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ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

La Universidad del Zulia


Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Civil
Departamento de Construcción
Cátedra: Administración y Organización de Empresas

EVALUACIÓN

La evaluación de la asignatura se realizará a través de tres (3) exámenes o


evaluativos, y dos (2) trabajos de investigación.

La Distribución del porcentaje es la siguiente:

Evaluativo No. 1 (Temas 1 y 2) 15 %


Evaluativo No. 2 (Temas 3 y 4) 25 %
Evaluativo No. 3 (Tema 5 y 6) 20 %
Trabajo Especial 10 %
Trabajo Final 30 %
100 %

BIBLIOGRAFÍA

• STONER James / WANKEL Charles. Administración.


• KOONTZ / O’DONNEL. Administración.
• GIBSON Ivancevich. Organizaciones, Conducta, Estructura y Proceso.
• DAVID Fred. La Gerencia Estratégica.

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ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

1.- DEFINICIONES:

1.1.- ORGANIZACIÓN: forma en que el trabajo se arregla y asigna entre los


miembros de una institución o grupo funcional, de modo que se logren eficientemente las
metas de ella.

Las organizaciones se caracterizan por su conducta orientada hacia la meta, es


decir, persiguen metas y objetivos que pueden lograrse con mayor eficacia y eficiencia,
mediante la acción concentrada de individuos.

La organización puede describirse como un proceso de varias etapas, como son:

• DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO: detallar todo el trabajo que debe efectuarse


para alcanzar las metas de la organización.

• DIVISIÓN DE TRABAJO: dividir la carga total del trabajo en actividades que


puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por una persona o por un
grupo de personas.

• DEPARTAMENTALIZACIÓN: combinar el trabajo de los miembros de la


organización de modo lógico y eficiente.

• COORDINACIÓN DEL TRABAJO: establecer un mecanismo para coordinar


el trabajo de los miembros en un todo unitario y armonioso.

• MONITOREO Y REORGANIZACIÓN: vigilar la eficiencia de la organización


y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla.

1.2.- FORTALEZAS: acciones positivas presentes que se desarrollan dentro de la


organización.

1.3.- DEBILIDADES: situaciones negativas presentes en la organización.

1.4.- OPORTUNIDADES: acciones que se prevén en el futuro para la organización.

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1.5.- AMENAZAS: situaciones negativas que se prevén en el futuro.

1.6.- EFICIENCIA: hacer correctamente las cosas (hacerlas bien). Cumplir con el
menor costo, sin sacrificar la calidad. Sacar el mejor provecho de los recursos. Se puede
medir con las razones tradicionales producto / insumo.

1.7.- EFICACIA (EFECTIVIDAD): hacer las cosas correctas (hacer lo que se debe
hacer). Cumplir con las metas. Logro de los objetivos. Orientados a “Hacer lo correcto”. La
calidad está orientada hacia la eficacia. Se puede definir por la puntualidad en el
cumplimiento de programas.

1.8.- ESTRATEGA: persona que propone estrategias, tomando en cuenta el


sistema, es decir, diseña, formula, etc. Son responsables del éxito o fracaso de la
organización.

1.9.- ESTRATEGIAS: acciones mediante las cuales se busca equilibrar el ambiente


interno y externo. Lo que se va hacer y como se va hacer.

1.10.- PLANIFICACIÓN OPERATIVA: es igual a la estrategia pero en corto plazo,


es la ejecución de planes de largo plazo en corto plazo.

1.11.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: programación de actividades que se hace


en función de los recursos disponibles, tomando en cuenta factores externos e internos
que puedan alterar esta planificación, así como también, plantear opciones en caso de
falla de una de ellas.

Tiene un antes, un presente y un después. Tiene una serie de acciones previas,


tiene el proceso de planificación estratégica y tiene un después.

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TEMA INTRODUCTORIO

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2.- PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

™ SEGÚN STONER:

1. Formular objetivos (metas). Encierra el propósito, misión y metas


(objetivos).
2. Análisis ambiental (Ambiente Externo y Ambiente Interno). Hay que hacer
una revisión de la misión, metas y tácticas que tiene la institución, para
poder cumplir con el objetivo establecido.
3. Análisis de oportunidades y amenazas, fortaleza y debilidades (FODA).
Aquí se trata de reducir la brecha entre las oportunidades y amenazas, y
las fortalezas y debilidades.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (Las dan el ambiente externo)

BRECHA

FORTALEZA Y DEBILIDADES (Las dan el ambiente interno)

Se deben acondicionar los recursos internos para aprovechar


oportunidades y disminuir amenazas.
El gerente debe buscar el equilibrio entre las exigencias del medio
externo y los recursos internos.
4. Programar y ejecutar las alternativas que favorezcan las oportunidades,
disminuyendo las amenazas y consolidando las fortalezas.
5. Evaluación.

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La planificación estratégica no la hace una sola persona, se debe hacer con un


grupo multidisciplinario.

PRESIDENTE

ALTA GERENCIA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ASESORES VIENE EMANADA DE LA ALTA
GERENCIA
EJECUTIVOS
(GERENTES)

MANDO MEDIO

PERSONAL TÉCNICO
PLANIFICACIÓN
OPERATIVA
PERSONAL DE APOYO

PERSONAL OPERATIVO

Por último el éxito de cualquier empresa, oficina o unidad administrativa, está en


función principal de una buena administración, sin ésta, muchas empresas pueden ir a la
quiebra por no tener personas preparadas que sepan dirigir o gerenciar una organización.

Es por esto, que en esta materia vamos a conocer un poco lo que es la


administración de una empresa, cuales son los aspectos que abarca una buena gerencia y
cuales son los controles que se deben aplicar para poder evaluar las funciones de una
buena gerencia.

Para iniciar el curso vamos a introducirnos un poco en lo que es la administración y


organización de empresa, y luego vamos a ir detallando cada una de estas funciones para
que tengamos una idea clara, de cual es el papel de un buen gerente. Uno de los
precursores de la administración científica señala que:

“EL GERENTE NO NACE, SE HACE”

En conclusión el propósito de la materia es el de introducirlos en las funciones


gerenciales de planificación, organización, dirección y control de proyectos y obras, que
son consideradas como pequeñas empresas.

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TEMA No. 1

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y

ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DE LA EMPRESA

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ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA No. 1

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y
ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DE LA EMPRESA

1.- ADMINISTRACIÓN:

No existe una definición unánime de lo que es la administración, sin embargo se


puede englobar a la administración como:

“El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros
de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar los
objetivos establecidos”

El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas, y la administración se


define como un proceso porque todos los administradores realizan ciertas actividades
interrelacionadas con el fin de lograr sus objetivos deseados.

La Planeación: implica que los administradores proyecten de antemano sus


objetivos y acciones. Sus acciones suelen basarse en algún método, plan o lógica y no
una simple corazonada.

La Organización: significa que los administradores coordinan los recursos


materiales y humanos de la organización. La eficacia de una organización depende de su
capacidad de ordenar los recursos para lograr los objetivos. Es obvio que cuando más
integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será la
organización.

La Dirección: describe como los administradores dirigen e influencian a sus


subordinados, haciendo que otros efectúen las tareas esenciales. Crean la atmósfera
adecuada y de ese modo ayudan a los subordinados a dar su mejor esfuerzo.

El Control: significa que los administradores tratan de asegurarse que la


organización siga la dirección correcta en la obtención de sus objetivos. Si alguna parte de
la organización se ha desviado del camino o de lo planificado, los administradores tratan
de averiguar ¿Por qué? y corregir las cosas.

La administración consiste en cumplir con los objetivos formulados de la


organización, la administración es el proceso en virtud del cual se consiguen los objetivos.

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1.1.- ATRIBUTOS DE LAS COMPAÑIAS CON UNA EXCELENTE


ADMINISTRACIÓN:

a. Tendencia a la acción: preferencia por hacer algo, cualquier cosa, en vez de


someter una cuestión a ciclos y ciclos de análisis e informes de comités.

b. Permanecer en estrecho contacto con el cliente: conocer sus preferencias y


ajustarse a ellas.

c. Autonomía y espíritu emprendedor: dividir la empresa en pequeñas


compañías y estimularlas para que piensen en forma independiente y
competitiva.

d. Productividad mediante las personas: crear en todos los empleados la


conciencia que sus mejores esfuerzos son indispensables y que participarán
en todos los beneficios de la compañía.

e. Intervención constante, predominio de los valores: insistir que los ejecutivos


no pierdan de vista la actividad principal de la compañía.

f. No desligarse de los objetivos y actividades principales: cultivar el concepto


de negocio que la compañía conoce mejor.

g. Forma y personal de staff sencillo: pocos estratos.

h. Propiedades simultáneas de rigor – condescendencia: propiciar una


atmósfera donde haya dedicación a los valores centrales de la compañía,
combinado ello con tolerancia para todos los empleados que acepten dichos
valores.

2.- LOS GERENTES:

Los gerentes son individuos que planean, organizan, dirigen y controlan a otros
individuos en el proceso de obtención de los objetivos de la organización.

2.1.- PAPEL DEL GERENTE:

a. Los gerentes trabajan con y por medio de otras personas que les ayudan a
obtener los objetivos de la organización. Los gerentes actúan como canales
de comunicación en el interior de la organización.

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b. Los gerentes son responsables y además deben asumir la responsabilidad


de los resultados. Deben verificar que las tareas específicas sean efectuadas
debidamente. A los gerentes se les evalúa atendiendo a la eficacia con que
coordinan la realización de dichas tareas. También son responsables por las
acciones de sus subordinados. Los gerentes tienen la obligación de dar un
mayor rendimiento ya que tienen subordinados y recursos de los cuales se
valen para realizar su trabajo.

c. Los gerentes equilibran metas que rivalizan y establecen prioridades. El


gerente debe encontrar un equilibrio entre las diversas metas y necesidades.
Pueden ordenarse las tareas diarias por orden de prioridad aprovechando
mejor el tiempo. También han de decidir quien lleva a cabo una tarea
particular y deben asignar el trabajo al subordinado más idóneo.

d. Los gerentes deben pensar en forma analítica y conceptual. Deben poder


dividir un problema en sus componentes, analizarlos y luego llegar a una
solución factible. Deben ser capaces de ver la tarea entera en forma
abstracta y relacionarlas con otras.

e. Los gerentes son mediadores. Deben tener habilidades para poder arreglar
las disputas dentro de la organización antes que se escapen de su control.

f. Los gerentes son políticos. Han de crear relaciones y servirse de la


persuasión y el compromiso para lograr los objetivos de la empresa.

g. Los gerentes son diplomáticos. Cumplen con la función de representantes


oficiales de sus unidades de trabajo, en las reuniones de la organización o
bien con personas externas a la organización.

h. Los gerentes son símbolos. Los gerentes representan los éxitos o fracasos
de la organización ante los miembros de estas. También se les considera
responsable de cosas que tienen poco o nulo control.

i. Toman decisiones difíciles. Los gerentes son las personas que tienen la
obligación de hallar la solución a problemas difíciles y no dar marcha atrás en
su decisión aun cuando ello los haga impopulares.

Estos papeles o funciones gerenciales muestran que los gerentes han de cambiar
de rol frecuentemente y mantenerse alertas ante el papel que se necesite en un momento
dado.

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“LA CAPACIDAD DE RECONOCER EL PAPEL QUE DEBE DESEMPEÑARSE Y


SABER CAMBIAR DE PAPEL FÁCILMENTE ES UNA CARACTERÍSTICA DEL
GERENTE EFICAZ”

2.2.- TIPOS DE GERENTES:

2.2.1.- SEGÚN SU NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN:

a. GERENTES DE PRIMERA LINEA: se encuentran en el nivel más bajo


de la organización, y se responsabilizan y dirigen a los empleados de
operación solamente. No supervisan a otros colegas o gerentes.
Ejemplo: capataz o supervisor de producción en una planta industrial,
el supervisor – técnico en un departamento de investigación, o el
supervisor administrativo en una gran oficina.

b. GERENTES DE NIVEL MEDIO: dirigen las actividades de otros


gerentes, y algunas veces, también la de los empleados de operación.
Sus principales responsabilidades son dirigir las actividades que
cumplen con las políticas de la organización y equilibrar las exigencias
de sus supervisores con las capacidades de sus subordinados.
Ejemplo: gerente de planta de una empresa de aparatos electrónicos o
una planta industrial.

c. GERENTES DE ALTO NIVEL: “Alta Gerencia” (Dirección), son


responsable de la dirección global de la organización. Establecen las
políticas de operación y guía la integración de la organización con su
ambiente. Los títulos típicos de estos gerentes son: “Presidente
Ejecutivo”, “Presidente” y “Vicepresidente”.

2.2.2.- SEGÚN LA CLASE DE ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES:

a. GERENTES FUNCIONALES: es responsable de una sola actividad


organizacional dentro de la organización. ejemplo: gerente de
producción, gerente de mercadeo, gerente de ingeniería, entre otros.

b. GERENTES GENERALES: supervisan una unidad completa, digamos


una compañía, una sucursal o una división independiente. Es el
responsable de todas las actividades de dicha unidad: su producción,
mercadotecnia, ventas y finanzas.

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2.3.- DESTREZAS Y FUNCIONES GERENCIALES:

Los papeles gerenciales van a depender del tipo de organización en la cual se


desempeña el gerente y del nivel de jerarquía que ocupe. Ejemplo. No es lo mismo ser el
director de una clínica pequeña, que ser el director de un hospital de enseñanza e
investigación.

2.3.1.- DESTREZAS GERENCIALES:

ƒ DESTREZAS TÉCNICAS: es la capacidad de utilizar las herramientas,


procedimientos y técnicas de una disciplina especializada. El gerente
necesita suficiente destreza técnica para “efectuar la mecánica del
trabajo”.

ƒ DESTREZA HUMANA: es la capacidad de trabajar con otras


personas, individuos o grupos, y de entenderlas y motivarlas. Los
gerentes necesitan poseer en grado satisfactorio esta cualidad de las
relaciones humanas.

ƒ DESTREZA CONCEPTUAL: es la capacidad de coordinar e integrar


todos los intereses de la organización y sus actividades. Incluye la
capacidad de velar como un todo y entender como sus partes se
relacionan entre sí. También incluye su capacidad de entender como
un cambio en una parte de la organización puede afectar en su
totalidad.

A pesar que estas destrezas son indispensables para una buena administración, su
importancia relativa para un gerente, depende del nivel en que se encuentre dentro de la
organización.

En los niveles inferiores de la administración la destreza técnica es muy importante,


y va descendiendo a medida que ascendemos en los niveles de mando. La importancia
de la destreza conceptual crece a medida que ascendemos en los rangos de la
administración. Cuando más alto sea el nivel de un gerente en la jerarquía, más participara
en las decisiones generales a largo plazo que afecten grandes segmentos de la
organización.

La destreza humana es muy importante en todos los niveles de la organización, la


razón de ello es que los gerentes realizan su trabajo a través de otras personas.

