Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
SKRIPTA
Uputstvo za korišćenje materijala
Poštovani studenti, pred Vama je nastavni materijal iz oblasti «Menadžmenta ljudskih resursa» koji
je napravljen na bazi jednog broja istoimenih knjiga koje se koriste na fakultetima beogradskog
univeziteta. Materijal bi trebao da Vas usmeri u procesu učenja i da Vam pruži osnovna znanja iz
pomenutog predmeta.
Menadžment ljudskih resursa
Obezbeđivanje jednakih mogućnosti zapošljavanja
Analiza i projektovanje posla i radnih zadataka
Planiranje i regrutovanje kadrova
Selekcija kadrova
Orijentacija i trening kadrova
Razvoj kadrova i planiranje karijere
Vrednovanje kadrova
Nadokanade i nagrade
Beneficije
Zaštita i bezbednost na radu
Kolektivno pregovaranje i radni odnosi
Zadaci menadžmenta ljudskih resursa
U materijalu su vrlo sažeto obrađene gore pomenute teme. U mnogim temamam su otvorena
pojedina pitanja na koja nisu davani krajnji - decidni odgovori. Materijal u celini pruža mogućnost
da se stekne jasan uvid u ključne probleme «Menadžmenta ljudskih resursa».
Želim Vam puno uspeha u radu na savladavanju sadržaja, izradi seminara, polaganju kolokvijuma
kao i završnog ispita.
1
Sadržaj
2
1. Menadžment ljudskih resursa
Menadžment ljudskih resursa u organizaciji obuhvata izbor ciljeva, utvrđivanje politike, kao i
planiranje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu delatnosti u okviru područja ljudskih resursa i to
preduzimanjem upravljačkih akcija, radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja same svrhe
postojanja upravljačke funkcije kao podsistema funkcionisanja organizacije. Kao sinonim za
menadžment u domaćoj stručnoj literaturi i praksi često se upotrebljava i termin upravljanje. Pojam
upravljanja ljudskim resursima novijeg je datuma i u upotrebi je od osamdesetih godina 20. veka.
Njime se označavaju različite upravljačke aktivnosti usmerene prema zaposlenima i njihovim
potencijalima. Značaj upravljanja ljudskim resursima, kao upravljačke funkcije veliki je i ogleda se
kroz ostvarenje njene operativne i strateške uloge u organizaciji.
Definisanje pojma upravljanja ljudskim resursima
Pod upravljanjem ljudskim resursima podrazumevaju se nova teorijsko naučna i nastavna
disciplina, nova poslovna filozofija i upravljačke mere i aktivnosti koju u procesu analize posla,
planiranja, regrutovanja selekcije, socijalizacije, obuke i usavršavanja, ocenjivanja radne
uspešnosti, nagrađivanja i motivisanja, zaštita zdravlja i bezbednosti zaposlenih i primenjivanja
radnopravnih propisa, preduzima menadžement organizacije radi obezbeđivanja kvalitetnih kadrova
i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje očekivanih rezultata i
ostvarivanje organizacionih i individualnih ciljeva.
Pod upravljanjem ljudskim resusrsima pordazumevaju se teorisjko-naučna i nastavna disciplina,
kao i upravljačke mere i aktivnosti u kojima se obezbeđuju, razvijaju, usmeravaju, prilagođavaju i
unapređuju znanja, veštine sposobnosti i drugi potencijali zaposlenog, radi njihovog racionalnog
korišćenja i ostvarivanja individualnih i organizacionih ciljeva.
U suštini upravljanje ljudskim resursima može se posmatrati kao:
3
krajem 19. veka. Pre tog vremena zapošljavanje i plaćanje radnika zavisilo je isključivo od volje
vlasnika. Kadrovsku funkciju je osmislio Frederik W. Taylor, 1885. godine, identifikujući načine
kako bi učinak radnika bio efikasniji, a sam rad manje naporan. Cilj je bio povećavanje efikasnosti
rada.
Sprovodeći niz eksperimenata u proizvodnim pogonima, Elton Mayo je sredinom dvadesetih godina
prošlog veka, otkrio uticaj radnih grupa na rad pojedinaca. U tridesetim godinama prošlog veka
došlo je do snažnog sindikalnog organizovanja.
U periodu posle završetka II svetskog rata sindikat postaje respektabilna organizacija i sve više
nameće određena pravila i standarde rada i odnosa između preduzetnika, menadžera i radnika.
Porast legalnih zahteva i donošenje sve većeg broja socijalnih zakona šezdesetih i sedamdesetih
godina 20. veka, prouzrokovali su strukturne promene u mnogim organizacijama. Kadrovski
menadžment postao je puno obzirniji prema zahtevima zaposlenih i potrebama organizacije, a sve
to zajedno zahteva i njegovu socijalizaciju i profesionalizaciju. Organizacije počinju sve više da
ulažu u razvoj zaposlenih i u kvalitet rada. U vreme osamdesetih godina 20. veka strateška uloga
kadrovskog menadžmenta postaje nezamenjiva, jer organizacije redukuju radnike, zatvaraju pogone
ili se restrukturiraju. U zadnjoj deceniji dvadesetog veka počinje i do danas se nastavlja
organizaciono restrukturiranje i informatizacija menadžmenta ljudskih resursa, kao nove koncepcije
upravljanja radom i razvojem zaposlenih u organizaciji. Konačno, započinje suodlučivanje i
participacija menadžmenta ljudskih resursa u strateškom planiranju organizacije.
Na osnovu navedenog može se zaključiti da se uloga upravljanja ljudskim resursima u organizaciji,
a time i njen značaj, vremenom menjala pod uticajem unutrašnjih činilaca u organizaciji i njenog
okruženja. Tokom sprovođenja u život dostignuća naučnotehnološke i komunikacione revolucije
značaj menadžmenta ljudskih resursa za poslovanje oganizacije i njen razvoj, kao i za ostvarivanje
konkurentske prednosti, višestruko je povećan.
U današnje vreme su ljudski resursi, a ne mašine, ključ poslovne efikasnosti svakog poslovnog
sistema. Oni predstavljaju njegovo znanjе i veštine koje omogućavaju konkurentsku prednost na
globalnom tržištu. Razvijanje te konkurentske prednosti posao je tima za ljudske resurse. To znači
podizanje na viši nivo „tradicionalne" uloge kadrovskog menadžmenta kroz njegovu transformaciju
u savremeni menadžment ljudskih resursa.
Nastanak pojma upravljanja ljudskim resursima
Već smo naglasili da se pojam upravljanja ljudskim resursima pojavio '80. godina prošlog veka bez
obzira što se sam pojam pojavio nekoliko godina ranije u stručnoj i naučnoj literaturi. Smatra se da
je nastao u SAD, a zatim preko Velike Britanije prenet u Evropu i ceo svet. Pre njegovog
pojavljivanja govorilo se o personalnom menadžmentu, odnosno o personalnoj i kadrovskoj
funkciji. Preobražaj personalnog menadžmenta u menadžment ljudskih resursa pokrenut je u
4
američkoj stručnoj literaturi i nije samo terminološke prirode, već označava kvalitativno potpuno
nov pristup upravljačkim aktivnostima i položaju zaposlenih u procesu rada. Možemo reći da je
veliki uticaj u njegovom nastanku odigrala želja američke privrede da odgovori na izazove koji su
dolazili iz Japana, a bili su vezani za tradicionalno američko vođstvo u oblasti automobilske
industrije i elektronike koje je bilo poljuljano i ugroženo japanskim izazovom. Prerastanje
kadrovske funkcije u jednu od ključnih funkcija menadžmenta odnosno novo viđenje ljudskih
resursa koje postaje ključni deo menadžmenta aktivnosti, dobija strateški značaj za organizaciju i
njeno poslovanje. Na osnovu toga zaposleni i njihovi ukupni potencijali postaju resursi kojima se
poklanja posebna pažnja.
Kao sinonim za upravljanje ljudskim resursima u celini i za pojedine njihove segmente prisutnim u
literaturi i praksi niz različitih naziva:
«Upravljanje kadrovima», «kadrovski menadžment», «menadžment intelektualnog kapitala»,
«personalna ekonomika», «upravljanje znanjem», «upravljanje zadovoljstvom zaposlenih»,
«upravljanje ljudskim potencijalima», «upravljanje kadrovima» i dr.
Iza tako različitih naziva, u suštini skriva se isto značenje, odnosno razlike su uglavnom
terminološke prirode.
Specifičnost ljudskih resursa
Ljudski resursi su najznačajniji resursi organizacije, jer imaju presudan značaj za obezbeđivanje
njene uspešnusti i ostvarivanje njenih ciljeva. Specifičnost ljudskih resursa ogleda se u sledećem:
5
Sa stanovišta upravljačke funkcije, sistem upravljanja ljudskim resursima ima ogroman značaj za
organizaciju i njenu uspešnost. U organizacijama se svakodnevno upravljačkim aktivnostima
ostvaruju mnogobrojni efekti. Za sagledavanje značaja upravljanja ljudskim resursima strateška i
operativna uloga menadžmenta ljudskim resursima je nezaobilazna.
Strateška uloga upravljanja ljudskim resursima proističe iz činjenice da su zaposleni i njihovi
potencijali najznačajniji resursi organizacije, zbog čega u njih treba neprestano ulagati. Ostvarivanje
strateške uloge ljudskih resursa podrazumeva aktivnosti koje se odnose na planiranje ljudskih
resursa, procenu trendova u kretanju radne snage, upravljanje i razvojem zaposlenih i njihovim
potencijalima. Zadatak vrhunskog menadžmenta svake organizacije je projektovanje strategije
zapošljavanja i razvoja zaposlenih.
Operativna uloga u upravljanju ljudskim resursima ostvaruje se kroz svakodnevne aktivnosti
administrativne i tehničke prirode.
To podrazumeva obavljanje svih poslova koji se odnose na regrutovanje, selekciju, socijalizaciju,
procenu bezbednosti i zdravlja na radu, odlučivanja o pravima, obavezama i odgovornosti
nezaposlenih, rešavanje zahteva i prigovora zaposlenih, vođenje evidencije o dolasku i odlasku na
posao i drugo. U suštini kad govorimo o operativnoj ulozi upravljanja ljudskim resursima mislimo
na aktivnosti koje su vezane za dnevno upravljanje kadrovima i njihovim potencijalima u procesu
rada.
Ciljevi i način upravljanja menadžmenta ljudskih resursa
Koji su ciljevi upravljanja ljudskim resursima?
Upravljanjem ljudskim resursima ostvaruju se brojni ciljevi, menadžment organizacije ima posebnu
odgovornost u tome. Osnovni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su:
6
resursima u organizaciji. Samim tim oslanja se na kvantitativne, kalkulatorne i poslovne aspekte
upravljanja ljudskim resursima. Ljudi se tretiraju kao «objekti». U tvrdom upravljanju ljudskim
resursima u njih se ulaže isto kao i u druge resurse.
Meko upravljanje ljudskim resursima
Podrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovoran i poseban način, odnosno njihovo
tretiranje se razlikuje od tretmana drugih resursa organizacije. S toga, oni ne mogu biti objekti,
nego subjekti upravljačkog procesa. Meki koncept upravljanja ljudskim reursima karakteriše
«osvajanja srca i misli» zaposlenih i stvaranje povoljne klime za rad, učešće zaposlenih u
upravljanju i slično.
Sličnosti i razlike upravljanja ljudskim resursima i upravljanja kadrovima
Sličnosti između upravljanja kadrovima i upravljanje ljudskim resursima.
Sličnosti proizilaze iz aktivnosti u kojima se upravljačka i kadrovska funkcija ostvaruju i potvrđuju.
U oba slučaja radi se o istim aktivnostima, koje su usmerene prema zaposlenima i njihovim
potencijalima radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Sličnosti su:
U menadžmentu ljudskih resursa sreće se niz značajnih pojmova oko čijeg razumevanja ne sme biti
7
nesporazuma, zbog toga ćemo neke najčešće korišćene posebno istaći.
Strategijom ljudskih resursa, koja se u osnovi svodi na strateški menadžment ljudskih resursa,
utvrđuju se namere u odnosu na upravljanje zaposlenima, kroz filozofiju, politiku i praksu.
Politika ljudskih resursa je skup svesno i slobodno utvrđenih principa, pravila, kriterijuma i
zahteva, procesa, sredstava i metoda koje se odnose na zaposlene u nekom poslovnom sistemu.
Kreiranje te politike predmet je strateškog odlučivanja. Njena dalja razrada i primena odvija se u
okviru taktičkog i operativnog odlučivanja.
