Вы находитесь на странице: 1из 20

Личность в организации

Индивидуальное поведение в организации


Как воспринимается индивид в организации. Существует множество факторов, которые влияют
на поведение человека в организации. При устройстве на работу как сам кандидат на определенную
должность в организации, так и работодатель, оговаривают своего рода контракт относительно взаимных
ожиданий. Работодатель ожидает выполнения стандартных функций, решения стандартных задач и,
соответственно, поведения сотрудника, соответствующего этим стандартам. В свою очередь сотрудник
ожидает получения заслуженного вознаграждения, получения посильных задач, обеспечения всеми
необходимыми ресурсами, включая оборудование, обучение, эффективное руководство.Однако не всякий
человек в состоянии соблюдать стандарты, тем более не всякий человек оказывается в состоянии найти
творческое решение нестандартной задачи в условиях неопределенности.Для того чтобы понимать, что
движет человеком при принятии решения и осуществлении действия, необходимо понимать, что влияет на
его поведение.Основные понятияПрежде чем приступить к выяснению структуры индивидуального
поведения, нам необходимо определить основные понятия, которые используются для описания
человеческого поведения.
Индивид Конкретный человек со всеми его индивидуальными особенностями

Личность Совокупность социально значимых психических свойств, отношений и


действий человека, сложившихся в процессе его развития и определяющих его
поведение

Субъект Источник целесообразной деятельности. Обладатель способностей ставить


цели, определять средства достижения целей, планировать и осуществлять
действия

Индивидуальность Совокупность характерных особенностей и свойств, отличающих одного


индивида от другого, его неповторимость, уникальность

Факторы, влияющие на поведение индивидаНа поведение человека оказывает влияние


множество факторов. Среди основных можно выделить следующие факторы.

1. Наследственные факторы.

Физиология высшей Особенности функционирования нервной системы, влияющие на такие


нервной деятельности характеристики поведения, как эмоции, чувства, подвижность,
заторможенность и т.п.

Анатомо- Физиологические и анатомические особенности, которые влияют на


физиологические функционирование психики, способность обучаться, выполнять
особенности конкретные виды работ (например, особенности слуха, рост,
физическая сила или слабость, ограничения подвижности и т.п.)

Задатки Врожденные физиологические особенности, которые усиливают


развитие способностей

Темперамент Устойчивая совокупность черт личности, проявляющаяся в поведении


человека

2. Социокультурные факторы.Это факторы, которые влияют на человека со стороны окружающей


среды. К ним можно отнести внешние факторы, влияющие на поведение человека, такие как:
o семья;
o социальное происхождение;
o культурное окружение;
o профессиональный опыт;
o экономическая ситуация;
o опыт общения.
3. Нравственные факторы.Это разделяемые ценности и нормы поведения. В структуре личности они
играют основополагающую, ключевую роль, поскольку являются для человека законом,
объективными факторами его поведения.Появляются нормы и ценности через социализацию
индивида, через освоение культурных образцов и ориентиров.
Формирование структуры поведенияСтруктура личности человека не является застывшей,
законченной структурой. Скорее ее можно описать как динамическую систему, которая постоянно меняется
под воздействием внутренних и внешних факторов. Очень часто психологи говорят о том, что основная
особенность здоровой личности заключается в адаптивном поведении, в поведении, ориентированном на
удовлетворение своих потребностей в существующих условиях. Помимо развития физиологических
особенностей, у человека к зрелому возрасту развивается способность обучаться новому. Называется этот
процесс научением..Бихевиористический подход зафиксировал 3 основных способа научения. В
дальнейшем именно эти представления легли в основу многих технологий, методик и инструментов
управления персоналом.Итак, эти способы научения следующие.
Условный рефлекс Изучением условного рефлекса занимался И.П. Павлов. Он выявил (на
примере собак), что на один и тот же повторяющийся раздражитель собака в
дальнейшем реагировала одинаково. В качестве принципа научения условный
рефлекс обозначает, что обучение является процессом установления обратной
реакции на конкретные раздражители. Реакции, закрепляемые за
определенными раздражителями, в дальнейшем становятся рефлексами.
Б.Ф. Скиннер выделял автоматические и оперантные реакции. Оперантные
реакции самопроизвольно вырабатываются организмом (например, когда
ребенок начинает ползать). Оперантные реакции можно усилить и ослабить
посредством наказания или поощрения

Метод «проб и ошибок» Этот метод предполагает поиск действий, которые ведут к успеху, и повторение
этих действий. Здесь стимулом оказываются сами действия. Связь действия
(стимула) с успехом (реакцией) способствует закреплению успешных действий
(научения) и селекции неуспешных действий. В некоторых случаях, для того
чтобы выделить и найти успешное действие, организму приходится совершать
довольно большое количество повторяющихся действий

Инсайт Под инсайтом понимают интуитивное решение возникающей задачи на основе


обработки мозгом всей совокупности предшествующего опыта. Этот способ
научения считается самым совершенным

Теория характерных чертТак называются теории, которые пытаются объяснить поведение человека
в зависимости от его характерных черт.Существует множество теорий характерных черт. Основная задача
у этих теорий состоит в том, чтобы определить набор черт, по которым можно охарактеризовать человека.
Как правило, берутся противоположности: медлительный — подвижный, умный — глупый и т.п.Очень часто
причины поведения человека определяются тем, какими факторами вызвано это поведение — внутренними
или внешними.Исходя из этого выделяют:

 внутренние регуляторы поведения — регуляторы, которые находятся под личным контролем


человека;
 внешние регуляторы поведения — регуляторы, которые находятся под влиянием внешних
обстоятельств, являются элементами объективно сложившейся ситуации.

