Корпоративная культура Cодержание

Как делать работу в радость?

Мы то, что мы делаем 3

Что вам нужно знать 7

Вдохновляющая корпоративная культура:

23 черты 13

9 принципов работы Netflix 21

6 ошибок руководителей 31

Почему не все любят ходить на работу 39

Как сделать компанию спокойной 47

Что почитать 55

2021
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Мы то, что
мы делаем

Что такое корпоративная культура? Мало Характер и этические нормы компании — тот
кто может ответить четко. Это возможность клей, на котором все держится, когда возникают
приводить собак на работу и заниматься йогой проблемы. Это ориентир для всех повседневных
в комнате отдыха? Приятные бонусы? Общие решений, направленных на достижение
ценности? значимой цели. Если не строить культуру
компании скрупулезно и методично, то две
На самом деле культура — то, как компания
ее трети будут случайным явлением,
принимает решения в отсутствие лидера. Это ряд
а оставшаяся треть — чудовищной ошибкой.
принципов для урегулирования повседневных
проблем. То, как сотрудники отвечают
на ежедневные вопросы вроде «Этот звонок
настолько важен, что я должен перезвонить
сегодня же или можно подождать до завтра?»,
«Сказать коллеге об ошибке или лучше отмечать
только его достижения?», «Что важнее
на переговорах по поводу заказа — цена
или партнерские отношения?».

3 4
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Увы, никаких волшебных формул В этом сборнике мы собрали факты, советы

не существует. Зато можно обратиться к опыту и упражнения, которые помогут разобраться
компаний и лидеров, которым удалось создать в теме корпоративной культуры и получать
вдохновляющую атмосферу (Zappos, Netflix, радость от своих ежедневных задач.
Basecamp), — и придумать что-то свое.

«Культуру нельзя выстроить раз и навсегда.

Мы постоянно обсуждаем корпоративную культуру Netflix
и надеемся на ее дальнейшую эволюцию».
Рид Хастингс, соавтор книги «Никаких правил»

5 6

Что вам
нужно знать
В книге «Мы то, что мы делаем» бизнесмен
и инвестор Бен Хоровиц собрал истории культур,
построенных разными людьми: от лидера
Гаитянской революции до самураев
и Чингисхана. И увидел, что их принципы
применимы в современных компаниях.
Делимся важными мыслями.
Ключевой вопрос
Культура начинается с вопроса «Что вы цените
больше всего?». Далее нужно помочь всем
сотрудникам организации практиковать
поведение, которое становится ответом на него.
Если у вас сильная культура, но никто не хочет
покупать продукт, вас ждет провал. Так устроен
бизнес. Именно поэтому культуру ставят
на второе место после продукта. Однако
7 8
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
в долгосрочной перспективе культура способна
преобразовать целые отрасли. Вот почему
культура — мощнейшая сила во Вселенной.
Шокирующее правило
Хотите, чтобы каждый сотрудник запомнил,
в чем суть вашей культуры? Введите
шокирующее правило. Настолько неожиданное,
чтобы каждый, кто услышит его, воскликнул:
«Вы шутите?» И еще одно условие: люди должны
сталкиваться с этим правилом практически
ежедневно.
Вот пример. Чтобы добиться доверия в своей
армии, лидер Гаитянской революции Туссен-
Лувертюр ввел правило, которое запрещало
женатым офицерам иметь любовниц. Речь
идет о временах, когда насилие и мародерство
составляли чуть ли не норму. Легко представить,
как офицеры вопрошали «Но почему?». Ответ
был таким: «Потому что в этой армии нет ничего
важнее твоего слова. Если мы не верим, что
ты сдержишь слово, данное твоей жене, мы
не поверим, что ты сдержишь слово, данное
нам». В итоге правило запомнили все.
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Как понять, какая у вас культура
Когда лидеры слышат: «У нас очень жесткая
культура» или «У нас поощряют высокомерие»,
они очень удивляются. Но стоит спросить
менеджеров: «Что представляет собой наша
культура?» — и они дают причесанный ответ,
потому что думают, что вы именно это хотите
услышать.
Оптимальный способ понять свою культуру —
взглянуть на поведение новых сотрудников. Что,
по их мнению, поможет вписаться в коллектив,
выжить и преуспеть? Это и есть культура вашей
компании. Обязательно спросите новичков
о негативной стороне — о методах работы,
которые вызвали недоумение и дискомфорт.
Попросите дать совет: «Если бы вы были на моем
месте, как бы вы улучшили культуру компании?»
Культура — это не священная корова
Культурные принципы зачастую превращаются
в священных коров. Все ходят вокруг них
на цыпочках, проявляют уважение, пока эта
корова не достигнет чудовищных размеров
информация. Когда это происходит, нужно
изменить свою культуру, иначе она испортит
вам жизнь.
Бывает, компания хочет выйти на новый рынок,
но не хочет корректировать свою культуру.
Например, вы хотите сотрудничать с крупными
компаниями, но не поощряете сотрудников
носить дорогие костюмы. Но это так не работает.
Построить эффективную культуру — значит
приспособиться к обстоятельствам.
Без изъянов
Невозможно создать безупречную культуру.
Но важно понимать, что самые опасные изъяны —
те, которые нарушают этические нормы.
Вот почему Лувертюр решительно подчеркивал
нравственные принципы. Четко сформулировать,
что запрещается делать в вашей компании, —
лучший способ обезопаситься от дефектов,
которые нарушают нравственные нормы.
Примеры, принципы и приемы, которые помогут создать культуру
не на словах, а на деле, ищите в книге «Мы то, что мы делаем»

