¿Cómo afrontar los cambios constantes?

El Nuevo Management

¿ CÓMO AFRONTAR LOS CAMBIOS CONSTANTES ?

EL NUEVO MANAGEMENT
Dra. Myriam Patricia Obregón
Lic. en Administración

"QUIEN DESEE UN EXITO CONSTANTE DEBE

CAMBIAR SU CONDUCTA DE ACUERDO CON LOS
TIEMPOS ".
Niccolo Machiavelli, 1469-1527

I-INTRODUCCION

Al igual que los potentados, los políticos y los funcionarios, los empresarios siempre suelen quejarse del
ritmo acelerado de los cambios. Suelen lamentarse también de la incertidumbre que suele
acompañarlos. En realidad los cambios son a menudos perfectamente previsibles.
Aunque hay muchas maneras de hacer frente y de adaptarse a los cambios imprevistos, la gente prefiere
la estabilidad; algo previsible.

La literatura de muchos países, y el talante de muchas empresas, reflejan una nostalgia por una antigua
"época dorada", dominada por la calma y la seguridad.

La realidad es distinta. La mayoría de expertos en historia de la economía y de la sociedad diría que los
períodos de calma y certidumbre son la excepción y no la regla, sobre todo desde inicio del siglo XIX.
Sólo el período entre 1945 y 1970 (con los años sesenta como época dorada) puede ser visto como
tiempos de calma en los campos de la economía y de los negocios.

A partir de una reconceptualización del cambio, se realiza una aproximación en el terreno de las
capacidades y habilidades requeridas para actuar en ese marco.
Que vivimos en un contexto de cambio es hoy una realidad casi obvia. La evidencia de este, es tan
fuerte que torna prácticamente innecesaria su fundamentación. El presente trabajo pretende, a partir de
asumir al cambio como omnipresente, realizar una aproximación en el sentido de discernir al tipo de
capacidades y habilidades requeridas por el management, así como los elementos necesarios para
lograr está reconversión en la gestión.-

II ¿PERO QUE ES EN ESENCIA EL CAMBIO?

Vivimos en medio de un torbellino de cambio, que a veces no se logra captar en forma fehaciente su
esencia singular.

Se dice a menudo que "lo único constante es el cambio", sin embargo esta afirmación es falsa. Y lo es no
porque otras cosas también sean constantes, si no porque el cambio no es constante.
El cambio ocurre todo el tiempo, pero no es lineal. Su ritmo, trayectoria, dirección e impulso no pueden
ser considerados constantes. La naturaleza o esencia es variable, volátil e indeterminada. El cambio es
siempre único y singular, irreversible e irrepetible, confuso y difuso, ambiguo y paradójico.
Si por esencia entendemos "lo permanente", lo que no cambia, estaríamos habilitados a afirmar que el
cambio no tiene esencia. Sólo si entendemos por esencia lo que hace que algo sea ese algo y no otra
cosa, por lo tanto, que la esencia del cambio que vivimos es justamente la de cambiar.
Sus límites no son precisos, porque surge como consecuencia de distintos elementos cambiantes que se
interrelacionan precariamente produciendo resultados desconocidos. No posee un carácter periódico, no
tiene curva, carece de regularidad.

El cambio no sigue una lógica, como no sea la de su propia indeterminación. Por lo tanto no podríamos
hacer un análisis de causa-efecto para captarlo y traducirlo en un lenguaje científico. Tiene la capacidad
de expandirse, contraerse, demorarse, acelerarse, precipitarse, transformar su apariencia dirección y
amplitud.

La mala adaptación de cambios crecientes de procesos lentos y graduales ha dado nacimiento a la

parábola de la "rana hervida":

"Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la
rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura
se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida
que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y finalmente no está en condiciones de
salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve. ¿Por qué? Porque su aparato
interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio
ambiente, no para cambios lentos y graduales".
El problema es que nuestra mente está tan sintonizada en nuestra secuencia que no podemos ver nada
a 33 1/3 rpm, sólo a 78 rpm. Si no aprendemos a aminorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos
graduales terminaremos como la rana.