Внешние и внутренние регуляторы определяют следующие характеристики поведения человека.


Характерность Если поведение повторяется в различных внешних обстоятельствах, то оно
является чертой личности человека. Если поведение меняется в зависимости
от внешней ситуации, то оно обусловлено внешними причинами

Согласованность Если поведение в определенной ситуации является всеобщей стандартной


реакцией, то следует говорить о согласованности поведения

Непротиворечивость Последовательность поведения человека, стабильное или, наоборот,


хаотическое отношение к собственному поступку говорит о
непротиворечивости (или противоречивости) человека
В большинстве случаев именно по этим группам черт человека оценивается его поведение. Каковы же
причины различия человеческих реакций на жизненные и рабочие ситуации? Для ответа на этот вопрос мы
обратимся к психологическим механизмам поведения человека.
В практике управления организационным поведением используется большое количество психологических
знаний. Здесь нет возможности рассматривать все многообразие психологических теорий. Однако мы
коснемся концепций, которые самым существенным образом повлияли на развитие инструментов управления
организационным поведением.Фундаментальная ошибка атрибуции Атрибуция — механизм
объяснения причин поведения другого человека.Обычно объяснение одним человеком поведения другого
человека (атрибуции) проходит следующие этапы:
1) наблюдение за поведением человека;2) логический вывод о намерениях человека;3)
приписывание человеку мотивов поведения.
Фундаментальная ошибка атрибуции — это явление, существование которого известно любому
менеджеру.Она означает, что люди обычно склонны объяснять поведение и поступки других людей личными
особенностями (внутренняя диспозиция), а свое — внешними обстоятельствами (внешняя
диспозиция).Л. Росс выделил следующие причины возникновения этого явления.
Ложное согласие Представление о том, что свое собственное поведение является
типичным, а отличающееся поведение — нетипичным, ненормальным

Неравные возможности Игнорирование особенностей ролевой позиции, которое обуславливает


поведение

Игнорирование Часто для оценки поведения другого человека не используется


информационной информация о «неслучившемся», о несделанном, которая должна
ценности неслучившегося учитываться при оценке

Большее доверие к Часто при оценке поведения наблюдатели замечают только поведение
фактам, чем к суждениям личности («фигура»), а обстоятельства, контекст ситуации («фон»)
игнорируются

Легкость построения Очень распространенной привычкой человека является произвольное


ложных корреляций увязывание различных черт личности между собой, которые на самом
деле никак не связаны

В зависимости от того, какая интерпретация поведения другого человека используется в большей степени
(внешняя, ситуативная — «внешний локус контроля» или внутренняя, личностная — «внутренний локус
контроля»), людей можно разделить на экстерналов (больше поддаются внешнему локусу контроля) и
интерналов (внутренний локус контроля).Черты личностиВ психологии существует большое
количество типологий личности. И в теории личности эти типологии продолжают создаваться. В практике
HR-подразделений используется большое количество самых разнообразных личностных тестов и
опросников. Кроме этого, существует большое количество организаций, которые профессионально
занимаются разработкой этих опросников, и в своей работе они используют новейшие психологические
концепции и разработки.Тем не менее, мы рассмотрим одну, но, вероятно, самую используемую сегодня
концепцию типологии личности, которая называется сегодня именами ее создателей — И. Майерс и
К. Бриггс.В основе деления людей на различные группы в этой типологии лежат:
1) представление К. Юнга о двух универсальных типах личности: экстравертном и интравертном.2)
психические функции (мышление и чувствование, ощущение и интуиция), по которым К. Юнг делил
людей на восемь типов личности.
И. Майерс и К. Бриггс использовали идеи К. Юнга для решения проблемы трудоустройства солдат,
демобилизованных из армии. Главная идея состояла в том, чтобы определить, как связаны между собой
содержание конкретной работы и наклонности человека.Итогом работы стал легендарный Индикатор типов
Майерс-Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator — MBTI).MBTI выявляет следующее.
Черты личности Шкала

Способы пополнения запаса энергии и Экстраверсия ( E)  — Интроверсия (I)


сосредоточения внимания

Способы сбора информации Сенсорность (S) — Интуиция (N)

Способы принятия решения Мышление (T) — Чувствование (F)

Способы организации взаимодействия с внешним Решение (J)  — Восприятие (P)


миром
Таким образом, всего существует 16 типов личности, в зависимости от комбинации черт, указанных на
шкалах.Для каждой типологии существуют свои рекомендации по управлению или типу занятия. Для примера
приведем рекомендации по профессиональному профилю для каждого из 16 типов.
Тип личности Рекомендуемые профессии

ISTJ Администраторы и менеджеры, дантисты, полицейские и следователи, ревизоры и


фининспектора, военные

ISFJ Санитары, заведующие канцеляриями, воспитатели, библиотекари, санитарные врачи

INFJ Консультанты по вопросам образования, духовные лица, врачи, специалисты по


средствам массовой информации, учителя

INTJ Адвокаты, ученые, специалисты по компьютерным системам, инженеры-химики,


преподаватели университетов
ISFR Фермеры, механики и ремонтники, электрики, инженеры

ISFP Кладовщики и служащие фондов, санитары, ассистенты дантистов, бухгалтеры,


механики и ремонтники

INFP Психологи и психиатры, писатели, художники и редакторы, учителя, воспитатели,


музыканты и композиторы

INTP Писатели, художники и конферансье, программисты, ученые (общественные науки),


адвокаты

ESTR Специалисты по маркетингу, полицейские и следователи, менеджеры и администраторы,