и не раздавит их. Стратегии варьируются,

обстоятельства меняются, появляется новая

9 10

Практика
Как нанять правильных
людей?
Компаниям важно постараться брать на работу
тех профессионалов, чьи ценности и стиль
работы созвучны с их собственными, поэтому
есть смысл сформулировать вопросы, которые
помогут это выяснить. Вот примеры от компании
Zappos.
Кандидат склонен думать и действовать
нешаблонно
• Приведите пример ситуации на предыдущем
месте работы, когда вам пришлось думать
и действовать нешаблонно.
• Какую лучшую ошибку вы сделали на работе?
Почему она лучшая?
11
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
Кандидат имеет творческие способности
выше средних
• Могли бы вы сказать, что ваши творческие
способности выше или ниже, чем у среднего
человека? Можете привести пример
в подтверждение этого?
• Если бы в первый день вашей работы
в Zappos перед вами поставили задачу сделать
процесс подбора персонала / проведения
собеседований более веселым, что бы вы
сделали за эти восемь часов?
Кандидат склонен рисковать в попытке
решить проблему
• Приведите пример, когда вы рисковали
на предыдущем месте работы. Каковы были
результаты?
• Когда последний раз вы нарушали правила/
политику, чтобы сделать свою работу?
Пример из книги «Доставляя счастье»
12

Вдохновляющая
корпоративная
культура: 23 черты
Работа должна приносить радость и удовлетворение.
Всем сотрудникам. Автор книги «Работа
в радость» Деннис Бакке уверен: такой подход —
это бизнес-модель будущего. Читайте ниже
23 черты компаний, в которых людям нравится
приходить на работу.
1. 99% важных решений принимают рядовые
сотрудники.
2. Расходы на нужды компании не требуют
одобрения начальства; обязательной является
консультация с коллегами.
3. Нет ни организационных диаграмм,
ни должностных инструкций, за исключением
краткого: «Делайте все, что нужно» или иных,
написанных самими сотрудниками.
13
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
4. Каждый человек уникален и выстраивает
свою работу сообразно своим личным
стремлениям и навыкам.
5. Число начальников и иерархических уровней
сокращено (не более трех — пяти между CEO
и сотрудником низшего звена). Каждый сам
себя контролирует и управляет своей работой.
6. Развитие нового бизнеса и управление
финансами встроены в ежедневную
деятельность компании. Многие из этих
функций выполняет один и тот же отдел.
7. Предельно сокращается число групп с узкой
специализацией (стратегия, финансовая
аналитика, планирование, закупки,
отдел кадров). Их функции выполняют
эксплуатационные группы на местах.
8. Управление финансами и оценка риска —
важная часть работы каждого.
9. Поощряется универсальность. Создаются
группы сотрудников общей направленности;
к ним приписывается ограниченное число
специалистов, передающих свои навыки
внутри организации.
14

