1 Теория лидерства в организации

1.1 Природа и определение понятия лидерства

Категория лидерства возникла вместе с формированием таких понятий как

«менеджмент» и «администрирование» в начале XIX века, в тот период, когда в качестве
итога промышленной революции XVIII века, произошло усложнение социально-
экономической структуры общества, и были дифференцированы производственные
функции. Именно в это время впервые в истории процесс управления обществом и
трудовой деятельностью претерпел столь серьёзные изменения, что внутри него стали
выделять несколько структурных составляющих, различающихся функционально. Для
обозначения одного из этих компонентов и был введён термин «лидерство». Появившись
в Великобритании, в конце XIX – начале XX вв., он стал проникать в разные языки мира, в
том числе и в русский, неся поначалу некий негативный смысл, связанный с британскими
политическими и культурными реалиями. В настоящее время в русском языке слово
«лидер» получило широкое распространение в значении: «глава, руководитель
политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-нибудь
группы людей, а также первенство, главенствующее положение в чём-либо».

 В современной философской, социально-политической и психологической

литературе существует уже более 300 различных авторских определений лидерства
(Иванова): определений практически столько же, сколько учёных изучали и изучают
данный вопрос. Несмотря на широкую популярность данной темы у исследователей,
представляющих многие сферы обществознания, на сегодняшний день не существует
единого подхода к трактовке феномена лидерства. Рассмотрим сначала, как фигура лидера
рассматривается в современном бизнесе, а затем – как на лидера смотрят в научном
сообществе.

  Кто же рассматривается современным бизнес сообществом в качестве лидера? Лидер

сегодня — это:

а) человек сумевший заявить о себе, обнаружив свою собственную ценность и

уникальность, сумевший развить её и максимизировать. 

б) человек, который признаёт ценность каждой личности, не унифицирует

подчиненных ему людей, тот, кто, обладая способностью к самоидентификации и
постоянному развитию, способен подвигнуть к этому других. 
Так сказал Сантьяго Альварес де Мон. 

 Лидерство в современной организации – это не руководство, как часто понимают

этот термин, хотя лидер может быть руководителем. Лидерство – это и не менеджмент.
Лидерство в современной организации - это "пусковой механизм" системы, то, благодаря
чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить. Это способность
управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Это способность создать мечту
организации, сделать «постановку этой мечты» и воплотить её в жизнь. В итоге
получается, что лидерство сегодня – это всё для организации. «Лидерство – это
воплощение изменений благодаря изменению восприятия людьми того, что является для
них желаемым и возможным» (А. Залежник).  

Лидер в бизнесе сегодня – это:

1) человек, на которого делается основная ставка всех заинтересованных лиц;

2) человек, на которого возложены очень большие ожидания и

3) на котором лежит моральное бремя необходимости постоянно соответствовать

этим ожиданиям. Кроме того, это

4) человек, принимать решения которому приходится в ситуации частичной или

полной неопределённости.

Некоторые исследователи полагают, что только из неопределённости и возникает

лидерство – когда в момент всеобщего хаоса появляется личность, способная указать
направление и сделать это направление понятным для всех. «Нет беспорядка, нет
суматохи — значит, нет ни творчества, ни энергии, ни вдохновенного лидерства». (Том
Питерс) «Лидер – это человек способный постоянно самосовершенствоваться, а
личностный рост происходит только тогда, когда заканчивается стабильность и
начинается неопределённость и неопознанность новых рисков» (Роберт Куинн). 

  С точки зрения теории кризиса, изменения могут заставить большинство людей

чувствовать себя некомпетентными, бедствующими, беззащитными, сбитыми с толку,
озадаченными и опечаленными. Однако всегда есть небольшое количество людей,
которые могут воспринимать возникший кризис как стимул к дальнейшему развитию. Им
просто необходимо время на адаптацию. Поэтому то, что сейчас происходит в мире, в
бизнесе, в социальной сфере это не кризис лидерства как таковой – это резкое изменение
темпов процессов изменений, резкий рост уровня неуверенности в завтрашнем дне. И
только люди с крепкой внутренней опорой, ориентированные не на внешнюю
защищённость, а на внутренние ценности, способны адаптироваться и найти выход для
организаций из сложившихся ситуаций. Они, как и все другие люди, переживают в
данный момент кризис адаптивности, но для них он займёт не так много времени и всегда
кончится принципиальным решением на «принятие вызова» (И.Иванова).

  Теперь, посмотрим, как на понятие лидерства смотрит научное сообщество. Заглянув

в социологический словарь, можно обнаружить следующее определение лидерства:
«Лидерство - 1) ведущее положение отдельной личности, социальной группы…
обусловленное более эффективными результатами деятельности…2) процессы внутренней
самоорганизации и самоуправления группы, коллектива, обусловленные индивидуальной
инициативой их членов» (Осипов, 1995, с.335). 

  Сделав то же самое и. заглянув в психологический словарь (М., ИПЛ, 1990), мы

можем прочесть про лидера и лидерство следующее: «Лидер – член группы, за которым
она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т.е.
наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации
совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе». И тут же:
«Лидерство – отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе
межличностных отношений в группе».

  Из всех этих определений, имеющий свои достоинства и недостатки, «сухой

остаток», вероятно, может выглядеть так: лидер – это тот человек, который, опираясь на
свои личные качества, мировоззрение, способности и желание (компетенции) быть
ведущим членом группы, оказывает наибольшее влияние на эффективность работы
группы, коллектива или общины, пользуется активной поддержкой ее членов, признается
ими в качестве ведущего, за счет собственного активного включения в межличностные
отношения и структуру группы, коллектива и социума, инициирует, привлекает,
актуализирует и адаптирует важнейшие процессы и ресурсы, необходимые для
выживания, развития и процветания его окружения в постоянно изменяющейся и
неопределенной среде.
   Один из видных отечественных исследователей феномена лидерства Сергей.
Филонович отметил в своей книге (2000, с.), что важнейшим достижением современной
теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль
лидерства – утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая
проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент
ключевыми. В целом проблему лидерства в современном менеджменте он представил в
виде «когнитивной карты», представленной на рис. 1.

Он же в одной из своих статей (2003) называет 4 основных макропроблемы

лидерства до сих пор не получивших достойного отражения в психологической и
управленческой науках: проблема целеполагания, проблема корпоративной
культуры, порождающей и поддерживающей лидерство, проблема соответствия
стиля лидерства этапу жизненного цикла организации, проблема мотивации
лидера.

  Важнейшим фактором в осуществлении лидером своих функций являются

его а) личностные качества. Однако не менее, если не более важную роль в
выдвижении и успехе лидеров играет б) конкретная обстановка и в) динамика
внешней среды, г) зрелость, умение, опыт, д) результаты деятельности и е)
ожидания последователей, ж) особенности поведения самого лидера, з)
особенности организации (подразделения) в которой они работают или учатся,
и) эффективность последних. 

Из сказанного выше отметим важный момент: лидерство – есть в своем роде

некая природная и социально-психологическая данность, предрасположенность,
которая лишь может себя проявить при определенных условиях. Или может
быть извлечена либо педагогическими, либо управленческими средствами. Это
положение, пожалуй, может являться одним из основополагающих в нашем
дальнейшем исследовании проблемы развития лидеров в студенческой среде.
Потенциальный лидер, человек (юноша, девушка), желающий быть лидером,
обладающий определенными способностями и склонный выступать в позиции
лидера, с одной стороны, и соответствующая среда, поддерживающая такой тип
личности, как бы ищут, движутся навстречу друг другу. Но это вовсе не означает,
что подобная встреча возможна. Молодой человек, в силу специфики своей
личности и запросов, может так и не найти возможности для проявления себя во
внешней среде. В свою очередь последняя может просто «задавить» или «не
дать» молодому человеку в полной мере осуществить свои лидерские амбиции. 

Природа лидерства дуалистична. Лидерство, с одной стороны, является

положением личности в определенной группе, организации, социальной среде.
С другой стороны лидерство – это процесс вовлечения последователей в
некоторую деятельность от усилий которых, в конечном счете, и зависит успех
той или иной миссии лидера и, собственно, его лидерский статус в окружении,
который время от времени нужно и важно подтверждать

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от неуспешных тем, что

имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском
языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо
индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е
обладающий некоторыми особенностями способов управления организацией.
Синонимами слова «руководство» «руководитель» являются слова лидерство и
лидер.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с

собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации —
это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и
построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на
должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как
специфический тип отношений управления основывается больше на процессе
социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Лидерство -
это тип управленческого взаимодействия (в одном случае между лидером и
последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации
сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей
к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует,
что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных
перемен.

Лидеры используют власть, как средство в достижении целей группы или

организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется
ими для ускорения этого достижения. Самым удачным понятием из выше
приведенных определений я считаю определение Р.Л Кричевского. По его
мнению лидерство -это способность побуждать людей, влиять на их поведение
для достижения личных целей и целей организации.

1.2 Содержание понятия лидерства в системе управления

организации

В целом в различных источниках лидер определяется как человек,

который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные
возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию
способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, раз-
вивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует
перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов,
обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с
конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень
компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в
соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти
ценности, если того требует ситуация.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право
брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и
определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть назначен официально, а может и не занимать никакого

официального положения, но фактически руководить коллективом в силу своих
организаторских способностей. Руководитель назначен официально, извне, а
лидер выдвигается “снизу”. Лидер не только направляет и ведет своих
последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за
лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и
способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем
соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи
следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум,
компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение
понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако
анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не
обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может
иметь данные качества, но не являться лидером. Возникла ситуативная теория
лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при
возникновении в группе какой-либо ситуации имеет качества, свойства,
способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуация
для данной группы. В разных ситуациях группа выдвигает разных людей в
качестве лидера. В исследованиях Б. Д. Парыгина выделены типы лидеров в
зависимости от характера деятельности (универсальный лидер, ситуативный
лидер), ее содержания (лидер-вдохновитель, лидер-исполнитель, деловой лидер,
эмоциональный лидер) и стиля руководства (авторитарный лидер,
демократический лидер).

Таким образом, лидером группы может стать только тот человек, кто способен
привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем,
задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто
несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе.

Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной

конкретной

группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в

одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе
(группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых

объединениях, в семье);
2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении,

в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные

деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера

социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность
выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно

оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной
реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно
точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная
черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные
пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно
высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: “Мой гений состоит в том, что
одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все
ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над
другими”.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-

психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс
к своему лидеру.

Доверие к лидеру — это признание его высоких достоинств, заслуг и

полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его
действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность
действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при
отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это
означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств

последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива.
Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной
стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность
выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия
последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются

структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых,
инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее
внешних связей и престижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать
межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам
группы.

Лидерство — это процесс социальной организации и управления

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных

или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от
государства и даже группы государств до правительственных учреждений,
местного самоуправления или народных и общественных групп и движений.
Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях
лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе
или в коллективах людей, которые за ним следуют.
Страницы: ← предыдущая следующая →

1.3 Власть и лидерство

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и

следования в системе межличностных отношении в группе. Лидерство является одним из

важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В

практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все

имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в

реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или

организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для

ускорения этого достижения.

 В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к

совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость

целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного

соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама

власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции

организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и

подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность

лидерства зависит от объема и типа власти, который лидер использует в отношении, как

подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники

власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности?

Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о

следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является

наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим

объемом физической работы, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по

силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем

месте - принуждение. Однако не смотря на то, что право на власть было признано

наиболее сильно влияющим источником власти, он тем не менее не связан с

результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают

экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть,

власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от

личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на

власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются для

равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более

удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти,

основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где

уровень власти вознаграждения высок, результаты были ниже, а неудовлетворенность

выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируется с

неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом, результаты

исследования показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти

в зависимости от ситуации.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей

называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

1. власть - это потенциал, имеющийся у ее пользователей, т. е она существует

не только тогда, когда применяется;

2. между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется,

существует взаимозависимость;

3. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий;

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает

по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него

власть.

Власть - это функция зависимости, а точнее взаимозависимости. Чем больше один

человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого.

Власть - это социальный по своей сути термин. Власть имеет один индивид в

отношении другого, одна группа - в отношении другой и т. п. Концепция власти строится

на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и

подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть
пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет

организации. Успех и неудачи в применении власти или реакция на нее в основном

определяются пониманием власти, знанием, как и когда ею пользоваться, а также

способностью предвидеть последствия ее использования власть никогда не бывает

абсолютной и неменяющейся.

Может ли осуществляться управление без власти?

Управление осуществляется через воздействие. Если рассматривать возможности

воздействия руководителя на подчиненных, то можно предположить следующие его

варианты:

- воздействие через силу, т. е физическое принуждение;

 воздействие через положительное (отрицательное) подкрепление, т. е

использование стимулов и мотивов для побуждения человека к исполнению

желаемых руководителю действий;

 воздействие на основе использования власти, т. е через оказание

психологического влияния.

В менеджменте большинство воздействий осуществляется через оказание влияния

на основе имеющейся власти.

Влияние - это психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие,

которое оказывается на подчиненных с целью изменения их поведения.

Действительно, воздействие через силу и принуждение в современных

организациях практически не используется.

 Мотивирование и стимулирование используется, однако руководителю весьма

затруднительно каждый раз при обращении к подчиненному предлагать ему что-либо в

ответ на его действия. Например, руководитель ожидает от подчиненного выполнения

рабочей операции, входящей в его должностные обязанности, - он не обдумывает,

применительно к этой операции, способов его стимулирования. Предполагается, что

работник должен выполнять свою работу. Поэтому, в нормальных условиях,

руководителю достаточно лишь отдать ему указания, а подчиненный должен их

выполнить. Это и есть влияние через имеющуюся у руководителя власть.

