Curso Calidad en el Servicio
© Ingeniero Julio C. Ramírez B. 2001
CURSO
EXCELENCIA EN LA CALIDAD DEL
SERVICIO
OBJETIVO TERMINAL: El participante estará en
capacidad de identificar los elementos básicos en
el proceso de gestión de calidad en el servicio,
con el fin de poder integrarlos de manera eficiente
en la prestación de servicios de calidad en el
medio donde se desenvuelve.
METODOLOGIA: Talleres presenciales apoyados en
tecnología audiovisual
DIRIGIDO A: Todas aquellas personas que tengan
relación directa o indirecta con la prestación de
servicios y/o atención al público en general.
DURACIÓN: 20 horas académicas,
FACILITADOR: Ingº. Julio C. Ramírez.
INICIO:
CONTENIDO:
¿Conoce Ud. la Visión y Misión de su empresa?
- Identifique su valor oculto.
- Concepto de Calidad
- Concepto de Servicio
- Definición de Cliente (interno – externo)
- Principios básicos de la Calidad
- Importancia de la Calidad
- Calidad y Productividad
- El Triángulo del Servicio
- La Servucción
Principios para ser sobresalientes
¿Qué podemos hacer para lograr el cambio hacia
la excelencia?
Autoestima y Motivación al logro (teoría de las
necesidades humanas)
La información como elemento útil para lograr la
calidad del servicio.
Los siete pecados Capitales del servicio
El liderazgo de la excelencia.
Principios de la Calidad del servicio.
Conclusiones y cierre.
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Valores Versátiles
Los obstáculos son esas cosas amenazadoras que se ven cuando uno desvía la vista
de la meta”
Anónimo

¿Cuáles son los valores que impulsan a su organización?

Independientemente de que sus principales creencias sean coherentes o no, puede ser útil compararlas
con los valores que caracterizan una organización versátil.

• El pronóstico de la organización es realizar un seguimiento de las cambiantes necesidades del

cliente y satisfacerlas.
• Los factores claves del éxito cambian.
• Delegar mayor responsabilidad a las personas es esencial para la supervivencia. Es imposible
realizar un seguimiento de todas las interacciones entre un miembro de su equipo y el cliente.
• Se espera que las personas piensen como reorganizar los sistemas para el diseño, elaboración o
comercialización de servicios o productos.
• El cambio y el movimiento son parte de la vida. Los riesgos forman parte del cambio.
• Un aprendizaje continuo forma parte de toda organización que acepta el cambio.
• La innovación, la rapidez, el servicio y la calidad son sumamente importantes. Las estructuras, los
objetivos, la producción, etc., deben ser flexibles.
• No todo puede ser perfecto o comprobarse antes de implantar un plan de acción.
• Las barreras entre los departamentos son inciertas. Las oportunidades surgen al compartir
recursos, tales como información, tecnología y habilidades a través de las barreras tradicionales.
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• Identifique su Valor Oculto

“Nuestro principal negocio no es ver lo que se encuentra
difuso en la distancia, sino lo que está claro aquí, a la mano” Thomas Carlyle
¿Qué determina el valor de una empresa?

Obviamente, los ingresos y las ganancias son importantes. Pero los valores ocultos son los más
importantes. Varios autores como Leif Edvinsson Michael Malone creen que los valores ocultos son el eje
central de cualquier organización. Estos autores ven a la organización como un árbol. El tronco, las ramas y
las hojas, las partes observables, son los aspectos que se reflejan en la hoja del balance y la reputación de
la compañía en el mercado. Los frutos del árbol son las ganancias y los productos cosechados por los
inversionistas y adquiridos por los consumidores.

El valor oculto de una empresa es el sistema de raíces de ese árbol. Para que el mismo florezca y dé frutos,
debe alimentarse por medio de raíces fuertes y sanas. Por lo general, si la parte visible del árbol está sana,
se asume que la raíz también lo está.

Los valores ocultos de una empresa, su raíz, lo constituyen su Capital Intelectual (CI). Según Edvinsson y
Malone, el CI asume tres formas fundamentales: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Cliente.

El Capital Humano comprende todas las capacidades individuales, el conocimiento, las destrezas y la
experiencia de los empleados y gerentes de la compañía.

El Capital Estructural es la infraestructura que respalda al Capital Humano; incluyendo la calidad y el

acceso a sistemas de tecnología de la información, imagen corporativa, bases de datos propietarias,
conceptos organizacionales y documentación, así como propiedades intelectuales como patentes, marcas
registradas y derechos de autor.

Capital Cliente es la relación de la organización con sus clientes, medida en términos de la satisfacción del
cliente, longevidad, sensibilidad y hasta bienestar financiero de los clientes a largo plazo. Estas formas de
capital no aparecen en las hojas de cálculo de las empresas, pero son tan vitales para su solidez como
cualquier otra forma de capital.
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Diez Secretos Para El Éxito

La creciente competencia interna y externa ofrece al consumidor muchas posibilidades para escoger
productos y/o servicios. En tiempos de recesión económica, esta tendencia se acentúa y atraer clientes se
convierte en una tarea más ardua y difícil. ¿Cómo entonces, dar a su negocio una posición ventajosa en un
mercado cada vez más competido?. Bien, cualquiera sea el sector de su actividad, se presentan aquí diez
secretos para el éxito, que podrán mejorar la competitividad y las oportunidades de sobrevivencia de su
empresa.

1.Especialícese: Tal vez sea la cosa más importante que usted puede hacer para garantizar el
éxito de su negocio sea la escogencia de un segmento específico de mercado. Fabrique un producto
u ofrezca un servicio en el que reduzca su oferta a aquellos ítems que atraigan a un grupo específico
de consumidores. Con tantas opciones para escoger, ellos se vuelven más y más exigentes. Esto
exige un profundo conocimiento de su mercado y si usted no define bien su negocio acabará
perdiendo contacto con los clientes y dejará de vender.

2. Ame a sus Clientes: Jamás considere a cualquier consumidor como una especie de territorio
conquistado definitivamente. Haga todo lo posible para no perder un cliente. Sea cual fuere el ramo
de su negocio, es más caro conquistar un nuevo cliente que mantener uno viejo. Recuerde: cuando
usted deja de hacer una venta porque el consumidor no está satisfecho, estará arriesgando mucho
más de lo que es una simple venta. Los clientes son el activo más importante de su empresa. Sin
ellos, no hay negocio.

3. Trate bien a sus Empleados: Después de los clientes, los empleados son el segundo
activo más importante de la empresa. ¿Por qué?. Porque si usted trata bien a sus empleados, ellos
también tratarán bien a sus consumidores. Desarrollar una alianza con sus empleados es una tarea
que exige mucho cuidado y atención. Manténgalos bien informados y particípeles su visión del
negocio. Esté seguro de que comprenden bien sus papeles y lo que usted espera de ellos. Y, lo más
importante, pague a las personas de acuerdo con su desempeño. Estimúlelos a buscar
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constantemente maneras de recortar gastos, mejorar el trabajo y ofrecer productos y/o servicios de
mejor calidad.

4. Ojo con el Desperdicio: Transforme el desperdicio en su enemigo personal. No se trata

sólo de desperdicios de materias primas; es cualquier tipo de desperdicio o pérdida. Trate todo lo
que no sea pagado por el cliente como una pérdida. En este sentido, el inventario puede acarrear
una pérdida, así como también la mudanza de una dirección a otra. El exceso de personal es un
desperdicio. Su consumidor no quiere pagar nada de eso. Estimule a sus empleados a reducir esas
pérdidas y págueles gratificaciones por alcanzar esas metas.

5. Sea Obsesivo con la Calidad: Atender o exceder las expectativas de sus clientes debe ser
su definición de calidad. Esfuércese para que toda la tarea sea ejecutada correctamente la
primera vez. Desenvuelva medidas de calidad a partir de las perspectivas de los clientes y provea
a sus empleados informaciones sobre su desempeño en ese terreno.

6. Objetivo: La Rapidez. Desarrolle nuevos productos y servicios con rapidez. Atienda a los
consumidores sin demora. Descubra maneras más eficientes de procesar pedidos. Economía del
tiempo reduce las excusas y deja a los clientes más satisfechos.

7. Valorice la Simplicidad: Cuando fabrique un producto u ofrezca un servicio, encuentre los

medios para reducir las etapas. Mantenga las reglas operacionales al mínimo y haga que cada
regla sea simple de entender y de aplicar. Cuando usted convierte las cosas en simples, los
empleados tienen menos dificultades de aprender.

8. La tecnología no lo es todo: La tecnología moderna ayuda a elevar la calidad, reducir los

costos y mejorar la atención al consumidor. Pero ella no debe ser vista como una solución mágica.
Debe ser usada correctamente a fin de aprovechar todos sus beneficios. Eso significa que las
personas son la parte esencial y no la tecnología simplemente. Por ese motivo, nunca imponga la
tecnología a sus empleados. Déjelos participar de la decisión y la discusión respecto a cómo ella
debe ser implementada.
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9. Evalúe Todo: Desarrolle técnicas de medición del desempeño para todas las áreas de su
negocio. Si no fuera posible medir algo, su administración será difícil, toda vez que es imposible
saber si hubo mejora o deterioro. Medir el desempeño es igualmente necesario para ofrecer
informaciones a los empleados. Ellas son la más poderosa herramienta de motivación que usted
tiene.

