выигрывает самый
умный, терпеливый и сильный. Относиться к карьере нужно
именно как к игре!

Инновации в компании.

В одной из развивающихся компаний Генеральный


директор сформулировал такой вопрос ко мне, как к
11

психологу: «После анализа ситуации в компании, я начал


проводить реорганизацию одновременно в нескольких
подразделениях. Поменял руководство, поставил новые
цели, обучил персонал новым технологиям. Я все сделал
правильно.
Но до моих нововведений, несмотря на то, что компания
«буксовала», были низкие прибыли и небольшие зарплаты у
персонала, в отделах было относительно спокойно, у людей
были нормальные отношения. А сейчас в подразделениях, в
которых я внедрил новое и прогрессивное, начались
конфликты, почти каждый день ко мне приходят с
разборками. Почему так?»
Другой руководитель, собственник своего предприятия в
разговоре с психологом описал несколько иную ситуацию,
связанную с нововведениями: «Я был уверен, что мои
друзья и соратники, с которыми я создавал компанию в
начале 90-х, будут сейчас со мной в первых рядах. Они
должны были хорошо понимать, что если мы не проведем
реорганизацию кадрового состава, изменений в
производстве и продажах, нас обгонят конкуренты. Но
именно они сейчас «ставят мне палки в колеса!» Скажите
мне, какие ошибки я сделал?»

Чтобы ответить на эти непростые вопросы,


необходимо дать краткое описание инновационного
процесса в организации.
Инновационный этап развития отечественного
бизнеса. Необходимо четко понимать, что настоящий
период оценивается в России как инновационный.
Подавляющее большинство развивающихся компаний
вынуждены заниматься инновациями с целью улучшения
конкурентоспособности своей продукции. Прежде всего,
это переход от «тусовочного», стихийно-интуитивного
бизнеса к стратегическому и структурированному. С этой
целью создаются нормативы корпоративной культуры
(миссии, базовых ценностей и правил делового поведения
сотрудников), разрабатываются организационная и
12

иерархическая структура компании, происходит


распределение ответственности в принятии управленческих
решений, праве подписи, оформляется штатное расписание
и пишутся четкие должностные инструкции.
Проявления инновационного стресса. Следует признать
как закономерность, что любое серьезное изменение в
компании, в том числе, и инновационное, всегда связано с
повышением стресса у работающего персонала.
Например, кадровые перестановки вызывают, как
правило, инновационный стресс у персонала и в первую
очередь, у тех работников, которые стояли у истоков
создания компании. Как правило, они занимают
управленческие должности, имеют высокие зарплаты,
премии, социальные пакеты и бонусы.
Немаловажно и то, что, находясь в родственных или
дружеских отношениях с руководством, они стремятся
оказывать на него свое влияние, чтобы сохранить
финансовое благополучие.
Рядовые сотрудники тоже волнуются. Если происходит
смена их руководителя, то меняется и система отношений
внутри подразделения. Если ранее работник N был
заместителем начальника отдела, то в результате
инновационных изменений он может быть понижен в
должности. Понижение в должности, а, следовательно, и в
заработной плате, могут испытать многие сотрудники,
образование и квалификация которых не соответствует
инновационным требованиям.
Наиболее перспективным из них могут предложить
пройти обучение новым технологиям и поменять
профессиональный профиль. В отношении других, а их
численность может быть довольно значительной,
руководство может принять радикальное решение об
увольнении.
Наконец, в период инноваций в компанию, как правило,
принимаются новые сотрудники, имеющие хорошее
отечественное или зарубежное профессиональное
образование и высокую квалификацию по профилю
13

инноваций. Им предлагают оклады, часто более высокие,


чем у «старых» работников-ветеранов. Кроме того, молодые
специалисты воспринимаются среди кадровых работников
как «чужаки» и «варяги». В коллективе постепенно
назревает «взрыв».

Как грамотно провести инновацию в компании и снизить


до разумного и необходимого уровня, профессиональный
стресс персонала в этот период? Ответ на этот вопрос будет
многоступенчатым.
Инновационная концепция. Нужно помнить, что,
начиная новшества, нельзя действовать вслепую и наугад.
Перед проведением системной инновации в компании
необходимо разработать инновационную концепцию и
общий подход в проведении изменений.
Существуют, как минимум, две основные формы
инноваций: «долгий подъем» и «быстрый скачок или резкий
прорыв». Если принимается решение проведения
инновационных изменений по типу «долгого подъема», то
мероприятия должны быть направлены на медленное и
постепенное совершенствование технологии изготовления и
условий продажи своей продукции. При этой форме
инноваций – стресс у работников минимален, но время,
затраченное на инновации, продолжительно.
Если руководство компании принимает решения
развиваться по типу «быстрого скачка или резкого
прорыва», внедрения принципиально новых инженерно-
технических решений и даже смены профиля деятельности,
то в результате инноваций достигается серьезный выигрыш
во времени, но значительная часть персонала
«выбрасывается» в зону острого инновационного стресса.
Инновационная программа. После разработки
инновационной концепции в компании, необходимо
принять инновационную программу, которая должна
содержать определение целей и объекта инноваций
(технологические процессы, продажи, кадровые
преобразования и др.).
14

Кроме того, в инновационной программе должны быть


описаны, как минимум, четыре основных этапа:
исследовательское обеспечение инноваций, социально-
психологическое и PR-сопровождение управленческих
решений, и этап мотивирования, консолидации и обучения
персонала.
Исследовательское обеспечение инноваций. Инновации
должны быть подкреплены маркетинговыми,
экономическими, научно-техническими и социально-
психологическими исследованиями и разработками, чтобы
проводиться целенаправленно и последовательно. В
противном случае, непоследовательность управленческих
реорганизационных мероприятий в режиме инновационной
«лихорадки» будет вызывать тяжелые формы
профессионального стресса у сотрудников.
Так, следует четко представлять, какую продукцию
компания планирует производить, и нужна ли такая
продукция на рынке, будет ли она востребована
потребителями. Необходимо также абсолютно точно знать,
какие финансовые затраты для этого потребуются и какие
инженерно-технические проблемы нужно будет для этого
решить.
Чрезвычайно важно также иметь реальное представление
о том, какие из сотрудников компании мотивированы на
инновации и имеют для этого профессиональный и
интеллектуальный потенциал, а какие, увы, нет. В
последнем случае, руководству придется принимать
решения об увольнении сотрудников, по тем или иным
причинам не способных поддержать инновационные
процессы в организации (об организации увольнений см.
ниже в первой главе этой книги).
Социально-психологическое и PR-сопровождение
инноваций. Известно, что решения, принимаемые
руководством в инновационный период, не всегда понятны
для сотрудников и не всегда оцениваются ими позитивно.
Увольнение и прием новых работников, внедрение новых
технологий, увеличение производственной нагрузки,
15

внеплановая работа во внерабочее время или выходные дни


может вызвать возмущение людей.
Сопротивление персонала инновационным изменениям
будет стихийным и стрессовым, если руководство пустит
его на «самотек». Этого делать нельзя. Нужно помнить о
неутешительной статистике инноваций: до 70%
нововведений заканчивается неудачей! И не последней
причиной неудачной инновации выступает эмоциональное
сопротивление персонала.
Поэтому, работники службы по персоналу, а также все
ведущие сотрудники, которые поддерживают решения
руководства, должны проводить разъяснительную акцию
относительно инновационной политики в компании. Это
можно делать на совещаниях и внутрикорпоративных
семинарах, в личных беседах в обеденный перерыв и т.п.
Можно организовать также выпуск регулярных
информационных сообщений, рассылаемых по системе
электронной связи каждому сотруднику.
Значительный позитивный эффект дает проведение
специальных корпоративных тренингов, направленных на
выработку нового документа по корпоративной культуре
компании. Обсуждение новой миссии и базовых ценностей
организации, как правило, эффективно мотивирует
персонал на дальнейшие профессиональные достижения.
Мотивирование, консолидация и обучение персонала.
Сильным мотивационным эффектом для ведущих
сотрудников обладает система мероприятий, направленных
на внедрение инновационных разработок в конкретную
практическую работу подразделений. Это могут быть
специальные корпоративные совещания, построенные по
типу «мозгового штурма» или организационной игры,
направленных коллективное обсуждение условий, этапов и
сроков внедрения инновационных технологий.
В таких коллективных обсуждениях сотрудники
начинают оценивать изменения не как отчужденные и
«спущенные сверху», а как собственные, «родные»,
возникшие «здесь и сейчас», полученные в результате
16

собственных интеллектуальных усилий, потраченных


времени и нервной энергии, применениях своих
профессиональных знаний и опыта.
Кроме того, что снимается барьер отчужденности
инноваций, совместные коллективные обсуждения
инновационных проблем сплачивают людей, у них
появляется общий профессионально-личностный опыт.
Очень важно и то, что такие обсуждения, как правило,
сопровождаются эмоциональным подъемом участников и
повышением корпоративного духа компании в целом. При
помощи коллективных обсуждений инновационный
процесс в компании можно превратить из разрушительно-
стрессового в созидательно-мотивационный.
Не только инновационно-корпоративные обсуждения
инноваций, но и сугубо обучающие внутрикорпоративные
семинары или консалтинговые семинары во внешних
специализированных обучающих центрах также
консолидируют работников и повышают их мотивационный
статус. Направленные на обучение работники понимают,
что сам факт их обучения есть высокая оценка их труда со
стороны руководства. Кроме того, прошедшие обучение
сотрудники начинают «говорить на одном языке»,
применять сходную терминологию, мыслить схожими
схемами, а, следовательно, лучше понимать друг друга при
решении общих инновационных проблем.

Инновационная динамика. Успешное начало


инновации – это еще не все трудности, которые появляются
у руководителя в этот период. Дело в том, что
инновационный процесс имеет закономерную динамику,
проявляющуюся в любой компании.
Начальный этап, о котором мы писали выше,
характеризуется эмоциональным напряжением в компании.
Часто это напряжение имеет негативную направленность и
выражается в сопротивлении персонала изменениям. Если
разработана инновационная концепция и осуществлена
17

система социально-психологического и PR- сопровождения,


данный этап может быть пройден успешно.
Однако потом закономерно может наступить этап
эмоционального спада, не менее трудный, чем начальный
этап. Довольно часто после первых успехов наступает
полоса неудач, организационных, финансовых и
технических «нестыковок», когда компания не получает
ожидаемой прибыли и даже не может элементарно «отбить»
те финансовые средства, которые были затрачены на
проведения инновации. У многих сотрудников возникает
вопрос: «А нужны ли были нам все эти изменения, если
сейчас нам стало не лучше, а хуже?»
Кроме сомнений в необходимости нововведений, у
людей возникает психологическая усталость от новшеств и
перемен, и любые новые предложения со стороны
руководства они начинают воспринимать с раздражением.
Многие работники не спешат выполнять распоряжения,
ожидая, что начальство «перебесится», «забудет», «само
поймет, что это ошибка» и т.п.
На этапе эмоционального спада, для снижения стресса
сотрудников, полезными могут быть следующие
рекомендации.
 Руководство компании должно четко понимать, что
судьба нововведений зависит от выдержки, воли и силы
характера первую очередь, лидеров инноваций. Первый
руководитель и его «революционный штаб» соратников и
единомышленников всем своим видом и поведением
должны излучать непоколебимую уверенность в
будущем успехе. Лидер, его характер и поведение – это
главный фактор инновационного процесса.
 В период эмоционального спада руководство должно
обеспечить открытое информационное пространство в
своей компании. Проблемы, возникающие в этот период,
необходимо открыто и подробно обсуждать. Любое
замалчивание создает «обвал» слухов и сплетен, а,
следовательно, повышение эмоционального напряжения
у людей .
18

 Возникшие трудности необходимо обсуждать и


прорабатывать не только с единомышленниками, но и
противниками. Опыт наблюдений показывает, что
критики и оппозиционеры, которые с самого начала
обоснованно предвидели возможные ошибки в
инновационном процессе, могут приложить усилия для
устранения неполадок и со временем становятся
убежденными единомышленниками руководителя-
новатора.
 Рекомендованы циклы тренингов в компании,
направленных на информирование работников о том, как
закономерно проходят инновации, и что трудности
инновационного процесса, с которыми столкнулись они,
переживали или переживают и другие организации.
 Будут полезными также тренинги, направленные на
повышение общего настроения людей: различные игры,
психотехнические и антистрессовые упражнения. Для
разработки программы таких тренингов читатель может
открыть вторую часть этой книги, в которой подробно
описывается антистрессовая программа, состоящая из
пяти шагов.
 Кроме групповых психологических тренингов, в
компании должны быть проведены «точечные»
психологические беседы с ведущими сотрудниками,
находящимися в состоянии эмоциональной
подавленности или раздражения. Психологи,
работающие в компании или внешние психологи-
эксперты, приглашенные для работы по контракту,
должны быть направлены руководителем на организацию
индивидуальных консультаций с этими работниками, от
настроения которых зависит общее эмоциональное
состояние сотрудников того или иного подразделения.
 Руководителю-новатору очень поможет Музей истории
компании, в котором представлены рекламные буклеты и
альбомы, вывешены фотографии и показаны материалы,
информирующие обо всех этапах зарождения и
становления фирмы, трудностях, которые пришлось
19

пережить и успехах, которые были достигнуты. На


совещаниях и в деловых беседах совсем не лишним будет
напоминание старым сотрудникам и информирование
новых о том, что у компании есть опыт преодоления
трудностей, и данный нелегкий период тоже будет
успешно завершен.

Этапы развития компаний в России.

Российские предприниматели и менеджеры имеют за


плечами 10-15 лет практического опыта управления
бизнесом. Это много и мало одновременно.
Много – потому, что это были годы яростной борьбы и
тяжелого труда по перестройке и реорганизации советской
экономики, созданию новых компаний и предприятий. Если
сравнивать интенсивность и напряженность работы в
России и на Западе в этот период, то, как минимум, каждый
год работы в России можно приравнивать к десяти годам
работы на Западе.
И, тем не менее, 10-15 летний опыт не достаточен потому,
что в России это было движение наугад, ощупью, по
непроторенным дорогам. Не было учителей, не было
объектов для наблюдений по типу «А как у других?».
Правда, некоторые предпринимателей смогли получить
образование на Западе, но столкнулись с тем, что не все
схемы и модели западного бизнеса могли быть реализованы
в России. Скорее, опыт западных менеджеров был для
России мало полезен: Запад работал в условиях развитой
капиталистической экономики, а Россия «ломала»
советскую экономику и на ее «руинах» строила
непонятную, постсоветскую или младокапиталистическую,
экономику.
Именно по причине отсутствия предыдущего опыта
работы в условиях рынка, в России не знали об одной
важной социально-экономической закономерности. А
именно, российские менеджеры ничего не знали о том, что
20

любая компания, производственное или торговое


предприятие, консалтинговая фирма или банковская
организация, имеет свой жизненный цикл и проходит
определенные этапы становления и развития. Переход с
одного этапа на другой закономерно может быть связан с
корпоративным кризисом.

Жизненный цикл компании – это общий период ее


деятельности. Описание жизненного цикла компании
зависит от того, какой образ положен в основу такого
описания. Например, если компания представлена как
производственная «машина» или «компьютер», то ее
жизненный цикл можно представить при помощи описания
процессов планирования, организации, командования,
координации и контроля.
Если организация представлена как живой организм,
то ее жизненный цикл можно описать, выделяя этапы
рождения, детства, подростничества, взрослости, старения и
умирания.
Если деятельность организации сравнивается с
функционированием мозга человека, то можно описывать
этапы ее развития как этапы принятия решений.
Наконец, если компанию сравнивать со своеобразной
«тюрьмой» или социально-производственным
инструментом господства, подавляющего личность и
желания работника, то нужно анализировать
бессознательные или иррациональные процессы, лежащие в
основе власти, подчинения, сопротивления и
самовыражения.

На основе практического опыта наблюдений


множества разнообразных компаний, возникших и
выживших на российском рынке, их можно представить в
виде неравномерно развивающихся социально-
производственных систем, с отставанием или
опережением по отношению друг к другу, проходящим
следующие этапы становления и развития.
21

В конце 1980-ых – начале 1990-ых годов в России


наблюдался «тусовочный» или родственно-дружеский
период становления компаний и фирм. Этот период можно
назвать также стихийно-интуитивным и тактическим.
Небольшая группа родственников или друзей
организовывала свою фирму, сохраняя родственные или
дружеские отношения. Неформальность, доверие,
вдохновение, взаимоподдержка и взаимозаменяемость были
характерными для взаимодействий работников внутри
таких небольших фирм.
На «тусовочном» этапе не всегда был определен ведущий
руководитель, имеющий право заключительной подписи
под ведущими документами и направляющий финансовые
потоки. На вопрос о том, кто является Президентом
компании или Генеральным директором не по документам,
а в реальной работе, можно было услышать: «Мы все
вместе принимаем решения».
Отношение к остальному персоналу со стороны группы
собственников-руководителей было потребительским:
работников принимали на какой-то небольшой срок, чаще
всего, до года, организовывали высокоинтенсивный режим
труда за небольшую зарплату, а затем вместо повышения в
должности и оплате, проводили массовые увольнения с тем,
чтобы набрать новых работников, согласных на
интенсивный труд за небольшую заработную плату. В
обучение и развитие персонала деньги практически не
вкладывались.
Бизнес был тактическим, ориентированным на быструю,
максимально возможную прибыль. Такие сравнительно
небольшие фирмы обладали высокой мобильностью:
сегодня компания занимается производством обуви, а
завтра – замороженными продуктами, сегодня работники
фирмы читают учебные семинары, а завтра торгуют водкой,
сегодня сотрудники фирмы работают «челноками», привозя
из Турции дешевую одежду, а завтра начинают торговать
компьютерами. Добавлю сюда детективные «краски» про
неожиданные умирания одного из собственников от
22

непонятной болезни, самоубийства, заказные убийства и


переделы зон влияния, - и картина рождения российского
бизнеса будет практически полной.
С середины и конца 1990-ых годов отчетливо начал
просматриваться новый этап в развитии компаний, назовем
его стратегическим этапом. Компании разрастались по
численности работающего персонала, циркулирующим
финансовым потокам, выпускаемой и продаваемой
продукции. Банковские организации открывали свои
филиалы не только в районах столицы, но и других городах
России и за ее пределами. Несмотря на разные трудности
политического, экономического, юридического и
налогового характера, все же стало понятно, что молодой
капитализм в России – «всерьез и надолго». Поэтому,
ничего не оставалось, как заняться структурированием
своих компаний: проработкой концепции продукции,
формулированием корпоративной миссии и базовых
ценностей, созданием «вертикали власти» и
дифференциацией системы управления, отладкой
документооборота, оформлением должностных инструкций
и т.п.
Данный период развития связан с постановкой
стратегических целей и созданием клиентской культуры
работы. Если компания направлена на работу в течение
продолжительного периода, она начинает дорожить
долговременными контактами с партнерами по бизнесу и
борется за своего клиента. Становится невыгодно
«срывать» мгновенную и максимальную прибыль и
исчезать, потому что такая «политика» компании не
способствует ее будущему успеху на рынке.
Интересно отметить, что стратегический этап развития
компании характеризуется еще и тем, что руководство
предпочитает брать на работу новых специалистов, не
связанных дружескими и родственными отношениями с
сотрудниками, работающими в компании. Атмосфера в
компании из дружественно-родственной и неформальной на
«тусовочном» этапе постепенно превращается в формально-
23

деловую и основанную на трудовой дисциплине на


стратегическом этапе.
На этом этапе развития руководство компаний занимается
обучением и развитием персонала, начинает разрабатывать
и внедрять разные системы мотивации работников, в
основном, ориентированные на материальное
стимулирование.
Интересно, что в настоящее время в России не все
компании перешли на стратегический этап развития, многие
крупные организации сохраняют особенности
одновременно как тактического, так и стратегического
бизнеса. Так, руководители многих крупных организаций
до сих пор не знают, что такое корпоративная культура и
как она влияет на успешность бизнеса. Во многих
компаниях отсутствуют психологические службы, не
разработаны должностные инструкции с четко
прописанными правами и обязанностями работников
различных уровней управления.
Но, несмотря на неравномерный характер развития
отечественного бизнеса, сейчас наблюдается третий этап
развития компаний, назовем его этапом децентрализации,
на котором производственно-торговая компания
превращается в холдинговую структуру. Причем,
организации, входящие в состав такого холдинга, могут
иметь разнопрофильную направленность. По такому же
пути идут и банки, открывая десятки филиалов в разных
регионах и превращаясь в банковский холдинги.
После второго этапа, на котором власть и полномочия
концентрированы в руках одного или немногих
руководителей, на третьем этапе начинается процесс
делегирования ответственности и полномочий в дочерние
компании, руководители которых получают право
принимать важные решения.
На третьем этапе децентрации возникают проблемы
подбора линейных менеджеров (руководителей среднего
звена управления), которые могут не только управлять
персоналом своих подразделений, но и подчиняться
24

вышестоящему руководству. Заметим, что кроме


управления-подчинения, линейный менеджер должен знать
профессиональную сторону своей работы, поскольку ему
приходится формулировать технические задания своим
исполнителям и контролировать эффективность их
выполнения.
Кроме того, становятся особенно актуальными системы
мотивации персонала. И если на втором этапе материальное
стимулирование играло доминирующую роль, то на третьем
этапе разрабатываются различные социальные пакеты,
системы льгот, бонусов и морального стимулирования.

Переход компании на новый этап развития и


корпоративный кризис.

