Вы находитесь на странице: 1из 232

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/339627347

Корпоративное управление вопросы теории, проблемы прак- тики


коллективная монография М.И. Барабанова, И.Ф. Ветрова, Г.С. Гасанов и
др.; под ред. М.В. Мельник, Ю.И. Растовой. – СПб....

Book · March 2020

CITATIONS READS

0 61

1 author:

Heydar Sardar Hasanov


Азербайджанский Государственный Экономический Университет
32 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Heydar Sardar Hasanov on 02 March 2020.

The user has requested enhancement of the downloaded file.


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ


ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ:
ВОПРОСЫ ТЕОРИИ,
ПРОБЛЕМЫ ПРАКТИКИ

КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ

ИЗДАТЕЛЬСТВО
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО
ЭКОНОМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
2017
2

ББК 65.05
К68

Корпоративное управление: вопросы теории, проблемы прак-


К68 тики : коллективная монография / М.И. Барабанова, И.Ф. Ветрова,
Г.С. Гасанов и др.; под ред. М.В. Мельник, Ю.И. Растовой. – СПб. :
Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 230 с.

ISBN 978-5-7310-3974-1

В монографии совершенствование корпоративного управления рас-


сматривается как условие повышения конкурентоспособности, доступа к
внешнему финансированию, снижения стоимости капитала, улучшения
операционных показателей, оценки компании и доходности акций, улуч-
шенная репутации и уменьшению риска кризисов и корпоративных кон-
фликтов. Описывается процесс формирования эффективного поведения
компаний в отношении владельцев, потенциальных инвесторов и других
заинтересованных лиц.
Издание предназначено для преподавателей высшей школы, аспи-
рантов, для разработчиков корпоративной политики, членов Совета дирек-
торов, инвесторов и деловых кругов в целом.

ББК 65.05

Авторский коллектив: М.И. Барабанова, И.Ф. Ветрова,


Г.С. Гасанов, Б.Б. Коваленко, О.В. Кожевина, О.Г. Леонова, О.А. Мака-
рова, М.В. Мельник, О.А. Николаевская, Ю.И. Растова, Т.Д. Синявец,
Н.В. Сущева, Л.Е. Черток, Е.В. Яковлева

Рецензенты: д-р экон. наук М.А. Миллер (ОНЦ СО РАН)


д-р экон. наук, доц. И.А. Иванова (ГУУ)

ISBN 978-5-7310-3974-1

© Коллектив авторов, 2017


© СПбГЭУ, 2017
3

ОГЛАВЛЕНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ ............................................................................................... 4
Глава 1. Особенности реализации корпоративных прав ............................... 6
Глава 2. Качество корпоративного управления отечественных
компаний .......................................................................................................... 22
Глава 3. Контроль как фактор совершенствования корпоративного
управления ....................................................................................................... 45
Глава 4. Организация системы внутреннего контроля и аудита
в корпоративных структурах.......................................................................... 66
Глава 5. Концепция и практика применения компетентностной модели
командной работы в корпоративном управлении ........................................ 86
Глава 6. Нейроменеджмент и цифровая экономика в исполнительном
руководстве корпоративных организаций .................................................. 117
Глава 7. Корпоративной механизм привлечения, мотивации
и удержания лиц, обладающих необходимым квалификационно-
компетентностным уровнем в сфере инноваций ........................................ 134
Глава 8. Тенденции в развитии корпоративной социальной
ответственности российских организаций.................................................. 156
Глава 9. Сделки слияния и поглощения как механизм адаптации
российского бизнеса к кризисным явлениям .............................................. 174
Глава 10. Особенности корпоративного управления в компаниях
Азербайджана ................................................................................................ 191
Глава 11. Корпоративное управление: практика Европейского союза .... 201
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК .......................................................... 215
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Методика исследования организационных
ценностей ....................................................................................................... 220
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Опросный лист для исследования проблем
организационного развития.......................................................................... 226
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ ......................................................................... 230
4

ПРЕДИСЛОВИЕ

Целенаправленный диалог компании с владельцами, советами ди-


ректоров, заинтересованными сторонами по таким вопросам, как страте-
гия, эффективность, риск, структура капитала и устойчивое развитие,
справедливое вознаграждение – все, что составляет сущность корпоратив-
ного управления, – нацелен на содействие долгосрочному успеху компа-
ний и экономики в целом как при нормальных условиях ведения бизнеса,
так и в периоды кризисов.
Требования регуляторов и лучшие практики управления свидетель-
ствуют, что сегодня представление о корпоративном управлении далеко
выходит за рамки подхода, ориентированного на выстраивание агентских
отношений, все больше связано с политическим и социальным выбором.
В законодательстве все более последовательно защищаются права
заинтересованных сторон (сотрудников, кредиторов, поставщиков, мест-
ных сообществ и правительства). Речь может идти о стратегическом пла-
нировании, защите занятости, несостоятельности, налоговом администри-
ровании и т. д.
Для достижения высокой эффективности в экономике компании
должны основывать корпоративные отношения на трех основных элемен-
тах: эффективности, прозрачности и подотчетности.
Бизнес-сообщество озабочено вопросом – как далеко можно зайти по
пути гармонизации корпоративного управления посредством реализации
принципа «следуй процедурам, или взвешенно оценивай риски при их не-
выполнении», не подорвав конкуренции и возможности для компании
внедрять собственные инновации в развитии корпоративного управления.
Ждут своего лучшего решения проблемы:
– противоречия между эффективностью контроля со стороны мажо-
ритарных акционеров и готовностью инвесторов, иностранных инвесторов
и миноритарных акционеров инвестировать и взаимодействовать с компа-
ниями;
– гендерного разнообразия в Советах директоров, исполнительном
руководстве;
– трансформации организационных моделей корпоративного управ-
ления в русле развития нейроменеджмента и цифровой экономики;
– чрезмерного вознаграждения топ-менеджмента;
– корпоративной ответственности;
– предотвращения рискованные поглощений.
Практика корпоративного управления определяется законодательст-
вом, правилами листинга, национальными кодексами корпоративного
управления и решениями Совета директоров.
5

В России вектор совершенствования корпоративного управления оп-


ределяется Кодексом корпоративного управления, который был одобрен
на заседании Совета директоров Банка России 21 марта 2014 года и опуб-
ликован на сайте Банка России. Сегодня все публичные акционерные об-
щества должны включать в годовой отчет информацию о соблюдении
принципов и рекомендаций «Кодекса…».
Компании с государственным участием стали одной из самой быстро
меняющихся средой корпоративного управления. Это обстоятельство объ-
ясняется вниманием Минэкономразвития и Росимущества к корпоратив-
ному управлению, в лице которых государство, формируя институцио-
нальные условия для совершенствования корпоративного управления, не
только совершенствует рыночные механизмы, но и добивается повышения
эффективности управления государственным имуществом.
Настоящая монография является результатом дискуссий в рамках
ежегодной Международной научно-практической конференции «Совре-
менный менеджмент: проблемы и перспективы» (Санкт-Петербург), и на-
правлена на то, чтобы привлечь внимание более широкого круга коллег и
представителей бизнес-сообщества к вопросам совершенствования корпо-
ративного управления.
Глава 1 написана д.ю.н. О.А. Макаровой; глава 2 – д.э.н. О.В. Коже-
виной; глава 3 – д.э.н. М.В. Мельник; глава 4 – д.э.н. М.В. Мельник и
д.э.н. И.Ф. Ветровой; глава 5 – д.э.н. Б.Б. Коваленко и к.э.н. Л.Е. Черто-
ком; глава 6 – к.э.н. О.А. Николаевской и к.э.н. М.И. Барабановой; глава 7 –
д.э.н. Е.В. Яковлевой; глава 8 – д.э.н. Т.Д. Синявец; глава 9 – к.э.н.
О.Г. Леоновой; глава 10 – д.э.н. Г.С. Гасановым; глава 11 – д.э.н. Ю.И. Рас-
товой и к.э.н. Н.В. Сущевой.
6

Глава 1. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ


КОРПОРАТИВНЫХ ПРАВ

Понятие корпоративных прав


Отношения, связанные с участием в корпоративных организациях
или с управлением ими (корпоративные отношения), отнесены к отноше-
ниям, регулируемым гражданским законодательством. В связи с участием
в корпоративной организации ее участники приобретают корпоративные
(членские) права и обязанности в отношении созданного ими юридиче-
ского лица (п. 2 ст. 65.1. ГК РФ).
Вопрос о природе корпоративных прав обсуждался в рамках трех
концепций: вещно-правовой, обязательственно-правовой и корпоратив-
ной [14, с. 29-39; 16, с. 571-577; 27, с. 427]. Не рассматривая каждую из
данных концепций, отметим, что законодатель закрепил корпоративные
(членские) права, связанные с участием в корпорации или с управлением в
ней, в качестве самостоятельных имущественных прав, отличающихся от
вещных и обязательственных прав прежде всего тем, что корпоративные
(членские) права как имущественные неразрывно связаны и обусловлены
неимущественными правами [36, с. 41-43].
Исходя из этого корпоративные права участников корпорации (ак-
ционеров, членов) – это субъективные права особого характера, обуслов-
ленные участием в корпорации и обладанием участником (акционером,
членом) определенным пакетом акций (долей, паев) данной корпорации.
Особенность их заключается в том, что реализовать корпоративные права
акционер (участник, член) может только при наличии соответствующих
условий (юридических фактов) и в установленном законами порядке. Так,
в Определении Конституционного Суда РФ от 17 января 2017 года № 1-О
отмечалось, что «только в случае принятия общим собранием акционеров
решения о начислении и выплате дивидендов по итогам финансового года
(что является правом, а не обязанностью общества) может быть реализо-
вано право владельца привилегированных акций на получение дивидендов
в установленном уставом размере; общее собрание акционеров вправе
принять решение не начислять и не выплачивать дивиденды даже при на-
личии чистой прибыли, так как дивиденды не являются гарантированным
источником доходов акционеров»1.
Условиями, при которых реализуются корпоративные права, явля-
ются: решения органов корпорации (общего собрания или совета директо-
1
Определение от 17 января 2017 г. № 1-О «Об отказе в принятии к рассмотре-
нию жалобы акционерного общества «Управляющая компания «Арсагера» на нару-
шение конституционных прав и свобод статья 32 и 42 Федерального Закона «Об ак-
ционерных обществах». – URL: http:legalacts.ru/sud/opredelenie-konstitutsionnogo-suda-
rf-ot-17012017-n-1-o/
7

ров (наблюдательного совета); наличие у акционера (участника, члена)


определенного пакета акций (долей, паев). Порядок реализации корпора-
тивных прав определяется законами о корпорациях и принятыми в соот-
ветствии с ними учредительными документами корпорации. Кроме того,
порядок реализации определенных корпоративных прав участников хо-
зяйственных обществ может определяться корпоративным договором
(ст. 67.2. ГК РФ).
В соответствии с ст. 65-2 ГК РФ участники корпорации (члены, ак-
ционеры) вправе:
– участвовать в управлении делами корпорации, за исключением
случая, предусмотренного п. 2 ст. 84 ГК РФ;
– в случаях и в порядке, которые предусмотрены законом и учреди-
тельным документом корпорации, получать информацию о деятельности
корпорации и знакомиться с ее бухгалтерской и иной документацией;
– обжаловать решения органов корпорации, влекущие гражданско-
правовые последствия, в случаях и в порядке, которые предусмотрены за-
коном;
– требовать, действуя от имени корпорации (п. 1 ст. 182), возмеще-
ния причиненных корпорации убытков (ст. 53-1);
– оспаривать, действуя от имени корпорации (п. 1 ст. 182), совер-
шенные ею сделки по основаниям, предусмотренным ст. 174 настоящего
Кодекса или законами о корпорациях отдельных организационно-
правовых форм, и требовать применения последствий их недействитель-
ности, а также применения последствий недействительности ничтожных
сделок корпорации.
Участники корпорации могут иметь и иные права, предусмотренные
законами или учредительным документом корпорации.
Право участия в коммерческой корпорации обусловливает право
участников (акционеров, членов) на управление корпорацией, на получе-
ние части распределяемой прибыли (право на дивиденд) и на получение
иных выплат, предусмотренных законом, а также право на получение в
случае ликвидации корпорации части имущества, оставшегося после рас-
четов с кредиторами, или его стоимости.
Так, согласно п. 2 ст. 31 ФЗ «Об акционерных обществах» (далее –
закон «Об АО») акционеры – владельцы обыкновенных акций общества
могут в соответствии с законом и уставом общества участвовать в общем
собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции,
а также имеют право на получение дивидендов, а в случае ликвидации
общества – право на получение части его имущества.
Право участия (членства) в некоммерческой корпорации обусловли-
вает право участников (членов) безвозмездно пользоваться оказываемыми
ею услугами, если иное не предусмотрено законом.
8

Особенности реализации права на управление


Права, связанные с участием в управлении корпорацией (права
управления) являются наиболее значимыми корпоративными правами.
Именно возможность участия в управлении является во многом гарантией
реализации иных прав, предоставляемых участникам корпорации.
К правам на участие в управлении корпорацией относятся:
– право требовать созыва общего собрания участников (акционеров,
членов);
– право вносить вопросы в повестку дня общего собрания, а также
предложения о выдвижении кандидатов для избрания в органы корпора-
ции;
– право получать информацию о дате и месте проведения и повестке
общего собрания, получать доступ к материалам, подлежащим обсужде-
нию на общем собрании;
– право на участие в общем собрании;
– право голосовать на общем собрании;
– право быть избранным в органы корпорации.
Данные права участник корпорации (акционер, член) реализует в по-
рядке, предусмотренном законами о корпорациях, учредительными доку-
ментами корпорации, в определенных случаях – корпоративным договором.
Правом требовать созыва внеочередного общего собрания обладают
участники (члены) всех коммерческих корпоративных организаций. Зако-
ны о некоммерческих корпоративных организациях не предусматривают
права участников (членов) требовать созыва внеочередного общего собра-
ния, однако такое право может быть регламентировано учредительным
документом (уставом) некоммерческой корпорации.
Для реализации права требовать созыва внеочередного общего соб-
рания участники корпорации должны обладать определенным количест-
вом акций (долей, паев). Так, в соответствии с акционерным законом, пра-
вом требовать созыва внеочередного общего собрания акционеров обла-
дают акционеры, владеющие не менее чем 10% голосующих акций обще-
ства (ст. 55 ФЗ «Об акционерных обществах»). В соответствии с ФЗ «Об
обществах с ограниченной ответственностью» (далее – закон «Об ООО»)
внеочередное собрание участников может быть созвано по инициативе
участников общества, обладающих в совокупности не менее чем одной
десятой от общего числа голосов участников общества. В производствен-
ном кооперативе внеочередное собрание может быть созвано по требова-
нию не менее чем десяти процентов общего числа членов кооператива.
Требование о проведении внеочередного общего собрания акционе-
ров (участников, членов) поступает в коллегиальный орган управления
корпорации (совет директоров, наблюдательный совет) или исполнитель-
ный орган, если он уполномочен в соответствии с законом и уставом кор-
9

порации рассматривать такое требование. Соответствующий орган корпо-


рации должен принять решение либо о созыве внеочередного общего соб-
рания либо об отказе в его созыве.
Акционерный закон определяет закрытый перечень оснований, по
которым совет директоров отказывает в созыве внеочередного собрания
акционеров. Такими основаниями являются:
– несоблюдение установленного ст. 55 и (или) п. 1 ст. 84.3 ФЗ «Об
АО» порядка предъявления требования о созыве внеочередного общего
собрания акционеров;
– акционеры (акционер), требующие созыва внеочередного общего
собрания акционеров, не являются владельцами предусмотренного зако-
ном количества голосующих акций общества;
– ни один из вопросов, предложенных для внесения в повестку дня
внеочередного общего собрания акционеров, не отнесен к его компетен-
ции и (или) не соответствует требованиям акционерного закона и иных
правовых актов РФ.
В соответствии с законом «Об ООО» решение об отказе в проведе-
нии внеочередного общего собрания участников общества может быть
принято исполнительным органом общества только в случае:
– если не соблюден установленный законом порядок предъявления
требования о проведении внеочередного общего собрания участников об-
щества;
– если ни один из вопросов, предложенных для включения в повест-
ку дня внеочередного общего собрания участников общества, не относит-
ся к его компетенции или не соответствует требованиям федеральных за-
конов.
Законы о коммерческих корпорациях предусматривают разные по-
следствия в том случае, когда в течение установленного законами срока
соответствующим органом корпорации (советом директоров (наблюда-
тельным советом), исполнительным органом) не принято решение о созы-
ве внеочередного общего собрания или принято решение об отказе в его
созыве.
Так, закон «Об ООО» предусматривает, что в этом случае внеоче-
редное общее собрание участников общества может быть созвано самими
участниками, требующими его проведения.
В данном случае исполнительный орган общества обязан предоста-
вить указанным лицам список участников общества с их адресами.
Закон о производственных кооперативах предусматривает аналогич-
ное право членов кооператива созвать общее собрание членов кооперати-
ва самостоятельно.
Иные последствия предусмотрены акционерным законом. В том
случае если в течение установленного законом срока советом директоров
10

(наблюдательным советом) не принято решение о созыве внеочередного


общего собрания или принято решение об отказе в его созыве, акционеры,
требующие его созыва, вправе обратиться в суд с требованием о понужде-
нии общества провести внеочередное общее собрание акционеров.
Правила, предусмотренные законом о понуждении к проведению
внеочередного общего собрания, применяются также к годовому общему
собранию акционеров, если оно не было созвано и проведено в срок, уста-
новленный акционерным законом.
Право вносить предложения в повестку дня общего собрания уча-
стников (акционеров, членов) предусмотрено законами о коммерческих
корпорациях и может быть предусмотрено уставами некоммерческих кор-
пораций.
В соответствии со ст. 36 ФЗ «Об ООО» любой участник общества
вправе вносить предложения о включении в повестку дня общего собра-
ния участников общества дополнительных вопросов не позднее, чем за
пятнадцать дней до его проведения.
В соответствии с акционерным законом право вносить вопросы в по-
вестку дня общего годового собрания принадлежит акционерам при со-
блюдении следующих условий:
– такое право принадлежит не всем акционерам, а только являю-
щимся в совокупности владельцами не менее чем 2% голосующих акций
общества;
– предложения о внесении вопросов в повестку дня должны посту-
пить в общество не позднее чем через 30 дней после окончания финансо-
вого года, если более поздний срок не установлен уставом общества;
– предложение о внесении вопросов в повестку дня вносится в пись-
менной форме с указанием имени акционера, количества и категорий при-
надлежащих ему акций и должно быть подписано акционером.
– предложение о внесении вопросов в повестку дня должно содер-
жать формулировку каждого предлагаемого вопроса и может содержать
формулировку решении по каждому предлагаемому вопросу.
В таком же порядке акционеры, являющиеся в совокупности вла-
дельцами не менее чем 2% голосующих акций общества, вправе выдви-
нуть кандидатов в совет директоров, коллегиальный исполнительный ор-
ган, ревизионную комиссию и счетную комиссию общества.
Поступившие от акционеров предложения рассматриваются Советом
директоров общества, который принимает решение о включении их в по-
вестку дня или об отказе во включении. Причем перечень оснований для
отказа во включении предложенного вопроса в повестку дня общего соб-
рания является исчерпывающим:
– акционерами (акционером) не соблюдены сроки, установленные
ст. 53 ФЗ;
11

– акционеры (акционер) не являются владельцами предусмотренного


законом количества голосующих акций общества;
– предложение не соответствует требованиям, предусмотренным
ст. 53 ФЗ;
– вопрос, предложенный для внесения в повестку дня общего собра-
ния акционеров общества, не отнесен к его компетенции и (или) не соот-
ветствует требованиям закона и иных правовых актов РФ.
В случае принятия советом директоров (наблюдательным советом)
общества решения об отказе во включении предложенного вопроса в по-
вестку дня общего собрания акционеров или кандидата в список кандида-
тур для голосования по выборам в соответствующий орган общества либо
в случае уклонения совета директоров (наблюдательного совета) общества
от принятия такого решения акционер вправе обратиться в суд с требова-
нием о понуждении общества включить предложенный вопрос в повестку
дня общего собрания акционеров или кандидата в список кандидатур для
голосования по выборам в соответствующий орган общества.
Право получать информацию о проведении общего собрания. Право
участников корпорации (акционеров, членов) на участие в управлении
реализуется путем предоставления им информации о проведении общего
собрания.
В соответствии с ФЗ «Об ООО» орган или лица, созывающие общее
собрание участников общества, обязаны не позднее чем за тридцать дней
до его проведения уведомить об этом каждого участника общества заказ-
ным письмом по адресу, указанному в списке участников общества, или
иным способом, предусмотренным уставом общества.
Закон «О производственных кооперативах» содержит положение о
том, что о повестке дня, дате, месте и времени проведения общего собрания
члены кооператива извещаются в письменной форме не позднее чем за
двадцать дней до даты проведения общего собрания членов кооператива.
В соответствии с акционерным законом в сроки, указанные в пунк-
те 1 ст. 52 Закона, сообщение о проведении общего собрания акционеров
доводится до сведения лиц, имеющих право на участие в общем собрании
акционеров и зарегистрированных в реестре акционеров общества, путем
направления заказных писем или вручением под роспись, если иные спо-
собы направления (опубликования) такого сообщения не предусмотрены
уставом общества.
Устав общества может предусматривать один или несколько из сле-
дующих способов доведения сообщения о проведении общего собрания
акционеров до сведения лиц, имеющих право на участие в общем собра-
нии акционеров и зарегистрированных в реестре акционеров общества:
1) направление электронного сообщения по адресу электронной поч-
ты соответствующего лица, указанному в реестре акционеров общества;
12

2) направление текстового сообщения, содержащего порядок озна-


комления с сообщением о проведении общего собрания акционеров, на
номер контактного телефона или по адресу электронной почты, которые
указаны в реестре акционеров общества;
3) опубликование в определенном уставом общества печатном изда-
нии и размещение на определенном уставом общества сайте общества в
информационно-телекоммуникационной сети «Интернет» либо размеще-
ние на определенном уставом общества сайте общества в информационно-
телекоммуникационной сети «Интернет» (п. 1.2 ст. 52 ФЗ «Об АО).
Право на участие в общем собрании участников корпорации (акцио-
неров, членов) осуществляется ими как лично, так и через своего предста-
вителя.
Список лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционе-
ров, составляется в соответствии с законодательством РФ о ценных бума-
гах для составления списка лиц, осуществляющих права по ценным бума-
гам. Так, согласно ст. 8.7-1 ФЗ «О рынке ценных бумаг» «список лиц,
осуществляющих права по ценным бумагам (список лиц, имеющих право
на участие в общем собрании владельцев ценных бумаг, список лиц,
имеющих преимущественное право приобретения ценных бумаг, и дру-
гое), составляется держателем реестра или лицом, осуществляющим обя-
зательное централизованное хранение ценных бумаг, по требованию эми-
тента (лица, обязанного по ценным бумагам), а также лиц, которые в соот-
ветствии с федеральным законом имеют право требовать составления та-
кого списка».2
Право на участие в общем собрании акционеров имеют все акционе-
ры: как владельцы обыкновенных акций общества, так и акционеры-
владельцы привилегированных акций общества определенного типа, а
также иные лица, предусмотренные законодательством РФ (например,
представители РФ, субъекта РФ в АО с государственным участием).
Все участники общества с ограниченной ответственностью имеют
право присутствовать на общем собрании участников общества, прини-
мать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при при-
нятии решений.
Положения устава общества или решения органов общества, ограни-
чивающие указанные права участников общества, ничтожны (ст. 32 ФЗ
«Об ООО»).
Правом голоса на общем собрании участников (акционеров, членов)
корпорации по общему правилу обладают те участники (акционеры, чле-
ны) корпорации, которые оплатили свои акции (доли участия, паи). Ак-

2
Федеральный закон от 22.04.1996 № 39-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О рынке
ценных бумаг» // Собрание законодательства РФ, № 17, 22.04.1996, ст. 1918.
13

ционеры – владельцы обыкновенных акций общества участвуют в общем


собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.
Акционеры – владельцы привилегированных акций общества не имеют
права голоса на общем собрании акционеров, за исключением определен-
ных законов случаев, при которых владельцы таких акций приобретают
право голоса на общем собрании акционеров. В соответствии с ФЗ об
«ООО» каждый участник общества имеет числа голосов участников об-
щества.
В производственных кооперативах каждый член кооператива неза-
висимо от размера его пая имеет при принятии решений общим собранием
членов кооператива один голос.
Особенности реализации права участников коммерческих
корпораций на дивиденды
ГК РФ, законами об отдельных организационно-правовых формах
коммерческих корпораций и принятыми в соответствии с законами учре-
дительными документами корпораций определяются порядок и сроки вы-
платы участникам корпораций (акционерам, членам) части чистой прибы-
ли, подлежащей распределению между ними.
Так, в соответствии с ФЗ «Об ООО» прибыль распределяется между
участниками пропорционально долям, но устав может предусмотреть
иной – непропорциональный – порядок распределения прибыли.
Порядок распределения прибыли производственного кооператива
предусматривается уставом кооператива. Прибыль производственного
кооператива распределяется между его членами в соответствии с их лич-
ным трудовым и (или) иным участием, размером паевого взноса, а между
членами кооператива, не принимающими личного трудового участия в
деятельности кооператива, соответственно размеру их паевого взноса.
Часть прибыли кооператива, распределяемая между членами коопе-
ратива пропорционально размерам их паевых взносов, не должна превы-
шать пятьдесят процентов прибыли кооператива, подлежащей распреде-
лению между членами кооператива.
В соответствии со ст. 42 Закона «Об АО» в решении о выплате (объ-
явлении) дивидендов должны быть определены размер дивидендов по ак-
циям каждой категории (типа), форма их выплаты, порядок выплаты ди-
видендов в неденежной форме, дата, на которую определяются лица,
имеющие право на получение дивидендов.
Решение о выплате (объявлении) дивидендов относится к компетен-
ции общего собрания участников корпорации (акционеров, членов). Осо-
бенности принятия таких решений могут определяться законами о корпо-
рациях.
Размер дивидендов не может быть больше размера дивидендов, реко-
мендованного советом директоров (наблюдательным советом) общества.
14

