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GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE RRHH

EL COACHING EN LA EMPRESA

U.D. 3 - Técnicas y Herramientas De Coaching


Empresarial

GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE RRHH


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EL COACHING EN LA EMPRESA
U.D. 3 - Técnicas y Herramientas De Coaching Empresarial

U.D. 3 - TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COACHING EMPRESARIAL

1.EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN............. 53


1.1 ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS. ···················································································································54
1.2 EXAMINAR LA SITUACIÓN ACTUAL. ···················································································································58
1.3 ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DISPONIBLES.······························································································61
1.4 CONSTRUCCIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN. ·········································································································62
1.5 EVALUACIÓN Y FEEDBACK DE SEGUIMIENTO.···································································································65
2.EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO.......................................................... 66
3.EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN. .................................................... 69
4.EL FEEDBACK 360º. 0. ............................................................................................... 71

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1. EL ESTABLECIMIENTO DE META Y EL DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN.

Todas las modalidades de coaching que se practican en la empresa, y también todas las que se
practican fuera de ella, deben realizarse de manera formal siguiendo un proceso planificado
siempre y cuando sea posible. Para ello, el coach y el coachee o los coachees establecerán un
calendario de sesiones formalizadas.
Como es lógico, en ocasiones, cuando el coaching lo realiza el gerente con sus empleados y se
produce de manera espontánea en el día a día con cuestiones que surgen inesperadamente no se
puede planificar el proceso de manera estricta. Sin embargo, si se debe utilizar el diálogo como
modo de interactuar con el discípulo y lo ideal es que la formulación de preguntas vaya
encaminada a cumplir los objetivos de cada etapa de la que consta el proceso formal.
En todo caso, las intervenciones de coaching en las organizaciones pueden ser:
ƒ Estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, deben realizarse así
siempre que sea posible.
ƒ Informales cuando hablamos de coaching con estilo gerencial en el que el gerente-coach
aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo.
El Coaching Empresarial, realizado de una manera formal, es un proceso planificado en el que se
van sucediendo diferentes etapas que pretenden, principalmente que el pupilo establezca sus
propias metas y que desarrolle un plan de acción con el que conseguir alcanzarlas. Cada autor
propone un número diferente de pasos a seguir pero, en general, todas las acciones que se van
sucediendo a lo largo del proceso son las mismas en todos los modelos propuestos.
Todo proceso de coaching se puede dividir en 5 etapas diferenciadas:

1. Establecimiento de Debemos establecer unos objetivos tanto para corto como


metas para largo plazo.
2. Examen situación Necesitamos saber cual es la situación presente, cómo es
actual el punto de partida desde el cual se pretenden alcanzar
unos resultados.
3. Análisis de las Es necesario conocer con que opciones e impedimentos
alternativas disponibles: contamos para alcanzar el objetivo. De esta manera,
sabremos los cursos de acción alternativos
4. Construcción de un Una vez reunida toda la información hay que desarrollar
plan de acción: un plan de acción que nos permita actuar de una forma
sostenida en el tiempo.
5. Evaluación y feedback Debemos medir en todo momento, es imprescindible
de seguimiento comprobar que nos acercamos o nos alejamos del objetivo
marcado.

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Cuando realizamos el coaching de manera formal es siempre aconsejable seguir esta secuencia
de 5 pasos, especialmente si se está abordando un tema por primera vez. Sin embrago, a veces
nos encontraremos con situaciones en las que no será posible por alguna razón. Esto hace que
una cualidad necesaria en todo el proceso de coaching sea la flexibilidad. Muchas veces el coach
debe volver a etapas anteriores para cambiar lo que sea necesario al comprobar que se aleja del
objetivo. También a menudo el coaching se usará para mejorar una tarea o un proceso que ya
está encaminado. En estos casos, el coach puede iniciar y terminar el proceso en cualquier etapa
dependiendo de la situación dada. De hecho, las sesiones de coaching no suelen ser tan
estructuradas como las presentamos aquí.
Si nos paramos a razonar sobre la secuencia de las etapas quizás parezca raro establecer los
objetivos antes de examinar la situación presente. Supuestamente necesitamos conocer la
realidad antes de poder establecer alguna meta. Sin embargo, esto no es así del todo. Los
objetivos que se basan en la situación actual pueden resultar negativas por varias razones:
pueden ser una mera respuesta a un problema, pueden estar limitadas por el desempeño del
pasado, pueden carecer de creatividad debido a una simple extrapolación, pueden producir
incrementos más reducidos que los potenciales, etc...
El problema es que cuando los objetivos se establecen después de examinar la situación caemos
en el riesgo de establecer las metas en base a lo que ya se ha hecho antes, sin ni siquiera,
muchas veces, intentar calcular lo que podría ser posible. No se está teniendo en cuenta el
“potencial”.
El único inconveniente aparente de marcar los objetivos sin haber examinado la realidad es que,
inicialmente, sólo será posible definir una meta vaga. Esto en realidad no supone ningún
problema ya que después de valorar la situación actual podemos volver atrás para definir los
objetivos con una mayor precisión, antes de seguir adelante. Incluso una meta inicial claramente
definida puede resultar inapropiada una vez que hemos analizado la situación actual. Recordemos
que la flexibilidad debe ser una cualidad que se debe dar durante todo el proceso de coaching.
Vamos ahora a pararnos profundamente en cada etapa del coaching.

1.1 Establecimiento de las Metas.

La metodología del coaching se enfoca hacia las soluciones y se orienta hacia los resultados. Por
esta razón, una de las habilidades más importantes del coach consiste precisamente en ayudar al
entrenado a establecer y definir metas.
Toda sesión programada de coaching debe comenzar con la determinación de la meta para la
propia sesión, tanto si estamos ante un coach externo a la empresa que entrena al directivo de
una compañía como si estamos ante un gerente que practica el coaching con sus empleados.
Aun cuando sea el propio gerente que desarrolle el papel de coach quien haya pedido la sesión
para resolver un problema concreto con un subordinado, éste también debería ser consultado
para saber si necesita algo más de la sesión. Si un cliente ha solicitado la sesión es obvio que
será él quien defina lo que desea lograr del coaching.
Establecer metas es elegir lo que uno quiere. Para comenzar con el establecimiento de metas el
coach puede comenzar formulando algunas preguntas al coachee. Vemos que ya en esta primera
etapa comenzamos con las preguntas. La utilización de esta “metodología” tendrá lugar a lo largo
de todo el proceso.

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Podemos utilizar en este momento preguntas como:


ƒ ¿Cuál es el asunto sobre el cual usted querría trabajar?
ƒ ¿Qué desearía usted obtener de esta sesión de coaching?
ƒ ¿Qué sería lo más útil que usted podría conseguir de esta sesión?
ƒ Tengo “x” tiempo asignado a esto, ¿qué le gustaría haber logrado en ese tiempo?
ƒ ¿Que objetivos le gustaría lograr? ¿Cuándo quiere lograrlos?

Antes de explicar como se pueden definir las metas de una manera adecuada y productiva
tenemos que hacer una diferencia entre dos tipos de metas: metas finales y metas de
desempeño.
1. Las metas finales: Una meta final sería, por ejemplo, que nuestra organización se
convierta en la empresa líder del mercado o llegar al puesto de director de ventas. Este tipo de
meta no esta totalmente bajo el control de la persona que las plantea ya que son objetivos que
no sólo depende de uno sino también de los competidores. Toda meta final se apoya en una meta
de desarrollo, es decir, primero se empieza con las bases del proceso, después la meta en
desarrollo, y finalmente llegamos a la meta final.
2. Las metas de desempeño o metas de desarrollo: Una meta de desempeño o meta de
desarrollo es aquella que establecemos al identificar el nivel de desempeño que a nuestro juicio
nos dará más posibilidades de alcanzar la meta final. Este tipo de meta si está en gran medida
dentro de muestro control y además, por lo general, proporciona un medio de estimar el
progreso. Un ejemplo de metas de desempeño sería mejorar las técnicas de venta de los
empleados con el fin de vender cien artefactos el próximo mes.
Es mucho más fácil comprometerse y asumir las responsabilidades de una meta de desempeño ya
que ésta está dentro de nuestro control. En el coaching se deben establecer metas de ambos
tipos, sin embargo, y siempre que sea posible una meta final debe ir respaldada por una o varias
metas de desempeño. La meta final puede proporcionar la inspiración y la motivación pero la
meta de desempeño nos dice lo que hay que hacer. El coach debe saber diferenciar estos dos
tipos de metas y centrarse, junto al coachee, en su consecución. Hay que tener en cuenta, sin
embargo, que no siempre se consiguen los objetivos marcados y por eso un coach empático
siempre operará a partir de los principios siguientes:

Principios del coach respecto a los objetivos del coachee


1. Independientemente de si se alcanzan las metas, la valía personal y la autoaceptación
del individuo son primordiales.
2. Algunos objetivos no se consiguen.
3. El coachee no intenta fracasar intencionadamente.
4. Lo que elige el coachee constituye una auténtica medida de su valía personal.
5. Esforzarse por recuperar la autoaceptación después de una pérdida o fracaso en la
consecución de las metas da la oportunidad de aprender y crecer.

