t.

me/marketologmanager
Вступительное слово

Мне часто задают вопрос — как стать венчурным инвестором: где

этому можно научиться, какие книги стоит прочитать?

Классический путь для молодых ребят начинается с позиции

младшего аналитика в крупном инвестиционном фонде. Но для

предпринимателя, который хочет заняться инвестициями, это,

согласитесь, не самый лучший вариант. Книга «Легкий венчур»

уникальна тем, что в ней описан путь от успешного

предпринимателя до самостоятельного успешного венчурного

инвестора. Я знаком с Игорем Рябеньким с середины 1990-х,

когда мы оба были ИТ-предпринимателями и возглавляли

компьютерные компании в России. И хотя переход

преуспевающего предпринимателя в инвесторы — случай не

редкий, Игорь проделал этот путь сам, без старших партнеров или

боссов, и очень системно, обретя колоссальный опыт и как

инвестор самых ранних стадий (ангельские инвестиции), и как

управляющий довольно большого фонда более поздних стадий. В

своей книге он разбирает проблемы, задачи и ошибки процесса

инвестирования. К тому же любой предприниматель часто

попадает в ситуации, когда возникает инвестиционный процесс

— покупка или продажа бизнеса, технологии. И у него возникают

те же вопросы, с которыми сталкивается профессиональный

инвестор. Поэтому книга Игоря Рябенького — отличное

руководство не только для начинающего инвестора, но и для

предпринимателя.

Леонид Богуславский,
бизнесмен, инвестор, основатель инвестиционной компании RTP

Global
Напутствие

Как читать эту книгу

Книга начинается с автобиографической главы, в которой

рассказывается, как я оказался там, где я есть сейчас. И это чтиво

абсолютно необязательно. Можно сразу переходить собственно к

заветам.

О заветах. Их два. И оба современные. Просто первый раздел

адресован скорее инвесторам, а второй в основном —

предпринимателям. Поэтому можно читать только нужную вам

часть. Или даже только те дудлы, которые покажутся

интересными.

Выбор за вами, но, поскольку грань тонка, я бы рекомендовал

просмотреть оба раздела.

Ну а в конце идет раздел, посвященный кейсам. Мне кажется, он

может быть интересен всем участникам венчурного процесса.

Еще в книге размещены QR-коды — ссылки на дополнительные

материалы. В венчурной индустрии постоянно происходит много

всего интересного, поэтому советую перейти по ссылкам в QR-

кодах, чтобы получить приятные бонусы — разбор свежих кейсов,

инвестхаки, советы для фаундеров и многое другое.

Читайте, и я очень надеюсь, что это будет НЕСКУЧНО!

Предисловие

Для кого и для чего эта книга

Вы когда-нибудь пробовали ответить на один и тот же вопрос

интересно, весело и оригинально три раза подряд? А десять? А

пятьдесят? А сто?

Я пробовал — и вот что скажу: это настоящая египетская казнь. В

силу своей профессии мне приходится много общаться — на

конференциях, семинарах, переговорах, во время интервью. Там

всегда новые люди, но вопросы практически не меняются. Они

справедливые и важные, но чем дальше, тем больше я чувствую

себя цирковым попугаем, который воспроизводит одни и те же

тезисы и прописные истины.

Кем я работаю? Если коротко, то ангелом. Нет, я, кажется, не

сошел с ума. И если уж быть совсем точным, работаю я не

ангелом, а, скорее, архангелом. Речь, разумеется, не про

небесную канцелярию, а про вполне мирскую индустрию

венчурного инвестирования.

Ангел — это непрофессиональный инвестор, вкладывающий

деньги ради собственного удовольствия; архангел (высший

ангельский чин) — человек, который профессионально

инвестирует в бизнесы, совмещая частный интерес и выполняя

обязательства перед венчурным фондом, чаще всего им

возглавляемым. Моя работа заключается в том, чтобы находить

бизнесы на самых ранних стадиях и стремиться превратить их в

компании-единороги — лидеров рынка (о каждом из которых

Дэвид Финчер мог бы через пять лет снять фильм). А потом,

разумеется, продавать.

Но для тех, кто цифры предпочитает метафорам, лучше

представиться так. Основатель и глава венчурного фонда AltaIR

Capital с портфелем активов на сотни миллионов долларов.

Инвестор с 25-летним стажем. Более 150 компаний в портфолио.

Десятки успешных выходов. Думаю, этого достаточно.

Честно говоря, я никогда не задумывался о том, чтобы писать

книгу. В слове «книга» есть что-то возвышенное и сакральное,

особенно для нашего воспитанного литературой сознания. Но по

мере того как я развивался в своей профессиональной области, во

мне возрастала совершенно прагматическая потребность создать

материал, где будут зафиксированы ответы на вопросы, с

которыми ко мне обращаются наиболее часто. Разумеется, это не

попытка удовлетворить чувство собственной важности или

забраться на какие-то литературные высоты. Все-таки я инвестор:

моя цель обозрима и понятна, а интерес измерим и максимально

приближен к реалиям нашей повседневности. Я хочу, чтобы эта

небольшая работа помогла как можно большему числу людей,

которые делают первые (или не первые) шаги в индустрии

инновационного предпринимательства. Я хочу помочь им не

допустить тех ошибок, которые я совершил за последние 15 лет.

Если угодно, воспринимайте эту книгу как веселую экскурсию по

моей коллекции граблей. Вряд ли вы действительно убережете

свой лоб от предательских ударов коварных садовых

инструментов. Но вы хотя бы узнаете, где они обычно лежат.

Эта книга родилась не в сиюминутном порыве вдохновения. В

процессе работы, самообразования, подготовки к публичным

выступлениям и интервью мне часто приходится записывать свои

мысли. Какие-то я использовал, какие-то оставались в столе. О

некоторых записях я вспоминал, только перенося информацию с

жесткого диска одного компьютера на другой. Все эти ошметки,

порожденные мыслительным процессом, долгое время пребывали

в термоядерной разрозненности. Но пришло время синтезировать

их и превратить в проактивное знание — то есть в главную

ценность, которая помогает этому беспокойному миру постоянно

двигаться вперед.

Без ложной скромности я могу констатировать, что за моими

плечами весьма обширный опыт работы в областях

предпринимательства и инвестирования. В основу этой книги

легли совершенно реальные истории моего взаимодействия с

разными бизнесами, предпринимателями и менеджерами,

венчурными инвесторами и бизнес-ангелами, представителями

государства и институтов развития из многих стран мира.

Предупреждая сомнения скептиков, хочу сказать, что за свою

жизнь я не только размахивал ангельскими крылышками и

сбрасывал на головы бизнесменов солидные чеки. Мне

неоднократно приходилось круто поворачивать руль своей жизни

и карьеры. Радоваться удачам и переживать провалы, опять

начинать с нуля и добиваться успеха. У меня выработался опыт

предпринимателя и понимание основ построения успешного

бизнеса. Сформировался взгляд на то, как находить успешные

бизнесы в начале пути, способствовать их многократному росту

не только деньгами, но и знаниями. Ну и в конечном итоге,

конечно, заработать на этом самому.

На моем счету — собственные прибыльные бизнесы и десятки

успешных выходов из проинвестированных стартапов. Бесценный

опыт работы в советах директоров успешно растущих компаний.

И нечастый, но очень поучительный опыт полнейших провалов.

Я не считаю себя каким-то гуру. Просто меня часто просят

рассказать о своем опыте в предпринимательстве и

инвестировании. Даже когда мне не очень хочется это делать, я

стараюсь не отказывать, потому что нельзя лениться, если ты

можешь помочь хотя бы одному человеку реализовать его идею.

Но я хочу сделать эти усилия более эффективными — ведь я

предприниматель. А книга — хороший инструмент и вполне

естественный шаг в деле масштабирования моей скромной

экспертизы.

Разумеется, это не единственная попытка направить эти усилия в

правильное русло. Несколько лет назад я запустил

инвестиционный клуб AltaClub, о чем расскажу отдельно. Кроме

того, я регулярно участвую в работе акселераторов и инкубаторов

по всему миру, читаю лекции студентам и пытаюсь быть всячески

полезен тем, кто хочет чему-то научиться и пытается что-то

делать.

А теперь самое главное: это не подведение жизненных итогов и

не финальная песнь. Мне до моего собственного «My way»[1] еще

далеко, не дождетесь! Пока я работал над этой книгой, AltaIR и

AltaClub активно росли и развивались, сделки заключались, а

финансовые ручейки стекались прямиком на счета наших

инвесторов. Да, мне нравится зарабатывать деньги. Не для того,

чтобы чахнуть над ними, а чтобы действовать. С ними как-то

интереснее жить. Деньги — это топливо. И если вы знаете, куда

направляетесь, ваш бак должен регулярно пополняться.

https://qr.boontar.live/ir1

В завершение этого долгого вступления хочу немного рассказать

о структуре книги. По сути, она состоит из двух больших частей и

некоторых лирических отступлений. Первая часть обращена к

инвестору, вторая — к предпринимателю. Да, идея уместить под

одной обложкой опыт и советы для двух совершенно разных

читателей на первый взгляд может показаться странной. Но еще

более странно было бы эти два начала разъединить. Я убежден,

что для успешного существования внутри этой индустрии

инвестору просто необходимо понимать, как думает

предприниматель, и наоборот.

Ну и как же без слов благодарности. Они безусловно заслуженно

адресуются:

— команде AltaIR, особенно инвестиционной и юридической

службе, — за наши успехи, за работу с сотнями проектов, помощь

в решении стандартных, а еще более — нестандартных ситуаций

со стартапами и инвестиционными коллизиями;

— лаборатории «Однажды», Дмитрию Соколову-Митричу, Владу

Моисееву — за консультации и помощь в подготовке книги.

И всем моим читателям, которые купили эту книгу. Приятного

вам и полезного чтения!

Вступительная биографическая

глава, необязательная к прочтению

Эту главу я написал для тех, кому интересен мой путь к

венчурному инвестированию. Заодно и сведу воедино

разрозненные сведения, которые циркулируют обо мне в сети.

Я родился в обыкновенной небогатой советской семье. Трое

детей, папа — тот самый «инженер на сотню рублей», самая

распространенная и весьма малооплачиваемая профессия в

позднем СССР. Поэтому от денег мы были предельно далеко. Как

и от распределения благ. Все мое детство и юность я провел в

Гомеле, там же получил высшее образование. Поскольку тогда

люди моей национальности сталкивались с проблемами при

поступлении в хорошие вузы Москвы и Ленинграда, я выбрал

лучший вуз дома — Белорусский институт инженеров

железнодорожного транспорта. Там еврейский вопрос никого

особенно не интересовал и ответа не требовал.

В названии моего факультета фигурировало слово

«телемеханика». В силу незнания греческого я полагал, что это

что-то связанное с телевизорами. Но к третьему курсу стало ясно,

что телемеханика — это дистанционное управление. Я получал

повышенную стипендию и окончил университет с отличием по

специальности «инженер» — то есть жизнь мне готовила судьбу,

более-менее сходную с отцовской. И я был даже не то чтобы

против.
Один из главных навыков, который я освоил в университете, —

создание высоконадежных систем. Мой дипломный проект

назывался: «Управление высокоскоростной магистралью Москва–

Ленинград». Ее еще тогда хотели построить, но и Ленинград уже

30 лет как Петербург, а этого так и не случилось. Железная дорога

— место повышенного риска, история знает много кровавых

крушений поездов. Поэтому нас целенаправленно учили

разрабатывать сложные многоконтурные системы защиты от

дурака. Правильная оценка рисков и учет самых разнообразных

факторов влияния на ситуацию — невероятно полезный навык в

деле сооружения железных дорог, но, как выяснится позже, не

менее полезен он и в венчурном инвестировании.

После университета с распределением не задалось, и я оказался в

Мурманске. Некоторое время проработал инженером в

«Аэрофлоте». Это было вполне комфортно, но скучно. Едва ли я

мог назвать стойки учета и выдачи билетов пределом

профессиональных мечтаний. Так можно было и отупеть.

Однажды в автобусе я разговорился с человеком, которого почти

не знал. Оказалось, что его позвали в конструкторское бюро,

занимавшееся разработкой подводных роботов для добычи

железа и других ископаемых на глубине 6000 м. Морская

геология, роботы, дистанционное управление сложными

системами, программирование — все это звучало гораздо веселее,

чем стойка регистрации. В том же автобусе я и получил

приглашение на работу — конструкторскому бюро требовались

инженеры с моей специальностью. Пожалуй, это был мой первый

elevator pitch, хотя, разумеется, в то время я понятия не имел, что

это такое.

Когда я пришел в КБ, оказалось, что я наименее опытный

сотрудник в команде. Я очень хорошо знал, как делать контуры

защиты. Но ребята моего возраста в этой команде как

электронщики были гораздо сильнее. Пришлось много и тяжело

учиться на ходу, осваивать программирование и еще много всего.

В результате я стал весьма востребованным программистом

систем для наших роботов. Параллельно учился в аспирантуре

Московского горного института и всерьез раздумывал о том,

чтобы уйти в науку.

1986-й стал переломным для многих моих ровесников. В этом

году в стране разрешили заниматься кооперацией — по сути,

мелким бизнесом. Я стал думать, как бы к этому приступиться, но

никаких конкретных идей не возникало. Просто размышлял об

этом в фоновом режиме, не отдавая себе отчета в том, что мысль

эта постепенно зреет и набирает вес в моем сознании.

Одним из безусловных плюсов работы в конструкторском бюро

было то, что нас вместе с роботами на лето увозили в Керчь

проводить испытания. Там находился полигон, где наш агрегат

для добычи полезных ископаемых со дна Мирового океана можно

было испытывать в подводных условиях. Не 6000 м, конечно, но

для погружения хватало.

Как-то раз в свободное от роботов время мы с коллегами пошли

есть шашлыки. Тогда мне еще казалось, что «полярная» зарплата в

350 рублей была чем-то очень солидным. Да так оно в общем-то и

было — я зарабатывал раза в два больше среднестатистического

вузовского преподавателя со стажем. Но в процессе поедания

шашлыка я произвел нехитрые вычисления и вдруг понял, что

пацан у мангала с таким потоком клиентов зарабатывает

полторы, а то и две тысячи в месяц. Это был очень болезненный

диссонанс. Мы тут роботов запускаем, голову ломаем и контуры

безопасности продумываем, а зарабатываем, получается, в

несколько раз меньше обыкновенного шашлычника с

предпринимательской жилкой.

Конечно, я не собирался менять своих милых роботов на

дежурство у мангала. Просто у меня тогда впервые сложилась в

голове гипотеза, что если каким-то образом помножить мои

знания на предпринимательский инстинкт, то выйдет что-то

стоящее во всех отношениях, в том числе и финансовом. Эта

мысль зрела и крепла еще и благодаря советскому агитпропу: по

телевизору вдруг с большим энтузиазмом стали показывать

многочисленные передачи о том, как частная инициатива

позволяет советским гражданам зарабатывать. Кооператоры в

них выглядели едва ли не как герои социалистического труда из

фильма «Светлый путь». Чем я хуже?

