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INTRODUDCCIÓN
Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores
beneficios para la compañía.
Las solicitudes de sistemas de información están regidas por estos tres objetivos:
resolver un problema, aprovechar una oportunidad y dar respuesta a directivos.
2. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
El término que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema
administrativo global formado por la práctica del grupo de pesos de diseño en el de
burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear organizar,
dirigir y controlar. No existe un solo termino que tenga una familiaridad general y
aceptación semejantes y que describa con igual exactitud el tipo “mas flexibles” del
sistema administrativo general formado por las practicas del grupo de pesos
avanzados. Pero nosotros los llamaremos “adhocracia” por que este vocablo sugiere
organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto) destinadas a objetivos
especiales y ayuda a comparar sus cualidades con la permanencia y formalidad de la
burocracia.
(Figura 1.1)
(Figura 1.2)
Sin envergo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino: burocracia, por
su connotación negativa y adhocracia y que no es de uso corriente. Pero emplearemos
las palabras sin ninguna implicación de que una de ellas es buena o mala.
Simplemente queremos ayudar a lector a visualizar una dimensión que indica como es
un sistema administrativo de índole permanente y formal. Como se observa en la
figura 1.2, la burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los
sistemas administrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirse
normalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la
dimensión de permanencia y formalismo.
BUROCRACIA.
La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas para
entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una definición del diccionario nos
muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto irreprochable) y luego, en las
últimas palabras, nos descubre la cara negativa: la burocracia es “la administración a
través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios”.
EL ASPECTO NEGATIVO.
El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las
pesadillas de tramites engorrosos, el ir y venir, verdaderas montañas de papeleo,
funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como las famosa película
norteamericana match-22, todo lo cual se combina para producir mas frustración que
servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algún
concurso universitario. La insensibilidad de la gente proviene de una adhesión
inflexible a los procedimientos y normas sistemáticos, como el caso descrito en la
figura 1.3, es lo que le da mala reputación a la burocracia.
No solo la inflexibilidad burocrática hace que las organizaciones sean insensibles a las
necesidades de los clientes, sino que además puede hacerlas ineficientes. La
burocracia tiende a volverse rígida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios de
ambiente. Es como el ejército británico durante la revolución de independencia de
Estados Unidos o como el ejército estadounidense durante la guerra de Vietnam: a
ambos les perjudico su propia torpeza formalística.
En la película de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de
la planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica que cuando el volante se
desprende no lo comunica por que esto no es parte de su trabajo.
Es posible que la buró patología sea la causa de gran arte de lo que se critica a la
burocracia.
(Figura 1.3)
EL ASPECTO POSITIVO.
Quizá sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficiencias
anteriores y también de nuestras experiencias frustrantes con la burocracia, si
queremos reconocer que esta forma de organización verdaderamente posee un
aspecto positivo. Y en realidad lo tiene, conviene intentar verlo. Una manera adecuada
de lograrlo es recordar lo que se pretendía sustituir con la burocracia (y a menudo se
consiguió):
La burocracia apareció como una reacción en contra de la preponderancia personal, el
nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichosos que dominaban en las
prácticas administrativas en los primero años de la revolución industrial. La burocracia
nació de la necesidad de orden y precisión por parte de las empresas y de las
exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores.
Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que al sobrino del
gerente se le conceda el ascenso simplemente por ser pariente de él y que no le fusta
que las calificaciones se otorguen por mero capricho personal. De ser así, acaba de
manifestar su preferencia por la burocracia. Le agrada la burocracia por sus reglas y
normas explicitas, por su trato impersonal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra
de conductas impredecibles, injustas y caprichosas que no soporta.
EL IDEAL BUROCRATICO.
ADHOCRACIA.
El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre que grado
de organización y reglamentos es conveniente. En vez de favorecer la organización y
administración mecanicista propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una
administración menos detallada y formal. Aunque no defiende la anarquía, refleja la
opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos
El ideal adhocrático.
