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PROFESIONAL INTERVINIENTE
Lic. Verónica Botto
AÑO 2005
Indice
Introducción
Anexos
Subsecretaría de la Gestión Pública - Oficina Nacional de Empleo Público
Año 2005 - VERSION PRELIMINAR
Introducción
1
Técnicas y metodológicas de selección, manejo de entrevista laboral, capacidad de observación y
análisis, relaciones interpersonales que posibiliten la colaboración de los informantes.
Disponer de un buen perfil del ocupante del puesto facilita y permite dotar de mayor
nivel de transparencia a los temas vinculados con el empleo público.
Los perfiles incluyen la selección de las competencias básicas que en cada caso se
consideran clave para el éxito en el desempeño del titular del puesto y que garantizan su
idoneidad.
Los perfiles de idoneidad de los ocupantes de los puestos van más allá de los requisitos
de titulación o especialización técnica y de los méritos formales, e identifican otras
competencias. Existe, en general, una coherencia razonable entre las exigencias de las
tareas y los elementos que configuran el perfil de los puestos.
No
Entrevista
jefe del puesto
y jefe del jefe
Compilación de Priorizacion de
lista de actividades actividades y
y comportamientos comportamientos
de desempeño del
puesto
Identificación Edición de la
de atributos y descripción del
requisitos puesto y
necesarios para especificaciones
desempeñar del puesto
el puesto
Desarrollo y
selección de
herramientas
de evaluación
Se debe recordar:
• El perfil debe ser construido con precisión, de tal manera que la estructura de
responsabilidades esté clara y permita que cada agente sepa a qué responde y por
qué será valorada su contribución.
1.2.2. Entrevista y/o Panel de ocupantes y/o expertos - Entrevista jefe del puesto y
jefe del jefe.
El análisis del puesto se organiza alrededor de dos preguntas claves: ¿Qué es lo que el
trabajador realiza en este puesto? y ¿cuáles atributos debe poseer para desempeñarse en
el puesto?. Para identificar los atributos es crítico lograr un conocimiento comprensivo
de cómo debe ser desarrollado el trabajo.
• Jefe del puesto: provee una mirada de los requerimientos actuales del puesto y
comunica los objetivos y el "Para que".
• Jefe del jefe: brinda una mirada estratégica y de evolución del puesto.
• Ejecución del trabajo: si dos o más trabajadores efectúan análogos servicios, será
lógico considerar los dos o más trabajos como uno solo.
• Condiciones de trabajo: si las ejecuciones del trabajo son análogas, pero las
condiciones en que se desenvuelven son completamente diferentes, puede ser
necesario distinguir y clasificar los trabajos como diferentes entre sí.
• Requisitos de trabajo: dos trabajos pueden ser totalmente similares, pero exigir “dos
tipos diferentes de trabajadores que requieran requisitos profesionales distintos";
puede ser necesaria una distinción entre dichos trabajos y por consiguiente, dos
análisis distintos.
• Pluralidad del trabajo: dos trabajos pueden ser similares, pero desde el momento
que son ejecutados en secciones diferentes puede ser conveniente compilar dos
hojas de análisis distintas.
• Objetivo del puesto à cuales son los objetivos generales y la finalidad del puesto.
Resultados esperados del puesto y el sentido de existencia dentro de la organización.
El "Para que" sirve, que aporta a la organización?.
• Relaciones con otros puestos claves, contactos con personas que no sean sus
supervisores ni colaboradores.
A partir del análisis del puesto se busca determinar y definir la exigencia del puesto en
términos de comportamientos que servirán también como criterios de evaluación.
La descripción de puesto debe ser redactada en forma detallada para que sirva de
instrumento para el proceso de selección, brindando información a evaluadores y
postulantes, así como para seleccionar las herramientas de evaluación a utilizar. En
anexo III se presenta un modelo de formulario.
Se recomienda:
• Iniciar cada frase con un verbo activo que indique el cumplimiento o desarrollo de
una acción (Infinitivo)
• Evitar términos y expresiones vagas y abstractas.
• Ordenar las actividades en forma lógica y comprensiva.
El análisis del puesto y las especificaciones definidas permitirán identificar con mayor
facilidad el tipo de ejercicio y técnica de evaluación a utilizar así como disponer de los
criterios de desempeño a exigir. Este punto se desarrolla mas detalladamente en la parte
II de la presente guía.
• Informantes claves: son las diferentes fuentes de información acerca del trabajo.