Pero también el cambio puede se repentino, impredecible, lo que necesitamos es una aptitud "proactiva"
y no reactiva. Esto suele significar que debemos enfrentar los cambios antes que estalle en problema y
éste en una crisis. Pero cuidado, la verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros
propios problemas, es un producto de nuestro MODO DE PENSAR, no de nuestro estado emocional.
Algunas de las habilidades que se tornan críticas para actuar en el marco de la vigencia de un modelo de
cambio "no estándar":

"... La capacidad de diagnostico, la capacidad de adecuación de tecnologías al problema, la capacidad

de negociar, de reconciliar y de convivir con el disenso, la destreza de saber aprender lo que sea
necesario en un momento determinado y rápidamente, la capacidad de abandonar las viejas creencias y
cambiarlas por otras, válidas en otros contextos; la capacidad de reconocer un patrimonio en la
diversidad y en el pensamiento divergente; la capacidad de canalizar los esfuerzos disímiles en un
sentido productivo; la habilidad de replantear posiciones conflictivas a tal fin ".

Visualizar al cambio como un hecho extraordinario y anormal es olvidar que administrar es "administrar
en cambio". Si el cambio no existiera, no sería necesario tener un administrador, sino que bastaría con
autómatas. Justamente, porque hay cambio y porque éste es cada vez más rápido, es que la tarea de
administrar se ha hecho más relevante.

Lo cierto es que hoy más que nunca, el rol del administrador en cambio es un punto neurálgico en
cualquier estrategia organizacional.

III ¿POR DONDE COMENZAR?

Para comenzar a comprender acerca de la necesidad, casi excluyente, de impulsar los cambios y
transformaciones acorde a los nuevos tiempos, es preciso hacerlo ordenadamente desde el principio, lo
cual significa conocer en forma sintética la frecuencia del cambio actual y futuro y la
dinámica del proceso de cambio, delineando sus consecuencias, efectos y comportamientos.

A Tofler es el autor que más enfáticamente defiende estas ideas:

El medio actual y futuro será cada vez más complejo, inestable, turbulento, más difícil de concebir,
predecir y acompañarlo, dado que a medida que:

a) Crece la frecuencia del cambio, crecen los problemas.

b) Cuanto más complejo son los problemas, más tiempo se emplea en resolverlos.
 c) Al aumentar los problemas y la complejidad el tiempo de resolución será cada vez más
insuficiente.

Quien no domine el ritmo del cambio que caracteriza nuestro tiempo no podrá evitar fracasos de
adaptación y hasta aniquilamiento de instituciones y valores.

Cuanto más veloz transcurre el ritmo de vida más velozmente se consume el tiempo actual y más
rápidamente se necesita anticipar el futuro, por lo que es necesario tener una visión del futuro y
anticiparnos más y más.

Pero, además de las complejidades que se manifiestan a través del medio externo, existen pseudo
complejidades del medio interno organizativo, que nacen del estilo de liderazgo de su propia cultura y de
las actitudes contenidas en su sistema de valores

Pseudo Complejidades del medio interno organizativo

• Existen muchos miedos en desafiar los cambios, la resistencia a esos cambios, generalmente se
manifiesta de un modo irracional y persistente, y se termina quedando atrapado por la crisis de la
incompetencia, que es la única crisis organizativa que condiciona seriamente la vida de las
empresas.
• Constantemente se violenta el propio talento del líder y las potencialidades.
• Se tiene más respeto a los problemas que a las soluciones.
• Las limitaciones están dentro de uno, dentro de la Organización, no fuera de ellos, los fracasos
necesitan de excusas, los éxitos no necesitan explicaciones.
• Deben eliminarse las enfermedades que usualmente penetran en los tejidos organizativos como
las quejas, las dudas, el pesimismo, la indecisión.
• Los tiempos mejores no llegan, se construyen con AUTOGERENCIA.
• Siempre existirán crisis amenazadoras externas e internas de la Organización, pero deben
exterminarse las tragedias más graves, que es no saber por dónde comenzar el CAMBIO.
• Debe comprenderse que el cambio involucra CREATIVIDAD y DISEÑO.