En general, la idea en que se basan estas innovaciones es que solo creando las
condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la responsabilidad y
cooperación pueden las organizaciones benéficas de la participación y competencia de
los seres humanos. Este resultado contraste con la administración cada vez más
detallada y completa de las organizaciones que (en opinión de los críticos de la
burocracia) ha llegado al punto de rendimientos decrecientes. Necesitamos, como
señala una autor concentrarnos en “desadministrar” las organizaciones. En efecto, los
testimonios y resultados de mucho experimentos en la industria, indican que beneficios
como la disminución del ausentismo, la rotación de personal, y algunas veces, el
mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse adoptando la
adhocracia.
El enfoque de contingencias.
Hasta ahora tenemos dos respuestas contrarias a la pregunta: “¿Qué grado de detalle
y alcance debe tener un sistema administrativo?” La respuesta burocrática es “un alto
grado”. La respuesta adhocrática es “un grado no muy alto” la figura 1,4 ilustra las
diferentes practicas a que dan lugar ambos puntos de vista.
La tarea.
Las tareas varían. Algunas son rutinas y predecibles; por ejemplo, la fabricación de
millones de recipientes de refresco y cerveza en la Container Corporation of America.
Otras son nuevas y menos predecibles, como los proyectos de investigación que se
realizan en el Salk Institute for Biological Studies.
Las personas.
Sin embargo, otro punto de vista es que todos tienda a la independencia y que los que
parecen satisfechos con la administración burocrática simplemente han aprendido a
adaptarse a una situación de estancamiento (que difícilmente podría llamarse buen
ajuste). Se supone que reaccionarían bien ante una transición de la burocracia a la
adhocracia. Esa hipótesis parecería conducir de la predicción de que las personas
transferidas del grupo de diseños de pesos (burocracia) al de pesos avanzados
(adhocracia) estarían contentas por el cambio. Por el contrario, la hipótesis de auto
selección implicaría que a los miembro de ambos grupos no les gustaría ser
trasladados de otro grupo.
Otras consideraciones.
Afirmar que el problema es solo descubrir unas cuantas características del hombre y
de la tarea, para diseñar luego un conjunto de prácticas administrativas que se
encuentren en algún punto adecuado del espectro entre la burocracia y la adhocracia,
equivale a subestimar la complejidad de las organizaciones y a simplificar demasiado
la tarea de diseñar y conservar los sistemas administrativos. Por lo menos a tres
aspectos de la realidad se encuentran en el fondo de la evidente simplicidad de
nuestra descripción del enfoque de “depende” expuesto hasta ahora.
En primer lugar, dado que los departamentos de una organización efectúan tareas que
difieren entre si, conviene servirse de varios modelos (patrones) distintos de la
administración. Algunos departamentos utilizan sistemas relativamente burocráticos.
Algunos usan otros más o menos adhocráticos. Así, los estudios revelan que los de
investigación y desarrollo tienden a recurrir a modelos de administración adhocrática,
en tanto que los de producción aplican los sistemas burocráticos. Tal especialización
forma parte de una buena administración.
Así cuando una operación de pintar contenida en el flujo secuencial del trabajo ensayo
la toma de decisiones descentralizada, la autorregulación del ritmo del trabajo y otros
aspectos de la adhocracia, los resultados fueron una mayor producción y utilidades
que se opusieron al flujo estable de trabajo y con los patrones burocráticos de los
departamentos contiguos en niveles mas altos de la organización.
PROCESO ADMINISTRATIVO
DINAMICA aquí está la dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y
para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último,
encontramos al control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, que se
hizo, como se hizo, y compara los estudios.