Pod pojmom organizacije podrazumeva se svesno udruživanje ljudi koji odgovarajućim
sredstvima, pravilima i obavezama u vezi sa višim ciljevima izvršavaju određene zadatke, sa
najmanje mogućim naporom. Pojam organizacija istovremeno označava radne procese. Pod njom se
često podrazumeva poslovni sistem organizacije, ustanove, udruženja i slično.
Organizaciona struktura je prvi element svakog poslovnog sistema. Nju čine veze, odnosi i
ponašanja ljudi između sebe i njih u odnosima prema sredstvima za rad i predmetu rada kako bi
ostvarili unapred utvrđene ciljeve. Važnost strukture za organizaciju analogna je važnosti anatomije
za živi organizam.
Organizaciona jedinica je deo organizacione strukture organizacije. Najniža organizaciona
jedinica u organizaciji je radno mesto ili skup poslova. Više takvih skupova čine organizacionu
jedinicu višeg nivoa kao što su, na primer nabavka, prodaja, proizvodnja, marketing,
računovodstvo, finansije, informaciona delatnost i delatnost vezana za ljudske resurse.
Organizaciona jedinica za ljudske resurse je oblik delovanja u oblasti menadžmenta ljudskih
resursa. Aktivnost ove organizacione celine zasniva se na postavljenoj strategiji i politici razvoja
ljudskih resursa u organizaciji. Njen organizacioni oblik može biti različit, zavisno od vrste,
veličine i složenosti poslovnog sistema. Može biti ustrojena na nivou referata, odeljenja, službe,
sektora ili centra.
8
Sl.1. Mikroorganizaciona šema sektora ljudsjih reszrsa u velikim preduzećima
Organizacija rada označava svesnu čovekovu delatnost kojom se usklađuju svi materijalni i
ljudski činioci proizvodnih i drugih delatnosti radi postizanja optimalnih radnih ili poslovnih
rezultata. Organizacija rada stara je kao i sam rad.
Organizaciona (korporativna) kultura podrazumeva i obuhvata karakter i sposobnost nekog
poslovnog sistema njegov sistem vrednosti, uverenja i običaje koji vladaju unutar organizacije (koji
su u nekoj interakciji sa formalnom organizacijskom strukturom). Kultura određuje ponašanje i
delovanje članova orgamzacije, shvatanje etike, životnih stilova i drugo.
Poslovna politika organizacije sadrži skup uputstava menadžmentu kako bi jednostavnije i lakše
birao strateške ciljeve organizacije i nadgledao njihovo sprovođenje, njegovu strukturu i proces
upotrebe autoriteta i moći u definisanju ciljeva i smerova svoga delovanja. Ciljevi organizacije
ostvaruju se različitim politikama, u okviru kojih poseban značaj za razvoj organizacije ima politika
ljudskih resursa.
Uz poslovnu politiku i procese u organizaciji su prisutna i odgovarajuća organizaciona sredstva.
To su sredstva kojima se organizacija koristi pri izgradnji nove organizacije, unapređenju ili
usavršavanju postojeće. Takvim se smatraju: statut, pravila organizacije, organizaciona šema,
organizacioni propisi, organizaciona uputstva, organizacioni priručnici i drugo.
Menadžment ljudskih resursa pojavljuje se kao organizacioni podsistem, kao jedna od važnijih
poslovnih i razvojnih delatnosti organizacije. On domašajem svojih aktivnosti zalazi u sve ostale
delove organizacije. Upravo zbog mesta i uloge koju pridaje čoveku u radnom i poslovnom
procesu, i novim odnosima koji se tu uspostavljaju, moderni menadžment se bitno razlikuje od
tradicionalnog menadžmenta. Raniji menadžer bio je uglavnom zaokupljen materijalnim resursima i
9
činiocima procesa proizvodnje, a danas, uz to, u centru njegove pažnje našao se čovek.
Kao sinonim za menadžment ljudskih resursa u celini ili za njegove pojedine segmente prisutan je u
literaturi i praksi niz različititih naziva: «Upravljanje kadrovima», «Kadrovski menadžment»,
«Menadžment intelektualnog kapitala», «Personalna ekonomika», «Upravljanje znanjem»,
«Upravljanje zadovoljstvom zaposlenih» itd.
Koje su osnovne aktivnosti menadžmenta?
Ovi ljudski resursi mogu stvoriti konkurentsku prednost organizacije i tako doprineti ostvarenju
osnovnih ciljeva organizacije: kvalitet, profitabilnost, zadovoljstvo potrošača.
Osnovne menadžment aktivnosti su:
POMOĆ U DEFINISANJU
RADNIH MESTA
MOTIVACIJA, PLATE,
BENEFICIJE I OSTALE
PREDVIĐANJE POTREBA ZA
NAGRADE
LJUDSKIM RESURSIMA
OBAVEŠTAVAJU
ZAPOSLENE O
POLITIKAMA OBEZBEĐUJU TRENING
PREDLAŽU POVIŠICE I
UNAPREĐENJE INTERVJU I
ZAPOSLENIH ODABIR KANDIDATA
PROCENA UČINKA
Sl.2.
Kodeks menadžera ljudskih resursa
10
Obavezujem se da ću:
11
2. Obezbeđenje jednake mogućnosti zapošljavanja
Dani kada su menadžeri mogli da se ponašaju prema zaposlenima prema sopstvenom huru
predstavljaju prošlost. U međuvremenu su pojedine države i međunarodna zajednica (preko
Međunarodne organizacije rada) usvojile niz zakona i konvecija kojima se zabranjuje diskriminacija
prema zaposlenima na osnovu razlika u rasi, etničkom poreklu, boji kože, starosti, fizičkim i
mentalnim ograničenjima (hendikepiranosti), vojničkom iskustvu i verskoj pripadnosti. Pod
jednakim mogućnostima zapošljavanja podrazumeva se zakonodavni i socijalni ambijent u kome
svi članovi jednog društva imaju jednaka prava u procesu zapošljavanja.
Šta je različitost?
Različitost - prihvatanje, razumevanje, poštovanje razlika između ljudi u pogledu starosti, etničke
pripadnosti, pola, fizičke sposobnosti/ kvaliteta, rase, obrazovanja, geografske lokacije, zarada,
bračnog statusa, roditeljskog statusa, religioznih uverenja, radnog iskustva, itd.
Fokusira se na sličnosti i razlike koje ljudi donose u organizaciju
Odnosi se na:
- Kreiranje radnog mesta koje poštuje razlike i prepoznaje jedinstveni doprinos koji mogu
doneti pojedinci organizaciji, i na kreiranje radnog okruženja koje maksimizira potencijal
svih zaposlenih.
- Povećana raznovrsnost radne snage zahteva od poslodavaca da kreiraju takve kadrovske
procedure koje će obezbediti punu iskorišćenost talenta, veština i vrednosti svih zaposlenih.
Koristi od različitosti:
- Diskriminacija predstavlja različit ili manje povoljan tretman određenih pojedinaca zbog
bilo koje od prethodno navedenih karakteristika, bez obzira na njihovu sposobnost da
zadovolje zahteve samog posla
- Milioni ljudi se svakodnevno suočavaju sa diskriminacijom na radnom mestu
- Na ovaj način ne samo da se narušavaju osnovna ljudska prava, već diskriminacija ima šire
socijalne i ekonomske posledice
- Neophodno je unapređivati jednake mogućnosti i jednak tretman kako bi se eliminisala
diskriminacija u praksi
14
3. Analiza i projektovanje poslova i radnih zadataka
Projektovanje poslova i radnih zadataka tiče se sadržaja (šta ljudi rade u organizaciji?) poslova i
radnih zadataka i efekta koji oni imaju na zaposlene.
Procesom projketovanja poslova i radnih zadataka ostvaruju se brojni ciljevi, kako na strani
organizacije, tako i na strani zaposlenih. Među osnovnim ciljevima su:
Proces projektovanja posla započinje analizomo posla. Primarni zadatak projektovanja posla je
usklađivanje potreba organizacije za produktivnošću sa potrebama zaposlenih za dobrim uslovima
rada. Ključni cilj projektovanja poslova i radnih zadataka je da se obezbedi posao kojim su
zaposleni zadovoljni i koji se dobro uklapa u organizacione tokove.
Šta je posao?
Posao je skup povezanih zadataka, dužnosti i odgovornosti.
Šta je položaj?
Položaj je skup zadataka, dužnosti i odgovornosti koja obavlja jedna osoba.
Posao može da obuhvata više od jednog položaja.
Zadatak: definiše metode, procedure i tehnike pomoću kojih se obavljaju dužnoti
- -sastoji se od pokreta, zadatak je jasno prepoznatljiva aktivnost, koja treba da nam pokaže:
- -šta se radi (akcija);
- -kako se radi (prodecure, materijali, alati, oprema);
- -zašto se radi (cilj).
Dužnost je veći odsečak rada koji obavlja jedna osoba:skup zadataka - većina poslova sadži 4-8
dužnosti.
Odgovornost je obaveza za izvršenje određenih zadataka i dužnosti. Projektovanje poslova i radnih
zadataka je često bilo izjednačavano sa obogaćivanjem posla, ali je projektovanje zapravo širi
pojam. Projektovanje poslova i radnih zadataka mora da razmatra: sadržaj posla, metode, alatke ili
15
tehnologiju koji se koriste, njihove kombinovane efekte na ljude, na poslu i odnose s drugim
ljudima na radu koji će se verovatno razviti kroz interpersonalni kontakt.
Sl.3.
Projektovanje posla mora uzeti u obzir faktore koji povećavaju motivaciju zaposlenih za rad.
Tehnike motivacije zaposlenih su:
Autonomni timovi su timovi radnika koji pruzimaju odgovornost za posao koji odrađuju: timovi
obično sami određuju raspored rada, sami određuju članove tima, sami rešavaju probleme koji su u
vezi sa radom tima, kao i druge dužnosti, koje su tradicionalno obavljali mendžeri.
Zadovoljstvo poslom
Pojedinac je zadovoljan poslom koji obavlja ako on dovodi do stvaranja tri “psihološka stanja”:
17
1) Četiri dana sa desetočasovnim radnim vremenom
2) Tri dana sa dvanaesočasovnim radnim vremenom
3) Četiri i po dana – četiri dana sa devetočasovnim i peti dan s četvoročasovnim
4) Alternativni model u kom se smenjuju petodnevne i četvorodnevne radne nedelje s
devetočasovnim radnim vremenom
5) Rad subotom i nedeljom po 12 sati koji se posebno nagrađuje
6) Telework ili telecommuting-je novi oblik obavaljanja posla u kome zaposleni nije u
kancelariji, niti objektima firme, već u svojoj kući radi sredstvima firme (računari i ostala
oprema) sam organizuje svoje radno vreme u toku 24 h, sem u momentu kada je predviđeno
da bude za računarom u okviru konferencije razmeni informacije i primi uputstva za rad od
svog pretpostavljenog.
Kvalitet rada
Krugovi kvaliteta su male grupe zaposlenih koje se redovno sastaju da bi raspravljale o načinima na
koje mogu da poboljšaju produktivnost, i smanjenje troškove i unapredak proizvodnje.
Organizacioni razvoj
Pod organizacionim razvojem se podrazumeva skup ideja i tehnika koje treba da pomognu
organizaciji da se suoči s promenama, da bolje razume tekuće i potencijalne probleme i da
osigura alternativne metode za njihovo rešavanje.
Pristupi organizacionom razvoju:
1) Pristupi koji su usmereni na ljude: Metod istraživanja povratne veze je proces sistematskog
prikupljanja podataka, njihovog rezimiranja i vraćanja rezultata zaposlenima. Intergrupni
razvoj pokušava da reši probleme sukoba između grupa u organizaciji.
2) Pristupi koji su usmereni na tehnologiju: usredsređuju se na promene u prirodi rada ili
18
projektovanju organizacije, ili na oboje.
Otpor prema promenama u organizaciji zaposleni se odupiru promenama jer često nisu u stanju da
sagledaju značaj i dubinu promena. Razlozi za to su:
Analiza poslova je aktivnost kojom menadžeri moraju neprestano da se bave, prvenstveno zato što
se na njoj zasnivaju ostale upravljačke aktivnosti. Primarni fokus menadžementa ljudskih resursa je
na poslovima koji se u organizaciji obavljaju. Oni se vrmenom menjaju i prilagođavaju. Zajedno sa
promenama zahteva u procesu proizvodnje menjaju se i zahtevi koji se psotavljaju pred zaposlenim.