10. Involúcrese a Fondo: Sus empleados lo mirarán como el líder y ejemplo de

comportamientos apropiados. Ellos le prestan atención a todo lo que usted hace y no sólo a lo que
usted dice. Compruebe que su comportamiento representa un ejemplo para ellos. Conozca a
todos sus empleados y déjese conocer por ellos. Demuestre entusiasmo por la empresa y nunca
pida a alguien que haga algo que usted no haría. Salga de su escritorio y trabaje junto a su
personal. Visite a los clientes. Si usted desea crear un equipo que trabaje unido para atender un
objetivo común, debe aprender a formar parte de ese equipo.

Siguiendo estos consejos y usted será capaz de crear una organización de alto desempeño, capaz de
sobrevivir en las épocas más difíciles.
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La Información siempre es Vital

Información: “Todo aquello que reduce nuestro nivel de incertidumbre, desconocimiento o duda acerca de la
probabilidad de ocurrencia de un suceso, evento o fenómeno” (Shannon, 1938)

El conocimiento. Las destrezas y la capacidad sólo pueden lograrse si las personas están bien informadas.
Aunque una persona reciba órdenes de cooperar, nadie puede obligarla de hacerlo. Las personas que
actúan en contra de su voluntad tienden a resistirse al liderazgo o a fingir actitudes de cooperación.

Por el contrario, las personas que se involucran realmente en el proceso y que están informadas sobre lo
que está ocurriendo en la organización se sienten motivadas a cooperar.

La acción sin información previa suele ser una práctica irresponsable ¿Suele escuchar quejas como éstas?.
“Nunca podemos nada en práctica aquí”. Dividimos a los trabajadores en equipos, les decimos que vamos
a darles poder de decisión y luego nada de lo que recomiendan se lleva a cabo. Estamos totalmente a
ciegas debido a la falta de información”.

El valor de la información funciona en todas las direcciones: de arriba hacia abajo; de abajo hacia arriba;
de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro. Existe una escala para la información:

1. Es agradable conocerla
2. Es necesaria conocerla
3. Es absolutamente necesaria conocerla

Las personas realmente informadas necesitan acceso a los tres niveles. El tener acceso a la información
agradable de conocer, aunque no es fundamental, hace que las personas se sientan incluidas. La falta de
información rompe el espíritu del equipo.
Crear un sistema de información de un servicio de calidad
Las organizaciones conocidas por su excelente servicio saben escuchar tanto a sus clientes como a sus
empleados que tienen contacto con ellos. E1 hecho de que todas se hayan sentido satisfechas con el
desempeño de este mes, no quiere decir que la situación no pueda empeorar en los meses próximos.
Mientras más grande es la organización, más importante es crear programas formalizados de
retroalimentación utilizando una variedad de procedimientos diseñados y puestos en práctica en forma
profesional.

Berry y otros (1994) argumentan que:

Las compañías necesitan instalar un proceso continuo de investigación del servicio, que proporcione datos
oportunos y pertinentes de las tendencias, de manera que los gerentes se acostumbren a utilizar la toma
de decisiones. Las compañías necesitan desarrollar un sistema de información de la calidad del servicio,
no sólo un estudio. Llevar a cabo un estudio de la calidad de un servicio es algo análogo a tomar una
instantánea. Las percepciones más profundas y el sentido del patrón del cambio provienen de una serie
continua de instantáneas, tomadas desde muchos ángulos."(p.32)

Recomiendan que la investigación continua se lleve a cabo mediante una cartera de enfoques a la
investigación. Las técnicas posibles incluyen:

• Análisis de las quejas de los clientes

• Encuestas posteriores a la transacción (similares a las encuestas de los huéspedes que utilizan
los hoteles)
• Encuestas constantes de los cuentahabientes, por teléfono o por correo, utilizando
procedimientos de muestras científicas para determinar la satisfacción del cliente en términos de
los aspectos más amplios de la relación.
• Encuestas de los empleados, con el fin de determinar las percepciones de la calidad del
servicio proporcionado a los clientes en dimensiones específicas las barreras para un servicio
mejor y las sugerencias para un mejoramiento.
 • Entrevistas a grupos con un enfoque específico, que se llevan a cabo por separado, tanto para
los clientes como con los empleados que tienen contacto con ellos, con el fin de estudiar a fondo
los aspectos cualitativos
• "Compras misterio" de los proveedores de servicios, con el propósito de medir la conducta de
servicio de cada uno de los empleados (los gerentes de recursos humanos, así como,
mercadó1ogos, a menudo utilizan esta investigación).
• Encuestas del mercado competitivo, con el propósito de comparar el desempeño de una
empresa en relación con sus competidores, hacer procesos comparativos de los líderes e
identificar las tendencias pertinentes.

E1 diseño y la puesta en práctica de una encuesta en gran escala de los clientes, para medir una extensa
variedad de atributos, no es una tarea sencilla. Los gerentes de línea pueden considerar los
descubrimientos como algo amenazador cuando implican comparaciones directas del desempeño de
diferentes departamentos o sucursales.
 Garantías del servicio

Hay un número reducido, pero creciente, de compañías que han decidido ofrecer a los clientes p, garantías
incondicionales de satisfacción, prometiendo un reemplazo fácil de reclamar, un reembolso o un crédito en
caso de insatisfacción. Hart en su artículo titulado “The Power of Unincoditional Service Guaranties”,
publicado en la revista Harvard Business Review (Julio/Agosto 1988), argumenta que esas garantías son
instrumentos poderosos tanto para promover como para lograr un servicio de calidad, por las siguientes
razones:

1. Las garantías obligan a las empresas a enfocarse en 1o que sus clientes quieren y esperan cada
uno de los elementos del servicio.
2. Las garantías establecen estándares claros, comunicando a los clientes y los empleados; igual los
postulados de la empresa. Los desembolsos para compensar a los clientes por un servicio
deficiente alentarán a los gerentes a tomar en serio las garantías, debido a que ponen de relieve
los costos financieros de las fallas en la calidad.
3. Las garantías requieren el desarrollo de sistemas para generar una retroalimentación significativa
de los clientes y actuar conforme a ella.
4. Las garantías obligan a las organizaciones de servicio a comprender la razón por la cual fallan,
alentándolas a identificar y superar los puntos de fallas potenciales.
5. Las garantías desarrollan la energía de la mercadotecnia, al reducir el riesgo de la decisión de
comprar y crear una lealtad a largo plazo.
“Tips” para dar Retroalimentación al Personal de Contacto

Dar retroalimentación (feedback) al personal de contacto es una de las tareas que debe cumplir todo
gerente. A la hora de hacerlo, debe tomar en cuenta los siguientes factores:

• Relacione la retroalimentación (feedback) con un aspecto del negocio: pregúntese a que

objetivo del negocio servirá el feedback (mejorar el servicio, aumentar la eficiencia, satisfacer
mejor a los clientes). Si no encuentra una razón importante relacionada con el negocio sobre la
cual puede hablar con el empleado, absténgase de dar el feedback.

• Concéntrese en el futuro: Si saca a relucir cosas del pasado, el personal de contacto puede
sentirse agobiado y ponerse a la defensiva. Limítese a describir el rendimiento pasado del
personal de contacto sólo para ilustrar problemas y pase inmediatamente a la corrección de esos
problemas y el mejoramiento del rendimiento en el futuro.

• Utilice información suministrada por los clientes: El feedback basado en informes e impresiones
de los clientes son más poderosas que sus propias opiniones. Recuerde además que los clientes
pueden ser internos y externos. Satisfacer las expectativas de los clientes es una meta vital para
toda la organización.

• Ponga el tema en contexto: Quizá el personal de contacto no se ha dado cuenta de que una
determinada tarea es prioritaria. Asegúrese de que el personal de contacto comprenda la
importancia relativa de cada tarea.
“Los Siete pecados del servicio.” (internos de la organización)
Comúnmente, se relaciona el servicio con las “relaciones con el cliente”. Sin embargo, la gente que debe
cooperar entre ellos en el trabajo realizan un “servicio interno” de igual importancia.

Desdichadamente, algunas veces los departamentos de una organización parecen trabajar contrariamente
entre ellos; sé antagonizan con retrasos y rechazos, en vez de cooperar unos con otro. Este
comportamiento no es sólo molesto sino también ineficiente y daña el negocio.
Karl Albrecht, un especialista en la materia de calidad del servicio, ha definido los “siete pecados” que se
comenten dentro de los departamentos de servicios de cualquier empresa, como se presentan a
continuación:

1. El Hoyo Negro: Las cosas entran, pero nada parece salir. Las solicitudes de información,
consejos o asistencia especial parecen pasar desapercibidas. Los departamentos operan como si
fueran autónomos e ignoran a los otros hasta que la gerencia les llama la atención.

