ВВЕДЕНИЕ.

Важным этапом в развитии менеджмента стало становление школы человеческих отношений и

впоследствии науки о поведении. В своем докладе я бы хотела донести основные идеи именно
школы ЧО, ее преимущества и недостатки. Это направление зародилось на рубеже 30-х гг. XX
века. Наиболее известными представителями школы человеческих отношений были Мэри Паркер
Фоллет и Элтон Мэйо, которого считают основателем школы, подробнее о которых я расскажу
чуть позже.

Начать думаю стоит с того, что классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в
значительной степени исчерпала свои возможности. Поскольку школа человеческих отношений и
науки о поведении возникла как реакция на недостатки классической школы, её иногда называют
«неоклассической».

Для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам необходимо было изучать

человека, его психологические возможности и способности. Человеческий фактор, в отличие от
предыдущих школ, стал рассматриваться как элемент эффективности любой организации.
Отличительной чертой этой школы является перенос центра тяжести в управлении с
выполнения задач на отношения между людьми. Человек становится главным объектом внимания
данной школы. Стоит отметить, что школа во многом использовала достижения психологии и
социологии. Ученые, представители данной школы, изучали поведение человека в
производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического
состояния исполнителя.

В рамках данной школы существенно важным для развития теоретико-методологической базы

менеджмента было:

− исследование проблемы конфликтов на производстве и выработка рекомендации для их

разрешения (М. Фоллет);

− обозначение проблемы делегирования полномочий (передача полномочий по выполнению задач

сотрудникам от руководителя одновременно с ответственностью за их выполнение) (М. Фоллет);

−  наглядное доказательство в «хоторнских экспериментах» факта того, что не условия труда сами
по себе влияют на производительность труда, а внимание к персоналу, к человеческим
отношениям, возникающим меду работниками и руководителями в процессе труда (Э. Мэйо);

−  представление и экспериментальное доказательство идеи о наличии в любой организации

неформальных групп, которые создаются в рамках формальной организации, по причине
человеческой потребности в принадлежности к общности, во взаимопомощи и во взаимозащите.
Неформальные группы возникают как реакция людей на неудовлетворенность положением в
формальных группах. В неформальных группах есть своя иерархия, задачи, нормы поведения и
лидеры. Неформальные организации оказывают большое влияние на эффективность формальных
организаций, поэтому любой руководитель должен уметь работать с неформальными группами,
стремиться к тому, чтобы стать не только формальным руководителем, но и неформальным
лидером (Э. Мэйо, Ч. Барнард).

Сейчас перейдем к представителям данной школы, чтобы подробнее разобраться в ее постулатах и

практическом применении данных идей.
Начну я с - МЕРИ ПАРКЕР ФОЛЛЕТТ ( 1 8 6 3 - 1 9 3 3 )

Которая является яркой представительницей данной школы. Мери Фоллетт - известный

американский социолог и теоретик менеджмента. Полный сборник её трудов был опубликован в
Америке в 1942 г. под названием «Динамическая администрация».
Училась в Академии Тайер, продолжила образование в Гарварде, затем в Кембридже. Позже, уже
опубликовав труд «Спикер Палаты представителей» (первое время известна как ученый-
политолог), Мэри получила степень бакалавра.
В 20-е гг. XX в. Фоллетт активно поддерживала идею представительства работников. Суть
заключалась в том, что работники избирали представителей цеха или рабочего совета, которые
участвовали в принятии управленческих решений. Таким образом, у всех работников появлялась
возможность управлять. М. Фоллетт считала, что руководители должны понимать: предприятие
может работать лучше, если позволить рабочим быть партнёрами в бизнесе.

Цель представительства работников - не разделение власти, а её увеличение.

Исслдуя проблему лидерства, М. Фоллетт делает упор на влияние ситуации на взаимоотношения
людей. Она определяет необходимые свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить
своих последователей самим почувствовать власть, а не просто осознать исключительно его (или
её) власть».
Лидерство не существует само по себе и уж тем более это не является статичным процессом с
участием одного человека. Роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда
проблема решена, лидер перестает быть нужным. Лидерство исчезает. Тем, кто хочет управлять,
М. Фоллетт советовала серьёзно относиться к профессии управленца. Менеджер должен
понимать, что выполняет роль созидателя. Теории М. Фоллетт во многом опередили свое время.