Для многих сегодняшних гигантов IT-индустрии

предпринимательская жизнь началась с четырех букв — НТТМ.

Центры научно-технического творчества молодежи тогда только

начали появляться. По сути, они представляли собой советские

инновационные бизнес-инкубаторы. Молодежь в них и правда

активно экспериментировала с технологиями, а наиболее

заметным проектам даже давали деньги на развитие. То есть это

были еще и венчурные инструменты, хотя и в очень зачаточном

состоянии. Могу сказать, что свою положительную роль эти

заведения определенно сыграли и благодаря им в России выросли

очень крупные IT-компании — чего стоит одна только ABBYY. В

центрах научно-технического творчества молодежи зарождалось

высокотехнологичное предпринимательство.

В какой-то момент в один из таких центров пришел и я. Тогда все,

что было связано с молодежью, курировал комсомол, а

руководитель Мурманского отдела по работе с молодежью

работал в нашем здании на соседнем этаже. В курилке мы с ним

разговорились, и он привел меня в офис НТТМ. Я выполнил пару

нехитрых заказов, получил много денег и понял, что здесь можно

начать бизнес. Собрал команду из троих коллег, и после основной

работы мы собирались и что-то делали. Мы приходили на

производства и выясняли, у кого и что болит, нужно ли что-

нибудь настроить, придумать или починить. Автоматизировали

станки, например, программировали, например,

информационное табло для Дома быта, один проект тянул за

собой другой. Все это сейчас кажется смешным, но тогда

содержало в себе нечто удивительное: ты сам находишь клиента,

сам придумываешь проект, сам его реализуешь и причем не за

бесконечно одинаковую зарплату, а за бюджет, размер которого

ты к тому же еще и сам формируешь.

Помимо дурацкого табло, состоявшего из картона и лампочек, мы

делали очень много действительно интересных вещей, которые

требовали хорошей инженерной подготовки. Я вспоминаю их с

гордостью. Несмотря на всю мою любовь к технологическому

творчеству, потихоньку я превращался из программиста в того,

кто продает плоды инженерного труда. К сожалению, даже самой

талантливой банде программистов нужен кто-то, кто упакует

продукт и продаст его. Без такого человека все их единички и

ноли ничего не стоят. И как-то так выходило, что быть этим

человеком лучше всего получалось у меня.

Доходы нашей самопровозглашенной конторы быстро превысили

заработок на основном месте работы. Какое-то время я

продолжал трудиться там и учиться в аспирантуре, но это

становилось все сложнее. А в конце 1988-го я договорился с одним

из первых коммерческих IT-предприятий в Москве о создании их

филиала в Мурманске под моим управлением.

Первые несколько месяцев я совмещал всё на свете, но быстро

понял, что построить успешный бизнес можно только при полной

концентрации на чем-то одном.

Итак, наша группа стала подразделением корпорации «Элекс»,

которая на тот момент была одной из наиболее прогрессивных IT-

компаний в России. «Элекс» быстро рос как внутри Советского

Союза, так и за его пределами. Мы создали одно из первых в СССР

совместных предприятий — шел уже следующий после

кооперативов этап строительства «социализма с человеческим

лицом». Советская власть, создавая СП с зарубежными

партнерами, решила привлечь в страну иностранный капитал для

развития собственных технологий. Нашим партнером стала

норвежская компания West International.

Мне пришлось активно участвовать в создании подразделений и

отдельных предприятий с нуля. Эта работа стала для меня

отличной школой по построению предпринимательских схем.

Достаточно быстро я перерос наше подразделение в Мурманске и

стал региональным менеджером «Элекса» по всему северо-западу.

Мы открыли подразделения в Ленинграде, Петрозаводске,

Архангельске.

А потом начались первые загранкомандировки. До этого я уже

пару раз бывал за границей, но лишь в социалистических странах

— Венгрии и Чехословакии. Конечно, жизнь там отличалась от

жизни в СССР, но все же это был не Запад. Первую рабочую

поездку я совершил, естественно, в Норвегию. По условиям

принимающей стороны необходимо было уметь водить машину и

говорить по-английски. Ни того ни другого я не умел. Но поехать

очень хотелось, и в сжатые сроки я научился более или менее

объясняться по-английски. А также сдул пыль с водительских

прав, на которые сдал еще студентом, и вспомнил, как сидеть за

рулем.

Мы пообщались с партнерами по Elecs-West в Осло и посетили

семинары Копенгагенской бизнес-школы. Меня даже пригласили

поучиться. Когда я сказал, что средств на обучение нет, пояснили,

что, наоборот, будут платить стипендию. Может, я и зря

отказался, как потом случалось еще не один раз в разных странах,

но уж очень интересно было заниматься IT-бизнесом.

Потом начались поездки в Финляндию. Наши программисты

оказались вполне востребованными на международном уровне, у

меня появилось много предложений о сотрудничестве и первые

международные контракты.

В 1990 г. для советских граждан открыли Тайвань. Я улетел в свою

первую азиатскую командировку: Сеул — Тайвань — Сингапур —

Китай — Гонконг. За несколько месяцев мне удалось наладить

производство техники под маркой «Элекс» и создать несколько

совместных предприятий, которые должны были заняться

международными проектами.

В конце того же года я уехал работать в Венгрию и создал там

первую самостоятельную иностранную фирму Elweco

Kereskedelmi Kft. Она сосредоточилась на развитии отношений

прежде всего с азиатскими странами. И работала на Elecs.

В следующем году штаб-квартира Elecs переместилась в Австрию.

Ее топ-менеджеры, уже неплохо заработавшие, вскоре ушли,

занявшись собственным бизнесом, поэтому открылись

австрийские вакансии для меня и еще нескольких успешных

региональных менеджеров. Переезд в Вену в тот момент не

казался таким уж и сладким предложением — для этого нужно

было оставить отлаженный местный бизнес. Так что согласился

только я. И как потом оказалось, это решение стало очень

правильным и повлияло на всю мою дальнейшую

предпринимательскую судьбу.

В Вене я попробовал себя в налаживании уже более масштабных и

сложных производств. Мы открывали отделения во многих

странах. Я начал мотаться в Гонконг и Тайвань, Дубаи и Бангкок,

Сингапур и Сидней. Мы создавали брендовые продукты —

компьютеры, ноутбуки, дискеты и периферию. И заботились о

рынках сбыта.

Прошло два года, компания продолжала успешно расти,

развивала новые направления, уже не только IT. Постепенно под

мое руководство перешла вся часть бизнеса, связанная с

компьютерами и разработкой софта, а основатели компании

сосредоточились на новой области — банковской. Наши

интересы стали расходиться: владельцы Elecs все меньше

интересовались компьютерами, а я не хотел уходить в банкинг. В

1993 г. мы решили мирно разойтись. Мне и моему партнеру

Николаю Дорофееву, когда-то приведшему меня в НТТМ, хватило

накопленной доли прибыли, чтобы сделать management buy-

out[2], и еще остались средства на развитие.

Помогло и то, что за предшествующие годы я наработал хорошие

бизнес-связи с поставщиками, поэтому они поддержали меня

солидными кредитными линиями. В том же году мы создали

группу компаний Unit. Я стал ее президентом. Уже имея

корпоративный опыт, я разделил структуру на несколько

самостоятельных фирм. Менеджмент каждой фирмы получил

рабочий капитал и кредит на участие. Говоря венчурным языком,

о существовании которого я еще несколько лет не подозревал, мы

создали несколько стартап-проектов и занялись их акселерацией,

правда в рамках одной корпорации и при единоначалии. Однако

менеджеры имели достаточную свободу, чтобы воспринимать эти

проекты как свои. В результате нам удалось вырастить несколько

успешных предприятий.

В 1994 г. я попробовал себя в чисто венчурном инвестировании.

Сильная команда из Санкт-Петербурга хотела создать один из

первых в стране системных интеграторов. Я помог с начальным

финансированием и много лет активно участвовал в работе

совета директоров. Компания быстро стала региональным

лидером, а затем одним из самых заметных игроков в России. Она

до сих пор сохраняет лидирующее положение на своем рынке, но

я закончил сотрудничать с ней в конце 2000-х. Этот первый опыт

венчурного инвестирования мне понравился — настолько, что я

вложился в пару других компаний, тоже вполне успешно.

Разумеется, зарождение и развитие интернета не оставило меня

равнодушным. В 1998 г. я инвестировал в компанию

ParallelGraphiсs. На тот момент она была одним из лидеров в

области технологий виртуальной реальности. Опыт работы с этой

командой и командировки в США вдохновили меня на свой

собственный проект. Хотелось построить что-то не на базе чужого

бизнеса, а с нуля. В 1999-м я ушел с поста президента Unit, создал

свой стартап UnitSpace и переехал в Нью-Йорк.

В UnitSpace я сделал все возможные ошибки, от которых сегодня

стараюсь предостерегать ребят, начинающих свои проекты.

Мы занимались созданием онлайн-сервисов. Сайты,

предлагающие различные услуги, только-только появлялись, и мы

активно участвовали в работе международных групп —

первопроходцев в этой сфере. В результате стали той самой

умирающей ранней пташкой, которая вылетела из гнезда тогда,

когда рынок еще не был готов ее принять. Это была ошибка

первая. Нам не удалось построить масштабируемый продукт, хотя

мы многое для этого делали. А кризис доткомов в 2001 г. лишь

усугубил наше плачевное положение.

Привлечь финансирование не получалось, а собственные средства

начали иссякать. Ошибка вторая — стартап в результате

отчаянных поисков своего пути сбился с фокуса и начал

заниматься построением заказных систем для корпораций, а

затем принял активное участие в программах «Электронная

Россия» и «Электронная Москва». Мы разрабатывали среду

информационного взаимодействия, что в рамках данных

программ позволяло совместить работу разнородных систем и

сильно повысить эффективность IT в бизнесе и госуправлении. Я

и сейчас с гордостью вспоминаю эту работу, мы шли в верном

направлении. Многое из того, что мы тогда придумали, было

осуществлено позже. Но были и задумки, которые по сей день

ждут своего часа.

Тогда же я усвоил один из главных уроков, о котором мы еще

обязательно поговорим подробно: стартап должен

концентрироваться на основном продукте и не отвлекаться на

создание сервисных разработок, как бы заманчиво это ни

выглядело, даже в условиях отсутствия финансирования.

Наконец, ошибка третья — не нужно идти туда, где играют не по

правилам, в надежде, что ты станешь исключением. Из

государственных программ нас выкинули более ловкие

приближенные и аффиллированные фирмы. Замминистра,

курировавший программу, сказал мне, что сверху им сделали

предложение, от которого нельзя отказаться: попросили взять в

проект одну из таких компаний. Иначе все просто прикроют. На

следующем этапе сказали, что данная фирма, несмотря на полное

отсутствие у нее компетенций, будет основным исполнителем. Ну

а затем сверху приказали отдать тему этой фирме полностью.

Министерство понимало, что та ничего толком не сделает, но

идти против начальства не могло.

В этот момент я осознал, что пошел по неверному пути. Мне

удалось вернуть свои инвестиции и даже немного заработать. Но

все это отняло много времени и не привело к настоящему взлету.

Я продал стартап за символическую цену.

В 2005 г. мы с партнером по Unit разделили бизнес. Ему казалось,

что мои высокотехнологичные проекты эфемерны, непонятны и

бесперспективны. Я занимался ими последние пять лет, а

прибыль шла в основном от наших старых и проверенных

активов. В результате на доставшемся мне капитале я создал

компанию AltaIR для управления инвестициями. Мне всегда

нравилась игра слов в названии бизнеса. К примеру, Unit мы

расшифровывали по-разному для различных бизнесов, нo

основной была версия такая: Unit — это U Need IT. AltaIR означало

alter ego of Igor Ryabenkiy.

Это не было в чистом виде венчурным бизнесом — скорее

пассивным, портфельным инвестированием. Я просто покупал

небольшие доли в перспективных компаниях, следил со стороны

за их ростом и вовремя продавал. Никакого участия в управлении

этими бизнесами от меня не требовалось, разве что менторская

помощь. Так прошло три-четыре года. В конце концов я решил,

что это неплохое хобби, помогающее не думать о хлебе

насущном, но надо заняться и чем-нибудь таким, что требовало

бы личного участия. В 2010 г. я всерьез задумался о

преподавании. А что, дело хорошее, интересное, да и поделиться

мне есть чем.

Опыт преподавательской деятельности у меня к тому времени

уже был. Еще в начале нулевых очень уважаемый мной профессор

Сергей Борисович Чернышев пригласил меня читать спецкурс в

своем Университете корпоративного предпринимательства при

Высшей школе экономики (ВШЭ). Там я рассказывал о

построении предпринимательских схем лучшим студентам из

лучших вузов Москвы. В 2005-м я даже защитил работу и получил

звание доктор делового администрирования (Doctor of Business

Administration). На это меня сподвиг академик Абел Гезевич

Аганбегян, один из самых ярких советских и российских

экономистов, который и был моим научным руководителем.

Почему бы и дальше не пойти по этому пути?

Однако жизнь распорядилась иначе. Но это был не его величество

случай, а, скорее, ее величество закономерность. Так бывает: если

ты совершаешь шаг не в том направлении, твоя судьба тебя

догоняет, аккуратно приобнимает и возвращает на правильную

дорогу: «Чувак, тебе сюда — ты что, до сих пор не понял?»

Не успел я задуматься о преподавательском поприще, как ко мне

стали обращаться некоторые бывшие сотрудники моего бывшего,

не вполне удачного стартапа. Они к тому времени уже делали

собственные проекты и приходили за советом. Одному проекту,

из которого впоследствии вырос Profi.ru, я помогал с особым

энтузиазмом. В результате мы договорились и о моем

финансовом участии в этом бизнесе. Руководитель проекта Егор

Руди был, кстати, одним из тех талантливых студентов, которым я

читал спецкурс. Он же познакомил меня с еще одним проектом —

LinguaLeo, в который я тоже решил вложиться. Примерно тогда

мне открылась, пожалуй, самая замечательная сторона активного

венчурного инвестирования — роскошь качественного общения.

В ходе отбора проектов и дальнейшей работы мне приходится

общаться с огромным количеством предпринимателей и

специалистов со всего мира. Они одержимы своими идеями,

многие стремятся преобразовать мир или хотя бы отдельные

области и отрасли. Я, конечно, помогаю им за счет своего опыта и

знаний, но еще больше опыта, знаний и энергии получаю от них.

В 2011 г. я начал осваиваться на венчурном рынке России.

Пытался найти партнеров для совместного поиска проектов и

инвестирования — ведь всегда эффективнее работать вместе с

тем, кто знает территорию лучше тебя самого. Да и желание

работать в команде у меня было всегда.

Опыт получился отрицательный: оказалось, что реальных

профессионалов в этой сфере на российском рынке совсем

немного, а те, кто есть, не открыты для сотрудничества. Короче,

пришлось опять отправляться в одиночное плавание и все шишки

набивать самому.

