Como Dotar de Personal a la Empresa Innovadora*

Edward B. Roberts
Alan R. Fusfeld

Cada miembro del equipo de I&D tiene un papel único que representar. ¿Qué rasgos
de personalidad necesitan las personas para asegurar que una idea avance desde su nacimiento
a la comercialización? Hemos identificado cinco funciones del comportamiento que pueden ser
críticas para una base organizacional eficaz para la innovación.

La Figura 1 presenta las principales etapas de la innovación tecnológica. Aunque las

actividades de proyectos no se suceden entre sí en forma lineal, existe entre ellas una
demarcación más o menos clara. Más aún, para desarrollar cada etapa se requiere un “mix”
de diferentes habilidades y comportamientos de la “gente”. La figura muestra seis etapas
típicas y las actividades representativas asociadas con cada esfuerzo innovador. Algunas
actividades, tal como generar nuevas ideas técnicas aparecen en todas las etapas
innovadoras, desde la etapa pre-proyecto a la de transferencia del proyecto.

Las etapas a menudo se superponen y frecuentemente los proyectos se reciclan.1 Por

ejemplo, los problemas o descubrimientos generados durante la ejecución, pueden causar
una vuelta al inicio de actividades del proyecto. La evaluación de resultados puede reiniciar
esfuerzos adicionales para su ejecución. Y por supuesto, en cualquiera de estas etapas, éste
puede ser cancelado, llevando todos los esfuerzos de regreso a la fase pre-proyecto.

Pre-proyecto. Antes de las actividades formales del proyecto se desarrolla una

considerable cantidad de trabajo técnico, que proporciona las bases para los esfuerzos de
innovación posteriores. Los científicos, ingenieros y gente de comercialización se ven
involucrados en discusiones que son Internas y externas a la organización. Analizan las ideas
en forma general y establecen amplios parámetros de interés innovador. El personal técnico
trabaja en esfuerzos relacionados con la solución de problemas para avanzar en sus áreas de
especialización. Nuestras conversaciones con numerosas firmas industriales en EE.UU. y
Europa sugieren que el 30-60% de todo el esfuerzo técnico se dedica a trabajos fuera o antes
de la iniciación formal del proyecto.

Posibilidades del proyecto. En las actividades pre-proyecto surgen ideas específicas. Las
perspectivas orientadas al cliente se pueden originar con personal técnico, comercialización
o gerencial, que desarrollan sus ideas imaginándolas personalmente o del contacto directo
con clientes o competidores. La evidencia reciente indica que muchas de estas ideas
ingresan al “pool” de ideas como posibilidades “probadas” puesto que han sido desarrolladas
por los mismos clientes.2

*
Adaptado con autorización de los autores de “Staffing the Innovation Technology-Based Organization”, de
E.B. Roberts y A.R. Fusfeld, Sloan Management Review, 1981, 22(3), 19-34, por la Sloan Management
Review Association
1 Roberts, E.B., “The Dynamics of Research and Development”, Harper and Row, New York, 1964
2 Von Hippel, E., Technol. Rev. 1978, enero, 30-39
 Figura 1. Visión Multietapa en un proyecto de
Innovación Tecnológica

Pre-Proyecto
1. Comunicarse con personas dentro de la organización de I&D respecto a sus
asuntos técnicos.
2. Comunicarse con personas fuera de la organización de I&D respecto a
desarrollos recientes de posible interés para su compañía.
3. Comprometerse en actividades de solución de problemas técnicos en el
área de especialización.
4. Conversar espontáneamente con sus colegas respecto a ideas.
↓
Posibilidades del proyecto
5. Generar una nueva idea técnica y/o
6. Visualizar el uso potencial de un producto o proceso nuevo o mejorado, por
parte de un cliente
↓
Iniciación del proyecto
7. Compatibilizar una idea técnica con una necesidad del mercado.
8. Desarrollar la idea en un proyecto para probar su interés comercial y
vender la proposición del proyecto internamente.
9. Proporcionar alguna orientación y actuar como un consejero sólido para un
grupo de proyecto en formación.
↓
Ejecución del proyecto
10. Administrar el proyecto
11. Ejecutar las tareas que sean necesarias para que el proyecto logre sus
metas.
12. Resolver problemas técnicos que puedan surgir durante el transcurso del
proyecto.
13. Llevar un seguimiento de las actividades técnicas externas y los intereses
del mercado en relación al área del proyecto y mantener al tanto al staff
respectivo.
14. Servir de amortiguador entre el equipo de proyecto y las limitantes orga-
nizacionales innecesarias, proporcionando orientación y experiencia.
↓
Evaluación del resultado del proyecto
15. Evaluar la adecuabilidad del desarrollo para con el mercado considerado.
↓
Transferencia del Proyecto
16. Transferencia del proyecto a la siguiente unidad en la línea. Esta unidad
asumirá la responsabilidad por el trabajo posterior en el proyecto.

Iniciación del Proyecto. En la medida que evolucionan las ideas en las conversaciones
técnicas, de comercialización y en los esfuerzos técnicos exploratorios, el proceso de
innovación se desplaza hacia una etapa más formal de iniciación del proyecto. En forma
inevitable, una proposición de proyecto específica debe ser redactado, se deben producir
presupuestos y programas y se debe emprender un esfuerzo de presión para vender el
proyecto, mediante exposiciones informales y formales. Durante esta etapa, son clave los
consejos y estímulo que los profesionales técnicos o de laboratorio más antiguo y de la
gerencia de comercialización puedan proporcionar al equipo del proyecto emergente.

Ejecución del proyecto. Cuando el proyecto recibe su aprobación formal, las

actividades crecen en intensidad y foco. Normalmente, alguien emprende los esfuerzos de
planificación, liderazgo y coordinación. Estos esfuerzos están relacionados con las muchas y
variadas actividades de los ingenieros y científicos asignados al proyecto. Estas actividades
incluyen solución de problemas y la generación de ideas técnicas. Las personas técnicas
tratan de hacer un seguimiento (y transferir) los resultados de actividades previas, al igual
que la información externa relevante. La gente de la gerencia o de comercialización observa
estrechamente a los competidores y clientes para asegurarse que el proyecto esté bien
apuntado.3 Gente de los niveles superiores trata de proteger al proyecto de manera tal que
no sea controlado en forma muy restrictiva o que se le corte en forma prematura. El gerente
del proyecto y otros entusiastas luchan por defender las virtudes de su proyecto (y su
presupuesto). A menos que sea cancelado, el proyecto continua hacia el cumplimento de sus
objetivos.

