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EFICIENCIA Y RENTABILIDAD

DE UN DESPACHO DE
ABOGADOS
Firmas pequeñas y medianas en un entorno
más competitivo

MIGUEL ANGEL PÉREZ DE LA MANGA FALCÓN


ÍNDICE

Página

INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 15

Qué vas a encontrar en este libro............................................................. 17


Entender el sector legal como mercado............................................ 17
Técnicas básicas de management..................................................... 17
El coste interno de las operaciones................................................... 17
Tener criterio sobre el uso de la tecnología ..................................... 18
Ejercicios prácticos............................................................................. 18

Qué no vas a encontrar en este libro ....................................................... 18


Aplicar técnicas de negocios que no se parecen al tuyo ................. 19
Maximizar el beneficio a costa del servicio ..................................... 19
La receta mágica................................................................................ 20
Cómo hacerse rico con un despacho de abogados .......................... 20

CAPÍTULO I
EL SECTOR LEGAL. VERDADES Y MITOS ................................................ 21

Algunos datos que nos pueden ayudar a entender nuestro negocio.


161.968 ..................................................................................................... 21

El tamaño del despacho como patrón de calidad ..................................... 32

¿Los clientes contratan abogados o despachos? ....................................... 34

¿Por qué es importante detectar si el cliente contrata al abogado o al


despacho? .................................................................................................. 35

Conclusiones ............................................................................................. 36

CAPÍTULO II
LA ESTRATEGIA ........................................................................................ 37

7
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD DE UN DESPACHO DE ABOGADOS

Página

¿Qué es la estrategia? ................................................................................ 37


¿Necesitan una estrategia los abogados individuales (los «solos»), despa-
chos pequeños y medianos?...................................................................... 39
Diferencias a la hora de definir una estrategia en una empresa de servi-
cios profesionales respecto de otros sectores .......................................... 39
Despacho profesional y empresa de servicios jurídicos........................... 42
Tres conceptos para entender el origen de los beneficios en un despa-
cho de abogados: margen, productividad y leverage ............................... 44
a. El margen ...................................................................................... 44
b. La productividad .......................................................................... 45
c. El leverage o apalancamiento...................................................... 46
Elige tu estrategia. Una sencilla herramienta para definirla..................... 46
El énfasis en los procesos o en los diagnósticos ............................... 46
El grado de contacto con el cliente ................................................... 47
1. Commodity ............................................................................... 48
2. Procesos .................................................................................... 48
3. Experiencia ............................................................................... 49
4. Expertise ................................................................................... 49
Definiendo la estrategia .................................................................... 49
Tamaño del despacho. Dimensionar correctamente la estructura........... 52
La estrategia y el despacho internacional................................................. 53
La estrategia de búsqueda de clientes. La segmentación ......................... 56
Conclusiones ............................................................................................. 60
Un caso práctico. Nial Art Law, del arte del derecho al derecho del
arte...................................................................................................... 61

CAPÍTULO III
LAS PERSONAS Y LAS OPERACIONES ..................................................... 67
Los mal llamados «recursos humanos» ...................................................... 67
Las personas son lo más importante en servicios profesionales, y en
todo lo demás ............................................................................................ 67

8
ÍNDICE

Página

Las necesidades y motivaciones de las personas ...................................... 68


Las reuniones, el ladrón de tiempo de los despachos de abogados ......... 71
Las operaciones en un despacho de abogados. La capacidad y la ocupa-
ción ........................................................................................................... 73
Decisiones que pueden variar cuando existe plena capacidad u ociosi-
dad............................................................................................................. 77
Conclusiones ............................................................................................. 77

CAPÍTULO IV
LAS FUSIONES E INTEGRACIONES DE DESPACHOS Y DE SOCIOS ....... 79

Introducción.............................................................................................. 79
La fusión como estrategia, no como objetivo........................................... 80
Motivos para realizar una fusión............................................................... 80
1. Fusión para generar una ventaja competitiva........................... 81
2. Fusión para ser más grande ........................................................ 82
3. Fusión para ofrecer multilocalización ........................................ 82
4. Fusión fundamentada en las expectativas de sinergia.............. 83
5. Fusiones por motivos económicos ............................................... 84
Reglas a seguir para plantearse una fusión............................................... 85
Indicadores de éxito en un proceso de fusión ......................................... 86
Puntos a trabajar si se ha decidido integrar o fusionar un despacho....... 86
Anexo I. Ejemplo de un plan de integración (resumen ejecutivo) .......... 89

