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Una gran empresa tiene hoy, docenas de proyectos en proceso, en formas simultaneas.
También es probable que este fusionándose con otra empresa o adquiriéndola;
experimentando con negocios, esforzándose por desarrollar nuevos productos o por
entrar en nuevos mercados, ahora todo es cambio todo el tiempo. El resultado: el trabajo
prácticamente full-time de los gerentes o empresarios es ayudar a su capital humano a
ponerse a tono con el nuevo programa, y a manejarse con la incertidumbre respecto del
futuro. Por fortuna la gente que nos dedicamos a la gestión de cambio aprendimos
bastante rápido este tipo de desafíos.
En toda situación de cambio existen tres grandes cuestiones que preocupan al capital
humano y estas son:
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. La gente se pregunta cosas tales como: con el cambio
¿estaré mejor de lo que estaba?, ¿me permitirá ser una persona exitosa?, ¿quién esta
actualmente a cargo de mi carrera y de mi futuro?.
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La mayoría de las iniciativas de cambio en las organizaciones son forzadas, pero la
fuerza rara vez funciona; aun cuando la gente actué como se supone debería hacerlo, le
faltara entusiasmo. Es mejor invitarlos a sumarse a la creación del cambio, y luego
trabajar, en principio, con ese 25% que probablemente responderá. Liderazgo significa
también desafiar a la organización a alcanzar los objetivos anunciados. La función de un
gerente o empresario es crear un ambiente que fomente el tipo que se busca, y a la vez
comprender cuales son las disonancias en el sistema laboral actual.
La jefatura de personal ha sido reemplazada, sobre todo en las grandes empresas, por
una posición que exige un visión estratégica de la gestión del capital humano que
trabaja en nuestra empresa. Definir las características del seño (o señora) que
aparentemente regían los destinos de los empelados de cualquier empresa de cierta
magnitud en el pasado parecía tarea sencilla. Haciendo abstracción de la categoría
histórica y ubicándonos en el presente, la existencia de un jefe de personal o de un
gerente de recursos humanos, no depende del volumen o de la importancia de la
empresa, sino del tamaño del "cerebro" del empresario.
Las grandes corporaciones tienen el panorama muy claro y tratan de el factor empleo
como una cuestión estratégica, dando prioridad desde el área de capital humano a todo
lo que sea capacitación, gestión, organización y técnicas de estimulo; en tanto que las
empresas pequeñas y familiares no cuentan con recursos económicos para pensar en
términos de estrategias elaboradas. La gran incógnita es saber que pasa con esa franja de
organizaciones medianas, en las que se advierte la coexistencia de esquemas
actualizados con estructuras paternalistas, según las cuales, en ultima instancia siempre
decide el dueño.
Y es aquí donde se pone en juego el tamaño cerebral del empresario, porque si el órgano
pensante es pequeño, se insistirá con el jefe de personal; en cambio, si es mas grande, se
actuara en términos de capital humano. Los jefes de personal tradicionales eran -y en
muchos casos siguen siéndolo- empleados jerárquicos y enérgicos que tenían y tienen
como tarea especifica el encuadre estadístico y disciplinario de la plantilla de
trabajadores de una organización: seguimiento de solicitudes de empleo, control de
horarios y ausentismos, reportes sobre conductas y control de lo actuado en materia de
liquidación salarial.
Fueron las funciones de mayor contenido estratégico las que pasaron a depender del
departamento de capital humano en sus tres divisiones operacionales: capacitación y
desarrollo, remuneraciones y comunicación con el personal. Actual y afortunadamente
aquellos esquemas de tradicionales quedaron superados a punto tal que una empresa
como la japonesa Toyota, creo un sistema de producción, que se basa entre otras cosas,
en la filosofía oriental llamada "kaizen" que traducida literalmente al español significa
"desarrollo constante", donde cualquier empleado de la corporación esta capacitado para
plantear innovaciones productivas, tecnológicas o de comercialización a sus superiores
y ante un comité especializado. Así se enfatiza que los recursos humanos tienen "valor
activo" que corresponde con el valor de la entrada futura de dinero neto derivada de la
eficiencia, motivación y adaptabilidad de nuestro capital humano. Requiere que los
directores ejecutivos, gerentes y de recursos humanos compartan un enfoque: ¿Cómo
organizamos una estrategia de capital humano relacionada con prioridades del mercado
adaptada a un entorno competitivo?. Anteriormente, las funciones de recursos humanos
podían centrarse en transacciones con poco costo de oportunidad. Si los directivos de
recursos humanos evolucionan hacia la dirección de capital humano, necesitaran
competencias que caen en tres dominios: conocimiento del mercado, experiencia
funcional en recursos humanos y dirección de cambio. La mayoría de los directivos de
recursos humanos reciben alta puntuación en experiencia funcional, pero no en
conocimiento de las fuentes que dan ventaja competitiva en el mercado, dinámicas
motivacionales y de integración y habilidades asociadas con la dirección de cambio.