Evaluación de los resultados del proyecto. Cuando parece que el esfuerzo técnico
aplicado a un proyecto ha llegado a su término, la mayoría de los proyectos quedan
sometidos a otra evaluación intensa, que compara resultados con las expectativas fijadas
anteriormente y las percepciones del mercado vigentes. Si la innovación tiene éxito, deben
ponerse en ejecución otras acciones. Los resultados en el intertanto se transfieren a
producción o hacia etapas de mayor desarrollo. Las etapas de este tipo implican desembolsos
más grandes. La evaluación de los resultados del proyecto puede considerarse como una
forma de revisión detallada del mismo, antes de su posible transferencia a estas etapas
posteriores.

Transferencia del proyecto. Si los resultados del proyecto sobreviven esta

evaluación, se produce el esfuerzo de transferencia (es decir, de investigación central al
departamento de I&D de producto o de desarrollo a ingeniería de producción).4 Los detalles
del proyecto pueden requerir documentación técnica adicional para facilitar la
transferencia. Se puede transferir personal técnico clave a la unidad siguiente, para
transferir su habilidad técnica y entusiasmo, ya que los miembros del staff de la etapa
siguiente en las áreas técnicas y de comercialización, a menudo requieren recibir instrucción
para asegurar una continuidad eficaz. Dentro del staff de la unidad organizacional siguiente,
puede que se repita el ciclo de etapas, tal vez dejando de lado las dos etapas iniciales y
comenzando con la iniciación del proyecto o incluso la ejecución del proyecto. Este “cambio
de mano” continúa hasta que se logra una innovación de éxito, a no ser que el proyecto haya
llegado a su término.

Los actores

Este proceso de innovación de varias etapas requiere el ingreso directo, repetido, de

cinco diferentes y críticos papeles de trabajo. Los cinco papeles surgen en diferentes grados,
en cada una de las distintas etapas. Más aún, los diferentes proyectos de innovación,

3 Fusfeld, A.R., Technol. Rev. 1980

4 Roberts, E.B., Res. Manage. 1979, Noviembre, 26-30
obviamente requieren variaciones en el “mix” de papeles en cada etapa. No obstante, los
cinco papeles de trabajo los deben asumir una o más personas, si se desea que la innovación
supere eficazmente cada una de estas etapas. Las cinco funciones de trabajo críticas son:

Generación de ideas. Análisis o síntesis de la información respecto a mercados,

tecnologías, enfoques o procedimientos, de los cuales se genera una idea para un producto o
servicio nuevo o mejorado, un enfoque técnico o procedimiento, o una solución para un
problema técnico desafiante.5 El análisis o síntesis puede ser implícito o explícito; la
información puede ser formal o informal.

Impulsión, o Apoyo empresarial (“Championship”). Reconocer, proponer, impulsar y

demostrar una nueva idea, técnica, enfoque o procedimiento, para la aprobación formal por
parte de la gerencia.6

Liderazgo de proyecto. Planificar y coordinar los diversos conjuntos de actividades y

personas implicadas en llevar a la práctica una idea demostrada.7

Vigilancia ("Gatekeeping"). Recopilar y canalizar información respecto a cambios

importantes en los entornos interno y externo. La vigilancia en cuanto a información se
puede enfocar en los desarrollos del mercado, en producción o en el mundo de la tecnología.8

Auspicio. Guiar y desarrollar al personal con menos experiencia en sus roles críticos;
apoyo entre bambalinas, protección, defensa y en oportunidades, "contrabandear" fondos.6

Para que el lector no confunda estos papeles, como un esquema de una persona por
papel con personas diferentes, permítanos enfatizar tres puntos:

• Algunos papeles, tal como generación de ideas, para que el proyecto tenga éxito,
generalmente requiere sea asumido por más de una persona en un equipo de
proyecto.
• Algunas personas, ocasionalmente cubren más de una de las funciones críticas.
• Los papeles que las personas juegan, cambian periódicamente a lo largo de la
carrera de la persona en una organización.

Más adelante, comentaremos estos dos últimos puntos con mayor profundidad.

Las cinco funciones críticas representan los diferentes papeles que se deben
representar para lograr el éxito de una innovación. Son críticos bajo dos puntos de vista.
Primero, cada papel es único y demanda habilidades especiales. Una deficiencia en
cualquiera de estos papeles contribuye a serios problemas en el esfuerzo innovador.
Segundo, cada papel tiende a ser representado por un número de personas relativamente
pequeño, y por lo tanto, hace que los actores de papeles críticos sean aún más especiales. Si
se aleja cualquiera de estas personas, el problema de reemplazarlo es muy difícil. Las

5 Pelz, D.C., Andrews, F.M., “Scientists in Organizations”, John Wiley and Sons; New York, 1966
6 Roberts, E.B., Res. Manage. 1968, Julio, 249-266
7 Marquis, D.G. Rubin, I.M., “Management Factors in Project Performance”, MIT Sloan School of
Management, Cambridge Mass., documento de trabajo, 1966.
8 Allen, T.J., “Managing the Flow of Technology”; MIT Press, Cambridge, Mass., 1977; Rhoades, R.G. et al.
R&D Manage. 1978, octubre, 13-17
cualidades específicas necesarias en el reemplazante, normalmente dependen de exigencias
de un papel no definido. Las funciones más críticas no pueden ser ejercidas por personas
recién ingresadas a la organización.

En este punto debemos agregar que en todas las organizaciones innovadoras, existe
claramente otro papel, que no es precisamente innovador. La solución de problemas técnicos
de “rutina” es necesaria para efectuar avances innovadores. De hecho, el grueso del amplio
volumen de trabajo técnico probablemente de rutina. Estimamos que el 70-80% del esfuerzo
técnico cae en esta categoría. Pero aquí le daremos énfasis al 20-30% que es único y crítico.

Generalmente las funciones críticas no están especificadas en las descripciones de

cargo, ya que tienden a no encajar dentro de las jerarquías administrativas o técnicas. Pero
estas representan actividades necesarias para I&D, tales como definición del problema,
desarrollo de la idea, transferencia de información, integración de la información e impulso
del programa. En consecuencia, los comportamientos para estos papeles están subyacentes
en las funciones informales que lleva a cabo una organización, como parte del proceso de
innovación. Más allá de los cinco papeles descritos anteriormente, diferentes entornos de
negocio pueden exigir que se desarrollen papeles adicionales, para contribuir a la
innovación. (Dos ejemplos de este tipo de personas son: el “contralor de calidad”, que exige
altos estándares de trabajo, y el “entrenador eficaz”, que permite absorber nuevas
tecnologías en la compañía).

