Вы находитесь на странице: 1из 16

1. Сущность и содержание менеджмента. 2.Эволюция управленческой мысли. 4. Организация как объект управления.

●Менеджмент - вид человеческой деятельности, связанный с управлением НАУЧНАЯ ШКОЛА (1885-1920) Представители: Тэйлор, Гилберты, Таитт, Эмерсон. Понятие «организация» можно трактовать различно, например, как:
Основная идея: хороший менеджмент означает эффективную организацию труда на производстве. При
хозяйствующим субъектом (фирма, предприятие, организация). ●Организация – это внутренняя упорядоченность, взаимодействие,
этом различалась организация труда в узком и в широком смысле. В узком смысле речь идет о полноте
●Менеджмент – это область знаний, которая служит базой для практического использования рабочего времени, о взаимодействии между работниками. Широкий смысл: организация согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей
руководства фирмой. подбора персонала организация обучения персонала; распределение полномочий и ответственности; целого, обусловленная его строением;
Субъект менеджмента — это человек или группа людей, создающих исключить лишние действия ●Организация – это объединение людей, совместно реализующих некоторую
Вклад научной школы:
управленческие воздействия в рамках организации для достижения её целей и программу или цель, и действующих на основе определенных процедур, и правил.
1. Использование научного анализа для приведения наилучшего способа решения задачи
задач. 2. Отбор работников более подходящих для выполнения задач Организация, как объект, представляет собой сознательно координируемое
Объект менеджмента — это все то, на что ориентированы управленческие 3. Обеспечение работников ресурсами необходимыми для эффективного выполнения их задач социальное образование с определенными границами, которое функционирует на
воздействия субъекта менеджмента (персонал организации, её конкуренты, 4. Сисетематическое и справедливое использование материального стимулирования относительно постоянной основе для достижения общей цели.
5.Отделение функции планирования и обдумывания от самой работы
финансы организации, производство, сбыт, поставщики ресурсов, информация Определенная группа людей, чтобы считаться организацией, должна
С 20-х годов эта школа вытесняется классической административной концепцией.
т.д.). КЛАССИЧЕСКАЯ (АДМИНИСТРАТИВНАЯ) ШКОЛА (1920-1930). Файоль соответствовать следующим обязательным требованиям:
Менеджмент предполагает выполнение ряда управленческих функций: Основная идея: хороший менеджмент означает соблюдение управленческих принципов. Рассматривает 1) Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя членами этой
● планирование, ● организация, ● мотивация, ● контроль ● координация. не только управление производством, но и управление компанией в целом. Управлять – значит вести группы;
предприятие к цели, извлекая массу возможностей из имеющихся ресурсов.
Менеджмент определяется и как наука. Поэтому наука управления имеет 2) Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены
Вклад административной:
свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, 1. Разработка принципов управления группы;
функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе 2. Описание функций управления 3) Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь
управления. 3. Систематизированный подход к управлению значимую для всех цель.
4. Профессиональные требования к менеджеру
Менеджмент понимается и как искусство. Общие черты организаций:
ФАЙОЛЬ ВЫДЕЛИЛ 14 ПРИНЦИПОВ:
Это понимание базируется на том, что организации представляют собой 1) Принцип порядка – каждый должен оказываться в нужное время, в нужном месте. ●Наличие ресурсов: людей, капитала, материалов, технологии, информации и
сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные 2) Принцип разделения труда – функции должны быть распределены между работниками, а сами тому подобное.
факторы внешней и внутренней среды. В этих условиях принятие управленческого работники должны сотрудничать друг с другом. ●Зависимость от внешней среды (экономических условий, общественных
3) Принцип скалярных цепочек – включает звенья, образующие систему подчинений в организации от
решения является искусством, которое базируется на знаниях, умениях, интуиции и организаций, международных событий, законодательных актов, конкурентов,
сотрудника до руководителя организации.
опыте людей, управляющих организациями. 4) Принцип вознаграждения - работа должна оплачиваться в соотношении со степенью сложности. менталитета общества и т.п.).
Менеджмент и управление – это близкие, но не тождественные понятия. 5) Централизация руководства ●Горизонтальное разделение труда (выделение конкретных задач),
Управление ( шире чем менеджмент): 6) Власть и ответственность (власть имеет отдавать приказы, а ответственность четкость в их подразделения, которые возникли в результате горизонтального разделения труда.
исполнении)
1. Техническое, (управление сложными механизмами ) ●Вертикальное разделение труда, направленное на координацию работы, то есть
7) Дисциплина (в рамках предприятия важно соблюдения правил)
2. Биологическое ( птицеводство, скотоводство, селекция) 8) Единоначалие (у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник) осуществления процесса управления.
3. Социальное управление. 9) Единство руководства ( группа имеющая единую цель должна иметь единый план) ●Наличие формальных и неформальных групп.
● Менеджмент – один из видов соц управления. 10) Принцип подчинения личных интересов общих ●Осуществление определенных видов деятельности (производственной,
11) Стабильность
● Управление государством или регионом. финансовой, инвестиционной, торговой, научно-исследовательской и т.п.).
12) Справедливость ( преданность персонала компании определяется справедливым отношением к ним)
Для менеджмента важны два признака: 13) Инициатива ( разработка плана и обеспечение его исполнения) Типология организаций:
1. Осуществляется на конкурентной основе 14) Корпоративный дух ( единение и гармония персонала, его сила) 1. Формальные и неформальные организации:
2. Обслуживание интересов хозяйствующего субъекта С 1920 г. начинается гумаизация менеджмента · Формальная организация — организация, обладающая правом юридического
ДОКТРИНА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930-1950). Мэйо и Фоллетт, Маслоу.
Классификация видов менеджмента: лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах.
Основная идея: менеджер должен стремиться создать атмосферу добрых человеческих отношений и в
По ресурсному признаку: этом случае управление будет эффективно, и человеческие отношения имеют более важное значение, · Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей,
1) Информационный, 2) Финансовый, 3) Кадровый чем формальный принцип. Важны не экономические факторы, а потребности работника. Когда которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной
По направлению деятельности: менеджеры проявляют заботу о работниках, повышение удовлетворенности, повышение качество труда. цели.Важнейшие причины вступления в неформальную организацию:
ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ ШКОЛА (1950 ДО Н.ВР.) Представители: Макгрегор, Ф. Герцберг
1) Инновационный менеджмент, 2) Инвестиционный менеджмент удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение
Основная идея: хороший менеджмент означает эффективное управление поведением работников, речь
По сферам деятельности: идет о мотивации сотрудников, а также о повышении степени удовлетворенности своим трудом. и симпатия.
1) В банковской сфере, 2) В страховой сфере, 3) В логистике, 4) В Основное внимание уделялось поведению работников, каждый должен иметь четкое представление в 2. По формам собственности:
туризме перспективах. Важную роль играют теории мотивации. Цель – помочь работникам осознать потенциал. · Государственные. · Муниципальные. · Частные.
Школа стремилась повысить эффективность организации за счет повышения эффективности ее чел.
По территориальному охвату: 3. По отношению к прибыли как основной цели деятельности:
ресурсов
1) Глобальный, 2) Региональный, 3) Локальный КОНЦЕПЦИЯ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ ОРГАНИЗАЦИЙ – Макс Вебер (начало 1900 годов). · Коммерческие · Некоммерческие
ВИДЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Компания должна управляться на безличной сугубо рациональной основе и определил такую 4. По размерам:
1. Общий - управление организацией в целом организационную форму как бюрократия. Формы: разделение труда осуществляется в соответствии с · Мелкие (до 50 человек) · Средние (50 – 500) · Крупные (>1000)
четким определением полномочий и ответственности работников, должности организуются в
2. Функциональный - управление отдельными сферами деятельности 5. По отраслевому признаку:
иерархическую властную структуру, менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами,
(Инновационный, качества и т.д) которые как предполагается будут обеспечивать надежность и предсказуемость их поведения. · Первичного сектора (добывающая промышленность, с/х)
3. Стратегический - на выбор стратегии Менеджеры не являются собственниками организации. Все административные документы и решения · Вторичного сектора (обрабатывающая промышленность)
4. Оперативный - разработка оперативных и тактических мер по организации оформляются в письменном виде. · Третичного сектора (сектор услуг)
НОВЫЕ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА (Питер Друкер):
выработанных стратегий 6. По структуре производства:
-эмпирическая школу. Основное внимание эмпирическая школа уделяла детальному изучению
СУЩЕСТВУЕТ РЯД ПРИНЦИПОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: особенностей работы руководителя и изучению основ функционирования современной экономики. · Узкоспециализированные · Многопрофильные · Комбинированные
1)единоначалия - каждый подчиняется одному руководителю, а руководителю Данная школа уделяет внимание анализу статистических данных по отдельным странам, рынкам, 7. По виду и характеру деятельности:
предоставлена полнота власти показателям. Изучение повседневности работы менеджера. Представители эмпирической школы · Промышленные · Торговые · Транспортные
стремятся разработать точные рекомендации. Эмпирическая школа предполагает управление по целям.
2)коллегиальности - выработка коллективного решения на основе мнения · Транспортно-экспедиторские · Страховые · Инжиниринговые
-школу социальных систем (Дэйл Корнеги, Саймон). В значительной мере дополняет и развивает
руководителей различных уровней выводы доктрины человеческих отношении. Основная идея – человек как соц.индивидуум или · Туристские и другие
3) сочетания централизации и децентрализации - за высшим уровнем решение соц.система воздействует на организацию. В свою очередь, организация- также соц. система и она воз
стратегических вопросов, за рядовыми звеньями оперативное управление действует на индивидуума. В основе управления организации лежит постоянное взаимодействие 6.Основные подходы к управлению организацией: системный,
индивидуумов между собой, так и индивидуумов с организацией как целостной системой. Основную
4) научной обоснованности управления функциональный, процессный, ситуационный, проектный.
задачу менеджмента представители данной школы видят в смягчении последствии конфликтов.
5)принцип ориентации на долгосрочные цели развития -новую школу. (Голдберг, Форстер) содержит ряд идей таких как: результат труда менеджера должен Системный подход предполагает рассмотрение организации как системы.
  оцениваться количеством. Об эффективность менеджмента свидетельствует сбалансированность Система - множество динамически взаимосвязанных элементов (наложение
3. Закономерности и принципы менеджмента. значений показателей. Новая школа занимается разработкой кибернетических моделей основанных на друг на друга взаимных ограничений). Особенность заключается в его
взаимосвязи количественных показателей и их качественных характеристик.
Закономерности менеджмента выражают наиболее важные и систематически комплексности (нельзя оторвать один элемент от другого).
повторяющиеся тенденции, которые отражают относительно устойчивые Основная проблема- комплексность иногда идет в ущерб мобильности и
взаимосвязи между элементами управления в организации. 7.Цели и функции менеджмента. динамизму, то есть стремясь учесть все факторы в комплексе, руководитель
Важнейшие закономерности менеджмента: Менеджмент – вид человеческой деятельности, связанный с управлением периодически упускает изменения ситуации.
1. развитие теории и практики менеджмента в соответствии с трансформацией хозяйствующим субъектом. Менеджмент – область знаний, которая служит базой Свойства существования и строения систем:
для практического руководства фирмы.
форм и методов организации экономики ❖Связность (отражает степень целостности, зависимость между элементами);
2. влияние состояния внешней среды в выборе и формировании системы Субъектом управления является руководитель различного уровня.
Объектом управления – отрасли, промышленность, транспорт, ❖Эмерджентность (свойства системы, которые не присущи ее элементам в
управления организацией отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую,
3. соответствие социального содержания управления формам собственности на территориальные объекты
К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, целостную систему) ;
имущество организации
планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. ❖Сложность; ❖Организованность (упорядоченность);
4. соотносительность управляющей и управляемой подсистемы
5. использование преимущественно сознательного управления Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической ❖Делимость (на подсистемы, компоненты);
6. концентрация и динамичное изменение функций управления в организации целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть ❖Иерархичность (упорядоченность систем по вложению);
7. оптимизация (рационализация) уровней управления организацией достигнуто посредством создания рациональной организации производственного ❖Наследственность; Свойства функционирования и развития систем:
процесса.
8. рациональное использование в процессах управления функций контроля, ❖Устойчивость;❖Целенаправленность (целесообразность);
учета и анализа. СОГЛАСНО ТЕОРИИ ФАЙОЛЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ ВЫДЕЛЯЮТ
ПЯТЬ ФУНКЦИЙ: Техническая, финансовая, коммерческая, учётная, страховая, ❖Управляемость; ❖Динамичность (изменчивость);
Принципы менеджмента — это правила, основные положения, нормы ❖Гибкость; ❖Инерционность; ❖Безопасность; ❖Надежность;
поведения, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической АДМИНИСТРАТИВНАЯ
1.Планирование – предвидение того, как будет развиваться ситуация, ❖Потенциальная эффективность;
деятельности.
постановка целей и определение необходимых средств для ее реализации. Ситуационный подход основан на допущении, что руководитель должен
ФАЙОЛЬ ВЫДЕЛИЛ 14 ПРИНЦИПОВ:
1) Принцип порядка – каждый должен оказываться в нужное время, в нужном Неспособность планировать означает некомпетентность менеджера. постоянно ориентироваться на текущее положение дел (изменилась ситуация –
2.Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для изменился подход).
месте.
функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди), ● Ситуационный подход основан на поиске баланса между уникальностью
2) Принцип разделения труда – функции должны быть распределены между
важнейшим элементом здесь является учебная подготовка менеджера. организации и ее универсальностью.
работниками, а сами работники должны сотрудничать друг с другом.
3.Руководство – отдача приказов и распоряжений ○ Уникальность организации определяется ее специфическими особенностями,
3) Принцип скалярных цепочек – включает звенья, образующие систему
4.Координация – согласование целей и инструментов их достижения. которые нигде более неповторимы.
подчинений в организации от сотрудника до руководителя организации.
5.Контроль – наблюдение за тем, чтобы все осуществлялось в соответствии с ○ В то же время все организации имеют и некоторые общие свойства, то есть
4) Принцип вознаграждения - работа должна оплачиваться в соотношении со
установленными правилами. универсальны.
степенью сложности.
Майкл Мейскон выделял 4 типа ф-ии: Опыт одной ситуации может учитываться и в другой.
5) Централизация руководства
планирование (1.Постановка целей и задач.2.Опр-ние путей к достижению Процессный подход предполагает интерпретацию управленческой
6) Власть и ответственность (власть имеет отдавать приказы, а ответственность
целей.3.Установка сроков.4. Подбор ресурсов.5. Опр-ние пропорций между исп- деятельности как процесс, который включает последовательные и тесно
четкость в их исполнении)
нными ресурсами. 6.Орг-ция выполнения плана и контроль) взаимосвязанные между собой стадии.
7) Дисциплина (в рамках предприятия важно соблюдения правил)
Организация ( преобразование идеи в план, а плана в реальность); Достоинства: позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и
8) Единоначалие (у каждого работника должен быть только один
Мотивация (Создание условий, обеспечивающих достижение сотрудниками воздействовать на результат и позволяет концентрироваться не на работе каждого
непосредственный начальник)
лучших результатов); из подразделений, а на результатах работы организации в целом.
9) Единство руководства ( группа имеющая единую цель должна иметь единый
Контроль Функциональный подход. Функции распределяются среди подразделений, где
план)
Направление эволюции управленческих функций их исполняют сотрудники организации.
10) Принцип подчинения личных интересов общих
1.Традиционные (отдельные функции носят традиционный характер их Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения
11) Стабильность
содержание не меняется); на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные
12) Справедливость ( преданность персонала компании определяется
2.Появление новых функций (планирование карьеры, управление противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники
справедливым отношением к ним)
коммуникациями, исследование рынка, пиар и др.);   оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение
13) Инициатива ( разработка плана и обеспечение его исполнения)
происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений.
14) Корпоративный дух ( единение и гармония персонала, его сила)
43. Организация маркетинговых исследований. Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и
44. Управление маркетинговой деятельностью.
Маркетинговые исследования могут быть организованы и проведены либо с ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для
Управление маркетингом (УМ) - совокупность мероприятий по анализу,
помощью специализированного исследовательского агентства, либо с помощью реализации которой создается кросс функциональная команда. Полномочия и
разработке, реализации и контролю над установлением, укреплением и
собственного исследовательского отдела фирмы. ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и
поддержанием выгодных обменов с целевыми рынками (спроса) и достижению
1. Орг-ция исследования с помощью собственного исследовательского отдела эффективность), делегируются руководителю проекта.
целей организации
Преимущества: ●Исследования собственными силами обходятся дешевле, чем Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует
ЦЕЛИ: 1) Анализ рыночных возможностей – Классификация рынка, расчёт
заказные. «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов,
ёмкости рынка. 2) Отбор целевых рынков – Сегментация рынка, расчет доли
●Конфиденциальность высокая, так как круг посвящённых участников узок. хотя общий подход не меняется.
рынка
Недостатки: ●Опыт проведения исследований ограничен. специалисты, как 42. Цели, задачи и направления маркетинговых исследований.
3) Разработка комплекса маркетинга – Ценовая, товарная, коммуникационная
правило, более широкого профиля. ●Объективность результатов исследования Маркетинговое исследование — это систематический поиск, сбор, анализ и
политика, сбыт и сервис. 4) Разработка и осуществление маркетинговой
может быть поставлена под сомнение, поскольку отношение сотрудников может представление данных и сведений, относящихся к конкретной рыночной ситуации,
деятельности – Стратегия и тактика маркетинга, рыночной конкуренции.
быть предвзятым в пользу собственной фирмы; кроме того, исследователи с которой пришлось столкнуться предприятию.
Задача управления маркетингом – воздействие на уровень, время и характер
зависимы от руководства. ●Техническое обеспечение несущественное; как правило, Маркетинговые исследования – систематическое определение круга данных,
спроса таким образом, чтобы это помогло организации в достижении стоящих
имеется наиболее универсальное оборудование и программное обеспечение. необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор,
перед ней целей. Этапы процесса маркетинга менеджмента:
2.Организация исследования с помощью специализированного анализ и отчет о результатах.
1.Анализ (конкуренты и торговля)
исследовательского агентства  Цели маркетинговых исследований:1.Поисковые цели — сбор информации для
2. Прогнозирование (развитие рыночных отношений)
Плюсы Минусы предварительной оценки проблемы и её структурирования; 2.Описательные цели —
3. Стратегический маркетинг-активный маркетинговый процесс с долгосрочным
Высокое качество проведения Высокая стоимость описание выбранных явлений, объектов исследования и факторов, оказывающих
горизонтом плана, направленный на систематический и постоянный анализ
исследования. исследования. воздействие на их состояние 3.Каузальные цели — проверка гипотезы о наличии
потребностей и требований ключевых групп(чего хотим достичь)
Результаты исследования обладают Меньше знаний о всех некоторой причинно-следственной связи; 4.Тестовые цели — отбор перспективных
4. Оперативное планирования маркетинга
высокой объективностью особенностях продукта. вариантов или оценка правильности принятых решений;
5. Реализация стратегии и мероприятий маркетинга-микса
наличие специального оборудования для Существует более высокая 5.Прогнозные цели — предсказание состояния объекта в будущем.
Элементы маркетинг-менеджмента: 1. планирование маркетинга
проведения исследований и обработки вероятность утечки Задачи маркетинговых исследований: 1.Изучение характеристик рынка;
2. организация процесса, координация различных подразделений для целей
их результатов. информации. 2.Анализ распределения долей рынка между фирмами; 3.Анализ сбыта;
маркетинга; 3. контроль деятельности и аудит; 4. стимулирование всех
Обычно исследование должно пройти следующие стадии: 4.Изучение товаров конкурентов; 5.Изучение реакции на новый товар и его
подразделений предприятия.
Определение проблемы => планирование исследования => анализ вторичной потенциала; 6.Долгосрочное прогнозирование; 7.Изучение политики цен.
информации => получение первичной информации => комплексный анализ данных Виды маркетинговых исследований: •Исследование рынка: •Исследование
=> интерпретация результатов (возврат к первому пункту) => разработка сбыта: •Исследование потребительских свойств товаров: •Исследование рекламы:
рекомендаций => составление отчета. •Экономический анализ : •Мотивационный анализ. •Исследование
внешнеторгового маркетинга.
5. Организация как открытая система. Понятие и основные компоненты 8.Понятие структуры организации. Эволюция и тенденции развитии 9. Основные типы современных организационных структур. Сравнительная
внешней и внутренней среды организации. организационных структур. характеристика организационных структур управления.
Система – это совокупность элементов, находящихся в определенных Организационная структура – это такая структура, которая показывает Организационная структура – это такая структура, которая показывает
отношениях друг с другом и со средой (Л. фон Берталанфи) Открытая система область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими
характеризуется взаимодействием с внешней средой. (ввел Л. фон Берталанфи) работниками, структурными подразделениями. работниками, структурными
Основные черты открытой системы – способность обмениваться со средой - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала Организационная структура – инструмент менеджера, используемый для
энергией и информацией. Большинство изучаемых систем являются открытыми, разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация объединения ресурсов в процессе выполнения поставленных задач.
т.е. они испытывают воздействия среды и реагируют на них и, в свою очередь, действий по решению задач. ЛИНЕЙНАЯ Достоинства: Для линейной структуры характерен принцип
оказывают воздействие на среду. ○Организационная структура определяет распределение ответственности и единоначалия. У каждого подчиненного, только один руководитель; прозрачность и
Модель организации как открытой системы: полномочий внутри организации. четкость управленческих взаимосвязей. Основное достижение линейной структуры
1)На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, ○Организационная структура – документ, устанавливающий количественный достигается в чистоте и прозрачности; Для линейной структуры характерен цепной
человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий принцип передачи информации. Информация передается по цепочке без пропуска
2)В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя порядок их взаимодействия между собой. каких-либо звеньев. Личная ответственность руководителя за конечные результаты
их в продукцию или услуги. ●В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и деятельности подчиненных
3)Эта продукция и услуги являются выходами организации,которые она функциональные организационные структуры, а затем их комбинации. Во второй Недостатки: Высокие требования к руководителю, который должен знать
выносит в окружающую среду. половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно практически все аспекты деятельности подчиненных; перегрузка менеджеров
Если организация управления эффективна, в ходе процесса преобразования переходить к дивизиональным структурам. высшего звена; тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся
образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие ●Переход к дивизиональной организационной структуре был значительным нескольких подразделений
возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, шагом вперед к созданию условий для ускорения научно—технического развития ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ – в отличии от линейной в ней предполагается наличие
увеличение объема продаж, реализация социальной ответственности, производства. штаба, который создается при руководителе. Штаб – это группа экспертов, которые
удовлетворение работников, рост организации и т.п. ○Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам "обслуживают" руководителя.
