1.

Цели организации, ее организационная структура, сфера контроля

и уровни управления
Структура управления организацией представляет собой упорядоченную
совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как
единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные

работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между
ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на
горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и
функциональный характер.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);

2. органический.

Механический тип структуры управления характеризуется:

 использованием формальных правил и процедур;

 централизацией принятия решений;
 узко определённым соответствием в работе;
 жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

 отсутствие гибкости;
 превышение нормы управляемости;
 чрезмерная централизация;
 формирование нерациональных информационных потоков.

К органическому типу структуры управления относится такая структура

управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого
работника за общий результат.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой

децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

 отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;

 сокращение количества уровней иерархии;
 высокий уровень горизонтальной интеграции;
 ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную
информированность и самодисциплину.
Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна
достигнуть компания за плановый период.

сфера контроля – это число лиц, непосредственно подчинённых одному

руководителю. Она может быть широкой (руководитель контролирует большое
количество подчинённых) и узкой (каждому руководителю подчиняется немного
людей).

Сфера контроля определяет тип организационной структуры: широкая сфера

контроля – даёт плоскую структуру управления (с небольшим количеством
уровней управления); узкая сфера контроля – многоуровневую (или высокую)
структуру. Какая сфера контроля и структура – зависит от специфики
организации, её целей и решаемых её проблем.

Уровни управления — это результат процесса разделения труда в

организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к
специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник
(или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не
вовлекается в выполнение других функций. При этом чем более крупной является
организация, тем более четко прослеживается специализация трудовой
деятельности.

Первый - функциональный уровень.

На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной

дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как
речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий
контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по
выходам для снижения издержек. 

Второй - уровень СЗХ (отраслевого бизнеса).

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (таблица 13) и

стадии жизненного цикла отрасли (таблица 14).

2. Особенности организационной структуры и уровней управления в

учреждениях здравоохранения
В здравоохранении различают следующие типы организационных структур
управления:

• Линейная организационная структура управления - во главе каждого звена

управления любого уровня находится руководитель - единоначальник,
осуществляющий все функции управления на данном уровне и подчиняющийся
по всем вопросам вышестоящему начальнику.
Линейная структура управления характеризуется линейными полномочиями:
полномочиями, передающимися непосредственно от начальника к
подчинённому и далее, к другим подчинённым. Руководитель, обладающий
линейными полномочиями, может принимать управленческие решения без
согласования с кем-либо, то есть единолично: линейная организационная
система всегда связана с централизацией процесса принятия решений. Так,
например, главный врач обладает линейными полномочиями в отношении
распределения прибыли от внебюджетной деятельности. Он также может
принимать единоличные решения о приёме персонала, назначать заведующих
структурными подразделениями и т.п.

• Функциональная организационная структура управления основана на

делении управления организацией по признаку специализации. Функциональную
организационную структуру управления называют также традиционной, или
классической.

Любая ОЗ имеет функциональную организационную структуру управления и

разделена на отдельные элементы (функциональные подсистемы, или, другими
словами, подразделения), каждый из которых имеет определённую задачу и
обязанности. Руководитель каждого из функциональных элементов отвечает за
результат труда его подразделения (например, за работу с персоналом, за
вопросы маркетинга, финансовые вопросы и т.п.).

В системе управления здравоохранением на уровне субъекта Российской

Федерации, административной территории, отдельно взятой организации
здравоохранения выделяют три уровня:

• стратегический;

• тактический;

• оперативный.

На стратегическом уровнеразрабатывается прогноз развития ситуации,

определяются приоритеты, формируются цели и задачи, разрабатываются
модели конечных (прогнозируемых) результатов. Это, пожалуй, самый
сложный и ответственный уровень в системе управления
здравоохранением. В функции стратегического уровня входит разработка и
принятие решений с учетом реальных и потенциальных возможностей
систем здравоохранения страны, субъектов РФ.

От правильности выбранных приоритетов, четкости поставленных целей и

задач, корректности разработанных моделей конечных результатов зависит
эффективность использования имеющихся в здравоохранении ресурсов,
повышение уровня и качества различных видов оказываемой населению
медицинской помощи и в конечном итоге — здоровье население.

Таким образом, на стратегическом уровне лежит колоссальная

ответственность за последствия принятых решений.
Тактический уровеньнесет ответственность за оптимальное
распределение ресурсов в соответствии с выбранным на стратегическом
уровне решением. Этот уровень отвечает за организацию работы отдельных
служб и организаций здравоохранения.

Оперативный уровеньобеспечивает эффективное выполнение принятых

выше решений в своих подразделениях. Оперативный уровень отвечает за
практическую реализацию принятых на стратегическом и тактическом
уровнях решений. На этом уровне управления в полной мере реализуются
такие функции, как учет, анализ, контроль.

Методы руководства— это способы и приемы воздействия руководителя

организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для
более эффективного использования имеющихся ресурсов в целях решения
поставленных перед ним задач.  Различают следующие методы управления
здравоохранением:

• организационно-распорядительные;

• экономико-математические;

• социально-психологические;

общественные, или коллективные.

Организационно-распорядительные методы
управленияосновываютсяорганизационных отношениях между людьми.
Используются для распределения функций, обязанностей, ответственности,
полномочий, установления регламента деловых взаимоотношений. Эти
методы позволяют компенсировать просчеты в планировании, оперативно
реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить
объект управления на новые параметры путем директив, приказов,
указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т. д.

Этими методами обеспечивается взаимодействие между отдельными

структурными элементами системы или организации здравоохранения.
Организационная структура является одним из важнейших элементов
управления. В организации здравоохранения основными элементами
являются его профилактические, лечебные и диагностические отделения и
другие структурные подразделения. Между этими структурными элементами
существуют строго определенные связи, которые могут быть:

• вертикальными (линейными), которые определяют иерархию подчинения;

• горизонтальными (функциональными), которые определяют

согласованность действий между подразделениями.
 Как правило, эти связи существуют одновременно и называются линейно-
функциональными связями.

В настоящее время в управлении здравоохранением все большую

приоритетность приобретают экономико-математические методы
управления,которые включают в себя экономический анализ
деятельности организации здравоохранения, методы планирования и
прогнозирования, методы статистического анализа. Особое значение имеют
методы экономического стимулирования, которые позволяют материально
заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для
оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.

Социально-психологические методы управленияможно рас-

сматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на
происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в
частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду,
партнерским отношениям, создание благоприятного психологического
климата в коллективе. Поэтому в задачи руководителя органа управления
или организации здравоохранения входит формирование психологически
совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно
работающих коллективов.

Общественные, или коллективные, методы управленияпод-

разумевают демократизацию управления, т. е. расширение участия
работников в выполнении управленческих функций. При этом используются
такие коллективные организационные структуры, как коллегии,
медицинские советы, советы трудовых коллективов, которые создаются при
руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного ор-
гана. Как правило, в состав этих совещательных органов включаются
заместители главного врача, руководители общественных организаций и те
специалисты, которые пользуются авторитетом в коллективе и имеют
большой профессиональный багаж знаний. Надо отметить, что решения
коллегии или совета не имеют юридической силы, но на основании их ру-
ководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя
юридически эти решения.

3. Значение внешней среды и ее влияние на организации в сфере

здравоохранения
 К фактором внешней среды относятся:

1) Демографические - возрастной состав населения, соотношение городского и

сельского населения, степень миграции, образовательный уровень и т.д.

2) Состояние финансовой системы, уровень инфляции, конвертируемость

национальной валюты, покупательная способность населения.

3) Природные - климат, наличие сырьевых ресурсов, источников энергии, экология.

4) Технологии - определяют уровень научно-технического прогресса и позволяют
производить новые виды продукции, устанавливаемые стандарты производства и
потребления и тем самым проводить эффективную маркетинговую деятельность.

5) Социокультурные - культурные ценности, традиции, обряды, вероисповедание.

6) Политические - социально-политический строй, расстановка политических сил и

общественных движений, особенности законодательной системы и ее исполнения.

7) Международные - отдельные международные события (войны, региональные

конфликты, отдельные решения международных организаций), влияющие на
мировые уровни добычи природных ресурсов, и т.п.

Существенным фактором влияния внешней среды является монополизм

производителей. Монопольное положение обычно занимают крупные
специализированные клиники или крупные многопрофильные больничные
комплексы. Экономические преимущества крупных производителей состоят в
том, что срабатывает положительный эффект масштаба, позволяющего повышать
производственную эффективность. Другой вариант монополизма – естественная
монополия в рамках конкретной территории.
Существенное влияние на эффективность менеджмента медицинских учреждений
оказывает система подготовки медицинских кадров, которая находится в
состоянии реформирования, что оказывает существенное влияние на качество
подготовки специалистов. Меняется содержание образования – отменяется
студенческая практика, сокращается ряд теоретических дисциплин,
увеличивается работа с фантомами, а не с пациентами, и т. п.
Один из важнейших факторов влияния – завышенные требования к
дополнительным медицинским услугам, стимулирующие разносторонний и
зачастую агрессивный маркетинг фармацевтических компаний.

4. Сущность стратегии и процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование  - набор действий и решений,

предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования

является инструментом, помогающим в принятии управленческих
решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в
достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

 распределение ресурсов - это распределение ограниченных

организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные
управленческие таланты и технологический опыт;
  адаптация к внешней среде - охватывает все действия
стратегического характера, которые улучшают отношения
компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться
к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям,
выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное
приспособление стратегии к окружающим условиям.
 внутренняя координация -  включает координацию
стратегической деятельности для отображения сильных и слабых
сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции
внутренних операций.
 осознание организационных стратегий - это осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем
формирования организации, которая может учиться на прошлых
стратегических решениях.

Стратегия- это  детальный всесторонний комплексный план,

предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии
организации и достижение ее целей.

Этапы процесса  стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет

выбор целей организации - ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее
существования – обозначается как ее  миссия. Цели вырабатываются
для осуществления этой миссии.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-

экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение,
которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют
руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия
критических решений.
Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики
стратегического плана контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для
фирмы.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку
функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее
стратегически сильных и слабых сторон.
Анализ  стратегических альтернатив

Перед организацией стоят 4 основных стратегических альтернативы:

 Ограниченный рост - установление целей от достигнутого,

скорректированных с учетом инфляции.
 Рост - ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных
и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего
года.
 Рост может быть внутренним и внешним.
 Внутренний рост может произойти путем расширения
ассортимента товаров.
 Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме
вертикального или горизонтального роста.
 Сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже
достигнутого в прошлом. Несколько вариантов сокращения:
  ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов
организации;
 отсечение лишнего - часто фирмы считают выгодным отделить от
себя некоторые подразделения или виды деятельности;
 сокращение и переориентация - сокращение части своей
деятельности в попытке увеличить прибыль;
 Сочетание - объединение любых из 3-х упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют

разнообразные факторы:

 риск;
 знание прошлых стратегий;
 реакция на владельцев;
 фактор времени.

            Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ

внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых
сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо
реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и
ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов работы с
целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной
связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка
должна проводиться системно и непрерывно.
5. Оценка и анализ внешней среды организации

После установления своей миссии и целей руководство должно начать

диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом
является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по
трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей

стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало
разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно
оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического
планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии

фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым
к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для

достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда
гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и
стала заниматься созданием казино, се руководство направило свои усилия на то,
что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого

разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает

организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в
процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три
конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в

будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того

положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть
руководство?