Тогда я сделал то, что сегодня советую делать начинающим

непрофессиональным инвесторам. Выделил подъемное для себя

количество денег и попытался создать небольшой портфель

проектов. На это ушло года полтора. Не знаю, благодаря моему

личному опыту или же везению, но портфель оказался весьма

интересным. Я быстро стал восприниматься сообществом как

очень успешный бизнес-ангел. В итоге я понял, что пора уже

заниматься инвестированием профессионально — похоже,

именно этого требует от меня мироздание. Я создал небольшую

команду и начал расширять портфель.

Чем отличается профессиональный игрок от любителя? Тем же,

чем алкоголик от пьяницы. Пьяница хочет — пьет, не хочет — не

пьет. Алкоголик же без выпивки уже не может. То есть

непрофессионал может создать портфель и расслабиться. У него

же есть чем еще заниматься. Кроме того, основное занятие, будь

то работа или бизнес, как правило, приносит доход, часть

которого можно направлять на расширение портфеля. Раньше я

был «пьяницей». Теперь оказалось, что я — «алкоголик».

Но, разумеется, скоро денег на новые вложения стало не хватать.

Деньги — материя конечная, численность же новых интересных

проектов, которые рождает человеческий разум и воля, стремится

к бесконечности. Но тут я все-таки нашел единомышленника и

партнера. Мне посчастливилось познакомиться с очень ярким

человеком и чрезвычайно успешным предпринимателем Игорем

Мацанюком. В то время он уже стал одним из главных

производителей видеоигр в России. В длинном списке продуктов,

созданных его компанией Game Insight, есть настоящие хиты —

«Территория», «Легенда: Наследие Драконов», мобильный шутер

Guns of Boom. В них играют 300 млн пользователей по всему

миру. И точно так же, как и я, в какой-то момент Игорь увлекся

инвестициями, начал часть заработанных денег вкладывать в

другие проекты.

Довольно быстро он предложил мне поработать вместе. В конце

2012-го мы основали фонд Altair.VC. В этот момент для меня

окончательно свершился переход от статуса ангела, рискующего

на свои, к роли управляющего партнера, который уже

инвестирует профессионально и не собственные средства. Шаг

ответственный, и решился я на него после некоторых колебаний.

Все-таки ответственность — штука нелегкая. Казалось, еще

недавно я программировал табло для Дома быта, и вот уже

управляю капиталами очень успешных и состоятельных

предпринимателей и инвесторов.

Для начала я сформировал большой портфель из российских

компаний. Все шло неплохо, и я решил попробовать свои силы на

глобальных рынках. Разумеется, мне было ясно, что там выше

конкуренция среди инвесторов и совсем другие суммы. Но и

шансов на солидные выходы значительно больше. Поэтому за два

года мы добавили в портфель проекты из ведущих венчурных

экономик — США и Израиля.

На этот поворот влияла и ситуация в стране. Мы надеялись

создать в России крутую экосистему венчурного инвестирования.

К сожалению, нашим надеждам не было суждено сбыться. Реалии

2013 г. привели к развалу этой активно росшей экосистемы.

Многие игроки вышли из бизнеса либо нацелили свои усилия на

другие рынки. Мы поняли, что работать с ранней стадией

финансирования при отсутствии фондов следующих раундов и

рынка покупателей — неоправданный риск и привлечь денег мы

не сможем.

В итоге первый наш фонд был проинвестирован за полтора года.

Тогда немногие проекты смогли подняться. Но те, кто смог,

например Profi.ru и Checkout, позволили нам отбить фонд. Кроме

того, у нас остались заметные вложения в США, такие как

PandaDoc, SimplyInsured, BabyList, значительно выросшие в цене.

Пришло время превращаться в серийную управляющую

компанию. Как правило, успешные венчурные менеджеры

последовательно создают фонды, инвестируют основную часть

капитала в лидеров и идут дальше. У таких гигантов, как,

допустим, Andresseen Horowitz, счет идет уже на десятки фондов.

Они могут оставаться универсальными, а могут

специализироваться по географическому или тематическому

принципу. Летом 2014 г. мы стартовали со своим вторым фондом.

Сперва он был небольшим по объему, но быстро рос и достиг за

пять лет приличной величины. Как и стоимость его активов.

Инвестиции оказались вполне удачны, нам удалось не только

стать одной из значимых управляющих компаний, но и

проинвестировать несколько проектов — мировых лидеров в

своей области. Например, Miro.com, проект, который создали

ребята из Перми, Андрей Хусид и Олег Шардин. Они создали

онлайн-платформу — инструмент для коллективной работы,

востребованный многими миллионами клиентов, в том числе

80% компаний из списка Fortune 100. А распределенной

социальной сетью Spot.IM Надава Шоваля сегодня пользуются

едва ли не все ведущие мировые издатели, начиная от AOL и

заканчивая Huffington Post.

Еще мы вложились в проект Albert, самый востребованный

карманный советник по личным финансам; в приложение Joy,

которое каждый месяц помогает десяткам тысяч пар с

организацией свадеб; в проект HomeTalk — онлайн-платформу,

которая позволяет людям улучшить свое жизненное

пространство. Этот список можно продолжать довольно долго.

Были в нашей практике и экзотические решения. Например, мы

вкладывали деньги в бизнесы из Индии и Латинской Америки. Но

эти усилия не привели к заметным успехам. Урок на будущее:

прежде чем инвестировать в совсем незнакомой экономике,

нужно хорошо изучить национальные и культурные особенности

этой территории. Иначе вы сделаете не инвестицию, а ставку в

казино. Об этом мы обязательно поговорим отдельно.

К середине 2019-го мы закончили фазу первичного

инвестирования второго фонда, и теперь он начал работать

только на доинвестирование и финализацию нашего участия в

проектах. Мы сделали большое количество выходов из проектов и

достигли достойной прибыльности инвестиций, значительно

превышающей среднюю по отрасли.

В 2020 г. мы вошли с третьим фондом. Он тоже ориентирован на

проекты ранней стадии, но больше по объему и среднему чеку.

Мы активно работаем с талантливыми командами и уже успели

проинвестировать несколько многообещающих проектов из

России, Израиля и США.

Чем особенно хорош инвестиционный бизнес — так это тем, что,

занимаясь им, ты всегда остаешься молодым. Стареть некогда и

незачем — ведь ты все время стартуешь. И на любой вершине по-

прежнему можешь уверенно сказать: «Это только начало!»

Завет для инвестора
Дудл 1

Как понять, что вы ангел?

Инвестиции на ранней стадии. Искусство

получать удовольствие, теряя деньги

Дано
На какой-то вечеринке вы познакомились с молодым предпринимателем. Буквально

неделю назад ему в голову пришла гениальная идея для стартапа, о которой он еще

никому не успел рассказать. Вы первый. И вот прямо на салфетке вам демонстрируют

удивительное технологическое решение, которое перевернет рынок и сделает всех

причастных к проекту миллиардерами. Последнего молодой предприниматель еще не

осознает, но ваша чуйка подсказывает, что это большая удача. Чековая книжка в

кармане уже рвется наружу, на обратной стороне той же салфетки вы составляете

договор о том, что предприниматель получает $100 000, которые обязуется потратить

на развитие своей идеи, а вы получаете долю.

Вопрос
Ну все? Вы теперь венчурный инвестор? Можете солидно раздувать щеки и выступать

на TED?

Ответ
Не совсем. С большой долей вероятности вы просто обеднели на $100 000. Нужно быть

аккуратнее с алкоголем на вечеринках. Но если все сложится успешно и молодой

предприниматель на следующий день не купит себе Mercedes, а действительно создаст

что-то стоящее, то вы можете смело считать себя ангелом.

Между бизнес-ангелами и инвесторами других типов (их много)

есть одно простое и базовое отличие. Управляющий фондом или

компанией занимается этим исключительно профессионально, а

бизнес-ангел — нет. Среди последних встречаются деятели

разного типа. Иногда это совсем чайники, которые, возможно,

вообще случайно и впервые решили пойти на небольшую

финансовую авантюру. Есть ангелы, которые более-менее

разбираются в теме, но и они занимаются этим в качестве

приятного и высокодоходного хобби. И есть суперангелы — они

наиболее профессиональны и находятся у верхней границы своей

лиги. Но вся их финансовая активность — своего рода частная

инициатива и чаще всего индивидуальная работа, поскольку они

инвестируют на свои.
Ведь у каждого бывает, что душа вдруг запела и срочно нужно

поучаствовать в чем-то безумном. Вот и со мной такое случается

даже сейчас: кто-то кого-то посоветовал, я неожиданно решил с

кем-то вместе ввязаться в сделку, потому что интуиция

подсказывает — оно! Но если я и поддаюсь такому порыву, то я

«гуляю на свои», не трогая денег фонда.

Например, не так давно мне позвонил знакомый

предприниматель, и я дал ему достаточно большой личный чек. Я

знаю, что он успешный, разбираюсь в том, что он делает, он обо

всем подробно рассказал. Вот так и произошла сделка — очень

быстро и без лишних проволочек: ему хорошо, и мне приятно. Но

для профессионального инвестора вкладывать деньги —

основной бизнес, он им занят постоянно и отвечает не только

своими финансами, поэтому в его жизни все не так просто —

нужно тысячу раз подумать, все перепроверить и взвесить.

Непрофессиональный же ангел делает это не только для

заработка, но и для души — как тот гаишник на пенсии из

известного анекдота. Что вовсе не означает, будто ангельские

инвестиции чем-то хуже профессионально-инвесторских и имеют

меньше финансовых перспектив. Если ты все делаешь с умом, это

очень высокодоходные вложения.

Определение

Бизнес-ангелом будем считать успешного предпринимателя или

менеджера, у которого появились свободные средства и желание

применить свои опыт и знания для помощи другим проектам. И

для дополнительного заработка, конечно.

Еще 20 лет назад я и не знал, кто такие бизнес-ангелы и чем они

занимаются. Даже словосочетания такого не слышал. Но однажды

на Новый год мне подарили календарик с фотографией, на

которой был изображен я с крыльями на спине. Календарь

оказался пророческим — в конце нулевых я увлекся

инвестированием в стартапы, тогда же услышал термин

«ангельские инвестиции» и понял, что занимаюсь именно этим. И

по мере того как я нарабатывал опыт и набивал всевозможные

шишки, мой подход к этому хобби становился все более

серьезным. Сейчас я уже профессиональный инвестор, у меня

есть свой фонд, команда, много проектов в разных странах мира и

груз ответственности за чужие привлеченные деньги. Но при этом

где-то в области левой подмышки бизнес-ангелочек по-прежнему

щекочет сердце своими крылышками. И это, собственно говоря,

тоже обязательное условие успеха в венчурном бизнесе.

Профессиональный инвестор не должен быть слишком серьезным

человеком. «Улыбайтесь, господа!» (Шварц).

Вопрос от начинающего ангела

Хорошо, а как происходит профессионализация ангела, его перерождение в архангела и

венчурного инвестора? Для этого крылья обрезают, что ли?

Ничего никому не обрезают. Все случается само собой. Пока ты

смотришь на обилие стартапов, как ребенок в магазине игрушек,

пока у тебя разбегаются глаза, первые сделки могут проходить

очень спонтанно и без какой бы то ни было существенной

подготовки — ты ангел. Понравилось — беру. Но как только ты

говоришь: нет, я буду более въедливым, хочу узнать подробнее,

как устроена технология, есть ли подтверждения от независимых

специалистов, что это действительно пушка, а не какой-нибудь

колокол, а еще вот это и вон то мне покажите, — моментально

происходит перерождение. Каждый потенциальный проект для

тебя теперь объект исследования. Ты автоматически переходишь

в другой ранг, потому что становишься профессионалом.

Что это значит на практике? Ты нанимаешь свою команду,

подходишь к вопросам рисков и расчетов уже не как любитель,

начинаешь строить совершенно иную экономическую модель, и

размер чека здесь не имеет никакого значения. Я и сам не до

конца понял, когда мое трогательное хобби обросло большим

количеством людей, участвующих в процессе. Просто в какой-то

момент один ты уже не в состоянии переработать огромное

количество информации, которая льется на тебя непрерывным

потоком, и думаешь: «Ну хорошо, возьму я человека, это же

вообще ничего не значит, и расходы не очень большие, зато

коэффициент полезного действия во как возрастет». Затем ты

понимаешь, что тебе позарез нужен финансист. А за ним и юрист.

А потом ты оказываешься в офисе, под завязку набитом людьми.

Хоп, и вот уже полная управляющая компания — добро

пожаловать в прекрасный новый мир!

Робкий вопрос Остапа Бендера

Когда мы рассуждаем об ангельском чеке, мы имеем в виду, что «утром деньги —

вечером стулья». А если не получается сколотить достаточно стульев, тогда что?

Долговая тюрьма?

Когда предприниматель получает непрофессиональный

ангельский чек, у него практически не возникает никаких

обязательств, кроме моральных. Ну да, страшно взять у кого-то

деньги, облажаться, испортить себе репутацию и прожечь карму,

но на этом список египетских казней заканчивается. Больше

рисков никаких, если у тебя цивилизованный инвестор, а не

какие-нибудь братки с понтами и арматурой.

Когда все документы подписаны правильно, предприниматель, в

проект которого я инвестировал, должен не только тратить

деньги на нужды бизнеса до следующего раунда, но и меня каким-

то образом информировать, как проект развивается. Больше от

него ничего не требуется. То есть, если он израсходует вложенные

ресурсы плохо, не добьется успеха, заставить его быть успешным

административными методами я точно не могу. И наказать тоже.

Поэтому единственный метод — внимательно изучать стартап на

старте и влиять на команду, работая с ней.

Правило. А точнее, несколько правил

За 20 лет, что я работаю со стартапами, я совершил немало

ошибок. И если бы у меня была машина времени, я бы с радостью

отправил себе письмо со списком простых заповедей, которыми,

на мой взгляд, должен руководствоваться любой ангел. Они нам

еще понадобятся по ходу повествования, и о каждом так или

иначе мы поговорим отдельно. А пока — просто изложим их здесь

коротко и ясно, как на горе Синай:

Инвестируй только средства, которые ты готов потерять.

Инвестируй только в проекты, которые понимаешь.

Отделяй суть от рекламной шелухи.

Инвестируй в команды, с которыми тебе комфортно.

Не забывай про грамотное юридическое оформление.

Не стремись «порулить».

Постепенно создавай портфель проектов, думай о нем с

самого начала.

Помни, что ты не получишь своих средств до выхода из

проекта (экзита).

Умей проводить финансовый анализ.

Помни про соинвестирование.

https://qr.boontar.live/ir2

Главный совет
Не всем стоит становиться профессиональными игроками

венчурного рынка. Если чувствуете призвание, это для вас.

Еще раз подчеркну, что инвестирование для профессионала —

это:

1. Основная работа.

2. Источник основного заработка.

3. Полная вовлеченность, команда, процесс и т.д.

Для непрофессионала:

1. Увлечение.

2. Источник дополнительного заработка.

3. Может заниматься, может не заниматься.

Дудл 2

Сколько вешать в граммах?

