Вы находитесь на странице: 1из 90

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

SKRIPTA
Uputstvo za korišćenje materijala

Poštovani studenti, pred Vama je nastavni materijal iz oblasti «Menadžmenta ljudskih resursa» koji
je napravljen na bazi jednog broja istoimenih knjiga koje se koriste na fakultetima beogradskog
univeziteta. Materijal bi trebao da Vas usmeri u procesu učenja i da Vam pruži osnovna znanja iz
pomenutog predmeta.

Menadžment ljudskih resursa

Obezbeđivanje jednakih mogućnosti zapošljavanja

Analiza i projektovanje posla i radnih zadataka

Planiranje i regrutovanje kadrova

Selekcija kadrova

Orijentacija i trening kadrova

Razvoj kadrova i planiranje karijere

Vrednovanje kadrova

Nadokanade i nagrade

Beneficije

Zaštita i bezbednost na radu

Kolektivno pregovaranje i radni odnosi

Zadaci menadžmenta ljudskih resursa

U materijalu su vrlo sažeto obrađene gore pomenute teme. U mnogim temamam su otvorena
pojedina pitanja na koja nisu davani krajnji - decidni odgovori. Materijal u celini pruža mogućnost
da se stekne jasan uvid u ključne probleme «Menadžmenta ljudskih resursa».

Želim Vam puno uspeha u radu na savladavanju sadržaja, izradi seminara, polaganju kolokvijuma

2
kao i završnog ispita.

3
Sadržaj

Uputstvo za korišćenje materijala........................................................................................................................................2


Sadržaj..................................................................................................................................................................................4
1. Menadžment ljudskih resursa.........................................................................................................................................5
1.1. Pojam i zadaci menadžmenta ljudskih resursa....................................................5
1.2. Osnovni pojmovi o organizaciji i menadžmentu ljudskih resursa......................10
2. Obezbeđenje jednake mogućnosti zapošljavanja..........................................................................................................15
2.1. Jednake mogućnosti zapošljavanja....................................................................16
3. Analiza i projektovanje poslova i radnih zadataka........................................................................................................18
3.1. Projektovanje poslova i radnih zadataka...........................................................18
3.2. Analiza poslova i radnih zadataka.....................................................................22
4. Planiranje i regrutovanje kadrova..................................................................................................................................27
4.1. Planiranje..........................................................................................................27
4.2. Regrutovanje kadrova.......................................................................................32
5. Selekcija kadrova...........................................................................................................................................................36
6. Orijentacija i trening kadrova........................................................................................................................................43
6.1. Orijentacija........................................................................................................43
6.2. Trening..............................................................................................................44
7. Vrednovanje kadrova.....................................................................................................................................................51
8. Nadoknade i nagrade.....................................................................................................................................................58
8.1. Nadoknada........................................................................................................58
8.2. Nagrade.............................................................................................................62
9. Beneficije.......................................................................................................................................................................65
10. Zdravlje i bezbednost zaposlenih................................................................................................................................71
10.1 Opšta zaštita zaposlenih..................................................................................73
10.2 Posebna zaštita zaposlenih..............................................................................74
11. Razvoj kadrova i planiranje karijere............................................................................................................................77
12. Kolektivno pregovaranje i radni odnosi......................................................................................................................85

4
1. Menadžment ljudskih resursa

1.1. Pojam i zadaci menadžmenta ljudskih resursa

Menadžment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje politike, kao i
planiranje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu delatnosti u okviru područja ljudskih resursa i to
preduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe
postojanja upravljačke funkcije kao podsistema funkcionisanja organizacije. Kao sinonim za
menadžment u domaćoj stručnoj literaturi i praksi često se upotrebljava i termin upravljanje. Pojam
upravljanja ljudskim resursima novijeg je datuma i u upotrebi je od osamdesetih godina 20. veka.
Njime se označavaju različite upravljačke aktivnosti usmerene prema zaposlenima i njihovim
potencijalima. Značaj upravljanja ljudskim resursima, kao upravljačke funkcije veliki je i ogleda se
kroz ostvarenje njene operativne i strateške uloge u organizaciji.

Definisanje pojma upravljanja ljudskim resursima

Pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumevaju se nova teorijsko naučna i nastavna


disciplina, nova poslovna filozofija i upravljačke mere i aktivnosti koju u procesu analize posla,
planiranja, regrutovanja selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja radne
uspešnosti, nagrađivanja i motivisanja, zaštita zdravlja i bezbednosti zaposlenih i primenjivanja
radnopravnih propisa, preduzima menadžement organizacije radi obezbeđivanja kvalitetnih kadrova
i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i
ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva.

Pod upravljanjem ljudskim resusrsima pordazumevaju se teorisjko-naučna i nastavna disciplina,


kao i upravljačke mere i aktivnosti u kojima se obezbeđuju, razvijaju, usmeravaju, prilagođavaju i
unapređuju znanja, veštine sposobnosti i drugi potencijali zaposlenog, radi njihovog racionalnog
korišćenja i ostvarivanja individualnih i organizacionih ciljeva.

U suštini upravljanje ljudskim resursima može se posmatrati kao:

- Nova naučna disciplina


- Upravljačka funkcija
- Nastavna disciplina
- Nova poslovna filozofija

5
Nastanak pojma kadrovskog menadžmenta

Kadrovski menadžment (personnel management) kao specijalizovana funkcija formalno se pojavio


krajem 19. veka. Pre tog vremena zapošljavanje i plaćanje radnika zavisilo je isključivo od volje
vlasnika. Kadrovsku funkciju je osmislio Frederik W. Taylor, 1885. godine, identifikujući načine
kako bi učinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje naporan. Cilj je bio povećavanje efikasnosti
rada.

Sprovodeći niz eksperimenata u proizvodnim pogonima, Elton Mayo je sredinom dvadesetih godina
prošlog veka, otkrio uticaj radnih grupa na rad pojedinaca. U tridesetim godinama prošlog veka
došlo je do snažnog sindikalnog organizovanja.

U periodu posle završetka II svetskog rata sindikat postaje respektabilna organizacija i sve više
nameće određena pravila i standarde rada i odnosa između preduzetnika, menadžera i radnika.

Porast legalnih zahteva i donošenje sve većeg broja socijalnih zakona šezdesetih i sedamdesetih
godina 20. veka, prouzrokovali su strukturne promene u mnogim organizacijama. Kadrovski
menadžment postao je puno obzirniji prema zahtevima zaposlenih i potrebama organizacije, a sve
to zajedno zahteva i njegovu socijalizaciju i profesionalizaciju. Organizacije počinju sve više da
ulažu u razvoj zaposlenih i u kvalitet rada. U vreme osamdesetih godina 20. veka strateška uloga
kadrovskog menadžmenta postaje nezamenjiva, jer organizacije redukuju radnike, zatvaraju pogone
ili se restrukturiraju. U zadnjoj deceniji dvadesetog veka počinje i do danas se nastavlja
organizaciono restrukturiranje i informatizacija menadžmenta ljudskih resursa, kao nove koncepcije
upravljanja radom i razvojem zaposlenih u organizaciji. Konačno, započinje suodlučivanje i
participacija menadžmenta ljudskih resursa u strateškom planiranju organizacije.

Na osnovu navedenog može se zaključiti da se uloga upravljanja ljudskim resursima u organizaciji,


a time i njen značaj, vremenom menjala pod uticajem unutrašnjih činilaca u organizaciji i njenog
okruženja. Tokom sprovođenja u život dostignuća naučnotehnološke i komunikacione revolucije
značaj menadžmenta ljudskih resursa za poslovanje oganizacije i njen razvoj, kao i za ostvarivanje
konkurentske prednosti, višestruko je povećan.

U današnje vreme su ljudski resursi, a ne mašine, ključ poslovne efikasnosti svakog poslovnog
sistema. Oni predstavljaju njegovo znanjе i veštine koje omogućavaju konkurentsku prednost na
globalnom tržištu. Razvijanje te konkurentske prednosti posao je tima za ljudske resurse. To znači
podizanje na viši nivo „tradicionalne" uloge kadrovskog menadžmenta kroz njegovu transformaciju
u savremeni menadžment ljudskih resursa.

6
Nastanak pojma upravljanja ljudskim resursima

Već smo naglasili da se pojam upravljanja ljudskim resursima pojavio '80. godina prošlog veka bez
obzira što se sam pojam pojavio nekoliko godina ranije u stručnoj i naučnoj literaturi. Smatra se da
je nastao u SAD, a zatim preko Velike Britanije prenet u Evropu i ceo svet. Pre njegovog
pojavljivanja govorilo se o personalnom menadžmentu, odnosno o personalnoj i kadrovskoj
funkciji. Preobražaj personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa pokrenut je u
američkoj stručnoj literaturi i nije samo terminološke prirode, već označava kvalitativno potpuno
nov pristup upravljačkim aktivnostima i položaju zaposlenih u procesu rada. Možemo reći da je
veliki uticaj u njegovom nastanku odigrala želja američke privrede da odgovori na izazove koji su
dolazili iz Japana, a bili su vezani za tradicionalno američko vođstvo u oblasti automobilske
industrije i elektronike koje je bilo poljuljano i ugroženo japanskim izazovom. Prerastanje
kadrovske funkcije u jednu od ključnih funkcija menadžmenta odnosno novo viđenje ljudskih
resursa koje postaje ključni deo menadžmenta aktivnosti, dobija strateški značaj za organizaciju i
njeno poslovanje. Na osnovu toga zaposleni i njihovi ukupni potencijali postaju resursi kojima se
poklanja posebna pažnja.

Kao sinonim za upravljanje ljudskim resursima u celini i za pojedine njihove segmente prisutnim u
literaturi i praksi niz različitih naziva:

«Upravljanje kadrovima», «kadrovski menadžment», «menadžment intelektualnog kapitala»,


«personalna ekonomika», «upravljanje znanjem», «upravljanje zadovoljstvom zaposlenih»,
«upravljanje ljudskim potencijalima», «upravljanje kadrovima» i dr.

Iza tako različitih naziva, u suštini skriva se isto značenje, odnosno razlike su uglavnom
terminološke prirode.

Specifičnost ljudskih resursa

Ljudski resursi su najznačajniji resursi organizacije, jer imaju presudan značaj za obezbeđivanje
njene uspešnusti i ostvarivanje njenih ciljeva. Specifičnost ljudskih resursa ogleda se u sledećem:

1) mogu da stave u funkciju sve umne i fizičke potencijale


2) mogu da obezbede sinergijski efekat (timski rad)
3) mogu da ostvare dobre rezultate, ako su motivisani
4) jedino ljudi mogu oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, definisati
ciljeve, osmišljavati nove prozivode
5) imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije
7
6) imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja
7) povezani su sa svim poslovnim funkcijama
8) ulaganje u ljudske resurse je najisplativije

Šta znači ljudski kapital?

Pod ljudskim kapitalom podrazumeva se ukupna vrednost ljudskih resursa u organizaciji. Značaj
ljudskog kapitala je veliki jer je diretkno povezan sa karakteristikama organizacije i njenom
konkurentskom sposobnošću. Jedino ljudski resursi – kapital može da ispolji znanje, sposobnosti,
veštine, osobine ličnosti, iskustvo i drugo.

Značaj upravljanja ljudskim resursima

Sa stanovišta upravljačke funkcije, sistem upravljanja ljudskim resursima ima ogroman značaj za
organizaciju i njenu uspešnost. U organizacijama se svakodnevno upravljačkim aktivnostima
ostvaruju mnogobrojni efekti. Za sagledavanje značaja upravljanja ljudskim resursima strateška i
operativna uloga menadžmenta ljudskim resursima je nezaobilazna.

Strateška uloga upravljanja ljudskim resursima proističe iz činjenice da su zaposleni i njihovi


potencijali najznačajniji resursi organizacije, zbog čega u njih treba neprestano ulagati. Ostvarivanje
strateške uloge ljudskih resursa podrazumeva aktivnosti koje se odnose na planiranje ljudskih
resursa, procenu trendova u kretanju radne snage, upravljanje i razvojem zaposlenih i njihovim
potencijalima. Zadatak vrhunskog menadžmenta svake organizacije je projektovanje strategije
zapošljavanja i razvoja zaposlenih.

Operativna uloga u upravljanju ljudskim resursima ostvaruje se kroz svakodnevne aktivnosti


administrativne i tehničke prirode.

To podrazumeva obavljanje svih poslova koji se odnose na regrutovanje, selekciju, socijalizaciju,


procenu bezbednosti i zdravlja na radu, odlučivanja o pravima, obavezama i odgovornosti
nezaposlenih, rešavanje zahteva i prigovora zaposlenih, vođenje evidencije o dolasku i odlasku na
posao i drugo. U suštini kad govorimo o operativnoj ulozi upravljanja ljudskim resursima mislimo
na aktivnosti koje su vezane za dnevno upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima u procesu
rada.

Ciljevi i način upravljanja menadžmenta ljudskih resursa

Koji su ciljevi upravljanja ljudskim resursima?

8
Upravljanjem ljudskim resursima ostvaruju se brojni ciljevi, menadžment organizacije ima posebnu
odgovornost u tome. Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su:

- ostvarivanje organizacione uspešnosti uz pomoć ljudi


- obezbeđenje i razvoj potrebnih ljudskih resursa
- nagrađivanje zaposlenih u skladu sa rezultatom
- obezbeđenje dobrih međuljudskih odnosa i razvoj povoljne klime za rad
- obezbeđenje individualne uspešnosti i visoko produktivnog rada
- obezbeđivanje kvaliteta proizvoda i usluga

Načini upravljanja ljudskim resursima

Proces upravljanja ljudskim resursima može se odvijati na različite načine u zavisnosti od stila
vođstva i položaja zaposlenih u organizaciji. Može se reći da postoje dva upravljačka koncepta i to
tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

Tvrdo upravljanje ljudskim resursima

To je «racionalan» način odnosno u njemu se ljudski resursi izjednačavaju sa materijalnim i durgim


resursima u organizaciji. Samim tim oslanja se na kvantitativne, kalkulatorne i poslovne aspekte
upravljanja ljudskim resursima. Ljudi se tretiraju kao «objekti». U tvrdom upravljanju ljudskim
resursima u njih se ulaže isto kao i u druge resurse.

Meko upravljanje ljudskim resursima

Podrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovoran i poseban način, odnosno njihovo


tretiranje se razlikuje od tretmana drugih resursa organizacije. S toga, oni ne mogu biti objekti,
nego subjekti upravljačkog procesa. Meki koncept upravljanja ljudskim reursima karakteriše
«osvajanja srca i misli» zaposlenih i stvaranje povoljne klime za rad, učešće zaposlenih u
upravljanju i slično.

Sličnosti i razlike upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima

Sličnosti između upravljanja kadrovima i upravljanje ljudskim resursima.

Sličnosti proizilaze iz aktivnosti u kojima se upravljačka i kadrovska funkcija ostvaruju i potvrđuju.


U oba slučaja radi se o istim aktivnostima, koje su usmerene prema zaposlenima i njihovim
potencijalima radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Sličnosti su:

9
- povezanost sa poslovnom strategijom organizacije
- odgovornost linijskih menadžera za upravljanje zaposlenima
- obezbeđivanje razvoja zapsolenih radi povećanja njihove uspešnosti
- prilagođavanje zaposlenih promenjivim potrebama organizacije
- raspoređivanje «pravih» ljudi na «prave» poslove u «pravo» vreme
- korišćenje istih mera tehnika i metoda u procesu selekcije, ocenjivanja radne uspešnosti,
obuke, usavršavanja, nagrađivanja i drugo.

Razlike između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima

Između upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima, osim sličnosti postoje i značajne
razlike, te razlike dominiraju u odnosu na sličnosti. Najznačajniji pokazatelji razlika su:

- ciljevi koji se njima žele ostvariti


- način vršenja upravljačke i kadrovske aktivnosti i njihova okrenutost sadašnjosti i
budućnosti
- nivo odgovornosti za vršenje kadrovske i upravljačke aktivnosti
- način tretiranja zaposlenih u organizaciji
- pozicije upravljačke i kadrovske funkcije u organizaciji.

1.2. Osnovni pojmovi o organizaciji i menadžmentu ljudskih resursa

U menadžmentu ljudskih resursa sreće se niz značajnih pojmova oko čijeg razumevanja ne sme biti
nesporazuma, zbog toga ćemo neke najčešće korišćene posebno istaći.

Strategijom ljudskih resursa, koja se u osnovi svodi na strateški menadžment ljudskih resursa,
utvrđuju se namere u odnosu na upravljanje zaposlenima, kroz filozofiju, politiku i praksu.

Politika ljudskih resursa je skup svesno i slobodno utvrđenih principa, pravila, kriterijuma i
zahteva, procesa, sredstava i metoda koje se odnose na zaposlene u nekom poslovnom sistemu.
Kreiranje te politike predmet je strateškog odlučivanja. Njena dalja razrada i primena odvija se u
okviru taktičkog i operativnog odlučivanja.

Pod pojmom organizacije podrazumeva se svesno udruživanje ljudi koji odgovarajućim


sredstvima, pravilima i obavezama u vezi sa višim ciljevima izvršavaju određene zadatke, sa
najmanje mogućim naporom. Pojam organizacija istovremeno označava radne procese. Pod njom se
često podrazumeva poslovni sistem organizacije, ustanove, udruženja i slično.

10
Organizaciona struktura je prvi element svakog poslovnog sistema. Nju čine veze, odnosi i
ponašanja ljudi između sebe i njih u odnosima prema sredstvima za rad i predmetu rada kako bi
ostvarili unapred utvrđene ciljeve. Važnost strukture za organizaciju analogna je važnosti anatomije
za živi organizam.

Organizaciona jedinica je deo organizacione strukture organizacije. Najniža organizaciona


jedinica u organizaciji je radno mesto ili skup poslova. Više takvih skupova čine organizacionu
jedinicu višeg nivoa kao što su, na primer nabavka, prodaja, proizvodnja, marketing,
računovodstvo, finansije, informaciona delatnost i delatnost vezana za ljudske resurse.

Organizaciona jedinica za ljudske resurse je oblik delovanja u oblasti menadžmenta ljudskih


resursa. Aktivnost ove organizacione celine zasniva se na postavljenoj strategiji i politici razvoja
ljudskih resursa u organizaciji. Njen organizacioni oblik može biti različit, zavisno od vrste,
veličine i složenosti poslovnog sistema. Može biti ustrojena na nivou referata, odeljenja, službe,
sektora ili centra.

Sl.1. Mikroorganizaciona šema sektora ljudsjih reszrsa u velikim preduzećima

Organizacija rada označava svesnu čovekovu delatnost kojom se usklađuju svi materijalni i
ljudski činioci proizvodnih i drugih delatnosti radi postizanja optimalnih radnih ili poslovnih
rezultata. Organizacija rada stara je kao i sam rad.

11
Organizaciona (korporativna) kultura podrazumeva i obuhvata karakter i sposobnost nekog
poslovnog sistema njegov sistem vrednosti, uverenja i običaje koji vladaju unutar organizacije (koji
su u nekoj interakciji sa formalnom organizacijskom strukturom). Kultura određuje ponašanje i
delovanje članova orgamzacije, shvatanje etike, životnih stilova i drugo.

Poslovna politika organizacije sadrži skup uputstava menadžmentu kako bi jednostavnije i lakše
birao strateške ciljeve organizacije i nadgledao njihovo sprovođenje, njegovu strukturu i proces
upotrebe autoriteta i moći u definisanju ciljeva i smerova svoga delovanja. Ciljevi organizacije
ostvaruju se različitim politikama, u okviru kojih poseban značaj za razvoj organizacije ima politika
ljudskih resursa.

Uz poslovnu politiku i procese u organizaciji su prisutna i odgovarajuća organizaciona sredstva.


To su sredstva kojima se organizacija koristi pri izgradnji nove organizacije, unapređenju ili
usavršavanju postojeće. Takvim se smatraju: statut, pravila organizacije, organizaciona šema,
organizacioni propisi, organizaciona uputstva, organizacioni priručnici i drugo.

Menadžment ljudskih resursa pojavljuje se kao organizacioni podsistem, kao jedna od važnijih
poslovnih i razvojnih delatnosti organizacije. On domašajem svojih aktivnosti zalazi u sve ostale
delove organizacije. Upravo zbog mesta i uloge koju pridaje čoveku u radnom i poslovnom
procesu, i novim odnosima koji se tu uspostavljaju, moderni menadžment se bitno razlikuje od
tradicionalnog menadžmenta. Raniji menadžer bio je uglavnom zaokupljen materijalnim resursima i
činiocima procesa proizvodnje, a danas, uz to, u centru njegove pažnje našao se čovek.

Kao sinonim za menadžment ljudskih resursa u celini ili za njegove pojedine segmente prisutan je u
literaturi i praksi niz različititih naziva: «Upravljanje kadrovima», «Kadrovski menadžment»,
«Menadžment intelektualnog kapitala», «Personalna ekonomika», «Upravljanje znanjem»,
«Upravljanje zadovoljstvom zaposlenih» itd.

Koje su osnovne aktivnosti menadžmenta?

Ovi ljudski resursi mogu stvoriti konkurentsku prednost organizacije i tako doprineti ostvarenju
osnovnih ciljeva organizacije: kvalitet, profitabilnost, zadovoljstvo potrošača.

Osnovne menadžment aktivnosti su:

- Analiza i projektovanje poslova


- Odnosi između zaposlenih
- Regrutovanje
12
- Selekcija
- Trening i razvoj
- Vrednovanje
- Nadoknada
- Podrška organizacionoj strategiji

Koje su odgovornosti menadžmenta ljudskih resursa prema kadrovima u organizaciji?

