СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………….3
1.Характеристика предприятия……………………………………………………4
2. Анализ внешней организации…………………………………………………10
3. Анализ внутренней среды……………………………………………………...22
4. Оценка инновационной позиции организации и обоснование направлений
инновационной деятельности…………………………………………………….36
5. Предложения по реализации выбранных(ого) направлений инновационного
развития……………………………………………………………………………40
Заключение………………………………………………………………………...49
Список использованной литературы…………………………………………….51
 Введение

В настоящее время общепризнано, что инновационная деятельность

является необходимым условием для долгосрочного устойчивого
функционирования любого предприятия. Необходимость изменения роли
России в мировой экономике и ухода от сырьевой ориентации посредством
развития высокотехнологичных отраслей декларируется на высшем
государственном уровне. В то же время процесс активизации инновационной
деятельности российских предприятий, рассматриваемый как необходимая
предпосылка экономического роста, наталкивается на отсутствие
формализованного аппарата принятия решений и оценки их последствий.
Инновационные процессы становятся существенным фактором,
определяющим стратегический успех предприятия на рынке товаров и услуг,
устойчивость и стабильность его развития.
Разработка основ эффективного использования инновационного
потенциала предприятия необходима из-за причин экономического характера.
Современные рыночные отношения обуславливают усиление конкурентной
борьбы между предприятиями как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
Среди различных методов и средств усиления конкурентного статуса
предприятия особое место занимает активизация инновационных процессов,
главная часть которых - создание новой продукции, услуг, информации,
интеллектуальных ценностей, т.е. новаторский процесс постоянного поиска
новых возможностей, умение извлекать и использовать для решения
постоянных задач новые материалы и интеллектуальные ресурсы из самых
разных источников.
Главные задачи всей экономики России в развитии инновационной
сферы предприятий - ликвидация устаревших форм управления,
совершенствование технологии, содействие формированию прогресса
организационной структуры производства как базы экономического роста.

2
 Однако усиление производственно-технологической базы предприятия
путем обновления основных фондов является необходимым, но не
достаточным направлением стимулирования его инновационного развития.
Многим современным публикациям в области инноватики и
инновационного менеджмента присущ описательный, качественный характер.
Слабая структурированность объектов количественных оценок в экономике
инновационной деятельности и недостаток методик их анализа затрудняют
обоснование управленческих решений, которые во многих случаях
основываются на интуитивных предчувствиях, а не на объективных критериях
оценки.
Объектом дипломной работы выступила инновационная деятельность
предприятия ООО «Ремэкс».
Предметом исследования – особенности организации инновационной
деятельности ООО «Ремэкс».
Цель курсовой работы - проанализировать деятельность предприятия
ООО «Ремэкс», выявить недостатки и разработать рекомендации.
Задачи курсовой работы:
1. Дать характеристику предприятию.
2. Провести анализ внешней среды организации.
3. Провести анализ внутренней среды.
4. Провести оценку инновационной позиции организации и обоснование
направлений инновационной деятельности.
5. Разработать предложения по реализации выбранного направлений
инновационного развития.

3
 1. Характеристика деятельности ООО «Ремэкс»

Общество с ограниченной ответственностью «Ремэкс» (далее ООО

«Ремэкс») было создано 23.04.1998 года. Основной государственный
регистрационный номер (ОГРН) 1027700124077. Юридический адрес: 142111,
г. Подольск, ул. Окружная, д.2Г.
ООО «Ремэкс» имеет расчетный счет в АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО).
Учредителями предприятия являются одно физическое лицо, имеющее
итальянское гражданство, которому принадлежит основная часть уставного
капитала, и одно физическое лицо, имеющее российское гражданство. 1 Данная
организационно-правовая форма выбрана в силу простоты ведения дел на
территории России.
Развивая оптовую и розничную торговлю мебелью, компания стремится
использовать один из факторов конкурентного преимущества стать как можно
ближе к конечному потребителю. Обеспечить экономическую доступность к
качественной мебели также помогает сотрудничество с банком «Русский
Стандарт», который предоставляет клиентам компании широкий спектр
потребительских кредитов.
В своей деятельности ООО «Ремэкс» руководствуется
законодательными и нормативно-правовыми документами, условно
разделенные на три уровня:
1) Законодательные и нормативные акты Российской Федерации,
регулирующие деятельность всех субъектов (Конституция РФ, Гражданский,
Налоговый, таможенный кодексы и т.п.).
2) Законы, постановления и рекомендации, регулирующие
производственную и торговую деятельность в Российской Федерации.
3) Организационно-правовые документы предприятия.

1 Устав ООО «Ремэкс»

4
 В начале своей деятельности упор делался на торговлю только офисной
мебелью. Товар приобретался по договорам поставок с условиями отсрочки
оплаты преимущественно у московских фирм-посредников.
Весной 2006 г. руководство фирмы приняло решение о расширении
ассортимента и изменении сбытовой политики.
Несмотря на вышеперечисленные факторы, после изменения
ассортимента продукции были направлены усилия на изменения условий
работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность
приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические
организации и повысить рентабельность продаж до 30-35%.
Деятельность организации построена следующим образом: продукция
продается конечному потребителю через сеть торговых точек, принадлежащих
партнерам фирмы, доставляется автотранспортом до торговой точки, там
разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации.
Товарная политика предприятия включает в себя наличие
необходимого в соответствии с рыночной ситуацией ассортимента мебели, как
по глубине, так и по широте охвата наиболее востребованных рынком
ассортиментных позиций.
Ценовая политика ориентирована на обеспечение прибыльной работы
предприятия, быструю адаптацию к изменению рыночной конъюнктуры с
учетом среднего уровня цен на аналогичную продукцию.
Учетная политика предприятия осуществляется в соответствии с
Федеральным законом «О бухгалтерском учете», «Положением по ведению по
ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ»,
Положением по бухгалтерскому учету» (ПБУ), «Планом счетов
бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий»,
Налоговым и Гражданским кодексами РФ.
Основной деятельностью ООО «Ремэкс» является оптовая и розничная
торговля мебелью: офисной мебелью; специализированной мебелью; бытовой
мебелью: кухонными гарнитурами, детскими наборами, мягкой мебелью и т.д.

5
 Основной объем продаж приходится на бытовую мебель.
В структуре продаж мебели для дома ООО «Рэмекс» наибольшую долю
занимает корпусная мебель для жилых комнат и прихожих (31,3%) (рис. 1).
Встроенная мебель
2,5% Мебель для домашнего
Детская мебель кабинета
2,8% 2,7%

Кухонная мебель
16,1%

Корпусная мебель для Мебель для обеденных зон

жилых комнат 5,2%
31,3%
Мебель для ванных
1,8%
Мебель для спальни
14,2% Мягкая мебель
23,3%

Рис. 1. Структура продаж бытовой мебели в 2008 году ООО «Ремэкс»

Отмечается тенденция к замещению шкафов и стенок встраиваемой
мебелью (в основном - прихожими).
Следующий сегмент по объему продаж - это мягкая мебель (23,3%),
объем производства которой (по всему ассортиментному ряду в целом) в 2008
году увеличился более чем на четверть - на 25,7% в натуральных показателях
по сравнению с 2007 годом. Примечателен факт, что почти половина мягкой
мебели производится малыми предприятиями (41,3%). Интересно, что
основной тенденцией 2008 года стало снижение популярности мягкой мебели
в качестве спального места.
На третьем месте по объему продаж - кухонная мебель (16,1%).
Четвертое место по объемам продаж занимает мебель для спальни
(14,2%). Важно отметить, что в стоимостном выражении около 40% этого
сегмента составляют деревянные кровати.
С опережающими мебельный рынок в целом темпами растет рынок
мебели для домашнего кабинета. В 2008 году доля прироста этого сегмента
составила 22,7% в текущих ценах и 14,3% в сопоставимых ценах.
Наибольшую долю объема продаж мебели для домашних кабинетов занимают
6
компьютерные столы (35%). На втором месте - операторские кресла, на
третьем - оперативная мебель.
Характеризуя объем продаж офисной мебели, необходимо отметить
стабильный рост и этого сегмента (рис. 2).