Какой должна быть ангельская доля в

бизнесе, чтобы все росло и ничего не

сломалось
Дано
Вы нашли очень крутой стартап. Технология — огонь, фаундеры — просто золото,

команда на низком старте и с маниакально горящими глазами. Нужно просто немного

проинвестировать и готовить большой бассейн для купания в деньгах. Да, еще

необходимо договориться о том, какая у вас будет доля. Фаундерам это вообще не

особенно интересно, да и ни копейки за душой у них нет — говорят, бери хоть 100%

сразу. Им просто хочется скорее запустить в космос свое изобретение и посмотреть, как

оно полетит. Кажется, все идеально.

Вопрос
Точно все идеально? Какую будем брать долю? Если у фаундеров нет никаких амбиций

на этот счет и им хочется просто реализовать идею, то, может быть, не мелочиться и

правда взять сразу все 100%? Деньги есть, никто не в обиде, через год бизнес будет

стоить миллиард. Так в чем проблема?

Ответ
Проблема в том, что здесь речь идет вовсе не об ангельских инвестициях и не об

инвестициях вообще, а о покупке компании с сомнительными перспективами.

В истории мировой авиации не раз случалось, что самолет

разбивался после того, как кто-то заходил в кабину порулить. И

такого рода трагедия повторяется с печальной регулярностью.

Какое отношение все это имеет к бизнесу? Самое прямое,

особенно в российских реалиях.

Вот типичная ситуация, которую инвесторам любых стадий

нужно научиться распознавать инстинктивно. Какие-то

неискушенные ангелы с грязными душами (ну, вы поняли)

решают проинвестировать в компанию Х. Договорились,

разумеется, по-пацански, к черту ворох ненужных

формальностей. И что же происходит дальше? Через год наши

ангелы приходят и ставят вопрос ребром: «Чувак, мы тебе дали

денег, где прибыль? Сейчас мы тебе счетчик включим, ну, или дай

порулить, потому что ты плохой менеджер, а мы тут сами

разберемся или своего человечка поставим, он головастый».

Понимаю, звучит как завязка криминального постперестроечного

сериала и привет из параллельной реальности. Но если

исключить из контекста всю бритоголовую романтику, то случай

более чем типичный и для нашего времени, причем не только в

России.

У меня в этой ситуации к инвесторам с «манией поруления»

только один вопрос. Если вы хотите взять проект под контроль,

глубоко проникать в каждый его чих, то зачем вам нужно

ангельское инвестирование? Создавайте свое предприятие,

нанимайте кого хотите и ведите его сами. То есть это две

совершенно разные ипостаси: в одной ты — инвестор, в другой —

предприниматель.

На первый взгляд может показаться, что инвесторы только и

думают, как бы откусить как можно больший кусок пирога от

перспективной компании. И, возможно, некоторые

действительно так делают, но мой опыт и опыт наиболее

уважаемых и успешных коллег подсказывает, что иметь большую

долю в проекте — это одно из самых ужасных проклятий

инвестора. Не дай бог, чтобы у меня где-то было больше 25%.

Практически во всех случаях без исключений, где у меня было

больше 25%, в какой-то момент все начинало развиваться по

сценарию нездоровых родительских отношений. Если

максимально контролировать собственного ребенка, получишь

безвольного слюнтяя. Так же и с венчурными сделками.

Пожадничав при борьбе за долю, инвестор попадает в ловушку

гиперопеки. Сотрудники приобретенной им компании-стартапа,

даже если та взлетит, в какой-то момент обязательно поймут, что

их обманули, и это неизбежно скажется на активности команды.

Но, скорее всего, такое предприятие попросту не взлетит, потому

что, отдав весь или почти весь контроль над своим стартапом, его
основатели очень скоро превратятся в коллектив наемных

работников с соответствующей мотивацией и типичной для

наемника производительностью труда. Мне нравятся сильные,

самостоятельные предприниматели, и я им помогаю, но я не

должен делать за них работу только потому, что у меня большая

доля в проекте, а у них — маленькая.

Здесь ключевую роль играет простое выражение «рисковать

собственной шкурой» (to have more skin in the game). Если только я

рискую своей шкурой, потому что имею большую долю, то я и

несу ответственность — мне больше всех надо. Соответственно,

если предприниматель ничего не вложил или вложил очень мало,

то что он теряет? Получается, я беру на себя все риски, а

предприниматель просто нашел какого-то чудака, который дает

ему денег. Красиво? Так формируется психология наемного

работника, но с некоторой долей в проекте. И работает такой

бизнес очень плохо.

Правило

Лучше иметь 10% от миллиарда, чем 100% от миллиона. Умный

инвестор заинтересован не в том, чтобы получить максимальную

долю на старте, а в том, чтобы вырастить этот бизнес вместе с его

основателями до больших масштабов. И, если фаундер перестал

ощущать, что проект, которым он занимается, — его дело, здесь

можно смело ставить точку. Никакие припарки не помогут.

Финиш.

Этим правилом нельзя пренебрегать!

Предприниматели созданы, чтобы что-то предпринимать, они так

устроены. Наемные работники сами по себе ничем не хуже, ни в

коем случае нельзя их морально дискриминировать, но они про

другое. Когда предприниматель перестает нести ответственность

за каждый сделанный шаг, игра становится ему неинтересна,

даже если он сам этой метаморфозы не осознает. У него теряется

мотивация, а именно она двигает прогресс, которому он служит.

По сути, человек не становится предпринимателем. Он понимает,

что у него есть сильный друг с большой долей, который вложил

много денег, — вот пусть у него и болит голова. Ведь бизнес

теперь принадлежит скорее этому большому другу, нежели ему

самому.

В моей практике тоже встречаются проекты, которые стали

жертвой подобных ошибок. Один из них прямо сейчас лежит у

меня в портфеле, хотя ситуация там потихоньку (очень

потихоньку!) выправляется. Проект, конечно, хороший, идея

отличная, и предприниматель мне нравится, он сильный и как

человек, и как бизнесмен. Но полтора года бизнес

финансировался только мной — это была абсолютно ангельская

инвестиция. И вот предприниматель мне пишет: «Слушай, у нас

деньги закончились». «Как закончились?» — спрашиваю я. «Ну

вот так, закончились, нам нужен кредит». Я говорю: «Ну что, иди

в банк, раз нужен кредит». У меня, как у Рабиновича, по

отношению к банкам действует понятный и жесткий принцип:

они не торгуют семечками, я не даю в долг.

Синдром «ой, у нас деньги кончились» сплошь и рядом поражает

даже активных, толковых фаундеров. Приходится постоянно

проводить воспитательную работу. В упомянутом выше случае я

ответил так: «Парень, да, я у тебя сильный партнер, да, я готов

давать тебе гораздо больше денег, чем уже вложил, проект мне

нравится. Но я не хочу, чтобы ты вот так приходил ко мне, как

будто это моя проблема, что у тебя деньги закончились. Это ты

должен за полгода про это подумать, спланировать свой бюджет,

чтобы просить не пришлось, а если все-таки придется — то

заранее убедить меня, чтобы я дал больше».

Увы, это прямо классический-преклассический пример. Хотя доля

у меня там не такая уж большая. А представьте, что было бы, если

бы она была доминирующей?

Бывают совсем анекдотические случаи. Стартапер просто

присылает требование (funds request), хотя никакими

соглашениями это не оговорено. И конечно, получает отказ.

Ну, и совсем комедия. Слегка прибыльный проект, но почти не

растет. Основательница говорит, что теряет мотивацию, так как

не может платить себе рыночную зарплату. И требует, чтобы

инвесторы вложили еще. Но целью объявляет при этом не рост

доходов, а рост ее зарплаты.

Случаются и обратные ситуации — когда основатель считает

бизнес настолько своим, что без оглядки на инвестора начинает

вести рискованную игру и просто уничтожает прибыльный

проект. Делает опрометчивые шаги, не прислушиваясь к мнению

партнеров, решает поиграть в красивую жизнь, снимая огромный

офис с длинноногими секретаршами, теряет контроль над

финансами, а то и просто ворует из проекта деньги. Разумеется,

все это приводит к краху. И ладно бы рисковали только своими

капиталами — тогда, пожалуйста, делайте что хотите. Но они

забывают о том, что с ними в одной лодке есть и другие люди,

заинтересованные в успехе предприятия.

Исключение

У меня тоже был подобный случай. Доля составляла 16%. Я им

помогал, они несколько раз проваливались и каждый раз

прибегали за финансовой помощью. И вот фаундер в очередной

раз приходит и говорит: «Слушай, у нас кассовый разрыв, срочно

нужно два миллиона рублей». Я отвечаю, что два миллиона не

фатально — поддержим, только надо бумаги посмотреть и все

проверить. Раньше я верил ему на слово, но тут захотел

углубиться в проблему. И за несколько дней аудита выяснилось,

что у них дыра гораздо больше двух миллионов рублей и даже

больше, чем оценка моей доли. А они этого даже не понимали.

Меня никто не пытался надуть, просто безалаберность и детские

ошибки. Дыра оказалась близкой к названной. Но в долларах. В

итоге они развалились через две недели.

https://qr.boontar.live/ir3

Главный совет

Если ты первый инвестор в проекте, старайся получить разумную

долю, не подавляя мотивации команды. Не стремись «порулить»,

для этого есть собственный бизнес.

Если же ты соинвестируешь, то тебя должна волновать позиция

пула, твоя конкретная доля уже не имеет значения. Важно, чтобы

благодаря гармоничным отношениям у бизнеса был рост и

последующий выход.
Дудл 3

Как я инвестирую. Фокус

Почему ангел — лучшая профессия на

земле (и, возможно, на небе)

Дано
Одну половину жизни вы создавали разнообразных роботов и преуспели в этом, стали

большим специалистом и заработали неплохие деньги. Вторую часть жизни вы

посвятили инвестированию в стартапы, которые разрабатывают бытовых и

промышленных роботов. И в этой сфере вы тоже достигли определенных успехов.

Ничего экстраординарного не было, но выходили из бизнесов вы чаще в плюсе, чем в

минусе. И вот приятель направляет к вам таинственного вьетнамского бизнесмена,

который ищет инвестора. Он весьма солидный и с неплохой репутацией, но есть одна

проблема. Его стартап связан с обработкой рапсовых полей во Вьетнаме. Там нет

никаких робототехнических решений, есть что-то про биоинженерию и селекцию.

Вьетнамский предприниматель утверждает, что рост за год составит в районе 700%.

Звучит как сказка, но очень уж похоже на сказку наяву.

Вопрос
700%?! Это же просто невероятно. Надо брать?

Ответ
Скорее нет, чем да. Не жадничайте.

Когда речь идет о небольшом, но вполне профессиональном

венчурном фонде, сразу представляется некоторое количество

аналитиков, без устали рыщущих по миру в поисках всего самого

ценного. Получается занятие на стыке науки, журналистики,

разведки и коммивояжерства. В реальности все не так. Мы,

конечно, следим за трендами и ожидаем решений в области

нашего интереса. Приходится отсматривать большое количество

проектов в разных странах, в том числе и просто для того, чтобы

понимать вектор развития.

Но все же гораздо больше мы работаем с входящими проектами,

то есть с теми, которые каким-то образом до нас достучались.

А дело в том, что, хотя входящих проектов и оказывается слишком

много, далеко не все из них подходят нам по профилю. Возможно,

предложенная идея и правда гениальна, но индустрия не та.

Поэтому перво-наперво я смотрю на проект и задаю себе вопрос:

«А что я в этом, собственно, понимаю?» И если что-то понимаю,

то это повод сделать следующие шаги: изучить рынок,

познакомиться с основателем и его командой, оценить их

амбиции. Но в реальности мне бесконечно присылают что-нибудь

про открытие кафе в Нижнем Новгороде или вести с рапсовых

полей во Вьетнаме. Часто заявители обещают золотые горы, но

что делать, если я не разбираюсь ни во вьетнамских кафе, ни в

нижегородском рапсе? То есть если тема вне сферы моего бизнес-

понимания? И у меня нет заслуживающего доверия проводника,

который понимает, куда идти. Значит, мы никуда не идем. Да и

при наличии понимающих экспертов мы все равно стараемся

оставаться в рамках своей индустриальной и географической

экспертизы.

С проектами вне наших инвестиционных рамок есть лишь

небольшая вероятность, что все окажется настолько

увлекательным, что я решу вложиться своими деньгами как

ангел. Но не ресурсами фонда.

В целом без хорошей экспертизы ни один вменяемый инвестор не

сунется в проект, поэтому для фаундера всегда важно думать о

том, кто и почему захочет вложиться в его проект. В булочную

нужно идти за булкой, а не за гаечным ключом.

Перво-наперво я смотрю на проект и

задаю себе вопрос: «А что я в этом,

собственно, понимаю?» И если что-то

понимаю, то это повод сделать следующие

шаги: изучить рынок, познакомиться с

 основателем и его командой, оценить их

амбиции.

Вопрос новоиспеченного инвестора

Я за свою жизнь понял только одно — какой должна быть идеальная резьба у гайки. На

этом и сделал состояние. Поэтому моя компетенция в мире современных стартапов

заканчивается примерно там же, где начинается, но я твердо решил стать инвестором, и

деньги у меня есть. Куда бежать?

Идеальная гайка — это уже кое-что, соответствующий опыт у вас

есть, нужно просто найти подходящую индустрию. Но если

говорить о проблеме недостаточности компетенции глобально, то

инвестор, которому очень хочется потратить деньги, скорее

пойдет в открытые, публичные компании. Закрытые, как

правило, не очень расположены к тому, чтобы сообщать

заинтересованному миру слишком много информации о себе.

Они стремятся ограничить уровень доступа, и это желание можно

понять. Но мне всегда нужно разобраться, с чем я имею дело. Я с

трудом представляю качественное венчурное инвестирование без

достаточной экспертизы и знания.

Разумеется, количество знаний в одной человеческой черепушке

довольно ограниченно. К счастью, у меня есть инвестиционная

команда, в которой работают талантливые и разносторонние

люди. Это увеличивает возможности нашей совместной

деятельности, я часто прислушиваюсь к своим сотрудникам, и это

себя не раз оправдывало. Например, я ничего не понимаю в

космической индустрии: какие там игроки, технологии, кто за

кем идет и куда дует солнечный ветер. Но, поскольку у меня в

команде есть очень сильный эксперт, который все это знает и

понимает, — собственно, он этот проект и принес, — проблема

решается сама собой. Я на него положился, и мы не прокололись,

предприятие существует. Да, чтобы убедиться, не совершаю ли я

ошибку, я созвонился с очень крутым руководителем

космического проекта в Google. И он все подтвердил: идея

действительно хорошая, профессор, который это сделал,

всемирное светило, Google его любит и доверяет ему.

Но даже совокупная компетенция фонда дает шансы на успех

примерно такие же, как пробежка по минному полю. Здесь все

о’кей, а там рвануло. Поэтому мы формулируем для себя

несколько направлений, с которыми работаем прежде всего. Это

наш фокус. Пожалуй, фокус — одно из главных слов в

инвестировании. Да и в жизни, скорее всего, тоже.

Аксиома

Невозможно покрыть все привлекательные и ресурсоемкие

поляны, даже если очень хочется. Нужно уметь фокусироваться на

определенной индустрии и наращивать опыт и понимание

вглубь, а не вширь.