Начало перехода компании на новый этап развития в


некоторых случаях связано с такими словами ее хозяина:
«У другой компании, близкой по профилю к моей, есть это
…» (называется психологическая служба, эффективная
система стимулирования и др.), «поэтому я тоже хочу это
… создать у себя в компании». Иногда у руководителя
проявляется самолюбие и патриотизм: «Был в …
(называется развитая западная страна), у них там…
(называется, например, децентрализованная система
управления). А чем мы хуже!? У нас тоже это будет!».
Но чаще всего руководство вынуждено начать
преобразования в компании не по своей воле. К этим
вынужденным мероприятиям его подталкивает
корпоративный кризис, который все острее проявляется в
компании и который показывает, что компания объективно
готова к переходу на новый этап своего развития.
Корпоративный кризис в компании проявляется как
системное явление: за короткий промежуток времени в
управленческих решениях возникает «обвал» ошибок и
неудач, снижается прибыль и возрастают убытки,
наблюдается дезорганизация персонала в смысле
25

невыполнения трудовых обязанностей и сопротивления


распоряжениям руководства.
Начало корпоративного кризиса связано с увеличением
объема слухов, интриг и кулуарных разговоров сотрудников
в «курилках» и коридорах. Можно наблюдать небольшие
стихийные собрания, в которых люди «выплескивают»
свою неудовлетворенность и раздражение. Снижается
трудовая мотивация и производительность, увеличивается
количество резких диалогов, криков и конфликтов между
начальниками и подчиненными.
Максимальное проявление корпоративного кризиса
заключается в появлении групп сотрудников, имеющих
своего лидера и выступающих против политики
руководства компании. Могут проявляться забастовки и
митинги, в ответ на которые администрация может пойти на
какие-то «карательные» мероприятия, как, например,
снижение премиальных или массовое сокращение
персонала. У компании возникает затяжная борьба с
налоговыми органами и аудитом, со стороны которых
учащаются проверки.
Если руководство недооценивает опасность
корпоративного кризиса и не предпринимает меры по
переходу компании на новый этап развития, организация
может развалиться на две-три небольшие фирмы или
вообще прекратить свое существование.
Конечно, любые проявления общего корпоративного
кризиса – это тяжелый, часто затяжной индивидуальный
стресс у работников. Однако организация
психотерапевтических консультаций или групповых релакс-
тренингов для конкретных работников, направленных на
снижение их внутреннего напряжения, дает либо
кратковременный, быстро исчезающий результат, либо не
дает ощутимого результата. После консультаций или
тренингов люди успокаиваются на несколько дней или
недель, но через короткое время негативные проявления
объективного корпоративного кризиса, описанные выше,
вспыхивают с новой силой.
26

Начинать оздоровление компании, в первую очередь,


необходимо с реализации общекорпоративных
мероприятий, а затем уже переходить к «точечным»
консультациям и тренингам, помогающим обрести
уравновешенное, рабочее состояние некоторым, наиболее
взвинченным сотрудникам. Может случиться и так, что
после общекорпоративных мероприятий, направленных на
«лечение» организации в целом, необходимость в
индивидуальных консультациях и специальных
расслабляющих тренингах вообще не возникает.
Поскольку корпоративный кризис может возникнуть как
при переходе компании с первого – на второй этапы
развития, так и при переходе со второго – на третий этапы,
постольку здесь отдельно формулируются две системы
общекорпоративных мер, соответствующих этим двум
кризисным периодам.

Преодоление корпоративного кризиса при переходе


компании с «тусовочного» этапа развития на
стратегический, возможно при реализации следующих
мероприятий:
 Разработка и юридическое закрепление к
соответствующих документах (приказах, например)
эффективной системы организации, управления и контроля.
Выделение первого уровня иерархии – Директора или
Президента и его заместителей, второго уровня –
начальников подразделений и третьего уровня –
исполнителей.
 Разработка штатного расписания компании и создание
должностных инструкций на каждое рабочее место в
организации.
 Выбор ведущего лидера, наделенного персональной
ответственностью и полномочиями, а также его
заместителей, составляющих команду топ-менеджеров.
 Укрепление ведущих подразделений компании,
деятельность которых связана с прибылью компании (сфера
27

бизнеса), обеспечение этих подразделений финансовыми,


информационными, людскими и временными ресурсами.
 Отборочный прием сотрудников на работу в соответствии
с общекорпоративными требованиями, а также уровнем их
профессионализма и практического опыта.
 Организация мероприятий, направленных на
стабилизацию персонала (разработка и внедрение системы
мотивации с использованием преимущественно
материальных стимулов).

Преодоление корпоративного кризиса при переходе


компании со стратегического этапа развития на этап
децентрализации:
 Создание документа по корпоративной культуре, в
котором сформулированы миссия и концепция компании, ее
базовые ценности, а также правила и нормы делового
поведения и общения сотрудников. Формулирование
основных положений этого документа ведущими
сотрудниками компании в условиях специально
организованного корпоративного тренинга.
 Создание реальной корпоративной культуры компании,
объединяющей ее сотрудников – общей атмосферы, духа
компании (символики, ритуалов, традиций, Музея истории
компании, корпоративных легенд и мифов, правил и норм
поведения и общения сотрудников), стиля поведения
сотрудников, правил и норм делового общения и
требований к внешнему имиджу работников.
 Совершенствование системы управления, устранение
дублирующих подразделений, улучшение информационных
потоков, связанных с противоречивой или дублирующей
информацией, «секретами», интригами и слухами в
организации.
 Если возникает объективная необходимость,
осуществление смены кабинета – перевыборы Директора
или Президента и его заместителей.
 Укрепление инфраструктуры компании: создание
психологической службы, в функции которой входит
28

тестовый отбор кандидатов, психологическое обоснование


кадровой политики компании, психологическая поддержка
персонала, регулирование конфликтов в организации,
проведение развивающих мероприятий (консультаций,
тренингов, организационных игр).
 Обучение ведущих сотрудников (направление работников
на краткосрочные консалтинговые семинары, организация
корпоративного университета в компании, частичная или
полная оплата второго высшего образования для ведущих
сотрудников).
 Дальнейшая стабилизация персонала компании при
помощи разработки и внедрения дифференцированной
системы мотивации персонала – индивидуального
премирования ведущих сотрудников, разнообразного
социального пакета для персонала (бесплатных обедов,
медицинского страхования, частичной или полной оплаты
обучения и туризма).

Сценарные конфликты в компании.

К сценарным конфликтам относятся те ситуации


противоречий и противостояния работников, которые
периодически повторяются в организации или отдельных ее
подразделениях с какой-то периодичностью, как
повторяется в театре спектакль, написанный по
определенному сценарию. При сценарном конфликте даже
при смене отдельных его участников возможны похожесть
и одинаковость некоторых его эпизодов, поступков людей,
даже фраз или отдельных слов, которые они произносят,
находясь в зоне конфликтной ситуации.
Разберем часто встречающиеся типичные сценарные
конфликты и по каждому типу таких конфликтов
предложим советы и рекомендации.

Неэффективный стиль руководства. Мои рассуждения


основаны на традиционных, удобных для анализа,
29

представлениях о том, что обычно в практике управления


встречаются вариации трех основных стилей: жесткого
(директивного), мягкого (невмешивающегося,
представительского) и партнерского, направленного на
сотрудничество.
По моим наблюдениям, наиболее успешным в российской
деловой жизни выступает гибкий, комбинированный стиль
руководства, при котором руководитель может быть
жестким или мягким в зависимости от профессиональной
сферы, в которой он работает, условий конкретной
ситуации, собственных целей, профессиональных или
индивидуальных особенностей подчиненного или группы
подчиненных. Отсутствие гибкости, «зацикливание» только
на одном стиле руководства и, более того, слишком
«выпуклая», подчеркнуто-демонстративная реализация
этого стиля, может вызвать сценарный, хронический,
повторяющийся конфликт в подразделении или
организации.

В одной из компаний, насчитывающей более тысячи


сотрудников, бросалась в глаза пассивность и даже
подавленность руководителей среднего уровня управления
и исполнителей, их частое обращение к Генеральному
директору по важным и мелким делам, отказ от
персональной ответственности и апелляция как к высшей
инстанции - к имени своего ведущего лидера. Генеральный
директор, 48-летний яркий и харизматичный мужчина,
бывший научный работник, активный и энергичный,
наоборот, обладал предприимчивостью, внутренней
свободой и уверенностью, неуклонно сосредотачивал все
больше и больше управленческой и финансовой власти в
своих руках.
Периодически в коллективе возникало сопротивление
единовластию Генерального директора: кто-то открыто
проявлял недовольство, подчеркнуто-раздраженно вел себя
на совещаниях, возражал, критиковал и вступал в конфликт
с Главным. Но через какое-то время этот конфликт
30

разрешался всегда одинаково: «бунтарь» писал заявление об


уходе по собственному желанию. Постепенно сотрудники
компании прошли «естественный отбор»: остались те, кто
был психологически совместим с властным и авторитарным
Генеральным директором. А это были послушные,
податливые, ведомые сотрудники, для которых передача
ответственности была эмоционально комфортной,
поскольку создавала для них психологическую защиту и
снижала их внутреннее напряжение.
Казалось бы, в этом нет ничего плохого, при подборе
сотрудников в компании должен учитываться
управленческий стиль ведущего руководителя.
Директивный руководитель, стремящийся к единоначалию
и берущий персональную ответственность на себя, является
хорошим «отцом-батюшкой» для «детей-исполнителей».
Однако следует отдавать себе отчет в том, что творческие
специалисты, как правило, обладающие высоким
профессионализмом и почти всегда – непокорным,
непослушным характером, будут бунтовать против такой
тотальной власти ведущего лидера. И если из организации
будут уходить новаторы, то рано или поздно она начнет
снижать свою эффективность и терять позиции на рынке.
Кроме того, повторяющийся сценарный конфликт будет
возникать между директивным Генеральным директором и
работниками, имеющими лидерский потенциал. Не находя
условий для реализации своих профессиональных и личных
целей, лидеры будут уходить в другие компании. Теряя
лидеров, Главный руководитель будет вынужден опираться
только на ведомых и послушных, а, следовательно, не иметь
в своем окружении мнений, отличных от своих. При
отсутствии иных позиций и критических замечаний, в
которых вовремя будут выявлены недоработки и недочеты,
имеющиеся в работе любого работника, в том числе, и
самого Генерального, существенно возникает вероятность
принятия ошибочных, необоснованных решений.
31

Регулирование сценарного конфликта в организации


может быть успешно проведено при помощи таких
рекомендаций:
 Для регулирования описанного выше сценарного
конфликта рекомендуется цикл индивидуальных
консультаций для Генерального директора, направленный
на снижение авторитарности в его управленческом стиле,
развитии у него позитивного и конструктивного отношения
к критическим замечаниям и оппозиции, возникающей в
коллективе.
 В условиях индивидуальных консультаций с
Генеральным директором психокоррекционными целями
для психолога должны выступить не только цели изменения
его управленческого стиля, но и терапия его личных
проблем. Чаще всего, реализация подчеркнуто
авторитарного стиля руководства связана с нерешенными
детскими проблемами руководителя по отношению к
авторитарному родителю, полученной им в детские или
подростковые годы острой эмоциональной травме,
возможно, скрытыми страхами оказаться слабым и утратить
полный контроль над ситуацией.
 Необходимо провести анализ и пересмотр требований к
кандидатам, которых принимают на работу в компанию.
Важно проявлять особое внимание к работникам, имеющим
высокую профессиональную компетентность, лидерский
потенциал и стремление к независимой позиции.

Сценарный, повторяющийся конфликт в организации


иногда связан не только с излишне-подчеркнутым
авторитарным стилем управления ведущего руководителя.
Сценарный конфликт возникает и при излишне мягком,
подчеркнуто эмоционально-личном и дружественном стиле
руководства. В одной из компаний мне приходилось
наблюдать и консультировать трагические случаи
повторяющихся автомобильных аварий, некоторые из
которых были связаны с летальным исходом для людей.
Сотрудники мне рассказали, что в один период они
32

хоронили несколько работников, попавших в


автомобильные аварии и оставивших семьи и детей.
Руководительница компании – женщина средних лет,
обаятельная, эмоциональная, стремящаяся к открытым и
мягким отношениям с людьми.
Для компании были характерны корпоративные
праздники, на которые собирались, как правило, только
работники без своих жен или мужей. Это были довольно
частые дни рождений, праздники по причине
общекорпоративных достижений, Новый год, 8 марта, 23
февраля и проч. В неформальных ситуациях праздничных
торжеств при эмоциональной открытости, свойственной для
взаимоотношений сотрудников в этой компании, часто
возникали интимно-личные отношения между ними –
романы, влюбленности, связи. А поскольку взрослые люди
имели свои семьи, то возникновение «параллельных»
отношений всегда приносило не только радость, но и такие
дополнительные проблемы, как организация тайных встреч,
необходимость объяснений, когда встречи переставали
быть тайными, принятие решений по поводу того,
оставаться в «старой» семье, разрушать «параллельные»
отношения или заводить «новые» семьи.
Решение этих сложных проблем было связано с
эмоциональным напряжением, в которое попадали
влюбленные работники. И если это эмоциональное
напряжение предшествовало дороге, то именно оно
выступало причиной автомобильных аварий.

Рекомендации по организации корпоративных


праздников в компании состоят в следующем.
 Принятие решения по поводу организации
корпоративных праздников, участниками которых могут
быть не только работники компании, но и члены их семей –
мужья и жены.
 Проведение тренингов, направленных на коррекцию
стиля деловых взаимодействий между работниками
33

компании, а именно, формирование между ними более


формальных, дистанцированных и закрытых отношений.
 Организация цикла лекций и семинаров по психологии
семейных отношений. Обсуждение психологических
закономерностей развития и функционирования семьи
(семейных ценностей, ролей, моделей, кризисов и т.п.).
 Организация цикла лекций и семинаров по психологии
возраста. Анализ и обсуждение типичных возрастных
проблем людей среднего возраста и способов
конструктивного решениях этих проблем.

Смена стиля руководства. Сценарный конфликт может


возникнуть по причине резкого, неожиданного для
подчиненных, изменения руководителем стиля управления.

Женщина средних лет, руководительница крупного


подразделения в системе МВД, испытывала личные
проблемы в построении взаимоотношений с мужчинами.
Устав от одиночества, она решила получить второе высшее
образование на психологическом факультете одного из
московских коммерческих институтов. На лекциях по
психологии управления она услышала от преподавателя,
что партнерский стиль – самый эффективный. Возможно,
преподаватель и не так категорично формулировал свою
теоретическую позицию, но наша слушательница услышала
и поняла этот тезис как сигнал к полному изменению своего
стиля управления.
До лекции она была строгим, жестким руководителем,
которого подчиненные боялись и уважали одновременно.
После лекции она начала проявлять мягкие характеристики
в управлении: снизила дисциплинарные требования, вместо
приказов и распоряжений начала проводить
«воспитательные» беседы, наконец, перепоручала важные
задачи другим исполнителям. В результате в подразделении
возникли ситуации частого нарушения дисциплины,
невыходы на дежурства, конфликты между подчиненными,
которые ей приходилось разбирать.
34

Так продолжалось достаточно долго, пока не обновилось


около 70% состава подчиненных. Подразделение, ранее
бывшее на хорошем счету у начальства, снизило свои
позиции, поскольку участились случаи нарушения трудовой
дисциплины. Возник вопрос о смене руководителя.

Рекомендации по консультированию руководительницы


состоят в следующем.
 Проведение индивидуальных информационных
консультаций с руководительницей на предмет того, что
стиль управления во многом зависит от той
профессиональной сферы, в которой он работает. Так, для
системы транспорта, Армии, скорой помощи, ОВД, в
которых должны быть четкими дисциплина и организация
работы подчиненных, не рекомендуется мягкий стиль
управления.
 Формирование у руководительницы разумно-
критического отношения к психологической информации,
которую необходимо принимать во внимание при
обязательном учете всех условиях профессиональной
ситуации, целей руководителя, а также профессиональных и
личных особенностей подчиненных. Прямое перенесение
психологических тезисов без учета конкретных условий
профессиональной ситуации может быть не полезным, а
вредным.
 Разработка и реализация системы административной
мотивации подчиненных, выработка поощрительных
мероприятий при положительном результате и наказаний
при нарушениях.
 Проведение цикла тренингов с подчиненными,
направленных на активизацию их дисциплинарной
ответственности.

Конфликтная личность.

Нередко повторяющиеся, сценарные конфликты и


связанные с ними затяжные стрессы, возникают в
35

компаниях и подразделениях, в которых работают люди,


провоцирующие столкновения сотрудников между собой. В
отечественной практике управления таких людей называют
конфликтными личностями. Несмотря на предубеждение,
что конфликтные люди встречаются часто, все же в моем
опыте это были довольно редкие случаи. Достаточно
сказать, что для того, чтобы получить «почетное звание»
конфликтной личности и действительно организовывать
сценарные конфликтные ситуации, один человек должен
одновременно проявлять не менее восьми психологических
характеристик. Совпадения, чтобы у одного человека
наблюдались все психологические особенности,
необходимые для оценки его как конфликтного, или хотя
бы большая часть таких особенностей, все же довольно
редкое явление.
Комплекс каких психологических особенностей имеет
конфликтная личность?
Неадекватно-завышенная самооценка вкупе с
неадекватно низкой оценкой окружающих. Конфликтный
человек рассуждает примерно так: «Я – самый хороший,
другие – все плохие», «Я все делаю правильно, а остальные
все делают неправильно», «Я всегда прав, а другие всегда
виноваты».
Неадекватно завышенная самооценка проявляется в
том, что человек недостаточно критичен к самому себе и не
способен замечать собственные ошибки и просчеты. И
поскольку в работе по разным причинам бывают неудачные
ситуации, он «скидывает» вину с себя на других. Такой
человек не способен винить себя, он стремится к
обвинению окружающих.
Сценарный конфликт в данном случае выступает
следствием внутренней повышенной самооценки и внешней
заниженной оценки окружающих, проявляющихся в
общении с подчиненными или коллегами.
Повышенная критичность к окружающим.
Конфликтный человек часто анализирует характер и
поступки других людей только с позиции критической
36

оценки. Он выделяет только недостатки других или


положительные качества людей представляет как
недостатки. Например, нетрудно критично оценить такую
особенность, как частые опоздания коллеги. Но
конфликтный человек может негативно оценить и такую
особенность сотрудника, как высокая работоспособность и
старательность в работе: «Он старается потому, что он –
карьерист» или «Он много работает, потому что он -
алчный и хочет заработать много денег».
Как и в первом случае, сценарный конфликт здесь –
это следствие негативной установки конфликтной личности
по отношению к другим.
Холерические темпераментные особенности.
Больше всего склонны к повышенной конфликтности
сотрудники, отличающиеся холерическим темпераментом,
т.е. раздражительные, вспыльчивые, эмоциональные,
«горячие», часто повышающие голос и переходящие на
крик.
Конфликт в данном случае – это возможность
«разрядки» для таких вспыльчивых и раздраженных людей,
возможность «сбросить» свое внутреннее напряжение на
другого и тем самым, освободиться и успокоиться.
Демонстративность. Довольно часто конфликтные
люди испытывают своеобразное удовлетворение в
конфликтных ситуациях, потому что на период конфликта
они становятся в центре внимания коллег и руководства. С
ними пытаются наладить отношения и договориться, их
вызывают «на беседы» к руководству, на них обижаются, с
ними объединяются или вступают в конфронтацию, их
обсуждают, о них спорят. Жизнь начинает «вращаться»
вокруг них, они становятся «центром Вселенной». В итоге,
они получают ощущение «полной, насыщенной жизни».
Поэтому периодически провоцируемый конфликтным
человеком сценарный конфликт – это его осознанное или
неосознанное стремление почувствовать себя значимым и
популярным в коллективе.
37

Избыточность жизненной энергии (гипертимность).


Для провоцирования сценарного конфликта и поддержания
«горения конфликтного огня» необходима дополнительная
жизненная энергия. И конфликтные личности ее имеют в
избытке. Они не устают от разбирательств, а, наоборот,
«сбрасывают» свою энергию и одновременно
подзаряжаются от других людей. Можно наблюдать, как
после сценарного, повторяющегося конфликта из отдела
после работы выходят люди: все уставшие и подавленные и
только тот, кто организовал конфликт, уходит с горящими
глазами и пылающими щеками.
Конфликт в этом случае для конфликтной личности –
это средство реализовать свою повышенную жизненную
энергию и получить энергию от других людей.
Культурные стереотипы. Привычные способы
конфликтовать так, а не иначе – тоже психологическая
особенность конфликтной личности. Такой человек чаще
всего в своем окружении наблюдал, что люди конфликтуют
в агрессивной форме, со скандалами и обвинениями,
криками и разборками. И каждый раз, при возникновении
тех или иных противоречий или проблем в работе, в своем
поведении человек проявляет привычные навыки общения
и поведения.
Воспитание в семье. Будучи маленьким ребенком,
конфликтный человек наблюдает, как ссорятся его
родители. Споры и конфликты в любой семье обязательно
присутствуют, но не в каждой семье такие конфликты
являются сценарными, одинаковыми, повторяющимися в
одной и той же форме, с одними и теми же взаимными
угрозами и обвинениями. Усвоив родительский стиль
поведения, конфликтный человек неосознанно переносит
его в свою деловую жизнь.
Если провоцировала конфликт мать, то дочь также будет
провоцировать конфликт на работе или в своей семье. Если
конфликт устраивал отец, то сын тоже будет проявлять
агрессию на своей работе и в семье. Если родители
конфликтовали громко, шумно, с битьем посуды и
38

хлопанием дверями, то их дети будут конфликтовать в


такой же форме. Если родители конфликтовали с
прерыванием отношений и тягостным многодневным
молчанием, то их дети способны провоцировать такой же
конфликт с мрачным молчанием и отказом от общения.
Эмоциональные травмы. В комплексе психологических
особенностей, которыми обладает конфликтный человек,
должны присутствовать еще и эмоциональные травмы,
полученные им в детские годы и влияющие на
эмоциональный строй его личности. Например, в четыре
годика мальчика напугала собака. Она бросилась на него,
когда он играл на детской площадке, разорвала на нем
курточку, разрушила его песочные домики. Он очень
испугался и плакал. После этого всякий раз, когда он
встречал собаку на улице, его охватывал мучительный,
неконтролируемый страх.
Мальчик вырос, стал руководителем в одной компании,
он уже – взрослый и солидный мужчина. Но каждый раз,
когда другой человек проявляет по отношению к нему
непредсказуемое поведение и неожиданную резкость, он
отвечает агрессивной реакцией, провоцирует и
поддерживает конфликт до тех пор, пока соперник не
признает поражение.

