LA FIDELISATION

Philippe Valenza
Didier Delhaye

Cincom Financial Solutions EMEA West

Octobre 2005
Table des matières

Fidélisation : ses motivations et ses moyens 4

Définition Générique 4
Motivation et Moyens 4

La fonction du produit dans le cycle de la fidélisation 5

De la connaissance à la reconnaissance 6

De la reconnaissance à la rentabilité 6

Faut-il fidéliser ? 8

Les leviers d’action 10

Partie descriptive 10
Des outils pour fidéliser 11

Principales Références Bibliographiques 12

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 Dans son livre « Le marketing du désir », Jean Mouton avait
parfaitement résumé les fondations d’un système de fidélisation. Pour
lui, toute entreprise a pour obligation de développer une communication
éthique à la fois vers ses actionnaires, ses employés et ses clients. Ce
sont clés du succès d’une fidélisation ancrée où, à chaque instant, le
devoir de l’entreprise est de réactiver le désir de ses clients mais
également de ses employés. Il utilisait cette admirable citation de
Spinoza (Ethique) : « Ce n’est pas parce les choses sont belles et
bonnes que je les désire, c’est parce que je les désire qu’elles sont
belles et bonnes ».

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Fidélisation : ses motivations et ses moyens

Définition Générique

La définition de la fidélisation se rapproche du commerce éthique dans lequel l’entreprise

développerait une politique commerciale et marketing visant à établir une relation
particulière entre le client et son fournisseur, centrée sur le partage d’intérêts et/ou de
valeurs (tangibles ou intangibles) au bénéfice des deux parties.

Pour paraphraser Le Professeur Benavent, il faut arriver à ce que le client fasse l’économie
du calcul économique. Qu’il cesse de se poser des questions sur la motivation de « ré
achat » mais qu’il intègre cet acte comme une continuation d’une relation librement
consentie.

Motivation et Moyens

- Savoir à qui on s’adresse et déterminer pour chacun l’intérêt à faire perdurer cette
relation. Au travers d’outils d’analyse de données, l’entreprise peut développer une
bonne compréhension de ses clients, elle devra également mettre en place un
circuit d’informations qui permette à ces mêmes clients de développer la
connaissance de leur partenaire.

- L’offre de base doit être capable de satisfaire les attentes primaires et d’anticiper
leurs évolutions. La souplesse d’une offre et la confiance du client quant à la
capacité et à la volonté de son fournisseur de l’accompagner tout au long de son
évolution sociale et personnelle aura une influence essentielle sur la fidélité.

- La plupart des clients ne vous sera jamais gré de faire ce pourquoi ils vous payent.
Cela fait partie de l’acquis et donc de ce qui est dû ; que ces produits ou services
fassent partie du package de base ou soient des récompenses incluses dans le
cadre de la relation contractuelle.
La manière dont ces produits ou services sont délivrés, les avantages (tangibles ou
non) non contractuels, les attentions particulières sans liaison directe avec une
quelconque facturation auront un impact bien plus important sur l’avis qu’ils peuvent
avoir de votre société que n’importe quelle campagne publicitaire vantant vos
mérites.

- Si la matérialité des avantages annexes est vite atteinte, la mise en place de

stratégies de récompenses intangibles semble retenir plus l’intérêt du client. La
possibilité de prendre rendez-vous sans devoir faire la file au guichet, la
titularisation d’un intermédiaire privilégié, un comportement proactif seront autant

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 d’indices, perceptibles par le client, qui montreront l’importance qu’il a à vos yeux et
votre reconnaissance de sa valeur en tant que personne.

Le développement d’une stratégie plus axée sur des traitements préférentiels, des
facilités distribuées de façon limitée, une relation plus personnalisée en prise directe
avec ses choix et ses attentes sont autant de moyens « immatériels » de créer le
climat souhaité pour un investissement limité.

Les avantages intangibles devront avant tout être destinés à la prise en compte de
son individualité et à montrer, qu’au-delà de la relation contractuelle, la société
s’attache à sa valeur intrinsèque.

Un savant mélange de ces deux composants, tangibles et intangibles, permettra

d’atteindre des résultats espérés.

La fonction du produit dans le cycle de la fidélisation

La principale caractéristique d’un produit est de créer ce climat de confiance dans un

climat de sécurité tel que le souhaite le fournisseur. Sa fonction d’appel est de créer un
niveau de relation différent et continu du client vers l’entreprise qui tend à devenir un réel
partenaire. Les professeurs Benavent et Crié définissent ainsi la notion du produit
fidélisant.

Il n’y a pas de réponse standard sur ce que devrait être ou ne pas être un produit
fidélisant. Il dépendra du type d’activité, des valeurs que l’entreprise désire véhiculer, de
la perception qu’elle souhaite développer dans le marché, de sa propre créativité.

Nous pensons qu’il convient d’apporter la même finesse déployée par l’entreprise à
comprendre ses clients ; qui est-il susceptible de séduire, pourquoi, quel est la durée de
son cycle de vie, quel est son impact sur les autres produits acquis par le client, etc.

