Вы находитесь на странице: 1из 116

Harvar

nmmm

Busine
Review
РОССИЯ

В кризисособенн
важно сохранять
равновесие
между
стандартами
и инновациями.

HBR-R.RU
Июнь - июль 2020
Multivan 6.1

каско 2,99%2
ГОДА YBEPEHJ
comfort 1 СДЕЛАНО В ГЕРМАНИИ
Парковочный Цифровой Электронная
автопилот дисплей нового система управле-
поколения ния настройками
профиля движения

1Комфорт.
2 Страхование КАСКО осуществляет СПАО «Ингосстрах» (лицензия Банка России СИ № 0928 от 23.09.2015) в соответствии
с Правилами страховщика, размещёнными на сайте www.ingos.ru. Условия программы могут быть изменены в одностороннем
порядке страховой компанией. Оформление договора осуществляется на бумажном носителе, заключение в электронном виде
не допускается. Вся информация носит справочный характер и не является публичной офертой (ст. 437 ГК РФ).
3На автомобили с датой производства после 1 января 2020 года добавляются третий и четвёртый годы послегарантийной
поддержки (100%-ный аналог гарантии изготовителя по объёму покрытия), которая предоставляется импортёром
(ООО «ФОЛЬКСВАГЕН Труп Рус») на условиях, указанных на сайте www.vw-commercial.ru и в иных информационных материалах.
Эта федеральная программа от марки Volkswagen Коммерческие автомобили охватывает всю дилерскую сеть
на территории России и Республики Казахстан.
Подробности акции уточняйте по телефону горячей линии 8-800-333-44-41 и в салонах официальных дилеров Volkswagen.
Содержание
Июнь - июль 2020

23
ТЕМА НОМЕРА
ГЕНДЕРНОЕ
РАВЕНСТВО
2 4 ЭКОНОМИКА
Время сильных
женщин
Нынешнее внимание
к проблеме равенства
полов можетдатьтолчок
к небывалому прорыву
в этой сфере. Важно не
упустить момент.
Мелинда Гэйтс

3 4 ИНФОГРАФИКА
Гендерный разрыв
в пяти диаграммах
Поданным Всемирного
экономического форума,
до достижения гендерного
равноправия в разных
странах может пройти от
пятидесяти до пятисот лет.
Гретхен Гэветг, Мэтт Перри

38 КУЛЬТУРА
Будущее без
харассмента
Положить конец сексуаль­
ным домогательствам —
это не отдельная цель,
а часть общей цели по
искоренению всех форм
Е сл и пост авит ь план ку слиш ком н и зк о , неравенства.

ж е н щ и н ы н е д о ж д у т с я т ех п е р е м е н , Дженнифер Клейн

кот оры х они за сл у ж и л и .


СТР. 24 ФОТО ОБЛОЖКИ:
Mackenzie Stroh

Иллюстрация: EW EL1N A K A R P O W IA K Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 3
ИЮНЬ - ИЮЛЬ 2020

В ФОКУСЕ
44 ПАНДЕМИЯ И БИЗНЕС
Анатолий
Карачинский: «Мне
не кажется, что все
будет ужасно»
ИТ-компания IBS выдержала
несколько серьезных кри­
зисов и сейчас вспоминает
условные рефлексы, выра­
ботанные за прошлые годы.
Основатель IBS Анатолий Ка­
рачинский о том, почему мы
пропустили начало пандемии
и-на кого должен надеяться
частный бизнес.
Юлия Фуколова

52 ИННОВАЦИИ
Гибкое начальство
Чтобы построить гибкое
предприятие, необходимо
нащупать равновесие
между стандартизирован­
ными системами и функ­
циями и свободным, порой
даже рискованным поиском
инноваций.
Даррелл Ригби, Сара Элл, 72 ЛИДЕРСТВО 80 СТРАТЕГИЯ 90 ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК
Огив Берез Менеджер по Перейти на Поставщики под
62 ЦИФРОВИЗАЦИЯ
особым поручениям светлую сторону ударом обществен­
Перед главой компании Корпорации все чаще ного мнения
Съесть слона стоит множество задач, осознают, что долгосроч­ Компании научились конт­
по кусочкам и ему необходимо опти­ ная устойчивость важнее ролировать своих прямых
Традиционные компа­ мально распределять свое сиюминутной выгоды. Но поставщ иков, но проблемы
нии смогут соперничать время и информационные крупным, зрелым компа­ качества и безопасности
с цифровыми, если будут потоки. Когда помощи се- ниям меняться весьма коренятся на нижних уров­
трансформировать свою кретаря-референта недоста­ непросто. нях цепочки поставок. Как
бизнес-модель постепенно, точно, имеет смысл ввести Индра Нуйи, Виджей с ними справиться?
а не одним махом. должность начальника Гэвиндараджан Вероника Виллена, Деннис
Рита Макграт, Райан штаба. Джой а
Макманус Дэн Чампа

Harvard Business Review Иллюстрация: BIANCA BAGNARELLI


4 Июнь — июль 2 02 0
ИЮНЬ - ИЮЛЬ 2020

В ПОИСКАХ ПРАКТИКУМ
ИДЕЙ Профессиональный рост

104 ЛИЧНАЯ
Новые теории
и исследования ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Как сохранить
9 ЭТИКА И РЕПУТАЦИЯ
работу в кризис
Делаешь — плохо, Чтобы не пасть жертвой
не делаешь — сокращений во время эко­
плохо номического спада,стоит
В период бедствий и ката­ демонстрировать позитив­
строф СМИ нередко зате­ ное отношение к происхо­
вают игру в виноватого. дящему, готовность помочь
И еще: о копикате мобиль­ руководствуй преданность
ных приложений, скромно­ компании.
сти лидеров и нарциссизме Джанет Бэнкс, Дайан Кутю
участников команды, зару­
бежной экспансии, обрат­ 108 СИТУАЦИЯ
ном выкупе акций Держать
и мотивации социальной дистанцию
ответственности. Руководство крупной
компании задумывается,
17 ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА стоит ли отменять дистан­
Глава компании ционную работу и возвра­
ЕРАМ Systems щать людей в офис после
снятия карантина.
о том, как создать Ирина Пешкова
ИТ-компанию 100 РАЗГОВОР С УЧЕНЫМ
с выручкой более 114 ДЕЛО ЖИЗНИ «Жизнь поставила
$2 млрд и сохранить Мари Кондо над нами
Автор уникального метода
гибкость стартапа уборки — о вещах, напол­
социальный
Лет шесть назад конкуренты няющих жизнь радостью, эксперимент»
даже не могли произне­ Пандемия повлияет на быт
о порядке на рабочем ме­
сти название компании, людей, способы их взаимо­
сте и работе с клиентами.
основанной выходцем из действия, подход к обучению
Беларуси. А сегодня они вни­ и работе. О том, как изме­
мательно следят, что делает нится общество и основные
один из самых быстрорасту­ аспекты нашей жизни, рас­
щих игроков в мире. сказывает кандидат истори­
Аркадий Добкин ческих наук Илья Утехин.
Анна Натитник

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 5
Письмо редактора

С чувством осады ЕСЛИ БЫ В НАЧАЛЕ МАРТА кто-то рассказал, как мы будем


жить в течение следующих месяцев, этого человека сочли бы
фантазером или сумасшедшим. И вот мы словно в осаде —
сидим в четырех стенах, выходим на улицу только по необходи­
мости и в маске, получаем специальный пропуск на автомобиль­
ную поездку. Такова нынешняя реальность.
Как заметил профессор Европейского университета в Санкт-
Петербурге Илья Утехин, мы находимся в самом эпицентре
исторических событий, поэтому не можем осознавать их послед­
ствий. Но наша повседневная жизнь рано или поздно вернется
в прежнее русло. Сразу после отмены карантина мы наверняка
будем избегать людных мест, но спустя некоторое время вспом­
ним о прежних привычках. Снова будем путешествовать, ходить
в рестораны и пользоваться шеринговыми сервисами. И эти
сферы бизнеса, которые в наибольшей степени пострадали
от пандемии, тоже восстановятся. Глава компании-единорога
ЕРАМ Systems Аркадий Добкин описывает это так: сейчас все
с размаху «въехали в стену» и остановились, а потом придется
быстро разгоняться с места. Правда, предприниматель говорит
об ИТ-бизнесе, но метафора подходит и для других компаний.
Ситуация в разных индустриях отличается, однако для боль­
шинства предпринимателей пандемия — повод пересмотреть
прежние подходы и что-то поменять в своей организации.
И возможно, сейчас самое время подумать о том, какое место
в бизнесе занимают женщины. На недавнем вебинаре гуру
менеджмента Генри Минцберг заметил, что во главе стран, ко­
торые лучше других справляются с пандемией, стоят женщины.
Например, Микаэла Кериси и Эми Эдмондсон из Гарварда
в своей статье на HBR.org называют премьер-министра Новой
Зеландии Джасинду Ардерн образцовым лидером во время
пандемии. В своих выступлениях она честно рассказывала
о ситуации, рисках и готовящихся мерах и в то же время давала
людям надежду. В тяжелые времена особенно важно слушать
и проявлять эмпатию, и женщины отлично умеют это делать.
О том, какие стратегии позволят им получить больше влияния
в компаниях и обществе, читайте в нашей теме номера.
Пандемия и карантин — подходящее время и для того, чтобы
задуматься о новых точках роста. Основатель компании IBS
Анатолий Карачинский уверен, что именно сейчас в головах
многих людей рождаются идеи успешных бизнесов, о которых
мы заговорим уже через несколько лет. Пандемия наверняка
стимулирует инновации в области безопасности, фармацевтики
и медицины. И, может быть, человечество не только получит
вакцину от новой инфекции, но и найдет лекарства от болезней,
с которыми не могло справиться долгие годы.

МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА, ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР©

Harvard Business Review


6 Июнь — июль 2020
СЛЕДИТЕ ЗА WHarvard
ОБНОВЛЕНИЯМИ Business
И АКЦИЯМИ Review
HBR РОССИЯ
В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ. ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР ИЗДАТЕЛЬ
Марина Иванющенкова Яна Мефодьева
m.ivan@hbr-mssia. ги у. mefodieva@hbr-russia. ги

АРТ-ДИРЕКТОР DIGITAL ДИРЕКТОР


Дарья Рожкова Сергей Парэнько
d.rozhkovaiShbr-russia.ru s.paranko@vedomosti.ru

ДИЗАЙНЕР-ВЕРСТАЛЬЩИК
ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ
Елизавета Арефьева Татьяна Соколова
e.arefieva@hbr-russia. ги t.sokolova@vedomosti.ru

СТАРШИЕ РЕДАКТОРЫ МЕНЕДЖЕР ОТДЕЛА КОНФЕРЕНЦИЙ


Анна Ефимова
Татьяна Федосова
a. efimova@hbr-russia. ги
L fedosova@hbr-russia. ги
Анна Натитник, к.ф.н.
a.natitnik@hbr-russia.ru ПОДПИСКА HBR РОССИЯ

Юлия Фуколова Светлана Ишощенко


]. fukotova@hbr-russia. ги podpiska@hbr-russia.ru

Евгения Черноэатонская КОРПОРАТИВНАЯ ПОДПИСКА


e.chernozatonskaya@hbr-russia.ru Ирина Клементьева
i.klementieva@hbr-mssia.ru
ЛИТЕРАТУРНЫЙ РЕДАКТОР
Мария Кузьмина
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕЧАТИ
m.kuzmina@hbr-russia.ru
Татьяна Бурнашова
Lburnashova@vedomosti.ru
КОНТРОЛЬНЫЙ РЕДАКТОР
Анна Климова
РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ
a.klimova@hbr-mssia.ru
С КЛИЕНТАМИ
ШЕФ-РЕДАКТОР САЙТА Наталья Малова
vk.com/hbrrussia Андрей Лапшин malova@vedomosti.ru
a.lapshin@hbr-mssia.m


ИЛЛЮСТРАТОРЫ
Bianca Bagnarelli
Ewelina Kaprowiak

ФОТОГРАФЫ
Edward Burtynsky
Giles Revell
Shinoki Sliunsuke АДРЕС РЕДАКЦИИ
@HBR_Russia УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ АО «Бизнес Ныос Медиа*
ПЕРЕВОДЧИКИ 127018, Москва, ул. Полковая, 3, етр. 1

Марина Ивонина ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР


Оксана Ключикская
Глеб Прозоров

О
АДРЕС РЕДАКЦИИ И ИЗДАТЕЛЯ
127018, Москва, ул. Полковая, 3, стр. 1
Тел. +7 (495) 232-58-00, факс ♦7 (495) 232-92-69
Тираж 28 500 экз.
Цена свободная
Возрастные ограничения 16<-
Отпечатано в типографии ООО »МДМ-ПЕЧАТЬ»
@hbrrussia Адрес: 188640, Ленинградская обл.. Всеволожский р-н,
г. Всеволожск, Всеволонвкин пр„ д. 114.
Тел.: +7 (812) 459-95-60, +7 (813) 703-27-00
Главный редактор - Иванющенкова М.В.

НАШ САЙТ: Общин порядковый номер 6-7 (36)


Даго выхода в свет - 26.05.2020 г.
Все прзоа защищены. Перепечатка

HBR-R.RU и воспроизведение материалов, а также любых


фрагментов из них возможны лишь с письменного
разрешения редакции.
«Harvard Business Review Россия»
Журнал зарегистрирован Федеральной службой
Материалы журнала и архив статей по надзору в оферо связи, информационных технологий
«Harvard Business Review/ Россия» и массовых коммуникаций (Роскомнадзор).
размещены на официальном сайге Свидетельство о регистрации
по адресу www.hbr-russia.ru ПИ № ФС 77 - 68217 от 30.12.2016
Ж е?

PODPISKA@HBR-RUSSIA.RU
В поисках идей
Новое мышление: исследования продолжаются

В ТЕОРИИ СМИ ВЛИЯЮТ на общественное сознание, предлагая свои


трактовки событий и оценки действующих лиц и выводы. Особое

ДЕЛАЕШЬ — ПЛОХО, место среди важнейших для общества нарративов занимают


масштабные бедствия, затрагивающие массы населения. София

НЕ ДЕЛАЕШЬ — ПЛОХО Нильссон и Анн Энандер из Военного университета в Карлстаде


(Швеция) решили разобраться в том, как С М И освещали круп­
нейшее (до нынешней пандемии) бедствие в Швеции XXI века —

На кого СМИ возлагают лесные пожары, бушевавшие на площади в 13,8 тыс. гектаров
в августе 2014 года. Окончательно с горением лесов справились

вину в период только спустя полтора месяца, причем Швеция обращалась за


помощью к Италии и другим странам. Известно, что первое воз­

масштабных бедствий. горание произошло от искры лесовоза, которая подожгла торф.


Водитель лесовоза пытался затушить огонь сам, а затем сразу

Иллюстрация: GETTYIMAGES/MALTE MUELLER Harvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 2020 9
В поисках идей

вызвал пожарную службу, однако


огонь распространился. Всего пожар Тематическая структура публикаций о бедствиях
уничтожил 25 зданий, один человек
погиб.
Ученые собрали массивы публика­
ций национальных и местных газет
на двух временных срезах — непо­ Основная тема 1
Основная тема 2
Что. как и почему загорелось
средственно во время пожаров и год в лесу и почему пожар
М еры государства и действия
населения в условиях ЧС
спустя. Основные вопросы исследова­ распространился?

ния: как С М И трактовали причины


катастрофы, на кого возлагали вину
и что говорили о действиях граждан
и властей во время бедствия.
У этого исследования были пред­
шественники. Ученые из СШ А Подтемы Подтемы Подтемы Подтемы Подтемы
• Вина на • Вина на • Вина на •Информирова­ • Ответственное
проанализировали освещение в СМ И ние и отсутствие и активное поведе­
политиках капитали­ мировом
последствий урагана «Катрина», зато­ стическом сообществе информирования ние граждан
• Вина на
пившего города СШ А в 2005 году. Они обществе обществе • Вина на • Сотрудничество • Стремление
потребления • Вина на лес­ верховных и отсутствие помочь при непони­
проследили цепочку зависимостей: пу­ сотрудничества мании ситуации
ной отрасли и муниципаль­
бликации в С М И — ожидания властей • Вина на ных органах • Политическая • Неадекватное
власти ответственность поведение
относительно поведения населения конкретном
предпринима­ • Вина на и отсутствие • Криминальное
при катастрофе — меры реагирования теле/рабочем : пожарных политической поведение
властей — действия самих граждан — ответственности

реальные последствия. Появившиеся


в СШ А многочисленные репортажи
о мародерстве, легкомыслии и отсут­ 2014 года) и 75 заметок периода в стране, будут наблюдаться все чаще.
ствии взаимопомощи среди жите­ с 1 июля по 31 августа 2015 года, то Спустя год обвинительный уклон
лей повлияли на действия органов, есть спустя год. Они выделили две усилился еще больше: С М И в целом
которые отвечали за минимизацию главные темы публикаций. делали выводы о неготовности страны
последствий наводнения. Из-за преоб­ 1. Что, как и почему загорелось к чрезвычайным ситуациям.
ладания в С М И описаний девиантного и почему пожар распространился? 2. Правительственные меры ре­
поведения людей службы ЧС были де­ В трактовках С М И присутствовали агирования и действия населения
зориентированы и направляли усилия три объяснения: а) экстремальные в условиях ЧС. Эта тема в основном
не туда, куда надо было. погодные условия; б) нарушение подавалась в логической связке: из-за
«Трактовки, выдвигаемые СМ И, техники безопасности; в) плохой того, что государственная система
могут как помогать справиться с кри­ антикризисный менеджмент. Каждая работала плохо, людям приходится
зисом, так и создавать отрицательный из этих тем сопровождалась одной действовать самим. Интересно, что во
образ — отдельных лиц, властей или или несколькими подтемами (см. время пожара, когда работу разных
даже общества в целом, — пишут диаграмму). Во многих заметках служб репортеры видели воочию,
Нильссен и Энандер. — Основная изменение климата связывалось оценки были относительно благо­
цель этого исследования — понять, с ростом потребления в развитых склонными или нейтральными, а спу­
как С М И во время и после катастро­ странах, а возгорание торфа от искры стя год доминирующими стали крити­
фы трактовали действия чиновников лесовоза — с пороками капитали­ ческие отзывы. К тому же политиков
и граждан». стической системы. Правительство обвиняли в том, что они воспользо­
Ученые применили методы анали­ Швеции обвиняли в том, что оно не вались чрезвычайной ситуацией для
за текста к массиву из 370 газетных прислушивалось к мнениям экспертов критики своих соперников, и в том,
заметок о лесных пожарах, вышедших о том, что экстремальные погодные что они не могут наладить работу
в период катастрофы (с 1 по 31 августа условия, а значит, и лесные пожары с волонтерами. Хвалить некоторых

Harvard B u sin e ss Review


10 Июнь — июль 2 0 2 0
государственных должностных лиц гневные обвинения в чей-то адрес НА ПР А КТИ КЕ
СМИ начали лишь гораздо позд­ способствуют росту популистских на­
нее — и не за их действия во время
пожаров, а за то, что попросили про­
строений, создают в целом недовер­
чивое отношение людей к действиям «Статистике
щения у народа и выделили щедрые
компенсации.
Подмеченные тенденции, по мне­
властей и в итоге могут помешать
реализации правильной стратегии
реагирования на кризис — пишут
и чужим дан­
нию авторов, носят универсальный
характер. До поры до времени ре­
авторы.
Из своего анализа они делают три
ным вообще
портажи о событиях подобного рода
сохраняют нейтральную окраску,
практических вывода: для властей,
для населения и для самих СМИ.
доверять
и в этот период власти могут действо­
вать по своему плану реагирования:
Власть. Возлагая ответственность
и вину за катастрофу на разные
нельзя»
в случае пожара это оповещение, госструктуры и должностных лиц,
тушение, оцепление, эвакуация жи­ СМИ затрудняют действия властей, «НВВ Р оссия » расспросил главного
телей и т. д. Однако довольно быстро которые вынуждены реагировать редактора «Новой газеты»
любые единичные ошибки (в Шве­ на критику то с одной, то с другой Дмитрия Муратова о взаимоот­
ции одного человека не оповестили стороны. Вывод: в такие моменты ношениях в триаде «Власть — на­
о приближении угрозы, а другого политики должны снизить свой порог род — пресса» в период длительных
напрасно эвакуировали, потому что чувствительности к нареканиям со бедствий, таких как нынешняя
пожар не подошел близко к хутору) стороны прессы. пандемия. Ниже отредактированные
начинают трактовать крайне нега­ Население. После очередного выдержки из этого интервью.
тивно. «СМИ сами создают идеаль­ «прокола» властей в чрезвычайной
ную картину управления кризисом, ситуации СМИ затевают игру в назна­ По вашему опыту, насколько
а отклонения от нее оценивают как чение и переназначение виновника, полно и достоверно власти ин­
некомпетентност ь или равнодушие направляя на него негодование ауди­ формируют нас о катастрофах
к людям», — пишут авторы. тории. Это отвлекает общественное и бедствиях?
Интересно, что одного и того же внимание от серьезного осмысления В эпоху, когда все врут ради
чиновника могли хвалить и ругать происходящего. Вывод: граждане собственных интересов,статистике
и за действия, и за бездействие. Если должны осознавать, что СМИ рабо­ и чужим данным вообще доверять
он не общался с народом, его упре­ тают на привлечение аудитории. нельзя. Наше издание верит только
кали в черствости, а если выступал СМИ. Описывая действия верхов, глазам и опыту своих корреспон­
в СМИ — в том, что он красуется пресса нередко потакает патерналист­ дентов. Именно поэтому в «Новой
перед публикой. Не допускаешь ским настроениям, отучая граждан газете» мы создали собственную
волонтеров к тушению пожара — думать самих за себя. Вывод: описы­ службу больших данных. За ситуаци­
неспособен к координации, допу­ вая действия и ошибки властей при ей с лесными пожарами, например,
скаешь — рискуешь жизнями. Из-за катастрофах и серьезных угрозах, наши специалисты следят по данным
этого, в частности, властям очень СМИ должны подчеркивать ответ­ космической съемки. Обобщая их,

трудно извлекать уроки из кризисной ственность взрослого человека за мы видим реальную картину.
ситуации, чтобы в будущем не попа­ разумную защиту своего здоровья
дать в те же ловушки. и имущества. @ А как народ реагирует на
Исследования психологов, пишут информацию, исходящую от
авторы, показали, что человек прида­ властей?
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Damn И
ет негативной информации больший У нас народ «бюджетный». В школах
you, damn И you don't: M edia fames
вес, нежели позитивной. Кроме того, o f responsibility amd accountability In
и больницах, в науке и искусстве,
известно, что эмоциональная подача handling a wildfire» by Sofia Nilsson and Ann
в промышленности и на транспорте
новостей вызывает более сильный Enander (Journal o f Contingencies and Crisis государство является работодате­
отклик, чем нейтральная. Однако Management, 2019). лем. Поэтому линия поведения

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 11
у власти,как у начальника: она
дает указания, народ отвечает
«да», получая столько информа­
ции, сколько ему положено.
Но за последний месяц что-то из­
менилось. Люди больше не хотят,
чтобы к ним относились, как к кле­
точкам в штатном расписании,
что заметно по огромному объему
рефлексии. И власти в такие
периоды разговаривают с людьми
несколько иначе. И еще один
показатель изменений: Путин дал
самостоятельность регионам.
Невозможно ведь понять, зачем
Якутии, где плотность населения
один человек на два километра,
сидеть на домашнем карантине.

На Западе политики очень


боятся обидеть избирателей,
а если им случается обви­ И поскольку с пандемией мы все меры реагирования на ЧС власти опасно: заподозрят
нить какую-то группу населе­ столкнулись впервые за 100 лет, корректировались в ответ на в ангажированности. Есть ли
ния, СМИ не дают им спуска. то высочайшим качеством поли­ критику? правильная линия и в чем вы
Мэр Москвы Сергей Собянин тика в нынешней ситуации надо Вообще-то наше государство видите свою задачу?
связал рост заболеваемости признать не только ответствен­ негибкое. У него коллективный Ответственность прессы все-таки
COVID-19 с поведением про­ ность, но и честность. Политики сколиоз — шея не крутится не в том, чтобы расставлять
стых людей, и СМИ на это не должны позволить открыть рот и нет возможности осмотреться оценки, а в том, чтобы быть ря­
среагировали. врачам и специалистам. по сторонам. В обычной жизни дом, видеть и слышать. Действия
Для нашей газеты права чело­ элита живет своей жизнью, народ должностных лиц говорят сами за
века всегда были центральной В нынешней ситуации своей. Но коронавирус не разби­ себя. Мне кажется, что москвичи
категорией. Но сейчас я говорю: насколько опасно для СМИ рает, с мигалкой ездишь или без, обнаружили, что в мэрии рабо­
права человека не должны быть вскрывать факты или давать и это заставляет власти как-то тают адекватные люди, которые
выше права врача на жизнь. трактовки, невыгодные для по-иному реагировать на сигналы к тому же нащупали челове­
И если кто-то, отрицая все нормы властей? снизу. Помните, правительство ческую интонацию в общении
дистанцирования,устраивает У нас под видом нераспростра­ Мишустина вначале объявило, с горожанами. Хорошо, что мэр
массовые пляски во дворе, нения ложной информации об что медицинские маски должны города откровенно говорит о про­
окруженном многоэтажками, его эпидемии практически ввели изготавливаться на специально блемах и трудностях, связанных
поведение не просто безответ­ военную цензуру. Генеральная назначенных предприятиях с распространением инфекции,
ственное, но и преступное. прокуратура дает предписание и продаваться только в аптеках. предупреждает о ближайших
Роскомнадзору блокировать Но потом этот указ отменили, шагах по введению ограничений.
Во времена бедствий трудно текст или даже целый ресурс под и страна сразу стала насыщаться И действуют они оперативно.
не совершать ошибок. Их предлогом fake news, и при этом защитными средствами. Меди­ Роберт Капа, лучший военный
делают и чиновники, и обыч­ на СМИ налагается совершенно цинские маски и санитайзеры фотокорр всех времен и народов,
ные люди. На чьи прегре­ неподъемный штраф. Две-три появились в крупных магазинах. когда-то сказал: «Если снимок не
шения СМИ обрушиваются таких уплаты, и компании больше И сейчас власти будут вынуждены удался, значит, фотограф был не­
чаще? нет. Два предписания получила считаться с малым бизнесом, достаточно близко». Во времена
У политиков всегда степень «Новая газета». Сейчас многие который шьет эти самые меди­ кризисов и бедствий журналисты
ответственности выше. Согласно врачи не хотят называть своих цинские маски, — с теми самыми должны быть близки к людям.
определению Страсбургского имен, а за публикацию аноним­ «торгашами», которых не любит Именно журналистов «Новой
суда, на публичных деятелей по­ ного, но абсолютно проверенного президент Путин. газеты» впервые допустили туда,
нятие личной ответственности за мнения врача газета оказывается где сейчас идет борьба за жизни,
происходящее распространяется под угрозой закрытия. С одной стороны, во време­ и мы опубликовали репортаж из
в первую очередь. Я считаю, что на кризисов народу нужны «красной зоны» 52-й больницы.
во время пандемии этот принцип Случалось ли вам видеть, лидеры. С другой — для Вот и вся наша задача: быть
так же верен, как и в обычное. чтобы государственные СМИ хвалить человека во рядом и не врать. ©

Фото предоставлено -Новой газетой »


12 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020
В поисках идей

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ две основные группы аналогов: ГЕНДИРЕКТОРА


«честные» (их легко отличить от
Колипаст мобильных оригинала) и «нечестные» (и м ити ­
рующие оригинал). Как оказалось,
Еще одна причина
приложений влияние подражателей на прода­ ценить скромных
ж и оригинала определяет именно
Идеи прилож ений для гаджетов степень честности (а также каче­ лидеров
часто заимствую т у других: создать ство, измеряемое оценками потре­
копию несложно, а закон о защите бителей). «Прилож ения-аналоги Скромность привлекает все больший
авторских прав легко обходится. м огут быть и друзьями, и врагами интерес исследователей менедж­
П о данны м ученых, до половины оригинальных», — уверяют уче­ мента: их работы показывают, что
всех выпускаемых сегодня при­ ные. Если качественная «честная» у лидера без апломба более сплочен­
ложений являются копипастами. аналогия растет по числу загрузок ная команда, топ-менеджеры больше
Разработчики оригиналов требуют на 10%, оригинал падает почти на работают сами, а обмен информаци­
от платформ защ итить их от плаги­ 5%. Н о если низкокачественная не­ ей в организации свободнее. Новая
аторов, но втуне. Новые исследова­ честная имитация растет на 10%, статья указывает на еще один плюс:
ния даю т повод думать, что в ряде оригинал тоже растет почти на у малозаметных гендиректоров
случаев разработчикам нет смысла 9%. Исследователи полагают, что компании лучше показывают себя на
волноваться. наличие близких, но плохоньких фондовом рынке.
В попытке понять, как аналоги имитаций подстегивает извест­ Пользуясь публично доступны­
приложений влияют на спрос на ность оригинала, не создавая ему ми видео, ученые изучили речь
оригинал, ученые провели эконо­ реальной конкуренции, то есть и особенности поведения 185 глав
метрический анализ более чем служ ит своеобразной бесплатной компаний из списка S&P 500 в пери­
10 тыс. экшн-игр, вышедших на рекламой. од с 2000 по 2013 год и рассчитали
рынок за пять лет. Чтобы отличить уровень скромности каждого из них
оригиналы от подражаний, ис­ ОБ ИСС Л ЕД О ВАН И И «Copycats vs.
в соответствии с общепризнанной
пользовалось маш инное обучение, Original M obile Apps: A Machine Learning системой оценки личных качеств.
в том числе технологии поним а­ Copycat-Detection M ethod and Empirical Затем они проанализировали прог­
ния естественного языка и анализа Analysis», Ouan Wang, Beibei Li, Param Vir нозы прибыли на акцию и выяснили,
изображений. Удалось выявить Singh («Information Systems Research». 2018) что при прочих равных условиях

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 13
ПЛЮСЫ РАБОТЫ С ЭКСТРАВЕРТАМИ
Если в интенсиве для стартапов участников с высоким уровнем открытости новому при
мозговом штурме сажали вместе с экстравертами, их идеи оказывались лучше, чем
у других участников. Если же они работали среди интровертов, их идеи были хуже.
В поисках идей Источник: «Conversations and Idea Generation: Evidence from a Field Experiment», Sharique Hasan,
Rem brand Koning

финансовые аналитики ожидали от экспансии зависит от географии ЭКОНОМИКА


фирм со скромными гендиректо­ новых рынков.
рами более низких результатов —
а значит, увеличивали их шансы
Ученые изучили окупаемость
и другие финансовые показатели за
Рискованный рост
превзойти прогнозы. Последующий 2002— 2014 годы 767 котирующихся Если компания решает выкупить свои
акции на открытом рынке, в краткосрочной
анализ показал, что способность на бирже китайских производствен­
перспективе это выгодно инвесторам: чем
получать результаты выше ожида­ ных фирм, открывших филиалы
меньше акций в обращении, тем выше
ний — фактор улучшения рыночных в своем регионе (Восточная, Южная, их цена. Но одновременно выкуп акций
показателей. Юго-Восточная Азия) или в более лишает фирму ликвидности, делая ее
«Врожденная скромность некото­ отдаленных регионах. Оказалось, что уязвимее перед проблемами. В период
рых генеральных директоров обеспе­ при экспансии в ближайшие страны с 1997 по 2018 год у 373 исследованных
чивает их организациям не слишком выигрывали компании, действовав­ компаний из списка S&P 500 резко выросли
оптимистичные ожидания, что шие без промедления. Поскольку суммы, затрачиваемые на такой выкуп.
хорошо для... фондовых рынков», — между сгранами-соседями много об­ Это усиливает опасения относительно
устойчивости этих фирм — и масштабов
пишут исследователи. И наоборот, щего, фирмы успешно использовали
сжатия экономики при очередном кризисе.
«самоуверенные и самодовольные на новом рынке свои особо сильные
лидеры, традиционно привлекающие стороны — особенно технологиче­
интерес внешних стейкхолдеров, ские и маркетинговые. При подъемах фондового рынка
в конечном счете располагают свои Для отдаленных регионов было вер­
3,000
фирмы к менее успешным рыночным но обратное: «тише едешь — дальше
результатам». будешь». Исследователи связывают
это, среди прочего, с так называемы­
ми издержками уплотнения времени:
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «The Case for
Humble Expectations: CEO Humility and
слишком много знаний нельзя усво­
Market Performance», Oleg V Petrenko et al. ить за слишком маленький период.
(«Strategic Management Journal», 2019) Кроме того, особо сильные стороны
фирмы далеко не всегда можно было
проявить в отдаленных и незнакомых
—I--------1----------------1--------------- 1--------------- i---------- г
регионах, а менеджеры при излишней 1997 2000 '05 ’10 15 18
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС спешке не успевают адаптировать
свои практики к стремительно расту­
Каков оптимальный щей организационной сложности.
«Мы советуем руководству ком­
Компании тратили на обратный выкуп
больше

темп экспансии? паний быстро внедряться на сосед­


ние рынки и сосредотачиваться на
Некоторые эксперты убеждены, них, — пишут авторы работы. — При
что при входе на новый рынок столь же быстром проникновении
компания должна действовать как на удаленные рынки следует быть
можно быстрее, иначе ее обгонят осторожнее в связи с повышенной
конкуренты. Другие считают, что, нагрузкой, в частности, на технологи­
слегка сбавив скорость, фирма лучше ческие ресурсы».
справится с нарастанием сложности
и региональными вызовами и в итоге
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Chinese
быстрее достигнет желаемого. Новое
M ultinationals' Fast Internationalization:
исследование работы китайских Financial Performance Advantage in One Region,
международных корпораций дает Disadvantage in Another», Heechun Kim et al.
повод думать, что отчасти правы обе Источник: «Why Stock Buybacks Are Dangerous for the
(«Journal o f International Business Studies», Economy», W illiam Lazomck, Mustafa Erdem Saking, Matt
стороны и что оптимальная скорость готовится к выходу) Hopkins (HBR.org, 2020)

14 Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0
ДИСКОНТ НА ДОВЕРИИ
Аудиторы брали на 5,6% (что в среднем эквивалентно $ 2 4 2 тыс.) меньший аванс с фирм,
чьи финансовые директора внешне располагали к доверию (согласно оценке алгорит­
мов распознавания лиц).
Источник: «Seeing Is Believing? Executives' Facial Trustworthiness, Auditor Tenure, and Audit Fees», Tien-
Shin Hsieh ec al.

КОЛЛЕКТИВ этими показателями и уровнем коор­ формировании команд, проактивно


динации внутри команды, который отслеживая его у участников коллек­

Влияние нарциссизма измеряется количеством результа­


тивных передач. Команды с высоким
тива и вмешиваясь до возникновения
проблем, — пишут ученые. — Мы
на групповую уровнем нарциссизма по любому
из трех измерений отличались
настоятельно рекомендуем не на­
значать на важнейшие роли внутри
результативность худшей координацией, чем коллек­ команды наиболее нарциссичных
тивы с низким, что подтверждалось участников». ©
Исследования показали, что нар­ спортивными результатами. В част­
циссизм мало влияет на результаты ности, высочайший средний уровень
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Examining the Т
работы сотрудника. А на результаты нарциссизма в команде New York in Team: A Longitudinal Investigation of the
его коллег? Новая работа доказывает: Knicks не дал ей выйти в плей-офф, Influence of Team Narcissism Composition on
влияет, и еще как! несмотря на высокие оценки спор­ Team Outcomes in the NBA», Emily Grijalva et al.
Ученые изучили данные 2460 игр тивных аналитиков и букмекеров; («Academy of Management Journal», 20201
Н Б А за сезон 2013— 2014 годов. Ана­ в то же время минимально нарцис-
лизу были подвергнуты высказывания сичные Charlotte Bobcats установили
и фотографии, выложенные игрока­ рекорд побед и вышли в плей-офф, СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ми в TWitter, что позволило опреде­ хотя все предрекали им последние
лить уровень нарциссизма каждого
баскетболиста (немногочисленных
места в лиге. Команды с низкими
показателями нарциссизма в среднем
Что побуждает
спортсменов без аккаунтов сочли и у ключевых игроков в течение сезо­ лидеров думать
условно лишенными этого качества).
Затем исследователи учли среднее
на повысили внутрикомандную коор­
динацию за счет улучшения сыгран­ о социальной
количество очков команды за игру,
максимальные личные достижения
ности — а команды на другом конце
спектра остались при своих. Эти
ответственности?
и результативность ключевых игро­ выводы значимы для менеджеров, Почти 6 0 % опрошенных топ-менеджеров
ков — разыгрывающих защитников, руководящих коллективами любого утверждают, что основная цель их инвестиций
обычно начинающих комбинацию. типа. «Организациям следует учи­ в новые ИТ-технологии — позитивные изме­
Были просчитаны корреляции между тывать критерий нарциссизма при нения в жизни общества. Двумя главными
причинами этого они назвали следующие:

Генерирование дохода
42%
Приоритет для клиентов и инвесторов
39
Требования персонала
22
Улучшение репутации компании
18
Выполнение требований регулятора
17
Общественное мнение/реакция СМИ
13
Приоритет для гендиректора
10
Часть бизнес-стратегии и культуры компании
10

Примечание: на основе опроса 2029 глобальных


лидеров в 2019 году. Источник: «The Fourth Industrial
Revolution: At the Intersection of Readiness and
Responsibility» (Deloitte Global, 2020)

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 15
EVENTS
РОССИЯ

ЗАКРЫТЫЕ ДЕЛОВЫЕ И СВЕТСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ


ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И ВЛАДЕЛЬЦЕВ БИЗНЕСА

ОТ ИДЕИ ДО ВОПЛОЩЕНИЯ
УНИКАЛЬНЫЙ КОНТЕНТ
ОБЩЕНИЕ С ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ СООБЩЕСТВОМ

ДЛЯ ПАРТНЕРОВ
+7 (495) 956 34 58, доб. 1686
events@hbr-russia.ru

events.hbr-russia.ru
ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА В поисках идей
Фото предоставлено компанией ЕРАМ

КАК СОЗДАТЬ ИТ-КОМПАНИЮ У Э Н Е Р Г Е Т И К О В (а я по рестораны, остановились


базовому образованию инже­ коммуникации. Вся наша
С ВЫРУЧКОЙ БОЛЕЕ $2 МЛРД нер-электротехник) есть тер­
мин — «лавина напряжения».
экосистема жизни внезапно
потеряла привычный уровень

И СОХРАНИТЬ ГИБКОСТЬ Когда все вместе резко вклю­


чают или выключают свет,
устойчивости. Большин­
ство публичных компаний
энергосистема вдруг теряет в первом квартале подводят
СТАРТАПА устойчивость. Вот и сейчас итоги прошлого года и дают
в очень короткий промежуток прогноз на текущий год. Но
времени возникла лавина уже в конце марта — начале
страха: люди перестали апреля 2020-го почти все ото­
АркадийД обкинв ездить, закрылись магазины, звали свои прогнозы. Так же

Harvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 2020 17
В поисках идей

поступили и мы. В 2019 году выручка До недавних пор практически все перераспределение рынков, появятся
ЕРАМ Systems составила $2,29 млрд, наши 38 тыс. сотрудников работали новые ниши. Чтобы получать необхо­
что на 24,5% выше результата в офисах, самые многочисленные димую информацию, компании нач­
2018 года. Изначально мы планирова­ команды — в Беларуси, на Украине нут модернизировать свои цифровые
ли, что в этом году вырастем как мини­ и в России. За три дня мы перевели платформы и строить новые, которые
мум на 22%, а теперь ничего опреде­ более 90% людей на работу из дома. позволят быстрее принимать решения
ленного сказать нельзя. Курс акций Раньше это казалось невероятным — в будущем. А это и есть экспертиза
ЕРАМ тоже просел, но не больше, чем неудобно, есть вопросы к безопас­ ЕРАМ.
у других игроков. Потом неожиданно ности, эффективности. И вдруг этот
поднялся. В прошлом тоже бывали вариант стал стандартным. Сейчас из СТАРТОВЫЙРАЗГОН
периоды, когда курс наших акций за дома работают 98—99% персонала, за В 1991 году я переехал из Минска
неделю несколько раз поднимался или исключением Китая, где многие уже в США, устроился программистом
опускался на 10 или более процен­ вернулись в офисы. и думал, что, наверное, никогда
тов — часто это было связано просто ЕРАМ — глобальная компания, мы не пойму, как тут жить и работать.
с заявлениями политиков. Но, по ведем бизнес более чем в 30 странах. Поэтому в 1993 году открыл бизнес,
большому счету, текущие котировки У нас есть подразделения в Восточной чтобы у меня было более естествен­
для нас менее важны, чем результаты и Западной Европе, в Северной Амери­ ное и понятное для меня окружение.
бизнеса в долгосрочной перспективе. ке, Азии, Австралии. Когда эпидемия В то время американские компании
Сейчас главная проблема — не­ только начиналась, для многих это начинали активно сотрудничать
определенность. То, что компании была абстрактная проблема, а мы уже с программистами из Индии, и я ре­
предполагали в середине марта, и то, по всему миру искали маски, чтобы шил, что тоже могу сделать ИТ-про-
что они наблюдают в реальности переправить нашим сотрудникам в Ки­ ект вместе с коллегами из Беларуси.
сегодня, — это небо и земля. тай. И понимали, что то же самое, ско­ Пригласил своего одноклассника из
ЕРАМ Systems существует 27 лет, рее всего, будет и в других регионах. Минска Леонида Лознера поддержать
и за это время мы пережили мно­ Но нам мало кто верил, некоторые идею. Компанию назвали ЕРАМ —
го кризисов. Мы были небольшой только саркастически улыбались. Од­ Effective Programming for America.
фирмой, когда в 2000 году случился нако в 2008 году, когда начался кризис А первый офис в Америке находился
крах доткомов, потом наступил на Западе, в России тоже сначала были в моей квартире в Ныо-Джерси.
спад после терактов 11 сентября настроены скептически — мол, это все Интернета в то время еще не было,
2001 года, глобальный финансовый там, в Америке. поэтому работать удаленно было
кризис 2008—2009 годов. Нынешняя Среди наших клиентов есть компа­ непросто. Первым клиентом стал
пандемия, похоже, будет самым нии, которые серьезно пострадали, модный бренд Bally of Switzerland —
серьезным и в то же время интерес­ есть те, кто более или менее спокойно мы сделали для них платформу для
ным испытанием. проходит кризис. И сейчас мы прежде решения складских задач. Тогда я еще
Как и у большинства компаний, всего пытаемся понять, каким может работал парт-тайм программистом
у нас произошли огромные изме­ быть худший сценарий развития со­ в Colgate-Palmolive, и мне поручи­
нения. Еще в феврале наша бизнес- бытий. Фигурально говоря, собираем ли создать ПО для автоматизации
машина была настроена на рост: мы «сигналы» со всех возможных «датчи­ продаж. Я привлек сотрудников из
планировали расширять инфраструк­ ков», чтобы по цифрам увидеть, что Беларуси — так Colgate-Palmolive
туру, привлекать и обучать новых происходит на рынке, когда начнется тоже стала нашим заказчиком. Как
сотрудников. Все это было остановле­ откат назад. В нашем бизнесе возврат потом оказалось, этот продукт уви­
но за несколько недель. Мы создали к нормальной жизни может произой­ дели в SAP и показали основателю
антикризисную команду, глобальный ти очень быстро. Сейчас все с разма­ компании Хассо Платтнеру. Он с нами
менеджмент находится на связи в ре­ ху «въехали в стену» и остановили встретился и предложил за три
жиме реального времени. Отказались многие процессы, а потом придется месяца построить для SAP прототип
от многих расходов, которые считаем с места очень сильно разгоняться. нового продукта для системы под­
некритичными. Надо быть к этому готовым. Начнется держки продаж. Правда, через месяц

18 Harvard Business Review


Июнь — июль 2020
• • В нашем бизнесе возврат к нормальной жизни может произойти очень быстро. Сейчас все
• • с размаху «въехали в стену» и остановили многие процессы, а потом придется с места очень
сильно разгоняться. Надо быть к этому готовым.