Značaj analize posla proizilazi iz činjenice da je savremeno poslovanje nezamislivo bez stalnog
menjanja i prilagođavanja organizacije, poslova i uslova za njihovo obavljanje. Paralelno s tim
moraju se prilagođavati znanje, veštine, vrednosni stavovi i drugi potencijali zaposlenih.
Analiza poslova i radnih zadataka je proces prikupljlada detaljnih informacija o poslovima u culju
prepoznavanja njihovih glavnih obeležja, posebno dužnosti koje treba ispuniti, rezultata koji se
očekuju da budu ostvareni, glavnih zadataka koje treba preduzeti i odnosa posla s drugim poslovima
u organizacionoj hijerarhiji. Analiza poslova i radnih zadataka je osnovna kadrovska aktivnost
jer utvrđuje šta ljudi rade u okviru svojih poslova i šta im je potrebno da bi svoje poslove
obavili na zadovoljavajući način. Analiza poslova i radnih zadataka obuhvata prikupljanje
informacija o obeležjima posla po kojima se on razlikuje od drugih poslova.
19
Sl.4. Analiza posla
20
- -iskustvo
- -kvalifikacije
- -lične karakteristike
1) Posmatranje. Menadžer ili analitičar poslova I radnih zadataka posmatra kako pojedinac
obavlja posao i beleži zadatke i dužnosti koji se pri tom izvršavaju.Menadžer može da
odredi sadržaj i tempo tipičnog radnog dana kroz statističke uzorke izvesnih aktivnosti, a ne
kroz posmatranje i merenje vremena svih aktivnosti. Proučavanje uzoraka rada je naročito
korisno za službeničke aktivnosti.
2) Intervju. On podrazumeva da menadžer ili kadrovski specijalista razgovaraju sa zaposlenima
koji obavljaju pojedini posao. Obično se koristi intervju sa određenom strukturom
(struktuirani intervju). Tokom intervjua, menadžer ili kadrovski specijalista moraju da
procenjuju informaciju koju treba uključiti i stepen njene važnosti. Nemoguće je da se
analitičar seti svega što je čuo tokom intervjua zato je korisno hvatanje beleški.
3) Upitnik. U većini organizacija ovo je glavno sredstvo za prikupljanje informacija. Upitnik
popunjavaju i nosioci poslova i menadžeri. Pitanja moraju da budu prikladna i
nedvosmislena. Prednost upitnika je što se informacija može prikupiti jeftino i za relativno
kratko vreme.
4) Ekpertska porota. Sličan je metodu intervjua, ali se od njega razlikuje po tome što koristi
grupu ljudi. Članovi grupe su obično iskusni nosioci posla i/ili nadzornici. Najviše je
podoban za poslove koje je teško definisati.
5) Analiza poslova služi kao osnova za opis poslova i radnih zadataka, specifikaciju posla i
vrednovanje posla.
Sprecifikacija posla
Opis poslova i radnih zadataka opisuje posao, specifikacija posla određuje kvalifikacije koje
lice treba da ima da bi mogla da obavlja posao. Specifični činioci koji se često prepoznaju mogu
se grupisati u tri kategorije: veštine, znanja i sposobnosti. U okviru ovih kategorija su sledeći
činioci: obrazovanje, iskustvo, radne veštine, zahtevi koji se odnose na ličnost, mentalni i fizički
zahtevi i radni uslovi i rizici. Zahtevi se dele na neophodne i željene zahteve.
Vrednovanje posla
Vrednovanje posla koristi informaciju iz analize poslova i radnih zadataka da bi se odredila
vrednost jednog posla u odnosu na druge poslove u cilju uspostavljanja pravednog i ozbiljnog
sistema nagrađivanja.
Specifični metodi analize poslova i radnih zadataka
a) Funkcionalna analiza poslova. Ovo je metod analize poslova koji se vrši pomoću konstruisanja
strandardizovanih opisa poslova, a koji se mogu koristiti u različitim organizacijama. Do
funkcionalne definicije o tome šta se radi na poslu može se doći ispitivanjem osnovnih komponenti
– podataka, ljudi i stvari. Time se najčešće bave agencije za zapošljavanje na državnom nivou koje
obično objavljuju klasifikaciju zanimanja i poslova koje ova zanimanja uključuju (nomenklatura
zanimanja). Funkcionalna analiza poslova izvodi se tako što obučeni analitičari poslova pregledaju
pisane materijale, posmatraju rad radnika na poslu i intervjuišu nosioce poslova i nadzornike da bi
dobili informacije. Ljudi kojima je posao blizak pregledaju ove informacije kako bi se osigurala
njihova validnost i pouzdanost.
b) Upitnik za analizu položaja.Ovaj upitnik se sastoji od 194 pitanja o ponašanju na poslu, uslovima
rada i karakteristikama posla i podeljen je u šest delova od kojih svaki sadrži jedan broj elemenata
posla:
22
1. Obim upotrebe
2. Značaj posla
3. Količina vremena
4. Verovatnoća događaja
5. Primenjivost
6. Posebni kod
23
4. Planiranje i regrutovanje kadrova
4.1. Planiranje
Planiranje ljudskih resursa je proces u kome se određuju ljudski resursi, koji su potrebni
organizaciji radi ostvarivanja njenih ciljeva, to je u suštini proces u kome se ljudski resursi potrebni
organizaciji planiraju i pravi strategija za njihovo obezbeđenje. Zasniva se na verovanju da su
kadrovi i njihovi potencijali strateški resursi svake organizacije. Planiranje ljudskih resursa
podrazumeva njihovo usklađivanje sa dugoročnim potrebama organizacije. Planiranje ljudskih
resursa obuhvata:
Kada se planira?
Planiranje može biti definisano različitim vremsnkim periodima, ali najčešće:
24
Ko planira?
Planiranjem se bavi menadžment ljudskih resursa.
Proces planiranja. Prva faza u planiranju kadrova je prepozavanje i procena budućih relevantnih
spoljnih i unutrašnjih činilaca. Na osnovu toga se postavljaju ciljevi i razvijaju specifični planovi.
Zatim se može preći na predviđanje potreba za kadrovima tako što se upoređuju broj ljudi i veštine
koje će biti potrebne s postojećim poslovima i veštinama zaposlenih. Plan kadrova se razvija
povezivanjem svih podataka dobijenih u prethodnim fazama. On se individualizuje pomoću
planiranja karijere tako da pojedinci mogu da razviju veštine i sposobnosti koje će biti neophodne u
budućnosti.
Procena spoljnih i unutrašnjih činilaca. Podaci iz spoljnog okruženja uključuju informaciju o
trenutnom stanju i predviđenim promenama u ekonomiji uopšte, ekonomiji posebne industrije,
relevantnoj tehnologiji i konkurenciji.
Predviđanje kadrovskih potreba. Ova predviđanja se temelje na informaciji o prošlosti i sadašnjosti
i na pretpostavkama o budućnosti. Metodi predviđanja kadrova se dele u dve kategorije: metodi
prosuđivanja i matematički metodi. U praksi, većina organizacija koristi kombinaciju ova dva
metoda.
Metodi prosuđivanja. Koristi se znanje stručnjaka za predviđanje budućnosti. Oni uzimaju u obzir
kvantitativne podatke ali dozvoljavaju i upotrbu intuicije i stručnosti. Njih koriste male organizacije
ili one koje još uvek nemaju bazu podataka ili stručnost da koriste neke od složenijih matematičkih
modela. Najprostiji metod prosuđivanja je predviđanje odozdo na gore gde svaka organizaciona
jedinica, ogranak ili odeljenje procenjuje sopstvene potrebe za kadrovima. Predviđanje odozgo na
dole od strane najviših menadžera je drugi metod. Sem predviđanja onoga što će se najverovatnije
zahtevati u budućnosti, ovi eksperti čine i posebna predviđanja zasnovana na najboljem i najgorem
scenariju. Jedan od najpoznatiji metoda prosuđivanja je Delfi i on je:
Prosti matematički modeli. Oni koriste samo jedan činilac za predviđanje kadrovskih potreba.
Predviđanje pomoću stopa produktivnosti (prosečan broj jedinica proizvoda po jednom radniku
godišnje) zasniva se na pretpostavci da se broj potrebnih kadrova linearno povećava s količinom
rada koji treba da se izvrši. Detaljna razrada predviđanja zasnovanog na stopi produktivnsoti
uključuje korišćenje kriva učenja. Pretpostavka koja je u temelju ovih krivih je da se stopa
produktivnosti menja s iskustvom. To će reći da se ona povećava što se više jedinica proizvodi
nakon početnog perioda. Da bi primenili analizu krive učenja, planeri moraju da izračunaju indeks
25
progresa za slične početne periode proizvodnje određenog proizvoda u prošlosti. Indeks progresa je
rezultat učenja koje se događa svaki put kad se rezultat udvostruči.
Složeni matematički modeli. Višestruka regresija koristi nekoliko činilaca koji su u korelaciji s
kadrovskim potrebama da bi se predvidele buduće potrebe. Ovi činioci uključuju prodaje, profite,
kapitalne investicije i bruto nacionalni proizvod. Ovaj metod se može koristiti samo ako imamo
dovoljno istorijskih podataka koji dopuštaju izvođenje stabilnih jednačina regresije, ako postoji jaka
veza između činilaca i kadrovskih potreba i ako se ne predviđaju dramatične promene u
proizvodnji. Drugi metod je linearno ili ciljno programiranje da bi se odredili optimalni nivoi
kadrova uzimajući u obzir data ograničenja.
Predviđanje ponude radne snage
Interna ponuda rada:
Nju čine svi zaposleni u jednoj organizaciji.Interna ponuda rada se stalno menja zato što novi ljudi
ulaze u organizaciju, a drugi je napuštaju iz različitih razloga.Osnovni izvor podataka a razvoj
popisa veština zaposlenog je lični dosije zaposlenog. Popisi veština mogu da budu veoma korisne
alatke za ocenu interne ponude rada.
Kadrovski informacioni sistem. Kadrovski informacioni sistem kombinuje sve vrste podataka o
zaposlenima u jedinstvenu bazu podataka. Sve informacije o poslovima i položajima mogu da uđu u
drugu interaktivnu bazu.
Predviđanje interne ponude rada. Markovljeva analiza je prilično jednostavan metod predviđanja u
doglednoj budućnosti. Srce ove analize je matrica verovatnoće tranzicije koja opisuje verovatnoću
da će nosilac određenog posla ostati na sadašnjem poslu u predviđenom vremenskom periodu, preći
na drugi posao u org ili napustiti org. Kad e ova matrica pomnoži sa brojem ljudi koji počinju
godinu na svakom poslu, rezultati pokazuju koliko ljudi se očekuje da bude na svakom poslu na
kraju godine.
Eksterna ponuda rada:
Tržište rada je oblast iz koje poslodavac obično regrutuje kadrove za položaje u svojoj
organizaciji.Pod kadrovima se podrazumevaju ljudi koji aktivno rade (kadrovi u funkciji) i oni koji
se pripremaju za funkciju (kadrovi u pripremi za funkciju). Stopa zaposlenosti izražava procenat
broja kadrova koji su zaposleni u odnosu na ukupan broj radno sposobne populacije.Stopa
nezaposlenosti izražava procenat broja kadrova koji traže posao u odnosu na ukupan broj radno
sposobnog stanovnoštva. Kad je stopa nezaposlenosti visoka i mnogi ljudi su van posla, tržište rada
se opisuje kao “labavo”, što znači da poslodavci mogu lako da nađu nove kadrove. Obrnuto,
“čvrsto” tržište rada je ono u kome je stopa nezaposlenosti veoma niska i poslodavci imaju veliku
teškoću da nađu nove radnike.
Starosni minimum zasnivanja radnog odnosa u Republici Srbiji je 15 god.
26
Nezaposlena lica su ona koja trenutno ne rade, ali su voljna da rade i aktivno traže posao (ILO).
U Srbiji ima više od 925.000 nezaposlenih, što čini 21.9% ukupno radnog sposobnog stanovništva.
Od ukupno zaposlenih:
U isto vreme radi poređenja u zemljama Evropske Unije nezaposleni čine 6,8 %, a u SAD čine
5,7%, a u Japanu čine 4,1% procenata od radno sposobnog stanovništva.
Razvoj plana kadrova
Upoređivanje ponude i tražnje
Krajnja svrha plana kadrova je da se menadžerima u
organizaciji omogući da uporede ponudu raspoloživog kadra s potražnjom koja je predviđena.