Pour le professeur Crié, l’entreprise doit définir pour ce type de produit une stratégie qui
influence de façon incrémentale l’aspect transactionnel et qui impliquerait de plus en plus
le client dans ses échanges avec l’entreprise. Le produit fidélisant devrait être le vecteur
de changement souhaité capable de convertir une modalité purement transactionnelle vers
une « relationnalité » des liens tissés entre le client et le fournisseur.

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De la connaissance à la reconnaissance

La pertinence, et donc le succès, d’un programme de fidélisation va avant tout être

déterminée par la connaissance qu’à l’entreprise de ses clients et par sa capacité à
maîtriser la relation.

Seule une faible proportion du portefeuille Clients est concernée par les programmes de
fidélisation, bien qu’initialement ces programmes (cartes de fidélités) sont souvent le
moyen pour certaines entreprises (grande distribution) de connaître leurs clients. Ainsi,
entre les clients qui sont naturellement fidèles, ceux qui ne le seront jamais, ceux que l’on
ne désire pas conserver ou ceux pour lesquels l’investissement ne serait pas rentable, le
volume des personnes concernées permettra de réduire les coûts des campagnes et d’en
accroître l’efficacité.

Sachant que chacun n’apporte pas la même contribution au chiffre d’affaires, la démarche
analytique et la segmentation devront mieux préciser, tenant compte de sa valeur client
et de son réseau d’influence, son appétence pour ce genre de traitements différenciés et
son besoin d’implication dans la relation.

De cette connaissance du client, de sa valeur et de ses attentes doit s’en suivre la mise
en œuvre d’une politique adaptée et discriminante permettant à chaque cible de se
prévaloir d’un lien privilégié et original avec son fournisseur.

De la reconnaissance à la rentabilité

Sans reprendre l’intégralité de l’argumentation généralement admise, la plupart des grands

acteurs économiques s’accordent à considérer que la profitabilité d’une entreprise n’est
garantie que par un faible nombre de clients.

Les représentations de Jay Curry (Customer Marketing), même si elles doivent être
pondérées en fonctions des secteurs et des entreprises, donnent une image assez réaliste
de la situation.

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La plupart des sociétés sont conscientes de cette fragilité et donc « soignent »
généralement bien le segment de clientèle qui assure la plus grande rentabilité.

Là où il a incohérence, c’est que la plus grosse partie du budget marketing est tournée
vers l’acquisition, c.-à-d. des cibles ne contribuant que peu ou faiblement au chiffre
d’affaires, alors que la communication vers les clients qui assurent la rentabilité de la
société se réduit souvent à des échanges relativement limités ou peu susceptibles
d’enrichir la relation.

Si du fait de l’attention que les sociétés témoignent vis-à-vis de leurs meilleurs clients,
ces derniers abandonnent rarement leur fournisseur pour des griefs relatifs à l’offre de
base. Par contre, le manque d’attentions, l’impression de ne pas être considérés comme
des individualités mais seulement comme un chiffre d’affaires, le manque d’implication dans
les échanges sont autant de motifs de désaffection pour aller vers des fournisseurs
développant une démarche plus agressive et donc plus séduisante.

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Si le taux d’attrition communément admis varie entre 5 et 10% (entre 8 et 11% pour le
secteur particulier du crédit et parfois jusqu’à 12% pour certaines Assurances), chaque
pourcent gagné pour réduire ce taux justifie, à lui seul, la démarche et tire vers le haut la
rentabilité de l’entreprise.

Faut-il fidéliser ?

Dans le cas récent d’une société britannique de crédit immobilier, celle-ci avait vu croître
de manière alarmante le taux de défection de ses clients comme l’indique les deux tableaux
c i-dessous.

Taux d’attrition
6% 2003
9.72% 2004
11% 2005 estimation

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%
1 2 3

Après une analyse rapide, nous avons pu établir que ce taux unitaire correspondait à une
perte de 4.500.000€. Même avec une politique d’acquisition performante, il était difficile
de combler cette différence croissante. Il convenait donc d’analyser avec précision les
causes de cette défection. Nous avons donc relevé dans leur contexte ces principaux
points :

è Attachement à la marque (insuffisance de notoriété)

è Relation insuffisante entre la société et ses clients
è Faiblesse dans la communication Clients
è Aucune information prédictive de l’attrition Clients
è Pression concurrentielle importante (réduction des taux)

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Une analyse statistique de leur portefeuille Clients a permis d’élaborer un profil du client
infidèle. Il convenait de l’identifier et également de prévoir le comportement d’autres
clients sensibles. Dans ce cas, il ne s’agissait pas de définir une politique de fidélisation
tout azimut mais bien une approche précise et anticipative ; grâce à des outils prédictifs
appropriés permettre d’identifier le client avant son acte de résiliation.