15,0%
12,5% 12,8%
12,0%
10,0%

5,0%

0,0%
2002 2003 2004 2005
2005 2006 2007 2008
Рис. 2. Динамика прироста объема продаж офисной мебели в ООО
«Ремэкс» в 2005-2008 гг.
В структуре продаж офисной мебели различают три основных ценовых
сегмента. Первый сегмент - это так называемая оперативная мебель,
предназначенная для специалистов, не выполняющих руководящих функций
(средняя стоимость одного рабочего места - $200-500). Он составляет около
50-60% от общего объема продаж.
Второй сегмент (примерно 30-40% рынка) - мебель бизнес-класса,
которой обустраиваются рабочие места руководителей и менеджеров среднего
звена ($1-10 тыс.).
Третий сегмент представлен эксклюзивной мебелью, предназначенной
для кабинетов первых лиц и топ-менеджмента (от $10 тыс.). На него
приходятся оставшиеся 10-15% рынка.
Структуру продаж офисной мебели разных ценовых сегментов на
российском рынке в 2008 году отражает диаграмма, представленная на рис. 3.

7
 Верхний сегмент
- эксклюзивная
мебель 10-15%

Нижний сегмент Средний сегмент

- оперативная - мебель бизнес-
мебель 50-60% класса 30-40%

Рис. 3. Доли основных ценовых сегментов продаж офисной мебели в

2008 году
Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша
фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на
рынке Подольского района, г.Подольска и г. Москвы. В дальнейшем ООО
«Ремэкс» планирует расширить свою сферу деятельности по Московской
области с целью лучшего удовлетворения потребностей населения,
обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом
создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на
предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге,
получение большей прибыли.
Миссией ООО «Ремэкс» является долгосрочное существование на рынке
и конкурентное преимущество на мебельном рынке, с целью удовлетворения
потребностей покупателей в качественной, практичной и экологически чистой
мебели и извлечения прибыли.
Продажа практичной, красивой и качественной мебели для дома и
офиса, которая повышает жизненный уровень людей, предлагает максимум
комфорта и удобства и способствует увеличению радости и доброты в доме и
офисе.

8
 Оптовая реализация мебели осуществляется частично через собственные
склады, расположенные на территории г.Подольска Московской обл. и
г.Москвы, а также путем заключения договоров комиссии или консигнации
(тип договора выбирается в зависимости от магазина, его проходимости,
нацеленности на сотрудничество именно с ООО «Ремэкс» и т.д.) с
мебельными магазинами.
Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского
спроса и сезонности. Соответствующим образом осуществляется рекламная
компания. В техническом плане она представлена установкой на территории
города рекламных щитов 2  4 м и 2  2 м.
Итак, в рамках аналитической части была решена цель – выявление
направлений инновационного развития организации и обоснование
приоритетного направления в качестве предмета проектирования на основе
изучения внешней и внутренней среды организации, анализа ее
инновационного потенциала. Инновационное направление деятельности ООО
«Ремэкс» заключается в выстраивании всей цепочки от производства, сборки
до поставок мебели физическим и юридическим лицам. Также ООО «Ремэкс»
проводит опытно-конструкторские работы по постоянному повышению
качества изготовления и сборки мебели.

9
 2. Анализ внешней среды

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую

краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее
долгосрочные решения. Изменения макросреды влияют на стратегические
позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды.
Рассмотрим главные компоненты, неподконтрольные организации ООО
«Ремэкс», которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее
стратегии.
PEST- анализ ООО «Ремэкс»
Политическая компонента
1) В г. Подольске программой развития малого предпринимательства,
которая входит в целевую комплексную программу социально-
экономического развития города, предусмотрена образовательная программа
для малого бизнеса.
Кроме того, помимо помощи предпринимателям в решении вопросов
дополнительного образования, управление организует участие предприятий
малого бизнеса в конкурсах и выставках.
2)Управление потребительского рынка и развития малого
предпринимательства нацелено на то, чтобы в контакте с Союзом
предпринимателей Подольска и Фондом поддержки и развития
предпринимательства помочь становлению и развитию малого бизнеса в
период кризиса. И в этом большую помощь оказывает Комитет по развитию
предпринимательства Московской области.
Экономическая компонента
Малый бизнес во время кризиса оказывается в двойственном
положении, с одной стороны, кризис больнее всего бьет именно по небольшим
компаниям, у которых нет резервов. С другой стороны, в отличие от больших
монстров малые предприниматели наиболее гибко ведут себя на рынке, а
многие ниши, в которых они работают, востребованы и во время кризиса.

10
Выживет небольшая компания или нет - зависит от многих факторов, в
частности, от качества работы в докризисное время и от ниши и от гибкости
работы руководителя.
Ситуация с рынком мебели в кризис достаточно двойственная. В период,
когда доходы людей уменьшились, а кто-то и вовсе потерял работу, покупать
мебель не становится насущно необходимой проблемой. Но в то же время,
если встает вопрос о покупке мебели, то в условиях кризиса покупатель
обратиться к более демократичному ценовому сегменту.
Социальная компонента
В Москву и Московскую область продолжают приезжать семьи из
других регионов с целью устроиться на работу с более высоким достатком.
Это означает, что потенциальных покупателей мебели становится больше.
Таблица 1
PEST-анализ для ООО «Ремэкс»

Влияние
(по пятибалльной
№ п/п Фактор
шкале)

1. P (политика)

Вводится новая городская программа

образовательной поддержки малого бизнеса в +3
г.Подольске

Ужесточаются нормы по качеству товаров -4

2. E (экономика)

Мировой финансовый кризис существенно повлиял -5

на продажи мебели

Вводятся налоговые льготы для малого бизнеса +4

3. S (общество)

Продолжается миграция из регионов в Москву, что +2

увеличивает количество потенциальных

11
 покупателей

4. T (технология)

Расширяется ассортимент фурнитуры и способов

+2
производства и сборки мебели
Технологическая компонента
Расширение способов производства сборки мебели влияет на снижение
издержек торговой компании. С учетом новых технологий, которые вводятся
на отечественных фабриках мебели, можно закупать значительно дешевле
российскую мебель, сделанную на европейском уровне.
Чем сильнее положительное или отрицательное влияние каждого
фактора на бизнес, тем больше баллов ему присваивается. Позитивное
воздействие обозначается знаком "+", негативное – знаком "–" (Таблица 1).
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие
законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их
тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования
природных и человеческих ресурсов.
Для компании ООО «Ремэкс» особое значение имеют уровень налогов в
стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает
косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме
установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с
другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в
законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в
г.Подольске  и г. Москве, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для
работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить
уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими
ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

12
 Анализ научно-технического и технологического развития общества
позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения
современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки,
продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать
значительным конкурентным преимуществом.
Таблица 2
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей
внешней среды
Вероят-
ность
Высокая Средняя Слабая
Воз-
действие
Улучшение уровня
жизни населения; Появление новых Снижение налогов и
Сильное
Изменение рекламных поставщиков пошлин
технологий
Разорение и уход Снижение цен на
Уменьшение
фирм-продавцов; сырье и готовую
императивных норм
Умеренное Развитие продукцию;
законодательства;
информационной Совершенствован
Снижение безработицы
отрасли ие менеджмента
Предложения о
Неудачное поведение Совершенствован
сотрудничестве со
Слабое конкурентов; ие технологии
стороны отечественных
Изменения моды производства
предпринимателей
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие
научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает;
этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую
реализует компания.
Таблица 3
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз макросреды
Вероят-
ность
Высокая Средняя Низкая
Воз-
действие
Изменение правил Рост темпов Скачки курсов валют
Сильное
ввоза продукции инфляции