Toda organización debería tener un conjunto equilibrado de capacidades para

representar estos papeles en la medida que se necesiten. Desafortunadamente, pocas
organizaciones tienen un conjunto equilibrado de este tipo. Algunas organizaciones sobre-
enfatizan un papel, (tal como el de impulsión). Las organizaciones técnicas tienden a
suponer que el conjunto de actividades necesario se podrá cumplir de alguna forma. Como
consecuencia, los laboratorios de investigación y desarrollo, a menudo no son sensibles a la
existencia e importancia de estos papeles, los cuales, en su gran mayoría no están definidos
dentro de la estructura de cargos formales. Sin embargo, la forma en que se estimulan
funciones críticas y se hacen parte de la consciencia de la administración de la tecnología,
sea probablemente la única área de apoyo más importante para mantener y mejorar
eficazmente la innovación.

Impacto de las Deficiencias de los Papeles

Algunos signos característicos pueden proporcionar evidencia de que falta una función
crítica. La generación de ideas es deficiente si la organización no está pensando en formas
nuevas y distintas de hacer las cosas. Sin embargo, cuando un gerente se queja de
insuficiencia de ideas, generalmente encontramos que la deficiencia real es que las personas
no son paladines agresivos de sus ideas ―tanto de las propias como de otros. Cantidades de
ideas no explotadas que rara vez captan la atención de los gerentes constituyen una prueba
de deficiencia empresarial.9

El liderazgo de proyecto queda bajo sospecha, si no se cumplen los programas, las

actividades “se escurren por las grietas” (tal como la coordinación con un proveedor), las
personas no tienen un sentido de la meta global de su trabajo, o las unidades que necesitan
para apoyar su trabajo se retractan de sus compromisos. Normalmente, el liderazgo de

9 Baker, N.R., IEEE Trans. Eng. Manage. 1967, EM-14, 156-165

proyecto se reconoce por la designación formal de un gerente de proyecto. En investigación,
a diferencia del desarrollo, a menudo se omite este papel formal.

La función vigilancia es inadecuada si las noticias de cambios en el mercado,

tecnología o legislación de gobierno llega inesperadamente, o si la información necesaria no
es traspasada a las personas dentro de la organización. Si después de seis meses .de haber
dado término al proyecto, Ud. de pronto se da cuenta que en ese momento ha tenido éxito
en re inventar una rueda de su competidor, su organización realmente carece de la función
vigilancia. La ausencia de la función vigilancia es mucho más aguda, si una agencia
reguladora declara la que rueda recién inventada está fuera de la ley.

El papel inadecuado de la función auspicio o entrenamiento, a menudo explica por

qué los proyectos son impulsados hacia su aplicación en forma prematura, y por qué los
gerentes de proyectos tienen que destinar tanto tiempo a defender su trabajo. También
explica por qué el personal se queja de no saber cómo “navegar en la burocracia” de sus
organizaciones.

La importancia de cada función crítica varía con la etapa de desarrollo del proyecto.
Inicialmente, es crucial la generación de ideas. Más tarde, la habilidad empresarial y el
compromiso se necesitan para desarrollar el concepto hacia una actividad viable. Una vez
que se establece, se necesita un buen liderazgo de proyecto para guiar su avance. Por
supuesto, la necesidad de una función crítica no aparece y desaparece en forma abrupta;
más bien, aumenta y disminuye. En algunos puntos, una función es el foco y en otros, tiene
menos importancia. De esta forma, la ausencia de una función en una oportunidad en que es
potencialmente importante, constituye una seria debilidad, sin consideración de si el papel
había sido cubierto o no en un momento anterior menos importante. La designación de una
persona en particular a un proyecto, cuando el papel crítico que cumple no es necesario,
conduce a frustración en el individuo y hace menos eficaz al equipo del proyecto.

Frecuentemente hemos observado que los cambios de personal resultantes de

programas de desarrollo de carrera, a menudo retira personas que cubren funciones críticas
en momentos cruciales para un proyecto. Aunque generalmente estas funciones o papeles se
desarrollan informalmente, las descripciones de Cargo se hacen en términos de especialidades
técnicas. De esta manera, los reemplazos de personal se deciden sobre la base de su
calificación técnica, en lugar de su capacidad para satisfacer las necesidades de los papeles
vacantes críticos. En consecuencia, se reduce la eficacia innovadora del equipo de proyecto,
en ocasiones, al punto de afectar el éxito del proyecto.

Las características de las personas que ejecutan cada función innovadora caen dentro
de patrones (Tabla 1). Algunas personas tienen predisposición a un tipo de actividad y a
ejecutarlos bien. Por ejemplo, una persona que se siente cómoda con las abstracciones y
teoría, se sentirá más adecuada para la función generación de ideas, que lo que se sentiría
alguien que es muy práctico. Más aún, en cualquier unidad de una organización, personas
con características diferentes, pueden trabajar para complementarse unas con otras. Por
ejemplo, una persona que es eficaz generando ideas puede formar equipo con un colega que
tenga buenas capacidades para la función vigilancia y otro que tenga buenas habilidades de
impulsión o empresariales. Por supuesto, cada persona debe comprender lo que se espera de
su papel en un proyecto y debe considerar los papeles de los demás, para que el proceso de
formación de equipo tenga éxito. Algunas personas tienen tolerancia para desempeñarse
bien en papeles múltiples.
Más que la suma

Cada uno de los diferentes papeles necesarios para una innovación técnica eficaz,
presenta desafíos únicos y se deben satisfacer con diferentes tipos de personas. Cada tipo se
debe contratar, administrar y apoyar en forma diferente; se les deben ofrecer distintos
conjuntos de incentivos y supervisarlos con distintos tipos de mediciones y controles. Sin
embargo, parece que la mayoría de las organizaciones técnicas no han captado este
concepto. El resultados es que la gente técnica tiende a ser contratada, remunerada,
supervisada, observada, evaluada y estimulada como si su papel principal fuera el de
científico creativos, o peor aún, como resolvedor de problemas técnicos de rutina. En
efecto, sólo algunos tienen las calificaciones técnicas para la inventiva científica y son
prolíferos en la generación de ideas. Un científico o ingeniero creativo, generador de ideas
es un tipo especial de profesional. Esta persona necesita ser personalizada, cultivada y
administrada en forma especial. Hombre o mujer, probablemente es una persona
innovadora, técnicamente bien educada y disfruta trabajando en problemas avanzados, a
menudo como un solitario.

