Вы находитесь на странице: 1из 36

Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего образования


«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
при ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО И ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ


Кафедра «Бизнес-информатика»

КУРСОВАЯ РАБОТА №2

НА ТЕМУ:
Управление проектом внедрения автоматизации call-центра в сервисной
компании

Руководитель: Деева Елена Алексеевна


Студент: Сухов Алексей Юрьевич
Группа: ЗБ-БИ4-1

Москва - 2019
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3
Обоснование проекта ................................................................................................ 5
Анализ окружения проекта ..................................................................................... 7
Основные положения устава проекта ................................................................. 10
Содержание проекта ............................................................................................... 11
Организационная структура проекта ................................................................. 16
Смета проекта .......................................................................................................... 17
Календарный план проекта .................................................................................. 19
План управления рисками проекта..................................................................... 21
План управления изменениями ........................................................................... 25
Мониторинг выполнения проекта и управленческая отчетность................ 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ................................................ 30
Приложение 1 ........................................................................................................... 31
Приложение 2 ........................................................................................................... 32
Приложение 3 ........................................................................................................... 35

2
ВВЕДЕНИЕ
Яндекс.Еда — это сервис быстрой доставки еды из любимых ресторанов.
В среднем доставка еды составляет 33 минуты после оформления заказа.
ООО «ЯндексЕда» тщательно отбирает рестораны и старается обеспечить
разнообразие блюд: на выбор доступны пиццерии, пекарни, рестораны
грузинской и японской кухни, бургерные, стейкхаусы и другие.
Так же, как и в любой другой сервисной компании, в Яндекс.Еда
существует call-центр, который ежедневно обрабатывает огромное количество
клиентов.
В настоящее время любая компания, работающая в сфере услуг, где клиент
является основным источником доходов, заинтересована в развитии и
экономическом росте. На пути к достижению данной цели, расширяется ряд
процессов и задач, которые необходимо решать безошибочно и в срок, но
сделать это без автоматизации бизнес-процессов становится практически
невозможно, так как задействуется много различных ресурсов. Обоснованным и
рациональным решением является внедрение готовой системы, которая
автоматизирует бизнес-процессы.
Актуальность данной курсовой работы обоснована постоянным ростом
клиентской базы сервиса, увеличением количества входящих запросов и,
следовательно, нуждой в оптимизации работы call-центра.
Обслуживание клиентов - прямая обязанность операторов. Контролем и
распределением задач между операторами занимаются менеджеры. В
обязанности системного администратора входит обслуживание оборудования.
Управляет всеми этими сотрудниками руководитель call-центра.
Цель курсовой работы: закрепить теоретические знания и практические
навыки, полученные в процессе изучения дисциплины, приобрести навыки
самостоятельных научных исследований и оформления научных исследований,
пробрести навыки поиска, сбора, обработки и анализа информации в экономике,
управлении и ИКТ.

3
Задачи:
• Разработать проект совершенствования бизнес-процессов и ИТ-
инфраструктуры предприятия;
• Разработать проектную документацию;
• Сформировать регламент стратегии и целей, бизнес-процессов и ИТ-
инфраструктуры предприятия;
• Создать математическую модель проекта.
Объект исследования: проект внедрения системы автоматизации call-
центра.
Предмет исследования: расчет параметров экономической эффективности
проекта автоматизации.

