Taller 2 Emprende UC 

“El Plan de Negocios” 
MAX ERRÁZURIZ B. 
MERRAZU1@UC.CL 
TEL: +56 9 4790128 
SEPTIEMBRE 2009 
INTRODUCCIÓN 
 Introducción 

EAA 208e sec‐1, segundo semestre 2009  Clase 2 
¿Qué es un plan de negocios (BP)? 

Es  la  forma  tangible  en  que  se  muestra  la 

materialización  del  cuándo,  cómo,  cuánto  y 
qué de un negocio. 

Es  un  documento  que  en  forma  ordenada, 

estructurada y sistemáQca detalla los aspectos 
comerciales,  operacionales  y  financieros  de 
una  iniciaQva  empresarial  en  funcionamiento 
o por funcionar.  

Podríamos decir que es como el mapa para un 
viajero.  

Fuente: Presentación plan de negocios, Eduardo Reyes B.

Un BP es una explicación concisa de un negocio 
empaquetado para conseguir financiamiento 

Un Problema Demostrado
(Una Necesidad)
ROI Drama 
Estrategia de salida

Final 
BP  Esperanza 
Feliz 

El Equipo de Cómo su producto solucionará

Fundadores Héroes  ese problema
 El Concepto de Fit 
William Sahlman 

GENTE
Experiencia
Contactos
Habilidades
Conocimiento

Favorable
Factores
Sociológicos
Apropiarse de Apropiarse del
la Oportunidad Riesgo/Recompensa
Conocer y Distribución de
Ser conocido CONTEXTO Incentivos
Macroeconómico Valor agregado del
Inversionista
Impuestos
Regulaciones
Socio-Político
Favorable Favorable
Tecnologpia Reglas del
Macroeconomía Juego

DEAL
OPORTUNIDAD
Distribución Riesgo
Barreras a la Entrada
Proyectar Financiamiento & Recompensa
Clientes
Adecuado Incentivos
Proveedores Preservar Opción Señales
Sustitutos - Rivalidad
Consecuencias
Economics
Plan de Negocios 
Debe contestar las siguientes preguntas 

GENTE OPORTUNIDAD

•  ¿Quiénes están involucrados? •  ¿Cuál es la naturaleza de la oportunidad?

•  ¿Qué han hecho en el pasado que me lleva a •  ¿Cómo evolucionará?
pensar que tendrían éxito en el futuro? •  ¿Cómo ganará plata?
•  ¿Quién falta en este equipo y cómo atraerlo? •  ¿Se pueden construir barreras a la entrada?
¿Son sostenibles?

ROL DEL
PLAN DE
NEGOCIOS

CONTEXTO DEAL

•  ¿Qué Factores del contexto afectarán al
negocio?
•  ¿Qué cambios ocurrirán en el contexto y cómo
puede el mangement responder a esos
cambios?
•  ¿Qué deals ocurrirán dentro y fuera de la
empresa?
•  ¿Acelerarán las posibilidades de éxito?
•  ¿Cómo evolucionarán en el tiempo?
•  ¿Qué decisiones se han dado (o pueden
darse) para aumentar el ratio de premio sobre
el riesgo?
Rol del Plan de Negocios 

En una escala de 1 a 10, el Plan de Negocios 
está en 2 como predictor de éxito.  Hay 
muchos factores que dominan sobre éste. 
¿Por qué escribir un BP? 

  Para planificar mi negocio 

  Establecer una guía de acciones a seguir 

  Definir objeQvos (Management) 

  Cometer errores en el papel 

  Permite que nos comuniquemos con el Directorio, 
Asesores, Consultores y sobre todo Inversionistas. 
  Reclutar y moQvar empleados 
¿Por qué escribir un BP? 

  Testear supuestos 

  IdenQficar  debilidades  en  un  plan  que  requiere 

mayor invesQgación y análisis y por ende, averiguar 
dónde el plan es débil 
  Facilitar negociación con proveedores 

  Validar la “viabilidad” del modelo de negocio 

  Conseguir financiamiento 
Desarrollando un Business Plans 

  Es un arte, no una ciencia 

  Existen mejores prácQcas que se pueden aprender 

  “Desarrollar” un BP es diferente a “escribirlo” 

  Es un proceso que no termina  

  Todos son expertos; todos Qenen una opinión 
No existe un formato ideal, cada BP es único
Un BP bien escrito permite: 