Fase Mecánica:
Fase Dinámica:
PLANEACIÓN:
• Extensión de la planeación
ORGANIZACION
• Objetivos cuantificables
DIRECCIÓN
• Propósito de la empresa
• Factores productivos
CONTROL
• Establecer estándares
• Medición
• Corrección
• Retroalimentación
1) PREVISION
3) ORGANIZACION
PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN:
PRINCIPIOS DE DIRECCION
3.- VÍA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una
orden.
Fayol, prominente industria francés, fue uno de los primeros en exponer la teoría
general de la administración. Se le conoce como el padre de la teoría administrativa.
Sus observaciones, basados en sus experiencias en puestos de alto nivel, se
publicaron por primera vez en 1916 bajo el título de Administration Industrielle et
Genérale. Este trabajo se tradujo al inlgés trece años más tarde y se difundió
ampliamente en Estados Unidos hasta 1949.
A pesar de que los escritos de Fayol no recibieron gran difusión sino hasta años
después de su primera publicación, sus conceptos tuvieron un profundo efecto. Este
teórico definió la administración en función de cinco elementos básicos: Planeación,
organización, ejecución, coordinación y control.
Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la consideración de los
procesos y las funciones básicas. Fayol y sus seguidores sostenían que la
administración era una función universal que se podía definir en términos de varios
procesos que los administradores desarrollaban. Destacó que el proceso y los
principios administrativos que él había desarrollado eran aplicables no sólo a las
empresas, sino también a las organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y
otras. Desarrolló una amplia lista de principios que establecían los lineamientos para el
administrador. En la introducción de estos principios dijo:
Unidad de dirección. Sólo debe haber una sola cabeza y un solo plan conjunto para
las actividades que tenga el mismo objetivo.
Aunque ha habido modificaciones introducidas por los teóricos más recientes del
proceso administrativo, los catorce principios de Fayol establecen los fundamentos
básicos de esta escuela. Sin embargo, se debe destacar que él admitía que no eran
absolutos ni rígido. “Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a las
diferentes necesidades; es cuestión de saber usarlos, lo cual es un arte difícil que
requiere inteligencia, experiencia, decisión y equidad.” Sugirió, además, que no había
límites en el número de principios administrativos y que los nuevos principios, cuyo
valor era determinado por la experiencia, tenderían a evolucionar.
Las ideas básicas de los teóricos del proceso administrativo son antecedentes de los
que posteriormente fue llamada la escuela del proceso administrativo:
Aunque se han planteado serias dudas relacionadas con la validez del enfoque y los
principios planteados por los teóricos del proceso administrativo, muchos de los
conceptos de esta escuela se aplican en las organizaciones actuales. La forma
piramidal, el principio escalar, el concepto de unidad de mando, el principio de
excepción, la delegación de autoridad, el ámbito limitado de control y la división
departamental, son principios que se utilizan actualmente en el diseño de muchas
organizaciones. Aunque los teóricos del proceso administrativo han sido criticados
porque su enfoque es rígido y otorga escaso reconocimiento a los factores humanos y
sociológicos, sus ideas aún tiene aplicación en la estructuración de organizaciones y
de tales ideas se toman los lineamientos generales.
Si bien los SIA eran importantes para los niveles operativos, de ninguna manera eran
sistemas completos de información. Había una urgente necesidad de proporcionar a
los tomadores de decisiones de niveles medio y alto con mejores servicios de
información. Sus problemas se caracterizan por la falta de información completa,
cuestiones de valores, objetivos múltiples y conflictos, altos grados de incertidumbre
resultados que pueden ser a largo plazo y difíciles de medir.
Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) que emplean
tecnológicas de computación son útiles para la toma de decisiones complejas y poco
estructuradas. El objetivo de los SAD es apoyar y mejorar el proceso de toma de
decisiones. Es un sistema interactivo basado en computadoras diseñado para asistir a
los administradores en las tareas más complejas que requieren del juicio humano. Los
SAD difieren de los primeros sistemas SIA en que están dirigidos hacia la toma de
decisiones flexibles y de criterio. Reconoce que la función principal de cualquier
sistema de información es apoyar al administrador - no es un fin en sí mismo.