13
 Вероят-
ность
Высокая Средняя Низкая
Воз-
действие
Снижение уровня
жизни населения; Ужесточение Появление новых
Умеренное законодательства концернов
Рост налогов и
пошлин
Национализация бизнеса;
Изменение уровня
Появление новых Ухудшение
Слабое цен;
фирм на рынке политической
Рост безработицы
обстановки
Такие матрицы приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые
позволяют получить три оценки степени значимости факторов для
организации: высокое, среднее, низкое.
К особенностям регионального мебельного рынка следует отнести
слабое развитие оптово-розничных товаропроводящих путей. Здесь
наблюдается острая нехватка современных оптово-распределительных
структур, работающих по схеме «все сразу», так как такая организация
требует больших капиталовложений и увеличивает расходную часть бюджета
местных торговых предприятий. Работа через сеть независимых дилеров
также имеет свои существенные недостатки, которые можно уменьшить
только путем установления долговременных партнерских отношений,
подкрепленных строгим выполнением взятых на себя обязательств с обеих
сторон.
ООО «Ремэкс» является одним из тех предприятий, которые пытаются
решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента мебели
по стилю и качеству, создания запаса мебели в разных ценовых категориях и
устранения множества посреднических наценок. Однако для её приемлемого
разрешения еще предстоит решить ряд важнейших задач, которые можно
сгруппировать на две альтернативные группы - «сделать или купить», т.е.
продолжать заниматься созданием сети фирменных салонов или более широко
воспользоваться услугами дилеров, агентов и комиссионеров.
На мебельном рынке г.Подольска и Подольского района действует
значительное количество мебельных фирм.
14
 Можно выделить четырех основных конкурентов:
1. Фирма «Аквилон».
Фирма имеет 3 магазина в Подольском районе. Увеличение объема
сбыта достигается путем открытия магазинов в разных частях района. Фирма
предоставляет право выбора материала обивки, варианта комплектации. Цены
выше, чем у «Ремэкс» примерно на 10%. Фирма «Аквилон» участвует в
мебельных выставках. Продукция фирмы, а именно, комплект «Аквилон» -
лидер по уровню продаж в мебельном магазине. Бесплатной доставки мебели
нет.
2. Фирма «Альфа - мебель».
Фирма имеет салон на проспекте просвещения. Фирма предоставляет
право выбора материала обивки (около 60 видов тканей), варианта
комплектации. Цены выше, чем у «Ремекс» в среднем на 5%. Фирма реализует
свою продукцию через мебельные магазины г.Подольске и г.Москве на
станциях метро «Измайловская» и «Свиблово». Фирма предоставляет
разнообразную качественную продукцию. Бесплатная доставка мебели есть.
3. ЗАО «Мягкая мебель».
Фабрика предоставляет 15 наименований качественной и разнообразной
мебели. Объем выпуска - 300 комплектов мягкой мебели в год. Продукция
реализуется через мебельные магазины. Цены выше, чем у «Ремэкс» в среднем
на 15% (из-за торговой наценки). Выбора обивки нет, бесплатной доставки
мебели нет.
4. ООО «Элара».
Фирма имеет два магазина-салона в г.Подольске и г.Щербинка.
Ассортимент продукции - небольшой. Большого выбора обивки нет. Цены
выше в среднем на 5%. Бесплатная доставка мебели есть. Сравнительная
характеристика фирмы «Ремэкс» и фирм- конкурентов приведена в таблице 4.
Таблица 4
Сравнительная характеристика фирм-конкурентов
Область «Ремэкс» Конкуренты

15
сравнения
«Аквилон» «Альфа- ЗАО «Мягкая «Элара»
мебель» мебель»
1. Реклама 5 6 5 7 6
2. 4 7 4 8 4
Размещение
3. Продукция 6 6 5 7 5
4. Услуги 7 6 7 6 6
5. Цены 8 5 7 5 7
6. Имидж 5 6 4 8 4

Таблица 4 показывает, что фирма опережает своих конкурентов по

уровню предоставляемых услуг и по уровню цен. Надо заметить, что в целом
качество продукции, количество предоставляемых услуг несильно отличается
от качества продукции и количества предоставляемых услуг фирм-
конкурентов, поэтому увеличение объема продаж фирма может достичь путем
выхода на новые рынки Московской области.
Сегодня для продвижения продукции на рынок предприятия лидеры
используют следующие методы:
1. Построение собственных розничных сетей фирменной торговли.
Через сеть магазинов реализуется 93 - 95 % мебели.
2. Построение сети распространения на базе существующей сети
специализированных мебельных магазинов (По Центральному региону
насчитывается около 1011 таких магазинов). Всего по Центральному региону
реализует мебель около 3000 розничных точек.
3. Постоянное проведение анализа тенденций в мире мебельной
моды.
4. Методы стимулирования:
 Оптовые скидки до 10 %;
 проектирование дизайна интерьера;
 доставка, сборка мебели;
 предоставление гарантии.

16
 5. Производство и комплектация мебели по заказам (до 10 % объемов
производства).
С учетом отмеченных особенностей потребительского поведения на
мебельном рынке, определим место нашего предприятия в структуре местного
рынка и возможные перспективы ее изменения. Для этого воспользуемся
основными положениями теории Майкла Портера, согласно которой позицию
фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, выраженное
обычно двумя, регулируемыми фирмой факторами - более низкими
издержками производства и обращения и дифференциацией товаров, т.е.
способностью обеспечивать покупателя товарами, обладающими особыми
потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания.
Суть конкуренции по Портеру можно выразить посредством анализа
воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре
рынка. Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе,
где 5 баллов - это самое сильное воздействие, 1 балл - самое слабое.
Обобщенные результаты такого анализа приведены в таблице 5.
Таблица 5
Степень воздействия конкурентных сил на ООО «Ремэкс»
Силы, определяющие конкуренцию в отрасли Баллы
Угроза появления новых (потенциальных) 5
конкурентов
Соперничество между имеющимися конкурентами 4
Угроза появления товаров и услуг-заменителей 3
Способность поставщиков торговаться 2
Способность покупателей торговаться 1
Результаты анализа показывают, что самым уязвимым местом ООО
«Ремэкс» является угроза появления новых конкурентов.
Нами был проведен позиционный анализ по десятибалльной шкале,
который помогает уточнить место, занимаемое ООО «Ремэкс» на локальном
рынке мебели в Подольском районе (табл. 6).
Таблица 6
Позиционный анализ основных конкурентов ООО «Ремэкс»

17
Позиции Оценка каждой позиции в баллах

«Ремэкс» «Аквилон «Альфа- ЗАО «Элара»

» мебель» «Мягкая
мебель»
1 2 3 4 5 6
Первое впечатление 5 9 5 5 8
Внутренний дизайн 8 6 7 6 7
Наружный дизайн 5 7 5 8 8
Местоположение 6 9 7 8 6
Наличие автостоянки 5 8 6 5 7
Рекламные указатели 7 1 7 7 7
Рекламная продукция 7 2 7 1 7
Ассортимент 9 9 8 8 8
Уровень цен 8 5 7 4 6
Качество работы продавцов 6 6 6 8 7
Условия и сроки поставок 8 8 5 6 8
Отличительные особенности 7 9 2 9 6
ИТОГО 80 79 72 75 85
Данный анализ не выявил явного лидера на рассматриваемом мебельном
рынке, но он установил, что ООО «Ремэкс» удерживает лидерство по таким
позициям, как: внутренний дизайн, ассортимент, уровень цен, условия и сроки
поставок, опосредуемых гибкой системой скидок в зависимости от сезонных
факторов, а также категорий потребителей.
Далее построим карту стратегических групп, для которых были выбраны
следующие критерии: месторасположение конкурентов и ассортимент
продаваемой мебели (Рис. 4).
1. «Ремэкс»
2. «Аквилон»
3. «Альфа-мебель»
4. «Мягкая мебель»
5. «Элара»

18
 Месторасположение, удаленность
от ООО «Ремэкс»

1
5

4
2

Ассортимент мебели
Рис. 4. Карта стратегических групп ООО «Ремэкс»
Итак, компания «Ремэкс» находится в одной стратегической группе с
компанией «Элара», которая находится также в г.Подольске и занимается
оптово-розничной продажей мебели. Ассортимент, представленный данным
конкурентом схож с ООО «Ремэкс». Необходимо выстраивать стратегию
роста организации для повышения конкурентоспособности.
Другая группа конкурентов отличается более отдаленным
месторасположением (Подольский район), но, тем не менее, ощутимо
конкурируют с ООО «Ремэкс» в рамках ассортиментной политики и
ценообразования.
Определим ключевые факторы успеха ООО «Ремэкс». Анализ было
решено провести по основной конкурентной группе (Табл.7).
Таблица 7
Сравнение конкурентов ООО «Ремэкс» по КФУ
Вес ООО «Ремэкс» «Элара»
Ключевые факторы успеха
0,8 Срок существования 4 3,2 3 2,4

19
0,8 Активная маркетинговая политика 5 4 4 3,2
0,9 Низкие материальные затраты на производство 3 2,7 4 3,6
1 Отношения с поставщиками 5 5 5 5
1 Использование новейших технологий 4 4 4 4
0,9 Система скидок 5 4,5 3 2,7
0,8 Выезд специалистов для проведения 4 3,2 5 4
консультации
0,8 Бесплатные консультации 5 4 2 1,6
0,9 Ценовая политика 4 3,2 4 3,2
1 Наличие квалифицированных сотрудников 4 4 3 3
0,9 Удобное месторасположение организации 5 4 4 3,6
0,7 Брэнд 4 2,8 4 2,8
0,9 Привлекательность компании для 4 3,6 4 3,6
квалифицированного персонала
1 Инвестиционный потенциал (доходность бизнеса) 4 4 3 3
0,9 Инвестиционная привлекательность 3 2,7 4 3,6
(прозрачность, ликвидность)
Итого баллов: 63 54,9 56 52,3
*Оценка дается по пятибалльной шкале. Левая колонка – простой балл; правая колонка –
взвешенный балл.
Из табл. 7 мы видим, что ООО «Ремэкс» имеет преимущественные
факторы перед конкурентом, как то:
- Активная маркетинговая политика;
- Система скидок;
- Бесплатные консультации;
- Удобное месторасположение организации.
Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних
факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на
компанию. К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести
ограничительная политика государственных органов, например, увеличение
таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение
правил торговли.
Таблица 8
Характеристика основных отраслевых факторов