Таким образом, в практике управления организациями руководитель в

большинстве случаев оказывает влияние на подчиненного путем использования своей

должностной власти. Однако возможно использование и других источников власти, о

которых мы будем говорить ниже. Власть - это возможность и способность оказывать

влияние на деятельность людей.

Влияние руководителя на подчиненных представляет собой суть управленческой

деятельности. Основные возможности влияния заложены в наличии власти.

2. Анализ теории лидерских качеств на примере компании ИП Фролов В.М.

2.1 Общая характеристика фирмы. Цели и задачи

производственной деятельности предприятия

Офис компании ИП Фролов В.М располагается по адресу г. Липецк, ул.

Интернациональная, 34. Основная деятельность компании заключается в розничной

продаже специализированного товара для туризма, отдыха, охоты, подводной охоты.

 ИП Фролов В.М. является владельцем и соучредителем магазинов «Спрут» и

«Арсенал», директором отделов «Аристократ» и «Weekend», Липецкого

представительство в г.Тамбов отдел «Weekend».

Деятельность компании, прежде всего, ориентирована на покупателя любого

достатка. Спектр товаров достаточно широк.

Ассортимент магазина «Спрут»: подводная охота – гидрокостюмы (дайверские,

охотничьи) лучших мировых производителей, ружья для подводной охоты

(пневматические, пневмовакуумные, арбалеты); кемпинга (столы, стулья, палатки,

спальные мешки, мангалы, коптильни и т.д.), радиостанции, металлоискатели,

термобелье.

Магазин «Арсенал» предлагает  пневматическое оружие самых известных

фирм-производителей, арбалеты винтовочного и пистолетного типов, спортивные луки

(классические, блочные и традиционные), а также охотничьи

арбалеты.  Арсенал предлагает полный перечень необходимых для стрельбы аксессуаров:

шариков, пуль, стрел, наконечников для стрел, мишеней и газовых баллончиков. Также в

продаже имеются товары для подводной охоты и кемпинга.

Если «Арсенал» и «Спрут» узко специализированные («Арсенал» - оружие,

«Спрут»- подводная охота), то отдела «Weekend» считается главным, так как сочетает в

себе практически весь ассортимент продаваемой продукции со всех остальных магазинов

и отделов. Через «Weekend» проходят все отгрузки и доставка по остальным магазинам.

Отдел «Weekend» распологается в ЦУМе на 1 этаже, в подвале находится главный склад,

через который и проводятся все накладные и поставки товара.

 Что касается ассортимента отдела «Weekend»: подводная охота(гидрокостюмы,

ласты, маски, трубки, носки, груза, баллоны и так далее), радиостанции портативные и

автомобильные, металлоискатели для поиска предметов как профессионалам так и

новичкам, охотничьи ножи, ножи с фиксированным клинком и складные ножи от лучших

итальянских, немецких, американских японских и китайских производителей. В

ассортименте имеются телескопы, бинокли, батарейки, луки, арбалеты.

Качество товаров сфере розничной торговли, престиж, уникальность - одни из

важнейших критериев, по которым покупатели выбирают магазины и отделы ИП Фролова

В.М.

ИП Фролов В.М. начал свою деятельность в суровые «90-е». Начал с небольшого

киоска в Магазине «Сувениры», постепенно расширялся, товарооборот повышался, и в

последствии открыл магазины и отделы оговоренные выше. Владелец и основатель

Фролов Валерий Михайлович – человек с потрясаюшим самообладанием,

самоорганизованностью, лидерскими качествами. Его уважают, почитают, к нему

стремятся все сотрудники.

В планах компании — добиваться максимальных продаж на рынке Липецка и

Липецкой области, расширить спектр товаров предоставляемых в сфере розничной

торговли. Стать лидером на рынке продаж и услуг.

Приоритетные задачи компании ИП Фролов В.М. в Липецке и Липецкой области:

 дальнейшее развитие компании

 расширение территории продаж

 продажа уникальных товаров, которые еще не успели захватить другие

предприниматели
  улучшение качества обслуживания в магазинах и отделах

 улучшение качества и уровня продаж

Цель - постоянное увеличение объема реализации,укрепление позиций на рынке

Цены на предоставляемые услуги и товары ИП Фролов В.М. должны оставаться

на доступном уровне для большинства клиентов и при этом быть

конкурентоспособными.

Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг, расширение

ассортимента предоставляемых аксессуаров для охоты, подводной охоты, отдыха.

1. Типология лидерства

Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов политической и

общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является
неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы
жизнедеятельности.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических

оснований на три группы:1

1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой

деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах
общества.

2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом

формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие
лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие
лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к
правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный
институт отождествляется с органами государственной власти.

3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не

сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство
осуществляется через функционирование конкретного механизма - одного из
необходимых политических институтов.

Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы,
короли, королевы, духовные лица и политики.

В античности лидерство носило личностный характер, представляя собой влияние,

основанное на авторитете конкретного индивида, его достоинствах. Взаимоотношения
лидера и его сторонников были близки к отношениям “учитель - ученик”, поскольку
политическая жизнь связывалась с решением мировоззренческих вопросов.

В средневековой Европе влияние лидера основывалось не столько на личных

достоинствах, сколько на способности к руководству конкретной общностью. От лидера
требовалось в основном умение сплотить группу для достижения поставленных целей,
умение сформировать групповой интерес.

В современном обществе лидерство (в особенности политическое) представляет

собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных слоев
(групп) посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы
решения различных проблем и задач общественного развития.

Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях,

причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая
задачи, подчиненные общей цели.

Существуют различные классификации феномена лидерства.

В соответствии с учением М. Вебера о способах легитимации власти лидеров

подразделяют на:

-традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д.

Их авторитет основан на традиции, обычае;

-рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим

путем;

-харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью,

выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма
складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют
последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен,
Ф.Кастро.

В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и
эмоции.

“Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным,

благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или
специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это
качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам. Как бы
“объективно” правильно не было оценено соответствующее качество с этической точки
зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается
подчиненными харизме, “приверженцами”2

Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории : преобразователи и

дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенные взгляды на общество,
начинают что-то предпринимать во имя реализации своих воззрений. Лидеры - дельцы,
напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях,
без формирования глобального взгляда на то, каким должно быть общество в конечном
итоге.

Ранее Парето разделял лидеров примерно по тем же признакам, что и Бернс, на

“львов” и “лис”.

Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между

лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо
богаче и ее нельзя “комфортно разместить” в двух категориях. 3

Существует также деление лидеров на обычных (“реальных”) и великих (как великих

“героев, так и великих “злодеев”). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не
изменяют обычного хода событий. Считается, что только лидеры - герои (либо злодеи)
определяют ход истории.

На основе характера лидеров разделяют на “активно - позитивных” и “активно -

негативных”, а также на “пассивно - позитивных” и “пассивно-негативных”.
 В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа
лидера:

1. Лидера - знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие

идеи, увлекающей массы.

2. Лидер - служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих

сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

3. Лидер - торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить

людей в их преимуществе.

4. Лидер - пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в

обществе, насущные требования момента.

В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в сочетании у

различных людей в разных пропорциях.

Американский социолог В.Стоун отметил, что политическое лидерство высокого

уровня по сравнению с лидерством в небольшой группе имеет ряд отличий, что позволило
ему выделить два самостоятельных типа лидерства.4

1. Лидерство “лицом к лицу” осуществляется в небольших группах, где все участники

процесса имеют возможность взаимодействовать между собой.

2. “Отдаленное” лидерство - это лидерство вождей, за которыми идут

многочисленные массы.

При анализе лидерства важным фактором является природа лидерства. Общая

концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь различным образом,
позволяют определить природу лидерства в любой данный момент времени.

1. Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он

стал лидером.

2. Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный

лидер.
 3. Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит.

4. Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль.

5. Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит.

Какого рода лидерство мы получим при этом, зависит от характера и

сочетания всех этих пяти факторов. Данное определение природы лидерства
предложил американский политолог М.Г. Херманн в своей работе “Составные
части лидерства”.5

М.Г. Херманн также отмечает, что руководители и руководимые действуют

в определенном контексте, свидетельствующем о “давлении”, оказываемом на
лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таких
требований можно назвать следующие:

- наличие и характер формализованных правил для принятия решений;

- степень подотчетности руководителя руководимым;

- сила и тип оппозиции;

- характер любых разделяемых убеждений;

- ресурсы, доступные для руководителя;

- организационный пласт, лежащий между руководителем и

руководимыми.

Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых

может иметь место лидерство, его контекст.

Контекст лидерства - это те параметры, в которых осуществляется

руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер будет
уделять особое внимание, каковы границы взаимодействия лидера с теми, кем
он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких пределах
лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руководство,
кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его.
 Неотъемлемой составной частью лидерства является и сам лидер, который
наделен властью принимать решения в отношении других людей, группы,
организации или правительства, который несет ответственность за последствия
любых своих решений.

В социально - психологической литературе можно встретить такую

типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров: “игроки” и
“открытые”.

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют

“пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя
исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной
отдачей, плохо справляются с проблемами. Это - политиканы, стремящиеся
правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней
удержаться. В итоге они оказываются “калифами на час”.

“Открытые” лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за

любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают
доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом
обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” от него
побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго. Именно
они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым
авторитетом у своих подчиненных.6

В социально-психологической литературе существует также

классификация типов лидерства по стилям руководства. Здесь допускается
существование трех основных типов лидеров:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный (анархический).

Для лидера авторитарного типа характерно жесткое, единоличное

принятие решений, касающихся группы, слабый интерес к работнику как к
личности. Лидер демократического типа стремится к выработке конкретных
 решений, демонстрируя при этом интерес к неформальному человеческому
аспекту отношений. Для нейтрального типа лидера характерна полная
отстраненность от дел коллектива.

В книге Р.Л. Кричевского “Если вы - руководитель” приводится пример

данных типов лидерства7

Авторитарный тип

Формальная сторона Содержательная сторона

Деловые краткие распоряжения Дела в группе планируются заранее ( во всем их объем

Запреты без снисхождения, с угрозой Определяются лишь непосред-ственные цели, дальние

неизвестны
Четкий язык, неприветливый тон Голос руководителя решающий
Похвала и порицание субъективны
Эмоции в расчет не принимаются
Позиция руководителя - вне группы

Демократический тип

Формальная сторона Содержательная сторона

Инструкция в форме предложений
Не сухая речь, а товарищеский тон
Похвала и порицание - с советами. Распоряжения и
запреты - с дискуссиями
Позиция руководителя - внутри группы
Мероприятия планируются не заранее, а в группе
За реализацию предложений отвечают все
Все разделы работы не только предлагаются, но и
обсуждаются

Нейтральный тип

Формальная сторона Содержательная сторона

Тон - конвенциальный Дела в группе идет сами собой
Отсутствие похвалы, порицаний Руководитель не дает указаний
Никакого сотрудничества Разделы работы складываются из отдельных интересов
 исходят от лидеров подгрупп
Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы

Изучение трудов о лидерах позволяет предположить, что на руководство

могут оказать влияние следующие семь свойств:

1. Основные убеждения лидера.

2. Стиль лидера.

3. Мотивы, которыми руководствуется лидер, стремясь добиться

определенного положения.

4. Реакция лидера на давление и стресс.

5. То, каким образом лидер впервые оказался в положении руководителя.

6. Предшествующий опыт лидера.

7. Среда, в которой лидер начинает свою деятельность.

Итак, убеждения лидера это один из наиболее прямых способов

понимания взаимосвязи между тем, что представляет собой лидер и тем, в чем
он хочет убедить своих сторонников.

Убеждения определяют то, как лидеры интерпретируют среду своей

деятельности и помогают лидерам составить карту той сферы, в которой они
действуют. Убеждения включают в себя цели и стратегии. Необходимо также
знать, насколько твердо лидер придерживается своих убеждений. Чем прочнее
убеждения лидера в отношении внешних влияний, тем более вероятно, что эти
убеждения повлияют на его руководящую деятельность.

В книге “Основы социально - психологических теорий” предложена

концептуальная типология лидерства Б.Д. Парыгина, предполагающая
дифференциацию лидеров в соответствии с особенностями их деятельности по
трем различным основаниям:
 1. По содержанию деятельности - лидер - программист - “творец” ситуации,
не только создающий, но и в большинстве случаев разрешающий ее, и лидер -
“исполнитель”, то есть приспособленец, чутко улавливающий групповые
настроения и приходящий на смену лидеру - “программисту” лишь после того,
как ситуация создана.

2. По стилю руководства - авторитарный лидер, ориентирующийся на себя,

и демократический, ориентирующийся на группу.

3. По характеру деятельности (лидер ситуационный, т.е. умеющий

создавать и разрешать только определенные, сходные ситуации, или же
универсальный, справляющийся с обязанностями организатора в различных
ситуациях, не похожих друг на друга).

Таким образом, стало возможным вычленение восьми типов лидеров:

1. Лидер - “программист”, универсальный, авторитарный.

2. Лидер - “программист”, ситуационный, авторитарный.

3. Лидер - “программист”, ситуационный, демократический.

4. Лидер - “программист”, универсальный, демократический.

5. Лидер - “исполнитель”, универсальный, авторитарный.

6. Лидер - “исполнитель”, ситуационный, авторитарный.

7. Лидер - “исполнитель”, универсальный, демократический.

8. Лидер - “исполнитель”, ситуационный, демократический. 8

В организациях различают “формальное” и “неформальное” лидерство.