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Centrándonos ahora en la forma en que se debieran definir las metas, decir que muchas veces las
personas suelen establecer metas finales en relación a un estado o estados problemáticos
actuales. Por ejemplo, una persona que tiene un problema de miedo a hablar en público
probablemente defina su objetivo mediante la negación del estado problemático y establecerá
una meta del tipo “quiero dejar de tener miedo a hablar en público”. Esta forma de definir los
objetivos no responde realmente a la pregunta de “¿qué deseas obtener del proceso de
coaching?” sino más bien constituye una declaración de lo que la persona no quiere y, por
consiguiente, nunca puede ser una verdadera meta.
Los objetivos enunciados de forma negativa suelen orientar a la persona más bien hacia el estado
problemático que hacia el estado deseado. Por este motivo, cuando queramos establecer una
meta en base a la solución de un problema es mejor fijar los objetivos definiéndolos al estado
opuesto al estado problemático. De esta manera, en el caso de la persona que tiene miedo a
hablar en público la meta establecida podría ser “Quiero sentir seguridad en mí mismo al hablar
en público”. Con este estilo positivo de definición de objetivos la persona enfoca su atención en
un lugar distinto al problema.
En ocasiones, para definir el estado deseado nos basamos en la utilización de una referencia
externa o modelo de referencia. En la planificación o desarrollo de una organización esta
estrategia es conocida como marcación de hitos. Con respecto al ejemplo del miedo a hablar en
público la persona puede fijarse un hito planteándose “quiero hablar en público como lo haría
Martín Luther King”. Definir las metas de esta manera es una forma aun más efectiva de dirigir la
atención lejos del estado problemático, sin embargo, una desventaja muy grande es que se
puede caer en el error de fijar objetivos pocos realistas que no están al alcance de la mano.
Además, existe un peligro ecológico que es el de aplicar el comportamiento adecuado del modelo
de referencia a contextos o situaciones con las que puede no corresponderse. Por estos motivos,
es mejor no utilizar modelos de referencia en el establecimiento de metas ya que suponen
algunos riesgos inapropiados para su consecución.
Otra manera de definir una meta es utilizar características que definan la estructura del estado al
que se desea llegar. Estas características pueden encontrarse en uno mismo o en modelos de
referencia. En el caso de la persona que tenía miedo a hablar en público esta podría definir su
objetivo de la siguiente manera: “Quiero hablar con flexibilidad, coherencia, seguridad, etc...
cuando me dirija a un grupo de personas”. Esta forma de especificar un objetivo puede aportar
más claridad a la hora de comprender el estado deseado.
Una estrategia bastante adecuada a la hora de definir objetivos es la implica un resultado
generativo. ¿Qué significa esto? Significa que en lugar de ser definido con respecto al problema o
basándonos en modelos externos nos vamos a centrar en la extensión de cualidades ya
existentes. Esto es que haremos afirmaciones sobre aquello que uno ya tiene y de lo que uno
quiere más. Utilizando el ejemplo anterior, el discípulo podría decir “Quiero ser más equilibrado y
más creativo en mis ponencias en público”. De esta manera, ya damos por sentado que el cliente
posee las cualidades o características deseadas y la meta se percibe como una cuestión de tener
más de lo que uno ya posee.

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Vemos que no todas las formas de fijar objetivos tienen las mismas ventajas. Sin embargo, si
pueden ayudar al cliente a comprender mejor el estado al que desea llegar. Así, una técnica que
recomienda Robert Dilts (2003), cuando al coachee le es dificultoso definir sus propios objetivos,
consiste en ayudar a explorar sus deseos con preguntas como:
1. ¿Hay algún estado problemático que quiere cambiar?
2. ¿Qué quiere dejar de hacer o que quiere evitar que no ocurra?
3. ¿Qué sería lo opuesto al problema?
4. ¿Qué características te gustaría manifestar en el estado deseado?
5. ¿Quién puede alcanzar o ha alcanzado ya un estado parecido al que tu quieres alcanzar?
6. ¿Qué cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quisieras tener en mayor
medida? Ampliando cualidades ya existentes
Estas preguntas ayudaran al coachee a establecer con mayor claridad la meta que quiere
conseguir. Una vez que el coachee defina la meta debemos de asegurarnos de que este bien
formulada.
Algunos autores como John Whitmore han apuntado que las metas en el coaching deben
presentar una serie de cualidades y han de ser definidas en base al cumplimiento de las
siguientes características. Estas han sido formuladas en un orden que permite realizar reglas
nemotécnicas con las palabras inglesas SMART (inteligentes), PURE (puras) Y CLEAR (claras).

Las metas deben ser Las metas deben ser puras Las metas deben ser claras
inteligentes (SMART) (PURES) (CLEAR)
Específicas (Specific) Enunciadas de forma positiva Desafiantes (Challenging)
(Positively stated)
Medibles (Measurable) Legales (Legal)
Comprendidas (Understood)
Concertadas (Agreed) Inofensivos para el ambiente
Pertinentes (Relevant) (Environmentally sound)
Realistas (Realistic)
Éticas (Ethical) Apropiados (Apropiate)
Planeadas por etapas
(Time phased) Registrados (Recorded)

Una de las características más importantes que deben cumplir los objetivos es que han de ser
específicos. Si los objetivos son vagos y demasiado globales será bastante improbable que se
puedan alcanzar, por esta razón es tan importante plantearse metas de desarrollo o desempeño a
partir de las metas finales. De esta manera, si la meta final de un ejecutivo es dedicar más
tiempo a su familia frente al trabajo, se deberían especificar una o varias metas de desarrollo,
como por ejemplo, cenar con los suyos tres noches por semana y/o llevar a los niños al cine el
segundo sábado de cada mes.
El hecho de que una meta no sea realista puede suponer un error grave ya que tampoco existe
ninguna esperanza de llegar a ella. Establecer objetivos no realistas y demasiado elevados para el
coachee puede provocar frustración y desmoralización, sin embargo, los objetivos han de ser algo
desafiantes para que exista una motivación de logro.
Es muy importante también el hecho de enunciar las metas de un modo positivo. Como decíamos
anteriormente los objetivos planteados de manera negativa orientan a la persona hacia el estado
problemático. Si el coachee nos formula el objetivo de modo negativo hay que hacer que
descubra qué es lo que realmente quiere.

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Además las metas que se planteen se deben concertar entre todas las partes involucradas en el
asunto: El jefe que esta interesado en establecerlas, el gerente de ventas y el equipo de
empleados que tiene que realizar la tarea. Si no hay un acuerdo entre todas las partes implicadas
se pierde autonomía y responsabilidad y eso tiene consecuencias negativas en el desempeño.
Para llegar a un acuerdo en el establecimiento de las metas hay que hacer un esfuerzo en
asegurar que sean claramente comprendidas por todos.
Otra cuestión fundamental es que los objetivos sean medibles. Esto se refiere a que deben ser
comprobables y demostrables mediante la experiencia sensorial. Es el único modo en que el
coachee pueda percibir y evaluar su progreso mientras trata de alcanzar el objetivo. A este
respecto debemos definir también cual sería la prueba de que se está alcanzando o se ha
alcanzado el objetivo.
Por último con respecto a las metas, puede parecer que sobra el decir que tengan que ser éticas,
legales e inofensivas para el ambiente, sin embargo, conviene recordarlo. El nuevo énfasis puesto
en el hecho de ser responsable ante la sociedad y ante la empresa misma, y las consecuencias
de exponerse a un fraude o una denuncia de un defensor de los consumidores, superan cualquier
ganancia a corto plazo que pueda tentar a un individuo sin escrúpulos.