2. El Resorte: Este departamento disfruta el rechazar las solicitudes. Bajo la queja de que no se
siguió el procedimiento adecuado “No completó la línea XXX del formulario de solicitudes ABC, por
lo que regresa su solicitud sin respuesta”; en vez de llamar al departamento para obtener la
información que falta para regresar la solicitud del mismo.

3. El Decreto: Un departamento disfruta haciendo declaraciones sobre lo que harán en el futuro:

“Desde hoy no procesaremos solicitudes XXX sin notificación por escrito firmada por el
supervisor”. El mensaje es: “Así es como serán las cosas, tómalo o déjalo”.

4. Atrápalo: Este departamento se encarga de regular a otros y se pasa de los límites. Parece
obtener un placer sádico en detectar errores o violando las normas. Los departamentos de
acciones afirmativas y legales o de verificaciones internas a menudo caen en este rol.

5. Negación: Este tipo de departamento se deleita en el ejercicio de su poder de vetar, por medio
de la negación a los otros departamentos. En vez de tener una actitud de “se puede hacer”, tiene
 una de “no, no se puede hacer”. Estos departamentos deberían intentar cumplir las necesidades
legítimas y evitar decir: “no se puede hacer”.

6. El Moledor de Papel: Este departamento entierra a la persona bajo una enorme cantidad de
formularios especiales de solicitudes. No discuten un problema por teléfono, ni toman acción
inmediata. Ellos quieren que las solicitudes sean referidas “por triplicado” con quince firmas para
así poder tomar una decisión.

7. El Territorialismo: Celosa preocupación de un departamento por sus responsabilidades, cuando

el sentido común les dice que las concesiones son necesarias para la obtención de resultados. Un
departamento territorialista puede ignorar una solicitud de otro departamento sólo para atacarlo
cuando decide tomar acción propia.

Evalúe los departamentos de su organización, puede identificar cuales son las actitudes que se dan a lugar
entre los mismos. Comuníquese con aquellos departamentos que tienen una reputación debido a sus
“pecados”. Felicite a aquellos que prestan un servicio eficiente y cortés.
Los Siete Pecados Capitales Del Servicio

Usted no puede saber todo lo que sus clientes valoran, pero si debe saber lo que no desean. Las
investigaciones han revelado cuales son los siete errores (o pecados capitales) que se cometen con los
clientes:

1. Apatía: o incapacidad de comprometerse con los clientes.

2. Falta de Atención: evitando al cliente y sus problemas

3. Frialdad: evidenciada en respuestas bruscas o impersonales

4. Condescendencia: que se observa entre quienes tratan a sus clientes como si fuesen personas
incompetentes.

5. Robotismo: o la rutina de frases automáticas como “Gracias, que tenga un buen día”.

6. Inflexibilidad: Común entre quienes se niegan a ceder en circunstancias especiales.

7. Evasión. Una práctica mejor conocida como “pasar la arruga”

Se debe tratar de obtener una retroalimentación de los clientes para saber sí el personal de contacto está
cometiendo estos pecados.
Atender Bien al Cliente
En todo negocio que comprende y aplica técnicas y herramientas de calidad orientadas a satisfacer las
demandas y exigencias del mercado, la buena atención al cliente debe ser el objetivo principal, porque un
cliente insatisfecho no regresa, pero además, se convierte en un factor multiplicador del descrédito de su
empresa entre sus parientes, relacionados y amigos. Aquí es cuando funciona la mortal y muy
popularmente conocida frase “radio bemba”.

Para atender bien al cliente se recomienda:

1. El dueño de ser posible debe siempre estar cerca, acompañando todo el proceso y comprobando
que sus empleados se esmeran en prestar una buena y diligente atención.

2. Si tiene una pequeña empresa, basta con entrenar a un(a) empleado(a) con buena formación y
perfil adecuado; para que el mismo sea una especie de ombusdsman o defensor del cliente y
pueda, sobre la marcha, corregir las deficiencias o abusos de los otros empleados.

3. Es importante tener un perfil adecuado para atender al cliente, por ejemplo:

• Saber Oír: para conocer si la persona está triste, ansiosa apurada, enojada, en fin,
establecer su estado de ánimo para saber si tiene que apurarse en atenderla o puede
esperar si cortésmente se le explica que en breves momentos será atendida.
• Saber Actuar: Una solución mediocre a corto plazo puede ser una óptima solución: una
solución óptima después de muchos días, puede ser pésima.
• Anotar todos los detalles a resolver: Pues este puede ser el momento para rescatar al
cliente.
• Encarar una queja como si fuesen mil.
• Tener la certeza de que el cliente siempre tiene la razón: Entienda lo que él quiere, oiga
lo que dice, sea educado y explique con honestidad lo que acontece. Reembolse el dinero sí
está consciente que causó un perjuicio al cliente.
Nunca debe dudar del cliente: La gente suele no reclamar porque no está acostumbrada y porque se siente
desamparada; pero cuando pelea por sus derechos es porque se siente segura de que le asiste la razón.
Tácticas para recuperarse con estilo
“Si ha cometido equivocaciones, incluso errores serios, siempre tiene otra oportunidad. Lo
que llamamos fracaso no se debe a la caída, sino al permanecer postrados”
Mary Pickford

El personal de atención al cliente puede adoptar una estrategia que le permita a su organización
recuperarse después de cometer fallas. Adoptando las siguientes tácticas logrará una satisfacción de sus
clientes – o incluso, una mayor lealtad:

a. Analice las fallas y cree estrategias de recuperación, para las cuales debe seguir los siguientes
pasos: Reconocer el problema, presentar disculpas por los inconvenientes causados, corregir la
situación tanto como sea posible y ofrecer algún tipo de compensación.

b. Determine las diversas formas de compensar a sus clientes por las fallas.

c. Adiestre a su personal de contacto (o servicio) para que sepa cómo utilizar los programas de
recuperación.

d. Cree conciencia sobre la importancia de los programas de recuperación

e. Asegúrese de que los clientes tienen acceso a los mecanismos de compensación.

f. Hágale un seguimiento a cualquier queja de los clientes.

 Modelo Conceptual de la Calidad del Servicio.
CONSUMIDOR
Comunicaciones Necesidades
Verbales Personales Experiencia Pasada

Servicio Esperado

BRECHA 5

Servicio Percibido

Mercadólogo
Prestación del servicio BRECHA 4 Comunicaciones
(incluyendo contactos externas con los
previos y posteriores) consumidores

BRECHA 3
BRECHA 1
Traducción de las
percepciones en
especificaciones de la
calidad del servicio.

BRECHA 2

Percepciones de la
gerencia de las
expectativas del
consumidor

Fuente: Fuente: Tomado de los capítulos 4, 5, 6 y 7 de Valarie A. Zaithaml, A. Parasuraman y Leonard L.

Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Parceptions and Expectations (Nueva York: The Free
Press, 1990; p.32-34).
Elaborado por: Ingº JULIO RAMIREZ. 1998.
Pautas para una Solución Efectiva de los Problemas
• Actuar con rapidez. Si la queja so presenta durante la prestación del servicio, entonces el
tiempo es esencial para lograr una recuperación total. Cuando las quejas se presentan después
del hecho, muchas compañías han establecido políticas de dar contestación en el transcurso de
24 horas, o antes, Incluso cuando es probable que la recuperación total se lleve más tiempo, el
reconocimiento rápido del problema sigue siendo muy importante.

• Reconocer los errores pero no ponerse a la defensiva. Una actitud a la defensiva puede
sugerir que la organización quiere ocultar algo o que se muestra reacia a explorar a fondo la
situación.

• Dar la impresión de que usted comprende el problema desde el punto de vista de cada
cliente: La única forma de comprender qué es lo que los clientes creen que ha resultado real y
por qué están molestos es ver la situación a través de los ojos de ellos, El personal de servicio
debe tratar de no saltar a conclusiones basadas en sus propias interpretaciones.

• No discuta con los clientes: Las metas deben ser recopilar los hechos para llegar a una
solución mutua aceptable, no ganar un concurso de debates, ni demostrar que el cliente es un
idiota. Las discusiones se interponen en el camino de escuchar y muy rata vez mitigan el cólera.

• Reconocer los sentimientos de los clientes: Ya sea en forma tácita o explícita ("Puedo
entender por qué está molesto"), Esta acción ayuda a desarrollar una afinidad, el primer paso
para reconstruir una relación dañada.

• Conceder a los clientes el beneficio de la duda: No todos los clientes son veraces, ni todas
las quejas Pero se debe tratar a los clientes como si tuvieran una queja válida, hasta que no surja
una evidencia que demuestre lo contrario, Si está en juego mucho dinero (como en el caso de les
reclamaciones de seguros, o de posibles demandas legales), está garantizada una cuidadosa
investigación; si la cantidad en cuestión es reducida, entonces tal vez no vale la pena regatear por
 un reembolso o cualquier otro tipo de compensación - pero incluso así, es una buena idea verificar
los registros para ver si hay una historia pasada de quejas dudosas del mismo cliente.
• Aclarar los pasos necesarios para la solución del problema: Cuando no es posible una
solución instantánea, el hecho de informar a los clientes acerca de la forma en la cual planea
proceder la organización muestra que se está emprendiendo una acción correctiva. También
establece expectativas acerca del marco de tiempo (de manera que no haga promesas
exageradas).