в компании решили, что погорячи­ фонд Russia Partners, подразделение


лись, заказав работу малоизвестным американской инвестиционной компа­ ДОСЬЕ
программистам из Беларуси. В Минск нии Siguier Guff & Company, LP, позже Компания ЕРАМ Systems основана
приехали два человека, чтобы по­ присоединились другие фонды. в США в 1993 году, разрабатывает
смотреть и вежливо отказаться от В 2012 году ЕРАМ провел IPO на на заказ программное обеспечение
сотрудничества. К счастью для нас, NYSE. Прежде всего, нам опять-таки и цифровые платформы, занимается
они увидели наш прогресс и решили было интересно, что может дать выход ИТ- и бизнес-консалтингом. Основа­
продолжать проект. SAP и сегодня на биржу инженерной компании с не­ тели — выходец из Беларуси Аркадий
является нашим клиентом. традиционной историей и структурой Добкин и его одноклассник в Минске
Встреча с SAP позволила нам по-на­ управления. Но была и еще одна при­ Леонид Лознер. С 2012 года акции
стоящему познакомиться с созданием чина. В 2000 году наш самый крупный ЕРАМ торгуются на NYSE, в апреле
масштабных продуктов для крупных клиент вышел на IPO, а в период краха 2020 года капитализация составляла
предприятий. Это повлияло и на доткомов быстро разорился. ЕРАМ более $11 млрд. Офисы расположе­
процессы в компании, и на качество тогда был на грани банкротства, но ны более чем в 30 странах, в штате
людей, которых мы привлекали, и на мы решили побороться. И пообещали 38 тыс. человек. В 2019 году выручка
профессиональную культуру. Компа­ сотрудникам, что не пойдем по стопам компании достигла $2,29 млрд. ЕРАМ
нии хотели строить ИТ-платформы, клиента и когда-нибудь сделаем насто­ регулярно входит в список *25 самых
чтобы принимать решения в режи­ ящее IPO, после которого бизнес точно быстрорастущих публичных техноло­
ме реального времени, привлекать пойдет в гору, а не скатится вниз. Это гических компаний» Forbes, а также
и удерживать клиентов. Начался было наивное заявление не очень «100 самых быстрорастущих компа­
бум систем ERP, CRM, первых интер­ опытных людей, но с тех пор каждый ний» журнала Fortune.
нет-платформ. Это сложные проекты, год на очередной встрече с сотрудни­
которые невозможно создавать силами ками меня всегда кто-нибудь спраши­ прозрачный бизнес, которому можно
нескольких человек — нужны были вал с плохо скрываемой усмешкой: доверить большие задачи.
серьезные исполнители, у которых есть «Аркадий, ну когда уже будет IPO?». По сути, ЕРАМ открыл дорогу новой
и ресурсы, и опыт. На рынке работали Чтобы построить по-настоящему волне технологических сервисных
крупные компании из Индии, но они глобальную компанию, первичное раз­ компаний, когда казалось, что рынок
занимались в основном поддержкой мещение оказалось вполне логичным уже полностью сложился и поделен
существующих систем, мы же помога­ шагом. После кризиса 2008— 2009 го­ между консалтинговыми гигантами
ли разрабатывать новые продукты. дов компания росла на 40— 50% в год, (Accenture, Deloitte, Capgemini, PwC
Через десять лет у нас в штате уже но выход на биржу прошел не очень и др.) и глобальными аутсорсинговы­
было несколько сотен сотрудников, удачно. Экономика еще восстанавли­ ми игроками (Cognizant, Infosys, Tata
а годовой оборот составлял десятки валась, инвесторы осторожничали. и др.). До нас прорыв в глобальную
миллионов долларов. М ы приобре­ К тому же мы были одной из первых ИТ-элиту казался практически нере­
ли венгерскую компанию Fathom компаний с корнями в бывшем СССР, альным. ЕРАМ фактически открыл
Technology и российскую VDI, то есть решившей размещаться в Америке. новую категорию сервисов, которую
стали американской компанией с офи­ Поначалу ЕРАМ оценили в $488 млн, аналитики вроде Forrester Research
сами в Беларуси, Венгрии и России. но уже через четыре года капитализа­ или Gartner называют продуктовыми
Быстро добавили Украину. Теперь ция выросла в четыре раза. сервисами или сервисами построения
у нас появился шанс конкурировать IPO очень помогло нам в маркетин­ цифровых программных платформ,
с глобальными игроками. Мы решили говом плане. Раньше о нас толком а сами компании — цифровыми агент­
привлечь инвесторов, хотя ЕРАМ не никто не знал, но ЕРАМ показывал ствами.
нуждался в деньгах — скорее, было хорошие результаты, и в инвести­ Лег пять-шест ь назад никто из
интересно, что можно сделать, если ционном сообществе заметили, что конкурентов не мог произнести наше
появятся дополнительные финансы появилась интересная компания. название, а сегодня многие внима­
и люди с иным взглядом на бизнес. А крупные заказчики поняли, что мы тельно следят за тем, что происхо­
В 2006 году нашим инвестором стал не очередная однодневка, а серьезный дит в ЕРАМ. В исследовательские

Harvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 2020 19
В поисках идей

компании регулярно поступают запро­ профессиональный уровень и следили Amazon и другими цифровыми конку­
сы от мировых грандов, которые хотят за новыми технологиями. Мы начали рентами. Им требовались уникальные
узнать, что делаем иначе, чем осталь­ лучше понимать тренды, находили ин­ системы, удобные, гибкие, которые
ные. Словом, нам удалось доказать, тересные практики и внедряли в своих можно масштабировать и быстро
что на этом рынке можно активно инженерных центрах. Сегодня техно­ перестраивать. У ЕРАМ как раз был
расти и конкурировать. логические продуктовые компании опыт пост роения подобных решений,
составляют 15— 20% нашей базы. мы учились у сотен наших клиентов.
ЗАКОНЫ РОСТА Еще 15— 20% клиентов — это Кроме того, мы не были завязаны ни
ЕРАМ регулярно входит в список компании, которые родились циф­ на одного из вендоров, поэтому могли
Forbes «25 самых быстрорастущих пу­ ровыми (Google, Expedia и др.), они предлагать клиентам лучшие решения
бличных технологических компаний», начали приходить к нам после кризиса и интегрировать самые разные систе­
а также в «100 самых быстрорастущих 2009 года. Сначала тестировали нас мы, в том числе с открытым кодом.
компаний» журнала Fortune. Почему? на маленьких проектах, а позже стали В результате наши сервисы стали очень
До IPO мы были, скорее, програм­ крупнейшими нашими заказчиками. востребованными.
мистской инженерной компанией, Мы помогали им строить платформы Работая с технологическими ком­
и 98% наших сотрудников работали уже другого масштаба и применяли паниями и стартапами, ЕРАМ имеет
в Восточной Европе. Но основной технологии, которые в то время еще возможность тестировать инновации
оборот приходился на заказчиков из не использовали в традиционном на ранней стадии и распознавать
С Ш А и Западной Европы. После 1РО корпоративном мире. новые тренды быстрее, чем конкурен­
мы поняли, что нужно развивать кон­ Наконец, большая часть нашей кли­ ты. М ы и сами много эксперименти­
салтинговый потенциал, индустриаль­ ентской базы (60— 65%) — это компа­ руем — как с ПО, так и с «железом»,
ную экспертизу, дизайн-дисциплины, нии из самых разных секторов рынка: научились создавать полноценные
и приобрели около десяти небольших финансовые сервисы, медиа, ритейл, физические продукты. Несколько лет
компаний в разных странах. ЕРАМ медицина и биология, промышлен­ назад в нашей структуре появились
стала действительно международной ность, энергетика. После кризиса инновационные лаборатории — ЕРАМ
компанией, наши сотрудники с разно­ 2008— 2009 годов в мире резко начали Garage, которые мы позже преобразо­
образным бэкграундом работают по меняться подходы к ведению бизнеса. вали в Made Real Lab. Здесь работают
всему миру (хотя значительная часть Возник бум e-commerce, компании сотрудники из разных подразделе­
персонала по-прежнему находится стали активно взаимодействовать ний, решают интересные задачи,
в странах бывшего СССР). Сегодня с клиентами онлайн. Многие из них не часто на пересечении дизайна, ПО
почти 60% выручки нам приносят хотели покупать традиционные корпо­ и физических продуктов. Например,
клиенты из Северной Америки, 35% — ративные продукты, потому что стан­ крупной фармацевтической компании
из Западной Европы, около 5% — из дартные решения с заранее заданной мы помогаем строить лабораторию
России, стран СНГ и Азии (Китай, функциональностью не позволяли им тестирования крови. Представьте себе
Гонконг, Сингапур). выделяться. А главное, часто делали автоматический конвейер разме­
Структура клиентской базы серьез­ их беспомощными в борьбе с Google, ром с баскетбольную площадку, по
но изменилась за последние годы,
и в этом мы видим еще одно из наших
конкурентных преимуществ.
Первые 10— 15 лет клиентами ЕРАМ
были исключительно технологические
компании — SAP, Oracle, Microsoft,
много средних игроков и стартапов,
которые предлагали решения для
разных индустрий. М ы помогали им
выпускать продукты и, в свою оче­
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
редь, учились у них, повышали свой
Источник: отчетность компании

Harvard Business Review


20 Июнь — июль 2020
Мы пообещали сотрудникам сделать настоящее 1Р0. Это было наивное заявление не очень
опытных людей, но с тех пор меня всегда кто-нибудь спрашивал с усмешкой:
«Аркадий, ну когда уже будет 1Р0?»

которому одновременно движутся ты­ У нас есть гибридные или общепринятые практики с точки
сячи колбочек по определенному ал­ кросс-функциональные команды. зрения нашей специфики и здравого
горитму и с определенной скоростью. В сложном ИТ-проекте должны рабо­ смысла. Подходы, которые работали
Чтобы решить все проблемы, возника­ тать специалисты с разной эксперти­ или не работали в других компаниях,
ющие на таком проекте, необходимы зой. Если решение принимают только необязательно будут работать или
усилия более ста инженеров разного инженеры, бизнес-смысла в нем может не работать у нас. За всю историю
профиля, программистов, проектных не оказаться. Или, скажем, бизнес-под­ ЕРАМ мы получили массу советов
менеджеров и проч. разделения что-то предлагают кли­ от опытных управленцев и консуль­
ЕРАМ часто создает и виртуальные енту, а технологии уже изменились, тантов. Многие из этих советов мы
лаборатории — вместе с клиента­ и задачу можно решить иначе и гораз­ рассматривали, но часто поступали не
ми для решения их специфических до дешевле. Поэтому важно избегать так, как нам говорили. Как правило,
задач. Наши отношения обычно «слепых зон»: без понимания полной сложившиеся практики обобщают
длятся годами, поэтому нам доверяют картины решения становятся неэф­ прошлый опыт, который не всегда
и приглашают совместно работать над фективными. Мы создаем команды из применим в настоящем и еще меньше
проблемами, которые сложно или консультантов, технологов, архитек­ в ситуации быстрого роста. Например,
невозможно решить самостоятельно. торов, программистов и др. Это резко когда мы проводили IPO, у нас работа­
ускоряет процессы и часто позволяет ли 6— 7 тыс. сотрудников в Восточной
ВНУТРЕННЯЯ КУХНЯ клиентам избежать ненужных финан­ Европе, но не было глобальных руко­
Вряд ли компанией, которая ведет совых затрат. водителей ни в области HR, ни в сфере
тысячи проектов для сотен крупных Наша мотивационная схема в целом маркетинга. С точки зрения традици­
клиентов, мог бы успешно руководить похожа на существующую во многих онной корпоративной структуры мы
один человек. Обычно мы принимаем крупных компаниях — зарплата, не соответствовали стандартам, что
решения распределение, хотя сейчас бонусы, а также опционы для опреде­ вызывало вопросы. Но тогда нам это
централизованного управления стало ленного количества людей. Наш бренд было и не нужно. Наша внутренняя
немного больше. стал достаточно известным, но нам платформа позволяла за пару кликов
Когда в штате было несколько сотен по-прежнему сложно искать сотрудни­ увидеть, что происходит в компании.
сотрудников, мы начали создавать ков. Как, впрочем, и таким грандам, Сегодня все иначе: у нас почти 40 тыс.
собственную ИТ-платформу — это по­ как Google или Amazon — это миро­ сотрудников, другой уровень рисков,
могало нам поддерживать бизнес-про­ вая проблема. Значительная часть ответственности, непредсказуемости.
цессы. За эти годы ЕРАМ проинве- наших сотрудников работает в странах Теперь есть все глобальные корпо­
стировал в нее тысячи человеко-лет. Восточной Европы и бывшего СССР, ративные структуры, но платформа
В итоге компания стала прозрачной — поэтому у нас есть преимущество и сегодня играет ключевую роль.
нам легко выяснить, кто из сотруд­ из-за другого уровня компенсации Вывод из всего этого довольно три­
ников имеет нужную компетенцию, по сравнению с СШ А или Западной виальный — решения, принимаемые
найти правильного человека для ре­ Европой. Однако эта разница быстро нами в прошлом, необязательно будут
шения той или иной проблемы. Наша нивелируется, к тому же все конкурен­ правильными сегодня, а рекоменда­
платформа позволяет также измерять ты имеют доступ к пулу глобальных ции, которые мы отвергали, могут
«температуру» внутри компании и на­ талантов. Такова рыночная ситуация. стать очень полезными в будущем,
строение людей. Мы часто проводим Мы требуем хорошего уровня владе­ поэтому имеет смысл еще раз к ним
опросы, получаем информацию, ко­ ния английским языком для основной вернуться. Сейчас мы по-прежнему
торую невозможно выяснить «в лоб», массы наших сотрудников — в ЕРАМ критически относимся к советам, кото­
используем предиктивную аналитику. есть несколько сотен преподавателей рые нам дают, и очень боимся прини­
И обязательно встречаемся с людьми иностранных языков, и они работают мать трафаретные решения. И в буду­
лично. С 1997 года я ежемесячно посе­ с полной нагрузкой. щем планируем поступать так же. ©
щаю один из наших центров разработ­ Управленческие практики мы часто
ки. Только последние два месяца стали изобретаем сами, иногда перенима­ Записала ЮЛИЯ ФУКОЛОВА — старший
исключением из правила. ем у клиентов. Но рассматриваем редактор «H B R Р о сси я ». w

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 21
ф SBERBANK Harvard
Business
Review
РЕКЛАМА 16+

PRIVATE BANKING

Борис Зарьков Евгения Тюрикова и Яна Мефодьева Илья Тютенков

КАК ПРИГОТОВИТЬ УЖИН И НЕ СОЙТИ С УМА


гастрономический онлайн-вечер

28 апреля состоялась встреча закрытого клуба Sberbank Бориса Зарькова, наступил период «принудительной цифровой
Private Banking и «Harvard Business Review Россия». трансформации», и в его ресторанах и дальше будут развиваться
Впервые мероприятие прошло в онлайн-формате, онлайн-услуги. Но традиционный формат никуда не исчезнет.
который позволил совместить традиционную дискуссию «Еда — это всегда офлайн», — резюмировал Владимир Мухин.
с атмосферой праздничного ужина в кругу семьи.
На вопрос о том, изменятся ли привычки питания людей во
В мероприятии приняли участие основатель холдинга White время самоизоляции, мнения спикеров разделились. Так, Борис
Rabbit Family Борис Зарьков и Владимир Мухин, бренд-шеф Зарьков считает, что на карантине люди больше потребляют
холдинга, ресторатор Илья Тютенков, глава Sberbank Private углеводов и жирной пищи — это помогает снижать стресс,
Banking Евгения Тюрикова и издатель «Harvard Business Review а Илья Тютенков, что особых изменений в питании людей нет.
Россия» Яна Мефодьева.
Результаты онлайн-голосования показали, что большая часть
Открыла вечер Евгения Тюрикова: «Приготовление вкусного аудитории — 74% — продолжает придерживаться правильного,
блюда и искусство дипломатии — дело очень тонкое: и в том, сбалансированного питания, и лишь 26% — ни в чем себе не
и в другом случае важно знать, "сколько добавить уксуса отказывает.
и сколько подлить масла" — эти навыки сейчас, в период
Гвоздем программы стал онлайн-ужин с шеф-поваром
самоизоляции, очень актуальны».
Владимиром Мухиным, который разработал специальное меню
Ресторанный бизнес стал символом современного кризиса. для гостей клуба и провел Chef's Table, рассказывая об истории
Что ждет рестораны после снятия всех ограничений? По мнению блюд и общаясь со зрителями.

Онлайн-ужин с шеф-поваром White Rabbit Family Владимиром Мухиным


Тема номе
ГЕНДЕРНОЕ РАВЕНСТВО

И л л ю стр ац и я: EWELINA KARPOWIAK Harvard Business Review


Июнь — июль 2 020
Тема номера

ВРЕМЯ
СИЛЬНЫХ
ЖЕНЩИН I
такой шанс, как сейчас.
Как же ии воспользоваться?
ЯНВАРЕ 2010 ГОДА в почтовом ящике моего дома
неподалеку от Сиэтла обнаружилась Клепальщица
Роузи: она демонстрировала свои легендарные
Я бицепсы на обложке журнала Economist. Статья,
иллюстрация к которой была вынесена на обложку, 0($>
начиналась в победоносном тоне: «Сегодня, когда миру не хватает
поводов для радости, у нас есть такой повод: в ближайшие месяцы М елинда Г ей тс
доля женщин в занятом населении США перевалит за 50%!» По этому Предпринимательница
случаю журнал переделал знаменитые слова Роузи — We can do it! и филантроп
(«Мы можем это сдела ть!») — в We did it! («Мы сделали это!»).

24 Harvard Business Review


Июнь — июль 2020
Я ценю энтузиазм Роузи, но это всего работают на низкооплачиваемых Женщины делятся своими историями,
заявление о победе показалось мне должностях и крайне редко достигают выходят на демонстрации, выдвигают
скоропалительным. Да, в 2010 году руководящих постов, но при этом свои кандидатуры на выборах и побе­
доля женщин в работающем населении именно они больше других подверга­ ждают в них с рекордными процентами
действительно превысила 50% (сейчас ются сексуальным домогательствам голосов. СМ И транслируют их выска­
она составляет 49,8% всех занятых и насилию, связанному с их гендерной зывания и задают неудобные вопросы
в несельскохозяйственных секторах), принадлежностью. организациям, которые продолжают
но традиционное неравенство никуда Всемирный экономический форум закрывать двери перед женщинами.
не делось — оно просто перешло за публикует индекс гендерного разрыва, Руководители компаний, ощущая
нами в другие сферы. Мы по-прежнему оценивая ситуацию с равенством давление, вынуждены доказывать, что
меньше зарабатываем, реже получаем полов по тому, как представлены их организации заинтересованы в ген­
повышения, а наши голоса имеют мень­ женщины в общем составе занятого дерном равенстве, и пытаются решить
ший вес при принятии решений. населения и на должностях государ­ проблему. От лидеров государств ждут
Во всех сферах жизни в Америке ственной службы, а также в статистике ответа на вопрос о том, какое место
именно мужчины чаще устанавливают по здравоохранению и образованию. в их повестке занимают женщины.
правила, распределяют ресурсы, руко­ По прогнозам ВЭФ, при текущих Нынешнее беспрецедентное
водят компаниями, формируют рынки темпах изменений в СШ А гендерное внимание к проблеме гендерного
и решают, чьи истории услышит обще­ равенство будет достигнута) только равенства может дать толчок к небыва­
ство. А то, чего удалось достичь нам, через 208 лет (в Канаде — через лому прорыву, и сегодня самое время
распространяется далеко не на всех 51 год, в Великобритании — через 74). ставить высокие цели. Если поставит!)
женщин. Наиболее маргинализирован­ Вопреки удручающей скорости планку слишком низко, то женщины
ные в нашей стране женщины — небе­ прогресса — или же как раз из-за не дождутся тех перемен, которых
лые, малообеспеченные, лесбиянки, нее — в СШ А и во всем мире что-то они заслужили. Недостаточно просто
трансгендеры — по-прежнему чаще начинает принципиально меняться. стремиться к равноправию на рабочих

И л л ю ст р а ц и и : E W E L IN A K A R P O W 1 A K Harvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 2 0 2 0 25
Тема номера

местах. И бессмысленно пытаться ре­ Online компании Candid, на каждый и культурного контента, активно уча­
шить трудноразрешимые проблемы — доллар, который частные лица жерт­ ствуют в общественном диалоге; рабо­
например, с харассментом и разницей вуют на решение проблем женщин, тают в прибыльных и быстрорастущих
в зарплатах — не осознавая, что они приходится $9,27 пожертвований на секторах экономики и строят там ка­
лишь части одной большой картины. сферу высшего образования и $4,85 — рьеру; занимают многие руководящие
Чтобы не упустить свой шанс, нам на искусство. Если мы хотим увидеть посты в организациях государствен­
нужно вдумчиво определить цели. результат, то нужно, чтобы больше фи­ ного, частного и социального сектора.
Я считаю, что наша цель — увеличить лантропов, венчурных капиталистов, Это будущее, в котором обязанности
силу и влияние женщин в обществе. организаций и политиков было готово по уходу за членами семьи и прочая
Под силой и влиянием я подразумеваю инвестировать в решение гендерных ответственность более равномерно
возможность принимать решения, проблем. Кроме того, они должны распределяются между женщинами
контролировать ресурсы и участвовать уметь взаимодействовать друг с другом и мужчинами. На базовом уровне это
в планировании. Женщины прекрасно и с организациями, которые годами будущее, в котором больше американ­
справляются с этими задачами дома, на работают над этим, а также более чем цев хотят, чтобы женщины обладали
работе и в локальных сообществах. Да, с 4 млн женщин из 600 городов, кото­ силой и влиянием в обществе.
«сила и влияние» — не те слова, кото­ рые участвовали в женских демонстра­
рые традиционно ассоциируются с жен­ циях с 2017 года. СТРАТЕГИЯ 1
щинами, и не все женщины ассоци­ В 2015 году я основала инвестици­ РАЗРУШЕНИЕ БАРЬЕРОВ
ируют себя с этими словами. Признаю онную компанию и бизнес-инкуба­ Наш анализ показал: многие люди
и то, что, поскольку моя семья обеспе­ тор Pivotal Ventures: мы продвигаем считают, будто гендерное неравенство
чена, я обладаю влиянием, доступным социальные программы для женщин в профессиональном продвижении
немногим. И все же я использую эти и семей в США. Наши исследования связано с личным выбором женщин,
слова, пусть не самые точные, чтобы указали на три главных направления а не с несправедливостью системы. Но
объяснить: то, чем в нашей стране работы и инвестиций: устранение на протяжении истории женщинам
издавна обладали мужчины (особенно барьеров на пути профессионального зачастую приходилось выбирать из
белые), женщинам было недоступно. развития женщин, поддержка про­ ограниченного числа вариантов. Моя
Нужно очень многое, чтобы увели­ движения женщин в общественно мама, как и большинство женщин ее
чить силу и влияние женщин: прежде значимых сферах и внешнее давление поколения, не получила высшего об­
всего— стратегический капитал и уча­ на институты, способные изменить разования и не сделала карьеру; а мне
стие всех заинтересованных сторон. статус-кво. Эта триединая стратегия это удалось — как и многим женщинам
В СШ А инициативы по продвижению поможет ускорит!) прогресс и получить моего поколения. И дело не в моих
гендерного равноправия постоянно измеримые результаты уже к 2030 году. способностях и амбициях — и, если
недополучают финансирование. По Каким мы видим наш успех? Это угодно, не в моем выборе. Более важ­
данным онлайн-каталога благотвори­ будущее, в котором женщины соз­ ную роль здесь сыграл закон, извест­
тельных фондов Foundation Directory дают значительную долю новостного ный как Раздел IX.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА ПРИЧИНЫ ПУТЬ РЕШЕНИЯ


Несмотря на ряд успехов на пути Власть и влияние, которыми издавна Нужно вести работу в трех основных
к гендерному равенству, женщины обладали мужчины, женщинам долгое направлениях: устранять барьеры
все еще зарабатывают меньше время были недоступны. Мужчины чаще на пути карьерного роста женщин,
мужчин, реже получают повышения, задают правила, распределяют ресурсы, продвигать женщин в значимых
а их голоса имеют меньший вес при руководят бизнесом, формируют рынки, сферах и оказывать давление на
принятии решений. и именно их истории слышит общество. институты для изменения статус-кво.

Harvard Business Review


26 Июнь — июль 20 2 0
■ Те высокобюджетные фильмы, которые успешно прошли тест Бекдел, в среднем принесли больше
э Е прибыли, нем те, которые его провалили.

Раздел IX — принятый в 1972 году чаще мужских оказываются секрета­ того — все фильмы, вышедшие на
закон о гражданских правах, который рями. Более того, нам говорят, что экраны с 2012 года и собравшие более
запрещает дискриминацию по при­ так было всегда. В учебниках истории $1 млрд, выдержали тест Бекдел.
знаку пола в государственных учебных женщинам посвящено менее 3% тек­ Поддерживая проекты с яркими
заведениях (коих в СШ А абсолютное ста, а среди всех изображений истори­ женскими персонажами, руководители
большинство). Значение этого закона ческих личностей небелые женщины кинокомпаний не только делают жен­
для американских женщин трудно представлены лишь на 5%. щин более заметными, но и получают
переоценить. За последние полвека Все это сказывается на том, как мы немалый доход.
доля женщин с высшим образованием воспринимаем себя, окружающих В других отраслях эта проблема
выросла в три раза — и женщины не и мир в целом. Недавно ученые выяс­ может решаться иначе. Например,
только учатся в вузах, но и выбирают нили, что уже в шестилетнем возрасте издатели учебников могут разно­
для себя более перспективные сферы. дети склонны считать, что история об образить содержание и иллюстрации
До принятия Раздела IX на некоторых «очень-очень умном человеке» — это в следующих изданиях, а филантропы
специальностях (юридических, меди­ история о мужчине, а не о женщине. и венчурные капиталисты способны
цинских, инженерных) существовали Если ум ассоциируется у вас с муж­ помочь в создании и развитии жур­
квоты, ограничивавшие число поступа­ чинами, но вы при этом не мужчина, налистских организаций, которые
ющих женщин. В результате женщины то вы можете решить, что некоторые будут нанимать репортеров с разным
редко становились юристами, докто­ профессии не для вас. Но исследования бэкграундом для освещения проблем
рами, инженерами — не потому, что указывают и на то, что этот стереотип женщин. Истории, которые мы видим
они сознательно не шли в эти сферы, можно разрушить: когда девочкам в кино и читаем в книгах, должны
а потому, что не могли этого сделать показывали видеосюжеты о женщи­ не отражать существующие предрас­
из-за дискриминационных политик нах, работающих в сфере точных наук, судки, а бросать им вызов.
и практик. а затем просили их нарисовать уче­ Пресекать харассмент и дискри­
Организации больше не вправе ного, они рисовали женщин в полтора минацию на работе. Тема сексуаль­
открыто дискриминировать людей по раза чаще, чем те девочки, которые ных домогательств, дискриминации
признаку пола. Поэтому препятствия, не смотрели видеосюжеты. После и насилия не нова, однако движение
с которыми сегодня сталкиваются жен­ просмотра рекламы, где представитель­ #МеТоо, начатое женщинами, которые
щины, труднее заметить и в некотором ницы женского пола изображаются их пережили, пролило свет на огром­
смысле сложнее устранить. Пытаясь в несгереотипных ролях, женщины ные масштабы проблемы и ущерб от
выяснить, что больше всего мешает чаще говорят, что надеются в будущем нее для общества. Около 85% женщин
профессиональному росту женщин, мы занять руководящую должность. хотя бы раз в жизни подвергаются
проанализировали большой объем де­ Самые разные компании смогут домогательствам, и это пагубно ска­
мографических данных, опросов и на­ посодействовать прогрессу, если осо­ зывается на их силе и влиянии. В тех
учной литературы. Мы выявили три знают, что изображать женщин в новом сферах, где доминируют мужчины,
главных препятствия, не позволяющих свете выгодно для бизнеса. Пример из женщины чаще сталкиваются с харас-
женщинам обрести силу и влияние. индустрии развлечений — тест Бекдел. сментом — и отчасти поэтому мно­
И вот как с ними можно бороться. Он используется для оценки отноше­ гие из них выбирают работу в менее
Ломать стереотипы. Всякий раз, ния авторов к женским персонажам по перспективных областях, с преимуще­
когда заходит разговор о силе и вли­ тому, есть лив фильме сцены, где две ственно женским коллективом. А 80%
янии (в телевизионных программах женщины говорят не о мужчинах, а на женщин, сообщающих о домогатель­
или в школьном учебнике), в центре другую тему. И это, похоже, влияет на ствах в компании, в течение двух лет
истории, как правило, оказывается кассовые сборы: недавнее исследова­ меняют работу, из-за чего нарушается
мужчина, и чаще всего белый. В кино ние показало, что в период с 2014 по непрерывность трудового стажа,
и телепрограммах женщины пред­ 2017 год те высокобюджетные фильмы, которая важна для карьерного роста.
стают в роли профессионалов на­ которые успешно прошли тест Бекдел, (Большинство гендиректоров работали
много реже, зато женские персонажи, в среднем принесли больше прибыли, в одной компании не менее 15 лет,
у которых есть работа, в шесть раз чем те, которые его провалили. Более чтобы дорасти до этой должности.)

Harvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 202 0 27
Тема номера Один разрыв устранен
Сопоставимые доли мужчин и женщин в занятом населении — повод для радости,
но это равенство не устранило неравенство в зарплатах и возможностях.

Испытывая сильное внешнее давле­


ние, компании вынуждены доказывать,
что они серьезно относятся к этой про­
блеме. Но у многих лидеров нет перед •85 '9 0 *95 2000 '0 5 ‘ 10 *15 '19

глазами инструкций или примеров


того, что нужно делать для предотвра­ Примечание: учитывались наемные работники, занятые полную рабочую неделю [не в сельскохозяйственном секторе)
Источник: Бюро трудовой статистики США
щения харассмента и дискриминации
на рабочем месте. Хороший способ
для бизнеса показать свое намерение Другой разрыв сохраняется
решить проблему — собирать инфор­ Хотя зарплаты женщин растут, разница в 20% между зарплатами мужчин
и женщин не исчезает.
мацию и поддерживать исследования,
чтобы протестировать разные меры
ю оо $
и широко распространять самые дей­
ственные из них.
Разумеется, далеко не все женщины
работают в офисах корпораций, кото­
рые стремятся улучшить свою культуру.
Многие ежедневно рискуют на своей
работе: это официантки, заработок
которых зависит от чаевых и которые о т—
поэтому не могут дать отпор навяз­ 1980

чивому посетителю; массажистки,


Примечание: учитывались наемные работники в США. занятые полную рабочую неделю (не в сельскохозяйственном
оказывающиеся наедине с агрессивным
оекторе); 2017 год. Источник: Бюро трудовой статистики США
клиентом; работницы ферм, которые
боятся сообщать о притеснениях из-за для сбора данных, более эффективной Сегодня большинство женщин
своего иммиграционного статуса. коммуникации и масштабирования в СШ А работают полный день, но при
Вот почему так важно, чтобы ком­ программ развития лидерства для тех, этом по-прежнему уделяют заботе
пании, филантропы и активисты сле­ кто пережил насилие и возглавляет о семье в два раза больше времени,
довали примеру таких организаций, движения против него. чем мужчины. 75% матерей отказы­
как T IM E’S UP и Совместный фонд Помогать сотрудникам совме­ ваются от карьерных возможностей,
в защиту безопасности и достоинства щать работу и заботу о близких. меняют или вообще бросают работу
женщин: они борются за равноправие Американские школьники заканчи­ ради воспитания детей. Женщины
для всех работающих женщин. T IM E’S вают учиться около трех часов дня, в три раза чаще мужчин уходят с ра­
UP сотрудничает с Национальным однако их родители не могут уйти боты, чтобы ухаживать за детьми или
центром по правам женщин и жен­ с работы раньше пяти. Это лишь одно другими членами семьи. Более 60%
ской сборной СШ А по футболу. из множества подтверждений тому, неработающих женщин ссылаются на
Вместе они продвигают повестку что наше общество все еще держится семейные обязанности как на причину
по расширению и защите прав всех за устаревшее представление, будто все своей незанятости. Треть женщин из
женщин, от топ-менеджеров компа­ дети живут в гетеросексуальных семьях поколения бэби-бумеров ухаживает за
ний до работниц фабрик. Совместный с двумя родителями, где отец зараба­ престарелыми родителями, и 11% из
фонд в защиту безопасности и досто­ тывает деньги, а мать все свое время них ушли с работы, чтобы делать это
инства женщин привлекает женщин посвящает детям. Даже если когда-то круглосуточно.
(в частности, небелых), столкнувшихся в прошлом это и было нормой (хотя Ситуацию осложняет и тот факт, что
с домогательствами, к участию в раз­ многим женщинам, особенно небелым, СШ А — единственная развитая страна,
работке мер по предотвращению на­ издавна приходилось зарабатывать на где нет политики оплачиваемых
силия на рабочем месте. Фонд плани­ жизнь, хотели они того или нет), сейчас больничных отпусков на федеральном
рует создать информационный центр все изменилось. уровне. Оплачиваемые больничные

28 Harvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 2 0 2 0
6 2018 году среди глав компаний из списка Fortune 500 женщин было меньше, чем мужчин
H iS по имени Джеймс.

не только положительно сказываются журналистского расследования со­ секторах экономики вызовет цепную
на здоровье женщин и детей, под дер­ стоял в том, что среди глав компаний реакцию, и в итоге улучшения кос­
живают финансовую безопасность из Fortune 500 в 2018 году женщин нутся и тех женщин, которые работают
семей и поощряют мужчин больше было меньше, чем мужчин по имени в других сферах или не работают
заботиться о детях — они также Джеймс. В 2019 году доля женщин-ди- вообще. Если бы мы распределяли силы
способствуют тому, чтобы женщины ректоров немного выросла, но во всем и ресурсы по всем секторам сразу, то
не бросали работу. Одно исследова­ списке Fortune 500 присутствовала увидели бы лишь постепенный рост,
ние показало, что в тех американских лишь одна небелая женщина. Не один какой отмечается сегодня. Вот два ос­
компаниях, которые удлинили опла­ процент — одна женщина. новных способа ускорить продвижение
чиваемые больничные, отток молодых Конечно, это вовсе не случайность, женщин.
матерей сократился вдвое. что Америкой управляет непропорци­ Открывать новые пути в приори­
Кое-где ситуация меняется: отдель­ онально много Джонов и Джеймсов: тетные сектора. Еще недавно компа­
ные штаты уже приняли новые законы так было всегда. Восьмерых из 56 под­ нии и целые отрасли, где гендерное
об оплачиваемых больничных отпу­ писавших Декларацию независимо­ неравенство было значительным,
сках (недавно это сделали Вашингтон, сти СШ А и семерых из 39 подписав­ а стремления его искоренить не на­
Массачусетс, Коннектикут, Орегон ших Конституцию звали Джонами блюдалось, списывали все на «каналы
и округ Колумбия). Но даже в тех и Джеймсами. Система, в которой мы поставки» кандидатов. Они говорили:
штатах, где такого закона нет, многие живем и работаем, была создана ими мы не нанимаем больше женщин,
компании разрабатывают и внедряют и для них. Вмест о того чтобы ждать, поскольку на рынке труда недостаточно
новые стандарты поддержки семьи, пока самые мощные и влиятельные кандидаток с нужной квалификацией.
своим примером показывая, что индустрии страны самостоятельно пре­ Теперь мы понимаем, что в сферы, где
помощь женщинам, совмещающим одолеют вековое наследие, мы должны доминируют мужчины, традиционно
работу и уход за детьми, выгодна и со­ найти способы ускорить вхождение шло больше мужчин, поскольку так
трудникам, и работодателю. женщин в ключевые сектора эконо­ были изначально устроены (намеренно
Принятие новых политик — первый мики и их дальнейшее продвижение. или нет) эти «каналы». Например,
и важный шаг, но компании также Чтобы понять, каким секторам отдать в сферу ИТ проще попасть тем, кто
должны менять нормы поведения приоритет, мы с коллегами сравнили увлекся компьютером еще в раннем
в коллективе, чтобы сотрудники не бо­ их по шести критериям. Мы использо­ возрасте. От этого выигрывают маль­
ялись пользоваться новыми льготами. вали четыре количественные метрики: чики: как правило, они любят видео­
Когда (и если) будет принят националь­ размер сектора, темпы его роста, сред­ игры, и поэтому интерес к технике
ный закон об оплачиваемых больнич­ нюю зарплату и разрыв между числом у них просыпается рано. Девочки же
ных, именно от самих организаций мужчин и женщин на руководящих начинают интересоваться компьюте­
будет зависеть, как они внедрят это позициях. Были и две качественные рами позднее. В результате лишь 19%
изменение в свою культуру и объяснят метрики: заметность (насколько сектор всех дипломов в сфере ИТ получают
людям, что те могут и должны исполь­ и его лидеры определяют публичную женщины, и большинство из них —
зовать больничные без боязни негатив­ повестку) и область влияния (насколько белые и азиатки.
ных последствий. компании и лидеры внутри сектора Если мы хотим переломить ситуацию
влияют на поведение и методы работы в ключевых отраслях, нужно заменить
СТРАТЕГИЯ 2 в других секторах экономики). По традиционные «каналы», выгодные
УСКОРЕННОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ итогам анализа мы выделили шесть только мужчинам, целой системой
В прошлом году New York Times приоритетных секторов: госслужба, путей в ту или иную отрасль с новыми
опубликовала статью, которая начина­ технологии, наука, СМ И, инвестиции точками входа. Вместо единого пути
лась таким печальным наблюдением: и предпринимательство. для всех нужно создавать возможно­
«В американских коридорах власти Почему мы начинаем лишь с не­ сти для людей с разным бэкграундом,
женщины встречаются примерно скольких секторов, а не пытаемся про­ чтобы они могли войти в желаемую
так же часто, как мужчины по имени двигать женщин сразу во всех отраслях? сферу разными способами и в любом
Джон». Один из ярких выводов этого Мы считаем, что прогресс в ключевых возрасте.

Harvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 2020 29
Тема номера

Нужно также понимать, что, если под держать женщин, решивших начать женщины не выигрывают выборы;
при создании новых точек входа карьеру в ИТ. В рамках инициативы проблема в том, что они реже балло­
не учитывать расовые и гендерные местные технологические компании тируются. Даже на промежуточных
факторы, существующее неравенство организуют стажировки для студен­ выборах 2018 года, после которых
сократится незначительно, а привиле­ ток в учебное время и на каникулах. в Конгрессе оказалось рекордное число
гии останутся у тех, у кого они были. Поскольку труд стажерок оплачивается, женщин, 77% кандидатов были муж­
Вот почему точки входа в ту или иную такую практику могут позволить себе чинами. Организации и частные лица
сферу должны создаваться прежде студентки с любым социально-эконо­ каждый раз тратят миллионы долларов
всего для людей, которые долгое мическим статусом. на поддержку кандидатов-женщин, но
время были маргинализированы. Как Еще один сектор, где необходимы почти все эти деньги уходят на помощь
я уже говорила, большинство женщин новые точки входа для женщин, — это отдельным женщинам в отдельных
с высшим образованием в сфере ИТ — американская политика. При нынеш­ кампаниях. Лишь малая доля средств
белые и азиатки. И хотя чернокожие них темпах изменений численное ра­ идет на создание инфраструктуры, при­
женщины, латиноамериканки и пред­ венство мужчин и женщин в Конгрессе званной поощрять женщин баллотиро­
ставительницы коренных народов со­ наступит не раньше чем через 60 лет. ваться на руководящие посты. Чтобы
ставляют около 16% населения США, на Сегодня женщины занимают лишь 24% изменить гендерный состав правитель­
их долю приходится лишь 4% дипломов мест в Сенате и Палате представите­ ства, нужно создавать и поддерживать
в области ИТ. Пытаясь отыскать новые лей. В 26 штатах в Конгресс ни разу не такие организации, как She Should Run,
пути в эту сферу для таких женщин, избирали женщину с небелым цветом Women’s Public Leadership Network,
я пообщалась с полутора десятками кожи, а в 20 штатах женщины никогда New American Leaders. Эти и другие ор­
ведущих технологических компаний, не становились губернаторами. ганизации используют нестандартные
и мы создали Reboot Representation Но если взглянуть на данные, то схемы для привлечения на госслужбу
Tech Coalition. Цель этой коалиции — можно увидеть: дело не в том, что женщин из всех слоев населения — им­
к 2025 году удвоить число чернокожих мигранток, небелых, с либеральными,
женщин, латиноамериканок и пред­ умеренными и консервативными
ставительниц коренных народов США взглядами. Например, Women’s Public
с высшим образованием в области ИТ. Leadership Network в партнерстве
Коалиция уже вложилась в инициативу
под названием «Женщины в техноло­
гиях и предпринимательстве в Нью-
Йорке» (WiTNY), которая призвана

Harvard Business Review


30 Июнь — июль 2020
До тех пор, пока женщины не будут в полной мере вовлечены в технологический сектор,
им не удастся обрести равную с мужчинами силу и влиять на будущее.

с торговыми палатами, ассоциациями Ненадолго вернемся к технологиям. что не стали бы уходить, если бы их
риелторов и фермерскими бюро пы­ Это близкая мне сфера: я изучала работодатель устранил недостатки
тается отыскать женщин, которые уже информационные технологии в кол­ в культуре. Кроме того, исследователи
активно работают в своих локальных ледже и почти 10 лет проработала подсчитали, что из-за проблем с куль­
сообществах, и предложить им балло­ в Microsoft. Но вовсе не обязательно турой компании ежегодно теряют
тироваться на выборах. иметь диплом в области ИТ, чтобы более $16 млрд.
Упомянутые организации исполь­ понимать, как важно сократить ген­ Айрис Бонет, специалист по пове­
зуют разные методы, но исходят из дерный разрыв в этом секторе. Все, денческой экономике из Гарвардской
одного общего принципа: если просто что происходит в этой сфере, касается школы Кеннеди, работала с иссле­
ждать, пока женщины обретут силу каждого из нас. Именно технологии дователями, стартапами и зрелыми
и влияние по существующим каналам определяют границы возможного компаниями (в том числе из сферы
(куда им попасть гораздо сложнее, чем в медицине, трансформируют отно­ ИТ), чтобы выявить лучшие методы
мужчинам), то ждать придется слиш­ шения между людьми и властью. Они борьбы с предрассудками в рекру­
ком долго. заставляют работодателей и сотруд­ тинге, управлении персоналом, пред­
Поддерживать карьерное продви­ ников задуматься о будущем своих принимательстве и корпоративной
жение женщин. Разумеется, недоста­ профессий. Технологии необходимы культуре. На основе собранных данных
точно просто открыть женщине путь для распространения знаний, объеди­ ее команда сформулировала 10 реко­
к карьере, если у нее не будет возмож­ нения людей и внедрения инноваций. мендаций для компаний, желающих
ности добиться на этом пути успеха. До тех пор, пока женщины не будут изжить предрассудки. В частности,
Данные указывают на то, что во всех в полной мере вовлечены в технологи­ рекомендуется использовать целевые
упомянутых мною секторах у женщин ческий сектор, им не удастся обрести показатели и сделать прозрачной про­
меньше связей, чем у мужчин, им равную с мужчинами силу и влиять на цедуру начисления зарплаты, чтобы
не хватает наставников, инвесторов будущее. устранить разрыв в оплате труда. Еще
и доступа к капиталу. A-значит, по Женщины не только реже идут в тех­ один совет — распределять задачи так,
сравнению с коллегами-мужчинами нологическую отрасль, но и реже в ней чтобы у всех сотрудников были равные
женщины во всем получают гораздо ' остаются. По данным Национального шансы продемонстрировать свои
меньше поддержки. центра женщин в информационных навыки высшему руководству и поуча­
технологиях, в 2017 году лишь 26% ствовать в важных проектах, которые
рабочих мест в сфере ИТ были заняты откроют им путь наверх.
женщинами. Отчасти это связано Исследование Бонет также показало,
с тем, что для них плохо подходят что руководители менее предвзяты
традиционные каналы, ведущие в своих решениях о найме или повы­
в отрасль. Но и те женщины, которым шении, когда не оценивают каждого
удается попасть в эту сферу, вдвое кандидата по отдельности, а рассма­
чаще мужчин ее покидают. Центр тривают сразу нескольких. В этом слу­
Кейпора, занимающийся повышением чае гендерные стереотипы отступают
многообразия в сфере ИТ, в 2017 году на второй план, а на первый выходят
инициировал «первое в своем роде достигнутые успехи.
национальное исследование причин, В феврале 2018 года Бонет изложила
по которым люди добровольно поки­ свои выводы, касающиеся приня­
дают работу в сфере ИТ». Выяснилось, тия решений, перед Нобелевскими
что на текучесть кадров значительно комитетами. После этого был изменен
влияет корпоративная культура, и это подход к выдвижению номинантов:
особенно заметно в случае с женщи­ теперь рекомендателей просят пред­
нами и недостаточно представлен­ лагать не одну, а сразу три кандида­
ными меньшинствами. Почти две туры. Быть может, не случайно осенью
трети из 2 тыс. респондентов сказали, 2018 года сразу две женщины стали

Harvard Business Review


Ию нь — июль 2 0 2 0 31
Каждый человек, принимая решение о покупке, может поощрить компании, работающие
над проблемой гендерного равноправии, или сознательно избегать тех, кто этого не делает.