  Comunicar rápida y efecQvamente su visión en el 
desarrollo de un nuevo negocio 
  MoQvar y entusiasmar al lector para llegar a la acción 
  Ser selecQvo para leer primero; antes que sean leídos 
otros buenos BPs 
  Aumentar posibilidades de conseguir financiamiento 

  Sobreponerse a un negocio “inviable” y con un pobre 
modelo de negocios 
Un BP mal escrito: 

  No será leído!  
  Puede arruinar un modelo y concepto de negocio sólido 
  Normalmente resulta en un negocio sin financiamiento 
  Es un negaQvo reflejo de: 
•  Los fundadores 

•  Sus asesores y directores 

•  Aquellos que han recomendado el negocio 
Estructura de un plan de negocios 
   PROPUESTA DE VALOR 

Combinación única de atributos que solucionan un problema de un determinado 
grupo de personas y que le permite a la organización dejarse un remanente para 
remunerar el uso de diversos factores producQvos. 
   PLAN DE MARKETING 

 La forma parQcular con la que la organización saQsface la necesidades del cliente.  
 Si el retorno de una empresa es superior a lo normal, se dice que esa empresa Qene 
una “Ventaja CompeQQva”. 

FUENTE: Herramientas de creación de valor, presentación Sofofa, Mauricio Quiroga (2005)

   PLAN FINANCIERO 

 La evolución que tendrá el uso de recursos y el pago a los factores producQvos 
durante la ejecución del plan de negocio y en el futuro. 

FUENTE: Herramientas de creación de valor, presentación Sofofa, Mauricio Quiroga (2005)

   PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 

 Las etapas de uQlización de factores producQvos para llevar al concepto de 
negocio a la realidad. 

FUENTE: Herramientas de creación de valor, presentación Sofofa, Mauricio Quiroga (2005)

 Elementos de un BP 

Resumen EjecuOvo:   Highlights del negocio.  Su objeQvo: VENDER 

Descripción de la compañía:   ConsQtución legal, historia, plan de start‐up, etc. 

Describa lo que usted está vendiendo. Foco en los beneficios para el 
Productos o Servicios:  cliente 

Conocer el mercado, quienes son los clientes, dónde están, cuales son 
Análisis de Mercado:   sus necesidades y como llegar a ellos 

Ser  específico.  Definir  responsabilidades  y  metas  con  fechas  y 

Estrategias e Implementación:   presupuestos. Asegúrese de poder medir resultados 

Dirección y Organización:   Describe la organización y a los ejecuQvos claves 

Asegurarse  de  incluir  todas  las  proyecciones,  ingresos,  costos,  flujos 

Análisis Financiero:   de caja y uso de los fondos 

FUENTE: Bplans.com, hkp://arQcles.bplans.com/wriQng‐a‐business‐plan/A‐Standard‐Business‐Plan‐Outline 
 Business Plan
Concepto de la Pirámide 
 Pirámide del BP

Plan
Ventas
Finanzas

Anexos
ting &
Marke
Pirámide del BP

Nombre de la Compañía  

Descripción de una Frase 

Discurso del “ascensor”  

Resumen EjecuQvo 

Resto del Plan 
 Pirámide del BP

• Descripción de una Frase: •  Descripción de una Frase:

“VigilisQcs aQende a las  “La empresa Mapcity produce 
industrias de la leche y del  mapas  de  calles  urbanas  de 
alimento procesado,  alta  calidad  para  las  áreas 
entregando soowares  metropolitanas  de  RM  en 
configurables para  Chile”  
monitorear y analizar el 
26 
proceso de manufactura de 
sus productos.” 
 Pirámide del BP

  Business Plan: 
  15 a 25 páginas en total sin anexos  
  No hay una extensión ideal 
  Concurso señala un máximo de páginas 

  Anexos: 
  Análisis detallado y cálculos matemáQcos 
  Datos de apoyo para jusQficar argumentos escritos en el BP 
Ejemplo:  Estrategia de Ventas Plan 
•  Plan: 
–  Sección  sobre  el  ciclo  de  ventas,  producQvidad  de  las 
ventas, número de vendedores, generación de demanda 

•  Anexos al Plan: 
–  CanQdad de Representantes de ventas por mes 
–  Supuestos sobre la estacionalidad 
–  Beta Test del proceso de generación de demanda 
–  Descripción de la función del vendedor 
–  Sistema de compensación de los vendedores 
–  Condiciones para contratación 
–  Currículo del representante de ventas potencial 
–  Plan del proceso generación de demanda 
–  Plan territorial de ventas 
¿El Verdadero Test de Oro? 
Que pueda ser leído de una sola vez 
(“me senté y lo leí completo”) 
Elementos del BP

