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UNIDAD 1: EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

Evolución de la Administración y sus áreas claves


I) Evolución de las escuelas de la Administración

1890
Esc de la Esc clásica Esc conductista Ciencia de la Enfoques más
Adm. Científica de la Adm. Sociología Adm. Recientes:
TAYLOR FAYOL Psicología Matemática Sistémico
GANTT Física Contingencial

La evolución de la Administración la segmentamos en 3 grandes períodos: el primero, desde 1890 hasta la


década del 50, en el cual se dio el enfoque clásico de la Adm. (Escuela de la Adm. Científica y escuela clásica).
Un segundo período se dio entre 1960 y mediados de la década del 70, aproximadamente, en el cual surgieron
el enfoque conductista y la ciencia de la Adm. Matemática. Finalmente, en el tercer período, surgieron los
enfoques más recientes, el sistémico y el contingencial.

El enfoque clásico de la Adm: el enfoque clásico fue el producto de los primeros esfuerzos por desarrollar un
cuerpo de pensamiento administrativo. Este enfoque recomendaba a los gerentes luchar continuamente para
aumentar la eficiencia de la organización e incrementar la producción. El enfoque clásico de la Administración
puede dividirse en dos áreas: la primera es la llamada Escuela de la Administración Científica, cuyos
principales exponentes fueron Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry Gantt; y la segunda área es la
llamada Escuela Clásica de la Administración, representada por Henri Fayol.
Escuela de la Administración Científica: trataba de comenzar a dar las primeras ideas de lo que era la
administración, centrada sólo en la producción. Se concentraba en la “mejor forma” de desempeñar una tarea,
es decir, cómo una tarea podía ser estructurada para lograr la máxima producción de los trabajadores. La idea
principal era ser eficiente en la producción de bienes.
El trabajo y las investigaciones de Taylor tenían como objetivo aumentar la eficiencia del trabajador, diseñando
científicamente los trabajos. Su premisa básica era que siempre había una mejor forma de realizar un trabajo,
que debía ser descubierta y puesta en marcha.
Por su parte, los Gilbreth, apuntando al mismo objetivo, desarrollaron una herramienta llamada estudio de
movimientos, que consiste en reducir cada trabajo a los movimientos más básicos posibles. Cada movimiento
que se usa para un trabajo es estudiado para determinar cuánto tiempo toma el movimiento y qué tan
necesario es para realizar el trabajo. Los movimientos ineficientes o innecesarios son señalados y eliminados.
Finalmente, H. Gantt consideraba que el papel de la ciencia de la Administración era lograr el conocimiento
científico exacto de lo que un trabajador podría hacer, lo cual debía sustituir cualquier opinión. Gantt tuvo una
mayor conciencia del lado humano de la organización; él sostenía que, a diferencia de el “maestro de las
labores” (el gerente) del pasado, que era prácticamente un capataz de esclavos, cuya función era forzar a los
trabajadores a hacer lo que no tenían deseo ni interés de hacer, el gerente de “hoy” cuando les solicita a los
trabajadores las tareas a hacer, las debe hacer de interés para que las cumplan, y debe tener cuidado de no
pedir lo que es imposible o irrazonable.
Escuela Clásica de la Administración: esta escuela trató de llevar la idea de la eficiencia en la producción a
empresas más grandes y complejas. La idea central era organizar grandes corporaciones.

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Tenía una visión más comprensiva de la organización, le preocupaba el espectro total del desempeño
administrativo. Bajo esta escuela surgieron, sugeridas por Fayol, las etapas básicas de la Administración:
planeación, organización, dirección y control. Fayol también planteó una serie de principios que aun hoy se
consideran útiles en la práctica administrativa. Algunos de ellos son:
- División del trabajo: el trabajo debe estar dividido entre los individuos y los grupos para asegurar que el
esfuerzo y la atención se enfoquen en porciones especiales de la tarea. Fayol presentó la
especialización del trabajo como la mejor manera de utilizar los recursos humanos de la organización.
- Autoridad: la autoridad fue definida por Fayol como el derecho a dar órdenes y el poder de pedir
obediencia. Asociada a la autoridad está la responsabilidad, que implica hacerse cargo de las
decisiones.
- Disciplina: una organización exitosa requiere del esfuerzo común de los trabajadores.
- Unidad de mando: los trabajadores deben recibir órdenes de una sola autoridad.
- Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses de una persona no
deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo.
- Jerarquía: los gerentes son parte de una línea de autoridad de una organización. Cada gerente, desde
los supervisores de primera línea hasta el presidente, tienen ciertos grados de autoridad. El presidente
tiene la mayor autoridad, los supervisores de línea tienen menor autoridad. Los gerentes de bajo nivel
deben siempre mantener a los gerentes de alto nivel informados de sus actividades laborales.
- Equidad: todos los empleados deben ser tratados con equidad.

El enfoque clásico, al estructurar el trabajo para hacerlo más eficiente y definir de modo más preciso el papel
del administrador, logró significativas mejoras en la productividad. Sin embargo, no hizo énfasis en la variable
humana, ignorando áreas críticas como el conflicto, la comunicación, el liderazgo y la motivación.

El enfoque conductista: el enfoque conductista de la Administración enfatiza el aumento en la producción a


través de una comprensión de la gente. Buscaba lograr que el obrero desee ir al trabajo y entender su
comportamiento.
Este enfoque dio origen a una herramienta llamada movimiento de las relaciones humanas, enfoque
administrativo orientado hacia la gente, que estudiaba la interacción de las personas en las organizaciones
para evaluar su impacto en el éxito organizacional. Buscaba construir las relaciones apropiadas entre la gente.
Cuando la administración estimula la alta productividad y el compromiso del trabajador hacia la organización y
sus metas, se dice que las relaciones humanas son eficaces; en cambio, cuando la Administración lleva hacia
baja productividad y hace trabajadores poco comprometidos, se dice que las relaciones humanas son
ineficaces. La habilidad de las relaciones humanas se define como la destreza para trabajar con personas de
modo que aumente el éxito de la organización.
Ciencia de la Administración matemática: esta escuela, surgida a finales de la Segunda Guerra Mundial,
sugiere que los gerentes pueden mejorar sus organizaciones utilizando el método científico y las técnicas
matemáticas para resolver problemas operacionales y optimizar los procesos.
Este enfoque fue muy utilizado en organizaciones grandes y complejas, no así en las organizaciones
pequeñas. Sus técnicas se aplicaban, generalmente, para resolver problemas cuya complejidad era tal que los
gerentes necesitaban ayuda para analizar un gran número de variables. Además, este enfoque se utilizaba

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más para responder a problemas económicos y financieros, ya que sus técnicas encajaban mejor en el análisis
de factores cuantificables, como por ejemplo, ventas, gastos, y unidades de producción.
Los enfoques más recientes: sistémico y contingencial:
Enfoque sistémico: ve a la organización como un todo, como un sistema formado por subsistemas
(elementos, partes) interrelacionados entre sí.
Hay dos tipos básicos de sistemas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su
entorno o medio ambiente, y no interactúan con él. En cambio, un sistema abierto interactúa continuamente
con el medio ambiente. A diferencia del enfoque clásico, que consideraba a la organización como un sistema
cerrado, hoy no se puede concebir a una organización que no tenga en cuenta su entorno, que no interactúe
con él, con sus clientes, proveedores, estado, etc. LA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA ABIERTO.
La organización debe ser vista como un todo que se modifica sólo por medio de los cambios en sus
componentes.
Las principales partes del “sistema administrativo” son la información de entrada, el proceso y el producto
organizacionales. En una organización, estas partes consisten en los recursos organizacionales, el proceso de
producción y los bienes terminados o servicios, respectivamente.

Enfoque contingencial: este enfoque se puede ver como una implicancia del enfoque sistémico, y del
concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos. El enfoque contingencial sostiene que las
organizaciones actúan de diferentes maneras y toman distintos comportamientos en función de un conjunto de
circunstancias o contingencias, y esto se da en los sistemas abiertos, por lo que el enfoque contingencial
también ve a las organizaciones como sistemas abiertos.
La escuela contingencial nos dice que las organizaciones tienen que fijar sus objetivos en base a las
condiciones del contexto, y actuar también teniendo en cuenta estas condiciones. Esta escuela presenta dos
aspectos básicos:
1) No existe una mejor manera de desempeñarse y resolver los problemas. Este enfoque se basa en la
premisa de que, aunque probablemente hay un mejor método para resolver un problema administrativo
en todas las organizaciones, hay seguramente un mejor método para resolver cualquier problema
administrativo en cualquier organización.
2) Es fundamental adecuar la organización a las condiciones del contexto.
Tal vez los mayores retos de utilizar el enfoque contingencial son percibir las situaciones de la organización
como si en realidad existieran, escoger las tácticas administrativas más apropiadas a esas situaciones, e
implementar esas tácticas competentemente.
Las variables ambientales funcionan como variables independientes, mientras que las variables internas, las
variables de la organización, son dependientes del contexto.

La evolución de las olas, de Alvin Toffler.


Este autor planteó una evolución de la civilización humana, de la economía, el desarrollo social y la política del
mundo, a la que dividió en tres grandes etapas, a las que llamó las tres grandes “Olas” de la evolución.
Primera ola: esta primera ola de cambio fue lanzada por la revolución agrícola de hace 10.000 años, que llevó
a la transición desde la caza, la recolección y el forraje a las grandes sociedades de campesinos del pasado; y
se extendió aproximadamente hasta 1890 (Revolución Industrial).

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Esta primera ola estuvo basada en la agricultura (sociedad agrícola ganadera del siglo XVII). La tierra era
barata, ya que no había compras, la tierra era trabajada por los campesinos, que debían pagarles impuestos
altos al señor feudal, lo que implicaban que gran parte de los que cosechaban iba a las arcas de los feudales,
los campesinos se quedaban con lo justo y necesario para vivir (y a veces menos). La mano de obra también
era barata, casi esclava, y la actividad y el sustento del hombre eran dependientes de la naturaleza.
Segunda ola: el surgimiento de la Revolución Industrial, hacia 1890, provocó grandes cambios económicos,
políticos y sociales, dando lugar así a una segunda ola de cambio. En esta segunda etapa aparece la
industrialización, de la mano de los inventos (como por ejemplo, la máquina a vapor, la electricidad, etc.) El
surgimiento de la industria mecánica permitió empezar a producir en serie, con lo cual se lograba una mayor
producción, lo que implicó una menor incidencia de los costos fijos.
Como lo mencionamos anteriormente, en esta etapa se produjeron importantes cambios económicos, políticos
y sociales. En el plano económico, las materias primas y los salarios eran baratos. El principal cambio social,
producto de la nueva civilización centrada en fábricas, fue el proceso de urbanización, es decir, que la gente se
trasladó desde el campo hacia las ciudades.
Por último, esta segunda ola, por la gran utilización de las materias primas, se caracterizó por ser dominante de
la naturaleza, ya que de ella provenían la mayoría de las materias primas.
Tercera ola: surgió aproximadamente en 1955 y ha sido experimentada por países desarrollados, como EEUU.
El principal cambio de esta etapa fue la aparición de la informática y la electrónica, que, a través de numerosos
y diferentes medios de información (en especial Internet), permiten obtener conocimientos e información
baratos. En conclusión, la característica fundamental de la tercera ola es que es independiente de la
naturaleza.
Surgió una nueva sociedad post-industrial; por otro, lado, esta tercera ola se basa, en parte, en la sustitución
del poder físico por el poder intelectual en la economía. Pero esta etapa no es solo lo mero tecnológico y
económico, sino que también se ha visto acompañada de dolorosas dislocaciones sociales, culturales,
institucionales, morales y políticas. El principal problema es que el desarrollo económico ha venido provocando
la desocupación, ya que el hombre se ha visto reemplazado por la máquina.
Características de la tercera ola (s/ Toffler):
 Disgregación de la familia.
 Zarandeos de la economía.
 Ruptura de viejos valores y de las relaciones tradicionales de poder.
 Sociedades altamente tecnologizadas y anti-industrializadas a través de:
A) Fuentes de energía diversificadas y renovables.
B) Nuevos métodos de producción.
C) Hogar electrónico.
D) Escuelas y corporaciones modificadas.
Principales diferencias entre la segunda y la tercera ola (referido a EEUU, según Alvin Toffler):

Segunda Ola (1865-1955) Tercera Ola (1955-)


SISTEMA ECONÓMICO
Factores de Tierra, mano de obra, capital Sustitutos apropiados para todos
producción los otros factores por
información/conocimiento
Capital Basado en activos tangibles. Basado en activos intangibles.

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Recursos limitados. Recursos sin límites.
Trabajo Predomina la mano de obra física. Predomina el trabajo basado en el
Rutinario, repetitivo, en gran medida conocimiento. Más creativo, menos
intercambiable. Proceso en lotes. intercambiable. Flujo continuo. Las
Horas fijas. En fábricas y oficinas. 24 horas. En hogares, automóviles,
aviones, etc.
Escala Domina la gran empresa y las La pequeña empresa y las unidades
grandes unidades de trabajo. de trabajo pequeñas son más
importantes.
Organización Vertical, burocrática, rígida, Virtual, antiburocrática, tipo red,
perdurable. flexible.
SISTEMA SOCIAL
Individuo Producción masiva, distribución, Producción, distribución, educación,
educación, medios y entretenimiento medios y entretenimientos
crean una sociedad masiva desmasificados crean una sociedad
homogénea. Se suprime la heterogénea. Se promueve la
individualidad. individualidad.
Familia La familia pierde las funciones como El trabajo y otras funciones claves
educación, salud, cuidado de vuelven al hogar: educación en
ancianos, etc. El trabajo se desplaza computación, compras desde el
fuera del hogar. hogar, cuidado de los ancianos,
transacciones bancarias.
SISTEMA POLÍTICO
Conflictos mayoría-minorías Conflictos minorías-minorías
Gobierno grande. Domina la Gobierno más pequeño. Burocracia
burocracia de la función pública, reducida. Los funcionarios electos
cambian los bloque en la estructura ganan poder relativo a la
gubernamental. burocracia.
Partidos fuertes. Los partidos se debilitan a medida
que proliferan los medios
interactivos y los grupos de protesta
conformados por las bases.
Movimientos masivos, democracia Coaliciones temporarias de las
masiva y pseudo democracia. minorías.

El proceso de sucesión de las olas no fue tajante, sino que se dio de la siguiente manera:
Es decir, mientras se estaba desarrollando la primera ola, comenzó la segunda, y mientras se estaba
desarrollando la segunda ola, comenzó la tercera.
En la tercera ola, se pasó del productor y el consumidor de la primera ola, al “prosumidor” del mañana.
Hay países que todavía hoy se encuentran en la primera ola (como Afganistán y la mayoría de los países
africanos). En nuestro país, la economía descansa en la industria y en la agricultura, pero, si bien hay una
cierta dependencia de la agricultura, esta no es absoluta como lo era en la primera ola. En conclusión, nuestro
país se encuentra más plenamente en la segunda ola, y queriendo ingresar en la tercera.
El fenómeno de las olas nos explica claramente que es muy importante anticiparse al futuro, a través de la
sociedad del conocimiento, es decir, a través de la sociedad de la información.

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Punto de conjunción entre la evolución de la Administración y el pensamiento de Toffler:
Relacionando la primera etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la primera ola, la
segunda etapa de la evolución de las escuelas de la Administración con la segunda ola, y la tercera etapa de la
evolución de las escuelas de la Administración con la tercera ola, obtenemos los siguientes puntos de
conjunción:

Primer período (aprox. 1900-1960): en este período nos encontramos con tierras y mano de obra baratas, y la
mayoría de las actividades dependía de la naturaleza.
Nos encontramos con mercados crecientes, la demanda aumentaba en forma continua. Todo lo que se
producía se vendía, y por eso, ningún fabricante tenía la intención de salir a competir, ya que ninguno llegaba a
cubrir siquiera su propia demanda. Por eso, la principal preocupación consistía en lograr aumentar la
producción, y en esto se enfocaron las primeras escuelas de la Administración (Adm clásica o tradicional), en
lograr productividad y eficiencia. Precisamente allí, en la eficiencia, era donde se lograba la rentabilidad.
Además, las turbulencias (que son los movimientos bruscos del mercado, como por ejemplo, entrada y salida
de clientes y competidores, apertura de nuevos nichos de mercado, cambios de precios, etc) eran bajas, y, por
lo tanto, controlables.
En conclusión, el área clave y única área que se desarrollaba en las organizaciones era el de Producción.

Segundo período (1961-1977): en esta etapa nos centramos en distintas funciones propias de la
Administración que se desarrollaron a partir de una base administrativa.
En este período, empezaron a diversificarse los gustos, la gente empezó a cansarse de consumir siempre lo
mismo; por eso, los mercados empezaron a estancarse y la principal preocupación era lograr la diversificación
de productos.
Las turbulencias se tornaron altas: la gente empezó a cambiar de mercados. La Administración se enfocó en el
planeamiento estratégico y marketing. La cúpula de la organización comenzó a fijarse qué necesidades tenía el
mercado, y a organizar las empresas en pos de satisfacer esas necesidades.
La rentabilidad estaba dada por conseguir una mayor participación en el mercado; el área clave de la
organización pasó a ser Marketing, dentro del departamento de Comercialización.

Tercer período (1977 en adelante): aquí nos encontramos con mercados crecientes y decrecientes, y con
turbulencias muy altas. Las condiciones del contexto son muy cambiantes, y por ello surgen el enfoque
sistémico (que ve a la organización no sólo como un sistema compuesto de elementos interrelacionados entre
sí, sino también como un sistema abierto, que se relaciona con su medio ambiente) y el enfoque contingencial
(que nos dice que las organizaciones adaptan su comportamiento a las circunstancias del contexto).
Las empresas se encuentran en permanente movimiento en el mercado. No están abocadas en un solo nicho,
sino que poseen diferentes unidades de negocios para abarcar más nichos.
La Administración es estratégica y competitiva: la organización tiene que competir permanentemente para
lograr un porcentaje de utilidad dentro de cada nicho. La rentabilidad es obtenida, fundamentalmente, por la
innovación: aquella organización que logre innovar logrará una ventaja competitiva dinámica con respecto al
resto. Una ventaja competitiva dinámica la logro cuando tengo habilidades que los otros no tienen. Esto, en
principio, se puede lograr con el Management, que es una persona que tiene habilidad para entender,

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comprender y desarrollar actividades de comercialización, administración, RRHH, etc, y para integrarlas, para
potenciar el logro de los objetivos de la organización.

Cuadro síntesis:
Período Mercados Turbulencia Administración Rentabilidad Áreas claves
obtenida por
1900-1960 Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Producción
Planeamiento Participación
1961-1977 Estancados Alta estratégico y en el mercado Marketing
marketing
Ventajas
1977 en Crecientes y Muy alta Estratégica y competitivas Management
adelante decrecientes competitiva dinámicas
(Innovación y
Heurística)

La empresa según Peter Drucker. Propósito de la empresa.


Peter Drucker sostiene que no puede definirse o explicarse una empresa con referencia a la ganancia. Si se le
pregunta al típico hombre de negocios qué es una empresa, seguramente éste responderá: “una organización
para obtener una ganancia”. Pero, en realidad, el concepto de maximización de la ganancia carece de sentido.
Para conocer la naturaleza de la empresa, debemos partir de su propósito. Este propósito debe ser exterior a
ella, debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad. Hay un solo modo válido de
definir el propósito de una empresa:
EL PROPÓSITO DE UNA EMPRESA ES CREAR UN CLIENTE
El lucro o ganancia, más que una condición distintiva, es una condición necesaria para que exista una
empresa, se sobreentiende la necesidad de la utilidad. Entonces, no podemos definir al lucro como el propósito
de la empresa.
Ahora bien, ya dijimos que el propósito de la empresa consiste en crear un cliente. ¿Pero cómo?
Esencialmente, a través de dos funciones empresariales: la comercialización y la innovación.
COMERCIALIZACIÓN: La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. Es muy importante
tener en claro que es distinto comercializar que vender. Vender es simplemente tratar de que los clientes
compren mis productos.
En cambio, la comercialización parte del cliente, sus necesidades y sus valores. No se pregunta qué queremos
vender, sino qué quiere comprar el cliente. Pero no solo se aboca a atender las necesidades de los clientes,
sino que también apunta a crear necesidades en los clientes que ellos mismos todavía no descubren. La
comercialización, a través de la innovación, la publicidad y el esfuerzo de ventas, busca muchas veces
despertar el deseo en los clientes, para que se acerquen y compren los productos de la empresa. La
comercialización busca atraer el mercado hacia el producto.
La comercialización también incluye investigación de mercado, para poder descubrir qué es lo que los clientes
desean, y así diseñar y fabricar los productos que satisfagan esos deseos.
Cabe suponer que siempre se necesitará una cierta actividad de venta. Pero el propósito de la comercialización
es hacer superflua la venta. El objetivo es conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio
se adapte a él y se venda por sí mismo.

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INNOVACIÓN: Por sí sola, la comercialización no basta para cumplir con el propósito de la empresa. Es
necesaria una segunda función, que es la innovación: el suministro de satisfacción económica diferenciada y
convertir necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad empresarial rentable
La innovación puede consistir en diseñar productos nuevos y mejores, o puede estar representada por el
hallazgo de nuevos usos de productos existentes; la innovación permite satisfacer las necesidades de los
clientes de una manera mejor, y satisfacer nuevos deseos que pueden surgir en ellos.
Innovación no es lo mismo que invención. Inventar es dar un uso distinto a un producto ya existente,
modificarlo, darle una nueva cualidad. En cambio, la innovación se va a dar cuando el invento llegue al
mercado, por ejemplo, cuando lanzo un producto al mercado anunciando que ahora satisface también otras
necesidades, además de las que ya satisface. La innovación debe ser entable para poder llevarla al mercado.

La ganancia como función no es una causa, sino un resultado, el resultado del desempeño de la empresa en la
comercialización, en la innovación, y también en la productividad. Es un resultado necesario, que cumple
funciones económicas esenciales. La ganancia es, ante todo, la prueba del desempeño.
Por lo tanto, del análisis de la actividad empresaria como creación de un cliente mediante la comercialización y
la innovación, se desprende que la administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial.
Se necesita un desempeño administrativo, pero éste depende de los objetivos empresariales. La estructura se
subordina a la estrategia. También se desprende que la administración debe ser una tarea de creación, de
innovación y cambio, más que de adaptación. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o
las modifica (en vez de adaptarse pasivamente a ellas), más administra a la empresa.

Características fundamentales de la empresa:


1. Conlleva riesgo: diversos tipos de riesgos: económicos, financieros, de inversión, de crecimiento, de
concursos o quiebras, etc. Todo esto se da debido a la existencia de incertidumbre.
2. Coordina capital y trabajo: para lograr el propósito de la empresa. Se relaciona con la organización y la
dirección de la empresa. Además, se requiere de personas capacitadas.
3. Produce cantidad y calidad de bienes y servicios para satisfacer la demanda social: no sólo lo que la
sociedad demanda, sino que también apunta a descubrir deseos nuevos en la gente.
4. La iniciativa es el núcleo principal: la primera iniciativa es la de comenzar a desarrollar la organización,
seguida por la iniciativa de supervivencia, el beneficio económico.
5. Tiene 4 causas específicas:
A) Causa final: según Drucker, crear un cliente. Para otros, obtener un lucro para vivir.
B) Causa formal: la forma jurídica que adopta una organización: unipersonal, SA, SRL,
Sociedad Colectiva, etc.
C) Causa eficiente: lograr los objetivos al menor costo.
D) Causa material: por un lado, es el desarrollo de la causa final, y, por el otro lado, el
desarrollo del personal.
6. Promueve la organización y el crecimiento económico, y la paz social, evitando desajustes sociales:
evitar fuga de capitales, inflación, contaminación, etc. El fin no justifica los medios.
7. Desarrolla la competencia a través de la innovación en:
-Los productos
-Los procedimientos

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-Los métodos comerciales
-Las formas de organización
-Las formas de dirección
La Administración busca proyectar, basándose en herramientas:
Enpowerment: consiste en delegar poder de decisión, responsabilidad y autoridad a personas que están en
una escala inferior en la organización. Esta delegación puede presentar dos variantes:
1- Delegación en contexto: el inferior no puede tomar decisiones en otros ámbitos de la organización distintos a
los que el superior le fija.
2- Delegación en contenido: se delimitan las tareas o actividades sobre las cuales el inferior puede decidir.
Hay 5 modalidades de enpowerment:
1. Falta de libertad.
2. Definir la misión.
3. Enpowerment participativo.
4. Establecimiento de una tarea.
5. Enpowerment total o autogestión.

En los dos extremos (falta de libertad y autogestión), no encontramos enpowerment; en el primer caso, porque
el inferior carece de absoluta libertad para tomar decisiones, y en el segundo caso, se da todo lo contrario: el
empleado ha sobrepasado las expectativas de sus superiores de tal forma que tiene absoluta libertad y
responsabilidad para tomar decisiones y llevar a cabo sus tareas.
El verdadero enpowerment es el participativo. En los casos 2 y 4 (definir la misión y establecimiento de una
tarea), hay un contexto casi nulo. Le doy contenido pero no contexto.
Benchmarking: significa adoptar las mejores prácticas del mercado y llevarlas, adaptarlas a mi organización.
Estas prácticas las puedo adoptar de mis competidores (benchmarking competitivo), de otras organizaciones,
puede ser un benchmarking interno, como por ejemplo, adoptar las prácticas de otra UN de mi organización, o
de otros departamentos; también está el benchmarking funcional (funciones similares de distintas
organizaciones).
Principios básicos clásicos de la Administración
El enfoque clásico de la organización se basa en tres principios básicos:
1) Autoridad.
2) Efectividad y eficiencia.
3) Productividad.
Analizaremos cada uno de ellos, incluyendo también las críticas que se le pueden hacer.
1) Autoridad: la autoridad es la fuente de poder formal a través de la cual se organiza la estructura de poder
de la organización.
El poder se define como la capacidad de ejercer influencia. Tiene dos grandes formas: poder formal e informal.
El poder informal apareció en la segunda ola, con los sindicatos. Sin embargo, para los clásicos, no existía una
figura de poder informal, pero ésta estaba siempre presente en las organizaciones. Por su parte, al poder
formal lo asimilamos a la estructura de las organizaciones, y lo vemos en el organigrama.
Fuentes de poder:
a) Poder de recompensa: los individuos cumplen las órdenes o instrucciones de otra persona porque les
produce beneficios positivos. Por lo tanto, alguien que puede distribuir recompensas que los otros

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consideran valiosas, tendrá un poder sobre ellos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que
otra persona valore. En el contexto organizacional, generalmente es dinero, pero también podría ser
promociones, asignaciones de trabajo y territorios preferidos, etc.
b) Poder coercitivo: se puede definir como dependiente del temor: la persona reacciona a este poder por
el temor o los resultados negativos que podrían ocurrir si no obedece, fundamentalmente, sanciones o
despido. Es el opuesto al poder de recompensa.
c) Poder legitimado (autoridad formal): representa el poder que una persona tiene como resultado de su
posición en la jerarquía organizacional formal. Específicamente, comprende la aceptación de los
miembros de una organización a la autoridad de una posición. Este poder lo podemos ver en el
organigrama y en el manual de procedimientos de una organización.
d) Poder de experto: es la influencia ejercida como resultado de la experiencia, de una habilidad especial
o de un conocimiento que otros no tienen.
e) Poder referente: poder que surge de la identificación con una persona que tiene recursos deseables o
características personales. El poder referente se desarrolla a través de la admiración a otro y el deseo
de ser como esa persona.
Medios básicos para obtener poder (según Kanter):
- Actividades extraordinarias: para tratar de ascender en la organización y obtener mayor poder.

- Visibilidad: personas que se mueven por toda la organización, tratando de ser percibidas por los
demás. Se “hacen ver”, para obtener una fuente de poder.
- Relevancia: realizar algún acto de importancia en la organización que para otros es difícil de resolver.

- Patrocinadores: tener personas de alto poder detrás.

Relación entre autoridad y enpowerment: aquel que tiene autoridad, tiene la capacidad de delegar en otros la
realización de determinadas actividades. En el enfoque clásico, era más difícil que se de la delegación de
actividades y responsabilidades. Al evolucionar la Administración, empezó a desarrollarse el enpowerment.
La posición clásica era que la persona influyente, es decir, la que tenía poder, influía sobre las otras personas,
y éstas aceptaban y cumplían.
Crítica al enfoque clásico de autoridad: este enfoque llevaba o podía llevar al abuso de poder, al
autoritarismo. Sólo se respetaba la estructura formal de la organización (organigrama). Sólo se daba el primer
modelo de flujo de comunicación (Unidad 2).
Con posterioridad, apareció la postura de aceptación: el influido analiza si la orden es beneficiosa para la
empresa, antes de ejecutarla.

2) Efectividad y eficiencia: este principio tiene 2 enfoques: el tradicional, es decir, el clásico, y el


contemporáneo.
Enfoque clásico: 1)Enfoque de objetivos.
2) Enfoque de recursos del sistema.
3) Enfoque de los procesos internos.
Enfoque de objetivos: mide cómo se alcanzan los objetivos de la organización, mirando hacia el exterior, hacia
la sociedad. Miramos hacia fuera porque necesitamos compararnos con los demás. La podemos medir a través

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de la rentabilidad, el liderazgo en el mercado, el nivel de costos y el nivel de calidad de los productos o
servicios.
Control de calidad.
Calidad Calidad total.
Círculo de calidad.
-Control de calidad: está referido a la producción. Generalmente, se aplica con posterioridad a la producción.
También se puede aplicar sobre la línea, pero esto es muy costoso.
-Calidad total: acá, hablo de la organización en su conjunto. Es un proceso a través del cual busco eliminar
todos los desperdicios de la organización (tiempos muertos, personas sin capacidades, no realizar reuniones
con clientes o proveedores, etc.). Tiene 4 pilares: just-in-time, aseguramiento de la calidad total (normas IRAM,
ISO), optimización de los procesos y participación (Círculo de calidad).
-Círculo de calidad: es el cuarto pilar de la calidad total. Implica participar en reuniones con clientes,
proveedores, el Estado, competidores, etc, para poder aumentar la calidad en la organización.
Enfoque de recursos del sistema: mide la mayor o menor forma de aprovechar los recursos de la organización.
Sólo mira una parte de la organización, la interna o la externa, dependiendo de los recursos internos de la
organización.
Enfoque de los procesos internos: mide el cumplimiento eficiente de los procesos que se desarrollan dentro de
una organización, y si los procesos están coordinados. Por ende, mira hacia adentro de la organización.

El enfoque contemporáneo analiza dos factores: el cumplimiento de los intereses de los participantes y los
valores de la competencia.
El primero de estos factores implica que a la empresa no sólo le va a interesar obtener rentabilidad, sino
también cumplir con los intereses de los distintos participantes de la organización, cada uno de los cuales tiene
objetivos distintos para ella. Los intereses de los distintos participantes van a ayudar a la organización a fijar
sus objetivos. Estos interesados se dividen en dos grandes clases:
Stakeholders: clientes, proveedores, empleados, sindicatos, bancos, el fisco, etc.
Stockeholders: los accionistas.
Con respecto al segundo factor, debemos analizar foco y estructura, es decir, si mis competidores hacen
estrategia de focalización o diversificación; y analizar qué tipo de estructura están utilizando. Es importante
comparar nuestra organización con los competidores para saber cómo insertarnos en el mercado con ellos.

Crítica al enfoque clásico de efectividad y eficiencia: no solamente hay que considerar lo económico y lo
financiero, sino también lo social. El fin no justifica los medios.

Criterios para evaluar la efectividad de las organizaciones:


• Adaptabilidad: que la organización posea una estructura que se acomode al mercado.
• Flexibilidad: evolución. Las empresas rígidas tardarán más en evolucionar.
• Productividad: lograr la mayor producción posible con los recursos disponibles.
• Satisfacción del cliente: se mide a través del cuadro de mando integral, por medio de los ratios de la
perspectiva de los clientes.
• Rentabilidad.
• Crecimiento.

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Modelo de efectividad y eficiencia (MEE):
Mejores teorías SÍ NO
Mejores prácticas
SÍ I II
Empresas más eficientes Empresas de “eficiencia
relativa”
NO III IV
Empresas de “eficiencia Empresas menos eficientes.
relativa”.

Racional SÍ NO
Formal
SÍ I II
Ideal Empresas con eficiencia
Empresas más eficientes. relativa.
Empresa multinacional privada Empresa privada nacional
NO III IV
Empresas con eficiencia Peor situación
relativa Empresas menos eficientes
Empresa privada nacional Empresa pública.

La formalidad no la da el ámbito, sino el contenido de la charla; la formalidad se refiere a aquellas cuestiones


vinculadas con la empresa; va a ser informal cuando los temas de la charla no tengan nada que ver con el
trabajo.
Cuanto más formal y más racional soy, más eficiente voy a ser. Primero soy creativo, luego aplico la
racionalidad.
3) Productividad: es la capacidad de producción de bienes y servicios que tiene una empresa, dada una
determinada capacidad (recursos humanos, materiales y financieros disponibles). Si la organización tiene
capacidad ociosa, esto va a impactar directamente en sus costos fijos. Implica que no van a ser eficientes.
El enfoque de la Administración clásica, como lo vimos anteriormente, se preocupaba principalmente por
producir la mayor cantidad de bienes y servicios posibles para atender la demanda.
Crítica al enfoque clásico de productividad: no debo pensar sólo en producir, sin saber o sin tener en cuenta
lo que quiere el mercado. Ser productivo no implica producir todo lo que se pueda. Este enfoque puede llevar a
las llamadas organizaciones del agotamiento.

La responsabilidad social de la empresa.


Las empresas y las organizaciones son agentes de cambio social, es decir, producen cambios profundos en las
sociedades en las que actúan o se desarrollan, a nivel social, político, económico, medio ambiental, etc. Por lo
tanto, las empresas tienen responsabilidad:
1- Por su comportamiento en el mundo económico: por ejemplo, si la empresa es formadora de
precios, debe tener en cuenta que si decide aumentar los precios, puede generar expectativas
inflacionarias.
2- Por el cumplimiento de las leyes: las leyes deben ser cumplidas sin excepción. Las empresas
deben desarrollar sus actividades dentro del marco de las leyes que la regulan.

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3- Por el respeto de la persona y su dignidad y dimensión humana: esto va más allá del salario;
hay que brindar trabajo digno, respetar a los empleados como personas.

Evolución de la responsabilidad social de la empresa:


Primera etapa: esta etapa comenzó a desarrollarse con la Revolución Industrial. El fenómeno de la
industrialización llevó a muchos empresarios a pensar que con mayor trabajo, habría mayor productividad, y se
lograría un crecimiento de la economía. Pero, en la práctica, esto no era así, y la consecuencia de esta forma
de pensar fue que muchos trabajadores trabajaban en condiciones insalubres, lo que llevaba a altas tasas de
mortalidad y enfermedades.
El único propósito que los empresarios buscaban en realidad, era la maximización de los beneficios. El lema
era: “lo que es bueno para la empresa, es bueno para la sociedad.” Se pensaba que lo que resultaba bueno
para las empresas, luego se volcaría a la sociedad (por ejemplo, que generaría mayor capacidad en los
empresarios para pagar mayores salarios). La principal motivación era económica; las personas eran usadas
como objetos. Por ello fue importante en esa época el surgimiento de la escuela sociológica (aprox. 1925).
Segunda etapa: esta segunda etapa nace como consecuencia de la reacción de la sociedad a la explotación
de los trabajadores que se estaba llevando a cabo. Comenzaron a gestarse los primeros movimientos sociales
en defensa de la clase obrera. En esta etapa se empezaron a equilibrar los valores sociales con los
económicos.
Tercera etapa: pasó mucho tiempo para poder ingresar en esta tercera etapa, recién se entró en ella hace
unos 15 o 20 años. El factor crucial para pasar de la segunda a la tercera etapa fue el surgimiento de la
sociedad de la información, o sociedad del conocimiento, a través de herramientas como Internet y las tele-
comunicaciones.
En esta etapa se revierte el lema de la primera: “lo que es bueno para la sociedad, es bueno para la
empresa.” Las empresas deben asumir una nueva conducta en relación a la sociedad para la que actúan.

Algunos aspectos prácticos que indican la responsabilidad social de las empresas:


1) Conservación del entorno ambiental: vinculado con la no agresión al entorno, no contaminar el agua ni
el aire.
2) Respuesta a las expectativas de los consumidores (lealtad comercial).
3) Colaborar en controlar la inflación.
4) Evitar la recesión.
5) Proteger las fuentes de materias primas.
6) Colaborar con la educación: los destinatarios de los procesos de educación somos nosotros mismos, la
sociedad en su conjunto.
7) Combatir la pobreza.
8) Contribuir a aumentar la calidad de vida.
9) Atender problemas de la comunidad (no significa asistencialismo).
La responsabilidad social de las empresas es ser agentes de cambio.

Creatividad y posibilidades creativas del cerebro humano.

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La creatividad es una capacidad constitutivamente humana, forma parte de la naturaleza del hombre. Nuestro
cerebro está “dividido” en dos hemisferios: izquierdo y derecho. El hemisferio izquierdo es aquel que contiene
nuestro pensamiento racional, automático, lógico, analítico, de rápida capacidad de respuesta y repetitivo. En
cambio, el hemisferio derecho reproduce nuestro comportamiento imaginativo, alógico, intuitivo, innovador y
creativo.
Lo que debemos lograr las personas es un pensamiento que combine la creatividad y la imaginación con el
pensamiento racional, de lo contrario podemos encontrarnos con dos problemas:
-Extinción por intuición: actuar siguiendo exclusivamente nuestra imaginación, sin un análisis racional, lo que
puede llevar a la extinción de la empresa. Este problema se da más en empresas chicas y significa una
utilización extrema del hemisferio derecho de nuestro cerebro. Ejemplo: una empresa diseña un producto
totalmente nuevo y decide fabricarlo en serie y lanzarlo al mercado, pero sin analizar si los clientes van a
aceptar este nuevo producto, con lo cual, si éste no es aceptado, conducirá al fracaso total, pudiendo llegar a la
extinción de la empresa.
-Parálisis por análisis: se da cuando la empresa se queda pensando mucho en el producto y analizando muy
detenidamente el mercado, sin llegar a la acción creativa. Esta demora le puede generar un alto costo de
oportunidad. Este fenómeno se da más en empresas grandes y significa un seguimiento exclusivo del lado
izquierdo de nuestro cerebro. Ejemplo: un empresa está pensando en sacar un nuevo producto al mercado,
pero se detiene mucho en la investigación del mismo, y esta demora puede provocar, por ejemplo, que un
competidor se adelante y gane participación en el mercado por sobre ella.

En el proceso creativo, el componente EMOCIONAL es más importante que el intelectual, y el IRRACIONAL


es más importante que el racional.

La creatividad la podemos definir como la capacidad de lograr resultados diferentes. Ser diferentes
significa generar cambio, ser innovadores.
Esta definición de la creatividad implica dos grandes temas: el tema de lo “diferente” y el tema del “logro de
resultados”. Ambas cosas son necesarias: ser diferentes para lograr los resultados; y lograr resultados, pero
que estos sean diferentes.
Ser diferentes: en el ámbito de las empresas, la creatividad no se trata de cualquier tipo de diferencia, sino que
entendemos la creatividad como la capacidad para lograr resultados diferentes al pasado (cambiar), a nuestros
competidores (diferenciarse) o ser diferentes a todo lo conocido hasta el momento (innovar).
En primer lugar, podemos ser diferentes con respecto a nuestro propio pasado, ser distintos a los que fuimos;
en definitiva, podemos cambiar.
En segundo lugar, podemos ser diferentes con respecto a nuestros competidores. Si logramos ser diferentes a
los otros y esta diferencia es percibida como positiva por nuestros clientes, entonces estamos
diferenciándonos. Podemos generar cambios sustanciales en nuestra empresa y a partir de estos cambios,
diferenciarnos sin cambiar demasiado nosotros mismos.
Y en tercer lugar, podemos ser diferentes con respecto a todo lo que existe hasta el momento. Si logramos
pensar lo que nadie ha pensado y hacer lo que nadie ha hecho, y logramos que esto llegue al mercado de un
modo sistemático, estamos innovando. Si bien la innovación tiene que ver con el cambio, no todo cambio
implica una innovación, y no toda innovación requiere necesariamente grandes cambios.

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Lograr resultados: la creatividad se “mide” a partir del logro de resultados. Para que la creatividad esté alineada
con el logro de resultados, debe estar enfocada a objetivos de primer nivel, es decir, a resultados relevantes.
Sin embargo, para pensar creativamente muchas veces es necesario suspender por un momento el
pensamiento lineal obsesionado sólo con el logro de resultados. Pero suspenderlo por un momento no significa
expulsarlo por completo.
¿Cómo lograr resultados diferentes? Logramos resultados diferentes cuando queremos hacer cosas diferentes
de modos diferentes (intención creativa), cuando pensamos de manera diferente (pensamiento creativo) y
cuando hacemos cosas diferentes (acción creativa). Es decir, que la creatividad se da cuando tengo el deseo,
pienso en creatividad y lo llevo a la acción. Estas tres fases del proceso creativo que estamos planteando
implican tres grandes problemas a resolver, tres grandes desafíos, y, sobre todo, tres tipos de riesgos a
afrontar.
El desafío de las intenciones es el de la motivación, para poder ser creativos debemos estar motivados; el
desafío del pensamiento es el de nuestros “modos de ver”, nuestra percepción, nuestros enfoques y nuestras
maneras de pensar y entender; y el desafío de las acciones es el de llevar a cabo, el de animarse a hacer.
Esta creatividad se logra mediante un intenso trabajo en tres niveles: el nivel de las personas, el nivel de la
organización y el nivel de los negocios.
El nivel de las personas se refiere al desarrollo de la potencialidad creativa que existe en cada uno de nosotros.
El resultado de este nivel está dado por la capacidad de cada una de las personas de la empresa de poner en
funcionamiento el proceso creativo inherente a sí mismo como ser humano.
El nivel de la organización se refiere a las formas en que la empresa incentiva o bloquea el potencial creativo
mencionado anteriormente. El resultado de este nivel está dado por la capacidad de la organización de
concebir, articular y poner en práctica acciones e ideas nuevas y útiles continuamente.
El nivel de los negocios se refiere a la creatividad enfocada a la creación de valor económico. Es la creatividad
para generar, pensar y llevar a cabo negocios concretos. Es el nivel donde el resultado de la creatividad, en
última instancia, está medido en acciones rentables, acciones que generen valor económico.
Queda así delineado un modelo compuesto por nueve dimensiones en las cuales es posible trabajar, y en las
cuales es necesario detenerse para una buena comprensión del fenómeno de la creatividad en empresas y
organizaciones.

PROCESO CREATIVO INTENCIÓN PENSAMIENTO ACCIÓN CREATIVA

Mundos de la creatividad CREATIVA CREATIVO

Mundo de la persona Motivación y Reflexión deliberada, Producción continua


entrenamiento profunda y de ideas en cada área
constante de la permanente acerca de y puesto de trabajo.
creatividad como las formas en que
actitud estamos pensando y
percibiendo la
realidad.
Mundo de la Creación de una Desarrollo de Generación y puesta
organización cultura estructuras en marcha de
organizacional que organizacionales que soluciones nuevas y
promueva la permitan la búsqueda útiles a viejos y

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fluidez, la y construcción de nuevos problemas.
originalidad, la nuevos paradigmas.
flexibilidad y la
orientación al
objetivo.
Mundo de los negocios Elaboración de Desarrollo de la Agilización y
escenarios capacidad para multiplicación de
innovadores a partir detectar y diseñar acciones tendientes a
de visiones negocios. la búsqueda de
diferenciadas de rentabilidad.
los escenarios
futuros.

La organización inteligente. Aprendizaje e innovación.


Podemos empezar diciendo que es importante la innovación para responder al propósito de la empresa de
crear nuevos clientes. La innovación hace la diferencia entre una organización y sus competidores. Las
organizaciones más eficientes, están permanentemente innovando sus productos. Una compañía que en una
época que exige innovación, no es capaz de innovar, está condenada a la decadencia y la extinción. Las
organizaciones que innovan:
- saben qué significa innovar.
- comprenden la dinámica de la innovación
- aplican una estrategia innovadora.
- Saben que la innovación requiere objetivos y metas que son diferentes de los objetivos y metas de una
organización gerencial.
La innovación en una empresa debe tener como eje permanente el mercado, y no el producto. La innovación
concentrada en el producto tiende a producir “milagros tecnológicos”, pero recompensas decepcionantes.
Peter Senge – La quinta disciplina:
Las organizaciones inteligentes son aquellas que están abiertas al aprendizaje; organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea y donde continuamente aprende en
conjunto.
La principal causa de la muerte de las organizaciones es la dificultad y la falta de innovación y aprendizaje;
aquellas organizaciones que tienen dificultad para aprender, están destinadas a desaparecer. Aquellas
personas que tienen un pensamiento estructurado tendrán mayor dificultad en darse cuenta de los sucesos que
se presentan a su alrededor.
Según P. Senge, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices.
Las organizaciones tienen dos tipos de aprendizaje:
• Aprendizaje proactivo (innovador): los que hacen que las cosas pasen.
• Aprendizaje adaptativo (o reactivo): los que miran y reaccionan.
Ser proactivo significa estar buscando oportunidades permanentemente. Esta proactividad tiene un límite: la
responsabilidad social de la empresa. Un ejemplo de aprendizaje adaptativo es lo que hizo Bill Gates.

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Para las organizaciones inteligentes, no basta con el aprendizaje adaptativo, sino que también deben
conjugarlo con el aprendizaje proactivo, un aprendizaje que aumenta su capacidad creativa.
El aprendizaje se logra mediante el desarrollo de 5 componentes tecnológicos del pensamiento, que Peter
Senge llama las disciplinas de la organización inteligente. Aunque cada una de estas disciplinas se
desarrollaron por separado, cada cual resulta decisiva para el éxito de las demás. Estas disciplinas son:
1-DOMINIO PERSONAL: son aquellas capacidades que tiene cada una de las personas dentro de la
organización, y que deben explotar y desarrollar. La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de
alcanzar coherentemente los resultados que más le importan.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal,
concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Esta disciplina comienza por
aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores
aspiraciones.
2-MODELOS MENTALES: son supuestos que cada uno de nosotros llevamos profundamente arraigados y que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Pueden ser positivos o negativos; los positivos
son aquellos que favorecen el aprendizaje organizacional (por ejemplo, la tenacidad); en cambio, los negativos
impiden el aprendizaje organizacional (por ejemplo, la terquedad o la impulsividad).
Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas
percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica
porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.
3-VISIÓN COMPARTIDA: tener una visión compartida implica que todos los miembros de la organización
tengan un objetivo común. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas,
valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.
Un problema relacionado con esta disciplina es que muchos líderes tienen visiones personales que nunca se
traducen en visiones compartidas y estimulantes. Lo que puede faltar en este caso es una disciplina para
traducir la visión individual en una visión compartida, más que un mero acatamiento de órdenes. La disciplina
de la visión compartida resuelve este problema, mostrándole a los líderes que es contraproducente tratar de
imponer una visión.
4-APRENDIZAJE EN EQUIPO: hay sorprendentes ejemplos en la vida real donde el coeficiente intelectual de
un equipo supera al coeficiente intelectual de cada uno de sus miembros individualmente, y donde los equipos
desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo. El diálogo implica aprender a reconocer los
patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo, sino el equipo.
Tener una visión compartida facilita el aprendizaje en equipo.
5-PENSAMIENTO SISTÉMICO: esta es la que Peter Senge llama la quinta disciplina, porque es la que
engloba, la que integra a las demás disciplinas. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para examinar
cómo se interrelacionan las disciplinas.
Tener un pensamiento sistémico significa ver a la organización como un todo (como un sistema), y ver los
efectos o posibles efectos de las decisiones que estamos tomando hoy, para el futuro (además de lo que está
“a nuestra vista”). Un pensamiento sistémico implica también tener una perspectiva global para solucionar las
dificultades que se presenten y conducir a las organizaciones; esto lleva a una simplificación de la realidad. El

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pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que permiten que
los patrones totales resulten más claros, y que podamos modificarlos.
El pensamiento sistémico puede ser considerado como la más importante de las disciplinas, pero también
requiere de todas las demás disciplinas. Para realizar su potencial. La construcción de una visión compartida
alienta el compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de
grupos de personas para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el
dominio personal alienta la motivación personal para aprender a ver continuamente cómo nuestros actos
afectan al mundo.

El manejo y la aplicación de todas estas disciplinas apoyan el aprendizaje organizacional.

Barreras para el aprendizaje (s/ Peter Senge)


No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y
administradas, el modo como definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a
pensar e interactuar, crean problemas fundamentales de aprendizaje. El primer paso para remediar estos
problemas consiste en identificar las siete barreras para el aprendizaje:
1-“Yo soy mi puesto”: nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra
identidad. Cuando les preguntan a las personas cómo se ganan la vida, estas describen las tareas que realizan
todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte.
Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor
responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
2-El enemigo externo: todos tenemos la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las
cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: “siempre hallarás un
agente externo a quien culpar”.
El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de “yo soy mi puesto”; cuando nos concentramos sólo en
nuestra posición, no vemos que nuestros actos la trascienden. Entonces, cuando esos actos tienen
consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un
origen externo.
3-La ilusión de hacerse cargo: está de moda ser “proactivo”. Los managers o gerentes a menudo proclaman la
necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto significa que deben enfrentar esos
problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
Pero en realidad, emprender esta acción agresiva contra un enemigo externo no es ser proactivo, sino que esta
“proactividad”es, en verdad, una reactividad disfrazada. Si nos volvemos agresivos para luchar contra los
problemas, estamos reaccionado. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros
propios problemas.
4-La preocupación por lo inmediato: la preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales:
las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto, los nuevos productos de nuestros
competidores, etc. Las preocupaciones, en general, pasan por los acontecimientos inmediatos. Pero hoy, las
primordiales amenazas para la supervivencia, tanto de las organizaciones como de las sociedades, no vienen
de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

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El aprendizaje proactivo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está
dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podremos predecir un hecho
antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podremos aprender a crear ni a evitar que esos
hechos ocurran.
5-Falta de preparación para los cambios lentos y graduales: llamada también la parábola de la rana hervida. Si
ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en
agua a temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva a 26
grados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarla bien. Pero, a mediad que la temperatura aumenta, la
rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de poder salir de la olla, se queda allí y
hierve. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos
en el ambiente, pero no para cambios lentos y graduales.
Lo mismo sucede en muchas organizaciones; fundamentalmente, los gerentes y directivos, no se dan cuenta
de los cambios lentos y graduales que ocurren a su alrededor. Para aprender a ver procesos lentos y graduales
tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente, sino también a lo sutil.
6-La ilusión de que se aprende con la experiencia: la experiencia directa constituye un potente medio de
aprendizaje. Pero, ¿qué ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Cuando nuestros
actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la
experiencia directa.
He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la
experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones
más importantes. Y las decisiones más críticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema,
y se extienden durante años o décadas.
7-El equipo sólo funciona para los problemas rutinarios: para batallar contra los diversos problemas y
dificultades, normalmente se forma en las organizaciones el llamado “equipo administrativo”, un grupo de
managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización.
Con frecuencia, estos equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”,
evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva
del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.
En efecto, este equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero no con problemas complejos
que pueden resultar embarazosos o amenazadores. Estos managers son compensados para defender sus
puntos de vista, pero no para indagar los problemas complejos. La consecuencia es la “incompetencia
calificada”: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrase al aprendizaje.