GRUPOS DE ANALISIS
DEFINICION
OBJETIVO
El objetivo del grupo es el análisis de los resultados para generar alternativas que
prevengan o corrijan las desviaciones, así como aquellas que permitan aprovechar al
máximo las oportunidades, orientándose siempre al logro y superación de las metas
de los indicadores tanto internos como de competitividad.
El grupo de análisis no deberá ser una instancia para ventilar o atender problemas de
índole obrero-patronal, los que deberán encausarse a las áreas responsables de
atenderles a través de los mecanismos establecidos.
ACTIVIDADES
DEL FACILITADOR:
Proporcionar todos los insumos necesarios para llevar a cabo las reuniones.
DE LOS MIEMBROS:
Registrar los asuntos y anotar los acuerdos y resultados de cada reunión del grupo
de análisis.
PERFIL
ESTRUCTURA
Se recomienda integrar los grupos de análisis por centro de trabajo, hasta por tres
trabajadores sindicalizados y uno o dos empleados de confianza. El o alguno de los
empleados de confianza, además de participar como miembro, actuará como
facilitador.
En cada reunión y previo establecimiento del orden del día, deberá nombrarse un
moderador y se registraran los asuntos tratados. El moderador será rolado en cada
reunión.
VIGENCIA
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Uno de los problemas en el análisis corporativo es “¿Qué debe compararse con qué?
La clasificación significa “arreglo de acuerdo con alguna división sistemática”. Alfred
Kuhm sugiere que:
ANÁLISIS INTERORGANIZACIONAL
Con la base en el uso popular, la organizaciones podrían clasificarse por tipos tales
como:
Empresas
Hospitales
Escuelas
Iglesias
Cooperativas
Clubes sociales
Partidos políticos
Unidades militares
Instituciones correccionales
Agencias internacionales.
este esquema de clasificación podría se útil para algunos fines generales, no es muy
apropiado para un entendimiento mas perfeccionado de la organización y su
administración. Implica que existe una sustancial uniformidad dentro de cada tipo
organizacional y que hay diferencias significativas entre los tipos.
Fig.
De hecho, las variaciones dentro de un tipo de organización podrían ser tantas que
algunas escuelas son como prisiones, algunas prisiones como iglesias, algunas
iglesias como fábricas, algunas fábricas como universidades y así sucesivamente.
- No se debe asumir que todas las organizaciones dentro de un tipo especifico son
iguales, sino que deben investigarse las diferencias, así como las similitudes.
ANÁLISIS INTRAORGANIZACIONAL
su orientación en el tiempo;
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES
Programación lineal
La programación lineal es una técnica para determinar la combinación optica de
recursos limitados para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más
exitosa de la investigación de operaciones. Se basa en la supocición de que existe una
relación lineal, o de línea recta entre las variables y que se pueden determinar los
limites de las variaciones. Por ejemplo, en un taller de producción las variables quizá
sean unidades de producción por máquinas en un tiempo determinado, costos de
mano de obra directa o costos de materiales por la unidad de producción, números de
operaciones por unidad, etc. la mayor parte o todas estas quizá tengan relaciones
lineales dentro de cirtos limites; meadiante la solución de ecuaciones lineales se
puede establecer él optimo en términos de costos, tiempo, utilización de máquinas u
otros objetivos. Por lo tanto, esta técnica es útil en especial en los casos en que los
datos de entrada se pueden cuantificar y los objetivos están sujetos a mediciones
definidas.
¿Qué factores muestran indicios de influir sobre los desarrollos futuros en este
campo? Se pueden esperar varias tendencias importantes en la administración de
operaciones:
La industria de los servicios en los Estados Unidos está proporcionando una parte
cada vez más importante del producto nacional bruto. Esto significa que los conceptos
y principios de la “producción” sean adaptados ventajosamente a actividades no
industriales como son la banca, la atención a ala salud y el turismo.