1.2 Examinar la Situación Actual.

Una vez definidas las metas que queremos conseguir, necesitamos entender completamente la
situación. Un criterio muy importante a tener en cuenta para poder definir la realidad de manera
precisa es la objetividad. La objetividad es una cosa difícil de conseguir ya que suele verse
distorsionada a las opiniones, expectativas, intereses, prejuicios y temores de la persona que
observa. La mayoría de las personas piensan que son objetivas, sin embargo la objetividad
absoluta no existe. De todas maneras, debemos intentar acercarnos a ella lo más posible. Una
manera de hacerlo es usar una terminología descriptiva en lugar de un lenguaje evaluador, y
alentar al cliente a hacer lo mismo también. Esto contribuye a la imparcialidad y reduce los juicios
mal fundados y la autocrítica contraproducente. Por lo general, el lenguaje usado en las
conversaciones cotidianas de muchas interacciones gerenciales suele tender a incluir juicios a
menudo. En el coaching, como ya veremos más adelante el modo en que utilizamos nuestro
lenguaje es muy importante y nuestras palabras deben ser específicas y descriptivas.
Siguiendo con el tema, debemos plantearnos: ¿Cuál es la manera que tiene el coach de examinar
la situación actual? Pues por medio del diálogo y de la observación.
Si un coach se limita a hacer preguntas y a recibir respuestas desde un nivel normal de la
consciencia, ayudara al entrenado a estructurar sus pensamientos, pero no estará accediendo a
niveles más profundos de la conciencia. Es cuando el coachee tiene que detenerse para pensar
antes de responder cuando está desarrollando su consciencia.
Para empezar a formular preguntas un buen coach suele seguir el interés o el encadenamiento de
ideas de su coachee. Si el coach quiere plantear algo que a su juicio es importante pero se ha
omitido, debe hacerlo solamente cuando el coachee haya acabado de exponer todos los aspectos
del problema. Puede suceder que el entrenado se aparte demasiado del tema o que seamos
nosotros, como coaches, los que no entendamos la relación de lo que nos están contando con el
tema. Cuando pase esto podemos plantear una pregunta como. “¿de qué manera se relaciona
esto con el problema?

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Al seguir con la secuencia de ideas del coachee, en lugar de imponer las nuestras propias,
estamos demostrando que respetamos los intereses y las necesidades del cliente. Por ejemplo,
imaginemos un contexto empresarial en el que una gerente desea corregir un problema aparente
en el departamento de un subordinado. Si ella plantea el problema de buenas a primeras, es
probable que el subordinado se ponga a la defensiva lo que le lleve a tergiversar la descripción de
lo que realmente ocurre para que el problema parezca menos serio. Por otra parte, si ella le deja
conducir la conversación, ¿Cómo sabremos si el subordinado por si solo llegara a plantear el
problema en cuestión? Quizás el problema no se plantee al principio o tarde en platearse pero si
la gerente espera su oportunidad o calla, el subordinado puede empezar a sentirse menos
amenazado y plantear el asunto el mismo. Normalmente, un trabajador está al tanto de los
problemas que le atañe, aunque al principio no quiera admitirlo para sí mismo o para los otros.
Cuando un subordinado comienza a ver a su gerente como un apoyo en lugar de cómo una
amenaza, se sentirá más dispuesto a plantear sus problemas lo que permitirá el dialogo que
conducirá a la solución oportuna.
Si por el contrario, hay un subordinado que tiene un problema o está cometiendo un error sin ser
consciente de éste entonces no nos quedará más remedio de ser nosotros mismos los que
tengamos que exponerle el problema.
Las preguntas que conciernen a esta etapa de examen de la realidad deben seguir ciertas pautas
según Whitmore:

Pautas a seguir en la formulación de preguntas sobre el examen de la realidad


1. El requerimiento de una respuesta a la pregunta planteada es esencial para obligar al
coachee a pensar, examinar, mirar, sentir y comprometerse.
2. Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de precisión para así obtener una
respuesta detallada.
3. Las respuestas sobre la realidad deberían ser descriptivas y no evaluativos, para
asegurar honestidad y precisión.
4. Las respuestas deben de ser de suficiente calidad y frecuencia para proporcionar al
coach un flujo constante de información.

En cuanto a la forma respecto al aspecto lingüístico, las preguntas sobre la situación actual deben
comenzar si es posible con los términos “qué”, “cuándo”, “dónde”, “quién” y “cuánto” porque las
respuestas a estas preguntas son las que se corresponden a hechos y hacen que las respuestas
sean más objetivas. Los pronombres interrogativos “cómo” y “por qué” sólo deberían usarse
cuando no quedase más remedio ya que son palabras que invitan al análisis y a la opinión. En el
diálogo sobre la situación actual el coach tiene que estar especialmente alerta, escuchar y
observar para descubrir los indicios que le orientarán en la dirección que debe de seguir el
interrogatorio. No debemos olvidar en ningún momento que lo que se busca es elevar la
consciencia del coachee.
Algunos ejemplos de preguntas que se le pueden formular al coachee son:
-¿Cuál es la situación presente con detalle?
-¿Cuál es realmente el problema aquí, el quid de la cuestión?
-¿Cuál es su mayor preocupación al respecto?
-¿A quien afectará este problema, además de a usted?
-¿Cuánto control personal tiene usted sobre el resultado?

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En ocasiones, el coach no tiene porque llegar a conocer toda la historia sobre la situación para
llegar a la solución del problema, sino estar seguro de que el coachee la comprende
perfectamente.
Las emociones son un aspecto crucial en los problemas interpersonales, tanto en el trabajo como
en otras facetas. Como coaches también debemos atender al aspecto emocional del coachee e
intentar que este se haga consciente de sus emociones. Para explorar las emociones se pueden
utilizar preguntas como:
ƒ ¿Qué siente ante este problema?
ƒ ¿Qué es lo que siente cuando resuelve un problema o una situación difícil?
ƒ ¿Qué emociones experimentó la última vez que tuvo un problema similar? ¿Qué le ayudó a
sentirse mejor?
ƒ ¿Qué emociones experimentó la última vez que cumplió sus objetivos?
ƒ En una escala del 1 al 10 ¿podría calificar su nivel de confianza para cumplir sus objetivos o
resolver el problema?

También, junto con las emociones, debemos indagar en los pensamientos y actitudes que el
coachee tiene sobre el tema que estamos examinando en ese momento. Cada uno de nosotros
tiene creencias que ha ido forjando desde niño a las que tenemos menos acceso consciente pero
que influyen igualmente en nuestras percepciones de la realidad y en las relaciones con el mundo
y con las otras personas. Muchas de esas creencias son irracionales y pueden distorsionar nuestra
manera de ver la realidad. Si no reconocemos la existencia de estas creencias y compensamos
sus efectos, éstas pueden suponer un obstáculo para nuestro desempeño además de producirnos
malestar emocional. Algunas de las creencias irracionales más comunes que tienen las personas
son:
1. El pensamiento dicotómico o la polarización: Es la creencia de que todo se puede
clasificar en una o dos categorías opuestas y extremas saltándose la evidencia de valoraciones y
hechos intermedios. Es lo que comúnmente se llama ver las cosas en blanco o en negro.
2. La sobregeneralización: Es la creencia que tienen aquellas personas que elaboran una
conclusión general a partir de uno o varios hechos aislados y de aplicar esta conclusión a
situaciones no relacionadas entre si.
3. Inferencia arbitraria: Es la creencia que surge de adelantar una determinada conclusión
en ausencia de la evidencia que la apoye o cuando la evidencia es contraria. Sería, por ejemplo,
adelantar acontecimientos del futuro.
4. Maximización o minimización: Es la creencia que se produce como consecuencia de
evaluar los acontecimientos otorgándole un peso exagerado o infravalorado en base a la
evidencia real.

