Fundamentos de Gerenciamento de Projetos - Slides - V2

Fundamentos de Gerenciamento
de Projetos
Prof: Ângelo Braga, PMP, MBA

angelojabraga@hotmail.com
2/115
Agenda
••Crit ério de
Critério deavalia ção
avaliação
••Introdu ção
Introdução
••ÁÁreas
reas de
deconhecimento
conhecimento
••Fases
Faseseeciclo
ciclode
devida
vida
••Estruturas
EstruturasOrganizacionais
Organizacionais
••Interfaces
Interfaces
••Plano
Planode
deProjeto
Projeto
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos – Prof. Ângelo Braga

3/115
Introdução

4/115
Visão Geral – Definição de Projeto
ISO-10006 – Diretrizes para qualidade de gerenciamento de projetos

“Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos”
PMBOK
“Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com o
objetivo de criar um produto ou serviço único”
Genérica
“É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”

5/115
Visão Geral – Padrões e Melhores Práticas
PMI® - Project Management Institute

É uma organização sem fins lucrativos, voltada ao Gerenciamento de
Projetos. Com sede nos Estados Unidos, e abrangência global,dedica-
se à compreensão e ao uso dos princípios e das boas práticas do
Gerenciamento de projetos
PMBOK®, Project Management Body of Knowledge

É um livro que contém um conjunto das práticas de gestão de projetos
compiladas pelo PMI®, em forma de Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Atualmente está na 4ª.
Edição lançada em junho de 2009

6/115
Visão Geral – Padrões e Melhores Práticas
ISO 10006
1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment)

É uma metodologia e tem como objetivo estabelecer um passo a passo para
gerenciar projetos. Reino Unido.
Referencial Brasileiro de Competências (RBC)

Um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de
Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda competências. Tem-
se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso da
Siemens.
IPMA Competence Baseline (ICB)

edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo
International Project Management Association, cuja representação no Brasil é
realizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP).
Trata do olho da competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área
uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos.
7/115
Atributos de um Projeto
Início Meio Fim
Entregas exclusivas de produtos, serviços ou resultados

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Projetos - Lições aprendidas
Estejam atentos à solicitação do cliente

Procurem obter o máximo de informações sobre o que deve ser entregue
Façam o detalhamento das especificações do que deve ser entregue
Não aceitem respostas evasivas por parte do cliente no detalhamento
Assegurem-se de que o seu entendimento e o do cliente são iguais
Assegurem se o prazo solicitado está adequado para fazer o trabalho
Assegurem que o custo esteja dentro do necessário para fazer o trabalho
Assegurem que todos os recursos estejam disponíveis para o trabalho
Se o escopo não estiver claro procurem inserir tratamento de exceções
Assegurem que a qualidade requerida pode ser obtida
Verifiquem quais são os potenciais riscos para o projeto
E lembrem-se:
Em alguns casos o cliente tem uma idéia do que ele quer, e cabe ao
gerente de projetos fazer com que o cliente cheque no detalhamento final
do ele deseja obter como produto do projeto.
9/115
Projetos x Operação Contínua
Tomemos como exemplo o lançamento de um novo carro
Projeto Operação contínua

Concepção do modelo Ajuste da linha de produção
Definição das características do veículo Produção em série do veículo
Definição do design Controle de qualidade
Definição da tecnologia embarcada
Elétrica, Motor, Câmbio, Direção, etc
Criação dos protótipos
Testes e ajustes no projeto

10/115
Para que servem os projetos?
Produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito

ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados.
O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de:
escopo (o que ele fará?)

cronograma (quando cada etapa estará concluída?)
orçamento (quanto custará?).

