Вы находитесь на странице: 1из 6

Билет № 1 Билет № 2 Билет № 4 1.

Выбор процедуры отбора кадров и факторы, влияющие на ее эфф-ть


1. Сущность и содержание упр-я персоналом. Цели и задачи управления 1. Понятие и содержание кадровой политики организации 1. Методы оценки при отборе персонала. Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого
персоналом Кадровая политика организации — это комплекс реализуемых стратегий, Они бывают такие: предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или
Персонал орг-и – совокупность всех человеческих ресурсов, принципов, целей и задач в сфере управления персоналом, определяющих 1. Источниковедческий (биографический) нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное
место, принимая во внимание условия текущей обстановки.
которыми обладает организация. Сущность – это организация эффективной порядок и направления: 2. Интервьюирование (собеседование) Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу
деятельности персонала. • подбора, расстановки и развития персонала; 3. Анкетирование (самооценка) сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой
Управление персоналом организации – целенаправленная • совершенствования форм и методов работы с ним. 4. Социологический опрос организацией.
деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов Основные цели кадровой политики 5. Наблюдение Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:
подразделений системы управления персоналом, включающая разработку • решение задач, формируемых под влиянием внешней среды'. 6. Тестирование 1. предварительная отборочная беседа - Этот этап направлен на
концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления • рынка труда; 7. Экспертная оценка выяснение первичной информации о претенденте:
персоналом. *нормативных актов государственных органов; 8. Критический инцидент • уровне его образования;
Управление персоналом организации заключается в: • деятельности профсоюзов; 9. Деловая игра • личностных качеств;
1) формировании системы управления персоналом; • решение внутренних организационных задач: 10. Анализ конкретных ситуаций • внешнего вида;
2) планировании кадровой работы; • вовлечение сотрудников в управление организацией; 11. Ранжирование • умения себя подать;
3) разработке оперативного плана кадровой работы; *решение социальных проблем; 12. Программный контроль • коммуникативных навыков;
4) проведении маркетинга персонала; • совершенствование стиля руководства; 13. Экзамен (зачет или защита бизнес-плана) 2. Заполнение бланка заявления - направлен на отсев наименее
5) определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. • повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников. 14. Самоотчет подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо
Цель: формирование системы знаний, связанных с Кадровая работа: 15. Комплексная оценка труда пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить:
целенаправленным воздействием на персонал, для обеспечения эффективного 1. Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной 16. Аттестация персонала. • соответствие уровня и характера образования претендента
функционирования организации и удовлетворения потребностей работ. рабочей силой Цепь отобрать из числа претендентов работника, которая может достичь минимальным квалиф. требованиям;
Задачи: 1) Изучение системы органов УП 2. Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов желаемого результата • наличие практического опыта;
2) Овладение принципами и методами УП трудовой деятельности 1. Затраты на персонал и их эфф-ть. Примерная структура издержек на • готовность к принятию дополнит. нагрузок (сверхурочных,
3) Формирование представлений о кадровом потенциале организации и 2. Определение дополнительной потребности в кадрах персонал командировок);
методах его исследования Структура затрат учитывает: • круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту,
4) Получение базовых представлений о кадровом планировании. * затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие предоставить дополнит. инф-ю;
2. Разработка стратегии упр-я персоналом организации затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом; • личностные качества и источники мотивации;
Стратегия УП – планы, направления действий, послед-ть * социальные расходы организации, отражающие получение социального • факторы, препятствующие работе;
эффекта; 3. собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное
принимаемых реш-й и методы позволяющие дать оценку, а также провести наблюдение за претендентом. Учитываются:
*затраты на развитие персонала, данный вид затрат следует выделить отдельно
анализ и разработать эфф-ю систему воздействия на персонал для реализации поскольку с одной стороны инвестиции в развитие персонала можно • что и как говорит соискатель;
разв-я страт-и орг-и. рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с • каково его поведение;
Этот процесс можно представить несколькими этапами: другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и • полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно,
1 Определение целесообразности сущ-я орг-и, постоянно должна самосовершенствовании; задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);
проходить корректировка миссии 2Анализ внутренних сильных и * затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию 4. тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада
слабых сторон в организации управления персоналом 3Анализ управления персоналом; ума, необходимых для эффективного выполнения работы;
внешней окружающей среды – выявление технико-экономических тенденций, * затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам.
5. проверка рекомендации и послужного списка. Этот этап проводится
которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению Самый распространенный подход к измерению стоимости человеческих
ресурсов – анализ издержек. Они делятся на: посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места
персоналом 4Анализ технико-экономических технологий, конкурентов. То работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по
Первоначальные издержки – включают затраты на поиск, приобретение и
есть на 4 этапе происходит суммирования выводов, полученных на более ранних предварительное обучение работников. телефону;
этапах. Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного 2. Документационное обеспечение работы кадровой службы
Существует несколько вариантов развития стратегии: кандидата. Документационное обеспечение — это обеспечение всех процессов,
1. Предпринимательская стратегия характеризуется тем, Издержки ориентации и формальной подготовки – это процедуры проводимые протекающих в системе управления персоналом, необходимой документацией, а
что: до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. также организация обработки и движения этих документов с момента их
• принимаются проекты с высокой степенью финансового риска; Косвенные издержки – это альтернативная стоимость времени инструктора и/или создания работниками кадровой
• ресурсы предприятия ограничены, поэтому в центре внимания - руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого службы до завершения срока их использования.
быстрое осуществление мер, даже без соответствующей деталь- новичка в начале работы и его коллег, связанных и ним технологически. Основные задачи, решаемые с помощью документационного обеспечение:
ной проработки. Восстановительные издержки – это затраты, необходимые для замены •своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;
работающего сейчас работника на другого (издержки приобретения нового • составление и издание документов по кадровым вопросам;
В случае реализации такой стратегии работники должны быть специалиста, его обучения + издержки связанные с уходом работающего).
новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, • регистрация, учет и хранение информации о работниках организации;
Позиционные издержки – это когда босс желает заменить уволенного работника • размножение и доведение до сотрудников документов для исполнения,
готовыми рисковать и не бояться ответственности. При этом важно, чтобы на человека с такими же профессиональными качествами.
ведущие сотрудники не менялись. Билет № 3 контроль за исполнением документов;
Личные восстановительные издержки – это все личные способности, а не те, что
При реализаиии данной стратегии: 1. Определение экон-го ущерба, вызванного текучестью кадров человек приобрел на конкретном месте. • передача документации в другие подразделения и на другие уровни
• необходим поиск и наем людей, готовых пойти на риск и доводить дело до 2. Формы и методы подготовки и переподготовки кадров ворганизации управления.