  Resumen EjecuQvo: 
  1 a 3 páginas de resumen 
ejecuQvo del plan  Visión de la  Productos y 
Compañía  Servicios 
  ConQene párrafos de cada 
sección importante del plan: 
  Visión general de la 
Compañía 
Inversión  Visión Integral Mercado y 
  Productos / Servicios  Requerida  del Plan Estrategias 
Vetas. 
  Mercado y Estrategia de 
MarkeQng y Ventas 
  Administración 
  Números Financieros 
Finanzas  Management 
  Inversión requerida y su uso 
El Resumen EjecuQvo 
  El objeQvo del resumen ejecuQvo es vender, no describir 

  Al contrario de muchos artculos sobre el tema, no se necesitan 
250 palabras para explicar completamente su negocio 

  Necesita  explicar  la  esencia  del  negocio  y  su  energía  ¿la  Qene 
usted? 

  Piense  que  debe  atraer  el  interés  del  inversionista  en  30 
segundos 

  Por ello, necesita ser claro y convincente  
El Resumen EjecuQvo 

  Siempre será leído primero 

  Frecuentemente es lo único que es enviado a los inversionistas 

  Si no genera el interés suficiente, el plan completo no será leído 

  De 1 a 3 páginas máximo 
Si no puede crear interés en las primeras 2 a 3 
páginas, ¿cómo pretende “marquetear” y 
vender su producto?  
 El Resumen Ejecutivo
Según Garage Technology Ventures

El Gancho:  Abra con la afirmación que mejor demuestre porqué Oene una gran idea. 

El Problema:  Dejar claro que estamos frente a un gran, importante problema (actual o 
emergente) y que usted lo puede resolver. 

La Solución:  ¿Qué ofrece y a quién?. 

La Oportunidad:  Desarrolle mayor información sobre el mercado, segmentos, tamaño, 
crecimientos, compeOdores, etc. 
La ventaja  No intente convencer a nadie que su ventaja radicará en ser el “first mover 
CompeOOva:  advantage.” 

El Modelo:  ¿Cómo generará ingresos y de quién? 
El Equipo:  ¿Porqué está este equipo parOcularmente calificado? 
La Prome$a:  No hay mejor promesa que decir que el negocio va a ganar mucha, mucha 
plata. 
La Pedida:  Cuánto financiamiento se requiere. 
Resumen EjecuOvo: PC Repair 
 Más que el Plan en sí, es el proceso 

“Los planes no sirven, pero la planificación es indispensable”

General Eisenwoher
Siempre: 

  Planifique las fechas clave en el resumen ejecuQvo 

  Presente en la primera página: 
  Nombre de la Empresa y nombre de contacto 

  Dirección, número(s) de teléfono(s) 

  Email y dirección página web 

  En cada página ponga:  
  Información Confidencial 

  Número de página 
Descripción de la compañía 
 Descripción de la compañía 
  Segunda parte más importante del BP 

  Expande y amplifica lo que está escrito en el Resumen 
EjecuQvo, pero no tan detallado como el resto del plan 

  De 1 a 3 páginas 

  Estás pocas páginas juntas pueden presentar una oportunidad 
de negocio convincente y entretenida: son las que más se leen 

  Debe contener: 
  Detalles de la Propiedad de la compañía 
  Historia o plan de start –up 
  Ubicación y otras instalaciones 
Descripción de la compañía 
  Condense  varias  páginas  de  cada  sección  del  plan  (MarkeQng, 
Operaciones, Finanzas, etc.) en uno o dos párrafos. 

Desarrollo 

Descripción 
MarkeQng  de la  Operaciones 
compañía 

Finanzas 
 Descripción de la compañía 
  Es muy probable que el inversionista se lo salte 

  ¿Cómo mantenerlo en el Plan? 

–  Cuente una historia sexy 

–  Lo que más llama la atención del inversionista es que hay un cliente 
que está comprando o dispuesto a comprar el producto o servicio 
Descripción de la compañía 
Productos y Servicios 
 ¿Qué Vende Ud.?  

  Describir qué es lo que Ud. está vendiendo 

  Si es nuevo, se le debe dar algún marco de referencia: 
–  Póngale un nombre y una marca 

  ¿Presenta ventajas sobre actuales productos existentes? 