POMOĆ U DEFINISANJU
RADNIH MESTA
MOTIVACIJA, PLATE,
BENEFICIJE I OSTALE
PREDVIĐANJE POTREBA ZA
NAGRADE
LJUDSKIM RESURSIMA

OBAVEŠTAVAJU
ZAPOSLENE O
POLITIKAMA OBEZBEĐUJU TRENING

PREDLAŽU POVIŠICE I
UNAPREĐENJE INTERVJU I
ZAPOSLENIH ODABIR KANDIDATA

PROCENA UČINKA

Sl.2.

Kodeks menadžera ljudskih resursa

Obavezujem se da ću:

- Održavati najviše standarde profesionalnog ponašanja i ličnog ophođenja


- Primenjivati naučna saznanja u upravljanju ljudskim resursima
- Upućivati poslodavce na pravedan i ne pristrasan odnos prema svim zaposlenima
- Težiti ostvarivanju poslovne efikasnosti
- Među zaposlenima i u javnosti jačati poverenje prema namerama poslodavca
- Biti lojalan poslodavcu i konzistentan interesima javnosti
- Primenjivati zakone i odredbe vezane uz aktivnosti moga poslodavca
13
- Neću koristiti svoj položaj za ostvarivanje privilegija i lične koristi
- Čuvati tajnost podataka
- Jačati razumevnje uloge menadžmenta ljudskih resursa u javnosti

14
2. Obezbeđenje jednake mogućnosti zapošljavanja

Dani kada su menadžeri mogli da se ponašaju prema zaposlenima prema sopstvenom huru
predstavljaju prošlost. U međuvremenu su pojedine države i međunarodna zajednica (preko
Međunarodne organizacije rada) usvojile niz zakona i konvecija kojima se zabranjuje diskriminacija
prema zaposlenima na osnovu razlika u rasi, etničkom poreklu, boji kože, starosti, fizičkim i
mentalnim ograničenjima (hendikepiranosti), vojničkom iskustvu i verskoj pripadnosti. Pod
jednakim mogućnostima zapošljavanja podrazumeva se zakonodavni i socijalni ambijent u kome
svi članovi jednog društva imaju jednaka prava u procesu zapošljavanja.

Šta je različitost?

Različitost - prihvatanje, razumevanje, poštovanje razlika između ljudi u pogledu starosti, etničke
pripadnosti, pola, fizičke sposobnosti/ kvaliteta, rase, obrazovanja, geografske lokacije, zarada,
bračnog statusa, roditeljskog statusa, religioznih uverenja, radnog iskustva, itd.

Fokusira se na sličnosti i razlike koje ljudi donose u organizaciju

Odnosi se na:

- Kreiranje radnog mesta koje poštuje razlike i prepoznaje jedinstveni doprinos koji mogu
doneti pojedinci organizaciji, i na kreiranje radnog okruženja koje maksimizira potencijal
svih zaposlenih.
- Povećana raznovrsnost radne snage zahteva od poslodavaca da kreiraju takve kadrovske
procedure koje će obezbediti punu iskorišćenost talenta, veština i vrednosti svih zaposlenih.

Koristi od različitosti:

- Povećana sposobnost prilagođavanja


- Širi raspon usluga
- Različiti pogledi
- Bolji učinak

Organizacije moraju da razvijaju svoje politike i prakse zapošljavanja u skladu sa zakonom


najmanje zbog dva razloga. Kao prvo jer podležu zakonskoj odgovornosti. Drugo, poštovanje
jednakih mogućnosti zapošljavanjaje dobro sa stanovišta kadrovskog menadžmenta. Cilj
15
menadžementa ljudskih resursa je maksimalno korišćenje svih ljudskih resursa kojima organizacija
raspolaže. Sama reč dikriminacija potiče od latinske reči discrimino što znači praviti razliku.
Diskriminacija je moguća u svim kadrovskim aktivnostima ali je najizraženija prilikom
zapošljavanja. Sama diskriminacija može biti posledica rđavih politika i postupaka zapošljavanja.

2.1. Jednake mogućnosti zapošljavanja

Šta obuhvataju jednake mogućnosti zapošljavanja?

Stanje u kome svi pojedinci imaju jednake šanse za zaposlenje bez obzira na rasu, boju kože,
religiju, pol, invaliditet ili nacionalnu pripadnost.

Nažalost stvarnost miliona ljudi koji traže posao je potpuno drugčija:

- Diskriminacija predstavlja različit ili manje povoljan tretman određenih pojedinaca zbog
bilo koje od prethodno navedenih karakteristika, bez obzira na njihovu sposobnost da
zadovolje zahteve samog posla
- Milioni ljudi se svakodnevno suočavaju sa diskriminacijom na radnom mestu
- Na ovaj način ne samo da se narušavaju osnovna ljudska prava, već diskriminacija ima šire
socijalne i ekonomske posledice
- Neophodno je unapređivati jednake mogućnosti i jednak tretman kako bi se eliminisala
diskriminacija u praksi

Zakon o radu (“Službeni glasnik RS”, br. 24/05) Član 18.

“ Zabranjena je neposredna i posredna diskriminacija lica koja traže zaposlenje, kao i


zaposlenih, s obzirom na pol, rođenje, jezik, rasu, boju kože, starost, trudnoću, zdravstveno
stanje, odnosno invalidnost, nacionalnu pripadnost, veroispovest, bračni status, porodične
obaveze, seksualno opredeljenje, političko ili drugo uverenje, socijalno poreklo, imovinsko stanje,
članstvo u političkim organizacijama, sindikatima ili neko drugo lično svojstvo.”

U čemu je sve moguća diskriminacija u kradrovskim aktivnostima?

Diskriminacija je moguća u svim kadrovskim aktivnostima, ali je najizraženija prilikom


zapošljavanja

Vrste diskriminacije:
16
- diskriminacija po osnovu pola
- diskriminacija po osnovu religije
- diskriminacija socijalnog porekla
- diskriminacija po osnovu starosti
- diskriminacija trudnica
- diskriminacija po osnovu invalidnosti
- diskriminacija osoba zaraženih virusom HIV/AIDS
- genetska diskriminacija
- diskriminacija po osnovu stila života

Uobičajene diskriminacije na poslu

Zahtevi u vezi sa obrazovanjem se često zasnivaju na “zahtevima” posla. Nivo obrazovanje može se
koristiti kao merilo prilikom selekcije kadrova samo u situacijama kad je od suštinskog značaja za
obavljanje posla. U protivnom, ovakav zahtev je neopravdan i može biti povod za diskriminaciju
kadrova koji ga ne ispunjavaju.

Diskriminacija na osnovu pola je još uvek izražena, iako je porstao broj žena koje su zaposlene.

U poslednje vreme sve je češća diskriminacija po osnovu starosti. Ona se pojavljuje na mnogo
načina. Obično izlazi na videlo kad poslodavac želi da smanji broj zaposlenih. Jedan od tipova
diskriminacije je kad se pojedinac stariji od 40 godina ne prima u radni odnos ili mu se ne
dozvoljava da napreduje zbog toga što poslodavac smatra da je kandidat “prestar” ili da “nije
dovoljno mlad”.

17
3. Analiza i projektovanje poslova i radnih zadataka

3.1. Projektovanje poslova i radnih zadataka

Projektovanje poslova i radnih zadataka tiče se sadržaja (šta ljudi rade u organizaciji?) poslova i
radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene.

Procesom projketovanja poslova i radnih zadataka ostvaruju se brojni ciljevi, kako na strani
organizacije, tako i na strani zaposlenih. Među osnovnim ciljevima su:

- zadovoljavanje potreba organizacije za produktivnošću


- zadovoljavanje zapsolenog sa izazovnim, i interesantnim i dopadljivim poslom
- integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije
- poboljšanje kvaliteta rada.

Proces projektovanja posla započinje analizomo posla. Primarni zadatak projektovanja posla je
usklađivanje potreba organizacije za produktivnošću sa potrebama zaposlenih za dobrim uslovima
rada. Ključni cilj projektovanja poslova i radnih zadataka je da se obezbedi posao kojim su
zaposleni zadovoljni i koji se dobro uklapa u organizacione tokove.

Šta je posao?

Posao je skup povezanih zadataka, dužnosti i odgovornosti.

Šta je položaj?

Položaj je skup zadataka, dužnosti i odgovornosti koja obavlja jedna osoba.

Posao može da obuhvata više od jednog položaja.

Zadatak: definiše metode, procedure i tehnike pomoću kojih se obavljaju dužnoti

- -sastoji se od pokreta, zadatak je jasno prepoznatljiva aktivnost, koja treba da nam pokaže:
- -šta se radi (akcija);
- -kako se radi (prodecure, materijali, alati, oprema);
- -zašto se radi (cilj).

18
Dužnost je veći odsečak rada koji obavlja jedna osoba:skup zadataka - većina poslova sadži 4-8
dužnosti.

Odgovornost je obaveza za izvršenje određenih zadataka i dužnosti. Projektovanje poslova i radnih


zadataka je često bilo izjednačavano sa obogaćivanjem posla, ali je projektovanje zapravo širi
pojam. Projektovanje poslova i radnih zadataka mora da razmatra: sadržaj posla, metode, alatke ili
tehnologiju koji se koriste, njihove kombinovane efekte na ljude, na poslu i odnose s drugim
ljudima na radu koji će se verovatno razviti kroz interpersonalni kontakt.

Sl.3.

Projektovanje posla mora uzeti u obzir faktore koji povećavaju motivaciju zaposlenih za rad.

Tehnike motivacije zaposlenih su:

- Povećavanje posla uključuje proširivanje raspona posla povećavanjem broja različitih


zadataka koje treba izvršiti od strane pojedinca.
- Obogaćivanje posla znači da se povećava dubina posla dodatnim odgovornostima za
planiranje, organizovanje, kontrolu i ocenjivanje u kojoj učestvuju samo izvođači.
- Povećanje dubine posla se odnosi na povećanje uticaja i kontrole koju zaposleni ima nad
svojim poslom. Obezbeđivanje veće autonomije i odgovornosti i prilika za lični razvoj može
da poveća dubinu posla. Prosto dodavanje više sličnih zadataka ne povećava dubinu posla.
- Rotacija posla može da bude način za razbijanje monotonije inače rutinskog posla s malim
rasponom tako što se radnik premešta s posla na posao (montažna traka u automobilskoj
industriji rotacija na sedmičnom nivou).
19
Autonomni timovi su timovi radnika koji pruzimaju odgovornost za posao koji odrađuju: timovi
obično sami određuju raspored rada, sami određuju članove tima, sami rešavaju probleme koji su u
vezi sa radom tima, kao i druge dužnosti, koje su tradicionalno obavljali mendžeri.

Zadovoljstvo poslom

Pojedinac je zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri “psihološka stanja”:

1) On mora da otkrije da je posao smislen, što će reći da ga vrednuje pozitivno u sopstvenom


sistemu vrednosti;
2) On mora da oseća odgovornost za rezultate svog rada („lično sam odgovoran da se ovo
uradi“);
3) On mora da ima znanje o tome da li su rezultati rada bili zadovoljavajući.

Ostali elementi projektovanja:

1) Profesionalizam. Neki poslovi se mogu projektovati tako da se profesionalci koriste za


njihovo obavljanje. Profesionalci sigurno poseduju neophodna znanja i nije potrebno da se
nadziru. Problem je što se oni više vezuju za posao nego za poslodavca.
2) Fizički uslovi rada. Neki od faktora koji utiču na rad su: veličina radnog prostora, vrste
materijala koji se koriste, uslovi koji deluju na čula, razdaljina između radnih prostora i
smetnje prouzrokovane bukom i saobraćajem.
3) Grupno naspram individualnog projektovanja. Otkriveno je da korišćenje grupa ili radnih
timova povećava zadovoljstvo poslom i smanjuje fluktuaciju.

Alternativni rasporedi rada-fleksibilni rasporedi rada

Poslodavi koriste fleksibilne rasporede rada da bi regrutovali i zadržali zaposlene, kao i da bi


povećali zadovoljstvo zaposlenih i porduktivnost rada.

Tip rada koji se i danas najviše upražnjava tip rada koji je zasnovan na osmočasovnom radnom
vremenu, i petodnevnoj radnoj nedelji.

Fleksibilno radno vreme podrazumeva da pojedinci rade jedan broj sati ali se menja vreme početka
i završetka rada. Ono zahteva da svaka osoba radi jednak broj sati. Ukupni raspon mogućih radnih
sati se označava kao okvirno vreme. Postoji i centralno vreme kad svi zaposleni moraju da budu
prisutni.
20
Fleksibilno radno vreme se ostvaruje kroz klizno radno vreme koje dozvoljava varijacije u vremenu
početka i završetka rada ali zaposleni mora da radi određeni broj sati tokom dana kako je utvrđeno
pravilima kompanije, zatim kroz maksifleks sistem koji ne zahteva centralno vreme za sve dane i
dozvoljava zaposlenima da urade posao unapred, itd.

Beleženje vremena se može vršiti preko različitih metoda beleženja kao što su manuelni sistemi,
satovi, merači vremena i kompjuterska beleženja. U manuelnom sistemu zaposleni vode dnevne
beleške o časovima rada koristeći sistem poštovanja i kartice za upisivanje. Kad postoji sat
zaposleni provlače vremensku karticu kroz sat pri dolasku i odlasku s posla. Sat ubeležava vreme na
kartici.

Zbijene radne nedelje podrazumevaju da se čitav posao obavi za manje od pet dana. Obično se
koriste sledeći modeli:

1) Četiri dana sa desetočasovnim radnim vremenom


2) Tri dana sa dvanaesočasovnim radnim vremenom
3) Četiri i po dana – četiri dana sa devetočasovnim i peti dan s četvoročasovnim
4) Alternativni model u kom se smenjuju petodnevne i četvorodnevne radne nedelje s
devetočasovnim radnim vremenom
5) Rad subotom i nedeljom po 12 sati koji se posebno nagrađuje
6) Telework ili telecommuting-je novi oblik obavaljanja posla u kome zaposleni nije u
kancelariji, niti objektima firme, već u svojoj kući radi sredstvima firme (računari i ostala
oprema) sam organizuje svoje radno vreme u toku 24 h, sem u momentu kada je predviđeno
da bude za računarom u okviru konferencije razmeni informacije i primi uputstva za rad od
svog pretpostavljenog.

Skraćeno radno vreme podrazumeva da se ljudi zapošljavaju da rade manje od 40 časova


nedeljno.

1) Stalno zaposlenje sa skraćenim radnim vremenom


2) Deljenje posla: situacija u kojoj dva zaposlena sa skraćenim radnim vremenom dele jedan
posao koji zahteva puno radno vreme. Ono se postiže horizontalnom podelom, pri čemu su
oba zaposlena odgovorna za sve delove posla, bilo vertikalnom podelom, kad je svaki
zaposleni odgovoran samo za određeni deo posla.
3) Deljenje rada: smanjuje radno vreme na procentualnoj osnovi za sve zaposlene ili za jedan
deo zaposlenih u okviru organizacije. Ova alternativa dopušta zaposlenima da zadrže svoj
posao, mada ima za posledicu smanjenje zarada zbog manjeg broja časova rada.

21
Kvalitet rada

Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale o načinima na
koje mogu da poboljšaju produktivnost, i smanjenje troškove i unapredak proizvodnje.

Organizacioni razvoj

Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu
organizaciji da se suoči s promenama, da bolje razume tekuće i potencijalne probleme i da
osigura alternativne metode za njihovo rešavanje.

Pristupi organizacionom razvoju:

1) Pristupi koji su usmereni na ljude: Metod istraživanja povratne veze je proces sistematskog
prikupljanja podataka, njihovog rezimiranja i vraćanja rezultata zaposlenima. Intergrupni
razvoj pokušava da reši probleme sukoba između grupa u organizaciji.
2) Pristupi koji su usmereni na tehnologiju: usredsređuju se na promene u prirodi rada ili
projektovanju organizacije, ili na oboje.

Otpor prema promenama u organizaciji zaposleni se odupiru promenama jer često nisu u stanju da
sagledaju značaj i dubinu promena. Razlozi za to su:

1) Gubitak ekonomske sigurnosti


2) Gubitak statusa
3) Neizvesnost
4) Neugodnost
5) Interpersonalni poremećaj

3.2. Analiza poslova i radnih zadataka

Analiza poslova je aktivnost kojom menadžeri moraju neprestano da se bave, prvenstveno zato što
se na njoj zasnivaju ostale upravljačke aktivnosti. Primarni fokus menadžementa ljudskih resursa je
na poslovima koji se u organizaciji obavljaju. Oni se vrmenom menjaju i prilagođavaju. Zajedno sa
promenama zahteva u procesu proizvodnje menjaju se i zahtevi koji se psotavljaju pred zaposlenim.

Značaj analize posla proizilazi iz činjenice da je savremeno poslovanje nezamislivo bez stalnog
menjanja i prilagođavanja organizacije, poslova i uslova za njihovo obavljanje. Paralelno s tim
moraju se prilagođavati znanje, veštine, vrednosni stavovi i drugi potencijali zaposlenih.

22
Analiza poslova i radnih zadataka je proces prikupljlada detaljnih informacija o poslovima u culju
prepoznavanja njihovih glavnih obeležja, posebno dužnosti koje treba ispuniti, rezultata koji se
očekuju da budu ostvareni, glavnih zadataka koje treba preduzeti i odnosa posla s drugim
poslovima u organizacionoj hijerarhiji. Analiza poslova i radnih zadataka je osnovna kadrovska
aktivnost jer utvrđuje šta ljudi rade u okviru svojih poslova i šta im je potrebno da bi svoje
poslove obavili na zadovoljavajući način. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata
prikupljanje informacija o obeležjima posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova.

Sl.4. Analiza posla

U čemu se ogleda i na šta utiče analiza posla?

Koje vrste informacija se prikupljaju analizom poslova?

- Radne aktivnosti i zahtevana ponašanja

23
- Intrakcija sa drugim osobama
- Standardi rada
- Finansiski uticaj
- Spisak mašina i opreme koja se koristi
- Uslovi rada
- Odnos nadređeni i podređeni u organizaciji
- Potrebno znanje i veštine sposobnosti.

Opis posla-šta treba da poseduje osoba da bi obavljala određeni posao?

Opis obuhvata spisak znanja, veština, sposobnosti i drugi karakteristika koje osoba treba da ima da
bi mogla da obavlja posao na zadavoljavajući način.

Specifikacija posla obuhvata:

- -iskustvo
- -kvalifikacije
- -lične karakteristike

Specifikacija posla je obićno podeljena na neophodne zahteve i na željene zahteve.

U opisu specifikacije posla važno je navesti samo one veštine, znanja, sposobnosti koje su od
suštinske važnosti za uspešno izvršenje posla, i to samo one stavke koje su u vezi sa poslom, a nisu
diskriminatorne.

Informacije o poslovima mogu se prikupiti na nekoliko načina, ali se četiri metoda smatraju
opštim:

1) Posmatranje. Menadžer ili analitičar poslova I radnih zadataka posmatra kako pojedinac
obavlja posao i beleži zadatke i dužnosti koji se pri tom izvršavaju.Menadžer može da
odredi sadržaj i tempo tipičnog radnog dana kroz statističke uzorke izvesnih aktivnosti, a ne
kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Proučavanje uzoraka rada je naročito
korisno za službeničke aktivnosti.
2) Intervju. On podrazumeva da menadžer ili kadrovski specijalista razgovaraju sa zaposlenima
koji obavljaju pojedini posao. Obično se koristi intervju sa određenom strukturom
(struktuirani intervju). Tokom intervjua, menadžer ili kadrovski specijalista moraju da
procenjuju informaciju koju treba uključiti i stepen njene važnosti. Nemoguće je da se
analitičar seti svega što je čuo tokom intervjua zato je korisno hvatanje beleški.
24
3) Upitnik. U većini organizacija ovo je glavno sredstvo za prikupljanje informacija. Upitnik
popunjavaju i nosioci poslova i menadžeri. Pitanja moraju da budu prikladna i
nedvosmislena. Prednost upitnika je što se informacija može prikupiti jeftino i za relativno
kratko vreme.
4) Ekpertska porota. Sličan je metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome što koristi
grupu ljudi. Članovi grupe su obično iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Najviše je
podoban za poslove koje je teško definisati.
5) Analiza poslova služi kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i
vrednovanje posla.

Opis poslova i radnih zadataka

Opis poslova i radnih zadataka ukazuje na to šta se radi, zašto se radi, gde se radi i ukratko, kako se
radi. On predstavlja rezime zadataka, dužnosti i odgovornosti u poslu. Sadrži tri glavna dela:

1) Identifikacija. Ovde se navode naziv posla, odeljenje i odnosi nadređenosti i podređenosti


2) Opšti rezime. Ovaj deo predstavlja koncizno sumiranje opštih odgovornosti i komponenti po
kojima se posao razlikuje od drugih poslova.
3) Specifične dužnosti. Sadrži jasne i precizne navode o zadacima, dužnostima i
odgovornostima.

Sprecifikacija posla

Opis poslova i radnih zadataka opisuje posao, specifikacija posla određuje kvalifikacije koje
lice treba da ima da bi mogla da obavlja posao. Specifični činioci koji se često prepoznaju mogu
se grupisati u tri kategorije: veštine, znanja i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledeći
činioci: obrazovanje, iskustvo, radne veštine, zahtevi koji se odnose na ličnost, mentalni i fizički
zahtevi i radni uslovi i rizici. Zahtevi se dele na neophodne i željene zahteve.

Vrednovanje posla

Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredila


vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnog
sistema nagrađivanja.