¿Quienes? Son personas que realizan el trabajo, expertos, jefes, etc. pero también se
incluyen documentos de trabajo, decretos de estructuras, etc. Es importante
seleccionar las fuentes de información sobre la base de la calidad de la información
que brinden. ¿Conocen el puesto y el proceso amplio donde este puesto está inserto?
¿Conocen las iniciativas y criterios de calidad?.
• Insumos: Incluye la información sobre lo que el agente realiza, las condiciones bajo
las que trabaja, el equipamiento que debe operar, como impacta lo que realiza en el
proceso mas amplio, la naturaleza de la cultura del organismo y los atributos
necesarios para desempeñarse adecuadamente.
• Usuarios / beneficiarios: los usuarios del proceso incluyen a todas las personas
involucradas en la gestión de las personas dentro de la organización. Los
subsistemas de planeamiento, reclutamiento y selección, promoción y capacitación,
evaluación de desempeño pueden optimizarse y ser más efectivos cuando están
basados en un mismo conjunto de atributos relevantes y claramente definidos.
Etapa : Ä Objetivo:
Tiene como objetivo cotejar el cumplimiento de los
Evaluación de antecedentes curriculares de los postulantes y los criterios de
Antecedentes calificación establecidos para esta etapa.
Técnicas de evaluación
Para este objetivo y considerando que se puede tratar de un número considerable de
postulaciones, la técnica utilizada con mayor frecuencia es la evaluación de los
predictores biográficos a partir del completamiento de un modelo de formulario
preestablecido de antecedentes, inventarios de formación y experiencias, etc. Es
importante identificar claramente los ítems a considerar, la especificación de los
indicadores y el rango de clasificación en cada ítem.
Etapa : Ä Objetivo:
Se trata de investigar con mas profundidad el ajuste de los
Evaluación Técnica aspirantes a los requerimientos de conocimientos y
competencias técnicas del puesto. Es decir, si el postulante
puede aplicar sus conocimientos, habilidades y formación a
situaciones concretas según los requerimientos típicos del
puesto.
Técnicas de evaluación
Las técnicas implementadas deberán permitir evaluar la capacidad del candidato de
instrumentar sus conocimientos, formación y experiencia a situaciones y casos
concretos. De esta forma se convalida y se logra mayor precisión en la medida en
que los candidatos pueden traducir sus saberes en desempeños y soluciones a
situaciones similares a las que requiere el puesto. Considerando que a esta altura
del proceso aún el universo de candidatos puede ser numeroso, se recomiendan
técnicas de administración colectiva y resolución individual por medio escrito.
Las técnicas sugeridas para el logro de estos objetivos consisten en: Muestras de
trabajo (ej. Prueba de tipeo), estudio y resolución de casos, ejercicios de simulación
con alto contenido técnico (ej.: canasta de papeles, agenda, análisis de problemas,
etc.). Si bien el uso de exámenes escrito del tipo pregunta y respuesta conceptuales
evalúa la acumulación de saberes técnicos, resultan limitados para evaluar la
aplicación práctica de los conocimientos, su comportamiento actual y el producto de
su desempeño.
Etapa : Ä Objetivo:
Evaluación de Busca profundizar y establecer, con la mayor certeza
Personalidad posible, el nivel de ajuste humano (características
personales y comportamientos) al puesto y entorno cultural.
Técnicas de evaluación
Los ejercicios de simulación permitirán identificar comportamientos relacionados con
un desempeño adecuado y las técnicas psicológicas evidenciar la presencia del estilo
personal y rasgos de personalidad deseados. Las técnicas de evaluación utilizadas
varían según los niveles ocupacionales a los que se aplican.
Esta etapa es opcional y requiere de la presencia de un profesional matriculado en
psicología en caso que se utilicen técnicas psicológicas.
Provee información acerca de cómo el postulante responde frente a situaciones con alto
contenido relativo al puesto. Es decir, el candidato desempeña actividades que son
tareas típicas del puesto. La diferencia con las simulaciones radica en que la muestra de
trabajo, las tareas son específicas y se evalúa que tan bien el postulante desempeñó la
tarea y la calidad del producto obtenido (ej: errores de tipeo cometidos). Mientras que
en las simulaciones se evalúan las dimensiones de competencias (rasgos,
características).
2
Detalle de las competencias institucionales y de gestión pueden encontrarse en el Directorio de
competencias elaborado por la ONEP (en elaboración).