La dimensión humana de la organización


Arie de Geus – Peter Senge
Peter Senge comienza su análisis a partir de un dato informativo: las empresas (tomando las empresas de
Fortune 500) viven, en promedio, sólo entre 40 y 50 años. En las PyMES, esto varía según las generaciones. El
mayor número de estas corporaciones sufre la falta de capacidad para el aprendizaje.
P. Senge halla una conexión entre la baja expectativa de vida y la baja vitalidad que muestran las compañías
mientras aún se encuentran operando. Cuando evaluamos la expectativa de vida de las empresas, estamos
evaluando su vitalidad en el mercado. La vitalidad la podemos definir como “las ganas de vivir” que tiene la

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empresa, que podemos percibir en el clima organizacional, la existencia o no de conflictos, los salarios, etc.
Estos factores hacen a la vitalidad que las personas pongan a las empresas.
El problema que plantea el autor es que la mayoría de las corporaciones aparentemente exitosas se
encuentran profundamente deterioradas. Los miembros de estas organizaciones no se dan cuenta que su
compañía se haya sufriendo una baja expectativa de vida. Ellos experimentan la mala salud corporativa en la
forma de tensión en el trabajo, luchas sin fin por el poder y el control, y un entorno de trabajo que sofoca la
imaginación humana, la energía y el compromiso.
Senge plantea una problemática fundamental: ¿Cómo debemos considerar a una empresa? ¿Cómo un ser
viviente, o simplemente como una máquina de hacer dinero? La respuesta es que la empresa es un ser
viviente. Si partimos de la base de que la empresa es un ser viviente, inferimos con ello que en algún
momento muere.
Veamos las principales diferencias entre la consideración de la empresa como un ser viviente y como una
máquina:
La empresa
MÁQUINA SER VIVIENTE
Es propiedad de alguien No es propiedad de nadie. Pensar que una
persona es dueña de otra es inmoral.
Está creada simplemente para hacer dinero. Su objetivo no es esencialmente o solamente
hacer dinero.
Es controlada por sus operadores. Los seres humanos no son controlables en la
manera en que lo son las máquinas. Sólo son
influenciables.
Ha sido creada por alguien externo. La empresa crea sus propios procesos, así
como el cuerpo humano crea sus propias
células (genera procesos naturalmente).
Es fija, estática. Sólo cambia si alguien la Evoluciona naturalmente.
cambia.
Su único sentido de identidad es el que le fue Tiene su propio sentido de identidad, su propia
dado por sus constructores. personalidad.
Sus acciones son reacciones a metas y Tiene sus propias metas y su propia capacidad
decisiones efectuadas por su management. de acción autónoma.
Decaerá a menos que sea reconstruida por su Se regenera a sí misma, más allá de sus
management. miembros actuales.
Sus miembros son meros empleados, o peor Sus miembros forman comunidades de
aún, “recursos humanos”, seres humanos que trabajo.
permanecen pasivos, esperando a ser
utilizados.
Aprende sólo como la suma de los Aprende como una entidad, al unísono.
aprendizajes de sus empleados individuales.

Es muy importante no tratar al personal como un recurso, sino como un grupo coordinado de trabajo; y
considerar a las organizaciones como seres vivientes, no como máquinas, porque las personas que forman
parte de la organización podrán darle vitalidad y expectativa de vida.

Arie de Geus: durante los últimos años, el mundo de los negocios ha cambiado: pasó de uno dominado por el
capital a otro dominado por el conocimiento.
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En un primer momento de la historia, el factor crítico del éxito económico fue la tierra. A quienes pudieran
dominar y poseer la tierra les era garantizado el control de la creación de riqueza. Por eso los dueños de la
tierra, al menos en la sociedad occidental, eran ricos, y la gente que no tenía tierras era pobre.
Pero luego, los terratenientes fueron desapareciendo, y entre el fin de la Edad Media y el comienzo del siglo
XX, el capital pasó a reemplazar a la tierra como primer factor en la generación de riquezas. Comenzó a cobrar
importancia la capacidad de crear recursos genuinos.
La empresa moderna se desarrolló cuando hubo capital disponible para los procesos de creación de riqueza
que llevaban a cabo los comerciantes medievales. La riqueza pasó de quienes controlaban la tierra a quienes
controlaban el acceso al capital. Los dueños del capital estuvieron en condiciones de controlar el factor humano
de la producción. El capital valía mucho más, y era mucho más escaso que el trabajo.
Durante el transcurso del siglo XX, emergió un nuevo elemento en el pensamiento gerencial: las naciones
pasaron de la era del capital a la era del conocimiento. El capital estaba dejando de ser escaso, y fue
reemplazado como factor de producción escaso por el conocimiento. Hoy en día, el recurso escaso es el
trabajo que desarrolla cada persona en la organización (sobre todo, referido a obtener información).

El éxito en la empresa, ¿depende de un factor económico o de un factor de aprendizaje? La respuesta es que


no debo guiarme exclusivamente por el aspecto económico de una entidad; para hacer frente a un mundo
cambiante, toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar, de desarrollar nuevas
habilidades y actitudes; en resumen: la capacidad de aprender. El aprendizaje de una empresa nueva se da a
través de la percepción (mirando su entorno, escuchando). Una compañía exitosa es la que puede aprender
eficazmente. Sin embargo, resulta complicado medir el aprendizaje en una organización.
Es muy importante que la percepción esté presente en el management de la organización, es decir, que el
management sea sensible al entorno de la empresa. Esto les permitirá detectar la necesidad de un cambio a
tiempo en su organización de modo de adaptarla lo mejor posible a la nueva realidad, con lo cual la empresa
podrá sobrevivir y prosperar. La mayoría de las compañías exitosas y duraderas han anticipado la necesidad
del cambio, al menos una vez en su vida.
La compañía viviente, según A. De Geus, posee 4 características fundamentales: su capacidad de adaptación
al mundo exterior (aprender), su carácter e identidad (persona), sus relaciones con la gente y las instituciones
dentro y fuera de ella, y la manera en que se desarrollaron a través del tiempo (evolución).
La empresa debe evolucionar naturalmente, como evoluciona el mercado. Si la empresa no evoluciona, queda
obsoleta. Esta evolución puede implicar la diversificación.
Los cambios fundamentales y frecuentes en el ambiente de la empresa (entendiendo como ambiente la suma
total de todas las fuerzas que afectan las actividades de una empresa) requieren un continuo gerenciamiento
para el cambio dentro de la compañía. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las
estructuras internas. Una vez implementados estos cambios o soluciones, como por ejemplo, nuevas
tecnologías, nuevas políticas de marketing, nuevas carteras de proyectos o programas de servicios, la
compañía ya no es más la misma. Ha pasado a una nueva fase de su vida. Esta es la esencia del aprendizaje.
Pero, ¿por qué es tan difícil para los managers tener alerta su sensibilidad? ¿Por qué hay tantas compañías
aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno a ellas? A. De Geus propone 5 teorías para
explicar este problema:
1-Los managers son estúpidos: cada vez que sucede un hecho trascendental, muchos no lo perciben o no lo
toman en cuenta. Por eso, las empresas que ya han soportado crisis tienen una ventaja comparativa con

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respecto a las nuevas. La experiencia sirve, pero ella sola no alcanza para sobrevivir, es necesario también la
evolución y el aprendizaje.
Pero el problema radica en que la mayoría de la gente de negocios no está intelectualmente equipada para
manejar la naturaleza cambiante de su entorno. Además, muchas veces, los management perciben algo, pero
temen tomar decisiones importantes que otros no están tomando.
2-Sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos: si no existe un punto de inflexión estratégico,
seguramente no vamos a cambiar. Muchas empresas no son proactivas, sino que esperan a que ocurra una
crisis para empezar a cambiar. Se escucha a menudo al management decir: “lo que esta empresa necesita es
una pequeña crisis” Entonces podremos hacer algunos cambios”. Pero a esa altura, ya puede ser demasiado
tarde para cambiar.
En algún punto, cuando las perspectivas empeoran y el daño o peligro se hacen evidentes, recién se desarrolla
un consenso, de mala gana o no, acerca de la inevitabilidad del cambio. Pero cuando sucede esto, ya queda
poco margen; como queda poco margen, no quedan muchas opciones, y éstas no son necesariamente las
mejores, sino que la empresa se encuentra limitada a elegir las soluciones que requieran poco tiempo para
aplicarlas. Estas opciones tienden a ser duras, devastadoras de la moral y difíciles de realizar.
¿Pueden efectuarse cambios fundamentales mediante la prevención? En la práctica, esto puede suceder
solamente si el management de la compañía puede ver las señales de cambio a tiempo, antes de que la
situación se haya deteriorado a tal punto que la empresa esté perdiendo opciones.
3-Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado: más allá de ver o no el mercado, las empresas
se cierran en sus propias vivencias. Hay cierta verdad en esta explicación, pero no puede ser la única
explicación acerca de por qué las compañías fracasan en ver las señales de cambio en su entorno. Significaría
que las viejas empresas con ricas historias prevalecerían siempre sobre las más nuevas, porque las compañías
antiguas habrán acumulado mucha más experiencia de la cual extraer vínculos significativos con las nuevas
percepciones.
4-No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver: este problema se encuentra
relacionado con los ciclos de la economía. Muchas empresas no pueden soportar que una época de éxito
comercial (que podría estar dada en la etapa de auge, por ejemplo), luego no se pueda mantener (etapa de
recesión). Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época anterior.
Hay que aceptar los cambios en el contexto y adaptarnos a ellos, por doloroso que esto nos resulte. Uno no
puede hacer nada para quitar ese dolor emocional; es un complemento necesario del cambio fundamental.
Este dolor, si bien puede ser grande, nunca puede ser abrumador, porque entonces las empresas nunca
cambiarían.
5-Podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea de futuro: el cerebro humano intenta
constantemente interpretar el futuro. En cada momento de nuestra vida, instintivamente creamos planes de
acción y programas para el futuro en una parte de nuestra mente, y el cerebro analiza estos planes con nuestra
memoria de futuro.
Instintivamente, vamos eligiendo qué hacer y descartando los demás planes. La memoria del futuro es un
proceso interno dentro del cerebro, relacionado con la capacidad humana del lenguaje y la percepción. Nuestra
memoria del futuro nos provee una guía subconsciente para ayudarnos a determinar qué flujo de información
es relevante.
El problema es que pueden presentarse hechos, situaciones o problemas relevantes, que deberíamos tener en
cuenta, pero como no estaban en nuestra memoria de futuro, no los percibimos, o no los entendemos. No

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percibiremos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción de futuro que hayamos
ya elaborado en nuestra imaginación.
Esto ocurre no solo a nivel de la persona, sino también a nivel de la organización. Las empresas también se
van creando una memoria de futuro, y cada acción o suceso del contexto que no esté en esa memoria, no la va
a analizar. Y esto puede ser una oportunidad que se pierde. No podemos dejar de percibir todo lo que está
ocurriendo a nuestro alrededor.

Psicología y Administración.
La Administración se sirve de los aportes de la psicología para explicar el funcionamiento de las
organizaciones, a través de la descripción, interpretación, predicción y control de la conducta humana en la
organización.
Conducta: acciones del hombre con relación al medio. Búsqueda del equilibrio entre necesidades y
posibilidades del medio.
Percepción: sensaciones; forma en que cada uno de los individuos registran, interpretan, seleccionan y
agrupan los estímulos del medio.
Modelos explicativos de la conducta de los individuos en las organizaciones:
Modelo racional Hombre reflexivo y serio.
Modelo emocional Hombre regulado por emociones.
Modelo conductista Comportamiento regulado por el ambiente o entorno.
Modelo humanista Hombre forjador de su propio destino.
Modelo económico Motivación: bienes materiales.
Jerarquía de necesidades Comportamiento regulado por una escala de necesidades
Teorías Y e Y Hombre perezoso versus hombre con gran potencialidad
(presión vs. orientación).

El liderazgo en las organizaciones


El liderazgo es una forma especial de poder. La persona que es líder posee una habilidad basada en ciertas
cualidades personales, para lograr por parte de sus seguidores el cumplimiento voluntario de actividades o
acciones. El líder debe actuar de tal manera que las expectativas de sus seguidores se vean satisfechas.
Funciones del líder:
 Definir la misión y la visión organizativa.
 Conformar las políticas y medios para alcanzar objetivos.
 Defender la integridad de la organización (externa e interna).
 Ordenar el conflicto interno.
Estilos de liderazgo en las organizaciones:
Básicamente, existen dos estilos de liderazgo en las organizaciones:
1) Autoritario: el líder autoritario confía únicamente en el poder de su decisión; tiende a centrarse
alrededor del castigo. Muchos autores se plantean la duda acerca de si este “líder autoritario” es
realmente un líder.
2) De apoyo: este líder está orientado a sus seguidores. Su comportamiento es democrático. Es un líder
que confía en sus subordinados y delega en ellos responsabilidad y poder de decisión, es decir, utiliza
el enpowerment como herramienta dentro de la organización.
Estos dos tipos de liderazgo se diferencian haciéndonos algunas preguntas como las siguientes:

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¿Qué quiere la organización? Para los líderes autoritarios, la respuesta será que la organización busca
ganancias y rentabilidad rápidas. En cambio, para los líderes de apoyo, la organización quiere la satisfacción
de los subordinados (subalternos).
¿Qué esperan los subalternos? Para los líderes autoritarios, los subalternos esperan organizaciones
convergentes y formalizadas, con tareas rutinarias y repetitivas. Para los líderes de apoyo, los subalternos
esperan organizaciones divergentes, en situaciones de cambios permanentes y amenazantes.
Comparación Jefe vs Líder:
JEFE LÍDER
Autoridad: privilegio de mando. Privilegio de servicio
Ordena: “¡Aquí mando yo!” Dice: “¡Aquí sirvo yo!”
Inspira miedo. Inspira confianza.
Ante el error, busca al culpable. Corrige, pero comprende y enseña.
Sabe cómo se hacen las cosas. Enseña cómo se deben hacer las cosas.
Se guarda el secreto del éxito. Está dispuesto a compartir el secreto del éxito
con su equipo.
“Maneja” gente. Capacita gente.
Dice: “Vaya”. Dice: “Vamos”.

Líder es quien:
1) Promueve al grupo a través del trabajo en equipo.
2) Suscita una adhesión inteligente.
3) Delega responsabilidades.
4) Elabora un plan de trabajo con objetivos claros y concretos.
5) Supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística en lo que hace.
6) Hace fáciles las cosas difíciles y se agranda ante las dificultades.
“La mejor forma de anticipar el futuro es ...... crearlo” – John Naisbitt.

Cultura organizacional
Podemos definir a la cultura organizacional como el conjunto de valores y creencias compartidos que tienen los
miembros de una organización respecto al funcionamiento y la existencia de la misma.
La cultura como control: cuando las organizaciones diseñan los sistemas de control formales, comúnmente,
lo que intenta es medir los resultados o los comportamientos, o ambos. Sin embargo, con frecuencia se
presenta el problema de que tanto el comportamiento como los resultados no pueden supervisarse
adecuadamente, como sucede con las actividades rutinarias que son imprevisibles. Estas actividades sólo
pueden evaluarse por medio de sistemas de control social en los que existen acuerdos comunes entre las
personas con respecto a lo que constituye una actitud y un comportamiento adecuados.
La cultura puede concebirse como un posible sistema de control social. Los sistemas de control social pueden
operar en forma más amplia que la mayoría de los sistemas formales. Con los sistemas formales, las personas
siempre tienen una sensación de sujeción externa que puede ser opresiva y poco satisfactoria. Con los
sistemas de control social, en cambio, suele existir una sensación de gran autonomía, aunque paradójicamente
se esté actuando más de acuerdo con las normas.
Así, desde la perspectiva de la gerencia, la cultura en forma de expectativas compartidas puede considerarse
un sistema de control social.
La cultura como una orden normativa: la cultura está conformada por las normas principales que pueden
caracterizar a una organización. Pero además, encontramos con frecuencia en las organizaciones normas

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irrelevantes sobre la forma de vestir o de dirigirse a las personas. Y, por otro lado, existen también normas más
importantes en relación con aspectos como la calidad, el desempeño, la flexibilidad o la forma de resolver
conflictos.
Las normas de una organización pueden variar en dos dimensiones: la intensidad o cantidad de aprobación o
desaprobación relacionada con una expectativa; y la cristalización o grado de consenso o consistencia con que
se comparte una norma. Por ejemplo, al analizar la cultura de una organización, puede ser que para ciertos
valores exista un consenso amplio, pero ninguna intensidad: todos entienden los valores de la alta dirección,
pero no existe una fuerte aprobación ni desaprobación de las mismas. O una determinada norma, como la
innovación, puede valorarse positivamente en un grupo y negativamente en otro; es decir, existe intensidad,
pero no cristalización.
Las culturas sólidas sólo existen cuando hay tanto intensidad como consenso.

Por qué es importante la cultura:


Existen dos razones por las que una cultura sólida es valiosa:
1) El acoplamiento entre la cultura y la estrategia.
2) El compromiso creciente de los empleados hacia la empresa.

Estrategia y cultura empresarial: Todas las empresas poseen, explícita o implícitamente, una estrategia
competitiva que plantea la manera de lograr una posición en el mercado con respecto a sus competidores. Una
vez establecida, la estrategia de una empresa impone una serie de tareas u objetivos importantes que deben
lograrse por medio de la congruencia entre los elementos del personal, la estructura y la cultura.
La elección de una estrategia también tiene implicaciones significativas para la información de la organización o
su cultura; esto significa que las normas de la organización deben ayudar a poner en marcha la estrategia.
Para que una estrategia se implante con éxito, requiere una cultura adecuada.
Cultura y compromiso: la cultura es crucial para el desarrollo y el mantenimiento de niveles de intensidad y
dedicación entre los empleados, que con frecuencia caracterizan a las empresas que tienen éxito. Esta fuerte
relación es muy valiosa cuando los empleados saben que es indispensable para el éxito de la organización, o
cuando se requieren niveles muy elevados de motivación.
El compromiso con la organización es el vínculo psicológico que un individuo tiene con la misma. Este
compromiso se divide en tres etapas: complacencia, identificación y compenetración. En la etapa de la
complacencia, una persona acepta la influencia de otras sobre todo para obtener algo a cambio (la
remuneración). En la etapa de la identificación, el individuo acepta la influencia de otros para mantener una
relación satisfactoria de autovaloración. Y en la etapa de compenetración, el individuo descubre que los valores
de la organización son intrínsecamente valiosos y congruentes con sus valores personales.
Las empresas con culturas sólidas se caracterizan por tener integrantes que poseen una fuerte identificación
con la organización, debido a que la empresa representa algo que ellos valoran.

Indicadores de la cultura organizacional (entre otros):


- Jerarquía social de la empresa.
- Tradición e historia.
- Ambiente físico.
- Políticas de personal.

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- Políticas de producto / servicio.

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UNIDAD 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructura de las organizaciones
Entendemos por estructura formal los distintos niveles jerárquicos en que se encuentra dividida una
organización.

Directorio; CEO;
Puede haber también un comité ejecutivo
Gerencia de Adm., Prod, Com.

Jefes, supervisores o encargados

Front line (ej: las cajeras de los


Supermercados, vendedores)

El front line son aquellos miembros de la organización que interactúan con la gente.
El comité ejecutivo puede estar presente en aquellas organizaciones donde hay un directorio heterogéneo. Un
ejemplo de directorio heterogéneo es el Sanatorio Americano: conforman este directorio:
1) Acciones de la Caja de Ingenieros.
2) Acciones de la Caja Forense.
3) Acciones del C.P.C.E.
4) Médicos individuales.
5) Otros profesionales no fundadores.
6) Asociación Médica.
El objetivo de los tres primeros podríamos decir que es brindar un mejor servicio asistencial. En cambio, los
fines de los médicos y otros profesionales que integran el directorio van más allá de los servicios; son fines
individuales: es obtener dinero a partir de su profesión, porque ellos viven de eso.
La Asociación Médica tiene a su cargo el gerenciamiento del sanatorio y, a su vez, defiende gremialmente la
actividad de los médicos. Y aquí se da una paradoja de ingresos vs. egresos, porque esta asociación busca
mejores remuneraciones para los médicos, pero como a su vez tiene el gerenciamiento del sanatorio, estas
remuneraciones también representan un costo para ella.
El comité ejecutivo es un desprendimiento del Directorio con representantes por cada clase de acciones; el
objetivo básico de este comité es darle dinamismo a las decisiones estratégicas. Este directorio, al ser
heterogéneo, permanentemente puede estar en conflicto.
Otro ejemplo de directorios heterogéneos es el de las aerolíneas, como por ejemplo, Lan Chile.

Teoría de Henry Mintzberg.


Las 6 partes básicas de una organización.
El autor Henry Mintzberg define una nueva estructura de las organizaciones, que es la siguiente:
Las partes y las personas de una organización:

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1- Toda organización activa posee una ideología. La ideología abarca las tradiciones y creencias de una
organización, que la distinguen de otras organizaciones; la ideología es la cultura propia que tiene cada
organización. Ejemplos de cultura: limpieza, rapidez, eficiencia, menores costos, socialización del empleado.
2- Ápice estratégico: es la cúpula de la organización. Está compuesto por uno o más miembros, dependiendo
del tamaño de la organización, que dirigen y supervisan todo el sistema. El ápice puede estar conformado por:
Directorio, presidente, comité ejecutivo, staff del presidente, etc.
3- Línea media: es una jerarquía de autoridad que se ubica entre el ápice estratégico y el núcleo operativo. Es
la llamada gerencia media, compuesta por los gerentes de Comercialización, Administración y Finanzas,
Producción, vice-presidente de operaciones, vice-presidente de marketing, gerentes regionales de ventas,
gerentes de distrito de ventas, capataces, etc.
4- Conforme la organización se hace más compleja, generalmente hace falta otro grupo de personas, a quienes
podemos llamar analistas. Ellos también realizan tareas administrativas (planificar y controlar formalmente el
trabajo de otros) pero son de una “naturaleza” diferente. Se trata de la tecnoestructura, que va por fuera de la
línea jerárquica de autoridad.
La tecnoestructura está conformada por profesionales de distintas disciplinas que tienen a su cargo la
normalización o estandarización de procesos y procedimientos. Puede tratarse de normalizar el proceso de
producción en una planta industrial, o de normalizar el producto, como por ejemplo, los combos de McDonalds.
La tecnoestructura está compuesta, según Mintzberg, por: planeamiento estratégico, controllers, capacitación
del personal, investigación operativa, programación de la producción, estudio de trabajo y staff de empleados
tecnocráticos.
5- La mayoría de las organizaciones también añaden unidades de staff de una clase diferente, para suministrar
diversos servicios internos, desde una cafetería o servicio de correos hasta la asesoría jurídica u oficina de
relaciones públicas. A estas unidades las llamamos staff de apoyo, y pueden ser: consejo legal, relaciones
públicas, relaciones industriales, Investigación y Desarrollo, auditoría externa, nómina de pagos, recepción y
cafetería.
Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo no pertenecen a la línea jerárquica de la organización, sino que
son de staff; la diferencia entre los sectores que pertenecen a la línea y los de staff, es que los primeros están
directamente afectados al cumplimiento de los objetivos de la organización, en cambio, los segundos
no se encuentran directamente afectados.
6- Núcleo de operaciones: se trata de los operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico de
fabricar los productos y prestar los servicios: agentes compradores, operarios de máquina, armadores,
vendedores, transportadores.

Comparación entre la teoría de Mintzberg y la realidad actual respecto a los componentes de la tecnoestructura
y el staff de apoyo:
I)Tecnoestructura:
Planeamiento estratégico: tiene a su cargo el desarrollo del plan estratégico de una organización. Este plan
estratégico está compuesto por la misión, visión, objetivos, metas, desarrollo de la matriz FODA, estrategias
corporativas, globales, de unidades de negocios, funcionales, presupuesto y tablero de control.
En las grandes organizaciones, el planeamiento estratégico se encuentra dentro de la organización,
perteneciendo a la línea jerárquica (es decir, está directamente afectado al cumplimiento de los objetivos de la

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organización). En las PyMES, el planeamiento estratégico se encuentra en el mismo empresario PyME. Puede
estar también en el staff del presidente (por ejemplo, se puede contratar un contador externo).
Controllers: normalmente existen en organizaciones globalizadas, esto es, en filiales argentinas de
corporaciones internacionales. Generalmente, provienen de la casa matriz; se trata de profesionales en
ciencias económicas que controlan, en la filial, el seguimiento y la implementación de los planes estratégicos
que provienen de la casa matriz. Como una segunda actividad, envían periódicamente los balances
intermedios de las filiales a la casa matriz (puede ser bimestral o trimestralmente). Estos controllers pertenecen
a la tecnoestructura, y actúan sólo en grandes organizaciones.
Capacitación del personal: hoy por hoy, en las grandes organizaciones, la capacitación del personal se
encuentra en la línea. En una PyME, generalmente, la capacitación sí se encuentra en la tecnoestructura,
porque se terceriza; pero, al contratarse externamente, también se podría considerar como staff de apoyo.
Investigación operativa: es una disciplina del área de las ciencias de la Administración, cuyo objetivo es el
desarrollo de técnicas o herramientas para lograr eficacia o eficiencia dentro de las organizaciones. Estas
herramientas son:
 Teoría de Colas.
 Centro de gravedad.
 Planificación lineal.
1) Teoría de Colas: se trata de un modelo matemático que se aplica, por ejemplo, en una empresa que
ganó una licitación para construir una ruta o autopista (por ejemplo, Covicentro), para definir cuántos
centros de peaje colocar para cobrarlo, de acuerdo al volumen de usuarios.
Otro ejemplo donde se puede utilizar este modelo es definir cuántas cajas tendría que haber en un
supermercado, de acuerdo a su tamaño, el día (por ejemplo, en un gran supermercado como puede
ser el Libertad, los sábados a la tarde se necesitan tener abiertas más cajas que los días de semana).
Otro ejemplo: cantidad de cajas que debería haber habilitadas en un banco.
Volviendo al ejemplo de Covicentro, este estudio va a formar parte de la tecnoestructura, porque se va
a contratar al inicio, cuando se construyen los centros, y luego se mantiene para asesoría.
2) Centro de gravedad: es otra técnica matemática, que se utiliza para definir, en una determinada zona
geográfica, dónde ubicar el “centro de gravedad”, que es el punto óptimo para colocar un centro de
distribución de productos, de manera de reducir los costos de almacenamiento y distribución.
En una gran organización, como por ejemplo Arcor, esto va a estar dentro de la línea:
Arcor, por su movilidad y extensión geográfica, necesariamente debe tener especialistas en forma
permanente.
No necesariamente el centro de gravedad va a estar en el centro de la zona geográfica.
En el caso de la PyME, este estudio va a formar parte de la tecnoestructura.
Otro ejemplo de empresas que utilizan este modelo son las de logística y distribución.
3) Planificación lineal: se trata de otro modelo matemático, que se relaciona con la capacidad de diseñar
un modelo productivo para optimizar los recursos disponibles (materia prima, MOD, tecnología), para
obtener una determinada producción, teniendo como restricción el porcentaje de ganancias que se
puede lograr.
Este modelo se utiliza mucho en las empresas que fabrican alimentos. Si es una organización grande,
seguramente tiene un profesional en la línea que hace estos estudios. En el caso de la PyMe, va a formar
parte de la tecnoestructura externa.
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Programación de la producción: implica planificar la producción en una industria, organizando la línea de
montaje, los recursos humanos y el aprovisionamiento. Hoy, la programación de la producción ya no
pertenece a la tecnoestructura. Así se trate de una gran organización o de una PyME, esto se encuentra
dentro de la línea.
Estudio de trabajo: se trata de un estudio, a cargo de profesionales, que examina los movimientos del personal,
para hacer eficientes las tareas. Trata de establecer cómo mejorar los movimientos y actividades de los
empleados. En las corporaciones importantes, esto está dentro de la línea. Llevado a una PyME, alguna puede
contratar a un profesional externo, pero este estudio generalmente no se hace en las PyMES.
Staff de empleados tecnocráticos: se trata del personal de la tecnoestructura, es decir, son los empleados de
los profesionales. Obviamente, estos empleados pertenecen a la tecnoestructura (están en la línea de ella).

II) Staff de apoyo.


Consejo legal: hoy, lo conocemos como asesoría jurídica. Las grandes corporaciones, normalmente, tienen
profesionales (abogados) contratados en relación de dependencia, es decir, que están dentro de la línea
(existen departamentos de asuntos jurídicos). Esto, hoy se da así por dos razones: primero, porque, al ser
grandes empresas, tienen muchos empleados, lo cual puede implica un constante peligro de conflictividad,
sobre todo por la acción de los sindicatos; en segundo lugar, porque hoy se busca seguridad económico–
jurídica: es decir, es más convenientes tener abogados dependientes a los que se les debe abonar la
remuneración, que posibles juicios cuantiosos y exagerados.
Si se contrata a los abogados externamente (staff), hay que ser cuidadoso en el tema del pago de honorarios.
Relaciones públicas: hoy, en las grandes corporaciones, este departamento se encuentra dentro de la línea
(bajo el mando de un gerente de relaciones institucionales). En cambio, en una PyME, esto no existe, las
relaciones las hace el dueño, o el contador.
Relaciones industriales: similar a relaciones públicas. Es decir, en las grandes empresas, se encuentra en la
línea, mientras que en las PyMES, estas relaciones las hace el empresario o el contador.
Investigación y Desarrollo: este departamento depende sí o sí del tipo de corporación de que se trate. En las
grandes corporaciones (por ej, Nike o Hewlett Packard), el departamento de Investigación y Desarrollo (e
Innovación) se encuentra sí o sí en la línea, y está compuesto por profesionales de distintas disciplinas.
En una PyME, normalmente, todo lo relacionado con Investigación y Desarrollo se encuentra en la mente del
empresario.
Auditoría externa: Mintzberg lo llamó valuación. La auditoría externa, así se trate de grandes empresas o
pequeñas PyMES, forma parte del staff de apoyo.
Nómina de pagos: se trata de la liquidación de los sueldos. Hoy por hoy, esta es una actividad de línea, no de
staff.
Recepción: es una actividad de línea, está dentro de la empresa. Pero hay excepciones: por ejemplo, los call-
centers, que son staff de apoyo de muchas organizaciones.
Cafetería: este servicio, generalmente se contrata externamente, como delivery, por lo tanto, es de staff.

Diferencia entre tecnoestructura y staff de apoyo: las actividades de tecnoestructura están más orientadas
al cumplimiento de los objetivos de la organización. En cambio, las actividades del staff de apoyo están
orientadas más que nada a asegurar el funcionamiento de la empresa.

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Influencias internas y externas sobre una organización:
No sólo los diferentes sectores que componen la organización ejercen influencias sobre ella, sino que también
hay otras personas del ambiente exterior que tratan de influir en la misma, intentando afectar las decisiones y
acciones realizadas en el interior. Estas personas son los propietarios, sindicatos y otras asociaciones
laborales, proveedores, clientes, competidores, Estado y todo tipo de público.
La organización como un sistema de flujos.
Mintzberg interpreta que la organización es la sumatoria de un conjunto de sistemas de comunicación que se
dan simultáneamente dentro de ella. En las organizaciones, encontramos 5 tipos de flujos de comunicación o
información:
a) Flujo de autoridad formal: implica ver a la organización desde la perspectiva de la estructura formal,
visualizada a través del organigrama. Se refiere únicamente a las relaciones formales entre los puestos de
trabajo.
b) Flujo de actividad regulada: se trata de las interrelaciones que se dan entre todos los puestos de trabajo
del núcleo de operaciones, que va desde el aprovisionamiento de la materia prima, pasando por la producción
y el marketing, hasta llegar a la venta y los servicios post ventas.
Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo están involucrados en este proceso del núcleo operativo. Por
ejemplo, Programación de la Producción se involucra en el proceso de fabricación, organizándolo. Este tipo de
flujo genera la llamada cadena de valor organizacional.
c) Flujo de comunicación informal: se trata de distintas interrelaciones que no siguen la estructura formal. Es
una estructura de relaciones inter e intrapersonales, que se da en todas las organizaciones, y que se visualiza
a través de un sociograma, elaborado por profesionales psicólogos o sociólogos.
Este flujo está referido a las relaciones informales, no tiene nada que ver con la estructura formal. En realidad,
la estructura formal y la informal conviven a través del organigrama y del sociograma, respectivamente. A
través de este flujo de comunicación informal, se puede conocer acerca de empatía y apatías dentro de la
organización.
d) Conjunto de constelaciones del trabajo: son los equipos de trabajo que se forman en las organizaciones,
para realizar distintas actividades. Se los puede encontrar en las organizaciones bajo el nombre de “grupos de
trabajo o tareas” (mal denominado), “equipos de trabajo” o “groupware”.
Estos equipos pueden estar formados por personas que pertenecen a un mismo sector de la organización, o
pertenecientes a distintos sectores (por ej, tecnoestructura con línea, staff de apoyo con línea, línea media con
núcleo de operaciones, etc.)
e) Flujo de proceso de decisión “ad hoc”: “ad hoc” significa “a la medida”. Podría tratarse, por ejemplo, de
un flujo de comunicación hecho “a la medida” como consecuencia de haber obtenido información de que un
competidor importante se va a presentar en concurso preventivo. Esto amerita un grupo de trabajo ad hoc,
compuesto por alguien de marketing, de producción, de estrategia, algún gerente, para tratar de ganar la
porción del mercado que deja ese competidor. Ese grupo o equipo de trabajo se transforma así en un equipo
de tareas. Implica pensar en el relanzamiento de productos nuevos, cambios en los plazos de pago, etc.

Gráficos de los distintos sistemas de flujos que se dan en las organizaciones:


Estructura de las organizaciones
Diseñar la estructura de una organización implica tomar dos decisiones básicas: qué mecanismos de
coordinación y qué parámetros de diseño implementar.

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Mecanismos de coordinación
1) Adaptación mutua (o ajuste mutuo): logra la coordinación por medio del proceso simple de la
comunicación informal (por ejemplo, la comunicación que tiene lugar entre dos operarios).
Implica coordinar las actividades que llevan a cabo los subordinados de una organización, con características
de informalidad, es decir, sin estar atados a normas de procedimientos, y que se puede dar en forma
ascendente, descendente o paralela. Esta adaptación también puede ser interdepartamental.
Ejemplo: un jefe de ventas detecta problemas a partir de la queja de un cliente, que recibió la mercadería fuera
de de tiempo, y deteriorada. Se formaliza el reclamo o queja del cliente; entonces, el jefe de ventas puede tener
contacto directo con los operarios de la planta de producción (relación interdepartamental) para resolver el
problema. A su vez, debe haber una comunicación ascendente a los gerentes, pero después de producirse la
adaptación mutua. Primero, se soluciona el problema, luego se lo comunica a los gerentes. ES UN DEBER
COMUNICARLO A LOS SUPERIORES. El jefe de ventas también podría haber comunicado esto directamente
al gerente de producción (informalmente), para que éste se dirija directamente a los operarios, para solucionar
el inconveniente.
El problema de este mecanismo se da en la unidad de mando: esta se puede romper, generando conflictos.
Para los clásicos, este mecanismo no existía, se trataba de una autoridad fragmentada
2) Supervisión directa: en este mecanismo, la coordinación se logra haciendo que una persona emita órdenes
o instrucciones a otras, cuyo trabajo está interrelacionado.
Es el sistema tradicional, donde el superior da las instrucciones a los subordinados, normalmente bajo la
existencia de manuales de procedimientos, y donde hay escasa o nula relación interdepartamental.
Este mecanismo se ejemplifica con el organigrama. No hay una discrecionalidad de los empleados, como en el
caso de la adaptación mutua. Esta discrecionalidad debe tener un límite: a mayor discrecionalidad, menor
coordinación de tareas.

Este debería, en principio, ser el esquema.

Adaptación mutua
horizontal (límite)
En la mayoría de las PyMES, el mecanismo utilizado es la supervisión directa. Si tomamos el ejemplo de
General Electric, en esta corporación no existe la adaptación mutua.
3)Normalización del trabajo: se alcanza la coordinación especificando los procesos de trabajo de las
personas que desempeñan tareas interrelacionadas.
Se trata de estandarizar los procesos de trabajo en una organización. Generalmente, esas normas se
desarrollan en la tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo operativo. Los procesos pueden ser varios:
por ejemplo, la línea contibua de fabricación de automóviles es una estandarización del trabajo.
También se pueden estandarizar el proceso de aprovisionamiento y stock de materias primas, los sistemas de
logística y distribución (puede ser tercerizado o no), los servicios post ventas, etc.
4)Normalización de los outputs: se logra la coordinación especificando los resultados de diferentes trabajos,
como puede ser el caso de las especificaciones que definen las dimensiones de un producto que se va a
fabricar. También se desarrolla en la tecnoestructura.

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Lo que se estandariza bajo este mecanismo es el producto final (los productos o servicios terminados y puestos
a disposición del cliente). Por ejemplo, los combos de McDonalds. En este caso, McDonalds también
estandariza los procesos de fabricación, y el know-how de esos procesos (franquicias).
5)Normalización de las habilidades: bajo este mecanismo, los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la
preparación correspondiente que han recibido los trabajadores. Implica atraer profesiones obtenidas, en
general, en niveles educativos, para formar parte de nuestra organización.
Por ejemplo, este mecanismo se da en hospitales, estudios de contadores o abogados o universidades.
La normalización de las habilidades se efectúa, en realidad, en otra organización. Por ejemplo, los médicos se
preparan en la universidad, allí se daría la normalización.
6)Normalización de las reglas: bajo este mecanismo, son las reglas que afectan el trabajo las que se
controlan, generalmente para toda la organización, para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo
conjunto de doctrinas (por ejemplo, en una orden religiosa). Significa desarrollar una cultura organizacional.

Parámetros de diseño
Además de los mecanismos de coordinación, el diseño de la estructura de una organización se define también
a través del establecimiento de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la
coordinación. Estos parámetros los podemos dividir en 4 grandes grupos, cada uno de los cuales se compone
de una serie de parámetros de diseño. Esos 4 grandes grupos son: diseño de los puestos, diseño de la
superestructura, diseño de vínculos laterales y diseño del sistema de toma de decisiones.

I)DISEÑO DE LOS PUESTOS:


1)Especialización de tareas:
Se refiere al número de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre esas tareas. Esta
especialización es sinónimo de división del trabajo o comportamiento regulado.
La especialización tiene dos dimensiones:
 Amplitud o alcance de la especialización: la llamada especialización horizontal.
 Profundidad de la especialización: la llamada especialización vertical.
Especialización horizontal: consiste en el grado de repetición de una actividad o tarea. Tiene un continuo que
va desde la especialización horizontal propiamente dicha, donde cada empleado reitera en forma permanente o
constante la misma tarea o actividad durante toda la jornada de trabajo (ej: cajeras de los supermercados),
hasta el otro extremo, que es la ampliación de la especialización horizontal. Por ejemplo, la empleada del
supermercado realiza en el mismo día tareas de cajera, reposición de góndolas, negocia con los proveedores
la fecha de entrega de las mercaderías, etc.

Especialización vertical: es el grado de control de las tareas por parte de un subordinado. También tiene un
continuo: en un extremo tenemos la especialización vertical propiamente dicha, donde no existe un grado de
control de las tareas. En el otro extremo, tenemos la ampliación de la especialización vertical, donde el
empleado tiene una gran responsabilidad en el control de las tareas. Por ejemplo, cuando Toyota implementó

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el just in time en sus líneas de fabricación, para 20 autos había 40 faros traseros (lo justo); si un empleado
encontraba un faro en malas condiciones, tenía la obligación de paralizar el proceso productivo y comunicar
esto a sus superiores.

Amplitud de la especialización es sinónimo de autogestión; profundidad es sinónimo de autocontrol. El ideal es


estar en el medio de los extremos, por el problema de la rotación: problemas de vacaciones, de ausentismo,
etc. Es decir, si falta un empleado, debe haber otros que sepan hacer lo mismo para que lo puedan reemplazar.
Los extremos “propiamente dichos” terminan en las llamadas organizaciones del agotamiento. Por eso, hay que
apuntar al enriquecimiento de los puestos de trabajo (para Herbert, ampliación de las especializaciones
horizontal y vertical eran sinónimos de enriquecimiento de los puestos de trabajo).

2)Formalización del comportamiento:


Se refiere a la normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones operativas, descripciones del
puesto, reglas y similares. Es sinónimo de definición de procedimientos. En las distintas organizaciones,
podemos encontrar mayor o menor grado de formalización. Por ejemplo, un banco tiene un alto grado de
especialización, mientras que un kiosco tendrá uno bajo. Una PyME de, por ejemplo, 15 empleados,
generalmente se rige por normas consuetudinarias (relativas a las costumbres).
Esto también se vio en las estructuras organizacionales: a mayor nivel de jerarquía, mayor formalidad, lo que
implica mayor supervisión como mecanismo de coordinación.

Pirámide tradicional: Pirámide achatada, flexible


Burocracia. Org. orgánicas.

En las organizaciones burocráticas, las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas, y se definen
rígidamente. Hay una estricta jerarquía de autoridad y control. En cambio, en las organizaciones flexibles, los
empleados contribuyen a la tarea común del departamento. Las tareas se ajustan y redefinen por medio del
trabajo en equipo de los empleados. Hay una menor jerarquía de autoridad y control.
En ciertas organizaciones burocráticas, como la EPE, se presenta el problema de los comportamientos
disfuncionales: son excesos por parte de los empleados y sindicatos. Estos excesos pueden ser: osificación
(rigidez) del comportamiento, rechazo de la innovación (para esta gente, innovar es desestabilizar), maltrato a
los clientes.

3)Capacitación y adoctrinamiento:
La capacitación consiste en desarrollar las habilidades o destrezas de los subordinados. Esta capacitación
puede ser desarrollada internamente, o contratada externamente. La contratación externa, a su vez, puede ser
“in company”, cuando el estudio de profesionales va a la empresa y capacita allí, o “out-door”, cuando la
capacitación se da fuera de la compañía.

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En algunas grandes organizaciones, se desarrolla el menthoring: hay una persona altamente capacitada, con
muchos años de antigüedad en la organización, que colabora con todo el personal nuevo que ingresa, por un
tiempo determinado, luego del cual el empleado sigue con sus tareas rutinarias.
Además del menthoring, también puede existir el coaching: significa el trabajo conjunto de jefes, supervisores,
etc, con sus empleados, con un claro apoyo de la gestión hacia los subordinados. Por ejemplo, cuando un
supervisor de ventas acompaña diariamente a los vendedores, en sus visitas a los clientes, apoyándolos; al
mismo tiempo, esto le sirve para conocer el grado de satisfacción de los clientes respecto de las
organizaciones bajo estudio.
Por otro lado, el adoctrinamiento consiste en incorporar gente en las organizaciones a través de la inducción,
generándose así la socialización del empleado (conoce la cultura organizacional). El adoctrinamiento se refiere
también a los programas y técnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una
organización, para que sean sensibles a las necesidades ideológicas de la misma, y, por tanto, se pueda
confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las actividades.

II)DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA
1)Agrupamiento de unidades:
Se refiere a la elección de los criterios según los cuales los trabajos se agrupan en unidades; es sinónimo de
departamentalización. Consiste en la detección de tareas o actividades similares, su agrupamiento, la
designación de un responsable de dicha área, y el control del desempeño de la misma.
Podemos dividir las departamentalizaciones en tradicionales y modernas.
Las departamentalizaciones tradicionales son:
a)Funcional: es la departamentalización más utilizada (90% de las empresas, 99% de las PyMES). Consiste en
dividir la organización según las distintas funciones: producción, comercialización, administración y finanzas,
etc. Se la denomina departamentalización por silos.
b)Geográfica: de acuerdo a la expansión territorial de la empresa. Las organizaciones globalizadas
promovieron este tipo de departamentalización (por países o regiones).
c)Por cliente: puede ser según si el cliente es mayorista o minorista; otro ejemplo es el caso de los bancos, las
compañías de seguros y los laboratorios de medicamentos (estos últimos pueden vender, por ejemplo, a
farmacias y hospitales).
d)Por turnos: se puede dar en el caso de sanatorios, hospitales, fábricas de actividad continua (las 24 hs.), etc.
e)Por productos: normalmente, se da en el área de producción, también se puede dar en el área de
comercialización.
Departamentalizaciones modernas:
Matricial: es la combinación de una departamentalización funcional con una por programas.
Aquí nos encontramos con una intersección funcional que va a responder a los gerentes de las áreas
funcionales, y también a los gerentes por programas. El problema se va a dar en la unidad de mando, ya que el
empleado debe responder a ambos gerentes. Las universidades pueden manejar este tipo de
departamentalización, aunque hoy, hay pocas organizaciones que la utilizan.
Por unidades estratégicas de negocios (UEN): como ya veremos, esta departamentalización responde a una
configuración diversificada. Se da en las grandes corporaciones, por ejemplo, General Electric. Debajo del
gerente de cada UEN, sí o sí hay una departamentalización funcional. Las UEN pueden estar
departamentalizadas en forma distinta entre sí, no se requiere similitud.

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Organizaciones virtuales: surgieron en la década del 90. Aparecieron estas nuevas estructuras, producto de los
avances tecnológicos, y, por otro lado, por la necesidad de muchas organizaciones de reducir costos para
mantener un determinado nivel de rentabilidad y productividad. Surgió el out-sorcing, fundamentalmente, con
las alianzas estratégicas, especialmente en los países asiáticos. Un ejemplo de organización virtual es Nike: en
su casa matriz, sólo quedó diseño y distribución; toda la fabricación está en Asia y se maneja en forma virtual.
Otro ejemplo es Benneton.
Las organizaciones E-commerce también están relacionadas con este tipo de departamentalización. Por
ejemplo, Amazon.com.

Organizaciones federales:
Tienen 2 grandes antecedentes: los Keiretsus en Japón, y los Chaebol en Corea. Los Keiretsus aparecieron
después de la II Guerra Mundial. Eran corporaciones internacionales con una gran casa central, que tenía a su
cargo la planeación estratégica de la organización, y el monitoreo financiero del grupo (por eso, la casa matriz
siempre estaba cercana a un banco).
El banco actúa financiando al grupo para su sostén. Cuando una corporación de este tipo se encuentra en
dificultades financieras, un funcionario del banco se incorpora al directorio del grupo (Cooptación). Ejemplos de
organizaciones federales: Mitsubishi, Samsung, Goldstar y Daewoo. Un ejemplo en argentina es SOCMA
(Sociedad Macri):

Departamentalización por procesos:


Estos procesos no son lo mismo que la departamentalización por procesos en los ámbitos productivos. Esta es
una visión transversal de las organizaciones, la idea de este agrupamiento es entrar horizontalmente a la
organización.

Visión transversal de la organización


A través de este tipo de agrupamiento, se integran distintas actividades con personal interdepartamental. El
origen de esta visión horizontal se dio con las normas ISO 9000. Todos los procesos de la organización tienen
su origen en las preferencias y gustos actuales y latentes de todos los clientes, y en la satisfacción de dichas
preferencias, actuando como impulsor de estos procesos lo que se denomina como Círculo de Deming
(Deming fue el precursor del concepto de calidad total: junto con Jurang, trasladaron el concepto de calidad
total de EE.UU a Japón).

Esta estructura o visión moderna por procesos, hoy se denomina “estructura de corporación horizontal”:

1-Proceso de desarrollo de productos nuevos: en la versión tradicional, esto estaba dentro del área de
producción. Hoy, el proceso de desarrollo de productos nuevos lo vemos a la luz de los procesos.
Prototipo de equipo de desarrollo de productos nuevos: puede estar compuesto por todas o algunas de las
siguientes personas:

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- Investigación de mercado (detectar necesidades de los clientes) o Marketing.
- Jefe de ventas (tiene conocimiento del mercado).
- Jefe de producción.
- Jefe de finanzas (por el financiamiento).
- Ingeniería de producción (para definir los procesos de fabricación).
- Jefe de compras (aprovisionamiento de las materias primas).
2-Proceso de satisfacción de pedidos: satisfacer los pedidos de los clientes. En la visión tradicional, esto
estaba en comercialización (“Despacho de productos terminados”).
Prototipo de equipo de satisfacción de pedidos:
- Jefe de despachos (marketing).
- Jefe de ventas.
- Jefe de compras.
- Control de calidad (Producción).
- Jefe de finanzas (financiamiento como servicio post venta).
- Servicios al cliente.
- Telemarketing.
3-Equipo de distribución y logística: prototipo:
- Jefe de almacenamiento.
- Jefe de finanzas.
- Jefe de compras.
- Jefe de ventas.
- Logística y distribución (puede ser tercerizado).
- Telemarketing.
Estos equipos funcionan bajo el mando de un jefe o responsable del proceso, que normalmente es elegido por
el propio equipo de trabajo.
La teoría nos dice que los procesos que se tienen que transformar son aquellos que agreguen valor a la
organización, y que el resto debería seguir en forma vertical. Sin embargo, la experiencia indica que conviene,
en un tiempo prudencial, transformar toda la organización, para evitar problemas de comunicación,
superposición de funciones, etc.
A estos equipos se los conoce también como “auto-dirigidos”, y las organizaciones que utilizan este tipo de
departamentalización son llamadas también “organizaciones en red”.

Estos equipos pueden llegar a necesitar capacitación, la pregunta es quién lo hace. Lo aconsejable es que la
capacitación de estos equipos esté a cargo de alguien externo; los llamados “agentes de cambio”.

2)Tamaño de la unidad:
Se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad. Es sinónimo de “tramos de control”, y significa
la cantidad de subordinados que deberían estar en relación directa con un superior. Hay distintas visiones (para
algunos, no debería haber más de 8 o 10, para otros puede llegar hasta 40). Esto va a depender del grado de
estandarización de una organización y del mecanismo de coordinación que se use (adaptación mutua o
supervisión directa):
- A mayor estandarización, mayor tramo de control, porque hay una menor discrecionalidad.

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- Si el mecanismo de coordinación utilizado es la adaptación mutua, se formarán equipos
pequeños, es decir, el tramo de control será bajo.
- Si el mecanismo de coordinación utilizado es la supervisión directa, se podrán formar unidades
grandes y el tramo de control será alto, ya que el superior podrá supervisar decenas de
empleados porque trabajan según instrucciones muy estrictas.

III)DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES


1)Sistemas de planificación y control:
Los sistemas de planificación y control se utilizan para normalizar los outputs. Se pueden dividir en dos tipos:
sistemas de planificación de acciones, los cuales especifican los resultados de las acciones concretas antes de
que se realicen, y los sistemas de control del rendimiento, los cuales especifican los resultados deseados de
rangos completos de acciones, después de realizadas.
Por otro lado, los sistemas de planificación se traducen en el plan estratégico de la organización:
Plan estratégico:
- Misión: ¿Qué hacemos?

- Visión: ¿Dónde queremos llegar?

- Objetivos: rentabilidad, productividad, capatación de mercado, innovación, etc.

- Metas: objetivos cuantificados.

- Matriz FODA: análisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) y del ambiente externo
(Oportunidades y Amenazas).
- Estrategias corporativas: por ejemplo, alianzas estratégicas, como Microsoft-Intel (no explícita).

- Estrategias globales: tienen que ver con el mercado exterior; expandirse a otros países.

- Estrategias de UN: pueden ser una o varias. Puede haber una o más líneas de productos; para
cada una de ellas hay que definir un plan de marketing (producto, precio, promoción y plaza).
- Estrategias funcionales: grado de detalle en cada área funcional (Producción, Administración,
Comercialización, etc).
- Estructura: responde en parte a la visión (¿Dónde queremos llegar?).

- Presupuesto: para soportar todo el conjunto de estrategias y planes.

- Tablero de comandos: herramienta de control.

2)Dispositivos de enlace:
Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las
unidades. Surgen por inconvenientes que se presentan en la interrelación entre los distintos departamentos, y
se establecen para evitar la ampliación de la estructura. En general, se pueden definir 4 tipos de dispositivos de
enlace:
a)Puestos de enlace: fundamentalmente, están radicados en el núcleo operativo de la organización. Son
subordinados, puestos ad hoc (específicamente), a efectos de mejorar las relaciones en el núcleo de
operaciones, y especialmente en el front line. Se busca mejorar la relación interdepartamental.
En el fondo, lo que se busca es un ajuste mutuo, utilizado como mecanismo de coordinación. En principio, no
se aplica la idea de supervisión directa.