Planiranje za manjkove
Kad potražnja premašuje internu ponudu poslodavci obično idu na spoljno tržište rada da regrutuju
nove zaposlene. Ako se iz dugoročnog plana vidi da će potražnja brzo dostići maksimum i da će se
zatim vratiti na početni nivo, zapošljavanje novih kadrova na neodređeno vreme ne bi bilo mudro
da se to ne bi dogodilo primenjuju se strategije za planiranje manjkova radne snage:
Planiranje za viškove.
Kad predviđanja pokazuju da će interna ponuda premašiti potražnju, poslodavci moraju da prave
planove da smanje ponudu. Ako je problem uočen na vreme primenjuje se stratetgija za
planiranje viška radne snage:
- Ko je odgovoran za rezultat?
- Da li je organizacija uspela da izbegne višak ili manjak radne snage?
- Koji delovi plana su bili uspešni, a koji ne?
- Kakav je bio uticaj plana na iskorišćenost radne snage?
28
- kadrovske politike
- izvori regrutovanja
- karakteristike i ponašanja poslodavca
OSOBINE I PONAŠANJE
POSLODAVCA
KARAKTERISTIKE KARAKTERISTIKE
KONKURSA KANDIDATA
IZBOR
POSLA
1) Plan kadrova
2) Tekuća vidljivost regrutovanja
3) Menadžer prijavljuje kadrovskom odeljenju potrebu za kadrovima
4) Kadrovski menadžer vrši pregled opisa posla i specifikacije posla
5) Provera internih izvora (napredovanje, imenovanje)
6) Koriste se spoljni izvori
7) Proces selekcije
8) Praćenje, ocena i vraćanje na plan kadrova.
Menadžer koji se naziva menadžerom koji odlučuje o zapošljavanju donosi konačnu odluku o
zapošljavanju, često u konsultaciji sa drugim menadžerima. Da bi pronašao pravog kandidata,
specijalista za regrutovanje mora blisko da sarađuje tokom čitavog procesa sa menadžerima koji
odlučuju o zapošljavanju.
Kada se jedan položaj popunjava interno, položaj pojedinca koji je unapređen ili premešten ostaje
upražnjen. Ako se i ovaj položaj popunjava interno pojavljuje se sledeći upražnjen položaj i tako
redom. Ovo pomeranje kadrova naziva se efektom talasa.
Alternative regrutovanju
29
a) Korišćenje radnika na određeno vreme koje nude agencije za zapošljavanje. Radnici na
određeno vreme su naročito korisni za pokrivanje perioda maksimalne tražnje, posebno u
nesigurnim ekonomskim uslovima, kad tražnja može naglo da opadne. Oni mogu da koštaju
više po satu rada, ali se plaćaju samo za vreme koje stvarno rade.
b) Davanje zaposlenog u najam je način da se obezbede usluge pojedinaca za duži vremenski
period nego što bi to bio slučaj s radnicima na određeno vreme. Firma koja daje zaposlenog
u najam regrutuje, zapošljava, obučava i nagrađuje zaposlene, a organizacija koja ih
unajmljuje obezbeđuje radne uslove, neposredan dnevni nadzor i dužnosti.
c) Outsourcing funkcija se prepušta drugoj firmi u potpunosti. Prepuštajući takve funkcije kao
što su održavanje opreme, obezbeđenje i kancelarijske usluge drugim firmama, time
organizacija može da obezbedi veću efikasnost jer ove usluge obavljaju profesinalci.
Proporcija žetve predstavlja broj kandidata koji su prošli pojedinu fazu u procesu selekcije i
ušli u sledeću fazu u poređenju s početnim brojem kandidata u svakoj fazi.
Izvori regrutovanja kadra
EKSTERNI OGLASI
DIREKTNI
KANDIDATI
ELEKTRONSKO
REGRUTOVANJE
-KOMPANIJSKI
WEB SAJTOVI
OBJAVE POSLA
-POSLOVNI
INTERNI BAZE PODATAKA SAJTOVI
PREPORUKE
MENADŽMENTA
JAVNE
AGENCIJA ZA
FAKULTETI I PRIVATNE ZAPOŠLJAVANJE
UNIVERZITETI AGENCIJE ZA
ZAPOŠLJAVANJE
Slepo oglašavanje. Kompanije se ne otkriva već traži od kandidata da pošalju svoje podatke na
anonimni poštanski pregradak. Kompanije se obično služe ovim metodom kad ne žele da
konkurenti znaju da oni planiraju da se šire, kad ne žele da njihovi zaposleni znaju da će neko od
njih biti zamenjen ili kad kao poslodavci uživaju loš ugled.
31
5. Selekcija kadrova
PREGLED
PRIJAVA I IZBOR
PROVERA KANDIDATA
REZIMEA ZA TESTIRANJE INTERVJU
POSAO
REFERENCI
(biografija CV-a)
- proces izbora pojedinaca koji imaju relevantne kvalifikacije da dobiju posao u organizaciji
- proces u kome organizacija odlučuje ko će, odnosno ko neće ući u organizaciju
- plan kadrova
- tekuća vidljivost regrutovanja
- menadžer prijavljuje potrebu za kadrovima
32
- menadžment ljudskih resursa vrši pregled opisa i specifikaciju posla
- provera internih izvora
- koriste se spoljni izvori
- proces selekcije
- praćenje i ocena, i vraćanje na plan kadrova.
1) Prijem kandidata
2) Intervjuisanje kandidata
3) Organizovanje testova
4) Sprovođenje istraživanja o istoriji kandidata
5) Organizovanje lekarskih pregleda
6) Raspoređivanje novih zaposlenih
7) Koordinacija praćenja ovih kadrova
8) Sprovođenje intervjua pri odlasku iz organizacije
9) Vođenje odgovarajućih evidencija i pisanje izveštaja.
33
testiranje. Ako je imao loše rezultate na testiranju ili ako je kroz dubinski intervju ocenjeno da
kandidat ne odgovara zahtevima posla, on će verovatno biti odbijen. Pod pretpostavkom da je
kandidat prošao sve testove i da je ostavio dobar utisak na dubinskom intervjuu, pristupa se
ispitivanju njegove istorije i referenci. Ako je povratna informacija povoljna, od kandidata se može
tražiti da obavi lekarski pregled. Zavisno od rezultata lekarskog pregleda, on može biti odbijen ili će
mu se ponuditi zaposlenje.
Projektovanje obrasca prijave za posao
Mora se obratiti pažnja kako na sadržaj tako i na formu ovog obrasca. Podaci koji se mogu tražiti
su:
1) Lični podaci (ime i prezime, adresa, broj telefona, bračni status, datum rođenja, mesto
rođenja, nacionalnost, naziv posla za koji se prijavljuje, izvor regrutovanja)
2) Obrazovanje (završene škole: nazivi i datumi, završeni kursevi)
3) Podaci o prethodnom radu (imena i adrese svih prethodnih poslodavaca, datumi
zapošljavanja, naziv posla, opis glavnih dužnosti, iznos poslednje plate, razlog za odlazak)
4) Interesovanja u slobodnom vremenu
5) Razno (zdravstveno stanje, vozačka dozvola, dužnosti u zajednici, beleška o dokumentima
uz prijavu)
Test kiselosti je da li je informacija nužna za ocenu podobnosti kandidata za posao ili je namenjena
za neku drugu svrhu.
Rezimea
Rezime (curriculum vitae) se može koristiti umesto obrasca prijave za posao i mora se testirati na
isti način. Rezimea sadrže samo one podatke koje kandidati žele da daju.
Reference
Reference se pojavljuju u četiri glavna oblika:
Testovi sposobnosti
Projektuju se da bi se ocenilo da li kandidati imaju osnovne sposobnosti da razviju posebne veštine
i znanja u budućnosti.
1) Testovi opšte sposobnosti
Testovi mentalne sposobnosti i opšte inteligencije se široko koriste u selekciji kadrova.
2) Testovi sposobnosti učenja
Pokušaj vraćanja merenju aktuelnog izvršenja a ne sposobnosti za koju se misli da je osnovna za
ovo izvršenje. Treba da razreše dilemu kako da se meri izvršenje nekoga ko još nije naučio kako da
obavlja zadatak.
Testovi inteligencije
U izvesnom smislu ovi testovi su vrsta testova sposobnosti, ipak se pojavljuju kao posebna
kategorija zbog složene ali fundamentalne prirode sposobnosti koju ispituju.
Testovi ličnosti
Ličnost je složena mreža činilaca koji odražavaju celinu prirode jedne osobe. Najpoznatiji su “mrlja
od mastila”, test tematske apercepcije (TAT), Ketelov test. Pouzdan test je onaj koji proizvodi
konzistentne rezultate kad se ponovi više puta.
Intervju za selekciju kadrova
Intervju je najčešče korišćeno sredstvo za selekciju kadrova.intervju sa kandidatom obično vode
kadrovski menadžeri, kao i osoba koja će neposredno biti nadređena kandidatu, ako dobije
posao.Ako više osoba treba da obavlja intervju sa kandidatom onda se organizuje panel
intervju.Suština panel intervjua je da se angažuje više lica koja su predviđena da učestvuju u
prijemu za razgovor sa kandidatom odjednom.
Svrha intervjua
1) Kontakt
Dok se ne uspostavi kontakt – prisan odnos- s ispitanikom, teško ćete ga nagovoriti da govori. Ako
ne govori, nećete saznati ništa.
2) Sadržaj
Kad jednom ispitanik počne da govori, mora se promisliti o tome što je on rekao da bi se videlo
kako se on odnosi prema onome što ispitivač želi da zna.postoji, dakle, proces “varenja” na strani
ispitivača.
3) Kontrola
37
6. Orijentacija i trening kadrova
6.1. Orijentacija
- pripremanje za novozaposlenog
- određivanje šta novozaposleni treba da zna odmah
- indukcioni trening
- preliminarno ocenjivanje potreba za treningom
- probni period
- ocenjivanje i praćenje orijentacije.
38
6.2. Trening
PROCENA
POTREBA ZA
TRENING
OBEZBEDITI
SPREMNOST
ZA TRENING
PROGRAM
IZ KOJIH FAZA SE SASTOJI TRENING? TRENINGA:
•CILJEVI
•TRENERI
POVRATNE
•METODE INFORMACIJE
IZVRŠENJE
TRENINGA
REZULTATI
TRENINGA
Razlika između veština i znanja navedenih u specifikaciji posla i onih koje aktuelno poseduje
novozaposleni naziva se jazom treninga.
Činioci koji utiču na kvantitet i kvalitet treninga i razvoja uključuju:
Obrazovanje ćemo shvatiti kao dugoročnu aktivnost učenja koja ima za cilj da pripremi pojedinca
za različite uloge u društvu: kao građanina, radnika i člana porodice. Obrazovanje je usmereno
prvenstveno na pojedinca i njegove potrebe,a zatim na zajednicu kao celinu, odnosno na društvene
potrebe.
ANALIZA
ORGANIZACIJE
RAZLOZI
ISHOD
ZA
PROCENU
LICNA ANALIZA
ANALIZA CILJA
KOME JE STA IM JE
POTREBAN POTREBNO
TRENING? ZA
OBUKU?
40
korektnijeg odnosa prema svojim kolegama i drugo.
Modelovanje je najjednostavniji način na koji ljudi uče, ali može biti i najbolji. To je prosto
kopiranje nečijeg ponašanja. Većina programa treninga ne koristi prednosti modelovanja.
Mentorstvo je jedan oblika modelovanja u kome novozaposleni uči na osnovu primera iskusnog
člana organizacije.
Pojačavanje
Pojam pojačavanja zasnovan je na zakonu uzročnosti: ako je ponašanje pozitivno nagrađeno, ono će
se verovatno ponoviti. Obezbeđivanje pozitivnih nagrada za izvesna ponašanja naziva se pozitivnim
pojačavanjem. Nagrade (pojačavanja) koje pojedinac prima mogu biti spoljne i unutrašnje.
Modifikacija ponašanja
Širi pristup treningu, poznat kao modifikacija ponašanja, razvijen je na osnovu pojma pojačavanja.
On se temelji na bihejviorističkim teorijama o učenju.
Četiri strategije ponašanja su:
41
Politika treninga
Obično je uključena u politike koje se odnose na ljudske resurse. Ona predstavlja izjavu o tome šta
organizacija namerava da uradi u odnosu na razvoj svojih zaposlenih.
Uloge trenera u organizacijama
Uloga se više odnosi na stil izvršenja nego na sam posao. Uloga je rezultat interakcije između
dužnosti koje posao pretpostavlja, ličnih svojstava nosioca posla, vrednosnog sistema organizacije i
prirode spoljnog okruženja organizacije.
