Тема 1.

Управление человеческими ресурсами как фактор эффективного

менеджмента
1)Место и роль управления человеческими ресурсами  в системе управления
организацией.  
2)Сущность, содержание и принципы управления персоналом.  
3)Цели и задачи управления персоналом.
1)Место и роль управления человеческими ресурсами в системе управления
организацией
Для того чтобы указать место и роль управления персоналом необходимо
выделить ключевые определения:
Организация – это группа людей,  деятельность которых сознательно
координируется для достижения цели или целей.
Персонал организации – это личный состав, работающий по найму, обладающий
качественными характеристиками (профессиональными способностями: уровень
образования, проф. навыки, опыт работы и т.д.) и имеющий трудовые отношения с
работодателем.
Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм
воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при
выполнении трудовых функций.          
Различают объект и субъект управления персоналом.  
Объект УП – работники, на которых направлено воздействие.
Субъект УП – совокупность органов и работников, реализующих кадровые
функции.      
 Структура персонала организации определяется по категориям – руководители,
специалисты, служащие, рабочие.
Все категории персонала разделяются по профессиям, специальностям,
квалификационным признакам и характеризуются специфическим местом в системе
управления, особенностями профессиональной подготовки.       
Одним из важнейших этапов процесса управления персоналом является
обеспечение развития трудового потенциала.  
Трудовой потенциал – включает в себя источники, средства, ресурсы труда,
которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения
определённой цели.  Это совокупность качеств определяющих трудоспособность
(способность и склонность работника к труду, состоянием его здоровья, типа нервной
системы, т.е. его физический и психологический потенциал, объём общих и
специальных знаний, трудовых навыков и умений, уровень сознания и
ответственности, социальной зрелости, идейной убеждённости, интересов и
потребностей).
Применительно к предприятию (организации) трудовой потенциал, представляет
предельную величину возможного участия трудящихся в производстве с учётом их
психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний и
накопленного опыта.       
В трудовом потенциале организации можно выделить следующие компоненты:
кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.          
Кадровый компонент  включает: квалификационный потенциал
(профессиональные знания, умения и навыки), образовательный потенциал
(познавательные способности)  
Профессиональный компонент- структура коллектива которая связана с
изменениями в содержании труда под влиянием НТП, который обусловливает
появление новых и отмирание старых профессий, усложнение трудовых операций.        
Квалификационный компонент - определяется качественными изменениями в
трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает, прежде всего,
изменения в личности.    
Организационный компонент - включает высокую организацию и
культуру труда, находя своё выражение в чёткости, ритмичности, согласованности
трудовых усилий и высокой степени удовлетворённости и с этих позиций
непосредственно связана с эффективным использованием трудового потенциала.
ОСНОВНЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДОВОГО
ПОТЕНЦИАЛА
Признаки Основные характеристики
Демографический Пол, возраст, семейное положение,
национальность и др.
Физический Физическое и психическое здоровье, вес,
работоспособность, выносливость
Подготовка Общеобразовательная, профессиональная,
экономическая, способность к
профессиональному росту и
непрерывному образованию
Профессионально - квалификационный Профессия, квалификация  категория
Личностные характеристики Тип темперамента, черты характера,
внешность, воспитанность,
коммуникабельность, знание
иностранных языков
Отношение к труду Склонность к творчеству, соблюдение
дисциплины, ответственность,
инициативность
Опыт Навыки к труду, стаж работы в данной
профессии (специальности)
Социальное положение Образ жизни, привычки, потребности и
интересы, круг общения, уровень жизни