Если общим собранием акционеров принято решение не выплачи-


вать (не объявлять) дивиденды, то акционеры, имея право на дивиденды,
реализовать его не могут.
Законами о хозяйственных обществах определены дата, на которую
определяются лица, имеющие право на получение дивидендов, а также
срок и порядок выплаты дивидендов.
В случае невыплаты объявленных дивидендов в установленный срок
акционер вправе обратиться с иском в суд о взыскании с общества причи-
тающейся ему суммы дивидендов, а также процентов за просрочку испол-
нения денежного обязательства на основании ст. 395 ГК РФ.
Законы о хозяйственных обществах предусматривают последствия
неполучения участником (акционером) объявленных дивидендов (п. 4
ст. 28 ФЗ «Об ООО», п. 9 ст. 42 ФЗ «Об АО»).
Особенности реализации права на информацию о деятельности
корпорации и на ознакомление с бухгалтерской и иной документацией
Реализация участниками корпораций своих прав, связанных с приня-
тием решений о деятельности корпорации, невозможна в отсутствие необ-
ходимой и достаточной информации для принятия таких решений. В од-
ном из Определений Конституционный Суд отметил, что «…нормативное
положение Федерального закона «Об акционерных обществах» об обязан-
ности акционерного общества обеспечить акционерам доступ к своим до-
кументам направлено, среди прочего, на обеспечение информационной
открытости хозяйственной деятельности акционерного общества и воз-
можности реализации акционерами своих прав…».3
Право участников коммерческой корпорации на получение инфор-
мации о деятельности корпорации, а также право знакомиться с ее бухгал-
терской и иной документацией реализуется ими в порядке, предусмотрен-
ном законами и учредительными документами корпорации. Вместе с тем,
как указано в Информационном Письме Президиума ВАС от 18 января
20011 года № 144 «О некоторых вопросах практики рассмотрения арбит-
ражными судами споров о предоставлении информации участникам хо-
зяйственных обществ», «положения устава общества не могут ограничи-
вать права участников на информацию по сравнению с правами, предос-
тавляемыми им ФЗ «Об акционерных обществах» или ФЗ «Об обществах
с ограниченной ответственностью». Ограничение прав участников во
внутренних документах хозяйственного общества также не допускается;
соответствующие положения устава или учредительных документов не
подлежат применению судами».4
3
Определение Конституционного Суда РФ от 18.06.2004 № 263 «Об отказе
в принятии к рассмотрению жалобы гражданина Симакова Сергея Ивановича на на-
рушение его конституционных прав абзацем первым пункта 1 статьи 91 Федерально-
го закона «Об акционерных обществах» // ИСП КОДЕКС.
4
Вестник ВАС РФ, № 3, март, 2011.
15

ФЗ «Об ООО» предусматривает право участника ООО получить ин-


формацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими
книгами и иной документацией в установленном его уставом порядке.
В связи с этим Президиум ВАС указал, что закон об обществах с ограни-
ченной ответственностью предусматривает возможность установления в
уставе только порядка получения информации об обществе, но не перечня
информации, которая подлежит предоставлению участникам общества. Из
абзаца третьего п. 1 ст. 8 Закона об обществах с ограниченной ответствен-
ностью следует, что участник имеет право требовать любые имеющиеся у
общества документы, которые связаны с деятельностью этого общества.5
По закону «О производственных кооперативах» член кооператива
вправе запрашивать информацию от должностных лиц кооператива по
любым вопросам его деятельности.
В соответствии со ст. 91 ФЗ «Об акционерных обществах» общество
обязано обеспечить акционерам доступ к документам, предусмотренным
п. 1 ст. 89 Федерального закона. К документам бухгалтерского учета и
протоколам заседаний коллегиального исполнительного органа имеют
право доступа акционеры (акционер), имеющие в совокупности не менее
25 процентов голосующих акций общества.
Ст. 89 Закона предусматривает, что общество обязано хранить, по-
мимо прямо предусмотренных данной статьей документов, и «иные доку-
менты, предусмотренные настоящим Федеральным законом, уставом об-
щества, внутренними документами общества, решениями общего собра-
ния акционеров, совета директоров (наблюдательного совета) общества,
органов управления общества, а также документы, предусмотренные пра-
вовыми актами Российской Федерации. Поскольку ст. 91 Закона отсылает
к документам, предусмотренным ст. 89 Закона, т. е. и к «иным докумен-
там», то перечень документов, право доступа к которым имеют акционе-
ры, является открытым».6
Существует две формы осуществления права участника (акционера)
на информацию:
1) обеспечение доступа к документам корпорации, включая изучение
и ознакомление с предоставленными ему по его заявлению документами;
2) предоставление копий указанных документов. При этом взимае-
мая корпорацией плата, включающая в себя затраты на изготовление ко-
пий документов, не должна превышать цену, которая при сравнимых об-
стоятельствах обычно взимается за изготовление копий документов.
Кроме того, корпорации могут использовать современные средства
связи и обмен информацией в электронном виде.

5
Вестник ВАС РФ, № 3, март, 2011.
6
Там же.
16

Поскольку право требовать предоставления информации принадле-


жит только участникам хозяйственного общества, до исполнения обязан-
ности по предоставлению информации общество вправе запросить у лица,
требующего предоставления информации, доказательства, подтверждаю-
щие наличие у него статуса участника этого общества.
Права владельцев эмиссионных ценных бумаг бездокументарной
формы выпуска удостоверяются записями на лицевых счетах в системе
ведения реестра или в случае учета прав на ценные бумаги в депозита-
рии – записями по счетам депо в депозитариях. Следовательно, лицо, об-
ращающееся с требованием о предоставлении информации акционерным
обществом, должно представить в доказательство своего статуса акционе-
ра выписку из реестра акционеров либо выписку со счета депо. При не-
представлении по требованию общества этих документов отказ акционер-
ного общества в предоставлении документов и (или) их копий будет яв-
ляться правомерным.
Общество с ограниченной ответственностью не вправе требовать от
лица подтверждения статуса участника, если сведения о нем отражены в
списке участников общества (ст. 31.1 ФЗ «Об ООО»). Вместе с тем в слу-
чае отсутствия в указанном списке лица, обратившегося за получением
информации, общество вправе запросить у него документы, подтвер-
ждающие статус участника (выписку из Единого государственного реест-
ра юридических лиц или иной документ, подтверждающий возникновение
права на долю (п. 5 ст. 31.1 ФЗ «Об ООО»).7
Другая обязанность, сопряженная с реализацией участниками (ак-
ционерами) права на информацию, состоит в том, что в соответствии со
ст. 65.2. ГК РФ участники корпорации обязаны не разглашать конфиден-
циальную информацию о деятельности корпорации.
Особенности реализации права требовать выкуп
принадлежащих акций (долей)
Участники хозяйственных обществ имеют право требовать выкуп при-
надлежащих им долей (акций) в случае принятия общим собранием акцио-
неров (участников) решений по вопросам, прямо перечисленным в законах о
хозяйственных обществах (ст. 23 ФЗ «Об ООО», ст. 75 ФЗ «Об АО»), при
условии если участник (акционер) голосовал против принятия такого реше-
ния или не принимал участия в голосовании по указанным вопросам.
Хозяйственное общество обязано информировать участников (ак-
ционеров) о наличии у них права требовать выкупа обществом принадле-
жащих им долей (акций), о цене и порядке осуществления выкупа.
Акционерное общество обязано выкупить акции у акционеров по
цене, определенной решением совета директоров. Цена выкупа обществом

7
п. 13 Информационного письма Президиума ВАС от 18.01.2011 № 144.
17

у акционеров принадлежащих им акций определяется советом директоров


исходя из рыночной стоимости с обязательным привлечением независи-
мого оценщика (ст. 77 ФЗ «Об АО»).
Общая сумма средств, направляемых обществом на выкуп акций, не
может превышать 10% стоимости чистых активов общества на дату при-
нятия решения общего собрания, которое повлекло возникновение у ак-
ционеров права требовать выкупа общество акций.
Выкупленные акции (доли) поступают в распоряжение общества.
Они не предоставляют права голоса, не учитываются при подсчете голо-
сов, по ним не начисляются дивиденды. Такие акции (доли) должны быть
реализованы по их рыночной стоимости не позднее одного года с даты их
выкупа. Если этого не происходит, доли (акции) погашаются, а уставный
капитал уменьшается.
Особенности реализации права требовать исключения
участника (члена) корпорации
В соответствии с ГК РФ «участники хозяйственного товарищества
и общества вправе требовать исключения другого участника из товарище-
ства или общества (кроме публичного акционерного общества) в судебном
порядке с выплатой ему действительной стоимости его доли участия, если
такой участник своими действиями (бездействием) причинил существен-
ный вред товариществу или обществу либо иным образом существенно за-
трудняет его деятельность и достижение целей, ради которых оно создава-
лось, в том числе грубо нарушая свои обязанности, предусмотренные зако-
ном или учредительными документами товарищества или общества. Отказ
от этого права или его ограничение ничтожны» (п. 1 ст. 67 ГК РФ).
Участники полного товарищества вправе требовать в судебном по-
рядке исключения кого-либо из полных товарищей из товарищества, если
решение остающихся товарищей об исключении принято ими единоглас-
но и имеются серьезные основания для исключения. Такими основаниями,
в частности, являются грубое нарушение полным товарищем своих обя-
занностей или его обнаружившаяся неспособность к разумному ведению
дел (п. 2 ст. 76 ГК РФ).
Член производственного кооператива может быть исключен из коо-
ператива по решению общего собрания в случае, если член кооператива не
внес в установленный уставом кооператива срок паевой взнос, либо в слу-
чае, если член кооператива не выполняет или ненадлежащим образом вы-
полняет обязанности, возложенные на него уставом кооператива, а также
в других случаях, предусмотренных уставом кооператива. При этом ис-
ключение члена кооператива по основаниям, не предусмотренным уста-
вом кооператива, не допускается.
Исключенному члену кооператива выплачивается стоимость его пая
или выдается имущество, соответствующее его паю, а также производятся
иные выплаты, предусмотренные уставом кооператива.
18

Исключение участника из общества с ограниченной ответственно-


стью предусмотрено ФЗ «Об ООО». Такое исключение возможно только
при соблюдении следующих условий:
– осуществляется в рамках судебной процедуры;
– требование вправе предъявить участники, доли которых в сово-
купности составляют не менее чем 10% уставного капитала общества;
– основанием для исключения являются нарушение участником сво-
их обязанностей, либо такие его действия (бездействия), которые делают
невозможной деятельность общества или существенно ее затрудняют.
В Информационном Письме Президиума ВАС от 24 мая 2012 года № 151
«Обзор практики рассмотрения арбитражными судами споров, связанных
с исключением участника из общества с ограниченной ответственностью»
отмечается, что «голосование участника по вопросам повестки дня общего
собрания участников общества с ограниченной ответственностью, а равно
систематическое уклонение от участия в собраниях могут являться осно-
ванием для исключения участника из общества, если такие действия (без-
действие) причиняют значительный вред обществу или делают невозмож-
ной деятельность общества либо существенно ее затрудняют; голосование
участника на общем собрании участников общества с ограниченной от-
ветственностью может являться основанием для исключения участника из
общества только в тех случаях, когда такое голосование заведомо влекло
значительные неблагоприятные последствия для общества».8
Доля участника общества, исключенного из общества, переходит
к обществу. При этом общество обязано выплатить исключенному участ-
нику общества действительную стоимость его доли, которая определяется
по данным бухгалтерской отчетности общества за последний отчетный
период, предшествующий дате вступления в законную силу решения суда
об исключении, или с согласия исключенного участника общества выдать
ему в натуре имущество такой же стоимости.
Особенности реализации права на выход участника корпорации
из корпорации
Участники (члены) коммерческих и некоммерческих корпораций
имеют право на выход из корпорации в порядке, предусмотренном зако-
нами и учредительными документами корпорации. Так, участник полного
товарищества вправе выйти из товарищества в порядке, определенном
ст. 77 ГК РФ. При этом участник, выбывший из товарищества, отвечает по
обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, на-
равне с другими участниками товарищества в течение двух лет со дня ут-
верждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он вы-
был из товарищества.

8
Вестник ВАС РФ, № 8, август, 2012.
19

Участник общества с ограниченной ответственностью вправе выйти


из общества путем отчуждения доли обществу независимо от согласия
других его участников или общества, если это предусмотрено уставом
общества.
В случае выхода участника общества из общества его доля перехо-
дит к обществу. Общество обязано выплатить участнику общества, по-
давшему заявление о выходе из общества, действительную стоимость его
доли в уставном капитале общества, определяемую на основании данных
бухгалтерской отчетности общества за последний отчетный период,
предшествующий дню подачи заявления о выходе из общества, или с со-
гласия этого участника общества выдать ему в натуре имущество такой же
стоимости либо в случае неполной оплаты им доли в уставном капитале
общества действительную стоимость оплаченной части доли. Данную
обязанность общество должно выполнить в течение трех месяцев со дня
ее возникновения, если иной срок или порядок выплаты действительной
стоимости доли или части доли не предусмотрен уставом общества.
В случае неисполнения обществом данной обязанности в установленный
срок, участник вправе обратиться в суд с иском о выплате действительной
стоимости доли и процентов, предусмотренных ст. 395 ГК РФ.
Общество не вправе выплачивать действительную стоимость доли
или части доли в уставном капитале общества либо выдавать в натуре
имущество такой же стоимости, если на момент этих выплаты или выдачи
имущества в натуре оно отвечает признакам несостоятельности (банкрот-
ства) в соответствии с федеральным законом о несостоятельности (бан-
кротстве) либо в результате этих выплаты или выдачи имущества в натуре
указанные признаки появятся у общества.
В этом случае, общество на основании заявления в письменной фор-
ме, поданного не позднее чем в течение трех месяцев со дня истечения
срока выплаты действительной стоимости доли лицом, доля которого пе-
решла к обществу, обязано восстановить его как участника общества и пе-
редать ему соответствующую долю в уставном капитале общества.
Член производственного кооператива вправе по своему усмотрению
выйти из него, предупредив в письменной форме председателя (правле-
ние) кооператива не позднее чем за две недели.
Лицу, прекратившему членство в кооперативе, выплачивается стои-
мость пая или выдается имущество, соответствующее его паю, а также
производятся другие выплаты, предусмотренные уставом кооператива.
Выплата стоимости пая или выдача другого имущества вышедшему члену
кооператива производятся по окончании финансового года и утверждении
бухгалтерского баланса кооператива, если иное не предусмотрено уставом
кооператива.
20

Особенности реализации права на судебную защиту (права на


иск)
Участники корпораций имеют право обжаловать решения органов
корпорации в случаях и в порядке, которые предусмотрены законами
о корпорациях (п. 1 ст. 65-2 ГК РФ).
Участники корпорации вправе обжаловать те решения органов кор-
порации, которые, во-первых, влекут гражданско-правовые последствия,
во-вторых, основания и порядок обжалования решений органов корпора-
ции предусматриваются специальными законами о корпорациях.
Обжаловать решения органов корпорации вправе лицо, которое на
момент принятия данного решения являлось участником корпорации (ак-
ционером, членом), независимо от того, каким пакетом акцией (долей уча-
стия, паем) он владеет.
Если участник корпорации не имел права участия в общем собрании,
он не имеет и права оспорить такое решение. Исключением из этого пра-
вила являются положения ст. 149.4. ГК РФ для акционеров, восстановив-
ших свой корпоративный контроль после принятия решения общим соб-
ранием, где такой акционер не мог участвовать. Процедура реализации
права на оспаривание решения собрания таким истцом четко регламенти-
рована законом, что позволяет обеспечивать баланс интересов между ак-
ционерами, чей корпоративный контроль восстановлен, другими акционе-
рами и стабильностью имущественного оборота [28, с. 170].
Участники корпорации (члены, акционеры) вправе требовать, дей-
ствуя от имени корпорации, возмещения причиненных корпорации убыт-
ков. Такое право регламентировано законами о коммерческих и неком-
мерческих корпорациях.
В соответствии с п. 3 ст. 53 ГК РФ лицо, которое в силу закона, ино-
го правового акта или учредительного документа юридического лица
уполномочено выступать от его имени, должно действовать в интересах
представляемого им юридического лица добросовестно и разумно. Такую
же обязанность несут члены коллегиальных органов юридического лица.
Обязанность членов органов корпорации действовать в интересах
корпорации добросовестно и разумно закреплена законами о корпорациях.
Убытки, причиненные корпорации виновными действиями (бездействием)
членов органов корпорации, если иные основания и размер ответственно-
сти не установлены федеральными законами, подлежат возмещению по
иску участника (акционера, члена), независимо от размера принадлежа-
щих ему акций (долей, паев), или самой корпорации. При этом участники
(акционеры, члены) действуют в интересах корпорации и от имени корпо-
рации.
Участники корпорации вправе оспаривать, действуя от имени кор-
порации, совершенные ею сделки по основаниям, предусмотренным
21

ст. 174 ГК РФ или законами о корпорациях отдельных организационно-


правовых форм, и требовать применения последствий их недействитель-
ности, а также применения последствий недействительности ничтожных
сделок корпорации.
В частности, законы о хозяйственных обществах предусматривают
право акционера (акционеров), владеющих в совокупности не менее чем
1% голосующих акций общества (участника ООО, владеющего не менее
чем 1% доли в уставном капитале ООО) оспорить крупную сделку, со-
вершенную с нарушением порядка получения согласия на ее совершение
(ст. 173.1. ГК РФ), а также сделку, в совершении которой имеется заинте-
ресованность, (п. 2 ст. 174 ГК РФ), если она совершена в ущерб интересам
общества и доказано, что другая сторона сделки знала или заведомо
должна была знать о том, что сделка являлась для общества сделкой, в со-
вершении которой имеется заинтересованность, и (или) о том, что согла-
сие на ее совершение отсутствует.
Участники (акционеры) вправе заявлять иск об истребовании доли
(акций) из чужого незаконного владения. В соответствии с ГК РФ, участ-
ник коммерческой корпорации, утративший помимо своей воли в резуль-
тате неправомерных действий других участников или третьих лиц права
участия в ней, вправе требовать возвращения ему доли участия, перешед-
шей к иным лицам, с выплатой им справедливой компенсации, опреде-
ляемой судом, а также возмещения убытков за счет лиц, виновных в утра-
те доли. Суд может отказать в возвращении доли участия, если это приве-
дет к несправедливому лишению иных лиц их прав участия или повлечет
крайне негативные социальные и другие публично значимые последствия.
В этом случае лицу, утратившему помимо своей воли права участия в
корпорации, лицами, виновными в утрате доли участия, выплачивается
справедливая компенсация, определяемая судом (ст. 65-2 ГК РФ). Данные
правила применяются, если иное не установлено ГК РФ. В частности, по-
рядок защиты прав акционера, со счета которого неправомерно списаны
бездокументарные ценные бумаги, а также последствия истребования та-
ких ценных бумаг регулируются ст. ст. 149.3. и 149.4. ГК РФ.
22

Глава 2. КАЧЕСТВО КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ


ОТЕЧЕСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ

История вопроса
В 1998 году Организация Экономического Сотрудничества и Разви-
тия, ОЭСР (Organization for Economic Cooperation and Development,
OECD) совместно с Всемирным банком, Международным валютным фон-
дом и другими международными организациями инициировали глобаль-
ную программу создания универсальных стандартов и норм корпоратив-
ного управления, направленную на улучшение национальных систем кор-
поративного управления.
В 1999 году Совет ОЭСР принял Общие принципы корпоративного
управления, в которых содержатся разъяснения относительно того, какие
конкретные вопросы и проблемы должны быть отрегулированы нацио-
нальным стандартам корпоративного управления. Кодекс корпоративного
управления ОЭСР на сегодня – наиболее полный, авторитетный и при-
знанный международный кодекс корпоративного поведения – его призна-
ли более 130 стран.
К принципам корпоративного управления ОЭСР относятся следую-
щие ключевые положения и нормы:
1) права акционеров – структура корпоративного управления долж-
на защищать права акционеров;
2) равное отношение к акционерам – структура корпоративного
управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, вклю-
чая мелких и иностранных акционеров; у всех акционеров должна быть
возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав;
3) роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией – струк-
тура корпоративного управления должна признавать предусмотренные за-
коном права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество
между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства
и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансово благополучных
предприятий;
4) раскрытие информации и прозрачность – структура корпоратив-
ного управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие
информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации,
включая финансовое положение, результаты деятельности ,собственность
и управление компанией;
5) обязанности Правления – структура корпоративного управления
должна обеспечивать стратегическое управление компанией, эффектив-
ный контроль над администрацией со стороны правления, а также подот-
четность правления перед компанией и акционерами.
23

Международные стандарты в области корпоративного управления


разработаны и такими международными организациями, как Междуна-
родная финансовая корпорация (International Finance Corporation, IFC),
Международная сеть корпоративного управления (International Corporate
Governance Network, ICGN).
Руководство по корпоративному управлению компаний AIM (Аль-
янс котируемых компаний Лондонской фондовой биржи, Великобрита-
ния) включает стандарты раскрытия информации, управления рисками,
взаимодействия с крупными акционерами и основными стейкхолдерами
в соответствии с Кодексом корпоративного управления ОЭСР.9
В зарубежной практике сформирован ряд «неформальных» руко-
водств по корпоративному управлению для компаний малой/средней ка-
питализации.
Глобальные принципы корпоративного управления NAPF (Нацио-
нальная ассоциация Пенсионных фондов Великобритании), поддерживая
ОЭСР, делают акцент на требованиях к структуре корпоративного управ-
ления, обеспечивающей стратегическое управление компанией и эффек-
тивный контроль.10
Стандарты EVCA (Европейской ассоциации прямых инвестиций
и венчурного капитала) устанавливают следующие принципы: законность;
открытость; партнерство; стратегический взгляд; уважение к интересам
заинтересованных лиц (совладельцев); транспарентность; конфиденци-
альность.11
Рекомендации NVCA (Национальной ассоциации венчурного капи-
тала, Великобритания) касаются рекомендаций по корпоративному управ-
лению инновационных компаний, получивших инвестиции от венчурных
инвесторов. Данный стандарт рассматривается как образец лучшей прак-
тики корпоративного управления для членов совета директоров на ранней
стадии, также он сконцентрирован на описании вызовов и различных за-
дач, возникающих перед советом директоров на разных фазах ранней
стадии ее развития (seed, start-up, earlygrowth (mezzanine), expansion,

9
Quoted Companies Alliance (GB) Corporate Governance Guidelines for AIM
companies. – URL: https://www.issgovernance.com/file/2014_Policies/0278_Corporate
_governance_policy_and_voting_guidelines_for_smaller_companies_an_NAPF_document.
pdf (дата обращения: 01.02.2017).
10
National Association of Pension Funds (GB) Corporate Governance Policy and
voting guidelines. – URL: http://plsa.co.uk/PolicyandResearch/DocumentLibrary/~/media/
Policy/Documents/0092_Corporate_governance_policy_and_voting_guidelines_2009_
0209.ashx дата обращения: 01.02.2017).
11
The European Venture Capital Market: Scaling Beyond Current Boundaries.
European Private Equity and Venture Capital Association (EVCA). 2007. – URL:
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1120245 (дата обращения: 01.02.2017).
24

exitphases). Структура рекомендаций: а) общие рекомендации, как повы-


сить эффективность совета директоров; б) рекомендации по корпоратив-
ному управлению на разных стадиях развития компании; в) детальные ре-
комендации членам совета директоров в части организации корпоратив-
ного управления в компании; г) методология самооценки члена совета ди-
ректоров; д) методология оценки деятельности генерального директора за
прошедший год; е) методология оценки деятельности совета директоров.12
Использование стандартизации в корпоративном управлении отече-
ственными компаниями – внедрение Кодекса корпоративного управления,
Кодекса корпоративной этики, Принципов корпоративного управления
ОЭСР, стандартов ИСО 9001, 9002, 9003, стандартов взаимодействия с за-
интересованными сторонами – позволяет на основе базовых ориентиров,
сформированных на обобщении и систематизации лучшей мировой прак-
тики корпоративного управления, но с учетом адаптации к специфике за-
конодательства Российской Федерации и сложившихся на российском
рынке взаимоотношений между акционерами, членами Совета директо-
ров, исполнительным руководством, внутренними и внешними стейкхол-
дерами, участвующими в экономической деятельности существенно
улучшить (совершенствовать) общую ситуацию в области корпоративного
и стратегического управления, повысить инвестиционную привлекатель-
ность, сформировать позитивный имидж российского бизнеса в мировом
экономическом пространстве.
Соблюдение стандартов корпоративного управления следует рас-
сматривать не только с позиции повышения рейтингов отдельных компа-
ний и улучшения инвестиционного климата в целом, но и как вклад рос-
сийского бизнеса в реализацию позитивного сценария вовлечения страны
в глобализационные процессы. Наоборот, элементы негативного сценария
(компании, жестко контролируемые государством, с моделью слияния
бизнеса и власти) практически всегда характеризуются закрытостью, не-
профессиональным менеджментом, несоблюдением интересов акционе-
ров.
Состояние корпоративного управления в российских компаниях
Главная цель корпоративного управления – создание и сохранение
гибкой, эффективной системы управления компанией, способствующей
росту капитализации на долгосрочной основе. В широком смысле, корпо-
ративное управление определяет алгоритмы взаимодействия между прин-
ципалами (собственниками, инвесторами, кредиторами, иными группами
влияния), имеющими те или иные права собственности по отношению
к фирме, и агентами (директоратом, менеджерами), управляющими ею.

12
National Venture Capital Association. – URL: http://nvca.org/resources/model-
legal-documents/ (дата обращения: 01.02.2017).
25

В российской экономике сложилась система корпоративного управ-


ления, в основе которой континентальная (стейкхолдерская) модель,
с сильным воздействием на фирму разнообразных групп влияния. Содер-
жание корпоративного управления в виде структурной схемы представле-
но на рис. 1.