продавцы, ревизоры

ESFP Работники детских учреждений, регистраторы, продавцы, служащие духовных


учреждений, учителя

ENFP Адвокаты по реабилитации, учителя, писатели, художники, психологи, духовные лица

ENTP Фотографы, специалисты по маркетингу, продавцы, журналисты, специалисты по


компьютерным системам

ESTJ Учителя, школьные администраторы, хирурги, управляющие на стройках и фабриках,


адвокаты

ESFJ Медицинские сестры, духовенство, санитары, специалисты по домоводству,


парикмахеры и косметологи

ENFJ Духовенство, учителя, артисты и конферансье, писатели и художники, консультанты

ENTJ Адвокаты, менеджеры, брокеры, администраторы (компьютерные системы и


образование), ученые

Теории личности

1. Психоаналитиическая теория личности.Психоаналитическая теория личности, которую


разрабатывал З. Фрейд со своими учениками и последователями, предложила свое видение
механизмов, детерминирующих поведение личности, и объяснила ее исходя из, во-первых,
структуры личности и, во-вторых, ее генезиса.Люди
обычно склонны объяснять
поведение и поступки других людей личными особенностями
(внутренняя диспозиция), а свое — внешними обстоятельствами
(внешняя диспозиция).Поделиться…Динамическая структура личности состоит по
З. Фрейду из 3 структурных уровней.

«Оно» Это бессознательные стремления человека к получению удовольствия.


Изначально Фрейд предполагал, что содержанием бессознательных влечений
являются сексуальные влечения в первую очередь. Позже он добавил к
сексуальным влечениям влечение к агрессии. Основной принцип «Оно» состоит
в том, чтобы немедленно удовлетворить свои желания

«Я» Это сознательная часть личности. Она ищет способы удовлетворить


бессознательные желания, согласуясь с реальной ситуацией

«Сверх-Я» Это совокупность моральных принципов, которые указывают на


допустимость/недопустимость определенного поведения человека

2. Личность человека формируется в результате длительного процесса развития, у которого есть свои
этапы. В зависимости от того, как ребенок пройдет эти этапы, будет формироваться поведение его в
зрелом возрасте.
3. Гуманистическая концепция личности Малоу и Роджерса. Еже одной из самых основных
концепций человеческого поведения является гуманистическая концепция личности Карла Роджерса.
Сегодня она является одной из самых популярных.В гуманистической психологии
основополагающим мотивом, в отличие от психоанализа, считается стремление к
самоактуализации.Самоактуализация человека — это стремление к наиболее полному выявлению
и развитию своих личностных возможностей.Возможность самоактуализации зависит от социальных
условий и от ценностей, которые позволяют человеку устанавливать положительные связи с другими
людьми.Условно структура личности по К. Роджерсу формируется под влиянием следующих
факторов.

Реальное Я Система представлений человека о самом себе, возникающая в


результате опыта, который формируется в общении с другими людьми

Идеальное Я Идеальный образ себя, к которому человек стремится приблизиться

Ожидания общества В структуре личности человека существует потребность в


самоуважении, которую можно удовлетворить только подтверждая его
уважением со стороны других людей. Поэтому реальное отношение
других людей к личности влияет на его принятие самого себя (или
частей своей личности, например, своих чувств и потребностей).
Негативное отношение окружающих будет влиять на непринятие
личностью отдельных частей самих себя, принятие и поддержка
человека со стороны окружающих будет приводить к раскрытию
потенциала человека

4. Механизм функционирования личности в гуманистической психологии можно описать следующим


образом: человеческое «реальное Я», формируемое под воздействием окружающих, которое
личность пытается сблизить с его «идеальным Я». Здоровый процесс развития личности приводит к
сближению «идеального Я» с «реальным Я», нездоровый, наоборот, отдаляет. Типичным примером
нездорового процесса развития личности является появление и усиление чувства тревоги.

Специфика поведения руководителя

Руководство — это механизм формирования трудового поведения


персонала в направлении достижения целей организации. Другими
словами, руководство — это достижение цели организации
руководителем посредством подчиненных.Наличие
авторитета вызывает внутренние
противоречия у человека, поскольку оказывается,
что авторитетный руководитель, с одной
стороны, уверен в своих знаниях и опыте, в своих
достоинствах, а с другой стороны, он должен
понимать собственные ограничения, а также
сомнения скептиков относительно собственной
компетенции. Авторитет должен совершать
действия, которые не будут подрывать его
авторитет, поэтому спутником работы
авторитета является беспокойство за
устойчивость собственного
авторитета.Поделиться…Поведение руководителя
отличается от поведения любого другого рядового работника
следующими характеристиками.
Зависимость достижения целей руководителя от работы других работников
Основная задача руководства — направлять поведение подчиненных на достижение целей, которые перед
ними ставит руководитель, организовывать взаимодействие подчиненных, поскольку сам он не в состоянии
справиться со всеми задачами. Это значит, что руководитель имеет определенную зависимость от своих
подчиненных
Наличие властных полномочий и различных инструментов влияния на поведение исполнителей
В формальные права руководителя входят различные легитимные инструменты влияния на поведение
подчиненных, от наказания до поощрения. Руководитель должен уметь правильно распоряжаться этими
инструментами
Высокая степень личной ответственности за получение результата
Руководитель является человеком, который лично отвечает за решение поставленной перед ним задачи.
Никакая коллективная ответственность не распространяется на поведение руководителя. Если результат не
получен по причине плохой работы подчиненного, ответственность за это в любом случае несет именно
руководитель
Высокая степень неопределенности
В большинстве случаев в современной организации руководитель сталкивается с такими проблемами при
решении поставленной задачи, которые уникальны и неповторимы. Неопределенность ситуации
руководителя связана с большим количеством переменных, которые должен иметь в виду руководитель:
характеристики ситуации внутри подразделения, ситуация, складывающаяся во взаимодействии с другими
подразделениями, и, наконец, ситуация внешней для организации среды. Это делает работу руководителя
высокоинтеллектуальной — он должен обладать аналитическими способностями, обладать развитой
интуицией, навыками постановки и решения задач управления
Высокая степень участия в позиционных конфликтах
Под позиционными конфликтами понимаются конфликты, возникающие в результате конфликта интересов
различных профессиональных позиций, существующих в организациях. Например, очень распространены
конфликты сбытовых и производственных подразделений, когда производственники упрекают сбытовиков за
незнание услуг или товаров, производимых ими. В свою очередь сбытовики постоянно упрекают
производственников за неповоротливость и нежелание совершенствовать производимые товары в
соответствии с требованиями клиентов. Руководитель, как представитель подразделения, вынужден
постоянно участвовать в таких конфликтах и защищать интересы своего подразделения