лауреатами Нобелевской премии в на­ пары должны иметь возможность могут три категории заинтересован­
учных областях, чего прежде никогда вступать в брак». Три года спустя ных сторон: акционеры, потребители
не случалось. Верховный суд США постановил, что и сотрудники. Мобилизовавшись,
Мы можем не только искоренять брак — это гражданское право, кото­ они способны преобразовать это вли­
предрассудки из существующих рым обладают все пары. Тогдашние яние в целенаправленное давление.
систем, но и создавать новые, более опросы показали, что большинство Акционеры. В активизме
совершенные системы. ИТ-кластеры американцев согласилось с реше­ акционеров я вижу большой не­
выходят за пределы Кремниевой нием суда. За довольно короткий реализованный потенциал. Так,
долины и охватывают все новые го­ срок и общественное мнение, и госу­ Инвестиционный совет Пенсионного
рода — Атланту, Чикаго, Питтсбург, — дарственная политика существенно фонда Канады недавно использовал
и вовсе не нужно воспроизводить на изменились. свои права акционера и пригрозил
новых местах традиционное неравен­ Одним из двигателей прогресса проголосовать за смещение дирек­
ство. Если в этих растущих кластерах стала организация Civil Marriage торов тех портфельных компаний,
привлечению женщин будет уде­ Collaborative. Она была основана в совете которых не будет женщин.
ляться должное внимание, их вклад в 2004 году группой благотвори­ В течение года половина из 45 та­
в устранение гендерного разрыва тельных фондов и вместе с 26 лиде­ ких компаний включила в совет
может быть огромным. Упомянутая рами ЛГБТ-движения работала над как минимум по одной женщине.
мною инициатива WiTNY уже готовит созданием и реализацией стратегии Инвесторы-активисты не должны
фундамент для масштабирования в области брачного равноправия. ограничиваться составом совета: их
своей модели в сообществах по всей Организация не создала ничего голоса могут подстегнуть другие
стране и планирует сотрудничать принципиально нового и не заме­ важные изменения в сторону гендер­
с ИТ-компаниями, университетами нила собой другие организации, ного равноправия, в частности спо­
и инновационными экосистемами для которые уже давно работали в этом собствовать прозрачности в оплате
разработки новых инклюзивных норм направлении; она лишь предложила труда и продвижении сотрудников.
и практик поддержки женщин — тех­ им механизм совместной работы Потребители. Каждый из нас,
нических специалистов. и многоцелевой долгосрочный капи­ принимая то или иное решение о по­
Если технологии — это основа тал на реализацию стратегии. купке, может поощрять компании,
будущего, то именно с равенства За десять лет Civil Marriage работающие над проблемой, или
в сфере технологий начнется всеобщее Collaborative потратила более сознательно избегать тех, кто этого
равенство. $150 млн в 30 штагах, наращивая дав­ не делает. В 2017 году Uber потеряла
ление в судах, СМИ, в государствен­ 10% своей доли рынка после обви­
СТРАТЕГИЯ 3 ных органах и на улицах. Результаты нений в попытке извлечь выгоду из
УСИЛЕНИЕ ВНЕШНЕГО ДАВЛЕНИЯ поразили даже самих лидеров забастовки таксистов и последовав­
В 2008 году Барак Обама, тогда еще движения. В 2004 году они ставили шей за этим кампании #deleteuber.
сенатор, в ходе своей предвыборной цель к 2020 году достичь брачного Если потребители будут принимать
кампании неоднократно высказы­ равноправия в 10 штатах; однако решения о покупках исходя из того,
вался против брачного равнопра­ превзошли собственные ожидания поддерживает ли конкретная компа­
вия. На президентском форуме на пять лет и на 40 штатов. ния женскую повестку, то поведение
в Сэддлбеке он говорил так: «Я счи­ Таким образом, координация корпораций изменится.
таю, что брак — это союз между усилий дает каталитический эффект. В настоящее время ряд организа­
мужчиной и женщиной». Соцопросы Если мы хотим увеличить силу и вли­ ций публикует данные о работе раз­
того времени показывали, что яние женщин, не стоит полагаться личных компаний над проблемой
большинство населения было с ним на этические воззрения или личные гендерного равноправия. Например,
согласно. Однако к 2012 году ситу­ интересы каких-то других людей. в приложении Gender Fair компании
ация изменилась. В беседе с Робин Необходимо, чтобы они ощущали оцениваются по четырем катего­
Робертс на канале АВС президент давление с нашей стороны. Влиять риям: представленность женщин на
Обама сказал: «Я думаю, однополые на организации в разной степени руководящих позициях, гендерный

Harvard Business Review


32 Июнь — июль 202 0
Тема номера

разрыв в зарплатах и премиях, а затем проводить экстраполяции, к которой мы стремимся по сей день.
изображение женщин в рекламе чтобы заполнить пробелы. Я считаю, Но ни Эбигейл, ни Соджорнер, ни
и корпоративная благотворитель­ что большую помощь могут оказать Эмма, ни миллионы других отважных
ность в сфере равноправия полов. благотворительные фонды. Если бы женщин, чьих имен мы никогда не
На основе этих данных люди могут у нас бьш некий аналог ВОЗ по ген­ узнаем, ни сама Клепальщица Роузи
выдвигать требования к производи­ дерным вопросам — централизован­ не имели такой возможности подстег­
телям, чьи продукты покупают. ное учреждение, которое занималось нуть перемены, какая представилась
Сотрудники. Сообща наемные бы сбором и анализом надежных нам. И если мы ею не воспользуемся,
работники вполне могут влиять на данных, — это помогло бы большему то достигнем равноправия только
действия работодателя. Вспомним числу людей увидеть проявления через 208 лет — как раз к 500-летию
недавнюю забастовку сотрудников неравенства и получить нужную Эбигейл Адамс. Но равноправие не
Google, узнавших, что обвиненные информацию для принятия мер. может ждать так долго.
в сексуальных домогательствах За счет средств фондов и частного Я много размышляла о том,
топ-менеджеры получили щедрые капитала можно создать условия, в чем же сейчас состоит моя задача
выходные пособия. В забастовке чтобы представители разных сек­ как председателя Фонда Билла
приняли участие около 20 тыс. торов собрались вместе и потребо­ и Мелинды Гейтс и как основатель­
сотрудников из 50 городов, что вы­ вали изменений. Когда требования ницы Pivotal Ventures. Я стараюсь
нудило компанию пересмотреть от­ прозвучат достаточно громко и ясно, использовать ту силу и то влияние,
ношение к жалобам на харассмент. а давление ощутимо возрастет, тогда которыми обладаю, чтобы продви­
На поведение крупных органи­ стены, казавшиеся неприступными, гать идею равенства полов по всему
заций влияют все виды прессинга. начнут рушиться. миру и увеличивать силу и влияние
Нам еще предстоит увидеть, как женщин в СШ А. И я знаю, что я не
согласованное давление поможет МЫ МОЖЕМ ЭТО СДЕЛАТЬ. одна. Далеко не одна!
продвигать интересы женщин. Если НО СДЕЛАЕМ ЛИ? Вы, читатели HBR, можете самыми
деятельность какой-то компании М ы давно ждем падения этих стен. разными способами поддержать
начнет осуждать пресса, акционеры На заре развития демократии движение к лучшему, более спра­
восстанут, сотрудники будут басто­ Эбигейл Адамс просила создателей ведливому будущему. Вы — топ-ме­
вать, а потребители объявят бойкот, Конституции «помнить о женщинах» неджеры, предприниматели, инно­
руководству не останется ничего, и предупреждала: «М ы не станем ваторы, инвесторы, члены советов
кроме как отреагировать на их тре­ подчиняться законам, в принятии директоров; вы — аудитория С М И
бования и найти способы поддер­ которых мы не участвовали, и вла­ и избиратели; вы — сотрудники,
жать женщин. сти, которая не представляет наших потребители и члены своих семей.
Одно из главных средств до­ интересов». В десятилетие накануне Каждая из этих ролей дает вам —
стижения синергетического эф­ Гражданской войны Соджорнер Трут нам — шанс разглядеть недостатки
фекта — данные. Однако сейчас призывала борцов за равноправие не системы, обозначить их и внести
данных по гендерным проблемам забывать о женщинах с другим цве­ свою лепту в их устранение.
недостаточно. Занимаясь вопросами том кожи и напоминала всякому, кто Это наш шанс. И если мы им
здравоохранения, я точно знаю, куда видел в ней бывшую рабыню: «Я — воспользуемся, то, быть может,
обращаться за соответствующей права женщин». В начале XX века когда Роузи вновь окажется в моем
информацией: в Центры по кон­ Эмма Лазарус помогла Америке обре­ почтовом ящике с заявлением «М ы
тролю и профилактике заболеваний, сти свой образ: ее строки приветство­ сделали это!», она уже будет права. ®
в Институт измерения показателей вали несколько поколений иммигран­
и оценки здоровья и в ВОЗ. Но в том, тов, прибывавших на остров Эллис М Е Л И Н Д А ГЕЙ ТС (M ELIN D A GATES) —
что касается гендерных вопросов, и мечтавших «дышать свободно». предприниматель и филантроп,
правозащитникам и активистам Все эти женщины внесли свой вклад председатель Фонда Билла и Мелинды
в С Ш А приходится собирать воедино в создание образа лучшей, более Гейтс, основательница инвесткомпании
разрозненные и неполные данные, справедливой версии нашей страны, и бизнес-инкубатора Pivotal Ventures.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 33
ГЕНДЕРНЫЙ РАЗРЫВ
В ПЯТИ ДИАГРАММАХ
01
свидетельствуют о замедлении роста четырех

осЭ^ «Э»
Г р ет х е н Г э в е т т М этт П ерри
Старший редактор HBR Специалист по
инфографике HBR

Harvard Business Review


34 Июнь — июль 2 0 2 0
Тема номера

КОЛЬКО ВРЕМЕНИ по­ Глобальный гендерный разрыв преодолен на 68%

С
требуется на достижение Мужчины и женщины почти равноправны в получении образования
гендерного равноправия и лечения, но неравноправны в политике.
во всем мире? По данным Глобальный индекс:
68%
Всемирного экономического форума,
СШ А не достигнут этой цели даже
через два столетия, другие страны
продвинулись чуть дальше, а некото­
рые, возможно, добьются равенства
полов если не при нашей жизни, то
при жизни наших детей. Увы, боль­
шинству государств по многим показа­
Показатели
t
телям до гендерного равноправия еще
очень далеко. Данные показывают, Экономическое
участие Уровень Здоровье Политические права
в каких именно сферах женщины и возможности: 59% образования: 95% и выживание: 96% и возможности: 22%
остаются далеко позади (это прежде
всего сфера власти и влияния) и над
чем еще предстоит серьезно работать
(см. статью «Время сильных женщин»
на стр. 24).
В Докладе о глобальном гендерном
разрыве, ежегодно публикуемом
Примечание: средневзвешенные значения с учетом населения по 149 странам, включенным в доклад за 2018 год
ВЭФ начиная с 2006 года, 149 стран Источник: Доклад о глобальном гендерном разрыве за 2018 год, ВЭФ
оцениваются по четырем критериям,
связанным с равноправием.
Трудности на пути к равенству полов
Экономическое участие и воз­
С 2017 по 2018 год все показатели, кроме экономических,
можности: доля мужчин и женщин немного снизились.
в занятом населении, соотношение
Указанный параметр ------- — Прочие параметрь
зарплат и доступа к законодатель­
ным и управленческим должностям, Эконом ическое
участи е Уровень Здоровье П олитические права
а также к должностям, требующим и возм ож ности об разования и вы ж ивание и возм ож ности

высокой квалификации. __ ____ _


Уровень образования: доступ муж­
чин и женщин к начальному, сред­
нему и высшему образованию.
Здоровье и выживание: соотноше­
ние полов новорожденных (этот по­ - '

казатель позволяет выявить страны,


где от девочек часто избавляются еще
до рождения) и разница в ожидаемой
продолжительности жизни.
Расширение политических прав
и возможностей: соотношение
полов на министерских и парла­
ментских постах, а также соотноше­ 2 0 0 6 '10 '15 '18
~1------- i----------1 ~1~
20 06 ’10 ‘15 ’ 18 20 06 '10 '15 '1S 20 06 '10 '15 48

ние количества лет, проведенных


женщинами и мужчинами в статусе Примечание: средневзвешенные значений с учетом населения по 106 странам, включавшимся в доклад с 2006 года
Источник: Доклад о глобальном гендерном разрыве за 2018 год. ВЭФ

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 02 0 35
Тема номера Большинство стран почти достигли гендерного равенства
по критерию здоровья и выживания
Однако неравноправие все еще велико по двум другим критериям
прогресса: политическим и экономическим возможностям.

Экономическое участие и возможности


Йемен Индия Мексика Италия Германия Латвия Лаос

президентов или премьер-министров


за последние полвека. С ред ний
п о ка з а т е л ь
Уровень образования
Ниже мы рассмотрим каждый из
Чад
критериев подробнее и сравним по
ним разные регионы.
1 . «
[
Конго

ГЕНДЕРНЫЙ РАЗРЫВ: МАСШТАБЫ


Пропасть между мужчинами и жен­ Здоровье и выж ивание
щинами по всем названным кри­
Вьетнам
териям постепенно уменьшается.
Согласно докладу ВЭФ за 2018 год, -ТГ1*-
преодолено уже 68% изначального Китай Индия

разрыва (в 2006 году было 65%).


Прогресс связан в основном с успе­ Политические права и возмож ности
хами в области образования и здраво­ Йемен США Франция ! Бангладеш Исландия
охранения: здесь гендерные различия
практически устранены. Хуже склады­
-ip—L—уюмечч»т i— 1 ---i-
Оман ОАЭ Швеция Никарагуа
вается ситуация с политическими
и экономическими правами и воз­
можностями — то есть с ключевыми Общий гендерный разры в
областями, связанными с властью Йемен Саудовская Аравия США Исландия
и влиянием. В среднем по всему
• |
миру женщины занимают лишь 34%
Руанда
управленческих постов, а среди глав
государств женщин менее 10%.
Таким образом, женщины стано­ Источник: Доклад о глобальном гендерном разрыве за 2018 год. ВЭФ

вятся все более здоровыми и обра­


зованными, но при этом их редко
допускают к принятию решений, не­ Когда наступит равноправие мужчин и женщин?
посредственно касающихся их жизни. Рожденные в наши дни застанут равенство полов в трех из восьми регионов мира.
За 2017— 2018 годы улучшился
лишь один из четырех показателей —
Западная Европа
экономические возможности. В ос­
Прогноз; 61 год
новном это связано с общим ростом Южная Азия
дохода женщин и увеличением их
числа в технологическом секторе. Все Латинская Америка и страны Карибского бассейна

прочие показатели, в целом возрас­


Восточная Европа и Центральная Азия
тавшие с 2006 года, немного снизи­
лись. В частности, после почти десяти Черная Африка
ш
лет медленного прогресса ухудши­
лась ситуация с политическими пра­
вами и возможностями. Причиной
стало сокращение (или стагнация)
представленности женщин в запад­
ной политике. 1
Интерес представляет и разбивка В среднем по миру: 108 лет
по странам. Сравнивая разброс стран Источник Доклад о глобальном гендерном разрыве за 2018 год, ВЭФ

Harvard Business Review


36 Июнь — июль 2 0 2 0
Согласно прогнозу Ш, более нем в половине государств, включенных в рейтинг, новое поколение
13и не доживет до гендерного равноправин в своих странах.

по каждому из четырех критериев, Западная Европа ближе всех подошла к гендерному равноправию
можно увидеть специфику каждого Прогресс достигнут во многом благодаря таким странам, как Исландия,
государства. Если по показателям Норвегия и Швеция.
образования и здравоохранения
большинство стран располагаются Восточная Европа Латинская Америка
Западная Северная и Центральная и страны Карибского
на диаграмме довольно плотно, то Европа: 76% Америка: 73% Азия: 71% бассейна: 71%
по экономическим и политическим
критериям разброс весьма велик.
Отметим, что в С Ш А политиче­
ские возможности у женщин весьма
ограничены: по этому показателю
страна занимает лишь 98-е место.
Здесь лидирует Исландия — хотя
Восточная Азия Ближний Восток
даже в этой стране с 2017 года число и Тихоокеанский Черная Южная и Северная
женщин в законодательных органах регион: 68% Африка: 66% Азия: бб% Африка: 60%

немного снизилось. На втором месте


Никарагуа, где сейчас почти до­
стигнут паритет между мужчинами
и женщинами во власти.

ГЕНДЕРНЫЙ РАЗРЫВ ПО РЕГИОНАМ


Если сравнить между собой разные
Примечание: средневзвешенные значения с учетом населения по 149 странам, включенным в доклад за 2018 год
регионы, можно увидеть, что гендер­ Источник; Доклад о глобальном гендерном разрыве за 2018 год. ВЭФ
ные разрывы не везде выглядят пу­
гающе: Западная Европа и Северная странах Западной Европы образова­ Пятнадцать стран, как можно наде­
Америка за последние годы серьезно ние может быть на 3,4% доступнее яться, полностью преодолеют разрыв
продвинулись в их преодолении. для женщин, чем в других. в ближайшие полвека. В их числе
В конце рейтинга остаются Южная Кроме того, регионы движутся впе­ Франция (ей потребуется 22 года)
Азия, Ближний Восток и Северная ред с разной скоростью. Большинство и Исландия (23 года). За следующие
Африка. в целом улучшают показатели или полвека к ним присоединятся еще
Глядя на график, можно многое держатся на достигнутом уровне — 35 стран, среди которых Канада
понять о странах в этих регионах. кроме Северной Америки, которая (51 год), Швейцария (54 года) и даже
Половину мест в первой десятке пережила небольшой спад и лишь Саудовская Аравия (76 лет). Согласно
удерживают западноевропейские в 2018 году возобновила развитие. прогнозу ВЭФ, дети, рожденные там
государства: Исландия (1), Норвегия Вместе с тем наблюдался некоторый сегодня, наверняка доживут до пол­
(2), Ш веция (3), Финляндия (4), провал в Черной Африке и Южной ного равноправия в своих странах.
Ирландия (9). (Остальные места Азии — а вот Латинская Америка Увы, более чем в половине вклю­
в топ-10 занимают в порядке оче­ и страны Карибского бассейна ченных в рейтинг государств новое
редности Никарагуа, Руанда, Новая в 2017— 2018 годах добились макси­ поколение не увидит гендерного ра­
Зеландия, Филиппины и Намибия.) мального прогресса. венства: СШ А, по оценкам, до этого
С Ш А находится на 5 1-м месте, Все эти данные в целом позволяют еще 208 лет — а Пакистану и Ирану
Китай — на 103-м, Индия — на сделать несколько выводов — как ра­ едва ли не 500. ©
108-м. В самом конце списка оказа­ дующих, так и огорчающих —•о том,
лись Йемен (149), Пакистан (148) через сколько лет в разных регионах ГРЕТХЕН ГЭВЕТТ (GRETCHEN
и Ирак (147). При этом даже самые будет достигнуто гендерное равно­ GAVETT) — старший редактор HBR.
прогрессивные регионы внутренне правие (конкретные цифры приве­ МЭТТ ПЕРРИ (MATT PERRY) — старший
неоднородны. Например, в одних дены на диаграмме). специалист по инфографике HBR.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 37
n
СЕ НАЧАЛОСЬ С ДВУХ
Я СЛОВ. В октябре 2017 года
актриса Алисса Милано напи-
Я сала у себя в Твиттере: «Если
вы подвергались сексуальным

(ак пазиш ь этот пооочным кмг? домогательствам или насилию, напишите


“me too” (“я тоже”) в ответ на этот твит».
Движение Me Too в поддержку пострадавших
от сексуального насилия было основано пра­
возащитницей Тараной Берк более чем за де­
сятилетие до этого — но именно после твита
оф*8 Алиссы хэштег#МеТоо стали использовать
миллионы людей и тема харассмента появи­
Д ж ен н и ф ер К лей н
Директор по стратегии лась на первых полосах СМИ. Женщины из
и политике, TIME'S UP сферы шоу-бизнеса откликнулись еще двумя
важными словами: «Time’s up» — «Время
пришло».

38 Harvard Business Review


Июнь — июль 2020
Тема номера

Незадолго до января 2018 года, Положить конец харассменту — харассменту сотрудницей работода­
когда была основана организация это не отдельная цель; это часть об­ тель несет ущерб в $22,5 тыс. от паде­
TIME’S UP, 700 тыс. женщин из щей цели по искоренению всех форм ния производительности; в эту сумму
объединения сельхозработа иц гендерного неравноправия. TIME’S не входят издержки, связанные с от­
Alianza Nacional de Campesinas UP с самого начала видела своей током кадров, юридические расходы
подписали письмо, в котором вы­ задачей совместную работу с са­ и репутационный ущерб. Экономика
ражали солидарность с начавшими мыми разными женщинами по всем в целом тоже страдает из-за того,
это движение актрисами. Вскоре направлениям, чтобы обеспечить что гигантский потенциал женщин
после этого актрисы объединили каждой безопасность, справедли­ остается нереализованным: ведь их
усилия с работницами ферм и дру­ вость и уважение на рабочем месте. фактически вынуждают покидать
гими женщинами с низким зара­ работу и их карьера останавливается,
ботком — теми, которые пережили порой толком не начавшись.
домогательства молча, не имея воз­ КАК ХАРАССМЕНТ МЕШАЕТ Сексуальное преследование не
можности защитить себя, и теперь РАЗВИВАТЬСЯ ЖЕНЩИНАМ — возникает из ниоткуда. Его корни —
вступили в борьбу за безопасность, И БИЗНЕСУ в более широкой практике дискри­
равенство и достойные условия По данным Комиссии по соблю­ минации, выстраивания барьеров
труда. Здесь стоит вспомнить яркое дению равноправия при трудо­ и следования предрассудкам. В сред­
высказывание Опры Уинфри на устройстве, до 85% женщин в США нем американская женщина получает
вручении премии «Золотой глобус» утверждают, что подвергались всего 80 центов там, где мужчине
о том, что харассмент «не знает куль­ сексуальным домогательствам на платят доллар. Если сделать разбивку
турных, географических, расовых, работе. От проявлений насилия не по расам, разница будет еще больше:
религиозных, политических и про­ защищена ни одна индустрия — но там, где белой женщине заплатят
фессиональных границ». недавний анализ более чем 85 тыс. вместо доллара 77 центов, черная
Сексуальные домогательства — это исков о харассменте, поданных может рассчитывать на 61 цент, пред­
и следствие, и причина недостатка в период с 2005 по 2015 год, показал, ставительница коренных народов
влияния, который отрицательно что он наиболее распространен в го­ США — на 58, а латиноамериканка —
сказывается на женщинах в каждой стиничном и ресторанном бизнесе; всего на 53. Женщин слишком много
сфере труда, от сельского хозяй­ далее следуют ритейл, производство, на низкооплачиваемых позициях
ства до высоких технологий, и на здравоохранение и соцобеспече- и слишком мало на руководящих
каждом этапе карьеры, от позиций ние — отрасли с высокой долей постах. Кроме того, они вынуждены
начального уровня до руководящих женщин, особенно небелых. брать на себя почти всю работу по
постов. И основательницам TIME’S Домогательства наносят ущерб как уходу за детьми и пожилыми родите­
UP, и мне, посвятившей карьеру отдельным людям, так и экономике лями, что мешает им зарабатывать на
борьбе за гендерное равноправие, в целом. Женщины, подвергшиеся жизнь и строить карьеру.
с самого начала было очевидно, что сексуальному преследованию на Харассмент тесно переплетен
отстранение одного абьюзера — или рабочем месте, в шесть раз чаще с прочими формами неравноправия
даже множества абыозеров — не меняют работу, зачастую соглашаясь и дискриминации. Из-за него женщи­
уничтожит харассмент как явление. на менее привлекательные и хуже нам труднее добиваться улучшения
Для решения проблемы необхо­ оплачиваемые должности. Многие из условий труда. Мы не должны ограни­
димы целенаправленные усилия по тех, кто решает остаться в компании чиваться ужесточением законов и по­
устранению барьеров, угрожающих и пожаловаться на харассмент, в итоге литик против харассмента и контро­
безопасности и равенству в обще­ сталкиваются с попытками мести лем за их реализацией. Для решения
стве. К таким барьерам относятся и экономическими санкциями: им главной проблемы — неравнопра­
дискриминация, несправедливая снижают зарплату или их увольняют. вия — необходимо устранить условия,
оплата труда, неравномерное рас­ От этого страдают не только в которых оно процветает. Бороться
пределение семейных обязанностей, женщины, но и бизнес. Согласно с домогательствами — значит бо­
унизительные нормы и стереотипы. оценкам, с каждой подвергшейся роться и за равные зарплаты, и за

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 39
Один из лучших способов разрушить косные убеждения— сменить сценаристов, пишущих
истории для кино и телевидения, и переосмыслить сами зти истории.

оплачиваемый больничный отпуск уже сейчас. За два года с момента нацеленные на безопасность и ра­
и отпуск по уходу за близкими, и за начала кампании #МеТоо 15 штатов венство, полезны и для женщин,
доступные по цене услуги дошколь­ приняли законы, направленные на и для всего коллектива, и для финан­
ных учреждений, и за прекращение усиление защиты от сексуальных совых показателей.
дискриминации беременных. Мы домогательств. В их числе штат Нью- Одни компании сами пытаются
должны стремиться к большей пред­ Йорк, где активно работает органи­ что-то менять, других приходится
ставленности женщин, в частности зация T IM E ’S UP. к этому подталкивать. Здесь приго­
небелых, на руководящих должностях Кроме того, нам необходимо раз­ дится и под держка, и внешнее давле­
и к гарантиям достойного отношения вивать достигнутые успехи, чтобы ние. Так, мы с Фондом юридической
к представительницам всех профес­ добиться справедливой оплаты труда защиты организации T IM E ’S UP
сий. Только так начнут формироваться и проводить политику по поддержке поддержали иски против M cDonald’s
равные условия для всех. работающих женщин. Равенство от имени сотрудниц этой компании,
Сексуальные домогательства в оплате труда официально закре­ подвергшихся харассменту, насилию
и дискриминация в более широ­ плено в 49 штатах; только за по­ и мести. Год спустя, видя, что ничего
ком смысле не дают женщинам следний год как минимум восемь не изменилось, T IM E’S UP опублико­
раскрыться, мешают им достичь штатов приняли новые законы для вала открытое письмо руководству
профессионального успеха и тем устранения разрыва в зарплатах. Обе M cDonald’s с тысячами подписей
самым еще больше усугубляют дис­ американские партии поддержали отдельных людей и коалиции адво­
баланс власти. В результате насилие Закон о справедливой оплате труда катов. Это было требование принять
и злоупотребления продолжаются. в Палате представителей Конгресса меры и покончить с харассментом
Разорвать этот порочный круг СШ А; правда, с проведением его и санкциями за сообщения о нем.
непросто. Это требует изменений через Сенат возникли трудности. Недавно мы выразили солидарность
в законодательстве, деловых практи­ Восемь штатов и округ Колумбия уза­ со спортсменками, возмущенными
ках и культурных нормах. конили оплачиваемый больничный дискриминацией беременных
и отпуск по уходу за членом семьи. в рекламных контрактах Nike. Под
Нужно пользоваться моментом давлением общества Nike объявила,
ЧТО ДЕЛАТЬ? и требовать усиления законодатель­ что перестанет расторгать контракты
Изменить законы. На всем протя­ ства в сфере равной оплаты труда или урезать оплату спортсменкам,
жении XX века наблюдался стабиль­ и защиты женщин всех профессий, если те забеременеют или прервут
ный прогресс на пути к гендерному включая селъхозработниц, домра­ выступления ради ухода за ребен­
равноправию. Он начался с предо­ ботниц и независимых подрядчиков; ком. Аналогичные обещания дали
ставления женщинам избирательного оплачиваемых отпусков по уходу и другие спортивные компании.
права и продолжился принятием и больничных; доступных дошколь­ На недавнем ежегодном собрании
законов о запрете дискриминации по ных учреждений; гарантий защ ита акционеров Alphabet (материнской
признаку пола в образовании и сфере от дискриминации беременных. компании Google) мы призвали кор­
занятости, а также при оплате труда. Изменить деловые практики. порацию опубликовать медианные
В 1980 году федеральным законом Частный сектор, где занято боль­ данные об оплате труда — и такая
СШ А был запрещен и харассмент. шинство работающих американок, практика должна стать повсемест­
Однако чтобы достичь подлин­ вправе действовать, не дожи­ ной, поскольку позволяет оценить
ного равенства, нам еще предстоит даясь принятия новых законов. (и устранить) гендерный разрыв
усовершенствовать федеральное Отдельные компании уже взялись в оплате труда.
и региональное законодательство: за дело. Все больше топ-менедже­ Компании должны корректи­
в частности, уточнить понятие ров считает своим долгом служить ровать свои политики и обучение
харассмента, ужесточить наказание обществу, а это значит, что они персонала, чтобы предотвращать
за него и увеличить сроки давности должны искоренять харассмент харассмент и месгь, бороться
по таким делам. Прогресс в этом и неравенство в своих организа­ с предрассудками и дискримина­
важном деле можно заметить циях. Корпоративные политики, цией, повышать гендерное и расовое

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020
Тема номера

многообразие в руководстве, устра­ и выстраивает сюжеты вокруг таких масштаба. Несмотря на все очевид­
нять зарплатный разрыв и делать важных проблем, как харассмент ные успехи, женской сборной платят
доступными оплачиваемые больнич­ и несправедливая оплата труда, по­ меньше, чем мужской. Борьба спорт­
ные и отпуска по уходу за ребенком. казывая, как эти проявления гендер­ сменок за справедливые зарплаты для
Изменить культурные нормы. ного неравноправия лишают женщин себя и женщин их всех отраслей эко­
Взрывная волна #МеТоо стала влияния и шансов проявить себя. номики вновь привлекла внимание
значимым культурным явлением, Мы в TIME’S UP стараемся из­ к шокирующему дисбалансу в оплате
привлекла огромное внимание к про­ менить культурные нормы через труда и подстегнула активность жен­
блеме харассмента и насилия и мно­ предоставление широких возможно­ щин в стремлении к равноправию.
гих побудила к действию. Однако без­ стей женщинам, в том числе небе­ TIME’S UP и Ассоциация игроков
опасные, справедливые и достойные лым и представительницам ЛГБТК+. женской сборной США по футболу
условия труда станут реальностью Когда мы выяснили, что лишь 4% заключили партнерство для работы
только после смены укоренившихся голливудских фильмов последнего над проблемой зарплатного разрыва
взглядов и моделей поведения. десятилетия было снято режиссе- и поиска ее решений.
Долгосрочные культурные изме­ рами-женщинами, то предложили Наши усилия начинают прино­
нения возможны лишь при условии ключевым игрокам отрасли поуча­ сить плоды. Общественное мнение
эволюции тех социальных норм, ствовать в «челлендже 4%»: в бли­ меняется, а масштабные сдвиги
которые сейчас оправдывают и под­ жайшие полтора года анонсировать культурных норм порой происходят
держивают харассмент и гендерное съемки полнометражного фильма довольно быстро. Вспомним проду­
неравноправие. Представления женщины-режиссера. Вызов приняло манную, хорошо организованную
мальчиков и мужчин о девочках более 100 известных персон и компа­ кампанию, которая за несколько лет
и женщинах и представления дево­ ний, в том числе Amazon, Universal изменила отношение людей к одно­
чек и женщин о самих себе давно и Warner Brothers. Согласно анализу полым бракам: в 2001 году подавля­
и глубоко укоренились в нашей Центра Анненберг при Университете ющее большинство было против,
культуре. Стереотипы —- например Южной Калифорнии, в ближайшие а в 2017-м— уже за.
о том, что мальчики сильные и ум­ полтора года не менее 12 фильмов из Для искоренения харассмента
ные, а девочки красивые и послуш­ 100 самых популярных будет снято и обеспечения всем женщинам без­
ные, — постоянно подпитываются женщинами. Это больше, чем в лю­ опасных, справедливых и достойных
соцсетями, спецификой подачи бом году начиная с 1980-го (более условий труда потребуется еще много
новостей, рекламой и шоу-бизнесом. ранний период не рассматривался), работы — и самое время удвоить уси­
Эти предрассудки влияют на то, ка­ и в два с лишним раза больше, чем лия. Если мы воспользуемся момен­
кая работа достается женщинам, как в 2018-м. Предыдущее исследование том, то сумеем объединить лидеров
к ним относятся коллеги и случай­ Центра показало, что женщины-ре­ бизнеса и активистов, деятелей куль­
ные прохожие на улице и даже чего жиссеры охотнее снимают в своих туры и чиновников. В наших силах
от них ждут члены семьи. фильмах женщин разных возрастов, пресечь насилие на корню — а там,
Один из лучших способов разру­ рас и национальностей, людей с инва­ где это не удастся, защитить постра­
шить косные убеждения — сменить лидностью, представителей ЛГБТК+ давших. В наших силах устранить
сценаристов, пишущих истории и других маргинализируемых групп. барьеры и гарантировать всем жен­
для фильмов и телевидения, и тем Конечно, мы действуем не только щинам уважение и равные шансы на
самым переосмыслить сами истории. через шоу-бизнес. Когда в июле профессиональный успех. Наконец,
Кинодраматург и продюсер Шонда 2019 года футболистки сборной в наших силах повысить авторитет
Раймс, ставшая одним из лидеров США в четвертый раз стали чемпи­ женщин как в трудовом коллективе,
TIME’S UP, нанимает для создания онками мира, они воспользовались так и в других сферах. ©
своих шоу не сценаристов и акте­ случаем напомнить о проблеме
ров, а сценаристок и актрис. Она равной оплаты труда и соблюдения Д Ж Е Н Н И Ф ЕР К ЛЕЙ Н (JEN NIFER
выводит в главных ролях сильных прав женщин и спровоцировали K LEIN ) — директор TIME'S UP ПО
и состоявшихся работающих женщин активную дискуссию национального стратегии и политике.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 41
HBR-RUSSIA.ru
Для тех, кто управляет бизнесом

УДОБНЫЙ

ПОИСК ПО КЛЮЧЕВОМУ СЛОВУ,

ТЕМАТИЧЕСКИЙ РУБРИКАТОР, ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ

УМНЫЙ

ГОТОВЫЕ РЕШЕНИЯ ДЛЯ БИЗНЕСА,

СБОРНИКИ СТАТЕЙ, АРХИВ МАТЕРИАЛОВ

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ

СОВЕТЫ ДНЯ, РЕКОМЕНДАЦИИ К ПРОЧТЕНИЮ,

БЛОГИ ЛИДЕРОВ БИЗНЕСА

16+
рхилаис
Иллюстрация: Gettylmages/MIrageC

«Большинство лидеров вовсе не против эджайла. Они просто до сих пор не


поняли, как применить его к своей роли».
« ГИ Б К О Е Н А Ч А Л Ь С Т В О » ,
С Т Р . 52

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 43
П (3 > АВТОР

Юлия
Фуколова
Старший редактор«Harvard
ПАНДЕМИЯ Business Review Россия»%
И БИ ЗН ЕС

«МНЕ НЕ КАЖЕТСЯ,
ЧТО ВСЕ БУДЕТ УЖАСНО»
Основатель и председатель совета директоров компании IBS Анатолий Карачинский - знаковая
фигура не только в ИТ-бизнесе, его хорошо знают и за пределами отрасли. Один из крупнейших
в России поставщиков ИТ-услуг, компания IBS прошла через несколько серьезных экономических
кризисов и сейчас вновь вспоминает «условные рефлексы», выработанные в тяжелые времена. В ин­
тервью «Harvard Business Review Россия» Анатолий Карачинский рассказал о срочных антикризисных
мерах, о том, почему мы пропустили начало пандемии и какие индустрии «выстрелят» в будущем.

HBR Россия: Как вы себя чувствуете в самоизоляции? Как пандемия отразилась на IBS?
Карачинский: Честно говоря, хорошо. Никогда в жизни Кажется, что кризис наступил уже давно, хотя прошло
не было столько времени на разные интересные дела. всего два месяца. А для индустрии с длинным циклом
Сделал кучу вещей, про которые думал, что уже ни­ продаж это вообще ничего. Нет сомнений, что кризис
когда не успею. Например, всю жизнь мечтал научиться повлияет на IBS, но пока не знаю, как именно. И Т —
играть в бридж и сейчас занимаюсь этим каждый день. сервисный бизнес, мы обслуживаем другие компании.
Прочитал то, что давно собирался. Прежде всего надо понять, что будет происходить
у наших клиентов. А это в основном большие компании.
Не страдаете, что не можете никуда выходить, встре­ Как на них отразится кризис, станет ясно через 3— 6 ме­
чаться с людьми? сяцев. И тогда мы узнаем, как он отразится на IBS.
Без людей, конечно, плохо. Но если убедить себя в том, В отраслях, где используют вахтовый метод (нефтяники,
что ситуация безвыходная и сделать ничего нельзя, пере­ золотодобытчики), когда нельзя остановить домну или
стаешь страдать. Главное, чтобы весь день был занят — работы на скважине, есть проблемы —■ нужно убедиться,
нужно придумать себе занятия, составить план и его вы­ что сотрудники на 100% здоровы. Но производство не
полнять. И тогда втягиваешься. Вначале я переживал за встало — наоборот, компании гораздо быстрее государ­
родителей, за детей. Но потом ситуация более или менее ства начали думать о безопасности людей, выстроили
прояснилась, мы все стали немножко врачами и вирусо­ системы тестирования.
логами. Я отчасти понимаю, что нас ждет дальше. И мне Что касается IBS, то за неделю мы всех сотрудников
не кажется, что все будет так ужасно. перевели на удаленную работу. Нам это было несложно,

Harvard Business Review


44 Июнь — июль 2 0 2 0
Фото: М АКСИМ СТУЛОВ / ВЕДОМОСТИ © Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0 45
ПАНДЕМИЯ
И БИЗНЕС

поскольку все системы есть давно, многие наши люди Главный «айтишник»
работают не в Москве. И мы умеем оценивать эффектив­ Анатолий Карачинский окончил Московский институт инже­
ность работы персонала из дома. Первые три дня повол­ неров транспорта в 1981 году, работал в вычислительном
новались, выдержит ли система нагрузки, когда к ней центре при Всесоюзном научно-исследовательском институте
подключатся 3,5 тыс. человек. Но все выдержало. железнодорожного транспорта. В конце 1980-х возглавил
австрийскую компанию Prosystem, которая поставляла
Расходы сократили? в Россию персональные компьютеры, затем организовал
Мы, пожалуй, самая старая компания в стране — наш совместное предприятие «Интермикро». В 1992 году Анатолий
бизнес начался еще в 1986 году. За это время пережили Карачинский вместе с партнером Сергеем Мацоцким создали
много кризисов, и у нас уже выработался рефлекс. компанию «Интермикро бизнес-системы» (позже переимено­
Первым делом анализируем свои расходы — сокращаем вали в IBS), которая занималась системной интеграцией. Ему
все, что можно, часть персонала переводим «в запас». также подконтролен венчурный фонд Oradell Capital. В рей­
Кризис — хороший повод, чтобы провести реформы вну­ тинге богатейших бизнесменов России журнала Forbes Ана­
три компании. Мы начали это делать в марте и все еще толий Карачинский оказался в 2016 году, а в 2020-м занял
продолжаем. Важный урок IBS получила еще в 1998 году, 127-е место — его состояние оценили в $750 млн.
когда в России грянул первый серьезный экономический
кризис. Как сейчас помню: 17 августа правительство
объявило дефолт, я только что вернулся из отпуска, То есть невозможно рассматривать разные сценарии
а в офисе тишина. Телефон перестал звонить, проекты развития событий?
встали, работы практически нет, курс доллара скакнул. У нас пока недостаточно информации для того, чтобы
Тогда мы были в идеальной ситуации — незадолго до делать какие-то прогнозы.
кризиса в IBS инвестировали две крупные компании —
AIG и Citicorp, у нас было $35 млн на счету. И мы все­ Но руководители компаний должны действовать. Как
рьез высчитывали, сколько сможем продержаться, если делать что-то, не имея никаких данных?
ничего не изменится. Выходило, что денег хватит на два Поначалу у всех было полное непонимание происхо­
года и три месяца. И мы как-то расслабились, что не при­ дящего, но сейчас есть ощущение, что самого плохого
дется расставаться ни с кем из сотрудников. Но месяца сценария не будет. Да, будет тяжело, неприятно, хуже, чем
через два-три осознали масштабы бедствия и в первый в 2008 году, но это не конец экономики. Я с большим инте­
раз массово увольняли людей. После этого у нас выра­ ресом наблюдаю, что происходит в Китае. Страна закры­
боталась условная реакция — как только в стране что-то лась в декабре, открылась в марте, после двух-трех месяцев
случается, собираемся и обсуждаем, какие шаги нужно жесткого карантина. Причем намного более жесткого, чем
предпринять, и все делаем быстро. в Европе или России. И я удивлен, с какой огромной ско­
ростью происходит восстановление китайской экономики.
Чем отличается нынешний кризис от кризисов У компаний были потери, какие-то игроки обанкротились,
2008-го и 2014 года? экономика в целом замедлилась, но ничего драматиче­
Все, что произошло в 2008 году, причины и последствия, ского не произошло. Если завтра не рванет вторая, третья
мы стали понимать только в 2009-м или даже в 2010-м. или четвертая волна эпидемии и не придется закрываться
А при нынешнем кризисе мы прожили так мало, еще на 4— 6 месяцев, то страна справится.
что пока слабо понимаем, что происходит. И точно
не знаем, какой будет модель выхода из ситуации. Вы считаете, что апокалиптические прогнозы по поводу
Посмотрите на аналитиков, которые профессионально российского бизнеса не сбудутся?
создают экономические модели — они раз в две недели Давайте избегать общих понятий — бизнес, народ, трудя­
пересматривают свои прогнозы. С Китаем, например, щиеся. Эти слова ничего не значат. Есть разные сегменты
получилось очень смешно — сначала предрекали, что бизнеса, и некоторые из них понесли колоссальный урон от
китайский ВВП упадет на 1,5%, потом на 30%, а когда пандемии. Туризм, транспорт, особенно авиация, общепит
страна начала выходить из кризиса, скорректировали и проч. — эти бизнесы совсем не защищены, и, скорее всего,
уже в другую сторону. И это бесконечный процесс. много компаний закроется. Острый кризис закончится,

Harvard Business Review


46 Июнь — июль 2020
Н а р быть готовым к тому, что эпидемии может быть второй раз, и третий,
15 и четвертый. I как это обычно бывает, чем лучше мы подготовимся, тем
меньше вероятность, что она случится.