Рис. 9.3. Факторы внешней среды.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно

выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика,
рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное
поведение (рис. 9.3.).

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики

можетиметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в
экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и
оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости,
международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и
налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу,
либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется
экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада,
например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей,
процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать
свои старые автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и

предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием
на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря,
руководство должно следить за нормативными документами местных органов,
властей штата и федерального правительства; отношением политиков к
антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов
для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей
силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и
торговле, направленными против других стран или заключенных с другими
странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в
деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за
политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет

собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной
внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать
непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим
факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы
различных изделийили услуг, легкость проникновения на рынок, распределение
доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных
рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и
укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение
благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары
для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как «Клаб Мед», добились
процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность
комплекты предметов для отдыха.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот

термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как
разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за
воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время .
Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в
безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической
внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии
производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и
услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются
воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство
должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут
привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию.
Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно
устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства
пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство
пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные
проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении
этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий
период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких

компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно
постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.
Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к
сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК),
изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в
роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах
может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли.
В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может
быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной
защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной
активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить

игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор
Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие
вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?»,
«Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? . В анализе конкурентов
присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей
конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в
отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании
и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь
руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре
простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные

меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ.Эти факторы включают меняющиеся

ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее
время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к
предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе,
изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов
потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные
проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение
социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно
преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

6. Стратегические альтернативы и выбор стратегии

Стратегия – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и
исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и
сил окружающей среды.

Элементы стратегии:

 долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на

перспективу (стратегические цели);
 технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;
 ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
 система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей.
После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и
слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе
руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься
вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в
точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На
первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом
этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе
стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия.
Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках
выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее
главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического
управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и
развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в
другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:

 ограниченный рост;
 рост;
 сокращение;
 сочетание этих вариантов.

1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство

организаций, является ограниченный рост. 
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых
отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена
своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий,
удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен.
Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то,
скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня

краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в
динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут
придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть
рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать
банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к
атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как
благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как
непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают
краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения
ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме
вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-
поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может
приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто

называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень
преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм
сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках
альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа

материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые
подразделения или виды деятельности.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают
необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании
продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий:
ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее
всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические

альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя
выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства,
окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные

факторы.

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом
жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство
находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость
руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху
или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может
привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто

организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь
широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных.
Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными,
чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение
за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из
первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он
получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует
придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ
к информации.

Реализация стратегии

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была
реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации
стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

 создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

 управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
 определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
  мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует
видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших
результатов по реализации стратегии;
 увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
 создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения
намеченной цели;
 создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность
ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
 использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
 обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути
реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться

независимо от особенностей предприятия.

Оценка реализации стратегии

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и

поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с
появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть
изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития
предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку
стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

 необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно

соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
 необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия
текущему моменту;
 менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет
все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
 следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды,
выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
 необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную
оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой
предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или
рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
 менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические
единицы бизнеса данного предприятия;
 пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах
потребителей данного предприятия;
 стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с
целями и возможностями данного предприятия;
 выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать
ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого

являются:

 определение того, что и по каким показателям проверять;

 оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,
нормативами или другими эталонными показателями;
 выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной
оценки;
 осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она
может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий
7. Особенности стратегического планирования в учреждениях
системы здравоохранения
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ
Стратегическое управление - это системный процесс, обеспечивающий создание
концепции деятельности организации (стратегии) и ориентирующий всех
субъектов системы и все мероприятия на достижение стратегических целей.
Иерархия управления включает 3 уровня:
•  стратегический;
•  тактический;
•  оперативный.
Все программы разделяются по целям:
•  стратегические - их достижение планируется на 5 лет;
•  тактические (промежуточные в достижении стратегических целей) - их
достижение планируется на срок от 1 года до 5 лет;
•  оперативные (текущие) в достижении тактических целей) - их достижение
планируется на месяц, квартал, как правило, до 1 года.

Стратегическое управление включает:

•  системный анализ деятельности организаций;
•  стратегическое планирование;
•  обеспечение соответствия оперативных планов стратегическим;
•  формирование и управление организационными структурами, участвующими
в выполнении стратегических планов;
•  мониторинг и оценку реализации стратегических планов.
Основными приоритетами и задачами государственной политики в
области здравоохранения являются:
1. Сокращение заболеваний, распространение которых несет особую угрозу
здоровью граждан и национальной безопасности:
•  Снижение уровня преждевременной смертности:
- от болезней органов кровообращения;
- от несчастных случаев (травм и отравлений);
- от злокачественных новообразований.
•  Борьба с заболеваниями, имеющими особую значимость для демографической
ситуации в стране (заболеваниями, угрожающими репродуктивному здоровью
матери и отца, здоровью новорожденных).
•  Борьба с заболеваниями, представляющими особую угрозу для здоровья нации
(туберкулез, ВИЧ/СПИД, наркомания, заболевания, передающиеся половым
путем).

2. Расширение мер профилактики заболеваемости и укрепления здоровья:

•  массовая диспансеризация здоровых;
•  развитие системы восстановительной медицины.
•  формирование системы самооздоровления населения.
3. Обеспечение доступности населению качественной медицинской помощи:
•  Укрепление ПМСП; развитие института врача общей практики;
•  Повышение структурной эффективности здравоохранения посредством
оптимизации сети медицинских организаций, уменьшение больничных объемов
медицинской помощи при одновременном развитии стационарозамещающих
технологий.
•  Развитие и внедрение в медицинскую практику современных методов
профилактики, диагностики и лечения заболеваний, медицинской реабилитации
больных.
•  Оптимизация финансирования здравоохранения.
•  Развитие кадровых ресурсов.
Определив основные цели и задачи государственной политики в области
здравоохранения, перейдем к выработке стратегического плана развития
здравоохранения.

Основной принципстратегического планирования–увязка объемов и структуры

медицинской помощи с ожидаемыми финансовыми ресурсами на основе четкого
определения государственных гарантий оказания населению медицинской
помощи.Планирование финансово-обеспеченных объемов медицинской помощи
предполагает поиск наиболее рациональных вариантов ее оказания.

8. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его

выполнением
В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя
широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное

распределение ресурсов. Планы помогают распределить действия, но в них часто остаются
нерешенными фундаментальные вопросы – какие именно ресурсы имеются и как именно их
следует использовать для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос – какие цели
являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в

количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап 1 связан с
объявлением высшим руководством общих целей компании. На этапе 2 происходит подготовка
отделами и подразделениями оперативных смет. Эти сметы или бюджеты отделов
рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год. На
этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, и затем
отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. И на этапе 4
осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и
использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с
производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности
руководства выполнить контрольные показатели.
Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был
эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это обеспечит эффективность
процесса управления в целом. Популярным методом управления, объединяющим планирование и
контроль, является управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам
предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. Это
ориентированная на результаты философия управления, где выделяется значение достижения и
результатов. Усилия обычно сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как
индивида, так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до самого низшего
уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей,
находящихся на более высоком уровне. Метод управления по целям дает возможность оценивать
руководителей на основе результатов, а не личных качеств.

Управление по целям можно рассматривать как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых

и взаимосвязанных этапа:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистических планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования. После выработки
высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей, эти цели формулируются для
работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени
участия в выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению
целей его начальника.

Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1. Оценка практической возможности достижения целей.

2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.

4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и

ресурсов.

5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами

деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием
календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для

выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно

определяются и распределяются посредством составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания работ могут быть перенесены,
ресурсы увеличены или уменьшены, графики пересмотрены и т.д.

Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его
задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех,
определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за
эффективную работу.

Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему этапу процесса

контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно
установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки
отклонения. Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки,
процесс может начаться заново – с установлением целей на предстоящий период.

Эффективность управления по целям. Управление по целям имеет множество сторонников, и

известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Постановка
конкретных целей повышает производительность, потому, что индивид обладает четкими
ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них
ожидают, и если они ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня
производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация возрастает.

Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков. Одна из причин
неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей.
Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию
некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают
на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к
повышению производительности.

9. Проектирование организационной структуры

Организационным проектированием называется процесс разработки или
совершенствования систем управления для организации. В ходе этого процесса
осуществляется проектирование организационных структур, связанное с распределением
управленческих функций по подразделениям. Результатом проектирования работы в
организации должна стать устойчивая во времени система, обладающая потенциалом
самообновления, что предполагает прохождение четырёх основных этапов:
 этапа анализа существующей организационной структуры компании,
 собственно проектирования,
 внедрения наработок,
 этапа итоговой оценки эффективности.
Поскольку организация – это сложный механизм с переплетёнными личными и
групповыми интересами, системой стимулов и ограничений, сочетанием дисциплины и
творчества, с уникальными культурными и контекстуальными особенностями, каждый из
перечисленных этапов должен работать на создание организационной структуры,
идеальной для конкретной компании.

В процессе проектирования структуры управления организацией, как правило,

решаются следующие задачи:

1) определение типа структуры управления;

2) уточнение количества и состава подразделений по уровням управления;

3) определение численности административно-управленческого персонала;

4) определение характера соподчиненности между звеньями организации;

5) расчет затрат на содержание аппарата управления.

К организационным структурам предъявляются следующие требования:

оптимальности; оперативности;  надежности; экономичности; гибкости;
устойчивости.

Существуют следующие типы организационных структур:

1. Линейная. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект

могут передаваться только одним должностным лицом — руководителем, который
получает официальную информацию только от своих, непосредственно
подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к
руководимой им части объекта, и несет ответственность перед вышестоящим
руководителем.

2. Функциональная. В этой структуре сохраняется единоначалие, но по отдельным

функциям управления формируются специальные подразделения, работники
которых обладают знаниями и навыками в данной области управления.

3.Линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая

создание при основных звеньях линейной структуры функциональных
подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке
проектов решений, которые вступают в силу после утверждения
соответствующими линейными руководителями.

4. Дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление

организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг,
группам покупателей или географическим регионам.

Дивизионально-продуктовая структура организации, при которой все полномочия

по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги
передаются одному руководителю, который является ответственным за данный
тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб
(производственной, технической и сбыта) подчиняются управляющему по этому
продукту.

Еще одним типом дивизиональной организационной структуры является

структура, ориентированная на потребителя или рынок. Цель такой структуры
состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и
организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Если деятельность организации охватывает несколько географических зон,

особенно в международном масштабе, то целесообразно применять
региональную структуру организации, в соответствии с которой деление
организации происходит по территориальному принципу.

В быстро меняющихся условиях внешней среды и с развитием технологий

организации стали строить адаптивные организационные структуры: проектные и
матричные.
Проектная организационная структура — это временная структура, создаваемая
для решения конкретной задачи (выполнения проекта).