• Mantenga informados a los clientes del progreso: A nadie le agrada que lo ignoren. La
incertidumbre un sentimiento de ansiedad y de estrés. Las personas tienden a aceptar más las
molestias si saben que es lo que está sucediendo y reciben reportes periódicos del progreso.

• Considere la compensación: Cuando los clientes no recibieron los resultados del servicio por
los cuales sufrieron serios inconvenientes y/o pérdidas de tiempo y dinero debido a que el servicio
falló, entonces es apropiado un pago monetario, o el ofrecimiento de un servicio equivalente; esa
acción también puede ayudar a reducir el riesgo de que un cliente enojado emprenda una acción
legal, Las garantías a menudo establecen con anticipación cuál será esa compensación, En
muchos casos, lo que más desean los clientes es una disculpa y el compromiso de evitar
problemas similares en el futuro.

• Perseverar para recuperar la buena voluntad del cliente: Cuando los clientes se han
llevado una decepción, uno de los retos mayores es restaurar su confianza y preservar la relación
para el futuro. Esto puede requerir una dosis de perseverancia y un seguimiento, no só1o para
mitigar su có1era, sino también para convencerlos de que se están emprendiendo acciones con el
fin de evitar una repetición del problema. Los de esfuerzos de recuperación conspicuos pueden
ser efectivos para crear la lealtad y las referencias.
EL SERVICIO COMO UN SISTEMA
Cualquier negocio de servicio se puede considerar como un sistema que incluye operaciones de
servicio, en las cuales se procesan las entradas y se crean los elementos del servicio y una entrega del
servicio, donde tiene lugar el "ensamble" final de estos elementos y se proporciona el servicio al cliente
(véase la figura). Unas partes de este sistema son visibles (o por 1o menos aparentes) para los clientes;
otras están ocultas en 1o que en ocasiones se conoce como el núcleo táctico, y el cliente tal vez ni siquiera
está enterado de su existencia.
Algunos especialistas utilizan los términos de "oficina del frente" y "oficina posterior" al referirse a las
partes visibles e invisibles de la operación. Otros hablan de "escenario" y "tras bambalinas", empleando la
analogía del teatro para dramatizar la noción de que el servicio es una actuación.

Sistema de operaciones del servicio

Lo mismo que en una obra de teatro, los componentes visibles del sistema de operaciones del
servicio se pueden dividir en aquellos relacionados con los actores (o el personal de servicio) y los que
están referidos al escenario (o instalaciones físicas y equipo). Lo que sucede tras bambalinas tiene muy
poco interés para los clientes. Como en una audiencia, éstos evalúan la producción conforme a aquellos
elementos que en realidad experimentan durante el curso de la entrega del servicio y, por supuesto,
conforme al resultado percibido del servicio. Naturalmente, si los individuos que están tras bambalinas
fallan en desempeñar bien sus tareas de apoyo, el impacto en apariencia será para los clientes. Por
ejemplo, quienes frecuentan un restaurante pueden descubrir que hay ciertos platillos en el menú que no
están disponibles, debido a que alguien olvidó ir a la pescadería esa mañana, o que su comida está
demasiado cocida porque los hornos no estaban bien ajustados.
La proporción de la operación total del servicio que es visible para los clientes varía según la
naturaleza del servicio. Los servicios de contacto elevado relacionan directamente a la persona física del
cliente. Requieren que los clientes entren a la "fábrica", aun cuando todavía pueden tener lugar muchas
actividades tras bambalinas, que ellos no pueden ver. Los servicios de contacto mediano, en contraste,
requieren una participación menos considerable del cliente en la entrega de un servicio. En consecuencia,
el componente visible del sistema de operaciones del servicio es proporcionalmente menor que en el caso
de los servicios de procesamiento de personas. Los servicios de bajo contacto reducen al mínimo el
contacto del cliente con el proveedor del servicio. Resultado de ello es que una gran parte del sistema de
operaciones del servicio está ubicada tras bambalinas. Los elementos del escenario por 1o común se
limitan a los contactos por correo y a las telecomunicaciones.
El Negocio de Servicios como un Sistema

Sistema de
Operaciones
del Servicio.
Cliente
A
Apoyo Físico Servicio A

Núcleo
Técnico Interaccion
Contacto del es directas
Servicio B
personal
Interaccion
es
Client secundarias
eB .
No es visible. Visible para
Para el cliente el Cliente

Fuente: Adaptada de Services Marketing: New Insights from Consumers and Managers, de Eric Langeard, John E. G. Bateson, Christopher H.
Lovelock y Pierre Eiglier (Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute, 1981).
Elaborado por: Ingº JULIO RAMIREZ. 1998.
¿Cómo se pueden clasificar los servicios?
Se han hecho varias propuestas para clasificar los servicios. Pero no basta con desarrollar esquemas de
clasificaciones. Si se quiere que dichos esquemas tengan un valor administrativo, deben ofrecer puntos de
vista estratégicos, de manera que es importante desarrollar formas de analizar los servicios que puedan
poner de relieve las características compartidas por varios de éstos, en apariencia diferente.

CATEGORIZACION DE LOS PROCESOS DE SERVICIO:

¿Cuál es la Naturaleza de la Actividad del Servicio?
La participación del cliente en la producción (a la que también se hace referencia como "inseparabilidad")
a menudo se cita como una característica distintiva de los servicios. Esto sugiere que debemos evaluar el
proceso del servicio para determinar si diferentes tipos de procesos dan por resultado distintos niveles de
participación del cliente.

Se puede describir a los servicios como "hechos, actos o desempeños". Dos preguntas fundamentales son:
¿A quién (o a qué) está dirigida la actividad?, Y ¿Es ésta una actividad tangible, o intangible? Como se
muestra en la siguiente tabla, estas dos preguntas dan por resultado un esquema de clasificación en
cuatro direcciones, que implican:

1. Acciones tangibles para los cuerpos de las personas, como la transportación en una aerolínea, un
corte de cabello o una cirugía (procesamiento de personas). Los clientes necesitan estar
físicamente presentes durante la entrega del servicio, con el fin de recibir los beneficios deseados
de dicho servicio.
 2. Acciones tangibles para los bienes y otras posesiones físicas, como carga aérea, podado del
césped y servicios de conserjería (procesamiento de posesiones). En estos casos, el objeto que
requiere el procesamiento debe estar presente, pero no es necesario que el cliente esté presente.

3. Acciones intangibles dirigidas a las mentes de las personas, como difusión por radio y televisión y
educación (procesamiento del estímulo mental). En este caso, los clientes están mentalmente
presentes, pero pueden estar ya sea en una instalación de servicio específica o en una ubicación
remota, conectada por medio de señales de difusión o de sistemas de telecomunicación.

4. Acciones intangibles dirigidas a activos intangibles, como seguros, banca de inversiones y

consultoría (procesamiento de información). Para estos servicios, la participación directa del
cliente puede no ser necesaria (por 1o menos en teoría) una vez que se ha iniciado la solicitud del
servicio.

Vamos a estudiar con mayor detalle cada una de estas categorías y a examinar por qué diferentes tipos de
procesos a menudo tienen implicaciones distintivas para la estrategia del servicio.

Procesamiento de las Personas

Desde los tiempos antiguos, las personas han buscado servicios dirigidos a ellas mismas, como
transportación, alimentación, alojamiento, restauración de la salud o embellecimiento. Para recibir un
servicio así, los clientes deben entrar físicamente al sistema de servicio - no pueden tratar a distancia con
el proveedor del servicio. Piense en su propia conducta como consumidor de servicios. ¿Cuántas veces a la
semana entra a una fábrica de servicio? No se llama fábrica, por supuesto-- o por lo menos el proveedor no
la llama así. En vez de eso, usted la conoce con el nombre de hotel, restaurante, Salón de belleza, autobús
u hospital. En ocasiones, los proveedores de servicios están dispuestos a visitar al cliente y llevar los
instrumentos o herramientas necesarios de su oficio; algunos ejemplos son: servicios de cuidado de la
salud o de peluquería, cuyos prestadores de servicio van a las oficinas de los ejecutivos que están
demasiado ocupados, pero la mayoría de las veces los clientes deben hacer el viaje.
Si usted, como cliente, quiere el beneficio que ofrece un servicio de procesamiento de personas, entonces
debe estar preparado para pasar algún tiempo cooperando activamente con la operación de servicio. E1
nivel requerido de participación de los clientes puede implicar cualquier cosa, desde abordar un autobús
urbano para un recorrido de 5 minutos, hasta ocupar una cama en un hospital y someterse a una
prolongada serie de tratamientos desagradables. Entre estos extremos se encuentran actividades como
ordenar y consumir una comida en un restaurante, un lavado de cabello, un corte y un peinado del mismo,
o pasar un par de noches en la habitación de un hotel. El resultado (después de un periodo que puede
variar de minutos a meses) puede ser un cliente que ha llegado a su destino, que haya satisfecho su
hambre, luzca una cabellera limpia, con un corte peinado a la moda, que haya disfrutado un par de noches
de sueño placentero lejos de su hogar, o que ahora disfrute de mejor salud física.