1
• общие принципы корпоративного управления

2 • общее собрание акционеров

3
• совет директоров

4
• исполнительные органы общества

5
• корпоративный секретарь общества

6
• существенные корпоративные действия

7
• раскрытие информации об обществе

8
• контроль финансово-хозяйственной деятельности

9
• дивиденды

10
• урегулирование корпоративных конфликтов

Рис. 1. Схема процесса корпоративного управления

С момента принятия Кодекса корпоративного управления финансо-


вый ландшафт, российское корпоративное законодательство и практика
корпоративного управления российских компаний претерпели существен-
ные изменения. Многие вопросы, связанные с организацией управления и
реструктуризацией, эмиссией акций, транспарентностью, сейчас урегули-
рованы. В российском корпоративном законодательстве уже нашло отра-
жение большинство общепризнанных принципов корпоративного управ-
ления [50].
Безусловным позитивным моментом является тот факт, что новый
Кодекс корпоративного управления базируется на лучшей международной
практике в этой сфере, принципах корпоративного управления ОЭСР.
Однако эффективное корпоративное управление не может быть
обеспечено только нормами законодательства.
26

В Национальных докладах по корпоративному управлению в 2013–


2015 гг. констатировался факт его недостаточного качества.
Многие российские компании соблюдали основные требования за-
конодательства и стандарты корпоративного управления формально.
По результатам исследования, проведенного консалтинговой компа-
нией КПМГ в 2011 году, для 90% компаний основным документом, фик-
сирующим стандарты корпоративного управления, являлся устав. Только
в 50% случаев назывался кодекс корпоративного управления, а на этиче-
ский кодекс указала треть опрошенных представителей отечественных
компаний.13
Источниками информации, используемыми компаниями в ходе раз-
работки внутрикорпоративных стандартов и норм, служат, как правило,
сложившиеся в компании практики, которые закрепляются во внутрикор-
поративных документах (65%), мировой опыт и стандарты передовой
практики, разработанные международными организациями (50%), лучший
опыт российских компаний (45%).
По результатам исследования сделаны выводы об особенностях кор-
поративного управления в России. Среди них:
1) низкая защита прав инвесторов, недостаток опыта у российских
компаний в применении законодательных норм, регулирующих корпора-
тивное управление;
2) высокая концентрация капитала в руках государства;
3) формальный характер институтов корпоративного управления,
«разрывы» в видимости и сущности корпоративного управления;
4) недостаточный учет интересов стейкхолдеров при принятии
управленческих решений;
5) слияние интересов государства и бизнеса и развитие монополи-
стической модели частно-государственного партнерства;
6) недостаточная транспарентность.
По данным McKinsey, крупные компании и инвесторы при оценке
компаний в странах с переходной экономикой, как правило, отдают при-
оритет качеству корпоративного управления, а не финансово-экономи-
ческим показателям. В связи с этим, для повышения рейтингов компа-
ний, улучшения инвестиционного климата и большей интеграции в гло-
бализационные процессы российское корпоративное управление необхо-
димо совершенствовать и в части следования общепринятом мировым
стандартам.

13
КПМГ. Практики корпоративного управления в России: определение границ
национальной модели. – URL: https://home.kpmg.com/ru/ru/home/insights/ 011/06/ cor-
porate-governance-russia.html (дата обращения: 01.02.2017).
27

Совершенствование корпоративного управления в российских ком-


паниях, в том числе с государственным участием, – ключевая задача эко-
номики, отмеченная Правительством РФ и Банком России.14 Основными
целями актуальной «дорожной карты» совершенствования корпоративно-
го управления являются дальнейшее развитие корпоративных отношений,
обеспечение качества корпоративного управления российских компаний
на уровне общемировых стандартов, соблюдения прав миноритарных ак-
ционеров, повышение транспарентности и уровня раскрытия информации
публичными непубличными обществами, повышение инвестиционной
привлекательности рынка ценных бумаг Российской Федерации для оте-
чественных и иностранных инвесторов.
Особенности корпоративного управления в компаниях
с государственным участием
Уровень прямого участия государства в отечественной экономике,
особенно в отдельных секторах остается весьма значительным, несмотря
на уменьшение в России количества предприятий государственного сек-
тора. Как известно, в секторах с высоким прямым участием государства
недостаточно развиты условия для справедливой конкуренции, ограниче-
ны мотивации к развитию частной инициативы и привлечению внебюд-
жетных ресурсов. Повышение качества управления в госсекторе ограни-
чивается субъектной размерностью госсектора, нечеткостью интересов
государства и несовершенством механизмов их представления. У государ-
ства ограничены стимулы к развитию регулирования (модернизации) в
секторах, где сильны компании с его прямым участием.15
Многие российские компании с государственным участием исчерпа-
ли источники и возможности догоняющего роста, сейчас необходимы но-
вые инструменты менеджмента, особенно стратегического и корпоратив-
ного, позволяющие, используя стратегию изменений, реорганизации,
M&A, управления рисками и непрерывностью бизнеса, активизировать
интеллектуальный и финансовый потенциалы компаний, обеспечив, тем
самым, надежность и эффективность системы управления, а также сфор-
мировав условия для долгосрочного развития и постепенного сбалансиро-
ванного роста прибыльности и капитализации.
Положение государства в системе корпоративных отношений двой-
ственно. С одной стороны, по отношению к компании, акции которой на-
ходятся в собственности государства, оно выступает в качестве субъекта
14
Распоряжение Правительства РФ от 25.06.2016 г. № 1315-р, Кодекс корпора-
тивного управления от 21.03.2014 г.
15
Управление государственной собственностью и приватизация. Основные
меры Правительства Российской Федерации. strategy2020.rian.ru›load/366219069,
Государственная программа «Управление федеральным имуществом» rosim.ru›
Attachment.aspx?Id=23880
28

внутрикорпоративных связей, с другой – является регулятором экономики


и стейкхолдером для компании.
Это обстоятельство зафиксировано в Руководстве ОЭСР по корпора-
тивному управлению на государственных предприятиях (2005 г.).16 Доку-
мент определяет следующие принципы корпоративного управления для
госпредприятий:
– правовые и нормативные основы государственных предприятий
должны обеспечивать равенство условий на рынках, на которых конкури-
руют государственные предприятия и компании частного сектора, чтобы
избежать «перекосов» на рынке.
– государство и госпредприятия должны признавать права всех ак-
ционеров и в соответствии с принципами корпоративного управления
ОЭСР обеспечивать равное к ним отношение и равный доступ к корпора-
тивной информации.
– политика государства в отношении своей собственности должна
предусматривать полное признание обязанности государственных пред-
приятий по отношению ко всем заинтересованным лицам и обеспечение
требования, чтобы госпредприятие отчитывалось о своих отношениях
с заинтересованными сторонами.
– согласно принципам корпоративного управления ОЭСР государст-
венные предприятия должны соблюдать высокие стандарты прозрачности.
– советы директоров государственных предприятий должны обла-
дать необходимой властью, полномочиями и ответственностью для осу-
ществления стратегического руководства и контроль над деятельностью
менеджмента.
В 2015 году «Руководство ОЭСР по корпоративному управлению на
государственных предприятиях» было пересмотрено и дополнено.17
Новые принципы ОЭСР по корпоративному управлению государст-
венных предприятий призваны обеспечить согласованный на междуна-
родном уровне ориентир, чтобы помочь правительствам оценить и улуч-
шить алгоритмы, посредством которых они осуществляют свои функции
как собственника государственных предприятий. Новая версия Рекомен-
даций была разработана после обобщения десятилетнего опыта его реали-
зации, а также проведения ряда тематических и сравнительных исследо-
ваний. В числе новых принципов:
– государство осуществляет право собственности государственных
предприятий в интересах широкой общественности. Следует тщательно
16
«Руководство ОЭСР по корпоративному управлению на государственных
предприятиях» (2005 г.) – URL: http://www.oecd.org/daf/ca/guidelines-corporate-
governance-soes.htm) (дата обращения: 01.02.2017).
17
http://www.oecd-ilibrary.org/governance/oecd-leitsatze-zu-corporate-governance-
in-staatseigenen-unternehmen-ausgabe-2015_9789264251526-de
29

оценивать и раскрывать цели, наличия компании в государственной соб-


ственности и подвергать их анализу;
– государство должно выступать в качестве осознанного и активного
владельца, гарантируя, что управление госкомпанией осуществляется на
прозрачной и подотчетной основе, с высокой степенью профессионализма
и эффективности;
– в соответствии с обоснованием государственной собственности,
правовой и нормативной основой, для государственных предприятий
должны обеспечить равные условия и честную конкуренцию на рынке;
– при наличии частных инвесторов среди своих акционеров, госу-
дарство и предприятия должны признавать права всех акционеров и обес-
печивать справедливость к акционерам и равный доступ к корпоративной
информации;
– политика государственной собственности должна полностью при-
знать ответственность государственных предприятий по отношению к за-
интересованным сторонам;
– государственные предприятия должны соблюдать высокие стан-
дарты прозрачности, раскрытия информации и аудита;
– органы управления госпредприятий должны иметь необходимые
полномочия, компетенции для выполнения функций, стратегического ру-
ководства и контроля. Они должны действовать добросовестно и нести
ответственность за свои действия.
Многообразие представителей государства-собственника –
Росимущество, отраслевые министерства, Минэкономразвития, Минобр-
науки, Федеральная антимонопольная служба, Министерство природных
ресурсов и экологии Российской Федерации, – усложняет связи и приво-
дит к нестабильности внутренних процессов, ориентированных на взаи-
модействие компании с заинтересованными сторонами [9].
Применяя указанные стандарты для корпоративного управления
компаний с государственным участием необходимо учитывать следующие
особенности реализации их внутренних бизнес-процессов:
- многочисленность и частота коммуникаций с органами государст-
венной власти, что накладывает требования формализации процесса и
обилию отчетности. При этом следует отметить, что количество отчетно-
сти, нацеленной на внешнего для госкомпании пользователя, слабо влияет
на качество управления процессами;
- проведение реинжиниринга бизнес-процессов по отдельным функ-
циональным направлениям по инициативе государства как основного соб-
ственника, при этом данные инициативы реализуются ФОИВ-источником
с излишней детализацией без учета отраслевой специфики и лучших прак-
тик ведения бизнеса;
30

- формирование системы КПЭ показателями, слабо связанными с ка-


чеством управления бизнес-процессами. Инициативы по изменениям в
бизнес-процессах компаний с государственным участием разрабатывают-
ся ФОИВ-функциональным лидером без представления о бизнес-модели
в целом, ФОИВ-куратор компании не вносит дополнительной ценности
в процесс межведомственного согласования таких инициатив и ограничи-
вается технической трансляцией соответствующих указаний менеджменту
компании [9].
Приоритет в системе корпоративного управления компаниями с гос-
участием вопросам стратегического менеджмента обусловлен необходи-
мостью реализации долгосрочных программ развитии, инновационных и
инвестиционных стратегий. В отличие от коммерческого сектора, страте-
гические документы государственно-корпоративного сектора (компании с
государственным участием, госкорпорации и госкомпании) в основной
массе находятся в стадии разработки.
Задачами стратегического менеджмента компаний с госучастием,
согласно Кодексу корпоративного управления, являются: определение
стратегических целей деятельности акционерного общества, контроль
реализации стратегии, выработка рекомендаций совету директоров по
корректировке существующей стратегии развития; разработка приоритет-
ных направлений деятельности общества; выработка рекомендаций по ди-
видендной политике; оценка эффективности деятельности общества в
долгосрочной перспективе; рассмотрение финансовой модели и модели
стоимости бизнеса и его бизнес-сегментов; рассмотрение вопросов реор-
ганизации, ликвидации общества, изменения организационной структуры,
реинжиниринга бизнес-процессов общества и подконтрольных ему юри-
дических лиц.
На эффективность реализации функции стратегического управления
в компаниях с государственным участием рассмотренные факторы оказы-
вают влияние следующим образом:
1) процессы подготовки отчетности в условиях постоянного фор-
мального контроля являются определяющими для сохранения устойчиво-
сти команды топ-менеджеров.
2) разрабатываемые стратегические документы проходят длинную
цепочку внутреннего и внешнего согласования.
3) процессоориентированность стратегического управления при не-
достаточности контроля и координации.
Комплекс ключевых вопросов при определении стратегических це-
лей компаний с государственным участием представлен в табл. 1 [6].
31

Таблица 1 – Ключевые вопросы при определении стратегических целей компаний


с государственным участием
Общая цель Ключевые Значение
Аспекты Публичные компании Непубличные компании
компании вопросы для сотрудников
Миссия - роль и задачи - главная цель - причины, по ко- - осуществление инноваци- - механизмы зависимости
компании - основная функ- торым работают онной деятельности уровня оплаты труда ра-
- основной вид дея- ция (задача) в компании, мо- - развитие и стимулирова- ботников от объема и ка-
тельности - причины суще- тивация к труду ние инновационных ини- чества выполнения долж-
- место, которое ствования - принимаются циатив частных инвесторов ностных обязанностей в
занимает компания - стейкхолдеры ли методы и - развитие института корпо- рамках перевода работ-
(рынок, внешняя принципы рабо- ративного управления, ников на эффективный
среда, влияние, ча- Миссия не при- ты в компании стандартов и принципов контракт
стно-государствен- вязана ко време- - важность суще- - обеспечение информаци- - исполнительская дисци-
ное партнерство); ни ствования орга- онной открытости в режиме плина
31

- уникальность низации в буду- реального времени (Рос- - целевое и эффективное


компании щем имущество, ФОИВ, незави- использование бюджет-
- причина сущест- - социализация и симые директоры, профес- ных средств, в том числе
вования статус сиональные директоры) в рамках государственно-
- основная функция - идентичность и - целевое и эффективное го заказа
- глобальная цель общность взгля- использование бюджетных - эффективное использо-
компании дов средств, в том числе в рам- вание внебюджетных
- для кого сущест- - создание добав- ках государственного заказа средств
вует компания и ленной ценности - эффективное использова- - реорганизация, привати-
кто наиболее важ- посредством тру- ние внебюджетных средств зация (преобразование
ные стейкхолдеры да - формирование дивиденд- унитарных предприятий в
- потребности, ко- ной политики общества с ограниченной
торые удовлетворя- - долгосрочная оценка ре- ответственностью)
ет компания (цен- зультатов - эффективное
ность для потреби- деятельности использование
телей и стейкхол- - система мониторинга пла- федерального имущества,
деров) нов
32

Окончание табл. 1
Общая цель Ключевые Значение
Аспекты Публичные компании Непубличные компании
компании вопросы для сотрудников
Видение - стратегическая - развитие - правильно ли - критерии оценки эффек- - показатели эффективно-
цель деятельности - цели (результа- движется компа- тивности деятельности сти деятельности госу-
- вектор развития ты, эффекты) ния в направле- - участие компании в про- дарственных учреждений
компании - базовые ценно- нии развития ектах, конкурсах, реализа- и их руководителей;
- направление сти (нормы) - долгосрочные ции федеральных и отрас- - критерии оценки эффек-
дельнейшего раз- - ключевые фак- перспективы ор- левых программ тивности деятельности
вития торы успеха ганизации - своевременное предостав- - организационные меры,
- долгосрочные це- - ключевые ком- - стабильность ление отчетов об итогах осуществляемые по ре-
ли и результаты петенции пребывания в деятельности зультатам оценочных
- изменение ры- должности (в ор- - контроль выполнения процедур
ночных позиций ганизации) стратегии и ДПР - контроль выполнения
- направления пе- Видение сориен- - управление - капитализация и масшта- стратегии и ДПР
ремен тировано во вре- личными целями бирование - участие организации в
32

- планируемые ре- мени и связано со - творческая ак- - мультпликативный отрас- проектах, конкурсах, реа-
зультаты в страте- стратегическими тивность левой эффект лизации федеральных и
гической перспек- целями, показа- - стимулирование - соблюдение положений ведомственных
тиве телями результа- единства взгля- кодекса корпоративного по- программ
- существенные тивности и их дов и действий ведения - своевременное предос-
факторы успеха и целевыми значе- - участие в конкурсах про- тавление отчетов об ито-
устойчивого разви- ниями фессионального мастерства, гах деятельности
тия творческих лабораториях, - установление индивиду-
- корпоративные экспериментальных группах альных показателей эф-
ценности, корпора- - участие в программах по- фективности деятельно-
тивный дух, этика и вышения квалификации, сти непубличных госу-
КСО, которые наи- корпоративных университе- дарственных компаний и
более мотивируют тах их руководителей
персонал компании - использование новых эф- - соблюдение положений
фективных технологий в Кодекса профессиональ-
работе ной этики
33
- вознаграждение за пре- - участие в методической
данность компании работе и инновационной
- депремирование деятельности учреждения
- внутренний корпоратив- - участие в конкурсах
ный аудит (аудит эффек- профессионального мас-
тивности) терства
- участие в программах
повышения квалифика-
ции
- использование эффек-
тивных технологий в
процессе выполнения
должностных обязанно-
стей
- депремирование
- аудит эффективности
33
34

26 июня 2016 года Государственной Думой принят Федеральный за-


кон № 236-ФЗ «О публично-правовых компаниях в Российской Федера-
ции», регулирующий порядок создания и управления публично-правовой
компанией, которая может быть создана путем реорганизации государст-
венной корпорации, государственной компании, акционерного общества,
единственным участником которого является Российская Федерация в це-
лях проведения государственной политики, предоставления государствен-
ных услуг, управления государственным имуществом, обеспечения мо-
дернизации и инновационного развития экономики, осуществления кон-
трольных, управленческих и иных общественно полезных функций и пол-
номочий в отдельных сферах и отраслях экономики, реализации особо
важных проектов и государственных программ, в том числе по социально-
экономическому развитию регионов. К данному типу компаний, не яв-
ляющихся акционерными, применимы с определенными ограничениями
нормы корпоративного управления, поскольку в ее структуре предусмот-
рены правление и наблюдательный совет, службы внутреннего аудита
и контроля, стратегического планирования и развития.
Оценка качества корпоративного управления
Принципы корпоративного управления ОЭСР являются институцио-
нальной основой формирования механизма оценки качества корпоратив-
ного управления.
Модель оценки качества корпоративного управления в компаниях
с государственным участием может содержать три уровня оценивания:
«структура»; «бизнес-процессы»; «транспарентность».
I уровень – Структура
1.1. Организационная структура корпоративного управления компа-
нии с госучастием.
1.2. Разграничение компетенций и делегирование.
1.3. Степень согласования управленческих решений с ФОИВ.
1.4. Права финансово-заинтересованных сторон.
1.5. Конфликт интересов.
1.6. Согласование с Кодексом корпоративного управления и прин-
ципами корпоративного управления.
II уровень – Бизнес-процессы
2.1. Эффективность совета директоров.
2.2. Эффективность независимого директора.
2.3. Планирование и мониторинг деятельности.
2.4. Риск-менеджмент.
2.5. Корпоративная социальная ответственность (КСО).
2.6. Система вознаграждения/депремирования.
III уровень – Транспарентность
3.1. Информационная политика.
35

3.2. Финансовая политика и раскрытие финансовой информации.


3.3. Взаимодействие со СМИ.
3.4. Взаимодействие со стейкхолдерами.
3.5. Раскрытие нефинансовой информации.
3.6. Внутренний аудит.
При оценке качества корпоративного управления компаний с госу-
дарственным участием должна учитываться:
1) результаты реализации долгосрочной программы развития гос-
компании, в том числе инвестиционной стратегии и их взаимосвязи с кон-
цепцией корпоративной социальной ответственности (КСО) или устойчи-
вого развития;
2) наличия оформленного, документально подтверждённого факта,
формального утверждения стратегии, политики компании в области КСО
и/или отдельных её направлений;
3) наличие и качество систем управления и бизнес-процессов в инте-
ресах экономической, социальной, экологической результативности;
4) полноту и объективность информации по ключевым результатам
деятельности госкомпании не менее, чем за 3 года (КПЭ);
5) результаты сравнительного анализа с результатами деятельности
конкурентов в контексте лучшей практики корпоративного управления и
корпоративной отчетности;
6) эффективность взаимодействия с заинтересованными сторонами,
включая анализ основных групп стейкхолдеров, подходы к взаимодейст-
вию, формы и результаты взаимодействия.
В качестве инструмента оценки и совершенствования практики кор-
поративного управления рассматривается индекс качества корпоративного
управления, учитывающий вопросы КСО и устойчивого развития, по-
скольку актуальной задачей, озвученной Национальной ассоциацией кор-
поративных директоров является развитие процесса независимой оценки и
по следующим направлениям:
а) составление индексов «Ответственность и открытость» и «Вектор
устойчивого развития»;
б) создание нового индекса семейства ESG «Корпоративное управ-
ление и устойчивое развитие».18
Индекс «Ответственность и открытость» оценивает качество рас-
крытия информации о КСО в публичной корпоративной отчетности.19 Он
позволяет также выявлять круг тем, приоритетных для лидеров россий-
18
Национальной ассоциацией корпоративных директоров. Официальный сайт. –
URL: http://www.corpdir.ru/ (дата обращения: 01.02.2017).
19
Комплекс индексов корпоративной социальной ответственности и отчетности.
Российский союз промышленников и предпринимателей. – URL: http://media.rspp.ru/
document /1/8/7/877d17fdb3ddfa872d510e30b47d22f1.pdf (дата обращения: 01.02.2017).
36

ского бизнеса в сфере корпоративной социальной ответственности, а так-


же набор показателей, которые компании используют для отражения сво-
их воздействий на экономику, общество и окружающую среду. Индекс
«Вектор устойчивого развития» помогает отследить динамику процессов,
связанных с деятельностью компаний по областям ответственности, пока-
зывает направление движения. Перечень показателей включает, например,
такие как охрана труда и здоровья на рабочем месте, оплата труда, обуче-
ние персонала, текучесть кадров, социальные инвестиции, экономическое
воздействие, выбросы в атмосферу, использование воды и другие эколо-
гические данные, использование энергии и пр.
В 2010 году принят международный стандарт ISO 26000:2010 «Руко-
водство по социальной ответственности» и соответствующий ему россий-
ский стандарт ГОСТ Р ИСО 26000 (2012 год), которые отражают широкий
международный консенсус относительно содержания и принципов соци-
альной ответственности организаций. Зафиксированное стандартом пони-
мание социальной ответственности организаций также согласовывает это
понятие с концепцией устойчивого развития. Согласно стандарту, «соци-
альная ответственность – ответственность организации за воздействие ее
решений и деятельности на общество и окружающую среду через про-
зрачное и этичное поведение», и что «в качестве всеобъемлющей цели со-
циальной ответственности организации следует рассматривать вклад в ус-
тойчивое развитие, цель которого состоит в том, чтобы достичь устойчи-
вости общества как целого» [47].
Главная задача использования указанных индексов для мониторинга
компаний – общая оценка ситуации в сфере корпоративной социальной
ответственности и отчетности, что позволяет отчетливо выделить группу
компаний, показавших лучшие модели деятельности в этих областях. Ин-
дексы «Ответственность и открытость» и «Вектор устойчивого развития» –
два взаимосвязанных инструмента оценки ситуации в сфере КСО и дина-
мики развития компаний. Первый индекс позволяет оценить уровень про-
зрачности корпоративной информации о социально-экономических и эко-
логических аспектах деятельности компаний, а второй иллюстрирует ди-
намику показателей, отражающих реальные результаты этой деятельно-
сти, таких как снижение экологической цены производства, расширение
объема социальных благ, экономическое воздействие.
Приоритетные вопросы совершенствования корпоративной отчетно-
сти в контексте общемировой практики схематично отражены на рис. 2.20

20
Комплекс индексов корпоративной социальной ответственности и отчетности.
Российский союз промышленников и предпринимателей. – URL: http://media.rspp.ru/
document/1/8/7/877d17fdb3ddfa872d510e30b47d22f1.pdf (дата обращения: 01.02.2017).
37

Включение вопросов устойчивого развития и КСО


в традиционную годовую отчетность

Концепт интегрированной отчетности

Акцент на вопросах менеджмента устойчивого развития


в отчетности (G4)

Развитие инструментария измерения и оценки, в том числе


адресованных инвесторам

Развитие бизнес-ориентированных стандартов нефинансовой


отчетности SASB, EFFAS

Рис. 2. Параметры совершенствования системы


корпоративной отчетности

Нужно всегда помнить, что с позиции инвесторов, как признаки не-


эффективного корпоративного управления расцениваются явления:
1) управление компанией генеральным директором в ручном режиме;
2) отсутствие совета директоров или формальное участие этого ор-
гана в работе компании (порождает слабый контроль над деятельностью
менеджмента, который оказывается подотчетным доминирующим собст-
венникам, зачастую аффилированных с ним);
3) отсутствие в совете директоров независимых директоров;
4) совмещение функций владения и оперативного управления дея-
тельностью компании;
5) непрозрачность учета и отчетности.
Приказом Росимущества от 22 августа 2014 года № 306 для компа-
ний с государственным участием была утверждена «Методика самооценки
качества корпоративного управления», учитывающая и уровень формали-
зации обеспечивающих организационно-управленческих процессов. В хо-
де самооценки подлежит проверке соответствия информация по вопросам,
объединенным в 6 групп:
– права акционеров;
– совет директоров;
– исполнительное руководство;
– прозрачность и раскрытие информации;
– управление рисками, внутренний контроль и внутренний аудит;
– корпоративная социальная ответственность, деловая этика.
38

Отметим также невысокую степень разработанности в отечествен-


ной практике вопросов, посвященных использованию и развитию таких
инструментов оценки качества корпоративного управления, как аудит
и рейтинги корпоративного управления.
Влияние качества корпоративного управления на эффективность
деятельности компании
Направление исследования взаимосвязи между эффективностью
деятельности компании и качеством корпоративного управления зависит
от используемого подхода к выбору критериев и параметров, оцениваю-
щих качество корпоративного управления.
В одних случаях определяют влияние на эффективность деятельно-
сти компании какого-либо одного механизма или инструмента корпора-
тивного управления.
В других – рассматривается влияние на стоимость компании (или
другие показатели эффективности деятельности) качества ее системы
корпоративного управления в целом.
В оценке влияния качества корпоративного управления на деятель-
ность компании используются два типа показателей эффективности
(Company Performance): показатели операционной эффективности
(Operating Performance) и показатели стоимости компании (Company
Value).
Для оценки влияния качества корпоративного управления использу-
ют целый перечень показателей операционной эффективности:
– рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE);
– рентабельность продаж (Net Profit Margin);
– темп роста продаж (Sales Growth);
– рентабельность активов (Return on Assets, ROA);
– рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI);
– отношение рентабельности инвестиций к затратам на капитал
(Return on Investment to Cost of Capital).
Перечень показателей стоимости компании:
– Q Тобина – отношение рыночной стоимости активов компании
к стоимости их замещения (Tobin’s Q);
– рыночная стоимость или капитализация (Market Value);
– отношение рыночной стоимости компании к балансовой стоимости
компании (Market-to-Book Value);
– отношение стоимости компании к объему продаж (EV/Sales);
– экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added,
EVA) [13].
Может представлять интерес подход, основанный на агрегированной
оценке корпоративного и оперативного управления, включая оценку рабо-
39

ты отдельных его звеньев: органов управления, оперативного управления


и пр. Она служит интересам компании и характеризуется регулярным на-
блюдением за работой определенных процессов, связанных с корпоратив-
ным и оперативным управлением. Контроль, обратная связь и «управле-
ние по отклонениям» являются самым простым и надежным способом
оценки эффективности деятельности компании. Результат оценки – это
принятие управленческих решений, направленных на повышение эффек-
тивности работы компании.
При этом набор индикаторов качества корпоративного управления
встраиваться в более широкую систему показателей, выбираемых компа-
ниями для освещения своей деловой активности, существенных тем и
приоритетных задач, раскрываемых в публичных корпоративных отчётах.
Механизм агрегированной оценки качества управления – совокуп-
ность взаимно обусловленных элементов – институтов, методов, инстру-
ментов, обеспечивающих оценку качества управления компаний различ-
ных организационно-правовых форм (рис. 3) [4].