4
Обоснование проекта
Яндекс.Еда работает в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Сочи и других
городах России. Сервис постоянно развивается и запускает доставку в новых
регионах.
Доставка осуществляется курьерскими службами — партнерами сервиса
Яндекс.Еда и собственными курьерами ресторанов.
При заказе доставки на ближайшее время клиент увидит, через сколько
минут курьер привезет его заказ.
Помимо вариантов заказа через приложение и сайт, существует опция
заказа еды по телефону. Так же call-центр обрабатывает постоянные вопросы
клиентов, претензии и отзывы. В call-центре на данный момент работают 30
операторов, руководитель call-центра и помощник руководителя.
Компания перестала справляться с постоянно растущим количеством
клиентов, процент брака при обработке звонков увеличился, добавление рабочих
мест в call-центре принесло только убытки, лояльность клиентов начала
понижаться, соотношение входящих звонков и сделанных заказов начало
меняться в худшую сторону. Был проведен анализ и выяснилось, что
большинство клиентов не дожидаются ответа. Причины: клиенты долго
ожидают оператора из-за высокого потока, количество звонков огромно,
операторы не справляются, что порождает очередь. Поэтому, чтобы решить
проблему потери клиентов и продаж, следует оптимизировать работу, увеличить
скорость обработки звонков оператором, увеличить количество операторов
путём найма удалённых работников, увеличить количество каналов связи для
снятия мелких вопросов клиентов (push-уведомления в приложении, смс
уведомления, чат и др.)
Для максимально эффективной работы сall-центра отсутствуют
следующие инструменты:
1. Скрипты разговоров;
2. Интеллектуальная маршрутизация вызовов;
3. Оценка качества обслуживания;
5
4. Автоматическое информирование клиентов о статусе заявки;
5. Инструменты для мониторинга и анализа работы call-центра;
6. Регистрация пропущенных вызовов;
7. Запись разговоров;
Автоматизировать работу call-центра и добавить недостающий
функционал можно с помощью готового решения Avaya Aura Call Center Elite с
разработкой дополнительного функционала. Внедрение данной системы не
только автоматизирует работу call-центра, но и повлияет на эффективность и
скорость работы других отделов. Станет легче вести учет выполненных работ.
Появится возможность вести сегментацию клиентов и проводить различные
промо-акции, персональные для каждого сегмента.
Бизнес-целью является повышение уровня лояльности клиентов на 40%,
сокращение штата операторов до 25 человек к январю 2021 года.
Для реализации проекта была выбрана классическая (каскадная,
водопадная) методология. Данная методология подразумевает под собой
переход с одной стадии проекта на следующую только после того, как
завершится текущая стадия. Этот метод мы выбрали, так как у нас есть точная
формулировка исходных требований к проекту и к тому же результаты
разработки должны быть доступны нам только в конце проекта. Жизненный
цикл состоит из следующих этапов:
- Диагностика
- Анализ
- Проектирование
- Разработка
- Тестирование
-Внедрение
В таблице 1 представлены бизнес-выгоды, которые получит компания в
случае успешной реализации проекта.

6
Таблица 1 - Бизнес-выгоды при внедрении системы
Характер воздействия на бизнес

Создание новых Повышение Отказ от


возможностей эффективности операций
операций
Финансовые Сокращение времени
оформления заявки на
30%
Количественные Рост числа каналов Увеличение количества
(через которые заказов на 30% за счет
осуществляются проведения
Степень определенности

маркетинговые маркетинговых акций


коммуникации)
Измеримые Увеличение скорости Увеличение скорости
информирования обработки звонка на 2
клиентов об изменения минуты
статуса заявки,
информация
направляется в течение
5 минут автоматически
Качественные Эффективное Повышение Опросы
управление производительности и клиентов о
взаимоотношениями с качества работы качестве
клиентами сотрудников обслуживания
по телефону
Анализ окружения проекта
Чтобы проанализировать окружение проекта, сначала нужно
определить заинтересованные стороны и то, как они относятся к проекту.
Сделав анализ, мы определили должности лиц, относящихся к проекту, и
собрали информацию о них. Таблица 2 представляет собой полученный
реестр заинтересованных сторон.
Таблица 2 - Реестр заинтересованных лиц в проекте
Должность Роль в проекте Влияние Полномочия Интерес к
на проекту
проект
Генеральный Заказчик Высокое Управляет компанией Высокий
директор
Куратор

7
Продолжение таблицы 2
Компания Спонсор Низкое Спонсирует проект Высокий
Яндекс.Еда
Консультант Консультант Среднее Консультирует Высокий
заказчика по проекту
Руководитель Тестировщик Низкое Тестирует Средний
call-центра
Вносит предложения по
функционалу системы
Оператор Тестировщик Низкое Тестирует Средний
call-центра
Вносит предложения по
функционалу системы
Менеджер Руководитель Высокое Принимает ключевые Высокий
проекта проекта решения по выбору
исполнителя проекта
Принимает решения в
процессе внедрения
системы
Руководитель со Интегратор Высокое Внедряет Средний
стороны автоматизацию call-
интегратора центра
Принимает ключевые
решения по разработке
Разработчик Проектировщик Низкое Разрабатывает систему Низкий
автоматизации
Специалист ИТ- Программист Низкое Программирует Низкий
отдела дополнительный
функционал
Тестировщик Тестировщик Низкое Тестирует Низкий

Внедрение проекта повлияет на работу каждого заинтересованного лица,


от этого и зависит степень заинтересованности. Для визуализации результатов
анализа заинтересованности и влияния сторон были использованы матрица
Джонсона «Власть – интерес» и матрица «Поддержка – Сила влияния», таблицы
3 и 4.