Авторитет руководителяАвторитет
руководителя — один из ключевых личностных
ресурсов человека, являющегося руководителем, и
от этого фактора зависит специфика поведения
руководителя.Авторитет характеризуется
специфическими ожиданиями, возникающими у
окружающих по отношению к авторитету.Для многих
людей собственный авторитет в глазах других имеет
большую личностную ценность. Наличие авторитета
проявляется в различных социальных ритуалах,
демонстрируемом отношении, знаках внимания и т.п.
В свою очередь существует большое количество
различных способов подрывания авторитета
(например, информация о неудачах в мероприятиях,
которые проводит авторитет, или об успехах его
противников).Наличие авторитета вызывает
внутренние противоречия у человека, поскольку
оказывается, что авторитетный руководитель, с
одной стороны, уверен в своих знаниях и опыте, в
своих достоинствах, а с другой стороны, он должен
понимать собственные ограничения, а также
сомнения скептиков относительно собственной
компетенции. Авторитет должен совершать действия,
которые не будут подрывать его авторитет, поэтому
спутником работы авторитета является беспокойство
за устойчивость собственного авторитета.В итоге
возникающего беспокойства может появиться
комплекс «угрожаемого авторитета».Комплекс
«угрожаемого авторитета» — это беспокойство
руководителя по поводу собственного авторитета,
способы борьбы с которым со стороны руководителя
могут приводить к ущербу для
организации.Признаками комплекса угрожаемого
авторитета являются следующие..
Исключение любой информации, способствующей появлению сомнений в авторитете руководителя
Проявляется это в нежелании признавать ответственность за действия, которые привели к провалу или
неуспеху, а также преувеличение собственных достижений. Также это проявляется в подборе в свою команду
людей, которые никогда не подвергают критике авторитет руководителя, и в избавлении от любых
независимо и критически настроенных подчиненных
Избегание ситуаций, в которых могла бы проявиться некомпетентность руководителя
Это может проявляться в нежелании реализовывать рискованные предложения подчиненных, отсутствии
публичных обсуждений собственных инициатив и результатов работы, нежелании браться за сложную, но
жизненно важную для организации задачу
Как следствие, можно назвать следующие негативные последствия комплекса «угрожаемого
авторитета»:

 основные усилия и энергия руководителя тратятся на поддержание и сохранение собственного


авторитета, а не на решение актуальных для компании задач;
 сигналы о ситуации внутри и вовне компании поступают высшему руководству, и в итоге топ-
менеджмент оказывается не в состоянии понять подлинные причины возникающих проблем;
 утрачивается ценность объективной оценки результатов труда, ценится только угодливое отношение
к руководству, в коллективе появляется нерабочая атмосфера, негативный микроклимат.

Факторы, способствующие появлению комплекса


«угрожаемого авторитета»Среди факторов, влияющих на
появление этого феномена, можно выделить следующие.
Ситуация фальшивого положения
Ситуация, когда оказывается, что компетентность руководителя ниже, чем у других специалистов,
занимающих нижестоящие должности
Реальные неудачи
Негативные ситуации, в которые попадает организация и которые можно связать с некомпетентным
руководством
Исключительная сложность ситуации
Ситуация, в которой оказывается компания, превосходят по своей сложности управленческие компетенции
руководителя, которые были достаточны для более простых ситуаций, с которыми компания имела дело до
сих пор
Соперничество внутри руководства
Ситуация, когда руководителя окружают другие топ-менеджеры, заинтересованные в том, чтобы доказать его
некомпетентность
Деятельность серых кардиналов, соперничающих группировок
Ситуация, когда в компании существует несколько соперничающих группировок, заинтересованных в
ослаблении влияния руководителя для укрепления своего влияния