  ¿Explica por qué los clientes lo comprarán; cuál es la 
propuesta de valor para ellos? 
¿Qué Vende Ud.?  

  Propuesta de valor de Storbox: 

  Las empresas pueden reducir hasta en un 30% sus costos en infraestructura 
y capital humano por este ítem, debido que al uQlizar este outsourcing 
liberan producQvos y costosos metros cuadrados. 

  Con Storbox se transforma un costo fijo alto en uno variable menor. 

  Empresarios y ejecuQvos conservan con orden y seguridad sus documentos 
y a la vez disponen de ellos en un máximo de 24 horas.  
 La Prueba de Crear Valor  

  Es una manera de presentar valor 
Aplicación
  Tiene tres elementos: 
  Producto 
  Cliente 
  Aplicación 

  Todos interactúan para crear “valor” 
Creación de Valor
  Este “valor” es lo que el consumidor 
compra 

Cliente Producto
 Una Proposición de Valor 

  La combinación de estos tres elementos crea valor para un 
determinado segmento de clientes 

  Es algo que se puede vender 

  Forma la base de todo el markeQng, publicidad y programas de 
promoción 

  Si cambia uno de ellos, cambia toda la propuesta de valor 
 Una Proposición de Valor 
Aplicación
Almacenaje y administración
de archivos y documentos de terceros
en bodegas fuera de la empresa

Cliente Producto
Empresas que requieren Vía Outsourcing, organización y
utilizar su espacio sin descuidar administración de documentos
sus archivos e historial y archivos
 Una Proposición de Valor 
Aplicación
Almacenaje y administración
de archivos y documentos de terceros
en bodegas fuera de la empresa

X
Cliente Producto
Empresas que requieren Vía Outsourcing, organización y
utilizar su espacio sin descuidar administración de documentos
sus archivos e historial y archivos
 Ejemplo: Xoran 
  Predrag Sukovic, estudiante de Phd en ingeniería biomédica de la U. de 
Michigan. 

  Funda Xeron Technologies en 2000. 

  Xoran vende un Qpo de scanner, barato, que puede ser uQlizado en la oficina 
del propio médico. 

  Por lo tanto reemplaza el costoso tradicional equipo de más de US$ 1 millón 
que requiere de un espacio enorme. 

  Desayo: ¿cómo evitar la densa explicación técnica en un Plan de Negocios? 
Uso de fotograyas, protoQpos, diagramas 
 Principios Básicos en  
Diferenciación de Productos 

  Atributos deben ser rápida y fácilmente reconocibles por el 
consumidor 

  Deben ser valorados como importantes por el cliente potencial 

  Claramente diferentes de la competencia 

  SignificaQvamente mejores 
Ejemplo: Diferenciando en base a la  
“Experiencia de Uso” 
 En Resumen sobre Diferenciación  
de Productos 

  TODOS los productos son diferenciables: mil maneras de hacerlo 
  Intente usar 2 ó 3 formas, al menos 
  Diferencias deben ser: 

•  Fácilmente entendibles por el consumidor 
•  Valoradas por el consumidor 
•  Mucho mejores …. 25 – 30% 
La sección productos del Plan debe incluir: 

  Descripción del producto 

  ¿Qué hace y cómo está hecho o fabricado? 

  ¿Está patentado? ¿Patente pendiente? ¿Licenciado? 

  ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra?  

  ¿Porqué los consumidores comprarían su producto en lugar de otros? 
Análisis del Mercado 
 Análisis de 
Mercado 

Análisis del 
Análisis del  Análisis de la 
entorno en 
consumidor  competencia 
general 

El principal obje.vo del estudio de mercado es obtener información que nos ayude a:  
• Enfrentar las condiciones del mercado  
• Tomar decisiones  
• An.cipar la evolución del mercado. 
Contenidos de la Sección “Mercado” del Plan 
de Negocios 

  Segmentos      A quién 
  Tendencias      Que describan el problema 
  Tamaño        TAM 
  Crecimiento    Cifras 
  CompeQdores     Quiénes / Dónde / Qué / A Quién 
  Clientes ObjeQvos     ¿Quién Paga? 

En definiQva debe responder si existe una oportunidad o no 
¿Qué es un “Segmento de Mercado”? 

  Conjunto de clientes potenciales divididos según algún criterio. 

  Con uno o varios problemas (o necesidades) similares. 

  Que serán referencias para otros que comprarán. 