11/115
Histórico - Projetos
Antiguidade
Pirâmedes
Palácios
Aquedutos
História Moderna
Segunda guerra mundial – projeto Manhattan – 1942 – 1a. Bomba atômica
Projeto Polaris – melhoria sistema defesa americano – Guerra Fria (PERT)
NASA – Homem à Lua – década de 60 – técnicas gestão vários fornecedores
Aplicados somentes em grandes obras até meados de 1990
Após 1990, houve a disseminação para todas as áreas

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Projetos – Casos de sucesso
Empire Building
Construído em 11 meses foi concluído antes do prazo e abaixo do
orçamento. Eram construídos 4 andares e meio por semana
Represa Hoover
Desafio de engenharia para a década de 1930, com altura de
230m, é considerada como uma das sete maravilhas da
engenharia civil moderna pela American Society of Civil
Engineers . Construído em blocos tipo lego.
Celulares: a cada 6 meses deve-se lançar uma nova versão

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Gerência de Projetos e Gerente de Projetos
Gerenciamento de projetos: é um ramo da Ciência da Administração

que trata do planejamento, execução e controle de projetos. O
gerenciamento de projetos é o ato ou ação de gerir, executar a
gerência.
Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou

ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir
um conjunto de objetivos pré-definidos.
Gerente de projetos: é um profissional no campo de gerência de projetos que

tem a responsabilidade de planejar e controlar a execução de projetos em
diversas áreas de atuação, como a construção civil, desenvolvimento de
software, entre outras áreas. É o profissional responsável pela condução do
projeto e deve contar com o respaldo de patrocinadores (sponsors, segundo a
nomenclatura PMI), normalmente indivíduos que estejam fora do projeto a ser
executado.
14/115
Benefícios do gerenciamento de projetos
Evita surpresa;
Desenvolve diferenciais competitivos;
Antecipa situações desfavoráveis;
Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;
Agiliza decisões através da disponibilização e uso de informações estruturadas;
Aumenta o controle gerencial;
Facilita e orienta revisões no projeto melhorando sua capacidade de adaptação
Melhora a alocação de pessoas, equipamentos e materiais (recursos);
Facilita a estimativa de futuros projetos através da documentação gerada.

15/115
Causas e fracasso de projetos
Metas e objetivos mal estabelecidos e mal compreendidos e estabelecidos;

Cronograma fora da realidade, ou seja, muitas atividades para pouco tempo e/ou recurso
Informações não confiáveis
Dados e estimativas pobres
Falta de um gerente de projetos, ou excesso deles
Falta de liderança
Falta de skill da equipe do projeto
Clientes e projeto com expectativas distintas
Falta de controle adequado (controlar não é só registrar o realizado ou preencher planilhas)
Pessoal sem habilidades ou conhecimentos essenciais ao projeto
Planejamento de custos mal feito
Tipo de poder concedido ao Gerente de Projetos (organizações funcionais)

16/115
Causas e fracasso de projetos

17/115
Pressões externas
O tempo inteiro o projeto sofre influências externas e precisa ser protegido

pelo patrocinador e pelo gerente de projetos. Tipos de pressões:
Padrões de qualidade e conformidade

Resultados financeiros
Tecnologia
Requisitos legais
Fatores políticos
Concorrência
Aspectos Sociais
Mudanças no ambiente no qual está inserido
Regras de negócio da empresa
Mudanças no mercado
Mudanças nas regras de gestão da empresa

18/115
Escopo do Projeto
Latim escopu e do Grego skopós: alvo
Escopo = A soma dos produtos, serviços e resultados a

serem fornecidos na forma de projeto (PMBOK®).
Escopo do projeto = O trabalho que deve ser realizado

para entregar um produto, serviço ou resultado com as
características e funções especificadas (PMBOK®).

19/115
Tarefas do Gerente de Projeto
• Identificação das necessidades do projeto e estabelecimento de

objetivos claros e palpáveis
• Atendimento às expectativas e necessidades de todas as partes

Interessadas (Stakeholders)
• Balanceamento entre as áreas de conhecimento em gerenciamento de

Projetos
• Fazer a comunicação adequada a todos os entes envolvidos no projeto
• Assegurar a entrega dos produtos dentro dos requerimentos de escopo

20/115
A tripla restrição
Integração
Te
o
mp
st
Cu
o
Recursos
Escopo
Comunicação
O tempo juntamente com o custo e escopo são as mais vísíveis variáveis

consideradas no gerenciamento dos projetos.
Principal objetivo do gerenciamento do custo: assegurar que o projeto seja

concluído dentro do custo planejado e requerido.