Es importante que los gerentes piensen en el proceso y el resultado en términos de 1o que le sucede al
cliente (o a otro objeto procesado), debido a que eso los ayuda a identificar qué beneficios se están
creando. La reflexión en el proceso mismo ayuda a identificar algunos de los costos no financieros - como
tiempo, esfuerzo mental y físico, incluso temor y dolor - en los que incurren los clientes al obtener esos
beneficios.
Tabla
Comprensión de la Naturaleza del Acto del Servicio.
¿Quién o qué es el receptor directo del servicio?
¿Cuál es la naturaleza del acto de servicio?

Personas
Posesiones

Acciones Servicios dirigidos a Servicios dirigidos a las

Tangibles los cuerpos de las posesiones físicas:
personas:
Transporte de carga
Transportación de Reparación y
pasajeros mantenimiento
Cuidado de la salud Almacenamiento/depósito
Alojamiento Servicios de conserjería
Salones de belleza Distribución de menudeo
Terapia física Lavandería y tintorería
Gimnasios Reabastecimiento de
Restaurantes/bares combustible
Corte de pelo Jardinería
Servicios funerarios ornamental/cuidado del
césped
Eliminación de
basura/reciclado

Acciones Servicios dirigidos a Servicios dirigidos a

Intangibles las mentes de las activos intangibles:
personas: Contabilidad
Publicidad/Relaciones Banca
Públicas Procesamiento de datos
Artes y Transmisión de datos
entretenimientos Seguros
Radio y teledifusión Servicios legales
/cable Programación
Consultoría Investigación
administrativa Inversiones en valores
Educación Consultoría de software
Servicios de
información
Conciertos
Psicoterapia
Religión
Voz telefónica
Elaborado por: Ingº JULIO RAMIREZ 1999.
Procesamiento de Posesiones

A menudo, los clientes piden a una organización de servicio que proporcione un tratamiento, no para ellos
mismos, sino para alguna posesión física - que podría ser cualquier cosa, desde una casa hasta un seto,
desde un automóvil hasta una computadora, o desde un vestido hasta un perro. Muchas de esas
actividades son operaciones casi de fabricación, que funcionan con límites de tiempo para que las
posesiones de los clientes tengan de nuevo un buen funcionamiento. Dichas actividades pueden incluir
limpieza, mantenimiento, almacenaje, mejoramiento, reparaciones o cualquier otro tipo de cuidado de
objetos físicos - tanto vivos como inanimados- que pertenecen al cliente, con el fin de prolongar su utilidad.
Los servicios adicionales de procesamiento de posesiones incluyen, transportación, almacenamiento,
distribución de mayoreo y menudeo, instalación, mudanzas y eliminación de basura -- en breve, toda la
cadena de actividades que pueden tener lugar durante el lapso de vida del objeto en cuestión.

Los clientes se relacionan físicamente en un menor grado con este tipo de servicio que con los servicios de
procesamiento de personas, ya que por 1o general no hay una necesidad real de que ellos entren a la
fábrica de servicio y acompañen a sus posesiones mientras las procesan. De hecho, la participación del
cliente a menudo se puede limitar a solicitar el servicio, explicar el problema y pagar la cuenta. Si el objeto
es portátil, los clientes quizás pueden elegir entre dejarlo en la fábrica de servicio o (tal vez pagando una
tarifa extra) pedir que 1o recojan en su hogar o en su trabajo. Como una alternativa, si el objeto que se va
a procesar es algo que sería difícil o imposible mover, como un jardín, un equipo instalado o parte de un
edificio, entonces la "fábrica" debe ir al cliente; así, el personal de servicio deberá llevar los instrumentos o
herramientas y el material necesarios para terminar el trabajo en su ubicación.

El proceso de servicio real podría implicar la fumigación de una casa para exterminar termitas, podar un
césped en el parque de unas oficinas, reparar un automóvil, instalar un programa de software en la
computadora, lavar un vestido o vacunar al perro de la familia. El resultado en cada caso (si el trabajo se
ha desempeñado bien) debe ser una solución satisfactoria para un problema, o algún mejoramiento físico
del objeto en cuestión.

Procesamiento del Estímulo Mental

Los servicios que interactúan con la mente de las personas incluyen educación, noticias e información,
asesoría profesional, psicoterapia, entretenimientos y ciertas actividades religiosas. Cualquier cosa que
afecte la mente de las personas tiene el poder de modelar las actitudes e influir en la conducta. De manera
que, cuando los clientes se encuentran en una posición de dependencia o existe un potencial de
manipulación, entonces se requieren estándares éticos muy firmes y una cuidadosa vigilancia.

La recepción de dichos servicios requiere una inversión de tiempo de parte del cliente. Sin embargo, no es
necesario que los receptores estén presentes de modo físico en una fábrica de servicios - só1o deben estar
mentalmente en comunicación con la información que se ofrece. Aquí hay un contraste interesante con los
servicios de procesamiento de personas. Aun cuando los pasajeros pueden dormir durante un vuelo y aun
así obtener el beneficio de llegar al destino deseado, ¡el hecho de quedarse dormidos durante una clase o
durante una difusión educativa por la televisión por lo común no haría que los estudiantes sean mucho
más sabios al final de lo que eran al principio!

El entretenimiento, las sesiones de enseñanza y los servicios religiosos a menudo se proporcionan cara a
cara y los clientes están físicamente presentes, junto con muchos otros, en la misma instalación. En esos
casos, los gerentes se encuentran compartiendo muchos de los mismos retos a los que se enfrentan sus
colegas en los servicios de procesamiento de personas. Pero estos servicios también se pueden transmitir
a los clientes en ubicaciones distantes, a través de canales de telecomunicación. Por último, puesto que el
contenido fundamental está basado en la información (no importa si se trata de música, voces o imágenes
visuales), este tipo de servicio se puede convenir fácilmente en bits digitales o en señales análogas,
registrados para la posteridad y después transformarse en un producto fabricado, como un disco
compacto, o una cinta de audio o de vídeo, que entonces se pueden empacar y vender como cualquier otro
bien físico.

Procesamiento de la información

Las computadoras han revolucionado el procesamiento de la información, uno de los términos más
empleados en nuestra época. Pero no toda la información está procesada por máquinas: los profesionales
en una extensa variedad de terrenos también utilizan sus cerebros. La información es la forma más
intangible de la producción de servicios, pero a menudo se transforma en formas físicas como cartas,
reportes, libros, cintas o disquetes para crear un registro más perdurable. Entre los servicios que dependen
en gran parte de una recopilación y un procesamiento efectivos de la información están: servicios
financieros, contabilidad, leyes, investigación de mercadotecnia, consultoría administrativa, diagnóstico
médico y una variedad de servicios profesionales.

El grado de participación del cliente en dichos servicios a menudo está determinado mas por la tradición y
por un deseo personal de encontrarse cara a cara con el proveedor, que por las necesidades del proceso
operacional. Estrictamente hablando, el contacto personal es casi innecesario en las industrias como la
banca o los seguros. ¿Por qué sujetar a su empresa a todas las complejidades de administrar un servicio de
procesamiento de personas, cuando usted podría proporcionar a distancia ese mismo servicio
fundamental?. Cómo cliente, ¿por qué ir a la fábrica de servicio cuando no hay una necesidad imperiosa
para hacerlo?.

El hábitat y la tradición a menudo son la raíz de los sistemas de entrega de servicios existentes y de los
patrones de utilización del servicio. Los profesionales y sus clientes pueden decir que prefieren encontrarse
cara a cara, debido a que piensan que de esa manera pueden aprender mucho más acerca de las
necesidades, capacidades y personalidades mutuas. Pero es posible crear y mantener relaciones
personales exitosas, basadas en la confianza, exclusivamente a través de un contacto telefónico.

Apreciaciones e implicaciones

El esquema de clasificación en cuatro direcciones que se muestra en la tabla representa un bloque de

construcción fundamental para la comprensión de la Calidad del servicio y para el desarrollo de estrategias
de servicio. Ofrece a los vendedores importantes enfoques relacionados con la aclaración de los beneficios
del servicio, la comprensi6n de la conducta y las experiencias de los clientes, el desarrollo de canales de
estrategia y el diseño y la ubicación del sistema de entrega del servicio.

Beneficios del servicio: Los gerentes necesitan reconocer que los procesos operacionales, por muy
importantes que sean, básicamente só1o son un medio para llegar a un fin. Para los vendedores, la clave
es tener una comprensión clara de los beneficios específicos que proporciona un servicio a los usuarios. Al
identificar el objetivo del servicio y después examinar cómo se "modifica" o se cambia mediante un
proceso de servicio específico, se puede desarrollar una mejor comprensión de la naturaleza del producto
servicio fundamental y de los beneficios primordiales que ofrece a los clientes. Estas apreciaciones son la
clave para responder a la pregunta fundamental: "¿A qué negocio nos dedicamos?"