Трудовые ресурсы – это трудоспособная часть населения, обладающая

физическими и интеллектуальными возможностями для производства материальных
благ и услуг. Это граждане как занятые в экономике, так и не занятые в экономике, но
способные трудиться.  Трудоспособное население – люди трудоспособного возраста,
способные участвовать в трудовой деятельности.  Общая трудоспособность – не
обусловлена необходимостью специальной профессиональной подготовкой.
Профессиональная трудоспособность – способность к конкретному виду труда,
приобретённая в ходе специальной подготовки. В России трудоспособный возраст
начинается с 16 лет и продолжается до пенсии – 54 года у женщин и 59 лет у мужчин.    
Экономически активное население – часть населения, обеспечивающая предложение
рабочей силы для производства. Оно включает занятых и безработных.  Экономически
неактивное население – пенсионеры, инвалиды, люди ведущие дом. хозяйство,
ухаживающие за детьми, родственниками, люди отчаявшиеся найти работу и
прекратившие её поиск, люди у которых нет необходимости работать.  
Структура трудовых ресурсов: пол, возраст, образование, общественные
группы, место жительства, профессия, национальный язык, религия, занятость по
сферам приложения труда.
В составе трудовых ресурсов удельный вес мужчин больше чем женщин.   
Персонал – трудовые ресурсы в рамках отдельной организации.         Управление
человеческими ресурсами является составной частью менеджмента, управления в
социально-экономических системах, оно связано с людьми и их отношениями внутри
предприятия (организации). Без управления людьми не может функционировать ни
одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая.
Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности во
взаимодействиях между работниками.
2) Сущность, содержание и принципы управления персоналом
Сущность управления персоналом состоит в способности создать условия для
реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в
каждом  конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в
целях решения стоящих задач и достижения целей.     
 Содержание УП включает в себя следующие направления деятельности:  
планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в
людских ресурсах и необходимых для этого затрат;  
набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем
должностям;  
отбор:  оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва,
созданного в ходе набора;  
определение заработной платы и компенсации: разработка структуры
заработной платы и льгот, в целях привлечения, найма и сохранения персонала;  
профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них
организация и какой труд в ней находит заслуженную оценку;  
обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного
выполнения работы и его продвижения;  
 повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения
работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки
работы, а также процедур прекращения договора найма;  
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров;  
трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных
и индивидуальных договоров;  
занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости
(гарантии занятости и снижение текучести  кадров обеспечивают значительный
экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей
работы).
Принципы УП:  
1) принципы, характеризующие требования к формированию системы УП:
a) Принцип обусловленности функций УП целям производства: функции УП
формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и
целями производства;
b) Принцип первичности функций управления персоналом: состав подсистем
системы УП, организационная структура, требования к работникам и их
численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций УП;
c) Принцип экономичности: предполагает эффективную и экономичную
организацию системы УП, снижение доли затрат на управленческую
деятельность в общих затратах на единицу выпускаемой продукции;
d) Принцип прогрессивности: соответствие системы УП передовым зарубежным и
отечественным аналогам;
e) Принцип перспективности: при формировании системы УП следует учитывать
перспективы развития организации;
f) Принцип комплексности: базируется на необходимости учета всех факторов,
воздействующих на систему УП (связи с вышестоящими органами, договорные
связи и т.д.);
g) Принцип оптимальности: обеспечивает многовариантную проработку
предложений по формированию системы УП и выбор наиболее рационального
варианта для конкретных условий производства;
h) Принцип научности: основывается на достижениях науки в области управления
и учете изменений законов развития производства в рыночных условиях;
i) Принцип иерархичности: обеспечивает соподчинение и взаимодействие между
звеньями управления;
j) Принцип многоаспектности: УП осуществляется по различным каналам:
административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.;
k) Принцип комфортности: обеспечивает максимум удобств, для творческих
процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.
2) принципы, определяющие направления развития системы УП:          
a) Принцип концентрации:    рассматривается в 2-х направлениях:             
b) А) концентрация усилий работников на решение основных задач;                               
c) Б) концентрация однородных функций в одном подразделении системы УП.
d) Принцип специализации:   разделение труда (руководители, служащие,
специалисты, вспомогательный персонал)  и формирование отдельных
подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций;
e) Принцип адаптивности (гибкости): означает приспособляемость к
изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;
f) Принцип преемственности:  предполагает общую методическую основу
проведения работ по совершенствованию системы УП на разных уровнях и
разными специалистами, стандартное  оформление работ;
g) Принцип непрерывности: означает непрерывность в работе работников системы
УП или подразделений, уменьшение времени документооборота, простоев
технических средств управления, что повышает уровень эффективности
деятельности персонала;
h) Принцип ритмичности: предполагает выполнение одинакового объема работ в
равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления
персоналом;
i) Принцип прямоточности: обеспечивает упорядоченность и целенаправленность
необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает
горизонтальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями) и
вертикальной (взаимосвязи между различными уровнями управления).
3) Цели и задачи управления персоналом
Главными целями управления персоналом  являются:
a) обеспечение  организации кадрами
b) эффективное использование кадров.
Система целей  для УП может рассматриваться  как:  
1. Система целей персонала организации, позволяющая реализовать его
социальные потребности, которая включает в себя:  
a) нормальные условия труда (соблюдение психофизиологических  норм и
условий труда, обеспеченность социальной инфраструктуры, техническая
вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и
техники, здоровый социально-психологический климат в коллективе, правовая
защищенность);
b) мотивацию труда (оплата труда, как минимум адекватная трудовым затратам,
стимулирование творчества, возможность самореализации, поддержка
стремления сделать карьеру, возможность реализации личных целей).  
 2. Система целей  администрации по использованию персонала  и условий их
достижения включает:
с одной стороны:  
использование персонала в соответствии со структурой и целями организации,
которое осуществляется по 3 направлениям:
а) отбор персонала  (анализ рынка труда, связь с внешними организациями –
источниками кадров, деловая оценка кадров при отборе);
б) расстановка персонала (текущая периодическая оценка кадров, целенаправленное
перемещение персонала, учет использования персонала);
в) развитие персонала (адаптация новых работников, обучение персонала, служебно-
профессиональное продвижение).
с другой стороны:  
достижение рациональной степени мобильности персонала, также осуществляется по
3 направлениям:
а) поддержка здорового климата (отношения руководства и коллектива, трудовые
взаимоотношения, уровень конфликтности в коллективе);
б) воздействие на мотивацию поведения (оплата труда, создание творческой
атмосферы, поддержка карьеры, учет интересов);
в) создание нормальных условий труда (охрана труда, соблюдение
психофизиологических норм и условий труда).
    Основные задачи  управления персоналом:  
a) помощь организации в достижении ее целей;  
b) обеспечение организации квалифицированными  и заинтересованными
работниками;  
c) эффективное использование мастерства и способностей персонала;  
d) совершенствование мотивационных систем персонала;  
e) повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;  
f) развитие и поддержание  на высоком уровне системы повышения  квалификации
персонала и профессионального образования;  
g) сохранение благоприятного морального климата в коллективе;
h) управление внутриорганизационным движением персонала, взаимно выгодным
для работника и администрации;  
i) планирование карьеры;  влияние на творческую активность персонала, помощь в
реализации инновационных планов организации;  
j) совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестация
управленческого и производственного персонала;  
k) обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной
организации.  
Тема 2. Стратегическое управление человеческими ресурсами
План:
1.Стратегия управления персоналом.  
2.Управление персоналом в американском менеджменте (самостоятельноно!) 
3.Управление персоналом в японском менеджменте (самостоятельно!)