В матричной структуре работники проектной группы подчиняются как

руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в
которых они работают постоянно.

Распределение полномочий в организации и ответственности на основе их

делегирования.

Форму взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которая связана

с передачей части управления и исполнения функций, принято называть
делегированием.

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях. Ответственность –

это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за
их удовлетворительное решение.

Существуют два вида ответственности: общая ответственность (полностью

возложена на руководителя и состоит в создании условий для выполнения
работы) и функциональная ответственность – ответственность за выполнение
задач.

Полномочие – совокупность официально предоставленных прав и обязанностей

самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те
или иные действия в интересах организации.

Принято различать два основных типа организационных полномочий:

1. Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся

одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право
непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и
распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в
подчиненном руководителю коллективе.

2. Возникновение функциональных (аппаратных) полномочий вызвано

усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и
специализацией руководителей. В результате такой специализации
сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь
линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий являются:

рекомендательные; обязательного согласования; функциональные;
параллельные.

Рекомендательные полномочия означают, что линейные руководители могут

обращаться к административному аппарату за консультациями, если при решении
каких-либо проблем требуются его специальные знания.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя

необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими
подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты
готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно

принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной
функции.

Параллельные полномочия означают право отклонять решения линейного

руководителя. Цель делегирования параллельных полномочий —
уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее
важных решений.

10. Функциональная организационная структура. Преимущества и

недостатки функциональной структуры организации
Функциональная структура – это система, которая должна быть сформирована с
учетом видов деятельности организации. Под функциями рассматриваются
основные направления. На основании этого формируют структурные
подразделения: производственные; управленческие; социальные и т.д.
Функциональная организационная структура управления позволяет возложить на
каждый руководящий орган выполнение определенные функции на конкретном
уровне управления. Это особенно важно для производственных подразделений,
которые должны выполнять указания функционального органа с учетом его
компетенции. Такая система управления повышает эффективность работы, все
решения по общим вопросам управляющий аппарат принимает коллегиально.
Вместо менеджеров с универсальной специализацией создают штат
специалистов с высоким уровнем квалификации. Организационная
функциональная структура управления особенно эффективна при выполнении
рутинных задач, которые постоянно повторяются, что не требует принятия
оперативных решений.
Такую систему управления используют в крупносерийном или массовом
производстве. Область применения: однопродуктовые компании; компании,
которые реализуют длительные и сложные инновационные проекты; крупные
организации специализированного назначения; предприятия с узкой
спецификацией.
Сущность функциональной структуры управления предприятием основана на
необходимости возложить на менеджмент специфические задачи, они
заключаются в: тщательном подборе руководителей в функциональные
структурные подразделения; разделении и выравнивании загрузки
подразделений; координировании действий руководителей; разработке
механизмов мотивации; предотвращении сепаратистского развития; создании
приоритета специалистов над линейным руководством.

2. Основные преимущества структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за

осуществление конкретных функций;

• освобождение линейных менеджеров от решения многих

специальных вопросов и расширение их возможностей по
оперативному управлению производством;
 • создается основа для использования в работе
консультаций опытных специалистов, уменьшается
потребность в специалистах широкого профиля.

3. Недостатки функциональной структуры:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между

различными функциональными службами;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между

функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу в

результате того, что каждый исполнитель получает
указания от нескольких руководителей;

• дублирование и несогласованность указаний и

распоряжений, получаемых работниками, поскольку
каждый функциональный руководитель и
специализированное подразделение ставят свои вопросы
на первое место.

11. Дивизиональная структура организации и ее особенности

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко
разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия
объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая
организацией.
Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том,
что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной
иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений
между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не
руководителя компании.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров

предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических
процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии

приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в
состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям
деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков,

дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение
является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой
руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица
имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти
подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом,
маркетингом и проведением финансовых операций.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы

с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является

группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или
группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны

одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия
компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может
обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги,
адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки

дивизионального подхода к организационной структуре:

 Достоинства дивизионального структурного подхода.

 Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней
среде.
 Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
 Отличная координация действий функциональных подразделений.
Недостатки:

 Дублирование ресурсов в подразделениях.

 Менее высокий уровень технического развития и специализации в
подразделениях.
 Слабая координация взаимодействия подразделений.

12. Матричные структуры организации

Суть этой структуры состоит в том, что при сохранении постоянных
подразделений создаются проектные группы для решения конкретных задач.
Группы могут быть как временными (по завершении работы над проектом их
расформировывают), так и постоянными (функционируют долго, занимаются
усовершенствованием продукта или технологии).
В компании с матричной структурой системы управления действуют сразу два
типа руководителей:
Руководитель подразделения (функциональный руководитель) – управляет своим
отделом и отвечает за его работу. Это постоянный руководитель.
Управляющий проектом (Project Manager) – руководитель проектной группы,
который отвечает за успешную реализацию проекта. Это временный топ-
менеджер, который назначается на время работы над проектом. По завершении
проекта его полномочия заканчиваются.
Эти два руководителя находятся на одном уровне управленческой иерархии. Их
права подразделяются: руководители проектов задают цели и сроки, определяют
содержание работ (что и когда должно быть сделано), а руководители отделов
распределяют ответственность между своими подчиненными (кто и как будет
выполнять работу), определяют способы решения поставленных задач,
контролируют ход их решения.

Цели использования матричной структуры: быстрое проведение инновационных и

технологических изменений; работа над сложными проектами; расширение
потенциальных возможностей компании, выход на новый уровень;  освоение
нового направления деятельности; децентрализация процесса принятия решений;

Особенности
Матричные структуры отличаются:

 гибкостью (их можно подстроить под любые условия, что особенно удобно,
если компания многопрофильная);
 простотой (нет строгой регламентации, что позволяет сотрудникам
проявлять инициативность и быстро согласовывать вопросы с
руководителем по проекту, а не со всеми линейными руководителями);
 индивидуальной ответственностью (каждый вкладывается в общий
результат);
 ограниченностью во времени (проектная команда создаётся на время
выполнения проекта).
Также следует отметить отсутствие чёткого разделения труда по видам, поскольку
при такой структуре трудятся выбранные сотрудники, которые и выполняют все
задачи по проекту.

Преимущества и недостатки
Преимуществами матричной структуры управления являются:

 хорошее взаимодействие в команде, благодаря чему все вопросы решаются

оперативно;
 снижение нагрузки на высшее руководство;
 адаптивность (в проект можно оперативно вносить изменения).
Недостатки матричной структуры управления:

 без подготовки реализовать такую структуру на практике бывает сложно;

  из-за размытости отношений «руководство — подчинённый» могут возникать
конфликты в коллективе;
 матричная структура увеличивает расходы на ФОТ.
Наконец, практики отмечают, что в кризисные периоды она неэффективна.

Типы матричных структур

Есть слабые, сильные и сбалансированные матрицы.

1. Слабые
В рамках таких структур сотрудники подчиняются функциональным руководителям,
причём у тех достаточно ограничены полномочия. Более того, может назначаться:

 менеджер проекта (он подчиняется руководству компании, получает от него

задачи, которые затем передаёт выбранным сотрудникам функциональных
подразделений, поскольку в этом случае полномочия руководителей не
прописываются чётко, могут возникать конфликты из-за отсутствия
единоличного подчинения);
 экспедитор проекта (являясь сотрудником одного из подразделений, он
курирует проект, к нему предъявляются высокие требования (так, к его
мнению должны прислушиваться в коллективе), иначе его рекомендации не
будут выполняться).
Слабые матрицы, как правило, назначаются на непродолжительные проекты либо те,
что не являются критически важными для компании.

2. Сильные

В рамках таких систем может создаваться отдел менеджеров проекта, которые

наделяются полномочиями не только назначать задачи сотрудникам подразделений и
контролировать их выполнение, но также нанимать нужных специалистов, заниматься
заказом сырья и оборудования.

При этом у самих сотрудников есть свои задачи от функциональных руководителей,

которые они также обязаны своевременно выполнять, если не предполагается полное
погружение в проект.

3. Сбалансированные

Этот вид матричной структуры управления сочетает в себе особенности двух

предыдущих. В этом случае менеджер проекта назначается из числа сотрудников
функциональных подразделений. Соответственно, он наделяется определёнными
полномочиями (может назначать задачи тем, кто работает над проектом, и
контролировать их выполнение).
Стоит отметить, что это наиболее сложный в реализации вариант, поскольку он
предполагает самое большое количество выделенных ролей, более того, здесь тоже
могут возникать вопросы с подчинённостью и, как следствие, матричные конфликты.

Матричный конфликт
Поскольку в матричной системе не работает принцип единого подчинения, в
компаниях, где она применяется, может возникать матричный конфликт. Чтобы
минимизировать его следуют предпринимать некоторые шаги.

 Сотрудникам всегда сообщают миссию, цели бизнеса. Мы рекомендуем

делать это на общих еженедельных собраниях персонала. Чем чётче
команда видит, к чему идёт, тем сильнее растёт её боевой дух, к тому же,
когда исполнители понимают, зачем им выполнять назначенную задачу, они
охотнее за неё берутся.
 При постановке задач чётко указывают сроки, приоритеты, причём важно,
чтобы ставили эти задачи именно руководители.
использовать матричную структуру могут:

 компании, разрабатывающие ПО;

 занимающиеся созданием оборудования, особенно не по типовым проектам;
 многопрофильные предприятия и т. д.
13. Особенности организационной структуры учреждений
здравоохранения
Система здравоохранения представляет собой совокупность федеральных органов
управления здравоохранением, органов исполнительной власти субъектов РФ,
органов местного самоуправления, подведомственных им организаций, а также
субъектов частной медицинской практики и частной фармацевтической деятельности,
функционирующих в целях сохранения и укрепления здоровья граждан.
Организационно-функциональная структура системы здравоохранения РФ
представлена на рис. 8.1.
В соответствии с законодательством РФ в Российской Федерации в зависимости от
форм собственности и источников финансирования в выделяют три системы
здравоохранения:
 —   государственную;
 —   муниципальную;
 —   частную.
К государственной системе здравоохранения относятся федеральные органы
исполнительной власти в сфере охраны здоровья граждан и их территориальные
органы, Российская академия медицинских наук, исполнительные органы
государственной власти субъектов РФ в сфере охраны здоровья граждан, а также
подведомственные им медицинские и фармацевтические организации.
К муниципальной системе здравоохранения относятся органы местного самоуправления
муниципальных районов (городских округов), осуществляющие полномочия в сфере
охраны здоровья граждан, а также подведомственные им медицинские и
фармацевтические организации.

Классификация учреждений здравоохранения производится по

нескольким признакам. В частности:

- по выполняемым функциям выделяют: больницы, диспансеры,

амбулаторно-поликлинические учреждения, учреждения стационарного
лечения, молочные кухни, родильные дома, научно – исследовательские
центры, санаторно–курортные заведения;

- по профилю заболевания: неврологические, кардиологические,

туберкулезные и т.п.;

- по подчиненности: районные, городские, областные, республиканские;

- по отраслевой принадлежности: отраслевые, территориальные;

- по форме собственности: государственные, негосударственные.