конца; Методы обучения (включая переподготовку). Виды унифицированных систем документации:
• система вознаграждения строится беспристрастно, на конку- Ученичество. Этот метод есть комбинация обучения на рабочем месте и • плановая (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых
рентной основе, по возможности удовлетворяются интересы вне работы. Оно требует кооперации наставников на рабочем месте и в школе специалистов, плановые расчеты по численности, оплате, труда, наряды и т. д.);
работника; (например, в воскресной), а также государственных служб. • первичная учетная (документация по учету труда и заработной платы);
Предварительное обучение. При этом методе учащиеся изучают дело в •отчетно-статистическая (документация по численности, балансу рабочего
• проводится не слишком жесткая оценка, основывающаяся на обстановке, имитирующей рабочую. Примером может служить тренажер,
результатах. времени» заработной плате, производительности труда, высвобождению
имитирующий кабину для тренировок пилотов лайнера.
2. Стратегия динамичного роста характеризуется тем, что степень Обучение на рабочем месте. Работник помещается в реальную рабочую работников);
риска меньшая - происходит одновременно реализация текущих целей и ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или • документация по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, Льготам,
создание фундамента для будущего развития. мастер: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направ- социальному страхованию);
При данной стратегии: ленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование • организационно-распорядительная (акты, письма, докладные записки, приказы,
• ведется поиск гибких людей, способных рисковать; работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части распоряжения, протоколы решений, устав, заявления, инструкции, положения,
• оценка труда основывается на четко оговоренных условиях; функций. постановления).
• в развитии личности акцент делается на качественном росте Репетиторство и обсуждение. Один из лучших приемов обучения новых Согласно приведенным системам документации наиболее важными для отдела
менеджеров — тот, при котором преуспевающие опытные менеджеры обучают УП документами являются:
профессионализма.
новичков. • проекты приказов по кадровым вопросам: о приеме на работу и увольнении;
3. Стратегия прибыльности характеризуется концентрацией Переподготовка. Основная черта программ переподготовки состоит в том, что
усилий на сохранение существующего уровня прибылей. переводе; повышении; премированию
они дают частичный предварительный опыт человеку, готовящемуся в будущем • отчеты о поддержании трудовой дисциплины;
Для данной стратегии характерны: занять определенное место, поскольку он выполняет часть действительной
• чрезвычайно жесткие отбор и расстановка кадров; работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. • данные о текучести кадров;
• узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Переводы и ротация. В данном случае обучаемые перемещаются по целой • график отпусков;
оценка труда; последовательности работ для расширения своего опыта. На предприятиях могут • предложения по формированию резерва сотрудников на выдвижение;
• стабильность персонала, минимальный наем новых сотрудников. строиться планы передвижений, включая функциональные и географические • штатное расписание;
4. Ликвидационная стратегия характеризуется следующими перемещения. • табели учета рабочего времени;
особенностями: 4. Обучение вне рабочего места. В данном случае занятия • заявки на требуемое количество специалистов и рабочих;
• происходит подготовка к продаже активов; проходят в классных комнатах, воскресных школах или где-либо еще. • трудовые договоры;
• устранение возможных убытков; Формы теоретической подготовки: • графики прохождения аттестации;
• в будущем-сокращение части работающих или увольнение всего 1. Семинары • должностные инструкции и др.
персонала. 2. Курсы повышения квалификации
Организацией востребованы служащие, готовые работать не- 3. Программное обучение с использованием компьютера.
большой период времени, узкой ориентации, без большой приверженности 4. Дистанционное обучение (Internet) – использование
предприятию. технических средств позволяющих при территориальной отдаленности достигать
Особой потребности в новых кадрах и их наборе нет. высокой оперативности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты 5. Обучение за границей.
управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в
первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Билет № 6
Билет № 5
1. Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие карьеры 1. Основные функции служб управления персоналом 1. Виды кадровой политики. Факторы, влияющие на выбор кадровой 1. Кадровое планирование: цели и задачи
Стадии бывают такие: Служба управления персоналом может включать следующие отделы: политики “Кадровое планирование - это направленная
1. Трамплин – постепенное продвижение по службе имеющая результатом *отдел кадров В настоящее время выделяют два основания для классификации типов или видов деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению
занятие высшей должности и затем уход на пенсию. * отдел обучения и развития; КП: пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его
2. Лестница – длится не более 10 лет. Это продвижение по службе до занятия * отдел оплаты и стимулирования работников, Первое основание связано с уровнем непосредственного влияния профессионально - квалификационной структуры, определению общей и
высшей должности, а затем наоборот, от высшей к низшей должности. * отдел коммуникаций. управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. дополнительной потребности, контролю за его использованием”
3. Змея – она состоит из 3-х уровней. Главное преимущество в возможности К функциям УП (обобщенно) можно отнести следующие: Выделяют следующие виды КП: Основные задачи кадрового планирования:
удовлетворения потребности, в познании интересующих его функций * планирование персонала 1. Пассивная. Сводится к ликвидации негативных последствий. - -          разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с
*набор и отбор персонала
управления. Постоянное перемещение кадров по лестнице по истечении 2. Реактивная. Ограничивается оперативным кадровым планированием. другими его видами,
* заключение и расторжение трудовых .договоров;
небольшого периода времени (1-2 года). * профадаптация и профориентация; 3. Превентивная. КП введется на основе краткосрочного и среднесрочного - -          увязка кадрового планирования с планированием организации в
4. Перепутье – по истечении определенного времени работник * обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала; прогнозирования, однако организация не имеет средств для влияния на нее. целом,
переподготавливается и в дальнейшем посредством выбора назначается на более 4. Активная. Руководство имеет не только прогноз, но и средства для - -          организация эффективного взаимодействия между плановой
* развитие мотивации, карьеры сотрудников;
высокую должность. Но он должен обладать определенными качествами, иначе воздействия на кадровую ситуацию. группой кадровой службы и плановым отделом организации,
* управление дисциплиной
не назначается. Второе связано с ориентацией на собственный персонал или на привлечение - -          проведение в жизнь решений, способствующих успешному
* улучшение условий работы и решение социальных вопросов.
Факторы, влияющие на развитие карьеры внешнего персонала. осуществлению стратегии организации,
Типичными основными функциями служб УП являются:
*личные характеристики сотрудника (образование, квалификация, отношение к * участие в разработке и реализации целей и политики организации в области По второму основанию выделяют два вида КП: - -          содействие организации в выявлении главных кадровых проблем
работе, внутренняя мотивация); УП; 1. Открытия. Характеризуется тем, что организация прозрачна для и потребностей при стратегическом планировании,
объективные факторы: * разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала потенциальных сотрудников на любом уровне. - -          улучшение обмена информацией по персоналу между всеми
• ограниченность должностей в организации; организации; 2. Закрытая. Организация ориентируется на включение нового персонала подразделениями организации.