Оценка ключевых показателей (финансовых и нефинансовых)


эффективности работы компаний

Оценка корпоративного управления в компаниях

Оценка качества управления закупочной деятельностью компаний

Оценка инновационной активности компаний

Рис. 3. Этапы оценки качества управления компаниями


с государственным участием в интересах государства
и стейкхолдеров

В представленной схеме акцент на оценке качества закупочной дея-


тельности объясняется особым ее порядком для компаний с государствен-
ным участием. Реализация такой схемы предполагает использование ин-
дикаторов и ключевых показателей качества управления, представленных
в табл. 2.
40

Таблица 2 – Индикаторы и ключевые показатели качества управления


Индикатор качества
Показатель качества управления Данные, необходимые для оценки показателей качества
управления
Финансово- Производительность труда Добавленная стоимость
экономический Чистые активы
индикатор Среднесписочная численность персонала
Валюта баланса Бюджет компании. Общий объем экономических обяза-
тельств, возникших у организации на отчетную дату по отно-
шению ко всем лицам. Сумма активов или пассивов баланса
EBITDA (Earningsbeforeinterest, tax, Прибыль до уплаты налогов, расходов на амортизацию и про-
depreciation&amortization) центов по кредитам
Финансовая устойчивость, в том чис- Материальные активы
ле: Коэффициент капитализации, Ко- Собственный капитал
эффициент покрытия активов Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
40

Кредиторская задолженность
Выполнение плановых показателей Ключевые показатели плана (задания)
государственных (муниципальных) Фактические значения показателей
заданий
Отклонение затрат на один рубль Затраты на рубль продукции плановые
произведенной продукции (услуг) в Затраты на рубль продукции фактические
сопоставимых ценах для государст-
венных (муниципальных), социаль-
ных нужд относительно норматива
Соотношение суммы поступивших в Перечислено в бюджеты всех уровней, в т. ч.:
государственный (муниципальный) налоги, сборы, иные обязательные платежи
бюджет от организации денежных погашение бюджетных кредитов
средств и суммы расходов на содер- перечисление прибыли (части прибыли) в бюджет
жание организации, понесенных го- Получено бюджетных средств, в т. ч. в виде:
сударственным (муниципальным) бюджетных инвестиций
бюджетом. бюджетных кредитов
41
субсидий
бюджетных ассигнований
финансирования для обеспечения выполнения заказа (плана-
задания)
Уровень долговой нагрузки, Коэффи- Отношение общей задолженности к собственному капиталу,
циент финансового рычага (коэффи- измеряет процент фондов, предоставленных кредиторами
циент левериджа)
Социальный Общественная полезность деятельно- Создано новых рабочих мест
индикатор сти предприятия, корпоративная со- Реальная заработная плата работников
циальная ответственность Участие компании в социальных программах
Текучесть кадров
Обязательства компании
По созданию добавленной
стоимости, в полном объеме выполнять социо-эколого-
экономические
обязательства
41

Величина прибыли, направляемая на Расходы на социальные нужды, финансируемые из прибыли,


социальное развитие оставшейся в распоряжении компании после уплаты налогов
Участие в социальных программах и Участие компании в социальной сфере территорий
проектах (федеральных, региональ-
ных и/или муниципальных)
Инновационный Эффективность инновационных про- Доходы, полученные от реализации инновационных проектов
индикатор ектов (непосредственно от проекта, сопутствующие доходы, эконо-
мия бюджетных средств)
Расходы на реализацию проектов
Интенсивность инновационной дея- Уровень затрат на технологические инновации, соотнесенных
тельности со стоимостью и объемом всей реализованной компанией
продукции
Финансирование обновления основ- Плановый коэффициент обновления
ных фондов Фактический коэффициент обновления
42

Окончание табл. 2
Индикатор качества
Показатель качества управления Данные, необходимые для оценки показателей качества
управления
Информационный Уровень технической оснащенности Доля работников компании, использовавших персональные
индикатор системы управления компьютеры, Интернет, средства мобильного доступа в Ин-
тернет не реже 1 раза в неделю, в общей численности работ-
ников списочного состава компании
Уровень информационной открыто- Наличие в компании веб-сайта, действующих информацион-
сти организации но-справочных терминалов (Инфоматов)
Уровень технической поддержки сис- Наличие в компании специальных программных средств
темы принятия решений управления закупками и продажами товаров, ERP-системы,
CRM-системы в организации, системы электронного докумен-
тооборота, автоматического обмена данными между своими и
внешними информационными системами, SCM-системы
42

Институциональ- Правовая эффективность Показатели результатов плановых и внеплановых проверок


ный индикатор контролирующими и инспектирующими органами, своевре-
менности устранения выявленных нарушений (по результатом
повторных проверок и предписаний)
Эффективность связей с обществен- Количество жалоб и обращений граждан, признанных реаль-
ностью ными и имеющими фактическое основание, опросы общест-
венного мнения потенциальных и фактических потребителей
Эффективность управления собст- Активы организации
венностью Доходы организации
Затраты организации

Источник: Батаева Б.С., Кожевина О.В. Оценка эффективности и качества корпоративного управления непубличными компа-
ниями // Вестник Финансового университета. 2015. № 6. С. 62-72.
43

Корпоративное управление должно быть подчинено задаче устойчи-


вого развития общества и увеличения инвестиционных потоков. Принцип
устойчивого развития общества подразумевает необходимость учитывать
в принятии решений по корпоративному управлению как финансовые, так
и социальные и экологические аспекты деятельности акционерных об-
ществ.
Ключевые показатели эффективности компаний по методологии
WFE Sustainability Working Group21 учитывают экологическую политику,
прямые и косвенные выбросы парниковых газов (ПГ), удельные выбросы
ПГ, прямое и косвенное энергопотребление, удельное энергопотребление,
удельное потребление возобновляемой энергии, управление водопотреб-
лением, управление отходами, текучесть кадров, соотношение заработной
платы мужчин и женщин, гендерное равенство, соотношение заработной
платы мужчин и женщин, долю работающих по временным контрактам,
политику в сфере прав человека, случаи нарушения прав человека, исклю-
чение дискриминации, показатели уровня травматизма, охрану здоровья,
исключение детского и принудительного труда, справедливость в трудо-
вых отношениях, принцип многообразия в составе совета директоров,
конфиденциальность голосования Совета директоров, вознаграждение,
увязанное с результатами, соотношение вознаграждения генерального ди-
ректора и средней заработной платы сотрудников, этический кодекс, ко-
декс отношений с поставщиками, кодекс отношений со стейкхолдерами,
антикоррупционный кодекс, налоговую прозрачность, отчетность в облас-
ти устойчивого развития, структур публичного раскрытия информации,
внешнее заверение отчетности по факторам ESG.22
Исходя из изложенных тезисов, информационная база оценки кор-
поративного управления компаний на основе принципов устойчивого раз-
вития должна включать данные: 1) реализации долгосрочной программы
развития госкомпании, в том числе инвестиционной стратегии и их взаи-
мосвязи с концепцией КСО или устойчивого развития; 2) наличия оформ-
ленного, документально подтверждённого факта, формального утвержде-
ния стратегии, политики компании в области КСО и/или отдельных её на-
правлений; 3) организации управления экономической, социальной, эко-
логической результативностью: наличия и качества систем управления и

21
Sustainability Working Group WFE.WFE Sustainability Working Group.
Exchange Guidance & Recommendation. October 2015. 10 с. – URL: http://www.ceres.org/
files/wfe-guidance-recommendations-for-sustainability-disclosures/ (дата обращения:
01.02.2017).
22
Руководство по отчетности в области устойчивого развития G 4. Принципы
подготовки отчетности и стандартные элементы отчетности. – URL:
https://www.globalreporting.org/RESOURCELIBRARY/RUSSIAN-G4-PART-ONE.PDF
(дата обращения: 01.02.2017).
44

бизнес-процессов; 4) полноты и объективности информации по ключевым


результатам деятельности госкомпании не менее, чем за 3 года (КПЭ);
5) анализа и сравнения данных о результатах деятельности компании в
контексте лучшей практики корпоративного управления и корпоративной
отчетности; 6) эффективности взаимодействия с заинтересованными сто-
ронами, включая анализ основных групп стейкхолдеров, подходы к взаи-
модействию, формы и результаты взаимодействия, реагирование на суще-
ственные вопросы, поднимаемые заинтересованными сторонами.
Приходится констатировать, что текущая ситуация «развития по но-
вым цивилизованным ориентирам» обуславливает ведение бизнеса с уче-
том интересов общества. Спрос на отчетность стимулирует компании от-
читываться более комплексно, а также оценивать практику корпоративно-
го управления и результативность компаний масштабно. Регулярная прак-
тика оценки корпоративного управления компаний позволяет проводить
оперативную диагностику ее эффективности, направлена на объективную
разработку планов мероприятий и «дорожных карт» по совершенствова-
нию интегрированной системы менеджмента, способствует реализации
плановых мероприятий «дорожной карты по совершенствованию корпо-
ративного управления», рейтинговать и ранжировать компании, выявлять
«лидеров» и «аутсайдеров» по качеству корпоративного управления, свое-
временно оптимизировать план мероприятий.
45

Глава 3. КОНТРОЛЬ КАК ФАКТОР СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ


КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Задачи и роль контрольной функции в системе управления


В условиях современного реформирования экономики страны, ори-
ентированном на создание наукоемких производств, которые обеспечива-
ют конкурентоспособность экономики страны, и одновременно восста-
новление базовых отраслей производства, обеспечивающих ее экономиче-
скую безопасность, постоянное совершенствование корпоративного
управления становится одним из важнейших факторов решения постав-
ленных перед экономикой задач. В данной ситуации именно совершенст-
вование основных базовых функций корпоративного управления стоит в
центре внимания практически всех крупных корпоративных структур.
Это, прежде всего, связано с дальнейшим совершенствованием стратеги-
ческого планирования и одновременно огромное значение уделяется уси-
лению контроль над реализацией поставленных задач и за созданием ус-
ловий, которые обеспечивают их своевременную реализацию и достиже-
ние намеченных целей. Необходимо отметить, что совершенствование
контрольных функций является базовой с первых лет формирования ры-
ночной экономики России. Практически все экономические реформы на-
чались прежде всего с совершенствования базовых функций контроля, в
частности одним из первых направлений экономических реформ в 90-е
годы было принятие законодательства о новой системе налогообложения
и в этом плане налоговый контроль был поставлен в центре внимания и
рассматривался как важнейший фактор регулирования отношений госу-
дарства и коммерческих структур, поскольку именно поступление налогов
и сборов являлось основным источником формирования бюджетов всех
уровней и способствовало развитию экономики.
Одновременно было принято решение о планомерном совершенст-
вовании системы бухгалтерского учета, которая должна была сформиро-
вать основной источник информации, обеспечивающий органы управле-
ния и участников бизнес-процессов достоверной, полной и надежной ин-
формацией. Такой подход является обоснованным и стратегическим, по-
скольку в течение всего периода становления, развития и укрепления
рыночной экономики на разных стадиях именно совершенствование этой
функции управления явилось условием реализации организационных и
экономических мероприятий.
Следует отметить, что этот вопрос в большой мере отразился на об-
щей системе поведения и последовательности экономических реформ и,
хотелось бы сразу подчеркнуть, что в совершенствовании бухгалтерско-
контрольных функций решается несколько взаимосвязанных и достаточно
самостоятельных задач. Прежде всего, при формировании сегодняшней
46

экономики, когда практически все экономические субъекты получили ши-


рокую хозяйственную самостоятельность, необходимо прежде всего на-
личие информации, которая обеспечивает лиц, принимаемых решения на
всех уровнях – от государственного управления до управления отдельны-
ми, даже небольшими экономическими субъектами, достоверной, полной
и своевременной информацией. Именно эти требования к информацион-
ному обеспечению являются базовыми. При этом следует отметить, что
вся внешняя информация для экономического субъекта любого уровня в
конечном итоге является преобразованной информацией бухгалтерского
учета, ибо все материалы, которые касаются формирования статистиче-
ских данных в конечном итоге нацелены на то, чтобы определить усред-
ненные показатели развития определенных сфер деятельности. Вместе с
тем, даже такая информация, которая для экономического субъекта явля-
ется внешней, т. е. это информация, связанная с научно-техническими
достижениями, тоже формируется на базе бухгалтерского учета научных
учреждений, учреждений, которые готовят проекты, планы и другие до-
кументы в соответствии с ними ставятся и определяются последователь-
ность и планы решений поставленных задач.
Учитывая это, можно считать, что именно развитие системы кон-
трольно-бухгалтерской функции дает возможность качественного совер-
шенствования информационного обеспечения управления и снижения ин-
формационного риска при принятии управленческих решений. При этом с
первых лет реформирования бухгалтерско-контрольных функций посто-
янно подчеркивалось несколько требований к информации. В первую оче-
редь говорилось о достоверности информации. И в этой связи уделялось
очень большое значение тому, чтобы информация, которая выходит на
внешний рынок, которая является легкодоступной для пользователей, за-
интересованных в понимании экономического состояния любого субъекта
хозяйствования, была, с одной стороны, доступной, с другой стороны,
должна быть подтверждена соответствующими независимыми эксперта-
ми. Это послужило большим толчком к развитию в рыночной экономике
нового вида контрольной деятельности – формирование аудита, который в
настоящее время представляет собой очень важный сектор деятельности,
решающий важнейшую задачу для объективного определения направле-
ний развития для многих экономических субъектов. Но однако, достовер-
ность информации не полностью удовлетворяет пользователей и поэтому
уже достаточно давно в качестве важнейшей задачи ставится вопрос об
обеспечении полной информацией, которая должна определить соответст-
вующую транспарентность отчетности любого экономического субъекта,
т. е. дает представление пользователю на только о том, какие изменения
произошли, но и одновременно отвечает на вопрос, за счет чего, в резуль-
тате каких изменений получены те или другие экономические результаты
деятельности субъекта.
47

И, наконец, следует подчеркнуть то положение, что своевременность


информации представляет собой на сегодняшний день особо важное ее
качество. Своевременность поступления информации связана с частотой и
неизбежностью тех изменений, которые происходят в производстве. Когда
анализируются особенности своевременного корпоративного управления,
то прежде всего всегда отмечается, что в настоящее время это управление
изменениями, которые практически происходят непрерывно в каждом
экономическом субъекте. При этом следует иметь в виду, что выделяется
всегда две группы изменений. Первая группа изменений связана непо-
средственно с изменением окружающей среды и об этом достаточно мно-
го пишут, как о турбулентности окружающей среды. Турбулентность се-
годняшней экономики является фактором, очень усложняющим управле-
ние на всех уровнях, в первую очередь корпоративного управления, ка-
сающегося отдельного экономического субъекта. Этот вопрос, который
неоднократно ставился и обсуждается, и изыскиваются соответствующие
пути преодоления, важнейшим из которых как раз является постоянное
наблюдение, постоянный контроль над теми изменениями, которые про-
исходят в окружающей среде с тем, чтобы экономические субъекты свое-
временно могли реагировать на эти изменения, внося соответствующие
уточнения в принятые решения, и изыскивая новые пути достижения по-
ставленных целей, корректировки их по срокам, и по стоимости, и, что
очень важно, по ожиданию тех результатов, на которые рассчитывают
и собственники, менеджеры и работники предприятия в будущем.
Но однако, это только одна часть и одна сторона требований к свое-
временности, потому что второе понятие своевременности информации,
которое существенно меньше представлено в научной и методической ли-
тературе, это необходимость предвидения того, что может произойти.
Очень часто это увязывают непосредственно только с управлением рис-
ками. Однако речь идет не только о рисках, а о тенденциях, которые дол-
жен очень хорошо чувствовать руководитель и менеджеры экономическо-
го субъекта, и выбирать те направления своей деятельности, те факторы
роста, которые являются наиболее важными и на которые действительно
можно рассчитывать в течение длительного периода времени по совер-
шенствованию деятельности организации и по мнению тех задач, которые
поставлены.
Таким образом, требование своевременности информации в большой
мере ставит вопрос о том, что информация должна быть связана, прежде
всего в выявлением тех тенденций, которые касаются окружающей среды,
стейкхолдеров, поставляющих прежде всего основные материальные ре-
сурсы, готовят работников соответствующей квалификации, и определяют
развитие тех отраслей (производств), которые обеспечивают организацию
производственными ресурсами, т. е. техникой, разрабатывают новые тех-
нологии и т. д.
48

Именно поэтому, когда уже при достаточно длительном периоде ре-


формирования бухгалтерского учета ставилась задача его адаптации к ус-
ловиям рыночной экономики, была определена задача совершенствования
информации не только финансовой, но и информации нефинансового ха-
рактера. В современных условиях вопросы о формировании нефинансовой
информации, ее аудита, ставится наряду с оценкой достоверности отчет-
ности в один ряд и являются важным условием для того, чтобы можно
было получить информацию о деятельности экономического субъекта,
адекватную требованиям его партнеров, начиная с государства и включая
непосредственно клиентов и пользователей тех результатов деятельности
экономического объекта, который получают в форме акта выполненных
работ, услуг и конкретных товаров.
Задача совершенствования информационного обеспечения и его
взаимосвязь с реформированием бухгалтерского учета и контроля была
очень четко поставлена в концепции развития бухгалтерского учет и от-
четности на среднесрочную перспективу до 2010 г., принятой в 2004 г.
В настоящий момент эта задача не только не потеряла свою актуальность,
а наоборот, стала еще более актуальной, поскольку, как было отмечено,
важнейшей задачей является развитие наукоемких отраслей производства
и выбор тех направлений восстановления базовых отраслей, которые в на-
стоящее время необходимы как ответ на вызовы времени, которые связа-
ны с принятыми санкциями и продолжающимися санкциями к России со
стороны США и стран Европейского Союза. Выбор наиболее приемлемых
для России, реальных направлений развития, становится первоочередны-
ми, поэтому роль научно-технической информации, роль информации о
развитии тех или других производств в рамках страны, четкое понимание
состояния аналогичных видов производств в тех странах, с которыми раз-
вивается сотрудничество России, приобретает все большее значение. По-
этому вопросы научно-технической информации, с одной стороны, нуж-
даются в совершенствовании через модернизацию бухгалтерского учета, в
котором сейчас очень большое внимание уделяется информации об ин-
теллектуальном капитале любого предприятия, включая нематериальные
активы, которые характеризуют реальное использование научно-техничес-
ких достижений в производстве. Кроме того, необходимо получить доста-
точно полную информацию о реальном состоянии в отдельном регионе и
в стране в целом конкретных производств, для того, чтобы можно было
выбрать тех партнеров, которые позволяют реализовать поставленные за-
дачи, ибо без партнерского обеспечения сплошь и рядом очень хорошие
проекты становятся нереальными, потому что партнеры не готовы к их
реализации. Это касается, прежде всего, как раз базовых отраслей произ-
водства, когда речь идет о металлургии, химии и других отраслях, кото-
рые формируют основную часть материально-вещественных поставок
49

(конструкционных материалов), т. е. обеспечивают сырьевыми и продук-


товыми поставками партнеров, и одновременно это касается тех отраслей,
которые могут сегодня реально обеспечить страну новой техникой и по-
зволят реализовать разработанные новые технологии, ибо на сегодняшний
день и в связи с санкциями, которые приняты, и в связи с очень неустой-
чивым валютным курсом, могут постоянно возникать дополнительные
риски, если при реализации поставленной задачи будет задействован за-
рубежный партнер или развитие экономики будет ориентироваться на ту
технику, которая производится не в нашей стране.
Следовательно, само по себе информационное обеспечение, базой
которого во всех случаях является бухгалтерский учет, становится очень
важной позицией, но при этом важно отметить, что контрольные процес-
сы строятся, прежде всего, на контроле за данными, формирующимися в
бухгалтерском учете. Этот процесс должен происходить непрерывно. Свя-
зующим звеном контрольного процесса и бухгалтерского учета являются
аналитические проработки, которые как раз и позволяют выстроить ту
систему взаимосвязи, которая должна быть отслежена для того, чтобы
можно было дать объективную оценку изменений конечных показателей,
которые интерпретируются в отчетности и используются менеджерами
конкретной организации при принятии управленческих решений, партне-
рами и государственными органами управления.
В этой связи хотелось бы подчеркнуть, что совершенствование кон-
трольной функции имеет сквозной характер. И когда выстраивается сис-
тема контроля, то прежде необходимо формировать его вертикаль, т. е.
учет контрольной функции и подключение к ней органов управления всех
уровней. Естественно, что любые изменения, которые происходят в эко-
номике так или иначе предполагают изменение самой контрольной функ-
ции. Так наряду с совершенствованием налоговой системы и бухгалтер-
ского учета, одновременно возникли новые формы контроля в рыночной
экономике, в частности, как было уже отмечено, аудиторский контроль,
который должен способствовать обеспечению достоверности бухгалтер-
ской отчетности, и налоговый контроль, который связан, прежде всего, с
контроль над правильностью исчисления налоговой базы и объективной
характеристики тех налоговых поступлений, на которые рассчитывают
бюджеты разных уровней. Поэтому проблема собирания налогов, свое-
временной оценки налоговой базы, имеет первоочередное значение, и на-
логовому контролю с первых лет, практически, еще в 90-е годы уделялось
очень большое внимание, так же как и развитию аудита. Вместе с тем по-
нятно, что только решение этого вопроса на государственном уровне и
формирование независимого контроля со стороны аудита не решают всех
задач. Развитие контрольных функций прежде всего касается их совер-
шенствования в экономических субъектах. Учитывая, что важнейшей чер-
50

той современного этапа развития становится продолжение и активизация


институциональной реформы, постоянно появляются новые организаци-
онно-правовые формы предприятий и, самое главное происходит взаимо-
проникновение государственного капитала, частного капитала, что нахо-
дит отражение, например, в формировании государственных корпораций,
которые, получая исходный капитал от государства в конечном итоге
должны работать как коммерческие организации, обеспечивать не только
самофинансирование, но и существенные доходы на тот капитал, который
вложило государство, возникают государственно-частные партнерства,
государство становится реальным партнером у коммерческих организа-
ций, увеличивая долю государственных заказов коммерческим организа-
циям, коммерческие организации, выкупая определенную часть государ-
ственной собственности при проведении приватизации, активно участву-
ют в пополнении государственных средств. Все это предполагает очень
тесную взаимоувязку государственного контроля и контроля над деятель-
ностью коммерческих организаций.
Однако, чтобы обеспечить реальную объективность, своевремен-
ность и полноту необходимой для управления информацией важно совер-
шенствовать контроль в самом экономическом субъекте. При этом вопрос
о качестве внутреннего контроля стоял с первых лет развития рыночных
отношений в экономике. Причем перед контролем ставились достаточно
широкие задачи. Для предприятий с высокой долей государственной соб-
ственности при проведении аудиторских проверок необходимо было вы-
разить мнение аудитора не только о достоверности отчетности, но и об
эффективности использования государственной собственности, которая
предоставлялась в распоряжение акционерных обществ. Следует иметь в
виду, что сама по себе коммерческая деятельность таких организаций
предполагала активное участие в управлении государства, что очень часто
было связано не только с высокой долей собственности государства, но и
наличие у государства права вето, что обеспечивалась наличием у госу-
дарства «золотой акции», когда можно было наложить право вето на те
решения, которые принимал менеджмент такой коммерческой организа-
ции, если они не соответствовали государственным интересам. Кроме того
для предприятий, которым была передана государственная собственность
в хозяйственное ведение было установлено правило отчуждения собст-
венности, принадлежащей государству. Для этого коммерческие органи-
зации должны были согласовать данный вопрос с соответствующими ор-
ганами государственного управления, которые управляют государствен-
ным имуществом (с Росимуществом, с аналогичными органами управле-
ния, которые действуют в регионах). Весь этом аспект проблем
подчеркивает, что вертикаль контроля выстраивается от государства до
самого экономического субъекта, а внутри самого экономического субъ-
51

екта мы должны также рассмотреть эту вертикаль от высших органов


управления, каким является в акционерном обществе совет директоров,
совет учредителей в обществе с ограниченной ответственностью, до кон-
кретных участков и подразделений производства, которые тоже имеют
определенную степень самостоятельности в принятии управленческих
решений. Таким образом, проблема контрольных функций является
сквозной проблемой.
С другой стороны, когда мы говорим функция контроля органически
связана с бухгалтерским учетом и анализом. По-существу эта триада явля-
ется единой функцией, которая пронизывает все этапы управленческой
деятельности и на любом из этапов вопросы контроля, анализа и бухгал-
терского учета, становится важнейшей задачей становится важнейшей за-
дачей. На это обращают внимание все экономисты, подчеркивая, что
именно через систему внутреннего контроля можно реализовать форми-
рование достоверной полной и своевременной информации. Начиная
именно с совершенствования бухгалтерского учета и определения тех по-
казателей, которые должны отражаться в отчетности и контролироваться в
производстве, началась реформа контроля, который прежде всего, это бы-
ло связан с контроль над финансовыми результатами деятельности орга-
низаций. В частности аудит как о независимый метод контроль над досто-
верностью отчетности предприятия, направлен прежде всего на контроль
над достоверностью конечных финансовых показателей – выручки, при-
были, стоимостью активов, которыми располагает предприятие и обяза-
тельств, которое оно должно выполнить в процессе своей деятельности.
Учитывая эту ситуацию хотелось бы подчеркнуть, что следующее требо-
вание транспарентности, прозрачности отчетности, ее полнота требуют
выбора тех данных, которые подтверждают достоверность отчетности.
А это значит, что приоритетной задачей любого управления является
формирование системы показателей, которые характеризуют реальное со-
стояние производственных ресурсов и тех условий, которые возникают
как на самом предприятии, так и во внешней среде для того, чтобы до-
биться запланированных результатов и обеспечить необходимую отдачу
на вложенные средства.
В этой связи и ставится вопрос формирования системы показателей
как объектов учета и объекта последующей характеристики результата
деятельности предприятия в качестве важнейшей первоочередной задачи
всей триады – бухгалтерский учет, анализ и аудит. Для того, чтобы кроме
конечных итоговых результатов можно было ответить на вопрос, как они
были достигнуты, очень важно развернуть всю систему показателей, ко-
торые характеризуют наличие ресурсов у предприятия, уровень их ис-
пользования, возможности дальнейшего улучшения, перестройки, гибко-
сти. Т. е. здесь речь идет уже о том, что должна быть комплексная система
52