  Son similares en la forma en que : 
  Perciben valor 
  Conciben los productos 
  Compran los productos (Proceso de Ventas) 
  Ejemplos: 
  DeporQstas de alto rendimiento – Reloj Polar 
  Nuevo Lujo ‐ IPOD 
¿Por qué focalizarse en Segmentos de 
Mercados Pequeños? 
  Más fácil entender las necesidades de los clientes 

  Mayor foco: Especialización 

  Más fácil transformarse en el Líder del Segmento 
  “Cabeza de ratón vs cola de león” 

  Uso más efecQvo de los recursos de markeQng 

  Generalmente más rentable 

  Requiere de Menos Capital inicial 

  Hay competencia pero: 
  Grandes compeQdores no necesariamente irán frontal a la batalla 
 Estudio PIMS: Impacto de las Estrategias de 
MarkeOng sobre la Rentabilidad 

  Estudio  realizado  por  el  Strategic  Planning  InsQtute  en  donde  se 
estudiaron 2600 unidades de negocios desde 1972 
  Se  evaluaron  28  factores    relacionados  con  el  ROI  (Return  On 
Investment) 
  Se  determinaron  que  el  factor  que  más  afectaba  al  ROI  era  la 
penetración de mercado (market share) 
  Empresas  que  tenían  market  share  sobre  el  40%  en  promedio 
tenían  rentabilidades  2,5  veces  más  que  firmas  con  market  share 
bajo 10% 
  Aumentar  la  parQcipación  de  mercado  en  10%  genera  5  puntos 
adicionales de ROI 
Aumento de Rentabilidad v/s Market 
Share 
Small & Fast 
 Conclusión: 

No trate de entrar en un nuevo segmento de 
mercado a menos de que pueda capturar 
entre un 20‐30% de mercado en pocos años. 
Estrategia e Implementación 
Estrategias genéricas de Porter 
Michael Porter definió 3 estrategias genéricas para compeQr en un 
mercado: 
 Bajos costos 
 Diferenciación 
 Nichos de Mercado 

Error frecuente: Soy el más barato Y el mejor/especialista… 
 Ejemplo Estrategia: 
  Definir  un  segmento  de  mercado  lo  suficientemente  chico 
que  les  permita  obtener  el  20  –  30%  de  parQcipación  de 
mercado. 
  Ideal: Ser el único proveedor en un mercado acotado. 
  Generar  reputación  para  luego  vender  productos 
complementarios. 

NOTA IMPORTANTE: ¿Es el mercado lo suficientemente grande para futuro 
crecimiento? 
Ejemplo: San Francisco Soup Company 

Fundadores: 
  Steve y Jennifer Sarver, 37 y 34 

Descripción: 
  Comida Rápida de sopas con recetas    
hechas en casa 
Capital Inicial: 
  US$ 150,000 en 1999 

Ventas Proyectadas: 
  US$ 3 millones 
Estrategia de MarkeQng 
  Debe  haber  una  explicación  de  como  la  empresa  usará  sus 
herramientas de markeQng.  
  Esta estrategia debe ligar factores como: 
o  Distribución. 
o  Publicidad y Promoción. 
o  Fijación de Precios. 
o  IncenQvos de Ventas. 
o  Análisis de posicionamiento. 

  En este caso es importante definir el calendario de acQvidades para el 
período abarcado por el plan. 
Estrategia de Ventas 
  ¿Cómo se venderá el producto o servicio?  

  ¿A qué precio? 

  ¿Cuál es el tpico ciclo de ventas?  

  ¿Cuál será el presupuesto de ventas y cómo se desarrollará?  

  ¿Cuáles son las fuentes de oportunidades para realizar la venta del 
producto o servicio? 
  ¿Cuántos vendedores? 
Plan Operacional 
  ¿ Cuál es el enfoque general de fabricación ? 

  ¿ Cuales son las fuentes de materias primas ? 

  ¿ Qué procesos se usarán en la fabricación ? 

  ¿ Cuáles son los requerimientos de mano de obra ? 

  ¿ Qué coordinación debe haber con los proveedores y vendedores ? 

