Вы находитесь на странице: 1из 10

ДАО TOYOTA

ДАО TOYOTA
14 ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА
ВЕДУЩЕЙ КОМПАНИИ МИРА

Бизнес-история самой
известной японской компании
Бестселлер по версии Amazon
Книга года в рейтингах
Sloan Industry Studies
и Institute for Industrial
Engineers

Джеффри Лайкер – доктор, профессор промышленной и опера-


ционной инженерии Мичиганского университета и глава компании
Optiprise Inc. Автор девяти книг, более 75 статей и публикаций.
Удостоен восьми наград «Шинго» (Shingo) за высокие достижения
в исследованиях операционной эффективности компаний. «Дао
Toyota» признана лучшей книгой 2005 и 2007 годов. Лайкер часто
читает лекции, консультирует ведущие мировые компании.

6
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР

ОСНОВНАЯ ИДЕЯ
Деятельность компании Toyota, лидера автомобилестроения, давно находится
под пристальным вниманием менеджеров. Ее рыночная капитализация в конце
2012 года составила $135 млрд, что выше совокупной рыночной капитализации трех
ее наибольших конкурентов – Honda, Ford и General Motors. Доходность активов Toyota
в восемь раз превышает среднюю по отрасли. При этом ее автомобили давно считаются
самыми качественными и надежными в мире.
Секрет успеха – в изобретении Производственной Системы Toyota (Toyota Production
System, TPS), известной в мире как «бережливое производство» (Lean manufacturing).
Именно она в последние десятилетия обусловила коренную перестройку практически
во всех отраслях промышленности.

ГЕНЕТИЧЕСКИЙ КОД безупречного производства. Именно опера-


КОМПАНИИ ционное совершенство стало главным стра-
TPS – это не просто набор инструментов, та- тегическим оружием компании. Отчасти та-
ких как «точно вовремя», канбан или 5C, это кой уровень обеспечивается примененными
целостная система, идейная основа, на кото- здесь методами и инструментами повыше-
рой базируется культура всей компании. Лю- ния качества. Благодаря Toyota они сегодня
бая организация может реализовать на прак- широко известны в мире бизнеса. Однако
тике «концепцию бережливости». Для этого сами по себе инструменты не могут транс-
нужен новый образ мышления, позволяющий формировать бизнес, они начинают работать
наладить работу так, чтобы продукт прохо- только в целостной системе. Поэтому настоя-
дил через стадии создания ценности без по- щее секретное оружие – это философия биз-
мех, сбоев и задержек. Это требует твердой неса, основанная на понимании природы
приверженности определенным принципам. людей и их мотивации. Автор называет ее
Джеффри Лайкер, автор многочислен- «Дао Toyota».
ных исследований культуры TPS, свел воеди- «Дао Toyota» и TPS составляют «генети-
но принципы философии бизнеса компании ческий код» компании, определяющий ее
Toyota, которые и определяют ее стратегию ка- уникальность и стиль управления. В  сво-
чества. Книга «Дао Toyota» – о принципах «бе- ей книге Джеффри Лайкер сформулиро-
режливого производства», которые можно при- вал 14 принципов, составляющих суть «Дао
менять в различных сферах бизнеса. Toyota». В то же время их нужно рассматри-
Неизменная операционная эффектив- вать в контексте четырех принципов более
ность компании Toyota и невероятная ста- высокого уровня, которые сама компания
бильность качества ее продукции – результат Toyota считает основными:

7
ДАО TOYOTA

Рис. 1. Принципы компании Toyota

★ Работа с источником (генти генбуцу, финансовым целям. Главная цель компании


с  японского – «увидеть все своими глаза- важнее, и она не может заключаться только
ми») требует непосредственного контакта в получении прибыли. Основная задача биз-
с процессами. неса – создавать ценность для клиентов и об-
★ Уважение к людям и работа в команде – щества в целом. Любая деятельность в орга-
компания должна культивировать атмосферу низации должна быть проанализирована с
уважения к сотрудникам и партнерам. точки зрения того, насколько она соответ-
★ Кайдзен – стремление к непрерывному со- ствует этой задаче и помогает ее решению.
вершенствованию. К примеру, в рамках своей долгосрочной фи-
★ Вызов – принятие долгосрочного подхода к лософии Toyota старается избегать увольне-
ведению бизнеса. ний. Она воспитывает в сотрудниках ответ-
ственность, уверенность в своих способностях
ФИЛОСОФИЯ: и стремление управлять своим будущим. Ра-
ботники со своей стороны постоянно совер-
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ шенствуют свои навыки, которые помогают
Следующие 14 принципов «Дао Toyota» крити- им производить добавочную ценность.
чески важны для всех лидеров, стремящихся к Стратегические цели компании опреде-
трансформации своих организаций. ляются с учетом системного подхода, кото-
рому подчинены все операционные процес-
Принцип 1. сы. Менеджеры должны осознавать свое место
Долгосрочная перспектива в истории компании и свою роль в ее раз-
Согласно этому принципу, управленческие витии. Понимание собственного предназна-
решения должны учитывать долгосрочную чения в компании – ключ к принятию всех
перспективу, даже в ущерб краткосрочным остальных принципов.

