Вы находитесь на странице: 1из 11

Лекция 5. Построение организации. Проектирование работ.

Типы структур
организации.

Организация не может существовать без структуры, которая объединяет людей по работе.


Типичная организация строится подобно складыванию определенным образом кубиков из
строительного конструктора. Используются типовые присущие многим конфигурациям
элементы, но каждый раз они складываются по особенному. Сегодня практика
менеджмента выработала много типов организаций и их структур от традиционных до
виртуальных. Все имеющиеся в природе типы организаций можно разделить на три
основные группы в зависимости от характера взаимодействия:
1) с внешней средой
2) подразделения с подразделением внутри организации
3) с индивидом.
Какие действия, как и кто в организации должен действовать, чтобы она могла
реализовать выбранную стратегию и достичь поставленных целей? В самом начале
работы любой организации возникают две проблемы:
 что должен делать каждый из работников,
 что должна делать организация в целом.
Впервые функции организации были описаны А.Файолем в его работе «Общее и
промышленное управление» в 1916 году. Функции современного предприятия можно
представить в следующем виде.
Ресурсы Функции
Время Планирование
Деньги Финансы
Люди Кадры
Идеи Разработки
Данные Информация
Технологии Производство
Бизнес Рост
Культура Развитие
Потребитель Маркетинг
Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по
управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы,
выделившиеся в процессе разделения труда в управлении. Разделение труда в управлении,
специализация и комбинирование различных управленческих работ – это постоянные
процессы, в которых можно выделить 6 стадий в зависимости от размера организации.
1. Объем управления невелик, управленческая сложность не высокая, управляет тот
же работник, что и выполняет производственные функции (бригадир, глава
семейного предприятия).
2. Объем управленческой работы требует выделения специального работника,
освобожденного от производственных функций (руководитель малого
предприятия, мастер, начальник участка).
3. Объем работы возрастает, необходима координация деятельности, возникает
линейная иерархия (над группой мастеров появляется начальник цеха).
4. Дальнейший рост управленческой работы требует специализации управленческих
работников на выполнение отдельных функций (плановики, учетчики,
контролеры).
5. Требуется координация усилий освобожденных от производства специалистов,
появляется необходимость начальника над ними (главный бухгалтер).
6. Развитие управленческий деятельности приводит к необходимости объединения
функциональной и линейной иерархии под одним началом (директор
предприятия).
Все эти стадии могут существовать одновременно и имеют организационное
оформление в различных должностях на предприятии.
А Файолю также принадлежит идея выделения функции администрирования как
одного из видов человеческой деятельности по управлению предприятием в целом.

Концепция проектирования работы. Определенная работа появляется тогда, когда


организации необходимо решать какую-либо проблему. С этого момента работа
начинает создаваться, проектироваться. Проектирование работы представляет
собой процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации
выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые
межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими
задачами, решаемыми в организации. С течением времени и развитием новых
процессов в управлении дизайн работы может меняться. Этот процесс называется
перепроектированием работы. Такой процесс происходит, когда руководство
организации принимает решение пересмотреть условия выполнения работы.
Анализ работы – его цель дать объективное описание работы, т.е. ее содержания,
требований к ней и ее окружения. Существует много методов анализа работы:
1. Содержание работы – охватывает действия, которые должны быть выполнены в
рамках данной работы (какие методы и операции следует использовать, какие
машины и оборудование, какой продукт производится, что сотрудник делает по
отношению к другим работникам и другим работам).
2. Требования к работе – отражают необходимые для ее выполнения качества
индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание
и др. (информационные источники, обрабатываемая информация и принимаемые
решения, физические действия и умения, требуемые для выполнения работы,
характер межличностных отношений, желательных для работы, характер реакции
сотрудника на условия работы).
3. Контекст работы – внешние факторы физического, социального и другого
характера, описывающие условия, в которых должна проводиться работа.

Выделяются три параметра работы, которые определяются на основе ее анализа.