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También se puede utilizar para mejorar la interrelación con la tecnoestructura o el staff de apoyo.
Estos subordinados puestos ad hoc son personas que ya están trabajando en la organización (no es que se
incorpora alguien nuevo), por los cual se enriquece su pueso de trabajo. Este tipo de dispositivo es común en
aquellas organizaciones que tienen una departamentalización tradicional.
b)Gerentes integradores: son funcionarios que se incorporan dentro de la estructura, a nivel gerencial, que en
general no tienen personal en relación de dependencia, pero que tienen un gran conocimiento, tanto de los
aspectos comerciales como de los aspectos de producción y administración y finanzas, de una línea o
categoría de productos. Su tarea específica es mejorar la interrelación en niveles gerenciales:
A este gerente integrador se lo puede llamar “product manager”, “gerente de producto” o “gerente de
categorías”. Hace visitas a los clientes a través del coaching, hace ajuste mutuo con los empleados, visita a los
proveedores (control de calidad); consigue información en el mercado, la lleva a la organización y la procesa
para mejorar todos los aspectos. Debe generar un circuito de información en toda la organización. Es una
bisagra entre el mercado y la organización, pero a nivel gerencial.
Otro ejemplo de gerentes integradores son los trademarketers: marketineros del canal de distribución. Éstos
actúan como si fueran gerentes, aunque están por debajo de la línea gerencial.
Su función está altamente profesionalizada. Estas personas, cuando visitan a los clientes, tienen la capacidad
de desarrollar las 4P de Kotler, en forma específica para cada cliente.
Un tercer ejemplo de gerente integrador es el caso del director médico, en el ámbito de hospitales y sanatorios.
Como consecuencia de la crisis macroeconómica que sufrió nuestro país, que produjo la dolarización de los
insumos, el escaso aporte de las obras sociales, la alta tecnología médica, etc., la respuesta administrativa fue
una nueva función, dependiente de la Administración General: el director médico, que actúa conjuntamente con
el Administrador, e interactúa y negocia con proveedores, obras sociales, etc.
c)Fuerzas de tareas.
d)Comisiones permanentes
Son grupos o constelaciones de trabajo, que se reúnen para tratar ciertos temas relacionados con el giro
operativo de las organizaciones. Normalmente, están compuestos por entre 5 y 8 personas. La diferencia entre
ambos es la temporalidad: las fuerzas de tareas se reúnen para analizar, diagnosticar y elevar respuestas para
un tema específico (por ejemplo, ampliación de la planta industrial), y luego desaparecen. En cambio, las
comisiones permanentes duran en el tiempo, figuran en la estructura, están formalizadas. Por ejemplo,
comisión permanente de planificación estratégica y control.

4)DISEÑO DEL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES


El parámetro de diseño de este grupo es la descentralización: es la delegación de autoridad en la toma de
decisiones. Esta descentralización puede ser horizontal, vertical o espacial.
1)Descentralización horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la línea jerárquica hasta
los no directivos: operarios, tecnoestructura o staff de apoyo. Por ejemplo, se puede dar cuando la organización
decide que la tecnoestructura o el staff de apoyo estandaricen procesos.
2)Descentralización vertical: es la delegación de poder formal en sentido descendente, a lo largo de la
jerarquía, hasta los directores de línea. Puede ser de dos tipos: puntual o paralela.
- Puntual: o específica. Se da en determinadas condiciones; por ejemplo, cuando se realiza la
apertura de una nueva filial o sucursal dentro o fuera del país, y se le asigna a una persona la
absoluta responsabilidad del manejo de dicha sucursal; esta persona mantendrá todas las

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decisiones, hasta tanto logre generar las delegaciones de autoridad que necesita. Un ejemplo,
que constituye una paradoja, es cuando se re-centraliza el poder, como en el caso de fusiones,
donde en una primera etapa, el poder total y absoluto de las organizaciones fusionadas, está
en el CEO o persona de máxima autoridad.
- Paralela: en este caso, a los directores de unidades de mercado se les delega el poder para
controlar la mayoría de las decisiones relativas a sus unidades de línea
3)Descentralización espacial: Mintzberg la llama expansión territorial, aduciendo, sin embargo, que no es
sinónimo de descentralización. Crítica: toda delegación de decisiones o responsabilidad es sinónimo de
descentralización.

Las configuraciones de Mintzberg


Las configuraciones son los tipos básicos de organización que encuentra este autor, generadas por los
diferentes tipos de presión que las partes básicas de la organización ejercen sobre ellas. Así, según estas
distintas presiones, tenemos 7 configuraciones diferentes.
El ápice estratégico ejerce una presión para liderar, por medio de la cual conserva el control sobre la toma de
decisiones, consiguiéndose la coordinación por medio de la supervisión directa. Cuando la organización cede a
esta presión, debido, a menudo, a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visión estratégica,
resulta una configuración centralizada, llamada empresarial. El ápice estratégico se sitúa directamente sobre
el núcleo de operaciones, y hay muy pocas personas (o ninguna) en la línea de los directivos o los
especialistas de staff.
La tecnoestructura ejerce su presión para racionalizar, por medio de la normalización de los procesos de
trabajo, fomentando la descentralización horizontal limitada. Las organizaciones que ceden a esta presión,
debido a que tienen generalmente una necesidad primordial de disponer de una rutina eficiente, adoptan la
configuración maquinal, que posee una estructura de línea y de staff completamente elaboradas.
En su búsqueda de autonomía, los directores de línea media ejercen una presión para concentrar el poder en
sus propias unidades por medio sólo de una descentralización vertical paralela, limitada para ellos mismos.
Cuando la organización cede a esta presión, dividiéndose generalmente en distintas unidades, con el objeto de
atender eficazmente a los diferentes mercados, y se limita a controlar el comportamiento de esas unidades por
medio de la normalización de los outputs, resulta la configuración diversificada. Un pequeño ápice
estratégico en la “central”, apoyado por unas pequeñas unidades de staff, vigila un conjunto de divisiones, que
generalmente están estructuradas en forma de configuración maquinal.
Los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para profesionalizar la organización, con el objeto
de minimizar la influencia que otros tienen sobre su trabajo. Cuando la organización cede a esta presión,
resulta la configuración profesional, con una completa descentralización horizontal y vertical del poder entre
el núcleo de operaciones, lográndose la coordinación, principalmente por medio de la normalización de las
habilidades y conocimientos. La tecnoestructura y la línea media son pequeñas, ya que no hace mucha falta el
control administrativo. Pero esta configuración posee un staff de apoyo grande, que respalda a sus caros
profesionales.
El staff de apoyo ejerce una presión para colaborar, con el objeto de implicarse a sí mismo en la actividad
central de la organización. La organización que tiene necesidad de innovaciones sofisticadas, tiene que ceder
generalmente a esta presión, fusionando el staff y la línea. La organización adopta así la configuración

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innovadora; sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralización vertical y horizontal de
tipo selectivo.
La ideología existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otro tipo; pero a
veces también puede llegar a dominar, conforme la normalización de las reglas se convierte en el mecanismo
de coordinación principal. Entonces, la organización adopta la configuración misionera, logrando la forma
más pura de descentralización, ya que a cada miembro se le encomienda que decida y actúe por el bien
general de la organización.
Por último, la política también existe en organizaciones de otros tipos, como fuerza conflictiva que hace que las
personas se segreguen. Pero a veces también puede dominar, especialmente cuando no predomina ninguna
parte de la organización ni ningún mecanismo de coordinación. Entonces, la organización adopta la
configuración política, que no tiene ninguna forma estable de centralización o descentralización.
Veremos ahora, cada uno de estos 7 tipos de configuración.

La configuración empresarial
Se trata de la típica PyME, o los llamados microemprendimientos.
I)ESTRUCTURA BÁSICA
La estructura de la organización empresarial es simple. En términos generales, no existen ni la tecnoestructura
ni el staff de apoyo.Hay un ápice estratégico importante, integrado por el dueño o empresario PyME, que puede
estar acompañado por algún profesional (un contador). En este director general se centra todo el poder, y lo
ejerce personalmente, por medio de la supervisión directa. Hay poca línea media, y un importante núcleo de
operaciones (los empleados).
La toma de decisiones es responsabilidad casi absoluta del director general; esto implica un sistema de poder
altamente centralizado, que garantiza una respuesta rápida. La creación de estrategias también es
responsabilidad del director general.
II)CONTEXTO
La configuración empresarial está favorecida por un contexto externo que es sencillo y dinámico a la vez. Tiene
que ser relativamente sencillo con el objeto de que la persona que está en lo alto conserve mucha influencia, y
es el contexto dinámico el que requiere la estructura flexible, que, a su vez, hace posible que esta organización
aventaje a las burocracias.
Las firmas empresariales son a menudo jóvenes y agresivas, buscando continuamente los mercados con
riesgo, que ahuyentan a las burocracias mayores. Pero también tienen cuidado de evitar los mercados
complejos, prefiriendo quedarse en nichos que sus líderes puedan asimilar. Su pequeño tamaño y las
estrategias centradas permiten que su estructura siga siendo simple, para que el líder pueda conservar un
control estricto y maniobrar con flexibilidad.
Los líderes empresariales son, a menudo, visionarios, a veces carismáticos o también autocráticos.
III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
La visión estratégica se encuentra “encerrada” en la cabeza del dueño. Este director desarrolla un proceso de
generación de estrategias visionario, deliberado en líneas generales, pero emergente y flexible en los detalles.
Esta inspiración visionaria brota de la basta experiencia del empresario dentro de un contexto particular. Lo que
distingue a los líderes visionarios es su profunda habilidad con el lenguaje, a menudo en forma simbólica y
metafórica. Estos líderes se hacen visionarios porque atraen con mucha fuerza a clientelas concretas en
períodos de tiempo concretos.

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El liderazgo tiene prioridad en la configuración empresarial: en este tipo de organización, el centro de atención
se encuentra en el líder. La organización es maleable y sensible a las iniciativas de esta persona, mientras el
entorno sea benigno en su mayor parte, entorno que es el resultado de la selección del líder del nicho correcto
para su organización. Sin embargo, el entorno puede estallar ocasionalmente para desafiar a la organización, y
luego el líder tiene que adaptarse, quizás buscando un nuevo nicho más apropiado en el cual operar.
IV)CONCLUSIONES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
En esta configuración, las decisiones relativas a la estrategia y a las operaciones, tienden a estar centralizadas
en el director general. La centralización tiene una ventaja importante: enraíza la respuesta estratégica en el
conocimiento íntimo de las operaciones. Es decir, sólo una persona tiene que actuar. Pero este mismo
ejecutivo puede enredarse tanto con los problemas operativos, que pierde de vista la estrategia. De forma
alternativa, puede estar tan entusiasmado con las oportunidades estratégicas, que las operaciones rutinarias
pueden marchitarse por falta de atención, e incluso echar abajo toda la organización. Estos dos problemas son
frecuentes en las organizaciones empresariales.
Esta es también la configuración más arriesgada, al depender de las ideas y actividades de un individuo.
Por otro lado, la organización empresarial tiene un gran sentido de misión; el líder, a menudo carismático, sabe
hacia dónde la dirige. En consecuencia, la organización tiende a crecer con rapidez y con gran entusiasmo.
Pero otras personas piensan que esta configuración es altamente restrictiva. Como sólo una persona lleva la
batuta, no se sienten participantes de un “viaje estimulante”, sino como un “rebaño” conducido al mercado para
beneficio de alguna otra persona. Si no existen fuerzas que compensen el poder del director, éste puede
fácilmente abusar de su autoridad.
La configuración maquinal
I)ESTRUCTURA BÁSICA.
La estructura de la organización maquinal es medianamente normal, pero su funcionamiento está supeditado a
lo que disponga la tecnoestructura y sus actividades, que se encarga de estandarizar los procesos, los
productos y los servicios. Se puede hablar de una burocracia centralizada.
Sus operaciones son rutinarias, siendo la mayor parte de ellas bastante sencillas y repetitivas; en
consecuencia, sus procesos de trabajo están muy normalizados. Estas tareas rutinarias están altamente
especializadas; otras características de la organización maquinal son: comunicación muy formalizada por toda
la organización; unidades operativas de gran tamaño; agrupación de tareas sobre una base funcional; y una
estructura administrativa complicada con una fuerte distinción entre línea y staff.
Como mencionamos anteriormente, las tareas que cumple el núcleo de operaciones son simples y repetitivas,
requiriendo generalmente habilidades y preparación mínimos. Esto hace que los trabajos estén muy definidos y
se haga hincapié en la normalización de los procesos para conseguir la coordinación. Se les deja poca libertad
tanto a los trabajadores como a los supervisores.
Para lograr una regulación tan elevada de las operaciones, la organización tiene la necesidad de una jerarquía
de línea media y una tecnoestructura completamente desarrolladas, pero a la vez, claramente diferenciadas.
Los directores de la línea media tienen tres tareas primordiales. Una es hacer frente a las anomalías que
surgen en el núcleo de operaciones. El trabajo está tan normalizado que cuando las cosas se vienen abajo,
estallan los conflictos porque los problemas no se pueden solucionar informalmente, así que corresponde a los
directivos resolverlos a través de la supervisión directa. Una segunda tarea es trabajar con los analistas de
staff, para incorporar sus normas a las unidades de operaciones. Y una tercera tarea es la elaboración de los

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planes de acción que fluyen en sentido jerárquico descendente y la comunicación de la retroalimentación de
información en sentido ascendente.
Como la organización maquinal depende fundamentalmente de la normalización de sus operaciones para
lograr la coordinación, la tecnoestructura aparece como la parte clave de esta configuración. El steff de apoyo
también es amplio, para reducir las incertidumbres.
Además, a diferencia de la configuración empresarial, la estructura administrativa está claramente diferenciada
del núcleo de operaciones; aquí, los directivos casi nunca trabajan junto a los operarios.
Todo esto hace pensar que la organización maquinal tiene una obsesión: el control. La obsesión por el control
refleja dos hechos centrales sobre estas organizaciones; primero, se intenta eliminar toda posible incertidumbre
para que la máquina burocrática funcione sin sobresaltos, estando el núcleo de operaciones perfectamente
aislado de influencias externas. Segundo, estas son estructuras agobiadas por los conflictos; hacen falta
sistemas de control para contenerlos.
Por último, el ápice estratégico tiene que tapar los conflictos en su papel de hacer frente a las anomalías.
Además, los directivos del ápice estratégico tienen que intervenir frecuentemente en las actividades de la línea
media para asegurarse de que allí se alcanza la coordinación. El poder de la organización maquinal reside casi
en su totalidad en el ápice estratégico, ya que sólo allí se reúnen los conocimientos formalmente segmentados
de la organización.
Ejemplo de organización maquinal: McDonalds. En esta organización, existe una amplia estandarización de
los procesos de fabricación y de los productos (los combos). Trata de lograr procesos lo más eficientes
posibles, y entregar los pedidos en pocos minutos.
II)CONTEXTO.
El entorno de la organización maquinal es simple, como en el caso de la configuración empresarial, pero
estable. El trabajo relacionado con entornos complejos no se puede racionalizar en tareas sencillas, y éstas, si
se asocian a entornos dinámicos, no se pueden predecir, hacer repetitivas, ni normalizar.
Además, la configuración maquinal se encuentra de forma característica en organizaciones maduras, lo
suficientemente grandes para que tengan el volumen de trabajo operativo necesario para la repetición y
normalización, y lo suficientemente “viejas” para haber podido decidir las normas que desean usar.
Pero la configuración maquinal no se limita a organizaciones grandes. Muchos pequeños fabricantes prefieren
a veces esta estructura porque su trabajo operativo es simple y repetitivo. Otra condición que se encuentra a
menudo en las organizaciones maquinales es el control externo. Muchos departamentos gubernamentales son
burocracias maquinales no sólo porque su trabajo es rutinario, sino también porque tienen que dar cuenta al
público de sus acciones.
Las organizaciones maquinales como instrumentos y sistemas cerrados: al estar tan profundamente
reguladas, ellas mismas pueden ser controladas desde el exterior, como instrumentos de personas influyentes
externas. No obstante, su obsesión por el control no asciende sólo por la jerarquía sino que va más allá, hasta
el control de sus propios entornos, para convertirse en sistemas cerrados inmunes a las influencias externas.
Los influyentes externos hacen de la organización su instrumento al nombrar al director general,
responsabilizando a esa persona de la consecución de objetivos claros, y luego, haciéndola responsable
principal del rendimiento.
III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL.
En la organización maquinal, la estrategia emana de lo alto de la jerarquía. Toda la información importante se
tiene que enviar hacia la parte superior de la jerarquía, para ser allí formulada como una estrategia integrada

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(con la ayuda de la tecnoestructura). La puesta en práctica va a continuación, enviando las estrategias
previstas hacia la parte inferior de la jerarquía, para convertirlas sucesivamente en programas más elaborados
y planes de acción.
El problema que presenta la organización maquinal es que es muy difícil cambiar de estrategias. Como
veremos posteriormente, los cambios de estrategia se tienen que conseguir en una configuración diferente, si
es que se consiguen.
Los problemas no previstos de la organización maquinal tienden a ser bombeados hacia la parte superior de la
jerarquía. Esto lleva a que en épocas de cambios rápidos, cuando se exigen nuevas estrategias, el número de
tales problemas se acrecienta, formando un estrangulamiento en lo alto, donde los altos directivos acaban
sobrecargados. Y eso tiende, o bien a impedir el cambio estratégico, o bien a que se haga apresuradamente.
Una parte importante del problema es la información; la información de marketing llega por un canal, la
información de fabricación por otro, etc. Los altos directivos son los que tienen que integrar toda esa
información. Pero la propia premisa de la burocracia maquinal de separar la administración del trabajo de su
ejecución supone que, a menudo, los altos directivos carezcan del conocimiento íntimo y detallado de los
temas que hace falta para realizar tal integración. En conclusión, el poder necesario está en la parte superior
de la estructura, pero los conocimientos necesarios están, con frecuencia, en la parte inferior.
No obstante, existe una solución maquinal a este problema: se la llama sistema de información de la dirección,
o SID, y lo que hace es combinar toda la información necesaria y hacer un paquete impecable para que la alta
dirección pueda informarse de lo que pasa. Pero surge un problema importante con el SID; en la larga jerarquía
administrativa de la organización maquinal, la información tiene que pasar a través de muchos niveles antes de
llegar arriba. En cada uno hay pérdidas. Se destacan las buenas nuevas, mientras que las malas quedan
bloqueadas por el camino.
La solución obvia para los altos directivos consiste en soslayar el SID y establecer sus propios sistemas
informales de información, que son redes de contactos que les proporcionan la información rica, tangible e
instantánea que necesitan. Per eso viola los presupuestos de la organización maquinal de formalidad y respeto
por la cadena de autoridad.
La dicotomía formulación /puesta en práctica: el problema esencial de la organización maquinal es que la
formación de la estrategia se tiene que separar de la puesta en práctica de la misma. Para que esto funcione
hay que asumir dos condiciones: primero, que la persona que hace la formulación posee información completa
y suficiente, y segundo, que el mundo se quedará quieto, o, por lo menos, cambiará de manera predecible
durante la puesta en práctica, de modo que no haga falta una reformulación.
La estructura burocrática maquinal tiende a violar la primera condición (no tiene bien informado al alto directivo
durante las épocas de cambio). Y cuando el cambio continúa de manera impredecible, la segunda condición se
viola también, porque casi no tiene sentido encerrarse en la puesta en práctica de una estrategia que no refleja
los cambios del mundo que está a su alrededor.
Por eso, hace falta echar abajo la dicotomía formulación /puesta en práctica cuando la estrategia de la
burocracia maquinal se tiene que cambiar. Esto se puede hacer de dos maneras. En un caso, el formulador la
pone en práctica; en otras palabras, el poder está concentrado en lo alto. Y esto describe la configuración
empresarial, por lo menos en el ápice estratégico. En el otro caso, los que la ponen en práctica, la formulan; en
otras palabras, el poder está concentrado abajo, donde reside la información necesaria. Y esto describe la
configuración innovadora, en la que las iniciativas estratégicas a menudo se originan en las raíces de la

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organización, y luego son patrocinadas por los directores de los niveles medios, quienes las integran entre sí o
con las estrategias existentes con el objeto de conseguir su aceptación por parte de la alta dirección.
En conclusión, la configuración maquinal no es adecuada para cambiar su estrategia fundamental, en realidad,
para cambiar la estrategia, debe modificar su configuración temporalmente.
IV)CONCLUSIONES SOBRE LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL.
La organización maquinal es precisa, fiable y fácil de controlar, y también es eficiente. Estas son las razones
por las que muchas organizaciones están estructuradas en forma de burocracias maquinales.
Pero en estas mismas ventajas de la eficiencia de la máquina residen todas las desventajas de esta
configuración.
La obsesión por el control y por la eficiencia lleva a problemas humanos en el núcleo de operaciones, ya que
las iniciativas de los trabajadores no se tienen en cuenta. El pensamiento predominante es que “la máquina no
tiene voluntad propia; sus partes no tienen necesidad de actuar con independencia; la meditación y la dirección
se tienen que suministrar desde el exterior o desde arriba”. La consecuencia de este pensamiento fue destruir
el sentido del trabajo; a las mayoría de las personas no les gusta trabajar en situaciones tan altamente
estructuradas. La otra consecuencia que se observa es la de comportamientos disfuncionales de esta
estructura.
Estos problemas humanos que se dan en el núcleo de operaciones muchas veces se extienden hacia arriba,
hasta la estructura administrativa. Para lograr el control requerido, se tiene que diferenciar los directores de
línea de los de staff. Esto supone problemas de comunicación y de coordinación. Todas las barreras a la
comunicación que haya en esta estructura impide la comunicación informal entre los directivos, y con el
personal de staff.
¿Cómo resuelve la organización maquinal sus problemas de coordinación? Instintivamente, intenta la
normalización; pero la normalización no sirva para resolver los problemas no rutinarios del centro
administrativo. Entonces, para solucionar estos problemas de coordinación, a la organización maquinal se le
deja sólo un mecanismo: la supervisión directa desde arriba.
Concretamente, los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades se “bombean” hacia arriba por la
línea jerárquica, hasta que alcanzan un nivel común de supervisión. El resultado puede ser una concentración
excesiva de poder, que, a su vez, produce un montón de problemas más. En efecto, al igual que los problemas
humanos del núcleo de operaciones se convierten en problemas de coordinación en el centro administrativo,
así también los problemas de coordinación en el centro administrativo se convierten en problemas de
adaptación en el ápice estratégico.
La configuración diversificada
Las oleadas de fusiones que se han producido en los negocios a partir del siglo XX, han conducido a la
formación de este nuevo tipo de organizaciones gigantes y a las llamadas formas divisionalizadas de la
estructura. Se trata de organizaciones que tienen varias Unidades Estratégicas de Negocios (UEN); por
ejemplo, la General Electric.
I)ESTRUCTURA BÁSICA
La organización diversificada es un conjunto de unidades semi-autónomas acopladas por una estructura
administrativa central. Generalmente, las unidades se llaman divisiones, y la administración central, la central.
Cada división se crea para atender un mercado distinto, y se le da a cada una el control de las funciones
operativas necesarias para ello. Por lo tanto, cada una parece estar relativamente libre del control directo de la
central, o incluso de la necesidad de coordinar las actividades con otras divisiones. Pero esto no es así; la

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central ejerce el control del rendimiento, establece los estándares de los logros (generalmente en términos
cuantitativos) y luego vigila los resultados.
En consecuencia, la coordinación entre la central y las divisiones se reduce a la normalización de los outputs.
Desde luego que hay cierta supervisión directa, porque los directivos de la central tienen que mantener
contacto personal con las divisiones y conocerlas; pero esto está circunscrito a la suposición clave en esta
configuración, de que si los directores de división son responsables del rendimiento de sus divisiones, tienen
que poseer considerable autonomía para dirigirlas como mejor les parezca. Por lo tanto, hay una amplia
delegación de autoridad de la central a los directores de división.
¿Cuáles son las tareas que quedan para la central?
 El desarrollo de la estrategia corporativa global.
 Dirigir el movimiento de fondos entre las divisiones.
 Diseña y hace funcionar el sistema de control del rendimiento, a través de su propia tecnoestructura.
 Designa y conserva el derecho de sustituir a los directores de división.
 Proporciona ciertos servicios de apoyo comunes para todas las divisiones, por ejemplo, la oficina
corporativa de relaciones públicas, o la asesoría legal. Por eso, el staff de apoyo se encuentra
bastante desarrollado en esta configuración.
Estructura de las divisiones: la centralización del poder dentro de las divisiones es lo que resulta más
compatible con la forma divisionalizada de estructura. El efecto que tiene el que la central esté por encima de
las divisiones es que éstas se dirigen hacia la configuración maquinal.
La normalización de los outputs es clave para el funcionamiento de la estructura divisionalizada. En primer
lugar, se tiene que tratar a cada división como si fuera un sistema integrado único, con un único conjunto de
objetivos coherentes. En segundo lugar, estos objetivos deben ser operativos, es decir, prestarse a la medida
cuantitativa. En consecuencia, sólo la configuración maquinal, entre los tipos más importantes de
organizaciones, se amolda bien a la estructura divisionalizada, en virtud de su integración y sus objetivos
operativos.

En conclusión, la central tiene tres partes: un pequeño ápice estratégico de altos directivos, una pequeña
tecnoestructura ocupada del diseño y funcionamiento del sistema de control del rendimiento, y un staff de
apoyo mayor, que proporciona los servicios de apoyo comunes a todas las divisiones. Cada una de las
divisiones se muestra en forma de una configuración maquinal.

II)CONTEXTO
Es la diversidad de mercados, por encima de todo, lo que lleva a una organización a usar esta configuración.
Hay tres clases principales de diversidad de mercados: producto y servicio, clientes y región. En teoría, las tres
pueden llevar a la divisionalización. Pero cuando la diversificación se basa en la variación de clientes o
regiones, en oposición a la de productos o servicios, a menudo la divisionalización resulta ser incompleta. Con
idénticos productos o servicios en cada región o para cada grupo de clientes, se fomenta el que la central
mantenga el control de ciertas funciones críticas para asegurar estándares comunes de operaciones para todas
las divisiones. Y eso reduce seriamente la autonomía de las divisiones, y conduce así a una forma de
divisionalización menos completa.
La diversificación de subproductos y productos relacionados fomenta las formas intermedias, siendo la más
pura la diversificación conglomerada.

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El tamaño es un segundo factor. Conforme las organizaciones se hacen más grandes, se inclinan a
diversificarse, y luego a divisionalizarse. Una razón es la protección: las organizaciones grandes suelen tener
aversión al riesgo, y la diversificación dispersa el riesgo. Otra razón es que, al hacerse grandes, las firmas
acaban por dominar su mercado tradicional, y a menudo tienen que buscar oportunidades para crecer en
cualquier otra parte, por medio de la diversificación.
La edad es otro factor asociado a esta configuración. En las organizaciones más antiguas, los directivos a
veces se aburren con los mercados tradicionales y encuentran distracción en la diversificación.
En conclusión, la configuración diversificada se encuentra, de forma característica, en las organizaciones más
grandes y más maduras.
III)ETAPAS DE TRANSICIÓN HACIA LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA
La transición de una corporación desde la forma funcional hacia la diversificada se logra en cuatro etapas:
1)La estructura puramente funcional, utilizada por la corporación cuyas actividades operativas forman una
cadena integrada y continua desde compras, pasando por producción, hasta marketing y ventas. Sólo se vende
a los clientes el output final. Por lo tanto, no se puede conceder autonomía a las unidades, por lo que la
organización tiende a adoptar la forma de una configuración maquinal global.
2)Empieza por comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce pequeñas
rupturas en su cadena de procesado y, a su vez, exige una cierta divisionalización de la estructura, dando lugar
a la forma de subproductos. Pero como la cadena de procesado queda más o menos intacta, la coordinación
central tiene que seguir existiendo.
3)Algunas corporaciones diversifican aún más sus mercados para los subproductos, desglosando su cadena de
procesado hasta que lo que las divisiones venden en el mercado abierto llega a ser más importante que lo que
se proveen unas a otras. Entonces, la organización se mueve hacia la forma de productos relacionados.
4)A medida que una firma de productos relacionados se expande en nuevos mercados, la organización se
desplaza hacia la forma conglomerada y adopta así una configuración diversificada pura. Cada división atiende
sus propios mercados, fabricando productos que no guardan relación con los de las otras divisiones. El
resultado es que el sistema de planificación y control de la central se convierte en un vehículo para regular el
comportamiento, y el staff de la central puede reducirse a casi nada (unos pocos directores generales y de
grupo apoyados por unos pocos analistas financieros, con unos servicios de apoyo mínimos).
IV)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFICADA
La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, mientras que las divisiones dirigen las
estrategias de los negocios individuales.
V)OTROS TEMAS VINCULADOS CON LA CONFIGURACIÓN DIVERSIFISCADA
Se dice que la configuración diversificada ofrece cuatro ventajas básicas sobre la configuración maquinal.
Primero, fomenta la asignación eficaz del capital. La central puede decidir dónde poner su dinero y así puede
concentrarse en mercados más fuertes, destinando los excedentes de algunas divisiones para ayudar al
crecimiento de otras. Segundo, al abrir oportunidades para dirigir negocios individuales, la configuración
diversificada ayuda a la formación de directores generales. Tercero, esta configuración dispersa los riesgos
entre diferentes mercados. Cuarto, la configuración diversificada es estratégicamente sensible.
Pero, ¿es la organización maquinal simple la base correcta de comparación? Reconsideremos estas cuatro
ventajas.
En la corporación diversificada, la central asigna los recursos de capital entre las divisiones. Algunas personas
han sostenido que la organización diversificada puede asignar mejor el dinero ya que los mercados de capital

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son ineficaces. Los directivos de la central, que conocen sus divisiones, pueden mover el dinero con mayor
rapidez y eficacia. Pero otras personas creen que esto es más costoso, y en algunos aspectos, menos flexible.
En cuanto al tema del riesgo, el argumento desde la perspectiva diversificada es que la organización
independiente es vulnerable durante los períodos de crisis internas o depresiones económicas: el
conglomerado ofrece apoyo para ayudar a salir de apuros a los negocios individuales durante tales períodos.
El contra-argumento es que la diversificación puede ocultar bancarrotas, que a veces se apoya a divisiones
enfermas durante más tiempo que el necesario, mientras que el mercado pone en bancarrota a la firma
independiente y acaba con ella.
Finalmente, en cuanto al tema de la sensibilidad estratégica, esta configuración parece inhibir, no estimular, la
adopción de iniciativas estratégicas.
En conclusión, si bien la configuración diversificada resuelve algunos problemas de las estructuras
maquinales (dispersión del riesgo, movilidad del capital, adición y eliminación de negocios, etc.), a
veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación: las mejoras en el
funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer que los negocios
independientes sean más eficaces que las divisiones.

El comportamiento social del sistema de control del rendimiento: esta configuración exige que la central
controle las divisiones según criterios de rendimiento fundamentalmente cuantitativos, y eso quiere decir
normalmente criterios financieros (beneficios, incrementos de ventas, rendimiento de la inversión, etc). El
problema es que estas medidas del rendimiento se convierten a menudo en auténticas obsesiones de la
organización diversificada, prescindiendo de los objetivos que no se pueden medir, como por ejemplo, calidad
del producto, sentirse orgulloso del trabajo, clientes bien atendidos.
En consecuencia, sus sistemas de control, al centrarse en las medidas económicas, hacen que la organización
diversificada actúe de maneras que son, como mínimo, socialmente insensibles, y en el peor de los casos,
socialmente irresponsables.
La configuración profesional
La configuración profesional es aquélla donde sobresale el núcleo de operaciones, ya que la misma está
integrada por gran cantidad de profesionales de varias disciplinas que interactúan entre sí, e interactúan con
los clientes; por ejemplo, hospitales, sanatorios, estudios de contadores.
Estas organizaciones aparentemente vueltas al revés, en las que los trabajadores a veces parecen dirigir a los
jefes, son fascinantes por la forma en que funcionan. Necesitamos de las organizaciones profesionales para
realizar tareas muy especializadas, pero muy estables dentro de la sociedad. Pero como sociedad todavía
tenemos que aprender a controlar sus excesos: profesionales que tratan mal a sus clientes, u organizaciones
profesionales que tratan mal a quienes las sostienen.
I)ESTRUCTURA BÁSICA
Este tipo de organización es burocrática pero descentralizada. Su trabajo es complejo, por lo que tiene que ser
realizado y controlado por profesionales, y al mismo tiempo, es estable, de forma que las habilidades de esos
profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados.
La organización profesional depende de la normalización de las habilidades para conseguir la coordinación;
contrata a especialistas debidamente preparados (profesionales) para el núcleo de operaciones, y luego les
concede un control considerable sobre su propio trabajo. El control sobre su trabajo significa que los

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profesionales trabajan en forma relativamente independiente de sus colegas, pero muy unidos a los clientes a
quienes atienden.
La profesionalización, o normalización de las habilidades de los profesionales, generalmente son adquiridos por
ellos fuera de la organización (en universidades, por ejemplo). Toda esa formación está orientada a un único
objetivo: la interiorización de un conjunto de procedimientos, que es lo que hace que la estructura sea
técnicamente burocrática; pero la burocracia profesional difiere de la burocracia maquinal. Mientras que esta
última genera sus propios estándares, por medio de su tecnoestructura, muchas de las normas de la burocracia
profesional se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres a las que pertenecen sus
profesionales junto con sus colegas de otras instituciones.
Pero independientemente de lo normalizados que estén los conocimientos y habilidades, su complejidad
garantiza el que quede una autonomía considerable en su aplicación. Por ello no se puede confiar en la
supervisión directa ni en la adaptación mutua para lograr la coordinación, ya que ambas impiden la autonomía
profesional. Además, los outputs del trabajo no se pueden medir fácilmente y por tanto no se prestan a la
normalización. Por eso, el mecanismo de coordinación más adecuado es la normalización de las habilidades.

El proceso de encasillamiento: para comprender cómo funciona una organización profesional a nivel de
operaciones, es útil pensar en ella como si fuera un conjunto de programas estándares que se aplican a
situaciones conocidas, llamadas contingencias. Este proceso se conoce como encasillamiento. En este
aspecto, el profesional tiene dos tareas básicas: primero, categorizar o diagnosticar las necesidades del cliente
en función de una de las contingencias, que indica el programa estándar a aplicar; y segundo, aplicar o ejecutar
ese programa.
Dentro de este sistema de casillas, los profesionales individuales trabajan en forma autónoma, sometidos a los
controles de su profesión.

La estructura administrativa: el núcleo de operaciones es la parte clave de la organización profesional. La


única otra parte que está completamente elaborada es el staff de apoyo, pero éste está muy centrado en
atender las actividades del núcleo de operaciones.
Además, con tan poca necesidad de supervisión directa o de adaptación mutua entre los profesionales, las
unidades operativas pueden ser muy grandes. Como estas configuraciones están tan descentralizadas, los
profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino que también adquieren mucho control colectivo sobre las
decisiones administrativas que los afectan. Lo que surge, por tanto, es una estructura administrativa bastante
democrática.
Según Mintzberg, la tecnoestructura es mínima, y la línea media también está poco desarrollada, lo que supone
este ámbito de control amplio sobre el trabajo profesional. Crítica: hoy por hoy, la tecnoestructura debe ser
más importante, para lograr una mayor eficiencia en los servicios.
Ejemplo de staff de apoyo en un sanatorio: oficina de mantenimiento, infraestructura de oxígeno en terapia.
Los papeles de los administradores del trabajo profesional: el administrador del trabajo profesional quizás
no controle directamente a los profesionales, pero realiza una serie de papeles que le conceden un poder
indirecto considerable.
Primero, este administrador pasa mucho tiempo resolviendo las anomalías de la estructura. El proceso de
encasillamiento es imperfecto, y conduce a todo tipo de disputas entre los profesionales. Un administrador casi

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nunca puede imponer una solución a los profesionales implicados en una disputa, sino que a menudo tienen
que sentarse juntos varios administradores y negociar una solución en nombre de su clientela.
Segundo, los administradores del trabajo profesional desempeñan papeles claves en las fronteras de la
organización, entre los profesionales de dentro y las personas influyentes de fuera: gobiernos, clientes, etc.
Algunas personas consideran que los papeles que se pide que realicen estos administradores son señales de
debilidad. Pero, de hecho, estos papeles son la misma fuente de poder de los administradores. El poder se
consigue en el lugar de la incertidumbre, y ahí es exactamente donde los administradores de los profesionales
se sientan.

II)CONTEXTO
Las características de la configuración profesional suponen un contexto que es, a la vez, complejo y estable: lo
suficientemente complejo como para que hagan falta procedimientos que sólo se pueden aprender por medio
de una preparación amplia, pero lo suficientemente estable como para que su uso pueda ser normalizado.
Un sistema técnico elaborado puede ir contra esta configuración. Si está altamente regulado o automatizado,
las actividades de los profesionales podrían verse sometidas a racionalización, lo cual destruiría la base de la
autonomía profesional y, por tanto, llevaría a la estructura hacia la forma maquinal. Y si fuera muy complicado,
el sistema técnico reduciría la autonomía de los profesionales al obligarlos a trabajar dentro de equipos
multidisciplinarios, llevando, por tanto, a la organización hacia la forma innovadora. Por lo tanto, podemos
concluir que la organización profesional requiere de sistemas técnicos sencillos.
Por último, la típica organización profesional es la de servicios personales, como escuelas, universidades,
hospitales, sanatorios, firmas de consultores, etc. Pero la forma profesional también se puede encontrar en la
fabricación, como por ejemplo, las empresas artesanales. El mismo término artesano implica una clase de
profesional que aprende unas habilidades tradicionales por medio de un largo aprendizaje, y al que luego se le
permite practicarlas sin supervisión directa.

III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL


Las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que la determinación de la misión (los servicios
específicos a ofrecer y a quién), se deja, en buena medida, a juicio de los profesionales. Sin embargo, eso no
constituye una autonomía total porque hay una limitación de ese poder: se deja que los profesionales decidan
por sí mismos sólo porque años de formación asegura que tomarán decisiones que, generalmente, serán
aceptadas en sus ámbitos profesionales.
Hay otro tipo de decisiones que se toman mediante lo que se puede llamar decreto administrativo. Incluyen
algunas decisiones financieras, como por ejemplo, comprar y vender propiedades. Los administradores
centrales también pueden desempeñar un papel importante en épocas de crisis, donde adquieren poderes
más amplios, ya que los profesionales están más inclinados a delegar el liderazgo para resolver los asuntos.

Decisiones tomadas colectivamente: las decisiones más importantes parecen estar relacionadas con la
definición, diseño y discontinuidad de las casillas, esto es, los programas y departamentos de varios tipos.
Otras decisiones importantes incluyen la contratación y promoción de profesionales y, en algunos casos, la
preparación de presupuestos y el diseño de los propios procedimientos interactivos (si no caen bajo decreto
administrativo).

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Puede considerarse que la toma de decisiones implica tres fases: la identificación de la necesidad de tomar
una decisión, el desarrollo de las soluciones, y la selección de una de ellas. La identificación parece depender
bastante de la iniciativa individual. El desarrollo puede implicar al mismo individuo, pero a menudo requiere
también los esfuerzos de grupos de trabajo colectivos. Y la selección suele ser un proceso completamente
interactivo, implicando varios niveles de comisiones permanentes, constituidas por profesionales y
administradores, y a veces también personas del exterior (por ejemplo, representantes gubernamentales). Es
en esta última fase donde encontramos todo el impacto y la complejidad de la adaptación mutua en la
administración de las organizaciones profesionales.

Estrategias en la organización profesional: aunque pueda parecer difícil crear estrategias en estas
organizaciones, la organización profesional está inundada de estrategias.
Hay muchas personas diferentes implicadas en el proceso de elaboración de estrategias, incluyendo a los
administradores y los diversos profesionales, por lo que las estrategias resultantes pueden estar muy
fragmentadas. Desde luego que hay fuerzas que también fomentan una cierta cohesión de la estrategia: las
fuerzas comunes del decreto administrativo, las amplias negociaciones que tienen lugar en el proceso
colectivo, etc.
En conjunto, las estrategias de la organización profesional tienden a manifestar un grado considerable de
estabilidad. La organización profesional es extremadamente estable a nivel más general, pero está en un
estado de cambios perpetuos a nivel más restringido. En conclusión, la estrategia global es muy estable,
pero cambia continuamente en los detalles.

ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL


La organización profesional es única entre las diferentes configuraciones en cuanto a la respuesta que da a dos
de las necesidades primordiales de los hombres y mujeres contemporáneos. En primer lugar, es democrática,
dispersa el poder directamente entre sus trabajadores. Y, en segundo lugar, les concede una amplia
autonomía, liberándolos de la necesidad de coordinarse estrechamente con sus colegas. Así pues, el
profesional se encuentra adscrito a una organización y, sin embargo, es libre de servir a sus clientes a su
modo, limitado únicamente por las normas establecidas por su profesión.
El resultado es que los profesionales suelen mostrarse como individuos altamente motivados, dedicados a su
trabajo y a los clientes que atienden.
Pero en estas mismas características, democracia y autonomía, residen los principales problemas de la
organización profesional. Como no hay una manera palpable de controlar el trabajo, aparte del control ejercido
por la propia profesión, no hay manera de corregir las deficiencias que los profesionales decidieran pasar por
alto. Lo que suelen pasar por alto son los problemas de coordinación, de discrecionalidad y de innovación
que surgen de esta configuración.
Problemas de coordinación: la organización profesional se puede coordinar eficazmente en su núcleo de
operaciones tan solo supeditándose a la normalización de las habilidades. Pero ése es un mecanismo de
coordinación débil: es incapaz de hacer frente a muchas de las necesidades que surgen en estas
organizaciones. Una de ellas es la de coordinar el trabajo de los profesionales con el personal del staff de
apoyo. Los profesionales quieren dar las órdenes, pero eso puede atrapar al personal del staff de apoyo entre
el poder vertical de la línea de autoridad y el poder horizontal de los expertos profesionales. Otra necesidad es

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la de lograr una coordinación esencial entre los propios profesionales. Pero como la organización profesional
carece de algún mecanismo de coordinación, inevitablemente esto provoca muchos conflictos.
Problemas de discrecionalidad: el encasillamiento plantea otro problema grave: centra la mayoría de la
discrecionalidad en manos de un solo profesional, cuyas complejas habilidades, independientemente de lo
normalizadas que estén, requieren el ejercicio de un considerable enjuiciamiento. Esta discrecionalidad
funciona bien cuando los profesionales son competentes y conscientes. Pero hace estragos cuando no lo son.
Varios factores trastocan los esfuerzos para hacer frente a esta inversión de medios y fines. Uno es que los
profesionales son muy reticentes a actuar en contra de los suyos, por ejemplo, a censurar un comportamiento
irresponsable a través de sus asociaciones profesionales. Otro es la dificultad intrínseca de medir los outputs
del trabajo profesional.
La discrecionalidad permite que los profesionales ignoren no solamente las necesidades de sus clientes, sino
también las de la propia organización.
Problemas de innovación: en la organización profesional, una innovación importante también depende de la
cooperación. En consecuencia, la resistencia de los profesionales a cooperar unos con otros y la complejidad
de los procesos colectivos pueden producir una resistencia a innovar.
Los problemas de la innovación en la organización profesional tienen sus raíces en el razonamiento deductivo
del profesional que ve la situación concreta en función del concepto general. Eso quiere decir que los
problemas nuevos se introducen en casillas viejas. Pero para la verdadera resolución innovadora de problemas
hace falta el razonamiento inductivo ( esto es, la inferencia de una solución general nueva a partir de la
experiencia particular). Y esa clase de pensamiento es divergente, se aparta de las viejas rutinas o normas en
vez de perfeccionar las existentes. Pero esto hace caso omiso de todo aquello para lo que la organización
profesional está diseñada.

Respuestas públicas a estos problemas: con mucha frecuencia, las personas ajenas a la profesión ven que
los problemas son consecuencia de la falta de control externo de los profesionales y la profesión. Así que
hacen lo que es obvio: tratan de controlar el trabajo por medio de otros medios más tradicionales. Uno es la
supervisión directa, que supone la imposición de un nivel intermedio de supervisión para vigilar a los
profesionales. Otro es tratar de normalizar el trabajo o sus outputs. Pero todos estos tipos de controles lo que
hacen realmente, al transferir la responsabilidad del servicio desde los profesionales a la estructura
administrativa, es destruir la eficacia del trabajo. Es decir, este tipo de respuestas son disfuncionales.
Las soluciones tienen que provenir del reconocimiento del trabajo profesional en lo que es. El cambio se
introduce por medio del lento proceso de cambiar a los profesionales (cambiar a quien entra en la profesión en
primer lugar), cambiar lo que aprenden en sus escuelas profesionales, y a partir de ahí, mejorar sus
habilidades.

Sindicalización de los profesionales: algunas veces, los profesionales sometidos a presiones administrativas
disfuncionales se han visto obligados a la sindicalización. Pero esto agrava el problema, reduciendo la calidad
del servicio profesional aún más.
La clave del funcionamiento eficaz de la organización profesional es la responsabilidad individual: la dedicación
del profesional a su cliente. La sindicalización, al desdibujar las diferencias entre profesionales y subunidades,
y al socavar el control individual del trabajo operativo, puede perjudicar gravemente la responsabilidad
profesional.

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La sindicalización también puede dañar otra característica crítica para el funcionamiento eficaz de estas
organizaciones: la estrecha coordinación de los esfuerzos operativos y administrativos por medio de la
implicación de los mismos profesionales en ambos. La sindicalización asume un conflicto de intereses entre
estos dos niveles. Adopta una actitud nosotros-ellos, que ve a los administradores como figuras con autoridad o
“jefes” en vez de colegas. El resultado es que la sindicalización, o bien rompe los lazos que unen al núcleo de
operaciones con la estructura administrativa, o bien hace más profundas las diferencias.

La configuración innovadora
También llamada organización adhocrática, o adhocracia. Lo que propone esta adhocracia es una innovación
sofisticada. No hay actividades separadas; toda la organización está en la búsqueda de la innovación de los
productos. Hay una fusión de actividades. Ejemplos de organizaciones innovadoras: Hewlett Packard, IBM, 3M.
Esta innovación se consigue al precio de muchos trastornos, y de recursos desperdiciados, cuando no del
caos. Es decir, este tipo de organización es eficaz siendo ineficaz. La innovación sofisticada requiere una
configuración muy diferente, una que sea capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en
equipos para proyectos ad hoc que funcionen tranquilamente.
I)LA ESTRUCTURA BÁSICA
La estructura innovadora es altamente orgánica, fluida, con poca formalización del comportamiento. Existe una
tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno, pero a
desplegarlos en pequeños equipos de proyecto para que hagan su trabajo. Se confía en los equipos, grupos de
trabajo, y en los directores integradores de varias clases para fomentar la adaptación mutua, que es el
mecanismo clave de coordinación, dentro de y entre estos equipos. Existe también una descentralización
considerable hacia y dentro de estos equipos, que están situados en varios lugares de la organización e
implican varias mezclas de directores de línea y expertos de staff y operaciones.
Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Así pues, la organización innovadora no puede
depender de ninguna forma de normalización para su coordinación. Por encima de todo, esta configuración
debe ser flexible. Los procesos de información y decisión fluyen flexible e informalmente, allá donde haga falta,
para promover la innovación.
La adhocracia tiene que atravesar las fronteras de la especialización convencional y la diferenciación, y lo hace
asignando los problemas, no a expertos individuales de casillas preestablecidas, sino a equipos
multidisciplinarios que fusionen sus esfuerzos. Cada equipo se forma alrededor de un proyecto concreto.
La adhocracia tiende a utilizar una estructura matricial: sus expertos se agrupan en unidades funcionales con
fines especializados de orden interno, pero luego se despliegan en los equipos de proyectos para llevar a cabo
el trabajo básico de innovación.
La coordinación en este tipo de organizaciones tiene que conseguirse por aquellas personas que posean los
conocimientos, es decir, los propios expertos, no por aquellas que solo tengan autoridad. Eso nos lleva a un
solo mecanismo de coordinación posible, que es la adaptación mutua.
El resultado es que en la adhocracia abundan los directores: directores funcionales, directores integradores,
directores de proyectos. Estos últimos son especialmente numerosos, ya que los equipos de proyectos tienen
que ser pequeños para favorecer la adaptación mutua entre sus miembros, y, por supuesto, cada uno necesita
de un director que haya sido designado. Los directivos de la adhocracia casi nunca “dirigen” en el sentido usual
de dar órdenes; por el contrario, pasan mucho tiempo haciendo de enlace, para coordinar lateralmente el
trabajo entre los diversos equipos y unidades.

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Finalmente, la adhocracia surge como una organización altamente descentralizada, en un sentido “selectivo”.
Eso quiere decir que el poder sobre sus decisiones y acciones está distribuido entre varios lugares y por
diversos niveles según las necesidades del asunto concreto. En efecto, el poder fluye en cualquier parte en que
residan los conocimientos técnicos pertinentes (entre los directivos o especialistas de la estructura de línea, las
unidades de staff y el núcleo de operaciones).
La adhocracia operativa: la adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre de
sus clientes. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo por contrato, como la firma
consultora de asesores especialistas.
Una característica clave de la adhocracia operativa es que el trabajo administrativo y el operativo tienden a
mezclarse en uno solo. Es difícil separar la planificación y el diseño del trabajo de su ejecución. Así pues,
puede resultar difícil diferenciar los niveles medios de la organización del núcleo operativo, ya que los
directores de línea y los especialistas de staff pueden ocupar su puesto junto a los especialistas de
operaciones en los equipos para proyectos determinados.
La adhocracia administrativa: mientras que la adhocracia operativa acomete proyectos para servir a sus
clientes, la adhocracia administrativa acomete proyectos para servirse a sí misma. Y en fuerte contraste con la
adhocracia operativa, la adhocracia administrativa hace una clara distinción entre su componente
administrativo y su núcleo de operaciones. Este núcleo está truncado –separado del resto de la organización-
para que el componente administrativo que queda se pueda estructurar en forma de adhocracia.
Este truncamiento puede tener lugar de varias maneras. Primero, cuando las operaciones tienen que ser
maquinales y pudieran, por ello, impedir la innovación en la administración, puede establecerse como si fuera
una organización independiente. Segundo, el núcleo de operaciones también puede suprimirse. Una tercera
forma de truncamiento aparece cuando el núcleo de operaciones se automatiza. Esto permite que pueda
funcionar sólo, bastante independiente de la necesidad de controles directos por parte del componente
administrativo, dejando a este último libre para que se estructure como si fuera una adhocracia, para introducir
en línea nuevas instalaciones o modificar las viejas.
El componente administrativo de las adhocracias: el poder sobre la toma de decisiones en la adhocracia
fluye hacia cualquiera que posea los conocimientos técnicos requeridos, independientemente de su posición.
De hecho, el staff de apoyo desempeña un papel clave en la adhocracia, porque ahí es donde residen muchos
de los expertos; sin embargo, este staff no está muy diferenciado de las otras partes de la organización. La
tecnoestructura es menos importante aquí, porque la adhocracia no depende de las normas que desarrolle
para su coordinación.
En resumen, el componente administrativo de la adhocracia aparece como una masa orgánica de directores de
línea y expertos de staff, mezclados con los operarios en la adhocracia operativa, formando una masa amorfa
en el centro. En la adhocracia operativa, esa masa incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y
el núcleo de operaciones. De éstas, la adhocracia administrativa excluye sólo al núcleo de operaciones, que
está truncado.
Los papeles del ápice estratégico: los altos directivos del ápice estratégico tienen que pasar mucho tiempo
con las peleas que se originan en las elecciones estratégicas y haciendo frente a las otras anomalías que
surgen por todas estas estructuras fluidas.
Los altos directivos también tienen que dedicar mucho tiempo a vigilar personal y cuidadosamente los
proyectos, para asegurarse que éstos se acaban conforme a las especificaciones, a tiempo y dentro del
presupuesto.

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Quizá el papel más importante de la alta dirección de esta configuración sea el de enlace con el entorno
exterior. La adhocracia operativa vive de proyecto a proyecto, y desaparece cuando no puede encontrar más.
Como cada proyecto es diferente, la organización nunca puede estar segura de dónde procederá el próximo.
Por tanto, los altos directivos tienen que dedicar mucho tiempo a asegurarse un flujo continuo y equilibrado de
proyectos a acometer. Esto supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales, y negociar
contratos con ellos.