показателей, которая в настоящее время очень часто рассматривается как


сбалансированная система показателей, отражающая все стороны дея-
тельности любой организации, а в рамках экономической науки России,
всегда называлась как система показателей комплексного экономического
анализа, который как раз развертывается от характеристики конечных ре-
зультатов до первичных показателей, вплоть до рабочего места. Следова-
тельно, функция контроля ориентируется на все элементы производствен-
ного процесса и все бизнес-процессы, включая внешние связи предпри-
ятия.
В этом плане следует иметь в виду, что опять же возникает вопрос,
что система информации, которая необходима для принятия и грамотного
обоснования управленческих решений должна включать в себя не только
финансовые показатели, но и показатели, характеризующие качество, тех-
нический уровень производства и реальные результаты в материально-
вещественном измерении, т. е. в натуральном и условно-натуральном из-
мерении. Это те показатели, которые мы очень широко использовали в
рамках советской аналитической науки, при постановке технико-экономи-
ческого анализа, который по-прежнему является очень востребованным,
но, к сожалению, в последние годы он существенно меньше развивался,
чем финансовый анализ.
Кроме того, хотелось бы подчеркнуть еще один момент, что в цен-
трализованной экономике очень большое внимание в связи с развитием
научно-исследовательских работ, формированием научно-технической
информации, уделялось такому направлению экономического анализа, как
функционально-стоимостной анализ, или как его часто называли, инже-
нерный анализ, когда необходимо было давать качественные характери-
стики техническим решениям, обращая внимание, одновременно на во-
прос, сколько стоит достижение тех или других изменений в технике, тех-
нологии производства, и готов ли за это платить потенциальный клиент,
или потребитель, при этом определялась соответствующая отдача, кото-
рую получал клиент в результате использования нового материала или бо-
лее производительного оборудования, что мотивировало его на приобре-
тение новой разработки и какой эффект в результате продажи новшества
(инновации) получал производитель. Эта сторона очень часть сейчас оста-
ется за кадром в сбалансированной системе показателей, где выделяется
специальный блок характеристики бизнес-процессов, в которых должны
быть даны именно эти характеристики. Однако, очень часто в наших ис-
следованиях это ограничивается только характеристикой тех затрат, кото-
рые необходимо внести, для того, чтобы воспроизвести соответствующую
научно-техническую разработку и существенно в меньшей мере рассмат-
ривается то, что называлось в советское время народнохозяйственным
эффектом, т. е. учитывала заинтересованность как производителя, так и
потребителя.
53

Учитывая все эти позиции, можно сделать вывод о том, что на сего-
дняшний день важнейшей функцией оперативного контроля является ре-
шение вопроса о действительной комплексности представления деятель-
ности всех звеньев национального хозяйства, начиная от первичного зве-
на, которым является прежде всего, юридическое лицо, самостоятельное
экономическое предприятие и его звенья, вплоть до крупных хозяйствен-
ных систем, которые достаточно активно образуются в форме сетей взаи-
мосвязанных предприятий, и прежде всего в формировании публичных
акционерных обществ.
Вместе с тем необходимо учитывать несколько другой аспект вопро-
са. Когда совершенствуется система бухгалтерского учета и контроля, то
необходимо учитывать связующее звено учета и контроля, которым явля-
ется экономический анализ и который действительно дает возможность не
только интерпретировать полученные результаты, но и глубоко выяснить
причины их возникновения. Учитывая изменения, которые происходят в
отчетности, в структурах предприятий, необходимо все большое внимание
уделять тому, как выстраиваются системы управления. Поэтому при со-
вершенствовании контроля учитывается не только международный опыт
организации бухгалтерского учета и контрольных мероприятий, но и сис-
тема менеджмента, что очень четко показано в международных докумен-
тах. С этим столкнулись, когда достаточно активно стали изучать опыт
крупных корпоративных структур и направления деятельности их внут-
ренних аудиторов и контролеров, регуляторы, которые при этом исполь-
зуются, где практически стандарты качества менеджмента очень тесно
увязаны и с системой совершенствования бухгалтерского учета, анализа
и аудита.
Особенности контроля на разных стадиях управленческого цикла
В этом плане необходимо отметить более широко проблему как кон-
трольные вопросы присутствуют на разных стадиях и на разных этапах
управленческого цикла. Значимость укрепления позиций контроля на пер-
вом этапе – целеполагании, которое непосредственно связано с двумя ста-
диями, когда выбираются основные целевые направления развития эконо-
мического субъекта и одновременно формы их реализации, т. е. програм-
мы. Именно на этой стадии, выбор программы решения поставленной за-
дачи и формирование системы показателей, характеризующих результаты
ее реализации, приобретает первоочередное значение, потому что опреде-
ляются основные объекты управления. В этом случае уже на стадии доку-
ментов необходимо четко подтвердить основные позиции, которые обес-
печивают реальность реализации решений. Это связано и с наличием ре-
сурсов самого экономического субъекта, и выбором тех партнеров, кото-
рые могут реализовать поставленные задачи. Важно определить реальных
клиентов, которые в системе сбалансированных показателей представле-
54

ны в блоке внешних экономических связей через оценку спроса на произ-


водимую продукцию, выполняемые работы и услуги. В централизованной
экономике этот блок был развит существенно меньше, поскольку решался
на уровне государственного управления. В современных условиях эта од-
на из важнейших стратегических задач при формировании документов о
перспективе развития предприятия. В настоящее время этот вопрос полу-
чил несколько другой аспект в связи с расширением партнерства государ-
ства с коммерческими организациями. Так при условии контракта по вы-
полнению государственного заказа поступают в распоряжение его испол-
нителя в качестве которого могут выступать как бюджетные, так и ком-
мерческие организации. В этом случае контроль над использованием
бюджетных средств ведется как самим субъектом, так и контрольными го-
сударственными органами. Кроме того, контроль над использованием
бюджетных средств становится специфическим объектом контроля ауди-
торов. В случае, когда заказ выполняет бюджетная организация, она при-
влекает к его исполнению коммерческие структуры. Это также предпола-
гает организацию контроль над использованием бюджетных средств при
первичных и вторичных кооперационных связях. В этом случае поиск
наиболее подготовленных партнеров основного получателя бюджетных
средств приобретает первостепенное значение и это предполагает, необ-
ходимость использовать показатели внешних связей, которые позволяют
выявить надежных партнеров. Так еще до начала реализации решения,
должны дать оценку готовности национального хозяйства, конкретного
экономического субъекта, конкретного региона к реализации той или дру-
гой задачи. Это действительно очень сложная и принципиальная задача,
предполагающая перестройку корпоративного контроля, ибо он должен
носить стратегический характер и быть не ретроспективным, а перспек-
тивным, т. е. необходимо четко понимать, какие могут возникнуть угрозы,
сложности и, наоборот, какие есть преимущества при принятии конкрет-
ного управленческого решения.
Однако в процессе реализации особенно долгосрочных программ
очень часто происходят определенные изменения, которые могут усили-
вать как угрозы, так и увеличивать возможности, когда появляются прин-
ципиально новые связи, когда возникают возможности нового партнерст-
ва, и в этом плане, контроль в процессе реализации задач также имеет
очень большое значение. Поэтому при организации и реализации выбран-
ной программы предполагает ведение непрерывного контроля, который
часто называют мониторингом. Поскольку это достаточно сложная рабо-
та, требующая достаточно больших средств, то определить те показатели,
которые должны иметь разную периодичность и последовательность мо-
ниторинга становится новой задачей.
При усилении внимания к стратегическому контролю никак не ме-
няется значимость и необходимость текущего контроля. И конечно для
55

управления очень большое значение имеет ретроспективный контроль,


который проводится на стадии подведения итогов, оценки, стимулирова-
ния и самое главное последующего распределения средств, полученных от
реализации предыдущего периода. Это связано с тем, какой вклад каждое
подразделение или каждый участник реализации программы внес в реаль-
ное ее выполнение и соответственно этому выстраивать систему возна-
граждений, стимулирования, но с другой стороны, необходимо оценить
какие у нас при этом произошли изменения внутренних и внешних факто-
ров производства и определять приоритетность тех или других направле-
ний будущего развития, что также имеет очень важное значение. Поэтому
представляется чрезвычайно важным выстаивать непрерывную систему
контроля, которая связана по всему циклу деятельности. Это вызывает
существенное расширение объектов контроля.
Еще один очень важный момент, который подчеркивает значимость
контрольных мероприятий в рамках корпоративных организаций связан
с гораздо более четкой увязкой разных видов контроля. Речь идет и кон-
троле качества, техническом контроле, экономическом контроле, соци-
альном контроле, и о контроле, который связан с экологическим контро-
лем, т. е. этот вопрос очень тесно увязан с одной стороны с тем, что суще-
ственно расширяются границы самого контроля, прежде всего по объек-
там контроля, а с другой стороны, это связано с тем, что разные виды
контроля в конечном итоге все равно осуществляются с ориентацией на
то, как повлияют на экономическую выгоду экономического субъекта, что
традиционно сказывается на показателях финансовых результатов. На-
пример, когда речь идет о технических изменениях, определяется какой
экономический эффект это даст и производителю, и потребителю.
Учитывая все изложенное, можно совершенно четко отметить, что
контрольная функция отражается на бухгалтерском учете и анализе, т. е.
постановка бухгалтерского учета и методов анализа предполагает привле-
чение не экономической, не бухгалтерской и даже не финансовой инфор-
мации, а требует широкого привлечения научно-технической и рыночной
информации. Это становится одной из важнейших задач в совершенство-
вании корпоративного управления и, учитывая, что информация практи-
чески является, с одной стороны, исходным материалом для любой управ-
ленческой деятельности, а одновременно, результатом деятельности
управления, когда четко обосновывается управленческое решение, то с
этой позиции контроль становится важнейшим условием и фактом повы-
шения эффективности деятельности любого экономического субъекта, так
как обеспечивает обоснованность управленческих решений, с одной сто-
роны, и, с другой стороны, оценку реальности решений, который не толь-
ко показывают, что можно сделать, но и четко определяют, кто будет это
делать, какую ответственность, какое звено и какая организация будет не-
56

сти. Все эти позиции учитываются, когда определяется роль контроля


в совершенствовании корпоративного управления.
Особо следует обратить внимание на необходимость развития опера-
тивного контроля. Сейчас часто ставится вопрос не только даже о внутрен-
ней системе оперативного контроля, но и об оперативном аудите, или опе-
рационном аудите, который осуществляется в процессе реализации того
или другого проекта. Оценка достоверности любого мероприятия может
быть дана как ретроспективная, когда в конечном итоге дается оценка того,
насколько совпадают ожидаемые результаты совпадают с теми реальными
результатами, которые удалось получить экономическому субъекту. В этом
случае оперативный контроль обеспечивает постоянную обратную связи
системы управления, что является залогом действенного управления и, бо-
лее того, имеет колоссальное социальное значение, о чем, безусловно, надо
помнить и, самое главное, учитывать, когда речь идет о необходимости во-
влеченности в контроль практически всего коллектива, обеспечения заин-
тересованности коллектива в выполнении тех или других задач. Имея это в
виду, ориентируясь на бережливое производство и управление, необходимо
активно обращать внимание не только на ретроспективный, но и на опера-
тивной и стратегический контроль и, что, безусловно, является базовым и
основной характеристикой систем управления, это такое социальное един-
ство коллектива, как признак экономического единства и экономического
субъекта, когда все участники бизнеса понимают и свою роль в решении
задач, и принимают участие как в обсуждении направлений развития, кото-
рые выбираются для данного экономического субъекта, несут ответствен-
ность за его выполнение и каждый в меру своих должностных обязанно-
стей, принимает участие в их реализации.
Основные факторы усиления внимания к контрольным функциям
корпоративного управления
Второй пункт связан с основными факторами усиления внимания
к контрольным функциям корпоративного управления.
В современных условиях, контрольная функция приобретает еще
большее значение в связи с теми изменениями, которые происходят в
рамках экономики. Это необходимо связать с теми изменениями, которые
внесла институциональная реформа, когда расширились права экономиче-
ского субъекта и его ответственность. Вместе с тем существенно меняют-
ся взаимоотношения между собственниками и менеджерами, между госу-
дарством и коммерческими организациями. В процессе институциональ-
ных изменений меняются права собственности и полномочий в отдельных
экономических субъектах, формируются новые организационные струк-
туры. В этой связи необходимо отметить два направления, которые очень
активно в настоящее время развиваются. Прежде всего это относится к
достаточно новым образованиям, создание и формирование которых про-
57

шло с разной степенью успеха – создание государственных корпораций.


Надо подчеркнуть, что в этом случае, как раз пришлось столкнуться с си-
туацией, когда выделенные государственные средства, порядок выдачи
средств и права, которые были предоставлены государственным корпора-
циям, не полностью оправдали себя. Корпорации должны были плавно
переходить на коммерческий режим работы, добиваясь высоких успехов в
первой и самой главной стадии управления – формировании новых науко-
емких производств, создании условий для их развития, что непосредст-
венно связано с научными исследованиями, с новыми проектно-конструк-
торскими разработками, с расширениями их использования в экономике.
В этом случае проблема неполного учета институциональных изменений,
привела к тому, что далеко не от всех государственных корпораций была
получена отдача, которую ожидали.
При этом с изменением формы взаимодействия коммерческих орга-
низаций с государством, в частности активизации государства в формиро-
вании государственного заказа, с позиций выделения государственной
помощи, возможности получения определенных льготных государствен-
ных кредитов, налоговых кредитов, создания государственно-частных об-
разований, формирования и расширения прав бюджетных организаций по
ведению коммерческой деятельности. Все эти положения приводят к то-
му, что необходимо гораздо более четко контролировать движение госу-
дарственных средств и полученные результаты от коммерческой деятель-
ности, т. е. по-существу должен быть разработан механизм очень грамот-
ного взаимодействия, а в определенной мере даже и конвергенции разных
методов бухгалтерского учета и контроля, близкий к анализу и оценке
деятельности организаций различных форм собственности. Это тоже име-
ет первостепенное значение в настоящее время. В связи с этим ставится
вопрос о единстве принципов и методов контроля при разных формах
собственности, единстве принципов контроля, взаимосвязи разных видов
контроля. Этот вопрос принимает принципиальнейшее значение. Ярким
примером отражения реализации такого подхода становится та ситуация,
что при оценке деятельности коммерческой организации и, в частности
при контроле за деятельностью коммерческой организации, собственники
все в большей мере заинтересованы в том, чтобы было выражено мнение
любого контролера (государственного контролера, если контроль осуще-
ствляется, государственными контрольными органами, независимого кон-
тролера, если контроль ведут аудиторские фирмы), не только о достовер-
ности отчетности, но и рациональности деятельности, т. е. эффективности
использования тех ресурсов, которые выделяются государствомили собст-
венниками, которые заинтересованы в том, чтобы была получена оценка
реальности использования средств и возможности получения большей от-
дачи от тех средств, которые уже выделены на развитие бизнеса. Здесь на-
58

до отметить, что необходимость такого подхода очень хорошо доказала


жизнь, поскольку практически с самого начала коммерциализации и раз-
вития в России акционерных обществ, вопрос распределения полученного
дохода и выделения тех средств, которые идут на поощрение коллектива,
выплату дивидендов, и на развитие производства, являлся одним из наи-
более конфликтных зон взаимоотношений собственников и менеджеров.
Менеджеры всегда должны были доказывать собственнику, что получен-
ная прибыль в большей мере должна передаваться на развитие производ-
ства и доказывать, что это выгодно собственнику, поскольку в этом случае
он не теряет своего дохода, а только ориентируется на получение не сию-
минутной выгоды, а накопление своего капитала, увеличение своих акти-
вов. В этой связи возникла проблема оценки роста стоимости бизнеса, с
одной стороны, а с другой, усиление контроль над использованием собст-
венной прибыли с позиций выбора наиболее эффективных мер, на кото-
рые она используются. Это привело, как следствие, к тому, что все больше
внимание стали уделять контролю бизнес-планов, контролю стратегии
развития с привлечение Совета директоров и независимых контролеров.
Кроме того под действием не только стратегического аудита, был постав-
лен вопрос о необходимости изучения партнерских связей и выборе на-
дежных партнеров, начиная с клиентов, на которых ориентируется эконо-
мический субъект, оценки результативности уровня концентрации в парт-
нерских связях и уменьшения риска их платежеспособности. Вместе с тем
встал и вопрос, что партнерские связи рассматривать, как самостоятель-
ный объект корпоративного управления. Именно поэтому стейкхолдеров-
ская теория анализа и стейколдеровский подход к организации корпора-
тивного управления приобретает все большее значение.
Новые направления внутреннего контроля
В современных условиях возникают дополнительные требования
и к организации системы внутреннего контроля предприятия, поскольку
основной задачей становится определение на сколько перспективны вло-
жения, насколько быстро они могут обеспечить отдачу и практически как
внутренний контроль позволяет поддерживать постоянную сбалансиро-
ванность организации. Это в большой мере связано с проблематикой вы-
бора не только партнерства, но и форм деятельности, поскольку именно
арендные ИА утсорсинговые отношения разного типа возникают в связи с
тем, что каждый экономический субъект выбирает для себя наиболее вы-
годную форму партнерства и уровень речь идет говорим о развитии тех
факторов, которые усиливают внимание к контролю, важно иметь в виду
эти вопросы.
Учитывая отмеченное можно считать, что существенно расширяют-
ся понятие вида контроля и как уже было отмечено, важную роль начина-
ет играть стратегический контроль; по-прежнему, для того, чтобы была
59

ясность и заинтересованность любого звена в высококвалифицированной


работе, важен ретроспективный контроль, но вместе с тем, необходимо
учитывать, что в процессе текущего контроля важно восстановить кон-
троль, который очень широко был развит в централизованной экономике,
и назывался контролем по отклонениям, когда важнейшей задачей управ-
ления был постоянный контроль над отклонениями от намеченных пла-
нов, запланированных позиций получения того или другого результата.
И вот в этом плане контроль по отклонениям, или как теперь это принято
формулировать, контроль над изменениями в производстве, должен при-
обретать все большее значение.
Таким образом, в настоящее время расширена не только роль контро-
ля корпоративного управления, но и существенно расширились виды кон-
троля. При этом в значительной мере расширяются объекты контроля. Эти
объекты возникают как во внутреннем контроле предприятия, контроле го-
сударственном и контроле коммерческих организаций, и в том числе они
становятся объектами аудита. И в этом случае очень важное значение имеет
то, как сочетается внутренний контроль и внутренний аудит. При этом тра-
диционный аудит, который называется аудитом финансовой отчетности,
охватывает все большее число объектов и преобразуется практически в ау-
дит бизнеса. Поскольку аудит финансовой отчетности все в большей мере
переходит к все более сложным формам отчетности, в частности к отчетно-
сти в формате устойчивого развития, где наряду с финансовой устойчиво-
стью речь идет о социальной, об экологической устойчивости, и такой под-
ход в большой мере меняет взаимоотношения коммерческих организаций с
государством, поскольку в рамках экономического субъекта возникают но-
вые формы ответственности перед обществом. В частности, если посмот-
реть как эволюционизировало понятие социальной отчетности, то можно
совершенно четко сказать, что если почти до конца прошлого века, когда
речь шла о социальной ответственности бизнеса, всегда ставился вопрос о
том, на сколько бизнес несет ответственность перед коллективом работни-
ков того экономического субъекта, о котором идет речь, т. е. была связана с
социальной ответственностью за условия труда, за медицинское страхова-
ние, за пенсионное страхование, за дополнительные выплаты, которые мо-
тивировали коллектив работников и заинтересовывали его в решении по-
ставленных задач, то в настоящее время социальная ответственность рас-
сматривается более широко и речь идет уже не только о том, что организа-
ции должны отвечать только перед своим предприятием, но должны
отвечать и перед всем обществом в целом. В частности, очень четко видно
как меняются отношения экономического субъекта с образовательными уч-
реждениями, когда и экономические субъекты заинтересованы в том, что
можно найти соответствующее учебное заведение для того, чтобы подгото-
вили специалистов для той отрасли того производства, в котором функцио-
60

нирует данный экономический субъект. Это, в какой то мере определяет и


правомерность и того подхода, который был в централизованной экономи-
ке, когда в рамках крупных хозяйственных систем были специальные внут-
ренние подразделения, готовящие работников рабочих профессий (это
ПТУ) и они позволяли подготовить действенно высококвалифицированных
рабочих, начиная еще со школьной скамьи, сразу после того, как человек
закончил среднюю школу (сначала семилетку, потом десятилетку, потом
одиннадцатилетку). Надо отметить, что в странах рыночной экономики,
предположим в Германии, всегда уделялось очень большое внимание под-
готовке специалистов чисто рабочих профессий и проводились соответст-
вующие конкурсы и наборы, были специальные лицеи, специальные техни-
ческие вузы, которые готовили работников рабочих и инженерных профес-
сий. В последние годы функционирования централизованной экономии в
России также можно отметить ситуацию, когда достаточно большое коли-
чество предприятий имело и заводские вузы, т. е. были отделения многих
высших учебных заведений непосредственно на крупных предприятиях, а
еще чаще возникала проблема, когда люди заканчивали различные институ-
ты, получали соответствующую поддержку от своего предприятия и потом
определенное время продолжали оставаться на рабочих профессиях. Этот
вопрос не совсем однозначный, мы понимаем, что здесь большие государ-
ственные затраты могут быть неоправданными, потому что совершенно не
надо получать инженерное образование для того, чтобы работать на рабо-
чем месте, но проблематика ответственности самого экономического субъ-
екта за подготовку соответствующих кадров имеет большое значение.
Следует отметить также, что экономические субъекты принимают
участие в решении определенных социальных программ, которые касают-
ся поддержки развития того региона, в котором проживают работники
предприятий. Это связано с участием экономических субъектов в финан-
сировании, в помощи муниципальным органам управления, которые соз-
дают необходимые условия для здорового образа жизни. Это связано с
созданием соответствующих спортивных учреждений, образовательных,
культурных учреждений, дополнительных обучающих центров для моло-
дежи, для малолетних детей, создание определенных социальных струк-
тур, в части институтов медицинского и оздоровительного характера и
т. п. Таким образом, очевидно, что эта тенденция типична для всего мира,
и вопросы социальной ответственности бизнеса ставятся очень широко во
всех странах и, следовательно, учет этой проблемы по постановке и кон-
тролю учета расходования средств, и анализа деятельности предприятия,
эффекты, которые дают создание таких учреждений для общих результа-
тов деятельности предприятий, в частности для повышения ответственно-
сти, включенности коллектива в решение задач по повышению эффектив-
ности деятельности производства, приобретает все большее значение.
61

Такая же ситуация сложилась с экологической ответственностью


бизнеса, поскольку в сохранении здоровой экологической среды заинтере-
сованы практически все люди мира, в любом государстве, любом регионе,
то естественно, что участие бизнеса в охране окружающей среды имеет
колоссальнейшее значение. Это прежде всего связано с созданием опреде-
ленной защиты окружающей среды от вредных производств. Для кон-
троль над этим процессом созданы государственные и надзорные органы,
которые следят за основными параметрами экологической безопасности.
Тем не менее для того, чтобы этот вопрос решался успешно очень важно
найти такие экономические рычаги и звенья деятельности предприятия,
когда предприятие становится заинтересованным в решении данной про-
блемы. Это может быть прежде всего связано с изменением налогового
режима, если это касается использования природных ресурсов (добываю-
щая промышленность, использование водных и лесных ресурсов). Одно-
временно это может касаться и общей социально-экологической пробле-
мы, которая связана с охраной здоровья населения в том или другом ре-
гионе, где возникают какие-то угрозы экологического характера.
Таким образом, уже с переходом к отчетности, которая составляется
в формате устойчивого развития практически при контроле приходится
учитывать не только результаты финансовой деятельности, но и ее соци-
ально-экологические аспекты.
В настоящее время мир широко обсуждает расширение границ от-
четности, в частности основным документом для крупных корпоративных
структур интегрированной отчетности, где деятельность экономического
субъекта наиболее активно рассматриваются применительно ко всему об-
щественному развитию. Это касается и реализации определенных меро-
приятий, связанных с научно-исследовательскими проблемами, внешне-
экономической деятельностью, поддержанием определенного экологиче-
ского и социального равновесия. Здесь нужно продумать, безусловно, го-
товность нашей страны к переходу сейчас именно на интегрированную
отчетность и те основные шаги, которые приблизят нас к возможности бо-
лее активного контроль над рациональностью использования ресурсов и
доходов всех видов организаций, не только с позиция получения дохода
собственниками, но и возможности развития в целом экономики страны и
даже группы стран, взаимосвязанных и работающих совместно над про-
блемами развития мировой экономики.
Таким образом, отмеченное, позволяет сделать вывод о том, что уже
даже традиционный подход к пониманию в качестве объекта контроля от-
четности в целом, существенно расширяет рамки с позиции конечных ре-
зультатов, представленных в данных отчетных документах.
Вместе с тем, когда речь идет о расширении объекта контроля, хоте-
лось бы обратить внимание на цикловой принцип развития производства.
62

Для того, чтобы предприятие функционировало успешно оно должно


практически работать в двух направлениях: с одной стороны, обеспечение
получения максимальной отдачи от имеющихся ресурсов, а, с другой сто-
роны, выработки новых направлении, которые позволят не только укре-
пить сложившиеся конкурентные преимущества, но и создать новые кон-
курентные преимущества за счет освоения новых производств, новых ме-
тодов работы, в том числе новых методов управления.
В этой связи важно четко контролировать инновационный цикл, ко-
торый реализуется на любом предприятии. Когда речь идет об этом на-
правлении контроля и анализа, то следует отметить, что еще в середине
прошлого века передовые предприятия уделяли большое внимание подго-
товке производства. Крупные предприятия очень часто реализовывало па-
раллельно два бизнес-процесса: один бизнес-процесс, который был связан
с удовлетворением потребностей клиентов в том блоке работ, услуг и
производства товаров, на которых специализировалось данное предпри-
ятие, а, второй, связанный с формированием поисковых активов, которые
формировали новые виды бизнес-процессов и были направлены на созда-
ние новых видов продукции, услуг и работ, которые должны были активи-
зировать развитие экономики в целом, т. е. они готовили следующий шаг,
готовились к следующему технологическому укладу развития общества.
Такая параллельность текущего производства и подготовки новых произ-
водств, была типична для высокоразвитых индустриальных стран. Вместе
с тем целесообразно вспомнить, что в централизованной экономике были
созданы научно-производственные объединения, которые 60-е годы про-
шлого века, после проведения «Косыгинских реформ» существенную роль
в активизации технического прогресса. В их функцию входили подготовка
новых процессов, новых направлений деятельности, применительно к оп-
ределенному виду производств. В централизованной экономике это было
абсолютно оправдано, так как позволяло концентрировать научно-иссле-
довательские ресурсы на научно-исследовательские и конструкторские
работы с тем, чтобы потом в централизованном порядке передавать эти
работы отдельным экономическим субъектам. В рамках рыночной эконо-
мики быстрое освоение новаций является одним из конкурентных пре-
имуществ и конечно вопрос подготовки производства, в том числе науч-
но-исследовательской, проектно-конструкторской подготовки, разработки
новых технологических приемов и т. д. приобретает все большее значение
для создания конкурентных преимуществ каждого конкретного экономи-
ческого субъекта. В этой связи проблема управления научно-исследова-
тельскими работами с целью доведения их до нематериальных активов,
т. е. постановки результатов на учет как собственности этого предприятия,
стоит особенно остро. Это может быть связано не только с получением
патентов, но и с разработкой ноу-хау, и с определенными техническими
разработками, которые мы в последующем становятся базой для развития
63