1. Масштаб работы – количество задач и операций, который сотрудник должен
выполнить.
2. Сложность работы – отражает степень самостоятельности в принятии решений и
степень владения процессом. На практике сложность зависит от личностных
характеристик исполнителя и от делегированных ему прав по ее осуществлению.
Оба представленных параметра работы делают одну работу отличной от другой как в
одной, так и разных организациях.
Характеристики работы и подходы к ее проектированию.
Высокая Преподаватель Декан вуза
Сложность работы

Врач Главный врач больницы


Инженер Главный инженер завода
Низкая Секретарь директора Медсестра в больнице
Рабочий на конвейере Наладчик сборочной линии

малый большой
Масштаб работы
Так, декан вуза или заведующий отделением в больнице могут одновременно быть
профессором и терапевтом соответственно, но работа первых по объему
выполняемых работ значительно масштабнее, чем последних, т.к. включает наряду с
выполнением чисто профессиональных обязанностей ряд управленческих функций.
3. Отношение к работе – установление межличностных связей между исполнителем и
другими работниками по поводу работы. Рассмотрение отношения к работе связано со
структурой организации.

Модели проектирования работы. Существующие на практике модели


проектирования работы можно разделить на три группы в зависимости от того, какой
параметр (масштаб, сложность или отношения) используется в рамках данной модели.
1. Построение работы – данная модель использует такие понятия как используемые
методы для выполнения работы, время и место, показатели взаимоотношения
между человеком и прибором. Определяются время на рабочую операцию и
требуемые для ее выполнения действия. Такая модель, по мнению специалистов,
способствует созданию работ, малопривлекательных для работников и
утомляющих их. Но для руководителей такая модель привлекательна простотой,
универсальностью, дешевизной и легкой измеряемостью. (масштаб)
2. Расширение масштаба работы – расширение масштаба работы придает ей
привлекательность и разнообразие путем добавления рабочих функций. Это
приводит к повышению удовлетворенности работой, снижению утомляемости,
повышение квалификации работника через его обучение. Встречаются случаи
сопротивления со стороны работника, когда он рассматривает такое расширение
как добавление утомительных задач. Требуется большое внимание при
использовании данной модели. (масштаб)
3. Ротация работы – перемещение работника с одной работы на другую,
предоставление ему возможности выполнения иных функций. Эта модель тесно
связана с расширением масштаба, т.к. добавляет новые функции, разнообразные
задачи для повышения интереса работника. Ротация имеет смысл, если она
выступает частью более крупного перепроектирования работы. Она также дает
эффект как метод обучения и подготовки управленческого персонала. (масштаб,
сложность)
4. Обогащение работы – означает добавление к выполнению сотрудником функций и
задач, способствующих повышению ответственности исполнителя за
планирование, организацию и контроль за своей работой. Сильный толчок к
развитию и применению данной модели дала теория содержания мотивации
Герцберга. Методы обогащения разнообразны – планирование исполнителем своей
работы, работник получает информацию о проделанной работе, работа заключает в
себе элемент уникальности. Изучение нового как элемент обогащения работы
создает у человека ощущение роста. Применение данной модели предполагает
концентрацию внимания на повышении квалификации, делегировании
исполнителям определенных прав, предоставление им возможности ставить цели и
оценивать результат. (сложность и отношение)
5. Модель социотехнической системы – концентрирует внимание на групповой
работе. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий группе
как единому целому, а не каждому работнику. Направлена на оптимизацию
взаимоотношений, балансирование ролей в группе при выполнении работы,
максимальное и эффективное использование умений и способностей сотрудников.
(отношение)
Выбор модели проектирования работы представляется сложным делом. Руководители,
которые стремятся улучшить качество отношений к работе и организационную
эффективность, предпочитают модель социотехнического развития. Те, которые
сконцентрированы на повышении эффективности производства, используют модели
расширения масштаба работы, и ротации работы. Бывают работы, режим которых
сложно изменить. В этом случае необходимо использовать другие подходы – гибкий
график работы, новые информационные технологии, которые облегчают выполнение
рутинных операций.
Элементы проектирования организации. Проектирование организации связано с
принятием руководства решений, относящихся ко многим областям
жизнедеятельности организации. Можно выделить несколько таких элементов
проектирования:
 Разделение труда и специализация
 Департаментизация и кооперация
 Связь между частями и координация
 Масштаб управляемости и контроля
 Иерархия организации и ее звенность
 Распределение прав и обязанностей
 Централизация и децентрализация
 Дифференциация и интеграция.
Разделение труда и специализация. Разделение труда приводит к тому, что в
организации появляются все новые виды работ, организация делится на отдельные
участки (бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел контроля и т.д.). Разделение труда
происходит по стадиям выполнения работы и по уровню иерархии в организации.
Специализация работ способствует поиску путей совершенствования работы,
поскольку исполнитель знает до мельчайших деталей процесс производства. Вместе с
тем, специализация порождает некоторые негативные моменты – уводит работника от
общей цели организации, развивает внутриличностную ориентация и порождает
различия в микрокультуре выполнения работы.
Департаментизация и кооперация. Рост специализации отдельных работ в
организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту
проблему можно при условии группирования схожих работ и их исполнителей.
Данный процесс обособления структурных подразделений называется
департаментизацией. Таким образом, организация может расширяться практически
беспредельно. Департаментизация происходит по двум факторам: ресурсам и
результатам деятельности.
Связи в организации и координация. В организации, состоящей из многих частей,
должна существовать определенная координация всей деятельности. Такая
координация выступает основой структуры организации. Связь – это выражение
отношений, посредством ее осуществляется координация ролей и деятельности, она
является функцией двух переменных – прав и информации. Выделяют различные типы
связей – вертикальные, горизонтальные, линейные (начальник), функциональные
(совещательные), формальные и неформальные связи.
Масштаб управляемости и контроля. При проектировании организации происходит
группирование людей и работ по разным принципам. В ходе группирования наступает
момент, когда необходимо определить, сколько людей или работ может
непосредственно и эффективно быть объединено под единым руководством. Если
количество подчиненных растет в арифметической прогрессии, то отношения с ними
руководителя – в геометрической (непосредственно с подчиненным, с двумя-тремя,
между подчиненными). Существуют различные способы подсчета количества
подчиненных, но считается, что для высшего звена организации число подчиненных
не должно превышать 7, а в нижнем звене – 20-30. При продвижении от нижнего к
высшему звену с точки зрения прав и обмена информацией удельные вес одной пары
отношений увеличивается.
Распределение прав и ответственности. Применяется две системы – по уровням
иерархии (елка), либо система двойного или множественного подчинения, когда права
и обязанности вышестоящего руководителя полностью поглощают права и
ответственность нижестоящего (матрешка). При такой организации права и
ответственность распылены между многими уровнями организации и здесь
практически невозможно найти виновного за случившееся. В России – времена Ивана
Грозного, опричнина, советская система управления.
Централизация и децентрализация. Проблема делегирования прав и полномочий на
нижние уровни управления. Эти два параметра взаимосвязаны и существуют в одной
организации. Акофф считает тягу к централизации желанием координировать работу
нижестоящих уровней, стремление предотвратить серьезные ошибки. Давление в
сторону децентрализации обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и
эффективных инициатив и реакций на изменения.
Дифференциация и интеграция. Деление в организации таким образом, чтобы
каждая из работ получала свое заверение. Интеграция означает уровень
сотрудничества, существующего между различными частями в организации, которое
обеспечивает достижение ими целей организации.
Таким образом, мы рассмотрели концепцию проектирования работы, которая
состоит из определения критериев для ее проектирования (масштаб, сложность,
отношение к работе), моделей проектирования и элементов проектирования.