10. Высокая инициативность: сотрудники охотно
берутся за выполнение особых заданий,
активно участвуют в работе оперативных
групп.
11. Главная цель существования компании —
заботиться о своих ресурсах, чтобы служить
обществу рационально и экономически
эффективно.
12. Любой сотрудник может делать заявления,
касающиеся компании. Например, перед
общественностью или коллегами.
13. Деятельность компании и каждого отдельного
сотрудника оценивается с точки зрения
экономической стабильности, совместно
разделяемых ценностей и миссии компании
по служению обществу.
14. Упоминаются имена рядовых сотрудников.
Это свидетельство того, что компания ценит
каждого.
15. Руководители выступают в роли менторов,
тренеров, учителей, помощников
и вдохновителей.
15
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
16. Руководители выступают за инициативность
сотрудников, их самоконтроль
и индивидуальную ответственность.
17. Компенсация рассчитывается по одним
и тем же критериям. Не существует отдельной
схемы для высшего руководства
и администрации.
18. Во многих отделах все получают одинаковый
бонус либо делят на всех бонус
и определенный процент от оклада каждого
сотрудника этого отдела, в том числе
руководителя.
19. Аудит проводят группы сотрудников
из разных отделов компании, добровольно
уделяющие этому часть рабочего времени.
Внешние эксперты лишь дают рекомендации.
20. Считается, что лучше всего сотрудники
учатся на собственном опыте, когда
принимают решения, действуют
самостоятельно и отвечают за результаты
своих действий. Кроме того, одобряется
система неофициального менторства, когда
сотрудники получают советы по проблемам,
касающимся их ответственности.
16
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

21. Компания делает все возможное для того,

чтобы раскрыть потенциал сотрудников,
однако их развитие остается в первую очередь
их личной обязанностью.

22. Ежегодная оценка работы сотрудника дается

на основании его самостоятельного анализа
и комментариев коллег и начальства.

23. Сотрудники крайне редко увольняются

по собственному желанию.

По материалам книги «Работа в радость»

17 18
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Практика
Регулярные опросы
Измерять уровень корпоративной культуры
можно, проводя регулярные опросы сотрудников
и предлагая им согласиться или не согласиться
с несколькими утверждениями. Делимся
примером, который стоит взять на заметку
и адаптировать под себя.

• Я верю, что у компании есть более высокая

«Нравственные принципы, честность
цель, чем просто получить прибыль. и порядочность — долгосрочные
инвестиции. Их цель не в том, чтобы
• У меня есть реальная цель, и она больше, чем
просто работа.
закрыть квартал, обойти конкурента
или привлечь нового сотрудника.
• Я чувствую, что контролирую собственную
Их цель — создать оптимальные
карьеру и вижу прогресс с точки зрения
личностного и профессионального развития.
условия работы и улучшить качество
сотрудничества с вашей компанией».
• Я отношусь к своим коллегам как к друзьям.
Бен Хоровиц, автор книги «Мы то, что мы делаем»
• Я счастлив на работе.

Пример из книги «Доставляя счастье»

19 20

9 принципов
работы Netflix
Книга «Никаких правил» — рассказ об уникальной
корпоративной культуре Netflix. Человек
там стоит выше процессов, а инновации —
выше эффективности. Сотрудникам платят выше
рынка, но могут уволить за хорошую работу,
потому что ждут выдающейся. На любом уровне
требуют давать и принимать обратную связь,
а взамен предоставляют полную свободу.
1. Полная свобода
Основатели Netflix хотели отказаться
от политики жестких правил и сделать ставку
не на предотвращение ошибок, а на гибкость,
творческую свободу и инновации. Они понимали:
когда компания растет, ей необходимы
механизмы организации и контроля, иначе она
быстро окажется в полном хаосе. И нащупали
плодотворный подход.
21
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
Если не загонять сотрудников в прокрустово
ложе жестких рамок, которые не дают
возможности думать, а дать людям больше
свободы, то решения станут гораздо более
взвешенными, к тому же их авторы охотнее
будут брать на себя ответственность. Таким
образом повысится не только мотивация
команды, но и гибкость компании.
2. Концентрация таланта
У большинства компаний есть правила
и процедуры, которые помогают бороться
с непрофессиональным или безответственным
поведением сотрудников. Но если от таких
работников избавиться или вообще не брать
их на работу, жесткие механизмы контроля
и не понадобятся. Если весь коллектив состоит
из блестящих специалистов, дисциплинарный
аппарат можно свести к минимуму.
Для лучших сотрудников главное на работе
не удобный офис, не крутой спортзал
и не бесплатные суши в обеденный перерыв.
Главное — это радость от того, что тебя окружают
талантливые люди, которые помогают вырасти
в профессиональном и личностном плане.
22