Specifični metodi analize poslova i radnih zadataka

a) Funkcionalna analiza poslova. Ovo je metod analize poslova koji se vrši pomoću konstruisanja

25
strandardizovanih opisa poslova, a koji se mogu koristiti u različitim organizacijama. Do
funkcionalne definicije o tome šta se radi na poslu može se doći ispitivanjem osnovnih komponenti
– podataka, ljudi i stvari. Time se najčešće bave agencije za zapošljavanje na državnom nivou koje
obično objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja uključuju (nomenklatura
zanimanja). Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako što obučeni analitičari poslova pregledaju
pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuišu nosioce poslova i nadzornike da bi
dobili informacije. Ljudi kojima je posao blizak pregledaju ove informacije kako bi se osigurala
njihova validnost i pouzdanost.

b) Upitnik za analizu položaja.Ovaj upitnik se sastoji od 194 pitanja o ponašanju na poslu, uslovima
rada i karakteristikama posla i podeljen je u šest delova od kojih svaki sadrži jedan broj elemenata
posla:

a. Izvori informacije koju radnici koriste u izvršavanju posla


b. Mentalni procesi koji se koriste na poslu
c. Aktuelni rad
d. Odnosi s drugima
e. Kontekst posla
f. Ostalo

Šest skala koje se koriste za stepenovanje stavki iz upitnika su:

1. Obim upotrebe
2. Značaj posla
3. Količina vremena
4. Verovatnoća događaja
5. Primenjivost
6. Posebni kod

Zavisno od prirode stavke svaka se stepenuje koristeći samo jednu stavku.

Menadžerska “ludačka košulja”. Zaposleni mogu da iskoriste opis poslova i radnih zadataka da
ograniče menadžersku fleksibilnost, navlačeći tako menadžerima “ludačku košulju”.

26
4. Planiranje i regrutovanje kadrova

4.1. Planiranje

Planiranje ljudskih resursa je proces u kome se određuju ljudski resursi, koji su potrebni
organizaciji radi ostvarivanja njenih ciljeva, to je u suštini proces u kome se ljudski resursi potrebni
organizaciji planiraju i pravi strategija za njihovo obezbeđenje. Zasniva se na verovanju da su
kadrovi i njihovi potencijali strateški resursi svake organizacije. Planiranje ljudskih resursa
podrazumeva njihovo usklađivanje sa dugoročnim potrebama organizacije. Planiranje ljudskih
resursa obuhvata:

- kadrovi koji će u narednom periodu biti potrebni organizaciji


- znanje, sposobnosti, veštine i drugi potencijali koje ti kadrovi treba da imaju
- vremenski interval u kom određeni kadrovi treba da se oezbeđuju – otpuštaju

Planiranje ljudskih resursa podrazumeva veliku odgovornost ne samo menadžmenta ljudskih


resursa nego i zaposlenih unutar službe za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla i svoj deo
odgovornosti pa sve s podređuje stvaranju uslova za blagovremeno obezbeđivanje kadrova
neophodnih za buduće poslovne aktivnosti organizacije.

Pribavljanje kadrova obuhvata tri glavne aktivnosti: planiranje kadrova, regrutovanje i selekciju.

Planiranje kadrova mora da uzme u obzir alokaciju ljudi na poslove u dužem vremenskom periodu.
To je proces analiziranja i procene potreba za kadrovima i njihove raspoloživosti.

Planiranje kadrova definišemo kao strategiju za pribavljanje, korišćenje, unapređivanje i


očuvanje ljudskih resursa organizacije.

Zašto se planira?

- -da bi organizacija ostvarila svoje poslovne ciljeve


- -da bi ostvarila prednost nad konkurencijom

Kada se planira?

Planiranje može biti definisano različitim vremsnkim periodima, ali najčešće:

27
- na kratak rok (godinu dana unapred)
- srednjoročno (2-3 godine unapred)
- dugoročno (više od 3 godine unapred).

Ko planira?

Planiranjem se bavi menadžment ljudskih resursa.

Proces planiranja. Prva faza u planiranju kadrova je prepozavanje i procena budućih relevantnih
spoljnih i unutrašnjih činilaca. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi i razvijaju specifični planovi.

Zatim se može preći na predviđanje potreba za kadrovima tako što se upoređuju broj ljudi i veštine
koje će biti potrebne s postojećim poslovima i veštinama zaposlenih. Plan kadrova se razvija
povezivanjem svih podataka dobijenih u prethodnim fazama. On se individualizuje pomoću
planiranja karijere tako da pojedinci mogu da razviju veštine i sposobnosti koje će biti neophodne u
budućnosti.

Procena spoljnih i unutrašnjih činilaca. Podaci iz spoljnog okruženja uključuju informaciju o


trenutnom stanju i predviđenim promenama u ekonomiji uopšte, ekonomiji posebne industrije,
relevantnoj tehnologiji i konkurenciji.

Predviđanje kadrovskih potreba. Ova predviđanja se temelje na informaciji o prošlosti i sadašnjosti


i na pretpostavkama o budućnosti. Metodi predviđanja kadrova se dele u dve kategorije: metodi
prosuđivanja i matematički metodi. U praksi, većina organizacija koristi kombinaciju ova dva
metoda.

Metodi prosuđivanja. Koristi se znanje stručnjaka za predviđanje budućnosti. Oni uzimaju u obzir
kvantitativne podatke ali dozvoljavaju i upotrbu intuicije i stručnosti. Njih koriste male organizacije
ili one koje još uvek nemaju bazu podataka ili stručnost da koriste neke od složenijih matematičkih
modela. Najprostiji metod prosuđivanja je predviđanje odozdo na gore gde svaka organizaciona
jedinica, ogranak ili odeljenje procenjuje sopstvene potrebe za kadrovima. Predviđanje odozgo na
dole od strane najviših menadžera je drugi metod. Sem predviđanja onoga što će se najverovatnije
zahtevati u budućnosti, ovi eksperti čine i posebna predviđanja zasnovana na najboljem i najgorem
scenariju. Jedan od najpoznatiji metoda prosuđivanja je Delfi i on je:

1) Ekonomična metoda ako su eksperti raspoređeni na različitim mestima


2) Smanjuje se mogućnost ličnih sukoba
3) Sprečava se najglasniji član grupe da dominira procesom odlučivanja.
28
Prosti matematički modeli. Oni koriste samo jedan činilac za predviđanje kadrovskih potreba.

Predviđanje pomoću stopa produktivnosti (prosečan broj jedinica proizvoda po jednom radniku
godišnje) zasniva se na pretpostavci da se broj potrebnih kadrova linearno povećava s količinom
rada koji treba da se izvrši. Detaljna razrada predviđanja zasnovanog na stopi produktivnsoti
uključuje korišćenje kriva učenja. Pretpostavka koja je u temelju ovih krivih je da se stopa
produktivnosti menja s iskustvom. To će reći da se ona povećava što se više jedinica proizvodi
nakon početnog perioda. Da bi primenili analizu krive učenja, planeri moraju da izračunaju indeks
progresa za slične početne periode proizvodnje određenog proizvoda u prošlosti. Indeks progresa je
rezultat učenja koje se događa svaki put kad se rezultat udvostruči.

Složeni matematički modeli. Višestruka regresija koristi nekoliko činilaca koji su u korelaciji s
kadrovskim potrebama da bi se predvidele buduće potrebe. Ovi činioci uključuju prodaje, profite,
kapitalne investicije i bruto nacionalni proizvod. Ovaj metod se može koristiti samo ako imamo
dovoljno istorijskih podataka koji dopuštaju izvođenje stabilnih jednačina regresije, ako postoji jaka
veza između činilaca i kadrovskih potreba i ako se ne predviđaju dramatične promene u
proizvodnji. Drugi metod je linearno ili ciljno programiranje da bi se odredili optimalni nivoi
kadrova uzimajući u obzir data ograničenja.

Predviđanje ponude radne snage

Interna ponuda rada:

Nju čine svi zaposleni u jednoj organizaciji.Interna ponuda rada se stalno menja zato što novi ljudi
ulaze u organizaciju, a drugi je napuštaju iz različitih razloga.Osnovni izvor podataka a razvoj
popisa veština zaposlenog je lični dosije zaposlenog. Popisi veština mogu da budu veoma korisne
alatke za ocenu interne ponude rada.

Kadrovski informacioni sistem. Kadrovski informacioni sistem kombinuje sve vrste podataka o
zaposlenima u jedinstvenu bazu podataka. Sve informacije o poslovima i položajima mogu da uđu u
drugu interaktivnu bazu.

Predviđanje interne ponude rada. Markovljeva analiza je prilično jednostavan metod predviđanja u
doglednoj budućnosti. Srce ove analize je matrica verovatnoće tranzicije koja opisuje verovatnoću
da će nosilac određenog posla ostati na sadašnjem poslu u predviđenom vremenskom periodu, preći
na drugi posao u org ili napustiti org. Kad e ova matrica pomnoži sa brojem ljudi koji počinju
godinu na svakom poslu, rezultati pokazuju koliko ljudi se očekuje da bude na svakom poslu na
kraju godine.
29
Eksterna ponuda rada:

Tržište rada je oblast iz koje poslodavac obično regrutuje kadrove za položaje u svojoj
organizaciji.Pod kadrovima se podrazumevaju ljudi koji aktivno rade (kadrovi u funkciji) i oni koji
se pripremaju za funkciju (kadrovi u pripremi za funkciju). Stopa zaposlenosti izražava procenat
broja kadrova koji su zaposleni u odnosu na ukupan broj radno sposobne populacije.Stopa
nezaposlenosti izražava procenat broja kadrova koji traže posao u odnosu na ukupan broj radno
sposobnog stanovnoštva. Kad je stopa nezaposlenosti visoka i mnogi ljudi su van posla, tržište rada
se opisuje kao “labavo”, što znači da poslodavci mogu lako da nađu nove kadrove. Obrnuto,
“čvrsto” tržište rada je ono u kome je stopa nezaposlenosti veoma niska i poslodavci imaju veliku
teškoću da nađu nove radnike.

Starosni minimum zasnivanja radnog odnosa u Republici Srbiji je 15 god.

Nezaposlena lica su ona koja trenutno ne rade, ali su voljna da rade i aktivno traže posao (ILO).

U Srbiji ima više od 925.000 nezaposlenih, što čini 21.9% ukupno radnog sposobnog stanovništva.

- više od trećine nezaposlenih je bez ikakve kvalifikacije


- više od polovine čeka na posao diže od 2 godine
- veliki problem je visoka stopa nezaposlenosti mladih sa diplomom izmedju 26-30 godina,
kao i starijih od 50 godina.

Od ukupno zaposlenih:

- za platu radi 1.5 milion ljudi


- oko 500.000 radi u samostalnim delatnostima
- i oko 500.000 radi u poljoprivredi (20%)

U isto vreme radi poređenja u zemljama Evropske Unije nezaposleni čine 6,8 %, a u SAD čine
5,7%, a u Japanu čine 4,1% procenata od radno sposobnog stanovništva.

Razvoj plana kadrova

Upoređivanje ponude i tražnje

Krajnja svrha plana kadrova je da se menadžerima u

organizaciji omogući da uporede ponudu raspoloživog kadra s potražnjom koja je predviđena.

30
Planiranje za manjkove

Kad potražnja premašuje internu ponudu poslodavci obično idu na spoljno tržište rada da regrutuju
nove zaposlene. Ako se iz dugoročnog plana vidi da će potražnja brzo dostići maksimum i da će se
zatim vratiti na početni nivo, zapošljavanje novih kadrova na neodređeno vreme ne bi bilo mudro
da se to ne bi dogodilo primenjuju se strategije za planiranje manjkova radne snage:

- zapošljavanje radnika na određeno vreme i angažovanje radnika po ugovoru


- outsourcing-čitava funkcija se prepušta drugoj firmi.

Planiranje za viškove.

Kad predviđanja pokazuju da će interna ponuda premašiti potražnju, poslodavci moraju da prave
planove da smanje ponudu. Ako je problem uočen na vreme primenjuje se stratetgija za
planiranje viška radne snage:

- downsizeing:planirano smanjenje broja zaposlenih u cilju povećanja konkurentnosti


organizacije
- prevremeno penzionisanje:programi koji podstiču starije zaposlene da dobrovoljno napuste
organizaciju.

Planiranje sukcesije menadžera

Potreba za dobrim menadžerima je kritična i stalna. Organizacije sve više planiraju sukcesiju
menadžera jer su potrebne godine sistematskog pripremanja za stvaranje uspešnog menadžera.
Planovi treba da se usmere na naročito važne poslove i da tačno prepoznaju veštine koje se
zahtevaju na ovim poslovima.

Planiranje karijere

Jasno postavljeni ciljevi karijere i svest o drugim mogućnostima u okviru organizacije mogu da
motivišu zaposlene da rade napornije na razvoju svojih veština jer shvataju kako će se sadašnji trud
kasnije isplatiti.

Spiralna putanja karijere uključuje jedan broj bočnih pomeranja iz jedne funkcionalne oblasti u
drugu.

Sprovođenje i praćenje plana kadrova daje nam odgovor na sledeća pitanja:

31
- Ko je odgovoran za rezultat?
- Da li je organizacija uspela da izbegne višak ili manjak radne snage?
- Koji delovi plana su bili uspešni, a koji ne?
- Kakav je bio uticaj plana na iskorišćenost radne snage?

4.2. Regrutovanje kadrova

Pravovremeno regrutovanje i zpošljavanje kvalitetnih kadrova smatra se jednim od najvećih


izazova savremenih organizacija. Poznato je da mnogim firmama hronično nedostaju talentovani i
ambiciozni ljudi, pa nije nikakvo čudo što je i interesovanje organizacije za privlačenje,
zapošljavanje i zadržavanje takvih kadrova uvek aktuelno. Činjenica je da za organizacije koje
efikasno posluju i imaju dobru reputaciju na tržištu ovi ciljevi nisu neostvarivi.

Potrebe za ljudskim resursima u suštini mogu se zadovoljiti zapošljavanjem novih ljudi i razvojem
potencijala postojećih kadrova. Opredeljenje organizacije za prijem novih ljudi obično je posledica
proširenja poslova tehničko-tehnoloških unapređenja, odlivom postojeće radne snage i dr.

Regrutovanje porazumeva svaku aktivnost koju organizacija sprovodi sa osnovnim ciljem da se


identifikuju i privuku potencijalni kandidati za posao. Cilj je zadovoljiti trenutne i buduće
kadrovske potrebe na najefikasniji i najefektniji način. Efektivno regrutovanje obezbeđuje da
kompanija ima dovoljno ljudi sa pravim veštinama.

Ko obavlja regrutovanje?

U proces regrutovanja uključuje se menadžment ljudskih resursa, kao i linijski menadžment.Najviši


menažeri se uključuju u proces regrutovanja za ključne položaje u organizaciji.

Tri ključna područja regrutovanja:

- kadrovske politike
- izvori regrutovanja
- karakteristike i ponašanja poslodavca

32
Sl.5. Regrutovanje kadrova

Proces regrutovanja:

1) Plan kadrova
2) Tekuća vidljivost regrutovanja
3) Menadžer prijavljuje kadrovskom odeljenju potrebu za kadrovima
4) Kadrovski menadžer vrši pregled opisa posla i specifikacije posla
5) Provera internih izvora (napredovanje, imenovanje)
6) Koriste se spoljni izvori
7) Proces selekcije
8) Praćenje, ocena i vraćanje na plan kadrova.

Menadžer koji se naziva menadžerom koji odlučuje o zapošljavanju donosi konačnu odluku o
zapošljavanju, često u konsultaciji sa drugim menadžerima. Da bi pronašao pravog kandidata,
specijalista za regrutovanje mora blisko da sarađuje tokom čitavog procesa sa menadžerima koji
odlučuju o zapošljavanju.

Kada se jedan položaj popunjava interno, položaj pojedinca koji je unapređen ili premešten ostaje
upražnjen. Ako se i ovaj položaj popunjava interno pojavljuje se sledeći upražnjen položaj i tako
redom. Ovo pomeranje kadrova naziva se efektom talasa.

Alternative regrutovanju

33
a) Korišćenje radnika na određeno vreme koje nude agencije za zapošljavanje. Radnici na
određeno vreme su naročito korisni za pokrivanje perioda maksimalne tražnje, posebno u
nesigurnim ekonomskim uslovima, kad tražnja može naglo da opadne. Oni mogu da koštaju
više po satu rada, ali se plaćaju samo za vreme koje stvarno rade.
b) Davanje zaposlenog u najam je način da se obezbede usluge pojedinaca za duži vremenski
period nego što bi to bio slučaj s radnicima na određeno vreme. Firma koja daje zaposlenog
u najam regrutuje, zapošljava, obučava i nagrađuje zaposlene, a organizacija koja ih
unajmljuje obezbeđuje radne uslove, neposredan dnevni nadzor i dužnosti.
c) Outsourcing funkcija se prepušta drugoj firmi u potpunosti. Prepuštajući takve funkcije kao
što su održavanje opreme, obezbeđenje i kancelarijske usluge drugim firmama, time
organizacija može da obezbedi veću efikasnost jer ove usluge obavljaju profesinalci.

Proporcija žetve predstavlja broj kandidata koji su prošli pojedinu fazu u procesu selekcije i
ušli u sledeću fazu u poređenju s početnim brojem kandidata u svakoj fazi.

Izvori regrutovanja kadra

Sl.6. Izvori regrutovanja kadra

Interno regrutovanje:

Među internim izvorima regrutovanja su sadašnji zaposleni, prijatelji zaposlenih, bivši zaposleni i
kandidati koji su se ranije prijavljivali za posao u organizaciji.

Eksterno regrutovanje:

34
Najčešće je formalno i podrazumeva traganje na tržištu rada za kandidatima koji nisu imali nikakav
prethodni dodir s organizacijom. Oni uključuju škole, fakultete, agencije za zapošljavanje, firme za
pružanje usluga, sindikate, medijske izvore, profesionalne asocijacije i konkurenciju.

Oglašavanje slobodnih radnih mesta

Interno oglašavanje poslova-interno oglašavanje poslova, informacije o slobodnim radnim mestima


se objavljuju na oglasnim tablama, u različitim publikacijama koje su dotupne zaposlenima, na
internetu, u okviru sajta firme ili na bilo koji drugi način, kako i inače oragnizacija obavlja
komunikaciju sa svojim zaposlenima.

Oglas za posao treba da bude:

- koncizan, ali da predstavlja tačan opis posla


- atraktivan maksimalnom broju pravih kandidata
- pozitivan i da daje iskrenu sliku o organizaciji
- relevantan za posao i kandidata
- iskren
- legalan (u skladu sa zakonom).

Konkurs za posao treba da sadrži sledeće informacije:

- oragnizaciji (osnovna delatnost i lokacija)


- poslu (naziv radnog mesta, osovne dužnosti i odgovornosti, kao i posebne karakteristike
- uslovima (specifični faktori koji su od uticaja na posao
- kvalifikacijima i iskustvu
- nagradama (plata, beneficije, mogućnosti treninga, razvoj karijere)
- procesu prijavljivanja za posao (kako se prijaviti, kontakt osoba, kontakt telefon, i rok za
prijavljivanje).

Slepo oglašavanje. Kompanije se ne otkriva već traži od kandidata da pošalju svoje podatke na
anonimni poštanski pregradak. Kompanije se obično služe ovim metodom kad ne žele da
konkurenti znaju da oni planiraju da se šire, kad ne žele da njihovi zaposleni znaju da će neko od
njih biti zamenjen ili kad kao poslodavci uživaju loš ugled.

35
5. Selekcija kadrova

Sl.7. Selekcija kadrova

Za razliku od regrutovanja, kojim se traže i obezbeđuju kandidati za posao, u broju većem od


nedostajućeg broja ljudi, selekcijom se utvrđuju njihovi kvaliteti i na osnovu dobijenih rezultata vrši
njihov odabir, radi prijema u radni odnos.

Selekcija je proces u kojem se, primenom unapred utvrđenih i standarizovanih metoda , pravila i
tehnika, vrši izbor između više kvalifikovanih kandidata kako bi se sa onima koji najviše
odgovaraju zahtevima posla zasnovao radni odnos. Smatra se jednom od najznačajnijih aktivnosti u
oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Međutim, selekcija je nešto više od «odabira najboljih». Utvrđivanje i odabir potrebnih znanja,
sposobnosti i veština mogu se shvatiti i kao pokušaji «usklađivanja» onog što kandidat može i želi
da radi i onog što organizaciji treba. Selekciju ljudskih resursa trebalo bi posmatrati i kao proces
usklađivanja organizacionih zahteva i individualnih potencijala.Ako između njih ne postoji
podudaranje dolazi do odbijanja kandidata i obrnuto, što su potencijali i zelje kandidata usklađeniji
sa zahtevima posla, veća je verovatnoća da će kandidat biti primljen u radni odnos i da će biti
uspešan u svom poslu.

Selekcija kadrova je:

- proces izbora pojedinaca koji imaju relevantne kvalifikacije da dobiju posao u organizaciji
- proces u kome organizacija odlučuje ko će, odnosno ko neće ući u organizaciju

U čemu je razlika između regrutovanja i selekcije?

Procesu selekcije predhode proces regrutovanja kadrova i proces planiranja kadrova.

36
Proces regrutovanja kadrova obuhvata:

- plan kadrova
- tekuća vidljivost regrutovanja
- menadžer prijavljuje potrebu za kadrovima
- menadžment ljudskih resursa vrši pregled opisa i specifikaciju posla
- provera internih izvora
- koriste se spoljni izvori
- proces selekcije
- praćenje i ocena, i vraćanje na plan kadrova.

Proces planiranja kadrova obuhvata:

- analiza i ocena spoljnih i unutrašnjih sila


- razvoj predviđanja
- ispitivanje tekučih poslova i zaposlenih
- razvoj plana kadrova
- plan karijere
- plan selekcije menadžera
- njihovo praćenje i sprovođenje

Kako teče proces selekcije kadrova?