Как работать с конфликтным человеком?


 Если в подразделении работает человек, у которого
наблюдается все перечисленные психологические
особенности или пять-шесть из приведенных выше восьми
характеристик, и в этом подразделении периодически
«вспыхивают» сценарные конфликты в течение многих лет,
то руководителю следует задуматься о том, чтобы принять
важное управленческое решение. А именно, можно
рекомендовать перевести этого подчиненного в другое
подразделение, в котором его способности провоцировать
сценарный конфликт, могут не проявиться.
 Можно также рекомендовать провести цикл
индивидуальных консультаций с конфликтным работником,
39

чтобы изменить такие черты его характера, как завышенная


самооценка и высокая критичность, демонстративность,
культурные и семейные стереотипы и эмоциональные
травмы детства. Темпераментные особенности слабо
поддаются психокоррекции, но сами по себе они безопасны,
без сопутствующих конфликтных личностных черт.
 По отношению к конфликтному работнику могут быть
применены эффективные административные меры:
выговор, снижение премиальных, понижение в должности.
 Если перевод конфликтного работника в другое
подразделение и психокоррекционная работа с ним и
принятие административных мер окажутся не
результативными, следует подумать об увольнении такого
работника с тем, чтобы вернуть рабочему коллективу
работоспособное состояние.
Если учесть, что стрессом на работе вызваны до 38%
сердечно-сосудистых заболеваний мужчин и женщин, то
такие довольно жесткие меры по отношению к
конфликтным личностям, оправданы тем, что
принимающий решение об увольнении конфликтного
сотрудника, руководитель заботится не только о
профессиональной эффективности своих сотрудников, но и
об их здоровье.

Бремя власти.

В случае вертикальной карьеры, которая в распространена в


России в большей степени, чем горизонтальная, успешный
профессионал проходит разные ступени должностного
роста и со временем обязательно становится
руководителем. В его работе появляется не только власть и
самостоятельность, но и высокая напряженность. Известно,
что вероятность попадания в зону профессионального
стресса у руководителя примерно на 20% выше, чем у
других специалистов. Какие стрессовые факторы связаны с
40

деятельностью управленческого работника? Прежде всего,


это ответственность не только за свою работу, но и работу
своих подчиненных, организация работы исполнителей и
контроль за ее выполнением, одновременное, параллельное
выполнение многих управленческих функций, публичный
характер работы руководителя, правильная демонстрация
своего статуса и власти, необходимость участвовать в
управленческой политике и конкурентной борьбе. Разберем
каждый из названных факторов работы руководителя более
подробно.
Итак, руководитель должен нести ответственность не
только за собственный труд, но и за качество и
своевременность выполнения производственных задач
своими подчиненными. Известно, что сделать самому часто
значительно легче, чем перепоручить выполнение задачи
исполнителю. Делегирование связано с необходимостью
правильного объяснения целей и сроков выполнения
работы, стимулирования подчиненного, а также
регулярного контроля за решением задачи. По моим
наблюдениям, до 60% руководителей проявляют
эмоциональное сопротивление перед делегированием:
сознательно они положительно оценивают необходимость
делегирования, но внутренне, эмоционально стремятся к
тому, чтобы сделать работу самостоятельно, не доверяя и не
перепоручая ее исполнителю.
Организация и контроль за выполнением
производственных заданий подчиненными вызывают
напряжение в работе многих руководителей. Правильная
организация и эффективный контроль возможны тогда,
когда руководителем точно оценивается профессионализм,
исполнительская дисциплина и характер подчиненных.
Известно, что в отношении одного подчиненного
необходим постоянный, ежедневный контроль, а другому
достаточно только правильно сформулировать задачу.
Такой индивидуальный подход к подчиненным –
единственно верный и всегда присутствует у опытных
руководителей.
41

Необходимость выполнения многих функций


одновременно присутствует в работе практически всех
руководителей. Нередко можно видеть, как в один и тот же
промежуток времени управленческий работник
подписывает важный документ, разговаривает по телефону,
и перед ним сидит работник или клиент, с которым он ведет
переговоры. В психологических книгах, посвященных
анализу управленческой деятельности, всегда имеются
глава или параграф, в которых подробно перечисляются
многочисленные и разнообразные функции руководителя:
организационные, мотивационные, информационные,
коммуникативные, учебные, воспитательные,
психотерапевтические и др.
Одновременное выполнение разных действий создает
постоянную напряженность в работе руководителя,
которую молодые управленческие работники ощущают в
первые год-два после назначения на должность. Приходя на
консультацию к психологу, они жалуются на наличие
проблемы организации и планирования рабочего времени,
распределения внимания и сил. Многие регулярно остаются
после окончания рабочего дня с тем, чтобы закончить
важные дела, когда нет интенсивного общения или частых
телефонных звонков. Некоторые приходят на работу
раньше положенного времени, чтобы в утренней тишине
решить важные задачи. В любом случае, управленческие
работники увеличивают продолжительность рабочего
времени за счет сокращения личного времени и отдыха.
Публичный характер работы руководителя, в первую
очередь, связан с тем, что ему часто приходится выступать
на деловых совещаниях, презентациях, переговорах.
Неоднократно я наблюдала, как даже опытные
руководители испытывают волнение и страх перед
выступлением, поэтому они стремятся тщательно
продумывать свои фразы, детально оттачивать
формулировки, спланировать ответы на предполагаемые
вопросы и замечания.
42

Кроме публичных выступлений, руководитель всегда


находится в центре анализа и критичных оценок со стороны
не только вышестоящего руководства, но и своих
подчиненных.
Несколько лет назад я прочитала юмореску немецкого
писателя Гейнца Кноблоха, которая показалась мне
интересной и полезной именно тем, что эта довольно
сложная сторона работы руководителя описывается в ней
легко, с чувством юмора: «Что говорят о начальнике у нас?
Если он приходит на работу вовремя, то говорят: «Это он
нарочно, чтобы к нам придираться». Если он опаздывает:
«Конечно, ему все прощается, он же начальник». Если он
спрашивает о семейных проблемах, говорят: «Вечно он сует
нос в чужие дела». Если он не спрашивает: «Ему нет дела
до людей». Если он предлагает вносить предложения,
говорят: «Сам ничего не может решить». Если сам начинает
вносить предложения: «Все по-своему делает». Если он
быстро принимает решения: «У него все наспех». Если
медленно: «У него нет никакой решительности». Если он
расширяет свой отдел: «Он непомерно честолюбив». Если
не расширяет отдел: «Всегда выезжает на наших горбах».
Если он руководствуется нормами, инструкциями и
постановлениями: «Закоренелый бюрократ». Если он
стремится обойти нормы и инструкции: «Совести нет у
человека». Если он часто шутит: «Всегда шуточками
отделывается». Если серьезен: «Ты когда-нибудь видел,
чтобы он улыбался!?» Если отдел работает хорошо: «Всю
работу тянем мы». Если отдел работает плохо: «Мы-то
здесь при чем? Это начальник у нас никудышний!»

Правильная демонстрация своего статуса и власти –


важная задача для руководителя.

Много лет назад я наблюдала такую ситуацию. Директор


крупной компании, невысокий мужчина, поднимался по
ступенькам в свой офис. Навстречу ему сверху вниз
спускался один из его подчиненных, мужчина довольно
43

высокого роста. После приветствия, подчиненный задал


вопрос своему начальнику, остановившись на одну
ступеньку выше, нежели стоял его шеф. Перед тем, как
ответить, руководитель неспешно поднялся на несколько
ступенек выше и уже с позиции сверху вниз сформулировал
свой ответ подчиненному.

Или другой пример. Два сотрудника, молодой и зрелый,


сидели в одном служебном помещении, вместе ходили
обедать и уходили с работы. Молодой обращался к
старшему сотруднику по имени-отчеству, а последний
позволял себе называть молодого сотрудника просто по
имени. Наступил день, когда освободилось место
руководителя отдела, и зрелый сотрудник ждал повышения,
резонно рассудив, что должность предложат именно ему.
Тем не менее, хозяин компании вызвал молодого
сотрудника.
Через несколько минут молодой вернулся в комнату, где
его ждал его сослуживец, и тот спросил: «Ну что, Коля, как
дела?» Молодой ответил: «Не Коля, а Николай Иванович!»
Думаю, что комментарии здесь не нужны.

Действительно, появляясь на работе, руководитель


должен постоянно демонстрировать свою управленческую
роль: с водителем в машине, с подчиненными, с
партнерами, клиентами. Этот управленческий PR – не мода
и не дань сегодняшему времени, это было всегда. Опытный
руководитель никогда не допускал на работе фамильярных
отношений и всегда устанавливал границы отношений, за
которые подчиненный не должен переходить.
Конечно, проигрывание управленческой роли требует от
руководителя постоянного самоконтроля и напряжения, что
в определенной степени повышает его профессиональный
стресс.
Необходимость участвовать в управленческой
политике и конкурентной борьбе. Наличие обостренных
конкурентных отношений с коллегами по работе особенно
44

часто отмечают активные управленческие работники,


которые ориентированы на успех и испытывают
потребность в самоутверждении и дальнейшем карьерном
росте.
Все руководители среднего уровня управления хотят
иметь хорошие отношения с собственниками компании и
вышестоящим начальством. Они стремятся постоянно
чувствовать настроение босса, его отношение к себе и его
оценку своего труда. Они сравнивают, как руководство
относится к другим специалистам, тяжело переживают,
если нарушается «принцип справедливости» в оценке и
распределении ресурсов, испытывают болезненные чувства,
если по непонятным причинам руководитель отвернулся, не
поздоровался, не подал руку или случайно бросил
недовольную фразу.
Практически все руководители обращают внимание на
внешние атрибуты своего положения и власти: марку
служебного автомобиля, компьютера и офисного телефона,
выделенных со стороны компании, размер и
местоположение своего кабинета и рабочих помещений
своих сотрудников.
Занимая новое служебное кресло, управленческий
работник должен ему соответствовать, постоянно проявлять
высокую эффективность и работоспособность, поскольку
почти сразу же он начинает ощущать, как «молодые волки
дышат в спину». Примерно 90% руководителей выражают
нежелание «быть обойденными другими», стремятся к
упрочению своего положения, создавая свой «кабинет» для
поддержки со стороны единомышленников и друзей.
Нисколько не преувеличивая, можно сказать, что
успешная карьера связана именно с умением строить
взаимоотношения с людьми, с вышестоящими
руководителями, собственниками, а также с исполнителями.

Рекомендации по построению успешных


взаимоотношений с коллегами и руководством состоят в
следующем.
45

 В рамках тематической направленности данной книги


необходимо сказать о том, что хорошо, если молодой
работник, делая карьеру, будет готов к тому, что его
поступательное движение вверх к служебным высотам
будет связано не только с более высоким заработком и
положением, но и повышением стрессового напряжения.
 Именно поэтому уже первая управленческая должность
должна сопровождаться обязательными антистрессовыми
мероприятиями: регулярным отдыхом, спортивными
занятиями и т.п.
 Кроме того, руководителю необходимо регулярно
заниматься профессиональной психотехникой,
повышающей работоспособность и выносливость. Вторая
часть этой книги содержит многие упражнения и
рекомендации, полезные для руководителя разного уровня
управления, в том числе, и для молодого начальника.

Собственник и наемный менеджер:


проблемы взаимодействий.

Примерно 10 – 14 лет назад в России появились


собственники, которым принадлежат пакеты акций и
наемные менеджеры, которые получают заработную плату.
Как правильно вести себя при такой расстановке сил, - не
знает никто. Психологические ошибки совершают как
первые, так и вторые.
Хозяин компании, например, начинает «заигрывать»
со своими работниками, те сразу чувствуют это и «садятся
ему на шею». Или, наоборот, при помощи всех возможных
средств, как ему кажется, хозяин демонстрирует силу и
власть. На самом деле, он демонстрирует излишнюю
жесткость и самодурство. Подчиненный в этом случае,
начинают подыскивать новое место работы и увольняются.
И все же существуют общие особенности поведения,
характерные для владельцев компаний и наемных
работников.
46

 Хозяин имеет большую свободу действий и решений в


рамках своей компании, нежели его подчиненные. Он
определяет политику компании, ее концепцию,
перспективы ее развития. Подчиненные выполняют
распоряжения своего владельца (или владельцев).
 Хозяин не страдает от страха быть уволенным, а
подчиненный всегда имеет в сознании такую неприятную
для себя возможность.
 Владелец отработал свое рабочее время, получил свою
заработную плату и уходит домой. А хозяин не имеет
возможности «выключиться» из напряжения, связанного с
тем, что он – владелец своего бизнеса. Ему нужно
постоянно думать о том, чтобы компания работала успешно
и с прибылью, чтобы расширяться и оплачивать своих
подчиненных.
 Если компания терпит убытки, подчиненные все равно в
большинстве случаев получают свою заработную плату. А
хозяин теряет свои деньги.
 Наконец, владелец может позволить себе выплескивать
свое раздражение на подчиненных, - на то он и хозяин! А
подчиненные вынуждены подавлять свое напряжение,
подавлять свои импульсы и подстраиваться под характер
своего хозяина.

Очевидно, что сказать точно и определенно, кому


труднее и кому легче, хозяину или наемному менеджеру,
нельзя. У каждого из них свои преимущества и свои
трудности.

Подчинение и стресс.

Стрессовое напряжение возникает не только у


собственника, который рискует своими деньгами и
руководителя, который несет нелегкое бремя власти и
ответственности, но и сотрудника, вынужденного
подчиняться и исполнять распоряжения.
47

Не случайно в начале 90-ых годов была распространена


«Молитва подчиненного»:
Шеф всегда прав.
Шеф не спит – шеф отдыхает.
Шеф не лжет – шеф дипломат.
Шеф не упрям – шеф последователен.
Шеф не трус – шеф поступает предусмотрительно.
Шеф не кривится – шеф улыбается без энтузиазма.
Шеф не опаздывает – шефа задерживают важные дела.
Шеф не мямлит – шеф делится своими размышлениями.
Шеф не ошибается – шеф принимает рискованные
решения.
Шеф не кричит – шеф убедительно выражает свою точку
зрения.
Шеф не неуч – шеф предпочитает творческую практику
бесплодной теории.
Шеф не любит сплетен – шеф выслушивает мнение
сотрудников.
Шеф не забывает – шеф не засоряет память лишней
информацией.
Шеф не любит подхалимов – шеф премирует лояльных
работников.
Чьи убеждения совпадают с убеждениями шефа – тот
сделает успешную карьеру.
Кто приходит со своими убеждениями – выходит с
убеждениями шефа.
Если хочешь жить и работать спокойно – уважай своего
шефа.
Если шеф не прав – читай сначала.

Читатель, наверное, заметил, что текст этой «молитвы»


содержит критические формулировки оценок тех или иных
действий руководителя с позиции подчиненного. Так и
бывает в реальной жизни: почти всегда подчиненный
критикует любое действие своего начальника. Однако,
мудрость приведенной выше «молитвы» состоит в том, что
48

критическое суждения из первой части предложений


переводятся в позитивные формулировки во второй части
этих же предложений. Если сравнивать смысл первой и
второй частей предложений, то можно увидеть, что он
остается одним и тем же. Но во второй части предложений
предлагается посмотреть на эту же ситуацию с другой
стороны – позитивной и понимающей.
Проблема в том, что нужно научиться смотреть на
ситуацию и действия руководства с позитивной стороны:
понимать и принимать своего руководителя, его решения и
действия. Ведь и начальник – человек, способный быть
эффективным и принимать правильные решения,
способный также ошибаться и заблуждаться.
Но не все так просто. В российской практике управления
подчиненный вынужден подстраиваться под руководителя,
приспосабливаться к его настроениям и недостаткам
характера, уступать ему, всячески показывая начальнику
свою лояльность и расположение.

Молодой сотрудник обратился к психологу с


проблемой психологической несовместимости со
своим начальником. Дело в том, что его руководитель
предпочитал такие способы «управления», как крик и
нецензурную ругань. На совещаниях и в
непосредственном общении он обращался не иначе,
как обязательно на повышенных тонах и применяя
оскорбительные ругательства. Каждый день молодой
человек уходил с работы, испытывая унижение. Через
некоторое время у него стало повышаться
артериальное давление, и появилась постоянная
головная боль.

Подавление своего внутреннего, эмоционального


напряжения не проходит для подчиненного бесследно. Если
эмоции человека не могут проявляться в общении, они
начинают проявляться в его психосоматическом состоянии.
Известно, например, что гипертония нередко бывает
49

следствием постоянного самоконтроля, невозможности


быть самим собой и выражать свои чувства.
Действительно, молодой человек не имел права сказать
своему начальнику, что такие грубые способы общения
вызывают у него чувства подавленности и унижения,
поскольку зависел от него. Поэтому, чтобы сохранить
чувство собственного человеческого достоинства и
здоровье, на психологической консультации совместно с
психологом он принял решение написать заявление об
уходе.
Бывает и так, что руководитель обладает
психологической компетентностью, не позволяет себе крик
и матерщину, а сотрудник, тем не менее, испытывает стресс
подчинения. В чем дело?
А дело в том, что подчиненные обладают разными
характерами, некоторые из них легко и даже с
удовольствием выполняют свою исполнительскую
деятельность, потому что она не требует высокой
ответственности, а другие, наоборот, тяготятся своим
подчиненным положением. Можно говорить о трех
психологических типах работников: исполнителях,
экспертах и руководителях.
Исполнитель – это работник, испытывающий
эмоциональный дискомфорт и напряжение в ситуации
высокой ответственности, необходимости принимать
решения, контролировать других работников, определять
поощрительные или негативные способы воздействия.
Довольно часто исполнители успокаиваются и
настраиваются на конструктивный лад, если попадают в
позицию ведомых, под управление и защиту сильного
лидера. В ряде случаев они сами ищут авторитетного
руководителя, которому начинают «служить верой и
правдой».
Такие работники нередко проявляют эмоциональную
чувствительность, сильно волнуются в значимых
ситуациях, избегают конфликтов, переживают, если их
обидели, тревожатся, «как бы чего не вышло». Часто у них
50

проявляется сильная интуиция и способность


прогнозировать различные события.
Эффективный исполнитель – довольно дефицитная
фигура в российской практике управления, поскольку
очевидно, что успешное управление связано не только с
успешным руководством, но и успешным, грамотным
исполнением.
Эксперт - специалист, также испытывающий
эмоциональное напряжение при необходимости руководить
людьми. Но от исполнителя он отличается тем, что не имеет
потребности к подчинению. Наоборот, наиболее
эффективно эксперт работает в условиях профессиональной
и личной независимости. Как правило, он хорошо знает
свое дело и не боится проявлять самостоятельное мнение,
даже если оно не согласуется с мнением хозяина или
наемного руководителя. В случае делового противоречия
или конфликта эксперт легко находит работу в другой
компании.
Эксперт – уверенный в себе специалист, рациональный,
уравновешенный, не проявляющий излишней
эмоциональной чувствительности. Эксперт не зависит от
руководителя, эксперт зависит только от профессиональных
требований или ограничений.
Довольно часто проблема зависимости между
руководителем и работником проявляется в обратной
форме: не эксперт зависит от руководителя, а руководитель
– от эксперта, потому что в своей работе начальник
вынужден считаться с экономическими законами,
юридическими нормами, информационными технологиями
и проч., знаниями в которых обладает эксперт.
Руководитель - это работник, проявляющий
организаторские способности и стремление управлять
ситуацией. Люди этого склада часто стремятся к власти и
контролю над ситуацией, имеют потребность в лидерской
позиции, легко берут на себя ответственность.
51

Энергия, активность, общительность, умение понимать и


чувствовать людей - важные качества характера
управленческого работника.
На вопрос «В чем дело?», заданный выше, можно
ответить следующим образом. Если в позиции исполнителя
находится работник с лидерскими качествами, он будет
сопротивляться управленческим распоряжениям своего
начальника: бунтовать, проявлять недовольство и критику,
вести конкурентную борьбу, чтобы занять кресло своего
босса. Другими словами, он будет «плохим» исполнителем,
даже в случае, если руководитель будет реализовывать
психологически грамотный стиль управления.
Проблемы возникают не только тогда, когда в позиции
исполнителя находится человек, обладающий лидерскими
качествами, но и в противоположном случае, когда в
позиции руководителя находится работник, имеющий
характер исполнителя.

Сотрудник, обладающий высокой профессиональной


компетентностью, уравновешенностью, имеющий
уважение коллег, был назначен руководителем.
Практически с первых месяцев работы молодой
руководитель начал «меняться на глазах»: он
становился эмоционально неуравновешенным,
резким, прямолинейным, несправедливо относился к
своим подчиненным. Окружающие недоумевали, в
итоге возникло общественное мнение о том, что
сотрудник «зазнался».
На самом деле, в кресло начальника сел человек,
обладающий характером исполнителя. Стресс,
связанный с ответственностью, сделал его резким и
несдержанным.