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Cuando nosotros, como coaches, encontramos que nuestro pupilo manifiesta algún pensamiento
que es irracional o no este acorde con la realidad y obstaculice el desempeño de sus funciones
podemos realizar preguntas de este tipo:
1. Para el pensamiento dicotómico o polarización:
ƒ ¿Entre esos dos extremos, podrían existir puntos intermedios?
ƒ ¿Hasta qué punto o porcentaje eso es así?
ƒ ¿Con qué criterios o reglas está midiendo esto?
2. Para la sobregeneralización:
ƒ ¿Cuantas veces a sucedido eso realmente?
ƒ ¿Qué pruebas tiene para sacar esas conclusiones?
ƒ ¿Donde está la prueba de que las cosas sean siempre así?
3. Para la inferencia arbitraria:
ƒ ¿Qué pruebas tiene para pensar eso?
ƒ ¿Podríamos comprobar si eso es cierto?
ƒ ¿Qué posibilidades hay de que ocurra eso?"
4. Maximización o minimización:
ƒ ¿Por qué es tan importante eso que piensa para usted?
ƒ ¿Puede haber explicaciones distintas para ese suceso, otras formas de verlo?

Cuando ya se han realizado todas las preguntas pertinentes sobre la situación actual hay dos
preguntas que podemos plantearle al coachee que son muy útiles y que nos pueden servir para
acabar con esta etapa de examen de la realidad:
ƒ ¿Qué acciones ha realizado en este sentido hasta ahora?
ƒ ¿Cuáles fueron los efectos de esas acciones?
Estas preguntas sirven para que el coachee se de cuenta del valor de la acción y recapacite sobre
la diferencia entre actuar y pensar en los problemas. A menudo las personas reflexionan mucho
sobre los problemas y se olvidan de actuar al respecto.
En este punto del proceso de coaching es probable que ya se produzcan respuestas satisfactorias
para el coachee que tengan como consecuencia una mejora en el desempeño, sin embargo, para
la solucionar la mayoría de los problemas empresariales, que requieren planificación, es necesaria
una investigación y revisión que tendrán lugar en las fases posteriores.

1.3 Análisis de las Alternativas Disponibles.

El propósito de esta tercera etapa es crear una lista de las posibles alternativas de actuación.
Para ello, hay que tener en cuenta que es más importante la cantidad de opciones que surjan que
la calidad y factibilidad de cada una.
El coach debe hacer todo lo posible para obtener opciones diferentes de la persona o del equipo
que esta entrenando. Lo primero es crear un ambiente en el cual los participantes se sientan
seguros depara poder expresar sus ideas sin ningún tipo de inhibición o temor al juicio del coach
o de los otros. El coach debe de tomar nota de todas las opciones propuestas aun cuando éstas
parezcan un poco absurdas. Las alternativas se deben anotar al azar en una columna vertical
evitando una jerarquía inconsciente que supondría poner lo más importante primero).

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Una de las cosas que nos impiden llegar a soluciones creativas, tanto con respecto a problemas
empresariales como a otro tipo, es que cuando se nos ocurre una alternativa la desechamos de
antemano basándonos en suposiciones, de las cuales muchas veces no estamos seguros de que
se correspondan con la realidad.
Algunos ejemplos de esto serían:
ƒ No disponemos de empleados suficientes.
ƒ Nos costará demasiado dinero.
ƒ Ellos jamás estarán de acuerdo con eso.

Ante estas afirmaciones el coach debe invitar a sus discípulos a preguntarse ¿Y si...?. Por
ejemplo:
ƒ ¿Y si tuviera más empleados? ¿Que haría?
ƒ ¿Y si tuviera un presupuesto suficiente? ¿Que haría?
ƒ ¿Y si ese obstáculo no existiera? ¿Que haría?

Mediante la formulación de estas preguntas estamos dejando a un lado la censura de la mente


racional y liberamos el pensamiento creativo. Quizás descubramos que algún obstáculo es menos
insuperable de lo que parecía.
Una vez que se ha realizado una lista amplia de opciones a las que recurrir para solucionar el
problema ahora debemos escoger la que creamos que es la mejor. Para ello, lo adecuado es
realizar examinar la lista detenidamente teniendo en cuenta los costes y beneficios de cada
opción aportada. Según los resultados de esta evaluación el coachee deberá asignar a cada
opción una puntuación sobre una escala del 1 al 10 según más o menos le convenza.
¿Qué debemos hacer si el coachee no llega a un solución por si mismo que el coach si se ha
planteado? ¿En que etapa el coach debe ofrecer su experiencia al discípulo? Cuando vemos que el
discípulo ha agotado todas sus posibilidades y nosotros como coaches tenemos algunas opciones
más podemos decir simplemente:
ƒ Tengo otro par de opciones posibles ¿Le gustaría conocerlas?
Si la respuesta es un sí debemos concederle la misma importancia a las opciones del coach que a
las del discípulo.

1.4 Construcción de un plan de acción.

El propósito de esta fase es principalmente construir un plan de acción. Para ello, y como en todo
el resto del proceso, nos serviremos de la formulación de preguntas para que sea el coachee por
si mismo el que vaya dilucidando el plan de acción.
Se debe realizar un plan de acción por cada meta final y si las metas de desarrollo
correspondientes son demasiado globales, también se deberían realizar planes de acción
específicos para cada una de ellas.

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Algunas preguntas que se pueden hacer en esta etapa son:


1. ¿Qué va a hacer usted?: Esta pregunta le indica al discípulo que ya ha llegado el
momento de decidir. Preguntas del tipo de “¿Qué podría hacer usted”? o “¿Qué es lo que piensa
hacer?” o incluso “¿Cuál de estas opciones prefiere?” no suponen una decisión firme. Tras realizar
la pregunta que proponemos al principio, se puede seguir con otra pregunta del tipo. “¿En función
de cual de estas alternativas va a actuar?. Normalmente, en la mayoría de los procesos de
coaching, el plan de acción combina varias alternativas o parte de ellas.
2. ¿Cuándo va a hacerlo?: Para llevar a cabo una acción o un proyecto que tengamos entre
manos siempre debemos establecer una meta temporal muy específica.
Si el plan de acción requiere una sola actuación, una respuesta adecuada podría ser: “A las once
de la mañana el próximo jueves día 17”. A menudo se necesitaran una fecha y hora de inicia y
una fecha de finalización. Si la acción que se va a realizar es una tarea repetitiva, entonces
debemos especificar también los intervalos: “Nos reuniremos a las 10 de la mañana el tercer
viernes de cada mes”. El coach debe ayudar al entrenado a establecer las fechas y los plazos
exactos
3. ¿Esta acción o acciones le lleva realmente a su meta?: Ya tenemos la acción o
acciones que vamos a llevar a cabo y también un plazo para cumplirla. Antes de seguir
avanzando debemos comprobar si esa acción nos conduce realmente a la consecución de la meta
de desempeño que queremos conseguir y también de la meta final. Así el discípulo podrá
descubrir si se está alejando del objetivo. Si esto fuera así, es importante no cambiar de acción
antes de que verifiquemos totalmente que realizarla supondrá un acto improductivo.
4. ¿Qué obstáculos podríamos encontrarnos en el camino?: Esta pregunta la hacemos
con el fin de adelantar posibles dificultades que puedan impedir completar la acción. El hecho de
encontrar posibles dificultades no debe echar para atrás al coachee ya que el hecho de que sean
posibles no significa que sean muy probables.
Si a medida que se desarrollan las acciones se van encontrando dificultades se intervendrá en
ellas mediante el coaching.
5. ¿Quién necesita ser informado?: Es necesario tener en cuenta a todas las personas que
vayan a estar implicadas y debemos desarrollar un plan para mantenerlas informadas. En las
empresas son frecuentes los cambios de planes y muchas veces las personas que deberían ser
informadas de inmediato sólo se enteran más tarde e indirectamente.
6. ¿Qué apoyo necesita?: El apoyo se puede recibir de formas diferentes. Por ejemplo,
incorporando personal nuevo, solicitando recursos externos o simplemente informando del plan
de acción a un colega y pedirle que le recuerde el propósito. A menudo, el hecho de compartir los
planes de acción con otra persona tiene el efecto de que los emprenderá.
7. ¿Cómo y cuando obtendrá ese apoyo?: Si esperamos un apoyo debemos dar los pasos
para obtenerlo. Esos pasos se deben hacer explícitos y deben de quedar claros y determinados.
8. ¿Cómo sabremos cuando ha alcanzado los objetivos propuestos?: Debemos
establecer junto con el coachee unos indicadores de éxito los cuales nos permitirán saber si se
han alcanzados los objetivos establecidos.
9. ¿Qué otras consideraciones puede hacer?: Esta pregunta se hace con la finalidad de
que no quede ninguna idea en el aire. Es necesaria para que el coachee no pueda quejarse de
que quedo omitido algo importante.