* наличие высшей должности, которая является пределом продвижения в данной * прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа Кадровое планирование включает в себя:
организации; задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, сотрудников организации.
*длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой содержанием и характером работы; Т.о. КП должна стать важным элементом системы УП, интегрированным с - -          прогнозирование перспективных потребностей организации в
индивидуумом в организации, до высшей точки; *улучшение качественного состава персонала организации, создание условий управленческой, инвестиционной, финансовой, социальной и производственной персонале (по отдельным его категориям)
• показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем стимулирующих постоянный рост профкомпетенции; политикой предприятия. - -          изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы)
*формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной
иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где потребности в персонале и политики планирования карьеры. 2. Анализ кадрового потенциала организации и программы мероприятий по его «освоению»
находится индивидуум в данный момент своей карьеры; 2. Виды и формы трудовых перемещений персонала. Текучесть кадров Проводя кадровый анализ, менеджер по персоналу должен решить важный - -          анализ системы рабочих мест организации
. показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый Формы: вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом - -          разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом *абсолютное высвобождение функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно При осуществлении кадрового планирования организация преследует
уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится *частичное (внутреннее) высвобождение эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо следующие цели:
индивидуум. Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала,
2. Сущность, значение и задачи стимулирования труда причинами: наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового - -          получить и удержать людей нужного качества и в нужном
Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие * увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию, состава должна включать: 1) оценку укомплектованности кадрового состава в количестве,
значимые потребности человека и подталкивающие человека к более увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом - -          наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
продуктивной работе. например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;
технологического процесса; 2) оценку соответствия уровня подготовленности - -          быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за
Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного * увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника
занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис- персонала требованиям деятельности; возможного избытка или нехватки персонала.
механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные,
заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным ленности работников. 3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями 2. Понятие, виды и методы оценки персонала
условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей * в случае необходимости сокращения численности персонала технологии и классификатором должностей; 4) анализ структуры кадрового Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю
работника, формирования у него мотивов труда. Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала: состава по социально-демографическим характеристикам; 5) оценку текучести именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его
Один из основных стимулов профессионального развития * введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление кадров. потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала:
персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков; Оценка кадрового потенциала предполагает: Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на
большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – * прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное 1) диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация принципах критер-ной оценки. Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на
стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального сокращение их численности; на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с новую должность и при оценке управленческого персонала. Тесты на
развития. * перевод работников из трудоизбыточных подразделений в предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если профпригодность. Их цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений
трудонедостаточные, равномерное распределение работников между будет вып опред деят-ть. Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития
Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему подразделениями;
сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций.
* освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест. предположением о том, что любая задача
Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош,
Текучесть кадров представляет собой явление, характеризующееся может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-
очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти
частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по психологический климат, существуют
профессионального уровня. интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на
инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации, доверительные отношения, доминирует партнерство;
Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к
неудовлетворенной их трудовым поведением. 2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала
Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте,
различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Основные причины текучести кадров: важно понять, какие управленческие роли Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента. Рекомендации. Важно
Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, • неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда; доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они
постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его • неудовлетворительная организация труда; представлены в высшем, среднем и оформлены. Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-
интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению • трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми
максимального количества его потребностей. и с руководством; если на высшем уровне корпоративного реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала
Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта • отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста. управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем – кадровые меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и
получения специальности по профилю своей деятельности. уровне — администраторы и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не
Задачи стимулирования труда: организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих контроль исплнен (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов
1. повышения эффективности труда
ролей важно проанализировать и
основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям
по повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот,
сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики
2. профессионального развития организации; провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац
3) умение проектировать. Современная организация не может эффективно комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед
3. уверенность и стремление к повышению своего функционировать в изменяющейся среде, аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение
профессионального уровня если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только
4. удовлетворению максимального количества умеющих создавать технологии
реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная
рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты;
потребностей рабочего пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и
характеристика людей, способных к орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с
проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения персоналом; утвержд рез-тов аттестации. Анализ рез-тов аттестац включ: оценку
деятельности, ориентируясь на результат и труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там
условия;4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации аттестации
на превышение задач, которые были
перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было
приказано;
5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать
нестандартные, нетрадиционные решения;6) способность к обучению.
Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в
процессе самой деятельности.

Билет № 7 Билет № 8 Билет № 9 Билет № 10


1. Основные виды и стадии кадрового планирования 1. Анализ использования кадрового потенциала организации Оценка персонала предполагает: Текучесть кадров представляет собой явление, характеризующееся
Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации, Проводя кадровый анализ, менеджер по персоналу должен решить важный *определение уровня развития профессионально важных качеств у конкретного частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по
вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом работника инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации,
имеющая цель представления рабочих мест в нужный момент времени в *сопоставление полученных результатов с требованиями к занимаемой
необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно неудовлетворенной их трудовым поведением.
должности
работников к предъявляемым требованиям. эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо *выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами
оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, Основные причины текучести кадров:
Стадии: *прогнозирование роста эффективности деятельности каждого из сотрудников • неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда;
наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового *определение перспектив роста
1. Устанавливаются главные задачи исходя из целей организации. • неудовлетворительная организация труда;
состава должна включать: оценку укомплектованности кадрового состава в целом и *подготовка решений по ротации персонала.
Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую • трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе
по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом Основной смысл оценки персонала состоит в том, чтобы на ее основе
количественную и качественную трудовую деятельность на руководители имели возможность определить в какой степени результаты и с руководством;
технологического процесса; оценку соответствия уровня подготовленности
каждом рабочем месте и в нужное время. подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла • отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.
персонала требованиям деятельности; анализ структуры кадрового состава в
2. Вырабатывается кадровая стратегия организации, чтобы соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; анализ создать такие программы УП, которые позволяли бы максимально использовать Формы:
создавать предпосылки продвижения работников. Установить потенциал человеческих ресурсов организации. *абсолютное высвобождение
структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; *частичное (внутреннее) высвобождение
необходимые условия труда с учетом его научной организации Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить
оценку текучести кадров. соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими
и обеспечить реализацию индивидуальных возможностей Оценка кадрового потенциала предполагает: диагностику основной ориентации выполняемой деятельности. Ее главное назначение – не контроль исполнения, а причинами:
каждого работника. управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация выявление резервов повышения уровня отдачи работника. * увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию,
3. Определяются конкретные цели каждого сотрудника и руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет Формы аттестации: увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника,
уточняются принципы руководства внутри организации. эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. *аттестационный лист например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;
Виды кадрового планирования: Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача *структура письменной характеристики на аттестацию * увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника
• стратегическое; может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально- *бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис-
психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует *отчет аттестуемого о проделанной работе ленности работников.