Критика подчиненного.
52

Известно, что одной из задач любого руководителя


является задача оценивать труд подчиненного. Если оценка
руководителя является справедливой и объективной, если
подчиненный понимает критерии оценки своей работы, то
такая управленческая оценка выступает сильным
мотивирующим фактором.
Казалось бы, что тут сложного: выработать справедливые
и объективные критерии оценки и аргументировать при их
помощи свое отношение к работе подчиненных.
Однако российские начальники повторяют одну и ту же
управленческую ошибку: во-первых, отрицательная оценка
выражается ими эмоционально напряженно, вплоть до
скандала с подчиненным; и, во вторых, наши руководителя
«любят» критиковать своих сотрудников в присутствии их
подчиненных. Поэтому из эффективного мотивирующего
фактора, критика подчиненного превращается в причину
тяжелого конфликта или увольнения сотрудника по
собственному желанию.
Необоснованная критика подчиненного со стороны
вышестоящего руководителя связана с двумя основными
причинами.
Самой распространенной причиной выступает неумение
босса справляться с собственными эмоциями. Он долго
накапливает раздражение, не доволен собственной работой
или деятельностью своей компании, в каких-то других
ситуациях он испытал унижение, наконец, он просто устал,
- и «ни с того, ни с сего» на совещании начинает кричать на
своих сотрудников. Такая неожиданная агрессия ставит
людей в неловкое положение, они чувствуют, что обидные
слова, унижающие их человеческое достоинство, связаны
не столько с оценкой их работы, сколько с внутренним
состоянием шефа. Однако от этого понимания им не
становится легче, наоборот, они ощущают себя
подавленными и униженными.
Вторая причина такой скандальной «оценки» состоит в
том, что руководитель еще не до конца понимает ценность
персонала для решения своей кардинальной задачи
53

повышения успешности компании. Где-то в глубине души


он считает, что если уйдет один работник, на смену ему
придет другой, ничуть не хуже ушедшего. Он не отдает себе
отчет в том, что новый специалист, которого возьмут на
работу, будет проходить профессиональную адаптацию в
течение года-полутора, и его эффективность станет высокой
только после того, как он привыкнет к компании. Он не
принимает во внимание, что новый работник будет иметь
другой характер и еще неизвестно, «приживется» ли он в
коллективе. Наконец, он не задумывается над тем, что
нового сотрудника нужно будет учить, повышать его
квалификацию, а, следовательно, тратить на него немалые
деньги.
Все эти соображения придут к кричащему начальнику
только потом, а сейчас он ни о чем не думает, а только
кричит!

Рекомендации для руководителя: «Как психологически


грамотно критиковать подчиненного».
 Нужно помнить о том, что в случае ошибки
подчиненного, критическую оценку необходимо
формулировать при опоре на справедливые, объективные
критерии или аргументы.
 Нужно помнить также, что критиковать нужно именно
работу и действия подчиненного, а не его личные качества.
Нельзя «переходить на личности».
 Следует не забывать, что лучшая критика происходит не
публично, а с глазу на глаз, в закрытом кабинете, когда
сотруднику не нужно восстанавливать самооценку в глазах
окружающих, особенно, своих подчиненных.
 Критическая оценка будет эффективней, если
руководитель реализует прием «Плюс-минус-плюс». Этот
прием состоит в том, что критика состоит из трех частей.
Первая часть: в начале разговора руководитель
подчеркивает свое положительное отношение к сотруднику
и отмечает одно из последних его достижений. Во второй
части высказываются замечания, и формулируются
54

аргументы. В третьей части разговора руководитель


подчеркивает высокий профессионализм своего сотрудника
и выражает уверенность, что в будущем его работа будет
выполняться на высоком профессиональном уровне.
 Критика подчиненного должна иметь направленность не
обязательной карательной санкции в отношении него, а в
обсуждение имеющейся проблемы, которая вызвала
снижение эффективности его работы. В этом случае
подчиненный не будет обвинен, разговор будет протекать в
более спокойном и конструктивном ключе.
 Нельзя также забывать о необходимости обратной связи:
подчиненный должен иметь возможность объяснить свою
ошибку, сформулировать причины, почему это произошло,
и предложить новые условия или технологию выполнения
производственной задачи.

Стресс ошибки и неудачи.

Деловые люди по-разному относятся к своим ошибкам и


неудачам и, соответственно, по-разному их переживают.
Можно выделить четыре основных психологических типа
сотрудников в зависимости от того, как они относятся к
ошибкам и неудачам. Внутри каждого психологического
типа просматриваются подтипы, в зависимости от того, на
каком уровне и с какой интенсивностью в них проявляются
такие психологические особенности, как отношение к
успехам и ошибкам.
Психотип А, в котором встречаются подтипы
«Успешный» и «Рисковый».
«Успешный». Деловой человек активно стремиться к
успеху и высоким достижениям, успешно делает карьеру,
ориентирован на достойный заработок. Ниже представлен
психологический тест «М», по которому можно определить
уровень мотивации к достижению, по которому
«успешный», как правило, набирает либо от 11 до 16
баллов, либо от 17 до 20 баллов.
55

Ошибок и неудач этот психологический тип не боится,


предполагая, что в каждом деле возможны ошибки.
Разумеется, он старается не ошибаться в своей работе, но
если ошибка все же произошла, стремиться ее исправить.
По тесту «Н», который дается ниже, он набирает от 11 до 16
баллов.
«Рисковый» психологический тип часто встречался в
нашей деловой жизни в начале 90-х годов, да и сейчас он
довольно распространен. Это очень активные и энергичные
люди, которые стремятся к очень высоким достижениям:
самому высокому положению в компании или отрасли,
самым престижным атрибутам власти и благополучия. По
тесту «М» они часто набирают свыше 21 балла.
Ошибок они не боятся, поскольку в период азарта и
увлечения работой забывают о том, что может быть
неудача. Во многих случаях в горячем состоянии борьбы за
высокий результат могут отчаянно рисковать, рассуждая
примерно так: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского».
Строят карьеру «на перепадах»: с головокружительными
успехами и головокружительными падениями. Свое дело
могут начинать несколько раз, периодически добиваясь
высоких прибылей и переживая банкротство. По тесту «Н»
часто они имеют результат от 2 до 10 баллов.
Психотип В в деловой жизни проявляется в таких
подтипах, как «Осторожный», «Контролирующий» и
«Противоречивый».
«Осторожный» характеризуется трудолюбием и
стремлением к правильной, упорядоченной жизни. Он
ориентирован на успех и достижения в работе, много и
интенсивно трудится, работник, как правило,
дисциплинированный, организованный и ответственный.
По тесту «М» набирает от 11 до 16 баллов или от 17 до 20
баллов.
При таком активном стремлении к успеху он хочет быть
предельно эффективным и работать на высочайшем уровне
качества и профессиональной компетентности. Он
тщательно подготавливает решение, собирает
56

максимальную информацию по вопросу, проводит


переговоры, по возможности, со всеми сотрудниками, от
отношения которых зависит реализация решения. Это
сотрудник, который закончил школу с золотой или
серебряной медалью, имеет красный диплом об окончании
престижного вуза, а также различные сертификаты второго
высшего отечественного или западного образования.
Такой работник избегает неудач и ошибок, делает все,
чтобы не допускать их в своей работе. По тесту «Н» он
часто имеет результат, равный 17 до 20 баллов.
«Контролирующий» - это работник, который добивается
большого успеха за счет высокого внутреннего напряжения.
Он стремится работать безошибочно, разбираться,
желательно, во всех вопросах, связанных с его профессией.
По тесту «М», как и «Осторожный», он имеет результат от
11 до 16 баллов или от 17 баллов до 20 баллов.
От «Осторожного» «Контролирующий» отличается тем,
что внутренне очень боится ошибок и неудач. Если они
проявляются в его работе, очень переживает, часто либо
излишне винит самого себя, либо несправедливо обвиняет
окружающих, коллег или обстоятельства. Поэтому он
пытается контролировать ситуацию, которая потенциально
может быть связана для него с ошибкой или неудачей. Он
пытается также контролировать и самого себя, если
чувствует, что досконально не знает каких-то важных
вопросов в своей работе. По тесту «Н» он получает
результат более 21 балла.
«Противоречивый» имеет предельно высокую мотивацию
к успеху и достижениям, он хочет быть всегда и во всем
успешным, состоятельным, благополучным, удачливым. По
тесту «М» он получает результат более 20 баллов.
Но при этом «Противоречивый» крайне боится ошибок и
неудач. Если это случается, то он испытывает чувство
трагедии и краха, а себя называет неудачником. После
ошибки или неудачи он становится неуверенным,
тревожным, перестает себя уважать, считая, что и другие
люди не могут относиться к нему позитивно и с уважением.
57

Внутренняя жизнь «Противоречивого» наполнена


напряжением и практически всегда связана со стрессом. По
тесту «Н» он набирает более 21 балла.
Психотип С проявляется в таких подтипах, как
«Спокойный» и «Равнодушный».
«Спокойный» проявляет среднюю мотивацию к успеху и
достижениям. Если обстоятельства складываются удачно,
он может сделать хорошую карьеру, но если будут
препятствия, слишком стараться он не будет и найдет
занятия, хобби или увлечения по душе вне работы. По тесту
«М» он имеет результат от 11 до 16 баллов.
Ошибок и неудач «Спокойный» не боится, риска не
избегает, но и не имеет стремления к самоутверждению при
помощи достижения высокого положения. Как правило, по
тесту «Н» он набирает результат, равный 2-10 баллам.
«Равнодушный» не стремится к успеху, он работает не
для результата, а часто потому, что работать надо, чтобы
прокормить себя или свою семью. Он рассуждает примерно
так: «Как получается, так получается» или «От меня ничего
не зависит, все решает руководство». По тесту «М» он
получает результат от 1 до 10 баллов.
Он равнодушен не только к успехам, но и неудачам. Он
не боится допустить ошибку или быть неудачливым,
потому что не очень старается в работе. По тесту «Н» его
результат – от 2 до 10 баллов.
Психотип D – «Неуверенный». Это работник, имеющий
невысокую мотивацию к успеху и не ориентированный на
достижения только потому, что боится неудач и ошибок.
Именно страх оказаться не на высоте, блокирует его
стремление к успеху. По тесту «М» он имеет результат,
равный 1-10 баллам, а по тесту «Н» он набирает от 17 до 20
и более 21 балла.
У читателя есть возможность протестировать самого себя
и проверить, к какому психологическому типу он
относится.
58

Тест «Мотивация к достижению успеха».

Вам предлагается тест, состоящий из 41 вопроса, на каждый


из которых ответьте «ДА» или «НЕТ».

1.Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше


сделать быстрее, чем отложить на определенное время.
2.Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все
100% выполнить задание.
3.Когда я работаю, это выглядит так, как будто я ставлю все
на карту.
4.При возникновении проблемной ситуации, я чаще всего
принимаю решение одним из последних.
5.Если у меня несколько дней подряд нет работы, я теряю
покой.
6.В некоторые дни мои успехи ниже средних.
7.По отношению к себе я более строг, чем по отношению к
другим людям.
8.Я более доброжелателен, чем другие люди.
9.Если я отказываюсь от трудного задания, я потом
осуждаю себя, так как знаю, что добился бы успеха.
10.В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах
отдыха.
11.Усердие - не основная моя черта.
12.Мои достижения в труде не всегда одинаковы.
13.Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой
я занят.
14.Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.
15.Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым
человеком.
16.Препятствия делают меня более твердым.
17.У меня легко вызвать честолюбие.
18.Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.
19.При выполнении работы я не рассчитываю на помощь
других.
20.Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.
59

21.Нужно полагаться только на себя.


22.В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.
23.Всегда, когда мне предстоит выполнить важную работу,
я ни о чем другом не думаю.
24.Я менее честолюбив, чем многие другие.
25.В конце отпуска я обычно рад, что скоро выходить на
работу.
26.Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем
другие.
27.Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут
упорно работать.
28.Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.
29.Мне приходится выполнять ответственную работу чаще,
чем другим.
30.Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь
сделать это как можно лучше.
31.Мои друзья иногда считают меня ленивым.
32.Мои успехи в какой-то мере зависят от моих партнеров.
33.Бессмысленно противодействовать воле высшего
руководства.
34.Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.
35.Когда что-то не ладится, я становлюсь нетерпеливым.
36.Я обычно мало обращаю внимание на свои достижения.
37.Когда я работаю вместе с другими людьми, мои
результаты выше, чем у них.
38.Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.
39.Я завидую людям, которые не загружены работой так,
как я.
40.Я не завидую тем, кто стремится к власти.
41.Когда я уверен, что стою на правильном пути, для
доказательства своей правоты я могу пойти на крайние
меры.

Обработка результатов
Поставьте по 1 баллу за ответы «Да» на следующие
вопросы:
2,3,4,5,7,8,9,10,14,15,16,17,21,22,25,26,27,28,29,30,32,37,41.
60

Поставьте по 1 баллу за ответы «Нет» на следующие


вопросы: 6,13,18,20,24,31,36,38,39.
Другие вопросы не учитываются.

От 1 до 10 баллов Низкая мотивация к успеху и неудачам.


Вы стремитесь к спокойной жизни и работе, пусть и без
высоких достижения и успехов.
От 11 до 16 баллов. Средний уровень мотивации к успехам
и достижениям. В ситуациях, которые для Вас значимы, Вы
можете проявить активность и добиться успеха. В
ситуациях, к которым Вы относитесь нейтрально или
безразлично, Вы проявляете пассивность.
От 17 до 20 баллов. Умеренно высокий уровень мотивации
к успехам и достижениям. Обычно Вы стремитесь к успеху
и высоким достижениям.
Более 21 балла. Очень высокий уровень мотивации к
успехам и достижениям.

Тест «Психологическая защита от неудач».

Вам предлагается список из 30 строк, по три слова в


каждой строке. Выберите только одно из трех слов в
каждой строке и отметьте его. Это качество должно
наиболее точно характеризовать Вас самих.

1 2 3
1. смелый бдительный предприимчивый
2. кроткий робкий упрямый
3. осторожный решительный пессимистичный
4. непостоянный бесцеремонный внимательный
5. неумный трусливый недумающий
6. ловкий бойкий предусмотрительн
ый
7. хладнокровный колеблющийся удалой
8. стремительный легкомысленный боязливый
61

9. жеманный непредусмотрител
незадумывающийс ьный
я
10. добросовестный чуткий
оптимистичный
11.меланхоличный сомневающийся неустойчивый
12. трусливый небрежный взволнованный
13. опрометчивый тихий боязливый
14.внимательный неблагоразумный смелый
15. быстрый мужественный
рассудительный
16. осторожный предусмотрительн
предприимчивый ый
17. взволнованный рассеянный робкий
18. малодушный неосторожный бесцеремонный
19. пугливый нерешительный нервный
20. преданный авантюрный
исполнительный
21. бойкий отчаянный
предусмотрительн
ый
22. укрощенный безразличный небрежный
23. осторожный беззаботный терпеливый
24. разумный заботливый храбрый
25. предвидящий неустрашимый добросовестный
26. поспешный пугливый беззаботный
27. рассеянный опрометчивый пессимистичный
28. рассудительный предприимчивый
осмотрительный
29. тихий неорганизованный боязливый
30. бдительный беззаботный
оптимистичный

Обработка результатов.
62

По каждой указанной позиции следует поставить 1 балл –


1/2, 2/1, 2/2, 3/2, 4/3, 5/2, 6/3, 7/2, 7/3, 8/3, 9/1, 9/2, 10/2, 11/1,
11/2, 12/1, 12/3, 13/2, 13/3, 14/1, 15/1, 16/2, 16/3, 17/3, 18/1,
19/1, 19/2, 20/2, 21/1, 22/1, 23/1, 23/3, 24/1, 24/2, 25/1, 26/2,
27/3, 28/1, 28/2, 29/1, 29/3, 30/2.
От 2 до 10 баллов. Низкая мотивация к избеганию
неудач, отсутствие страха совершить ошибку. Во многих
ситуациях, как рабочих, так и личных, человек стремится к
риску.
От 11 до 16 баллов. Человек старается не ошибиться в
своей работе. Но если ошибка все же допущена, то он
сохраняет спокойствие и старается ее исправить.
От 17 до 20 баллов. Работник проявляет высокую
мотивацию к избеганию ошибок и страх перед неудачами.
Чаще всего он стремится работать без ошибок. Если ошибка
все же допущена, очень сильно ее переживает, и какое-то
время не способен снова включиться в работу.
Более 21 балла. Очень высокая мотивация к избеганию
неудач, сильный страх перед ошибками. В своей работе и
жизни человек стремится вообще быть успешным и
безошибочным. Если ошибка все же произошла, он может
психологически защищать свою самооценку при помощи
того, что либо будет доказывать, что он не виноват, либо
будет просто не замечать ошибку. Такая мотивация к
избеганию ошибки может блокировать творческий
потенциал работника.

По отношению к стрессовым ситуациям, связанным с


ошибками и неудачами, деловые люди могут выбрать три
способа поведения. Во-первых, они могут обвинять других
в том, что произошло, не выделяя никаких собственных
действий или решений, приведших к ошибке. Эта форма
отношения к неудаче или ошибке – самая
неконструктивная. Сам человек успокаивается (он считает,
что сделал все, что мог, а другие оказались не на высоте!),
но он не создает для себя возможности получить ценный
63

опыт из допущенной ошибки, понять, что он сделал


неправильно и, следовательно, в дальнейшем может
повторить эту ошибку.
Во-вторых, деловой человек может выбрать
противоположную стратегию, связанную с самообвинением
(по типу «Во всем виноват только я»), при полном
отсутствии анализа внешних неблагоприятных условий. В
этом случае работник рискует «зациклиться» на чувстве
вины и не учесть до конца влияния внешних факторов.
Наиболее конструктивной считается третья стратегия,
связанная с анализом собственных действий и внешних
условий и формулированием выводов с тем, чтобы в
будущем не повторять подобных ошибок.
С реализацией именно третьей стратегии связана
формула: «Ошибок нет, есть приобретенный опыт»,
помогающая выработать единственно правильное
отношение по отношению к ошибкам и неудачам,
возможным в любой работе и у любого сотрудника.

Конкурентность и моббинг.

Мы начинаем заниматься карьерой потому, что испытываем


острую потребность в самоутверждении, и в начале этого
пути мы не задумываемся, каких затрат усилий, сил и
времени карьера от нас потребует. В одном из
управленческих семинаров я сказала, что иногда мне
хочется собрать вместе зрелых управленческих работников,
добившихся власти и высокого материального
благополучия и молодых, только начинающих восхождение
к служебным высотам. В таком совместном разговоре у
убеленных сединами «ветеранов» карьерных битв появится
возможность сказать начинающим свою карьеру молодым,
что восхождение связано со многими трудностями и
лишениями, одиночеством и завистью. Что придется
жертвовать общением с близкими и дорогими людьми,
потому что нужно будет уходить рано утром, когда они
64

«еще спят» и приходить поздно вечером, когда они «уже


спят». Выслушав мое предложение, один из зрелых
руководителей грустно сказал: «Этот разговор будет
бесполезным. Молодые не послушают, они все равно будут
рваться наверх!».
Мы знаем, что карьера связана с конкуренцией и
борьбой за статус, должность, власть, влияние и деньги.
Становится общепринятым лозунг: «Кто может, тот должен
бороться». В России говорят: «Если ты такой умный, то
почему ты такой бедный?» Еще говорят: «Сделай себя
сам!», «Время – деньги», «Тяни одеяло на себя!», «Хорошо
смеется тот, кто смеется последним!». Появилось новое
английское слово «моббинг», обозначающее дословно:
«издеваться над кем-либо всей компанией, травить, не
давать спокойно жить, насмехаться».
Изменить правила построения карьеры мы не сможем.
Что же делать? Выход только один: изменить свое
отношение. И если Вы примете такое решение, обратите
внимание на десять правил конкуренции, которые
приведены ниже.

Десять правил конкуренции.