21/115
Projeto bem sucedido
Para ser bem sucedido, um projeto precisa ter:

• Acordo entre a equipe do projeto.
• Um plano diretriz
• Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto
• Escopo controlado.
• Apoio ao gerenciamento. Parei aqui – 15/2
Será bem sucedido quando:
• Seu orçamento ficar abaixo do previsto
• Foi finalizado antes do prazo estipulado
• Ficou dentro ou abaixo do custo planejado
• Os produtos foram entregues e aceitos pelo cliente conforme especificação
• A qualidade final foi a esperada pelo cliente
Entregar somente o que foi pedido (não fazer Goldplating)

22/115
Benchmark em GP – Coordenado prof. Américo Pinto

23/115
Benchmark em GP – Coordenado prof. Américo Pinto

24/115
Melhores práticas ajudando no desempenho do projeto
Fonte:
Chaos Report
Standish Group
universo de mais de 8.000 projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas
• 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando

prejuízos da ordem de US$ 81 bilhões;
• 53% dos projetos tiveram algum tipo de problema (custo em média 189%
acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuízos em torno de US$ 59 1994
bilhões;
• Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram
de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme planejado).
Como exemplo, no ano de 2001, ela revelou

que o percentual de sucesso em projetos aumentou para 28%, seguido de 49% de projetos
com sucesso parcial e de 23% de projetos fracassados
2001

25/115
PMBOK – Quarta Edição – Junho/2009

26/115
Áreas de conhecimento

27/115
Áreas de conhecimento – segundo PMBOK
RH
Te
s
m
to
po
us
C
Comunicações
Aquisições
Integração
e
Es
ad
co
id
po
l
ua
Riscos Q

28/115
Gerência da Integração do Projeto
A Gerência da Integração descreve os

processos necessários para assegurar
que os diversos elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados e
integrados.
Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por

isso, processos para mantê-lo são fundamentais. Além disso, é
necessário controlar as mudanças e não deixá-las desencaminharem
o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim organizado
é crítico - saber começar e saber terminar.
29/115
Gerência do Escopo do Projeto
A Gerência do Escopo do Projeto

descreve os processos necessários
para assegurar que o projeto
contemple todo o trabalho requerido,
e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto
com sucesso.
• É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto

inclua todo o trabalho, e somente o necessário, para completar o
projeto de forma bem sucedida (PMBOK®)
• A preocupação fundamental consiste em delimitar e controlar o

escopo do projeto

30/115
Gerência do Tempo do Projeto
A Gerência do Tempo do
Projeto descreve os processos
Necessários para assegurar que
o projeto termine dentro do prazo
previsto (PMBOK)

31/115
Gerência do Custo do Projeto
A Gerência do Custo
do Projeto descreve os
processos necessários
para assegurar que o
projeto seja
completado
dentro do orçamento
previsto. (PMBOK)

32/115
Gerência da Qualidade do Projeto
A Gerência da
Qualidade
do Projeto descreve
os processos
necessários
para assegurar que
as necessidades que
originaram o
desenvolvimento do
projeto serão
satisfeitas.

33/115
Gerência de RH do Projeto
A Gerência dos
Recursos
Humanos do Projeto
descreve os
processos
necessários para
proporcionar a
melhor
utilização das
pessoas
envolvidas no projeto.

34/115
Gerência das Comunicações do Projeto
A Gerência das Comunicações

do Projeto descreve os
processos necessários para
assegurar que a geração,
captura, distribuição,
armazenamento e pronta
apresentação das informações
do
projeto sejam feitas de forma
adequada
e no tempo certo.

35/115
Gerência dos Riscos do Projeto
A Gerência dos
Riscos do Projeto
descreve os
processos que
dizem respeito à
identificação,
análise e resposta a
riscos do projeto.

36/115
Gerência de aquisições do Projeto
A Gerência das
Aquisições do Projeto,
descreve os
processos
necessários
para a aquisição de
mercadorias e
serviços fora da
organização que
desenvolve o projeto.