Posebna služba za zapošljavanje u okviru menadžmenta za ljudske resurse obično obavlja sledeće
aktivnosti:

1) Prijem kandidata
2) Intervjuisanje kandidata
3) Organizovanje testova
4) Sprovođenje istraživanja o istoriji kandidata
5) Organizovanje lekarskih pregleda
6) Raspoređivanje novih zaposlenih
7) Koordinacija praćenja ovih kadrova
8) Sprovođenje intervjua pri odlasku iz organizacije
9) Vođenje odgovarajućih evidencija i pisanje izveštaja.

Prikaz procesa selekcije

37
Pojedinac dolazi u organizaciju i usmerava se u službu za zapošljavanje u okviru kadrovskog
odeljenja gde ga dočekuje osoba zadužena za prijem. Neke organizacije sprovode vrlo kratak
intervju da bi odredile da li je kandidat uopšte kvalifikovan za posao.Zatim se kandidatu daje
obrazac prijave koji treba da popuni. Popunjena prijava služi kao osnova za početni intervju. Nakon
ovog intervjua, pojedincu se može reći da ne odgovara za posao za koji se prijavio. Ako je ocenjeno
da kandidat ima minimum neophodnih kvalifikacija, on se može uputiti na dubinski intervju ili
testiranje. Ako je imao loše rezultate na testiranju ili ako je kroz dubinski intervju ocenjeno da
kandidat ne odgovara zahtevima posla, on će verovatno biti odbijen. Pod pretpostavkom da je
kandidat prošao sve testove i da je ostavio dobar utisak na dubinskom intervjuu, pristupa se
ispitivanju njegove istorije i referenci. Ako je povratna informacija povoljna, od kandidata se može
tražiti da obavi lekarski pregled. Zavisno od rezultata lekarskog pregleda, on može biti odbijen ili
će mu se ponuditi zaposlenje.

Projektovanje obrasca prijave za posao

Mora se obratiti pažnja kako na sadržaj tako i na formu ovog obrasca. Podaci koji se mogu tražiti
su:

1) Lični podaci (ime i prezime, adresa, broj telefona, bračni status, datum rođenja, mesto
rođenja, nacionalnost, naziv posla za koji se prijavljuje, izvor regrutovanja)
2) Obrazovanje (završene škole: nazivi i datumi, završeni kursevi)
3) Podaci o prethodnom radu (imena i adrese svih prethodnih poslodavaca, datumi
zapošljavanja, naziv posla, opis glavnih dužnosti, iznos poslednje plate, razlog za odlazak)
4) Interesovanja u slobodnom vremenu
5) Razno (zdravstveno stanje, vozačka dozvola, dužnosti u zajednici, beleška o dokumentima
uz prijavu)

Test kiselosti je da li je informacija nužna za ocenu podobnosti kandidata za posao ili je namenjena
za neku drugu svrhu.

Rezimea

Rezime (curriculum vitae) se može koristiti umesto obrasca prijave za posao i mora se testirati na
isti način. Rezimea sadrže samo one podatke koje kandidati žele da daju.

Reference

Reference se pojavljuju u četiri glavna oblika:


38
1) Netražena svedočanstva – kandidat može, iako se to ne traži od njega da tvrdi da je njegov
bivši poslodavac posvedočio da je on valjan i mudar i da iz njega izbija poštenje.
2) Preporuke – kad kandidat ponudi preporuke ili navede imena i adrese ljudi i kompanija
kojima se budući poslodavac može obratiti za potrebne informacije, s njima se može stupiti
u kontakt putem pisama ili telefonom.
3) Potvrda o razlozima za otpuštanje.

Testovi za selekciju kadrova

To nije alternativa za intervju: testovi treba da pomognu da ocenimo šta kandidat može da radi dok
bi intervju trebalo da pruži odgovor na pitanje koliko je on voljan da radi. Testiranje se može
sprovesti pre ili posle intervjua. Testovi su standardizovani u pogledu sadržaja, izračunavanja
rezultata i sprovođenja.

Testovi izvršenja

Koriste se za merenje specifičnih veština koje se zahtevaju za obavaljanje posla.

Testovi znanja

Ovi testovi se projektuju da bi se ocenilo šta kandidat zna o predmetu koji je relevantan za posao.

Testovi sposobnosti

Projektuju se da bi se ocenilo da li kandidati imaju osnovne sposobnosti da razviju posebne veštine


i znanja u budućnosti.

1) Testovi opšte sposobnosti

Testovi mentalne sposobnosti i opšte inteligencije se široko koriste u selekciji kadrova.

2) Testovi sposobnosti učenja

Pokušaj vraćanja merenju aktuelnog izvršenja a ne sposobnosti za koju se misli da je osnovna za


ovo izvršenje. Treba da razreše dilemu kako da se meri izvršenje nekoga ko još nije naučio kako da
obavlja zadatak.

Testovi inteligencije
39
U izvesnom smislu ovi testovi su vrsta testova sposobnosti, ipak se pojavljuju kao posebna
kategorija zbog složene ali fundamentalne prirode sposobnosti koju ispituju.

Testovi ličnosti

Ličnost je složena mreža činilaca koji odražavaju celinu prirode jedne osobe. Najpoznatiji su “mrlja
od mastila”, test tematske apercepcije (TAT), Ketelov test. Pouzdan test je onaj koji proizvodi
konzistentne rezultate kad se ponovi više puta.

Intervju za selekciju kadrova

Intervju je najčešče korišćeno sredstvo za selekciju kadrova.intervju sa kandidatom obično vode


kadrovski menadžeri, kao i osoba koja će neposredno biti nadređena kandidatu, ako dobije
posao.Ako više osoba treba da obavlja intervju sa kandidatom onda se organizuje panel
intervju.Suština panel intervjua je da se angažuje više lica koja su predviđena da učestvuju u
prijemu za razgovor sa kandidatom odjednom.

Svrha intervjua

- da se pronađe najbolja osoba za posao


- da obezbedi da kandidati razumeju šta posao uključuje,kakve su mogućnosti za
napredovanje u karijeri, i druga bitna pitanja.
- da pruži najbolju moguću sliku o orgnizaciji
- da ponudi fer tretman svim kandidatima, bez obzira da li će dobiti posao ili ne.

Da bi intervju bio korektno sproveden postoje određene preporuke-saveti kako da se on vodi:

- odlučite se šta tražite od kandidata


- pripremite se za intervju
- nemojte otežavati situaciju kandidatu
- pratite listu pitanja koju ste sastavili
- pažljivo slušajte šta kandidat govori
- pravite beleške
- ljubazno završite intervju

Tri su osnovna elementa dobrog intervjuisanja:

1) Kontakt

40
Dok se ne uspostavi kontakt – prisan odnos- s ispitanikom, teško ćete ga nagovoriti da govori. Ako
ne govori, nećete saznati ništa.

2) Sadržaj

Kad jednom ispitanik počne da govori, mora se promisliti o tome što je on rekao da bi se videlo
kako se on odnosi prema onome što ispitivač želi da zna.postoji, dakle, proces “varenja” na strani
ispitivača.

3) Kontrola

Od presudne je važnosti da se zadrži kontrola nad intervjuom i da se razgovor vodi u željenom


pravcu.

Ispitivač može da usvoji strategiju zajedničkog rešavanja problema. To znači, prvo, da na intervju
treba gledati kao na priliku da se pomogne kandidatu da prepozna svoje dobre i loše strane u
odnosu na posao i, drugo, da treba raditi s kandidatom da bi se utvrdilo da li se njegove slabe strane
mogu umanjiti, a dobre maksimizirati što bi mu omogućilo da obavlja posao na obostrano
zadovoljstvo.

Ocenjivanje informacija

Greška sličnosti postoji kad se ispitivači naklonjeni kandidatima koji imaju slične hobije,
interesovanja ili poreklo. Do greške kontrasta dolazi kad se nekoliko kandidata intervjuiše
uzastopce, pri čemu ocenjivači teže da upoređuju svakog kandidata s prethodnim, a ne s apsolutnim
standardom. Do greške prvog utiska dolazi kad ispitivači teže da stvore prvi utisak o kandidatu
prilično brzo na osnovu pregleda prijave za posao ili odmah na početku intervjua. Halo efekat se
pojavljuje kad se ukupni utisak koji ispitivač ima o kandidatu ili jaka impresija koju ima o pojedinoj
dimenziji proširuje na ocenjivanje drugih obeležja.

Vrste intervjua

1) U nestruktuisanom intervjuu pitanja se ne planiraju unapred i intervju s različitim


kandidatima može da pokrije sasvim različite oblasti iz prošlosti, stavova ili budućih
planova kandidata. Ovi intervjui nisu pouzdani i retko kad su validni.
2) Polustruktuisani intervjui uključuju nešto planiranja na strani ispitivača ali i fleksibilnost u
tome šta će ispitivač tačno pitati kandidata. Ispitivač planira svoje ciljeve u odnosu na ono
što se nada da će saznati o kandidatu, a zatim koristi pristup “kupe” da bi izmamio ovu

41
informaciju. Kupa je mini intervju o pojedinom pitanju, kao što je poslednji posao
kandidata, stav prema radu u grupi ili vojničko iskustvo. Svaka kupa se uvodi pomoću
veoma širokog pitanja, nakon čega slede specifičnija pitanja o pojedinim aspektima teme.

3) Struktuisani intervju je najpouzdaniji. Ovde su sva pitanja planirana unapred i postavljaju se


svakom kandidatu po istom redu.
4) Situacioni intervju podrazumeva tri vrste pitanja koja se postavljaju kandidatima. Prva su
situaciona ili hipotetička pitanja. Ispitivač pita kandidate šta bi radili u pojedinoj situaciji na
poslu. Druga vrsta pitanja uključuje znanje o poslu, definisanje pojmova, objašnjavanje
procedura ili ispoljavanje veština. Poslednja grupa pitanja je usmerena na voljnost kandidata
da se povinuje zahtevima posla, kao što su rad po smenama, putovanje na posao ili fizički
zahtevi rada.
5) Intervju za opisivanje ponašanja polazi od pretpostavke da je prošlo izvršenje najbolji
predskazivač budućeg ponašanja u sličnim okolnostima.
6) Stres intervju treba da izazove anksioznost kod kandidata da bise videlo kako on reaguje pod
pritiskom. Ovde ispitivač zauzima izuzetno agresivan i uvredljiv stav.

Praćenje procesa selekcije

O uspesima i neuspesima procesa selekcije može se voditi evidencija u obliku karte koja je poznata
kao Gelermanova mreža. Kandidati koji su primljeni na posao dele se u dve kategorije: oni za koje
se predviđalo da će biti dobri izvršioci i oni za koje se predviđalo da će biti loši izvršioci. Aktuelno
izvršenje se takođe deli na ove dve iste kategorije visokog i niskog izvršenja.

42
6. Orijentacija i trening kadrova

6.1. Orijentacija

Orijentacija predstavlja uvođenje novozaposlenog u organizaciju i ima za cilj da se on upozna s


kompanijom i s poslom i da mu pomogne da se oseća ugodno.

Trening je bilo koja aktivnost učenja usmerena na sticanje sprecifičnih znanja i veština neophodnih
za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka.

Šta je orijentacija i čemu služi?

Orijentacija je vrsta treninga napravljena sa ciljem da pripremi novozaposlene da efektivno


obavljaju svoj posao, nauče o organizaciji i uspostave radne odnose.

Proces orijentacije ima nekoliko važnih ciljeva. Opšti cilj je da se pomogne zaposlenima da steknu
osnovna znanja o svom novom radnom okruženju. Drugi cilj je da pojača interpesonalnu
privlačnost orijentacija treba da olakša ulazak zaposlenog u radnu grupu.

Orijentacija i trening su prirodni nastavak procesa selekcije.Njima se novozaposleni uvodi u posao,


upoznaje sa novom sredinom i pravilima ponašanja u njoj, i stvaraju neophodni preduslovi za
njegovo osposobljavanje za samostalni rad.Osim toga, kroz proces orijentacije stiče se potpunija
predstava o njegovim znanjim, sposbnostima, veštinama i drugim potencijalima, kako bi se
definisali uslovi, sadržaj i ciljevi njegove daljne obuke.

Odgovornost za orijentaciju

U malim organizacijama nadzornik ili menadžer je potpuno odgovoran za orijenticiju


novozaposlenog. U velikim organizacijama sa mendžmentom ljudskih resursa, menadžeri,
nadzornici treba da rade kao tim na orijentaciji novozaposlenih.

Efektivan sistem orijentacije novozaposlenih uključuje:

- pripremanje za novozaposlenog
- određivanje šta novozaposleni treba da zna odmah
- indukcioni trening

43
- preliminarno ocenjivanje potreba za treningom
- probni period
- ocenjivanje i praćenje orijentacije.

6.2. Trening

Sl.8. Faze treninga

Indukcioni trening

Ovo je važno sredstvo za uvođenje novozaposlenog u politike i prakse kompanije.

Standardna lista za proveru indukcije sadrži sledeće stavke:

1) Obilazak zgrade i prostorija


2) Informacije o organizaciji
3) Informacija o uslovima zapošljavanja
44
4) Informacija o poslu
5) Upoznavanje s ljudima
6) Pitanja oblačenja i opreme

Razlika između veština i znanja navedenih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje
novozaposleni naziva se jazom treninga.

Činioci koji utiču na kvantitet i kvalitet treninga i razvoja uključuju:

1) Stepen promena u spoljnom okruženju


2) Stepen unutrašnjih promena
3) Raspoloživost potrebnih veština među postojećim kadrovima
4) Mera u kojoj organizacija podržava ideju o internom razvoju karijere
5) Odnos menadžmenta prema treningu kao suštinskom delu ekonomskog uspeha
6) Mera u kojoj menadžment vidi trening kao činioca motivacije u radu
7) Znanje i veštine onih koji su odgovorni za sprovođenje treninga

Obrazovanje ćemo shvatiti kao dugoročnu aktivnost učenja koja ima za cilj da pripremi pojedinca
za različite uloge u društvu: kao građanina, radnika i člana porodice. Obrazovanje je usmereno
prvenstveno na pojedinca i njegove potrebe,a zatim na zajednicu kao celinu, odnosno na društvene
potrebe.

Sl.9. Utvrđivanje potreba za treningom

Trening se može shvatiti kao bilo koja aktivnost učenja koja je usmerena na sticanje specifičnih
znanja i veština neophodnih za uspešno obavljanje određenog posla ili zadatka, ovde je fokus na
poslu ili zadatku. Dakle reč je o organizovanom i programiranom uvežbavanju, usavršavanju i

45
prilagođavanju određene fizičke ili intelektualne aktivnosti, odnosno karakteristike.Rezultati
treninga najčešće se ogeldaju u promenama specifičnih znanja, sposobnosti, veština, stavova ili
radnog ponašanja. Da bi trening bio uspešan i za organizaciju, a za zaposlene koristan treba ga
uskladiti sa potrebama posla.

Razvoj se odnosi na aktivnost učenja koja je usmerena prema budućim, a ne sadašnjim potrebama i
koja se više zanima za napredovanje u karijeri nego za neposredno izvršenje.

Trening može da doprinese višoj produktivnosti, smanjivanju grešaka, većem zadovoljstvu i nižoj
fluktuaciji.

Učenje je je relativno stalna promena ponašanja koja se događa kao rezultat prethodne prakse ili
iskustva.Učenje je proces sticanja znanja i veština, neophodnih za uspešno obavljanje određenih
poslova.Ostvaruje se kroz obrazovanje i praksu, kao rezultat učenja, javlja se relativno trajna
promena ponašanja na poslu.Zato se o rezultatima učenja može zaključivati samo na osnovu
promene ponašanja, tj.u pogledu povećanja odgovornosti prema radu, povećanju rezultata rada,
korektnijeg odnosa prema svojim kolegama i drugo.

Modelovanje je najjednostavniji način na koji ljudi uče, ali može biti i najbolji. To je prosto
kopiranje nečijeg ponašanja. Većina programa treninga ne koristi prednosti modelovanja.
Mentorstvo je jedan oblika modelovanja u kome novozaposleni uči na osnovu primera iskusnog
člana organizacije.

Pojačavanje

Pojam pojačavanja zasnovan je na zakonu uzročnosti: ako je ponašanje pozitivno nagrađeno, ono će
se verovatno ponoviti. Obezbeđivanje pozitivnih nagrada za izvesna ponašanja naziva se pozitivnim
pojačavanjem. Nagrade (pojačavanja) koje pojedinac prima mogu biti spoljne i unutrašnje.

Modifikacija ponašanja

Širi pristup treningu, poznat kao modifikacija ponašanja, razvijen je na osnovu pojma pojačavanja.
On se temelji na bihejviorističkim teorijama o učenju.

Četiri strategije ponašanja su:

1) Pozitivno pojačavanje postoji kad pojedinac dobije željenu nagradu.


46
2) Negativno pojačavanje se događa kad se pojedinac ponaša na određeni način da bi izbegao
neželjene “nagrade”.
3) Kažnjavanje je sredstvo pomoću koga se osoba odbija od neželjene radnje.
4) Gašenje se odnosi na situaciju kad nema nikakve reakcije na ponašanje pojedinca.

Spremnost zaposlenih za trening

1) Kombinacija karakteristika zaposlenog i pozitivne radne sredine koja dozvoljava primenu


treninga.
2) Neophodne karakteristike zaposlenog uključuju:

a. Sposobnost da nauče određenu materiju


b. Povoljne stavove prema treningu
c. Motivaciju za učenje

3) Pozitivno radno okruženje je okruženje koje podstiče učenje.

Sistematski pristup treningu

On obično sledi logični redosled aktivnosti koje započinju određivanjem politike treninga i izbora
da se ona ostvari, ustanovljenjem organizacije treninga, nakon čega sledi utvrđivanje potreba za
treningom,plan treninga, sprovođenje treninga i ocenjivanje treninga.

Politika treninga

Obično je uključena u politike koje se odnose na ljudske resurse. Ona predstavlja izjavu o tome šta
organizacija namerava da uradi u odnosu na razvoj svojih zaposlenih.

Uloge trenera u organizacijama

Uloga se više odnosi na stil izvršenja nego na sam posao. Uloga je rezultat interakcije između
dužnosti koje posao pretpostavlja, ličnih svojstava nosioca posla, vrednosnog sistema organizacije i
prirode spoljnog okruženja organizacije.

Dve glavne dimenzije trenerovih opažanja su:

1) stav trenera prema treningu (tradicionalistički i intervencionalistički)


2) Odgovor trenera na promenu koji se izražava bilo kroz održavanje prvobitnog stanja bilo
kroz doprinos organizacionoj promeni.

47
Postoje četiri idealna tipa trenera:

1) Staraoci – koji koriste tradicionalistički pristup (usmeren na trenera) u okviru sistema koji se
prihvata kao stabilan
2) Pedagozi – koji koriste tradicionalistički pristup učenju ali prihvataju potrebu za promenom
3) Evangelisti – koji rade u granicama postojećih sistema i procedura ali usvajaju pristup
usmeren na polaznika treninga
4) Inovatori – koji opažaju da su organizacija i proces učenja podložni promeni i preuzimaju
ulogu katalizatora.

Izvori potreba za treningom zaposlenih su: zahtevi posla i zahtevi za organizacionom promenom.

Veštine se mogu podeliti najmanje na tri široke kategorije:

1) Manuelne – uključuju korišćenje ruku u kombinaciji s drugim čulima da bi se izvršili


određeni zadaci
2) Socijalne – odnose se na nastojanje ličnosti da ostvari uticaj na druge
3) Intelektualne – obuhvataju više moždane aktivnosti u analiziranju stvari i pronalaženju
smisla.

Postoje dve glavne kategorije veština:

1) Široko zasnovane, prenosive veštine, kao što su veština rešavanja problema i veština
komunikacije; ovo su primarne veštine i čine osnovu za razvoj drugih veština
2) Specifične, neprenosive veštine, kao što je veština upravljanja određenom procedurom.

Sistematsko istraživanje ili analiza potreba za treningom uključuje sledeće faze:

1) Priprema
2) Prikupljanje podataka
3) Interpretacija podataka
4) Preporuke
5) Plan aktivnosti

Najčešći izvori relevantnih podataka za istraživanje potreba za treningom su:

1) Zabeleženi podaci
2) Intervjui
3) Upitnici
48
4) Posmatranje
5) Testovi sposobnosti
6) Grupna diskusija

Plan treninga je sistematična izjava o ciljevima treninga i sredstvima da se ovi ciljevi ostvare i
mere. Plan može da obuhvati organizaciju u celini ili samo jedan njen deo.Plan treninga zaposlenim
otkriva šta će naučiti, a organizacija na osnovu njega može meriti, da li je trening zadovoljio
postavljene ciljeve.Plan treninga obično sadrži sledeće stavke:

1) Programski ciljevi – opšta izjava o tome šta je cilj treninga


2) Ciljne grupe – članovi organizacije kojima je trening namenjen
3) Ciljni brojevi – procena verovatnih brojeva zaposlenih koji će biti uključeni
4) Sadržaji programa
5) Ocenjivanje programa
6) Administracija i troškovi
7) Kadrovi zaduženi za trening

Trening treba zaposlenima da:

1) omogući zaposlenima da povežu trening sa poslom koji obavljaju


2) omogući zaposlenima da sami primene i uvežbaju ono što su naučili
3) obezbedi povratne informacije
4) omogući zaposlenima da zapamte sadržaj treninga.

Ciljevi su izjave o specifičnim zahtevima i rezultatima treninga.

Ciljevi teninga treba da obuhvate 3 komponente:

- šta se od zaposlenog očekuje da radi


- prihvatljivi nivo izvršenja
- uslovi pod kojima se od zaposlenog očekuje da primeni ono što je naučio tokom treninga.

Metodi treninga

Obično je reč o sredstvima kojima nameravamo da prenesemo informaciju, ideje, veštine, stavove i
osećanja na polaznika. Metodi su presudni za uspeh trenera. Obično se dele na one koji se koriste
na poslu (instrukcija na poslu, učenje od iskusnih kolega, treniranje/savetovanje na poslu,
pozajmljivanje i specijalni projekti) i one koji se koriste van posla.