Первое связано с установлением правил назначения руководителя и
подразумевает функциональные отношения. “Неформальное” лидерство
возникает на основе личных взаимоотношений участников. Эти типы лидерства
либо дополняют друг друга и сочетаются в лице авторитарного руководителя,
либо вступают в конфликт и тогда эффективность организации падает.
 Имеются и другие классификации лидеров. Так, они делятся на правящих
и оппозиционных, крупных и мелких, крупных и рутинных и т.п.

Т.О. В заключение можно сказать, что существуют различные основания

для классификации и сравнения лидеров, а следовательно и различные
типологии лидерства. Разнообразие типов лидеров во многом объясняется
широким кругом решаемых ими задач.

Такова типология лидерства, которая, конечно, не является

исчерпывающей. Кроме того, теоретический анализ, даже самый тщательный,
не может охватить всего сложного и многообразного явления лидерства.
Реальность практически всегда богаче теории и порождает чаще всего
комбинированные типы лидеров и различные модификации.
Страницы: ← предыдущая следующая

Руководство и лидерство

Специфика понятий лидерства в социальной психологии хорошо видна при анализе

и сравнении двух феноменов - лидерства и руководства. Под лидерством ученые,
исследовавшие этот вопрос обычно имели в виду характеристику психологических
отношений, возникающих в группе “по-вертикали”, то есть с точки зрения доминирования
и подчинения.

Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу

управления ею. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в работе
Б.Д. Парыгина:12

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в

группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений
группы как социальной организации..

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая

группа). Руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных
отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной

группы либо назначается, либо избирается. Но так или иначе, этот процесс не является
стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных
элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени

зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более

определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован

множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более
непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером,

сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более
широкой социальной системе.

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1. Руководство и лидерство - средства координации отношений членов социальной

группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В

первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями,
а во втором - отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто

становится лидерством.

Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры - это те, кто превращает сослуживцев в
людей, сотрудничающих с ним по убеждению.13

В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на

себя ответственность - дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на
государственной службе - логическая несообразность в условиях демократии (Лоутон,
Роуз). Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в
государственных учреждениях заключается в том, что по традиции отчета требуют от
политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то
оно совпадает с ролью и целями политика.

Внутри государственной службы выделяются четыре фактора, влияющие на

лидерство:

- компетентность: административный персонал должен быть восприимчив к

проблемам, решения которых ждут от него лидеры;

- организация управления: разумная организация горизонтальных связей, столь же

важных, как и вертикальных. Следует искать оптимальный компромисс между
конфликтующими целями, устранять ситуацию, когда одни органы действуют
эффективнее, чем другие;

- тесная связь между бюрократией с одной стороны, лидерством и правительством с

другой. Государственные служащие должны быть такими, чтобы на них можно было
положиться. Но все зависит от того, какие требования предъявляются государственным
служащим: если они завышены, то это деморализует. Сложность заключается в различии
между карьерой политика и карьерой государственного служащего. Когда политик
приходит “извне”, возникают трения. Воспитание лояльности государственных служащих
различными средствами, но не в ущерб инициативности - таково очевидное требование,
если лидеры ожидают от бюрократии помощи в достижении своих целей.

- бюрократия должна быть связана с населением, таким образом трудности в

реализации задач сводятся к минимуму.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что
заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство
должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде
функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих
условиях, в которых протекает их работа.

Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формальной

неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения.
Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами
прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее
подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать
за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и
неформального руководства.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей

Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как “основную силу в
организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их
взаимосвязь с окружающей средой”14 Определяя задачи руководителя, они утверждают,
что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в
полезное и эффективное предприятие. Руководством они называют процесс, посредством
которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения
поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения
целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и
интегрирует деятельность других сотрудников.

Функции руководства эти авторы определяют следующим образом :

1. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение

политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для
принятия интегрированных решений.

2. Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и

других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность
производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией.
Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые
необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности
по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их
исполнение.

3. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом.

Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для
обеспечения выполнения плана всей организации.
 4. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и
организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с
внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким

образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций
для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции

руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование,
организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются
следующие функции руководителя:

- администраторская (прежде всего этап контроля);

- стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере

деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

- экспертно - консультативная;

- представительская;

- воспитательная;

- коммуникативно - регулирующая;

- инновационная;

- дисциплинарная.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование.

Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов
на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов
деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны
быть поставлены определенные цели. Прогнозирование - это деятельность руководителя,
направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого
результата.
 Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации.
Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию
инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации
должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих
решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы -
важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит
эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также

знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель
обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами
добиться желаемого результата.

Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее

участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо
рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается
человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию,
потребность в эффективной коммуникации является решающей.

Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как

руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации
своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться
он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.

Выделяют следующие принципы мотивации:

-участия;

- коммуникации;

- признания;

- делегирования;

- взаимности;

- вертикальной нагрузки.
 В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение
заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом

управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя
по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Г. Кунц и О Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с

нормативами15

Существуют следующие требования к контролю:

- постоянность;

- оперативность;

- объективность;

- открытость;

- экономичность.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными.

Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля
подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими

результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной

обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий
эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не

может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним
постоянно будет висеть угроза развала работы.
 Применение делегирования полномочий требует от руководителя определенной
готовности:

- передавать право принятия решения другим;

- учитывать мнение других;

- мириться с ошибками других;

- доверять подчиненным;

- найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных.

Делегирование (в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это

форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности
принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем.

В заключение можно отметить, что одним из важных инструментов в руках

руководителя является информация, находящаяся в его распоряжении. Используя,
передавая информацию и получая ее, руководитель организует, руководит и мотивирует
починенных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее
эффективным способом.

Т. О. Из выше изложенного, можно сделать вывод, что управленческое руководство

и лидерство есть сложные и многогранные явления, состоящие из различных элементов.
Основными их составляющими являются природа, коммуникации, организация
деятельности, от которых в большой степени зависит эффективная работа организации.

Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен хорошо

представлять способности подчиненных и свои собственные задачи, полномочия и
качество информации.

Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей

организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на
коллективные усилия его подчиненных.
 Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как можно
более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть лидерством в
зависимости от требований и целей организации.

1.3 Теория лидерских качеств

На протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности

лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количество
черт личности, их было слишком много или же их определённое количество не
подтверждалось дальнейшей практикой. Я предлагаю рассмотреть некоторые попытки.

Р. Столдилл выделил 5 таких черт:

 Ум или интеллектуальные способности

 Господство или преобладание над другими
 Уверенность в себе
 Активность и энергичность

 Знание дела

Но оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно

является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи
выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические,
интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом
лидерства.

Фрэнк Карделл не ставил перед собой задачу определить качества, необходимые для
формирования лидерства. В своей книге он предлагает восемнадцать так называемых
«разъединителей». Это черты характера и привычки, которые «разъединяют» нас от
лидерства. Ниже следует перечень этих «разъединителей».

 Низкая самооценка и отсутствие уважения к себе

 Чрезмерная склонность к обману, отговоркам, оправданиям
 Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на месте
 Нежелание простить и отпустить
 Недостаточное использование своего воображения
 Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу
  Потребность быть всегда правым
 Слабые коммуникативные способности: неумение слушать и говорить
 Неспособность примирится со своими страхами
 Отсутствие ясных целей
 Недостаток обязательности
 Боязнь риска
 Неспособность принять ответственность за свою жизнь
 Потеря надежды
 Недостаток мужества
 Неумение фантазировать и мечтать
 Отсутствие любви к себе
 Тщеславие

В своей книге Карделл подразделяет первую главу на три части, которые объясняют
нам, в результате чего у нас появились те или иные «разъединенности» и как они влияют
на зарождение лидерства.

ОТКАЗ ОТ ПРИРОДЫ

Не принимание естественного чувство страха и неуверенности

низкая самооценка

1. ОТКАЗ ОТ СЕБЯ

Мы вне природы т.е. отрицание других

вне целой системы сторон личности

творческий потенциал

2. ОТКАЗ ОТ ЖИЗНИ

Нежелание взрослеть Обман

Конфликты с собой + окружающими

Нет ясной цели

 Неспособность примириться со своими страхами

________________________________________________________
_____

ОТКАЗ ОТ ЛИДЕРСТВА

Превращение разъединителей в соединители

Если вы даже не собирались использовать теорию Фрэнка Карделла, то всё равно
каждому из нас будет полезно почитать, как можно изменить свои черты характера и
привычки.

А. Низкая самооценка и отсутствие уважения к самому

себе. Соединитель: Недостаток уважения к себе порождает и поддерживает низкую
самооценку. Чтобы поднять самооценку, человек должен иметь сильное и глубокое
уважение к самому себе, к другим и к жизни. Если нас этому не учили или мы не научили
этому сами себя, мы должны начать создавать основу для этого уважения. Для этого
нужно, прежде всего, задать самому себе вопрос: «Что в этой жизни является для меня
самой главной ценностью?» и начать с этого.

Б. Чрезмерная склонность к обману, отговоркам и

оправданиям. Соединитель: Отговорки и оправдания являются формами обмана самого
себя (и других). Мы говорим неправду тогда, когда испытываем страх перед тем, что может
произойти с нами, если мы скажем правду. Мы научились этому с детства. Изменить это
можно, только рискнув и начав быть правдивыми. А затем необходимо взяться за
воспитание живущего внутри нас маленького мальчика или девочки и научить их вновь
быть честными.

В. Внутренние картины в сознании, удерживающие нас на

месте. Соединитель: Каждый из нас в прошлом пережил сложные и болезненные
моменты, с которыми было трудно справиться и трудно понять. Эти ситуации повергли нас
в состояние шока, и в результате мы до сих пор продолжаем мысленно проживать это
событие вновь и вновь. Чтобы избавиться от этого, мы должны стать режиссерами
собственных драм из прошлого, уволить предыдущих авторов сценария и актеров, найти
новых и создать новый фильм.

Г. Нежелание простить и отпустить. Соединитель: Когда мы прощаем, мы

избавляем себя от ненужной боли и чувства вины. Если мы этого не делаем, мы
продолжаем проживать один и тот же сюжет, каждый раз, испытывая ту же самую боль и
вину. Прощение позволяет нам увидеть ситуацию в целом, а не только со своей точки
зрения, которая оказывается всего лишь частью общей картины.

Д. Недостаточное использование своего воображения Соединитель: Воображение

может стать нашим могущественным инструментом, когда мы творим, мечтаем,
устанавливаем себе цели, предвидим и даже исцеляем. Оно также может стать сильным
оружием, которое заблокирует все эти возможности и создаст иллюзии, за которыми мы
последуем и воспримем как реальность. От нас самих зависит, используем ли мы свое
воображение как инструмент или как оружие.

Е. Пренебрежение по отношению к своему творческому потенциалу

', Соединитель: Творчество - это дар, полученный нами от жизни. Это величайший и
активнейший источник. Если мы не знаем его, не умеем уважать его и заботиться о нем,
мы, в свою очередь, попусту растрачиваем и теряем его.

Ж. Потребность быть всегда правым. Соединитель: Никто не бывает всегда прав.

Большинство из нас, в лучшем случае, бывают правы иногда. Важно понимать, когда мы
ошибаемся, и уметь признавать и принимать свою ошибку.

З. Слабые коммуникативные способности - неумение слушать и

говорить Соединитель: Если половину того времени, что мы тратим на то, чтобы говорить,
мы употребим на то, чтобы слушать, мы все станем лучше как собеседники. Когда мы
слушаем, мы не только лучше понимаем то, что говора другие, но также учимся
прислушиваться к тому, что говорим сами.

И. Неспособность примириться со своими страхами. Соединитель: Страх - всего

лишь инструмент. Он также может стать нашим учителем и союзником, помогающим нам
вырасти. Страх – антипод мужества. Если бы не было страха, не было бы и мужества, а
также ничего, что заставляло бы нас идти вперед и меняться. Страх может защищать нас,
однако, если мы слишком долго прячемся за его спиной, мы становимся его пленниками.
 К. Отсутствие ясных целей. Соединитель: Для того, чтобы иметь ясные цели,
необходимо знать следующие вещи:

1) Следует знать, чего мы хотим. 2) Следует знать, как этого достичь. 3) Следует
знать, какие навыки и ресурсы для этого требуются. Без всего этого у нас не будет ясности
жизненных целей.

Л. Недостаток обязательности

Соединитель: Помните - мы получаем от жизни ровно столько, сколько желаем

отдать ей. Не больше и не меньше.

М. Боязнь риска

Соединитель: Если мы не рискуем, мы не развиваемся и не растем. Если мы не

рискуем, мы привыкаем всегда действовать одинаково, медленно впадаем в сон и умираем.
Риск поддерживает в нас жизнь.

Н. Неспособность принять ответственность за свою жизнь

Соединитель: За «не могу» скрывается «не буду». Взрослеть отказывается наша

внутренняя детская часть. Она продолжает цепляться за инфантильное представление о
том, что всегда найдется кто-нибудь, кто сможет о нас позаботиться. Проблема
заключается в том, что мы откладываем на потом процесс, пройти через который должен
каждый из нас. Рано или поздно, но взрослеть придется. В наших же интересах -
повзрослеть раньше.

О. Потеря надежды

Соединитель: Не имея надежды, мы не можем мечтать. Не имея надежды, мы не

можем смотреть в завтрашний день. Если нет надежды, в жизни нет цели и смысла. Если
нет надежды, мы теряем связь со своей радостью.

П. Недостаток мужества.

Соединитель: Мужество связывает нас с нашей силой и волей к жизни. Мужество

стимулирует нашу потребность в экспрессии, поиске, побуждает нас рисковать и двигаться
за пределы того, что нам преподносили как истину. Не имея доступа к мужеству, мы
остаемся ограниченными и потерянными среди созданных нами страхов.