новых производств в рамках конкретного экономического субъекта, давая


ему экономические преимущества как лидеру по издержкам производства
или новых видов продукции, работ и услуг, их целенаправленной модер-
низации. Управление именно этой частью интеллектуальной собственно-
сти, интеллектуального капитала оказывает очень большое влияние, в том
числе и на финансовые результаты, потому что выделение, позиции, «по-
исковые активы», которые сейчас рекомендованы в типовых формах от-
четности показывает, что предприятие целенаправленно выделяет часть
своей прибыли для того, чтобы найти те направления деятельности, кото-
рые становятся в будущем базой для высокого развития производства.
Вторая позиция, которая тоже связана с интеллектуальным капита-
лом, касается и организационных инноваций, разрабатываемых на пред-
приятии. Это связано как с совершенствованием организационной струк-
туры производства самого предприятия, когда обосновывается выбор ме-
тодов организации отдельных технологических процессов, ориентируясь
на наиболее эффективные их мощностные и качественные характеристи-
ки, возможности создания их самостоятельно или как совместные пред-
приятия. Обосновывается целесообразность передачи сложных бизнес-
процессов на аутсорсинг, экономя собственные средства на создание но-
вых производственных мощностей, т. е. на капитальные вложения. Новым
является возможность экономического субъекта вкладывать средства на
развитие мощности тех организаций, в услугах который он заинтересован
и преобразовывать эти организации в свои дочерние общества. Все эти
проблемы поиска наиболее эффективных организационных структур, ра-
циональных организационных структур как производства, так и управле-
ния связаны с обоснованием централизации, концентрации отдельных ви-
дов бизнес-процессов. Это становится сейчас востребованным даже боль-
ше, чем в рамках индустриальной экономики В постиндустриальной эко-
номике, где эти вопросы касаются не столько непосредственно бизнес-
процессов производства и изготовления или выполнения работ, но и под-
готовки, т. е. научно-исследовательских, проектно-конструкторских про-
цессов, приобретает очень большое значение и может оказать решающее
влияние на эффективность работы и устойчивость организации.
При этом очень важно учитывать, как сейчас формируются сети ор-
ганизаций. Это касается всех экономических субъектов, но прежде всего
это важно для интеллектуального сегмента бизнеса, где организации, об-
разуя сеть, одновременно поддерживают друг друга информационными
потоками и помогая максимально быстро освоить те инновации, которые
возникают в области данного вида деятельности, получают совокупный
эффект, позволяющий ускорить эффект развития группы предприятий
данного направления, и дать конкурентные преимущества не только каж-
дому экономическому субъекту этого направления, но региону или стране
в целом, или региону и т. д.
64

И, наконец, третья позиция, которой в настоящее время уделяется


все большее внимание связанное с активизацией человеческого фактора,
т. е. формированием такой команды работников, которые ведут совмест-
ную работу слаженно и добивается максимальной эффективности. И в
этом плане хотелось бы отметить, что единый интеллектуальный капитал
предприятия в совокупности человеческого капитала, организационной
структуры и поиска тех принципиальных технологических, технических
инноваций, дает возможность добиться наибольших результатов и дейст-
вительно становится такой целевой формой развития, которая широко
развивается во всех странах.
Следует отметить, что важнейшим направлением контроля являются
те обязательства, которые имеют предприятия, привлекающие дополни-
тельные ресурсы, и это связано с позициями таких положений как кон-
троль над финансовыми вложениями предприятия, в случае если деньги
вложены в предприятия, которые непосредственно участвуют в бизнес-
процессе изготовления продукции конечного потребления, и одновремен-
но речь идет о тех заимствованиях, которые имеет предприятие от своих
партнеров. Это связано с партнерами финансового сектора, когда сущест-
венно больше внимания уделяется вопросам заимствования с позиций це-
лесообразности привлечения кредитных ресурсов. При этом возникают
два принципиально новых направления, которые традиционно были в
банковской сфере, а на сегодняшний день становятся не менее важными и
для производственного сектора, и в первую очередь сектора, связанного с
корпоративными структурами. Это относится, во-первых, к оценке доста-
точности собственного капитала и возможностей рационального привле-
чения кредитных ресурсов, с позиций готовности обслуживания долга как
текущего долга, и, во-вторых, контроль над каждым объектом кредитова-
ния, попроектным кредитованием, которое формирует источник для по-
гашения основного тела кредита. Причем здесь надо иметь в виду, что си-
туации могут быть различны, и предприятия могут привлекать, кредит, и в
том случае, когда не создаются в данном экономическом субъекте условия
для погашения самого тела кредита. Но при этом следует понимать на ка-
кие риски предприятие идет, зачем и что это дает в конечном итоге для
общего развития производства.
Новым направлением контроля становится постоянный контроль над
системой расчетов. Это часто традиционно рассматривается как соотно-
шение дебиторской и кредиторской задолженности, т. е. практически это
те системы расчетов, которые принимает на себя экономический субъект,
либо кредитуя своих партнеров, либо получая от них соответствующую
поддержку. Поскольку на самом деле предприятия с одной стороны явля-
ются дебитором, а с другой – кредитором, очень важно анализировать и
контролировать те цепочки расчетов, которые выстраиваются по выходу
конечного продукта клиентам на свободный рынок, т. е. погашается в ко-
65

нечном итоге кредит из конечного дохода населения, или при установле-


нии внешнеэкономических связей, имея в виду связи с зарубежными стра-
нами, когда улучшается эта позиция.
Когда речь идет об объектах анализа огромное значение имеет вре-
менной их разрез. В этом плане хотелось бы отметить два аспекта. Прежде
всего, когда речь шла о видах контроля, выделялись перспективный, те-
кущий и ретроспективный контроль, т. е. в основу брался определенный
временной период. В настоящее время временной подход связан с кон-
троль над конкретными бизнес-процессами, учитывая их длительность,
начиная с периода его подготовки и завершая оценкой результатов этого
бизнес-процесса. Естественно, что в реальных условиях процессный под-
ход в большей мере связан с определенными направлениями деятельности
в диверсифицированных производствах. Очень широко сейчас рассматри-
вается в качестве объекта контроля отдельные операции, например, кон-
троль кредитных операций в банке, совокупности операций по изготовле-
нию конкретного вида продукции, т. е. практически о контроле конкрет-
ного производственного цикла. Важно также учитывать воспроизводст-
венный цикл, когда речь идет о введении в производство и выведении из
производства определенного вида оборудования или определенного мето-
да работы. Но, безусловно, самыми перспективным в этом направлении
является так называемое проектное управление. Учитывая, что в корпора-
тивных структурах оно имеет все большее, то проект как объект учета,
контроля и анализа становится очень важным. В частности, на сегодняш-
ний день многие экономисты ставят вопрос о том, что для получения объ-
ективной характеристики деятельности предприятия необходимо рассмат-
ривать отчетность, учитывая длительность реализуемых проектов, т. е.
рассматривать финансовые результаты не только в разрезе временном, но
и в разрезе проектном, когда предоставляется отчет о его реализации.
В этом плане это относится и к контролю отчетности отдельных органи-
заций, потому что в этом случае мы рассматриваем как меняются резуль-
таты хозяйственной деятельности конкретного экономического субъекта
под влиянием реализации определенного проекта, т. е. за период от начала
вложения средств в реализацию проекта до периода, когда соответствую-
щий проект начинает использоваться в производстве и формирует источ-
ник погашения тех средств, которые были затрачены на его реализацию.
Таким образом в условиях инновационного развития производства,
усложнения внутрипроизводственных и внешних хозяйственных связей
между экономическими субъектами, существенно расширяются объекты
корпоративного контроля и значительно повышается его роль в обеспече-
нии результативности, продуктивности и экономичности производства,
как базы повышения эффективности экономического субъекта и крупных
хозяйственных систем.
66

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ


И АУДИТА В КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУРАХ

Задачи внутреннего контроля и аудита в корпоративных


организациях
Контроль как функция управления выполняет ряд задач, обеспечи-
вающих эффективное взаимодействие управляемой и управляющих сис-
тем в экономических субъектах, способствует установлению рациональ-
ных связей с партнерами, регулирует взаимоотношения с органами власти
всех уровней (государственным управлением, управлением субъектами
федерации, местными органами управления) и общественными организа-
циями.
Вся система контрольных функций может быть представлена в форме
матрицы уровней и направлений контроля. Любое направление контроль-
ных процессов в той или иной мере представлено на всех уровнях управле-
ния, но ее базой всегда является способ его организации в субъектах хозяй-
ствования – предприятиях и корпоративных структурах, где формируются
основные экономические результаты деятельности бизнес-процессов, кото-
рые становятся базой для определения общеэкономических показателей
крупных хозяйственных систем и экономики страны в целом.
Внешнеэкономические факторы и внутренние условия современного
этапа развития экономики определили необходимость модернизации кон-
трольной функции и существенное расширение ее задач.
Система внутреннего контроля (СВК) в любой организации претер-
певает изменения, прежде всего, под воздействием организации производ-
ства и возникновением новых экономических отношений между подраз-
делениями основного экономического субъекта. Так, если речь идет об
организации СВК в акционерных обществах, то наряду с организацией та-
кой системы в отдельных дочерних обществах (ДО) необходимо форми-
рование блока СВК, который характеризует взаимоотношения между ДО,
а также ДО с материнской компанией. Это в большой мере связано с кон-
тролем над достоверностью отражения тех хозяйственных операций, ко-
торые свершаются внутри акционерного общества и при этом используют
такие новые механизмы, как управление трансфертными ценами, специ-
альные соглашения, методы согласования отдельных бизнес-процессов,
обеспечивающие пропорциональность и непрерывность производственно-
го цикла. Аналогичная ситуация имеет место в крупных хозяйственных
организациях, которые являются локальными. В этом случае речь идет о
взаимоотношениях между структурными подразделениями, которые хотя
и не имеют юридической самостоятельности, но в определенной мере реа-
лизуют завершенные бизнес-процессы. В частности, это касается тех
предприятий, где преобладает предметная специализация подразделений.
67

В этом случае очень большое значение имеет формирование блока,


связанного с внутренним аудитом (ВА), в задачу которого, прежде всего,
входит обеспечение единства позиций в организации учета отдельных
подразделений предприятия, что необходимо для реализации стратегиче-
ских задач и, самое главное, определения тех проблем организации произ-
водства, которые обеспечивают полную загруженность производства,
пропорциональность и непрерывность бизнес-процессов, что необходимо
как при управлении текущим производством, так и при стратегическом
управлении, когда руководству крупной хозяйственной системы прихо-
дится определять приоритеты распределения капитальных вложений, на-
правленных на увеличение производственных мощностей, введение новой
техники и, именно в этом плане контроль над согласованностью действий
и за равномерностью загруженности отдельных подразделений позволяет
топ-менеджерам принять решения о приоритетности вложений в те или
другие мероприятия.
В этом случае можно сделать вывод, что ВА предполагает, прежде
всего, аудит, направленный на формирование единой учетной политики,
которая выгодна крупной хозяйственной системе в целом и при этом не
ущемляет интересы или учитывает особенности организации производст-
ва и управления отдельных подразделений. С другой стороны, это основа
для грамотного принятия управленческих решений в части инвестицион-
ной политики, выбора приоритета для развития различного вида иннова-
ций, которые направлены на то, чтобы обеспечить примерно близкий уро-
вень техники, технологии и организации производства, гарантирующий
изготовление высококачественного продукта, который является конечным
результатом деятельности крупной хозяйственной организации.
Аналогичные задачи имеет формирование ВА внутри организаций с
филиалами, обособленными структурными подразделениями, когда надо
четко установить единый подход к разработке основной документации.
Не менее важное значение имеет создание системы так называемого
операционного аудита. Это несколько новая трактовка, которая вызывает
очень широкие споры в сегодняшней научной литературе. Существует
мнение, что операционный аудит – это практически, оперативный анализ,
так как он непосредственного касается наблюдения и руководства теку-
щей деятельностью отдельного рабочего места, отдельных подразделений
и является основой для формирования так называемой управленческой,
внутренней отчетности отдельных предприятий. Однако вряд ли можно
возражать, что для обеспечения достоверности, надежности и прозрачно-
сти внутренней управленческой отчетности в организации необходимо
также вести постоянный контроль, что показывает взаимосвязь оператив-
ного контроля, оперативного учета и оперативного анализа. И вот в части
оперативного контроля большое значение приобретает аудит отдельных
68

бизнес-процессов, который нацелен, прежде всего, на то, чтобы решить те


же самые задачи, которые решает ВА крупной хозяйственной системы,
т. е. обеспечивает согласованность отдельных бизнес-процессов, правиль-
ное формирование той системы показателей, по которым оценивается дея-
тельность каждого отдельного подразделения и направлен на выявление
факторов, обеспечивающих наиболее полную загруженность, наилучшее
использование имеющихся ресурсов и объективное обоснование потреб-
ности в дополнительных ресурсах. Этому направлению посвящены рабо-
ты ряда ученых, в частности доктора экономических наук, профессора
А.А. Ситнова, который выпустил самостоятельную монографию по во-
просам операционного аудита [55].
На сегодняшний день, когда речь идет о формирование развернутой
системы внутреннего контроля в крупных хозяйственных организациях,
то вопросы оперативного аудита приобретают все большее значение.
Практически, операционный аудит является контролем не только
над текущим производством, но имеет принципиальное значение для
внешних пользователей аудиторских услуг и для менеджеров самой орга-
низации. Значимость этой информации особенно высока для самого пред-
приятия, потому что именно операционный аудит и оперативный кон-
троль позволяют менеджерам своевременно выявить необходимые резер-
вы производства, принять меры для их мобилизации и, самое главное,
найти те узкие места, которые тормозят общее повышение эффективности
и в определенной мере являются рисковыми зонами, для того, чтобы при-
нять меры для снижения возможных рисков, перерывов в производстве,
укрепления устойчивости отдельных бизнес-процессов. Такой операцион-
ный аудит позволит грамотно определить перспективу развития и ориен-
тировать руководство предприятия не только на оценку текущих резуль-
татов, но и реально связать перспективу развития отдельного подразделе-
ния и всего предприятия в целом.
В этом контексте операционный контроль и операционный аудит
имеют важнейшее значение для определения важнейших финансовых по-
казателей, характеризующих оперативное движение финансовых ресурсов,
в частности, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.
Необходимы регулярный контроль и реагирование на те сделки, ко-
торые производятся в дочерних обществах и компании в целом. Однако
важно подчеркнуть, что такая же проблема встает и в том случае, если
рассматривается внутреннее движение материально-вещественных ресур-
сов, в частности передача продукции одного цеха (полуфабрикатов, узлов)
для переработки в следующем цехе, для продвижения к финишным опе-
рациям, к готовой продукции. Особенно важна такая система контроля в
том случае, когда на предприятии реализуется так называемая предметная
или подетальная специализация и для изготовления готовой продукции
69

необходимо обеспечить комплектное поступление всех основных элемен-


тов готовой продукции на сборочные участки. В этом плане контроль над
запасами, над движениями материально-вещественных потоков внутри
предприятия имеет не меньшее значение, чем контроль над движением
необходимых финансовых ресурсов, т. е. контроль дебиторской и креди-
торской задолженности для поддержания финансового равновесия и те-
кущей платежеспособности любого предприятия. Именно операционный
аудит является методом управления запасами, в том числе управления за-
пасами межоперационными, или циклическими запасами между отдель-
ными подразделениями предприятия.
Роль операционного аудита в существенной мере возрастает в связи
с постановкой задачи – оценить реальную результативность, продуктив-
ность и эффективность использования вверенного в управление менедже-
рам капитала. Этот вопрос по существу как законодательно, так и норма-
тивно, поставлен в рамках государственного аудита, но не меньшее значе-
ние он имеет и для аудита коммерческих организаций.
В последние годы в связи с новыми требованиями к формированию
аудиторского заключения, в котором необходимо выявить наиболее рис-
ковые области, показать те проблемные области деятельности предпри-
ятия, которые могут нарушить устойчивость производства, являются тор-
мозом к повышению эффективности производства, организационный ау-
дит имеет все большее и большее значение.
Сегодня требуется не только подтверждение достоверности, но
и четкий контроль над рациональной загруженностью всех видов ресурсов
организации, прежде всего таких подвижных ресурсов как трудовые и ма-
териально-вещественные. В этом плане именно операционный аудит дает
возможность показать рациональность сочетания этих видов ресурсов и
ставит очень важные и новые задачи при принятии решения об инвести-
циях:
– куда рациональнее вкладывать средства: в создание новых техно-
логий, в создание новой техники, в модернизацию имеющейся техники и
изменение технологических режимов, или в приобретение принципиально
новых видов ресурсов, которые появились уже на рынке;
– насколько рациональны решения в области автоматизации и IT
в целом, как это скажется на общей сумме затрат;
– как меняется соотношение отдельных позиций в себестоимости
производства, включая затраты на амортизацию, заработную плату работ-
ников в случае использования нового оборудования, затраты по повыше-
нию квалификации работников;
– как учесть влияние инвестиций на экономичность использования
материально-вещественных ресурсов, т. е. снижение отходов, брака и мно-
гие другие затраты, которые часто не учитываются.
70

Таким образом, когда речь идет об аудите и внутреннем контроле


в более широкой трактовке, становится совершенно очевидным, что объ-
ектом аудита является уже не только отчетность, о достоверности которой
должен сделать вывод аудитор, а практически сам бизнес, т. е. производ-
ственные процессы и воспроизводственный процесс, которые определяют
не только текущую, но и стратегическую устойчивость производства и
компании в целом. При этом, учитывая изменения самой отчетности и по-
следовательный переход на формирование отчетности устойчивого разви-
тия или интегрированной отчетности, в поле зрения ВА попадают не
только экономические отношения, но и большое внимание уделяется
оценке результативности и правомерности выполнения определенными
экономическими субъектами задач обеспечения экологической безопасно-
сти и реализации социальной ответственности бизнеса. При этом, когда
речь идет о производственном процессе, то как объект аудита рассматри-
ваются не только отдельные бизнес-процессы, которые реализует непо-
средственно само предприятия, но и все его хозяйственные связи. В этом
случае задачи операционного аудита или аудита в широком смысле слова
полностью соответствуют стейколдеровской теории анализа и управления
бизнесом и ориентируют любое предприятие давать оценку не только в
контексте собственных интересов, но и с позиций заинтересованности и
удовлетворения потребностей основных стейкхолдеров. Важно понимать,
что в число заинтересованных сторон попадают и все те организации, ко-
торые готовят необходимые элементы для перехода на следующий техно-
логический уклад в данном производстве. Это касается и развития новой
техники, новых технологий, подготовки соответствующих кадров и, что
самое главное, гармонизацию различных отраслей промышленности, пре-
жде всего, промышленности наукоемких производств, результатом кото-
рых являются сложные технические изделия, и производств, результатом
которых является выпуск используемых конструктивных материалов.
Здесь контролируется степень удовлетворения требований к материально-
вещественным ресурсам со стороны тех самых наукоемких производств,
на которые ориентируется развитие экономики страны.
Традиционная для российской экономики задача – реализовать вос-
производственный подход к развитию, в данном случае, когда речь идет о
качественных изменениях в производстве на базе освоения новых науко-
емких производств и достижении согласованности действий базовых от-
раслей и производителей конечных сложных видов продукции, становится
наиболее актуальной.
Инновационные подходы к развитию контроля в корпоративных
организациях
Следует отметить, что постановка новых задач перед контролем,
безусловно, предполагает определенные изменения в бухгалтерской и
аналитической работе компании. Поскольку меняется направленность
71

контроля, необходимо детализировать соответствующую систему показа-


телей в бухгалтерском учете и использовать более широкий диапазон ме-
тодов экономического анализа, которые обеспечивают выявление взаимо-
связи и особенности влияния отдельных факторов на конечные результа-
ты деятельности предприятия и на те итоговые показатели, которые стоят
как целевые перед определенной группой менеджеров.
Именно контроль над эффективностью отдельных бизнес-процессов
обращает внимание топ-менеджеров на основные направления воздейст-
вия на конечные финансовые результаты. Это прежде всего касается осо-
бенностей формирования и взаимоотношений основных, вспомогательных
и обслуживающих бизнес-процессов. Такая задача достаточно четко ста-
вилась и в условиях централизованной экономики, когда возникало в
1960-е годы специальное направление по оценке целесообразности фор-
мирования типовых бизнес-процессов для определенных групп предпри-
ятий. Можно сформулировать это положение более широко – контроль
над бизнес-процессами позволяет дать оценку целесообразности уровня
специализации, концентрации и специфики кооперирования. Это очень
хорошо видно, когда речь идет о вспомогательных и обслуживающих
процессах, которые могут быть выделены как самостоятельные подразде-
ления производственных объектов. Когда корпоративные структуры ак-
тивно развиваются, а акционерные общества становятся одной из основ-
ных организационных форм для бизнеса, централизация в рамках корпо-
рации или создание в группе предприятий единого блока по обслуживаю-
щему и вспомогательному процессу, имеет первостепенное значение. При
этом следует подчеркнуть общеэкономическое значение этой проблемы,
так как она напрямую увязывает производственные и отраслевые подходы
к формированию бизнес-процессов в разных типах производства, учиты-
вая их организационно-производственные характеристики и размещение
производительных сил в рамках территории. Обслуживающий и вспомо-
гательный процессы могут быть реализованы в рамках относительно не-
больших предприятий среднего и малого бизнеса, который имеет в боль-
шей мере направленность территориальную и могут быть под юрисдикци-
ей субъектов федерации, и это уже прерогатива не федерального управле-
ния и соответственно все контрольные функции здесь выполняются
территориальными органами управления, т. е. субъектами Федерации. Это
будет способствовать более рациональным распределению и организации
производительных сил. Такая же проблема, практически, стоит и в том
случае, когда решается вопрос о развитии тех или других отраслевых на-
правлений деятельности. В тех отраслях, где концентрация производства
приводит к достаточно большим изменениям и обеспечивает реальное из-
менение затрат, когда прослеживается эффект масштаба, такая стратегия
должна реализовываться. В том же случае, когда речь идет просто об ук-
72

рупнении предприятия без реального изменения техники, технологии


производства, то можно ориентироваться на развитие производств в рам-
ках среднего и даже малого бизнеса. Это, с одной стороны, способствует
повышению эффективности деятельности отдельных предприятий, с дру-
гой стороны, обязывает аудиторов и консалтинг ориентировать отдельные
бизнесы на разные формы организации производства. Особо следует от-
метить необходимость и целесообразность создания групп предприятий,
внутри которых возникает достаточно четко выраженные групповые ин-
фраструктурные подразделения со временем приобретающие самостоя-
тельных средних и малых предприятий.
Таким образом, грамотное построение системы контроля может
быть фактором, ускоряющим совершенствование организации и опреде-
ляющим направления роста производства.
Развитие операционного аудита это не только совершенствование
оценки и контроля использования уже имеющегося капитала, но и созда-
ние побудительных мотивов для выбора наиболее рациональных методов
дальнейших капитальных вложений, обеспечивающих наибольшую отда-
чу с учетом конкретных организационно-технологических методов произ-
водства. Специалисты активно ведут поиск моделей оптимизации опера-
ционно-инновационной программы предприятия и инвестирования в ин-
новационные проекты [38; 51].
При помощи контроля и выявления диспропорций должны решаться
проблемы пространственной и временной организации производства, оп-
ределяющие не только целесообразность, но и последовательность капи-
тальных вложений в разные объекты. Именно в операционном аудите
прослеживается идеология сквозного контроля или взаимодействия и со-
четания всех основных видов контроля – начиная с технико-технологи-
ческого контроля параметров загрузки отдельных видов техники, исполь-
зования определенных видов ресурсов и рабочего времени, и заканчивая
вопросами о формировании взаимоотношений между производственными
подразделениями, о кооперативных связях отдельных предприятий при
производстве технически сложного продукта. В силу необходимости бы-
строго решения вопросов импортозамещения производства определенных
товаров этот аспект контроля приобретает первостепенное значение.
При организации системы внутреннего контроля (СВК) необходимо
рассматривать контрольные процессы как сквозные, которые охватывают,
с одной стороны, все уровни производства, а с другой стороны, все стадии
воспроизводственного процесса. Так, когда речь идет о контроле конеч-
ных финансовых результатов, необходимо в область контроля включать
не только текущие бизнес-процессы, но и НИОКР, а также подготовку
производства. Эта прерогатива стратегического контроля, которому в на-
стоящее время уделяется все больше внимания. Международные стандар-
73

ты аудита (МСА) предписывают при проверках оценивать перспективные


возможности компании
На первый взгляд, потребителя, который использует продукт дея-
тельности компании, интересует, прежде всего, уровень затрат, который
складывается в производстве, а финансовые результаты воспринимаются
именно через экономические отношения – формирование цен, конкурен-
тоспособность отдельных объектов по издержкам производства, на базе
которых формируются цены, и условия, которые предлагаются по расче-
там на готовую продукцию между партнерами. Когда же речь идет о пер-
спективах развития экономики в целом, или даже о перспективах развития
отдельной корпоративной организации, то, безусловно, максимальное
внимание уделяется тому, какие возможности у любого субъекта будут в
будущем, ибо сегодняшнее хорошее финансовое состояние совсем не га-
рантирует долгосрочную перспективу контактов с этим субъектом. И в
этом случае, вопросы стратегического контроля, ориентированные именно
на возможность дальнейшего развития, подготовленность любой органи-
зации к переходу на новые виды деятельности, на освоение новой ассор-
тиментной цепочки, на поддержание конкурентоспособности по издерж-
ках производства в будущем имеют очень большое значение, а в финансо-
вых результатах все в большей мере приобретает значение оценка именно
этого стратегического аспекта.
Конечно, никаким образом это не предполагает снижения внимания
к задачам, которые стоят перед контрольными органами экономического
субъекта в отношении текущего производства. Но и здесь намечается
принципиально новый подход, когда речь идет не только о выражении
мнения о достоверности уровня финансовых показателей, которые связа-
ны, прежде всего, с отражением достоверности в отчетности затрат, при-
были и основных финансовых показателей. Существенно большее внима-
ние начинает уделяться вопросам использования производственных ре-
сурсов, с одной стороны, и выполнения обязательств, которые лежат на
предприятии, с другой стороны.
Когда речь идет о контроле над производственными ресурсами, то,
центральным становится контроль над организацией производственных
процессов, т. е. операционный контроль – контроль над использованием
производственных мощностей, материальных ресурсов, кадров, – выходит
на одно из первых мест.
Таким образом, уже сейчас четко наметилось переплетение контроля
над производственными процессами и воспроизводственными процесса-
ми, т. е. эта сторона стратегического контроля, она в большей мере прояв-
ляется тогда, когда происходит переход от контроля над текущим произ-
водством в контроль над перспективным развитием предприятия.
В качестве объекта контроль над финансовыми результатами, необ-
ходимо прежде всего выделить контроль над формированием прибыли
74