La persona que cumple la función de impulsor, “campeón”, empresario o defensor

técnico, también es una persona especial. La motivaciones del impulsor pueden ser menos
racionales y más emocionales, que las del científico creativo; hombre o mujer, se
compromete al logro, pero está menos preocupado respecto a cómo se hace. Es posible que
esta persona haga suya la idea original de otro y se convierta en su exitoso defensor,
impulsándola como si fuera su propia creación. Un empresario de este tipo muy bien puede
tener un amplio rango de intereses y actividades. Debe ser contratado, remunerado,
administrado y estimulado en forma muy distinta a la que la organización trata a un
científico generador de ideas.

La persona que lleva el liderazgo eficaz de un proyecto o desarrolla las actividades

gerencia les del mismo, también es un tipo diferente de persona. Hombre o mujer, es una
persona organizada y un planificador eficaz. La capacidad de planificar es especialmente
importante si el desarrollo del proyecto implica un largo lapso de tiempo, materiales caros y
apoyo importante. A quien cubre la función vigilancia de la información le gusta comunicar y
es la excepción a la trivialidad que los ingenieros no leen. Las personas en la función
vigilancia proporcionan enlaces con fuentes de información técnica que fluyen hacia y dentro
de una organización de investigación y desarrollo y son quienes pueden fortalecer el
desarrollo de nuevo producto o mejoramiento de proceso. Pero quienes efectúan la
investigación y desarrollo necesitan información de mercado, al igual que información
técnica: ¿Qué parece ser lo que quieren los clientes? ¿Qué están proveyendo los competidores?
¿Cómo podrían cambios en la regulación afectar los productos o procesos presentes o
considerados a futuro de la firma? Para obtener respuestas a interrogantes de este tipo, las
organizaciones de I&D necesitan personas que hemos denominado, “en función vigilancia del
mercado”. Estas personas son ingenieros, científicos, o posiblemente gente de
comercialización, con experiencias técnicas que se centran sobre las fuentes de información
relativas al mercado y las comunican efectivamente a sus colegas técnicos. Estas personas
leen revistas especializadas, conversan con vendedores, asisten a muestras del negocio
(exposiciones, ferias) y son sensibles a la información competitiva. Sin personas como éstas,
muchos proyectos de investigación y desarrollo y laboratorios se han desorientado respecto a
las tendencias del mercado.

Finalmente, la función auspicio o entrenamiento, en general la cubre un antiguo jefe

de proyecto o anterior empresario de experiencia, quien tiene un “trato más suave” que
cuando recién ingresó a la organización. Como persona más antigua, puede entrenar y
ayudar a los subordinados en la organización y puede hablar en su favor a la gerencia
superior. Esta actividad hace posible que las ideas o programas avancen en forma organizada
y eficaz. Muchas organizaciones ignoran totalmente el papel del auspiciador, aunque
nuestros estudios de investigación y desarrollo industrial, sugieren que muchos proyectos no
habrían tenido éxito si no fuera por la sutil, y a veces, no reconocida cooperación de esta
gente antigua. En efecto, las organizaciones tienen mayor éxito cuando sus ingenieros jefes
o directores de laboratorio, en forma natural, se comportan coherentemente con su papel de
auspiciador.

Aquí, el punto importante es que la forma de establecer la dotación para una

innovación eficaz en una organización basada en la tecnología, es bastante más amplia que
la que normalmente ha asumido el director de investigación y desarrollo típico. Nuestros
estudios indican que muchas organizaciones técnicas ineficaces han fracasado
exclusivamente porque ha estado ausente una o más de estas funciones.

Todos estos papeles se pueden cubrir con personas de múltiples disciplinas y

departamentos. Obviamente, gente técnica ―científicos e ingenieros podrían representar
cualquiera de estos papeles. Pero la gente de comercialización, también genera ideas para
productos nuevos y mejorados, actúan como función vigilancia de la información de
importancia clave para un proyecto (especialmente respecto a uso, competencia y
actividades reguladoras), defensa de las ideas, a veces como auspiciadores de proyectos y en
oportunidades, incluso administrando nuevos proyectos, especialmente el desarrollo de
nuevo producto. La gente de producción periódicamente desempeña papeles críticos
similares, al igual que el personal de la administración general.

Papeles múltiples

Algunas personas tienen las habilidades, tolerancia, inclinación y oportunidades de

trabajo para cubrir más de una función crítica en de una organización. Nuestros datos
muestran que unos cuantos grupos explican la mayoría de estos casos de representación de
papeles múltiples. Una combinación común de papeles es el agrupamiento de función
vigilancia y generación de ideas. La generación de ideas en general se correlaciona con la
frecuencia de comunicación persona a persona, especialmente con aquellas que son externas
a la organización. Más aún, la función vigilancia, que está en contacto con muchas fuentes
de información, a menudo puede conectar sinergéticamente estos trozos información en una
nueva idea. Esta capacidad parece ser especialmente cierta en la función vigilancia de
mercado que puede relacionar la importancia del mercado con oportunidades técnicas.

Otra combinación de papeles es entre el campeón impulsor y la generación de ideas.

En estudios de nuevas compañías técnicas, el impulsor que empuja la formación y
crecimiento de la compañía, en la mitad de los casos, se encontró que también había sido la
fuente de la nueva idea técnica subyacente de la empresa.6 Más aún, en estudios de facultad
en MIT, 38% de quienes habían tenido ideas que habían percibido de valor comercial, también
habían dado sólidos pasos empresariales para la explotación de esas ideas.11 La pareja generación
de idea―impulsor representa poco menos que la mitad de los empresarios.