La distribución de las destrezas gerenciales se encuentra repartida de la siguiente


manera, según el nivel de la gerencia dentro de la organización:

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GERENCIA DE GERENCIA DE
ALTA GERENCIA
PRIMERA LÍNEA NIVEL MEDIO

CONCEPTUALES
CONCEPTUALES
CONCEPTUALES
HUMANAS
HUMANAS
HUMANAS

TÉCNICAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS

2.3.2.- FUNCIONES GERENCIALES:

a. Funciones interpersonales. El primer papel interpersonal es de


representante de la empresa. Algunas veces actúa como
representante al realizar ciertas obligaciones ceremoniales, como por
ejemplo: recibir visitas, llevar a un cliente a comer, etc.
El segundo papel interpersonal es el de LIDER, contrata adiestra,
motiva y alienta a los empleados.
Por último el gerente debe desempeñar el papel interpersonal de
ENLACE, al tratar con otras personas que no son ni subordinados, ni
superiores, ejemplo: sus colegas, proveedores y clientes.

b. Funciones informativas del gerente. El recibir y comunicar información


es tal vez el aspecto más importante del trabajo de un gerente, ya que
este necesita información a fin de tomar las decisiones correctas.
Hay tres papeles informativos en que los gerentes reúnen y diseminan
información, estos son:
ƒ Papel de Monitor: el gerente busca información que sea de
utilidad. Interroga a los subordinados y recaba información a
través de un sistema de contacto personal.
ƒ Papel de Divulgación: el gerente distribuye entre los
subalternos la información importante a la que sin él no tendrá
acceso.
ƒ Papel de Vocero: trasmite parte de la información reunida a
individuos que están fuera de la unidad, e incluso fuera de la
organización.

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c. Funciones decisionales del gerente.


ƒ Función de emprendedor. Trata de mejorar la unidad, inicia
voluntariamente el cambio. Ejemplo: propone un proyecto para
hacer realidad una buena idea.
ƒ Función de manejo de contratiempos. Responde a situaciones
que escapan de sus manos. Ejemplo: huelgas, clientes en
bancarrota, violaciones de contratos, accidentes laborales, etc.
ƒ Función de asignador de recursos. ¿Cómo y a quién se les
asignan los recursos?.
ƒ Función de negociador. Cerrar contratos con empresas, firmar
contratos con proveedores y resuelve problemas con el
representante del sindicato.

2.4.- MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UN GERENTE:

El desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y


eficacia. Eficiencia significa “Hacer correctamente las cosas” y Eficacia significa “Hacer
las cosas correctas”.

La eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto de


“entrada y salida” (insumo – producto). El gerente eficiente es aquel que logra los
resultados, que corresponden a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo)
utilizados para conseguirlos. Los que logran minimizar el costo de los recursos con que
obtienen sus metas están obrando de manera eficiente.

En cambio, la eficacia es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. El


gerente eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas. Un gerente
que seleccione un objetivo inapropiado (producir exclusivamente automóviles grandes,
cuando la demanda son los automóviles pequeños) será ineficaz, aun cuando produzca
los automóviles grandes con máxima eficiencia. La falta de eficacia no puede ser
compensada con eficiencia, por grande que ésta sea.

La responsabilidad de un gerente requieren un desempeño que sea eficiente y


eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es más decisiva ya que
es la clave del éxito de una organización.

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3.- PROCESO ADMINISTRATIVO:

3.1.- PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN:

Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para
obtenerlos. Además permiten:

a. Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieran para


alcanzar los objetivos.

b. Que los miembros realicen las actividades acordes con los objetivos y
procedimientos escogidos.

c. Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para


imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorios.

En términos generales podemos decir que los pasos de una buena planeación son:

ƒ Selección de los objetivos de la organización.

ƒ Fijación de los objetivos de las subunidades (divisiones, gerencias,


departamentos, etc.).

ƒ Fijación de las metas y programaciones en una forma sistemática. Al


seleccionar los objetivos y las metas, el gerente considera su factibilidad y si
serán aceptables a los directivos y empleados.

3.2.- ORGANIZACIÓN:

Una vez que los gerentes han establecido los objetivos y preparado los planes o
programas, para lograrlos deberán diseñar y desarrollar una organización que les ayude a
llevarlos a un feliz término. Es evidente que los gerentes han de tener la habilidad
suficiente para determinar el tipo de organización que se necesita para lograr determinado
conjunto de objetivos, y ha de tener la capacidad de desarrollar y dirigir después ese tipo
de organización.

Por ejemplo, una empresa de proyectos de ingeniería tiene que ser muy distinta a
una empresa que fabrica ropa para dama.

La dotación de personal es la selección, asignación y adiestramiento del personal


calificado para hacer el trabajo de una organización.

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3.3.- DIRECCIÓN:

Una vez definidos los planes, la estructura de la organización y la selección del


personal, el siguiente paso es hacer que se avance en la obtención de los objetivos
definidos. A esta función se le conoce con varios nombres: dirección, liderazgo,
motivación, estimulación y otros. Cualquiera sea el nombre que se le dé, esta función
consiste en hacer que los miembros de la organización actúen de modo que contribuyan al
logro de los objetivos.

A diferencia de la planeación y la organización que se ocupan de los aspectos más


abstractos del proceso administrativo, la dirección es una actividad muy concreta, requiere
trabajar directamente con la gente.

3.4.- CONTROL:

El gerente debe cerciorarse que las acciones de los miembros de la organización la


lleven a la obtención de los objetivos. Esta es la función de control y consta de tres
elementos primordiales:

a. Establecer las normas del desempeño.

b. Medir el desempeño actual y compararlo con los objetivos establecidos.

c. Tomar medidas para corregir el desempeño que no cumpla con esas


normas.

Mediante la función de control, el gerente mantiene la organización en la vía


correcta, sin permitir que se desvíe demasiado de sus objetivos.

Todas estas funciones del proceso administrativo están interrelacionadas. Por


ejemplo las normas y pautas se utilizan como un medio para controlar las acciones de los
empleados, pero es obvio que el establecimiento de tales normas o estándares es también
parte inherente del proceso de planeación.

El imponer medidas correctivas como parte del control, a menudo supone un ajuste
en los planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos
aislados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

Es importante señalar que cuatro funciones no necesariamente tienen lugar en la


secuencia señalada (salvo quizás cuando se esta constituyendo una nueva organización).
En efecto, varias combinaciones de ellas se realizan simultáneamente en toda
organización.

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La existencia de estas funciones administrativas bien definidas no implica que


cualquier gerente tenga una libertad absoluta para aplicar en el momento en que lo desee,
ya que muchas veces los gerentes suelen afrontar limitaciones en sus actividades, y esto
depende de su rango, de su papel dentro de la organización y del tipo de organización en
que trabajan.

4.- ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN:

Hay autores como Luther Gulick que señala que la administración es una
“disciplina” que busca entender sistemáticamente por qué y cómo los hombres trabajan
juntos para alcanzar objetivos, y hacer de estos sistemas cooperativos sean más útiles
para la humanidad. Igualmente señala que la administración cumple con los requisitos de
una disciplina por haber sido estudiada durante cierto tiempo y estar organizada en una
serie de teorías.

Según Gulick esta disciplina llegaría a ser una verdadera ciencia cuando la teoría
pudiera guiar a los gerentes indicándoles que hacer en una situación particular y
permitiéndoles predecir las consecuencias de sus acciones.

Por su parte Henry Boettinger sostiene que la administración es un arte, “una


manera de poner orden en el caos”, ya que como el arte requiere de una visualización, un
conocimiento del oficio y una combinación eficaz.

Se puede decir que a medida que pasan los años, la administración se va


asemejando cada vez más a la ciencia del arte. Cada día que pasa adquirimos nuevos
conocimientos sobre esta disciplina, y en muchos casos, podemos recomendar con
seguridad medidas específicas. Un ejemplo lo tenemos con el empleo de las
computadoras las cuales han mejorado notablemente la capacidad de hacer predicciones
válidas, pero aun está lejano el día en que poseamos las teorías y la exactitud de la
preedición que caracterizan a la ciencia. Mientras que nuestro conocimiento no sea más
completo, los gerentes deberán de recurrir a su juicio falible, a su intuición y con
frecuencia a información insuficiente. Así pues, aunque algunos aspectos de la
administración se han vuelto más científicos, gran parte de ella sigue siendo un arte.

Según Edgar Shein la administración es una profesión, en particular señala tres


características:

ƒ Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. Dentro de


la administración esos principios se advierten en los cursos y programas de
adiestramiento para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la
mayor parte de los administradores y de los técnicos no se aplican

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perfectamente en todos los casos, las pautas particulares muestran gran


confiabilidad.

ƒ Los profesionales adquieren esta condición por su desempeño (eficiencia –


eficacia) y no por favoritismo ni otros factores ajenos al trabajo en cuestión.
Muchas veces en la práctica los administradores consiguen posiciones
gerenciales, gracias a favoritismo o por factores ajenos al trabajo (palancas,
amiguismo, etc.).

ƒ Los profesionales deben gobernarse por un código estricto de ética que


proteja sus clientes. En la Administración todavía no se elabora un código
ético.

En el momento actual se advierten muchos signos de que se esta avanzando a un


mayor profesionalismo. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando
el conocimiento de las normativas.

El desarrollo de la enseñanza formula que la administración a niveles de


post-grado, está difundiendo un acervo de conocimientos y enseñanzas de las técnicas
que caracterizan al profesionalismo.

“El verdadero profesional combina la vida y el trabajo a través de la dedicación y el


compromiso personal”.

Conforme a este criterio, infinidad de gerentes son profesionales en el mejor sentido


de la palabra.

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TEMA No. 2

LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE EXTERNO

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TEMA No. 2

LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE EXTERNO

1.- ENFOQUE DE SISTEMA:

El enfoque de sistema concibe a la organización como un sistema unitario


compuesto de partes interrelacionadas. El enfoque de sistema da a los administradores
una visión de la organización como un todo y como una parte en un ambiente externo más
amplio.

La teoría de sistemas nos dice que la actividad de cualquier parte de la


organización afecta a la de todas las demás. Esto significa que los gerentes no pueden
operar totalmente dentro de los confines del organigrama tradicional, es decir, que para
integrar su departamento con toda la empresa necesitan comunicarse con otros
empleados, departamentos, y con frecuencia también con los representantes de otras
organizaciones.

2.- CONCEPTOS FUNDAMENTALES:

Muchos de los conceptos de la teoría general de sistemas están entrando


paulatinamente en el lenguaje de la administración, y estos son:

2.1.- SUBSISTEMAS: se llama así a las partes que constituyen un sistema global, y
cada sistema a su vez puede ser un subsistema de una todavía mayor. Por ejemplo:

CONGLOMERADO
DEPARTAMENTO PLANTA COMPAÑIA DE INDUSTRIAS

ECONOMÍA ECONOMÍA
MUN DIAL NACIONAL

2.2.- SINERGIA: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En el
lenguaje de las organizaciones, sinergia significa que al cooperar e interactuar los
departamentos individuales de una organización, se vuelven más productivos que si cada
uno actuara en forma aislada. Por ejemplo: compañía pequeña en donde todos los

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departamentos tratan con un solo departamento de finanzas, en vez de que cada una
posea su propio departamento de finanzas.

2.3.- SISTEMAS ABIERTOS Y SISTEMAS CERRADOS: se considera un sistema


abierto si interactúa con su ambiente, y cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones
interactúan con su ambiente, pero lo hacen en forma variable. Por ejemplo: la industria
automotriz es un sistema mucho más abierto, que una empresa que fabrique armas de
guerra.

2.4.- FRONTERA DEL SISTEMA: todo sistema tiene una frontera que lo separa de
su ambiente; siendo está una frontera rígida en un sistema cerrado, y flexible en un
sistema abierto.

2.5.- FLUJO: un sistema tiene flujos de información, materiales y energía


(incluyendo la energía humana). Todas esas cosas entran en él desde el ambiente en
forma de INSUMOS (materia prima por ejemplo), y salen del sistema en forma de
productos (bienes y servicios).

2.6.- RETROALIMENTACIÓN: es la clave de los controles del sistema. Al llevarse a


cabo las operaciones del sistema, la información es enviada a las personas apropiadas o
tal vez a una computadora para que el trabajo sea evaluado y de ser necesario corregido.

2.7.- RECURSOS Y DEMANDAS: una organización no existe en el vacío, sino más


bien es dependiente de su ambiente externo y viceversa. Es parte de un sistema más
amplio como el económico o la industria a la que pertenece, y la sociedad. Así, la empresa
recibe insumos, los transforma y envía los productos al medio ambiente.

Estos insumos o recursos se transforman mediante las funciones administrativas de


planeación, organización, dirección y control.

Los recursos que provienen del ambiente externo abarcan personas, capital y
capacidad administrativa, así como conocimientos y habilidades técnicas. Muchas veces
estos recursos plantean demandas diferentes a la empresa. Por ejemplo: los empleados
exigen salarios más altos, mejores beneficios y seguridad en el trabajo.

Los consumidores por otro lado demandan productos seguros, confiables y a


precios razonables.

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Los proveedores quieren tener la seguridad de que se les comprarán sus


productos.

Los accionistas no solo quieren un alto rendimiento de su inversión sino también


seguridad para su dinero.

Los gobiernos dependen de los impuestos que pagan las empresas.

Es claro que muchas de estas demandas son incongruentes entre sí, y será función
de la administración integrar los legítimos objetivos de estos demandantes.

2.8.- SISTEMA DE COMUNICACIÓN: la comunicación penetra en todo el proceso


administrativo, integra las funciones administrativas y vincula a la empresa con su medio
ambiente. Por ejemplo: los objetivos que se determinaron en el proceso de planeación se
comunican, para que se pueda idear la estructura organizacional apropiada. Al cubrir los
puestos, se requiere la comunicación en la selección, evaluación y entrenamiento que
efectúen los administradores. Del mismo modo dependen de la comunicación el liderazgo
efectivo y la creación de un ambiente motivador. A través de la comunicación se determina
si el desempeño de la organización permite obtener lo planeado (control). En conclusión la
comunicación es un elemento muy importante para hacer posible la administración.

La segunda función de la comunicación es vincular a la empresa con su medio


ambiente, en el que se encuentran la mayoría de los demandantes. Por ejemplo: nunca se
debe olvidar que el cliente está fuera de la compañía. Mediante el sistema de
comunicaciones se identifica las necesidades de los clientes, lo que permite a la empresa
ofrecer servicios y productos obteniendo una ganancia y estar consciente de la
competencia, otros riesgos y factores limitantes.

2.9.- VARIABLES EXTERNAS: un buen administrador debe analizar


constantemente el ambiente externo. Si bien muchas veces no puede alterar las variables
externas, no tiene más alternativa que responder a ellas.

2.10.- RESULTADOS: los resultados o producto del proceso de transformación,


varían según la empresa. Por lo general se presentan en la siguiente manera: productos,
servicios, utilidades, satisfacción o la integración de objetivos de los distintos demandantes
de la empresa. En realidad la organización debe proporcionar muchas satisfacciones si
espera recibir y mantener contribución de sus miembros.

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2.11.- PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA: es tarea de los


administradores transformar los recursos de una manera eficaz y efectiva para producir
productos.

Dicha transformación puede analizarse desde diferentes perspectivas:

ƒ Considerando las funciones de la empresa como finanzas, producción y


comercialización.

ƒ Según las interacciones sociales (Teoría del Sistema Social).

ƒ Conjunto de decisiones (Teoría de las Decisiones).

ƒ Considerando las funciones administrativas (planeación, organización,


dirección y control).

Este ultimo enfoque es el mas útil y comprensivo para estudiar la tarea del
administrador.

En la figura a continuación se pude observar el proceso de transformación


administrativa y todos los componentes que conforma su funcionamiento.