№ п/п Возможности Угрозы

1 Улучшение уровня жизни населения Изменение правил ввоза продукции
2 Изменение рекламных технологий Появление принципиально нового товара
3 Развитие информационной отрасли Снижение уровня жизни населения
4 Изменения моды Рост темпов инфляции

20
№ п/п Возможности Угрозы

Снижение цен на сырье и готовую Ужесточение законодательства

5
продукцию

6 Снижение налогов и пошлин Изменение уровня цен

7 Снижение безработицы Скачки курсов валют
Уменьшение императивных норм
8 Появление новых концернов
законодательства
Совершенствование технологии
9 Рост налогов и пошлин
производства
10 Рост безработицы
11 Ухудшение политической обстановки
12 Национализация бизнеса
13 Появление новых фирм на рынке

Вывод
Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Ремэкс», ее
слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней
среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии,
можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной
конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия,
нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и
предусматривающая более глубокое проникновение и географическое
развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

21
 3. Анализ внутренней среды организации ООО «Ремэкс»

Внутренняя среда ООО «Ремэкс» оказывает постоянное и самое

непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда включает набор ключевых процессов и элементов
организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и
возможности, которыми располагает организация.
Для начала произведем анализ внутренней среды по срезам: кадровый,
организационный, маркетинговый и финансовый.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
 взаимодействие менеджеров и сотрудников ООО «Ремэкс» на
высоком профессиональном уровне;

22
  наем, обучение и продвижение кадров происходит кадровым
отделом, который имеет свою методику отбора персонала;
 создание и поддержание отношений между сотрудниками
организации ООО «Ремэкс» ведется путем формирования корпоративной
культуры организации.
Организационный срез включает:
 иерархия подчинения в ООО «Ремэкс» четко соблюдается;
 распределение прав и ответственности между персоналом в ООО
«Ремэкс» не равнозначно, слишком много обязанностей возложено на службу
продаж, которая с ними не справляется.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает
следующие стороны, которые связаны с реализацией мебели:
 стратегия реализации мебели ООО «Ремэкс» выборочная,
ценообразование происходит на основании маркетингового анализа цен
конкурентов и снижения их на 5-10% от общего уровня;
 стратегия продвижения продукта организацией ООО «Ремэкс» на
рынке не сильно развита, т.к. мебель поставляется только по Подольскому
району, в г.Подольск и в г.Москву.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением
эффективного использования и движения денежных средств в организации:
 поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение
прибыльности даже в условиях кризисной ситуации ООО «Ремэкс» пока
удается.
В процессе написания дипломной работы был проведен стратегический
анализ внутренней среды, результаты которого приведены в таблице 9.
Указанные данные уточняют качественную оценку факторов, влияющих
на конкурентные позиции фирмы, и тем самым помогают расставить
соответствующие акценты при формировании стратегии развития
предприятия.

23
 Представленный в табл. 5 анализ внутренней среды ООО «Ремэкс»
свидетельствует, что для компенсации слабых сторон необходимо:
1. Совершенствование системы управления сетью мебельных салонов.
2. Создание современной информационной системы управления
сетью мебельных салонов.
3. Совершенствование существующих и организация новых салонов
мебели в Московской области.
4. Привлечение инвестиций для приобретения нового и капитального
ремонта существующего оборудования и транспорта.
5. Усиление контроля над использованием всех видов ресурсов.
6. Применение экономических санкций за брак в работе и наоборот
материальное поощрение за высококачественный труд.
7. Совершенствование политики ценообразования на основе ее
подчинения стратегическим задачам предприятия с учетом степени
полезности продукта для потребителя и уровня существующей конкуренции
на конкретном сегменте мебельного рынка.
8. Выявление резервов по снижению материальных, финансовых и иных
потерь.

Таблица 9
Анализ внутренней среды ООО «Ремэкс»
№ Наименование позиции Качественная оценка позиций
S N W
Сильная Нейтральная Слабая
1 Стратегия организации XXX
2 Бизнес-стратегия в целом, в том числе XXX
3 Оргструктура XXX
4 Общее финансовое состояние, в т.ч. XXX
4.1 Состояние текущего баланса XXX
4.2 Уровень бухучета XXX
4.3 Структура финансов XXX
4.4 Доступность инвестиционных ресурсов XXX
4.5 Уровень финансового менеджмента XXX
5 Конкурентоспособность мебели XXX
6 Структура затрат в целом XXX
7 Система реализации продукции в целом XXX

24
8 Информационные технологии XXX
9 Уровень инноваций XXX
10 Способность к лидерству в продажах XXX
11 Уровень организации работы фирмы XXX
12 Уровень развития маркетинга XXX
13 Потенциал менеджмента XXX
14 Знание клиентами торговой марки XXX
15 Репутация на рынке XXX
16 Отношения с органами местной власти XXX
17 Отношения со смежниками XXX
18 Послепродажное обслуживание XXX
19 Корпоративная культура XXX
20 Степень вертикальной интеграции XXX
21 Стратегические альянсы XXX

Локальные стратегии по компенсации угроз должны включать:

1. Постоянное повышение качества реализуемой продукции с выводом
ее на уровень мировых стандартов.
2. Систематическое обновление ассортимента мебели в соответствии с
изменяющимися запросами клиентов.
3. Работа только в нормативно-правовом поле, чтобы минимизировать
претензии со стороны фискальных органов.
4. Налаживание партнерских отношений с поставщиками и клиентами,
органами местной власти, и посредниками в реализации товара.
5. Усиление мер по безопасному ведению бизнеса.
6. Налаживание системы обучения и переобучения сотрудников на
основе передового опыта и специфики предприятия.
7. Законная оптимизация налогооблагаемой базы, введение режима
жесткой экономии материальных и энергетических ресурсов.
Анализ внутренней среды позволяет сделать следующие выводы.
1. ООО «Ремэкс» - стратегически ориентированный хозяйствующий
субъект, имеет относительно прочную позицию на мебельном рынке
г.Подольска и Подольского района, обладает определенными конкурентными
преимуществами и возможностями их усиления.
2. Выбранный стратегический курс развития предприятия в направлении
формирования сети мебельных салонов на первом этапе его реализации

25
показывает достаточно высокую эффективность. Тем не менее, чтобы
обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на региональном
мебельном рынке менеджменту компании в процессе реализации указанного
стратегического курса необходимо использовать все имеющиеся возможности
маркетинга и логистики.
3. Основой для совершенствования системы управления сетью
мебельных салонов и коррекции стратегического плана развития фирмы могут
служить результаты исследований конъюнктуры и основных тенденций
развития отечественного и регионального мебельного рынка, проведенного
анализа работы организации ООО «Ремэкс».
Основные производственные фонды ООО «Ремэкс» - это стоимостное
выражение средств труда, которые участвуют в производственных циклах,
сохраняя свою натуральную форму.
На балансе организации ООО «Ремэкс» на 1 января 2009 г. находятся
административное здание, цех по сборке и подгонке мебели, 6 складских
помещений, гаражи, 4 магазина, 6 грузовых автомобилей общей стоимостью
201 018 тыс.руб. В составе активной части основных фондов на балансе
предприятия находится оборудование. Средний возраст оборудования 2 года.
Оборудование отвечает всем современным требованиям экономичности,
технологии и экологичности.
Анализ финансово-хозяйственного состояния организации ООО
«Ремэкс» состоит в общем из следующих основных компонентов:
- анализ имущественного положения
- анализ ликвидности
- анализ финансовой устойчивости
- анализ деловой активности
- анализ рентабельности
Эти составные части тесно взаимосвязаны межу собой и их разделение
необходимо лишь для более четкого разделения и понимания выводов по

