t.

me/marketologmanager
Вступительное слово

Мне часто задают вопрос — как стать венчурным инвестором: где

этому можно научиться, какие книги стоит прочитать?

Классический путь для молодых ребят начинается с позиции

младшего аналитика в крупном инвестиционном фонде. Но для

предпринимателя, который хочет заняться инвестициями, это,

согласитесь, не самый лучший вариант. Книга «Легкий венчур»

уникальна тем, что в ней описан путь от успешного

предпринимателя до самостоятельного успешного венчурного

инвестора. Я знаком с Игорем Рябеньким с середины 1990-х,

когда мы оба были ИТ-предпринимателями и возглавляли

компьютерные компании в России. И хотя переход

преуспевающего предпринимателя в инвесторы — случай не

редкий, Игорь проделал этот путь сам, без старших партнеров или

боссов, и очень системно, обретя колоссальный опыт и как

инвестор самых ранних стадий (ангельские инвестиции), и как

управляющий довольно большого фонда более поздних стадий. В

своей книге он разбирает проблемы, задачи и ошибки процесса

инвестирования. К тому же любой предприниматель часто

попадает в ситуации, когда возникает инвестиционный процесс

— покупка или продажа бизнеса, технологии. И у него возникают

те же вопросы, с которыми сталкивается профессиональный

инвестор. Поэтому книга Игоря Рябенького — отличное

руководство не только для начинающего инвестора, но и для

предпринимателя.

Леонид Богуславский,
бизнесмен, инвестор, основатель инвестиционной компании RTP

Global
Напутствие

Как читать эту книгу

Книга начинается с автобиографической главы, в которой

рассказывается, как я оказался там, где я есть сейчас. И это чтиво

абсолютно необязательно. Можно сразу переходить собственно к

заветам.

О заветах. Их два. И оба современные. Просто первый раздел

адресован скорее инвесторам, а второй в основном —

предпринимателям. Поэтому можно читать только нужную вам

часть. Или даже только те дудлы, которые покажутся

интересными.

Выбор за вами, но, поскольку грань тонка, я бы рекомендовал

просмотреть оба раздела.

Ну а в конце идет раздел, посвященный кейсам. Мне кажется, он

может быть интересен всем участникам венчурного процесса.

Еще в книге размещены QR-коды — ссылки на дополнительные

материалы. В венчурной индустрии постоянно происходит много

всего интересного, поэтому советую перейти по ссылкам в QR-

кодах, чтобы получить приятные бонусы — разбор свежих кейсов,

инвестхаки, советы для фаундеров и многое другое.

Читайте, и я очень надеюсь, что это будет НЕСКУЧНО!

Предисловие

Для кого и для чего эта книга

Вы когда-нибудь пробовали ответить на один и тот же вопрос

интересно, весело и оригинально три раза подряд? А десять? А

пятьдесят? А сто?

Я пробовал — и вот что скажу: это настоящая египетская казнь. В

силу своей профессии мне приходится много общаться — на

конференциях, семинарах, переговорах, во время интервью. Там

всегда новые люди, но вопросы практически не меняются. Они

справедливые и важные, но чем дальше, тем больше я чувствую

себя цирковым попугаем, который воспроизводит одни и те же

тезисы и прописные истины.

Кем я работаю? Если коротко, то ангелом. Нет, я, кажется, не

сошел с ума. И если уж быть совсем точным, работаю я не

ангелом, а, скорее, архангелом. Речь, разумеется, не про

небесную канцелярию, а про вполне мирскую индустрию

венчурного инвестирования.

Ангел — это непрофессиональный инвестор, вкладывающий

деньги ради собственного удовольствия; архангел (высший

ангельский чин) — человек, который профессионально

инвестирует в бизнесы, совмещая частный интерес и выполняя

обязательства перед венчурным фондом, чаще всего им

возглавляемым. Моя работа заключается в том, чтобы находить

бизнесы на самых ранних стадиях и стремиться превратить их в

компании-единороги — лидеров рынка (о каждом из которых

Дэвид Финчер мог бы через пять лет снять фильм). А потом,

разумеется, продавать.

Но для тех, кто цифры предпочитает метафорам, лучше

представиться так. Основатель и глава венчурного фонда AltaIR

Capital с портфелем активов на сотни миллионов долларов.

Инвестор с 25-летним стажем. Более 150 компаний в портфолио.

Десятки успешных выходов. Думаю, этого достаточно.

Честно говоря, я никогда не задумывался о том, чтобы писать

книгу. В слове «книга» есть что-то возвышенное и сакральное,

особенно для нашего воспитанного литературой сознания. Но по

мере того как я развивался в своей профессиональной области, во

мне возрастала совершенно прагматическая потребность создать

материал, где будут зафиксированы ответы на вопросы, с

которыми ко мне обращаются наиболее часто. Разумеется, это не

попытка удовлетворить чувство собственной важности или

забраться на какие-то литературные высоты. Все-таки я инвестор:

моя цель обозрима и понятна, а интерес измерим и максимально

приближен к реалиям нашей повседневности. Я хочу, чтобы эта

небольшая работа помогла как можно большему числу людей,

которые делают первые (или не первые) шаги в индустрии

инновационного предпринимательства. Я хочу помочь им не

допустить тех ошибок, которые я совершил за последние 15 лет.

Если угодно, воспринимайте эту книгу как веселую экскурсию по

моей коллекции граблей. Вряд ли вы действительно убережете

свой лоб от предательских ударов коварных садовых

инструментов. Но вы хотя бы узнаете, где они обычно лежат.

Эта книга родилась не в сиюминутном порыве вдохновения. В

процессе работы, самообразования, подготовки к публичным

выступлениям и интервью мне часто приходится записывать свои

мысли. Какие-то я использовал, какие-то оставались в столе. О

некоторых записях я вспоминал, только перенося информацию с

жесткого диска одного компьютера на другой. Все эти ошметки,

порожденные мыслительным процессом, долгое время пребывали

в термоядерной разрозненности. Но пришло время синтезировать

их и превратить в проактивное знание — то есть в главную

ценность, которая помогает этому беспокойному миру постоянно

двигаться вперед.

Без ложной скромности я могу констатировать, что за моими

плечами весьма обширный опыт работы в областях

предпринимательства и инвестирования. В основу этой книги

легли совершенно реальные истории моего взаимодействия с

разными бизнесами, предпринимателями и менеджерами,

венчурными инвесторами и бизнес-ангелами, представителями

государства и институтов развития из многих стран мира.

Предупреждая сомнения скептиков, хочу сказать, что за свою

жизнь я не только размахивал ангельскими крылышками и

сбрасывал на головы бизнесменов солидные чеки. Мне

неоднократно приходилось круто поворачивать руль своей жизни

и карьеры. Радоваться удачам и переживать провалы, опять

начинать с нуля и добиваться успеха. У меня выработался опыт

предпринимателя и понимание основ построения успешного

бизнеса. Сформировался взгляд на то, как находить успешные

бизнесы в начале пути, способствовать их многократному росту

не только деньгами, но и знаниями. Ну и в конечном итоге,

конечно, заработать на этом самому.

На моем счету — собственные прибыльные бизнесы и десятки

успешных выходов из проинвестированных стартапов. Бесценный

опыт работы в советах директоров успешно растущих компаний.

И нечастый, но очень поучительный опыт полнейших провалов.

Я не считаю себя каким-то гуру. Просто меня часто просят

рассказать о своем опыте в предпринимательстве и

инвестировании. Даже когда мне не очень хочется это делать, я

стараюсь не отказывать, потому что нельзя лениться, если ты

можешь помочь хотя бы одному человеку реализовать его идею.

Но я хочу сделать эти усилия более эффективными — ведь я

предприниматель. А книга — хороший инструмент и вполне

естественный шаг в деле масштабирования моей скромной

экспертизы.

Разумеется, это не единственная попытка направить эти усилия в

правильное русло. Несколько лет назад я запустил

инвестиционный клуб AltaClub, о чем расскажу отдельно. Кроме

того, я регулярно участвую в работе акселераторов и инкубаторов

по всему миру, читаю лекции студентам и пытаюсь быть всячески

полезен тем, кто хочет чему-то научиться и пытается что-то

делать.

А теперь самое главное: это не подведение жизненных итогов и

не финальная песнь. Мне до моего собственного «My way»[1] еще

далеко, не дождетесь! Пока я работал над этой книгой, AltaIR и

AltaClub активно росли и развивались, сделки заключались, а

финансовые ручейки стекались прямиком на счета наших

инвесторов. Да, мне нравится зарабатывать деньги. Не для того,

чтобы чахнуть над ними, а чтобы действовать. С ними как-то

интереснее жить. Деньги — это топливо. И если вы знаете, куда

направляетесь, ваш бак должен регулярно пополняться.

https://qr.boontar.live/ir1

В завершение этого долгого вступления хочу немного рассказать

о структуре книги. По сути, она состоит из двух больших частей и

некоторых лирических отступлений. Первая часть обращена к

инвестору, вторая — к предпринимателю. Да, идея уместить под

одной обложкой опыт и советы для двух совершенно разных

читателей на первый взгляд может показаться странной. Но еще

более странно было бы эти два начала разъединить. Я убежден,

что для успешного существования внутри этой индустрии

инвестору просто необходимо понимать, как думает

предприниматель, и наоборот.

Ну и как же без слов благодарности. Они безусловно заслуженно

адресуются:

— команде AltaIR, особенно инвестиционной и юридической

службе, — за наши успехи, за работу с сотнями проектов, помощь

в решении стандартных, а еще более — нестандартных ситуаций

со стартапами и инвестиционными коллизиями;

— лаборатории «Однажды», Дмитрию Соколову-Митричу, Владу

Моисееву — за консультации и помощь в подготовке книги.

И всем моим читателям, которые купили эту книгу. Приятного

вам и полезного чтения!

Вступительная биографическая

глава, необязательная к прочтению

Эту главу я написал для тех, кому интересен мой путь к

венчурному инвестированию. Заодно и сведу воедино

разрозненные сведения, которые циркулируют обо мне в сети.

Я родился в обыкновенной небогатой советской семье. Трое

детей, папа — тот самый «инженер на сотню рублей», самая

распространенная и весьма малооплачиваемая профессия в

позднем СССР. Поэтому от денег мы были предельно далеко. Как

и от распределения благ. Все мое детство и юность я провел в

Гомеле, там же получил высшее образование. Поскольку тогда

люди моей национальности сталкивались с проблемами при

поступлении в хорошие вузы Москвы и Ленинграда, я выбрал

лучший вуз дома — Белорусский институт инженеров

железнодорожного транспорта. Там еврейский вопрос никого

особенно не интересовал и ответа не требовал.

В названии моего факультета фигурировало слово

«телемеханика». В силу незнания греческого я полагал, что это

что-то связанное с телевизорами. Но к третьему курсу стало ясно,

что телемеханика — это дистанционное управление. Я получал

повышенную стипендию и окончил университет с отличием по

специальности «инженер» — то есть жизнь мне готовила судьбу,

более-менее сходную с отцовской. И я был даже не то чтобы

против.
Один из главных навыков, который я освоил в университете, —

создание высоконадежных систем. Мой дипломный проект

назывался: «Управление высокоскоростной магистралью Москва–

Ленинград». Ее еще тогда хотели построить, но и Ленинград уже

30 лет как Петербург, а этого так и не случилось. Железная дорога

— место повышенного риска, история знает много кровавых

крушений поездов. Поэтому нас целенаправленно учили

разрабатывать сложные многоконтурные системы защиты от

дурака. Правильная оценка рисков и учет самых разнообразных

факторов влияния на ситуацию — невероятно полезный навык в

деле сооружения железных дорог, но, как выяснится позже, не

менее полезен он и в венчурном инвестировании.

После университета с распределением не задалось, и я оказался в

Мурманске. Некоторое время проработал инженером в

«Аэрофлоте». Это было вполне комфортно, но скучно. Едва ли я

мог назвать стойки учета и выдачи билетов пределом

профессиональных мечтаний. Так можно было и отупеть.

Однажды в автобусе я разговорился с человеком, которого почти

не знал. Оказалось, что его позвали в конструкторское бюро,

занимавшееся разработкой подводных роботов для добычи

железа и других ископаемых на глубине 6000 м. Морская

геология, роботы, дистанционное управление сложными

системами, программирование — все это звучало гораздо веселее,

чем стойка регистрации. В том же автобусе я и получил

приглашение на работу — конструкторскому бюро требовались

инженеры с моей специальностью. Пожалуй, это был мой первый

elevator pitch, хотя, разумеется, в то время я понятия не имел, что

это такое.

Когда я пришел в КБ, оказалось, что я наименее опытный

сотрудник в команде. Я очень хорошо знал, как делать контуры

защиты. Но ребята моего возраста в этой команде как

электронщики были гораздо сильнее. Пришлось много и тяжело

учиться на ходу, осваивать программирование и еще много всего.

В результате я стал весьма востребованным программистом

систем для наших роботов. Параллельно учился в аспирантуре

Московского горного института и всерьез раздумывал о том,

чтобы уйти в науку.

1986-й стал переломным для многих моих ровесников. В этом

году в стране разрешили заниматься кооперацией — по сути,

мелким бизнесом. Я стал думать, как бы к этому приступиться, но

никаких конкретных идей не возникало. Просто размышлял об

этом в фоновом режиме, не отдавая себе отчета в том, что мысль

эта постепенно зреет и набирает вес в моем сознании.

Одним из безусловных плюсов работы в конструкторском бюро

было то, что нас вместе с роботами на лето увозили в Керчь

проводить испытания. Там находился полигон, где наш агрегат

для добычи полезных ископаемых со дна Мирового океана можно

было испытывать в подводных условиях. Не 6000 м, конечно, но

для погружения хватало.

Как-то раз в свободное от роботов время мы с коллегами пошли

есть шашлыки. Тогда мне еще казалось, что «полярная» зарплата в

350 рублей была чем-то очень солидным. Да так оно в общем-то и

было — я зарабатывал раза в два больше среднестатистического

вузовского преподавателя со стажем. Но в процессе поедания

шашлыка я произвел нехитрые вычисления и вдруг понял, что

пацан у мангала с таким потоком клиентов зарабатывает

полторы, а то и две тысячи в месяц. Это был очень болезненный

диссонанс. Мы тут роботов запускаем, голову ломаем и контуры

безопасности продумываем, а зарабатываем, получается, в

несколько раз меньше обыкновенного шашлычника с

предпринимательской жилкой.

Конечно, я не собирался менять своих милых роботов на

дежурство у мангала. Просто у меня тогда впервые сложилась в

голове гипотеза, что если каким-то образом помножить мои

знания на предпринимательский инстинкт, то выйдет что-то

стоящее во всех отношениях, в том числе и финансовом. Эта

мысль зрела и крепла еще и благодаря советскому агитпропу: по

телевизору вдруг с большим энтузиазмом стали показывать

многочисленные передачи о том, как частная инициатива

позволяет советским гражданам зарабатывать. Кооператоры в

них выглядели едва ли не как герои социалистического труда из

фильма «Светлый путь». Чем я хуже?

Для многих сегодняшних гигантов IT-индустрии

предпринимательская жизнь началась с четырех букв — НТТМ.

Центры научно-технического творчества молодежи тогда только

начали появляться. По сути, они представляли собой советские

инновационные бизнес-инкубаторы. Молодежь в них и правда

активно экспериментировала с технологиями, а наиболее

заметным проектам даже давали деньги на развитие. То есть это

были еще и венчурные инструменты, хотя и в очень зачаточном

состоянии. Могу сказать, что свою положительную роль эти

заведения определенно сыграли и благодаря им в России выросли

очень крупные IT-компании — чего стоит одна только ABBYY. В

центрах научно-технического творчества молодежи зарождалось

высокотехнологичное предпринимательство.

В какой-то момент в один из таких центров пришел и я. Тогда все,

что было связано с молодежью, курировал комсомол, а

руководитель Мурманского отдела по работе с молодежью

работал в нашем здании на соседнем этаже. В курилке мы с ним

разговорились, и он привел меня в офис НТТМ. Я выполнил пару

нехитрых заказов, получил много денег и понял, что здесь можно

начать бизнес. Собрал команду из троих коллег, и после основной

работы мы собирались и что-то делали. Мы приходили на

производства и выясняли, у кого и что болит, нужно ли что-

нибудь настроить, придумать или починить. Автоматизировали

станки, например, программировали, например,

информационное табло для Дома быта, один проект тянул за

собой другой. Все это сейчас кажется смешным, но тогда

содержало в себе нечто удивительное: ты сам находишь клиента,

сам придумываешь проект, сам его реализуешь и причем не за

бесконечно одинаковую зарплату, а за бюджет, размер которого

ты к тому же еще и сам формируешь.

Помимо дурацкого табло, состоявшего из картона и лампочек, мы

делали очень много действительно интересных вещей, которые

требовали хорошей инженерной подготовки. Я вспоминаю их с

гордостью. Несмотря на всю мою любовь к технологическому

творчеству, потихоньку я превращался из программиста в того,

кто продает плоды инженерного труда. К сожалению, даже самой

талантливой банде программистов нужен кто-то, кто упакует

продукт и продаст его. Без такого человека все их единички и

ноли ничего не стоят. И как-то так выходило, что быть этим

человеком лучше всего получалось у меня.

Доходы нашей самопровозглашенной конторы быстро превысили

заработок на основном месте работы. Какое-то время я

продолжал трудиться там и учиться в аспирантуре, но это

становилось все сложнее. А в конце 1988-го я договорился с одним

из первых коммерческих IT-предприятий в Москве о создании их

филиала в Мурманске под моим управлением.

Первые несколько месяцев я совмещал всё на свете, но быстро

понял, что построить успешный бизнес можно только при полной

концентрации на чем-то одном.

Итак, наша группа стала подразделением корпорации «Элекс»,

которая на тот момент была одной из наиболее прогрессивных IT-

компаний в России. «Элекс» быстро рос как внутри Советского

Союза, так и за его пределами. Мы создали одно из первых в СССР

совместных предприятий — шел уже следующий после

кооперативов этап строительства «социализма с человеческим

лицом». Советская власть, создавая СП с зарубежными

партнерами, решила привлечь в страну иностранный капитал для

развития собственных технологий. Нашим партнером стала

норвежская компания West International.

Мне пришлось активно участвовать в создании подразделений и

отдельных предприятий с нуля. Эта работа стала для меня

отличной школой по построению предпринимательских схем.

Достаточно быстро я перерос наше подразделение в Мурманске и

стал региональным менеджером «Элекса» по всему северо-западу.

Мы открыли подразделения в Ленинграде, Петрозаводске,

Архангельске.

А потом начались первые загранкомандировки. До этого я уже

пару раз бывал за границей, но лишь в социалистических странах

— Венгрии и Чехословакии. Конечно, жизнь там отличалась от

жизни в СССР, но все же это был не Запад. Первую рабочую

поездку я совершил, естественно, в Норвегию. По условиям

принимающей стороны необходимо было уметь водить машину и

говорить по-английски. Ни того ни другого я не умел. Но поехать

очень хотелось, и в сжатые сроки я научился более или менее

объясняться по-английски. А также сдул пыль с водительских

прав, на которые сдал еще студентом, и вспомнил, как сидеть за

рулем.

Мы пообщались с партнерами по Elecs-West в Осло и посетили

семинары Копенгагенской бизнес-школы. Меня даже пригласили

поучиться. Когда я сказал, что средств на обучение нет, пояснили,

что, наоборот, будут платить стипендию. Может, я и зря

отказался, как потом случалось еще не один раз в разных странах,

но уж очень интересно было заниматься IT-бизнесом.

Потом начались поездки в Финляндию. Наши программисты

оказались вполне востребованными на международном уровне, у

меня появилось много предложений о сотрудничестве и первые

международные контракты.

В 1990 г. для советских граждан открыли Тайвань. Я улетел в свою

первую азиатскую командировку: Сеул — Тайвань — Сингапур —

Китай — Гонконг. За несколько месяцев мне удалось наладить

производство техники под маркой «Элекс» и создать несколько

совместных предприятий, которые должны были заняться

международными проектами.

В конце того же года я уехал работать в Венгрию и создал там

первую самостоятельную иностранную фирму Elweco

Kereskedelmi Kft. Она сосредоточилась на развитии отношений

прежде всего с азиатскими странами. И работала на Elecs.

В следующем году штаб-квартира Elecs переместилась в Австрию.

Ее топ-менеджеры, уже неплохо заработавшие, вскоре ушли,

занявшись собственным бизнесом, поэтому открылись

австрийские вакансии для меня и еще нескольких успешных

региональных менеджеров. Переезд в Вену в тот момент не

казался таким уж и сладким предложением — для этого нужно

было оставить отлаженный местный бизнес. Так что согласился

только я. И как потом оказалось, это решение стало очень

правильным и повлияло на всю мою дальнейшую

предпринимательскую судьбу.

В Вене я попробовал себя в налаживании уже более масштабных и

сложных производств. Мы открывали отделения во многих

странах. Я начал мотаться в Гонконг и Тайвань, Дубаи и Бангкок,

Сингапур и Сидней. Мы создавали брендовые продукты —

компьютеры, ноутбуки, дискеты и периферию. И заботились о

рынках сбыта.

Прошло два года, компания продолжала успешно расти,

развивала новые направления, уже не только IT. Постепенно под

мое руководство перешла вся часть бизнеса, связанная с

компьютерами и разработкой софта, а основатели компании

сосредоточились на новой области — банковской. Наши

интересы стали расходиться: владельцы Elecs все меньше

интересовались компьютерами, а я не хотел уходить в банкинг. В

1993 г. мы решили мирно разойтись. Мне и моему партнеру

Николаю Дорофееву, когда-то приведшему меня в НТТМ, хватило

накопленной доли прибыли, чтобы сделать management buy-

out[2], и еще остались средства на развитие.

Помогло и то, что за предшествующие годы я наработал хорошие

бизнес-связи с поставщиками, поэтому они поддержали меня

солидными кредитными линиями. В том же году мы создали

группу компаний Unit. Я стал ее президентом. Уже имея

корпоративный опыт, я разделил структуру на несколько

самостоятельных фирм. Менеджмент каждой фирмы получил

рабочий капитал и кредит на участие. Говоря венчурным языком,

о существовании которого я еще несколько лет не подозревал, мы

создали несколько стартап-проектов и занялись их акселерацией,

правда в рамках одной корпорации и при единоначалии. Однако

менеджеры имели достаточную свободу, чтобы воспринимать эти

проекты как свои. В результате нам удалось вырастить несколько

успешных предприятий.

В 1994 г. я попробовал себя в чисто венчурном инвестировании.

Сильная команда из Санкт-Петербурга хотела создать один из

первых в стране системных интеграторов. Я помог с начальным

финансированием и много лет активно участвовал в работе

совета директоров. Компания быстро стала региональным

лидером, а затем одним из самых заметных игроков в России. Она

до сих пор сохраняет лидирующее положение на своем рынке, но

я закончил сотрудничать с ней в конце 2000-х. Этот первый опыт

венчурного инвестирования мне понравился — настолько, что я

вложился в пару других компаний, тоже вполне успешно.

Разумеется, зарождение и развитие интернета не оставило меня

равнодушным. В 1998 г. я инвестировал в компанию

ParallelGraphiсs. На тот момент она была одним из лидеров в

области технологий виртуальной реальности. Опыт работы с этой

командой и командировки в США вдохновили меня на свой

собственный проект. Хотелось построить что-то не на базе чужого

бизнеса, а с нуля. В 1999-м я ушел с поста президента Unit, создал

свой стартап UnitSpace и переехал в Нью-Йорк.

В UnitSpace я сделал все возможные ошибки, от которых сегодня

стараюсь предостерегать ребят, начинающих свои проекты.

Мы занимались созданием онлайн-сервисов. Сайты,

предлагающие различные услуги, только-только появлялись, и мы

активно участвовали в работе международных групп —

первопроходцев в этой сфере. В результате стали той самой

умирающей ранней пташкой, которая вылетела из гнезда тогда,

когда рынок еще не был готов ее принять. Это была ошибка

первая. Нам не удалось построить масштабируемый продукт, хотя

мы многое для этого делали. А кризис доткомов в 2001 г. лишь

усугубил наше плачевное положение.

Привлечь финансирование не получалось, а собственные средства

начали иссякать. Ошибка вторая — стартап в результате

отчаянных поисков своего пути сбился с фокуса и начал

заниматься построением заказных систем для корпораций, а

затем принял активное участие в программах «Электронная

Россия» и «Электронная Москва». Мы разрабатывали среду

информационного взаимодействия, что в рамках данных

программ позволяло совместить работу разнородных систем и

сильно повысить эффективность IT в бизнесе и госуправлении. Я

и сейчас с гордостью вспоминаю эту работу, мы шли в верном

направлении. Многое из того, что мы тогда придумали, было

осуществлено позже. Но были и задумки, которые по сей день

ждут своего часа.

Тогда же я усвоил один из главных уроков, о котором мы еще

обязательно поговорим подробно: стартап должен

концентрироваться на основном продукте и не отвлекаться на

создание сервисных разработок, как бы заманчиво это ни

выглядело, даже в условиях отсутствия финансирования.

Наконец, ошибка третья — не нужно идти туда, где играют не по

правилам, в надежде, что ты станешь исключением. Из

государственных программ нас выкинули более ловкие

приближенные и аффиллированные фирмы. Замминистра,

курировавший программу, сказал мне, что сверху им сделали

предложение, от которого нельзя отказаться: попросили взять в

проект одну из таких компаний. Иначе все просто прикроют. На

следующем этапе сказали, что данная фирма, несмотря на полное

отсутствие у нее компетенций, будет основным исполнителем. Ну

а затем сверху приказали отдать тему этой фирме полностью.

Министерство понимало, что та ничего толком не сделает, но

идти против начальства не могло.

В этот момент я осознал, что пошел по неверному пути. Мне

удалось вернуть свои инвестиции и даже немного заработать. Но

все это отняло много времени и не привело к настоящему взлету.

Я продал стартап за символическую цену.

В 2005 г. мы с партнером по Unit разделили бизнес. Ему казалось,

что мои высокотехнологичные проекты эфемерны, непонятны и

бесперспективны. Я занимался ими последние пять лет, а

прибыль шла в основном от наших старых и проверенных

активов. В результате на доставшемся мне капитале я создал

компанию AltaIR для управления инвестициями. Мне всегда

нравилась игра слов в названии бизнеса. К примеру, Unit мы

расшифровывали по-разному для различных бизнесов, нo

основной была версия такая: Unit — это U Need IT. AltaIR означало

alter ego of Igor Ryabenkiy.

Это не было в чистом виде венчурным бизнесом — скорее

пассивным, портфельным инвестированием. Я просто покупал

небольшие доли в перспективных компаниях, следил со стороны

за их ростом и вовремя продавал. Никакого участия в управлении

этими бизнесами от меня не требовалось, разве что менторская

помощь. Так прошло три-четыре года. В конце концов я решил,

что это неплохое хобби, помогающее не думать о хлебе

насущном, но надо заняться и чем-нибудь таким, что требовало

бы личного участия. В 2010 г. я всерьез задумался о

преподавании. А что, дело хорошее, интересное, да и поделиться

мне есть чем.

Опыт преподавательской деятельности у меня к тому времени

уже был. Еще в начале нулевых очень уважаемый мной профессор

Сергей Борисович Чернышев пригласил меня читать спецкурс в

своем Университете корпоративного предпринимательства при

Высшей школе экономики (ВШЭ). Там я рассказывал о

построении предпринимательских схем лучшим студентам из

лучших вузов Москвы. В 2005-м я даже защитил работу и получил

звание доктор делового администрирования (Doctor of Business

Administration). На это меня сподвиг академик Абел Гезевич

Аганбегян, один из самых ярких советских и российских

экономистов, который и был моим научным руководителем.

Почему бы и дальше не пойти по этому пути?

Однако жизнь распорядилась иначе. Но это был не его величество

случай, а, скорее, ее величество закономерность. Так бывает: если

ты совершаешь шаг не в том направлении, твоя судьба тебя

догоняет, аккуратно приобнимает и возвращает на правильную

дорогу: «Чувак, тебе сюда — ты что, до сих пор не понял?»

Не успел я задуматься о преподавательском поприще, как ко мне

стали обращаться некоторые бывшие сотрудники моего бывшего,

не вполне удачного стартапа. Они к тому времени уже делали

собственные проекты и приходили за советом. Одному проекту,

из которого впоследствии вырос Profi.ru, я помогал с особым

энтузиазмом. В результате мы договорились и о моем

финансовом участии в этом бизнесе. Руководитель проекта Егор

Руди был, кстати, одним из тех талантливых студентов, которым я

читал спецкурс. Он же познакомил меня с еще одним проектом —

LinguaLeo, в который я тоже решил вложиться. Примерно тогда

мне открылась, пожалуй, самая замечательная сторона активного

венчурного инвестирования — роскошь качественного общения.

В ходе отбора проектов и дальнейшей работы мне приходится

общаться с огромным количеством предпринимателей и

специалистов со всего мира. Они одержимы своими идеями,

многие стремятся преобразовать мир или хотя бы отдельные

области и отрасли. Я, конечно, помогаю им за счет своего опыта и

знаний, но еще больше опыта, знаний и энергии получаю от них.

В 2011 г. я начал осваиваться на венчурном рынке России.

Пытался найти партнеров для совместного поиска проектов и

инвестирования — ведь всегда эффективнее работать вместе с

тем, кто знает территорию лучше тебя самого. Да и желание

работать в команде у меня было всегда.

Опыт получился отрицательный: оказалось, что реальных

профессионалов в этой сфере на российском рынке совсем

немного, а те, кто есть, не открыты для сотрудничества. Короче,

пришлось опять отправляться в одиночное плавание и все шишки

набивать самому.

Тогда я сделал то, что сегодня советую делать начинающим

непрофессиональным инвесторам. Выделил подъемное для себя

количество денег и попытался создать небольшой портфель

проектов. На это ушло года полтора. Не знаю, благодаря моему

личному опыту или же везению, но портфель оказался весьма

интересным. Я быстро стал восприниматься сообществом как

очень успешный бизнес-ангел. В итоге я понял, что пора уже

заниматься инвестированием профессионально — похоже,

именно этого требует от меня мироздание. Я создал небольшую

команду и начал расширять портфель.

Чем отличается профессиональный игрок от любителя? Тем же,

чем алкоголик от пьяницы. Пьяница хочет — пьет, не хочет — не

пьет. Алкоголик же без выпивки уже не может. То есть

непрофессионал может создать портфель и расслабиться. У него

же есть чем еще заниматься. Кроме того, основное занятие, будь

то работа или бизнес, как правило, приносит доход, часть

которого можно направлять на расширение портфеля. Раньше я

был «пьяницей». Теперь оказалось, что я — «алкоголик».

Но, разумеется, скоро денег на новые вложения стало не хватать.

Деньги — материя конечная, численность же новых интересных

проектов, которые рождает человеческий разум и воля, стремится

к бесконечности. Но тут я все-таки нашел единомышленника и

партнера. Мне посчастливилось познакомиться с очень ярким

человеком и чрезвычайно успешным предпринимателем Игорем

Мацанюком. В то время он уже стал одним из главных

производителей видеоигр в России. В длинном списке продуктов,

созданных его компанией Game Insight, есть настоящие хиты —

«Территория», «Легенда: Наследие Драконов», мобильный шутер

Guns of Boom. В них играют 300 млн пользователей по всему

миру. И точно так же, как и я, в какой-то момент Игорь увлекся

инвестициями, начал часть заработанных денег вкладывать в

другие проекты.

Довольно быстро он предложил мне поработать вместе. В конце

2012-го мы основали фонд Altair.VC. В этот момент для меня

окончательно свершился переход от статуса ангела, рискующего

на свои, к роли управляющего партнера, который уже

инвестирует профессионально и не собственные средства. Шаг

ответственный, и решился я на него после некоторых колебаний.

Все-таки ответственность — штука нелегкая. Казалось, еще

недавно я программировал табло для Дома быта, и вот уже

управляю капиталами очень успешных и состоятельных

предпринимателей и инвесторов.

Для начала я сформировал большой портфель из российских

компаний. Все шло неплохо, и я решил попробовать свои силы на

глобальных рынках. Разумеется, мне было ясно, что там выше

конкуренция среди инвесторов и совсем другие суммы. Но и

шансов на солидные выходы значительно больше. Поэтому за два

года мы добавили в портфель проекты из ведущих венчурных

экономик — США и Израиля.

На этот поворот влияла и ситуация в стране. Мы надеялись

создать в России крутую экосистему венчурного инвестирования.

К сожалению, нашим надеждам не было суждено сбыться. Реалии

2013 г. привели к развалу этой активно росшей экосистемы.

Многие игроки вышли из бизнеса либо нацелили свои усилия на

другие рынки. Мы поняли, что работать с ранней стадией

финансирования при отсутствии фондов следующих раундов и

рынка покупателей — неоправданный риск и привлечь денег мы

не сможем.

В итоге первый наш фонд был проинвестирован за полтора года.

Тогда немногие проекты смогли подняться. Но те, кто смог,

например Profi.ru и Checkout, позволили нам отбить фонд. Кроме

того, у нас остались заметные вложения в США, такие как

PandaDoc, SimplyInsured, BabyList, значительно выросшие в цене.

Пришло время превращаться в серийную управляющую

компанию. Как правило, успешные венчурные менеджеры

последовательно создают фонды, инвестируют основную часть

капитала в лидеров и идут дальше. У таких гигантов, как,

допустим, Andresseen Horowitz, счет идет уже на десятки фондов.

Они могут оставаться универсальными, а могут

специализироваться по географическому или тематическому

принципу. Летом 2014 г. мы стартовали со своим вторым фондом.

Сперва он был небольшим по объему, но быстро рос и достиг за

пять лет приличной величины. Как и стоимость его активов.

Инвестиции оказались вполне удачны, нам удалось не только

стать одной из значимых управляющих компаний, но и

проинвестировать несколько проектов — мировых лидеров в

своей области. Например, Miro.com, проект, который создали

ребята из Перми, Андрей Хусид и Олег Шардин. Они создали

онлайн-платформу — инструмент для коллективной работы,

востребованный многими миллионами клиентов, в том числе

80% компаний из списка Fortune 100. А распределенной

социальной сетью Spot.IM Надава Шоваля сегодня пользуются

едва ли не все ведущие мировые издатели, начиная от AOL и

заканчивая Huffington Post.

Еще мы вложились в проект Albert, самый востребованный

карманный советник по личным финансам; в приложение Joy,

которое каждый месяц помогает десяткам тысяч пар с

организацией свадеб; в проект HomeTalk — онлайн-платформу,

которая позволяет людям улучшить свое жизненное

пространство. Этот список можно продолжать довольно долго.

Были в нашей практике и экзотические решения. Например, мы

вкладывали деньги в бизнесы из Индии и Латинской Америки. Но

эти усилия не привели к заметным успехам. Урок на будущее:

прежде чем инвестировать в совсем незнакомой экономике,

нужно хорошо изучить национальные и культурные особенности

этой территории. Иначе вы сделаете не инвестицию, а ставку в

казино. Об этом мы обязательно поговорим отдельно.

К середине 2019-го мы закончили фазу первичного

инвестирования второго фонда, и теперь он начал работать

только на доинвестирование и финализацию нашего участия в

проектах. Мы сделали большое количество выходов из проектов и

достигли достойной прибыльности инвестиций, значительно

превышающей среднюю по отрасли.

В 2020 г. мы вошли с третьим фондом. Он тоже ориентирован на

проекты ранней стадии, но больше по объему и среднему чеку.

Мы активно работаем с талантливыми командами и уже успели

проинвестировать несколько многообещающих проектов из

России, Израиля и США.

Чем особенно хорош инвестиционный бизнес — так это тем, что,

занимаясь им, ты всегда остаешься молодым. Стареть некогда и

незачем — ведь ты все время стартуешь. И на любой вершине по-

прежнему можешь уверенно сказать: «Это только начало!»

Завет для инвестора
Дудл 1

Как понять, что вы ангел?