Правило

Инвестор — это не денежный мешок на ножках, его функция не

сводится к тому, чтобы в нужный момент раскрываться и

выплевывать из себя золотую монетку. Его главное занятие —

постоянное узнавание чего-то нового. Чтобы добиться успеха,

необходимо быть любознательным, очень много читать, смотреть

и общаться. И это как раз то, что делает профессию инвестора

самой лучшей из всех возможных: вокруг тебя куча умных людей,

они гораздо умнее тебя и постоянно чему-то учат. А ты еще и

зарабатываешь! Придумаете, что может быть круче?

Главный совет
Старайтесь инвестировать только в проекты, которые понимаете.

На ранней стадии проекта чутье еще важнее анализа финансовых

потоков и сложившейся структуры бизнеса. Эта стадия более

сложна для инвестиций, но при успешном подборе проектов дает

высокий доход при небольших чеках.

Индустриальный фокус не означает, что мы глубокие эксперты в

каждой из наших предметных областей. Но мы понимаем текущее

состояние и тренды. И способны оценить перспективность

проекта.

Критерий для понимания главного совета: если ты сам себе не

можешь объяснить простым языком суть проекта — этот проект

не для тебя.
Дудл 4

Как я инвестирую. География и

рынок

Где кончается глобализация и начинается

реальность
Дано
Предположим, вы живете где-то в Перу и занимаетесь инвестициями. На вас вышли

талантливые стартаперы из маленького африканского государства Резул на границе

Руанды и Сомали. Вы не знаете французского, они — испанского, но вы каким-то

образом все-таки умудрились друг другу понравиться. Африканские бизнесмены хотят

решить проблему питьевой воды в регионе и придумали инновационный способ ее

добычи практически из воздуха. Звучит неплохо, можно не только заработать, но еще и

Нобелевскую премию мира отхватить.

Вопрос
Ну что, заинтересовались таинственным и экзотическим стартапом?

Ответ
Для начала прочитайте название государства, откуда объявились наши бизнесмены,

справа налево и подумайте еще раз. Это не говоря о том, что Руанда и Сомали вообще

находятся в разных частях материка и не имеют общих границ.

У американских инвесторов когда-то было забавное, но очень

понятное мне правило — не вкладывать деньги в бизнес, который

находится дальше 30 миль от того места, где ты живешь. Почему?

Ответ простой: ты можешь сесть в машину и довольно быстро

увидеть, как идут дела, своими глазами. А увидев — обсудить

нюансы на одном и том же языке, без всяких трудностей перевода

и различий культурных особенностей.

Казалось бы, глобализация все нарастает, мир становится

удобным, широким и скоростным, как автобан. Вот только все

известные мне игроки на венчурном рынке двигаются не вширь,

а, наоборот, сужают свою поисковую оптику. Мне кажется, что в

том старом американском правиле было не так уж мало истины.

Это и правда странная закономерность, но чем больше

расстояние, тем действительно тоньше оказывается связь, даже

если у вас в смартфоне скачаны все мессенджеры мира.

Например, проект, в который я инвестировал, жил да был в Нью-

Йорке — базировался там и нормально развивался. Но однажды

его основатели разом взяли и уехали в Австралию. И на этом

красивая история заканчивается. В проекте, как было нам

очевидно, происходило что-то не то, и мы из них ничего не могли

вынуть, всеми легальными и прочими доступными методами

пробовали. Усвоив этот и подобные уроки, мы решили сузить

географию наших интересов до Северной Америки, Израиля,

Англии и России (разумеется, вместе с Белоруссией, Украиной и

некоторыми другими постсоветскими русскоязычными

гаванями). То есть до тех мест, куда не очень сложно добраться и

где нет проблем с культурной спецификой и языком.

Физическое расстояние — это только один фактор, влияющий на

инвестиционный рынок. Другой, гораздо более важный аспект —

масштабируемость. И это не говоря уже про культурную

специфику. Очень важно вовремя заткнуть рот своему

внутреннему матерому туристу, который много где был и столько

всего видел, что за день сможет понять любое новое место от и до.

Культуры очень сильно отличаются: японская, китайская,

арабская, русская, индийская — вы можете сколько угодно

общаться с представителями этих стран и знать наизусть

фамилии всех тамошних многочисленных президентов, но так и

останетесь на их земле инопланетянином. Только очень глубокое

и длительное погружение может приблизить вас к пониманию

мира людей в той или иной стране. Хотя и это далеко не факт.

Многие наши попытки ходить на другие рынки упирались в

какой-нибудь неприятный тупик, связанный с незнанием

местных нюансов, от которых зависит если не все, то очень

многое. Например, однажды мы решили пойти в Бразилию. Мы

шли не одни, а с сильным бразильским партнером. Мы много и

плодотворно общались, получили самые подробные

консультации, реалистично оценили проект и не видели никаких

препятствий. Да и чек был не очень большой, почему бы не

попробовать? Речь шла о кредитовании пенсионеров и

госслужащих, то есть людей, которые должны практически

гарантированно получить средства от государства. Но в итоге

оказалось, что в этой стране какое-то невероятное количество

контрафакта, подделывают все и в огромных количествах. В том

числе и документы. В том числе и такие, которые подтверждают

личность, трудоустройство и платежеспособность. В результате к

нам за деньгами валом пошли липовые и даже ворованные

физические лица — а мы это поняли не сразу. Я, конечно,

догадывался, что Рио-де-Жанейро — город с богатыми

криминальными традициями, но даже в самых странных

государствах банки — это святая святых. То, что в Рио так плохо

контролировался банковский рынок, для меня стало сюрпризом.

Не хочу вдаваться в подробности, но по ходу дела мы столкнулись

с абсолютно дикими вещами. И при таком огромном масштабе

подделок в Бразилии мы не предпринимали даже элементарных

мер предосторожности.

Другой случай, на этот раз с индийским рынком, показывает еще

одну особенность путешествий в неизведанное. Зашли мы как-то

в Индию, вложились в хороший проект — что-то вроде

маркетплейса для ремонта автомобилей. Цифры поначалу были

неплохими. И вот приходит время нового раунда, мы начинаем

разговаривать с предпринимателями, и вдруг выясняется, что они

уже делают что-то совсем другое, а не то, о чем мы

договаривались. На старте они занимались ремонтом машин, а к

началу нового раунда стали просто торговать по типу CarPrice. Но

зачем? Ведь в этой нише уже действовали крупные и успешные

игроки, у нас по сравнению с ними каких бы то ни было

преимуществ было просто ноль. Но наша убежденность в том, что

ремонтировать в Индии выгоднее, чем продавать, не нашла

отклика у фаундеров, хотя мы ведь вкладывались именно в эту

идею. В итоге бизнес схлопнулся через несколько месяцев.

Потому что его команда имела слишком узкий взгляд, эти люди

глядели на рынок с точки зрения жителя индийского города, а не

глобальной динамики. Они быстренько провели эксперимент по

расширению ниши, он им показался удачным, и они решили

срочно пересмотреть изначальный план, нырнув в эту

расширенную нишу полностью. И эта ошибка очень

распространенная: я знаю еще несколько проектов, куда я не

вложился и которые загнулись ровно с таким же анамнезом.

Правило

Стартап должен иметь четкое географическое позиционирование.

Инвестору важно понимать, будет ли это локальный или

глобальный рынок.

Проект можно считать практически идеальным тогда, когда он

имеет локальную сфокусированность, но масштабируется без

каких бы то ни было ограничений. То есть мы, инвесторы, хотим,

чтобы бизнес имел глобальную перспективу, особенно если мы

входим по более-менее серьезной оценке. Или внушительный

локальный рынок с перспективой стать доминирующим игроком.

Чтобы увидеть желаемый финансовый возврат, у проекта должен

быть большой рынок, а у команды — понимание, как этот рынок

завоевать.

Возражение скептика
Да разве можно понять на старте, масштабируется что-то или нет. Это вообще как?

Смотри на рынок! Именно в этой части нужно муторно и

скрупулезно считать, чтобы не облажаться. Допустим, у вас есть

продукт Х. Что дальше? Мы смотрим: вот ваш сегмент

покупателей, вот его характеристики, вот какой процент этих

людей может стать постоянными клиентами, вот насколько

сильна конкуренция на рынке и чем вы отличаетесь от своих

соперников. Очень важно честно и максимально

аргументированно ответить себе на эти вопросы, полностью

обрисовать рынок, потом определить собственно достижимую

долю на нем. Разумеется, все это грубая прикидка; разумеется, в

ней есть элемент гадания на кофейной гуще, но если даже этой

грубой прикидки не делать, то вы гарантированно столкнетесь с

массой классических и болезненных ошибок.

Например, приходят ко мне люди, говорят: «Мы будем билеты в

кино продавать онлайн». Я интересуюсь, какая у них оценка

проекта? Немного помявшись, они называют сумму примерно в

$10 млн. Я говорю: «Хорошо, давайте посчитаем». Мы начинаем

считать, и оказывается, что за год все игроки этого рынка вместе

смогут заработать только $30 млн. И то при условии, что этот

рынок состоится, а это совсем не очевидно.

В этот неприятный момент ты и говоришь: «Ну, ребят, стоп,

приехали, у вас рынка нет, вы не можете стоить столько. Если бы

вы стоили миллион, мы бы подумали и, наверно, не пошли бы —

при таком небольшом рынке это дохлый номер. У тебя никто

никогда не купит проект, ориентированный на такой низкий

сегмент».

Иногда заблуждения по поводу своих сил и возможностей

масштабирования достигают вообще гомерических масштабов и

превращаются в анекдот, который сложно было бы выдумать. Вот,

например, невероятный и в то же время типичный случай. Явился

ко мне человек с очень интересными цифрами. Он посчитал свой

возможный годовой оборот, но потом просто забыл, что это

годовой, и решил, что посчитал месячный. Разумеется, он

умножил его на 12, и получилось все очень красиво. Я смотрю на

цифры и спрашиваю: «Дружище, а почему ты на 12 умножаешь

два раза?» Дружище и сам офигел от своей рассеянности. Вот

почему мы всех заставляем делать финансовый план. Потому что

это быстро ставит мозги на место и помогает избежать

непоправимых ошибок.

Считайте деньги на берегу — и делайте это предельно

внимательно. Элементарные арифметические упражнения

сэкономят время инвестора и проекта.

Правило

Если вернуться из анекдотической реальности в более

прозаическую, то проблема масштабирования может состоять не

только в ничтожно малом размере рынка — это только одна из

бед. Другая заключается в том, что рынок, может быть, и не мал,

но настолько фрагментирован, что добираться до потребителя

нашей услуги оказывается невыгодно и нет никакой возможности

подсадить его на наш продукт.

Именно из-за этого у нас грохнулся очень хороший проект. Я

давал на него собственные, ангельские чеки, так что перед

фондом моя совесть чиста. Но произошла классическая и даже

немного детская ошибка — на этот раз не арифметическая.

Было это так. Мой приятель решил дать денег своему

родственнику, хотел его поддержать и попросил у меня совета. А я

решил сделать одолжение приятелю и дал предпосевных денег. К

слову, это не была совсем уж благотворительность, идея оказалась

неплохой, но проект тем не менее не удался. Основатель стартапа

— профессиональный мувер, перевозчик, он все про это знал,

хорошо разбирался в рынке и собирался сделать бизнес в Америке

на перевозках для тех, кто меняет место жительства или офис.

Вроде человек грамотно сфокусировался, молодец. Но уже на

старте я увидел одну непреодолимую сложность и задал ему пару

неприятных вопросов. Видимо, недостаточно настойчиво. А что

было, собственно, не так? Большая проблема таких

сфокусированных сервисов состоит в том, что люди ими редко

пользуются. Ты переезжаешь с места на места или из одного

офиса в другой крайне редко, соответственно возврат

пользователей если и происходит, то спрогнозировать и

гарантировать его почти невозможно. Фаундер решил делать

своего рода национальный агрегатор, то есть крупную площадку,

куда нужно было привлечь большой трафик. И вот он вкладывает

средства, прикладывает маркетинговые усилия, приобретает

клиента, все как следует считает — и получается, что этот клиент

обошелся стартапу, грубо говоря, в $100. А перевозчик, который

воспользовался его интернет-платформой, продает свою услугу за

$500. Комиссия проекта составляет $100. А клиент будет

приходить еще и еще. Значит, затраты на привлечение клиента

отбиты уже на первом его заказе и дальше будет только прибыль.

Вроде экономика сходится, все замечательно. Однако есть одно

«но». Даже если конечный клиент твой сервис запомнит, в

следующий раз он придет (если вообще придет) года через два-

три. За три года многое поменяется. Может, люди начнут

перемещаться на квадрокоптерах или жить под открытым небом.

Поэтому как они ни бились, но обеспечить достаточный трафик и

возврат пользователя, какое-то слаженное и систематическое

использование сервиса так и не удалось. Все просто разок

переехали, и на этом история закончилась. А поскольку кроме

непосредственно экономики заказа у проекта есть масса

расходов, возникает все нарастающий убыток без перспективы

когда-то добраться до прибыли. Все эти факторы тоже

необходимо учитывать при оценке перспективы. Надо принимать

во внимание не только окупаемость затрат на привлечение

клиента, но и то, какое время клиент проведет с проектом и

какую прибыль (LT V, то есть lifetime value) принесет.

Слова и идеи могут звучать красиво и хорошо, но не все они

приносят деньги. Как говорил Карл Маркс, практика — критерий

истины.

Возражение техноуниверсалиста
Просто нужно сразу создавать универсальный продукт и искать безгранично огромный

рынок. Тогда все будет хорошо. Например, мессенджер. Какая разница, в какой стране

он работает? И удержанием (retention) сам себя обеспечивает — если уж человек начал

пользоваться этим сервисом, то это надолго. Да и издержки гуманные.

Возражение на возражение

Создание универсальной идеи для безгранично огромного рынка

— это что-то из области трансцендентного. На том же рынке

мессенджеров, например, уже есть 20 крупных игроков — как

будем толкаться локтями? Придется придумывать какую-то

стопроцентную киллер-фичу (killer feature) и искать в ней

вирусную составляющую. Либо какие-то другие особенности,

которые заставят миллиарды землян пользоваться именно твоим

продуктом.

Раз уж мы заговорили о мессенджерах, то вот еще одно

соображение. Очень важно понимать, что мессенджеры бывают

прикладные и горизонтальные. Прикладные специализированы

на какой-то одной теме, каком-то одном сегменте, это всегда

общение про что-то. А горизонтальные — на общую тему и для

различных типов общения. У меня уже был один неудачный опыт

участия в такой сделке — я вложил небольшой чек в

горизонтальный мессенджер за компанию с одним партнером. Он

положил туда огромную сумму, а меня попросил поучаствовать

как имя на обложке, хотя и сам не менее известен. Мы вошли, и

там все грохнулось почти моментально. Несмотря на хороший

продукт с кучей бантиков, не было того, что переманило бы

пользователей раскрученных конкурентов.