26
аналитическим процедурам анализа финансово-хозяйственной деятельности
организации ООО «Ремэкс».
Анализ имущественного положения складывается из следующих
компонентов: анализа активов и пассивов баланса; анализа показателей
имущественного положения.
При анализе активов и пассивов баланса прослеживается динамика их
состояния в анализируемом периоде. Следует иметь ввиду, что в условиях
инфляции ценность анализа по абсолютным показателям значительно
снижается и для нейтрализации этого фактора следует проводить анализ
также и по относительным показателям структуры баланса.
Рассмотрим анализ хозяйственной деятельности ООО «Ремэкс» (табл.
10).
Таблица 10
Основные технико-экономические показатели
№ Единица Отно-
Показатели 2008г. 2009г. Абс.откл.
п.п измерен. сит.откл
1. Товарная продукция Тыс.руб 266955 308931 +41976 115,7
Выручка от реализации
2. Тыс.руб 214338 243175 +28837 113,5
продукции без НДС
Себестоимость реализованной
3. Тыс.руб 188807 185927 -2880 98,5
продукции
Прибыль от реализации
4. Тыс. руб. 25530 57248 +31718 224,2
продукции
5. Рентабельность продаж % 12,0 24,0 +12,0 200
Среднегодовая стоимость
6. основных производственных Тыс. руб. 192516 201018 +8502 104,4
фондов
7. Рентабельность капитала % 12,7 28,6 +15,9 225,2
8. Фондоотдача Тыс. руб. 1,11 1,2 +0,09 108,1
Тыс. руб./
9. Фондовооружённость 231,7 265,2 +33,5 114,5
чел.
Сравнивая показатели, мы видим, что:
- выручка от реализации имеет тенденцию к повышению на 13,5 %;
- наблюдается спад себестоимости реальной продукции на 1,5 %;
- прибыль от реализации продукции постоянно растёт на 124,2 %.

27
 Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются
суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше
величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее
функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.
Представим в табл. 11 анализ показателей прибыли ООО «Ремэкс».
Таблица 11
Анализ показателей прибыли ООО «Ремэкс»

№ Единица Абсолютное Относительное

Показатели 2008 г. 2009 г.
п.п измерения отклонение отклонение, %

Выручка от реализации
1. Тыс.руб. 214338 243175 +28837 113,5
продукции без НДС
2. Валовая прибыль Тыс.руб. 25530 57248 +31718 224,2
Прибыль от реализации
3. Тыс.руб. 25530 57248 +31718 224,2
продукции
4. Балансовая прибыль Тыс. руб. 22491 60624 +38133 269,5
5. Чистая прибыль Тыс. руб. 17093 46074 +28981 269,5
Как видно из таблицы 11 организация достигла высоких результатов
хозяйственной деятельности в 2009 году по сравнению с 2008 годом:
- увеличилась выручка от реализации продукции;
- увеличилась чистая прибыль.
Рост объёма товаров, уменьшение цены привели к увеличению прибыли,
на которую не оказало влияние увеличения себестоимости.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы
предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности
(торговой, коммерческой, инвестиционной и т.д.).
1) Рентабельность основной деятельности – R3 исчисляется путем
отношения прибыли от реализации продукции (Прп) к сумме затрат по
реализованной продукции (З):
Rз = Прп/З
Rз2008 = 25530/188807 = 0,14 × 100% = 14%
Rз2009 = 57248/185927 = 0,31 × 100% = 31%
2) Рентабельность объема продаж (Rvp)

28
 рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и
услуг.
Rvp = Прп/ВР
Rvp2008 = 25530/214338 = 0,12 * 100% = 12%
Rvp2009 = 57248/243175 = 0,24 * 100% = 24%
3) Рентабельность активов или имущества вычисляется по формуле:
Ra = Пч/А,
где А – средняя величина активов
Rа2008 = 17093/200927 = 0,085 × 100% = 8,5 %
Rа2009 = 46074/200344 = 0,23 × 100% = 23 %
Таблица 12
Основные показатели рентабельности

Едини- Абсолют- Относи-

№ ца ное тельное
Показатели 2008 г. 2009 г.
п.п измере- отклоне- отклоне-
ния ние ние, %

Прибыль от реализации Тыс.

1. 25530 57248 +31718 224,2
продукции руб.
Себестоимость реали- Тыс.
2. 188807 185927 -2880 98,4
зованной продукции руб.
Выручка от реализации Тыс.
3. продукции без НДС и 214338 243175 +28837 113,5
акцизов руб.
Тыс.
4. Чистая прибыль 17093 46074 +28981 269,5
Руб.
Тыс.
5. Средняя величина активов 200927 200344 -583 99,7
руб.
Средняя величина Тыс.
6. 183108 181644 -1464 99,2
собственного капитала руб.
Рентабельность произ-
7. % 14,0 31,0 +17,0 221
водственной деятельности
Рентабельность объема
8. % 12,0 24,0 +12,0 200
продаж
9. Рентабельность активов % 8,5 23,0 +14,5 270,6
Рентабельность соб-
10. % 9,3 25,3 +16,0 272,0
ственного капитала

29
 4) Рентабельность собственного капитала (Rск) вычисляется по
формуле:
Rск = Пч/СК,
где СК – средняя величина собственного капитала,
Rск2008 = 17093/183108 = 0,093 × 100% = 9,3 %
Rск2009 = 46074/181644 = 0,25 × 100% = 25,3 %
Итак:
- рентабельность основной деятельности показывает, что организация в
2008 году имела 14 процентов прибыли с каждого рубля, затраченного на
реализацию продукции, а в 2009 году 31 процент.
- рентабельность объема продаж характеризует эффективность
коммерческой деятельности организации.
- организация в 2008 году имела 12 процентов прибыли с одного рубля
объема продаж, а в 2009 году 24 процента.
- организация в 2008 году получила 8,5 процента прибыли с каждого
рубля, вложенного в активы, а в 2009 году 23 процента.
- в 2008 году организация получила 9,3 процента прибыли в
собственном капитале; в 2009 году 25,3 процентов.
Рассчитаем влияние факторов на состояние рентабельности объема
продаж (табл. 13).
Таблица 13
Расчет и оценка рентабельности объема продаж

Абсо- Относи-
Едини-
№ лютное тельное
Показатели ца изме- 2008 г. 2009 г.
п.п откло- отклоне-
рения
нение ние, %

Выручка от реализации Тыс.

1. продукции без НДС и 214338 243175 +28837 113,5
акцизов руб.

Себестоимость реали- Тыс.

2. 188807 185927 -2880 98,4
зованной продукции руб.

30
 Прибыль от реализации Тыс.
3. 25530 57248 +31718 224,2
продукции руб.
Рентабельность объема
4. % 12,0 24,0 +12,0 200
продаж

Как видно из таблицы 13 рентабельность объема продаж за

анализируемый период увеличилась на 100 процентов.
Рентабельность объема продаж повысилась от увеличения объема
реализации на 10 процентов и от увеличения себестоимости реализованной
продукции на 1,2 процента.
Одним из показателей, характеризующих финансовое положение
организации, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными
денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Таблица 14
Группировка активов и пассивов по степени ликвидности

На На На На
№ начало конец начало конец
Актив Пассив
п.п периода периода периода периода
2009г. 2009г. 2009г. 2009г.

Наиболее Наиболее
1. ликвидные срочные
активы 31043,93 51012,3 обязательства 28743,9 44960,04
(А1) (П1)
Кратко
Быстро
срочные
2. реализуемые 21324,22 42313,85 17228,36 26123,2
пассивы
активы (А2)
(П2)

31
 Долго
Медленно срочные
3. реализуемые 9986,72 18799,85 5394,4 14248,3
активы (А3) пассивы
(П3)
Трудно Постоянные
4. реализуемые 11541,89 16334,5 пассивы 22530,1 43128,96
активы (А4) (П4)
5. Баланс 73896,76 128460,5 73896,76 128460,5
Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной
перспективе рассчитаем следующие показатели: коэффициент абсолютной
ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент абсолютной
ликвидности.
Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов)
определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых
вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Он показывает,
какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет
имеющейся денежной наличности.
Каб.лик. = А1/П1 + П2
Каб.лик.н = 84,45/52543,94 + 2228,36 = 84,45/54772,3 = 0,00154
Каб.лик. к = 3012,25/101083,24 = 0,03
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности – отношение денежных
средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской
задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств.
Удовлетворяет обычно соотношение от 0,7 до 1.
Кб = А1 + А2/П1 + П2
Кб н = 84,45 + 4463,22/52543,94 + 2228,36 = 44720,67/54772,3 = 0,816
Кб к = 3012,25 + 82313,85/101083,24 = 85326,09/101083,24 = 0,844
Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия
долгов) показывает степень, в которой оборотные активы покрывают
оборотные пассивы.
Кт.л = А1 + А2 + А3/П1 + П2

32
 Кт.л н = 84,45 + 44636,22 + 12810,46/52543,94 + 2228,36
=57531,13/54772,3 =1,05
Кт.л к = 3012,25 + 82313,85 + 21799,85/101083,24 = 07125,94/101083,24 =
1,06
Таблица 15
Показатели ликвидности
На На Норма-
№ Измене-
Показатели Ед. изм. начало конец тивные
п.п ния
2009г. 2009г. значе-ния
Коэффициент абсолютной Тыс.
1. 0,67 0,71 0,04 0,2-0,25
ликвидности руб.
Коэффициент быстрой Тыс.
2. 1,14 1,3 0,16 0,7-1
ликвидности руб
Коэффициент текущей Тыс.
3. 1,35 1,6 0,25 1,5-2,5
ликвидности руб
На конец 2009 года коэффициент абсолютной ликвидности и
коэффициент быстрой ликвидности повысились на 0,028 тыс. рубля по
сравнению с началом 2009 года, а коэффициент текущей ликвидности
увеличился на 0,01 тыс. рубля.