La conducta y las experiencias del cliente: . Si los clientes necesitan estar físicamente presentes
durante la entrega del servicio, entonces deben entrar a la fábrica de servicio pertinente y pasar algún
tiempo allí mientras se desempeña el servicio. En muchos casos, se espera que se conviertan en
participantes activos en la creación y la entrega del servicio. Incluso si só1o necesitan entrar a la ubicación
de servicio para dejar y recoger una posesión que requiere servicio, aun así debe pasar algún tiempo (y
quizás gastar algún dinero) para ir al lugar, esperar el servicio y regresar. En ambos casos, su satisfacción
estaría influida por factores como:
• encuentros con el personal de servicio
• apariencia y características de las instalaciones de servicio, tanto exteriores como interiores e
interacciones con el equipo de autoservicio
• características y conducta de otros clientes

Canales alternativos. Muchos servicios de procesamiento de posesiones, así como aquellos que tienen
su base en información, no requieren la presencia física de los clientes debido a que el servicio se puede
proporcionar a distancia. Algunos servicios financieros desde hace mucho tiempo han utilizado canales
físicos de distribución -- como entrega por correo-- para enviar documentos a los clientes y recibir los de
ellos, ahorrándose así el tiempo y los inconvenientes de hacer visitas personales a las oficinas específicas.
Este enfoque también se está volviendo popular en el caso de posesiones portátiles relativamente
pequeñas que requieren reparaciones u otros servicios; en algunos casos, las empresas se encargan de
recogerlas y entregarlas como parte del servicio; en otros casos, se invita a los clientes a que envíen los
artículos. Sin embargo, estos canales aumentan el tiempo requerido para terminar la transacción; incluso
la entrega de paquetería exprés implica esperar por lo menos un día de negocios. Los canales de
distribución electrónica, en contraste, permiten la entrega instantánea de servicios basados en información
en una extensa variedad de ubicaciones alternativas. Los adelantos en la tecnología de las comunicaciones
y en el diseño de terminales amistosas para el usuario han desempeñado un papel importante al
incrementar el desarrollo de esos canales. La banca de menudeo proporciona un buen ejemplo, con su
creciente utilización de sistemas de entrega electrónica, como cajeros automáticos en aeropuertos o
centros comerciales, instalaciones bancarias de tipo electrónico en tiendas de menudeo y sistemas de
pago de cuentas por teléfono.

Diseño de la fábrica de servicio: Si los clientes están obligados a ir al lugar de entrega del servicio,
entonces esta "fábrica" debe estar ubicada y diseñada teniendo en mente la comodidad del cliente. No
obstante, cuando la naturaleza del proceso de servicio hace que sea posible entregar el servicio a
distancia, entonces el diseño de la fábrica se puede enfocar exclusivamente en las prioridades
operacionales. La reflexión en los procedimientos de servicio para todos los servicios, con excepción de los
de procesamientos de personas, puede permitir que la empresa mantenga a sus clientes fuera de la
fabrica, transformando así un servicio de "nivel elevado de contacto" en uno de "nivel bajo de contacto".
Las probabilidades de éxito mediante ese esfuerzo se incrementarán cuando los nuevos procedimientos
también ofrezcan a los clientes una mayor comodidad.

ESQUEMAS DE CLASIFICACION ADICIONALES

E1 esquema de clasificación que antes mencionamos representa el enfoque fundamental, ya que reconoce
la naturaleza basada en el proceso de los servicios y pone de relieve el vínculo explícito que existe entre
las funciones de operaciones y de mercadotecnia en muchos negocios de servicio. Sin embargo, hay una
variedad de otras formas útiles de categorizar los servicios, algunas de ellas derivadas de este primer
esquema. Vamos a considerar algunas de las otras preguntas que se podrían hacer acerca de los servicios:

1. ¿En qué forma se proporciona actualmente el servicio?

2. ¿Cuál es la naturaleza de la demanda del servicio?

3. ¿Cuales son los atributos de la experiencia del servicio?

4. ¿Qué tipo de relación tiene la organización de servicio con sus clientes?

5. ¿Qué tanto espacio hay para alteraciones según especificaciones y para un criterio de parte del
proveedor de servicios?
¿Cuáles son los Atributos de la Experiencia del Servicio?
Se dice que una de las características distintivas de los servicios es su intangibilidad, debido a que los
servicios son experiencias. Sin embargo, muchos de los elementos que constituyen ciertos servicios en
realidad son muy tangibles, incluyendo la construcción de interiores y exteriores, asientos, camas,
alimentos, vehículos, equipo, materiales impresos y, por supuesto, el personal de servicio. Cuando los
clientes se ven obligados a visitar una fábrica de servicio, sus percepciones de esos elementos físicos
constituyen una parte muy importante de su experiencia total.

Aun cuando es cierto que el personal de servicio en ocasiones se puede sustituir con equipo y viceversa,
esta amplia distinción es quizás demasiado simplista como una base para considerar la forma en la cual los
consumidores pueden percibir y evaluar las características del servicio.

Un enfoque alternativo reconoce que un servicio puede variar en su énfasis en los atributos, ya sea de las
personas o del equipo, o de ambos. Además, se puede ampliar la dimensión "personas" para incluir a otros
clientes, así como al personal de servicio y la dimensión "equipo" para incluir las instalaciones físicas en
donde (o en las cuales) se proporciona el servicio. Nuestro interés aquí son las percepciones del
consumidor acerca de la entrega del servicio. Una perspectiva así inevitablemente excluye al personal y el
equipo que funciona tras bambalinas, puesto que por 1o común no están en evidencia como parte del
producto. En este esquema, las dimensiones de interés en cada una de las características representan un
espectro, más que las categorías separadas, de manera que se utilizará una cruz bidimensional, en vez de
una matriz, para ilustrar en dónde están ubicados diferentes tipos de servicios en relación unos con otros.

Utilizando este esquema, una estación de radio que só1o difunde música (con un mínimo de comentarios)
se categorizaría con un nivel "bajo" tanto en atributos de las personas como físicos, mientras que un hotel
costoso se podría categorizar como "alto/alto". Una empresa de consultoría administrativa se categorizaría
en un nivel "alto" en lo que concierne a las personas y "bajo" en equipo y atributos de las instalaciones,
pero "alto" en lo relativo a las personas, mientras que para la transportación en el metro la clasificación
podría ser a la inversa, "alto" en equipo e instalaciones, pero "baja" en 1o que concierne a las personas.
 COMPRENSION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO
Grado hasta el cual las personas
son parte de la experiencia de
servicio
Elevado
• Enseñanza Personal
• Hospicio para ancianos
• Sala de belleza
• Restaurante de calidad
• Consultoría administrativa
• Hotel de 4 estrellas
• Viajes en una aerolínea
(clase económica)
• Banca por teléfono

• Preparación de impuestos
• Educación universitaria
Grado hasta el
cual las • Grandes almacenes
instalaciones y • Banca de menudeo
el equipo son Bajo
parte de la Elevado
experiencia de • Tintorería
servicio. • Seguros
• Motel
• Reparación de automóviles
• Supermercado
• Servicio Postal
• Alimentos de preparación rápida
• Sala de cine * Arreglo del Césped
• Televisión por cable
• Banca electrónica
• Tránsito público
• Tarjeta de crédito
Ingº Julio C. Ramírez B., 1998. Bajo
PERCEPCIONES Y SUS IMPLICACIONES:

Mientras mayor sea el grado de participación física de los clientes en el proceso de servicio, más
probabilidades hay de que el personal de servicio, el equipo y las instalaciones constituyan una parte
importante de la experiencia de servicio. Al elegir entre proveedores competidores, los clientes pueden
basar su criterio de elección tanto en su evaluación de estos elementos como en su evaluación del
resultado real del servicio.

E1 esquema de clasificación que se presenta en la figura puede ayudar a que los vendedores se centren
en cuales son los tipos de atributos dominantes en el paquete de servicio, de manera que puedan buscar
puntos de referencia de otros negocios de servicio con un énfasis similar en las instalaciones/personas. Por
ejemplo, para un hospital sería útil estudiar algunos hoteles bien administrados en busca de enfoques
alternativos de calidad en el servicio, o una empresa de contaduría pública podría considerar las
estrategias de calidad del servicio empleadas por una exitosa empresa de consultoría administrativa. En
forma alternativa, este tipo de análisis podría mostrar que los servicios proporcionados por la misma
industria -- como moteles y hoteles balneario en las carreteras, o banca electrónica y banca convencional
basada en el menudeo-- muestran que tienen muy poco en común en lo que concierne a su relativo énfasis
en la instalación y los atributos de las personas. Aquí la implicación es que las estrategias de calidad del
servicio que emplea un tipo de servicio en una industria tal vez no se pueden generalizar a otros servicios
que ofrece esa misma industria.