  ¿ Cuál es la tecnología principal en la fabricación ? 
Importante incluir 
  Carta Gank 

  Calendario con hitos claves 

  Metas y presupuestos 
DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN 
 ¿Basta con idenQficar una buena oportunidad de 
negocios, tener un buen plan y un modelo bien afinado 
para tener éxito?  
Esta sección debe incluir: 

  El historial profesional de las personas que ocuparan los cargos 
más importantes o puestos claves. 
  Un  organigrama  que  indique  las  relaciones  y  áreas  de 
responsabilidad. 
  PolíQca de remuneraciones 

Y responder preguntas cómo: 
  ¿ParQcipará el personal del éxito financiero de la empresa o será 
un mero recurso? 
PROYECCIONES FINANCIERAS 
Proyecciones Financieras del Plan de Negocios 

  Primero Construya las Bases: 

  Proyecciones de ventas 
  Plan de desarrollo de producto 
  CanQdad de personal 
  Presupuesto para iniciar el negocio 
  Presupuesto de inversiones 
Proyecciones Financieras del Plan de Negocios 

  Luego desarrolle las proyecciones financieras: 

  Estado de Resultados 
  Proyección del Flujo de Caja 
  Balance (opcional) 
 Estado de Resultados (EERR) 
¿Qué es un Estado de Resultados? 
  Es un Informe financiero que muestra los ingresos y gastos que ha 
obtenido una empresa en un período de Qempo (mes, año, etc.). 
  Ingresos:  valor  de  los  recursos  recibidos  por  la  empresa  en  un 
período de Qempo, producto de la venta de bienes o servicios.  
  Gastos:  valor  de  todos  los  recursos  y  servicios  uQlizados  por  la 
empresa  en  un  período  de  Qempo,  en  que  fue  necesarios  incurrir 
para generar los ingresos.  

  Muestra  los  ingresos  y  gastos  en  el  momento  en  que  se 
producen,  independiente  de  cuándo  se  hacen  efecQvamente  los 
pagos o cobros. 
  Es  una  medida  del  desempeño  de  una  empresa,  en  términos  de 
las uQlidades o perdidas que genera en un período de Qempo. 
EERR: Ejemplo 
Proyección de Ingresos 
  Comenzar por las ventas y curva de ventas 

  CanQdad de clientes a quienes se venderá por mes 
  Total número de clientes por mes (si es suscripción) 
  Número de unidades vendidas por cliente y por mes 
  $ de venta promedio 
  $ de ingreso por mes 
  Claramente ponga todos los supuestos 
 UCLA WSMC – Revenues (Ingresos) 

82 
Proyecciones de los Costos de Producción 

  EsQmar cuánto será el costo del producto o servicio 

  Claramente presente sus supuestos 

  Ponga referencias confiables de datos de costos 
UCLA WSMC – Supuestos 

84 
Presupuesto de Inversiones (Capex) 
  Detallar todos los items necesitados 
  Precio de compra 
  Período de depreciación 
  Gasto de depreciación mensual 
  Mes de la compra 

  Presentar la secuencia por mes, en la que se adquiere 

  Similar a la hoja de cálculo del personal 

  Poner en Anexos 
UCLA WSMC – Equipment 
Formato de Proyecciones Financieras 
  Desarrolle las finanzas: 
  Mensual primero durante los primeros tres años 
  Anualmente para el año 4 y 5 

  Una página para tener visión de 12 meses: 
  Que sea simple y fácil de entender 
  Poner los ttulos a las filas en fácil y claro 
 Flujo de Caja 
  ¿Qué es un Flujo de caja? 
   Es un informe financiero que muestra los flujos de ingreso y egreso 
de efecOvo que ha obtenido una empresa. 
  Ingresos: son todas las entradas de caja que se producen en un período 
de Qempo. 
  Ejemplos:  cobro  de  facturas,  cobro  de  préstamos,  cobro  de  intereses, 
préstamos obtenidos, cobro de alquileres, etc. 
  Gastos: son todas las salidas de caja que se producen en un período de 
Qempo. 
 Ejemplos: pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, pago 
de préstamos, pago de intereses, pago de servicios de agua o luz, etc. 
  Muestra lo que realmente sale o ingresa en efecQvo a “caja” como, 
por  ejemplo,  los  cobros  de  una  venta  que  realmente  se  hicieron 
efecQvos. 
 Flujo de Caja 
+ Ingresos

- Egresos

- Depreciación

= Utilidades antes de impuestos

- Impuestos

= Utilidades después de impuesto

+ Ajustes por depreciación

- Egresos no afectos a impuesto

+ Beneficios no afectos a impuestos

= Flujo de caja
 Flujo de Caja 

¿Por qué es importante conocer los Flujos de Caja? 
  Porque  nos  permite  conocer  la  “liquidez”  de  la  empresa,  es  decir, 
conocer  con  cuánto  de  dinero  realmente  se  cuenta,  de  modo  que, 
podamos tomar decisiones como: 
  Cuánto podemos comprar de mercadería. 
  si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar crédito. 
  si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos. 
  si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir un 
refinanciamiento o un nuevo financiamiento. 
  si tenemos un excedente de dinero suficiente como para poder inverQrlo, por 
ejemplo, al adquirir nueva maquinaria. 
Proyecciones de Flujo de Caja 
  Son las proyecciones más importantes! 