Таблица 16
Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия

Изме-
Алгоритм На На нение Нормативные
№
Показатели расчета начало конец за значения коэф-
п.п. 2009г. фициентов
по балансу 2009 г. 2009 г.
(+, -)

Коэффициент стр.490/
1. 0,88 0,90 + 0,02 Ка >0,5
автономии Ка стр.700

2. Коэффициент (стр590 +690)/ 0,14 0,11 - 0,03 Кз.с. <1,0

соотношения стр.490

33
 заемных
и собственных
средств Кз.с.
Коэффициент
стр.490 - 190/
3. маневреннос-ти 0,42 0,58 + 0,16 Км > 0,5
стр.490
Км

Коэффициент
обеспечен-
ности стр.490-190/
4. 0,67 0,68 + 0,01 Ко.с> 0,3
собственными стр.290
оборотными
средствами Кос

Коэффициент
реальных стр.(110 +120
5. активов в +211 + 213)/ 0,90 0,94 + 0,04 Кра > 0,5
имуществе стр.300
предприятия Кра

Для анализа финансовой устойчивости предприятий большое значение

имеют относительные показатели – коэффициенты, определяющие состояние
основных средств, степень финансовой независимости. Коэффициенты
выявляют реальное финансовое положение предприятия, слабые или сильные
его стороны.
Итак, по результатам таблицы 16 получаем следующие выводы:
1. Коэффициент автономии означает, что все обязательства организации
могут быть покрыты собственными средствами. Рост коэффициента
автономии означает рост финансовой независимости.
2. Уменьшение коэффициента соотношения заемных и собственных
средств свидетельствует об увеличении финансовой устойчивости.
3. Прирост коэффициента маневренности улучшает финансовую
устойчивость организации в последующий период.
4. Коэффициента показывает, что возрастает доля обеспечения
собственными средствами.

34
 5. Повышение коэффициента реальных активов в имуществе
организации характеризует рост производственного потенциала.
Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия характеризуется
данными, приведенными в аналитической таблице 17.
Таблица 17
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Ремэкс»
Отклонение в %
Категория персонала 2007 2008 2009
2008/2007 2009/2008
Всего 33 34 29 103 85,3
В том числе по основной
27 28 23 103,7 82
деятельности
из них:
- рабочие цеха по сборке
мебели. 27 28 23 103,7 85,7
служащие 6 6 6 100 100
из них:
руководители 3 3 3 100 100
специалисты (мастер) 1 1 1 100 100
Не основная деятельность 2 2 2 100 100

Из данных таблицы 17 мы видим, что в 2007 году численность рабочих,

занятых в основном производстве возросла на 3,7 %, а к концу 2008 года
снизилась на 18 %. Это говорит о том, что число рабочих сокращается и это не
может не отразится на результатах производства.
Результатом анализа инновационного потенциала является выделение в
организации сильных и слабых сторон (табл.18).
Таблица 18
Сильные и слабые стороны ООО «Ремэкс»
Сильные стороны организации Слабые стороны организации
1. Рост прибыли 1. Развитие инноваций в логистике
2. Хорошая финансовая устойчивость 2. Послепродажное обслуживание
3. Корпоративная культура
4. Степень вертикальной интеграции

35
 4. Анализ инновационной деятельности

Условия успешного существования организации определяются

сильными и слабыми сторонами внутренней среды организации, а также
угрозами и возможностями. Поэтому стратегическое управление при анализе
внутренней среды интересует выявление того, какие силы и слабые стороны
имеют отдельные составляющие организации и организация ООО «Ремэкс» в
целом.

36
 Одним из наиболее известных методов оценки среды является SWOT-
анализ, представленный в таблице 8. Методология SWOTпредполагает
сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а
затем установление цепочек связей между ними.
Составим таблицу SWOT-анализа (табл. 19).
Таблица 19
SWOT-анализ ООО «Ремэкс»
Возможности Угрозы
1.Совершенствование 1.Спад в мировой
логистического управления; экономике;
2. Вводится новая городская 2. Падение
программа образовательной продаж в связи с
поддержки малого бизнеса финансовым
(обучение ИСО и т.д.); кризисом;
3. Вводятся субсидии и 3. Усиление
льготные кредиты для конкуренции в
поддержки малого связи с
предпринимательства. финансовым
кризисом.
Сильные стороны
1. Новое оборудование отечественных
предприятий; СИВ СИУ
2. Широкий ассортимент мебели;
3. Приемлемые цены.
Слабые стороны
1. Не развита сбытовая политика;
2. Охват рынка сбыта мебели узок:
СЛВ СЛУ
г.Подольск, Подольский район и г.Москва.
3. В организации отсутствует сквозное
логистическое управления

Поле «СИВ»: совершенствование оборудования отечественных

производителей мебели позволит закупать по более низкой себестоимости
мебель европейского качества. Это вместе с широким ассортиментом ,
приемлемыми ценами, субсидиями и льготными кредитами позволит
организации удержаться на плаву в период кризиса.
Поле «СИУ»: из-за сложившегося экономического кризиса и как его
результата падения продаж и усилением конкуренции, необходимо
пересмотреть конкурентную среду (в связи с тотальным снижением цен) и

37
пересмотреть ценообразование, а также ввести возможность отсрочки
платежа.
Поле «СЛУ»: необходимо в рамках повышения конкурентоспособности
развивать рынки сбыта и выходить на рынки мебели по всей Московской
области и в другие регионы.
Поле «СЛВ»: С целью совершенствования логистического управления
необходимо создать структуру сквозного логистического управления, которая
поможет наладить сбытовую политику и найти новые рынки сбыта.
Итак, на основании SWOT-таблицы можно сделать вывод, что узкий
охват рынка может привести к снижению потока покупателей, поэтому
предлагается создать отдел логистики для реализации сбытовой политики и
поставок в различные регионы.
Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к.
ориентирована большей частью на привлечение большего числа
потенциальных клиентов – физических лиц, а не на создание имиджа
корпоративных юридических услуг или не на пропаганду собственных
индивидуальных конкурентных преимуществ.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод
анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя
этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и
внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем
используются для разработки стратегии.
Таблица 20
Матрица возможностей и угроз
Возможности: Угрозы:
Улучшение уровня жизни населения Изменение правил регулирования
Изменение рекламных технологий правовых центров
Развитие информационной отрасли Появление услуг-субститутов
Снижение налогов и пошлин Сбои в оказании услуг
Совершенствование менеджмента Появление принципиально нового вида
Снижение безработицы услуг
Разорение и уход фирм-конкурентов Снижение уровня жизни населения
Уменьшение императивных норм Рост темпов инфляции
законодательства Ужесточение законодательства
Предложения о сотрудничестве со Изменение уровня цен
стороны правовых объединений Скачки курсов валют
10. Неудачное поведение конкурентов 10. Появление новых правовых
объединений