предприятия. В этом плане, безусловно, прежде всего, стоит вопрос о не-


обходимости контроля над рациональностью ассортимента или ассорти-
ментной цепочки продукции, работ и услуг, которые выпускаются на том
или другом предприятии. И в этом плане принципиальным становится
проблема выбора последовательности загрузки оборудования и то, что на-
зывается стратегическим маржинальным анализом ассортиментной це-
почки. В этом плане принципиальным становится сочетание реального
спроса на рынке и выбора тех ассортиментных групп продукции, которые
обеспечивают на данном предприятии наиболее маржинальной продук-
ции. Одновременно должен быть сбалансирован выбор более маржиналь-
ной продукции с полной загрузкой имеющихся производственных мощно-
стей.
В этой связи сам по себе вопрос контроля над степенью использова-
ния подхода маржинального анализа при формировании ассортиментной
цепочки становится в определенной мере новым требованием к контролю.
Это управление ассортиментной цепочкой дает возможность активно
смотреть и давать оценку полноте реализации валовой прибыли, которая
складывается от соотношения себестоимости продукции и переменных за-
трат по изготовлению отдельных видов продукции и уровнем цен, кото-
рые установлены на рынке. При этом особо следует отметить, что именно
взаимосвязь этих трех показателей, цены на определенный вид продукции,
уровень переменных затрат на ее изготовление и валовая прибыль, дают
возможность наиболее полно реализовать требование получения наи-
большей отдачи от имеющихся ресурсов. При этом, когда речь идет об
управлении переменными затратами, необходимо, прежде всего, иметь в
виду, что речь идет не только о текущих факторах снижения затрат, но
решающим являются стратегические факторы, которые связаны с разви-
тием НИОКР, конструкторскими и технологическими разработками. В се-
годняшних условиях нужно вести очень четко контроль над тем и за дру-
гим. С одной стороны, текущий контроль активно связан с системой бе-
режливого производства, а, с другой стороны, стратегический контроль в
большой мере связан с оценкой эффективности капитальных вложений,
что тоже само по себе имеет очень большое значение, не только в рамках
конкретного предприятия, но и в рамках, регулирования взаимоотноше-
ний конкретных объектов реального сектора экономики с финансовой
системой.
Одновременно следует контролировать управление бизнес-процес-
сами и оргструктурами, в рамках которых формируются постоянные за-
траты и, соответственно, как результат, прибыль от продаж. Изменение
организационной структуры как раз и предполагает очень важную про-
блему поиска по снижению издержек и получения прибыли, которая явля-
ется источником для погашения всех обязательств, начиная с погашения
75

текущих издержек производства, включая обязательства по налогообло-


жению и все другие обязательства перед партнерами, которые возникают
у предприятия в случае привлечения дополнительных ресурсов.
Таким образом, можно совершенно четко утверждать, что выделя-
ются три группы контроля. Один контроль, который связан, непосредст-
венно, в процессе производства за выбором номенклатуры производимой
продукции и ее влиянием на получение наибольшей отдачи при имею-
щихся ресурсах, с другой стороны, поиск путей снижения тех затрат, ко-
торые характеризуют особенности управления бизнесом (постоянные за-
траты), и, наконец, контроль над теми расчетами, которые возникают в
бизнес-процессе при реализации готовой продукции, при приобретении
материально-вещественных и производственных ресурсов и при дополни-
тельном привлечении заимствованных средств как у партнеров (кредитор-
ская задолженность), так и у финансовой системы (кредиты и другие виды
заимствований).
Тенденции направлений развития контрольной функции
в корпоративных структурах
Анализ направление развития контроля позволяет сделать вывод о
том, что, с одной стороны, построение СВК в любой организации пред-
ставляет собой комплексное, системное мероприятие, затрагивающее,
практически все основные этапы и элементы производственного и вос-
производственного процесса. С другой стороны, следует подчеркнуть, что
эта работа носит в достаточной мере стратегический характер и должна
быть вытроена по единым принципам в рамках различных хозяйственных
систем, учитывая их специфику. Но одновременно, ориентируясь на об-
щие нормативное регулирование систем внутреннего контроля, приходит-
ся учитывать их индивидуализацию, применительно к каждому конкрет-
ному субъекту хозяйствования с учетом тех основных характеристик, ко-
торые были перечислены ранее.
В России после того, как была поставлена общая задача необходи-
мости создания СВК, практически во всех субъектах хозяйствования,
большое внимание было уделено нормативному регулированию этого
процесса. Министерство финансов подготовило специальный документ,
в котором давались рекомендации по построению СВК, прежде всего,
в публичных акционерных обществах.23 Оно было дано как рекоменда-
тельный документ, но в скором времени было практически отозвано регу-
лятором аудиторской деятельности, поскольку становилось совершенно
23
<Информация> Минфина России № ПЗ-11/2013 «Организация и осуществле-
ние экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйст-
венной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансо-
вой) отчетности»; ст. 19 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ (ред. от
18.07.2017) «О бухгалтерском учете»
76

очевидным, что каждая организация вносит в СВК какие-то свои позиции,


причем они могут быть как объективные, связанные с организационно-
экономическими характеристиками субъекта хозяйствования, так и субъ-
ективными, связанными с той корпоративной культурой, которая сложи-
лась, с той структурой управления, которая была принята.
Поэтому, практически все крупные хозяйственные организации про-
водили большую работу по созданию такого индивидуального проекта по
формированию СВК и продолжают его совершенствовать на протяжении
всей свой деятельности, поскольку само по себе изменение производства
требует к себе и новых методов, и видов контрольных мероприятий. Но
следует отметить, что СВК оказывает большое влияние на корпоративную
культуру управления, поэтому считать, что создаваемая СВК нейтральна к
управлению нельзя. Она имеет обратное влияние и в конечном итоге под-
тягивает через изменение контрольной среды, как основного элемента
СВК, саму корпоративную систему управления.
Надо отметить, что очень часто первоначально для формирования
СВК, приглашались специалисты-консультанты, но от этого очень быстро
многие организации отказались. Практически решение данной задачи
прошло тот же путь, который в свое время проходила задача формирова-
ния бизнес-плана и стратегии развития предприятия. Поскольку не зная
тонкостей и специфики развития любой организации очень трудно давать
какие-то рекомендации по построению СВК, то наиболее эффективным
является разработка СВК собственными силами, естественно, с приглаше-
нием консультантов, которые знают эти вопросы. Но центральным стано-
вится вопрос изучения лучших практик аналогичных хозяйственных субъ-
ектов для того, чтобы можно было все подходящее и проверенное уже
опытом, внедрить с учетом специфики на собственное предприятие.
Очень много проблем совершенствования контрольных функций по-
лучили разрешение и в системе государственного контроля. Поэтому сле-
дует подчеркнуть, что одним из очень важных моментов при построении
СВК является постепенное сближение основных требований государст-
венного контроля и аудита коммерческих организаций. В этом плане сле-
дует учесть, прежде всего, те позиции, которые реализуются в связи с су-
щественным развитием контроля над эффективностью использования ре-
сурсов и ориентацией на стратегический контроль, по аналогии с государ-
ственным контролем (такой контроль можно связать с контроль над
составлением бюджета). Кстати, в крупных экономических субъектах
практически проблема формирования инвестиционных бюджетов напря-
мую связано с определением возможности, оценки реального финансового
состояния и выбором форм привлечения дополнительных финансовых ре-
сурсов. При этом проблема возможности обслуживания сложившегося и
формируемого долга, т. е. обязательств предприятия имеет первостепен-
77

ное значение и в этом плане необходимо активно развивать проблему,


связанную с развитием стратегического аудита.
Безусловно, при разработке СВК практически все организации опи-
рались прежде всего на международный опыт, в частности на те докумен-
ты, которые регламентируют внутренний контроль во всем мире, это сис-
теме COSA, сформированная в свое время в США и получившая приме-
нение практически во всем мире.24 Но тем не менее, изучение практиче-
ского опыта формирования, принесение позиций лучших практик на свое
предприятия, было основным элементом, обеспечивающим эффективную
разработку СВК.
Аналогично, развитию методологии аудита развивалась и методоло-
гия внутреннего контроля, и если говорить о сегодняшних особенностях
международных требований к построению систем внутреннего контроля,
то они связаны, во-первых, с необходимостью развития риск-ориенти-
рованного подхода и предварительное выявление тех позиций, которые
могут вызвать определенные трудности у предприятия, т. е. выявление
рисковых зон деятельности организации, и предложение мер по ограниче-
нию действия этих рисков, а по возможности их устранения. Такая модель
уже с конца 70-х годов прошлого века, модель риск-ориентированного
внутреннего контроля, приобретает все большее значение.
Вопрос о риске в аудиторском сообществе особенно активно начали
использовать в 1990-е годы, когда и сформировался Комитет организаций-
спонсоров Комиссии Тредвея, разработавший инструменты внутреннего
контроля. В них впервые был поставлен вопрос о необходимости распро-
странения риск-ориентированного подхода на внутренний контроль, что
определяет его превентивный характер, предупредительный, отличаю-
щийся от риска обычной бухгалтерской ошибки. В этом плане был сделан
первый шаг к переходу контроля отчетности на разных стадиях развития
производства и на разных уровнях, т. е. речь шла о внутреннем контроле,
прежде всего, бюджетов, которые составляются для отдельных производ-
ственных подразделений или внутренних участков какого-либо предпри-
ятия, а также контроль над составлением управленческой отчетности и
обеспечением ее транспарентности, что вызвало новый интерес к пробле-
ме формирования управленческого учета.
Наряду с независимым аудитом, во второй половине активизирова-
лась работа высших органов финансового контроля (ВОФК) во всех стра-
нах, не только с бюджетными организациями, но и в большой мере с орга-
низациями коммерческими, которые выполняли, во-первых, государст-

24
Enterprise Risk Management – Integrated Framework Executive Summary. –
Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission (COSO), 2004. –
URL: https://www.coso.org/Pages/default.aspx (дата обращения: 05.03.2017).
78

венные заказы, во-вторых, в большой мере пользовались льготными кре-


дитами, получали целевое финансирование и государственную помощь.
Эта позиция была связана также с тем, что практически во всех странах
все большее распространение получили такие организационно-правовые
формы, в которых государственные средства в большой мере совмеща-
лись с привлечением частного капитала. Необходимо отметить возникно-
вение достаточно большого количества организаций с участием государ-
ственного капитала, не только в России, но и во всех странах. В частности
в России последние два десятилетия тенденция создания государственных
корпораций, которые работают на коммерческой основе, но в основе ко-
торых лежат государственные средства, очень широкое распространение
государственных заказов, поставило вопрос о необходимости изменения
внутреннего контроля предприятия с учетом позиций общего государст-
венного контроля, который осуществляется Счетной палатой, счетно-
контрольными органами и счетно-ревизионными подразделениями госу-
дарственных органов управления. В этом плане важно отметить очень
важную тенденцию – чем более активно работает государство с предпри-
ятиями, тем в большей мере унифицируется СВК организаций разных
форм собственности.
Необходимо отметить также быстрое развитие стратегического ау-
дита, поскольку государственный аудит в самом начале в большой мере
выстраивался на стратегическом направлении оценки деятельности орга-
низации, поскольку был связана прежде всего с распределением бюджет-
ных средств. Такие же проблемы в настоящее время стоят перед всеми
крупными хозяйственными организациями, поэтому единство подхода
к организации СВК становится все более актуальным.
Необходимо подчеркнуть, что решающим фактором повышения на-
дежности и качества внутреннего контроля является интеграция различ-
ных методов контроля, в том числе сближение технического, социально-
го, экологического контроля с финансовым контролем. Эта проблема за-
служивает особого внимания, поскольку в конечном итоге любая соци-
альная, экологическая ответственность бизнеса, возможность развития
предприятия в большой мере связана с тем, в каком финансовом состоя-
нии находится предприятие. В конечном итоге для реализации любого
управленческого решения необходимо, прежде всего, иметь в наличии,
соответствующих средств. Об этом сейчас достаточно активно ведется
вопрос при разработке новой концепции развития аудиторской деятель-
ности, над которой работают аудиторы всего мирового сообщества, это
оказывает прямое влияние на требования, предъявляемые международ-
ными стандартами аудита и стандартами ИНТОСАИ. Следовательно, они
так или иначе должны быть использованы при построении системы
внутреннего контроля.
79

Кроме того, хотелось бы обратить особое внимание на тот факт, что


когда речь идет о совершенствовании СВК, то следует учитывать те пози-
ции, которые всегда были традиционными в нашей стране – опора на тех-
нико-экономические разработки, на аналитические методы, которые ак-
тивно развиваются и направлены также на обоснование стратегии разви-
тия. Это связано с функционально-стоимостным анализом и в частности с
необходимостью очень большого внимания к двум проблемам: с одной
стороны, бережливому производству, которое связано и направлено на
лучшее использование имеющихся средств, а, с другой стороны, с контро-
лем на стадии подготовки производства, в частности в научно-исследова-
тельских и проектно-конструкторских разработках, которые осуществля-
ются на предприятии, т. е. в тех подразделениях, которые связаны с науч-
но-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, а также с
технологическими разработками, улучшающими общий технический уро-
вень и обеспечивающим лучшее использование тех средств, которые
вкладываются в производство на перспективу развития.
По существу, совершенствование СВК, ее построение, напрямую
связано с дальнейшим развитием систем управления в экономическом
субъекте. Следует подчеркнуть, что в последние годы очень большое
внимание уделяется как раз вопросу органической интеграции требований
к качеству менеджмента и к проблеме постановки СВК, при этом внут-
ренний контроль рассматривается как важнейший фактор повышения ка-
чества управления с ориентацией на стратегическую направленность и
превентивный характер контрольных мероприятий. Это, безусловно, пол-
ностью совпадает с теми направлениями совершенствования аудиторской
деятельности, которая рассматривается сейчас в Совете по международ-
ным стандартам аудита и подтверждения достоверности информации
(IAASB) при формировании новой редакции международных стандартов
аудита.
Следует отметить, что на сегодняшний день определенные измене-
ния претерпели и методики COSO, в которых были введены новые допол-
нительные элементы СВК. Прежде всего это относится к укреплению
риск-ориентированности, что предполагает более четкую целевую на-
правленность СВК и, кроме того, именно ее превентивный характер, т. е.
рассмотрение возможностей лучших финансовых результатов на основе
уже сложившейся материально-технической базы и, одновременно, ис-
пользования вновь привлекаемых финансовых средств для развития про-
изводства на тех участках, тех направлениях, которые дают наибольшую
отдачу. Вот эти элементы целевой, стратегической направленности явля-
ются новыми в СВК и им уделяется все больше и больше внимание.
Но одновременно, это, безусловно, по-прежнему связано с измене-
нием основных элементов СВК, к которым, прежде всего, относится кон-
80

трольная среда. В этой части, очевидна прямая связь построения органи-


зационной структуру, в частности разработка основных регламентов
структуры управления, положения о подразделениях и должностных ин-
струкций, в которых четко определяется ответственность отдельных руко-
водителей за достижение конкретных результатов. В этой связи видна еще
одна очень важную взаимосвязь СВК с системой управления, когда вы-
страивается система показателей, обеспечивающих комплексный, систем-
ный подход к управлению производством, закрепленных за определенны-
ми, за конкретными хозяевами бизнес-процессов, т. е. людьми, ответст-
венными за определенные бизнес-процессы, на которых возлагается задача
контролировать достигнутый уровень показателей, вносить предложения
по изменению факторов, влияющих на них и последовательности реализа-
ции мероприятий, которые обеспечивают наилучшую отдачу как от дей-
ствующих ресурсов, так и средств, привлекаемых для их дальнейшего со-
вершенствования.
В этом плане совершенствование контрольной среды предполагает
два аспекта, один из них достаточно индивидуализирован и связан с раз-
работкой регламентов, которые касаются конкретных сотрудников и кон-
кретных уровней управления, а с другой стороны, это позиция, которая
характеризует взаимосвязи предприятия и взаимный контроль между от-
дельными подразделениями, в частности, сквозной характер контроля, ко-
гда круг работников, специалистов, принимающих работы от предшест-
вующих бизнес-процессов, могут дать реальную оценку качеству их рабо-
ты и выступить генераторами новых требований к развитию того или дру-
гого бизнес-процесса, изменения того или другого элемента производства.
Таким образом, мы видим, с одной стороны, углубление ответствен-
ности каждого конкретного работника, а с другой стороны, формирование
взаимосвязи, которая является залогом пропорционального и непрерывно-
сти хода производства, обеспечивает действительно полную загрузку
имеющихся ресурсов и позволяет сделать обоснованные решения по по-
воду того, какие стратегические задачи являются приоритетными, какие
инвестиционные программы имеют первостепенное значение для того,
чтобы улучшить общие результаты деятельности организации.
Большое внимание уделяется при построении СВК мониторингу.
Это связано, прежде всего с тем, что с достаточно активной изменчиво-
стью производства, в частности неустойчивостью ассортиментной цепоч-
ки, необходимостью очень частого перехода от производства одного вида
продукции к другому в определенных бизнес-процессах, изменения по-
ставок, которые осуществляются стейкхолдерами, предполагает очень ак-
тивный оперативный контроль, с тем, чтобы выявить определенные не-
достатки в наличии ресурсов и принять меры за счет собственной дея-
тельности или при привлечении определенных партнеров – стейкхолде-
81

ров, для того, чтобы ликвидировать возможные перерывы в производстве,


диспропорции, которые возникают и тормозят общие вопросы повышения
эффективности производства.
Однако, учитывая, что мониторинг является достаточно дорогой
системой, нужно очень четко определить, какие конкретно показатели
имеет смысл мониторить и какова периодичность мониторинга, которая
может быть либо непрерывным, либо периодическим, что уже не только
связано с мониторингом, но и с периодичностью аналитической прора-
ботки накопленного материала, для того, чтобы своевременно видеть те
сложности, которые появляются, и видеть те плюсы, которые сформиро-
вались в производстве для дальнейшего их развития.
Безусловно, большое внимание уделяется и методам контроля, при
этом необходимо учитывать роль автоматизации контрольных процессов,
использования прогрессивных информационных технологий, которые по-
зволяют действительно ориентировать и дать объективную оценку рацио-
нальности принимаемых решений и выбрать наиболее перспективные на-
правления совершенствования производства.
Учитывая все эти позиции, можно отметить, что в настоящее время
все элементы контроля так или иначе модернизируются, но одной из важ-
нейших задач становится системность подхода к построению внутреннего
контроля, причем здесь следует подчеркнуть, что чем более открыта орга-
низационная структура, структура организации субъекта хозяйствования,
тем в наибольшей мере СВК выходит за пределы конкретного объекта.
Очень важно подчеркнуть, что любая СВК настроена на поиск ре-
зервов производства. В этой связи очень целесообразно подчеркнуть
взаимосвязь постоянного улучшения системы с поиском резервов. При
этом необходимо выбрать основные методы управления и объекты управ-
ления, которые реализуются в рамках СВК и те виды и методы контроля,
которые при этом используются.
Следует отметить, что для совершенствования СВК огромное значе-
ние имеет развитие всех видов экономического анализа, включающего са-
мые разные направления: статистический, технико-экономический, орга-
низационный, социологический и финансовый анализ. С этой позиции
центральной становится проблема гармонизации и обеспечение полного
соответствия процесса материально-вещественных ресурсов и денежных
средств, ибо это как раз предполагает активное взаимодействие техноло-
гических служб с финансовыми службами, производственного менедж-
мента с менеджментом экономическим. Таким образом, можно утвер-
ждать, что развитие системы управления оказывает достаточно серьезное
влияние на развитие СВК и наоборот.
Очень важным вопросом является организация собственно СВК.
В этом плане важной задачей дальнейшего совершенствования, как пока-
82

зали практики, является процессный подход к его организации. Это связа-


но с тем, что контролируются все основные этапы бизнес-процесса, начи-
ная с запуска исходных материалов и завершая получением готовой про-
дукции, но важно также отмечать необходимость пронизывания контроля
воспроизводственного процесса, начиная с элементов подготовки произ-
водства и завершая организацией сбыта продукции. В этом плане речь
идет не только о контроле за производственными процессами, что в боль-
шой мере связано с бюджетированием производства, но и контроль над
основными этапами воспроизводственного процессе, который очень часто
является прерогативой высших органов управления.
Особое место в СВК занимает система бережливого производства,
которая должна обеспечить непрерывный контроль над использованием
ресурсов, при этом в контроле задействованы все работники, не только
менеджмент, но и непосредственно исполнители, отвечающие за рацио-
нальное использование ресурсов на своем рабочем месте. Но значение бе-
режливого производства может быть и шире, потому что именно от ра-
ботников может исходить инициатива по дальнейшему совершенствова-
нию развития производства. В этой связи очень часто на предприятии
большое внимание как раз уделяется стратегии работы непосредственно с
исполнителями, работниками всех уровней, формирование таких элемен-
тов корпоративной культуры, когда каждый видит свою причастность в
получении наибольшей отдачи имеющихся средств и поиска тех стратеги-
ческих решений, которые могут помочь позиционированию организации
на рынке, как местном, так и в стране и международных рынках.
Чрезвычайно большое значение также имеет вопрос грамотной по-
становки целей для каждого конкретного работника, поэтому здесь речь
идет о том, необходимо постоянно ставить задачи перед подразделениями,
перед группами людей, формировать команды для решения конкретных
задач, т. е. можно считать, что СВК должна активно мотивировать участие
работников во всех системе управления, направленной на рост эффектив-
ности производства.
Следует подчеркнуть, что совершенствование СВК происходит под
влиянием всех мероприятий, которые осуществляются в части реформи-
рования бухгалтерского учета и совершенствования аналитической рабо-
ты. Следовательно, исходные факторы и требования к совершенствова-
нию СВК заложены в документах о реформировании бухгалтерского уче-
та, в частности в Концепции развития бухгалтерского учета на средне-
срочную перспективу, которая была утверждена в 2004 году и действовала
до 2010 года, но в какой-то мере поставленные задачи актуальны сегодня.
Они, прежде всего связаны с информацией, которой должна быть обеспе-
чена система управления экономического субъекта. В Концепции подчер-
кивается, что эта информация должна сочетать в себе, с одной стороны,
83

совершенствование бухгалтерской учетной информации, которая непо-


средственно связана с изменением применяемого плата счетов, с теми
положениями по бухгалтерскому учету и с российскими стандартами
(РСБУ), которые сформированы в этом направлении, а также ориентиро-
вана на международные стандарты финансовой отчетности. Вторым ис-
точником, вторым исходником для требований к совершенствованию СВК
являются те мероприятия, которые проводятся и в части совершенствова-
ния независимого контроля – аудита. Эта сторона сегодня находится
в стадии наиболее глубокого реформирования.
Так, начиная с начала ХХI века, после тех финансовых скандалов,
которые произошли на фондовых рынках в США, Западной Европы, был
поставлен вопрос по коренному совершенствованию аудиторской дея-
тельности и она была повернута, прежде всего, от подтверждения досто-
верности отчетности к более широким задачам – оценке возможностей
развития конкретного субъекта, его надежности и финансовой устойчиво-
сти. Это напрямую корреспондирует с теми изменениями, которые про-
изошли в части отчетности крупных хозяйственные субъектов, в части
формирования интегрированной отчетности, отчетности в формате устой-
чивого развития, где очень широко представлены не только финансовые
результаты, но и другие направления влияния любого экономического
субъекта на общество через реализацию социальной, экологической и по-
литической ответственности.
Наконец, третьим источником требований, которые предъявляются
к СВК являются те мероприятия, которые проводятся в части государст-
венного контроля во всех странах. Высшие органы финансового контроля,
стандарты ИНТОСАИ также в достаточной мере меняются, опираясь на
дальнейшее развитие стандартов финансовой отчетности общественного
сектора. В частности, в России проводится серьезная реструктуризация
основных стандартов бюджетного учета, которые ориентированы как раз
на более четкую гармонизацию со стандартами учета в коммерческих ор-
ганизациях.
Учитывая эти источники, можно отметить, что задачи, которые стоят
перед совершенствованием СВК достаточно объемны и связаны с разви-
тием финансовых отношений, т. е. финансовой политикой страны. При
этом необходимо учитывать повышение роли финансовой системы. В на-
стоящее время ни один экономический субъект практически не может
развиваться, не привлекая дополнительные финансовые ресурсы, в част-
ности, не прибегая к кредитам, которые выделяют коммерческие банки.
И в этой связи необходимо при организации СВК учесть требования, ко-
торые предъявляют банковские и другие финансовые структуры к СВК
предприятий, ибо это является одним из условий, учитывая которое банк
или финансовая организация решает вопрос о факте и условиях выдачи
84

кредита, включая и величину кредитной ставки, зависящей от степени фи-


нансовой устойчивости заемщика. Учет этой позиции является жизненно
важной для любого экономического субъекта.
И, наконец, еще один момент, который имеет очень большое значе-
ние, поскольку СВК предполагает проникновение во все без исключения
уровни и стадии управленческого цикла, то необходимо гармонизировать
ее с общей корпоративной культурой, с общим корпоративным управле-
нием. Надо в этой связи отметить, что в последнее время в финансовых
отчетах предприятий и в итоговых отчетах любого субъекта хозяйствова-
ния часто выделяется самостоятельный раздел о корпоративном управле-
нии. Эта часть корпоративной отчетности очень важна для построения
СВК, поскольку именно она создает корень внутреннего контроля – сис-
темы контрольной среды, а последняя связана с тем, что четко определя-
ются конкретные задачи, применительно к конкретным группам работни-
ков, конкретным менеджерам, конкретным подразделениям аппарата
управления и топ-менеджеров, включая совет директоров. Этот горизон-
тально-вертикальный срез внутреннего контроля – тот элемент системы
управления, который обеспечивает органическую увязку всех контроль-
ных мероприятий внутри предприятия, устраняя излишние виды контроля
и одновременно обеспечивая непрерывность и полноту контроля всех ви-
дов деятельности организации.
Усиление внимания к контролю над обязательствами организации
В настоящее время одним из весьма важных направлений совершен-
ствования СВК, особенно в крупных хозяйственных организациях, акции
которых котируются на международных рынках, является гармонизация
системы любого предприятия как потенциального кредитозаемщика и фи-
нансовых организаций, т. е. тех организаций, которые будут кредитовать
различные проекты коммерческих организаций. В этой связи все чаще по-
являются работы, которые были весьма актуальными при становлении
двухуровневой банковской системы и ставили вопрос о необходимости
взаимодействия СВК заемщика и кредитора и об изменении отношений
банковской системы с организациями реального сектора экономики, учи-
тывая, что банк в современных условиях все в большей мере начинает вы-
полнять функцию не просто контролера, но в определенной мере консуль-
танта предприятия по имеющихся у них финансовых ресурсах.
Первые шаги в этом направлении были сделаны, когда в ряде банков
создавалась так называемая менеджерская структура, при которой за оп-
ределенными клиентами банка закреплялся менеджер, ведущий практиче-
ски все операции данного субъекта хозяйствования. Она не получила ши-
рокого распространения, но и нет данных, которые опровергают эффек-
тивность этой структуры, поэтому вероятно сегодня можно вернуться,
также как и ставить вопрос о развитии сетевых банков, когда представи-
85