IV ESTRATEGIAS PARA INICIAR LA TRANSFORMACION Y EL CAMBIO.

Las estrategias de transformación y cambio, no varían según el tamaño de la organización en cuanto a la

naturaleza de la complejidad, sino en relación al volumen de la complejidad.

Dicha transformación a su vez requiere la necesidad de diseñar un proceso consistente y gradual, así
como también formular un método y los medios válidos para alcanzar los objetivos de la transformación,
identificar, conocer y conquistar a los (ESTRATEGIA Nº 1) líderes activos y calificados.
Debe impulsarse el cambio, apelando a la sensibilidad e influencia de los líderes, así como también de
aquellos que asumen posiciones neutrales.

La aceptación del cambio comienza a (ESTRATEGIA Nº 2) partir de la comprensión del cambio.

El cambio implica la comprensión del mismo como un verdadero proceso y no como un resultado, o un
producto final.

El cambio debe ser planificado, (ESTRATEGIA Nº 3) participativo y gradual.

La transformación exige que sea ordenada, no coercitiva, integrando al personal al proyecto.

Los cambios generan crisis, comúnmente el personal no se resiste al cambio, sino a ser cambiados.

(ESTRATEGIA Nº 4) El cambio debe liderarse, no delegarse.

Es imprescindible que los cambios se lideren tenaz y activamente por la alta gerencia, para evitar que
nazcan muertos, se desnaturalicen o bien se extingan, dando paso a otras prioridades urgentes de
resolución.

La planificación debe ser conducida y supervisada por la alta gerencia, con un (ESTRATEGIA Nº 5)
horizonte de planeamiento sugerido de dos años.

Debe desalentarse tanto la delegación hacia abajo de los esfuerzos de planificación, como también
contemplar el corto plazo y buscar soluciones rápidas.

Deberán considerarse las siguientes premisas importantes.

• Determinación de los temas y áreas estratégicas sobre los cuales se focalizan los primeros
esfuerzos, atendiendo a la existencia de necesidades críticas o a donde se podría efectuar
reducciones de costos, o bien acortar el ciclo de tiempos.
• Designación de un responsable que coordine el desarrollo y la implementación.
• Establecer la capacitación planificada que se le suministrará a todo el personal clave
involucrado.
• Diseñar las metas y las actividades de los miembros intervinientes.
• Explicitar los responsables de la asistencia técnica y el entrenamiento que deberán recibir.
• La transformación debe incluir la proximidad al cliente, el mejoramiento (ESTRATEGIA Nº 6)
continúo del sistema y el enfoque científico.
• La retórica de éstos acerca del cliente debe convertirse en realidad, contactando a los clientes
internos y externos para conocer sus expectativas e inquietudes, una manera es realizar
reuniones de discusión y enriquecimiento acerca de cómo mejorar el o los productos y los
servicios.(Ver anexos 1 y 2).
V EL NUEVO IDEAL DE MANAGER

Uno podría sentirse abrumado y un tanto escéptico ante tal repertorio de capacidades y habilidades, y
preguntarse entonces, con qué amplitud y en qué grado puede esperarse este nuevo ideal de manager.
Existen administradores, muchos de ellos, intuitivos, con las capacidades y habilidades enunciadas y aún
más. Sin embargo, me permito una duda razonable en cuanto a la conveniencia de pensar un modelo
económico-social, tanto desde la empresa, como desde el estado, que asume semejante reconversión
de management como un proceso que pueda esperarse como respuesta lógica a una situación de
cambio.

Dudo que pueda producirse un cambio de conductas y de actitudes, tan sólo anunciando y postulando
que esto es lo que debe hacerse, con todo el valor que ello encierra. Creo que esta renovación no será
posible en la magnitud y el grado requeridos, a menos que se produzcan modificaciones drásticas,
profundas, y en el corto plazo, en tres cuestiones fundamentales:

1- Poder
2- Cultura
3- Formación de managers.