CAPÍTULO V
EL MARKETING Y LAS VENTAS................................................................ 93

¿Qué es el marketing? ............................................................................... 93


a. Proceso por el cual una empresa crea valor............................... 94
b. Para sus clientes elegidos ............................................................. 94
c. El valor se crea satisfaciendo las necesidades de los clientes .... 95

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EFICIENCIA Y RENTABILIDAD DE UN DESPACHO DE ABOGADOS

Página

d. Un despacho de abogados necesita definirse no sólo por el ser-


vicio que vende, sino por el beneficio que proporciona para el
cliente ............................................................................................ 96
¿Necesita un despacho pequeño o mediano un plan de marketing? ....... 96
La importancia de un correcto y permanente desarrollo de negocio...... 97
Posibles vías para aumentar los ingresos de un despacho de abogados .. 98
Aumento del número de clientes ...................................................... 99
Aumento del ingreso medio por cliente ........................................... 102
a. Aumentando el número de servicios por cliente ..................... 102
b. Aumentando el ingreso medio por servicio ............................. 103
Cinco reglas para comenzar el desarrollo de negocio de un despacho de
abogados.................................................................................................... 104
1. Pregunta a tus clientes actuales cómo se les puede prestar un
mejor servicio ............................................................................... 104
2. Invertir en los clientes actuales demostrando un gran interés
por sus asuntos ............................................................................. 105
3. Decide a qué clientes llevarías asuntos sin cobrar..................... 105
4. Define unas cuantas actividades para demostrar que tienes
algo útil que ofrecer...................................................................... 106
5. Escucha a tus clientes potenciales ............................................... 106
La determinación del precio de los servicios jurídicos ............................ 107
Límites en la fijación del precio de los servicios jurídicos. Coste de pro-
ducción y valor o utilidad generada al cliente.......................................... 109
a. Límite inferior. El coste de producción del servicio jurídico...... 110
b. Límite superior. El valor o utilidad generada al cliente ............ 111
Qué me dan ................................................................................... 111
Qué me cuesta ............................................................................... 112

CAPÍTULO VI
EL CONTROL DE INGRESOS Y GASTOS................................................... 115
Introducción.............................................................................................. 115
¿Cuánto cuesta una hora de mi trabajo?................................................... 115
La repercusión de los gastos generales a los abogados de un despacho.
El coste interno de los servicios jurídicos ................................................ 117

10
ÍNDICE

Página

Coste de los abogados ........................................................................ 119


Gastos generales................................................................................. 119
Tiempo que vamos a emplear en el proyecto .................................. 120

Presupuestos de ingresos y gastos ............................................................ 122


El presupuesto de ingresos ................................................................ 123
El presupuesto de gastos .................................................................... 125

El presupuesto de ingresos y gastos dinámico ......................................... 128

Conclusiones sobre el control de ingresos y gastos ................................. 129

CAPÍTULO VII
LA TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA EFICIENCIA Y RENTABILIDAD
DE TU DESPACHO .................................................................................... 131

Introducción.............................................................................................. 131

La «inversión tecnológica», vital en los despachos pequeños y medianos 135

El SA AS (software as a service) y el cloud computing ............................ 137

El cloud computing. Obstáculos y objeciones en su utilización .............. 138


En cuanto a rendimiento, disponibilidad, escalabilidad y adapta-
bilidad ................................................................................................ 138
Seguridad y normativa ..................................................................... 139
Entorno de los distribuidores............................................................ 139
Inercia organizacional...................................................................... 140
Algunas reflexiones sobre los obstáculos.......................................... 140
En cuanto a las interrupciones del servicio .................................. 140
En cuanto a la externalización de los datos .................................. 141
En cuanto a los distribuidores ....................................................... 141
Una última reflexión. La trasferencia de poder .............................. 142

El software de CRM (Customer Relationship Management) .................... 142

Contenido de una aplicación para abogados. El margen, la productivi-


dad y el leverage ....................................................................................... 145

11
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD DE UN DESPACHO DE ABOGADOS

Página

Gestión de expedientes o proyectos .................................................. 146