Внешняя среда — совокупность факторов (условий и организаций), перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления Преимущество: освобождает руководителя от рутинной работы и повышает его
оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с компетентность
факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия. централизацией НИОКР. Недостаток: на практике возникает иерархия штабов, которые стремятся
●Макросреда — факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом ○Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные подчинить линейных руководителей. В результате чего возникает бюрократия и
на все организации, действующие в той или иной отрасли. стороны дивизиональных структур. управление теряет свою прозрачность
К ним относят факторы: ■Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА. В основе данной структуры лежит
○экономическая среда — факторы, определяющие развитие экономических продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. принцип функционального подчинения. То есть выполняя различные функции
процессов в национальной экономике . ■Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм- работник может подчиняться разным руководителям. Очень многие современные
■ темпы роста ВВП, в конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему организации носят именно функциональный характер, то есть функциональные
■ Внешние долги и т. п характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить подразделения выстраиваются в некую скалярную цепочку и получают некоторые
■ Влияние бюджетной и налоговой политики государства наибольшие прибыли. линейные уровни
■ Устойчивость национальной валюты, ■Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и При построении функциональной структуру необходимо учитывать ряд
■ Темп инфляции, нормы и др.; усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. принципов:
○политическая среда — факторы, определяющие развитие политических ■Также серьезным недостатком дивизиональной организационной структуры 1) нельзя допускать дублирование управленческих функций, то есть один
процессов. явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого руководитель не должен повторять функции другого
■ Стабильность законодательных норм в национальной экономике, персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная 2) нельзя допускать "провала" управленческих функций, все управленческие
■ Политическая идеология, организационная структура может способствовать повышению эффективности функции должны выполняться
■ Степень общественного недовольства правительством и т. п.; управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все Достоинство: дает возможность существенно повысить компетентность
○технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) — большие трудности. линейных руководителей. Здесь возникает функциональное подчинение, и
факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и ●Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и руководитель может сконцентрироваться на выполнении одной функции
связанного с ним изменения технологического базиса производства; принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа Недостаток: возникает вопрос о приоритетности заданий и нарушается принцип
○социальная среда — факторы, определяющие демографическую структуру организационных структур. единоначалия
населения и тенденции развития. ●Одной из самых главных проблем организационных структур постепенно МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА – появляется в тех случаях, когда помимо основной
■ Нормы, становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые работы в организации выполняется проектных работы. Назначаются руководители
■ Обычаи и ценности населения, варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк проекта, которые управляют группами, составленными из представителей
■ Отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, различных подразделений
●Микросреда — факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной ○что вызвало к жизни новые организационные структуры, такие как с Достоинства: Высокая адаптивность, оперативность маневрирования ресурсами
организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по при выполнении нескольких проектов в одной фирме, малое количество уровней,
организациями, действующими в той или иной отрасли. проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. более эффективное осуществление коммуникаций, постоянное внимание к самым
К ним относятся: ○Все эти варианты организационных структур получили общее название прибыльным, крупным и небольшим проектам или сферам деятельности фирмы.
○Поставщики ресурсов программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы Недостаток: нарушается принцип единоначалия, т.е. двойное руководство;
○Потребители продукции (работ, услуг) меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. сложность в построении и дальнейшем функционировании; конфликтогенность;
○Конкуренты ●Необходимо отметить существенное отличие организационных структур возможная тенденция к анархии
○ Посредники программно-целевого типа от структур механистического типа (линейные, ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА – отдельные подразделения или бизнес-
○Контактные аудитории — это системы и социальные группы, которые функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные, дивизиональные) единицы получают высокую степень самостоятельности, то есть имеют
проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут ●например, в основе линейно-функциональной, лежит комплексное определенную автономию деятельности
оказать существенное влияние на ее результаты. управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как Различают дивизиональная-продуктовая (филиалы сосредоточены на
К ним относятся: программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей производстве определенных продуктов (товаров) и дивизионально-региональную
— государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель. (филиалы расположены по разным регионам и определяют региональные интересы
санитарного, экологического и других видов надзора; Таким образом, эволюция организационных структур в ХХ веке однозначно компании). Необходимо учитывать, что каждый филиал может иметь свою
— местные органы власти; показывает, что совершенной, универсальной структуры нет, и процесс поиска структуру.
— общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и Достоинства: более высокая адаптивность, улучшение координации
общества; другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной деятельности функциональных отделов внутри подразделений, возможность
— аудиторские и консалтинговые фирмы; организационной структуры нет и быть не может. дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децантрализованной
— независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение. Последователи этой точки зрения считают, что время «организованных организации финансовых потоков
организаций» прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда Недостатки: Дублирование функции управления в различных подразделениях,
особую важность приобретает самоорганизация. меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой,
Не отрицая важности самоорганизации, большинство ученых все же считают, сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и
что задача поиска эффективных организационных структур остается актуальной. подразделениями.
10. Понятие и классификация функций менеджмента. 13. Менеджмент как процесс. 14. Управленческие решения и их процессобразующая роль.
Управленческая функция – это относительно обособленная часть Выполнение каждой функции управления представляет собой самостоятельный Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов
управленческого труда и результат двойного разделения труда. процесс. Однако реализация функ¬ций управления представляет собой не ряд и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и
В 1916 году Анри Файоль предложил классификацию управленческих обособленных, не свя¬занных друг с другом действий менеджера, но единый будущим желательным состоянием организации.
функций: процесс, интегрирующий все виды деятельности по решению управленческих Управленческое решение – это определенный экономический процесс,
●Техническая (управление техническим обеспечением предприятия и проблем. Таким образом, при восприятии менеджмента как процесса необходимо совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки,
производственного процесса) энергосбережение, разработка и внедрение сделать акцент на том, что выполнение оп¬ределенной функции управления, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя,
технологий. Исполнитель - это главный инженер, главный технолог, технический являющееся в каждом отдель¬ном случае процессом, должно быть взаимосвязано с помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления
директор. осуществле¬нием других функций управления. Иными словами, альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения,
●Коммерческой (включает поиск клиентов, организацию материально- «микропро¬цессы» реализации функций управления должны рассматриваться как и оперативное руководство реализацией решений.
технического снабжения); единый «макропроцесс» менеджмента. Подготовка упр реш подразумевает наличие системы, состоящей из этапов:
●Финансовая (управление финансовыми потоками); Как и любому другому процессу, менеджменту свойственно динамичное изменение 1. Определение необходимости решения. (Возникновение проблемы в
●Учетная (бух учет, статистический учет, издержки производства); в пространстве и времени, что является одной из причин выделения его организации, появление возможностей для развития)
●Страховая; функциональных разновиднос¬тей 2. Диагностика и анализ ситуации, формулировка проблемы.
●Административная (Анри Файоль считал, что она состоит из 5 элементов): Менеджмент — это интеграционный процесс, с помощью которого руководители 3. Разработка вариантов решений.
1)Планирование (как в дальнейшем будет развиваться ситуация); формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки 4. Выбор предпочтительной альтернативы.
2)Организация (построение материального и социального организма способов их достижения. Процесс менеджмента рассматривается по ключевым 5. Реализация выбранной альтернативы.
предприятия); функциям управления (планирование, организация, мотивация и контроль) и по 6. Оценка результатов и обратная связь.
3)Координация (согласования целей и инструментов их достижения); основным сферам деятельности (дисциплинарным направлениям). Виды управленческих решений:
4)Распорядительство (отдача приказов и распоряжений); Основные функции менеджмента: планирование — организация — мотивация — - В зависимости от орг-ции разработки решений: Индивидуальные, Коллективные.
5)Контроль (наблюдение за тем, чтобы все осуществлялось в соответствии с контроль. 5. По характеру целей: Текущие (оперативные), Тактические, Стратегические.
установленными правилами). Менеджмент как процесс управления оценивается по двум взаимосвязанным 6. В зависимости от подходов к принятию управленческого решения:
Современные классификации управленческих функций. Классификация критериям: эффективность (efficiency) и результативность {effectiveness). Под •Интуитивные (решения основаны на внутреннем убеждении руководителя в
Мескона, он выделил: эффективностью понимается отношение между использованными ресурсами и состоятельности принимаемого решения),
●Планирование – это разработка плана, то есть некоего установочного полученными результатами. •Логические (решения, основанные на суждениях, наибольшее значение имеют
документа, он определяет, чего нужно достичь, какими инструментами в Результативность (effectiveness) соотносится с качественными характеристиками предыдущий опыт и схожие ситуации),
пространственно-временном контексте. Планирование включает в себя следующие деятельности — умение делать «правильные» вещи, достигать цели с точки зрения •Рациональные решения (связаны, как правило, со сложными ситуациями внутри
элементы: предвидение развития ситуации в будущем; определение целей; ее содержания. предприятия, когда требуется тщательный анализ, разрабатываются решения
определение средств достижения поставленных целей; определение сроков, за До возникновения менеджмента при осуществлении процесса управления тактического и стратегического характера),
которые нужно достичь поставленные цели. доминировала результативность: построить храм, пирамиду, собор, создать систему •Экспертные (связанные с широким использованием экспертных оценок).
●Организация – это преобразование идей в план, а плана в реальность; это ирригации, наладить транспортное сообщение, одержать победу над врагом в 7. Простые и сложные Простые – принимаются по 1 критерию, а сложные на
формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для сражении или войне, вырастить урожай и создать запасы зерна для выживания основании множества
её работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными семьи и т. п. С появлением менеджмента управление стало ориентироваться как на 8. Программируемые и непрограммируемые. Принимаются к стандартным
средствами. достижение желательного результата в той или иной области, так и на ситуациям или в ответ на их возникновение. Главное различие между
●Мотивация – это создание условий, обеспечивающих достижение работником рациональное использование ресурсов, необходимых для достижения данного программируемыми и непрограммируемыми заключается в степени
наилучших результатов в работе; это процесс побуждения себя и других к результата. определенности.
деятельности для достижения личных целей и целей организации. Следует 17. Организационное поведение: сущность и формы проявления. Выделяют четыре основные стиля принятия решения (ПР):
различать мотив и стимул. Мотив – это внутреннее побуждение, а стимул – Организационное поведение – это совокупность социально-психологические 1.Директивный стиль характеризует предпочтение руководителя к простым и
внешнее обстоятельство, которое рождает мотив. Мотив – причины поведения характеристик, которые влияют на поведение индивида в организации. ясным решениям. Руководители, использующие этот стиль, принимают решения
человека, которые побуждают его поступать и действовать именно так, а не иначе. Существуют 4 модели организационного поведения (эволюция): быстро, охотно полагаются на существующие правила и процедуры.
●Контроль - это наблюдение за тем, чтобы все осуществлялось в соответствии 1.Авторитарная модель Менеджер прямо акцентирует внимание работника, на его 2.Аналитический стиль характерен для руководителей, которые находят
с установленными правилами; это процесс, обеспечивающий достижение целей обязанностях комплексные решения, основанные на максимально возможном количестве данных,
организации. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что 2.Опекунская модель. Данная модель означает проявление заботы о работниках, которые они получают из систем управленческого контроля и других источников.
контроль должен быть всеобъемлющим. Необходимость контроля обусловлена готовность в определенных пределах решать социальные проблемы. 3. Концептуальный стиль. Руководители также любят принимать решения на
следующими причинами: фактор неопределенности (необходимо своевременно 3.Поддерживающая модель. Опирается на лидерство. Менеджеры создают основании большого количества информации. Но они в большей степени социально
выявлять отклонения фактических показателей от плана); предупреждение благоприятный климат для индивидуального роста сотрудников с целью развития ориентированы и предпочитают обсуждать проблему и пути ее решения с другими
кризисных ситуаций; поддержание успеха (необходимо выявить факторы, которые организации. Задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников по людьми.
привели организацию к успеху и использовать их вновь). выполнению рабочих задач. Тогда у работников появляется чувство 4. Поведенческий стиль. Используется руководителями, которые проявляют заботу
сопричастности и соучастия. о других людях. Руководители с поведенческим стилем ПР обычно заботятся о
4.Коллегиальная модель. Представляет собой дальнейшее развитие личностном развитии других людей и могут принимать решения, помогающие
поддерживающей модели. другим людям достичь своих целей.
a.Менеджмент пытается выработать у работников чувства партнерства. Большинство руководителей имеют один доминирующий стиль ПР, но наиболее
b.Управление организацией ориентировано на командное работу, когда к эффективные способны использовать тот стиль, который лучше всего соответствует
руководителю относятся как к тренеру, которая создает команду победителя текущей ситуации.
c.Необходимо формирование у работников самодисциплины и чувства
ответственности
Направление эволюции управленческих функций
1.Традиционные (отдельные функции носят традиционный характер их
содержание не меняется);
2.Появление новых функций (планирование карьеры, управление коммуникациями,
исследование рынка, пиар и др.); 
11. Мотивация как функция менеджмента. 12. Контроль как функция менеджмента 15. Понятие организационной культуры и ее составляющие.
1. Мотивация – а) система внутренних и внешних движущих сил, которые Контроль - это наблюдение за тем, чтобы все осуществлялось в соответствии с Организационная культура – это набор базовых ценностей, убеждений,
побуждают человека или группу людей к деятельности. установленными правилами; - это процесс, обеспечивающий достижение целей негласных соглашений и норм поведения, разделяемых всеми членами
б) ПРОЦЕСС побуждения себя и других к деятельности для достижения организации. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что организации, имеющих целью ее эффективное функционирование.
личных целей и целей организации контроль должен быть всеобъемлющим. Организационная культура выполняет две основные функции:
2. Мотив – внутреннее побуждение, которое определяет поведение человека. Необходимость контроля обусловлена следующими причинами: 1. Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов
Мотив имеет индивидуальный характер и находится «внутри» человека. o Фактор неопределенности (необходимо своевременно выявлять отклонения организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг
3. Мотив ≠потребность. Потребность – неосознанное желание устранить фактических показателей от плана) с другом;
дискомфорт, которое побуждает человека к действиям по удовлетворению своих o Предупреждение кризисных ситуаций 2. Внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
потребностей. o Поддержание успеха (необходимо выявить факторы, которые привели 3 уровня ОК по Шейну:
4. Стимул – это некое внешнее обстоятельство, которое порождает мотив. организацию к успеху и использовать их вновь). 1. Видимые уровни: символы, девизы, расположение офисов, церемонии, манера
Различают следующие виды мотивации: Контроль по временным рамкам делится на: одеваться
1. Положительная мотивация – основана на положительных внешних 1) Предварительный - осуществляется перед началом производственного или 2.Невидимые уровни:
обстоятельствах, то есть стимулах. Например, хорошо сдам сессию, получу инвестиционного процесса. o выраженные в словах и делах - общие ценности и убеждения
повышенную стипендию. ●Цель - гарантия качества входящих ресурсов, которая позволит организации o основополагающие ценности
2. Отрицательная мотивация – в основе лежат отрицательные стимулы. избежать проблем при выполнении стоящих перед ней задач. 3.Глубинный уровень: поведение и архетипы
Например, не встану вовремя на работу, штраф. ●Объекты контроля - человеческие, финансовые, материальные. (Собеседование.) Фундаментальные ценности ОК выражаются в различных материальных
3. Внешняя мотивация – основана на внешних обстоятельствах, которые 2) Текущий - осуществляет непосредственно в ходе проведения работ. Основная образцах:
влияют на человека. Например, подруга купила путевку в Италию, и у вас форма проведения контроля это обратная связь (отчеты, наблюдение, экспертные Символы – объекты, действия или события, имеющие смысл для окружающих
появляется мотивация заработать больше средств для того, чтобы тоже приобрести оценки и тд). Предания – это основанные на происходящих в компании реальных событиях,
путевку. ●Цель текущего контроля - оценить текущую ситуацию. часто повторяемые повествования, известные большинству сотрудников
4. Внутренняя мотивация – в свою очередь основана на внутренних 3) Заключительный - осуществляет после того, как все работы осуществлены. Герои – люди, олицетворяющие собой подвиги, дела, характер или атрибуты
обстоятельствах. Например, в связи с пополнением в семье вам захотелось купить Также построен на обратной связи, разница заключается в возможности повлиять корпоративной культуры, образец для подражания
загородный дом. Важно отметить, что ваша внутренняя мотивация может являться на результат. Девиз – предложение, в котором кратко формулируются основная ценность ОК
чей-то внешней мотивацией. Контроль представляет собой процесс, который включает в себя три этапа: Церемонии – особые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Они
5. Устойчивая мотивация – это та мотивация, которая основана на 1. Установление стандартов проводятся для того, чтобы продемонстрировать наиболее яркие примеры
потребностях, желаниях человека и не требует дополнительного стимулирования. 2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. выражения корпоративных ценностей.
6. Неустойчивая мотивация – это такая мотивация, которая требует постоянной 3. Действие (если не соответствует мы пересматриваем стандарты, устраняем Субъективные элементы орг. культуры:
подпитки. отклонения или ничего не предпринимаем). 1) Организационные ценности.
Для того чтобы эффективно воздействовать на поведение человека в Элементы технологии контроля: 2) Философия организации
организации, нужно верно применять рычаги воздействия, то есть как можно 1. Определение (выбор) концепции контроля: система контроля, процесс или 3) Обряд - Некое стандартное мероприятие, которое проводится по
точнее определять мотивы, которые движут сотрудником. В теории мотивации процессы контроля, частные проверки тех или иных показателей. определенному поводу.
отличают следующие Виды мотивов: 2. Определение области контроля, включая качество продукции, 4) Ритуал - Совокупность действий, психологически влияющих на членов
- Мотив страха. В менеджменте он проявляется в том, что сотрудник боится производительность труда, себестоимость продукции и т.д. организации с целью укрепления преданности ей (Пение гимнов, корпоративная
наказания и он стремится не совершать упущений в работе. 3. Определение целей и структуры органов контроля. гимнастики и др.)
b. Стимулом к подобному поведению является существующая в организации 4. Определение и учет общих требований и норм контроля (этические, правовые, 5) Мифы и легенды 6) Обычаи 7) Нормы и стиль поведения
система санкций. производственные и т.п.). 8) Лозунги 9) Менталитет
- Мотив вознаграждения. Проявляется в том, что работник стремится хорошо 5. Определение объема контроля — полный, сплошной, эпизодический, Объективные элементы организационной культуры:
трудитбся. a. Стимулом является система вознаграждения. выборочный, финансовый и другие возможности. 1) Эмблема; 2) Символика; 3) Дизайн офисов, производственных
- Мотив приспособления целей организации к собственным целям Для эффективного контроля требуется: помещений;
Современные теории мотивации делятся на 2 группы: содержательные 1) Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками 4) Цвета; 5) Товарные знаки.
(базируются на основе человеческих потребностей: первичных и вторичных), 2) Установление двустороннего общения - подчиненные должны иметь Типология ОК Камерона и Куинна:
процессуальные (как рождается процесс мотивации) возможность высказать свое мнение по отношению к контролю 1. Клановая культура.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ базируются на системе 3) Избегание чрезмерного контроля •Характеризует организацию семейного типа, которой обладает высокой
человеческих потребностей и предполагают наличие мотивационного поведения 4) Установление жестких, но достижимых стандартов сплоченностью, едиными ценностям.
через удовлетворение потребностей. 5) Вознаграждение за достигнутые результаты •Организация воспринимается как «мы».
Маслоу, Макклелланда – потребность во власти, достижениях и 6) Своевременность, простота и экономическая целесообразность контроля •Основная характеристика клановой культуры – поощрение командной работы,
причастности, Герцберга – гигиенические факторы (условия труда, зп, политика Свойства эффективного контроля: взаимовыручка и предоставление относительной самостоятельности командам.
компании и межличностное взаимодействие) и факторы мотивации: потребности 1) достижение долгосрочной программы или стратегии •Руководитель выступает в роли воспитателя или даже родителя.
высших уровней – достижения, развития. 2) ориентация на результат - не целесообразен контроль ради контроля 2. Адхократическая культура
Герцберг утверждал, что отрицательные гигиенические факторы 3) своевременность контроля, то есть по времени контроль должен произойти •Главная цель – адаптации к среде, быстрое приспособление в условиях
обуславливают неудовлетворенность трудом. Их наличие не мотивирует работника, тогда, когда это целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией неопределенности, решение новых задач.
а только избавляет работников от нежелательных эмоций. 4) экономичность контроля - на контроль не должны тратиться большие средства •Критериями успеха являются инновационная деятельность, обладание знанием
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ – рассматривают мотивацию 5) гибкость контроля - контроль должен меняться по содержанию, он не должен и опережающие решения.
как процесс и основаны на учете влияния на поведение человека не только быть всегда одинаковым •Главными ее характеристиками является динамизм, временность,
потребностей, но и восприятия, ожиданий, познания. 6) простота контроля - контроль должен быть достаточно прост, как для специализация
Процессуальные теории мотивации включают: теорию ожиданий Врума, осуществляющих контроль, так и для тех, кого контролируют. 3. Иерархическая (Бюрократическая) культура.
теорию Портера-Лоулера, теорию справедливости Адамса. •Главная цель – обеспечение рентабельного, надежного, единообразного
Теория ожиданий Врума. При анализе мотивации к труду теория подчеркивает функционирования.
важность трех взаимосвязей: •Эффективна в условиях стабильного окружения.
Затраты труда - Результат (соотношение между затраченными усилиями и •Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости.
полученным результатом.) 4. Рыночная культура.
Результат-Вознаграждение (ожидания определенного вознаграждения или •Главная цель – прибыль, достижение конкурентоспособности и результата.
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов) •Главный фокус – работа с клиентами
Валентность (ценность результатов для индивида, предполагаемая степень •Лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители.
относительного удовлетворения или неудовлетворения) •Стремление к победе в конкурентной борьбе – главная ценность компании с
Мотивация= (З-Р)*(Р-В)*В рыночным типом культуры.
Теория справедливости Адамса (пока люди не начнут считать, что получаемое
вознаграждение справедливо, они будут уменьшать интенсивность труда).
Модель Портера-Лоулера.
1.В начале определяется ценность вознаграждения
2.Оценивается связь между усилиями и вознаграждением
3.Делаются определенные усилия (исходя из способностей) и осознается своя
роль в процессе труда
4.Результаты становятся основой внутреннего и внешнего вознаграждения,
справедливость которого обязательно оценивается и человек ощущает
удовлетворение от работы. 
16. Понятие и классификация методов менеджмента. 38. Технология эф-ного командообразования и упр-ния группами в орг-циях. 18. Становление поведенческой концепции менеджмента.
Метод управления — это способ целенаправленного воздействия на Формирование команды (teambuilding) (командообразование) – механические Представители: МакГрегор, Ф. Герцберг, Маслоу (с 1950-х годов)
организацию с целью достижения поставленных перед ней задач. действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого Основная идея: Основное влияние следует уделять поведению сотрудников.
Методы управления можно классифицировать по различным признакам: распределения: Каждый сотрудник должен иметь представление о своих перспективах (о
1. По масштабу применения (Относимые ко всей системе, ●эффективное использование сильных сторон состава команды; перспективе повышения зп и карьерный рост).
Относимые к частям системы.) ●распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; Цель - помочь работникам осознать потенциал. Школа стремилась повысить
2. По сферам применения (В бизнесе, В экологии, В промышленности, В ГМУ) ●формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации эффективность организации за счет повышения эффективности ее человеческих
3. По степени воздействия: Прямые, Косвенные. предприятия; ресурсов. Концепция человеческих ресурсов – работа должна быть
4. В соответствии с функциями управления: Прогнозирования, Планирования, ●создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; спроектирована так, чтобы она не воспринималась как бессмысленная, а позволяла
Организации, Мотивации, Координации и регулирования. ●налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных полностью раскрыть потенциал
5. По характеру управленческого воздействия на объект управления: подразделений. 1.Мак Грегор – теория х и у, рассматривающие мотивацию человека с двух
• АДМИНИСТРАТИВНЫЕ, включают: В сфере управления персоналом под термином "командообразование" противоположных сторон.
– систему законодательных актов страны и региона (законы, указы, понимают короткое (от двух часов до трех дней) мероприятие по улучшению ●Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в
постановления, стандарты, положения, методики и другие документы, работы в команде: корпоративные программы, веревочные курсы, корпоративные ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед
утвержденные федеральными и региональными органами для обязательного праздники. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что
применения на соответствующей территории); коллектива, что является составляющей работы с командным духом. такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а
– систему нормативных и методических документов предприятия включает Команда проекта – группа сотрудников, непосредственно работающих над менеджмент, построенный на этом подходе не отвечает современным
стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы осуществлением проекта и подчинённых руководителю проекта. Именно команда потребностям.
долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, проекта обеспечивает реализацию проекта и достижение его целей. ●Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой
утвержденные руководством предприятия. Эти документы должны Процессы, необходимые для использования персонала, вовлеченного в является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что
регламентировать состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем менеджмента проект, максимально эффективно: люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной
конкретной организации; 1.Планирование персонала – определение, документирование и распределение мотивации.