1. Poder

En los enfoques de tipo "racionalista", a menudo se subestima la influencia del poder en las
organizaciones. Con el fin de lograr que éste sea parte y juegue a favor de la consecución de los
fines consensuados, es vital revertir esta tendencia y se asuma el fuerte rol que esta variable
juega.
La reconversión el management en el sentido antes expuesto va de la mano de una profunda y
genuina democratización del poder al interior de las organizaciones, y esto significa aceptar la
naturaleza pluralista del poder.
Existe una visión predominante del poder, conocida como la visión "unitaria del poder". En este
marco se asume una posición muy definida en términos de los intereses a que sirven la
organización, las fuentes del poder y el rol del conflicto.
Así, un gerente "unitario" pone el acento en la consecución de objetivos "comunes", creyendo
que la organización es una unidad, donde predomina la satisfacción de los intereses personales.
La organización es soberana, racional y bien integrada.
Este marco suelen usarse otros vocablos más apropiados (autoridad, liderazgo y control ) que
exhiben una visión donde el poder y la racionalidad se escriben en singular. La autoridad puede
delegarse, pero siempre el poder proviene de una sola fuente.
En esta estructura de pensamiento el conflicto es un acontecimiento extraño, ocasional e
irracional que la organización intenta eliminar, minimizar o acallar.
 Muy diferente se nutre la llamada visión pluralista de las organizaciones, asume que existen
diferentes poderes que provienen de una pluralidad de fuentes, y además, estos poderes se
mueven en distintas direcciones, cambian, y por lo tanto, el poder como fenómeno colectivo
comparte las características apuntadas para el cambio: es complejo, confuso, difuso, cambiante,
dinámico, esquivo, y tan inevitable como aquel.
Cuando se señala que el proceso de renovación del management debe acompañarse a un
proceso profundo de democratización del poder en el interior de las Organizaciones, se afirma
que sólo a partir de una filosofía de tipo pluralista, pueden cultivarse las capacidades necesarias
para convivir con el discenso como fenómeno habitual.
Si el cambio cambia, el proceso de democratización organizacional deja de ser una cuestión
ética, para convertirse en un imperativo organizacional.
Por ello el primer gran elemento a transformar en las Organizaciones, es la concepción gerencial
respecto del poder. Debe producirse un fuerte proceso de democratización al interior de las
organizaciones, que surjan como consecuencia de aquel cambio de concepción. Entiendo que
éste es uno de los elementos de la estrategia de renovación del management más importantes y
difíciles, que exigen una atención inmediata.

2. Cultura

Para que una renovación del management pueda esperarse, es necesario producir un cambio
cultural de naturaleza profunda en la mayoría de las organizaciones existentes, y no sólo en
relación con los valores, creencias y mitos predominantes, sino también en la propia forma de
concebir la cultura.
Es ya conocido que las organizaciones son en sí mismas fenómenos culturales, algo así como
mini-sociedades que tienen sus propios patrones de culturas y subculturas. La cultura
organizacional nunca puede ser el resultado de una imposición, por el contrario, es algo que
surge, cambia y se desarrolla durante el curso de la interacción social.
Comenzamos a percibir la tendencia hacia la unificación que encierra el fenómeno. La cultura
parece ser un elemento que intenta envolver, cubrir o comprender todos los significados,
comportamientos, actitudes, percepción, formas de sentir, y de juzgar, y por tanto, posee un
valor fundamental en el proceso de reconstrucción de la unidad organizacional a partir del
disenso.
Pero la cultura es además un fenómeno vivo, que se construye y desconstruye a partir de la
interacción social, nunca un catálogo de valores y de comportamientos reglados. Los individuos
creamos sistemas de significados compartidos, y por ende, somos los hacedores de la cultura,
pero al mismo tiempo la cultura nos restringe, nos compele, reduce nuestra libertad.
Este carácter vivo y paradójico de la cultura se corresponde con las características examinadas
 respecto del poder y del cambio mismo, y así es fácil observar el potencial que este elemento
encierra para producir la reconversión deseada. Por lo tanto, el cambio organizacional es ante
todo un cambio cultural.
Nuestra comprensión de la cultura suele ser bastante más fragmentada y superficial de lo
aconsejable. La cultura es más holográfica que mecanista y en consecuencia, difícil de dirigir.
En un contexto de cambio de la naturaleza y magnitud que ha sido expuesta, la cultura
organizacional deja de ser atractiva porque unifica percepciones, y pasa a ser importante porque
es capaz de crear un consenso mínimo para la acción organizacional basada más en criterios
éticos compartidos en formas similares de ver la realidad compleja.
Comprender el cambio, cultivar las habilidades que se necesiten para actuar en él, democratizar
el poder y reconvertir la cultura de las organizaciones, son procesos imprescindibles para lograr
una transformación profunda. Sin embargo, hay un tercer elemento que escapa en buena
medida a los administradores y que es la cuestión de la formación de los managers.