Когда каждый член команды — звезда, общие
показатели резко устремляются вверх, потому
что сотрудники обучают и мотивируют друг
друга.
3. Предельная откровенность
Талантливым людям всегда есть чему поучиться
друг у друга. Но деловой этикет и простая
человеческая деликатность нередко мешают
высказывать замечания, которые резко
повысили бы качество работы. Когда блестящие
работники привыкают свободно выражать свое
мнение, результаты намного улучшаются; при
этом каждый член команды чувствует себя
ответственным перед остальными, а это, опять
же, снижает потребность в традиционных
механизмах администрирования.
4. Высказываться, а не молчать
Представьте себе: понедельник, 9 утра,
обыкновенное совещание. Вы слушаете, как
начальник расписывает план ближайшего
мероприятия. И вдруг просыпается ваш
внутренний голос. План отвратительный,
заведомо провальный. И вы думаете: сказать?
не сказать? Вы колеблетесь, а подходящий
момент тем временем упущен.
23
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
Если вы работаете в Netflix, то в большинстве
случаев все же выскажете свое мнение открыто.
В ходе совещания вы скажете начальнику, что
его затея никуда не годится и вполне можно
придумать кое-что получше. В корпоративной
культуре Netflix промолчать, если считаешь
что-то неправильным или неудачным, означает
подвести себя и всех коллег.
5. Критика приветствуется
Чем выше должность, тем реже человек слышит
критику в свой адрес и тем выше вероятность,
что однажды, фигурально выражаясь, он придет
на работу голым — то есть совершит ошибку,
которая станет очевидна всем, кроме него. Такое
положение дел не только несправедливо,
но и попросту опасно. Чтобы приучить
сотрудников честно выражать свое мнение,
менеджеры Netflix обязательно включают
обратную связь в повестку любой встречи
с подчиненными.
Вместо того чтобы время от времени задавать
вопросы, нужно сказать и показать сотрудникам:
критические замечания от них не только
приветствуются, но и ожидаются на регулярной
основе.
24

6. Избавиться от хамов
Иногда талантливые люди так избалованы
комплиментами и похвалой, что начинают
мнить себя и впрямь лучше всех остальных.
Они могут высмеивать чужие идеи, выставляя
их примитивными; закатывать глаза, когда
собеседнику не удается внятно выразить мысль;
оскорблять тех, кого ставят ниже себя. Иными
словами, эти люди — талантливые, виртуозные
хамы. Если вы хотите внедрить у себя
в организации культуру полной откровенности,
от хамов необходимо избавиться.
Многие руководители думают: «Они же такие
талантливые, разве можно без них обойтись?»
Можно. И как бы ни был талантлив хам, уже
одно его присутствие сведет на нет все плюсы
откровенности. В командной работе хамство
обходится слишком дорого. Такие сотрудники
могут быть очень умными и способными, но они
разваливают организацию изнутри.
7. Плати максимум в каждой нише
В большинстве компаний торговаться о зарплате —
все равно что покупать подержанную машину.
Ты хочешь получить работу, но не знаешь,
сколько тебе готовы платить. Остается лишь
25
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
гадать, сколько можно попросить и на что
стоит согласиться. Работодатели используют
неопределенность ситуации, чтобы уговорить
сотрудника на заниженную зарплату.
Но это отличный способ задешево нанять
профессионала, а через несколько месяцев
увидеть, как он уходит в другую компанию, где
готовы за то же самое платить больше.
Руководство Netflix, напротив, хочет платить
так, чтобы привлечь и удержать лучшие
кадры. Именно поэтому любой разговор
с потенциальным членом команды призван
донести до него два ключевых момента:
работодатель хорошо осведомлен, сколько этому
сотруднику могут заплатить в других компаниях,
и готов предложить больше.
8. Об ошибках — во весь голос
Эпизодические неудачи — неотъемлемая часть
инновационного цикла. Не нужно бояться
поражения. Нужно принять и осмыслить этот
опыт. А уж об ошибках тем более нужно говорить
во весь голос! Совершив серьезную ошибку,
мы хотим как можно скорее о ней забыть
да и вообще сделать вид, будто ничего не было.
В Netflix такое поведение не приветствуется.
26
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Чтобы благополучно пережить собственный

промах, нужно выйти на свет. Расскажите о нем
откровенно, и вас простят — по крайней мере,
первые несколько раз. Но если вы пытаетесь
утаить ошибки или допускаете их одну
за другой (а такое весьма вероятно, если вы сами
не желаете их признавать), исход может быть
плачевным.

9. Тест на вылет
Чтобы не мучиться сомнениями, увольняя
человека, которого ценишь и уважаешь, нужно
горячо желать успеха общему делу и понимать,
что вся команда выиграет, если каждую позицию
займет первоклассный игрок. Именно поэтому
в Netflix спрашивают начальника: «Будет ли
компании лучше, если уволить Алекса и поискать
более эффективного работника?». Если ответ
«да» — значит, пора брать в команду нового
игрока.