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Después de dar respuesta a todas estas preguntas propondremos al coachee un ejercicio para
que el mismo sea consciente del grado de intención que tiene para llevar a cabo su parte de la
tarea. Aquí nos referimos sólo a su parte de la tarea porque el desarrollo completo de la totalidad
de la tarea puede depender también de del acuerdo o las acciones de otras personas, y no esto
no es posible de calificar. Lo que le propondremos al coachee es:
ƒ Califique en una escala de uno al diez, su grado de certidumbre en cuanto a la intención de
llevar a cabo las acciones acordadas.
En el caso de apuntar una calificación diferente a diez, podemos preguntar:
ƒ ¿Qué le impide calificarse con un diez?
Si se ha asignado menos de un ocho el coach debe formularle esta pregunta al coachee.
ƒ ¿Cómo puede reducir la extensión de la tarea o darse más tiempo, para adjudicarse una
calificación más alta?
En este punto, se completarían todos los pasos para realizar el plan de acción necesario para
obtener las metas anteriormente propuestas. Lo siguiente sería hacer el plan de acción por escrito
claro y preciso que contenga todas las acciones acordadas y las respuestas del coachee a todas
las preguntas formuladas. El coach debe leer el informe que contiene el plan y confirmar que es
un informe valido. Debe reconocer cuales son los puntos que constituyen su plan, que lo
comprende todo y que intentará llevarlo a cabo.
También en el plan, el coach debe dejar constancia del apoyo que brindará al coachee a lo largo
de todo el proceso de puesta en práctica del plan de acción. Esto le dará confianza y seguridad al
discípulo y permitirá al coach realizar un seguimiento.
Realizar un plan de acción de manera formal tiene una gran ventaja que es el hecho de que
ambas partes saben exactamente lo que se espera de ellas. Ambas conocen sus obligaciones
mutuas lo que fomenta la responsabilidad de coach y, sobretodo, de coachee.
Un ejemplo de plan de acción básico podría ser el siguiente, aunque cada coach puede realizar el
que más adecuado le parezca:

Ejemplo de plan de acción


Problema: B.P. siempre interrumpe a los demás en las reuniones
Meta final: Conseguir un enfoque más colaborador de la discusión en las reuniones, en
concreto, permitir a los demás expresar su opinión.
Calendario: Una sesión semanal con el coach durante un mes. Lunes de 8:30 a 10:00.
Plazo máximo de consecución de objetivos: 15 de marzo.
Metas de desempeño Indicadores de éxito Estrategias a seguir
Conseguir que B.P. refrene No se observan Reeducación respecto a las
sus interrupciones a sus interrupciones durante dos creencias y conocimientos
colegas durante las reuniones consecutivas sobre la comunicación.
reuniones de grupo.
No ha habido quejas de los Juegos de rol
B.P. escuchará compañeros de trabajo.
Presentaciones en video de
atentamente las opiniones
Número de preguntas las reuniones como método
de los demás y responderá
relacionadas de feedback.
con preguntas relacionadas
y no con discursos.

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1.5 Evaluación y Feedback de Seguimiento.

El coaching incluye una evaluación y un seguimiento efectivo que controle todo el proceso, desde
la primera etapa de establecimiento de objetivos hasta el desarrollo del plan de acción. El
principal objetivo de realizar un seguimiento continuado es aportarle feedback o
retroalimentación al pupilo sobre las actuaciones que este realiza. Para ello hemos de decirle al
pupilo tanto lo que hace bien (feedback positivo) como lo que hace mal (feedback negativo). El
feedback positivo actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetué el comportamiento
deseado, sobretodo si se practica intermitentemente, y el feedback negativo, puede inducir al
individuo a luchar con más fuerza para mejorar y desarrollar su rendimiento. Este último tipo de
feedback siempre debería darse en privado.
Dado que el coaching es una actividad de doble vía, el coach tiene que estar preparado tanto para
dar feedback a su pupilo como para recibirlo. Sin el feedback de la otra persona no puede haber
una adecuada comunicación. Por ello, hay que estimular el feedback del coachee con preguntas
como por ejemplo, ¿queda claro lo que he explicado?, ¿cuánto le cuesta realizar esta tarea?,
etc...Este intercambio de información debe continuar durante todo el periodo en que el pupilo
lleve a cabo su plan de acción. El dar y recibir feedback durante este periodo ayuda a las
personas implicadas en el proceso de coaching a mantener la trayectoria de las mejoras.
Proporciona la oportunidad de comprobar los avances y prevenir posibles problemas que se
puedan presentar y nos permitirá evidenciar si el plan de acción necesita modificaciones. Además
es la mejor forma de reforzar el aprendizaje y continuar con el desarrollo individual.
El feedback durante el proceso de coaching es una cuestión que ha de realizarse de forma
espontánea cada vez que la situación lo requiera pero también pueden realizarse reuniones de
seguimiento de manera formal. Para ello es muy adecuado seguir estos pasos:
ƒ Fijar la fecha para hacer una sesión de seguimiento.
ƒ Comprobar el progreso que la persona implicada ha hecho.
ƒ Continuar observando.
ƒ Preguntarle directamente a la persona que tal le va y si puede hacer algo para ayudarla.
ƒ Identificar posibles modificaciones al plan de acción.
ƒ Preguntar que ha funcionado bien y que cree la otra persona que es lo que se podría
mejorar en la fase de entrenamiento.

Existen algunas pautas para proporcionar un feedback efectivo. Éstas son aplicables a cualquier
tipo de feedback, ya se haga en una sesión planificada de coaching o se practique dentro del
ámbito del coaching como estilo gerencial. Algunas de esas pautas son las siguientes:
1. Centrarse en mejorar el rendimiento. No se puede recurrir al feedback sólo para
criticar o destacar un mal rendimiento del pupilo. Si bien es cierto, que debemos llamar la
atención del coachee ante un trabajo mal hecho con el fin de que este tome conciencia de lo que
tiene que mejorar, es aun más importante aportar un feedback que afirme y elogie el trabajo bien
hecho porque esto es una manera de reforzar al pupillo y de que éste aprenda de lo que ha
realizado adecuadamente.
2. Mantener la atención en el feedback futuro. Cuando damos feedback hay que
centrarse en aspectos que puedan volverse a trabajar en el futuro porque su finalidad es
precisamente que se mejoren esos aspectos.
3. Proporcionar feedback oportuno. El feedback debería darse, siempre que fuera posible,
inmediatamente después de observar el comportamiento que se quiere corregir o reforzar. No
obstante, si el coach es un directivo que se siento frustrado o enojado por el comportamiento de
un empleado, lo más sensato es demorar la emisión de feedback.

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4. Centrarse en el comportamiento, no en el carácter, las actitudes o la


personalidad. El feedback debería facilitarse mediante un lenguaje no emotivo y haciendo
énfasis exclusivamente en el comportamiento del pupilo sin hacer referencia a características de
la persona, de lo contrario, puede presentarse como algo amenazante o intimidatorio y la persona
puede sentirse atacada personalmente.
5. Evitar las generalizaciones. Hay que decir concretamente a que nos referimos cuando
proporcionamos feedback al coachee. Si el pupilo realiza mal una acción determinada dentro de
una tarea sólo nos referiremos a esa acción en concreto. Lo mismo cuando el feedback es
positivo.
6. Ser sincero. Hay que tratar de ser sincero y claro y proporcionar feedback con la
intención de ayudar a la otra persona a mejorar.
7. Ser realista. Cuando damos feedback debemos centrarnos en factores que la otra
persona pueda controlar.
Cuando hemos completado todos los pasos del proceso y se han alcanzado los objetivos en el
tiempo estimado se podría decir que tanto coach como coachee han tenido éxito en el coaching.
Una vez que sus pupilos implementan con éxito sus planes de acción, podría ser el momento de
concluir la relación de coaching. Con esto no nos referimos a que nunca volveremos a darle
coaching al pupilo o pupilos, sino que ese proyecto de coaching ha terminado.
Para concluir el coaching y hacer un cierre es muy apropiado solicitar una reunión con el coachee
o los coachees en la que se solicite feedback acerca de lo que creen que funcionó correctamente,
de cualquier mejora que recomendarían y del nivel de satisfacción que tienen en general con el
proceso de coaching que se ha llevado a cabo.

2. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE LIDERAZGO.

El desarrollo de las capacidades de los líderes hasta el máximo de su potencial es esencial en


cualquier organización y es una demanda que se realiza al coach empresarial muy
frecuentemente. El coaching para el liderazgo se centra en ayudar a los directores, gerentes,
supervisores, etc... a desarrollar buenas técnicas de liderazgo.
Aunque parece que hay individuos que cuentan con un carisma natural que les hace ser buenos
lideres, el liderazgo es algo que todo el mundo puede aprender y mejorar.
Que un individuo tenga un estilo u otro de liderazgo está en función de diferentes factores. Uno
de ellos es la personalidad y otro es cómo ve a los empleados y como cree que estos se motivan.
Con respecto a esto último, la Teoría X y la Teoría Y de Mc Gregor expone que los lideres y
directivos tienden a contemplar a los trabajadores de una de estas dos formas:
Teoría X:
ƒ A los empleados les disgusta el trabajo.
ƒ Son egocéntricos.
ƒ Necesitan que alguien les controle.
ƒ Responden a un estilo de recompensa y castigo.
Teoría Y:
ƒ Están automotivados y son responsables.
ƒ Están comprometidos con la organización.
ƒ Responden positivamente si se les trata bien.

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Uno de los modelos más conocidos de liderazgo es el que consta de tres tipos de líder:
1. El líder transaccional.
2. El líder laissez-faire.
3. El líder transformador.

Pasamos ahora a explicar cada uno:


1. El líder transaccional: Este líder basa su manera de actuar en un enfoque conductista de
forma que recompensa a los empleados sólo si realizan adecuadamente su trabajo o lo intentan
con el suficiente esfuerzo. Si se alcanzan las metas organizativas, el líder no intenta cambiar los
métodos de trabajo
2. El líder laissez-faire: Este líder tiende a evitar la polémica con sus empleados. Adopta
una postura no intervencionista mediante la cual no ejerce apenas control sobre sus empleados.
Confía todo a la mera espontaneidad de los miembros del grupo. Es la forma de liderazgo menos
eficaz ya que genera poca motivación y deja el grupo a la deriva.
3. El líder transformador: Bernard Bass (1981) fue el primero en hablar del liderazgo
transformador frente al liderazgo transaccional que es más rutinario. Este líder inspira libertad y
pensamiento creativo. Siempre trata al individuo según sus propios méritos, al tiempo que se
preocupa por desarrollar las técnicas y capacidades de la persona. Aunque el liderazgo
transaccional y el transformador no son excluyentes, este último tiende a crear un ambiente más
positivo y acogedor en el que los empleados se sientes cómodos para hablar, para discutir y
prepararse para los posibles cambios.

El objetivo del coaching para las técnicas de liderazgo es desarrollar y/o potenciar un estilo de
liderazgo trasformador.
Las cualidades con las que debe contar un líder trasformador son:
ƒ Capacidad de inspirar compromiso.
ƒ Carisma.
ƒ Capacidad para crear estructuras y mecanismos que fomenten las acciones y resultados
deseados.
ƒ Responsabilidad.
ƒ Técnicas interpersonales efectivas.
ƒ Capacidad de hacer frente a los conflictos de un modo eficaz.
ƒ Flexibilidad.
ƒ Capacidad de fomentar entre los empleados una actitud positiva frente los cambios.

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Dentro de los tres tipos principales de líderes existen numerosas categorías de estilos de
liderazgo. Algunos han sido verificados empíricamente y otros no. Una manera de valorar el estilo
de liderazgo de un individuo es realizando una evaluación formal mediante cuestionarios
estandarizados. El “Indicador-tipo Myers-Briggs” es un instrumento de evaluación que se
suele utilizar en muchas organizaciones como guía de los estilos de liderazgo. Además, existen
otros cuestionarios que son muy útiles a la hora de determinar las capacidades de un líder y su
estilo preferido de liderazgo:
El cuestionario indicador de tipo del eneagrama Riso-Hudson (RHETI): Identifica los
rasgos de personalidad del individuo y diferencia entre nueve tipos de liderazgo: el reformador, el
ayudador, el triunfador, el individualista, el investigador, el leal, el entusiasta, el desafiador y el
pacificador.
El cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ): En este cuestionario el liderazgo queda
definido por nueve características, cinco que clasifican a la persona en el liderazgo transformador
y cuatro en el liderazgo transaccional.

Una evaluación formal a través de instrumentos estandarizados es una forma muy eficaz de
recopilar datos sobre un coachee. Sin embargo, la cuestión de la evaluación en el Coaching
Empresarial y ejecutivo es compleja ya que muchos de los instrumentos de evaluación están
destinados al uso exclusivo de psicólogos y no todos los coaches son psicólogos. No obstante,
además de estos instrumentos estandarizados, una cosa muy útil para realizar una evaluación y
que puede utilizar cualquier coach, es que cada tutor diseñe su propia entrevista estructurada.
Aunque hay que tener en cuenta que una evaluación de es tipo es muy útil, tanto para valorar las
capacidades de liderazgo del individuo como para potenciar el estilo preferido del líder, el
coaching también debe ocuparse de fomentar la versatilidad y competencia en el uso de estilos
diferentes con el fin de adaptarse a circunstancias y exigencias diferentes.
Con respecto a todo lo dicho anteriormente las cuestiones generales que el coach debería abordar
con el coachee en cuanto a liderazgo son:
1. Definir un liderazgo transformador. Se puede realizar un ejercicio en el que el coachee
exponga las ventajas de este tipo de liderazgo con respecto a los otros dos.
2. Evaluar el estilo y las capacidades de liderazgo del coachee. Por medio de una entrevista o
a través de evaluaciones formales.
3. Inspirar una visión en el coachee. Ayudarle a asumir los riesgos y orientarlo al futuro.
4. Trabajar para que el coachee sepa liderar un cambio. Los aspectos principales que se
deben tocar aquí son la búsqueda de oportunidades para el cambio y determinar que tipo de
cambio se quiere realizar.
5. Entrenarle en técnicas de comunicación. Sobretodo hay que poner un especial interés en el
tema del elogio y el feedback a los colaboradores y subordinados.
6. Trabajar en técnicas de resolución de problemas con el personal y los clientes.
7. Trabajar el tema de saber delegar.
Hay que recordar que esto sólo son unas pautas generales y que a la hora de la verdad hay
personalizar el programa de coaching según las necesidades especificas de la organización y del
ejecutivo.

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3. EL COACHING PARA TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN.

La capacidad de negociar así como las habilidades de liderazgo, ya sean para utilizar con los
miembros de la propia empresa (interna) o con los clientes (externa), es una técnica crucial para
los empresarios y los directivos.
La negociación en los profesionales de los negocios se ha identificado como una competencia
indispensable lo que implica estar totalmente preparado para la situación de negociación y
conocer todo lo posible acerca de la otra persona (su estilo de negociación, sus necesidades y sus
puntos débiles). Sin embargo, aunque poseamos conocimientos sobre el tema a veces negociar
es una tarea difícil. Ejemplos de esto, los tenemos en situaciones en las que intentamos satisfacer
al cliente con demasiado ahínco o en las que el cliente ejerce demasiada presión sobre nosotros,
lo cual puede hacer fracasar la negociación.
Entre los obstáculos hacia el éxito más habituales que se dan en situaciones de negociación
destacan los siguientes:
ƒ Tener miedo a perder, lo que puede provocar que se adopte una postura agresiva.
ƒ La falta de valoración y empatía respecto a la postura de la otra persona.
ƒ Hablar demasiado a causa del nerviosismo o por pensar que así se domina mejor la
situación.
ƒ Falta de conocimiento de las necesidades del interlocutor.
ƒ Falta de flexibilidad para adaptarse al estilo de negociación y personalidad del interlocutor.
ƒ Tener respuestas emocionales en lugar de racionales.
Un coach empresarial también puede intervenir en aspectos relacionados con la negociación. Así,
entre las funciones de un coach interno o directivo-coach muchas veces puede que se encuentre
la negociación con los propios colaboradores y subordinados y/o la negociación con
clientes/proveedores. También uno de los objetivos que de manera probable se establezcan en
una intervención de Coaching Ejecutivo sea el desarrollo en técnicas de negociación por lo que el
coach deberá estar familiarizado con dichas técnicas.
P. Zeus y S. Skiffington (2000) en su amplia experiencia como coaches en todo tipo de
organizaciones, han desarrollado un modelo de coaching para la negociación que pone de
relevancia determinadas técnicas personales cruciales para un resultado satisfactorio y de entre
todas ellas han determinado tres como las más importantes: Autoconsciencia, competencia
emocional y técnicas de comunicación.