Dve glavne dimenzije trenerovih opažanja su:
1) Staraoci – koji koriste tradicionalistički pristup (usmeren na trenera) u okviru sistema koji se
prihvata kao stabilan
2) Pedagozi – koji koriste tradicionalistički pristup učenju ali prihvataju potrebu za promenom
3) Evangelisti – koji rade u granicama postojećih sistema i procedura ali usvajaju pristup
usmeren na polaznika treninga
4) Inovatori – koji opažaju da su organizacija i proces učenja podložni promeni i preuzimaju
ulogu katalizatora.
Izvori potreba za treningom zaposlenih su: zahtevi posla i zahtevi za organizacionom promenom.
Veštine se mogu podeliti najmanje na tri široke kategorije:
1) Široko zasnovane, prenosive veštine, kao što su veština rešavanja problema i veština
komunikacije; ovo su primarne veštine i čine osnovu za razvoj drugih veština
2) Specifične, neprenosive veštine, kao što je veština upravljanja određenom procedurom.
42
Sistematsko istraživanje ili analiza potreba za treningom uključuje sledeće faze:
1) Priprema
2) Prikupljanje podataka
3) Interpretacija podataka
4) Preporuke
5) Plan aktivnosti
1) Zabeleženi podaci
2) Intervjui
3) Upitnici
4) Posmatranje
5) Testovi sposobnosti
6) Grupna diskusija
Plan treninga je sistematična izjava o ciljevima treninga i sredstvima da se ovi ciljevi ostvare i
mere. Plan može da obuhvati organizaciju u celini ili samo jedan njen deo.Plan treninga zaposlenim
otkriva šta će naučiti, a organizacija na osnovu njega može meriti, da li je trening zadovoljio
postavljene ciljeve.Plan treninga obično sadrži sledeće stavke:
Metodi treninga
Obično je reč o sredstvima kojima nameravamo da prenesemo informaciju, ideje, veštine, stavove i
osećanja na polaznika. Metodi su presudni za uspeh trenera. Obično se dele na one koji se koriste
na poslu (instrukcija na poslu, učenje od iskusnih kolega, treniranje/savetovanje na poslu,
pozajmljivanje i specijalni projekti) i one koji se koriste van posla.
Programirane instrukcije predstavljaju takav oblik treninga u kome se unapred odrešena tema deli
na manje, diskretne korake i brižljivo organizuje u logičke celine koje polaznici mogu lako da
nauče, pri čemu se svaki korak zasniva na prethodnom. Kod analize slučaja daje se opis realne ili
fiktivne situacije i od polaznika se traži da predlože odgovore na jedan broj praktičnih i teoretskih
pitanja. Instrukcija na poslu je motod koji se koristi za manuelne i neke službeničke poslove gde
polaznik sistematski dobija instrukcije u ključnim procesima od kvalifikovanog instruktora.
Treniranje je metod treninga menadžera u kome menadžer kroz neposrednu diskusiju i vođenje
pomaže kolegi da reši problem ili da bolje uradi zadatak.
Pozajmljivanje je metod u kome se zaposleni pozajmljuje drugoj organizacionoj jedinici na
određeno vreme da bi preneo svoja iskustva ili da bi stekao nova.
Ocenjivanje treninga je pokušaj da se pribavi informacija o efektima programa treninga i da se
proceni vrednost treninga.Obično u okviru ocenjivanja treninga težimo da odgovorimo na sledeća
pitanja:
44
7. Vrednovanje kadrova
NAVESTI
RELEVANTNE
ASPEKTE PROCESA
PROCENA
UČINKA
RESAVANJE OBEZBEDITI
POVRATNE NAGRADE
PROBLEMA
INFORMACIJE
Samoupravljački timovi. Kad timovi rade efektivno, oni upravljaju sami sobom. Nema nadzornika
koji bi vrednovao rad zaposlenih. Tim je odgovoran za zapošljavanje, otpuštanje i vrednovanje
svojih članova. Timovi su odgovorni kako za vrednovanje svojih članova tako i za prilagođavanje
postojećeg sistema potrebama tima.
Ko najčešće vrši vrednovanje?
1) Validnost. Mera je konstruktivno validna ako tačno meri ono što tvrdi da meri, odnosno ako
tačno meri apstraktna svojstva koja nisu neposredno osmotriva, kao što su kreativnost,
inteligencija i druge osobine ličnosti. Mera ima sadržajnu validnost ako meri sve važne
delove ovog apstraktnog svojstva i to čini na reprezentativan način. Relevantna mera
procenjuje one strane izvršenja koje su stvarno važne za određivanje efektivnosti posla.
Mera nije nepotpuna ako meri sve važne strane izvršenja. Mera nije zagađena ako izbegava
ocenjivanje drugih svojstava osim izvršenja.
2) Pouzdanost. Pouzdanost ocenjivača je najbitniji tip pouzdanosti za vrednovanje izvršenja.
Ona je visoka kad se dva ili više ocenjivača slažu oko izvršenja zaposlenog, a niska kad se
ne slažu.
3) Nepristrasnost. Princip nepristrasnosti ima dve komponente. Prva se odnosi na pravičnost, a
druga na subjektivnost suđenja koje jedna osoba čini o drugima. Vrednovanje je
nepristrasno ako je pravično prema svim zaposlenima bez obzira na ljihovu rasu, pol,
nacionalno poreklo, hendikepiranost itd.
4) Praktičnost. Sistem vrednovanja mora da bude relativno lak za upotrebu i mora da bude
prihvaćen kako od radnika tako i od menadžera.
46
Sl.11.
a. Greška obzirnosti (kad ocenjivači daju zaposlenima pozitivnije ocene nego što zaslužuju)
b. Greška strogosti (kad ocenjivači vrednuju zaposlene mnogo nepovoljnije nego što je njihovo
stvarno izvršenje)
c. Greška središnje tendencije ( kad ocenjivači vrednuju zaposlene oko srednje vrednosti na
skali izvršenja)
d. Greška halo efekta (nastaje zbog težnje ocenjivača da svoja opšta osećanja prema pojedincu
prenese na ocenjivanje njihovog izvršenja) Sheme su proste mentalne kategorije koje
pojedinac koristi da organizuje informaciju i klasifikuje ljude.
47
Sl.12. Primer sistema vrednovanja vozača jedne velike firme
Vrste sistema vrednovanja:
a. Komparativne procedure
b. Apsolutni standardi.
a. pristup «kaži i prodaj» menadžer saopšti zaposlenima ocene, a zatim objasni razloge
takvog ocenjivanja
b. pristup rešavanja problema u kome menadžer i zaposleni rade zajedno na tome kako da
reše probleme koji postoje u izvršenju zaposlenog
c. pristup «kaži i slušaj» menadžer saopšti zaposlenom ocenu i zatim dopusti zaposlenom
da prikaže svoje viđenje problema
49
menadžera. Upravljnje pomoću ciljeva uključuje tri koraka:
1) Ako se zaposleni zaista uključen u planiranje i postavljanje ciljeva, može se očekivati viši
nivo njegovog angažovanja i izvršenja
2) Ako je ono što zaposleni treba da ostvari jasno i precizno definisano, zaposleni će lakše
ostvariti željene rezultate.
3) Ciljevi izvršenja trebalo bi da budu merljivi i trebalo bi da definišu rezultate.
1) Osobine lidera
2) Stručnost
3) Kompetentnost na nivou problema.
50
8. Nadoknade i nagrade
8.1. Nadoknada
Nadoknada zaposlenim nudi specifična ponašanja koja su potrebna organizaciji da bi ostvarila svoje
ciljeve u zamenu za novac, robe i/ili usluge. Uzeti zajedno, novac, robe i/ili usluge koje poslodavac
obezbeđuje zaposlenima čine nadoknadu.
Iz perspektive poslodavca nadoknada predstavlja moćno sredstvo za ostvarivanje
organizacionih ciljeva.
Nadoknada ima značajan uticaj na organizaciju (utiče na stavove i ponašanje zaposlenih, utiče na
vrste zaposlenoh koje organizacija privlači i zadržava, može da uskladi interese zaposlenih sa
organizacionim ciljevima i posmatra se kao znak statusa i uspeha).
Na osnovu ovoga možemo tvrditi da nadoknada predstavlja značajan utrošak za organizaciju.
Vrste nadoknade
2) Indirektna nadoknada
Odgovornost za nadoknade
Menadžment ljudskih resursa obično uspostavlja i adminitrira sistem nadoknade u organizaciji, tako
što sprovode ocenjivanje poslova i radnih zadataka i vrše istraživanja nadoknada koje daju
organizacije u istoj indutriji da bi odredili nivo nadoknada za svoje zaposlene.
Operativni menadžeri pokušavaju da usaglase napore zaposlenih sa nagradama koristeći smernice
dobijene od menadžmenta ljudskih resursa.
Pitanja sa kojima se organizacjie suočavaju kada je u pitanju visina nadoknada jesu pravednost
(jednakost) odnosno stepen javnosti, odnosno tajnosti informacija vezanih za nadoknadu. Kada
govorimo o jednakosti u suštini mislimo na internu jednakost (da li su plate fer u pogledu relativne
vrednosti svakog posla za organizaciju?), odnosno eksternu jednakost ( da li su nadoknada koje daje
organizacija fer u poređenju sa visinom nadoknada van organizacije?). I svakako od vitalnog
51
značaja kada govorimo o nadoknadama jeste individualna jednakost, a to znači da li je plata svakog
pojdinca fer u poređenju sa platom drugih zaposlenih, koji obavljaju isti ili sličan posao.
Determinante koje određuju nivo i strukturu nadoknade
Planiranje, sprovođenje i održavanje sistema nadoknade pretpostavlja razmatranje nekoliko
činilaca. Ovi činioci se mogu grupisati u sledeće oblasti: osnove nadoknade, sindikati, spoljne sile,
zakonski okvir, aspekti ponašanja i administracija.
Osnove nadoknade. Postoje tri osnove za nadoknadu: vreme, produktivnost i kombinacija vremena
i produktivnosti.
1) Vreme. Uobičajeno sredstvo plaćanja zasnovano na vremenu je plaćanje po fiksnoj stopi za svaki
sat rada. Nadnice su plaćanja koja se direktno izračunavaju na osnovu vremena provedenog na radu.
Broj sati koje je pojedinac proveo na radu množi se sa stopom nadnice, a prekovremeni rad množi
se sa jedan i po većom stopom nadnice od redovne.
Plata je plaćanje koje je postojano kroz vreme i nije direktno u vezi sa brojem sati koje je pojedinac
proveo na poslu.
2) Produktivnost. Provizije od ostvarenih prodaja su tipičan primer plaćanja zasnovanog na
produktivnsti. Sistem “plaćanja po komadu” gde se zaposleni plaća za svaku jedinicu proizvoda
koji je proizveo je drugi oblik ovog plaćanja.
Sindikati. Zaposleni koji su sindikalizovani plaćaju se prema uslovima iz kolektivnog ugovora
zaključenog između sindikata i poslodavca. Sindikalizovani zaposleni često dobijaju dodatak koji
treba da pokrije povećanje cena osnovnih životnih troškova (ishrane, stanarine, grejanje).
Spoljne sile. Važan činilac je solventnost poslodavca. Drugi činilac je naknada koju nude
konkurenti. Poslodavci moraju da imaju u vidu i ponudu kvalifikovanih kadrova.
Zakonski okvir. Među najvažnijim pitanjima su standardi o minimalnim nadnicama i radnom
vremenu. Mere poreske politike takođe utiču na nadoknadu.
Aspekti ponašanja. Naknada ima nekoliko značenja za zaposlene. Ekonomsko značenje nadoknade
je najočiglednije jer plaćanje služi za zadovoljenje potreba i želja ljudi. Značenje psihosocijalne
prirode znači da su plaćanje i drugi oblici nadoknade simboličko sredstvo za „beleženje rezultata“ i
provociranje osećaja ostvarenja. Kao mera statusa, nadoknada obezbeđuje visok status pojedincima
s visokim primanjima. Nadoknada je takođe sredstvo za merenje rasta, jer se može koristiti kao
mera napredovanja zaposlenih u izvršenju i sposobnostima.
Otvoreni sistemi plaćanja obezbeđuju više informacija zaposlenima. U zatvorenom sistemu
plaćanja, informacije o tome koliko su drugi plaćeni, koliku su povišicu dobili i kako su rangirani u
sistemu plaćanja u organizaciji predstavljaju poslovnu tajnu.