Больше узнать о том, как построена уникальная культура Netflix,

можно из книги «Никаких правил»

27 28
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Практика
Открытость и эффективность
Как привить сотрудникам привычку открыто
высказывать свое мнение? Это упражнение
рискованное и сложное и в то же время
действенное. Минимальное время на его
выполнение — 60 минут.

Присутствующие по очереди должны определить,

какой вклад в общее дело внес каждый из коллег,
и назвать сферу деятельности, в которой тому
стоит либо активизировать свои действия, либо
прекратить их. Обсуждения обычно начинают
с руководителя; важно, чтобы высказались все.

На первый взгляд такой разговор может

показаться бестактным и даже опасным,
однако при правильном подходе он дает массу
конструктивной и позитивной информации
за удивительно малое количество времени.
Его способна выполнить практически любая
команда.

Упражнение из книги «Пять пороков команды»

29 30
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

6 ошибок
Какую пользу своей деятельностью она приносит
людям? В чем ее высшая миссия? Посмотрите
на IKEA, Google, Zappos, Amazon и другие
руководителей компании. У них есть цель, которая вдохновляет
и ведет за собой.

2. Руководитель не верит в ценности

Процесс формирования корпоративной культуры
Культура начинается с руководителей. Чтобы
труден, и каждого управленца поджидает
она работала, лидеры должны быть ярыми
множество подводных камней. Вот 7 основных
приверженцами ценностей компании.
ошибок, которые совершают руководители.
Неискренность чувствуется всегда. В успешных
организациях лидеры олицетворяют собой
компанию и неотделимы друг от друга.
1. Деньги ради денег
Например, Ричард Брэнсон: дух и стиль
Ориентир только на коммерческую выгоду
компании Virgin такие же, какие и у него самого.
и получение прибыли — фатальная ошибка,
которая часто совершается на старте.
Руководители забывают, что не деньги делают
3. Неумение планировать в долгосрочной
бизнес, а люди. Чтобы сотрудники сплотились
перспективе
между собой, они должны понимать, для чего
Корпоративная культура — это как фундамент
делают свою работу. Одна только зарплата, какая
для строительства; и чтобы сделать его крепким,
бы она ни была высокая, не удержит людей
нужно уметь планировать в долгосрочной
и не заставит их работать с рвением
перспективе. Хотя создание культуры
и преданностью делу.
уже говорит о стратегическом мышлении
Именно поэтому первый вопрос, который стоит руководителя, но и тут он может легко
задать себе управленцу, звучит так: «Для чего ошибиться.
существует моя компания?» Какая у нее цель?

31 32

К примеру, вы можете разработать грандиозную
систему премирования сотрудников, которая
учтет интересы всех, но не учтет внешние
факторы: кризис, развитие конкурентов. К таким
вопросам нужно подходить с умом: не только
учиться смотреть на получение сиюминутной
выгоды, но и стараться анализировать
возможные проблемы.
4. Культура только на бумаге
Правила придуманы, ценности и миссия есть…
Но все только на словах. Никто не придерживается
никаких правил, а ценности существуют только
на плакате, в который сотрудники
и не заглядывают. Почему такое могло
случиться? Чаще всего — по той причине, что
основы закладывались маленькой группой
и были предъявлены остальным как факт.
Выглядит как навязывание, поэтому никому
и нет дела.
Для того чтобы каждый сотрудник чувствовал
свою причастность к ценностям и значимость
создаваемых правил, он должен внести свой
вклад в формирование культуры. Это можно
сделать, например, путем брейншторминга
и голосования. Вовлечь необходимо каждого.
33
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
5. Скрывать от сотрудников проблемы
компании
Настрой в компании легко нарушить
недомолвками, ложью, скрытием важных
обстоятельств и проблем от подчиненных.
А от этого зависит работа. И если все идет
плохо и никто ни о чем не говорит, то это лишь
усугубляет недоверие.
Потерять доверие сотрудников гораздо легче,
чем создать заново. Именно поэтому каждому
нужно знать, что на самом деле происходит
в компании. И у него должна быть возможность
получения обратной связи и честных ответов
от своего начальника и высшего руководства.
Честные открытые коммуникации — залог
успешной корпоративной культуры.
6. Любимчики
Как бы тщательно ни была продумана система
мотивации сотрудников, все может пойти
ко дну, если у руководителя будут любимчики
в коллективе. Те, кто всегда будет получать
награды и премии, даже если не всегда будет
этого заслуживать. А те сотрудники, которые
по максимуму постараются сделать больше
и принести пользу, могут остаться просто
34
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

незамеченными. А если усилия не замечают,

зачем стараться?