23
F R O N T E R A

INSUMOS PROCESAMIENTO PRODUCTOS


(PROCESO DE TRANSFORMACIÓN ADMINISTRATIVA)

COMPONENTES DE LA ƒSERVICIOS
EMPRESA (RECURSOS) PLANIF. ORGAN. DIREC. CONTROL ƒBIENES
ƒRECURSOS HUMANO ƒUTILIDADES
ƒCAPITAL ƒINTEGRACIÓN DE LOS
ƒADMINISTRACIÓN OBJETIVOS
ƒTECNOLOGÍA ƒSATISFACCIÓN DE LA
ƒMATERIA PRIMA SISTEMA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIÓN
ƒSATISFACER
DEMANDA
NECESIDADES DE LOS
ƒEMPLEADOS
CLIENTE
ƒCONSUMIDOR
ƒPROVEDORES
ƒACCIONISTAS
ƒGOBIERNO
ƒCOMUNIDAD
ƒOTROS LOS PRODUCTOS
CORRESPONDEN A
VARIABLES EXTERNAS E LAS DEMANDAS
INTERNAS
ƒOPORTUNIDADES
ƒAMENAZAS RETROALIMENTACIÓN
ƒFORTALEZAS
ƒDEBILIDADES
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3.- COMPONENTES DE ACCIÓN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:

3.1.- PROVEEDORES: la organización trata con proveedores de materiales,


servicios y otros, por lo tanto no puede prescindir de ellos. Normalmente el trato con los
proveedores se hace a través de un jefe o un agente de compras (ordenes de compras),
quien tiene relaciones con varios proveedores con el objeto de evitar que la empresa
llegue a depender demasiado de un solo proveedor. Por ejemplo: en la industria de la
construcción la organización deberá tener varias alternativas de empresas o ferreterías
que le suministren el mismo material (cabillas), para poder suplir con la demanda
requerida en la obra.

3.2.- OFERTA DE MANO DE OBRA: es tratado por especialistas en personal o en


recursos humanos. Las organizaciones requieren de personal cuyas destrezas y tipos de
experiencia son variables por consiguiente utilizan muchos canales para encontrarlos. Si
existen sindicatos, las organizaciones realizan negociaciones para llegar a un acuerdo
sobre los sueldos, horarios, condiciones de trabajo, etc. Es importante prever la
capacitación de las personas, si en el mercado laboral no cubre con las expectativas de la
empresa.

3.3.- CONSUMIDOR: las tácticas de ventas varían según el consumidor y la


situación del mercado.

El mercado de consumidores puede ser sumamente competitivo con gran número


de compradores y vendedores potenciales. En tales mercados, los gerentes de
mercadotecnia deben preocuparse especialmente por el precio, calidad, servicio y
disponibilidad del producto si quieren conservar a sus consumidores y atraer a otros.

3.4.- COMPETENCIA: estrechamente relacionados con el ambiente de los


consumidores, están el tipo, número y comportamiento de los competidores. A fin de
aumentar su participación en el mercado, la empresa debe arrebatarles consumidores a su
competencia. Ello significa que necesita procurarles una satisfacción más completa, y para
lograrlo, los gerentes analizarán la competencia y establecerán una estrategia de
mercadotecnia claramente definida.

En un mercado oligopólico donde hay pocos vendedores y muchos compradores, la


participación en el mercado y los precios son determinados por un acuerdo tácito o
informal de la industria bajo el liderazgo de la compañía dominante. El oligopolio es una
situación muy común en el mercado pero existen otros tipos como el monopolio en donde

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el cliente debe comprar en una sola fuente disponible. Por ejemplo la electricidad, el
teléfono y algunos bienes debido al desabastecimiento.

3.5.- INSTITUCIONES FINANCIERAS: las organizaciones necesitan de


instituciones financieras como bancos y compañías de seguros, para mantener y ampliar
sus actividades. Dado que las relaciones satisfactorias con las instituciones financieras
son muy importantes, establecerlas y conservarlas suelen ser responsabilidad conjunta del
jefe de finanzas o del jefe de operaciones de la organización. Este es uno de los
componentes más importantes dentro de las políticas de desarrollo y expansión de las
empresas.

3.6.- ORGANISMOS GUBERNAMENTALES: las organizaciones interactúan cada


vez más con las entidades del gobierno. Los organismos gubernamentales establecen
normas (leyes) que deben cumplirse a fin de preservar el ambiente natural y proteger al
público en general. Por ejemplo: dentro de la construcción, los organismos
gubernamentales establecen normas (normas COVENIN) de todo tipo a fin de garantizar
seguridad y calidad para el consumidor.

3.7.- ACCIONISTAS Y CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN: la estructura en las


grandes corporaciones indica que los accionistas, al ejercer sus derechos de voto, influyen
en los consejos de administración y de ese modo en las acciones de la organización. En la
práctica a menudo no sucede así ya que muchos de ellos compran y venden sus acciones,
conforme a las oportunidades del mercado a corto plazo, y muestran poco o nulo interés
por influir en las acciones de la empresa.

4.- COMPONENTES DE ACCION INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO:

4.1.- VARIABLES TECNOLÓGICAS: el nivel de la tecnología desempeña un papel


central en la determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se
utilizará y cómo se administrarán las operaciones. Por ejemplo: se tiene el uso de las
computadoras para efectuar pronósticos y programas de producción, actividades que
antes eran ejecutadas o supervisadas por ejecutivos de nivel medio. Aunque algunas
tareas han sido eliminadas en esas actividades, el ser humano sigue necesitándose para
desarrollar, interpretar y actuar sobre los datos que entran en computadoras y salen de
ellas.

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Los cambios de tecnología frecuentemente inciden en las acciones de la


competencia, presentando esto un ejemplo de cómo un aspecto de acción indirecta puede
llegar a ser parte de la esfera de la acción directa.

4.2.- VARIABLES SOCIO – CULTURALES: los valores y costumbres de una


sociedad establecen pautas que determinan cómo operarán las organizaciones y los
directivos. Algunas veces, las pautas son estrechas. Por ejemplo: las barreras sociales
contra las mujeres que quieren tener carreras administrativas o trabajos de campo. En
otras áreas, las pautas son sumamente generales como la enorme gama de relaciones
aceptables entre jefe y subalterno que se dan dentro de una organización. En algunos
casos la relación puede ser muy formal mostrando los subordinados gran respeto por sus
superiores, en otras puede haber poca evidencia de diferencias en el nivel jerárquico.

Los valores y costumbres de la sociedad también se reflejan en la estructura


organizacional. Por ejemplo: en Japón los empleados pueden trabajar para una compañía
toda la vida y todos participan en el establecimiento de políticas y en la toma de
decisiones; por su parte los franceses e inglese tienen una relación un poco más formal y
tienden a una estructura más rígida que la de los Estado Unidos y Japón.

Tal vez lo más importante es que los valores y costumbres de una sociedad influyen
en la opinión que los individuos tienen de la organización y del trabajo. Los cambios de
actitud ante el trabajo que se han operado en la sociedad moderna, complican
enormemente la actividad de los administradores. Anteriormente, la participación del
personal en la toma de decisiones gerenciales era considerada un medio de mejorar su
moral y productividad; en cambio, hoy algunos observadores la juzgan como un imperativo
ético.

4.3.- VARIABLES POLÍTICO – LEGALES: la intervención del gobierno en los


asuntos de las organizaciones de lucro y las no lucrativas ha ido aumentando
incesantemente. Por lo regular, la promulgación de más leyes viene después de un gran
problema económico o social.

Esta tendencia se intensifica cuando el público exige al gobierno proteger al


consumidor, preservar el ambiente y poner fin a la discriminación en el empleo, la
educación y vivienda. Esas presiones son reforzadas por aquellos (entre quienes se
encuentran muchos administradores) que reclaman la adhesión a los principios éticos que
rigen la administración y las profesiones.

Muchos deploran las restricciones impuestas a las organizaciones por las leyes y
los organismos legislativos, pero muchas veces han pasado inadvertidas las

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oportunidades que ello ofrece. Por ejemplo: surgimiento de compañías de control de


contaminación y multiplicación de pequeñas empresas de contabilidad.

El gobierno también ha ofrecido nuevas oportunidades al canalizar recursos hacia


áreas prioritarias como la defensa y la construcción de carreteras. Pero los cambios de
prioridades han transformado en problemas las oportunidades tan atractivas de inversión;
nos referimos a las compañías que de repente se encuentran luchando con presupuesto
reducidos cuando el gobierno les disminuye los auxilios.

4.4.- LA DIMENSIÓN INTERNACIONAL: el componente internacional del ambiente


externo también ofrece oportunidades, retos y amenazas, pudiendo además dejar de ser
un factor de acción indirecta para convertirse en uno de acción directa.

Para las compañías que se dedican al comercio internacional es necesario que


incluyan en sus estrategias evaluaciones de los riesgos políticos y económicos.

Las compañías que se dedican a la producción y venta en el extranjero aprenden


pronto que el éxito o fracaso depende a menudo de un buen conocimiento de las leyes,
costumbres, ética, sistemas económicos y métodos de administración en las naciones
donde operan.

El ambiente internacional es un factor importante en las situaciones y problemas


diarios incluso de aquellos gerentes cuyas responsabilidades primarias giran entorno a las
transacciones e intereses nacionales. Aún las compañías que se limitan a efectuar
operaciones nacionales posiblemente tengan que enterarse de cómo trabaja la gente en
otros países, pues confrontan la competencia de firmas extranjeras. Las empresas que no
tienen clientes ni competidores extranjeros pueden necesitar proveedores extranjeros para
conseguir las materias primas o el equipo de producción. El hecho en si de realizar el pago
de artículos importados requiere conocer un poco los mercados de los tipos de cambios en
el extranjero y sus tendencias.

4.5.- TENDENCIAS EN EL AMBIENTE EXTERNO: en los últimos años, el público


se ha convertido en un componente muy exigente del ambiente externo. Los medios de
comunicación han creado una audiencia de consumidores bien informados. Han cambiado
los sentimientos hacia la autoridad y la gente tiende a ser menos condescendiente.

Las dificultades en el cumplimiento de normas o directivas tan complejas y en


ocasiones contradictorias, emanadas del gobierno han intensificado la presión a favor de
una reducción de la intervención gubernamental en el mundo de los negocios. Un menor
número de leyes facilitaría algunas de las tareas del administrador, pero también requeriría

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nuevas iniciativas por parte de él para alcanzar los mismos fines socialmente deseables
que las normas pretenden lograr.

5.- RELACION DE LA ORGANIZACIÓN CON EL AMBIENTE EXTERNO:

La influencia del ambiente externo varía con el tipo de finalidad de la organización,


difiere según las posiciones y funciones que se desempeñan en ella e incluso según sus
niveles jerárquicos.

Por su mayor poder y perspectiva más amplia los gerentes que se hallan en los
niveles más altos, tienen más responsabilidad en la dirección de las relaciones con el
ambiente externo que los que ocupan un nivel más bajo.

Los gerentes de alta dirección cumplen una función central en las siguientes
actividades:

ƒ Guiar los ajustes de su organización a las nuevas leyes.

ƒ Supervisar el rediseño de productos y el lugar de trabajo para que se


apeguen a las normas de calidad, seguridad y salud.

ƒ Lograr igual oportunidad de carrera y trabajo para los empleados.

Los gerentes y sus organizaciones responden al ambiente externo intentando influir


en el ambiente de acción directa, y pronosticando o ajustándose a las tendencias del de
acción indirecta.

5.1.- INFLUENCIA EN EL AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA:

Para superar los problemas del ambiente de acción directa, los gerentes han de
concentrar sus esfuerzos a los aspectos relacionados con una meta determinada de su
organización. Si se le da igual importancia a todos los componentes del ambiente de
acción directa, se asumirá mucho tiempo y energía en formas improductivas, en cambio
concentrándose en los factores principales, pueden canalizar sus esfuerzos para influir en
el ambiente.

Los gerentes influyen en los componentes del ambiente de acción directa:

ƒ Proveedores. Estableciendo relaciones de cooperación y negociando con los


proveedores para garantizar la entrega puntual de los materiales necesarios a
un precio razonable para los consumidores.

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ƒ Oferta de Mano de Obra. Ofreciendo ciertas comodidades y también escalas


competitivas de sueldos para atraer y retener a los empleados. También
firmando contratos con el sindicato para estabilizar las condiciones en el
mercado de mano de obra.

ƒ Consumidor. Influyen en la preferencia del consumidor a través de la


publicidad y mercadeo, estableciendo una ventaja frente a la competencia.

ƒ Organismos Gubernamentales. Recurriendo a entidades gubernamentales


(Institutos, Ministros, Asamblea, etc.) para conseguir la aprobación de leyes
favorables e influir en la promulgación de leyes que no puedan favorecer el
desarrollo económico de sus empresas.

5.2.- PRONÓSTICO Y EL AMBIENTE DE ACCIÓN INDIRECTA:

Un cambio en el ambiente de acción indirecta es la primera señal de un impacto


posterior en las actividades de una organización. Los gerentes recurren a varios medios
para mantenerse al tanto de dichos cambios. Vigilan constantemente las tendencias del
ambiente, con la esperanza que así adquirirán un conocimiento útil del ambiente externo.
Por ejemplo: una tendencia decreciente del gasto de los consumidores en general, podría
indicar al fabricante de artículos de lujo, reducir la producción antes que empiecen a
disminuir las ventas entre los consumidores cautivos.

La información sobre el ambiente de acción indirecta proviene de muchas fuentes:

ƒ Rumores de una industria.

ƒ Conversaciones con gerentes de otras firmas.

ƒ Datos generados por las propias actividades de empresa (estadísticas).

ƒ Los informes y estadísticas del gobierno.

ƒ Publicaciones generales de finanzas y administración.

ƒ Datos suministrados por bancos, mediante computadoras en líneas, etc.

Al aplicar las técnicas de pronostico (investigaciones para dilucidar los resultados


que cabe esperar), los gerentes pueden prever los cambios en las normas
gubernamentales, las actitudes del público, los costos de los proveedores, la disponibilidad
de materias primas, las acciones de la competencia y otras circunstancias, pudiendo
entonces preparar otros cursos de acción y planes concretos de acciones futuras.

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TEMA No. 3

PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN

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ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA No. 3

PLANEACIÓN O PLANIFICACIÓN

1.- GENERALIDADES:

La planificación es el proceso básico del que nos servimos para seleccionar las
metas y determinar la manera de conseguirlas.

Hasta ahora se ha hablado de la administración de una manera general, y la función


de planeación se ha mencionado varias veces. Se ha dicho que una de las principales
tareas de los administradores es planear los esfuerzos de los miembros de la
organización y el empleo de otros recursos para alcanzar los objetivos de la organización.

Así mismo el ambiente externo cada día se hace más variable, originando que la
planificación se base más en procedimientos sistemáticos y racionales, y no en simple
corazonada o intuición.

2.- PLANIFICACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO:

Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar deben antes elaborar
planes que den dirección y propósito a la organización, que decidan QUE debe hacerse,
CUANDO y COMO debe hacerse y QUIEN lo hará.

La necesidad de planificar existe en todos los niveles, aumentando en los niveles


superiores, donde se puede operar la máxima influencia en el éxito de una organización.
Los gerentes de alto nivel casi siempre dedican la mayor parte del tiempo de la planeación
al futuro distante y a las estrategias de toda la organización. Lo niveles más bajo planean
generalmente a corto plazo.