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El aporte mas importante de los ejercicios de simulación, es que consiguen reflejar la
complejidad de los puestos de trabajo y reproducen incidentes referidos a la tarea en
cuestión.
Algunos ejercicios son más precisos que otros para evaluar distintas destrezas y varían
en cuanto a tiempo de preparación, confección y métodos de evaluación. En todos los
casos el grado de complejidad del ejercicio o situación a resolver varía de acuerdo al
perfil a evaluar. Existen infinidad de ejercicios de simulación, si bien entre los mas
conocidos y difundidos se encuentran:
Los ejercicios en grupo permiten observar a los postulantes en su relación con otros
postulantes. Van desde la forma mas simple y menos estructurada (reunir a los
participantes y darles u tema de conversación) a formas mas complejas donde deben
resolver un problema.
- Discusión en grupos con rol atribuido: Aquí se le pide a cada participante que
cumpla con dos objetivos específicos - no necesariamente compatibles -: defender
con convicción un rol dado y llegar a una solución donde se logre la adhesión del
grupo. Los dos escenarios mas frecuentes son:
- El de la función publica: cada participante tiene que defender un proyecto y el
grupo debe establecer las prioridades en función de los fondos disponibles.
- Comisión del departamento de personal: cada participante presenta a un candidato
a reclutar o a promover y el grupo debe llegar a una clasificación de las personas
presentadas.
Permite evaluar: influencia, autoridad, expresión oral, relaciones interpersonales,
etc.
- Reunión con un agente que le reporta: frecuentemente los jefes deben manejar
situaciones difíciles de uno a uno, con subordinados.
Este tipo de ejercicio puede simular una reunión de un problema con el empleado,
como por ejemplo temas de mal desempeño, no cumplimiento de objetivos y tarea,
evaluación de desempeño, etc.
Permiten evaluar: habilidades de gestión del personal, liderazgo, Sensibilidad
interpersonal, comunicación, etc.
Se refiere a las herramientas que permiten obtener información biográfica acerca de las
experiencias pasadas del candidato.
2.2.6. Entrevistas
La entrevista es una de las técnicas más usadas en selección de personal. Una de las
razones de su popularidad consiste en su comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el postulante y este sobre la organización.
Existen distintos tipos de entrevistas según la etapa del proceso de selección en que se
realice y los objetivos a indagar.
Existen numerosos tests para ajustar a las situaciones particulares y la colección de ellos
se llama batería de tests. La batería que se utiliza en la evaluación varia de acuerdo con
el profesional que la realice y de las características que se buscan en el postulante. Los
tests también puede formar parte del centro de evaluación (Assessment center).
Los tests de inteligencia están diseñados para medir las habilidades intelectuales o
cognitivas de una persona, pueden focalizarse en una habilidad general o medir varias
habilidades mentales por separado (habilidades numéricas, verbales, visualización
espacial, visualización mecánica, etc.). Los tests cognitivos han probado ser útiles como
predictores de la capacidad individual para aprender y desempeñarse. Cuanta mayor
complejidad tenga el trabajo a realizar, mas válido y útil resultara la evaluación de la
capacidad cognitiva dadas las características cambiantes del entorno laboral actual. Se
requiere que el postulante aprenda conceptos, técnicas y habilidades variadas y
complejas.
Competencia
Entrevista semiestruct
Entrevista-test / BEI
Grupo sin liderazgo
Analisis problemas
Bandeja de entrada
Tests de habilidad.
evaluación
Juego de negocios
Org. Y planeam.
Tests proyectivo
Estudio de casos
Reunión subord.
Visita represent.
Tests inteligen.
Búsqueda info.
Cliente furioso
Negociaciones
Presentación
Agenda
Orientación al X X X X X
logro
Orientación al
X X X X
ciudadano
Compromiso
X X X X
con la
Organización
Integridad y X X X X
Etica
profesional
Trabajo en X X X X X
equipo y
cooperación
Iniciativa X X X X X X
Flexibilidad X X X
Compromiso X X X X
con el
aprendizaje
Dominio
X X X X
técnico
profesional
Capacidad X X
cognitiva
Uso de X
tecnología
Liderazgo por X X X X X
la Visión
Construcción X X X X
de relaciones
Comprensión X X
del entorno
organizacional
Planificación y
X X X
gestión
Desarrollo de
X X X X X X
personal
3
La misma podría ser utilizada para la selección de cargos con Función Ejecutiva.
