b12 I EL COMERCIO miércoles 20 de abril del 2011
almargen
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una alerta para loS
La experiencia
del país del sol
naciente
M
uchas de las
pérdidas de
Japón se con-
virtieron en
ganancias para empresas de
los mercados emergentes.
Desde 1995, las empresas
de las naciones BRIC (Bra-
sil, Rusia, India y China) au-
mentaron su participación
conjunta en los ingresos de
la lista Global 500 de 0,9 %
a 10,4%.
Pero, ¿perderán estos
países su ventaja competiti-
va como le sucedió a Japón?
¿O encontrarán la manera
de mantenerse internacio-
nalmente competitivas y
proteger su participación?
Durante los últimos
veinticinco años hemos lle-
vado un registro del ascenso
y la caída de los negocios en
Japón y nuestra investiga-
ción muestra que los mis-
mos factores que hicieron
posible su éxito temprano,
fueron los que más tarde
causaron su fracaso. Aque-
llo que lo lleva a uno a la cima
no es lo que lo mantiene allí.
El problema con las em-
presas japonesas reside en
que no supieron transfor-
mar la cultura y los proce-
sos que impulsaron el cre-
cimiento vía exportaciones
en aquellos conocimientos
necesarios para alcanzar un
liderazgo global.
Si los gigantes emergen-
los giganteS
gigantes de loS
los mercadoS
mercados emergenteS
emergentes
aislamiento. las empresas japonesas no enfrentaron a la competencia extranjera.
el problema con las
empresas japonesas
reside en que no
supieron transformar la
cultura y los procesos
que impulsaron el
crecimiento
tes quieren evitar los erro-
res cometidos por Japón,
tendrán que cambiar radi-
calmente sus modelos de
negocios, reducir la depen-
dencia de mercados inter-
nos protegidos, aprender a
gestionar fuerzas de trabajo
J. Stewart Black and allen J. MorriSon
MieMbros de la escuela de negocios insead
cada vez más diversas y, lo
que es más importante, re-
organizar radicalmente su
actual estilo homogéneo de
liderazgo.
Devoción a la forma
Al ser un mercado grande y
homogéneo, las empresas
japonesas lograron desa-
rrollar bases significativas
de activos que les permitie-
ron alcanzar economías de
escala, reducir costos y man-
tener la alta calidad que exi-
gían los caprichosos clientes
japoneses.
Con el paso del tiem-
po, esto se convirtió en una
poderosa oferta de valiosas
Quince añoS
años atráS,
atrás, en la recién inaugurada liSta
lista global 500 de “Fortune”, había 141 empresas
empreSaS japoneSaS
japonesas
cuyos
cuyoS ingresos
ingreSoS repreSentaban
representaban 35,2% del total. para el año 2000, SuS
sus ingreSoS
ingresos cayeron a 20,8% y el año
pasado
paSado a 11,2%, con solo
Solo 68 empresas
empreSaS japoneSaS
japonesas participando en la liSta.
lista. ¿Qué ocurrió?
ilustración: claudia gastaldo
Prepárense para el
lanzamiento
hay límites a lo que una
empresa puede hacer para
preparar su lanzamiento al
mercado mundial. cierta-
mente, no se puede cam-
biar la demografía local
o influir sobre la realidad
competitiva de sus mer-
cados internos en el corto
plazo.
pero sí pueden tomar
medidas para, cuando
llegue el momento de lan-
zarse al mercado mundial,
asegurarse de tener un
blooMberg
equipo de dirección que
esté más abierto a distintas
estrategias y modelos de
negocios y que tenga expe-
riencia en la gestión de una
fuerza laboral diversa.
hay tres prácticas para
el desarrollo del liderazgo.
la primera es la expatria-
ción temprana. para aho-
rrar costos, es posible que
las empresas envíen a per-
sonas al extranjero por pe-
ríodos cortos. pero, esto no
contribuye a profundizar la
experiencia de los emplea-
dos. cuando las personas
saben que estarán en el
ridad de ‘la forma’ en cada
empresa.
exportaciones. Al construir Mientras que sus ‘“for-
estas plataformas de fabri- mas” hicieron posible que
cación eficientes, crearon las exportaciones de las em-
políticas, prácticas, formas presas japonesas crecieran,
de pensar y comportamien- dañaron sus operaciones
tos empresariales sólidos emergentes en los merca-
que mejoraron y reforzaron dos extranjeros. Muchos
sus modelos de negocio .Es- ejecutivos japoneses asu-
tos se afianzaron tanto que, mieron que la clave del éxito
cuando se les pedía a los eje- en el exterior era reproducir
cutivos de las empresas que “la forma” en sus filiales ex-
los explicaran, solo decían tranjeras.