8
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР

ПРОЦЕСС: мя» запас единиц продукции пополняется по


мере потребления клиентом, а незавершен-
УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ ное производство и складирование запасов
Принцип 2. минимизированы. На складе нужно держать
Создание непрерывного потока небольшое количество товара и пополнять ре-
Технологические процессы должны быть зервы по мере необходимости.
построены так, чтобы образовывать непре- При «бережливом производстве» нет
рывный поток «единичных изделий», спо- потерь, связанных с излишками продукции. Менеджеры долж-
собствующий выявлению проблем и обеспе- А лучший источник информации о необхо- ны наладить поток
чивающий постоянное создание добавочной димом количестве запасов – опрос самих движения продукта
ценности. Это означает, что время, на протя- клиентов, а не теоретические компьютер- и информации таким
жении которого незавершенная работа на- ные прогнозы. образом, чтобы лю-
ходится в ожидании следующих действий, бую возникающую
необходимо минимизировать. Задача менед- Принцип 4. проблему можно
жеров – наладить поток движения продукта Равномерное распределение было выявить и ис-
и информации таким образом, чтобы любую объема работ править мгновенно.
возникающую проблему можно было выявить Японским словом «хейдзунка» называют метод
и исправить мгновенно. равномерного распределения объема работ. Для
Именно акцент на «потоке» остается ос- успешного применения системы «бережливого
новой глобального успеха компании Toyota производства» важно не перегружать сотруд-
в XXI веке. Он должен стать частью бизнес- ников и оборудование, а также упорядочить
культуры любой компании, которая стре- график. Нужно стремиться сделать производ-
мится реализовать принципы «бережливо- ство максимально равномерным, ежедневная
го производства». Это обеспечивает гибкость выработка не должна существенно отличаться.
производства и непрерывное совершенство- Следует избегать привычной в массовом про-
вание сотрудников. изводстве практики, когда авралы постоянно
чередуются с простоями.
Принцип 3. Определенный запас готовых изделий
Система «вытягивания» позволит не гнаться за колебаниями спро-
Сегодня в мире больше распространена систе- са, а работать по сбалансированному гра-
ма «проталкивания» – когда производитель фику. Создатель TPS Тайити Оно проводит
«сваливает» продукцию на

Система «вытягивания»
розничного продавца неза-
висимо от того, как быстро
тот сможет ее продать. Си-
стема «вытягивания», соз-
данная в Toyota, наоборот, позволяет устранить проблему
предоставляет клиенту
(внутреннему или внеш- перепроизводства – главного
нему) только то, что ему
необходимо, в  нужное
время и в нужном количе-
источника потерь в бизнесе
стве. Так устраняется про-
блема перепроизводства – главного источника аналогию с героями басни Эзопа «Черепаха
потерь в бизнесе. и заяц» – медлительная, но упорная черепа-
Объемы производства должны опреде- ха в итоге обгоняет резвого зайца, которому
ляться логикой и ожиданиями клиента. При нужно время от времени останавливаться,
используемой в Toyota системе «точно вовре- чтобы отдыхать.

9
ДАО TOYOTA

1 РАВНОМЕРНОЕ распределение объема


работ намного эффективнее,
чем чрезмерное реагирование
на колебания спроса.

2 Чтобы ВЫЯСНИТЬ ПЕРВОПРИЧИНУ


какой-либо проблемы, пять раз задайте
вопрос «Почему?».

3 ВИЗУАЛИЗИРУЙТЕ процессы с помощью


простых материальных средств.

4
НЕ ВСЕГДА использование самых
новых технологий оправдано. Иногда
эффективнее применять проверенные
и стандартизированные технологии.

5 Часто ОПТИМАЛЬНЫМ РЕШЕНИЕМ


проблемы является замедление
или остановка процесса.