когда мы сможем сделать вакцину и привить ощутимую Один из важных выводов — надо быть готовым к тому, что
долю населения. Н о на это потребуется довольно много эпидемия мож ет быть второй раз, и третий, и четвертый.
времени — ученые называют срок до трех-пяти лет. И как это обычно бывает, чем лучше мы подготовимся, тем
М ы не знаем, как Россия будет выходить из кризиса. Есть меньше вероятность, что она случится. Наверняка най­
южнокорейский кейс, но это очень маленькая страна с за­ дутся персонажи, которые скажут, что деньги потрачены
конопослушными гражданами. Есть Сингапур, суперэф­ зря, защитные материалы пылятся, больничные койки
фективное государство. Есть Китай. Правда, китайским стоят пустые. Н о я надеюсь, что теперь будут больше зани­
цифрам мало кто верит, сколько людей там на самом деле маться профилактикой массовых болезней.
заболели и умерли, что происходило в разных регионах.
И это, наверное, самое страшное. Наш и данные, кстати,
тоже не пользуются доверием. Чтобы преодолеть панде­
«У ВЛАСТЕЙ НЕТ ПОНИМАНИЯ, ЧТО БИЗНЕС— БУДУЩЕЕ
мию, нужна честная информация и люди, которые глубоко ГОСУДАРСТВА»
понимаю т процессы и всем этим руководят. Пандемия выявила узкие места глобализации. Сейчас
все чаще говорят о ее минусах и о плюсах деглобали­
Нынешний кризис, связанный с пандемией, не был зации.
неожиданным — Нассим Талеб даже назвал его не чер­ Послушайте, ну это же естественный процесс — сначала
ным, а белым лебедем. Почему никто к нему не подгото­ людям что-то нравится, потом не нравится. Глобализация
вился? принесла много хорошего, но за все надо платить. М ы
Я не специалист, но таких серьезных эпидемий в мире не получили доступ ко м ногим вещам, поскольку ни одна
было уже очень давно. Лихорадка Эбола, птичий и свиной страна не мож ет все делать сама. Советский Союз это
грипп — все эти болезни возникали локально, и с ними, прекрасно показал — наша промышленность много чего
в конце концов, быстро справились. И еще в январе не не умела производить. Благодаря м ировому разделению
было ощущения, что коронавирус пойдет по всему миру. труда страны начали накапливать компетенции. К том у же
В 2015 году я слушал выступление Билла Гейтса, который люди могут путешествовать, выбирать, где жить, зани­
рассказывал, как победили вирус Эбола. Он говорил, что маться творчеством. В прош лом и позапрош лом веке тоже
только в кино при возникновении эпидемии приезжают случалось много эпидемий — например, «испанка», —
профессионалы в костюмах и с чемоданчиком и побе­ хотя глобализации тогда не было и в помине.
ждают вирус. В реальности же во всем мире не могли
найти даже тысячу готовых специалистов, которых мож но Речь не только про распространение болезней — панде­
было отправить в Африку бороться с Эболой. Гейтс счи­ мия нарушила цепочки поставок, возникли проблемы
тает, что настало время более серьезно готовиться к буду­ с контрагентами, перемещением рабочей силы.
щ им эпидемиям. И он прав. Иначе мы мож ем погибнуть М не кажется, дело не в том, что стоило закрыть границы,
из-за одного маленького вируса. и все тут же разладилось. Если частные компании полу­
чат возможность нормально работать, я вас уверяю, они
В феврале и начале марта после Китая на карантин попытаются создать здесь все, что получится. Конечно,
закрылись страны Европы. Но в России мало кто верил, если будут производить дешевле, чем кто-то в мире, и смо­
что это коснется и нас. гут на этом заработать. Таковы законы рынка. В нашей
Есть такая поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не пе­ стране бизнес не в почете, тем не менее, те российские
рекрестится». М ы считаем, что она про россиян, но на са­ аппараты для искусственной вентиляции легких, выпуск
м ом деле ее мож но отнести ко всем людям. К сожалению, которых в последние недели наладил М инпром , разрабо­
никто не учится на чужих ошибках. Умны е учатся на своих, тала небольшая частная компания. И производит их на
а глупые не учатся вообще. И здесь ровно то же самое. российском заводе. То есть проблема не в глобализации
Опы т — самое главное, что есть в мире, но его не было, или деглобализации, а в устройстве рынка и экономики
и никто не м ог предвидеть, что так получится. Некоторые в целом. Нужно время и здравый смысл, и все можно
люди сейчас изображают из себя очень умных и расска­ сделать. Вот только государство все время вмешивается.
зывают, как будет развиваться ситуация. Н о что-то их не С 2014 года мы наблюдаем чудесный кейс под назва­
было слышно ни в январе, ни в феврале, ни даже в марте. нием «импортозамещение». И что? Думаю, из планов по

Harvard Business Review


Июнь — июль 202 0 47
ПАНДЕМИЯ
И БИЗНЕС

импортозамещению реализовано процентов 10, да и то И опять же хочется избежать обобщений. Разным сегмен­
благодаря частным компаниям. А у государственных, кото­ там бизнеса нужно совершенно разное. Например, есть
рым поручали подобные задачи, получалось хуже, дороже конфликт между теми, кто производит внутри страны,
и неэффективнее. и поставщиками-экспортерами. Для местных производи­
телей принципиально важно, чтобы не обрушился рубль,
Государство сейчас делает что-то полезное для бизнеса? им сложно пережить колебания курса. А для экспортеров
Большинство правительств в мире, которые принимали выгодна девальвация рубля, для них это самая лучшая
меры поддержки, начинали вовсе не с бизнеса, а с кон­ помощь. Даже в нашей ИТ-отрасли разработка софта — это
кретных людей. Наша компания, например, присут­ одно, «железо»— другое, а есть еще те, кто строит системы,
ствует в Канаде, и я знаю, как обстоят дела там. В стране занимается консалтингом. И всем нужно что-то свое.
объявили карантин, и местные власти прислали письмо
о готовности оказать поддержку. Компания может пред­ Большинство предпринимателей сходятся в том, что
ставить отчет за последние два месяца — если ее выручка нужны кредитные каникулы, налоговые послабления,
упала более чем на 30%, предприятию безвозмездно пере­ помощь с оплатой аренды.
числят 85% заработной платы сотрудников. Рассчитывать Налоговые каникулы, наверное, государство может
компенсацию будут по определенным, но вполне прием­ ввести. Но оно не может принять решение за частных
лемым стандартам. В Канаде не считают, что это помощь владельцев недвижимости и предложить им пойти на
бизнесу — они помогают своим гражданам. Во многих уступки. Большинство тех, кто занимался инвестициями
странах тоже что-то делают, но стараются как можно в недвижимость, брали кредиты.
больше средств направить людям, если есть такая возмож­ Кроме того, у нас нет полной картины, что происходит
ность. У всех одна и та же задача — надо дать населению с разными отраслями — в России нет мощных центров,
шанс пережить эти два-три месяца и выиграть время. где была бы собрана вся экономическая информация.
Такова общая концепция, которую я вижу в большинстве Когда-то обсуждалась идея построить такой экономи­
развитых стран. ческий центр при ВЭБе. Есть, конечно, Россгат, но он
собирает данные, чтобы отвечать на запросы власти. Мы
А как вы оцениваете меры, принятые российским еще как-то представляем, что происходит в понятных биз­
правительством? несах, вроде соседнего ресторана. Если у них два месяца
Я никаких особых мер не вижу. А вижу бурную деятель­ нет выручки, ясно, что компания будет банкротом. А про
ность по сбору данных, кому и в чем надо помогать. большинство бизнесов вообще ничего не известно. Я раз­
Приходят письма от разных общественных организа­ говариваю со многими людьми, вижу большую растерян­
ций — будут что-то создавать, просят что-то прислать, есть ность, пока мало кто подводит итоги. О том, что реально
какие-то рабочие группы. Создаются списки, в том числе происходит с бизнесом, мы узнаем квартала через два, не
системообразующих предприятий. Пока трудно понять, раньше. Имея полную информацию, можно было бы по­
что из этого получится. Как я уже говорил, прошло слиш­ строить модели разных рынков, предсказывать довольно
ком мало времени. К тому же мы попали не только на много процессов, и сейчас этого сильно не хватает. Даже
пандемию, но и на смену правительства. в одном секторе есть предприятия эффективные, а есть

Досье
IBS — одна и крупнейших россий­ фондовой бирже, но после реор­ В прошлом году совокупная компании IBS выделяется
ских ИТ-компаний. Занимается ганизации IBS и выделения из выручка IBS и всех ее дочер­ самостоятельная структура,
ИТ-консалтингом, внедрением нее разработчика ПО Luxoft был них организаций составила которая будет принадлежать
бизнес-решений, системной ин­ проведен делистинг. В 2 0 1 8 году 2 7 ,9 млрд руб. Весной этого М ацоцкому (дивизион инфра­
теграцией, разрабатывает ПО на IBS заявила о планах провести 1Р0 года основатели IBS Анато­ структуры, а такж е компании
заказ, оказывает ряд других ИТ- на Московской бирже, но позже лий Карачинский(владелец БФТ и Arenadata). В составе
услуг. С 2 007 по 2 0 1 4 год глобаль­ их отложила. В 2019-м продала 75% компании) и Сергей IBS остаются компании IBS
ные депозитарные расписки IBS Luxoft американской компании М ацоцкий (25%) решили AppLine, IBS Platform ix и IBS
торговались на Франкфуртской DXC Technology за $2 млрд. разделить бизнес. Из состава Data Fort.

48 Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0
О б ы ч н о г о с у д а р с т в е н н и к и — это т е , кто к о ч е т , ч т о б ы в с е м ж и л о с ь
■■ плохо. Один чи но вни к мне сказал: « П о ч е м у мы долж ны вам п о м о га т ь ? Вы
с т а н о в и т е с ь м и л л и а р д е р а м и , а в р а б о т а ю за д е с я т ь к о п е е к » .

закредитованные, менеджеры которых вели рискованную можно использовать только тогда, когда вы живы. А если
политику. Поэтому в разговоре про меры поддержки вы уже лежите в гробу, то никаких возможностей у вас
я был бы осторожен. нет. Так же и с бизнесом.

Получается, ждать помощи от государства бесполезно? Но есть же предприниматели-визионеры, которые


У властей нет понимания, что бизнес — будущее государ­ способны видеть дальше остальных.
ства. Это наша большая проблема. Раз нет понимания, то Визионеров в мире очень мало — из 10 млн предприни­
никто и не пытается ничего сделать. Более 30 лет я на­ мателей их может быть несколько человек. Некоторые
блюдаю, что происходит с технологическим сектором, люди хвалятся, как они осознанно принимают правиль­
и за это время мы так никуда и не пришли. Отсутствие ные решения. Есть целый выводок таких бизнесменов —
стратегии — плохая история, нет ясных приоритетов, что им что-то удалось сделать, причем случайно, и сейчас
мы на самом деле строим. Когда разные люди говорят, они всем рассказывают, какие они визионеры. Но, кроме
что они государственники, я не понимаю, как к этому одного случайного успеха, других результатов у них нет.
относиться. Обычно государственники — это те, кто
хочет, чтобы всем жилось плохо. Один чиновник мне Как в будущем может измениться потребитель,
сказал: «Почему мы должны вам помогать? Вы станови­ частный и корпоративный?
тесь миллиардерами, а я работаю за десять копеек». И он Потребитель активно идет в онлайн — работать, по­
ведь высказал не свою точку зрения, а общую. Надеюсь, треблять, развлекаться, читать новости. В этом уже лет
со временем все поменяется, и придут люди, которые десять никто не сомневается, глядя, как стремительно
понимают, как развивать бизнес и помогать ему. Сейчас растут доходы всех, кто продает в онлайне.
таких людей мы не видим. Когда эпидемия пойдет на спад, все постараются
сделать работу своих сотрудников более безопасной.
Увидев, как наши люди работают из дома, мы тоже поду­
мали: «Зачем нам все эти офисы? Может, пришло время
«ЕСЛИ ВЫ УЖЕ ЛЕЖИТЕ В ГРОБУ, ТО НИКАКИХ
пересмотреть модель работы?» И не мы одни так рассуж­
ВОЗМОЖНОСТЕЙ У ВАС НЕТ» даем. Большие офисы, опенспейсы, которые создавали,
Как разрабатывать стратегию бизнеса в условиях чтобы сэкономить на площадях, скорее всего, тоже уйдут
полной неопределенности? в прошлое. И этот процесс займет несколько лет.
Стратегия — это комплекс мероприятий, который отве­ После окончания карантина социальная дистанция
чает на главный вопрос: где ты хочешь оказаться, с какими останется. М огу представить, как будут работать ресто­
результатами? Менеджеры, думающие о будущем компа­ раны на открытом воздухе, но не очень понимаю, как
нии, должны представлять, куда они планируют прийти все будет устроено в помещениях. Возможно, поставят
и когда. Это понимание заставляет их разрабатывать дей­ меньше столов, официанты начнут по-другому общаться
ствия, чтобы добраться из точки А в точку Б. Но когда у вас с клиентами. Недавно мы с друзьями обсуждали, что бу­
такая неопределенность, как сегодня, и вы не знаете, чего дет с арендой автомобилей. Их модель предполагает, что
ждать, то заниматься стратегией — дело бессмысленное. клиент прилетел, взял машину в аэропорту, потом там
Я как-то разговаривал с японцами, они пытались сде­ же сдал. Это была большая часть их выручки, а теперь
лать прогноз, что случится с их компанией через 200 лет. она равна нулю. М ногие уверены, что бизнесу по аренде
Это было упражнение во время обучения — оно помо­ машин придется плохо, но я с этим не согласен.
гает разрабатывать стратегическое мышление. Очень
немногие люди способны мыслить стратегически, из Шеринговой экономике тоже предрекают закат,
точки А видеть точку Б, а затем выстраивать путь между совместное пользование сейчас опасно.
ними. В данный момент мы не видим точку Б. Главная Мне кажется, что сервисы вроде каршеринга вряд ли
задача сейчас тактическая — выжить, сократить все, умрут. Наверное, появятся распылители, убивающие
что можно, сохранить ресурсы, людей, компетенции. бактерии, и после каждого клиента будут дезинфициро­
Решив эти задачи, можно думать и о других. Все любят вать салон. Но в том, что все подорожает, нет сомнений.
говорить, что кризис — время возможностей, но их Будут ли потребители стремиться обладать вещами?

Harvard B u s in e s s Review
Июнь — июль 2 0 2 0 49
П А НД ЕМ И Я
И БИ З Н Е С

Давайте подождем и посмотрим. Поведение людей не­ нестабильна и риски слишком высоки. У нас периодиче­
предсказуемо. Я допускаю, что в одной стране они будут ски случаются разные «загогулины», как говорил наш
ездить на собственных машинах, а в другой использовать предыдущий президент, и это сильно мешает частному
каршеринг, потому что он дешевле. Так происходило и до бизнесу. Поэтому инвесторы если и вкладывают, то,
эпидемии. В Москве, например, каршеринг популярен, в основном, в стартаперов, которые потом уезжают.
но мои американские друзья, которые живут не в Ныо- Посмотрите репортаж Юрия Дудя про Кремниевую
Йорке, очень удивляются — у них такого сервиса нет. долину — он восхищается, как там все устроено. Но
в долине тоже не все просто. У меня был свой опыт,
Долго ли потребители будут жить в антикризисном в 1990-е годы я делал там бизнес.
режиме?
Потребительское поведение может меняться лишь Чем вы там занимались?
под влиянием веских причин. М ного вы знаете людей, Мы с партнерами действовали как первооткрыватели —
которые кардинально перестроили свой образ жизни? нам казалось, что мы хорошие программисты, но ни­
Да, такие бывают, и мы все ими восхищаемся. Но обычно какой информации тогда не было, мы толком ничего
человеку свойственно возвращаться к старым привыч­ не знали, невозможно было послушать интервью с ум­
кам, и только серьезные опасения могут заставить его ными людьми. В то время поиск был несовершенным,
что-то менять. Сейчас есть риск заболеть, поэтому мы уже существовал Yahoo, но еще не было ни Google, ни
живем иначе. А представьте, что завтра кто-то сделает «Яндекса». М ы пытались строить алгоритмы, которые
вакцину от коронавируса, и через полгода все люди будут помогали бы улучшать поисковую выдачу — прообраз
привиты. Как станут вести себя потребители? Если риски того, что сегодня называется Deep Learning. Заключили
исчезнут, почти наверняка произойдет откат назад, и все контракты, сняли офис, даже заработали несколько сотен
рестораны и торговые центры снова заполнятся. тысяч долларов. Потом поняли, что занимаемся не тем.
Компания существовала до кризиса 1998 года, после чего
Как вы оцениваете перспективы цифровизации? До ее продали. Опыт был интересный — он показал, что
какой степени бизнес станет цифровым? можно делать бизнес не только в России, но и по всему
Нет такого понятия «цифровизация», есть понятие миру. В 2000 году мы даже запустили проект, который
«повышение эффективности бизнеса». И вот оно будет назывался Russians Go Home, и убедили довольно много
продолжаться семимильными шагами, появляется все людей, что в Россию стоит вернуться. Одним из них был
больше возможностей. Например, Amazon построил российский финансист и инвестор Кирилл Дмитриев,
лучшую систему логистики и выиграл рынок, потом при­ он какое-то время работал в IBS. А сейчас, к сожалению,
шел Alibaba и сделал еще лучше. Компаниям приходится другое время. Наша система недоброжелательна по отно­
конкурировать с другими игроками, которые эффектив­ шению к бизнесу — государство больше заточено на фис­
нее управляют своими ресурсами, персоналом, складом. кальную функцию, чем на созидательную.
М ы достигли такого уровня развития технологий, когда
компьютер, наконец, может отчасти заменить человека. В какие сферы сегодня стоит инвестировать?
В этом плане цифровизация — естественный процесс. Думаю, что появится много совершенно новых идей.
В медицине и фармацетике, во всем, что связано с но­
выми бизнес-моделями, удаленной работой. Чем дальше
мы живем, тем больше понимаем, что человек — су­
«НАС ЖДЕТ ВСПЛЕСК ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ
щество ненадежное, механизмы и алгоритмы справ­
ПРОЕКТОВ» ляются гораздо лучше. И здесь есть перспективы для
Российский бизнес заинтересован в венчурных инве­ искусственного интеллекта и роботизации. Сейчас все
стициях. Как сейчас будет развиваться эта сфера? обратили внимание, как сложно ухаживать за больными
Не думаю, что с венчурными инвестициями возникнут с COVID-19, медсестры вынуждены находиться в «крас­
проблемы. Эта отрасль будет развиваться, тем более ных зонах». Наверное, скоро разработают специальных
в мире сейчас очень много денег. В России их тоже роботов для больниц. Словом, мы увидим много принци­
много, и еще много умных ребят, но экономика в целом пиальных изменений в разных сферах.

Harvard Business Review


50 Июнь — июль 2020
Вы обнаружите новые интересные компании, придете интервьюировать их
5 5 создателей, и они расскажут, что в 2020 году потеряли работу. И пока сидели
три месяца в четырех стенах, им в голову пришла хорошая идея.

А куда вкладываете вы лично? неважно, авторитарный он или демократичный — оста­


Я все время куда-то инвестирую, но никогда об этом не рас­ нется таким, каким был. Я за всю свою жизнь не видел,
сказываю. Говорить стоит тогда, когда уже есть результаты. чтобы люди серьезно менялись. Успешные менеджеры
должны всегда иметь план на случай кризиса.
В начале 2000-х в России случился бум предпринима­
тельства, потом волна спала. Захотят ли люди запу­ В последние годы в России развивались модели само­
скать новые бизнесы после нынешнего кризиса? управления, системы распределенного лидерства. Они
Талантливые люди всегда где-то работают, получают в ближайшее время останутся?
большую зарплату, мало кто готов от нее отказаться, Боюсь, что во время кризиса эти модели будут отло­
начать свое дело и резко изменить жизнь. А во время жены в сторону. Может, подобные системы хорошо
таких потрясений, как нынешний кризис, это возможно. работают и в кризис, но я не особо в это верю. Всегда
Многие успешные бизнесы появились как раз в кризис­ должен быть один человек, который взвалит на себя всю
ные 2008 и 2009 годы. Я знаю нескольких человек, кото­ ответственность.
рые, будучи уволенными, создали компании и вывели их
на миллиардные обороты. Самый известный пример — У вас в IBS так и было в предыдущие кризисы? Вы еди­
WhatsApp, которую в итоге купил М арк Цукерберг за нолично принимали решения?
$19 млрд. Да. И чем серьезнее кризис, тем выше необходимость
Надеюсь, нас ждет всплеск предпринимательских в одном лидере. Иначе все начинают спорить, а реше­
проектов. Только результат мы увидим не сейчас, а года ния, как правило, тяжелые, и принять их трудно. Руль
через два-три, а то и через десять лет. Вы обнаружите должен быть у одного человека. Во время шторма все
новые интересные компании, придете интервьюировать строятся и слушают капитана: что он скажет, то и де­
их создателей, и они расскажут, что в 2020 году потеряли лают. Если у вас нет такого лидера в компании, особенно
работу. И пока вынужденно сидели три месяца в четырех в жесткий кризис, вы не выживете. Умный человек со­
стенах, им в голову пришла хорошая идея. берет вокруг себя сильных людей и будет с ними совето­
ваться, но потом скажет: «Я вас всех послушал, а теперь
будем делать вот так». Если вы такому лидеру не верите,
его надо менять. Ну, или заранее понимать, что компа­
«ВО ВРЕМЯ ШТОРМА ВСЕ СТРОЯТСЯ И СЛУШАЮТ
ния не спасется.
КАПИТАНА»
Как, на ваш взгляд, сейчас должны измениться управ­ Вы не устали руководить компанией на протяжении
ленцы? 35 лет?
Никак не должны. И м надо менять свои приоритеты. Когда я думаю о том, что начал заниматься бизнесом
Раньше приоритетом был рост, прибыль. А сейчас важно в 1986 году, чувствую себя каким-то питекантропом.
выжить, сохранить компанию, пусть даже в ущерб при­ В России обычно год работы идет за два, иногда за три,
быльности. а в кризисное время, может быть, и за четыре. Так что
мой управленческий стаж где-то между 50 и 70 годами.
Российские топ-менеджеры в большинстве своем М ы ничего не приватизировали, построили большую
авторитарны. Есть ли риск, что бизнес еще больше компанию и научились продавать на миллиарды рублей
перейдет на ручное управление? не сырье, а свои мозги.
Представьте себе человека 40— 45 лет — типичный возраст Я давно не занимаюсь операционным управлением,
нашего управленца. Если он был авторитарным, то вряд отошел от него в 2016 году. М ож но сказать, потихонечку
ли сейчас изменит свой стиль. Во время кризиса проце­ выхожу на пенсию. Мне интересно заниматься с моло­
дуры работают плохо, поскольку были выстроены для дыми ребятами — я много общаюсь с ними, даю советы.
адекватных условий, а нынешняя ситуация абсолютно Все-таки в бизнесе опыт — полезная вещь. ©
ненормальная, все время что-то происходит. Например, не
каждый день банкротятся 10% клиентов. Поэтому прихо­ ЮЛИЯ ФУКОЛОВА — старший редактор«Harvard Business
дится прибегать к ручному управлению. Руководитель — Review Россия». W

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 51
АВТОРЫ

ФОТО:
GETTYIMAGES/BAAC3NES <L
Д ар р ел л Ригби С ар а Элк С тив Б е р е з
Партнер, Bain Партнер, Bain Партнер, Bain
& Com pany & C om pany & Com pany

ИННОВАЦИИ

Гибкое
начальство
U

ЭДЖАИЛ
\ JМ ТЕХ,’ КТО
Н А С А М О М ВЕРХ У

Harvard Business Review


52 Июнь — июль 2020
И Н Н О ВА Ц И И

БРАЙАН ДЖОНСОН —
ГЛАВА КРУПНОГО И ОЧЕНЬ
УСПЕШНОГО В ПОСЛЕДНИЕ
10 ЛЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ
ТОВАРОВ.
Подобно своим предшественникам, Джонсон поддержи­ и преумножения эджайл-команд (см. статью «Эджайл
вает железную дисциплину во всех сферах — от качества без границ» в «HBR Россия» за август 2018 г.). Однако,
товаров и услуг до координации цепочек поставок. Его исследовав в ходе работы над новой книгой сотни фирм,
компания выигрывает за счет масштаба и может похва­ мы убедились: если компания хочет реагировать быстрее,
статься самыми низкими издержками в отрасли. обслуживать клиентов лучше и быть на шаг впереди кон­
Тем не менее уже в первой нашей беседе полтора года курентов, ей недостаточно просто поделиться на множе­
назад Джонсон (мы изменили имя руководителя и де­ ство эджайл-команд. Для создания подлинно гибкой орга­
тали, сохраняя конфиденциальность интервью) высказал низации те же принципы работы должны перенять и ее
опасение, что система управления компанией из ее актива лидеры — все или хотя бы большинство. В этой статье мы
превращается в пассив: «У нас появились конкуренты расскажем, как функционируют эджайл-команды в руко­
почти в каждом сегменте бизнеса. Они не такие крупные, водстве, чем они отличаются от привычных комитетов
как мы, но атакуют, будто пираньи». Новые игроки на и линейных эджайл-команд, а также о том, как принципы
рынке предлагали выгодные для дистрибуторов товары гибкости влияют на повседневную работу топ-менеджера.
и услуги. Клиентов они привлекали мягкими условиями
возврата. Благодаря быстрой доставке снижали показа­
тели себестоимости и объемов складского хранения. Ком­ РАВНОВЕСИЕ СТРОИТСЯ СВЕРХУ
пания Джонсона с трудом выдерживала давление конку­ Задача эджайл-команды — разрабатывать прибыльные
ренции, особенно когда внедрение инноваций требовало инновационные решения обычных задач: вывод новых
кросс-функционального сотрудничества: отделы компании товаров или услуг, улучшение бизнес-процессов, переход
привыкли запираться в своих башнях. на продвинутые ИТ для поддержки новых предложений.
Будучи консультантами, мы нередко слышим подобные Задача эджайл-команды лидеров иная: они должны вы­
жалобы от руководителей, как и Джонсон, заинтересо­ страивать и контролировать всю эджайл-систему — целое
ванных в создании гибких руководящих команд. Один гибкое предприятие.
из нас (Даррелл) уже писал о перспективах и трудно­ Это не значит, что все традиционные работающие
стях, связанных с развитием гибкости путем создания коллективы надо заменить эджайл-командами. Гибкий

Harvard Business Review


54 Июнь — июль 2 0 2 0
• Построить гибкое предприятие - значит нащупать равновесие между
стандартизированными системами и свободным (и даже немного рискованным)
поиском инноваций.

формат работы нужен прежде всего для инноваций, компании. Чтобы найти свое равновесие, эджайл-команда
в то время как на базовые производственные процессы лидеров обычно прежде всего формирует новые метрики,
принцип проб и ошибок может повлиять негативно. помогающие оценить, насколько гибка компания сейчас,
Представьте, что будет, если типичные для этого подхода насколько гибкой ей следует быть, движется ли она в нуж­
широкое варьирование, быстрые эксперименты и децен­ ном направлении с нужной скоростью и какие ограни­
трализованное принятие решений начнут применяться чители ее тормозят. Определить нынешнее состояние
в таких сферах, как безопасность еды или лекарств, компонентов производственной системы помогут опросы
политики против дискриминации или харассмента, внутренних и внешних стейкхолдеров о бизнес-процессах,
бухгалтерские стандарты или контроль качества. На сопряженные с объективными данными — скажем, о про­
самом деле построить гибкое предприятие — значит должительности циклов инноваций, об эффективности
нащупать баланс между стандартизированными операци­ процессов (сколько работаем, сколько простаиваем)
ями и свободным (даже немного рискованным) поиском и о динамике доли рынка. Разобравшись в этом, команда
инноваций. Если у вас ресторан, вы хотите, чтобы блюда составляет «дорожную карту» к достижению оптималь­
и сервис были неизменно высокого качества, а поме­ ного баланса для каждого из компонентов. Эджайл
щение — опрятным и привлекательным. При этом вам заставляет лидеров выходить за привычные рамки
не помешает немного инноваций: надо внедрять новые и работать сообща как мультидисциплинарная группа,
позиции меню, новые процедуры в готовке или обслужи­ преодолевая преграды и при необходимости меняя курс.
вании, новые виды сервиса (например, персонализиро­ Постоянно уравновешивая то одни, то другие сбившиеся
ванные предложения). Если вы будете уделять основным с равновесия компоненты, со временем они выстраивают
операциям недостаточно внимания, качество поползет работающую систему гибкого предприятия.
вниз, а затраты — вверх на горе и клиентам, и компании.
Если забудете об инновациях, ресторан морально уста­
реет и отстанет от жизни. ЗДЖАЙЛ-КОМАНДА ЛИДЕРОВ
В крупной фирме держать баланс нелегко. Система Такая команда чаще всего включает в себя, частично или
бизнеса состоит из множества компонентов — миссия целиком, исполнительный комитет компании. В ее составе
и ценности, развитие талантов, система данных и техно­ будут как минимум генеральный директор и директора по
логии и проч., и каждый из них может дать сбой, скатив­ финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу — то
шись либо в застой и рецессию, либо, наоборот, в риск есть люди, отвечающие за важнейшие компоненты системы.
и хаос (см. врезку «Гибкое предприятие держит баланс»). В большинстве типов эджайл-команд на новую иници­
Никакой единой формулы для определения точки ативу бросают полный состав участников. Для лидерских
равновесия не существует. Каждая компания и каждый команд это неприемлемо. Топ-менеджеры задействованы
процесс внутри этой компании уникальны. В функции слишком во многих сферах: им надо выстраивать и кон­
НИОКР робототехнической фирмы точка равновесия тролировать всю систему гибкого предприятия, выявлять
между оргосновой и эджайлом находится совсем не там требующие улучшения компоненты, определять, когда
же, что в производственном отделе соледобывающей и как добиваться баланса в каждом из них. Их задача —

ИДЕЯ КОРОТКО
Previous spread: Kenjj Aoki/Trunk Archive

ПРИНЦИП КОМАНДА ПРОБЛЕМА


Чтобы все время бежать впереди Эджайл-команда лидеров Топ-менеджерам придется играть несколько
конкурентов, компании недостаточно должна сосредоточиться на ролей: строить и поддерживать гибкую
организовать множество линейных поиске равновесия между операционную систему предприятия;
эджайл-команд. Необходимо, чтобы стандартизированными контролировать pa6oiy отделов; выступать
те же принципы разделяли и лидеры операциями и поиском менторами и принимать решения; разрешать
компании — большинство, если не все. инноваций. повседневные сложности.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 55
процессы поручены 25 сформированным эджайл-
командам. Некоторые текущие проекты свернули, часть —
переконфигурировали и объединили. Все оставшееся
скоординировали на основе принципов и практик гибкого
предприятия, расставив приоритеты и разработав подвиж­
ные дорожные карты. В частности, продуктовая команда
ИННОВАЦИИ сначала составила упорядоченный список разработок,
а затем предложила сценарии сотрудничества по каждой
из них со сторонними организациями.
поддерживать ресурсами и опытом команды, отвечающие Брайан Джонсон занялся проработкой управленче­
за редизайн и перебалансировку компонентов. Парал­ ской структуры для «Фыожн»: одному очень сильному
лельно они должны, как и прежде, следить за работой руководителю-производственнику предложили его
своих отделов, обеспечивая надежность и эффективность возглавить, придав ему еще троих очень авторитетных
процессов. Они принимают решения, работают как настав­ руководителей. Они выполняли функции «владельцев»
ники и коучи. Не стоит забывать и о вопросах корпоратив­ для инициатив, которыми занимались 25 эджайл-команд,
ного управления — на верхушке лежит забота о соответ­ неся ответственность за создание ценности для внутрен­
ствии требованиям регулятора и общение с акционерами, них и внешних клиентов и для бизнеса. Как правило,
а также тушение любых рабочих «пожаров». Лидеру «владельцем» становится представитель важнейшего для
необходимо удерживать в себе настрой на принципы и цен­ инициативы отдела. Он делит свое время между работой
ности эджайл, даже если он формально не входит в гиб­ в команде и координацией с ключевыми стейкхолдерами:
кую команду с ее собственной системой ролей, ритуалов клиентами, топ-менеджерами и руководством. Для четве­
и артефактов. рых «владельцев» проект стал единственной сферой их
Справляться с этими обязанностями — задача нетри­ деятельности. Одновременно участники эджайл-команды
виальная и во многом отличная от работы как исполни­ лидеров поддерживали чужие инициативы по своей части,
тельного комитета, так и эджайл-команды в их обычном то есть в своей сфере компетенции. Они помогали «вла­
понимании. Давайте посмотрим, как это происходит на дельцу», когда нужно было разобраться в разных сложных
практике, на примере нашего знакомого Брайана Джон­ вопросах и принять непростое решение или найти нуж­
сона и его компании. ного эксперта. Также они следили, чтобы отделы не сбива­
Гендиректор. После наших первых бесед Джонсон лись с курса, проложенного эджайл-командой (подробнее
решил собрать эджайл-команду лидеров. Он включил в нее о структуре и работе эджайл-команд можно узнать из
директоров по финансам, кадрам, ИТ, производству и мар­ статьи «Новый рецепт инноваций: модель эджайл» в «HBR
кетингу, а сам возглавил команду, взяв на себя ответствен­ Россия» за август 2016 г.).
ность за построение гибкого предприятия. Джонсон в то же время руководил составлением
По словам Джонсона, чтобы начать думать и действо­ эджайл-манифеста по принципам работы (см. врезку
вать как эджайл-команда, руководству потребовалось «Манифест эджайл-команды лидеров»). Этот документ
примерно пять месяцев. Первыми шагами Брайана стали должен был стать общим вектором, удерживающим лиде­
заявление о необходимости перемен и корректировка ше­ ров в нужном русле и не дающим вернуться к устаревшим
стичасовых понедельничных совещаний команды в сторону практикам работы с командой.
сокращения в обсуждении доли операционных деталей В прошлом подобными трансформациями занимались
и увеличения стратегических дискуссий. На этих совеща­ не самые ценные сотрудники, причем не полное рабочее
ниях группа прояснила стратегию компании, критически время. Поэтому программы часто давали сбой. На этот
пересмотрела список текущих задач и решила остановить раз руководство решило выделить самых лучших и авто­
несколько проектов. Следуя эджайл-подходу, она сосре­ ритетных менеджеров и разработать процессы исходя из
доточилась на крупной стратегической инициативе по интересов клиента. Руководство было готово предоставить
работе с большим сегментом клиентов. Проект, названный лидерам «Фыожн» все необходимые ресурсы и обсуждать
«Фыожн», сулил существенное увеличение доли рынка их дела на кратких ежедневных летучках (их называли
и рост выручки на миллиарды долларов. Команда раз­ стендапами), устраняя неизбежные помехи на пути —
била инициативу на три компонента: улучшение процесса ниже мы поговорим об этом подробнее.
разработки; расширение каналов дистрибуции и развитие Минимум раз в месяц Джонсон просил все 25 эд­
цепочек поставок; доработка маркетинговых программ для жайл-команд по проекту оценить, насколько команда лиде­
повышения узнаваемости, пробных покупок и окончатель­ ров придерживается принципов манифеста. Чтобы мини­
ных приобретений. Участники команды сформулировали мизировать дублирование работ и укрепить кооперацию,
свои ожидания по каждому из компонентов и задали он с помощью директора по И Т установил на всех рабочих
метрики для отслеживания продвижения к цели. местах компании софт, показывающий, чем заняты эд­
Далее были выявлены все виды текущих работ, относя­ жайл-команды. Гендиректор постарался, чтобы и команда
щиеся к каждому компоненту, и наиболее инновационные лидеров, и другие ответственные лица, и эджайл-команды

Harvard Business Review


56 Июнь — июль 2020
• В большинстве типов эджайл-команд участники уделяют 100% времени одной инициативе.
Для лидерской команды это невыполнимо.

пользовались этими инструментами и видели в реальном


времени, над чем каждый работает, какие задачи накопи­
лись, что и когда планируется сделать и какие взаимозави­
симости формируются между командами. На совещаниях
руководства он всегда описывал ситуации со стороны
клиентов компании.
Финансовый директор быстро стала одним из актив­
нейших участников эджайл-команды лидеров. Вместе
с Джонсоном она переверстывала программу рабочих
встреч, фокусируя ее на решениях и препятствиях к ним,
а также выявляя действия, несовместимые с манифестом.
С помощью финансовых инструментов она помогала эд-
жайл-команде лидеров формировать список предстоящих
инициатив в порядке приоритетности (ранее исполни­
тельный комитете трудом выявлял первоочередные дела
и нередко хватался за все подряд).
Финансовый директор приучила лидеров всех
эджайл-команд упорядочивать дела с помощью простого
теста: какая доля ценности исчезнет, если начать реали­
зовывать данную инициативу не сегодня, а через полгода
или год? В верхние строки списка приоритетов теперь
попадали инициативы, задержка которых обошлась бы
дороже всех — неважно, из-за огромных масштабов потен­
циальной выгоды или за счет потерь сезонных возможно­
стей или конкурентных преимуществ.
Но еще более важные для финдиректора задачи
лежали в ее собственной профессиональной сфере. Она
изменила процессы планирования, бюджетирования
и анализа исполнения — сначала для «Фьюжн», а затем
и для других частей компании, внедрявших программы
инноваций. Директор заново сформулировала корпора­
тивные цели, отражая сменившиеся приоритеты. Она
создала новую финансовую отчетность для стратегиче­
ской эджайл-инициативы и поручила эджайл-командам
разработать процессы планирования и бюджетирования
по образцу используемых венчурными фирмами для стар­
тапов. Эти планы раньше создавали раз в год, а теперь —
не реже, чем раз в квартал, но в существенно упрощенном
виде. Теперь команды не полагались на финансовые
прогнозы всецело, а четко выявляли ключевые исходные
допущения, создав способы их проверки и определив
Фото: Gettyimages/ MirageC

потенциальные риски. Например, не просто прогнозиро­


вали продажи, а изучали годовое количество клиентов
и частоту их покупок за этот период, количество товаров
в одной покупке, среднюю доходность единицы товара.
Таким образом удавалось заранее проверить самые важ­
ные и рискованные исходные допущения, а также изучить

Harvard B u s in e s s Review
Июнь — июль 2020 57
1 новые стратегии ценообразования, регулярно общались
с существующим отделом внедрения ценообразования,
а команды, изучающие пожелания клиентов по новым
продуктам, — с менеджерами по продуктам. Он высвобо­
дил нескольких старших руководителей в своем департа­
менте для работы над «Фьюжн» и сам взялся наставлять
ИННОВАЦИИ их и устранять помехи на их пути.
Директор по маркетингу. Ее роль расширилась,
включив в себя, помимо традиционных задач по брен­
и скорректировать отклонения от ожидаемых показате­ дингу и рекламе, помощь бизнес-подразделениям в вы­
лей. Как и в венчурных компаниях, возросшая частота по­ страивании приоритетов стратегических возможностей.
ступления данных ускоряла принятие решений, которые Директор консолидировала разрозненные и зачастую не
способствовали росту прибыли и снижению потерь. стыкующиеся между собой отчеты от разных подразделе­
Директор по кадрам. Топ-менеджер по трудовым ре­ ний в централизованный источник данных о клиентских
сурсам поддержал программу трансформации через кадро­ сегментах, где можно было узнать их размер, темпы роста
вые инновации. Теперь, когда эджайл-команды задейство­ и потребность в изменениях, а также уровень удовлетво­
вали сильных сотрудников на полный день, директору по ренности компанией и ее конкурентами. Она повысила ча­
кадрам нужно было разработать и новые карьерные траек­ стоту и глубину получаемой от клиентов обратной связи
тории, и адекватные системы поощрения для участников и совместно с директором по И Т внедрила новейшие
масштабной эджайл-инициативы, и процессы по замеще­ технологии по анализу клиентских сообществ. Директор
нию их предыдущих позиций. Чтобы понять, какие тре­ по маркетингу также собирала аналитику по конкурентам,
бования предъявлять к нанимаемым или перемещаемым включая данные об их доле рынка по разным сегментам
сотрудникам и какие умения понадобятся им для успеш­ и об их инновационной деятельности. Эта информация
ной работы, он изучил эффективность эджайл-команд, еженедельно поступала к эджайл-команде лидеров.
ранее существовавших в ИТ-отделе (там, как это часто
бывает, новые методы работы внедрили раньше всех).
Директор по кадрам понял, что успех команды во многом НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ
зависит от владельца инициативы, и постарался сравнить Кажется, что требовать от и без того занятого руковод­
качества тех, кто лучше и хуже показал себя в этой роли. ства компании взять на себя новые задачи и обязанности
Он разработал программы по найму, обучению и коучингу в связи с переходом на эджайл — безумная идея. Но
для развития в технических и коммерческих отделах общих Джонсон и другие эджайл-лидеры обнаружили важную
навыков гибкой работы. Кроме того, он уточнил полномо­ закономерность. Гибкая система позволяет топ-менедже­
чия по принятию решений у эджайл-команд и штатными рам делегировать множество дел подчиненным и сосредо­
управленцами (многие эджайл-трансформации сталкива­ точиваться на главном. Топ-менеджеры начинают пони­
ются с путаницей в этом вопросе). мать, что тратить время на проверку решений опытного
Директор по ИТ. Поскольку у этого отдела был макси­ нижестоящего управленца намного менее выгодно, чем
мальный опыт работы гибкими методами, его руководи­ на разработку масштабных кросс-функциональных инно­
тель взял на себя роль коуча в эджайл-команде лидеров. ваций, с которой подчиненный не справился бы.
Он подсказывал участникам, где те успешно следуют Мы изучили ежедневные графики трех глав пришед­
нужным принципам и практикам, а где сползают в опас­ ших к эджайл компаний, оценив их временные затраты,
ные упрощения или ведут дело в тупик. Он разработал а затем провели интервью с каждым. Выводы были прове­
матрицы требований, необходимых для запуска работы рены и подтверждены с еще десятью руководителями —
эджайл-команд. Чтобы подготовиться к началу работы, и результаты говорили сами за себя. К концу перехода на
каждая команда должна была определить крупную про­ новые рельсы (в конкретных фирмах это заняло три года)
блему клиента, взять на себя ответственность за конкрет­ лидеры вчетверо увеличили время работы над стратегией
ные результаты, укомплектовать свой состав междисци­ (с 10 до 40%) и более чем вдвое сократили время операци­
плинарными экспертами и убедиться в своей готовности онного управления (с 60 до 25%). Немного выросла и доля
следовать ценностям эджайл. Команда должна была работы над кадровым потенциалом (с 30 до 35%).
доказать, что способна работать самостоятельно, быстро
создавать прототипы и тесно сотрудничать с клиентами,
а также заручиться поддержкой старшего спонсора. ГИБКОЕ ЛИДЕРСТВО
Директор по производству. Этот топ-менеджер взял Главы крупных компаний много знают. Они излучают
на себя роль главного интегратора и создал систему, обе­ уверенность в себе. Эти качества привели их к успеху —
спечивающую сотрудничество и развертывание инициа­ но они же могут тянуть лидера назад, если он переоце­
тив эджайл-команд и постоянных коллективов. Например, нивает свои знания или самоуверенно отдает приказы,
он постарался, чтобы эджайл-команды, разрабатывающие не собрав достаточно фактов. Гибкая среда в состоянии

Harvard Business Review


58 Июнь — июль 2020
-тшшштттштяшш ЩШЩШШ

Гибкое предприятие держит баланс


Производственная система компании состоит из множества компонентов, любой из ПРИМ ЕР КОМ ПАНИИ
которых может выйти из равновесия. Чтобы создать гибкое предприятие, эджайл- C D Идеальная точка гибкого баланса
команда лидеров определяет оптимальную точку баланса для каждого компонента
• Текущее положение компании
(она может оказаться отодвинутой от центра в силу общих условий и конкретных
<— > Потребность в перебалансировке
обстоятельств), а затем отслеживает потребность в перебалансировке.

ХАО С

Изолированные
решения
Модульная архитектура

нейтрализовать ошибки таких лидеров. Участники примера скромного и гибкого подхода, чтобы понять, как
эджайл-команд (даже рядовые) наверняка откликнутся он определяет действия эджайл-лидера в самых разных
на нелепые приказы примерно так: «Возможно, это сферах, таких как операционное управление, коучинг
и правильно, но нам надо проверить», или «По нашим и даже администрирование.
данным, клиенты не оценят предложенную вами функ­ Тотальная быстрая реакция. Эджайл-команды по
цию», или «Эту идею мы уже проверили и отвергли. инновациям известны своими «спринтерскими за­
И вот почему...». бегами» (1— 4-недельными рабочими усилиями всей
В общем, в эджайл-компании лидеру придется стать группы) и ежедневными стоячими летучками, благодаря
скромнее. М ы имеем в виду не напускную скромность, которым они очень быстро определяют и устраняют
а тот здоровый подход, который побуждает учиться и все­ преграды. Джонсон поставил циклы обратной связи
ляет в окружающих веру в их силы. Разумно оцениваю­ на новый уровень. Каждая из 25 эджайл-команд по
щие свои возможности люди знают, что надо не предска­ «Фыожн» ежедневно в 8:30 утра собирается на 15 минут,
зывать непредсказуемое, а чаще получать обратную связь чтобы обсудить планы на день и возможные узкие места.
для того, чтобы проект не сошел с рельсов. Он понимает, В 8:45 лидеры команд объединяются в три группы, чтобы
что хорошие идеи могут прийти в голову любому сотруд­ обменяться прогнозами и сообща выработать меры
нику, а не только начальнику. Он считает, что его работа устранения препятствий. В 9:00 лидеры трех групп — вла­
состоит не в том, чтобы раздавать точнейшие указания, дельцы инициативы — встречаются с владельцем всего
а в том, чтобы помогать людям учиться и брать на себя проекта «Фыожн», чтобы поделиться новостями, решить
ответственность. Менталитет эджайл-команды должен максимум оставшихся проблем и подготовиться к совеща­
стать именно таким: в противном случае ее благие наме­ нию с командой лидеров. В 9:15 начинается совещание,
рения останутся намерениями. Давайте рассмотрим три на котором четверка обобщает планы на день и список

H arvard B u sin e ss Review


Июнь — июль 2 0 2 0 59
• Большинство лидеров вовсе не против гибкости. Они просто до сих пор не поняли,
как ее применить к своей роли - и как надо работать, чтобы ее развить.