 Сформируйте правильное отношение к карьере. Карьера –
это еще не вся жизнь! Предлагаю два отношение к карьере –
выбирайте!
Карьера – это игра, в которой могут быть успехи и
поражения. Игра – это немного не серьезно, это еще – не
вся жизнь! Учитесь выигрывать и проигрывать, не
расстраивайтесь: это только игра!
Карьера – это азартная, но жесткая игра. Борьба за
выживание всегда имела место в человеческом сообществе.
У всех – одни и те же правила игры. Все остальные
поступают точно также: борются за «место под солнцем».
Можно относиться к карьере и как к «профессиональному
фронту» со своими боевыми сражениями, победами и
наступлениями, поражениями и отступлениями, сбору
информации о противнике, отдыху в тылу.
65

 Старайтесь не проявлять особенно сильных эмоций по


поводу успеха или неудачи. После успеха сразу же беритесь
за новое дело. При неудаче помните, что лучший выход из
кризиса и стресса – активность, работа и наступление.
 Ищите лидеров, принимающих решения. Стремитесь
войти в их ближайшее окружение. Станьте им полезными,
станьте «своим человеком».
 Учитесь правильно определять свою команду, будьте
верным своей команде, со «своими» поддерживайте
отношения сплоченности и взаимовыручки, будьте готовым
на помощь и поддержку.
Поддерживайте дружеские отношения. Собирайте контакты
в свою «записную книжку», поздравляйте людей с
праздниками, Днем Рождения, успехом. Помогайте людям.
Помните, что в нужное время Вам тоже помогут:
посоветуют, порекомендуют, дадут работу.
Не расстраивайтесь, если Вашу просьбу отклонили. Значит,
ситуация пока «против Вас». Придет время, Вам
обязательно помогут.
 Учитесь с «врагами» - играть, «не раскрывая карт»,
проявлять «разумный эгоизм», улыбаться, но не терять
холодного рассудка. В игре должны быть холодный расчет
и жесткость.
 Про своих врагов и конкурентов говорите хорошо.
Соблюдайте этикет в деловых отношениях. Это всегда
заметят и оценят не только члены команды, но и
конкуренты. Никогда не забывайте тех, кто Вам помог.
Никогда не забывайте также тех, кто Вам поставил
«подножку».
 На работе нужно быть сильным. У каждого человека есть
сильные, эффективные качества. Знайте, используйте и
развивайте свои сильные стороны. Не стесняйтесь, верьте
себе и в себя!
Если Вы – молодой мужчина, используйте свой творческий
потенциал и физическую выносливость. Если Вы зрелый
мужчина, используйте свой опыт, наблюдательность и
умение ладить с людьми. Если Вы – молодая женщина,
66

ждите покровительства сильного лидера. Если Вы – зрелая


женщина, опирайтесь на свою мудрость и интуицию.
 У каждого есть недостатки. Контролируйте и не
показывайте окружающим свои слабые стороны. Не
обсуждайте на работе свои домашние проблемы, если они
есть. О своих недостатках и слабостях должны знать только
Вы сами.
 В общении будьте легким человеком, всегда ищите новые
контакты. Звоните, спрашивайте совета, создавайте
атмосферу большого дела.
Работайте так, чтобы доставить удовольствие себе и
окружающим. Решайте проблемы, будьте в центре событий,
организуйте, боритесь, манипулируйте, проявляйте обаяние
и жизнелюбие.
 Имейте прочные «тылы» дома. Любите и уважайте своих
родителей, супругу (супруга), детей. Если Вы будете их
любить и уважать, они тоже ответят любовью и уважением.
А, значит, дома Вы сможете «сбросить боевые доспехи»,
расслабиться, побыть самим собой и «зализать боевые
раны».

Борьба лидеров.

Работники любой организации поддерживают деловые


взаимодействия в рамках двух систем отношений:
официальной и неофициальной. Официальная система
деловых отношений отражена в структуре управления
компании, штатном расписании ее подразделений и
должностных инструкциях ее сотрудников. Это –
устойчивая система деловых отношений, ведущими
«звеньями» которой выступают руководители верхних и
средних уровней управления.
Они могут быть собственниками компании или наемными
менеджерами, сейчас это не суть важно. Главная мысль
заключается в том, что они имеют реальную власть и
полномочия в принятии управленческих решений,
допускаются к информационным потокам внутри компании,
67

а часто – и к конфиденциальной информации. Как правило,


они назначаются при помощи приказов и «спускаются» в
подразделения «сверху».
Если руководитель не сам организует свое подразделение
(отдел или управление), а приходит в имеющийся
коллектив, ему нужно утвердить себя среди подчиненных,
показать свой профессионализм и управленческое
искусство.
Период управленческой адаптации часто проходит
драматично, потому что в коллективе целой компании и в
ее отдельных подразделениях существует еще одна
структура деловых отношений – неофициальная. Это –
человеческие отношения людей между собой,
складывающиеся на основе их симпатии и антипатии по
отношению друг к другу, эмоциональной поддержки или
критики, сближения или дистанцирования.
И если официальная система деловых взаимодействий
характеризуется определенной стабильностью, то
неофициальные, человеческие отношения часто являются
изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми: сегодня у
сотрудника N - дружба с сотрудником C (совместные
обеды, чаепития, разговоры о семьях и проч.), а завтра этот
же сотрудник N начинает дружить с сотрудницей А.
И, тем не менее, в неофициальной системе отношений
тоже есть свои лидеры. Как правило, работники
конкретного подразделения (например, их 20 чел.)
составляют несколько малых групп (по 3-5 чел. в каждой
малой группе). Соответственно в каждой малой группе
присутствует свой лидер (на 20 сотрудников таких
неформальных лидеров может быть 4-6 чел.).
Социально-психологическая и профессиональная
«специализация» неформальных лидеров может быть очень
разной: они могут лидировать от представления
профессиональной информации (лидер-эрудит, который
знает все) – до построения и поддержания психологической
атмосферы в подразделении, благоприятной для работы
(эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные
68

лидеры имеют реальную власть и влияние среди


сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании
компании и на их заработке он никак не отражается. Если
официальный руководитель приходит в подразделение
после назначения его высшим руководством, то
неформальный лидер – это «один из нас и лучший среди
нас». Неформального лидера «выбирает» коллектив, он
становится им по праву выполнения реальных
профессиональных и социально-психологических функций,
необходимых работающей команде.
Среди нескольких неформальных лидеров в
подразделении, в свою очередь, выбирается один лидер,
который оказывает влияние на официального руководителя
и, по существу, становится его неофициальным
заместителем. Даже если в подразделении присутствует
официально утвержденный заместитель, неофициальный
лидер тоже имеет свои необходимые функции, связанные с
самоорганизацией работающей группы сотрудников.
Конечно, официальный руководитель без труда
принимает своего заместителя, потому что его статус
утвержден и зафиксирован в соответствующем приказе.
Столкновения, трения и конфликты начинаются с
неофициальным лидером, имеющим влияние, но не
имеющим официального статуса. В результате сотрудники
подразделения «раскалываются» на две
противоборствующие группировки, коллектив «лихорадит»,
работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее
руководство продумывает возможность увольнения одного
из конфликтующих.
Бывает, что в случаях затяжного конфликта руководителя
и лидера организация обращается за помощью к психологу
– внешнему эксперту с тем, чтобы тот организовал
специальные консолидирующие корпоративные тренинги.
И такая работа имеет высокую эффективность.
Однако групповую работу необходимо дополнить циклом
индивидуальных консультаций, которые психолог должен
69

провести как с официальным руководителем и


неофициальным лидером, так и с ними обоими вместе.

На таких управленческих консультациях необходимо


обсудить следующие вопросы:
 В деловых взаимодействиях в рамках официальной и
неофициальной систем отношений руководитель и лидер
обязательно имеют особые отношения, возникающие на
основе принципа дополнительности или делового тандема.
Другими словами, лидер, выдвигающийся коллективом «в
пару» официальному руководителю, всегда имеет
определенный набор деловых и человеческих качеств,
которых «не хватает» официальному руководителю.
 Деловые тандемы между руководителем и лидером
строятся, по нашим наблюдениям, по четырем «линиям»:
стилю управления, профессиональной направленности,
особенностям мышления и скорости.
 Тандем, возникающий на основе дополнения по стилю
управления, состоит в том, что если официальный
руководитель реализует жесткий, директивный стиль
управления с высоким контролем, то лидер, как правило,
«курирует» позитивную атмосферу. Например, если
начальник отругал сотрудницу, то она идет к
неофициальному лидеру, который ее похвалит. Если
официальный руководитель «давит», то неофициальный
лидер поддерживает. Наконец, если официальный
руководитель формулирует жесткие требования и угрожает
снижением премиальных или даже увольнением, то лидер
успокоит и покажет имеющиеся перспективы.
Может быть и наоборот: если руководитель реализует
«мягкий» стиль, то неформальный лидер вынужден держать
«вертикаль власти».

Принцип дополнительности руководителя и


неформального лидера проявляется в таких формах.
 Дополнительные взаимодействия руководителя и лидера
по линии профессиональной направленности состоят в том,
70

что если один из них – «тусовщик», то другой –


«профессионал». Например, если официальный
руководитель осуществляет представительские функции
вне подразделения и компании, поддерживает отношения с
партнерами и крупными клиентами, то лидер может
заняться решением определенных производственных задач
внутри компании и подразделения. Как правило,
«тусовщик» – открытый, общительный, обаятельный, а
«профессионал» – сдержанный, углубленный, аналитичный.
 Принцип дополнительности проявляется также в
особенностях мышления руководителя и лидера. Так, если
официальный руководитель обладает выраженным
стратегическим мышлением, то неофициальный лидер, как
правило, имеет тактическое мышление; если первый –
реалист, то второй – аналитик; если руководитель –
прагматик, то лидер – критик.
 Наконец, руководитель и лидер дополняют друг друга
еще по скорости принятия управленческих решений.
Например, если руководитель принимает решения
медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной
информации по проблеме, то неофициальный лидер
обладает интуицией и способен принимать решения в
условиях минимального времени.

Можно сформулировать следующие выводы.


Бороться с неофициальным лидером, переводить его в
другое подразделение или увольнять не имеет никакого
смысла: через какое-то время из коллектива опять
выдвинется неофициальный лидер, который по своим
профессиональным и человеческим качествам будет
дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых
тандемов.
Наилучшая политика руководителя – это деловое
сотрудничество с лидером, построение с ним
комплиментарных отношений. Руководитель при этом
должен спокойно признать, что если коллектив выдвинул
данного лидера, то именно тех качеств, которые
71

присутствуют в этом лидере, в нем самом не хватает и


наличие их сделает управление группой более
эффективным.

Борьба поколений.

Возрастные различия – фактор, часто вызывающий


конфликты и стрессы в компании. Если разница в возрасте
– от 10-12 до 20-25 лет, возрастные различия связываются
не только со стажем работы в компании и
профессиональным опытом сотрудников, но и их с
культурными различиями. А это уже серьезно.
Например, в советское время ряд компаний выступали
ведущими лидерами на рынке производства определенной
продукции или услуг. За счет собственной мощности,
объема, связей и известности в период развития рыночных
отношений они не обанкротились. В одной организации
коллектив выбрал из своего состава сильного и энергичного
директора, обладающего рыночным мышлением. В другом
случае компанию выкупил хозяин, начал ее
модернизировать и активно продвигать на рынке.
В той и другой компаниях основу составляли сотрудники-
ветераны, которые вошли в перестроечный период с
советскими знаниями и навыками работы. Но в первом и во
втором случаях компании нуждались не только в
работниках-ветеранах, досконально знающих производство,
но и молодых сотрудниках, обладающих новыми,
рыночными знаниями.
При наборе молодых сотрудников старые работники
воспринимали их как «чужаков». Молодые, в свою очередь,
не оставались в долгу, демонстрируя деловую
агрессивность и напор.
Социальные различия «старых» и «молодых»
проявляются во многом. Во-первых, молодые работники
часто ожидают высокой оплаты своего труда в соответствии
с рыночным стандартом. Руководитель компании знает, что
72

если он не даст соответствующий оклад тому или иному


молодому сотруднику, последний уйдет в другую, часто
конкурирующую компанию. А ветераны, рассматривающие
организацию как «второй дом» и имеющие привычку к
коллективу, содержанию работы, условиям труда и,
наконец, даже дороге на работу, смогут потерпеть и более
низкую оплату.
И, несмотря на то, что объективная правота руководителя
состоит в том, что он мыслит в категориях общей пользы
для фирмы в целом, в коллективе возникают конфликты.
Ветеранам обидно, что молодые «чужаки», только что
пришедшие на работу, начинают зарабатывать значительно
больше, чем они, старожилы, отдавшие компании часть
своей жизни.
Во-вторых, молодые демонстрируют новые знания,
щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У
них проявляются установки на повышение квалификации и
продолжение образования. Они рационально строят
карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении.
Молодые по-другому одеты, ездят на собственных
машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют
ценности и образ жизни среднего класса. Зрелые ветераны
видят перед собой «племя молодое, незнакомое», и, надо
признать, комплексуют, чувствуя, что скоро должны будут
уступать дорогу.
Может случиться и так, что руководитель, он же
собственник, в конце 80-ых – начале 90-ых годов начинал
строительство компании с единомышленниками, которые
сейчас стали ветеранами и которые имеют высокие
зарплаты, льготы, социальный пакет. Кроме того, за
плечами ветеранов - история личных отношений с
руководством компании, работа «челноками», накопление
начального капитала, общие «тусовки», дружба семьями и
проч.
Время изменилось, «тусовочный» период сменился
стратегическим бизнесом, и понадобились новые
специалисты, имеющие рыночные знания.
73

Казалось бы, нет ничего страшного в том, что


руководитель нанимает новых сотрудников, дает им более
высокую заработную плату и властные полномочия. Однако
ветераны чувствуют «дыхание в спину» молодых и
активных работников и к решениям высшего руководства
начинают относиться негативно. Всеми силами они
стараются сохранить власть и свое влияние на руководство
компании. В некоторых случаях они активизируют
семейные встречи и дружеские отношения в условиях
спортивных мероприятий, саун, охоты и проч. В других
случаях они начинают регулярно посещать кабинет
руководителя с тем, чтобы где-то в курилке мимоходом
сказать о том, что принимали участие в важном решении.
Может быть и так, что ветераны отказываются передавать
опыт молодым, мотивируя свое поведение разными
причинами: «Он не понимает», «Нужно длительное время,
чтобы сформировался навык», «Я делаю все, чтобы понятно
объяснить, но он равнодушен к тому, чему я его учу».
Если противоречия между «старожилами» и «чужаками»
становятся глубокими и непреодолимыми, компания может
«расколоться» пополам на два «лагеря», между которыми
начнется карьерная «война» по всем законам военного
времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и
побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и
предательством и т.п. В результате, производительность
компании снижается, атмосфера в подразделениях
напрягается до предела.

Какие рекомендации можно дать руководителю в этом


случае?
 Можно рекомендовать провести в компании и
конкретных подразделениях, в которых конфликт
поколений наиболее обострен, специальный социально-
психологический анализ профессиональных ролей,
демонстрируемых работниками-ветеранами. Среди этих
профессиональных ролей необходимо выделить полезные и
74

эффективные и вредные, мешающие успешной работе


компании.
 Психологи заметили, что представителей «старой
гвардии» можно разделить на четыре психологических
типа: полезные – профессионалы и хранители традиций,
вредные – имитаторы и подрывники.
Профессионалы – это те, кто имеют качественные
профессиональные знания и эффективные навыки. Они
успешно работают, и фактор возраста не является для них
определяющим.
Хранители традиций – это работники, силами которых
наработаны контакты, связи с партнерами, клиентская база.
Это сотрудники как внутри компании, так и за ее
пределами, воспринимаются в качестве неотъемлемой части
компании.
Имитаторы - работники, которые работают в компании с
момента ее основания. На первом, «тусовочном» этапе, они
были полезными работниками, а сейчас работают «спустя
рукава», имитируя профессиональную активность.
Подрывники – это люди, основное занятие которых –
слухи, «секреты», интриги, манипулирование. В
конфликтах они – как «рыбы в воде», получая
дополнительную жизненную энергию и активность.
 Понятно, что необходимо принять решение о том, что
полезные работники-ветераны остаются работать в
компании.
 А относительно других работников должны быть
приняты специальные решения. Так, если те или иные
работники приносят моральный или материальный ущерб
компании, можно использовать политику западных
компаний, которая заключается в том, что перед
увольнением сотрудники получают солидное выходное
вознаграждение. Кроме того, компании оплачивают
рекрутинговые агентства, чтобы они подыскали для
сотрудников-ветеранов новые рабочие места.
 Может быть предложена и другая кадровая схема:
ветераны, не приносящие пользы для компании, могут быть
75

объединены в специально созданный для них экспертный


совет, выведенный за пределы организационной структуры
компании. За ними оставлена их заработная плата, но
реальные полномочия, которыми они обладали ранее,
переданы другим сотрудникам.

Родственники и друзья в бизнесе.

«Хуже друзей в бизнесе могут быть только


родственники» - так сейчас говорят в России. Этот афоризм
выстрадан российскими бизнесменами. В конце 80-ых –
начале 90-ых годов многие организации начинались с того,
что друзья или родственники принимали решения о
совместном бизнесе. Так было в России всегда: если кто-то
устраивался на приличное место, он сразу же
«перетаскивал» туда всех «своих» – жену, мужа, детей,
братьев, сестер и т.д. Если кому-то «улыбнулась» удача в
бизнесе, он «выписывал» своих родственников из
провинции и создавал для них рабочие места. Да и в самом
начале рыночного периода и создания новых компаний
многие делали именно семейный бизнес, поскольку были
уверены в том, что близкие и родственники – самые
надежные не только в личных отношениях, но и в деле. И,
действительно, в первый, «тусовочный» период бизнеса, с
его романтикой, азартом, вдохновением и взаимовыручкой,
общее дело сплачивало людей.
Но затем, с наступлением этапа стратегического бизнеса,
когда в компанию приглашались специалисты, и
выстраивалась «вертикаль власти», личные и родственные
отношения стали мешать.
Приведу несколько примеров из собственной практики.

Основателями небольшой туристической компании


выступили мужчина и женщина, соседи по лестничной
площадке. Сначала все шло хорошо: бизнес процветал,
мужчина и женщина стали любовниками. Но затем в их
76

личных отношениях наступил кризис. У женщины появился


другой любовник, мужчина был уязвлен. Он требовал
разделения бизнеса и выплаты определенной суммы,
которую он первоначально вложил в дело. Она
сопротивлялась, находя его требования несправедливыми. В
ее отсутствие он приехал в офис и вывез всю оргтехнику.
Не буду подробно описывать все перипетии их
конфликта, но результат этой истории грустный: компания
перестала существовать.

Старший брат приехал в Москву из маленького


провинциального городка и организовал производство
недорогой обуви. Через какое-то время к нему переехал
младший брат и тоже включился в дело. Все было хорошо,
но постепенно младший брат стал более уважаемым и
авторитетным человеком в компании, нежели Генеральный
директор, его старший брат. Острый конфликт между
братьями продолжался около года, в результате младший
брат организовал собственную компанию и «увел» за собой
большую часть персонала. Отношения между братьями
были очень напряженными.

Средний брат из семьи, в которой росли три брата, уехал


в Москву из далекого сибирского города. Через какое-то
время он организовал холдинг и перевез всю свою семью:
двух братьев, мать и отчима. В компании сына мать, в
прошлом школьная учительница истории, стала главным
бухгалтером. Не имея профессиональных знаний и навыков
ведения бухгалтерии, она наделала много крупных ошибок.
Сын вынужден был ее уволить, после чего пришел на
консультацию к психологу с внутренним личностным
конфликтом и чувством вины перед матерью.

Факт остается фактом: из-за конфликтов между


родственниками в России развалилось немало не только
компаний, но и семей! Болезненными были ситуации, если
жена оказывалась успешнее мужа, и ему приходилось
77

работать под ее руководством. Трудными были проблемы,


если муж доказывал жене ее профессиональную
несостоятельность и то, что «ее место только на кухне».
Драматичными были столкновения сына и матери, если
юноша начинал работать в ее компании, но со временем
был вынужден отстаивать собственную самостоятельность
и независимость.

Почему это происходит?


 Мы часто путаем разные «миры» и разные отношения.
«Мир» бизнеса, дела, профессиональной деятельности
строится по принципиально другим законам, нежели «мир»
личных, дружеских и семейных отношений.
«Мир» бизнеса – это тяжелый труд, борьба, жесткая
конкуренция. В этом «мире» нужно быть рациональным,
холодным, расчетливым и безжалостным.
«Мир» личных, дружеских и семейных отношений – это
любовь, душевные разговоры, поддержка, отдых, близость,
расслабленность. Здесь можно быть открытым,
незащищенным, доверчивым, любящим и любимым.
 О существовании двух разных «миров» в жизни
современного человека, занятого бизнесом, известно
довольно давно. Так, западный философ Фридрих фон
Хайек писал: «Наши сегодняшние трудности возникают
частично из-за того, что мы вынуждены постоянно
приспосабливать нашу жизнь, наши мысли и эмоции к
одновременному проживанию внутри различного типа
порядков, сообразуясь с различными правилами. Если бы
нам приходилось однозначно, ничем не смягчая и не
корректируя, переносить правила микрокосма на
макрокосм, к чему нас нередко подталкивают наши
инстинкты и сентиментальные порывы, то мы разрушили
бы макрокосм. Вместе с тем, если бы мы всегда применяли
правила расширенного порядка в нашем более интимном
кругу общения, то мы бы уничтожили его. Следовательно,
мы должны научиться жить одновременно в двух мирах
одновременно».
78

 Деловые отношения часто разрушают личные еще и


потому, что в результате успешного бизнеса наш близкий
человек заметно меняется. Раньше это был милый и
доброжелательный Александр Николаевич, а сегодня он
ездит на «Мерседесе» в окружении охранников и имеет
крупный счет в банке. Несколько лет назад это была
милейшая Нина Ивановна, хорошая жена и мать, а сейчас
она – Генеральный директор, в подчинении которого - не
одна сотня сотрудников. Когда-то это была просто мама, а
сейчас – Ректор частного университета. Не так давно это
был просто сын, а сейчас – Президент банковской
организации.
К такому изменению своего близкого человека мы не
готовы, мы ждем все той же душевности, которая была
раньше, а ее нет. Не хватает сил и энергии, нет умения жить
в разных параллельных «мирах» – деловом и личном, все
время путаемся и смешиваем принципиально разные вещи.
 В личных отношениях еще есть один важный закон:
возникновение со временем психологической усталости
друг от друга. Не секрет, что мужу и жене нужно иногда
брать тайм-аут, чтобы отдохнуть друг от друга. Не секрет
также, что выросшему ребенку нужно начинать свою
самостоятельную жизнь в отдельной квартире и работать в
другом месте, нежели работают его родители.
А когда дома и на работе много лет – все «те же лица»,
закон психологической усталости вступает в свои права.
 И еще одна причина. С людьми, которые для нас
выступают «чужими», мы проявляем больше корректности,
чем со своими, близкими. На своего мы можем накричать,
своего мы можем унизить, сбросить на него раздражение. А
с «чужими» мы сдерживаем себя, правда до тех пор, пока
они не становятся тоже своими.