11 Roberts, E.B.; Peters, D.H., Res. Policy 1981, 108-126

 TABLA 1. Funciones Críticas en el Proceso de Innovación
Función Crítica Características personales
Generación de ideas Experto en uno o dos campos. Disfruta
conceptualizando; se siente cómodo
con las abstracciones.
Disfruta con el trabajo innovador.
Normalmente es una persona que
contribuye individualmente.
A menudo trabajará solo.
Impulsión, apoyo Fuertes intereses de aplicación.
empresarial Posee un amplio rango de intereses.
(Campeón) Menos propenso a contribuir al
conocimiento básico en un campo.
Enérgico y determinado; se coloca a sí
mismo en la línea.
Liderazgo de proyecto Centrado en el proceso de toma de
decisiones, información e
interrogantes.
Sensible ante las necesidades de otros.
Reconoce cómo usar la estructura
organizacional para hacer las cosas.
Interesado en un amplio rango de
disciplinas y como se enlazan (tal
como comercialización, finanzas).
Vigilancia Posee un amplio nivel de competencia
(“Gatekeeping”) técnica.
Es accequible y agradable:
Disfruta con el contacto cara a cara,
ayudando a otros
Auspicio o Posee experiencia en el desarrollo de
entrenamiento nuevas ideas.
Escucha y ayuda.
Puede ser relativamente objetivo.
A menudo es una persona antigua, que
conoce los hitos de la organización
Actividades organizacionales
Genera ideas nuevas y prueba su
factibilidad.
Buenos en la solución de problemas.
Visualiza formas nuevas y diferentes de
hacer las cosas.
Investiga puntos de penetración.
Vende nuevas ideas a otros en la
organización.
Obtiene recursos.
Agresivo en la defensa de su “causa”.
Asume riesgos
Proporciona el liderazgo y motivación
para el equipo.
Planifica y organiza el proyecto:
Asegura que se cumplan los
requerimientos administrativos.
Proporciona la coordinación necesaria
entre los miembros del equipo.
Verifica que el proyecto avance en
forma eficaz:
Equilibra las metas del proyecto con
las necesidades organizacionales.
Se mantiene informado de los
desarrollos que ocurren fuera de la
organización a través de publicaciones
especializadas, conferencias, colegas,
otras compañías.
Traspasa información a otros; encuen-
tra fácil comunicarse con sus colegas.
Sirve como fuente de información para
otros, dentro de la organización (tal
como autoridad en la cual fijarse o en
lo que se tiene que hacer).
Proporciona coordinación informal
entre el personal.
Contribuye a desarrollar el talento de
las personas.
Proporciona estímulo y orientación y
actúa como una tabla de resonancia
para el líder de proyecto y otros.
Proporciona acceso a una base de
poder dentro de la organización –una
persona de alto rango.
Sirve de amortiguador para el equipo
del proyecto respecto a las limitantes
organizacionales innecesarias.
Contribuye a que el equipo de proyecto
obtenga lo que necesita de otras áreas
de la organización
Proporciona la legitimación y confianza
organizacional en el proyecto.
 Las personas impulsoras a menudo llegan a líder de proyecto. Esta progresión se cree es
una continuación lógica del esfuerzo de “vender” eficazmente la idea del proyecto. Alguien
que sea fuerte en capacidad impulsora, también tiene las cualidades inter-personales y
orientadas a la planificación, necesarias para el liderazgo de un proyecto. A menudo, la
responsabilidad por administrar un proyecto es vista erróneamente como una recompensa
necesaria para los defensores de una idea. Este error surge por no prestar atención a las
diferencias funcionales entre los dos papeles. Uno no debería suponer que necesariamente
un buen vendedor pueda ser un buen gerente. Si el impulsor puede ser recompensado
adecuada y más directamente con su propia función, se podrían evitar muchos fracasos de
proyectos, debido a gerentes de proyecto ineficaces. Un compromiso aceptable, tal vez
podría ser otorgarle al impulsor un papel prominente en el proyecto, junto con designar un
gerente de proyecto diferente.

Para terminar, el auspicio o entrenamiento, ocasionalmente evoluciona hacia la toma

de cualquiera o todos estos papeles, aún cuando debería ser un papel único. Los
entrenadores antiguos pueden degenerar en dominio de la idea, propiedad del proyecto y
dirección desde arriba. Esta confusión de papeles puede llegar a ser extremadamente dañina
para la organización como un todo: ¿Quien le propondrá una nueva idea al jefe, una vez que
le roba el concepto inicial a algún miembro joven del equipo? Mucho peor, ¿Quien podrá
detener el proyecto, cuando el jefe comienza a correr frenéticamente con su nueva
mascota?

El desempeño de papeles múltiples puede afectar el tamaño del grupo mínimo

necesario para lograr la “masa crítica” en un esfuerzo innovador. Para lograr continuidad, un
grupo de proyecto debe cubrir eficazmente los cinco papeles críticos. También debe
satisfacer las habilidades técnicas necesarias para la solución de problemas del proyecto. En
una nueva compañía de alta tecnología, esta masa crítica, a veces es asegurada por muy
pocos, uno o dos co-fundadores. En forma similar, un equipo escogido tal como el famoso
grupo de diseño de computadores Control Data de Cray; los “trabajos sucios” en Lockheed,
de Kelly Johnson; o la organización del misil Sidewinder, de McLean en el centro de I&D de la
Armada de EE.UU. en China Lake ―puede concentrar en un pequeño número de actores de
papel múltiple el staff necesario para cumplir los objetivos más importantes. Pero es mejor
que la organización típica de compañía mediana a grande, no planifique la búsqueda de
superestrellas o personas de renombre para cubrir sus cargos. Los supuestos para establecer
la dotación deberían más bien basarse en una estimación que el 70% de los científicos e
ingenieros se convertirán solamente en resolvedores de problemas de rutina, y que incluso
los actores de papeles más críticos serán unidimensionales en sus contribuciones.

Cambios en los Papeles por Amplitud de Carrera

Las personas no sólo cumplen en forma simultánea papeles críticos múltiples o en

diferentes etapas del mismo proyecto, sino que también es posible que contribuyan en forma
crítica, aunque diferente, en diversas etapas de sus carreras. Esta diferencia a lo largo del
tiempo no refleja cambios de personalidad, aunque esos cambios parece se deben a la
dinámica del crecimiento y desarrollo personal. El fenómeno también refleja claramente
respuestas individuales a diferentes necesidades, limitaciones e incentivos organizacionales.