1. Структура и состав подразделений медицинских организаций

определяется заданием на проектирование с учетом профиля,
мощности и централизации диагностических и вспомогательных
служб для обеспечения возможности их использования как
пациентами и персоналом больничного комплекса, так и другими
организациями. При передаче ряда вспомогательных и
диагностических функций другим организациям
(централизованный диагностический центр, центральное
стерилизационное отделение, диагностическая лаборатория,
прачечная, пищеблок, клининговая служба, патологоанатомическое
отделение и т.д.) часть подразделений в структуре медицинской
организации может отсутствовать.

2. Мощность и структура больницы определяются потребностью

населения обслуживаемой зоны в основных видах стационарной и
амбулаторно-поликлинической, консультативно – диагностической
и восстановительной помощи. В зависимости от района
обслуживания многопрофильные больницы подразделяются на:

- участковые больницы;

- районные больницы;

- центральные районные больницы;

- зональные (межрайонные) больницы,

- городские больницы;

- областные (краевые) больницы;

- республиканские больницы;

- ведомственные больницы.

Самостоятельными типами больниц являются больницы скорой

медицинской помощи, больницы восстановительного лечения,
детские.

3. Специализированные больницы (инфекционная, туберкулезная,

психиатрическая и т.п.) предназначены для оказания стационарной
помощи определенного профиля.

4. Организации родовспоможения - специализированные

учреждения, оказывающие стационарную и консультативно-
диагностическую помощь беременным, роженицам, родильницам,
новорожденным, гинекологическим больным.

5. В составе медицинских организаций со стационаром могут быть

следующие структурные подразделения:

Стационарные отделения:

- приемные отделения с помещениями выписки,

- палатные отделения;

- операционные отделения (блоки);

- отделения реанимации и интенсивной терапии;

- отделения анестезиологии и реанимации;

- родовые отделения (блоки);

- дневной стационар.

Консультативно-диагностические отделения:

- отделения консультативного приема;

- отделения (кабинеты) функциональной диагностики;

- отделения (кабинеты) эндоскопической диагностики;

- отделения (кабинеты) медицинской визуализации;

- лаборатории радионуклидной (радиоизотопной) диагностики;

Лечебные отделения:

- отделения эфферентной терапии (в т.ч. гемодиализа);

- отделения гипербарической оксигенации;

- отделения (кабинеты) восстановительного лечения;

- отделения (кабинеты) трудотерапии;

- отделения лучевой терапии;

Вспомогательные подразделения

- клинико-диагностические лаборатории;

- отделения переливания крови;

- центральные стерилизационные отделения;

- внутрибольничные аптеки;

- отделения скорой медицинской помощи;

- патологоанатомические отделения;

Хозяйственные подразделения

- службы приготовления пищи;

- прачечные;

- дезинфекционные отделения;

- служебные и бытовые помещения;

- службы снабжения со складскими помещениями;

- службы временного хранения и переработки медицинских
отходов.

- инженерные службы по жизнеобеспечению медицинской зданий.

Учебные подразделения

- помещения клинических кафедр.

6. Консультативно-диагностические и лечебные подразделения

целесообразно проектировать централизованными с
возможностями использования их как стационарными, так и
амбулаторными больными. При этом в них должны быть
предусмотрены раздельные входы и ожидальные.

7. Медицинские организации без стационара подразделяются на

амбулаторно-поликлинические и прочие (лаборатории,
централизованные стерилизационные отделения и др.).

8. К амбулаторно-поликлиническим относятся:

- фельдшерско-акушерские пункты (ФАП), сельские врачебные

амбулатории (СВА), офисы врача общей практики;

- территориальные поликлиники (районные, городские и пр);

- ведомственные поликлиники,

- многопрофильные и специализированные медицинские центры,

- специализированные поликлиники, в т.ч. диспансеры без

стационаров.

- центры восстановительного лечения.

9. В составе медицинских организаций амбулаторно-

поликлинического приема могут быть следующие структурные
подразделения:

Отделения амбулаторно-поликлинического приема;

Консультативно-диагностические отделения, в том числе:

- отделения (кабинеты) функциональной диагностики;

- отделения (кабинеты) эндоскопической диагностики;

 - отделения (кабинеты) медицинской визуализации;

Лечебные отделения:

- дневной стационар.

- отделения эфферентной терапии (в т.ч. гемодиализа);

- отделения гипербарической оксигенации;

- отделения (кабинеты) восстановительного лечения;

- отделения (кабинеты) трудотерапии;

Вспомогательные подразделения

- клинико-диагностические лаборатории;

- центральные стерилизационные отделения;

- отделения помощи на дому;

Хозяйственные подразделения

- служебные и бытовые помещения;

- службы снабжения со складскими помещениями;

- службы временного хранения и переработки медицинских

отходов.

- инженерные службы по жизнеобеспечению медицинской зданий.

10. Самостоятельными типами медицинских организаций без

стационара являются станции переливания крови, аптеки,
диагностические лаборатории и др. В данном нормативном
документе они не рассматриваются

14. Централизация учреждений и факторы, определяющие степень

децентрализации учреждений
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия
решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения,
управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники –
выполняют. 
Децентрализованные организации – это такие организации, в которых
полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно
децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень
большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности,

которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ
опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд
преимуществ такой организационной перестройки.

При проектировании организации на выбор между централизацией и

децентрализацией могут влиять следующие факторы.

 - Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих

документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах
которой руководитель может прнимать те или иные решения.
Соответственно, если организация допускает относительно большой размер
этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит
свою деятельность на децентрализованной основе.
 - Единообразие политики. Например, организация банковского дела или
торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях
долна одинаково качественно чтроить свои отношения с потребителями. Это
же, в свою очередь, вынуждает ее использовать
высокостандартизированные процедуры.
 - Размеры предприятия. Мы уже знакомы с возможными пределами
эффективно управляемой организации, т.к. в любом случае существует
предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого
предела встает вопрос о децентрализации.
 - Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее
создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как
правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе
проектируемой системы.
 - Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из
управленческих подходов может определенное время удерживать
организацию от нового выбора. Например, Г. Форд -- старший известен тем,
что гордился отсутсвием у него каких-либо управленческих титулов, кроме
президента и генерального упрвляющего компании, и собственноручно
принимал максимально возможное число важных решений. В отличии от
него, А. Слоун -- председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел
компанию на высокий уровень, когда лишь 5% процентов решений
принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
 - Стремеление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой
является организация, отделение части от целого сопровождается
стремлением этой части превратиться в новой целое, стать самостоятельной.
Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим
целым и отделившейся частью.
  - Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей
нижестоящих уровней готовности принять на себя большую отвтественность
не модет способствовать развитию процессов децентрализации, а порой
может перерасти в скрытое сопротивлениие этому процессу.
 - Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях
электронных информационных систем резко снижает искаженность
информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
 - Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как
правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту,
потребителю, рынку, территории.
 - Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику,
характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая
скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так,
фирмы -- призводители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью
децентарлизации в своей деятельности.
 - Изменения внешней среды. Государственная политика в области
демонополизации налогообложения и т.п. может способствовать развитию
одного из рассматриваемых процессов.

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации

Преимущества централизации кажутся очевидными и напрямую проистекают из

самого определения термина централизация. Централизация - сосредоточение в
центре систем предприятия, а вслед за ним управления и самого бизнеса. Говоря о
преимуществах централизации, чаще всего упоминают следующие факторы:

 Ш Контроль и управление филиалами.

 Ш Управление финансами, рисками и ликвидностью.
 Ш Оптимизация расчетов внутри предприятия.
 Ш Единое клиентское пространство.
 Ш Сквозное обслуживание клиентов.
 Ш Снижение затрат на сопровождение.
 Ш Повышение надежности хранения и обработки данных.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в

случаях, когда:

 1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не

допускающих сомнений и двойных толкований;
 2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению
издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на
детальный контроль;
 3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и
др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к
внешней среде;
 4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и
гомогенной (однородной) внешней среды. [3, 120]
Поведение работников в централизованных структурах обусловливается
отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей,
отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием
контролирующих действий со стороны руководителей.

15. Руководство в организации, влияние и власть

Руководитель организации – это человек, который одновременно

является лидером, эффективно управляет своими подчиненными.
Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли
работу, порученную организации.

Лидерство (руководство) - действия менеджера, которые направлены

на побуждение людей работать эффективно и с желанием.
Функции руководителя:

 давать задания;
 добиваться от работников выполнения работы;
 создавать условия, в которых работник будет стремиться
выполнить работу своевременно и хорошо;
 консультативная функция;
 корректирование действий своих сотрудников;
 увольнение.

Власть - это  способность оказывать влияние на поведение людей.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того

служебного положения, которое он занимает в организационной
структуре.
Власть руководителя может принимать различные формы.

По классификации Френча и Рейвена она имеет пять основных форм:

Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким

образом, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности,
или вообще может причинить какие-то другие неприятности (даже намек
на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в
должности дает немедленные результаты).

Власть, основанная на вознаграждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить

насущную потребность или доставить удовольствие (чтобы влиять на
поведение, вознаграждение должно восприниматься как что-то
достаточно ценное. Деньги или более престижная должность не всегда 
способны произвести впечетление на человека и  повлиять на его 
поведение.

Экспертная власть.

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями,

которые позволяют удовлетворить потребность.

Эталонная (власть примера).

Харизма – власть, построенная на силе личных качеств или

способностей лидера. Люди чаще всего испытывают влияние тех, кто
обладает восхищающими их чертами характера и кто является их
идеалами, похожими на которого они хотели бы быть.

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для

исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная (традиционная) власть.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и

что его долг – подчиняться им. Все руководители пользуются законной
властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Менеджер имеет власть над подчинёнными, однако в некоторых

ситуациях и подчиненные имеют над руководителем, т.к. последний
зависит от них по таким вопросам как необходимая для принятия
решения информация, неформальные контакты с людьми других
подразделений и т.п.
Эффективный руководитель стремится поддержать разумный баланс
власти: достаточный для достижения целей организации, но не
вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Личное влияние

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, мы всегда

подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного.

Влияние – поведение одного индивида, которое вносит изменение в

поведение другого.

Влияние имеет две формы:

 убеждение;
  участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения.

Слабая сторона  такого влияния – медленное воздействие и

неопределенность.

Преимущество в том, что выполнение работы человеком, на которого

влияют, не нужно будет проверять, и он, он всей вероятности,
постарается сделать больше, чем минимальные требования.

Участие

Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную

руководителем цель, руководитель направляет усилия исполнителя и
способствует свободному обмену информацией.

Влияние будет самым сильным, когда исполнитель оценит очень высоко

ту потребность,  которой аппелирует руководитель; считает
удовлетворение или неудовлетворение определенным результатом
подчинения или неподчинения и думает, что существует большая
вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и

аппелируйте к этим потребностям.
2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно прийдется по
душе слушателя.
3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и
ощущение надежности.
4. Просить  немного, чем Вам на самом деле нужно или хочется. (Этот
метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком
много.)
5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не своими
собственными.
6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить
последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший
шанс повлиять на аудиторию.

 
Как эффективно использовать влияние

1. Потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной.

2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как
источник удовлетворения или неудовлетворения - в той или иной
степени - какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой
вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или
неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют
хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Авторитет

Авторитет - является важнейшим фактором личного влияния.