37/115
O contexto da Gerência de Projetos
Fases e ciclo de vida

38/115
Stakeholders
Todos os envolvidos no projeto: Sponsor, Equipe, Cliente,

Fornecedores, Gerentes Funcionais, etc
39/115
Processos de gerenciamento de projetos
Iniciação Planejamento
Controle Execução
Encerramento

40/115
Visão Geral – Processos
I Processos de Iniciação
P Processos de Planejamento
Nível de Atividade
E Processos de Execução
C Processos de Controle
F Processos de Fechamento
E
P
I F
C
Início Tempo Fim
41/115
Visão Geral – Processos e áreas

42/115
Custos x Ciclo de vida do projeto

43/115
Impacto nos Custos x Tempo decorrido do projeto

Visão Geral – Porque é importante o gerenciamento do projeto? 44/115
Empresa de Serviços – Trabalha por projetos
Garante o fluxo de caixa projetado para o projeto (renda e custos da empresa assegurados)
Entrega os deliverables dentro do custo projetado – renda e lucratividade
Contribui para a melhoria da satisfação do cliente – não é necessário investimento extra
Deliverable no custo planejado – auxilia no cumprimento do plano estratégico da empresa
Empresa – Projeto interno
Assegura o cumprimento dos deliverables visto que não requer investimento extra
Garante o fluxo de caixa projetado para o projeto
Entrega os deliverables dentro do custo esperado pela direção (sponsor)
Deliverable no custo planejado - Contribui para a melhoria da satisfação da direção
Deliverable no custo planejado – auxilia no cumprimento do plano estratégico da empresa
Deliverable no custo planejado – permite o lançamento do produto com a lucratividade
esperada

Visão Geral – Porque é importante o gerenciamento financeiro? 45/115
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Receita - - - 4 5 9 9 10 11 13 13 13
Despesa 5 10 8 5 5 5 5 5 4 4 4 4
Delta (5) (10) (8) (1) - 4 4 5 7 9 9 9
Projeto 1
14
12
10
8 Receita
R$
6 Despesa Projeto 1
4
2
14
-
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
10 Receita
Meses 8
TIR: 10%
R$
Despesa
6
4 Série3
2
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses
TIR: 4%
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Receita - - - - 4 5 9 9 10 11 13 13
Despesa 5 10 8 5 5 5 5 5 4 4 4 4
Delta (5) (10) (8) (5) (1) - 4 4 6 7 9 9

46/115
Estruturas Organizacionais

47/115
Organização Funcional: Onde o projeto é dividido e atribuído a áreas

funcionais da organização, com a coordenação feita pelos níveis mais altos
e funcionais de gerência;
Equipe de Projeto Independente: Onde um gerente é encarregado pela

formação de um núcleo de pessoas vindas de diversas áreas funcionais, as
quais são destinadas a trabalhar no projeto em tempo integral.
Matriz Funcional (fraca): A administração do projeto é feita pelo gerente,
através da coordenação das diferentes gerências de áreas funcionais;
Matriz Balanceada: O gerente é designado para o projeto e interage em

bases iguais com os gerentes funcionais;
Matriz de Projetos (forte): A autoridade é exercida pelo gerente de

projeto, que é responsável por sua conclusão, fazendo uso de sua
autoridade para mobilizar recursos e definir equipes de trabalho.

48/115
Organização Funcional
Presid.
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
GP
Rec. Rec. Rec.
Rec. Rec. Rec.

49/115
Organização por Projeto
GP
Presid.

Rec. Rec. Rec.
Rec. Rec. Rec.

50/115
Organização Matricial Fraca
Presid.

Rec. Rec. Rec.
GP Rec. Rec. Rec.
ou Coordenador

51/115
Organização Matricial Balanceada
Presid.

Rec. Rec. Rec.
GP Rec. Rec.