3. Formación de managers

La pregunta es cómo y dónde van a ser formados estos conductores. Por cuanto pertenezco
como estudiante de Lic. en Administración, y no dejo de preguntarme cómo afecta todo esto a la
Universidad en general y a las facultades de ciencias económicas, en particular, que son a través
de las carreras ligadas a la administración los referentes primarios en lo que a formación de
managers se refiere.
Justamente, porque aquél es el ámbito natural de formación de administradores, resulta
fundamental y urgente comenzar a plantearse, desde este lugar, si se están formando managers
para el cambio o para la rutina. Este autoexamen es insoslayable. No sólo las empresas sufren
los impactos del cambio. Cualquier organización puede ser anacrónica (ir al detrás de los
tiempos), sincrónica (ir al compás de los tiempos) o hipercrónica (anticiparse a los tiempos), y
entonces, la falta de cuestionamiento es una invitación especial al anacronismo.
¿Qué significa "formar managers"?
Comencemos por lo que no es. Formar managers no es brindar un caudal ilimitado de
conocimientos y técnicas para resolver situaciones. Tampoco es especializar por disciplinas de
conocimientos. A mayor incapacidad entrenada, menor flexibilidad de pensamiento, más tiempo
de olvido y de reaprendizaje. En definitiva mayor adaptación y menor adaptabilidad.
Formar managers es formar en primer lugar, libres pensadores; en segundo lugar,
interpretadores, diagnosticadores, evaluadores; en tercer lugar, individuos que comprendan el
cambio y sus consecuencias y por último, gente con propensión a la acción en conjunto.
Es en un plano más instrumental, ensañar a discernir, analizar, sintetizar, comparar, dar sentido,
suspender los juicios y retomarlos, plantear hipótesis, contrastarlas, replantear situaciones,
indagar, buscar activamente, escuchar, dialogar, discutir de pluralidad de poderes, canalizar
conflictos, inventar soluciones, en el marco de un proyecto de formación de una visión de la
realidad que reconozca su carácter complejo, y todo esto, dentro de un programa de
capacitación permanente, en el cual lo que una institución universitaria no puede delegar es:
1) La formación básica en las disciplinas medulares de la administración y
2) la generación de aquella capacidad de comprender y pensar.
Puesto en el rol del administrador, obviamente esto significa capacitación, capacitación y
capacitación, durante toda su vida laboral. Si posee aquella capacidad de comprensión será
capaz de discernir de qué fuentes toma lo que necesita.