8
Таблица 3 - Матрица Джонсона "Власть-интерес"
Уровень интереса
Низкий Высокий

Сегмент D
Сегмент C
Высокий

Генеральный директор
Уровень власти

Руководитель со стороны
Менеджер проекта
интегратора
Руководитель call-центра

Сегмент A
Сегмент B
Низкий

Разработчик
Оператор call-центра
Специалист ИТ-отдела
Руководитель call-центра
Тестировщик

В сегменте D расположены ключевые заинтересованные стороны


(Генеральный директор, Менеджер проекта и Руководитель call-центра), с ними
необходимо активно контактировать, вести обсуждение пути осуществления
проекта, так как они могут оказаться главными сторонниками, которые будут
продвигать проект, но и в то же время могут стать основными противниками,
мешающими осуществлению проекта. Часто непростые ситуации появляются с
заинтересованными сторонами из сегмента C. Они относительно пассивны в
плане проекта. Но когда возникают какие-либо проблемы, интерес мгновенно
растет, что приводит к их появлению в сегменте D. Такие случаи не всегда
выгодны проекту, это может даже ухудшить его состояние. К ним относится
руководитель со стороны интегратора. С сегментом В (Оператор call-центра,
помощник руководителя call-центра) следует постоянно поддерживать контакт
путем предоставления информации по проекту, объясняя суть проекта и
принимаемых решений. Заинтересованные стороны из сегмента А
(Разработчик, специалист ИТ-отдела, тестировщик) имеют низкий уровень
интереса и низкий уровень власти, что говорит о незаинтересованности этих
лиц в проекте и о недостаточных полномочиях.

9
Таблица 4 - Матрица «Поддержка – сила влияния»

Мобилизовать
Использовать
Генеральный директор
Руководитель со стороны
Менеджер проекта
Уровень поддержки

интегратора
Руководитель call-центра

Убеждать
Оператор call-центра
Специалист ИТ-отдела Вовлекать
Помощник рук. сall-центра
Тестировщик

Уровень влияния

В данной матрице появляется стратегически важный параметр для


дальнейшей работы с заинтересованными лицами — отношение
заинтересованной стороны к проекту. Этот параметр рассматривается в
комбинации с мощностью его влияния на проект.
Основные положения устава проекта
Для того чтобы зафиксировать полученные ранее сведения необходимо
сформулировать основные положения устава проекта, которые зафиксированы в
таблице 5.
Таблица 5 - основные положения устава проекта
Цели проекта Изменения в компании:
Автоматизация рабочих мест call-центра,
оптимизация работы с клиентами.

Результаты проекта Автоматизированный call–центр


Автоматически согласованные ресурсы, чтобы
повысить качество обслуживания клиентов
Управление производительностью контакт-
центра в режиме реального времени
Улучшенные возможности для работы
операторам

10
Продолжение таблицы 51)
Допущения При внедрении системы количество людей
проектной команды может меняться в
зависимости от скорости выполнения проекта
Ограничения Расходы на проект не должны превышать
3 500 000 рублей
Внедрение проекта должно длиться не более 6
месяцев

Расписание основных контрольных 1. От подписания договора до начала


событий проекта в аутсорсинговом центре
проходит 1-2 недели.
2. Полная длительность осуществления
проекта – 6 месяцев
3. Диагностика – 40-50 дней
Веха 1 – сформирован предварительный план
4. Анализ полученных данных и системы as
is – 20-40 дней
Веха 2 – сформирован план проекта
5. Проектирование системы – 15-30 дней
Веха 3 – сформированы требования к
доработке системы
6. Разработка проекта – 20-30 дней
Веха 4 – система доработана и готова к
тестированию
7. Тестирование системы – 15-25 дней
Веха 5 - система протестирована и готова к
эксплуатации
8. Конечное внедрение – 10-20 дней
Веха 6 – система внедрена
Бюджет проекта 3 500 000 рублей

11
Продолжение таблицы 52)
Критерии приемки Количество потерянных вызовов в режиме
опытно-промышленной эксплуатации не
превышает 5%
Соотношение дозвонившихся и сделавших заказ
в первый месяц после внедрения системы
составляет не менее 60%
Перенаправление звонков при тестировании
системы занимает не больше 30 секунд

Обоснование полезности проекта ИТ-проект автоматизирует работу call-центра.


должен содержать краткое технико-
экономическое обоснование проекта: Снизит время обработки звонка, повысит
лояльность клиентов, привлечет новых клиентов,
уменьшит количество «необслуженных»
вызовов, быстрая интеллектуальная
маршрутизация позволит снизить время
ожидания клиента.