Считается, что М. Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение
выполнения работы с помощью других лиц». Это определение непосредственно связано с
делегированием полномочий (о котором так много говорится сейчас), которое означает передачу
полномочий по выполнению задач работникам одновременно с ответственностью за их
выполнение. Задачей руководителя, с точки зрения М. Фоллетт, является умение добиться
выполнения работы другими. Именно делегирование превращает человека, возглавляющего
предприятие, в подлинного руководителя. М. Фоллетт рассматривает делегирование как
двусторонний процесс: нижние уровни управления организацией делегируют наверх функции
администрации и координации деятельности, а верхние уровни администрации делегируют вниз
право выполнять те или иные действия.

М. Фоллетт сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности

труда оказывают не материальные, а психологические факторы. Она считала, что в основе
доктрины человеческих отношений должны лежать достижения научной психологии. Она
критиковала предшествующие школы за односторонний подход к управлению, игнорирование
психологических аспектов менеджмента.

В докладах и статьях Мэри Паркер Фоллетт нашли отражение основные положения школы
человеческих отношений: «власть и авторитет», «ответственность и делегирование
ответственности», «участие рабочих в управлении», «гармония интересов», «интеграция
работающих», «психология и управление».

Она рассматривала проблему конфликтов, выработала рекомендации для их разрешения.

Примечательно, что конструктивный конфликт считала нормальным явлением в процессе
деятельности организации и утверждала, что из конфликта ни в коем случае нельзя выходить с
применением силы.

Опережая свое время, М.П. Фоллетт еще в 20-е гг. XX в. говорила о «законе ситуации». Она
доказывала, что очень важно учитывать в управлении, такие обстоятельства, как время, место.
Различные ситуации требуют различных знаний, во взаимоотношениях с работниками
руководитель должен исходить из ситуации, а не только из того, что предписывает ему
занимаемая должность и реализуемая функция.
ДЖОРДЖ ЭЛТОН МЭЙО

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит именно ему -
профессору социологии, руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского
университета. Он был одним из основоположников американской индустриальной социологии и
доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и
экспериментов, в том числе Хоторнским.

Известность приобрела серия экспериментов, проведенная Э. Мэйо на заводе «Вестерн Электрик»

в городе Хоторне, штат Иллинойс. В 1927 г. американский исследовательский совет пригласил Э.
Мэйо принять участие в исследованиях по определению влияний условий труда на
производительность. Опыты проводились 12 лет (с 1927 по 1939 г.) в несколько этапов и не имели
аналога. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные. Результаты
публиковались в течение 10 лет.

К началу опытов положение на заводе «Вестерн Электрик» было тяжелым, отмечалась низкая
производительность труда и высокая текучесть кадров. Специалисты предприятия самостоятельно
искали причины такого положения дел и выход из ситуации. Руководствуясь учением Тейлора,
они исследовали влияние на производительность труда различных физических факторов (в том
числе уровня освещенности рабочего места). Э. Мэйо, к которому обратились за помощью,
усложнил эксперимент, меняя не только освещенность, но и время перерывов для отдыха, время
работы, способы оплаты труда. Изначально ставилась цель проверки влияния классических
принципов мотивации на результаты работы. В результате пришел к выводу, что эти факторы
сами по себе не влияют на производительность труда. Важным оказалось внимание к персоналу, к
человеческим отношениям, возникающим между работниками и руководителями в процессе
труда.

Так, в группе сборщиц реле, которым предоставлялись большая свобода общения, льготная оплата
труда, комната отдыха, осуществлялось самостоятельное планирование рабочего графика и др., –
при сокращении рабочего дня и рабочей недели общая производительность труда возросла. Когда
же ученые вернули исходные условия, выработка работниц оставалась на прежнем высоком
уровне и не снижалась. Ученые были сбиты с толку, так как это в определенной степени
противоречило классической теории мотивации.