La planificación varia según el tamaño, finalidad de la organización, función o


actividad especifica del gerente. Por ejemplo: las compañías petroleras o líneas aéreas,
han de hacer planes a largo plazo debido a sus objetivos y propósitos particulares;
mientras que los fabricantes de vestidos deben hacer planes a corto plazo en el diseño y
las compras, debido a los cambios frecuentes de estilo, pero también necesitan planear a
largo plazo, para poder realizar la selección de personal, perfeccionamiento de las
técnicas y capacidad de producción.

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La planificación es un proceso que no termina cuando se acepta un plan. Los


planes han de ser puestos en práctica. En cualquier momento durante el proceso de
implantación y control, tal vez los planes requieran modificaciones para que no se tornen
inútiles e incluso perjudiciales. En ocasiones la replanificación es el factor decisivo que
lleva al éxito final.

Un aspecto importante en la planeación es la TOMA DE DECISIONES, proceso que


consiste en desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema
concreto. Es necesario tomar decisiones en varios puntos del proceso de planeación. Los
gerentes deben analizar los recursos de la organización y decidir como asignarlos para
obtener sus objetivos con más eficacia.

Otro aspecto importante que se debe considerar en la planeación es la flexibilidad


de la misma debido a que los cambios en las organizaciones y en el ambiente pueden
ocasionar problemas en el momento de alcanzar los objetivos. Por ejemplo: en una obra
de ingeniería se debe prever que no todas las actividades sean consecutivas y permitir la
realización de actividades en paralelo. Es por esto que el gerente necesita saber que
ocurre con los componentes de acción del ambiente externo, a fin que la organización se
adapte cuanto antes a las nuevas situaciones.

3.- PASOS DE LA PLANIFICACIÓN:

La planificación puede considerarse en cuatro pasos básicos, sin importar el nivel


donde se este en la organización.

a. Paso 1: Establecer una meta o conjunto de metas. La planeación comienza


con las decisiones acerca de lo que la organización o subunidades
necesitan. Sin una definición clara de las metas las organizaciones no
utilizarán sus recursos en una forma eficaz.

b. Paso 2: Definir la situación actual. Solo después de analizada la situación


actual se pueden trazar los planes para describir el progreso posterior. La
comunicación dentro de la organización es muy importante, para que las
unidades informen los datos financieros y estadísticos que se necesitan.

c. Paso 3: Identificar las ayudas y barreras de las metas. Esta identificación se


hace en función de un análisis FODA, oportunidades y amenazas del
ambiente externo, y las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la
organización. El hecho de prever las situaciones, problemas u oportunidades
futuras es parte esencial para el éxito de la planificación.

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d. Paso 4: Desarrollar un plan o planes de acciones para alcanzar la meta.


Esta última etapa requiere evaluar las alternativas y escoger entre ellas la
más idónea para llegar a la meta. En este paso se toman las decisiones
referentes a acciones futuras.

4.- PLANES OPERACIONALES:

Son aquellos que nos permiten proporcionar los detalles para realizar los planes
estratégicos. Dentro de los planes operacionales hay dos clases fundamentales: planes de
un solo uso y planes permanentes.

4.1.- PLANES DE UN SOLO USO:

Se elaboran para alcanzar un objetivo o propósito especifico y se disuelven una vez


que estos se consiguen. Vienen siendo cursos detallados de acción que seguramente no
se repetirán de la misma manera en el futuro. Por ejemplo: los programas, proyectos y
presupuestos.

4.1.1.- PROGRAMAS:

Comprenden un grupo extenso de actividades mostrando:

ƒ Los pasos principales que se requieren para conseguir un objetivo.

ƒ La unidad o miembro de la organización encargados de cada paso.

ƒ El orden y la sincronización de cada paso. El programa se acompaña de un


presupuesto o conjuntos de presupuestos de las actividades requeridas.

Un programa puede ser muy extenso o de alcance muy reducido. Cualquiera sea
su extensión, se deberá especificar las actividades y asignaciones de recursos dentro de
un esquema general, que puede abarcar otros planes de un solo uso como son los
proyectos y presupuestos.

4.1.2.- PROYECTOS:

Son las partes pequeñas e independientes de los programas. Cada proyecto posee
una extensión limitada y directrices bien definidas acerca de las asignaciones y el tiempo.

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Cada proyecto quedará bajo la responsabilidad del personal designado, al cual se le


asignarán recursos y plazos específicos.

4.1.3.- PRESUPUESTOS:

Son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas


actividades en un periodo determinado de tiempo. Son medios de controlar las actividades
de una organización, y son parte importante de los programas y proyectos.

Los presupuestos detallan los ingresos y también los gastos, con los cuales
proporcionarán metas para actividades como ventas, gastos de departamentos o nuevas
inversiones. Por ejemplo: en un proyecto de ingeniería se puede requerir de un
presupuesto para comprar algunos equipos y software, para desarrollar una ingeniería en
un tiempo determinado.

Con frecuencia los gerentes usan la elaboración de presupuestos como un proceso


para tomar decisiones y asignar recursos a diversas acciones.

4.2.- PLANES PERMANENTES:

Son procedimientos estandarizados para manejar situaciones recurrentes y


predecibles. Estos planes permiten a los gerentes ahorrarse el tiempo en la planificación y
la toma de decisiones, porque las situaciones semejantes se manejan de modo uniforme y
previamente establecidas. Por ejemplo: solicitud de paralelo o exceso de horas en la
inscripción de materias.

Puede presentarse el caso que los planes permanentes sean desventajosos ya que
comprometen al gerente con decisiones anteriores que hayan perdido vigencia, por lo
tanto es importante interpretarlos y utilizarlos con flexibilidad.

Los tipos principales de planes permanentes son las políticas, procedimientos


estándar y reglas.

4.2.1.- POLÍTICAS:

Se pueden definir como las pautas establecidas para disminuir esfuerzos, con el
objetivo de lograr metas ya definidas. Las políticas se caracterizan por ser guías para la
toma de decisiones, y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida
de una estrategia.

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Las políticas se formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo,


finanzas, producción, investigación y desarrollo. Las políticas se pueden fijar a nivel
empresarial y aplicarse a una sola división, o también se pueden fijar a nivel funcional y
aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

Las políticas son importantes en el proceso de ejecución de estrategias, pues ellas


dan las líneas generales sobre las expectativas de la organización con respecto a sus
empleados, permiten coherencia y permiten coordinación dentro de sus departamentos.

Las políticas establecen los límites de las decisiones, especificando aquellas que
pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten, de esta manera se canaliza el
pensamiento de los miembros de la organización, para que sea compatible con los
objetivos de ella.

Algunas políticas se refieren a asuntos muy importantes, como por ejemplo: las
estrictas condiciones sanitarias en los lugares donde se producen o se empacan
alimentos. Otras pueden ocuparse de cosas de menor importancia como las relacionadas
con la forma de vestir de los empleados.

Generalmente las políticas son establecidas de manera formal por los gerentes de
alta dirección. Las políticas también pueden surgir informalmente y en niveles inferiores de
la organización. En los últimos años las políticas se han establecidos por factores del
ambiente externo, como organismos gubernamentales que emiten normas para regular las
actividades de las organizaciones.

4.2.2.- PROCEDIMIENTOS ESTANDAR:

Son pautas más detalladas para llevar a cabo las políticas. Los procedimientos
ofrecen un conjunto de instrucciones predeterminadas para ejecutar una serie de acciones
que ocurren a menudo. Por ejemplo: un procedimiento para atender una solicitud de
atención al cliente.

4.2.3.- REGLAS:

Establecen que una acción específica debe o no llevarse a cabo en determinada


situación. Son planes permanentes más específicos y no son pautas del pensamiento ni
de la toma de decisiones. Por ejemplo: horario de trabajo, zonas de seguridad, el uso de
herramientas especificas para realizar alguna actividad.

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5.- PLANES ESTRATÉGICOS O PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

La planificación estratégica es la programación de actividades que se hace en


función de los recursos disponibles tomando en cuenta factores externos e internos, que
puedan alterarla, así como también concebir opciones en caso de fallas de una de ellas.

La planificación tiene un antes (serie de acciones previas), un presente (proceso de


planeación) y un después. De manera tal que la planeación estratégica puede definirse
como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán a la organización
alcanzar sus objetivos.

Es importante señalar dentro del ámbito de la planeación estratégica la existencia


de tres términos, muy unida a ella que son: misión, objetivos y metas.

La misión es la declaración duradera de los objetivos que distinguen a una


organización de otras similares. La misión revela el concepto de una organización, su
principal producto o servicio, y las necesidades principales del cliente que la organización
se propone satisfacer.

Una misión clara y significativa debe señalar:

ƒ Definir qué es la organización y lo que aspira ser.

ƒ Ser lo suficientemente especifica para excluir ciertas actividades y lo


suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.

ƒ Distinguir a una organización de todas las demás.

ƒ Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.

ƒ Ser formulada en términos tan claros que se pueda entender en todos los
niveles de la organización.

Los objetivos son los resultados a largo plazo, que una organización aspira lograr a
través de su misión básica (resultados a más de un año).

Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones pues


suministran dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades y
permiten coordinar. Los objetivos deben ser medibles, razonables, coherentes y
estimulantes.

Las metas son logros a corto plazo (un año o menos). Las metas son como puntos
de referencia a aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de

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alcanzar en el futuro objetivos a un plazo mas largo. Ellas deben ser medibles,
cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Las metas deben
formularse en términos de logros de gerencia, mercadeo, finanzas, producción y
desarrollo.

Las metas son especialmente importantes en la ejecución de estrategias, mientras


que los objetivos son especialmente importantes para su formulación. Las metas
representan la base para la asignación de los recursos.

5.1.- CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

a. Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da


respuestas a preguntas como: ¿En qué negocio estamos?, ¿En qué negocio
deberíamos estar?, ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Quiénes deberían
serlos?.

b. Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las
decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones, el gerente se
preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestra
estrategia?.

c. Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación.

d. Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las


actividades de alta prioridad.

e. Es una actividad de alto nivel donde la alta gerencia debe participar


activamente. Esto se debe a que solo la alta gerencia desde su punto de
vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los
aspectos de la organización, para obtener y apoyar la aceptación en niveles
más bajos.

Para distinguir la planeación estratégica de la planeación operacional se debe


recordar que la planeación estratégica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia),
mientras que, la planeación operacional procura hacer bien esas cosas (eficiencia), es
decir, proporciona los detalles de cómo se realizaran los planes estratégicos.

5.2.- IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

ƒ Permite el crecimiento y bienestar a largo plazo de la organización.

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ƒ Permite definir perfectamente la misión de su organización, para mejorar las


condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades.

ƒ Mejoramiento del funcionamiento, ayudando a desarrollar un concepto bien


definido de la organización, posibilitando la formulación de los planes y
actividades que la acerquen a sus metas.

ƒ Permite preparar y afrontar el ambiente externo rápidamente.

5.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

5.3.1.- VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

ƒ Ofrece pautas apropiadas para las actividades de la organización. Al servirse


de ellas los gerentes, dan a su organización objetivos con claridad y métodos
para lograrlos.

ƒ Nos ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes de
que se agraven.

ƒ Ayuda a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, para elegir entre


ellas.

ƒ El análisis cuidadoso de la planeación estratégica nos permite manejar


información que se requiere para tomar buenas decisiones.

ƒ Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya


que los objetivos, metas y estrategias son sometidos a un estudio riguroso.

5.3.2.- DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

ƒ Peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder


contacto con los productos y clientes de la empresa.

ƒ En ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y


exenta de riesgos.

ƒ Se desarrollan solo aquellas estrategias y objetivos que pueden soportar el


análisis detallado del proceso de planeación, evitándose así las

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oportunidades atractivas que suponen alto grado de incertidumbre, o que son


difíciles de analizar.

5.4.- PROCESO FORMAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

5.4.1.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Se puede definir como el proceso mediante el cual se conduce a la fijación de la


misión de la organización, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas. Las estrategias seleccionadas
deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una organización, tratando de vencer
sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las
amenazas.

Se requieren tres actividades importantes para el logro de la formulación de


estrategias: investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación debe llevarse a cabo en dos frentes: interno y externo. A nivel


interno la investigación se realiza con el objeto de identificar debilidades y fortalezas en
áreas como el mercadeo, las finanzas, la producción y el desarrollo. También se pueden
desarrollar varios tipos de encuestas para conocer el estado de ánimo y compromiso de
los empleados, la eficiencia en la producción, entre otras.

Externamente se requiere investigación con el objeto de verificar información


estratégica. Las fuentes para ubicar esta información pueden ser: publicaciones, diarios,
índices, publicaciones de comercio e informes gubernamentales. También existen fuentes
inéditas como: proveedores, distribuidores, clientes, acreedores, competidores y
accionistas.

La segunda actividad que se requiere es el análisis de la estrategia. Para ello


existen técnicas analíticas, como: la matriz de posición estratégica y evaluación de acción
(PEEA), la matriz de portafolio de gran estrategia y la matriz del grupo consultor de Boston
(GCB).

Por último la toma de decisiones, se debe realizar con respecto a los objetivos
próximos a fijar y las estrategias por seguir. Ninguna organización posee recursos
ilimitados, por ello los gerentes a alto nivel deben escoger entre varias estrategias
opcionales, que posiblemente darían mejores beneficios.

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5.4.2.- EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS:

Este paso puede denominarse etapa de acción, en esta etapa se debe movilizar
todos los empleados, como los gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
La ejecución de las estrategias gira alrededor de la capacidad del gerente para motivar a
los empleados, y la motivación se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido
formular estrategias si ellas no se ponen en práctica.

Si bien es cierto que en la fase de la formulación de estrategias la acción es de tipo


intelectual, en la etapa de ejecución la actividad es más de tipo operativo.

La primera actividad para la ejecución de estrategias es fijar las metas en las áreas
de gerencia general, mercado, finanzas, producción y desarrollo. La segunda actividad en
la implementación de estrategias es la fijación de políticas, las cuales se requieren para
estimular el trabajo hacia las metas fijadas. Por ultimo la tercera actividad en la ejecución
implica asignación de recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas
expuestas.

Para una ejecución exitosa de las estrategias se deben alcanzar primero las metas
en el corto plazo, si se desea lograr los objetivos en el largo plazo.

5.4.3.- EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS:

Es la tercera fase del proceso de planeación. Es necesario realizar tres actividades


fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organización.

Primero la organización debe analizar los factores internos y externos que


representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas claves en este análisis
deben incluir: ¿Siguen siendo las fortalezas internas todavía fortalezas?, ¿Siguen siendo
las debilidades internas todavía debilidades?, ¿Son las oportunidades externas todavía
oportunidades?, o ¿Continúan las amenazas externas siendo amenazas?.

Como segunda actividad la empresa debe medir el desempeño de la organización.


Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado
de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.

Finalmente se deberán tomar medidas correctivas requeridas para mejorar la


posición estratégica de la empresa, tanto interna como externamente.

La evaluación de estrategias es una muy importante, porque existen ciertos


cambios importantes que no producen impacto sobre el desempeño actual de la empresa,

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sino que la afecta cuando es demasiado tarde para evitarlo o para sacar provechos del
nuevo evento o tendencia.