II)CONTEXTO
Esta configuración se encuentra en entornos que son dinámicos y complejos a la vez. Un entorno dinámico, al
ser impredecible, exige una estructura orgánica; mientras que un entorno complejo exige una estructura
descentralizada.
Varias organizaciones se dirigen hacia esta configuración a causa de las condiciones dinámicas que son
consecuencia de los cambios frecuentes de producto. Algunos fabricantes de bienes de consumo operan en
mercados tan competitivos, que tienen que estar cambiando continuamente los productos ofertados, aún
cuando cada producto se fabrique en serie. Aquí, las condiciones dinámicas, cuando van acompañadas de
cierta complejidad, dirigen a la organización hacia la configuración innovadora, truncando las operaciones de
producción en serie para dejar la adhocracia en el desarrollo de productos.
La juventud es otra condición que está asociada a este tipo de organización. Las organizaciones jóvenes
prefieren, de forma natural, estructuras orgánicas, ya que tienen que encontrar su propio estilo y suelen estar
ansiosas por innovar.
La adhocracia operativa está especialmente inclinada a tener una vida corta, ya que tiene que hacer frente a un
mercado arriesgado que puede destrozarla rápidamente. Pero si algunas adhocracias operativas tienen una
vida corta porque fracasan, otras la tienen porque alcanzan el éxito. Con el paso del tiempo, el éxito fomenta la
metamorfosis, llevando a la organización hacia un entorno más estable y una estructura más burocrática. Así
pues, la adhocracia operativa se encamina, con el tiempo, hacia la burocracia profesional para perfeccionar las
actividades que mejor hace, quizá incluso hacia la burocracia maquinal para explotar una sola invención. La
organización sobrevive, pero la configuración muere.
Las adhocracias administrativas duran más. Estas también sienten las presiones para burocratizarse al ir
envejeciendo. Pero esto no funcionará si la organización opera dentro de una industria que requiere
innovaciones sofisticadas por parte de todos sus participantes.
En reconocimiento a la tendencia a la burocratización de las organizaciones con el envejecimiento, ha surgido
una variante de la configuración innovadora, que podría llamarse la “adhocracia provisional”. Ésta reúne a
especialistas procedentes de varias organizaciones para ejecutar un proyecto, y luego se desintegra.

III)FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA.


Como la organización innovadora tiene que responder continuamente a un entorno complejo e impredecible, no
puede depender de una estrategia deliberada. Es mejor pensar en el proceso como una formación de
estrategias, porque la estrategia no se formula conscientemente en un lugar, sino que más bien se forma
implícitamente por las acciones concretas realizadas en muchos lugares.
En la adhocracia operativa, realmente la estrategia nunca se estabiliza totalmente, sino que es sensible a los
nuevos proyectos. La estrategia de la adhocracia operativa evoluciona continuamente conforme se van

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tomando todo tipo de decisiones, dejando cada una de ellas su propio sello sobre la estrategia al crear un
precedente o reforzar otro ya existente.
Se pueden decir cosas similares sobre la adhocracia administrativa, aunque el proceso de elaboración de
estrategias es aquí ligeramente más ordenado. Esto es porque la organización tiende a concentrar su atención
en menos proyectos, que implican a más personas.
En gran parte, el proceso de formación de estrtegias en la organización innovadora va evolucionando según
una variedad de procesos de abajo hacia arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección. Los líderes
pueden dirigir el proceso de elaboración de estrategias aunque no el contenido de las mismas.
Un modelo radicular para la formación de estrategias: podemos resumir este proceso en función de un
modelo “radicular” de formación de estrategias, que comprende seis puntos:
1)Las estrategias aparecen inicialmente como las malas hierbas en un jardín: se puede dirigir en exceso el
proceso de formación de estrategias; a veces es más importante dejar que emerjan los patrones, que forzar
prematuramente una coherencia artificial en una organización.
2)Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares, prácticamente en cualquier parte en que las
personas tengan capacidad de aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad: a veces un
individuo o unidad que está en contacto con una oportunidad concreta crea su propio patrón. Otras veces,
diversas acciones convergen en un tema estratégico por medio de la adaptación mutua de varias personas,
bien sea gradual o espontáneamente. La cuestión es que las organizaciones no siempre pueden planificar de
dónde emergerán sus estrategias.
3)Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas, esto es, cuando los patrones proliferan
e impregnan el comportamiento de la organización en general: las estrategias que van surgiendo pueden a
veces desplazar a las existentes y deliberadas.
4)El proceso de proliferación puede ser consciente, pero no tiene por qué serlo; también puede ser dirigido,
pero no tiene por qué: los procesos por medio de los cuales los patrones iniciales se abren camino a través de
las organizaciones no tienen que ser intencionados conscientemente, ni por los líderes formales ni por los
informales. Simplemente, los patrones pueden esparcirse por la acción colectiva.
5)Las estrategias nuevas, que pueden estar emergiendo continuamente, tienden a impregnar la organización
durante los períodos de cambio, que se intercalan con períodos de continuidad más integrados: los períodos de
convergencia, durante los que la organización explota sus estrategias establecidas y prevalecientes, suelen ser
interrumpidos periódicamente por períodos de divergencia, durante los que la organización experimenta y
posteriormente acepta nuevos temas estratégicos.
6)La dirección de este proceso no es preconcebir estrategias, sino reconocer su materialización e intervenir
cuando sea conveniente: dirigir en este contexto es crear el clima dentro del cual pueden crecer una amplia
variedad de estrategias, y luego observar lo que resulta en la realidad. Las iniciativas estratégicas que resulten
pueden originarse en cualquier parte, aunque a menudo es en los niveles inferiores de la organización donde
reside el conocimiento detallado de los productos y mercados.
Este modelo es llamado “radicular” porque las estrategias crecen desde la base de la organización, con raíces
en la tierra firme de sus operaciones más que en las abstracciones etéreas de su administración.

IV)ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA CONFIGURACIÓN INNOVADORA.


Reacciones humanas a la ambigüedad: la adhocracia es la única estructura para las personas que creen en
más democracia con menos burocracia. Pero no todo el mundo comparte esos valores; muchas personas

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necesitan orden, y así prefieren la organización de tipo maquinal o profesional. Incluso a los miembros
convencidos de la adhocracia, los frustra periódicamente la fluidez de esta estructura, su confusión y
ambigüedad.
Los directivos de las organizaciones innovadoras dan cuenta de la ansiedad aparejada a los proyectos que se
hacen desaparecer progresivamente; la confusión en cuanto a quién es su jefe, a quién tienen que impresionar
para ser promocionados; la falta de claridad en las definiciones de los puestos de trabajo, las relaciones de
autoridad y las líneas de comunicación; y la fuerte competencia por conseguir recursos, reconocimiento y
recompensas. Este último punto sugiere otro problema grave que hay con la ambigüedad, que es la politización
de estas configuraciones. Combinando sus ambigüedades con sus interdependencias, la forma innovadora
puede resultar una organización bastante politizada e implacable (que apoya a los buenos, mientras sigan
siendo buenos, pero que destruye a los débiles).
Problemas de eficiencia: Ninguna configuración está mejor adaptada a la resolución de problemas complejos
y mal estructurados que ésta. Ninguna la puede igualar en innovación sofisticada. O, desgraciadamente, en los
costos de esa innovación. Esto es una manera no eficiente de funcionar. La configuración innovadora no es
competente cuando hace cosas ordinarias. Está diseñada para lo extraordinario. La adhocracia consigue su
eficacia al precio de la ineficiencia.
Una fuente de ineficiencia reside en la carga de trabajo no equilibrada; es casi imposible mantener ocupado al
personal de una estructura para realizar proyectos de forma continuada. Pero la verdadera raíz de la
ineficiencia es el elevado costo de la comunicación. En estas organizaciones, las personas aúnan sus
conocimientos para desarrollar ideas nuevas, pero eso consume mucho tiempo, ya que en la configuración
innovadora todo el mundo tiene que participar.
Los peligros de una transición inadecuada: desde luego que una solución a los problemas de la
ambigüedad y la ineficiencia consiste en cambiar de configuración. Los empleados que ya no pueden tolerar la
ambigüedad y los clientes que están hartos de la ineficiencia pueden tratar de dirigir la organización hacia una
forma burocrática más estable.
Esto se consigue con relativa facilidad en la adhocracia operativa. Simplemente, la organización selecciona el
conjunto de programas estándar que mejor hace, revirtiendo a la configuración profesional, o bien hace una
innovación por última vez para encontrar un nicho lucrativo en el mercado, en el cual se pueda fabricar en
serie, y luego se convierte en una configuración maquinal. Pero estas transiciones no siempre son adecuadas.
La organización nació para resolver problemas con imaginación, no para aplicar normas indiscriminadamente.
La adhocracia administrativa puede encontrarse con dificultades más graves cuando sucumbe a las presiones
burocratizantes. Existe para innovar por sí misma, en su propio sector. A diferencia de la adhocracia operativa,
la adhocracia administrativa a menudo no puede cambiar de orientación mientras esté en el mismo sector. Y
así, su conversión a la configuración maquinal, al destrozar la capacidad innovadora de la organización, puede
posteriormente destruir a la misma organización.

La configuración misionera
Todas las organizaciones tienen una cultura, que describe su forma de hacer las cosas. Aquí nos interesa una
cultura muy especial: un sistema de valores y creencias ricamente desarrollado y profundamente arraigado,
que distingue a una organización particular de todas las demás. Llamamos a este conjunto de valores
ideología.

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Una ideología es un rico sistema de valores y creencias sobre una organización, compartido por sus miembros,
que la distingue de otras organizaciones. La característica clave de tal ideología es su poder unificador: ata al
individuo a la organización, generando un “sentido de misión”, en realidad, una integración entre objetivos
individuales y de la organización, que pueden producir la sinergia.
A veces, la ideología de una organización es tan fuerte que toda su estructura se construye a su alrededor.
Surge así una nueva configuración, a la que llamamos misionera.
Las organizaciones misioneras más comunes son las instituciones religiosas. En estas organizaciones existe
una gran presión por parte de la cultura, de la ideología.
I)EL DESARROLLO DE UNA IDEOLOGÍA ORGANIZATIVA.
El desarrollo de una ideología en una organización se puede explicar en tres etapas. Se siembran las raíces de
la ideología cuando un grupo de individuos se une alrededor de un líder y, por medio de un sentido de misión,
funda una organización fuerte o fortalece una ya existente. Luego, la ideología se desarrolla con el paso del
tiempo por medio del establecimiento de tradiciones. Por último, la ideología existente se refuerza cuando
miembros nuevos entran en la organización y se identifican con su sistema de creencias.
Primera etapa: el arraigamiento de la ideología con un sentido de misión: los individuos que se juntan
para crear la organización no lo hacen al azar, sino que ven algo en ella para sí mismos. Pero en algunos
casos, además de la misión misma, hay un “sentido de misión”, esto es, la sensación de que el grupo se ha
juntado para crear algo inusual y atractivo.
Esto es lo corriente en las organizaciones nuevas por varias razones. Primero, al no estar inhibidas por los
procedimientos y la tradición, las organizaciones nuevas ofrecen amplia libertad de maniobra. Segundo, suelen
ser pequeñas, permitiendo que sus miembros establezcan relaciones personales. Tercero, los miembros
fundadores comparten a menudo un conjunto de creencias básicas fuertes, que a veces incluye la sensación
de que desean trabajar juntos. Cuarto, los fundadores de las nuevas organizaciones son, a menudo, individuos
“carismáticos”, que estimulan así a los seguidores y los entrelazan. Así pues, las raíces de las ideologías
fuertes tienden a sembrarse en la fundación de las organizaciones.
Tales ideologías también pueden aparecer en organizaciones ya establecidas. Pero en ellas, esto sería mucho
más difícil de lograr. Las organizaciones ya establecidas están limitadas por los procedimientos y las
tradiciones, muchas ya son grandes e impersonales, y las creencias establecidas tienden a impedir el
establecimiento de otras nuevas.
Segunda etapa: el desarrollo de la ideología por medio de tradiciones: cuando se establece una nueva
organización, o una ya existente establece un nuevo conjunto de creencias, toma decisiones y realiza acciones
que sirven de compromiso y establecen precedentes. Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el
tiempo, y las acciones se infunden de valor. Cuando esas fuerzas son potentes, la ideología comienza a
emerger por propio derecho. Esa ideología está fortalecida por historias (a veces, llamadas “mitos”), que se
desarrollan alrededor de acontecimientos importantes del pasado de la organización.
Todo esto (los precedentes, hábitos, mitos, historia) forman una base común para la tradición, que comparten
los miembros de la organización, consolidando así la ideología.
Tercera etapa: el refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones: cuando la organización posee
una ideología emergente o completamente desarrollada, la identificación del individuo con la organización y su
lealtad hacia ella pueden ser especialmente fuertes. Dicha identificación se puede desarrollar de varias
maneras:

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• La manera más sencilla es cuando la identificación tiene lugar de forma natural porque el
nuevo miembro se siente atraído por el sistema de creencias de la organización.

• La identificación también puede ser seleccionada. Los nuevos miembros son elegidos por su
acuerdo con las creencias establecidas, y las posiciones de autoridad son igualmente ocupadas
por los miembros que manifiestan la mayor lealtad a esas creencias.

• La identificación también se puede provocar. Cuando la necesidad de lealtad es grande, la


organización puede utilizar procesos informales de socialización y programas formales de
adoctrinamiento para reforzar el compromiso, natural o seleccionado, con su sistema de creencias.

• Por último, y de manera más débil, la identificación puede ser calculada. En efecto, los
individuos se conforman a las creencias simplemente porque les compensa identificarse con esas
creencias. Tal identificación es frágil. Desaparece tan pronto como surge una oportunidad que
parece mejor.

II)LA ORGANIZACIÓN MISIONERA.


Las organizaciones cuyas identificaciones son tan fuertes y naturales que se pueden utilizar para realizar gran
parte de la coordinación necesaria (en vez de los mecanismos más convencionales como la supervisión directa
o la normalización del trabajo, de los outputs o de las habilidades), tienden a adoptar la configuración
misionera. Lo que mantiene unida a esta organización –esto es, lo que provee la coordinación- es la
normalización de sus reglas, en otras palabras, el compartir creencias y valores entre sus miembros.
Pero lo más importante que cuenta en estas organizaciones es la misión, la cual es clara, centrada,
inspiradora y distintiva.
La organización misionera puede adquirir la forma más pura de descentralización: todos los que son aceptados
en el sistema comparten su poder. Pero eso no supone ausencia de control, sino todo lo contrario.
Independientemente de lo sutil que sea, el control tiende a ser muy poderoso en esta configuración. Porque
aquí, la organización controla no sólo el comportamiento de la gente, sino también sus propias almas. De este
modo, la organización misionera minimiza los conflictos políticos.
En un aspecto importante, la organización misionera se asemeja a la maquinal: ambas dependen de una forma
de normalización para su coordinación, fundamentalmente una burocracia. Las normas de la organización
misionera pueden estar tan profundamente interiorizadas que puede que ésta resulte ser la estructura más
burocrática de todas, por lo menos en el sentido de ser la más rígida. Esto significa que tiende a haber pocas
reglas y reglamentos formales en la organización misionera, poca planificación o control formal, ni siquiera
mucho control directivo, y por tanto, casi ninguna tecnoestructura o jerarquía de autoridad.
Así pues, la organización misionera tiende a acabar como una masa amorfa de miembros cooperando todos
dentro de una ideología común, con una especialización mínima en cuanto al trabajo, una diferenciación
mínima en cuanto a las partes y una división mínima en cuanto al estatus.
No obstante, es importante en la organización misionera que sus unidades sigan siendo pequeñas, porque la
ideología fuerte depende del contacto personal. Así pues, cuando la organización misionera supera un cierto
tamaño, más allá del cual sus miembros ya no pueden relacionarse unos con otros de una forma personal,
tiende a dividirse, formando lo que serían los enclaves, unas réplicas autónomas de la unidad inicial, basadas
en la misma ideología.

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III)FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN MISIONERA.
Podemos distinguir tres formas diferentes en la configuración misionera pura. Algunas organizaciones
misioneras son reformadoras. Se proponen cambiar el mundo directamente. Un ejemplo sería el de una
fundación para la parálisis infantil, cuya misión es ayudar a erradicar esa terrible enfermedad.
Otras se pueden llamar conversoras. Su misión consiste en cambiar el mundo indirectamente, atrayendo a sus
miembros y haciéndolos cambiar, por ejemplo, Alcohólicos anónimos. Por último, están las organizaciones
misioneras claustrales, instituciones que buscan no tanto cambiar las cosas sino hacer que sus miembros sigan
un estilo de vida único. Los monasterios que se aíslan del exterior son un buen ejemplo de este tipo de
organización misionera.
Desde luego que ninguna organización se puede aislar completamente del mundo. Todas las organizaciones
misioneras se enfrentan a las dos presiones gemelas del aislamiento y la asimilación. Por una parte, está el
riesgo del aislamiento, de crecer más hacia adentro con el objeto de proteger la ideología única de las
presiones del mundo corriente hasta que, por fin, la organización muere por falta de renovación. Por otra parte,
está el riesgo de la asimilación, de ir tan lejos para promover la ideología, que al final se vea comprometida.
La ideología como envoltura de las organizaciones convencionales: la ideología puede colocarse por
encima de cualquiera de las configuraciones convencionales, pero quizá sea mejor llegar a la conclusión de
que es más probable que la ideología se encuentre envolviendo a unas organizaciones más que a otras.
*Quizá debería esperarse que las ideologías envolvieran con más frecuencia a la configuración empresarial.
Esto es así porque es la que puede desarrollar más fácilmente un sentido de misión, y es más probable que
esté dirigida por un individuo carismático. Pero debería señalarse que la configuración misionera es diferente
de la empresarial, fundamentalmente porque el poder está centralizado en una, y ampliamente compartido en
la otra.
*Los conocimientos técnicos actúan para introducir diferencias de estatus que funcionan contra la naturaleza
igualitaria de las ideologías organizativas. Esto induce a envolver ideológicamente a las configuraciones
profesional e innovadora, en las que los conocimientos técnicos lo impregnan todo. Sin embargo, la
configuración profesional promueve la fragmentación de los esfuerzos, mientras que la innovadora hace
aparecer una actividad política considerable, siendo ambas cosas incompatibles con las necesidades de
cooperación de la ideología.
*Las ideologías también pueden cubrir una configuración maquinal. Pero como la formalización es una
“maldición” para la ideología, también esperaríamos encontrar fuerzas potentes para destruir las ideologías que
son principios en esta configuración.
*Se podría llegar a una conclusión similar para la configuración diversificada, sólo que más exagerada. Así
pues, aunque podamos encontrar configuraciones diversificadas envueltas por energía ideológica, deberíamos
esperar que fueran relativamente escasas.
La configuración política.
La política es algo muy diferente. Si la coordinación es el medio por el cual las organizaciones consiguen orden
e integración, entonces la política actúa en detrimento de la coordinación, desordenando y desintegrando lo
que ya existe. La política tiene que ver con el poder, no con la estructura.
Por una parte, la política puede socavar procesos saludables, infiltrándose en ellos para destruirlos. Pero por
otra parte, también puede funcionar para fortalecer un sistema. Es necesario hablar de la política como una
fuerza general de las organizaciones, pero también la política, como la ideología, puede aprisionar a una
organización, dominando sus procesos.

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I)LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES.
Puede decirse que una organización funciona en base a varios sistemas de influencia:
1. Autoridad.
2. Ideología.
3. Conocimientos técnicos.
4. Política.
Los tres primeros se pueden considerar legítimos en cierto sentido: la autoridad se basa en un poder
sancionado legalmente, la ideología, en creencias ampliamente aceptadas, y los conocimientos técnicos, en el
poder que está certificado oficialmente. El sistema político, por el contrario, refleja un poder que es
técnicamente ilegítimo en los medios que usa, y a veces también en los fines que persigue.
El resultado es que la actividad política es normalmente perjudicial y conflictiva, enfrentando a los individuos o
grupos con los sistemas más legítimos de influencia y, cuando esos sistemas son débiles, los enfrenta entre sí.

II)JUEGOS POLÍTICOS EN LAS ORGANIZACIONES.


La actividad política de las organizaciones se describe a veces en función de varios “juegos”. Mintzberg
identificó 13 juegos políticos, que se describen a continuación, junto con sus principales jugadores, las razones
principales por las que parece que se juegan y cómo se relacionan con los otros sistemas de influencia.
1)Juego de la insurrección: generalmente se juega para resistir a la autoridad, aunque se puede jugar
también para resistir a los conocimientos técnicos o a la ideología establecida, o incluso para efectuar cambios
en la organización; va desde la protesta a la rebelión, y generalmente lo juegan los “participantes” inferiores.
2)Juego de la contrainsurrección: jugado por los que tienen poder legítimo para contraatacar con medios
políticos, quizá con medios legítimos también.
3)Juego del patrocinio: se juega para construir una base de poder, en este caso, utilizando a los superiores;
un individuo se adhiere a alguien que tiene más estatus, profesando lealtad a cambio de poder.
4)Juego de construcción de alianzas: se juega entre compañeros, quienes negocian contratos implícitos de
apoyo mutuo con el objeto de construir una base de poder para ascender en la organización.
5)Juego de construcción de imperios: lo juegan los directores de línea, en particular, para construir bases de
poder, no de forma cooperativa con compañeros, sino individualmente con subordinados.
6)Juego de presupuestos: se juega abiertamente y con reglas bastante definidas para construir una base de
poder; el premio son recursos, no posiciones ni unidades.
7)Juego de conocimientos técnicos: uso no sancionado de los conocimientos técnicos para construir una
base de poder; los verdaderos expertos lo juegan explotando las habilidades técnicas y los conocimientos,
tratando de que no se programen las habilidades y guardándose los conocimientos para sí mismos. Los no
expertos juegan tratando de hacer que su trabajo se vea como si fueran expertos, principalmente para que sea
declarado profesional y poder controlar su trabajo ellos solos.
8)Juego del dominio: se juega para construir una base de poder “dominando” aquel que tiene poder legítimo a
los que no lo tienen o tienen menos poder; el directivo puede dominar con su autoridad formal a un
subordinado, o un funcionario a un ciudadano.
9)Juego de línea contra staff: es un juego de rivalidad entre hermanos, que se juega no solo para incrementar
el poder personal, sino también para vencer a un rival: enfrenta a los directores de línea, que tienen autoridad
formal para tomar decisiones, con los consejeros de staff, que poseen conocimientos técnicos especializados.

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10)Juego de campos rivales: también se juega para vencer a un rival; tiene lugar cuando los juegos de
alianzas o construcción de imperios ocasionan la creación de dos bloques. Puede ser el juego más dañino de
todos; el conflicto puede estar entre unidades (por ejemplo, entre marketing y producción en una fábrica), entre
personalidades rivales, o entre dos misiones en competencia.
11)Juego de los candidatos estratégicos: se juega para efectuar un cambio en una organización; los
individuos o grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de naturaleza estratégica que ellos
mismos prefieren. A menudo, se combinan elementos de otros juegos: juegan a construir imperios (el objeto del
juego), a construir alianzas (para ganar el juego), a campos rivales, a línea contra staff, a conocimientos
técnicos y al dominio (provocado durante el juego), a la insurrección (para seguir el juego), y así
sucesivamente.
12)Juego de las denuncias: es un juego generalmente breve y simple, y también se juega para efectuar un
cambio organizativo; una persona del interior, generalmente del nivel inferior, utiliza información privilegiada
para “denunciar” a una persona con influencia en el exterior, acerca de un comportamiento cuestionable o ilegal
de la organización.
13)Juego de los progresistas: se juega para conseguir los intereses más altos de todos, no para efectuar un
cambio sencillo o para resistir al poder legítimo, sino para cuestionar este último, quizá incluso para derrocarlo
e instituir un giro importante. Un grupo reducido de “progresistas”, cercanos al poder pero no en su centro, trata
de reorientar la estrategia básica de la organización, desplazar un cuerpo importante de conocimientos
técnicos, sustituir su ideología, o deshacerse de su líder.

Algunos de estos juegos, como el del patrocinio y el del dominio, aunque son ilegítimos en sí mismos, pueden,
no obstante, coexistir con sistemas legítimos fuertes de influencia, como se ve en el ejemplo de las
configuraciones maquinal y misionera. Otros juegos, como el de la insurrección y los progresistas, surgen en
presencia del poder legítimo pero son sus enemigos, diseñados para destruirlo, o por lo menos debilitarlo.
Funcionan contra configuraciones tales como la maquinal. Y otros más, como el de los campos rivales, surgen
a menudo cuando el poder legítimo es débil y lo sustituyen, por ejemplo, en las configuraciones profesional e
innovadora.

III)FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS


Lo que caracteriza a una organización dominada por la política es la ausencia de cualquiera de las formas de
orden y coordinación que se encuentran en las organizaciones convencionales. La organización política se
describe mejor en función del poder, no de la estructura, y ese poder se ejerce por medios no legitimados en
las organizaciones convencionales. Por lo tanto, no hay un método predilecto de coordinación (aunque
predomina la normalización de las reglas), no hay una parte dominante en la organización, ni tampoco hay un
tipo definido de descentralización.
Los conflictos en una organización parecen surgir de una manera circunscrita, entre dos unidades o entre un
grupo influyente externo y una persona poderosa del interior. Esos conflictos pueden desarrollarse
gradualmente o estallar en un instante. Puede que se resuelvan posteriormente, pero cuando son intensos, se
pueden extender, al ir siendo atraídas hacia un lado u otro las demás personas con influencia. Sin embargo, un
conflicto también puede perdurar en forma moderada, incluso cuando impregna a todo el sistema, siempre que
la organización pueda suplir sus pérdidas.

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En consecuencia, tenemos así conflictos de dos dimensiones: 1)moderado o intenso, y 2)confinado o
extendido. En realidad, hay una tercera dimensión -duradero o breve- que se combina con la primera (el
conflicto intenso tiene que ser típicamente breve, mientras que el moderado tiene que ser en lo posible
duradero). Combinando estas dimensiones, vemos que la organización política puede adoptar 4 formas:

• Confrontación, caracterizada por conflictos que son intensos, confinados y breves (inestables).

• Alianza inestable, caracterizada por conflictos que son moderados, confinados y posiblemente
duraderos (relativamente estables).

• Organización politizada, caracterizada por conflictos que son moderados, extendidos y


posiblemente duraderos (relativamente estables, mientras estén sostenidos por una posición
privilegiada).

• Arena política completa, caracterizada por conflictos que son intensos, extendidos y breves
(inestables).
En la confrontación, los conflictos pueden ser intensos, pero también están contenidos, centrados en dos
partes. En ella, la situación de toma del poder es típica cuando, por ejemplo, un accionista de fuera trata de
conseguir el control de una corporación que tiene un sistema cerrado y quitárselo a la dirección.
La alianza inestable surge cuando dos o más sistemas importantes de influencia, o centros de poder, tienen
que coexistir en un equilibrio bastante igualado.
La organización politizada está caracterizada por conflictos moderados que impregnan todo el sistema de
poder. Aquí es la protección gubernamental, o el poder monopolístico, lo que sostiene a las organizaciones
apresadas por los conflictos.
Por último, en la arena política completa, las personas del exterior con influencia no están de acuerdo entre sí:
tratan de formar alianzas con algunas personas del interior, al tiempo que chocan con otras. Las actividades
internas son igualmente conflictivas, impregnadas de juegos políticos perjudiciales. Una organización tan
politizada como ésta no puede perseguir ningún objetivo con coherencia.

IV)CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS.


El ciclo de vida de las organizaciones políticas se puede dividir en tres etapas: impulso, desarrollo y resolución.
1)Impulso: una condición necesaria, y a veces también suficiente, para que aparezca una organización
política, es una presión considerable por parte de alguna persona o grupo influyente, para reordenar el sistema
básico de poder.
Estas presiones pueden surgir por sí solas o bien pueden ser provocadas por otros cambios. Puede que haya
cambiado alguna condición fundamental de la organización, llevando a nuevas exigencias de influencias. O
bien, el orden de poder establecido puede haberse debilitado por propio acuerdo, creando un vacío de poder
que otros influyentes tratan de llenar.
2)Desarrollo: como es la amenaza la que lleva al conflicto, la rápida resolución del mismo puede evitar la
politización. Pero muchos desafíos importantes al poder no se resuelven tan fácilmente.
Cuando el conflicto estalla repentina e intensamente (adoptando la forma de confrontación), a menos que se lo
detenga pronto, puede extenderse y convertirse en una arena política completa. Pero esa forma, por ser
intensa y extensa, se tiene que resolver antes de que hunda a toda la organización. Sin embargo, cuando el
conflicto se desarrolla gradualmente, puede conducir a la forma más estable que es la organización politizada,
y así puede perdurar.

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3)Resolución: Son posiblemente tres las consecuencias de los conflictos políticos. En el caso más sencillo,
alguien gana y la organización vuelve a asentarse en una existencia tranquila y relativamente no conflictiva.
Eso es lo que esperaríamos normalmente en una confrontación.
La segunda consecuencia posible es que el conflicto hunda a la organización. Cuando sucede esto, es
probable que tenga lugar la forma de arena política completa.
La tercera consecuencia posible es que el conflicto continúe, pero en forma moderada, y la organización pueda
sobrevivir. La alianza inestable y la organización politizada son las dos formas moderadas de configuración
política.

V)LA POLÍTICA EN LAS CONFIGURACIONES CONVENCIONALES.


a)La configuración empresarial debería experimentar un mínimo de política, ya que un individuo poderoso
supervisa de cerca todas las actividades. Los juegos políticos están claramente desfavorecidos, especialmente
los que no pueden coexistir con la dirección personalizada del director general.
Pueden surgir confrontaciones o alianzas inestables entre el director general y otras personas influyentes
importantes del exterior, pero estos juegos son tan incompatibles con la organización empresarial que
generalmente la encaminarán hacia una nueva configuración, la política, mientras dure el conflicto en cuestión,
quizá para hacer una transición a otro tipo estable.
b)La configuración maquinal y la diversificada poseen fuertes sistemas de autoridad formal, que deberían
desalentar la actividad política. Pero las rigideces de esos sistemas dan lugar a las formas de conflicto más
benignas, cuando las cosas se caen por las grietas burocráticas. Así pues, los juegos políticos que pueden
coexistir con la autoridad legítima suelen existir aquí (construcción de imperios, presupuestos, patrocinio,
candidatos estratégicos, línea contra staff y dominio).
Los juegos que amenazan la autoridad formal también pueden aparecer periódicamente para corregir las
deficiencias del sistema de autoridad formal. Dado el número de juegos que aquí se juegan, y la naturaleza
relativamente moderada de la mayoría de ellos, estas configuraciones pueden inclinarse fácilmente hacia la
organización politizada.
c)Las configuraciones profesional e innovadora poseen unos sistemas de autoridad relativamente débiles,
aunque los de conocimientos técnicos son fuertes. Esto quiere decir que su poder suele estar distribuido entre
muchos individuos de una forma fluida. En consecuencia, hay bastante espacio para los juegos políticos en
estas configuraciones, especialmente las que enfrentan a diferentes grupos internos entre sí (campos rivales,
construcción de alianzas y progresistas). Hay, además, una propensión a jugar los juegos que montan bases
de poder limitadas, tales como el patrocinio, la construcción de imperios, presupuestos y candidatos
estratégicos.
La configuración profesional puede que tenga un núcleo de operaciones relativamente estable, donde las
actividades están altamente normalizadas, pero su estructura administrativa, donde hay toda clase de
profesionales y directivos interactuando para tomar decisiones, apenas si es estable, y de hecho, es muy
aficionada a juegos tales como el de candidatos estratégicos, construcción de imperios y campos rivales.
La configuración innovadora es mucho menos estable, y tiene generalmente una estructura muy fluida por
todas partes, que promueve juegos tales como la formación de alianzas, los campos rivales y candidatos
estratégicos.
Dado el número de juegos y la intensidad de algunos de ellos en estas dos configuraciones, parecería una
cosa natural la transición a una forma de organización política, por lo menos temporalmente, especialmente la

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de la confrontación o la organización politizada, donde las actividades políticas se extienden por todo el
sistema. La transición también puede tener lugar hacia la forma de la alianza inestable, por ejemplo, cuando los
expertos se enfrentan a un grupo influyente del exterior, o incluso hacia la forma total de la arena política
durante cierto tiempo, cuando los expertos entablan guerras totales entre sí.
d)La misionera es probablemente la configuración menos tolerante con la actividad política, ya que el sistema
de creencias y el estímulo para cooperar son fuertes. De hecho, la presencia de los juegos políticos indicaría la
defunción de la ideología así como la de la configuración, o la de la propia organización.

VI)EL PAPEL FUNCIONAL DE LA POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES


La política es perjudicial y costosa: quema las energías que de otro modo podrían dedicarse a las operaciones.
La política se utiliza a menudo para sostener sistemas anticuados de poder, y a veces, para introducir nuevos
sistemas que no están justificados.
Sin embargo, la política, y la organización política, desempeñan un papel funcional. En general, el sistema
político es necesario en una organización para corregir ciertas deficiencias de sus otros sistemas legítimos de
influencia; esos sistemas de influencia se llaman legítimos porque sus medios tienen una cierta base de
legitimidad. Pero a veces esos medios se utilizan para conseguir fines que son ilegítimos. Por el contrario, el
sistema político, cuyos medios son por definición ilegítimos, se puede utilizar a veces para conseguir fines que
son en realidad legítimos. Se puede explicar esto en función de cuatro puntos concretos:
Primero, la política puede garantizar que los miembros más fuertes de una organización estén en posiciones
líderes. Segundo, la política también puede garantizar que se debatan completamente todos los aspectos de un
asunto, mientras que los otros sistemas de influencia puede que sólo promuevan uno. Tercero, el sistema
político hace falta a menudo para estimular un cambio necesario que está bloqueado por los sistemas legítimos
de influencia. Cuarto, el sistema político puede allanar el camino para la ejecución de las decisiones; los
directivos con experiencia a menudo utilizan la política para conseguir que sus decisiones sean aceptadas,
jugando pronto a los candidatos estratégicos para evitar tener que jugar más adelante al juego de la
contrainsurrección, que es más perjudicial y arriesgado, si hay resistencia a ellas.
Si el sistema político puede a veces ser funcional, probablemente también pueda serlo la organización en la
que predomina, la cual está atrapada por los conflictos. Concretamente, la configuración política sería funcional
cuando:
1. Fomenta una reordenación del poder de la organización, exigido por el cambio en una de sus
condiciones fundamentales o el fracaso de su centro de poder establecido.
2. Corrige un cambio anterior del poder que era disfuncional.
3. Existe una alianza inestable que refleja unas fuerzas naturales, equilibradas e irreconciliables de la
organización.
4. Acelera la muerte de una organización acabada.
El primer punto indica que cuando el orden de poder establecido ha sobrevivido a su utilidad, entonces si
estallara una confrontación para cambiarlo, podría ser útil. Pero la confrontación política no siempre corrige una
mala situación: a veces la agrava. Por eso, el segundo punto dice que hay que esperar una confrontación
renovada, cuando aumentan las presiones políticas, hasta que rompen sus límites para efectuar los cambios
necesarios.
Por otro lado, una alianza inestable que no refleje un conjunto natural de fuerzas de la organización puede ser
considerada disfuncional a causa de los recursos que consume. Pero el tercer punto argumenta que una

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alianza inestable que sí refleje fuerzas opuestas naturales, de igual importancia e irreconciliables, se debe
considerar funcional. Esto es porque la organización no podría funcionar si no acomodara esas fuerzas.
Con respecto al último punto, la arena política completa que tiende a surgir cuando muere una organización, al
acelerar su defunción, puede considerarse funcional; los conflictos políticos que sepultan a una organización
agonizante desempeñan una función positiva en la sociedad. Claro que esto supone dejar que el conflicto final
siga su curso natural. Sin embargo, cuando fuerzas artificiales sostienen una organización en un estado de
conflicto generalizado, entonces la organización política tiene que considerarse muy disfuncional.

MÁS ALLÁ DE LA CONFIGURACIÓN


Fuerzas y formas de las organizaciones eficientes

Las configuraciones son sólo un marco integrador de las fuerzas fundamentales que actúan en todas las
organizaciones; las organizaciones verdaderamente creativas diseñan sus formas de manera exclusiva,
adecuándolas a sus propias necesidades.
Mintzberg se refiere a las configuraciones como formas. Las cinco primeras (empresarial, maquinal,
diversificada, profesional e innovadora) las colocó en los nodos de un pentágono. Luego, añadió las fuerzas al
pentágono, indicadas por flechas que parten de cada una de las formas. Así, se puede pensar que cada forma
representa una fuerza:
1)La forma empresarial representa la fuerza de la dirección, donde las personas están mirando hacia el ápice
autoritario, o el líder está mirando hacia abajo y diciendo: “lo que aquí nos hace falta es dirección, alguien que
nos diga a todos hacia dónde deberíamos ir”.
2)La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia, donde los analistas de staff de la tecnoestructura
miran a todo el mundo y dicen: “lo que todos necesitan es cierto orden, cierta reglas y normas de trabajo para
garantizar que todo resulte como se planeó”.
3)La forma profesional representa la fuerza de la capacitación, donde los que están en el núcleo de
operaciones de la organización miran hacia arriba y dicen: “déjennos solos, somos profesionales: déjennos
pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manera autónoma, y todo saldrá bien”.
4)La forma diversificada representa la fuerza de la concentración, donde los directores de la línea media miran
hacia arriba y hacia abajo, y dicen: “a nosotros es a quienes se debería dejar solos, hacernos llegar órdenes
claras del producto-mercado y luego dejarnos en libertad para dirigirlas como mejor nos parezca, sometidos
solo a los controles del rendimiento”.
5)La forma innovadora representa la fuerza del aprendizaje, donde los expertos de toda la organización lo van
mirando todo y dicen: “lo que realmente hace falta en este lugar es el cambio, la adaptación: trabajemos todos
juntos para hacer innovaciones”.
Hasta ahora, Mintzberg dejó afuera las otras dos formas, misionera y política; y es que estas formas son
relativamente escasas. El autor las coloca en el centro del pentágono:
6)La ideología representa la fuerza de la cooperación, para “unirse”.
7)La política representa la fuerza de la competición, para “separarse”.
En consecuencia, ahora tenemos dos puntos de vista sobre la eficacia de las organizaciones. Uno se concentra
en una cartera de formas, y las organizaciones deberían elegir una de ellas si es que quieren ser eficaces. El

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otro se centra en un sistema de fuerzas, con el cual las organizaciones deberían jugar con el objeto de ser
eficaces.
A veces una fuerza domina el comportamiento de una organización; tenemos entonces una configuración. Sin
embargo, el problema con la configuración es que la fuerza dominante puede llegar a tener demasiado poder y
tener así un efecto contaminante sobre las otras fuerzas. Entonces, la organización corre el riesgo de perder el
control. Así pues, se necesitan las otras fuerzas, aunque sean secundarias, para contrarrestar, o contener, a la
dominante.
Otras veces, no domina ninguna fuerza, sino que dos o más tienen que coexistir en un equilibrio aproximado,
formando una combinación. Pero eso crea otro problema, que puede llamarse ruptura (conflicto entre fuerzas
opuestas). Y luego están las organizaciones que experimentan una conversión, teniendo que hacer una
transición de una forma o combinación a otra. Esto también produce fuerzas opuestas y rupturas.
CONFIGURACIÓN: cuando una fuerza domina a las otras, entonces deberíamos esperar que una organización
adoptase la forma de una de nuestras configuraciones. Aun cuando ninguna organización real concuerda
perfectamente con ninguna de nuestras formas puras, algunas se aproximan bastante.
Cuando es adecuada, la configuración ayuda no solo a comprender a las organizaciones, sino también a
dirigirlas. La configuración también puede ayudar a las personas que tratan de hacerse una idea de la
organización desde el exterior; el trabajo no especializado, normalizado, que lo realizan los operarios solos,
sugiere la configuración maquinal. Un trabajo normalizado y con mucha preparación y que lo hacen los
integrantes del núcleo de operaciones solos, sugiere la configuración profesional. Y la presencia de
trabajadores muy preparados que tienen que trabajar colaborando en grupos y producen outputs a medida
sugiere la forma innovadora.
Otros factores que podrían tenerse en cuenta para clasificar a una organización son el tamaño de su staff de
apoyo comparado con sus operarios (una relación de tres o cuatro a uno sugiere la configuración profesional, y
a veces la innovadora), una clara definición entre línea y staff (que implica la maquinal o diversificada, y su
ausencia implica la innovadora), la falta de staff (que implica la empresarial), etc. Desde luego que también se
tiene que buscar la evidencia de un mecanismo preferido de coordinación e indicaciones claras de un centro de
poder.

CONTAMINACIÓN: la configuración representa la armonía, la coherencia, la adecuación. Aquí reside su


fortaleza... y su debilidad. El hecho es que la configuración contamina. La contaminación es otra forma de
decir que las configuraciones no son simples estructuras, ni siquiera sistemas de poder, sino que son cultura:
una configuración no sólo es una forma de organizarse, sino que es una forma de vida.
Por ejemplo, si en una configuración innovadora se pregunta “¿Quién es la persona más desgraciada en la
adhocracia?”, la respuesta será, en general, el controlador, que es la persona que se supone que tiene que
mantener la tapa puesta sobre todas las locuras; es la víctima de la contaminación de la adhocracia. También
la contaminación la podemos encontrar en la organización maquinal.

CONTENCIÓN: la contaminación de la innovación es el precio pagado por la organización maquinal con el


objeto de ser eficiente, al igual que la contaminación de la eficiencia es el precio pagado por la organización
innovadora con el objeto de concentrarse en el aprendizaje. Quizá ambos son precios pequeños durante algún
tiempo, hasta que las cosas se descontrolan.

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El hecho parece ser que las configuraciones que verdaderamente tienen éxito no existen en forma pura. Puede
que las otras fuerzas de nuestro pentágono sean secundarias, pero su presencia es necesaria para contener a
la predominante. Por ejemplo, las personas con tendencia a romper las reglas pueden sentirse muy
presionadas en la organización maquinal, pero sin algunas de ellas, la organización sería incapaz de hacer
frente a problemas inesperados. De manera similar, puede que la administración no sea lo más fuerte de una
organización profesional, pero cuando es realmente débil, surge la anarquía porque el poder absoluto de los
profesionales la corrompe totalmente.
Así pues, cada configuración contiene las semillas de su propia destrucción, que residen en su propia fuerza
predominante. Sin lo que llamamos contención, con el paso del tiempo todas las configuraciones se hacen
disfuncionales. La idea no es que todas las organizaciones tengan que hacerlo todo, sino que la fuerza
predominante tiene que ser moderada de algún modo por las fuerzas secundarias.

COMBINACIÓN: el mundo de la dirección sería tremendamente cómodo si las propias organizaciones


simplemente se encasillaran limpiamente en una categoría u otra. Afortunadamente, muchas organizaciones se
niegan a cooperar: “la IBM me hace muy desgraciado cuando parece ser tan eficiente en sus operaciones (la
gran máquina de primera), pero periódicamente da la vuelta y realiza innovaciones de la forma más
adhocrática”.
Podemos entender que este tipo de configuraciones son combinaciones de las fuerzas, a veces híbridos de las
formas. Soportan diferentes fuerzas sin dejar que predomine ninguna, hallándose en un estado de equilibrio
firme o bien, por lo menos, en un equilibrio dinámico a lo largo del tiempo.
La combinación impregna todo el sistema, en forma de equilibrio entre fuerzas, no entre formas. En otros
casos, la organización combina diferentes formas que predominan sobre diferentes partes. Por ejemplo, los
periódicos tiene que acoplar las estructuras maquinales de su función impresora con las que se amoldan mejor
a las estructuras profesionales de su función editora. O las firmas de fabricación en serie que experimentan
cambios frecuentes o importantes en la demanda del mercado, tienen que conseguir, de algún modo, un
equilibrio entre la innovación en su trabajo de desarrollo y la eficiencia maquinal en su producción
(aparentemente, el caso de una IBM).

RUPTURA: puede que las combinaciones no sufran la contaminación (ya que una fuerza puede mantener a las
otras), pero sí pueden sufrir la ruptura. Esto es, tienden a entrar en conflicto a lo largo de sus líneas de fallas,
donde se encuentran sus potentes fuerzas.
La ruptura es un mal necesario, un costo previsto de organizarse en combinación. Tiene que dirigirse tratando
de mitigarla más que de eliminarla, o, quizá mejor, dirigiéndola hacia fines constructivos. Así pues, la
conclusión es que la configuración es la mejor forma de organizarse, y que la combinación es eficaz sólo
cuando la organización no tiene otra elección.
La mayoría de los ejemplos de combinaciones híbridas surgieron en organizaciones que parecía que no les
quedaba otro remedio. Pero no faltan ejemplos de combinaciones híbridas que son disfuncionales porque son
arbitrarias, o porque reflejan una dirección que no acaba de decidirse. También hay veces en que las fuerzas
arbitrarias se imponen a las organizaciones desde afuera. Un caso común es el del sistema de escuelas
públicas que está sometido a los controles del personal del gobierno que cree que todas las organizaciones,
independientemente de lo profesionalmente preparada que esté su gente, deberían dirigirse como máquinas
burocráticas.

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CONVERSIÓN: algunas veces las organizaciones se convierten de una configuración, o combinación, a otra,
generalmente a causa de algún cambio en las fuerzas que actúan sobre ellas.
Ese cambio puede ser externo a la organización o intrínseco a ella. En el primer caso, la aparición de una
nueva tecnología operativa puede que requiera una formación de los trabajadores de nivel más elevado, y
obligar así a que una forma maquinal se haga más profesional.
Pero el cambio no siempre procede del exterior: a veces es intrínseco a la propia naturaleza de la organización.
En estos caso, las fuerzas internas de una configuración siembran las semillas de su destrucción y la conducen
hacia otra forma.
Además, aun cuando las conversiones dirigidas desde el exterior pueden infligirse a la organización
inesperadamente, las dirigidas desde el interior son predecibles en cierto modo.
La conversión puede tener lugar rápida o lentamente. Cuando es intrínsecamente natural y se espera durante
largo tiempo, puede tener lugar con mucha rapidez. Pero lo más común parece ser que las transiciones tiendan
a ser prolongadas y angustiosas, así estén dirigidas interna o externamente. El período de la transición es
como una combinación híbrida, y dada la inevitable confrontación entre las dos fuerzas, conduce generalmente
a la ruptura.

CONTRADICCIÓN: para conseguir la eficacia en una organización hace falta dirigir la contradicción. Es aquí
donde las dos fuerzas del centro del pentágono especialmente entran en juego. Cada una tiene mucho que ver
con la contradicción, y actúa para exacerbarla o para mitigarla. En realidad, estas dos fuerzas representan ellas
mismas una contradicción que tiene que ser dirigida para que la organización no se descontrole.
Estas dos fuerzas, cooperación (ideología) y competición (política), se encuentran en el centro del pentágono
por dos razones; primero, aunque se puedan encontrar ejemplos de sus correspondientes formas (organización
misionera y política), aquí son usuales las fuerzas, no las formas. Segundo, en vez de considerar que estas dos
fuerzas son simplemente dos más que están situadas junto a las otras cinco, el autor prefiere considerarlas de
otra manera, como fuerzas catalíticas que infunden las organizaciones en las cuales interaccionan las otras
cinco.

COOPERACIÓN: la ideología representa la fuerza para la cooperación en una organización. La ideología se


puede definir como una cultura organizativa rica y única que une fuertemente a los miembros con la
organización. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades.
La ideología hace que las personas cooperen unas con otras, que trabajen juntas para llevar a la organización
donde todos ellos creen que tiene que ir. El efecto importante que esto tiene consiste en la reducción de las
rupturas y la contaminación, lo que a su vez facilita el manejo de las contradicciones.
Michael Porter dice que hay que evitar el quedarse “atascado en el medio” entre una estrategia de liderazgo
en costos (que corresponde a la fuerza maquinal para la eficiencia de la rutina) y la de diferenciación (que
incluye el énfasis en la calidad o la innovación). Esta advertencia de Porter brota de la opinión de que si una
organización prefiere una orientación particular, otros tienen que sufrir. Pero cuando el espíritu de la ideología
se infunde en la médula de su estructura, la organización adopta una vida integrada propia y esto deja de ser
cierto.
Una corporación no tiene una cultura. Una organización es una cultura. Por eso es tan difícil que cambie. Pero
el hecho es que no hay ninguna técnica para construir ideologías; éstas se construyen lenta y pacientemente

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por líderes comprometidos que han encontrado una misiones interesantes para sus organizaciones y se
preocupan mucho por las personas que las ejecutan.
Pero, ¿es siempre la ideología una cosa tan buena? Una respuesta a esta pregunta reside en las flechas del
pentágono. Aunque las de la ideología forman lo que parece un halo protector alrededor de la organización, el
hecho de que todas miren hacia adentro quiere decir que, en ausencia de otras fuerzas que las sujeten,
también se pueden descontrolar, y su empuje hacia adentro lleva posteriormente a la implosión. Las ideologías
hacen que las personas busquen la dirección dentro de la organización. Si esto se hace en exceso, la
organización pierde el contacto con su contexto y se cierra en sí misma.

COMPETICIÓN: la política representa la fuerza competitiva en una organización, conflictiva y de confrontación.


La política puede impregnar cualquiera de las configuraciones o combinaciones, exacerbando la contaminación
y la ruptura. Las personas que hay detrás de la fuerza predominante de una configuración abusan de su poder
con todos los demás, mientras que los que están detrás de las fuerzas principales de una combinación
disfrutan con cualquier oportunidad para pelear con los demás y conseguir alguna ventaja.
Queda claro con las fuerzas hacia fuera del pentágono lo que la política le puede hacer a una organización
cuando no está limitada por otras fuerzas: ocasiona una explosión, haciendo que todo se desintegre.
Así, en contraste con la ideología, en la que todo es ostensiblemente bueno, tenemos la política como la fuerza
del mal. Pero el hecho es que la política también puede actuar como una fuerza catalítica por el bien de la
organización. La ideología puede ser una fuerza revitalizadora, pero también puede ser una fuerza para todo lo
contrario, para resistirse a un cambio fundamental. De la misma forma, algunas de las demás fuerzas de las
organizaciones (especialmente las de la eficiencia, capacitación y concentración) a menudo actúan para
resistirse a un cambio fundamental. Cuando todas ella se unen y sobrepasan las capacidades empresariales e
intraempresariales de una organización, entonces, paradójicamente, la política puede que sea la única fuerza
disponible para estimular el cambio necesario.
En síntesis, tanto la ideología como la política pueden promover la eficacia de una organización o socavarla.

LA COOPERACIÓN COMBINADA CON LA COMPETICIÓN: otra clave de una organización eficaz reside en el
mantenimiento de un equilibrio entre las fuerzas competitivas y cooperadoras: tienen que formar su propia
combinación.
Como podemos observar en el gráfico, cuando se envuelve el círculo explosivo de la política con el círculo
implosivo de la ideología, se crea una especie de equilibrio. De la misma forma, podemos pensar que rodear la
fuerza convergente de la ideología con la fuerza divergente de la política, con el objeto de amenazar los
supuestos básicos de la organización, es la forma más eficaz de contestar a su inclinación a implosionar.
La unión que produce la ideología es probablemente el estado preferido la mayor parte del tiempo, y así la
organización puede proseguir su misión con todo vigor. Pero periódicamente se tiene que dividir gracias a la
fuerza de la política para asegurar que se realice el cambio necesario, el cual habría sido obstruido por la
ideología imperante.

UN MODELO DEL CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES


Las transiciones que reflejan las fuerzas intrínsecas de las organizaciones son las que parecen ser más
comunes; por el contrario, las transiciones menos comunes parecen reflejar los cambios externos que tienen
lugar independientemente de la organización (por ejemplo, un cambio en la tecnología, una nueva legislación

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gubernamental, la llegada de un nuevo competidor). Además, hay configuraciones que aparecen con mayor
frecuencia en las organizaciones jóvenes, especialmente en las empresariales, o en organizaciones más
establecidas, especialmente en las maquinales, o durante la decadencia, especialmente en las politizadas.
Esto sugiere un modelo para el ciclo de vida de las organizaciones.
Dos presunciones clave subyacen en los modelos del ciclo de vida de las organizaciones. La primera es que
las organizaciones pasan la mayor parte de su vida en formas que son estables y duraderas, pero que cambian
periódicamente conforme una organización sufre breves períodos de transición. La segunda presunción es que
las formas firmes tienden a disponerse en secuencias de acuerdo con la etapa de la vida en que estén. En
otras palabras, hay formas asociadas al nacimiento, desarrollo, madurez y decadencia, quizá incluso a la
muerte de las organizaciones.
La siguiente figura presenta nuestro modelo del ciclo de vida en cuatro etapas, llamadas formación (como
configuración empresarial), desarrollo (como configuración misionera, maquinal-instrumental, y quizá
innovadora), madurez (como configuración maquinal-cerrada, profesional o quizá innovadora), y decadencia
(como configuración política, que también se muestra acompañando a alguna de las transiciones anteriores).
La defunción de la organización es común en ciertos puntos de las etapas de formación y desarrollo, así como
después de la decadencia.