Содержание проекта
Реализация проекта будет эффективной в том случае, если все задачи будут
структурированно прописаны и учтено время на их выполнение, тогда будет
возможно запланировать необходимое время на выполнение всех работ.
Для реализации проекта мы выбрали каскадную методологию внедрения,
она подходит нам наилучшим образом, так как все этапы у нас выполняются друг
за другом, и начало нового этапа работы возможно только после окончания
предыдущего. Преимущества данной методологии заключаются в возможности
последовательного устранения возникающих сложностей, шаги модели понятны
и определены, также данная методология подразумевает отсутствие жестких
ограничений по затратам и графику работ, что также нам подходит. На рисунке
1 (Приложение 1) представлена диаграмма ИСР, которая отражает все процессы
и подпроцессы в декомпозированном виде. В таблице 6 описаны трудозатраты и
состав работ каждого подпроцесса из диаграммы. Трудозатраты – важный
показатель в любом проекте.

12
Таблица 6 - Словарь ИСР проекта

Этап Состав работ Трудоемкость Результат


Анализ работы call-
Выявление центра, выявление Общий список
бизнес- проблем и 40 ч проблем для
проблем трудностей в разрешения
работе
Наглядное
Анализ и
Моделирование с представление о
описание
помощью Bizagi 40 ч бизнес-процессах и
бизнес-
Modeler необходимых
процессов
изменениях
Анкетирование и
Собраны мнения
Анкетирование интервьюирование
24 ч заинтересованных
сотрудников заинтересованных
лиц проекта
лиц проекта
Оценка рабочих Проведена оценка
мест, инфраструктуры,
Диагностика Оценка
оборудования, сформирован
инфраструктур 40 ч
необходимых список
ы компании
изменений необходимых
изменения
Формирование
предложения на
Формирование Сформировано
основе 24 ч
предложения предложение
проведенного
анализа
Формирование
предварительного
Формирование
плана проекта на Сформирован
предварительн
основе 40 ч предварительный
ого плана
проведенного план проекта
проекта
анализа и
предложения

13
Продолжение таблицы 61)
Проведение анализа
Анализ Сформирован отчет
заинтересованных лиц
окружения 24 ч о проведенном
проекта, степени
проекта анализе окружения
воздействия на проект
Анализ требований и
Анализ и пожеланий, полученных в
формирование процессе анкетирование, Сформирован
80 ч
требований формирование список требований
проекта окончательных
требований к системе
Формирование плана
Формирование Сформирован план
Анализ проекта на основе 40 ч
плана проекта проекта
проведенного анализа
Формирование
устава проекта
Формирование устава Сформирован устав
24 ч
проекта проекта

Анализ рынка Сравнительный анализ


Сравнительная
систем для call- систем от различных 40 ч
таблица систем
центра вендоров
Принятие окончательного
Выбор системы
решения, подписание 16 ч Выбрана система
для call-центра
договора
Установка и подключение
необходимого
Установка Установлено
оборудования,
дополнительного 40 ч оборудование для
выбранного при оценке
оборудования внедрения системы
Проектиров ИТ-инфраструктуры
ание компании
Анализ выбранной Сформированы
Описание системы, формирование требования к
40 ч
архитектуры ИС требований к доработке системы
кастомизации и дизайну
Доработка
функционала Программирование Разработан
системы под дополнительного 160 ч дополнительный
потребности функционала функционал
бизнеса
Интеграция с IP- Интегрирована IP-
Разработка Интеграция по API 24 ч
телефонией телефония
Интеграция с Интегрирован чат
Интеграция по API 16 ч
JivoSite на сайте
Разработка Разработка Система с
индивидуального индивидуального дизайна 80 ч индивидуальным
дизайна системы дизайном

14
Продолжение таблицы 62)
Установка и
Установка
настройка системы Система
системы на 4
на рабочих местах, установлена и
рабочих места 16 ч
которые участвуют готова к
для
в тестировании тестированию
тестирования
системы
Установка
Установка
телефонов Установлены
телефонов Fanvil 8ч
Fanvil X2P, телефоны
X2P, VoIP
VoIP
Подготовленные,
Обучение Знакомство с
готовые к работе в
группы функционалом 40 ч
системе
тестирования системы, практика
сотрудники
Тестирование
Тестирование
Тестирование работы системы в Система
112 ч
системы различных протестирована
сценариях
Составление
Анализ работы
отчетов о работе
системы, Сформированы
системы,
формирование 112 ч требования к
формирование
требований к доработке системы
требований к
доработке
доработке
Система
Доработка Устранение
доработана и
системы/испра ошибок в работе 112 ч
готова к
вление ошибок системы
эксплуатации
Система
Установка установлена на все
Установка и
системы на все 24 ч рабочие места,
настройка системы
рабочие места готова к
эксплуатации
Установка
Установка
телефонов Установлены
телефонов Fanvil 8ч
Fanvil X2P, телефоны
X2P, VoIP
VoIP
Внедрение Подготовленные,
Знакомство с
Обучение готовые к работе в
функционалом 40 ч
персонала системе
системы, практика
сотрудники
Анализ работ
Анализ всех
на предмет
выполненных работ Отчет о
соответствия
на всех этапах 40 ч проведенной
их
проекта, работе
запланированн
подведение итогов
ым