1. Стратегии управления персоналом на предприятии

Система управления персоналом на предприятии функционирует в
определенных условиях: на нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда,
государственное регулирование рынка труда, качество жизни людей, демографическая
ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные
процессы.       
В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление
функционирования системы УП предприятия. Оно устанавливается  с помощью
стратегии и политики управления персонала.           
Стратегия УП – специфический набор основных принципов, правил
и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной
стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой
политики.        
Элементами стратегии УП являются:  
a) цель деятельности организации;  система планирования организации;
b) отношение высших управленческих кадров;  организационная структура служб
УП;
c) критерии эффективности системы УП;  
d) ограничения на функционирование системы (финансовые, временные,
материальные, возрастные, социальные);  
e) доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
f) образование управляющих (на всех уровнях управления);  
g) взаимосвязь с внешней средой (профсоюзы, законодательство, рынок труда).
Составляющими стратегии управления персоналом является:  
a) отбор персонала, включающий планирование рабочей силы;  
b) оценка квалификации;  
c) вознаграждение или возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия
в прибылях, продажи акций т.д.;
d) развитие персонала.
Существуют следующие виды стратегий:  
a) стратегия предпринимательства;
b) стратегия динамического роста;
c) стратегия прибыли (рациональности);
d) стратегия ликвидации;  
e) стратегия резкого изменения курса.
Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают
новые формы деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь
на рынке (у них много проектов, но мало средств), либо предприятия, которые могут
себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых
рисков.  
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала
организации, которая решила воплотить новую идею.  
-прием на работу  осуществляется из числа людей, обладающих  высоким
трудовым потенциалом и компетенцией.  
-оценка деятельности производится  преимущественно по
индивидуальным результатам.  
-вознаграждение осуществляется  достаточно часто, т.к. создается
высокий уровень мотивации работников всеми формами участия в
реализации  стратегии.  
-возможности роста работников достаточно важны, повышение
квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках  стратегии динамического роста предполагается изменение целей и
структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между  необходимыми
изменениями и стабильностью.
Успех данной стратегии основан на квалификации и преданности специалистов,
а также  умении адаптироваться к изменениям и быстро приобретать недостающую
компетентность.
 -набор осуществляется из числа наиболее способных работников и
привлечением высококомпетентных специалистов.
- вознаграждение основано на оценке  индивидуального труда и на
эффективности работы в группе.
 -развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения
квалификации.        
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости
и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи зарекомендовавшего себя
изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.   
Задача - производить больше продукции при минимальных затратах. Если
происходит снижение прибыли или ухудшение качества продукции применяют
различные формы привлечения работников к решению данной проблемы.  
-набор осуществляется  из числа специалистов, в компетенции которых
заинтересована организация в данный момент (узконаправленный набор).
 -развитие сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения
квалификации.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные
направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли,
положения на рынке, качества продукции. Большое значение приобретают социальные
меры защиты работников в виде поиска наиболее безболезненных способов
сокращения занятых   (неполная рабочая неделя, неполный рабочий день, внутренние
перемещения и т.д.)  
 -набора специалистов не производят, отбираются наиболее
квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся
продукции.
 -вознаграждение исключительно в соответствии с должностными
окладами, другие формы стимулирования не применяются.  
-повышение квалификации приобретает важное  значение, если
организация берет на себя обязательство по трудоустройству
высвобождаемых работников.       
Стратегия резкого изменения курса применима в организациях, которые ведут
борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового и расширение
своего рынка.
Главное   в этой  стратегии состоит в организации привлечения персонала к
управленческой деятельности.  
-набор осуществляется среди своих сотрудников при оценке развития их
трудового потенциала.
- вознаграждение в ближайшей перспективе не реально.
- развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают
большое значение, создание новых направлений деятельности позволяет
организации предложить сотрудникам новые продвижения по должности,
развитие карьеры.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия
руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических
решений организации.                
Этапы стратегического планирования УП:  
a) Формулировка видения  
b) Выработка стратегии  
c) Выявление организационных компетенций  
d) Разработка плана действий  
e) Реализация плана.  

Тема 3. Профессиональный отбор и развитие человеческих ресурсов в

организации.
План:
1.Кадровая политика и её основные элементы.
2.Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
3.Профориентация, подготовка, переподготовка  и повышение квалификации
персонала.
4.Источники, методы и критерии найма персонала.
5.Понятие и этапы карьеры.
6.Высвобождение персонала.