Por tal consideración se debe tomar en cuenta estrategias opcionales cuando los
factores internos y externos cambian de forma significativa. La evaluación de la estrategia
es necesaria debido a que el éxito presente no es garantía para el éxito del futuro.

A continuación se presenta u gráfico donde se pude observar con claridad el


proceso para la planeación o planificación estratégica. Acciones

FORMULACIÓN DE ESTRATÉGIAS
REALIZACIÓN DE REALIZACIÓN TOMA DE
LA INVETIGACIÓN DEL ANÁLISIS DESICIONES

EJECUCIÓN DE ESTRATÉGIAS
FIJACIÓN DE FIJACIÓN DE ASIGNACIÓN
LAS METAS LAS POLÍTICAS DE RECURSOS

EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS
ANÁLISIS MEDICIÓN DEL ACCIONES
FODA DESEMPEÑO CORRECTIVAS

5.5.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN PEQUEÑAS EMPRESAS:

La planificación en las compañías pequeñas suele diferir de los procedimientos


formales utilizados en las grandes organizaciones. El proceso de planeación es menos
sistematizado y explícito, menos formal y los análisis tienden a ser menos detallados y
complejos.

Los gerentes de pequeñas empresas deben comprender:

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ƒ Que la planificación estratégica no tiene que ser necesariamente costosa,


intrincada, cuantitativa y ni siquiera muy formal. Puede ejecutarse en una
escala modesta, centrándose exclusivamente en los pasos relacionados con
la organización y sus necesidades.

ƒ La planeación estratégica es un proceso de aprendizaje. Con el tiempo los


miembros de la organización aprenderán progresivamente más sobre las
capacidades y limitaciones de ella, sobre las amenazas y oportunidades del
ambiente, y sobre el proceso de la planificación estratégica como tal.

6.- BARRERA PARA UNA PLANIFICACIÓN EFICAZ:

Existen dos grandes barreras que son:

a. Resistencia a establecer objetivos. Si un gerente se resiste a fijar metas no


estará en condiciones de hacer buenos planes. Las razones por la que
resisten a establecer metas pueden ser:

ƒ Renuencia a establecer metas alternativas (no quiere seleccionar


nuevas metas distintas a lo acostumbrando a hacer).

ƒ Miedo al fracaso (cuando se corre el riesgo de no poder alcanzar


las metas).

ƒ Falta de conocimiento de la organización (si no conozco la misión


objetivos y metas de mi organización, como puede fijar metas).

ƒ Falta de conocimiento del ambiente (se debe conocer el ambiente


interno y externo, competencia, clientes, proveedores, gobierno y
consumidor).

ƒ Falta de confianza (el gerente no tiene confianza de sigo mismo,


no puede estar al tanto que su unidad, como la organización son
capaces de alcanzar metas).

b. Resistencia al Cambio. Hay tres razones por la que los empleados pueden
resistirse al cambio.

ƒ Incertidumbre ante las causas y efectos del cambio.

ƒ Renuencia a renunciar a los beneficios del momento.

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ƒ Conocimientos de las debilidades de los cambios propuestos.

7.- ¿CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA UNA PLANIFICACIÓN EFICAZ?:

La resistencia a establecer metas se puede superar a través de:

ƒ El conocimiento de la organización y el ambiente externo. (Sistema de


Información).

ƒ El aumento de la confianza en los otros y en sí mismo.

ƒ El conocimiento de la planeación y de una buena comunicación.

ƒ La aplicación de buenas técnicas para la toma de decisiones.

ƒ Fijación de metas realistas.

La resistencia al cambio se puede superar a través de:

ƒ La participación en el proceso de planeación de los empleados que se


puedan ver afectados por el cambio.

ƒ El suministro de información a los empleados sobre los planes y sus posibles


consecuencias, con el fin de que entiendan la necesidad del cambio, los
beneficios que se esperan y lo que se requiere para realizarlos en forma
eficaz.

8.- SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones puede describe como el proceso en virtud del cual se


identifica, y se selecciona una acción o acciones para resolver un problema concreto. Por
ejemplo: en un vaciado de una losa faltan por vaciar medio metro cúbico de concreto
¿Qué hacer si el camión de premezclado mínimo sale con tres metros cúbicos de
concreto?; la solución es hacer el concreto en sitio.

Los gerentes deben resolver problemas y tomar decisiones. Los tipos de problemas
y las condiciones son variables. Por tanto, los enfoques en la toma de decisiones deben
adaptarse para que correspondan a las circunstancias particulares del momento.

Existen dos tipos de tomas de decisiones: las programadas y las no programadas.

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Las decisiones programadas son aquellas que se toman por hábito o política,
limitando nuestras decisiones, ya que es la organización la que decide y no el individuo.
Por ejemplo: si se cae un sistema de facturación la empresa no puede dejar de vender, la
organización debe tener una política para pasar a una facturación manual.

Por el contrario las decisiones no programadas se toman en condiciones nuevas o


no habituales, requiriendo pensamientos creativos y un examen racional. Por ejemplo: en
una empresa de ingeniería se debe tomar la decisión de qué recursos (horas hombres)
debo asignarle a un proyecto específico.

Los gerentes efectivos no se limitan a esperar que surjan los problemas, por el
contrario, buscan de modo activo los problemas y oportunidades.

El proceso de detección de problema es informal e intuitivo, como por ejemplo:

ƒ Desviación con respecto a experiencias pasadas (disminución de las ventas,


elevación de gastos de manera repentina, aumento de rotación de personal).

ƒ Desviación con respecto a lo planificado (no se cumplen expectativas o


proyecciones, utilidades menores a las previstas, no se efectúa un proyecto
conforme al programa).

ƒ Otras personas plantean problemas al gerente (queja de clientes, gerentes


de nivel inferior fijan nuevas normas de desempeño, renuncias de
subalternos).

ƒ Desempeño de la competencia (la competencia desarrolla nuevos procesos,


competencia entre diferentes plantas de la misma compañía).

A menudo conviene que los gerentes sigan procedimientos formales y racionales en


la solución de problemas. Un modelo de ese proceso puede ser descrito en cuatro etapas:

a. Definir, diagnosticar y encontrar las fuentes del problema, en función de los


objetivos de la organización que están siendo bloqueados.

b. Desarrollar varias opciones.

c. Evaluar las opciones y seleccionar mejor. Estas deben evaluarse a la luz de


las metas y recursos de la organización.

d. Poner en práctica las opciones seleccionadas y hacer el seguimiento de su


implantación.

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Aunque a los gerentes se les presentan muchos problemas durante sus actividades
diarias, no todos ellos requieren el proceso formal de solución de problemas. Clasificarlos
por orden de importancia o establecer prioridades y hacer programas diarios, ayuda a los
gerentes a decidir cuales recibir atención inmediata y total.

Tanto en el descubrimiento de oportunidades y problemas como en la solución de


problemas, los gerentes deberán basarse en las intuiciones y el dinamismo de sus
subalternos.

9.- HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES:

Las técnicas de la ciencia administrativa e investigación de operaciones ayudan a


los gerentes a mejorar la calidad de la solución de problemas. Algunas herramientas de
uso común de esta disciplina son los modelos de programación lineal (para problemas que
se puedan expresar en términos de relación lineal), los de líneas de espera o colas
(cuanto tiempo será preferible una línea de espera), los de simulación (para problemas
cuya complejidad impide describirlos o resolverlos con las ecuaciones matemáticas
ordinarias), y la teoría de juegos (predice como se conducirán las personas ante
situaciones competitivas). Algunas de estas herramientas entre ellas la de programación
lineal, son normativas en el sentido de que indican la mejor solución. Otras, como los
modelos de simulación, son descriptivas pues sugieren lo que sucederá si se adopta una
solución particular. Cada una de las herramientas es la más idónea para ciertos tipos de
problemas.

Entre las técnicas de pronóstico para obtener información sobre la economía y las
ventas, figuran el pronóstico cualitativo (se emplea cuando los datos son escasos o difícil
de emplear) y el pronóstico cuantitativo (se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos
estadísticos o confiables, y se hace extrapolación del pasado).

Entre las técnicas para la planificación y control de proyectos, se cuentan la carta


de Gantt, la programación por flechas, la técnica de evaluación y revisión de programas, y
el método de la ruta crítica (PERT – CPM).

La carta Gantt es una herramienta que sirve para representa gráficamente las
tareas que constituyen un proyecto y el tiempo que se requerirá para terminarlas.

El método Pert es un permite mostrar las tareas de un proyecto, el tiempo que se


tardan para terminarlas y sus interrelaciones.

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9.1.- DIAGRAMA DE GANTT:

La definición del Project Management Institute, señala que un Diagrama de Barras o


Gantt es una representación gráfica de información relacionada con la programación. En
su forma típica, las actividades u otros elementos del proyecto se listan hacia abajo en le
lado izquierdo de la gráfica, las fechas se muestran en la parte superior, y las duraciones
de las actividades se muestran como barras sujetas al tiempo”.

Este método fue desarrollado en 1917 por Henry Gantt y sus principales
características son:

ƒ Muestra las actividades del proyecto bajo la forma de barras proporcionales


al tiempo.

ƒ Su eje horizontal corresponde al tiempo, mientras que el vertical a las


actividades.

ƒ Son simples de preparar y fáciles de comprender.

ƒ Se puede incluir en ella los hitos del proyecto y cualquier otra actividad
adicional.

ƒ Se basa en la secuencia lógica establecida en la red del PERT – CPM.

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ƒ Por si sola, es una herramienta insuficiente para la planificación y control ya


que no necesariamente muestra la secuencia lógica de las actividades.

9.2.- DIAGRAMA DE RECURSOS:

El diagrama de recursos muestra los requerimientos de recursos en términos de


horas/hombre (h/h), cantidad u otro parámetro en forma general, por medio de barras
verticales sobre el eje horizontal de tiempos. Se emplean para optimizar la asignación de
recursos, para no exceder los recursos disponibles. Este proceso se conoce como
nivelación de recursos.

NO OPTIMIZADO OPTIMIZADO

En la figura se puede observar la disponibilidad de recursos en diagrama de


recursos. En el escenario de la izquierda se ve que, en algunos momentos de la ejecución
del proyecto, se tendrán que colocar recursos adicionales con los que no se cuentan
dentro de la organización; mientras que en el contexto de la derecha, desplazando
algunas actividades se puede optiminazar los recursos a través de la nivelación.

Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no críticas) en
forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento del histograma. Un criterio
alternativo es optimizar la asignación de recursos priorizando las actividades.

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En la actualidad rara vez se utiliza la forma manual para el uso de la nivelación, ya


que con este tipo de enfoque es muy práctico trabajar bajo Microsoft Project, pues el
software calcula de forma inmediata el estado de los recursos. Nuestro trabajo sería
comprender cómo funcionan los gráficos a nivel básico.

Para construir el diagrama de recursos, basta dibujar con ayuda de una escala
temporal el correspondiente diagrama de Gantt, iniciando por la secuencia de actividades
críticas ya definidas por el método PERT – CPM.

Nótese que haciendo uso de la holgura, en el diagrama de Gantt simplificado


ubicado en el cuadrante superior derecho, y analizando el histograma de recursos debajo
de él, se observa que no se compromete la disponibilidad de recursos de la organización,
suponiendo una disponibilidad de 6 personas y una actividad B no crítica.

9.3.- CURVA S:

De acuerdo al Project Management Institute la curva S es una muestra gráfica de


acumulados de costos, horas, hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El

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nombre se deriva de forma de S de la curva (más achatada al comienzo y final, y más


empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y
luego decae.

Es la sumatoria acumulada de todas las necesidades que se tienen de acuerdo al


tipo de recursos.

La línea de base costos es una programación en escala de tiempo que será usada
para medir y monitorear el desempeño de costos del proyecto. Se desarrolla al sumar
estimados de costos por unidad de tiempo y se muestra generalmente en forma de curva
S. Muchos proyectos en especial los grandes, pueden tener múltiples línea de base de
costos para medir distintos aspectos del desempeño de los costos.

Las principales características de la curva S son:

ƒ Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecución.

ƒ Se basan en la información reunida en el diagrama de Gantt y se elaboran


una vez optimizada la asignación de recursos, es decir, sobre el programa
definitivo de actividades.

ƒ Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.

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ƒ En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en el de las


ordenadas un porcentaje, horas hombres (h/h) o unidad de costo.

ƒ Las h/h o unidad de costo se van acumulando por cada intervalo de tiempo,
el cual debe tener relación con la periodicidad de control definida.

ƒ El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de h/h o unidad de


costo acumulada a cada intervalo de tiempo, con el total de h/h o de unidad
de costo del proyecto.

9.3.1.- EJEMPLO DE LA CURVA S:

9.3.3.1.- PARA PROYECTOS DE INGENIERÍA CONTROLADOS


POR HORAS HOMBRES (H/H):

Ejemplo: determine la curva S de avance planificado o programado, suponiendo


que en una empresa consultora mensualmente se prevé utilizar la siguiente cantidad de
horas/hombres (h/h) en un proyecto:

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Horas
Hombre 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
(h/h)

a. Se calculan las horas hombres acumuladas, y se determina el total de horas


hombres a utilizar en el proyecto.

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Horas
Hombre 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
(h/h)

(h/h)
6 17 68 143 295 486 873 1.314 1.475 1.516 1.524
Acumuladas

= (h/h)i + (h/h)i+1
= 6 + 11
= 17

b. Se determina que el total de horas hombres del proyecto es 1.524 horas.

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c. Luego se calcula el porcentaje acumulado del peso de las horas gastadas en


cada mes con respecto a las horas hombres totales del proyecto.

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Horas
Hombre 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
(h/h)

(h/h)
6 17 68 143 295 486 873 1.314 1.475 1.516 1.524
Acumuladas

% de
Avance 0,40 1,10 4,50 9,40 19,40 31,90 57,30 86,20 96,80 99,50 100
Programado

= ((h/h)i / (h/h)TOTAL) x 100 = (486 / 1.524) x 100


= (6 / 1.524) x 100 = 31,90
= 0,40

d. Se grafica la curva S de avance planificado o programado.

99,50 100,00
96,80
100
86,20
90
80
70
57,30
60
50
40 31,90

30 19,40
20 9,40
10 4,50
0,40 1,10
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MESES

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9.3.3.2.- PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN:

Ejemplo: construya la curva S planificada o programada por medio del diagrama de


Gantt que se presenta a continuación:

SEMANAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8

a. Calculamos el número total de semanas, sumando el total de las semanas de


cada actividad.

No. de Total Semana = ∑ T Act.i

No. de Total Semana = (1 + 2 + 2 + 4 + 2 + 2 + 3) = 16 Semanas

b. Determinamos el peso porcentual de cada actividad (WT).

WT = (No. Semanas de la actividad / No. Total de Semanas) x 100

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SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)

A 6,25

= (1/16) x 100
B 12,50 = 6,25

C 12,50

D 25,00

= (4/16) x 100
E 12,50 = 25,00

F 12,50

G 18,75

TOTAL: 100,00

c. Colocamos sobre las barras el porcentaje del tiempo de ejecución


dependiendo de la duración de la actividad, utilizando la tabla de función
sinusoidal presentada.

TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN


1 2 3 4 5
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 100,0 100,0 38,9 38,9 15,3 15,3 7,9 7,9 4,9 4,9
2 61,1 100,0 54,9 70,2 31,0 38,9 18,3 23,2
3 29,8 100,0 44,9 83,8 34,4 57,6
4 16,2 100,0 32,7 90,3
5 9,7 100,0

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SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)
100
A 6,25

38,9 61,1
B 12,50

38,9 61,1
C 12,50

7,9 31,0 44,9 16,2


D 25,00

38,9 61,1
E 12,50

38,9 61,1
F 12,50

15,3 54,9 29,8


G 18,75

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d. Calculamos el % Ponderado Parcial, que es igual al % de ejecución por


semana de cada una de las actividades multiplicado por su correspondiente
peso (WT), y dividido el valor entre 100.

SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)
100
A 6,25

38,9 61,1
B 12,50

38,9 61,1
C 12,50

7,9 31,0 44,9 16,2


D 25,00

38,9 61,1
E 12,50

38,9 61,1
F 12,50

15,3 54,9 29,8


G 18,75

A 6,25
= (16,2 x 25) /100
B 4,86 7,64
= 4,05
C 4,86 7,64
D 1,98 7,75 11,23 4,05
= (54,9 x 18,75) /100
E 4,86 7,64 = 10,29
F 4,86 7,64
G 2,87 10,29 5,58
%
PONDERADO 6,25 4,86 12,50 9,62 12,61 26,60 21,98 5,58
PARCIAL

= (7,64 + 1,98) = (11,23 + 7,64 + 4,86 + 2,87)


= 9,62 = 26,60

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e. Acumulamos los % Ponderados Parciales.

SEMANAS WT
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 (%)
100
A 6,25

38,9 61,1
B 12,50

38,9 61,1
C 12,50

7,9 31,0 44,9 16,2


D 25,00

38,9 61,1
E 12,50

38,9 61,1
F 12,50

15,3 54,9 29,8


G 18,75

%
PONDERADO 6,25 4,86 12,5 9,62 12,61 26,6 21,98 5,58
PARCIAL

%
PONDERADO 6,25 11,11 23,61 33,23 45,84 72,44 94,42 100,00
ACUMULADO

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f. Graficamos la curva S con los valores % ponderado acumulados con


respecto al tiempo.

100,00
100,00 94,42

90,00

80,00 72,44

70,00
% DE AVANC

60,00

45,84
50,00

40,00 33,23

30,00 23,61

20,00
11,11
6,25
10,00

0,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8
SEMANAS

10.- TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN:

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TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 100,0 100,0 38,9 38,9 15,3 15,3 7,9 7,9 4,9 4,9 3,3 3,3 2,3 2,3 1,7 1,7 1,4 1,4
2 61,1 100,0 54,9 70,2 31,0 38,9 18,3 23,2 12,0 15,3 8,4 10,7 6,2 7,9 4,7 6,1
3 29,8 100,0 44,9 83,8 34,4 57,6 23,6 38,9 16,5 27,2 12,1 20,0 9,2 15,3
4 16,2 100,0 32,7 90,3 31,3 70,2 24,8 52,0 18,9 38,9 14,4 29,7
5 9,7 100,0 23,8 94,0 26,4 78,4 23,4 62,3 19,4 49,1
6 6,0 100,0 17,6 96,0 21,5 83,8 21,1 70,2
7 4,0 100,0 13,3 97,1 17,4 87,6
8 2,9 100,0 10,3 97,9
9 2,1 100,0
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN
10 11 12 13 14 15 16 17 18
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 1,1 1,1 0,9 0,9 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6 0,6 0,6 0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4
2 3,8 4,9 3,0 3,9 2,5 3,3 2,0 2,7 1,7 2,3 1,4 2,0 1,2 1,7 1,2 1,6 1,0 1,4
3 7,1 12,0 5,7 9,6 4,6 7,9 4,0 6,7 3,3 5,6 2,9 4,9 2,5 4,2 2,1 3,7 1,9 3,3
4 11,2 23,2 9,1 18,7 7,4 15,3 6,0 12,7 5,1 10,7 4,4 9,3 3,7 7,9 3,2 6,9 2,8 6,1
5 15,7 38,9 12,5 31,2 10,3 25,6 8,6 21,3 7,2 17,9 6,0 15,3 5,3 13,2 4,6 11,5 4,0 10,1
6 18,7 57,6 15,8 47,0 13,3 38,9 11,0 32,3 9,4 27,3 7,9 23,2 6,8 20,0 6,1 17,6 5,2 15,3
7 18,5 76,1 17,3 64,3 15,5 54,4 13,5 45,8 11,6 38,9 10,3 33,5 8,7 28,7 7,3 24,9 6,5 21,8
8 14,2 90,3 16,0 80,3 15,8 70,2 14,8 60,6 13,1 52,0 11,4 44,9 10,2 38,9 8,9 33,8 7,9 29,7
9 8,0 98,3 12,1 92,4 13,6 83,8 14,1 74,7 13,9 65,9 12,7 57,6 11,4 50,3 10,4 44,2 9,2 38,9
10 1,7 100,0 6,2 98,6 10,2 94,0 11,9 86,6 12,5 78,4 12,6 70,2 12,0 62,3 11,1 55,3 10,2 49,1
11 1,4 100,0 4,9 98,9 8,6 95,2 10,2 88,6 11,1 81,3 11,6 73,9 11,2 66,5 10,7 59,8
12 1,1 100,0 3,9 99,1 7,4 96,0 9,0 90,3 10,0 83,9 10,5 77,0 10,4 70,2
13 0,9 100,0 3,2 99,2 6,3 96,6 7,9 91,8 8,9 85,9 9,4 79,6
14 0,8 100,0 2,6 99,2 5,3 97,1 7,1 93,0 8,0 87,6
15 0,8 100,0 2,2 99,3 4,4 97,4 6,4 94,0
16 0,7 100,0 2,0 99,4 3,9 97,9
17 0,6 100,0 1,6 99,5
18 0,5 100,0
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
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31
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19 20 21 22 23 24 25 26 27
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 0,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
2 0,5 0,9 0,8 1,1 0,7 1,0 0,6 0,9 0,5 0,8 0,6 0,8 0,6 0,8 0,5 0,7 0,5 0,7
3 1,7 2,6 1,5 2,6 1,3 2,3 1,2 2,1 1,1 1,9 0,9 1,7 0,8 1,6 0,8 1,5 0,7 1,4
4 2,5 5,1 2,3 4,9 2,1 4,4 1,8 3,9 1,7 3,6 1,6 3,3 1,4 3,0 1,2 2,7 1,1 2,5
5 3,6 8,7 3,0 7,9 2,8 7,2 2,5 6,4 2,3 5,9 2,0 5,3 1,9 4,9 1,7 4,4 1,6 4,1
6 4,5 13,2 4,1 12,0 3,5 10,7 3,3 9,7 2,8 8,7 2,6 7,9 2,3 7,2 2,3 6,7 2,0 6,1
7 5,8 19,0 5,2 17,2 4,6 15,3 4,1 13,8 3,7 12,4 3,3 11,2 3,1 10,3 2,7 9,4 2,5 8,6
8 6,8 25,8 6,0 23,2 5,4 20,7 4,9 18,7 4,3 16,7 4,1 15,3 3,7 14,0 3,3 12,7 3,1 11,7
9 8,7 34,5 7,4 30,6 6,6 27,3 6,0 24,7 5,3 22,0 4,7 20,0 4,3 18,3 4,0 16,7 3,6 15,3
10 9,2 43,7 8,3 38,9 7,5 34,8 6,5 31,2 6,2 28,2 5,6 25,6 4,9 23,2 4,6 21,3 4,2 19,5
11 9,8 53,5 9,1 48,0 8,4 43,2 7,7 38,9 6,9 35,1 6,3 31,9 5,8 29,0 5,2 26,5 4,7 24,2
12 10,2 63,7 9,6 57,6 8,8 52,0 8,1 47,0 7,6 42,7 7,0 38,9 6,5 35,5 5,8 32,3 5,5 29,7
13 9,6 73,3 9,5 67,1 9,2 61,2 8,8 55,8 8,1 50,8 7,6 46,5 7,0 42,5 6,6 38,9 6,0 35,7
14 8,5 81,8 9,0 76,1 9,0 70,2 8,6 64,4 8,5 59,3 7,8 54,3 7,3 49,8 6,9 45,8 6,5 42,2
15 7,3 89,1 7,7 83,8 8,2 78,4 8,4 72,8 8,2 67,5 8,0 62,3 7,8 57,6 7,3 53,1 6,9 49,1
16 5,6 94,7 6,5 90,3 7,1 85,5 7,5 80,3 7,8 75,3 7,9 70,2 7,6 65,2 7,5 60,6 7,1 56,2
17 3,4 98,1 5,1 95,4 5,9 91,4 6,7 87,0 7,0 82,3 7,3 77,5 7,4 72,6 7,3 67,9 7,1 63,3
18 1,4 99,5 2,9 98,3 4,6 96,0 5,4 92,4 5,9 88,2 6,3 83,8 6,7 79,3 6,8 74,7 6,9 70,2
19 0,5 100,0 1,2 99,5 2,5 98,5 4,0 96,4 5,1 93,3 5,5 89,3 6,0 85,3 6,3 81,0 6,6 76,8
20 0,5 100,0 1,1 99,6 2,2 98,6 3,5 96,8 4,7 94,0 5,0 90,3 5,6 86,6 5,8 82,6
21 0,4 100,0 1,0 99,6 1,9 98,7 3,1 97,1 3,9 94,2 4,6 91,2 5,0 87,6
22 0,4 100,0 1,0 99,7 1,8 98,9 3,1 97,3 4,0 95,2 4,5 92,1
23 0,3 100,0 0,8 99,7 1,6 98,9 2,4 97,6 3,5 95,6
24 0,3 100,0 0,8 99,7 1,5 99,1 2,3 97,9
25 0,3 100,0 0,6 99,7 1,2 99,1
26 0,3 100,0 0,6 99,7
27 0,3 100,0
28
29
30
31
32
33
34
35
36
TABLA FUNCIÓN SINUSOIDAL PARA CURVA "S" TÍPICA DE CONSTRUCCIÓN
28 29 30 31 32 33 34 35 36
PERIODO
PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM. PER. ACUM.
1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
2 0,4 0,6 0,4 0,6 0,4 0,6 0,3 0,5 0,3 0,5 0,3 0,5 0,3 0,4 0,3 0,4 0,3 0,4
3 0,7 1,3 0,7 1,3 0,6 1,2 0,6 1,1 0,5 1,0 0,4 0,9 0,5 0,9 0,5 0,9 0,4 0,8
4 1,0 2,3 0,9 2,2 0,8 2,0 0,8 1,9 0,7 1,7 0,7 1,6 0,7 1,6 0,6 1,5 0,6 1,4
5 1,5 3,8 1,3 3,5 1,3 3,3 1,2 3,1 1,1 2,8 1,0 2,6 0,9 2,5 0,8 2,3 0,8 2,2
6 1,8 5,6 1,7 5,2 1,6 4,9 1,5 4,6 1,4 4,2 1,3 3,9 1,2 3,7 1,2 3,5 1,1 3,3
7 2,3 7,9 2,1 7,3 1,9 6,8 1,7 6,3 1,7 5,9 1,6 5,5 1,5 5,2 1,4 4,9 1,2 4,5
8 2,8 10,7 2,6 9,9 2,5 9,3 2,2 8,5 2,0 7,9 1,8 7,3 1,7 6,9 1,6 6,5 1,6 6,1
9 3,4 14,1 2,9 12,8 2,7 12,0 2,7 11,2 2,5 10,4 2,3 9,6 2,2 9,1 2,0 8,5 1,8 7,9
10 3,9 18,0 3,8 16,6 3,3 15,3 3,0 14,2 2,8 13,2 2,7 12,3 2,4 11,5 2,2 10,7 2,2 10,1
11 4,2 22,2 4,0 20,6 3,9 19,2 3,5 17,7 3,2 16,4 3,0 15,3 2,8 14,3 2,7 13,4 2,4 12,5
12 5,0 27,2 4,4 25,0 4,0 23,2 3,8 21,5 3,6 20,0 3,5 18,8 3,2 17,5 3,0 16,4 2,8 15,3
13 5,7 32,9 5,2 30,2 4,6 27,8 4,4 25,9 4,0 24,0 3,6 22,4 3,3 20,8 3,2 19,6 3,1 18,4
14 6,0 38,9 5,6 35,8 5,4 33,2 4,9 30,8 4,7 28,7 4,2 26,6 4,1 24,9 3,6 23,2 3,4 21,8
15 6,4 45,3 6,0 41,8 5,7 38,9 5,3 36,1 5,0 33,7 4,5 31,1 4,3 29,2 4,0 27,2 3,8 25,6
16 6,6 51,9 6,4 48,2 6,0 44,9 5,6 41,7 5,2 38,9 5,1 36,2 4,6 33,8 4,5 31,7 4,1 29,7
17 6,9 58,8 6,6 54,8 6,3 51,2 5,9 47,6 5,5 44,4 5,4 41,6 5,1 38,9 4,8 36,5 4,4 34,1
18 6,9 65,7 6,9 61,7 6,4 57,6 6,2 53,8 5,9 50,3 5,5 47,1 5,3 44,2 4,9 41,4 4,8 38,9
19 6,7 72,4 6,3 68,0 6,4 64,0 6,5 60,3 6,2 56,5 5,8 52,9 5,5 49,7 5,2 46,6 5,0 43,9
20 6,0 78,4 6,2 74,2 6,2 70,2 5,9 66,2 5,9 62,4 5,9 58,8 5,6 55,3 5,3 51,9 5,2 49,1
21 5,4 83,8 5,8 80,0 5,9 76,1 5,8 72,0 5,8 68,2 5,7 64,5 5,6 60,9 5,7 57,6 5,3 54,4
22 4,8 88,6 5,1 85,1 5,2 81,3 5,7 77,7 5,7 73,9 5,5 70,0 5,5 66,4 5,4 63,0 5,4 59,8
23 4,1 92,7 4,4 89,5 4,9 86,2 5,0 82,7 5,2 79,1 5,3 75,3 5,4 71,8 5,3 68,3 5,2 65,0
24 3,3 96,0 3,8 93,3 4,1 90,3 4,5 87,2 4,7 83,8 5,0 80,3 5,2 77,0 5,2 73,5 5,2 70,2
25 2,0 98,0 3,0 96,3 3,7 94,0 3,9 91,1 4,2 88,0 4,7 85,0 4,7 81,7 4,9 78,4 4,8 75,0
26 1,2 99,2 1,8 98,1 2,6 96,6 3,5 94,6 3,5 91,5 3,8 88,8 4,2 85,9 4,4 82,8 4,6 79,6
27 0,5 99,7 1,1 99,2 1,7 98,3 2,1 96,7 3,3 94,8 3,6 92,4 3,7 89,6 3,9 86,7 4,2 83,8
28 0,3 100,0 0,6 99,8 0,9 99,2 1,7 98,4 2,4 97,2 2,9 95,3 3,4 93,0 3,6 90,3 3,8 87,6
29 0,2 100,0 0,6 99,8 0,8 99,2 1,2 98,4 2,0 97,3 2,7 95,7 3,2 93,5 3,4 91,0
30 0,2 100,0 0,6 99,8 0,9 99,3 1,3 98,6 1,7 97,4 2,5 96,0 3,0 94,0
31 0,2 100,0 0,5 99,8 0,8 99,4 1,3 98,7 1,6 97,6 2,3 96,3
32 0,2 100,0 0,4 99,8 0,7 99,4 1,1 98,7 1,6 97,9
33 0,2 100,0 0,4 99,8 0,7 99,4 1,0 98,9
34 0,2 100,0 0,4 99,8 0,6 99,5
35 0,2 100,0 0,3 99,8
36 0,2 100,0
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TEMA No. 4

ORGANIZACIÓN

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ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA No. 4

ORGANIZACIÓN

1.- ORGANIZACIÓN:

La palabra organización tiene dos significados, el primero denota una institución o


grupo funcional, por ejemplo: una empresa, un hospital, un organismo gubernamental, un
equipo deportivo, etc.; el segundo significado designa el proceso de organizar, es decir, la
forma en que el trabajo se arregla y asigna entre los miembros de la organización, de
modo de lograr eficientemente los objetivos de ella.