Инвестиции на ранней стадии. Искусство

получать удовольствие, теряя деньги

Дано
На какой-то вечеринке вы познакомились с молодым предпринимателем. Буквально

неделю назад ему в голову пришла гениальная идея для стартапа, о которой он еще

никому не успел рассказать. Вы первый. И вот прямо на салфетке вам демонстрируют

удивительное технологическое решение, которое перевернет рынок и сделает всех

причастных к проекту миллиардерами. Последнего молодой предприниматель еще не

осознает, но ваша чуйка подсказывает, что это большая удача. Чековая книжка в

кармане уже рвется наружу, на обратной стороне той же салфетки вы составляете

договор о том, что предприниматель получает $100 000, которые обязуется потратить

на развитие своей идеи, а вы получаете долю.

Вопрос
Ну все? Вы теперь венчурный инвестор? Можете солидно раздувать щеки и выступать

на TED?

Ответ
Не совсем. С большой долей вероятности вы просто обеднели на $100 000. Нужно быть

аккуратнее с алкоголем на вечеринках. Но если все сложится успешно и молодой

предприниматель на следующий день не купит себе Mercedes, а действительно создаст

что-то стоящее, то вы можете смело считать себя ангелом.

Между бизнес-ангелами и инвесторами других типов (их много)

есть одно простое и базовое отличие. Управляющий фондом или

компанией занимается этим исключительно профессионально, а

бизнес-ангел — нет. Среди последних встречаются деятели

разного типа. Иногда это совсем чайники, которые, возможно,

вообще случайно и впервые решили пойти на небольшую

финансовую авантюру. Есть ангелы, которые более-менее

разбираются в теме, но и они занимаются этим в качестве

приятного и высокодоходного хобби. И есть суперангелы — они

наиболее профессиональны и находятся у верхней границы своей

лиги. Но вся их финансовая активность — своего рода частная

инициатива и чаще всего индивидуальная работа, поскольку они

инвестируют на свои.
Ведь у каждого бывает, что душа вдруг запела и срочно нужно

поучаствовать в чем-то безумном. Вот и со мной такое случается

даже сейчас: кто-то кого-то посоветовал, я неожиданно решил с

кем-то вместе ввязаться в сделку, потому что интуиция

подсказывает — оно! Но если я и поддаюсь такому порыву, то я

«гуляю на свои», не трогая денег фонда.

Например, не так давно мне позвонил знакомый

предприниматель, и я дал ему достаточно большой личный чек. Я

знаю, что он успешный, разбираюсь в том, что он делает, он обо

всем подробно рассказал. Вот так и произошла сделка — очень

быстро и без лишних проволочек: ему хорошо, и мне приятно. Но

для профессионального инвестора вкладывать деньги —

основной бизнес, он им занят постоянно и отвечает не только

своими финансами, поэтому в его жизни все не так просто —

нужно тысячу раз подумать, все перепроверить и взвесить.

Непрофессиональный же ангел делает это не только для

заработка, но и для души — как тот гаишник на пенсии из

известного анекдота. Что вовсе не означает, будто ангельские

инвестиции чем-то хуже профессионально-инвесторских и имеют

меньше финансовых перспектив. Если ты все делаешь с умом, это

очень высокодоходные вложения.

Определение

Бизнес-ангелом будем считать успешного предпринимателя или

менеджера, у которого появились свободные средства и желание

применить свои опыт и знания для помощи другим проектам. И

для дополнительного заработка, конечно.

Еще 20 лет назад я и не знал, кто такие бизнес-ангелы и чем они

занимаются. Даже словосочетания такого не слышал. Но однажды

на Новый год мне подарили календарик с фотографией, на

которой был изображен я с крыльями на спине. Календарь

оказался пророческим — в конце нулевых я увлекся

инвестированием в стартапы, тогда же услышал термин

«ангельские инвестиции» и понял, что занимаюсь именно этим. И

по мере того как я нарабатывал опыт и набивал всевозможные

шишки, мой подход к этому хобби становился все более

серьезным. Сейчас я уже профессиональный инвестор, у меня

есть свой фонд, команда, много проектов в разных странах мира и

груз ответственности за чужие привлеченные деньги. Но при этом

где-то в области левой подмышки бизнес-ангелочек по-прежнему

щекочет сердце своими крылышками. И это, собственно говоря,

тоже обязательное условие успеха в венчурном бизнесе.

Профессиональный инвестор не должен быть слишком серьезным

человеком. «Улыбайтесь, господа!» (Шварц).

Вопрос от начинающего ангела

Хорошо, а как происходит профессионализация ангела, его перерождение в архангела и

венчурного инвестора? Для этого крылья обрезают, что ли?

Ничего никому не обрезают. Все случается само собой. Пока ты

смотришь на обилие стартапов, как ребенок в магазине игрушек,

пока у тебя разбегаются глаза, первые сделки могут проходить

очень спонтанно и без какой бы то ни было существенной

подготовки — ты ангел. Понравилось — беру. Но как только ты

говоришь: нет, я буду более въедливым, хочу узнать подробнее,

как устроена технология, есть ли подтверждения от независимых

специалистов, что это действительно пушка, а не какой-нибудь

колокол, а еще вот это и вон то мне покажите, — моментально

происходит перерождение. Каждый потенциальный проект для

тебя теперь объект исследования. Ты автоматически переходишь

в другой ранг, потому что становишься профессионалом.

Что это значит на практике? Ты нанимаешь свою команду,

подходишь к вопросам рисков и расчетов уже не как любитель,

начинаешь строить совершенно иную экономическую модель, и

размер чека здесь не имеет никакого значения. Я и сам не до

конца понял, когда мое трогательное хобби обросло большим

количеством людей, участвующих в процессе. Просто в какой-то

момент один ты уже не в состоянии переработать огромное

количество информации, которая льется на тебя непрерывным

потоком, и думаешь: «Ну хорошо, возьму я человека, это же

вообще ничего не значит, и расходы не очень большие, зато

коэффициент полезного действия во как возрастет». Затем ты

понимаешь, что тебе позарез нужен финансист. А за ним и юрист.

А потом ты оказываешься в офисе, под завязку набитом людьми.

Хоп, и вот уже полная управляющая компания — добро

пожаловать в прекрасный новый мир!

Робкий вопрос Остапа Бендера

Когда мы рассуждаем об ангельском чеке, мы имеем в виду, что «утром деньги —

вечером стулья». А если не получается сколотить достаточно стульев, тогда что?

Долговая тюрьма?

Когда предприниматель получает непрофессиональный

ангельский чек, у него практически не возникает никаких

обязательств, кроме моральных. Ну да, страшно взять у кого-то

деньги, облажаться, испортить себе репутацию и прожечь карму,

но на этом список египетских казней заканчивается. Больше

рисков никаких, если у тебя цивилизованный инвестор, а не

какие-нибудь братки с понтами и арматурой.

Когда все документы подписаны правильно, предприниматель, в

проект которого я инвестировал, должен не только тратить

деньги на нужды бизнеса до следующего раунда, но и меня каким-

то образом информировать, как проект развивается. Больше от

него ничего не требуется. То есть, если он израсходует вложенные

ресурсы плохо, не добьется успеха, заставить его быть успешным

административными методами я точно не могу. И наказать тоже.

Поэтому единственный метод — внимательно изучать стартап на

старте и влиять на команду, работая с ней.

Правило. А точнее, несколько правил

За 20 лет, что я работаю со стартапами, я совершил немало

ошибок. И если бы у меня была машина времени, я бы с радостью

отправил себе письмо со списком простых заповедей, которыми,

на мой взгляд, должен руководствоваться любой ангел. Они нам

еще понадобятся по ходу повествования, и о каждом так или

иначе мы поговорим отдельно. А пока — просто изложим их здесь

коротко и ясно, как на горе Синай:

Инвестируй только средства, которые ты готов потерять.

Инвестируй только в проекты, которые понимаешь.

Отделяй суть от рекламной шелухи.

Инвестируй в команды, с которыми тебе комфортно.

Не забывай про грамотное юридическое оформление.

Не стремись «порулить».

Постепенно создавай портфель проектов, думай о нем с

самого начала.

Помни, что ты не получишь своих средств до выхода из

проекта (экзита).

Умей проводить финансовый анализ.

Помни про соинвестирование.

https://qr.boontar.live/ir2

Главный совет
Не всем стоит становиться профессиональными игроками

венчурного рынка. Если чувствуете призвание, это для вас.

Еще раз подчеркну, что инвестирование для профессионала —

это:

1. Основная работа.

2. Источник основного заработка.

3. Полная вовлеченность, команда, процесс и т.д.

Для непрофессионала:

1. Увлечение.

2. Источник дополнительного заработка.

3. Может заниматься, может не заниматься.

Дудл 2

Сколько вешать в граммах?

Какой должна быть ангельская доля в

бизнесе, чтобы все росло и ничего не

сломалось
Дано
Вы нашли очень крутой стартап. Технология — огонь, фаундеры — просто золото,

команда на низком старте и с маниакально горящими глазами. Нужно просто немного

проинвестировать и готовить большой бассейн для купания в деньгах. Да, еще

необходимо договориться о том, какая у вас будет доля. Фаундерам это вообще не

особенно интересно, да и ни копейки за душой у них нет — говорят, бери хоть 100%

сразу. Им просто хочется скорее запустить в космос свое изобретение и посмотреть, как

оно полетит. Кажется, все идеально.

Вопрос
Точно все идеально? Какую будем брать долю? Если у фаундеров нет никаких амбиций

на этот счет и им хочется просто реализовать идею, то, может быть, не мелочиться и

правда взять сразу все 100%? Деньги есть, никто не в обиде, через год бизнес будет

стоить миллиард. Так в чем проблема?

Ответ
Проблема в том, что здесь речь идет вовсе не об ангельских инвестициях и не об

инвестициях вообще, а о покупке компании с сомнительными перспективами.

В истории мировой авиации не раз случалось, что самолет

разбивался после того, как кто-то заходил в кабину порулить. И

такого рода трагедия повторяется с печальной регулярностью.

Какое отношение все это имеет к бизнесу? Самое прямое,

особенно в российских реалиях.

Вот типичная ситуация, которую инвесторам любых стадий

нужно научиться распознавать инстинктивно. Какие-то

неискушенные ангелы с грязными душами (ну, вы поняли)

решают проинвестировать в компанию Х. Договорились,

разумеется, по-пацански, к черту ворох ненужных

формальностей. И что же происходит дальше? Через год наши

ангелы приходят и ставят вопрос ребром: «Чувак, мы тебе дали

денег, где прибыль? Сейчас мы тебе счетчик включим, ну, или дай

порулить, потому что ты плохой менеджер, а мы тут сами

разберемся или своего человечка поставим, он головастый».

Понимаю, звучит как завязка криминального постперестроечного

сериала и привет из параллельной реальности. Но если

исключить из контекста всю бритоголовую романтику, то случай

более чем типичный и для нашего времени, причем не только в

России.

У меня в этой ситуации к инвесторам с «манией поруления»

только один вопрос. Если вы хотите взять проект под контроль,

глубоко проникать в каждый его чих, то зачем вам нужно

ангельское инвестирование? Создавайте свое предприятие,

нанимайте кого хотите и ведите его сами. То есть это две

совершенно разные ипостаси: в одной ты — инвестор, в другой —

предприниматель.

На первый взгляд может показаться, что инвесторы только и

думают, как бы откусить как можно больший кусок пирога от

перспективной компании. И, возможно, некоторые

действительно так делают, но мой опыт и опыт наиболее

уважаемых и успешных коллег подсказывает, что иметь большую

долю в проекте — это одно из самых ужасных проклятий

инвестора. Не дай бог, чтобы у меня где-то было больше 25%.

Практически во всех случаях без исключений, где у меня было

больше 25%, в какой-то момент все начинало развиваться по

сценарию нездоровых родительских отношений. Если

максимально контролировать собственного ребенка, получишь

безвольного слюнтяя. Так же и с венчурными сделками.

Пожадничав при борьбе за долю, инвестор попадает в ловушку

гиперопеки. Сотрудники приобретенной им компании-стартапа,

даже если та взлетит, в какой-то момент обязательно поймут, что

их обманули, и это неизбежно скажется на активности команды.

Но, скорее всего, такое предприятие попросту не взлетит, потому

что, отдав весь или почти весь контроль над своим стартапом, его
основатели очень скоро превратятся в коллектив наемных

работников с соответствующей мотивацией и типичной для

наемника производительностью труда. Мне нравятся сильные,

самостоятельные предприниматели, и я им помогаю, но я не

должен делать за них работу только потому, что у меня большая

доля в проекте, а у них — маленькая.

Здесь ключевую роль играет простое выражение «рисковать

собственной шкурой» (to have more skin in the game). Если только я

рискую своей шкурой, потому что имею большую долю, то я и

несу ответственность — мне больше всех надо. Соответственно,

если предприниматель ничего не вложил или вложил очень мало,

то что он теряет? Получается, я беру на себя все риски, а

предприниматель просто нашел какого-то чудака, который дает

ему денег. Красиво? Так формируется психология наемного

работника, но с некоторой долей в проекте. И работает такой

бизнес очень плохо.

Правило

Лучше иметь 10% от миллиарда, чем 100% от миллиона. Умный

инвестор заинтересован не в том, чтобы получить максимальную

долю на старте, а в том, чтобы вырастить этот бизнес вместе с его

основателями до больших масштабов. И, если фаундер перестал

ощущать, что проект, которым он занимается, — его дело, здесь

можно смело ставить точку. Никакие припарки не помогут.

Финиш.

Этим правилом нельзя пренебрегать!

Предприниматели созданы, чтобы что-то предпринимать, они так

устроены. Наемные работники сами по себе ничем не хуже, ни в

коем случае нельзя их морально дискриминировать, но они про

другое. Когда предприниматель перестает нести ответственность

за каждый сделанный шаг, игра становится ему неинтересна,

даже если он сам этой метаморфозы не осознает. У него теряется

мотивация, а именно она двигает прогресс, которому он служит.

По сути, человек не становится предпринимателем. Он понимает,

что у него есть сильный друг с большой долей, который вложил

много денег, — вот пусть у него и болит голова. Ведь бизнес

теперь принадлежит скорее этому большому другу, нежели ему

самому.

В моей практике тоже встречаются проекты, которые стали

жертвой подобных ошибок. Один из них прямо сейчас лежит у

меня в портфеле, хотя ситуация там потихоньку (очень

потихоньку!) выправляется. Проект, конечно, хороший, идея

отличная, и предприниматель мне нравится, он сильный и как

человек, и как бизнесмен. Но полтора года бизнес

финансировался только мной — это была абсолютно ангельская

инвестиция. И вот предприниматель мне пишет: «Слушай, у нас

деньги закончились». «Как закончились?» — спрашиваю я. «Ну

вот так, закончились, нам нужен кредит». Я говорю: «Ну что, иди

в банк, раз нужен кредит». У меня, как у Рабиновича, по

отношению к банкам действует понятный и жесткий принцип:

они не торгуют семечками, я не даю в долг.

Синдром «ой, у нас деньги кончились» сплошь и рядом поражает

даже активных, толковых фаундеров. Приходится постоянно

проводить воспитательную работу. В упомянутом выше случае я

ответил так: «Парень, да, я у тебя сильный партнер, да, я готов

давать тебе гораздо больше денег, чем уже вложил, проект мне

нравится. Но я не хочу, чтобы ты вот так приходил ко мне, как

будто это моя проблема, что у тебя деньги закончились. Это ты

должен за полгода про это подумать, спланировать свой бюджет,

чтобы просить не пришлось, а если все-таки придется — то

заранее убедить меня, чтобы я дал больше».

Увы, это прямо классический-преклассический пример. Хотя доля

у меня там не такая уж большая. А представьте, что было бы, если

бы она была доминирующей?

Бывают совсем анекдотические случаи. Стартапер просто

присылает требование (funds request), хотя никакими

соглашениями это не оговорено. И конечно, получает отказ.

Ну, и совсем комедия. Слегка прибыльный проект, но почти не

растет. Основательница говорит, что теряет мотивацию, так как

не может платить себе рыночную зарплату. И требует, чтобы

инвесторы вложили еще. Но целью объявляет при этом не рост

доходов, а рост ее зарплаты.

Случаются и обратные ситуации — когда основатель считает

бизнес настолько своим, что без оглядки на инвестора начинает

вести рискованную игру и просто уничтожает прибыльный

проект. Делает опрометчивые шаги, не прислушиваясь к мнению

партнеров, решает поиграть в красивую жизнь, снимая огромный

офис с длинноногими секретаршами, теряет контроль над

финансами, а то и просто ворует из проекта деньги. Разумеется,

все это приводит к краху. И ладно бы рисковали только своими

капиталами — тогда, пожалуйста, делайте что хотите. Но они

забывают о том, что с ними в одной лодке есть и другие люди,

заинтересованные в успехе предприятия.

Исключение

У меня тоже был подобный случай. Доля составляла 16%. Я им

помогал, они несколько раз проваливались и каждый раз

прибегали за финансовой помощью. И вот фаундер в очередной

раз приходит и говорит: «Слушай, у нас кассовый разрыв, срочно

нужно два миллиона рублей». Я отвечаю, что два миллиона не

фатально — поддержим, только надо бумаги посмотреть и все

проверить. Раньше я верил ему на слово, но тут захотел

углубиться в проблему. И за несколько дней аудита выяснилось,

что у них дыра гораздо больше двух миллионов рублей и даже

больше, чем оценка моей доли. А они этого даже не понимали.

Меня никто не пытался надуть, просто безалаберность и детские

ошибки. Дыра оказалась близкой к названной. Но в долларах. В

итоге они развалились через две недели.

https://qr.boontar.live/ir3

Главный совет

Если ты первый инвестор в проекте, старайся получить разумную

долю, не подавляя мотивации команды. Не стремись «порулить»,

для этого есть собственный бизнес.

Если же ты соинвестируешь, то тебя должна волновать позиция

пула, твоя конкретная доля уже не имеет значения. Важно, чтобы

благодаря гармоничным отношениям у бизнеса был рост и

последующий выход.
Дудл 3

Как я инвестирую. Фокус

Почему ангел — лучшая профессия на

земле (и, возможно, на небе)

Дано
Одну половину жизни вы создавали разнообразных роботов и преуспели в этом, стали

большим специалистом и заработали неплохие деньги. Вторую часть жизни вы

посвятили инвестированию в стартапы, которые разрабатывают бытовых и

промышленных роботов. И в этой сфере вы тоже достигли определенных успехов.

Ничего экстраординарного не было, но выходили из бизнесов вы чаще в плюсе, чем в

минусе. И вот приятель направляет к вам таинственного вьетнамского бизнесмена,

который ищет инвестора. Он весьма солидный и с неплохой репутацией, но есть одна

проблема. Его стартап связан с обработкой рапсовых полей во Вьетнаме. Там нет

никаких робототехнических решений, есть что-то про биоинженерию и селекцию.

Вьетнамский предприниматель утверждает, что рост за год составит в районе 700%.

Звучит как сказка, но очень уж похоже на сказку наяву.

Вопрос
700%?! Это же просто невероятно. Надо брать?

Ответ
Скорее нет, чем да. Не жадничайте.

Когда речь идет о небольшом, но вполне профессиональном

венчурном фонде, сразу представляется некоторое количество

аналитиков, без устали рыщущих по миру в поисках всего самого

ценного. Получается занятие на стыке науки, журналистики,

разведки и коммивояжерства. В реальности все не так. Мы,

конечно, следим за трендами и ожидаем решений в области

нашего интереса. Приходится отсматривать большое количество

проектов в разных странах, в том числе и просто для того, чтобы

понимать вектор развития.

Но все же гораздо больше мы работаем с входящими проектами,

то есть с теми, которые каким-то образом до нас достучались.

А дело в том, что, хотя входящих проектов и оказывается слишком

много, далеко не все из них подходят нам по профилю. Возможно,

предложенная идея и правда гениальна, но индустрия не та.

Поэтому перво-наперво я смотрю на проект и задаю себе вопрос:

«А что я в этом, собственно, понимаю?» И если что-то понимаю,

то это повод сделать следующие шаги: изучить рынок,

познакомиться с основателем и его командой, оценить их

амбиции. Но в реальности мне бесконечно присылают что-нибудь

про открытие кафе в Нижнем Новгороде или вести с рапсовых

полей во Вьетнаме. Часто заявители обещают золотые горы, но

что делать, если я не разбираюсь ни во вьетнамских кафе, ни в

нижегородском рапсе? То есть если тема вне сферы моего бизнес-

понимания? И у меня нет заслуживающего доверия проводника,

который понимает, куда идти. Значит, мы никуда не идем. Да и

при наличии понимающих экспертов мы все равно стараемся

оставаться в рамках своей индустриальной и географической

экспертизы.

С проектами вне наших инвестиционных рамок есть лишь

небольшая вероятность, что все окажется настолько

увлекательным, что я решу вложиться своими деньгами как

ангел. Но не ресурсами фонда.

В целом без хорошей экспертизы ни один вменяемый инвестор не

сунется в проект, поэтому для фаундера всегда важно думать о

том, кто и почему захочет вложиться в его проект. В булочную

нужно идти за булкой, а не за гаечным ключом.

Перво-наперво я смотрю на проект и

задаю себе вопрос: «А что я в этом,

собственно, понимаю?» И если что-то

понимаю, то это повод сделать следующие

шаги: изучить рынок, познакомиться с

 основателем и его командой, оценить их

амбиции.

Вопрос новоиспеченного инвестора

Я за свою жизнь понял только одно — какой должна быть идеальная резьба у гайки. На

этом и сделал состояние. Поэтому моя компетенция в мире современных стартапов

заканчивается примерно там же, где начинается, но я твердо решил стать инвестором, и

деньги у меня есть. Куда бежать?

Идеальная гайка — это уже кое-что, соответствующий опыт у вас

есть, нужно просто найти подходящую индустрию. Но если

говорить о проблеме недостаточности компетенции глобально, то

инвестор, которому очень хочется потратить деньги, скорее

пойдет в открытые, публичные компании. Закрытые, как

правило, не очень расположены к тому, чтобы сообщать

заинтересованному миру слишком много информации о себе.

Они стремятся ограничить уровень доступа, и это желание можно

понять. Но мне всегда нужно разобраться, с чем я имею дело. Я с

трудом представляю качественное венчурное инвестирование без

достаточной экспертизы и знания.

Разумеется, количество знаний в одной человеческой черепушке

довольно ограниченно. К счастью, у меня есть инвестиционная

команда, в которой работают талантливые и разносторонние

люди. Это увеличивает возможности нашей совместной

деятельности, я часто прислушиваюсь к своим сотрудникам, и это

себя не раз оправдывало. Например, я ничего не понимаю в

космической индустрии: какие там игроки, технологии, кто за

кем идет и куда дует солнечный ветер. Но, поскольку у меня в

команде есть очень сильный эксперт, который все это знает и

понимает, — собственно, он этот проект и принес, — проблема

решается сама собой. Я на него положился, и мы не прокололись,

предприятие существует. Да, чтобы убедиться, не совершаю ли я

ошибку, я созвонился с очень крутым руководителем

космического проекта в Google. И он все подтвердил: идея

действительно хорошая, профессор, который это сделал,

всемирное светило, Google его любит и доверяет ему.

Но даже совокупная компетенция фонда дает шансы на успех

примерно такие же, как пробежка по минному полю. Здесь все

о’кей, а там рвануло. Поэтому мы формулируем для себя

несколько направлений, с которыми работаем прежде всего. Это

наш фокус. Пожалуй, фокус — одно из главных слов в

инвестировании. Да и в жизни, скорее всего, тоже.

Аксиома

Невозможно покрыть все привлекательные и ресурсоемкие

поляны, даже если очень хочется. Нужно уметь фокусироваться на

определенной индустрии и наращивать опыт и понимание

вглубь, а не вширь.

Правило

Инвестор — это не денежный мешок на ножках, его функция не

сводится к тому, чтобы в нужный момент раскрываться и

выплевывать из себя золотую монетку. Его главное занятие —

постоянное узнавание чего-то нового. Чтобы добиться успеха,

необходимо быть любознательным, очень много читать, смотреть

и общаться. И это как раз то, что делает профессию инвестора

самой лучшей из всех возможных: вокруг тебя куча умных людей,

они гораздо умнее тебя и постоянно чему-то учат. А ты еще и

зарабатываешь! Придумаете, что может быть круче?

Главный совет
Старайтесь инвестировать только в проекты, которые понимаете.

На ранней стадии проекта чутье еще важнее анализа финансовых

потоков и сложившейся структуры бизнеса. Эта стадия более

сложна для инвестиций, но при успешном подборе проектов дает

высокий доход при небольших чеках.

Индустриальный фокус не означает, что мы глубокие эксперты в

каждой из наших предметных областей. Но мы понимаем текущее

состояние и тренды. И способны оценить перспективность

проекта.

Критерий для понимания главного совета: если ты сам себе не

можешь объяснить простым языком суть проекта — этот проект

не для тебя.
Дудл 4

Как я инвестирую. География и

рынок

Где кончается глобализация и начинается

реальность
Дано
Предположим, вы живете где-то в Перу и занимаетесь инвестициями. На вас вышли

талантливые стартаперы из маленького африканского государства Резул на границе

Руанды и Сомали. Вы не знаете французского, они — испанского, но вы каким-то

образом все-таки умудрились друг другу понравиться. Африканские бизнесмены хотят

решить проблему питьевой воды в регионе и придумали инновационный способ ее

добычи практически из воздуха. Звучит неплохо, можно не только заработать, но еще и

Нобелевскую премию мира отхватить.

Вопрос
Ну что, заинтересовались таинственным и экзотическим стартапом?

Ответ
Для начала прочитайте название государства, откуда объявились наши бизнесмены,

справа налево и подумайте еще раз. Это не говоря о том, что Руанда и Сомали вообще

находятся в разных частях материка и не имеют общих границ.

У американских инвесторов когда-то было забавное, но очень

понятное мне правило — не вкладывать деньги в бизнес, который

находится дальше 30 миль от того места, где ты живешь. Почему?

Ответ простой: ты можешь сесть в машину и довольно быстро

увидеть, как идут дела, своими глазами. А увидев — обсудить

нюансы на одном и том же языке, без всяких трудностей перевода

и различий культурных особенностей.

Казалось бы, глобализация все нарастает, мир становится

удобным, широким и скоростным, как автобан. Вот только все

известные мне игроки на венчурном рынке двигаются не вширь,

а, наоборот, сужают свою поисковую оптику. Мне кажется, что в

том старом американском правиле было не так уж мало истины.

Это и правда странная закономерность, но чем больше

расстояние, тем действительно тоньше оказывается связь, даже

если у вас в смартфоне скачаны все мессенджеры мира.

Например, проект, в который я инвестировал, жил да был в Нью-

Йорке — базировался там и нормально развивался. Но однажды

его основатели разом взяли и уехали в Австралию. И на этом

красивая история заканчивается. В проекте, как было нам

очевидно, происходило что-то не то, и мы из них ничего не могли

вынуть, всеми легальными и прочими доступными методами

пробовали. Усвоив этот и подобные уроки, мы решили сузить

географию наших интересов до Северной Америки, Израиля,

Англии и России (разумеется, вместе с Белоруссией, Украиной и

некоторыми другими постсоветскими русскоязычными

гаванями). То есть до тех мест, куда не очень сложно добраться и

где нет проблем с культурной спецификой и языком.

Физическое расстояние — это только один фактор, влияющий на

инвестиционный рынок. Другой, гораздо более важный аспект —

масштабируемость. И это не говоря уже про культурную

специфику. Очень важно вовремя заткнуть рот своему

внутреннему матерому туристу, который много где был и столько

всего видел, что за день сможет понять любое новое место от и до.

Культуры очень сильно отличаются: японская, китайская,

арабская, русская, индийская — вы можете сколько угодно

общаться с представителями этих стран и знать наизусть

фамилии всех тамошних многочисленных президентов, но так и

останетесь на их земле инопланетянином. Только очень глубокое

и длительное погружение может приблизить вас к пониманию

мира людей в той или иной стране. Хотя и это далеко не факт.

Многие наши попытки ходить на другие рынки упирались в

какой-нибудь неприятный тупик, связанный с незнанием

местных нюансов, от которых зависит если не все, то очень

многое. Например, однажды мы решили пойти в Бразилию. Мы

шли не одни, а с сильным бразильским партнером. Мы много и

плодотворно общались, получили самые подробные

консультации, реалистично оценили проект и не видели никаких

препятствий. Да и чек был не очень большой, почему бы не

попробовать? Речь шла о кредитовании пенсионеров и

госслужащих, то есть людей, которые должны практически

гарантированно получить средства от государства. Но в итоге

оказалось, что в этой стране какое-то невероятное количество

контрафакта, подделывают все и в огромных количествах. В том

числе и документы. В том числе и такие, которые подтверждают

личность, трудоустройство и платежеспособность. В результате к

нам за деньгами валом пошли липовые и даже ворованные

физические лица — а мы это поняли не сразу. Я, конечно,

догадывался, что Рио-де-Жанейро — город с богатыми

криминальными традициями, но даже в самых странных

государствах банки — это святая святых. То, что в Рио так плохо

контролировался банковский рынок, для меня стало сюрпризом.

Не хочу вдаваться в подробности, но по ходу дела мы столкнулись

с абсолютно дикими вещами. И при таком огромном масштабе

подделок в Бразилии мы не предпринимали даже элементарных

мер предосторожности.

Другой случай, на этот раз с индийским рынком, показывает еще

одну особенность путешествий в неизведанное. Зашли мы как-то

в Индию, вложились в хороший проект — что-то вроде

маркетплейса для ремонта автомобилей. Цифры поначалу были

неплохими. И вот приходит время нового раунда, мы начинаем

разговаривать с предпринимателями, и вдруг выясняется, что они

уже делают что-то совсем другое, а не то, о чем мы

договаривались. На старте они занимались ремонтом машин, а к

началу нового раунда стали просто торговать по типу CarPrice. Но

зачем? Ведь в этой нише уже действовали крупные и успешные

игроки, у нас по сравнению с ними каких бы то ни было

преимуществ было просто ноль. Но наша убежденность в том, что

ремонтировать в Индии выгоднее, чем продавать, не нашла

отклика у фаундеров, хотя мы ведь вкладывались именно в эту

идею. В итоге бизнес схлопнулся через несколько месяцев.

Потому что его команда имела слишком узкий взгляд, эти люди

глядели на рынок с точки зрения жителя индийского города, а не

глобальной динамики. Они быстренько провели эксперимент по

расширению ниши, он им показался удачным, и они решили

срочно пересмотреть изначальный план, нырнув в эту

расширенную нишу полностью. И эта ошибка очень

распространенная: я знаю еще несколько проектов, куда я не

вложился и которые загнулись ровно с таким же анамнезом.

Правило

Стартап должен иметь четкое географическое позиционирование.

Инвестору важно понимать, будет ли это локальный или

глобальный рынок.

Проект можно считать практически идеальным тогда, когда он

имеет локальную сфокусированность, но масштабируется без

каких бы то ни было ограничений. То есть мы, инвесторы, хотим,

чтобы бизнес имел глобальную перспективу, особенно если мы

входим по более-менее серьезной оценке. Или внушительный

локальный рынок с перспективой стать доминирующим игроком.

Чтобы увидеть желаемый финансовый возврат, у проекта должен

быть большой рынок, а у команды — понимание, как этот рынок

завоевать.

Возражение скептика
Да разве можно понять на старте, масштабируется что-то или нет. Это вообще как?

Смотри на рынок! Именно в этой части нужно муторно и

скрупулезно считать, чтобы не облажаться. Допустим, у вас есть

продукт Х. Что дальше? Мы смотрим: вот ваш сегмент

покупателей, вот его характеристики, вот какой процент этих

людей может стать постоянными клиентами, вот насколько

сильна конкуренция на рынке и чем вы отличаетесь от своих

соперников. Очень важно честно и максимально

аргументированно ответить себе на эти вопросы, полностью

обрисовать рынок, потом определить собственно достижимую

долю на нем. Разумеется, все это грубая прикидка; разумеется, в

ней есть элемент гадания на кофейной гуще, но если даже этой

грубой прикидки не делать, то вы гарантированно столкнетесь с

массой классических и болезненных ошибок.

Например, приходят ко мне люди, говорят: «Мы будем билеты в

кино продавать онлайн». Я интересуюсь, какая у них оценка

проекта? Немного помявшись, они называют сумму примерно в

$10 млн. Я говорю: «Хорошо, давайте посчитаем». Мы начинаем

считать, и оказывается, что за год все игроки этого рынка вместе

смогут заработать только $30 млн. И то при условии, что этот

рынок состоится, а это совсем не очевидно.

В этот неприятный момент ты и говоришь: «Ну, ребят, стоп,

приехали, у вас рынка нет, вы не можете стоить столько. Если бы

вы стоили миллион, мы бы подумали и, наверно, не пошли бы —

при таком небольшом рынке это дохлый номер. У тебя никто

никогда не купит проект, ориентированный на такой низкий

сегмент».

Иногда заблуждения по поводу своих сил и возможностей

масштабирования достигают вообще гомерических масштабов и

превращаются в анекдот, который сложно было бы выдумать. Вот,

например, невероятный и в то же время типичный случай. Явился

ко мне человек с очень интересными цифрами. Он посчитал свой

возможный годовой оборот, но потом просто забыл, что это

годовой, и решил, что посчитал месячный. Разумеется, он

умножил его на 12, и получилось все очень красиво. Я смотрю на

цифры и спрашиваю: «Дружище, а почему ты на 12 умножаешь

два раза?» Дружище и сам офигел от своей рассеянности. Вот

почему мы всех заставляем делать финансовый план. Потому что

это быстро ставит мозги на место и помогает избежать

непоправимых ошибок.

Считайте деньги на берегу — и делайте это предельно

внимательно. Элементарные арифметические упражнения

сэкономят время инвестора и проекта.

Правило

Если вернуться из анекдотической реальности в более

прозаическую, то проблема масштабирования может состоять не

только в ничтожно малом размере рынка — это только одна из

бед. Другая заключается в том, что рынок, может быть, и не мал,

но настолько фрагментирован, что добираться до потребителя

нашей услуги оказывается невыгодно и нет никакой возможности

подсадить его на наш продукт.

Именно из-за этого у нас грохнулся очень хороший проект. Я

давал на него собственные, ангельские чеки, так что перед

фондом моя совесть чиста. Но произошла классическая и даже

немного детская ошибка — на этот раз не арифметическая.

Было это так. Мой приятель решил дать денег своему

родственнику, хотел его поддержать и попросил у меня совета. А я

решил сделать одолжение приятелю и дал предпосевных денег. К

слову, это не была совсем уж благотворительность, идея оказалась

неплохой, но проект тем не менее не удался. Основатель стартапа

— профессиональный мувер, перевозчик, он все про это знал,

хорошо разбирался в рынке и собирался сделать бизнес в Америке

на перевозках для тех, кто меняет место жительства или офис.

Вроде человек грамотно сфокусировался, молодец. Но уже на

старте я увидел одну непреодолимую сложность и задал ему пару

неприятных вопросов. Видимо, недостаточно настойчиво. А что

было, собственно, не так? Большая проблема таких

сфокусированных сервисов состоит в том, что люди ими редко

пользуются. Ты переезжаешь с места на места или из одного

офиса в другой крайне редко, соответственно возврат

пользователей если и происходит, то спрогнозировать и

гарантировать его почти невозможно. Фаундер решил делать

своего рода национальный агрегатор, то есть крупную площадку,

куда нужно было привлечь большой трафик. И вот он вкладывает

средства, прикладывает маркетинговые усилия, приобретает

клиента, все как следует считает — и получается, что этот клиент

обошелся стартапу, грубо говоря, в $100. А перевозчик, который

воспользовался его интернет-платформой, продает свою услугу за

$500. Комиссия проекта составляет $100. А клиент будет

приходить еще и еще. Значит, затраты на привлечение клиента

отбиты уже на первом его заказе и дальше будет только прибыль.