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Vamos ahora a entrar en detalle en cada una de ellas:


1. La autoconsciencia es una faceta muy importante en la negociación, tanto si es con los
colaboradores y subordinados de la organización como si hablamos de los clientes y proveedores.
Muchas veces las negociaciones se realizan en un entorno tenso y sospechoso en el que los
negociadores se muestran inflexibles y poseedores de la verdad absoluta. Contrariamente de lo
que piensan muchas personas, una negociación puede llevarse a cabo en un clima relajado, de
confianza, apoyo y cooperación entre las partes implicadas. Así, una cuestión absolutamente
necesaria que debe de tratar el coach con el coachee es el trabajar en la determinación de la
actitud ante la negociación y en que medida contribuye esta a obstaculizar un proceso de
negociación exitoso.
Entre las diferentes actitudes que se pueden tomar ante una negociación las más clásicas son:
1.1. La actitud competitiva, que implica un resultado de ganar o perder.
1.2. La actitud de compromiso, que implica un probable resultado de ganar-ganar, aunque
este no es óptimo.
1.3. La actitud cooperativa, en la que las dos partes colaboran en la resolución de un
problema para conseguir un resultado de ganar-ganar.
1.4. La actitud de adaptación, en la que uno de los negociadores capitula y pierde.
Uno de los objetivos del coaching con respecto a las técnicas de negociación es que los individuos
deben hacerse conscientes de su actitud y su estilo en las negociaciones. Para ello, el coach
puede facilitar el autoconocimiento pidiendo al coachee que se puntúe así mismo en relación a
características como: Autoritarismo, confianza, inseguridad, cooperación, relajación, etc... ante
las situaciones de negociación.
2. La competencia emocional se refiere al desarrollo, por parte del negociador, de un
control emocional. Es más probable que una negociación tenga un resultado satisfactorio cuando
tiene lugar en un clima racional y no emocional. Una de las cosas más importantes que hay que
hacer para adquirir un control emocional en las situaciones de negociación se centra en la
capacidad del coachee para diferenciar su ego del producto u objeto de la negociación, es decir, el
individuo no puede tomarse la negociación como algo personal.
3. Las técnicas de comunicación son esenciales tanto para saber negociar exitosamente
como para hacer intervenciones de coaching en cualquier tipo de contexto, por eso hemos
dedicado un tema exclusivo para hablar de ellas.
Lo primero en un contexto negociador es establecimiento rápido y simple de una buena relación
con la otra persona. El coach puede orientar al coachee en la utilización de señales no verbales
que sienten las bases de un encuentro relajado. Para ello se pueden realizar juegos de rol y
ensayos con el coachee en los que se practique el uso del tono, volumen y ritmo de la voz y
postura corporal entre otros aspectos. El objetivo es que el coachee se haga consciente de la
incidencia de aparición de algunas señales no verbales y de la información que transmiten.
Además, también hay que desarrollar técnicas de escucha activa y la formulación de preguntas.

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4. EL FEEDBACK 360º. 0.

El feedback 360º está cobrando especial relevancia como proceso orientado hacia el desarrollo de
competencias.
El feedback 360º, también llamado Evaluación Multifuente, es una herramienta basada en la
aplicación de un cuestionario que permite que cada miembro de la organización reciba feedback
de sus superiores, compañeros, colaboradores e, incluso, clientes externos. Por esta razón,
precisamente, se le llama feedback 360º ya que se cubren los 360º que simbólicamente
representan todas las relaciones relevantes que una persona mantiene dentro de su entorno
laboral. Se puede describir también como una manera sistematizada de obtener opiniones de
diferentes miembros del equipo, respecto del desempeño de una persona en particular, de un
departamento o una organización y que ayuda a mejorar su desempeño y, por lo tanto, a
maximizar los resultados de la organización.
El feedback 360º es muy útil para un coach empresarial porque es una evaluación en la que se
valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y esta orientada precisamente al
desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o
mejorar el desempeño.
El momento ideal de utilizar esta herramienta en el proceso de coaching es:
ƒ Al principio de proceso: Cuando un coach entra por primera vez en una empresa, hacer una
primera aplicación del feedback 360 que toque cuestiones generales nos proporcionará
información sobre que individuos podrían verse beneficiados por el coaching y en que áreas,
habilidades, competencia, etc... se podría trabajar para mejorar su desempeño profesional.
ƒ Al final del proceso: Cuando estemos realizando una valoración de los resultados. Esta es
una buena forma de medir la consecución de las metas establecidas en el plan de acción. Metas
del tipo “Mejorar mi trabajo en equipo” o “ser más asertivo defendiendo mis posturas en las
reuniones” son objetivos que difícilmente se podrían medir por otro procedimiento.
Si el periodo de poner en práctica el plan de acción es demasiado largo, también, se podría
aplicar el feedback 360 antes de que llegue el plazo de cumplimiento de objetivos. Esto nos
permitirá saber si nos estamos acercando o alejando de los objetivos.
Lo ideal sería que la aplicación de esta herramienta fuera una practica habitual en la empresa, es
decir, se realizara con una frecuencia determinada, porque además de permitirnos diagnosticar
problemas y evaluar resultados, entre otras cosas, puede ser un indicador de medición del
impacto del cambio en las organizaciones. Lo ideal sería realizar un feedback 360º cada 6 meses.
El feedback 360º se puede aplicar a la evaluación de una persona en concreto, de un
departamento o de una organización en general. Por otra parte, hay que tener en cuenta el
tamaño de la organización para determinar quién evalúa a quién. Así, en las organizaciones
pequeñas en las que las relaciones que existan entre los distintos niveles de trabajadores son
relaciones positivas, en las que todos conocen a todos y en las que se trabaja frecuentemente en
equipo, todos podrían y deberían participar en el proceso como evaluadores y evaluados. En
cambio, hay organizaciones de gran tamaño en las que no todos se conocen y no tienen la
capacidad de valorar el desempeño de algunos de sus compañeros por la sencilla razón de no
estar en contacto con ellos.

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Centrándonos ahora en cómo se llevará a cabo el procedimiento decir que este se podría dividir
en las siguientes etapas:

Etapas del feedback 360º


Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación
Etapa 2 : Comunicación del proceso a realizar a toda la organización
Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos
Etapa 4: Elaboración y presentación del informe

Etapa 1: Determinación del cuestionario de evaluación.


Como decíamos antes, los cuestionarios de evaluación que se utilizan en el feedback 360º se
refieren a las competencias de los trabajadores y no a las aptitudes ni a la personalidad. Se
puede elegir un cuestionario existente más general o crear uno más concreto para la organización
en cuestión.
La utilización de un cuestionario estándar, tiene sus ventajas pero también sus inconvenientes.
Entre sus principales ventajas, destacan que requiere de menores recursos, sobre todo en el
tiempo de diseño, y que está validado y, por lo tanto, posee los elementos estadísticos necesarios
(validez, fiabilidad, baremos de comparación de puntuaciones, etc...). Sin embargo, su principal
desventaja es el hecho de que puede no ajustarse a la realidad de la organización lo que puede
llevar a conclusiones poco realitas. Si nuestro objetivo como coach es realizar una evaluación
general del personal de la empresa con el fin de conocer una organización que aun es nueva para
nosotros podríamos empezar por utilizar cuestionarios estandarizados.
La realización de un cuestionario a medida, también presenta sus ventajas y desventajas. Su
principal ventaja reside en que se confeccionará en función de las competencias de los puestos a
evaluar, tal como se entienden en la propia organización. Estará ajustado a la cultura y las
necesidades estratégicas de la empresa. La principal desventaja que conlleva el crear nuestro
propio cuestionario es la necesidad de contar con mayores recursos, sobretodo con tiempo para
su diseño. Debemos tener en cuenta que habrá que determinar las competencias a evaluar, habrá
que construir los items y habrá que realizar los procesos estadísticos necesarios (análisis factorial
de ítems que conforman las competencias, fiabilidad, etc...).