La organización también se puede definir como el proceso de hacer que la


estructura se adecue a sus objetivos, recursos y ambiente.

La organización puede describirse como un proceso de varias etapas como son:

a. Descripción del trabajo. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para
alcanzar los objetivos de la organización. Por ejemplo: en una empresa
constructora se debe describir y saber el alcance del trabajo que va a
ejecutar cada personal (ingenieros, técnicos, obreros, maquinistas u otros).

b. División del trabajo. Dividir la carga total del trabajo en actividades que
puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por una persona o por un
grupo de personas.

c. Departamentalización. Combinar el trabajo de los miembros de la


organización de modo lógico y eficiente. Agrupar personas cuyas tareas
guardan relación entre si. Por ejemplo: en cualquier organización existen
departamentos como facturación, cuentas por cobrar, etc.

d. Coordinación del trabajo. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo


de los miembros en un todo unitario y armonioso.

e. Monitoreo y reorganización. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer


ajustes para mantenerla o mejorarla. Evaluación periódica de los pasos
anteriores.

Muchas empresas evolucionan al azar, agregando o haciendo cambios en su


estructura de tiempo en tiempo, según se vayan presentando las circunstancias y

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necesidades específicas. Muchos factores determinan la estructura de una empresa, entre


otros la tecnología que utiliza, el ambiente en que opera y los valores de sus miembros.
No hay una manera “óptima” para diseñar todas las organizaciones. La estructura más
deseable es una cuestión individual que varía de una empresa a otra y dentro de la misma
empresa con el correr del tiempo.

2.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La estructura organizacional la podemos definir como el arreglo e interrelación de


las partes (componentes) y de las posiciones (puestos de la compañía), es decir es la
forma en que se dividen, ordenan y coordinan las actividades de una organización.

La estructura de una organización especifica la división de las actividades y muestra


como están relacionadas cada una de ellas, y en cierta medida también muestra el grado
de especialización del trabajo, indica su estructura jerárquica y la relación con sus
subordinados.

2.1.- ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

La estructura organizacional la podemos analizar a partir de los cinco elementos


siguientes:

a. Especialización de actividades. Se refiere a las especializaciones de las


tareas individuales y de grupo en el seno de la organización (DIVISIÓN DE
TRABAJO) y a la agrupación de ella en unidades de trabajo
(DEPARTAMENTALIZACIÓN).

b. Estandarización de actividades. Consiste en designar los procedimientos que


aseguran la realización de las actividades. La estandarización nos permite
hacer las cosas uniformes y congruentes. Los gerentes emplean las
descripciones del trabajo (CARGOS), las instrucciones de operaciones, las
reglas, normas y políticas para estandarizar los trabajos de sus
subordinados.

c. Coordinación de actividades. Se refiere a los procedimientos que integran las


funciones de las subunidades, gerencias o departamentos dentro de la
organización. Es importante desarrollar nuevos mecanismos a fin de integrar
el trabajo de unidades interdependientes.

d. Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Denota la


localización del poder de decidir. En una estructura organizacional

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centralizada, las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos
de alta gerencia o bien por una sola persona. En una estructura
organizacional descentralizada, dicho poder lo comparten más individuos en
los niveles de gerencia intermedia y baja.

e. Tamaño de la unidad de trabajo. Indica el número de empleados que hay en


un grupo de trabajo. Mientras los tamaños de las unidades son más grandes
es más difícil dirigirlos y controlarlos. En una organización solo debe estar el
personal necesario para la correcta ejecución de las actividades, la
burocracia no es sana para ninguna organización.

2.2.- FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL:

La estructuración de la organización y sus unidades debe ser congruente con sus


objetivos, recursos, ambiente interno y ambiente externo. Para poder determinar que
estructura organizacional es la más conveniente para una organización se deben
considerar los siguientes factores:

a. Estrategia o planes para alcanzar los objetivos de la organización. Las


estrategias son las que determinan el establecimiento de las líneas de
autoridad y los canales de comunicación entre los gerentes y las
subunidades. La estrategia influye en la forma de comunicación dentro de la
organización, en los mecanismos de planificación y en la toma de decisiones,
es por ello que los cambios de las estrategias anteceden a los cambios de la
estructura organizacional.

b. Tecnología necesaria para el cumplimiento de las actividades. El tipo de


tecnología utilizada en una organización para crear sus productos (bienes o
servicios) influyen en la manera de establecer la organización. Por ejemplo:
las tecnologías de la producción en masa que usan en las industrias como la
automotriz, requiere un alto grado de estandarización y especialización de
las actividades del trabajo.

c. Personas de cada unidad de trabajo. Los gerentes toman decisiones acerca


de las líneas de comunicación y las relaciones entre las unidades de trabajo.
Al tomar tales decisiones, buscan establecer las necesidades en cuanto al
personal y al ambiente de trabajo preferido. Las capacidades y actitudes de
los subordinados, entre ellas la capacidad de trabajar entre si, en cierta
forma se debe tomar en cuenta cuando se establezcan las unidades de
trabajo y se asignen tareas.

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d. El tamaño de la organización. El tamaño de la organización en su totalidad,


como en sus subunidades influyen al momento de determinar el grado de
especialización de actividades y procedimientos. Mientras más grande sea la
organización, mayor deberá ser la estandarización y en algunos casos se
hará necesario descentralizar las decisiones, y desarrollar una mayor
variedad de mecanismos formales para coordinar las actividades.

3.- ORGANIGRAMAS:

Cuando se tengan bien definidos los elementos y factores de la estructura


organizacional, es conveniente plasmar dicha estructura a través de un organigrama. La
mayoría de las estructuras organizacionales son demasiadas complejas para describirse
verbalmente.

Para mostrar la estructura, los gerentes acostumbran dibujar un organigrama, el


cual muestra gráficamente las funciones, departamentos o posiciones de la organización y
como están relacionados. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas
que están conectadas unas a otras mediante líneas continuas, las cuales indican la
cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

El organigrama muestra cinco aspectos fundamentales de la estructura de una


organización, los cuales son:

a. División del trabajo. Cada casilla representa un individuo o una subunidad


responsable de determinada parte de la carga de trabajo de la empresa.

b. Gerente y Subordinados. Las líneas continuas indican la cadena de mando o


escala jerárquica (jerarquía de los empleados), es decir, quién manda a
quién.

c. Tipo de trabajo que se ejecuta. Los letreros o descripciones de las casillas


indican las diferentes labores o áreas de responsabilidad de la organización.

d. Agrupación de los segmentos de trabajo. La gráfica indica el criterio con que


se han dividido las actividades de la empresa. Por ejemplo: si es sobre una
base funcional o regional.

e. Niveles gerenciales. La gráfica indica además de los gerentes y


subordinados individuales, toda la jerarquía gerencial. Todos los empleados
que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un
idéntico nivel gerencial.

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El grado de especialización del trabajo en una organización puede estimarse


leyendo las etiquetas que indican las diferentes tareas y observando como están
agrupadas. Las líneas que muestran la cadena de mando denotan uno de los medios
principales de coordinación en cualquier organización. Incluso puede ser posible juzgar el
tamaño de la organización a partir de un diagrama de su estructura. Aunque los
organigramas contienen información de utilidad, muchas veces nos podemos hacer ideas
erróneas de la misma si esta información no se complementa.

3.1.- VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS:

ƒ Ofrece a los empleados y otras personas un panorama general de cómo está


estructurada la empresa.

ƒ Se define las responsabilidades, los gerentes y subordinados.

ƒ Indica donde se puede encontrar quien resuelva un problema en particular.

ƒ Permite a los gerentes detectar los defectos organizacionales entre ellos las
posibles fuentes de conflicto o áreas donde hay una duplicación innecesaria.

ƒ Establece los canales oficiales de comunicación.

3.2.- DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS:

ƒ Existen muchas cosas que no aparecen en ellas.

ƒ No indica quien tiene mayor grado de responsabilidad y autoridad en cada


nivel gerencial.

ƒ No señala las relaciones informales de la organización.

ƒ No definen la funcionalidad y eficiencia de los canales de comunicación.

ƒ Se puede extraer información que no se desea revelar.

Estas desventajas pueden reducirse al mínimo si los organigramas se utilizan


exclusivamente para el fin con que fueron preparados: indicar la estructura básica de la
organización.

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3.3.- ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIÓN:

Los departamentos pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por función,


por producto o por mercado y en forma matricial.

3.3.1.- ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

La organización por función reúne en un departamento a todos los que realizan una
actividad o varias actividades relacionadas entre sí. Por ejemplo: departamentos
individuales de producción, ingeniería, mantenimiento, mercadotecnia, ventas, etc. El
gerente de ventas sería el responsable de las ventas de todos los productos fabricados
por la compañía.

Este tipo de estructura se encuentra principalmente en empresas pequeñas que


ofrecen una reducida línea de producción, pues permite utilizar eficientemente los recursos
especializados. También facilita la supervisión, ya que cada gerente ha de ser experto en
destrezas específicas y colocadas donde más se necesiten.

Organigrama Funcional de una Compañía Manufacturera

Presidente

Vice – Presidente Vice – Presidente Vice – Presidente Vice – Presidente de


de Producción de Mercadeo de Finanzas Recursos Humanos

Se puede observar en la gráfica anterior que cada vicepresidente esta encargado de


una función organizacional principal de la organización.

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Organigrama Funcional de una Consultoría de Ingeniería

Gerente de
Ingeniería

Coordinador Coordinador Coordinador


del Proyecto A del Proyecto B del Proyecto C

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de


Ingeniería Civil Ingeniería Ingeniería Ingeniería de
Mecánica Eléctrica Instrumentación

En este organigrama se apreciar que cada jefe de división esta encargado de un


área de ingeniaría especial dentro de la empresa.

Cuando una empresa se expande geográficamente o amplia su línea de producción,


la estructura funcional hace más difícil llegar a decisiones rápidas o tomar medidas
inmediatas respecto a un problema, dado que los gerentes funcionales deben “reportar” a
las oficinas centrales y quizás necesitan esperar mucho tiempo antes que se atienda una
solicitud de ayuda. Además a menudo resulta difícil determinar la responsabilidad y juzgar
el desempeño en una estructura funcional. Por ejemplo: el fracaso de un producto quien
es el culpable, quien invento el producto, quien hizo el producto o quien mercadeo el
producto.

Por ultimo coordinar las funciones de los miembros de la organización puede ser un
problema para los ejecutivos de alta gerencia. Es posible que los integrantes de cada
departamento se sientan aislados de los otros departamentos o bien superiores a ellos,
por consiguiente a los empleados les resulta más difícil trabajar de una manera unitaria
para conseguir las metas de la organización. Por ejemplo: producción descuidando
control de calidad para cumplir con la producción impuesta por las ventas, puede originar
que el departamento de servicio al cliente se vea abrumado de quejas.

3.3.1.1.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

ƒ Es adecuada para un ambiente estable.

ƒ Favorece la adquisición de pericia.

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ƒ Ofrece a colegas como especialistas.

ƒ Requiere poca coordinación interna.

ƒ Requiere menos destreza interpersonal.

3.3.1.2.- DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:

ƒ Hace más difícil tomar medidas o decisiones inmediatas en las grandes


organizaciones.

ƒ Ocasiona cuellos de botella debido a la realización secuencial del trabajo.

ƒ Favorece los conflictos respecto a las prioridades de los productos.

ƒ No favorece el desarrollo de los directores generales.

ƒ Oscurece la responsabilidad de la tarea total.

3.3.2.- ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO O POR MERCADO:

La organización por producto / mercado, frecuentemente denominada organización


por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que interviene en la generación y
mercadotecnia de un producto o grupos afines de productos, a los que se hallan en cierta
región geográfica o a los que tratan con determinado tipo de cliente. Por ejemplo: en una
empresa donde existan la unidad de productos químicos, de detergentes o de cosméticos.
El jefe de cada unidad o división será responsable de las actividades de producción,
mercadotecnia y ventas en su unidad.

Cuando la departamentalización se torna demasiado compleja para la estructura


funcional, los ejecutivos de alta gerencia generalmente crean divisiones semiautónomas,
cada una de las cuales diseña, produce y comercializa sus propios productos.

Una estructura por producto / mercado puede seguir uno de los tres patrones
principales:

a. División por producción. Cada departamento es responsable de un producto


o de una familia de productos semejantes. Esta división por producto es el
patrón lógico que se aplica cuando un tipo de producto exige una tecnología
de manufactura y método de mercadotecnia que difiere notablemente de los
que se utilizan en el resto de los organigramas.

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Presidente

Mercadeo Recursos Compras Finanzas División de División de División de


Humanos Instrumentos Herramientas Medidores

Ingeniería Producción Contabilidad Ventas

b. División por región geográfica. Se reúne en una unidad todas las actividades
ejecutadas en una región.

Presidente

Mercadeo Recursos Compras Finanzas


Humanos

Zona Zona Zona Zona


Ocidental Andina Central Oriental

Personal

Ingeniería Producción Contabilidad Ventas

c. División por cliente. Se presenta cuando una división vende la mayor parte
de sus productos o todos ellos a una clase particular de clientes. Así una
firma electrónica tendrá divisiones individuales para los clientes militares,
industriales y consumidores en general.

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Presidente

Banca Banca Banca Banca Banca


Operativa Hipotecaria Corporativa Agrícola Institucional

En términos generales, las empresas industriales con una línea muy diversificada de
productos tienden a estar organizadas por cliente o producto. A diferencia del
departamento funcional, una división se asemeja a una empresa independiente. El jefe de
la división se concentra primordialmente en las operaciones de su división, es el
responsable de las utilidades o pérdidas y hasta puede competir con otras unidades de la
misma firma. Pero la división se distingue de una compañía independiente, en el aspecto
que cada gerente de división no puede tomar decisiones con la misma libertad que el
dueño de una empresa verdaderamente independiente, pues debe reportar a las oficinas
centrales.

3.3.2.1.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO O


POR MERCADO:

ƒ Fácil de coordinar y alto desempeño en el trabajo, debido a que todas las


actividades para producir y comercializar un producto, están agrupados bajo
una sola cabeza.

ƒ Mejora la calidad y la velocidad de la toma de decisión, porque las que se


toman en los niveles divisionales están más cerca de la escena de la acción.

ƒ La carga de la gerencia central se aligera porque los gerentes divisionales


tienen mayor autoridad.

ƒ El desempeño de los gerentes divisionales puede medirse en términos de


sus utilidades o pérdidas.