Авторитет – это заслуженное доверие, которым пользуется

руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по
работе.
Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных
функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться
личным примером и высокими моральными качествами.

В это смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

 официальный, определяемый занимаемой должностью

(должностной статус);
 реальный – фактическое влияние, реальное доверие и уважение
(субъективный статус).

Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху.

В результате появляется мнимый или ложный авторитет
(псевдоавторитет).
Различают следующие виды псевдоавторитета:

 авторитет расстояния (руководитель считает, что его авторитет

возрастает, если он дистанциируется от подчиненных и держится с
ними официально);
 авторитет доброты  - “всегда быть добрым”: таково кредо
данного руководителя (доброта снижает требовательность);
 авторитет педантизма (менеджер прибегает к мелочной опеке и
жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным,
тем самым сковывая их творчество и инициативу);
 авторитет чванства (руководитель высокомерен, гордится и
старается всюду подчеркнуть свои большие и мнимые заслуги);
  авторитет подавления (руководитель прибегает к угрозам, сеет
страх среди подчиненных, он ошибочно полагает, что такие приемы
укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей
уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже
нечестность).

Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера

способствует и укреплению конфликтами и стрессами.

Навыки руководителя

Правильное руководство персоналом означает, что хороший

руководитель:

 ведет за собой других (приспосабливается к восприятию работы,

выполненной другими);
 может организовывать (придерживаться расписания дня);
 может стимулировать работников к труду (является “тренером”
позитивного типа);
 инициативный, может сам принимать решения;
 настойчивый -  добивается результатов.

Основа для хороших отношений руководителя с подчиненными

 давать работникам знать, как у них продвигаются дела;

 заинтересовывать работников, когда это необходимо;
 заранее рассказывать об изменениях, которые их касаются;
 использовать наилучшие способности каждой личности. 

16. Теории лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий

подход, ситуационный подход

Основные теории лидерства

Подходы к изучению лидерства:
1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство
наличием определенного набора общих для всех лидеров личных
качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств,
который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не
подтверждено.
2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как
набор образцов поведения руководителя по отношению к
подчиненным.
 3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую
роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при
этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.
4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность
адаптивного руководства — руководства, ориентированного на
реальность. Оно означает применение всех известных стилей
управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с
конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только
как науку, но и как искусство управления.
Подход с позиции личных качеств
Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием
определенного набора общих для всех лидеров личных
качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе,
адаптивность, способности и знания. Особенно очевидно эти качества
проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей).
Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в
значительной мере зависит от других факторов. Вместе с тем в рамках данного
подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под
осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по
личным качествам. Концепции личных характеристик находят отражение в
различных программах оценки деловых качеств и развития работников.
Поведенческий подход к изучению теории лидерства
Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым
понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых
руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

 степень делегирования руководителем полномочий своим
подчиненным
 используемый тип власти
 методы работы с внешней средой
 способы влияния на персонал
 привычную манеру поведения руководителя по отношению к
подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y»

Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р.
Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана
и Э. Харриса и др.
Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

1. поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к

потребностям работников, забота о развитии персонала);
 2. поведение, ориентированное на выполнение производственных
задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов
подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к

вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации
представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в
процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного
управления людьми.
Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства,
направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале
1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого
ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой
деятельности в той или иной ситуации.
Ситуационный подход в теории лидерства
Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы,
при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства

Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла
П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.
В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том,
что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате
анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых
факторов.

17. Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы
навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает
к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они
оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал
предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х».
Согласно теории «Х»:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует
вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает
оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную
заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак-Грегор назвал их теорией «У»:
Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на
себя ответственность, они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии
решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

18. Руководство, сосредоточенное на работе и сосредоточенное на

человеке, четыре системы Лайкерта

Системы стиля лидерства

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная

авторитарная авторитарная демократическая на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-

авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа [14].

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут

поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное,
но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая
степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения
принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии

решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и
подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей
степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того,
они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1,
ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового

звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих
перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.
Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили
перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо
традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. 

19. Теория жизненного цикла в эффективном лидерстве

Стили руководства

Поначалу в модели рассматривалось 2 стиля руководства:

• стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человека;

• инструментальный стиль, аналогичный стилю, ориентированному на

работу.

Позже были включены ещё 2 стиля:

• Стиль, поощряющий участие. Характеризуется тем, что руководитель

делится имеющейся у него информацией с подчинёнными и использует их
идеи и предложения для принятия решений. Делается акцент на
консультации.

• Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой

перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они
будут работать в полную меру своих возможностей. Хотя руководитель и
стремится добиться высокой производительности, он старается вселить в
подчинённых уверенность в том, что они способны работать эффективно.

Хорси и Блашиар разработали ситуационную теорию лидерства, которую

они назвали теорией жизненного цикла. Согласно этой теории, самые
эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести
ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной
цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи,
которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является
характеристикой конкретной ситуации и в зависимости от выполняемой
задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости.

Имеются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному

уровню зрелости исполнителей:

• давать указания

• продавать

• участвовать

• делегировать

• Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень

ориентирования на задачу и малую на человеческие отношения. Это стиль
– давать указания. Он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости
M1, потому что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за
конкретную задачу. Им требуется контроль и соответствующие инструкции.

• Стиль S2 - продавать подразумевает равную и высокую степень

ориентированности и на задачу и на человеческие отношения. В этой
ситуации подчиненные хотят принимать ответственность, но не могут, так
как обладают средним уровнем зрелости (M2). Руководитель выбирает
поведение, ориентированное на задачу, что бы давать конкретные
инструкции. В то же время он поддерживает желание подчиненных
выполнять задание под свою ответственность.

• Стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости МЗ. В

этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение
задания. Для руководителя, сочетающего низшую степень
ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие
отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии
подчиненных в принятии решений, так как подчиненные знают, что и как
надо выполнять, и им не требуются конкретные указания. Однако они
также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению задачи.
Руководитель может повысить мотивацию и причастность своих
подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии
решений, а так же оказывает им помощь и не навязывая никаких указаний.

• Стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости М4. В этой

ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность. Здесь более
всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может
сочетать низшую степень ориентированности на задачу и на человеческие
отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так
как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень
своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет
подчиненным действовать самим.

Как и другие ситуационные модели, данная модель рекомендует гибкий,

адаптационный стиль руководства.

Управленческая решётка

В управленческой решётке наглядно представлены различные способы

реализации полномочий руководителя. Действия руководителя
осуществляются в 2 основных измерениях:

• Забота о производстве (ось X) – стремление к получению положительных

производственных результатов и разработка вознаграждений для
повышения производительности труда.

• Забота о людях (ось Y) – стремление руководителя к достижению

конечных результатов на основе доверия и уважения работников, создания
благоприятных условий труда и т.д.
 

1.1 - Страх перед бедностью (обеднённое управление).

Приложение минимальных усилий для достижения необходимых

производственных результатов, которые позволят избежать увольнения.

1.9 – Дом отдыха.

Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых человеческих

взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения
заданий.

9.1 – Авторитет – подчинение.

Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но

обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5 – Организация.

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя

баланс эффективности и хорошего морального настроя.
  

9.9 – Команда

Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности

производства руководитель добивается того, что подчинённые сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Мутон исходили из того, что наиболее эффективным стилем

руководства – оптимальным стилем было поведение руководителя в
позиции 9.9.

20. Модель принятия решения руководителем организации

Модель решения проблем в организации — это, прежде всего представление ее

механизма управления проблемами.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается

управление, а значит, и принятие управленческих решений в организации.

1. Модель "организация-машина".Согласно этой модели, организация

представляется как безличностный механизм, в виде многоуровневой
административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей,
системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования,

функциональному взаимодействию, механизмам управления.

К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.

2. Модель "естественной " организациипредполагает, что организации,

возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они
обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние
изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом,
поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со
значительным элементом неопределенности.

3. Организация-община.В соответствии с этой моделью главным регулятором

в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение
придается межличностным отношениям, отношениям между отдельными члена-
ми организации, взаимным привязанностям, общим интересам.
4. Социотехническая модель.Согласно этой модели, особое значение в
структуре организации придается влиянию технологического процесса
производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель.В этой модели основное внимание

уделяется

роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о

ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель.Институциональная модель предполагает, что

функционирование и структура организации формируются под воздействием
институций — традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде
функционирования организации.

7. Конфликтная модель.При использовании конфликтной модели

предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг
другу противоположные цели и институции.

Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней

средой является максимальная адаптация организации к внешней среде,
снижение неопределенности положения организации, достижение ее
стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различают два типа

управления организацией.

Механистический тип:

консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизованные

задачи; сопротивление изменениям;

власть проистекает из иерархических уровней в организации; иерархическая

система контроля; командный тип коммуникаций (сверху вниз); содержание
коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип:

гибкая структура;

динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть

базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег;

многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные,

диагональные); содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в

зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде
организации.
Непосредственное управление деятельностью организации — это процесс
взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов
организации для достижения поставленных перед ней целей.

В этой связи целесообразно также вспомнить концептуальные модели развития

человеческого общества в целом.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество

развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в

котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют
взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели, каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем
больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как

непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений,
определяющих структуру общества.

Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается

изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение

положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое
органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели.

Согласно этим моделям, главным направлением деятельности организации

является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем,
обеспечивающих, с одной стороны, достижение целей, а с другой — устойчивое
развитие и выживание организации.

Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия

управленческих решений.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели

применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений
в целях прогнозирования его хода в будущем.

Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от

точности описания законов и закономерностей функционирования объекта
управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия

решений, для формирования его сущностных элементов и его развития.

Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия

решений и его моделировании участников процесса принятия решений.
Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся
путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые
считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны,

удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой - насколько

верно

удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных

фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.

Здесь путь создания модели — от абстрактного представления управленческой

ситуации к ее конкретной реальности.

21. Управление маркетингом и анализ рыночных возможностей

Процесс управления маркетингом базируется на следующих основных элементах: анализ
рыночных возможностей, отбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга,
претворение в жизнь маркетинговых мероприятий.

 этапы и их содержание представлены на рис. 16.1.

Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой деятельности.

Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти возможности. Для этого
используются системы маркетинговой информации и исследований внешней среды.
Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и
наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных

возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней
остановиться как на очередном целевом рынке.

22. Концепция совершенствования производства.

Концепция совершенствования производства (the production concept) исходит из

того, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко
распространены и доступны по ценам, а, следовательно, управление должно
сосредоточить свои усилия на совершенствовании производства и повышении
эффективности системы распределения.

Применение концепция совершенствования производства подходит в двух

ситуациях. Первая — когда спрос на товар превышает предложение. В этом
случае руководству следует сосредоточиться на изыскании способов увеличить
производство. Вторая — когда себестоимость товара слишком велика и ее
необходимо снизить, для чего требуется повышение производительности.