Вроде экономика сходится, все замечательно. Однако есть одно

«но». Даже если конечный клиент твой сервис запомнит, в

следующий раз он придет (если вообще придет) года через два-

три. За три года многое поменяется. Может, люди начнут

перемещаться на квадрокоптерах или жить под открытым небом.

Поэтому как они ни бились, но обеспечить достаточный трафик и

возврат пользователя, какое-то слаженное и систематическое

использование сервиса так и не удалось. Все просто разок

переехали, и на этом история закончилась. А поскольку кроме

непосредственно экономики заказа у проекта есть масса

расходов, возникает все нарастающий убыток без перспективы

когда-то добраться до прибыли. Все эти факторы тоже

необходимо учитывать при оценке перспективы. Надо принимать

во внимание не только окупаемость затрат на привлечение

клиента, но и то, какое время клиент проведет с проектом и

какую прибыль (LT V, то есть lifetime value) принесет.

Слова и идеи могут звучать красиво и хорошо, но не все они

приносят деньги. Как говорил Карл Маркс, практика — критерий

истины.

Возражение техноуниверсалиста
Просто нужно сразу создавать универсальный продукт и искать безгранично огромный

рынок. Тогда все будет хорошо. Например, мессенджер. Какая разница, в какой стране

он работает? И удержанием (retention) сам себя обеспечивает — если уж человек начал

пользоваться этим сервисом, то это надолго. Да и издержки гуманные.

Возражение на возражение

Создание универсальной идеи для безгранично огромного рынка

— это что-то из области трансцендентного. На том же рынке

мессенджеров, например, уже есть 20 крупных игроков — как

будем толкаться локтями? Придется придумывать какую-то

стопроцентную киллер-фичу (killer feature) и искать в ней

вирусную составляющую. Либо какие-то другие особенности,

которые заставят миллиарды землян пользоваться именно твоим

продуктом.

Раз уж мы заговорили о мессенджерах, то вот еще одно

соображение. Очень важно понимать, что мессенджеры бывают

прикладные и горизонтальные. Прикладные специализированы

на какой-то одной теме, каком-то одном сегменте, это всегда

общение про что-то. А горизонтальные — на общую тему и для

различных типов общения. У меня уже был один неудачный опыт

участия в такой сделке — я вложил небольшой чек в

горизонтальный мессенджер за компанию с одним партнером. Он

положил туда огромную сумму, а меня попросил поучаствовать

как имя на обложке, хотя и сам не менее известен. Мы вошли, и

там все грохнулось почти моментально. Несмотря на хороший

продукт с кучей бантиков, не было того, что переманило бы

пользователей раскрученных конкурентов.

Делать сегодня горизонтальный мессенджер — это так же

странно, как создавать социальную сеть, когда у тебя под боком

есть Facebook, который стоит полтриллиона. И этот факт говорит

вовсе не в пользу того, что раз он столько стоит, то и я буду

столько стоить. В такой ситуации ты должен понимать, зачем

нужен твой новый продукт. Вот, например, в Америке сейчас есть

социальная сеть для семей, в ней действует искусственное

ограничение на количество френдов. В WhatsApp я разговариваю

со всеми, а здесь только со своими. Идея понятная, в мире и

правда заметен тренд на демассификацию интернета, многим

людям до смерти надоела публичность и избыток информации,

хочется камерности и покоя. И тем не менее в этот проект мы не

пошли. По очень простой причине. Хоть у него и есть четкая

фокусировка на аудитории, но на этих «некоторых людей»

получается очень дорого выходить. А если выходить на всех сразу,

то большинству пользователей будет попросту лениво ставить

себе в смартфон еще одно приложение и врубаться, как оно

работает. У меня и так сотня этих мессенджеров — еще скачивать

и сто первый, чтобы поговорить только с женой и детьми? А

зачем? Я могу просто создать группу в WhatsApp. Может, я и

ошибусь, чудеса случаются, но если говорить о базовых

принципах, то, когда мы принимаем решения, вкладывать деньги

или нет, мы обязательно смотрим на объем рынка и стоимость

выхода на него. На этой стадии отваливается огромное

количество идей.

Совместное возражение техноуниверсалиста и

скептика
О’кей, но Павла Дурова, основателя Telegram, не остановило наличие на рынке ни

WhatsApp, ни Facebook, ни чего бы то ни было еще. И у него все получилось. Так что все

это звучит немного как отмазка для слабаков.

Возражение на возражение

У Telegram и WhatsApp совершенно разный пользовательский

месседж! Telegram выходил как защищенный продукт, а WhatsApp

потом его догонял. Считается, что WhatsApp ключи шифрования

спецслужбам отдает, а Telegram не отдает и представляет собой

воплощенное гражданское сопротивление всем «кровавым

режимам» мира вместе взятым. Это мессенджер протеста со

всеми побочными эффектами. У него, например, не самая

платежеспособная аудитория из не самых демократических

стран, сложные отношения с государственными структурами и

прочие издержки производства. Но дело даже не в этом, дело в

самой модели монетизации. Могли бы мы с уверенностью

говорить о коммерческом успехе Telegram, если бы не случилась

продажа их криптовалюты? Ведь сам мессенджер полностью

бесплатный и свободный не только от властей, но и от рекламы.

Его пользователи уже вовсю монетизируют свои Telegram-каналы,

но сама компания пока не зарабатывает ровным счетом ни на

чем.

Безусловно, продажа токенов платформы почти на $2 млрд — это

событие. Раскрутив базовый актив, ребята Дурова смогли

привлечь новые деньги под обещание раскрутить что-то еще.

Получится или нет — это жизнь покажет: я, честно говоря, уверен

в таланте и неминуемом успехе самого Павла, но именно в эту его

затею верю слабо. $2 млрд взаймы у будущего — это такая ноша,

которую еще надо донести до следующего чек-пойнта. Чтобы не

надорваться, нужно быть размером с компанию типа Google.

Кстати, тот же Google вряд ли будет в восторге от еще одного

голодного преследователя на хвосте, ведь, хотя Telegram вроде бы

про другое, на самом деле он про то же самое. Про строительство

инфраструктуры для генерации денежного потока. Про

мастерство транзакций. А что, если Google завтра захочет сам

выпустить криптовалюту? Facebook, например, уже вышел на этот

рынок. Раньше это были просто слухи, но теперь Цукерберг

подтвердил, что запускает свою криптовалюту в WhatsApp, где

гораздо больше пользователей, причем значительно более

платежеспособных.

Дополнение

Когда я писал эту книгу, появилась новость, что Дуров на год

откладывает планировавшийся запуск TON. А Facebook

значительно меняет концепцию своей криптовалюты Libra.

Запасаемся попкорном. Хотя в конечном счете новые технологии

всегда пробивают себе дорогу.

Дополнение к дополнению

Следом проект был приостановлен, и инвесторам предложили

получить часть средств.

Но вернемся к мессенджерам.

Мессенджеры — это вполне измеримый рынок, нужно просто

очень внимательно смотреть на детали и тренды. Потому что

рынок этот далеко не такой гомогенный, как может показаться.

Например, недавно мы занялись одним медицинским

мессенджером, для врачей и их пациентов. Уже на старте

возникает резонный вопрос: зачем тебе еще один мессенджер

отдельно для врача? И на него есть логичный ответ: во-первых,

это специализированный рабочий инструмент для

предоставления услуг, в том числе и медицинских. А во-вторых,

это рабочий инструмент для клиента, в том числе и пациента. У

доктора есть список больных, которые к нему обращаются, это

архивы данных, возможность оперативной переписки, просмотра

медицинской карточки и истории болезни. У пациента что-то

болит и ему нужно задать вопрос? Он не рыщет по интернету и не

бегает в поисках Айболита, он идет уже хоженым путем. А

главное — в этот мессенджер вшит механизм оплаты. Сейчас это

приложение хорошо растет в Индии, запустилось в России (и,

кстати, называется iBolit) и имеет неплохие шансы на других

рынках. Мне кажется, это как раз удачный пример правильного

масштабирования с глобальным потенциалом.

Правило, а точнее, резюме

Если ты идешь на другие рынки, иди с тем, кто понимает, либо

понимай сам. Если ты на своем рынке, ты просто обязан

понимать все сам. Если ты выступаешь как основной или

единственный инвестор, необходимо постоянно контактировать с

фаундером, иначе не далек день, когда твои деньги пропадут где-

нибудь в Австралии. Здесь помогут личные встречи, онлайн-

общение и постоянное отслеживание статуса проекта. Географию

тоже лучше ограничивать, но как — вопрос индивидуальный.

Главный совет

При выборе географии надо руководствоваться собственным

опытом, пониманием и связями на конкретных рынках. При

желании можно освоиться на любом рынке, но это требует

усилий и концентрации. Выбирайте то, что вам больше по душе.

Дудл 5

Как я инвестирую. Фактор команды

С какими фаундерами лучше гулять по

разным сторонам улицы

Дано
К вам на встречу пришли два замечательных основателя одного перспективного

стартапа. К деловой части переговоров у вас не было никаких вопросов: сразу видно,

что люди понимают, что делают, как и кому продают свой продукт. Но по ходу действия

вы заметили, как один основатель томно смотрит на другого, а другой время от времени

многозначительно похлопывает руку своего коллеги. Они приехали на одной машине и

рассуждают о бизнесе, только используя местоимение «мы». Не надо быть Шерлоком

Холмсом, чтобы понять, что у них романтические отношения. Вы человек тактичный и

про личную жизнь не спрашиваете.

Вопрос
Стоит беспокоиться за успех предприятия, если ваши подозрения верны и фаундеры

находятся в романтических отношениях? Или ваше прожженное циничное сердце

настолько зачерствело, что просто противится всему прекрасному на этой земле и зря

бьется в тревоге?

Ответ
Ситуация определенно небезопасная. Лучше десять раз подумать и умножить все риски

на два.

Все стартапы счастливы одинаково и несчастны по-разному. Но

существенную часть своих проблем фаундеры создают себе сами,

неправильно выстраивая отношения в команде. Даже The Beatles

развалились вовсе не потому, что миру надоела ливерпульская

четверка, а потому, что, повзрослев, Джон, Пол, Джордж и Ринго

стали слишком разными и пошли каждый своим путем.

Разумеется, универсального рецепта строительства команды нет,

и сломаться все может в любом месте и в любое время. Ведь

человеческие отношения — тонкая материя, а где тонко, там и

рвется. Я расскажу лишь несколько историй из своей практики,

закончившихся весьма печально.

Одно из базовых правил, которого я стараюсь придерживаться, —

не инвестировать в бизнес, в котором между основателями

замешано что-то личное. Отцы и дети, мужья и жены, братья и

сестры, зятья и тещи и даже просто любовники — все это

довольно рискованно. Когда партнеры расходятся из-за

разногласий в том, как развивать бизнес, это вполне естественная

и штатная ситуация, хоть и не самая приятная. Но гораздо хуже,

когда люди расходятся не из-за деловых противоречий, а из-за

того, что они сделали тот самый шаг, которым, как известно,

измеряется расстояние от великой любви до столь же великой

ненависти. Развод, отцовское проклятие и даже просто утрата

нежных чувств — это почти всегда гарантия того, что хороший

проект погибнет.

Когда фаундеры начинают по-разному смотреть на бизнес, чаще

всего можно вовремя уловить сигнал тревоги и принять

оперативные меры. Но когда все замечательно, ничто не

предвещает беды и вдруг хорошее дело накрывается медным

тазом из-за ее величества Эмоции — это настоящая боль.

У нас был как раз такой случай. Очень перспективный российский

проект — облачное хранилище для фотографий с сервисом

фоторедактора, элементами социальной сети, возможностью

создавать коллажи и еще множеством всяких радостей. Его

делали муж и жена, он — хардкорный технарь и мозговой центр,

она — душа стартапа. Как вы понимаете, ни без мозга, ни без

души бизнес существовать не может. Все было настолько хорошо

и красиво, что я влюбился в это предприятие, чего, конечно же,

инвестору делать нельзя. Первое время бизнес просто взлетал, с

низкого старта поперли на самый вверх, набрали за год больше

двух миллионов пользователей. Но скоро начались болезни роста,

одна из которых состоит в том, что чем дальше растешь, тем

труднее дается каждый следующий шаг. Фаундеры, почувствовав

свой непрофессионализм и пытаясь его компенсировать, стали

неудачно брать на работу каких-то странных новых людей,

появились разногласия в команде. Но самое ужасное произошло

дальше.

В один прекрасный день я узнаю, что девушка, которая была

душой стартапа, внезапно уехала в Нью-Йорк, начала учить

английский и писать стихи. Вот так просто. В общем, душа,

оказывается, влюбилась и покинула тело нашего проекта. У мужа

тоже случилась какая-то романтическая история, он умотал (мы

разыскали его потом в Египте) и не заплатил за сервера. И проект

развалился просто на глазах из-за каких-то неимоверных

глупостей. Все закончилось тем, что Microsoft просто прихлопнул

сервера и вся база данных оказалась уничтожена. Это, кстати,

урок для стартапов. Когда вам предлагают грант на пользование

облаком, не забывайте проверять счета. Получив грант, вы уже не

сможете торговаться, и вас потом станут обслуживать по самым

дорогим тарифам.

Эта история неудачно совпала с нашей собственной

реструктуризацией, экономической и географической. Я

выпустил их из поля зрения буквально на два месяца, и как раз

тогда все и произошло. Самое обидное: проект не был

проблемным, на тот момент я считал, что он у меня номер три в

портфеле, и мне за него давали очень хорошую оценку. Я мог

неплохо его продать, но помешала «влюбленность инвестора» — я

хотел сделать из него что-то еще более выдающееся, был очарован

его красотой, и это подпитывалось постоянными восторгами

коллег по рынку. Никто не верил, что за такие сравнительно

небольшие суммы можно сделать все настолько хорошо и

вырасти так сильно.

Семейная пара у руля компании — очень тревожный звоночек.

Если можешь не брать таких пассажиров к себе на борт — не

делай этого. Ведь и мореплаватели никогда не принимали в свои

команды женщин. И вовсе не из сексистских соображений, а

чтобы не допускать лишних эмоций в хладнокровном

мореходном деле.

Правило

Оговорка: стартапы, ведомые женщиной-фаундером, часто очень

успешны, в моей коллекции таких взлетевших проектов много.

Исключение

Наверняка вы сможете вспомнить успешную компанию, которая

процветает под руководством мужа и жены. Или даже после их

развода. Вполне возможно, только я бы в каждое такое

исключение добавлял очень неприятное и прагматичное слово

«пока». Я сам могу назвать немало подобных таких исключений,

но гораздо больше случаев, подтверждающих правило. Просто о

них мало кто знает, ведь эти проекты погибли, так и не взлетев.

Но в поле моего зрения они оказывались.

Следующая история чуть менее драматичная, но столь же

поучительная. Она связана с серийным предпринимательством.

Вообще-то я предпочитаю работать с предпринимателями,

которые сделали один бизнес — успешно его продали, сделали

другой — снова продали, и так, пока не надоест. Они не

зацикливаются на каком-то одном деле всей жизни, а спокойно

меняют области, экономические модели и легко расстаются с

плодами своего творчества. Серийные предприниматели знают,

как строить бизнес, им не нужно постигать азы.

Но были в моей практике и случаи, когда я основательно обжегся.

И знаю тех, кто обжегся многократно.

 Одно из базовых правил, которого я

стараюсь придерживаться, — не

инвестировать в бизнес, в котором между

основателями замешено что-то личное.

Приходит ко мне вполне известный на рынке серийный

предприниматель, ментор и вообще активный во всех смыслах

человек. Я слышал про его прошлый проект, результат оказался

весьма неплохим. И вот он начинает новый проект и приглашает

меня. Идея его мне нравится, все логично и грамотно. Проект

начинает развиваться и даже поднимает следующий раунд.

В этот момент меня настораживает отчетность. Оказалось, что

время фаундера тратится на самопиар и «менторство», а проект

тихо катится под откос.

Я сказал, что больше это предприятие поддерживать не

собираюсь, потому что нет фокуса, а значит, не будет и успеха.

Поддержали другие инвесторы, но это не сильно помогло, и

вскоре проект благополучно закрылся. Правда, «опытный»

серийный предприниматель обставил это как экзит. Это было бы

смешно, но инвесторы потеряли все, что вложили. А фаундер

продолжил поучать других и вскоре даже выпустил книгу, что-то

из серии «Как построить бизнес на миллиард».

Правило

Серийные предприниматели более опытны, но это лишь

предпосылка, а не гарантия успеха. С такими

предпринимателями нужно работать так же внимательно и

строго, как и со всеми остальными.

Серийное предпринимательство — штука амбивалентная.

Сплошь и рядом бывает так, что предприниматель на самом деле

серийно неуспешен, но хорошо распиарен. Он может создавать

публичный образ успешного человека, но если углубиться, то

окажется, что с ним только теряли и ничего не зарабатывали. Он

может и правда создавать успешные бизнесы, но после того, как

он их продает, они почему-то столь же успешно разваливаются.

Так почему же широкая аудитория и даже многие инвесторы

любят слушать именно серийных предпринимателей — на

стадионах, в YouTube-каналах и даже в своих собственных

кабинетах? Все упирается в простой психологический эффект: мы

почему-то уверены, что если человек один раз прошел по канату

между небоскребами, то пройдет и второй раз, ему не надо

объяснять какие-то базовые истины. В принципе, да, но случается

и так, что серийный предприниматель только чудом, по стечению

спасительных случайных обстоятельств, умудрялся не жахнуться с

каната в пропасть.

Еще одно Правило

При нормальном подходе у серийных предпринимателей больше

шансов, потому что им не нужно учить основы, а можно

сконцентрироваться на достижении успеха в проекте.

Как же тогда понять, какая команда хорошая, а какая нет?

Повторю: волшебных эликсиров успешности не существует. Но

вот еще один ориентир — мы всегда смотрим, чтобы команда

фаундеров была распределенной, чтобы в ней не было одного-

единственного гения, на котором бы все держалось. Чтобы кто-то

в ней был технарем, кто-то отвечал за бизнес, кто-то за

маркетинг. Это необязательно, но крайне желательно. Команда

должна быть компетентной, открытой внешнему миру, но с

сильным предпринимательским началом.

Ну, и я стараюсь, чтобы люди мне просто нравились. Я несколько

раз делал вход в проекты, с основателями которых мне было

изначально трудно общаться. Мы словно находились в разных

измерениях и совершенно не могли понять друг друга. Я

переступал через себя и шел в бизнес, который понимал, но не

понимал человека, который его делал. И в итоге ничего не

получалось. Есть такая хорошая русская поговорка: «Чем с

дураком найти, лучше с умным потерять». Это мой жизненный

принцип. Нужно быть в некотором смысле единомышленниками,

ну, или хотя бы не закрываться друг от друга, потому что интерес

у вас общий.

Главный совет

Оценка команды — сложная, но необходимая задача. Команда

должна быть сконцентрирована на проекте. Хорошо, когда есть

распределение функций. Хорошо, когда есть взаимозаменяемость

и поддержка.

Минусом является родственная или эмоциональная связь, здесь

играют роль уже не бизнес-факторы, а непредсказуемая стихия.

Смотрите, чтобы вам не продали пустышку.

Дудл 6

Второе пришествие Ноя

Аксиоматика утопленных издержек

Дано
Вы приехали в Израиль и решили заглянуть на пару дней в Иерусалим. У вас куплены

билеты на поезд и оплачен пятизвездочный отель. И вдруг за час до отправления вы

узнаете, что в Иерусалиме начинается наводнение, возможно одно из самых сильных в

засушливой истории этой местности (не считая, конечно, Великого потопа). Деньги

вернуть уже нельзя.

Вопрос
И что теперь делать? Будем отбивать издержки? Рванем наудачу, ведь синоптики всегда

драматизируют?

Ответ
Конечно, нет!

Вот так и с инвестициями. Самое очевидное — признать, что это

утопленные издержки, они сгинули в наводнении. Всё, забудь,

наслаждайся жизнью здесь, в целости, сохранности и с сухими

ногами. It happens, иногда мы что-то теряем, но от этого даже наш

уровень жизни не меняется. Ведь если ты поедешь в Иерусалим,

то рискуешь гораздо большим, потому что неизвестно, сколько

времени и денег понадобится, чтобы выбраться из затопленного

города. Уже не говоря о здоровье и, на секундочку, жизни.

Но в бизнесе очень часто никто не берет в расчет утопленные

издержки. Потому что бизнес делают люди, а человек — существо

психологическое, он стремится победить в каждом своем

действии и оставляет в казино последние штаны, надеясь

отыграться. У меня самого такое бывает, и я иногда зачем-то еду в

затопленный Иерусалим. Это одна из ключевых ошибок и

инвестора, и предпринимателя. Приведу пример.

Мы вкладываем в компанию. Много, долго и упорно. Очень

крутая команда разрабатывает технологию, которую вообще

никто не понимает, — должно получиться что-то прорывное. И

вот мы вгрохали туда кучу ресурсов, люди прекрасные, глаза

горят. Вроде бы все растет, потом тормозит, стоит на месте и не

стреляет. Вкладываемся еще. И опять никакого эффекта. Меняем

команду и снова инвестируем. Все настроены оптимистично. Но

снова не стреляет, и так по кругу. Вот тут-то и можно напороться

на простое человеческое желание отыграться. Ведь мы столько

денег, сил и времени потратили на этот проект, фаундеры уже

почти как родные, идея классная. Давайте попробуем еще раз,

самый последний.

Возникает вопрос: сколько же стоит наша прекрасная компания,

которая никак не стреляет? Допустим, у нас ее хотят купить за $1

млн на запчасти, но мы-то потратили $10 млн. Обидно. И раз уж

столько денег сгорело, то, черт с ним, подкинем в топку еще. В

итоге получается какая-то пирамида.

Правило

К сожалению, суровая правда состоит в том, что цена компании

не равна сумме, которую в нее вложили инвесторы. Если мы за

пять лет потратили $10 млн, но ее хотят купить максимум за $1

млн, то цена нашей нестреляющей компании — $1 млн.

Стоимость бизнеса складывается из того, сколько за него готовы

дать сегодня и какие у него перспективы роста. Если вкладываешь

только потому, что жалко, то с каждым разом будет больнее и

хуже.

Исключение

Девяносто девять мышей из ста, оказавшись в кувшине с

молоком, побарахтаются и утонут. Но одна, самая упорная, будет

дрыгать лапками до тех пор, пока молоко не превратится в масло.

У меня были такие случаи, когда проект не стреляет, все в нем

разуверились и поставили на нем крест. Но основатели сжимают

зубы и тащат его на канате из последних сил. И ровно за секунду

до полного поражения проект вдруг начинает расти.

Превращается из полной неудачи в успех — на одной только воле

к победе.

Значит ли это, что, если долго долбиться лбом в стену, в ней

проломится дыра в светлое будущее? В 99 случаях скорее нет. В

моей практике встречались примеры выдающейся упертости:

проект не взлетает, у фаундера четверо детей, он сильно теряет в

уровне жизни и рискует всем, но настолько верит в свой бизнес,

что готов идти до конца. Я уже опускаю руки, но вот он пишет,

что налицо какие-то подвижки. Верить или не верить? По

отдельности я верю и в проект, и в фаундера, но не в их

комбинацию. И все равно даю немного денег. Что это, если не все

та же проклятая влюбленность в проект?

Откуда произрастает такая сентиментальность? Дело в том, что

этот конкретный кейс впервые возник передо мной на «стадии

промокашки» — едва ли не голой идеи, написанной на салфетке.

На старте я вложился туда собственными деньгами, потому что

для фонда это было слишком рискованно. Но команда мне

понравилась. Потом их поддержал и фонд. А когда проект зашел в

тупик и погрузился в стагнацию, но моя вера еще не иссякла, я не

стал больше рисковать деньгами акционеров и продолжил

инвестировать личные средства. И проиграл. В чем же была

ошибка? А в том, что отталкиваться нужно не только от команды,

но и от бизнеса. Это значит, что надо помнить: у тебя есть не

только талантливые люди с умными глазами, но и бизнес,

продукт, понятный объем рынка, план выхода на него,

предполагаемый спрос, арифметика — все эти скучные, но

необходимые вещи. Ты понимаешь, что у рынка есть

потребность, видишь правильные каналы дистрибуции,

потенциальную вирусность и масштабируемость — и только

тогда в бой.

Но разве можно жить на свете и не влюбляться?

Главный совет

Отец сына бил не за проигрыш, а за решение отыграться. Если

проект не идет, найдите своим деньгам лучшее применение.

Do not put good money to bad money. Не стоит добавлять новые

деньги к потерянным.

Продлевая судороги тонущего проекта, вы только увеличиваете

свои потери.

Исключение

Допустим: проект еле-еле продвигается, но есть идея, как

совершить верный пивот (поворот) — произвести смену бизнес-

модели, продукта или сферы деятельности стартапа. В общем,

совершить новый стратегический ход. Под такое продолжение

можно дать новое финансирование. Если, конечно, имеется

адекватная команда, способная вырулить.

Правило для исключения

Оценивайте пивот так же тщательно, как если бы вы оценивали

новый для себя проект.

Дудл 7

О спасительной множественности

Бизнес-модели, бизнес-портфели и

одноногий раввин
Дано
Рабинович был хорошим сапожником. Сидел целыми днями и мастерил обувь.

Зарабатывал он немного, но на жизнь хватало. И вот в городок приехал богатый

одноногий раввин. Он никак не мог подобрать себе обувь из-за длиннющей шестипалой

стопы. Рабинович подумал: «Раввин богатый, нога у него особенная, ничего ему не

подходит. Сделаю-ка я колодку и буду шить сапоги под него, продавать втридорога, а то

все с копейки на копейку перебиваюсь». И на две недели он остановил пошив обычных

сапог, пытаясь сделать идеальную колодку, подобрать лучшую кожу и отлить золотую

пряжку.

Вопрос
Хорошо придумал Рабинович? Взлетит у него бизнес?

Ответ
У одноногих раввинов есть целых три неприятных свойства: их очень мало, они иногда

умирают и значительно чаще переезжают. Так себе бизнес-модель.

Сначала я должен оговориться: бизнесу приходится тяжело, я

никого не хочу и не имею права громить и критиковать. Все мои

соображения по поводу того, как выстраивать бизнес-модели,

применимы прежде всего к тому, чем я занимаюсь. Но, возможно,

они будут небесполезны.

Итак, все бизнес-модели хороши, если вы имеете ясное

представление, что и как делать. Когда арифметика в порядке,

все, что дальше, — индивидуальный выбор. Я обычно выбираю

две бизнес-модели: прямую продажу продукта конечному

пользователю и продажу по подписке. Что я больше всего не

люблю — это продажи энтерпрайзу (крупным компаниям).

Тендеры, процедуры, все эти корпоративные мельничные

жернова — не моя стихия. Для меня это очень тяжело,

неповоротливо и слишком зависимо. Даже если удастся через них

прорваться, вас в любой момент могут отлучить от продаж и

выкинуть во тьму кромешную, где плач и скрежет зубовный.

В продажах корпорациям чересчур велика сервисная

составляющая в противовес продуктовой. Заказчик хочет «такое

же, но с перламутровыми пуговицами». И стартап, соблазнившись

крупным заказом, может вдруг обнаружить, что огромные

ресурсы уходят именно на модификацию и поддержание. А

создание и продвижение универсального и масштабируемого

продукта осталось на обочине.

Если и заниматься «пуговицами», то только в рамках стратегии

развития продукта. Это может быть еще одна функция, доступная

по подписке, например.

Еще хуже для меня — продажи малому и среднему бизнесу (МСБ).

Тут, конечно, процедур поменьше, но все равно в каждой избушке

свои погремушки, к каждому покупателю нужен подход,

стандартного решения для всех и сразу найти не удастся.

Проблема с МСБ, которую толком никто решить не может, в том,

что требования могут быть достаточно высоки, стоимость

получения платящего клиента тоже высока. А вот готовность

платить и время пользования (lifetime) оказываются ниже. И вся

юнит-экономика псу под хвост. Как говорил классик, «мужчины

среднего роста похожи на маленьких, но едят как большие».

Разумеется, это не значит, что такие модели продаж — плохие и

реализовывать их не надо. Если вы умеете продавать энтерпрайзу,

малому и среднему бизнесу — замечательно, действуйте. Просто я

специализируюсь на других моделях. Хотя и пробовал работать с

крупными компаниями — например, когда мы занимались

приложениями для банков и страховых компаний. Мы сделали

много ошибок, но каким-то чудом все-таки попадали в

энтерпрайз. Вот только сама чудесность подобных успехов

лишний раз убедила меня не ходить гулять в эту Африку. Для

меня важно понять и оценить, кто и где наш клиент, как к нему

попасть. И чтобы этих клиентов было много и они были не

слишком фрагментированы. Когда ты завязан на двух-трех

одноногих раввинах, то скоропостижный отъезд или смерть

любого из них уничтожает твой бизнес на ту пропорциональную

часть, которую составлял потерянный клиент.

Бизнес, у которого один большой клиент, — не очень хороший

бизнес. Гораздо лучше себя чувствует компания, у которой

клиенты маленькие, но их достаточно много. Множественность

— одно из самых здоровых состояний реальности. Когда у вас есть

только один главный покупатель, вы непременно рискуете.

Правило

Если все-таки возвращаться к финтеху, то мне гораздо спокойнее,

когда мы занимаемся транзакциями между отдельными

клиентами, а не обслуживаем какого-нибудь одного Голиафа. В

первом случае мы можем видеть живой развивающийся рынок и,

что самое главное, менять его. Просто сравните какого-нибудь

неповоротливого банковского гиганта и постоянно меняющийся,

юркий пользовательский сегмент и представьте, с кем вам

веселее играть — с большим флегматичным слоном или со

стайкой очаровательных дельфинов. Я за дельфинов.

Есть еще один аспект, о котором надо всегда помнить. Чем

больше у тебя клиентов, которые покупают твой продукт, тем

выше шансы, что ты разработаешь что-то крутое и кто-то

большой придет и купит тебя самого. Разумеется, это нормальная

ситуация — я для того и инвестирую в бизнес, чтобы потом его

продать. Но, если мы изначально идем в проект, у которого на

рынке три потенциальных покупателя, это сильно уменьшает

вероятность успеха.

Еще один риск. Допустим, мы все-таки оказались на рынке, где

три больших покупателя. Под них прямо сейчас разрабатывается

пять аналогичных продуктов. И возможно, мы даже лучше всех,

но где гарантия, что купят именно нас, а все остальные окажутся

за бортом? У меня такие случаи были, когда мы делали проекты,

которые были объективно круче всех, а покупали кого-то слабее.

Правило (грустное)

Очень часто покупают не самого лучшего, а самого

пронырливого.

Вопрос от крупного производителя чего-то там

Ну, то есть ваше нежелание работать с энтерпрайзом основывается на собственном

представлении о прекрасном?

Это мой опыт. Я очень много работал с большими корпорациями,

прошел через все подобные продажи, так что знаю, о чем говорю.

Все дело в том, что я люблю устойчивость. Даже продажи

энтерпрайзу, столь мной не любимые, могут приобрести

стабильный характер — например, когда ты становишься очень

большим и тебя покупают 500 крупных компаний в

сопоставимых пропорциях. Но когда у тебя есть один клиент и он

покупает основную часть твоей продукции, это очень опасно.

Есть те, кто любит продажи крупным корпорациям, и я могу их

понять. Просто все это уже не совсем про стартапы. И раз уж мы

говорим здесь о смелых безумных идеях, то, пожалуй, закроем

тему. Я много лет проработал, например, с системными

интеграторами и знаю, что, будучи весьма прибыльным, этот

бизнес гораздо слабее капитализируется. Потому что он держится

не столько на природе рынка, сколько на кое-чем другом:

сервисный характер такого бизнеса требует больших объемов

труда и прочих затрат, уникальных для конкретного клиента. Это

и приводит к более низким соотношениям цена акции/прибыль

(P/E).

Может быть, это просто «усталость металла»: я там был, и я туда

больше не хочу. Но, скорее всего, прагматический подход и

здравый смысл.

Правило

У всех успешных проектов есть нечто общее. Это

универсальность, обусловливающая возможность привлечь

большое количество пользователей, и готовность последних к

периодическим покупкам данного продукта на протяжении

длительного времени.

В конце стоит заметить, что идея абсолютного примата

множественности подходит не везде и не всегда. Например,

предпринимателю нельзя заниматься десятью бизнесами

одновременно, он должен быть максимально сфокусирован, и

только тогда ему удастся добиться успеха. Но обращаю внимание:

речь идет именно о предпринимателе. В случае же с инвестором

ситуация диаметрально противоположная. Если я всей душой и

телом вкладываюсь в один стартап и, пока я его не продам,

другой не начну, мои риски критически возрастают. Ситуации

могут быть самые непредсказуемые. Например, есть у тебя

хороший рынок, ничего не предвещает бури, вот-вот определимся

с последними нюансами — и к клиентам. Но неожиданно

появляется какое-то новое технологическое решение, и больше

твою разработку никто не хочет. Таких примеров вагон и

маленькая тележка — хотя бы рынок смартфонов. Сначала все

кнопочные модели толкаются локтями, все бурлит, а потом

появляется киллер — iPhone — и все остальные игроки становятся

неинтересны.

Бизнес, у которого один большой клиент,

— не очень хороший бизнес. Гораздо

лучше себя чувствует компания, у которой

клиенты маленькие, но их достаточно

много. Множественность — одно из самых

здоровых состояний реальности.

Поэтому я бы рекомендовал инвесторам действовать продуманно

и диверсифицировать свои инвестиции, создавая портфель

стартапов. Для душевного спокойствия и повышения шансов на

успех лучше иметь больше проектов, потому что самый крутой

проект, на который ты ставишь, может в силу каких-то причин

оказаться неуспешным, но остальные смягчат финансовый удар.

Правило

Инвестор не управляет индустрией, а только держит руку на ее

пульсе, видит угрозы, но не имеет рычагов прямого воздействия.

Поэтому диверсификация внутри портфеля необходима.

Есть разные мнения: кто-то говорит, что нельзя держать меньше

десяти проектов. Есть фонды, которые держат. У нас в фондах

больше ста проектов, и говорят, что это много. Но, к примеру,

основатель 500 Startups Дейв Макклюр считал, что необходимо

иметь несколько тысяч проектов, тогда твои шансы резко

возрастают. Сегодня у них около двух с половиной тысяч

стартапов, шесть из них — единороги, или юникорны.

https://qr.boontar.live/ir4

У нас юникорнов немного. Надеюсь, пока. Если выбирать между

двумя стульями, на одном из которых очень редкое и точечное

инвестирование, а на другом — безудержный посев ресурсов во

все, что движется, то мы находимся где-то посередине. Мы

стараемся находить перспективные проекты на ранней стадии и

проходить с ними следующие шаги, лучше понимая проект и

команду и при возможности больше в них инвестируя. Эта

стратегия дает привлекательный инвестиционный доход. На

старте очень трудно понять, какой из проектов станет реальной

звездой.

Все помнят, как тяжело привлекали инвестиции Google, Facebook,

из недавних — Airbnb. Так что если выбирать из двух крайностей,

то мне все-таки ближе позиция Дейва, чем позиция «иметь три

проекта и делать все их успешными». Я считаю, что это потребует

от тебя гораздо больше нервов и бессонных ночей, а финансовый

результат будет хуже. Если хочешь делать ограниченное

количество проектов, то становись предпринимателем,

занимайся одним проектом — и будет тебе счастье. Или не будет.

Главный совет

Предпринимателю необходим фокус на чем-то одном. Фокус

инвестора — определение собственной инвестиционной

стратегии и следование ей.

Дудл 8

Сколько нужно конкурентов для

счастья

Почему важно дорожить своими

соперниками
Дано
Вы руководите венчурным фондом. К вам приходит очаровательный фаундер и

презентует свой проект. Все очень солидно, хорошо поставленная речь, роскошная

презентация. Слайд с информацией о том, кто еще есть на рынке по этой части, гласит:

«Конкурентов нет». Ого, какой редкий и замечательный случай! После такого-то

заявления в проект точно нужно вложиться!