  Primero, muestre las ventas directas, costos variables de producción y 
márgenes brutos 

  Luego: 
  Aplique los costos fijos 
  Calcule el flujo de caja 
  Determine las necesidades de capital 
  Modele para determinar cuánto capital requiere 
 Flujo de Caja Proyectado:  
“Emprendiendo Ltda.” 
Flujo de Caja Proyectado
Ingreso de Efectivo ene  feb  mar  abr  may  jun 
Cuentas por Cobrar  $    3.000   $    7.620    $    7.880    $    8.080    $    8.400    $      8.820  
Préstamo  $    5.000  
Total Ingreso de Efectivo  $    8.000   $    7.620    $    7.880    $    8.080    $    8.400    $      8.820  

Egreso de Efectivo
Cuentas por Pagar  $    3.700   $    4.100    $    4.000    $    4.200    $    4.500    $      4.700  
GAV  $       300    $       762    $       788    $       808    $       840    $         882  
Impuestos  $       800    $       900    $    1.100    $    1.000    $    1.200    $      1.300  
Total Egreso de Efectivo  $    4.800   $    5.762    $    5.888    $    6.008    $    6.540    $      6.882  

Flujo Neto Económico  $ 3.200    $ 1.858    $ 1.992    $ 2.072    $ 1.860    $  1.938  

Pago de la Deuda  $     250    $     250    $     250    $     250    $     250    $      250  
Flujo Neto Financiero  $ 2.950    $ 1.608    $ 1.742    $ 1.822    $ 1.610    $  1.688  
Uso del Capital InverQdo 
  Detalle qué capital se usará y para qué 

  Categorías generales a considerar: 
  Gastos de startup (iniciar el negocio) 
  Inversiones en infraestructura 
  Desarrollo de productos e I+D 
  Capital de Trabajo; requerimientos de caja 
  MarkeQng y Ventas 
Resumen de las Proyecciones Financieras 

  Asegurarse que las proyecciones son iguales a las descritas en el 
texto 
  No pierda credibilidad de su plan por errores torpes, simples y 
por inconsistencias 
  Presente el “big picture”, no una ensalada de detalles e ítems 
que no dejan ver el bosque 
  Tenga siempre detalles de apoyo por si es necesario poder 
respaldar más información 

  Asegurarse que los números en un reporte financiero, sean 
consistentes con otros! 
PARA FINALIZAR… 
Propósito central de un BP 
Consideraciones 
  El Plan de negocios está vivo! 

  Es un proceso que no termina 

  Existen otras secciones importantes dentro de un plan de 
negocios: 
  Estrategia de Salida 

  Factores de Riesgo y costos de salida 
Consideraciones 
  El Plan de negocios está vivo! 

  Es un proceso que no termina 

  Existen otras secciones importantes dentro de un plan de 
negocios: 
  Estrategia de Salida 

  Factores de Riesgo y costos de salida 
Taller 2 Emprende UC 
“El Plan de Negocios” 