+Совершенствование производства: основной смысл этой концепции

заключается в утверждении того, что потребители будут покупать только те
товары, которые широко распространены и которые по цене им вполне доступны.
Следовательно, лица, принимающие решения (далее сокращенно - "ЛПР")
должны направить свои усилия в первую очередь на совершенствование
производства и затем - на повышение эффективности системы распределения. В
каких ситуациях "работает" эта концепция? (А) – Когда спрос очень высок, а
предложение крайне низкое /дефицит/. (В) – Когда себестоимость товара слишком
высока и ее необходимо снизить (и тогда, естественно, следует автоматическое
повышение производительности труда на уровне технологии выпускаемого
продукта).

23. Концепция совершенствования товара.

Концепцией в маркетинге называются задачи, целью решения которых
является достижение максимальных уровней сбыта на
определенных рынках, а также принципы и методы решения этих задач.

Сущность концепции  совершенствования товара (товарная концепция)  –

означает, что любой вид товара можно продать на рынке, если он имеет
высокий уровень качества.
 
Для концепции совершенствования товара характерны:
 
  Концентрация усилий на производственной деятельности товаров
наивысшего качества;
 Попытки завоевать внимание покупателей, предлагая лучшие виды
товаров в товарной группе;
 Внимание приковано к функциональным особенностям, качеству,
новизне и имиджу товара, лучшего в своей товарной группе (в том
случае, когда цена – это не решающий фактор для покупателя)

 
Особенностью данной концепции является то, что все усилия, которые
прилагает компания, направляются на усовершенствование товарных
характеристик. Целью производителя считается повышение качества товара.
 
Данная цель достигается с помощью технологических разработок,
инновационных технологий, которые позволяют выделить данный товар
среди конкурентов согласно его качественным характеристикам. Основным
инструментом воплощения концепции в жизнь является товарная политика.
Концепция совершенствования товара может применятся на любом типе
рынка.
 
Схема организации  деятельности компании,  применяя концепцию совершенст
вования товара

Факторы, которые способствуют существованию концепции

маркетинга:
 

 Обществу важно получить не количественные, а качественные

характеристики уровня жизни;
 Неустойчивая экономическая конъюнктура;
 Инфляция;
 Монополизм  на рынке;
 Быстрый моральный износ товаров.

При этом существуют определенные недостатки данной концепции, а

именно высокий уровень цены на рынке, поскольку производитель
стремится возместить затраты на разработку данного товара. Согласно этой
концепции востребованными считаются те товары или услуги, которые
имеют наилучшие потребительские свойства. Существует также некоторый
риск применения концепции совершенствования товара, последствием
которого будет «маркетинговая близорукость» - ситуация, когда из-за
отсутствия анализа потребительских потребностей, возможно снижение
конкурентоспособности товара, то есть он останется невостребованным.
 
Концепцию совершенствования товара можно использовать в том
случае, если:

 Доход основной доли потребителей на рынке на достаточном

уровне, чтобы обеспечить покупку необходимых товаров;

 Спрос на товары соответствует предложению (баланс), потребитель

покупает тот товар, который имеет лучшие характеристики среди
нескольких вариантов с приблизительно одинаковой ценой;

 Улучшение характеристик товара не увеличивает

его себестоимость  в сравнении с товаром, который занимает ту же
ценовую группу.

 
Товарную концепцию нельзя применять

 Если отсутствует общепринятое понятие «высочайшего» качества;

 Когда покупатели отдают предпочтение простым и дешевым

товарам;

 Если товары взаимозаменяемы, при использовании с одной и той же

целью.

24. Концепция интенсификации коммерческих усилий.

В основе данной концепции лежит представление о том, что потребители не будут
покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер
по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продаже.

Чаще всего эта концепция применяется в отношении товаров пассивного спроса (товары,
о покупке которых покупатель вряд ли задумывается, например, энциклопедические
издания или страховые полисы). В этой ситуации продающая сторона должна точно
определить круг потенциальных покупателей и разъяснять им преимущества своего
продукта.

Основные предпосылки использования сбытовой концепции заключаются в следующем:

главная задача фирмы состоит в достижении определенного объема продаж своих
товаров: потребители не будут покупать товары в объеме, необходимом с точки зрения
фирмы, без определенного воздействия.

Потребителей можно заставить купить данные товары с помощью различных методов

стимулирования продаж. Многие компании прибегают к концепции интенсификации
коммерческих усилий в периоды перепроизводства.

Их цель – продать то, что у них есть, а не производить то, что требуется на рынке .
Маркетинг, основанный на стратегии агрессивной продажи, связан с большим риском.
Он ориентирован исключительно на единовременную сделку, а не на создание
длительных взаимовыгодных отношений с клиентами.

Он предполагает, что покупатели, которые согласились на покупку товара, будут им

довольны, а если и нет, то со временем забудут чувство разочарования и снова купят
товар этой фирмы.

Однако большинство исследований показывает, что покупатель не станет снова покупать

товар, которым он недоволен. И доказано, что удовлетворенный покупатель
рассказывает о товаре, который ему понравился, в среднем трем своим знакомым, а
неудовлетворенный делится разочарованием в среднем с десятью.

То, что концепция сбыта все же может быть эффективной в течение длительного
времени, объясняется следующими причинами:

1. многие покупатели считают, что они в состоянии защитить свои интересы;

2. покупатели, неудовлетворенные покупкой, вскоре забывают о своем чувстве
неудовлетворенности;
3. покупатели, недовольные покупкой, не очень часто делятся своими
впечатлениями с другими покупателями;
4. покупатели, неудовлетворенные покупкой, едва ли будут обращаться с жалобой в
общество, защищающее их интересы;
5. всегда имеется достаточно большое число потенциальных покупателей.

25. Концепция социально-этичного маркетинга

Суть данной концепции можно выразить следующим образом: сначала компания

выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает
клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают (или
даже улучшают) благополучие клиента и общества.

Концепция социально-этичного маркетинга помогает ответить на вопрос: всегда ли

компания, которая выявляет и удовлетворяет индивидуальные запросы клиентов, делает
все возможное для потребителей и общества, если оценивать ее работу за несколько
десятилетий.

Изучив концепцию социально-этичного маркетинга, можно сделать вывод, что концепция

маркетинга не в состоянии предусмотреть возможных конфликтов между сиюминутными
потребностями и длительным благополучием клиента .
Концепция социально-этичного маркетинга ориентирует маркетологов на то, чтобы
добиваться равновесия между тремя целями маркетинга: прибылью компании, нуждами
потребителей и интересами общества. Прежде большинство компаний принимало
решения в области маркетинга, ориентируясь в основном на сиюминутную прибыль
компании.

Однако постепенно компании начали осознавать значение долговременного

удовлетворения потребительских нужд и перешли, таким образом, к концепции
маркетинга. Сегодня все больше компаний при принятии маркетинговых решений
задумывается об интересах общества.

По результатам недавнего опроса, проведенного журналом Fortune, Johnson & Johnson

оказалась лучшей среди американских компаний в плане социальной и экологической
ответственности. Открытость, честность политики компании, а также то, что интересы
людей для Johnson & Johnson важнее прибыли, – одно из направлений политики
компании по отношению к потребителям.

Johnson & Johnson скорее согласится нести убытки, чем допустит появление
некачественного продукта. Кроме того, компания поддерживает множество социальных
программ, в том числе в области занятости населения, которые приносят пользу
клиентам, служащим Johnson & Johnson и окружающей среде .

Таким образом, процесс управления маркетинговой деятельностью на предприятии

начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является
обязательным составным элементом миссии компании.

Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время выделяют

следующие основные подходы (концепции), на основе которых коммерческие
организации осуществляют свою маркетинговую деятельность, т.е. деятельность по
управлению спросом:

 совершенствование производства;
 совершенствование товара;
 интенсификация коммерческих усилий;
 социально-этичный маркетинг.

Эти концепции характеризуют различные периоды и основные социальные,

экономические и политические перемены, произошедшие в развитых странах. В
качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос
акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед
потребителями и обществом в целом .

Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана

многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей,
позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также
сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения
и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором
тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и
маркетинговых служб и решает план маркетинга.
Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных
подразделений:

 по показателям управленческого учета (например – один раз в день);

 по критериям в плане маркетинга
 по результатам работы подразделения (например – один раз в месяц).
Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития
событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение
определенного периода. Если реальное состояние признается
неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы
приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых
факторов.

Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:

 анализ маркетинговых затрат;

 анализ реализации;
 ревизия маркетинга.
Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность
различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты
эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное

изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности
выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и

объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых
функций предприятия для реализации этой политики и достижения
поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

 определение, кто будет осуществлять ревизию;

 определение периодичности проведения ревизии;
 определение области ревизии – горизонтальная или вертикальная;
 разработка бланков для ревизии;
 проведение ревизии;
 представление результатов руководству и принятие решений
26. Система планирования маркетинга и маркетингового контроля
есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова – это перечень
тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на
занимаемых сегментах рынка.

мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные

блоки:

 меры по активизации сбыта продукции;

 меры по ориентации предприятия на Потребителя;
 мероприятия по сбору коммерческой информации;
 мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу
наиболее перспективных сегментов рынка;
 предложения по ценообразованию;
 предложения по ассортименту выпускаемой продукции;
 предложения по рекламе и отношениям с общественностью.
Работы, которые необходимо предварительно проделать любой организации
перед началом разработки плана маркетинга:

 выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем

функциональным направлениям;
 сформировать стратегию развития предприятия на совместном
совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и
производству.
Рассмотрим более подробно процедуру разработки плана маркетинга
предприятия, используя следующую поэтапную технологию (рис. 12.2.1).

Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на

рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия
(если такая информация накапливалась, лучше – в компьютерном виде). Данную
работу проводит служба маркетинга.

Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для

установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о
тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже
присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию
проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.

Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и

тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается Проект финансового плана

предприятия и бюджеты для подразделений и служб.
Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая
маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого
мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу
затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их
эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее
требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех
возможных решений:

 выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и

соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые
установки);
 пересмотреть бюджет в расходной и доходной части;
 формировать новый расширенный список коммерческих и
маркетинговых мероприятий.
Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование
бюджета мероприятий плана маркетинга.

Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать

ориентированную на Потребителя структуру управления предприятием.

Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее

необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной
структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию
мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка

осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

27. Система организации службы маркетинга в медицинских

учреждениях и организациях медико-технического профиля
медицинский маркетинг может быть определен в качестве процесса организации продаж
медицинских товаров и услуг с опорой на спрос, предъявляемый на них со стороны рынка.
Специфика медицинского маркетинга предопределяется сущностью медицинских услуг.
Ключевыми особенностями медицинского маркетинга считаются следующие его черты:
Низкая эластичность спроса на медицинские услуги; Последовательный характер
оказания и продвижения медицинских услуг; Вынужденность приобретения медицинских
услуг и их особая потребительская ценность; Диверсифицированность рынка,
опосредованная наличием государственных и частных медицинских учреждений;
Индивидуальный подход к клиентам; Отсутствие прямой зависимости между
результатами оказания медицинских услуг и размерами затрат на них; Социальная
ориентация эффективности.
включает в себя все аспекты взаимодействия поставщиков и потребителей медицинских
услуг. В роли поставщика медицинских услуг могут выступать как медицинские
организации, так и отдельные представители сферы здравоохранения. При этом следует
помнить о неправомерности отождествления врача с продавцом медицинской услуги.
Потребителями медицинских услуг выступают клиенты частных и государственных
медицинских организаций.
маркетинг медицинской организации в основе своей опирается на реализацию
комплексного управленческого процесса, опосредованного планированием, управлением
и обоснованием производства медицинских услуг, а также разработкой ценовой и
сбытовой политики в отношении конкретных медицинских продуктов и услуг. Его
специфической особенностью выступает тот факт, что медицинские услуги тесно связаны
со специалистами, их оказывающими. В виду этого перед руководством медицинской
организации нередко встает вопрос, что же именно продвигать – клинику в целом,
конкретных врачей или отдельные продукты.
В учреждениях медицинской сферы маркетинговая деятельность приобретает свои
особенности. Прежде всего, стоит отметить, что основные задачи, на решение которых
она направлены, призваны обеспечивать рыночное продвижение медицинской
организации, повышение ее узнаваемости, поиск новых пациентов и их удовлетворение в
медицинском обслуживании. Практическая реализация маркетинговой деятельности
медицинской организации в основе своей опирается на анализ рынка медицинских услуг,
изучение целевой аудитории и конкурентных преимуществ медицинского бизнеса.

28. Понятие о потребительском рынке

Потребительский рынок - совокупность индивидов и семей, покупающих товары и

услуги для личного потребления. Потребительский рынок - это совокупность
отношений, возникающих между продавцами и покупателями работ, услуг,
товаров, с одной стороны, и их потребителями - с другой; это отношения по
поводу спроса, предложения и реализации предметов и услуг индивидуального
потребления, складывающиеся в торговле, общественном питании, в сфере
платных услуг.

В современных условиях структура и объём потребительского рынка в большей

степени зависят как от организации деятельности предприятий розничной
торговли, так и структуры спроса платежеспособного населения в определенном
регионе. Механизмы регулирования потребительского рынка предполагает, как
рыночное регулирование, осуществляющееся на основе саморегулирование
спроса и конкуренции, так и наличие факторов регулирующего назначения.

Рынок потребительских товаров представляет собой огромное количество

компаний, организаций и производств, чья деятельность направлена на
удовлетворение потребностей граждан в потребительских товарах
индивидуального назначения, таких как одежда, продовольствие, бытовая
техника и т.д.

Особенностями потребительского рынка является то, что решающим звеном

здесь выступает потребитель, а значит ответ на вопрос: будет ли данный товар
куплен? практически полностью зависит от потребителя.
Потребитель - индивидуум, семья, группа лиц, организации, заинтересованные в
товаре или услуге. Это лицо, непосредственно осуществляющее покупку.
Существует несколько типов потребления и потребителей. В качестве главного
всегда ищут и определяют конечного потребителя. Косвенными потребителями
являются оптовые торговцы, агенты и дилеры. К этому типу потребителей можно
отнести и предприятия, выступающие в качестве коллективного покупателя
производственных товаров и услуг.

Для маркетинга и рекламы важным представляется изучение потребительского

поведения, т.е. конкретных характеристик выявляемого опросами, тестированием
и др. методами социально-психологического портрета потребителя, действий
потребителя. Выделяют еще такой фактор, как потребительское равновесие:
потребителя, расходуя меньше на покупку одного продукта и больше на
приобретение другого, не может этим путем увеличить их общую полезность.

Потребительский рынок по главенствованию на нем потребителя или

продавца подразделяется на:

Рынок продавца - рынок, на котором продавцы имеют больше власти и где

наиболее активными “деятелями рынка” приходится быть покупателям (спрос
намного превышает предложение).

Рынок покупателя - рынок, на котором больше власти имеют покупатели и где

наиболее активными “деятелями рынка” приходится быть продавцам
(предложение намного выше спроса).

На потребительском рынке необходимо учитывать следующие факторы,

оказывающие влияние на мнения покупателей и их потребности:

Социально-демографические:

 уровень доходов;
 пол;
 возраст;
 образование;
 род занятий;
 семейное положение;
 наличие детей;

Экономические факторы:

 общая экономическая ситуация в стране.

 инфляция;
 уровень занятости населения;
 уровень безработицы;

Национально-культурные факторы:

 традиции;
 воспитание;
 культурный уровень населения;
 мода;
 традиции.
Биологические и климатические факторы:

 собственное производства продуктов питания;

 средняя температура в регионе;
 потребность в теплом жилье;
 потребность в теплой одежде.

Поведение потребителей определяется как действия, которые предпринимают

люди во время приобретения, потребления товаров и услуг, а также освобождения
от них. Говоря упрощенно, поведение потребителей традиционно понимается как
выяснение того, “почему люди покупают” - в том смысле, что продавцу легче
разрабатывать стратегии влияния на потребителей, когда он знает, почему
покупатели приобретают определенные товары или марки.

Содержательную основу поведения потребителей составляют процессы принятия

решений потребителями и факторы, его определяющие. Исходной точкой
поведения потребителей является жизненный (организационный) стиль.
Отмечено, что конечные потребители покупают для того, чтобы поддержать или
улучшить свой жизненный (организационный) стиль.

Процесс принятия решения потребителем состоит из этапов:

1) осознание потребителем наличия проблемы;

2) информационный поиск;

3) оценка и выбор альтернатив покупки;

4) покупка;

5) использование покупки;

6) оценка решения;

7) освобождение.

В определение поведения потребителей включено несколько видов действий -

приобретение, потребление и освобождение.

Приобретение относится к действиям, ведущим к покупке и включающим

покупку или заказ продукта. Некоторые из этих действий включают поиск
информации относительно особенностей продукта и выбора, оценку
альтернативных товаров или марок и собственно покупку.

Потребление - это то, как, где, когда и при каких обстоятельствах потребители
используют продукты. Например, вопросы, связанные с потреблением, могут
включать решения о том, используется ли товар дома или на работе.
Используются ли продукты в соответствии с инструкциями продавца либо по
прямому назначению или потребители нашли собственный уникальный способ
использования продукта? Приносит ли удовольствие опыт использования
продукта или он является чисто функциональным? Потребляется ли продукт
полностью до стадии освобождения или часть его никогда не используется?
Освобождение включает то, как потребители избавляются от продуктов и
упаковки. В данном случае аналитики потребителей могут изучать поведение
пользователей с экологической точки зрения - как потребители освобождаются от
упаковки и остатков продуктов (продукты биологически разлагаются или могут
быть переработаны)? Потребители могут также отказаться использовать повторно
некоторые товары, передав их младшим детям. Или могут перепродать через
комиссионные магазины, обменять через Интернет или частные
(классифицированные по тематике) рекламные объявления, перепродать их,
устроив распродажу на дому или на “блошином” рынке.

Важнейшим при принятии решения о покупке товара является мотивация.

Известны две наиболее признанные теории мотивации: З. Фрейда и А. Маслоу.

Они основаны на признании действия определенных психологический сил,
формирующих поведение человека и не всегда им осознаваемых. Это можно
представить как своего рода ответные реакции человека на действия различных
стимулов внутреннего и внешнего характера”/

Теория мотивации Фрейда, в которой он утверждает, что люди в основном не

осознают тех реальных психологических сил, которые формируют их поведение,
подавляя множество влечений. Однако никогда нельзя полностью подавить
влечения человека, т.к. подавление обязательно проявляется в невротическом
поведении, навязчивых состояниях, психозах”.

Важнейшим категорией определяющей потребительское поведение является

иерархия потребностей по Маслоу.

29. Рынок товаров промышленного назначения и его характеристики

Рынок товаров промышленного назначения - совокупность лиц и
организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при
производстве других товаров и услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду
или поставляемых другим потребителям. К ним относятся отрасли: сельское
хозяйство, рыбное хозяйство, горнодобывающая промышленность,
обрабатывающая промышленность, строительство, транспорт, связь,
коммунальное хозяйство, банковское, финансовое и страховое дело, сфера
услуг.

Основные характеристики рынка товаров промышленного назначения:

· на нем меньше покупателей;

· но эти немногочисленные покупатели крупнее;

· они сконцентрированы географически;

· спрос на эти товары определяется спросом на товары широкого
потребления, он не эластичен;

· спрос на эти товары резко меняется (например, спрос на потребительские

товары может привести к росту спроса на оборудование для их
производства);

· покупатели этих товаров - профессионалы (технические эксперты по

товарам).

Основные факторы, оказывающие влияние на поведение покупателей

товаров промышленного назначения, представлены на рис. 1.

Рис. 1. Основные факторы, влияющие на поведение покупателей товаров

промышленного назначения

Существует три основных вида ситуаций совершения закупок:

1. Повторная закупка без изменений.

2. Повторная закупка с изменениями.

3. Закупки для решения новых задач.

Наименьшее число решений приходится на долю покупателя,

совершающего повторную закупку без изменения, наибольшее – в
ситуациях закупок для решения новых задач. При совершении закупок для
решения новых задач покупателю предстоит определить для себя:
технические характеристики товара, пределы цен, время и условия
поставки, условия технического обслуживания, условия платежа, размер
заказа, приемлемых поставщиков, "избранного" поставщика.

Многие покупатели предпочитают совершать комплектные закупки

(например, когда продается группа взаимосвязанных товаров или
предлагается система производства, управления запасами и т.п.).

Продавцам товаров промышленного назначения необходимо строго следить

за этими факторами, приспосабливая свою тактику к конкретным факторам
окружающей обстановки, особенностей организации, межличностных
отношений и индивидуальных особенностей личности, которые оказывают
влияние на совершение покупки.

Покупатели этих товаров принимают окончательное решение, преодолев

несколько этапов:

· осознание проблемы;

· обобщенное описание потребности;

· оценка характеристик товара;

· поиск поставщиков;

· запрашивание предложений;

· выбор поставщика;

· разработка процедуры;

· выдача заказа;

· оценка работы поставщика.

Эти этапы преодолеваются в ситуации производства закупок для решения

новых задач. В ситуациях повторных закупок с изменениями или повторных
закупок без изменений некоторые из перечисленных этапов сокращаются. В
ряде ситуаций могут быть включены дополнительные этапы. Таким
образом, промышленный маркетинг - сфера испытания способностей
продавца, где главным является знание нужд своих клиентов и
 особенностей процедуры совершения ими закупок для разработки
эффективного маркетингового плана продаж.