Вопрос
Ничего не кажется странным?

Ответ
Конечно, кажется! Очаровательного фаундера нужно гнать со сцены, пока он не

разберется, почему у него нет конкурентов.

Большинство основателей слабых, никуда не годящихся проектов

часто удовлетворенно сообщают на презентациях, что у них нет

конкурентов, и это уникальное преимущество. Весь мой опыт

подсказывает, что конкуренты отсутствуют только в двух случаях.

Первый — плохо искали, второй — то, что вы придумали, никому

на фиг не нужно. Как в том старом анекдоте: «Едут два ковбоя по

прерии. Вдруг мимо вихрем проносится всадник, чуть не сдувая с

них шляпы. Через несколько минут всадник опять проносится,

уже в противоположном направлении. Один ковбой спрашивает

другого: “Кто это так носится?” — “Это Неуловимый Джо”. — “Да?

А почему неуловимый?” — “Да потому, что он на фиг никому не

нужен”».

Во всех остальных случаях у вас, конечно, есть конкуренция.

Всегда.

Синдромом «мы одни такие» страдают иногда и неплохие

стартапы. Списываю на лень и влюбленность в свое решение.

Итак, конкуренцию можно не обнаружить в двух случаях:

1. Плохо искали.

2. То, что вы делаете, не нужно рынку.

Неопытные предприниматели просто вообще не понимают, что

такое конкуренция и как ее классифицировать. В их

представлении это выглядит так: если я продаю айфоны в черном

чехле и на них нарисована звездочка, а ты продаешь айфоны в

черном чехле, но без звездочки, значит, мы не конкуренты. Ведь

звездочки-то нет! На самом же деле конкурент — тот, кто у тебя

отнимает деньги и время твоих потенциальных клиентов,

заставляя последних нести и деньги и время не тебе, а ему. Вот

кто твой конкурент. Условно говоря, телевизор — конкурент

газеты.

Конкуренция — очень важный фактор, и, конечно, она всегда

существует. Просто многие не любят само это слово и

отказываются размышлять о том, что на рынке есть кто-то еще. И

я их понимаю, потому что им просто страшно об этом думать.

Когда я был предпринимателем, я тоже этим грешил: если я все

клево делаю, значит, я такой замечательный — и незачем думать

о соперничестве.

Когда мы говорим о конкуренции, сразу представляется какое-то

очень ожесточенное, но здоровое соревнование: атлеты с

идеальными телами стоят на низком старте, по свистку они

срываются с места и в честной борьбе выясняют, кто первый, кто

второй, а кто плохо готовился. В предпринимательской

реальности все немного не так: фактор конкуренции гораздо

менее линеен и предсказуем, он очень сильно связан с

человеческим фактором и проблемой восприятия. Отсюда —

недооценка или, наоборот, переоценка конкурентов.

В моей практике была такая история: сделали мы один

симпатичный продукт, который логичнее всего было продавать

крупной компании, хоть я этого и не люблю. Я начал оценивать

конкуренцию, нашел на рынке несколько похожих продуктов и

думаю: «Ничего себе, мы свое решение собирались продавать по

$50 000, а у конкурентов они стоят от $10 млн и больше». Мы это

учли, нарисовали еще бантик для красоты и стали продавать свое

по миллиону. Всем компаниям, с которыми мы встречались, это

предложение очень нравилось. Но я никак не мог понять, почему

если мы такие классные и все сразу облизываются, то покупают

не нас, а конкурентов за $10 млн.

Ответ на этот вопрос кроется в том, что мы — непонятный

«startup», у которого три человека в Америке, 50 — в России, и

ничего особенно про нас не известно. И вот мы пытаемся

работать с крупными американскими корпорациями, причем это

не какая-то секретная миссия: все более-менее открыто и

публично. Напротив нас сидят менеджеры этих крупных

компаний, которые потом отвечают за все свои решения,

объясняют, почему сделали так, а не этак. И они, хоть ты тресни,

покупают не за $1 млн у нас, а за $10 млн у наших конкурентов —

большой публичной компании, про которую они понимают, что

она завтра не загнется (хотя это, конечно, не факт), но даже если

и сдохнет, то у менеджера есть хоть что-то для обоснования

своего решения. Он скажет, что купил у солидной компании, у

которой все покупают, — как он должен был еще поступить? А у

нас они купят за $1 млн, мы завтра развалимся, и им скажут, что

они проморгали риск неустойчивого поставщика. В результате

мы приходим, выигрываем по всем параметрам, журналисты нас

любят, аналитики пишут, что мы — настоящий прорыв, а

продажи не идут.

Оговорка
Старые корпоративные привычки все-таки меняются. Сегодня

венчурный риск начинают приветствовать и в корпорациях.

Стало понятно, что инновации и эффективность быстрее

приходят от мобильных команд стартапов, и игнорировать это —

значит проиграть уже во взрослой конкуренции.

Правило

Необходимо четко понимать, с кем и почему конкурирует проект,

учитывать сложность и нелинейность этого процесса, самые

неожиданные и неприятные факторы. Если у стартапа нет

конкурентов, остановитесь и думайте до тех пор, пока не

поймете, что не так.

После того как вы разберетесь с вопросом конкуренции,

начинается новый, принципиально важный этап, напрямую

влияющий на судьбу вашего стартапа. Это поиск конкурентных

преимуществ и конкурентного позиционирования. Если я не

вижу, что предприниматель понимает свои конкурентные

преимущества, то я как инвестор к нему не иду. У него должно

быть четкое понимание по поводу того, чем он лучше

конкурентов и как донести это до рынка. Причем способность

объясниться с рынком — это подчас не менее важно, чем

обладание этими самыми конкурентными преимуществами.

Очень модно у стартапов нарисовать квадрант и поставить свой

проект в правый верхний угол. Или нарисовать матрицу с

перечислением преимуществ, в которой у соперников будет по

пять–восемь, а у вашего проекта все десять зелененьких галочек.

И не важно, что ваша пара галочек не сильно волнует вашего

клиента.

Конечно, мы не берем во внимание такие самооценки. Реальные

конкурентные преимущества бывают всего двух видов. Проект

имеет шанс быть успешным, если он:

создает что-то новое (продукт, услугу) и способен

сформировать спрос, либо

делает что-то привычное, но намного более эффективно.

Существенным моментом является время. Как правило, над чем-

то инновационным одновременно работают десятки команд,

осознавших назревшую потребительскую потребность. И здесь

важно не только прийти первым к клиенту, но и предугадать свои

преимущества. Особенно это сказывается в области deep tech[3],

где вам придется иметь дело с длинным циклом разработки и

выхода в производство. У нашего фонда в портфеле несколько

таких проектов сложной судьбы. И пока я не могу сказать, будет

ли огромный успех или крупное списание. Именно поэтому мы

стремимся не выбирать супердлинные дистанции — например,

фармакологию или медицинские устройства.

Иногда конкуренция может быть неожиданной. Классический

пример — огромные инвестиции NASA в шариковую ручку,

способную писать в невесомости. Советские космонавты

пользовались карандашами.

Главный совет

Внимательно смотрите на позиционирование продукта. Важно

видеть своих конкурентов и быть уверенным в своей

востребованности.

Что бы вам ни говорили друзья, родственники, коучи и

британские ученые, конечным арбитром выступает потребитель.

Он либо оценивает то новое и эффективное, что ему предлагают,

либо пожимает плечами и проходит мимо.

Если вы не понимаете конкурентных преимуществ проекта,

лучше пропустите его.

Дудл 9

Разгерметизация и обидчивость

О стайной природе инвесторов и

маленьких гадостях
Дано
Рабинович и Цукерман пошли за грибами. У Рабиновича лукошко маленькое, но места

он знает хорошие. У Цукермана лукошко большое, но грибник он паршивый. И вот

Рабинович думает: «Если я пойду по своим лучшим грибным местам, то и Цукерман их

узнает, а лукошко-то у него огромное!»

Вопрос
Что делать Рабиновичу? Идти туда, где грибы маленькие и невкусные, но не сдать свои

маршруты, или показать Цукерману свои лучшие грибные места?

Ответ
Однозначно сказать сложно. Грибники бы со мной поспорили, но я за то, что нужно

делиться. Вам ведь не хочется есть маленькие и невкусные грибы — даже подсластив их

себе осознанием того, что Цукерман будет давиться такими же?

Начнем с грибов. Лес — штука таинственная и небезопасная.

Можно встретить медведя или кого-нибудь еще менее приятного.

А если убегать от медведя вдвоем, шансы выжить хотя бы у

одного значительно больше. А еще у гипотетического Цукермана

тоже могут быть интересные и полезные знания и навыки,

которые можно перенять, — где-то ведь он достал такое огромное

лукошко. В любом случае вместе веселее.

При чем тут инвестиции? Со стороны может показаться, что

венчурные капиталисты — угрюмые кощеи, сидящие на мешках с

золотом. Разумеется, все индивидуально, есть и такие, но мой

опыт указывает на то, что инвесторы — существа стайные и

коммуникабельные. Информированность и понимание векторов

развития рынка — это наш хлеб, и добыть его, будучи полностью

оторванными от инвестиционной среды, почти невозможно.

Поэтому мы часто встречаемся, рассказываем друг другу о нашем

опыте, подкидываем друг другу проекты и всячески помогаем.

Сегодня ты мне — завтра я тебе. А стерильность и замкнутость

неминуемо приводят к полному уходу от реальности.

Наверное, окажись 90% моих проектов слабыми, я бы был более

угрюмым и закрытым человеком, но многие проекты отлично

растут, а я с удовольствием общаюсь с коллегами. В этом деле, как

в шахматах, очень важно играть с соперником как минимум не

слабее, иначе сам начнешь тупеть и размягчаться. Поэтому с

равными по силе коллегами я с радостью делюсь тем, что меня

волнует, и открыто обсуждаю многие вопросы нашей индустрии.

Вопрос от акулы капитализма

А как же конкуренция? Палки в колеса, подножки, тычки и вот это все? Складывается

ощущение, что инвесторы — феечки в розовых платьях.

В этом заключается забавный парадокс нашей индустрии: да, все

друг с другом общаются, обмениваются опытом и вообще

милашки, но часто случаются довольно жесткие ситуации. С

общечеловеческой точки зрения их можно было бы

охарактеризовать как что-то не очень хорошее. Но если ты

инвестор, ты не можешь себе позволить надувать щеки по любому

поводу и злобно шипеть при каждом удобном случае. Ведь вполне

возможно, мы вместе войдем еще во много разных проектов, и

совершенно необязательно при этом целоваться в десны —

просто наши деньги будут лежать вместе, а деньги, в отличие от

людей, склочностью и дурным характером не грешат. Поэтому не

нужно доводить себя и своих не самых приятных визави до точки

кипения.

Правило

Инвестор не может себе позволить быть обидчивым. На рынке

люди могут жестко толкаться локтями, но с этим надо либо

спокойно жить, либо просто не выходить на это поле — здоровье

важнее.

О какой же такой жести речь? Разумеется, все крутится вокруг

денег. Я не раз сталкивался с ситуациями, когда кто-то пытался

размыть чью-то долю или выдавить кого-то из сделки, в

последний момент ставил жесткие, невыполнимые условия,

пользовался юридическими уловками в ущерб конкурентам.

Разумеется, все это неприятно, и хочется иногда сказать пару

ласковых. Но я осознаю, что это попросту непродуктивно.

Сколько бы ни было таких некрасивых ситуаций, все равно

понимаешь, что с хроническим хамом лучше просто не иметь

никаких дел, а если человек не хронический хам, а просто

характер у него непростой или интересы с твоими временно не

совпадают, то это обычная рабочая ситуация — не про эмоции, а

про прагматику.

Соинвестирование позволяет разделить риски. На ранней стадии

оно также добавляет уверенности, что можно будет пройти

«долину смерти», — это когда проект уже не восхитительная

мечта, но еще не покорил рынок. Деньги заканчиваются, а

инвесторы следующей стадии говорят: «Приходите завтра».

Конечно, инвесторы склонны и полагаться, хотя бы частично, на

чутье и экспертизу коллег. Хотя и не всегда это оправданно.

Иногда обилие «звезд» приводит к тому, что в реальности каждый

понадеялся на другого. Наиболее яркий пример — компания

Theranos, оценка которой поднялась до $10 млрд, а потом

обвалилась до нуля, когда выяснилось, что базовая технология —

пустышка. И никто, даже звездные инвесторы, этого попросту не

проверили.

https://qr.boontar.live/ir5
Главный совет

Соинвестировать можно и нужно. Но в любом случае стоит

составить о предмете инвестирования собственное суждение.

Конечно, другие инвесторы тоже рискуют своими деньгами. Но

неплохо поинтересоваться и природой их оценок, и мотивами

партнерства.
Дудл 10

Совет директоров здорового

человека

Как по громкости крика определить, что

у стартапа проблемы
Дано
В совет директоров компании входят лебедь, рак и щука. Так получилось, что

изначально у них был один вектор и понимание, как двигать бизнес, но на какой-то

развилке все потянулись в разные стороны. Чтобы сбалансировать эту ситуацию,

принимается решение изменить состав совета директоров.

Вопрос
Как будем менять? Добавим еще по одной щуке, лебедю и раку? Или, может, вообще

созовем расширенное заседание со всеми представителями заинтересованной фауны?

Ответ
Удивительно, что эта телега вообще куда-то ехала, но, кажется, бизнесу кранты.

За свою жизнь я входил и до сих пор вхожу в огромное количество

советов директоров. Кто-то оценивает этот управленческий орган

весьма формально, для кого-то он, наоборот, невероятно важен. С

моей же точки зрения, совет директоров играет очень понятную

утилитарную роль: посмотришь на него, и становится более-

менее понятно, что все летит в трубу. Ну, или в космос. И дело

даже не всегда в том, что именно обсуждается на заседаниях, —

существенное значение имеет то, как это происходит.

Начнем с некоторых базовых вещей. В работе советов директоров

участвуют не всегда только директора. В некоторых я значусь

просто наблюдателем. Обычно это различие связано с наличием

существенной доли, способностью влиять на принимаемые

решения и желанием не превращать совет в собрание

акционеров.

Для чего нужен совет директоров? В принципе на самой ранней

стадии без него вполне можно обойтись. Представитель

инвестора на этом этапе и так очень важен для стартапа, но

необходимости формализации этих отношений нет.

А вот на стадии перехода к росту, а тем более уже в развившейся

компании этот инструмент начинает играть огромную роль.

В моем идеальном мире совет директоров должен быть не очень

большим и включать представителей фаундеров и ведущих

инвесторов. Но самое главное — он должен быть мирным,

работоспособным и нацеленным на решение конкретных

вопросов без клинча по любому поводу. Когда в совете

директоров начинаются дрязги, обычно это очень тревожный

сигнал.

Не путайте СД ни с парламентом, ни тем более с правительством.

По сути, это управляюще-совещательный орган. То есть он

принимает решения по важным вопросам, но не функционирует

ежедневно. Он собирается время от времени, либо к нему

обращаются руководители в экстренных ситуациях. В штатном же

режиме совет собирается периодически. В промежутках между

заседаниями неформальное общение между его участниками все

равно продолжается.

Типичная задача для совета директоров: приходит в команду

новый человек, очень крутой, и ему надо дать сильную

мотивацию — будет грустно, если стандартную мотивацию он

посчитает недостаточной и уйдет. А у фаундера нет прав, а иногда

и недостаточно опыта, чтобы сделать нужное предложение,

решение требует согласия всех заинтересованных лиц. В таком

случае созывается совет директоров, причем все это может

происходить онлайн. Вопрос решается, и формируется какое-то

решение. Или, допустим, наклевывается интересная сделка, но по

уставу необходимо получать разрешение совета директоров,

поскольку сделка превышает оговоренную сумму. В каждой

компании есть свой список вопросов, которые решаются в

формате такого кворума, и эти списки могут существенно

отличаться друг от друга.

Но основные вопросы, которые рассматриваются советами

директоров, — стратегия развития компании, ее результаты,

планы и вектор движения.

В том, как проходят заседания советов директоров, нет ничего

особенно романтического или захватывающего. Это нормальная

рутинная работа. В преуспевающих компаниях я заседаю с

удовольствием, мы решаем понятные и интересные задачки,

связанные с ростом и масштабированием. А вот там, где бизнес

буксует, меняется и тональность и содержание заседаний. И

поднимаются там вопросы, касающиеся скорее выживания,

нежели развития. Это часто бывает неприятным. С другой

стороны, ты чувствуешь огромное удовлетворение, если удалось

помочь команде переломить ситуацию и добиться успеха.

Когда климат в совете директоров портится, для меня это маркер

нездоровья. Такое не всегда связано с катастрофой, могут быть

просто эпизодические мелочи — без них ведь не обойтись. Но

если бизнес прет, то конфликты случаются редко и разрешаются

просто. А вот затяжные кризисные явления указывают на

системные проблемы, которые лучше бы выявить до появления

трупных пятен на теле бизнеса.

Правило

Пока бизнес в порядке, присутствовать на совете директоров

легко и приятно.

Исключение
Увы, исключений довольно много, потому что все очень

индивидуально и зависит от событийного контекста. Иногда

ухудшение климата вообще никак не связано с бизнес-

процессами — скорее с человеческой природой, которая, как

известно, далека от совершенства.

Вот вполне конкретный пример из моей практики: заседал я как-

то в совете директоров одной американской компании. Все шло

неплохо, но в какой-то момент глава совета решил устроить в эту

компанию своего сына. Зачем? Вопрос хороший: скорее всего, для

того, чтобы еще больше контролировать ситуацию изнутри и

получать инсайды из первых рук. Это и само по себе не очень

красиво, так и сын еще работал плохо, компания им была

недовольна. Закончилось все тем, что фаундеры решили уволить

высокопоставленного отпрыска. С этого момента на заседаниях

началась вражда. Если раньше глава совета критиковал команду,

то всегда делал это конструктивно, помогал находить решение

сложных задач. А после увольнения сына он стал вымещать на

всех злобу и просто откровенно мочить менеджмент по поводу и

без. Налицо старый добрый конфликт интересов. К счастью,

имевшиеся механизмы позволили оздоровить состав совета.

Меня подобное поведение всегда удивляло: вроде бы взрослые

люди, не первый день в бизнесе — и вдруг такой детский сад. Но

кроме этического в таких ситуациях есть еще и вполне

недвусмысленный юридический фактор. Каждый член совета

директоров компании обязан действовать в ее интересах. Если я

начинаю работать против интересов компании, то рискую

нарваться не только на суровое товарищеское порицание, но и на

более предметный разговор с юристами, который может

закончиться в суде. По крайней мере если речь идет о

Соединенных Штатах.
Детский сад порой принимает самые изощренные формы, но от

этого не перестает быть детским садом. Скажем, один инвестор

начинает интриговать, не желая сидеть с другим инвестором в

совете директоров. Нежелание в некоторых случаях понятное и

объяснимое. Но ведь все мы взрослые люди — почему бы просто

не встретиться один на один и не обсудить ситуацию по-

человечески, без подковерных игр и прикладного

макиавеллизма? Ведь в желании или нежелании состоять в совете

директоров нет никакой нездоровой амбиции. Разговор,

разумеется, про деньги. Это ведь не доска почета, а орган

управления бизнесом, в который инвестировали средства, и

неплохо бы понимать, что в проекте происходит. Ведь на совете

директоров ты не просто сидишь с важным видом в дорогом

пиджаке, пыхтишь сигарой и бросаешь в урну для голосования

либо белый камень, либо черный. Нет, тебе приходится изучать

центнеры материалов, делать домашнюю работу, быть полностью

осведомленным о том, что происходит на рынке, как дела у

конкурентов. И чтобы вы понимали, за эту работу я получаю ноль

долларов, зато имею массу дополнительных хлопот. Моя выгода

лишь в том, чтобы делать проекту хорошо и благодаря этому

многократно отбивать свои инвестиции. Это мой основной мотив

— влиять и помогать.

Присутствие в совете директоров — это еще и большие

обязанности. И иногда полезно дать возможность работать в

совете тем, чьи компетенции могут помочь больше.

Разумеется, существуют и другие формы участия в жизни

стартапов, не предполагающие членства в совете директоров.

Речь прежде всего идет о менторской помощи. Это довольно

специфическая и индивидуальная практика. Как правило, за

советы и наставничество я не беру никаких денег, но так

поступают не все. Встречаются и такие менторы, которые в

обязательном порядке просят вознаграждение и процент от

бизнеса.

Почему мне не близок такой подход? Потому что я считаю, что,

если ты просто помогаешь, но не рискуешь деньгами, твои советы

стоят недорого. Это мне напоминает анекдот про раввина и

курятник. Приходят к раввину люди и жалуются: «Куры дохнут».

Он отвечает: «Ну а вы на полу курятника круг нарисуйте и всех

кур в него сгоните». Через некоторое время к нему приходят

снова с той же проблемой. Он говорит: «Ну, разделите курятник

на квадраты и переместите птиц в правый верхний квадрат». На

третий раз приходят к раввину, он только открывает рот, а ему

сообщают: «Все куры подохли». А он отвечает: «Ох, какая жалость,

у меня еще столько идей».

Вот такое отношение у меня к внешним консультантам и

менторам, которые, ничем не рискуя, а часто еще и получая

деньги, просто развлекаются за чужой счет. Мы снова

возвращаемся к ключевому правилу ведения почти любых дел: to

have more skin in the game. Хотя бывают и крайне полезные

менторы, далеко не все они корыстные хищники.

Чего же хотят гениальные стартаперы от ментора? Проще

сказать, чего они не хотят.

Была такая армейская поговорка, которую я немного переделал:

куда стартапера ни целуй, у него везде жопа.

Такой случай произошел с одним российским стартапом, вернее,

его фаундером пару лет назад. С проектом меня познакомили

предприниматели, в том числе мои успешные фаундеры. И

команду я знал. Идея мне нравилась, я проводил с ребятами

много времени, пытаясь помочь им с рыночным видением.

Ну и конечно, дал небольшой чек в рамках текущего раунда,

договорившись о согласовании документов и последующем

большем чеке.

И тут заштормило.

Сначала фаундеры разочаровались в своей идее. И разошлись.

Тот, кто остался в проекте, начал излагать мне новое видение,

которое я считал ущербным. Ко мне не прислушались, но я

оказался прав. И осадочек у фаундера остался.

Он после нескольких итераций, не всегда этичных, сумел

нащупать интересное направление развития. И привлечь

инвестиции. Ну а нас он решил «простить»…

Мы не стали судиться за небольшой чек. Жизнь сама все

расставляет по местам. Но вышеприведенная поговорка получила

красноречивое воплощение. Впрочем, не все так грустно. Один

(ч)удак не сможет отбить желания помогать многим

талантливым ребятам.

Так чего же ждут стартаперы от менторов? У всех свои трудности.

Кто-то хочет посоветоваться — поднимать ли раунд, и если да, то

в какой форме и когда. К каким инвесторам обращаться — к

российским или израильским, к американским или и вовсе к

глобальным? Делать ли промежуточный раунд или сразу

нацеливаться на большой? С какими цифрами надо выходить на

какой тип раунда? Как лучше составить питч? Фаундеры тех

компаний, где я уже каким-то образом участвую, нередко

приходят с психологическими проблемами, но чаще — с

финансовыми. И это очень симптоматично. Вот человек работал

на корпорацию, получал $10 000 в месяц. А теперь он сам себе

хозяин за $3000–5000. И начинается… «А давайте поднимем нам

зарплату, потому что меня жена из дома выгонит». Это уже не

анекдот, я такое слышу по три раза в месяц. Кто-то ссылается на

то, что у них в стране такой-то уровень доходов, кто-то говорит:

«А вот я раньше зарабатывал…» Я отвечаю: «Хорошо, раньше ты

получал эти свои деньги, а сейчас у тебя 33% компании, которая

растет и уже стоит $30 млн. И твои 33% стоят $10 млн. Ну

хорошо, давай заберем эти проценты и будем тебе платить

зарплату, которую ты раньше зарабатывал. Устроит?» Ответ

очевиден.

Такая простота хуже воровства. Причем воровства в самом

прямом смысле этого слова. Я считаю, что большие зарплаты

могут быть у привлеченного наемного персонала, который имеет

небольшой опцион. Но у фаундера львиная доля акций, какое-то

время он должен посидеть на голодном пайке, пока компания не

вышла в стратосферу. А если ты шикуешь на деньги инвесторов,

значит, ты просто отбираешь ресурсы у общего бизнеса, которому

и так не хватает денег на разгон. И я уже видел много компаний,

которые таким вот образом загнулись. Зарплатный вопрос

испортил команду, и все полетело в тартарары.

Правило

Проект не должен превращаться в бизнес, который стремится не к

росту, а к тому, чтобы обеспечить безбедное существование

фаундеров.

Главный совет

Выстраивая отношения с бизнесом, в который вы инвестировали,

нужно делиться опытом, связями и знаниями. Но не стоит

подменять собой оперативных руководителей проекта.

Дудл 11

Самая неприятная глава

На что инвестор тратит больше всего

времени
Дано
Вы — международный инвестор, пока не гигант большого рынка, но уже и не совсем

неофит: что-то среднее между ангелом и профессионалом. В вашем портфеле несколько

десятков проектов на ранних стадиях.

Вопрос
На что уходит большая часть вашего дня?

Ответ
На документооборот. Это самый печальный аспект работы инвестора.

Со стороны может показаться, что образ жизни инвестора очень

напоминает нетрудовые будни Евгения Онегина: инвестор

лениво расчесывает брови тремя видами щеток, неспешно

завтракает и к вечеру оказывается на какой-нибудь

захватывающей вечеринке с бассейном виски и припаркованным

у бортика фургоном льда. И в этом есть некая доля правды:

значительную часть времени ангелы действительно тратят на

тусовки или ангельские клубы, где можно встретиться с нужными

людьми, послушать чей-нибудь питч и понять, куда дует ветер

всемирной истории. А еще это бесконечные дружеские звонки,

содержание которых упаковывается в одно нехитрое

предложение: «Вася, привет, вот тут, кстати, есть один классный

проект, не хочешь положить денег?» В этой чудесной праздности

главное не терять концентрации: инвестор, как и врач, на посту

каждую минуту своей жизни, и никогда не знаешь, где тебе будет

брошен профессиональный вызов.

По мере наполнения портфеля жизнь становится все сложнее.

Несколько раз в неделю происходит ревизия новых стартапов: мы

проверяем, что нового появилось на горизонте и достойно ли оно

внимания. Раз в неделю происходит смотр собственных

портфельных проектов, определяются проблемные зоны, которые

требуют внимания. То у какого-то нашего бизнеса назрел новый

раунд, то проблема какая-то появилась, то сумасшедший рост, с

которым нужно что-то делать.

Пока что все перечисленное кажется вполне гуманным. Но

дальше начинается настоящий ад. Когда у тебя большой

портфель, то половину всего рабочего (а иногда и календарного)

времени занимает юридическое общение. Из какого-то проекта

нужно выходить, продавать одни стартапы, покупать другие,

делать новые раунды. И очень трудно представить головную боль,

на которую ты обречен при наличии хотя бы десяти проектов.

Приходят к тебе документы следующего раунда, там 300 страниц

убористого текста, написанного суперкрутыми юристами, а у них

язык как у дипломатов: создан для того, чтобы скрывать мысли и

факты. И вот начинается мучительное проламывание через

амазонские джунгли. Просто попробуйте пять часов подряд

читать пользовательские соглашения о чем угодно, начиная со

сковородки и заканчивая айфоном. Разумеется, именно на этой

стадии часто возникают ошибки, один без всякого злого умысла

где-то лажает, другой пытается кого-то подловить, поэтому нельзя

просто, не глядя на весь этот убористый текст, поставить галочку

и нажать кнопку «Принимаю». Но все равно некоторые так

делают, потому что лень, и вообще фаундеры на крови поклялись

— как таким не поверить? А дальше происходит маленькая или

большая трагедия. Может быть, не сразу, но почти всегда —

неизбежно.

Поэтому, когда ангел начинает перерождаться в суперангела, у

него появляется довольно внушительная юридическая поддержка,

и чем она сильнее, тем меньше вероятность того, что на

последнем отрезке кто-то вставит тебе палку в колеса. Без

компетентных специалистов тебе остается только молиться —

есть даже такое профессиональное выражение pay and pray (плати

и молись). И тут выбор за вами: либо раздавать деньги направо и

налево в надежде на порядочность людей, либо тратить огромное

количество времени на общение с юристами и самостоятельное

чтение бумажек. При этом тебе не приносят все готовенькое из

волшебной канцелярии: ты формируешь, допустим, новый раунд,

и, исходя из результатов бизнес-анализа перспектив, мы

составляем требования к разработке нового соглашения, в

котором нужно учесть такие-то пункты. Так что стандартной

болванки нет, все приходится придумывать каждый раз по-

новому. А дальше начинается работа с юристами

противоположной стороны, потому что фаундеры, как правило,

готовы тратить на юридическое оформление сделок гораздо

больше, чем ангелы. Хотя бы потому, что они тоже используют

средства инвесторов. А для самых крутых проектов юристы

частенько работают за опцион.

Юристы обожают стартапы: обе стороны тратят на сближение

огромные деньги. Начинается бесконечное фехтование и

выяснение, кто круче. Причем юристы не особо стараются

поскорее привести партнеров к гармонии — скорее наоборот.

Юристы чем-то похожи на задиристых дворовых мальчишек, и

иногда просто нереально усидеть на переговорах с их участием:

они начинают учить жизни, вставляют какие-то кодовые слова и

бесконечно клинчуют. Вспоминаем анекдот про медицину:

«“Папа, я вылечил мадам Рабинович! Ты лечил ее всю жизнь и не

смог вылечить, а я смог!” — “Ой вэй, Нюма! Та шо же ты сделал?

На ее деньги ты закончил медицинский, стажировался в лучших

клиниках Германии и Израиля, а она все у меня лечилась… А вот

ты, поц, теперь взял ее и вылечил”».

Главный совет
Вы абсолютно уверены, что не потеряете веру в человечество,

если вас будут регулярно обманывать на миллионы долларов?

Тогда, конечно, подписывайте документы не глядя. Но лучше все-

таки заведите первым делом добросовестного юриста и обучитесь

скорочтению.

Много времени уходит не только на юридическую рутину, но и на

финансы. Необходимо решить, по какой цене и в какой момент

правильно выпускать опционы для сотрудников, как правильно

составить и проконтролировать исполнение бюджетов. Стартап

всегда должен быть в состоянии выйти на прибыль или дотянуть

до следующего раунда. И при этом оставаться в позитивной юнит-

экономике.

Ну и наконец, в любой сделке, если она не слишком ранняя или

ведется супернадежным партнером, надо проводить процедуру

«дью-дилидженс», то есть необходимую проверку легального и

финансового состояния проекта. Просто чтобы в какой-то момент

не обнаружить, что у вас масса долгов, судебные иски и проблемы

с интеллектуальной собственностью.
Дудл 12

Группа ангелов по

предварительному сговору

Зачем я придумал AltaClub, и что дает

инвесторам синдикат
Дано
Строится два дома. С виду одинаковые, внутри тоже похожи, цены различаются

незначительно. Но почему-то архитектор одного из домов решает купить квартиру не в

том здании, которое строил сам, а в соседнем, несмотря на то что выходит чуть дороже.

Вопрос
В каком доме будем покупать квартиру?

Ответ
Если архитектор не верит в то, что делает, то почему должны верить вы?

Вот так же и с инвестициями. Этот важный аспект — риск

собственной шкурой — важен на многих этапах венчурного

инвестирования и создания стартапов. Можно сказать, что он

ключевой. Именно поэтому я взял его на вооружение, когда

решил создать AltaClub — площадку для синдикатов инвесторов.

Но обо всем по порядку.

Мы уже выяснили, что инвесторы и ангелы — существа стайные,

летают косяками, много общаются и таким образом

подпитываются. После того как я сделал свои первые ангельские

инвестиции и мне это понравилось, я задумался о том, что

наверняка есть какое-то организованное сообщество инвесторов,

ведь люди — существа социальные. И стал искать. Практически

все мои поиски оказались тщетными. Я нашел всего пару похожих

объединений, но они были далеки от какой бы то ни было

эффективности. Например, лет десять назад я был принят в одно

самопровозглашенное сообщество, представлявшее из себя сайт с

нашими фотографиями и надписью в духе: «А теперь вы можете

обращаться». В сообществе состояло не больше десяти человек.

После этого я нашел Национальную ассоциацию бизнес-ангелов,

которую возглавлял приятный человек, но на этом список ее

достоинств исчерпывался. Потому что не бывает общения просто

так. Качественная коммуникация возникает там и тогда, где и

когда у людей появляется общая цель. Например — вместе

заработать деньги.

В общем, можно с уверенностью сказать, что никакого реально

действующего объединения инвесторов в России на тот момент

просто не было. Я понял, что если мне так хочется с кем-то

объединяться, общаться и обмениваться опытом, то придется все

сделать самому. Разумеется, мной руководило не только желание

поболтать с кем-нибудь умным. Отчасти AltaClub был нужен для

того же, для чего написана эта книга: я хотел создать удобный

институт для централизованного обмена опытом и упрощения

взаимодействия с потенциальными деловыми партнерами.

Не бывает общения просто так.

Качественная коммуникация возникает

там и тогда, где и когда у людей

появляется общая цель. Например —

вместе заработать деньги.

Когда я стал суперангелом и начал управлять инвестиционной

компанией, на конференциях ко мне регулярно обращались с

вопросами типа: «А расскажите, как?…», «А как с вами вместе

инвестировать?»; «Как это вы так сделали?» и «Вот это вот

зачем?». Но, кроме того, создание клуба на тот момент позволяло

решать и задачи увеличения чека для конкретного проекта. В

результате мы предложили людям, которые хотят со мной

инвестировать, хороший механизм участия в наших сделках и

дали возможность клубу получать с этого комиссию, аналогично

венчурному фонду.

И потом мы стартовали. В основе концепции клуба лежала одна

простая идея: участие в нем не должно походить на какую-то

странную лотерею, когда румяный мужчина в жилетке достает из

лототрона стартапы и втюхивает их страждущим. Я решил, что

буду выносить на обсуждение только те проекты, в которые

инвестирую сам. Что это дает участникам процесса? Для чего им

вообще надо присоединяться к сообществу, почему нельзя делать

все самим? Конечно, можно, но все упирается в сроки, а у тебя

задач тьма. Например, первая задача — набрать портфель. Как я

уже говорил, ангел, инвестировавший в один или два проекта,

плохо спит и сильно рискует. Портфель неким образом усредняет

результат и минимизирует риски. Допустим, у тебя была одна

компания, она выросла в десять раз, а десять компаний

потерялись — значит, ты в нуле. Но если у тебя две компании

выросли в десять раз, ты вырос в два раза. Возможно, есть

суперангелы, которые проинвестировали в десять проектов, из

которых выстрелили шесть, — я про таких слышал, но живьем не

видел. Так что будем считать, что задача номер один — создать

нормальную воронку проектов, причем качественных. И тут

ангелу как раз помогает AltaClub: ты инвестируешь в тот же

проект, на той же стадии и на тех же условиях, что и я. То есть в

некотором смысле используешь умение более опытного игрока.

Не так давно в России пытались создать маркетплейс для

инвесторов — делали это люди с хорошим маркетинговым

опытом, но с почти нулевым пониманием в инвестициях. В итоге

они пожгли деньги инвесторов и ушли в закат. Такую аферу

провернуть легко, еще легче в нее вляпаться. Оценивая риски,

приходится полагаться на себя, но гораздо лучше делать это в

каком-то объединении, где у тебя есть дополнительная

поддержка. В случае с AltaClub это не просто опыт и анализ, но и

сильный и проверенный игрок, который дает тебе возможность

рисковать на его же условиях. Но помимо доступа к воронке это

еще и доступ к недоступному. Очень часто в эти проекты не

попасть, большинство сделок эксклюзивны, и напрямую к ним не

подойдешь. Но через AltaClub — можно.