1. Кадровая политика и её основные элементы

Под политикой организации понимается система правил, в соответствии, с
которой  действуют люди, входящие в организацию.       
Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики
организации является ее кадровая политика, которая  представляет собой механизм по
выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющих сохранить,
укрепить и развить кадровый потенциал, создать ответственный и
высокопроизводительный  сплоченный  коллектив, способный своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся  требования рынка с учетом кадровой
стратегии  организации.        
Суть кадровой политики - это, прежде всего четкое определение целей работы с
кадрами на данном отрезке времени и в перспективе.        
Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что
устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.         
Кадровую политику можно разделить на 2 основания.        
Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые
лежат в основе кадровых мероприятий. По этому основанию можно выделить
следующие типы кадровой политики:  пассивная;  реактивная;  превентивная;
активная.       
Второе основание связано со степенью открытости организации по отношению
к внешней среде  по формированию кадрового состава, ее ориентация на внутренние и
внешние источники комплектования.
По этому основанию выделяют открытая и закрытая кадровые
политики.
Типы кадровой политики:
Пассивная кадровая политика  связана с отсутствием  прогноза кадровых
потребностей, средств оценки труда и персонала и сведением кадровой работы к
ликвидации конфликтных ситуаций.
Реактивная кадровая политика   связана  с осуществлением  контроля за
симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины
конфликтных ситуаций, проводится  мониторинг  рабочей силы  и мотивация
персонала.
 Превентивная кадровая политика характеризуется   наличием прогнозов
кадровых потребностей и развития персонала и одновременно недостатком средств,
для оказания влияния на ситуацию.
Активная кадровая политика характеризуется наличием не только
обоснованных прогнозов развития ситуации, но  и средств воздействия на нее.
Выделяют два вида активной кадровой политики: рациональный и
авантюристический.     
Рациональная  кадровая политика характеризуется  среднесрочным и
долгосрочным прогнозом потребности в кадрах (качественной и
количественной) и вариантами реализации.     
Авантюристическая  кадровая политика характеризуется отсутствием
прогноза кадровой ситуации, но планы кадровой работы ориентированы на
достижение цели организации.
Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для
потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью организации
принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей
квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей
организациях.
Закрытая кадровая политика  характеризуется непроницаемостью для нового
персонала на средних и высших уровнях  управления; организация ориентируется  на
включение нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение
происходит только из числа сотрудников организации.      
Результатом кадровой политики является выработка  требований  к кадрам.
Они складываются  из 2-х компонентов:
1.это общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость,
деловитость, хозяйственность, дисциплинированность и т.д.)
2.это специфические требования конкретного этапа развития производства
и управления (пример, на одном предприятии - это задачи финансовой
стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии).  
Элементами кадровой политики являются:  
1.формирование штатно-должностной структуры кадров;  
2.подбор кадров и формирование управленческой команды (т.е. расстановка кадров);  
3.система оценки (аттестация) кадров.
Характеристика элементов КП
1) формирование штатно-должностной структуры кадров
Основой кадровой работы является формирование штатно-должностной
структуры.
Эта структура базируется  на разделении функций, прав и ответственности
между должностями путем необходимого  их набора  в рамках определенной
структуры.      
Разделение функций, прав и ответственности зависит от ряда факторов:  
 a) образовательный и профессиональный уровень исполнителей;  
b) квалификация и состав руководителей, их готовность идти на передачу
заданий и прав подчиненным;  
c) стадия развития организации.
Разделение функций, задач, прав и ответственности создает ту основу, на базе
которой формируется штатное расписание и должностная структура кадровой
системы. В штатном расписании определяется перечень должностей сотрудников,
также по каждому наименованию должности приводится численность постоянных
сотрудников, разряд по Единой тарифной сетке, оклад, соответствующий разряду,
надбавки.
Основной   единицей штатной структуры является должность, которая
включает часть компетенции органа управления, устанавливая для отдельных
работников комплекс прав и обязанностей.
Расстановка персонала по рабочим местам и организация их труда
осуществляется на основе  функциональных обязанностей, прав и характера
ответственности каждой должности, содержащихся в должностной инструкции.
Должностная инструкция – это документ, регламентирующий деятельность в
рамках каждой должности и содержащий  требования к работнику, занимающему эту
должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности,
содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей,
специалистов и служащих, но с учетом изменяющихся социально-экономических
условий. А может разрабатываться конкретно для каждой должности в соответствии с
конкретными условиями и структурой организации.
Должностная инструкция согласовывается с профсоюзным комитетом  и
утверждается  непосредственно руководителем, при необходимости согласовывается с
юристом и дается работнику для ознакомления под подпись.
Текст должностной инструкции состоит из следующих разделов:  
a) Общие положения. Здесь устанавливается сфера деятельности работника,
порядок назначения и  освобождения от должности, определяются
квалификационные требования, подчиненность работника и должностные
лица, которыми он руководит.
b) Перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми
должен руководствоваться  специалист  в  результате  своей деятельности.
c) Функции. Определяются направления деятельности и связанные  с ним
функции.  
d) Должностные обязанности. В этом разделе перечисляются конкретные
задачи, возложенные на работника, указывается форма его участия в
управленческом процессе  - руководит, утверждает, обеспечивает,
подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует,  согласовывает,
представляет, курирует и т.д..  
 e) Права. Определяются права, предоставляемые для выполнения
возложенных функций и обязанностей.  
f) Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за
несвоевременное и некачественное выполнение должностных
обязанностей.  
g) Взаимоотношения по должности. Перечисляется круг должностных лиц, с
которыми  осуществляются служебные  взаимоотношения и обмен
информации, указываются сроки получения и предоставления
информации, определяется порядок подписания, согласования или
утверждения документов.
Основанием для внесения изменений в должностную инструкцию  является
приказ  руководителя предприятия.
Должностные инструкции должны быть заменены и заново утверждены в
следующих случаях:
a) при изменении названия предприятия  или структурного подразделения;  
b) при изменении названия должности;
c) при смене фамилии (если инструкция именная).
Важной составной частью должностной системы является номенклатура
(совокупность или перечень употребляемых в какой-нибудь  специальности  названий,
терминов или списки должностей). Она существует в 2-х основных формах:  
А)перечень должностей, которые могут замещаться или освобождаться решением
вышестоящего органа;  
Б)перечень должностей, которыми распоряжается данный орган управления, но при
этом назначение кандидатов надо согласовывать в тех или иных органах руководства,
получать рекомендацию от них.           
2) подбор  и расстановка кадров    
  Подбор кадров -  это изучение  пригодности кандидатов и выбор среди них
работника для назначения на ту или иную должность.      
Среди назначений существуют  3 наиболее характерные разновидности:  
НАБОР – назначение, которое связано с вовлечением в сферу управления
работников, ранее в ней не работавших. Именно при наборе происходит оценка общей
пригодности  кандидата к деятельности в организации. Остальные  разновидности
назначения – это перемещения внутри организации.  
ВЫДВИЖЕНИЕ -  назначение работника, уже работавшего в организации, на
более высокий пост. Среди  выдвижений исключительное значение имеют назначения
на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию
руководителей.  
РОТАЦИЯ – это назначение, при котором место работника меняется в
соответствии с принципом, найти нужному работнику нужное место. Существуют два
варианта ротации:
 Ротация-перемещение с сохранением тех же обязанностей, но меняется место
работы.  
Ротация-перестановка – с сохранением уровня и должности работника, но с
изменением его обязанностей.     
Под СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ понимается,
предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей,
рабочих мест, положений в коллективе), которые работник потенциально может
пройти.
Выдвижение и ротация становятся более организованными и подготовленными,
если следуют за пребыванием работника в резерве.
РЕЗЕРВ – это выделение перспективных работников. Это еще один участок
подбора кадров. Существует внутренний (из работников организации) и внешний (из
числа кандидатов) резерв.
РАССТАНОВКА КАДРОВ – это распределение  сотрудников по работам и
заданиям. Существует несколько вариантов расстановки кадров:
1 вариант - концентрация однотипных работ в руках того или иного работника.
достоинства – повышается навык выполнения работ и уровень их исполнения.
недостаток – при отсутствии узкоспециализированного работника его некем заменить.
2 вариант – рассредоточение работ  и смена их исполнителей. При такой
расстановке работник постепенно овладевает всеми работами, выполняемыми в
данном подразделении, если один из сотрудников отсутствует, его обязанности легко
можно распределить между другими работниками.
Работник не только приходит в организацию, но и уходит из нее, он не только
занимает, но и оставляет должность.
Поэтому УХОД – обязательный компонент  подбора кадров, т.к. он создает
вакансию, что является завершением данного цикла подбора кадров и началом нового.
ПЛАНИРОВАНИЕ – заключительный блок проблем подбора кадров.       И
последним элементом кадровой политики является  система оценки (аттестация)
кадров.  
2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
ПЛАНИРОВАНИЕ – заключительный блок проблем подбора кадров, он
включает в себя: план-прогноз вакансий, планы замещения, резерва, ротации,
индивидуальные планы.        
Имеется 2 типа индивидуальных планов:
1 -  общий план развития на перспективу каждого работника, он отражает
потенциальное место работы и последующую должность, различные виды учебы,
ротации и т. д.
2 - целенаправленный план подготовки данного работника к занятию нового
поста.        
ЦЕЛЬ кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить
работающим  рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в
соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями
производства.         
СУЩНОСТЬ состоит в том, что кадровое планирование осуществляется в
интересах организации. Для организации важно располагать в нужное время, в
нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким
персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения
целей организации.
Кадровое планирование  должно создавать условия для мотивации более
высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Кадровое
планирование только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс
планирования в организации.        
ЗАДАЧАМИ кадрового планирования являются:
- определение числа работников нужной квалификации необходимых для
определенного времени и места работы (когда и где они необходимы);
-  привлечение необходимого  и сокращение излишнего персонала без нанесения
социального ущерба;
-    использование персонала в соответствии с его способностями;
-   обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных
работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства
(подготовка и переподготовка кадров);
-    определение затрат на запланированные кадровые мероприятия;
-   учет  интересов всех работников организации.   
Процедура кадрового планирования включает 3 этапа:  
оценка наличного персонала и его потенциала;  
оценка будущих потребностей;  
разработка программы по развитию персонала.    
При планировании потребности в персонале следует различать:  
общую потребность – это вся численность работников, необходимых для
выполнения запланированных задач;  дополнительную потребность – это количество
работников необходимых предприятию к уже имеющейся численности.
Расчет численности проводится по следующим формулам:
1) Чп = Т/ Ф.,
 где Т – общая трудоемкость производственной программы,                         
 Ф. – годовой фонд рабочего времени 1 работающего.
2) Чп = Оп х  В,
где Оп – объем производства, В -  запланированная выработка на 1
работающего.
В зависимости от длительности планового периода различают:
-краткосрочные планы (на период до 12 месяцев);
- среднесрочные планы (на период от года до 5 лет);
- долгосрочные планы  (на период от  5 до 10 лет).           
3.Профориентация, подготовка, переподготовка  и повышение квалификации
персонала