49
Programirane instrukcije predstavljaju takav oblik treninga u kome se unapred odrešena tema deli
na manje, diskretne korake i brižljivo organizuje u logičke celine koje polaznici mogu lako da
nauče, pri čemu se svaki korak zasniva na prethodnom. Kod analize slučaja daje se opis realne ili
fiktivne situacije i od polaznika se traži da predlože odgovore na jedan broj praktičnih i teoretskih
pitanja. Instrukcija na poslu je motod koji se koristi za manuelne i neke službeničke poslove gde
polaznik sistematski dobija instrukcije u ključnim procesima od kvalifikovanog instruktora.

Treniranje je metod treninga menadžera u kome menadžer kroz neposrednu diskusiju i vođenje
pomaže kolegi da reši problem ili da bolje uradi zadatak.

Pozajmljivanje je metod u kome se zaposleni pozajmljuje drugoj organizacionoj jedinici na


određeno vreme da bi preneo svoja iskustva ili da bi stekao nova.

Ocenjivanje treninga je pokušaj da se pribavi informacija o efektima programa treninga i da se


proceni vrednost treninga.Obično u okviru ocenjivanja treninga težimo da odgovorimo na sledeća
pitanja:

- zadovoljstvo zaposlenih treningom (da li se trening svido zaposlenima?)


- nove veštine i stečena znanja ( da li je zaposleni nešto naučio?)
- transfer treninga ( da li zaposleni može da koristi na radnom mestu ono što je naučio na
treningu?)
- poboljšanje izvršenja posla ( da li je došlo do poboljšanja učinka?)

Tri su najčešća načina kojima se ocenjuju efekti treninga:

1) Merenje nakon treninga


2) Merenja pre i posle treninga
3) Merenje pre i posle treninga sa kontrolnom grupom

50
7. Vrednovanje kadrova

Vrednovanje je proces pomoću koga se procenjuje doprinos zaposlenog organizaciji u


određenom periodu. Povratna informacija o vrednovanju omogućava zaposlenima da saznaju kako
su radili u poređenju sa standardima organizacije.

Vrednovanje i povratna informacija mogu biti neformalni, kad nadređeni slučajno komentariše
dobro ili loše izvršenje podređenog. Formalni metod je godišnji pregled izvršenja u kome nadređeni
ocenjuje izvršenje svakog zaposlenog koristeći jedan od zvaničnih metoda vrednovanja.

Funkcije vrednovanja izvršenja:


Proce
Sl.10. Proces vrednovanja kadrova

1) Vrednovanje izvršenja služi kao sredstvo za razvoj zaposlenog (podaci za vrednovanja


mogu da se iskoriste da bi se ukazalo zaposlenima na mogućnosti poboljšanja njihovog
rada)
2) Vrednovanje izvršenja kao upravljačko sredstvo (koristi se za povezivanje nagrađivanja s
izvršenjem i za ocenu efikasnosti kadrovskih politika i praksi).

Samoupravljački timovi. Kad timovi rade efektivno, oni upravljaju sami sobom. Nema nadzornika
koji bi vrednovao rad zaposlenih. Tim je odgovoran za zapošljavanje, otpuštanje i vrednovanje
svojih članova. Timovi su odgovorni kako za vrednovanje svojih članova tako i za prilagođavanje
postojećeg sistema potrebama tima.

51
Ko najčešće vrši vrednovanje?

1) Nadređeni vrednuje podređene (zasniva se na pretpostavci da je menadžer najkvalifikovanija


osoba koja može realno, objektivno i pošteno da oceni izvršenje podređenog. Jedinstvo
naređivanja znači da svaki podređeni treba da ima samo jednog nadređenog)
2) Podređeni vrednuje nadređene (najbolji primer su univerziteti gde studenti vrednuju rad
profesora)
3) Vrednovanje od strane kolega (Retko se koristi u obliku grupnog sastanka. Ovo vrednovanje
je najbolje sprovesti sabiranjem individualnih ocena.)
4) Spolji izvori-klijenti, potrošači, dobavljači i drugi.
5) Samo ocenjivanje
6) Ocenjivanje iz više izvora 360 stepeni
7) Kombinovani metod

Principi dobrog sistema vrednovanja

1) Validnost. Mera je konstruktivno validna ako tačno meri ono što tvrdi da meri, odnosno ako
tačno meri apstraktna svojstva koja nisu neposredno osmotriva, kao što su kreativnost,
inteligencija i druge osobine ličnosti. Mera ima sadržajnu validnost ako meri sve važne
delove ovog apstraktnog svojstva i to čini na reprezentativan način. Relevantna mera
procenjuje one strane izvršenja koje su stvarno važne za određivanje efektivnosti posla.
Mera nije nepotpuna ako meri sve važne strane izvršenja. Mera nije zagađena ako izbegava
ocenjivanje drugih svojstava osim izvršenja.
2) Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivača je najbitniji tip pouzdanosti za vrednovanje izvršenja.
Ona je visoka kad se dva ili više ocenjivača slažu oko izvršenja zaposlenog, a niska kad se
ne slažu.
3) Nepristrasnost. Princip nepristrasnosti ima dve komponente. Prva se odnosi na pravičnost, a
druga na subjektivnost suđenja koje jedna osoba čini o drugima. Vrednovanje je
nepristrasno ako je pravično prema svim zaposlenima bez obzira na ljihovu rasu, pol,
nacionalno poreklo, hendikepiranost itd.
4) Praktičnost. Sistem vrednovanja mora da bude relativno lak za upotrebu i mora da bude
prihvaćen kako od radnika tako i od menadžera.

52
Sl.11.

Greške ocenjivanja su:

a. Greška obzirnosti (kad ocenjivači daju zaposlenima pozitivnije ocene nego što zaslužuju)
b. Greška strogosti (kad ocenjivači vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego što je njihovo
stvarno izvršenje)
c. Greška središnje tendencije ( kad ocenjivači vrednuju zaposlene oko srednje vrednosti na
skali izvršenja)
d. Greška halo efekta (nastaje zbog težnje ocenjivača da svoja opšta osećanja prema pojedincu
prenese na ocenjivanje njihovog izvršenja) Sheme su proste mentalne kategorije koje
pojedinac koristi da organizuje informaciju i klasifikuje ljude.

53
Sl.12. Primer sistema vrednovanja vozača jedne velike firme

Vrste sistema vrednovanja:

1) Vrednovanja zasnovana na osobinama. Koriste se za ocenu ličnosti ili ličnih osobina


zaposlenih, kao što su njihova sposobnost za donošenje odluka, lojalnost kompaniji, veštine
komunikacije ili inicijativnost. Ovde je reč o tome kakva je neko osoba, a ne šta on stvarno
radi.
2) Vrednovanja zasnovana na ponašanju. Ovde se vrednuje ono što zaposleni radi na poslu.
3) Vrednovanja zasnovana na rezultatima. Ovaj pristup ima u vidu krajnje rezultate.

Metodi vrednovanja izvršenja:

1) Objektivne mere se tipično zasnivaju na merenjima fizičkih ostvarenja.

a. Mere proizvodnje. Uključuju izračunavanje broja jedinica proizvoda koje je zaposleni


proizveo ili broja proizvedenih neispravnih jedinica ili nekog drugog kvantitativnog indeksa
proizvodnje. Mere proizvodnje su prikladne kad zaposleni proizvodi merljivi, fizički
proizvod.
b. Mere prodaje. Izvršenje prodaja se obično meri dinarskom vrednošću obavljenih prodaja u
datom periodu vremena. Obično se određuje minimum prihvatljivog nivoa prodaja, a
izvršenje preko tog nivoa se vrednuje više.
c. Kadrovski podaci. Informacija iz kadrovskog dosijea zaposlengo se ponekad koristi za
ocenjivanje izvršenja. Ove mere uključuju takve pojedinosti kao što su broj i dužina
54
odstustvovanja s posla, broj zakašnjavanja na posao i broj ukora i disciplinskih mera
preduzetih protiv pojedinca.
d. Testovi izvršenja. To su primeri rada ili simulacije u standardizovanim uslovima.
e. Mere izvršenja poslovne jedinice. Koriste se za vrendovanje izvršenja menadžera koji stoje
na čelu određene poslovne jedinice.

2) Subjektivne mere se koriste za ocenjivanje osobina, ponašanja ili rezultata.

a. Komparativne procedure

1. Rangiranje. Kad se koristi rangiranje, zaposleni se upoređuju neposredno jedan s


drugim od najboljeg do najgoreg.
2. Poređenja parova. Ovde se formiraju svi mogući parovi zaposlenih.

Ocenjivač treba da oceni koji pojedinac u svakom paru je bolji izvršilac.

Rang zaposlenog se određuje time koliko je puta pojedinac izabran kao bolji u paru.
Formula za broj mogućih parova zaposlenih je [n(n-1)]/2, gde je n broj zaposlenih.

3. Prinudna distribucija . Ocenjivač mora da smesti određeni procenat zaposlenih u


svaku od kategorija izvršenja (nezadovoljavajući, zadovoljavajući, dobri i odlični).

b. Apsolutni standardi.

1. Grafičke skale za ocenjivanje . Ocenjivač vrednuje zaposlenog u odnosu na svaku od


nekoliko dimenzija izvršenja, koristeći kontinuum sa jasno definisanim tačkama na
skali. Tačkama na skali mogu se dodeliti rezultati, a ukupan rezultat zaposlenog može se
računati sabiranjem ocena svih ocenjenih dimenzija.
2. Težinske kontrolne liste . Ocenjivaču se daje lista obeležja ili ponašanja koja su u
vezi sa poslom i od njega se traži da proveri stavke koje su tipične za svakog pojedinca.
Stručnjaci daju “težine” dobrog, odnosno lošeg ponašanja i te težine se sabiraju da bi se
dobila ukupna ocena izvršenja zaposlenog. Jedna varijanta ove tehnike je sistem
prinudnog izbora. U ovom sistemu stavke se uparuju i u svakom paru ocenjivač mora da
izabere onu stavku koja je više karakteristična za zaposlenog.
3. Tehnika kritičnih događaja . U ovom slučaju ocenjivač vodi dnevnik za svakog
zaposlenog, beležeći ona izvršenja koja su naročito efektivna ili neefektivna. Na kraju
procesa vrednovanja, dnevnik se koristi za ocenu izvršenja.

55
Proces davanja povratnih informacija

Za intervju o rezultatima vrednovanja menadžeri moraju: biti dobro pripremljeni, obezbediti


odgovarajući ambijent za sastanak, izabrati neku neutralnu lokaciju za sastanak, omogućiti
zaposlenog da se dobro pripremi, zamoliti zaposlenog za samoocenjivanje pre sastanka.

U toku intervjua o rezultatima vrednovanja menadžeri se mogu odlučiti za jedan od tri pristupa:

a. pristup «kaži i prodaj» menadžer saopšti zaposlenima ocene, a zatim objasni razloge
takvog ocenjivanja
b. pristup rešavanja problema u kome menadžer i zaposleni rade zajedno na tome kako da
reše probleme koji postoje u izvršenju zaposlenog
c. pristup «kaži i slušaj» menadžer saopšti zaposlenom ocenu i zatim dopusti zaposlenom
da prikaže svoje viđenje problema

Upravljanje pomoću ciljeva

Sistem “vođenog samoocenjivanja” nazvan upravljanje pomoću ciljeva koristan je u ocenjivanju


menadžera. Upravljnje pomoću ciljeva uključuje tri koraka:

1) Zaposleni se sreće sa svojim nadređenim i dogovara se o skupu ciljeva koji treba da se


ostvare u određenom periodu. Ciljevi treba da budu merljivi.
2) Kroz ovaj period prati se napredovanje prema ciljevima, mada se zaposlenom obično
ostavlja sloboda da odluči kako će ostvariti ciljeve
3) Na kraju predviđenog perioda, zaposleni i nadređeni se ponovo sreću i ocenjuju da li su
ciljevi ostvareni i zajendo odlučuju o novom skupu ciljeva.

Tri ključne pretpostavke nalaze se u osnovi upravljanja pomoću ciljeva:

1) Ako se zaposleni zaista uključen u planiranje i postavljanje ciljeva, može se očekivati viši
nivo njegovog angažovanja i izvršenja
2) Ako je ono što zaposleni treba da ostvari jasno i precizno definisano, zaposleni će lakše
ostvariti željene rezultate.
3) Ciljevi izvršenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definišu rezultate.

Odlučivanje je najvažnija aktivnost menadžera. Svaki menadžer treba da bude ekspert u


svojoj oblasti, ali svaki ekspert ne mora nužno da bude i menadžer.

Situaciono-kompleksna analiza menadžera može se odrediti na sledeći način: ne ocenjuje se ni


ličnost menadžera na osnovu osobina ličnosti, niti njegov rad na osnovu rezultata rada, već ličnost

56
menadžera na radu, u konkretnoj upravljačkoj situaciji.

Kod ocene kompetentnosti menadžera za donošenje strategijskih odluka fokus mora suziti na tri
grupe osobina za koje se smatra da mogu biti u korelaciji sa pomenutom kompetentnošću:

1) Osobine lidera
2) Stručnost
3) Kompetentnost na nivou problema.

57
8. Nadoknade i nagrade

8.1. Nadoknada

Nadoknada zaposlenim nudi specifična ponašanja koja su potrebna organizaciji da bi ostvarila svoje
ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge. Uzeti zajedno, novac, robe i/ili usluge koje poslodavac
obezbeđuje zaposlenima čine nadoknadu.

Iz perspektive poslodavca nadoknada predstavlja moćno sredstvo za ostvarivanje


organizacionih ciljeva.

Nadoknada ima značajan uticaj na organizaciju (utiče na stavove i ponašanje zaposlenih, utiče na
vrste zaposlenoh koje organizacija privlači i zadržava, može da uskladi interese zaposlenih sa
organizacionim ciljevima i posmatra se kao znak statusa i uspeha).

Na osnovu ovoga možemo tvrditi da nadoknada predstavlja značajan utrošak za organizaciju.

Vrste nadoknade

1) Direktna nadoknada može se nuditi koristeći tri vrste davanja:

a. Plaćanje se odnosi na nadnice i plate koje zaposleni primaju


b. Nagrade su oblici nadoknade kao što su bonusi, provizije i planovi udela u profitu

2) Indirektna nadoknada

a. Beneficije kao što su zdravstveno i penziono osiguranje i plaćeni godišnji odmor.

Odgovornost za nadoknade

Menadžment ljudskih resursa obično uspostavlja i adminitrira sistem nadoknade u organizaciji, tako
što sprovode ocenjivanje poslova i radnih zadataka i vrše istraživanja nadoknada koje daju
organizacije u istoj indutriji da bi odredili nivo nadoknada za svoje zaposlene.

Operativni menadžeri pokušavaju da usaglase napore zaposlenih sa nagradama koristeći smernice


dobijene od menadžmenta ljudskih resursa.

58
Pitanja sa kojima se organizacjie suočavaju kada je u pitanju visina nadoknada jesu pravednost
(jednakost) odnosno stepen javnosti, odnosno tajnosti informacija vezanih za nadoknadu. Kada
govorimo o jednakosti u suštini mislimo na internu jednakost (da li su plate fer u pogledu relativne
vrednosti svakog posla za organizaciju?), odnosno eksternu jednakost ( da li su nadoknada koje daje
organizacija fer u poređenju sa visinom nadoknada van organizacije?). I svakako od vitalnog
značaja kada govorimo o nadoknadama jeste individualna jednakost, a to znači da li je plata svakog
pojdinca fer u poređenju sa platom drugih zaposlenih, koji obavljaju isti ili sličan posao.

Determinante koje određuju nivo i strukturu nadoknade

Planiranje, sprovođenje i održavanje sistema nadoknade pretpostavlja razmatranje nekoliko


činilaca. Ovi činioci se mogu grupisati u sledeće oblasti: osnove nadoknade, sindikati, spoljne sile,
zakonski okvir, aspekti ponašanja i administracija.

Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produktivnost i kombinacija vremena
i produktivnosti.

1) Vreme. Uobičajeno sredstvo plaćanja zasnovano na vremenu je plaćanje po fiksnoj stopi za svaki
sat rada. Nadnice su plaćanja koja se direktno izračunavaju na osnovu vremena provedenog na radu.
Broj sati koje je pojedinac proveo na radu množi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad množi
se sa jedan i po većom stopom nadnice od redovne.

Plata je plaćanje koje je postojano kroz vreme i nije direktno u vezi sa brojem sati koje je pojedinac
proveo na poslu.

2) Produktivnost. Provizije od ostvarenih prodaja su tipičan primer plaćanja zasnovanog na


produktivnsti. Sistem “plaćanja po komadu” gde se zaposleni plaća za svaku jedinicu proizvoda
koji je proizveo je drugi oblik ovog plaćanja.

Sindikati. Zaposleni koji su sindikalizovani plaćaju se prema uslovima iz kolektivnog ugovora


zaključenog između sindikata i poslodavca. Sindikalizovani zaposleni često dobijaju dodatak koji
treba da pokrije povećanje cena osnovnih životnih troškova (ishrane, stanarine, grejanje).

Spoljne sile. Važan činilac je solventnost poslodavca. Drugi činilac je naknada koju nude
konkurenti. Poslodavci moraju da imaju u vidu i ponudu kvalifikovanih kadrova.

Zakonski okvir. Među najvažnijim pitanjima su standardi o minimalnim nadnicama i radnom


vremenu. Mere poreske politike takođe utiču na nadoknadu.

59
Aspekti ponašanja. Naknada ima nekoliko značenja za zaposlene. Ekonomsko značenje nadoknade
je najočiglednije jer plaćanje služi za zadovoljenje potreba i želja ljudi. Značenje psihosocijalne
prirode znači da su plaćanje i drugi oblici nadoknade simboličko sredstvo za „beleženje rezultata“ i
provociranje osećaja ostvarenja. Kao mera statusa, nadoknada obezbeđuje visok status pojedincima
s visokim primanjima. Nadoknada je takođe sredstvo za merenje rasta, jer se može koristiti kao
mera napredovanja zaposlenih u izvršenju i sposobnostima.

Otvoreni sistemi plaćanja obezbeđuju više informacija zaposlenima. U zatvorenom sistemu


plaćanja, informacije o tome koliko su drugi plaćeni, koliku su povišicu dobili i kako su rangirani u
sistemu plaćanja u organizaciji predstavljaju poslovnu tajnu.

Administracija nadoknade. Razvoj, primena i održavanje osnovnog sistema nadoknade se obično


označava kao administracija nadoknade. Svrha je da obezbedi plaćanje zaposlenih koje je
konkurentno i pravično. Organizacije moraju da razviju politike plaćanja koje daju opšte smernice
sistemu nadoknade. Jedna od odluka je komparativni nivo plaćanja koji organizacija pokušava da
održi. Ako nastoji da plaća više od konkurenata za poslove iste vrste, onda ova politika održava
filozofiju poslodavca. Druga odluka se odnosi na specifične politike kompanije u odnosu na vezu
između troškova plaćanja i drugih činilaca, kao što su produktivnost, ostvarene prodaje ili broj
potrošača.

Ocenjivanje posla

Ocenjivanje posla proističe iz analize poslova i radnih zadataka i koristi opise poslova i radnih
zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis svakog posla u organizaciji se ispituje
upoređivanjem relativnog značaja posla, relativnih veština koje su potrebne za izvršenje posla i
težine posla u odnosu prema drugim poslovima. Sistematsko ocenjivanje je pokušaj da se smanji
protekcionaštvo i u krajnjoj liniji dovodi do određivanja „cene“ poslova. Korišćenje odbora za
ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivača ocenjuju polsove može da poboljša pouzdanost
ocenjivanja.

Određivanje tržišne vrednosti posla. Određivanje tržišne vrednosti posla ne znači pokušaj da se
proceni interna vrednost posla. Ovde se jednostavno pretpostavlja da plaćanja koja vrše drugi
poslodavci odražavaju tačnu vrednost posla.

Rangiranje. Ovaj metod se koristi da bi se rangirali poslovi od najviših do najnižih vrednosti, pri
čemu se razmatra čitav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i
rangiranje na osnovu poređenja parova su varijacije ovog metoda.

60
Klasifikacija. Najčešće se koristi za ocenjivanje poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se
definišu klase ili kategorije (platni razredi) u koje se različiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje
poslova u klase vrši se na osnovu određenih činilaca kao što su stepen odgovornosti,

neophodne sposobnosti ili veštine, znanje, dužnosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase se zatim
rangiraju po svom značaju.

Bodovanje. Najviše se koristi od svih metoda za ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na
nekoliko prepoznatljivih komponenata i zatim se ovim komponentama dodeljuje određena težina ili
bodovi. Vrednosti različitih komponetni se sabiraju za svaki posao i rezultati se upoređuju s drugim
poslovima.

Metod poređenja poslova u odnosu na određene činioce. Ovaj metod je kombinacija metoda
rangiranja i bodovanja. Da bi se razvio ovaj metod, ključni poslovi se svrstavaju u kategorije prema
nivoima odgovornosti, fizičkih zahteba, potrebnih veština, neophodnih znanja i radnih uslova. Svi
ključni poslovi se zatim rangiraju uzimajući u obzir jedan po jedan činilac. Ocenjivač upoređuje
ove poslove i rangira ih prema značaju ovih činilaca za svaki posao. Nakon toga se ovim činiocima
dodeljuje novčana vrednost. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju pomoću
upoređivanja s ključnim poslovima.