Gestión económica ............................................................................ 146
Gestión de clientes y contactos.......................................................... 147
Visibilidad de un despacho de abogados en internet ............................... 148
Blog ..................................................................................................... 148
Redes sociales. .................................................................................... 149

CAPÍTULO VIII
RETOS DE LOS DESPACHOS DE ABOGADOS PARA LOS PRÓXIMOS
AÑOS ......................................................................................................... 153

Aumento de los días de cobro................................................................... 154


Aumento del riesgo por impago ............................................................... 155
Volumen de facturación del sector legal .................................................. 158
Cambios en las estructuras de los despachos........................................... 159
Estructura de personas ...................................................................... 159
Estructura de costes ........................................................................... 160
Incorporación de nuevos clientes............................................................. 161
Inversión en tecnología............................................................................. 161
Especialización.......................................................................................... 162
1. La localización geográfica cada vez importará menos ............. 162
2. El mercado potencial de los servicios de «nicho» o alto expertise
serán más grandes........................................................................ 163
3. Cuando lo general es muy fácil de conseguir, lo especial se va-
lora más ........................................................................................ 163
Conclusiones ............................................................................................. 163
Una visión práctica de los retos a afrontar por los despachos de
abogados. Carlos Valls, socio director de Iuris Valls Abogados....... 164

CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES. LAS DIEZ TAREAS QUE VOY A TRABAJAR EN MI DES-
PACHO A PARTIR DE MAÑANA ............................................................... 169

12
ÍNDICE

Página

1. Definir mi estrategia y posicionamiento ............................................ 169


2. Segmentar los clientes de mi área de actuación o revisar la segmen-
tación actual........................................................................................ 170
3. Calcular la relación entre capacidad y ocupación del despacho ....... 170
4. Interesarme por las motivaciones de las personas que trabajan con-
migo y definir cuáles serían las más adecuadas conforme a mi estra-
tegia y posicionamiento...................................................................... 171
5. Definir la estrategia de crecimiento del despacho, y reflexionar so-
bre si queremos crecimiento interno, o bien a través de una fusión
o una integración................................................................................ 171
6. Recopilar datos del área de actividad del despacho ........................... 172
7. Definir la mejor estrategia para desarrollar negocio en el despacho
y marcar unas tareas concretas........................................................... 172
8. Preparar un presupuesto de ingresos y gastos anual ......................... 172
9. Preparar una estimación de costes y horas de los asuntos nuevos
que vayan entrando en el despacho ................................................... 173
10. Definir una estrategia en cuanto a los sistemas de información y
visibilidad en internet......................................................................... 173

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 175


Libros......................................................................................................... 175
Revistas...................................................................................................... 175
Documentos de investigación ................................................................... 176
Estudios ..................................................................................................... 176

13
INTRODUCCIÓN

Este libro pretende ser una guía de fácil lectura dirigida a los despa-
chos pequeños, despachos medianos, y abogados individuales (que com-
parten gastos con otros abogados), destinado a ayudar en el día a día de la
gestión y dirección de un despacho de abogados. Aunque la mayoría de
las noticias y presencia en medios de comunicación escritos provengan de
los despachos grandes, el tejido del sector legal en España está constituido
por este tipo de despachos en su mayoría, tanto en número de abogados
como en facturación.
No es fácil categorizar los despachos como pequeños y medianos.
Dependiendo de los países, el número de abogados que forman un despa-
cho pequeño, por ejemplo, puede variar de dos a cincuenta. En este libro
me referiré, salvo en contadas excepciones, al mercado legal español,
donde un despacho pequeño puede tener entre dos y veinte abogados.
Lo cierto es que este tipo de despachos no aplica técnicas de manage-
ment (al menos ésta es la realidad que me he encontrado en mi experien-
cia profesional y docente) que les podrían ayudar a mejorar sus resultados,
tanto técnicos como económicos. Algunos se preguntarán cómo es posible
mejorar los resultados técnicos de un despacho a través del management.
Pues es muy sencillo: una correcta gestión del despacho permite ocuparse
de lo que realmente importa, liberando tiempo y preocupaciones causadas
por problemas derivados de una absoluta despreocupación por la trayecto-
ria del despacho.
El sector legal, por tradición, se configura en su mayoría a través de
despachos profesionales, aunque, poco a poco, comenzamos a ver verda-
deras empresas de servicios jurídicos. El sector todavía aplica, creo que
por inercia, un modelo que es innegable que funcionó muy bien hasta
hace unos años, pero que ahora puede comenzar a tener dificultades. Todo
el mundo ha experimentado los efectos que la coyuntura económica ac-
tual han causado en todas las empresas: problemas con el cobro de algunas
facturas, mayor competencia en precios, menos demanda de servicios...
hay que aprender a competir en un entorno diferente.
Pretender que ese modelo siga vigente hoy, cuando la mayoría, por no
decir todos, de los componentes del entorno que hacían funcionar ese