Типы руководителей Многочисленные социально-


психологические исследования выявили несколько типичных
шаблонов поведения руководителя. Каждый из этих типов влияет на
эффективность деятельности руководителя.
Отсутствие программ деятельности подчиненных
Это люди, которые случайно стали руководителями. Они слабо понимают, какие задачи и как должны решать
они сами и их подчиненные
Имитация бурной деятельности
Руководитель активно занят созданием впечатления, будто он серьезно занят работой. Его активность никак
не сказывается на реальных результатах работы подразделения
Общее руководство
Руководитель только дает указания относительно направления деятельности подчиненных, не доходя до
конкретных рекомендаций и предложений. Все решения подчиненные должны придумать сами. Эффект
достигается тем, что единственным источником поиска и реализации решения является давление на
подчиненных
Фрустрационный
Активный и внимательный руководитель, который при встрече с проблемой перестает прилагать усилия к ее
решению, «опускает руки», считая, что она нерешаемая
Безуспешный поиск до конца
Негибкий руководитель, который при этом обладает сильным упрямством. Этот руководитель зацикливается
на каком-либо решении и упрямо пытается его реализовать, не считаясь с отрицательными последствиями
решения и появляющимися признаками отсутствия запланированного результата
Эмпирический
Руководители, которые не способны распознать новые элементы ситуации. Они могут реализовывать только
те решения, которые у них уже есть и которые проверены их личным опытом. Нежелание искать новые
решения приводит к узкому взгляду на проблему и неэффективному управлению
Эвристический, с недостаточным уровнем организации
Руководители с сильно развитой интуицией быстро находят верное решение, однако не могут организовать
работу подчиненных для реализации этого решения
Эвристически-организационный
Самый лучший тип руководителя. Он не только обладает способностью находить оптимальное решение, но
также оказывается в состоянии организовать работу подчиненных для точной и результативной его
реализации

Типы управленческих решений Руководитель производит


решения, а также обеспечивает реализацию этих решений. В зависимости
от специфики поведения руководителя можно выделить следующие типы
решений, которые принимают руководители, и определить степень их
ценности.
Уравновешенные решения
Решения, которые принимаются с учетом максимального количества факторов. Принятие решения с
проверкой гипотез, находящихся в основании решения
Импульсивные решения
Решения, принимаемые руководителем без проверки гипотез, лежащих в его основании. Часто эти решения
принимаются под влиянием эмоций
Инертные решения
Решения, которые принимаются крайне медленно и осторожно. Очень часто эти решения оказываются
несвоевременными, а эффект от их внедрения   — незаметным. Основная задача руководителя при
генерировании таких решений сводится к бесконечным проверкам и перепроверкам базовых гипотез,
лежащих в основе решения
Рискованные решения
Решения, принимаемые руководителем на основе «подтасовывания» обстоятельств ситуации в пользу
предложенного решения. Руководитель готов потратить много сил на то, чтобы в любом случае оправдать
принимаемое решение, он не замечает реальных проблем, которые могут возникнуть в реализации решения
Осторожные решения
Решения, принимаемые при многократной проверке основных гипотез, фактически в специально построенной
системе упреждения всех возможных рисков и снятия с себя ответственности за возможные дальнейшие
последствия

Специфика феномена лидерства в организации


Что такое лидерство?Тема лидерства является
сегодня одной из самых актуальных в теории и практике
менеджмента. Связано это прежде всего с пониманием роли
лидера в современной организации. Именно лидер берет на
себя ответственность за процессы организационных
изменений, которыми сопровождается любая активность
организаций на современном сверхконкурентном рынке.В
определенном смысле лидерство противоположно
администрированию . Если администрирование
предполагает решение стандартных задач стандартными
способами в стандартные сроки и с использованием
стандартных ресурсов, то лидерство предполагает поиск и
реализацию нестандартных решений в нестандартных
ситуациях с использованием ограниченных ресурсов и в
ограниченные сроки посредством мотивирования действий
команды.Можно дать следующее определение лидерства.
Лидер  — это человек, который может влиять на поведение
других людей, брать на себя ответственность,
последовательно идти к достижению конкретных целей и вести
за собой команду.Большинство
нестандартных
задач невозможно решать стандартным
набором формальных инструментов
оказания влияния. В большинстве случаев
ключевым фактором, оказывающим
влияние на поведение команды, является
личный авторитет лидера. Лидера
невозможно назначить. Лидерство — это
результат естественно сложившейся
ситуации, вызванной специфическим
пониманием этой ситуации всеми членами
группы.Поделиться…Основной источник лидерства —
это влияние , которое может оказывать лидер.Под
влиянием понимается такое поведение человека, которое
изменяет поведение, отношения, чувства другого
человека.Можно выделить формальное и неформальное
лидерство в зависимости от факторов, которыми оперирует
человек для того, чтобы оказывать влияние.В случае
формального лидерства влияние человека зависит от
формально наделенной власти, полномочий, ресурсов и т.п.В
случае неформального лидерства речь идет о личных
качествах лидера, которые ему позволяют оказывать
влияние.В большинстве современных исследований при
разговоре о лидерстве речь идет о неформальном лидерстве,
поскольку большинство нестандартных задач невозможно
решать стандартным набором формальных инструментов
оказания влияния. В большинстве случаев ключевым
фактором, оказывающим влияние на поведение команды,
оказывается личный авторитет лидера.Естественные
законы лидерства по Уоррену БланкуУоррен Бланк
сформулировал 9 естественных законов лидерства,
которые звучат следующим образом.