ƒ Es adecuada para cambio rápido, porque no es necesario el cambio de toda


la organización, solo de la división.

ƒ Define claramente las responsabilidades, cada división es responsable de


todas sus actividades.

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ƒ Facilita el adiestramiento de los directores generales, que coordinaran a


todos los gerentes de las divisiones.

3.3.2.1.-DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN POR


PRODUCTO O POR MERCADO:

ƒ Puede presentarse que los intereses de la división sean antepuestos a las


necesidades y metas de la organización.

ƒ Favorece la política en la asignación de recursos.

ƒ Crea conflicto entre las tareas divisionales y las prioridades corporativas.

3.3.3.- ORGANIZACIÓN MATRICIAL:

La estructura matricial trata de combinar las ventajas del tipo de organización


funcional y por mercado / producto (divisional) y al mismo tiempo procura evitar sus
limitaciones.

La organización matricial, combina los departamentos funcionales con equipos de


proyectos. Los empleados “reportan” tanto a un gerente funcional como a un gerente de
proyecto.

La estructura matricial suele reunir las diversas destrezas especializadas que se


requieren para resolver un problema complejo. Aquí el problema de coordinación, que
afecta a la mayor parte de los diseños funcionales, se reduce al mínimo, ya que el
personal más importante para un proyecto trabaja junto en grupo. Esto produce un
beneficio secundario puesto que al trabajar conjuntamente las personas, llegan a entender
las exigencias que afrontan quienes tienen diferentes área de responsabilidad.

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Organigrama Matricial de una Consultoría de Ingeniería

Gerente de
Ingeniería

Jefe de Ingeniería Jefe de Ingeniería Jefe de Ingeniería Jefe de Ingeniería


Civil Mecánica Eléctrica de Instrumentación

Coordinador
del Proyecto A

Coordinador
del Proyecto B

Coordinador
del Proyecto C

3.3.3.1.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL:

ƒ Da a la organización flexibilidad, que significa ahorrar costos. Por ejemplo:


para cada proyecto se asigna únicamente el número de personas que
necesita, con lo cual se evitan duplicaciones innecesarias.

ƒ Estimula la cooperación interdisciplinaria, porque deben tener relaciones


interpersonales.

ƒ Hace que los empleados participen y les plantea retos.

ƒ Desarrolla las destrezas de los empleados.

ƒ Deja más tiempo libre a los gerentes para que planeen.

ƒ Permite que los expertos se trasladen a áreas de suma importancia cuando


se necesite.

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3.3.3.2.- VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL:

ƒ Los miembros del equipo requieren una destreza superior en las relaciones
interpersonales para tratar constantemente con otros integrantes y para
conseguir la ayuda que necesitan de los departamentos funcionales.

ƒ La moral se ve afectada negativamente por la reasignación del personal


cuando se terminan los proyectos y se inician otros.

ƒ Estimula las luchas por el poder, siempre y cuando sean sanas.

ƒ Puede dar origen a más discusión que acción, que por reacción.

ƒ Su implantación es costosa, porque requiere de personal expertos.

3.4.- ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN:

Las relaciones dentro de una organización no están ciertamente limitadas a las


oficiales que se incluyen en los organigramas formales. Los gerentes saben muy bien que
una organización informal existe al lado de la formal. Dicha organización nace
inevitablemente de las necesidades personales y de grupo de los miembros de la
compañía.

Las relaciones informales suavizan el flujo de personal y materiales a través de las


líneas de autoridad, y esas relaciones favorecen la cooperación entre departamentos que
tiene solo puntos indirectos de contacto en el organigrama.

Las relaciones informales que surgen en una organización no solo ayudan a sus
miembros a satisfacer sus necesidades sociales, sino que además les ayudan a cumplir
con su trabajo.

3.5.- ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA CORRECTA:

La estructura que mejore resultados dará en determinada empresa sin duda variará
con el tiempo, es por esto, que los gerentes han de tener presente varios criterios al juzgar
la corrección de una estructura organizacional en particular. Estos criterios son:

ƒ Claridad, por oposición a la simplicidad, el hecho que una estructura


organizativa sea simple, no quiere decir que sea clara.

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ƒ Economía de esfuerzos para mantener el control y reducir al mínimo las


fricciones.

ƒ Conocimiento, por cada individuo, de su trabajo y también del trabajo de la


organización en general.

ƒ Toma de decisiones que se centra en las cuestiones correctas, está


orientada a la acción y se lleva a cabo en el nivel más bajo de la gerencia.

ƒ Perpetuación y renovación de si mismo, que requiere que una organización


pueda producir los líderes del mañana, ayudando a cada persona a
desarrollarse continuamente. La estructura debe además estar abierta a
nuevas ideas.

4.- COORDINACIÓN ORGANIZACIONAL:

Los gerentes dividen el trabajo en funciones especializadas o en departamentos


para mejorar la productividad y la eficiencia de sus organizaciones. Y al hacerlo, crean la
necesidad de coordinar estas actividades divididas del trabajo.

La coordinación es el proceso de integrar las metas y actividades de unidades


independientes (departamentos o áreas funcionales) de una organización, a fin de
conseguir eficientemente los objetivos organizacionales. Sin la coordinación, los individuos
y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización.
Empezarían a buscar sus intereses especiales, a menudo a costo de los objetos de la
organización.

La necesidad de coordinación depende de la naturaleza y exigencia de


comunicación de las tareas realizadas, así como el grado de interdependencia de as
unidades que las ejecutan. Cuando dichas tareas requieren flujo de información entre las
unidades o se benefician con el, lo que más conviene es un alto grado de coordinación.
Pero cuando no hay esa exigencia ni beneficio, el trabajo se llevaría a cabo mejor si se
dedicara menos tiempo a la interacción con miembros de otras unidades. Un alto grado de
coordinación tiende a ser útil para un trabajo no rutinario ni impredecible, para aquel en el
cual los factores ambientales están cambiando constantemente y para aquel en el cual es
alta la interdependencia de tareas (por ejemplo si una unidad no puede funcionar sin
recibir de otra unidad información o un componente del producto. También se necesita un
alto grado de coordinación en las organizaciones que fijan altos objetivos de desempeño.

Se puede señalar que existen tres variedades de interdependencia entre las


unidades organizacionales:

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a. La interdependencia común. Existe cuando las unidades organizacionales no


requieren el desempeño adecuado de cada unidad para sobrevivir. Cada
parte hace una aportación al todo y recibe apoyo de éste.

b. La interdependencia secuencial. Una unidad organizacional ha de actuar


antes que la siguiente.

c. La interdependencia reciproca. Implica relaciones mutuas entre las unidades.

La necesidad de coordinar las actividades organizacionales es mínima en el caso


de la interdependencia común, mayor en la interdependencia secuencial y máxima en la
interdependencia recíproca. A medida que crece la necesidad de coordinación, lo mismo
sucede con la dificultad de lograrla eficazmente. De manera análoga, al aumentar la
especialización también aumenta la necesidad de coordinación. Pero cuando mayor sea el
grado de especialización, más difícil será para los gerentes coordinar las actividades
especializadas de las diferentes unidades.

4.1.- PROBLEMAS PARA ALCANZAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA:

Los investigadores han identificado cuatro tipos de diferencias en las actitudes y


estilo de trabajo que tienden a presentarse entre los individuos y departamentos de las
organizaciones. Dichas diferencias complican la tarea de coordinar eficazmente las
actividades de una organización. Estas diferencias son:

a. Diferencias de orientación hacia metas particulares. Los miembros de


diferentes departamentos adquieren sus propias ideas sobre como conseguir
mejor los intereses de la organización.

b. Diferencias en la orientación temporal. A algunos miembros de la


organización, entre ellos los gerentes de producción, les preocupará más los
problemas que han de ser resueltos de inmediato. Otros, como los
integrantes de un equipo de investigación y desarrollo, estarán más
preocupados por problemas que tardarán años en resolverse.

c. Diferencias en la orientación interpersonal. En algunas actividades, como la


producción, puede haber modos de comunicación relativamente abruptos.
Posiblemente las decisiones se tomen en forma rápida y sin mucha reflexión,
con el propósito de no sufrir demoras. En otras actividades, digamos en la
investigación y desarrollo, el estilo de comunicación será mucho más lento y
tranquilo. A todos se les alienta para que discutan sus ideas con otros.

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d. Diferencias de formalidad de estructura. Cada unidad de la organización


puede tener diferentes métodos y normas para evaluar el progreso hacia los
objetivos y premiar a los empleados. Por ejemplo en la unidad de producción
las normas están definidas en cuanto al costo, calidad y programas pudiendo
haber un sistema de control para la medición de estos criterios. En la unidad
de personal las normas de desempeño (estándares) pueden estar definidas
de forma muy general y en consecuencia será menos preciso el sistema de
control con que se mide el avance.

4.2.- ENFOQUE PARA ALCANZAR UNA EFECTIVA COORDINACIÓN:

Existen tres métodos para alcanzar una coordinación eficaz: aplicación de las
técnicas básicas de la administración, aumento del potencial de coordinación y reducción
de la necesidad de coordinación.

4.2.1.- TÉCNICAS BÁSICAS DE ADMINISTRACIÓN:

Los problemas de las organizaciones con necesidades de coordinación


relativamente modestas a menudo pueden resolverse mediante los mecanismos básicos
de administración para lograr el control. Estos mecanismos son:

ƒ Jerarquía Gerencial: la cadena de mando de la organización especifica las


relaciones existentes entre sus miembros y las unidades de supervisión,
facilitando así el flujo de información y el trabajo entre unidades.

ƒ Reglas y Procedimientos: las reglas y procedimientos de una organización


están diseñados para manejar los acontecimientos ordinarios antes que se
presenten. Si se siguen regularmente, los subordinados pueden entrar en
acción rápida e independientemente, con lo cual los gerentes disponen de
más tiempo para dedicarse a los hechos nuevos o especiales.

ƒ Planes y Metas: los planes y metas logran la coordinación al asegurar que


todas las unidades encaucen sus esfuerzos hacia los mismos objetivos
generales.

4.2.2.- AUMENTO DEL POTENCIAL DE COORDINACIÓN:

Cuando las unidades de una organización se tornan más interdependientes o


amplían su tamaño y función, se necesita más información para que la organización

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consiga sus objetivos y de ese modo también debe mejorar su potencial de coordinación.
El potencial de coordinación puede aumentarse en dos direcciones: vertical y lateralmente.

ƒ Sistema de Información Vertical: es el medio por el cual los datos se


transmiten hacia arriba y hacia abajo en los niveles de mando.

ƒ Relaciones Laterales: estas atraviesan la cadena de mando y de ese modo


permiten intercambiar información y tomar decisiones en el nivel donde
realmente se encuentra la que se necesita. La forma más simple de relación
lateral es el contacto directo entre los individuos que deben ocuparse de la
misma situación o problema. Ello evita tener que presentar los problemas a
un nivel más alto, los gerentes de división para su resolución.

Los papeles que trasciendan las fronteras también facilitan las relaciones laterales.
Cuando el número de contactos entre departamentos aumenta demasiado, quizás sea
preferible asignar estos papeles a miembros de la unidad los cuales deben estar
familiarizados no sólo con sus unidades, sino también con las responsabilidades e
intereses de aquellas en las que se trabajan como agente de enlace. Quienes cumplen
papeles que trasciendan las fronteras, deben dominar el “leguaje” de la otra unidad, si
quieren funcionar bien como un canal de comunicación.

En muchos casos los comités y grupos especiales de trabajo son un medio eficaz
para reunir la pericia de varios miembros de la organización y canalizar sus esfuerzos
hacia una meta común. Los comités suelen ser grupos formalmente organizados, con un
número establecido de miembros, un presidente y reuniones periódicas. En general son
parte duradera o permanente de la estructura de una organización, y se ocupan de
problemas y decisiones recurrentes. En cambio, los grupos especiales de trabajo se
forman según vayan necesitándose para afrontar problemas especiales. Cada una de las
unidades interesadas en el problema aporta uno o más miembros. Una vez lograda la
solución, el grupo se disuelve.

Las funciones de integración son papeles establecidos cuando un proyecto, servicio


o producto que abarca varios departamentos exige la coordinación constante de una sola
persona que no se encuentre en el departamento en cuestión. Los integradotes actúan
como diplomáticos pues hablan el lenguaje de cada departamento o grupo.
Las funciones de enlace gerencial se requerirán cuando la función integradora no coordina
debidamente una tarea particular. El gerente de enlace tiene autoridad formal sobre todas
las unidades que interviene en el proyecto. Con frecuencia dicha autoridad adopta la forma
de control sobre los presupuestos de todas las unidades, para asegurarse de que trabajen
juntas en la obtención de las metas generales de la organización.

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4.2.3.- REDUCCIÓN DE LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN:

Cuando las necesidades de coordinación es muy grande, lo mejor es reducir la


necesidad y hacer una coordinación más estrecha. Existen dos formas de aminorar esa
necesidad: crear recursos adicionales y establecer unidades independientes.

ƒ Creación de Recursos Adicionales: la creación de recursos adicionales da


libertad de acción a las unidades para que cumplan con las exigencias
mutuas.

ƒ Establecimiento de unidades independientes: otra manera de reducir la


necesidad de coordinación consiste en establecer unidades que realicen
todos los aspectos necesarios de una tarea internamente. Así una compañía
que fabrica varios aparatos de cocina podrían formar una unidad
independiente que diseñe, fabrique y comercialice todos los procesadores de
alimentos, con lo cual no tendría que hacer constantes consultas al personal
centralizado de ingeniería, manufactura y mercadotecnia.

4.3.- SELECCIÓN DE LOS MECANISMOS APROPIADOS DE COORDINACIÓN:

La consideración fundamental al seleccionar el mejor método de coordinación


consiste en adecuar la capacidad de coordinación de la organización y su necesidad de
coordinación. Si la necesidad es mayor que la capacidad, la organización deberá hacer
una elección: puede aumentar su potencial de coordinación (mejorando la aplicación de
las técnicas básicas de administración, introduciendo o ampliando los sistemas de
información vertical y las relaciones laterales o bien ambas cosas) o reducir la necesidad
(obteniendo recursos adicionales o creando unidades independientes).

Al seleccionar los mecanismos adecuados de coordinación, los gerentes necesitan


admitir que las capacidades de coordinación organizacional están mejorando rápidamente
gracias a los sistemas de procesamiento electrónico de información, los cuales son
simples, fácilmente disponibles y cada vez más baratos. Incluso para las empresas
pequeñas, es práctico y rentable comprar sistemas de información que disminuyan los
cuellos de botella en el procesamiento de información y puedan crear y cambiar con la
organización y sus necesidades.

La habilidad de los gerentes para lograr una coordinación eficaz depende en parte
del número de subordinados que reportan a ellos y a los otros gerentes. A ese número se
le llama “Tramo Gerencial” (Control). Los primeros escritores sobre el tema trataron de
establecer una regla universal respecto a cuántos subordinados podía supervisar un
gerente, pero hoy se admite que el número óptimo varia según la situación. Un tramo
inadecuado puede afectar negativamente la productividad, los costos y eficiencia, si bien

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los resultados de la investigación referentes a esta posibilidad no son congruentes. Las


pautas para elegir el tramo más apropiado tienen en cuenta los factores relacionados con
la situación, los subordinados y el gerente. Con modificaciones puede hacerse que un
tramo inadecuado sea más funcional.

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