Оценивать подчиненных и их работу нужно

справедливо. Награждать только тех, кто
действительно этого заслуживает. И дело
не столько в деньгах, сколько во внимании.
Есть такое негласное правило: ругать наедине,
а хвалить публично. Следуйте ему
и прислушивайтесь к идеям своих сотрудников,
тогда и компания будет развиваться гораздо
быстрее.

Не совершать ошибок при построении корпоративной культуры

поможет книга «Доставляя счастье»

35 36
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Практика Составьте свой список:

Ключевые ценности 1.
Ключевые ценности компании — то, что
помогает сотрудникам принимать ежедневные 2.
решения. Подумайте, что поощряется в вашей
компании?
3.

Вот какие ценности исповедует компания

Zappos: 4.

1. Вызывать «вау!»-чувство нашим

обслуживанием. 5.
2. Принимать и поощрять изменения.
3. Создавать веселую и немного необычную
6.
атмосферу.
4. Любить приключения, творчески и
нешаблонно мыслить. 7.
5. Приветствовать рост и обучение.
6. Строить открытые и честные отношения
посредством обмена информацией. 8.
7. Создавать позитивный командный дух
и семейную обстановку. 9.
8. Делать больше меньшими средствами.
9. Быть увлеченными и решительными.
10. Быть скромными. 10.

37 Идея из книги «Доставляя счастье» 38

 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Почему не все 2. Ненужность. Не видя связи между своим

трудом и удовлетворением другого человека

любят ходить или группы людей, сотрудник просто не

сможет сколько-нибудь долго быть счастливым.

на работу Даже самые циничные люди должны знать,

что трудятся на чье-то благо, пусть даже
собственного начальника.
Многие знают, что такое неудовлетворенность
работой. Это когда страшно приступать
к задачам и не можешь дождаться окончания
дня. Когда работа забирает силы, даже если
мы не заняты. Когда домой возвращаешься
вымотавшимся и озлобленным. Почему
возникает это чувство и можно ли все изменить?
Узнаем из книги Патрика Ленсиони «Почему
не все любят ходить на работу».

3 причины неудовлетворенности
1. Обезличенность. Человек не будет доволен
работой, если о нем не знают. Каждый нуждается
в понимании, в оценке своих уникальных
качеств со стороны руководства. Хотя это может
звучать как прописная истина, это, безусловно,
так. Людям, которые ощущают себя незаметной,
безымянной массой, трудно любить свою работу,
и неважно, чем они занимаются.

39 40
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

3. Неизмеряемость. Сотрудники должны иметь Что делать, если вы менеджер?

возможность самостоятельно измерить свой
вклад в общее дело и прогресс. Они не будут
удовлетворены работой, если их успех зависит от
мнения или прихотей другого, пусть даже самого
благожелательного человека. Без осязаемых
инструментов измерения успеха и неудач
мотивация в конце концов упадет: люди поймут,
что не властны над собственной судьбой.
Надо задать себе несколько вопросов о каждой
из трех причин. Обезличенность: я действительно
знаю своих людей? их интересы? как они
проводят свободное время? какова их жизненная
ситуация? Ненужность: они понимают, на кого
и как влияет их работа? Неизмеряемость: они
умеют оценить собственные прогресс и успех?

Что делать, если вы сотрудник?

Поговорите с начальником о первопричинах
неудовлетворенности и скажите, что хотите их
избежать. Большинство менеджеров искренне
стремятся стать лучше. Если вы ищете работу,
спрашивайте, интересуются ли в компании
работниками, как ваша должность будет влиять
на людей внутри и вне организации и как будут
измерять вашу результативность.

Займитесь нетворкингом, участвуйте

в корпоративных мероприятиях. Ответьте
себе на два вопроса: кому вы помогаете (кому
важна ваша работа?) и как именно вы помогаете
другим. Если в компании нет оценки персонала,
подумайте, по каким критериям можете оценить
свой вклад сами.

41 42
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Затем подумайте о проведении оценки

сотрудников, чтобы дать им возможность
поделиться информацией, которая
подтвердит или опровергнет точность ваших
ответов. Наконец, выработайте план, чтобы
скорректировать проблемы, связанные с этими
первопричинами.