Дальнейшие опросы сотрудников показали, что мотивирующей силой было социальное давление.
Работники устанавливали свои собственные групповые нормы или стандарты поведения,
определяющие величину выработки. В группе было принято насмехаться над теми, кто превышал
этот уровень (их называли «выскочками) или недорабатывал (им давали прозвище «сачки»). Такое
давление было весьма эффективным: рабочих больше заботило одобрение своих коллег, чем
прибавка к заработной плате.

В результате этого эксперимента Э. Мэйо и его сотрудники пришли к выводу, что на

производительность труда оказывают влияние психологические факторы и групповые ценности.
Установлено, что работнику присущи не только физиологические, но и социальные и
психологические потребности, неудовлетворение которых приводит к безразличию в работе и
снижению производительности труда.

Поэтому для повышения производительности Э. Мэйо и его сотрудники рекомендовали проводить

следующие мероприятия по оздоровлению психологического микроклимата на предприятии:

 посредством знакомства сорудников с историей предприятия, его положением на рынке;

 объяснение роли каждого работника и значимости его работы для достижения общего
результата;
 достижение понимания целей предприятия, чтобы работники чувствовали себя его частью,
проявляли активный интерес к деятель- ности их организации.
Для реализации мероприятий по улучшению микроклимата предлагались такие средства работы с
сотрудниками, как:

 проведение специальных бесед, радиопередач;

 издание внутренних газет и журналов;
 награждение памятными сувенирами и подарками наиболее отличившихся работников;
 предоставление некоторых бытовых услуг, столовых, клубов, спортивных площадок.
В результате хоторнского эксперимента организация стала рассматриваться как сложная
социальная система, в которой отдельные индивиды и группы (формальные и неформальные)
активно взаимодействуют друг с другом, формируя социальную среду организации,
воздействующую на удовлетворенность трудом.

В процессе исследований был определен эффект Хоторна– условия, в которых новизна, интерес к
эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу со стороны администрации и
работников приводили к искаженному, часто слишком благоприятному результату. Участники
эксперимента действительно работали намного усерднее, осознавая, что они причастны к
эксперименту, а также по той причине, что администрация проявляет внимание к персоналу.

Одним из выводов хоторнских исследований явилось то, что в рамках формальных групп могут
возникать неформальные группы, групповые нормы и система ценностей которых влияют на
эффективность деятельности формальной организации.

Обобщающие итоги выводов по «Хоторнским экспериментам» были опубликованы в книге Э.

Мэйо «Социальные проблемы индустриальной культуры».

Э. Мэйо показал, что конфликты между человеком и организацией можно снять, удовлетворяя
потребности исполнителя. Доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую
школу. Если Тейлор видел ключ к решению проблемы управления в жесткой регламентации
производственного процесса, то Мэйо во главу угла поставил противоположное направление -
человеческие отношения.

ЧЕСТЕР ИРВИНГ БАРНАРД (1886-1961)

Определенный вклад в развитие данной школы внес американский исследователь, автор известной
книги «Функции руководителя» Честер Барнард.

Ч. Барнард различал два типа организации: формальную и неформальную. Дал определение

формальной организации, её составных элементов и их назначения, выделил субъективные и
объективные аспекты власти руководителя. Он рассматривал индивида как «стратегический
фактор кооперации». К функциям менеджеров относил разработку наиболее эффективных путей
поддержания жизнеспособности организации (принятие решений, стимулирование персонала,
продуманная система коммуникации внутри организации). Ч. Барнард говорил о необходимости
согласования кооперативных и индивидуальных компонентов организации, интересов
предпринимателей и интересов рабочих. Он разграничивал понятия «результативность» и
«эффективность» организации. Под результативностью Ч. Барнард понимал достижение цели
кооперации - взаимоотношений индивидов друг с другом. Под эффективностью - удовлетворение
индивидуальных мотивов работников.
Формальная организация, по его мнению, возникает при наличии следующих условий:
- людей, стремящихся к общению друг с другом;
- сознательного желания людей совместно трудиться;
- общей цели.
ДЖОРЖ ХОМАНС.
Изучение неформальных групп

Неформальные группы – это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в

регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Образование неформальной
организации и необходимость управления ею доказывает модель Хоманса (рис. 9).