• тактическое;
*план работы аттестуемого * в случае необходимости сокращения численности персонала
• оперативное. партнерство; распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового *заключение аттестационной комиссии.
Для стратегического характерны следующие черты: потенциала важно понять, какие управленческие роли Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:
Оценка персонала по результатам аттестации: * введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление
• проблемно-ориентированный, долгосрочный характер (на период сроком от доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствуют, какие роли *диагностика уровня развития профессионально важных качеств сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков;
трех до десяти лет); представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация *сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями * прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное
• ориентированность на конкретные, хотя и весьма серьезные и глобальные будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного работы сокращение их численности;
проблемы; управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем *выявление сотрудников с отклоняющимися от стандарта качествами * перевод работников из трудоизбыточных подразделений в
• высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. *оценка перспектив эффективной деятельности трудонедостаточные, равномерное распределение работников между
технологических, социальных); Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по *оценка роста подразделениями;
• концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям 2. Работа с кадровым резервом * освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.
Кадровый резерв – это часть персонала, обладающая способностью к 2. профессиональный отбор и его элементы: профессиональная ориентация,
их качественной оценке; организации; умение проектировать. Современная организация не может
управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым проф-я консультация
• согласованность с технической политикой организации и долгосрочной эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую
производственной программой. достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать Профотбор - выбору из группы претендентов конкретных специалистов с целью
целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в
Тактическое отличается такими чертами: технологии будущем. предоставления им работы.
• среднесрочность планов (от года до трех лет); реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная Профотбор — самая важная и ответственная стадия профориентационной
Методы работы с резервом можно разделить на две основные категории:
• ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом; характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение работы.
• методы формирования списка резерва;
• реализация кадровых программ руководителями среднего звена. строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и Формы профотбора:
• методы формирования резерва на конкретные должности.
Данный вид кадрового планирования является соединяющим звеном между условия; сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации *профессиональный подбор - выбор из нескольких работников, имеющих
стратегическим глобальным планированием и оперативным текущим на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать Методы формирования списка резерва: одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и
планированием, увязывая их цели в единую систему. всегда немного больше, чем было приказано; инновационный потенциал. • анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, тем же требованиям кандидата на должность;
Способность сотрудников организации принимать нестандартные, результатов аттестации работников и других документов; *профессиональный набор - массовое назначение или выборы на должность
Оперативное имеет следующие особенности: • интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и
нетрадиционные
• имеет краткосрочный характер (до одного года); без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, профотбор;
решения; способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и
• ориентировано на достижение отдельных оперативных целей; потребностей, мотивов поведения); *выдвижение - назначение работника, работающего в данном коллективе, на
умение быстро овладевать ими в процессе
• основной документ — оперативный план — содержит точно обозначенные • наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в новую, более высокую должность;
самой деятельности; ролевой репертуар в групповой работе.
цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих быту); Профессиональная ориентация работников — процесс, направленный на то,
2. Сущность адаптации, этапы и управление ею
целей. Адаптация – процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и • оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, чтобы обеспечить их необходимой информацией, навыками, пониманием целей
2. Организационные структуры службы управления персоналом организацией и изменение собственного поведения в соответствии с качества выполняемой работы; и задач предприятия.
Организационная структура системы управления персоналом - требованиями среды. • метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под Цели профориентации:
совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом Этапы адаптации: заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы.
1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник *информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной
и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности
имеет не только специальную подготовку но и опыт работы в деятельности;
персоналом -могут рассматриваться в широком смысле как служба того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех
аналогичных подразделениях, то адаптация будет минимальной. *создание условий для развития профессионально значимых способностей
управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры
2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со будущих работников;
системе управления организацией определяются местом и ролью каждого руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств
своими обязанностями и требованиями, которые к нему *выявление степени соответствия психофизиологических качеств обратившихся
специализированного подразделения по управлению персоналом и специалистов.
предъявляются со стороны организации. Программа ориентации за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида
организационным статусом его непосредственного руководителя. включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов. Методы формирования списков резерва на конкретные должности трудовой деятельности.
Этот организационный статус подтверждается набором 3. Действенная адаптация – приспособление новичка к своему • оценка кандидатов;
полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом Задачи профориентации персонала:
статусу и включение в отношения с коллегами непосредственно. • сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые
определяются позицией первого руководителя организации по отношению к 4. Функционирование – постепенное преодоление необходимы для резервируемой должности; *уменьшение стартовых издержек. Новый работник не знает своей работы и
кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития производственных и межличностных проблем и переход к • сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто того, как функционирует предприятие.
управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. стабильной работе. более других подходит для работы в резервируемой должности. *уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее Методы управления адаптацией: Этапы работы с кадровым резервом: неопределенности. Озабоченность здесь означает боязнь провалов в работе.;
полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний * организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации; • анализ потребности в резерве; *сокращение текучести кадров. Если работники ощущают себя неумелыми и
сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые * проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым нежеланными, то они могут отреагировать на это уходом с работы;
• формирование резерва как такового;
сотрудником; *экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе.
процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая • оценка и сравнение кандидатов;
*интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою
закономерность: службы управления персоналом начинают свою • корректировка предварительного списка по результатам предшествующего
эту должность; этапа; работу, но требует при этом помощи.
деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, * выполнение разовых общественных поручений для установления контактов *развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и
а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его • подготовка резерва;
нового работника с коллективом; удовлетворенности работой. Новые работники должны разумно и реалистично
влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими * выполнение разовых поручений по организации работы органа управления • поддержание резерва
полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве (производственного совещания, совета директоров и т.п.); отнестись к изучению того, чего от них ждет предприятие, а их собственные
организацией. *проведение в коллективе ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими.
В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. групповой динамики. Профессиональная консультация - оказание помощи заинтересованным людям
Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за
особенностей организации. консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья,
Кадровая служба структурно подчинена руководителю по направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияю-
администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в щих на выбор профессии или направление переподготовки.
сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной
функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала
рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Важным этапом
построения оргструктуры управления является предварительное формирование
состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать
подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие
определенную цель посредством выполнения функций управления.