“es la forma”. Para lograrlo, general-
Esta brindaba un senti- mente enviaban grandes
do de propósito, unidad y equipos de expertos en lu-
reglas que gobernaban las gar de contratar a ejecutivos
relaciones y las expectativas que tuvieran experiencia en
de comportamiento. Años otros mercados. Estos so-
de éxito fortalecieron lo co- lían buscar ejecutivos loca-
rrecto e incluso la superio- les que quisieran aprender
extranjero solo por seis me-
ses, suelen conservar un
contexto similar al que vi-
ven en su país.
la ‘impatriación’ es otra
medida. dado que el poder
siempre reside en la casa
matriz, hay que ‘impatriar’
a los ejecutivos extranje-
ros para asegurarse de que
aquellos en posición de
liderazgo los conozcan y
confíen en ellos. y hay que
traer una gran cantidad de
ellos.
y finalmente tenemos
a la educación. los com-
petidores exitosos tienen
programas mundiales for-
males de desarrollo del li-
derazgo. otras empresas
aumentan sus esfuerzos
de desarrollo interno me-
diante programas públi-
cos.
para obtener los bene-
ficios de la adaptación y de
la exposición a personas y
prácticas que no pertene-
cen a sus organizaciones,
cada vez más empresas se
están uniendo a programas
basados en consorcios.
y que estuvieran dispuestos
a adoptar “la forma”. Con
criterios de contratación tan
limitados, es entendible que
las empresas japonesas co-
metieran errores.
Una ISla IntErna
A lo largo de las décadas, las
empresas japonesas no en-
frentaron mucha compe-
tencia de rivales extranjeros
dentro de Japón. En 1976 ha-
bía 1.101 empresas extranje-
ras y, en 1995, 320 empresas
más. Este aislamiento del
mercado interno mostró
sus desventajas cuando las
empresas migraron al ex-
tranjero.
Competir fundamental-
mente a la distancia con ex-
EL COMERCIO miércoles 20 de abril del 2011
En 1998, Mitsubishi Motors acordó pagar US$34
millones para dirimir los cargos por acoso sexual
a más de 300 mujeres que laboraban en su planta de
Illinois.
tranjeros, vía exportaciones,
puede resultar poco útil pa-
ra saber qué se necesita pa-
ra combatir ‘mano a mano’
con ellos.
Desde 1975 hasta 1995, la
inversión extranjera directa
en Brasil fue, en promedio,
de menos de 1% del PBI. Ha-
cia 2009, esa proporción ha-
bía subido levemente a tan
solo 2,2%. En 1990, había
1.116 empresas extranjeras
operando en Brasil y, en el
año 2000, solo 1.196. En-
tonces, durante un período
importante, la mayor parte
de las empresas de ese país
compitió mayormente una
contra la otra en sectores ta-
les como energía nuclear,
servicios de salud, medios
de comunicación, pesca,
servicios de correo y telefo-
nía, aviación y aeroespacial.
Si bien es cierto que en Bra-
sil existen actores interna-
cionales, aún está por verse
si Petrobras, banco Brades-
co y Vale pueden competir
con empresas como Exxon,
HSBC y BHP Billiton más
allá de sus fronteras.
Una fUErza dócIl
Cuando se hace un esfuerzo
por estandarizar productos y
procesos, mejorar la calidad,
reducir las fallas y disminuir
los costos es ventajoso tener
una fuerza de trabajo ho-
mogénea y dócil. La fuerza
de trabajo en Japón es más
que homogénea. Ese país
no tiene subgrupos étnicos
significativos, ni dialectos
locales y existe muy poca in-
migración.
Pero una fuerza de traba-
jo uniforme y cooperativa lo-
cal no brinda a las empresas
una preparación suficiente
como para administrar las
fuerzas de trabajo diversas y,
por lo general, más conten-
ciosas en países extranjeros.
Por ejemplo, la mayoría de
las empresas japonesas no
estaba preparada para las
diferencias en materia de
normas en lugar de trabajo
sobre acoso sexual o los liti-
gios que podían suceder si
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no se respetaban las leyes.
Muchas empresas japo-
nesas tuvieron problemas
y debieron pagar grandes
multas.
EqUIpo hoMogénEo
La habilidad de las empresas
japonesas para desarrollar
culturas y modelos de nego-
cios se debe, en gran parte,
al liderazgo homogéneo y
cohesivo.
En las 68 empresas japo-
nesas que figuraron en 2009
en la lista Global 500, casi el
98% de los ejecutivos cor-
porativos era japonés. Solo
Nissan y Sony le han dado
más importancia al rol de
los ejecutivos no japoneses
en los últimos 20 años.
Nuestra investigación
indica que si los ingresos in-
ternacionales de su empresa
representan 50% de los in-
gresos totales, pero menos
del 25% de sus altos ejecu-
cuando se hace
un esfuerzo por
estandarizar productos
y disminuir los costos,
es ventajoso tener
una fuerza de trabajo
homogénea y dócil
tivos proviene de mercados
extranjeros, debería descon-
fiar de la capacidad de su em-
presa para dar el salto desde
una posición de competidor
valiente a líder mundial.
¿Esto es un riesgo para
las empresas del BRIC? Sin
duda alguna. Muchas de
ellas carecen de diversidad
en cuanto a liderazgo. Por
ejemplo, Haier, el gigante
chino de los electrodomés-
ticos, busca incrementar la
proporción de sus ventas
internacionales de 30% a
60% para 2015, pero como
la totalidad de su consejo y
equipo de administración es
de nacionalidad china, nos
preguntamos cuán exitosos
podrán ser. π