Еще мы придумали такую штуку, как выход вне очереди. Это

уникальная практика, она мне очень нравится. Ее суть в том, что

ты заходишь в проект вместе со мной на одном уровне, а потом,

когда проект вырос, допустим, в десять раз, я буду вкладывать

дальше, а ты можешь инвестировать вместе со мной или выйти в

кеш — сказать, что тебе хватит, и продать мне свою долю. Почему

мне интересно тебя выкупать? Потому что клуб получит

комиссию с твоего первого вложения, а я выкуплю еще и с

небольшой скидкой к новому раунду. Для меня это выгодно

финансово. Почему это тебе выгодно? Потому что, отправляя

свои деньги в путешествие, ты получаешь уникальный механизм

выкупа доли. Ты можешь иметь событие ликвидности (выход в

кеш) не в конце жизни проекта через семь или десять лет, а хоть

каждый год. Только выбирай, какой прибыльности тебе

достаточно. Если у тебя есть желание заработать больше и

толерантность к риску, ты можешь оставаться в сделке дольше.

Если ты хочешь зафиксироваться быстрее, фиксируйся. Это уже

индивидуально.

Как строится работа AltaClub? Когда клуб инвестирует в какой-то

проект или докладывает средства на следующем раунде,

участники клуба получают возможность познакомиться с

проектом и консолидировать чек для участия. К сожалению, это

не всегда получается, потому что для меня как для управляющего

AltaIR интересы фонда приоритетны, а иногда еще и решение

надо принимать молниеносно. Но если мы считаем возможным

вынести предложение о покупке участникам AltaClub, то мы

договариваемся с проектом об участии AltaClub. После этого

доводим до членов клуба информацию о новой возможности.

Обычно это выглядит так: «Ребята, на столе проект Х, мы в него

инвестируем, условия такие-то, можете присоединяться. Почему

мы инвестируем? Потому что такая-то индустрия, растет он вот

так-то, мы считаем, что у него есть вот такие-то шансы, и из-за

этого мы принимаем решение инвестировать. Вы, конечно,

делайте свою домашнюю работу, вот вам материал, смотрите,

изучайте, но при этом нашу мотивацию вы знаете».

За этим простым сообщением кроется наша колоссальная

аналитическая работа. Мы проверяем все юридические моменты,

финансовые планы, факты, постоянно мониторим, что

происходит на рынке вообще и в данном проекте в частности.

Нередко начинающий ангел при общении с опытным фаундером

просто теряется. К нему прибегают те же серийные

предприниматели и говорят: «Парень, смотри, у нас такая тема,

подписывай». Причем подписать надо было вчера, потому что

иначе место будет занято другим инвестором: такие стартапы на

дороге не валяются. Это абсолютно повседневная ситуация для

нас. Но мы, как профессионалы, к ней готовы и умеем вовремя

вникать во все бесчисленные нюансы.

А член AltaClub может всем этим просто не заморачиваться.

Конечно, гарантии успеха инвестиции не даст никто, но по

крайней мере инвестор может быть уверен, что с ним играют в

честную игру, — ведь наш фонд тоже вкладывается в тот проект, в

который мы его зовем. И сделаем все возможное и невозможное,

чтобы ни мы, ни наши партнеры свои деньги не потеряли.

Большинство неприятных новостей даже не доходят до членов

клуба — мы разруливаем все сами и вовремя.

Еще у клуба бывают офлайновые мероприятия. Когда я приезжаю

в города, где проживает достаточное количество партнеров клуба,

мы устраиваем деловые завтраки. Туда приходят самые разные

люди, которыми обогащается нетворкинг членов клуба. Среди

участников AltaClub много успешных предпринимателей,

несколько профессиональных инвесторов, которые работают в

более крупных фондах, чем AltaIR. Есть предприниматели,

которые имеют свои крупные проекты или недавно их продали.

Есть просто крупные менеджеры, финансовые директора и

президенты крупных российских IT-корпораций. Что они ищут?

Они ищут возможности сохранить и приумножить свой капитал

при помощи удачных инвестиций. А у многих имеется еще и

интерес к новым захватывающим проектам, который изначально

движет и мной, и нашей командой.

Разумеется, мы не можем пригласить в клуб всех желающих.

Разумеется, все это бесплатно, но не общедоступно. Чтобы

состоять в клубе, нужно пройти процедуру аккредитации. Только

тогда тебе начинают показывать проекты. И возможно, ты

станешь нашим партнером по тому или иному стартапу — если

сам захочешь и если мы захотим. Но до этого момента у тебя нет

перед нами обязательств. Никаких обрядов посвящения и

подписей кровавыми чернилами.

Эта глава нарушает композицию, в ней не будет никакого

правила или аксиомы. Вместо этого я просто расскажу о

результатах работы AltaClub. Думайте сами, надо ли вам

участвовать в подобных мероприятиях или нет.

В среднем ожидаемый возврат на портфель из десяти или более

проектов составляет 20-25%. Конечно, это не гарантия, и можно

умудриться войти только в неуспешные проекты. Но пока мы

такого не наблюдали.
Инвесторы AltaClub видят до 100 хороших возможностей в год:

это новые стартапы и раунды растущих портфельных проектов.

Ежегодно поступают десятки предложений о выходе. Инвестор

принимает их либо отказывается, а иногда и наращивает долю, в

зависимости от собственных предпочтений, ситуации и аппетита

к риску и доходности. Зафиксированы и вполне сумасшедшие

прибыли. Рекорд пока есть в одной инвестиции, где стоимость

первоначального чека выросла в 100 раз. Чудеса, конечно,

случаются, но рассчитывать на их частое повторение не стоит.

Думаю, доходность в десятки процентов в год и так весьма

привлекательна.

Уровень смертности стартапов AltaClub очень низкий, но я не

обманываю себя и понимаю, что провалы нас еще ждут, это закон

жанра. Венчурный бизнес значит девять раз из десяти проиграть

или выиграть незначительно, но один раз выиграть так, что мало

не покажется. В AltaClub провалы случаются намного реже,

поскольку у нас дополнительный фильтр, а кроме денег есть еще

и большой опыт. Мы практически не имеем дела с чисто

спекуляционными проектами — у них нет ничего за душой. Я

лично иногда инвестирую туда, потому что мне это нравится,

срабатывает чутье. Но в подобных случаях я не могу сказать

людям: «Бегите за мной» — это было бы безответственно. Мне

легче терять свои деньги, чем чужие.

https://qr.boontar.live/ir6

Главный совет

Присмотритесь к клубу. Я, как лицо заинтересованное, не буду

давать прямых рекомендаций. Хотя в данном случае я не меньше

заинтересован и в вашем успехе. С надежным партнером легче

пускаться в долгое плавание по неизведанному маршруту и выше

шансы добраться до цели.

Дудл 13

Прийти с холода. Глава переходная,

одинаково важная и для инвестора,

и для стартапера

Несколько советов о том, как пропихнуть

верблюда в игольное ушко

Дано
Вы придумали уникальный стартап по инновационному пропихиванию верблюда в

игольное ушко. Разумеется, вы все продумали, посчитали, осталось, как всегда, самое

простое — найти инвестора. И все полетит. Ангелов и фондов много, вы собрали базу из

ста адресов, написали вежливое сообщение. Дескать, дорогой друг, привет, я придумал

стартап, который сделает нас миллиардерами; если заинтересуешься, скину

подробности.

Вопрос
Ну что, глубокий вдох, рассылаем письмо всем нашим потенциальным инвесторам и

ждем чуда?

Ответ
Пока не поздно, уберите, пожалуйста, курсор с надписи «Отправить».

Жизнь большинства инвесторов — постоянная борьба со

шквалом входящих проектов, которые с разной степенью

настойчивости пытаются убедить тебя вложить деньги. Чтобы

примерно представить, каков первоначальный выбор, просто

умножьте число проектов в портфеле нашего фонда на три

тысячи.

Но общее количество всех проектов, которые пытаются

прорваться к нам за финансированием, составляет лишь верхнюю

часть воронки. У нее есть много уровней, и только лучшие

доходят до горлышка. Однако обо всем по порядку.

Начнем с верхнего уровня. Там концентрируется весь мутный

входящий поток гениальных идей и беспроигрышных стартапов.

Они по-разному попадают в поле нашего зрения. В том числе

через личные контакты — напрямую ко мне или к кому-то из

команды. А еще через всевозможные почты, мессенджеры и

другие средства связи, придуманные человечеством за всю его

историю. Вернее, за историю интернета.

90% этих проектов отсеиваются очень быстро, потому что

большинство людей ленятся сделать элементарную домашнюю

работу. Вот несколько примеров крайне неудачных попыток

очаровать инвестора (в данном случае меня).

Приходит письмо на электронную почту. В списке получателей

200 адресов — я не шучу! Выглядит это примерно так: «Подайте

кто что может, потому что нам очень надо». Разумеется, такое

письмо я даже читать не буду. Запомните: любые переговоры о

проектах и финансировании — вещь глубоко интимная и

деликатная, все происходит в индивидуальном порядке. Массовая

рассылка в таких случаях — почти хамство.

Еще один классический пример: «Хочу вам предложить проект в

Ярославле, новое слово на рынке общепита». Адресант обращался

ко мне по имени, то есть что-то про меня слышал, но не

сообразил, что я никакого отношения к приготовлению еды не

имею. Мне правда интересно, что заставило человека написать

именно мне. Вывод: тщательно изучите специализацию

инвестора, к которому обращайтесь, и не ждите, что от осинки

родятся апельсинки.

Следующий пример — всего три-четыре предложения, но они

способны растрогать любого инвестора. Примерно такие:

«Здравствуйте, Игорь Аркадьевич. Вы все еще инвестируете? У

меня есть IT-проект. Хотите узнать подробности?» Звучит почти

как: «Ребе, а вы уже перестали пить коньяк по утрам?» Утираю

слезу умиления и достаю чековую книжку. Ну а если серьезно, то

не факт, что у фаундера, который обращается к инвестору с

улицы, будет шанс еще хотя бы на одно письмо, поэтому имело

бы смысл максимально коротко и конкретно рассказать о себе и о

проекте, а не спрашивать, инвестирую я или уже переключился

на собирание грибов или зимнюю рыбалку.

Отдельная статья — это, конечно, запредельные метафизические

предложения о создании какой-нибудь истинной религии,

спасении и объединении человечества. Такое тоже бывает, но об

этих случаях даже и говорить не хочется.

Правило

При холодном контакте с инвестором следует исходить из того,

что у вас есть право всего на одно письмо. Ваша задача —

предельно адекватно рассказать о себе и о проекте. При этом

нужно не забывать, что читать его будет живой человек, с

которым вы общаетесь один на один и к которому нужно

проявить хотя бы минимальное уважение. Думайте, кому, зачем и

как вы пишете, и это существенно увеличит ваши шансы

получить инвестиции, а не место в папке под названием «Музей

курьезных запросов».

Сразу оговорюсь: пассивный поиск, то есть работа с входящими

проектами, — лишь часть нашей практики, и если бы мы не

искали перспективных фаундеров самостоятельно, то никогда бы

не стали успешными инвесторами. Потому что стартапов,

пробившихся к нам с «холода» (написавших напрямую, без

знакомства), существенно меньше, чем тех, которые мы нашли

сами. Кроме того, в нашем бизнесе большую роль играют

рекомендации: от партнеров, других фондов, самих

предпринимателей, с которыми мы работаем, акселераторов —

это уже более теплые звонки, хотя и здесь многое зависит от

степени доверия к источнику.

Но недооценивать этих уверенных в себе предпринимателей,

которые прорываются без всяких личных связей, ни в коем случае

нельзя. Я часто слышу упреки в адрес инвесторов, что с холода к

ним вообще не зайти, никто ничего не просматривает, заперлись

в своем герметичном мирке и ныряют в бассейн из золотых

монет, как Скрудж Макдак. Это, конечно, не так: я не поленился и

подсчитал, что у нас в портфеле больше десятка проектов,

которые пришли с холода. И они не просто пылятся — два из них

мы уже продали, то есть это два успешных выхода. Хороший

результат и доказательство того, что все возможно, если сильно

захотеть и быть очень крутым.

Вопрос страждущего предпринимателя

Получается, что если ты проявил минимальную адекватность, то с высокой долей

вероятности можешь рассчитывать на чашку кофе с потенциальным инвестором?

Я бы не хотел никого обнадеживать — это скорее маловероятно. У

большинства фондов жесткая иерархия: сначала ты попадаешь к

младшему аналитику — и так по цепочке вверх, вплоть до

главного специалиста. Но есть инвесторы, которые открыты для

личного общения. Не могу сказать, что я отношусь к таким

людям, — просто времени на всех не хватает. Но, если меня что-

то по-настоящему цепляет, я стараюсь отвечать и иду на контакт.

И тогда дистанция сокращается.

В завершение этой переходной главы следовало бы сказать что-

нибудь оптимистичное и обнадеживающее, но мы здесь не в

поддавки играем. Как говорил Лелик из «Бриллиантовой руки», «в

нашем деле важен этот самый реализьм». А правда в том, что

инвесторы пропускают через себя огромное количество

информации, и делают они это очень быстро. Однажды у моих

аналитиков случился гигантский завал. Я немного рассердился и

решил им помочь, а точнее, показать, как правильно работать.

Сел и за 15 минут рассортировал пару сотен проектов. Иногда

можно даже не вчитываться, а в одну секунду по форме текста

понять, что это точно нет, а вот это — возможно. В итоге я выбрал

три более-менее осмысленных проекта и сказал: «Берите, дальше

смотрите, а все остальное мы забыли».

Здесь возникает справедливый вопрос: сколько младенцев я

выплеснул вместе с водой? Ответить на него сложно. Скольких-то

точно выплеснул. Например, так случилось с InDriver —

агрегатором для поездок, который отличается от сервисов типа

Uber тем, что цену назначает не система, а сам клиент. Его

сделали толковые якутские ребята, но мне показалось, что затея

бесперспективная: похожие проекты были уже в Новосибирске и

где-то еще, но все вхолостую. Им в результате помог фонд моего

приятеля, который не только заинтересовался, но и не поленился

слетать в Якутск. Затем проект очень хорошо взлетел — сейчас

они работают по всему миру, и дела у них идут отлично.

Гораздо более комичная история произошла между мной и

Виктором Шабуровым, вице-президентом Snapchat, компании,

которой он когда-то продал свой проект за $150 млн. Как-то мы с

ним встретились, пообедали, сделали селфи, и он предложил

отправить фотку мне в Snapchat. Это приложение у меня не

установлено — я точно не их целевая аудитория. Решили

связаться через Facebook: я нашел его контакт и обнаружил, что

два года назад Витя писал мне и присылал информацию о своем

проекте с предложением в него вложиться. Но я даже не открыл

сообщение. Теперь он всем рассказывает, что я упустил сделку на

$150 млн. Ситуация и правда смешная… Ну что ж, действительно

упустил. Бывает.

Главный совет

Инвесторам:
Пытайтесь ограничить свою открытость, хотя бы определенными

критериями. Иначе времени в сутках не хватит. Но и не

замыкайтесь полностью в аналитической келье — иначе

потеряете чутье.

Предпринимателям:

Просите, и дано будет вам; ищите и найдете; стучите и отворят

вам, ибо всякий просящий получает, и ищущий находит, и

стучащему отворят.
Завет для стартаперов
Дудл 1

Где брать деньги

Цепочка финансового перерождения

стартапа
Дано
Вы придумали бизнес, адекватно сформулировали, что и зачем вы делаете. Нужно где-то

взять деньги. У вас несколько вариантов: пойти к двоюродному дяде, с которым вы в

ссоре; взять кредит в банке под залог квартиры в хрущевке, оставленной в наследство;

пойти к знакомому бандиту, у которого нет кредитного комитета, но зато есть

железобетонный кодекс уличной чести; или написать инвестору из крупного фонда.

Вопрос
У кого просим денег?

Ответ
Каждый берет деньги там, где может, — никого осуждать не буду. Но безопаснее всего

пойти к дяде. Может, хоть помиритесь.

Разговор о привлечении денег — он, с одной стороны, всегда

сугубо ситуативный и в высшей степени интимный, а с другой —

некоторые типовые паттерны все-таки вполне вычленимы. В них

нет ничего сложного, нужно разобраться.

Можно оценивать наше странное время по-разному, но что точно

стало лучше, так это то, что время от рождения идеи до ее

реализации сократилось до минимума. Еще 30 лет назад, чтобы

сделать стартап, нужно было начинать с сотен тысяч, если не

миллионов, долларов. Сейчас самые первые эксперименты стоят

$10 000–20 000. Но вечный вопрос никуда не исчезает: где их

взять? Начинать я советую с себя. Если ты уверен, что это твой

проект, и готов изменить мир, вложи первые деньги сам.

После того как ты что-то сделал сам, иди к семье и знакомым. Эта

стадия финансирования так и называется — friends and family. Я

убежден, что она должна быть. Если ты не очень уверен в

собственном проекте и не готов потратить свои деньги и если

никто из близких, друзей, родственников не верит в твой проект и

не хочет поддержать его, то почему чужие дяди, инвесторы,

должны в тебя поверить? Ведь они смотрят гораздо более жестко

и критично. А еще это отличный фильтр и предохранитель,

который спасает от того, чтобы трагически разбиться о скалы

банковских процентов, бандитских кастетов и другие твердые

предметы этого мира.

Возможно, в этом можно усмотреть нотки снобизма, но

реальность имеет право на безжалостность. Если ты в первый раз

что-то начинаешь делать, ничего не имеешь для демонстрации и

пишешь инвестору «Дайте мне денег, и я переверну мир», то с

огромной вероятностью никто не захочет ничего давать. И

правильно сделают, потому что, если ты рискнул сам и рискнули

твои близкие, это уже создает тебе некое реноме. Значит, люди

верят в твою звезду, ты сам в нее веришь и что-то сделал. А если

не рискнул ни ты, ни твои родственники, то и с

переворачиванием мира, скорее всего, возникнут проблемы.

Дальше появляются инкубаторы-акселераторы. На этой же стадии

вами могут заинтересоваться бизнес-ангелы. С ними мы немного

разобрались ранее. Но что же представляют из себя инкубаторы-

акселераторы? Это своего рода витамин роста. Акселераторы

помогают проекту ускориться, если у того есть уже некое

видение, понимание. У них есть четкие и отработанные

методики, связи и контакты. К сожалению, хороших

акселераторов не так много. Зато предостаточно фуфловых,

которые просто дурят голову, пожирают время и пытаются брать

деньги за обучение и размахивание в воздухе руками. В хороших

акселераторах ничего такого нет, и берут туда далеко не всех. И

если вы решаете связаться с такими институциями, внимательно

смотрите на тех, кто с ними уже сотрудничал.

Следующий финансовый чек-пойнт — профессиональные игроки.

Либо фонды, либо суперангелы. Они занимаются инвестициями

сфокусированно, это уже не любители. Если фонды ранних стадий

финансируются за счет собственных средств, то более крупные и

профессиональные игроки оперируют привлеченными деньгами,

за которые несут ответственность. Это нормальный жизненный

цикл успешного инвестора — в какой-то момент он с большой

вероятностью приходит к тому, что в его ведении оказываются

чужие финансовые потоки. Одновременно меняется и подход к

делу: у профессионалов работают собственные метрики для

определения успеха, они гораздо больше помогают, потому что

уверенно владеют логикой развития, у них есть опыт успешных

проектов и они способны делиться опытом и связями, как

горизонтальными, так и вертикальными.

Отдельно стоит упомянуть стратегических инвесторов. С ними

всегда, с одной стороны, интересно, с другой — надо соблюдать

осторожность. Стратегический инвестор отличается от обычного

тем, что он тебе не просто денег даст, он еще может быть твоим

клиентом и направлять тебя в этом мире. И для многих

технологических проектов это очень полезный опыт. Но есть одно

«но»: как только у тебя появился стратегический инвестор,

остальные теряют к тебе интерес. Все понимают, что в тебя

инвестировал человек, который тебе ограничил долю рынка, и

остальным игрокам с тобой ничего не светит.

Еще один пункт выдачи наличности — банки. Но приходить к

ним стартап должен только на стадии роста. Тогда это позволяет

избежать кассовых разрывов и стабилизировать развитие.

Конечно, платить по кредитам — то еще удовольствие. Но

быстрорастущий проект может таким образом и задачу решить, и

избежать размывания своей доли.

Вывод: если проект сильный, деньги его сами ищут. Но, по-

любому, приложить усилия придется. Важно понимать на каждой

стадии, какой источник, субъект и форма финансирования для

тебя актуальны.

Главный совет

При обращении к инвестору будьте лаконичны и конкретны.

Elevator pitch, доведенный до совершенства, открывает двери. И,

конечно, знайте, к кому и за чем обращаетесь.

Дудл 2

Кратчайший путеводитель по

стадиям и раундам

От А до ААААААА
Дано
В модном хипстерском кафе вы услышали занимательный разговор двоих бородатых

мужчин. Они обсуждают посевную и представляют, как уже совсем скоро станут

единорогами.

Вопрос
Это какие-то стартаперы или же крестьяне, которые планируют сельскохозяйственные

работы на опушке таинственного леса с веселыми грибами?

Ответ
С большой долей вероятности это все-таки стартаперы. Это они! Это вы, мои дорогие

(для меня — в прямом смысле слова) читатели. Вот только ваша посевная вовсе не

гарантирует, что кто-то из вас станет единорогом или другим мифическим существом.

Давайте разбираться. Мы уже обсуждали friends and family в

контексте источников финансирования. Эта стадия так и

называется. Если вы находитесь здесь, вы сколачиваете стартовую

команду, убеждаете себя и своих близких, что занимаетесь чем-то

важным, а не пьете пиво с друзьями в гараже, оттачиваете питч и

формулируете, в чем состоит ваша основная компетенция.

После этого идет так называемая предпосевная стадия. Если вы

находитесь здесь, то у вас уже есть минимальный продукт, он

может работать, появились первые бета-пользователи, вам нужны

деньги на доработку технологий. На этой стадии происходит

первая попытка продажи продукта пользователю, вы смотрите на

ошибки, все перепиливаете, проходите рыночную валидацию и в

здравом уме и трезвой памяти пытаетесь найти инвестора.

Обычно тут появляются ангелы-инвесторы; с полученными

результатами деятельности можно заявиться в акселератор или

инкубатор.
Но вот продукт готов, и теперь необходимо его раскручивать. Вы

еще не идете на полномасштабное развитие, вы прорабатываете

один рынок и тип клиентов — это называется посевная стадия.

Если вы находитесь здесь, то в вашей жизни принимают

непосредственное участие ангелы, суперангелы, к ним

подключаются посевные фонды. Здесь вы получаете уже более

серьезные деньги, горизонт планирования становится более

амбициозным. Если на самых ранних стадиях не так уж и важно, у

кого вы взяли деньги (главное — не отдавать большую долю

компании при финансировании), то уже на посевной источники

финансирования приобретают большое значение. Почему?

Потому что существенны не только деньги, но и их контекст.

Очень важно, в какую экосистему будущего финансирования вы

впишетесь. Если вы начинаете работать с партнерами, которые

уже вписаны в тот или иной рынок, то вы их используете как

ступени для того, чтобы легче проходить последующие стадии

развития.

Если на самых ранних стадиях не так уж и

важно, у кого вы взяли деньги (главное —

не отдавать большую долю компании при

финансировании), то уже на посевной

источники финансирования приобретают

большое значение.

После посевного этапа начинается стадия А. Иногда говорят о

литерных стадиях, хотя точнее было бы использовать буквенно-

цифровые-знаковые. Бывает, A, B, C… и т.д., а может быть А1, B1,

2′ — в зависимости от того, насколько у инвесторов, компании и

юристов хватит фантазии. Стадия А измеряется миллионами и

десятками миллионов долларов. А более поздние могут

измеряться и сотнями миллионов, встречаются и миллиарды.

Хотя чаще всего это происходит уже на уровне pre-IPO (перед

публичным размещением).

На стадию А приходят более-менее серьезные фонды с

впечатляющими финансовыми возможностями. Все последующие

стадии отличаются, по сути, только более значительным чеком. В

совокупности они могут быть определены как стадия роста. Она

наступает, когда технология создана, ясно, куда идти, понятны

клиенты и успех уже зависит от того, сколько бензина и какого

качества вы залили в бензобак.

Именно между посевной стадией и стадией роста находится самое

узкое горлышко. Этот период часто называют «долиной смерти».

Потому что здесь начинается запустение. Вы уже подняли

посевные деньги, это не очень сложно. Но что, в сущности, вы

продали миру? Мечту! Здесь возникает забавный

психологический парадокс. Когда человек только обещает что-то

сделать, называет высокую оценку, он продает мечту. А

инвесторы-ангелы все-таки падки на мечту и достаточно хорошо

дают на нее деньги. Но затем наступают суровые будни. Проект

растет, его надо привлекать в следующую стадию, но тут уже

продается не мечта, а, извините, суровая реальность. На пороге

стоят не инвесторы-романтики, а инвесторы-прагматики,

которые говорят: «Ага, покажи-ка мне, как ты растешь! Ага, ты

говорил, что будешь продавать здесь, что вот это твой клиент,

давай-ка посчитаем, сколько денег тебе стоит привлечение этого

клиента! Ты привлек примерно 100 потенциальных покупателей:

с какой скоростью и с какой вероятностью ты их будешь

масштабировать?»
Начинается суровое математическое удушение. В этот момент

инвесторы максимально строго и пристально смотрят на

показатели и на юнит-экономику, то есть на финансовую основу

бизнес-модели. Именно здесь очень много стартапов и

загибаются, потому что им уже надо продавать, а они все еще на

стадии формирования продукта. Они пока не до конца понимают,

кто их клиент, либо они получают не масштабируемые обороты.

И бывает, что даже стартапы с огромным, миллионным оборотом

не могут двигаться дальше как раз потому, что у них начинают

плыть базовые финансы. Это и есть «долина смерти».

С типичным примером (не)прохождения «долины смерти» я

столкнулся совсем недавно. Произошло следующее: мечту мы

купили, все здорово, начали работать, появились клиенты, проект

я люблю, отпускать не хочется, но все цифры говорят о том, что

сделать это следовало еще позавчера. Стартап уже давно работает

на рынке образования. Мечта была красивая, но во время ее

воплощения команда повернула немного не в ту сторону. На

привлечение клиентов они тратят $1000, а получают $100 в

месяц. Юнит-экономика в общем-то трещит по швам. И чем

дальше, тем дороже становится привлекать новых клиентов. Мало

того, поскольку привлекают его ручным путем, приходится

масштабировать количество сотрудников, которые

разговаривают с потенциальными покупателями. И тогда уже

стоимость привлечения клиента возрастает с $1000 до $5000. Это

уже не окупится вообще никогда.

Важно выбирать правильных инвесторов на посевной стадии.

Если вы с ними единомышленники, то вас и бридж-кредитом

поддержат в трудную минуту, и с инвесторами следующей стадии

познакомят и помогут.

Главный совет
К прохождению «долины смерти» нужно готовиться заранее.

Оптимисты, конечно, правят миром, но оптимизм не антоним

реализма. Ошибки в расчетах и слишком оптимистичные

допущения могут дорого стоить.

Дудл 3

Сколько стоит идея

Что не так с этой священной коровой

Дано
Вы придумали гениальную идею какого-нибудь стартапа. Пока план только на бумажке,

но элегантные расчеты, отточенные формулы, схемы — все это выглядит совершенно

прекрасно и точно сработает. Свободных денег на реализацию у вас нет, и вы

подумываете о том, чтобы обратиться к инвестору.

Вопрос
Ну что, будем отправлять наш подробный план или же пока опустим детали, чтобы

никто не украл эту блистательную идею?

Ответ
Не надо ничего отправлять, не тратьте свое время.

С самых древних времен человек уже фантазировал о том, как

было бы хорошо летать по небу птицей или плыть по морю

рыбой. Все это были прекрасные идеи, просто замечательные. Вот

только до того, как мы стали летать чартерными рейсами и

плавать на кораблях, прошло немало времени: прогресс шел

иногда большими, иногда совсем маленькими шажками,

поколения рождались и умирали, прежде чем прекрасные идеи

древних фантазеров стали реальностью. Если бы первобытный

изобретатель обратился со своей передовой мыслью к какому-

нибудь состоятельному вождю и попросил дать денег на

разработку крыльев или жабр, то, скорее всего, его ждала бы

судьба того бедолаги из фильма «Иван Васильевич меняет

профессию», про которого «аз-есмь-царь» поведал Шурику: «Я его

на бочку с порохом посадил — пущай полетает».

Но даже если бы бедолага и получил искомое, то сначала ему

пришлось бы разобраться с огромным спектром вопросов о том,

какой формы Земля, что такое гравитация, как устроена

дыхательная система человека и можно ли удариться лбом об

облако. Чего стоит твоя идея, если за ней до сих пор нет попыток

реализации, глубокого понимания нюансов и собственного

риска?

Не инвестировать в голые идеи — один из ключевых принципов,

которым руководствуются многие люди на этом рынке. Очень

часто мне присылают письма в таком духе: «У меня есть

инновационный способ заработать миллиард, я сделаю такую

волшебную торговую площадку, на ней будет все клево и хорошо.

Вам интересно?» А я сразу говорю: «Неинтересно». Идея может

быть и правда достойной, но она требует смелой попытки,

наработанного количества ошибок и проб. А когда мне

присылают просто правильно расположенные слова, я не верю.

Попробуй сначала сам набить какие-то шишки, если ты так

уверен в том, что придумал. Или ты веришь не настолько сильно

и идея не так хороша? Тогда зачем пытаться ее реализовать? В

этом случае заход к инвестору выглядит как предложение

рискнуть вместо фаундера. Если эта идея тебе дорога, разбей

свинью-копилку, вложи какие-то свои деньги, у жены заначку

попроси, сходи к брату, свату, тестю, к кому хочешь. Наверняка,

если близкие поверят в тебя, то заниматься ее воплощением будет

особенно круто и приятно, а если нет, то, может быть, стоит

задуматься и посмотреть на свою задумку более строгим,

скептическим взглядом? Ни один инвестор не будет в восторге от

того, что кто-то хочет просто попрактиковаться за его счет.

Правило

Инвестору мало красивой идеи. Нужны доказательства ее

жизнеспособности.

Исключение
Иногда ко мне приходят успешные предприниматели, которых я

хорошо знаю, у нас есть опыт совместной деятельности. С ними я

могу стартовать даже с идеи. Конечно, если идея мне близка. В

этом преимущество успешных серийных предпринимателей.

Понятно, что им не надо постигать азы, они знают, как и что

делать, и сосредотачиваются на успешном воплощении идеи.

Но даже тут должны сойтись очень многие карты: мне важно

понять, почему успешный и уважаемый предприниматель

приходит ко мне «голышом», закончил ли он все предыдущие

проекты и действительно ли собирается посвятить какую-то

значимую часть жизни тому, что мы обсуждаем.

В моей практике уже был случай, когда я поверил голой идее на

бумажке от серийного предпринимателя. Я вам о нем

рассказывал. Разумеется, меня просто развели: идея оказалась

весьма далека от того, что получилось, сам предприниматель

дистанцировался от проекта — в итоге эта история закончилась

для меня сравнительно безболезненно, но осадочек остался. И

будьте уверены — такой же осадочек есть в душе каждого

инвестора, за спиной любого много списанных проектов. Поэтому

изучать вашу гениальную идею они будут максимально дотошно.

И красивая презентация, очаровательная улыбка и

оптимистичная истерика едва ли вам помогут.

https://qr.boontar.live/ir7

Главный совет

Хорошая идея — выстраданная идея. Если вы в ней уверены и

готовы уделить много времени ее разработке, не бойтесь выйти

из зоны комфорта, поработать без вознаграждения, да еще и

потратить собственные средства на проект. Инвесторы охотнее

дадут финансирование команде со множественными синяками и

кровоподтеками на лице. Это лучшее свидетельство того, что

команда уверена в успехе и готова добиваться претворения своей

идеи в жизнь.
Дудл 4

Питч всему голова

Как рассказать о своем проекте, чтобы

заинтересовать инвестора
Дано
Вы хорошо провели время на представительной конференции бизнес-сообщества и

отправляетесь домой с головой, полной полезной информации. В лифт вместе с вами

заходит известный венчурный капиталист, к которому в обычной жизни пробиться

практически невозможно. Пожалуй, это ваш единственный шанс пообщаться с ним

лично и заинтересовать его своим проектом. Ехать этажей тридцать.

Вопрос
С чего начнем разговор?

Ответ
С тренировки. Разговор мы начнем задолго до этой прекрасной встречи. Питч должен

жить в голове любого стартапера непрестанно, как Иисусова молитва в сердце монаха.

А шутку для начала беседы придумаете на месте.

Отправляя апостолов на проповедь в мир, Иисус Христос

напутствовал их так: «Когда поведут предавать вас, не заботьтесь

наперед, что вам говорить, и не обдумывайте; но что дано будет

вам в тот час, то и говорите: ибо не вы будете говорить, но Дух

Святый» (Мк. 13:11).

Воздержусь от заочной дискуссии с небесными силами, скажу

лишь, что в случае с венчурными инвесторами такой метод точно

не сработает. Возможно, потому, что не в их власти предать

стартапера смерти. Они могут всего лишь не дать вам денег.

Питч — это краткий рассказ о проекте, который должен убедить

тех, к кому он обращен. Питч бывает разных видов, но мы будем

говорить об инвест-питче. Он должен быть одновременно

кратким и содержательным: что ты хочешь сделать, о чем проект,

чем он лучше других, почему его надо непременно воплощать и

какой экономический, социальный, экзистенциальный эффект он

обусловит.
Нельзя недооценивать и переоценивать значение питча.

Неудачный питч вполне может убить ваши шансы на успех, даже

если проект хороший. А вот если проект отстойный, то никакой

питч, даже самый гениальный, его не спасет — любой

профессионал увидит, что за вашими словами ничего нет. Это

отдельный жанр — питчи для лохов. Но с серьезными людьми

красивое сообщение в духе «Мы всех порвем, как Тузик грелку,

вот мой номер счета, когда ждать денег?» просто не работает,

можете даже не пробовать. Хотя единичные драмы все-таки

случаются, кто-то покупается на подобный развод. И это больно.

В менее трагичной ситуации, когда проект все-таки интересный,

мы снова возвращаемся к проблеме фокуса. Питч — понятное

изложение сути проекта. Чтобы сформулировать его, нужно

сначала расставить все мысли по полочкам и иметь полное

видение своей основной компетенции и конкурентных

преимуществ. Вот пример того, как делать не надо: «Смотрите,

мы придумали медицинскую систему для обмена информацией

между пациентом, больницей, страховой кассой, добровольным

медицинским страхованием, государственными учреждениями, и

с ее помощью можно ходить сдавать анализы и смотреть историю

болезни, а еще мы можем вкрутить систему для записи на

прием… Да, кстати, наша технология очень хорошо ложится на

другие рынки, она применима для салонов красоты, автозаправок

и бюро путешествий».

Обычно от такого у меня начинает кружиться голова и дергаться

глаз. Про что же этот проект?

Правило

Если человек не может сделать сфокусированный питч, он не

сможет сделать сфокусированный проект. Слабый питч указывает

на недодуманность идеи.
Для всех, кто стесняется заговорить и сомневается, не слишком ли

это жестко — приседать на уши незнакомому человеку, если

выдался случай, хочу раскрыть маленький секрет: для инвестора

хороший питч, отточенный, сфокусированный и понятный, — как

валерьянка для кота. Это азарт, эйфория и вызов. Со мной такое

регулярно случается, меня даже начинает бить по рукам моя

инвестиционная команда. Но я продолжаю смотреть проекты,

которые мне просто где-то случайно запитчили, хотя бы потому,

что я уже много денег заработал именно таким образом. Команда

иногда воспринимает это слегка нервно, поэтому чаще всего, если

я хочу поддержать такой проект, я делаю это как ангел —

исключительно из своего кармана.