Р. Неумение фантазировать и мечтать

Соединитель: Наша мечта и фантазия связаны с глубочайшими движениями

эволюционных циклов. Эти инструменты работают рука об руку, направляя нас в русло
динамических и созидательных жизненных ритмов, в движении и развитии которых
принимаем участие мы все.

С. Отсутствие любви к себе

Соединитель: Чтобы полюбить себя, мы должны, во-первых, обрести интерес и

любопытство по отношению к себе. К тому, что и как мы делаем. К своим чертам характера
и возможностям. Во-вторых, мы должны стать своим собственным другом и научиться
уважению и лояльности. Следующим шагом будет любовь к себе.

Т. Тщеславие

Соединитель: Подлинная гордость заключается в том, чтобы знать себя и верить в

себя. Тщеславие, в действительности, - всего лишь маска, за которой мы скрываем
отсутствие в себе тех качеств, которые мы хотели бы иметь, но не особенно потрудились,
чтобы развить их. Подлинная гордость возникает тогда, когда можем быть собой, такими,
какие мы есть, и делаем это с уверенностью.

Концепции лидерского поведения

Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по

себе не превращают политического деятеля в лидера.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это

проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать
группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или
учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую
общество программу - таковы современные требования к политику.

Политика, ее задачи, цели различаются на разных уровнях политической

деятельности, поэтому существуют и разные лидеры.
 В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и
направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с
ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль
его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на
себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем,
первоочередных задач). Одновременно лидер должен уметь удовлетворять
интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя
свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и
авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения
(авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления

страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется
сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют
значение не столько личные качества лидера, сколько его умение
формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие
критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более
широким кругом людей и убеждать их.

Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные
качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но
его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех
или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение
имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды
людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения,
партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях политики лидерство реально при

определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой,
но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть
готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий
лидерства - получение максимальной информации в минимальное время.
Современные технические средства связи и информации отвечают этому
требованию.

Из выше сказанного можно сделать вывод по первой главе:

 Существуют различные основания для классификации и сравнения
лидеров, а следовательно и различные типологии лидерства. Разнообразие
типов лидеров во многом объясняется широким кругом решаемых ими задач.

Чтобы достаточно точно оценивать ситуацию, руководитель должен

хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные задачи,
полномочия и качество информации.

Главной задачей руководителя любого уровня является достижение целей

организации путем умножения своих интеллектуальных и физических сил на
коллективные усилия его подчиненных.

Руководитель, желающий получать все, что можно от подчиненных, как

можно более эффективно работать, должен умело пользоваться и владеть
лидерством в зависимости от требований и целей организации.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это

проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать
группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или
учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую
общество программу - таковы современные требования к политику.

Глава 2. Лидер завтрашнего дня

2.1 Качества необходимые лидеру

1. Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть
далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с
этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер
обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном
месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно,
как и талант, - дар Божий. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен
постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно
двигаясь к собственной цели.

2. Претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам

накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть»
как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные
специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен
начаться в 27 - 28 лет. Женщины очень поздно решаются делать карьеру. Часто
только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое
положение, но для запланированной карьеры это слишком поздно!

3. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало

трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство
подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на
третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал
почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем,
делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и
улаживание конфликтов.

4. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя

ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки.
Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не
мешающим работе.

5. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины

этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически
не влияют — от них никто не застрахован, а исправить. их при желании не
трудно.

Вот некоторые примеры действий руководителей, которые разрушают их

авторитет:

Сознательная ложь — особенно если она влияет на благосостояние, семью,

статус, карьеру, место работы и пр. Членов группы или группы в целом;

Безответственные действия — как, например, вождение машины в

состоянии алкогольного опьянения, приведшее к аварии, и последующая
широкая известность этого факта;

Скандальный развод — особенно если это связано с супружеской изменой,

приведшей к разрыву отношений и ставшей достоянием гласности;
 Глупые или антиобщественные действия, приведшие к вмешательству
полиции;

Безнравственное поведение, привлекающее широкое внимание и критику;

Неэтичное поведение, особенно если оно приводит к личным выгодам за

счет других или за счет организации;

Регулярно повторяющееся безжалостное, жестокое обращение с

окружающими;

Нанесение другим людям физических оскорблений при решении своих

семейных проблем;

Личные привычки, которые обычно приводят к действиям, осуждаемым

окружающими, — такие, как алкоголизм, пристрастие к азартным играм,
употребление наркотиков, сексуальная распущенность и пр.

Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы. Но что же

делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто
умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно
подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в
обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких
качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые 16.

6. К личным качествам в первую очередь относят честность и

порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой
морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим.

Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в

них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть
человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при
этом интересы всех.

7. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь

противостоять давлению как сверху, так и снизу, последовательно и твердо
стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности,
которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством
личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

8. Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его

важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает
быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы,
успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического
здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки,
предполагающие смену видов деятельности—ведь отдых не в безделии, а в
переключении на другую работу.

Силы и энергию необходимо, поэтому рационально распределять между

всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя
к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные
образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на
него уже не будет способен.

9. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он

должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не
выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

10. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции:

сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее
активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться
вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую
солидности.

11. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только

квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и
готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не
делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном
пути любого менеджера. Он должен быть эмоционально стабилен. На языке
психологов это ценное качество называется «инфарктоустойчивостью» -
отсутствием страха и тревоги. Невротизм лидеру противопоказан.

12. Современный менеджер должен активно бороться с собственными

недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе,
создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей,
раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять
авторитет—в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят,
наоборот, признанием и благодарностью.

13. Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру—

профессиональные. Это—компетентность, т.е. система специальных знаний и
практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура
— общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-
педагогическая. Важен и ряд других моментов17.

Прежде всего, современного руководителя отличает хорошее знание

действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и
своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее
существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это
невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня,
умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные
планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их
выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и
решительным.

14. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и

высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не
только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в
других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся
на пути препятствия.
Страницы: ← предыдущая следующая 

Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах,

уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения,
систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами,
используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и
непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

15. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с

подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя
откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что
угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать
позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для
фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь

приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на
работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой
специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не
прекращается.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его собственно говоря как

менеджера, являются организаторские, а также деловые.

17. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им

технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров,
выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности
подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий,
доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.

18. К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность.

Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них
он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности,
тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву,
менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не
только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает
менеджера от остальных работников.

19. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру,

является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи,
принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и
распорядительным в действиях и поступках.

20. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть

способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического
внушения, личного примера, собственного оптимизма18.
 21. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого
он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому
менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других,
чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

22. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность,

умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь
«работоманом» (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших
руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на
дом).

23. Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь

отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть
коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир,
проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей,
слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

24. Важная черта менеджера—реализм. Он должен уметь правильно оценить свои

возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так
больно будет падать при неудаче.

25. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

26. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают,
чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда
четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому
высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но
при этом уважают других людей и их мнения.

27. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников

к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже
самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и
неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей
авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием
подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и
способствовать реализации их в жизнь.
 28. Но самое главное—менеджер должен обладать умением руководить,
организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он
должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать
независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а
оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не

мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению
стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера,

обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в
любой ситуации.

В данном разделе представлены результаты исследования особенностей поведения

успешно действующих руководителей высшего звена компании «Фортуна 100» 19.

1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных.

Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут
зайти в своей экстраполяции ситуации. Эксраполяция-это применение прошлого опыта к
аналогичным ситуациям.

2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий

показатель упорства по тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей
нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.

3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера:

ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его
деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и
разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях
неопределенности.

4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают

высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность,
которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела
интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные
стороны ситуации от несущественных.
 5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с
момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии
тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию,
зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.

6. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности

и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается
непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться,
при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие
с ними других.

7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры

умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им
удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны
умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря
хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной
поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою
враждебность и агрессивность.

8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему

понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать — это
часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность
такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, — способность
рисковать.

9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью,

без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и
интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего
лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.

Пример: Президент известной компании должен был решить, брать ли в штат

выпускника престижного университета. У помощников президента сложилось
благоприятное мнение о кандидате на должность, и они одобрили его зачисление.
Последнюю встречу должен был провести сам президент. Вечером, когда встреча должна
была состояться и молодой человек пришел к президенту, тот решил пойти поужинать и
пригласил двух вице-президентов и их жен вместе с ними в ресторан.
 После ужина и довольно длительных развлечений, когда время приближалось к
полуночи и вице-президенты с женами отправились по домам, президент пригласил
молодого человека к себе домой для разговора. Тот отказался, сказав, что устал, и вообще в
это время обычно уже спит.

После этого президент заключил, что не стоит принимать в фирму человека, не

понимающего, что интересы дела требуют иногда и позднего бодрствования. Как бы он
сам поступил, если бы имел дело с очень важным клиентом и тот предложил обсуждать
дела после полуночи? Разве он сказал бы клиенту, что устал и предпочел бы перенести
разговор на утро? Президент решил, что молодой человек — неподходящий кандидат для
работы в его компании.

10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель

охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он
всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по
служебной лестнице.

11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других.

Им свойственна эмпатия. Они способны поставить себя на место другого и испытать его
чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им
возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.

12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители

способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам
процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не
пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться
умеющими все.

Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть

как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее
удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества.
Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают.

Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их
влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они
знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому
лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.
 13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют
сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и
точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они
умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и
нетребовательными.

Такой лидер прекрасно понимает, что стремление во что бы то ни стало нравиться

подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству
идентификации он способен принимать непопулярные решения.

14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий

лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное
стремление — не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под
его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.

15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих

возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до
принятия окончательного решения, они проявляют независимость.

Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они

придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с
которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в
разрез с его взглядами и убеждениями

16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный

момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и,
когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое.
Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых
процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что
очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.

17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном,
так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо
вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем.
Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять
собой.
 Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает
все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что
предпринять, чтобы избежать урона для здоровья.

18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его
жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый
день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к
достижению поставленной цели.

Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его
корпорация; мечты о том, чем станет вся его жизнь. Лидер любит и умеет — часто
философски — говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть
окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на

благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например,
по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению
жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его
распоряжении ресурсы.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие

чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят
только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации
что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они
признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к
чему стремится, как живет — во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно
предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы
соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и
фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко
общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их
должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно
поверяют ему свои горести и заботы; только личностная цельность лидера делает это
возможным.
 Т.О. можно сделать вывод, что лидер должен обладать различными качествами и
быть всесторонне развитым.

2.2 Стили лидерства

Диктаторский стиль

Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно

того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает
гибкость20. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения
подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают
предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не
получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество
своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает
ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное
дело.

Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У

большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация —
удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по
профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных
рычагов мотивации — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие
достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично
все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне
до всего этого дело!»

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных

ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или
при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может
отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но
если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его
пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в
долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль
 Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который
мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из
них21.

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее

возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой
весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает
работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием
становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать
хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо
понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости:
руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным
достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда

бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может
проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные
горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся

авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит
рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в
конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не
смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и
попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой
держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль

Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления

полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых
задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и
пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие
эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность
подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет
правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения
работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на
их взгляд, образом22.

Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за

их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую
мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у
подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных
в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать
чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно

поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или
восстановить подорванное доверие.

Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский

стиль. Его слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет
переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании
вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры»
редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться
самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они
фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому
руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому
партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры
формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в
союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике,
поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль

Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам,

добиваясь, таким образом, их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о
решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них
ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его
работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа 23.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие

— бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда
руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных
решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в
конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов»
часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот
подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда

руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-
профессионалов.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники

недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику
дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным
вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль

Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты

работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с
маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от
подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их
другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим
результатам24.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании.

Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает
четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как
делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В
результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше
делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того,
им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли
инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не

оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не
справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему
делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.
 Образцовый стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в
ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой
квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы
лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов —
ученых или юристов. С талантливой командой они легко добьются своего — завершат
работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует
применять только этот стиль.

Наставнический стиль

Лидеры-наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные

стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют
подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их.
Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия,
давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда
знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами,
они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта,
который будет приобретен в перспективе долгосрочной25.

Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий. Многие

руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение
подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед.
Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента
положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие

индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение
производственных задач, тем не менее руководители- «наставники» добиваются хороших
показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с
сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не
боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут
дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная

свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности,
продвинуться вперед. Так лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им
помогали.
 И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если
сотрудники — неважно почему — сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не
годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно
постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать
его, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях оценили положительные
стороны наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Однако многим
организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не
сулит быстрых и явных результатов, но тем не менее очень эффективен.

Т.О. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного

стиля к другому в зависимости от ситуации. Конечно, никто из них не выбирает стиль
управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое
воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю
плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело.
Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому,
что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на
трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда
руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику
ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод по второй главе.

Самое главное—менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и

поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь
определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от
руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся
помочь стать самими собой, а не подминать под себя.

Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не

мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению
стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера,

обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в
любой ситуации.
 Руководитель, менеджер или лидер должны обладать различными качествами и
должны уметь переходить от одного стиля руководства к другому в зависимости от
ситуации.