Consideremos por ejemplo, el caso hipotético de un joven ingeniero, brillante y

agresivo, que ha ingresado a la compañía inmediatamente después de su graduación. ¿Qué
papeles puede representar?. Ciertamente, el ingeniero puede convertirse en un resolvedor de
problemas técnicos de rutina eficaz y, tal vez, genere ideas novedosas. Pero esta persona no
puede asumir la función de vigilancia de información en forma eficaz, porque todavía no
conoce la gente dentro de la compañía con quien comunicarse. Tampoco puede este joven
ingeniero dirigir actividades de un proyecto, porque nadie confiará en él, en ese papel. Este
miembro del staff tampoco puede servir eficazmente como campeón impulsor, ya que no
tiene credibilidad como paladín del cambio. Y por supuesto, la función de auspiciador está
fuera de su alcance. Durante esta etapa de su carrera, las opciones legítimas limitadas de su
papel, pueden canalizar las energías productivas del ingeniero y reforzar su tendencia hacia
la producción de ideas creativas.

En forma alternativa, si las personas en esta posición quieren ofrecer y hacer más que
lo que la organización les permite se puede sentir rechazado y frustrado. Su percepción de lo
que pueden esperar del trabajo, y tal vez más importante, lo que el trabajo esperará de
ellos, se puede definir en estos primeros meses de trabajo. Aunque ellos puedan continuar
en la compañía, su entusiasta deseo previo de hacer contribuciones multidimensionales se
diluirá. Es más probable que estas personas abandonen la firma en búsqueda de trabajos que
les representen una mayor satisfacción. Aunque, tal vez, encuentren mayores frustraciones
en su primera o segunda experiencias siguientes.

Sin embargo, las opciones del ingeniero para asumir papeles se pueden ampliar
después de dos o tres años de trabajo. Aunque la resolución de problemas de rutina y la
generación de ideas todavía puedan ser adecuadas, ahora podrá actuar en la función
vigilancia de la información. El liderazgo de proyecto puede que comience a ser posible
especialmente en esfuerzos pequeños.12

Después de algunos años de trabajo, las opciones de papel son aún amplias. Puede
que se conviertan en alternativas de papel razonable, la solución de problemas de rutina,
continuar generando ideas, función vigilancia de base amplia (incluso sirviendo de puente
para las áreas de comercialización o fabricación), responsabilidad de administración de
proyectos, e impulsor de proyectos. Incluso, puede que se convierta en posibilidad, entrenar a
empleados nuevos. Aunque en este período intermedio de su carrera, normalmente la
mayoría de las personas tienden a centrarse en uno de estos papeles (o en una combinación
específica de papeles múltiples), los años siguientes pueden fortalecer todas estas opciones
de asumir papeles.

La pérdida de contacto con una tecnología que cambia rápidamente, puede que más
tarde estreche las alternativas de papel disponibles, en la medida que la persona continúa
en su trabajo. En algunos casos puede disminuir la eficacia en la solución de problemas
técnicos, la generación de ideas puede hacerse más lenta o cesar, y la actividad de función
vigilancia para la información técnica puede verse reducida. Sin embargo, la función
vigilancia de mercado o fabricación puede continuar mejorando con la mayor experiencia y
contactos externos. Las capacidades para la administración de proyectos puede continuar
creciendo en la medida que el individuo acumula más proyectos en su experiencia. La función
de impulsor puede que se haga más importante y tenga mayores alcances. Puede que en la
compañía, generalmente se busque y practique el auspicio de jóvenes.

Esta fase de la carrera, demasiado frecuentemente se caracteriza como el momento

de la obsolescencia técnica. Pero, canalizar al ingeniero a un papel que es más apropiado
para una etapa anterior de su carrera, puede causar daño en la organización y al individuo.
Un papel de este tipo representará muy poco interés y satisfacción para el profesional más

12 Rubin, I.M., Seelig, W., IEEE Trans. Eng. Manage. 1967, EM-14 (septiembre), 131-135
maduro, amplio, y ahora, guiado en forma distinta. En cambio, una organización consciente,
pensando en términos de las diferencias entre papeles críticos, puede considerar las ramas
auto-seleccionadas en la trayectoria de carrera que se le han presentado a la persona
durante su trayectoria. Personas técnicamente entrenadas y productivas pueden llevar a
cabo funciones críticas para sus empleadores hasta su retiro, si los empleadores estimulan la
diversidad total de papeles vitales.

En todas las etapas de la evolución de carrera, la persona puede encontrar severos

conflictos entre las expectativas de la organización y las preferencias personales de trabajo.
Este conflicto es posible que se presente especialmente si la organización es inflexible en su
percepción de papeles técnicos apropiados. En contraste, si tanto la organización, como el
individuo, son adaptables en la búsqueda de papeles de trabajo mutuamente satisfactorios,
el ingeniero puede contribuir en forma significativa y continuada a la innovación.

Administración

Para aumentar la innovación organizacional, se pueden dar un cierto número de pasos

para facilitar el equilibrio del tiempo y la energía entre las funciones críticas. Estos pasos
deben estar dirigidos explícitamente, o el foco organizacional continuará en las funciones
tradicionalmente visibles, tales como solución de problemas, que principalmente produce
resultados incrementales a un futuro cercano. Por supuesto, los sistemas de recompensa
orientados a los resultados de la mayoría de las organizaciones refuerzan este enfoque de
corto plazo, causando que otras actividades importantes no sean reconocidas.13

¿Cómo se pueden poner en marcha resultados, lenguaje y conceptos bajo una

perspectiva de funciones críticas en la planificación de dotaciones, diseño de cargos y
selección de indicadores de medición y recompensas? Si los gerentes piensan en términos de
funciones críticas, otras tareas, que no tratamos aquí, se cumplirían en forma diferente. Estas
tareas incluyen estrategia de I&D, desarrollo organizacional y administración de programas.

El concepto de funciones críticas se puede aplicar ventajosamente a la contratación y

desarrollo y actividades de entrenamiento. Por ejemplo, en la contratación, una
organización debería identificar no sólo los requerimientos específicos gerenciales o técnicos
de un cargo, sino también las actividades en funciones críticas que infiere: La organización
necesita preguntarse si el trabajo necesita que se entrene y desarrolle personal con menos
experiencia para asegurar la productividad de largo plazo en esa área. Si el cargo requiere la
función de impulsión, entonces, el solicitante del empleo más agresivo, que ha luchado por
nuevas ideas en el pasado debe preferirse al solicitante menos agresivo, que ha mostrado
intereses más limitados y orientados técnicamente.