Вопрос от робкого стартапера

Что, прямо в лифте можно попытаться запитчить проект? Это не слишком жестко?

А не слишком ли жестко будет упустить возможность получить

финансирование для своего проекта и оставить вмятину во

вселенной? Если вы уверены, что делаете что-то крутое и

правильное, то никаких сомнений быть не должно. Ведь недаром

существует термин elevator pitch. Когда у тебя есть отточенный

питч, ты просто берешь и говоришь: «Господин такой-то, у меня

есть проект, в котором я абсолютно уверен, он понятный и

полезный. Мы изобрели новый вид детского питания, который за

счет своих добавок делает его абсолютно неаллергенным,

полезным для детей до года. Это создаст нам рынок в $90 млрд

только в Нью-Йорке, мы готовы будем за три года занять 10%

этого рынка, аналоги могут появиться не раньше, чем через пять

лет, поэтому при вложении $500 000 проект может через три года

принести $50 млн».

Если инвестора это заинтересует, он скажет: «Хм, любопытно, а

позвони-ка мне завтра утречком, я бы хотел с тобой продолжить

разговор». После этого назначается встреча и, если вы не

разочаруете собеседника, он выпишет чек. Правда, на встрече

нужно быть не менее конкретным и сфокусированным, чем в

лифте.

Когда же у вас нет отшлифованного питча, то, как правило, и

презентации, и материалы получаются расплывчатыми. Это

сильно затрудняет общение с потенциальными инвесторами. Не

потому, что они большие любители изящной словесности. Просто

они хорошо понимают: если человек не может сказать за 20

секунд, в чем суть его проекта, значит, ему просто нечего сказать.

https://qr.boontar.live/ir8

Главный совет

Elevator pitch — суть вашего проекта плюс информация о его

экономической привлекательности. Сформулируйте это в паре

фраз и отработайте их произнесение до автоматизма.

Дудл 5

Когда и сколько денег брать

Правило заправки автомобиля

Дано
На коленке вам удалось собрать нечто жизнеспособное: бизнес принимает ясные

очертания, в гараже становится тесновато, но средств на аренду офиса еще не хватает.

На свое счастье, вы встречаете в баре залетного ангела. После затяжной сессии

хмельного питчинга он уже готов вложиться в ваш проект. Ангел еще пару дней в

городе, а потом улетает обратно в небесную канцелярию, и ищи-свищи его. Взамен он

хочет 50% бизнеса.

Вопрос
Возьмем чек, пока не улегся шум похмелья? Когда еще такая удача случится?

Ответ
А вы точно уверены, что у залетного бизнес-ангела из головы не торчали рога?

Начнем с того, что мы уже проходили: толковые инвесторы не

любят большие доли в бизнесе на ранней стадии, это влияет на

мотивацию команды и меняет формат взаимодействия. Но в

любом случае нужно понимать одну простую вещь: чем больше

вы можете продержаться своими силами без привлечения

инвестиций, тем меньшую долю фирмы вы отдадите за более

значительные деньги. Поэтому, если вы четко понимаете, по

какому пути идете, на ранней стадии старайтесь как можно

дольше вообще не привлекать внешние инвестиции. Не стоит

бросаться за первыми подвернувшимися деньгами. В то же время

надо не пропустить момент, когда это необходимо сделать.

Когда же наступает этот чудесный момент? Я называю это

правилом заправки автомобиля.

Правило

В сознании инвестора самая благоприятная ситуация выглядит

так: у вас во дворе стоит исправная машина, и, чтобы поехать,

нужно просто залить бензин. Вот так и со стартапом — он стоит

во дворе, а бензин — это инвестиции. Складываем одно с другим

и летим в космос.

Исключение

Когда мне говорят, что надо много денег на то, чтобы набрать

команду и начать делать продукт, я обычно отказываюсь от

такого проекта. Единственная ситуация, когда я соглашаюсь, —

питч меня прямо поразил. Но как инвестор ранней стадии я

предпочитаю иметь информацию, что команда уже собрана,

продукт (хотя бы минимальный) сделан, рынок прощупан,

метрики — вот такие-то. Что планируется за столько-то получить

клиентов, столько-то взять с них, в течение такого-то времени их

окупить и т.д. и т.д. Это мне уже больше понятно. Я думаю: «Ага,

вроде все складывается, модель ясна, юнит-экономика работает,

масштабирование есть. И деньги заливаются в бензобак».

Конечно, это идеальная ситуация, которая отлично подойдет и

для профессионального инвестора. Но даже мало-мальски

толковому ангелу-любителю надо хоть что-то увидеть перед тем,

как открыть чековую книжку. В противном случае он, скорее

всего, просто очень пьян. Но ведь рано или поздно обязательно

протрезвеет.

Следующий вопрос — сколько денег брать? Универсального

ответа нет, но я бы исходил из расчета на полтора года жизни

проекта. Потому что примерно шесть месяцев у тебя уйдет на

подъем до новой высоты, и дальше обозначатся дальнейшие цели.

Следовательно, ограничивать себе горизонт шестью месяцами —

нервно. Если у тебя денег на год, ты более расслаблен. Полтора

года — вообще идеально: можешь сосредоточиться на процессе и

не дергаться насчет того, что завтра ресурсы закончатся и надо

будет увольнять людей. За год вы достигнете высот, что позволит

проводить следующий раунд при лучшей оценке.

Какова должна быть оценка стартапа и как в этом разобраться,

особенно на ранней стадии, когда еще не работают финансовые

показатели? Оценка определяется комфортом сторон и будущими

перспективами. На нее влияет и объем рынка, на который вы

собираетесь выходить.

Как-то ко мне пришел один маленький, но гордый стартап и

назвал высокую оценку, так как говорил о быстром росте и

захвате доли рынка. Когда мы посчитали объем всего доступного

ему рынка в динамике, стало понятно, что он вырастет в пару раз,

если каким-то волшебным образом станет монополистом.

Конечно, денег он у нас не сумел поднять нисколько.

Оценка должна соответствовать стадии и перспективам проекта.

Отдавать львиную долю за мизерный чек, конечно, губительно. С

другой стороны, сильно раздувать оценку опасно, это палка о двух

концах. Если ты раздул оценку, к примеру, до $5 млн, а через год

оказывается, что у тебя на следующем раунде будет всего $2 млн,

могут возникнуть некоторые вопросы о том, как у тебя идут дела

и не обманул ли ты кого-то в начале жизненного пути.

Вообще, понижающий раунд, то есть привлечение средств по

более низкой оценке по сравнению с предыдущим раундом, —

огромный стресс и для проекта, и для инвесторов. Много

проектов рушится из-за раздутой на старте оценки.

Конечно, всем хочется оценить свое детище как можно дороже,

но на первом раунде уже нужно думать о втором. Бизнес — игра

вдолгую, не забывайте.

Аксиома

Когда рост оценки проекта происходит поступательно, инвесторы

понимают, что все идет по плану. Когда оценка скачет то вверх, то

вниз, это вызывает сомнения и недоверие.

Главный совет

Договаривайтесь об оценке, которая позволяет развиваться

проекту, мотивировать команду и давать надежду инвестору на

достойный выход.
Дудл 6

Построение предпринимательских

схем

Банально и необходимо. Как воздух

Дано
У вас есть неплохой продукт — простой, понятный и востребованный. Его

функциональность эффективно решает ограниченный круг задач, ничего лишнего. За

это продукт и любят. Но вот на рынке появляются новые компании, они придумывают

новые интересные фичи, которые хоть и не касаются ваших основных компетенций, но

неплохо бы смотрелись в пакете. А самое главное, у вас уже накоплен некоторый жирок,

чтобы потратиться на разработку аналогичных решений и сделать это быстро.

Вопрос
Ну что, будем прикручивать прекрасные новые фичи, пока другие не заработали все

деньги мира?

Ответ
К сожалению (или к счастью?), все деньги мира не заработать. А вот расфокусировка

может привести вашу собственную компанию прямиком на кладбище.

Ресурсы стартапа ограниченны. И нельзя быть лучшим сразу во

всем. Иногда кажется, что бизнес — понятная штука, с

очевидным набором правил и рецептов, которые просто

невозможно проигнорировать и упустить. Но я регулярно

сталкиваюсь с тем, что многие (не только юные дарования, но и

взрослые бизнесмены) наступают на одни и те же грабли.

Поэтому пройдемся по базовым чек-пойнтам построения

предпринимательских схем.

Первое, самое простое. Я — стартап, что я создаю? Новую

технологию, которая все меняет? Или я просто беру что-то уже

существующее в этом мире и делаю, как гласит девиз

олимпийцев, быстрее, выше, сильнее? На этой стадии нужно

очень четко, а главное, честно ответить самому себе на этот

вопрос, чтобы не оказаться в плену иллюзий, кокетства и мании

величия.
Второе. Я должен понять свою целевую аудиторию и ответить на

вопрос, куда я иду. Я должен осознать свою идею как бизнес. Если

вы думаете, что вот сейчас я сделаю продукт и все придут,

полюбят меня и засыплют деньгами, то это заблуждение — столь

же очевидное, сколь и коварное. Такого не произойдет. Даже

золотой слиток сам себя не продаст, и поэтому, если ты сам не

понимаешь, на кого рассчитан твой продукт и кто его будет

покупать, ты не раздашь его даже бесплатно.

Возражение от любителя халявы

В смысле, не раздашь? Все же любят халяву!

Ответ на возражение

Все любят только халяву, которая реально нужна. Сгонять за

чужой счет на Бали уговаривать не нужно никого. Рвануть на тех

же условиях в Магадан — уже сложнее. А вот выбраться на

выходные в бесплатный тур по сирийским окопам с перспективой

бесплатно сходить в атаку на неприятеля — тут уж очередь из

желающих точно не выстроится. Когда же мы говорим о бизнесе,

очень часто бесплатная раздача — та же самая продажа.

Вот возьмем Uber. Он долгое время вкладывал колоссальные

ресурсы в бесплатные поездки, чтобы набрать аудиторию. И

первая поездка бесплатно — лишь приманка. Главное — понять,

кому и куда ее подложить. Именно в этом и заключается

искусство бесплатной раздачи чего-либо, монетизируемого в

обозримом будущем.

Поэтому модели freemium (базово бесплатно, но за

дополнительные функции надо платить) или try-and-buy

(попробуй, а потом купи) так распространены.

Следующий вопрос самому себе: какой именно бизнес я делаю?

Отсюда проистекает бизнес-модель. Мне нужно быть экономным

в ресурсах и быстро выйти на рынок. Я не могу, как большая

корпорация, выстроить длинный цикл разработки, влить туда

существенное количество ресурсов и дожидаться долгосрочного

результата. У меня ресурсов в таком количестве просто нет.

Поэтому я должен сфокусироваться на своей корневой

компетенции. Корневая компетенция — это мое основное

конкурентное преимущество. Мне его необходимо четко осознать

и выделить.

Часто приходится объяснять командам стартапов, что, если они

решают делать многофункциональный продукт и адресовать его

многим категориям клиентов, это очень расфокусированно и

дорого. В таких случаях я говорю: «Много продаж в перспективе

— это хорошо, но давайте учтем, что у нас стартап и мы тратим

чрезвычайно много денег на все это великолепие. А тратим

почему? Потому что мы делаем сразу всё. То есть мы очень

широко гребем. А если широко гребешь, то у тебя не появляется

четко выраженного рыночного позиционирования. А если у тебя

нет четко выраженного позиционирования, то непонятно, что у

тебя покупать».

Правило

Без четкого понимания основной компетенции невозможно

заявить о себе на рынке. И количество денег в этой ситуации не

имеет практически никакого значения. А большое их количество

может только замутнить оптику и размыть фокус.

Из этого простого и банального правила проистекает следующее

— не менее простое и понятное. Для развития основной

компетенции у тебя должны быть сильнейшие люди в команде.

Но есть еще масса разных вещей, с которыми ты должен

управляться и без которых твой продукт не будет продуктом. Так

вот, запомните, запишите себе эти слова на большом

транспаранте и повесьте его над дверью в офис: эти вещи

абсолютно не обязательно держать внутри компании. Все, что

можно аутсорсить, надо аутсорсить, по крайней мере до момента,

когда ты пройдешь стадию роста. Это мое глубокое убеждение. Я

видел столько инвалидов, которым я с первого дня об этом

говорил, но они не соглашались и делали по-своему. А через пару

месяцев у меня снова просили денег. Я говорю: «Нет, я не дам. Вы

делаете то, что хотите, я не хочу это финансировать. Вы думаете,

что все понимаете и можете сами, но ничего не получается. И

стороннюю помощь вы отвергаете, упираетесь рогами. Я так не

играю».

Правило

На стадии роста аутсорсите все, что не относится к вашим

корневым компетенциям. В противном случае есть риск

запутаться в канатах и уйти на дно. А в некоторых случаях

аутсорсинг можно использовать и на последующих стадиях.

Volkswagen, например, оставила себе только моторы и дизайн —

все остальное отстрелила поставщикам.

Почему это так важно? Потому что, если ты хочешь быть

успешным, ты должен быть сосредоточенным и понятным для

других. У меня есть любимый пример из физики. Можно долго

долбить рукой стену, а можно взять гвоздь. Что быстрее

проделает в стене отверстие? Очевидно, гвоздь, а не рука. Потому

что гвоздь тонкий, острый и создает большое давление на

единицу площади. Так вот, стартап, который пытается развивать

сразу много компетенций, занимается примерно тем же самым —

долбит стену рукой. Как правило, такие компании неуспешны,

потому что у них не хватает фокуса и внимания, чтобы делать

главную вещь.
 Главное — не терять фокус, а всеми

сопутствующими бантиками, сервисами и

вишенками занимаемся сами только в том

случае, если нет риска потерять ключевое

конкурентное преимущество и главный

месседж.

Кроме того, очень важно понимать на старте, что ты не можешь

быть лучшим во всем, по крайней мере в течение

продолжительного времени. Допустим, у меня есть Система

управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). К ней еще

неплохо сделать модуль мессенджера, прикрутить какие-то

системы документооборота и т.д. А потом что-то еще, и еще, и

еще. И вот мы начинаем обрастать всеми этими замечательными

конструкциями. А в результате получается, что, даже если на

какой-то момент все получилось, мы начинаем конкурировать не

с одной компанией, а в каждом сегменте с разными. И даже

возможен вариант, что мы чудом победим всех на коротком

отрезке дистанции. Но удержать лидерство в такой ситуации

просто нереально. Потому что жизнь идет, появляются новые

решения, новые технологии — лебедь, рак и щука начинают

двигаться в разных направлениях, и за каждым нужно каким-то

образом угнаться.

Больших бизнесов, кстати, это касается в той же степени, что и

маленьких. Успешные предпринимательские проекты любого

масштаба сосредоточены на корневых компетенциях. И именно

за их счет вылезают на самый верх. Когда они получают большое

финансирование, они могут какие-то неосновные вещи начинать

делать самостоятельно. Но адекватные фаундеры всегда

понимают, что побочная компетенция, принесенная в дом, по

своей природе вторична и ее всегда можно заменить на другое

решение. Это дает свободу все время выбирать лучший из

кирпичиков. Главное — не терять фокус, а всеми

сопутствующими бантиками, сервисами и вишенками

занимаемся сами только в том случае, если нет риска потерять

ключевое конкурентное преимущество и главный месседж.

Еще один тип расфокусировки, которого стоит избегать, —

сторонние разработки. Это когда команда не привлекла денег на

старте или привлекла небольшое финансирование, стартап

растет, планов громадье и вдруг к ним кто-то приходит со

стороны и говорит: «О, ребят, у вас все клево, а сделайте мне вот

такой же продукт, но с перламутровыми пуговками». Команда

думает: «Ну а что, у нас же есть почти готовое решение, мы это

сделаем и заработаем, а потом еще и в свой проект включим, и

будет хорошо».

Это, конечно, самообман и потеря фокуса, ведущие к тому, что

перспективный проект превращается в сервисную компанию. Что

происходит, когда стартап начинает отвлекаться на сторонние

разработки? Появляется ряд крупных клиентов, и в какой-то

момент мы обнаруживаем, что у нас очень сильно разросся отдел

разработки и поддержки. А почему он очень сильно разросся? Да

потому что мы выполняем одновременно несколько совсем

разных заданий: одному перламутровые пуговицы, другому

розовые бантики. И вроде бы все это в одной области, но задачи

совсем разные. Такое может себе позволить системный

интегратор, устоявшаяся корпорация, которая, во-первых, берет

большие деньги, а во-вторых, имеет структуру, заточенную

именно под это. Поскольку они сами не разрабатывают

большинство этих вещей, они их собирают из имеющегося на

рынке. А когда стартап только воспарил и сразу же отдал себя на

растерзание — это путь в никуда. Аргументы, как правило,

примерно следующие: «Это ведь большой клиент, а клиенты с

мировыми именами — крутяк, мы ж не можем отказаться». Но в

результате проект лихорадит не по-детски. Команда начинает

терять технологическое лидерство. И в этот момент уже

приходится признавать: то, что было основной компетенцией,

упущено. Уже появились два игрока, которые делают не хуже. И

тогда ты превращаешься в кого? Ты превращаешься не в лидера

индустрии, ты превращаешься в одного из игроков. Но только у

тебя уже не осталось денег.

Возражение водителя Uber

О’кей, возьмем Uber. Он сейчас и еду доставляет, и чего только не делает. Это ведь как

раз расфокусировка, но у них дела вроде бы идут отлично.

Ответ на возражение

Нет. Это не расфокусировка, а включение дополнительных

каналов монетизации на базе корневой компетенции. У Uber

основная тема — вовлечение водителей-фрилансеров. Именно

этим они и занимаются. А то, что водитель теперь возит не

пассажиров, а еду, не является размытием. Их главная

компетенция не меняется. К тому же Uber начал включать

дополнительные каналы, уже имея миллиардную капитализацию.

А вам до этого еще нужно дорасти.

Следующий важный момент — география. Какая она у вас? Весь

мир? Что значит «весь мир»? Вы знаете методы продвижения,

психологию в разных странах? «Весь мир» — звучит отлично, вот

вы сейчас запилите приложение, положите в Appstore и пойдете

курить бамбук, а весь мир радостно начнет раскупать это

сокровище? Увы, не начнет. Должны быть опорные рынки, на

которых ты будешь достигать успеха. Если ты, условно говоря,

попер в Северную Америку или Германию, но при этом у тебя

появились пользователи в Китае и Индонезии — честь тебе и

хвала. Но они у тебя появились сами, ты на них не тратил

ресурсов. А успеха ты должен достигать там, где ты тратишь

ресурсы. Поэтому я всегда очень четко смотрю на рынки и

возможность поэтапного глобального масштабирования. И тут

очень важно понимать, что проект, созданный в одном контексте,

может существовать в контекстах, близких по духу. Если мы

начнем перепиливать все под разные привлекательные рынки, то

в итоге это превратится в россыпь разных микропроектов,

которые никто не будет воспринимать цельно.

Частая ошибка фаундеров: я отточу все на домашнем рынке, а

уже потом пойду покорять глобальный. Это может быть

эффективным, если рынки очень похожи — допустим, есть смысл

идти из России в Беларусь или из Канады в США. В других случаях

можно просто потерять время. Инвесторы не купятся на

предположение и будут ожидать проверки концепции именно на

целевом рынке.

Следующий пункт — три магические буквы: KPI. Мы всегда

требуем, чтобы у проекта был четкий и понятный план. Меня

постоянно спрашивают, зачем мне это, ведь на ранней стадии это

всё bullshit и никогда не сбывается. Я отвечаю переиначенными

словами Петра I: «Боярам по письменному выражаться, дабы и

дурость каждого видна была». Письменное слово намного строже

устного. И если вы не считаете нужным посчитать цифры,

оформить свои прогнозы, вы, скорее всего, будете творить

полную фигню. Именно это чаще всего и происходит. Как только

люди начинают детально расписывать свои прогнозы, у них

вылезают такие ляпы, которые несовместимы с жизнью. Таблица,

в отличие от засаленной ресторанной салфетки, дисциплинирует

мышление.
 https://qr.boontar.live/ir9

И пусть вас не расслабляют первые успехи. Если проект уже

состоялся, это означает лишь одно — в случае чего падать

придется с гораздо большей высоты. Так что теперь вы еще

больше обязаны работать с самыми прозаическими числовыми

показателями. Бюджет и план продаж — закон, по которому

компания живет ближайшие квартал, год, десятилетие. По сути,

все это похоже на микрогосударство: адекватность простых цифр

и понимание их динамики определяют адекватность и

легитимность руководителя. Бюджет принимается,

отслеживается, в экстренных случаях корректируется, ставятся

цели. Разумеется, речь не о доскональных бухгалтерских штучках

с подробными описями и копиями чеков на карандаши и

антидепрессанты. Но цели определенно должны быть: если у тебя

нет мотиваторов — пользователей, конверсии, возвращаемости,

тогда кто ты вообще такой? Кроме того, KPI — отличный

индикатор инвестпригодности на следующем раунде. Допустим,

наша компания готовится поднять крупный раунд. Мы смотрим:

о’кей, продажи на $3 млн, а для того, чтобы был крупный раунд,

требуется $10 млн. Темп роста — 70% в год, а надо больше 100%.

Задача поставлена, определяются необходимые ресурсы — и

вперед!

Главный совет

Фокус, фокус, фокус!!! Только основной продукт, важные

клиенты, главный рынок, ключевые показатели проекта.

Дудл 7

Геолог, идеолог и унылое говно

Первый закон предпринимательства

Дано
У вас есть бизнес, в который четыре года назад вложился инвестор. Идея оказалась

неплохой, кто-то даже пользуется получившимся продуктом. Единорог из вас пока не

вышел, но вам хватает денег на все операционные издержки и спокойную безбедную

жизнь. Вы неторопливо двигаетесь по плато, ничего не падает и есть не просит. Можно

подумать о саморазвитии и заняться медитацией. Круто?

Вопрос
Что думает инвестор о вашем бизнесе?

Ответ
Скорее всего, уже ничего. Но если он когда-то и вспоминает ваш проект, то ласковым

выражением lifestyle business. Или, по-русски, «унылое говно».

Мы же договорились, что будем общаться честно, прямо и без

нудятины? Сразу оговорюсь, что никого не осуждаю: бывают

разные бизнесы, и если их запускают, то кому-нибудь это нужно.

Пусть хотя бы фаундеру и его семье. Но с позиции инвестора

бизнес, который просто держится на плаву, — худший из

вариантов. Думаете, инвестор больше всего боится провала и

потери денег? Нет. Провалы — совершенно нормальная ситуация,

от них никуда не деться. Инвестор спокойно принимает

реальность, в которой есть успешные проекты, но есть и

неудачные. А вот примириться с унылым говном очень тяжело. И

у меня такие бизнесы тоже есть, что очень печально.

В чем, собственно, драма? Допустим имеется проект, в который

мы вложили деньги. Он перестает расти, но денег хватает на

содержание команды. И в этот момент предприниматель

задумывается: «А что, плохо, что ли? Налоги плачу, семью

кормлю, сотрудники зарплату вовремя получают. Ну, уперлись в

плато, но ведь не сели в лужу хотя бы и стольких людей сделали

счастливыми».

Да, этот предприниматель зарабатывает какие-то деньги, и он

живет на них, есть не просит — действительно, разве плохо? У

меня только один вопрос: а об инвесторе-то кто подумает? Ему-то

что делать? Для него нет ни входа, ни выхода. У него лежит этот

проект на пыльном чердаке, как чемодан без ручки. Ладно, если

компания разорилась, ты про нее забыл, и все. Выросла —

отлично, ты ее продал. А с этим бизнесом что делать? Он вроде бы

и есть, но продать его невозможно. И вот ты сидишь в совете

директоров, как кум на чужих именинах, и никакого тебе выхода

или хотя бы дивидендов.

Предприниматель должен стремиться к покорению высот.

Проекты с небольшой доходностью, конечно, имеют право на

жизнь. И их очень много. Но это не венчурные проекты.

Между тем инвестиционные фонды создаются на ограниченное

количество времени, и они тоже привлекают чужие деньги. То

есть наши венчурные инвестиции должны в один прекрасный

день выйти из проекта, чтобы вернуться нашим собственным

инвесторам. А этого не происходит. Вот поэтому стадию lifestyle

business инвесторы терпеть не могут. Получается, ты просто

профинансировал хорошую жизнь предпринимателю, который

взял у тебя денег и шлет наилучшие пожелания. «Рыбаки-

дальневосточники заготовили 500 тонн красной икры и шлют вам

горячий привет» (Команда НГУ, КВН-91).

Правило

Если ты предприниматель, ты не можешь не расти в творческом и

финансовом плане. Ты двигаешь прогресс, ты обречен на

создание чего-то нового, пусть даже с риском потерпеть неудачу.

Если же ты застрял в определенной точке и тебя все устраивает,

не строй иллюзий и не гни грудь колесом — ты уже ни фига не

предприниматель, а другое слово на букву «п». Это слово —

пенсионер.

Исключения

Решительно отсутствуют.

У феномена lifestyle business нет никакой страновой специфики, он

не зависит ни от ментальности, ни от погодных условий.

Пенсионеры водятся везде и примерно в одних и тех же

пропорциях по отношению к основному населению. Просто по

своей природе человек во все времена был либо

предпринимателем, либо нет. А при капитализме

предприниматель — вообще центральная фигура, которая

заставляет мир вертеться и трансформироваться под весом

здоровых и нездоровых предпринимательских идей.

Когда-то в университете я проходил политэкономию. Это был

непонятный предмет с непонятным названием. Там нас учили,

что, если при феодализме или капитализме у вас есть земля или

средства производства, значит, вы тут главный. Мой жизненный

опыт говорит о противоположном, особенно в контексте

современного понимания капитализма. Потому что у тебя может

быть огромное количество средств производства и земли, но ты с

ними ничего не можешь сделать, пока нет бизнес-идеи, — ты

просто владеешь спящим ресурсом. Да еще, скорее всего, платишь

немалые деньги на содержание этих «активов» и налоги с них.

Предприниматель же — тот, у кого появляется идея,

помноженная на волю. Тот, кто понимает, что можно сделать для

усовершенствования существующих правил игры, для создания

новых продуктов, которые еще не существуют, но точно будут

приняты рынком. Предприниматель не знает покоя, он видит

возможность и использует ее.

Поэтому я считаю, что предприниматель — это не род

деятельности, а, скорее, черта характера. Он склонен создавать, и

не важно, идет ли речь о простом бизнесе, социальном

предпринимательстве, передовой общественной деятельности,

фундаментальной науке или о чем-то еще. Леонардо да Винчи,

Никола Тесла, Альберт Эйнштейн, Сергей Королев — все они

были предпринимателями, хотя, конечно, лица имели

физические, а не юридические. Если же говорить строго о

бизнесе, то предприниматель — человек, который лучше всего

реализуется именно в создании новых коммерческих

предприятий. По-английски предприниматель — entrepreneur, а

предприятие — enterprise. То есть это человек, который может

задумать, осмыслить и создать предприятие, а затем привести его

к успеху.

Возражение менеджера
Вы вообще видели этих лохматых создателей и идеологов, которые постоянно путаются

в бумажках и не могут найти два одинаковых носка — настолько они погружены в

высокие материи?

Ответ на возражение

Да, очень важно понимать, что создание чего-то нового и

управление этим новым — две разные функции. Менеджер

хорошо выполняет поставленную задачу. А предприниматель

может быть очень плохим менеджером, и, кстати, часто так и

происходит. Его задача не обязательно состоит в том, чтобы

переродиться в менеджеры самому, а в том, чтобы осознать свой

недостаток и найти для своего предприятия эффективного

менеджера.
Правило

В большинстве успешных бизнесов есть фигура предпринимателя

и есть фигура сильного менеджера. Если проследить историю

наиболее известных стартапов со времени их создания до

момента, когда они становятся успешной фирмой, мы обнаружим

эту закономерность.

К примеру, Google, где фаундеры уступили руль Эрику Шмидту.

Исключения

Редко, но бывают. Пожалуй, самое яркое из них — история Стива

Джобса, который неплохо, хотя и с оговорками, управлял своим

бизнесом. Да, он и создал Apple, и развил, пускай менеджмент и

выгонял его по дороге. Но повторюсь: это скорее исключение.

Обычно же в какой-то момент приходят профессиональные

управленцы, которые настраивают процессы и руководят ими. А

предприниматель может посмотреть и сказать, как сделать лучше,

быстрее, по-новому. Он — животворящая бактерия, не дающая

среде заснуть. Его менеджеры — качественные консерванты, их

задача — среду стабилизировать.

Возникает только один вопрос: а инвестор в этой вселенной кто?

Он вроде как и устремлен в будущее, и занимается работой со

смыслами, но одновременно он и про деньги, юридические

вопросы и прочее?

Для меня инвестор — подвид предпринимателя, который может,

оценивая имеющийся набор идей, понять, какие из них являются

более перспективными и какие он готов поддержать. То есть для

меня инвестор — это предприниматель 80-го уровня. У него

выкристаллизовалась квинтэссенция своего опыта, поведения, и

он работает с идеями. Он как геолог, ищущий золото. Когда ты

нарабатываешь какой-то опыт, связи, имя, у тебя возникает

большой поток проектов, которые нужно понять,

отформатировать, безжалостно отбросить или, наоборот, резко

схватить. Моя предприимчивость заключается именно в том, что

я оцениваю фигуру предпринимателя и его идеи, способность

довести ее до успешной реализации.

Главный совет

Старайтесь ставить перед собой глобальные цели и стремиться к

созданию лучших продуктов и технологий. Перспектива

революционных изменений — основа успешного венчурного

проекта.
Дудл 8

Блеск и нищета юнит-экономики

Как найти баланс между ростом и

прибыльностью
Дано
Вы придумали бизнес, нашли инвестора, который с большой радостью вложился в ваш

проект. Довольно быстро вы научились покрывать все текущие расходы, вышли в точку

безубыточности, а еще чуть позднее начала поступать прибыль. Не очень большая, но

ведь так приятно. И вот уже несколько месяцев вы стабильно получаете свои 15%

сверху, дальше что-то не растет, но и не падает. Вы радостно сообщаете об этом

инвестору.

Вопрос
Как на эту прекрасную новость отреагирует инвестор?

Ответ
Скорее всего, какое-то время он тяжело подышит в трубку, а потом зловеще прохрипит:

«Юнит-экономика!»

Это очень важная тема, о которой многие обычно не

задумываются. Так что же такое юнит-экономика?

Согласно общепринятому определению, юнит-экономика —

метод экономического моделирования, используемый для

определения прибыльности бизнес-модели путем оценки

прибыльности единицы товара или одного клиента. И в данном

конкретном случае «Википедия» абсолютно права. Но если

выражаться еще проще, то юнит-экономика — это соотношение

между стоимостью привлечения клиента и его будущими тратами

в проекте.

Когда мы говорим о классическом бизнесе, мы мыслим

категорией прибыли, и это абсолютно естественно. В стартапе все

несколько иначе: здесь нам гораздо интереснее рост и

масштабируемость, а прибыль может быть долгое время

задвинута на второй план.

Когда стартап становится прибыльным, появляется критическая

необходимость взрывного роста. Ты срочно пинаешь инвестора и

говоришь, что пора тратить деньги на масштабирование и

развитие. Опытные инвесторы понимают: когда кто-то у них один

раз взял деньги и сразу вырос — почти невероятная ситуация.

Допустим, у меня продажи на $100 000, а трачу я $80 000. О’кей,

прибыль есть, но инвестор-то рассчитывал получить достойный

мультипликатор на инвестиции. И что делать с этими двадцатью

оставшимися тысячами, если в тебя вложили миллион?

Сопоставить доходы и расходы — одна половина работы, а вторая

— доставить продукт клиентам и сделать так, чтобы те

возвращались за ним снова и снова. И когда речь идет о стартапе,

вторая часть оказывается значительно важнее первой.

Допустим, у меня на рост от месяца к месяцу — 10%, при этом я

«убыточный», потому что у меня куча административных

расходов и это все тянет вниз. Так ли страшна такая убыточность?

Конечно, нет! Как только выстроится нормальная юнит-

экономика, отстроятся каналы для привлечения новых клиентов и

увеличится поток продаж, все эти минусы будут многократно

компенсированы. Главное, чтобы затраты на привлечение

клиентов кратно окупались. Причем желательно в обозримом

будущем.

Если выражаться шахматным языком, то это тактическая жертва:

ты сначала ненадолго уходишь в минус, пешек оказывается

меньше, чем у противника. Но в результате ты получаешь гораздо

большее: стратегическое преимущество, которое позволит

выиграть всю партию. И когда ты поставишь противнику мат,

никто не будет проливать слез по пожертвованной фигуре. Ведь

мы тут не в пешки играем.

Правило
На стадии стартапа темп роста гораздо важнее сиюминутной

прибыли. При правильном подходе к юнит-экономике базовые

затраты многократно отбиваются темпами и качеством роста.

На ранней стадии можно не разобраться с правильными

каналами дистрибуции, сжечь все возможные деньги и так и не

выйти в открытый космос. Тем не менее стартапу необходимо

делать так, чтобы его видели и слышали, в меньшей степени

заботиться о том, сколько это стоит, и надеяться, что юнит-

экономика сойдется. Один из самых известных примеров

современного бизнеса, который на старте платил за клиента

гораздо больше, чем получал, — Uber. Несмотря на колоссальные

затраты по привлечению и общую убыточность, всем было

понятно, что на этом алтаре нужно сжечь еще не один чемодан

денег, прежде чем все начнет цвести и пахнуть. Чего, кстати, не

наблюдается и по сей день.

Очень показателен совсем недавний случай — провал IPO

компании WeWork. В погоне за ростом для получения 12-значной

оценки на IPO она решила пренебречь прибыльной юнит-

экономикой, полагая, что раз рынок простил такое Uber, то и у

них все будет ок. Но не прокатило. Восприятие рынка было

жестким, в результате нет IPO, основатель покинул проект, а

оценка оказалась всего лишь 10-значной. Для кого-то и такой

результат — мечта, но в данном случае это означало

десятикратное падение от предыдущего раунда.

В моей практике было несколько показательных примеров, как

надо и как не надо работать с юнит-экономикой. Начнем с не

самого удачного. Есть один очень хороший проект, в который мы

не пошли, хотя нас все еще настойчиво приглашают. Этот стартап

задействовал новые технологии для продажи женского нижнего

белья; там все очень круто: искусственный интеллект,

кастомизация, отличное восприятие бренда, в общем, не бизнес, а

сказка. Начинаем смотреть всю эту радость через увеличительное

стекло и видим: привлечение клиента стоит $50, при этом

затраты отбиваются с третьей продажи. Но как скоро состоятся

эти три продажи? Специфика бизнеса такова, что в лучшем случае

клиент возвращается раз в полгода, в худшем — раз в год или

вообще никогда. И тут я понимаю, что есть проблемы. Проект

убыточен, но меня убыточность вообще не волнует, главное —

проблема с юнит-экономикой. К сожалению, на этом мы сильно

забуксовали и остановили переговоры. Это, конечно, очень

грустно, потому что проект классный. Но получается, что их

юнит-экономика оказывается слишком дорогой — чтобы им

перескочить через это препятствие, нужно влить еще несколько

десятков миллионов долларов, которые им никто не даст. Другого

способа реально завоевать рынок, сделать гораздо большую

массовость и за счет этой массовости увеличить поток я не вижу.

Другой пример более веселый. Он демонстрирует то, как можно и

нужно работать с юнит-экономикой и что делать, если она не

сходится с бюджетом.