Что делать?
 Не путать два разных «мира» нашей жизни: бизнес и
семью!
79

В каждый период своей жизни, в каждой ситуации надо


четко знать, в каком «мире» ты сейчас находишься: в
«мире» бизнеса или «мире» дружбы и любви.
Нельзя строить работу по законам личных и семейных
отношений: обанкротишься, прогоришь. Нельзя строить
семью по законам бизнеса: останешься в одиночестве.
 Разграничивать «территории» бизнеса и семьи (дружбы).
Отдыхать друг от друга.
 Если все же получилось так, что семейный и
дружественный бизнес развивается успешно, постарайтесь
на работе поддерживать только деловые, нейтральные
отношения. Не делайте поблажек родственникам, не
самоутверждайтесь на своих близких, не переживайте
слишком эмоционально их ошибки, не прощайте
нарушений трудовой дисциплины даже в том случае, если
это допустил Ваш близкий человек. Не обещайте родным
слишком больших окладов и легкой карьеры в своей
компании. Подчеркивайте, что на работе Вы – только
сотрудники, не более. Показывайте другим подчиненным,
что Вы объективно и по-деловому относитесь ко всем
работникам в своей компании.
 Даже если Вам приходится работать с родственниками,
как можно более четко в договоре оформите Ваши деловые
отношения: уровень заработной платы, должностные и
профессиональные права и обязанности, границы
самостоятельности и подчинения, форму финансового
контроля и отчетности. Наконец, четко пропишите, каким
образом и в какие сроки будет осуществляться расчет в
случае увольнения родственника или ликвидации
компании. Будьте особенно внимательны, если родственник
является совладельцем предприятия и рассчитывает на
доходы со своих акций.
 Конечно, не стоит впадать в крайность, делая вид, что на
работе Вы вообще не знаете этого человека. В обеденный
перерыв можно пообедать с близким человеком и
расслабиться. Но при этом нужно помнить, что с началом
80

рабочего времени возобновляются Ваши деловые


отношения.

Личные отношения в бизнесе.

Путаница личных и деловых отношений касается не


только родственных отношений. Особенно остро и
драматично переплетаются любовные и деловые отношения
сотрудников. Приведу несколько примеров из собственной
практики психологического консультирования.

В небольшой компании, имеющей развитые


корпоративные традиции, было принято отмечать
корпоративные и государственные праздники, Дни
рождений, юбилеи и проч., вместе с коллегами. Приходили
всегда только работники компании, поскольку на то, чтобы
брать с собой жен, мужей и детей, был наложен негласный
запрет.
В неформальных ситуациях, которые всегда возникают в
таких случаях, между взрослыми людьми, имеющими свои
семьи, вспыхивали романы. Некоторые из этих романов
перерастали в серьезные близкие отношения, в которых
нужно было решать, уходить из старых семей и начинать
новую жизнь, или нет. Но длительный период
поддерживать «параллельные» отношения с двумя
мужчинами или двумя женщинами, очевидно, было
невозможно.
Психолога пригласили в компанию, когда были пережиты
две трагедии, связанные с автокатастрофами и похоронами.
По-видимому, после трудных разговоров о необходимости
принятия жизненно важных решений и о том, как все это
отразится на детях, мужчины испытывали за рулем
внутреннее напряжение, что выступало причиной аварий.

В другой крупной компании, проводя учебный семинар, я


столкнулась с такой ситуацией. Среди участников сидела
бывшая жена Президента, от которой он ушел незадолго до
81

семинара. Более того, если с первой женой босс жил


гражданским браком, то со второй он венчался. Состояние
первой супруги было чрезвычайно напряженным, не вполне
адекватным. Ожесточенность, сверхкритичность,
стремление унизить всякого, кто не соглашался с ее
мнением, - вот что демонстрировала бывшая пассия босса.
Какой психологический климат возникает в подразделении,
в котором работает такая уязвленная женщина, можете себе
представить!

В третьей организации, наблюдая, как проводит


совещание женщина, начальник отдела, я заметила, что
между ее подчиненными периодически возникают
столкновения, не связанные с ситуацией обсуждения
конкретных производственных проблем. В беседе, которая
у меня состоялась с этой руководительницей после
совещания, я узнала, что в обсуждении принимали участие
трое мужчин, которые были для нее не безразличны:
настоящий муж и двое других мужчин, с которыми ранее у
нее были близкие отношения. Отношения этих трех мужчин
были конфликтными, никто из них не чувствовал себя
уверенно, они конкурировали друг с другом, боролись за
свою женщину. А сотрудники отдела с любопытством
наблюдали этот жизненный «спектакль»: кто сочувствовал,
а кто осуждал. Нужно ли говорить о том, что сама
руководительница часто допускала ошибки в работе, и ее
отдел работал неэффективно.

В четвертой компании начальник управления жаловался


на то, что одна из одиноких сотрудниц, находящаяся в
поиске мужа, дала в объявлении рабочий телефон. Не
только она, но и все другие сотрудницы управления
принимали активное участие в устройстве личной жизни
женщины. Около года управление буквально «лихорадило»
при каждой попытке сотрудницы встретиться с очередным
«вариантом», оценить его личные и деловые качества и
принять решение. Это напряжение продолжалось до того
82

момента, пока женщина не вышла замуж и не уволилась в


связи с переменой места жительства.

Такие примеры можно приводить бесконечно. Читатель,


возможно, спросит: «Где, как не на работе, искать близкого
человека? Ведь у нас нет других возможностей: жизнь
взрослого человека обычно строится между работой и
домом. И если семьи нет, или семья, которая есть, не
удовлетворяет, на работе можно найти своего человека»
Я отвечу: «Да, это так. Именно на работе можно найти
себе спутника жизни. Но если возникли близкие отношения,
даже в тот период, когда еще не приняты важные решения,
кому-то одному нужно подумать о смене места работы.
Переход на другую работу является необходимым в
любом случае. Если отношения закончатся свадьбой или
сменой семьи, желательно, чтобы муж или жена имели
свою профессиональную сферу, независимую от супруга.
Если же отношения не завершатся позитивным результатом
и возникнет разрыв, бывшие любовникам не придется
каждый день на работе встречаться с человеком, которого
они любили и который по тем или иным причинам не стал
для них мужем или женой. Эмоционально легче будет и им
самим, и работающим вместе с ними другими людьми».

Деловое соперничество мужчин и женщин.

На моем авторском семинаре «Психология управления»


есть вопрос, который всегда вызывает внимание и интерес
слушателей. Отношение к этому вопросу разделяет
аудиторию на несколько групп, между которыми возникает
дискуссия.
Я имею в виду вопрос о том, кто более эффективен в
профессии и управленческой деятельности, мужчина или
женщина?
В профессиональной деятельности тоже можно заметить,
как соревнуются между собой мужчины и женщины.
Никого не удивит тот факт, что если на одно и то же место
83

будут претендовать равные по образованию и опыту


профессионалы, мужчина и женщина, то возьмут мужчину.
Если на работу примут двоих, то мужчина получит
заработную плату выше, нежели женщина. Если через
какое-то время возникла вакансия на руководящее место,
то, скорее всего, его займет мужчина.
Чтобы женщине добиться успеха примерно такого, какой
достигнут мужчиной, ей нужно приложить значительно
больше усилий и таланта, нежели это бы стоило мужчине.
Такая несправедливость в оценке профессиональной
успешности мужчин и женщин нередко вызывает
напряжение между ними. Возникла целая «прослойка»
умных, красивых, активных и успешных деловых женщин,
хорошо зарабатывающих, ездящих на дорогих машинах,
покупающих квартиры в престижных районах, строящих
дома, но, увы, незамужних и не имеющих детей. Они
критично относятся к большинству мужчин, не стремятся
замуж «за любого встречного» и предъявляют
потенциальному избраннику высокие требования.
Мужчины, в свою очередь, избегают таких женщин,
выбирая для брака более спокойных, покладистых,
домашних.
Спор между мужчинами и женщинами, как правило,
связан с двумя позициями: «более успешен мужчина» и
«более успешна женщина». Давайте посмотрим, какие
аргументы составляют основу как первой, так и второй
позиций.

Первая позиция, сторонниками которой, чаще всего,


выступают мужчины, формулируется так: «Мужчина
успешнее женщины». Аргументы, которые формулируются
в защиту этой позицией, следующие:
 Мужчина имеет логическое мышление, он –
рациональный человек, в процессе принятия решения он
стремится собрать обширную информацию по проблеме,
анализирует и обобщает эту информацию и принимает
решение. А женщина руководствуется другим видом
84

мышления – интуицией, в результате могут быть допущены


серьезные ошибки.
 Мужчина, как правило, имеет больше времени для того,
чтобы делать карьеру, потому что он не связан с
деторождением, уходом за ребенком, а также ежедневным
домашним трудом, как связана женщина.
 Мужчина имеет более высокую стресс-устойчивость. В
ситуации напряжения он чаще сохраняет самообладание и
способность принимать взвешенные решения, нежели
женщина, проявляющая на работе эмоциональную
неуравновешенность.
 В деловой жизни мужчина строит более объективные
отношения с коллегами и партнерами, руководствуясь, в
первую очередь, производственной необходимостью.
Женщина, в отличие от мужчины, проявляет склонность к
поддержанию активных отношений с симпатичными
людьми и уменьшению контактов с людьми, ей
несимпатичных, несмотря на то, нужны ли ей эти деловые
контакты или нет.
 Мужчины имеют доступ к неформальным сферам, в
которых часто принимаются важные управленческие и
политические решения: спортивные мероприятия, походы в
сауну, рестораны и т.п. Как правило, женщины либо вовсе
не принимают участие в этих мероприятиях, либо
принимают участие крайне редко и всегда в качестве
близкой женщины кого-то из мужчин (жены или
любовницы).

Вторая позиция противоположна первой: «Женщина


успешнее мужчины». Аргументы, подкрепляющие вторую
позицию, приводятся ниже.
 Женщина принимает более осторожные решения. Она не
предрасположена к необоснованному риску, больше думает
о стабильности, меньше склонна к самоутверждению.
Мужчина, напротив, может необоснованно рисковать
только для того, чтобы повысить свою самооценку и
«побороть» соперника.
85

 У женщины меньше амбиций. В условиях дефолта и


тогда, когда компания терпит убытки, чтобы сохранить свое
рабочее место, женщина может пойти на снижение статуса
и заработной платы с тем, чтобы в будущем улучшить свое
положение и положение коллектива. Мужчина тяжело идет
на снижение статуса и заработной платы. Нередко он
предпочитает уйти из компании и некоторое время не иметь
работу, нежели продолжать работать в том месте, в котором
по тем или иным причинам ему снизили должность и
заработную плату.
 Женская интуиция является единственным
«инструментом», при помощи которого принимается
профессиональное или управленческое решение в условиях
дефицита времени, неопределенности или
противоречивости информации, в которых мужская логика
оказывается бессильной.
 Политический аспект отношений более открыт перед
женщиной, поскольку она имеет часто более развитый
социальный интеллект, нежели мужчина. Женщина легко и
гибко общается, она может быть дипломатичной, она без
труда «прочитывает» множественные контексты общения.
В деловой политике женщина имеет «оружие», которого
нет у мужчины: обаяние и возможность апелляции к тому,
что она – «просто женщина».
Например, одна моя клиентка, руководительница среднего
звена управления, в общении с мужчиной – Президентом
компании, говорила так: «Я предлагаю такое решение. Но
если я допускаю ошибку, я готова принять Вашу критику и
учиться у Вас».
 Наконец, женщина-руководитель часто заботиться о
своем коллективе. Она разрабатывает разнообразную
систему мотивации персонала, работает над социальным
пакетом, продумывает условия труда, помогает в лечении
или обучении сотрудников или членов их семей. Мужчина
чаще направлен на получение прибыли, расширение и рост
компании, конкурентную борьбу.
86

Снизить напряжение между мужчинами и женщинами,


сталкивающимися в деловой сфере, как всегда, можно за
счет компромисса. Тем более, что мои наблюдения
показывают, что оценка эффективности работы по
половому признаку и дискуссия между мужчинами и
женщинами по поводу того, кто из них успешнее, являются
искусственными и надуманными. Такие факторы, как
возраст и пол, оказывают значительно меньше влияния на
успешность работы, нежели, например, образование,
наличие активной позиции, обаяние, общительность,
здоровье и выносливость.

Итак, третья позиция относительно решения вопроса о


том, кто успешнее, мужчина или женщина, является
компромиссной: «Мужчина и женщина могут быть
успешными, но каждый – по- своему». У мужчины – свои
приоритеты и свой деловой стиль, у женщины – свой.
Хорошо, если в деловых отношениях они не борются друг с
другом, а сотрудничают и уважают интересы и
человеческое достоинство друг друга.
Третья позиция может звучать и так: «Мужчина
становится успешнее, если в своей работе он проявляет
типично «женские черты». Соответственно, женщина будет
успешнее, если она проявляет сугубо «мужские»
характеристики.
Среди сугубо «женских» качеств, которые проявляют
мужчины, в первую очередь, имеются в виду такие, как
интуиция, умение быть дипломатичным и учитывать
политическую сторону деловых отношений.
Соответственно, среди «мужских» качеств, которые
проявляются женщинами в деловой жизни, имеются в виду
такие, как стресс-устойчивость, рациональность, разумную
амбициозность и объективность.
Более того, замечено, что чем более успешен
профессионал или руководитель, тем в больше степени он
«заимствует» стилевые характеристики, присущие
противоположному полу. Наконец, чем более эффективен
87

специалист или управленческий работник, тем в меньшей


степени его успешность определена биографическими
факторами – возрастом, происхождением,
принадлежностью к тому или иному полу.

Возраст и стресс.

Есть еще один фактор, по поводу которого постоянно


возникают споры, - это возраст. В конце 80-ых – начале 90-
ых годов в России был востребован молодой работник, а
возраст выше 40 лет считался фактором, существенно
снижающим эффективность профессиональной
деятельности. Огромное количество зрелых специалистов
остались без работы или начали заниматься непрофильным
трудом (торговлей, услугами и др.). Возникали фирмы,
состоящие только из молодых девушек и юношей,
владельцами и руководителями крупных компаний и
подразделений становились молодые люди до 20-ти или
чуть более 20-ти лет, иногда имеющие только среднее или
средне-специальное образование. Зрелого и, тем более,
пожилого возраста стали стесняться и бояться, молодые
проявляли агрессивную конкурентность, не скрывая своего
пренебрежения к «старикам», рекламные объявления о
свободных вакансиях начинались со слов «До 40 лет…».
Оправдано ли такое негативное отношение к зрелому
возрасту? Опыт практической работы, да и сама жизнь
показали, что нет. Даже при учете того, что взрослый
человек проходит определенные возрастные кризисы, и
кризис зрелого возраста 46-48 - 52-54 года является
довольно острым, мы не можем найти психологически
грамотного обоснования для только позитивной оценки
молодого возраста и только отрицательной оценки зрелого
возраста и возраста, традиционно называемого пенсионным.
Также и наоборот, нет психологических оснований для
только негативной оценки молодого возраста и только
позитивной оценки возраста зрелого и пенсионного.
88

Разумной, взвешенной и близкой к реальности, является


оценка каждой возрастной группы работников как с учетом
их «сильных» качеств, так и с обязательным описанием
уязвимых сторон, которые могут снизить эффективность
профессиональной деятельности человека. Проще говоря,
желательно оценивать работника по возрастному фактору,
выделяя как его «плюсы», связанные с возрастом, так и
принимая во внимание его «минусы», вызванные
возрастным фактором. Такого подхода мы и будем
придерживаться в описании влияния возраста на
эффективность профессиональной деятельности работника.
При этом, выделяя «плюсы» и «минусы», проявляющиеся
в том или ином возрасте, мы говорим о типичных, наиболее
часто повторяющихся общепсихологических
закономерностях, и не учитываем индивидуальные
особенности, связанные с характером конкретных людей.
Учет индивидуально-психологических особенностей не
является предметом нашего анализа и возможен только при
рассмотрении отдельного человека, его условий жизни,
воспитания и обучения, построения карьеры, стилевых
особенностей общения и взаимодействия, состояния
здоровья и т.п.
Выделим следующие возрастные группы работников:
 16-17 – 22-23 лет – студент, стажер, ученик в период
профессионального обучения в средне-специальном или
высшем учебном заведении, а также на рабочем месте;
 23-24 – 35 лет – молодой специалист в период
накопления профессионального опыта;
 36 - 60 лет – профессионал в период зрелого возраста;
 61 – 75 и более лет – профессионал в период позднего
зрелого возраста.

Период профессионального обучения (16-17 – 22- 23


года).
В данном возрастном периоде молодой человек
характеризуется такими положительными особенностями,
как стремление к усвоению новой информации и
89

формированию навыков работы, в том числе и


формированию собственного индивидуального стиля
учебной деятельности; высокой активностью и физической
выносливостью; способностью к организации и
поддержанию широкого круга коммуникативных
контактов; наличием личной свободы от семейных
обязанностей.
Если рассматривать особенности, связанные с данным
возрастным периодом, снижающие уровень успешности
юноши или девушки, в их числе можно назвать: наличие
высокого уровня эмоционального напряжения, связанного с
неустроенностью и поиском партнера для личной жизни;
присутствие у молодых людей проблемы эмоциональной,
социальной и финансовой зависимости от родителей (либо
как имеющегося сильного влияния родителей на образ
жизни и принятие решений молодыми людьми, либо как
возникновение драмы юношеской эмансипации от
родительской власти); и, конечно, отсутствие жизненного и
профессионального опыта.

Период накопления профессионального опыта (23-24 –


35 лет).
В обозначенном возрастном периоде молодой человек
отличается такими характеристиками, способствующими
его высокой профессиональной эффективности:
активностью, выносливостью, высокой
работоспособностью; стремлением сделать карьеру и
хорошо зарабатывать; проявлением интереса к инновациям,
новым методам работы; наличием потенциала на
повышение квалификации, дальнейшее профессиональное
обучение (прохождение стажировки, обучения на
практических семинарах и т.п.); отсутствием выраженных
стереотипов в мыслительной деятельности (привычных
способов решения профессиональных задач и принятия
решений, неуспешных в изменившихся условиях
деятельности).
90

Следует отметить также особенности молодого


работника, находящегося в данном возрастном периоде,
которые снижают эффективность его профессиональной
деятельности. Среди таких особенностей выделяются
следующие: отсутствие развернутого жизненного опыта
(знания самого себя и знания людей); отсутствие широкого
практического профессионального опыта (фиксация данной
характеристики особенно важно для таких профессий, в
которых фактор опыта имеет первостепенное значение:
юридической, банковской, экономической и
психологической сфер деятельности); выраженный
прагматизм молодого руководителя (особенно, если он
придерживается принципа: «Прибыль любой ценой!»); не
всегда оправданная амбициозность и некоторая резкость
(даже конфликтность) в общении и деловых
взаимодействиях.

Период зрелого возраста (36 – 60 лет).


В качестве характеристик, способствующих высокой
эффективности работника данной возрастной категории,
можно назвать: наличие достаточно высокой
работоспособности и выносливости (особенно, если он
ведет здоровый образ жизни и уделяет внимание своему
здоровью); присутствие развернутого жизненного опыта
(знания самого себя, своих «сильных» и «слабых» качеств,
способности опираться на «сильные» стороны своего
интеллекта и характера и компенсировать или
контролировать «слабые», адекватной самооценки, а также
способности разбираться в людях, избирательность в
общении); сформированность собственных методов и
приемов в работе, наличие индивидуального стиля
профессиональной деятельности, профессиональное
мастерство; обладание профессиональным и социальным
статусом, имени, положения, а также «записной книжкой» –
деловыми контактами в тех или иных профессиональных
сферах; способностью рассматривать жизненные и
91

профессиональные ситуации с разных сторон, стремление к


взвешенным решениям; политические качества.

В числе особенностей, снижающих эффективность


профессиональной деятельности работника, находящегося в
данной возрастной категории, можно выделить такие:
 некоторое снижение работоспособности и выносливости
(особенно, если работник не ведет здоровый образ жизни и
имеет хронические заболевания);
 стремление к сохранению своего должностного
положения при помощи не только профессиональных, но и
административных и политических средств; наличие
стереотипов в мыслительной деятельности (привычных
способов решения задач и принятия решений, которые
могут быть неэффективными в изменяющихся условиях;
 повышение раздражительности и критичности;
эмоциональное «смягчение» мужчин (проявление
терпимости, сентиментальности, стремления помочь,
поддержать, оказать покровительство) и повышения
«эмоциональной жесткости» женщин (сдержанности,
сухости, решительности, конкурентности).

Период позднего зрелого возраста (61-75 и более лет).