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3.1. Definición de la ponderación relativa de los factores de selección del cargo.
En el cuadro anterior se dan cuatro ejemplos de distintos cargos a concursar. Cada uno
requiere una ponderación relativa diferente de acuerdo a las características y exigencias
del puesto.
Caso 2: es el caso del ocupante un puesto que debe expedirse en forma constante en
opiniones o asesoramientos técnicos, con poca relación con otras áreas o interlocutores.
Caso 3: se trata de un puesto con alta exposición a publico diverso y constante, cuya
tarea consiste en entender, atender y responder a las consultas particulares de cada
ciudadano o usuario.
Caso 4: en este caso, el puesto implica conocimientos técnicos para resolver problemas
técnicos complejos, pero con baja exposición en el trato con otras personas.
Una vez establecida la ponderación relativa para el cargo a concursar se deberá proceder
a analizar y determinar cómo serán evaluados los distintos factores a lo largo del
proceso.
Las distintas etapas del proceso de selección brindan evidencia de los factores en
distinta magnitud y modalidad, por lo que es importante definir cómo estructurar el
proceso y asegurar la obtención de un puntaje del aspirante en cada etapa, a fin de llegar
a una elaboración objetiva del Orden de Mérito.
3.2.1. Correlación de los factores en cada una de las etapas del proceso de
selección.
4
En la parte II se detallan los objetivos y características de cada una de las etapas.
5
Art. 17 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94
6
Art. 19 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94
7
Art18 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94. Denominada "Evaluación Laboral", determina que se
efectuará al menos una entrevista para valorar la adecuación de la formación, experiencia laboral y
cualidades personales.
8
Art. 20 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94
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Se obtiene alta evidencia del factor Formación Profesional en la etapa de Evaluación
de Antecedentes, y evidencia media en las etapas de Evaluación Técnica y en la
Entrevista Laboral. Si en las etapas mencionadas anteriormente se realizan pruebas del
tipo resolución de problemas que requieran conocimientos técnicos, se obtendrá
información de cómo los estudios realizados (Formación) son aplicados y utilizados de
forma práctica en situaciones específicas.
Por consiguiente,
Una vez finalizado el proceso de selección y de acuerdo a cuáles hayan sido las etapas
realizadas, se obtendrá la siguiente evidencia de los factores de evaluación:
Este cuadro describe las seis alternativas posibles para estructurar el proceso de
selección, de acuerdo a las etapas incluidas en el mismo:
A medida que transcurre el proceso de selección, se obtienen en cada etapa los puntajes
de los aspirantes, individualizados por factor.
Para obtener el puntaje final de cada aspirante, se deberá proceder de la siguiente forma:
• Paso 1: obtener el puntaje bruto de cada factor en cada una de las etapas.
3.2.3.1 Paso 1 - Obtención del puntaje bruto por factor en cada etapa del
proceso de selección.
Este paso consiste en obtener en cada etapa un puntaje por cada factor, es decir,:
En la etapa de Evaluación Técnica se puntuará el factor Experiencia por cada uno de los
candidatos calificados en la etapa anterior.
9
En la Evaluación Técnica se obtiene información tanto de factor Formación como del factor Experiencia
(tópico desarrollado en los puntos 3.2.1 y 3.2.2, de la parte III). Sin embargo, se debe tener en cuenta que
las herramientas de evaluación generalmente usadas en esta etapa se obtiene un puntaje único, el cual
condensa ambos factores y, que su discriminación es compleja.
Por lo tanto, se establece que a los fines de puntuación el puntaje obtenido será asignado -arbitrariamente-
al factor Experiencia , por ser éste el predominante en esta etapa.
Para la obtención de los puntajes en cada una de las etapas se recomienda referirse al
apartado 3.3 "Criterios de calificación para cada etapa en el proceso de selección".
El articulo 16 de la Resolución ex S.F.P N° 481/94 establece que " Cada una de las
etapas se dará por aprobada o desaprobada siendo las mismas excluyentes en orden
sucesivo".
Ejemplo:
Se establece como puntaje mínimo excluyente en cada etapa, y para cada factor, 60
puntos.
Aspirante 2 78 74 80 83 Califica
Aspirante 3 95 58 No califica
Aspirante 4 67 70 60 68 Califica
Aspirante 5 84 90 65 57 No califica
Aspirante 6 87 90 88 88 Califica
El objetivo en este paso es obtener el promedio por cada factor a partir de los puntajes
obtenidos en las sucesivas etapas.