– систему оперативного управления (систему власти) – система распоряжений, ролей в проекте, ответственности и отчетности. 2.Маслоу – иерархия потребностей
участии в управлении и делегирования. 2.Подбор персонала – отбор и найм персонала для работ над проектом 3.Герцберг - Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
• ЭКОНОМИЧЕСКИЕ – совокупность способов воздействия на 3.Развитие команды – развитие индивидуальных и групповых навыков для гигиенические факторы (условия труда, зп, политика компании и
экономические интересы объекта управления, основанных на сознательном повышения качества работы над проектом межличностное взаимодействие) и факторы мотивации: потребности высших
использовании требований экономических законов. Эти методы можно 4.Расформирование команды уровней – достижения, развития. К основным мотиваторам можно отнести такие
подразделить на две группы: ЖЦ ГРУППЫ (команды проекта) нужен для того, чтобы знать к какой фазе мы как: Успех, Общественное признание, Интересное содержание деятельности,
– методы, используемые федеральными и региональными органами – приближаемся и чего нам ждать от нее, и определять степень мотивации сотр-ов: Служебное положение
экономические факторы внешней среды предприятия (налоговые системы и 1.СОЗДАНИЕ (РАЗНОЕ ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА) Герцберг утверждал, что отрицательные гигиенические факторы
кредитно-финансовые механизмы страны и региона) oЧлены команды собираются вместе обуславливают неудовлетворенность трудом. Их наличие не мотивирует работника,
– методы, используемые предприятиями (организациями): oОбщие высокие ожидания и обязательства (высокий уровень мотивации) а только избавляет работников от нежелательных эмоций.
a)система материального поощрения работников; oСредний уровень эффективности (команда не знакома друг с другом и еще не Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:
b)система ответственности за качество и эффективность работы; умеет коммуницировать) ❖ Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы =
c)экономические нормативы функционирования организации 2.ПРИТИРКА (РАЗНОЕ ПОНИМАНИЕ СПОСОБОВ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ) состояние удовлетворённости
(фондовооруженность и производительность труда, нормы рентабельности по oНизкий уровень мотивации и эффективности (из-за разногласий) ❖ Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы =
видам продукции и т.д.). oРазличное понимание общих целей нулевой эффект
• СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ – направлены на 3.НОРМАЛИЗАЦИЯ (ПОНИМАЮТ, КАК РЕАЛИЗОВЫВАТЬ ПРОЕКТ) Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести
обеспечение благоприятного морально-психологического климата в коллективе. •Достигнуто определенное согласие определённые параллели с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу:
Объектами управления социально-психологическими процессами являются: •Происходит процесс переговоров, поиска компромиссов и точек гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем
– личностные характеристики работников, а также их психические и соприкосновения потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим
психофизиологические особенности; •Вырабатывается единство и общность норм и ценностей уровнем потребностей соответственно.
– способы организации труда и рабочих мест; •Возрастает мотивация и эффективность
– система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров; •Возможна самоизоляция команды от остальной организации
– информационное обеспечение и его использование; 4.ЭФФЕКТИВНОЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
– система стимулирования работников; •Максимальная эффективность работы
– морально-психологический климат в коллективе; •Если люди работают вместе слишком долго, возможно падение эффективности
– социально-бытовые условия работников. •Возможно изменение структуры или состава команды (тогда повторение
цикла)
5.РАСФОРМИРОВАНИЕ
•Эффективность продолжает расти. Члены команды предпринимают
совместные усилия для оперативного завершения проекта
•Эффективность падает. Члены команды сожалеют о скором завершении
проекта и разрушении сформировавшихся взаимоотношений
19. Власть и партнерство в менеджменте: сущность, значение, инструменты 20. Групповые процессы в работе менеджеров. 21. Условия и факторы эффективности групповой работы.
формирования и развития. Групповые процессы — это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, В эффективной команде:
Власть – возможность влиять на поведение других людей. (Начальник – положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами ❖ все ее члены уверены в успехе своей компании;
подчиненный) группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а ❖все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно
Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в также организационные процессы — образование группы. качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.;
поведение или отношение другого. Стадии развития группы
❖распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и
Партнерство – управление, осуществляемое на основе участия всех членов 1.Формирование – это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают
профессиональными характеристиками ее членов;
коллектива или группы в разработке и принятии решений. Это совместное способности друг друга, умение достигать поставленных целей, возможность
управление. установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типов поведения. ❖все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков
Различают следующие виды власти: 2.Стадия разногласий и противоречий выявляет индивидуальные особенности выполнения заданий;
1. Власть, основанная на принуждении людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, чего от них ожидает команда. ❖работа налажена таким образом, чтобы сохранять свою результативность в
•Основана на влиянии через страх. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов ее долгосрочном периоде;
•Исполнитель верит в то, что руководитель может его наказать, лишить достижения, создавать коалиции с общими интересами. ❖происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды;
возможности удовлетворять какие-либо потребности. 3.Достижение нормального состояния. На этой стадии конфликты разрешаются, ❖оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды;
2. Власть, основанная на вознаграждении достигается состояние взаимного признания. ❖развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее
•Сотрудник подчиняется, так как находит это выгодным для себя 4.Функционирование. На этой стадии выполнения работы главным является членов.
3. Экспертная власть разрешение проблем и достижение намеченных целей. УСЛОВИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
•Руководитель имеет репутацию очень хорошего специалиста, и подчиненные 5.Расформирование имеет место в таких группах, как комитеты, целевые и На эффективность влияют условия деятельности групп, определяемые
верят в его профессионализм, и подчинённые уважают его авторитет. специальные целевые группы, после выполнения ими своих задач. Внимание организацией. Например:
4. Эталонная власть уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов. 1.Стратегия развития организации определяет стратегию функционирования
•Руководитель является эталоном для подчиненных, т.е. подчиненный хочет Сплоченность команды – это мера тяготения членов группы друг к другу и к групп, входящих в ее состав. Если предполагается реорганизация производства, то в
походить на своего руководителя и поэтому подчиняется. группе. подразделениях, которых она будет касаться, увеличивается беспокойство
5. Законная власть Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности сотрудников, создаются потенциальные причины для конфликтов.
•Власть, основанная на чувстве долга, когда исполнитель верит, что его задача является подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ 2.Организационная структура организации определяет место каждого
состоит в исполнении распоряжений руководителя, и что последний имеет право от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в подразделения в системе управления, его взаимоотношения с другими
указывать ему группе. подразделениями в процессе совместного труда. Деятельность групп, исходя из
Партнерство- форма организации деятельности, которая создается на основе Групповые нормы – это общепринятые стандарты индивидуального и занимаемого положения в структуре организации и в соответствии с формальными
соглашения, регулирующего права и обязанности партнеров, порядок возмещения группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате ее нормами и правилами, будет относительно предсказуемой.
общих расходов, распределение прибыли. взаимодействия членов группы. Только выполнение этих норм позволяет 3.Степень обеспеченности предопределяет взаимоотношения групп между собой
Партнерство – управление, осуществляемое на основе участия всех членов рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Групповые по поводу распределения или перераспределения ресурсов, что также влияет на
коллектива или группы в разработке и принятии решений, Это совместное нормы могут быть как положительными, так и отриц. эффективность работы групп в организации.
управление. Положительные групповые нормы: 4.Если организация поддерживает коллективный стиль работы, то при подборе
В практике управления для налаживания отношений партнерства могут 1) гордость за организацию; 2) стремление к наивысшим результатам; персонала на вакантные должности предпочтение отдается кандидатам, которые
использоваться различные способы: 3) прибыльность; 4) ориентация на клиента; обладают навыками командной работы.
- привлечение работников к совместной постановке целей; 5) коллективный труд и взаимопомощь; Всю совокупность факторов, влияющих на эффективность групповой
- привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений; 6) непрерывное развитие персонала; работы, можно условно разбить на три группы:
- разъяснение работникам перспектив развития организации и ее 7) профессиональная подготовка кадров; ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
подразделений; 8) управление карьерой работников; ●Большое влияние на эффективность групповой деятельности оказывают
- реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, 9) поощрение нововведений; 10) уважительное, доброе отношен др к др; руководители, менеджмент, в частности стиль руководства, отношение его к
(организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.); 11) интерес к мнению коллег; групповой работе, к групповым процессам принятия решений.
- организация групповой работы над решением какой-либо производственной 12) забота о людях со стороны руководства. ●Очень важна роль менеджмента в оказании консультативной помощи при
проблемы. формировании и функционировании групп и команд.
Формы партнёрства: творческие объединения, комитеты, советы, кружки. ●Введение менеджментом командного вознаграждения стимулирует углубление
Важными элементами управляемости являются содействие и сотрудничество. сотрудничества членов группы и высокие результаты ее работы.
Сотрудничество – деятельностное стремление работать совместно, эффективно ЛИЧНОСТНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОТРУДНИКОВ, ВХОДЯЩИХ В
делать общее дело, добиваться определенных результатов.   ГРУППУ
●Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на
эффективность работы группы.
●По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны обладать
люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:
➔понимание общей цели, задачи компании, подразделения;
➔желание работать вместе для достижения общей цели;
➔отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и руководителю;
➔способность интегрировать собственные знания и умения с потенциалом
коллег;
➔готовность к обучению и изменению собственного поведения, если оно
противоречит установленным правилам;
➔стремление к позитивному общению с коллегами.
22. Понятие и природа конфликтов в организации. 23. Содержание организационной культуры, ее основные характеристики, 24. Понятие «эффективность менеджмента», связь эффективности
Конфликт – это отсутствие согласия между сторонами (индивидуумами либо функции и элементы. менеджмента с эффективностью деятельности организации.
группами). Организационная культура – это совокупность норм, ценностей и верований, Эффективность менеджмента - результативность управленческой
Причины конфликтов в организации: разделяемых членами организации и проявляющихся в организационном деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента
•Проблема распределения ресурсов поведении. Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными
•различия в целях, ценностях и моделях поведения Организационная культура выполняет две основные функции: затратами на управление.
•трудности в управленческих коммуникациях 1.Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов Эффективность менеджмента проявляется через эффективность
•уменьшение сотрудничества организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг (результативность) основной деятельности.
•усиление текучести персонала и рост чувства его неудовлетворенности с другом; Критерии результативности деятельности организации:
ВИДЫ КОНФЛИКТОВ: 2. Внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. ●Действенность — степень достижения целей организации.
1. Функциональные – основаны на принципе «в споре рождается истина» Э. Шейн сформулировал универсальную модель культуры организации, которая ●Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода
2. Дисфункциональные – тормозят развитие организации и снижают ее включает в себя 3 уровня. Данная модель описывает структуру корпоративной ресурсов.
эффективность. культуры и позволяет установить отношения между выделенными группами. ●Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и
ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ: 1. Артефакты (Внешний (видимый) уровень, который включает в требованиям потребителей.
1. Внутриличностный. Ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются себя видимые (слышимые) модели поведения, стиль одежды, интерьер, технологии, ●Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.
противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его ритуалы и церемонии) ●Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный
работы или когда производственные требования не согласуются с личными 2. Провозглашаемые ценности («Подповерхностный» уровень при период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов,
потребностями или ценностями. взаимодействии виден только частично. Основные компоненты: миссия, ценности, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных,
2. Межличностный. Борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или философия, нормы, принятые в организации. На этом уровне идет процесс финансовых и др.).
рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый превращения ценностей в убеждения посредством представлений) ●Качество трудовой жизни — условия труда работников.
из них считает, что из-за ограниченности ресурсов он должен убедить 3. Базовые представления (Невидимый (подсознательный) уровень ●Инновационная активность — внедрение новшеств в различных
вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому культуры, который включает базовые (фундаментальные) предположения, функциональных областях деятельности организации.
руководителю. принимаемые на веру. К ним относятся: отношение к бытию в целом, восприятие Чем выше уровень руководителя, тем сложнее оценить эффективность его
3. Между личностью и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии времени и пространства, общее отношение к людям и к его деятельности деятельности, так как при этом следует учитывать не только фактические
с ожиданиями отдельной личности. Субъективные элементы орг. культуры: результаты производства, но и возможный социальный и экономический эффект
4. Межгрупповой – разногласия между линейным и штабным персоналом. 1)Организационные ценности. в перспективе, возможности развития организации.
Функции конфликта: конструктивные и деструктивные 2)Философия организации Показатель эффективности менеджмента Эу = П / Zy
•КОНСТРУКТИВНЫЕ: 3)Обряд •Эу — показатель эффективности; •Zу - затраты на управление;
1) Информационно-познавательная – является сигналом, что что-то не так. ● Некое стандартное мероприятие, которое проводится по определенному •П — прибыль организации.
2) Интеграционная (сплочение людей по разные стороны конфликта) поводу. Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)
3) Адаптационная – когда вносится в организацию что-то новое. 4)Ритуал 1.ориентация на потребителя
•ДЕСТРУКТИВНЫЕ: ● Совокупность действий, психологически влияющих на членов организации с 2.качество услуг
1) Дезорганизации работы организации в целом и самих людей (конфликтующие целью укрепления преданности ей( Пение гимнов, корпоративная гимнастики и др.) 3. Производительность от человека: «Каждый работник рассматривается как
начинают меньше думать о деле, а больше о борьбе друг с другом) 5)Мифы и легенды источник идей, а не просто как пара рабочих рук”
2) Напряжение и ожидание неприятностей вызывают нежелательные психические 6) Обычаи 4. Ориентация на действия: Принять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем
состояния: агрессию, депрессию 7)Нормы и стиль поведения не принять совсем никакого решения.
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ: 8)Лозунги 5 . Создание атмосферы поиска
1.Внутриличностные методы (не провоцировать конфликт). Организовать свое 9)Менталитет Образцовые компании отличают децентрализацию управления, развитие
собственное поведение так, высказать свою точку зрения так, чтобы это не Объективные элементы организационной культуры: самостоятельности, предприимчивости.
вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, 1) Эмблема; Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм
окружающих. 2) Символика; деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой
2. Структурные методы (применяются в случае возникновения организационных 3) Дизайн офисов, производственных помещений; внутренней конкуренцией.
конфликтов из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, 4) Цвета; 5. Ценностное руководство. Чем сильнее культура организации и чем в большей
плохой организации труда, несправедливой системы и стимулирования 5) Товарные знаки. степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные
работников) Различают следующие элементы организационной культуры или культурно- наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.
•разъяснение требований к работе; ролевые комплексы: 6. Верность своему делу. Некоторая степень диверсификации становится
•использование координационных и интеграционных механизмов, · Деятельно-ролевой культурный комплекс – это ценности и нормы, основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация —
•разработка или уточнение общеорганизационных целей; проявляющиеся в процессе производства товара или услуги. наименее успешная стратегия.
•создание обоснованной системы вознаграждения. · Управленческий (властный) культурный комплекс – это нормы и ценности, 7. Простота формы, скромный штат управления
3. Межличностные методы (стили управления) – это методы, в которых регулирующие отношения власти, подчинения и контроля. Внутренние структурные формы и системы образцовых организаций
принимают участие минимум две стороны, и каждая из сторон выбирает форму · Культурный комплекс отношений с внешней средой. отличаются изящной простотой.
поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного · Поведенческий культурный комплекс – это нормы и ценности, 8. Сильные лидеры
взаимодействия с оппонентом. характеризующие проведение досуга, отношение к представителям разных Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые,
5 ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ возрастных групп. устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.
СИТУАЦИЯХ:
1. Принуждение (настойчивость) – когда у одной из сторон больше власти или
авторитета.
2. Уход или уклонение от проблем – выражает ненужность конфликта и его
высокие издержки.
3. Приспособление (уступки) – происходят за счет уменьшения собственных
требований.
4. Сотрудничество (решение проблемы) – признание различия во мнениях и
готовность ознакомиться с иными точками зрения. Поиск наилучшего варианта
преодоления конфликтной ситуации.
5. Компромисс. Принятие точки зрения другой стороны, но лишь до определенной
степени.
6. Переговоры. Дискуссия о выгодах и уступках и рассмотрение различных
альтернатив для достижения совместного решения, приемлемого для обеих сторон.
7. Ответные агрессивные действия. Использование грубой силы. Применяется в
крайних случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.
25. Основные задачи стратегического менеджмента. 26. Роль стратегических методов управления в обеспечении 28. Стратегический анализ как метод обоснования стратегии.
Стратегический менеджмент – комплексный план управления, который должен конкурентоспособности организации. Стратегический анализ - этап предплановых исследований, на котором
укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, Стратегия - комплексный план управления, который должен укрепить ●системно анализируются факторы внешней и внутренней среды
привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и ●создается информационная база для эффективного целеполагания и выбора
достижение глобальных целей. удовлетворение потребителей и успешную конкуренцию, достижение глобальных стратегических альтернатив.
Стратегический менеджмент реализуется посредством решения пяти целей. Стратегический анализ — это процесс исследования и оценки деятельности и
взаимосвязанных задач: Стратегическое управление конкурентоспособностью организации: рынка предприятия, в результате которого компания получает необходимую
1.Формулировка стратегического видения и миссии ●обеспечение деятельности предприятия в изменяющихся условиях внешней информацию для разработки долгосрочной конкурентоспособной стратегии.
●Стратегическое видение – идеальное представление менеджеров об среды, укрепление положения на рынке; В стратегическом анализе особое внимание акцентируется на качественных,
организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает ●формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного содержательных аспектах.
маршрут. потенциала; В связи с этим важная роль отводится диагностике стратегической позиции
●Миссия компании - определяет положение и бизнес компании в настоящий ●деятельность по установлению перспективных целей предприятия и организации на рынке посредством следующих инструментов:
момент. эффективному их достижению; - анализ внешней среды (PEST-анализ, SWOT-анализ);
Стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия – настоящее. Основные ограничения оперативных методов управления: - анализ конкурентов пяти силами Портера;
2.Постановка целей ●Невозможно достичь успехов в деятельности, концентрируясь только на - построение карт стратегических групп;
SMART - ДОИКА,методика постановки целей: решении текущих проблем. - сценарное планирование - позволяет прогнозировать изменения внешней
Д - достижимые; ● Ограниченный временной горизонт управления не позволяет из-за растущей среды и разрабатывать варианты развития;
О- ограниченные во времени; неопределенности внешних условий разрабатывать эффективную политику Портфельные модели стратегического анализа позволяют учитывать значимые
И-измеримые; устойчивого развития. факторы внешней и внутренней среды и определяют настоящее и будущее
К-конкретные; Преимущества стратегического управления: положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и
А-актуальные. ❖ориентация деятельности предприятия на достижение рыночного успеха; конкурентоспособности. К ним относятся:
●Цели – это конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты ❖позиционирование компании на рынке с учетом будущего конкурентного - матрица «Бостон консалтинг групп» (БКГ) - позволяет произвести
к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями состояния; классификацию товаров с целью выработки стратегии развития;
компании. - матрица Мак-Кинси (7S, GE) - направлена на анализ продуктового портфеля
❖необходимость оценки внешних угроз и возможностей и выработки
3.Разработка стратегии организации для стратегических зон хозяйствования;Анализ общей ситуации и
соответствующих реакций на них;
-Стратегия организации – это план по завоеванию компанией выгодного конкуренции в отрасли начинается с изучения основных экономических
положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. ❖обязательность установления стратегически предпочтительных сфер и характеристик отрасли. Анализ предполагает исследование деятельности компании
-Пирамида разработки стратегии масштабов деятельности; в контексте внешней среды. Цель анализа – оценить семь ключевых факторов
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех ❖возможность нахождения альтернативных вариантов действий по созданию внешней среды:
организационных уровнях: конкурентных преимуществ; 1.Основные экономические характеристики отрасли.
1.Корпоративная стратегия (стратегия для всей компании); ❖возможность создания системы планирования и реализации планов. 2.Формы и интенсивность конкуренции.
2.Бизнес – стратегия (для каждого направления деятельности компании); Особенности объекта стратегического управления и свойства рыночной среды 3.Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
3.Функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в определяют тип системы управления. 4.Самые сильные (слабые) конкуренты.
рамках каждого направления деятельности); Типы систем стратегического управления: 5.Вероятные последующие действия конкурентов.
4.Операционная стратегия (стратегия для основных структурных единиц ●Системы с пассивной адаптацией к внешней среде (в которых слабо развиты 6.Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
внутри функциональных единиц: заводов, региональных отделов и т.д.). механизмы поиска возможностей во внешней среде) используются в относительно 7.Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности
4.Внедрение и реализация стратегии стабильной и несложной среде. выше среднеотраслевой.
5.Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка ●Системы с активной адаптацией (в которых хорошо развиты механизмы Характеристика этих факторов создает базу для разработки стратегии с учетом
Все пять задач должны решаться комплексно, а не по отдельности. Разработка поиска и использования возможностей внешней среды) используются в изменчивой меняющихся условий конкуренции и отрасли. 
и реализация стратегических планов – это обязанности главы компании, топ- среде.
менеджмента и владельцев компании. ●Системы, воздействующие на изменение среды и формирующие условия в 29.Классификация стратегий.
интересах деятельности компании. Стратегия организации - это план по завоеванию компанией выгодного положения
27. Этапы разработки стратегии. Успешная деятельность компании основана на использовании: на рынке и достижение устойчивого конкурентного преимущества.
Стратегия - комплексный план управления, который должен укрепить ●стратегического менеджмента — в установлении целевых ориентиров, Виды стратегий:
положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и стратегическом позиционировании предприятия с учетом внешних и внутренних 1.Конкуренции
удовлетворение потребителей и успешную конкуренцию, достижение глобальных возможностей, угроз; ○Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за
целей. ●стратегического маркетинга — в определении целевых сегментов, способов и счет минимизации издержек производства товаров или услуг.
Стратегия организации – это комплексный план управления,содержащий методов удовлетворения потребностей потребителей и соперничества с ○Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской
комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный конкурентами на них; ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне
на достижение организационных целей. ●инновационного менеджмента — в совершенствовании деятельности конкурентов или ниже.(превосходит ожидания по цене)
Стратегия организации - это план по завоеванию компанией выгодного организации на основе технологических, продуктовых, организационных ○Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за
положения на рынке и достижение устойчивого конкурентного преимущества. инноваций; счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции
Г. Минцберг различает пять аспектов понятия «стратегия:. ●менеджмента качества — в повышении эффективности текущей конкурентов.
1.Стратегия как план деятельности; ○Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации
a. (например, это может быть долгосрочный план, когда ежегодно определяется ●организационного развития — в повышении эффективности управления компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет
курс на следующие несколько лет и производится его уточнение с учетом новых различными видами изменений на предприятии. предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей. (Ролекс,
факторов и тенденций). 33. Виды и содержание стратегий управления человеческими ресурсами. элитная недвижимость).
2.Стратегия как позиция Стратегическое УЧР — подход к разработке стратегий УЧР, которые дают ○Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в
a.(определение положения организации относительно ее конкурентов). организации возможность достичь своих глобальных целей. ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за
3.Стратегия как ловкий прием Стратегия УП – это планы, последовательность принимаемых решений и счет более низких издержек производства.
a. («мы делаем так, и не намерены делать иначе»). методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную 2. Внешнего роста
4.Стратегия как перспектива систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации ●Концентрическая диверсификация (используется тогда, когда организация
a. (принцип пути, который выбирает компания). Основные виды стратегий управления персоналом приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют
5. Стратегия как паттерн 1.Стратегия предпринимательства. Данная стратегия наиболее характерна для услуги, сходные с существующими продуктами или услугами.);
a.(шаблон, которым компания оперирует в зависимости от складывающейся организаций, занимающихся абсолютно новым видом деятельности. ●Конгломератная диверсификация (реализуется, когда организация приобретает
ситуации). ●Предпочтение при приеме на работу отдается молодым людям с высокой предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не
Основными этапами разработки и реализации стратегии являются: работоспособностью, умением работать в команде и творческим мышлением. имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. );
1. Анализ внешней и внутренней среды организации ● Стратегия направлена на усиление материальной заинтересованности ●Горизонтальная интеграция (фирма приобретает или сливается с основным
●Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и работника и постоянное повышение его квалификации. конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания
угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение 2.Стратегия быстрого и динамичного роста организации. стоимости.);
конкурентных преимуществ организации. ■Важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность ●Вертикальная интеграция (это процесс расширения сферы деятельности компании
2. Определение видения, миссии, целей организации организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. внутри уже освоенной отрасли.) “назад”, “вперед”, частичная;
3. Формирование альтернатив и выбор стратегии ■Стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается ●Аутсорсинг ( это концентрация деятельности компании на узких отрезках
Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников. отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым
альтернатив, то есть возможных вариантов построения стратегии. Затем в 3.Стратегия прибыли. Постоянное совершенствование управления персоналом внешним организациям.).
результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы. с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. 3. Наступления и обороны и наступление:
4. Реализация стратегии ■Предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам ●Достичь и превзойти конкурента.
5. Оценка и контроль исполнения стратегии ■Система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности Стратегия заключается в том, что фирма, чтобы не отстать у конкурентов,
Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является сотрудников и строгую дисциплину. направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного
этап стратегического контроля. 4.Стратегия ликвидации. Если доходы компании резко снижаются. В этом преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на
Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую
выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).
разработанная стратегия и своевременная их корректировка. социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения ●Использование слабых сторон конкурента.
сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата. Стратегия заключается в том, что организация пытается завоевать победу на рынке
5.Стратегия круговорота Предполагает повышение квалификации уже за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов .
имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и
дополнительного приема на работу новичков. перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и
30. Реализация стратегии организации. 35. Принципы управления человеческими ресурсами. позволяет застать врасплох (не готовым к защите).
Стратегия - комплексный план управления, который должен укрепить Человеческие ресурсы (ЧР) - совокупность различных качеств людей, ● Одновременные действия на нескольких фронтах
положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных Заключаются в масштабном наступлении фирмы на позиции конкурентов с
удовлетворение потребителей и успешную конкуренцию, достижение глобальных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. использованием широкого набора мероприятий (снижения цен, усиления рекламы,
целей. Объектом управления являются работники организации, по отношению к вывода на рынок новых товаров, бесплатной раздачи образцов, купонов, скидок и
ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. которым реализуются управленческие функции. т.д.) на обширной территории. Это может нарушить равновесие соперника, рассеять
1.Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, Субъектом управления выступают лица и подразделения аппарата управления внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать
возможностями и ресурсной базой. организации, осуществляющие функции управления персоналом (например, различные группы потребителей.
2.Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки руководители всех уровней) ●Захват незанятых пространств
ценности. Принципы, определяющие требования к формированию системы управления Заключается в захвате атакующей фирмой территорий, где конкуренты не
3.Выработка политики и процедур в поддержку стратегии. персоналом: работают, либо их присутствие незначительно. Позволяет избежать открытого
4.Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. 1) экономичность - предполагает наиболее экономичную организацию системы вызова соперникам, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или
5.Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических управления персоналом; дорогостоящих попыток превзойти конкурентов в дифференциации товаров.
задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и 2) перспективность - необходимо учитывать перспективы развития организации; ●«Партизанская война»
электронных систем. 3) комплексность - необходимо учитывать воздействие на систему управления Заключается в оперативном использовании фирмой любой представившейся
6. Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение всех факторов; возможности расширения доли рынка, но осторожно, чтобы не вызвать совместного
поставленных целей и хорошую реализацию стратегии. 4) простота - чем проще устроена система управления, тем лучше она работает; отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип «удар — отход», при этом
7.Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию 5) научность - ориентация на современные достижения науки в сфере управления; атакующий действует там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой
стратегии. 6) прозрачность - система должна строиться на единой концепции; для себя.
8.Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации. 7) автономность - обеспечение оптимальной независимости структур; ●Стратегия упреждающих ударов заключается в заблаговременном осуществлении
УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ. 8) согласованность - взаимодействие между вертикальными иерархическими трудно воспроизводимых для конкурентов действий.
Один из решающих факторов успешной реализации – качество руководства звеньями должно быть согласованным; Оборона:
Главная роль в реализации корпоративных стратегий и стратегий бизнес- 9) устойчивость - наличие «локальных регуляторов», которые при отклонении от ●Перекрытие возможных путей атаки (Заключается в создании на пути агрессора
единиц принадлежит главе компании и топ-менеджерам, которые в свою очередь заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в разнообразных препятствий)
полагаются на менеджмент среднего и низового уровня, а те, в свою очередь, невыгодное положение; ● Демонстрация способности к ответным действиям (Осуществляется с целью
следят за тем, чтобы подчиненные постоянно улучшали качество стратегически 10) комфортность - максимум удобств для творческих процессов выработки, воспрепятствования атакующим действиям конкурентов.)
значимой деятельности и боролись за достижения намеченных целей. принятия и реализации решений человеком; 4. стратегии выхода на зарубежный рынок
Организационные способности менеджеров среднего и низового звена 11) многоаспектность - управление персоналом может осуществляться по ●экспорта ● лицензирования ●франчайзинга ●Мультинациональная
определяют эффективность реализации стратегий функционального и различным каналам; ● Глобальная
операционного уровней; роль этих менеджеров трудно переоценить. 12) прогрессивность - соответствие передовым зарубежным и отечественным 5. Стратегии конкуренции на динамичных рынках
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы: аналогам. ●Реагирование на изменения ●Прогнозирование изменений
❖стратегия была представлена в виде системы указаний; Принципы, определяющие требования к развитию системы управления ●Управление изменениями рынка
❖все принципы стратегии были доведены до персонала; персоналом:
1) концентрация - аккумулирование работников отдельной структуры управления
❖использовалась достаточная мотивация.
персоналом на реализации одной или нескольких задач;
2) специализация - формирование отдельных структур, специализирующихся на
выполнении однородных функций;
3) гибкость - приспособляемость системы управления персоналом к изменению
состояния объекта;
4) непрерывность - отсутствие перерывов в работе системы;
5) ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные временные
сроки;
6) параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих
решений.
31. Измерение качества человеческих ресурсов: теория управления 32. Основные показатели состава, движения, квалификации и использования 37. Возможности и ограничения экономических, административных и
персоналом и человеческими ресурсами. человеческих ресурсов. социально-психологических методов управления, их взаимосвязь с
Человеческие ресурсы (ЧР) - совокупность различных качеств людей, Человеческие ресурсы (ЧР) - совокупность различных качеств людей, организационной культурой и между собой.
определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных Метод управления — это способ целенаправленного воздействия на
благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. организацию с целью достижения поставленных перед ней задач.
Методы оценки качества человеческих ресурсов: Основными задачами оценки работы персонала являются: По характеру управленческого воздействия на объект управления выделяют
1. Расчет индекса развития человеческого потенциала (ИРЧП), разработанного -определение потенциала работника и оценка фактического его использования; методы управления:
Программой развития ООН. -установление требований к результативности труда для каждого рабочего места •АДМИНИСТРАТИВНЫЕ, включают:
●Показатель, состоящий из трех компонентов: и критериев их оценки; – систему законодательных актов страны и региона (законы, указы,
○Доход (валового регионального продукта на душу населения), -разработка политики проведения оценок результативности труда; постановления, стандарты, положения, методики и другие документы,
○Долголетие (ожидаемой продолжительности жизни при рождении) -сбор информации и оценка результативности труда; утвержденные федеральными и региональными органами для обязательного
○Уровень образования, измеряемого грамотностью взрослых и охватом -обсуждение результатов оценки с работником; применения на соответствующей территории);
образования детей и молодежи. -принятие решения о дальнейшем использовании работника. – систему нормативных и методических документов предприятия включает
2. Выделение характеристик трудового потенциала (показателей) по ряду Анализ движения трудовых ресурсов по каждой из групп персонала предприятия, стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы
следующих факторов: а также в целом по предприятию рассчитывают следующие показатели движения долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания,
●Социально-демографический; трудовых ресурсов: утвержденные руководством предприятия. Эти документы должны
●Квалификационный; 1. Коэффициент оборота по приёму:Коб.п. = Чп.р. / Чср.р., регламентировать состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем менеджмента
●Личностный; где Чп.р. – общее число работников, принятых в организацию в течение конкретной организации;
●Психофизический отчетного периода,чел.; – систему оперативного управления (систему власти) – система распоряжений,
3. Обобщенная классификация показателей качества ЧР: Чср.р. – среднесписочная численность работников за этот же отчетный период, участии в управлении и делегирования.
●Производственные: влияние кадровой политики предприятия, ИРЧП, уровень чел. •ЭКОНОМИЧЕСКИЕ – совокупность способов воздействия на экономические
образования, умения, навыки, компетенции, опыт работы; уровень мотивации; 2. Коэффициент оборота по увольнению:Коб.ув. = Чв.р. / Чср.р., интересы объекта управления, основанных на сознательном использовании
●Индивидуально-физиологические: пол, возраст, физические данные и Где Чв.р. – общее число работников, выбывших из организации в течение требований экономических законов. Эти методы можно подразделить на две
состояние здоровья; отчетного периода, чел. группы:
●Психологические: деловые качества характера; аналитические способности; 3. Коэффициент текучести кадров:Ктек. = Котр.пр. / Чср.р., – методы, используемые федеральными и региональными органами –
развитость процессов восприятия, внимания, памяти и мышления; устойчивость Где Котр.пр. – численность работников, уволенных за отчетный период за экономические факторы внешней среды предприятия (налоговые системы и
эмоциональных состояний. прогул, другие нарушения трудовой дисциплины, а также по собственному кредитно-финансовые механизмы страны и региона)
Три группы теорий управления персонала: желанию (кроме причин, считающихся уважительными — выход на пенсию, уход – методы, используемые предприятиями (организациями):
1)Классические теории: на учебу, призыв на военную службу). d)система материального поощрения работников;
○Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. 4) Коэффициент постоянства кадров (Кпк.):Кпк. = Nвп. / Nср.сп. , e)система ответственности за качество и эффективность работы;
○Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за Nвп. – количество работников, проработавших весь период. f)экономические нормативы функционирования организации (фондовооруженность
подчиненными. Nср.сп. – среднесписочная численность работников за тот же период и производительность труда, нормы рентабельности по видам продукции и т.д.).
○Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет установлена 5) Коэффициент общего оборота: Кобщ.об. = (Nпр. – Nвыб.)/ Nср.сп. , •СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ – направлены на обеспечение
соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Nпр – количество принятых работников за определённый период; благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
2)Теории человеческих отношений: Nвыб. – количество выбывших работников за отчётный период. Объектами управления социально-психологическими процессами являются:
○Индивиды стремятся быть полезными и значимыми. Nср.сп. – среднесписочная численность работников за тот же период – личностные характеристики работников, а также их психические и
○ Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся Анализ производительности труда и соотношения темпов роста психофизиологические особенности;
чувствовал себя полезным и нужным. производительности труда и средней заработной платы. – способы организации труда и рабочих мест;
○Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных Производительность труда – это важнейший экономический показатель, – система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;
решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во характеризует эффективность затрат труда в материальном производстве, как – информационное обеспечение и его использование;
взаимодействии и в чувстве собственной значимости. отдельного работника, так и коллектива в целом. выработка и трудоемкость. – система стимулирования работников;
3)Теории человеческих ресурсов: Выработка - отношение количества произведенной продукции к затратам – морально-психологический климат в коллективе;
○Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. рабочего времени на произведение этой продукции или к среднесписочной – социально-бытовые условия работников.
○Главной задачей руководителя является более рациональное использование численности работников.(среднегодовая, среднедневная, среднечасовая)
человеческих ресурсов. При определении часовой выработки не учитываются внутрисменные простои,
○ Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль поэтому она наиболее полно характеризует производительность живого труда.
подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Трудоемкость – величина обратная выработке, означающая сумму всех
затрат живого труда на производство единицы продукции. Тр=Т/Vтп
где Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-ч, человеко-
ч. Трудоемкость может быть нормативная, фактическая и плановая.
Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с
аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в
том же сегменте рынка;
3) определение результативности службы персонала посредством экспертных
оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть
количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя,
поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные
факторы.
4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов
обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности
сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки
результатов заполненных работниками анкет.
5) статистический подход к оценке. Особенность оценки состоит в расчете
показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными
периодами).
34. Стратегическое планирование человеческих ресурсов. 36. Результативность и эффективность административных методов 46. Сущность и содержание международного маркетинга.
Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная управления. Международный маркетинг — это маркетинг товаров и услуг за пределами
деятельность организации, имеющая целью предоставления рабочих мест в Административный (организационно-распорядительный) метод управления страны, где находится предприятие. Необходимо учитывать
нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствие со базируется на строгих правилах внутреннего трудового распорядка, четкой •специфику внешних страновых рынков,
способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. иерархии в коллективе и распределении обязанностей. Приказы при таком стиле •особенности экономической, политико-правовой, социальной и культурной
СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ: управления, как правило, не обсуждаются, авторитет руководства – среды той или иной страны.
1.ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В РАБОТНИКАХ: безоговорочный. Часто в организациях с этим стилем управления существует •особенности международной торговли (таможенное регулирование,
А) анализ имеющегося персонала базируется на объективных х-ках (возраст, материальная ответственность и высоко развита корпоративная культура. нетарифные препятствия, валютный контроль, специфику проведения и
пол, стаж, квалификация и т.д.) Основные черты административного стиля управления это: оформления коммерческих операций и др.).
Б) анализ конкретных потребностей на планируемый период в целом по •Четкое соблюдение правил и инструкций. •международные договоры, регулирующие экономическое общение между
организации и по подразделениям. •Строгая дисциплина и контроль персонала. странами,
2.ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА •Иерархия. • международную торговую практику и обычаи.
●Охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и •Учет рабочего времени. Существует следующая последовательность основных решений при
самоподготовке •Материальная ответственность. проведении международного маркетинга:
●Позволяет использовать собственные трудовые ресурсы без поиска новых АДМИНИСТРАТИВНЫЙ метод наиболее эффективен в следующих случаях: 1.Изучение его среды;
кадров на внешнем рынке труда - когда персонал выполняет стандартные операции и нужно строгое выполнение 2.Решение о целесообразности выхода на внешний рынок;
3.ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА – происходит за счет регламента (например, бухгалтерия, операционисты, колл-центр); 3.Решение о том, на какие конкретно рынки выйти;
внутренних и внешних источников. - когда в организации занят низкоквалифицированный линейный персонал и 4.Решение о методах выхода на рынок;
4.ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ – чем дольше срок поэтому четкое соблюдение установленных правил способно минимизировать 5.Решение о структуре комплекса маркетинга
вхождения сотрудника в организацию, тем больше потерь несет организация, процент ошибок; 6.Решение о структуре его службы.
поэтому нужно адаптировать сотрудников. - когда нужно быстро организовать рабочий процесс (внедрение экономического и СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА:
5.ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ – организовывается планомерное в особенности социально-психологического метода требует больших временных СТРАТЕГИЯ ЭКСПОРТА – производственные мощности располагаются в
горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей затрат); стране происхождения, а готовая продукция отправляется на реализацию за рубеж,
или рабочих мест. Работник должен знать свои перспективы на краткосрочный и - при низком уровне доверия руководства к сотрудникам. что позволяет увеличивать объем продаж товаров, платить умеренную цену за
долгосрочный периоды Плюсы и минусы административного метода управления коллективом ресурсы и уменьшать риски.
6.ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ИЛИ СОКРАЩЕНИЯ Плюсы Минусы СТРАТЕГИЯ ЛИЦЕНЗИРОВАНИЯ – продажа зарубежным фирмам лицензий,
ПЕРСОНАЛА – решается вопрос об увольнении определенного количества Позволяет организовать персонал, Не способствует творческой предоставляющих право на использование технологий компании, либо на
работников в конкретный период времени выполняющий стандартные операции. самореализации. производство и распространение ее продукции. Стратегия применяется, если
a.Позволяет определить кого следует сократить, где и когда, шаги, которые Четкие должностные обязанности. Зачастую приводит к компания, обладающая ценным ноу-хау или уникальным запатентованным
необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую Зачастую хорошие возможности для концентрации власти. товаром, не имеет для выхода на внешний рынок ни ресурсов, ни организационных
работу. карьерного роста. Зачастую способствует возможностей.
b.Позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных Зачастую развитая корпоративная текучести кадров. СТРАТЕГИЯ ФРАНЧАЙЗИНГА – компания предоставляет право пользоваться
кадров культура. своей торговой маркой и стилем, обеспечивает стартовым капиталом, предлагает
Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных ЭТАПОВ: консультационную помощь и технологию производства.
1.Определение воздействия организационных целей на подразделения орг-ции; ПРОСТОЕ РАСШИРЕНИЕ фирма производит один и тот же товар для
Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации, на внутреннего и внешних рынков: товар продается за рубежом без внесения каких-
основании которых рассматривается план УЧР. либо изменений в его дизайн, упаковку, торговую марку (например, продукция
2.Определение будущих потребностей (квалификация и специальности, американских компаний «Кока-кола» и «Пепсико»).
количество); АДАПТАЦИЯ продукция модифицируется с учетом особенностей внешних рынков
3.Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся и среды в целом. Эта стратегия чаще всего используется в международном
кадров организации; Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях: маркетинге.
•оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество,
результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
•оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники
учебных заведений, учащиеся;
•оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития
ресурсов).
•оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем),
что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
4.Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в
персонале. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:
Сокращение производства; Истечение срока работы; Побуждение к раннему уходу
в отставку и к добровольному уходу с должности.
48. Основы структурирования баланса предприятия как объектов управления 39. Цели, направления и виды маркетинга. 40.Конкуренция товаров и ее виды, формы модифицированного товара на
финансового менеджмента. Маркетинг – это единый комплекс организации производства и сбыта товара рынке и конкурентные позиции товара.
Бухгалтерский баланс – это сгруппированные в определенном порядке и (услуги), направленный на выявление и удовлетворение потребностей конкретной Товар – все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается
обобщенные сведения о величине имущества и обязательств организации в едином группы потребителей с целью получения прибыли. рынку для привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.
денежном измерителе на конкретный момент времени. ЦЕЛЬ МАРКЕТИНГА – УПРАВЛЕНИЕ РЫНКОМ. Конкурентоспособность товара является определяющим фактором
Структура финансового менеджмента тесно связана со структурой 1. Максимизация возможно высокого уровня потребления – фирмы конкурентоспособности фирмы.
бухгалтерского баланса, как основной формой, отражающей имущественное и пытаются увеличить свои продажи, максимизировать прибыль с помощью Конкурентоспособность товара — относительный показатель,
финансовое состояние предприятия различных способов и методов (вводят моду на свою продукцию, намечают который отражает отличие характеристик данного товара от характеристик товара
Финансовый менеджмент направлен на разработку финансовой политики, стратегию роста продаж). конкурента, как по степени соответствия конкретной общественной потребности,
включает стратегический и тактический финансовый менеджмент и позволяет 2. Максимизация потребительской удовлетворенности, т. е. цель маркетинга так и по затратам, связанным с производством товара, его маркетинговым
принимать и реализовывать финансовые решения – выявить существующие потребности и предложить максимально возможный сопровождением и использованием.
Финансовый менеджмент направлен на разработку финансовой политики,
включает стратегический и тактический финансовый менеджмент и позволяет
принимать и реализовывать финансовые решения
ассортимент однородного товара. Но так как уровень потребительской
удовлетворенности очень трудно измерить, то и оценить маркетинговую
деятельность по этому направлению сложно.
Конкурентоспособность товара ≠ Уровень качества товара
Составляющие конкурентоспособности товара:
3. Максимизация выбора. 1) Степень удовлетворения потребностей потребителя
ЗАДАЧИ МАРКЕТИНГА: 2) Нормативные показатели качества товаров: Соответствует ли требованиям
1) исследование, анализ, оценка потребностей реальных и потенциальных действующих стандартов. 3) Технологические показатели: Определяются
покупателей; оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности
2) помощь маркетинга в разработке нового товара (услуги); современным требованиям.
3) обеспечение сервисного обслуживания; 4) Качество товара - Соответствие совокупности свойств и характеристик
4) маркетинговые коммуникации; продукта (эргономичность, прочность, ремонтопригодность и др.), которые
5) исследование, анализ, оценка и прогнозирование состояния реальных и придают ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые
потенциальных рынков; потребности.
6) исследование деятельности конкурентов; 5) Коммерческие условия. - Ценовые показатели.
7) сбыт товара (услуги); - Показатели, характеризующие условия поставок и платежей за
8) формирование ассортиментной политики; поставляемые товары. Чем эти условия более гибкие, чем более они
9) формирование и реализация ценовой политики фирмы; соответствуют интересам покупателей, тем выше конкурентоспособность
10) формирование стратегии поведения фирмы. производимой продукции на рынке.
ВИДЫ 6)Организационные условия.
В зависимости от вида продукта различают типы маркетинга: маркетинг Конкуренция в маркетинге - это ситуация соперничества между двумя и более
товаров производственного назначения, маркетинг товаров индивидуального коммерческими организациями за ограниченные рынки.
потребления, маркетинг услуг. Виды конкуренции:
В зависимости от цели: ● Функциональная конкуренция - товары, с помощью которых возможно
•Коммерческий маркетинг – получение прибыли. удовлетворение, выступают конкурентами друг другу.
•Некоммерческий маркетинг – маркетинг неприбыльных предприятий (школы, ○ Возникает, поскольку любую потребность можно удовлетворить по-разному.
больницы). ○ Функциональная конкуренция может возникнуть даже при производстве
По сфере применения: Потребительский, Промышленный; Инвестиционный; уникальной продукции.
Маркетинг услуг. ● Видовая конкуренция – товары, обслуживающие одну и ту же потребность, но
В зависимости от видов деятельности: Маркетинг организации; Маркетинг различающиеся между собой по каким-то существенным характеристикам.
отдельной личности; Маркетинг места; Маркетинг идей. ○ Например, к таким товарам можно отнести легковые автомобили одного
класса с разными по мощности двигателями.
41.Маркетинговая информационная система: внешняя информация, ● Предметная конкуренция – возникает потому, что производители создают
маркетинг исследования и аналитическая система, планирование мар-га. практически одинаковые товары, различающиеся только качеством, а нередко
49. Методический и финансовый инструментарий финансового менеджмента. Маркетинговая информационная система — это совокупность (единый
Научный (методический) инструментарий финансового менеджмента — одинаковые и по качеству.
комплекс) персонала, оборудования, процедур и методов, предназначенная для Создание модифицированного товара или модификации —это процесс
это совокупность финансовых инструментов, приемов, методов и моделей, сбора, обработки, анализа и распределения в установленное время достоверной
позволяющих осуществлять эффективное управление финансами предприятия. усовершенствования производителем характеристик уже существующего продукта
информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений. с целью продления его жизненного цикла.
Мы можем выделить эти инструменты для каждой из четырех функций Внешняя - информация, совпадающая с целью исследования (может быть
финансового менеджмента. Восприятие продукта потребителями меняется при изменении одной из
получена из официальных публикаций государственных статистических и других составляющих модели товара. Такой подход позволяет производителям продлить
1. Планирование. Инструменты: стратегический план, бизнес-план, план учреждений, коммерческих исследовательских организаций, а также из
действий, бюджеты, планы работ, прогноз денежных потоков, технико- ЖЦТ, создавая модификации комплекса маркетинга.
периодических изданий и книг)
экономическое обоснование и т. п. Маркетинговые исследования – систематическое определение круга данных,
2. Организация. Инструменты: устав, организационные схемы необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор,
(органограммы), технологические схемы, должностные инструкции, план счетов, анализ и отчет о результатах.