38
 11. Увеличение конкурентных преиму-
ществ со стороны конкурентов
12. Рост налогов
13. Усиление конкуренции
14. Рост безработицы
15. Ухудшение политической обстановки
16. Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны: «Сила и возможности» «Сила и угрозы»
выход на новые рынки, увеличение
ассортимента услуг, добавление усиление конкуренции, политика госу-
сопутствующих услуг позволит дарства, инфляция и рост налогов, по-
Достоверный мониторинг рынка
наличие финансовых средств; влияют на проведение стратегии;
Отлаженная клиентская база
достаточная известность будет спо- появление конкурентов вызовет допол-
Широкий ассортимент
собствовать выходу на новые рынки; нительные расходы финансовых
консалтинговых и юридических услуг
квалификация персонала, контроль ресурсов;
Высокий контроль качества
качества, неудачное поведение кон- известность защитит от услуг-суб-
Высокая квалификация персонала
курентов и развитие рекламных тех- ститутов и добавит преимуществ в
Хорошая мотивация персонала
нологий дадут возможность успеть за конкуренции;
Достаточная известность
ростом рынка; достоверный мониторинг уловит изме-
четкая стратегия позволит использо- нения потребностей клиентов.
вать все возможности.
Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы»
плохая рекламная политика создаст
1. Сбои в сроках оказания
затруднения при выходе на новые появление новых конкурентов, низкий
услуг
рынки, увеличении ассортимента уровень сервиса и средний уровень цен
2.Недостатки в рекламной
добавлении дополнительных сопут- ухудшит конкурентную позицию;
политике
ствующих услуг; неблагоприятная политика государства
3.Средний уровень цен
неучастие персонала в принятии может привести к выходу из отрасли;
4.Низкий уровень сервиса
решений и недостаточный контроль непродуманная рекламная политика не
(дополнительные услуги)
исполнения распоряжений при удержит покупателей при изменении их
5.Не полная загруженность
снижении безработицы может потребностей;
специалистов центра
привести к саботажу; неполная загруженность специалистов
6.Неучастие персонала в
снижение уровня цен, размеров при росте темпов инфляции и скачков в
принятии управленческих решений
налогов при сохранении среднего курсах валют может привести к
7.Недостаточный контроль
уровня цен позволит получать банкротству компании.
исполнения приказов и распоряжений
сверхдоходы.
Для ООО «Ремэкс» после проведенного анализа наиболее значимыми и
вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение
ассортимента мебели и разработка нового направления по оказанию
сопутствующих услуг, а также создание интегрированного логистического
управления.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирмы могут привести: либо выход
в отрасль большого числа конкурентов, либо коренное
изменение потребностей клиентов;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может
привести ограничительная политика государственных органов.
В деятельности организации необходимо максимальное использование
предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Составим профиль среды ООО «Ремэкс» (Табл. 21).

39
 Таблица 21
Профиль среды ООО «Ремэкс»
Факторы среды Важность Влияние на Направленность Степень
для отрасли организацию влияния важности
А В С D = A× B × C
Рост инфляции 3 2 -1 -6
Льготы по налогообложению 2 3 +1 +6
Снижение платежеспособности 3 3 -1 -9
населения
Появление потенциальных 3 3 -1 -9
конкурентов
Рост безработицы среди 3 3 -1 -9
потенциальных клиентов
Рост безработицы среди 2 3 +1 +6
специалистов и рабочих
Увеличение доли среднего класса 3 3 +1 +9
населения
Появление новейших технологий 2 2 +1 +4
Рост цен на поставляемые 1 2 -1 -2
материалы, оборудование и
комплектующие
Повышение арендных ставок 1 1 -1 -1
Стабильность государственной 2 2 +1 +4
политики
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу
профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из
факторов экспертным образом дается оценка:
 важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 -
слабая;
 влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 -
слабое, 0 - отсутствие влияния;
 направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 -
негативная.
В ходе проведения анализа деятельности ООО «Ремэкс» были выявлены
следующие проблемы:
При постоянном инновационном производстве мебели и в организации
ООО «Ремэкс» отсутствует слаженная логистическая система. Это приводит к
нарушению поставок, срыву сроков заказов и формированию негативного
имиджа организации у потребителей.
Также к недостаткам службы снабжения относятся:

40
  Недостаточная координация текущих вопросов, из-за отсутствия
устойчивых информационных связей.
 Медленно происходит подготовка предложений по улучшению
работы отдела: налаживание отношений с заводами-
изготовителями.
 Отсутствует база данных о текущей потребности в материально-
технических ресурсах по заключенным договорам.
Решением данных проблем может стать создание подсистемы
инновационного интегрированного логистического управления ООО
«Ремэкс». Данное решение позволит организации правильно организовать
работу складов, цехов, магазинов, поставщиков и партнеров, что разрешит
проблему с запасами, которые постоянно накапливаются на складах
организации; позволит снизить издержки на всех этапах логистической цепи,
что значительно уменьшит себестоимость продукции, за счет чего
организация сможет сэкономить некоторое количество денежных средств для
увеличения собственного капитала, следовательно, повысится рентабельность
предприятия и разрешатся проблемы неэффективной работы с поставщиками
и заказчиками. И это послужит инновационной компонентой в маркетингово-
логистической деятельности компании.
5. Предложения по реализации проекта

С целью повышения инновационной деятельности ООО «Ремэкс» в

области логистики рекомендуется расширить коммерческий отдел.
Коммерческий отдел расширяется вводом в него специалиста по
логистике с целью повышения эффективности его деятельности.

41
 Рис.5.Расширение коммерческого отдела для создания инновационой
подсистемы логистического управления
Создание подсистемы интегрированного логистического управления
Основные задачи:
1.   Развитие, формирование ЛС.
2.   Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
3.   Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
1)   формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных
рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных
подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация
их совместной работы;
2)   координация деятельности в функциональных областях логистики на
предприятии и в ЛЦ.
4.   Управление материальными потоками и сопутствующими потоками,
начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и
заканчивая доставкой покупателю продукции.
Обоснование нового механизма функционирования логистических
систем на базе эффективной интегрированной логистической технологии.
Этот механизм содержит управление: 
- интегрированными логистическими цепочками; 
- структурно-функциональными факторами; 

42
- стандартами качества процессов; 
- синергетическим эффектом снижения затрат. 
Развитие интегрированной логистики приводит к снижению затрат в
системе. Экономика современной России все больше поворачивается в
сторону системных структурных преобразований, ориентированных на
логистику. Для новой экономики характерен эффект интеграции, вызванный
существенным снижением затрат на взаимодействие.
Предпосылками для интегрированного логистического подхода
являются:
- новое понимание механизмов рынка и логистики как стратегического
элемента в реализации и развитии конкурентных возможностей предприятий; 
- реальные перспективы и современные тенденции по интеграции
участников хозяйственных связей между собой, развитию новых
организационных форм;
- технологические возможности в области новейших информационных
технологий, открывающих принципиально новые возможности для
взаимодействия и снижения затрат.
Логистический подход к функциональному планированию деятельности
ООО «Ремэкс» предполагает внедрение в организационную структуру
профессионального логиста, который должен управлять материальным
потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиками
мебели и фурнитуры и, заканчивая доставкой и сборкой покупателю готовой
мебели.
За счет появления должности логиста, все структуры организации
начнут по-новому взаимодействовать между собой, что и создаст
интегрированную логистическую систему, которая будет выполнять
конкретные функции:
 Планирование потребности в перевозках мебели, их объемах и
направлениях, последовательность передвижения мебели через места
складирования;

43
  Организация хозяйственных связей между структурными
подразделениями ООО Ремжкс» и между контрагентами;
 Координация оперативного управления поставками и перевозками;
 Формирование и регулирование запасов продукции;
 Контроль за выполнением операций, непосредственно
предшествующих и завершающих поставку мебели.
Основные логистические функции:
 Формирование хозяйственных связей по поставкам товаров или
оказанию услуг, их развитие, корректировка и рационализация;
 Определение объемов и направлений материальных потоков;
 Прогнозные оценки потребности в перевозках;
 Определение последовательности продвижения товаров через
места
складирования, определение оптимального коэффициента складской
звенности при организации товародвижения;
 Развитие, размещение и организация складского хозяйства;
 Управление запасами в сфере обращения;
 Осуществление перевозки, а также всех других операций в пути
следования груза к пунктам назначения;
 Выполнение операций непосредственно предшествующих и
завершающих перевозку товаров;
 Управление складскими операциями.
Представим предлагаемую модель интегрированной логистической
системы на рисунке 5.