Большую роль в обеспечении организации хорошо подготовленными кадрами

играет профориентация, подготовка, переподготовка и повышение
квалификации персонала.
Профориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических,
социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий,
направленных на формирование профессионального призвания, выявления
способностей, интересов, пригодности, влияющих на выбор профессии или на
смену рода деятельности.
Основная функция состоит в формировании престижа работы, в
стимулировании ее привлекательности и в выявлении профессиональных
способностей и склонностей.
Профориентация осуществляется в 3 формах:
1. Профессиональное просвещение -  начальная, профессиональная
подготовка школьников по основам различной  профессиональной деятельности.
2.  Проф. информация -  система мер по ознакомлению ищущих работу с
ситуацией на рынке труда, перспективами развития видов деятельности,
характером работы по основным профессиям и специальностям, с условиями и
оплатой труда, с ВУЗами и центрами подготовки персонала.
3. Проф. консультация – оказание помощи в выборе профессии и месте
работы путем изучения личности обратившегося человека с целью выявления
состояния здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и
других факторов, влияющих на выбор профессии или направление
переобучения.
Профориентация решает следующие задачи:  
a) информирование заинтересованных  лиц о видах профессиональной
деятельности;  
b) создание условий для развития профессионально значимых
способностей будущих работников;  
c) выявление степени соответствия психофизиологических качеств
работника профессиональным требованиям  избранного им вида
трудовой деятельности.
Профориентация направлена  и на будущую трудовую адаптацию
работников.           
Для выполнения престижной работы работнику необходимо  иметь
непрерывно расширяющийся объем профессиональных знаний.
В этом ему помогает обучение, которое осуществляется в несколько стадий:
 a) первичное обучение (проф. подготовка) – представляет собой целевое
обучение, конечная цель которого – обеспечение предприятий
достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества
в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям
организации.
b) вторичное обучение – приспособление имеющейся профессиональной
специализации сотрудника к изменившимся условиям НТП. Вторичное
обучение имеет разновидности:  переподготовку, организуемую с
целью освоения новых профессий, вследствие изменений в
профессиональной структуре, занятости, изменения трудоспособности
работника.  повышение квалификации –  постоянное
совершенствование квалификации работника в рамках их проф.
специализации, обучение, направленное на постоянное развитие проф.
знаний и навыков у работников.       
 Обучение может осуществляться в одной из 2-х форм:  
обучение на рабочем месте;  
обучение вне работы, с отрывом от производства  и без отрыва от
производства.  