ПЯТЬ
ОСНОВНЫХ
МЫСЛЕЙ
10
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР

Рис. 2. Составляющие программы 5С

Принцип 5. средства. Поможет в этом специальное «интел-


Правильная производственная лектуальное» оборудование, которое распозна-
культура ет проблемы. Полезно иметь систему визуаль-
Зачастую оптимальное решение проблемы – ного оповещения о возникающих трудностях,
замедлить или остановить процесс. Это один а также наладить систему поддержки и опе-
из контринтуитивных принципов TPS. Такой ративного осуществления корректирующих
подход полезен, если нужно избежать пере- действий.
производства (основной вид потерь в TPS) или
получить нужное качество «с первого раза», Принцип 6.
что повысит производительность процессов Стандартизация задачи
в долгосрочной перспективе. Этот принцип Для эффективной работы системы потока и
важно закрепить как неотъемлемую часть «вытягивания» необходимо использовать ча-
культуры компании. Правильная производ- сто повторяющиеся и легко воспроизводи-
ственная культура бескомпромиссна в вопро- мые задачи и методы. Тогда команды рабо-
сах качества. тают слаженнее, полномочия делегируются
Качество для клиента определяет цен- эффективнее, сотрудники достигают постоян-
ностное предложение компании, и для его обе- ного прогресса, а результаты процесса в целом
спечения нужно использовать все доступные предсказуемы.

11
ДАО TOYOTA

Как укрепить
ориентированность на
долгосрочный результат
в организационной и
производственной культуре
компании?

Какие процессы в
деятельности вашей команды
являются повторяющимися и
как их визуализировать?

СЛЕДУЕТ Как создать систему


«вытягивания» в отношениях
СДЕЛАТЬ с клиентом?

Создать собственную
философию и принципы СТОИТ
компании, на которых
будет основываться вся
ее деятельность.
ЗАДУМАТЬСЯ
Стать носителем
философии компании,
подавая пример другим.

Для достижения успеха


компании способствовать
совершенствованию
ее сотрудников.

12
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР

Стандартизация лучших на данный мо- Поспешно внедренные технологии могут


мент методов не только позволяет зафикси- создать риски и поставить под угрозу поток.
ровать уже накопленные знания о процессах, Осваивайте новые технологии, только если они
но и служит основой для постоянного созда- развивают ваших сотрудников, совершенствуют
ния новых, более высоких стандартов. Для это- процессы и соответствуют вашим ценностям.
го нужно мобилизовать творческий потенциал
всех членов команд. Стандартизация в компа-
нии Toyota – основа непрерывного совершен- РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ Даже самый слож-
ствования сотрудников. И ПАРТНЕРОВ ный отчет жела-
тельно разместить
Принцип 7. Принцип 9. на одной странице.
Визуальный контроль Воспитание лидеров, Простота визуализа-
Визуализация происходящих процессов исповедующих вашу философию ции – залог четкого
очень важна. Стремитесь визуализировать «Выращивать» своих лидеров, хорошо знако- понимания задачи.
контроль, чтобы ни один процесс или про- мых с повседневной работой компании, на-
блема не остались незамеченными. Часто много лучше, чем привлекать их извне. Уме-
именно с первоначальной чистки с целью лый руководитель должен быть носителем
повышения прозрачности процессов начи- философии компании, искренне ее исповедо-
нается внедрение TPS-инициатив. Стремле- вать и постоянно подавать пример отношения
ние к ясности и прозрачности лежит в осно- к общему делу. Особенно актуально это для
ве программы 5С (рис. 2), предназначенной топ-менеджмента.
для устранения потерь от дефектов, ошибок
и производственных травм. Принцип 10.
Зачастую элементарные визуальные Развитие незаурядных людей
средства: стенды, доски, информационные и формирование команд
карточки, указатели – быстрее всего помо- Основа долгосрочного успеха – сильная ор-
гают определить, где соблюдается стандарт, ганизационная культура, построенная на об-
а где есть отклонения от него. Компьютер- щих ценностях и убеждениях. Главная задача
ный монитор может отвлечь и расфокуси- менеджера – укреплять бизнес-культуру, ко-
ровать рабочего. При составлении отчетов торая обеспечивает достижение выдающих-
также важна простота визуализации: даже ся результатов. Неординарные люди должны
самый сложный отчет желательно уместить иметь возможность взаимодействовать меж-
на одной странице. ду собой в междисциплинарных командах,
чтобы повышать качество и производитель-
Принцип 8. ность, решать сложные проблемы, совершен-
Надежные технологии ствуя общий поток. Для формирования уни-
Toyota редко спешит применять в производстве кальных команд, исповедующих философию
новейшие технологии, отдавая предпочтение компании, необходимо непрерывно развивать
проверенным. Конечно, инновации могут усо- таланты уникальных людей.
вершенствовать поток, и нужно постоянно сти-
мулировать сотрудников к поиску новых пу- Принцип 11.
тей решения задачи. Однако следует помнить: Уважение к партнерам
технологии призваны помогать людям, а не за- и поставщикам
менять их. Поэтому имеет смысл сначала по- О компании можно судить по ее партнерам и
пробовать выполнить процесс вручную, чтобы поставщикам. Чтобы повышать уровень послед-
понять, где именно требуется дополнитель- них, нужно ставить перед ними сложные зада-
ное оборудование. Если технология не до кон- чи, но в то же время помогать им их решать.
ца проверена или стандартизирована, лучше К партнерам и поставщикам следует относиться
применять известную и отработанную схему. как к равноправным участникам общего дела.