Типы структур управления в организации.


Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой упорядоченную
совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих
функционирование и развитие организации как единого целого. Это система
оптимального распределения функциональных обязанностей, прав, ответственности,
порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и
работающими в них людьми. Ключевыми элементами ОСУ являются работники
(руководители, специалисты, служащие) и органы аппарата управления, выполняющие
определенные функциональные обязанности. К структуре управления предъявляется
множество требований, выполняющие определенные функциональные обязанности. ОСУ
формируются по следующим принципам:
1. ОСУ должна отражать цели и задачи организации, должна быть подчинена
производству и его потребностям.
2. Необходимо поддерживать взаимосвязь между ОСУ и фазами жизненного цикла
организации
1 фаза (зарождение) – управление осуществляется единолично самим
предпринимателем, четкая структура и формализация деятельности отсутствует
2 фаза (роста) – происходит разделение труда с выделением функциональных
обязанностей и формализации деятельности.
3 фаза (зрелости) – в структуре управления реализуется тенденция к децентрализации
и делегированию полномочий операционным менеджерам и работникам.
4 фаза (спада) – обычно разрабатываются меры по совершенствованию структуры
управления в соответствии с тенденциями и потребностями производства
5 фаза (прекращение существования организации) – структура управления полностью
разрушается (фирма ликвидируется) или происходит полная ее реорганизация и
формирование новой ОСУ.
3. Оптимальное разделение труда между органами управление и отдельными
работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку.
4. ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Копирование структур других организаций зачастую не дают положительного
результата.
Проектирование организации. Как мы уже говорили, при таком проектировании
необходимо учитывать ряд факторов:
1. Оценка деловой среды
2. Взаимодействие подразделений
3. Взаимодействие организации с человеком
Рассмотрим первый случай – по оценке деловой среды. Параметры оценки: сложность,
стабильность и нестабильность, неопределенность.
Сложность - деловая среда состоит из множества различных элементов,
взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию. Простая среда состоит
не более чем из 3-4 групп однородных элементов.
Деловая среда является стабильной, если все ее элементы не изменяются в течение
длительного времени. Фактором стабильности является устойчивый спрос и предложение
на продукты и услуги.
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и
непредсказуемость происходящих в ней изменений (у руководства фирмы недостаточно
информации о конкуренции внешней среды).
Для оценки уровня сложности и неопределенности деловой среды разработана
специальная матрица. В зависимости от уровня сложности внешней деловой среды
выбирается тип организационной структуры управления.
Матрица для оценки уровня сложности и неопределенности деловой среды
Уровень стабильности деловой среды
высокий