4 Источники, методы и критерии найма персонала

 Имеются два возможных источника набора:
- внутренний набор   (из работников организации);
- внешний набор  (из людей, до того никак не связанных с организацией).       
Методы набора:  
a) размещение объявлений внутри организации;  
b) прежние сотрудники, ушедшие из организации  по собственному желанию;
c) случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы;
d) клиенты и поставщики могут предложить кандидатов;  
e) размещение объявлений в средствах массовой информации;  
f) государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;  набор в
учебных заведениях;  
g) набор студентов во время летних каникул;  
h) использование ярмарки рабочих мест для информирования об имеющихся
вакантных местах.        
Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.        
Критериями принятия решения о приеме на работу являются:
a) профессиональная подготовка – знания и навыки;
b) интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал;
c) наклонности –  специальные качества, такие как, умение выражать свои мысли,
математические  способности, пространственное воображение, сноровка, навыки
канцелярской работы и т.д.;    
 -    личностные качества – темперамент, характер;
-   физические характеристики.      
На процесс набора  кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке
труда; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.      
Факторы внутренней среды: - кадровая политика – принципы работы с
персоналом, стратегические кадровые программы (продвижение работников, уже
занятых в производстве); - образ организации – насколько она считается
привлекательной как место работы (крупные фирмы, фирмы известные своей
продукцией).  

5. Понятие и этапы карьеры

КАРЬЕРА - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанное с
трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни  человека.   
Различают 2 вида деловой  карьеры:
профессиональная карьера – последовательная смена стадий конкретного
человека в процессе своей профессиональной деятельности. Среди стадий
выделяют обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку
индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.
внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развитие
работника в рамках одного предприятия.
Карьера может реализоваться в 3 направлениях:
в вертикальном, при котором наблюдается подъём на более высокую ступень
структурной иерархии;
в горизонтальном, предполагающем перемещение в другую функциональную
область деятельности, либо расширение или усложнение задач в рамках
занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
в центростремительном, т. е. движение к руководству предприятия, получение
доступа к информации, важные поручения руководства, доверительное обращение.
Для того чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что
происходит с людьми на различных этапах карьеры.
С этой целью проводятся специальные исследования, результаты которых
оформляют в виде карьерограммы.
Выделяют следующие этапы карьеры:
1 – Предварительный этап – длится 25 лет и включает учёбу в школе, получение
среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько
работ в поисках работы, удовлетворяющей его потребности и отвечающей его
способностям.
2 – Этап становления – охватывает возраст от 25 до 30 лет. В этом периоде
работник осваивает выбранную профессию, приобретает навыки, формируется его
квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в
установлении независимости. Его начинают беспокоить забота о здоровье,
появляется желание получать более высокую заработную плату.
3 – Этап продвижения – протекает в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идёт
процесс роста квалификации. Работник активно продвигается по служебной
лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки,
растёт потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и ещё
большей независимости, в этот период гораздо усилия сосредоточены на вопросах,
касающихся роста размера оплаты труда и заботы о здоровье. 4 – Этап сохранения
– характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Он
протекает в возрасте от 45 до 60 лет. В этот период наступает пик
совершенствования квалификации и происходит её повышение за счёт активной
деятельности и специального обучения и передачи знаний молодёжи. Период
характеризуется творческим самовыражением, возможен подъём на новые
служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. И
хотя многие потребности удовлетворены, его продолжает интересовать уровень
оплаты труда, и появляется интерес к другим источникам дохода.
5 – Этап завершения – протекает в возрасте от 55 до 65 лет. Работник начинает
готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной
замены и обучение кандидата. Наблюдается кризис карьеры (получение
меньшего удовлетворения от работы и состояние психологического и
физиологического дискомфорта), однако самовыражение и уважение к себе и
другим достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работник
заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но вместе с тем стремиться
увеличить и другие источники доходов (участие в прибылях, покупка акций,
облигаций), которые бы заменили заработную плату при выходе на пенсию.
6 – Пенсионный этап – завершение карьеры. Появляется возможность для
самовыражения в других видах деятельности (садоводство, живопись, работа в
общественных организациях). Уважение в среде пенсионеров, но финансовое
положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о
других источниках дохода.        
В результате карьерного роста работников происходят трудовые
перемещения, это связано:
А) с  развитием производства, способствующим возникновению потребности в
новых кадрах;
Б) с развитием человеческих ресурсов, стремлением выбрать занятие по
интересам и в соответствии со способностями, а также  с желанием  увеличить свой
доход или изменить место обитания, улучшить социально-жилищные условия.       
Различают следующие виды трудовых перемещений: профессиональные
перемещения – перемена трудовых функций, переход к другой специальности
внутри одной и той же профессии, овладение новой профессии.
 функциональные – перемещения работника  из одной категории персонала в
другую (руководители, специалисты, служащие, рабочие).
квалификационные – перемещения работников от одного уровня квалификации
к другому.
внутрипроизводственные – перемещения работников по прежним должностям
или профессиям внутри предприятия без изменения места работы и жительства,
вызванные проведением организационно-технических и социально-экономических
мероприятий.
территориальные – перемещения работников между экономическими районами,
городами и населенными пунктами.
Трудовые перемещения происходят в 2-х форм:  
организованная (планово-управляемая форма) – переходы на другие
предприятия, внутри предприятия, набор и переселение во вновь осваиваемые
районы.  
неорганизованные (стихийная форма) – трудовые перемещения,
осуществляемые по инициативе самих работников.
Трудовые перемещения выполняют функции:  
Экономическая функция способствует обеспечению развивающихся и новых
отраслей рабочей силой, в результате чего создается  возможность расширения
перспективных производств, освоение  новых территорий.  
Социальная функция повышение  жизненного уровня работников, появление
объективной возможности самозанятости,  развития,  расширения
производственного профиля, деловой активности и кругозора.        
Развитию карьеры также предшествует пребывание работника в кадровом
резерве.       
КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ -  это группа руководителей и специалистов, обладающих
способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,
предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы кадрового резерва  выделяются:  