Existen dos competencias fundamentales par que estos directivos desarrollen sistemas
de dirección del cambio humano: capacidades profesionales de dirección de capital
humano, relacionadas con el desarrollo de las actividades tradicionales, como la
contratación y compensaciones y capacidades relacionadas con el negocio, que reflejan
una comprensión e implementación de estrategias competitivas del mismo. Ambas
capacidades contribuyen a un efecto positivo en el rendimiento financiero de la
empresa. Por lo tanto, las capacidades profesionales de la dirección de recursos
humanos son necesarias, pero no suficientes para el mejor rendimiento organizacional.
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Las capacidades de los directivos de recursos humanos relacionadas con los negocios
(encaminadas a la dirección de capital humano) están subdesarrolladas en las empresas
y representan el área de mayores oportunidades económicas. El nuevo papel de la
función de recursos humanos y principalmente del director es: recurso humanos
centrados en lo resultados mercantiles. La prioridad par crear valor agregado es
desarrollar perspectiva y competencia que resuelvan los problemas del mercado. Los
recursos humanos son importantes cuando señalan los problemas del capital humano
que limitan el logro de prioridades del mercado y aportan soluciones, recursos humanos
convertidos en competencia estratégica.
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En la vida de una empresa, hay momentos críticos en que se necesita introducir algún
tipo de medida o política nueva debido a algún cambio en el entrono o al interior de la
misma, ya sea en la directiva, en la tecnología o en la manera de trabajar. Estos
momentos representan incertidumbre, miedo y quizás enojo por la probable falta de
control de los que laboran en la empresa, tanto directivos, mandos medios y operativos.
Es entonces cuando se requiere la asesoría en la implementación de programas de
cambio y capacitación, o en el extremo de los casos, en el manejo de crisis dentro de la
empresa.
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Se busca generar el carácter y personalidad, así como la competencia laboral justa para
realizar las cosas. Es necesario fortalecer el nivel de conocimiento sobre la materia
aplicado a la experiencia que el capital humano tiene en su área, de tal manera que se
estructure un esquema completo orientado a atender hábitos y principios. Se deben
cuidar aspectos como el liderazgo, las competencias laborales, las habilidades de
negociación, el trabajo en equipo y las habilidades gerenciales, pero muy especialmente
la comunicación, pues el 90% de los problemas de una empresa surgen por errores de
comunicación.
Las grandes empresas son aquellas que más se preocupan por el desarrollo de su capital
humano, pues aunque a veces no cuentan con el ()) necesario, recurren a gente
que si cuenta con el y tiene el conocimiento en gestión de cambio. Sin embargo es
necesario que las micro y medianas empresas empiecen también a ver esto como una
inversión, pues el conocimiento debe administrarse y este capital el que mayores
rendimientos genera hoy en día.
Para iniciar es conveniente definir que es el conocimiento. Este es una mezcla de fluida
de información contextual, valores, experiencias y reglas. El conocimiento se presenta
de muchas maneras, incluyendo: conocimiento del proceso ()), conocimiento
clasificado ()) y conocimiento derivado de la experiencia ())). Como
ejemplo del manejo de los tres tipos de conocimiento se puede citar a los jugadores de
ajedrez que necesitan utilizar todos los tipos de conocimiento:
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+ este es el conocimiento que puede ser transferido a través
de sistemas digitales.
Los retos de su trabajo diario muestran los efectos de sus capacidades potenciales y su
capacidad de desarrollo de la tecnología dentro de la empresa.
Un efecto secundario se logra cuando las personas realizan un esfuerzo extra, elevan su
autoestima y su orientación al logro de resultados. Además, sienten que están
aprendiendo algo nuevo y están desarrollando sus propias habilidades. Las personas le
dan sentido a lo que sucede a su alrededor y para esto:
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+ el individuo aprende de cualquier experiencia cuando se aplican diferentes
mediciones. Sus percepciones son confirmadas por las mediciones y errores que se
presentan. Esto incrementa su confianza en las percepciones o conclusiones sobre su
desempeño competitivo.
4 + el ser humano aprende cuando interactúa con otros y negocia una versión
aceptable de lo que realmente paso. La gente se afilia cuando necesita respuestas
especificas a preguntas especificas.
c + los seres humanos aprenden de los hechos cuando se ubican en un
contexto. El poder del contexto y la síntesis proveen de un significado a los hechos y
esto hace que la gente regrese a lo básico y se desarrolle.
Las nuevas tendencias en administración y gerencia de capital humano sobre cuales son
las carencias laborales que tiene el mercado mexicano exigen que la respuesta obvia sea
el de pensar en soluciones a los problemas y de no ser parte de ellos.
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Encuestas recientes indican que el 76% de los trabajadores con bajo nivel de
capacitación no cumplieron con la instrucción primaria y que casi el 90% de esa misma
categoría no conoce idiomas extranjeros, ni informática ni jamás tomo un curso de
entrenamiento laboral. Esta falta de capital humano que piense es un déficit que afecta
tanto a las pequeñas y medianas empresas como las trasnacionales.
Al hacerse cargo de una empresa o negocio local, lo primero que hacen las
corporaciones internacionales es reformular sus políticas dirigidas al manejo de capital
humano, pues se encuentran que la cultura local todavía dice: "
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", y esta ecuación pertenece a un mundo del trabajo que ya no
existe, ¿en nuestra empresa valoramos nuestra capacidad de pensar?.
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