15
Организационная структура проекта
В таблице 7 представлено штатное расписание проекта с указанием
почасовой ставки.
Таблица 7 - Штатное расписание проекта

Количество штатных Тарифная ставка


Должность Структурное подразделение единиц (руб\час)

Куратор проекта Руководство проекта 1 1400

Руководитель
проекта Руководство проекта 1 900

Консультант Приглашенный консалтинг 1 700

Руководитель
команды
интегратора Интегратор 1 1100

Программист Интегратор 2 600

Проектировщик Интегратор 1 700

Тестировщик Интегратор/call-центр 3 400

Руководитель
команды
тестирования Интегратор 1 800
Также, для повышения качества управления и взаимодействия в проекте
путем определения и визуализации процессов взаимодействия между
участниками проекта, была разработана организационная структура проекта,
представленная на рисунке 2.

16
Рисунок 2 – организационная структура проекта
В таблице 8 (приложение 2) представлена матрица ответственности RACI,
в которую включены задачи, которые находятся под ответственностью
сотрудников компании Яндекс.Еда. Матрица демонстрирует исполнителей,
утверждающих, подотчетных и информируемых участников проекта.
Смета проекта
Смета проекта отражает все расходы на реализацию проекта по
автоматизации call-центра компании Яндекс.Еда. Она включает в себя покупку
лицензий Avaya Aura Call Center, дополнительного оборудования и
трудозатраты. Не включены командировочные расходы, так как они отсутствуют
и инфраструктурные расходы (телефон, интернет), так как они являются
постоянными ежемесячными расходами.
В компании уже есть рабочие места с установленной операционной
системой Windows 10 и установленными SSD-дисками. Также отдельно под
систему требуется купить дополнительный сервер, более из оборудования
ничего закупать не требуется. В таблице 9 представлена смета проекта.
17
Таблица 9 - Смета проекта
Трудозатраты, Стоимость,
Стоимость работ: Итого, руб
час руб/час
Куратор проекта 198 1400 277 200

Руководитель проекта 432 900 388 800

Руководитель команды интегратора 224 1100 246 400

Программист 384 600 230 400

Проектировщик 288 700 201 600

Тестировщик 112 400 44 800

Руководитель команды тестирования 192 800 153 600

Консультант 418 700 292 600


Стоимость
Стоимость оборудования: Количество Итого
за 1 шт.
Сервер HP ProLiant DL325 P04647-B21
1 234 958 234 958
Твердотельный накопитель SSD Samsung 970
PRO M.2 MZ-V7P1T0BW 1 27 990 27 990

Телефон Fanvil X2P, VoIP 30 2 950 88 500

Наушники Jabra Biz 2400 II Duo 30 3 115 93 450


Стоимость
Стоимость лицензии и ПО: Количество Итого
за 1 шт.
ОС Windows Server Standart 1 60 721 60 721

Лицензия Avaya Aura Call Center [2] 30 24 743 742 290

Лицензия JivoSite 30 8 910 267 300


Стоимость
Инфраструктурные расходы: Количество
руб в мес
IP-телефония Mango 10 000 10 000

Прочие расходы:

Представительские расходы 35 000


Итого: 3 395 609

18
Календарный план проекта
Построение математической модели будет производиться с помощью MS
Project. Перед работой были выполнены необходимые настройки
автосохранения, установлено рабочее время 10-19ч, валюта, внесены
необходимые ограничения в календарь проекта (добавлены праздничные дни).
В процессе работы был сформирован ИСР проекта в соответствии с
разработанным словарем, установлены связи между задачами. С помощью
автоматического режима планирования были установлены даты начала и конца
задач. Для того чтобы сократить критический путь проекта и количество
критических задач было решено установить на некоторые задачи параллельный
старт работ. В моей работе на критическом пути лежит большая часть задач, так
как начало каждой задачи требует выполнения предыдущей. Данные задачи
должны быть выполнены в срок и не могут иметь задержек в любом виде.
Временной резерв имеют только задачи на начальной стадии, так как это не будет
существенно влиять на работу call-центра и не повлечет за собой существенных
убытков. Критический путь составляет 158 дней.
На рисунке 3 отражена Диаграмма Ганта проекта, которая демонстрирует:
задачи проекта, их длительность, назначенные ресурсы, затраты.