1)По виду деятельности: -  резерв развития – группа специалистов и
руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений карьеры:
профессиональной или  руководящей. -   резерв функционирования – группа
специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить
эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на
руководящую карьеру.
2) По времени назначения: - группа А – кандидаты, которые могут быть
выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; - группа В –
кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1 – 3 года.        
 Формирование кадрового резерва основывается на принципах:
a) актуальность резерва – потребность в замещении должна быть реальной;
b) соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к
квалификации кандидата при работе в определенной должности;
c) перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост,
требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности
динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.       
Этапы работы  по формированию кадрового резерва:  
a) Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих
кадров.  
b) Оценка деловых и личностных качеств кандидатов.  
c) Определение кандидатов, включаемых в резерв  
d) Составление и утверждение списка кандидатов, включаемых в резерв.   

6. Высвобождение персонала
ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА - вид деятельности, предусматривающий
комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-
психологической поддержки со стороны администрации при увольнении
сотрудников.        
Различают 3 вида увольнений: увольнение по собственному желанию;
увольнение по инициативе администрации; выход на пенсию.
В соответствии с российским законодательством о труде, увольнение по
инициативе администрации может быть обусловлено причинами:
a) ликвидация предприятия, сокращение численности и штата работников;
b) несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе;
c) неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных
причин;
d) прогул, в т. ч. отсутствие на работе более 3-х часов в течение рабочего дня;
e) неявка на работу  вследствие болезни в течение более 4-х месяцев подряд;
f) восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу
(декретный отпуск, отпуск по уходу за детьми);
g) появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;
h) совершение по месту работы хищения государственного или общественного
имущества;
i) совершение работником, обслуживающим денежные  или товарные ценности,
таких действий, которые дают основания для утраты доверия к нему  со стороны
администрации;
j) совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального
поступка.      
Эффективность работы служб управления персонала  в большей степени
характеризует коэффициент текучести, чем он ниже, тем лучше.       
 Текучесть кадров – одна из форм трудовой мобильности, которая проявляется в
виде увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Причины  текучести:
1.  личные или семейно-бытовые причины, неудовлетворенность работника
условиями и оплатой труда;
2.  нарушение трудовой дисциплины.      
Этапы управления текучестью персонала:  
a) определение уровня текучести персонала организации;  
b) выявление причин и мотивов текучести персонала  разработка программ
регулирования текучести персонала.
Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.       

Тема 4. Адаптация персонала

План:
1. Адаптация новых работников.
2. Процедура оценки и аттестации.
1. Адаптация новых работников
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, которая
основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новых
профессиональных, социальных и  организационно - экономических  условиях
труда.
Трудовая адаптация содержит 3 элемента:
 – психофизиологический  - это привыкание организма человека к новым для
него производственным и санитарно-гигиеническим условиям. (степень
монотонности труда, его содержательность, условия производства (освещенность,
шум, температура, влажность, наличие пыли и газов на рабочем месте).
– социально-психологический - это вхождение  работника в новый трудовой
коллектив с уже сложившимися взаимоотношениями, традициями; знакомство с
руководителем и коллегами, а также личная оценка сложившихся традиций.
– профессиональный – овладение профессиональными навыками в новых
условиях.
Виды трудовой адаптации:
– ПЕРВИЧНАЯ – при первом вхождении в постоянную и конкретную трудовую
деятельность,  продолжается от 6 до 12 месяцев.
– ВТОРИЧНАЯ имеет место в 2-х случаях: при переходе на новое место работы
со сменой  или без смены профессии; при существенном изменении
производственной обстановки.
– ДЕЗАДАПТАЦИЯ – явление обратное трудовой адаптации, когда работнику
перестают нравиться  содержание, условия и размер оплаты труда.      
Этапы трудовой адаптации:
1. ознакомительный – получение общих представлений о рабочем месте
(длительность 2-3 месяца).
2. ассимиляции – приспособление к работе, усвоение опыта, накопленного
трудовым коллективом, самооценка собственных возможностей.
(продолжительность ассимиляции до 6 месяцев).
3. переход к самостоятельной деятельности - формируется положительная
оценка своего труда (продолжительность от 8 до 12 месяцев).
4. полная самостоятельность – утверждение чувства собственной значимости
для предприятия и трудового коллектива, сопровождается стабилизацией
работника на производстве.
5. идентификации  - период профессионального мастерства, который
приходится на конец 2-го года работы.