Заключение

В первой главе были рассмотрены типология лидерства, лидерские качества и

политическое лидерство. Из чего были сделаны следующие выводы: Лидерство, как и
управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина
того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию.
Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы.
Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается
эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других
руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем,
в-третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В
любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология,

социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях,
понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек
уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво
оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно.
Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о
методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит
единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с
персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не
оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о
целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с

подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей
психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в
отдельности.

Во второй главе были рассмотрены следующие вопросы: качества необходимые

лидеру в работе и стили лидерства. Из чего были сделаны следующие выводы: в число
наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний,
поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и
ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы,
установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому
мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и
формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение
усилий и времени.

Исходя из проведенного исследования можно дать следующие рекомендации

будущим руководителям и менеджерам:

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его

собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее,
определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые
задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные
требования к политику.

Политика, ее задачи, цели различаются на разных уровнях политической

деятельности, поэтому существуют и разные лидеры.

В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении

их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением.
При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть
ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный
политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Одновременно лидер
должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских
норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с
группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его
поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной,

политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов
широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества
лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования,
обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с
гораздо более широким кругом людей и убеждать их.
 Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества
обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство
получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи
воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность
лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы.
Тогда он становится символом движения, партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях политики лидерство реально при определенных

условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого
необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять
намеченную им программу. Одно из условий лидерства - получение максимальной
информации в минимальное время. Современные технические средства связи и
информации отвечают этому требованию.

В конце 1970-х - начале 1980-х в литературе были охарактеризованы три типа:

идеальная организация, называемая типами A, J и Z, каждый из этих трех
типов организации и лидерства
содержащий семь измерений:
1. Продолжительность занятости относится к среднему количеству лет,
проработанных в организации, занятость может быть выполняются в короткие,
длительные или пожизненные сроки, причем это измерение имеет значение двойной:
если сотрудники проработали в организации много лет, они будут лучше знакомы с
это и будет более открытым в установлении дружеских отношений с коллегами; если
будут предоставлены новые сотрудники долгую карьеру в организации они разовьют
личные обязательства в отношении интеграции в организация и ее культура.
2. Тип решения относится к способу участия в процессе принятия решения с этой
точки зрения. вид показывает тип индивидуального решения, при котором лидер
принимает решение без учета и предложения окружающих и тип коллективного
решения, при котором решение, принимаемое лидером, принимается после он
посоветовался с остальными.
3. Степень ответственности членов группы представляет собой необходимое
преимущество для вознаграждения после достоинства отдельных лиц,
индивидуальная или коллективная ответственность, эти две формы могут быть
принятые или отклоненные сотрудниками.
Скорость оценки и продвижения по службе относится к частоте оценок, сделанных
менеджерами. подчиненных и стремительное развитие их профессиональной
карьеры. В некоторых организациях процесс продвижения быстр, а у других нет, он
связан с различными эффектами: ассимиляция дифференциация культуры внутри
организации, повышенная или пониженная мобильность персонала и т. д., и оценка
часто применяется в различных организациях, в то время как в других нет, эти
оценки обеспечивают хорошее знание подчиненных лидером.
5. Специфика контроля относится к способу применения контроля в организации,
если
организация использует стандарты, нормы и правила, меры и методы для
поддержания или развития производительность, способ выполнения контроля может
быть явным (формальным) или неявным (неформальным).
6. Интерес к сотрудникам относится к заботе руководителя о своих подчиненных, в
некоторых
организации, действующие лидеры, которые считают эту информацию о личных
обстоятельствах сотрудники не имеют отношения к своим обязанностям, в то время
как в других организациях такое участие лидеры - важная часть их роли.
7. Характеристика карьерного пути. В организации ваша карьера может быть
специализированной или неспециализированной. функции, специализированный
путь, создающий профессионализм и способствующий мобильности от организации
к
другой, в то время как неспециализированный путь связан с препятствием
межорганизационной мобильности. Проанализировав семь измерений, Оучи и
Джагер описали тип A (американский), тип J. (Японский) и тип Z (японско-
американское сочетание) лидерства следующим образом:
Введите:
- Краткосрочная занятость;
- Индивидуальные решения;
- Индивидуальная ответственность;
- Частые оценки, быстрое продвижение;
- явный формальный контроль;
- Специализированная карьера;
- Сегментированный интерес для людей.
Тип J:
- Пожизненная занятость;
- Консенсусные решения;
- Коллективная ответственность;
- Редкие оценки, медленное продвижение;
- Неявный, неформальный контроль;
- неспециализированная карьера;
- Целостный интерес к людям.
Тип Z:
- Долгосрочная занятость;
- Индивидуальные решения;
- Индивидуальная ответственность;
- Частые оценки, быстрое продвижение;
- Явный, формальный и неявный контроль, неформальный;
- Умеренно специализированная карьера;
- Целостный интерес.
Замечено, что американское руководство приняло три измерения японского
лидерства.
(согласованные решения, редкие оценки и продвижение по службе, целостный
интерес), два измерения (продолжительность занятости,
карьерные характеристики), будучи немного ослабленными, от типа A до J,
трудоустройство больше не является краткосрочным,
но не на всю жизнь, то что на долгую перспективу ближе японскому руководству. Из
это также создает баланс в пользу американского лидерства, карьера больше не
является строго специализированной и
не является строго специализированным, но остается умеренным. Индивидуальная
ответственность сохраняется, а вид контроля
в равной степени смешивает американские и японские варианты.
Руководство типа Z выдвигает на первый план две идеи: пересмотреть роль
внутренних характеристик
лидера, тот факт, что различные способы осуществления контроля и принятия
решений несут ответственность за
неудача или успех в организации; мотивация и развитие со временем национально-
культурных особенностей
различных обществ показывает нам идею о том, что если американские организации
были вынуждены
обстоятельства, чтобы принять японские управленческие практики, чтобы снова
встать на ноги, не исключено, что
Японские организации переняли американские управленческие характеристики.
Что такое лидерство
Лидерство часто изображается как нечто, отличающее кого-либо от других. Что-
то, что помогает выделяться больше, чем другие. Лидеры развивают свои
навыки, идут к намеченной цели, становясь в итоге тем, кого мы называем
“великий лидер”. Как, например, Тим Кук или Джефф Безос.

Лидерство возникает внутри, поскольку оно стремится достичь высшей цели.

Эта цель не для личной выгоды, а для общего блага. Как бы лидер ни
выигрывал от руководства другими, самое главное для него – видеть, что жизнь
других людей изменилась к лучшему.

Многие хотят стать лидерами. Причин предостаточно: социальный статус,

больше денег, способность заставлять людей делать то, что вы хотите, и т.д. Но
что такое лидерство на самом деле?

За эти годы лидерство приобрело множество различных значений. Не потому,

что его смысл постоянно меняется, а потому, что на него можно смотреть по-
разному. Были даны различные объяснения относительно того, как возникло
лидерство и как определить лидера. Они более известны как теории лидерства.
Теория лидерства
Теория черт является одной из старейших существующих теорий, стремящихся
описать лидерство. Теория великого человека разработана и популяризирована
шотландским философом и учителем Томасом Карлайлом в 1840-х годах.

Томас Карлайл прочитал лекции по лидерству в 1840 году и привел в пример

весьма влиятельных деятелей общества, обладающих разными способностями. К
ним относятся Мухаммед, Шекспир, Наполеон, Кромвель и Один (персонаж
скандинавской мифологии).

Теория стала очень популярной и выдвинула на передний план идею, что

великое лидерство основывалось на определенных способностях, которыми
обладали лидеры. Долгое время считалось, что черты лидера не приобретенные,
а врожденные.
 Десятилетиями теория изменялась и развивалась. Многие исследователи
вносили свой вклад и изучали какие именно качества присущи лидерам. Важные
выводы сделал Ральф Мелвин Стогдилл. Он утверждал, что лидерство имеет
место среди всех людей, а не только у “особых людей”.

Стогдилл сделал два основных вывода:

1. Исследования черт, проводившихся до этого, не учитывали то, как именно

та или иная черта используется лидерами. Некоторым чертам лидерства
уделялось больше внимания, чем другим, однако это ничего не доказывало.
Важно найти и исследовать конкретные черты, которые важнее других. Сужая
список черт, было бы легче определить потенциальных лидеров. Кроме того,
было бы легче определить тех, кого считают великими лидерами в истории.

2. Черты, которыми обладает лидер, должны соответствовать ситуации, в

которой он функционирует. По сути, это означает, что лидеры в одной ситуации
не обязательно должны быть лидерами в других ситуациях. Это значит, что
стоит учитывать сферу работы, региональные особенности и т.д.

На сегодняшний день теория имеет более или менее четкий перечень черт,
которыми должен обладать лидер. Однако, стоит учитывать, что исследования
продолжаются до сих пор. Например, в последние годы очень важной для
лидера чертой признана харизма.
Черты лидера
Даже спустя столько лет, теория черт лидера так и не смогла остановиться на
исчерпывающем списке черт, необходимых для эффективного лидера.

Различные исследователи выделили черты, которые предназначены облегчить

поиск эффективных лидеров. Самая большая проблема в принятии этой теории
заключается в том, что эффективный лидер в одной ситуации может быть не так
хорош в другой на основе одних и тех же черт.

Инициативность
Теория определяет инициативность, как одну из черт, необходимых для
лидерства. Очевидно, что не многие люди проявляют инициативу. В основном
это связано со страхом совершить ошибку. Никто не хочет остаться виноватым,
если что-то пойдет не так. Вполне естественно, что люди хотят оставаться в
безопасности. Эта тенденция предпочитать безопасность и поддерживать статус-
кво – это то, чего не хватает лидерам.

Лидер предпочел бы иметь решение, которое не является совершенным, а затем

работать над его улучшением. Это более рационально, чем нерешенная ради
безопасности проблема. Он предпочел бы ошибаться, но попробовать что-то
сделать. Конечно, это можно рассматривать как риск, но риск продуманный и
сознательный. Лидер, как правило, имеет больше знаний, чем ведомый, поэтому
может принимать хорошие решения. 

Лидер всегда учится и получает дополнительные знания. Это может быть

формальное посещение курсов или просто получение опыта в решении многих
проблем.

Знание бизнеса
Прежде чем попасть в определенную область или отрасль, любой лидер, как
правило, хорошо подготовился. Хотя совершенной подготовки добиться
невозможно, он делает это достаточно хорошо, чтобы управлять людьми и
процессами и понимать про что вообще идет речь. 

Лидеры сосредотачиваются не только на своих отраслях. Они стараются

узнавать больше обо всем, что влияет на их работу.

Когнитивные навыки
Нет сомнений, что лидеры – умные люди. Лидер развивается, чтобы иметь
возможность предлагать решения. Он понимает, что мир полон вызовов, и
поэтому он принимает на себя ответственность за обеспечение решений. Хотя он
может быть не самым образованным в конкретной отрасли, лидер всегда имеет
достаточно знаний для решения поставленной задачи.

Когнитивные навыки легко увидеть, когда решения должны быть приняты.

Особенно при отсутствии достаточного количества информации о ситуации. 

Энергичность и самостоятельность
Лидер умеет долго и эффективно работать. Это не обязательно означает
переутомление, но хорошие руководители могут быть сосредоточены на важной
задаче в течение долгого времени. Иногда, например, во время запуска нового
проекта или при возникновении проблем – этот навык просто необходим.

Как человек, который берет на себя инициативу, он, естественно, прилагает все
усилия, чтобы получить необходимое решение. Лидеры всегда стремятся к
изменениям, которые необходимы для улучшения ситуации.

Эта энергия видна через то, как лидеры взаимодействуют с другими людьми.
Например, лидер редко бывает мрачным или лишенным мотивации. Он всегда
вовлечен и готов браться за задачи не требуя внешних стимулов.

Гибкость
Лидер должен уметь адаптироваться к изменениям и самому внедрять их.
Сегодня мир слишком быстро меняется и если не успевать за технологиями, то
эффективность снижается, при том же темпе работы. Автоматизация делает
жизнь сотрудников гораздо проще, и они могут больше времени уделять другим
задачам. Если лидер не адаптируется сам и не поможет сделать это команде –
компания останется далеко позади.

Другая область лидерства, которая делает гибкость решающей – это

партнерство. Несмотря на то что лидеры могут выполнять большую часть работы
самостоятельно, им все равно нужны люди для работы. Лидер должен не только
руководить, но и слышать свою команду. Без этого важного фактора он не
сможет завоевать доверие, вдохновить и вовлекать сотрудников.

Уверенность
На любом уровне руководства и с любым количеством подчиненных доверие
имеет решающее значение. Без уверенности в компетенции лидера он не сможет
доказать, что у него есть решение и заставить команду в себя поверить.

Если вы хотите занять руководящую должность, вы должны быть уверены в

себе. Без уверенности лидер не сможет даже стоять перед аудиторией. Когда
дела идут плохо, уверенность не только нужна, но и необходима, чтобы быстро
решить проблему и придать уверенности сотрудникам.

Эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект – это способность распознавать и управлять своими
эмоциями, а также эмоциями других. Это очень важно, потому что люди в
основном взаимодействуют с эмоциональной точки зрения, а не с
интеллектуальной.

Например, когда лидер в компании получает информацию о том, что сотрудники

работают медленно, он знает, что это может оказать большое влияние на
прибыльность компании и он должен решить проблему быстро и эффективно. Но
идет ли он прямо к сотрудникам с гневной речью? Нет, потому что знает, что
сотрудники хотят чувствовать, что их интересы и потребности учитываются.
Лидер найдет более мягкий подход, чтобы выяснить в чем причина низкой
продуктивности и найдет решение.
Только лидер, обладающий эмоциональным интеллектом, сможет успокаивать
людей, когда они злятся, мотивировать их, когда они устали, и подбадривать их,
когда грустят. Это обычные ситуации в жизни каждого лидера.