финансовое руководство, бюджеты Процесс маркетингового исследования предусматривает след. этапы:
3. Контроль. Инструменты: бюджеты, делегированные полномочия, процедура 1.Выявление проблемы и формулировка целей исследования
закупок, сверка, внутренний и внешний аудит, реестр основных средств, политика a.постановка целей должна быть осуществлена таким образом , чтобы их
работы, страхование. выполнение обеспечивало получение достаточной информации для решения
4. Мониторинг и отчетность. Инструменты: отчеты об оценке, отчеты о выдвинутой проблемы.
мониторинге бюджета, отчеты о движении денежных средств, финансовая 2.Отбор источников информации - данный этап маркетингового исследования Создание модификаций возможно с использованием двух приемов.
отчетность, отчетность о проектах, аудиторская отчетность, отчеты об оценке и т.п. заключается в определении источников , из которых можно получить наиболее Вариация — это прием модификации товара, при котором осуществляются
Финансовый инструмент - это любой договор между двумя контрагентами, в полную ,достоверную и актуальную информацию . предложение рынку нового варианта продукта взамен существовавшего ранее и
результате которого одновременно возникают финансовый актив у одного a. Делится на вторичную и первичную: исключение старого варианта из оборота.
контрагента и финансовое обязательство долгового или долевого характера у 3. Сбор информации - Осуществляется сбор вначале вторичной, а затем первичной Дифференциация — это прием модификации товара, при котором рынку
другого. информации. предлагается новый вариант продукта одновременно со старым, тем самым
Финансовые инструменты подразделяются на первичные, к которым 4. Анализ собранной информации - отбирается наиболее достоверная, достигается большее разнообразие предложения товара.
относятся кредиты и займы, облигации, другие долговые ценные бумаги, качественная информация, лишняя - исключается Модификация комплекса маркетинга предполагает изменение одного
кредиторская и дебиторская задолженность по текущим операциям, долевые 5. Представление полученных результатов - разрабатываются предложения, или нескольких его элементов с целью привлечь внимание к товару новых
ценные бумаги, и вторичные, или производные, к которым относятся финансовые обеспечивающие оптимальное решение поставленной перед маркетинговыми потребителей и добиться приверженности опробовавших товар.
опционы, фьючерсы, форвардные контракты, процентные свопы. исследованиями проблемы в виде отчета и маркетинговой программы рыночных Совокупность возможных инструментов маркетинговой
Основными инструментами финансового менеджмента служат: действий. деятельности по созданию модификации комплекса маркетинга:
●Финансовые активы, Планирование в маркетинге отвечает на следующие вопросы: Что делать и ● изменение цены
●финансовые документы, для кого? Как и когда это делать? Сколько делать? ● изменение мест продажи
●финансовые рынки и финансовые институты; Виды планирования: Долгосрочное (5-10 лет), Среднесрочное (1-3 лет), ● изменения позиционирования
●финансовая математика, которая дает возможность при сравнительно Краткосрочное (до года) ● использование инструментов стимулирования сбыта
небольших затратах времени получить решение многопараметрических МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ СЛЕДУЮЩЕЕ: ● изменение рекламной кампании
финансовых задач. 1. Ситуационный анализ: ● изменение марочной политики
52. Управление собственным капиталом предприятия. •Анализ рынка: емкость, потенциал роста ● изменение упаковки
Собственный капитал – стоимостная оценка совокупных прав собственников •Оценка конкурентной позиции фирмы: доля рынка, цена/качество, Модификация товара - изменение таких характеристик изделия, как дизайн,
фирмы на долю в ее имуществе (раздел баланса «Капитал и резервы»). стоимость/ценность уровень качества или свойств с целью привлечь новых пользователей и
Собственный капитал включает в себя: уставный капитал, добавочный капитал, •SWOT-анализ интенсифицировать потребление.
резервный капитал, нераспределенную прибыль. •Оценка результатов, достигнутых предприятием за прошлый период: продажи,
Величина собственного капитала также определяет потенциальные степень удовлетворенности потребителей, прибыль
возможности объема и стоимости привлечения заемных средств 45. Комплекс маркетинга и инструменты его реализации.
2. Стратегический план маркетинга Комплекс маркетинга — это некий набор инструментов (объектов, процессов и
Функции собственного капитала: Оперативная, Защитная, Распределительная; 3. План мероприятий по реализации выбранной стратегии в соответствии с
Регулирующая функций), манипулируя которыми маркетологи стараются наилучшим образом
комплексом маркетинга: удовлетворить клиентов.
Разработка политики формирования собственных финансовых ресурсов •Продуктовая политика;
предприятия осуществляется по следующим основным этапам. ЭЛЕМЕНТЫ КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА:
•Ценовая политика; 1. Товар (ассортимент продукции и его потребительскими свойствами:
1. Анализ формирования собственных финансовых ресурсов предприятия в •План дистрибуции и распределения продукта;
предшествующем периоде. технические параметры, дизайн, упаковка, сервис, доставка и т. п.);
•Реклама и методы продвижения, мероприятия по стимулированию продаж. 2. Цена (установление цен, оптимальных с точки зрения соотнесения выгод
2. Определение общей потребности в собственных финансовых ресурсах. 4. График мероприятий
3. Оценка стоимости привлечения собственного капитала из различных компании-продавца и покупателя, а также скидок на цену продукта для разных
5. Бюджет маркетинга случаев и разных групп покупателей);
источников. формируемого за счет внутренних и внешних источников.
4. Обеспечение максимального объема привлечения собственных финансовых 3. Место продаж (выбор каналов распределения, компаний-дистрибьюторов,
71. Матрица распределения ответственности на проекте. подбор торговых точек и т. п.);
ресурсов за счет внутренних источников. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны
5. Обеспечение необходимого объема привлечения собственных финансовых 4. Продвижение (такие направления действий, как разработка и осуществление
ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между рекламных мероприятий, стимулирование сбыта, организация связей с
ресурсов из внешних источников членами команды и этапами работ.
6. Оптимизация соотношения внутренних и внешних источников общественностью и персональных продаж).
Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ:
формирования собственных финансовых ресурсов. название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible),
ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ СК: Товарная политика - это совокупность решений, касающихся формирования
«Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), эффективной рыночно ориентированной производственной программы п/п.
1) Формирование его достаточного объема, обеспечивающего необходимые «Наблюдатель» (Inform after doing).
темпы эк-го развития предприятия. Ценовая политика – установление на товары предприятия таких цен и такое
В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на варьирование ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть
2) Оптимизация распределения сформированного капитала по видам различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей
деятельности и направлениям использования. определенной долей рынка, получить намеченный объем прибыли и т.д.
группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы Ценовая политика в маркетинге, как и товарная политика, состоит из двух
3) Обеспечение условий достижения максимальной доходности, капитала при привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные
предусматриваемом уровне финансового риска. взаимосвязанных составляющих — политики ценообразования и политики
компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до управления ценами.
4) Обеспечение минимизации финансового риска, связанного с пользованием детализации распределения ответственности конкретных участников команд
капитала, при предусматриваемом уровне его доходности Сбытовая политика- совокупность мер, направленных на организацию сбыта
вплоть до уровня операций. товара. Основная цель сбытовой политики предприятия – обеспечение доступности
5) Обеспечение достаточного уровня финансового контроля над предприятием Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной
со стороны его учредителей. товаров для потребителей.
доктрине управления:
В основе управления СК лежит управление формированием собственных фин. • разработка ТЗ;
ресурсов предприятия и обеспечение необходимого уровня самофинансирования, • развертывание прототипа системы;
развития хозяйственной деятельности в будущем периоде. • опытная эксплуатация и т.п
47.Цель, задачи, функции и принципы финансового менеджмента. 54. Принципы формирования активов п/п и оптимизация из состава. 53. Управление заемным капиталом предприятия.
Финансовый менеджмент — это совокупность приемов, методов и средств, Активы – экономические ресурсы предприятия в форме совокупных Заёмный капитал – капитал, полученный в виде долгового обязательства.
используемых предприятиями для повышения доходности и минимизации риска имущественных ценностей, используемых в хозяйственной деятельности с целью Имеет конечный срок и подлежит безоговорочному возврату. Предусматривается
неплатежеспособности. получения прибыли. периодическое начисление процентов в пользу кредитора.
Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, Основной целью формирования активов предприятия является выявление и Заемный капитал характеризует общий объем фин обязат-тв (общую сумму долга).
благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики. удовлетворение потребности в отдельных их видах для обеспечения операционного Управление заемным капиталом – одна из важнейших функций финансового
Задачи финансового менеджмента: процесса, а также оптимизация их состава для обеспечения условий эффективной менеджмента. Привлечение заемных средств должно быть обоснованным, отвечать
● Достижение высокой финансовой устойчивости компании в процессе ее хозяйственной деятельности. принятой финансовой стратегии предприятия. Поэтому заемный капитал
развития. С учетом этой цели процесс формирования активов предприятия строится на последнего – один из объектов финансового менеджмента.
● Оптимизация денежных потоков предприятия. Достигается путем основе следующих принципов: Структура:
эффективного упр-ния платежеспособностью и абс. ликвидностью. 1. Учет ближайших перспектив развития операционной деятельности и 1)Долгосрочный ЗК (>1года) (долгосрочные фин обязат-ва):
● Обеспечение максимизации прибыли компании. форм ее диверсификации ● долгоср кредиты банков и долгоср заемные средства (задолженность по
● Минимизация финансовых рисков. Обеспечение наиболее эффективного Формирование активов предприятия при его создании подчинено в первую налоговому кредиту; по облигациям; по фин помощи, предоставленной на
использования финансовых ресурсов. очередь задачам развития его операционной деятельности. При этом следует иметь возвратной основе и т.п.), срок погашения которых еще не наступил или не
● Оптимизация расходов. в виду, что на первоначальных стадиях жизненного цикла предприятия объем погашенные в предусмотренный срок.
● Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии. операционной деятельности возрастает довольно высокими темпами (при условии ● В четвертом разделе отражаются долгосрочные заемные обятельства.
● Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия. правильного выбора предприятием своей рыночной ниши 2) Краткосрочный ЗК (до 1года) (краткоср фин обязат-ва):
● Обеспечение рентабельности предприятия. 2. Обеспечение соответствия объема и структуры формирования активов ●краткоср кредиты банков и краткоср заемные средства (как предусмотренные к
● Задачи в области антикризисного управления. объему и структуре производства и сбыта продукции. погашению в предстоящем периоде, так и не погашенные в установленный срок),
ПРИНЦИПЫ: Такое соответствие должно обеспечиваться еще в процессе разработки бизнес- ●различные формы кредитной задолженности предприятия (по ТРУ; по выданным
● Ориентированность на стратегические цели развития предприятия. плана путем определения потребности в отдельных видах активов, а затем векселям; по полученным авансам; по расчетам с бюджетом и внебюд фондами; по
● Интегрированность с общей системой управления предприятием. поддерживаться на каждой новой стадии его развития оплате труда; с дочерними предприятиями; с другими кредиторами) и другие
Финансовый менеджмент охватывает вопросы всех уровней управления. 3. Обеспечение оптимальности состава активов с позиций эффективности краткоср фин обязат-ва.
● Выделение в финансовом управлении финансовых и инвестиционных хозяйственной деятельности. Такая оптимизация состава активов предприятия ●В пятом разделе баланса фиксируются все нормы привлеченного и заемного
решений. направлена, с одной стороны, на обеспечение предстоящего полного полезного капитала со сроком погашения менее одного года.
● Построение и соблюдение финансовой структуры предприятия, которую использования отдельных их видов, а с другой, — на повышение совокупной
формирует его основная деятельность. В связи с этим необходимо помнить, что потенциальной их способности генерировать операционную прибыль. ПОЛИТИКА ПРИВЛЕЧЕНИЯ ЗАЕМНЫХ СРЕДСТВ заключается в обеспечении
финансы предприятия и его производственно-хозяйственная деятельность тесно 4.Обеспечение условий ускорения оборота активов в процессе их наиболее эффективных форм и условий привлечения ЗК из разных источников в
связаны между собой. использования, которое оказывает как прямое, так и косвенное действие на размер соответствии с потребностями, развития предприятия.
● Раздельное управление денежным потоком и прибылью. формируемой операционной прибыли предприятия. Политика привлечения заемного капитала предприятия - часть общей стратегии
● Гармоничное сочетание доходности предприятия и повышения Прямое воздействие: повышение скорости оборота активов приводит к привлечения заемных средств, заключающаяся в обеспечении необходимого уровня
ликвидности. Доходность и ликвидность – взаимосвязанные понятия. При этом пропорциональному возрастанию суммы операционной прибыли, генерируемой финансирования его производственного развития.
связь между ними обратно пропорциональна. Одно и то же предприятие может этими активами. Этапы разработки политики:
быть доходным и неликвидным одновременно. Косвенное воздействие: повышение скорости оборота активов приводит к 1) Анализ привлечения и использования заемных средств в предшествующем
● Комплексный характер формирования управленческих решений снижению потребности в них. периоде
● Высокий динамизм управления. 5. Выбор наиболее прогрессивных видов активов с позиций обеспечения роста 2) Определение целей привлечения заемных средств в предстоящем периоде
Функции финансового менеджмента определяют формирование структуры рыночной стоимости предприятия 3) Определение предельного объема привлечения заемных средств
управляющей системы. 4) Оценка стоимости привлечения ЗК из различных источников
1. Функции объекта управления – организация денежного оборота, снабжение 5) Определение соотношения объема заемных средств, привлекаемых на кратко- и
финансовыми средствами и инвестиционными инструментами (ценностями), долгосрочной основе
снабжение основными и оборотными фондами. 6) Определение форм привлечения заемных средств
2. Функции субъекта управления – это функции, то есть конкретный вид 7) Определение состава основных кредиторов
управленческой деятельности, последовательно складываются из сбора, 8) Формирование эффективных условий привлечения кредитов
систематизации, передачи, хранения информации, выработки и принятия решения, 9) Обеспечение эффективного использования привлеченных кредитов
преобразования его в команду. 10) Обеспечение своевременных расчетов по полученным кредитам.
50. Методы оценки финансовых активов. 60. Риск в финансовом менеджменте и методы его оценки. 51. Источники финансирования д-ти предприятия и способы оценки
Финансовые активы – вложения в ценные бумаги, банковские депозиты и В финансовом менеджменте существуют два подхода к пониманию риска. В стоимости капитала.
другие инвестиции, целью которых является получение текущего дохода соответствии с ними различают чистый и спекулятивный риск. Все источники финансирования предпринимательской деятельности делятся на
(проценты, дивиденды, купоны) и (или) увеличение их первоначальной стоимости. Чистый риск – это нежелательные отклонения денежных потоков или четыре основные группы:
– важнейший объект управления финансового менеджера. рентабельности предприятия. Данный подход принимается в бухгалтерской модели 1) собственные средства предприятий и организаций;
Главным свойством финансовых активов является их способность приносить компании. 2) заемные средства;
доход. Возможность отклонения результата, как в отрицательную, так и в положительную 3) привлеченные средства;
Оценка ценности финансового актива с позиции определенного участника сторону учитывает спекулятивный риск. Такой подход характерен для 4) средства государственного бюджета.
рынка определяет его внутреннюю стоимость. Что значит, что несмотря на финансовой модели компании. К собственным средствам предприятия относятся:
складывающуюся на рынке вполне определенную текущую цену, любой финансо- ПО ПРИРОДЕ ПРОИСХОЖДЕНИЯ РАЗЛИЧАЮТ: ● уставный капитал (средства от продажи акций и паевые взносы участников или
вый актив может иметь разную степень привлекательности для потенциальных - Рыночные риски: кредитный риск; риск ликвидности и платёжеспособности; учредителей);
инвесторов и разную ценность. финансовые риски (валютный, процентный, фондовый); риск изменения ● выручка от реализации;
● Финансовый актив имеет столько оценок значений внутренней стоимости, конъюнктуры товарных рынков (цены, инфляция и т.д.). ● амортизационные отчисления;
сколько имеется инвесторов на рынке, заинтересованных в данном активе. - Нерыночных риски: операционный риск; риск бизнес-события; политические ● чистая прибыль предприятия;
Цена (P) и внутренняя стоимость риски. Нерыночные риски отражаются путем корректировки на их размер ● резервы, накопленные предприятием;
(V) – абсолютные величины, которые не только меняются в динамике, но, с денежного потока. ● прочие взносы юридических и физических лиц (целевое финансирование,
позиции конкретного инвестора, могут не совпадать. Первоначально ФАКТОРЫ риска по признаку среды их возникновения пожертвования, благотворительные взносы).
Различие цены и стоимости финансового актива проявляется в следующих разделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы риска: политические, К привлеченным средствам относятся:
моментах: социально-экономические, экологические, научно-технические. ●ссуды банков;
1. Стоимость – это расчетный показатель; цена – декларированный, т. е. объяв- Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе ●заемные средства, полученные от выпуска облигаций;
ленный, который можно видеть в прейскурантах, котировках; функционирования предприятия. Воздействие факторов внутренней среды в ●средства, полученные от выпуска акций и других ценных бумаг;
2. В любой момент времени цена основном связано с нарушениями, недостатками в организации, планировании и ●кредиторская задолженность.
однозначна; стоимость многозначна, управлении производством. Способы оценки:
при этом число оценок стоимости зависит от числа профессиональных участников Все методы оценки рисков можно условно разделить СРЕДНЕВЗВЕШЕННАЯ СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА (WACC) – показатель,
рынка; 1. Косвенные методы - позволяют оценить относительный риск через характеризующий стоимость капитала, авансированного в деятельность компании.
3. В условиях равновесного рынка цена, колеблемость финансовых и операционных показателей деятельности предприятия: Сколько всего стоит весь капитал, привлекаемый из разных источников.
○ Количественно выражает внутренне присущую активу стоимость; дисперсия, стандартное отклонение, математическое ожидание и т. д. Основное предназначение WACC заключается в том, чтобы использовать
○ Стихийно устанавливается как среднее из оценок стоимости, рассчитываемых 2. Прямые методы - измеряют размер потерь, наступающих с заданной полученное значение в качестве коэффициента дисконтирования при составлении
инвесторами. вероятностью. бюджета капиталовложений.
Подходы к оценке: · VaR (Value at Risk) — это выраженная в денежных единицах оценка величины Существуют два подхода в выборе весов: в первом случае веса берутся исходя из
1) Технократический подход. Технократы предлагают двигаться от прошлого к потерь по заданному показателю, которая не будет превышена в течение заданного рыночных оценок, составляющих капитала, во втором – исходя из балансовых
настоящему и утверждают, что для определения текущей внутренней стоимости периода времени с заданной вероятностью. оценок.
конкретной ценной бумаги надо знать лишь динамику ее цены в прошлом. Ключевые параметры VaR: Ø Временной горизонт – период времени, на который При прочих равных условиях снижение WACC способствует повышению
2) Теория «ходьба наугад ». Последователи теории считают, что текущие цены производится расчет риска ценности фирмы, под которой понимается ее рыночная стоимость.
финансовых активов гибко отражают существенную информацию. Внутренняя Ø Уровень допустимого риска – вероятность того, что потери не превысят СРЕДНЕВЗВЕШЕННАЯ СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА РАССЧИТЫВАЕТСЯ ПО
стоимость, равно как и цена конкретного финансового актива, меняются определенной величины ФОРМУЛЕ: WACC=Ks*Ws+Kd*Wd
непредсказуемо и не зависят от предыдущей динамики. Таким образом, любая Ø базовая валюта - валюта, в которой VaR рассчитывается Ks - стоимость собственного капитала % Ws - доля собственного капитала %
информация — статистического или прогнозного характера — не может Kd - стоимость заёмного капитала % Wd - доля заёмного капитала %
привести к получению обоснованной оценки. 56. Управление финансированием внеоборотных активов предприятия. При определении стоимости капитала, привлекаемого в проект, решаются 2
3) Фундаменталистский подход. Фундаменталисты считают, что внутренне Внеоб А предприятия – это часть имущества предприятия, используемая в задачи:
присущая любому финансовому активу стоимость может быть количественно качестве средств труда при производстве продукции, выполнении работ или 1) определяется структура капитала;
оценена как дисконтированная стоимость будущих поступлений, генерируемых оказании услуг либо для управления организацией в течение периода, 2) определение цены каждого источника
этим финансовым активом, т. е. надо двигаться от будущего к настоящему. превышающего 12 месяцев и способные приносить экономические выгоды (доход в Стоимость собственного капитала (Кs) или требуемая доходность владельцев
будущем), при этом организацией не предполагается последующая перепродажа обыкновенных акций: Кs = (Di / P) + q
55. Управление финансированием оборотных активов предприятия. данных активов. Di – размер дивиденда в период i
Политика финансирования оборотных активов – это часть общей политики К внеоборотным активам относятся: нематериальные активы; результаты Р – текущая рыночная цена акции
управления его оборотными активами, заключающаяся в оптимизации объема и исследований и разработок; основные средства; доходные вложения в q – темп роста дивиденда
состава финансовых источников их формирования с позиций обеспечения материальные ценности; финансовые вложения, возврат которых ожидается не q=br ,
эффективного использования собственного капитала и достаточной финансовой ранее чем через год; прочие активы, обладающие признаками внеоборотных r – ожидаемая будущая доходность собственного капитала
устойчивости предприятия. активов. b – доля доходов, которую фирма собирается реинвестировать
Разработка политики финансирования оборотных А осуществляется по Финансирование обновления операционных внеоборотных активов сводится к Фирма может увеличивать собственный капитал 2 способами: реинвестирование
следующим основным этапам: двум вариантам: прибыли, эмиссия обыкновенных акций
1. Дифференциация состава оборотных активов с позиций особенностей их ● весь объем обновления этих Ав финансируется за счет собственного капитала После налоговая стоимость заёмного капитала (Kd), или стоимость с учётом
финансирования. В соответствии с этими особенностями выявляют две группы (СК). налоговых эффектов: Kd = Iбк * (1-T)
оборотных активов: ● основывается на смешанном финансировании за счет собственного и Iбк – ставка процента за банковский кредит, %
• постоянную потребность в оборотных активах (в практике финансового долгосрочного заемного капитала (ЗК). T – ставка налога на прибыль, выраженная десятичной дробью
менеджмента она рассматривается как минимальная сумма оборотных активов в Выбор соответствующего варианта осуществляется с учетом след. факторов:  64. Метод PERT: особенности моделирования параметров длительности
рассматриваемом периоде); ● достаточности собственных финансовых ресурсов для обеспечения проекта.
• переменную или сезонную потребность в оборотных активах. экономического развития предприятия в предстоящий период.  Метод PERT – техника оценки и анализа проектов. Это способ анализа задач,
2. Формирование принципов финансирования отдельных групп оборотных ● стоимости долгосрочного финансового кредита в сравнении с уровнем необходимых для выполнения проекта, а особенно, анализа времени, необходимого
активов. Существует три подхода к финансированию оборотных активов: прибыли, генерируемой обновляемыми видами операционных внеоборотных для выполнения каждой задачи. Эффективен там, где присутствует высокий
• консервативный (при котором за счет краткосрочного заемного капитала активов. уровень неопределенности и очень высоки пессимистические оценки. (один из
финансируется только половина переменной части оборотных активов); ● достигнутого соотношения использования собственного капитала и заемного видов использования анализ критического пути). 3 оценки длительности.
• умеренный или компромиссный (при котором за счет краткосрочного заемного капитала, определяющего уровень финансовой устойчивости предприятия. ET (pert) = (O+4HB+П) / 6
капитала финансируется вся переменная часть оборотных активов); ● доступности долгосрочного финансового кредита для предприятия. ET (pert) – ожидаемое время выполнения. Expected Time
• агрессивный (при котором за счет краткосрочного заемного капитала О – оптимистическая оценка длительности
финансируется весь объем оборотных активов или подавляющая его часть). НВ – оценка наибольшей вероятности длительности
3. Определение источников финансирования отдельных групп оборотных П – пессимистическая оценка длительности
активов, которыми могут быть: PERT - диаграммы представляют собой сеть типа «вершина—событие».