Один из наших успешных проектов начинал с того, что продавал

презервативы женщинам по подписке. И они неплохо

развивались, но этого было мало. Не было устойчивого

периодического спроса. В какой-то момент очень умная

фаундерша все поняла и решила: «Мы будем поворачивать». Куда

же она повернула и что поняла? Дело в том, что презервативы —

штука хоть и полезная, но весьма нерегулярная в покупке у

женской целевой аудитории, сегодня они срочно нужны, а про

завтра сказать уже несколько сложнее. А значит, у нее был

отличный бренд, ориентированный на женщин, растущий бизнес,

но нестабильная юнит-экономика. В итоге, чтобы обеспечить

регулярную прибыль, она немного поменяла модель и начала

подписывать людей на продукцию, частоту и регулярность спроса

на которую можно предсказать почти идеально, — прокладки и

тампоны. Хочешь не хочешь, а раз в месяц целевая аудитория ими

пользуется. Аудитория была, бренд был, добавили продукцию,

современную и отличного качества. Соотношение стоимости

привлечения клиента и продажи на одного клиента резко

улучшилось. После этого бизнес резко пошел вверх. Вскоре мы

отлично его продали мировому лидеру в этой нише.

В завершение стоит сказать, что юнит-экономика — это не только

про то, как часто у тебя покупают продукт, но и про то, во сколько

тебе обходится его изготовление и путь до клиента. Если

создавать продукт стоит каждый раз дороже, чем продавать, это

можно делать в течение ограниченного количества времени.

Затем ты неминуемо придешь к тому, что затраты на

производство должны перекрыться рыночной ценой. В ходе

раскрутки на протяжении какого-то периода ты можешь себе

позволить терять деньги, но после этого ты либо выходишь на

операционную прибыль, либо с треском проваливаешься.

Правило

Соотношение между стоимостью привлечения клиента и тем, что

он потратит в проекте, является важнейшей характеристикой

любого проекта. Чем больше окупаются затраты, тем выше шансы

на успех и бурный рост.

https://qr.boontar.live/ir10

Главный совет

Многие предприниматели не учитывают юнит-экономику, что

приводит к длительному бултыханию, а чаще просто к

потраченным деньгам и краху проекта. Инвестору необходимо

понимать, что юнит-экономика должна быть максимально

позитивна.
Дудл 9

Головокружение от успехов

Когда пережить поражение гораздо

проще, чем победу

Дано
Допустим, вы не очень состоятельный человек, перебиваетесь с рубля на копейку, дела у

вас идут неважно. И вот по какой-то удивительной случайности у вас оказался

выигрышный лотерейный билет. На вас сваливается огромное состояние. Таких денег

вы никогда в жизни не видели, в газетах про вас не писали, а теперь все берут у вас

интервью и спрашивают, как вы потратите свои немыслимые капиталы.

Вопрос
Круто ведь? Теперь-то точно жизнь станет лучше и веселее?

Ответ
С очень большой долей вероятности нет. Возможно, станет даже хуже.

Разумеется, аналогия между лотереей и крупной

предпринимательской победой не совсем корректна. Но для

начала давайте все-таки обратимся к приведенному примеру.

Представьте, как тяжело человеку, который всегда жил от одной

скромной зарплаты до другой, и тут на него сваливаются деньги:

что с ними делать? Как защитить их и себя? Как все это не

потерять? Куда деться от тех, кто хочет занять у тебя в долг? Как

не сойти с ума от осознания, что в эту самую минуту ты можешь

позволить себе почти все, а еще секунду назад все было иначе?

Если у счастливца не хватает стойкости, финансовой грамотности

и расчета, то такой подарок судьбы скорее похож на свинью.

Старый, привычный образ жизни разобьется в пух и прах, а вот

сможет ли «счастливчик» сложить свой новый мир — большой-

пребольшой вопрос.

А теперь давайте вернемся к нашим баранам. Когда проект пошел

в рост, у него есть масса опасностей, и очень много бизнесов как

раз не справляются с развитием именно на этой стадии. Почему

так происходит? А вы представьте: стартап маленький, работало

там пять человек, он как-то существовал. А потом пошел рост: у

тебя в очень короткий промежуток времени появляется огромное

количество клиентов, надо нанимать все больше сотрудников, и

компания из пяти человек превращается в организацию с

пятьюдесятью, сотней, тысячей сотрудников. Неожиданно лидер

встает перед фактом, что ему нужно совершенно иначе строить

систему управления людьми, финансами. А лохматый гений,

который горит идеей и готов вместе с тремя друзьями на чипсах и

кока-коле ночами в гараже пилить нечто прекрасное, и

организованный и последовательный управленец большой

команды — это совсем разные люди. Когда проект входит в фазу

неожиданного успеха, это требует от фаундеров стойкости духа.

Твой бизнес — всегда отражение твоей личности, и, если он

начинает расти, неизбежно придется расти и тебе самому. А это,

между прочим, больно. Успешный проект требует от лидера

новых компетенций, которых у него чаще всего нет, другого

образа жизни, которому следовать не хочется, пересмотра

взглядов и переоценки ценностей. Разные фаундеры справляются

с этим по-разному: одни спокойненько перестраиваются,

укрепляют команду, а у других натурально крыша уезжает, и они

ничего не могут сделать — начинаются бессонницы, неврозы и

постоянные страхи. Психологический аспект внезапно

обретенного успеха погубил не одну тысячу хороших проектов.

Правило

Если вы рассчитываете на успех, подготовьтесь к нему.

Управленческими компетенциями лучше запастись заранее и

иметь хотя бы общий план действий на случай, если все

получится.

Помимо психологической стороны имеется еще и финансовая:

когда начинаешь быстро расти, у тебя резко проявляется нехватка

денег, потому что надо поддерживать темп, покупать все больше

и больше трафика, приводить клиентов, находить средства на

поддержание, развивать продукт и т.д. И вдруг ты понимаешь, что

деньги заканчиваются. Это типичная болезнь роста.

Обнаружив у себя подобные симптомы, не переживайте — вы

точно не первый такой счастливчик, это можно преодолеть. Если

вы будете планомерно менять и усиливать команду, то все вообще

может пройти гладко, но в случае стресса вам наверняка придется

это сделать в менее расслабленной манере. И нужно быть

морально готовым к тому, что кого-то придется увольнять и

нанимать новых людей, выдерживать давление со всех сторон и

бороться с сомнениями.

Возможно, этот совет покажется странным, но на досуге

посмотрите сериал «Силиконовая долина» (Silicon Valley) — он

весьма неплохо иллюстрирует некоторые особенности жизни

нашей индустрии и цикл существования стартапа. В одной из

серий на фаундера сваливается $10 млн и у него начинаются

натуральные панические атаки. Это вовсе не надуманная

ситуация, в моей практике встречались случаи, когда с

фаундерами приключались истории и пострашнее. И это вовсе не

про слабость, хлипкость и проблемы золотого миллиарда. Просто

представьте, что на ваших плечах оказывается огромная

ответственность, над вами нависает много угроз, конкуренты,

которые раньше вас не замечали, теперь следят за каждым вашим

чихом. И это уже не говоря про общение с фондами и

инвесторами. Это почти как если бы вы выиграли в лотерею и

многочисленные дальние родственники начали плавить ваш

телефон и просить помочь им в сложной жизненной ситуации.

Вот только в случае с лотереей вы отвечаете только за свое

психологическое равновесие и выигранную сумму, а со стартапом

все гораздо сложнее и печальнее.

В реальности мы достаточно часто сталкиваемся с подобными

ситуациями. И каждый раз важно не проморгать.

Почему-то мы иногда забываем, что уметь справляться нужно не

только с чем-то очень плохим, но и с чем-то очень хорошим. И то

и другое непросто.

И хотя в бизнесе про это говорят «This is a good problem to have»[4],

переход к стадии роста требует смены модели управления,

формализации бизнес-процессов, правильного управления

бюджетами.

Главный совет

Старайтесь вовремя привести в команду сильных менеджеров,

которые помогут достойно ответить на благоприятные, но

сложные вызовы.
Дудл 10

Несколько слов о вестинге

Почему важно не путать деньги и стулья

Дано
Вы вместе с другом основали стартап. Доли в компании поделили поровну. Вначале

было тяжело, приходилось питаться лапшой быстрого приготовления, занимать деньги

и не спать ночами. А результата все не было и не было. В какой-то момент, когда все

почти затухло, друг сообщил вам, что не может так больше, и уехал восстанавливаться

на Бали. Вы же в силу своей упертости решили продолжить пробивать головой стену.

Где-то через год произошло чудо — вас неожиданно заметили, компания начала расти

как на дрожжах. И вот спустя год к вам приходит друг, у которого половина компании,

и загадочно улыбается.

Вопрос
Что мы скажем другу?

Ответ
«Привет». Больше сказать-то и нечего, он, как владелец половины компании, — в своем

законном праве улыбаться самой широкой и гаденькой улыбкой.

Иногда мне кажется, что людям нравится повторять ошибки

своих предшественников. Иначе откуда столько упорства и

усердия в этом нелегком деле набивания шишек? И едва ли не

первое место в списке самых типичных и болезненных ситуаций

занимает история о том, как кто-то работает, а кто-то ест. А если

говорить о российском контексте, в котором культура деловых

отношений еще только складывается, то в принципе это основная

боль наших предпринимателей. На Западе люди уже разучились

стесняться потреблять табачок врозь, даже если они закадычные

друзья. В случае с изможденным другом, отправившимся

отмокать на Бали, его компаньон первым делом дал бы ему на

подпись партнерский договор с новыми условиями.

Допустим, мы решили создать проект и, как хорошие ребята,

поделили акции поровну. Всё, мы договорились и побежали. Нам

было так хорошо вместе, так весело договариваться и делать

первые шаги, но через месяц у одного из нас пропало настроение.

Еще более дико, когда акционеров проекта не двое, а много: в

какой-то момент оказывается, что работает из них только один

человек — остальные просто курят бамбук и ждут проливного

дождя из манны небесной.

Чтобы таких ситуаций не возникало, уже придуман механизм

вестинга. Он включается, когда человек приходит в проект

сотрудником или партнером или когда проект привлекает

инвестиции. Если упростить, тебе говорят: «Да, мы договорились

на определенное количество акций. Но пока что твои акции не

твои. Они будут становиться твоими по мере твоей деятельности

в компании. Мы хотим, чтобы ты посвятил компании четыре года

работы, и за каждый год ты будешь получать четверть своих

акций. Ты нас заставил инвестировать деньги в себя и должен

чем-то отвечать». Если вдруг сотрудник решает уйти через год, он

будет владеть четвертью акций, если через два года — половиной.

Остальные акции останутся в распоряжении компании, и мы

сможем потратить их на привлечение людей, которые будут

реально компанию развивать.

Вестинг — вполне здоровая практика,

предохраняющая проект от

неприятностей. Это во многом созвучно с

механизмом получения опционов.

Я считаю, что вестинг — вполне здоровая практика,

предохраняющая проект от неприятностей. Это во многом

созвучно с механизмом получения опционов.

Возражение возмущенного кофаундера
Что за дела?! Джентльмены так не поступают!

Ответ на возражение

К сожалению, всегда есть вероятность того, что кто угодно на

каком угодно этапе создания бизнеса проигнорирует правила

хорошего тона и устные договоренности, даже скрепленные

клятвами на крови. Это действительно очень большой камень

преткновения, о который спотыкаются едва ли не все бизнесы.

Предприниматели начинают бить себя пяткой в грудь: «Ты что,

меня не уважаешь? Чего это я буду тебе свои акции отдавать, они

уже и так мои» — и т.д. И одно и то же повторяется снова и снова.

Поэтому лучше поскрипеть зубами, чем потом пролить много

слез.

Правило

Пацанские договоренности, может быть, и работают, но где-то за

гаражами. В ситуации, когда речь идет о больших деньгах, мораль

и этика часто отступают, как бы это ни было прискорбно. Лучше

вовремя включить вестинг, чем потом в лучшем случае потерять

друзей, а в худшем — обрести в их лице врагов.

Исключение

Бывает так, что все участники процесса с радостью обращаются к

вестингу и не устраивают сцен. Это идеальная ситуация, которая

хотя и редко, но встречается. Наиболее сознательные и уже

получившие неприятный опыт предприниматели понимают, что

исхитряться и пытаться размыть долю саботирующего партнера

— лишняя головная боль и совсем не круто оказаться ни на одной

из сторон в этом тягостном процессе. Поэтому охотно идут на

вестинг, исключая фактор нарушенного слова пацана.

Считается ли вестинг проявлением грубости и недоверия? С

точки зрения индустрии — нет. Но с человеческой точки зрения

все очень индивидуально. Есть некоторые предприниматели,

которые воспринимают вестинг как личное оскорбление.

Несколько раз я сталкивался с такой реакцией и даже соглашался

обойтись без вестинга, потому что хорошо знал команду и

подробно обсуждал все риски. Все сложилось хорошо, но я и

теперь понимаю, что лучше было не исключать вестинг.

Почему я решил коснуться данного щепетильного вопроса?

Потому что очень хочется, чтобы эти элементарные нормы

заработали на уровне индустрии и стали для всех привычными.

Иначе приходится каждый раз, закладывая основу отношений,

продираться сквозь тернии обид и уязвленных самолюбий. Для

построения гармоничной командной мотивации совершенно

необходим хоть какой-то консенсус, понимание того, что это

общие правила игры, а не попытка одного самоутвердиться за

счет другого. Слишком много раз я сталкивался с этой идиотской

ситуацией, когда один из держателей доли компании внезапно

забивает на все, складывает акции в чемодан до лучших времен и

улетает курить травку на Гоа. Это искренне меня удивляет —

одни привлекают деньги, не спят ночей, рискуют шкурой, а

другие просто дымят на берегу океана. А если бизнес выгорит, то

присылают реквизиты, куда перевести деньги.

Возможно, всем этим прописным истинам и учат в элитных

бизнес-школах, но откуда тогда столько инвалидов с

покалеченными сap table[5]? И я вовсе не шучу, когда язвлю по

поводу элитных бизнес-школ. Несколько лет назад я разговаривал

с фаундером одной американской компании, которому дал

ангельский чек. Я видел необходимость серьезной технической

прокачки этого бизнеса и сказал, что нужно искать сильный

технический состав. Прекраснодушный фаундер ответил, что он

уже нашел технического директора.

— И как ты его нашел? — спросил я.

— Я ему 50% компании отдал, — пожал он плечами.

— Слушай, парень, ты Гарвард окончил или церковно-

приходскую школу? Похоже на второе. Давай-ка разбираться.

И вот спустя очень короткий промежуток времени фаундер все

понял, пришел и признался:

— Ну да, технический директор не тянет, не делает то, не умеет

это, и вообще караул.

— Я в первом разговоре услышал, что он не тянет, и говорил тебе

о своих сомнениях. Но ты ему отдал половину компании.

Вот такие пироги. А если бы включился механизм вестинга, то с

нерадивым техническим директором можно было бы спокойно

расстаться — и все. А сейчас уже ничего нельзя сделать.

Прекраснодушный фаундер ответил:

— Он же человек разумный и не будет вредить компании. Я

инициирую раунд и попрошу, чтобы он продал свою долю.

А если не захочет продавать? А если не очень-то и разумный? А

если захочет навредить? В ситуации с большим количеством «а

если» что-нибудь плохое обязательно случится, поэтому лучше их

попросту не допускать, как бы это тяжело ни воспринималось

вашими единомышленниками.

Хотя это и не тешит мое самолюбие, я оказался прав. Сейчас

стороны расходятся, тратя время и деньги.

Главный совет

Не стесняйтесь говорить о вестинге. Это не ограничение в правах,

а гарантия устойчивости проекта при изменении настроения или

восприятия отдельными участниками. Все это в равной степени

важно как для команды, так и для инвестора.

Дудл 11

Карма и ноты

Иногда от любви до ненависти один чек

Дано
Вы решили основать бизнес. Денег нет, но есть лучший друг — человек очень

состоятельный, но он далек от идеи предпринимательства и всех этих сложных

телодвижений. Друг с радостью одалживает вам $10 000 без жесткого дедлайна —

вернете, когда заработаете. Довольно скоро вы заработали в сто раз больше и отдали

лучшему другу его $10 000 и бутылку хорошего виски.

Вопрос
Ваш друг теперь может рассказывать в барах, что он вообще-то инвестор?

Ответ
Это же ваш лучший друг. Ему можно плюс-минус все, тем более что он вам так помог.

Вот только никаким инвестором он не является. Просто он дал вам возможность

реализовать вашу идею. Хороший друг.

Чем инвестор отличается от мамы? Мама вас просто любит, ей

ничего не нужно взамен. А инвестор хочет на вас заработать, и не

пару процентов, как в банке, а желательно на порядок больше,

чем вложил. Эта простая мысль далеко не всегда удобно

укладывается в светлых головах современных предпринимателей.

И здесь мы плавно переходим к еще одному инструменту

инвестирования. Все это время мы обсуждали только акции, но

есть еще и конвертируемые ноты. Этот инструмент особенно

характерен для ранних стадий инвестирования, на более поздних

он уже редкость.

Как это работает?

Вообще-то конвертируемая нота дается для того, чтобы облегчить

процесс инвестирования как для проекта, так и для инвесторов. В

ноте говорится, что она будет конвертирована в акции на

следующем раунде или по истечении срока ее «созревания»

(maturity).

При этом в ноте может быть оценка, а может быть и просто

скидка к следующему раунду. Это по большому счету кредит, но с

правом покупки акций.

Однако есть и другие нюансы.

Допустим, мы вкладываем в вас деньги, садимся и ждем, пока вы

вырастете. Но кто-то пришел и купил вас. Вернее, купил

контрольный пакет вашей компании.

Конвертируемая нота дает право не оставаться в этой лодке, а

забрать свои деньги с оговоренной премией. Ведь не всегда

инвестор хочет работать с новыми распорядителями проекта.

Но в моей практике был забавный случай, когда меня перепутали

не то с мамой, не то с лучшим другом. Я дал ноту как ангел, без

привлечения фонда. Компания была интересная, подавала

большие надежды. Бизнес очень активно рос, и все участники

процесса предчувствовали, что проект поднимет раунд.

Соответственно, при оформлении раунда я хотел

сконвертировать свое вложение и выйти в хороший плюс. Но все

пошло немного не так, как я планировал. Компания вдруг стала

прибыльной без всяких раундов. Да, такое бывает: на старте

предприниматель набирает себе нот, но не тонет в пучине

финансовых обязательств. Так вот, этот предприниматель решил

выкупить у всех ноты и продать компанию. Причем нашел

оговорку, по которой может вернуть средства практически по

номиналу. И, по его словам, все согласились.

Пришел он и ко мне. Я говорю: «Вы чё, дурные? Мы проторчали

три года в компании, ты стал прибыльным, я тебя поздравляю.

Давай делать дальше. Тебе никто не дал раунд? Давай я дам.

Давай сконвертируем ноту». На что предприниматель мне

заявляет, что раунд ему не нужен, все и так нормально. После

этого я поинтересовался, что будет с моими деньгами? Он

ответил, что, если хочу, могу забрать обратно. Красиво?

В чем тут подвох? Компания не поднимала раунд и не

продавалась. В ноте же не было четко прописано, что происходит

в случае, если раунд не поднимался. А произошло именно это. В

ответ на мое возражение о том, что так дела не делаются, меня

отправили смотреть юридические бумаги. В итоге все кончилось

хорошо: мне пришлось потратить какое-то количество времени,

чтобы убедить предпринимателя, что так поступать плохо, но это

был не юридический язык. В итоге он меня выкупил по более-

менее справедливой цене, а не просто за те деньги, которые я

вложил.

Пацаны интересуются
Что такое «неюридический язык»? За гаражами прижали, пером под ребро пригрозили?

Мы вкладываем в вас деньги, садимся и

ждем, пока вы вырастете. Но кто-то

пришел и купил вас. Вернее, купил

контрольный пакет вашей компании.

Конвертируемая нота дает право не

оставаться в этой лодке, а забрать свои

деньги с оговоренной премией.

Нет, такие техники ни один приличный ангел не практикует, это

что-то очень кинематографическое, далекое от моей реальности.

Я просто позвонил еще раз — иногда этого вполне достаточно.

Содержание моего спича было примерно таким: «Я тебя

поддержал в самом начале, я был самый солидный среди твоих

инвесторов, многие из них пришли только под мое имя. Ну и

вообще, в тяжелые моменты тебе всячески помогали. А теперь у

тебя все хорошо, и наши отношения вдруг резко меняют

тональность. Это будет очень большой минус в твою карму, если

ты так поступишь. Реальность ведь не заканчивается пачкой

юридических документов».

К слову о документах: договор оказался такой, потому что сумма

была достаточно небольшая. Фаундер мне позвонил, попросил

срочно помочь. Я ответил: «Ладно, присылай, все подпишу и

заплачу». Договор даже не прошел через юристов, никто его

толком не смотрел — раз дело срочное, я понадеялся на

порядочность человека. Если бы это была сделка фонда, а не моя

ангельская, да еще по рекомендации, такой фокус бы не прошел.

Но случилось то, что случилось. После того звонка мы

продолжили общаться примерно пару месяцев, после чего

бизнесмен мне сам позвонил и сказал: «Я подумал и решил, что не

хочу себе портить карму, давай делать соглашение, как ты

предлагал». Мы сделали, они заплатили.

Для полноты картины стоит еще упомянуть SAFE (Simple

Agreement for Future Equity). Эта форма инвестиции придумана в

рамках акселератора YCombinator, и вскоре ее стали часто

применять в качестве инструмента для ранней стадии.

Надо только помнить, что, пользуясь SAFE, вы не получаете ну

совсем никаких прав. Это и не акции, и не долг. Это обещание

продать акции в будущем. То есть SAFE сработает, только если

проект начнет бурно расти. Но и тогда придется побороться за

права доинвестировать и не оказаться инвестором второго сорта.

Правило

Ни на одном из этапов отношений предпринимателя и инвестора

нельзя забывать, что вы именно предприниматель и инвестор, не

друзья, не мама с сыном, не внучка и жучка. И всегда читайте то,

что подписываете.

Да, звучит весьма строго и даже жестко. Разумеется, акт

созидания, совместной работы сближает людей, и справедливо

задаться вопросом: а как же дружеские чувства, эмпатия и вот это

все? Мне кажется, что в отношениях инвестор–предприниматель

часто воспроизводится паттерн сложной любовной истории.

Сначала происходит конфетно-букетный период, все нормально.

Потом, когда бизнес начинает стремительно расти и перерастает

инвестора, им интересуется ведущий мировой фонд,

предприниматель начинает звездить и уходит. Иногда жизнь

потом ударяет его гаечным ключом по голове, он возвращается к

инвестору и как ни в чем не бывало предлагает начать все

сначала. У меня даже было нечто подобное, когда в компанию

пришел один из ведущих мировых инвесторов и после этого

фаундер просто перестал поднимать трубку, стал недоступен для

общения. А потом, когда компания была продана достаточно

дешево, он начал заниматься чем-то новым и снова стал

подкатывать. Написал мне, что всегда меня уважал, ну просто до

энуреза, а в прошлый раз — ну, дескать, вот так сложилось. И

надо сказать, что это не самый плохой сценарий: некоторые

прожигают все деньги, а потом всем рассказывают о крутом

проекте. Но не будем о грустном.

Главный совет
Применение упрощенных инструментов инвестирования,

особенно на ранней стадии, экономит время и силы сторон. Но и

в этом случае стоит внимательно прочитать те несколько

положений, которые сильно влияют на будущую доходность

проекта.
Дудл 12

Венчур во время чумы

Актуальная глава для предпринимателей

и инвесторов о том, что делать, когда

лягушки падают с небес

Дано
Вы придумали уникальный бизнес по продаже лягушек. С понятным рынком и

очевидными техниками доставки предложения до покупателя. Всем ваши лягушки

очень нравятся, дело идет в гору. Но вдруг случается ужасное: одним прекрасным утром

точно такие же лягушки, каких вы продаете довольным клиентам, начинают просто

падать с небес затяжным зеленым дождем.

Вопрос
Что делать? Все пропало?

Ответ
Если вы задаетесь этим вопросом, то, видимо, да. Литературу, что ли, не читали?

Каждая бизнес-модель должна проходить стресс-тесты и подвергаться всестороннему

анализу рисков. Если домашняя работа выполнена хорошо, то любой лягушачий дождь

покажется не казнью египетской, а интересной возможностью сгруппироваться и

заработать еще больше.

Написание книги — история не быстрая: от идеи до реализации

проходит очень много времени в силу творческих и технических

причин. Так получилось, что я сел за работу, когда еще никто не

слышал ни про коронавирус, ни про сопутствующий ему

экономический кризис масштабом едва ли не с Великую

депрессию. Безусловно, эти обстоятельства несколько

скорректировали пару сюжетов книги, но точно не затронули суть

моего сложносочиненного высказывания. Потому что индустрия

венчурного инвестирования априори учитывает возможность

самого невероятного поворота, будь то пандемия или проливной

дождь из лягушек. Такие события демонстрируют истинную

природу этой области экономической жизни — мы готовы

рисковать и просчитывать вероятность любого сценария, и чем

лучше мы это делаем, тем больше зарабатываем.

Разумеется, история с коронавирусом стала неожиданной для

всех. Казалось бы, так хорошо начинался год, экономика росла

везде и у всех. Фондовые индексы покоряли новые высоты. И

никто не придал особого значения новостям из Китая о новой

болячке, которая быстро передается от человека к человеку и

имеет высокий уровень осложнений и летальных исходов.

Казалось бы, Китай достаточно быстро купировал проблему, но в

феврале стали приходить тревожные вести теперь уже из Европы.

Страны одна за другой начали объявлять карантин и

ограничивать сообщение с миром. А когда проблема достигла

Америки и Штаты закрыли свои границы, стало понятно, что мы

имеем дело с глобальной проблемой. Паника на рынках привела к

падению глобальных индексов, что не сразу, но сказалось и на

настроениях венчурной индустрии.

В сущности, не так важно, в какой именно момент и какого

именно кризиса вы читаете эту книгу. Если вы хотите быть

успешным в сфере венчурного капитализма, надо учиться

работать и выживать в любых условиях.

Конечно, это не первый кризис даже на памяти нынешнего

поколения. Но сегодня есть особенность: разрыв глобальных

коммуникаций и то, что многие отрасли экономики сжались либо

вовсе перестали функционировать. Как сказал неподражаемый

Виктор Степанович Черномырдин: «Никогда такого не было, и

вот опять!»

Венчурная индустрия разделилась на два больших лагеря. Первый

затаился и ждет, что будет. Второй делает вид, что работает как

обычно. На самом деле произошла большая перемена. Если до

этого мы наблюдали ожесточенную борьбу инвесторов за

перспективные стартапы, то теперь во главе угла — рынок

покупателя, то есть наш, инвесторов. И тут я вижу много

позитива — если это слово вообще уместно в сложившемся

контексте.

У инвесторов появился шанс попасть в недостижимые раньше

проекты. Стало возможным договариваться об условиях с

хорошими стартапами, а не инвестировать по принципу «скажи

спасибо, что пустили». Конечно, мы и раньше не делали

инвестиций по такому принципу. Но многие хорошие проекты

приходилось пропускать, потому что давление

непрофессиональных денег было в них очень большим. А в

момент рыночной паники непрофессионалы первыми покидают

рынок.

Оговорку стоит сделать для быстрорастущих проектов, которые в

теперешней ситуации получили дополнительный импульс. У них

оценки, напротив, растут, и конкуренция за них усиливается.

Еще одна возможность, которую дает кризис инвесторам, —

поиск проблемных проектов, которые испытывают временные

трудности и в силу рыночной ситуации могут стать объектом для

инвестирования по очень привлекательным оценкам.

Вопрос отволчонка с Уолл-стрит

Подождите, то есть кризис не остановил процесс венчурного инвестирования?

Не совсем. Одной из ключевых особенностей венчурного

инвестирования является то, что в этой индустрии отсутствует

прямая корреляция с публичными рынками и вообще с

сегодняшним днем. Конечно, связь есть, и прежде всего это

доступность денег во время падения. А еще перетекание средств

на публичные рынки в моменты выхода из коррекции или

рецессии.
Но в остальном связь не такая явная. Мы инвестируем в стартап,

явно не ожидая выхода в ближайшие пару лет. То есть, когда мы

инвестируем во время кризиса, стадия роста проекта с большой

вероятностью придется на благоприятный период.

Но не все так безоблачно. Если вы инвестор, необходимо иметь в

виду несколько нюансов:

Рассчитывайте, что вам придется поддерживать проект

дольше обычного, чтобы он стал интересен инвесторам

следующего уровня либо достиг безубыточности. «Долина

смерти», с которой сталкиваются многие растущие проекты,

особенно опасна в напряженные времена.

Тщательно проанализируйте бизнес-предложение и бизнес-

модель проекта. Постарайтесь понять, насколько велик на

него будет спрос во время кризиса. Еще важнее понять,

сохранится ли спрос позже.

При работе с проектами, которые росли и были

востребованы до кризиса, постарайтесь понять, насколько

они уязвимы сейчас, смогут ли сохраниться до завершения

кризиса и будет ли их бизнес востребован после.

Если с инвесторами более или менее понятно — не пропадут, то

со стартапами все значительно сложнее и интереснее.

Еще до наступления коронакризиса было понятно, что затяжной

рекордный рост фондового рынка неизбежно приведет к

коррекции, а возможно, и рецессии. Поэтому уже несколько лет

назад мы начали советовать своим стартапам поднимать

достаточное, иногда избыточное финансирование, чтобы не

пострадать в момент кризиса. Выросшим проектам мы

рекомендовали иметь консервативный план безубыточности,

который даст возможность работать и быть готовым к

возобновлению роста.

Когда наступил кризис, мы в первую очередь проанализировали

состояние нашего портфеля. Он у нас диверсифицирован по

отраслям. Это не избавляет от рисков, но позволяет их сгладить,

поскольку не все проекты будут одинаково затронуты кризисом.

Можно ли было все это предугадать? Конечно, нет. Каким именно

будет очередной черный лебедь, не знает никто, но учитывать

саму вероятность его налета нужно всегда. Поэтому первым

делом любые серьезные проекты должны делать стресс-тесты,

которые показывают, сможет ли стартап выжить в условиях

негативного сценария. Если средств не хватает, надо понять, есть

ли шанс поднять раунд или организовать иное финансирование

от текущих инвесторов. Так что в идеале любой катаклизм не

должен быть чем-то шокирующим для тех, кто считает на

несколько ходов вперед.

А чем же он должен быть, спросите вы. Что может дать

предпринимателю такой кризис, кроме седых волос? Ну, во-

первых, это отличный повод для пересмотра бюджета и

оптимизации всего на свете. Сейчас как никогда важно честно

ответить себе на вопрос: насколько ты эффективен и что тебя

тянет на дно?

Помимо обеспечения финансовой устойчивости, проектам стоит

помнить ставшую уже банальной мысль, что кризис — время не

только опасностей, но и возможностей. Поэтому неплохо бы

понять, нужен ли и возможен ли пивот, изменение бизнес-

модели, выход на другие рынки или другие категории

пользователей. Мы видим, что офлайн-школы переходят в

онлайн; магазины, рестораны и такси массово переключаются на

онлайн-заказы и доставку. Конечно, все это временно, но

отрабатываются новые процессы, пользовательские сценарии,

возникает новая лояльная аудитория. Океан рынка в такие

времена активно рождает новые волны, которые можно и нужно

вовремя оседлать, когда они приблизятся к берегу.

Но что делать проекту, если он еще только в начале пути и ему

«повезло» тут же очутиться в самом эпицентре экономического

торнадо?

Прежде всего — рассчитывать на имеющиеся ресурсы. Вспомнить

про технологию «бережливый стартап» — в конце концов, многие

проекты, если это не deep tech, фармацевтика и т.д., могут вполне

делаться небольшими командами и скромными ресурсами, по

крайней мере до выхода на стадию продвижения продукта.

Вспомним, что даже Amazon на ранней стадии вместо столешниц

использовал старые межкомнатные двери, а вместо ножек —

списанные ящики.

При необходимости привлечения раунда прямо сейчас нужно

быть готовым к более жестким условиям, чем это было бы в

докоронавирусные годы. При возможности стоит потянуть время

и подождать большей рыночной определенности. Тогда есть

вероятность, что настроение инвесторов улучшится и денег они

будут предлагать больше и активнее.

Еще одна очень важная вещь — переосмысление своего

рыночного предложения. Именно сейчас необходимо понять, то

ли мы собираемся предложить и насколько наши предложения

могут быть интересны рынку даже в условиях кризиса. Во многих

случаях вообще стоит не спешить с запуском проекта.

Вопрос от Кашпировского
А дальше-то что будет?
Хотя фондовый рынок быстро выправился, думаю, его еще ждет

коррекция. Проблема в том, что приостановка роста экономики

во многих странах привела к падению реального сектора. И

понадобится время, чтобы это отыграть.

Любой напряг когда-то заканчивается. Главное — иметь

достаточно ресурсов, чтобы перетерпеть сложности. Кризис

выявляет уязвимости и высвечивает проблемы, которые избыток

ресурсов позволял не замечать. Востребованные и эффективные

проекты расцветут и станут еще круче. Стартапы с сомнительным

предложением, низким ростом и большим оттоком клиентов

смогут пережить кризис, только если найдут в себе силы

измениться.

Кризис закончится. Изобретут вакцину, укрепят медицинские

учреждения и персонал. Люди станут более внимательны к

гигиене, появится спрос на новые материалы, методы,

позволяющие существенно смягчить опасность возникновения

новых эпидемий. Многие изменения, которые мир претерпевает

сегодня, окажут значительное влияние на посткризисный

порядок. Не всегда это будет продиктовано разумными

соображениями, зачастую возобладает административный и

бюрократический подход.

Все помнят запрет пользования мобильными устройствами или

ограничение количества жидкостей, проносимых на борт

самолета. Это, как и более жесткие ограничения прав и свобод,

явилось отголоском событий 11 сентября 2001 г. В этот раз мир

явно увидит еще более серьезное усиление контроля за

перемещениями, практику закрытия границ и отказа во въезде во

многие страны. Новые налоги и сборы также могут стать

реальностью. Понадобится время на восстановление индустрии

путешествий, спорта, развлечений. И здесь мы наверняка увидим

появление новых бизнес-моделей и конвергенцию

существующих.

Многие бизнесы поймут преимущества удаленной работы. Это

приведет к перестройке процессов. Большие офисы в центре

мегаполисов стоят огромных денег, а сколько времени и денег

уходит на поездки? Сотрудники каждый день выкидывают часы

своей жизни, экология страдает. Все это значительно изменится.

Усилится поток деурбанизации — многие предпочтут покинуть

мегаполисы. Конечно, это не произойдет за один день, но данный

тренд можно ощутить уже сейчас. И мне это разукрупнение

мегаполисов и усреднение плотности населения кажется даже

очень позитивным фактором.

В общем, в том мире, который сложится после кризиса, точно

появятся прорывные проекты, реформирующие целые отрасли.

Предпосылок уже полно, прорыв назрел, и он обязательно

состоится. Талантливые предприниматели будут искать и

находить решения. А венчурные инвесторы с удовольствием

профинансируют их открытия.

Надо помнить, что кризис — время возможностей, как бы вас уже

ни тошнило от этой банальной истины. После краха доткомов

появились Google и Facebook, после кризиса 2008 г. — AirBnB,

DropBox, на волне кризиса нынешнего уже рванул Zoom. То, что

вы начнете создавать сейчас, завоюет рынок через три года.

Проверяйте.

Правило

Не унывайте ни при каких условиях. В конце концов, уныние —

один из семи смертных грехов, это я вам уже как ангел заявляю.

Все самое интересное только начинается. Не прозевайте.

 https://qr.boontar.live/ir11

Главный совет

Сохраняйте достигнутое. Не бросайтесь спасать утонувшее.

Поддерживайте растущее. Находите новые возможности.

И вы выйдете из кризиса, став сильнее.

Кейсы

https://qr.boontar.live/ir12
Поздравляю. Мы успешно прошли два самых больших

блока этой книги. Если вы осилили оба или хотя бы один

из них, то наверняка многое поняли о жизни, бизнесе и

моем специфическом чувстве юмора. Когда я только сел

работать над рукописью, я сформулировал общую идею:

нужно сделать так, чтобы читать книгу было полезно и

нескучно, в идеале скрестить учебник по стартапам и

сборник одесских анекдотов. Получилось это или нет —

судить вам. Теперь перейдем к обязательному пункту

любого, даже самого ненавязчивого учебного пособия.