Навыки современного лидера

Лидеры или менеджеры – вот в чем проблема. В то время как менеджеры могут
быть лидерами, обратное не является обязательным. На самом деле, эти две
роли часто разделены. В конце концов, современный бизнес предпочитает
именно такой подход. Пока лидеры ведут, менеджеры управляют, но это не
решение проблемы.

Каждая организация стремится к успеху. Следовательно, любая команда хочет

достичь большего. Именно поэтому развитие лидерских навыков имеет огромное
значение для менеджеров и руководителей, чтобы объединить в себе не только
управленческие функции, но и находить подход к сотрудникам.

Ниже мы расскажем о том, как и какие лидерские качества нужно развивать для
того, чтобы стать выдающимся лидером в современном мире.

Ориентироваться на людей
Чтобы стать эффективным лидером команды, вы всегда должны оставаться в
курсе отношений внутри коллектива. Например, если кто-то в последнее время
чувствовал себя не в своей тарелке, вам нужно знать, что происходит. Что
сотруднику нужно, чтобы встать на ноги? Кто может помочь ему сделать это?
Между тем вы должны также подумать, как чувствует себя остальная команда.
Пока кто-то в отпуске или на больничном, у них будет более высокая нагрузка.
Знание вашей команды очень важно при работе с деликатными ситуациями. 

Вы можете научиться понимать других несколькими способами. Это

психологические курсы или тренинги, направленные на развитие
эмоционального интеллекта. Второй способ весьма неочевиден, но даже если
ваша работа не имеет ничего общего с продажами – изучите эту тему. На самом
деле, любое обучение в области продаж помогает развивать soft skills.

Уметь принимать трудные решения

Рискованные или сложные решения трудно принять. Поэтому большинство
людей предпочитают избегать таких решений. Ваша команда будет ждать от вас
этого. И вы должны быстро взять на себя ответственность и предложить лучший
курс действий. В конце концов, лидеры внушают доверие и заставляют других
верить им.
 Поэтому лидеры должны уметь принимать трудные решения. Без этой
способности нет направления, к которому нужно вести. Решения трудны из-за
нескольких факторов:

 Общее количество вариантов

 Сложность их взаимодействия
 Скорость требуемого ответа

Чтобы лучше решать проблемы, занимайтесь математикой, логикой или и тем, и

другим. Некоторые работают над задачами математической олимпиады. Это
может показаться слишком странным, но на самом деле, математика в этом
плане хороша тем, что в ней всегда находится решение, каким бы долгим и
сложным путь к нему ни был.

Вдохновлять команду
Лидеры, как правило, уверены во всем, что они делают. Передача этого всей
команде является сложной задачей. Одна вещь, которую лидеры должны
сделать, это никогда не уменьшать уверенность в командных усилиях. Хвалите
сотрудников публично, а критикуйте в частном порядке – в вашей команде не
должно быть места публичному унижению.

Используйте этот совет для множества других ситуаций. Например, празднуйте

даже небольшие командные победы и подбадривайте своих сотрудников.

Лучшее решение – иметь потрясающий рекрутинг. На самом деле, доверие к

вашей команде начинается с рекрутинга и продолжается с каждым совместным
достижением. Если в вашу команду изначально попали люди, которые
разделяют ценности компании, то работать вместе и вдохновлять их будет
гораздо проще и это принесет более весомые результаты.

Думать стратегически
У лидера есть видение, которое вдохновляет и ведет команды вперед. Лидер
также должен видеть долгосрочные цели команды и отдельных сотрудников
одновременно. Лидеры должны смотреть в будущее и анализировать каждый
шаг. Стратегическое мышление лежит в основе любого современного бизнеса.
Это также применимо к современному лидерству.

Видение и стратегия. Чтобы развить видение, лидеры должны сделать

правильный шаг. Правильный шаг не на шаг вперед, а на шаг выше. Стратегия –
это шаг вперед, видение – это шаг выше.

Решение не простое. Вы можете изучать стратегию, играть в шахматы.

Проводите 15 минут каждый день, думая о нескольких шагах по улучшению
чего-либо. Изучите алгоритмическое мышление.

Быть примером
Подавать пример и мотивировать других через личные действия – это наиболее
рабочий метод. Например, если у сотрудников жесткий график из-за нового
проекта, первым придет лидер, а уйдет последним 

Проблемы с командной работой? Эффективный лидер рассмотрит лучшее

решение для совместной работы. Возможно, даже предложит минимальную
подготовку, чтобы помочь команде адаптироваться.

Лидерство путем обучения эффективно. Педагоги являются лидерами. Как и

тренеры, профессоры и т. д. Обычно люди, занимающиеся обучением других,
являются лидерами. Вот почему любой, кто интересуется лидерством, должен
попытаться стать тренером. Решение: посетить тренинг тренеров.

Развивать новые возможности

Лидеры создают и ищут новые возможности. Они используют стратегическое
мышление, чтобы активировать ресурсы и инвестировать в создание изменений.
Это наиболее ценно при работе с продажами. Лидеры продаж постоянно
развивают новые возможности. Они знают, как открыть контакт и знают, как
успешно закрыть продажу.

Чтобы открыть новые возможности, откройте свой ум. У вас сотни путей для
развития себя и своей команды. Используйте технологии, оптимизируйте
процессы, внедряйте новые практики, смотрите на каждую ситуацию, как на
возможность. В худшем случае это будет просто еще один урок.

Используйте эффективное общение

Лидеры эффективные коммуникаторы. Точнее, они используют правильную
информацию: 100% достоверную и полную, четко ориентированную, доступную,
понятную и предоставленную вовремя.

Когда лидеры говорят, другие люди слушают. Они знают, что информация,
которую они получают, имеет ценность. К счастью, лидеры также хорошие
ораторы и не ждут, пока вокруг них соберутся люди, чтобы высказаться.

Чтобы развить эффективное общение, вы можете сделать много вещей. Это и

курсы ораторского мастерства и прекрасные примеры лекций TED.

Как найти хорошего лидера

Вопрос, который волнует всех менеджеров отдела кадров и рекрутеров: как же
найти отличного лидера? Этот вопрос не имеет однозначного ответа. Особенно,
если вы ищете человека со стороны, а не выбираете из своих сотрудников. 
Наиболее действенный способ – это проведение тестирования или нескольких
на наличие лидерских качеств и оценка soft skills, которые очень важны для
такой работы. Помимо этого, стоит отдавать предпочтение повышению, а не
найму нового сотрудника на руководящую должность. Потому что так у вас
будет больше шансов оценить, насколько тот или иной человек подходит на
роль лидера.

Если вам кажется, что новый менеджер недостаточно хорош в качестве лидера,
помогите ему развить профессиональные навыки лидера, которые, несомненно,
будут полезны не только для него, но и для команды.

Любая организация может рассматриваться с двух сторон: как

формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений:
формальные — должностные, функциональные и неформальные —
эмоциональные, психологические.
Руководство — это феномен формальных, официальных отношений
(начальник — подчиненный), а лидерство — феномен, порожденный
системой неформальных отношений (лидер — последователь).
Руководитель назначается извне, вышестоящим руководством,
получает соответствующие властные полномочия.

Купите выделенный сервер

Сервера Xeon E3/E5 от 5350 ₽. Бесплатный трафик. Надежный ДатаЦентр, Защита от DDOS

ihor.ru
 
РЕКЛАМА

Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по

статусу.
Лидерство — тип управленческого взаимодействия, основанный на
наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к общей
цели. Лидерство характеризует отношения, в основе которых лежит
доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность
поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление
перенимать положительный опыт.
Согласно Дж. Терри, лидерство — это воздействие на группы людей,
побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер
и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное
взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью
коммуникативного процесса и направляемое на достижение
специфической цели. П. Друкер отмечал, что лидерство — это
способность поднять человеческое видение на уровень более широкого
кругозора, на уровень более высоких стандартов, а также способность
формировать личность. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури считают,
что лидерство означает способность оказывать влияние на отдельные
личности или группы, направляя их усилия на достижение целей
организации.
Влияние — это целенаправленное воздействие одного человека на
другого, которое изменяет поведение, отношения этого другого
человека.
Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей,
руководитель должен обладать властью. Власть — это возможность
влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность
по собственному усмотрению.
Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием
изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть
— это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками
управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого
человека, тем больше власть данного человека. Политолог Роберт Дол
объясняет эти взаимоотношения следующим образом: «А имеет власть
над В до такой степени, при которой он может заставить его делать то,
что В не сделал бы в других случаях».51 Обладание властью — это
возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей,
желаний.
В современных организациях должен существовать баланс власти, так
как подчинённые тоже обладают властью над руководителями.
 Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как
предоставление достоверной и своевременной информации,
качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного
психологического климата в коллективе, неформальные контакты с
людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима
руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.
Поскольку подчинённые тоже обладают властью, руководители не
должны злоупотреблять своей властью, ибо подчинённые могут в ответ
продемонстрировать свою власть. Подчинённые не должны переживать
чувство безысходности, ненужности, полной зависимости от воли
руководителя, так как это ведет к сопротивлению, непокорности,
разрушает благоприятный климат в коллективе,
снижает эффективность организации.

Методика запуска онлайн-курса

Пошаговая методика запуска для экспертов и продюсеров с выручкой от 1 млн ₽ в мес.

marketinator.site
 
РЕКЛАМА|16+

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а

свою власть никогда не будет осуществлять в жёсткой, приказной,
ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение
других людей без опоры на силу и принуждение. Поэтому в
современных условиях эффективное лидерство — это высокая
чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется
в перераспределении власти в организации, в развитии работников, во
включении их в групповую работу, в оказании им помощи в
достижении личных целей.
Факторами перераспределения власти в организации являются:
 усиление неопределённости и риска в процессах принятия и
реализации управленческих решений в связи с ускорением изменений
внутренней и внешней среды организации;
 отсутствие у руководителей необходимой информации о факторах
внутренней и внешней среды для принятия, реализации
и контроля управленческих решений;
 профессиональная компетентность работников, под которой
понимается совокупность склонностей и способностей работника,
необходимых для эффективного решения рабочих задач в
складывающихся ситуациях. В связи с этим профессиональная
компетентность становится ресурсом власти работников;
 возрастающая потребность в создании благоприятного климата в
коллективе, основанного на сотрудничестве и взаимопонимании в
достижении общих целей менеджмента и персонала;
 усиление значимости неформальных отношений и неформального
лидерства в организации, которые создают дополнительные ресурсы
власти как на стороне руководителей, так и на стороне работников.
Основой власти неформального лидерства являются личностные и
партнёрские формы власти;
 необходимость формирования взаимного доверия работников и
руководителей друг к другу.
Источниками формирования и укрепления доверия как фактора
перераспределения власти внутри организации являются:
 обеспечение информационного взаимодействия руководителя и
подчинённых (информация предоставляется обеими сторонами в
обмен на предоставление информации другой стороной,
устанавливается баланс власти между сторонами, который
обеспечивает более эффективное достижение целей, и не вызывает у
подчинённых чувства неудовлетворённости, обиды,
нереализованности своей компетентности, психологического
дискомфорта);
 преодоление жесткого закрепления управленческих функций
лишь за специалистами-профессионалами, возможность каждого
выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие решений
(участие в принятии решений в наибольшей мере позволяет
установить баланс власти между руководителем и подчинёнными);
 расширение возможностей реализации разнообразных
индивидуальных способностей работников, их самореализация,
поощрение инициативы, выдвижения новых идей, повышение
социального и профессионального статуса в организации, в том числе
 посредством непрерывного развития, создания
человеческого капитала, управления карьерой;
 порядочность, добросовестность, честность, справедливость,
лояльность и компетентность руководителей, стиль управления,
ориентированный на человека, межличностные отношения;
 достойный имидж и организационная культура, предполагающая
чёткую формулировку миссии, целей и задач, основных ценностей,
принципов и норм предприятия, которые создают дополнительные
ресурсы власти;
В управленческой литературе выделяются следующие основные типы
лидерства:
 «Соверен» или «патриархальный повелитель». Образ строгого, но
любимого отца-лидера, способного подавить отрицательные эмоции и
внушить людям уверенность в себе.
 «Вожак». В нём люди видят исполнение своих желаний,
соответствующих определённым групповым стандартам.
 «Организатор». Он выступает как объединяющая сила, поэтому
его уважают. Его роль состоит в том, что нужды коллектива он
воспринимает как свои собственные. Такой лидер оптимистичен и
уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. Организатор
склонен поощрять, а если, и приходится выражать свое неодобрение,
то делает он это, не ущемляя достоинство других, в результате люди
стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в
любом неформальном коллективе.
 «Творец» привлекает к себе способностью видеть новое, браться
за решения проблем, которые могут казаться неразрешимыми или
опасными. Он не командует, а лишь приглашает к обсуждению, ставит
задачу так, что она заинтересовывает и привлекает людей.
 «Борец» — это волевой, уверенный в своих силах человек,
первым идет на встречу с опасностью и неизвестностью. Готов
отстаивать то, во что верит, не склонен к уступкам. Однако такому
лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать свои действия и всё
предусмотреть.
 «Дипломат» опирается на превосходное знание ситуации и её
скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо
знает, на кого и как можно повлиять. Он предпочитает доверительные
встречи в кругу единомышленников, позволяет открыто говорить о
том, что всем давно известно, чтобы отвлечь внимание от не
 афишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко
компенсирует умение руководить более достойными способами.
 «Утешитель». К нему тянутся, потому что он готов поддержать в
трудную минуту, относится к другим доброжелательно и с уважением.
Он вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
 «Соблазнитель» становится лидером, играя на слабостях других.
Он выполняет магическую роль, давая выход подавляемым эмоциям
других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Его
обожают и часто не замечают его недостатков.
 «Герой» жертвует собой ради других. В нём видят стандарт
справедливости.
 «Кумир» влечёт, притягивает, заряжает положительной энергией
окружение, его любят и идеализируют.
Наиболее эффективным для работы группы и организации будет та
ситуация, когда менеджеру удастся совместить в своей деятельности
функции и качества лидера и менеджера. В этом случае можно
говорить о лидере организации (рис. 48).
Как менеджер лидер организации реализует свои законные полномочия
и статусную власть для эффективного решения организационных
задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на
подчинённых. Таким образом, лидер организации имеет больше
возможностей эффективно управлять организацией, чем просто
менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти.
Не каждый менеджер и не каждый лидер являются лидером
организации.
Проблема личности менеджера была и остаётся предметом
пристального внимания учёных и руководителей-практиков, создано
немало теорий личности.