• собственный капитал; При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями
• долгосрочный и краткосрочный финансовый кредит; (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной
• товарный кредит; работы.
В разрезе этих источников исходя из общей потребности в финансировании и
избранной финансовой политики определяется структура источников на плановый
период.
4. Разработка баланса финансирования оборотных активов. Баланс позволяет
увязать общую потребность в оборотных активах с планируемым объемом
финансовых средств, авансируемых в их формирование.

Метод PERT является инструментом, который вычисляет ожидаемое значение


продолжительности проекта или отдельного процесса.
58. Основные финансовые результаты д-ти п/п: понятие и роль в фин. мен. 59. Информационное обеспечение, финансовое планирование и анализ в 57. Общие принципы управления денежными потоками предприятия.
Финансовые результаты предприятия - это системное понятие, которое практике финансового менеджмента. Денежный поток - это движение денежных средств в реальном времени, по
отражает совместный результат от производственной, инвестиционной и 1) Информационное обеспечение – совокупность информационных ресурсов сути, денежный поток это разность между суммами поступлений и выплат
коммерческой деятельности предприятия в виде выручки от реализации, а также (Информационная база) и способов их организации, необходимых и пригодных для денежных средств компании за определенный период времени
конечный результат финансовой деятельности в виде прибыли и чистой прибыли. реализации аналитических и управленческих процедур, обеспечивающих Управление денежным потоком включает в себя расчет времени обращения
1. ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ – разница между выручкой и себестоимостью сбытой финансово-хозяйственную деятельность предприятия. денежных средств (финансовый цикл), анализ денежного потока, его
продукции или услуги. Выделяют две группы источников информации: прогнозирование, определение оптимального уровня денежных средств,
Валовая прибыль показывает сколько денег предприятие получает от продажи 1) внутренняя информация, формируемая на базе внутренних документов, составление бюджетов денежных средств и т. д.
до учета других текущих затрат прежде всего финансовых (лимиты; нормативы; регламент внутреннего контроля; Основной целью управления денежными потоками является обеспечение
Валовая прибыль = выручка - себестоимость учетная, налоговая и амортизационная политика, принятая на предприятии); финансового равновесия предприятия в процессе его развития путем
2. ПРИБЫЛЬ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ – финансовый результат 2) внешняя информация, характеризующая состояние внешней среды, в балансирования объемов поступления и расходования денежных средств и их
производственной и сбытовой деятельности предприятия, разность между которой функционирует субъект хозяйствования в данный период времени, и синхронизации во времени.
выручкой от реализации продукции без НДС, акцизов и аналогичных обязательных перспективы ее изменения. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ
платежей и полной себестоимостью продаж К основным требованиям, предъявляемым к финансовой информации ПРЕДПРИЯТИЯ
Прибыль от продаж = Валовая прибыль - Коммерческие расходы - можно отнести: 1)Принцип информативной достоверности. Как и каждая управляющая
Управленческие расходы ● Значимость, которая определяет насколько, привлекаемая информация, система, управление денежными потоками должно быть обеспечено необходимой
3. БАЛАНСОВАЯ ПРИБЫЛЬ (ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ) – влияет на результаты принимаемых финансовых решений. информационной базой. Источником информации для проведения анализа
рассчитывается как разность прибыли от продаж и сальдо прочей деятельности. ● Полнота, которая характеризует завершенность круга информативных движения денежных потоков, прежде всего, является отчет о движении денежных
Это итоговая запись, где указывается результат финансовой деятельности, который показателей средств (ранее форма 4 баланса), сам бухгалтерский баланс, отчет о финансовых
организация получила по итогам отчетного периода. ● Достоверность, которая определяет насколько, формируемая информация, результатах и приложения к балансу.
Прибыль до налогообложения = прибыль от продаж – сальдо прочей адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, 2)Принцип обеспечения сбалансированности. Подчиненность единым целям
деятельности правдиво характеризует внешнюю финансовую среду, нейтральна по отношению и задачам управления требует обеспечения сбалансированности денежных потоков
4. ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ – налогооблагаемая прибыль, ко всем категориям потенциальных пользователей предприятия по видам, объёмам, временным интервалам и другим существенным
скорректированная на величину налоговых отчислений. ● Своевременность, которая характеризует соответствие формируемой характеристикам. Реализация этого принципа связана с оптимизацией денежных
Чистая прибыль – это единственный источник для выплаты дивидендов в информации потребности в ней по периоду ее использования потоков предприятия в процессе управления ими.
акционерном обществе и распределения между участниками ООО 2) Финансовое планирование - это система действий по составлению комплекса 3)Принцип обеспечения эффективности. Денежные потоки характеризуются
пропорционально их долям доходов. планов, обеспечивающих оптимизацию управления финансовыми ресурсами в существенной неравномерностью поступления и расходования денежных средств в
Экономический смысл: перспективе, их формирование и использование. разрезе отдельных временных интервалов, что приводит к формированию
- либо превышение (снижение) стоимости произведенной продукции над Финансовое планирование в организации призвано решить следующие значительных объемов временно свободных денежных активов предприятия.
затратами на ее производство; задачи: Реализация принципа заключается в обеспечении эффективного использования ДП
- либо превышение стоимости реализованной продукции над полными • выявление резервов увеличения доходов организации и способов их путем осуществления фин. инвестиций.
затратами, понесенными в связи с ее производством и реализацией; мобилизации; 4)Принцип обеспечения ликвидности. Высокая неравномерность отдельных
- либо превышение чистой (нераспределенной) прибыли над понесенными • эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее видов денежных потоков порождает временный дефицит денежных средств
убытками, что в конечном итоге является финансово-экономической базой рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в предприятия, который отрицательно сказывается на уровне его
приращения собственного капитала организации. планируемом периоде наибольшую прибыль; неплатежеспособности. Поэтому в процессе управления денежными потоками
Кроме того, положительный финансовый результат свидетельствует также об • увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана необходимо обеспечивать достаточный уровень их ликвидности на протяжении
эффективном и целесообразном использовании активов организации, ее основного организации; всего рассматриваемого периода. Реализация этого принципа обеспечивается путем
и оборотного капитала. • обеспечение оптимальных фин. взаимоотношений с бюджетом, банками и соответствующей синхронизации положительного и отрицательного денежных
другими фин. структурами. потоков в разрезе каждого временного интервала рассматриваемого периода.
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами деятельности
предприятия;
• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени
рационального его использования;
• выявление резервов увеличения прибыли за счет экономного использования
денежных средств;  
3) Финансовый анализ - процесс исследования финансового состояния и
основных результатов финансовой деятельности предприятия с целью выявления
резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения дальнейшего
эффективного развития. (вертих, горих анализ).
65. Метод критического пути: особенности моделирования параметров дли-ти 61. Основные процессы управления проектами. 62. Функциональные области управления проектами.
п-та. Проект – целенаправленная деятельность временного характера, Проект – целенаправленная деятельность временного характера,
Критический путь – путь, у которого нет запаса по времени. В основе метода предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во предназначенная для создания уникального продукта или услуги, ограниченная во
лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала времени и связанная с потреблением ресурсов. времени и связанная с потреблением ресурсов
проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. В рамках большого и сложного проекта могут происходить процессы, которые Чем должен управлять менеджер проекта, их можно продолжать до
 Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок надо будет повторить несколько раз, чтобы определить и выполнить требования бесконечности, все в условиях крайней неопределенности, на каждую область свой
длительности, заданных зависимостей и ограничений участников проекта и достичь согласия относительно результатов. план управления. Ключевые области УП:
 Затем рассчитывается критический путь Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, 1. Управление интеграцией
 После определения критического пути учитывается наличие ресурсов, и в приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и 2. Управление содержанием включает в себя процессы по обеспечению всех
результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений распадаются на две основные группы: необходимых видов деятельности для успешного осуществления проекта.
 Полученное расписание часто имеет измененный критический путь • Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания Предметную область определяют цели, результаты и работы проекта.
Для всех плановых операций рассчитываются теоретические даты (без учета работ проекта (которые будут подробно описаны далее); 3. Управление сроками (продолжительностью) проекта - планирование,
ограничений по ресурсам): • Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и контроль, корректирующие воздействия, анализ сроков и резервов выполнения
a. Раннего старта и раннего финиша производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и работ с позиций своевременного завершения проекта.
b. Позднего старта и позднего финиша зависят от области приложения. 4. Управление стоимостью. Целями системы управления стоимостью является
Расчет производится путем: Они часто накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять
• Прямой проход. Начинается с начальной даты и продолжается по сетевому могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт. планирование и своевременный контроль затрат. Управление стоимостью включает
графику. Для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее Группы процессов деятельность по мониторингу бюджета проекта, ресурсное планирование,
продолжительность и вычисляются раннее начало и раннее окончание этой работы. • процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта; стоимостные оценки, сметные расчеты, анализ и регулирование стоимости, а также
• Обратный проход. Использует в качестве исходной точки конечную дату • процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и контроль за соблюдением графика финансирования.
расписания, вычисленную путем прямого прохода. Проводится обратный расчет разработка рабочих схем их достижения; 5. Управление качеством включает в себя процессы управления, необходимые
для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы • процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения для обеспечения гарантий качества самого проекта и его результатов.
являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки плана; 6. Управление человеческими ресурсами - деятельность, направленную на
выполнения всего проекта. • процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами. Данная
Принято считать, что работа-последователь начинается в тот же день, что поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости функциональная область включает в себя организационное планирование, кадровое
заканчивается работа-предшествующая применения корректирующих воздействий; обеспечение проекта, создание команды проекта и развитие команды, а также
На основании рассчитанных данных определяются величины временных резервов • процессы контроля - процесс сравнения показателей плановых и фактических функции контроля и мотивации трудовых ресурсов. Главной целью управления
для каждой работы показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка персоналом проекта является максимально эффективное использование
Критическая цепь – критический путь с ресурсными ограничениями (буферами) возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о человеческих ресурсов, вовлеченных в проект, для успешного его завершения.
Добавляются буферы длительности в виде операций, не предусмотренных корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений. 7. Управление коммуникациями - деятельность, направленную на
выполнения работ для управления неопределенностью. • процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации,
упорядоченному финалу. необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.
67. Моделирование стр-ры затрат для операций п-та, бюджета п-та. Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд 8. Управление рисками - деятельность, направленную на уменьшение
Оценка стоимости операции – оценка стоимости ресурсов, необходимых для вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно воздействия на проект факторов окружения проекта, препятствующих достижению
выполнения плановой операции зависит от природы конкретного проекта: его целей. Первоначально идентифицируются все наиболее значимые для проекта
Разработка смет — процесс структуризации и систематизации стоимостных • Планирование качества - определение того, какие стандарты качества риски, затем разрабатываются меры, позволяющие снизить выявленные риски и,
оценок, полученных на этапе оценки стоимости использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь; таким образом, повысить устойчивость проекта в целом.
Смета — документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе • Планирование организации - определение, документирование и назначение 9. Управление закупками
объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям. ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; 10. Управление заинтересованными сторонами
- Если в проекте (родительской организации) проектные сметы принято • Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение 70. Процесс управления человеческими ресурсами проекта.
структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. работ проекта; Управление командой проекта — процесс контроля эффективности
Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый • Планирование взаимодействия - определение потоков информации и деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и
документ. способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.
- Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по • Идентификация риска - определение и документирование событий риска, I. Процессы, необходимые для использования персонала, вовлеченного в
статьям затрат, процесс несколько усложняется. которые могут повлиять на проект; проект, максимально эффективно:
В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на • Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их 1. Планирование персонала – определение, документирование и распределение
выполнение работы: характеристик и влияния на проект; ролей в проекте, ответственности и отчетности.
1.материалы и комплектующие; 2.закупаемое оборудование, транспорт; • Разработка реагирования - определение необходимых действий для 2. Подбор персонала – отбор и найм персонала для работ над проектом
3.арендные платежи (площади, оборудование, транспорт); предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; 3. Развитие команды – развитие индивидуальных и групповых навыков для
4.затраты на лизинг (покупка, взятие в аренду, лизинг); • Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть повышения качества работы над проектом
5.производственные мощности; 6.стоимость труда персонала; поставлено; 4. Расформирование команды
7.затраты на расходные материалы; 8.затраты на обучение и стажировки; • Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение II. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА (образование команды, ее
9.затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары); потенциальных поставщиков. развитие, проблемы расформирования проекта)
10.командировочные расходы; 11.затраты на логистику; Основные проблемы управления командой проекта:
12.представительские расходы. 76. Возникновение проектного менеджмента. 1) Проблема быстрого и эффективного формирования команды из некогда
Бюджетирование — процесс структуризации расходов проекта согласно плану Египетские пирамиды; до 1958 года: Разделение труда и календарное незнакомых людей с разными характерами, различными знаниями и опытом, из
счетов стоимостного учета конкретного проекта. Планирование стоимости проекта. планирование - тихоокеанские ЖД; 1958-1979: Рождение инструментов проектного разных областей профессиональной деятельности
Структурирование бюджета может быть выполнено: управления (появление копир.машины и виндовс). 2) Проблема быстрого формирования эффективного взаимодействия между
o по видам работ; o статьям затрат; o отчетным периодам; Проект – временное предприятие (похоже на операционную деятельность, но людьми
o рискам; o иной структуре. не повторяется из цикла в цикл), предназначенное для создания уникального 3) Проблема обеспечения эффективного управления командой и ее
Алгоритм разработки бюджета продукта за четко определенное время, с определенной стоимостью взаимодействия с другими участниками проекта
1.Определение состава работ (методы декомпозиции, ИСР) Причины запуска проектов: 4) Проблема упр-ния командой в ситуации близкой к достижению целей п-та
2.Оценка трудозатрат работ (нормативы, экспертные оценки, оценки по - Нужды организации (тренинговая компания создаёт новый обучающий курс 5) Роспуск команды
аналогам) для увеличения своих доходов) III. Разрешение конфликтов, возникающих в связи с использованием
3.Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ (нормативы, - Требования рынка (создание нового производства в ответ на постоянные проектно-матричных структур (двойное подчинение – управление конфликтами)
экспертные оценки, назначение ресурсов на работы) проблемы с поставками комплектующих) IV. Проблемы, связанные со взаимодействием участников проекта с другими
4.Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов) (нормативы, - Требования заказчика (внедрение и сертификация системы менеджмента сотрудниками организации
параметрическая оценка, оценка “снизу-вверх”, экспертная оценка, по аналогам) качества по ISO 9000) Экспертные области и специальные знания в управлении проектами
5.разработка смет (ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, - Технический прогресс (производитель компьютеров разрабатывает более 1. Знания и инструменты, используемые исключительно в управлении п-ми):
базисно-компенсационный, аналоговый методы) производительный, более дешевый и меньший по размерам ПК в связи с • Иерархические структуры работ
6.расчет и оптимизация бюджета (методы формирования бюджета) прогрессом в области компьютерных технологий) • Анализ критического пути
7.Фиксация базового (исходного) бюджета (утверждение базового бюджета - Требования законодательства (производитель товаров бытой химии • Управление освоенным объемом
основными участниками) авторизует проект разработки инструкции по обращению с токсичным товаром) 2. Знания и навыки как минимум пяти экспертных областей:
Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью • Знания по управлению проектами
управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы • Знания, стандарты и нормативные акты, относящиеся к конкретной
в аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал области приложения
разрабатываться инструментарий для управления отдельными проектами в • Понимание окружения проекта
существующих организационных рамках. • Знания и навыки в области общего менеджмента
• Навыки межличностного общения
72. Управление коммуникациями проекта, стадии. 63. Метод освоенного объема в управлении проектами. 66. Управление стоимостью проекта.
Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, Освоенный объем позволяет понять насколько эффективно (в части сроков и Упр-ние стоимостью - Процесс влияния на факторы, создающие отклонения,
информационными связями) - управленческая функция, направленная на стоимости) команда проекта осваивает плановые капитальные вложения в проект. и управление изменениями бюджета проекта.
обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения Преимущества метода: Стоимость проекта = стоимостей всех задействованных ресурсов + стоимость
необходимой проектной информации. ● Позволяет в одном отчете представить сведения об исполнении расходов и об всех работ проекта
Схема коммуникационного процесса: исполнении расписания. Базовый план по стоимости – распределенный по времени бюджет, по
Отправитель - сообщение - канал - получатель - отклик ● И расписание, и расходы измеряются в денежных единицах. которому производится контроль использования денежных средств всего проекта.
●Наиболее емкие каналы передачи информации: ● Эталоном является запланированные бюджет и расписание проекта. Может быть несколько базовых планов по стоимости (для расчета различных
1)Разговор лицом к лицу: Причем, на совещаниях информация поступает хуже, ● Относительно эталона измеряем реальный прогресс в бюджете и расписании. аспектов эффективности проекта)
чем, например, на круглых столах Базовые показатели: Примеры:
2)Телефон; 3)Email, интернет  Плановый объем – плановая стоимость запланированных работ, которые • Базовые планы производства расходных материалов (например: куб. метр. бетона
●Наименее емкие каналы передачи информации: согласно расписанию должны быть выполнены к определенному сроку в день)
1)Письмо, записки  Освоенный объем – плановая стоимость действительно выполненных работ • Учет внутренних расходов (затраты на рабочую силу) отдельно от внешних
2)Формальные отчеты в течении определенного периода времени расходов (затраты на подрядную организацию) или отдельно от общего количества
Уровни коммуникации:  Фактическая стоимость – фактическая стоимость выполненных работ в рабочего времени проекта.
•Межличностный; • Групповой; • Межгрупповой; • Организационный (среды); • течении определенного периода времени ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА:
Внешние коммуникации  Бюджет по завершению – сумма бюджета на весь проект  Планирование
Виды коммуникаций: Показатели отклонений:  Контроль расходов по проекту
1.Письменная  Отклонение по стоимости ОСТ = ОО-ФС (>0 – экономия, <0 – перерасход, =0 –  Контроль календарного плана проекта
a. Формальная (устав проекта, отчеты, протоколы) точно в соответствии с планом) ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ:
b. Неформальная (записки, личные послания)  Отклонение по срокам ОСР = ОО-ПО (>0 – укладывается в сроки, <0 – не 1) Планирование ресурсов – какие ресурсы и в каком количестве должны
2.Вербальная: укладывается в сроки, =0 – точно в соответствии с планом) быть задействованы для выполнения всех необходимых работ проекта (Необходимо
a. Формальная (совещания)  Отклонение при завершении ОЗВ = ВАС-ЕАС – разница между учесть их доступность в требуемое время!)
b. Неформальная (личные контакты, кулуарные обсуждения) запланированным и реальным бюджетом (>0 – экономия, <0 – перерасход) 2) Оценка стоимости ресурсов, требуемых для выполнения всех
3.Невербальная: Индексы: необходимых работ проекта
a. Формальная (презентация, графики)  Индекс выполнения стоимости ИВСТ = ОО / ФС (<1 – фактическая 3) Бюджетирование – распределение планируемых расходов и доходлв по
b. Неформальная (мимика, жесты, взгляды) стоимость работ превысила плановую, >1 – фактическая стоимость работ меньше соответствующим статьям (элементам деятельности) на соответствующие периоды
Функция управления информационными связями включает в себя плановой) времени (учитывать доходы и разбивку по периодам)
следующие процессы: Используется для прогнозирования стоимости проекта 4) Контроль и управление стоимостью – управление изменениями бюджета
● планирование системы коммуникаций — определение информационных  Индекс выполнения сроков ИВСР = ОО / ПО (<1 – проект не укладывается в проекта.
потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки) сроки, >1 – проект реализуется с опережением, =1 – точно в соответствии с Финансирование проекта – денежные средства, денежный эквивалент
○ план сбора инф-ции: ■ источники информации; ■методы ее получения; планом). Используется для определения прогнозируемой даты завершения п-та (контролировать, что деньги поступят к нужному моменту)
○ план распределения информации (кто и как получает инф)  Индекс необходимой производительности: ИНП = (ВАС-ЕV) / (BAC-AC) ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ:
○ детальное описание каждого документа, который должен быть получен или С какой производительностью нужно работать, чтобы уложиться в сроки 1. По аналогии – в качестве основы принимается фактическая стоимость
передан, Процент выполнения – насколько процентов выполнен проект предыдущих схожих проектов (Дешево, но не точно. Наилучший результат, когда
○ план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; PC = ОО / BAC сравниваются действительно аналогичные проекты)
○ методы обновления и совершенствования плана коммуникаций; Прогнозные показатели: 2. «Снизу вверх» - оценивается стоимость отдельных видов работ (пакетов)
●сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и  Прогнозная стоимость проекта EAC = BAC / CPI или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации с
своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; Сколько будет стоить проект по завершении при условии, что он и в последующим суммированием в общую стоимость проекта (Дорого, часто затраты
● отчетность в ходе выполнения проекта — обработка фактических дальнейшем будет выполняться с прежним уровнем эффективности и не будет превышают возможный ущерб от неточной оценки стоимости другими методами)
результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ укладываться в сроки, т.е. существующие тенденции сохраняться (ошибки, 3. Параметрическая оценка – используется математическая модель
тенденций, прогнозирование. Включает в себя: допущенные в ходе реализации части проекта, будут продолжаться) (формула), в которую подставляются параметры проекта (Величина площади
○ информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе  Прогнозная продолжительность проекта EACt = Nt / SPI конструкции в строительстве, количество строк в коде программы, количество
отдельных показателей; Прогнозная продолжительность проекта при условии, что существующие часов рабочего времени и т.п. Пример: строительство жилого дома обходится в
○ информацию об отклонениях от базовых планов; тенденции сохраняться Х000 рублей за кв. метр площади)
○ прогнозирование будущего состояния проекта ;  Сколько нужно денег, чтобы завершить проект ETC = EAC – AC 4. Другие методы оценки (например, анализ предложений исполнителей)
● документирование хода работ — сбор, обработка и организация хранения Сколько нужно денег, чтобы завершить проект Оценка стоимости операции – оценка стоимости ресурсов, необходимых для
документации по проекту выполнения плановой операции
73. Информационные технологии в управлении проектами. 78. Субъекты и объекты управления проектами. - Все ресурсы: рабочая сила, материалы, оборудование, услуги, помещения,
Информационная технология - совокупность процессов сбора, передачи, Субъекты управления: информационные технологии
переработки, хранения информации, реализуемых с помощью современных  Инвестор - лицо, инвестирующее в п-т; предоставляет ресурсы - Учет уровня инфляции, расходы (резервы) на непредвиденные
программных средств. (матер/нематер) для нужд п-та., обстоятельства
Информационная система управления проектом - комплекс  Заказчик - лицо, заинтересованное в осуществлении п-та и его результатах; Расходы (резервы) на непредвиденные обстоятельства: Используются в случае
информационных средств, направленный на поддержку и повышение будущий владелец результатов п-та; определяет основные требования к ожидаемых, но не определенных событий – «известное неизвестное», Проблема
эффективности процессов управления проектом. результатам п-та., потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции
Цель информационной системы: ● организация и управление принятием  Суб- и генконтрактор - Субконтрактор — сторона, вступающая в договорные Рекомендации: * Объединить резервы на неопределенные обстоятельства
решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий отношения с контрактором/ с субконтрактором более высокого уровня. Несёт плановых операций, входящих в одну группу операций, в единый резерв – операция с
обработки информации. ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом. нулевой длительностью.
Основными функциями этих систем являются:  генподрядчик, исполнители,  Плановой операцией может быть буферная операция в методе
● Сбор, передача и хранение данных; критической цепи, располагающаяся в самом конце пути в сети для группы
 команда управления проектом.
● Содержательная обработка данных в процессе решения функциональных задач плановых операций.