15
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD DE UN DESPACHO DE ABOGADOS

modelo han cambiado, es más un empeño en no querer cambiar la forma


de hacer las cosas en el día a día que una decisión consciente y voluntaria.
Todo cambio genera incertidumbre, y la resistencia al cambio es compren-
sible pero debe combatirse. Cambiar resulta muy difícil cuando un modelo
ha estado funcionando a la perfección muchos años, pero esto no garan-
tiza que siga siendo aplicable en el futuro.
Comprendo que lo primero que viene a la cabeza cuando te hablan
de aplicar técnicas de gestión empresarial a un despacho de abogados es
la innecesariedad de cambiar lo que funciona. Pero me gustaría hacer un
pequeño ejercicio antes de comenzar a desarrollar los conceptos que vere-
mos en los siguientes capítulos: revisa el histórico de clientes de hace
cinco años, su rentabilidad, la rotación de clientes, la rotación de aboga-
dos, lo que costaba captar un nuevo cliente, la presión de la competencia.
¿De verdad sigues pensando que no ha cambiado nada?
El mercado jurídico está madurando de forma muy acelerada en los
últimos años. Donde solo existían abogados, ahora existen marcas, y
donde existían dos o tres ofertas o tipos de servicios, ahora comenzamos
a ver que se ofrecen servicios legales que podríamos denominar como
«commodity». Hemos presenciado en pocos años el crecimiento especta-
cular en tamaño de algunos despachos, la entrada en España de despachos
extranjeros, fusiones, integraciones, un entorno en cambio constante y
complejo.
Saber elegir el segmento de mercado donde se quiere competir o,
simplemente, desarrollar nuestro negocio, se ha convertido en algo im-
prescindible. Por ejemplo, si un abogado ejerce en un despacho pequeño
y cree que puede competir en precio con determinadas ofertas que pode-
mos ver a través de campañas publicitarias en diversos medios de comuni-
cación que ofrecen asesoramiento por pequeñas cuotas al año, se equi-
voca. Ni puede ni debe.
Esto no quiere decir que el mercado vaya a aceptar el precio sin más.
Deberá ajustar su oferta de servicios a un grupo de clientes (empresas o
personas) al que genere una utilidad superior al precio, y entonces com-
prenderá que hay muchos mercados para prestar servicios jurídicos. Es-
paña es un país con muchos abogados (demasiados) pero el mercado legal
es considerable.
En definitiva, con este libro, fruto de mi experiencia como abogado y
actualmente como consultor de despachos y profesor de management de
servicios profesionales, pretendo ayudar a los despachos de abogados que
tengan inquietud por mejorar y desarrollar negocio a encontrar su sitio en

16
INTRODUCCIÓN

los diferentes mercados existentes, donde cada uno sea capaz de ofrecer
aquellos servicios que mejor sabe hacer. Mejorando la gestión de nuestros
despachos mejoraremos la calidad de vida de todas las personas que for-
man parte ellos.

QUÉ VAS A ENCONTRAR EN ESTE LIBRO

ENTENDER EL SECTOR LEGAL COMO MERCADO


En este libro vas a encontrar ayuda para comprender mejor el sector
legal, algo que te permitirá ejercer mejor tu profesión de abogado y mejo-
rar tu despacho. Aportamos datos del sector que te ayudarán a realizar
comparaciones y entender algunos aspectos teóricos del libro. Resulta
muy difícil encontrar datos sobre el sector jurídico, tales como salarios
medios de los abogados, beneficios de los despachos, facturación por abo-
gado, etc. En general, es un sector muy opaco. La variadas formas de ejer-
cer la abogacía (como abogado autónomo, en sociedades civiles, en socie-
dades mercantiles, como abogado de empresa, etc.) hace que resulte
complicado tener una visión uniforme de muchos aspectos relacionados
con la profesión y el sector.