Особенности той или иной организации (главным образом ее
размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления
персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от
возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или
иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический,
кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних
консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Билет № 12 Билет № 13 Билет № 14


Билет № 11 1. Оценка персонала в организации и его аттестация 1. Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия 1. Трудовой договор, права и обязанности персонала
Принятие предложения о приеме на работу документируется посредством Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Формы: Образование
подписания двумя сторонами трудового договора. При приеме на работу Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. *абсолютное высвобождение Семейное положение
гарантией соблюдения прав сотрудника является правильное оформление Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения *частичное (внутреннее) высвобождение Опыт работы
трудового договора. Он заключается между двумя сторонами, одной из которых информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные,
является работник, а другой организация в лице руководителя согласно уставу. причинами: командировки)
попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Личные качества
Договор обязательно подписывается сторонами; * увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию,
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника, Увлечения
Трудовым договором признается соглашение между работодателем и совмещение должностей самими работниками фирмы. например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт; Владение иностранными языками
работником, в соответствии с которым: Ротация - перемещение руководителей. Возможны следующие варианты * увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника Награды от предыдущей деятельности
• работодатель обязуется: перемещений: Воинская обязанность
занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис-
• предоставлять работнику работу по обусловленной трудовой функции; • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) ленности работников. Собеседование:
*обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством, коллективным Имеете ли вы навыки подобной работы?
круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и * в случае необходимости сокращения численности персонала
договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими Какой ваш стаж?
нормы трудового права; повышением (понижением) уровня деятельности; Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:
* введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление Какое у вас образование?
*своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату; • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков; Где вы раньше работали?
• работник обязуется: руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в Что явилось причиной вашего увольнения?
должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; * прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное
• лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию; Какую вы можете дать себе характеристику?
сокращение их численности;
*соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка. • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не Что не устраивало вас на прошлой работе?
* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в
Трудовые договоры могут заключаться: влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). трудонедостаточные, равномерное распределение работников между 2. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное подразделениями; должностных инструкций
• бессрочно;
количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в * освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест. Должностные инструкции являются основным документом,
• на определенный срок (не более пяти лет).
2. Развитие персонала и оценка вложений в человеческий капитал настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители Текучесть кадров представляет собой явление, характеризующееся регламентирующим назначение и место сотрудника в организации, его
Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру- частыми и массовыми увольнениями сотрудников, происходящих по функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.
выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, доустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с инициативе самих сотрудников или по инициативе администрации, Основными разделами инструкции являются:
производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения которыми подобные встречи еще предстоят. неудовлетворенной их трудовым поведением. • общая часть;
первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определенная роль Центры занятости. Многие фирмы и компании используют их в качестве • функциональные обязанности;
в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком Основные причины текучести кадров: • права;
время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда Вы квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, • неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда; • ответственность;
осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости • неудовлетворительная организация труда; • поощрения.
ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Вашей собственной деятельности
устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за • трудовые конфликты, связанные с напряженными отношениями в коллективе
в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения Должностные инструкции разрабатываются и утверждаются руководителями
задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти и с руководством;
структурных подразделений по подчиненности и доводятся под расписку
выполнение работы, два условия, необходимых для эффективного развития человеческих переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. • отсутствие перспектив продвижения по службе и профессионального роста.
каждому сотруднику.
ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, Агентства по найму (кадровые агентства) помогут сэкономить время и 2. Роль корпоративной культуры в системе управления персоналом
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором
которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется Корпоративная культура – сложный комплекс предположений,
определяются основные функции, обязанности, права и ответственность
постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и
свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут
сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной
деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. задающих общие рамки поведения, принимаемый большей частью организации.
применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. Обычно должности. Она
Самостоятельный поиск через средства массовой информации - фирмы Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления,
предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный
предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.
по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового
случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность
для хорошей работы в данное время. для многих людей возможности повышения, контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном
информации они обращаются. прогнозировать его реакции в критических ситуациях. Её элементами является
вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае исполнении обязанностей по должности). Введение должностных инструкций
рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и 2. Методы определения эффективности затрат на персонал миссия организации, описание желаемого будущего организации, представление
достигается целый ряд целей:
различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми о клиентах и партнерах, сотрудниках. Проблема размывания корпоративной
• общие: Рациональное разделение труда, Правильный подбор кадров. Их
на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула культуры – в период интенсивного роста организация может включать в себя
расстановка и использование, Укрепление
предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация
служебной дисциплины в организации, Повышение эффективности
использовать деньги как стимул смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя,
будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В деятельности организации;
удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много
данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего специальные: Создание организационно-правовой основы служебной
продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.
труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, деятельности сотрудников, Повышение ответственности сотрудника за
Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах,
Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам результаты его деятельности, осуществляемой на основании трудового
менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность
следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы контракта, Обеспечение объективности при аттестации сотрудника, его
всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное,
поощрении при наложении на него дисциплинарного взыскания,
как ее замену Развитие карьеры Очевидный способ использования способностей включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть
Разрешение трудовых споров. Основой для разработки должностных
сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры под напором множества новых идей.
инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по
привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов,
должностям
-развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту,
удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и
служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития
в то же время потребность организации в высокоспособных людях в высших эшелонах РФ. Главным нормативно-правовым документом, содержащим
руководства. Препятствия для осуществления этого процесса совершенно очевидны. квалификационные характеристики, является постановление Минтруда
Организация должна сотруднику предоставить соответствующую России от 21 августа 1998 года 37 Квалификационный справочник должностей
последовательность должностей, гибко, когда наступает срок, перемещая его руководителей, специалистов и других служащих . Между тем, в общепринятой
от должности к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к схеме должностной инструкции есть два важных обособленных раздела
продвижению и системой принятия решения, какая из должностей будет наиболее -Правая служащего и
подходящей в плане развития необходимых навыков сотрудника. Большинство Ответственность служащего . Однако, права напрямую связаны с обязанностями,
организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то а ответственность является следствием неисполнения или ненадлежащего
только потому, что штатная единица должна быть заполнена, а не исходя из интересов
исполнения обязанностей. К должностной инструкции предъявляются две группы
развития карьеры сотрудника.
"Карьера - это последовательность должностей, которую видишь в ретроспективе". Решая требований:
вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать реалистичное • по оформлению и содержанию;- по расположению реквизитов.
представление о том, чего можно достигнуть в Вашей организации, и разъяснить
это своему персоналу, так чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, Вы
бы не отрывались от реально существующего положения вещей. Внушать большие
ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются, - не лучшее из занятий. При
длительной работе подобное обнадеживание может деморализовать человека. Если
вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если Вы хотите
сохранить своих лучших работников. Вам придется сделать основной акцент на развитие
карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности,
как указывалось выше. Если - нет, лучшие работники будут стремиться сделать карьеру вне
Вашей организации.