1 квадрант. Небольшое кол-во 2 квадрант. Большое количество


Низкий

однородных элементов деловой разнородных элементов деловой


среды. Элементы меняются среды. Элементы остаются
медленно. Механистическая неизменными или меняются
структура, формальная, медленно. Механистическая
централизованная. Мало структура. Много подразделений,
подразделений Отсутствие незначительная интеграция
интеграции
Низкий Небольшое кол-во
3 квадрант высокий
4 квадрант. Большое количество
Уровень
однородных элементов сложности деловой
деловой среды
разнородных элементов деловой
среды. Элементы часто изменяются, среды. Элементы часто изменяются,
эти изменения непредсказуемы. они непредсказуемы.
Органическая структура, работа в Органическая структура, работа в
группах, децентрализация. Мало группах, децентрализация. Много
подразделений, Незначительная подразделений, Значительная
интеграция интеграция

Квадрант 1. – простая и стабильная деловая среда. Внешние условия достаточно


определены, их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии
решений. Пример – мелкая переводческая фирма – клиенты, служащие, конкуренты
определены и известны. Наблюдается устойчивый спрос, определен график выполнения
работ, нет больших колебаний цен. Как правило, структура такой организации простая с
небольшим уровнем централизации и формализации деятельности. Механистическая
структура.
Квадрант 2. – сложная и стабильная деловая среда. Наблюдается умеренная степень
неопределенности. Элементы такого окружения не изменятся быстро и неожиданно.
Эффективность ОСУ и управления такой организации во многом будет зависеть от того
сколько элементов деловой среды она выделяет, со сколькими найдет взаимодействие. В
такой среде работают вузы, больницы, школы, учреждения соцобеспечения,
промышленные предприятия. Несмотря на большое количество элементов и их
изменение, они происходят постепенно и их можно предвидеть. Однако структура такой
организации может быть сложной и громоздкой.
Квадрант 3. – простая и нестабильная среда. Умеренно высокая степень
неопределенности, когда количество элементов внешнего окружения небольшое, но их
действия бывает очень трудно предсказать. Быстрые изменения создают сложности для
менеджеров и проектирования оргструктур. Данная среда характерна для отраслей,
которые зависят от вкусов потребителей (магазины одежды, мебели, бытовой техники).
Квадрант 4. – сложная и нестабильная среда. Характеризуется большим разнообразием
элементов и быстрыми непредсказуемыми изменениями. Как правило, изменения
касаются одновременно нескольких групп, окружение оказывает сильное влияние,
создает препятствия и угрозы. Структура таких организаций должна быть очень гибкой.
Характерна для инновационных предприятий, работающих в сфере высоких технологий.
Необходимо иметь в виду, что управленческая структура может быть не только
формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но
и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных
контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной ОСУ.
В зависимости от уровня сложности внешней деловой среды выбирается тип
организационной структуры управления. Они будут рассмотрены ниже.
Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной
структуры управления
Механистическая Механистическая структура,
Высокая
окружения внешнего стабильности Уровень

структура, формальная, формальная, централизованная.