Под видами деятельности в модели выступают задачи, выполняемые людьми в организации. В

процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, в результате которого
возникают определенные чувства – положительные или отрицательные эмоции в отношении друг
друга и начальства. Эмоции влияют на деятельность и взаимодействие людей в будущем.
Характер эмоций оказывает воздействие на эффективность деятельности организации.
Положительные эмоции повышают производительность труда. Отрицательные эмоции приводят к
нежелательным последствиям (жалобы, текучесть кадров, прогулы) и образованию неформальных
групп.

Причины вступления людей в неформальные группы:

чувство принадлежности к социальной группе;
взаимопомощь сотрудников;
защита со стороны участников неформальных групп;
общение с коллегами;
симпатии к неформальным лидерам.

По исследованиям Дж. Хоманса, неформальные группы оказывают следующее влияние на

формальную организацию:

социальный контроль поведения людей в группе;

сопротивление переменам или внедрению новых технологий, способствующим массовому
сокращению персонала;
противодействие неформальных лидеров исполнению решений формального руководства.

Хоманс сделал вывод, что уничтожение неформальной группы нежелательно, даже если она
сдерживает развитие организации, так как это может стать причиной серьезных социальных
проблем и привести организацию к гибели. Поэтому формальному руководству необходимо
управлять данными процессами.

В современной теории менеджмента считается, что неформальная организация может помочь

формальной в достижении ее целей. Для этого следует учитывать следующие факторы:

руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее

существованию, так как это приведет к уничтожению формальной организации;
выслушивать мнения лидеров неформальных групп;
при принятии решений следует учитывать возможные отри- цательные последствия на
неформальную группу;
снизить сопротивление переменам можно за счет участия членов и лидеров неформальных групп в
принятии решений;
в целях предотвращения распространения слухов нужно свое- временно предоставлять точную
информацию.
Примерно в конце 50-х гг. XX в. школа человеческих отношений трансформировалась в школу
поведенческих наук, или бихевиористскую школу (бихевиоризм от англ. behaviour - поведение).

ИТОГИ

Значение «школы человеческих отношений» в процессе развития социологии управления и

научного менеджмента состоит в том, что именно ее представители начали серьёзно изучать
мотивы поведения людей в организации (их чувства, настроения, убеждения), доказывая, в пику
тейлоризму, необходимость демократизации управления, гуманного отношения к подчиненным и
уважения личности в каждом из них. Они критиковали тейлористский подход к решению проблем
организации управления, рассматривая его как узкий и односторонний. По их мнению,
промышленное предприятие представляло собою не только организацию для достижения
экономических целей, но и средство для реализации интересов отдельного человека. Таким
образом, теоретически формировались подходы, которые поставили под сомнение многие
положения тейлоризма, заменив концепцию «экономического человека» на «человека со-
циального». Представители этой школы предложили собственные принципы управления, более
соответствовавшие современной им экономической ситуации и широко использующиеся на
практике вплоть до настоящего времени. Их идеи в значительной мере опережали свое время.

Было признано, что неформальными отношениями, складывающимися в процессе производства

следует научиться управлять, формируя конструктивное и взаимовыгодное сотрудничество между
менеджментом и рядовыми работниками и создавая благоприятный моральный климат в рабочем
коллективе. Следует предпринимать шаги, стимулирующие активность как отдельного работника,
так и рабочей группы.

Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что
руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает изучение
«человековедческих» дисциплин – социологии и психологии управления, делового этикета и др.

Таким образом, дальнейший поиск путей повышения эффективности и конкурентоспособности

организации привел к трансформации школы человеческих отношений в школу поведенческих
наук в конце 50-х гг. XX в. школа человеческих отношений трансформировалась в школу
поведенческих наук, что стало поворотным этапом в развитии научной мысли и практики в
области менеджмента.

Но самое главное достижение состоит в том, что человеческий фактор стал с тех пор признаваться
определяющим в эффективности и конкурентоспособности организации.

Данные школы имели и определенные недостатки, очевидные даже для современников. Так,
организация рассматривалась как замкнутая социальная система; игнорировались
производственные и технологические факторы; отсутствовал системный подход к проблемам
управления; отмечена неспособность построить научную теорию о месте человека в организации.
Однако взгляды представителей школ были очень ценными для своего времени и нашли
впоследствии отражение в современных концепциях менеджмента.