Tal vez usted desee maximizar la satisfacción del cliente y sin embargo minimizar los
costos totales, en estos casos es improbable que pueda lograr varias metas entonces,
se tendrán que tomar decisiones corporativas respecto a un objetivo global.
Algunas veces la cuantificación del objetivo mismo es dificil por ejemplo, como se mide
la satisfacción del cliente?, todas estas cuestiones deben resolverse y calificarse por
concenso del equipo de proyectos durante la fase de definición del problema.
Una vez construido el modelo, existen muchas tecnicas matemáticas disponibles para
obtener la mejor solución a pesar del vasto número de alternativas o de la complejidad
indicada; para establecer el modelo matemáticamente comenzamos por definir unas
variables de decisión o también llamadas variables controlables.
Después de tener las variables se realiza la función objetivo es decir, el objetivo global
expresado en forma matemática en términos de los datos y de las variables de
decisión, en este proceso se pueden generar pautas las cuales a su vez generar una
limitación, las limitaciones son restricciones sobre los valores de las variables, un
modelo matemático típicamente impuestos por condiciones externas.
• Método óptimos: que produce los mejores valores para las variables de
decisión o sea, aquellos valores que satisfacen todas las limitaciones que
proporcionan el mejor valor para la función objetiva.
• Métodos heuristicos: producen valores para las variables que satisfacen todas
las limitaciones, estos proporcionan un valor aceptable para la función objetiva.
En general, si la solución no puede llevarse a cabo hay que modificar el modelo para
reflejar las limitaciones del problema real (y obtener una nueva solución) o tiene que
utilizar su experiencia y juicio para modificar la solución por el modelo.
Cuando el modelo y la solución puedan ser validos tal vez no sea factible llevar a cabo
una decisión basándose en esos resultados, puede haber implicaciones conductuales
o políticas que no pueden incluirse en el modelo.
Anteproyecto de Investigación
Introducción.
Hoy en día las organizaciones que cuentan con una visión de los objetivos que quieren
alcanzar y realizan una planeación en base a esos objetivos, cuentan con una
estructura más sólida para desenvolverse en su entorno y tendrán mayores
posibilidades de crecimiento que aquellas que no lo tienen. Tomando en cuenta este
aspecto, las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos
internos, para lo cual se apoyan de los conceptos de gestión de la calidad.
Erróneamente se cree que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) solamente
sirven para controlar un sistema por medio de procesos; pero su alcance es mucho
mayor: ser una poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de
calidad.
· Datos Externos.
· Datos Internos.
Una de las razones principales del control de la documentación y de los datos en los
sistemas de aseguramiento de la calidad es la de poder demostrar ante terceros que
se ha conseguido la calidad requerida, ya que en este tipo de esquemas se debe
trabajar en cuanto a evidencias tangibles de las actividades realizadas, solo así puede
asegurar que en realidad se aplica el sistema de calidad que se haya establecido.
Dentro de el control de documentos deben estar perfectamente definidos e
implantados métodos a seguir para realizar las siguientes actividades:
- Distribución. Se hace llegar una copia del documento a las personas que lo requieran
para realizar una actividad específica. El documento puede ser desde un instructivo
hasta un registro.
La mejora de la calidad .
La repetibilidad.
La trazabilidad.
Requisitos de la Documentación.
o Política de Calidad.
o Objetivos de la Calidad.
o Un manual de calidad.
Calidad Total.
Aseguramiento de Calidad.
ISO 9000.
ISO 14000.
Productos.
Auditorías Internas.
Capacitación.
Auditorías.
Asesorías.
Presupuesto.
Concepto Cantidad
Apoyo por parte de la Empresa (Sueldo) $ 6,300.00
Equipo y Materiales $ 1,200.00
Comunicaciones $ 2,750.00
Gastos Administrativos $ 2,550.00
Total $ 12,800.00
BIBLIOGRAFÍA