Перед составлением социально-психологической
характеристики указанного жизненного периода, мне бы
хотелось сослаться на авторитетные мнения, в которых со
ссылками на отечественный и зарубежный опыт,
показывается наличие объективной возможности быть
востребованными и успешными для работников данного
возрастного периода. Так, в 1987 г. Т. Коно указывает, что
средний возраст руководителей крупных японских
компаний составляет 63, 5 года. Известный американский
предприниматель Ли Якокка считает, что не является
предельным возраст руководителя 65-75 лет: «Если человек
физически здоров и горит желанием делать свое дело,
почему бы не использовать его опыт и знания?».
92

О возможности зрелых и пожилых людей к высокому


психологическому качеству жизни и успешной
профессиональной деятельности пишут многие
отечественные психологи. Б.Г. Ананьев, опираясь на анализ
обширного количества научных исследований, делает такой
же вывод: «Мы не можем считать все потенциалы личности
и субъекта «исчерпанными» в процессе старения индивида;
против этого говорят факты, которые мы рассматривали
раньше. Поэтому в ближайшем будущем человечество, надо
полагать, найдет более рациональные способы
использования этих потенциалов в такие моменты
жизненного пути, которые в наибольшей степени
характеризуются накоплением жизненного опыта».
В собственной практике управленческого
консультирования мне встречались работники, имеющие
биографический возраст более 60 лет «в параллели» с
психологическим возрастом немногим более 40 лет. Эти
работники сохраняли высокий уровень активности,
работоспособности, творческого мышления, свободного от
стереотипов, а также хорошую эмоциональную
саморегуляцию.
Необходимо сказать еще об одной закономерной
тенденции развития зрелого человека и влияния на качество
его жизни и работы такого фактора, как возраст. Если в
молодые годы в первой половине жизни большое влияние
на его личную и профессиональную эффективность,
здоровье и выносливость, оказывают биографические,
генетические и физиологические условия жизни, то во
второй половине жизни, по мере взросления и личностной
зрелости человека, детерминация его жизни принципиально
меняется. А именно, ведущим фактором, определяющими
его успешность, становится фактор его активности как
субъекта жизнедеятельности.
Другими словами, во второй половине жизни здоровье и
успешность человека, в первую очередь, зависит от того,
как он организует свою жизнь, следит за своим здоровьем,
выбирает для себя ведущие ценности и круг общения,
93

строит свою профессиональную карьеру, формирует


собственный индивидуальный стиль трудовой
деятельности. Природно-биологические, генетические
факторы, биографические характеристики, в том числе и
возраст, уходят на второй план, а на первый план по
степени их влияния выходят социальные, социально-
психологические и, главное, сугубо психологические
факторы. Человек становится все более свободным от
внешней заданности своей жизни и в большей степени
подчиняет свою жизнь и работу собственным целям.
Вернемся к социально-психологической характеристике
периода позднего зрелого возраста. Итак, если работник
позднего зрелого возраста сформировал способы
управления собой и собственной жизнью, то в возрасте 61-
75 и более лет он способен проявить в работе такие
«сильные» качества: гибкость, толерантность и
дипломатичность в деловых взаимодействиях;
осторожность по отношению к социальному и финансовому
риску, способность к прогнозированию последствий
управленческих и профессиональных решений; избегание
конфликтов в личной и деловой сферах; стремление к
передаче личного и профессионального опыта молодым
людям.
Если же работник позднего зрелого возраста испытывает
отрицательное воздействие своего возраста, он переживает
«тяжесть» прожитых лет, склонен к обидам, пессимизму и
разочарованиям. Если он работает в данный период, то
своей профессиональной деятельности он проявляет такие
особенности: повышенную эмоциональную
раздражительность и высокую критичность в ходе
сравнивания «плохой жизни сейчас» и «хорошей жизни
раньше»; стремлением эмоционально и коммуникативно
отойти на дистанцию от молодых работников и даже
вступить с ними в конфликтные взаимодействия;
сниженный уровень настроения, подавленность, склонность
к депрессии и постоянным мыслям о близком уходе; страх
перед увольнением и невостребованностью, неумение
94

организовать свою интересную жизнь на пенсии, после


окончания трудовой деятельности; наличием стереотипов в
решении производственных задач и общении с коллегами.

Эмоциональное «сгорание» в коммуникациях.

Страшное слово «сгорание» впервые было произнесено


американцем Фреденбергером в 1974 г. при оценке работы
специалистов, которые вынуждены интенсивно
взаимодействовать с большим количеством людей. К
профессиям, в которых проявляется синдром
эмоционального «сгорания», были отнесены такие
профессии, как управление, продажи, медицина,
психотерапия, педагогика, юриспруденция, социальная
работа.
На самом деле, практически все профессии, в которых
есть постоянное общение с незнакомыми или
малознакомыми людьми из разных сфер, можно отнести к
профессиям, в которых проявляется интенсивный
коммуникативный стресс.

Синдром «сгорания» возникает в следующих


условиях.
 В работе постоянно присутствует общение с большим
количеством разных людей. При этом, имеется в виду, что
эти люди ведут себя в соответствии со своим настроением и
состоянием, а работник вынужден вести себя «на
контроле», т.е. профессионально. Люди могут
раздражаться, капризничать, впадать в апатию, совершать
ошибки и т.п., а работник должен уметь не давать
эмоциональных реакций на поведение клиентов и быть
спокойным, уравновешенным, разумным, точным.
 Условия работы таковы, что одновременно приходится
делать разные функции: говорить по телефону,
анализировать документы, разговаривать с человеком,
который сидит напротив.
95

 В работе часто возникают ситуации, связанные с


ограничениями во времени и спешкой: необходимо что-то
сделать или решить важный вопрос «здесь и сейчас», не
откладывая в долгий ящик.
 Если в работе присутствует высокая ответственность и
отсутствует право на ошибку.
 Человек довольно быстро «сгорает», если режим работы
таков, что не только на работе, но и дома, он вынужден
решать проблемы, отвечать на рабочие звонки,
прорабатывать документы. Грань между домом и работой
стирается не в пользу дома. Работа «поглощает» всю жизнь
человека, не оставляя ему ничего для своего личного
существования. Человек начинает жить «как надо» и не
живет так, как бы ему самому хотелось.

Конечно, синдром «сгорания» проявляется у всех по-


разному. Но есть и общие признаки:
 Резкое снижение интереса к работе. Начинает казаться,
что все сделано плохо и неправильно, что исчерпаны все
ресурсы, но ничего яркого не создано. Довольно часто
хочется сменить работу, компанию.
 Резкое снижение самооценки. Человек начинает критично
оценивать свои достижения, становится не доволен собой.
 Возрастание критичности к окружающим. Коллеги по
работе и близкие получают негативные оценки. Возникает
раздражение по отношению к ним, даже агрессия.
 Усталость от общения. Человек приходит домой и
говорит такую фразу: «Все. Меня нет». После этой фразы
он проходит в свою комнату, включает музыку и ложится
на диван. Или включает компьютер и начинает «блуждать»
по Интернету. Или просто ложится спать.
 Исчезновение эмоциональных характеристик в общении.
Человек начинает общаться ровным и монотонным голосом,
на лице у него – «маска» без каких-либо выражений, он
двигается как автомат или робот.
 Ухудшение здоровья. Возникает плохой, неровный и
тревожный сон, головные или сердечные боли, ощущение
96

тяжести в мышцах, общей физической усталости,


возникающей сразу утром и не проходящей в течение дня.

Если у читателя, который сейчас держит эту книгу в


руках, имеются все эти характеристики, необходимо сразу
же начать читать вторую часть книги, в которой собраны
все антистрессовые техники и упражнения. Начинать надо
сразу же, не откладывая!
Если человек исчерпал свой психоэнергетический
потенциал, синдром эмоционального «сгорания», превратив
в пепелище душу, «перекидывается» на тело – возникают
серьезные психосоматические нарушения. В народе так
говорят: «Все болезни – от нервов».
И, действительно, многие физические заболевания
являются результатом эмоционального истощения. Если
стресс, возникающий в работе с клиентами, не
прорабатывается психологически (на консультациях у
психолога) или физически (при занятиях спортом), то он
проявляется в тех или иных заболеваниях. Подавленное
раздражение, гнев, опасения и страхи, как правило,
«вылезают» в болезнях. Так, например, владелец компании
может «выплескивать» свое раздражение на сотрудников, а
они вынуждены сдерживать себя, чтобы не потерять работу.
В результате многие из них начинают мучиться
повышенным артериальным давлением, сердечно-
сосудистыми заболеваниями.
Другой пример. Менеджер по продажам, вынужденный
выслушивать претензии и требования клиентов, начинает
чувствовать, что на работе у него начинают слезиться глаза.
Он надел очки со слегка затемненными стеклами, которые,
как ему показалось, «спрятали» его от клиентов, и глаза
перестали слезиться.
Иногда для того, чтобы снизить неприятные проявления
синдрома эмоционального «сгорания», достаточно сделать
небольшой перерыв в работе, остановиться и подумать о
главных целях в своей жизни, о том, куда дальше направить
свою активность и свои усилия. Конкретные рекомендации
97

о том, как строить свои размышления, читайте во второй


части этой книги.

Переутомление и усталость.

Несколько лет назад после тренинга ко мне подошел один


из участников и рассказал свою историю. Всю жизнь он
был везучим человеком. С отличием кончил школу,
поступил в престижный институт. Женился по любви, в
семье – сын и дочка. Работал за границей и вернулся в
Россию обеспеченным человеком. Организовал свое дело.
Работал много, с азартом. Был общительным, радостным и
«легким» человеком.
В конце 90-ых его фирма, как говорят, была «на взлете».
Но именно в этот момент у него возникло острое нежелание
работать, захотелось все бросить, закрыться в глуши, ни с
кем не поддерживать отношений. Это чувство возникло у
него тогда, когда они с женой поехали в круиз на теплоходе,
который он весь проспал у себя в каюте. Ему никуда не
хотелось идти, ничего не хотелось смотреть, ни с кем не
хотелось разговаривать.
Он оставил дела младшему брату и на два года ушел из
деловой жизни. Поправил свое здоровье, поездил по миру,
побывал на Тибете. Сейчас решил поучиться, чтобы снова
взяться за работу.

Этот рассказ – необычная судьба трудоголика, который


осознал свою проблему и успешно с ней справился. Но
чаще всего трудоголика сопровождают две опасности,
которые он мало осознает или не осознает вовсе:
переутомление и усталость. На работе он выкладывается,
домой приходит и валится с ног. А завтра на работе - снова
напряжение и ответственность.
Жизнь превращается в беспросветный «бег по кругу», на
котором уже ничто не вызывает чувств и эмоций, ни успех,
ни поражение.
98

Общение с любым человеком, коллегой или


подчиненным, женой или ребенком, воспринимаются
только с двух позиций: первая - «выслушать проблему» и
вторая – «понять, что надо делать». В начале общения
возникает страх, что снова нужно будет что-то взять на
себя, с кем-то договориться, от кого-то получить
информацию, что-то решить.
Все, что не связано с работой, становится ненужным.
Очень жалко времени: зачем встречаться с друзьями, если
это займет время? Зачем отмечать праздники и Дни
рождений, если на это уходит много времени?
Долгосрочные и краткосрочные планы, выполнение дел и
мероприятий, подведение итогов и снова – за работу.

Понять, что Вы переутомлены и устали, можно по


таким критериям:
 возникновению равнодушия и безразличия к своей жизни
и работе;
 ощущению того, что Вы живете не своей, а чужой,
навязанной Вам жизнью;
 пониманию того, что большая часть дел, которую Вы
выполняете, лично Вам совсем не нужна;
 возникновению чувства, что Вы потеряли себя, свое «Я»;
 наблюдению того, что многие дела стали для Вас
скучными и рутинными, поскольку они повторяются из
года в год;
 возникновению потребности в чем-то новом, свежем,
необычном.

Раздражительность и агрессия на рабочем месте.

Переутомление энергичных и активных людей часто


выражается в повышенной раздражительности и агрессии.
Раздражительность накапливается постепенно, и в какой-
то момент «выплескивается» или «обрушивается» на
подчиненного.
99

Руководительница и собственница одной из московских


компаний рассказывала, что в последние годы она стала
позволять себе кричать на подчиненных. Переход на
раздраженный крик возникает неожиданно для нее самой и
так, что она не успевает затормозить себя. В первый раз,
когда это возникло, она растерялась. Но после наблюдения
за подчиненными она была удивлена тем, что ее никто не
осудил, никто не проявил сопротивления, как будто, так и
надо.
Конечно, она знала, что кричать на исполнителей,
причем, в присутствии их подчиненных, ни в коем случае
нельзя. Она регулярно сидела на психологических
семинарах и также хорошо знала, что критиковать
исполнителей можно только в двух формах, названия
которых имели гастрономические ассоциации. Так, один из
психологов рекомендовал «прием бутерброда» (сначала
похвалить, а потом поругать). Другой психолог советовал
«прием пирожка» (сначала похвалить за прошлые успехи,
потом поругать за допущенную ошибку, а в конце выразить
уверенность, что в будущем работа наладится, если
сотрудник будет стараться).
Все это она знала, но в момент раздражения все эти
благие намерения мгновенно забывались, и возникал крик.
Она слышала свой голос, переходивший в визг, и ничего не
могла с собой поделать. Раздражение, агрессия и злость
бушевали в ней, хотелось схватить письменный прибор и
запустить им в подчиненного.
После того, как раздражение утихало, возникали
опустошение и чувство вины. Хотелось броситься за
человеком, извиниться перед ним и сказать, что в будущем
это не повторится. Но она знала, что она – Генеральный
директор, и по своему положению она не должна просить
прощения у своего подчиненного, чтобы не потерять
авторитет и власть в компании. Поэтому она замыкалась,
закрывалась у себя в кабинете, а в конце рабочего дня
100

садилась на заднее место в машине и молчала всю дорогу,


пока ее вез водитель.
А дома, как только она открывала дверь, муж кричал
дочери: «Аня, закрывай дверь: мама пришла!» Она входила
в дом, и никто ее не встречал. Только один ее любимый
пудель выбегал к ней. Она ругала его, пихала ногами, и
потом, когда чувство раздражения уходило, начинала
кормить. В этот момент домашние выходили из своих
комнат, зная, что мама «пришла в себя» после
напряженного рабочего дня.

На одном из психологических семинаров, который я


недавно проводила, вторую половину дня мы обсуждали с
участниками проблему крика на рабочем месте.

Участники-руководители приводили такие аргументы в


защиту того, что в некоторых случаях крик и
ненормативная лексика становятся необходимыми:
 некоторые подчиненные после того, как на них накричал
начальник, начинают лучше работать;
 довольно часто подчиненные только при помощи крика
своего руководителя вообще берутся за работу;
 во многих случаях руководитель начинает кричать только
после того, как несколько раз повторил распоряжение и
увидел, что оно не выполняется.

В защиту своей позиции «кричать на подчиненного


нельзя», я приводила такие аргументы:
 крик унижает человека и поэтому после того, как на него
накричал начальник, он начинает работать, но менее
качественно и успешно;
 крик руководителя выступает серьезным стрессовым
фактором для подчиненного, после ситуации, связанной с
криком, подчиненный испытывает острое стрессовое
состояние, будет долго расстроен и угнетен, может даже
заболеть;
101

 В первые секунды крика подчиненный воспринимает


только невербальные характеристики: слышит неприятный
голос и видит искаженное лицо своего руководителя. Такая
негативная «невербалика» может заблокировать понимание
слов, которые выкрикивает начальник. В результате, после
такой напряженной сцены, подчиненный может выйти из
кабинета своего руководителя, не имея ни малейшего
представления о том, что и как следует делать, чтобы
исправить ошибку.

Увольнение и стресс.

Американский психолог М. Аргайл составил таблицу


уровня стресса, возникающего у человека в разных
ситуациях.
100% стресс – смерть близкого человека;
73% - развод;
63% - тюрьма;
53% - болезнь, травма;
50% - свадьба;
47% - увольнение;
45% - выход на пенсию;
40% - изменение финансового положения;
25% - перемены в условиях жизни;
13% - отпуск.

Увольнение, таким образом, приравнено к стрессу


среднего уровня – 47% по отношению к максимальному
стрессу. Разумеется, в разных ситуациях увольнений будет
возникать разный по напряжению и интенсивности стресс.
Максимальным стрессом выступает неожиданное
увольнение отдельных сотрудников при новом руководстве
или слиянии компаний. Люди, относительно которых
выпало решение по увольнению, задают такие вопросы:
«Почему именно меня? Разве я работал хуже других? Я
всегда выполнял задание в срок! Я никогда не опаздывал!»
и т.п. Они могут проявить разные эмоциональные реакции:
102

обвинять компанию и руководство, обвинять тех, кто сказал


им про увольнение, наконец, они могут обвинять сами х
себя. Люди впадают в шок, недоумение, молчание,
безразличие.
Массовое сокращение персонала при банкротстве
компании для многих выступает серьезным стрессом.
Однако те факты, что в числе увольняемых – довольно
большое число людей и что увольнение связано не с
оценкой работы конкретных работников, а с объективными
трудностями компании в целом, снижают стрессовое
напряжение увольняемых работников.
Ожидаемым стрессом, но все же довольно
напряженным, выступает увольнение работника в связи с
его уходом на пенсию. Я имею в виду психологически
грамотное увольнение, когда работника провожают на
пенсию с почетом, высоко оценивая его заслуги перед
компанией. В данном случае у сотрудника пенсионного
возраста начинается новая жизнь – на пенсии и его
проблема состоит только в том, чтобы найти для себя
достойное и интересное занятие. Кроме того, многие
мудрые руководители оставляют пенсионеров на позиции
советников, экспертов, консультантов и наставников,
считая, что бесценный опыт, которым они обладают, может
пригодиться компании.
Эмоционально тяжелым и шоковым стрессом может
выступить увольнение работника пенсионного возраста в
момент его отпуска или болезни, неожиданно для него, как
это практикуют некоторые компании, в числе которых
находятся даже очень крупные и известные организации. В
данном случае, директивное решение об «уводе» на пенсию
работника зрелого возраста выступает не столько кадровым
решением, сколько результатом скрытой конкурентной
борьбы, построенной на страхе перед увольняемым и в
которой «все средства хороши». Эта ситуация связана,
поэтому, не с психологической безграмотностью, а, скорее,
с нарушением деловой этики.
103

Сравнительно «слабым» стрессом, стоящим на


последней ступени по уровню переживаемого
профессионального стресса, находится работник,
вынужденно подавший заявление об уходе по причине
конфликта с руководством или каким-либо другим
сотрудником в коллективе. Тот факт, что работник
самостоятельно, без всяких неожиданностей и без
директивного нажима, пишет заявление об уходе, все же
снижает его эмоциональное напряжение.

Увольняемому необходимо рекомендовать:


 психологически готовиться к смене места работы,
периодически делать рассылку своего резюме по
рекрутинговым агентствам с тем, чтобы знать свою
«стоимость» на рынке труда;
 за несколько лет психологически готовиться к
пенсионному возрасту, знать, какие занятия в этот период
будут занимать жизненное время;
 не фиксировать весь смысл своей жизни только на работе,
поддерживать эмоциональные связи с близкими –
супругами, детьми, родственниками, а также с друзьями и
хорошими знакомыми.

Стресс уведомителя. Кроме стресса, который


переживает увольняемый работник, довольно сильное
напряжение выпадает на долю кадрового сотрудника,
выполняющего функцию уведомителя. Последний обычно
переживает чувство вины за то, что ему приходится
сообщать такое тяжелое известие увольняемому. Кроме
того, он чувствует ответственность за человека, который
подлежит увольнению и боится, что тот не справится с
такой непростой проблемой, как увольнение.
Уведомитель также проецирует ситуацию на себя и
говорит примерно так: «Сегодня увольняют его, а завтра,
возможно, я сам останусь без работы».

Рекомендации для уведомителя:


104

 при беседе с увольняемым необходимо занять


эмоционально нейтральную дистанцию, стараясь не
проявлять излишне активного сочувствия, которое может не
поддерживать, а ранить увольняемого;
 после извещения об увольнении сказать искренние,
спокойные слова, выражая свое отношение к ситуации;
 о чем может говорить уведомитель: возникновение
возможности для смены обстановки (поездки, например),
занятия теми делами, которые давно откладывались
(ремонтом, обучением, здоровьем, крупной покупкой и
проч.),
 если увольняемый проявил эмоциональные реакции (шок,
слезы, отчаяние и т.п.), рядом должен находиться
психологом с тем, чтобы оказать психологическую помощь;
в данной ситуации необходимо обсудить будущее,
нейтрально оценить работу в компании, показать, что
увольнение не является причиной разрыва в отношениях с
коллегами, с которыми могут быть оставлены дружеские
контакты);
 разработать систему мер финансовой и организационной
помощи увольняемому (выплата определенной суммы
денег, оплата услуг рекрутингового агенства и т.п.).

Поиск работы: стресс самопрезентации.

В российских условиях поиск работы оборачивается


острым стрессом у того, кто ищет, по четырем причинам.
Во-первых, собеседование с поступающими в большинстве
компаний проводится в напряженно-конфликтном режиме с
применением неожиданных, шоковых и нередко неэтичных
вопросов.
Во-вторых, оценка специалиста руководителями и
кадровыми работниками, ведущими прием, осуществляется
довольно субъективно, на основе критериев «понравился –
не понравился».
105

В-третьих, внутренняя установка человека,


предпринимающего усилия по поиску работы, часто не
согласуется с тем, что он делает. Противоречие между тем,
что человек вынужден делать и тем, как он сам к этому
относится, состоит в том, что в глубине души он считает,
что ищут работу те, кто никому не нужен, т.е.
малоквалифицированные и неуспешные специалисты.
Поиск работы является для него эмоционально тяжелым и
унизительным занятием.
Наконец, в-четвертых, у нас пока не сформировалась
культура самопрезентации. Другими словами, мы не умеем
презентировать (продавать) себя как работников и
специалистов, и мы не умеем профессионально оценивать
специалиста (покупать его).
В результате, поиск работы и самопрезентация связаны со
страхами, неловкостью, неуверенностью и
сверхнапряжением. Хотя при помощи несложных советов
этот процесс можно сделать увлекательным и
поучительным для себя.