ОТДЕЛ СНАБЖЕНИЕ СКЛАД

ПРОДАЖ

ЛОГИСТ
44
 ЭКОНОМИСТ ЦЕХ СБОРКИ
МЕБЕЛИ
Рис. 6. Интегрированная логистическая система
В организации ООО «Рэмэкс», которое занимается поставкой мебели
была выявлена недостаточная координация подразделений, что приводило к
нарушению и сбою поставок из-за отсутствия устойчивых информационных
связей.
Поэтому предложенная нами логистическая система должна наладить
информационный контакт и приступить к управлению логистическими
операциями в ООО «Ремэкс».
Логист в интегрированной логистической системе – это ядро системы.
В рамках данного проекта мы предлагаем ввести логиста, при помощи
которого в организации будет создана интегрированная логистическая
система, которая будет строиться на автоматизированной системе управления
логистическими операциями. Для оценки эффективности проектных
мероприятий произведем расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) и
чистой текущей стоимости (ЧТС) проекта. Предполагаемая прибыль в связи с
введением должности логиста и созданием интегрированной логистической
системы с автоматизированным управлением увеличится на 5% (за базу
возьмем показатели прибыли 2008 года).
243 175 × 1,05 = 255 333,75 тыс.руб. – предполагаемая выручка после
внедрения проекта за год.
255 333,75 : 12 = 21 277,8 тыс.руб. – предполагаемая выручка за месяц.
185927 : 12 = 15 493,9 тыс.руб. – себестоимость товара в месяц.
Представим затраты на внедрение проекта в таблице 22.
Таблица 22
Смета затрат на внедрение логистику
Наименование статьи затрат Сумма, тыс.руб.

45
 Единовременные затраты
Закупка оборудования 32 000
Установка оборудования
700
(программное обеспечение)
Обучение персонала 60
Пусконаладочные работы 8,65
Итого 32 768,65
Текущие затраты
Заработная плата логиста 35
Обслуживание автоматизированной
системы логистической торговли 5
Телефон 1
Себестоимость товара 15 493,9
Итого 15 534,9
Проведем расчет денежных потоков в таблице 23.
Таблица 23
Денежные потоки в результате внедрения интегрированной
логистической системы

Ед.
№ Показатели 1 2 3 4 5 6
изм.
1 1. Поступления Тыс. 21 277,8 21 277,8 21 277,8 21 277,8 21 277,8 21 277,8
руб.
2. Затраты
2 Единовременные Тыс. 32 768,65
затраты руб.
3 Текущие постоянные Тыс. 41 41 41 41 41 41
руб.
4 Себестоимость товара Тыс. 15 493,9 15 493,9 15 493,9 15 493,9 15 493,9 15 493,9
руб.
5 Итого затраты Тыс. 48303,55 15 534,9 15 534,9 15 534,9 15 534,9 15 534,9
руб.
3. Денежный поток
6 Приток Тыс.
21277,8 21 277,8 21 277,8 21 277,8 21 277,8 21 277,8
руб.
7 Отток Тыс. - 15 534,9 -15 534,9 -15 534,9 -15 534,9 -15 534,
- 48303,55
руб. 9
8 Сальдо Тыс.
-27025,75 -21282,85 -15539,95 -9797,05 -4054,15 1688,75
руб.
Отразим денежные потоки на диаграмме на рис. 7.

46
 Рис. 7. Денежные потоки после реализации проекта в течение 6 месяцев
Для расчета показателей эффективности возьмем значение
коэффициента дисконтирования равное 18% годовых. Соответственно, в
месяц будет ставка 1,5%. Расчет чистого дисконтированного дохода и чистой
текущей стоимости проекта представим в таблице 24.
Таблица 24
Расчет ЧДД и ЧТС проекта.
Месяцы 1 2 3 4 5 6
Норма дисконта 1 0,985 0,97 0,955 0,94 0,925
Чистый доход 21277,8 21277,8 21277,8 21277,8 21277,8 21277,8
Единовременные затраты 32768,65 0 0 0 0 0
Текущие затраты 15 534,9 15 534,9 15 534,9 15 534,9 15 534,9 15 534,9
Дисконтированный чистый
21277,8 20958,6 20639,5 20320,3 20001 19682
доход
Дисконтированные
32768,65 0 0 0 0 0
единовременные затраты
Дисконтированные текущие
15 534,9 15301,9 15069,9 14835,8 14602,8 14369,8
затраты
ЧДД -27025,75 -21282,85 -15539,95 -9797,05 -4054,15 1688,75
ЧТС -27025,75 -21369,05 -15799,45 -10314,95 -4916,75 395,45
Чистая текущая стоимость проекта положительна, что свидетельствует
об эффективности проекта.
Метод срока окупаемости. Дисконтированный срок окупаемости
проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистая
текущая стоимость проекта принимает устойчивое положительное значение.
47
 Для расчета срока окупаемости на практике используют следующую
формулу:
Σ ЧТС (t - )
Ток = t - - , где
Σ ЧТС (t+ ) - Σ ЧТС (t - )
Ток – срок окупаемости;
t - – последний период реализации проекта, в котором ЧТС принимала
отрицательное значение;
Σ ЧТС (t - ) – последнее отрицательное значение ЧТС;
Σ ЧТС (t+ ) – первое положительное значение ЧТС.
Ток = 6 – (-4916,75/(395,45 – (-4916,75)) = 5,075 мес.
Т. к. срок окупаемости меньше срока реализации проекта, то проект
можно считать эффективным. Построим график окупаемости проекта Рис.8.

30 000

20 000
ЧДД

10 000 ЧТС

0
Месяцы

-10 000

-20 000

-30 000

Рис. 8. Графическое подтверждение расчета срока окупаемости

Таким образом, проект разработки и внедрения инновационной
интегрированной логистической системы в ООО «Ремэкс» является
эффективным.

48
 Заключение

Нами был разработан проект по интегрированной логистической

системе для ООО «Ремэкс», который внедряется посредством добавления
логиста в организацию. Расчет эффективности проекта показал, что срок
окупаемости проекта около полугода или 5,07 месяца. Проект можно считать

49
эффективным, т.к. ЧТС составила 395,45 тыс.руб., а ЧДД – 1688,75 тыс.руб.
В процессе исследования был проведен анализ деятельности и системы
управления ООО «Ремэкс», в котором было выявлено, что проблемы в
организационной структуре организации обусловлены нехваткой
специалистов в области логистики. Для улучшения деятельности организации
и для повышения конкурентоспособности необходимо ввести в систему
управления организацией инновационную подсистему интегрированного
логистического управления, которая обеспечит выявление резервов
организации, будет способствовать снижению затрат на функционирование
организацией, обеспечит повышение уровня сервиса клиентов по средствам
скоординированного взаимодействия подразделений ООО «Ремэкс»,
формирующих, преобразующих, продвигающих товарно-материальные
потоки организации.
Также были выявлены следующие проблемы:
В организации ООО «Ремэкс» отсутствует слаженная логистическая
система. Это приводит к нарушению поставок, срыву сроков заказов и
формированию негативного имиджа организации у потребителей.
Также к недостаткам службы снабжения относятся:
 Недостаточная координация текущих вопросов, из-за отсутствия
устойчивых информационных связей.
 Медленно происходит подготовка предложений по улучшению
работы отдела: налаживание отношений с заводами-
изготовителями.
 Отсутствует база данных о текущей потребности в материально-
технических ресурсах по заключенным договорам.
Для устранения выявленных недостатков нами было предложено
создание в ООО «Ремэкс» подсистемы интегрированного логистического
управления. Данное решение позволит организации правильно организовать
работу складов, цехов, магазинов, поставщиков и партнеров, что разрешит
проблему с запасами, которые постоянно накапливаются на складах

50
организации; позволит снизить издержки на всех этапах логистической цепи,
что значительно уменьшит себестоимость продукции, за счет чего
организация сможет сэкономить некоторое количество денежных средств для
увеличения собственного капитала, следовательно, повысится рентабельность
предприятия и разрешатся проблемы неэффективной работы с поставщиками
и заказчиками.
Итак, проект по интегрированной логистической системе для ООО
«Ремэкс» внедряется посредством добавления логиста в организацию. Расчет
эффективности проекта показал, что срок окупаемости проекта около
полугода или 5,07 месяца. Проект можно считать эффективным, т.к. ЧТС
составила 395,45 тыс.руб., а ЧДД – 1688,75 тыс.руб.
Таким образом, проект можно считать экономически выгодным.

Список использованных источников

1. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2000.

2. Глазьев С. Ю., Львов Д. С., Фетисов Г. Г. Эволюция технико-эко-
номических систем: возможности и границы центрального регулирования. -
М.: Наука, 1992.

51
 3. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование:
Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Яковца. - М.: РАГС, 2000.
4. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. П. Н.
Завлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. - СПб.: Наука, 2000.
5. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л. Н.
Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2001.
6. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В. М.
Аньшина, А. А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.
7. Инновационный путь развития для новой России / Отв: ред. В. П.
Горегляд. - М.: Наука, 2005.
8. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. 5-е
изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2006.
9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. 4-е изд.,
перераб. и доп. СПб.: Питер, 2007.
10. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью орга-
низации: Учебник. 2-е изд. — М.: Эксмо, 2006.
11. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность:
Учебник. — М.: Экономика, 2005.
12. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер,
2008

52