En el mejor de los casos, la industria ha tomado una visión estrecha de las

alternativas de desarrollo personal para los profesionales técnicos. El concepto de “escalera
dual” visualiza a una persona ascendiendo por etapas científicas, o bien, gerenciales. Muchos
lo han intentado, pero sólo con éxito limitado; la escalera dual refleja una sobre
simplificación y distorsión de los papeles clave necesarios en una organización de I&D.14
Como mínimo, el concepto de función crítica presenta “escaleras múltiples” de posibles
contribuciones organizacionales; las personas pueden crecer en cualquiera o todos los
papeles críticos y al mismo tiempo, representar un beneficio para la organización.

13 Heayes, R.H., Abernathy, WJ., Harvard Business Review. 1980, Julio-Agosto, 67-77
14 Ver nota 9
Dependiendo de la estrategia de una organización y necesidades de dotación, el desarrollo
de personal a lo largo de cada trayectoria de carrera puede y debe ser estimulada. Más aún,
hay espacio para el crecimiento y desarrollo individual de una función a otra, en la medida
que la persona pasa por la dependencia de diferentes gerentes, por diferentes entornos y por
trabajos que requieren diferentes actividades.

La mayoría de las descripciones de cargos y declaraciones de objetivos enfatizan la

resolución de problemas, y en oportunidades, el liderazgo de proyectos. Raramente las
descripciones y objetivos toman en consideración las dimensiones de un cargo que sean
esenciales para el desempeño en otras funciones críticas. Más aún, por ejemplo, la
disponibilidad de tiempo no estructurado para un cargo, puede influir en el desempeño de
varias de las funciones de innovación y necesita ser diseñado en los cargos que
corresponden. Para estimular la generación de ideas, es necesario cierto tiempo de libre
disposición, de modo que los empleados puedan buscar sus propias ideas y explorar nuevas e
interesantes formas de hacer las cosas. Para que se pueda producir la función de vigilancia,
debe estar considerado el tiempo de libre disposición para que los empleados se comuniquen
con colegas y pasen a la organización la información, tanto interna como externa que han
obtenido. El papel de entrenador también requiere tiempo de libre disposición, durante el
cual, el “entrenador” pueda guiar al personal con menos experiencia.15

También deben estar incluidas explícitamente en los objetivos de un cargo las

actividades esenciales para cumplir los papeles alternativos. Por ejemplo, una meta
importante para una función vigilancia debería ser proveer información útil sus colegas. Una
persona que promete ser un defensor o impulsor eficaz, debería tener asignada la
responsabilidad para el reconocimiento de buenas ideas nuevas. Esta persona podría tener la
autorización para vagar por la organización, conversar con las personas respecto a sus ideas,
y estimular su desarrollo. Incluso podría desarrollar las propias.16

Mediciones de desempeño y recompensas

Todos tendemos a desempeñar actividades que serán recompensadas. Si el personal

percibe que la generación de ideas no será reconocida, pero que sí su explotación, pueden
ocultar sus ideas de quienes las puedan explotar. Pueden tratar de explotarlas por sí solos,
sin importarles su falta de equipamiento o interés por llevar a cabo una actividad de
explotación.

Por esta razón, es importante reconocer por separado las distintivas contribuciones de
las funciones críticas. La Tabla 2 identifica algunas mediciones cuantitativas y cualitativas
que son relevantes a cada función. Por ejemplo, un objetivo para una función vigilancia
debería ser ayudar a un número de personas durante los próximos 12 meses. A final de ese
plazo, su gerente podría verificar las personas a quien la función vigilancia consideró había
ayudado, para evaluar la eficacia de éste en la comunicación de información clave.
Necesariamente, en cada organización, las mediciones específicas serán diferentes.

La recompensa para la persona que desempeña una función crítica hace que la
función sea más manejable y abierta a su análisis. La tabla 2 presenta algunas recompensas

15 March, J.G.; Simon, H.A., “Organizations”; John Wiley and Sons, New York, 1958
16 Roberts, E.B; Fusfeld, A.R., “Critical Functions: Needed Roles in the Innovation Process”, en “Career
Issues in Human Resource Management”; R. Katz, Ed.; Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1982
 Tabla 2. Medición y recompensa en el desempeño de funciones críticas

Función Crítica
Dimensión Generación Impulsor Liderazgo de Función Auspiciador
General de Ideas empresarial proyecto Vigilancia
Campeón o
Defensor
Técnico

Contribución Cantidad y Ideas Cumplimiento Personas Éxito en el

principal a calidad de consideradas; de hitos técni- ayuda; grado desarrollo de
cada función ideas porcentaje cos del proyec- de la ayuda personal;
para apre- generadas llevado a to; satisfacción amplitud del
ciación del cabo de las limitantes apoyo
desempeño costo/programa proporcionado

Recompensas Oportunidades Visibilidad; Proyectos Presupuesto Autonomía

Apropiadas para publi- publicidad; más importan- de viaje; reco- incrementada;
car; reconoci- mayores tes o grandes; nocimiento recursos
miento de sus recursos para signos mate- de “asisten- discrecionales
pares profe- el proyecto riales de posi- cias claves”; para ayudar a
sionales vía ción en la autonomía y terceros
simposios. organización uso incremen-
etc. tado para
asesoría

que parecen ser adecuadas para cada función. Nuevamente, las diferencias organizacionales
e individuales generarán diferencias en las recompensas seleccionadas. Por supuesto, la
retroalimentación positiva diaria de los gerentes es la principal fuente de motivación y
reconocimiento para cualquier persona que desempeña una función crítica para la innovación
―o cualquier trabajo, en ese sentido.

No hemos considerado aquí las remuneraciones ni bonos de compensación, no porque no

sean importantes. Las recompensas financieras deben usarse donde sea adecuado, pero no
parecen estar explícitamente más ligadas a una función innovadora que a otra.

Evaluación de una función crítica

Hemos demostrado que el concepto de función crítica proporciona una forma

importante para describir los recursos de una organización para una actividad de innovación
eficaz. Para traducir este concepto a una herramienta aplicada se necesita estar en
condiciones de evaluar la categoría de una unidad de I&D en términos de funciones críticas.
Una evaluación de este tipo proporciona dos tipos de información potencialmente
importantes: información para las evaluaciones de los gerentes respecto a la capacidad de la
organización para lograr metas y estrategias, y el apoyo a gerentes y profesionales en
evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y rendimiento más eficaz de proyectos.