Шашки - на Яндекс.Играх
Русские шашки. Простые правила игры. Соревнуйтесь с компьютером и побеждайте!

yandex.ru
 
РЕКЛАМА|18+

В теории управления по данной проблеме существуют две позиции:

личностная и технологическая. Личностная позиция исходит из того,
что роль и функции менеджера предъявляют специфические
требования к личности. Только обладая соответствующими качествами,
человек может возглавить коллективное дело, совершенствоваться в
управлении той или иной организацией и вести её к успеху.
Назначение личностной концепции управления заключается в создании
научных условий для того, чтобы задачи отбора лидеров организации,
их деятельности и их личностного роста решались адекватными
методами. Теоретическая роль данной концепции состоит в развитии
общепсихологической теории личности, обогащение её данными о
чертах такой категории людей как менеджеры — организаторы
социальных процессов.
Технологическая позиция акцентирует внимание на методах решения
управленческих задач и является непсихологической. В эпоху
индустриализации и преклонения перед машинами технологический
подход приобретал технократический оттенок. Навязчивое стремление
всё измерять и выражать количественно наталкивается на очевидные
трудности, когда речь идёт о человеческих факторах управления.
Технократический подход в теории управления оперирует упрощённым
представлением о личности, вариантами которого явились концепция
человека «экономического», «институционального», (модель Т.
Веблена), «административного» (Г. Саймон), «профессионального».
Это вполне соответствовало духу технократического мышления.
Высшей точкой в результатах данного направления является особый
тип личности менеджера, представителем которого является Р.
Макнамара, который, как пишет Л. Якокка, пользовался репутацией
человека-робота. Ум его был настолько глубок и дисциплинирован, что
часто затмевал собой его подлинную личность. Он обладал
феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно
цепкой памятью. У него была поразительная способность накапливать
факты и ничего не забывать из того, что узнавал.
Макнамара умел также предвидеть. Во время разговора с ним
чувствовалось, что он в голове уже сопоставил
соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев
обсуждаемого решения. Он обладал способностью держать в голове
десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и
цифры, не пользуясь при этом никакими записями.
Выше мы отметили, что основой лидерства является власть и влияние.
Власть может принимать разнообразные формы. В управленческой
литературе выделяют восемь основных форм власти.
Власть, основанная на принуждении, предполагает влияние через
страх, через угрозу удовлетворению потребностей человека. При этом
менеджер использует различные формы наказания: намёк на
увольнение, лишение каких-то полномочий, блокирование
продвижения по службе, понижение в должности, выговор, штраф. Есть
и более изощрённые формы использования страха и принуждения:
вскользь брошенное замечание, которое ранит самолюбие,
предоставление отпуска в неудобное время, сравнение с другими
сотрудниками, которые лучше справляются с заданиями. Это
подчёркивает низкую оценку работника, неуважение его со стороны
руководителя и необходимость работать более напряженно.
Но принуждение и страх редко приводят к желаемым результатам, хотя
могут приносить временные улучшения. Страх ограничивает
инициативу, творчество, снижает удовлетворённость работой,
порождает отчуждение, сопротивление, месть.
Власть вознаграждения основана на возможности руководителя
обеспечить то, что люди хотели бы иметь. Это один из самых древних и
широко используемых способов влияния на людей. Если работники
согласны принять вознаграждение (благодарность, признание, премия,
повышение заработной платы, назначение на хорошую должность,
дополнительный отпуск, отдельный кабинет и т. д.), то они будут
подчиняться приказам, требованиям и указаниям.
Трудность в том, чтобы верно определить вознаграждение для каждого
сотрудника. Деньги и более престижная должность производят
впечатление не на каждого человека и могут не повлиять на его
поведение.
Легитимная (законная, традиционная) власть основана на готовности
подчиненными признать власть руководителя в силу занимаемой им
должности.
Люди реагируют не на человека, а на должность, служебное положение
руководителя. Они осознают необходимость подчинения начальству,
поддержания дисциплины, соблюдения норм, правил, традиций
организации. Это повышает её стабильность, предсказуемость, так как
она не зависит от способностей конкретного человека.
Подчинённые играют главную роль в реализации легитимной власти.
Они подчиняются в том случае, если убеждены в законности приказов.
Пределы легитимной власти ограничиваются такими факторами, как
культура, обычаи и система ценностей, характерных для организации.
Взамен подчинённые получают ощущение принадлежности к
социальной группе, защищённости. Влияние через традиции,
должностные полномочия может значительно упростить процесс
принятия решений. В организации, где традиции очень сильны, а часто
прописаны в форме «заповедей», принципов, точно определено, «что
такое хорошо и что такое плохо».
Опасность влияния через традиции связана с возможностью не
заметить новое, а порой и сопротивление переменам, что приводит к
тому, что организация не успевает вписаться в меняющееся окружение.
Кроме того, традиции лучше влияют на людей, мотивированных
защищенностью и принадлежностью.
А у современного персонала на первый план выходят потребности в
уважении, успехе, самореализации.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и
важной информации и умении использовать её для влияния на других
людей. Координация информационных потоков и контроль за
коммуникационной сетью делают человека властным. Такой властью
обладают не только люди, занимающие определенные должности, но и
их помощники, секретари.
Власть примера, референтная власть основана на харизме,
свойственной личным качествам или стилю поведения человека.
Харизма — термин, использующийся для описания притягательных черт
характера некоторых людей. Многие люди попадают под влияние
определённого лица в силу его особенных личностных качеств.
Обаяние этого лица (харизма) является основой референтной власти.
Человек, обладающий харизмой, вызывает восхищение, желание
подражать ему, он служит примером для других, идеалом, кумиром,
непререкаемым авторитетом.
Власть эксперта осуществляется через влияние на поведение
подчинённых посредством специализированных знаний руководителя,
высокого образовательного уровня, опыта, таланта, навыков.
Экспертная власть не связана жёстко с должностью. Её уровень
определяется уровнем компетентности руководителя, специалиста, а
может быть, и исполнителя. Принимая на веру мнение подчинённого,
которого руководитель считает экспертом в своей области,
руководитель экономит время, а также, что более важно, формирует
благоприятную деловую атмосферу.
Но надо иметь в виду, что формирование разумной веры потребует
определённого времени, она менее устойчива, чем вера слепая
(основанная на харизме), и в некоторых случаях разумная вера может
привести к принятию менее эффективных решений. Такое возможно,
 когда подчинённые, считая руководителя экспертом, не высказывают
своего мнения, не делятся информацией, сомнениями и идеями.
Во многих современных организациях, где подчинённые имеют высокий
образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв
между ними и руководителями. В этих условиях становится трудно
осуществлять влияние в перечисленных формах власти. Возникает
необходимость сотрудничества со стороны подчинённых. К такому
сотрудничеству побуждают две современные формы влияния —
убеждение и участие, которые являются формами партнёрского
влияния.
Власть, основанная на убеждении, — это влияние через активную
передачу своей точки зрения. Оно может быть основано на примере,
харизме, власти эксперта. Но здесь исполнитель понимает, что он
делает и почему. Власть построена на признании руководителем
зависимости от исполнителя, его компетентности, на передаче ему
части власти. Причём руководитель увеличивает свою власть,
передавая ее подчинённому.
Методы убеждения — это воздействия на работника с использованием
логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать
очень важно для руководителя.
К основным формам убеждения относятся:
 беседа, целью которой является вызвать у собеседника доверие,
сомнение в его доводах и изложить свою точку зрения;
 убеждение вышестоящего руководства — краткое изложение
аргументов;
 разъяснение — информирование работников.
Процедура убеждения должна быть строго индивидуальной, иметь
атмосферу доверия и благожелательности. Убеждающий должен
глубоко верить в собственную правоту, разбираться в вопросе, тогда
его аргумент прозвучит ясно, четко и логично.
Слабыми сторонами убеждения являются медленное воздействие,
неопределённость. Чтобы убедить кого-либо в чём-либо, требуется
больше времени и усилий, чем издать приказ, подкреплённый властью,
основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того,
влияние путём убеждения имеет одноразовый характер. Руководитель,
предпочитающий данный метод, каждый раз, когда он хочет повлиять
на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время
воздействия на подчинённых.
 Власть, основанная на участии в принятии решений, основана на ещё
большем, чем в случае убеждения, признании власти исполнителей.
Современная практика управления фактически исключает принятие
решений одним человеком, поэтому на конкретное решение могут
влиять не только руководители.
Они не навязывают своей точки зрения, а создают условия для
свободного обмена информацией. Данная форма влияния предполагает
готовность руководителя поступиться своими полномочиями и наличие
у подчинённых потребностей высшего уровня: в успехе, уважении,
росте, самовыражении, власти.
Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от
ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его
поведения с подчиненными.
Стиль руководителя — это совокупность определённых принципов,
наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и
проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.
Существует три подхода к определению эффективного лидерства.
Первый — подход с позиций личных качеств — предполагает, что
лидер должен обладать определённым набором достаточно устойчивых
качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли
разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп:
физиологические, психологические (эмоциональные),
интеллектуальные, личностно-деловые и моральные.
Назовём необходимые качества эффективного лидера:
 он настойчиво стремится к управлению людьми;
 образован, обладает нетрадиционным мышлением;
 признает, что не всё знает сам;
 ставит в известность подчинённых о характере работы;
 скучный труд превращает в творческий;
 уверен в себе;
 инициативен;
 умеет ценить время подчинённых;
 требователен и строг;
 умеет поощрять и наказывать;
 уравновешен, вежлив и приветлив;
 обладает чувством юмора;
 умеет говорить и слушать;
 умеет радоваться чужим успехам;
 честен и неподкупен;
 самостоятелен и независим;
 способен взять на себя риск и ответственность.
Конечно, лидер должен обладать определённым набором личностных
качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко
всем управленческим ситуациям и присущим всем руководителям. В
разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные
качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных
характерных личностных черт не может быть окончательным.
Добавляются все новые и новые характеристики (знак Зодиака, под
которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и
т. д.), необходимые для эффективного лидерства.
Второй подход к определению эффективного лидерства —
поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его
воздействия на подчинённых. Данный подход, как и первый, тоже
пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но
критерий для отбора здесь другой — лидерское поведение. Если первая
концепция основывается во многом на врождённых качествах лидера,
то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по
специальным программам. Главное — найти ответ на вопрос, что и как
лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером. Наиболее
известны следующие концепции:
 три стиля руководства;
 исследования Университета штата Мичиган: лидерство,
ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на
работников;
 исследования Университета штата Огайо: формирование
структуры и внимание к подчинённым;
 управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон;
 заменители лидерства.
Первые исследования трёх лидерских стилей были проведены Куртом
Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись
автократический, демократический и либеральный стили руководства.
Автократический (авторитарный) стиль характеризуется
сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет
цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля
составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность
предсказания результата. Слабой стороной является возможность
сдерживания инициативы подчиненных.
Демократический стиль отличается разделением власти и участием
работников в управлении, предоставлении подчинённым возможности
проявлять инициативу. В коллективе царит атмосфера взаимного
доверия и почти полностью отсутствует проявление агрессии и
недовольства. Однако данный стиль руководства требует много
времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на
решение проблемы.
Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр.
laissez faire — «не трогайте; пусть идёт, как идёт; пусть идёт само
собой»). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко
использует власть.
Подчинённым даётся почти полная свобода в определении своих целей
и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля
является возможность потери работником скорости и направления
движения без вмешательства лидера.
В своём исследовании К. Левин обнаружил, что автократический
руководитель добивался выполнения большего объёма работы, чем
демократический.
Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая
агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам
группы, большая тревога и одновременно —
более зависимое и покорное поведение. По сравнению с
демократическим руководством при либеральном руководстве объём
работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах
выражается предпочтение демократическому руководителю.
Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что
авторитарное руководство обеспечивало более высокую
продуктивность, но более низкую степень удовлетворённости, чем
демократическое. Демократический стиль обладает наибольшим
мотивационным воздействием, а значит, в сравнении с
альтернативными стилями управления, является наиболее
эффективным.
Исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля
поведения, способного привести к высокой производительности труда и
высокой удовлетворённости подчиненных.
Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей
лидера в последнее время получила управленческая решетка Р. Блэйка
и Д. Моутона.
В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты
исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк и Д.
Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом
поле» между производством и человеком (рис. 49).
Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объёму производства,
выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными
целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек
производства, рост производительности труда, улучшение качества
продукции и т.д.
Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то,
чтобы условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее
самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая группа целей.
Между этими «силовыми линиями» есть противоречие. При этом
образуется некое «поле», которое разграфлено, как это показано на
рис. 49.
Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой
линии, что позволило определить пять основных типов лидерского
поведения, каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1
означает стиль управления, ориентированный на производство и
уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий»
администратор, для него главное — высокий производственный
результат, а человек — в лучшем случае исполнитель, а по существу
никто.
Естественно, при таких условиях работа никому не приносит
удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под постоянного
давления. Ответ администратора — повсеместный контроль. Большую
часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по
правилу: «Кошка за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на
подобное руководство состоит в отказе от участия в поисках решений
стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта
позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его
пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно
оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее
давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят
лучшие, многие заболевают. Управляющий типа 9.1 — плохой
управляющий.
Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль
управления ставит во главу угла внимательное отношение к
потребностям людей в целях установления отношений
удовлетворённости, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа
работы в организации. Производительность — на втором плане.
Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и
теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип
управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут
прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не
станет очевиден допущенный перекос.
В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие
этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их
удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с
неба». И «жёсткие», и «мягкие» руководители, по их мнению,
перегибают палку: нужна золотая середина.
Но результаты такого управления — 50 % возможного при половинной
же заинтересованности в труде.
В левый угол решётки помещены те, кто ни к чему не стремится — ни к
производственным результатам, ни к установлению гуманных условий
производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди
долго занимали руководящие посты. Но подобное отношение
встречается со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не
быть уволенным, и ни о чём не заботиться.
Подобное отношение чаще всего является реакцией на стиль
управления 9.1, так как давление вызывает противодействие.
Теперь посмотрим в правый верхний угол сетки: наивысшие результаты
при максимальном учёте потребностей людей. Это идеал, к которому
надо стремиться. Ключ к этому — в реальных человеческих
потребностях и мотивациях.
Успех, признание, перспектива роста — основные из возможных
мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль
управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы
работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения
собственной значимости.
Обследование значительного числа менеджеров подтвердило
гипотезу авторов управленческой сетки о том, что, независимо от
ситуации, стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую
популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки
лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения,
специально разработанных для выработки стиля 9.9.
В случае преобладания у менеджеров стиля 9.1 ему следует уделять
больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации,
коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать
обучения в таких областях, как принятие решений, планирование,
организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в
определённой мере может потребоваться обучение по большинству из
указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности
изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение.
Ситуационный подход к определению эффективного лидерства
исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того
чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях
лидерства, позволяющие предсказать возможное поведение лидера и
последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают
личные качества и потребности подчинённых, характер задания,
характеристику окружающей среды, объём имеющейся информации и
т.д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить
стили поведения и личные качества руководителя, наиболее
эффективные в определённых ситуациях. Это значит, что руководитель
должен вести себя поразному в разных ситуациях.
Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются
руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает функцией
личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и
ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный
фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько
руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.
Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства
получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория
жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.
Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства
на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью
ситуации (рис. 50). Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три
ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель —
подчиненные; структура задачи и должностные полномочия
менеджера.
Взаимоотношения руководитель — подчинённые оценивают атмосферу
в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники
доверяют лидеру, уважают его, уверены в нём и готовы с ним
сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.
Структура задачи отражает качество формулировки поставленной
перед работником задачи, необходимость выполнения специфических
процедур, наличие ясных и чётких целей, а также обратной связи об
успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда
стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень
структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела
стратегического планирования характеризуются низким уровнем
структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач
рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.
Должностные полномочия — это уровень формальной власти
руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия
предполагают, что менеджер имеет право планировать работу
сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и
наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной
лестнице.
Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет
права оценивать работу подчинённых, поощрять или увольнять их и т.
д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает
сильными должностными полномочиями.
Сочетание трёх ситуационных факторов с двумя лидерскими стилями
дает восемь типов ситуаций. Руководитель, ориентированный на
задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, а в ситуациях 4, 5,
6 лучше работают руководители, ориентированные на отношения.
Потенциальные преимущества стиля, ориентированного на задачу, —
быстрота и точность выполнения заданий, строгий контроль за работой
подчинённых. Таким образом, автократический стиль является
эффективным для достижения целей организации, при условии, что
исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации
самым подходящим будет стиль, ориентированный на задачу. Ведь
отношения с подчинёнными уже хорошие. В
ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что он должен
опираться на прямой контроль, чтобы направить усилия подчинённых
на решение задачи.
Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у
руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное
сотрудничество с подчиненными.
Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует
заинтересованность подчинённых в конкретной работе.
Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно
оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу
наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой
шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы,
должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы
работать наименее успешно. В табл. 25 приводится шкала НПС,
состоящая из 16 противоположных прилагательных, расположенных по
разные стороны 8-балльной шкалы. Суммарное количество баллов
колеблется от 16 до 128. Тот, кто набрал 64 балла и более, то есть
описал своего НПР очень позитивно, обладает стилем,
ориентированным на отношения (заботливый, уважающий чувства
других людей менеджер). Тот, кто набрал 57 баллов и менее, обладает
стилем, ориентированным на выполнение работы, задач. Общее
количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствует
смешанному типу руководства.
Практическое использование данной теории осуществляется по
следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в
соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией.
Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по
каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель
сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.
Таблица 25
Шкала НПС Ф. Фидлера
Вежливый 8 7 6 5 4 3 2 1 Невежливый
Дружелюбный 8 7 6 5 4 3 2 1 Недружелюбный
Отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Принимающий
Помогающий 8 7 6 5 4 3 2 1 Мешающий
Безразличный 1 2 3 4 5 6 7 8 Увлечённый
Напряжённый 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный
Отчужденный 1 2 3 4 5 6 7 8 Внимательный
Холодный 1 2 3 4 5 6 7 8 Теплый
Готовый к Неготовый к
8 7 6 5 4 3 2 1
сотрудничеству сотрудничеству
Отказывающийся
Готовый поддержать 8 7 6 5 4 3 2 1
поддержать
Скучный 1 2 3 4 5 6 7 8 Интересный
Придирчивый 1 2 3 4 5 6 7 8 Соглашающийся
Самоуверенный 8 7 6 5 4 3 2 1 Нерешительный
Эффективный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неэффективный
Угрюмый 1 2 3 4 5 6 7 8 Веселый
Открытый 8 7 6 5 4 3 2 1 Сдержанный
Согласно теории жизненного цикла Херси — Бланшарда самые
эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по
отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести
ответственность за поведение, желанием работать для достижения
целей организации, преданностью данной организации.
Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а
зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель
должен определить сравнительную зрелость человека или группы.
Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости
подчиненных (рис. 51):
М1 — работники не способны и не желают работать, они либо
некомпетентны, либо не уверены в себе;
М2 — работники не способны, но желают работать, у них есть
мотивация, но нет навыков и умений;
М3 — люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не
привлекает то, что предлагает руководитель;
М4 — люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.
Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются
четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий,
участвующий и делегирующий.
Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на
задачу и малой — на человеческие отношения. Он является наилучшим
в случае низкой зрелости подчинённых, которые либо не могут, либо
не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны
детальные инструкции и жесткий контроль.
Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией
руководителя — и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для
исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчинённые хотят
принять ответственность, но не могут. Руководитель и даёт инструкции,
и поощряет ответственность подчинённых.
Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени
зрелости подчинённых и характеризуется высокой ориентацией на
отношения и низкой — на задачу. В этой ситуации подчинённые могут,
но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима
дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии
решений. Подчинённые знают, что делать, но, может быть, не
решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя
должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные
мотивации через высшие потребности.
Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой
ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является
наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и
могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и
подсказки.
В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие
«готовность». Она определяется как способность и желание людей
взять на себя ответственность за контроль над собственным
поведением. Выделяют два вида готовности — производственную и
психологическую. Высокая производственная готовность предполагает
обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и
руководства со стороны менеджера.
Человек с высокой психологической готовностью обладает
самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством.
Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард
изменил терминологию и ввёл понятие «уровень развития» вместо
«готовности».
Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в
связи с её относительной простотой и гибкостью в выборе
необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