Ejemplo:
Aspirante Z
Etapa / Factor Evaluación Evaluación Evaluación Entrevista Promedio simple x
Antecedentes Técnica Personalidad Laboral Factor
Formación 67 Sin datos Sin datos 63 (67 + 63) % 2
= 65
= 83
= 71,50
En este paso se debe calcular el puntaje ponderado de cada factor. Para ello se deberá
multiplicar el promedio bruto de cada factor por la ponderación relativa de cada factor
establecida al inicio del proceso de selección (ver apartado 3.1."Definición de la
ponderación relativa de los factores de selección del cargo")
Aspirante Z
10
Se determinará de acuerdo al puesto de que se trate (apartado 3.1, parte III)
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3.2.3.4 Paso 4 - Elaboración del Orden de Mérito
Ejemplo:
De los aspirantes que cumplieron con todas las etapas (ejemplo citado en el punto
"sucesivas y excluyentes", apartado 3.2.3.1) se obtiene su puntaje global (resultado de la
suma de los puntajes ponderados por cada factor) a fin de elaborar el Orden de Mérito.
Como resultado se obtiene una Lista de orden de mérito donde el primer candidato es el
aspirante 6, el segundo el aspirante 2 y el tercero el aspirante 4.
Para proceder a la evaluación habrá que establecer cuáles serán los ítems de
calificación en cada uno de los factores para cada una de las etapas y luego determinar
las calificaciones otorgadas a cada ítem.
Para el caso de identificar las postulaciones que serán admitidas se deberá proceder a
comprobar el cumplimiento de los requisitos para el cargo que sean excluyentes.
En un segundo momento se evaluará y calificará a quienes sean admitidos de acuerdo a
los criterios y la Tabla de Valoración de Antecedentes determinada para el concurso.
En Anexo IV se adjunta, a modo de ejemplo, una tabla de valoración de algunos de los
ítems posibles a evaluar en esta etapa.
Ejemplo:
Formación Experiencia
Aspirantes Educ. Actualización, Total Experien Cargos Adm Docencia Investiga Total
Formal cursos, etc. cia APN privada ción
Aspirante z
Aspirante s
Aspirante t
A modo de ejemplo:
Experiencia
Ejercicios / Conocimientos Resolución de Desarrollo de Total
Aspirantes específicos de caso11 tema12
normativa en el
área
Aspirante 1
Aspirante 2
Aspirante3
En este caso se evalúa con diferentes ejercicios: a) uno, que evalúa los conocimientos
de normativa de uso en las actividades del área, b) otro, donde el aspirante deberá
aplicar sus conocimientos en forma práctica para una situación-problema y c) un
tercero, de generación de propuestas a partir de sus conocimientos teóricos y prácticos
en área de competencia. La valoración y puntuación de cada ejercicio deberá
establecerse de acuerdo a los requerimientos de las competencias técnicas del cargo.
11
"Resolución de Casos" seria el ítem donde se expone al aspirante ante una situación-problema propia
del puesto concursado, para demostrar su capacidad de análisis, toma de decisión y capacidad de
ejecución aplicando su experiencia en la temática especifica.
12
"Desarrollo de tema" sería el ítem donde se presenta un tema especifico (técnico) y se requiere que el
aspirante identifique el tema central y genere un desarrollo del mismo con propuestas de alternativas, etc.
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La inclusión de esta etapa permite obtener información en forma rigurosa y profunda
acerca de las cualidades personales del aspirante y bastante evidencia sobre sus
competencias. Asimismo, contar con más información de las cualidades y rasgos de
personalidad, lo que ayudará a complementar lo que se ha recabado en la entrevista
laboral.
En esta etapa se obtendrá evidencia de los tres factores, para ello es muy importante
planificar y estructurar la entrevista, identificando los ítems a indagar al momento de
preparar las preguntas con antelación.
Aspirante z
Aspirante s
Aspirante t
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Inc.6 del articulo 1 de la Resolución ex-S.F.P.N°481/94
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3.3.4.1 Obtención del puntaje a partir de múltiples evaluadores
Es decir, al final cada evaluador puntuará al aspirante en cada uno de los factores y
luego, a partir de ese puntaje por factor, deberá calcularse el puntaje promedio por
factor para cada aspirante entrevistado.