Administracija nadoknade. Razvoj, primena i održavanje osnovnog sistema nadoknade se obično
označava kao administracija nadoknade. Svrha je da obezbedi plaćanje zaposlenih koje je
52
konkurentno i pravično. Organizacije moraju da razviju politike plaćanja koje daju opšte smernice
sistemu nadoknade. Jedna od odluka je komparativni nivo plaćanja koji organizacija pokušava da
održi. Ako nastoji da plaća više od konkurenata za poslove iste vrste, onda ova politika održava
filozofiju poslodavca. Druga odluka se odnosi na specifične politike kompanije u odnosu na vezu
između troškova plaćanja i drugih činilaca, kao što su produktivnost, ostvarene prodaje ili broj
potrošača.
Ocenjivanje posla
Ocenjivanje posla proističe iz analize poslova i radnih zadataka i koristi opise poslova i radnih
zadataka kao svoju osnovu. Kad se posao ocenjuje, opis svakog posla u organizaciji se ispituje
upoređivanjem relativnog značaja posla, relativnih veština koje su potrebne za izvršenje posla i
težine posla u odnosu prema drugim poslovima. Sistematsko ocenjivanje je pokušaj da se smanji
protekcionaštvo i u krajnjoj liniji dovodi do određivanja „cene“ poslova. Korišćenje odbora za
ocenjivanje posla u kome nekoliko ocenjivača ocenjuju polsove može da poboljša pouzdanost
ocenjivanja.
Određivanje tržišne vrednosti posla. Određivanje tržišne vrednosti posla ne znači pokušaj da se
proceni interna vrednost posla. Ovde se jednostavno pretpostavlja da plaćanja koja vrše drugi
poslodavci odražavaju tačnu vrednost posla.
Rangiranje. Ovaj metod se koristi da bi se rangirali poslovi od najviših do najnižih vrednosti, pri
čemu se razmatra čitav posao, a ne njegove pojedine komponente. Alternativno rangiranje i
rangiranje na osnovu poređenja parova su varijacije ovog metoda.
Klasifikacija. Najčešće se koristi za ocenjivanje poslova u organizacijama u javnoj upravi. Ovde se
definišu klase ili kategorije (platni razredi) u koje se različiti poslovi svrstavaju. Svrstavanje
poslova u klase vrši se na osnovu određenih činilaca kao što su stepen odgovornosti,
neophodne sposobnosti ili veštine, znanje, dužnosti, obim posla i potrebno iskustvo. Klase se zatim
rangiraju po svom značaju.
Bodovanje. Najviše se koristi od svih metoda za ocenjivanje posla. Ovde se posao razbija na
nekoliko prepoznatljivih komponenata i zatim se ovim komponentama dodeljuje određena težina ili
bodovi. Vrednosti različitih komponetni se sabiraju za svaki posao i rezultati se upoređuju s drugim
poslovima.
Metod poređenja poslova u odnosu na određene činioce. Ovaj metod je kombinacija metoda
rangiranja i bodovanja. Da bi se razvio ovaj metod, ključni poslovi se svrstavaju u kategorije prema
nivoima odgovornosti, fizičkih zahteba, potrebnih veština, neophodnih znanja i radnih uslova. Svi
ključni poslovi se zatim rangiraju uzimajući u obzir jedan po jedan činilac. Ocenjivač upoređuje ove
poslove i rangira ih prema značaju ovih činilaca za svaki posao. Nakon toga se ovim činiocima
dodeljuje novčana vrednost. Na kraju se svi drugi poslovi u organizaciji ocenjuju pomoću
53
upoređivanja s ključnim poslovima.
Struktura plaćanja. Tri opcije su:
1) Biti u skladu sa tržištem (plaćanje po tržišnoj stopi, organizacija pokušava da održi svoje
troškove u skladu sa konkurencijom)
2) Biti vodeći na tržištu (plaćanje nadnica po višim stopama od svojih konkurenata)
3) Zaostajati za tržištem (stope plaćanja ispod nivoa konkurenata)
Raspon koji se u vezi sa kategorijom plaćanja određuje, gornje i donje granice moguće nadoknade
za pojedince čiji poslovi potpadaju pod tu kategoriju. Ne postoji optimalan broj kategorija plaćanja
u strukturi plaćanja, iako mnoge organizacije definišu od 10 do 16 kategorija plaćanja.
Linija politike plaćanja povezuje plaćanje s rezultatima (bodovima) ocene posla.
Individualno plaćanje. Kad su jednom definisane stope plaćanja za sve kategorije plaćanja, može se
odrediti plaćanje za svakog pojedinog člana organizacije.
Posao čija stopa plaćanja je izvan raspona koji je predviđen za kategoriju plaćanja u koju je svrstan
ima tzv. „crvenu stopu plaćanja“. Ova stopa može biti viša od maksimalne, odnosno niža od
minimalne stope predviđene za tu kategoriju plaćanja.
Do sažimanja raspona stope plaćanja najčešće dolazi zbog toga što poslodavci sporo prilagođavaju
brzim promenama nivoa plaćanja na tržištu rada. Ovaj problem se rešava uvođenjem širih
kategorija plaćanja s više međusobnog preklapanja.
Sl.13.
1) Seniorat. Pretpostavlja da razlike u plaćanju zavise isključivo od iskustva ili dužine radnog
staža zaposlenog. Svi pojedinci počinju s jednakim plaćanjem, a zatim napreduju sa svakom
54
godinom službe.
2) Povećanja na osnovu zasluga. Obično se daju na godišnjoj osnovi, tako što zaposleni s
boljim izvršenjem dobija veće povišice. (Povišice mogu da budu standardne i povišice zbor
porasta troškova života)
8.2. Nagrade
1) Veza s izvršenjem
2) Prepoznavanje individulanih razlika
3) Prepoznavanje organizacionih činilaca
4) Kontinuirano praćenje
55
Vrste nagrada
1) Individualne nagrade
U nekim organizacijama, svi zaposleni dobijaju bonus kad su organizacioni ciljevi ostvareni,
dok je u drugima veličina bonusa u vezi s izvršenjem svakog zaposlenog. Bonusi se najčešće
daju menadžerima na višim niovima u organizaciji. Oni se izračunavaju na godišnjoj osnovi
kao procenat od osnovne plate pojedinca.
2) Grupne nagrade. Presudni činilac je veličina grupe. Ako je grupa isuviše velika, pojedinci mogu
da osećaju da će njihov individualni napor imati mali ili nikakav uticaj. Planovi nagrađivanja u
malim grupama su neposredni rezultat broja složenih poslova koji iziskuju povezane napore jednog
broja ljudi.
3) Organizacione nagrade. Daju se svim zaposlenima, na osnovu toga kako je organizacija
poslovala tokom godine. Svrha ovih nagrada je da se podstakne timski rad.
56
proizvodnje“.
Tipična distribucija ušteda je sledeća: 50% za zaposlene, 25% za poslodavca i 25% za fond
za nepredviđene događaje.
b. Planovi za udeo u profitu . Distribuiraju deo profita zaposlenima. Obično se visina procenta
od profita koji će se ditribuirati zaposlenima određuje na kraju godine pre nego što se profiti
raspodele. Glavni ciljevi ovih planova su da se svest zaposlenih usmeri na profit, da se
podstakne kooperacija i timski rad i da se zaposleni uključe u uspeh i rast organizacije.
Uobičajeni plan za udeo u profitu je plan kojim se zaposlenima omogućuje da kupuju
deonice u svojoj kompaniji.
1) Osnovna plata
2) Beneficije
3) Bonusi
4) Pravo da kupuju deonice korporacije po nižoj ceni
Često im se daju specijalne beneficije kao što su korišćenje automobila kompanije, privatno
zdravstveno osiguranje, članstvo u klubovima itd.
9. Beneficije
GODIŠNJI IZVEŠTAJI
KVIZOVI TELEFONSKI
Sl.14.
Vrste beneficija čine:
- socijalno osiguranje
- penziono osigurnje
- odmori i slobodno vreme
- zdravstveno osiguranje
- usluge osiguranja i finansijske usluge
- društveni život i rekeracija (organizacija izleta, sportskih takmičenja, kulturnih događaja)
- druge beneficije koje obuhvataju:
- plaćanje troškova prevoza, korišćenja automobila kompanije, korišćenje personalnih
računara, lap topova, mobilnih telefona, ishrana u restoranima kompanije, plaćanje članarine
u različitim klubovima
- sklapanje brakova
- porođaj supruge
- troškovi lečenja (teže bolesti) člana porodice.
a. Nadoknade u slučaju povrede na radu, koje se mogu isplatiti zaposlenom ili u gotovom
novcu ili tako što će se isplatiti troškovi lečenja.
b. Nadoknade u slučaju smrti zaposlenog, isplaćuje se najbližem članu porodice.
c. Nadoknade u slučaju nezaposlenosti, daju se kadrovima koji su ostali bez posla i koji
aktivno traže posao i obično su u iznosu 50-80% od prosečne plate
d. Nadoknade zaposlenom za čijim poslom je prestala potreba, ovi zaposleni imaju pravo na
jednokratnu nadoknadu čija visina zavisi od vremena provedenog u kompaniji.
58
2) Penzijsko osiguranje
Penzije-nagrade za dugogodišnji rad, realizuju se kroz državne i privatne penzione planove.
Zakon o penzionom invalidskom osiguranju RS strikto definiše jedan broj prava iz penzionog
invalidskog osiguranja.
- kada navrši 63 godine (muškarci), odnosno 58 (žena) godina života i najmanje 20 godina
staža
- kada navrši 65/60 godina živote i najmanje 15 godina staža
- kada navrši 40/35 godina staža i najmanje 53 godina života
Normalno penzionisanje je kad zaposleni ide u penziju po slovu zakona, odnosno kad ispuni uslove
za penziju, bilo da su to godine života ili godine radnog staža. Prevremeni odlazak u penziju
omogućava ljudima da se pomere s posla na kome su proveli 25 ili 30 godina i da oprobaju svoje
talente u drugim oblastima. Fazno penzionisanje je oblik penzionisanja u kome zaposleni jedno
vreme radi u režimu skraćenog vremena, što je moguće ako je radno vreme fleksibilno. Oko jedne
trećine poslodavaca dozvoljava svojim najvišim menadžerima da rade kao konsultanti u svojim
starim kompanijama i nakon odlaska u penziju.
Penzije su najvažnije beneficije. One se obezbeđuju kroz državne ili privatne penzione planove.
Penzije su nagrade za dugogodišnji rad, a ne nagrade koje treba da motivišu na efikasniji ili
efektivniji rad.
Penzioni fondovi. Fundirani planovi su oni u kojima se penzije isplaćuju novcem koji je unapred
bio uplaćivan u penzioni fond. To znači da će zaposleni koji je otišao u penziju moći da prima
penziju čak i ako je poslodavac prestao sa radom. Kod nefundiranih planova se penzije isplaćuju iz
tekućeg prihoda kompanije. Nefundirani planovi zavise od ekonomskog položaja organizacije.
Prenosivost. To znači da zaposleni ne gubi ove beneficije s promenom poslodavca.
Pravo uživanja. Pravo uživanja je pravo zaposlenog da dobije beneficije iz svog penzionog plana.
Ovo pravo znači da će zaposleni sigurno dobiti penziju pod uslovom da je radio minimalni broj
59
godina za organizaciju.
Individualna razmatranja. Mnogi zaposleni odlučuju da sami izdvajaju sredstva za penziju.
3) Odmori i slobodno vreme
Prema Zakonu o radu RS zaposleni imaju pravo na nadoknadu:
- za vreme praznika koji je neradni dan (1. i 2. januar, 7. januar, 15.februar, 1. i 2. maj, Vaskrs
od Velikog petka do drugog dana Vaskrsa),
- godišnjeg odmora
- plaćenog odsustva
- vojne vežbe
- odazivnja na poziv državnog organa
Plaćena odustva
«Zaposleni ima pravo na plaćeno odsustvo u ukupnom trajanju do 7 radnih dana u toku kalendarske
godine, u slučaju:
- sklapanje braka
- porođaja supruge
- teže bolesti člana uže porodice i dr.
Praktično svi zaposleni dobijaju nadoknadu za vreme državnih praznika. Većina poslodavaca daje
plaćene odmore zaposlenima koji su u stalnom radnom odnosu. Visina ove nadoknade zavisi od
dužine radnog staža. Obično se u org. prave rasporedi za korišćenje godišnjeg odmora kako bi se
obezbedio kontinuitet rada tokom čitave godine. Odsustva se daju zbog raznih razloga. Ona mogu
biti plaćena i neplaćena. Plaćena su najčešće zbog bolesti i smrti najbližih članova porodice.