Подобный вариант может быть не таким уж плохим для организации. Многие
не слишком крупные организации признают, что они не могут создавать
условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому
рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. В компаниях, которые
действительно имеют соответствующие размеры и проявляют гибкость, что
позволяет планировать служебную карьеру в рамках организации, подходят к этому
вопросу очень серьезно. Если раньше развитие управления и обучения
рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь все чаще наблюдается
тенденция планировать развитие в контексте вопросов карьеры, а карьеру - в
контексте потенциальных возможностей для овладения новыми навыками.Эдгар
Шейн написал книгу по динамике карьеры "Сочетание потребностей человека и организации",
где доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом "сделок" между
сотрудником и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держатся на трех процессах:
планирование в организации, планирование сотрудником, обсуждение и договоренность
между сотрудником и теми, кто принимает решения по вопросам развития карьеры в
организации.

Билет № 18
Билет № 15 Билет № 16 Билет № 17
1. Этапы и методы планирования персонала
1. Источники привлечения и набор персонала 1. Учет и анализ движения кадров. Трудовая мобильность 1. Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров
Анкетирование:
1. Планирование потребности в персонале — направление кадрового Общий численный состав работающих соответствует наиболее полному понятию Для того чтобы выжить и процветать в условиях рыночной экономики, Высвобождение персонала – сфера управленческой деятельности по сокращению
планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать численного состава работающих: включает наемных работников всех категорий, организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число численности персонала.
эффективное выполнение основной деятельности организации посредством связанных с нанимателем трудовым контрактом (даже если его действие работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой Причины:
предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и приостановлено), и временных работников. организации. Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые *автоматизация производства, влекущее снижение затрат труда
качественного состава. Списочный состав работающих, т. е. вписанных в регистрационные книги производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. *сокращение масштабов деятельности организации
Этапы: персонала, получается в результате исключения из общей численности Говорить об организации - значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В *неправильная оценка потребности в персонале при найме
• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние работающих тех, кто находится в длительном отпуске без оплаты, и тех, кто то же время существует своеобразный миф, суть которого заключается в том, что Формы:
на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план проходит военную службу. при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, *абсолютное высвобождение
продаж продукции и т. д.); необходимыми для создания коллектива, справляющегося с работой, и *частичное (внутреннее) высвобождение
Численный состав работников, представленный на предприятии — результат
• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и Виды абсолютного высвобождения (увольнения) персонала обусловлено такими
продвижении; исключения из списочного состава работающих всех отсутствующих по любым руководства этим коллективом. В конце концов, работа руководителя заключается
причинами:
• определение фактического состояния по количественному и качественному причинам. Отсутствие — социальное понятие, т. е. отсутствующие не составляют в том, чтобы выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в * увольнение по инициативе сотрудника, т. е. по собственному желанию,
состоянию персонала на планируемый период; часть работающих (оплаченные отпуска, учеба, забастовка). первую очередь, необходимость выбора квалифицированных работников, потому увольнение вследствие институциональных изменений в жизни сотрудника,
• расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале Численный состав, участвующий в работе: надо из числа представленных на что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. например рождение ребенка, уход в армию, поступление в институт;
на рассматриваемый в плане период; предприятии работников исключить забастовщиков. Работники, находящиеся на Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность * увольнение по инициативе администрации - это несоответствие работника
• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования; учебе, в оплаченном отпуске, должны считаться «на работе». Речь идет не о вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, занимаемой им должности или связаны с необходимостью сокращения чис-
• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале. подсчете рабочих часов, а об определении численного состава работников, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно ленности работников.
Основное методы определения количественной потребности в переднее: которые «готовы» участвовать в работе. Большинство определений используются руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. Никто не * в случае необходимости сокращения численности персонала
• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. в сочетании с другими понятиями для определения различных показателей может сказать точно, сколько руководителей Существуют следующие способы частичного высвобождения персонала:
Его суть заключается в определении численности работников, работающих * введение неполного рабочего дня, сокращение рабочей недели, предоставление
индексов деятельности предприятия. испортили свою карьеру из-за неспособности нанимать хороших работников.
сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и сотрудникам временных неоплачиваемых отпусков;
полезного фонда времени одного работника; Общий численный состав работающих может, помимо других критериев, помочь Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации
понять размеры и мощь предприятия. Именно по этому анализ структуры понимают ее неправильно. Для успешного найма и отбора кадров требуется лишь * прекращение приема новых сотрудников с расчетом на постепенное
• метод расчета по нормам обслуживания. Позволяет рассчитать численность сокращение их численности;
работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими численного состава работающих на предприятии представляет собой особый придерживаться системного подхода с использованием нескольких рациональных
* перевод работников из трудоизбыточных подразделений в
работниками машин, агрегатов и других объектов; интерес. методик. трудонедостаточные, равномерное распределение работников между
• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет Объем работы по изучению структуры численного состава работающих на Процесс набора кадров состоит из следующих этапов: подразделениями;
определить необходимое число работников исходя из установленного количества предприятии весьма значителен; он варьируется в зависимости от поставленных 1 .Анализ потребности в кадрах - общий анализ настоящих и будущих требований * освоение новых видов работ для открытия новых рабочих мест.
рабочих мест и нормативов численности (т. е, соотношения объема работы и целей. Рассмотрим лишь несколько аспектов, которые помогут на первых порах и определение проблем найма и
нормы обслуживания); 2. Внутренние и внешние источники набора персонала. Методы набора.
охарактеризовать работающих на предприятии. Анализ социальной структуры отбора кадров. Внутренние источники – это люди работающие в организации.
• статистические методы, среди которых выделяют: Минимальная информация о социо-профессиональной структуре персонала 2.Определение требований - выяснение того, кого вы хотите найти, путем анализа Методы набора персонала из внутреннего источника:
• стохастические методы —анализ взаимосвязи между потребностью в Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения
предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей. работы (рабочего места, должности),
персонале и переменными величинами (объемом производства, технической инф-ю об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих,
оснащенностью). Особенно необходимо параллельно сравнивать структуру персонала с социо- подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной
профессиональной природой работы предприятий, функционирующих в общей инструкции и личностной попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
*методы экспертных оценок заключаются в проведении анализа, оценки с Совмещение профессий. Совмещение должностей самими работниками фирмы.
использованием выводов специалистов, руководителей. сфере экономической деятельности. Во Франции, например, официальный спецификации, а также установление сроков и условий найма.
Ротация - перемещений руководителей:
«Социальный баланс» предполагает подсчет процентов работающих, относящихся к 3.Определение основных источников поступления кандидатов - детальный анализ • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением)
Методы:
четырем следующим категориям: рабочие, служащие, мастера, кадры. Конечно, методов проведения рекламной круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и
• построение прогнозного дерева целей организации,
будет полезен более точный анализ. Анализ возрастной структуры кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов повышением (понижение) уровня деятельности;
• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций
Заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может изменить по найму и отбору кадров, метода • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением
между различными показателями, влияющими на изменение потребности в
психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные набора кадров из учебных заведений. руководителю более сложных задач, не влекущий за собой повышения в
персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период; должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
проблемы найма рабочей силы. Массовый наем на работу немолодых людей 4.Выбор методик набора кадров - выбор методик отсеивания кандидатов,
• метод экспертных оценок; • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не
тормозит выпуск продукции, если не прибегать к «увольнениям», порождающим собеседования и тестирования, получения
• факторный анализ. влекущая за собой повышения Ц должности и роста зарплаты (ротация).