Тема 5. Оценка персонала

Последним элементом кадровой политики является  система оценки (аттестация)

кадров.        
ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА КАДРОВ - это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и
свойств) требованиям должности или рабочего места.
Система оценки кадров включает 3 группы проблем:
1. Содержание  оценки включает:  оценку личных качеств (объекты и критерии);
оценка труда (измерение и оценка затрат труда по времени и оценка сложности
труда, содержание работы);  оценка результативности труда (непосредственные
результаты и косвенные результаты).
2. Методы оценки включают:  методы выявления показателей:
а) метод сбора информации для оценки (программы сбора данных, сбор данных:
изучение документов, беседы, опросы, наблюдения, обработка и оформление  по
произвольной и заданной форме);
б) тестирование;
в) анкетирование (открытое - ответ произвольный, закрытое – из стандартных
ответов надо выбрать один);
г) аттестация.  методы измерения показателей  (натуральные и стоимостные
измерители; условные измерители: баллы, коэффициенты; практические методы:
описательные характеристики, сравнение с идеалом, с реальным работником).
3. Процедура оценки включает:  место оценки (где она производится);  субъект
оценки (кто ее проводит);  порядок оценки и ее периодичность;  использование
технических средств.       
 На основании деловой оценки сотрудника решаются следующие задачи:  
выбор места в организационной структуре и функциональной роли сотрудника;  
разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных
качеств сотрудника;  
определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и
установление ее величины.        
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития
персонала.
Виды деловой оценки:  
оценка кандидата на вакантную должность:  текущая периодическая оценка
сотрудников организации. Деловая оценка кандидата на вакантную должность
проводится в 4 этапа:  анализ анкетных данных;  наведение справок об
испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);  
проверочные испытания (анкеты, тесты);  
собеседование.            
Текущая периодическая  оценка кадров подразумевает собой  аттестацию
персонала.
АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА – кадровые мероприятия, признанные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям
выполняемой деятельности.
Главное ее назначение выявление резервов повышения уровня отдачи
работника.
Цели поведения аттестации работников:  
a) Административные (принятие решения о соответствии или
несоответствии работника должности, его тарификации, повышения,
понижения, перевода, увольнения);  
 b) Информационные  (получение руководителем объективной информации о
трудовом потенциале организации);  
c) Мотивационные  (мотивируют  работников к более эффективной работе).  
Составные части аттестации:  
a) оценка труда;  
b) оценка персонала.  
Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема 
фактического труда  с планируемыми результатом труда, который представлен в
планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить
качество, количество и интенсивность труда.  
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника  к
выполнению именно того рода деятельности, которым он занимается, а также
выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Аттестация проводится в несколько этапов:
a) Подготовка;
b) Сама аттестация;
c) Подведение итогов:
1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:  разработку
принципов и методики проведения аттестации;  издание нормативных документов
по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии,
методика проведения аттестации, план проведения аттестации);  подготовку
материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
2. Проведение:  аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты о
работе;  заполняются оценочные формы;  анализируются результаты;  проводятся
заседания аттестационной комиссии.
3. Подведение итогов аттестации:  анализ кадровой информации, ввод и
организация использования персональной информации;  подготовка рекомендаций
по работе с персоналом;  утверждение результатов  аттестаций.
Анализ результатов аттестации включает:
оценку труда,
оценку персонала,
сведение и обработка данных, собеседования по результатам аттестации.
1. Оценка  труда – это выявление работников: не удовлетворяющих стандартам
труда; удовлетворяющих стандартам труда; существенно превышающих стандарты
труда.
2. Оценка персонала предполагает: диагностику уровня развития
профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со
стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); оценку
перспектив эффективной деятельности; оценку роста; ротацию).
3. Сведение и обработка данных проводится по окончанию аттестации:
a) составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
 b) выделяются группы риска неэффективно работающих или работников с
неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств;
c) выделяются группы роста работников способных к развитию и
профессиональному продвижению;
d) готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.  
Проведение собеседований по результатам аттестации: ходе беседы проводятся
уточнения данных и сбор дополнительной кадровой информации, даются
рекомендации.       
Показатели оценки разделяются на группы: - результативность труда; -
профессиональное поведение; - личностные качества.

Экзаменационные вопросы по дисциплине

«Управление человеческими ресурсами»
1. Управление человеческими ресурсами.
2. Сущность, цели и задачи управления персоналом.  
3. Принципы и методы управления человеческими ресурсами.  
4. Стратегия управления персоналом.  
5. Эффект от управления персоналом.  
6. Повышение квалификации кадров.  
7. Мотивация к обучению.  
8. Методы и формы обучения.  
9. Понятие и виды деловой карьеры.  
10. Трудовая карьера и её формирование.  
11. Управление персоналом в американском менеджменте.  
12. Управление персоналом в японском менеджменте.  
13. Определение численности и структуры персонала.  
14. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.  
15. Виды кадровой политики.  
16. Основы кадровой политики организации.  
17. Внутрифирменное движение кадров.  
18. Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения.  
19. Планирование профессионально-квалификационного продвижения.  
20. Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих.  
21. Планирование кадрового обеспечения организации.  
22. Роль наставника в развитии карьеры.  
23. Понятие, формы и виды адаптации.  
24. Адаптация новых работников.  
25. Управление адаптацией работников.  
26. Характеристика тестов оценки качества работника.  
27. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.  
28. Формирование кадрового резерва и работа с ним.  
29. Основы маркетинга персонала.  
30. Источники найма персонала.  
31. Набор персонала.  
32. Отбор персонала в организацию.  
33. Процедура оценки и аттестации.
34. Отличие аттестации от оценки персонала.  
35. Оценка результатов труда персонала.  
36. Методы высвобождения персонала.  
37. Понятие аудита управления человеческими ресурсами.  
38. Проведение аудита управления человеческими ресурсами.  
39. Критерии отбора кандидатов.  
40. Порядок составления резюме.
41. Оценка труда и рабочего места.  
42. Профессиональная мобильность работников.  
43. Оценка издержек, связанных с заменой работников.  
44. Выявление и анализ потребностей в обучении.  
45. Обучение на рабочем месте.  
46. Оценка эффективности обучения.