52/115
Organização Matricial Forte
Presid.
Gerente Gerente Gerentes de

Funcional Funcional Projeto
Rec. Rec. GP
Rec. Rec. GP

53/115
Organização Funcional (departamental)

por tipo de produto, por clientela, por processo, por região geográfica, por
propósito, por disciplina
Direção
Assessorias
Admn. & Serviços Compras Produção Vendas

Gerais
Característica : Equipes especializadas em cada departamento

Autoridade claramente definida
Problema : coordenar projetos multidisciplinares
gerente de projetos tem pouca autoridade

54/115
Organização Funcional (departamental)
Responsabilidade dos Gerentes Funcionais
Assegurar a qualidade dos serviços prestados pelos

departamentos
Capacitação: elevação do potencial da empresa

- admissão de pessoal
- treinamento
- intercâmbio
- aquisição de equipamento

55/115
Organização por projetos

profissionais deixam seus departamentos de origem para se dedicarem
inteiramente a um projeto, sob a chefia de um gerente de projeto e
durante toda sua duração.
Direção
Assessorias
SERVIÇOS Projeto A Projeto B Projeto C

Compras Gerente Gerente Gerente
Finanças ... Equipe Equipe Equipe
Característica : Equipes multidisciplinares em cada departamento
Problema - sub-utilização e desatualização do pessoal
- conflito autoridade entre GP e Gerente funcional
- priorização de recursos: muito complexa
- perda de procedimentos quando acaba o projeto
56/115
Organização por projetos
Responsabilidade dos Gerentes de Projeto
Alcançar seus objetivos em projetos
Desempenho em projetos, fazendo uso racional e criterioso da

capacidade da organização.
- planejamento
- execução
- controle de projetos

57/115
Organização Matricial
profissionais deixam seus departamentos de origem para se
dedicarem a vários projetos, temporariamente.
Direção
Assessorias
Admn. Compras Produção Vendas

Proj. A
Proj. B
Proj. C

58/115
Responsabilidade da Administração superior
Planejar para evitar conflitos devido a dupla ação dos gerentes sobre os
mesmos recursos e serviços da organização.
Lidar com a pressão existente para o compartilhamento de recursos.
Gerente de Projetos: Desempenho
Gerente Departamental (funcional):

- Capacitação
- Designar o pessoal do projeto
- Monitorar o desempenho do time do projeto
- Desenvolver e preparar os padrões do departamento/empresa

59/115
Benefícios
Nos casos em que os requisitos necessários para a utilização da Departamentalização Matricial são atendidos, a organização
beneficia-se dos seguintes fatores:
Foco claramente definido no projeto ou produto. O projeto ou produto tem foco claro e prioridade, porque tem sua própria
organização e gerência independentes. A maioria das vantagens de uma estrutura puramente voltada para projetos, só são
totalmente absorvidas pelo uso da Departamentalização Matricial, onde a estrutura funcional existe primariamente para apoiá-
los. Esta estrutura facilita o cumprimento de prazos e do orçamento.
Flexibilização da equipe de trabalho. A formação das equipes de trabalho em organizações matriciais é facilitada, porque
pessoas e recursos de diferentes áreas funcionais, estão disponíveis sem que se faça necessária uma nova atribuição de
cargos, o que otimiza o uso da força de trabalho, pois o profissional ou está trabalhando em um projeto ou produto, ou está
dedicado as tarefas do seu órgão funcional. Além disto, em organizações que utilizam-se da Departamentalização Matricial, há
o aproveitamento de recursos técnicos escassos, pois estes ficam disponíveis para uma ampla gama de projetos, o que impacta
na minimização dos custos.
Adaptabilidade as necessidades gerenciais e fatores externos. Pelo uso das Matrizes Funcional, Balanceada e de Projetos,
temos a adaptabilidade da organização a uma ampla gama de projetos e produtos, alguns que requerem forte apoio dos
gerentes de linha e outros que requerem gerenciamento independente. A estrutura matricial pode se adaptar mais rapidamente
as constantes mudanças tecnológicas e de mercado do que as estruturas tradicionais ou puramente funcionais. Isto se dá
principalmente pelo contato entre as pessoas, onde a iniciativa e o pensamento criativo são incentivados e excedem as
responsabilidades funcionais.
Possibilidades para o desenvolvimento da equipe. A Departamentalização Matricial enfatiza o trabalho em equipe, onde as
pessoas serão preparadas para novos desafios e responsabilidades, os quais não seriam comumente oferecidos em uma
organização puramente funcional. Estas pessoas podem ter contato com novas áreas técnicas, desenvolver habilidades de
gerenciamento, e passar por um leque de experiências que mantém o interesse e motivação no trabalho. Definitivamente, esta
vivência leva a empregados mais eficientes, com alto grau de independência e flexibilidade, e pelo fato das pessoas tornarem-
se mais responsáveis pela qualidade do seu próprio trabalho em grupos orientados a projetos, a produtividade corporativa é
aprimorada.