решений и затруднений, которые не удалось устранить на


предыдущих уровнях. Конечно, не у всех получается вжи­
вую присутствовать на всех совещаниях: некоторые на­
ходятся в пути и участвуют дистанционно. Тем не менее,
М А Н И Ф ЕСТ

I
команда утверждает, что такие 15-минутные ежедневные Э Д Ж А Й Л -К О М А Н Д Ы
встречи по принятию решений совершенно необходимы,
чтобы избежать путаницы и нестыковок. Выделяя на них
время и регулярно проводя краткие обсуждения, топ-
менеджеры наращивают темпы принятия решений. Л И Д ЕРО В
Такой подход работает настолько хорошо, что сейчас Эджайл-команда лидеров должна задокументировать принципы
Джонсон опробует его на других частях организации: и подходы, которых будут придерживаться участники. Подобный
в отделах и региональных подразделениях. Все это схоже «манифест» — это своего рода устав, поддерживающий чувство
в людях ответственность и сопричастность. За основу можно
с системой каждодневных планерок, которые глава
взять Эджайл-манифест для разработки софта, а потом
Intermountain Healthcare Марк Харрисон использует для
приспособить его положения к своим задачам.
ускорения улучшений в сети больниц и клиник (см. его Люди Сотрудничество
статью «How a U.S. Health Care System Uses 15-Minute
Huddles to Keep 23 Hospitals Aligned» на HBR.org).
и взаимодействие
важнее процессов
□ с заказчиком
важнее жестких условий
и инструментов контракта
He приказывать, а подсказывать. В 2016 году
члену правления и техническому директору Bosch Power Мы решаем, чего и почему Мы приглашаем команды
Tools Хенку Беккеру поручили запустить цифровую хотим добиться, и задаем ме­ получать обратную связь
эджайл-трансформацию дивизиона в рамках масштабной трики успеха. Но определять, от самых разных клиентов
как действовать, должна и развиваем культуру
общекорпоративной инициативы. Он собрал эджайл-
команда. немедленного реагирования
команды, а те разработали приемы сотрудничества в со­
на нее.
ответствии с новыми ценностями и принципами.
Как признался нам Беккер, пока команды меняли Мы наделяем команды
полномочиями и верим, что Мы убеждены: все всегда
подходы к работе, ему пришлось меняться самому.
не мы, а они способны найти можно улучшить.
Несколько храбрых лидеров команд начали давать ему
ответы на все вопросы.
обратную связь, подобной которой он никогда прежде
не слышал. Они заявили, что ожидали бы иного стиля
управления и что его манера руководить не помогает Работающие Гибкость важнее
людям раскрываться и не способствует победе компании решения без
излишней документации
И
планов
конкретных

на рынке. Они привели примеры ситуаций, когда Хенк


подрывал их авторитет или без нужды задерживал их ра­ Мы стремимся не к совер­ Мы любим учиться
боту. После таких отзывов, вспоминает директор, у него шенству, а к оптимальным и создаем для своих
«щелкнуло в голове и в сердце». Он понял, что пора работающим решениям. команд среду, где можно
менять привычки и отношение к людям. идти на продуманный риск
и проверять нестандартные
Директор начал работать над собой и попросил да­ Мы оберегаем команды,
гипотезы.
вать еще больше отзывов о своих действиях. Поначалу чтобы дать им возможность
сотрудники сомневались: может, это у него ненадолго сосредоточиться на главном,
и быстро устраняем серьез­ Мы непрерывно и жестко
и скоро пройдет? Но постепенно Беккеру удалось заво­
ные помехи. выстраиваем прио­
евать доверие коллег и расширить круг людей, готовых
ритеты, беспощадно
направлять ему фидбэк. Он сместил акценты в работе прерываем деятельность,
и сосредоточился на раскрытии потенциала подчи­ Мы помогаем командам
не приведшую к результа­
ненных и всей организации. Он добавил в свою речь пошагово и быстро решать
там в намеченный срок.
сложные задачи, действуя
позитива и вместо «Почему мы не можем это сделать?»
методом частых итераций.
начал спрашивать: «Как нам это сделать?». Ему удалось
перейти от монолога к диалогу. Чтобы лишний раз

60 Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0
<L
ИННОВАЦИИ

Топ-менеджеры заметили разницу. Многие обратили


внимание, что пассивное участие сменилось на конструк­
тивный спор. Команда стала доводить обсуждение до ре­
шений и быстрее претворять их в жизнь. Люди уходили
с рабочей сессии с четким пониманием своей ответ­
ственности и большей приверженностью целям. Брайан
Thom Lang

Джонсон подталкивал коллег к созданию подвижных


дорожных карт, на которых каждый мог наглядно видеть,
что будет сделано, когда и кем. Со временем этот подход
Фото: Gettyimages/

к встречам распространился по всей организации.

ЭДЖАЙЛ-КОМАНДЫ часто считают, что главный барьер


на пути к развертыванию гибкого подхода — это руковод­
ство компании и ее корпоративная культура. Однако боль­
доказать свою готовность меняться, он даже отказался шинство лидеров вовсе не против гибкости. Они просто
от выделенного кабинета и парковочного места. Хенк до сих пор не поняли, как можно применить ее к своей
перестал требовать от людей презентаций в PowerPoint работе — и как надо работать, чтобы помочь ее развить.
и стал полагаться на информацию в удобной им форме. Эджайл-лидерство требует от топ-менеджеров вы­
Не все вышло сразу, но в конечном счете он сильно страивания тщательно сбалансированной системы,
изменился как лидер и стал именно тем, кто может одновременно и стабильной, и гибкой, то есть способной
направлять эджайл-трансформацию. Сегодня Беккер — соединять процессы обычного управления и трансформа­
гендиректор Bosch Power Tools. ции без ущерба для того или другого. Эджайл-команда
От совещаний к рабочим сессиям. Когда Джонсон лидеров смотрит на развитие гибкой системы как на
и его финдиректор освоились в эджайл, традиционные важнейшую из своих эджайл-инициатив. Став гибкой
совещания руководства их уже не удовлетворяли. У боль­ командой, руководители учатся управлять переходом
шинства встреч не было конкретных целей. Люди дели­ на новые принципы работы и видеть в нем не проект
лись мыслями на любую тему в любом порядке. После с предсказуемыми результатами и фиксированной датой
многочасовых дискуссий участники вроде бы на чем-то завершения, а непрерывный процесс совершенствования.
сходились — но когда приходило время действовать, Они сознают, что из-за медлительности можно застрять
заявляли, что делать ничего не будут: мол, обстоятельства в прошлом, а из-за спешки — породить хаос. Поэтому
изменились и ранее предложенные меры потеряли смысл. лидеры упорядочивают и взвешивают все компоненты
Джонсон исключил множество неэффективных со­ работы, ориентируются на полезные эджайл-наработки
вещаний из обихода компании, а остальные из нудных и придают процессу принятия решений не меньшее
разборов отчетов превратил в сессии для совместного значение, чем самим решениям. Когда это удается, в ком­
решения задач. Каждая такая сессия начиналась со списка пании улучшаются показатели, реализуется потенциал
конкретных проблем, которые предстояло решить, и по­ сотрудников и растет их удовлетворенность. ©
мех, которые надо устранить. Если решение требовало
балансировки интересов разных функций, он проводил
целевые сессии с несколькими ключевыми представите­ ДАРРЕЛЛ РИГБИ (DARRELL RIGBY) — партнер Bain &
лями каждой — и решения принимались за пару часов Company (Бостон), возглавляющий глобальные эксперт­
вместо прежних недель. Брайан учил участников работать ные группы по инновациям и эджайл. САРА ЭЛК (SARAH
ELK) — партнер чикагского офиса Bain & Company, глава
с проблемами в таком порядке: описать варианты реше­
глобальной экспертной группы по операционным моделям.
ния, оценить плюсы и минусы, рекомендовать лучший
СТИВ БЕРЕЗ (STEVE BEREZ) — партнер бостонского офиса
вариант и объяснить, из каких посылок он исходит, пере­ Bain & Company, основатель экспертной группы по корпора­
числить необходимые для их проверки шаги, назначать тивным технологиям. Даррелл, Сара и Стив — авторы книги
каждому участнику команды лидеров дела, за которые -Doing Agile Right: Transformation Without Chaos»(Harvard
отвечает именно он. Business Review Press, 2020).

Harvard Business Review


Июнь — июль 202 0 61
Р и та М акграт Р ай ан М акманус
Профессор, Школа бизнеса Генеральный директор,
АВТОРЫ: ФОТОГРАФ: GILES REVELL
Колумбийского университета Techtonic.io

62 Harvard Business Review


Июнь — июль 2020
по кусочкам ЦИФРОВИЗАЦИЯ

ЧЕРЕЗ ПОЗНАНИЕ - К НОВОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ


Harvard Business Review СО
Июнь — июль 2 0 2 0 00
Ц И Ф РО В И ЗАЦ И Я

ИДЕЯ КОРОТКО

П РО Б Л Е М А
Традиционные компа­
нии тратят миллиарды
долларов на бесплод­
ные попытки превра­
титься в цифровых твор­
цов новых экосистем.

П РИ ЧИН А
Лидеры этих организа­
ций верят, что экзи­
стенциальные угрозы
со стороны цифровых
конкурентов требуют
мощных, единовремен­
ных, революционных

Какая у вас
перемен.

РЕ Ш Е Н И Е
Нужно развиваться по­
степенно, ориентируясь
на результаты экспери­
ментов, то есть проводя
цифровую трансформа­
цифровая стратегия?
Этот вроде бы простой вопрос часто повергает гендиректоров традиционных
цию на основе откры­
компаний в панику. Им кажется, что цифровые технологии и бизнес-модели угрожают
тий. Следует искать
проблемы, устранимые
их привычному рабочему укладу (на самом деле так и есть). Этот страх часто
с помощью технологий, заставляет их принимать меры — масштабные, рискованные... и неверные.
опираясь на обширные Хороший пример дает крупный международный поставщик телеком-услуг Veon.
знания о клиентах, Внедрение в 2017 году новой цифровой платформы стало для него гигантским
широкий опыт рабо­ проектом с участием ста сотрудников в Амстердаме и примерно стольких
ты и доступ к лучшим же в Лондоне. Компания хотела создать мобильное приложение с удобной
кадрам. Таким образом, разноплановой локализацией, через которое коммерческие партнеры Veon (например,
получая все больше
Mastercard) могли бы продавать свои продукты. Менеджмент присвоил проекту
знаний и информации,
высший приоритет. Но, несмотря на помпезный запуск, приложение не произвело
можно прийти к новой
бизнес-модели. фурора среди клиентов, попытка выстроить вокруг него новую экосистему сорвалась.
Провал привел к увольнению топ-менеджеров, сокращению штата и упрощению
стратегии: цифровые проекты теперь ограничивались пилотными версиями.

Harvard Business Review


64 Июнь — июль 2020
ОБ ИЛЛЮСТРАЦИЯХ
В серии снимков «Cartographic Colour» фотограф Джайлз Ревелл превращает
цветы в абстрактные формы, сочетая науку, графику и фотографию
в попытке понять, какую роль цвет играет в нашем восприятии мира.

Veon все еще нуждается в новой бизнес-модели, но уже больше и она имеет преимущество при торгах, или если
не может серьезно вкладываться в ее поиск. у вас нет средств или ресурсов, чтобы заставить партнера
Но этого и не нужно. Масштабная проблема не всегда соблюдать договор. Во всех этих ситуациях деятельность
требует масштабного решения. Наоборот, компаниям эффективнее осуществлять в рамках фирмы.
вроде Veon намного полезнее растягивать трансформа­ До относительно недавнего времени границы между
цию во времени и проводить ее пошагово. Ориентируясь компаниями и рынками были четко обозначены и ма­
на конечную цель, им следует идти к ней через непре­ лоподвижны. Но цифровые технологии изменили мир,
рывный поиск возможностей по оцифровке все новых и теперь многие задачи, которые раньше было разумно
и новых проблемных процессов основного направления решать внутри фирм, взяли на себя рынки.
работы. Справляясь с этими проектами, фирма поймет, Платформы вроде Alibaba или Amazon упростили
какие метрики ей нужны, какие идеи стоит проверять, аутсорсинг таких функций, как выбор поставщика, пере­
в какой момент внедрить новую бизнес-модель и кого счи­ говоры о цене, принуждение к выполнению контрактов,
тать конкурентами после изменений. По мере того, как управление платежами и т. д.
она будет получать эту информацию, ее взгляд на кон­ В результате топ-менеджеры цифровых компаний
курентный ландшафт — и собственные долгосрочные смотрят на структуру транзакций совсем не так, как
цели — неизбежно изменится. руководители традиционных организаций. Более того,
Процесс формирования стратегии за счет постоянного поскольку структура цифровых фирм посгоянно развива­
обучения называется планированием на основе открытий ется, представления их менеджеров меняются. Компании
(ПОО). Один из авторов этой статьи (Рита) вместе с Пэ­ прямых продаж (Casper, торгующей матрасами, Harry's —
ном Макмилланом еще в 1990-х развили такой подход бритвами, Warby Parker — очками) постоянно усовершен­
в полноценную методологию продуктовых инноваций, ствуют такие аспекты работы, как бесплатная доставка,
которая позже была включена в популярный набор объединение товаров в наборы, бонусы за дополнитель­
инструментов для бережливых стартапов, запускающихся ные покупки и т. д. Старожилам рынка, привыкшим
в среде с высокой неопределенностью. В ее основе — ма­ продавать через дисгрибуторов, эти тактики просто недо­
лозатратный процесс быстрого тестирования представ­ ступны. Не задействуя посредников, цифровые компании
лений о том, что должно сработать, а также получения добиваются окупаемости намного раньше.
новой информации и минимизации рисков. Главный плюс их формата — возможность сменить
Ниже мы расскажем, как адаптированная форма ПОО направление движения без серьезных потерь. Подобные
поможет устоявшимся фирмам не растеряться перед фирмы менее капиталоемки и требуют меньше дорогосто­
лицом цифровых конкурентов и, обретая новые знания, ящего персонала. Например, основатели Rooted поначалу
выработать новую бизнес-модель. Прежде всего давайте доставляли растения клиентам прямо из квартиры, а обза­
подробнее рассмотрим, почему пошаговая трансфор­ велись отдельным помещением и наняли людей намного
мация для таких фирм оказывается эффективнее, чем позже. Таким компаниям сбои обходятся относительно
характерная для стартапов революция. дешево — если не происходят уже после масштабирования
или если инвесторы не начинают требовать роста любой
ценой (это привело к гибели множества фирм-единорогов).

Постепенные преобразовании - Сотрудники, менеджеры и акционеры традиционных


компаний, однако, не могут внезапно сменить курс, не на­

козырь старожилов рынка вредив фирме. Если их ставка на цифровизацию не при­


несет выигрыша, люди потеряют работу, а физические
Экономисты давно спорят о том, зачем нужны компании активы придется дешево распродать. В отличие от вен­
и, в частности, какие задачи они решают. Одна из теорий, чурных капиталистов, подстраховывающих стартапы,
предложенная в 1930-х Рональдом Коузом, предполагает, у инвесторов некогда благополучной организации может
что в некоторых обстоятельствах одиночкам неудобно не быть буфера высокодоходных инвестиций, чтобы
проводить рыночные операции: например, если получить компенсировать потери.
информацию о том, что вы хотите купить, трудно или Да, фирмы-старожилы не в состоянии моментально
дорого, или если у одной из сторон этой информации сменить курс — но это не так уж и плохо: они вполне

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 65
могут без этого обойтись. Большие компании вообще
имеют ряд преимуществ перед стартапами. Например,
стартап почти всегда работает с одной идеей. У него чаще
всего нет возможности одновременно опробовать даже
несколько версий одной и той же идеи, не говоря уже
о множестве разных. А вот крупная организация распо­
лагает ресурсами для изучения разных задумок, может
с легкостью экспериментировать с различными процес­
сами и операциями, в результате ей проще найти самый
выгодный вариант. У нее также больше шансов правильно
отреагировать на появление новейших технологий.
Взять хотя бы немецкую компанию — дистрибутора
металла Klockner. Ее генеральный директор Гисберт Рюль
замахнулся на создание цифровой платформы для всей
индустрии, но не стал строить ее сразу. Вместо этого он
начал добавлять цифровые функции постепенно, пользу­
ясь знаниями людей, работающих со сталью. Первые два
года Рюль переводил в цифру неэффективные ручные
процессы. Фирма открыла онлайн-магазин и создала
портал договоров, инструменты обеспечения прозрачно­
сти заказов и приложение по управлению запчастями.
В ходе трансформации Klockner узнала достаточно, чтобы
создать платформу для комфортного взаимодействия
компании и клиентов.
История Klockner указывает на еще одно преимущество
устоявшихся фирм (по крайней мере, на ранних стадиях
внедрения цифровых моделей в отрасли): их руководители
хорошо знают клиентов и, изучая богатую информацию
о прошлых сделках, могут узнавать много нового и по­
лезного. Стартапы, с другой стороны, обычно работают
под началом технических экспертов, которые думают
не столько обо всем спектре необходимых клиенту реше­
ний, сколько о конкретной новой технологии. У вложений
в цифру будет больше шансов окупиться, если за них отве­
чает группа людей, разбирающихся в нуждах потребите­
лей. Именно поэтому Klockner делала все, чтобы в рамках
каждого проекта клиентам было просто общаться с компа­
нией, а само общение было максимально эффективным.
Конечно, это не единственная стоящая цель. Другие орга­
низации могут начать с чего-то другого — скажем, с сокра­
щения времени ответа на запросы клиентов. Но какой бы
ни была цель, она должна рассматривать технологию как
средст во для развития компании, а не наоборот.
Если вы примете как аксиому, что цифровая револю­
ция в организации должна проходить постепенно, ваш
ключевой вопрос изменится: место «На какую новую
бизнес-модель перейти?» займет «Как научиться всему,

Harvard Business Review


66 Июнь — июль 2020
• Какой бы ни была цель, она должна рассматривать технологию как средство
для развития компании, а не наоборот.

что поможет найти подходящую для компании бизнес- производство с помощью технологий, чтобы предложения
модель?». И тут в игру вступает ПОО. и процессы стали лучше, быстрее, дешевле или удобнее.
Ритейлер Best Buy — одна из компаний-старожилов,
сумевших скорректировать свои операции и добиться

Цифровой контекст недостижимых для цифровых новичков конкурентных


преимуществ. В 2010 году Amazon выпустила приложе­
ПОО в чем-то сродни обратному инжинирингу. Исполь­ ние для сравнения цен (один из множества инструмен­
зуя его для разработки продуктов, вы прежде всего тов, позволяющих покупателям посмотреть товар в фи­
представляете себе нужный результат, а затем выясняете, зическом магазине, а затем купить его дешевле онлайн).
что необходимо изменить, чтобы добиться желаемого. Это грозило крахом офлайн-ритейлу, неспособному
В случае цифровых трансформаций идея в том, чтобы состязаться с интернет-магазинами из-за необходимо­
заново организовать продажи и поставки уже имеющихся сти оплачивать аренду, персонал и склады. В том числе
продуктов — а заодно определить, как с помощью циф­ поэтому в 2012 году Best Buy потеряла $1,7 млрд всего
ровых мощностей вывести компанию на новый уровень за один квартал.
эффективности. Чтобы исправить положение, фирма наняла нового ген­
Рассмотрим производство электроэнергии. Цифро­ директора — Юбера Жоли. Тот построил стратегию (и биз­
вые технологии преображают эту когда-то стабильную нес-модель), направленную на решение двух проблем:
отрасль, как и многие другие. Традиционно энергия оттока продаж в онлайн и снижения прибыли от основной
генерировалась в одном месте и отправлялась в точку деятельности. Ему предстояло создать компанию, в кото­
использования через централизованную сеть. Но новые рой ставка делалась бы на уникальное сочетание человече­
разработки сделали возможным динамическое распреде­ ских, физических и цифровых ресурсов. Это был тот путь,
ление электричества, вырабатываемого разными по типу которым едва ли могли пойти интернет-игроки. Первым
источниками и управляемого небольшими компаниями. делом он представил себе, какого уровня обслуживания
Владельцы садовых ветряков или солнечных батарей, клиентов может добиться Best Buy, — и, что еще важнее,
устанавливаемых на крышах, могут продавать неизрасхо­ определил, как в этом могут помочь цифровые техноло­
дованную энергию обратно в сеть. Это позволяет частным гии и в каких местах они пока используются недостаточно.
домохозяйствам свободнее инвестировать в оборудование Эго привело к появлению проекта Best Buy’s Renew Blue,
для производства электричества и снижает зависимость нацеленного на пять типов преобразований: обновление
общества от громадных электростанций на ископаемом клиентского опыта; изменение партнерских отношений;
топливе. Если старожилы рынка решат, что добьются инвестиции в экологические и социальные инициативы;
успеха в будущем, сохранив прежнюю бизнес-модель, то улучшение условий труда сотрудников; повышение до­
наверняка совершат роковую ошибку. Яркий пример — ходности вложений инвесторов. По каждому типу были
General Electric, которая сделала ставку на электростан­ поставлены финансовые цели и проведены эксперименты.
ции, работающие на природном топливе, и проиграла. Чтобы улучшить условия труда, Best Buy запустила
Давайте посмотрим, как работает ПОО-подход к циф­ инициативы по подъему командного духа — в частности,
ровым трансформациям. Он состоит из пяти основных вложилась в интенсивное обучение и вернула ранее от­
элементов, или шагов. мененные корпоративные скидки, которые всем нрави­
лись. Стремясь привлечь клиентов, фирма постаралась
снизить цены до уровня Amazon и других электронных
ПОЙМИТЕ, НТО ТАКОЕ ОПТИМАЛЬНАЯ РАБОТА: игроков, что потребовало масштабных усилий по реви­
ЕЕ КАЧЕСТВО ЗАВИСИТ НЕ ТОЛЬКО ОТ ЦИФРЫ зии складских запасов, ПО и цепочек поставок. При этом
Прежде чем инвестировать в ИТ, задумайтесь: что у Best Buy были существенные преимущества: клиент
мешает вам в работе? Где постоянно приходится сразу получал товар, не нужно было ждать доставки
искать обходные пути, внезапно останавливаться для и подвергаться риску — например, из-за того, что кто-
сбора дополнительной информации или привлекать кол­ нибудь украдет дорогостоящий заказ, оставленный курье­
лег? Скорее всего, именно в этих точках вам особенно при­ ром у входной двери. Компания также создала онлайн-
годится цифровизация. Затем поразмыслите, как изменить систему, позволяющую заказывать товары с доставкой

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 67
• Окупаемость инвестиций не поможет понять, насколько ваш проект
ценен для клиента. Вам нужны метрики, более тесно связанные
с конкретными улучшениями, которых вы надеетесь добиться.

или самовывозом из магазина. Этот подход оказался Мы обычно сводим всю эту информацию в единую
очень экономичным, ведь 70% американцев живут в ра­ таблицу «откуда-куда»: указываем на проблему, опи­
диусе 25 км от ближайшего Best Buy. сываем, чего добьемся, решив ее, и предлагаем, как
Новая модель компании превратила в достоинство даже измерять продвижение к этому решению (пример см.
такой недостаток, как высокие цены на недвижимость. во врезке «Большие перемены: шаг за шагом»). Работая
Бренды вроде Apple, Samsung и Microsoft открыли свои над проблемами, компании придется многое переос­
магазины более чем в тысяче гипермаркетов Best Buy: они мыслить — это важнейший элемент ПОО. Также стоит
готовы платить за аренду, чтобы люди могли посмотреть зафиксировать, сколько потрачено на это переосмысле­
на их товары вживую. Best Buy стала нейтральной терри­ ние и на внедрение нововведений и сколько благодаря
торией, на которой одновременно размещаются такие этому удалось сэкономить. В итоге так можно вернуться
соперники, как Amazon и Google. Наконец, Best Buy наняла к формату своеобразного расчета окупаемости.
высокопрофессиональных штатных консультантов — они Конечная цель компании Klockner состояла в том,
ходят по домам и помогают людям решать проблемы чтобы изменить бизнес-модель подразделения, работаю­
с техникой, не заставляя тех ничего покупать. Их цель — щего со сталыо: получать доход не за счет наращивания
укрепить связи с потребителями. На протяжении этой складских запасов, а за счет предоставления услуг. По­
трансформации Best Buy последовательно меняла свой началу цифровые проекты были несложными и направ­
цифровой след в соответствии с принятой стратегией. ленными на то, чтобы упростить процесса заказа, — на­
История Best Buy показывает: компания должна быть пример, заказы стали размещать через портал, а не слать
готова пересмотреть собственные представления об ис­ по факсу. С каждым проектом улучшались такие параме­
пользовании активов и работе с партнерами. Предыду­ тры, как время выполнения заказа и количество шагов
щие руководители не сумели придумать, как снизить по его оформлению. По мере того как компания накап­
цены и конкурировать с онлайн-продавцами. Жоли же ливала все больше знаний и возможностей, проекты
взглянул на проблему по-новому: благодаря ему компа­ становились все амбициознее.
ния переосмыслила свои отношения с другими фирмами Конечно, нужно еще понять, как оценивать успеш­
(сейчас они платят, чтобы быть представленными в ма­ ность цифровой трансформации в целом — для этого мы
газинах Best Buy) и перестроила логистические цепочки предлагаем такой показатель, как рентабельность инве­
так, чтобы ее физические активы поддерживали новую стированного времени. Чтобы рассчитать его, достаточно
бизнес-модель ради конкуренции с интернет-гигантами. разделить общую выручку на количество сотрудников:
если инвестиции в технологии успешны, вы должны доби­
ваться большего при снижении числа занятых. Например,
П СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА КОНКРЕТНЫХ ПРОБЛЕМАХ: мы сравнили по этому признаку Amazon (изначально
I ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛИ И ПОКАЗАТЕЛИ ПРОДВИЖЕНИЯ
I/
К УСПЕХУ
При цифровой трансформации ключевой вопрос
цифровую организацию) и Walmart (более традиционную
компанию), используя данные годовых отчетов 2018 года.
Amazon заработала за год $232,9 млрд чистыми, имея
I— любой стратегии — как использовать данные 647 500 штатных сотрудников и совместителей. Объем
и цифровые возможности, чтобы повысить потребитель­ продаж на человека, таким образом, составил $359 671.
скую стоимость компании? ПОО требует разбить процесс Walmart заработала $495,8 млрд силами 2,3 млн сотрудни­
на несколько этапов с конкретными целями. ков. Это $215 548 на человека. Рентабельность инвестиро­
Привычный показатель успеха для любого нового ванного времени Amazon оказалась выше на 67%.
проекта даже в наши дни — окупаемость инвестиций.
Но он не поможет понять (по крайней мере, напрямую),
насколько ваш проект ценен для клиента. Кроме того, ВЫЯВИТЕ КОНКУРЕНТОВ: ШИРОКО РАСКИНЬТЕ СЕТИ
Границы отраслей в наше время настолько раз­

3
чтобы рассчитать этот показатель, необходимо оценить
вложения и прибыль — а ведь точных цифр у вас пока нет. мыты, что стандартная классификация индустрий
Так что разумнее разработать метрики, более тесно связан­ стала почти бесполезной. Уже само это помогает
ные с конкретными улучшениями, которых вы надеетесь понять, почему привычные подходы к разработке
добиться благодаря цифровым инициативам. стратегии мешают компаниям-старожилам.

Harvard Business Review


68 Июнь — июль 2020
■ ■ ■ ■ ■ ■ м н н н а я н н н н н н н н м м тш ю т

Большие перемены: шаг за шагом


Основа трансформации на основе открытий — выявление организационных проблем, для решения которых
нужны цифровые технологии, определение желаемых улучшений по каждой из них и поиск метрик для оценки
продвижения. Вся эта информация фиксируется с помощью инструмента под названием «таблица ''откуда-куда”».
Ниже можно видеть, как заполнила свою таблицу одна финансовая организация, которую мы консультировали.

ОТКУДА щ ■ в ■ ■ ■ ■ ► КУДА ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕХА


0
Отсутствие регулярно поступающей Четкая, легко получаемая Сокращение времени на обновление данных по портфелю
информации об инвестициях информация о потоках инвестиций; проектов с 10 дней до нескольких секунд
в проектный портфель; ручные процессы автоматизированные процессы

Значительные усилия требуются, чтобы Автоматизированная поддержка Сокращение времени, необходимого новым сотрудникам для
ввести в курс дела новых сотрудников новичков, позволяющая им понять достижения требуемой производительности, с 30 до 5 дней;
и позволить им «раскачаться» суть и историю проекта высокие рейтинги вовлеченности у 8 5 % персонала,
показатели психологической безопасности — выше 7 5 %

Информация и знания, полученные Новая информация регулярно Информация доходит в среднем до 10 подразделений
в одной части организации, заносится в базу данных, в которой организации; количество повторяющихся экспериментов
не фиксируются и не применяются .работает поиск по ключевым словам, снижается на 5 0 %
на благо всей компании региону и контексту

Медленное и косное распределение Динамическая расстановка Циклы перераспределения ресурсов сокращаются с годовых
финансовых и людских ресурсов приоритетов и распределение ресурсов или квартальных до недельных. Количество экспериментов
по новым проектам на основе получаемых в реальном со стратегическим потенциалом растет на 50— 1 00 % в гад
времени данных и новой информации

шттшшштшштшш

Мы рекомендуем руководителям представлять себе арене по «доле кошелька»? Netflix еще долго будет куда
область конкуренции не как рынок, на котором схожие расти: общее число часов просмотра видео, в том числе
игроки предлагают соперничающие продукты и услуги, потокового, в мире растет.
а как арену (этот термин используют стратеги). Арена
определяется потребностью клиента — тем, что Клей
Кристенсен называл «делом, которое должно быть ИЩИТЕ ПЛАТФОРМЫ: НЕ ЗАБУДЬТЕ О ПОТРЕБНОСТЯХ
сделано». Эта концепция восходит к работам экономиста ЭКОСИСТЕМЫ
Теда Левитта: он советовал железнодорожным компа­ В условиях цифровой экономики многие пыта­
ниям считать себя конкурентами авиалиний, автобус­ ются стать посредниками, через которых покупают
ных и грузовых перевозчиков и даже владельцев част­ и продают товары. Это соблазнительная бизнес-
ных автомобилей — в рамках транспортного бизнеса. модель: если продавец и покупатель успешно пользуются
Если пассажиры поезда — это рынок, то пользователи платформой, им нет смысла менять ее. Здесь работает,
транспорта в целом — это арена. в том числе, сетевой эффект: чем больше пользователей,
Самые сообразительные цифровые фирмы так и мыс­ тем выше ценность платформы для каждого из них.
лят. Например, Netflix ясно дает понять, что не собира­ Скажем, Airbnb набирает эффективность с ростом числа
ется конкурировать за внимание зрителя только с теле­ как хозяев, так и гостей. В начале пути платформа при­
видением или кинотеатрами. Она соперничает со всеми лагала огромные усилия, чтобы завоевать лояльность тех
организациями, предлагающими все возможные спо­ и других.
собы времяпрепровождения. Конечно, это в первую Еще одно преимущество платформы — она требует
очередь традиционные медиакомпании, однако руковод­ меньших вложений. Чтобы держать традиционный
ство Netflix готово побороться и с журналами, книгами, отель, вам нужно оплачивать здание, ремонтировать
подкастами, спортивными трансляциями. и обставлять номера, настраивать систему бронирова­
На этом этапе следует оглянуться и проверить, ния, нанимать персонал и т. д. Airbnb делает все это
не потеряли ли цели и показатели, заданные на этапах через экосистему владельцев жилых помещений: ее
1 и 2, актуальность на выбранной вами арене. Например, непосредственная задача — сводить хозяев и гостей
не проигрывает ли ваша категория другим на данной и гарантировать проведение сделки, при этом оба

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 69
процесса проходят целиком в облаке и могут масштаби­ них услуги, Predix погрязла в обслуживании бесконечного
роваться до бесконечности. числа подразделений самого GE. Затем в рамках направ­
Чтобы понять, есть ли шанс создать платформу, мы при­ ления GE Digital инициатива получила автономию и пе­
меняем инструмент, получивший название «клиентская реориентировалась на краткосрочные контракты с клиен­
цепочка потребления» (впервые о нем написали в HBR тами, что позволило ей хоть как-то удержаться на плаву.
в 1997 году). Идея проста: пытаясь решить возникающие Predix пыталась взять на себя слишком много и слишком
задачи, человек регулярно экспериментирует. Сначала быстро, вместо того чтобы постепенно найти оптимальное
он осознает свою потребность, потом прорабатывает применение своим возможностям и продолжить разви­
варианты ее удовлетворения — и так далее до конца ваться на этой основе.
жизненного цикла товара или услуги. Цифровые техно­
логии делают операции на открытом рынке возможными
для многих звеньев этой цепи, позволяя фирмам строить ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ГИПОТЕЗЫ: УЧИТЕСЬ НА ОШИБКАХ
платформы. Один из самых популярных инструментов, по­
Может показаться, что все это грозит устоявшимся ор­ явившихся на базе ПОО, — таблица для проверки
ганизациям проблемами. Но у ветеранов рынка есть важ­ предположений. Чтобы воспользоваться им, запи­
ный козырь: среди их сотрудников много людей с боль­ шите, какие этапы предстоит пройти вашему цифро­
шим техническим опытом и пониманием потребностей вому проекту, какие идеи надо протестировать на каждом
клиентов. Они могут дать этим фирмам преимущество из них и, если возможно, сколько будет стоить такое тести­
в оценке шансов на создание платформы и формирование рование. Элегантность подхода в том, что он переводит
экосистем. Наш знакомый Рюль из компании Klockner по­ разговор в конструктивное русло: вместо «Ой, вы ошиба­
нял, что если у торговцев металлом будет более прозрач­ лись, у нас ничего не вышло» вы говорите: «Стоили ли
ное ценообразование и менее напряженные отношения, полученные знания и опыт затраченных на них средств?».
конкурентное преимущество сдвинется в сторону постав­ Давайте посмотрим, как на этапе запуска проверял свои
щиков, предлагающих лучшие решения и сервис. Фирма гипотезы сервис Buffer, помогающий планировать и пу­
объединила освоенные цифровым подразделением новые бликовать с отсрочкой посты в соцсетях. Один из основате­
методы работы на платформах (например, совместные лей Buffer Джоэль Гаскойн придумал концепцию компа­
с клиентами разработки) и глубокие познания производ­ нии, потому что ему самому было трудно писать в TWitter
ственников (скажем, в сфере металлообработки трехмер­ сколько-нибудь систематически.
ным лазером), создав очень выгодные индивидуализиро­ Первое предположение, которое ему нужно было
ванные предложения. проверить, состояло в том, что и другим людям сложно
Платформе непросто завоевать популярность. Огля­ справиться с этой задачей. Джоэль создал очень простой
девшись вокруг, можно найти массу несостоявшихся двухстраничный сайт. На первой странице была зазыв­
платформ, для процветания которых, казалось бы, были ная надпись «Buffer поможет вам публиковать твиты
созданы все условия. Типичный пример — инициатива регулярно». Если пользователь переходил по ссылке, то
Predix от General Electric, которая должна была стать плат­ попадал на вторую страницу, где было написано: «Привет,
формой для промышленного интернета вещей. Вместо мы еще не все доделали». Там же можно было оставить
того чтобы помогать клиентам оцифровать важные для свой электронный адрес, чтобы получить оповещение

Harvard Business Review


70 Июнь — июль 2020
о готовности сайта. Мало кто этим заинтересовался, но и потратите кучу денег, решив, что уже владеете всей
некоторые все-таки подписались на уведомление. Тогда необходимой информацией, вас задавит корпоративная
Гаскойн добавил третью страницу между двумя первыми, инерция — от боязни рисковать и недовольства проектом
чтобы проверить гипотезу о платном сервисе. Вновь до естественного сопротивления изменениям.
выяснилось, что платить готовы далеко не все, — но число Продвижение вперед с опорой на открытия помогает
согласных оказалось достаточным, чтобы Гаскойн решил лидерам преодолеть подобные помехи на пути цифровой
довести проект до конца. трансформации. Начав с малого, тратя понемногу на ре­
Дальше нужно было понять, насколько сложным должен ализацию комплекса экспериментов и постоянно узнавая
стать продукт и со сколькими социальными платформами что-то новое, вы сумеете заручиться поддержкой коллек­
он должен работать. В итоге его сделали максимально тива и заинтересовать сотрудников полезными решени­
простым и нацеленным поначалу только на Twitter. ями. В дальнейшем, двигаясь быстрее и демонстрируя
К 2018 году к приложению Buffer было привязано уже явное улучшение финансовых показателей, вы сможете
более 1,4 млн аккаунтов в разных соцсетях. выстроить стратегию на основе полученных знаний.
Многие крупные корпорации переняли аналогич­ Кроме того, цифровые проекты можно будет использовать
ный принцип обучения через тестирование. Появилось для преобразования всей организации. Привыкнув к гори­
сразу несколько новых сервисов, упрощающих подобные зонтальному общению и работе с цифровыми технологи­
эксперименты, — например, Alpha, которую подписчики ями, люди начнут трудиться по-новому.
используют для быстрого получения обратной связи У изначально нецифровых компаний есть ряд серьезных
от потенциальных клиентов перед принятием дорогосто­ преимуществ перед передовыми конкурентами: платеже­
ящих или необратимых решений. Эксперименты помогли способные клиенты, финансовые ресурсы, данные о по­
WellMatch — подразделению компании Aetna — урегу­ требителях и рынке, доступ к лучшим кадрам. Но главам
лировать разногласия в процессе разработки дизайна. таких организаций придется потрудиться: их фирмы
По словам бывшего директора по продукту Этуго Нвоки, должны стать гибкими и инновационными, а переход
одним из камней преткновения стал сайт: каждая группа к новому цифровому мышлению не должен разрушить
в подразделении требовала разместить ее контент на це­ имеющиеся процессы. Эти проблемы тоже решаются
левой странице. В итоге при пробном запуске страница через работу на основе открытий. ©
оказалась настолько перегружена, что потребитель не мог
ничего понять. Компании пришлось вернуться на этап
дизайна и все переделать — зато она избежала допол­ РИТА МАКГРАТ (RITA MCGRATH) — преподаватель Школы
нительных затрат и рисков, неизбежных при запуске без бизнеса Колумбийского университета, всемирно
пробных версий. признанный специалист по стратегии в неопределенной
и изменчивой среде. Ее последняя книга — «Seeing Around
Corners» (2019 г.). РАЙАН МАКМАНУС (RYAN MCMANUS) —
генеральный директор компании Techtonic.io, эксперт
Результат мирового класса по цифровым бизнес-моделям, трансформа­
ции и экосистемам. Член совета директоров ряда обществен­
Цифровая трансформация сложна и требует новых под­ ных и коммерческих организаций, читает лекции в Школе
ходов к стратегии. Если вы сразу замахнетесь на многое бизнеса Колумбийского университета.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 71
□□□□ □□□□□
1 □ □□ □□
□□ап □□□□□
BQQDQ
ЩЕНЭЕ □ □□□ □
□ □□□ □
□ □□□ □
SHIMS
□□□□

й 1 ,

? 77 -л- л
\\
/ и
\\ __ L _______________
1 ]г
1

II ч
оО
АВТОР

Дэн Чампа
Консультант глав
компаний и советов
директоров

МЕНЕДЖЕР
ПО ОСОБЫМ
ПОРУЧЕНИЯМ

тп
а 04
ГР
JU ш аиш ш ш а.
Harvard Business Review
Июнь — июль 202 0 73
ЛИДЕРСТВО

Гендиректор может продумать структуру этой должно­


сти с учетом своих потребностей, но любой Н Ш должен
выполнять ряд основных обязанностей, связанных с эф­
фективным распределением времени, информационных
потоков и процессом принятия решений. Патрик Эйлуорд,
вице-президент и начальник штаба Horizon Blue Cross Blue
Shield в Ныо-Джерси, считает, что Н Ш выполняет сразу
пять функций: диспетчера для гендиректора и высшего
руководства; интегратора рабочих проектов, которые
иначе оставались бы разрозненными; связного между руко­
водством и всей организацией; правдоруба, честно сообща­
ющего лидеру мнение коллектива по разным вопросам;
и доверенного лира без личных амбиций в отношении
компании. Эйлуорд отмечает, что «если другие непосред­
ственные подчиненные гендиректора сосредоточены на
своих зонах ответственности, то хороший Н Ш учитывает
потребности всего предприятия в целом».
Опытный Н Ш помогает гендиректору прописывать
политики компании и следит за их соблюдением. Он пред­
Когда в компанию приходит новый гендиректор, нацелен­ угадывает возможные проблемы и хорошо понимает, где
ный на перемены, он начинает корректировать стратегию нужен дипломатический подход. Он — дополнительные
и формировать культуру, которую считает необходимой глаза и уши босса, который может не замечать полити­
для успешной работы. От этих первых шагов зависят даль­ ческих ловушек на своем пути, особенно если недавно
нейшие решения: кто войдет в состав высшего руководства пришел в компанию. Что особенно важно, Н Ш делает
и чему эти люди будут посвящать свое рабочее время. только то, что одобрил бы директор, а для этого нужны
Новоиспеченные главы компаний часто недооценивают скромность, зрелость и умение чувствовать ситуацию.
важный фактор, влияющий на их эффективность: админи­ Должность НШ принципиально отличается от роли
стративную систему, в рамках которой ведутся повседнев­ секретаря-референта: Н Ш работает самостоятельно и не за­
ные дела в офисе. Эта система должна гарантировать, что нимается обработкой корреспонденции и планированием
драгоценное время лидера будет распределяться опти­ расписания босса. Н Ш высшего ранга — полноправный
мальным образом, что в процессе принятия решений он член высшего руководства, даже если формально не обла­
будет вовремя получать все нужные данные, а подчинен­ дает этим статусом и не получает такую же компенсацию.
ные доведут дело до конца без лишних проверок и напо­ Какими бы ни были конкретные обязанности НШ , он
минаний. Многие новые гендиректора просто принимают способен помочь лидеру повысить продуктивность и вли­
как данность систему, доставшуюся от прежнего лидера, яние. Рассмотрим историю одного руководителя (назовем
даже если она плохо сочетается с их стилем руководства его Джо): сначала он возглавлял отдел продаж и марке­
или планируемыми реформами. Однако существует способ тинга, а затем был повышен до президента новоприобре-
оптимизировать поток информации, необходимой главы тенной фирмы среднего размера. Отныне Джо подчинялся
компании, и ключевую роль в этом может сыграть началь­ председателю совета директоров и главе компании, рабо­
ник штаба (НШ). тавшим в головном офисе в другом городе; это добавляло
Я 25 лет проработал в компании, занимающейся ИТ работе политической сложности. «Я перестал быть самим
и консалтингом; из них дюжину провел на посту генди­ собой, — вспоминает Джо. — Я постоянно был на шаг
ректора и председателя совета директоров. Все эти годы позади. Я работал как никогда много, но мало что успевал
у меня был свой начальник штаба. И как консультант, и как сделать, а на самые важные дела не хватало времени».
член совета я рекомендовал десяткам топ-менеджеров Джо нанял Н Ш — человека, который уже работал
добавить эту позицию в штат и порой даже помогал подби­ в этой должности в более крупной компании из той же от­
рать кандидатов и прописывать должностные обязанности. расли. Меньше чем через три месяца Джо стал приходить

74 Harvard Business Review


Июнь — июль 2020
••
Основная задача начальника штаба— обеспечить более эффективное управление
временем, информационными потоками и процессом принятия решений.