Объектами управления являются:
управления проектами; o проекты, программы,
● Представление информации в форме, удобной для принятия решений; 75. Управление конфликтами в проекте.
o портфели проектов,
● Доведение принятых решений до исполнителей; Управление конфликтами — процесс своевременного выявления и разрешения
o системы, организации, предприятия,
Основные задачи, для решения которых используются компьютерные системы конфликтов, возникающих в ходе реализации проекта. Управление конфликтами
o жизненный цикл проекта и его фазы одна из важнейших задач менеджера проекта в рамках развития команды проекта и
управления проектами:
· Разработка расписания выполнения проекта без учета ограниченности ресурсов Изучение процесса управления проектами предполагает изучение следующих осуществления проекта в целом.
· Разработка расписания исполнения п-та с учетом ограниченности ресурсов уровней УП: стратегическое управление, тактическое управление, функциональных Конфликт проекта — это воплощенное в столкновении противоречие в рамках
· Определение критического пути и резервов вр-ни исполнения операций п-та областей управления и стадий процесса управления. проекта.
· Опред-ние потребности п-та в финансировании, материалах и оборудовании + все стейкхолдеры (заинтересованные лица) — персонализированные Виды конфликтов в проекте:
· Определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов участники п-та (физ.лица), иногда оказывающие влияние на членов команды п-та 1. Между командой проекта и другими участниками проекта (заказчик - команда
· Анализ рисков и планирования расписания с учетом рисков (на ход работ по п-ту), но не вступающие с ними в прямое сотрудничество по п-ту. проекта)
· Учет исполнения проекта 2. Между участниками проекта (заказчик - субподрядчик) ;
· Анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных 77. Понятие и признаки проекта. 3. Конфликты, внутри команды ( менеджер- дизайнер).
параметров проекта Проект – временное предприятие (похоже на операционную деятельность, но не Причины конфликтов в проектах:
Программные продукты недорогой части рынка: повторяется из цикла в цикл), предназначенное для создания уникального продукта 1.Ситуативный уровень («влияние ситуации»)
1. MS Project –гигант на рынке управления проектами, в основе которого лежит за четко определенное время, с определенной стоимостью a.Факторы внутренней среды, препятствующие и способствующие
диаграмма Ганта, позволяющий планировать проекты и управлять ресурсами, Цели проекта – это измеримые критерии его успешности возникновению конфликтов.
планировать сценарии «что если», а также устанавливать и следить за дедлайнами и Атрибуты цели: стоимость, единица измерения (рубли, доллары), абсолютные ■Ключевые особенности психологического микроклимата,
прогрессом. или относительные значения (1000 руб или не более 1,5 млн. долларов) ■Корпоративная культура, ■Правила внутреннего трудового распорядка и т.д.
2. Trello – популярный онлайн-сервис, позволяющий систематизировать ваши SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, значимые, ограниченные во 2.Личностный уровень («влияние личности каждого сотрудника проекта»)
задачи, to-do листы, обсуждения и идеи на одной доске. времени) a.Представлен психологической готовностью конкретного сотрудника к
3. RunMyProcess – в сервисе сделан упор не на целостном приложении для Новый тип взаимодействия – никогда не делали раньше вступлению в конфликт, в том числе сочетанием предрасполагающих к
управления проектами и не на интеграции с другими сервисами, а на построении Результат проекта = цели проекта + продукт конфликтному поведению личностных факторов (например, тревожности и
собственных решений, подключении уже используемых сервисов и каналов Продукты проекта: агрессивности);
коммуникаций •Можно измерить 3. Ценностно-смысловой уровень («влияние трудового коллектива проекта»)
•Могут быть как конечным звеном производственной цепи, так и ее элементом a. Факторы ценностно смыслового уровня могут привести к возникновению
83. Управление ресурсами проекта. •Способность предоставить услуги (практические функции, способствующие конфликтной ситуации в случае столкновения взаимоисключающих ценностей,
Управление ресурсами проекта поддерживает бесперебойные поставки производству или дистрибуции) смыслов, целей и т.д.;
строительных материалов, координирует трудовые ресурсы, контролирует •Данные или документы (исследовательский проект получает данные, которые 4. Уровень взаимодействия («влияние основных особенностей каждого
соблюдение решений проекта по ресурсам. можно использовать для определения наличия тенденции или пользы нового конкретного взаимодействия»)
Это функция управления, обеспечивающая приобретение и поставку процесса) Методы управления конфликтами:
материалов и оборудования, необходимых для реализации проекта. Ключевые моменты: 1. Метод уклонения: Он базируется на том, что менеджер старается уйти от
1.Диагностика потребностей в материальных ресурсах (на основе сметной -Создание уникального продукта или услуги (Ценно, уникально для потребителя конфликта, избежать ситуации, провоцирует противоречия и избежать обсуждения
документации) (в учебниках), уникально для производителя (никогда раньше этого не делали)) вопроса, что приводит к продолжению конфликта.
a. Определить, что нужно и в каком объеме -Ограничение по времени и ресурсам 2. Метод приспособления: Этот стиль характерен при естественном нежелании
b. Согласовать список с необходимыми ресурсами (вдруг не совпадет количество -Наличие перспективной цели избежать конфликта, т.е. необходимо стимулировать чувство общности в
необходимых закупок с выделяемыми ресурсами) -Новый тип взаимодействия коллективе.
2.Выбор поставщиков материалов ресурсов -Характеристики продукта (услуги) часто детализируются (лучше понимаются) 3.Метод компромисса.
Если мы планируем переложить на поставщика некоторые функции, то следует по мере выполнения проекта a. Частичный отказ от интересов участников. Проект-менеджер может эффективно
учесть некоторые критерии: -Все проекты должны поддерживать стратегические цели организации его использовать при официальных переговорах по контракту и при неформальных
a. Гибкость (если поставщик готов поставить дополнительные единицы товара, Комплекс работ является проектом, если присутствуют следующие переговорах с участниками проекту.
то в дальнейшем он сможет удовлетворить наши просьбы, например, осуществить признаки проекта: 4.Метод форсирования.
неполную поставку, а частичную). 1.направленность на достижение конкретных целей; a. Принуждение к принятию одной точки зрения. Этот стиль эффективен, когда
3.Поэтапная поставка материальных ресурсов (где хранить, все или по 2.координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ; руководитель имеет большую власть над подчиненными.
отдельности) 3.ограниченность ресурсов, в том числе временного; 5.Метод решения проблем.
4.Контроль поставки материальных ресурсов (все ли нам привезли, того ли 4.неповторимость и уникальность. a. Это признание расхождений во мнениях и готовность ознакомиться с иными
оно качества) Нужно выходить из проекта с новыми знаниями, с более высокой квалификацией. точками зрения, чтобы лучше понять причину конфликта и найти выход,
Важные аспекты – выбор поставщиков и определение размера поставки и Этот опыт переносить на новые проекты или на операционную деятельность приемлемый для всех.
запаса, позволяющие: Решения проблемы является синтезом всех методов управления конфликтами и
•Снизить риск производственных потерь, из-за дефицита материалов используется, когда есть достаточно времени и существует доверие между
•Минимизировать излишки запасов материальных ресурсов, увеличивающие конфликтными сторонами.
стоимость проекта и отвлекающие дефицитные финансовые ресурсы
•Снизить затраты на хранение материальных ресурсов
МЕТОД АВС КОНТРОЛЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ:
Сконцентрировать внимание на наиболее важных ресурсах и добиться экономии
времени, финансовых ресурсов, повышение эффективности и, как следствие,
снижение стоимости проекта.
•Три базовых категории в зависимости от стоимости продукции и от важности в
процессе выполнения работ.
КАТЕГОРИЯ А: наиболее ценные ресурсы, требующие постоянного (иногда
ежедневного) учета и контроля. Необходимо четко определить размеры запасов.
КАТЕГОРИЯ В: ресурсы, требующие периодического учета и контроля.
Размеры запасов менее критичны, чем в категории А, но также важны.
КАТЕГОРИЯ С: наименее ценные материальные ресурсы
68. Модель расписания проекта. 69. Формирование и развитие команды проекта. 80. Структурная декомпозиция работ проекта (СДР), сущность и
Модель расписания — это версия расписания, в которую вносятся данные в Команда проекта – группа сотрудников, непосредственно работающих над предназначение.
течение всего ЖЦ проекта. осуществлением проекта и подчиненных менеджеру проекта ИСР – ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ,
Разработка расписания — процесс анализа последовательностей операций, Именно команда проекта обеспечивает реализацию проекта в достижение его выполняемых для достижения результатов проекта. Структурирует и определяет
их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания целей все содержание продукта
расписания проекта. Команду должно характеризовать: Цель ИСР:
Для разработки расписания нужно иметь:  Четкое понимание целей и задач - Разделить проект на поддающиеся управлению элементы работ (для которых
• описание работ проекта;  Поддержание крепких деловых связей внутри легко определить затраты и построить графики исполнения)
• ИСР и список операций - то есть составить их в определенную структуру.  Поддержание связи с внешним окружением -Определить взаимосвязи между всеми элементами работ
Разработка расписания начинается с получения иерархической структуры работ  Взаимная поддержка и выручка Подходы к разбиению ИСР:
(ИСР). Пока нет ИСР – о расписании говорить вообще не имеет смысла.  Активные коммуникации  По продукту (Помещение, парковка, СОК, персонал)
• последовательность операций - сетевой график и диаграмма Ганта Жизненный цикл команды проекта (нужен для того, чтобы знать к какой  По ЖЦ (Разработка, реализация, завершение)
-Диаграмма Ганта —тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который фазе мы приближаемся и чего нам ждать от нее, и определять степень мотивации):  По функциональной деятельность
используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. 1. Формирование (разное понимание целей проекта)  По элементам орг. структуры
a. На диаграмме видны не только сами задачи, но и их последовательность o Члены команды собираются вместе  По участникам проекта
-Сетевой график (операции в дугах и узлах) - график, в котором имеется o Общие высокие ожидания и обязательства  По контрактам
информация о: ● последовательности взаимосвязанных операций проекта, которые o Высокий уровень мотивации  Смешанный подход
необходимо выполнить, ● время начала и окончания самой продолжительной o Средний уровень эффективности (команда не знакома друг с другом и еще не Правила построения:
цепочки операций - критический путь. умеет коммуницировать друг с другом)  Каждый нижеследующий уровень иерархии отражает более детальное
● дает возможность получить информацию о каждом этапе работ: 2. Притирка (разное понимание способов достижения целей) определение элементов продукта. Каждый уровень является меньшим фрагментом
Методы o Низкий уровень мотивации и эффективности (из-за разногласий) предыдущего уровня.
1) Критическая цепь – критический путь с ресурсными ограничениями o Различное понимание общих целей  У любого элемента может быть только один «родитель», у любого «родителя» -
(буферами). 3. Нормализация (понимают, как реализовывать проект) не менее двух элементов (принцип правильного дерева)
Добавляются буферы длительности в виде операций, не предусмотренных • Достигнуто определенное согласие  На одном уровне декомпозиция строится строго по одному выбранному
выполнения работ для управления неопределенностью. • Происходит процесс переговоров, поиска компромиссов и точек соприкосновения подходу
Проектный буфер – буфер, расположенный в конце критического пути, • Вырабатывается единство и общность норм и ценностей  Декомпозиция должна быть полной и логически стройной
защищает директивную дату завершения от задержек на критической цепи • Возрастает мотивация и эффективность  Элементы ИСР многих проектов схожи. Нужно накапливать базу типичных
Питающие буферы – дополнительные буферы, располагаются в каждой • Возможна самоизоляция команды от остальной организации элементов ИСР (шаблоны) проектов компании
точке, в которой в критическую входят цепи взаимосвязанных операций извне 4. Эффективное функционирование Глубина разбиения:
критической цепи. Защищают критическую цепь от отставания по входящим • Максимальная эффективность работы  Учесть все элементы проекта, но ничего не дублировать
цепям. • Если люди работают вместе слишком долго, возможно падение  Декомпозировать настолько, насколько это необходимо для управления
2) Прямой проход. Начинается с начальной даты и продолжается по сетевому эффективности  Различные ветви могут разбиваться более подробно, чем другие, т.е. с разной
графику. Для каждой работы к начальному сроку прибавляется ее • Возможно изменение структуры или состава команды (тогда повторение глубиной
продолжительность и вычисляются раннее начало и раннее окончание этой работы. цикла) Каждая работа:
3) Обратный проход. Использует в качестве исходной точки конечную дату 5. Расформирование O Имеет один четкий результат
расписания, вычисленную путем прямого прохода. Проводится обратный расчет • Эффективность продолжает расти. Члены команды предпринимают O Может иметь только одного ответственного исполнителя
для определения поздних дат начала и окончания работ. Поздними датами работы совместные усилия для оперативного завершения проекта O Может быть оценена по стоимости, срокам выполнения и требованиям к
являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки • Эффективность падает. Члены команды сожалеют о скором завершении качеству
выполнения всего проекта. проекта и разрушении сформировавшихся взаимоотношений ИСР позволяет:
Принято считать, что работа-последователь начинается в тот же день, что Факторы мотивации:  Не забыть о задачах, ничего не упустить, ничего не потерять
заканчивается работа-предшествующая 1. Осознание цели  Перейти к календарно-сетевому графику и диаграмме Ганта
•На основании рассчитанных данных определяются величины временных Люди верят в важность своей работы и в то, что она способствует развитию их  Использовать ее для формирования бюджета и последующего контроля над
резервов для каждой работы организации. затратами по конкретным работам
4) Метод PERT – техника оценки и анализа проектов. Эффективен там, где Осознание цели и связи работы в проекте с целями всей компании может  Произвести стоимостную оценку проекта (можно произвести точную оценку.
присутствует высокий уровень неопределенности и очень высоки способствовать снижению проблем, связанных с двойным подчинением. Можно убирая/ корректируя некоторые работы «подогнать» проект под
пессимистические оценки. 2. Инициативность определенный бюджет)
ET (pert) = (O+4HB+П) / 6 Многие люди стремятся сами управлять развитием своей карьеры  Идентифицировать риски, связанные с выполнением работ
О – оптимистическая оценка длительности Упор на получение результатов, а не на выполнение ролей, подтверждение  Отмечать выполнение работ – удобно для контроля и управления
НВ – оценка наибольшей вероятности длительности своей профессиональной состоятельности с помощью результатов Распространенные ошибки при построении ИСР:
П – пессимистическая оценка длительности Предоставление возможности выбирать следующий проект в качестве награды a. Пропуск стадий структуризации и переход непосредственно к поиску и
5) Методы сжатия расписания и быстрого прохода – сокращение – удовлетворяет эту потребность решению проблем
длительности проекта без изменения содержания продукта, временных 3. Участие в прибыли b. Использование функций и подразделений предприятия вместо работ
ограничений, директивных дат или иных волевых параметров расписания. Побуждает проявлять инициативу в удовлетворении требований клиентов c. Пропуск фаз ЖЦ, пропуск начальной и завершающей стадии
«Сжатие расписания» - анализируются компромиссы между стоимостью и 4. Развитие d. Не учитываются работы, выполняемые субконтракторами
расписанием, чтобы определить, каким образом возможно сжать сроки при Каждый новый проект – возможность приобрести новые знания и навыки, и как e. Не учитываются «неосязаемые» продукты (услуги, ПО)
минимальных затратах. Примеры: сверхурочная работа, использование следствие, повысить за счет этого самоуважение, самооценку и личную f. Два разных руководителя могут декомпозировать один и тот же проект по-
дополнительных ресурсов, плата за ускорение поставки для операций на капитализацию разному (логика у каждого своя) (Главное – договориться о единой модели,
критическом пути цепи. Плоская структура дает меньше шансов удобной для всех ключевых стейкхолдеров)
«Быстрый проход» - фазы или операции, выполняемые последовательно, Возрастает степень важности денег и статусных «фишек» Заключение:
выполняются параллельно. НО ВОЗРАСТАЮТ РИСКИ! Пример: строительство 5. Профессиональное признание - Наглядное представление продукта
фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей) Квалифицированные работники стремятся набирать «очки», - Включает все работы проекта, определяет иерархию
6) Анализ возможных сценариев – это анализ сети, при котором свидетельствующие об уважении и успехе - Является основой для ежедневного управления проектом
просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных Важно создать механизмы получения признания - Очень эффективное средство общения со стейкхолдерами
элементов; увеличение длительности отдельных инженерных операций) или Значение факторов мотивации в зависимости от этапа ЖЦ - Позволяет ничего не забыть сделать, ничего не потерять и не упустить
моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка ФАКТОР ФАЗА ФАЗА ФАЗА
или изменение процедуры лицензирования). ОПРЕДЕЛЕНИ ВЫПОЛНЕНИ ЗАВЕРШЕНИ 82. Организационные структуры управления проектами.
Сценарии – “что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию Я Я Я Выбор определенной организационной структуры зависит от следующих
«Х»?” Результаты анализа используются: Описание цели Высокое Низкое Высокое параметров:
 Для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных Инициативность Высокое Среднее Высокое 1. Цели компании и проекта;
условиях;  Для составления резервных планов и планов реагирования для Участие в Высокое Низкое Высокое 2. Типов и структуры ресурсов, которыми располагает компания;
преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций; прибыли От того, какая оргструктура в компании, зависит скорость и эффективность
 Выравнивание ресурсов;  Часто необходимые ресурсы имеются в наличии реакций на изменения внешней среды.
Развитие Высокое Низкое Высокое
только ограниченное время или только в ограниченных количествах Функциональная оргструктура
 Перенос ресурсов с некритических операций на критические; Профессионально Преимущества:
е признание Среднее Среднее Высокое
 Применяется только после того, как расписание проанализировано методом ● Возможность жёсткого контроля;
«критического пути»;  Может вызвать изменение исходного критического пути; ● Отражает логическую структуру
 Может вызвать изменение требований к ресурсам ● Поддерживает полномочия и престиж функционального подразделения
74. Управление проектными рисками, основные типы проектных рисков. 81. Основные компоненты проектного плана и устава. ● Снижает вероятность дублирования работ
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ – совокупность систематических процессов, 1.Устав проекта (регламент) ● Позволяет накапливать функциональные компетенции
связанных с идентификацией и анализом, а также разработкой мер реагирования на - Документальное оформление производственной необходимости, обоснование ● Простые отношения подотчётности
рискованные события, которые включают максимизацию положительных и проекта, текущее понимание проекта, текущее понимание потребностей заказчика, ● Высокий коэффициент использования ресурсов и капитала
минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. нового продукта (услуги) Недостатки:
Цель управления рисками проекта: Устав проекта включает: ●Чрезмерная специализация
 Увеличение вероятности и уровня воздействия позитивных событий •Причины возникновения проекта, деловые обстоятельства (почему выполняется ● Местничество ключевого персонала
(возможностей проекта) на результаты проекта проект) ● Сложность координации между функциями
 Уменьшение вероятности и уровня воздействия негативных событий (угроз Что для вас невозможно сейчас, но станет возможным по завершении проекта ● Сдерживание развития универсальных менеджеров (менеджеров проектов)
проекта) на результаты проекта (зачем?) ● Низкая скорость реакции в периоды быстрых изменений и диверсификации на
Чем выше риск проекта: •Описание проекта (в чем заключается суть проекта) рынке
 Тем выше должно быть качество руководства •Требования заказчика, инвестора, других участников проекта ● Чрезмерная нагрузка на генерального директора из-за повышения интенсивности
 Тем менее жестким должен быть план проекта •Цели (в том числе численные критерии, относящиеся к тройному ограничению, изменений
алгоритм управления рисками критерии определения успеха проекта) ● Чрезвычайно подробное предпроизводственное планирование
Планирова •Описание содержания проекта, характеристики и требования к нему Матричная оргструктура.
ние Выбор подхода, планирование и выполнение операций по •Увязка со стратегическим планом организации (все проекты должны Преимущества:
управлени управлению рисками проекта поддерживать стратегические цели организации) ● Более высокая степень ориентации на
я рисками •Значимые факторы внутренней и внешних сред проекта проектные цели;
•Допущения, ограничения и предположения ● Большая эффективность оперативного
Идентифи
Определение того, какие риски могут повлиять на проект и •Расписание контрольных событий управления, возможность повышения
кация
документальное оформление их характеристик •Степень полномочий менеджера проекта (что может менеджер проекта, на эффективности расходования ресурсов;
рисков
сколько у него высокие полномочия, может ли он сам нанимать/увольнять людей, ● Более эффективное использование
Качествен Расположение рисков по степени их приоритета для
может ли он сам переходить с одной стадии на другую) кадрового состава организации;
ный дальнейшего анализа или обработки путем оценки и
•Все ресурсы, доступные для использования с целью влияния на успех проекта ● Повышения уровня контроля за отдельными
анализ суммирования вероятности их возникновения и воздействия
(процессы и процедуры организации, корпоративная база знаний и т.д.) целевыми программами;
рисков на проект
Устав проекта как форма: ● Ускорение реакции на проблемы, связанные с нуждами производственного
Количеств процесса.
Является официальной авторизацией проекта
енный Количественный анализ потенциального влияния Недостатки:
Наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы
анализ идентифицированных рисков на общие цели проекта ● сложность четкого разделения ответственности за работу по заданию проекта и
организации на проектных операциях
рисков по заданию функциональной службы, которая возникает в результате двойного
Является звеном, соединяющим проект с текущей работой организации и
Планирова внешней средой подчинения;
ние Разработка возможных вариантов и действий, 2.Описание содержания продукта ● дублирование некоторых управленческих функций;
реагирова способствующих повышению благоприятных возможностей Содержит описание продукта (услуги или результата), который должен появиться ● необходимость ведения двойного контроля за использованием ресурсов
ния на и снижению угроз для достижения целей проекта в результате выполнения проекта проектными подразделениями с одной стороны и функциональными с другой;
риски 3.План управления проектом ● высокая вероятность конфликтов между руководителями проектов и
Монитори Общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над функциональных подразделений;
нг и Отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг проектом, т.е. то, как будет выполняться работа ● высокие требования к квалификации задействованного в проектах персонала.
контроль рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов Особенности плана управления проекта: Проектная организационная структура
(управлен реагирования на риски и оценка их эффективности на •Утвержденный формальный документ Организации, чья деятельность главным образом состоит из проектов:
ие) протяжении ЖЦ проекта •Определяет, как должен выполняться, контролироваться и закрываться проект - Организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для других по
рисками •Включает в себя операции, необходимые для интеграции и координации всех контракту
Идентификация рисков: Базы данных известных рисков вспомогательных планов в план управления проектом - Организации, в которых внедрено «управление через проекты»
Анализ внутренней и внешней сред Анализ всей существующей документации •«Что?», «Когда?» / «Кто?», «Где?», «Как?» / «Сколько?» Преимущества:
 Сбор дополнительных данных Мозговой штурм •Может быть обобщенным или подробным, может включать один или несколько 1. Четко выделяются компетенции и полномочия в проекте
 Интервьюирование с помощью опросников SWOT-анализ вспомогательных планов 2. Четко определяются и контролируются бюджеты проектов
 Диаграмма Исикавы •Обновляется и редактируется в рамках процесса общего управления 3. Улучшается обмен информацией по проектам с высшим руководством
В результате: Перечень рисков изменениями 4. Развиваются руководители, способные управлять изменениями
 Перечень тревожных сигналов (триггеров) Вспомогательные планы: План управления содержанием проекта 5. Укрепляется взаимопонимание между членами команды проектов, повышается
Очень важна командная работа  План управления расписанием их сплоченность
Области анализа при планировании работы с рисками:  План управления стоимостью 6. Четко определяются административные расходы
 Среды (окружение) проекта; Стейкхолдеры  План управления качеством Недостатки:
 ИСР; Цели; Процессы  План управления персоналом 1. Применима только в случаях, когда организация берёт курс на проекты и
 Технологии  План управления коммуникациями начинает заниматься исключительно их реализацией
 План управления рисками 2. Требуется организационная зрелость компании
 Допущения
 План управления поставками 3. Не способствует развитию функциональных руководителей
 Ограничения
 Перечень контрольных событий
 План совершенствования процессов
84. Оценка эффективности инвестиционных проектов. 86. Завершение проекта. 79. Жизненный цикл проекта, процессы управления проектом.