Struktura plaćanja. Tri opcije su:

1) Biti u skladu sa tržištem (plaćanje po tržišnoj stopi, organizacija pokušava da održi svoje
troškove u skladu sa konkurencijom)
2) Biti vodeći na tržištu (plaćanje nadnica po višim stopama od svojih konkurenata)
3) Zaostajati za tržištem (stope plaćanja ispod nivoa konkurenata)

Raspon koji se u vezi sa kategorijom plaćanja određuje, gornje i donje granice moguće nadoknade
za pojedince čiji poslovi potpadaju pod tu kategoriju. Ne postoji optimalan broj kategorija plaćanja
u strukturi plaćanja, iako mnoge organizacije definišu od 10 do 16 kategorija plaćanja.

Linija politike plaćanja povezuje plaćanje s rezultatima (bodovima) ocene posla.

Individualno plaćanje. Kad su jednom definisane stope plaćanja za sve kategorije plaćanja, može se
odrediti plaćanje za svakog pojedinog člana organizacije.

Posao čija stopa plaćanja je izvan raspona koji je predviđen za kategoriju plaćanja u koju je svrstan
ima tzv. „crvenu stopu plaćanja“. Ova stopa može biti viša od maksimalne, odnosno niža od

61
minimalne stope predviđene za tu kategoriju plaćanja.

Do sažimanja raspona stope plaćanja najčešće dolazi zbog toga što poslodavci sporo prilagođavaju
brzim promenama nivoa plaćanja na tržištu rada. Ovaj problem se rešava uvođenjem širih
kategorija plaćanja s više međusobnog preklapanja.

Sl.13.

Dva uobičajena pristupa za raspoređivanje zaposlenih u pojedine kategorije plaćanja su:

1) Seniorat. Pretpostavlja da razlike u plaćanju zavise isključivo od iskustva ili dužine radnog
staža zaposlenog. Svi pojedinci počinju s jednakim plaćanjem, a zatim napreduju sa svakom
godinom službe.
2) Povećanja na osnovu zasluga. Obično se daju na godišnjoj osnovi, tako što zaposleni s
boljim izvršenjem dobija veće povišice. (Povišice mogu da budu standardne i povišice zbor
porasta troškova života)

8.2. Nagrade

Organizacije koriste različita sredstva da bi povezale nadoknadu s produktivnošću. Jedno takvo

sredstvo su nagrade koje se daju zaposlenima za bolje izvršenje posla. Znači nagrada je dodatna
nadoknada koja je u vezi sa izvršenjem.
62
Polazna tačka u formiranju nagrada je sledeća:

- neki poslovi doprinose uspehu organizacije više od drugih


- neki zaposleni rade bolje od drgih
- zaposleni koji rade bolje bi trebalo da dobiju veću nadoknadu

Ovde se javljaju dva osnovna pitanja:

- da li bi trebalo učinak meriti i nagrađivati na onovu individualnog, grupnog ili učinka na


organizacionom nivou?
- da li bi ovaj učinak trebalo meriti kratkoročno ili dugoročno?

Organizacije mogu davati nagrade na osnovu:

- individualnog učinka zaposlenih


- ostvarenog profita
- seniorata-pretpostavlja da razlike u plaćanju zavise isključivo od iskustva ili dužine radnog
staža zaposlenog (po ovom sistemu nagrađuju se stabilni , iskusni kadrovi
- drugih mera uspeha

Smernice programa nagrađivanja:

1) Veza s izvršenjem
2) Prepoznavanje individulanih razlika
3) Prepoznavanje organizacionih činilaca
4) Kontinuirano praćenje

Vrste nagrada

1) Individualne nagrade

a. Sistemi plaćanja po jedinici proizvoda . Ovo je osnovni sisten individualnog nagrađivanja za


proizvodne radnike. Zaposleni se plaćaju po fiksnoj stopi za svaku jedinicu proizvoda.
Posebna vrsta plaćanja po jedinici proizvoda je diferencijalni sistem za plaćanje po jedinici
proizvoda u kome se zaposleni plaćaju po jednoj stopi ukoliko proizvode manje jedinica od
proizvodnog standarda, a ukoliko proizvode više plaćaju se po višoj stopi.
b. Provizije . Provizija je nadoknada koja se izračunava kao procenat od novčanog iznosa
ukupnog broja ostvarenih prodaja. Plaćanja na osnovu provizije, međutim, mogu da smanje

63
timski rad.
c. Bonusi. Jednokratna plaćanja koja se daju za ostvarivanje cilja organizacije. Bonusi se mogu
zasnivati na ostvarenju objektivnog cilja ili subjektivnoj proceni.

U nekim organizacijama, svi zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni,
dok je u drugima veličina bonusa u vezi s izvršenjem svakog zaposlenog. Bonusi se najčešće
daju menadžerima na višim niovima u organizaciji. Oni se izračunavaju na godišnjoj osnovi
kao procenat od osnovne plate pojedinca.

2) Grupne nagrade. Presudni činilac je veličina grupe. Ako je grupa isuviše velika, pojedinci mogu
da osećaju da će njihov individualni napor imati mali ili nikakav uticaj. Planovi nagrađivanja u
malim grupama su neposredni rezultat broja složenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog
broja ljudi.

3) Organizacione nagrade. Daju se svim zaposlenima, na osnovu toga kako je organizacija


poslovala tokom godine. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad.

a. Skenlonov plan. Uključuje participaciju zaposlenih u smanjivanju troškova rada.

Osnovna zamisao ovog plana je da efikasnost zavisi od timskog rada i kooperacije u


organizaciji. Plan ima dva glavna svojstva:

1) Sistem odeljenskih odbora i organizacionog odbora za ocenjivanje svih predloga koji


se odnose na uštedu troškova
2) Direktno nagrađivanje svih zaposlenih za poboljšanje efikasnosti

Nagrade se plaćaju na osnovu poboljšanja u unapred utvrđenim proporcijama.

Najčešće se koriste „troškovi rada prema ukupnoj vrednosti prodaja“, „troškovi rada prema
ukupnoj vrednosti proizvodnje“ ili „ukupni časovi rada prema ukupnoj vrednosti
proizvodnje“.

Tipična distribucija ušteda je sledeća: 50% za zaposlene, 25% za poslodavca i 25% za fond
za nepredviđene događaje.

b. Planovi za udeo u profitu . Distribuiraju deo profita zaposlenima. Obično se visina procenta
od profita koji će se ditribuirati zaposlenima određuje na kraju godine pre nego što se profiti
raspodele. Glavni ciljevi ovih planova su da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se
podstakne kooperacija i timski rad i da se zaposleni uključe u uspeh i rast organizacije.
64
Uobičajeni plan za udeo u profitu je plan kojim se zaposlenima omogućuje da kupuju
deonice u svojoj kompaniji.

Paketi nadoknade koji se daju najvišim menadžerima imaju 4 komponente:

1) Osnovna plata
2) Beneficije
3) Bonusi
4) Pravo da kupuju deonice korporacije po nižoj ceni

Često im se daju specijalne beneficije kao što su korišćenje automobila kompanije, privatno
zdravstveno osiguranje, članstvo u klubovima itd.

9. Beneficije

Beneficije su dodatna nadoknada koja se daje zaposlenima kao nagrada za članstvo u

organizaciji. Beneficije koje poslodavac daje zaposlenima predstavljaju indirektnu nadoknadu.

Beneficije imaju novčanu vrednost ali zaposleni najčešće ne dobijaju novac u ruke.

Činioci koji se moraju uzeti u obzir prilikom projektovanja paketa beneficija su:

1) Ciljevi
2) Razmatranje troškova
3) Kompatibilnost sa ciljevima kompanije i potrebama zaposlenih
4) Uticaj na unutrašnje odnose

USMENO KNJIŽICE

KOMPJUTERSKI
SASTANCI ZAPOSLENIH
IZVEŠTAJI

PRIRUČNICI PISMA

IZVEŠTAJI O ZARADI POSTERI

GODIŠNJI IZVEŠTAJI

LIČNO SAVETOVANJE SAJMOVI

INTERAKTIVNI GODIŠNJI PREGLED


KOMPJUTERI BENEFICIJA
65
VIDEO KASETE PREZENTACIJE

KVIZOVI TELEFONSKI
Sl.14.

Vrste beneficija čine:

- socijalno osiguranje
- penziono osigurnje
- odmori i slobodno vreme
- zdravstveno osiguranje
- usluge osiguranja i finansijske usluge
- društveni život i rekeracija (organizacija izleta, sportskih takmičenja, kulturnih događaja)
- druge beneficije koje obuhvataju:
- plaćanje troškova prevoza, korišćenja automobila kompanije, korišćenje personalnih
računara, lap topova, mobilnih telefona, ishrana u restoranima kompanije, plaćanje članarine
u različitim klubovima
- sklapanje brakova
- porođaj supruge
- troškovi lečenja (teže bolesti) člana porodice.

1) Socijalno osiguranje. Među ovim beneficijama najvažnije su:

a. Nadoknade u slučaju povrede na radu, koje se mogu isplatiti zaposlenom ili u gotovom
novcu ili tako što će se isplatiti troškovi lečenja.
b. Nadoknade u slučaju smrti zaposlenog, isplaćuje se najbližem članu porodice.
c. Nadoknade u slučaju nezaposlenosti, daju se kadrovima koji su ostali bez posla i koji
aktivno traže posao i obično su u iznosu 50-80% od prosečne plate
d. Nadoknade zaposlenom za čijim poslom je prestala potreba, ovi zaposleni imaju pravo na
jednokratnu nadoknadu čija visina zavisi od vremena provedenog u kompaniji.

66
2) Penzijsko osiguranje

Penzije-nagrade za dugogodišnji rad, realizuju se kroz državne i privatne penzione planove.

Zakon o penzionom invalidskom osiguranju RS strikto definiše jedan broj prava iz penzionog
invalidskog osiguranja.

- za slučaj starosti-pravo na starosnu penziju:


- za slučaj invalidnosti-pravo na invalidsku penziju
- za slučaj smrti
- pravo na porodičnu penziju:
- pravo na naknadu pogrebnih troškova
- pravo na naknadu za slučaj telesnog oštećena prouzrokovanog povredom na radu ili
proefesionalnom bolešću

«Normalno penzionisanje»-zaposleni ide u penziju kada po zakonu ispuni uslove za penziju:

- kada navrši 63 godine (muškarci), odnosno 58 (žena) godina života i najmanje 20 godina
staža
- kada navrši 65/60 godina živote i najmanje 15 godina staža
- kada navrši 40/35 godina staža i najmanje 53 godina života

Normalno penzionisanje je kad zaposleni ide u penziju po slovu zakona, odnosno kad ispuni uslove
za penziju, bilo da su to godine života ili godine radnog staža. Prevremeni odlazak u penziju
omogućava ljudima da se pomere s posla na kome su proveli 25 ili 30 godina i da oprobaju svoje
talente u drugim oblastima. Fazno penzionisanje je oblik penzionisanja u kome zaposleni jedno
vreme radi u režimu skraćenog vremena, što je moguće ako je radno vreme fleksibilno. Oko jedne
trećine poslodavaca dozvoljava svojim najvišim menadžerima da rade kao konsultanti u svojim
starim kompanijama i nakon odlaska u penziju.

Penzije su najvažnije beneficije. One se obezbeđuju kroz državne ili privatne penzione planove.
Penzije su nagrade za dugogodišnji rad, a ne nagrade koje treba da motivišu na efikasniji ili
efektivniji rad.

Penzioni fondovi. Fundirani planovi su oni u kojima se penzije isplaćuju novcem koji je unapred
bio uplaćivan u penzioni fond. To znači da će zaposleni koji je otišao u penziju moći da prima
penziju čak i ako je poslodavac prestao sa radom. Kod nefundiranih planova se penzije isplaćuju iz
tekućeg prihoda kompanije. Nefundirani planovi zavise od ekonomskog položaja organizacije.
67
Prenosivost. To znači da zaposleni ne gubi ove beneficije s promenom poslodavca.

Pravo uživanja. Pravo uživanja je pravo zaposlenog da dobije beneficije iz svog penzionog plana.
Ovo pravo znači da će zaposleni sigurno dobiti penziju pod uslovom da je radio minimalni broj
godina za organizaciju.

Individualna razmatranja. Mnogi zaposleni odlučuju da sami izdvajaju sredstva za penziju.

3) Odmori i slobodno vreme

Prema Zakonu o radu RS zaposleni imaju pravo na nadoknadu:

- za vreme praznika koji je neradni dan (1. i 2. januar, 7. januar, 15.februar, 1. i 2. maj, Vaskrs
od Velikog petka do drugog dana Vaskrsa),
- godišnjeg odmora
- plaćenog odsustva
- vojne vežbe
- odazivnja na poziv državnog organa

Plaćena odustva

«Zaposleni ima pravo na plaćeno odsustvo u ukupnom trajanju do 7 radnih dana u toku kalendarske
godine, u slučaju:

- sklapanje braka
- porođaja supruge
- teže bolesti člana uže porodice i dr.

Pored toga zaposleni ima pravo na plaćeno odsustvo još:

- 5 radnih dana zbog smrti člana uže porodice


- 2 za svaki put dobrovoljnog davanja krvi

Praktično svi zaposleni dobijaju nadoknadu za vreme državnih praznika. Većina poslodavaca daje
plaćene odmore zaposlenima koji su u stalnom radnom odnosu. Visina ove nadoknade zavisi od
dužine radnog staža. Obično se u org. prave rasporedi za korišćenje godišnjeg odmora kako bi se
obezbedio kontinuitet rada tokom čitave godine. Odsustva se daju zbog raznih razloga. Ona mogu
biti plaćena i neplaćena. Plaćena su najčešće zbog bolesti i smrti najbližih članova porodice.

68
4) Zdravstveno osiguranje

Zakon o zdravstvenom osiguranju RS definiše jedan broj prava iz obaveza zdravstvenog osiguranja:

Pravo na zdravstvenu zaštitu

Pravo na naknadu zarade za vreme privremene sprečenosti za rad osiguranika

Obavezno zdravstveno osiguranje obuhvata:

Osigranje za slučaj bolesti i povrede van rada

Osiguranje za slučaj povrede na radu ili profesionalne bolesti

5) Usluge osiguranja i finansijske usluge. Poslodavci plaćaju premiju životnog osiguranja


zaposlenom, ali visina osiguranja koju ova premija pokriva obično je niska i u vezi je s osnovnom
platom zaposlenog. Finansijske usluge mogu biti raznovrsne od omogućavanja zaposlenima da
kupuje proizvode kompanije po nižim cenama do davanja povoljnih kredita i mogućnosti za
kupovinu deonica kompanije.

6) Društveni život i rekreacija

7) Druge beneficije

Administracija beneficija

Odgovornost za administraciju beneficija može se podeliti između kadrovskih specijalista i drugih


menadžera. Najveća je uloga kadrovskih specijalista koji treba da razviju program beneficija, da
odgovaraju zaposlenima na tehnička pitanja u vezi sa beneficijama, da pomažu zaposlenima u
ostavrivanju beneficija i da koordiniraju posebne programe pripreme zaposlenih za odlazak u
penziju.

Lični izveštaj o beneficijama - u njemu su date beneficije prikazane u novčanim iznosima.

Izbor i vrste beneficija

Fleksibilni pristup beneficijama prepoznaje da se individualne situacije razlikuju s obzirom na


starost, porodični status i stil života. Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu
kombinaciju beneficija uz neka opšta ograničenja.

69
Odluke o tome koje beneficije ponuditi zaposlenima treba da uzmu u obzir:

- ciljeve organizacije
- budžet organizacije
- potrebe i očekivanja sadašnjih i budućih zaposlenih
- «cafeteria-style plan» nudi zaposlenima skup alternativa od kojih mogu izabrati vrstu i
količinu beneficija koje žele.

70
10. Zdravlje i bezbednost zaposlenih

Staranje o zdravlju i bezbednosti zaposlenih smatra se značajnim segmentom menadžmenta


ljudskih resursa. Organizaciji su potrebni zdravi radnici, kako bi mogla da računa na njihovo
maksimalno zalaganje na poslu. Međutim, njihovo zdravlje i bezbednost na radu izloženi su gotovo
svakodnevnim opasnostima, zavisno od prirode posla I uslova u kojima se rad odvija. Stoga se od
savremenih organizacija zahteva da stvore bezbedne i neškodljive uslove rada, radi dovoljne zaštite
njihovog zdravlja I bezbednosti na radu.
• Zdravlje i bezbednost na radu su prvenstvena briga menadžmenta ljudskih resursa.
• Zdravlje- opšte stanje fizičkog, mentalnog i emocionalnog blagostanja
• Bezbednost (sigurnost)- stanje u kome se štiti fizičko blagostanje ljudi
• Dužnost je poslodavca da svojim zaposlenima obezbedi zdravo i bezbedno okruženje
za rad
• Bezbednost zaposlenih je ključna za svaku organizaciju, bez obzira na njenu veličinu i
vrstu posla kojom se bavi.
Statistički pokazatelji ugroženosti zdravlja i bezbednosti na radu, nažalost šalju tužnu poruku
• Procenjuje se da svake godine dva miliona radnika umre zbog nesreća na radu ili
profesionalnih oboljenja- to je oko 6000 ljudi svakog dana.
• Od ovog broja, oko 1000 radnika pogine u nesrećama na radu
Osnovni faktori koji utiču na zdravlje i bezbednost na radu su:
• hemijske supstance
• prašina
• zagađenost vazduha
• buka i vibracije
• vatra
• radijacija
• ergonomski uslovi (osvetljenje, oprema,itd.)
Smatra da su sektori visokog rizika u privredi i to u sledećim oblastima:
• Poljoprivreda- koja trenutno zapošljava oko polovine svetske radne snage (1.3 milijardi
ljudi); procenjuje se da godišnje pogine oko 170000 radnika u poljoprivredi (nesreće u
poljoprivrednim mašinama, trovanje pesticidima, i sl.); to znači da je rizik smrti radnika
u poljoprivredi skoro dva puta veći od rizika u drugim sektorima
• Rudarstvo- zapošljava oko 1% svetske radne snage, a odgovorno je za 5% ukupnog
broja nesreća na radu
• Građevinarstvo- godišnje se dogodi preko 60 hiljada nesreća na gradilištima- to je
otprilike jedna nesreća sa smrtnim ishodom na svakih deset minuta; osnovni uzroci smrti
na gradilištu uključuju: padove, povrede pri rukovanju mašinama, pad objekata na
gradilištu, strujni udar, uticaj hemijskih supstanci, prašine, itd.
Kada je u pitanju procena ko je najviše ugrožen dolazimo do zanimljivih podataka:
• Pol- procenjuje se da muškarci čine oko 80% smrtnih slučajeva na radu
• Starost- kod mlađih radnika postoji veći rizik od ozbiljnih nesreća
o 40% nesreća dešava se u populaciji starosti 20-29 godina
o 48% nesreća dešava se zaposlenima u toku prve godine rada
• Rad dece- širom sveta radi oko 250 miliona dece starosti od 5 do 14 godina, od čega oko
polovine radi puno radno vreme, mnogi od njih u poljoprivredi, rudarstvu, građevinarstvu,
ribolovu...
Virusom HIV/AIDS - zaraženo je oko 26 miliona radnika širom sveta starosti od 15 do 49 godina

71
Koji su najčešći uzroci nesreća na radu?
Uzroci nesreća su:
• klizavi ili loše održavani podovi
• nezaštićene električne žice
• prepreke u prolazima ili na stepeništu
• penjanje da bi se dohvatile visoke police
• podizanje teških predmeta
• nepravilna upotreba električnih mašina
• nepravilno obeležavanje ili čuvanje hemikalija
Šta izaziva opasnosti po zdravlje?
• manuelne operacije (podizanje tereta)
• radijacija
• supstance koje su otrovne, korozivne ili izazivaju oboljenja (azbest)
• pasivno pušenje
• konzumiranje alkohola, droga
Nesreće i nezgode na radu imaju teške posledice ne samo po lica koja su u njima učestvovala i
njihove porodice već i za širu društvenu zajednicu.
• U proseku 4% bruto domaćeg proizvoda troši se zbog odsustva sa posla, bolesti
zaposlenih, problema invaliditeta ili beneficija preživelima u nesrećama na radu.
• Trošak koji društvo snosi zbog nesreća na radu i profesionalnih oboljenja
uključuje i:
o Prevremeno penzionisanje - u zemljama u kojima su prihodi visoki oko 40%
prevremenih penzionisanja je prouzrokovano invaliditetom
o Apsentizam - oko 5% radne snage odsustvuje sa posla svakog dana
o Nezaposlenost
o Siromašnija domaćinstva - povreda na radu jednog njegovog člana može ozbiljno
da smanji prihode celog njegovog domaćinstva
Da bi ostvarili prevenciju nesreća i nezgoda na radu moramo znati šta ih najviše izaziva.
Šta izaziva nesreće na radnom mestu?
• fizičke opasnosti
• loša praksa
• neodgovorno ponašanje zaposlenih
• Većinu smrti, povreda na radu ili profesionalnih oboljenja moguće je sprečiti
• Odgovornost je i poslodavca i zaposlenog da spreče nesreće kad god je to moguće
Iako ćemo u razradi pitanja koje se odnosi na obaveze poslodavca i zaposlenih u prevenciji
nesreća i nezgoda kao i zaštite zdravlja zaposlenih i kasnije obrazložiti šire ove stavove, ovde
ističemo:
Poslodavac je dužan:
• da razvije sigurnu-bezbednu praksu i sigurne sisteme rada
• da održava zdravo i bezbedno radno okruženje
• da pismeno obaveštava zaposlene o politikama zdravlja i bezbednosti na radu
• da obezbedi potreban trening zaposlenima
• da zaposlenima daje informacije o potencijalnim opasnostima
Zaposleni su dužni:
• da savesno i odgovorno vode računa o sebi i drugima
• da postupaju u skladu sa merama bezbednosti i zdravlja na radu
• da informišu poslodavca o svakoj situaciji koja predstavlja rizik za bezbednost ili
zdravlje

72
Pitanje zakonske regulative Republike Srbije o zdravlju i bezbednosti na radu, detaljno ćemo
analizirati vezujući ga za konkretne oblike zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, ovde
ističemo:
• Zakonodavstvo definiše minimalne standarde u pogledu zdravlja i bezbednosti kadrova,
koji moraju biti zadovoljeni
• Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu RS definiše obaveze:
o Koja su obaveze poslodavaca?
o Kakva su prava zaposlenih?
o Nadležna institucija - Ministarstvo rada i socijalne politike, Uprava za bezbednost i
zdravlje na radu u sastavu ministarstva
Zbog značaja koje pitanje bezbednosti i zaštite zdravlja zaposlenih na radu ima, ovde ćemo se šire
upoznati sa opštim odredbama koje definišu ovaj sistem.
Sistem zaštite i bezbednosti na radu podrazumeva dve vrste zaštite zaposlenih. Sačinjavanju ga: 1)
sistem zaštite zaposlenih i 2) sistem posebne zaštite zaposlenih.
Opšta zaštita rezervisana je za sve zaposlene, a posebna za pojedine kategorije zaposlenih.