на совещания более подготовленным и уверенно делеги­ Цицерона, у того был раб по имени Тирон, который выпол­
ровать задачи (поскольку знал, что Н Ш проследит за их нял функции секретаря, эконома и политтехнолога. Эндрю
выполнением). Спустя полгода его общение с коллективом Робертс в книге о Наполеоне рассказывает, какую важную
стало происходить чаще и продуктивнее. Улучшились роль играл в период расцвета его славы начальник штаба
и отношения с головным офисом; но больше всего его Луи Александр Бертье. Похожую роль, по мнению истори­
радовало то, что у него появилось больше времени на ков Рона Чернова и Джозефа Эллиса, играл при Джордже
обдумывание серьезных решений. Своими мыслями он де­ Вашингтоне Александр Гамильтон. Не стоит путать этих
лился с НШ. «Из всех, кто когда-либо на меня работал, это людей с личными секретарями или адъютантами, которые
лучший слушатель, — говорит Джо. — И дело не в том, что также были у исторических личностей. Первые были ско­
он дает мне ответы на вопросы, а в том, что в ходе беседы рее доверенными лицами и близкими советниками, помо­
с ним ответы становятся очевиднее». гавшими решать самые тонкие стратегические вопросы.
В некоторых крупных компаниях топ-менеджеры, Сейчас корпорации все чаще вводят в штат позицию
работающие в подчинении у гендиректора, назначают НШ. Тайлер Пэррис в книге «Chief of Staff: The Strategic
своих НШ. Один директор по кадрам за последние 10 лет Partner Who Will Revolutionize Your Organization» приво­
нанимал Н Ш пять раз (пятый все еще с ним); сам он за это дит данные о том, что в 2015 году в С Ш А должность НШ
время успел поработать в двух компаниях из Fortune 100. в организациях, не имеющих отношения к армии и пра­
«Самое явное преимущество для меня — это время, — вительству, занимали 68 тыс. человек; и в основном это
объясняет он. — Его стало больше на треть, и я многое были крупные компании. Пэррис обратил внимание на то,
успеваю. К тому же мои Н Ш выстроили систему, при что половина компаний применяет ротационную мо­
которой я занимаюсь поручениями гендиректора и совета, дель: перспективного сотрудника назначают на позицию
точно зная, что текущие задачи будут выполнены». Этот Н Ш на определенный период (обычно два года), а затем
топ-менеджер считает должность Н Ш ротационной и при­ переводят на новую должность. В других компаниях люди
влекательной: человек работает в ней 2— 4 года, после работают в роли Н Ш по пять лет и дольше.
чего попадает на более высокий пост. Один из его бывших Не каждому руководителю нужен НШ, и не в каждую
Н Ш — ныне директор по обучению, другой — директор корпоративную культуру впишется эта должность. Лиза
по привлечению специалистов и развитию лидеров, еще Райт, бывший руководитель службы персонала в Белом
один — старший менеджер в отделе компенсаций. доме при Буше-младшем и основательница фирмы по
подбору кандидатов на труднозаполняемые вакансии
(в том числе НШ), выделяет три признака, указывающих
НУЖЕН ЛИ ВАМ НАЧАЛЬНИК ШТАБА? на то, что гендиректор выиграет от введения роли НШ:
Должность Н Ш появилась не вчера: она уже сотни лет опасения по поводу продуктивности; проблемы с получе­
существует в военной среде и в органах власти. Как пишет нием нужной информации, замедляющие процесс приня­
Зак Бэнкстон в биографии римского политика и оратора тия решений; и чрезмерные траты времени на дискуссии

ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЯ


Перед главой компании стоит огромный объем задач, Должность начальника штаба Существует несколько
и время нужно использовать по максимуму. Для этого зародилась в политической и во­ уровней начальников
у лидера должна быть вся информация, необходимая енной среде. Сейчас ее вводит штаба: выбор меж­
для принятия решений, а его поручения должны вы­ все больше руководителей. На­ ду ними зависит от
полняться без лишних напоминаний. Секретарь-ре­ чальник штаба высшего уровня ситуации в компании
ферент помогает распланировать время и решает совмещает в себе функции дис­ и масштаба реформ,
административные задачи, но многим гендиректорам петчера, интегратора, связного, которые хочет провести
требуется дополнительная помощь. правдоруба и доверенного лица. гендиректор.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 75
и контроль за выполнением задач. Райт заключает: «Если между отделами? Не поощряет ли ваша культура сопро­
лидер недоволен этими моментами, то лучшее решение — тивление переменам и разрозненность подразделений?
нанять подходящего НШ». Не препятствует ли она поиску новых путей роста?
Если вы топ-менеджер и хотите работать продуктивнее, • Часто ли бывает, что сотрудники не выполняют ваших
но не знаете точно, нужен ли вам НШ, предлагаю ответить распоряжений или не предоставляют запрошенные дан­
на следующие семь вопросов. ные, пока вы не напомните? Когда менеджер обещает про­
Достаточно ли времени вы уделяете первоочередным следить за процессом, уверены ли вы, что он это сделает?
задачам, или же тратите все силы на решение второстепен­ Даже признавая наличие таких проблем, многие ли­
ных и малозначимых вопросов? деры не хотят назначать НШ. Отчасти это связано с тем,
Достаточно ли в вашем календаре свободного места на что мало кто представляет себе эту роль: если человек ни
рассмотрение перспективных возможностей, или вы почти разу не видел компетентного НШ в действии, то вряд ли
все время разбираетесь с тем, что уже произошло? поймет, чем он может быть полезен. Некоторые опасаются,
Раздумывая над решениями, которые можете принять что окружающие решат, будто лидер хочет создать себе
только вы, всегда ли вы обладаете всей нужной инфор­ «свиту» и казаться более властным. Все это можно понять.
мацией? Бывает ли, что вы звоните кому-то и впервые Но при верном подходе НШ может заметно упростить
слышите о том, о чем стоило знать уже давно? жизнь гендиректору, который стремится к переменам.
• Как часто вам кажется, что вы недостаточно готовы
к важной встрече или решению? Получаете ли вы инфор­
мацию заранее, чтобы успеть обдумать все последствия,
ПОДСТРОЙТЕ ДОЛЖНОСТЬ ПОД СВОИ НУЖДЫ
прежде чем действовать? Из наблюдений за тем, как развивается должность НШ
Удается ли выявлять проблемы на ранних этапах в разных коммерческих организациях, я заключил, что она
и устранять их до того, как они нанесут ущерб, или же про­ обычно связана с одним из трех уровней ответственности.
блемы часто возникают неожиданно? Бывает ли, что еще
кто-то из руководства оказывается к этому не готов? НШ первого уровня обычно приходит на эту
Мешают ли развитию компании культурные или поли­ j должность с позиции секретаря-референта.
тические факторы, например сложные отношения между Рассмотрим историю Сьюзан: она была старшей
влиятельными подчиненными или деструктивная борьба из двух секретарей главы крупной энергетической

76 Harvard Business Review


Июнь — июль 2020
корпорации, а затем стала НШ. Теперь пришедший ей на того, он работает с регуляторами, выдающими разрешения
смену сотрудник и второй секретарь стали ее подчинен­ на новые продукты. У Грега нет прямых подчиненных, но
ными. Она не только следит за тем, чтобы гендиректор есть важные обязанности и постоянно меняющийся набор
уделял первоочередное внимание самым важным вопро­ проектов, управление которыми требует особых навыков.
сам, но и руководит спецпроектами для финансового
директора и начальника отдела кадров, выполняет НШ третьего уровня чаще всего можно встретить
подготовительную работу, отслеживает текущие проекты в крупных, сложноорганизованных компаниях,
и присутствует на большинстве совещаний совета директо­ которым требуются серьезные изменения в стра­
ров. Сьюзан проработала в компании почти 20 лет, при тегии, рабочих процессах и культуре, особенно если их
трех гендиректорах, и хорошо знает ее культуру. Она возглавляет новый директор. Эта роль ближе всего
отлично умеет управлять проектами, ее уважают все к должности НШ в правительственных и военных органи­
непосредственные подчиненные главы компании. В преж­ зациях. Я объясню это на примере Кэрол.
ней роли потенциал Сьюзан оставался нереализованным. Получив образование в области экономики, психологии
и менеджмента, Кэрол 12 лет проработала в международ­
Грег — типичный Н Ш второго уровня. Перед тем ной консалтинговой фирме, которая занималась оптими­
как занять эту должность в крупной биомедицин­ зацией технологий и операций с упором на интеграцию
ской компании, он уже получил ученую степень приобретенных компаний и управление слияниями. После
и диплом M B A и успел поработать в консалтинге (нынеш­ этого она несколько лет работала в другой глобальной
ний босс был клиентом его прежней фирмы). Сейчас Грег корпорации в должности НШ председателя подразделения
тесно работает с начальниками отделов развития и НИОКР и возглавляла там же отделы планирования и аналитики.
по вопросам возможных слияний и приобретений, Затем ее пригласили на позицию Н Ш к новому гендирек­
а директору по кадрам помогает в поиске научных тору крупного поставщика технологий.
сотрудников. Немалую часть времени он занимается В этой роли Кэрол руководит работой офиса гендирек­
выстраиванием отношений с научными партнерами тора и следит за тем, чтобы выполнялись все поручения
компании и изучением того, что может повлиять на начальницы; это требует управления временем и потоком
стратегию: новых научных исследований, открытий входящей и исходящей информации. Она также отвечает
в области медицины, деятельности конкурентов. Кроме за то, чтобы глава компании всегда была подготовлена

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 11
I Какой НШ подходит вам?
1 ■ УРОВЕНЬ 1 I УРИВЕИЬЗ Я:
М а к с и м а л ь н о п о в ы с и ть Р е а л и з о в а т ь с у щ е с тв у ю щ у ю П р о в е с ти с у щ е с т в е н н ы е
э ф ф е к т и в н о с т ь при с т р а т е г и ю с н е к о то р ы м и стр ате ги ч е ск и е ,
Зад а ч а, стоящ ая
м и н и м а л ь н ы х и зм е н е н и я х и зм е н е н и я м и о п е р а ц и о н н ы е и к у л ь ту р н ы е
перед лидером
и зм е н е н и я

Помочь ли дер у луч ш е Гр ам о тн о р у к о в о д и ть П о м о ч ь д и р е к то р у


о р га н и з о в а т ь р а б о ту в аж н ы м и п р о е к та м и и вы сш ем у руко во дству
Роль НШ
и у д е л я ть б о льш е врем ени п р о й ти ч е р е з п е р и о д р и ска
п р и о р и те тн ы м за д а ч а м и н еоп р еделен н о сти

• О р и е н ти р о в а т ь с я в б и з н е с е Д ополн ительно к навы кам Д ополн ительно к навы кам


• У м е т ь у п р а в л я т ь п р о е к та м и 1 -г о у р о в н я : 1 -г о и 2 - г о у р о в н е й :

• У м е т ь в ы с тр а и в а ть • У м е ть уп р о щ ать слож ное • У м е т ь п р е д в и д е ть и п р е д о т­


о тн о ш е н и я • У м е т ь м ы с л и ть с т р а т е ­ в р а щ а ть п р о б лем ы
Навыки НШ • О б л а д а т ь р а зв и ты м и ги ч е с к и и а н а л и з и р о в а т ь • У м е ть у л а в л и в а ть видение
н ав ы кам и о б щ е н и я п р о б лем ы р у к о в о д и те л я и п р е д л а г а т ь
• У м е т ь о р га н и з о в а т ь р а б о ту • У м е т ь у п р а в л я т ь п р о ц е ссо м ц е н н ы е и деи
о ф и с а ге н д и р е к т о р а р е а л и за ц и и и дей • О б л а д а т ь о р га н и за ц и о н н ы м
и п о л и ти ч е с к и м м ы ш л е н и е м

В хо ди т в со став П о д ч и н я е тс я П одчи н яется н еп о ср едствен н о


Кому
а д м и н и с т р а т и в н о го п е р с о н а л а н е п о с р е д с тв е н н о м у ге н д и р е кто р у
подчиняется
п о д ч и н е н н о м у ге н д и р е к т о р а

А д м и н и с т р а т и в н ы й с о тр у д н и к П е р с п е к ти в н ы й у п р а в л е н е ц , Ч лен руко во дства


Статус
б уд ущ и й с та р ш и й м е н е д ж е р

О бы чно не и м е е т Р у к о в о д и т н е б о л ьш о й гр уп п о й Р уко во дит п о дразделением


Управленческие
н еп о ср ед ств ен н ы х или о дни м с о тр у д н и к о м (н ап р и м ер , о тд е л о м с т р а т е г и и
задачи
подчиненны х или ко м м ун и ка ц и й )

Время, Р е гу л я р н о , по д е л у , к р а тк о Э п и зо ди ч ески , в рам ках Ч а с то , по м е р е н е о б х о д и м о с ти


проводимое к о н к р е тн ы х п р о е к то в и при в о з н и к н о в е н и и п р о б ле м
с лидером

Консультации Не п р е д п о л а га ю тс я То л ьк о в р а м к а х к о н к р е тн о го П о в с е м у с п е к т р у в о п р о со в
д л я главы про екта
компании

и реже сталкивалась с неожиданностями. Кэрол коорди­ выполняют, все чаще назначаются на должность НШ. Что
нирует спецпроекты, готовит черновики презентаций же касается задач третьего уровня, они появились в биз­
и прочих материалов для встреч совета директоров, кон­ несе относительно недавно. Работа Кэрол отличается от
ференций инвесторов и общих собраний коллектива. Она работы Сьюзан и Грега глубиной вопросов: Кэрол работает
руководит отделом аналитики и управления программами, над приоритетными задачами компании, важными для
участвует в заключении сделок по слияниям и приобре­ реализации стратегии. Еще одно отличие состоит в том,
тениям, часто работает непосредственно с директорами что Кэрол проводит наедине с начальницей два-три часа
по стратегии, М & А, кадрам и главой центра инноваций. в неделю и часто сопровождает ее в командировках. (Грег
Кэрол входит в состав исполнительного комитета: это и Сьюзан могут видеть своего босса всего два-три часа
позволяет ей выстраивать отношения с другими непосред­ в месяц и никуда с ним не ездят.)
ственными подчиненными гендиректора. Кэрол заслужила Дальнейшая карьера этих НШ, вероятно, сложится
доверие главы компании и стала для него важным советни­ по-разному. Сьюзан ожидает руководящая должность,
ком по внутренним вопросам и «честным посредником», связанная с финансовым планированием или начислением
который сохраняет объективность и при рассмотрении компенсаций. Грег, скорее всего, перейдет на позицию
сложных проблем представляет обе стороны. регионального менеджера, чтобы накопить производствен­
Задачи, относящиеся к первому и второму уровням, ный опыт, а затем пойдет на повышение в отдел стратеги­
не новы; из нового здесь только то, что люди, которые их ческого планирования или развития бизнеса. Кэрол может

Harvard Business Review


78 Июнь — июль 2 0 2 0
Хороший начальник штаба понимает, какие отношении наиболее
важны для реализации планов лидера, и помогает их укреплять.
ЛИДЕРСТВО

занять старшую позицию в маркетинговом или операцион­ директоров. Поскольку на Н Ш третьего уровня возлага­
ном отделе, а затем стать директором по производству. ются дополнительные обязанности, очень важно, чтобы
То, какой Н Ш нужен конкретному гендиректору, сразу после вступления в должность он тщательно ознако­
зависит от нескольких факторов. Если лидера устраивает мился с культурой компании: кто обладает в ней влиянием
существующая стабильная среда, а помощ ь требуется в ос­ и почему, каковы стиль и характер руководителя, чего
новном с управлением временем и потоками информации, ждет совет директоров от грядущих реформ.
и при этом есть опытный секретарь-референт, готовый Если позиция Н Ш создается впервые, важно подготовить
взять на себя больше обязанностей, то логичным выбором к этому компанию. Секретарь-референт гендиректора
будет Н Ш первого уровня. А вот новому гендиректору, должен понимать, каковы функции Н Ш , поскольку сам
перед которым стоят куда более сложные задачи — на­ он находится выше по направлению потока информации
пример, внедрение новой стратегии или трансформация и продолжит отвечать за рутинные задачи, от которых за­
культуры наряду с достижением быстрых результатов в ме­ висит работа Н Ш . Еще важнее убедиться в том, что другие
няющейся отрасли, — будет полезен Н Ш третьего уровня. непосредственные подчиненные лидера понимают, зачем
Если же происходит нечто среднее и лидеру нужно, чтобы была создана эта должность, как это поможет им и компа­
кто-то занялся исследованиями, аналитикой и управле­ нии в целом и какой поддержки ожидают от них самих.
нием программами, можно выбрать Н Ш второго уровня. Если не проговорить это заранее, появление Н Ш может
Н о есть и ряд соображений, не связанных с общей ситуа­ нарушить систему рабочих отношений в высшем руко­
цией. Уровень ответственности, возлагаемой на Н Ш , будет водстве — гам, где нужно особенно деликатно подходить
зависеть также от умений и амбиций человека, нанятого к вопросам статуса, влияния и доступа к ресурсам.
на эту роль, и от отношений, которые сложатся между Чтобы принять окончательное решение о том, нужен
ним и гендиректором. В ряде случаев Н Ш второго уровня ли в офисе гендиректора Н Ш , полезно ответить на два
со временем может взять на себя обязанности третьего вопроса. Во-первых, готов ли лидер внести изменения
уровня, если усовершенствует свои навыки и выстроит в свою повседневную работу, когда появится Н Ш ? Если
прочные доверительные отношения с боссом. гендиректор привык все делать сам и продолжит этим за­
Н Ш любого уровня должен владеть рядом основных ниматься и после прихода Н Ш , то даже лучший помощник
навыков. Во-первых, уметь управлять проектами: быть не добьется успеха на этом поприще. Во-вторых, сложатся
организованным, дисциплинированным, внимательным ли у них отношения, при которых будет эффективно
к деталям, настойчиво добиваться результатов. Во-вторых, осуществляться обратная связь? Лидер должен с самого
хорошо ориентироваться в бизнесе, понимать рынок, начала договориться с новым Н Ш , что если то т будет отта­
иметь представление о конкурентах и технологиях и знать, чивать свои навыки обратной связи, то босс будет открыт
что нужно для достижения устойчивых показателей. к ней и выслушает внимательно. Такие отношения улуч­
В-третьих, видеть, с каким давлением сталкивается лидер шат работу и принесут удовлетворение и руководителю,
при проведении реформ, и находить способы ослабить это и подчиненному.
давление. В-четвертых, понимать, какие взаимоотношения Каждому лидеру нужна помощь, чтобы раскрыть свой
важнее всего для реализации планов гендиректора, и по­ потенциал и при этом сохранить силы, необходимые для
могать ему укреплять их. Наконец, крайне важны навыки руководства крупной компанией. Грамотный Н Ш может
общения: ведь Н Ш должен помогать лидеру доходчиво стать надежной опорой для лидера, который стремится
доносить его идеи до нужной аудитории. (Не случайно вывести компанию и себя самого на новый уровень. ©
многие Н Ш в органах власти — бывшие спичрайтеры.)
Недавно назначенному гендиректору, независимо
от того, планирует ли он проводить реформы, от Н Ш ДЭН ЧАМПА (DAN CIAMPA) — бывший председатель совета
директоров и гендиректор, а ныне консультант, работаю­
нужно нечто большее: понимание того, какую культуру
щий с советами директоров и главами компаний. Автор
хочет создать лидер, и особое сочетание эмоционального
нескольких книг, в том числе«Transitions at the Top: What
интеллекта, рассудительности, скромности, дипломатиче­ Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed»
ских навыков и политической проницательности. Все это (в соавторстве с Д. Дотлихом, 2015), и «Right from the Start:
позволит Н Ш уверенно взаимодействовать с влиятель­ Taking Charge in a New Leadership Rote»(в соавторстве
ны ми подчиненными главы компании и членами совета cM. Уоткинсом, 1999).

Harvard Business Review


Июнь — июль 202 0 79
0С^> АВТОРЫ
ФЛОРИСТ
AZUMA МАКОТО

И ндра В и дж ей
Н у пи Г овиндарадж ан
Б ы вш и й генд и р ектор, П р оф ессор , Ш кола ФОТОГРАФ
SHIINOKI SHUNSUKE / АМКК
P e p s iC o б и з н е с а Т ака
СТРАТЕГИЯ

НЕ Р СИТИ
НА СВЕТЛУЮ
СТОРОНУ
П уть PepsiCo
к здоровому
будущему

80 Harvard Business Review


Июнь — июль 202 0
ОБ ИЛЛЮСТРАЦИЯХ
Японский флорист Адзума Макото создает ботанические скульптуры. Он замораживает свои
композиции в глыбах льда, запускает деревца бонсай в космос и погружает букеты в морские
глубины. В серии работ Undersurface Flowers Макото частично окунает цветы в воду, чтобы показать
СТРАТЕГИ Я красоту не только привычной нам надземной части, но и живописных корней.

PepsiCo — одна из немногих авторитетных глобальных


апитализм пере­ корпораций, которым удается добиваться превосходных
финансовых результатов и вместе с тем удовлетворять
потребности всех стейкхолдеров. Она всегда инвестировала
в будущее и при этом быстро достигала целей. Я, Индра

К
Нуйи, добавила в эту систему акцент на устойчивое разви­
тие, под которым понимала учет интересов многочислен­
ных заинтересованных лиц ради долгосрочной жизнестой­
кости компании. (Для удобства повествования местоимение
живает непро­ «я» в этой статье будет относиться к Индре Нуйи.)
стые времена. Поскольку я выросла в развивающейся стране, где
Люди во всем наблюдала и позитивное, и негативное влияние междуна­
мире убеждены, родных корпораций на жизнь людей, мне с самого начала
что главы компаний живут сегодняшним днем, заботясь хотелось, чтобы бизнес-модель PepsiCo предполагала
лишь о краткосрочной выгоде для акционеров. Появле­ участие компании в развитии общества. Я была против
ние инвесторов-активистов, жаждущих быстро получить финансирования благотворительных программ ради кра­
сверхприбыль, подогревает недовольство общества сивой картинки или самоуспокоения. Наша социальная
тем, как сегодня работают компании. В поисках реше­ ответственность должна была стать чем-то большим, чем
ния этой проблемы ученые, аналитики, бизнес-лидеры корпоративная филантропия, и дать нам глубокое чувство
и НКО заговорили о реформировании капиталистиче­ осмысленности нашей работы, которое, в свою очередь,
ской системы — так, чтобы она работала на благо всем. позволило бы увеличить акционерную стоимость. Про­
В августе 2019 года ассоциация Business Roundtable вы­ сто отдавать часть заработанных денег было недоста­
пустила подписанное 181 гендиректором обязательство точно — предстояло научиться зарабатывать их иначе.
заботиться об интересах всех стейкхолдеров. Я решила назвать новый подход «Ответственно
Это действительно похвальный и мужественный шаг. к цели» (Performance with Purpose, PwP). В его основе
Но правда в том, что зрелому бизнесу такие изменения четыре принципа: добиваться превосходных финансовых
даются нелегко. Большинство компаний не относятся результатов (финансовая устойчивость); менять ассор­
к социально ориентированным стартапам, каковыми тимент продукции, снижая содержание в ней сахара,
являются Whole Foods или TOMS Shoes, и не были соли и жира и производя более полезную еду и напитки
изначально созданы для решения проблем общества, (здоровье людей); уменьшать воздействие на природу,
подобно Grameen Bank. Если организация годами или экономя воду, сокращая углеродный след и пластико­
десятилетиями работала успешно, ее сотрудники будут вые отходы (экологическая устойчивость); развивать
склонны и впредь продолжать делать то, что всегда людей, по-новому помогая женщинам и семьям в компа­
давало отличные результаты. Преображению компаний нии и в сообществах, которым мы служим (поддержка
препятствуют не столько провалы, сколько успехи. талантов).

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ ВЫВОДЫ


Корпорации все чаще приходят к вы­ PepsiCo под руководством Индры Реализация стратегии далась непросто — но
воду, что долгосрочная устойчивость Нуйи развернула стратегию усилия компании увенчались успехом. В процессе
важнее краткосрочной прибыль­ »Ответственно к цели», чтобы выяснилось, что такие инициативы требуют под­
ности. Однако крупным компаниям найти баланс между финансовыми держки со стороны совета директоров, последо­
меняться непросто: это требует пере­ целями и благополучием клиентов, вательной и убедительной коммуникации, ранних
смотра привычных подходов. сотрудников и окружающей среды. решительных мер и поиска новых ресурсов.

Harvard Business Review


82 Июнь — июль 2 0 2 0
Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0 83
Так мы поняли, что если не изменим ассортимент
продуктов, добавив к привычным лакомствам востре­
бованную у потребителей здоровую еду, то не добьемся
желаемых финансовых результатов. Если мы не начнем
экономить воду и использовать меньше пластика, наши
СТРАТЕГИ Я затраты вырастут, а во многих регионах мы даже не
сможем получить разрешения на работу. Если мы не соз­
дадим в компании благоприятную атмосферу, в которой
Все 12 лет моей работы на посту главы компании подход люди захотят полностью отдаваться работе, то не сможем
PwP был моим приоритетом — и PepsiCo добилась потря­ привлечь и удержать самых умных и талантливых.
сающих результатов. В 2006 году наша линейка здоровых Любой компании, желающей реализовать стратегию
продуктов приносила около 38% выручки, а в 2017-м уже с высокой целью, мы советуем идти тем же путем. Лидеру
50%. С 2006 по 2018 год мы сократили использование воды стоит подумать о создании команды, подчиняющейся непо­
на 25% и обеспечили питьевой водой 22 млн человек в ре­ средственно гендиректору, которая будет отслеживать важ­
гионах присутствия. М ы почти втрое увеличили инвести­ ные для организации мегатренды. Членов команды нужно
ции в НИОКР, чтобы расширить ассортимент полезных отбирать особо тщательно: они не должны держаться
продуктов и минимизировать воздействие на экологию. за статус-кво и должны уметь смотреть на компанию со
К 2018 году 39% должностей в высшем руководстве за­ стороны; в противном случае люди не захотят разрушать
нимали женщины. После внедрения подхода PwP наша привычную модель и все сведется к пошаговому мышле­
чистая выручка увеличилась на 80%, а акции PepsiCo росли нию. Изучив взаимосвязи мегатрендов и получив общую
быстрее, чем индекс сектора потребительских товаров и ин­ картину вероятного будущего, команда должна ответить на
декс S&P 500 (см. врезку «Финансовые успехи PepsiCo»). ключевые вопросы. Что нового нужно внести в бизнес-мо­
На пути к этим достижениям мы сталкивались с трудно­ дель? Какие требуются инвестиции? Каких специалистов
стями, связанными с реализацией стратегии. Подход PwP предстоит нанять или развить? Все это поможет гендирек­
представлялся качественно новым — но многие не пони­ тору обеспечить устойчивость компании и разрабатывать
мали, зачем нам это нужно. И даже когда мы находили стратегию «от будущего к настоящему», а не наоборот.
понимание, прежняя логика ведения бизнеса продолжала
напоминать о себе. Например, отличная молодая команда
из нашего основного направления, отвечавшая за бренд ЗАРУЧИТЕСЬ ПОДДЕРЖКОЙ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
полезного апельсинового сока Tropicana, попыталась
добавить в ассортимент сладкую апельсиновую газировку. М ы быстро поняли, что PwP потребует активного уча­
Они не сразу осознали, что PepsiCo старается не выводить стия совета директоров PepsiCo. Я написала подробный
на рынок неполезные сладости. Менять десятилетиями многостраничный документ, чтобы показать совету, как
формировавшиеся маркетинговые привычки тоже было в нашей стратегии учитываются мегатренды и почему
непросто. Когда один из недавно нанятых топ-менеджеров она защитит компанию в будущем. Нам повезло: новый
указал на необходимость иначе позиционировать напитки подход поддержали активные члены совета, в том числе
для детей, особенно в школах (ведь в СШ А весьма остро глава Knight Foundation Альберто Ибаргуэн, руково­
стоит проблема детского ожирения), один из ветеранов дительница в сфере общественного вещания Шэрон
компании даже обвинил его в саботаже и предательстве. Перси Рокфеллер, бывший гендиректор Novartis Дэниел
В этой статье мы расскажем об опыте преображения Васелла, тогдашний глава Медицинского центра Уни­
PepsiCo, чтобы помочь другим лидерам реализовать по­ верситета Дыока Виктор Дзау и бывший вице-президент
добные стратегии в своих компаниях. и финансовый директор JPMorgan Chase Дина Даблон.
В дальнейшем они внимательно следили за тем, чтобы
стратегия проводилась в жизнь последовательно. Напри­
УВЯЖИТЕ ТРАНСФОРМАЦИЮ С ВИДЕНИЕМ БУДУЩЕГО мер, совет тщательно изучал планируемые приобретения
компаний-производителей сладостей и отверг некоторые
Вырабатывая свой подход, мы решили начать с внешних из них, поскольку с ними мы откатились бы назад. Совет
факторов. Я попросила команду топ-менеджеров выде­ был настроен решительно.
лить возможные события в будущем, которые повлияют Если кто-то покидал совет директоров, ему на смену
на нашу работу. Они назвали несколько мегатрендов, подбирали человека, которому были близки идеи PwP.
в том числе с глобальными последствиями: демографиче­ Даррен Уокер из Фонда Форда привнес в PwP некоммер­
ские сдвиги, внимание людей к своему здоровью и само­ ческий стиль мышления, директор Института биомеди­
чувствию, дефицит воды и других природных ресурсов, цинских исследований Уайтхеда Дэвид Пейдж усилил
изменение климата и связанные с ним трудности, подъем наш научный фланг. Каждый член совета сыграл особую
гражданской активности и нехватка руководящих кадров. роль в реализации стратегии.

Harvard Business Review


84 Июнь — июль 2020
••
••
Необходимо сразу принять решительные меры, чтобы показать всей организации:
социально ориентированная стратегия - не просто дань моде.

Совет скорректировал структуру моей компенсации встать особенно остро в Китае, Индии и Мексике, где
так, чтобы она зависела не только от прибыли на акцию, PepsiCo ожидает максимального роста — но где обще­
но и от метрик PwP. Этот шаг очень важен: именно ство будет все меньше одобрять ее прежний подход.
совет становится тем органом, который возлагает на Прежде чем развертывать новую стратегию по всему
гендиректора ответственность за реализацию стратегии. миру, имеет смысл проверить ее в одной-двух странах,
Таким образом, глава компании не сможет отклоняться ведь каждый рынок может отреагировать по-своему. М ы
от цели без согласия директоров, а совет, планируя це­ протестировали подход PwP в Мексике. Педро Падьерна,
левые показатели, будет подотчетен не только акционе­ в то время председатель совета директоров PepsiCo
рам, но и всем прочим стейкхолдерам. Mexico, и его исполнительный комитет после долгих
Поддержка совета оказалась особенно полезной дискуссий перевели наш слоган как Desempeno con
в 2012 году, когда один инвестор-активист приобрел па кет Sentido — «Производительность со смыслом». Эта фраза
акций PepsiCo и потребовал разделения корпорации. тоже указывала на стремление к устойчивому развитию.
Он критиковал PwP и хотел, чтобы мы вернулись к про­ Проведя множество фокус-групп, мы убедились, что
изводству сладких напитков и соленых снеков, урезали именно эта формулировка лучше всего доносила до
затраты и вернули деньги инвесторам. Я внимательно его мексиканцев цели PepsiCo. Наша идея хорошо прижи­
выслушала и изучила каждое из его предложений. Но лась — к тому же PepsiCo Mexico всегда помнила, что
в конце концов наш совет — в то время его возглавлял реализация новой стратегии за пределами С Ш А началась
Иэн Кук, ведущий директор и тогдашний глава Colgate- именно в Мексике. Местное руководство и по сей день
Palmolive, — опубликовал открытое письмо с заявлением считает PwP своим приоритетом.
о том, что компания находится на верном пути. Мы
сохранили прежний курс. Три года спустя этот инвестор
продал по $105 акции PepsiCo, которые покупал по $70. С САМОГО НАЧАЛА ПОДАВАЙТЕ ПРИМЕР
Эти 50% выгоды он получил именно благодаря PwP. НУЖНОГО ПОВЕДЕНИЯ
Необходимо сразу принять решительные меры, чтобы
ВДУМЧИВО ФОРМУЛИРУЙТЕ показать всей организации: социально ориентированная
ЗАЯВЛЕНИЕ О ТРАНСФОРМАЦИИ стратегия — не просто дань моде. О серьезности ваших
намерений будут говорить три шага: создание ответствен­
Глобальная компания должна заявлять о своей миссии ных постов в высшем руководстве и назначение на них
так, чтобы ее понял любой человек в любой стране. При специалистов со стороны; отказ от решений, характерных
этом не стоит прибегать к банальностям. В PepsiCo мно­ для «прежних времен»; расставание с рядом сотрудников.
гие поначалу хотели сформулировать PwP как «четыре Одним из моих первых шагов после объявления о за­
П: производительность, продукты, планета, партнеры». пуске PwP стало создание должности директора по науке
Это звучало просто, как мы и хотели, но руководство и назначение на нее Мехмуда Хана — эндокринолога из
сочло, что такие формулировки звучат как реклама, а не Клиники Майо, возглавлявшего в тот момент подразде­
как серьезная забота об экологии, обществе и поддержке ление Н И О К Р Takeda Pharmaceutical. Это показало всей
талантов наряду с финансовыми результатами. Мы организации и даже отрасли: мы всерьез намерены нара­
хотели, чтобы все стейкхолдеры, особенно сотрудники, щивать принципиально новый потенциал, необходимый
осознали, что для будущего компании принципиально компании для реализации социально ориентированной
важно именно устойчивое развитие. стратегии.
Лаконичная фраза «Ответственно к цели» стала удач­ Хотя мы заявили о новом подходе в 2006 году, Хан под­
ной отправной точкой для роста по нескольким направ­ писал контракт лишь год спустя. С характером и струк­
лениям. Она напоминала, что если PepsiCo не начнет турой нового отдела НИОКР, который ему хотелось
целенаправленно бороться с проблемами здоровья лю­ создать, он определился лишь к 2008 году. Когда Хан
дей (такими, как диабет и ожирение) и экологическими запросил бюджет (сумма была больше, чем в предыду­
проблемами (дефицит воды и использование пластика), щий год), как раз рухнул американский фондовый ры­
то не сможет эффективно расти. Эта проблема могла бы нок и грянул мировой экономический кризис. Несмотря

Harvard Business Review


Июнь — июль 202 0 85
СТРАТЕГИЯ

на это, я находила для него все необходимые средства


и в том году, и в следующем. Это еще раз показало всей
компании: PwP у нас всерьез и надолго.
Еще одним нововведением для PepsiCo стал пост ди­
ректора по дизайну. Понимая, что успешная трансформа­
ция должна опираться не только на волю гендиректора,
но и на реакцию потребителя, мы сочли важнейшим
условием успеха дизайн-мышление и взяли на работу
Мауро Порчини из ЗМ (см. интервью «Мы должны иначе
делать деньги», «HBR Россия», октябрь 2015 года).
Со временем я привлекла на ключевые посты еще не­
скольких топ-менеджеров со стороны, включая партнеров
McKinsey Лаксмана Нарасимхана и Вивека Санкарана,
Брэда Джейкмана из компании-разработчика видеоигр
Activision Blizzard, а также — в КНР — Кэти Тай из Apple.
Джон Баннер, ставший нашим вице-президентом по ком­
муникациям после головокружительной карьеры в АВС,
прекрасно объяснил людям нашу новую стратегию.
Каждый из этих топ-менеджеров сыграл важную роль. Их
воля и способности помогли сдвинуть компанию с преж­
них позиций и ускорить изменения.
Интересно, что отказ от создания позиций, которые
могут рассматриваться как ключевые, тоже дает важный
сигнал. Например, я не назначала директора по устойчи­ Критики — особенно на высшем уровне организа­
вому развитию. Мне показалось, что в этом случае люди ции — будут всегда. Важно призывать их к открытому
стали бы воспринимать PwP как сферу ответственности диалогу и говорить о реальных рисках для компании.
одного конкретного человека — а я хотела, чтобы за Не менее важно при реализации стратегии учитывать их
нашу стратегию отвечал каждый. Поэтому для руковод­ обоснованные сомнения. Однако если вам на протяже­
ства трансформацией я сформировала расширенную ко­ нии долгого времени не удается склонить противников
манду из топ-менеджеров двух высших уровней. Комитет на свою сторону, не стоит держать их в руководстве.
по устойчивому развитию на уровне совета директоров
PepsiCo был создан лишь в 2017 году, после того как под­
ход PwP укоренился в компании. НАКОПИТЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
Еще одним важным шагом, подтвердившим серьез­ НОВОЙ СТРАТЕГИИ
ность наших намерений, стало решение отказаться от
нового продукта перед самым его запуском. Одна из Чтобы воплотить в жизнь идею PwP, PepsiCo пришлось
команд в нашем снековом направлении решила от­ наращивать потенциал в нескольких областях, особенно
кликнуться на растущий спрос на продукты-энергетики в НИОКР и разработке продуктов. Традиционно в отделе
и вывести на рынок снек с кофеином. Команда разра­ НИОКР компании работали технологи, специалисты
ботала продукт, придумала название, создала логотип по естественным наукам и пищевым продуктам, но Хан
и упаковку. Но буквально за несколько дней до заплани­ привлек экспертов из самых разных сфер: молекулярной
рованного запуска на продукт обратил внимание один из биологии, физиологии, фармакологии, нутрициологии
топ-менеджеров. Его насторожило высокое содержание и компьютерного моделирования, а также из компаний,
кофеина в снеке, который могли съесть дети. Он оста­ представляющих другие отрасли, такие как фармацев­
новил процесс, несмотря на значительный объем уже тика, красота и гигиена и даже нефтепереработка. Кроме
затраченных средств и серьезное давление сотрудников. того, он нанимал равное число женщин и мужчин на
Я лично одобрила это решение. старшие позиции в своем подразделении и открыл

Harvard Business Review


86 Июнь — июль 2020
исследовательские центры по всему миру, в том числе
в Шанхае и Мехико. Это усилило научный потенциал
PepsiCo как с точки зрения талантов, так и в культурном,
гендерном, национальном и географическом отношении.
Результаты не заставили себя ждать. Подход PwP
позволил, хотя и не без трудностей, снизить содержание
соли, сахара и жиров во всех наших основных продук­
тах без ухудшения их вкуса. Нам удалось создать более
здоровые напитки (или приобрести их производителей): и использования электроэнергии. Снижая объемы
газированную воду ВиЫу, очищенную воду LifeWtr, потребления и отходов, компания существенно сокра­
фруктовые и овощные смузи Naked Juice, ферментиро­ щает издержки. Топ-менеджеры PepsiCo не зря называют
ванные налитки с пробиотиками и комбучей KeVita, ReCon 23-м миллиардным брендом компании.
молочную продукцию Wimm-Bill-Dann (в России), а со­
всем недавно и протеиновое молоко CytoSport Muscle
Milk — а также закуски, среди которых чипсы Stacy’s Pita РЕАЛИЗУЙТЕ СТРАТЕГИЮ С УЧЕТОМ
Chips, хумус Sabra, запеченные снеки Off the Eaten Path, ЛОКАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ
цельнозерновые чипсы SunChips, запеченные фруктовые
и овощные снеки Ваге Snacks и батончики Health Warrior Хотя социально ориентированная стратегия должна
из растительного сырья. быть единой во всех странах присутствия, на каждом
Несколько лет назад PepsiCo впервые представила упа­ рынке имеет смысл адаптировать подход с учетом мест­
ковку из растительных полимеров. Производство этого ных особенностей: это своего рода свобода в рамках.
пластика начинается на ферме, материал легко разлага­ В каждой культуре сложились свои пищевые и вкусо­
ется и может использоваться как биотопливо, поскольку вые предпочтения; экологические проблемы в разных
состоит из возобновляемого сырья: проса, сосновой регионах тоже разнятся. Скажем, в России проблема
коры и кукурузной шелухи. В будущем PepsiCo надеется с водой стоит не так остро, как в засушливой Мексике.
начать изготавливать «зеленый пластик» из побочных Поскольку водосбережение помогает экономить и га­
продуктов собственного производства: апельсиновой рантирует бесперебойные поставки, инвестиции PepsiCo
кожуры, картофельных очистков, овсяной мякины. По­ Mexico в водоочистные сооружения вполне оправданны.
добного научного прорыва мало кто мог бы ожидать от Повторно используя 65% потребляемой воды, три завода
производителя еды и напитков. в Мехико снизили свою зависимость от дорогих муници­
PepsiCo даже создала новые машины для производства пальных услуг водоснабжения.
более здоровых продуктов. Несколько лет назад в аме­ Этот случай задал тон реализации подхода PwP
риканских школах запретили продажу чипсов Cheetos: в Мексике. Следующим направлением стали обжаренные
они не отвечали требованиям министерства сельского снеки. PepsiCo Mexico приобрела известного в стране
хозяйства США по пищевым качествам. В них отсутство­ изготовителя печенья Gamesa, сделав его глобальным
вали полезные нутриенты, например клетчатка, и в тот центром производства запеченных продуктов PepsiCo.
момент ее невозможно было добавить: экструдер по­ Компания наняла множество ученых и исследователей,
просту забился бы и вышел из строя. Ни одна компания чтобы усовершенствовать технологии запекания и терми­
не бралась за решение этой проблемы. В конце концов ческой обработки пищи. Другой целью стало снижение
специально созданная группа из центра НИОКР PepsiCo содержания соли в закусках. Для этого PepsiCo Mexico
смоделировала физические и химические процессы изменила цепочку поставок вкусовых добавок: вместо
экструзии крахмалов и волокон целлюлозы при высокой готовых пакетов добавок, содержащих соль, она стала за­
температуре и высоком давлении. Два года спустя инже­ купать чистые вкусоароматические добавки и смешивать
неры решили проблему, разработав экструдер, не заби­ их с небольшим количеством измельченной соли.
вающийся при добавлении цельных зерен. К 2016 году На волне этих успехов PepsiCo Mexico начала экспери­
мы начали выпускать цельнозерновые Cheetos, и они ментировать с составом продуктов, заменяя привычные
вернулись в школы. Этот успех благотворно повлиял не ингредиенты более натуральными и добавляя полезные
только на бизнес, но и на моральный дух сотрудников. компоненты. Так появились экструдированные снеки
PepsiCo разработала и другой полезный инструмент — из кукурузных хлопьев; изменилась рецептура попу­
ReCon. Это многоэтапная процедура точного измерения лярной линейки Mafer: арахис стали жарить без масла;
объема потребляемых и сточных вод на фабриках. Она под брендом Quaker стали выпускаться новые про­
помогает ученым понять, где и каким образом можно дукты — от хлопьев с семенами чиа и другими тради­
очищать или повторно использовать воду. Аналогич­ ционными зернами до смесей для блинов с овсяными
ные инструменты удалось создать для оценки выбро­ хлопьями Quaker Oats. Мексиканцы часто завтракают
сов парниковых газов, количества твердых отходов ликуадо — напитком, похожим на смузи. В компании

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 87
Финансовые успехи PepsiCo
Совокупный годовой доход акционеров PepsiCo (TSR) растет
быстрее, чем индекс сектора потребительских товаров и индекс
S&P 500. Под руководством Индры Нуйи компания сделала свою
продукцию более здоровой и экологичной.
СТРАТЕГИЯ
PepsiCo
13, 5%
возникла идея превратить этот привычный завтрак в «су­
£ Индекс сектора потребительских товаров
перзавтрак», добавив к нему овсяные хлопья Quaker Oats.
В итоге PepsiCo Mexico стала поставлять брендированные
контейнеры в магазинчики, торгующие ликуадо по всей
стране. Так забота о здоровье людей дала жизнь успеш­
ной продуктовой линейке.
PepsiCo Mexico извлекала выгоду и из партнерских PepsiCo
отношений. Ее снековое направление долго не могло от­ 11, 5%
казаться от дорогого, импортного и не самого полезного
пальмового масла: подсолнечное стоило слишком дорого н Индекс сектора потребительских товаров

и с его поставками были перебои. Компания договори­


лась с мексиканскими властями и Межамериканским
банком развития о поощрении и обучении фермеров,
готовых выращивать подсолнечник в тех провинциях, где
эта культура была вытеснена. В результате сегодня более Примечание. TSR — годовой показатель, учитывающий прибыль на капитал
50 тыс. га мексиканской земли занято подсолнечником, и дивиденды. TSR за 10 и 5 лет рассчитаны за период с 23 апреля 2 0 0 9 года
(2,5 года с момента вступления Нуйи в должность) по 22 апреля 2019 года
экономика страны и здоровье потребителей не зависят и за период с 23 апреля 2014 года по 22 апреля 2019 года соответственно
(новому гендиректору требуется время, чтобы достичь измеримых результа­
от импорта пальмового масла, a PepsiCo Mexico обрела тов). Источник: FactSet, 22 апреля 2019 года.
недорогой и надежный местный источник сырья.