Para diseñar un cuestionario de evaluación en este tipo de procesos hay que tener en cuenta
algunos requisitos:
1. Uno de los elementos cruciales del proceso de evaluación es el tipo de items que se le
hacen a los participantes. Éstos deben servir al evaluado para reflexionar y mejorar, y a la
organización para desarrollarse en la dirección estratégica establecida. Además, deben ser
simples y de fácil comprensión para los participantes y deben estar basados en indicadores de
comportamiento realistas y observables, además de adecuadas al puesto que se valora y a la
organización. Cada ítem sólo debe referirse a una única competencia.
2. Si queremos que sea una evaluación válida y fiable habrá que depurar los ítems elegidos
en el cuestionario a través de los procesos estadísticos necesarios (análisis factorial,
principalmente) y realizar un testeo previo a la aplicación definitiva del cuestionario.
3. El número de ítems que conformen el cuestionario no debe ser excesivo. Hay que tener en
cuenta el tiempo que requiere su realización.

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4. Decidir el tipo de escala de evaluación que se va a utilizar. Son muy útiles las escalas de
escala tipo Likert en las que cada punto a evaluar tendrá una puntuación que oscilará entre unos
valores concretos, por ejemplo, podría valorarse de 1 a 5, correspondiendo el 1 a muy poco, el 2
a poco, el 3 a regular, el 4 a bueno y el 5 a muy buena. Además, en un cuestionario de este tipo
es muy interesante la opción de incluir preguntas abiertas, que dan la oportunidad de expresarse
a los evaluadores (lo que puede influir en la motivación de estos a la hora de responder el
cuestionario) y a su vez, la información que obtendremos del análisis de las respuestas será
mucho más valiosa.
El cuestionario puede estar estructurado de distintas maneras, dependiendo del tipo de
organización y de los resultados que se persigan con la evaluación.

Un ejemplo de cómo podría estar estructurado el cuestionario y cuestiones a evaluar es el


siguiente:
Cuestiones que evalúan conocimientos, habilidades y actitudes:
1. Conocimientos relacionados con el trabajo desarrollado.
2. Conocimientos lingüísticos.
3. Habilidades informáticas.
Preguntas destinadas a medir la productividad:
1. Capacidad para resolver problemas.
2. Rapidez de respuesta.
3. Orientación al beneficio.
4. Búsqueda del mejor resultado posible.
5. Capacidad de compaginar varias tareas a la vez.
Temas relacionados con la conducta y actitud en el trabajo.
1. Aceptación de las líneas de trabajo de la organización.
2. Creatividad.
3. Flexibilidad.
4. Afán de superación.
5. Motivación.
6. Asertividad / Empatía.
Cuestiones relacionadas con la capacidad de trabajo en equipo.
1. Capacidad de liderazgo.
2. Respeto por los demás.
3. Participación.
4. Compañerismo.

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Etapa 2 : Comunicación del proceso a realizar.


Antes de comenzar a aplicar el feedback 360º en la empresa, es importante dar a conocer el
sistema de evaluación a toda la organización y los objetivos que se persiguen con su utilización.
Cuando es la primera vez que se desarrolla en una empresa o en un departamento, es
aconsejable convocar una reunión para comunicar al personal la necesidad de aplicar esta
herramienta y explicar como se realizará el proceso. La falta de información entre los
trabajadores puede generar recelo y desconfianza, al ser percibida esta evaluación como un mero
instrumento de control. Se debe hacer todo lo posible para que los participantes crean en el 360º
como algo útil y creíble. Ya que en el proceso de feedback 360º todos los implicados pueden ser a
la vez evaluados y evaluadores, es importante aclarar ciertas cuestiones con la finalidad de
garantizar el éxito y la fiabilidad. Las cuestiones que no debemos olvidar de explicar en la reunión
son:
ƒ Pedirles objetividad a la hora de responder a los cuestionarios. Deben intentara no verse
influenciados por posibles sentimientos negativos hacia algunas personas
ƒ Garantizar el anonimato y la confidencialidad de las respuestas, durante el procesamiento
de los resultados obtenidos. Es imprescindible que tanto a los evaluadores como los evaluados se
les aclare que personas y departamentos van a tener acceso a los datos de la evaluación. Esto
permitirá que el cuestionario se responda con sinceridad
ƒ Que conozcan la estructura de los cuestionarios y la manera correcta de responderlos.
Cuando el procedimiento del feedback 360º se realiza con periodicidad en la organización, en
lugar de realizar una reunión podemos explicar el cómo se cumplimenta a través de una
documentación anexa al propio cuestionario.

Etapa 3: Administración de los cuestionarios y análisis de datos.


La distribución de los cuestionarios, impresos en papel, puede realizarse en la propia reunión en
la que se comunica el proceso, para que cada evaluado los distribuya, posteriormente, a los
compañeros que le evaluarán. Aunque en la reunión se haya explicado todo el proceso y los
objetivos de éste, es adecuado que cada cuestionario incorpore un documento en el que se
informará a cada evaluador del objetivo buscado y de su papel en el proceso, así como de la
fecha, lugar y forma de entrega del cuestionario cumplimentado.
Es el momento ahora para que el coach recoja y analice los datos de los cuestionarios con el
posterior propósito de realizar un informe que se entregará a cada individuo.
El análisis de datos se puede realizar con programas informáticos destinados a este fin, ya que
con ello se gana rapidez y se obtienen fácilmente informaciones de tipo cuantitativo (medias por
colectivos de roles, desviaciones) y gráficos (histogramas, etc.).

Etapa 4: Elaboración y presentación del informe


Cuando los datos han sido recogidos y se ha realizado el análisis de la información obtenida el
coach procederá a la elaboración de los informes pertinentes. Cada evaluado tendrá su propio
informe personal.
Si queremos que el informe sea completo además de especificar las competencias que son objeto
del proceso de feedback 360º, en el informe debe de incluirse la puntuación media obtenida en
cada ítem del cuestionario para cada conjunto de roles que han participado (por ejemplo:
puntuación media de colaboradores, de colaterales, etc.) y su representación gráfica (por
ejemplo: histograma), así como la representación gráfica y cuantitativa de cada competencia, las
competencias reveladas como fuertes y aquellas que se consideran mejorables, indicando las
posibles acciones de desarrollo.

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GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE RRHH
EL COACHING EN LA EMPRESA
U.D. 3 - Técnicas y Herramientas De Coaching Empresarial

Hay diferentes formas de que el evaluado reciba el informe. Se pueden organizar sesiones de
feedback para que los evaluados puedan analizar y aprovechar los datos obtenidos para su propio
desarrollo. Lo adecuado es que las sesiones sean individuales para no romper con el principio de
confidencialidad. En estas sesiones el evaluado se reúne con el coach, el cual debe ayudarle en
algunas cuestiones importantes:
ƒ Ayudar a construir una imagen clara de los resultados.
ƒ Ayudar al evaluado a reflexionar y profundizar en esta información.
ƒ Suscitar en el evaluado la motivación de progresar y de mejorar su desempeño.

Hay que prestar especial atención a las diferencias en la percepción entre la propia visión, en una
determinada competencia, y la visión de los evaluadores; las diferencias de percepción entre
varios grupos de roles, en una o varias competencias; cómo interpreta el evaluado y cómo
aprecia sus propias competencias consideradas como fuertes y de desarrollo; qué imagen tiene
de él mismo; cómo encaja ésta con la que tienen los demás de él y cuál es la imagen que le
gustaría tener.
Primero se debe comenzar por identificar los puntos fuertes (refuerzo positivo para incentivar al
evaluado), identificando en qué situaciones esos comportamientos son más útiles para la
persona. Y después se orienta el desarrollo de las cuestiones que han obtenidos peores
resultados. En cuanto a los resultados menos positivos, lo ideal sería emprender un proceso de
coaching con la persona en cuestión y trazar un plan de acción específico para ayudar a solventar
estas áreas deficitarias.
La información obtenida en el proceso hay que aplicarla para acciones de mejora, sino la
evaluación carece de utilidad.

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