Делать сегодня горизонтальный мессенджер — это так же

странно, как создавать социальную сеть, когда у тебя под боком

есть Facebook, который стоит полтриллиона. И этот факт говорит

вовсе не в пользу того, что раз он столько стоит, то и я буду

столько стоить. В такой ситуации ты должен понимать, зачем

нужен твой новый продукт. Вот, например, в Америке сейчас есть

социальная сеть для семей, в ней действует искусственное

ограничение на количество френдов. В WhatsApp я разговариваю

со всеми, а здесь только со своими. Идея понятная, в мире и

правда заметен тренд на демассификацию интернета, многим

людям до смерти надоела публичность и избыток информации,

хочется камерности и покоя. И тем не менее в этот проект мы не

пошли. По очень простой причине. Хоть у него и есть четкая

фокусировка на аудитории, но на этих «некоторых людей»

получается очень дорого выходить. А если выходить на всех сразу,

то большинству пользователей будет попросту лениво ставить

себе в смартфон еще одно приложение и врубаться, как оно

работает. У меня и так сотня этих мессенджеров — еще скачивать

и сто первый, чтобы поговорить только с женой и детьми? А

зачем? Я могу просто создать группу в WhatsApp. Может, я и

ошибусь, чудеса случаются, но если говорить о базовых

принципах, то, когда мы принимаем решения, вкладывать деньги

или нет, мы обязательно смотрим на объем рынка и стоимость

выхода на него. На этой стадии отваливается огромное

количество идей.

Совместное возражение техноуниверсалиста и

скептика
О’кей, но Павла Дурова, основателя Telegram, не остановило наличие на рынке ни

WhatsApp, ни Facebook, ни чего бы то ни было еще. И у него все получилось. Так что все

это звучит немного как отмазка для слабаков.

Возражение на возражение

У Telegram и WhatsApp совершенно разный пользовательский

месседж! Telegram выходил как защищенный продукт, а WhatsApp

потом его догонял. Считается, что WhatsApp ключи шифрования

спецслужбам отдает, а Telegram не отдает и представляет собой

воплощенное гражданское сопротивление всем «кровавым

режимам» мира вместе взятым. Это мессенджер протеста со

всеми побочными эффектами. У него, например, не самая

платежеспособная аудитория из не самых демократических

стран, сложные отношения с государственными структурами и

прочие издержки производства. Но дело даже не в этом, дело в

самой модели монетизации. Могли бы мы с уверенностью

говорить о коммерческом успехе Telegram, если бы не случилась

продажа их криптовалюты? Ведь сам мессенджер полностью

бесплатный и свободный не только от властей, но и от рекламы.

Его пользователи уже вовсю монетизируют свои Telegram-каналы,

но сама компания пока не зарабатывает ровным счетом ни на

чем.

Безусловно, продажа токенов платформы почти на $2 млрд — это

событие. Раскрутив базовый актив, ребята Дурова смогли

привлечь новые деньги под обещание раскрутить что-то еще.

Получится или нет — это жизнь покажет: я, честно говоря, уверен

в таланте и неминуемом успехе самого Павла, но именно в эту его

затею верю слабо. $2 млрд взаймы у будущего — это такая ноша,

которую еще надо донести до следующего чек-пойнта. Чтобы не

надорваться, нужно быть размером с компанию типа Google.

Кстати, тот же Google вряд ли будет в восторге от еще одного

голодного преследователя на хвосте, ведь, хотя Telegram вроде бы

про другое, на самом деле он про то же самое. Про строительство

инфраструктуры для генерации денежного потока. Про

мастерство транзакций. А что, если Google завтра захочет сам

выпустить криптовалюту? Facebook, например, уже вышел на этот

рынок. Раньше это были просто слухи, но теперь Цукерберг

подтвердил, что запускает свою криптовалюту в WhatsApp, где

гораздо больше пользователей, причем значительно более

платежеспособных.

Дополнение

Когда я писал эту книгу, появилась новость, что Дуров на год

откладывает планировавшийся запуск TON. А Facebook

значительно меняет концепцию своей криптовалюты Libra.

Запасаемся попкорном. Хотя в конечном счете новые технологии

всегда пробивают себе дорогу.

Дополнение к дополнению

Следом проект был приостановлен, и инвесторам предложили

получить часть средств.

Но вернемся к мессенджерам.

Мессенджеры — это вполне измеримый рынок, нужно просто

очень внимательно смотреть на детали и тренды. Потому что

рынок этот далеко не такой гомогенный, как может показаться.

Например, недавно мы занялись одним медицинским

мессенджером, для врачей и их пациентов. Уже на старте

возникает резонный вопрос: зачем тебе еще один мессенджер

отдельно для врача? И на него есть логичный ответ: во-первых,

это специализированный рабочий инструмент для

предоставления услуг, в том числе и медицинских. А во-вторых,

это рабочий инструмент для клиента, в том числе и пациента. У

доктора есть список больных, которые к нему обращаются, это

архивы данных, возможность оперативной переписки, просмотра

медицинской карточки и истории болезни. У пациента что-то

болит и ему нужно задать вопрос? Он не рыщет по интернету и не

бегает в поисках Айболита, он идет уже хоженым путем. А

главное — в этот мессенджер вшит механизм оплаты. Сейчас это

приложение хорошо растет в Индии, запустилось в России (и,

кстати, называется iBolit) и имеет неплохие шансы на других

рынках. Мне кажется, это как раз удачный пример правильного

масштабирования с глобальным потенциалом.

Правило, а точнее, резюме

Если ты идешь на другие рынки, иди с тем, кто понимает, либо

понимай сам. Если ты на своем рынке, ты просто обязан

понимать все сам. Если ты выступаешь как основной или

единственный инвестор, необходимо постоянно контактировать с

фаундером, иначе не далек день, когда твои деньги пропадут где-

нибудь в Австралии. Здесь помогут личные встречи, онлайн-

общение и постоянное отслеживание статуса проекта. Географию

тоже лучше ограничивать, но как — вопрос индивидуальный.

Главный совет

При выборе географии надо руководствоваться собственным

опытом, пониманием и связями на конкретных рынках. При

желании можно освоиться на любом рынке, но это требует

усилий и концентрации. Выбирайте то, что вам больше по душе.

Дудл 5

Как я инвестирую. Фактор команды

С какими фаундерами лучше гулять по

разным сторонам улицы

Дано
К вам на встречу пришли два замечательных основателя одного перспективного

стартапа. К деловой части переговоров у вас не было никаких вопросов: сразу видно,

что люди понимают, что делают, как и кому продают свой продукт. Но по ходу действия

вы заметили, как один основатель томно смотрит на другого, а другой время от времени

многозначительно похлопывает руку своего коллеги. Они приехали на одной машине и

рассуждают о бизнесе, только используя местоимение «мы». Не надо быть Шерлоком

Холмсом, чтобы понять, что у них романтические отношения. Вы человек тактичный и

про личную жизнь не спрашиваете.

Вопрос
Стоит беспокоиться за успех предприятия, если ваши подозрения верны и фаундеры

находятся в романтических отношениях? Или ваше прожженное циничное сердце

настолько зачерствело, что просто противится всему прекрасному на этой земле и зря

бьется в тревоге?

Ответ
Ситуация определенно небезопасная. Лучше десять раз подумать и умножить все риски

на два.

Все стартапы счастливы одинаково и несчастны по-разному. Но

существенную часть своих проблем фаундеры создают себе сами,

неправильно выстраивая отношения в команде. Даже The Beatles

развалились вовсе не потому, что миру надоела ливерпульская

четверка, а потому, что, повзрослев, Джон, Пол, Джордж и Ринго

стали слишком разными и пошли каждый своим путем.

Разумеется, универсального рецепта строительства команды нет,

и сломаться все может в любом месте и в любое время. Ведь

человеческие отношения — тонкая материя, а где тонко, там и

рвется. Я расскажу лишь несколько историй из своей практики,

закончившихся весьма печально.

Одно из базовых правил, которого я стараюсь придерживаться, —

не инвестировать в бизнес, в котором между основателями

замешано что-то личное. Отцы и дети, мужья и жены, братья и

сестры, зятья и тещи и даже просто любовники — все это

довольно рискованно. Когда партнеры расходятся из-за

разногласий в том, как развивать бизнес, это вполне естественная

и штатная ситуация, хоть и не самая приятная. Но гораздо хуже,

когда люди расходятся не из-за деловых противоречий, а из-за

того, что они сделали тот самый шаг, которым, как известно,

измеряется расстояние от великой любви до столь же великой

ненависти. Развод, отцовское проклятие и даже просто утрата

нежных чувств — это почти всегда гарантия того, что хороший

проект погибнет.

Когда фаундеры начинают по-разному смотреть на бизнес, чаще

всего можно вовремя уловить сигнал тревоги и принять

оперативные меры. Но когда все замечательно, ничто не

предвещает беды и вдруг хорошее дело накрывается медным

тазом из-за ее величества Эмоции — это настоящая боль.

У нас был как раз такой случай. Очень перспективный российский

проект — облачное хранилище для фотографий с сервисом

фоторедактора, элементами социальной сети, возможностью

создавать коллажи и еще множеством всяких радостей. Его

делали муж и жена, он — хардкорный технарь и мозговой центр,

она — душа стартапа. Как вы понимаете, ни без мозга, ни без

души бизнес существовать не может. Все было настолько хорошо

и красиво, что я влюбился в это предприятие, чего, конечно же,

инвестору делать нельзя. Первое время бизнес просто взлетал, с

низкого старта поперли на самый вверх, набрали за год больше

двух миллионов пользователей. Но скоро начались болезни роста,

одна из которых состоит в том, что чем дальше растешь, тем

труднее дается каждый следующий шаг. Фаундеры, почувствовав

свой непрофессионализм и пытаясь его компенсировать, стали

неудачно брать на работу каких-то странных новых людей,

появились разногласия в команде. Но самое ужасное произошло

дальше.

В один прекрасный день я узнаю, что девушка, которая была

душой стартапа, внезапно уехала в Нью-Йорк, начала учить

английский и писать стихи. Вот так просто. В общем, душа,

оказывается, влюбилась и покинула тело нашего проекта. У мужа

тоже случилась какая-то романтическая история, он умотал (мы

разыскали его потом в Египте) и не заплатил за сервера. И проект

развалился просто на глазах из-за каких-то неимоверных

глупостей. Все закончилось тем, что Microsoft просто прихлопнул

сервера и вся база данных оказалась уничтожена. Это, кстати,

урок для стартапов. Когда вам предлагают грант на пользование

облаком, не забывайте проверять счета. Получив грант, вы уже не

сможете торговаться, и вас потом станут обслуживать по самым

дорогим тарифам.

Эта история неудачно совпала с нашей собственной

реструктуризацией, экономической и географической. Я

выпустил их из поля зрения буквально на два месяца, и как раз

тогда все и произошло. Самое обидное: проект не был

проблемным, на тот момент я считал, что он у меня номер три в

портфеле, и мне за него давали очень хорошую оценку. Я мог

неплохо его продать, но помешала «влюбленность инвестора» — я

хотел сделать из него что-то еще более выдающееся, был очарован

его красотой, и это подпитывалось постоянными восторгами

коллег по рынку. Никто не верил, что за такие сравнительно

небольшие суммы можно сделать все настолько хорошо и

вырасти так сильно.

Семейная пара у руля компании — очень тревожный звоночек.

Если можешь не брать таких пассажиров к себе на борт — не

делай этого. Ведь и мореплаватели никогда не принимали в свои

команды женщин. И вовсе не из сексистских соображений, а

чтобы не допускать лишних эмоций в хладнокровном

мореходном деле.

Правило

Оговорка: стартапы, ведомые женщиной-фаундером, часто очень

успешны, в моей коллекции таких взлетевших проектов много.

Исключение

Наверняка вы сможете вспомнить успешную компанию, которая

процветает под руководством мужа и жены. Или даже после их

развода. Вполне возможно, только я бы в каждое такое

исключение добавлял очень неприятное и прагматичное слово

«пока». Я сам могу назвать немало подобных таких исключений,

но гораздо больше случаев, подтверждающих правило. Просто о

них мало кто знает, ведь эти проекты погибли, так и не взлетев.

Но в поле моего зрения они оказывались.

Следующая история чуть менее драматичная, но столь же

поучительная. Она связана с серийным предпринимательством.

Вообще-то я предпочитаю работать с предпринимателями,

которые сделали один бизнес — успешно его продали, сделали

другой — снова продали, и так, пока не надоест. Они не

зацикливаются на каком-то одном деле всей жизни, а спокойно

меняют области, экономические модели и легко расстаются с

плодами своего творчества. Серийные предприниматели знают,

как строить бизнес, им не нужно постигать азы.

Но были в моей практике и случаи, когда я основательно обжегся.

И знаю тех, кто обжегся многократно.

 Одно из базовых правил, которого я

стараюсь придерживаться, — не

инвестировать в бизнес, в котором между

основателями замешено что-то личное.

Приходит ко мне вполне известный на рынке серийный

предприниматель, ментор и вообще активный во всех смыслах

человек. Я слышал про его прошлый проект, результат оказался

весьма неплохим. И вот он начинает новый проект и приглашает

меня. Идея его мне нравится, все логично и грамотно. Проект

начинает развиваться и даже поднимает следующий раунд.

В этот момент меня настораживает отчетность. Оказалось, что

время фаундера тратится на самопиар и «менторство», а проект

тихо катится под откос.

Я сказал, что больше это предприятие поддерживать не

собираюсь, потому что нет фокуса, а значит, не будет и успеха.

Поддержали другие инвесторы, но это не сильно помогло, и

вскоре проект благополучно закрылся. Правда, «опытный»

серийный предприниматель обставил это как экзит. Это было бы

смешно, но инвесторы потеряли все, что вложили. А фаундер

продолжил поучать других и вскоре даже выпустил книгу, что-то

из серии «Как построить бизнес на миллиард».

Правило

Серийные предприниматели более опытны, но это лишь

предпосылка, а не гарантия успеха. С такими

предпринимателями нужно работать так же внимательно и

строго, как и со всеми остальными.

Серийное предпринимательство — штука амбивалентная.

Сплошь и рядом бывает так, что предприниматель на самом деле

серийно неуспешен, но хорошо распиарен. Он может создавать

публичный образ успешного человека, но если углубиться, то

окажется, что с ним только теряли и ничего не зарабатывали. Он

может и правда создавать успешные бизнесы, но после того, как

он их продает, они почему-то столь же успешно разваливаются.

Так почему же широкая аудитория и даже многие инвесторы

любят слушать именно серийных предпринимателей — на

стадионах, в YouTube-каналах и даже в своих собственных

кабинетах? Все упирается в простой психологический эффект: мы

почему-то уверены, что если человек один раз прошел по канату

между небоскребами, то пройдет и второй раз, ему не надо

объяснять какие-то базовые истины. В принципе, да, но случается

и так, что серийный предприниматель только чудом, по стечению

спасительных случайных обстоятельств, умудрялся не жахнуться с

каната в пропасть.

Еще одно Правило

При нормальном подходе у серийных предпринимателей больше

шансов, потому что им не нужно учить основы, а можно

сконцентрироваться на достижении успеха в проекте.