Лидерство имеет особенно большое значение для организаций,

пытающихся быстро реагировать на изменения внешней среды.
Исследователи обнаружили, что некоторые методы руководства
оказываются более эффективными для проведения изменений. Среди
них сильнейшее воздействие на организации могут оказывать
харизматическое и трансформационное лидерство. Их легче всего
понять в сравнении с трансакционным руководством.
Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчинённым,
требования их роли и задания, инициируют создание структур,
обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать
социальные потребности сотрудников.
Они трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками
менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ
и бюджету, преданы своей организации, соблюдают её формы и хранят
её ценности.
 Трансакционные лидеры гордятся тем, что могут наладить
эффективную работу сотрудников. Этот тип руководства очень важен
для всех организаций, но стремительные изменения внешней среды
заставляют искать новые подходы.
Харизматическое лидерство (от греч. charisma — милость,
божественный дар) является формой влияния на других посредством
личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание
лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над
последователями. Источником лидерской власти является харизма,
связанная со способностью лидера влиять на подчинённых в силу
своих личных качеств и стиля руководства. По мнению Дж. Коттера,
люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их
чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы
подражать. Харизматический лидер не ограничивается методами,
которые использует деловой руководитель, он обладает способностью
воодушевлять и мотивировать подчинённых так, что они превышают
свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные
жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы
ради интересов своего отдела или организации.
Харизматический лидер обычно оказывает влияние путём:53
 создания привлекательного видения будущего, к которому
стремятся сотрудники;
 формирования системы корпоративных ценностей, которую
поддерживает весь персонал;
 установления отношений взаимного доверия.
В отличие от трансакционного харизматический лидер менее
предсказуем.
Он создаёт атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно
предлагает новые идеи, которые захватывают воображение
сотрудников, стимулирует их и заставляет работать изо всех сил. Такой
лидер оказывает эмоциональное влияние на подчинённых, потому что
глубоко верит в свои идеи и способен выразить их так, что эти идеи
становятся реальными, личными и важными для каждого.
Установлено, что те, кто идёт за лидерами, обладающими
харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией,
способны работать с энтузиазмом и достигать высоких результатов.
Такие лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в
 период выхода из кризиса, осуществления радикальных реформ и
изменений.
У харизматического лидерства есть позитивные и негативные стороны.
Негативная харизма связана с узурпацией личной власти, позитивная
— с удовлетворением общественных интересов. Негативная харизма
проявляется в следующих характеристиках неэтического лидера:
 использует власть в своих личных целях;
 продвигает только своё личное видение;
 пресекает критику в свой адрес;
 требует беспрекословного выполнения своих приказаний;
 коммуницирует только в одном направлении — от себя вниз;
 нечувствителен к потребностям и нуждам последователей;
Этический харизматический лидер влияет на последователей
следующим образом:
 использует власть в интересах других;
 считается с критикой и извлекает из неё уроки;
 строит своё видение в соответствии с нуждами и стремлениями
последователей;
 стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим
взглядам;
 поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию;
 учит, развивает и поддерживает последователей, делит свою
славу с другими.
Трансформационные лидеры похожи на харизматических, но
отличаются от них специфической способностью инициировать
изменения и внедрять инновации. Они достигают этого благодаря
выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в
нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению
подчинённых подвергать сомнению существующее положение вещей.
Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу
сотрудников и организации в целом. Управляя подчинёнными,
трансформационные руководители полагаются не только на точные
правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с
сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего,
общих ценностях и идеях, на придании значимости различным видам
деятельности и вовлекают подчинённых в процесс изменений.
Всё большее распространение получает мнение, что женщины
способны выполнять менеджерские функции как минимум не хуже
мужчин. Недавние исследования показали, что современным
организациям особенно подходит женский стиль руководства.
Женщины-менеджеры значительно лучше по сравнению с мужчинами
мотивируют сотрудников, налаживают общение, а также более
внимательно слушают своих собеседников.
Направления исследований в области гендерных аспектов лидерства
можно разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается
главным, во втором — предпочтение отдаётся лидерским качествам, в
третьем — оба аспекта рассматриваются как равноправные.
1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек,
которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой
концепции, восприятие лидеров последователями зависит, прежде
всего, от их пола.
2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана
на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни
предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По
отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить
руководящую должность, женщина должна продемонстрировать
гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно,
признанных женщин-лидеров меньше.
3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую
динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе
представителей из разных культурных категорий (по гендерной и
расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство
по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а
меньшинство — «токенами» (символами).
Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики
преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так,
женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны
подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов: а)
«матери» — от неё ждут эмоциональной поддержки, а не деловой
активности; б) «соблазнительницы» — «токен» выступает в
организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным
статусом; в) «игрушки, талисмана» — не столько лидера, сколько
женщины, приносящей удачу; г) «железной леди» — таким «токенам»
приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся
на расстоянии.
Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом деле
мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами
организации, затрудняют её плодотворную деятельность. Однако эти
стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных
организациях всё чаще на высокие управленческие позиции
выдвигаются женщины. Это приводит к изменению стиля управления и
корпоративной культуры.
Женщины-лидеры обладают многими мужскими качествами:
энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью,
решительностью и др.
Однако в руководстве они имеют склонность опираться на консенсус,
привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации.
Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем
мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и
интересы компании совпадают.
Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую
самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство
собственного достоинства подчинённых. Все эти качества необходимы
для эффективного лидерства в современных организациях.
Женщины обладают хорошо развитым социальным интеллектом, что
помогает им улавливать малейшие изменения в поведении и
настроении подчинённых и коллег. Именно это умение помогает
женщинам выстроить верную политику руководства в современных
компаниях и сформировать интерактивный подход к лидерству. При
интерактивном лидерстве менеджер уделяет большое внимание
личному взаимодействию с коллективом, а также взаимодействиям
работников друг с другом.