Los negocios de servicio que tienen un nivel elevado en los atributos de las personas tienden a ser más
difíciles de administrar que aquellos que se basan primordialmente en el equipo. Algo de interés particular
para los vendedores es el hecho de que la uniformidad en la ejecución del producto es más difícil de lograr
por medio de las personas que por medio de las máquinas. Algunos negocios de servicio, como la banca de
menudeo, están cambiando de sistemas de distribución con una mano de obra intensiva, como los
servicios proporcionados por los cajeros en los bancos, a sistemas de autoservicio en los cuales los clientes
operan un equipo como cajeros automáticos (CA). Como se muestra en la figura, un cambio en la
naturaleza de los procedimientos de entrega puede alterar las características del producto servicio,
cambiando así su posición dentro de la matriz. A menos que el personal de servicio al cliente esté
disponible para proporcionar ayuda: un usuario que está teniendo dificultades con un cajero automático
debe ponerse en contacto con una persona anónima en el otro extremo de una línea telefónica, o bien
pedir a otro cliente que lo ayude.

El cambio al autoservicio representa una tendencia significativa en muchos negocios de servicio y se

puede ver en industrias tan variadas como la banca, las gasolineras de menudeo y los restaurantes de
servicio rápido. En algunos casos, el equipo reemplaza al personal; en otros, los propios ' esfuerzos de un
cliente pueden reemplazar al personal de servicio para ciertas tareas, como recoger los alimentos en la
cocina y retirar las charolas de las mesas después de una comida en un restaurante de alimentos de
preparación rápida. En este último caso, los clientes siguen teniendo contacto con el personal de servicio,
pero en vez de interactuar con meseros, ahora tratan con los encargados de tomar los pedidos y con el
personal de la cocina.
Momentos de verdad: Cuando su "producto" es un servicio
Albert Einstein, uno de nuestros máximos científicos, expresó alguna vez su punto de vista sobre la
realidad diciendo: "Dios está en los detalles". Estaba convencido de que nada en el nivel microscópico de
la existencia, se dejaba al azar: todo seguía un plan. Podemos parafrasear a. Einstein para nuestros fines:
la calidad del servicio está en los detalles. Es decir, la relación entre el proveedor del servicio y los
compradores del servicio existe en muchos puntos individuales de contacto.

Este hecho hace que el producto del servicio sea fundamental e inevitablemente algo diferente de un
producto físico só1ido, especialmente con respecto a la seguridad de la calidad. Si uno está fabricando un
producto físico como un automóvil o un televisor, se puede controlar la calidad del producto realizando
toda la manufactura en un solo sitio e inspeccionando los productos a medida que vayan saliendo de la
línea de fabricación. Pero esto no es lo que ocurre con los servicios, como abrir cuentas corrientes en el
banco o administrar medicamentos. Un servicio "se fabrica" en el momento de entregarlo, y en casi todos
los casos hay muchos puntos de entrega.

Por ejemplo, en una cadena de almacenes al por menor, miles de personas en numerosos sitios producen y
entregan el producto del servicio. Se pueden fabricar todos los productos físicos que se venden en un solo
sitio, pero no es posible fabricar las interacciones con los clientes en un sitio central. Hay que hacer la
manufactura momento a momento, miles de veces al día.

Esto quiere decir que los métodos tradicionales de la garantía de calidad, la centralización v la inspección,
ya no tienen validez. Necesitamos una nueva conceptualización de la calidad del servicio, una que
responda por el proceso fundamentalmente humano de fabricar y entregar el producto.

Según la terminología de la gerencia del servicio, todo momento de verdad o momento decisivo es:
 Momento de verdad: un episodio en el cual el cliente entra en contacto con
cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su
servicio.

La idea de la gerencia del servicio sugiere que estos numerosos momentos decisivos son los componentes
fundamentales del producto del servicio. El momento de verdad es el átomo básico de servicio, la unidad
indivisible más pequeña del valor entregado al cliente.
¿ Cuál es el servicio que usted produce y entrega? Los momentos de verdad: ni más ni menos. Los
productos físicos pueden formar parte de la interacción con el cliente en los momentos de verdad, pero en
realidad son esos momentos propiamente los que constituyen el producto.

Si tomamos literal y concretamente el concepto de momentos de verdad, hay que olvidarnos de las tareas
y de los cargos y de las estructuras organizacionales y procedimientos para empezar a pensar en términos
de resultados.

Podemos empezar inmediatamente a hacer un inventario de los momentos de verdad que experimentan
nuestros clientes cuando la línea de contacto con el público le entrega a éste el servicio. Una vez que
sepamos 1o que son estos momentos de verdad, los podemos analizar uno por uno desde el punto de vista
de la calidad. Se puede empezar mejorando aquellos que requieran mejora y buscando la manera de
agregar valor a todos ellos.

Algunos momentos de verdad característicos, en una experiencia con una aerolínea son:

1. E1 cliente llama a la aerolínea para pedir información.

2. E1 cliente reserva el vuelo con el representante de la línea.
3. El cliente llega al mostrador del aeropuerto
4. E1 cliente espera en la fila
5. El vendedor de boletos hace pasar al cliente al mostrador.
6. El vendedor procesa el pago y expide el boleto.
7. El cliente va en busca de la puerta de salida
8. E1 agente de la puerta recibe al cliente para el vuelo y valida el pase de aborde.
 9. El cliente se sienta en la sala de espera hasta que salga el vuelo
10. El agente de abordaje recibe el boleto e invita al cliente a seguirlo a bordo.
11. El cliente sube al avión y recibe el saludo del auxiliar de vuelo.
12. El cliente busca su asiento asignado.
13. El cliente busca un sitio para acomodar el equipaje de mano.
14. El cliente se sienta.

Uno puede continuar la lista e incluir todos los momentos de verdad que el cliente pueda tener al ir de una
ciudad a otra. Puede haber muchos, aun cuando el vuelo no tenga acontecimientos importantes, Si no
sucede nada fuera de 1o corriente, se pueden presentar otros momentos de verdad.

Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en sí. Lo que cuenta es el resultado del
momento de la verdad. ¿Tuvo una buena impresión el cliente acerca del precio del boleto?. ¿Encontró el
asiento correcto o estaba reservado dos veces? ¿Era el auxiliar de vuelo simpático o rudo? , ¿Salió a
tiempo el vuelo o con retraso? Si se retrasó, a ¿qué tan afable fue el encargado de la puerta o el piloto
para explicar la demora a los pasajeros?

Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican interacción directa entre los
empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algún anuncio de nuestro negocio, ese es un momento de
verdad: crea una impresión para el cliente, pasear por las instalaciones del negocio es un momento de
verdad, entrar a un estacionamiento, caminar por un pasillo, y tener una impresión del sitio, recibir una
cuenta o un estado de cuenta en el correo, escuchar una voz grabada en el teléfono, llevar un paquete a la
casa y abrirlo, todos estos son acontecimientos que conducen a una impresión sobre el servicio. La suma
de todos estos posibles momentos verdad que experimentan nuestros clientes, humanos y no humanos,
traduce la imagen del servicio.

Cuando uno piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en términos de momentos de verdad
como episodios que ofrecen oportunidades perecederas para dar una impresión de la calidad, es obvio que
la gerencia no ejerce control sobre esa calidad. Los gerentes no pueden estar presentes, en todos los
momentos decisivos para supervisar y asegurarse de que los empleados los manejan adecuadamente. Esto
significa que ellos deben confiar en la gente trabajadora que está manejando esos momentos. En realidad,
esta gente son los gerentes en tales momentos: están manejando los momentos de verdad.

Este es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente en alguna forma. Cada uno
controla el resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre su propio comportamiento hacia el
cliente. Sí la gente del servicio es apática, desagradable, hostil, fría, distante o no cooperativa, sus
momentos de verdad quedan arruinados: si es amable, agradable, afable, simpática, cooperativa y
recursiva para tomar a su cargo el problema del cliente, entonces sus momentos de verdad brillan, y el
cliente tiende a generalizar esas experiencias para toda la imagen del servicio. Puede ser una alarmante
perspectiva para algunos gerentes: él ejercito de hormigas está a cargo de eso.

Un momento de verdad es un episodio; es decir, un caso específico a tiempo, en el cual el cliente se pone
en contacto con algún aspecto de la organización y obtiene una impresión de su servicio.

E1 concepto de los momentos de verdad es una de las piedras fundamentales de la teoría de la gerencia
del servicio que forma parte prácticamente de todos los análisis sobre la calidad del servicio que siguen.