НАЙДИТЕ ВНЕШНИХ СОЮЗНИКОВ выкладкам Мехмуд Хан, Дэн Бена (в то время старший
директор по производственным разработкам) и Джон
Гендиректор не может реализовать социально ориен­ Баннер смогли убедить сразу несколько НГО сотрудни­
тированную стратегию, не создав коалиции и не найдя чать с компанией.
ответы на вопросы внешних критиков. Каждый раз, когда Гендиректор должен научиться взаимодействовать
авторитетные НГО вроде Oxfam или Rainforest Alliance с коллегами по отрасли и с конкурентами. В 2010 году
пикетировали штаб-квартиру PepsiCo, осуждая наши PepsiCo и еще несколько ведущих производителей еды
сельскохозяйственные методы или отношение к правам и напитков основали Фонд борьбы за здоровый вес. Они
человека, я встречалась с демонстрантами, давала им обязались предлагать потребителям низкокалорийные
высказаться и приводила свои аргументы. Понять их продукты и к 2015 году устранить из своей продукции
чаяния было очень важно. В результате НГО меняли свое в общей сложности 1,5 трлн калорий. Уже к 2012 году
отношение к нам — ведь мы внимательно их выслуши­ этот план был перевыполнен более чем на 400%.
вали — и в дальнейшем они более спокойно относились
к идеям и инициативам PepsiCo.
Любой компании в такой ситуации надо понять, как ВСТРОЙТЕ ВЫСОКУЮ ЦЕЛЬ В ДНК ОРГАНИЗАЦИИ
получить у общества второй шанс. Вам придется активно
общаться со скептически настроенными НГО, считаю­ Трансформация на благо общества часто начинается по
щими, что ваши социальные цели — обычная показуха. инициативе гендиректора — но для успешного продол­
С критиками нужно научиться говорить: объясните им, жения необходимо встроить эту идею в ДНК организа­
что вы пробуете нечто новое, и открыто признайте, что ции. Делать это нужно разными способами: через ком­
этим стоило бы заняться раньше. Внимательно слушайте, муникации, распределение ресурсов, постановку целей,
научитесь видеть в гражданских активистах своих партне­ признание заслуг и систему поощрений.
ров, относитесь к их критике серьезно — и вам навер­ Идеалы PwP необходимо было постоянно доносить до
няка удастся понизить градус дискуссии. всех заинтересованных лиц. С 2007 по 2017 год девиз PwP
Помимо личного общения, негатив помогут устра­ присутствовал почти на каждой обложке годовых отче­
нить сухие факты. Именно благодаря фактам и научным тов компании. Я старалась постоянно подчеркивать его

88 Harvard B u s in e s s Review
Июнь — июль 2 0 2 0
неизменную важность; кроме того, упоминание его на
обложках указывало, что PwP — не моя личная забота,
а ориентир для всей организации.
Я часто рассказывала о PwP и продвигала наши идеи
на различных форумах, и все члены руководства мно­
гократно говорили о нем публично, привлекая на свою
сторону внешних стейкхолдеров. Мехмуд Хан, Дэн Бена
и другие специалисты в разных областях стали послами
PepsiCo: они путешествовали по миру и говорили о раз­
ных аспектах PwP с разными аудиториями. я каждый день видела людей, стоящих в очереди, чтобы
Распределение ресурсов тоже должно быть привязано набрать воды впрок; Зейн тоже через это прошел. Эта
к вашей высокой цели. Мы начали проверять каждое проблема была важна для нас лично, поэтому намерение
капиталовложение на соответствие критериям устойчи­ PepsiCo работать на благо экологии было искренним.
вого развития. В каждом предложении об инвестициях Мы нашли единомышленников среди ветеранов
теперь должно быть указано, как эта инвестиция повли­ PepsiCo — помимо Абдаллы, это Педро Падьерна, Санджив
яет на устойчивое развитие компании, соответствует ли Чадха (тогдашний гендиректор в Азии, на Ближнем Вос­
она целям PepsiCo в этой сфере (поможет ли их достичь, токе и в Северной Африке), Аль Кэри (в то время гендирек­
и если нет, то почему) и чем придется пожертвовать. тор в Северной Америке) и многие другие — и поручили
Комитет по устойчивому развитию оценивает каждое им важнейшие задачи по внедрению PwP. Многим сотруд­
предложение; те, которые не получают его одобрения, от­ никам со стажем трудно меняться — но те, кто к этому го­
правляются на доработку. Часть корпоративного бюджета тов, подают пример и вдохновляют весь коллектив. Такие
каждый год поступает в фонд инвестиций в устойчивое люди помогают новичкам наводить мосты по всей органи­
развитие. Он создан для субсидирования или покрытия зации и выступают в роли внутренних послов PwP.
затрат на инновации. Это позволяет нашим подразделе­ На этом процесс не заканчивается. Многие члены руко­
ниям экспериментировать и проверять идеи, связанные водства, уже покинувшие PepsiCo, продолжают продвигать
с устойчивым развитием, не беспокоясь о нормах окупае­ социальные инициативы — самостоятельно или в других
мости. Особенно приятно, что эту инициативу возглавил компаниях. Если вам нужны другие доказательства того,
наш финансовый директор Хыо Джонстон — это весьма что новый подход проник в ДНК PepsiCo, добавлю: когда
необычный шаг для финансиста. совет директоров выбирал моего преемника, предпочте­
Цели по PwP были установлены для всех — от высшего ние Рамону Лагуарте было отдано именно за его глубокую
руководства и глав региональных представительств до веру в потенциал PwP. Рамон называет его «Ответственно
менеджеров среднего звена. Именно по этим целевым к победе». Лагуарта не только опирается на достигнутые
показателям теперь оценивается качество работы и рас­ успехи — он нацеливает компанию на реализацию новых
считываются годовые бонусы. Цели по PwP, влияющие на инициатив в сфере переработки пищевых отходов и утили­
аттестацию и компенсационные выплаты, появились даже зации пластика, чтобы подготовить PepsiCo к будущему.
у центров НИОКР и маркетинговых отделов.
Но за формальным целеполаганием и спорами о рас­ С МОМЕНТА ПОЯВЛЕНИЯ PwP прошло 14 лет. Сегодня,
пределении ресурсов легко забыть, что для достижения наблюдая за развитием PepsiCo, я горжусь тем,
высоких целей нужен энтузиазм — и что его необходимо какой она стала и какой станет в будущем. Компания
постоянно поддерживать. Важно отмечать успехи, брать преуспела и в коммерческом, и в этическом плане. Она
за образец успешные социальные инициативы и убеж­ научилась сочетать краткосрочные и долгосрочные цели,
дать людей, что перемены к лучшему вполне возможны. тщательно рассчитывая доходность и сроки окупаемости
PepsiCo даже в самые непростые времена вознаграждает инвестиций. Все ключевые операции PepsiCo проводит
на глобальном, региональном и страновом уровне тех, с глубоким пониманием смысла своей работы. Всем, кто
кто достиг своих целей по PwP. Эти церемонии привле­ сомневается, что можно выстроить подобную компанию,
кают внимание и мотивируют сотрудников. При этом мы я отвечаю: получилось у PepsiCo — получится и у вас.
не забываем о наших традиционных направлениях: мы Только так капитализм будет работать на благо всех
ценим все свои успехи. и каждого. ©
Наконец, ничто так не вдохновляет организацию на
достижение высокой цели, как личный пример лидера.
ИНДРА НУЙИ (INDRA К. NOOYI) — председатель совета
Трансформация на благо общества — долгий и трудный
директоров и гендиректор PepsiCo в 2006— 2018 годах,
процесс, и руководство сумеет сохранить курс, только если
ныне член советов директоров Amazon и Schlumberger.
эта цель действительно для него важна. PepsiCo повезло: ВИДЖЕЙ ГОВИНДАРАДЖАН (VIJAY GOVINDARAJAN) — заслу­
сразу несколько топ-менеджеров, включая бывшего женный профессор Школы бизнеса Така Дартмутского
президента Зейна Абдаллу и меня, выросли в развиваю­ колледжа, автор более десятка книг, в том числе«The Three-
щихся странах и знают, что такое дефицит воды. В детстве Box Solution» и «Reverse innovation».

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 020 89
ПОСТАВЩ ИКИ
ПОД У Д А Р О М
О БЩ ЕСТВЕН Н О ГО
j / °п
Е
рд
ц
ииz"__ М Н Е Н И Я
Г® ФОТОГРАФ: EDWARD BURTYNSKY

Harvard Business Review


90 Июнь — июль 2020
/ КОМПАНИИ УД ЕЛЯЮ Т
ВСЕ ВНИМ АНИЕ ПРЯМЫМ
7 П О С Т А В Щ И К А М , НО

0 ( 3 ^ АВТО РЫ : Вероника Вильена Деннис Джона


Д оцен т Университета штата П роф ессор Университета штата
П енсильвания П енсильвания
Harvard Business Review
Июнь — июль 2 0 2 0 91
О ФОТОГРАФИЯХ:
Фотографии Эдварда Буртинсни — взгляд
художника на ландшафт производства в Китае и его
роль в глобальной системе поставок.
ОПЕРАЦИИ

В ПОСЛЕДНИЕ
ГОДЫ
транснациональные корпорации (ТНК) все чаще берут на
себя обязательство работать только с социально и экологи­
чески ответственными поставщиками. Обычно они вводят
для прямых поставщиков определенные правила и посту­
лируют, что те должны ставить аналогичные условия своим
поставщикам, рассчитывая, что те в идеале потребуют того
же от своих, и так далее по цепочке. Цель такого подхода —
выстроить сеть поставок с едиными стандартами социальной
ответственности.
Идея похвальная, но труднореализуемая. Немало ТНК,
взявших ее на вооружение, оказались в центре скандалов
по вине поставщиков, сознательно нарушающих принципы
ответственного отношения к природе и сообществам. Вспом­
ните, каким ударом по репутации Apple, Dell и HP стало рас­
следование, которое выяснило, что компании, производящие
для них электронные компоненты, заставляют сотрудников
работать во вредных средах. Не менее серьезными были по­
следствия для Nike и Adidas, чьи поставщики в Китае сливали
в реки ядовитые отходы.
Важно, что причиной скандалов стали компании, представ­
ляющие верхнее звено цепочки поставок. Методы работы
подрядчиков более низких уровней почти всегда еще более
безответственны. Финансовые, социальные и экологические
риски, которым подвергают себя ТНК, закупающие их про­
дукцию, — бомба замедленного действия. В этой статье мы
расскажем о нескольких способах эту бомбу обезвредить.

ПРОБЛЕМНЫЕ МЕСТА
Чтобы глубже понять, как решить проблему, мы изучили три
сети поставок. В центре каждой из них — ТНК, считающи­
еся лидерами экологической и социальной ответственности
в своих отраслях: автопром, электроника и производство
медицинских препаратов и потребительских товаров (более
подробно о критериях отбора — во врезке «Об исследова­
нии».) Кроме этого, мы изучили представительную группу
поставщиков каждой из ТНК (в общей сложности девять

92 Harvard Business Review


Ию нь — июль 2 0 2 0
ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА
Многие транснациональ­
ные корпорации взяли
обязательство закупать
сырье и комплектую­
щие только у социально
и экологически ответ­
ственных компаний, но
поставщики — особенно
в нижних звеньях цепи
поставок — часто не
соблюдают правил, что
ведет к серьезным фи­
нансовым, социальным
и экологическим рискам.

ИССЛЕДОВАНИЕ
Изучив сети поставок
трех ТНК, лидирующих по
показателям устойчи­
вости в своих отраслях,
авторы обнаружили ряд
трудностей, с которыми
они сталкиваются, пыта­
ясь внедрить передовые
практики и обеспечить
соблюдение правил.

РЕШЕНИЕ
Осведомленность —
ключ к решению пробле­
мы. Компаниям нужно
присмотреться к передо­
вому опыту, описанному
в статье, — такому, как
постановка долгосроч­
ных целей в области
формирования соци­
альной и экологической
ответственности и вклю­
чение поставщиков
низших звеньев в общую
стратегию устойчивости
компании.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 93
Контролировать ситуацию в компании, с которой нет
прямого контракта, — непростая задача для ТНК. Зачастую
продажи вашей конкретной Т Н К для нее не так уж вахты.
Американскому или японскому автозаводу, размещаю­
щему большие заказы у производителя сидений, легко
требовать от него соблюдения определенных стандартов.
А вот самому производителю сидений будет уже сложнее
добиться того же от своих смежников. Предположим, что
прямых и 22 поставщика более низких уровней) в Мек­ пенополиуретан для кресел он закупает у поставщика, име­
сике, Китае, СШ А и на Тайване. Оказалось, что многие из ющего много других крупных заказчиков: производителей
них нарушают прописанные заказчиком правила. Эффект электроники, бытовых приборов, медицинских изделий —
«каскадной добросовестности», на который рассчитывал и каждый из них транслирует свои нормы экологической
заказчик, проявлялся редко. и социальной ответственности. На заказы автопроизводите­
Проблемы обнаружились в каждой из изучаемых стран. лей приходится лишь незначительная доля — так стоит ли
Ни на одном из пяти посещенных в Мексике заводов-по- лезть из кожи вон, чтобы соблюдать именно их правила?
ставщиков низшего звена не действовала система эколо­ Кроме того, имена большинства поставщиков нижнего
гического менеджмента; в четырех не было регламента звена не на слуху и не привлекают внимания журнали­
работы с социальными проблемами — такими, как стов, и потому эти компании не испытывают давления со
сексуальные домогательства, преследования непокор­ стороны СМ И, НКО и активистов. Даже став фигурантами
ных подчиненных и небезопасные условия труда. В трех скандала (в случае сексуальных домогательств или из-за
компаниях высокая доля временных работников (почти жестокой эксплуатации работников), они не торопятся
50%) и текучесть кадров (до 100%) затрудняли внедрение решать проблему и принимают меры только тогда, когда
сколь-нибудь действенных программ в области экологии, вмешивается верхний заказчик, то есть ТНК.
охраны здоровья и безопасности труда. В Китае и на Тай­ Соблюдение экологических и социальных стандартов
ване на всех десяти посещенных нами заводах поставщиков им не под силу, потому что нередко у них нет ни специа­
низших уровней экологические программы находились листов, ни ресурсов и они просто незнакомы с принятыми
в зачаточном состоянии, никто не думал об охране труда, в этой области нормами и практиками. Нередко они
а переработки были в порядке вещей. В СШ А на трех из находятся в странах, где таких норм в законодательстве нет
семи изученных предприятий концентрация химикатов в принципе, либо их исполнение слабо контролируется
в воздухе превышала допустимые нормы и не велась систе­ и они существуют только на бумаге. Как правило, таким
матическая отчетность об авариях на производстве. компаниям мало что известно об условиях, которые вы­
Тревожная картина, учитывая, что все эти компании двигают своим поставщикам ТНК — но даже знание этих
связаны цепочкой поставок с образцово-показательными требований не дает им никакого стимула их соблюдать. Это
фирмами, активно пропагандирующими экологическую объясняет, почему большинство изученных нами поставщи­
и социальную ответственность. Если даже такие ТНК не ков второго и далее уровней не имеют программ утили­
способны обеспечить соблюдение норм поставщиками низ­ зации токсичных отходов, а то и вовсе никаких программ
шего уровня, чего ожидать от «обычных» компаний? экологического менеджмента.
Как ни парадоксально, проблема часто начинается с са­ Неинформированность — беда и самих ТНК. Часто они
мих ТНК, которые размещают заказы, превосходящие по даже не знают, кто их поставщики второго и более низких
объему или срокам возможности поставщика. Исполнитель уровней, не говоря уже о том, где они расположены и ка­
вынужден работать сверхурочно. Представитель одной из кими производственными мощностями располагают (или
компаний на вопрос о превышении 60-часового недельного не располагают). Многие из 22 изученных нами постав­
лимита рабочего времени честно признался: «Скажи мы щиков — мелкие или средние частные фирмы, почти не
заказчику, что не справимся вовремя, он бы нашел другого информирующие о своей деятельности, а потому практиче­
исполнителя. А времени на поиски дополнительных квали­ ски невидимые для общественности. Несколько директоров
фицированных рабочих нам просто не дали». из изученных нами ТН К видят в этом корень зла. «Главная
Поставщиков верхнего звена редко волнует, как об­ беда, — признавался один из них, — это почти неизвест­
стоит дело с охраной природы и здоровья у подрядчиков. ные нам поставщики наших поставщиков». Другой пожа­
Зачастую это связано с тем, что у них самих есть про­ ловался: «У меня нет никаких рычагов воздействия как
блемы в этой сфере. Компания, сотрудника которой мы раз на тех, кто представляют наибольший риск, и это меня
процитировали выше, даже не пытается настаивать на страшно беспокоит».
том, чтобы ее поставщики не нарушали 60-часовой лимит Всеобщая озабоченность оправданна. Непрямые постав­
рабочей недели. «Мы сами его не соблюдаем, — объяснил щики — действительно самое слабое звено сети поставок.
представитель, — как же мы можем требовать этого от Несоблюдение ими требований социальной и экологиче­
поставщиков?» ской ответственности — прямая угроза репутации ТНК,

94 Harvard B u s in e s s Review
Июнь — июль 2020
I
Как работать с поставщиками
В идеале, чтобы внедрить социально и экологиче­
ски ответственные практики на всех уровнях своей
цепочки поставок, ТНК следует сочетать различные
методы воздействия: прямой, опосредованный,
коллективный и глобальный. Ниже перечислен ряд
пользующейся их услугами. Последствия могут быть са­
стратегий, относящихся к каждому из указанных
мыми серьезными: потеря клиентов, вынужденные поиски
методов.
новых поставщиков, срыв поставок. Чтобы снизить риск,
требований социальной
социальные и экологические программы ТНК должны
ПРЯМОЕ
ВОЗДЕЙСТВИЕ и экологической ответ­ распространяться на поставщиков всех уровней.
ственности на другие
звенья цепи поставок.
ПРОГРЕССИВНЫЕ МЕТОДИКИ
ГЛОБАЛЬНОЕ ^ ВОЗДЕЙСТВИЕ
Коллективные Три обследованные нами корпорации предприняли ряд
ВОЗДЕЙСТВИЕ усилия
шагов для повышения социальной и экологической ответ­
• Взять курс на разра­
ственности своих поставщиков:
ботку и соблюдение
КОЛЛЕКТИВНОЕ «поставили перед собой долгосрочные цели устойчивого
отраслевых стандартов
ВОЗДЕЙСТВИЕ развития;
ответственности; содей­
ствовать вступлению ♦ требуют того же от своих прямых поставщиков;
поставщиков в отрасле­ . включают в свою общую стратегию устойчивого развития
Прямые методы вые объединения. требования к поставщикам низших уровней;
• В оценку поставщиков • назначают ответственного за распространение норм
• Решать задачи устойчи­
верхнего звена включать ответственного бизнеса своей компании на поставщиков
вости путем совместного
показатели,характери­ всех уровней.
использования ресурсов
зующие также и деятель­
с конкурентами и постав­ Все это действенные меры, над внедрением которых
ность их собственных
щиками в рамках отрасле­ стоит задуматься и другим. Можно перенять и некоторые
поставщиков.
вых организаций. из конкретных стратегий, которые наши ТНК разработали,
• Анкетировать поставщи­ чтобы распространить полезный опыт на свою сеть по­
• Поощрять участие по­
ков о принятых в их компа­ ставок (см. врезку «Как работать с поставщиками нижних
ставщиков всех уровней
ниях стандартах в области
в программах обучения, звеньев»). Эти стратегии можно разделить на четыре
экологии,условий и ох­
организуемых отрасле­ большие категории.
раны труда, безопасности
и практики снабжения.
выми объединениями. Прямые методы. Изученные нами ТНК устанав­
ливают для своих прямых поставщиков экологические
• Совместно с крупными Глобальные
и социальные целевые задачи, распространяющиеся на по­
прямыми поставщиками усилия
ставщиков второго звена, и контролируют их исполнение.
изучать все узлы и уровни • Вести работу с НКО и меж ­
Автоконцерн, например, стремится всячески развивать
сети поставок компании. дународными организаци­
ями, заинтересованными
в своей сети поставок гендерное и расовое разнообразие.
Непрямые в совершенствовании От своих прямых поставщиков он требует, чтобы не менее
методы стандартов устойчивости 7% суммы их закупок приходилось на производителей,
• Организовывать обучение в сетях поставок. контролируемых представителями меньшинств. Некото­
и способствовать обмену рые из поставщиков верхнего уровня уже достигли этого,
• Пользоваться инстру­
опытом среди поставщиков другие предприняли шаги в этом направлении (например,
ментами и данными этих
верхнего звена, помогая
организаций в своей ра­ стали по этому критерию оценивать работу своих менед­
им совершенствовать
боте с поставщиками (при жеров по закупкам). Опрошенные прямые поставщики
практику закупок постав­
заключении договоров отметили, что ТНК периодически проверяет выполнение
щиков других уровней.
и оценке деятельности). поставленных целей и способствует налаживанию связей
• Отбирать лучших постав­ с производителями, представляющими меньшинства.
• Поощрять поставщиков
щиков для отработки но­
за высокие показатели Другая ТНК ежегодно опрашивает своих прямых постав­
вых инициатив в области
в рамках программ, про­ щиков не только об их собственной деятельности в сфере
устойчивости.
водимых при поддержке охраны труда и здоровья, а также экологии, но и о пока­
• Поощрять компании НКО и международных зателях социальной и экологической ответственности их
за распространение организаций. поставщиков более низких уровней. Опросы приносят

Harvard Business Review


Июнь — июль 202 0 95
96 Harvard Business Review
Июнь — июль 2020
ОПЕРАЦ ИИ

желаемый результат: прямые поставщики обсуждают воз­


можные изменения в практике закупок (такие, как приня­
тие отраслевых стандартов устойчивости). А две фирмы уже
скорректировали существующий порядок, чтобы обеспечить
соблюдение требований ТНК (например, ввели в ключевые
показатели эффективности контроль социальных и экологи­
ческих практик своих поставщиков).
Помимо этого, все три ТНК со своими крупными постав­
щиками проанализировали взаимозависимости узлов сетей
поставок на всех уровнях. Это позволяет выявить нена­
дежные звенья цепочек и при необходимости разработать
совместные меры по снижению риска.
Непрямые методы. ТНК, с которыми мы работали,
делегируют прямым поставщикам часть функций по управ­
лению устойчивостью в организациях-поставщиках ниже
по цепочке. Подход работает, потому что ТНК активно
помогает компаниям, предлагает обучение и стимулирует
внедрение социально и экологически ответственных прак­
тик. По мнению большинства опрошенных поставщиков
верхнего звена, обучение заставило их не только серьезно
пересмотреть собственные производственные процессы,
но и призвать своих партнеров к принятию аналогичных
стандартов устойчивости.
Все три Ж разработали программы привилегий, стиму­
лирующие обмен опытом. Одна из корпораций, например,
предлагает самым социально и экологически ответствен­
ным поставщикам членство в выделенной группе, позволя­
ющее им укрепить связь с ТНК и обмениваться передовым
опытом друг с другом. Некоторые из членов группы уже
начали транслировать в организации, поставляющие им
сырье и материалы, собственные социальные и экологиче­
ские требования.
Чтобы способствовать распространению стандартов
устойчивости в сети поставок, в работе с прямыми подряд­
чиками можно использовать дополнительные стимулы:
награды за высокие показатели экологической и социаль­
ной ответственности, долгосрочные контракты и статус
привилегированного поставщика.
Коллективные усилия. Наши ТНК разрабатывают
и внедряют отраслевые стандарты устойчивости вместе
с другими игроками своих рынков и крупными постав­
щиками. Ни одна компания не в состоянии в одиночку
преодолеть вредные для человека и природы практики
в разных уголках планеты: это было бы непосильной
и к тому же несправедливой ношей, ведь в большинстве
отраслей многие крупные корпорации закупают матери­
алы и комплектующие у тех же производителей.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 97
Из трех столпов устойчивости (люди, природа, прибыль) отделы
закупок учитывают лишь прибыль.
ОПЕРАЦИИ

Все изученные нами ТНК — учредители и участники три корпорации, например, являются участниками Гло­
профессиональных ассоциаций, которые занимаются разра­ бального договора ООН — международной инициативы,
боткой отраслевых стандартов экологической и социальной направленной на поощрение социальной ответственности
устойчивости, а также предоставляют поставщикам низших бизнеса. Все три также участвуют в проекте организации
ступеней необходимое обучение и средства, с помощью CDP (Carbon Disclosure Project) — глобальной платформе
которых те могут оценить соответствие своего бизнеса по сбору данных, где компании раскрывают информацию
указанным правилам. Одно из самых известных объеди­ о своих углеродных выбросах. С ее помощью такие фирмы,
нений — Альянс ответственного бизнеса (АОБ). Среди его как Microsoft, Johnson & Johnson и Walmart, вовлекают
членов — компании Intel, HP, ГВМ, Dell, Philips и Apple. своих поставщиков в раскрытие информации о воздей­
У коллективных инициатив множество преимуществ. ствии их производств на окружающую среду. Несколько
Они повышают эффективность затрат поставщиков: те участников проекта сказали нам, что собирают информа­
могут провести у себя аудит иди стандартное тестирование цию о выбросах и инвестируют средства в их снижение
и предъявить результаты многим заказчикам, а не прохо­ именно благодаря этой программе.
дить проверку у каждого из них по отдельности. Подоб­ Прогресс в этой области вселяет надежду: согласно
ные союзы особенно привлекают подрядчиков, у которых отчету CDP за 2019 год, доля участников программы, при­
много заказчиков с однотипными требованиями: в рамках влекших своих поставщиков к программе борьбы с глобаль­
альянса правила можно усвоить единожды. Вдобавок вне­ ным потеплением, за год выросла с 23 до 35%. Кроме того,
дрение экологических и социально ответственных практик указывается в отчете, «глубже осознавая экологические
общими усилиями менее затратно для фирм: отраслевые и социальные проблемы, поставщики не только прини­
программы обучения финансируются сразу несколькими мают более действенные меры к их решению, но и актив­
участниками. нее содействуют продвижению положительных перемен
Войдя с помощью ТНК в отраслевую ассоциацию как по собственным цепочкам поставок». Все это происходит
полноправный член, прямой поставщик берет на себя обя­ не только потому, что ТНК требуют от поставщиков рас­
зательство соблюдать стандарты отрасли, а значит, и оцени­ крыть информацию о выбросах, но еще и благодаря тому,
вать, насколько экологичны и социально ответственны его что эта информация влияет на то, какие контракты и с кем
собственные поставщики. Ассоциация устойчивого бизнеса из поставщиков они заключают. Одна из корпораций-
требует от своих членов ежегодно не только проводить ау­ участниц исследования учредила награду для компаний,
дит как минимум 25% собственных производственных мощ­ добивишхся, по данным CDP, наибольшего прогресса. Дру­
ностей, связанных с высоким риском, но и аналогичным гая отслеживает ежегодный рейтинг, который CDP присва­
образом проверять не менее 25% мощностей своих «ри­ ивает участникам программы, и учитывает его при оценке
скованных» поставщиков (риск здесь оценивается с точки поставщиков.
зрения охраны труда и здоровья работников, а также эколо­
гической безопасности и этических правил).
Отраслевые объединения способны контролировать ЕСТЬ НАД НЕМ ПОРАБОТАТЬ
поставщиков и верхнего, и низших звеньев, поскольку боль­ Компаниям-участницам исследования удалось успешно
шинство их членов — крупные игроки на своих рынках. решить ряд проблем, связанных с социальной и экологи­
Возьмите производителя электроники Flex, поставляющего ческой ответственностью поставщиков. Однако до оконча­
комплектующие для многих ТНК и входящего в АОБ как тельного решения еще далеко. Мы выявили ряд серьезных
полноправный член. Вряд ли поставщик второго уровня от­ недостатков в их работе с поставщиками низших уровней.
кажет Flex в просьбе провести в его организации проверку Прежде всего, службы проектирования и закупок ТНК
на соответствие стандартам — ведь ему известно, что сам нередко заранее утверждают кандидатуры таких постав­
Flex прошел такую проверку и что остальные поставщики щиков, никак не учитывая требования к социальной
первого уровня, скорее всего, потребуют того же, чтобы и экологической ответственности. Другими словами, из
сохранить конкурентоспособность. грех столпов устойчивое™ (люди, природа, прибыль) они
Глобальные усилия. Изученные нами ТНК при­ учитывают лишь прибыль, отдавая все внимание затратам,
дают большое значение сотрудничеству с международ­ качеству, срокам поставок и технологии и упуская из виду
ными организациями и НКО со схожими целями. Все две другие составляющие. Неудивительно, что поставщики

98 H arvard B u s in e s s Review
Июнь — июль 2020
нижнего уровня при этом нарушают требования ТНК
к стандартам устойчивости. Поставщику верхнего звена
в такой ситуации не позавидуешь: с одной стороны, он вы­
нужден работать с заранее утвержденными подрядчиками,
I
с другой — ему приходится отвечать, если эти подрядчики В св о е м и ссле до ван и и (5) членство в «Круглом
о сн о в н о е вн и м ан и е столе миллиардеров»
плохо обращаются со своими рабочими или наплеватель­
мы сосредоточили (о б ъ ед ине ние ф ирм,
ски относятся к окружающей среде. Не скрывая возмуще­
на трех «образцово- р асхо д ую щ их не м е ­
ния, один менеджер сказал: «Я лишь пользуюсь услугами
показательны х» ТНК, нее $ 1 м лрд в год на
того поставщика, которого вы мне навязали!» удо вле тв ор я вш их пяти за к у п к и у ком п аний ,
Такие ситуации не редкость. Разные службы внутри критериям: (1) участие которы м и владею т
Т Н К (проектировщики, снабженцы, отдел устойчивого в и н д ексе у сто йч иво ­ п р едставители м е н ь ­
развития) при работе с поставщиками могут преследовать сти Доу — Д ж онса; ш инств и ж енщ ины ).
разные цели. Результат — срыв работы по формированию (2) членство в CD P М ы та к ж е опросили
социальной и экологической ответственности и подорван­ и Глобальном до го ­ п р е дставите лей о тр ас­
ное доверие к компании в целом. Чтобы не допустить воре ООН; (3) участие л е в ы х объ ед инений
этого, Т Н К должны согласовывать цели и стимулы к их в отр асл ево й р аб оте по (в том числе Альянса
вн е др е н и ю станд ар тов отве тстве н н о го б и з­
достижению между всеми подразделениями, взаимодей­
устойчивости в сети неса и Группы со д е й ­
ствующими с поставщиками любого уровня.
поставок; (4) зн а ч и ­ ствия а в то м об ильно й
Вторая проблема — отсутствие необходимой под­
тельная часть п р о и з­ пром ы ш ленности)
готовки и стимула у ответственных за закупки. Все во д стве н н ы х о бъ ектов и НКО (вклю чая C D P
52 опрошенных нами снабженца, как в ТНК, так и в ком- к ом п ании д олж на бы ть и Центр ан а л и за
паниях-поставщиках, признались, что им не хватает сер ти ф и ц и р ова н а как и д ей стви й по во п р о са м
знаний, чтобы от имени своих фирм вести с партнерами им е ю щ а я эф ф ектив­ тр уд овы х прав), чтобы
необходимую работу. Не помешал бы им и дополнитель­ ную с и сте м у у п р а в ­ лучш е понять, как
ный стимул: глобальным компаниям стоит поощрять их ления к а ч е ств о м (ISO каж да я из этих за и н ­
за соблюдение всех трех критериев устойчивости — то 9 0 0 1 ), эко л о ги ч е ско го т е р е с о в а н н ы х сторон
есть помнить не только о затратах, качестве и сроках, но упр авления (ISO 1 4 0 0 1 ) п о м о га е т ТНК р а сп р о ­
и упр авления б е з о ­ стр аня ть стандарты
также о социальных и экологических целях. Наше иссле­
пасн остью и охраной устойчивости в сво и х
дование показало, что в этой области серьезных подви­
труда (OSHAS 1 8 0 0 1 ); сетях по ставо к.
жек пока нет. Все опрошенные снабженцы указали, что
задача номер один для них — экономия, а следующие по
важности — качество и соблюдение сроков поставок. Ни
один не упомянул среди приоритетов решение соци­ МНОГИЕ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ
альных и экологических проблем. Стоит добавить, что искренне хотят внедрить ответственные практики по всей
подготовку и стимулирование специалистов по закупкам своей сети поставок. Стратегии, применяемые для этого
нужно обеспечить на всех уровнях сети поставок, но, по тремя нашими ТНК, — неплохое начало. Но корпорации
нашему мнению, компании-поставщики пойдут на это, могут делать больше, четко и согласованно дав понять
только если Т Н К их к этому подтолкнут. поставщикам, что социальные и экологические аспекты
Третий отмеченный нами недостаток — в том, что, не менее важны, чем экономические. То же должны
проводя немало времени с поставщиками верхнего услышать и люди, ответственные за закупки: нужно дать
звена, Т Н К недостаточно взаимодействуют непосред­ им стимулы к выполнению не только экономических, но
ственно с персоналом их отделов закупок. В результате и экологических и социальных целей. Эти люди должны
плохо информированные снабженцы не могут даже проявлять инициативу: собирать информацию о постав­
внятно сформулировать требования Т Н К своим по­ щиках, контролировать их с точки зрения социальной
ставщикам, не говоря уж о том, чтобы обеспечить их ответственности, помогать им совершенствоваться. Вместе
выполнение. Т Н К могут исправить положение, пригла­ с отделами закупок поставщиков они смогут распростра­
сив необходимых работников (не только снабженцев, нить требования по охране природы, труда и здоровья по
но и экологов, и специалистов по ТБ) на свой обучаю­ всей сети, прочность которой определяется прочностью ее
щий семинар и порекомендовав им отраслевые курсы самого слабого узла. ®
в области устойчивости. Как вариант, можно провести
работу с топ-менеджерами поставщиков, разъяснить им
ВЕРОНИКА ВИЛЬЕНА (VERONICA Н. VILLENA) — доцент,
важность формирования социально и экологически от­ ' О ' преподаватель управления системой поставок Колледжа
ветственной сети поставок и мотивировать к тому, чтобы бизнеса Смил Университета штата Пенсильвания. ДЕННИС
довести эти требования до поставщиков более низкого Д Ж 0ЙА (DENNIS A. GIOIA) — проф ессор менедж мента
уровня. в Колледж е би знеса Смил.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 99
Разговор с ученым

HBR Россия Во время пандемии люди


стали настороженно относиться к лю­
бым контактам друг с другом из-за
боязни заразиться. Повлияет ли это
на то, как мы будем взаимодействовать
в будущем, и на этикет в целом?
Утехин: Этикет, возможно, изменится.
Раньше отсутствие дистанции между
людьми — скажем, в метро, особенно в час
пик, никого не смущало. Типичную кар­
тину можно было описать словами поэта
Саши Черного: «Кто-то справа осчастли­
вил, робко сел мне на плечо». Конечно, так
принято не во всех странах: для амери­
канцев, например, важно, чтобы никто
не вторгался в их личное пространство,
поэтому они традиционно держат дистан­
цию. Сейчас и у нас из-за представлений
об опасности увеличивается дистанция
между людьми. Уйдет ли эта привычка, за­
висит от того, что мы, простые люди, а не
специалисты, будем знать о коронавирусе.
Нельзя сказать, что обычный чело­
век много знает о вирусах: вирус или
микроб — это мифологический персо­
наж, герой невидимого мира, сила зла.
Бытовые представления из любой области,
будь то физика или история, мифологичны
и слабо связаны с научным знанием. Все
время мыть руки, носить перчатки и маску,
может быть, в некоторых случаях и оправ­
данно, но запросто может и не иметь
под собой реальных оснований, поэтому
и рекомендации специалистов разнятся.
Нетрудно представить себе, что маска ста­
нет модным аксессуаром, а носить ее будет
нормой, символом подчинения власти,
Фото предоставлено из личного архива

спущенной выше норме. Народные дру­


жины начнут отлавливать безмасочников
как диссидентов, введут сертификацию
масочной продукции надзорным органом.
Облавы будут показывать по телевизору.
Избегание контактов с другими людьми
О том, как вирус и меры, принимаемые для борьбы с ним, и дистанцирование хороши, когда оказы­
повлияют на состояние общества и основные аспекты ваются проявлением не столько собствен­
ного страха заразиться, сколько осознан­
нашей жизни, рассказывает кандидат исторических наук, ной заботы о других людях, стремлением
профессор факультета антропологии ЕУСПб Илья Утехин.% не заразить их, когда самоизоляция — это

Harvard Business Review


Ш Июнь — июль 2020
Разговор с ученым

вклад в общее дело. А когда лезешь пришлось не по своей воле долгое лучшей рекламой для бизнеса V PN -
на стену, но не выходишь из-за страха время сидеть дома? провайдеров. V PN — технология,
перед заразой и полицейскими ме­ Наше общество устроено очень которая давно существует, но рядовые
рами, которыми запугивают население, сложно. Россия — неоднородная пользователи к ней обратились только
это разобщает людей. страна: у нас есть столица и города- благодаря действиям Роскомнадзора.
миллионники, средние и маленькие Пандемия окажется песочницей,
Вы говорите о разобщении, но мне города, сельская местность, националь­ в которой под благовидным предлогом
кажется, мы видим рост солидарно­ ные республики. Это разные миры, тестируются способы гиперконтроля
сти и взаимопомощи. Люди записы­ и без поправки на это и на социальную со стороны Большого брата. Любая
ваются в волонтеры, помогают по­ группу толковать о единой системе угроза, например террористическая,
жилым и врачам, покупают средства ценностей можно только с оговорками. становится поводом для введения
защиты для больниц. Свобода и международная мобиль­ новых мер и порождает «театр безопас­
Общинные связи между людьми, ность как ее составляющая — ценность ности», интерактивную демонстрацию
которые по той или иной причине ока­ довольно узкого слоя населения. Если деятельности по обеспечению безопас­
зались близки друг к другу, — между посмотреть, у какой части жителей ности: при досмотре в аэропорту вас
членами семьи, жителями одного России есть загранпаспорт и какая заставляют снимать обувь, изымают
подъезда, врачами и пациентами, пусть часть по нему летала куда-нибудь, у вас пилку для ногтей и маникюрные
и потенциальными, — в кризисные кроме Турции и Таиланда, то окажется, ножницы. Возможно, эти меры на­
времена могут усиливаться, так что что это очень небольшая группа. столько эффективны, что гарантируют
попытка собрать деньги на средства Но она важная, потому что от нее вам почти полную безопасность. А мо­
индивидуальной защиты докторам многое в стране зависит. Конечно, жет быть, реальная безопасность до­
и принести еду пожилым соседям зача­ ценность личной свободы и мобиль­ стигается иными, менее театральными
стую оказывается гораздо важнее, чем ности разного рода для этих людей путями и вообще не связана с вашими
культ самоизоляции. всегда была высока, но сейчас она маникюрными ножницами. Как можно
Общество всегда находит способы существенно возрастет, как и ценность убедиться, значительно меньше людей
спастись от государства в серой зоне, свободного доступа к информации. в самолетах гибнет от пронесенных
которую невозможно контролировать. на борт бомб, чем, например, от ракет,
Жить-то надо: людям нужно получать На что еще влияют ограничительные которые сбивают эти самолеты.
услуги, которые им оказывал бизнес, меры, принятые правительством?
а бизнес, чтобы выжить, должен эти Для обывателя это выглядит при­ Может ли изучение истории, в част­
услуги предоставлять, потому что по­ мерно так: если раньше человек ности эпидемий прошлого, показать
мощи от государства он не получает. выходил на улицу и понимал, что нам, как подобные события отража­
В то же время, мне кажется, растет ему ничто не угрожает (1990-е, когда ются на взаимоотношениях государ­
доверие альтернативным институтам была высокая уличная преступность, ства и общества?
гражданского общества, в том числе прошли), то во время самоизоляции он Можно посмотреть, например, на то,
благотворительным фондам и обще­ думает: «Если меня остановит наряд что происходило в холерные эпи­
ственным организациям. Это признак Росгвардии, что мне делать?». Когда демии. Тогда вспыхивали холерные
укрепления горизонтальных связей. контроль со стороны власти становится бунты: бытовали слухи, что заразу
Может быть, я выдаю желаемое за дей­ предметом озабоченности, появляются распространяют врачи и власть,
ствительное, но, как только доходы практики избегания этого контроля чтобы извести простой народ, и это
населения станут расти, люди будут и растет недоверие властям. Любые вело к погромам и к тому, что теперь
чаще перечислять деньги на то, чтобы рестриктивные меры — временные называют массовыми беспорядками.
общество выполняло функции, с кото­ или постоянные — заставляют голь Такая параллель существенна тем, что
рыми государство плохо справляется. быть хитрой на выдумки. Например, отсылает нас к теориям заговора и фей-
известные запреты Роскомнадзора, кам, которые возникают в ситуации
Меняются ли ценности людей? связанные с интернетом, оказались непрозрачной коммуникации властей
Скажем, стали ли мы больше це­ очень благотворными в отношении с народом. Когда у людей мало возмож­
нить свободу, после того как нам компьютерной грамотности и стали ностей на что-либо повлиять и нет

Harvard Business Review 1 П1


Июнь — июль 2 0 2 0 1 U 1
Потребность найти внешнего врага и приписать ему какие-то
И интенции — не саман продуктивная, потому что она уводит нас
от реальных действующих механизмов.
информации, закономерно возникают знать, слушают ли нас и понимают высказываются многие. А насколько,
разного рода конспирологические ли, — а узнаем мы об этом, наблю­ сточки зрения антрополога, такая
идеи, которые приписывают причину дая за реакцией собеседника. Такое работа подходит людям?
того, что происходит, действиям кон­ наблюдение в интернет-коммуника­ Развитие европейской цивилизации
кретного актора, пришедшего извне. ции затруднено. Если вы целый день со Средних веков шло по специфиче­
Например, когда-то поговаривали, что проводите в подобном режиме, то это скому пути — мы последовательно
ВИЧ придумало ЦРУ. Сейчас — что существенно модифицирует само поня­ разделяли места, где мы спим, ра­
коронавирус либо изобрели китайцы тие присутствия. Вы не только там, где ботаем и проводим досуг. Это было
в секретной лаборатории в Ухане, ваше тело, но и там, где фокус вашего обусловлено тем, что труд стал более
либо, как намекали китайские власти, внимания. Потребляя медийную про­ специализированным и не связанным
занесли в Ухань американские воен­ дукцию, мы в принципе нередко рас­ с поддержанием домашней экономики.
ные. Все эти сообщения мелькали у нас параллеливаем внимание и, говоря по Осматривать доктор стал в смотровой,
перед глазами. телефону, одновременно делаем что-то обедать в столовой, спать в спальне
Аналогия с холерными бунтами — еще, скажем ведем машину, выпиваем и т. д. Разделение работы и бытовой
повод вспомнить, что теории заго­ или готовим обед. Но когда внимание повседневности, в том числе прожива­
вора — плохой ориентир для принятия к чему-то, что не дает ожидаемого пер­ ния, — принципиально важная вещь.
решений. А ведь теориям заговора цептивного отклика, систематически Так что если мы вынуждены дома —
подвержен не только «простой народ»: оказывается центром нашей деятельно­ в том же месте, где обедаем и спим,
в высших эшелонах власти о многих ве­ сти, это требует формирования новых делать то же, что на работе, это боль­
щах, не только о международной и вну­ привычек и навыков. Без них мы жили шая проблема, которая не решается
тренней политике, но и о коронавирусе хорошо, а вот как будем жить с ними — наличием нескольких комнат.
запросто могут рассуждать в терминах пока непонятно.
конспирологии. Потребность найти Так как же, по-вашему, мы будем
внешнего врага и приписать ему Что это за навыки? работать в будущем?
какие-то интенции — не самая продук­ Например, вы наверняка замечали, Значительную часть офисной ра­
тивная, потому что она уводит нас от что даже небольшая задержка звука боты можно, как оказывается, делать
реальных действующих механизмов. затрудняет разговор в скайпе. Люди, не в офисе. Но я не хотел бы, чтобы это
особенно когда не видят друг друга, стало системой: не только потому, что
Пандемия повлияла и на то, как а только слышат, и особенно когда слы­ некоторые вопросы гораздо эффек­
устроен наш быт, и эти изменения, шат хотя бы и с небольшой задержкой, тивнее обсуждать лично, но и потому,
на мой взгляд, более заметны. должны специально перенастраивать что разделение личного и рабочего
Например, мы видим, что общение механизм смены очереди говорящего. пространства — это и часть привыч­
на какой-то период перешло в он­ Скажем, двое начинают говорить одно­ ного нам качества жизни, и повод для
лайн. Не сказать, чтобы это было временно и одновременно останавли­ социального взаимодействия, которое
чем-то новым, но интенсивность ин­ ваются, чтобы уступить место. В обыч­ формально не является частью работы,
тернет-взаимодействия существенно ном диалоге в реальном соприсутствии но делает работу человечной, а отно­
возросла. Поняли ли мы благодаря лицом к лицу мы не обращаем шения в коллективе — человеческими.
этому что-нибудь о его особенностях? внимания на эту совместную работу Надо сказать, что значительная часть
В отличие от очного общения, когда собеседников по организации диалога, приспособлений в области ИТ, кото­
мы видим лица друг друга и физиче­ благодаря которой мы обычно говорим рыми мы пользуемся для удаленной
ски соприсутствуем, взаимодействие, без больших пауз между репликами работы, появилась в результате иссле­
опосредованное Zoom или другой про­ и без нахлестов одной реплики на дру­ дований, которые ведутся с рубежа
граммой, требует больше сил и затрат гую — а в беседе по скайпу эта работа 1960— 1970-х годов. То есть к тому,
энергии, особенно когда мы говорим оказывается заметной. чтобы создать инфраструктуру для дис­
не с одним человеком, а с группой. танционной коллаборации, от Zoom до
Дело в том, что мы эволюционировали Сейчас много говорят о плюсах GitHub, мы шли давно. Сейчас эта ин­
для соприсутствия и непосредствен­ и минусах удаленной работы. О том, фраструктура испытывает крэш-тест —
ного общения лицом к лицу; нам важно выгодна ли удаленна бизнесу, а вместе с ней и мы. Жизнь поставила

Harvard Business Review


Ш Июнь — июль 2020
над нами социальный эксперимент. работу, мы завели коллективные чаепи­ Разговор с ученым
Возможно, он покажет, насколько для тия со студентами: для них поговорить
нас приемлемо работать удаленно. с преподавателями и обсудить насущ­
Пока эксперимент длится недостаточно ные, хотя бы и не связанные с учебой
долго, чтобы делать выводы. темы — за чашкой чая перед компьюте­
ром, — это насущная необходимость.
А каковы последствия локдауна для Миллениалы и постмиллениалы вы­
системы образования? учивают многое — от игры на кларнете
Поскольку выясняется, что некоторые до философских теорий — с помощью онлайновый элемент, встроенный
формы учебной работы с не меньшей «видосиков» на YouTube или подкастов в регулярный учебный процесс: лекции
эффективност ью можно проводить на популярных платформах. Однако та­ можно слушать онлайн, а обсуждать
дистанционно, то, возможно, они кое обучение, как и онлайновые курсы, услышанное и общаться с профессо­
в будущем войдут в повседневность не дает систематических знаний. рами — на семинарах. И ценность
именно в таком виде. Однако полно­ Человеку, который учился по YouTube, этого общения в том, что преподава­
стью обучение в интернет не перейдет, нужен либо большой талант, либо тель транслирует не только знания,
и тому есть несколько причин. внешнее руководство, чтобы сочетать но и образ мысли, стиль рассуждения
Дистанционное образование — это то, что он узнал из одного видео, с тем, и разговора. Университет и конкретная
не только курсы в записи и уж точно что он почерпнул из другого или про­ кафедра с ее научной школой передают
не просто видеозапись обычных читал где-то. Роль системы образова­ традицию через соучастие в академи­
лекций. Онлайн-курс на известных ния в том, что она выполняет функцию ческой — и неакадемической — жизни,
платформах — это новый тип про­ наставника — координатора и автори­ а это нельзя передать на бумаге или
дукта, рассчитанный на поколение, тетной инстанции в отборе источни­ дистанционно, для этого надо присут­
которое в принципе хуже восприни­ ков, заданий, в определении того, куда ствовать и участвовать физически.
мает долгое говорение. Старый формат и зачем двигаться. Это не значит, что
чтения лекций, когда человек что-то за ученика все решают, как в тради­ Сейчас делается масса прогнозов
рассказывает полтора часа, интересен, ционной системе высшего образова­ относительно того, что нас ждет. Как
только если этот человек кто-то вроде ния: есть ведь и либеральная модель, вы думаете, реалистичны все эти
Гришковца. Отсюда необходимость в которой выбор в значительной мере прогнозы — в том числе ваши?
переформатировать материал, разбить остается за учеником. Это значит, что Сейчас происходят события истори­
его на кусочки, сделать задания, ввести ему задают рамки и стимулы, предо­ ческого масштаба. Но, находясь в их
дополнительные стимулы для собствен­ ставляют опору. Ведь еще одна извест­ эпицентре, мы можем не осознавать,
ной активности ученика, продумать ная проблема дистанционного образо­ к каким последствиям это приведет.
формы обратной связи. Создать такие вания в том, что у людей зачастую не Когда большевики захватили власть,
курсы, которые открыты потенциально хватает мотивации и времени на то, трамваи ходили, булочные были
неограниченной аудитории и могут чтобы прослушать все лекции и закон­ открыты и люди могли спокойно пить
жить независимо от своего создателя, чить курс. Бизнес-модель онлайн-кур­ свой кофий, не понимая, что на самом
как книги или фильмы, — дорого сов в этом отношении напоминает деле они проснулись в другой стране
и довольно сложно, хотя сейчас этим модель фитнеса: абонементы покупают и отныне все будет иным. Вполне
занимается бурнорасгущая индустрия. многие, а пользуются ими не все или не вероятно, мы находимся в такой же
Но театр живьем всегда интереснее, на полную катушку. ситуации: пока у нас горит свет, ра­
чем в записи, даже в хорошей. То же ботает интернет, еда в холодильнике
с образованием. Изоляция вскрыла Как, с вашей точки зрения, выглядит есть, магазины еще не закрыты. Но,
необходимость человеческого об­ оптимальная модель образования? возможно, уже произошли какие-то
щения — причем не только с узким Уже сейчас есть целиком онлайновое изменения (и историки будут называть
кругом родственников, с которыми образование, и стоит оно меньше, чем началом перемен некую дату, которая
вы заперты в квартире, но и с другими образование, которое предполагает уже осталась в прошлом), а мы этого не
людьми. В очном обучении есть суще­ физическое присутствие. Фактически заметили. Редко кто наделен способ­
ственный элемент, помимо лекций онлайновые курсы вносят в обучение ностью отслеживать тектонические
и общения по делу. То, что происходит элемент дискриминации. Дешевый сдвиги: вынося суждения, люди опира­
в коридоре, когда мы перекидываемся вариант — когда ты получаешь образо­ ются на привычные схемы и стараются
какими-то фразами с преподавателями вание онлайн и лично с профессором во всем, что их окружает, видеть знако­
и студентами, тоже важно. Когда вы не общаешься, разве что в чате и то, мое. Для незнакомого у нас нет готовых
учитесь дистанционно, этого критиче­ скорее всего, с ассистентом. Дорогой объяснений. ©
ски не хватает: у вас нет возможности вариант — для элиты — когда ты посе­
обсудить актуальные вопросы и просто щаешь занятия живьем. В этих заня­ "q \ АННА НАТИТНИК — старший редактор
поболтать. Перейдя на удаленную тиях может быть и мультимедийный, Су «Harvard Business Review Россия ». в

Harvard Business Review i ПО


Июнь - июль 2 0 2 0 lU J
Практикум
Советы и вдохновение

ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

КАК СОХРАНИТЬ ВО ВРЕМЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ нестабильности мы почти

РАБОТУ В КРИЗИС привыкаем к новостям о сокращении персонала и останов­


ке найма и перестаем обращать на них внимаиние. Но ког­
да в новости попадает ваша компания, становится не до
Когда в компании идут шуток. Умом мы понимаем, что увольнения неизбежны:
таковы законы бизнеса, но сердце все равно замирает от
сокращения, вы можете мысли о возможной потере работы. Вы знаете, что бездей­
ствие смерти подобно, но как действовать, если дверь в ка­

удержаться на плаву бинет босса всегда закрыта, новые проекты заморожены,


а подчиненные смотрят на вас с надеждой? Спокойствие,
только спокойствие! Хотя вы не можете повлиять на реше­
Джанет Бэнкс, Дайан Кутю ния о сокращении штата, многое в ваших руках.