Как же тогда понять, какая команда хорошая, а какая нет?

Повторю: волшебных эликсиров успешности не существует. Но

вот еще один ориентир — мы всегда смотрим, чтобы команда

фаундеров была распределенной, чтобы в ней не было одного-

единственного гения, на котором бы все держалось. Чтобы кто-то

в ней был технарем, кто-то отвечал за бизнес, кто-то за

маркетинг. Это необязательно, но крайне желательно. Команда

должна быть компетентной, открытой внешнему миру, но с

сильным предпринимательским началом.

Ну, и я стараюсь, чтобы люди мне просто нравились. Я несколько

раз делал вход в проекты, с основателями которых мне было

изначально трудно общаться. Мы словно находились в разных

измерениях и совершенно не могли понять друг друга. Я

переступал через себя и шел в бизнес, который понимал, но не

понимал человека, который его делал. И в итоге ничего не

получалось. Есть такая хорошая русская поговорка: «Чем с

дураком найти, лучше с умным потерять». Это мой жизненный

принцип. Нужно быть в некотором смысле единомышленниками,

ну, или хотя бы не закрываться друг от друга, потому что интерес

у вас общий.

Главный совет

Оценка команды — сложная, но необходимая задача. Команда

должна быть сконцентрирована на проекте. Хорошо, когда есть

распределение функций. Хорошо, когда есть взаимозаменяемость

и поддержка.

Минусом является родственная или эмоциональная связь, здесь

играют роль уже не бизнес-факторы, а непредсказуемая стихия.

Смотрите, чтобы вам не продали пустышку.

Дудл 6

Второе пришествие Ноя

Аксиоматика утопленных издержек

Дано
Вы приехали в Израиль и решили заглянуть на пару дней в Иерусалим. У вас куплены

билеты на поезд и оплачен пятизвездочный отель. И вдруг за час до отправления вы

узнаете, что в Иерусалиме начинается наводнение, возможно одно из самых сильных в

засушливой истории этой местности (не считая, конечно, Великого потопа). Деньги

вернуть уже нельзя.

Вопрос
И что теперь делать? Будем отбивать издержки? Рванем наудачу, ведь синоптики всегда

драматизируют?

Ответ
Конечно, нет!

Вот так и с инвестициями. Самое очевидное — признать, что это

утопленные издержки, они сгинули в наводнении. Всё, забудь,

наслаждайся жизнью здесь, в целости, сохранности и с сухими

ногами. It happens, иногда мы что-то теряем, но от этого даже наш

уровень жизни не меняется. Ведь если ты поедешь в Иерусалим,

то рискуешь гораздо большим, потому что неизвестно, сколько

времени и денег понадобится, чтобы выбраться из затопленного

города. Уже не говоря о здоровье и, на секундочку, жизни.

Но в бизнесе очень часто никто не берет в расчет утопленные

издержки. Потому что бизнес делают люди, а человек — существо

психологическое, он стремится победить в каждом своем

действии и оставляет в казино последние штаны, надеясь

отыграться. У меня самого такое бывает, и я иногда зачем-то еду в

затопленный Иерусалим. Это одна из ключевых ошибок и

инвестора, и предпринимателя. Приведу пример.

Мы вкладываем в компанию. Много, долго и упорно. Очень

крутая команда разрабатывает технологию, которую вообще

никто не понимает, — должно получиться что-то прорывное. И

вот мы вгрохали туда кучу ресурсов, люди прекрасные, глаза

горят. Вроде бы все растет, потом тормозит, стоит на месте и не

стреляет. Вкладываемся еще. И опять никакого эффекта. Меняем

команду и снова инвестируем. Все настроены оптимистично. Но

снова не стреляет, и так по кругу. Вот тут-то и можно напороться

на простое человеческое желание отыграться. Ведь мы столько

денег, сил и времени потратили на этот проект, фаундеры уже

почти как родные, идея классная. Давайте попробуем еще раз,

самый последний.

Возникает вопрос: сколько же стоит наша прекрасная компания,

которая никак не стреляет? Допустим, у нас ее хотят купить за $1

млн на запчасти, но мы-то потратили $10 млн. Обидно. И раз уж

столько денег сгорело, то, черт с ним, подкинем в топку еще. В

итоге получается какая-то пирамида.

Правило

К сожалению, суровая правда состоит в том, что цена компании

не равна сумме, которую в нее вложили инвесторы. Если мы за

пять лет потратили $10 млн, но ее хотят купить максимум за $1

млн, то цена нашей нестреляющей компании — $1 млн.

Стоимость бизнеса складывается из того, сколько за него готовы

дать сегодня и какие у него перспективы роста. Если вкладываешь

только потому, что жалко, то с каждым разом будет больнее и

хуже.

Исключение

Девяносто девять мышей из ста, оказавшись в кувшине с

молоком, побарахтаются и утонут. Но одна, самая упорная, будет

дрыгать лапками до тех пор, пока молоко не превратится в масло.

У меня были такие случаи, когда проект не стреляет, все в нем

разуверились и поставили на нем крест. Но основатели сжимают

зубы и тащат его на канате из последних сил. И ровно за секунду

до полного поражения проект вдруг начинает расти.

Превращается из полной неудачи в успех — на одной только воле

к победе.

Значит ли это, что, если долго долбиться лбом в стену, в ней

проломится дыра в светлое будущее? В 99 случаях скорее нет. В

моей практике встречались примеры выдающейся упертости:

проект не взлетает, у фаундера четверо детей, он сильно теряет в

уровне жизни и рискует всем, но настолько верит в свой бизнес,

что готов идти до конца. Я уже опускаю руки, но вот он пишет,

что налицо какие-то подвижки. Верить или не верить? По

отдельности я верю и в проект, и в фаундера, но не в их

комбинацию. И все равно даю немного денег. Что это, если не все

та же проклятая влюбленность в проект?

Откуда произрастает такая сентиментальность? Дело в том, что

этот конкретный кейс впервые возник передо мной на «стадии

промокашки» — едва ли не голой идеи, написанной на салфетке.

На старте я вложился туда собственными деньгами, потому что

для фонда это было слишком рискованно. Но команда мне

понравилась. Потом их поддержал и фонд. А когда проект зашел в

тупик и погрузился в стагнацию, но моя вера еще не иссякла, я не

стал больше рисковать деньгами акционеров и продолжил

инвестировать личные средства. И проиграл. В чем же была

ошибка? А в том, что отталкиваться нужно не только от команды,

но и от бизнеса. Это значит, что надо помнить: у тебя есть не

только талантливые люди с умными глазами, но и бизнес,

продукт, понятный объем рынка, план выхода на него,

предполагаемый спрос, арифметика — все эти скучные, но

необходимые вещи. Ты понимаешь, что у рынка есть

потребность, видишь правильные каналы дистрибуции,

потенциальную вирусность и масштабируемость — и только

тогда в бой.

Но разве можно жить на свете и не влюбляться?

Главный совет

Отец сына бил не за проигрыш, а за решение отыграться. Если

проект не идет, найдите своим деньгам лучшее применение.

Do not put good money to bad money. Не стоит добавлять новые

деньги к потерянным.

Продлевая судороги тонущего проекта, вы только увеличиваете

свои потери.

Исключение

Допустим: проект еле-еле продвигается, но есть идея, как

совершить верный пивот (поворот) — произвести смену бизнес-

модели, продукта или сферы деятельности стартапа. В общем,

совершить новый стратегический ход. Под такое продолжение

можно дать новое финансирование. Если, конечно, имеется

адекватная команда, способная вырулить.

Правило для исключения

Оценивайте пивот так же тщательно, как если бы вы оценивали

новый для себя проект.

Дудл 7

О спасительной множественности

Бизнес-модели, бизнес-портфели и

одноногий раввин
Дано
Рабинович был хорошим сапожником. Сидел целыми днями и мастерил обувь.

Зарабатывал он немного, но на жизнь хватало. И вот в городок приехал богатый

одноногий раввин. Он никак не мог подобрать себе обувь из-за длиннющей шестипалой

стопы. Рабинович подумал: «Раввин богатый, нога у него особенная, ничего ему не

подходит. Сделаю-ка я колодку и буду шить сапоги под него, продавать втридорога, а то

все с копейки на копейку перебиваюсь». И на две недели он остановил пошив обычных

сапог, пытаясь сделать идеальную колодку, подобрать лучшую кожу и отлить золотую

пряжку.

Вопрос
Хорошо придумал Рабинович? Взлетит у него бизнес?

Ответ
У одноногих раввинов есть целых три неприятных свойства: их очень мало, они иногда

умирают и значительно чаще переезжают. Так себе бизнес-модель.

Сначала я должен оговориться: бизнесу приходится тяжело, я

никого не хочу и не имею права громить и критиковать. Все мои

соображения по поводу того, как выстраивать бизнес-модели,

применимы прежде всего к тому, чем я занимаюсь. Но, возможно,

они будут небесполезны.

Итак, все бизнес-модели хороши, если вы имеете ясное

представление, что и как делать. Когда арифметика в порядке,

все, что дальше, — индивидуальный выбор. Я обычно выбираю

две бизнес-модели: прямую продажу продукта конечному

пользователю и продажу по подписке. Что я больше всего не

люблю — это продажи энтерпрайзу (крупным компаниям).

Тендеры, процедуры, все эти корпоративные мельничные

жернова — не моя стихия. Для меня это очень тяжело,

неповоротливо и слишком зависимо. Даже если удастся через них

прорваться, вас в любой момент могут отлучить от продаж и

выкинуть во тьму кромешную, где плач и скрежет зубовный.

В продажах корпорациям чересчур велика сервисная

составляющая в противовес продуктовой. Заказчик хочет «такое

же, но с перламутровыми пуговицами». И стартап, соблазнившись

крупным заказом, может вдруг обнаружить, что огромные

ресурсы уходят именно на модификацию и поддержание. А

создание и продвижение универсального и масштабируемого

продукта осталось на обочине.

Если и заниматься «пуговицами», то только в рамках стратегии

развития продукта. Это может быть еще одна функция, доступная

по подписке, например.

Еще хуже для меня — продажи малому и среднему бизнесу (МСБ).

Тут, конечно, процедур поменьше, но все равно в каждой избушке

свои погремушки, к каждому покупателю нужен подход,

стандартного решения для всех и сразу найти не удастся.

Проблема с МСБ, которую толком никто решить не может, в том,

что требования могут быть достаточно высоки, стоимость

получения платящего клиента тоже высока. А вот готовность

платить и время пользования (lifetime) оказываются ниже. И вся

юнит-экономика псу под хвост. Как говорил классик, «мужчины

среднего роста похожи на маленьких, но едят как большие».

Разумеется, это не значит, что такие модели продаж — плохие и

реализовывать их не надо. Если вы умеете продавать энтерпрайзу,

малому и среднему бизнесу — замечательно, действуйте. Просто я

специализируюсь на других моделях. Хотя и пробовал работать с

крупными компаниями — например, когда мы занимались

приложениями для банков и страховых компаний. Мы сделали

много ошибок, но каким-то чудом все-таки попадали в

энтерпрайз. Вот только сама чудесность подобных успехов

лишний раз убедила меня не ходить гулять в эту Африку. Для

меня важно понять и оценить, кто и где наш клиент, как к нему

попасть. И чтобы этих клиентов было много и они были не

слишком фрагментированы. Когда ты завязан на двух-трех

одноногих раввинах, то скоропостижный отъезд или смерть

любого из них уничтожает твой бизнес на ту пропорциональную

часть, которую составлял потерянный клиент.

Бизнес, у которого один большой клиент, — не очень хороший

бизнес. Гораздо лучше себя чувствует компания, у которой

клиенты маленькие, но их достаточно много. Множественность

— одно из самых здоровых состояний реальности. Когда у вас есть

только один главный покупатель, вы непременно рискуете.

Правило

Если все-таки возвращаться к финтеху, то мне гораздо спокойнее,

когда мы занимаемся транзакциями между отдельными

клиентами, а не обслуживаем какого-нибудь одного Голиафа. В

первом случае мы можем видеть живой развивающийся рынок и,

что самое главное, менять его. Просто сравните какого-нибудь

неповоротливого банковского гиганта и постоянно меняющийся,

юркий пользовательский сегмент и представьте, с кем вам

веселее играть — с большим флегматичным слоном или со

стайкой очаровательных дельфинов. Я за дельфинов.

Есть еще один аспект, о котором надо всегда помнить. Чем

больше у тебя клиентов, которые покупают твой продукт, тем

выше шансы, что ты разработаешь что-то крутое и кто-то

большой придет и купит тебя самого. Разумеется, это нормальная

ситуация — я для того и инвестирую в бизнес, чтобы потом его

продать. Но, если мы изначально идем в проект, у которого на

рынке три потенциальных покупателя, это сильно уменьшает

вероятность успеха.

Еще один риск. Допустим, мы все-таки оказались на рынке, где

три больших покупателя. Под них прямо сейчас разрабатывается

пять аналогичных продуктов. И возможно, мы даже лучше всех,

но где гарантия, что купят именно нас, а все остальные окажутся

за бортом? У меня такие случаи были, когда мы делали проекты,

которые были объективно круче всех, а покупали кого-то слабее.

Правило (грустное)

Очень часто покупают не самого лучшего, а самого

пронырливого.

Вопрос от крупного производителя чего-то там

Ну, то есть ваше нежелание работать с энтерпрайзом основывается на собственном

представлении о прекрасном?

Это мой опыт. Я очень много работал с большими корпорациями,

прошел через все подобные продажи, так что знаю, о чем говорю.

Все дело в том, что я люблю устойчивость. Даже продажи

энтерпрайзу, столь мной не любимые, могут приобрести

стабильный характер — например, когда ты становишься очень

большим и тебя покупают 500 крупных компаний в

сопоставимых пропорциях. Но когда у тебя есть один клиент и он

покупает основную часть твоей продукции, это очень опасно.

Есть те, кто любит продажи крупным корпорациям, и я могу их

понять. Просто все это уже не совсем про стартапы. И раз уж мы

говорим здесь о смелых безумных идеях, то, пожалуй, закроем

тему. Я много лет проработал, например, с системными

интеграторами и знаю, что, будучи весьма прибыльным, этот

бизнес гораздо слабее капитализируется. Потому что он держится

не столько на природе рынка, сколько на кое-чем другом:

сервисный характер такого бизнеса требует больших объемов

труда и прочих затрат, уникальных для конкретного клиента. Это

и приводит к более низким соотношениям цена акции/прибыль

(P/E).

Может быть, это просто «усталость металла»: я там был, и я туда

больше не хочу. Но, скорее всего, прагматический подход и

здравый смысл.

Правило

У всех успешных проектов есть нечто общее. Это

универсальность, обусловливающая возможность привлечь

большое количество пользователей, и готовность последних к

периодическим покупкам данного продукта на протяжении

длительного времени.