La metodología que se elija para evaluar las funciones críticas depende de la

situación. De la experiencia ganada por una docena de compañías y agencias del gobierno en
Norte América, hemos encontrado que el enfoque más flexible es uno conformado por una
serie de cuestionarios comunes17 seguido por entrevistas estructura das o talleres. Los datos
están organizados en un marco que representa:

• las funciones críticas

• características especiales de la situación de la organización
• clima para la innovación que proporciona la gerencia

Los resultados incluyen una medición de las fortalezas vigentes y potenciales en cada
función crítica y una evaluación de la compatibilidad de la estrategia de I&D con estas
fortalezas y un conjunto de planes de desarrollo de personal tanto para la gerencia como
para el staff que apoya las metas de la organización. Esta información es valiosa tanto para
la organización como para la persona.

La historia de un caso

Como resultado de un análisis de funciones críticas, normalmente se adoptan

múltiples acciones. Permítanos ilustrar los resultados observados en una organización de I&D
de tamaño medio. La primera acción fue que cada supervisor, desde la primera línea hacia
arriba, después de algo de entrenamiento analizara con cada empleado los resultados de la
encuesta sobre funciones críticas de los empleados. (En otras compañías, se ha preservado el
anonimato del empleado; los datos sólo se retornaron a las personas en particular. En estas
compañías, los empleados con frecuencia han usado los resultados para iniciar discusiones
con sus supervisores inmediatos en relación a la adecuabilidad del cargo y desarrollo de
carrera). El propósito del análisis era doble: visualizar las diferencias en cómo los empleados y
sus jefes percibían las habilidades para el trabajo de los empleados y comprometer una
planificación de desarrollo de carrera. El vocabulario de las funciones críticas más la
retroalimentación tangible proporcionaron al gerente y los empleados una base compartida y
con sentido para la discusión.

De estas discusiones resultaron varios cambios importantes. Un grupo de personas

reconoció la falta de enlace entre sus cargos actuales y sus habilidades. Con apoyo de sus
gerentes, se hicieron las modificaciones de cargos. Otro tipo de falta de enlace que reveló
este proceso fue el que existía entre la percepción de las habilidades del empleado por parte
del gerente y la propia percepción del empleado. La mayoría de las veces, los gerentes
estaban subutilizando sus recursos humanos.

En esta firma en particular, los datos estimularon además acciones para mejorar el
desempeño en la función de liderazgo de proyecto. Pocas personas se visualizaban a sí
mismas desempeñando esta función como tampoco se consideraban que o tuvieran
habilidades para desempeñarse en ella. Como resultado de estas deficiencias, la gerencia
superior llevó a efecto una serie de sesiones de entrenamiento, destinadas a clarificar los
papeles y mostró un mayor apoyo a los esfuerzos de liderazgo de proyecto.

También se efectuaron cambios en las nuevas contrataciones. Las fortalezas

características tras cada función crítica se emplearon explícitamente para identificar las
habilidades necesarias para cubrir un cargo en particular. Este análisis condujo a un útil
marco de referencia para entrevistar candidatos, y contribuyó a determinar cómo podría
encajar y crecer los candidatos dentro de la presente organización. Además, la gerencia

17 Roberts, E.B; Fusfeld, A.R., material no publicado

superior tomó conciencia de un sesgo no considerado en el procedimiento para nuevas
contrataciones, que había sido introducido por las universidades y quienes estaban a cargo
de las contrataciones. En este caso, los investigadores superiores, que efectuaban la mayoría
de las entrevistas estaban interesados principalmente en la generación de ideas. Como un
resultado de los análisis, la gerencia superior tuvo el cuidado de considerar un “mix” de
funciones críticas representadas en las personas que efectuaban las entrevistas de
candidatos a un cargo.

Los análisis llevaron a otros resultados que fueron menos tangibles pero igualmente
importantes. Los cargos ya no se definieron sólo en términos técnicos, esto es en términos de
los antecedentes educacionales o experiencia de trabajo. Por ejemplo, en cargos que
implicaban la generación de ideas, se les incorporó a sus descripciones de cargo, las habilidades
y actividades necesarias para la función crítica. Además, se desarrolló la necesidad de un
nuevo tipo de trabajo en equipo, ya que era raro que una persona cualquiera, pudiera
desempeñarse eficazmente en todas las cinco funciones esenciales. Finalmente, el concepto
de funciones críticas proporcionó el marco de referencia para la selección de gente y la
división del trabajo en equipo de innovación que se convirtió en el núcleo de todo nuevo
programa de I&D.

Conclusión

Hemos examinado el proceso de innovación basada en la tecnología en términos del

desempeño en un conjunto de funciones informales, pero críticas. La función de cinco
papeles críticos dentro del ciclo de vida de actividades de proyectos de I&D: generación de
la idea, impulsor o defensa, liderazgo de proyecto, función vigilancia y auspiciador o
entrenador. Hemos presentado dos observaciones clave: Algunas personas especiales pueden
desempeñarse simultáneamente en más de uno de los papeles críticos, y el patrón de
papeles para una persona a menudo cambia a lo largo de su carrera de trabajo productivo.

Estos conceptos de funciones críticas tienen implicaciones para gerentes en áreas

tales como planificación de personal, diseño de cargos, establecimiento de objetivos y
evaluación de desempeño y recompensas. Proporcionan una base conceptual para el diseño
de un sistema de escalera múltiple más eficaz para reemplazar a muchos sistemas de
escalera dual ineficaces de muchas organizaciones de I&D.

Edward B. Roberts es Profesor de Administración de Tecnología en la Escuela David Sarnoff del MIT y
dirige el programa de Master en esa área (Cambridge, Mass. 02139; 617-253-5084). Es
presidente del Technology and Health Management Group en el Sloan School of
Management. Posee grados de bachiller y Master en ciencias en ingeniería eléctrica,
el grado de Master en Administración y un Ph.D. en Economía, todos del MIT. Roberts
es cofundador y presidente de Pugh-Roberts Associates, Inc., una firma internacional
consultora en administración. Ha escrito seis libros.

Alan R. Fusfeld es vicepresidente y director del Technology Management Group de Pugh-Roberts

Associates Inc. Posee en grado de bachiller en ciencias económicas de la Universidad
John Hopkins, y es candidato a Ph.D. en administración en el Sloan School of
Management. Su investigación en el MIT se ha centrado en el impacto del mercado y
los factores competitivos sobre las razones de cambio tecnológico. Fusfeld ha escrito
artículos sobre administración de tecnología, que han sido publicados en Technology
Review, R&D Management, y otras publicaciones.
5/6/93