D’autre part cette politique à elle seule ne pouvait suffire; la pression de la concurrence
imposait également de repenser la stratégie produit et par la suite la communication de la
société. Il convenait ainsi de mettre aussi rapidement que possible des barrières au
changement pour colmater « la fuite ». Ces outils de rétention renforcent rarement la
relation et ne peuvent être que des solutions transitoires ou de monopole.

Cette exemple britannique, nous permet de mettre l’accent sur le fait que la fidélisation en
soi n’est qu’un des moyens d’une stratégie plus globale qui se fonde sur la gestion d’un
capital précieux de l’entreprise : le portefeuille client. Il convient de le préserver (fidéliser
et retenir), de l’enrichir (ventes croisées, produits fidélisants) et de le faire grandir
(politiques d’acquisition, marketing offensif).

Encore faut-il disposer d’un portefeuille clients qui permette non seulement de les
connaître mais de les suivre dans leur évolution. Les informations les concernant doivent
être à la disposition des acteurs de la société afin qu’ils puissent accomplir leurs tâches
dans l’excellente et non seulement avec efficacité. Nous utilisons volontairement ce terme
en référence à Peter Drucker pour qui l'efficacité, c'est bien faire les choses. L'excellence,
c'est faire la bonne chose.

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Les leviers d’action

En regard des possibilités de la grande distribution, le secteur financier dispose

d’importants moyens pour appréhender ses clients, en calculer la rentabilité, en
déterminer la valeur à long terme et définir l’intérêt de les fidéliser ou non.

De même, les options possibles pour ériger des barrières au changement sont de loin
plus aisées à définir et à mettre en place mais elles peuvent également fragiliser la
relation et le capital confiance du client.

Parmi les étapes les plus utiles à développer prioritairement :

Partie descriptive

§ Définition de la valeur client actualisée et prévisionnelle et de son réseau.

§ Analyse du portefeuille « clients » afin de définir :

§ Les segments les plus intéressants

§ Leur comportement vis-à-vis de l’entreprise
§ Leur appétence par rapport à l’offre
§ La modification éventuelle de l’attitude suite aux tentatives passées
d’influencer le transactionnel
§ La probabilité de désaffection

§ Analyse du portefeuille « produits » :

§ Définir leur rentabilité pour l’entreprise

§ Déterminer le type de clientèle que le produit séduit
§ Estimer sa capacité à fidéliser le client et donc modifier le comportement
§ Mettre en lumière les synergies entre produits et en déterminer les
avantages tant du point de vue de la société que du point de vue du
client

§ Analyse des campagnes et de la communication

§ Du point de vue de leur objectif et des moyens engagés

§ De la pertinence du message en fonction des cibles
§ Du point de vue de leur rentabilité

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Des outils pour fidéliser

§ Mettre en lumière les modifications de comportement découvertes lors de la

phase descriptive.
§ Déduire les attentes et l’impact sur le comportement du client.
§ Tirer les conséquences par rapport à l’offre produits, ses modifications
éventuelles, les moyens utilisés pour communiquer.
§ Définir de nouveaux produits (ou packages) à même d’intégrer l’expérience
passée et influer sur l’attitude de la clientèle.
§ Définition d’une politique de communication adaptée aux segments et aux
résultats escomptés.
§ Mise en place d’une métrique à même de déterminer les coûts et les résultats
de la démarche.
§ Création d’un système d’audit permanent de la stratégie.

La liste est longue et à sa lecture, il serait illusoire de penser qu’il s’agisse simplement
d’appliquer des recettes ou d’utiliser des outils. Il convient à chaque fois de les resituer
dans un cadre, un contexte. Chaque entreprise est intrinsèquement différente de sa
voisine concurrente ; à elle, de repenser la fidélisation dans une stratégie globale où elle
réfléchit sa politique en la recentrant sur ses trois piliers fondamentaux que sont
l’actionnaire, l’employé et le client.

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Principales Références Bibliographiques

§ Dr. Dominique Crié : « Du paradigme transactionnel au paradigme relationnel :

une approche par les produits fidélisants »

§ Dr. Lars Meyer-Waarden : « La Fidélisation client : Stratégies, pratiques et

efficacité des outils du marketing relationnel »

§ Dr. Lars Meyer-Waarden : « Les sources d’efficacité des programmes de

fidélisation – Une étude empirique sur la base d’un panel single source »

§ Dr. Jean Frisou : « Les théories marketing de la fidélité : Un essai de validation

empirique sur le marché des services de télécommunication »

§ Dr. Jean Frisou : « Pour une approche tendancielle du comportement de

fidélité »

§ Dr. Weiner Reinartz : « The Mismanagement of Customer Loyalty »

§ Dr. Christophe Benavent, Dr. Dominique Crié : « Analyse de l’efficacité des

cartes de fidélité, une étude de cas ».

§ Dr. Christophe Benavent : « Analyse de portefeuille de clientèle : un exemple

au Benelux ».

§ M. Jean Mouton : « Le marketing du désir » – Ed. Organisation

§ M. Jay Curry : « Le Client capital de l’entreprise » –Ed. Organisation

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