Ejemplo:
Postulante Z
Formación Experiencia Personalidad
Puntajes individuales de cada evaluador
Evaluador A 67 75 65
Evaluador B 70 86 77
Evaluador C 68 78 84
Evaluador D 73 83 72
Puntaje promedio del Postulante Z por factor
Luego, se obtuvo el puntaje promedio del postulante por factor (sumando los puntajes
de cada evaluador, se lo dividió por cuatro).Se adjunta en Anexo VI, un formulario para
relevar los comentarios y puntajes de los múltiples evaluadores.
El puntaje de cada factor obtenido en esta etapa, será considerado para obtener el
puntaje simple por factor (de acuerdo a lo especificado en el apartado 3.2.3.2).
Los incidentes críticos son especialmente útiles para desarrollar las preguntas
de las entrevistas BEI o ejercicios de simulación (desarrollados en parte II).
Principales actividades
Detallar las responsabilidades y actividades principales à áreas de actividad, teniendo en
cuenta el grado de autonomía del titular. Objetivos precisos y situaciones significativas que
se presentan en el desempeño del puesto, considerando porcentaje de tiempo dedicada a
cada actividad, grado de dificultad y complejidad.
Puntos
En el sector privado, bajo las mismas condiciones y por los mismos intervalos, se Puntos
puntuará la mitad de la valoración anterior.14
14
Este puntaje podrá ser variado o computarse con igual valía que el desempeño en el sector público, por
ejemplo en cargos que se busque incorporar tecnologías no existentes en el sector público y por ende sea
necesario incorporarlo desde el sector privado.
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Anexo V
Aspectos a indagar
• Objetivo del puesto à ¿Cuáles son los objetivos generales y la finalidad del
puesto?. Resultados esperados del puesto y el sentido de existencia dentro de la
organización. ¿Para que sirve, que aporta a la organización?
• Decisiones ¿Qué tipo de decisiones deben ser tomadas y con qué frecuencia sin
recurrir al supervisor?.
• Simples: Operaciones sencillas, métodos preparados por otros.
• Rutinarias: Operaciones reiterativas con alguna variación en la velocidad, etc.
• Variadas: muchas variaciones en los métodos prefijados por darse solamente
instrucciones generales.
• Complejas: Muchas variaciones no previstas ni dispuestas.
• Relaciones con otros puestos clave. ¿Con que otras personas debe interactuar para
cumplir con los objetivos del puesto que no sean sus supervisores ni colaboradores?.
• Condiciones de trabajo. Indicar los riesgos y peligros que las actividades implican.
Condiciones de contratación, etc.
• Esfuerzos, horas laborables, si supone trabajos extraordinarios, ausencias de su
casa en horarios no habituales, etc.
• Probabilidad de sufrir accidentes (cortes, quemaduras, amputaciones, invalidez,
etc.)
• Características especificas de penosidad y peligrosidad (gases nocivos,
condiciones atmosféricas, ruidos, vibraciones, calor, indumentarias especiales,
etc.)
Factor Formación
Comentarios Puntaje
Evaluador A
Evaluador B
Evaluador C
Suma
Promedio
Factor Experiencia
Comentarios Puntaje
Evaluador A
Evaluador B
Evaluador C
Suma
Promedio
Factor Personalidad
Comentarios Puntaje
Evaluador A
Evaluador B
Evaluador C
Suma
Promedio
Sistema Nacional de la Profesión Administrativa
Proceso de selección
Puesto a concursar:
Datos relativos a los evaluadores
q Cargo Simple - Organo de selección q Función Ejecutiva - Comité de selección
1. 1.
2. 2.
3 3
4. 4.
5. 5.
6. Veedores
Veedores Representante UPCN
Representante UPCN Representante ATE
Representante ATE Representante por genero
Representante por genero Representante por discapacidad
Representante por discapacidad
Puesto: Area:
Principales actividades
Atributos Personales para desempeñarse en el puesto
Requisitos formales:
Experiencia:
Competencias técnicas:
Competencias.
Identificación de Actividades principales.
administrar evaluar
analizar examinar
aprobar facilitar
asegurar formular
asesorar gerenciar
asignar implantar
asistir iniciar
auditar integrar
autorizar interpretar
colaborar intervenir
conducir investigar
contribuir observar
controlar organizar
coordinar participar
definir planificar
delegar presentar
desarrollar prever
determinar producir
diagnosticar proponer
dirigir recomendar
diseñar representar
ejecutar revisar
emitir seleccionar
entrenar supervisar
establecer verificar
estudiar