VI CONCLUSION
Cualquier persona que conozca medianamente bien una empresa es capaz de dar una definición
válida de su cultura organizacional.
Quizás la respuesta no sea tan sencilla si preguntamos cómo se generó ésta y cuáles fueron sus
influencias decisivas. Si lo que pretendemos es la elaboración de un programa encaminado a un
cambio radical de talante, pocos estarán a la altura del desafío.
Si recordamos todo esto no sorprende que mucha gente, ajena al mundo económico, no haga
caso de los lamentos de expertos y consultores de empresa, cuando estos afirman que nunca ha
habido más incertidumbre que hoy en día.
La incertidumbre, externa e interna, en todos estos terrenos, caracteriza el momento actual como
una época en que, según Harold Macmillian, cuando hablaba de los años cincuenta "... nunca lo
hemos tenido tan poco claro...". De manera más positiva, también podemos decir que nunca la
empresa ha exigido tanto, ni ha sido tan interesante, como en los noventa. No en balde uno de
los mayores empresarios de Europa afirma que " la empresa moderna es una de las actividades
con más desafíos que puedan imaginarse”.
Detrás de la creciente inestabilidad e inviabilidad de estrategias y organizaciones, encontramos
muchos factores. Tres son los más relevante: la globalización de la competencia, la rapidez con
que las multinacionales difunden por todo el mundo cambios tecnológicos y nuevos conceptos en
productos y servicios, y, muy relacionado con esto último, la capacidad de la tecnología
informática y de comunicaciones para procesar rápida y económicamente, cantidades enormes
de información que llegan a todo el mundo.
Ton Peters, el "gurú" americano que popularizo la expresión "salir adelante en medio del caos", a
acuñado ahora el término " dirección al nanosegundo" para describir la respuesta instantánea,
las estrategias que cambian rápidamente, estructuras y procesos que las empresas deben
adoptar en un mundo de gran competitividad.
La cultura de las empresas no sólo es muchos más fuerte de lo que creen muchos empresarios,
sino que cambiarlas plantea problemas todavía mayores, incluso mientras se está produciendo, y
sin que haya concluido este largo proceso de cambio de mentalidad, las empresas deben
empezar a moverse como rayos para reaccionar ante los cambios en su entorno competitivo y
tecnológico.
El profesor Andrew Pettigrew, define el proceso de cambio como "un juego en el que hay
muchas pelotas en el aire, mientras la superficie donde se encuentra el jugador se mueve sin
cesar. Si cae una de las pelotas, o si el jugador se olvida de recogerla, el efecto será igualmente
decisivo".
Cuando se habla de la dirección al nanosegundo, no consiste solamente en adoptar estrategias
de respuesta, adaptándose a los cambios de la corriente, sino que es también una estrategia
activa en el sentido de moldear el entorno antes que lo haga la competencia, anticipándose a los
cambios de corriente o incluso dirigiéndola.
Ningún directivo, ninguna empresa, podrá, no ya prosperar, sino sobrevivir si se limita a
permanecer inmóvil. Constantemente deben poner al día sus capacidades, sus conocimientos,
sus actitudes y su comportamiento. No se trata sólo de formación, sino de educación y desarrollo
en el sentido más amplio de la expresión.
Para que esto produzca resultados es imprescindible que la empresa, en todos sus niveles,
adopte con decisión una actitud abierta para compartir información, y absorberla del exterior.
El manager y la empresa de hoy no sólo debe "aprender a aprender". Como afirman los expertos
japoneses, deben también ser capaces de "desaprender las caducas lecciones del pasado".
Al mismo tiempo, muchas empresas, han encontrado maneras para superar las barreras
culturales que impiden los cambios. Esto es un elemento crucial en el proceso de aprendizaje. A
veces, en lugar de confiar en equipos con experiencia, eligen a gente nueva para que lleve un
nuevo proyecto; otras veces combinan ambos enfoques. Confían, a todos los niveles, en equipos
de gente que procede de diferentes campos, más que en individuos o en departamentos
concretos. Esto es aplicable tanto a la dirección como a los niveles inferiores de la organización.
La fuerza de la competitividad hay que buscarla donde haya algo único, notable y potencialmente
duradero para ofrecer. Luego habrá que edificar sobre ese punto tanto como se pueda. En
realidad, es un examen mucho más riguroso que el que suele hacerse para valorar los puntos
fuertes de una organización, sin tener en cuenta hasta donde estos, proporciona una ventaja
competitiva.
En la medida en que proporciona estabilidad, el concepto de núcleo de ventaja es un antídoto
bienvenido contra la idea, muy difundida, de que las empresas deben intentar ser camaleones, o
incluso amebas, capaces de cambiar constantemente (adaptable y abierto a los cambios).
Luego aparece lo que se ha denominado "capacidad de la Organización". Esta idea surgió como
contrapeso a la idea, muy corriente durante los setenta y principios de los ochenta, de que el
arma principal que una empresa tenía en la batalla para lograr una ventaja competitiva era la
denominada "capacidad de estrategia". Tras quince años gastando mucho dinero en análisis y
consultoría estrategia, y viendo cómo las empresas no podía asumir las nuevas estrategias, o
contemplando cómo el mercado las rechazaba, todo el mundo se dio cuenta de lo evidente:
muchas veces intentaba imponer una estrategia sofisticada a una empresa cuya estructura no
tenía aptitudes para aplicarla. Por ello desde mediados de los ochenta se ha hecho hincapié, de
manera creciente, en el eterno tema de la estructura de la organización, y también en las
cuestiones informales.
Si resulta necesario, el término "capacidad de la Organización" también puede incluir una gama
de problemas y procesos, muchos de los cuales, en una organización que todavía pensase de
manera compartimentalizada, sería considerado cuestiones de relaciones humanas.
Ello abarca todas las consecuencias de los obstáculos a la rapidez, es necesario que la
empresa, a medida que achatan sus pirámides organizativa y reducen personal para reducir
costos dejen de funcionar con arreglo a la vieja jerarquía piramidal, también debe acelerar el
proceso de toma de decisiones y hacerse más flexible y competitiva.
En lugar de tener una serie de escalafones, cada uno con mando y control,
el poder y la responsabilidad deben ser descentralizados. Debe establecerse una relación entre
jefes y subordinado. En lugar de esfuerzos individuales dentro de los estrechos límites de los
departamentos deben establecerse equipos con funciones múltiples. La información debe ser
compartida, o por lo menos accesible mediante una red informal.
Todo ello implica cambios radicales en la actitud del management. Significa que deben cambiar
su comportamiento en la mayoría de las cuestiones y ocasiones. Deben pasar de una relación de
mando y control a otra de delegación, en la que den a sus subordinados más iniciativa.
Hay una corriente de moda que sostiene que la responsabilidad principal de los jefes, hoy en día,
se reduce a proporcionar:
1- Visión; 2- Entrenamiento; 3- Guía y apoyo en su trabajo diario; 4- Desarrollar el liderazgo en
todos los niveles con vista al futuro.