Узнайте больше о том, как повысить мотивацию и вовлеченность,

из международного бестселлера «Почему не все любят ходить
на работу»

43 44
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Практика
Немного о себе
Доверие — культурный принцип, который Некоторые сотрудники могут неплохо знать
пригодится практически любой организации. одного или двух человек из команды, но каждый
Это упражнение поможет сотрудникам раз участники поражаются историям из жизни
почувствовать себя видимыми и лучше узнать коллег. Это неизбежно ведет к возникновению
коллег. На его выполнение нужно не менее чувства уважения: люди понимают, что некто,
30 минут. такой же, как они, испытал и преодолел
трудности или достиг чего-то значимого. Более
Все, что требуется от руководителя, — попросить
того, члены команды начинают сосуществовать,
работников коротко рассказать о своей жизни.
получая удовольствие от открытости, когда
В частности, где они родились, сколько у них
понимают, что это нормально — рассказать
братьев и сестер, где проходило их детство
коллегам что-нибудь о себе.
и, наконец, с какими самыми интересными или
сложными вопросами они сталкивались, будучи Упражнение из книги «Сердце компании»
детьми. Не нужно интересоваться внутренними
детскими переживаниями — только тем, что
стимулировало взросление.

45 46

Как сделать
компанию
спокойной
Работа — это не только воплощение мечты,
независимость, развитие, но и источник
стресса. Нужно достигать целей, выполнять
планы, бороться за кадры, покорять мир.
Нервное напряжение передается от руководства
к сотруднику, от коллеги к коллеге и далее
клиентам. Авторы книги «Не сходите с ума
на работе» (и бестселлера Rework!) на примере
Basecamp доказывают, что можно и нужно
создавать спокойную компанию.
Компания — это не семья
Во многих компаниях любят говорить, что
их коллектив как одна семья. На самом деле
это значит, что сотрудник должен быть готов
принести жертву на корпоративный «семейный»
алтарь. Например, работать без выходных
или без отпуска. Это нечестно. Коллегам
47
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
необязательно притворяться родственниками,
чтобы быть вежливыми друг с другом или
оказывать помощь. Свою признательность
уместнее выражать принципами, корпоративной
политикой, а главное — делом.
Из офиса с открытой планировкой можно
сделать библиотеку
В open space невозможно уединиться, много
поводов отвлечься, одни громко и с жаром
разговаривают по телефону, другие не в силах
сосредоточиться. Отдельные кабинеты —
хорошее решение. Но если хочется оставить
открытое пространство, просто откажитесь
от связанного с ним мышления. В чикагском
отделении Basecamp решили, что у них не офис,
а библиотека. Первое, что замечаешь здесь, —
тишина.
Если сотрудник сидит за столом, предполагается,
что он с головой ушел в работу. Лучше его
не отвлекать. И вообще разговаривать следует
шепотом, чтобы никому не мешать. Для
срочных звонков и совместных проектов есть
переговорные.
48
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Меньше целей Оставаться в зоне комфорта

Позиция бизнесменов, которые говорят, что
у них нет целей, выглядит маргинально. Что ими
движет? По словам авторов книги, цель — это
фикция, почти всегда надуманные показатели
ради самих показателей. Взятые с потолка
цифры служат источником лишнего стресса, пока
их не достигнут или не аннулируют.
А после этого выбирают новые и опять входят
в стресс. Квартальными достижениями гонка
не заканчивается. В году четыре квартала.
10 лет — это 40 кварталов. И в каждом надо
создать и превзойти ожидания. Выход —
стараться каждый день делать работу лучше.
В Basecamp считают, что пребывать в зоне
комфорта важно для спокойствия. А переход
на следующий уровень необязательно требует
невероятного прорыва. Нередко самую большую
победу приносит не прорыв, а, наоборот,
погружение, уход вглубь, выжидание в укромном
месте. Иногда на пороге прорыва несколько
последних шагов могут принести временные
неудобства и бывают выстраданными. Но это
исключение, а не правило.

Планировать на шесть недель

Можно вести бизнес без плана: пятилетнего,
трехлетнего и даже годового. Смотреть на то, что
перед вами, и не фантазировать на годы вперед.
Многие пренебрегают как раз краткосрочным
планированием. Попробуйте примерно
каждые шесть недель определять направление
дальнейшей работы. В рамках такого
планирования можно корректировать курс
и вовремя останавливать неудачные проекты.