Речь о практике.

Я собрал несколько поучительных кейсов, о которых уже

могу говорить без купюр. Если раньше мне приходилось

кое-где изворачиваться, чтобы не разгласить

коммерческую тайну и никого не обидеть, то сейчас это

будет исключительно конкретика и предельная

документальность процесса. Отчасти эти кейсы

иллюстрируют то, что мы уже обсуждали ранее, но есть

и некоторые новинки. Большинство из них касаются

меня — или напрямую, или же произрастают

непосредственно из моей инвесторской практики.

Некоторые из них если и коснулись меня, то без особого

результата для здоровья и кошелька — можно сказать,

что я просто заинтересованно пробегал мимо, кое-что

увидел и усвоил пару уроков. Все эти кейсы имеет смысл

изучить и инвесторам, и предпринимателям.

Кейс WeWork

Утраченные иллюзии, или Если к другому

уходит невеста, то неизвестно, кому

повезло
Мир полон удивительных и прекрасных мест, куда хочется

попасть. Ослепительные виды будоражат фантазию, рекламные

обещания подогревают желание немедленно отправиться в

путешествие, своими глазами увидеть молочные реки, кисельные

берега и пасущихся на лужайках овечек. И вроде бы есть время и

деньги, но что-то не складывается, и поездка мечты срывается.

Все это проходили.

В мире венчурного инвестирования все примерно так же. Реки,

берега, лужайки манят тебя, путешествие обещает быть

невероятным. Но как-то не складывается. Но стоит ли печалиться

по тем местам, куда мы никак не можем поехать, и по тем

стартапам, в которые мы не вложили деньги?

Этот кейс посвящен как раз такому неслучившемуся

путешествию, о котором я нисколько не жалею. Речь о компании

WeWork, нашумевшем проекте, который первым придумал

сдавать офисы технологическим стартапам для совместного

пользования.

Иногда с инвестициями происходят прямо-таки примечательные

истории. Не часто, но бывает: смотришь ты на проект,

применяешь к нему свой устоявшийся подход. И решаешь

пропустить. Да, красивый, да, все про него говорят, но что-то

останавливает, звезды не складываются в форме долларового

знака. Возможно, это потому, что ты уже работал с фаундером и

видел его в деле, так сказать, во всей красе. Или просто интуиция,

чуйка, как угодно это назовите — не суть.

Вдруг тот самый фаундер приходит к тебе, скажем, с совсем

новым проектом и отличной командой. И уверенно так говорит,

что все сделает. Посмотришь ты на них: ну что они могут сделать?

У них и простенькая маленькая история не летала, а тут такой

замах.

И пропускаешь.

Дальше происходит следующее: проект чудесным образом

начинает расти. Ты наблюдаешь, размышляешь: объективно все

пока не то чтобы супер. Вроде бы есть признаки жизни, но все же

хорошо, что не проинвестировал.

А в следующий раз, когда этот проект попадется тебе на глаза,

оказывается, что уже поздно. Самолет улетел, можешь помахать

ему вслед ладошкой.

Конечно, у всех инвесторов есть свое кладбище упущенных

возможностей. Мы про это помним. Но, с другой стороны, гораздо

больше тех проектов, которые не взлетели. Как мантру можно

повторять про себя: «Я не потерял денег ни в одном проекте, в

который не вложил». И становится немного легче и веселее.

Когда я только начинал ангельские инвестиции, то был

сосредоточен на проектах в России. Даже, скорее, только в

Москве. И это несмотря на более чем 20-летний международный

бизнес-опыт. Но в какой-то момент все-таки пришла пора

расширить горизонты. Однажды я общался со своим близким

приятелем из Нью-Йорка. Он тоже достаточно давно занимался

инвестициями в стартапы. Когда я сказал ему, что решил

превратить венчур из увлечения в профессиональную

деятельность, в ответ услышал: «Nice. When are you coming to NY?

You should have a look at we work»[6]. Я списал эту странную

грамматическую конструкцию «look at we work» на качество связи.

Я не мог понять, почему нужно смотреть, как они там работают.

Мы тут тоже вообще-то не дурака валяем.

Вскоре я прилетел в Нью-Йорк и побывал в первом на тот момент

коворкинге WeWork. Оказалось, мой приятель близко знаком с

основателем Адамом Ньюманом. Когда тот начинал проект, он

обратился за помощью к моему приятелю. Тот денег дал, но

инвестировать не захотел. Просто одолжил достаточно крупную

сумму.

История получила продолжение в следующем году. Точки WeWork

росли. Мы посещали другой коворкинг, на этот раз первый в Сан-

Франциско. Приятель сказал: «Посмотри, как WeWork растет. При

этом никаких особых технологий. Только взятые в аренду

площади, которые перестраиваются и сдаются стартапам и

прочим желающим уже в розницу. Зря я не инвестировал, когда

оценка была $10 млн. Сейчас идет раунд уже на $500 млн. Как ты

думаешь, стоит теперь вложиться?»

Я в тот момент оперировал оценками проектов в $1–2 млн, $5 млн

представлялись мне космической цифрой. И чеки были

соответствующие.

Конечно, я посчитал историю сильно переоцененной, о чем

сообщил приятелю. Ведь перед нами уже были примеры

подобных компаний типа Regus, которые все еще не

демонстрировали экстраординарной динамики. Я не очень

понимал прелесть и новизну бизнес-модели WeWork. Если честно,

я вообще ее не понимал. А для таких случаев у меня есть простое

и отработанное правило: если нет понимания бизнес-модели,

стоит воздержаться от вложений.

В течение следующих лет WeWork стал одним из самых

узнаваемых брендов и единорогом. Оценка компании доходила

до сорока с лишним миллиардов долларов. Многие команды, с

которыми я работал, становились резидентами WeWork. Да и мне

самому пришлось пару лет обитать в одном из их офисов, и этот

опыт меня вполне устроил.

Вплотную мне пришлось поработать с WeWork, когда эта

корпорация покупала у нашего фонда израильский стартап

Unomy. При закрытии сделки нам предложили чуть лучшие

условия выхода, если бы мы взяли не деньгами, а акциями

компании. Я знал, что они готовят IPO, и этот факт делал

предложенную схему еще более привлекательной.

Мне очень нравилась и продолжает нравиться история WeWork. Я

с огромным уважением отношусь к Адаму Ньюману и считаю его

очень ярким и крутым предпринимателем. Да, цифры, обещания

и шум вокруг предвещали колоссальную финансовую историю.

Но я понимал бизнес-модель и предполагал, что последний рост

обеспечивался за счет спорной юнит-экономики. Я, конечно, не

предвидел такого падения, скорее опасался уже раздутой оценки.

В результате я сделал правильный выбор. Мы взяли деньги.

После этого WeWork продолжила готовиться к IPO, но оно так и не

состоялось. Когда информация об IPO стала общедоступной, у

потенциальных инвесторов возникли примерно похожие вопросы

к устойчивости бизнес-модели. Одним словом, инвестиционный

рынок отреагировал не очень хорошо, размещение было

предложено отложить. Оценка компании резко упала, а фаундеру

пришлось покинуть команду. Кстати, Адам инвестировал вместе

со мной в несколько многообещающих проектов.

Я пишу этот кейс в момент еще более тяжелый для компании.

Коронавирус очень сильно ударил по всем офисным бизнесам,

поскольку люди перестали выходить из дома и работают

децентрализованно. О проблемах объявил проект Wing —

подразделение WeWork для женских коворкингов. А основной

инвестор WeWork SoftBank теперь продает свой пакет.

И только время покажет, сможет ли корпорация выстоять в этот

тяжелый период.

Что можно почерпнуть из этого кейса?

1. Бизнес-модель может оказаться сильно масштабируемой и

временно взлететь, но в долгосрочной перспективе

оставаться безнадежной. И даже опытные инвесторы

порой ведутся на этот взлет. Не поддавайтесь общему

ажиотажу.

2. Даже бурный рост проекта не избавляет от необходимости

постоянно отслеживать базовые вещи, такие как юнит-

экономика. Если рост достигается только путем

субсидирования спроса, компания не станет устойчивой

никогда. А стресс в виде падения рынка, изменения

конъюнктуры или появления сильных конкурентов может

привести к большим сложностям и краху.

3. Даже выход проекта на гигантские высоты не гарантирует

отсутствие рисков на более поздних стадиях. На каждом

этапе надо отслеживать статус и динамику, анализировать

угрозы и возможности.
Кейсы LinguaLeo и Profi.ru

Немного о привилегиях, или Все животные

равны, но некоторые равнее других

Когда стартап начинается как корпорация, в нем есть только

простые акции (ordinary shares). Все они равнозначны, просто

пирог поделили на какое-то количество равных частей. Часто все

так и остается на ангельском раунде. Но вот приходят серьезные

деньги, и тогда включаются новые механизмы. Появляются

привилегированные акции (preffered shares). Начинающие

инвесторы зачастую не придают большого значения разнице в

классах акций. И напрасно. Эта невзрачная мелочь может как

озолотить вас, так и оставить у разбитого корыта.

Сначала немного терминологии.

Liquidation preference (ликвидационная привилегия, ликпреф) —

это схема распределения ресурсов в случае ликвидационного

события (liquidation event), то есть продажи компании полностью

либо частично или ее ликвидации по любым причинам. При

неучаствующем ликпрефе (non-participating liquidation preference)

инвестор имеет возможность выбора. Он может взять свою сумму

инвестиций с соответствующим коэффициентом, например 1 или

более. Если эта сумма меньше, чем он получил бы на свое

количество акций, будет выбрана прямая продажа и участие в

прибыли наравне со всеми.

В случае участвующего ликпрефа (participating liquidation

preference) все происходит иначе. Инвестор сперва получает свои

средства с соответствующим коэффициентом, а после участвует

пропорционально в разделе оставшихся средств. Конечно, бывают

и более сложные схемы, такие как deemed dividends (accumulated

or not) — мнимая продажа акций, например при реорганизации

компании, или так называемый waterfall (порядок выплаты

средств). Но это тема для отдельного разговора.

Со схемой кратного liquidation preference я столкнулся только

однажды, еще в роли ангела, а не управляющего партнера. Это

было впервые, когда мне пришлось выступить ведущим

инвестором посевного раунда, а затем я помoгал закрывать раунд

А. Речь о компании LinguaLeo, образовательной платформе для

изучения и практики английского языка.

Фонд, который к нам пришел, имел хорошую репутацию в России,

и я относился к партнерам с пиететом. После согласования вполне

сносного Termsheet (то есть документа с деталями нового раунда)

начались долгие переговоры по закрытию сделки. Со стороны

нового инвестора их вела одна из самых именитых нью-йоркских

юридических компаний. Мы искали кого-то со стороны стартапа,

но известные фирмы заламывали чудовищную цену — до 10% от

суммы раунда. В результате удалось договориться с вполне

приличной и вменяемой юридической компанией из

Калифорнии.

При этом мне самому пришлось перелопачивать гору документов,

на ходу осваивая терминологию и изучая подходы. Партнер,

который отвечал за сделку от фонда инвестора, убеждал меня не

читать, а подписать бумаги как есть, поскольку все так делают.

Сразу скажу, что такой эквилибристики и такого давления при

инвестировании в быстрорастущий и многообещающий проект я

не встретил в ходе работы над сотнями последующих сделок, хотя

попытки, конечно, были. В результате я все-таки настоял на

своем, вчитался, обнаружил много подводных камней, и после

изнурительных переговоров мы добились приемлемых правок в

текст соглашения.

Пока оформлялись бумаги и шли переговоры, компания активно

росла, ей требовались деньги. Поэтому фаундер взял у нового

инвестора бридж (то есть кредит), увеличил команду в пять раз,

значительно увеличил продажи и приготовился сделать новый

рывок.

Дальше произошло очень неприятное событие, которое никогда

нельзя исключать из возможных рисков. Инвестор решил

воспользоваться положением. Команда начала тратить кредит,

взятый во время закрытия раунда, и у инвестора появился

мощный рычаг давления. Он в любой момент мог выдвинуть еще

какое-нибудь неожиданное условие и сказать: «Если вы не

выполните его, мы выходим из сделки. Верните кредит». А у

стартапа дилемма — идти на компромиссы или останавливать

движение и увольнять только что расширенную команду.

Закрытие раунда LinguaLeo заняло пять месяцев вместо

согласованных двух. И вот за пару дней до подписания от

инвестора прилетает новое условие. Они хотят иметь

трехкратный ликпреф. То есть в случае продажи компании они

получают либо свою инвестицию в трехкратном размере, либо

долю от продажи, если она выше.

И команду, и меня это просто ошарашило. Казалось бы, новое

требование противоречит этике и согласованным условиям.

Но Termsheet, который мы согласовали и подписали на берегу, не

является юридически обязывающим. И это суперважно понимать.

Поэтому инвестор просто шантажировал как проект, так и меня.

Принимайте условия — либо разрыв сделки и возврат бриджа.

В такой ситуации нужно было, несомненно, выходить из сделки.

И так бы и произошло, но на тот момент мы уже прекратили

общение с другими инвесторами. Возобновление требовало

времени. А десятки сотрудников надо было бы немедленно

уволить и к тому же найти средства на возврат кредита.

Сегодня, имея за спиной фонды и опыт, я бы, конечно, не дал

закрыться такой сделке. Но я инвестировал как ангел, едва

оперившийся и не опаленный адскими огнями венчурной

индустрии. У меня не было решимости и возможности дать такой

большой чек, чтобы выправить ситуацию за свой счет.

Начинающие инвесторы зачастую не

придают большого значения разнице в

классах акций. И напрасно. Эта

невзрачная мелочь может как озолотить

вас, так и оставить у разбитого корыта.

Как результат — сделка состоялась. Мы приняли ультиматум. Но

это не принесло удачи ни проекту, ни инвесторам. Мы

рассуждали следующим образом. Стартап очень сильно рос на

ангельские деньги. И на порядок больший раунд позволит

проекту еще быстрее наращивать продажи. Не буду тут разбирать

кейс подробно, это отдельный разговор, да и проект в результате

выправился и успешно развивается. Но по дороге очень непросто

оказалось привлечь новое финансирование, проект долго

лихорадило в условиях нестабильного рынка, и вся эта история

добавила мне седых волос и убавила количество нервных клеток.

Схема participating liquidation preference еще более выгодна для

инвестора. Если переводить на русский, то сформулировать это

можно так: сперва свое заберу, потом общее поделим. С такой

схемой я столкнулся, когда работал с компанией Profi.ru,

российским сервисом для подбора специалистов.

С Profi.ru я имел дело тоже в начале моей профессиональной

инвесторской карьеры. Я не пользовался методологией венчурной

индустрии и действовал скорее на основе личных

договоренностей. Глава компании когда-то начинал работать у

меня, а познакомился я с ним, когда читал спецкурс в

университете корпоративного предпринимательства. Это был

очень толковый студент МФТИ, и я пригласил его

постажироваться в моей фирме.

История с инвестициями в Profi.ru длилась долго, она

занимательна сама по себе и подробно описана в СМИ. Здесь я

остановлюсь только на своих ошибках, которые впоследствии

сильно повлияли на мою переговорную позицию при выходе из

проекта.

Моя первоначальная инвестиция была еще до первого фонда, то

есть чисто ангельская, а Profi.ru представляла собой ООО,

поэтому речи ни о каких привилегиях не было. Я инвестировал по

опережающе высокой оценке, которая, впрочем, оправдалась. Мы

договорились о моем праве инвестировать во время поднятия

раунда, оформили это в виде протокола о намерениях.

А в процессе раунда мои любимые фаундеры повели себя немного

неожиданно. Про мой опцион они просто «забыли», а когда я стал

настаивать, предложили выкупить вторичку по цене раунда. Что

это значит? Я получил обыкновенные акции компании по той же

цене, по которой новые инвесторы покупали привилегированные

акции. Ребята объяснили это тем, что документы раунда готовы и

разработаны под два крупных фонда, включая Intel Capital. И если

добавлять мой опцион, все сорвется. Я, скрипя зубами,

согласился, получив в результате лишь небольшую скидку. Но

купил не акции раунда, а обыкновенные акции.

Самое интересное началось потом. На следующем раунде,

который я считал для себя поздним и поэтому пропускал, не особо

вникая в документы, новые инвесторы обеспечили себе 1,5-

кратную ликвидационную привилегию. А когда я решил

продавать свои акции, оказалось, что они имеют огромный

дисконт. Намного больше полученного мной на раунде А, когда я

«вошел в положение». Объясняется это просто. В случае продажи

компании поздние инвесторы забирают 150% своих инвестиций,

только после этого дело доходит до непривилегированных акций.

Конечно, в случае взрывного роста или выхода на IPO все эти

потери нивелируются. Но таких радостей еще дождаться надо.

Поэтому нужно очень внимательно относиться к пункту о

liquidation preference. Он может очень сильно влиять как на защиту

капитала, так и на будущую доходность.

Мне пришлось проявить упорство и терпение, в результате выход

состоялся по целевой оценке. С фаундерами Profi.ru я по-

прежнему в прекрасных отношениях. Но урок был усвоен.

Что можно почерпнуть из этого кейса?

Имеет большое значение, какие типы акций и с какими правами

выпускаются на каждом раунде финансирования.

Легкомысленное отношение к этому аспекту может привести к

существенному изменению ожидаемых финансовых результатов.

Кейс общий

Страсти по монетизации, или Терпение,

мой дорогой!
Я часто сталкиваюсь с суждениями вроде: «Как можно

инвестировать в стартапы, которые не монетизируют своих

пользователей? Это все раздуто и лишено экономического

смысла». На самом деле это очень важный вопрос, на который я

не раз отвечал и себе, и воинствующим скептикам. Не стоит

торопиться с выводами, давайте посмотрим на конкретику.

Возьмем, к примеру, самую известную в мире соцсеть для

фотографий Instagram. На момент ее создания уже существовал

Flickr, купленный Yahoo. Flickr не забывал брать оплату за

хранение фотографий и был весьма популярен. Хотя купил его

Yahoo не за огромные деньги.

И вот появляется Instagram, позволяет выкладывать фотки с

мобильнoго. Казалось бы, ну и что? Покажите мне, кто не

позволяет бесплатно выкладывать фотки? Но удобный формат и

наличие простых средств редактирования фото сделали сервис

бешено популярным. При этом своих пользователей Instagram

пока не монетизировал, денег не приносил, а затраты были

огромные.

Когда Цукерберг в результате непростого торга заплатил за

Instagram сумму с девятью нулями, многим это казалось блажью.

Но сегодня аудитория Instagram сравнима с Facebook по объему

монетизации и растет очень быстро.

История с венчурными инвесторами бывает схожей. Юрий

Мильнер сделал предложение вложиться в Facebook по оценке в

$10 млрд, хотя на тот момент эта социальная сеть зарабатывать

еще не научилась. Тогда шаг Мильнера казался многим

профессионалам непонятной смелостью. Как социальная сеть

сможет преодолеть огромные убытки и начать прилично

зарабатывать на пользовательской базе?

Но через несколько лет состоялось первичное размещение, а

потом акции сильно подорожали и продолжают расти в цене.

Всем стало ясно, что расчет Мильнера был верным.

В моей практике такие случаи тоже бывают. Иногда очень важно

не торопиться и толкать проект к началу монетизации.

Неправильно выбранный момент, пока не полностью готово

технологическое решение, либо не набрана достаточная база

пользователей, либо нет четкого предложения, может привести к

разочарованию клиентов, партнеров и инвесторов.

Например, проект GuruShots, который, кстати, давно работает на

рынке фотографии, несколько лет откладывал монетизацию, пока

не стало понятно, что пользователям нравится продукт и они

готовы за него платить. Зато терпение привело к устойчивому

росту.

Несколько другая история у Spot.IM. Проект помогает издателям

сохранить свою аудиторию, управлять качеством обсуждений и

увеличивать доходы. Spot.IM привлек немало ведущих мировых

СМИ, но только через два года, собрав много партнеров и

выстроив отличный продукт, компания начала бурно наращивать

продажи.

Есть у нас и очень популярные проекты, которые до сих пор тянут

с монетизацией. Например, Joy, который помогает десяткам

тысяч пар с организацией свадеб. Они до сих пор откладывают

начало монетизации. Надеюсь, что ситуация поменяется в

ближайшем будущем и мы увидим бурный рост проекта уже в

плане финансов.
Что можно почерпнуть из этого кейса?

1. Вложение в проекты с высокой потенциальной

доходностью может быть оправданно и на этапе до

монетизации. Вообще, стартапы, как правило, убыточны,

особенно на ранних стадиях. Надо учиться оценивать

вероятность и величину потенциальной доходности.

2. Кризисное дополнение. Проекты, не генерирующие дохода

и роста и не имеющие достаточно средств, вынуждены

закрываться или продаваться за бесценок. Исключение

составляют те, что получают поддержку сильных

инвесторов, надеющихся на послекризисный рост.

3. Если вам приходится инвестировать в проект, который

откладывает свою монетизацию, постарайтесь убедиться в

устойчивости бизнес-модели. Если не удается проверить ее

на фокус-группах или похожими способами, проверяйте

хотя бы на уровне расчетов в Excel.

В конце концов, почти всегда есть сравнимые проекты и бизнес-

модели.

Но все же, если проект долго откладывает выход на рынок, мы

относим его к проектам повышенного риска.

Кейс AirBnB и TripActions

Нужно больше золота, или Разумная

жадность спасает мир

Мы уже говорили о том, что хорошо не только иметь деньги, но и

уметь ими пользоваться. Такая комбинация встречается, однако,

не всегда. Стартапы, которые были поддержаны опытными

инвесторами, внимательно следят за своими потоками денежных

средств, а финансовый директор является одним из основных

руководителей компании. На более поздних этапах жизни

бизнеса развиваются полноценные финансовые службы.

И зарождающиеся, и уже состоявшиеся бизнесы в любом случае

сталкиваются с проблемой, сколько привлекать денег на

очередном раунде, когда и к кому, собственно, за этими

средствами идти. Это общее место и общая боль.

Здесь есть несколько встроенных конфликтов интересов. Как для

фаундеров, так и для текущих инвесторов более выгодной

является ситуация, когда новые раунды привлекаются нечасто и

по оценке, кратно превышающей предыдущие. Кроме того,

выгодным может оказаться долговое финансирование, которое,

несмотря на нагрузку на поток денежных средств, не приводит к

размытию акционерного капитала. Поэтому на разных стадиях

мы видим, как компании привлекают весьма значительные

средства для обеспечения роста и повышения его устойчивости.

Возьмем, к примеру, единорога TripActions, появившегося

относительно недавно. После привлечения сотен миллионов в

капитал на ранних раундах компания получила кредитную линию

в полмиллиарда долларов, причем прямо накануне кризиса.

Казалось бы, можно спокойно пережидать крайне неприятные

события, когда основной бизнес застыл в силу физического

запрета на путешествия.
Но тут есть один важный нюанс. Кредитные линии, как правило,

предоставляются компаниям с большими оборотами для

финансирования возможных кассовых разрывов, то есть для

обеспечения бесперебойного оборота. И в ситуации, когда оборот

пересыхает, параллельно иссякает и кредитная поддержка. И

TripActions отправляется на рынок за очередным долгом, на этот

раз за конвертируемым. То есть таким долгом, выплачивать

который можно акциями в рамках следующего раунда.

Не всем удается подойти к кризису в таком положении. И мы

видим, как один из крутых единорогов AirBnB в условиях краха

того же рынка путешествий вынужден привлекать

конвертируемые долги по оценке существенно более низкой, чем

последнее привлечение. Компания собиралась делать первичное

размещение, но кризис внес коррективы в планы, и наличие

финансовой подушки стало просто залогом выживания и

сохранения, несомненно, крутого бизнеса.

Увы, далеко не все компании способны обеспечить себе

финансовую подушку безопасности перед надвигающимся

штормом. Так случилось с одним из моих трэвел-проектов.

Инвесторы любили этот проект, усердно раздували оценку и в

конце концов вложились в него. Полгода назад у него был

очередной раунд с сильным лидером, ничто не предвещало

проблем.

Но вдруг ситуация резко изменилась, внимательный анализ

показал, что темпы значительно отстают от планов. И тот же

инвестор, который был готов на почти девятизначный раунд,

предложил новый, при котором компания была оценена в

совершенно смешную сумму, ее даже неловко называть.

Другой, совсем недавний пример. Мы были лидирующим

инвестором в раунде А одного интересного трэвел-стартапа.

Компания росла прекрасно, а в какой-то момент вообще

понеслась в космос. И вот пролетел черный лебедь, начался

коронавирусный кризис. И в течение буквально недели бизнес

стал таять на глазах. Причем баланс в порядке. Но угроза

банкротства наступает, когда заканчиваются средства для

необходимых платежей и вы не успеваете своевременно их

изыскать из внутренних резервов либо откуда-то привлечь — все

это совсем не быстрые процессы. Именно так и произошло.

Компанию пришлось отправить на санацию до восстановления

рынка.

И зарождающиеся, и уже состоявшиеся

бизнесы в любом случае сталкиваются с

проблемой, сколько привлекать денег на

очередном раунде, когда и к кому,

собственно, за этими средствами идти.

Это общее место и общая боль.

Кто-то спросит, почему все примеры из индустрии путешествий?

Ведь это далеко от наших излюбленных тем. Но так вышло, что

последний кризис ударил прежде всего по трэвел-бизнесу,

который еще не успел обрасти жирком и репутацией.

Но как же действуют стартапы из менее пострадавших отраслей?

Несмотря на устойчивый рост, в кризис они привлекают

значительные средства как для устойчивости, так и для

поддержания темпов роста. А один из наших лидеров,

работающий с ведущими издателями мира, вдруг запросил

разрешение совета директоров на долговое финансирование, но

не для поддержания штанов. Денег у них достаточно на самый

пессимистический сценарий. Но они решили помочь

предоплатами своим партнерам и усилить при этом собственные

конкурентные позиции.

Делают они это со следующим расчетом. Их партнеры — очень

влиятельные мировые издатели. Предоплата сегодня позволяет

закрепить отношения и зафиксировать хорошие условия. Это как

покупать элитную недвижимость в Нью-Йорке с отличными

скидками. И не дать своим конкурентам сделать это. Некоторые

компании привлекают финансирование, чтобы покупать менее

удачливых конкурентов и прочие обесцененные активы.

Проекты, которые не могут достичь финансовой безопасности в

моменты кризиса, обычно весьма сговорчивы. В то же время у

них может быть отличная клиентская база, интеллектуальная

собственность или другие недооцененные активы. В таких

случаях 1+0 может оказаться 10.

В такие сложные периоды жадность вовсе не порок, а способ

выживания и настоящее конкурентное преимущество. Мы как

инвесторы тоже пользуемся ситуацией, чтобы попасть в проекты

нашей мечты. Еще недавно они были самодостаточными, теперь

же готовы нормально обсуждать финансирование, чтобы

повысить собственную устойчивость.

Что можно почерпнуть из этого кейса?

1. Для проекта важно сохранять хороший баланс, который

позволяет устойчиво развиваться. В моменты рыночных

возможностей или кризиса особенно важно наращивать

кеш, чтобы не растерять набранное, а при возможности —

усилить лидирующие позиции.

2. Проекты, куда активно вкладываются ведущие инвесторы в

кризис, достойны особого внимания. Возможно, эти

проекты станут лидерами своей индустрии, когда

направление рынка поменяется.

3. Стресс-тест для всех систем, связанных с бизнес-

процессами, критически необходим. Это залог не только

выживания, но и превращения периода кризиса в окно

новых и удивительных возможностей, которое

открывается редко, а закрывается быстро.

Кейс «Клей для автостекол»

Еще раз про фокус

Если бы меня попросили ужать все содержание этой книги до

одного слова, то это непременно было бы слово «фокус». Его было

бы неплохо повторять каждый день всем причастным к

венчурной индустрии. Да и остальным не помешает.

Успешными становятся те, кто не только помнит о своей

корневой компетенции, но и концентрирует вокруг этой основы

свои усилия.

Дело в том, что даже самая простая идея и продукт в процессе

развития стартапа начинают обрастать всяческими иногда

важными, иногда излишними функциями и подробностями. Но,

чтобы много не теоретизировать, постараюсь затронуть важные

составляющие и привести примеры.

Однажды мне пришлось присутствовать на презентации стартапа,

который был создан при поддержке ведущих в своей области

ученых из Академии наук. Эта зарождающаяся компания решала

один из важнейших вопросов человечества — как быть, если

тонировку автомобильных стекол запретили, но очень хочется.

После введения запрета на использование затемняющих пленок

на автостеклах стали появляться замещающие технологии, одну

из которых и предлагал проект. Оказалось, что стекла в

автомобилях двойные, и если клей, которым они скрепляются,

дополнить присадками (это и было их ноу-хау), то можно при

помощи электричества изменять прозрачность окна.

Какую же модель выбрал стартап? Производить присадки?

Лицензировать формулу? Ни за что не догадаетесь!

Они разработали свой план, основываясь на производстве окон

для автомобилей. При этом у фаундеров не было ни малейшего

понимания, как это делать, как добиться признания рынка. Но

главный вопрос, которым они не озаботились, — является ли

данная функция (а именно затемнение) определяющим

преимуществом для производителя авто?

Я посоветовал команде не останавливаться на окнах, а сразу

начинать производить автомобили. И рынок больше, и

договариваться о кооперации не надо.

Если что, совет был шуточный.

Приведенный полуанекдотичный случай — ошибка первого

уровня. То есть неверно определен сам подход. Гораздо чаще

встречаются ошибки позиционирования при вроде бы

правильном построении базового подхода.

Чтобы не допускать таких ошибок, каждому проекту необходимо

ответить на вопрос: делаем ли мы что-то новое или лучше других

делаем что-то уже известное? Определение основного

предлагаемого преимущества должно лечь в основу всех

последующих шагов проекта. Поговорка гласит, что все новое —

это хорошо забытое старое. Но случается: иногда кто-то

действительно придумывает революционное решение. Допустим,

некоторый стартап предлагает нечто реально новое. Не

торопитесь с выводами. Сама по себе инновация — это просто

инновация. Важно понять, что именно она означает для рынка.

Приведет ли к прорыву или просто пополнит мировой архив

прикольных изобретений?

Что я имею в виду? Как правило, тот, кто первым придумывает

что-то новое, то, чего раньше никто не видел и даже представить

не мог, тратит силы не только на продвижение своей идеи, но и

на образование рынка. Причем на образование как в смысле

create (создать), так и в смысле educate (обучить).

Многие новые начинания не находили своего потребителя в силу

несвоевременности продукта, только и всего. Примеров тому

огромное множество. Допустим, PDA (персональный цифровой

ассистент) Newton, запущенный Apple лет за десять до iPhone,

потерпел крах. А триумф iPhone буквально изменил мир. В

истории с Newton имело место типичное недопонимание рынка и

производителя. Пользователи не поняли, кому конкретно

адресован вроде бы карманный, но все-таки не помещающийся в

карман вроде бы компьютер с распознавалкой рукописного

текста за штуку баксов. Идея продукта была, безусловно, хороша,

но сам он словно оказался не в том времени и не в том месте.

Итак, если ты делаешь что-то новое, нужно объяснить рынку

уникальность предложения и то, зачем оно нужно потребителям.

Еще важно учитывать, что ощущение новизны может быть

ложным — вы просто плохо смотрели по сторонам. Чаще всего те,

кто говорит о полном отсутствии конкурентов, или плохо

смотрели, или придумали какую-то фигню. Но если все же чудо и

вправду произошло и у вас появился уникальный шанс

поучаствовать в прорыве, нужно определить применение этого

чуда и кратчайший путь его выхода на рынок. Помните советский

фильм «Джек Восьмеркин, американец»? Главный герой там

вырастил на русском поле табак, свернул из него сигары и

попробовал продавать деревенским мужикам. Те, разумеется, не

оценили прикола. Тогда в отчаянии он продал весь товар ушлым

куркулям из соседней деревни, а те все сигары просто-напросто

прокрутили через большую мясорубку и стали продавать его

втридорога, но под видом обычной махорки. К ним тут же

выстроилась очередь. Джек Восьмеркин поступил глупо, не будь

таким, как Джек Восьмеркин.

И не стоит забывать, что если вы придумали действительно нечто

стоящее, то не сомневайтесь: конкуренты, которым вы

проложили дорогу, уже дышат в спину. Поэтому только

понятными месседжами и точным позиционированием можно

добиться преимуществ первого хода.

Если же вы просто лучше других производите известную

операцию, сервис или товар, то рынок вам будет понятен, но

выделиться на нем окажется не менее сложно. Поэтому и здесь

придется всерьез задуматься о том, в чем ваше отличие от других,

и о том экономическом эффекте, который получит потребитель.

Как это сделать? Вот несколько советов:

1. Придумайте killer feature, то есть уникальную ценность,

ради которой потребитель придет именно к вам. Она

должна быть, безусловно, лучшей, и силы должны

направляться на ее поддержание и совершенствование.

2. Позиционируйтесь и продвигайтесь таким образом, чтобы

пользователи четко понимали, что им предлагается и

почему это лучше.

3. Важные сопутствующие функции, от которых зависит

основное содержание продукта, могут разрабатываться

внутри компании. Здесь уже необязательно быть лучшим

из лучших, достаточно быть просто отличным.

4. Все остальные функции нужно стараться получать извне.

Подобный подход диктуется исключительно

соображениями экономики. Даже если вам удастся создать

несколько функций на очень крутом уровне, будет очень

сложно и дорого удерживать лидерство в широком спектре

вопросов в течение длительного времени.

5. Создавайте команду с полным набором компетенций для

реализации основной идеи. Есть еще масса необходимых

 функций и умений. Но они, как правило, могут быть

успешно отданы на аутсорсинг, по крайней мере на

начальной стадии.

6. Не разбрасывайтесь. Выбирайте один продукт или услугу и

развивайте до полного успеха. Это и есть фокус.

Вместо послесловия

Заключительные мысли вообще-то редко кто читает, но написать

стоит — хотя бы потому, что за время работы над книгой

произошло очень много событий.

Мы живем в другом мире, осваиваем новые реальности и

пытаемся себе представить, что за горизонтом. Это касается и

профессиональной деятельности.

https://qr.boontar.live/ir13

Сегодня осуществляются попытки привнести искусственный

интеллект в сферу венчурного инвестирования и в создание

стартапов. Я думаю, тут есть большой простор для творчества. Но

пока этого еще не случилось, надеюсь, те мысли, которые я

постарался до вас донести, помогут кому-то стать успешным

инвестором и предпринимателем.

Все могут так или иначе допустить промах, но знание чужого

опыта поможет нам реже ошибаться и сделать наши собственные

просчеты менее серьезными и болезненными.

Удачи вам!
 [1] Имеется в виду песня «Мой путь» Ф. Синатры, записанная

им в 1968 г. Композиция начинается словами: «And now, the end is

near, and so I face the final curtain…» (Сейчас, в конце пути, когда

так близок час прощанья…) — Здесь и далее прим. ред.

[2] Management buy-out (MBO) — выкуп бизнеса топ-

менеджерами.

[3] Технологии, основанные на новейших научных открытиях

и значимых инновациях.

[4] Это приятная проблема.

[5] Сокр. от сapitalization table — список акционеров

компании с указанием их долей.

[6] Дословный перевод: «Прекрасно. Когда ты приезжаешь в

Нью-Йорк? Тебе надо взглянуть на мы работаем».

Редактор Л. Любавина

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Художественное оформление и макет Ю. Буга

Иллюстрации М. Бесфамильная

© Игорь Рябенький, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2021

Рябенький И.

Легкий венчур: Практическое руководство для начинающих

ангелов и будущих единорогов / Игорь Рябенький. — М.:

Альпина Паблишер, 2021.

ISBN 978-5-9614-4089-8