10.1 Opšta zaštita zaposlenih

Opšta zaštita zaposlenih podrazumeva različite mere u aktivnosti za zaštitu bezbendosti i zdravlja
svih zaposlenih, bez obzira na to gde rade i koje poslove obavljaju. Reč je o sistemu mera i
aktivnosti kojima se sprečava ili ublažava štetno delovanje uslova rada i procesa rada na
bezbednost, zdravlje i radnu sposobnost zaposlenih.
Menadžemnt organizacije snosi punu odgnovornost za stvaranje bezbednih i neškodljivih uslova
rada i za očuvanje fizičkog i mentalnog zdravlja zaposlenih. Česte povrede I nesrećni slučajevi na
radu, sve veći broj invalida rada i profesionalnih oboljenja i slični razlozi, doprineli su pooštravanju
zakonskih i drugih propisa o bezbednosti i zdravlju na radu i propisa o posebnoj zaštiti tzv.
osetljivih kategorija zaposlenih. Saglasno odredbama čana 80. Zakona o radu, zaposleni ima pravo
na bezbednost i zaštitu života i zdravlja na radu, u skladu sa zakonom.
Odredbom člana 4. tačka 4. Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu, utvrđeno je da sistem
bezbednosti i zdravlja na radu podrazumeva obezbeđivanje takvih uslova na radu kojima se u
najvećoj mogućoj meri, smanjuju povrede na radu, profesionalna oboljenja i oboljenja u vezi sa
radom i koji pretežno stvaraju pretpostavku za puno fizičko, psihičko i socijalno blagostanje
zaposlenih. U savremenim organizacijama preduzimaju se brojne mere i aktivnosti u oblasti opšte
zaštite zdravlja i bebednosti zaposlenih. To je njihova zakonska i moralna obaveza i njihov
očigledan interes. Osnovne aktivnosti u oblasti ošte ošte zaštite zaposlenih su: 1) kontrola fizičkih i
drugih rizika na radu; 2) jačanje svesti zaposlenih o značaju i potrebi zaštite njihovog zdravlja i
njihove bezbednosti na radu I 3) promocija dobrog zdravlja zaposlenih.
Kontrola fizičkih i drugih rizika na radu
Redovnim kontrolisanjem, praćenjem i eventualnim otklanjanjem fizičkih i drugih rizika po život,
zdravlje i bezbednost zaposlenih, daje se konkretan i direktan doprinos zaštiti njihovog mentalnog
zdravlja i njihove sigurnosti na poslu. Takvim postupanjem smanjuju se rizici od povređivanja i
nesrećnih slučajeva na poslu, kao i rizici od nastanka profesionalnih oboljenja, uzrokovanih
nepovoljnim i po zdravlje štetnim uslovima rada. Kontrola rizika podrazumeva i obavezu
poslodavca da svako radno mesto i svakog radnika maksimalno zaštiti od poznatih i drugih
eventaulnih rizika, kojima se ugrožava ili može ugroziti život i zdravlje zaposlenih.
Jačanje svesti zaposlenih o potrebi i značaju zaštite njiovog zdravlja i njihove bezbednosti na radu
Savremene organizacije ulažu velike napore na jačanju svesti zaposlenih o potrebi i značaju zaštite
njihovog dravlja i bebednosti na radu. U mnogim organizacijama donose se: 1) programi koji se
primenjuju u procesu selekcije; 2) programi obuke zaposlenih; 3) podsticajni programi i 4)
programi za promovisanje pravila o bezbednosti i zdravlju na radu.

73
Promocija dobrog zdravlja
U organizacijama se koriste različiti programi za promociju dobrog zdravlja zaposlenih. Njihov cilj
je da se zaposlenima pomogne da se u svakodnevnom životu i radu bolje snalaze i uspešnije štite od
faktora koji se negativno odražavaju na njihov život i zdravlje. Programi koji se povodom toga
najčešće koriste su:
• - odvikavanje od pušenja
• - kontrola težine i načina ishrane
• - savetovalište za mentalno zdravlje
• - vežbe i fitnes
• - svetovalište za alkoholičare i narkomane
• - upravljanje stresom

10.2 Posebna zaštita zaposlenih

Posebna zaštita zaposlenih usmerena je na zaštitu zdravlja i bezbednosti pojedinih kategorija


zaposlenih. Njome se obezbeđuje dodatna zaštita osetljivih kategorija zaposlenih, lica ugroženog
zdravlja, zaposlenih sa zdravstvenim smetnjama, zaposlenih koji rade na poslovima sa povećanim
rizikom i slično. Sistem posebne zaštite zaposlenih funkcioniše u skladu sa pravilima i principima
utvrđenim zakonskim i drugim propisima. Poslodavci mu pridaju posebnu važnost, jer je i
unjihovom interesu da su zaposleni zdravi i da se njihova bezbednost i njihovo zdravlje na radu
maksimalno zaštite.
Država svojom regulativom obezbeđuje samo minimum ili donju granicu posebne zaštite
zaposlenih, dok se za viši nivo te zaštite moraju postarati sami poslodavci. Prema važećoj
radnopravnoj regulativi u Republici Srbiji žene više ne uživaju posebnu zaštitu na radu. Rezultat
takvog nastojanja jesu zakonske odredbe po kojima i žene mogu obavljati poslove sa povećanim
rizikom, što ranije po pravilu, nije bilo dopušteno.
Posebna zaštita zaposlenih u Republici Srbiji uređena je Zakonom o radu, a delimično i odredbama
sadržanim u drugim zakonskim propisima, donetim u našoj zemlji.
Najznačajniji oblici posebne zaštite zaposlenih u našoj zemlji smatraju se:
1) zaštita omaldine
2) zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove sa povećanim rizikom
3) zaštita zaposlenih trudnica i porodilja
4) zaštita invalida
5) zaštita zaposlenih kod kojih postoji opasnost od nastanka invalidnosti
6) zaštiat zaposlenih sa zdravstvenim smetnjama
Saglasno odredbama Zakona o radu, treba praviti razliku između zaštite zaposlenih mlađih od 18
godina života i zaštite zaposlenih između navršene 18. i 21. godine života.
1) Zaštita zaposlenih mlađih od 18 godina života utvrđena je Zakonom o radu. Obezbeđuje se zbog
toga što je njihovo zdravlje osetljivo, a psihofizički razvoj nije završen. Podrazumeva tri vrste
zaštite od obavljanja određenih poslova, 2) zaštitu u vidu skraćivanja radnog vremena i 3) zaštitu od
prekovremenog rada, preraspodele radnog vrmena i rada noću.
Zaštita od obavljanja određenih poslova
Prema odredbama člana 84. Zakona o radu, zaposleni mlađi od 18 godina života ne može da radi na
poslovima:
1) na kojima se obavlja naročito težak fizički rad, rad pod zemljom, rad pod vodom ili rad na
velikoj visini
2) koji uključuje izlaganje štetnom zračenju ili sredstvima koja su otrovna, kancerogena ili koja
prouzrokuju nasledna oboljenja, kao i rizik po zdravlje zbog hladnoće, toplote, buke ili
vibracije
3) koji bi, na osnovu nalaza nadležnog zdravstvenog organa, mogli štetno i sa povećanim
rizikom da utiču na mentalno zdravlje i život.
74
Skraćeno radno vreme
Iako je pravilo da puno radno vreme zaposlenog iznosi 40 časova nedeljno, odredbom člana 87.
Zakona o radu propisano je da puno radno vreme zaposlenog mlađeg od 18 godina života ne može
da se utvrdi u trajanju dužem od 35 časova nedeljno. Poslodavac ima pravo da u korist zaposlenog
mlađeg od 18 godina života utvrdi puno radno vreme u trajanju kraćem od 35 časova nedeljno, kao
i pravo da u njegovu korist utvrdi dnevno radno vreme u trajanju kraćem od osam časova.
Zaštita od prekovremenog rada, preraspodele radnog vremena i rada noću
Odredbama člana 88. st. 1. Zakona o radu, zabranjuje se prekovremeni rad i radu u uslovima
preraspoređenog radnog vrmena mlađeg od 18 godina života. Međutim navedena zaštita nije bez
izuzetaka. Naime, iako je pravilo da zaposleni mlađi od 18 godina života ne može raditi noću, u
određenim oblastima rada, odnosno u određenim slučajevima, takav rad ipak je dopušten. Prema
zakonu o radu, zaposleni tog uzrasta može raditi noću:
1) ako obavlja poslove u oblasti kulture, sporta, umetnosti i reklamne delatnosti
2) ako je neophodno da se nastavi rad prekinut usled više sile, pod uslovom da taj rad
traje određeno vreme i da mora da se završi bez odlaganja, aposlodavac nema na
raspolaganju u dovoljnom broju druge punoletne zaposlene
Zaštita zaposlenih između navršene 18. i 21. godine života novijeg je datuma u našem pravu.
Zaposleni tog životnog doba može da radi na poslovima na kojima se obavlja naročito težak fizički
rad, rad pod zemljom, rad pod vodom ili rad na velikoj visini i drugo, samo pod uslovom da postoji
nalaz nadležnog zdravstvenog ogana kojim se utvrđuje da takav rad nije štetan za njegovo zdravlje.
Navedenim obezbeđuje se dodatna zaštita zdravlja i bezbednosti na radu zaposlenog između
navršene 18 i 21. godine života. Zaposleni tog životnog doba nalazi se u godinama u kojima njegov
psihofizički razvoj nije okončan, zbog čega mu je neophodna određena zaštita od teških poslova i
poslova koji mogu biti veoma štetni za njegovo zdravlje i njegovu bezbednost na radu. Takva zašita
obezbeđuje se i u mnogim drugim zemljama.
Zaštita zaposlenih koji obavljaju poslove sa povećanim rizikom
Poslovi sa povećanim rizikom razlikuju se od druih poslova po tome što su štetni po ljudsko
zdravlje, a neretko i rizični po ljudski život, čak i u slučaju da se kod poslodavca dosledno
primenjuju zakonski i drugi propisi iz oblasti zaštite na radu, odnosno iz oblasti bezbednosti na
radu. Zbog toga se zakonom propisuju pojačane mere za zaštitu zdravlja i bezbednosti zaposlenih
koji takve poslove obavljaju.
Osnovni vidovi zaštite zaposlenih koji obavljaju poslove s povećanim rizikom su:
1) skraćeno radno vreme
2) beneficirani radni staž
3) duži godišnji odmor
4) redovan zdravstveni pregled
5) povoljno korišćenje banjskih i drugih klimatskih lečilišta i odmarališta
6) pojačan topli obrok
7) posebna zaštitna oprema i slično
Zaštita zaposlenih trudnica i porodilja
Trudnice i porodilje uživaju posebnuzaštitu na radu. Ona se obezbeđuje radi zaštite njihovog
zdravlja i bezbednosti na radu i u vezi sa radom, kao i radi zaštite materinstva, odnosno deteta do
određenih godina života.
Zaštita trudnica odnosno materinstva podrazumeva primenu različitih metoda i vidova zaštite.
Prema Zakonu o radu, takvim vidovima zaštite smatraju se:
1) zaštita od obavljanja teških i po zdravlje štetnih poslova
2) zaštita od prekovremenog i noćnog rada
3) zaštita od obavljanja poslova u uslovima preraspoređenog radnog vremena
Zaštita porodilja obezbeđuje se radi zaštite njihovog zdravlja i zdravlja deteta. U stvari, ova zaštita
prvenstveno je usmerena na zaštitu i podizanje deteta, što potvrđuje i činjenica da pojedina prava u
vezi sa odsustvom sa rada radi nege deteta i posebne nege detetam umesto zaposlene porodilje,
mogu da koriste i drugi odgovarajući subjekti, u skladu sa zakonom.
75
Zaštita porodilja obezbeđuje se:
1) ostvarivanjem prava na porodiljsko odsustvo i odsustvo sa rada radi nege deteta za prvo i
drugo dete
2) ostvarivanjem prava na porodiljsko odsustvo i odsustva sa rada radi nege deteta za treće i
svako naredno dete
3) ostvarivanjem prava na odsustvo sa rada radi posebne nege deteta ili druge osobe
Zaštita invalida
Poslodavac je dužan da zaposlenom invalidu rada obezbedi poslove koje prema preostaloj radnoj
sposobnosti može obavljati. Pri tom, mora voditi računa o kvalifikacijama, stručnoj spremi, radnom
iskustvu, okolnostima pod kojima je došlo do nastupanja invalidnosti (povreda na radu,
profesionalno oboljenje, povreda van posla i slično), godinama života i preostaloj radnoj
sposobnosti zaposlenog invalida rada, u skaldu sa zakonom, kolektivnim ugovorom i pravilnikom o
unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova. Poslodavac može da otkaže ugovor o radu
zaposlenom koji odbije da prihvati poslove koji mu se, kao invalidu rada nude prema preostaloj
radnoj sposobnosti, u skladu sa zakonom.
Invalidima rada, u smislu Zakona o radu, podrazumevaju se zaposleni kod kojih je došlo do trajnog
pogoršanja zdravstvenog stanja i ozbiljnog umanjenja radne sposobnosti. Zbog takvih promena
obezbeđuje im s eposebna zaštita, u skladu sa normama međunarodnog i unutrašnjeg prava.
Zaštita zaposlenih kod kojih postoji opasnost od nastanka invalidnosti
Posebnu zaštitu na radu uživaju i zaposleni kod kojih postoji opasnost od anstanka invalidnosti.
Pošto je reč o ljudima s pogošaniim zdravstvenim stanjem, veoma je važno da se to stanje ne
pogorša do nivoa incalidnosti. Iz tih razloga, poslodavci moraju voditi računa o tome da ih ne
raspoređuju na poslove koji su štetni za njihovo zdravlje i njihovu radnu sposobnost, odnosno koji
bi mogli dovesti do nastupanja njihove invalidnosti.
U vezi s tim, Zakonom o radu propisana je obaveza poslodavca da zaposlenom kod koga je, u
skladu sa propisima o penzijskom i invalidskom osiguranju, utvrđeno da postoji opasnost od
nastanka invalidnosti na određenim poslovima, obezbedi obavljanje drugog odgovarajućeg posla.
Zaštita zaposlenih sa zdravstvenim smetnjama
reč je o zaštiti koja se ne odnosi na sve zaposlene nego samo na zaposlene sa zdravstvenim
smetnjama. Samim tim, ni mehanizmi takve zaštite nisu identični sa mehanizmima vezanim za
opštu zaštitu zaposlenih.
Zaposleni sa zdravstvenim smetnjama, utvrđenim od strane nadležnog zdravstvenog organa, ne
može obavljati poslove koji bi izazvali pogoršanje njegovog zdravestvenog stanja ili posledice
opasne za njegovu okolinu. Iako je reč o zaštitnoj normi, o kojoj prvenstveno treba da brine
poslodavac, činjenica je da prema njoj ne može da bude ravnodušan ni zaposleni sa zdravstvenim
smetnjama. Uostalom, ona je njemu i posvećena, kako bi se njenom primenom obezbedila efikasna
i trajna zaštita njegovog osetljivog i delimično narušenog zdravlja od štetnih uslova rada.

76
11. Razvoj kadrova i planiranje karijere

Priroda posla kojim se ljudi bave neprestano se menja, kao i karakteristike organizacije.Posledica
ovih neprestanih promena su promene u karijerama ljudi.Odavno su iza nas vremena kada je jedan
čovek imao jednu karijeru u svom radnom veku.Danas ljudi po pravilu imaju više od jednog posla u
toku radnog veka.Statistički pokazatelji privreda najrazvijenijih zemalja sveta pokazuju da u svom
radnom veku ljdui promene više od 8 različitih poslova.Tradicionlanih kraijera u jednoj
organizaciji, zasnovanih na hijerarhijskom napredovanju prema planiranim osnovama organizacije
danas praktično više ne postoje.Konceptom karijere sve se više zamenju koncept posla, vezan za
neko radno mesto.Savremene oragnizacije sve više pridaju značaj karijeri zaposlenih i njihovom
razvoju.Posao je kratkoročna vremenska perspektiva, a određuje ga organizacija radi zadovoljvanja
organizacionih potreba, dok je karijera dugoročna životna-vremenska perspektiva koju određuje
pojedinac i koja sjedinjuje individualne i organizacione interese i potrebe.Treba istaći da
indivudalnom karijerom ne upravlja samo zapsoleni nego i organizacija, odnosno odeljenje za
ljudske resurse. Zaposleni koji se ne odgvorno odnosi prema poslu, radnim obavezama i radnoj
deisciplini treba da zna da se takvo ponašanje ne može dugo tolerisati. Ako ne bude spreman da se
popravi, mora računati, da će vremenom biti degradiran, a to znači raspoređen na manje
atraktivnom i manje plaćeno radno mesto. Ako i to ne daje željene rezultate kao i u slučaju da izvrši
težu povredu radnih obaveza i radne discipline on mora biti svestan da će doći do otpuštanja sa
posla.

Karijera se obično definiše kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja odnosno kao
pokazatelj indivudalnih profesionalnih uspona i padova tokom radnog veka. Njome se na
najočigledniji način objedinjavaju individualni i organizacioni ciljevi i interesi.

Planiranje karijere je proces pomoću kog pojedinac identifikuje, preduzima i usmerava mere i
aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva. To je ustvari proces izbora zanimanja, organizacije
i smera kojim će se individualna karijera kretati. U njemu učestvuje kako zaposleni tako i
organizacija. U planiranju karijere veći naglasak je na zaposlenom kao pojedincu, a u slučaju
upravljanja karijerom na organizaciji i njenim aktivnostima.

Razvoj karijere je proces u kome se zaposleni i organizacija javljaju kao partneri, i čiji su napori
usmereni u pravcu razvoja individualne karijere. Razvojem karijere objedinjavaju se individualne
aktivnosti u procesu planiranja karijere i organizaione aktivnosti u procesu upravljanja kareijere.

77
Upravljanje karijerom je proce su kome menadžment organizacije planski i organizovano prati,
ocenjuje, raspoređuje, usmerava i razvija zapsolene i njihove potencijale, radi obezbeđivanja
potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovog znanja, veština i
sposobnosti. Polazeći od takvog pristupa upravljanje karijerom treba shvatiti kao pojam kojim se
objedinjuje aktivnosti usmerene na razvoj individualne karijere.

Faze u razvoju karijere

U toku radnog angažovanja ljudi neminovno dolaze i do promena u kraijeri.Veoma je važno


poznavati faze razvoja karijere, zato što različite faze zahtevaju različite aktivnosti podrške i
pomoći organizacije, kao i različite postupke usklađivanja individulanih i organizacionih
potreba.Posotji niz podela, ali najčešća je podela na 4 faze u razvoju karijere:

1) 1)Faza istraživanja i uspotavljanja karijere obuhvata period između 18 i 25 godine života i


počinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i dobijanjem prvog posla.Reč je o fazi
uvođenja u posao, navikavanja na novu radnu sredinu i organizaciju, sticanja potrebnih
znanja i veština upoznavanje svojih sposobnosti i mogućnosti, upoznavanje svojih kolega i
rukovodilaca, i dr.
2) Faza napredovanja u karijeri počinje između 30 i 35 godine i traje do 40 ili 45 godine
života.Lice je u njoj stabilizovalo karijeru, opredelio se za određeni posao, dokazao svoje
mogućnosti, stekao potrebnu sigurnost i osposobio se za samostalni rad.Napredak u poslu je
očigledan, kao i zadovoljstvo poslom i karijerom.Lice ima razvijen osećaj kompetentnosti,
privrženosti organizaciji, a nezadovoljstvo postignutim, podstiče eventualno traženje drugih
mogućnosti često i izvan organizacije.
3) Faza održavanja karijere obično počinje između 40 i 45 godine, i traje do 50 ili 55 godine
živote.Zaposleni u njoj ima stabilan, potvđen, i poznat položaj u organizaciji.Njegova
znanja su proverena sposobnosti potvrđene i rezultati rada su mu priznati u organizaciji.Iako
ovu fazu nazovamo fazom održavanja karijere u njoj se odigravaju najveće promene, koje
mogu biti dalji rast karijere, održavanje dostignutog nivoa karijere ili da započne period
opadanja karijere.
4) Kasna karijera.Ona se odnosi na period između 50 i 55 godine života, i traje do
penzionisanja.U ovoj fazi ljudi polako shvataju da njihova moć i uticaj u organizaciji
počinju da slabe isto kao i njihova fizička energija.Nastaje period suočvanja sa činjenicama
da su u svojoj karijeri ostvarili maksimum ili doživljaj relanosti da nikad neće postići-
realizovati svoje profesionalne snove.Ova period se sastoji i iz dva dela:prvi od održavanja
karijere i drugi povlačenje i pripremanja za penziju.