Formación: 1-Las organizaciones se instalan, de manera característica, en la forma empresarial. Una nueva
organización se encuentra generalmente con una misión, algunos recursos y un líder. El resto se tiene que
crear. Normalmente, eso le presta al líder fundador un gran poder personal: los demás delegan en él la
edificación de la organización.
2-Muchas organizaciones jóvenes se quedan en la forma empresarial mientras sus líderes fundadores están
activos. Puede que pronto aparezcan otras fuerzas en la nueva organización, que la lleven hacia otra
configuración. Pero muchas organizaciones demoran la ejecución de una transición obvia mientras sus
fundadores estén activos.
Desarrollo: 3-Las organizaciones empresariales suelen ser vulnerables; muchas mueren, mientras que otras
tienden, tarde o temprano, a hacer una transición a otra configuración. La configuración empresarial es
fundamentalmente precaria, por depender de un solo individuo. El problema fundamental de la configuración
empresarial es que generalmente no hay un mecanismo racional de autocorrección. Se concentra tanto poder
en el líder que, a menudo, no hay nadie capaz de hacer las cosas bien o que quiera hacerlas, por lo menos
dentro del contexto de la configuración empresarial. Por tanto, parecería probable que la defunción de la
organización o de la configuración, siguiera a los problemas de liderazgo en la organización empresarial.
4-La transición más natural, cuando no la más común, de la organización empresarial es a la configuración
misionera, por lo menos después de la partida de un líder carismático y visionario. Después de la desaparición
de un líder venerado, los seguidores que quedan tienen tendencia a formar una configuración misionera en la
cual la selección, socialización y adoctrinamiento se utilizan para reforzar el sistema de creencias establecido.
5-Las nuevas organizaciones que dependen de los conocimientos técnicos suelen hacer una transición
relativamente rápida a la configuración innovadora o a la profesional. Esta transición suele ocurrir rápidamente
porque los expertos son contratados cuando sus habilidades ya están instaladas; por lo tanto, generalmente
insisten pronto en el poder, y no quieren centralizarlo en un líder.
6-Puestas a elegir entre la configuración profesional y la innovadora, muchas organizaciones jóvenes optarán
por la innovadora, aunque posteriormente algunas se inclinarán por la transición a la profesional. La

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configuración innovadora puede preferirse a la profesional en la etapa de desarrollo. Pero después, conforme
las cosas se van asentando, puede haber una tendencia, también si se da la posibilidad, a hacer una transición
a la configuración profesional.
7-Las organizaciones empresariales no vulnerables a presiones ideológicas y que no dependen de
conocimientos técnicos suelen encaminarse con el paso del tiempo a la configuración maquinal, usualmente en
su forma de instrumento primero.
Al ser vulnerables después de la desaparición de sus líderes fundadores, o incluso durante el reinado de esos
líderes, las organizaciones en desarrollo que están bastante libres de conocimientos técnicos e ideología se
convierten en las principales candidatas para las tomas de poder, y por ello, suelen ser presa de influyentes
externos. La forma en que un influyente externo consolida el poder sobre una organización es fomentado por el
establecimiento de controles tecnocráticos, por medio de una dirección que le sea sumisa. En otras palabras, la
tendencia natural de la organización cuyo poder ha sido tomado de esta manera, es convertirse a la
configuración maquinal, en su forma instrumental.
Madurez: 8-Las configuraciones misioneras, excepto si tiene lugar la frecuente defunción de la organización,
así como las configuraciones instrumentales maquinales, suelen pasar, posteriormente, a la configuración
maquinal de sistema cerrado. Muchas organizaciones con configuraciones misioneras simplemente se mueren;
el tiempo debilita la ideología, convirtiendo el entusiasmo en obligación, las tradiciones en dogmas, las normas
en reglas. Por ello, la administración sustituye a la ideología en el centro de poder.
Las organizaciones de forma maquinal instrumental no tienden a morir porque están protegidas por influyentes
externos. Pero corrientemente sufren un tipo similar de conversión, a la maquinal de sistema cerrado. Sin
embargo, esta disposición contiene las semillas de su propia destrucción. Puede que los influyentes externos
posean el poder formal, pero sólo puedan ejercerlo a través de los administradores internos, y son éstos los
que elaboran la base de información necesaria para dirigir la organización. Y en la información reside el poder.
Además, son los administradores los que tienen el tiempo y la energía para dedicarse exclusivamente a la
organización. Así pues, conforme una organización en forma maquinal instrumental se hace más grande y más
compleja, sus administradores internos pueden incrementar su poder a expensas de los influyentes externos.
9-La naturaleza de sistema cerrado que tiene la configuración maquinal fomenta, y a su vez es fomentada por
una transición a la configuración diversificada. La conversión a la forma diversificada, en realidad, no induce a
una transición importante, porque la configuración diversificada es una forma elaborada de la maquinal (que
comprende un conjunto de configuraciones maquinales, las divisiones, agrupadas bajo el paraguas de la
central).
10-La mayoría de las transiciones suelen ser empujadas y obstruidas por formas de la configuración política. La
transición de la configuración empresarial a la misionera, cuando las creencias de un líder carismático se
institucionalizan, suele ser sosegada, sin conflictos. Pero todas las demás transiciones pueden ser
perjudiciales. Pueden aparecer y reaparecer confrontaciones rotundas, o bien, para no perjudicar a una
organización que está haciendo una transición lenta, los dos bandos pueden formar una alianza inestable
durante un cierto tiempo, un híbrido transicional con una ruptura considerable.
Decadencia: 11-La ausencia de control externo suele tener una influencia corruptora sobre las configuraciones
maduras (maquinal cerrada y profesional), llevándolas eventualmente hacia la configuración política. Las
semillas de la destrucción de las configuraciones maduras son sembradas por el mismo poder de sus propios
grupos internos dominantes. El poder de los administradores de la configuración maquinal cerrada o el de los
expertos de la profesional pueden, a veces, acercarse tanto al absoluto que la corrupción es inevitable.

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Si el poder produce corrupción, la corrupción produce conflictos. Los profesionales van tratando de ser
superiores a los demás, mientras que los administradores pelean por la creación de imperios privados. La
coalición interna se hace cada vez más politizada. Cuando los conflictos impregnan la organización, desde
dentro y desde fuera, ésta comienza a adoptar la forma antes llamada organización politizada, en la cual los
conflictos son penetrantes pero, como son moderados, también tienden a perdurar.
La figura también muestra una línea que va desde la configuración innovadora hasta la política, pero esta
conclusión se tiene que limitar. Es verdad que esta configuración está predispuesta a los conflictos internos,
pero son conflictos diferentes. Si bien es cierto que los expertos de la organización innovadora suelen tener
bastante poder, la legitimidad externa no es aquí un problema porque estas organizaciones se caracterizan por
la sensibilidad a sus mercados. Las adhocracias reaccionan con demasiada rapidez a los cambios externos.
Así pues, la transición a un estado político puede reflejar una dificultad transitoria más que un desplazamiento
permanente a un estado de decadencia.
12-A excepción de que haya una renovación o alguna forma de apoyo artificial, una configuración política
duradera lleva eventualmente a la defunción de la organización. A la larga, la organización politizada
difícilmente sea eficaz. La politización penetrante sostenida debería conducir a la defunción de la organización.
Pero hay dos cosas que pueden impedirlo: una es la renovación de la organización; la otra es la presencia de
un apoyo artificial. Una organización que pueda encontrar un medio artificial para sostenerse puede que sea
capaz de mantener un estado político penetrante durante un largo período de tiempo.
Renovación: 13-La renovación organizativa puede tener lugar en forma de una revitalización gradual, o en
ausencia de ésta, de un giro espectacular; lo primero probablemente ocurra durante la madurez, lo segundo,
durante la defunción. Toda organización se tiene que adaptar eventualmente si quiere sobrevivir. Algunas
parecen capaces de renovarse a sí mismas, otras no y simplemente mueren.
Una organización que se enfrenta a una crisis en una etapa inicial de su vida parece que es más probable que
sobreviva moviéndose a una etapa posterior, pasando a otra configuración, que renovándose con la
configuración que tiene. Así pues, la renovación parece ser un fenómeno de las últimas etapas del ciclo de vida
de las organizaciones.
La renovación puede adoptar dos formas: algunas organizaciones son capaces de revitalizarse periódicamente,
mientras que las que no son capaces tienen que someterse a giros cuando están en crisis si quieren sobrevivir.
La revitalización es un proceso gradual que opera desde dentro, reflejando la capacidad que tiene una
organización de renovarse a sí misma, en otras palabras, de cambiar manteniendo su configuración básica. La
revitalización parecería estar fomentada por una mezcla sana de política e ideología dentro de una
organización, estimulando la primera a que todo tipo de personas promuevan cambios, y creando la segunda la
cultura que facilite su aceptación. Así pues, no deberíamos esperar la revitalización tanto en la etapa de
decadencia, en la que la politización ya ha socavado el funcionamiento saludable de una organización, sino en
la etapa de madurez, en la que los vestigios remanentes de la ideología pueden funcionar junto a los juegos
políticos inevitables. Las configuraciones de la madurez son las de sistema cerrado maquinal, la profesional, y
en parte, la innovadora.
La configuración innovadora es la más susceptible de revitalización natural. Existe para cambiar, para
revitalizarse continuamente en respuesta directa a los cambios de su entorno, por medio de su proceso
radicular de elaboración de estrategias. En realidad, su problema principal no es cambiar sino dirigir ese
cambio.

73
La organización profesional suele estar en un estado de revitalización incesante. Pero esto sucede en su nivel
más limitado, en la creación de casillas concretas y en actividades dentro de cada una. Es en el nivel más
amplio en el que la organización profesional tiene dificultad para revitalizarse porque su poder tiende a ser muy
difuso.
En estas dos configuraciones, la revitalización está dirigida por fuerzas intrínsecas a la propia configuración. En
cambio, en la configuración cerrada maquinal, no existen tales fuerzas naturales de cambio. Así, para
revitalizarse, la configuración necesita un empuje de algo que esté más allá de ella misma; ese empuje parece
provenir de las dos fuerzas del centro del pentágono, trabajando concertadamente. La política ayuda a generar
y promover las iniciativas estratégicas, mientras que la ideología ayuda a engendrar un clima de receptividad a
tales iniciativas.
Las organizaciones maduras incapaces de revitalizarse pueden deslizarse cuesta abajo hasta que se agotan
sus ventajas, y entonces se politizan y decaen. En la decadencia, pueden tratar de protegerse políticamente
explotando algún medio artificial de apoyo. Pero cuando eso falla, y su supervivencia está amenazada, se
pueden realizar esfuerzos para renovarlas económicamente, por medio de un giro.
Giro operativo es el nombre popular de la actuación por el lado de la relación beneficio-costo de una
organización, economizando; giro estratégico es el nombre de la actuación por el lado de los beneficios,
cambiando de dirección (se debería añadir el nombre de giro político cuando se actúa externamente, a través
de medios artificiales, para protegerse a sí mismos). El giro parece implicar la reversión a la configuración
empresarial temporalmente, cuando se suspende el ejercicio del poder establecido para dejar que un líder
enérgico, con visión, resuelva la crisis de una manera personal.
De las configuraciones maduras, la maquinal cerrada parece más susceptible al giro. En primer lugar, su
autoridad centralizada facilita la toma de poder por un solo líder. En segundo lugar, estas organizaciones
suelen ser tan grandes e influyentes que es seguro que haya tremendas presiones para que se renueven
cuando decaen. Y en tercer lugar, al carecer de ideología, como muchas configuraciones maquinales, la
revitalización no tiene lugar, y cuando surge la crisis, el giro es la única esperanza.
En la configuración profesional, el poder es tan difuso que es casi imposible que un líder empresarial efectúe
un giro serio. A veces parece que una organización de profesionales está más inclinada a destruirse a sí misma
por medio de los conflictos que a ceder su poder a un único líder para dar un giro. Por otra parte, los mismos
profesionales reducirán a veces sus propias actividades políticas para dejar que la organización sobreviva,
aunque sólo sea por la comodidad de poder volver a hacer lo que más les gusta, es decir, practicar su
profesión. Así pues, en la figura, regresa una línea discontinua desde la organización política hasta la
profesional, aunque no se la llame giro.
La línea que vuelve desde la organización política hacia la innovadora es continua, porque se considera que
esa transición es más natural y corriente. Las organizaciones innovadoras pasan fácilmente al estado político,
no a causa de la decadencia, sino simplemente porque sus estructuras fluidas se descontrolan con facilidad. La
única reversión que parece posible en nuestro modelo es de la configuración política a la innovadora, porque
este último estado parece ser frecuente, natural y provisional en estas organizaciones.
Conforme una organización sobrevive y se desarrolla, sus relaciones de poder se hacen más difusas, su
funcionamiento más complejo, sus intenciones más ambiguas, y, eventualmente, su comportamiento se hace
menos funcional, aunque, paradójicamente, su carácter es más estable. En consecuencia, en algún punto las
organizaciones suelen alcanzar un máximo en su servicio a la sociedad y luego decaen. Pero parece que no se
puede volver atrás, por lo menos de una forma sostenida. No es la renovación de una única organización lo

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que nos debería preocupar, sino la renovación de nuestro sistema de organizaciones, pero estas dos cosas
exigen enfoques muy diferentes.
Las organizaciones no pueden renovarse fácilmente; lo que hemos llamado un modelo de ciclo de vida es
realmente una secuencia de vida; en realidad, es la sociedad de las organizaciones la que experimenta el ciclo.

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UNIDAD 3: DECISIONES ORGANIZACIONALES
Concepto de decisión:
Decidir es elegir la mejor alternativa para la solución de un problema, entre las posibles conocidas, dentro de
un marco de racionalidad limitada, y de acuerdo a las restricciones impuestas por el tiempo, los recursos y la
política.
Básicamente, una decisión es elegir entre diversos cursos de acción o alternativas, ya sea para resolver un
problema o para lograr uno o más objetivos, de modo de pasar de una situación actual a una situación deseada
de la manera más eficiente posible.
Hay diferentes tipos de decisiones. Por un lado, tenemos las decisiones estratégicas, que son aquellas que
involucran a toda la organización, insumen una importante masa de recursos, de todo tipo (financieros,
materiales, humanos) y, generalmente, son a mediano y largo plazo, como por ejemplo, definir la estrategia de
ventas. Por otro lado, están las decisiones operativas, que no involucran a toda la organización, insumen una
cantidad moderada de recursos y, generalmente, son a corto plazo. Por ejemplo, la decisión sobre cuántos
vendedores colocar en un local. Y en tercer lugar, las decisiones logísticas son aquellas que se toman como
soporte a las decisiones estratégicas.
Otra clasificación de las decisiones las divide de la siguiente manera:
- Irreversible: una vez tomada, no puede anularse.
- Reversible: puede modificarse por completo, ya sea antes, durante o después de tomada la decisión.
- Experimental: no es definitiva hasta que aparezcan los primeros resultados y demuestre que es
satisfactoria.
- Ensayo y error: este tipo de decisión es tomada sabiendo que los cambios serán el resultado de lo que
ocurra durante su ejecución.
- En etapas: a la decisión inicial le siguen otras decisiones, a medida que cada etapa de la decisión se
completa.
- Cautelosa: permite considerar contingencias y problemas.
- Condicional: la decisión se modifica si surgen circunstancias imprevistas.
- Retrasada: se mantienen en espera hasta el momento adecuado. Se ejecuta cuando se cumplen las
condiciones.

El proceso decisorio
Las decisiones se pueden tomar bajo 3 condiciones distintas:
Certidumbre: el agente decisor posee la suficiente información como para determinar fácilmente cuáles serán
los resultados de cada una de las posibles decisiones que puede tomar, y en consecuencia, cuál es la mejor
decisión.
Riesgo: El agente decisor no cuenta con toda la información para tomar fácilmente la mejor decisión, pero
puede obtener la probabilidad de ocurrencia de los diferentes sucesos o resultados.
Incertidumbre: el agente decisor no está en condiciones de conocer ni siquiera las probabilidades de
ocurrencia.

La mayoría de las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre.


El proceso decisorio básico posee los siguientes elementos:
-An: alternativas o cursos de acción. Dependen de la voluntad del decididor.

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-Nn: estados naturales: son todas aquellas cosas que forman parte del contexto, y no dependen de la voluntad
del decididor (son invariables). Los estados naturales son variables independientes.
-Rn: los resultados: implica armar los posibles resultados que se van a producir según las alternativas que
tomemos y teniendo en cuenta los estados naturales.
-Pn: probabilidades de ocurrencia: emerge de cuántas veces pasaron las cosas anteriormente. Están asociadas
a los estados naturales. Se pueden calcular en condiciones de riesgo, pero no bajo condiciones de
incertidumbre.
Con todos estos elementos (y sólo bajo condiciones de riesgo), se puede armar una matriz:

30% 50% 20%


Nn N1 N2 N3
An
A1 R 1;1 R 1;2 R 1;3
A2 R 2;1 R 2;2 R 2;3
A3 R 3;1 R 3;2 R 3;3

Ejemplo: R 1;1 surge de, habiendo elegido la alternativa 1, se produjo el suceso N1.
Esperanza matemática: surge de multiplicar los resultados. Por ejemplo, si elijo la alternativa 1: R 1;1 x P(0,30)
+ R 1;2 x P(0,50) + R 1;3 x P(0,20) = X
Si poseo la suficiente información, puedo asignar una probabilidad de ocurrencia a cada uno de los sucesos
naturales.
EL RESULTADO LO DEBO DETERMINAR ANTES DE TOMAR LA DECISIÓN.

Los procesos de cambio impiden ver todas las posibles consecuencias de nuestras elecciones, por eso es
preciso tomar las decisiones en condiciones de incertidumbre.

Factores que afectan las decisiones del management


Entorno externo
Características
Estructura de la industria.
organizacionales

Tasa de crecimiento del mercado. Tamaño y edad de la org.

Aspectos políticos/legales Cultura.

Recursos disponibles.

Características del agente


Decisiones y condiciones
Tolerancia a la ambigüedad.
Compromiso.
Habilidades interpersonales.
Aspiraciones.
Autoconfianza.

77
Pensamientos en el proceso de toma de decisiones:

• Pensamiento vertical: la lógica controla la mente. Se adopta una posición inicial y luego se construye
(generalmente hacia abajo).

• Pensamiento lateral: la lógica está al servicio de la mente. Permite moverse hacia los costados, para
probar distintas percepciones (entradas).

Técnicas en el proceso de toma de decisiones:

• Sistémicas: conjunto de reglas o principios que, ordenadamente relacionados entre sí, contribuyen a
un fin determinado.

• Brainstorming: muy eficaz para producir gran cantidad de ideas, pero como no es estructurado, se
requiere un trabajo adicional para categorizar y organizar las ideas generadas.

Barreras ante la toma de decisiones:


 Evaluación prematura.
 Patrones o rutinas cotidianas.
 Emociones.
 Agente decisor demasiado “pegado” al problema.
 Falta de tiempo.
 Falta de información.
 Elementos de presión externos.

Las “trampas” emocionales:


 Soberbia.
 Miedo.
 Ira.
 Ansiedad.
 Inseguridad.
 Obstinación.

Actitud de los empresarios frente a un problema:


- Esconder la cabeza, ignorarlo.
- Actuar sin pensar, por impulso.
- Decidir conscientemente no hacer nada.
- Actuar sólo después de haber decidido hacerlo.

El proceso decisorio según Peter Drucker

1)La decisión efectiva


Según Drucker, la primera actitud gerencial es adoptar decisiones efectivas. Se han desarrollado complejas
herramientas lógicas y matemáticas aplicables al proceso de decisión. Pero este hecho guarda escasa relación
con el propio proceso decisorio esencial.
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Las únicas personas que han desarrollado un enfoque sistémico y estandarizado de la decisión son los
japoneses. Las instituciones japonesas adoptan decisiones por consenso, los proyectos se debaten en toda la
organización hasta que se llega a un acuerdo. Y recién ahí adoptan las decisiones.
El occidental y el japonés aluden a cosas diferentes cuando hablan de “adoptar una decisión”. En Occidente, el
eje es la respuesta al interrogante. Pero para el japonés, el elemento importante de la decisión es definir el
problema. Los pasos importantes y cruciales consisten en decidir si se necesita una decisión, y a qué se refiere
la misma; y precisamente en este paso los japoneses procuran alcanzar un consenso. Más aún, para los
japoneses este paso es la esencia de la decisión.
El eje de todo el proceso es determinar el carácter real de la decisión, y no su formulación. El resultado es la
obtención de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de necesidad) de un cambio de comportamiento.
Cuando los japoneses llegan al punto que nosotros denominamos la decisión, afirman que están en la etapa de
la acción. En ese momento, la alta dirección remite la decisión a las personas que los japoneses denominan la
“gente apropiada”. De esa decisión depende la respuesta específica al problema que se está tratando de
solucionar.
¿Cuáles son las ventajas de este proceso? En primer lugar, aunque para adoptar una decisión se necesita
mucho más tiempo en Japón que en Occidente, a partir de la misma, ellos se desempeñan mejor que nosotros.
Después de adoptar una decisión, en Occidente dedicamos mucho tiempo en convencer a los demás, y con
mucha frecuencia, la organización la sabotea, o lo que puede ser peor, se necesita tanto tiempo para darle
efectividad, que en definitiva resulta anticuada. En cambio, los japoneses no necesitan tanto tiempo para
imponer una decisión. Todos están convencidos de antemano. En segundo lugar, el proceso japonés se
concentra en la comprensión del problema; el resultado final deseado es la acción y el comportamiento de las
personas. Fija la atención de la administración en los aspectos esenciales; no permite que haya un compromiso
hasta que la administración haya determinado el carácter de la decisión. Sobre todo, este sistema obliga a los
japoneses a adoptar decisiones importantes.
Los elementos esenciales del método japonés de decisión son: en primer lugar, concentrar la atención en
decidir cuál es el carácter de la decisión. Los japoneses no centran la atención en la respuesta, sino en la
definición del problema. En segundo lugar, los japoneses destacan las opiniones discrepantes; como no se
discute la solución, sino que las discusiones se dan en el momento de llegar a un consenso, se explota una
amplia variedad de opiniones y enfoques. En tercer lugar, el eje del asunto está en las alternativas más que en
la “solución apropiada”. El proceso destaca además en qué nivel debe adoptarse cierta decisión y quién debe
hacerlo. Y, finalmente, elimina la necesidad de convencer acerca de la validez de una decisión.
Estos principios que los japoneses aplican en su proceso de decisión son los elementos esenciales de la
decisión efectiva.
2)¿Hechos u opiniones?
Una decisión es un juicio, es una elección entre alternativas. Con mucha frecuencia, implica elegir entre dos
cursos de acción, ninguno de los cuales probablemente es más válido que el otro.
La mayoría de las obras acerca de la decisión explican al lector: “primero, determine los hechos”. Pero los
administradores que deben adoptar decisiones efectivas saben que no se parte de los hechos. Uno parte de
opiniones. Tampoco puede afirmarse, como hacen otros textos acerca de la decisión, que la decisión efectiva
fluye de un “consenso acerca de los hechos”. Obtener primero los hechos es imposible, porque, en sí mismos,
los acontecimientos no son hechos. Sólo partiendo de las opiniones el responsable de la decisión puede

79
determinar el carácter de ella; identificar los distintos problemas es el primer paso para adoptar decisiones
efectivas.
El único método riguroso que nos permite comparar una opinión con la realidad se basa en el reconocimiento
franco de que ante todo están las opiniones. Así, nadie puede dejar de advertir que partimos de hipótesis no
comprobadas. Y sabemos lo que debemos hacer con las hipótesis: uno no las discute, las comprueba.
Determina qué hipótesis son defendibles, y por lo tanto merecen una consideración seria, y cuáles pueden
eliminarse en la primera comparación con la experiencia observable. Por lo tanto, la persona que adopta
decisiones efectivas alienta las opiniones.

3)La necesidad de disenso y alternativas


Quien no contempla las diferentes alternativas, actúa como si tuviera anteojeras. La primera regla de la
decisión es que uno no adopta una decisión a menos que haya discrepancia. La decisión apropiada exige un
adecuado nivel de discrepancia.
Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria. En primer lugar, evita que el responsable de la
decisión se convierta en prisionero de la organización. Todos quieren siempre algo de la persona que adopta la
decisión. Todos formulan pedidos especiales e intentan obtener la decisión que ellos apoyan. El único modo de
salvarse de la cárcel representada por los pedidos especiales y los conceptos preconcebidos, es garantizar la
existencia de discrepancias fundadas, documentadas e integrales.
En segundo lugar, sólo la discrepancia puede aportar alternativas a una decisión. Si uno ha repasado todas las
alternativas en el proceso de decisión, tiene algo en qué apoyarse, algo que ya ha sido meditado, estudiado y
comprendido. Sin esa alternativa, es probable que uno no pueda aferrarse a nada cuando la realidad
demuestra la invalidez de una decisión.
En tercer lugar, la discrepancia debe estimular la imaginación. En todas las cuestiones de auténtica
incertidumbre consideradas por el ejecutivo, se necesitan soluciones creadoras que determinen una nueva
situación. Y ello significa que uno necesita imaginación.
Por eso, el responsable de la decisión que actúa con efectividad organiza la discrepancia. Ello le permite evitar
lo que es falso o incompleto. Le aporta alternativas, de modo que pueda elegir y adoptar una decisión, pero
también garantiza que no se desorientará completamente cuando su decisión demuestre ser deficiente o
errada en el curso de la ejecución. Y obliga a su imaginación (la suya propia y la de sus colaboradores). El
disenso convierte lo plausible en acertado, y esto es una decisión eficaz.

4)El inconveniente de tener razón


La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qué la gente discrepa. El
ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender esto, solo después se preocupa por determinar quién
tiene razón y quién está equivocado.
Mucha gente parte de la certidumbre de que el modo en que ella ve las cosas es el único posible. En
consecuencia, nunca comprenden cuál es el carácter real de la decisión, e incluso, de la discusión misma.
El ejecutivo que desea adoptar la decisión apropiada debe obligarse a percibir a la oposición como su medio de
meditar las alternativas. Utiliza el conflicto de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen
atento de todos los aspectos fundamentales de un problema importante.

5)¿Es necesaria una decisión?

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El individuo capaz de adoptar decisiones eficaces se formula siempre la siguiente pregunta: “¿es realmente
necesaria una decisión?”. Una alternativa es siempre la que consiste en no hacer nada.
Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere si no se adoptan
medidas. En el extremo contrario tenemos las condiciones de las que uno puede afirmar que se arreglarán
solas, incluso si no se hace nada. Si la respuesta a la pregunta “¿qué ocurrirá si nada hacemos?” es “el asunto
se arreglará solo”, uno no debe interferir. Pocos ejecutivos comprenden esta cuestión.
La gran mayoría de las decisiones ocupa un lugar entre estos extremos. El problema no se resolverá por sí
mismo; pero también es improbable que se convierta en una degeneración maligna.
En esta situación, el individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con
el riesgo de la inacción. Aquí no hay una fórmula que permita obtener la decisión apropiada. Pero las pautas
son tan claras que la decisión en el caso concreto rara vez es difícil. Son ellas:
- actuar si en último análisis los beneficios superan ampliamente el costo y el riesgo.
- actuar o no actuar, pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso.

6)¿Quién debe ejecutar el trabajo?


Es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo a la decisión. Precisamente,
este es el inconveniente de tantos enunciados de políticas, y especialmente en el campo empresario: no
incluyen ningún compromiso de acción. Su realización no es tarea ni responsabilidad específica de nadie.
Convertir una decisión en acción exige responder a varias preguntas distintas: “¿Quién debe saber de esta
decisión?” “¿Qué acción debe desarrollarse?” “¿Quién debe hacerlo?” “¿Cuál debe ser la acción, de modo que
las personas que asumen la responsabilidad puedan ejecutarla?”. El primero y el último punto con frecuencia
se ignoran, y los resultados son lamentables.
Sobre todo, la acción debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla. Uno debe tener la
certeza no solo de que la responsabilidad de la acción se asigna claramente y de que las personas
responsables son capaces de hacer lo que se requiere. Es necesario comprobar que al mismo tiempo cambian
sus patrones de medida, sus normas de ejecución y sus incentivos.
7)Compromiso válido y erróneo
No hay una decisión “perfecta”. Uno siempre tiene que pagar un precio. La mejor decisión es a lo sumo una
aproximación, y un riesgo. Y siempre está el placer de concertar un compromiso para obtener aceptación, para
atraer a quienes se oponen vigorosamente al curso de acción proyectado, o para esquivar los riesgos.
Adoptar decisiones efectivas en esas circunstancias exige partir de un firme compromiso con lo que es válido.
En definitiva, uno debe aceptar un compromiso.
Hay dos clases diferentes de compromiso. Una se expresa en el viejo proverbio “la mitad de un pan es mejor
que nada”. La otra clase se expresa en el relato del juicio de Salomón, evidentemente basado en la idea de que
“la mitad de un bebé es peor que no tener ninguno”. Pero en el primer caso, continúan satisfaciéndose los
requerimientos objetivos. El propósito del pan es suministrar alimento, y la mitad de un pan de todos modos es
alimento. Pero la mitad de un bebé no es la mitad de un niño vivo y saludable. Es un cadáver en dos pedazos.

8)La retroacción
Es necesario que la decisión incluya una forma de retroacción o retroalimentación para obtener una
comprobación continua, en relación con los hechos reales, de las expectativas que subyacen en la decisión.
Incluso la mejor decisión generalmente tropieza con dificultades, obstáculos inesperados, y toda clase de

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sorpresas. Y aún la decisión más efectiva, con el tiempo llega a ser anticuada. A menos que haya retroacción a
partir de los resultados de una decisión, es improbable que ésta aporte los resultados deseados.
Esta cuestión requiere, en primer lugar, que las expectativas se formulen claramente. Segundo, exige un
esfuerzo organizado de seguimiento. Y esta retroacción es parte de la decisión, y debe elaborársela en el
proceso de la decisión.
Para que haya retroacción es necesario contar con la información organizada. Se necesitan informes y cifras.
Pero a menos que uno centre la retroacción en la exposición directa a la realidad (a menos que uno se
discipline para ir a ver personalmente), se condena así a un estéril dogmatismo, y por lo mismo a la ineficacia.

En resumen, según Peter Drucker, la decisión no es una tarea mecánica. Implica afrontar riesgos, y constituye
un desafío al juicio. La “respuesta acertada” (que de todos modos, generalmente no puede hallarse) no es
fundamental. Es fundamental la comprensión del problema. Además, la decisión no es un ejercicio intelectual;
moviliza la visión, las energías y los recursos de la organización, en vistas de lograr la acción efectiva.
El proceso decisorio de Peter Drucker podría sintetizarse de la siguiente manera:

1)Definición del problema.


2)Análisis del problema.
Feed back 3)Generación y evaluación de soluciones alternativas.
4)Elección de una alternativa.
5)Ejecución.

1)Definición del problema:


- Búsqueda y definición del problema real.
- Búsqueda de sus causas últimas y sus síntomas.

- Determinación del factor crítico.


- ¿Qué pasa si no hago nada?
- Objetivos de la solución.

2)Análisis del problema:


- ¿Quién debe tomar la decisión?
- ¿A quién afectará?
- ¿A quién hay que consultar?
- ¿De cuánto tiempo se dispone?
- ¿Qué impacto tendrá sobre otras áreas del negocio?
- ¿Hay aspectos cualitativos?
- ¿Se trata de una decisión única o periódica?

3)Generación y evaluación de soluciones alternativas:


- Nunca detener el proceso de búsqueda, aunque aparezca una solución que parezca obvia.
- La evaluación consiste en la anticipación de las consecuencias positivas y negativas de cada
alternativa para la empresa.

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4)Elección de una alternativa. Criterios:
- Eficiencia (costo-beneficio)
- Riesgo.
- Urgencia.
- Limitación de recursos.

La toma de decisiones de Herbert Simon.

La mejor manera de lograr una visión intensa de la estructura y del funcionamiento de una organización es
analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de sus empleados y funcionarios se ven influidos
dentro de y por la organización.
Si el individuo sigue una determinada línea de acción, renuncia por ello a otras líneas de acción. En muchos
casos, el proceso selectivo consiste simplemente en una acción refleja establecida. En otros casos, la
selección es producto de una compleja cadena de actividades, llamadas “de planificación” o “de diseño”.
En todo momento, existe una multitud de acciones alternativas posibles, cualquiera de las cuales puede ser
emprendida por un individuo determinado; estas numerosas alternativas quedan reducidas, por algún proceso,
a aquella que en realidad es llevada a cabo.

Cada decisión comprende la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma; esta meta
puede, a su vez, ser un medio para una finalidad algo más lejana, y así, hasta que se llega a un objetivo
relativamente último. Ese objetivo último no es cuantificable, sino que es cualitativo. Cuando las decisiones
lleven a la selección de finalidades últimas, Simon las llama “juicios de valor”; cuando impliquen el logro de
tales finalidades, las llamará “juicios de hecho”. Los juicios de valor vienen acompañados de elementos
valorativos, mientras que los juicios de hecho se acompañan de elementos fácticos.
El concepto de finalidad implica la noción de una jerarquía de decisiones en la que cada paso hacia abajo
consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. El comportamiento es finalista en cuanto
que se guía por metas u objetivos; es racional en cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de
las metas previamente seleccionadas.
La alternativa finalmente elegida no permite nunca una realización completa o perfecta de objetivos, sino que
es simplemente la mejor solución disponible en las circunstancias dadas. El medio limita las alternativas de que
se dispone, y por tanto establece el nivel máximo posible de consecución de un objetivo.

Las decisiones que la organización elabora ordinariamente para el individuo: 1) especifican su función, es decir,
el alcance general y la naturaleza de sus deberes; 2) asignan autoridad, es decir, resuelven quién tendrá poder
en la organización para tomar nuevas decisiones que afecten al individuo; y 3) establecen tantos límites a su
facultad de elegir como sean necesarios para coordinar las actividades de los distintos individuos de la
organización.

Las decisiones que se toman en los niveles más elevados de la jerarquía administrativa no surtirán efecto en
las actividades de los empleados operativos, a menos que sean comunicadas en sentido descendente.

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Estas influencias pueden clasificarse, en términos generales, en dos categorías:
1)La formación, en el empleado operativo, de actitudes, hábitos y un estado de espíritu que lo conduzca a una
decisión ventajosa para la organización.
2)La imposición al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otro punto de la organización.
El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas organizativas y una preocupación por la
eficacia. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e
informativo.

Lealtades organizativas: una característica dominante del comportamiento humano es que los miembros de un
grupo organizado tienden a identificarse con ese grupo. Al tomar decisiones, la lealtad organizativa los induce a
valorar las vías alternativas de acción, en relación con las consecuencias que ésta tendrá para el grupo.
Este fenómeno de identificación o lealtad a la organización desempeña en la administración una función muy
importante. Si cada vez que un superior administrativo tiene que tomar una decisión debe calcularla
forzosamente en relación con toda la gama de valores humanos, entonces la racionalidad de la administración
es imposible. En cambio, si solo necesita considerar los límites objetivos de su organización, su tarea queda
más al alcance de los poderes humanos. Por eso, si hay que hacer al administrativo responsable de sus
decisiones, esta concentración en una gama limitada de valores resulta casi esencial.

Hechos y valores en la toma de decisiones

Toda decisión encierra elementos de dos clases, llamados elementos “de hecho” y elementos “de valor”. Esta
distinción conduce a comprender lo que se entiende por una decisión administrativa “correcta”.
Las proposiciones fácticas o de hecho son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y su manera de
operar. En principio, las proposiciones de hecho pueden ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o
falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo, o si no ocurre. En otras palabras, una
observación sobre el mundo será fáctica, si podemos probar su verdad o falsedad.
Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho. Desde luego describen un estado futuro de cosas y
esta descripción puede ser verdadera o falsa en un sentido estrictamente empírico; pero poseen, además, una
cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento
hacia la alternativa elegida: tienen un contenido ético tanto como fáctico.
Para determinar si una proposición es correcta, debe comparársela directamente con la experiencia. Pero las
proposiciones fácticas no pueden derivarse de las éticas por ningún proceso de razonamiento, ni las
proposiciones éticas pueden compararse directamente con los hechos, ya que afirman “deberes” más que
hechos. Por consiguiente, no hay manera de demostrar, empírica o racionalmente, la corrección de las
proposiciones éticas. Lo fáctico es objetivo, mientras que lo ético es subjetivo.
Afirmar que existe un elemento ético en toda decisión no equivale a afirmar que las decisiones impliquen
únicamente elementos éticos. Siempre es posible valorar las decisiones en un sentido relativo: puede
determinarse si son correctas, dado el objetivo al que van encaminadas. Pero un cambio en los objetivos trae
como consecuencia un cambio en la valoración. Hablando estrictamente, no es la decisión misma la que se
valora, sino la relación puramente de hecho que se afirma entre la decisión y sus fines.
La mayoría de las proposiciones éticas van mezcladas con elementos de hecho. Cualquier afirmación que
contiene un elemento ético (intermedio o final), no puede ser presentada como correcta o incorrecta, y el

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proceso decisorio debe arrancar de alguna premisa ética que se toma como “dada”. Esta premisa ética
describe el objetivo de la organización en cuestión.
Para que una proposición ética sea útil en la decisión racional: 1) los valores que se toman como objetivos de
la organización deben ser definidos de manera que pueda determinarse su grado de realización en cualquier
situación; y 2) debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que determinadas acciones cumplan
tales objetivos.
Una afirmación acerca del mundo observable es fáctica si su verdad o su falsedad pueden ser comprobadas.
Pero esto no significa que podamos determinar por adelantado si es verdadera o falsa. Aquí es donde entra el
juicio. Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas fácticas, cuya verdad o
falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinarse con certidumbre con la información y el tiempo
del que disponemos para llegar a una decisión.
Por ejemplo, una cuestión puramente de hecho es la de si un determinado ataque de la infantería alcanzará su
objetivo o fracasará. Sin embargo, es una cuestión que implica un juicio, puesto que el éxito o el fracaso
dependerán de la disposición del enemigo, de la precisión y de la fuerza del apoyo artillero, de la topografía, de
la moral de las tropas atacantes y defensoras, y de una multitud de otros factores que el comandante que ha de
ordenar el ataque no puede conocer ni calcular completamente.
El valor de la mayoría de los objetivos y de las actividades se deriva de las relaciones de medios-a-fines que
los unen con los objetivos o las actividades valorados por sí mismos.
La valoración incluye tanto importantes elementos fácticos como éticos, en la medida en que estos valores
intermedios están implicados. Podría esperarse que el proceso de decisión pudiera subdividirse en dos
segmentos principales. El primero implicaría el desarrollo de un sistema de valores intermedio, y una
estimación de sus importancias relativas. El segundo consistiría en una comparación de las líneas posibles de
acción, de acuerdo con este sistema de valores. El primer segmento incluiría, evidentemente, consideraciones
éticas y fácticas; el segundo podría restringirse muy bien a los problemas fácticos.
La “corrección” aplicada a los imperativos, tiene sentido únicamente en relación con valores humanos
subjetivos. La “corrección” aplicada a las proposiciones fácticas, significa verdad objetiva, empírica. Si dos
personas dan contestaciones distintas a un problema fáctico, no pueden tener razón las dos. No ocurre así con
las cuestiones éticas.

La racionalidad en el comportamiento administrativo

La perfección de una decisión administrativa es un asunto relativo; es correcta si se eligen los medios
apropiados para alcanzar los fines que se le han señalado. Corresponde al administrativo racional seleccionar
estos medios eficaces. La elección es un acto racional, y entraña la selección de una alternativa entre varias.
Cadena de medios a fines: el hecho y el valor están relacionados con los medios y los fines. En el proceso de
decisión, resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se
desean. Sin embargo, los fines mismos son, con frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetivos
mayores. De esta forma, nos vemos conducidos al concepto de una serie o jerarquía de fines. La racionalidad
se interesa en la construcción de cadenas de medios-a-fines de esta clase.
La mayoría de las decisiones administrativas de un ente son fines intermedios porque son cuantificables. Me
van a llevar a un fin último, que no es cuantificable.
La manera más evidente de determinar qué fines se buscan por sí mismos, y cuáles por su utilidad de medios
para fines más lejanos, consiste en colocar al sujeto en una situación en la que tiene que elegir entre fines en
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pugna. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos
objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación con los niveles
que tiene debajo, y como un medio en relación con los niveles que tiene por encima.
Sin embargo, tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarquía de medios-a-fin rara
vez resulta una cadena integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la
organización y los objetivos últimos son oscuras, los objetivos últimos están formulados de manera incompleta,
o existen conflictos y contradicciones internas entre los objetivos últimos o entre los medios elegidos para
conseguirlos.
Limitaciones del esquema medios-a-fin:
1)Las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se exponen con
frecuencia de una manera incompleta o incorrecta. La decisión racial requiere siempre la comparación entre los
medios alternativos en relación con los fines respectivos que de ellos se obtendrán; esto significa que la
“eficiencia” debe constituir un criterio orientador de la decisión administrativa.
2)No neutralidad de los medios: en las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación
completa de los medios y de los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su
valor. Todos los medios tienen un fin.
3)Tiempo: la terminología medios-a-fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de
decisiones. La decisión debe ser tomada en el momento adecuado. La elección impone dos problemas: 1)Si un
fin determinado ha de realizarse en un momento dado, ¿a qué fines alternativos habrá que renunciar para
dicho momento?; 2)Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado, ¿De qué manera limita esto
los fines que podrían realizarse en otros momentos?
El sujeto que actúa, o la organización, se enfrenta, en cada momento, con un gran número de comportamientos
alternativos. La decisión es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de comportamiento, para
cada momento, es elegida para ser realizada. La serie de tales decisiones, que determina el comportamiento a
lo largo de un período de tiempo, puede llamarse estrategia.
Si es elegida y seguida una de las posibles estrategias, se seguirán determinadas consecuencias. La tarea de
la decisión racional consiste en elegir aquella estrategia que vendrá seguida por la serie preferida de
consecuencias.
La tarea de decidir entraña 3 pasos: a)la enumeración de todas las estrategias alternativas; b)la determinación
de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ellas; y c)la valoración comparativa de esta serie de
consecuencias.
Ahora bien, el sujeto, para actuar en un esquema con perfecta racionalidad, tendría que disponer de una
descripción completa de las consecuencias que se seguirían de cada estrategia alternativa y comparar esas
consecuencias. Tendría que conocer, en cada uno de sus aspectos, qué cambios experimentaría el mundo si él
se condujese de una manera en lugar de otra, y tendría que seguir las consecuencias del comportamiento
durante períodos ilimitados de tiempo, extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de valores. Y aquí
surge una cuarta limitación de la cadena medios-a-fines, ya que, en tales condiciones, resulta inconcebible que
el comportamiento real se acerque siquiera a la racionalidad. A esta limitación se refiere la racionalidad
humana limitada.
Hablemos ahora de la valoración, que es el proceso consistente en determinar las preferencias de entre las
posibles consecuencias. El comportamiento racional entraña la enumeración de las consecuencias en su orden
de preferencia y la elección de la estrategia que corresponde a la alternativa más elevada de la lista.

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Una cadena medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan,
y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena
puede ser “medio” o “fin”, según sea su conexión con el extremo de la cadena correspondiente al valor, o con el
extremo correspondiente al comportamiento.
Predominará el carácter de medio en un elemento, dentro de una cadena de medios-a-fin, si dicho elemento
está situado hacia el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento; predominará el carácter de fin,
si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento.

Los límites de la racionalidad:


El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras:
1)La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a
cada elección.
2)Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al
asignarles valores. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores.
3)La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el
comportamiento real, sólo se nos ocurren unas pocas de estas alternativas.
La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exactas de cada
elección. En la realidad, el ser humano sólo tiene un conocimiento fragmentado de las condiciones que rodean
a su acción, y una ligera percepción de las regularidades y de las leyes que le permitirán deducir las
consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes.
El ser humano, que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los límites de sus
conocimientos, ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los que supera parcialmente esta
dificultad. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un
sistema cerrado que contiene sólo un número limitado de variables y una serie limitada de consecuencias.
La elección racional será factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa la decisión
corresponda a un sistema cerrado de variables.

Resolución de problemas y toma de decisiones

Análisis de preocupaciones.
Podemos definir el análisis de preocupaciones como un proceso o secuencia de pasos lógicos que permite
definir, aclarar, priorizar y enfocar las distintas “preocupaciones” o “situaciones” a las que nos enfrentamos
diariamente, tanto en el ámbito laboral como en el personal.

Pasos del análisis de preocupaciones:

1-Listar preocupaciones: definir o listar todas las preocupaciones, sin valorarlas todavía.
2-Separar preocupaciones: a veces, las preocupaciones no son claras o involucran varios temas, por lo tanto,
hay que tratar de especificarlas para enfocarlas y pasar a la acción. Para que todos entiendan lo mismo, es
necesario que el tema o preocupación sea definido con precisión y concisión.
3-Priorizar preocupaciones: el objetivo de priorizar las preocupaciones es abocarse y atacar aquellas más
importantes. Vamos a priorizar las preocupaciones según 3 parámetros:
1) la importancia o gravedad del beneficio o daño:
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• Alto (A): mucho beneficio o mucho daño.
• Medio (M): medio beneficio o medio daño.
• Bajo (B): poco beneficio o poco daño.
2) el grado de urgencia, es decir, el tiempo necesario para resolver el problema:
• Alto (A): tema a resolver ahora mismo.
• Medio (M): dispongo de algún tiempo para realizarlo.
• Bajo (B): lo haré más adelante.
3) la tendencia a mejorar o empeorar de la preocupación bajo análisis: ¿qué ocurre si no actúo?
• Alto (A): tiende a empeorar.
• Medio (M): tiende a permanecer.
• Bajo (B): tiende a mejorar.
Luego, debemos ordenar las preocupaciones, dándoles un orden lógico según los puntos vistos anteriormente.
Es decir, en base a las letras que les asignamos, vamos a ordenar todas las preocupaciones.
4-Enfocar preocupaciones: finalmente, definimos el proceso a utilizar para cada preocupación. Asignamos un
proceso metodológico, evaluando si la preocupación tiene causa anterior, si debo elegir una de entre varias
alternativas, o si hay problemas potenciales:
a) Si lo que se busca es encontrar la causa de una desviación respecto de una norma o
procedimiento, el proceso a utilizar será el de resolución de problemas.
b) Si el objetivo es elegir una alternativa entre varias, el proceso a utilizar será el de toma
de decisiones.
c) Si lo que se busca es proteger un plan o actividad de posibles problemas, el proceso a
utilizar será el de análisis de problemas potenciales.

I)Resolución de problemas:
Ante cualquier inconveniente que tenga en la empresa, debo buscar las causas primeras. La organización
siempre tiene preocupaciones, la idea es encontrar los motivos por los que existen esas preocupaciones.
Para poder decir que existe un problema, algo que no funciona como debiera, debemos saber cuál es ese
debiera (norma o estándar). Esa norma, (u objetivo), para poder ser considerada como tal, debería ser:

• Realista: se logró antes o puede lograrse en las actuales condiciones.

• Mensurable: tener una forma de “medir” el funcionamiento normal.

• Específica: identificada y descrita en forma precisa.

• Comunicada y comprendida: que las conductas o resultados esperados sean claramente


comunicados, y que su comprensión sea verificada.

• No debe ser inflexible.

• No debe ser una expresión de deseo.

Problema: es un desvío de la realidad o respecto de una norma, con causa desconocida o dudosa, que nos
interesa conocer, y que es producido por un cambio o cambios. Estas son las tres características necesarias
para aplicar la técnica de resolución de problemas.
Pasos:
88
a)Formulación del problema: expresa concisamente cuál es el objeto (o persona) que tiene el defecto, y cuál
es el defecto.
b)Especificación del problema: a través de preguntas básicas: ¿Qué pasó? ¿Dónde pasó? ¿Cuándo pasó?
¿Cuánto pasó? ¿Qué no pasó? ¿Dónde no pasó? ¿Cuándo no pasó? ¿Cuánto no pasó?. Se trata de delimitar
la causa que generó el problema.
c)Diferencias: características diferenciales entre lo que pasó y lo que no pasó, pero podría haber pasado.
d)Cambios: cambios que pudieron haber actuado sobre esas diferencias y ser posibles causas del problema.
e)Hipótesis: se plantea la hipótesis de la causa del problema (cada cambio como posible causa).
f)Causa más probable: es la que explique su razonabilidad respecto de la especificación.
g)Verificación: para comprobar la verdadera causa.
H)Resolución del problema: acción a tomar para corregir el desvío.

Encuentro en el presente un desvío de la realidad respecto a lo planificado. Entonces, debo investigar la causa
del desvío y corregirla.
Si no se cumplen las tres características de la definición más el hecho de que la empresa pueda resolverlo, no
se podrá aplicar la resolución de problemas. Además, si la causa no depende de mis decisiones, yo no podré
corregir el problema.
Preguntas a realizar para la especificación del problema:
1) Qué:
 ¿Qué objeto tiene el defecto?
 ¿Qué defecto tiene el objeto?
2) Dónde:
 ¿Dónde se observó el objeto con defecto?
 ¿Dónde se observó el defecto en el objeto?
3) Cuándo:
 ¿Cuándo se ha observado por primera vez el objeto con defecto?
 ¿Cuándo se ha observado el defecto en el objeto?
 Ocurrencia: esporádica o periódica.
4) Cuánto:
 ¿Cuántos objetos tienen el defecto?
 ¿Cuántos defectos tiene el objeto?
 Tendencia: en aumento, estable o en disminución.
Finalmente, tenemos tres tipos de acciones para corregir el desvío:
a)Provisoria o interina: me permite ganar tiempo.
b)Acción correctiva: trata de eliminar la causa.
c)Adaptativa: tratando de minimizar el problema para convivir con él.

II)Toma de decisiones: (preocupaciones del presente)


La toma de decisiones es un proceso metodológico para determinar el curso de acción que mejor satisfaga los
objetivos fijados, con un riesgo aceptable.

89
Observando esta definición, vemos que el curso de acción o alternativa a elegir tiene que satisfacer
adecuadamente objetivos previamente establecidos. También tiene que demostrar que los riesgos o
consecuencias negativas que pueda provocar su eventual implantación sean razonables y aceptables.
Pasos:
a)Definición del propósito: es la meta buscada. El propósito de la decisión establece el objetivo básico de la
misma, el foco hacia el cual dirigirse, la meta final.
b)Definición de los objetivos: son los resultados a obtener y los recursos a disponer para el logro del propósito.
Se establecen dos tipos de objetivos:
- Objetivos necesarios: deben lograrse para que se alcance el propósito (son filtros). Deben ser
mensurables, imprescindibles y realistas. Son los que sí o sí se tienen que cumplir.
- Objetivos deseados: los enumero según el deseo de obtenerlos, dándoles un valor de 1 a 10.
c)Búsqueda de alternativas: son satisfactores de objetivos, las opciones o cambios a seguir para cumplir con
nuestro propósito: 1)Comparo las alternativas con los objetivos necesarios; deben pasar sí o sí, de no pasar, no
prosperan (PASAN O NO PASAN).
2)Comparo las alternativas que pasaron con los objetivos deseados
(CALIFICO -C- Y LUEGO PONDERO -P-). C: le asigno un valor de acuerdo a la premisa. P: multiplico el valor
por la calificación.
d)Analizar riegos: es necesario evaluar los riesgos propios de cada alternativa antes de decidir. Debemos medir
los riesgos en Alto, Medio y Bajo. Mido la probabilidad del riesgo y la gravedad que me podría causar.
e)Tomar la decisión: al finalizar con los pasos anteriores, contaremos con la información organizada que nos
permita analizar, comparar y evaluar las alternativas en forma metódica, teniendo en cuenta el cumplimiento de
objetivos y los riesgos de cada una de ellas. Nos toca ahora establecer cuál es la alternativa más equilibrada:
es la que mejor cumple con nuestros objetivos, y que además tiene un riesgo aceptable que estamos
dispuestos a correr.
Puede ocurrir que ninguna de las alternativas pase el filtro. Si no pasa ninguna, se termina el análisis.
A cada alternativa le coloco un valor en relación con los objetivos deseados. Luego, pondero y objetivizo el
análisis. Después, analizo los riesgos, en probabilidad de ocurrencia y gravedad. Termino eligiendo la
alternativa más balanceada, que es la que tiene menor riesgo.