TÉCNICAS BÁSICAS DE MANAGEMENT


También vas a encontrar técnicas de management que te permitirán
mejorar la rentabilidad y eficiencia de tu despacho. Espero que esta parte
sea una de las que más te ayude y que puedas mejorar tu empresa de
servicios jurídicos. La fragmentación de los despachos en España (1,7 abo-
gados por despacho, según datos del último informe publicado por el Con-
sejo General de la Abogacía Española) ya nos indican que es un sector
excesivamente fragmentado y muy ineficiente en materia de costes. A los
abogados les gusta hacer las cosas a su manera, y en general, les gusta poco
que les digan cómo las tienen que hacer. También ven en la asociación con
otros abogados un riesgo en lugar de una oportunidad. El miedo a contri-
buir más que otros sin tener una recompensa directa a corto plazo o el
miedo a perder el control de sus despachos nos indica que es un sector
en el que el «management» ha calado muy poco, aunque es posible que
las circunstancias económicas actuales hagan cambiar de opinión a más
de uno.

EL COSTE INTERNO DE LAS OPER ACIONES


Aprenderás también lo que cuesta realizar un servicio jurídico, inde-

17
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD DE UN DESPACHO DE ABOGADOS

pendientemente de lo que se cobre al cliente. Esto es algo que me lleva


sorprendiendo muchos años. Cuando planteo este tema en mis clases o
en los trabajos de consultoría se percibe como una pérdida de tiempo (una
vez explicado la reacción es completamente contraria). No sé si alguien
se plantearía tener un negocio en el que estuviera vendiendo un producto
sin saber lo que le ha costado. Pues parece que ésta es la teoría de muchos
abogados, sin duda porque hasta ahora «la cuenta de resultados» (ingresos
del año menos gastos del año) era positiva. Lo que no saben es que la
cuenta de resultados podía haber sido mucho mejor aún.

TENER CRITERIO SOBRE EL USO DE LA TECNOLOGÍA


También podrás tener una referencia para aprender a usar mejor la
tecnología y ponerla a tu servicio, y no al contrario, como he visto en
numerosas ocasiones. Con la tecnología pasa como con el dinero. Hay un
refrán que dice que «el dinero es muy buen siervo pero muy mal amo»;
pues con el uso de la tecnología pasa algo parecido. Determinadas aplica-
ciones de la tecnología (SaaS –Software as a Service–, redes sociales y
presencia en internet) no son una moda, son una tendencia, y no pueden
ser ignoradas, sería un error estratégico imperdonable. Pero esto no quiere
decir que tengamos que abrazar cualquier aplicación tecnológica o cual-
quier red social simplemente porque está todo el mundo (tendencia que
también se comienza a observar). Analicemos lo que vayamos a hacer y
entendamos cómo nos puede ayudar la tecnología a hacer mejor nuestro
trabajo. Como me dijo hace varios años la persona de la que más he apren-
dido en materia de tecnología «si no te hace la vida más fácil, es que no
la estás usando bien o no debes usarla».

EJERCICIOS PRÁCTICOS
Por último, encontrarás una serie de ejercicios que te ayudarán a po-
ner en práctica las técnicas que explico en el libro. Son ejercicios sencillos
que te recomiendo que hagas y que posteriormente vayas aplicando los
mismos ejercicios a los datos que tengas de tu despacho. La incorporación
de estas técnicas debe convertirse en una rutina y no en algo excepcional
que olvides en poco tiempo.

QUÉ NO VAS A ENCONTRAR EN ESTE LIBRO


He querido poner estas líneas al principio de libro para que puedas
ojearlas en la librería y saber el objetivo que me he planteado al escribirlo.
Quiero ayudar, tal y como hago en el día a día de mi vida profesional, a

18
INTRODUCCIÓN

los despachos de abogados a ser más eficientes y rentables, a desarrollar


correctas estrategias de marketing y a utilizar y explotar todas las posibili-
dades de la tecnología. Por este motivo quiero dejar claro que hay cosas
que no vas a encontrar en este libro.