MUCHAS GRACIAS 
Indice de un Business Plan 
1.0 Executive Summary
1.1 Objectives
1.2 Mission
1.3 Keys to Success
2.0 Company Summary
2.1 Company Ownership
2.2 Company History (for ongoing companies) or Start-
up Plan (for new companies)
2.3 Company Locations and Facilities
3.0 Products and Services
3.1 Product and Service Description
3.2 Competitive Comparison
3.3 Sales Literature
3.4 Sourcing and Fulfillment
3.5 Technology
3.6 Future Products and Services
4.0 Market Analysis Summary
4.1 Market Segmentation
4.2 Target Market Segment Strategy
4.2.1 Market Needs
4.2.2 Market Trends
4.2.3 Market Growth
4.3 Industry Analysis
4.3.1 Industry Participants
4.3.2 Distribution Patterns
4.3.3 Competition and Buying Patterns
4.3.4 Main Competitors
5.0 Strategy and Implementation Summary
5.1 Strategy Pyramids
5.2 Value Proposition
5.3 Competitive Edge
5.4 Marketing Strategy
5.4.1 Positioning Statements
5.4.2 Pricing Strategy
5.4.3 Promotion Strategy
5.4.4 Distribution Patterns
5.4.5 Marketing Programs
5.5 Sales Strategy
5.5.1 Sales Forecast
5.5.2 Sales Programs
5.6 Strategic Alliances
5.7 Milestones
6.0 Web Plan Summary
6.1 Website Marketing Strategy
6.2 Development Requirements
7.0 Management Summary
7.1 Organizational Structure
7.2 Management Team
7.3 Management Team Gaps
7.4 Personnel Plan
8.0 Financial Plan
8.1 Important Assumptions
8.2 Key Financial Indicators
8.3 Break-even Analysis
8.4 Projected Profit and Loss
8.5 Projected Cash Flow
8.6 Projected Balance Sheet
8.7 Business Ratios
8.8 Long-term Plan
Análisis FODA 

Fortalezas 

Amenazas  El Negocio  Oportunidades  DESAFIOS 

Debilidades 
Que debe incluir nuestro BP 
a. Resumen EjecuOvo (10% del plan). Esta sección debe responder: 

  ¿Se presenta una visión clara de la oportunidad de negocio?  

  ¿Cubre todos los puntos relevantes asociados a los mercados, operaciones, finanzas, 
administración y ventas?  
  ¿Es sólido e interesante para moQvar a los inversionistas para que lean el plan 
completo? 
Que debe incluir nuestro BP 
b. Sección de Análisis del Segmento de Mercado (20% del plan). Esta sección 
debe responder: 

  ¿Cuál es el segmento de Mercado?  

  ¿Cuales son los clientes objeQvos?  

  ¿Cuáles son los criterios de compra?  

  ¿Es ésta una industria atracQva, con alto grado de rivalidad, o es más bien neutra?  

  ¿Cuán grande es el mercado potencial?  

  ¿Cuán rápido está creciendo?  

  ¿Qué nivel de competencia existe?  

  ¿Cómo se diferencian los productos o servicios de la competencia?  

  ¿Cuál es la propuesta de valor para los consumidores? 
Que debe incluir nuestro BP 
c. Sección de MarkeOng y Ventas (20% del plan). Esta sección debe responder: 

  ¿Cuál es la estrategia de markeQng?  

  ¿Cómo se venderá?  

  ¿Cuál es el tpico ciclo de ventas?  

  ¿Cuál será la estrategia de precios? 

   ¿Cuál será el presupuesto de ventas y cómo se desarrollará?  

  ¿Habrá publicidad y/o relaciones públicas?  

  ¿Cuáles son las fuentes de oportunidades para realizar la venta del producto o 
servicio? 
Que debe incluir nuestro BP 
d. Sección de Proyecciones Financieras (20% del plan).  Esta sección debe 
responder: 

  ¿Están las proyecciones financieras relacionadas con lo señalado en el plan?  

  ¿Son los gastos razonables y apropiados?  

  ¿Han sido los ingresos correctamente proyectados?  

  ¿Proyectan bien un flujo de caja para la operación de la empresa?  

  ¿Son las planillas completas y fáciles de entender?  

  ¿Indican claramente cuando se llegará al punto de equilibrio? 
Que debe incluir nuestro BP 
e. Implementación y Organización (15% del plan).  Esta sección debe 
responder: 

  ¿Cuál debiera ser el sistema de negocios o cadena de valor para producir los productos 
o servicios?  

  ¿Qué acQvidades manejará la empresa en forma directa y cuáles acQvidades, serán 
delegadas a terceros fuera de la empresa?  
  ¿Dónde estará el foco de la acQvidad propia de la empresa?  

  ¿Qué Qpo de estructura organizacional será necesario tener?  

  ¿Cuál es el cronograma de acQvidades concretas para implementar en el plan? 
Que debe incluir nuestro BP 
  f. Otras Secciones y Anexos (15% del plan) 
 Elementos de un BP 

  Resumen EjecuQvo    Management y ejecuQvos 

  Descripción de la compañía    Propiedad Intelectual y aspectos legales 

  Productos y servicios    ObjeQvos y metas 

  Análisis de Mercado    Estatus Financieros y Planes 

  Estrategia de MarkeQng    Requerimientos Financieros 

  Estrategia de Ventas    Uso de los Fondos 

  Operaciones