Aunque se hagan todas las consultas posibles, muchos actos seguirán siendo unilaterales. Sin
embargo, estas intervenciones deberán ser excepcionales. Si de verdad las organizaciones
consiguen ser más flexibles, ello siempre implicará que las decisiones se tomen en el nivel más
bajo posible (principio político de subsidiariedad). Siempre que sea posible, las intervenciones de
los escalafones superiores deben basarse, como ocurre en las organizaciones japonesas, en
una convicción bilateral y no en la mera autoridad del "poder posicional".

Puedo decir, que todo se reduce a los principios de flexibilidad, ambigüedad y paradoja.

Entre una desalentadora lista de requisitos estratégicos y de organización, afirmo que las
organizaciones tienen que aprender a cosechar los beneficios, aparentemente contradictorios, de
la diferenciación y de los bajos costos. Deben sacar el mejor partido de la coordinación y la
descentralización, con el objeto de garantizar una integración global al tiempo que se conserva
una atención y una sensibilidad nacional.

Las organizaciones deben también aprender a organizarse para trabajar en equipos

multifunciones, haciendo, sin embargo, que algunas funciones sean más internacionales que
otras. Aparte de decidir que actividades se mantendrán dentro de la empresa, y cuales se
subcontratarán o se obtendrán mediante alianzas, los competidores globales que quieran tener
éxito necesitarán variedad estratégica y expansión geográfica.

Gestionar la ambigüedad y complejidad de organización que todo esto comporta, es uno de los
retos más difíciles del momento.

La importancia de reconocer que el estilo de gestión y la capacidad de la organización, deben

ser contemplados como aspectos tan centrales de la empresa, como su potencial estratégico, de
marketing y tecnológico.