APLICAR TÉCNICAS DE NEGOCIOS QUE NO SE PARECEN AL TUYO


En este libro no vas a encontrar cómo imitar a los despachos grandes.
Es comprensible que las empresas de servicios jurídicos tengan tendencia
a imitar a los despachos grandes como modelo de éxito, puesto que son
de las pocas referencias que encontramos en los medios si queremos averi-
guar cómo hacer las cosas (de hecho, la mayor parte de los datos sobre
despachos se refieren a los despachos grandes). Pero no sería lógico que
recomendase a organizaciones que tienen entre dos y veinte abogados téc-
nicas de management que aplican organizaciones de más de cien profesio-
nales. Sus estructuras, carreras profesionales, retribuciones, algunas de las
disciplinas que tratan y clientes potenciales no tienen nada que ver con lo
que pueden hacer el resto de despachos. Se podrían considerar, incluso,
como un negocio diferente. Este libro pretende ir dirigido a la gran mayo-
ría de abogados que en España ejercen en despachos de menos de 50
abogados (la gran mayoría están solos o ejercen con otro socio o
compañero).

MAXIMIZAR EL BENEFICIO A COSTA DEL SERVICIO1


Tampoco vas a encontrar cómo convertir a tus colaboradores en me-
ros productores de servicios jurídicos. A estas alturas pensar que las perso-
nas son mano de obra es un atraso, y en servicios profesionales más aún.
Está muy bien aplicar técnicas de management a los despachos de aboga-
dos, pero nunca debemos perder de vista que estamos en un sector de
«servicios profesionales» y en determinadas cuestiones (por no decir casi
todas), la gestión y dirección de empresas de servicios profesionales son
muy diferentes de las empresas de servicios o de empresas que fabrican y
distribuyen un producto. Tendremos que prestar mucha atención a este
punto, que puede ser decisivo en la gestión del día a día de nuestro
despacho.

1. Sobre este concepto, MUÑOZ-SECA, Beatriz y RIVEROLA, Josep, exponen en su libro Del
buen pensar y mejor hacer lo siguiente: «La teoría económica clásica supone normal-
mente que el propósito de la empresa es maximizar los beneficios. Este criterio es dema-
siado restrictivo, y tiene connotaciones perversas que deberían desterrarlo definitiva-
mente del mundo empresarial. Presenta todo tipo de problemas: la propia definición de
beneficio, el período sobre el cual se aplica, la dificultad de introducir consideraciones
de riesgo para la empresa en su proceso generador de beneficios, y así sucesivamente».

19
EFICIENCIA Y RENTABILIDAD DE UN DESPACHO DE ABOGADOS

LA RECETA MÁGICA
Tampoco vas a encontrar la receta ni el modelo mágico que lleva al
éxito a un despacho de abogados, entre otras cosas porque el concepto
de éxito es muy subjetivo. En un negocio con tantas variables sobre tipos
de clientes y materias a desarrollar en un despacho, pensar en un único
modelo es algo ingenuo. La ubicación geográfica, la competencia, el capi-
tal invertido y otros muchos factores hacen más aconsejable orientar este
libro hacia una ayuda a los profesionales que quieren mejorar la eficiencia
y rentabilidad de sus despachos. Cada uno deberá adaptar los consejos
que se explican a sus circunstancias personales y a las de su negocio.

CÓMO HACERSE RICO CON UN DESPACHO DE ABOGADOS


Por último, no se incluyen las diez recomendaciones para hacerse rico
con un despacho de abogados. En el improbable caso de que existan, si-
guen siendo un secreto muy bien guardado. Actualmente, en la gran mayo-
ría de los casos y dejando a salvo las excepciones que todo sector tiene,
la abogacía es una profesión que está perdiendo la proporción entre la
retribución y la exigencia. Con esto quiero decir que en determinados
casos, el mercado responde a la oferta de servicios jurídicos de los aboga-
dos con una mayor exigencia en precio sin que la responsabilidad2 y la
autoexigencia del abogado puedan minorarse. La única solución a este
planteamiento es una gestión más profesional de tu actividad, mediante
técnicas de procesos y de gestión del conocimiento que te permitan evolu-
cionar al mismo tiempo que las exigencias del mercado.

2. Resulta sorprendente cómo en algunas materias se ha rebajado el precio de los servicios


jurídicos «olvidando» (creo que voluntariamente) la responsabilidad que implica aceptar
determinados asuntos. Es cierto que el precio lo fija el mercado, pero los profesionales,
al igual que hace el mercado cuando pone límites de precio y dice hasta dónde está
dispuesto a pagar, también deben poner límites a lo que pueden hacer o no por determi-
nado precio.

20