Закон лидерства
Описание
1
У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники
Лидерство невозможно без людей, на которых лидер способен оказывать влияние. Результаты деятельности
лидера и его команды оказываются общими синергетическими групповыми результатами
2
Лидерство — это сфера взаимодействия
Лидерство возникает в рамках взаимодействия и взаимоотношений членов группы
3
Лидерство происходит как событие
Лидерство возможно только как одно или ряд уникальных и неповторимых событий, поскольку связано с
решением уникальной и неповторимой задачи нестандартным образом
4
Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы формальной власти
Влияние, которое оказывает лидер на других участников группы, соразмерно задачам, которые решает
лидер, то есть задачам, которые не вписываются в формат стандартных функциональных задач должности
или подразделения
5
Лидеры действуют за пределами формальных процедур
Влияние лидера обеспечивается личностными факторами и особенностями личности лидера и тех, на кого он
оказывает влияние
6
Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью
Нестандартность задач ставит лидера и группу в ситуацию неопределенности, поскольку не существует
гарантий, что задача, которую они ставят перед собой, решаема в принципе
7
Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все
Не на всех участников группы лидер способен оказать влияние, поскольку влияние зависит от личных
отношений
8
Лидерство — продукт сознания, способности к переработке информации
Лидер способен ориентироваться в специфической ситуации, которая складывается в группе и в среде
организации. Понимание особенностей этой ситуации лидером, осознание ресурсов ситуации, ролевой
структуры и т.д. позволяет оказывать на ситуацию преобразующее влияние
9
Лидерство — самопроизвольно возникающее явление. Лидеры и последователи обрабатывают информацию
в рамках собственных субъективных, внутренних оценок и соотнесений
Лидера невозможно назначить. Лидерство — это результат естественно сложившейся ситуации, вызванной
специфическим пониманием этой ситуации всеми членами группы
Лидерство и руководствоДля того чтобы
более четко понимать особенность феномена
лидерства, следует рассмотреть отличия лидерства
от руководства .Одно из ключевых отличий
между лидерством и руководством связано с
различием неформального и формального
лидерства, о котором шла речь выше. Однако,
помимо формального характера источников оказания
влияния лидера, можно выделить еще следующие
отличия лидерства и руководства.
Руководство
Лидерство
Выдвигается сверху
Выдвигается снизу
Отождествление себя с группой вышестоящих руководителей
Отождествление себя с командой, в которой он признан лидером
Защищает интересы вышестоящего начальства
Защищает интересы команды (если он является формальным руководителем, то подчиненных)
Основные функции — контроля и распределения
Функции интеграции и целедостижения
Влияние на людей подчиненных
Влияние на людей равных
Ориентированы на соблюдение стандартов
Ориентированы на инновации
Поддерживают установленный порядок
Развивают организацию
Ориентированы на структуру и системы
Ориентированы на людей
Ориентированы на контроль
Ориентированы на доверие
Работают с подчиненными как с ресурсом
Сплачивают других участников группы
Ориентированы на тактику
Ориентированы на стратегию
Принимают статус-кво
Бросают вызов статус-кво
Избегают рисков
Идут на риск
Используют формальные источники влияния
Используют личный авторитет
Требуют от других
Побуждают других
Традиционным решением проблемы противоречия между лидерством и руководством является принятие
руководителем на себя функций лидера. Этому учат на многочисленных тренингах и семинарах. Однако
наиболее реальное решение этой проблемы связано с возможностью установления эффективного
взаимодействия между руководителем и лидером.

Управление индивидуальным поведением в


организации
В зависимости от размера организации и от ее стадии жизненного цикла могут использоваться различные
инструменты управления поведением сотрудников. Однако наиболее универсальным и распространенным в
современных компаниях является компетентностный подход к управлению поведением
сотрудников.Компетентностный подход к управлению поведением работников В рамках
компетентностного подхода под компетенцией понимают совокупность знаний, навыков, деловых и
личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.Это
значит, что поведение рассматривается не просто как последствия психологических установок и ценностного
отношения работников, но как способность в рамках осознаваемых характеристик собственной личности
формировать результативное поведение.Несмотря на то, что практика управления профессиональными
навыками и знаниями имеет длительную историю, сегодня все чаще принято работать с ними в основном в
рамках компетентностного подхода.В чем его преимущества?Компетентностный подход:
 описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых
проявляются (результируются) знания, навыки и способности. Это позволяет напрямую связать
применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а
значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют
усовершенствовать его деятельность;
 указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за
нее ответственность — понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать
собственные границы и постоянно их расширять. Это повышает ответственность сотрудников, их
самоуправляемость и самообучаемость.

Основная задача компетентностного подхода состоит в том,


чтобы научить человека управлять собственными знаниями,
навыками и умениями, то есть уметь самообучаться и
саморазвиваться. Еще одной отличительной особенностью
компетентностного подхода является то, что для описания
компетенций используются различные характеристики
(дескрипторы, индикаторы), как проявления в поведении знаний,
навыков и качеств, по которым оказывается легко определить
наличие компетенции сотрудника. Одновременно они описывают
конкретные проявления профессионализма сотрудника при
выполнении рабочих заданий.Пример.
Пример описания знаний и навыков
Пример описание компетенций
• умеет выявлять критерии удовлетворенности клиента услугами компании;
•  знает основные способы формирования клиентоориентированности в компании;
• знает критерии оценки клиентоориентированности подразделения
 