Harvard Business Review И л л ю с тр а ц и я : gettyimages/ id -work


Ш Июнь — июль 2 0 2 0
Практикум

Мы убедились в этом, много лет на­


блюдая за тем, как сокращают людей,
и исследуя, как ведут себя сотрудни­
ки в стрессовых ситуациях. (Джанет
Бэнкс, будучи вице-президентом
по кадрам банка Chase Manhattan
и управляющим директором
FleetBoston Financial, неоднократно
курировала процесс оптимизации
штата. Дайан Кутю изучала стрессо-
устойчивость в бытность научным
сотрудником Бостонского психоана­
литического общества.) Мы заме­
тили, что работу сохраняют чаще
всего те, кто смотрит правде в глаза
и строит четкие планы на будущее, — реализм, близкий к пессимизму, но Удастся ли найти новую работу? Что
хотя без удачи тоже не обойтись. Как чтобы придерживаться этого плана, будет с ипотекой? Где взять недоро­
бы цинично это ни звучало, удер­ нужно, напротив, стать оптимистом. гую медстраховку? Все это серьезные
жаться на плаву в падающей эконо­ Пристально следите за ситуацией, опасения — но чем позитивнее вы
мике можно, лишь имея холодный но действуйте уверенно и бодро. будете настроены, тем легче окажет­
стратегический расчет. Впрочем, по Исследования доказывают: очень ся контролировать ситуацию.
нашему опыту, к подобным пробле­ важно, чтобы окружающим было Чтобы выжить, надо смотреть
мам плохо подготовлены даже самые с вами комфортно. В статье Ти­ далеко вперед. Беседы с бывшими
искушенные топ-менеджеры. Что же цианы Кашаро и Мигеля Соузы узниками концлагерей показы­
сделать, чтобы карьера не застопори­ Лобу «Умные уроды, симпатичные вают: сражаясь со смертью, люди
лась и вы не пали жертвой сокраще­ дураки и отношения в коллективе» представляли себе жизнь после
ний? (см. номер «H BR Россия» за август освобождения. Но фокусироваться
2005 года) говорится: хотя все пред­ на отдаленном будущем полезно
почитают работать с харизматичным и при повседневных неудачах. Как
ДЕЙСТВУЙТЕ КАК ПОБЕДИТЕЛИ умницей, а не со страшненьким писал Зигмунд Фрейд в своей работе
Партнер в брюссельском офисе тупицей, в трудную минуту люди «Печаль и меланхолия», важнейшее
McKinsey & Company, пользовавший­ обращаются к тому, кто близок им отличие скорби от депрессии в том,
ся уважением коллег, обучил много по духу, а не к более компетентному, что скорбящий с легкостью может
младших консультантов. Когда его но менее понимающему коллеге. Мы представить себе время, когда в его
спрашивали, как получить повыше­ не намекаем на то, что нужно срочно жизни вновь будут радость и смысл.
ние, он всегда отвечал: «Хочешь быть становиться обаяшкой вроде актера На работе лучший способ сосредо­
партнером — веди себя как пар­ Джерри Сайнфелда: необязательно точиться на будущем — проявить за­
тнер». Этот совет, что важно, можно срывать овации, входя в офис, доста­ боту о заказчиках, ведь без них в этом
применить к другой ситуации: хотите точно быть веселым и на одной вол­ будущем работы не будет ни у кого.
избежать дамоклова меча сокраще­ не с коллективом. Главное — не пор­ Очень важно предвосхищать потреб­
ний во время рецессии — действуйте тить людям настроение, бесконечно ности клиентов — как внешних, так
так, словно он над вами не висит. напоминая, в каком подвешенном и внутренних. Докажите, что вы нуж­
Изучив, как мыслят те, кто со­ положении они находятся. Кто захо­ ны компании и занимаете свое место,
хранил работу, можно обнаружить чет иметь дело с нытиком? хотя ваши задачи в новых экономи­
неожиданный парадокс. Чтобы Безусловно, сохранять хорошую ческих условиях могли измениться.
составить план по выживанию мину при плохой игре непросто. Вас будет труднее сократить, если
в условиях сокращений, требуется Любая неопределенность пугает. клиенты считают вас незаменимым.

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 105
• • Ученые доказали: демонстрации эмпатии к тем, кто сильнее вас,
• • может быть оправданной.

ПОДДЕРЖИТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Важно понимать, что нестабильные
времена — испытание и для лиде­
ров. Им вовсе не хочется увольнять
людей: большинство называет эту
обязанность мучительной. Необхо­
димость анализировать требования
вышестоящего начальства и ре­
шать, как проводить преобразова­
ния, нервирует их и отнимает у них
массу времени. Безусловно, в такой
период не стоит просить о повыше­
нии или спорить о названии долж­
ности. Лучше постарайтесь помочь
руководству отстоять ваш отдел. Если
босс работает над планом реструкту­
ризации и просит предлагать идеи,
придумайте несколько реалистичных
решений. Не противьтесь переме­
нам — сплотитесь вокруг них.
Может показаться, что сочувствие
начальнику, который готов выгнать
Универсальность тоже повышает массу возможностей проявить себя. вас с работы, сродни марксистскому
шансы на выживание. В одной фирме Сокращение обычно затрагивает все ложному сознанию — искажению
топ-менеджерам приходилось зани­ уровни организации, а это значит, реального положения дел, которое
мать сразу несколько должностей, что везде могут образоваться лакуны. лишает людей веры в себя. Тем не ме­
чтобы сократить издержки. Когда Наконец, если хотите сохранить ра­ нее, ученые доказали: демонстрация
новый исполнительный директор боту, будьте готовы усмирить свое эго. эмпатии к тем, кто сильнее нас, мо­
решил, что ему нужен глава адми­ Рассмотрим случай Анны — менед­ жет быть оправданной. В частности,
нистрации, он выбрал человека, жера крупной страховой компании из недавнее исследование, в котором
согласившегося совмещать эту работу Новой Англии (все имена изменены). изучались матери с младенцами,
со старой (он руководил отделом Во время реорганизации Анна и ее демонстрирует: чем больше ребе­
кадров), и компании не пришлось коллега, у которого было на порядок нок улыбается и взаимодействует
расширять штат. Реорганизация меньше отраслевого опыта, претен­ с окружающей средой, тем активнее
и консолидация требуют серьезных довали на одну должносгь. Узнав, что взрослый заботится о его развитии
изменений, поэтому менеджеры она и весь ее отдел будут подчинены и выживании. Насколько мы знаем,
должны проявлять гибкость. Если департаменту этого коллеги, Анна в рабочей обстановке подобные экс­
вы еще не вышли за пределы одной поняла: чтобы не потерять место, ей перименты не проводились, однако
должности, подумайте, что може­ придется использовать все свое влия­ психологи выяснили, что эмоциональ­
те сделать для фирмы, применив ние и поддержать нового руководите­ ная привязанность, как и эмоциональ­
свои навыки, о которых начальство ля. Она сделала это публично. В ответ ный интеллект, вполне поддается
пока не подозревает. Например, тот проявил к ней уважение и лояль­ развитию. Это хорошие новости. Чем
менеджер по маркетингу, раньше ность. Действия Анны показали, как лучше ваши отношения с руководите­
преподававший в школе, может она дорожит работой в компании, лем, тем меньше, при прочих равных,
взять на себя обучение специали­ и начальство это заметило. Год спустя ваши шансы быть сокращенным. Спо­
стов по продажам и обслуживанию она получила новые полномочия собность к эмпатии укажет на вашу
клиентов. Кризис наверняка даст вам и в итоге вошла в совет директоров. зрелость — качество, которое высоко

1ПС Harvard Business Review


-LUO Июнь — июль 2020
П ракти кум

ценится в компаниях не в последнюю выездах. Если компания организует останетесь верны себе, а с другой —
очередь потому, что понимающее ежегодный турнир по гольфу, а вы поведете себя честно по отношению
поведение заразительно. даже не знаете, с какой стороны к компании, начав сокращение с себя.
Способность объединять и вдохнов­ браться за клюшку, сходите просто Какой бы политики ни придержива­
лять коллег очень полезна и в благо­ развлечься. В трудные времена руко­ лась организация, ей выгодно, чтобы
получные периоды — а в кризисные водству нужны сотрудники, которые люди увольнялись сами. Руководству
просто бесценна. Это подтверждает готовы во всем принимать участие. намного проще проводить до двери
пример международной финансовой Результаты не так важны. того, кто и сам подумывал поменять
компании, вынужденной сократить Лояльные сотрудники умеют работу, чем убивать надежды того,
штат на 20%. Видя подавленное состо­ быстро ориентироваться. Приведем кто держался за свое место. Если вам
яние коллектива, глава отдела кадров пример. Линда была вице-прези­ осталась пара лет до пенсии и хоте­
попросил вице-президента по обуче­ дентом по производству в крупной лось бы уйти, спросите работодателя,
нию и развитию Айзека подбодрить фирме, в которой шло сокращение готов ли он отпустить вас раньше
людей, улучшить систему взаимодей­ затрат. Чтобы персонал разных отде­ срока. Но помните: даже если вы ре­
ствия между ними и в целом повысить лов не выполнял одинаковую работу шите покинуть компанию, вам может
их жизненный тонус. Тот быстро по выплате компенсации, обучению понадобиться другое место — а сле­
набрал добровольцев и запустил менеджеров и стратегическому пла­ довательно, хорошие рекомендации
корпоративное радиошоу, которое нированию, руководство предложило и поручительства. Если уйдете мирно,
увлекло даже скептиков. Среди про­ создать единые центры обслужива­ босс и его коллеги наверняка сдела­
чего, они запустили мыльную оперу: ния сотрудников. Это решение ни­ ют все, что от них зависит, чтобы вы
сотрудники всех уровней веселились кому не понравилось. Работа в этих встали на ноги.
от души и с нетерпением ждали центрах казалась не такой значимой,
новой серии. Этот сериал стал для как в небольших отделах, где можно ВО ВРЕМ Я ЭКО Н О М И ЧЕСКО ГО спа­
топ-менеджеров уникальной платфор­ было создавать решения под кон­ да многое выходит из-под контроля,
мой — с его помощью они доносили кретное подразделение. Сотрудники но если направить энергию на раз­
до коллектива важную информацию, штаб-квартиры тоже теряли статус — работку стратегии, появится гораздо
например о квартальных достижениях раньше они выступали экспертами больше возможностей пережить
и изменениях в структуре организа­ по общекорпоративным делам. При бурю. Чтобы пройти трудный период
ции. Командный дух удалось восста­ появлении вакансий в единых цент­ с честью, придется задействовать все
новить, и в результате Айзек получил рах многие отказались претендовать таланты — но позитивное отношение
должность своей мечты — теперь он на них, в надежде, что начальство к происходящему, готовность помочь
директор по развитию менеджмента заметит этот демарш и отменит свое руководству и преданность компании
и лидерства. решение. Линда же разглядела в ситу­ существенно повысят ваши шансы
ации потенциал и подала заявление сохранить работу. Экономика восста­

ПОКАЖИТЕ ПРЕДАННОСТЬ на должность в едином центре. Так


она моментально продвинулась
новится, и ваша задача — сделать все,
чтобы расти вместе с ней. ©
КОМПАНИИ по службе. А вот многие из тех, кто
Помните замечание Вуди Алле­ сопротивлялся переменам, потеря­ ДЖАНЕТ БЭНКС (JANET BANKS) —
на о том, что 80% успеха зависит ли и ту работу, которая у них была. бывший управляющий директор
от умения быть на виду? В кризис Карьера Линды пошла в гору, и шесть FleetBoston Financial, бывший вице-прези­
этот совет особенно ценен. Начни­ лет спустя она уже подчинялась непо­ дент Chase Manhattan Bank по развитию
лидерства и планированию преемственно­
те ходить на все необязательные средственно президенту компании.
сти. Работает фасилитатором небольших
и неофициальные встречи, которые Конечно, вы можете решить, что ме­
групп в различных НКО. ДАЙАН КУТЮ
всегда пропускали. Станьте заметны. нять поведение или привычки — зна­ (DIANE COUTU) — бывший директор по
Выйдите из кабинета и пройдитесь чит наступать на горло собственной коммуникациям с клиентами в Banyan
по этажу, поговорите с народом. песне и пора просто сменить работу. Family Business Advisors (штаб-квартира
Примите участие в корпоративных В таком случае вы, с одной стороны, в Кембридже, штат Массачусетс).

Harvard B u sin e ss Review 1 П7


Июнь — июль 2 0 2 0 J .U I
СИТУАЦИЯ
ДЕРЖАТЬ ДИСТАНЦИЮ
ИЗ-ЗА ПАНДЕМИИ КОРОНАВИРУСА КРУПНАЯ НЕФТЕГАЗОВАЯ
КОМПАНИЯ ПЕРЕВОДИТ АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ПЕРСОНАЛ
НА УДАЛЕННУЮ РАБОТУ. ПЕРЕД СНЯТИЕМ КАРАНТИНА
РУКОВОДСТВО ЗАДУМЫВАЕТСЯ, СТОИТ ЛИ ВОЗВРАЩАТЬ
ЛЮДЕЙ В ОФИСЫ.

— Пап, достал, я не хочу


просыпаться.
— Вставай, вставай и Леньку буди.
Через полчаса у тебя первый видеоурок, а Леньке до этого надо зайти
на школьный портал и скачать задание на сегодня.
— Марфушка, ты проснулась, зайка? Вставай скорее, иди умывайся.
Карантин в связи с распространением коронавируса продолжался уже не­
сколько недель, и жизненно важной задачей Захара Брынова, финансового
директора крупной нефтегазовой компании «Фослпром», было растолкать
с утра троих детей — учеников второго и пятого классов и девочку четырех
лет, пока жена гуляла с собакой и готовила завтрак. Дети не проявляли чу­
дес сознательности, вставать не хотели, поэтому приходилось использовать
разные методы: громко петь, включать музыку и даже поливать детей водой.
Незаменимая няня, на которую раньше можно было положиться во всем,
решила самоизолироваться в собственной квартире со своей семьей. Новую
няню найти сейчас было трудно, и родители в спешном порядке совершен­
ствовали навыки тайм-менеджмента, совмещая работу и процесс воспи­
тания и образования детей. Зацветали травы, на которые у среднего сына
была аллергия, поэтому вариант перевезти всех на дачу отпадал. Семья
сидела в московской квартире, в районе, отлично подходящем для жизни
в обычной ситуации, но из-за густонаселенное™ крайне неудобном во вре­
мя карантина.
ИРИНА ПЕШКОВА — В девять утра у Захара начиналась видеоконференция с регионами. До это­
независимый журналист. <* го надо было разбудить детей, решить мелкие бытовые проблемы и поесть.

Harvard Business Review


Ш Июнь — июль 2020
— Я погуляла с Геком, — крикнула
жена из кухни. — Идите завтракать.
СПЕШНАЯ ПЕРЕСТРОЙКА
Мальчишки нехотя сползли с крова­ Когда европейские предприятия только
тей. Младшего Захар тут же подвесил начали закрываться и сокращать персо­
на турник и помог ему пару раз подтя­ нал, а новости о росте числа зараженных
нуться. Старший, поеживаясь, взял со коронави русом подтверждали, что каран­
стола смартфон и поплелся в ванную. тин не обойдет стороной и Россию, гене­
Маленькая Марфа первым делом залез­ ральный директор «Фослпрома» поручил
ла в шкаф с игрушками: ей срочно пона­ Захару проанализировать возможные фи­
добилось причесать куклу. нансовые риски и продумать, как выйти
Наконец вся семья собралась за сто­ из ситуации с минимальными потерями.
лом. Лариса, жена Захара, бодро разли­ Вместе с аналитиками Захар просчитал
вала по чашкам кофе и компот и расстав­ вероятные сценарии вплоть до сокраще­
ляла тарелки с ароматными сырниками. ния отдельных подразделений. Наиболее
— Захар, ты как сегодня? — спросила экономически целесообразным оказался
Лариса. — Мне надо провести два урока перевод большей части административ­
по скайпу. У тебя будет окошко, чтобы ного персонала на удаленку. Несколько
заняться Марфушей? акционеров выступили резко против, но
Лариса преподавала английский Захар отстоял свою точку зрения на со­
и сейчас тоже перешла на удаленный ре­ вете директоров. Кроме того, в новостях
жим — работала за ноутбуком. Во вре­ чуть ли не ежедневно сообщали о том, что
мя занятий надо было отвлекать Марфу, крупные компании одна за другой пере­
чтобы она не врывалась в самый неожи­ водят от 60 до 80% офисных сотрудников
данный момент и не скакала на заднем на домашний формат работы.
плане, веселя учеников. Эксперименты с удаленным режимом
— Да, Лар, сейчас поговорю с руково­ «Фослпром» проводил и раньше, но ни­
дителями подразделений из филиалов, когда переход на удаленку не был столь
потом в 12 у нас совет директоров часа масштабным. Еще до официального введе­
на полтора. После этого, думаю, смогу ния карантина владельцы компании пору­
тебя заменить. Как раз пойду уклады­ чили топ-менеджерам выделить процесс
вать Марфу спать, а ты поработаешь. перехода в отдельный проект с жесткими
Захар встал из-за стола, поставил та­ сроками, а также создать специальный
релку в посудомоечную машину и, по­ штаб и включить в него большинство ди­
благодарив жену, вышел из кухни. Зайдя ректоров. Перевести на дистанционную
в кабинет, он плотно закрыл за собой работу большую часть офисного персона­
дверь, надел рубашку и сел перед мони­ ла должны были буквально за неделю. Со­
тором. В компании все договорились, вещания проводились ежедневно. Коман­
что не будут участвовать в видеоконфе­ да штаба привлекла менторов, чтобы те
ренциях в пижамах и майках, чтобы не помогали создавать пошаговые рекомен­
терять боевого настроя. Домашние ста­ дации, а также поручила ИТ-отделу и от­
рались не шуметь за дверью. Все знали: делу безопасности подготовить страте­
когда папа работает, лучше не входить. гию перехода и в короткий срок записать
Дети вяло поплелись к себе. Лариса обучающие вебинары с инструкциями для
крикнула им, чтобы проветрили комна­ всех сотрудников. HR-отделу велели соста­
ту и застелили кровати, а сама принялась вить приложения к трудовым договорам,
убирать остатки еды и посуду с кухонно­ продумать систему мотивации и механиз­
го стола. Впереди было приготовление мы контроля удаленных работников.
обеда и занятия с Марфой. В перерывах Конечно, потребовалось вложить не­
нужно проверить уроки у среднего сына сколько миллионов рублей в покупку
и отослать скрины выполненной рабо­ дополнительных лицензий на ПО и си­
ты учителям. Старший занимался сам, стемы безопасности, а также в приобре­
но не всегда тем, чем надо, поэтому его тение ноутбуков для сотрудников, у ко­
тоже приходилось контролировать. торых дома не было компьютеров. Но

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 109
руководство надеялось, что эти меры по­ онлайн-общения — использовали различ­
зволят избежать увольнений, сохранить ные каналы и называли их, как в реаль­
команду и при умелом управлении не ной жизни, «курилка», «переговорная»,
потерять в эффективности. «кухня». Каждое утро сотрудники устраи­
Поскольку было понятно, что спра­ вали переклички и даже онлайн-зарядки
виться с пандемией быстро не удастся, с приглашенными тренерами.
надомную работу организовывали осно­ Постепенно жизнь большой компа­
вательно. Генеральный директор в самом нии наладилась, люди начали привыкать
начале разослал всем мотивирующее к удаленной работе. Многие стали заме­
письмо с призывом трудиться по-преж­ чать, что в таком режиме успевают даже
нему не покладая рук. Он пообещал больше, чем раньше.
следить не за тем, сколько часов люди
работают, а за тем, каких результатов они
добиваются. Большое значение стали
«ВСЕМ НАДО УПИТЬСЯ НОВОМУ»
придавать самостоятельности в приня­ Захар поговорил с регионами, конферен­
тии решений. Раз в три дня руководи­ ция затянулась на два с половиной часа.
тели подразделений рассказывали всем Он обсуждал с руководителями подразде­
о сотрудниках, которые смогли сами, не лений общие вопросы стратегии, а потом
дергая начальство, решить какой-либо в частных беседах согласовывал план на
сложный вопрос. HR-отдел устраивал неделю, подводил итоги проделанной ра­
вебинары, в которых консультанты дели­ боты, намечал цели.
лись лайфхаками, как выстраивать сла­ Следующая онлайн-конференция с со­
женную удаленную работу и удерживать ветом директоров должна была состо­
внимание и концентрацию. яться в полдень. Захар, чтобы отвлечься
Безусловно, не обошлось без проблем. и немного отдохнуть, вышел на кухню,
Так как переход на удаленку шел очень сварил себе кофе, поболтал с женой, по­
быстро, не во всех регионах смогли каче­ смотрел, как Марфа играет в больницу со
ственно подключить людей к корпора­ спаниелем Геком, и вернулся к себе.
тивной сети. Некоторые проекты, в кото­ Совет директоров было удобнее прово­
рые был вовлечен временный персонал, дить по скайпу. В этот раз должны были
пришлось закрыть. Сложнее всего было подключиться четыре руководителя — За­
обеспечить безопасность и доступ к дан­ хар, директор по персоналу, гендиректор
ным для всех сотрудников. Кто-то уехал и директор отдела маркетинга. На по­
на дачу, чтобы изолироваться, и там поч­ вестке дня стоял вопрос, как продолжить
ти не ловил интернет. У кого-то не было обучение сотрудников. В компании всегда
доступа к системе внутренних видеокон­ серьезно относились к развитию персона­
ференций и сети VPN, и «системщики» ла — и даже сейчас ничего не поменялось.
часами висели на телефоне, чтобы доне­ Наконец конференция началась. Нина
сти до всех основные инструкции. Валерьевна, директор по персоналу, рас­
Большинство сотрудников «Фослпро- сказывала о долгосрочных проектах.
ма», которым приходилось трудиться — Коллеги, формат удаленной работы
и одновременно присматривать за деть­ уникален тем, что у сотрудников появля­
ми, не всегда могли уединяться и рабо­ ется возможность многократно повышать
тать в тишине. Большинство отнеслись личную эффективность: время, которое
к этой проблеме с юмором. В компа­ они раньше теряли в пробках, теперь
нии даже запустили мем-движение можно проводить на обучающих ресур­
«Дети, я работаю!»: на специальном сах. Я расскажу о нескольких инструмен­
канале люди публиковали смешные ро­ тах онлайн-обучения. Пожалуйста, дове­
лики и фотографии на тему удаленки дите их до сведения своих подчиненных.
в окружении детей и животных. Вы уже знаете о вебинарах, которые
Для создания эффекта офисной рабо­ мы проводим для персонала. Мы реши­
ты многие подразделения открыли вир­ ли хранить их и видеоинструкции на
туальные «комнаты» в программах для платформе, очень похожей на YouTube,

Harvard Business Review


Ш Июнь — июль 2020
только для внутреннего пользования. Борис Лукьянович решил пообщаться
Кроме того, в нашей компании есть не­ с финдиректором в первую очередь.
сколько гуру своего дела. Если вы хотите — Захар, привет еще раз. Тут такой во­
больше узнать о технологических сторо­ прос, который я хотел бы обсудить с каж­
нах продукта, пожалуйста, подключай­ дым лично. Судя по всему, необходимость
тесь в онлайн-режиме к лекциям — рас­ в удаленном режиме может уйти, так как
писание мы объявим дополнительно. карантин скоро снимут. Конечно, за это
Захар, обрати внимание, что для фи­ время мы успешно организовали дистан­
нансового блока мы разработали цикл ционную работу. Сумели даже сэконо­
викторин. Протестируй, пожалуйста, мить — на той же аренде административ­
вопросы — будем ждать твоей реакции. ных офисов в регионах. Сейчас сможем
Люди любят играть, поэтому мы интег- перейти к дистанционному обучению,
рируем финграмотность в приложения для этого все готово. Я получаю отчеты из
игрового типа. Коллеги, кроме корпо­ разных подразделений, они показывают,
ративных финансовых вопросов, это что качество работы не снижено. Многие
приложение еще о том, как управлять руководители отмечают, что сотрудники
личными финансами. Думаю, оно будет трудятся дома так же эффективно, как
интересно всем. в офисе. Мы анализируем основные мет­
Главное, что следует сделать сей­ рики и видим, что вовлеченность и са­
час, — донести до людей мысль о том, мостоятельность при принятии решений
что всем надо учиться новому, быть гиб­ возросли в несколько раз.
кими и максимально адаптивными к ус­ Нина Валерьевна уже провела опрос,
ловиям внешней среды. чтобы понять, чего хотят люди: остаться
— Папа, папа, Гек вырвался, — донес­ на удаленке или вернуться в офис после
лись из-за двери звонкие крики. стабилизации ситуации. Большинство от­
В дверном проеме появилась Мар­ ветило, что хотели бы остаться либо вый­
фушино лицо, и Захар, натренировав­ ти в офис на неполную неделю, имея воз­
ший реакцию за недели карантина, можность что-то делать из дома.
«адаптивно» выключил камеру и звук. Я бы сейчас оставил работу в удален­
К счастью, Лариса быстро вмешалась, ном режиме, как есгь: мне кажется, эф­
забрала дочку, и Захар снова подклю­ фективность налицо. Но несколько наших
чился к конференции. крупных акционеров категорически про­
Нина Валерьевна продолжала: тив. Им не нравится формат дистанцион­
— Особенно важно развивать мета­ ной работы, они считают, что сотрудники
навыки — например, бесконфликтного разбалтываются и процессы становятся
общения. Не все, как оказалось, умеют менее управляемыми.
писать вежливые письма коллегам. То, В общем, надо понять, что конкретно
что возможно в живом разговоре, не предлагать акционерам. Для этого я про­
всегда допустимо в письменной речи. шу тебя как финансового директора под­
Сотрудники приглашены на семинары, считать все плюсы и минусы возвращения
которые позволят им стать более уравно­ в офис. С тебя — аргументированный
вешенными и терпимыми друг к другу. ответ. Остальных директоров я тоже оза­
В разговор вступил Борис Лукьяно­ дачу этим вопросом. Когда все приведут
вич, генеральный директор: свои доводы, попробуем прийти к обще­
— Хорошо, Нина Валерьевна, благо­ му знаменателю. Но решающее слово за
дарю. На сегодня все об обучении. Не тобой — ты у нас отвечаешь за экономику.
отлучайтесь, пожалуйста, от мониторов, Захар поговорил с директором и за­
я свяжусь с каждым из вас отдельно. думался. Он по-прежнему видел в уда­
ленной работе отличный способ снизить
операционные издержки. Это главный ар­
ВЕРНУТЬ ВСЕ, КАК БЫЛО?! гумент, который он мог предъявить гене­ СМОТРИТЕ
КОММЕНТАРИИ
Через пару минут в кабинете Захара ральному. Но у акционеров было другое НА СЛЕДУЮЩЕЙ
раздался очередной звонок по скайпу: мнение, и в чем-то они правы... СТРАНИЦЕ О

Harvard Business Review


Июнь — июль 2020 111
СТОИТ ли В ИССЛЕДОВАНИИ International Data
Corporation говорится: дистанционная
и человеческий фактор. Не все руково­
дители готовы управлять командами

ВОЗВРАЩАТЬ работа в новых экономических реали­


ях не может восприниматься как что-
дистанционно, и не все сотрудники
могут работать эффективно вне офиса.
АДМИНИСТРА­ то естественное. Сотрудники, которым Удаленно транслировать мысли и де­
такая возможность предоставляется, легировать задачи сложнее, чем тет-а-
ТИВНЫЙ должны относиться к ней как к времен­ тет. Сотрудникам необходимо давать
ной мере, в обычное время считающей­ больше самостоятельности, а к этому
ПЕРСОНАЛ ся привилегией. Более того, по нашим готовы не все. Есть организации, где

В ОФИС? данным, только 20— 25% сотрудников


нравится удаленная работа, остальная
акционеры или топ-менеджеры много
лет используют директивную модель
КОММЕНТАРИИ часть хочет вернуться в офис. управления, и им сложно что-то ме­
И все же, если посмотреть на вопрос нять. А процессы нужно трансформи­
ЭКСПЕРТОВ с точки зрения HR, новая удаленная ровать сразу, вместе с моделью управ­
реальность имеет свои плюсы. Воз­ ления и корпоративной культурой.
можность работать из дома, не тратя
времени на дорогу, повысит лояль­ В НОВОЙ РЕАЛЬНОСТИ
ность к компании и существенно сни­
зит текучесть персонала, а также уско­
КОМПАНИЯМ БУДУТ НУЖНЫ
рит процесс найма. ПРОАКТИВНЫЕ СОТРУДНИКИ,
Еще один глобальный и позитив­ КОТОРЫЕ НЕ БОЯТСЯ БРАТЬ
ный аспект перехода на удаленку — НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
цифровизация всего бизнеса. Напри­
мер, раньше большинство ресторанов В новой реальности компаниям будут
даже не задумывались о доставке еды, нужны проактивные сотрудники, кото­
а сейчас мы видим, что многие из них рые не боятся брать на себя ответствен­
успешно трансформировались и изме­ ность и готовы показывать результат,
нили формат работы. Модель поведе­ а не видимость работы. Примером мо­
ния людей тоже меняется. До и после гут выступать ИТ-комлании, в которых
пандемии — это два разных бизнеса. давно существует практика распреде­
В новой реальности цифровизация ленных команд в цифровых офисах.
станет конкурентным преимуществом, Я думаю, большинство организаций
и если компании не смогут быстро пе­ не сможет перевести весь персонал на
рестроиться, то потеряют клиентов. удаленный режим работы. Есть боль­
Есть в удаленной работе и минусы: шой пласт сотрудников, чьи обязанно­
если, с одной стороны, мы сокраща­ сти не предполагают работу из дома.
ем операционную часть расходов, то Так что сейчас важная задача для
с другой — повышаем затраты на ИТ бизнеса — категоризировать персонал
и безопасность. Лицензии, удаленные и понять, кого можно перевести на уда­
доступы, ноутбуки, обучение специа­ ленку, а кого нет. Главное, чтобы при
листов техподдержки — все это требу­ переходе на дистанционную работу
ет серьезных инвестиций. клиенты не почувствовали разницы,
Самая большая проблема а лучше выиграли в сервисе, стоимо­
удаленки — культурный сти, отношении.

КИРИЛЛ МЕНЬШОВ,
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»
ПО ИНФОРМАЦИОННЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ

Harvard Business Review


112 Июнь — июль 2 0 2 0
ОЛЬГА АНДРЕЕВА,
СТАРШИЙ ДИРЕКТОР ПО РАБОТЕ
С ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ MERCK
В РОССИИ И СТРАНАХ СНГ

НА ЭТОТ ВОПРОС сложно ответить од­ Хотя в тексте говорится, что вовле­
нозначно. Есть существенные доводы ченность персонала и эффективность
и в пользу возвращения персонала работы на удаленке остались неизмен­
в офис, и в пользу удаленки. ными или даже возросли, я убеждена,
Рассмотрим для начала преимуще­ что некоторые сотрудники испытыва­
ства дистанционной работы. Среди них ют трудности с мотивацией и самоор­
я бы выделила возможность снизить ганизацией, не всем по тем или иным
операционные расходы: аренда офиса причинам удобно трудиться дома, и их
меньшей площади, сокращение издер­ лояльность падает. Безусловно, это
жек на парковочные места и органи­ негативно сказывается на результатах
зацию рабочего пространства. Могу труда.
предположить, что затраты на содержа­ Когда организация, находясь в ре­
ние персонала «Фослпрома» в период жиме дистанционной работы, нани­
карантина стали процентов на 40 ниже, мает новых людей, это также вызы­
чем раньше, когда все трудились в офи­ вает проблемы. Если в офисе человек
се. Еще один плюс — расширение гео­ относительно быстро осваивается на
графии при поиске новых сотрудников новом месте, знакомится с коллегами
без необходимости тратиться на их ре­ и корпоративной культурой, то адап­
локацию. В России 11 часовых зон, а это тация удаленных сотрудников требует
значит, у компании появится шанс ра­ больше внимания, сил и ресурсов.
ботать круглосуточно за счет привлече­
ния людей из разных уголков страны.
ПРАВИЛЬНЕЕ
Кроме того, теперь сотрудники могут
тратить время, которое раньше прово­
УСТАНОВИТЬ ГИБКИИ
дили в дороге, на что-то полезное: на ГРАФИК И ПОЗВОЛИТЬ
обучение, эффективную работу и до­ СОТРУДНИКА! РАБОТАТЬ ИЗ
стижение более высокого результата.
ДОМА ВРЕМЯ ОТ ВРЕМЕНИ.
Аргументы в пользу возвращения
в офис кажутся очевидными. Прежде Еще один довод не в пользу удален­
всего, удаленная работа усложняет ки — сложности с документооборотом.
коммуникацию. Не во всех регионах По моим наблюдениям, оперативность
удалось качественно подключить лю­ работы с документами во время каран­
дей к корпоративной сети и обеспе­ тина почти у всех снизилась, к тому же
чить им доступ к данным. Когда все не все документы пока можно переве­
находятся в офисе, люди могут в ре­ сти в цифру.
жиме реального времени включаться Сегодня, когда мы столкнулись с вы­
в совместные проекты и быстро решать нужденной необходимостью трудиться
возникающие вопросы. Дома же боль­ из дома, стало совершенно очевидно,
шинству сотрудников «Фослпрома» что дистанционный формат подходит
приходится трудиться и одновременно не каждому. Поэтому, на мой взгляд,
присматривать за детьми, что суще­ правильнее перейти на так называемую
ственно затрудняет коммуникацию: на­ «гибридную удаленку»: установить гиб­
верняка не все в нужный момент могут кий график и позволить сотрудникам
уединяться, чтобы выйти на связь. работать из дома время от времени. ®

Harvard Business Review


Июнь — июль 2 0 2 0 ИЗ
Дело жизни
• • «Мне-то кажется, что популярностью пользуюсь не я как личность,
• • а моя идея».

HBR: Чем вы отличаетесь от дру­ вернуться к вопросу, зачем мы все это


гих специалистов по наведению делаем, и постараться поставить еди­
порядка? ную цель. Надо постоянно напоминать
КОНДО: Моя идея в том, чтобы найти себе, в чем смысл этой работы.
вещи, наполняющие жизнь радостью,
оставить их себе (и испытывать Вас критикуют за то, что вы
благодарность за то, что они у вас запустили собственную линейку
есть), а с остальными распрощаться. продуктов, которыми нто-то смажет
По моим представлениям, это не со­ захламить дом. Как вы отвечаете
всем то же, что простая уборка. на такую критику?
За годы работы я убедилась, что
Что побудило вас перейти от инди­
многие полезные вещи не вызывают
видуальной работы с клиентами
у людей радости. Я надеюсь, что
к написанию книг, обучению и най­
товары с моего сайта смогут исправить
му консультантов?
ситуацию. Если моя вещь подарит вам
В какой-то момент очередь на мои ус­
искру радости, не повлечет за собой
луги растянулась на полгода - и люди
покупку других товаров и если вы будете
стали просить, чтобы я поделилась
пользоваться ею с удовольствием -
с ними своими уроками. Я не умела
приобретите ее. Но не покупайте много!
и никогда не пробовала писать,
И обязательно предварительно завер­
поэтому поступила на специальные ше­
шите уборку - только так вы поймете,
стимесячные курсы, а затем предложи­
чего вам действительно не хватает.
ла проект будущей книги нескольким
издательствам. Книга вышла в свет,
Расскажите об организации рабо­
и меня поразило, насколько близка
чего места.
она оказалась людям за пределами
Для этого надо специально выделить
Японии. Сегодня у нас два офиса,
время. Если рабочее пространство
24 сотрудника и сотни консультантов.
хорошо организовано, в нем найдется
Как вы добиваетесь того, чтобы место для подлинной радости. Начать
все консультанты были такими же нужно, как всегда, с выяснения целей.
профессионалами, как вы? Это поможет решить, что должно вас
Стать консультантом непросто: нужно окружать и даже какую почту стоит
пройти многоступенчатое тестирование читать. Спросите себя: «Что будет

МАРИ КОНДО и серьезный контроль. Кроме того,


наши специалисты постоянно обменива­
ются сведениями об эффективности тех
способствовать моему продвижению
по карьерной лестнице моей мечты?»

В студенчестве японка Кондо любила убираться в квар­


или иных приемов. Тесные связи внутри Порой это приводит к тому, что
тирах друзей. Затем, став специалистом по продажам
сообщества помогают поддерживать люди меняют работу и даже сферу
в кадровом агентстве, она принялась наводить порядок
Фото: Bobby Doherty for New York magazine

качество работы на высоном уровне. деятельности. Почему так проис­


на рабочих столах клиентов. Свой жизненный принцип —
ходит?
«Оставь только то, что приносит радость»— она положила
Как определить, будет ли работа Постоянно задаваясь вопросом «Радует
в основу бизнеса, создав собственный метод уборки
с клиентом успешной? ли это меня?», вы начинаете понимать,
KonMari (сейчас по нему работает 40 0 сертифицирован­
Нужно удостовериться, что у вас общие что для вас важно. Привыкнув смо­
ных консультантов в 43 странах мира) и опубликовав ряд
цели. Важно также, чтобы человек треть на мир о этой точки зрения, вы
бестселлеров. Последняя книга Мари Кондо «Joy at Work»
чувствовал, какие вещи вызывают проверяете на прочность все вокруг -
посвящена организации офисного пространства.
у него радость, и был способен ценить и вдруг отчетливо видите, чего в дей­
Интервью брала Элисон Биард их. Если возникнут трудности, следует ствительности хотите от жизни. @

Harvard Business Review


Ш Июнь — июль 2 0 2 0
ВЕДОМОСТИ
МОБИЛЬНАЯ ПОДПИСКА
5 рублей в день

Д ействует для Доступ ко всем


абонентов «Билайна», материалам
«МегаФона», в мобильной
«МТС» и «Tele2» версии сайта

Удобная оплата со счета Ежедневное


мобильного автоматическое списание

-17 (795) 232-17-53


podpiska@vedomosti.ru

Цена включает Н ДС | Реклама 16+


S/.DCy
ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ
СЕМЕЙНОГО УСТРОЙСТВА

Найти общий язык


с приемным ребенком
почти всегда непросто.
Но мы можем помочь
и научить. Обращайтесь!
Социально
активные
www.irsu.info медиа

Реклама