60/115
Desvantagens
As desvantagens e conflitos potenciais resultantes da Departamentalização Matricial, devem ser entendidos e solucionados de
forma que não representem impedimento para os grandes benefícios oferecidos por este modelo. Os problemas mais
frequentemente relatados por organizações que adotam a Departamentalização Matricial, incluem:
Conflitos Internos. Os conflitos entre as prioridades das gerências funcionais e de projetos ou produtos, são inevitáveis. A
questão de “quem está no comando?”, afeta o trabalho rotineiro tanto dos departamentos funcionais como dos departamentos de
projetos ou produtos. A divisão dos relacionamentos de autoridade e responsabilidade nas organizações matriciais são
inerentemente complexas. Na Departamentalização Matricial não há lugar para gerentes intratáveis e autocráticos com uma visão
estreita das responsabilidades organizacionais.
Relação de comando e autoridade complexos. Alguns autores consideram que a grande desvantagem da estruturação
matricial da organização, está na possibilidade de dupla subordinação, o que resulta na ambigüidade do comando, o que pode
gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais, com as de projeto ou produtos. Não há unidade de comando na
organização matricial, uma clara violação aos princípios de gerenciamento tradicionais. Os membros da equipe são
frequentemente pegos entre demandas conflitantes entre os gerentes funcionais e de projetos. O desconforto e a incerteza de ter
mais do que um chefe ao mesmo tempo, não pode ser descrita para alguém que nunca passou por esta situação. É claro, que se
dois chefes são adequadamente orientados e mantém entre si comunicação franca, muitas destas dificuldades podem ser
resolvidas ou eliminadas. Também faz-se necessário que a administração da organização defina claramente a gerência e atribua-
lhe as competências necessárias.
Complexo sistema de compensação dos empregados. Na Departamentalização Matricial, a qual gerente compete a avaliação
da performance do empregado, ou fazer sua recomendação para promoções e aumentos de salário? Se as responsabilidades e
autoridades para recompensas não são claramente identificadas, o empregado pode ter a sensação de falta de reconhecimento.
Portanto, é importante definir uma forma de recompensar os membros envolvidos nas equipes matriciais, e que ambas as
responsabilidades (funcionais e de projetos/produtos), sejam levadas em conta para a avaliação de sua performance.
Resistência ao fim da organização matricial. Por sua característica de temporariedade e pela dinâmica oferecida por novos
projetos, os membros da equipe podem preferir seu papel no projeto, às suas responsabilidades na estrutura funcional, criando
um interessante desafio motivacional para os gerentes. Pela identificação de seus membros com suas tarefas, os projetos
matriciais frequentemente encontram resistência ao encerramento.

61/115
Influencias Organizacionais:
• Alocação recursos;
• Poder nos projetos;
• Informações;

62/115
Tipos de Estrutura Organizacional
Nível Funcional Matricial Matricial Fraca Matricial Matricial Forte Projetizada

Fraca (Coordenador) Balanceada
de (Expedidor)
Autoridade Nenhum Baixo Baixo para Médio Médio-Alto Alto
GP Médio para Alto
Gerente
de
Projeto
Sistema de
Relacionamento Estrutura Planejamento
com da e
Gerentes Organização Reporte
Funcionais
Filosofia da
Gerência
Geral
63/115
Influências no gerenciamento de projetos…

- Internacionalização
- Influências Culturais
- Sustentabilidade
- Normas e Padrões
64/115
Plano de Projeto

65/115
Plano do Projeto
Chamamos de Plano de Projeto o documento que apresenta, de

forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação,
planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto,
sendo a referência básica para sua execução.
Um plano de projeto inclui as ações necessárias para definir,

coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. O
conteúdo do plano irá variar dependendo da área de aplicação e
complexidade do projeto.