III)Análisis de preocupaciones potenciales:


El análisis de preocupaciones potenciales es un proceso o secuencia lógica de pasos que nos ayuda a pensar
qué podría salir mal en un plan o actividad en marcha, y qué acciones podemos tomar para prevenir sus
causas o protegernos de sus consecuencias.
Está referido a las preocupaciones del futuro. Se trata de buscar información para detectar un conjunto de
preocupaciones acerca del futuro, que tiene hoy la organización. Hay, casi siempre, una preocupación
principal, o “madre”, que la podemos desmenuzar. Luego, debo abrir cada preocupación lo más que pueda.

90
UNIDAD Nº 4: ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Históricamente, se concebía a la estrategia como la ciencia y el arte del uso de los recursos para vencer al
enemigo en un ámbito geográfico determinado. Hoy, la estrategia sería la ciencia y el arte del manejo de los
recursos tendiente a desarrollar ventajas competitivas, para poder enfrentar a la competencia en un
determinado nicho o segmento del mercado.

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO SOBRE ESTRATEGIAS

Escuela del Diseño.


Escuela del Planeamiento.
Escuela del Posicionamiento.
Escuela Entrepreneur.
ESCUELAS DEL Escuela Cognitiva.
PENSAMIENTO SOBRE Escuela del Aprendizaje.
ESTRATEGIAS Escuela del Poder.
Escuela Cultural.
Escuela del Entorno.
Escuela de la Configuración.

1)Escuela del diseño:


Esta escuela surgió en la década del 60. Veía a la estrategia como un proceso de concepción de las mismas.
Sus principales representantes fueron Selzwich y Chandler.
Selzwich desarrolló la matriz FODA, y las visiones de la responsabilidad social de la empresa y de la cultura
organizacional. Chandler, por su parte, comenzó a visualizar la relación secuencial entre estrategia y estructura
(la estructura depende de la estrategia).
En su momento, la implementación de la estrategia estaba a cargo del CEO, por lo cual era muy importante la
perspectiva que éste tenía sobre el futuro. El CEO debía explicitar las estrategias al resto de la estructura
organizacional.
2)Escuela del planeamiento:
Esta escuela pertenece a la década del 70. Veía a la estrategia como un proceso formal. La escuela del
planeamiento tomó los aportes de la escuela anterior (FODA, responsabilidad social, cultura, estrategia y
estructura) y le agregó la presupuestación (visión cuantitativa del desarrollo de estrategias) y un check list (lista
de chequeos con determinados indicadores para ver el grado de efectivización de las estrategias).
Lo más importante que aportó esta escuela fue el desarrollo de escenarios. En este aspecto fue de gran
importancia el aporte de Arie de Geus: Este autor planteó las visiones de los escenarios en el ámbito
internacional, del Estado, económico, socio-cultural, de estructura competitiva, y de los mercados. Geus
desarrollaba tres tipos de escenarios: positivo, igual a la situación “actual” y negativo, y formulaba planes para
cada uno de ellos.
Además, esta escuela englobaba todo el conjunto de elementos del llamado planeamiento a largo plazo, que
en aquella época era de 5 años. El check list se estudiaba en los planes de corto plazo (1 año).

91
La implementación de las estrategias seguía siendo responsabilidad del CEO, pero aparecieron asesores de él,
los planificadores. Eran asesores externos e independientes. Asesoraban sólo sobre el desarrollo de las
estrategias.

3)Escuela del posicionamiento:


Pertenece a la década del 80. Veía a la estrategia como un proceso analítico. El quiebre de la década del 80 se
dio a través del aporte de Michael Porter. Porter se basó en los aportes de la estrategia militar,
fundamentelmente de:
- V. Clausewtz: desarrollaba estrategias militares.
- Liddle Hart
En esta época, también comenzaron a desarrollarse las “boutiques” estratégicas, que eran consultoras en este
tema, entre las que se destacaron McKinsey y Boston Consulting Group, creador de la matriz BCG.
También esta escuela se basó en los aportes de las escuelas anteriores. Con todos estos conceptos, Porter
desarrolló:

• La idea del ciclo de vida de la industria: hasta ese momento, sólo se hablaba del ciclo de vida del
producto. Porter propuso ver cómo evolucionaba la industria y, en cada etapa, dónde tenía los
productos.

• Las 5 fuerzas competitivas: ubicar a la empresa en el mercado de la rivalidad. De ahí surgían las
oportunidades y las amenazas del mercado.

• Cadena de valor: van a surgir las fortalezas y debilidades, que no son análogas a las que
teníamos con la escuela del diseño. Es otro tipo de análisis.
De los dos puntos anteriores, surgirá el análisis actual de la matriz FODA.

• El concepto de las estrategias genéricas: 1)Liderazgo de costos.

2)Diferenciación de productos (productos de predio más


alto, pero cuya mayor calidad los diferenciaba del resto).
3)Estrategia de enfoque: apuntar a un segmento
determinado del mercado.
El último aporte de esta escuela (que no desarrolló Porter) fue la “teoría de los juegos”, de Morgersten y Von
Neumann: significaba ver, ante la estrategia que tenía nuestra empresa, qué iba a hacer la competencia.

A partir de la década del 80, surgen las otras escuelas:


4)Escuela entrepreneur:
Entrepreneur significa “emprendimiento”. Veía a la estrategia como un proceso visionario, fundamentalmente,
la visión del empresario sobre el futuro de su organización. Se incorporó la visión al plan estratégico.
Esta escuela fue desarrollada, principalmente, por J. Schumpeter, quien sostuvo que el empresario es el que
tiene la necesaria obligación de generar y desarrollar innovaciones en el mercado; debe ser un individuo
proactivo. Los empresarios debían generar productos y servicios nuevos, y colocarles el precio. La evolución
del producto iba a estar a cargo del mercado.
En esta escuela surgió el concepto del “vendaval de la destrucción creativa”: cada producto nuevo que aparece
“destruye” a los anteriores.

92
5)Escuela cognitiva:
Esta escuela veía a la estrategia como un proceso mental. En esta etapa, la administración estuvo apoyada por
la “psicología cognitiva”, que hablaba de un proceso mental en los individuos para la toma de decisiones. De
esto se derivan hoy los procesos mentales. (esto también está relacionado con los hemisferios del cerebro –
U1)
El principal representante de esta escuela fue Herbert Simon, quien incorporó el concepto de la racionalidad
limitada.
6)Escuela del aprendizaje:
Esta escuela surgió en la década del 90 y veía a la estrategia como un proceso emergente. Hay dos tipos de
estrategias: por un lado, las estrategias deliberadas, que son las que provienen del CEO; y, por el otro lado, las
estrategias emergentes, que son las que provienen de los niveles inferiores de la organización. La escuela del
aprendizaje sostenía que, para que una organización genere aprendizaje, es fundamental el aporte de los
individuos del resto de la organización, a través de las estrategias emergentes.

Pertenecen a esta escuela:


- Peter Senge: con su aporte de la organización inteligente y la 5º disciplina.
- Hamel – Prahalad: concepto de “intento estratégico de las organizaciones”.
- Nonaka – Tabseuchi: “gestión del conocimiento”.
- Mandelbrot: teoría del caos.
- Branderburger – Nalebuff: “cao-potencia”.

7)Escuela del poder:


Veía a la estrategia como un proceso negociador. El principal referente de esta escuela fue Henry Mintzberg, a
través de sus distintos aportes:
a) Micro-poder: dentro de las organizaciones; los 13 juegos políticos (U2).
b) Macro-poder: juegos competitivos y alianzas estratégicas.
8)Escuela de la cultura:
Esta escuela veía a la estrategia como un proceso colectivo. También perteneció a esta escuela H. Mintzberg,
con el aporte de la ideología y la configuración misionera (U2).
9)Escuela del entorno:
En esta escuela, se veía a la estrategia como un proceso reactivo. Esta escuela se deriva de la escuela
contingencial (teoría de la contingencia – U1). Según esta teoría, las estrategias surgían de las reacciones
de las organizaciones ante los cambios del entorno.
10)Escuela de la configuración:

93
Esta escuela veía a la estrategia como un proceso de transformación. También se deriva de Mintzberg, con su
aporte del pentágono. El traspaso de una configuración a otra significaba una transformación de la
organización, por lo que se necesitaba un plan estratégico.
Este tema de las escuelas estratégicas se relaciona mucho con la unidad 2 y con el resto de esta unidad.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA


El enfoque tradicional de la estrategia: el tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la
mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de la administración. Por ejemplo, Chandler (Esc. del
diseño) definió estrategia como “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una
empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos
propósitos”. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción o
estrategias que mejor le permitan cumplir sus metas, y se distribuyan los recursos en la debida forma.
Un nuevo enfoque: las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas: el enfoque
de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la
planeación racional. Las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal.
Mintzberg afirma a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que
realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido a la estrategia como “un modelo en
una corriente de decisiones o acciones”, es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier
estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no
planeada). Las estrategias emergentes nacen de la raíz organizacional.
El argumento de Mintzberg es que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más
apropiadas que las estrategias intentadas. En la práctica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones
son una combinación de lo intentado y lo emergente.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.


El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes:
1)La selección de la misión y las principales metas corporativas. Es lo primero que tenemos que definir y tener
en cuenta: “¿Qué somos y hacia dónde queremos ir?”.
2)El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y
amenazas. Estas no dependen de nuestras decisiones.
3)El análisis del ambiente operativo interno de la organización, para identificar sus fortalezas y debilidades.
En función de nuestra misión y nuestras metas, analizamos qué tenemos (fortalezas) y qué nos falta
(debilidades).
4)La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus
debilidades, con el fin de tomar ventajas de las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.
5)La implementación de las estrategias.
El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente constituye un paso secuencial en la
administración estratégica. Pero en la práctica tal secuencia quizá sólo tenga validez para la formulación e
implementación de estrategias intentadas.
Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa, es decir, sin seguir
estos pasos en forma secuencial. Sin embargo, la alta gerencia debe evaluar las estrategias emergentes. Tal

94
evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y
amenazas externas de la organización, y sus fortalezas y debilidades internas, para ver si la estrategia
emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización.
La formulación de estrategias intentadas, básicamente, es un proceso hacia abajo, mientras que la formulación
de estrategias emergentes es un O A
F Mejor
proceso hacia arriba.
situación
D Peor
Misión y metas principales: la
situación
misión y las metas principales de
una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas, y los criterios
frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes.
La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Las metas principales
especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. Las metas secundarias son
objetivos que la compañía juzga necesarios si pretende maximizar las ganancias de los accionistas.
Análisis externo: su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente
competitivo de la organización. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el de la
industria donde opera la organización, el nacional y el macroambiente más amplio.
El ambiente de la industria involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización,
que incluye la posición competitiva central y sus mayores rivales. El ambiente nacional requiere evaluar si el
contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. El macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales,
legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar a la organización.
Forma parte de este análisis el modelo de las 5 fuerzas competitivas de M. Porter, que veremos más adelante.
Análisis interno: el análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización.
Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
En este análisis se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva; además, se analiza el rol de
las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), y los recursos y capacidades en la formación y
en el sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
Conjugando los análisis internos y externo, podemos realizar la matriz FODA:
Todo este análisis se hace ANTES de implementar las estrategias. Después del análisis, vamos a analizar qué
estrategias adoptaremos.
Selección estratégica: el siguiente paso, luego de efectuado el análisis FODA, consiste en la generación de
una serie de alternativas estratégicas. El propósito de estas alternativas estratégicas, generadas por el análisis
FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de la compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.
Hay distintos niveles de estrategias: corporativo, global, a nivel de negocios y funcional.
Estrategia a nivel corporativo: este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta :¿en qué negocio debemos
ubicarnos para maximizar las utilidades a largo plazo de la organización?
Para muchas organizaciones competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, ya sea
hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía, o hacia delante, dentro de
la distribución de productos de la operación. Pero, por otro lado, las compañías que tienen éxito al establecer
una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a

95
sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones, maximizar la utilidad a
largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios.
Estrategia a nivel global: lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que
una compañía expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las
diversas estrategias globales que puede seguir. Hay cuatro diferentes estrategias globales: multidoméstica,
internacional, global y transnacional).
Estrategia a nivel de negocios: esta estrategia comprende la manera como una compañía se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden
utilizar en los distintos ambientes industriales. Hay tres estrategias genéricas a nivel de negocios: liderazgo en
costos, diferenciación y especialización (enfocarse a un nicho particular del mercado).
Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales
dentro de una compañía, como fabricación, marketing, I&D, y recursos humanos. Hay modernas estrategias de
manejo de operaciones dirigidas básicamente al nivel funcional, por ejemplo, la administración de calidad total
(ACT), sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventario “justo a tiempo” (JAT) y técnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

Cuando planteamos las estrategias, debemos hacerlo tratando de ser diferentes, creativos, debemos tratar de
crear ventajas competitivas.

Implementación de la estrategia: este tema se divide en 4 componentes principales:


a)Diseño de una estructura organizacional apropiada: para lograr el funcionamiento de una estrategia, la
organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de
tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización.
b)Diseño de sistemas de control: una empresa debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y
controlar las acciones de las sub-unidades. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de
remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.
c)Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: si la compañía desea tener éxito, debe ajustar
correctamente estos 3 componentes.
d)Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: la política organizacional desempeña un rol clave. Los
diferentes departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propios objetivos, y esto genera
conflictos. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las divisiones, o
bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa.
Las luchas por el poder y la formación de coaliciones son las mayores consecuencias de estos conflictos, y
forman parte de la administración estratégica.

Una vez implementada la estrategia, debe monitorearse su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto
se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de
ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de
estrategias, que sirve, o bien para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes, o bien para sugerir
cambios.
El éxito de las estrategias de una empresa dependen de: 1)El contexto de la industria en la cual está
ubicada; 2)El contexto nacional del país en el que ella se localiza; y 3)Los propios recursos,

96
capacidades y habilidades de la organización. Estos tres aspectos determinan el desempeño
organizacional de la empresa.

MISIÓN Y METAS

La misión es la razón de ser de la organización: expresa las motivaciones idealistas, se inspira en el largo
plazo, y no expresa “qué hago”, sino “POR QUÉ ESTOY EN EL NEGOCIO”. La definición de la misión es el
punto inicial de la administración estratégica; es una declaración duradera de objetivos que distinguen a una
organización de otras similares y establece el contexto donde se formulan las estrategias. La misión,
generalmente, es amplia en sus alcances.
La exposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo una organización visualiza las
exigencias de sus grupos de interés. Todas las decisiones estratégicas surgen de la exposición de la misión.
Por lo general, la misión define el negocio de la organización, establece su visión y objetivos, y articula
sus principales valores filosóficos.
Por ejemplo, la misión de la universidad es la ciencia, la formación de la persona, y brindar un servicio a la
sociedad.
Para construir la misión, también deben considerarse los diversos grupos de interés de la compañía, que son
individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organización, que poseen algún derecho sobre ella. Sus
intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposición de la misión.
El siguiente gráfico nos muestra la relación entre la misión, los grupos de interés y las estrategias:

Peticionarios Exposición de la Peticionarios


internos misión externos
Definición del negocio -Clientes
-Funcionarios
Objetivos principales -Proveedores
-Ejecutivos Principios filosóficos
-Junta directiva -Gobierno
-Accionistas -Sindicatos
-Empleados -Competidores
-Comunidades
locales
-Público en
general
Formulación de
estrategias
Guiada por la
exposición de la
misión

1)Definición del negocio.


El primer componente de la exposición de una misión es definir con claridad el negocio de la organización.
Definir la actividad de la empresa implica responder las siguientes preguntas:
- “¿Cuál es nuestro negocio?” (PRESENTE).
- “¿Cuál será?” (FUTURO).
- “¿Cuál debería ser?” (POTENCIAL)
Las respuestas varían, dependiendo de si la organización es una empresa especializada o diversificada.
Empresas especializada son aquellas que actúan en una industria determinada., mientras que el interés de una
empresa diversificada es, principalmente, administrar negocios.
97
Compañía especializada:
Para responder la pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?”, una compañía debe definir su negocio en términos de
tres dimensiones: a)¿A quién se satisface (cuáles grupos de interés)?;b)¿Qué se satisface (cuáles necesidades
del cliente)?; y c)¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades
distintivas)?
Este enfoque hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor en vez de
establecer una definición orientada al producto.
En la práctica, existen maneras diferentes de atender la necesidad específica de un grupo particular de
consumidores. Identificar estas formas mediante una definición del negocio amplia y orientada al consumidor,
puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Así, este enfoque
también puede ayudar a dar respuesta a las otras dos preguntas: ¿Cuál será nuestro negocio? Y ¿Cuál
debería ser nuestro negocio?.
Compañía diversificada:
Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio, debido a que en
realidad, maneja varias actividades. En esencia, el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un
conjunto de actividades.
En una empresa diversificada, la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? debe formularse en dos niveles: el de los
negocios y el corporativo. En el nivel de negocios, el enfoque debe concentrarse en una definición orientada al
consumidor. Pero en el nivel corporativo, la gerencia no puede acumular las diversas definiciones de
actividades, porque esta situación generaría una exposición imprecisa y confusa. Más bien, la definición del
negocio corporativo debe concentrarse en cómo el nivel corporativo agrega valor a las actividades de la
compañía. Es decir, la exposición de la misión debe identificar la contribución que el nivel corporativo hace al
funcionamiento eficiente de las unidades de negocios.

2)Objetivos principales
El segundo componente de la exposición de la misión de una compañía, es decir, la explicación detallada de su
visión y sus principales objetivos, consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr.
La visión, que se refiere a las principales metas, es la explicación detallada de lo que la empresa pretende
alcanzar. Su descripción minuciosa proporciona orientación a la exposición de la misión, porque dentro de esta
exposición, están incluidos los objetivos, y ayuda a efectuar la formación de las estrategias.
Con frecuencia, la visión presentada en la exposición de la misión articula el intento estratégico de una
compañía. Pero además de articular su visión, muchas firmas también establecen otros objetivos importantes
en la exposición de su misión. Estos objetivos especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de
su intento estratégico.
Aunque la mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con una variedad de importantes objetivos
corporativos, todos ellos deben dirigirse a un propósito: maximizar las ganancias de los accionistas. Los
accionistas de una empresa son sus propietarios legales. Como consecuencia, el objetivo predominante de la
mayoría de las corporaciones consiste en maximizar el capital del accionista, lo cual implica aumentar los
rendimientos obtenidos a largo plazo por los accionistas al poseer acciones en la corporación.
Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorización del capital
accionario en el mercado de valores. La mejor manera para que una compañía maximice la ganancia del

98
accionista es seguir estrategias que incrementen al tope el Retorno Sobre la Inversión (ROE), el cual es un
buen indicador de la eficiencia de una empresa.
Sin embargo, una búsqueda muy obsesiva del ROE puede dirigir en forma errónea la atención de la gerencia y
estimular algunas de las peores prácticas administrativas, como maximizar un ROE a corto plazo en vez de
incrementarlo a largo plazo.
Por eso, para protegerse del comportamiento a corto plazo, P. Drucker sugiere que las compañías adopten
varios objetivos secundarios además del ROE. Estos objetivos deben diseñarse para equilibrar las
consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Drucker incluye objetivos secundarios relacionados con estas
áreas: a)participación en el mercado; b)innovación; c)productividad; d)recursos físicos y financieros;
e)desempeño y desarrollo del gerente; f)desempeño y actitud del trabajador; y g)responsabilidad social. En
general, la mayoría de estos objetivos secundarios forman parte de la exposición de la misión.

3)Filosofía corporativa
El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa:
los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se
comprometen quienes toman las decisiones estratégicas y que, además, orientan la administración de la
compañía. La filosofía a menudo refleja el reconocimiento por parte de la empresa de su responsabilidad social
y ética.
Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva distintiva de
los negocios. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura corporativa.

Todos los grupos de interés, tanto externos como internos, pueden esperar, de manera justificada, que la firma
intente satisfacer sus exigencias particulares. Los accionistas proveen a la empresa el capital y esperan a
cambio un apropiado rendimiento sobre su inversión. Los empleados suministran mano de obra y habilidades a
cambio del esperado ingreso proporcional y satisfacción laboral. Los gobiernos insisten en la adhesión a las
regulaciones legislativas. Los competidores buscan una competencia equitativa, y así cada grupo de interés
posee exigencias propias que esperan que la organización cumpla.
Una compañía debe tener en cuenta estos derechos cuando formule sus estrategias, o de lo contrario, los
grupos de interés pueden retirar su apoyo. La exposición de la misión permite que la organización incorpore las
exigencias de los grupos de interés dentro de su toma estratégica de decisiones reduciendo así el riesgo de
perder su apoyo.
Pero la compañía no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de interés. Los derechos de
los diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la práctica, pocas organizaciones cuentan
con los recursos para manejar a todos los grupos de interés. Por consiguiente, la empresa a menudo debe
hacer selecciones. Para esto, debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad
para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. Por lo general, esto involucra los siguientes pasos:
1) Identificar los grupos de interés.
2) Establecer sus intereses e inquietudes.
3) Como resultado, determinar las probables exigencias para la organización.
4) Identificar los grupos de interés más importantes desde la perspectiva de la organización.
5) Identificar los desafíos estratégicos generados.

99
EL AMBIENTE EXTERNO
Dos de los determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el cual compite
una compañía y el país (o países) donde está localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo
de la empresa. Para que una compañía tenga éxito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde
opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la selección de una estrategia,
creando un nuevo ambiente que se ajuste a esa estrategia.
El análisis del ambiente externo permite identificar las oportunidades y amenazas ambientales que pueden
afectar a la organización. Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial
para que una compañía obtenga la ventaja competitiva. Las amenazas surgen cuando las tendencias
ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma.
EL MODELO DE 5 FUERZAS:
Una industria se define como un grupo de compañías oferentes de productos o servicios que son sustitutos
cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades
básicas del consumidor.
El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de
identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Michael Porter desarrolló un marco
teórico para auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis. Éste se concentra en las 5 fuerzas que
generan la competencia dentro de una industria:
1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.
2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una industria.
3) El poder de negociación de los compradores.
4) El poder de negociación de los proveedores.
5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.
El modelo de 5 fuerzas:

Riesgo de ingreso
de competidores
potenciales

Poder de Rivalidad entre Poder de


negociación de firmas negociación de
proveedores establecidas compradores

Amenaza de
productos
sustitutos

1)Competidores potenciales: los competidores potenciales son compañías que, en este momento, no
participan en una industria, paro tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.

100
Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, porque
cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para aquellas
mantener su participación en el mercado y generar utilidades. Por lo tanto, un alto riesgo de ingreso de
potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es
menor el riesgo de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta
oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Existen tres fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso:
1)Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de
compañías establecidas. Una significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos
aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de las organizaciones establecidas, reduciendo
así la amenaza de ingreso de los potenciales competidores.
2)Ventajas de costo absoluto: disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una ventaja
que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir
de técnicas de producción superiores. Si las compañías establecidas cuentan con una ventaja de costos
absolutos, disminuyen la amenaza de ingreso de potenciales competidores.
3)Economías de escala: las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a
través de fabricación en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas
en grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y economías de escala en
publicidad. Si estas ventajas de costo son significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de
entrar en pequeña escala y soportar una importante desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar
en gran escala y asumir los enormes costos de capital.
Si una empresa logra tener significativas economías de escala, reduce el riesgo de ingreso por parte de
potenciales rivales.

2)Rivalidad entre compañías establecidas: si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la
oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es sólida, la significativa competencia
de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensiva rivalidad, constituyendo una fuerte
amenaza para la rentabilidad de las empresas.
El grado de rivalidad entre organizaciones de una misma industria depende de 3 factores: 1)estructura
competitiva de la industria; 2)condiciones de la demanda; y 3)la dificultad de barreras de salida en la industria.
1)Estructura competitiva: este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en
una industria particular. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada
contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la
industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas, o, en casos
extremos, por una sola organización (monopolio).
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos difíciles de
diferenciar. Las bajas barreras de ingreso implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades
sean altas habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. A menudo, esta
corriente de aspirantes dentro del auge, genera capacidad excedente. Una vez desarrollada la capacidad
excedente, las compañías empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. El resultado es
una guerra de precios, que disminuye las utilidades de la industria, expulsa del negocio a algunas firmas y
desanima a los nuevos aspirantes potenciales.

101
Por lo tanto, una estructura de industria fragmentada se constituye en una amenaza en vez de ser una
oportunidad. La mejor estrategia que puede seguir una compañía en estas circunstancias es la minimización
de costos. Esto permite que acumule altos rendimientos en condiciones de auge y sobreviva a cualquier
fracaso posterior.
En el caso de las industrias consolidadas, la única certeza es que las empresas son interdependientes: las
actuaciones competitivas de una firma afectan en forma directa la rentabilidad de las demás en ese ámbito. La
consecuencia de esta interdependencia puede convertirse en una peligrosa espiral competitiva, en la que los
rivales tratan de socavar sus precios, aumentando la amenaza de una guerra de precios. Las empresas a
menudo buscan reducir esta amenaza al seguir el liderazgo en precios determinado por una organización
dominante en la industria.
2)Condiciones de demanda: cuando crece la demanda, las empresas pueden aumentar sus ingresos sin
apropiarse de la participación en el mercado de otras firmas. De esta manera, la creciente demanda
proporciona a la organización la mayor oportunidad de ampliar sus operaciones.
Por el contrario, la declinación en la demanda genera mayor competencia ya que las compañías luchan por
mantener los ingresos y la participación en el mercado. Por consiguiente, la declinación en la demanda
constituye una mayor amenaza, ya que aumenta el grado de rivalidad entre organizaciones establecidas.
3)Barreras de salida: este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable.
Las barreras de salida comunes incluyen:
a)Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compañía
desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de esos activos.
b)Elevados costos fijos de salida, como las indemnizaciones a trabajadores cesanteados.
c)Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no está dispuesta a salir de
su ámbito original por razones sentimentales.
d)Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios.
e)La dependencia económica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y
depende, por tanto, de ese ámbito para lograr sus ingresos.

Interacción de condiciones de demanda y barreras de salida como determinantes de las oportunidades y


amenazas en una industria consolidada:

Condiciones de la demanda
Declinación de la demanda Crecimiento de la demanda

Gran amenaza de Oportunidades para


excesiva capacidad y aumentar precios
Altas guerras de precios mediante el liderazgo en
precios y para ampliar
operaciones
Barreras de salida Moderada amenaza de Oportunidades para
excesiva capacidad y aumentar precios
guerras de precios mediante el liderazgo en
precios y para ampliar
Bajas
operaciones. 102
3)El poder de negociación de los compradores: los compradores se pueden considerar una amenaza
competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. Por el otro
lado, los compradores débiles suministran a la empresa la oportunidad de aumentar los precios y obtener
mayores rendimientos.
Según Porter, los compradores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias:
a)Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos
cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las compañías
proveedoras.
b)Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación, los compradores pueden usar su
poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios.
c)Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales.
d)Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos,
enfrentando a las compañías entre sí para obligarlas a bajar los precios.

4)El poder de negociación de los proveedores: ellos pueden considerarse una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los
bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta. Por otro lado, los proveedores
débiles brindan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.
Según Porter, los proveedores son más poderosos que las compañías en las siguientes circunstancias:
a)Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.
b)Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores. En tales instancias, su bienestar
no depende de la compañía y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
c)Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy
costoso cambiarse de abastecedor. En tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre
sí.
d)Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus
propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

5)La amenaza de productos sustitutos: los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares
necesidades del consumidor. Por ejemplo, las compañías productoras de café compiten de manera indirecta
con las de té y yerba. Los precios que pueden cobrar estas empresas se limitan por la existencia de sustitutos
como el té y la yerba. Si el precio del café aumenta demasiado con relación a las restantes infusiones,
entonces sus consumidores lo cambiarán por estos sustitutos.
La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una
organización puede cobrar, y su rentabilidad.

GRUPOS ESTRATÉGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS

Dentro de muchos medios, es posible observar grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma
estrategia básica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferente de las que buscan las
compañías de otros conjuntos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estratégicos.

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El concepto de grupos estratégicos tiene varias implicaciones en el análisis industrial y en la identificación de
oportunidades y amenazas. Primero, los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se
encuentran en su grupo estratégico; debido a que todas las empresas dentro de un grupo estratégico siguen
estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre sí.
Así, una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo
estratégico.
Segundo, diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición diferente con respecto a cada una de
las fuerzas competitivas de Porter. Estas fuerzas pueden variar en intensidad entre los distintos grupos
estratégicos localizados en el mismo ámbito.
Hay grupos estratégicos que tienen un menor nivel de amenazas y que cuentan con mayores oportunidades;
los gerentes deben evaluar si es factible competir en uno de estos grupos. Si el ambiente de otro grupo
estratégico es más favorable, entonces la integración a ese grupo se puede considerar como una oportunidad.

CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA

El segundo factor que influye en la competitividad de las compañías es el contexto nacional del país en el que
éstas se encuentran ubicadas.
Las compañías necesitan entender cómo el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto que
entonces podrán identificar: 1)de dónde pueden provenir sus competidores más significativos; y 2)en dónde
localizarían determinadas actividades productivas.
El costo y la calidad de los factores de producción son un determinante primordial de la ventaja competitiva
que ciertos países podrían tener en algunos medios. Los factores de producción incluyen factores básicos,
como terreno, mano de obra, capital y materias primas, y factores avanzados como know-how tecnológico,
sofisticación administrativa e infraestructura física.
M. Porter identificó además otros elementos del contexto nacional que desempeñan un rol importante. Según
Porter, en ciertos ámbitos existen 4 determinantes básicos para la posición competitiva de una nación:
condiciones de los diversos factores de la producción, rivalidad industrial, condiciones de demanda e industrias
de apoyo y relacionadas. Él plantea que un país tendrá una ventaja competitiva en un medio particular bajo las
siguientes condiciones:
1)El país tiene la combinación adecuada de factores básicos y avanzados de producción para apoyar esa
industria.
2)La rivalidad intensa entre compañías locales, las obliga a ser eficientes.
3)Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una sólida industria local, mientras los
consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por parte de las empresas.
4)Las empresas de apoyo y relacionadas también son competitivas a nivel internacional, suministrando así a
las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y
de alta calidad.

ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES


Nos resta ver el tercer factor que determina el éxito de las estrategias de las organizaciones y el desempeño de
las mismas: los propios recursos, capacidades y habilidades de la organización. Estos factores hacen
que, dentro de una determinada industria, algunas compañías se desempeñen mejor que otras, siendo la base
de su ventaja competitiva.

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La ventaja competitiva de una empresa puede provenir de: a)su habilidad para disminuir costos mediante alta
eficiencia; b)el firme suministro de productos de alta calidad; c)la correcta respuesta a las necesidades del
cliente; y d)la innovación. Estos pueden considerarse como los cuatro bloques o dimensiones principales de
formación de ventaja competitiva y, a su vez, son el producto de las habilidades, recursos y capacidades de
una organización.

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIÓN:


Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor que el
promedio de su industria. El determinante fundamental del índice de utilidad en una compañía es su margen de
utilidad bruta. Para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir
una de las siguientes opciones:
a)El precio unitario de la compañía debe ser superior al de la compañía promedio y su costo unitario debe ser
equivalente al de la firma promedio.
b)El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio unitario debe ser
equivalente al de la firma promedio.
c)La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compañía promedio.
Por lo tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus
competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales,
o debe llevar a cabo las dos opciones en forma simultánea.
Cuando una compañía cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial, se involucra en una escala de
precios superiores. Con el fin de que un consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior, la empresa
debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no
puedan. Agregar valor requiere diferenciar el producto de los ofrecidos por los rivales en una o más
dimensiones, como calidad, diseño, tiempo de entrega, y servicios post venta.
Con base en estos conceptos primordiales, M. Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciación como
estrategias genéricas a nivel de negocios. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo
lo posible para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferenciación se fundamenta en hacer todo lo
necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores, con el propósito de poder
cobrar un precio superior.

LOS BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA


Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva:

• Eficiencia

• Calidad

• Innovación

• Capacidad de satisfacer al cliente

Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos y de
logro de diferenciación que cualquier compañía puede adoptar. Además, todos ellos se encuentran muy
interrelacionados.

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Eficiencia: la eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto.
Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos requeridos para crear
cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo
costo.
El componente más importante de la eficiencia, para la mayoría de las compañías, es la productividad del
trabajador, la cual usualmente se mide teniendo en cuenta la producción por empleado.
Con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas
de control apropiados.
Calidad: los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempeñan la
función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien.
El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar
productos de alta calidad genera una reputación de marca para los productos de una compañía. A su vez, esta
reputación incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto
de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos
unitarios originados por una mayor calidad del producto. Esto se traduce en una mayor productividad por
trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de los productos no sólo permite que
una compañía establezca mayores precios; también disminuye los costos.
Innovación: la innovación puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una
empresa opera, o sobre los productos que ésta genera. La innovación incluye adelantos en los tipos de
productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias
desarrolladas por una organización.
Aunque no todas las novedades tienen éxito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de
ventaja competitiva. La razón es que la creación exitosa proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus
competidores no tienen (hasta que imiten esa innovación). Esta exclusividad puede permitir que una compañía
se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por sus productos.
Además, aunque los competidores puedan tener éxito en la imitación de la innovación, el hecho de lograr esa
exclusividad puede generar una lealtad a la marca tan fuerte que puede generarles a los imitadores una
enorme dificultad para posicionar sus productos en el mercado.
Capacidad de satisfacción al cliente: a fin de lograr la aceptación por parte del cliente, una compañía debe
proporcionarle exactamente lo que desea, en el momento en que lo requiera. Entre otras cosas, lograr una
capacidad superior de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pagó; las medidas
emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de producción de una compañía y la calidad de su
producción son consistentes con esta meta. Además, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el
desarrollo de nuevos productos con características que no poseen los productos existentes. En definitiva,
alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de la capacidad de
aceptación por parte del cliente.
Otros factores que ayudan a lograr aceptación por parte del cliente son:
- La necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los
clientes.
- El rápido tiempo de respuesta al cliente, que es el lapso que se emplea en la entrega de un bien o en
la prestación de un servicio.
- Un diseño superior, un servicio superior y un servicio post venta superior.

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Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compañía se
diferencie de sus competidores, posibilitando la generación de una lealtad a la marca, lo que permitirá que la
compañía establezca un precio superior a sus productos.

HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones
superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Una firma con una habilidad
distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos menores con relación a sus rivales.
Estas habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidades. Los recursos
se refieren a los medios financieros, físicos, humanos, tecnológicos y organizacionales de la compañía. Los
recursos se pueden dividir en tangibles (terrenos, edificios, planta y maquinaria) e intangibles (marcas, patentes
y know-how de marketing o tecnológico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa
deben ser únicos y valiosos. Un recurso único es el que ninguna otra compañía posee. Un recurso es valioso si
en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organización.
Las capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y destinarlos al
uso productivo. En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de
control organizacional. Las capacidades son intangibles, no se encuentran tanto en los individuos, sino en su
forma de interactuación, cooperación y toma de decisiones dentro del contexto de una organización.
Es importante la distinción entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad
distintiva. Una compañía puede tener recursos únicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de
utilizar esos recursos en forma efectiva no podrá crear o sostener una habilidad distintiva.
También es importante reconocer que una empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para
establecer una ventaja competitiva, siempre y cuando tenga capacidades que no posea ningún competidor.
En resumen, para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mínimo contar con 1)un recurso
único y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo, o 2)una capacidad exclusiva para manejar
recursos comunes.
Estrategia y ventaja competitiva: el objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja
competitiva. Una compañía necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades
existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar
nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posición competitiva a largo plazo.

¿POR QUÉ PUEDEN FRACASAR LAS COMPAÑÍAS?


Una compañía se define fracasada como aquella cuyo índice de utilidades es sustancialmente menor que la
tasa promedio de utilidades de sus rivales. Las empresas que fracasan se encuentran en una desventaja
competitiva. Existen 3 razones relacionadas con el fracaso: inercia, compromisos estratégicos previos y la
paradoja de Ícaro.
Inercia: el argumento de la inercia consiste en que a las compañías se les dificulta cambiar sus estrategias y
estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas.
¿Por qué muchas firmas encuentran difícil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales? Un factor que
parece destacarse es el rol de las capacidades de una organizacional causar inercia. Las capacidades
organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva; sin embargo, su inconveniente
consiste en que son difíciles de cambiar.

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Las capacidades son difíciles de cambiar debido a que cierta distribución de poder e influencia se encuentra fija
dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administración de una organización. Cambiar las
capacidades establecidas de una organización significa transformar su distribución existente de poder e
influencia, y esto puede generar conflictos. Esta lucha por el poder y la resistencia política asociada al intento
de alterar la forma como una organización toma sus decisiones y maneja sus procesos, causan inercia.
Compromisos estratégicos previos: los compromisos estratégicos previos de una firma no sólo limitan su
habilidad para imitar a los rivales, sino también pueden ocasionarle desventaja competitiva.
La paradoja de Ícaro: Ícaro es un personaje de la mitología griega que fabricó un par de alas con el fin de
escapar de la isla donde estaba prisionero. Voló tan bien que fue cada vez más alto, más cerca del sol, hasta
que su calor derritió la cera que sostenía sus alas y se precipitó hacia la muerte en el mar Egeo.
La misma paradoja se aplica a muchas compañías antes exitosas. Muchas empresas se deslumbran tanto por
su éxito prematuro que consideran realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros.
Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que
pierde visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja
competitiva. Tarde o temprano, esta actitud lleva al fracaso.

¿Cómo evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva? Algunos puntos clave


1)Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva: en primer lugar, mantener una
ventaja competitiva requiere que una compañía se concentre de manera permanente en los 4 bloques
genéricos de formación de ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al
cliente, y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeño superior de esas áreas.
2)Mejor desempeño industrial y benchmarking: una de las mejores formas para desarrollar habilidades
distintivas que contribuyan al logro superior de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al
cliente consiste en identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo. Identificar el mejor desempeño
industrial involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones, y quizá la mejor manera es
mediante el benchmarking. Éste es el proceso de medir una empresa con relación a los productos,
desempeños y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes.
3)Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de una organización es uno de los
requerimientos clave para mantener ventaja competitiva. Resulta suficiente identificar las barreras para el
cambio; una vez realizada esta tarea, la implementación del cambio requiere un buen liderazgo y el sensato
uso del poder, junto con los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control.

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO


Las estrategias a nivel corporativo están relacionadas con dos importantes preguntas:
1)¿En qué áreas de negocios debería participar la compañía de manera que maximice su utilidad a largo
plazo?
2)¿Qué estrategias debería utilizar para ingresar y salir de las áreas de negocios?
Al escoger áreas de negocios donde pueda competir, una compañía tiene varias opciones. Las principales
consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes, diversificarse en diversas áreas de
negocios, o formar alianzas estratégicas como alternativas a la integración vertical y a la diversificación.
Para obtener éxito, las estrategias a nivel corporativo deben agregar valor a la compañía. Con el fin de agregar
valor, una estrategia corporativa debe permitir a una compañía, o a una o más de sus unidades de negocios,
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desempeñar una o más funciones de creación de valor a un costo menor, o ejecutar una o más funciones de
creación de valor de tal forma que posibilite obtener diferenciación y un precio superior. Por lo tanto, la
estrategia corporativa de una compañía debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una
ventaja competitiva a nivel de negocios.

INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical significa que una compañía produce sus propios insumos (integración hacia atrás o
ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente)
Integración hacia atrás o ascendente: consiste en participar del capital accionario de un proveedor y, por
consiguiente obtener el poder para la toma de decisiones, ya sea a través de la adquisición del paquete
mayoritario de acciones, o adquiriendo parte del capital pero estableciendo en dicho convenio que las
decisiones corren por cuenta de la empresa (por “nuestra” cuenta).
El hecho de manejar la toma de decisiones de un proveedor implica la posibilidad de manejar el
aprovisionamiento de las materias primas, garantizando el just in time y la calidad. (relacionado con las fuerzas
competitivas de Porter: poder de negociación de los proveedores).
Integración hacia delante o descendente: se da cuando una organización maneja el paquete accionario o toma
decisiones, pero de un cliente o distribuidor. El típico ejemplo de integración hacia delante es el de las
concesionarias de autos.

Hacia adelante
RENAULT
Renault
ARGENTINA Centro

Otro ejemplo es el de los hipermercadoa, que tienen algunas fuentes de aprovisionamiento propias; un tercer
ejemplo es el de los laboratorios internacionales con las grandes droguerías. (Relacionado con las fuerzas
competitivas de Porter: poder de negociación de los compradores).
La siguiente figura ilustra cuatro etapas importantes en una típica cadena de producción materia prima-
consumidor:

Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Usuario


primas intermedio final

Ascendente Descendente

Para una compañía ubicada en la etapa de ensamblaje, la integración hacia atrás involucra desplazarse hacia
la fabricación intermedia y la producción de materias primas. La integración hacia delante involucra el
desplazamiento hacia la distribución. En cada etapa de la cadena, se agrega valor al producto. Esto significa
que una compañía ubicada en esta etapa, toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de
alguna manera y vende la producción con un precio mayor a una empresa que se encuentra en la etapa

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siguiente de la cadena. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el
producto es una medida del valor agregado en esta etapa.
Además de la integración hacia delante y hacia atrás, también es posible distinguir entre integración completa
(o pura) e integración combinada. Una compañía logra la integración completa cuando produce todos los
insumos particulares necesarios para sus procesos o cuando sale de toda su producción a través de propias
operaciones. La integración combinada ocurre cuando una compañía compra a proveedores independientes
además de contar con organizaciones proveedoras propias, o cuando sale de su producción a través de
agencias independientes además de contar con distribuidores propios.
Creación de valor mediante la integración vertical: existen cuatro argumentos importantes para utilizar una
estrategia de integración vertical. 1)permite que la compañía construya barreras para la nueva competencia;
2)facilita inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia; 3)protege la calidad del producto;
y 4)genera una programación mejorada.
1)Generar barreras para el ingreso: al integrarse verticalmente hacia atrás con el fin de obtener control sobre
las fuentes de insumos, o al integrarse verticalmente hacia delante para ganar control sobre los canales de
distribución, una compañía puede generar barreras para los nuevos ingresos a su industria. Esta estrategia es
efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la compañía, permitiendo así que se
cargue un precio superior y se obtengan mayores utilidades.
2)Facilitar inversiones en activos especializados: un activo especializado es aquel que se diseña para
desarrollar una tarea específica cuyo valor se reduce significativamente en su siguiente mejor uso. Puede ser
una pieza de un equipo para usos muy especializados, o puede ser el know-how o habilidades que un individuo
o compañía ha adquirido a través del entrenamiento y la experiencia. Las compañías (e individuos) invierten en
activos especializados debido a que les permiten disminuir los costos de creación de valor y/o diferenciar mejor
su oferta de productos de aquella de los competidores, facilitando de esta manera un precio superior.
Existe el llamado riesgo de retraso, que implica que un socio comercial saque ventaja luego de realizada la
inversión en los activos especializados. Cuando se intenta lograr una ventaja competitiva, se requiere que una
compañía haga inversiones en activos especializados con el fin de comerciar con otra, pero el riesgo de retraso
puede servir como impedimento y la inversión puede no llevarse a cabo. En consecuencia, se perdería el
potencial de ganancias competitivas a partir de la especialización. Con el propósito de prevenir tal pérdida, las
compañías se integran verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor.
3)Protección de la calidad del producto: al proteger la calidad del producto, la integración vertical permite que
una compañía se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal.
4)Programación mejorada: algunas veces se plantea que las ventajas estratégicas surgen de una planeación,
coordinación y programación más fáciles en los procesos adyacentes posibles en las organizaciones
verticalmente integradas. Esto puede ser particularmente importante en compañías que tratan de obtener los
beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo.
La programación ampliada que posibilita la integración vertical también puede permitir que una compañía
responda mejor a cambios intempestivos en las condiciones de la demanda, o lance más rápido su producto al
mercado.

Argumentos contra la integración vertical: la integración vertical tiene desventajas. Entre las más
importantes se encuentran a)la desventaja en costos; b)las desventajas que surgen cuando la tecnología
cambia en forma rápida; y c)las desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible.

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a)Desventaja en costos: aunque a menudo se lleva a cabo para obtener una ventaja en costos de producción,
la integración vertical puede generar costos si una compañía se compromete en la compra de insumos a
compañías proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo.
La integración vertical puede constituir una desventaja cuando las fuentes de aprovisionamiento de la
compañía tienen costos operativos mayores que aquellas de proveedores independientes.
b)Cambio tecnológico: cuando la tecnología cambia en forma rápida, la integración vertical presenta el riesgo
de sujetar una compañía a una tecnología obsoleta. La integración vertical puede inhibir la habilidad de una
compañía de cambiar sus proveedores o sus sistemas de distribución con el fin de ajustarse a los
requerimientos de la cambiante tecnología.
c)Incertidumbre en la demanda: la integración vertical también puede ser riesgosa en condiciones de demanda
no estables o impredecibles. Cuando la demanda es estable, los altos grados de integración vertical se pueden
manejar con relativa facilidad; la demanda estable permite mejor programación y coordinación de los flujos de
producción entre las diferentes actividades. Cuando las condiciones de demanda son inestables o
impredecibles, lograr una estrecha coordinación entre las actividades verticalmente integradas puede ser difícil.
Las resultantes ineficiencias pueden dar cabida a significativos costos burocráticos.

Además de la integración vertical, también existe como estrategia corporativa la integración horizontal: se da
básicamente entre competidores. Se genera una alianza o se modifican paquetes accionarios con los
competidores. Por ejemplo, de la alianza estratégica entre General Motors y Suzuki, surgió la Gran Vitara;
también se da esta integración cuando una empresa compra el paquete accionario de un competidor. La
primera gran experiencia fue Ford con Mazda, surgiendo el Ford Escort.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL


Bajo ciertas circunstancias, las compañías pueden obtener las ganancias vinculadas a la integración vertical,
sin tener que afrontar los costos burocráticos, si establecen relaciones de cooperación a largo plazo con sus
socios comerciales. Tales relaciones a largo plazo se denominan alianzas estratégicas. Sin embargo, las
compañías por lo general son incapaces de obtener las ganancias asociadas a la integración vertical si
establecen contratos a corto plazo con sus socios comerciales.
Contratos a corto plazo: un contrato a corto plazo es aquel que dura un año o menos. Muchas compañías
utilizan los contratos a corto plazo para estructurar la compra de sus insumos o la venta de su producción. Un
ejemplo clásico lo constituye la compañía automotriz que utiliza una estrategia de cotización competitiva
para negociar el precio de una pieza particular producida por proveedores de componentes.
El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios. No obstante, la falta
de un compromiso a largo plazo con sus proveedores individuales puede hacer que éstos duden en realizar el
tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar el diseño o calidad de piezas, o mejorar
la programación entre la empresa y sus proveedores.
En otras palabras, la estrategia de contratación a corto plazo , puesto que señala una falta de compromiso a
largo plazo de la compañía con sus proveedores, hará difícil que la empresa obtenga las ganancias asociadas
a la integración vertical.
Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo: los contratos a largo plazo constituyen relaciones de
cooperación a largo término entre dos compañías. Tales acuerdos con frecuencia se denominan alianzas
estratégicas. Usualmente en estos acuerdos, una compañía se compromete a proveer a la otra, y ésta, a su

111
vez, se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor; ambos convienen buscar en conjunto formas
de reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del proceso descendente de creación de
valor de la compañía.
Si se logra este propósito, tal relación estable a largo plazo permite a las partes compartir el valor que podría
crearse mediante la integración vertical, mientras evitan muchos de los costos burocráticos vinculados a la
propiedad de una etapa adyacente en la cadena materia prima-consumidor. Por esta razón, los contratos a
largo plazo pueden sustituir la integración vertical.
Un ejemplo de contratación exitosa a largo plazo son los keiretsus (U2).
Edificar relaciones de cooperación a largo plazo: las compañías pueden tomar algunas medidas específicas
para asegurar que la relación de cooperación a largo plazo pueda funcionar y disminuyan las oportunidades de
que un socio no cumpla un acuerdo. Uno de estos pasos consiste en que la compañía inversionista en activos
especializados exija una garantía por parte de su socio. Otro consiste en establecer un contrato asegurado de
ambas partes con el fin de generar una relación de confianza a largo plazo.
Garantía de mutua dependencia: ésta constituye esencialmente un medio para garantizar que el socio
mantenga su parte en la negociación.
Contrato asegurado: consiste en un acuerdo de aseguramiento para apoyar el desarrollo de una relación a
largo plazo entre compañías.
En síntesis, al establecer contratos asegurados o tomar garantías, las compañías pueden utilizar los contratos
a largo plazo para obtener más del valor asociado a la integración vertical, aunque no tenga que enfrentar
costos burocráticos de la integración vertical formal. Sin embargo, cuando no se pueden lograr tales acuerdos,
puede ser necesaria la integración vertical formal.

DIVERSIFICACIÓN
La diversificación significa que una organización decide desarrollar Unidades de Negocios adicionales, ya sea
en forma directa (con lo cual innova sus propios productos), o adquiriendo paquetes mayoritarios de otras
compañías. (Relacionado con configuración diversificada – Ej: General Electric: llegó a tener 40 UN; hoy tiene
16).
Existen dos importantes tipos de diversificación: la diversificación relacionada y la no relacionada.
La diversificación relacionada se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a la actividad, o
aplicaciones de negocios existentes de una compañía, mediante relaciones comunes entre uno o más
componentes de la cadena de valor1 de cada actividad. La diversificación de Philip Morris en la industria de la
cerveza con la adquisición de Miller Brewing es un ejemplo de la diversificación relacionada ya que existen
relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero (ambos son negocios de
productos de consumo en los que el éxito competitivo depende de las capacidades de posicionamiento de las
marcas). La visión de Philip Morris es ser líder en productos empaquetados; al adquirir Miller Brewing, la
transformó en una nueva unidad de negocios, utilizando la distribución de cigarrillos para su venta.
La diversificación no relacionada se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión
evidente con ninguna de las áreas existentes de la compañía. Implica no poder aprovechar las actividades de
la cadena de valor. Estas nuevas unidades de negocios tendrán su propia cadena de valor.

1
La cadena de valor sirva para analizar internamente a la organización (fortalezas y debilidades).
112
La compañía diversificada puede crear valor en tres formas importantes, mediante: 1)adquisición y
reestructuración de empresas que funcionan en forma deficiente; 2)transferencia de habilidades entre
negocios; y 3)realización de economías de alcance.
1)Adquisición y reestructuración: una estrategia de reestructuración se fundamenta en la presunción de que
una compañía manejada de forma eficiente puede crear valor al adquirir empresas administradas en forma
ineficiente e ineficaz, y mejorar su eficiencia. Este enfoque puede considerarse diversificación debido a que la
organización adquirida no tiene que estar necesariamente en la misma industria de la compañía que la compró
para que funcione la estrategia.
La compañía compradora a menudo establece metas de desempeño para la firma adquirida, objetivos que no
pueden satisfacerse sin registrar mejoramientos significativos en la eficiencia operativa. También concientiza a
los nuevos miembros de la alta gerencia que fracasar en el logro de mejoramientos de desempeño,
consistentes con estas metas, dentro de un determinado período, probablemente genere la pérdida de sus
empleos. Este sistema de compensaciones y sanciones establecido por la compañía compradora proporciona a
los nuevos gerentes de la empresa adquirida todos los incentivos para que busquen formas de mejorar la
eficiencia de la unidad bajo su cargo.
2)Transferencia de habilidades: las compañías que fundamentan su estrategia de diversificación en la
transferencia de habilidades seleccionan nuevos negocios relacionados con su existente negocio en una o más
funciones de creación de valor.
Pueden crear valor al fundamentarse en las habilidades distintivas existentes en una o más de sus funciones
de creación de valor con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo negocio. Alternativamente, pueden
adquirir una compañía en un área de negocios diferente con la convicción de que alguna de las habilidades de
la compañía adquirida pueden mejorar la eficiencia de sus actividades existentes de creación de valor.
Si tiene éxito, tales transferencias de habilidades pueden disminuir los costos de creación de valor en uno o
más negocios diversificados de una compañía, o permitir que uno o más de éstos asuman funciones de
creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior.
3)Economías de alcance2: las economías de alcance surgen cuando dos o más unidades de negocios
comparten recursos como instalaciones de fabricación, canales de distribución, campañas de publicidad,
costos de I&D y otros. Así, cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en las
funciones compartidas. Por lo tanto, una estrategia de diversificación fundamentada en economías de alcance
puede ayudar a una compañía a alcanzar una posición de bajo costo en todos los negocios donde opere.
Sin embargo, la diversificación para obtener economías de alcance es posible sólo cuando existen relaciones
comunes significativas entre una o más de las funciones de creación de valor de las actividades nuevas y
existentes de una compañía. Por eso, la estrategia se debe seguir sólo cuando al compartir, probablemente se
genere una ventaja competitiva significativa en una o más de las unidades de negocios de la compañía.