4) Zdravstveno osiguranje
Zakon o zdravstvenom osiguranju RS definiše jedan broj prava iz obaveza zdravstvenog osiguranja:
Pravo na zdravstvenu zaštitu
Pravo na naknadu zarade za vreme privremene sprečenosti za rad osiguranika
Obavezno zdravstveno osiguranje obuhvata:
Osigranje za slučaj bolesti i povrede van rada
Osiguranje za slučaj povrede na radu ili profesionalne bolesti
60
5) Usluge osiguranja i finansijske usluge. Poslodavci plaćaju premiju životnog osiguranja
zaposlenom, ali visina osiguranja koju ova premija pokriva obično je niska i u vezi je s osnovnom
platom zaposlenog. Finansijske usluge mogu biti raznovrsne od omogućavanja zaposlenima da
kupuje proizvode kompanije po nižim cenama do davanja povoljnih kredita i mogućnosti za
kupovinu deonica kompanije.
6) Društveni život i rekreacija
7) Druge beneficije
Administracija beneficija
Odgovornost za administraciju beneficija može se podeliti između kadrovskih specijalista i drugih
menadžera. Najveća je uloga kadrovskih specijalista koji treba da razviju program beneficija, da
odgovaraju zaposlenima na tehnička pitanja u vezi sa beneficijama, da pomažu zaposlenima u
ostavrivanju beneficija i da koordiniraju posebne programe pripreme zaposlenih za odlazak u
penziju.
Lični izveštaj o beneficijama - u njemu su date beneficije prikazane u novčanim iznosima.
Izbor i vrste beneficija
Fleksibilni pristup beneficijama prepoznaje da se individualne situacije razlikuju s obzirom na
starost, porodični status i stil života. Svakom zaposlenom se dozvoljava da izabere individualnu
kombinaciju beneficija uz neka opšta ograničenja.
Odluke o tome koje beneficije ponuditi zaposlenima treba da uzmu u obzir:
- ciljeve organizacije
- budžet organizacije
- potrebe i očekivanja sadašnjih i budućih zaposlenih
- «cafeteria-style plan» nudi zaposlenima skup alternativa od kojih mogu izabrati vrstu i
količinu beneficija koje žele.
61
10. Zdravlje i bezbednost zaposlenih
62
Koji su najčešći uzroci nesreća na radu?
Uzroci nesreća su:
• klizavi ili loše održavani podovi
• nezaštićene električne žice
• prepreke u prolazima ili na stepeništu
• penjanje da bi se dohvatile visoke police
• podizanje teških predmeta
• nepravilna upotreba električnih mašina
• nepravilno obeležavanje ili čuvanje hemikalija
Šta izaziva opasnosti po zdravlje?
• manuelne operacije (podizanje tereta)
• radijacija
• supstance koje su otrovne, korozivne ili izazivaju oboljenja (azbest)
• pasivno pušenje
• konzumiranje alkohola, droga
Nesreće i nezgode na radu imaju teške posledice ne samo po lica koja su u njima učestvovala i
njihove porodice već i za širu društvenu zajednicu.
• U proseku 4% bruto domaćeg proizvoda troši se zbog odsustva sa posla, bolesti
zaposlenih, problema invaliditeta ili beneficija preživelima u nesrećama na radu.
• Trošak koji društvo snosi zbog nesreća na radu i profesionalnih oboljenja
uključuje i:
o Prevremeno penzionisanje - u zemljama u kojima su prihodi visoki oko 40%
prevremenih penzionisanja je prouzrokovano invaliditetom
o Apsentizam - oko 5% radne snage odsustvuje sa posla svakog dana
o Nezaposlenost
o Siromašnija domaćinstva - povreda na radu jednog njegovog člana može ozbiljno
da smanji prihode celog njegovog domaćinstva
Da bi ostvarili prevenciju nesreća i nezgoda na radu moramo znati šta ih najviše izaziva.
Šta izaziva nesreće na radnom mestu?
• fizičke opasnosti
• loša praksa
• neodgovorno ponašanje zaposlenih
• Većinu smrti, povreda na radu ili profesionalnih oboljenja moguće je sprečiti
• Odgovornost je i poslodavca i zaposlenog da spreče nesreće kad god je to moguće
Iako ćemo u razradi pitanja koje se odnosi na obaveze poslodavca i zaposlenih u prevenciji
nesreća i nezgoda kao i zaštite zdravlja zaposlenih i kasnije obrazložiti šire ove stavove, ovde
ističemo:
Poslodavac je dužan:
• da razvije sigurnu-bezbednu praksu i sigurne sisteme rada
• da održava zdravo i bezbedno radno okruženje
• da pismeno obaveštava zaposlene o politikama zdravlja i bezbednosti na radu
• da obezbedi potreban trening zaposlenima
• da zaposlenima daje informacije o potencijalnim opasnostima
Zaposleni su dužni:
• da savesno i odgovorno vode računa o sebi i drugima
• da postupaju u skladu sa merama bezbednosti i zdravlja na radu
• da informišu poslodavca o svakoj situaciji koja predstavlja rizik za bezbednost ili
zdravlje
63
Pitanje zakonske regulative Republike Srbije o zdravlju i bezbednosti na radu, detaljno ćemo
analizirati vezujući ga za konkretne oblike zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, ovde
ističemo:
• Zakonodavstvo definiše minimalne standarde u pogledu zdravlja i bezbednosti kadrova,
koji moraju biti zadovoljeni
• Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu RS definiše obaveze:
o Koja su obaveze poslodavaca?
o Kakva su prava zaposlenih?
o Nadležna institucija - Ministarstvo rada i socijalne politike, Uprava za bezbednost i
zdravlje na radu u sastavu ministarstva
Zbog značaja koje pitanje bezbednosti i zaštite zdravlja zaposlenih na radu ima, ovde ćemo se šire
upoznati sa opštim odredbama koje definišu ovaj sistem.
Sistem zaštite i bezbednosti na radu podrazumeva dve vrste zaštite zaposlenih. Sačinjavanju ga: 1)
sistem zaštite zaposlenih i 2) sistem posebne zaštite zaposlenih.
Opšta zaštita rezervisana je za sve zaposlene, a posebna za pojedine kategorije zaposlenih.
Opšta zaštita zaposlenih podrazumeva različite mere u aktivnosti za zaštitu bezbendosti i zdravlja
svih zaposlenih, bez obzira na to gde rade i koje poslove obavljaju. Reč je o sistemu mera i
aktivnosti kojima se sprečava ili ublažava štetno delovanje uslova rada i procesa rada na
bezbednost, zdravlje i radnu sposobnost zaposlenih.
Menadžemnt organizacije snosi punu odgnovornost za stvaranje bezbednih i neškodljivih uslova
rada i za očuvanje fizičkog i mentalnog zdravlja zaposlenih. Česte povrede I nesrećni slučajevi na
radu, sve veći broj invalida rada i profesionalnih oboljenja i slični razlozi, doprineli su pooštravanju
zakonskih i drugih propisa o bezbednosti i zdravlju na radu i propisa o posebnoj zaštiti tzv.
osetljivih kategorija zaposlenih. Saglasno odredbama čana 80. Zakona o radu, zaposleni ima pravo
na bezbednost i zaštitu života i zdravlja na radu, u skladu sa zakonom.
Odredbom člana 4. tačka 4. Zakona o bezbednosti i zdravlju na radu, utvrđeno je da sistem
bezbednosti i zdravlja na radu podrazumeva obezbeđivanje takvih uslova na radu kojima se u
najvećoj mogućoj meri, smanjuju povrede na radu, profesionalna oboljenja i oboljenja u vezi sa
radom i koji pretežno stvaraju pretpostavku za puno fizičko, psihičko i socijalno blagostanje
zaposlenih. U savremenim organizacijama preduzimaju se brojne mere i aktivnosti u oblasti opšte
zaštite zdravlja i bebednosti zaposlenih. To je njihova zakonska i moralna obaveza i njihov
očigledan interes. Osnovne aktivnosti u oblasti ošte ošte zaštite zaposlenih su: 1) kontrola fizičkih i
drugih rizika na radu; 2) jačanje svesti zaposlenih o značaju i potrebi zaštite njihovog zdravlja i
njihove bezbednosti na radu I 3) promocija dobrog zdravlja zaposlenih.
Kontrola fizičkih i drugih rizika na radu
Redovnim kontrolisanjem, praćenjem i eventualnim otklanjanjem fizičkih i drugih rizika po život,
zdravlje i bezbednost zaposlenih, daje se konkretan i direktan doprinos zaštiti njihovog mentalnog
zdravlja i njihove sigurnosti na poslu. Takvim postupanjem smanjuju se rizici od povređivanja i
nesrećnih slučajeva na poslu, kao i rizici od nastanka profesionalnih oboljenja, uzrokovanih
nepovoljnim i po zdravlje štetnim uslovima rada. Kontrola rizika podrazumeva i obavezu
poslodavca da svako radno mesto i svakog radnika maksimalno zaštiti od poznatih i drugih
eventaulnih rizika, kojima se ugrožava ili može ugroziti život i zdravlje zaposlenih.
Jačanje svesti zaposlenih o potrebi i značaju zaštite njiovog zdravlja i njihove bezbednosti na radu
Savremene organizacije ulažu velike napore na jačanju svesti zaposlenih o potrebi i značaju zaštite
njihovog dravlja i bebednosti na radu. U mnogim organizacijama donose se: 1) programi koji se
primenjuju u procesu selekcije; 2) programi obuke zaposlenih; 3) podsticajni programi i 4)
programi za promovisanje pravila o bezbednosti i zdravlju na radu.
64
Promocija dobrog zdravlja
U organizacijama se koriste različiti programi za promociju dobrog zdravlja zaposlenih. Njihov cilj
je da se zaposlenima pomogne da se u svakodnevnom životu i radu bolje snalaze i uspešnije štite od
faktora koji se negativno odražavaju na njihov život i zdravlje. Programi koji se povodom toga
najčešće koriste su:
• - odvikavanje od pušenja
• - kontrola težine i načina ishrane
• - savetovalište za mentalno zdravlje
• - vežbe i fitnes
• - svetovalište za alkoholičare i narkomane
• - upravljanje stresom
67
11. Razvoj kadrova i planiranje karijere
Priroda posla kojim se ljudi bave neprestano se menja, kao i karakteristike organizacije.Posledica
ovih neprestanih promena su promene u karijerama ljudi.Odavno su iza nas vremena kada je jedan
čovek imao jednu karijeru u svom radnom veku.Danas ljudi po pravilu imaju više od jednog posla u
toku radnog veka.Statistički pokazatelji privreda najrazvijenijih zemalja sveta pokazuju da u svom
radnom veku ljdui promene više od 8 različitih poslova.Tradicionlanih kraijera u jednoj
organizaciji, zasnovanih na hijerarhijskom napredovanju prema planiranim osnovama organizacije
danas praktično više ne postoje.Konceptom karijere sve se više zamenju koncept posla, vezan za
neko radno mesto.Savremene oragnizacije sve više pridaju značaj karijeri zaposlenih i njihovom
razvoju.Posao je kratkoročna vremenska perspektiva, a određuje ga organizacija radi zadovoljvanja
organizacionih potreba, dok je karijera dugoročna životna-vremenska perspektiva koju određuje
pojedinac i koja sjedinjuje individualne i organizacione interese i potrebe.Treba istaći da
indivudalnom karijerom ne upravlja samo zapsoleni nego i organizacija, odnosno odeljenje za
ljudske resurse. Zaposleni koji se ne odgvorno odnosi prema poslu, radnim obavezama i radnoj
deisciplini treba da zna da se takvo ponašanje ne može dugo tolerisati. Ako ne bude spreman da se
popravi, mora računati, da će vremenom biti degradiran, a to znači raspoređen na manje
atraktivnom i manje plaćeno radno mesto. Ako i to ne daje željene rezultate kao i u slučaju da izvrši
težu povredu radnih obaveza i radne discipline on mora biti svestan da će doći do otpuštanja sa
posla.
Karijera se obično definiše kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja odnosno kao
pokazatelj indivudalnih profesionalnih uspona i padova tokom radnog veka. Njome se na
najočigledniji način objedinjavaju individualni i organizacioni ciljevi i interesi.