En cierto sentido, los principios de flexibilidad, ambigüedad y paradoja están íntimamente

vinculadas al debate sobre el gobierno de las organizaciones. En otras palabras, una empresa
sólo prosperará si pone los intereses de sus clientes y de sus empleados, por lo menos, al
mismo nivel que el objetivo convencional de ofrecer a los accionistas el mayor beneficio posible.

La principal conclusión a la que llegan John P. Kotler y James L. Heskett, basándose en una
serie de estudios, es que una empresa se adaptará correctamente a su entorno (llegando incluso
a moldearlo) sólo si todos sus miembros están verdaderamente interesados en ella, y están
permanentemente atentos a las denominadas "tres circunscripciones de la empresa": los
clientes, los accionistas y los empleados. Cada vez que una de las circunscripciones cambia de
preferencias y de prioridades, la organización se adelanta o reacciona.

Para finalizar, respecto al management, diría que las fundamentales aptitudes de éste:

• Debe ser el mejor, lo cual implica determinar qué es lo mejor, el mejor sistema, el mejor
personal, el mejor entrenamiento, etc., y para ello posee una potente herramienta: el
BENCHMARKING (el objetivo de éste no es saber que bien lo hace tal empresa según
sus clientes, sino como lo lleva a cabo).
• Debe ser proactivo; anticipador de oportunidades y problemas. Debe conducir el cambio,
no seguir el cambio.
• Debe ser competitivo; desde adentro hacia afuera y comprender que si no crea ventajas
competitivas para su organización, será entonces sus competidores quienes planifiquen
el cambio competitivo.
 • Debe construir sistemas de medición adecuados; será preponderante y condicionante
medir la satisfacción del cliente, la calidad de los productos y servicios y los valores
agregados en cada etapa del proceso, el ciclo de tiempo, el grado de flexibilidad
organizativa, los resultados de la escucha a los clientes. Ton Peters, sostiene al
respecto, en su obra "Del caos a la excelencia" con mucho énfasis que "seguimos
ignorando las variables esenciales que deben medirse".
• Aprender a aprender; desaprender es seguir a ciertas organizaciones y management
occidentales cambiando rápidamente de un tipo de gestión a otro, desechando al
anterior.

Por lo tanto, y en definitiva los procesos centrales para la renovación del management: 1- la
democratización del poder organizacional; 2- la reconversión de la cultura en las organizaciones;
3- el autocuestionamiento y transformación de las instituciones formadoras de managers.

Cuando estamos trabados, resulta difícil orientarse y encontrar la salida. Pero si podemos
obtener una visión panorámica, veremos una imagen más amplia. Por esta razón, el proceso de
graficar una situación de atasco puede ser de gran ayuda, pues permite acallar las acusaciones
mutuas y ofrecer un punto de partida para la comunicación.

VII BIBLIOGRAFIA

- DRUCKER, Peter La innovación y el empresario innovador

Editorial Sudamericana

- DURCKER, Peter La nueva realidad

Editorial sudamericana

- TOFFLER, Alvin La tercera ola

Hyspamerica

- SENGE, Peter M. La quinta disciplina

La quinta disciplina en la práctica
Editorial Granica

- RICO, Rubén Total quality management

Ediciones Macchi

- ABRAVANEL, Harry Caracter ideológico de la estrategia

Ediciones legis
 - ABRAVANEL, Harry Cultura Organizacional
Ediciones Legis

- RIES, A y TROUT, J. Posicinamiento

Mc. Graw Hill

- HERMIDA y SERRA Desafio empresario

Ediciones Macchi

- MAYORAL, Luisa Cambio organizacional, la racionalidad en el caos Revista Alta Gerencia -

Set./ 1993

- Entrepreneur "Actividad vs. Productividad" - Editorial Atlantida

Setiembre 1995

- Negocios "Como hacer el cambio" - Editorial Atlantida

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autor.
Copyright MMIV por Myriam Patricia Obregón
Depósito legal: M. 42.081-2004 Junio 1995