Límites de la diversificación: aunque la diversificación puede crear valor para una compañía, inevitablemente
implica costos burocráticos. Como sucede con la integración vertical, la existencia de costos burocráticos
establece un límite en la cantidad de diversificación que se puede seguir en forma rentable. Dada la existencia
de costos burocráticos, para una compañía tiene sentido diversificar siempre y cuando el valor creado por tal
estrategia exceda los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización que
incorporen actividades de negocios adicionales.
2
Cuando se hacen economías hacia los clientes, se las llama economías de alcance. Cuando se hacen economías hacia
atrás, se las llama economías de escala.
113
¿Diversificación relacionada o no relacionada?: un problema que debe resolver una compañía es si puede
diversificar en negocios relacionados con sus actividades mediante relaciones comunes de cadena de valor o
en negocios totalmente nuevos.
Por definición, una compañía relacionada puede crear valor al compartir recursos y transferir habilidades entre
los negocios. También puede adelantar una reestructuración. En contraste, debido a que no existen relaciones
comunes entre las cadenas de valor de negocios no relacionados, una compañía no relacionada no puede
crear valor al compartir recursos o transferir habilidades. Las diversificaciones no relacionadas pueden crear
valor sólo al seguir una estrategia de adquisición y reestructuración.
Puesto que la diversificación relacionada puede crear valor en mayores formas que la diversificación no
relacionada, se podría pensar que la diversificación relacionada debe ser la estrategia preferida. Sin embargo,
la investigación sugiere que el promedio de compañías relacionadas es, por lo menos, sólo marginalmente más
rentable que el promedio de compañías no relacionadas. ¿Por qué se da esta situación, si la diversificación
relacionada está vinculada a mayores beneficios que la diversificación no relacionada?
La respuesta a esta pregunta es muy sencilla. Los costos burocráticos surgen de 1)el número de negocios en
el portafolio de una compañía, y 2)el grado de coordinación requerido entre las diferentes unidades de
negocios con el fin de obtener valor a partir de una estrategia de diversificación. Una empresa no relacionada
no tiene que alcanzar coordinación entre las unidades de negocios, y por lo tanto, debe afrontar sólo los costos
burocráticos que surgen de la cantidad de negocios de su portafolio. En cambio, una compañía diversificada
relacionada tiene que lograr coordinación entre las unidades de negocios si desea obtener el valor de las
transferencias de habilidades y de compartir recursos. Como consecuencia, tiene que asumir los costos
burocráticos que surgen del número de unidades de negocios en su portafolio y de la coordinación entre las
unidades. Por lo tanto, aunque es verdad que las compañías diversificadas relacionadas pueden crear valor en
más formas que las compañías no relacionadas, deben afrontar mayores costos burocráticos al emprender
estas actividades.
Entonces, la selección depende de una comparación del valor agregado relativo y los costos burocráticos
asociados a cada estrategia.
A una compañía le da resultado concentrarse en la diversificación relacionada cuando: 1)sus capacidades
principales se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales; y 2)los costos
burocráticos de implementación no exceden el valor que puede crearse al compartir recursos o transferir
habilidades.
Por el otro lado, a una compañía le puede dar resultado concentrarse en la diversificación no relacionada
cuando: 1)sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tienen pocas aplicaciones
fuera de su negocio principal; 2)la alta gerencia está capacitada para la adquisición y para dar un vuelco total a
los negocios de desempeño deficiente; y 3)los costos burocráticos de implementación no exceden el valor que
se puede crear al seguir una estrategia de reestructuración.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACIÓN


Una forma para tratar de obtener el valor vinculado a la diversificación, sin tener que afrontar el mismo nivel de
costos burocráticos, consiste en ingresar a una alianza estratégica con otra compañía para comenzar una
nueva operación de negocios. En este contexto, las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más

114
compañías para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de
negocios.
A los efectos de evitar una movilización de capitales entre corporaciones, las organizaciones han resuelto
efectuar contratos a mediano y largo plazo, combinando sus estructuras a efectos de generar nuevos
desarrollos de productos o servicios. De esta manera, se evitan movimientos de capitales a nivel nacional e
incluso internacional.
Podemos encontrar 4 tipos de alianzas:
1) Pro-competitivas: entre fabricantes y distribuidores.
2) Pre-competitivas: por ejemplo, Intel con Microsoft.
3) Competitivas: ejemplo: General Motors y Toyota: en el segmento de mercado al que apuntan, son
aliadas. En los otros segmentos, compiten.
4) No competitivas: ejemplo: McDonalds-Coca Cola-Walt Disney.
Las alianzas estratégicas parecen ser una opción particularmente viable cuando una compañía desea crear
valor a partir de la transferencia de habilidades o de compartir recursos entre negocios diversificados con el fin
de realizar economías de alcance. Las alianzas permiten que las organizaciones intercambien capacidades
complementarias para generar una nueva variedad de productos. Lo fundamental de las alianzas es elegir bien
al socio, definir la estructura de la alianza (contrato escrito, explícito, o alianza implícita) y el manejo de la
misma.
Sin embargo, podrían existir problemas con estas alianzas. Por una parte, las utilidades se deben dividir con el
socio, en tanto que con la diversificación completa una compañía mantiene todas las utilidades. Otro problema
es que cuando una compañía concerta una alianza, siempre corre el riesgo de revelar su know-how crítico al
socio, quien podría entonces utilizarlo para competir directamente con esta compañía en el futuro. El riesgo de
que esto ocurra puede minimizarse si una compañía obtiene un acuerdo asegurado por parte de su socio.

ESTRATEGIAS GLOBALES
La expansión global permite a las compañías grandes o pequeñas incrementar su rentabilidad en formas no
viables para las empresas puramente domésticas. Las compañías que operan internacionalmente pueden:
1)obtener un gran rendimiento a partir de sus habilidades distintivas.
2)realizar lo que se conoce como economías de localización, al distribuir las actividades individuales de
creación de valor a aquellos sitios donde se pueden ejecutar en forma más eficiente.
3)bajar la curva de experiencia antes que los competidores, disminuyendo de esta manera los costos de
creación de valor.

Transferencia de habilidades distintivas: las habilidades distintivas se definen como fortalezas únicas que
permiten que una compañía logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de
satisfacer al cliente. Las habilidades distintivas constituyen el fundamento sólido de la ventaja competitiva de
una compañía. Le permiten disminuir los costos de creación de valor y/o desarrollar actividades de creación de
valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior.
Compañías con habilidades distintivas valiosas, con frecuencia, pueden obtener enormes rendimientos al
aplicarlas, y generan productos que pueden destinar a los mercados extranjeros donde los competidores
nativos carecen de habilidades y productos similares. Un ejemplo fue la expansión de McDonald´s.

115
Realizar economías de localización: las economías de localización son aquellas que surgen del desarrollo de
una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se
pueda realizar. Ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo puede tener uno de estos dos
efectos: disminuir los costos de creación de valor, ayudando a que la compañía alcance una posición de bajo
costo, o permitir que una compañía diferencie su oferta de productos y fije un precio superior. Por eso, los
esfuerzos para realizar economías de localización son consistentes con las estrategias genéricas a nivel de
negocios de bajo costo y diferenciación.
Por ejemplo, el caso de Swan Optical, que desplazó sus operaciones de fabricación fuera de los EE.UU,
primero hacia Hong Kong, y luego a China, para sacar ventaja de los bajos costos de mano de obra,
disminuyendo de esta manera los costos de creación de valor.
Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a la disminución
sistemática en los costos de producción incurridos durante la vida de un producto. El desplazamiento
descendente en la curva de experiencia permite que una compañía disminuya los costos de creación de valor.
La empresa de mayor rapidez en el desplazamiento hacia abajo en la curva de experiencia tendrá una ventaja
de costos sobre sus competidores.
La clave para bajar la curva de experiencia tan rápido como sea posible consiste en incrementar el volumen
acumulado producido por planta tan rápido como sea posible. Debido a que los mercados globales son más
grandes que los mercados domésticos, las compañías que atienden un mercado global desde un solo sitio
probablemente generen un volumen acumulado más rápido que las organizaciones concentradas básicamente
en atender su mercado doméstico o en servir a múltiples mercados a partir de diversos sitios de producción.
Por tanto, atender un mercado global desde un solo lugar es consistente con el desplazamiento descendente
en la curva de experiencia y el establecimiento de una posición de bajo costo.
Otro punto a tener en cuenta es que las ventajas en costos de atender el mercado mundial desde un solo sitio
serán las más significativas si esta localización es también la más apropiada para desempeñar esa actividad de
creación de valor; es decir, si la compañía realiza en forma simultánea economías de costo a partir de los
efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización.

En resumen, las diferentes formas de obtener utilidades a partir de la expansión global están vinculadas a las
estrategias genéricas de liderazgo en costos y diferenciación a nivel de negocios. Las compañías que
transfieren habilidades distintivas a otros países, tratan de obtener mayores ganancias de su ventaja
competitiva fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. Compañías que intentan realizar economías de
localización, tratan de disminuir sus costos y/o incrementar el valor agregado de manera que puedan
diferenciarse mejor de sus competidores. Y las compañías que atienden un mercado global con el fin de bajar
con mayor rapidez la curva de experiencia, tratan de consolidar una ventaja competitiva con base en el bajo
costo.

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER


ACEPTACIÓN LOCAL:
Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
presiones para el logro de reducciones de costos y presiones para obtener mayor capacidad de aceptación
local.

116
Presiones para el logro de reducciones de costos: responder a estas presiones requiere que una compañía
trate de minimizar sus costos unitarios. Con el fin de responder a estas imposiciones, una empresa necesita
disminuir los costos de creación de valor mediante la producción en serie de un bien estandarizado en un lugar
óptimo en el mundo, con el fin de realizar economías de localización y movimientos descendentes en la curva
de experiencia.
Las presiones para lograr reducciones en costos pueden ser intensas en industrias que generan productos de
tipo popular, y en industrias donde los principales competidores se apoyan en lugares de bajo costo, donde
existe una persistente capacidad sobrante y donde los consumidores son poderosos y enfrentan bajos costos
de cambio.
Presiones para el logro de capacidad de aceptación local: estas presiones surgen a partir de las diferencias
en los gustos y preferencias de los consumidores de un país a otro, las diferencias en infraestructura y
prácticas tradicionales, las diferencias en canales de distribución y las exigencias de los gobiernos anfitriones.
Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor: las fuertes presiones para el logro de una capacidad
de aceptación local surgen cuando los gustos y preferencias de los consumidores se diferencian
significativamente entre países. En tales casos, el producto y/o los mensajes de mercadeo deben ajustarse
para atraer los gustos e inclinaciones de los consumidores locales. Esto típicamente crea presiones de la
delegación de funciones de producción y marketing a las subsidiarias nacionales.
Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales: las diferencias de este tipo entre distintos países crean
una necesidad de ajustar los productos en forma apropiada. Satisfacer esta necesidad puede requerir la
asignación de funciones de fabricación y producción a subsidiarias extranjeras.
Diferencias en canales de distribución: las estrategias de mercadeo de una compañía quizá tengan que
responder a las diferencias en canales de distribución existentes entre los países. Esto puede necesitar la
asignación de funciones de marketing a subsidiarias nacionales.
Exigencias de los gobiernos anfitriones: las exigencias económicas y políticas impuestas por los gobiernos de
países anfitriones pueden necesitar un grado de capacidad de aceptación local. Por ejemplo, la política del
cuidado de la salud en el mundo requiere que las compañías farmacéuticas fabriquen sus productos en
múltiples lugares. Estas compañías están sujetas a la evaluación clínica local, procedimientos de registro y
restricciones en la determinación de precios; esto hace necesario que la fabricación y comercialización de una
droga satisfaga los requerimientos locales.

ESTRATEGIAS

Existen Cuatro estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente
internacional:
- estrategia internacional.
- Estrategia multidoméstica.
- Estrategia global.
- Estrategia transnacional.
Lo apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y para lograr
capacidad de aceptación local.
1)Estrategia internacional: las compañías que siguen una estrategia internacional tratan de crear valor al
transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de
aquellas habilidades y productos. Por lo tanto, tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos
117
(por ejemplo, I&D) a nivel local. Sin embargo, también tienden a establecer funciones de fabricación y
marketing en cada país grande donde realicen sus actividades.
Ejemplos de empresas que han establecido estrategias internacionales son Toys R Us, McDonald´s, IBM,
Kelloggs y Procter & Gamble.
Una estrategia internacional tiene sentido si una compañía posee una habilidad distintiva valiosa que no tienen
los competidores nativos en mercados extranjeros, y si la empresa enfrenta presiones relativamente débiles
para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos. Cuando estas presiones para el logro de
capacidad de aceptación local son altas, las compañías que siguen esta estrategia son derrotadas ante
empresas que hacen un gran énfasis en ajustar la oferta de productos y la estrategia de mercado a las
condiciones locales. Además, debido a la duplicación de las instalaciones de fabricación, las compañías que
siguen una estrategia internacional tienden a incurrir en altos costos operativos. Por tanto, esta estrategia es
inapropiada en industrias donde las presiones en costos son elevadas.
2)Estrategia multidoméstica: las compañías que siguen una estrategia multidoméstica se orientan a lograr la
máxima capacidad de aceptación local. Se asemejan con las compañías que siguen una estrategia
internacional en que tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel doméstico, a los
mercados extranjeros; se diferencian en que las empresas multidomésticas ajustan en forma extensiva tanto su
oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. Consistentes con este
enfoque, también tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor en cualquier
mercado nacional importante donde realicen sus negocios. Como resultado, generalmente no pueden obtener
valor a partir de los efectos de la curva de experiencia ni de las economías de localización, y, por consiguiente,
a menudo poseen una estructura de costos alta.
En consecuencia, una estrategia multidoméstica tiene mayor sentido cuando existen altas presiones para el
logro de capacidad de aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducciones en costos.
3)Estrategia global: las compañías que siguen una estrategia global se concentran en el incremento de la
rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de
las economías de localización. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo.
Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta de productos y estrategia de mercadeo a las condiciones
locales. Esto se debe a que el ajuste incrementa los costos ya que implica menores tiempos de producción y la
duplicación de las funciones. Por el contrario, estas organizaciones prefieren comercializar un producto
estandarizado a nivel mundial de manera que puedan cosechar los máximos beneficios de las economías de
escala que fundamentan la curva de experiencia.
Esta estrategia tiene más sentido en aquellos casos en que existen fuertes presiones para el logro de
reducciones en costos, y donde las exigencias de capacidad de aceptación local son mínimas.
4)Estrategia transnacional: la estrategia transnacional tiene sentido cuando una compañía enfrenta grandes
presiones tanto para lograr reducciones en costos como para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación
local. En esencia, compañías que siguen una estrategia transnacional tratan de lograr en forma simultánea
ventajas de bajo costo y de diferenciación. Esto parece muy atractivo, pero, en la práctica, esta estrategia no es
fácil de seguir.
Las presiones para lograr capacidad de aceptación local y reducciones en costos generan exigencias
contradictorias en una compañía. Contar con un nivel de capacidad de aceptación local incrementa los costos,
lo cual obviamente hace que las reducciones en costos sean difíciles de alcanzar. La cuestión es saber cumplir
con estas exigencias contradictorias en forma efectiva.

118
Ejemplo:Caterpillar Inc: la necesidad de competir con rivales de bajo costo como Komatsu de Japón forzó a
Caterpillar a buscar mayores economías en costos. Sin embargo, las variaciones en las prácticas de
construcción y las regulaciones gubernamentales en todos los países hicieron que Caterpillar también debiera
responder a las exigencias locales.
Con el propósito de abordar las presiones en costos, la empresa rediseñó sus productos para utilizar muchos
componentes idénticos e invirtió en unas pocas instalaciones de fabricación de piezas en gran escala, situadas
en lugares favorables, con el fin de satisfacer la demanda global y realizar economías de escala. Al mismo
tiempo, la compañía aumentó la fabricación centralizada de piezas con plantas de ensamblaje en cada uno de
sus principales mercados globales. En estas plantas, Caterpillar agregó características locales a los productos,
ajustándolos a las necesidades locales. En consecuencia, pudo obtener muchos de los beneficios de la
fabricación global mientras reaccionaba a las presiones para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación
local al diferenciar su producto entre los diversos mercados nacionales.

Ventajas y desventajas de las cuatro estrategias globales tradicionales.


Estrategia Ventajas Desventajas
Global -Habilidad para explotar los efectos Falta de aceptación del medio local.
de la curva de experiencia.
-Habilidad para explotar las
economías de localización.
Internacional Transferencia de habilidades -Falta de aceptación del medio local.
distintivas a mercados extranjeros. -Inhabilidad para realizar economías
de localización.
-Fracaso al explotar los efectos de la
curva de experiencia.
Multidoméstica Habilidad para ajustar las ofertas de -Inhabilidad para realizar economías
productos y la comercialización de de localización.
acuerdo con la capacidad de -Fracaso al explotar los efectos de la
aceptación local. curva de experiencia.
-Fracaso al transferir habilidades
distintivas a mercados extranjeros.
Transnacional -Habilidad para explotar los efectos Dificultades en la implementación
de la curva de experiencia. debido a problemas organizaciona-
-Habilidad para explotar las les.
economías de localización.
-Habilidad para ajustar las ofertas de
productos y la comercialización de
acuerdo con la capacidad de
aceptación local.
-Cosechar beneficios del
aprendizaje global.

LA SELECCIÓN DEL MODO DE INGRESO

119
Al considerar el ingreso en un mercado extranjero, se plantea la pregunta acerca de la mejor forma de ingresar.
Existen 5 alternativas importantes:
1)Exportación: la exportación tiene dos ventajas: evita los costos de establecer operaciones de fabricación en
el país anfitrión, que a menudo son considerables; y puede ser consistente con la realización de economías en
costo con base en la curva de experiencia y de economías de localización.
Por otro lado, existen varias desventajas al exportar. En primer lugar, exportar desde la sede de la compañía
puede no ser apropiado si existen lugares de bajo costo para la fabricación del producto en el exterior. Por lo
tanto, particularmente en el caso de una compañía que sigue una estrategia global o transnacional, le puede
dar resultado fabricar en un sitio donde las condiciones sean más favorables desde una perspectiva de
creación de valor, y luego exportar desde allí hacia el resto del mundo.
Otra desventaja consiste en que los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportación no sea
económica. Una forma de evitar este problema consiste en fabricar productos en una base regional. Tal
estrategia permite que la compañía realice algunas economías a partir de la producción en gran escala, en
tanto que limita los costos de transporte.
En tercer lugar, las barreras arancelarias pueden hacer que la exportación no sea económica, y la amenaza de
su imposición por parte del gobierno de un país donde la compañía exporta puede hacer que la estrategia sea
muy riesgosa.
2)Licenciamiento: el licenciamiento internacional es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los
derechos para fabricar los productos de una compañía en su país por una tarifa negociada (normalmente,
pagos de regalías con base en la cantidad de unidades vendidas). Entonces, el licenciado aporta la mayor
parte del capital necesario para poner en marcha la operación extranjera.
La ventaja del licenciamiento consiste en que la compañía no tiene que afrontar los costos y riesgos de
desarrollo asociados con la apertura de un mercado extranjero. Por tanto, puede ser una alternativa bastante
atractiva para las compañías que carecen del capital necesario para desarrollar operaciones en el extranjero.
Sin embargo, el licenciamiento posee tres serias desventajas. En primer lugar, no proporciona a una compañía
el estricto control sobre las funciones de fabricación, marketing y de estrategias en otros países necesarios
para alcanzar economías en costos con base en la curva de experiencia y economías de localización.
En segundo lugar, competir en un mercado global puede hacer necesario que la compañía coordine
movimientos estratégicos en los países de tal modo que las utilidades obtenidas en un país se puedan utilizar
para apoyar los ataques competitivos en otro. El licenciamiento, por su propia naturaleza, limita enormemente
la capacidad de una compañía para hacerlo.
Y en tercer lugar, con esta alternativa existe un riesgo de autorizar, mediante el licenciamiento, el know-how
tecnológico a compañías extranjeras. Para muchas multinacionales, el know-how tecnológico forma la base de
su ventaja competitiva, y desearían mantener control sobre el uso para el cual se ha establecido. Al autorizar el
uso de su tecnología, una compañía puede perder rápidamente su control.
3)Franquicia: la franquicia es una estrategia empleada principalmente por las firmas de servicios. En este
caso, la compañía vende a un concesionario derechos limitados para utilizar su marca, a cambio del pago de
una suma global y una participación en sus utilidades. A diferencia del licenciamiento, en la franquicia el
concesionario debe cumplir con estrictas reglas sobre la forma como realiza los negocios.
Las ventajas de la franquicia son similares a las del licenciamiento; específicamente, el que la otorga no tiene
que asumir por su propia cuenta los costos de desarrollo y riesgos de apertura en un mercado extranjero, pues

120
el titular se encarga de éstos. Por tanto, al utilizar una estrategia de franquicia, una compañía de servicios
rápidamente puede generar una presencia global a bajo costo.
Una desventaja importante de la franquicia tiene que ver con el control de calidad. El fundamento de los
acuerdos de franquicia es la noción de que la marca de la compañía transmite un mensaje a los consumidores
acerca de la calidad de su producto. Los concesionarios extranjeros quizá no estén tan interesados en la
calidad como debieran, y la calidad deficiente puede significar no sólo pérdidas en ventas en el mercado
extranjero, sino también una declinación en la reputación mundial de la compañía.
4)Ingreso en una joint venture con una compañía de una país anfitrión: la forma más típica de joint venture
es una empresa de 50/50, en la que cada parte toma un 50% de la propiedad accionaria y el control operativo
es compartido por un equipo de gerentes de ambas firmas matrices.
Las joint ventures tienen varias ventajas. En primer lugar, una compañía puede sentir que se puede beneficiar
del conocimiento de un socio local acerca de las condiciones competitivas, cultura, lengua, sistemas políticos y
sistemas de negocios de un país anfitrión. En segundo lugar, cuando los costos de desarrollo y riesgos de
apertura en un mercado extranjero son elevados, una compañía puede ganar al compartir estos costos y
riesgos con un socio local. En tercer lugar, en muchos países las consideraciones políticas hacen de las joint
ventures el único modo factible de ingreso.
A pesar de estas ventajas, las joint ventures pueden ser difíciles de establecer y de hacer funcionar debido a
dos importantes inconvenientes. En primer lugar, una compañía que ingresa a una joint venture corre el riesgo
de perder el control sobre su tecnología ante su socio. Con el fin de minimizar este riesgo, la compañía puede
buscar una participación mayoritaria de acciones en la joint venture, ya que como socio dominante podría
ejercer mayor control sobre su tecnología. La segunda desventaja es que una joint venture no proporciona a
una compañía estricto control sobre sus subsidiarias, factor que podría necesitarse con el fin de obtener
efectos de la curva de experiencia o economías de localización.
5)Establecimiento de una subsidiaria propia en el país anfitrión: una subsidiaria propia es aquella en la
que la compañía matriz posee el 100% de las acciones. Para establecer una subsidiaria propia en un mercado
extranjero, una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma
establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos en el mercado anfitrión.
Establecer una subsidiaria propia ofrece tres ventajas. Primero, cuando la ventaja competitiva de una compañía
se fundamenta en el control de su habilidad tecnológica, una subsidiaria propia normalmente constituirá el
modo de ingreso preferido, pues reduce el riesgo de la compañía de perder este control. Segundo, una
subsidiaria propia le proporciona a la empresa el control rígido sobre las operaciones en diferentes países que
necesite si se va a comprometer en una coordinación estratégica global (tomar las utilidades obtenidas en un
país con el fin de apoyar ataques competitivos en otro). Tercero, una subsidiaria propia puede ser la mejor
selección si una compañía desea realizar economías de localización y obtener efectos con base en la curva de
experiencia; una subsidiaria nacional puede especializarse en fabricar solamente parte de la línea de
productos, o ciertos componentes del producto final, intercambiando piezas y productos con otras subsidiarias
en el sistema global de la organización.
Por otro lado, establecer una subsidiaria propia generalmente es el método más costoso de atender un
mercado extranjero. La compañía matriz debe afrontar todos los costos y riesgos de establecer operaciones en
el exterior, en contraste con las joint ventures, donde los costos y riesgos son compartidos, o el licenciamiento,
donde el licenciado asume la mayor parte de los costos y riesgos. Pero los riesgos de aprender a realizar los
negocios en una nueva cultura disminuyen si la compañía adquiere una empresa establecida en un país

121
anfitrión. No obstante, las adquisiciones generan un conjunto completo de problemas adicionales, como tratar
de unir las divergentes culturas corporativas.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS GLOBALES

Las alianzas estratégicas globales son acuerdos de cooperación entre compañías de diferentes países, que
también pueden ser competidores. Las alianzas estratégicas globales van desde la variedad de joint ventures
formales, en los cuales dos o más compañías tienen acciones iguales, hasta acuerdos contractuales a corto
plazo, en los cuales dos empresas pueden acordar cooperar en un problema particular (por ejemplo, el
desarrollo de un producto nuevo).
Las compañías concertan alianzas estratégicas con competidores reales o potenciales con el fin de lograr
varios objetivos estratégicos. En primer lugar, las alianzas estratégicas pueden ser una forma de facilitar el
ingreso en un mercado extranjero. En segundo lugar, muchas compañías han concertado alianzas estratégicas
con el fin de compartir los costos fijos (y riesgos asociados) que surgen del desarrollo de nuevos productos o
procesos. En tercer lugar, muchas alianzas pueden considerarse como una forma de unir activos y habilidades
complementarias que ninguna compañía podría desarrollar fácilmente por sí sola. Finalmente, tiene sentido
concertar una alianza si ésta ayuda a que la compañía establezca estándares tecnológicos para su industria y
si aquellos estándares le benefician.
Sin embargo, algunos analistas han criticado las alianzas estratégicas, fundamentándose en que proporcionan
a los competidores una vía de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnología y a un nuevo mercado.
Por ejemplo, dos autores, R. Reich y E. Mankin plantean que las alianzas estratégicas entre las compañías
estadounidenses y japonesas forman parte de una implícita estrategia japonesa para mantener empleos de alta
remuneración y alto valor agregado en Japón, mientras ganan habilidades de ingeniería de proyectos y
procesos de producción que constituyen la base de éxito competitivo de muchas compañías estadounidenses.
El resultado de esto es un “socavamiento” para las compañías estadounidenses, dejándolas sin ninguna
ventaja competitiva en el mercado global.

ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS


El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre:
1)necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer;
2)grupos de clientes, o a quiénes se va a satisfacer; y
3)habilidades distintivas, o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente. Estas tres decisiones se
encuentran en el núcleo de la selección de estrategias a nivel de negocios, ya que suministran la fuente de
ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales, y determinan cómo competirá en un negocio o
industria.
1)Necesidades del cliente y diferenciación del producto: las necesidades del cliente son aquellas que se
pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. La diferenciación del producto es el
proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar bienes y servicios para satisfacer las necesidades del
cliente. Todas las empresas deben diferenciar sus productos hasta cierto grado con el fin de atraer clientes y
satisfacer un nivel mínimo de sus necesidades. No obstante, algunas organizaciones diferencian sus productos
a un nivel mucho mayor que otras, y esta diferencia puede proporcionarles una ventaja competitiva.
2)Grupos de clientes y segmentación del mercado: la segmentación del mercado se puede definir como la
manera en que una compañía decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes en sus
necesidades o preferencias, con el propósito de lograr una ventaja competitiva.
122
En general, una empresa puede adoptar tres estrategias alternativas hacia la segmentación del mercado. En
primera instancia, puede optar por no reconocer que diferentes grupos de clientes poseen distintas
necesidades, y puede adoptar el enfoque de atender al cliente promedio. En segundo lugar, una organización
puede escoger segmentar su mercado en diferentes grupos y desarrollar un producto ajustable a las
necesidades de cada uno. En tercera instancia, una organización puede reconocer que el mercado está
segmentado, pero concentrarse en atender sólo un segmento o nicho de mercado.
Algunas veces, la naturaleza del producto o de la industria no posibilita mucha diferenciación. En estos casos,
el precio es el criterio principal utilizado por los clientes para evaluar el producto, y la ventaja competitiva
corresponde a la empresa que posea eficiencia superior y pueda suministrar un producto más económico.
3)Decisión sobre las habilidades distintivas: el tercer tema en la estrategia a nivel de negocios consiste en
decidir cuáles habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes.
Las habilidades distintivas son los medios por los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades
individuales y de grupos, con el propósito de lograr ventaja competitiva. Al seleccionar la estrategia de
negocios, una organización debe decidir cómo organizar y combinar sus habilidades distintivas para alcanzar
una ventaja competitiva.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENÉRICA A NIVEL DE NEGOCIOS

Las compañías pueden escoger entre tres enfoques genéricos competitivos: liderazgo en costos,
diferenciación y concentración. Estas estrategias se llaman genéricas porque todos los negocios o industrias
pueden seguirlas, independientemente de si son compañías manufactureras, de servicios o sin ánimo de lucro.

I)ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: la meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de


liderazgo en costos es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o
servicios a un costo inferior que el de aquellos.
Dos ventajas resultan de esta estrategia. En primer lugar, a causa de sus costos menores, el líder en costos
puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera, tener el mismo nivel de utilidad que ellos
generan. En segundo lugar, si aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios,
el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores.
Selecciones estratégicas: el líder en costos escoge un nivel bajo de diferenciación de producto, ya que ésta
es costosa. El líder en costos no intenta ser el líder industrial en diferenciación, sino que espera hasta que los
clientes deseen una característica o servicio antes de suministrarlo. Por ejemplo, un líder en costos no
introduce sonido estéreo a los televisores, lo agrega sólo cuando es obvio que los consumidores lo desean.
Este líder también ignora los diferentes segmentos de mercado, y posiciona su producto para atraer al cliente
promedio. La razón por la que el líder en costos hace esta selección es que desarrollar una línea de productos
ajustada a las necesidades de diferentes segmentos de mercado es un negocio costoso.
La meta del desarrollo de habilidades distintivas del líder en costos debe ser aumentar su eficiencia y disminuir
costos comparados con los de sus rivales. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricación y
administración de materiales es esencial para lograr esta meta. Lograr una posición de bajo costo puede
requerir que la compañía desarrolle habilidades en fabricación flexible y que adopte técnicas eficientes de
administración de materiales. En consecuencia, las funciones de fabricación y administración de materiales son
el centro de atención de la empresa que posee liderazgo en costos, y las otras áreas definen sus habilidades
distintivas para responder a las necesidades de fabricación y administración de materiales.

123
Ventajas y desventajas: las ventajas y desventajas de cada estrategia genérica se abordarán mejor en
términos del modelo de 5 las fuerzas de Porter.
El líder en costos se protege de los rivales industriales mediante su ventaja en costos. Sus costos reducidos
también significan que se verá menos afectado que sus competidores por los aumentos en el precio de los
insumos si hay proveedores poderosos, y menos afectado por una caída en el precio que puede cargar a sus
productos si existen compradores poderosos. Si los productos sustitutos comienzan a entrar en el mercado, el
líder en costos puede reducir su precio para competir con ellos y conservar su participación en el mercado. Por
último, la ventaja en costos del líder constituye una barrera de entrada, pues otras organizaciones no pueden
ingresar en la industria y quebrar los costos o precios del líder.
Los principales riesgos del enfoque de liderazgo en costos se ocultan en la habilidad de los competidores para
encontrar formas de producir a menor costo y vencer al líder en costos en su propio terreno. Los competidores
también pueden sacar ventaja en costos, de los ahorros en costos de mano de obra; los competidores
extranjeros en los países del Tercer mundo poseen costos de mano de obra muy bajos. La capacidad de los
competidores para imitar fácilmente los métodos del líder en costos constituye otra amenaza para la estrategia
de liderazgo en costos. Por último, esta estrategia acarrea el riesgo de que el líder en costos, con el obstinado
propósito de reducirlos, pueda perder visión de los cambios registrados en las preferencias de los clientes.
II)ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: el objetivo de esta estrategia genérica consiste en lograr una ventaja
competitiva al crear un bien o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de una manera importante. La
capacidad de la empresa diferenciada para satisfacer una necesidad del cliente, de tal manera que sus
competidores no puedan, significa que ésta puede establecer un precio superior. La habilidad para incrementar
ingresos al cobrar precios superiores posibilita al diferenciador superar el desempeño de sus competidores y
obtener utilidades superiores al promedio.
Selecciones estratégicas: un diferenciador escoge un alto nivel de diferenciación del producto para lograr
ventaja competitiva. La diferenciación del producto puede lograrse de tres maneras importantes: calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente.
En general, un diferenciador escoge segmentar su mercado en muchos nichos. De vez en cuando, una
empresa ofrece un producto diseñado para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador, pero
una compañía debería atender sólo aquellos nichos donde posee una ventaja específica de diferenciación.
Finalmente, al seleccionar una habilidad distintiva, una compañía diferenciada se concentra en la función
organizacional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciación. La diferenciación fundamentada en
la innovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación & Desarrollo; los esfuerzos para
mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas y marketing.
Sin embargo, la concentración en una función específica no quiere decir que el control de costos no sea
importante para un diferenciador. Un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de
mantenerlos cerca de los del líder en costos. Pero, debido a que con frecuencia es costoso desarrollar la
habilidad distintiva necesaria para suministrar una ventaja de diferenciación, por lo general un diferenciador
genera mayores costos que el líder en costos. No obstante, debe controlar todos los costos que no contribuyen
a su ventaja de diferenciación, de tal manera que el precio del producto no exceda lo que los clientes están
dispuestos a pagar.
Ventajas y desventajas: la diferenciación protege a una compañía de sus rivales hasta el grado en que los
clientes generan lealtad a la marca para sus productos. La lealtad a la marca es un activo muy valioso ya que
protege a la empresa en todos los frentes. Por ejemplo, los proveedores poderosos son un problema

124
esporádico debido a que la estrategia de la compañía diferenciada se ajusta más al precio que puede cargar
que a los costos de producción. Es improbable que los diferenciadores experimenten problemas con
compradores poderosos porque el diferenciador ofrece al comprador un producto exclusivo. La diferenciación y
la lealtad a la marca también crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar en la
industria. Finalmente, la amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de los
competidores para satisfacer las mismas necesidades del cliente que atienden los productos del diferenciador y
para quebrantar la lealtad a la marca de los clientes.
Los principales problemas con la estrategia de diferenciación se concentran en la capacidad a largo plazo de la
compañía para mantener su exclusividad percibida de acuerdo con el criterio de los clientes. Cuando un
producto es exclusivo para los clientes, los diferenciadores pueden cargar un precio superior. Sin embargo, las
desventajas de una estrategia de diferenciación se constituyen en la facilidad con la cual los competidores
pueden imitar un producto del diferenciador y en la dificultad de mantener un precio superior. Cuando la
diferenciación se origina en el diseño o características físicas del producto, los diferenciadores se encuentran
en gran riesgo, ya que la imitación es fácil. En cambio, cuando la diferenciación se origina en la calidad o
confiabilidad del servicio o cualquier fuente intangible, la empresa es mucho más segura. No obstante, todos
los diferenciadores deben vigilar a los imitadores y cuidarse de no cargar un precio mayor que aquel que
establecerá el mercado.
III)ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN: este estrategia se diferencia de las otras dos porque está dirigida a
atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Una compañía concentrada se dirige a
un nicho de mercado en particular, el cual puede definirse geográficamente, por tipo de cliente o por segmento
de la línea de productos. Al seguir una estrategia de concentración, la empresa se especializa de cierta
manera.
Una vez seleccionado el segmento de mercado, una compañía puede utilizar una estrategia de concentración
mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo. Si una firma concentrada utiliza un enfoque de bajo
costo, compite frente al líder en costos en los segmentos de mercado donde no posee desventajas en costos.
Con una estrategia de concentración, una compañía se dedica a productos hechos a la medida en pequeños
volúmenes, con los que tiene una ventaja en costos, y deja el mercado estandarizado de gran volumen al líder
en costos.
Si quien se concentra sigue un enfoque de diferenciación, va a competir con el diferenciador en sólo uno o
unos pocos segmentos. Las empresas concentradas probablemente desarrollen en forma exitosa calidades
diferenciadas del producto debido a su conocimiento de un pequeño grupo de clientes o de una región. Sin
embargo, quien se concentra no intenta atender todos los segmentos del mercado, ya que al hacerlo entraría
en competencia directa con el diferenciador. Por el contrario, una compañía concentrada apunta a la
consolidación de la participación en el mercado en un segmento del mismo, y, si triunfa, puede comenzar a
atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja competitiva del diferenciador.
Selecciones estratégicas: la diferenciación puede ser alta o baja debido a que la compañía puede seguir un
enfoque de bajo costo o de diferenciación. En cuanto a los grupos de clientes, una empresa concentrada
escoge nichos específicos donde competir, en vez de dirigirse a todo el mercado, como líder en costos, u
ocupar un conjunto de nichos, como diferenciador. Quien se concentra puede seguir cualquier habilidad
distintiva, ya que puede utilizar cualquier tipo de ventaja de diferenciación o de bajo costo.
Ventajas y desventajas: la ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su
habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente). Se protege de sus

125
rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar. Esta
capacidad también le da poder a quien se concentra sobre sus compradores, ya que éstos no pueden
conseguir lo mismo en otra parte. Sin embargo, con respecto a los proveedores poderosos, una empresa
concentrada se encuentra en desventaja, debido a que compra en pequeños volúmenes y, por tanto, se
encuentra bajo el poder de los proveedores. Los potenciales ingresantes tienen que vencer la lealtad del cliente
generada por quien se concentra, y el desarrollo de la lealtad del cliente también reduce la amenaza de
productos sustitutos.
Como desventajas, podemos señalar que quien se concentra en pequeños volúmenes tiene costos de
producción superiores que los de una compañía de bajo costo. Los costos elevados también pueden reducir la
rentabilidad si quien se concentra está obligado a invertir bastante en el desarrollo de una habilidad distintiva
con el fin de competir con una firma diferenciada.
Un segundo problema consiste en que el nicho de quien se concentra puede desaparecer de repente debido al
avance tecnológico o a cambios en los gustos de los consumidores, y quien se concentra no puede
desplazarse fácilmente hacia nuevos nichos, dada su concentración de recursos y habilidad en uno o unos
pocos nichos.
Por último, existe la expectativa de que los diferenciadores compitan por el nicho de quien se concentra, al
ofrecer un producto que pueda satisfacer las exigencias de sus clientes. Quien se concentra es vulnerable al
ataque y, por tanto, debe defender constantemente su nicho.

Selecciones de producto / mercado / habilidades distintivas y estrategias genéricas competitivas

Liderazgo en costos Diferenciación Concentración


Diferenciación del Baja (principalmente Alta (principalmente Baja a alta (precio o
producto por precios) por la exclusividad) exclusividad)
Segmentación del Baja (mercado Alta (varios Baja (uno o pocos
mercado masivo) segmentos de segmentos)
mercado)
Habilidades Fabricación y I&D, ventas y Cualquier tipo de
distintivas administración de marketing habilidad distintiva.
materiales.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE INVERSIÓN A NIVEL DE NEGOCIOS


Existe una segunda decisión importante a tomar en el nivel de negocios: la selección del tipo de estrategia de
inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y
tipo de recursos (tanto humanos como financieros) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva.
Al decidirse por una estrategia de inversión, una empresa debe evaluar los rendimientos potenciales de invertir
en una estrategia genérica competitiva frente al costo de desarrollarla. Existen dos factores cruciales al elegir
una estrategia de inversión: la fortaleza de la posición de una firma en una industria con relación a sus
competidores, y la etapa del ciclo de vida de la industria donde compite la empresa.
Posición competitiva: se pueden utilizar dos características para determinar la fortaleza de la posición
competitiva relativa de una empresa. En primera instancia, cuanto más amplia sea la participación en el
mercado, más fuerte será su posición competitiva y mayores los rendimientos potenciales de la futura
inversión. La fortaleza y exclusividad de las habilidades distintivas de una empresa constituyen la segunda
medición de la posición competitiva. En general, las empresas con la mayor participación en el mercado y las
más sólidas habilidades distintivas, se encuentran en la mejor posición.
126
Etapa del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente
particular de la industria, que muestra diferentes oportunidades y amenazas. Cada etapa, por tanto, tiene
diferentes implicaciones para la inversión de recursos necesarios con el fin de obtener una ventaja competitiva.
Los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia competitiva dependen de la etapa del ciclo de vida.

Estrategias de inversión:

1)Estrategia embrionaria: en la etapa embrionaria, todas las empresas, débiles y fuertes, hacen énfasis en el
desarrollo de una habilidad distintiva y una política de producto/mercado. Durante esta etapa, las necesidades
de inversión son mayores porque una compañía debe establecer una ventaja competitiva. Así, la apropiada
estrategia de inversión a nivel de negocios es una estrategia de formación de participación. El propósito es
generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los
clientes que no conocen los productos de una firma.
El éxito de una compañía dependerá de su capacidad para demostrar una habilidad única con el fin de atraer
inversionistas externos o de capital riesgoso. Si la empresa obtiene los recursos para desarrollar una habilidad
distintiva, estará en una posición competitiva relativamente más fuerte. Si fracasa, su única opción
posiblemente sea salir de la industria. En efecto, las organizaciones que se encuentran en posiciones
competitivas débiles, en cualquier etapa del ciclo de vida, pueden optar por salir de la industria con el
fin de reducir sus pérdidas.
2)Estrategias de crecimiento: en la etapa de crecimiento, la tarea que enfrenta una empresa consiste en
consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir a la próxima recesión. Así, la estrategia de
inversión apropiada es la estrategia de crecimiento. La meta es mantener una relativa posición competitiva de
la empresa en un mercado en rápida expansión y, si es posible, aumentarlo. Las empresas demandan oleadas
sucesivas de inyección de capital para sostener el impulso generado por el éxito obtenido en la etapa
embrionaria.
La etapa de crecimiento también incluye el momento cuando las compañías intentan consolidar los nichos
existentes de mercado e introducir los nuevos de tal manera que puedan incrementar su participación en el
mercado. Aumentar el nivel de segmentación del mercado también es costoso. En consecuencia, durante esta
etapa, las compañías ajustan su estrategia competitiva y toman decisiones de inversión a nivel de negocios
sobre las ventajas relativas de una estrategia de diferenciación, bajo costo o concentración, dadas las
necesidades financieras y la posición competitiva relativa.
Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen en esta etapa en una
estrategia de concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición. Buscan especializarse de
alguna manera y adoptan una estrategia de concentración para reducir sus necesidades de inversión. Si son
muy débiles, también pueden optar por salir de la industria.
3)Estrategias de recesión: en esta etapa, la demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por
precios o características del producto. De esta manera, las compañías en posición competitiva fuerte necesitan
recursos para invertir en una estrategia de incremento de participación con el fin de atraer clientes de
empresas débiles que salen del mercado.
Para los líderes en costos, a causa de las guerras de precios que se pueden presentar, la inversión en el
control de costos es crucial si desean sobrevivir al estado de recesión. Los diferenciadores que tienen una
fuerte posición competitiva escogen avanzar con firmeza e invertir en marketing, desarrollar una sofisticada red
de servicios post venta y ampliar la variedad de productos para ajustarla a las necesidades de los clientes. Los
diferenciadores ubicados en una posición débil disminuyen el volumen de su inversión al plegarse a una
127
estrategia de concentración para apuntar a un nicho o producto particular. Las compañías débiles que salen de
la industria se involucran en una estrategia de cosecha o liquidación.
4)Estrategias de madurez: es esta etapa, los inversionistas de empresas fuertes obtienen sus rendimientos
mediante la apreciación del capital porque reinvirtieron la mayor parte del mismo en mantener y ampliar la
participación en el mercado. Cuando disminuye el crecimiento del mercado en la etapa de madurez, la
estrategia de inversión de la empresa depende del nivel competitivo en la industria y de la fuente de ventaja
competitiva de la firma.
Tanto las empresas de bajo costo como las diferenciadoras adoptan una estrategia de sostener y mantener
para apoyar sus estrategias genéricas. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera
que sigan siendo los líderes del mercado.
Sin embargo, cuando una empresa se protege de la competencia industrial, puede decidir explotar su ventaja
competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de utilidades. Una empresa que sigue esta estrategia
intenta maximizar los rendimientos actuales a partir de inversiones anteriores. Por lo general, reinvierte
proporcionalmente menos en su negocio y aumenta los rendimientos para los accionistas. Esta estrategia
funciona bien siempre y cuando las fuerzas competitivas permanezcan relativamente constantes, de tal manera
que una organización pueda mantener los márgenes de utilidad generados mediante su estrategia competitiva.
5)Estrategias en decadencia: en el ciclo de vida de la industria, comienza la etapa de decadencia cuando
empieza a caer la demanda por el producto de la industria. Una firma puede perder su habilidad distintiva
cuando sus rivales ingresan con tecnologías nuevas o más eficientes. Por esta razón, debe decidir adoptar una
estrategia de inversión para enfrentar las nuevas circunstancias industriales.
Las estrategias que pueden adoptar las compañías en esta etapa son concentración en el mercado y
reducción de activos. Con una estrategia de concentración en el mercado, una compañía limita su variedad
de productos y sale de los nichos marginales en un intento por volver a desplegar sus inversiones de manera
más eficiente y mejorar su posición competitiva. Una estrategia de reducción de activos exige que la firma limite
o disminuya su inversión en un negocio y explote o aproveche al máximo la inversión. Este enfoque algunas
veces se denomina estrategia de cosecha. Una estrategia de cosecha implica que una empresa saldrá de la
industria una vez cosechados todos los rendimientos que pueda.
En cualquier etapa del ciclo de vida, las empresas en posiciones competitivas débiles pueden aplicar
estrategias de retorno completo. En estos casos, la empresa puede redesplegar recursos y cambiar su
estrategia competitiva. Si una empresa decide que no es posible el retorno completo, ya sea por razones
competitivas o del ciclo de vida, las dos últimas alternativas de inversión son liquidación y desistimiento. En
estos casos, la firma se desplaza para salir de la industria por liquidación de sus activos o por venta de todo el
negocio.

Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios:

Etapa del ciclo de vida Posición competitiva fuerte Posición competitiva débil
de la industria
Embrionaria Formación de la participación Formación de la participación
De crecimiento Crecimiento Concentración en el mercado
De recesión Aumento en la participación Concentración en el mercado
o cosecha/liquidación
De madurez Sostener y mantener, o Cosecha o
generar utilidades liquidación/desistimiento
128
De decadencia Concentración en el mercado, Retorno completo, liquidación
cosecha o reducción de o desistimiento.
activos

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

Incluso cuando las compañías han desarrollado exitosas estrategias genéricas a nivel de negocios, aún
enfrentan un problema crucial: cómo responder a las acciones de los rivales de la industria, donde cada uno
busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad. La búsqueda exitosa de una estrategia genérica
depende de la selección correcta de tácticas competitivas para manejar el ambiente industrial.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías pequeñas y medianas.
Existen varias razones por las cuales una industria puede estar conformada de muchas organizaciones
pequeñas en vez de unas cuantas grandes. En algunas industrias existen pocas economías de escala. Debido
a la falta de economías de escala, muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de
entrada, y los nuevos ingresos de otras organizaciones mantienen fragmentada la industria.
Los altos costos de transporte, también, pueden mantener fragmentada una industria, ya que la producción
regional puede ser la única forma eficiente de satisfacer las necesidades del cliente. Finalmente, una industria
puede estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastante especializadas, de tal
manera que sólo se requieren pequeños lotes de productos.
En una industria fragmentada, los empresarios, con el propósito de crecer, consolidar sus industrias y
convertirse en líderes industriales, utilizan tres estrategias importantes: 1)encadenamiento; 2)franquicia; y
3)fusión horizontal.
Encadenamiento: una estrategia de encadenamiento se establece con el fin de obtener las ventajas de una
estrategia de liderazgo en costos. Ejemplo: Wal-Mart y Midas International Corporation. Estas empresas
establecen redes de agencias comerciales enlazadas, las cuales se encuentran muy interconectadas de
manera que funcionan como una gran cantidad de negocios. El poder de compra que poseen estas compañías
a través de sus cadenas de almacenes en todo un país les permite negociar amplias reducciones de precios
con sus proveedores.
Estas empresas superan las barreras de altos costos de transporte mediante el establecimiento de sofisticados
centros de distribución regional, los cuales pueden economizar en costos de inventario y maximizar la
capacidad de respuesta a las necesidades de almacenes y clientes.
Franquicia: con la franquicia, una operación local de almacén es poseída y manejada por la misma persona.
Cuando el dueño también es el gerente, se halla muy motivado para controlar el negocio en forma estrecha y
asegurarse de que la calidad y los estándares sean consistentemente altos de tal manera que siempre
satisfagan las necesidades del cliente.
Una razón por la cual las industrias se fragmentan es la dificultad de mantener el control y la exclusividad
sobre las numerosas pequeñas agencias que se deben manejar. La franquicia evita este problema. La
franquicia es la estrategia más apta para compañías diferenciadas en industrias fragmentadas. Ejemplo:
McDonald´s.