78
Sl.15. Faze u razvoju karijere

Uloga i organizacija u razvoju karijere

Organizacija ima veoma važnu ulogu u razvoju profesionalne karijere svakog zaposlenog. Po
pravilu ona se ostvaruje preko operativnih menadžera i zaposlenih u službi za ljudske resurse. Za
uspešno upravljanje karijerom neophodni su:

- opšte informacije o misiji i ciljevima organizacije


- informacije o zapsolenima i njihovim potencijalima
- informacije o zahtevima posla i mogućnostima napredovanja

Dragoceni izvor informacija o potencijalima i karijeri zaposlenih smatraju se i personalni dosijei. U


njima se nalaze podaci o zanimanjima, sposobnostima, veštinama, interesovanjima, mogućnostima i
rezultatima rada zaposlenih. Posebnu odgovornost za davanje svih ovih informacija o zapsolenima
snosi služba za ljudske resurse. Zaposleni u službi za ljudske resurse odgovorni su i za pružanje
savetodavne pomoći pri izboru i razvoju karijere.

Aktivni odnosom organizacije prema karijeri i njenom razvoju ostvaruju se:

- čvršće povezivanje individualnih i organizacionih planova


- čvršće povezivanje individualnog i organizacionog razvoja
- značajno povećanje radne motivacije
79
- veće poistovećivanje zapsolenih sa radnom organizacijom

Uloga pojedinca u planiranju i razvoju karijere

Uloga pojedinca u upravljanju i razvoju karijere je značajna i nezamenjiva. Na njemu je da


organizaciju upozna sa svojim profesionalnim planovima i da shodno svojim ambicijama od nje
zahteva uslove za njihovo ostvarivanje. U suštini uspešan razvoj profesionalne karijere u interesu je
kako pojedinca tako i organizacije. Da bi karijera pojedinca bila razvijana uzlaznom putanjom treba
stalno da se obrazuje, stručno usavršava kako bi mogao da preuzima sve složenije i odgovornije
poslove. Bez stalnog učenja i prilagođavanja svojih znanja i veština promenama u zahtevima posla
nema ni uslova u profesionalnom razvoju.

Posebno je važno da su zaposleni osposobljeni za:

- sagledavanja pravog stanja stvari u pogledu individualnih potencijala, ambicija i mogućnosti


- utvrđivanje opcija razvoja karijere
- utvrđivanje misije i ciljeva profesionalnog razvoja
- projektovanje strategije za ostvarivanje željenih ciljeva

Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifičnih veština već uključuje i:

1) Formiranje stavova o širem angažovanju zaposlenih


2) Poboljšanje sposobnosti komuniciranja
3) Bolje promišljanje inovativnih odluka

Dva ključna uslova za uspeh razvoja kadrova su podrška najvišeg menadžmenta i razumevanje veza
razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima.

Karte razvoja. Pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog što se pristupa izradi karti razvoja.
Svrha ovih karti je da se osigura da će pravi pojedinac biti raspoloživ u pravo vreme i da će imati
dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlična osnova za određivanje kakva vrsta razvoja je
potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje “puteva karijere” i “lestvica
napredovanja” za zaposlene.

Najčešći problemi u vezi sa razvojem su:

1) Nemarna analiza potreba za razvojem


2) Isprobavanje pomodnih metoda i programa treninga
3) Prebacivanje odgovornosti za razvoj na upravu
80
4) Pokušaj da se zamene trening i selekcija
5) Nedostatak treninga među onima koji vode aktivnosti razvoja
6) Korišćenje isključivo kurseva kao puta za razvoj
7) Sputani razvoj (kad pojedinac nauči nove metode i ideje na kursu i vrati se u radnu jedinicu
gde i dalje preovlađuju stari stavovi i metodi rada)

Ono što bi svaki menadžer trebalo da zna i da ume da radi:

1) Menadžersko znanje
2) Menadžerske veštine
3) Menadžerski stavovi
4) Menadžerski stil

Skup principa razvoja menadžera:

1) Procenjivanje potreba za razvojem (cilj je da se sistematski odrede potrebe za razvojem na


osnovu kratkoročnih i dugoročnih planova)
2) Obezbeđivanje povratne veze o izvršenju
3) Krojenje prema pojedincu (programi razvoja treba da se usklade s brižljivo
dijagnostifikovanim potrebama pojedinih menadžera)
4) Veza sa strukturom moći
5) Selekcija i razvoj (blisko povezane funkcije jer selekcija ograničava mogućnosti za razvoj)
6) Motivacioni činioci u razvoju
7) Neprekidna aktivnost

Metodi razvoja menadžera koji se koriste na poslu:

1) Iskustvo
2) Rotacija posla
3) Planiranje
4) Savetovanje menadžmenta
5) Tehnika kritičnih događaja (menadžerima se daje stalna povratna informacija o “kritičnim
ponašanjima”. Na osnovu istraživanja sastavlja se lista pozitivnih i negativnih ponašanja
koja su kritična za uspešno izvršenje posla)
6) Specijalni projekti
7) Postavljanje cilja
81
8) Položaji pomoćnika

Programi razvoja van posla:

1) Metod konferencije
2) Proučavanje slučajeva i igranje uloga
3) Poslovne igre (predstvaljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog života
na koje učesnici treba da reaguju)
4) T-grupa ili laboratorijski trening
5) Učenje na daljinu

Šta utiče na razvoj zaposlenih?

- povećanje posla
- rotacija posla
- premeštaj
- unapređenje
- pomeranje nadole
- privremeni rad u drugoj organizaciji

Razvoj kadrova i međuljudski odnosi.Postoji više načina razvoja kadrova kroz neposredan kontakt,
a to su mentorstvo i trening.

Mentorstvo - dugoročni odnos u kojima stariji zaposleni sa iskutvom (mentor) pomaže zaposlenom
da ostvari lični razvoj i poboljša razvoj karijere, mentorski programi su najuspešniji kada su
dobrovoljni. Nakon uspešno sprovedenog mentorkog programa može se desiti da zaposleni dobije
unapređenje, povišicu ili veći uticaj u organizaciji.

Treniranje podrazmeva da kolega ili menadžer koji radi sa zaposelnim preduzme trening sa ciljem
da ga motiviše, pomogne mu da razvije nove veštine i pruži mu podršku i da povratnu informaciju o
novim sposobnostima.

Karijera

Tradicionalna karijera podrazumevala je početak i završetak radnih sposobnosti zaposlenih u okviru


jedne organizacjije. Danas takva tradicionalna karijera gotovo nije moguća. Sve se više govori o
promenljivoj karijeri, to znači da lice često menja poslove, firme, interese, sposobnosti i vrednosti
pojedinca i radnog okruženja.

82
Proces planiranja karijere

Sukcesija menadžera - proces identifikacije i praćenja zaposlenih sa visokim potencijalom koji će


moći da popune menadžerske položaje kada se pojavi potreba. Proces planiranja sukcesije
podrazumeva nekoliko bitnih aktivnosti kao što su:(identifikacija položaja za koje treba planirati
kadrove, identifikacija zaposlenih koje treba uzeti u obzir, definisanje zahteva posla, merenje
potencijala zaposlenih, ocena i plan zadovoljavanja razvojnih potreba, povezivanje planiranja
sukcesije sa drugim kadrovskim sistemima i davanje povratnih informacija zaoslenima).

Fazno penzionisanje – zaposleni koji treba da idu u penziju jendo vreme rade u režimu skraćene
radne nedelje ili koriste duže godišnje odmore

Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje logičnih koraka koje zaposleni treba da slede u
budućnosti.

Dvojne lestvice karijere. Pojedinac može da napreduje bilo po lestvicama menadžerske karijere bilo
po lestvicama tehničke stručnosti.

Nove karijere. Pojava novih poslova utiče na planiranje karijere jer će se novi položaji

popunjavati ljudima koji su prvobitno obučavani za druge poslove.

Karijere bračnih parova. Suočavaju se sa problemom čija karijera ima prvenstvo.

Degradacija na poslu

Degradacija je proces pod kojim se podrazumeva gubljenje pozicija u organizaciji. Manifestuje se u


vidu premeštanja sa viših na niže i manje plaćena radna mesta, suprotne procesu napredovanja.
Degradiran čovek ne otaje bez posla ali ostaje bez bolje plaćenog i više rangiranog radnog mesta.
Degradiranom čoveku pada ugled, autoritet i lična moć. Degradacije su najčešće uzrokovane
nesavesnim i nemarnim odnosom prema radnim obevezama, nedisciplinovanim ponašanjem na
poslu, lošim rezultatima rada, smanjenjem radnih sposobnosti, pooštravanjem zahteva posla,
nedostatkom potrebnih kvalifikacija i drugim.

Degradacije se najčešće dovode u vezu sa zaposlenima koji su i inače nemarni, neodgovorni,


nedisciplinovani, nepouzdani i skloni alkoholu i drugim porocima.

Otpuštanje zapsolenih

83
Smatra se poslednjom merom, i pribegava joj se samo ako ne postoje drugačije mogućnosti. Razlozi
koji najčešće dovode do otpuštanja zaposlenih su:

- teže povrede radne i tehnološke discipline


- nemarno i neodgovorno izvršavanje radnih obaveza
- slabi rezultati rada
- odanost različitim porocima (alkohol, narkomanija i drugo)
- okolnosti koje dovode do tehnoloških viškova
- stečajni postupak i postupak likvidacije preduzeća

84
12. Kolektivno pregovaranje i radni odnosi

Vrste planiranja pregovaranja:

1) Strategijsko planiranje. Ovo planiranje se može definisati kao proces postavljanja


dugoročnih ciljeva organizacije i određivanja kako da se ciljevi kolektivnog pregovaranja
usklade s ovim širim ciljevima.
2) Taktičko planiranje. Obuhvata razvijanje kratkoročnih taktika za ostvarivanje dugoročnih
ciljeva.
3) Administrativno planiranje. Odnosi se na određivanje uloga i odgovornosti u procesu
pregovaranja, odnosno raspodelu zadataka među članovima pregovaračkog tima.

Planiranje pregovaranja uključuje 4 glavna elementa:

1) Postavljanje ciljeva
2) Analiza pitanja
3) Određivanje prioritetnih pitanja
4) Pribavljanje informacija o suprotnoj strani u pregovorima.

Vrste pregovaračkih odnosa:

Na levoj strani kontuuma, menadžment i sindikat vide jedni druge kao neprijatelje. Na desnoj strani
oni se tajno udružuju. Ima nekoliko položaja između ova dva ekstrema:

1) Konflikt (menadžment zauzima beskompromisan stav)


2) Naoružano primirje (menadžeri zauzimaju stav da su veoma svesni interesa kompanije dok
sindikat, potpuno suprotno, nema svest o ovim interesima niti će je ikad imati)
3) Moć u pregovaranju (menadžeri prihvataju sindikat i mnogi su čak ponosni na svoj osećaj za
realnost koji ih primorava da priznaju moć sindikata)
4) Prilagođavanje (podrazumeva napor da se sukob smanji na najmanju meru, pomirenje
kadgod je to neophodno i međusobnu toleranciju)
5) Saradnja (potpuno prihvatanje sindikata kao aktivnog partnera na formalnom planu)
6) Prećutno razumevanje (ova praksa je relativno retka i smatra se nezakonitom. Sindikat i
menadžment se dogovaraju oko cene rada da bi povećali nadnice i profite na račun
potrošača)

85
Struktura pregovaranja:

1) Jedan poslodavac – jedan sindikat, najprostija struktura


2) Jedan poslodavac – više sindikata, složenija
3) Više poslodavaca – jedan sindikat, složenija

Tipovi ponašanja koji su prisutni u kolektivnom pregovaranju:

1) Distributivno pregovaranje. Najčešći tip ponašanja i definiše se kao složeni sistem aktivnosti
koje služe kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva jedne strane, dok su ciljevi druge strane
potpuno suprotni. Ono što jedna strana dobija, druga gubi.
2) Interaktivno pregovaranje. Događa se kada su menadžment i sindikat suočeni sa zajedničkim
problemom i moraju da rade zajedno da bi pronašli rešenje.
3) Struktuisanje stavova. Do ovoga dolazi kada svaka strana pokušava da utiče na ton ili
„klimu“ pregovaranja.
4) Unutarorganizaciono pregovaranje. Ovo ponašanje se odnosi na proces rešavanja razlika
među pripadnicima iste strane.

Vrste štrajkova:

1) Ekonomski štrajkovi. Ako strane pregovaraju u dobroj veri ali ne uspevaju da dođu do
sporazuma, štrajk koji sledi naziva se ekonomskim štrajkom.
2) Štrajkovi zbog nepravednih praksi. Članovi sindikata stupaju u štrajk zbog nezakonitih
radnji poslodavca.
3) Divlji štrajkovi. Događaju se za vreme važenja kolektivnog ugovora bez odobrenja
sindikalnog vođstva.
4) Ilegalni štrajk. U nekim organizacijama, posebno u javnoj upravi, zaposlenima je zabranjeno
zakonom da štrajkuju.

Pritužba je specifična, formalna obznana nezadovoljstva izražena kroz utvrđeni postupak.

Žalba je, s druge strane, samo indikacija o nezadovljstvu zaposlenog koja se ne izražava kroz
formalnu proceduru.

Sindikati (participativno upravaljanje) i menadžment

Sindikati su organizacije koje se formiraju sa ciljem da predstavljaju interes svojih članova i


86
rešavaju konflikte sa poslodavcima. Osnovni cilj sindikata je poboljšanje ekonomskih i drugih
uslova zaposlenih.

Zakon o radu RS:

- zaposlenima se jamči sloboda sindikalnog organizovanja


- sindikatom se smatra samotalna, demokratska i nezavisna organizacija zaposlenih u koju se
oni dobrovoljno udružuju radi zastupanja, predstavljanja, unapređenja i zaštite svojih
profesionalnih, radnih, ekonomskih, socijalnih, kulturnih i drugih pojedinačnih i kolketivnih
interesa
- poslodavac je dužan da zaposlenom koji je član sindikata na ime sindikalne članarine odbije
iznos od zarade na osnovu njegove pismene izjave i taj iznos uplati na odgovarajući račun
sindikata

Zapoleni se organizuju u sindikate iz jednog osnovnog razloga, zato što su nezadovoljni načinom na
koji ih poslodavci tretiraju i smatraju da će kroz sindikalno organizovanje popraviti tu situaciju.
Ključni izvori nezadovoljstva radnika uglavnom su:

- nezadovoljstvo nadnicama i benefijama


- nezadovoljstvo bezbednošću na radu i sigurnost posla
- loš tretman od strane nadređenog, uključujući slabu komunikaciju
- nemogućnost da bilo šta promene

Pozitivni uticaji formiranja sindikata su smanjenj fluktuacije radnika, i menadžment više uzima u
obzir predloge zaposlenih, dok su negativni efekti smanjenje produktivnosti, kao rezultat većeg
broja pravila i ograničenja, te smanjenje produktivnoti zbog štrajkova i usporenja posla.

Vrste sindikata

1) Sindikati zanatlija. Njih čine kvalifikovani kadrovi iz istog zanata ili trgovine, ali ne samo
oni koji su svoje veštine stekli kroz tradicionalni sistem šegrtovanja.
2) Opšti sindikati. Objedinjuju sve kategorije radnika u čitavom nizu delatnosti.
3) Sindikati u industriji. Njih čine svi zaposleni u specifičnoj industriji, bez obzira na njihove
kvalifikacije.
4) Sindikati pojedinih profesija. Organizuju pripadnike pojedinih profesija nezavisno od drugih
zaposlenih i poslodavaca kod kojih rade.

Prava sindikata.
87
Nezavisni sindikat je onaj koji nije pod dominacijom ili kontrolom od strane poslodavca, grupe
poslodavaca ili udruženja poslodavaca, niti je verovatno da će biti sprečen da preduzima akcije
povlačenjem ili pretnjom povlačenja sredstava koje tom sindikatu obezbeđuje poslodavac ili
udruženje poslodavaca.

Sankcije:

1) Pravo na štrajk je krajnja vrsta sankcije na koju se sindikati mogu pozivati. Potpuna
obustava rada, bilo formalna (uz podršku zvaničnika sindikata) ili neformalna (bez ove
podrške), omogućava zaposlenima da pokažu kako mogu da utiču na proizvodnju, a samim
tim i na ostvarenje profita.
2) Sekundarna radnja je usmerena na kompaniju koja nije u sukobu da bi se sprečilo da
snabdeva robom kompaniju koja je u štrajku

Organizovanje sindikata se odvija kroz nekoliko faza:

1) Reklamiranje (usmereno na stvaranje interesovanja za sindikat)


2) Potpisivanje karte (ova karta koju potpisuje zaposleni znači da on želi da glasa da ima
sindikat i ne mora nužno da označava njegov povoljan odnos prema sindikatu)
3) Izbor (izbor sindikata u organizaciji se obavlja pod kontrolom Ministarstva za rad ili nekog
drugog tela)
4) Glasanje
5) Potvrda (nakon pregleda rezultata glasanja dobija se potvrda sindikata kao zvaničnog
predstavnika zaposlenih)
88
Sindikati u Evropi, SAD i Japanu

Sindikati u Evropi

Evropski sindikati rade na poboljšavanju položaja celokupne radničke klase pomoću


transformisanja čitavog društva, nasuprot američkom pokretu koji je usmeren na aktuelna
specifična pitanja nadnica, radnog vremena i uslova na radu samo za svoje članove.

Kodeterminacija znači da se prestavnicima sindikata ili radnika daju položaji u upravnim odborima
kompanije.

Sindikati u SAD

Oni se prvenstveno zanimaju za pitanja viših nadnica, kraćeg radnog vremena, sigurnosti na poslu i
uslova na radu. Oni se uglavnom ne bave širim socijalnim pitanjima. Sindikati u SAD služe kao
protivteža menadžmentu čineći ga „poštenim“ i primoravajući ga da razmatra uticaj svojih politika
na zaposlene.

Sindikati u Japanu

U proleće svake godine zaposleni preko plakata i drugih sredstava ističu svoje zahteve za višim
nadnicama, ali su štrajkovi retki. Ova aktivnost sindikata naziva se Prolećnom narodnom
revolucijom i obuhvata i druge društvene grupe pored sindikata.

Sindikati su formalne organizacije koje imaju svoje stalno zaposlene (plaćene) kadrove. Na
njihovom čelu se obično nalazi predsednik ili generalni sekretar. Delegate biraju članovi u
ograncima sindikata i oni na godišnjoj konferenciji glasaju o pitanjima od šireg značaja,
postavljajući okvir u kojem predsednik ili generalni sekretar moraju da rade. Postoje i lokalni
ogranci koje čine članovi sindikata iz jedne organizacije ili zaposleni kod različitih poslodavaca u
jednom mestu. Svaki ogranak ima lokalnog sekretara i čine ga obično svi članovi sindikata, a ne
njihovi predstavnici. Na najnižem nivou su sindikalni predstavnici u organizacijama.

Participativno upravljanje u poslovnim sistemima

Participacija (učešće) je fenomen savremenog doba kojim se označava učešće zaposlenih


upravljanjem poslovnim sistemom. Participacija je postala integralna karakterisitka ljudskih prava.
Promocija socijalne pravde i zaštita interesa zaposlenih uređena je u brojnim međunarodnim
pravnim dokumentima.

89
UN – Opšta deklaracija o ljudskim pravima (1948), Međunarodna organizacija rada (1919).

(Osnovna socijalna prava obuhvataju sindikalna prava, zabranu prinudnog rada, jednako
postupanje, jednake plate za jednak rad, nediskriminaciju i zabranu dečjeg rada.)

Zemlje EU (44 članice) formiraju Veće Evrope koje je donelo zakone:

-Evropsku konvenciju o ljudskim pravima koja je obavezna za sve članice, zaštitu ove konvencije
obezbeđuje evropski sud u Strazburu.

Socijalna povelja donešena je 1961 godine, a dopunjena 1966, potpisalo je 40 zemalja.

Ova povelja reguliše zaštitu na radu, jednako postupanje, porodiljsko odsustvo, Evropska radnička
veća, Evropske kolektivne ugovore i osnovna radnička prava.

Globalni i evropski izvori ljudskih prava zasnivaju se na supranacionalnom sistemu odlučivanja.


Svi naznačeni univerzalni instrumenti i izvori ljudskih prava omogućuju zaposlenima da kao
članovi tima menadžera mogu učestvovati u postavljanju ciljeva, donošenju odluka o platama,
menjanju organizacione šeme, restruktuiranju i drugim oblicima transformacija i promena u
poslovnim sistemima. U savremenim organizacijama participativno upravljanje značajno doprinosi
zadovoljstvu zaposlenih, čiji su rezultati bolja preduzetnička praksa i pojedinačna dotignuća po
osnovu rada.

Sashin ističe da je participativni menadžment etički imperativ današnjice. On ističe da se


postavljanjem jasnih ciljeva, delegiranjem odgovornosti i prikupljanjem ideja od zapolenih o
stvaranju promena, u kojima zaposleni učestvuju kao ravnopravni i jednaki stvara pozitivno radno
okruženje. Dakle otvorena komunikacija, veća samokontrola i široko utemeljeni participativni
odnosi značajno unapređuju razvoj i korišćenje ljudskih resursa.

U Srbiji participacija zaposlenih uređena je samo jednom odredbom zakona o radu (čl.205) kojim je
predviđeno da zaposleni kod poslodavca koji ima više od 50 zaposlenih mogu obrazovati savez
zaposlenih u skladu sa zakonom. Savet zaposlenih daje mišljenje i učestvuje u odlučivanju o
ekonomskim i socijlnim pravima zaposlenih, na način i pod uslovima utvrđenim zakonom i opštim
aktom organizacije.

90