13
ДАО TOYOTA

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ Под понятием «кайдзен» подразумевают


постоянный процесс постепенных улучшений
И ОБУЧЕНИЕ с целью устранения любых потерь, увеличи-
Принцип 12. вающих затраты, но при этом не создающих
Увидеть своими глазами добавочной ценности. Это понятие определя-
Ничто не заменит непосредственного уча- ет целостный подход Toyota к ведению биз-
стия в процессе. Поэтому, чтобы разобраться неса, вдохновляет на постоянное обучение
в ситуации и решить проблему, необходимо и формирует атмосферу, способствующую
увидеть все своими глазами (генти генбуцу) – изменениям.
только тогда понимание ситуации будет глу- Кайдзен стимулирует критический
боким, а не поверхностным. Это актуально и подход к анализу процессов. Например, извест-
для топ-менеджмента. на методика «Пяти «Почему?»: чтобы выяснить
первопричину проблемы,

Чтобы решить проблему,


нужно пять раз задать
себе вопрос «Почему?».
В  свою очередь анализ
топ-менеджеру необходимо с  применением метода

увидеть процесс изнутри


«Пяти «Почему?» (рис. 3)
часто используется как
часть более общего про-
цесса, который носит на-
звание «практическое ре-
Принцип 13. шение проблем» и включает в себя семь этапов.
Принимать решения без спешки, Однако стать действительно обучающей-
немедленно их внедряя ся организацией можно, лишь сохраняя нако-
Важно привлечь всех участников процесса пленный в ходе кайдзен опыт. При этом важ-
к обсуждению трудностей и принятию реше- но не допускать текучести кадров и следить за
ний (немаваси). Главная задача – сформулиро- карьерным продвижением сотрудников. А по-
вать общее мнение о способе устранения про- сле завершения основных этапов работ нужно
блемы. Это довольно длительный процесс, но провести открытый анализ недостатков (хан-
он крайне важен, поскольку расширяет мас- сей) и разработать меры, которые помогут из-
штабы поиска решения и постепенно форми- бежать их в будущем.
рует условия для его оперативной реализации.
Выработав общее мнение, люди воспринимают
его не как навязанное, а как свое собственное.
ПРИНЦИПЫ «ДАО TOYOTA»
Это позволяет достигнуть консенсуса и вне- В ВАШЕМ БИЗНЕСЕ
дрить идеи максимально быстро. Компании, решившие внедрить систему
«бережливого производства», сталкиваются
Принцип 14. с различными трудностями. Первая из них –
Неустанный самоанализ определение потока. Например, Toyota рас-
Неустанный самоанализ (хансей) – то, что обе- сматривает развитие сотрудников как по-
спечивает непрерывное совершенствование вторяющийся процесс, который поддается
(кайдзен). После стабилизации процесса необ- непрерывному совершенствованию. Но в ус-
ходимо постоянно стремиться к его усовершен- ловиях культуры, в которой сотрудники ин-
ствованию, выявлять первопричины неэффек- дивидуализированы, определить поток работ
тивной работы и принимать соответствующие довольно сложно.
меры. К примеру, для выявления потерь време- Идеалом внедрения TPS остается поток
ни и ресурсов можно организовать процесс, поч- единичных изделий. Преимущества потока
ти не требующий запасов. проявляются в тесной связи всех процессов, что

14
ДЖЕФФРИ ЛАЙКЕР

Рис. 3. Метод «Пяти «Почему?»

помогает выявить и решить проблемы, крою- 4)  творчески осмыслить применение


щиеся в запасах или очередях незавершенной принципов TPS к этим процессам и составить
работы. Для компаний, оказывающих услу- карту усовершенствованного потока создания
ги или занимающихся администрированием, ценности;
создание потока включает следующие этапы: 5)  приступить к реализации и учиться
1)  определить своего клиента и ту до- на собственном опыте.
бавочную ценность, которую он ожидает
получить; В поиске своего пути развития компании не-
2)  идентифицировать повторяющиеся избежно сталкиваются с рядом трудностей
процессы и отделить их от уникальных. Изу- и проблем. Автор советует создать собствен-
чить вопрос применения TPS к повторяющим- ную версию принципов «Дао Toyota». Глав-
ся процессам; ная ценность книги в том, что она доказывает:
3)  составить карту потока, на которой уникальная философия и методология бизне-
указать операции, которые приумножают и са – вполне достижимая цель, и Toyota – яркое
не приумножают ценность; тому подтверждение. Дерзайте!

15