Planiranje karijere je proces pomoću kog pojedinac identifikuje, preduzima i usmerava mere i
aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva. To je ustvari proces izbora zanimanja, organizacije
i smera kojim će se individualna karijera kretati. U njemu učestvuje kako zaposleni tako i
organizacija. U planiranju karijere veći naglasak je na zaposlenom kao pojedincu, a u slučaju
upravljanja karijerom na organizaciji i njenim aktivnostima.
Razvoj karijere je proces u kome se zaposleni i organizacija javljaju kao partneri, i čiji su napori
usmereni u pravcu razvoja individualne karijere. Razvojem karijere objedinjavaju se individualne
aktivnosti u procesu planiranja karijere i organizaione aktivnosti u procesu upravljanja kareijere.
Upravljanje karijerom je proce su kome menadžment organizacije planski i organizovano prati,
ocenjuje, raspoređuje, usmerava i razvija zapsolene i njihove potencijale, radi obezbeđivanja
68
potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskorišćenosti njihovog znanja, veština i
sposobnosti. Polazeći od takvog pristupa upravljanje karijerom treba shvatiti kao pojam kojim se
objedinjuje aktivnosti usmerene na razvoj individualne karijere.
Faze u razvoju karijere
U toku radnog angažovanja ljudi neminovno dolaze i do promena u kraijeri.Veoma je važno
poznavati faze razvoja karijere, zato što različite faze zahtevaju različite aktivnosti podrške i
pomoći organizacije, kao i različite postupke usklađivanja individulanih i organizacionih
potreba.Posotji niz podela, ali najčešća je podela na 4 faze u razvoju karijere:
69
Sl.15. Faze u razvoju karijere
Uloga i organizacija u razvoju karijere
Organizacija ima veoma važnu ulogu u razvoju profesionalne karijere svakog zaposlenog. Po
pravilu ona se ostvaruje preko operativnih menadžera i zaposlenih u službi za ljudske resurse. Za
uspešno upravljanje karijerom neophodni su:
Razvoj kadrova nema za cilj samo sticanje specifičnih veština već uključuje i:
Dva ključna uslova za uspeh razvoja kadrova su podrška najvišeg menadžmenta i razumevanje veza
razvoja s drugim kadrovskim aktivnostima.
Karte razvoja. Pomeranje kadrova kroz organizaciju je razlog što se pristupa izradi karti razvoja.
Svrha ovih karti je da se osigura da će pravi pojedinac biti raspoloživ u pravo vreme i da će imati
dovoljno iskustva da obavlja posao. One su odlična osnova za određivanje kakva vrsta razvoja je
potrebna svakom zaposlenom i koriste se za prepoznavanje “puteva karijere” i “lestvica
napredovanja” za zaposlene.
Najčešći problemi u vezi sa razvojem su:
71
Ono što bi svaki menadžer trebalo da zna i da ume da radi:
1) Menadžersko znanje
2) Menadžerske veštine
3) Menadžerski stavovi
4) Menadžerski stil
1) Iskustvo
2) Rotacija posla
3) Planiranje
4) Savetovanje menadžmenta
5) Tehnika kritičnih događaja (menadžerima se daje stalna povratna informacija o “kritičnim
ponašanjima”. Na osnovu istraživanja sastavlja se lista pozitivnih i negativnih ponašanja
koja su kritična za uspešno izvršenje posla)
6) Specijalni projekti
7) Postavljanje cilja
8) Položaji pomoćnika
1) Metod konferencije
2) Proučavanje slučajeva i igranje uloga
3) Poslovne igre (predstvaljaju simulaciju ili rekonstrukciju nekih strana organizacionog života
72
na koje učesnici treba da reaguju)
4) T-grupa ili laboratorijski trening
5) Učenje na daljinu
- povećanje posla
- rotacija posla
- premeštaj
- unapređenje
- pomeranje nadole
- privremeni rad u drugoj organizaciji
Razvoj kadrova i međuljudski odnosi.Postoji više načina razvoja kadrova kroz neposredan kontakt,
a to su mentorstvo i trening.
Mentorstvo - dugoročni odnos u kojima stariji zaposleni sa iskutvom (mentor) pomaže zaposlenom
da ostvari lični razvoj i poboljša razvoj karijere, mentorski programi su najuspešniji kada su
dobrovoljni. Nakon uspešno sprovedenog mentorkog programa može se desiti da zaposleni dobije
unapređenje, povišicu ili veći uticaj u organizaciji.
Treniranje podrazmeva da kolega ili menadžer koji radi sa zaposelnim preduzme trening sa ciljem
da ga motiviše, pomogne mu da razvije nove veštine i pruži mu podršku i da povratnu informaciju o
novim sposobnostima.
Karijera
Tradicionalna karijera podrazumevala je početak i završetak radnih sposobnosti zaposlenih u okviru
jedne organizacjije. Danas takva tradicionalna karijera gotovo nije moguća. Sve se više govori o
promenljivoj karijeri, to znači da lice često menja poslove, firme, interese, sposobnosti i vrednosti
pojedinca i radnog okruženja.
Proces planiranja karijere
Sukcesija menadžera - proces identifikacije i praćenja zaposlenih sa visokim potencijalom koji će
moći da popune menadžerske položaje kada se pojavi potreba. Proces planiranja sukcesije
podrazumeva nekoliko bitnih aktivnosti kao što su:(identifikacija položaja za koje treba planirati
kadrove, identifikacija zaposlenih koje treba uzeti u obzir, definisanje zahteva posla, merenje
potencijala zaposlenih, ocena i plan zadovoljavanja razvojnih potreba, povezivanje planiranja
sukcesije sa drugim kadrovskim sistemima i davanje povratnih informacija zaoslenima).
Fazno penzionisanje – zaposleni koji treba da idu u penziju jendo vreme rade u režimu skraćene
radne nedelje ili koriste duže godišnje odmore
73
Razvoj puteva karijere odnosi se na planiranje logičnih koraka koje zaposleni treba da slede u
budućnosti.
Dvojne lestvice karijere. Pojedinac može da napreduje bilo po lestvicama menadžerske karijere bilo
po lestvicama tehničke stručnosti.
Nove karijere. Pojava novih poslova utiče na planiranje karijere jer će se novi položaji
popunjavati ljudima koji su prvobitno obučavani za druge poslove.
Karijere bračnih parova. Suočavaju se sa problemom čija karijera ima prvenstvo.
Degradacija na poslu
Degradacija je proces pod kojim se podrazumeva gubljenje pozicija u organizaciji. Manifestuje se u
vidu premeštanja sa viših na niže i manje plaćena radna mesta, suprotne procesu napredovanja.
Degradiran čovek ne otaje bez posla ali ostaje bez bolje plaćenog i više rangiranog radnog mesta.
Degradiranom čoveku pada ugled, autoritet i lična moć. Degradacije su najčešće uzrokovane
nesavesnim i nemarnim odnosom prema radnim obevezama, nedisciplinovanim ponašanjem na
poslu, lošim rezultatima rada, smanjenjem radnih sposobnosti, pooštravanjem zahteva posla,
nedostatkom potrebnih kvalifikacija i drugim.
Degradacije se najčešće dovode u vezu sa zaposlenima koji su i inače nemarni, neodgovorni,
nedisciplinovani, nepouzdani i skloni alkoholu i drugim porocima.
Otpuštanje zapsolenih
Smatra se poslednjom merom, i pribegava joj se samo ako ne postoje drugačije mogućnosti. Razlozi
koji najčešće dovode do otpuštanja zaposlenih su:
74
12. Kolektivno pregovaranje i radni odnosi
1) Postavljanje ciljeva
2) Analiza pitanja
3) Određivanje prioritetnih pitanja
4) Pribavljanje informacija o suprotnoj strani u pregovorima.
75
Struktura pregovaranja:
1) Distributivno pregovaranje. Najčešći tip ponašanja i definiše se kao složeni sistem aktivnosti
koje služe kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva jedne strane, dok su ciljevi druge strane
potpuno suprotni. Ono što jedna strana dobija, druga gubi.
2) Interaktivno pregovaranje. Događa se kada su menadžment i sindikat suočeni sa
zajedničkim problemom i moraju da rade zajedno da bi pronašli rešenje.
3) Struktuisanje stavova. Do ovoga dolazi kada svaka strana pokušava da utiče na ton ili
„klimu“ pregovaranja.
4) Unutarorganizaciono pregovaranje. Ovo ponašanje se odnosi na proces rešavanja razlika
među pripadnicima iste strane.
Vrste štrajkova:
1) Ekonomski štrajkovi. Ako strane pregovaraju u dobroj veri ali ne uspevaju da dođu do
sporazuma, štrajk koji sledi naziva se ekonomskim štrajkom.
2) Štrajkovi zbog nepravednih praksi. Članovi sindikata stupaju u štrajk zbog nezakonitih
radnji poslodavca.
3) Divlji štrajkovi. Događaju se za vreme važenja kolektivnog ugovora bez odobrenja
sindikalnog vođstva.
4) Ilegalni štrajk. U nekim organizacijama, posebno u javnoj upravi, zaposlenima je zabranjeno
zakonom da štrajkuju.
76
Zakon o radu RS:
Zapoleni se organizuju u sindikate iz jednog osnovnog razloga, zato što su nezadovoljni načinom na
koji ih poslodavci tretiraju i smatraju da će kroz sindikalno organizovanje popraviti tu situaciju.
Ključni izvori nezadovoljstva radnika uglavnom su:
Pozitivni uticaji formiranja sindikata su smanjenj fluktuacije radnika, i menadžment više uzima u
obzir predloge zaposlenih, dok su negativni efekti smanjenje produktivnosti, kao rezultat većeg
broja pravila i ograničenja, te smanjenje produktivnoti zbog štrajkova i usporenja posla.
Vrste sindikata
1) Sindikati zanatlija. Njih čine kvalifikovani kadrovi iz istog zanata ili trgovine, ali ne samo
oni koji su svoje veštine stekli kroz tradicionalni sistem šegrtovanja.
2) Opšti sindikati. Objedinjuju sve kategorije radnika u čitavom nizu delatnosti.
3) Sindikati u industriji. Njih čine svi zaposleni u specifičnoj industriji, bez obzira na njihove
kvalifikacije.
4) Sindikati pojedinih profesija. Organizuju pripadnike pojedinih profesija nezavisno od drugih
zaposlenih i poslodavaca kod kojih rade.
Prava sindikata.
Nezavisni sindikat je onaj koji nije pod dominacijom ili kontrolom od strane poslodavca, grupe
poslodavaca ili udruženja poslodavaca, niti je verovatno da će biti sprečen da preduzima akcije
povlačenjem ili pretnjom povlačenja sredstava koje tom sindikatu obezbeđuje poslodavac ili
77
udruženje poslodavaca.
Sankcije:
1) Pravo na štrajk je krajnja vrsta sankcije na koju se sindikati mogu pozivati. Potpuna
obustava rada, bilo formalna (uz podršku zvaničnika sindikata) ili neformalna (bez ove
podrške), omogućava zaposlenima da pokažu kako mogu da utiču na proizvodnju, a samim
tim i na ostvarenje profita.
2) Sekundarna radnja je usmerena na kompaniju koja nije u sukobu da bi se sprečilo da
snabdeva robom kompaniju koja je u štrajku
79
članovi tima menadžera mogu učestvovati u postavljanju ciljeva, donošenju odluka o platama,
menjanju organizacione šeme, restruktuiranju i drugim oblicima transformacija i promena u
poslovnim sistemima. U savremenim organizacijama participativno upravljanje značajno doprinosi
zadovoljstvu zaposlenih, čiji su rezultati bolja preduzetnička praksa i pojedinačna dotignuća po
osnovu rada.
Sashin ističe da je participativni menadžment etički imperativ današnjice. On ističe da se
postavljanjem jasnih ciljeva, delegiranjem odgovornosti i prikupljanjem ideja od zapolenih o
stvaranju promena, u kojima zaposleni učestvuju kao ravnopravni i jednaki stvara pozitivno radno
okruženje. Dakle otvorena komunikacija, veća samokontrola i široko utemeljeni participativni
odnosi značajno unapređuju razvoj i korišćenje ljudskih resursa.
U Srbiji participacija zaposlenih uređena je samo jednom odredbom zakona o radu (čl.205) kojim je
predviđeno da zaposleni kod poslodavca koji ima više od 50 zaposlenih mogu obrazovati savez
zaposlenih u skladu sa zakonom. Savet zaposlenih daje mišljenje i učestvuje u odlučivanju o
ekonomskim i socijlnim pravima zaposlenih, na način i pod uslovima utvrđenim zakonom i opštim
aktom organizacije.
80