Fusión horizontal: se trata de fusiones de pequeñas compañías en una industria con el propósito de
crear unas pocas empresas grandes. Ejemplo: Blockbuster. Al seguir una fusión

129
horizontal, las organizaciones pueden obtener economías de escala o asegurar un
mercado nacional para su producto. Como resultado, pueden utilizar una estrategia de
liderazgo en costos o una de diferenciación.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO


Las industrias embrionarias normalmente son creadas por las innovaciones de compañías pioneras. Por
ejemplo, Apple creó en forma individual el mercado de computadores, y McDonald´s el de comidas rápidas.
Esto les permite a estas empresas obtener enormes utilidades iniciales a partir de su innovación, , pero estas
utilidades muchas veces atraen potenciales imitadores, motivándolos a ingresar en el mercado. Este ingreso es
más rápido en la etapa de crecimiento de una industria, y puede ocasionar que el innovador pierda su
predominante posición competitiva.
Dada la dificultad para evitar la imitación, el problema clave de una compañía innovadora en una industria
embrionaria consiste en descubrir cómo explotar su innovación y generar una ventaja competitiva a largo plazo
y permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciación. Hay disponibles tres estrategias: 1)desarrollar
y comercializar por sí misma la innovación; 2)desarrollar y comercializar la innovación junto con otras
compañías mediante una alianza estratégica; y 3)autorizar con licencia la innovación a otras compañías y
permitirles desarrollar el mercado.
La óptima selección de la estrategia depende de tres factores:
a)Si la compañía innovadora posee los activos complementarios para explotar su innovación y obtener una
ventaja competitiva. Estos son los activos necesarios para explotar en forma exitosa una nueva innovación y
obtener ventaja competitiva. Entre los activos más importantes se encuentran competitivas instalaciones de
fabricación con las cuales se pueda manejar el rápido crecimiento mientras se mantiene la alta calidad del
producto. Los activos complementarios también incluyen el know-how de marketing, una adecuada fuerza de
ventas, acceso a los sistemas de distribución y una red de apoyo y servicios post venta.
b)Capacidad de desarrollar barreras para la imitación: estas barreras son factores que impiden que los rivales
imiten las habilidades distintivas de una compañía. Las barreras para la imitación proporcionan al innovador
tiempo de establecer ventaja competitiva y generar barreras más duraderas para el ingreso en el mercado
recientemente creado. Por ejemplo, las patentes.
c)Existencia de innovadores capaces que puedan imitar rápidamente la innovación. La capacidad de los
competidores para imitar la innovación de un pionero depende básicamente de dos factores: 1)habilidades de
I&D; y 2)acceso a los activos complementarios.
ESTRATEGIAS
La estrategia de desarrollar y comercializar la innovación por sí misma tiene mayor sentido cuando las
barreras para la imitación de un innovación son difíciles, cuando el innovador posee los activos
complementarios necesarios para desarrollar la innovación, y cuando la cantidad de competidores capaces es
limitada. Las altas barreras a la imitación incrementan el tiempo que posee el innovador para establecer una
ventaja competitiva y generar permanentes barreras para el ingreso a través de la lealtad a la marca y / o
ventajas en costos basadas en la experiencia. Los activos complementarios permiten el rápido desarrollo y
promoción de la innovación. Y cuanto menor sea la cantidad de competidores capaces, existe menos
probabilidad que superen exitosamente las barreras para la imitación y copien rápidamente la innovación.
La estrategia de desarrollo y comercialización de la innovación junto con otras compañías mediante una
alianza estratégica tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son difíciles de superar, cuando
existen varios competidores capaces y cuando el innovador carece de activos complementarios. En tales

130
circunstancias, tiene sentido concertar una alianza con una compañía que ya posee los activos
complementarios.
La estrategia de autorización con licencia tiene mayor sentido cuando las barreras para la imitación son
bajas, la compañía innovadora carece de los activos complementarios y existen muchos competidores
capaces. La combinación de bajas barreras para la imitación y muchos competidores capaces hace casi
evidente la rápida imitación. La carencia de activos complementarios por parte de los innovadores sugiere
además que un imitador capturará rápidamente la ventaja competitiva del innovador. Dados estos factores,
debido a que es inevitable la rápida difusión tecnológica del innovador mediante la imitación, al autorizar
mediante licencia su tecnología puede participar por lo menos en algunos beneficios de esta difusión.

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS MADURAS

Una industria madura es dominada por una pequeña cantidad de grandes compañías. Para entender las
estrategias a nivel de negocios en industrias maduras, se debe comprender cómo grandes compañías tratan de
estabilizar en forma colectiva la competencia industrial con el propósito de evitar el ingreso, la capacidad
industrial sobrante o la implacable competencia en precios, que afectaría a todas las empresas.
Existen diversos métodos, algunos concentrados en el precio y otros no, que utilizan las compañías, en primer
lugar, para impedir el ingreso en una industria, y en segundo lugar, para reducir el nivel de rivalidad industrial.

Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: estos métodos son: 1)proliferación de
productos; 2)reducción de precios; y 3)sostenimiento de la capacidad sobrante.
Proliferación de productos: algunas veces, con el fin de reducir la amenaza de ingreso, las compañías
ajustan su variedad de productos para llenar una amplia variedad de nichos, creando así una barrera de
entrada contra potenciales competidores. Esta estrategia es conocida como proliferación de productos.
Reducción de precios: una estrategia de reducción de precios consiste en cargar inicialmente un precio alto a
un producto y obtener utilidades a corto plazo, pero luego disminuir agresivamente los precios con el fin de
generar participación en el mercado y evitar el ingreso de potenciales participantes en forma simultánea. Las
compañías involucradas indican así a los aspirantes potenciales que si ingresan a la industria, ellas utilizarán
su ventaja competitiva para disminuir los precios a un nivel donde las nuevas compañías no puedan cubrir sus
costos.
La mayor evidencia sugiere que las compañías primero examinan el mercado y cargan altos precios durante la
etapa de crecimiento, maximizando las utilidades a corto plazo. Luego se inclinan a aumentar su participación
en el mercado y cobran un precio menor para expandir el mercado, generar reputación y obtener economías de
escala en forma rápida, reduciendo costos y las barreras para el ingreso. A medida que ingresan los
competidores, las compañías involucradas reducen los precios para demorar este ingreso y hacerlos desistir de
participar en el mercado, con el fin de crear un contexto industrial estable, donde puedan utilizar métodos
competitivos libres de precios, para maximizar las utilidades a largo plazo.
Mantener la capacidad sobrante: una técnica competitiva adicional, que permite a las compañías evitar el
ingreso de otras, consiste en mantener cierta cantidad sobrante de capacidad productiva. La capacidad
sobrante es un importante factor que afecta el nivel de competencia en una industria, debido a que puede
generar una reducción de precios y una disminuida rentabilidad en la industria. Sin embargo, las compañías
existentes pueden preferir poseer una cantidad limitada de capacidad sobrante pues les sirve para advertir a
los potenciales aspirantes que si ingresan en su ámbito, pueden incrementar la producción y reducir los precios

131
hasta que el ingreso no sea rentable. Además, las compañías involucradas en la industria deben ser capaces
de aumentar en forma rápida el nivel de producción si existe la probabilidad de ingreso por parte de otras.

Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: las organizaciones cuentan con varias
estrategias para manejar las relaciones en la industria. Las más importantes son: 1)señalización de precios;
2)liderazgo en precios; 3)competencia libre de precios; y 4)control de la capacidad.
Señalización de precios: la señalización de precios es el primer medio por el cual las compañías intentan
estructurar la competencia en la industria con el fin de controlar la rivalidad entre los competidores. Esta
estrategia es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compañías sobre la
estrategia de precios y cómo competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus
rivales.
En primer lugar, las compañías pueden utilizar la señalización de precios para anunciar que responderán en
forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que las amenacen. En forma similar, las compañías
pueden indicar a los potenciales ingresantes que si entran en el mercado, ellas se defenderán reduciendo
precios o empleando otros agresivos movimientos competitivos. Por tanto, la señalización de precios protege la
estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias
genéricas de otras compañías.
Un segundo propósito de la señalización de precios consiste en permitir indirectamente que las compañías
coordinen sus acciones y eviten costosos movimientos competitivos que las lleven a un fracaso en la política de
precios de la industria. Finalmente, la señalización de precios puede utilizarse para mejorar la rentabilidad de la
industria.
Liderazgo en precios: esta estrategia surge cuando una compañía asume la responsabilidad de establecer los
precios de una industria. El líder en precios generalmente es la compañía más fuerte de la industria, aquella
con la mejor capacidad para amenazar a otros que podrían reducir precios o incrementar su producción para
obtener mayor participación en el mercado.
El liderazgo formal en precios, o el establecimiento de precios por parte de compañías unidas, es ilegal ante las
leyes antimonopolio, por lo que el proceso de liderazgo en precios con frecuencia es muy sutil. El liderazgo en
precios ayuda a los diferenciadores a cobrar un precio superior, y ayuda a las compañías de bajo costo a
incrementar sus márgenes.
Sin embargo, el liderazgo en precios tiene sus peligros. Éste ayuda a las compañías más productivas o más
eficientes. En consecuencia, puede estimular el conformismo: las compañías pueden mantenerse sacando
utilidades sin reinvertir nada para mejorar su productividad. A largo plazo, tal comportamiento las hará
vulnerables ante los nuevos aspirantes que tengan menores costos debido a que han desarrollado nuevas
técnicas de producción.
Competencia libre de precios: aplicar varias técnicas para tratar de evitar la costosa reducción y guerras de
precios no evitan la competencia en diferenciación del producto. Las dimensiones de productos y segmentos
de mercado se utilizan para identificar cuatro estrategias competitivas libres de precio fundamentadas en la
diferenciación del producto.
Productos
Existentes Nuevos

Existentes Penetración en el mercado Desarrollo


de productos
Desarrollo Proliferación 132
del mercado de productos
Segmentos
de mercado
Nuevos

Penetración en el mercado: cuando una compañía se concentra en ampliar la participación en su mercado


actual del producto, se involucra en una estrategia de penetración en el mercado. La penetración en el
mercado implica publicidad para promover y generar la diferenciación del producto. En una industria madura, el
crédito de la publicidad consiste en influir en la selección de la marca por parte del consumidor, y generar la
reputación del nombre de marca para la compañía y sus productos. De esta forma, una empresa puede
incrementar su participación en el mercado al atraer clientes de sus rivales. Debido a que los productos de
marca con frecuencia imponen precios superiores, la generación de participación en el mercado es muy
rentable en este caso.
Desarrollo de productos: el desarrollo de productos consiste en la creación de nuevos productos, o el
mejoramiento de los mismos para reemplazar a los existentes. Esta estrategia es importante para mantener la
diferenciación de los productos y generar participación en el mercado. Refinar y mejorar los productos es un
elemento importante en la defensa de la estrategia genérica competitiva de una compañía en una industria
madura, pero este tipo de competencia puede ser tan perjudicial como una guerra de precios.
Desarrollo del mercado: esta estrategia involucra hallar nuevos segmentos de mercado para los productos de
una compañía. Una firma que siga esta estrategia desea sacar provecho de la marca que ha desarrollado en
un segmento del mercado, al localizar nuevos segmentos del mercado donde competir. De esta forma, puede
explotar las ventajas de la diferenciación del producto de su marca.
Proliferación de productos: esta estrategia generalmente significa que todas las grandes compañías en una
industria tienen un producto en cada segmento o nicho del mercado y compiten directamente para tener
clientes. Si se desarrolla un nuevo nicho, entonces el líder obtiene una ventaja de primer iniciador, pero
rápidamente las demás compañías se adelantan, y de nuevo se estabiliza la competencia y se reduce la
rivalidad industrial. La proliferación de productos, por tanto, permite el desarrollo de una competencia industrial
estable, fundamentada en la diferenciación de productos, no de precios; es decir, la competencia libre de
precios basada en el desarrollo de nuevos productos.

Control de la capacidad: en algunos ámbitos, periódicamente surge la competencia de precios. Esto ocurre
más comúnmente cuando existe capacidad sobrante en la industria, es decir, cuando las compañías en forma
colectiva generan demasiada producción, de tal manera que reducir el precio constituye la única forma de salir
de ésta. Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de producción de la industria.
La capacidad sobrante puede originarse por un déficit en la demanda, por ejemplo, cuando una recesión
disminuye la demanda de automóviles y hace que las compañías proporcionen a los clientes incentivos en
precios. Sin embargo, en conjunto, la capacidad sobrante proviene de respuestas simultáneas por parte de las
compañías de la industria a condiciones favorables. Paradójicamente, cada esfuerzo individual de una
compañía para superar el desempeño de las demás significa que, colectivamente, generan capacidad industrial
sobrante, lo cual las afecta.
Con el propósito de evitar la acumulación de una costosa capacidad sobrante, las compañías deben diseñar
estrategias que les permitan el control de programas de expansión de la capacidad.

133
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA.
Tarde o temprano, muchas industrias entran en una etapa de decadencia, en la que comienza a reducirse la
magnitud de todo el mercado. Las industrias comienzan a declinar por varias razones, que incluyen el cambio
tecnológico, las tendencias sociales y las transformaciones demográficas.
Existen cuatro estrategias importantes que las compañías pueden adoptar para abordar la decadencia:
1) Una estrategia de liderazgo, es decir, buscar la manera de convertirse en el participante
predominante en una industria en decadencia;
2) Una estrategia de nichos, concentrada en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud que
toda la industria;
3) Una estrategia de cosecha, que optimiza el flujo de efectivo;
4) Una estrategia de desistimiento, o venta de los negocios a otros.
Estrategia de liderazgo: una estrategia de liderazgo implica crecer en una industria en decadencia al tomar la
participación de compañías que abandonan ese medio. Esta estrategia tiene mayor sentido cuando la
compañía posee fortalezas distintivas que le permiten capturar la participación en el mercado en una industria
en decadencia, y cuando la velocidad de la declinación de la demanda y la intensidad de la competencia en
esta industria son moderadas.
Las medidas tácticas que podrían utilizar las compañías para lograr una posición de liderazgo incluyen
agresivas políticas de precios y de mercadeo para generar participación en el mercado, adquirir competidores
establecidos para consolidar la industria e incrementar los obstáculos para otros competidores, por ejemplo, al
realizar nuevas inversiones en capacidad productiva.
Estrategia de nichos: esta estrategia implica concentrarse en aquellas reservas de demanda en la industria
donde ésta es estable o declina a menor velocidad que toda la industria. La estrategia tiene sentido cuando la
compañía posee algunas fortalezas exclusivas relacionadas con aquellos nichos donde la demanda permanece
relativamente fuerte.
Estrategia de cosecha: una estrategia de cosecha es la mejor selección cuando una compañía desea salir de
la industria en decadencia, y quizá optimizar el flujo de caja en el proceso. Esta estrategia tiene más sentido
cuando la compañía prevé una decadencia pronunciada y una competencia particularmente intensa, o cuando
carece de fortalezas relacionadas con remanentes reservas de demanda de la industria.
El resultado inminente es que una compañía pierda participación en el mercado pero, debido a que no invierte
más en este negocio, inicialmente se incrementará su positivo flujo de caja. Esencialmente, la compañía toma
el flujo de caja a cambio de la participación en el mercado. Sin embargo, estos flujos comenzarán a declinar, y
en esta etapa es razonable que la compañía liquide el negocio.
Estrategia de desistimiento: esta estrategia es apropiada cuando la compañía posee pocas fortalezas
relacionadas con cualquier reserva de demanda que probablemente permanezca en la industria, y cuando
existe la probabilidad de que sea intensa la competencia en la industria en decadencia. La mejor opción puede
ser venderle a una compañía que siga una estrategia de liderazgo en la industria. La desventaja de esta
estrategia es que el logro de su éxito depende de la habilidad de la compañía para descubrir una industria en
decadencia antes de que la situación sea más desfavorable, y liquidar mientras los activos de la compañía
continúan teniendo valor para los demás.

134
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro
de una compañía, como fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo, y
recursos humanos. Estas funciones desempeñan diferentes roles dentro de una firma para alcanzar grados
superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

LA CADENA DE VALOR
El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o
servicio. Con el propósito de lograr ventaja competitiva, una organización debe desarrollar funciones de
creación de valor a un costo menor que el de sus rivales, o desarrollarlas de manera que genere diferenciación
y un precio superior.
El proceso de creación de valor puede ilustrarse con referencia al concepto llamado cadena de valor. Esta
cadena se divide en actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias tienen relación
con la creación física del producto, su marketing y distribución a los compradores, junto con su apoyo y
servicios de post venta. Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias de fabricación y marketing. La función de administración de materiales controla la
transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las
operaciones, hasta la distribución. La función de I&D desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos.
La función de recursos humanos asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal
calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.
La última actividad de apoyo es la infraestructura de la compañía. La infraestructura está constituida por el
amplio contexto de toda la empresa, dentro del cual se ejecutan las demás actividades de creación de valor;
incluye estructura organizacional, sistemas de control y cultura de la firma.
Consolidar las metas de grados superiores en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al
cliente, requiere estrategias que abarquen distintas actividades de creación de valor. En verdad, estos objetivos
se pueden considerar metas comunes que atraviesan las diferentes funciones de creación de valor de una
compañía.
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR
Una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales, y por tanto, menores costos. Una forma de
lograr eficiencia superior consiste en obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. Estos dos
conceptos sirven de fundamento a un fenómeno denominado la curva de experiencia.
Economías de escala: las economías de escala constituyen reducciones de costos unitarios asociadas a una
amplia escala de producción. Una fuente de economías de escala es la habilidad para distribuir los costos fijos
sobre un gran volumen de producción. Otra fuente de economía de escala consiste en la habilidad de las
empresas para producir grandes volúmenes a fin de lograr una mayor división de la mano de obra y de la
especialización.
Las economías de escala reducen costos en muchas situaciones, pero no continúan de manera indefinida. En
efecto, muchos expertos coinciden en que después de alcanzar cierta escala mínima eficiente (EME) de
producción, existen pocas economías de escala adicionales (la escala mínima eficiente se refiere al tamaño
mínimo de la planta necesario para obtener economías de escala significativas).
Efectos del aprendizaje: los efectos del aprendizaje son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo.
Por ejemplo, las actividades de mano de obra se aprenden mediante la repetición mejorada de una tarea. En

135
otras palabras, la productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios disminuyen a
medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea en particular.
Los efectos del aprendizaje, por lo general, se extinguen después de un período limitado; son importantes sólo
durante el período inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años.
La curva de experiencia: la curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios
observadas en la vida de un producto. Según el concepto de la curva de experiencia, los costos unitarios de
fabricación de un producto por lo general disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica
la producción acumulada del producto (la producción acumulada es la producción total de un bien desde su
introducción).
Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia. A
medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen acumulado de su producción, puede
obtener economías de escala y efectos del aprendizaje.
El significado estratégico de la curva de experiencia indica que el aumento del volumen del producto y de la
participación en el mercado de la organización generará también ventajas en costos sobre la competencia. Si
una empresa desea ser más eficiente, y de esta manera alcanzar una posición de bajo costo, debe tratar de
llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de experiencia,
debido a su eficiencia superior, es probable que la organización tenga una significativa ventaja en costos sobre
sus competidores.
Sin embargo, la compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja
en costos, por tres razones. En primer lugar, puesto que ni los efectos del aprendizaje ni las economías de
escala son eternos, es probable que la curva de experiencia se nivele en algún punto inferior. Establecer una
ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos
de producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de
satisfacer al cliente, la calidad del producto o la innovación).
En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse
obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. Y en tercer lugar, un volumen alto de producción no
necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos, ya que algunas tecnologías poseen
diferentes funciones de costos.
Estrategia de marketing y eficiencia
La estrategia de marketing (la posición que adopta una compañía con relación a la fijación de precios,
promoción, publicidad, diseño del producto y distribución) puede desempeñar un rol importante en el aumento
de la eficiencia de una empresa. Bajar la curva de experiencia a fin de obtener una posición de bajo costo
puede facilitarse mediante una agresiva política de precios, promociones y publicidad, elementos que
constituyen la tarea de la función de marketing.
Sin embargo, hay otros aspectos de la estrategia de marketing que tienen un impacto importante en la
eficiencia. Quizá el más importante es la relación entre índices de deserción de clientes y costos unitarios.
Los índices de deserción de clientes corresponden al porcentaje de clientes que abandonan anualmente una
compañía y se dirigen hacia los rivales. Debido a que conseguir un nuevo cliente causa ciertos costos fijos
inmediatos para publicidad, promociones y otros, existe una relación directa entre los índices de deserción y los
costos. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente, mayor será el volumen de ventas unitarias
generadas por éste, las cuales se pueden comparar con los costos fijos, y menor el promedio unitario de costo

136
de cada venta. En consecuencia, disminuir los índices de deserción de clientes posibilita que una firma logre
sustanciales economías de costos.
Cuanto más tiempo permanezca un cliente con la compañía, los costos fijos de adquisición de ese cliente
podrán distribuirse a mayores compras repetidas, lo que incrementará la utilidad por cliente. Así, existe una
relación positiva entre el período de permanencia de un cliente con una empresa y la utilidad por cliente.
Otro beneficio económico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita que los clientes
proporcionan a la compañía. Los clientes leales hacen muchos comentarios, y pueden aumentar en forma
sorprendente el volumen de negocios mediante referencias.
En síntesis, reducir índices de deserción de clientes y generar su lealtad pueden ser una importante
fuente de ahorro en costos.

Estrategia de administración de materiales Justo a Tiempo (JAT) y eficiencia:


La administración de materiales incluye las actividades necesarias para hacer que éstos lleguen a las
instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción, y lleguen al usuario final a través de un
sistema de distribución.
El mejoramiento de la eficiencia en la función de administración de materiales requiere la adopción de un
sistema de inventario justo a tiempo (JAT). La filosofía básica del JAT consiste en economizar en costos de
mantenimiento de inventarios, al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para
ingresar al proceso de producción, y no antes. Los mayores ahorros en costos provienen del aumento en el
movimiento total de existencias, lo cual disminuye los costos de mantenimiento de inventarios.
La desventaja de los sistemas JAT es que dejan a la firma sin un fondo de reservas del inventario. Aunque los
fondos de reservas de inventario son costosos de almacenar, pueden ayudar a una firma a protegerse del
déficit en insumos provocado por la interrupción de los proveedores. Los fondos de reserva también pueden
ayudar a que una firma responda en forma rápida a los aumentos en la demanda. Sin embargo, existen
soluciones para estas limitaciones. Por ejemplo, con el fin de reducir los riesgos relacionados con la
dependencia de un solo proveedor de un importante insumo, sería aconsejable que la compañía tuviera fuentes
de insumos de varios proveedores.
Estrategia de I&D y eficiencia:
La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar.
Al reducir la cantidad de piezas que forman un producto, I&D puede disminuir en forma considerable el tiempo
de ensamblaje requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad del empleado y menores costos
unitarios. El diseño para la fabricación requiere una estrecha coordinación entre las funciones de fabricación e
I&D de la organización.
La segunda manera como la función de I&D puede ayudar a que una empresa obtenga mayor eficiencia es
mediante innovaciones pioneras de procesos. La innovación de un proceso es un perfeccionamiento de la
forma como operan los procesos de producción, que produce un mejoramiento en su eficiencia. Las
innovaciones en los procesos con frecuencia son la mayor fuente de ventaja competitiva.
Estrategia de los recursos humanos y eficiencia:
La productividad del empleado es uno de los determinantes claves de la eficiencia y estructura de costos de
una compañía. El reto para la función de recursos humanos en una empresa es inventar formas para
incrementar la productividad del trabajador. La empresa posee tres alternativas fundamentales: 1)capacitar a

137
los empleados; 2)organizar la fuerza de trabajo en equipos autogestionarios; y 3)vincular el pago al
desempeño.
Capacitación del empleado: es probable que una firma que emplea personas con grandes habilidades sea más
eficiente que aquella que cuenta con personal menos calificado. La capacitación puede mejorar los niveles de
habilidad del empleado, proporcionando a la firma ganancias en eficiencia relacionadas con la productividad.
Una de las principales fuentes de ventaja competitiva de una empresa se genera mediante permanentes
programas de capacitación. Estos programas poseen cuatro componentes importantes. En primer lugar, rotar
empleados a través de varios departamentos les permite adquirir habilidades generales. En segundo lugar,
muchas empresas tienen amplia capacitación fuera del trabajo. En tercer lugar, muchas firmas motivan a sus
empleados para que desarrollen destrezas a través de cursos por correspondencia. Por último, la participación
en actividades de equipos concentradas en mejorar el desempeño de la compañía genera un incremento
general en los niveles de habilidades del empleado.
Equipos autogestionarios: el típico equipo comprende de 5 a 15 empleados que elaboran un producto completo
o un sub-ensamblaje. Los miembros del equipo aprenden todas las tareas de éste y se rotan cada una. El
resultado es una fuerza de trabajo más flexible. Los miembros del equipo pueden reemplazar a los compañeros
ausentes. Los equipos también asumen deberes administrativos, como programación de labores y vacaciones,
pedido de materiales y contratación de nuevos miembros. La gran responsabilidad impuesta a los miembros del
equipo y el enpowermwnt3 que implica se consideran motivaciones.
El efecto neto de la introducción de equipos autogestionarios es supuestamente un aumento en la
productividad y un incremento sustancial en la calidad del producto.
Pago por desempeño: este asunto no es tan simple como sólo introducir sistemas de pago mediante incentivos;
también es importante definir qué tipo de desempeño se retribuirá y cómo. Algunas de las compañías más
eficientes del mundo, atentas a la necesidad de cooperación entre empleados para obtener beneficios en
productividad, NO vinculan el pago con el desempeño individual. Por el contrario, lo asocian con el desempeño
de grupo o equipo.
Infraestructura y eficiencia:
La infraestructura establece el contexto dentro del cual se realizan las demás actividades de creación de valor.
Ante todo, la infraestructura puede fomentar un compromiso con la eficiencia en toda la compañía y promover
la cooperación entre las diferentes funciones en la búsqueda de metas de eficiencia.
Este compromiso se puede formar a través del liderazgo de la alta gerencia. No es suficiente mejorar sólo la
eficiencia de fabricación, marketing o I&D. Lograr la eficiencia superior requiere un compromiso con esta meta
en toda la empresa, y esto únicamente puede articularlo la alta gerencia.

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR


Lograr calidad superior proporciona dos ventajas a la compañía: 1)la incrementada reputación en calidad
permite que una empresa cobre un precio superior por su producto, y 2)la eliminación de imperfecciones del
proceso de fabricación aumenta la eficiencia, y por tanto, disminuye los costos.
El principal concepto de la administración utilizado para incrementar la calidad es la administración de la
calidad total (ACT). El concepto de ACT se fundamenta en la siguiente “reacción en cadena” de cinco pasos:
1) Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración, pocos
errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y materiales.

3
Enpowerment: proceso de dar poder a los empleados de nivel inferior para tomar decisiones.
138
2) Como resultado, mejora la productividad.
3) La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la compañía aumente
los precios.
4) Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.
5) Por tanto, la compañía genera más empleos.
Según W. Edwards Deming, que fue quien desarrolló el concepto ACT, la gerencia debe adoptar la filosofía que
los errores, defectos y materiales de deficiente calidad no son aceptables y deben eliminarse. La calidad de la
supervisión debe mejorar al conceder más tiempo para que los supervisores trabajen con los empleados y les
proporcionen la instrucción apropiada para realizar el trabajo. La gerencia tiene la responsabilidad de capacitar
a los empleados en nuevas habilidades para avanzar al mismo ritmo de los cambios en el lugar de trabajo, y
para lograr mejor calidad se requiere el compromiso de todos en la compañía.
Implementación de los programas ACT: entre las compañías que exitosamente han adoptado el concepto de
ACT se destacan ciertos imperativos:
1)Generar el compromiso organizacional con la calidad: el concepto de ACT hará poco por mejorar el
desempeño de una compañía a menos que sea adoptado por todos en la organización. Tanto la alta gerencia
como la función de recursos humanos de la compañía pueden desempeñar un rol importante en este proceso.
La alta gerencia tiene la responsabilidad de ejercer el liderazgo necesario para crear un compromiso con la
calidad en toda la organización. La función de RRHH debe asumir la responsabilidad de la capacitación de toda
la empresa en cuanto a las técnicas de ACT.
2)Concentración en el cliente: la función de marketing, debido a que suministra el punto inicial de contacto
con el cliente, debe desempeñar aquí una función importante. Necesita identificar lo que los clientes esperan
del bien o servicio suministrado por la compañía. Lo que realmente proporciona a los clientes, y la brecha entre
lo que desean y lo que realmente obtienen, se podría llamar la brecha de calidad. Luego, junto con las demás
funciones de la organización, es necesario formular un plan para cerrar la brecha de calidad.
3)Hallar formas para medir la calidad: hay que crear una medición que se pueda utilizar para determinar la
calidad. Por ejemplo, en las industrias manufactureras, se pueden utilizar criterios como defectos por millón de
piezas. La alta gerencia debe asumir la responsabilidad inicial en la formulación de las diferentes mediciones
para determinar la calidad, pero para tener éxito en este esfuerzo, debe recibir un input de las diversas áreas
de la compañía.
4)Establecer metas y crear incentivos: una vez diseñada una medición, el siguiente paso consiste en
establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. Una forma de crear incentivos para
alcanzar este propósito consiste en asociarle compensaciones, como el pago de bonos y oportunidades de
promoción.
5)Solicitar input a los empleados: los empleados pueden constituir una fuente vital de información con
relación a las causas de calidad deficiente. Por tanto, se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a
los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. Los círculos de calidad (reuniones de grupos de
empleados), con frecuencia se han utilizado para lograr esta meta. Otras compañías han solicitado equipos
autogestionarios en foros para analizar ideas sobre el mejoramiento de la calidad. En cualquier caso, solicitar
input a los empleados de nivel inferior requiere que la gerencia esté dispuesta a recibir y actuar sobre malas
noticias y críticas por parte de sus trabajadores.

139
6)Identificar efectos y encontrar su origen: el concepto de ACT advierte la necesidad de identificar
imperfecciones durante el proceso de trabajo, encontrar su origen, investigar su causa y hacer las correcciones
de manera que no se repitan.
Para descubrir defectos, Deming defiende el uso de procedimientos estadísticos para determinar variaciones
en la calidad de bienes o servicios. Una vez identificadas las variaciones, se debe hallar y eliminar su origen.
Una técnica bastante útil para rastrear el origen de imperfecciones consiste en reducir el tamaño de los lotes
de productos fabricados. Con pequeñas jornadas de producción, los defectos aparecen en forma inmediata en
el proceso de producción. Como consecuencia, rápidamente se puede hallar el origen y solucionar el problema.
7)Relaciones con el proveedor: con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos, una compañía
debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. La responsabilidad
inicial en esta área recae en la función de administración de materiales, debido a que ésta interactúa con los
proveedores.
Además, si la empresa va a introducir un sistema JAT, ella debe trabajar en proximidad con sus proveedores,
para mantener el flujo de materiales que viene de ellos.
8)Diseño para fabricación fácil: cuanto más pasos requiera el ensamblaje de un producto, mayores serán las
oportunidades de cometer errores. Diseñar productos con pocas piezas facilita el proceso de ensamblaje y
genera mínimos defectos.
9)Eliminar barreras entre las funciones: implementar el concepto de ACT requiere que toda la organización
se comprometa y que haya cooperación entre todas las funciones. I&D debe cooperar con la función de
fabricación en el diseño de productos que sean fáciles de elaborar; marketing debe colaborar con fabricación e
I&D de manera que se puedan solucionar los problemas del cliente identificados por la función de marketing;
recursos humanos debe cooperar con las demás funciones de la compañía con el fin de planear programas
apropiados de capacitación sobre la calidad, y así sucesivamente.

LOGRO DE INNOVACIÓN SUPERIOR


Mantener una ventaja competitiva también requiere de un continuo compromiso con la innovación. Las
compañías pueden adoptar varias medidas con el fin de formar una habilidad en innovación. Cinco de los
pasos más importantes parecen ser: 1)generar habilidades en la investigación científica básica y aplicada;
2)lograr estrecha integración entre I&D y marketing; 3)lograr estrecha integración entre I&D y fabricación;
4)tener capacidad para minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado; y 5) contar con una buena
administración de proyectos.
1)Generar habilidades en la investigación básica y aplicada: esto requiere emplear científicos e ingenieros
investigadores y establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. Varias compañías importantes
tratan de lograr esta instancia mediante la construcción de instalaciones de investigación estilo universitario,
donde los científicos e ingenieros cuentan con el tiempo suficiente para trabajar en sus propios proyectos de
investigación, adicionales a los proyectos relacionados directamente con la permanente investigación de la
organización.
2)Integrar I&D y marketing: identificar las necesidades del cliente (particularmente, aquellas no satisfechas)
puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos. Como
punto de contacto con los clientes, la función de marketing de una empresa puede suministrar información

140
valiosa. Sin la integración entre I&D y marketing, una organización corre el riesgo de desarrollar productos para
los cuales existe muy poca o ninguna demanda.
3)Integrar I&D y fabricación: la innovación también requiere una estrecha integración entre fabricación e I&D.
La tarea crítica consiste en diseñar productos que sean fáciles de fabricar, ya que esto disminuye los costos de
fabricación y genera menos oportunidades de cometer errores. Esta integración también puede ayudar a
disminuir los costos de desarrollo y acelerar la llegada de los productos al mercado.
4)Minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado: las compañías lentas en esta dimensión perderán
liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. Uno de los requerimientos claves para la
reducción del tiempo de lanzamiento al mercado consiste en lograr integración multidisciplinaria entre I&D,
fabricación y marketing.
5)Administración de proyectos: ésta consiste en la administración general del proceso de innovación, desde
la generación del concepto original, pasando por el desarrollo, hasta la producción final y distribución. La
administración de proyectos requiere tres habilidades importantes: la capacidad de motivar la mayor
generación de ideas posibles, la habilidad de seleccionar entre proyectos competitivos en una etapa inicial de
desarrollo de tal manera que los más promisorios reciban apoyo financiero y se eliminen los potenciales
fracasos costosos, y la habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado.

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE


Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente, una compañía debe proporcionar
lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la
empresa no se comprometa en el proceso. Cuanto más corresponda la compañía a las necesidades de sus
clientes, mayor será la lealtad a la marca que pueda merecer. A su vez, una fuerte lealtad a la marca puede
permitir que la empresa establezca un precio superior a sus productos, o venda más bienes y servicios a sus
clientes. De una u otra forma, la organización que satisfaga las necesidades de sus clientes tendrá una ventaja
competitiva.
Lograr un nivel superior en eficiencia, calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de
satisfacer las necesidades del cliente. Existen además otros dos prerrequisitos para el logro de esta meta:
1)concentrarse en los clientes de la compañía y sus necesidades; y 2)encontrar formas de satisfacer mejor
esas necesidades.
Concentración en el cliente: el primer paso para consolidar una capacidad superior de satisfacer al cliente
consiste en motivar a toda la compañía para que se concentre en éste. Los medios para este fin son liderazgo,
estructurar las actitudes del trabajador y los mecanismos para llevar a los clientes hacia la organización.
Liderazgo: un compromiso con la capacidad superior de corresponder al cliente involucra cambios de actitud en
toda la organización, que puedan generarse sólo a través de un fuerte liderazgo. El esfuerzo para estar cerca
del cliente comienza con los altos gerentes.
Actitudes del trabajador: el liderazgo sólo no es suficiente. Todos los trabajadores deben estar capacitados
para concentrarse en el cliente, cualquiera sea su función. El objetivo es hacer que los trabajadores se
consideren clientes, que se pongan en el lugar de ellos. En este punto, los trabajadores podrán identificar mejor
las formas de maximizar la calidad de la experiencia de un cliente con la compañía.
A fin de reforzar esta actitud mental, los sistemas de incentivos de la organización deben retribuir a los
trabajadores por satisfacer a sus clientes.

141
Llevar a los clientes hacia la compañía: conocer al cliente no sólo requiere que los empleados se consideren
clientes; también exige que escuchen lo que sus clientes tienen que decir, y en lo posible, llevarlos a la
compañía. Esto significa llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los bienes y servicios de la
organización, y crear sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a las personas pertinentes.

Satisfacer las necesidades del cliente: una vez lograda la concentración en el cliente, la siguiente tarea
consiste en satisfacer sus necesidades identificadas. Las compañías pueden suministrar un mayor nivel de
satisfacción si personalizan el producto, en lo posible, de acuerdo a los requerimientos individuales de los
clientes, y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente.
Personalización: la personalización implica variar las características de un bien o servicio para ajustarlo a las
necesidades exclusivas de grupos de clientes, o, en casos extremos, de clientes individuales. Solía creerse que
la personalización aumenta los costos. Sin embargo, el desarrollo de tecnologías de fabricación flexible ha
posibilitado generar una variedad de productos mucho mayor que antes, sin sufrir una sustancial sanción en
costos.
La tendencia hacia la personalización ha fragmentado muchos mercados, en particular los mercados de
consumo, en nichos incluso más pequeños.
Tiempo de respuesta: proporcionar a los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan requiere una
rápida respuesta a sus exigencias. Con el fin de ganar una ventaja competitiva, la compañía a menudo debe
responder a las exigencias del cliente en forma muy rápida.
En general, reducir el tiempo de respuesta requiere: 1)una función de marketing que pueda comunicar
rápidamente a fabricación las solicitudes de los clientes; 2) funciones de fabricación y administración de
materiales que en forma rápida se puedan ajustar a los horarios de producción en respuesta a las exigencias
no anticipadas de los clientes; y 3)sistemas de información que puedan ayudar a fabricación y marketing en
este proceso.

PyMES

Las PyMES son aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente), con
gerenciamiento personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas.
La defensa de las PyMES encuentra su razón en que constituyen las organizaciones más capaces de
adaptarse a los cambios tecnológicos y de generar empleos, con lo que representa un importante factor de
política redistributiva del ingreso entre los estratos más bajos y medios de la población. En cuanto al P.B.I., las
PyMES generan y representan un altísimo porcentaje del mismo.

Características principales:
1- Estructuras no muy grandes. No hay que guiarse exclusivamente por factores como montos de
facturación, m2 de superficie, empleados, etc. Hay características de las PyMES que van más allá de lo
que es un monto.
2- Están generalmente delimitadas en cuanto a su nivel de actividad, sus RRHH y materiales, y en cuanto
a su compromiso, calidad de dirección y management.
3- La propiedad y gestión están en manos de una sola persona o familia.
4- Generalmente utilizan mano de obra no especializada.

142
5- Generalmente la producción no es planificada.

Las pequeñas y medianas empresas representan el 95% de las unidades productivas del país y son las
principales generadoras de empleo (absorben el 65% de la mano de obra ocupada). El oficio inicial de una
persona, generalmente, es adquirido en una PyME. Las grandes corporaciones simplemente le ofrecen un
sueldo mayor para llevarla (cuando ingresa en esas corporaciones, la persona ya tiene una capacitación
básica).
Muchas PyMES venden, pero NO COMERCIALIZAN.
Las PyMES no son empresas familiares; éstas pueden ser pequeñas, medianas o grandes. Individualmente,
las PyMES no tienen peso propio para negociar una deuda con la AFIP, con la Municipalidad, etc. Tienen
muchos problemas y conflictos.

Situación actual de las PyMES en nuestro país:

• En la actualidad, y como consecuencia de una incorrecta política gubernamental en la materia,


se vienen produciendo más muertes que nacimientos de estas empresas.

• La globalización sorprendió a las PyMES mal estructuradas e ineficientes, sin inversión,


incapaces de reaccionar en forma rápida y adecuada.

• Otra característica de las PyMES en la Argentina es que la mayoría tienen círculos familiares.

• Por último, las PyMES privilegian la experiencia personal por sobre la formación técnica y
profesional.

Estrategias que pueden usar las PyMES: tablero de comandos; reingeniería; enpowerment; benchmarking;
desarrollar un modelo de ajuste estratégico.

EMPRESAS FAMILIARES
Las empresas familiares son aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa,
que se inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. Las
empresas familiares pueden ser chicas, medianas o grandes. Actualmente, este tipo de empresas representan
más del 80% de las compañías argentinas. La dirección está a cargo de familiares o amigos. Ejemplos de
empresas familiares argentinas son Bunge & Born, Techint, Pérez Companc y Grupo Macri.
Las empresas familiares, una visión introductoria:
El boom económico experimentado por la mayoría de los países occidentales desde mediados de los años 50
permitió el nacimiento y el desarrollo de la mayoría de las empresas familiares actuales. Sin embargo, éstas se
están enfrentando, desde mediados de la década del 80, a un difícil cambio: por un lado, un número importante
de empresas están pasando, o han pasado, por una etapa de transición de generación de los fundadores
(generalmente técnicos que han demostrado tener una excelente visión comercial para identificar necesidades
del mercado, y una notable capacidad emprendedora para arriesgarse y tirar adelante sus proyectos y construir
una organización, generalmente informal y flexible). Por el otro lado, los hijos en muchos casos tienen perfiles
más profesionalizados que sus padres, y difícilmente encajan con la organización que heredan.

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Las crisis de los años 70 y 80 supuso la desaparición de un número importante de empresas familiares por no
adaptarse a los nuevos parámetros para que fueran competitivas: profesionalización y formalización,
innovación y diferenciación de sus productos y eficacia y eficiencia de sus procesos operativos.

La empresa familiar: concepto y relevancia:


Una de las principales características de la empresa familiar es el deseo de sus fundadores y sucesores de que
la propiedad y la gestión de la empresa se mantengan en manos de la familia. Las razones para desear la
continuidad de las empresas familiares son:
- Ofrecer una oportunidad a los hijos.
- Conservar la herencia, y generar, mantener y consolidar una tradición.
- Mantener unida a la familia.
- Crear ventajas económicas y riquezas, y garantizar la seguridad económica a la familia.
- Asegurar ingresos y proyectos personales tras su retirada.
Muchas veces se confunde a las empresas familiares con las PyMES. Aunque en general suelen ser de
pequeña dimensión, las empresas familiares también tienen un papel destacado dentro de las principales y
más grandes compañías de un país.

Los problemas más frecuentes:


 Diferentes objetivos entre los socios.
 Diferentes criterios para manejar el negocio.
 Dificultad para separar lo empresario de lo familiar.
 Superposición de roles.
 Desconfianza en la delegación.
 Difícil comunicación interna.
 Resistencia a la capacitación y a la profesionalización: este problema, en los últimos años, se viene
revirtiendo, pero es difícil llevarlo a los hechos.
 La sucesión tarda mucho y no es programada, por lo que se generan conflictos. Hay que planificar la
sucesión anticipadamente.

Guía para no familiares:


♦ Informarse sobre la historia de la empresa y el estado actual de las relaciones entre los socios.
♦ Establecer claramente, antes de ingresar, qué se espera del directivo no familiar.
♦ Fijar de antemano los límites de autoridad, responsabilidad y decisión (grado de enpowerment).
♦ No involucrarse en problemas entre familiares.
♦ No tomar partido en internas entre socios.
♦ Mantener contacto equidistante (es decir, no acercarme más a uno que a otro) y permanente
con todos los socios.
Los no familiares deben respetar a los miembros de la familia, y cumplir estos parámetros para no encontrarse
en una situación incómoda.

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Muchas veces, una empresa familiar se trata de una asociación entre hermanos, primos, cuñados, yernos, etc.
Con el transcurso del tiempo, se hace evidente la necesidad de una infraestructura más profesional y eficiente
para el manejo administrativo.
Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamaño. Es más bien una modalidad: según la cultura de
esa familia, se comunicarán de determinada manera, delegarán y resolverán los problemas con pautas
específicas.

Diferencia entre empresas familiares e institucionales:


En las empresas institucionales, los ejecutivos tienen un solo rol, bien definido. Y aquí radica la diferencia; el
ejecutivo principal de una empresa familiar de pronto tiene que enfrentar situaciones que no tienen nada que
ver con el desarrollo de sus funciones. Estas situaciones, cuando no son claramente detectadas por este
ejecutivo o por los funcionarios claves, generan un estado de estrés organizacional, que no puede ser resuelto
con métodos institucionales como la calidad total o la mejora continua.
Es muy difícil manejar una empresa familiar donde constantemente los parientes ventilan sus relaciones y
problemas familiares a través de su efectividad o “incapacidad” en la función que desarrollan en la empresa,
con la complicación de que no existe la “rescición de contrato” como alternativa.
Los integrantes no familiares de la organización detectan fácilmente estas cosas, y por tanto, se generan
situaciones que van desde la alianza hasta la posición habilidosa de ver cómo se saca el mayor provecho de
cada situación. Para los empresarios que realmente quieren crecer, se vuelve necesaria la institucionalización
de su negocio, lo cual no significa que los familiares salgan de la organización necesariamente. Por esa razón,
uno de los factores primordiales para lograr una planeación estratégica correcta o exitosa radica en lograr que
los miembros familiares de una organización acepten que hay momentos para ser accionista o dueño, hay
otros para ser funcionarios o ejecutivos, y que para ser familiar, está la casa con sus temas muy específicos.
Las empresas familiares más eficaces son las que han podido separar claramente estos roles, y, por tanto, han
podido trabajar con efectividad en el logro de sus metas empresariales, situando claramente cada rol en su
lugar correcto.

¿Es cierto que uno funda, los hijos continúan y los nietos funden?:
Tal vez por las transformaciones sociales y de los mercados, un poco por la necesidad de adaptarse a la
competencia que exige este fin de siglo y fruto de las ventajas competitivas que muchos incorporan a su
funcionamiento, también las empresas vislumbran la necesidad de un cambio. Las empresas deben ser
dinámicas, innovar, hay una necesidad de profesionalización.
Si las mismas personas que trabajan juntas de lunes a viernes comparten el fin de semana e improvisan una
reunión de directorio en la sobremesa del domingo, se puede llegar fácilmente a la asfixia. Lo más sano y
recomendable es que se preserven lugares individuales para los empresarios familiares.
Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. El criterio para definir el salario de los
parientes no siempre es claro; es fundamental definirlos en función de la estructura interna de la organización y
del mercado. El mejor criterio se plantea cuando la escala de remuneración se adapta a la empresa y al
mercado. Así, se evitan conflictos con el personal jerárquico no familiar, que cumple tareas en la empresa
familiar. Los consultores recomiendan formalizar un sistema de remuneraciones, evaluarlo permanentemente, y
que los hijos ingresen en ese escalafón.

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Protocolo de familia:
Es conveniente delimitar las responsabilidades. Esto es usual hacerlo en el llamado protocolo de familia, algo
así como un contrato o estatuto particular para cada caso y previo a la constitución de la sociedad. El protocolo
determina las funciones para familiares y no familiares y, entre los primeros, para los que trabajen en la
empresa y los que no lo hacen. Establece la estructura jurídica de la sociedad, cómo se efectuará la sucesión
en la propiedad y en la dirección, cómo se irán incorporando familiares a la empresa y qué derechos tendrán
los familiares que no trabajen.

Características de las empresas de familia en la Argentina:


1) Existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas, es decir, un 75%.
2) Generan entre un 40 y un 42% del P.B.I.
3) Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y generan el 90% de los nuevos puestos.
4) Del total de empresas de familia, el 20% son sociedades con una forma jurídica establecida (S.R.L o
S.A).
5) El 70% de las firmas de familia desaparece en cada generación. De la primera a la segunda
generación, sobreviven bastante. El problema comienza a partir de la tercera generación.
6) El 85% de los fundadores tiene entre 26 y 28 años en el momento de crear su empresa.
7) Entre un 10 y un 12% de quienes se emprenden en estas actividades son mujeres.
8) Entre los 60 y los 65 años el fundador vive una crisis. En ese momento, los hijos suelen definir si van a
trabajar en el negocio familiar (un 86%) o si prefieren desarrollar su carrera lejos de la tutela paterna (un 14%).
Esta crisis no implica planear la sucesión.

La sucesión y otros conflictos:


Muchas veces, no existe una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa, sino que son la
historia familiar, los valores y el comportamiento y relación interpersonal de la familia las que pueden llegar a
ser propietarios de una empresa. En ella existen diversos grupos de tensión, los cuales generan conflictos o
problemas:
A)Familia: considera las características de los valores, actitudes, relaciones familiares y partes de
comunicación que se promueven dentro de cada familia empresarial. Problemas que puede generar este
grupo: superposición entre los temas familiares y los empresarios; ausencia de reglas explícitas y de una
estructura de gobierno que trate de poner distancia entre los temas familiares y los empresarios.
B)Propiedad: se refiere a la estructura de poder accionario de la empresa y su actitud hacia la incorporación de
accionistas no familiares. Suelen producirse tensiones y rivalidades entre diversos grupos, básicamente,
respecto a ver quién es el “dueño”.
C)Negocio: en este grupo hay una señal de factores relevantes:
-En qué negocio o industria está la empresa.
-Grados de distintos de sus productos.
-Grado de incorporación de tecnologías.
-Calidad, cantidad y costo de los recursos utilizados.
D)Gestión: relación con los aspectos de la organización de los RRHH, tecnologías, materiales para
implementar las estrategias y asegurar el logro de los objetivos. Los factores relevantes en este grupo son:
-El grado de profesionalización.

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-El grado de formalización de los controles.
Una persona no familiar se siente incapaz en una empresa que no le da posibilidades.
E)Sucesión: proceso que finaliza con la transición del poder de decisión y de la propiedad a la siguiente
generación. Son aspectos muy críticos:
-La actitud del líder para retirarse.
-La relación entre entre el proceso y los sucesos.
-La planificación del proceso de traspaso.
Este es el mayor conflicto: en manos de quién va a quedar la empresa.

Reingeniería:
Probablemente no haya ninguna empresa que, iniciando un proyecto bajo el nombre de Reingeniería, no haya
generado en la gente el temor de que vaya a haber despidos.
Reingeniería se refiere a transformación, y una transformación implica la creación de productos y servicios
diferentes, indicadores y reglas de decisión diferentes, interacciones, lenguajes e información diferentes. En
suma, implica la creación de un mundo diferente que pueda dar diferentes posibilidades de desempeño. Sin
embargo, bajo la bandera de la reingeniería se han lanzado dos grandes tipos de iniciativas: unas dirigidas a
recortar costos en general y gente en particular; otras dirigidas a simplificar, eliminar, combinar o automatizar
actividades. Ambas distan mucho de ser el propósito fundamental del enfoque, pero, por otro lado, son una
respuesta parcial a las problemáticas que una empresa puede tener.
Mientras un esfuerzo de reingeniería no vaya acompañado de una reingeniería gerencial, el esfuerzo que se
realice va a ser una respuesta parcial, con resultados parciales.

Planeación e incertidumbre:
Es común encontrar una posición de que a mayor incertidumbre se requiere menos planeación: después de
todo, para qué planear si las cosas van a cambiar y el plan se va a hacer obsoleto. Por otro lado, está el
argumento de que a mayor incertidumbre se requiere más planeación: para qué planear en épocas de
estabilidad.
Las empresas no están diseñadas para manejar la incertidumbre. Definitivamente, a mayor incertidumbre,
mayor es la necesidad de planeación. Pero no el proceso de planear una posición y llegar ahí, porque ni
siquiera sabemos si esa posición va a existir, o si para cuendo lleguemos no va a existir una mejor posición.

PyMES vs EMPRESAS DE FAMILIA.


Recordemos los conceptos de este tipo de empresas:
PyMES: aquellas organizaciones con escaso peso en el mercado (individualmente), con gerenciamiento
personalizado e independiente de las decisiones de las grandes empresas o firmas.
Empresa familiar: aquellas organizaciones en las cuales la familia está en la cúpula de la empresa, que se
inician por el deseo de un fundador de que la dirección de la misma esté en manos de su familia. Estas
empresas pueden ser chicas, medianas o grandes.

Las 3 olas de la empresa: dos perspectivas:

En el mundo En la Argentina
1890: tierra y mano de obra barata. 1890: 1º ola de inmigrantes.
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Actividad del hombre dependiente de la 2º ola de inmigrantes, 1º Guerra
naturaleza. Mundial, crisis de 1930.
1960: mano de obra barata. Actividad Granero del mundo. Surgen las
del hombre dominante de la naturaleza. pequeñas empresas familiares (PyMES
futuras).
1950: sustitución de las importaciones.
1977: actividad del hombre Queriendo ingresar en la 3º ola.
independiente de la naturaleza.
Información y conocimientos baratos.

Existe una gran relación entre los conceptos PyME y empresa familiar. En su origen, existe el trabajo personal
del campesino o el artesano, que fue exigiendo cada vez más cantidad de recursos para alimentar a una familia
creciente.
Esa necesidad se evidenció en el requerimiento de insumos adicionales para aumentar la producción. El primer
insumo era la mano de obra de él y su familia; este insumo crecía a medida que crecían los hijos.
De esta manera, aumentó la mano de obra, y las organizaciones, los procesos, la incorporación de los hijos, las
necesidades de organizarse en el trabajo y el proceso posterior de sucesión fueron formando la estructura
inicial de lo que hoy conocemos como PyMES.
A la empresa familiar se le abren dos caminos:
♦ Seguir desaparición
♦ Abrirse y llegar a PyME: estructura, investigación y capacitación.

Las PyMES también tienen dos caminos:


 Crecer o adaptarse a los cambios del mercado.
 Seguir desaparición.

PyMES familiares. Características:


 Generalmente, la propiedad y la gestión están en manos de una sola persona o familia.
 En general, no son profesionalizadas.
 La producción no es planificada.
 Proveedores locales.
 Clientes grandes y chicos.
 Poca o nula financiación.

Crisis:
Es un concepto global, se da cuando está en duda la continuidad de la empresa. Hay diferentes tipos de crisis:
-Fundadores: crisis que se presentan ante los fundadores de la empresa.
-Segunda generación: conflicto entre los fundadores y sus hijos:
*crisis modernización primera: introducción de una cultura diferente en la empresa.
*crisis segunda aisladamente: ruptura del aislamiento de la empresa con el contexto.
*crisis legitimidad tercera: se cuestiona el poder y la autoridad.
-Del empleado: ejemplo: hijos ineficientes por sobre empleados eficientes.

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