49 50
 МИФ. Сборник «Корпоративная культура»

Объявить приемные часы Делать свое дело

Представьте, как проходят дни сотрудника,
которого постоянно отвлекают вопросами.
Может быть ни одного обращения или десяток —
никому не известно. А еще непонятно, когда они
поступят. Невозможно планировать собственный
день, если им распоряжаются все кому не лень.
По причине этого «предметные эксперты»
Basecamp вывешивают свой график приема. Весь
день по вторникам или один час в день — на их
усмотрение.
Что делать, если вопрос возник в понедельник,
а ближайшие приемные часы только в четверг?
Подождать. Заняться до четверга чем-нибудь
другим или попробовать найти ответ
самостоятельно. Как выяснилось, чаще всего
это не проблема.
Мало делать хороший продукт или предоставлять
хорошую услугу — все хотят переписать историю,
быть первопроходцами и совершить прорыв.
Но зачем? Перестав считать себя обязанным
изменить мир, можно сбросить с плеч
непосильную ношу и облегчить жизнь
окружающим. В Basecamp помогают упрощать
процесс коммуникации и сотрудничества
компаниям и командам. Этого достаточно.
И другим советуют настроиться на качественную
работу. Честно вести дела с клиентами,
сотрудниками и со всеми, кто встречается
на пути. Стараться оставлять о себе приятное
впечатление.
По материалам книги «Не сходите с ума на работе»

Бизнес — это не война

В мире бизнеса принято бороться за победу,
стремиться к доминированию и крушить
конкурентов. А как иначе? Противоположность
завоеванию — участие. Быть одним из многих
вариантов на рынке значит действительно
давать потребителям выбор. Согласившись
с этим утверждением, легко распрощаться
с «армейскими» метафорами и бесконечной
гонкой.
51 52

Практика
3 способа культивировать
спокойствие
Переработки и загруженный под завязку
календарь перестали быть нормой. Культура
загнанной лошади не сделает вас эффективнее.
Вот 3 способа добавить спокойствия в работу.
1. Работать 40 часов в неделю, но с полной
отдачей
Восьми часов в день и сорока часов в неделю —
достаточно. Хватит, чтобы хорошо поработать
и создать конкурентный продукт. Смотрите
сами: за восемь часов можно долететь из Чикаго
до Лондона. Это долго. Кажется, пора снижаться,
а глянешь на часы — еще половина пути. Почему
время в самолете тянется дольше, чем в офисе?
Потому что полет непрерывный. На рабочем
месте оно делится на короткие отрезки: встречи,
звонки, разговоры.
Выход — фильтровать дела, а не сидеть с ними
до ночи. Отказаться от лишнего. Беречь каждый
час и защищать свое время.
53
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
2. Расскажите об идее в письме
Как обсудить свежую идею на работе?
Забронировать переговорку, созвать совещание,
провести презентацию и выслушать разные
мнения. Стоп. Здесь есть проблема. С хрупкими
новыми замыслами нужно обращаться бережно.
Если докладчик вложил много сил в подготовку
идеи, почему остальных просят отреагировать
быстро и бездумно? Попробуйте изложить
все письменно. Пусть это будет документ
на несколько страниц, желательно с картинками.
А после объявите о том, что идея ждет,
когда с ней познакомятся. Дайте время
для осмысленной обратной связи.
3. Никаких псевдоотпусков
Многие сотрудники не умеют по-настоящему
отдыхать. Уходя в отпуск, отвечают на звонки,
«кратенько что-нибудь обсуждают» и находятся
в постоянном доступе. Но не получая
возможность проветрить голову, люди
возвращаются уставшими и раздосадованными.
Отдыхайте сами и не позволяйте другим
присваивать чужое время.
Больше идей — в книге «Не сходите с ума на работе»
54

Что почитать
Узнайте о корпоративной культуре больше
из библиотеки МИФа. Эти книги мы
использовали при подготовке сборника:
«Мы то, что мы делаем»
«Никаких правил»
«Сердце компании»
«Доставляя счастье»
«Работа в радость»
«Почему не все любят ходить на работу»
«Пять пороков команды»
«Не сходите с ума на работе»
55
МИФ. Сборник «Корпоративная культура»
А еще загляните в блог МИФа, чтобы:
Создать здоровую атмосферу в большой
компании
Узнать 6 причин, по которым мы работаем
Прочитать, как сделать компанию живой
и гибкой
Открыть для себя 3 условия вовлеченности
сотрудников
Разобраться в 5 уровнях корпоративной культуры
Убедиться, что не стоит зацикливаться
на клиентах
56