Показатели эффективности проектов квалифицируются: Проект - целенаправленная деятельность временного характера, направленная на создание ЖЦП – это промежуток времени между моментом появления проекта и
- по виду обобщающего показателя: уникального продукта или услуги, в условиях ограниченности ресурсов (в том числе моментом его закрытия.
Абсолютные - разность между стоимостными оценками результатов и затрат, связанных с временных)
реализацией проекта.  Каждый проект состоит из нескольких фаз, это позволяет обеспечить лучший
Стадии проекта: управленческий контроль и связи. Окончание фазы завершается неким результатом
Относительные - отношение стоимостных оценок результатов проекта к совокупным затратам на
их получение 1.инициация
и дает возможность перейти в другую фазу, в том числе определить и исправить
Временные - оценивается период окупаемости инвестиционных затрат. 2.планирование
3.исполнение и контроль ошибки.
- по методу сопоставления разновременных денежных затрат и результатов.
Статистические - денежные потоки, возникающие в разные моменты времени, оцениваются как 4.завершение проекта Фазы жизненного цикла проекта:
равноценные; Завершение проекта – процесс формального завершения работ по проекту. •Инициализация (начало работ)
Динамические - денежные потоки, вызванные реализацией проекта, приводятся к эквивалентной Завершение проекта может включать следующие процедуры: •Планирование (организация и подготовка)
основе посредством их дисконтирования, обеспечивая сопоставимость разновременных денежных ● передача заказчику описания продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по •Реализация (выполнение работ)
потоков.
Принципы оценки инвестиционных проектов:
проведенным проверкам; •Завершение (закрытие проекта)
- оценка возврата вложенного капитала на основе показателя денежного потока, формируется за счет ● заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет); oЭксплуатация или внедрение – могут быть при определенных условиях
прибыли и амортизационных отчислений в процессе эксплуатации инвестиционного проекта. ● заключительный отчет по проекту и проектная документация; 1.Фаза инициализации (начало проекта):
- обязательное приведение к настоящей стоимости как вложенного капитала, так и величины ● список открытых вопросов и заключительных работ;
Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия
денежного потока. Это связано с тем, что процесс инвестирования осуществляется не одномоментно. ● разрешение всех спорных вопросов
- выбор дифференцированного процента (дисконта) в процессе дисконтирования денежного потока ● Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.
решения об участии или неучастии компании в этом проекте.
для различных инвестиционных проектов. Виды завершений: На стадии инициации проекта осуществляются следующие действия:
Статические показатели оценки не учитывают изменение стоимости денег во времени, т.е. · разработка концепции проекта
•Нормальное - когда проект завершается в соответствии с контрактами, его результаты
используют одномоментные параметры. Т.о, в целях недопущения ошибок в оценке эффективности
передаются заказчику в установленные сроки, в оговоренном объеме и содержании и · сбор исходных данных; определение целей и задач проекта;
проектов их применение не желательно для оценки длительности проектов больше года.
Статические показатели не применимы для оценки эфф инновац проектов. (болше года, надлежащего качества и проводятся итоговые финансовые взаиморасчеты; · рассмотрение альтернатив.
высокорисковый) •Долгосрочное - либо сроки отдельных процессов или всего проекта рассчитаны неверно, · утверждение концепции проекта;
1. Суммарная прибыль - разность совокупных результатов и затрат, вызванных либо управляющий проектом пропускает некоторые этапы реализации проекта. Как правило, · открытие проекта.
реализацией проекта. досрочное завершение проекта негативно сказывается на результате и достижении цели Результатом стадии инициации является документ, который может быть назван
Пе = ∑(t=0)^n(Pt-Зt), проекта;
где Pt - стоимостная оценка результатов в течение t-го интервала времени паспортом проекта.
•Досрочное - постоянные задержки по причинам незапланированных изменений или под
Зt - совокупные затраты в течение t-го периода времени n - число временных интервалов в течение ж/ц Этап инициирования проекта характеризуется большой степенью
воздействием факторов внешнего и внутреннего окружения;
проекта. неопределенности исходных и результирующих данных, возможностью их
2. Коэффициент эффективности вложений (ARR): •Форс-мажорное - когда проект не может быть выполнен в результате обстоятельств, не
зависящих от исполнителя и заказчика. изменения и ограниченным временем для принятия решения.
ARR = ЧД/Io ARR = A/Io ARR = ЧД/((Io - I ликв))
Где ЧД - Чистый доход, А - размер аннуитетного дохода, Io - величина инвестиций, I лик - величина формальные процедуры пропуск стадии инициации и начало работ без формальных полномочий и
ликвидационной стоимости •Закрытие проекта осуществляется после завершения работ по производству продукта подписанного устава – ошибка, которая в 99% случаев приведет к перерасходу
3. Срок окупаемости проекта денег, трате времени и не улучшить вашу карму, как руководителя проекта.
PP=Io/A PP = t, при котором ΣЧДt = Io Io - величина первоначальных инвестиц, A - размер •Получение окончательного одобрения заказчика на окончание проекта 2. Фаза планирования (организация и подготовка). ВАЖНО: организация уже
аннуитетного дохода •Завершение расчетов с контрагентами и выполнение прочих обязательств
Дробная часть связана обязательствами
Где СЧД - накопленное сальдо чистого
•Инвентаризация документации проекта, передача документации в архив формирование продуктивных отношений с ключевыми участниками и
дохода в момент времени до (-) и после •Составление, согласование и утверждение финального отчета проектной команды,
функциональными менеджерами, оказывающими поддержку проекту.
(+) наступления окупаемости включая разработку рекомендаций для выполнения будущих проектов
•Проведение финального контрольного анализа результатов проекта контрольной службой Планы – это основные документы, обеспечивающие взаимодействие всех
соответственно.
компании участников проекта и ориентацию их на достижение конечной цели.
Динамические показатели оценки эк •Выход распорядительного документа о закрытии проекта Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления
эффективности проекта: •Выплата премий членам проектной команды проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Дисконтирование – процесс пересчета будущих доходов и расходов в их текущую стоимость.
•Роспуск проектной команды, оказание содействия в трудоустройстве членам проектной ●Концептуальный план определяет цели и задачи проекта.
 Чистый приведенные эффект (дисконтированный доход, NPV): разница между
всеми денежными притоками и оттоками, приведенная к текущему моменту времени:
команды ●Стратегический план обеспечивает общее видение проекта.
NPV= -I0 + ∑Сt * (1+r) -t NPV= -∑It * (1+r) -t +∑Сt * (1+r) -t управленческие процедуры ●Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ
I0-первоначальные инвестиции; Ct-чистый доход на момент времени; r – ставка дисконтирования, It – отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.
инвестиции в момент времени. 85. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта. ●Оперативный план еще более детализирует задания исполнителям на
Метод суммирования для определения ставки дисконтирования Риск проекта – это некоторое вероятностное событие, которое может как отрицательно, так
где: r – ставка дисконтирования; небольшие отрезки времени.
и положительно повлиять на цели и/или результат проекта. К основным процессам планирования относятся:
rf – безрисковая процентная ставка; rp –премия за риск; I – процент инфляции.
Среда проекта характеризуется:
 Дисконтированный срок окупаемости (DPP) срок окупаемости, учитывающий разную ценность · Планирование целей,
денег при поступлении и выплате во времени • Неопределенностью – т.е. неполнотой или неточностью информации об условиях
реализации проекта (в том числе о затратах и результатах) · Определение состава работ проекта,
Аналогичен сроку окупаемости, но принимает к расчету только дисконтированные суммы
DPP = t, при котором NPV=0 • Способностью генерировать риски · Оценка длительностей или объемов,
Дробная часть дисконтированного срока окупаемости: DPP = (|СЧДДt-|)/(|СЧДДt-|+СЧДДt+) Факторы неопределенности: · Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта;
 Эффективность инвестиционного проекта может быть измерена при помощи метода внутренней • Неполное знание – неполнота или неточность информации о параметрах и 3. Фаза реализации (выполнение работ)
нормы доходности (прибыли инвестиций). Метод расчета внутренней нормы прибыли обстоятельствах проекта: наличие вероятностных характеристик поведения среды п-та. •Контроль и мониторинг
инвестиций (IRR) состоит в определении такой ставки дисконта, при которой значение чистого • Элементы (факторы) случайности – факторы, возникновение которых невозможно
приведенного дохода равно нулю.
•Работа с изменениями
предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной оценке. •Прогнозы (треугольник ограничений и угрозы)
IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.
IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть • Субъективные элементы (факторы) противодействия – факторы, возникающие в •Контроль стоимости проекта
ассоциированы с данным проектом. ситуации взаимодействия партнеров (иногда «политических игр»), имеющих
•Работа с командой и стейкхолдерами
Экономический смысл данного показателя заключается в том, что он показывает ожидаемую норму несовпадающие интересы (часто противоположные)
доходности (рентабельность инвестиций) или максимально допустимый уровень инвестиционных затрат Области рисков: •Корректировка плана проекта
в оцениваемый проект. • Риски проекта – события, которые могут привести к неуспеху (или успеху) проекта Отчеты о состоянии и изменениях (Журнал проекта – в нем регулярно и
Предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности • Бизнес-риски (риски организации) – воздействие на компанию в целом в случае, если обязательно описываются все проблемы и то, как они были преодолены)
которых не ниже текущего значения показателя CC (или цены источника средств для данного проекта, проект завершится неудачей (удачей) Итог: Продукт
если он имеет целевой источник). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для
конкретного проекта, при этом связь между ними такова: если IRR > CC, то проект следует принять; IRR
НЕТ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЦЕЛИ ПРОЕКТА → ЭТО НЕ РИСК ПРОЕКТА!!! 4. Фаза завершения (завершение проекта)
< CC – проект следует отвергнуть; IRR = CC – проект ни прибыльный, ни убыточный. Причины – это определенные события или набор обстоятельств, существующих в проекте •Передача документов
Формула расчета IRR: или его окружении, которые вызывают неопределенность. •Высвобождение ресурсов
Риски – это неопределенные события, создающие возможность или угрозу проекта. •Извлечение уроков (включая информацию об успешности примененных методов и
Где: i - ставка дисконтирования и i(1) < i(2), Последствия – это незапланированные отклонения от целей проекта в положительную или инструментов, о производительности членов команды, о надежности поставщиков и
берём в %, а не в долях негативную сторону, возникающие в результате рискового события.
IRR ⩾ WACC, CC WACC - средневзвешенная (ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ): траты = доход, производство
т.д.)
стоимость капитала, CC - стоимость капитала •Оценка результативности
Три существенных недостатка: •Распространение опыта
1) Предположение, что все положительные чистые денежные потоки будут реинвестированы по ставке
•Создание архивов
IRR проекта. В действительности такой сценарий маловероятен, особенно для проектов с ее высоким
значением. •Вознаграждения
2) Если хотя бы одно из значений ожидаемых денежных потоков будет отрицательным, приведенное •Реализация капитального оборудования (если осталось)
выше уравнение может иметь несколько корней. Эта ситуация известна как проблема множественности 89. Управление качеством проекта.
IRR.
3) Конфликт между методами NPV и IRR может возникнуть при оценке взаимоисключающих проектов. Качество – способность продукта соответствовать установленным, ожидаемым,
В этом случае у одного проекта будет более высокая чистая приведенная стоимость, но более низкая заявленным требованиям.
внутренняя норма доходности, а у др. наоборот. В такой ситуации следует отдавать предпочтение Качество продукта – совокупность характеристик продукта, относящихся к его
проекту с более более высокой чистой приведенной стоимостью (NPV) способности удовлетворять заявленные и разумно предполагаемые потребности.
MIRR (внутренняя норма рентабельности) ― скорректированная с учетом нормы
реинвестиции внутренняя норма доходности. Качество ≠ сорт, класс, разряд, надежность и т.д.
Модифицированная внутренняя норма рентабельности (MIRR) позволяет устранить Управление качеством – функция управления, обеспечивающая соответствие
существенный недостаток IRR проекта, который возникает в случае неоднократного оттока денежных результатов проекта потребностям заказчика, др заинтересованных лиц.
средств. Примером такого неоднократного оттока является приобретение в рассрочку или строительство Процессы управления качеством:
объекта недвижимости, осуществляемое в течение нескольких лет.
Основное отличие данного метода в том, что реинвестирование производится по безрисковой 87. Управление работами по проекту. Планирование качества – определение конкретного перечня нормативных
ставке, величина которой определяется на основе анализа финансового рынка. Работа - совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение документов качества, применимых к проекту, и мер, необходимых для их
Дисконтирование затрат по безрисковой ставке дает возможность рассчитать их суммарную желаемого результата за намеченный (заданный) интервал времени (к определенному сроку). достижения (речь об стандартах управления).
текущую стоимость, величина которой позволяет более объективно оценить уровень доходности По сути, проект - это совокупность работ, которые необходимо выполнить. Обеспечение качества – выполнение плановых систематических операций по
инвестиций, и является более корректным методом в случае принятия инвестиционных решений с
нерелевантными денежными потоками.
Управление работами проекта – это процесс отслеживания, проверки и регулирования качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов,
Методика расчета: исполнения для достижения целей исполнения, определенных в плане управления проектом. необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.
❖Все значения доходов, формируемых инвестициями, приводятся к концу проекта. Для Мониторинг – это аспект управления проектом, осуществляемый на протяжении всего Контроль качества – спланированный и систематизированный контроль
приведения используется ставка, равная средневзвешенной стоимости капитала (WACC). проекта. Постоянный мониторинг дает команде управления проектом возможность результатов проекта для установления их соответствия принятым стандартам
❖Все инвестиции и реинвестиции приводятся к началу проекта. Для приведения используется понимать общее состояние проекта и определять, на какие области следует обратить
качества и определения путей устранения причин неудовлетворенного качества.
ставка дисконтирования. особое внимание.
Управление включает в себя определение корректирующих или предупреждающих Основополагающие принципы управления качеством (ISO 9001:2000):
❖MIRR определяется как норма дохода, при которой все ожидаемые доходы, приведенные к
концу проекта, имеют текущую стоимость, равную стоимости всех требуемых затрат: MIRR>WACC действий, либо повторное планирование и отслеживание планов с целью определить, 1. В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ – ПОТРЕБИТЕЛЬ (КЛИЕНТ)
MIRR>CC (цена капитала) удалось ли решить проблему с помощью предпринятых действий. Мы должны максимально точно выявить потребности потребителя (внешнего и
Где: CF-i – оттоки i - го периода; CF+i – притоки i - го периода; Задачи управления работами проекта: внутреннего), для того чтобы максимально эффективно его удовлетворять. Под
WACC – средневзвешенная стоимость капитала; 1.Сравнение фактического исполнения проекта с планом управления проектом; эффективным удовлетворением потребностей подразумевается максимально
r – ставка дисконтирования; N – длительность проекта
2.Оценка исполнения, чтобы определить, требуются ли какие-либо корректирующие или эффективное использование ИМЕЮЩИХСЯ ресурсов, потому что, если мы их не
предупреждающие действия, с последующей рекомендацией данных действий, при имеем, то и потребность обеспечить не сможем.
необходимости; Потребитель (клиент) – тот, кто диктует правила и условия, которые стремится
3.Выявление новых рисков и анализ, отслеживание и мониторинг существующих рисков
обеспечить исполнитель (например, студенты для преподавателя никогда не будут
проекта с целью подтверждения того, что все риски выявлены, об их статусе сообщено, и
соответствующие планы реагирования исполняются;
потребителями, т.к. они не могут диктовать условия преподу)
4.Поддержание точной, своевременно обновляемой информационной базы относительно Внутренний и внешний клиент: отдел кадров в компании (человеку нужно
продукта (ов) проекта и сопутствующей документации на всем протяжении выполнения написать бумагу по требованию отдела кадров, человек, который пишет – это
проекта; внутренний потребитель), внешний – это конечный потребитель.
5.Предоставление информации, помогающей в составлении отчетов о статусах, 2. РОЛЬ РУКОВОДСТВА (руководство должно быть примером для своих
проведении измерений исполнения и прогнозировании; сотрудников, разделять ценности управления качеством и транслировать их всем
6.Предоставление прогнозов, позволяющих корректировать информацию о текущей своим подчиненным, а также вовлекать их в деятельность. Руководитель должен
стоимости и текущем расписании; создать условия, необходимые для реализации всех принципов управления
7.Мониторинг реализации одобренных изменений по мере их появления. качеством)
Сетевые диаграммы расписания проекта: метод предшествования («операции в узлах») и
3. ВОВЛЕЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ (осознание сотрудниками необходимости
метод стрелочных диаграмм («операции на дугах»).
Фиктивные операции (с нулевой длительностью) только в операциях в узлах (пунктиры выполнения работы. В создании качественного продукта участвуют все сотрудники
на схеме) фирмы, весь персонал, а не только инженеры или менеджеры)
Метод предшествования. 4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД (Управление рассматривается как совокупность
Могут быть следующие типы зависимостей в операциях в узлах: взаимосвязанных процессов для структурирования деятельности компании, на
Финиш – старт (работа В не может начаться до завершения работы А, внедрение ПО основе которой можно измерить результативность этой деятельности – правильные
начинают только после его разработки) ли мы вещи делаем или нет)
Финиш – финиш (работа В должна завершиться не раньше окончания работы А, Процесс – коробка куда попадают ресурсы, перерабатываются по определенному
рекламная кампания должна завершиться к моменту выпуска нового продукта) циклу (один цикл – проект), алгоритму (одни и те же ресурсы, которые вошли) и
Старт – старт (работа В начинается не раньше работы А, Тестирование ПО создает
превращаются в результат.
отчет параллельно процессу тестирования, прокладка линии электропередач. Столбы -
провода)
В процессе должно быть задано время.
Старт – финиш (работа В не может окончиться (должна продолжаться) пока не Результат проекта должен быть ценен для кого-либо (если нельзя назвать
начнется работа А, няня ребенка не может уйти домой, пока не придут родители) потребителя продукта, то это не процесс, а просто переваривание).
Опережения и задержки: 5. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ (если вы внесли изменение в
•Опережение – ускорение старта последующей операции. Пример: команда технических одном процессе, то они также проявятся в других) рассмотрение организации, как
специалистов может приступить к составлению второй части крупного документа системы взаимосвязанных процессов, функций и подразделений
(последующей операции) за пятнадцать дней до того, как она полностью закончат первую 6. ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ [пр] (иначе вылетите с рынка)
часть (предшествующую операцию) – взаимосвязь «финиш-старт» с пятнадцатидневным 7. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ФАКТОВ (нужен ответ на вопрос
опережением. «почему вы выбрали это?», нужно выбирать. Реализация принципа призвана
•Задержка – приостановка старта последующей операции. Пример: чтобы обеспечить
исключить необоснованные – волевые решения. Необходимо собирать и
затвердевание бетона, можно использовать десятидневную задержку во взаимосвязи
«финиш-старт», что означает невозможность начала последующей до того, как завершится анализировать фактические данные и принимать решения на их основе.)
предыдущая). 8. ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ
План по качеству:
• Как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ
• Учитывает организационную структуру (особенности, ресурсы, методическое
и инструментальное обеспечение
• Может полностью или частично входить в план управления проекта
88. Управление сроками и стоимостью проекта. 90. Управление разнородными проектами
Разработка расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, Портфель проектов — множество проектов и программ, объединенных для удобства управления.
требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Проекты и программы в портфеле могут иметь (или не иметь) взаимосвязанные цели, но, как правило,
Исходные положения: имеют общие ограничения по ресурсам.
1. не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, Жизненный цикл управления портфелем проектов:
что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания; следовательно, нельзя начать операцию, 1.СОЗДАНИЕ ПОРТФЕЛЯ
потом остановить ее на какое-то время, а затем закончить ее. 2.ОТБОР ПРОЕКТОВ
2. уровень используемых для операции ресурсов нельзя изменить. 3.ПЛАНИРОВАНИЕ
Проекты, ограниченные по времени 4.УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ
 Если потребность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затруднено и Фаза 1. Создания портфеля проектов
использование ресурса может быть весьма неэффективным. Цель - формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и
 Решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных)
сглаживает потребность в ресурсах. инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.
 Все методы выравнивания приводят к отсрочке исполнения некритических операций для В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному - в зависимости от
снижения пика потребностей и восполняя их нехватку. масштаба компании и объема проектных заявок.
 Так как проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, В основном, все это сводится к двухшаговой структуре:
таким образом, повышение степени их использования. 1. Сначала проектная идея проекта прорабатывается укрупненно. Цель этой проработки -
Методы упр сроками: получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и
PERT использует 3 оценки расчета времени для каждой операции: оптимистическое (наилучшее); является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
средний показатель; пессимистическое (наихудшее). Распределение проекта представляет собой сумму 2. После согласования и утверждения проектной идеи проводятся технологические, экономические
средневзвешенных показателей операций на критическом пути. и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка
Средневзвешенное время операции рассчитывается по следующей формуле: te = того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.
(a+4m+b)/6 После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов,
где te - средневзвешенное время операции; потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.
а - оптимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет Фаза 2. Отбор портфеля проектов
закончена раньше срока); Цель - отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на
b - пессимистическое время операции (1 шанс из 100, что при нормальных условиях операция будет данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель,
закончена позже срока); который будет принят к реализации.
m - наиболее вероятное время операции. Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут
Самая известная часть PERT — это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:
использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а также 1. Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых
диаграммы Ганта. ресурсов для Компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые
Диаграмма Ганта – графическое представление расписания проекта. проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для
Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую того, чтобы на следующем этапе производить отбор.
последовательность и взаимозависимость этих операций и время начала и окончания самой Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных
продолжительной цепочки операций - критический путь. (операции на дугах и узлах). компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV,
Управление стоимостью проекта обеспечивается посредством реализации в ходе проекта срок окупаемости и т.д.).
следующих процессов: На данном этапе наиболее силен субъективный фактор: включаются лоббистские силы, которые
1. оценки стоимости проекта; пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.
2. разработки бюджета проекта; Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать
3. контроля стоимости проекта. соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании
1. Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и которых осуществляется ранжирование.
временем выполнения работ проекта (материалы, оборудование, транспорт, найм и обучение персонала, 2. Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора: какие
логистика, и тд). принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее - в
Выделяют следующие методы оценки стоимости: последнюю.
1. Оценка по аналогам — метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, Фаза 3. Планирование портфеля проектов
выполнявшимися в этом или других проектах. Метод оценки по аналогам может относиться ко всему На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:
пакету работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется 1. запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур,
информация о выполнении аналогичных работ, но другого объема или в других условиях. выпуск Уставов проектов)
2. Оценка «снизу вверх» — технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, 2. допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до
полученных для более мелких составляющих данной работы. Метод «снизу вверх» по праву считается степени, необходимой для успешной реализации проекта)
одним из самых точных. 3. выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)
3. Метод оценки «сверху вниз». Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов
детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и др.). (на ранних является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е.
этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности применяется) те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами) и ресурсные конфликты должны
4.Анализ предложений исполнителей — очень простой метод при условии наличия исполнителей и разрешаться уже на этой фазе.
подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ. Техническое задание, тендерная Фаза 4. Управление реализацией
или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:
оценки стоимости (а зачастую — и продолжительности) выполнения данных работ. 1. мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и
Смета – документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, их влияния на связанные проекты и портфель в целом;
требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям. 2. координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их
2. Бюджет – плановая стоимость работ, распределенная по периодам выполнения проекта. ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.
Алгоритм составления бюджета:

3. Методы Контроля стоимости:


- традиционный (основной недостаток этого метода заключается в том, что он не учитывает, какие
работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Он не оперирует временем
или графиком выполнения работ.
Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между
фактическими и плановыми затратами.
- освоенный объем (позволяет понять насколько эффективно (в части сроков и стоимости)
команда проекта осваивает плановые капитальные вложения в проект)