централизованная Много подразделений, несколько
Мало подразделений отделов по взаимодействию с внешней
Отсутствие интеграции средой
Незначительная интеграция
Низкая

Органическая структура, Органическая структура, работа в


работа в группах, группах, децентрализация
децентрализация Много подразделений, деятельность
Мало подразделений, широко дифференцирована для
существуют отделы для взаимодействия с внешней средой
взаимодействия с деловой Значительная интеграция
средой
Незначительная интеграция
Низкая Высокая

Уровень сложности деловой среды


Рассматриваемые подходы на проектирование организации делят их на
механистические и органические. Первые построены на подобие машин, органический
тип достаточно свободен от недостатков механистической структуры.
Механистический подход к проектированию характеризуется использованием
формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко
определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Многие специалисты считают механистический подход синонимом бюрократической
организации немецкого социолога и экономиста М.Вебера. В начале XX века он
предложил нормативную модель рациональной бюрократии. Данный тип структур
доказал свою жизнеспособность для стабильных систем. Свои преимущества такие, как
универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система
может реализовать при следующих условиях:
 В организации известны общие цели и задачи
 Работа делится на отдельные операции
 Общая цель организации достаточно проста, чтобы ее можно было выполнить на
основе централизованного планирования
 Выполнение работы сотрудников поддается измерению
 Денежное вознаграждение мотивирует работника
 Власть руководителя признается как законная.
В современном меняющемся мире такая организация становится тормозом развития,
особенно в инновационных процессах, где необходимо решать сложные задачи,
требующие творческого подхода, реализации интеллектуальных способностей,
нетрадиционного мышления.
Органический тип проектирования организации имеет сравнительно недавнюю
историю и возник как антипод бюрократическому типу управления. Сам термин
«органический» впервые по отношению к ОСУ использовали Т.Бернс и Д.Сталкер в книге
«Управление инновациями» в 1961 году. Отличительные принципы такой
организации:
 высокая гибкость;
 меньшая связанность формальными правилами и процедурами;
 использование в качестве основы групповой организации труда (вместо
операционного разделения и ориентации на одного работника).
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств,
характеризующий органический тип структуры управления.
1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на основе жесткого
подчинения, власти и формальных правил
2. при принятии управленческих решений руководствуются доверием, убеждение и
работой на единую цель, а не приказами
3. главными интегрирующими факторами проектирования и функционирования ОСУ
являются миссия и стратегическое направление развития
4. творческий подход и кооперация взамен жесткого разделения труда
5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок
6. распределение работы между сотрудниками устанавливается не их должностями, а
характером решаемых задач
7. готовность организации к прогрессивным изменениям

Таким образом, мы выделили типы организационных структур на основе оценки


стабильности и сложности деловой среды.
По взаимодействию подразделений организации бывают традиционные,
дивизиональные и матричные. Традиционные и дивизиональные относятся к
механистическому типу, матричные – к органическому.
К традиционным относятся следующие типы организационных структур:
1. Линейная структура управления. Самая простая, встречается на начальном уровне
развития производства. Основным принципом является вертикальная иерархия, т.е.
соподчиненность звеньев сверху донизу. Четко осуществляется принцип
единоначалия – во главе каждого подразделения находится руководитель,
наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство
подчиненными. В данной ОСУ получают развитие только вертикальные связи.
Генеральный директор - директор по производству - начальник цеха -
бригадир

2. Функциональная ОСУ. Характерно создание структурных подразделений, каждое


из которых имеет свою четкую задачу и обязанности. В основе лежит принцип
полного распорядительства, т.е. выполнения приказов, распоряжений
функционального органа в пределах его компетенции.
Директор
Маркетинг финансы НИОКР

3. Линейно-функциональная ОСУ. Самая распространенная ОСУ, доминировавшая в


XX веке в организациях массового производства и государственного управления.
Основой являются линейные подразделения, осуществляющие производство и
обслуживающие их функциональные подразделения. По каждой подсистеме
формируется иерархия служб, результаты деятельности оцениваются по
показателям, соответственно строится система материального поощрения,
ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы.
Директор

Маркетинг кадры производство финансы НИОКР

Цех
4. Линейно-штабная ОСУ. Имеет аналогичные характеристики, что и линейно-
функциональная ОСУ. Отличительной особенностью является то, что при
линейных службах создаются специализированные подразделения – штабные
службы. Эти службы не обладают правом принятия решений, а обеспечивают
своими силами более квалифицированное выполнение линейными руководителями
своих обязанностей (юридические службы, отделы информатизации).
Деятельность штабов сводится к поискам наиболее оптимальных вариантов
решения задач.
Директор