Momentos Críticos de Verdad

No todos los momentos de verdad se crean de igual manera. Un negocio de servicio de gran contacto
puede tener más de 100 clases diferentes de momentos de verdad. pero generalmente sólo unos cuantos
tienen un impacto crítico o decisivo sobre las percepciones de los clientes

"Un caso”: Un cliente (paciente) se encuentra postrado en la cama de un hospital y acaba de ser admitido
allí a fin de prepararlo para una cirugía al día siguiente. Una mujer de uniforme blanco entra a la pieza con
una bandeja que tiene una jeringa hipodérmica y otros implementos. El cliente mira y se da cuenta de que
la jeringa es para é1. Pongámonos por un momento en la situación del paciente. ¿Qué puede pasarnos por
la cabeza? Probablemente varias preguntas, todas relacionadas con el sentido personal de bienestar.
Uno se está preguntando: "¿Quién es esta persona? ¿Será alguien con autoridad?, ¿Sería una enfermera?
¿Irá a utilizar esa aguja conmigo? ¿Sabrá lo que está haciendo? ¿Cómo sé yo que está en la pieza correcta,
con la persona que es y con el medicamento adecuado? ¿Me hará daño?, ¿Por qué me irán a poner una
inyección?, ¿Qué efecto me hará?, ¿Me irán a explicar algo o simplemente me pincharan con la aguja?.
Para el cliente este es un acontecimiento psicológico importante. Eso excede en importancia a muchos
otros momentos de verdad por su impacto. No es lo mismo que ocurre en el momento de verdad de los
procedimientos de admisión o recibir una bandeja con comida en la cama. Este realmente cuenta. Este es
uno de los momentos de verdad críticos para el cliente.

Puede no parecer tan critico para la persona que lo administra. Su sistema de prioridades es muy diferente
del sistema del cliente. Ella puede estar pensando: "Nueve remedios más para administrar antes de
terminar mi turno. Mejor llamo a administración para que quiten del corredor ese carro con ropa sucia. No
sí si el doctor X ya está tranquilo y se ha olvidado de la confusión con el medicamento de su paciente.
Vamos, estoy segura de que me puedo arriesgar con el trabajo de esa enfermera jefe. ¡Por Dios!, Si me
duelen los pies. Me sentiré feliz al terminar este turno".

Aquí tenemos los ingredientes básicos del éxito o del fracaso del servicio. Si la persona que presta el
servicio realmente está pensando en é1 va a concentrar su atención en los elementos importantes de este
momento de verdad y lo manejará dé tal manera que maximice el impacto sobre el cliente, o al menos
minimice el impacto negativo. ¿Cuales son algunas de las cosas que ella puede hacer para manejar
efectivamente este momento crítico de verdad? Ella puede:

1. .Saludar al paciente cordial y tranquilizadoramente.

2. Presentarse.
3. Prestarle atención completa a la situación actual.
4. Tranquilizar al cliente con alguna conversación.
5. Explicar el propósito v beneficio del medicamento.
6. Administrar la inyección en forma suave y cuidadosa.
7. Asegurarse de que el cliente se siente razonablemente cómodo.
8. Preguntar acerca de alguna necesidad o preocupación especial.
Por el contrario, sí la persona encargada del servicio está deprisa, preocupada, cansada, aburrida o
simplemente insensible, puede manejar toda la situación mecánica e impersonalmente, que es 1o que
ocurre con demasiada frecuencia en las instituciones hospitalarias. La combinación de un momento critico
de verdad - es decir, con impacto significativo sobre el cliente- con una persona del servicio insensible,
descuidada o incompetente, es una prescripción del desastre. La brecha entre la clase de tratamiento que
el cliente estaba esperando y la que realmente recibe, crea un sentimiento especialmente negativo.
ENCUESTA DE OPINION DE EMPLEADOS

INSTRUCCIONES: Ponga una marca en el recuadro que considere más

cercano a su nivel de aceptación de la pregunta o declaración. No escriba
su nombre o departamento en la forma. Gracias por su cooperación.

Acuerdo. Acuerdo. Neutral Des

Desacuerdo
total acuerdo total

1.Me gusta mi trabajo

2, Parece ser más importante la

cantidad de trabajo que hago que
su calidad.

3. Evalúan el desempeño de mí
trabajo regularmente

4. Frecuentemente se da
reconocimiento a los empleados
cuando hacen bien su trabajo

5. El equipo con el que hago mi

trabajo está en condiciones de
operación buenas y seguras

6. La gente con la que trabajo es

cooperativa y agradable

7. Estoy de acuerdo con la

política de fallas por enfermedad
de la Institución

8. He recibido la capacitación y
orientación adecuada para mí
trabajo

9. Equipo y refracciones se
obtienen fácilmente

10. Me siento presionado en mi

trabajo

11. Los empleados de mi

departamento trabajan como
equipo

12. La administración informa

adecuadamente a los empleados
sobre asuntos de la institución
 Acuerdo. Acuerdo. Neutral Des Desacuerdo
total acuerdo total

13. Se ve seguro el futuro de la

Institución

14. Mi supervisor valúa mis

intervenciones y opiniones

15. Respeto las decisiones

administrativas.

16. Recomendaría esta empresa

mis familiares

17. Los empleados en la empresa

tienen una actitud de cuidado
hacia los clientes externos

18. Los empleados tienen una

actitud de cuidado hacia los
otros empleados

19. Mi supervisor me ayuda a

resolver los problemas de trabajo

20. No hay problemas cuando se

expresa lo que se piensa acerca
del trabajo de la empresa

21. Los sueldos y prestaciones

son comparables con otros
empresas del mismo ramo

22. El trabajo se distribuye

equitativamente en mi
departamento

23. Estoy de acuerdo con la

política de vacaciones

24. Casi siempre puedo tomar

mi período de descanso y mi
tiempo de comida

25. La empresa tiene buen

mantenimiento

26. Mi supervisor toma

decisiones justas

27. Mientras desempeñe bien

mi trabajo lo tengo seguro
 Acuerdo. Acuerdo. Neutral Des
Descacuerdo
total acuerdo total

28.La empresa tiene una buena

reputación en la comunidad

29. Es muy útil mi evaluación

de desempeño

30. Mi supervisor es muy bueno

propiciando el trabajo de equipo

31. Me gustaría ser cliente de

esta empresa

32. Le recomendaría la institución

a mis amigos y vecinos

33. Es satisfactorio el seguro

de la empresa

34. La dirección está abierta a

nuevos métodos e ideas

35. Los (clientes) pagan mi salario

36. Las tres cosas que me gustan más de trabajar aquí

son:______________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________.

37. Las tres cosas que me gustan menos de trabajar aquí

son:____________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________.

38. Semanalmente trabajo las siguientes horas (llene el espacio):

_________________________.

39. Sí yo pudiera cambiar una cosa en la empresa cambiaría:

____________________________
_________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________.

40. Esta encuesta le ayudará a al empresa a ser un mejor lugar para trabajar.

Concuerdo completamente Concuerdo Neutral

En desacuerdo En desacuerdo completamente

ESCALA DE MEDIDA DE SERVICIO
Utilizando una escala de 1 a 10, siendo 10 lo mejor, por favor califique
qué tan bien están dando usted y su personal los siguientes servicios:

Servicio Usted Su
personal

a. Rapidez y cortesía contestando los

requerimientos de los clientes

b. Respuestas correctas a preguntas o

dudas del cliente

c. Dar a los clientes atención

individualizada y personalizada

d. Mercadear y promover el negocio a

clientes actuales y nuevos

e. Mercadear y promover los negocios

a profesionales y otras fuentes
referidas

f. Comunicación de precios, y
procedimientos de facturación claros y
concisos

g. Proveer a los clientes con servicio

de alta calidad, cortés y amistoso

h. Dar solución rápida a las quejas y

peticiones de los clientes

i. Mantener informados y actualizados

a los clientes acerca de los nuevos
desarrollos del negocio

j. Dar seguimiento a la efectividad de

la mercadotecnia y a los esfuerzos de
servicio
Ejercicio:

Mi Plan de Acción:
1. Enuncie brevemente una cosa que usted puede modificar para
mejorar el servicio que brinda a sus clientes internos.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.

2. Identifique qué puede hacer para ayudar a sus compañeros de trabajo

que actualmente le brindan servicio.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.

3. Identifique sus perfiles primario y secundario. Identifique dos aspectos

sobre los cuales se compromete a trabajar para mejorar su
comunicación personal.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.

4. Identifique y anote lo que le motiva. Diga a su Gerente los motivos por

los que le gustaría recibir strokes y asimismo, recuérdele alguna
ocasión en el pasado en la cual él o ella lo haya felicitado o haya
hecho algo que usted le haya hecho sentirse bien.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.

5. Identifique un sistema poco amistoso en su área o departamento que

le impida dar un buen servicio.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________.
Ejercicio: Refuerzos para los clientes

Objetivo: Buscar más ocasiones para ofrecer refuerzos a sus

clientes.

¿Qué hacer? : Piense en su horario de trabajo, imagínese a los distintos

clientes con los que trata y piense en la manera de
demostrarles que los respeta y se interesa por ellos.

Cuándo Ud. proporciona un servicio / debe hacer:

Situación. Refuerzos positivos que puede

ofrecer

Asistentes a un seminario, Tratarlos más como individuos -

conferencia,.... Saludarlos personalmente.

Una señora de edad Hablarle despacio, ayudarla

Las personas que deben Ofrecerles un café

esperar

Una cola esperando en la caja Establecer un contacto visual con

cada uno de ellos.

Un cliente que se queja Escuchar atentamente antes de

hablar.

Recuerde la importancia de utilizar el nombre de las personas.