Для компетенции
«Ориентация на интересы клиентов при организации работ»
Поведенческие индикаторы:
•  оценивает влияние действий своих подчиненных на клиентов компании и корректирует работу с учетом
интересов клиентов;
•  предотвращает действия подчиненных, вызывающие недовольство или претензии клиентов;
•  добивается совершенствования работы подчиненных на основе обратной связи от клиентов
Для описания общих, надпрофессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие
индикаторы.Поведенческий индикатор  — это элемент компетенции, описанный в терминах
наблюдаемого поведения работника.Например, для компетенции «Рациональное мышление» поведенческие
индикаторы следующие:
 принимая решения, рассчитывает затраты и выгоды от альтернативных вариантов действий;
 планирует и организует работу в соответствии с приоритетами подразделения и компании;
 анализирует и учитывает влияние своих решений на соседние участки работы, окружающую среду и
общество;
 бережно и рационально использует вверенные ресурсы компании.
Модель компетенцийРазработка единых требований к деловым качествам сотрудников и к качеству их
профессиональной деятельности осуществляется для того, чтобы выработать единый подход к:
 трансляции корпоративных требований работникам компании;
 подбору персонала;
 формированию кадрового резерва;
 развитию и обучению персонала;
 мотивации персонала;
 изменению корпоративной культуры.
Обычно в отечественных компаниях работа по управлению компетенциями начинается с разработки единой
корпоративной модели общих (надпрофессиональных) компетенций.Мотивируется это следующими
соображениями:
 необходимостью сфокусировать деятельность всех работников на реализации стратегии компании;
 необходимостью способствовать формированию целевой управленческой культуры в компании;
 необходимостью способствовать формированию в компании брендоориентированного поведения,
где бренд рассматривается как совокупность ценностей;
 необходимостью создания основы для системной работы по оценке и развитию персонала.
Для этого разрабатываются единые модели общих компетенций.Модель корпоративных компетенций  —
это набор компетенций, необходимых сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в
различных функциях для успешного выполнения своей деятельности ради достижения компанией своих
стратегических целей.Роль корпоративной модели компетенций в управлении
поведением работниковКорпоративная модель компетенций  — это ограниченный набор
универсальных компетенций, выбор которых может описать достаточный и необходимый набор требований к
поведению работников на любой должности.Содержание модели компетенций, четко и конкретно изложенное
в поведенческих индикаторах компетенций, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам
различных структурных подразделений.Использование модели компетенций приносит пользу как компании в
целом, так и руководителям и работникам.Использование модели корпоративных компетенций позволяет
компании:
 создавать кадровый резерв, обладая критериями оценки резервистов;
 управлять процессами отбора, оценки персонала;
 целевым образом выстраивать систему обучения в компании.
Использование модели корпоративных компетенций позволяет руководителю:
 использовать критерии модели корпоративных компетенций для стимулирования процессов
саморазвития сотрудников;
 снижать уровень субъективизма в оценке своих подчиненных благодаря наличию единых и четких
поведенческих индикаторов и общей шкалы оценки;
 целевым образом управлять развитием сотрудников, ориентируясь на приоритетные компетенции.
Использование модели корпоративных компетенций позволяет работнику:
 понимать, какого поведения компания ожидает от него;* соотносить свои действия со
стратегическими целями компании;
 управлять собственным карьерным развитием благодаря освоению необходимых навыков и
повышению уровня компетенций;
 самостоятельно оценивать эффективность своей деятельности, сравнивая собственное поведение с
заданными требованиями.
Для простоты структура корпоративной модели компетенций обычно состоит из 3 уровней:
 кластеров компетенций  — групп компетенций, объединенных по какому-либо признаку;
 компетенций ;
 поведенческих индикаторов компетенций  — часто они разделены по различным уровням,
соответствующим грейдам и уровням должности (см. Приложение 1).

Управление поведением в рамках


компетентностного подхода Для того чтобы
управлять индивидуальным поведением сотрудников,
существуют несколько методов. Систематическое
управление поведением сотрудников предполагает
следующие действия.

Действия по управлению компетенциями
Содержание действий
1
Определение параметров требуемого поведения
Разработка корпоративной модели компетенций
2
Разработка инструментов оценки существующего поведения работников
Организация таких форм оценки, как Ассесмент-Центр, 90, 180, 270, 360 градусов, интервью по компетенциям
и т.п.
3
Проведение оценки, определение степени соответствия существующего поведения работников относительно
требований
В результате оценки определяется степень соответствия существующих компетенций сотрудника
требованиям к предъявляемой должности. Бывают такие степени:
•  превосходит ожидания;
•  соответствует ожиданиям;
•  требуются улучшения;
•  не соответствует ожиданиям.
В последнем случае работник признается не соответствующим должности
4
Определение мероприятий, направленных на коррекцию поведения работников
В случае, если компетенции работника требуют улучшения, ему назначаются развивающие мероприятия,
направленные на повышение уровня компетенций. Можно выделить следующие формы развития
компетенций:
•  самообучение;
•  тренинги и семинары;
•  обратная связь;
•  коучинг;
•  обучение на опыте других;
•  развивающие проекты;
•  развитие на рабочем месте.
И другие.
5
Реализацию мероприятий по коррекции поведения работников
Реализацией плана мероприятий занимается, как правило, корпоративный университет. Для этого на основе
корпоративной модели компетенций разрабатываются рекомендации по мероприятиям, которые позволяют
повысить уровень компетенций работников. В свою очередь в корпоративном университете должны быть все
ресурсы, которые необходимы для повышения компетенций: программы семинаров и тренингов, договоры с
провайдерами обучения, подготовленные внутренние тренеры и т.п.
Если в организации разработана корпоративная модель компетенций, то и другие способы управления
поведением — различные способы стимуляции и мотивации — связываются с методами, направленными на
повышение уровня компетенций.
Приложение 1. Пример модели компетенций
Кластер Компетенция Поведенческие индикаторы (по уровням)
компетенций

Работа с Управление Уровень 1:


людьми отношениями
Строит отношения внутри группы

Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами.


Приспосабливает форму представления информации к потребностям
аудитории

Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от


которых зависит и которые влияют на его собственную работу

Уровень 2:

Строит отношения вне группы

Учитывает свое влияние на установление внешних контактов.


Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи

Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут


быть полезны для бизнеса

Уровень 3:

Поддерживает внешние связи

Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних


отношениях

Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети

Организует и использует любой случай, любые события для развития


внешних связей

Работа в команде Уровень 1:

Является членом команды 

Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды

Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду

Делится опытом и информацией с коллегами

Уровень 2:

Поддерживает членов команды

Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в общую


работу

Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и


оказывает такую поддержку

Положительно реагирует на вклад в команду коллег

Уровень 3:
Предлагает направление команде 

Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые


необходимо развивать у членов команды, для определения
персональных задач в общекомандной работе

Регулярно представляет обратную связь членам команды

Добивается понимания членами команды личной и коллективной


ответственности

Влияние Уровень 1:

Создает положительный образ

Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее


влияния на реципиента

Ведет себя в манере, соответствующей ситуации

Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам

Уровень 2:

Влияет на образ мыслей других 

Представляет убедительные и обоснованные аргументы

Убедительно излагает собственную точку зрения

Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает


аргументы

Уровень 3:

Изменяет мнения других 

В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного


результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала
активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для
развития контраргументов или новых позиций

Работа с Сбор и анализ Уровень 1:


информацией информации
Собирает и сохраняет информацию 

Находит и использует плодотворные источники информации

Точно определяет тип и форму необходимой информации

Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы


формате

Уровень 2:

Проверяет и анализирует информацию 

Устанавливает точность и актуальность информации

Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего


массива информации

Определяет связи между разными блоками информации

Упрощает информацию для ясности понимания и представления

Уровень 3:
Использует информацию для анализа бизнеса

Использует обширную информацию для оценки состояния бизнеса

Определяет новые возможности в бизнесе

Разрабатывает варианты совершенствования деятельности на


основе тенденций развития бизнеса и маркетинговой информации

Принятие Уровень 1:
решений
Ежедневные решения 

Следует заранее установленным процедурам принятия решений

Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия


решений

Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия


решений в соответствии со своей ролью

Делегирует решения другим, если это возможно

Уровень 2:

Обеспечивает выполнение решений 

Ищет различные варианты выполнения решений

Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация

Берет ответственность за принятие решений на себя, если


необходимо продвинуть дело вперед

Уровень 3:

Высокий уровень принятия решений 

Решения содержат допустимый уровень риска

Решения принимаются и при ограниченной информации

Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех


уровнях менеджмента

Развитие Личное развитие Уровень 1:


бизнеса
Развивает себя 

Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и


службах. Ищет возможности развития собственных навыков

Позитивно относится к обратной связи

Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития

Уровень 2:

Развивает других

Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала


по стандарту «SMART»

Стремится установить и предоставить положительную обратную


связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику
полученные знания
Регулярно оценивает прогресс в личном развитии

Уровень 3:

Развивает культуру обучения

Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный


вклад в бизнес

Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности


вдохновляли персонал на обучение

Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях


организации

Генерирование и У ровень 1:
обоснование идей
Участвует в генерировании идей

Активно участвует в мероприятиях по генерированию идей

Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов


исполнения

Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими

Уровень 2:

Развивает идеи в решения 

Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей.


Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе

Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом

Уровень 3:

Вдохновляет окружающих на развитие идей

Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того,


чтобы люди проникались новыми идеями

Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи.


Поддерживает индивидуалов, дающих конструктивную критику новых
и уже установившихся идей

Достижение Планирование Уровень 1:


результатов
Расставляет приоритеты в ежедневной работе

Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы.


Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам

Избегает негативного влияния собственных действий на других

Уровень 2:

Строит планы, отвечающие целям отдела

Точно оценивает ресурсы выполнения планов

Выстраивает варианты альтернативных действий на случай


возникновения непредвиденных ситуаций

Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается

Уровень 3:
Корректирует план отдела с планами организации

Определяет вклад, который отдел может внести в достижение целей


организации

Выстраивает деятельность и собирает ресурсы, соответствующие


новым целям

Согласовывает планы своего отдела с деятельностью других


отделов

Уровень 4:

Развивает планы организации

Вносит персональный вклад в разработку образа организации

Определяет стратегию деятельности по достижению положительного


образа организации

Непрерывно оценивает и при необходимости совершенствует


стратегию организации

Четкость Уровень 1:
менеджмента
Берет на себя ответственность за выполнение задач

Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были


выполнены

Регулярно оценивает продвижение в выполнении задач

Постоянно информирует персонал о прогрессе в ключевых задачах.


Оценивает выполнение комплексных задач

Уровень 2:

Эффективно использует ресурсы

Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и


об ответственности за соответствие этим ожиданиям

Информирует другие отделы о взаимных обязательствах

Согласовывает изменения с принятыми планами

Постановка целей Уровень 1:

Вносит вклад в постановку индивидуальных целей 

Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах


согласованных обязательств

Находит корректные критерии успеха и оценки

Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении


целей

Уровень 2:

Определяет ответственность

Определяет и устанавливает ясные цели

Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности

Учитывает поддержку других при достижении целей


Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям

Уровень 3:

Связывает повседневные задачи и цели организации

Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить


задачи по приоритетам

Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях

Разумно поручает задачи конкретным исполнителям


Кроме этого модель компетенций дополняется набором критериев оценки.
Балл  Название  Содержательное 
количественное  уровня описание уровня
значение уровня

3 Превосходит ожидания В дополнение к уровню 2:


•  добивается успеха, применяя компетенцию для
решения особо сложных задач

2 Соответствует ожиданиям •  успешно применяет компетенцию для решения


стандартных и новых рабочих задач;
•  все элементы компетенции проявляются
стабильно и систематически

1 Требуются улучшения •  успешно использует компетенцию для решения


только стандартных, простых рабочих задач;
•  проявляя компетенцию для решения новых задач,
добивается лишь частичного успеха;
•  элементы компетенции проявляются нестабильно,
от случая к случаю

0 Не соответствует •  не использует компетенцию в своей работе;


ожиданиям •  проявляет поведение обратное тому, которое
описано в компетенции