проблемы. Обзор возрастной структуры работающих на предприятии всегда рекомендательных писем, предложение работы.
2. Основные критерии оценки эффективности работы по УП Ротации приводят к расширению кругозора, повышению управленческой
представляет значительный интерес. 5.Введение в должность - окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые
К общим показателям относятся рост производительности труда и годовой квалификации.
экономический эффект (экономия приведенных затрат). При этом рост 2. Значение поиска и отбора кадров для эффективной работы организации работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию Внешние источники - неопределенное количество людей, способных работать в
производительности труда определяется двумя путями: Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого организация в целом. Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, вам
выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут
* через прирост производительности труда (а процентах) в результате экономии необходимо рассмотреть свои потребности и обратить особое внимание на каждое быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы
численности работников; подходящих под критерии отбора на вакантное место. вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий
Цель отбора: принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам персонала раньше встречались па вопросу трудоустройства (из так называемого
* через снижение трудоемкости на рост производительности труда. анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще
Годовой экономический эффект рассчитывается через произведение годового качества работы, выполняемой организацией.
кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и предстоят
объема продукции на величину изменения себестоимости продукции с вычетом избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия Центры занятости. Многое фирмы и компании используют местные центры
затрат на внедрение мероприятий. труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь
К частным показателям относятся: кандидатов? найти не слишком квалифицированный персонал. Обычно через службу
* снижение трудоемкости продукции, нормо-часы; занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за
2. Управление карьерой в организации
* относительная экономия (высвобождение) численности работников, чел.-час. банкротства своих предприятий и были вынуждены пройти переобучение для
Карьера - это успешное продвижение вперед в той или иной деятельности
* экономия рабочего времени в связи с сокращением потерь и освоения новой специальности.
(общественной, служебной, профессиональной). Этапы карьеры:
Агентства по найму (кадровые агентства) используются, чтобы сэкономить
непроизводительных затрат времени, чел.-час.; Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется
время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству
* прирост объема производства, %; подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности.
представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада,
* экономия от снижения себестоимости продукции, руб.; Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием
содержания деятельности, критериев поиска и отбора.
* экономия в связи с сокращением профессиональной заболеваемости и профессиональных навыков.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие
производственного травматизма, руб.; Этап продвижения- протекает до 45 лет и хар-тся профессиональным развитием.
серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов
* экономия от снижения себестоимости на условно-постоянных расходах, руб.; Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на
на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким
* экономия от снижения удельных капиталовложений в результате лучшего пенсию, поиск и обучение собственной смены.
средствам массовой информации они обращаются.
использования оборудования, %. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от
Критерии оценки: Выполнение установленных норм выработки или
органа власти дополнительных усилий, включающих:
обслуживания, снижение издержек. представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более
высокого уровня его жизни;
более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
возможность целенаправленной подготовки к будущей проф-й дея-ти;
повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
Различают два вида карьеры:
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе
своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение,
поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных
профессиональных способностей, уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития
работника в рамках одной организации. Она бывает:
- вертикальной –понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
- горизонтальное –перемещение в другую область деятельности, либо выполнение
определенной служебной роли, не имеющей формального закрепления в организации, а
также расширение или усложнение задач на прежней ступени;
- центростремительное –понимается движение к ядру, руководству организации.
Функции кадровых служб в планировании карьеры:
 представления сотруднику возможности профессионального роста
 более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
 возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной
деятельности;
 повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
 Возможность подготовки и переподготовки сотрудника
 Определение путей служебного роста

Билет № 19 Билет № 22
1. Состав работающих в организации и его анализ Билет № 20 Билет № 21 1. Конфликты в системе УП: виды, формы и методы преодоления
1. Анализ работы и определение требований к работнику 1. управление высвобождением персонала
конфликтов значимые потребности человека и подталкивающие человека к более 1. Система управления персоналом организации — система, в которой 1. Основные подходы к оценке деятельности служб управления персоналом
Виды конфликтов: продуктивной работе. реализуются функции управления персоналом. Службой управления персоналом осуществляются основные виды деятельности:
- внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требования Виды стимулов: Принципы американской и японской системы УП подбор и сохранение требований организации персонала;
организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности *оплата труда Американская: его профессиональное обучение и развитие;
предъявляют противоречивые требования; *сопровождение карьеры служащего 1. Краткосрочная занятость оценка деятельности персонала с точки зрения его полезности для организации;
-межличностный – это психологическое столкновение людей с разными *система пожизненного найма 2. Индивидуальное принятие решений. корректное поведение персонала и организация его материального поощрения.
взглядами, темпераментом, ценностями; *труд отвечает интересам рабочего 3. Индивидуальная ответственность. Реализовывая основные задачи по управлению человеческими ресурсами, служба
-конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда *труд удовлетворяет максимальное количество потребностей рабочего 4. Частная оценка работы и продвижение персонала выполняет ряд функций:
личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы; *поэтапное продвижение по трудовой лестнице 5. Конкретная формализованная оценка 1.планирование трудовых ресурсов;
-межгрупповые конфликты, каждая организация состоит из множества групп 6. Специализированная карьера 2. создание резерва персонала:
(формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между Стимулирование труда предполагает создание условий хозяйственного 7. Частичная забота о людях 3. отбор персонала из групп резерва;
формальными группами, между организацией и неформальными группами. механизма, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, Японская: 4. оформление трудовых контрактов, ведение личных дел, заполнение трудовых
Рассмотрим варианты управления конфликтной ситуацией: заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным 1. Долгосрочная занятость книжек, оформление приказов и т.п.;
Предотвращение; Подавление; Отсрочка; условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей 2. Коллективное принятие решений. 5. оценка трудовой деятельности;
Стратегия предотвращения конфликта: работника, формирования у него мотивов труда. 3. Индивидуальная ответственность. 6. перемещение персонала;
1. Устранить реальный предмет конфликта. Один из основных стимулов профессионального развития 4. Нечастная оценка работы и продвижение 7. профориентация и адаптация;
2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо персонала – оплата труда, которая является источником удовлетворения 5. Неявная, неформализованная оценка 8. определение заработной платы и льгот;
с готовностью подчиниться его решению. большинства потребностей (по Маслоу). В наших условиях оплата труда – 6. Неспециализированная карьера 9. организация обучения персонала;
3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался стимул, как для повышения эффективности труда, так и для профессионального 7. Всесторонняя забота о людях
от предмета конфликта в пользу другого. развития. Отличительными чертами японского опыта следует считать: 10. подготовка руководственпых кадров, управление продвижением по службе;
Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к Зарубежный опыт стимулирования труда предлагает систему *гарантию занятости и создание обстановки доверительности 11. управление дисциплиной;
конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. *постоянное присутствие руководства на производстве 12. планирование карьеры.