Советы тому, кто занимается поиском работы и


самопрезентацией, состоят в следующем:
 Периодически рассылать свое резюме по рекрутинговым
агентствам и проводить самопрезентации в учебных,
развивающих целях – для тренировки.
 Относиться к поиску работы как одному из этапов
карьеры, необходимому и обязательному.
 Сформировать в себе нейтральное отношение к
собеседованию.
 Стараться не давать никакой эмоциональной реакции на
вопросы кадровиков типа:
 «У нас есть выбор из других работников. Вы – не
единственный претендент на это место» (довольно часто
это – дежурная фраза, не связанная с фактическим
положением дел);
- «Назовите три своих недостатка, которые Вам мешают
в работе» (называйте такие недостатки, которые могут
106

выступить достоинством, например, зрелый возраст – это


опыт, молодой возраст – способность воспринимать
новую информацию и учиться, отсутствие инициативы –
лояльность и уравновешенность и т.п.);
- «Расскажите о своих профессиональных ошибках на
прошлом месте работы» (рассказывайте об ошибках и о
том, как Вы их смогли исправить и преодолеть);
- «Почему Вы решили сменить место работы?» (не
критикуйте коллег и начальство даже тогда, когда Ваша
критика обоснованна. Старайтесь говорить о них
позитивно);
 Не стремитесь во что бы то ни стало получить место
именно в этой компании. Сам факт поиска и
самопрезентации – уже смелость, заслуживающая
положительной оценки;
 Думайте о том, что не компания – «подарок» для Вас, а
Вы – «подарок» для компании;
 Помните о том, что рано или поздно Вы обязательно
найдете то место работы, которое будет Вас удовлетворять
по условиям и содержанию труда.

Мы много говорили о ситуациях в деловой жизни,


связанных со стрессом. Сейчас настало время разобраться в
том, что же такое стресс.

Глава 2. Стресс на работе и в жизни.

«Эмоциональность играет положительную роль,


когда необходимо затратить максимум энергии для
достижения высоко значимой цели. В условиях же, когда
надо затормозить запретное действие, она играет
отрицательную роль».
В.С. Мерлин, психолог.

Что такое стресс и как мы его переживаем?


107

Мы много говорили о ситуациях в деловой жизни,


связанных со стрессом. Сейчас настало время разобраться в
том, что же такое стресс?
Стресс - это напряженное состояние человека,
возникающее у него при воздействии эмоционально-
отрицательных условий ситуации.
В случаях информационных перегрузок, когда человек не
справляется с возникшей перед ним задачей и не успевает
принимать решение при жестком ограничении во времени,
возникает информационный стресс. Напряженность может
усилиться, если принятие решения сопровождается высокой
степенью ответственности, в случаях неопределенности,
при недостатке необходимой информации, слишком частом
или неожиданном изменении информационных параметров.
Эмоциональный стресс возникает при реальной или
предполагаемой угрозе, переживаниях опасности,
унижения, вины, гнева и обиды, в случаях противоречий
или разрыва отношений со значимыми людьми,
предательства друзей, потере близких.
В зависимости от индивидуальных особенностей, человек
по-разному реагирует на стресс. Одни становятся сверх-
возбужденными, суетятся, много говорят и много
двигаются. Другие резко замедляются, впадают в состояние
эмоционального «ступора», замолкают и временно как бы
«выключаются» из жизни и общения.
Человек переживает разные стрессовые состояния. Стресс
может способствовать мобилизации человека, повысить его
адаптационные возможности в условиях дискомфорта и
опасности (конструктивный, полезный стресс). Но стресс
может и разрушить человека, снизить эффективность его
работы и качество жизни (деструктивный, вредный стресс).
Какой вид стресса мы переживаем, - разрушающий или
продуктивный, - зависит от силы и длительности
воздействия стресс-фактора, нашей чувствительности к
108

влиянию неблагоприятных условий и от наших


возможностей им противостоять.
Каждый человек имеет свой «порог чувствительности к
стрессу» - тот индивидуальный уровень напряженности, до
достижения которого эффективность деятельности
повышается. Но если воздействие стрессогенного фактора
продолжается длительное время, усиливается и становится
выше порога чувствительности, у человека существенно
снижаются успешность работы и качество жизни.
Жить и работать вообще без стресса невозможно, да и
вредно: без необходимости бороться и преодолевать
трудности человек дряхлеет, становится слабым и
беспомощным Однако, перешагнув индивидуальный
«порог» по силе и длительности воздействия, стресс
становится губительным, у человека возникает усталость от
стресса, истощение, он может даже заболеть. Замечено, что
за 10-15 лет работы в экстремальных условиях организм
человека изнашивается так, словно он пережил тяжелейший
инфаркт. И, наоборот, кратковременный, сильный стресс
может мобилизовать и активизировать человека,
«встряхнуть» его, повысить его жизненный тонус.

Как относиться к стрессу?

Не следует бояться стресса или стремиться во что бы то


ни стало избегать его. Парадоксально, но факт: чем больше
мы будем стараться работать и жить только размеренно и
спокойно, тем в большей степени стресс нас будет
разрушать. Ведь вместо того, чтобы накапливать опыт по
самоуправлению собой в стрессе, мы будем от него просто
«прятаться», делая вид, что проблемы не существует.

Полезнее поставить перед собой такие задачи:


 Научиться регулировать свое состояние в стрессовой
ситуации.
109

 Использовать полезные функции стресса и исключать


вредоносные.
 способствует повышению жизненной энергии, разрядке,
снижению неудовлетворенности людей друг другом,
улучшению взаимопонимания между ними.
 Стресс помогает решить проблему, возникшую в жизни
или на работе.
 Чтобы не избегать конструктивного стресса и в то же
время не попадать в стресс деструктивный, необходимо
знать свой индивидуальный порог чувствительности к
стрессу. Следует научиться определять, сколько времени и
до какого уровня воздействия можно выдержать стресс, не
снижая своей успешности и даже ее повышая. Необходимо
также чувствовать, в какой момент стресс может разрушить
внутреннее равновесие, снизить уверенность в себе и
заблокировать контроль над собой и ситуацией.
 Важно также найти свои индивидуальные способы
защиты от разрушающего (деструктивного) стресса и
практиковать их во время возникновения стрессовых
ситуаций на работе и в жизни.

Как протекает стресс?

Динамика стрессового состояния одинакова


практически у всех людей.
Выделяются три основные стадии развития
стрессового состояния у человека:
* нарастание напряженности
* собственно стресс
* снижение внутренней напряженности.
Продолжительность первой стадии может быть разной.
Один человек «заводится» в течение 2 - 3 минут, а у другого
внутреннее напряжение накапливается в течение
нескольких дней, недель или месяцев.
Но в любом случае, состояние и поведение человека,
попавшего в стресс, резко меняется на противоположный
110

знак. Японцы оценивают человека, попавшего в стресс: «Он


потерял свое лицо». Это выражение можно понять и так:
«Он потерял самообладание».
Действительно, спокойный и сдержанный человек
неожиданно становится суетливым, раздраженным, даже
агрессивным и жестоким, а живой, подвижный и
общительный человек вдруг может стать мрачным,
замкнутым и заторможенным.
На первой стадии исчезает психологический контакт в
общении, появляется отчуждение в отношениях. Люди
перестают смотреть друг другу в глаза, резко изменяется
предмет разговора с содержательных моментов на личные
выпады типа «Ты сам (а) - такой (такая)...».
И хотя на первой стадии стресс еще остается
конструктивным и может повысить успешность
деятельности, все же постепенно у человека ослабевает
самоконтроль. Человек теряет способность сознательно и
разумно регулировать свое собственное поведение.
Вторая стадия, в которой происходит потеря
эффективного и сознательного самоконтроля (полная или
частичная). “Стихия” деструктивного стресса
разрушительно действует на психику человека. Он может
вообще не помнить, что говорил и делал или осознавать
свои действия довольно смутно и не полностью. Многие
потом отмечают, что в стрессовом состоянии они сделали
то, что в спокойной обстановке никогда бы не сделали.
Обычно все, в той или иной мере переживавшие
деструктивный стресс, впоследствии очень жалеют об этом.
Также как и первая, вторая стадия по своей
продолжительности строго индивидуальна - от нескольких
минут и часов - до нескольких дней и недель. Исчерпав
свои энергетические ресурсы (достижение высшего
напряжения отмечено в точке С), человек чувствует
опустошение и усталость.
На третьей стадии он останавливается и возвращается «к
самому себе», часто переживая чувство вины («Что же я
111

сделал (а)!») и клянется, что «этот кошмар» больше никогда


не повторится.

Стрессовые сценарии.

Проходит какое-то время и стресс повторяется.


Действительно, у каждого человека – свой,
индивидуальный стиль поведения в стрессе. У каждого
также - свой индивидуальный сценарий стрессового
поведения, выражающийся в частоте и форме проявления
стрессовых реакций. Обычно этот сценарий усваивается в
детстве, когда родители конфликтуют на глазах у ребенка,
вовлекая его в свои проблемы.
Можно заметить, что одни «стрессуют» чуть ли не
каждый день, но в небольших «дозах», не очень агрессивно
и существенно не разрушая отношения с окружающими.
Другие - несколько раз в год, но чрезвычайно сильно,
полностью теряя самоконтроль и попадая в тяжелое
состояние «стрессового угара».
Итак, стрессовый сценарий, усвоенный в детстве,
воспроизводится не только по частоте и форме
проявления. Повторяется также направленность
стрессовой агрессии: на самого себя или на окружающих.
Один винит во всем себя и ищет прежде всего свои
собственные ошибки. Другой обвиняет окружающих и не
способен посмотреть на себя со стороны.
Усвоенный в детстве стрессовый сценарий «запускается»
почти автоматически. Достаточно незначительного
нарушения привычного ритма жизни и работы, одного
слова, неудачно брошенного собеседником, как, будто
против воли самого человека, «включается» стрессовый
механизм и начинает «раскручиваться», как «маховик»
этого мощного и убийственного «оружия». Человек
провоцирует напряжение или активно вступает в конфликт
по какой-то мелкой, объективно несущественной причине.
У него искажается восприятие людей и ситуации, он
112

придает негативное значение тем деталям, на которые в


спокойном состоянии почти не обращал внимание.
Успокоившись, он может удивиться на самого себя: «Что
же это такое было?! Какое-то затмение на меня нашло!
Будто это был не я, а какой-то другой человек!»

Как сделать стресс полезным?

Можно ли научиться владеть собой? Можно ли


перестроить свой стрессовый сценарий?
Безусловно, да! Замечено, что более успешны в жизни и
работе люди, научившиеся владеть собой, имеющие
развитую психотехнику личной саморегуляции. Они
знают свои сильные и слабые стороны, умеют вовремя
сдержаться, проявить терпение, затормозить свои
внутренние «взрывы» и сохранить самообладание.

Люди с развитой системой саморегуляции размышляют


так:
 «Сбрасывать» свою стрессовую агрессию на окружающих
- негуманно и не выгодно. Отношения разрушаются,
теряются важные контакты, происходит потеря уважения
окружающих, а проблема-то не решается! Я только теряю,
ничего не приобретая! После конфликта придется еще
тратить время и силы на восстановление отношений».
 «Нужно уметь вовремя остановить себя, когда еще есть
понимание ситуации и сохранен самоконтроль!» Один
деловой и успешный человек выразил эту мысль так:
«Важно не попасть в точку В!»
 «Вывод один: надо хорошо знать самого себя и вовремя
почувствовать изменение своего внутреннего состояния,
когда «закипает» раздражение и появляется еле
сдерживаемая агрессия».

Пусть люди, хорошо регулирующие себя в стрессе, по-


разному говорят о своих ощущениях, главное - они
113

осознают их. Описывая свои внутренние состояния,


возникающие в стрессе, они говорят: «Я становлюсь
раздраженным, внутри меня как будто вспыхивает что-то
горячее», «Я начинаю ускоряться и несусь на всех
оборотах», «У меня все застывает внутри», «Мне
становится все безразлично».
Конечно, флегматичные люди имеют больше времени на
осознание самих себя при нарастании внутреннего
напряжения: у них стресс развивается медленнее и есть
«время в запасе». Холерики, « с лету» входя в первую
стрессовую стадию, имеют значительно меньше времени на
ее осознание. Тем не менее, успешно овладевают стрессом
как флегматики, так и холерики.

Итак, мы можем утверждать:


 Люди, успешные на работе и в личной жизни, как
правило, умеют контролировать себя в стрессе.
 Они избегают кого-либо обвинять, а стремятся овладеть
собой и своим поведением в самом начале напряженной
ситуации.
 Они прекрасно знают, как они себя ведут в стрессе и что
начинают переживать, когда он только возникает.
 Эти люди стремятся перевести стрессовую энергию в
другие формы деятельности и используют безопасные
способы ее «сбрасывания» - не на других и не на себя.

Не попасть в точку «В»!

Помните, в чем состоят наша главная задача и наш


основной вывод?
Наша главная задача: научиться справляться со своим
внутренним напряжением в первые минуты стресса, на
первой его стадии, не теряя самоконтроль (не попадая в
точку «В») и не выплескивая свое раздражение на
окружающих.
114

Наш основной вывод: все люди без исключения могут


регулировать свое поведение в стрессовой ситуации.

Умеете ли Вы владеть собой?

Попробуйте оценить свои индивидуальные возможности


в решении нашей главной задачи: не попасть в точку В!
Другими словами, выявите свои возможности в сохранении
самоконтроля в стрессовой ситуации. Для этого обратитесь
к тесту, предлагаемому ниже.

Тест. Ваше умение владеть собой

1. Можете ли Вы откровенно говорить о своих трудностях?


а) Нет, мне это не поможет.
б) Конечно, если есть доброжелательный собеседник.
в) Не всегда, особенно тогда, когда тяжело переживаю
свои трудности.
2. Как Вы относитесь к своим обидам и неудачам?
а) Собственные неудачи всегда самые тяжелые.
б) Тяжесть переживаний зависит от их причины.
в) Стараюсь к неприятностям относиться философски:
считаю, что любые проблемы и трудности когда-нибудь
кончаются.
3. Как Вы поступаете, когда чувствуете, что Вас глубоко
обидели?
а) Сделаете для себя что-нибудь приятное, чтобы
успокоиться.
б) Пойдете на ужин к хорошим друзьям.
в) Будете сидеть дома и переживать.
4. Когда Вы счастливы, Вы:
а) Не думаете о прежних переживаниях.
б) Боитесь, что минуты счастья слишком быстро
кончатся.
в) Не забываете о сложностях жизни.
5. Когда близкий человек Вас обидит:
115

а) Вы «уходите» в себя.
б) Вы требуете объяснений.
в) Рассказываете об этом своим близким друзьям и
знакомым.
6. Что Вы думаете о психологах?
а) Не пошли бы на психологическую консультацию ни в
коем случае.
б) Считаете, что психологи многим людям могут помочь.
в) Вы убеждены, что человек может помочь себе только
сам.
7. Вы замечали, что людское мнение:
а) Вас преследует «по пятам».
б) К Вам особенно несправедливо.
в) Вам благоприятствует.
8.О чем Вы думаете после семейной ссоры, когда
успокоились?
а) В Ваших отношениях все-таки было много хорошего.
б) О том, как отомстить.
в) О том, что наконец-то Ваш партнер сказал Вам все, что
думает.

Обработка результатов
Для подсчета количества баллов используйте эту
таблицу.

вариан 1 2 3 4 5 6 7 8
т
А 3 4 0 1 3 4 5 1
Б 1 0 2 3 0 2 2 2
В 2 2 4 5 1 3 1 3

От 7 до 15 баллов. Данный результат означает, что Вы


обладаете внутренним равновесием и умеете владеть собой.
Вы хорошо справляетесь со своим внутренним состоянием
116

и умеете дать правильную оценку событиям. Можно


сказать: Вы не попадаете в точку В!
От 16 до 26 баллов. Результат свидетельствует о том, что
Вы не всегда сохраняете самообладание в сложных для Вас
ситуациях. Старайтесь упражнять собственный
самоконтроль и сдерживайте свои эмоции. Следовательно,
иногда Вы проскальзываете мимо нашей точки В и слету
«включаетесь» во вторую стадию стресса, когда
самоконтроль разрушен и Вы перестаете владеть собой и
ситуацией.
От 27 до 31 баллов. Увы, Вы плохо владеете собой в
условиях стрессовой ситуации и кризиса. Вам надо активно
работать над формированием у себя эффективного
самоконтроля. Если вернуться к нашему графику,
отражающему динамику развития стресса, Вы
конфликтуете и действуете в сложных условиях
практически всегда – на второй стадии, когда точка В –
давно позади и когда идет неуправляемый процесс
повышения Вашего внутреннего напряжения, вплоть до
точки С. В этом моменте у Вас появляется усталость, а
позже - чувство вины и раскаяния. Не Вы управляете
стрессом, а стресс «тащит» Вас за собой, Вы часто идете на
поводу своих разрушительных эмоций.

Как Вы работаете и живете?

Хотите еще раз проверить, как Вы живете в наше трудное


время? Страдаете ли Вы от хронического стресса или,
несмотря ни на что, сохраняете спокойствие?

Тест. Находитесь ли Вы в стрессовом состоянии?

Прочитайте вопросы, которые предложены ниже.


Обведите кружком номера вопросов, на которые Вы
ответили положительно.
117

1.В всегда стремлюсь делать работу до конца, но часто не


успеваю и вынужден(а) наверстывать упущенное.
2.Когда я смотря на себя в зеркало, я замечаю следы
усталости и переутомление на своем лице.
3.На работе и дома - сплошные неприятности.
4.Я упорно борюсь со своими вредными привычками, но
у меня не получается.
5.Меня сильно беспокоит будущее.
6.Мне часто необходимы алкоголь, сигареты или
снотворное, чтобы расслабиться после напряженного дня.
7.Вокруг происходят такие перемены, что голова идет
кругом. Хотелось бы, чтобы не все так быстро менялось.
8.Я люблю семью и друзей, но часто вместе с ними
чувствую скуку и пустоту.
9.В жизни я ничего не достиг(ла) и часто испытываю
разочарование в самом(ой) себе.

Обработка результатов

Подсчитайте количество положительных ответов.


Каждый положительный ответ соответствует одному баллу.

От 0 до 4 баллов. В стрессовой и кризисной ситуации Вы


проявляете сдержанность и умеренность. Вы не
раздражаетесь на других людей и не настроены во всем
винить только себя. Скорее всего, Вы пришли к убеждению,
что несмотря на сложный период, в котором приходится
жить и работать, другой жизни у Вас не будет. А если это
так, Вы умеете радоваться жизни, любить, заниматься
творчеством, зарабатывать и получать удовольствия.
От 5 до 7 баллов. Этот результат свидетельствует о том,
что Вы не всегда эффективны в стрессовой ситуации.
Иногда Вам удается сохранять самообладание, но бывают
случаи, когда Вы «заводитесь» из-за пустяка и потом
сильно об этом жалеете. Ваша задача состоит в том, чтобы
118

сформировать у себя навыки самоконтроля за собственным


поведением в стрессе.
От 8- до 9 баллов. Вы часто теряете выдержку в
стрессовой ситуации. Можно сказать, что Вы не умеете
владеть собой. Для Вас характерны перепады настроения.
Иногда Вас лихорадит, Вы проявляете сверх-тревожность и
всего боитесь, а иногда Вы переживаете вялость и
безразличие. Вам хорошо знакомо чувство глубокого
разочарования в себе, окружающих людях и вообще в
жизни. Вам необходимо основательно заняться развитием у
себя психотехнической культуры жизни и поведения в
стрессовой и кризисной ситуации.

Подведем первые итоги.

Полезно наблюдать за самим собой. Что Вы чувствуете


на первой стадии стресса? Какие ощутимые изменения
происходят в Вашем состоянии и настроении? Сколько
времени длится у Вас первая стадия стресса? Это
происходит сразу, как говорят, с «пол-оборота» или
постепенно, с едва заметным, но ощутимым нарастанием?
Что с Вами происходит, когда Вы теряете самообладание (в
точке «В»)?
Следует помнить, что успешность построения личной
программы защиты от стресса зависит от того, насколько
точно и своевременно Вы научились замечать, что
вступаете в «зону» стресса и теряете самоконтроль.

Необходимо искать способы остановки самого себя. На


первой стадии стресса важно «взять перерыв» и усилием
воли прервать свои действия:
 сделать паузу в общении (помолчать несколько минут
вместо того, чтобы с раздражением отвечать на
несправедливое замечание);
 выйти из комнаты;
 переместиться в другую, отдаленную часть помещения.
119

Нужно всегда стремиться перевести свою энергию


в другую форму деятельности, заняться чем-нибудь
другим, что даст возможность снять напряжение.
Если потеря самообладания произошла на работе, можно
заняться следующим:
 перебрать свои деловые бумаги, полить цветы на
подоконнике, заварить чай;
 выйти в коридор и поговорить с симпатичными
сотрудниками или сотрудницами на нейтральные темы (о
погоде, покупках и др.);
 подойти к окну и посмотреть на небо и деревья,
порадоваться солнцу, дождю или снегу;
 обратить внимание на идущих по улице людей.
Попробовать вообразить, о чем думают проходящие мимо
люди;
 зайти в туалетную комнату и на 2-3 минуты опустить
ладони под холодную воду.
 Такой «перерыв» нужно практиковать как можно чаще в
те моменты, когда происходит потеря самоконтроля.
Важно, чтобы действие «остановки себя» вошло в
привычку.

Следует серьезно задуматься над тем, какие действия


помогают снять напряжение? Что нас больше всего
радует? Чем мы занимаемся с увлечением? И стараться
каждый день иметь немного времени на занятия, которые
приносят удовлетворение и радость.