19
Рисунок 3 – Диаграмма Ганта с отслеживанием до оптимизации
Как видно на рисунке, в процессе построения плана произошла проблема
загруженности ресурсов, так как одни и те же специалисты были загружены в
параллельных задачах. Для задач «выявление бизнес-проблем», «анализ и
описание бизнес-процессов call-центра», «анкетирование сотрудников call-
центра», «оценка инфраструктуры компании» было применено автоматическое
выравнивание ресурсов. В результате автоматического выравнивания была
увеличена длительность задач. Для задач «анализ окружения проекта» и «анализ
и формирование требований проекта» были вручную изменены сроки, чтобы не
возникало конфликта. Количество трудозатрат до оптимизации – 2 349 часов,
после оптимизации – 2 248 часов. На рисунке 4 план после оптимизации.

20
Рисунок 4 – Диаграмма Ганта после оптимизации проекта
Был сохранен базовый план проекта и оптимизированы некоторые
необязательные затраты.
План управления рисками проекта
Шкала оценки вероятности рисков представлена в таблице 10.
Таблица 10 - Шкала оценки вероятности рисков.
Интервал вероятностей Словесная формулировка Числовая оценка
1%-30% Низкий уровень 1
31%-65% Средний уровень 2
66%-99% Высокий уровень 3

21
В таблице 11 Представлена шкала оценки последствий.
Таблица 11 - Шкала оценки последствий.
Перерасход средств Отставание от Описание Числовая оценка
расписания
До 5% 2 недели Незначительные и 1
минимальные
последствия
До 25% 1 месяц Значительные 2
последствия, риски
больших потерь или
приостановки проектных
работ
Более 35% 2 месяца Критические 3
последствия, которые
могут привести к
прекращению работ по
проекту
В таблице 12 представлена матрица оценки величины риска.
Таблица 12 - Матрица оценки величины риска
Вероятность
Низкий Средний Высокий
уровень (1) уровень (2) уровень (3)
Незначительная (1) 1 2 3
Значительная (2) 2 4 6
Угроза Критическая (3) 3 6 9

22
На рисунке 5 представлена схема рисков по категориям.

Рисунок 5 – схема рисков по категориям


В таблице 13 (Приложение 3) представим реестр рисков – таблицу,
включающую в себя наименование риска и его описание, вероятность того, что
риск возникнет, категорию, которую присвоили риску, ранг риска и его
последствия.
В таблице 14 представлены мероприятия по реагированию на риски.

23
Таблица 14 - Мероприятия по реагированию на риски
Иден Наименование Вероят Послед Стратегия Мероприятия по
тифи ность ствия реагирования реагированию
катор возник (угроза
риска новени )
я
1 Ошибки при 3 3 Снижение Проведение
проектировании качественных
дополнительных работ
для выявления ошибок
2 Отказ оборудования 2 3 Снижение Дополнительная
диагностика
оборудования
3 Ошибка в выборе 2 3 Снижение Тщательный анализ
решения рынка и возможных
решений, выбор
наилучшего
4 Риск изменения 2 3 Снижение Дополнительная
производительности мотивация персонала на
участие в проекте
5 Кадровые проблемы 2 3 Активное Дополнительное
связанные с принятие обучение сотрудников,
недостатком привлечение сторонних
компетенции специалистов

6 Сбои в работе 2 3 Пассивное Выбор альтернативных


поставщика системы принятие вариантов
7 Необеспечение 2 3 Уклонение Обозначение бюджета в
проекта начале проекта, с
достаточным дополнительным
финансированием резервом
8 Некорректная 2 3 Уклонение Переоценка проекта
оценка проекта каждый раз, когда
требования добавляются
/ изменяются
9 Задержки в 2 2 Снижение Контроль выполнения
выполнении задач задач на всех этапах,
своевременное
реагирование на
возможные задержки,
выделение ресурсов
10 Неверно 1 2 Снижение Пересмотр
расставлены роли заинтересованных лиц,
распределение ролей
11 Смена состава 1 2 Активное Выделение
участников проекта принятие дополнительного
времени и ресурсов на
обучение новых
сотрудников

24
План управления изменениями
В процессе реализации проекта чаще всего возникают изменения, для того
чтобы реакция на них была своевременная и эффективная необходим регламент
действий. План управления изменениями описывает каким образов будут
отслеживаться и осуществляться изменения в проекте.
Модель управления изменениями выполнена в нотации BPMN с помощью
инструмента Bizagi Modeler и представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Модель управления изменениями


Для реализации изменений необходимо направить запрос в письменном
виде руководителю проекта, далее руководитель рассматривает запрос и
принимает решение относительно изменения. Если решение отрицательное,
изменение отклоняется, если положительное, руководитель проекта формирует
требования к команде проекта (команда разработки, тестировщики,
администратор проекта), в зависимости от необходимых изменений. После
реализации изменений командой проекта руководитель проекта формирует
отчет о внесенных изменениях.