66/115
Plano do Projeto
O plano de projeto define como o projeto é executado, monitorado, controlado e

encerrado. Esse plano documenta o conjunto de saídas dos processos de
planejamento, visando guiar a execução do projeto e inclui:
A documentação das premissas e restrições do plano do projeto;

A documentação das decisões de planejamento;
A definição ds revisões chaves de gerenciamento;
Prover a linha de base (baseline) para medida de progresso e controle do projeto;
Os processos de gestão de projetos selecionados pela equipe de gerenciamento de projetos;
O nível de implementação de cada processo selecionado;
As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas para realizar esses processos;
Como o trabalho será executado para realizar os objetivos do projeto;
Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
Como a integridade das linhas de base da medição de desempenho será mantida e utilizada;
A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
O ciclo de vida do projeto selecionado e, para projetos com várias fases, as fases associadas
do projeto;
67/115
Plano do Projeto
O plano de projeto permite responder às seguintes

questões:
O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto?

Como vai ser feito? (Escopo)
Quem o vai fazer? (RH)
Quando estará feito? (Tempo)
Quanto custará para fazer? (Custo)
O que será usado para se fazer a comunicação? (Comunicação)
Existem riscos e como lidarei com eles? (Riscos)
Como lidarei com o controle de qualidade? (Qualidade)
Como lidarei com as mudanças? (Controle de mudanças)
Como será feita a integração entre as áreas? (Integração)
O que deverá ser comprado – make or buy? (Aquisições)
68/115
Plano do Projeto
A seguir são mostradas recomendações sobre o conteúdo e

forma de apresentação do documento. Toda página deve
conter um cabeçalho e um rodapé conforme mostrado
abaixo:
Nome do projeto
Nome do documento
Empresa Versão X.XX
Autor Data 99/99/9999
Aprovador Confidencial ( )Sim ( )Não
Código Nome do documento Emitente Página X/Y

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos - Slides - V2

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Entregas exclusivas de produtos, serviços ou resultados

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Estejam atentos à solicitação do cliente

Tomemos como exemplo o lançamento de um novo carro

Projeto Operação contínua

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Produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito

O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de:

escopo (o que ele fará?)

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Celulares: a cada 6 meses deve-se lançar uma nova versão

Gerenciamento de projetos: é um ramo da Ciência da Administração

Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou

Gerente de projetos: é um profissional no campo de gerência de projetos que

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Metas e objetivos mal estabelecidos e mal compreendidos e estabelecidos;

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O tempo inteiro o projeto sofre influências externas e precisa ser protegido

Padrões de qualidade e conformidade

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Latim escopu e do Grego skopós: alvo

Escopo = A soma dos produtos, serviços e resultados a

Escopo do projeto = O trabalho que deve ser realizado

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• Identificação das necessidades do projeto e estabelecimento de

• Atendimento às expectativas e necessidades de todas as partes

• Balanceamento entre as áreas de conhecimento em gerenciamento de

• Fazer a comunicação adequada a todos os entes envolvidos no projeto

• Assegurar a entrega dos produtos dentro dos requerimentos de escopo

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O tempo juntamente com o custo e escopo são as mais vísíveis variáveis

Principal objetivo do gerenciamento do custo: assegurar que o projeto seja

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Para ser bem sucedido, um projeto precisa ter:

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universo de mais de 8.000 projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas

• 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando

Como exemplo, no ano de 2001, ela revelou

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A Gerência da Integração descreve os

Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por

A Gerência do Escopo do Projeto

• É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto

• A preocupação fundamental consiste em delimitar e controlar o