Руководитель подразделения А Руководитель подразделения В

Штаб подразделения А Штаб подразделения В

Дивизиональные структуры.
Дивизиональная ОСУ. Формирование данного тип структур связана с процессом
разукрупнения крупных корпораций в 60-е годы (Дженерал Моторс и А.Слоун).
Характеризуется выделением из общей структуры подразделений с предоставлением
им определенной самостоятельности в управлении. При этом важнейшие
общекорпоративные функции остаются в ведении центрального аппарата управления
(разработка стратегии, маркетинг, НИОКР, финансовая политика). Ключевыми
фигурами становятся управляющие дивизионов (отделений). Структурирование
подразделений идет по следующим принципам: по видам выпускаемой продукции
(продуктовая специализация LG, Цептер); по ориентации на группы потребителей
(потребительская кооперация); по обслуживаемой территории (Сбербанк).
Президент
Вице-президент по НИОКР В\П по маркетингу В\П по финансам

Отделение по региону А
Отдел развития Отдел маркетинга Финансовый отдел
Отделение по региону В
Отдел развития Отдел маркетинга Финансовый отдел

Преимущества дивизиональной ОСУ: уменьшение нагрузки на высший уровень


руководства; повышение эффективности работы, поскольку каждый центр работает на
свою прибыль; гибкость и адаптивность к потребностям потребителя.
Недостатки дивизиональной ОСУ: требует формирования промежуточных уровней
управления, рост управленческих затрат; возможно противопоставление частной цели
общей; межотделенческие конфликты, подход к человеку остается механистическим.
Условия применения дивизиональных ОСУ: в крупных компаниях для расширения
производства; в диверсифицированных компаниях, выпускающих
многономенклатурную продукцию; при интенсивном проникновении на новый рынок.

Матричная организация.
Родоначальниками матричных ОСУ считаются компании IBM и компании по
производству компьютерного оборудования. Матричная организация может быть
охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа
двойного подчинения: 1. непосредственному руководителю подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю матричной организации; 2.
руководителю матричной группы, наделенному соответствующими полномочиями и
несущему ответственность за сроки, качество работы, используемые ресурсы.
По матричному принципу могут быть построены: бригады, временные целевые
группы, проектные группы, проблемные группы. В составе проектной группы могут
быть две группы исполнителей: постоянные члены, работники и специалисты
различных подразделений, которые выделяются в распоряжение руководителя группы.
Могут входить также внешние консультанты и эксперты.
Сущность матричных организаций составляют следующие характеристики:
 Целевая стратегия, базирующаяся на получении высококачественных
результатов по большому количеству проектов
 Использование полуавтономных проектных групп, коллективов
 Самостоятельность целевых групп в получении или приобретении ресурсов,
реализации продукции
 Самостоятельность и определенная свобода в организации труда, приема на
работу, содержании оборудования
Недостатки матричных структур:
 Тенденция к анархии при нечетком распределении прав, полномочий и
ответственности между частями матричной организации
 Высокие накладные расходы
 Конфликты в группах, а также между специалистами и руководителями, которые
имеют принцип двойного подчинения
Переход к матричным структурам характерен для части организации. Позволяет
эффективно решать проблемы, где требуется объединить усилия разных профессионалов
для качественного решения сложных проблем и задач.
По взаимодействию организации с человеком различают корпоративные и
индивидуалистические организации.
1. Корпорация представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным
доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства.
Корпорация – это древнейший способ человеческого объединения,
использовавшаяся еще охотничьими группами, такие структуры были характерны
для античного азиатского общества, когда люди не мыслили себя вне
специфического замкнутого сообщества, организованного по профессиональному,
кастовому и другому виду сообщества. В средневековой Европе корпорация
существовала в виде городских ремесленных цехов и купеческих объединений.
Позже таковыми стали монополистические производства, профессиональные
организации и политические партии. Принятие решений в корпорации строится на
подчинении большинству, в ней доминируют иерархические властные структуры,
интересы производства главенствуют над отношениями к сотрудникам,
доминирует лояльность к организации.
2. Индивидуалистические организации – свободное и открытое объединение людей
на добровольной основе. Вместо властной иерархии господствует принцип увязки
интересов всех членов организации в рамках демократических процессов. В такой
ситуации сотрудник начинает отвечать сам за себя, возникает суверенитет
личности. Принятие решений строится на учете мнения меньшинства, т.е. решение
не принимается, если не согласен хотя бы один член организации. Интересы
производства определяются потребностями личности. Его сегодняшний интерес
превращается в завтрашний интерес организации.