30. Рынок государственных учреждений

Рынок государственных учреждений составляют организации федерального
правительства, правительства регионов, местные органы, закупающие или арендующие
товары, необходимые им для выполнения своих основных функций по отправлению
власти.
РЫНОК ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ Рынок государственных учреждений -
рынок покупателей, образованный государственными организациями, приобретающими
товары и услуги:
- либо для их последующего использования в сфере коммунальных услуг;
- либо для их передачи нуждающимся.
Решения о закупках покупателей от имени государственных учреждений. Закупки от
имени государственных учреждений включают в себя самые разнообразные товары и
услуги, которые необходимы для достижения стоящих перед страной целей. Закупают
бомбардировщики, образовательные услуги университетов, мебель, одежду, автомобили,
горючее. Федеральное правительство расходует деньги на цели образования, на оборону,
на освоение природных ресурсов и космические исследования.
Обычно государственные закупщики отдают предпочтение продавцам, которые
предлагают товары и услуги, удовлетворяющие объявленным требованиям, по самым
низким ценам.
Участники решений о закупках от имени государственных учреждений. Существуют
государственные закупочные органы федерального правительства, правительств регионов
и «на местном уровне». Самыми крупными являются закупочные организации
федерального правительства, приобретающие товары как для гражданских, так и для
военных целей. Однако ни одно учреждение правительства не осуществляет всех закупок
того или иного товара, оборудования или услуг. Многие учреждения самостоятельно
распоряжаются основной массой своих закупок. Административные органы, фонды,
университеты, отделы образования, управления автодорог, больницы осуществляют
закупки самостоятельно. Эти организации придерживаются собственной процедуры
совершения закупок.
Факторы, влияющие на закупщиков государственных учреждений. Сказывается влияние
факторов экономической обстановки, особенностей организации, межличностных
отношений и индивидуальных особенностей личности. Отличительной особенностью
является контроль бюджетных органов и различных групп общественности. Один из
наблюдателей – Государственная дума, ряд членов которой сделали себе карьеру,
разоблачая факты излишеств и расточительства, допускаемые правительством. Поскольку
решения о затратах подвергаются контролю со стороны контрольно-ревизионных органов
и общественности, правительственным органам и бюджетным организациям приходится
много времени уделять канцелярской работе. Перед одобрением закупок необходимо
подготовить множество громоздких документов.
Процедуры правительственных закупок. Государственные закупки осуществляются двумя
основными путями: методом контрактов, заключаемых по результатам переговоров, или с
помощью открытых торгов. При использовании метода контрактов государственная
организация работает с одной или несколькими фирмами и ведет прямые переговоры по
заключению с одной из них контракта. Этот метод используют в первую очередь при
работе над сложными проектами, часто предполагающими большие расходы на НИОКР и
значительную долю риска, или при отсутствии достаточно действенной конкуренции. В
настоящее время это основная форма закупок. За исполнением такого контракта ведется
постоянный контроль, а в случае получения поставщиком чрезмерных прибылей контракт
может быть пересмотрен.
В России начал распространяться и метод открытых торгов, при котором государственная
организация запрашивает от квалифицированных поставщиков предложения на поставку
товаров или выдачу подрядов и присуждает контракт тому из них, кто предлагает самую
низкую цену. Поставщик должен продумать, сможет ли он удовлетворить техническим
требованиям, приемлемы ли для него остальные условия поставок. Много значат
репутация фирмы и личные отношения.
Фирмы начали учреждать у себя специальные отделы маркетинга, отвечающие за работу
по поставкам для правительственных организаций. Эти фирмы хотят координировать
работу над своими предложениями, готовить их на научной основе, не просто откликаться
на инициативу государственных организаций, а предлагать проекты и разрабатывать
более действенную программу коммуникаций для распространения знаний о
компетентности поставщика.

31. Особенности рынка медицинских услуг и товаров медицинского

назначения
Особенности рынка товаров медицинского назначения. Рынок медицинских
изделий стал отдельным объектом социально-экономических отношений относительно
недавно. Ранее, примерно до 2000-х годов, он считался частью рынка фармацевтики и не
воспринимался как отдельная сфера экономических отношений. На сегодняшний день
рынок медицинских изделий ещё недостаточно изучен. Так, к индустрии медицинских
изделий относят различное диагностическое и высокотехнологичное оборудование,
широкий спектр расходных материалов(например, медицинская одежда, медицинские
инструменты, хирургические и смотровые перчатки и т. д.), медицинскую и лабораторную
мебель, специальное программное обеспечение, применяемое в медицинских целях, и
другое. Необходимо отметить, что вышеперечисленные изделия разнообразны по своему
функциональному назначению, по технологии производства, по требованиям к
сервисному обслуживанию и методам применения и т. д. Поэтому, учитывая всю степень
разнообразия продукции, стоит подчеркнуть, что рынок медицинских изделий сложен по
структуре и обладает рядом характерных особенностей.
Итак, рынок медицинских изделий включает в себя товары широкого назначения, которые
могут использоваться как конечными потребителями (например, для диагностики,
профилактики и лечения какого-либо заболевания в домашних условиях, а также для
ухода за больными), так и государственными и негосударственными медицинскими
учреждениями, которые приобретают большое количество медицинского оборудования,
техники и различных расходных материалов для своей деятельности. Розничная торговля
может осуществляться, к примеру, индивидуальными предпринимателями, которые
имеют лицензию на данный вид деятельности, различными медицинскими организациями
и их подразделениями (центрами общей врачебной практики, амбулаториями и т. п.).
Необходимо также отметить, что все товары медицинского назначения должны
соответствовать международным стандартам. К ним относится такой стандарт как ISO
(ИСО), который в настоящее время используется всеми участниками мирового рынка.
К примеру, стандарт ISO 13485 содержит требования к системе менеджмента качества
производителей товаров медицинского назначения, которые являются дополнительными к
техническим требованиям к изделиям. Такой вид стандарта является добровольным.
В разных странах имеются свои определенные требования к сертификации продукции
медицинского назначения. В США, например, иностранные производители обязаны
получить сертификат для продажи продукции на территории страны. В Китае своим
производителям разрешено не регистрировать изделия медицинского назначения, но
существуют достаточно жесткие условия для получения сертификата для импорта
продукции. Что касается России, то здесь все медицинские изделия должны быть
зарегистрированы в Федеральной службе по надзору в сфере здравоохранения
(РОСЗДРАВНАДЗОР). Регистрационное удостоверение установленного образца на
медицинские изделия выдаётся бессрочно.
В целом, данный рынок можно охарактеризовать как олигополистичный, поскольку
имеется несколько регионов, контролирующих рынок. К ним относятся, в первую
очередь, США (лидер по выпуску и потреблению товаров медицинского назначения во
всем мире), страны ЕС, а также в последнее время наблюдается усиление влияния
азиатского рынка.
Для успешного развития производства и торговли медицинскими изделиями необходима
эффективная система продвижения продукции как на территории своего

32. Основные принципы сегментирования потребительских рынков

 сегмент рынка – совокупность, группа потребителей, имеющих общие
потребности и одинаковую реакцию на маркетинговое
воздействие. Сегментация рынка – это процесс разделения рынка на
однородные группы покупателей, для каждой из которой могут потребоваться
отдельные товары и комплексы маркетинга.

В первом случае выделяют:

- макросегментацию, в рамках которой рынки делятся по регионам, странам,

степени их индустриализации (преобладание промышленного производства в
экономике, развитие новых технологий) и т. Д.;

- микросегментацию, которая предполагает формирование групп потребителей

(сегментов) одной страны, региона по более детальным критериям (признакам);
- сегментацию вглубь, в этом случае процесс сегментации начинают с широкой
группы потребителей, а затем поэтапно углубляют ее в зависимости от
классификации конечных потребителей товара или услуги;

- сегментацию вширь, которая начинается с узкой группы (сегмента)

потребителей, а затем расширяется в зависимости от сферы назначения и
использования товара;

- предварительную сегментацию — начальный этап маркетинговых

исследований, ориентирующий на изучение максимально возможного числа
рыночных сегментов;

- окончательную сегментацию — завершающая стадия анализа рынка,

проведение которой регламентируется возможностями самой организации и
условиями рыночной среды. Она связана с поиском оптимальных сегментов
рынка в целях позиционирования на них товаров, отвечающих спросу
потребителей и возможностям фирмы.

В зависимости от типа потребителя товара или услуг различают сегментацию

потребителей товаров потребительского спроса и потребителей товаров
производственного назначения.

Основные принципы сегментирования потребительских рынков.

Какого-то единого метода сегментирования рынка нет.

Чаще всего используются следующие принципы:

1) сегментирование по географическому принципу;

2) сегментирование по демографическому принципу;

3) сегментирование по психографическому принципу;

4) сегментирование по поведенческому принципу.

1. Сегментирование по географическому принципу. Данный метод

сегментирования предполагает разбивку рынка на разные географические
единицы: государства, регионы, районы, города, территории и микрорайоны.
Предприятие может принять решение действовать в одном или нескольких
географических районах, но с учетом различий в запросах и предпочтениях
потребителей.

2. Сегментирование по демографическому принципу. Это метод

сегментирования заключается в разбивке рынка на группы на основе таких
географических переменных, как пол, возраст, размер семьи, этап жизненного
цикла семьи, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения
и национальность. Демографические переменные – самые популярные факторы,
служащие основой для выделения групп потребителей. Причины их
популярности объясняется тем, что потребности, предпочтения, интенсивность
потребления товара часто тесно связаны с демографическими признаками и что
демографические характеристики легко поддаются измерениям.
Рассмотрим более конкретно, какие демографические переменные
используются для сегментирования:

1. Возраст и этап жизненного цикла семьи. Потребности и возможности

покупателей меняются с возрастом. Даже 6-ти месячный ребенок сильно
отличается как потребитель от годовалого.

2. Пол. Сегментирование по признаку пола же давно проводится применительно к

одежде, принадлежностям по уходу за волосами, косметике, журналам.

3. Уровень доходов. Старым приемом деления рынка применительно к таким

товарам и услугам, как автомобили, одежда, косметика, образование и
путешествия, является сегментирование по признаку уровня доходов.

4. Сегментирование по нескольким демографическим параметрам.

Большинство предприятий сегментируют рынки на основе сочетания двух или
более демографических переменных. Например, многофакторное
сегментирование возможно по признакам возраста, пола и уровня доходов.

3. Сегментирование по психографическому принципу. Данный метод

сегментирования основывается на разделении покупателей по признакам
принадлежности к общественному классу, образу жизни или характеристикам
личности. У представителей одной и той же демографической группы может быть
совершенно разный психографический профиль.

1. Общественный класс. Принадлежность к одному из общественных классов

существенно сказывается на предпочтениях человека в отношении автомобилей,
одежды, хозяйственных принадлежностей, на проведении досуга, читательских
привычках, выборе розничных торговых точек.

2. Образ жизни. Стиль и качество жизни оказывает влияние на

заинтересованность людей в тех или иных товарах. Например, изготовителю
джинсов захотелось создать джинсы для одной из конкретных групп мужчин,
таких как домоседы из среднего класса, непоседы из рабочих. Для каждой из этих
групп будут нужны джинсы особого покроя, разной цены, предлагаемые через
различные торговые предприятия.

3. Тип личности. Переменные характеристики личности также используются

продавцами в качестве основы для сегментирования рынка. Известны методики
успешного сегментирования рынка на основе черт характера применительно к
женской косметике, сигаретам, пиву, спиртным напиткам.

4. Сегментирование по поведенческому принципу. Этот метод

сегментирования основывается на поведенческих особенностях покупателей,
которых делят на группы в зависимости от следующих признаков.

1. Поводы для совершения покупки. Покупателей можно различать по поводам

возникновения идеи покупки или использования товара. Например, поводам для
воздушного путешествия может послужить предпринимательская деятельность
или отпуск. Это учитывают авиакомпании.

2. Искомые выгоды. Одна их действенных форм сегментирования –

классификация покупателей на основе тех выгод, которых они ищут в товаре.
Например, исследования в США показали, что 23% покупателей приобретают
часы по самым низким ценам, 46% - руководствуются при покупке факторами
долговечности и качества товара, 31% покупают часы в качестве символического
напоминания о каком-то важном поводе. Небольшая фирма сосредоточилась на
дву