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8.1 Ejecución
Los dos capítulos precedentes ilustraban una amplia gama de instalaciones y servicios
necesarios para elaborar un producto turístico global, así como las diferentes partes
que probablemente participarían en el proceso. La estrategia turística constituye una
orientación para el desarrollo de dicho producto, siempre y cuando se lleve a la
práctica. De ello se encargarán, principalmente, empresas privadas. Colectivamente,
las pequeñas y medianas empresas (PYME) representan el elemento principal de la
mayor parte de los destinos turísticos basados en el patrimonio natural y cultural, por
lo que durante la fase de ejecución deberían constituir el centro de atención.
Una vez más, todo esto es aplicable en cualquier fase del proceso de desarrollo
turístico, tanto al principio del mismo como en un destino ya establecido.
Independientemente del tipo de producto que se vaya a desarrollar, existe una regla
de oro para todas las empresas turísticas: se deben planificar y reflexionar
cuidadosamente. Este enfoque impregnado de sensatez es adecuado para todos los
negocios, pero aún resulta más indicado en el sector turístico, con especial hincapié en
las microempresas. Las PYME dependen en muy gran medida de factores externos
como los mercados en evolución, el apoyo financiero, la existencia de personal
cualificado, etc. La apuesta es, pues, muy alta, por lo que una planificación cuidadosa
se convierte en una condición sine qua non de cualquier iniciativa turística.
Por último, el plan de negocio se puede utilizar también para determinar el nivel de
inversión que la empresa precisa para ser rentable, así como para ejercer una presión
sobre las fuentes externas de financiación, ya se trate préstamos bancarios, ya de
capital inicial procedente de otros planes de incentivos. La redacción de un plan de
negocio requiere su tiempo, pero no necesita habilidades especiales de gestión
empresarial. La única habilidad necesaria es la capacidad de pensar con lógica qué se
desea hacer y cómo (véase el modelo).
· Preparar un análisis DAFO para determinar los puntos fuertes y los débiles, así
como las oportunidades y las amenazas potenciales.
· Pensar cómo adaptar el producto a las necesidades del cliente, dependiendo del
tipo de turistas al que vaya dirigido (calidad, hospitalidad, fidelidad).
· Establecer una estrategia publicitaria para decidir cómo dar a conocer el producto,
cómo fomentar las segundas visitas, cómo crear fidelidad y cómo atraer turistas
durante todo el año. Se han de tener en cuenta los cuatro factores que conforman
la estrategia: producto, precio, promoción y lugar.
· Redactar el plan de negocio realizando una reflexión realista y honesta sobre todo
lo anterior. No vale la pena pintar una imagen del rendimiento potencial magnífica
pero irreal o demasiado ambiciosa.
Mercado:
· ¿Qué se va a vender?
· ¿Quién puede estar interesado en comprarlo?
· ¿Cuánto puede estar dispuesto a pagar?
· ¿Cómo encontrar posibles compradores?
· ¿Cómo convencerles de que compren?
· ¿Cuánto costará captarlos?
· ¿Cuánto se tardará en contar con un número suficiente de clientes?
Competencia:
· ¿Quién más puede vender ese mismo producto o uno similar?
· ¿Cuánto cobra por él?
· ¿Por qué es mejor este nuevo producto? ¿Cuánto se puede cobrar por él?
· ¿Cómo reaccionará la competencia?
· ¿Con qué ventajas cuenta?
· ¿Con qué ventajas cuenta la competencia?
Recursos:
· ¿De qué recursos dispone?
· ¿Cómo los usaría?
· ¿Cuánto pagaría en concepto de gastos, personal, oficina, equipos, etc.?
· ¿Cuánto tardará en tener suficientes clientes como para cubrir los gastos?
· ¿De qué margen de error dispone?
· ¿Qué le queda?
· ¿Necesita un capital inicial de puesta en marcha?
· ¿Puede obtener capital adicional? ¿Préstamos?
· ¿Cómo lo pagará? ¿En costes, tiempo, disminuyendo su control…?
Gestión:
· ¿Qué experiencia tiene?
· ¿Qué otras aptitudes necesitará?
· ¿Cómo dirigirá la empresa, usted solo o compartiendo responsabilidades?
· ¿Qué personal necesitará?
· ¿Puede ofrecer a su personal formación o perspectivas de mejora en su carrera
profesional?
· ¿Cómo abordará la cuestión de las temporadas (planes de fidelización,
promociones fuera de temporada, personal, etc.)?
· ¿Cómo evaluará la evolución del negocio? ¿Cómo sabrá qué opinión merece su
empresa a los visitantes?
Plan financiero
· Efectivo previsto
· Cuenta de pérdidas y beneficios
· Activo y pasivo
· Balance de situación
Una estructura especialmente eficaz es la que combina los puntos fuertes de los
sectores público y privado en una asociación turística independiente. La ventaja de
Las estos organismos independientes es que son igualmente eficaces en cuanto a
asociaciones planificación, coordinación y financiación que en publicidad y promoción. Además,
entre el sector pueden contratar a profesionales del turismo para que realicen el trabajo más
público y el especializado de una manera responsable y transparente.
privado
funcionan Se opte por una estructura o por otra, las competencias se deberán fijar desde el
principio, de modo que todos los implicados sepan cómo se gestionará y cómo se
especialmente
bien
ejecutará la estrategia y quiénes son los responsables de las diferentes tareas. Por
ejemplo: ¿desarrollará la organización principal atracciones propias que actúen como
polos de crecimiento de la zona y prestará asistencia técnica y financiera a las
iniciativas privadas para completar dichas atracciones? ¿O bien corresponderá al sector
privado desarrollar las atracciones con la organización principal, que funcionará más
bien como apoyo, aportando financiación, formación y coordinación?
Según cuáles sean las circunstancias locales y las prioridades de la estrategia turística,
es muy probable que las empresas locales necesiten asistencia en la fase inicial del
proyecto. La organización principal, en coordinación con otros interesados, puede
desempeñar un papel muy importante para garantizar que dicho apoyo se planifica de
un modo tal que satisface las necesidades de los diferentes interesados.
A la hora de hacer frente a esta complejidad, las medidas diseñadas para hacer
mejorar las aptitudes relacionadas con este tipo de turismo deberían orientarse a Ámbitos de
soluciones más holísticas basadas en la concienciación y el intercambio de aprendizaje
experiencias prácticas entre todos los participantes, más que en el estrecho
enfoque descendente de la formación. La Comisión Europea ha establecido
recientemente un enfoque que engloba este sentido más amplio del aprendizaje
dentro de los «ámbitos de aprendizaje». No se trata de lugares donde se va a
adquirir una aptitud determinada, sino más bien de un entorno en el que se
fomenta entre todos los interesados el aprendizaje y la innovación en todos los
temas relacionados con el turismo.
Por último, la organización principal puede buscar fondos estratégicos que ayuden a
ejecutar las diferentes disposiciones de la estrategia turística. Será necesario disponer
de recursos para actividades a largo plazo (como el apoyo básico a la organización
principal, las tareas de control y la gestión adaptada), así como para las inversiones
iniciales elevadas.
Ø Calendario
Por último, para desarrollar el producto turístico con lógica y control, resulta muy útil
contar con un calendario de ejecución. No es posible, ni adecuado, ejecutar la Planes
estrategia turística de una sola vez. Resulta más eficaz contar con una visión a largo quinquenales
plazo de las necesidades y redactar una lista de prioridades para los próximos cinco de acción
años.