25
Мониторинг выполнения проекта и управленческая отчетность
Для оценки продуктивности реализации проекта можно выбрать
следующие показатели: отклонение текущих затрат от базового плана (%),
отклонение длительности (%) и коэффициент отклонения текущих трудозатрат
от базового плана. Чтобы их рассчитать, нужно добавить собственный расчетный
показатель – отклонение текущих затрат от базового плана. Расчет всех
показателей представлен в таблице 15.
Таблица 15 - формулы расчета показателей
Показатель Формула Индикаторы
Отклонение [Базовые затраты]- [Фактические затраты]
текущих
затрат от
базового
плана
Отклонение IIf ([% завершения по трудозатратам] Меньше или равно 10:
текущих <>0;IIf([Базовые затраты]<>0;[Число1] / зеленый круг – незначительное
затрат от[Базовые затраты] * 100; 0)) изменение количества
базового трудозатрат
плана (%), Меньше или равно 15: желтый
круг – среднее изменение
количества трудозатрат
Больше 15: красный круг –
существенное изменение
количества трудозатрат
Отклонение IIf([% завершения по Меньше или равно 10: зеленый
длительности трудозатратам]<>0;IIf([Фактическая смайл – слабое изменение
(%) длительность]>0;([Базовая оценка длительности выполнения
длительности]-[Фактическая задачи
длительность])/[Длительность]*100;0)) Меньше или равно 20: желтый
смайл – среднее изменение
длительности выполнения
задачи
Больше 20: красный смайл –
значительное изменение
длительности выполнения
задачи
Коэффициент IIf([% завершения по Меньше 0: красный квадрат –
отклонения трудозатратам]<>0;IIf([Фактические трудозатраты увеличились
трудозатрат трудозатраты]>0;([Базовые трудозатраты]- Равно 0: желтый квадрат –
[Фактические трудозатраты])/[Базовые трудозатраты не изменились
трудозатраты];0)) Больше 0: зеленый квадрат –
трудозатраты сократились

26
На рисунке 7 представлена таблица с добавленными показателями.

Рисунок 7 – Показатели (семафоры)


На рисунке 8 представлен отчет о трудовых ресурсах. Проанализировано
состояние трудозатрат для всех трудовых ресурсов, процент трудозатрат всех
трудовых ресурсов и оставшиеся трудозатраты.

Рисунок 8 – Отчет о трудовых ресурсах


27
На рисунке 9 представлен обзор трудозатрат, в частности выработка
трудозатрат, которая отображает объем выполненных и оставшихся трудозатрат,
статистика трудозатрат, отображающая трудозатраты для всех задач верхнего
уровня, статистика ресурсов и оставшаяся доступность для всех трудовых
ресурсов.

Рисунок 9 – Обзор трудозатрат

28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Тщательно разобрав управление проектом автоматизации call-центра в
компании Яндекс.Еда, были решены поставленные задачи, связанные с
автоматизацией call-центра, разработан план проекта, в конечном итоге успешно
произведена интеграция продукта.
В процессе выполнения исследования был разработан проект
совершенствования бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры предприятия,
разработана проектная документация, сформирован регламент стратегии и
целей, создана математическая модель проекта. Также были закреплены
теоретические знания и практические навыки, полученные в процессе изучения
дисциплины, приобретены навыки самостоятельных научных исследований и
оформления научных исследований, приобретены навыки поиска, сбора,
обработки и анализа информации в экономике, управлении и ИКТ.
Цель работы была достигнута, поскольку существующие недостатки
информационного обеспечения call-центра автоматизированы, и проектная
команда справилась с поставленными задачами.
Подводя итог, можно сказать, что работа call-центра организации
наладилась, и компания может дальше продолжать конкурировать с иными
платформами и площадками, так как были произведены разработка и внедрение
необходимого обеспечения.

29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Gartner Peer Insight – информационный ресурс. – URL:
https://www.gartner.com/reviews/market/contact-center-
infrastructure/vendor/avaya/product/avaya-aura-call-center-
elite/review/view/530623
2. CRM Search – информационный ресурс. – URL: http://crmsearch.eu/avaya-
aura-price.php
3. Светлов, Н.М. Информационные технологии управления проектами:
учебное пособие / Н.М. Светлов, Г.Н. Светлова. — 2-е изд., перераб. И доп.
— М.: Инфра-М, 2012.— 232 с.
4. Просветов Г.И. Управление рисками: задачи и решения: Учебно-
практическое пособие / Г.И. Просветов. — М.: Альфа-Пресс, 2008.—; 416 с.
5. Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Куприянов Ю.В. Методические основы
управления ИТ-проектами. – Интернет-источник
http://www.intuit.ru/department/itmngt/metbitm
6. Портал MicrosoftProject.ru http://www.microsoftproject.ru/
7. Портал «Профессионал управления проектами»/ URL http://www.pmprofy.ru/

30
Приложение 1

Рисунок 1 – Диаграмма ИСР проекта.