конфликтам: Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою *гласности и ценности корпорации Одним из важных факторов влияющих на уровень производительности труда, а
 Целенаправленно и последовательно сократить количество очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего *периодические встречи президента компании с руководителями и служащими следовательно и на эффективность производства, являются кадры (персонал)
конфликтующих. профессионального уровня. *каждый работник работает самостоятельно, без надзора. предприятия.
 Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих Другой стимулирующий фактор – система пожизненного найма. Для США характерна организация бригад результативности – это специфическая Кадры - наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В целом
взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми. Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые американская программа вовлечения работников в процессы поиска и принятия эффективность предприятия зависит отквалифицированной службы, их
 Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. решений. В работу этих бригад входит: расстановки и использования. Управление персоналом: вид деятельности по
препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, *стратегическое планирование и управление производительности руководству людьми (отдельными работниками, коллективом), направленный на
конфликтными по отношению друг к другу людьми. постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его *изменение и оценка в базисном периоде достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта
Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению *подробное информирование руководства и работников этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание
конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его максимального количества его потребностей. *анализ совместимости стиля управлении менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с
разрешения: Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта *контроль за основными рычагами сопротивления удовлетворенностью. Кадровая служба - основное структурное подразделение
1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому: получения специальности по профилю своей деятельности. *постоянное внимание и контроль высшего руководства компании по управлению кадрами.
2.Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации Задачи стимулирования труда: *управление бригадами результативности менеджерами высокого ранга. 2. Социально-психологические методы УП
(условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т. п.) повышения эффективности труда 2. Система, этапы, типовая схема служебно-профессионального Социально-психологические методы — это способы осуществления
3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта, в профессионального развития продвижения управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее уверенность и стремление к повышению своего Служебно - профессиональное продвижение — это процесс поступательного социального механизма управления (системы социальных взаимоотношений в
конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем профессионального уровня перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, коллективе, социальных потребностей и т. п.).
самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы). удовлетворению максимального количества способствующий полноценной реализации К ним относятся:
Методы разрешение конфликтов: потребностей рабочего потенциала личности и повышению эффективности работы организации в целом. • социально-психологический анализ;
-поддержание статуса-кво - такая тактика может применяться для выигрыша 2. Показатели эффективности процесса отбора кадров Типы служ-проф продвижения • социально-психологическое планирование;
времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации; Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого • горизонтальные перемещения; • создание творческой атмосферы;
предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или • вертикальные перемещения. • участие работников в управлении;
-доминирование – такая тактика может применяться при необходимости нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное
быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель Горизонтальные перемещения предполагают изменение должности работника • социальное и моральное стимулирование;
место, принимая во внимание условия текущей обстановки.
уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу в пределах одного уровня управления. • удовлетворение культурных и духовных потребностей;
точку зрения считает единственно правильной; сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества работы, выполняемой Вертикальные перемещения означают служебный рост сотрудника, назначение • развитие у работников инициативы и ответственности;
-компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что организацией. его на более ответственную должность, предполагающую, как правило, • установление моральных санкций и поощрений;
сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путём: взаимных Основные этапы отбора при приеме на работу следующие: увеличение числа сотрудников в подчинении. • установление социальных норм поведения;
уступок, уступок по незначительным вопросам, сотрудничества. 1. предварительная отборочная беседа - Этот этап направлен на основные этапы продвижения работников: • формирование коллективов, групп, создание нормального психологического
2. Затраты на поиск и отбор персонала выяснение первичной информации о претенденте: • прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов; климата.
Структура затрат учитывает: • уровне его образования; • работа в качестве молодого специалиста, принятого в организацию;
* затраты на оплату труда (валовая заработная плата и премии), отражающие • личностных качеств; • назначение на должность руководителя нижнего звена управления;
затраты на получение экономического эффекта от управления персоналом; • внешнего вида; • назначение на должность руководителя среднего звена управления;
* социальные расходы организации, отражающие получение социального • умения себя подать; • назначение на должность руководителя высшего звена управления.
эффекта; • коммуникативных навыков;
*затраты на развитие персонала, данный вид затрат следует выделить отдельно 2. Заполнение бланка заявления - направлен на отсев наименее
поскольку с одной стороны инвестиции в развитие персонала можно
рассматривать как удовлетворение потребности производства в работниках, но с подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо
другой стороны, как удовлетворение потребности работников в образования и пристальном изучении. Анализ анкетных данных должен выявить:
самосовершенствовании; • соответствие уровня и характера образования претендента
* затраты на службу персонала, отражающие затраты на организацию минимальным квалиф. требованиям;
управления персоналом; • наличие практического опыта;
* затраты на работу с персоналом по специальным, краткосрочным проектам. • готовность к принятию дополнит. нагрузок (сверхурочных,
Самый распространенный подход к измерению стоимости человеческих командировок);
ресурсов – анализ издержек. Они делятся на: • круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту,
Первоначальные издержки – включают затраты на поиск, приобретение и предоставить дополнит. инф-ю;
предварительное обучение работников. • личностные качества и источники мотивации;
Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного • факторы, препятствующие работе;
кандидата. 3. собеседование. В ходе собеседования проводится комплексное
Издержки ориентации и формальной подготовки – это процедуры проводимые наблюдение за претендентом. Учитываются:
до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. • что и как говорит соискатель;
Косвенные издержки – это альтернативная стоимость времени инструктора и/или • каково его поведение;
руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого • полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно,
новичка в начале работы и его коллег, связанных и ним технологически. задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);
Восстановительные издержки – это затраты, необходимые для замены
работающего сейчас работника на другого (издержки приобретения нового 4. тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада
специалиста, его обучения + издержки связанные с уходом работающего). ума, необходимых для эффективного выполнения работы;
5. проверка рекомендации и послужного списка. Этот этап проводится Данная работа скачена с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru. ID
Позиционные издержки – это когда босс желает заменить уволенного работника
на человека с такими же профессиональными качествами. посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы:21116
Личные восстановительные издержки – это все личные способности, а не те, что работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по
человек приобрел на конкретном месте. телефону;

Билет № 24
Билет № 23 1. Опыт организации систем стимулирования персоналом за рубежом
1. Виды стимулов и требования к системе стимулирования Билет № 25
Под стимулами обычно понимают любые внешние блага, удовлетворяющие