В конце стоит заметить, что идея абсолютного примата

множественности подходит не везде и не всегда. Например,

предпринимателю нельзя заниматься десятью бизнесами

одновременно, он должен быть максимально сфокусирован, и

только тогда ему удастся добиться успеха. Но обращаю внимание:

речь идет именно о предпринимателе. В случае же с инвестором

ситуация диаметрально противоположная. Если я всей душой и

телом вкладываюсь в один стартап и, пока я его не продам,

другой не начну, мои риски критически возрастают. Ситуации

могут быть самые непредсказуемые. Например, есть у тебя

хороший рынок, ничего не предвещает бури, вот-вот определимся

с последними нюансами — и к клиентам. Но неожиданно

появляется какое-то новое технологическое решение, и больше

твою разработку никто не хочет. Таких примеров вагон и

маленькая тележка — хотя бы рынок смартфонов. Сначала все

кнопочные модели толкаются локтями, все бурлит, а потом

появляется киллер — iPhone — и все остальные игроки становятся

неинтересны.

Бизнес, у которого один большой клиент,

— не очень хороший бизнес. Гораздо

лучше себя чувствует компания, у которой

клиенты маленькие, но их достаточно

много. Множественность — одно из самых

здоровых состояний реальности.

Поэтому я бы рекомендовал инвесторам действовать продуманно

и диверсифицировать свои инвестиции, создавая портфель

стартапов. Для душевного спокойствия и повышения шансов на

успех лучше иметь больше проектов, потому что самый крутой

проект, на который ты ставишь, может в силу каких-то причин

оказаться неуспешным, но остальные смягчат финансовый удар.

Правило

Инвестор не управляет индустрией, а только держит руку на ее

пульсе, видит угрозы, но не имеет рычагов прямого воздействия.

Поэтому диверсификация внутри портфеля необходима.

Есть разные мнения: кто-то говорит, что нельзя держать меньше

десяти проектов. Есть фонды, которые держат. У нас в фондах

больше ста проектов, и говорят, что это много. Но, к примеру,

основатель 500 Startups Дейв Макклюр считал, что необходимо

иметь несколько тысяч проектов, тогда твои шансы резко

возрастают. Сегодня у них около двух с половиной тысяч

стартапов, шесть из них — единороги, или юникорны.

https://qr.boontar.live/ir4

У нас юникорнов немного. Надеюсь, пока. Если выбирать между

двумя стульями, на одном из которых очень редкое и точечное

инвестирование, а на другом — безудержный посев ресурсов во

все, что движется, то мы находимся где-то посередине. Мы

стараемся находить перспективные проекты на ранней стадии и

проходить с ними следующие шаги, лучше понимая проект и

команду и при возможности больше в них инвестируя. Эта

стратегия дает привлекательный инвестиционный доход. На

старте очень трудно понять, какой из проектов станет реальной

звездой.

Все помнят, как тяжело привлекали инвестиции Google, Facebook,

из недавних — Airbnb. Так что если выбирать из двух крайностей,

то мне все-таки ближе позиция Дейва, чем позиция «иметь три

проекта и делать все их успешными». Я считаю, что это потребует

от тебя гораздо больше нервов и бессонных ночей, а финансовый

результат будет хуже. Если хочешь делать ограниченное

количество проектов, то становись предпринимателем,

занимайся одним проектом — и будет тебе счастье. Или не будет.

Главный совет

Предпринимателю необходим фокус на чем-то одном. Фокус

инвестора — определение собственной инвестиционной

стратегии и следование ей.

Дудл 8

Сколько нужно конкурентов для

счастья

Почему важно дорожить своими

соперниками
Дано
Вы руководите венчурным фондом. К вам приходит очаровательный фаундер и

презентует свой проект. Все очень солидно, хорошо поставленная речь, роскошная

презентация. Слайд с информацией о том, кто еще есть на рынке по этой части, гласит:

«Конкурентов нет». Ого, какой редкий и замечательный случай! После такого-то

заявления в проект точно нужно вложиться!

Вопрос
Ничего не кажется странным?

Ответ
Конечно, кажется! Очаровательного фаундера нужно гнать со сцены, пока он не

разберется, почему у него нет конкурентов.

Большинство основателей слабых, никуда не годящихся проектов

часто удовлетворенно сообщают на презентациях, что у них нет

конкурентов, и это уникальное преимущество. Весь мой опыт

подсказывает, что конкуренты отсутствуют только в двух случаях.

Первый — плохо искали, второй — то, что вы придумали, никому

на фиг не нужно. Как в том старом анекдоте: «Едут два ковбоя по

прерии. Вдруг мимо вихрем проносится всадник, чуть не сдувая с

них шляпы. Через несколько минут всадник опять проносится,

уже в противоположном направлении. Один ковбой спрашивает

другого: “Кто это так носится?” — “Это Неуловимый Джо”. — “Да?

А почему неуловимый?” — “Да потому, что он на фиг никому не

нужен”».

Во всех остальных случаях у вас, конечно, есть конкуренция.

Всегда.

Синдромом «мы одни такие» страдают иногда и неплохие

стартапы. Списываю на лень и влюбленность в свое решение.

Итак, конкуренцию можно не обнаружить в двух случаях:

1. Плохо искали.

2. То, что вы делаете, не нужно рынку.

Неопытные предприниматели просто вообще не понимают, что

такое конкуренция и как ее классифицировать. В их

представлении это выглядит так: если я продаю айфоны в черном

чехле и на них нарисована звездочка, а ты продаешь айфоны в

черном чехле, но без звездочки, значит, мы не конкуренты. Ведь

звездочки-то нет! На самом же деле конкурент — тот, кто у тебя

отнимает деньги и время твоих потенциальных клиентов,

заставляя последних нести и деньги и время не тебе, а ему. Вот

кто твой конкурент. Условно говоря, телевизор — конкурент

газеты.

Конкуренция — очень важный фактор, и, конечно, она всегда

существует. Просто многие не любят само это слово и

отказываются размышлять о том, что на рынке есть кто-то еще. И

я их понимаю, потому что им просто страшно об этом думать.

Когда я был предпринимателем, я тоже этим грешил: если я все

клево делаю, значит, я такой замечательный — и незачем думать

о соперничестве.

Когда мы говорим о конкуренции, сразу представляется какое-то

очень ожесточенное, но здоровое соревнование: атлеты с

идеальными телами стоят на низком старте, по свистку они

срываются с места и в честной борьбе выясняют, кто первый, кто

второй, а кто плохо готовился. В предпринимательской

реальности все немного не так: фактор конкуренции гораздо

менее линеен и предсказуем, он очень сильно связан с

человеческим фактором и проблемой восприятия. Отсюда —

недооценка или, наоборот, переоценка конкурентов.

В моей практике была такая история: сделали мы один

симпатичный продукт, который логичнее всего было продавать

крупной компании, хоть я этого и не люблю. Я начал оценивать

конкуренцию, нашел на рынке несколько похожих продуктов и

думаю: «Ничего себе, мы свое решение собирались продавать по

$50 000, а у конкурентов они стоят от $10 млн и больше». Мы это

учли, нарисовали еще бантик для красоты и стали продавать свое

по миллиону. Всем компаниям, с которыми мы встречались, это

предложение очень нравилось. Но я никак не мог понять, почему

если мы такие классные и все сразу облизываются, то покупают

не нас, а конкурентов за $10 млн.

Ответ на этот вопрос кроется в том, что мы — непонятный

«startup», у которого три человека в Америке, 50 — в России, и

ничего особенно про нас не известно. И вот мы пытаемся

работать с крупными американскими корпорациями, причем это

не какая-то секретная миссия: все более-менее открыто и

публично. Напротив нас сидят менеджеры этих крупных

компаний, которые потом отвечают за все свои решения,

объясняют, почему сделали так, а не этак. И они, хоть ты тресни,

покупают не за $1 млн у нас, а за $10 млн у наших конкурентов —

большой публичной компании, про которую они понимают, что

она завтра не загнется (хотя это, конечно, не факт), но даже если

и сдохнет, то у менеджера есть хоть что-то для обоснования

своего решения. Он скажет, что купил у солидной компании, у

которой все покупают, — как он должен был еще поступить? А у

нас они купят за $1 млн, мы завтра развалимся, и им скажут, что

они проморгали риск неустойчивого поставщика. В результате

мы приходим, выигрываем по всем параметрам, журналисты нас

любят, аналитики пишут, что мы — настоящий прорыв, а

продажи не идут.

Оговорка
Старые корпоративные привычки все-таки меняются. Сегодня

венчурный риск начинают приветствовать и в корпорациях.

Стало понятно, что инновации и эффективность быстрее

приходят от мобильных команд стартапов, и игнорировать это —

значит проиграть уже во взрослой конкуренции.

Правило

Необходимо четко понимать, с кем и почему конкурирует проект,

учитывать сложность и нелинейность этого процесса, самые

неожиданные и неприятные факторы. Если у стартапа нет

конкурентов, остановитесь и думайте до тех пор, пока не

поймете, что не так.

После того как вы разберетесь с вопросом конкуренции,

начинается новый, принципиально важный этап, напрямую

влияющий на судьбу вашего стартапа. Это поиск конкурентных

преимуществ и конкурентного позиционирования. Если я не

вижу, что предприниматель понимает свои конкурентные

преимущества, то я как инвестор к нему не иду. У него должно

быть четкое понимание по поводу того, чем он лучше

конкурентов и как донести это до рынка. Причем способность

объясниться с рынком — это подчас не менее важно, чем

обладание этими самыми конкурентными преимуществами.

Очень модно у стартапов нарисовать квадрант и поставить свой

проект в правый верхний угол. Или нарисовать матрицу с

перечислением преимуществ, в которой у соперников будет по

пять–восемь, а у вашего проекта все десять зелененьких галочек.

И не важно, что ваша пара галочек не сильно волнует вашего

клиента.

Конечно, мы не берем во внимание такие самооценки. Реальные

конкурентные преимущества бывают всего двух видов. Проект

имеет шанс быть успешным, если он:

создает что-то новое (продукт, услугу) и способен

сформировать спрос, либо

делает что-то привычное, но намного более эффективно.

Существенным моментом является время. Как правило, над чем-

то инновационным одновременно работают десятки команд,

осознавших назревшую потребительскую потребность. И здесь

важно не только прийти первым к клиенту, но и предугадать свои

преимущества. Особенно это сказывается в области deep tech[3],

где вам придется иметь дело с длинным циклом разработки и

выхода в производство. У нашего фонда в портфеле несколько

таких проектов сложной судьбы. И пока я не могу сказать, будет

ли огромный успех или крупное списание. Именно поэтому мы

стремимся не выбирать супердлинные дистанции — например,

фармакологию или медицинские устройства.

Иногда конкуренция может быть неожиданной. Классический

пример — огромные инвестиции NASA в шариковую ручку,

способную писать в невесомости. Советские космонавты

пользовались карандашами.

Главный совет

Внимательно смотрите на позиционирование продукта. Важно

видеть своих конкурентов и быть уверенным в своей

востребованности.

Что бы вам ни говорили друзья, родственники, коучи и

британские ученые, конечным арбитром выступает потребитель.

Он либо оценивает то новое и эффективное, что ему предлагают,

либо пожимает плечами и проходит мимо.

Если вы не понимаете конкурентных преимуществ проекта,

лучше пропустите его.

Дудл 9

Разгерметизация и обидчивость

О стайной природе инвесторов и

маленьких гадостях
Дано
Рабинович и Цукерман пошли за грибами. У Рабиновича лукошко маленькое, но места

он знает хорошие. У Цукермана лукошко большое, но грибник он паршивый. И вот

Рабинович думает: «Если я пойду по своим лучшим грибным местам, то и Цукерман их

узнает, а лукошко-то у него огромное!»

Вопрос
Что делать Рабиновичу? Идти туда, где грибы маленькие и невкусные, но не сдать свои

маршруты, или показать Цукерману свои лучшие грибные места?

Ответ
Однозначно сказать сложно. Грибники бы со мной поспорили, но я за то, что нужно

делиться. Вам ведь не хочется есть маленькие и невкусные грибы — даже подсластив их

себе осознанием того, что Цукерман будет давиться такими же?

Начнем с грибов. Лес — штука таинственная и небезопасная.

Можно встретить медведя или кого-нибудь еще менее приятного.

А если убегать от медведя вдвоем, шансы выжить хотя бы у

одного значительно больше. А еще у гипотетического Цукермана

тоже могут быть интересные и полезные знания и навыки,

которые можно перенять, — где-то ведь он достал такое огромное

лукошко. В любом случае вместе веселее.

При чем тут инвестиции? Со стороны может показаться, что

венчурные капиталисты — угрюмые кощеи, сидящие на мешках с

золотом. Разумеется, все индивидуально, есть и такие, но мой

опыт указывает на то, что инвесторы — существа стайные и

коммуникабельные. Информированность и понимание векторов

развития рынка — это наш хлеб, и добыть его, будучи полностью

оторванными от инвестиционной среды, почти невозможно.

Поэтому мы часто встречаемся, рассказываем друг другу о нашем

опыте, подкидываем друг другу проекты и всячески помогаем.

Сегодня ты мне — завтра я тебе. А стерильность и замкнутость

неминуемо приводят к полному уходу от реальности.

Наверное, окажись 90% моих проектов слабыми, я бы был более

угрюмым и закрытым человеком, но многие проекты отлично

растут, а я с удовольствием общаюсь с коллегами. В этом деле, как

в шахматах, очень важно играть с соперником как минимум не

слабее, иначе сам начнешь тупеть и размягчаться. Поэтому с

равными по силе коллегами я с радостью делюсь тем, что меня

волнует, и открыто обсуждаю многие вопросы нашей индустрии.

Вопрос от акулы капитализма

А как же конкуренция? Палки в колеса, подножки, тычки и вот это все? Складывается

ощущение, что инвесторы — феечки в розовых платьях.

В этом заключается забавный парадокс нашей индустрии: да, все

друг с другом общаются, обмениваются опытом и вообще

милашки, но часто случаются довольно жесткие ситуации. С

общечеловеческой точки зрения их можно было бы

охарактеризовать как что-то не очень хорошее. Но если ты

инвестор, ты не можешь себе позволить надувать щеки по любому

поводу и злобно шипеть при каждом удобном случае. Ведь вполне

возможно, мы вместе войдем еще во много разных проектов, и

совершенно необязательно при этом целоваться в десны —

просто наши деньги будут лежать вместе, а деньги, в отличие от

людей, склочностью и дурным характером не грешат. Поэтому не

нужно доводить себя и своих не самых приятных визави до точки

кипения.

Правило

Инвестор не может себе позволить быть обидчивым. На рынке

люди могут жестко толкаться локтями, но с этим надо либо

спокойно жить, либо просто не выходить на это поле — здоровье

важнее.

О какой же такой жести речь? Разумеется, все крутится вокруг

денег. Я не раз сталкивался с ситуациями, когда кто-то пытался

размыть чью-то долю или выдавить кого-то из сделки, в

последний момент ставил жесткие, невыполнимые условия,

пользовался юридическими уловками в ущерб конкурентам.

Разумеется, все это неприятно, и хочется иногда сказать пару

ласковых. Но я осознаю, что это попросту непродуктивно.

Сколько бы ни было таких некрасивых ситуаций, все равно

понимаешь, что с хроническим хамом лучше просто не иметь

никаких дел, а если человек не хронический хам, �