Приложение 2
Таблица 8 - Матрица RACI
Лицо

Заказчик/кур Руководи Рук. Программис Проектировщи Тестировщи Рук. Консультант


Задача атор проекта тель Команды т к к Команды
проекта интегратор тестирования
а
Выявление бизнес
RA R I I I I I R
проблем
Анализ и описание
C A I I I I I R
бизнес-процессов
Анкетирование
I R I I I I I R
сотрудников
Оценка
I C R I I I I I
инфраструктуры
Формирование
RA R I I I I I C
предложения
Формирование
предварительного I RA I I I I I I
плана
Анализ окружения
I A I I I I I C
проекта
Анализ и
формирование I RA R I I I I C
требований проекта
Формирование
I RA C I I I I C
плана проекта
Формирование
I RA I I I I I I
устава проекта
Анализ рынка
I RA C I I I I I
систем call-центра

32
Продолжение таблицы 91)
Выбор системы C RA R I I I I I
оптимизации call-
центра
Установка I I A I R I I I
дополнительного
оборудования
Описание I C RA I R I I I
архитектуры
информационной
системы
Доработка I I A R I I I I
функционала
системы под
потребности
бизнеса
Интеграция с IP- I I A I R I I I
телефонией
Интеграция с I I A I R I I I
JivoSite
Разработка I I A R I I I I
индивидуального
дизайна
Установка системы I I A I R I I I
на 5 рабочих мест
для тестирования
Установка I I A R I I I I
телефонов
Обучение группы I C C I I I RA I
тестирования
Тестирование I C C I I R A I
системы

33
Продолжение таблицы 92)
Анализ работы
системы и
I I C I I I RA I
формирование
требований
Доработка системы
и исправление I I A R R I I I
ошибок
Установка системы
на все рабочие I I A C R I I I
места
Установка
I I A R I I I I
телефонов
Обучение персонала
I C RA I I I R I
Анализ работ на
предмет
C RA I I I I I I
соответствия их
запланированным

34
Приложение 3
Таблица 13 - Реестр рисков.

риска
(величина риска)
Идентификатор

Владелец риска
возникновения
Наименование

реагирования
Последствия
Вероятность

Категория

Стратегия
Описание

(угроза)
риска

Ранг
1 Ошибки при Выбор 3 Технический 3 9 Снижение Проектировщик/
проектирован неподходящей программист
ии/программи методологии
ровании реализации проекта.
системы Реализация не
нужной
функциональности
информационной
системы. Разработка
не правильного
интерфейса.
2 Отказ Выход из строя 2 Технический 3 6 Снижение Проектировщик
оборудования оборудования, без
которого
невозможно
функционирование
системы
3 Ошибка в Изначально не 2 Управление 3 6 Уклонение Рук. проекта
выборе правильный выбор проектом
решения решения бизнес-
проблем

35
Продолжение таблицы 13
4 Риск Снижение 2 Внутренние 3 6 Снижение Руководитель
снижения производительности проекта
производител после реализации
ьности проекта
5 Кадровые Недостаточный уровень 2 Внутренние 3 6 Активное принятие Рук.команды
проблемы компетенции у интегратора
связанные с сотрудников,
отсутствием занимающихся
компетенции разработкой и
тестированием
6 Сбой в работе Сбой в работе 2 Внешние 3 6 Пассивное принятие Рук.проекта
поставщика поставщика ис, срыв
системы сроков поставки
7 Необеспечени Прекращение 2 Управление 3 6 Уклонение Куратор проекта
е проекта финансирования проектом
финансирован
ием
8 Некорректная Изначальная 2 Управление 3 6 Уклонение Рук.проекта
оценка некорректная оценка проектом
проекта проекта по срокам,
ресурсам и стоимости
9 Задержки в Задачи выполняются с 2 Внутренние 2 4 Снижение Рук.проекта
выполнении задержкой, завершение
задач проекта откладывается
10 Неверно Некорректно 1 Управление 2 2 Снижение Рук.проекта
расставлены распределены проектом
роли в обязанности в проекте
проекте
11 Смена состава Изменение состава 1 Внутренние 2 3 Активное принятие Рук.проекта
участников заинтересованных лиц
проекта проекта

36