тельства банков идут в регионы. Это существенно облегчает совместные


кредиты банков разных уровней и это является позицией будущего разви-
тия взаимоотношений кредитных организаций и организаций реального
сектора экономики.
Особое внимание уделяется организации СВК в субъектах малого
бизнеса, где ограниченный состав руководителей дает возможность наи-
более полно сочетать в себе контроль на всех уровнях управления и одно-
временно концентрировать контрольные операции в отношении конкрет-
ных руководителей, которые отвечают за более широкий круг деятельно-
сти, чем на крупных предприятиях при более глубокой специализации
управленческой деятельности.
Этот вопрос еще не получил должного развития, он имеет все те же
сложности и трудности, которые возникают при управлении малыми
предприятиями. Однако тут хотелось бы иметь в виду, что большая работа
по организации СВК малых предприятий как раз может лечь на специаль-
ные консультационные фирмы. Поскольку малому предприятию доста-
точно трудно выделить независимую от собственника, который часто яв-
ляется руководителем, структуру внутреннего контроля, то рациональней
всего здесь иметь аутсорсинг внутреннего контроля, который обладает
большей степенью свободы и самостоятельности по высказыванию пози-
ций по принятым управленческим решениям.
Кроме того в настоящее время проводится большая работа по фор-
мированию сети малых предприятий. Создание внутреннего контроля
в сетях имеет очень большое значение, причем это касается не только ма-
лых предприятий, но в большой мере связано и с взаимодействием пред-
приятий разного масштаба, т. е. можно ставить вопрос об определенной
согласованности систем контроля на предприятиях, связанных устойчи-
вым кооперированием. СВК может распространятся в определенной мере
на внешние связи и, следовательно, касаться основных стейкхолдеров
данного предприятия. Это традиционная задача синхронности деятельно-
сти взаимосвязанных предприятий, но в данном случае она может носить
согласованный порядок. И вот здесь можно предложить выделение опре-
деленных площадок взаимодействия между системами управления стейк-
холдеров друг с другом, что само по себе весьма интересно. Такой вопрос,
например, в настоящее время поставлен в стандарте оценки СВК со сто-
роны банков по отношению к предприятиям-заемщикам (стандарт об
оценке внутреннего контроля предприятий, который проходит очень ши-
рокое обсуждение в банковской системе).
Таким образом, в современных условиях при совершенствовании
СВК приходится затрагивать широкий круг вопросов развития управления
и повышения качества менеджмента.
86

Глава 5. КОНЦЕПЦИЯ И ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ


КОМПЕТЕНТНОСТНОЙ МОДЕЛИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ

Организация эффективной работы управленческих команд является


полноправным и важнейшим предметом научных исследований [7, с. 137;
15, с. 584-614]. Создание и развитие команд в процессе управления бизне-
сом рассматриваются как важнейшие функции современного менеджмен-
та [17; 33; 34]. Принципы организации командной работы в менеджменте
постепенно распространятся на предпринимательскую деятельность.
В научный оборот введен термин – «предпринимательская команда».
Важнейший смысл предпринимательской команды заключается в управ-
лении организацией, ориентированной на быстрый рост и высокую капи-
тализацию бизнеса [7, c. 124]. То есть, мотив создания предприниматель-
ской команды связан с ожиданием более высокого и быстрого успеха,
в сравнении с тем, что могут достичь предприниматели, действующие ин-
дивидуально.
Ожидание более высокого результата связано с тем, что дополни-
тельные шансы на успех дает объединение личных сетей участников
предпринимательской команды в социальные сети, которым присущи но-
вые качества, возникающие на основе более широкой палитры связей и
возможностей, возникающих у предпринимателей в процессе интеграции
принадлежащих им ресурсов25. Создание предпринимательской команды
может осуществляться как в форме рационального отбора участников по
комплементарным (взаимодополняющим друг друга) навыкам и опыту
работы, так и в форме социализации межличностных отношений участни-
ков команды и необходимости стабильно развивающихся внутригруппо-
вых процессов. Важнейшая роль принадлежит в этом случае социальной и
эмоциональной поддержке поведения участников команды.
Эти два подхода не являются взаимоисключающими. Команды мо-
гут привлекать новых участников по соображениям комплементарности
навыков, но исходя из соблюдения межличностной гармонии. И напротив,
не лишены привлекательности аргументы в пользу того, что форми-
рование команды лучше объясняют социальные аспекты, особенно учи-
тывающие различные типы социальных сетей, в которых формируется
большинство команд. Однако в качестве нормативного принципа коман-
дообразования мы признаем приоритет компетенций по сравнению с по-

25
Личные сети формируются на основе компетенций, связей и ресурсов от-
дельных предпринимателей, ведущих свое дело индивидуально. Социальные сети –
система интегрированных компетенций, связей и ресурсов, возникающая при ко-
мандной работе.
87

зитивным социальным настроем на совместную работу. Считаем, что но-


вых членов команды надо выбирать исходя из наличия знаний и связей.
Это позволит получить лучшие результаты благодаря профессиональному
пониманию того, что требуется для эффективного функционирования
бизнеса. В рамках этого подхода формируется компетентностная модель
командной работы.
Прагматические мотивы формирования модели командной работы
основаны на предположении, что компетенции являются критической со-
ставляющей успеха. Согласно этому положению, предприниматели, ини-
циирующие бизнес должны быть ориентированы на активный поиск лиц,
обладающих необходимой квалификацией. Квалифицированные (возмож-
но незнакомые люди) могут оказаться предпочтительнее, чем менее ква-
лифицированные члены семьи, друзья или коллеги, так как позволят уста-
новить новые связи с другими индивидами и их группами в иных соци-
альных сетях. По существу, незнакомцы могут привнести в команду но-
вые компетенции и связи. Такие команды могут показать пример высокой
стабильности.
Компетентностная модель командной работы может применяться
в корпоративном управлении. Предпринимательский подход к созданию
управленческой команды актуален не только для менеджмента организа-
ций, представляющего исполнительные органы управления, но и для ор-
ганизации работы совета директоров корпораций, представляющего инте-
ресы акционеров. Работа совета директоров предполагает участие пред-
ставителей различных групп акционеров, обладающих собственными ин-
тересами, поэтому состав совета директоров может быть подобран на
основе приоритета компетенций.
Концепция компетентностной модели командной работы
в корпоративном управлении
Разрабатывая концепцию компетентностной модели командной ра-
боты, мы исходили из двух положений, наиболее ярко характеризующих
смысл корпораций и корпоративного управления: во-первых, миссия кор-
пораций заключается в приумножении акционерного капитала на основе
роста и капитализации доходов; во-вторых, избрание акционерами совета
директоров – органа корпоративного управления, создающего условия для
сохранения и приумножения акционерного капитала.
Исполнение корпоративной миссии в значительной степени зависит
от эффективности совета директоров, то есть от того, как совет директо-
ров справляется со своей задачей – обеспечение доходности инвестиро-
ванного капитала для акционеров. Поскольку назначение корпорации со-
стоит в том, чтобы приносить выгоду всем заинтересованным сторонам,
необходимым условием эффективного корпоративного управления стано-
вится наличие эффективного совета директоров, а не просто корпоратив-
88

ного органа управления, в который входят представители групп акционе-


ров. На наш взгляд, именно в том, как советы директоров принимают ре-
шения, состоит понимание роли корпоративного управления в обеспече-
нии эффективной деятельности корпорации. Какими характеристиками
должен обладать эффективный совет директоров?
Идея эффективного совета основана на предположении, что в основе
корпоративного управления лежат решения, которые принимаются колле-
гиально относительно небольшой группой лиц. Поэтому состояние корпо-
ративного управления определяется в том числе и тем, как советы дирек-
торов принимают решения.
Способность участников совета директоров выполнять обязанности,
принимая обоснованные решения, основана на одном принципиальном
факторе – персональном составе совета. Но, для того, чтобы сделать дея-
тельность совета эффективной, необходимо учитывать компетентность
отдельных членов совета и характер их взаимодействия в процессе приня-
тия решений. Для полного понимания содержания деятельности совета
директоров необходимо, на наш взгляд, наряду с персональным составом
совета учитывать механизм принятия решений по вопросам, входящим в
его компетенцию. Согласно нашей концепции, эффективность совета за-
висит от трех основных факторов: практики принятия решений, структуры
и персонального состава совета.
Практика принятия решений. Мы не ставим под сомнение традици-
онные положения о том, что важнейшими слагаемыми наилучшей практи-
ки принятия решений является несколько факторов. Это – лидерские каче-
ства председателя совета директоров, характер взаимоотношений между
советом и менеджментом, «человеческий фактор» в принятии решений,
«совместимость» отдельных членов совета как команды, принимающей
решения, и т. д. Однако есть основания полагать, что на принятие реше-
ний советами директоров, следовательно, и на эффективность управления
корпорацией существенно влияет поведение каждого из членов совета,
равно как и сочетание их поведенческих характеристик в процессе подго-
товки и принятия решений.
Результаты исследований показывают, что советы директоров, как
и большинство любых групп, состоят из разных людей, поведение кото-
рых в процессе работы различно. Это те, кто:
• полностью в курсе основных решений, которые предстоит при-
нять совету, и готовы к обсуждению и аргументации своей позиции;
• не выступают на заседаниях или не участвуют в процессе приня-
тия решений, потому что опасаются продемонстрировать свою недоста-
точную подготовку;
• молча наблюдают за происходящим, так как считают, что другие
директора уже выразили адекватное мнение, и не хотят подвергать сомне-
нию чужие идеи;
89

• не участвует из-за отсутствия интереса;


• выступают, не имея конкретных знаний, никогда не боятся ока-
заться в неловком положении и игнорируют мнение экспертов.
Что верно для отдельных членов совета, то характерно и для дейст-
вий советов в целом, поэтому, мы вправе предположить, что принимаемые
решения могут преимущественно отражать результат «группового мыш-
ления» членов совета26; компромисс или нежелание членов совета высту-
пить в оппозиции авторитетам противореча общественному мнению;
Таким образом, советы директоров могут быть очень неэффектив-
ными или весьма эффективными в принятии решений по различным про-
блемам деятельности корпорации.
В процессе своей деятельности советы принимают большое количе-
ство решений. Часть их носит рутинный характер и не вызывает противо-
речий между членами совета, акционерами, менеджерами и т. д. Другие
решения могут существенно повлиять на успех корпорации. Порой серь-
езные решения обусловлены факторами, которые совет не может контро-
лировать, но большинство решений принимается в сравнительно стабиль-
ных условиях работы корпорации.
Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность при-
нятия решений советом, является то, насколько хорошо взаимодействуют
между собой члены совета, т. е. насколько сочетаются и дополняют друг
друга личные качества, компетентность и тип поведения членов совета.
Эффективный совет директоров принимает решения и выступает как
единое целое, коллегиально. При этом мнения отдельных членов по пред-
стоящему решению могут существенно отличаться. Полагаем, что для вы-
работки приемлемого для всех решения необходимо, чтобы его принима-
ли члены совета с разными типами поведения. Иначе будет сложно все-
сторонне обсудить вопросы, связанные с принятием решения по конкрет-
ной проблеме. Таким образом, в зале заседаний совета должна быть
атмосфера «творческого поиска».
Если все члены совета имеют одинаковые поведенческие характери-
стики, то они, по всей вероятности, чаще будут поддерживать выдвигае-
мые менеджментом предложения, находясь же в постоянной оппозиции,
напротив, – отвергать. В такой обстановке невозможно создать атмосферу
«творческого поиска». Поэтому для того чтобы обеспечить детальное об-
суждение всех вопросов, связанных с принимаемыми решениями, необхо-
дим баланс между директорами, которые обладают различными поведен-
ческими характеристиками.

26
Под «групповым мышлением» мы понимаем такую ситуацию, когда поиск со-
гласия в сплоченной группе преобладает над реалистичной оценкой альтернативных ре-
шений. К признакам «группового мышления» принято относить: неуязвимость, рацио-
нализм, нравственность, стереотипы, внешнее давление, цензуру, единогласие и т. д.
90

Действительно, совет не может работать, т. е. принимать взвешен-


ные решения, если в нем нет членов, которые благодаря своему авторите-
ту, лидерским способностям и навыкам межличностной коммуникации
способны убедить других членов совета и менеджмент в правильности
своей точки зрения или программы действий. В то же время совет не мо-
жет работать, если в нем нет членов, способных находить общее в различ-
ных точках зрения и достигать согласия по принимаемым решениям. Ина-
че говоря, неуловимое понятие «отношений внутри группы» определяет
эффективность совета директоров, состояние корпоративного управления
и реализацию корпоративной миссии. Для этого совет должен иметь такой
состав директоров, где члены совета и менеджмент поддерживают и ува-
жают друг друга. Значение такого совета является очевидным для успеш-
ной деятельности корпорации. Однако определить такой состав, не говоря
уже о его создании, представляется весьма сложной проблемой.
Установить, что делает одну группу людей эффективной командой,
а другую, состоящую из столь же талантливых людей, превращает в не-
функциональную, очень сложно. Для хорошо работающих, успешных ко-
манд обычно характерны отношения, которые нельзя выразить количест-
венно. В таких группах, вероятно, возникает реакция, благодаря которой
происходит соединение известных качественных свойств и появляется
эмерджентное качество27. Между членами группы возникает взаимное
уважение, складываются доверительные отношения, которые позволяют
делиться различной, в том числе и неприятной информацией. Поскольку
эта информация одинаково доступна всем, директора могут свободно дис-
кутировать друг с другом. Если энергичный обмен мнениями станет нор-
мой, члены совета, на наш взгляд, постепенно научатся менять свою точку
зрения, если оппоненты аргументируют позиции. Отношения в совете ме-
жду директорами приобретут конструктивный характер.
Создание конструктивных отношений, согласно нашей концепции,
можно назвать важнейшей предпосылкой формирования эффективного
совета. Представляется возможным назвать базовые условия, которые не-
обходимы для формирования конструктивных отношений в совете дирек-
торов. Это взаимное уважение между членами совета директоров и ме-
неджментом, открытый обмен информацией, доверие, активное обсужде-
ние любых вопросов и проблем. Соблюдение этих условий, а также вхож-
дение в совет людей с разными типами поведения необходимо для
создания таких отношений внутри совета, которые обеспечивают эффек-
тивное принятие решений.

27
От англ. еmergence – возникновение, появление нового. Эмерджентная эво-
люция – философская теория, согласно которой возникновение качественно нового
является непознаваемым и не основано на естественной закономерности. См.: Совре-
менный словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 1993. С. 715.
91

Структура и состав совета. Основу эффективного совета могут со-


ставлять независимые директора. Такой совет должен иметь сильных ли-
деров и быть соответствующего размера. Кроме того, есть еще две допол-
нительные особенности. Совет должен состоять из директоров, которые
достаточно компетентны, чтобы участвовать в решении определенных
проблем, стоящих перед корпорацией, и которые способны работать в од-
ной команде для принятия эффективных решений. Без подобного баланса
трудно или почти невозможно наладить взаимодействие между членами
совета и менеджментом, а также внутри самого совета, необходимое для
эффективности принимаемых решений.
В отличие от традиционного совета, условия эффективного совета
в части структуры и состава не ограничиваются наличием независимых и
преобладанием внешних директоров, оптимальной величиной и разделени-
ем функций председателя совета и генерального директора. Эффективный
совет – это обязательно коллектив, состоящий из людей, которые вместе
обладают компетенцией, необходимой для выполнения обязанностей сове-
та. То есть члены совета директоров должны обладать поведенческими ха-
рактеристиками, обеспечивающими эффективное принятие решений. Это
требует не только хорошо разработанного процесса отбора и назначения
квалифицированных членов совета, но и не менее качественного процесса
их смещения, если они не отвечают потребностям совета.
Обеспечить независимость части членов совета не так просто, как
кажется на первый взгляд. Конечно, конфликты, вытекающие из личных и
семейных отношений, предыдущего опыта работы, принадлежности к по-
ставщику профессиональных услуг или роли потребителя корпорации и
т. п., легко выявить и разрешить. С другой стороны, стремление к дли-
тельному членству в совете, непрозрачность оплаты за участие в работе
совета, оказанные услуги консультационного характера и/или опционов на
покупку акций, а также удовлетворенное тщеславие, связанное с престиж-
ностью членства в определенном совете, обнаружить сложнее. Реальная
независимость плохо поддается определению, измерению и регулирова-
нию, поскольку многое из того, что наносит ей ущерб, можно заметить
только при непосредственном наблюдении и опросе членов совета, рабо-
тавших совместно с одним из коллег. На самом деле, наблюдение за неко-
торыми членами совета во время заседаний показывает, что не всегда не-
зависимость членов совета совпадает с ее пониманием общественностью
или определением регулирующих органов. Иными словами, хотя член со-
вета может считаться независимым, он не обязательно будет вести себя
независимо в зале заседаний.
Полностью независимые члены совета не обязательно будут лучши-
ми или даже хорошими директорами. Причина в том, что они могут быть
настолько далеки от особенностей отрасли или деятельности корпорации,
что их вклад в работу совета будет незначителен и неперспективен.
92

Чтобы внести весомый вклад, члены эффективного совета по мень-


шей мере должны обладать определенным пониманием роли и обязанно-
стей совета по управлению корпорацией, некоторыми знаниями в области
функций совета и его непосредственных компетенций.
Члены совета, которые, по нашим наблюдениям, могут быть отнесе-
ны к эффективным, как правило, имеют представление о том, что предпо-
лагает эта должность. Они обладают базовым знанием принципов корпо-
ративного управления и финансов, стратегического планирования, мето-
дов осуществления контроля над деятельностью корпорации и менедж-
мента, предполагающих оценку руководства компании, сохраняют
лояльность к акционерам и иным заинтересованным лицам и т. д.
Компетенция в сфере корпоративного управления, безусловно, явля-
ется необходимым условием эффективности члена совета, но ее, на наш
взгляд, недостаточно. Эффективный член совета должен также обладать
специализированными знаниями, которые дополняют компетентность со-
вета или компенсируют ее недостаток.
Одним словом, в эффективном совете его члены работают как ко-
манда, принимающая решения, и отбор новых членов должен произво-
диться исходя из того, насколько их вклад может быть полезен для кол-
лектива. Поиск, удержание и сохранение сочетания членов совета с необ-
ходимой компетентностью и нужными для эффективного совета поведен-
ческими характеристиками – очень непростая задача. Чтобы обеспечить
это, необходимо наличие:
• полного набора компетенций и поведенческих характеристик, не-
обходимых совету для выполнения своих функций;
• полного набора компетенций и поведенческих характеристик
у действующих членов совета;
• разработанного процесса подбора новых членов в совет и их
смещения.
Такой подход отличается от традиционного приглашения в «клуб
друзей и партнеров» большинства действующих членов совета. Советы,
которые следуют лучшим практикам, имеют официальную или нефор-
мальную политику регулирования срока нахождения в должности. В ней
предусмотрены следующие параметры: обязательный срок выхода в от-
ставку; максимальный срок занятия должности, явное или скрытое огра-
ничение количества советов, членом которых может быть генеральный
директор.
Эти правила призваны предотвратить непоследовательное или про-
извольное отношение к определенным членам совета. Процесс отбора не
должен строиться на независимости или потребности в членах, не связан-
ных с менеджментом, хотя должны соблюдаться требования в этой сфере,
предусмотренные нормами законодательства и кодексов корпоративного
93

поведения. Вместо этого в эффективных советах ротация основана на


компетентности и поведенческих характеристиках, которые необходимы,
чтобы обеспечить организацию совета, позволяющую принимать реше-
ния, повышающие эффективность корпорации.
Таким образом, концепция эффективного совета построена на основе
изучения факторов, влияющих на процесс принятия решений, а не струк-
туры советов. Хотя при данном уровне знаний о корпоративном управле-
нии нельзя сделать окончательные выводы, нам представляется, что для
эффективности совета условия принятия решений могут оказаться более
значительными для общего результата деятельности корпорации, чем
структура совета. Одним словом, совет директоров, построенный на моде-
ли эффективности совета, должен лучше справляться со стоящими перед
ним задачами и добиваться соответствующих результатов для акционеров
и других заинтересованных лиц.
Хотя концепция эффективного совета может показаться сложной, на
самом деле это не так. Она основана на идее, что именно решения совета
директоров определяют эффективность компании, и хотя порядок приня-
тия решений советом зависит от многих факторов, главным условием
принятия эффективных решений выступают компетентность, поведенче-
ские характеристики членов совета и характер их взаимодействия друг с
другом. Этот вывод имеет практическое значение только в том случае, ес-
ли возможна классификация членов совета по их поведенческим характе-
ристикам. Этому важнейшему вопросу и посвящен следующий параграф.
Компетенции и поведенческие характеристики – критерии
формирования состава совета директоров
В современной экономической литературе, прежде всего зарубеж-
ных авторов, так как отечественных исследований данной тематики прак-
тически нет, советы директоров преподносятся как группа малоизвестных
для широкой публики, но могущественных лиц, которые практически не-
доступны для рядовых акционеров, менеджеров и заинтересованных
в деятельности корпорации членов.
В работах, посвященных корпоративному управлению, советы ди-
ректоров определяются как группы лиц, которые делятся на «связанных»
и «несвязанных» (по законодательству Канады), «зависимых» и «незави-
симых» (в США, Австралии, Новой Зеландии), «входящих в состав руко-
водства» или «не входящих» (в Великобритании). Подобные варианты
классификации, конечно, необходимы для осуществления функции обес-
печения эффективной деятельности исполнительных корпоративных ор-
ганов управления, в том числе посредством осуществления контроля над
их деятельностью, но бесполезны для формирования корпоративного ор-
гана управления, главной задачей которого будет принятие сложных кол-
легиальных решений с целью обеспечить процветание корпорации в бу-
94

дущем. Кроме того, в подавляющем числе работ о деятельности советов


директоров практически ничего не говорится о том, как следует осущест-
влять подбор членов совета, чтобы повысить эффективность корпорации
в интересах акционеров и заинтересованных лиц.
Советы директоров – это небольшие центры принятия решений,
в состав которых входят люди, обладающие определенными личными
убеждениями и взглядами, моделями поведения и культурными корнями.
В зависимости от того, как взаимодействуют члены совета директоров,
каковы их поведенческие характеристики и как они сочетаются, зависит
эффективность принимаемых решений.
Как отмечалось ранее, эффективный совет предполагает наличие со-
ответствующей структуры, характерные черты которой мы уже рассмат-
ривали, состава совета, включая значение компетентности в подборе чле-
нов совета, процесса принятия решений, который определяется поведен-
ческими характеристиками и взаимодействием директоров друг с другом.
Поэтому эффективность совета тесно связана с поведенческими характе-
ристиками его членов. Среди важнейших факторов, которые определяют,
получат ли акционеры эффективного члена совета директоров, мы выде-
ляем следующие: независимость мышления, компетентность, поведенче-
ские характеристики.
Каждый фактор имеет отношение к эффективности совета: незави-
симость связана со структурой совета, поведение членов совета с процес-
сом принятия решений, а компетентность с членством в совете.
Достаточно глубоко исследованы качественные характеристики, не-
обходимые для признания членов совета независимыми директорами.
Меньше известно о том, насколько компетентными должны быть дирек-
тора, чтобы эффективно работать в составе совета. Почти ничего не из-
вестно о поведенческих характеристиках членов совета. Это обстоятель-
ство имеет принципиальное значение, так как, согласно нашей концепции
эффективного совета директоров, сочетание членов совета с различными
поведенческими характеристиками создает систему взаимодействий внут-
ри совета, что и гарантирует его эффективность. В свою очередь эффек-
тивность совета зависит, главным образом, от степени успешности его
процессов.
Соответственно, чтобы создать эффективный совет, кроме требова-
ний независимости и компетентности директоров необходимо представ-
лять их поведенческие характеристики. Это позволит, как мы уже отмеча-
ли, развивать отношения внутри коллектива. Без этого крайне затрудни-
тельно обеспечить принятие эффективных решений. Совет принимает эф-
фективные или не эффективные решения в зависимости от того, как
отдельные члены совета сотрудничают друг с другом, как они представ-
ляют себе управление компанией в интересах акционеров.
95

Мы провели исследование для подтверждения гипотезы о наличии


причинно-следственной связи между особенностями поведения членов
совета на заседаниях и способностью совета директоров принимать реше-
ния, способствующие реализации корпоративной миссии и стратегии. Ре-
шение этого вопроса, на наш взгляд, может оказаться решающим для пра-
вильного понимания корпоративного управления.
В основу исследования положены личные наблюдения авторов. Ис-
следование деятельности членов совета директоров производились для
анализа и классификации данных об их поведении на заседаниях совета
директоров. Цель исследования заключалась в построении гипотетическо-
го предположения о влиянии поведенческих характеристик отдельных
членов совета на их способность к коллегиальному принятию решений.
В процессе наблюдений установлено, что советы директоров функ-
ционируют подобно любым малым группам, которые создаются для при-
нятия решений. При этом существует множество вариантов поведения ее
членов. Но поскольку заседания проходят при закрытых дверях, все, что
известно о том, как они принимают решения, основано преимущественно
на откровениях и воспоминаниях отдельных членов советов [1; 5; 32; 64].
При построении гипотезы о роли поведенческих характеристик в
принятии решений советом директоров, мы исходили из предположения,
что индивиды в силу различных обстоятельств могут демонстрировать
различные модели поведения. Кроме того, известно, что поведение инди-
вида в значительной степени поддается прогнозированию. При аналогич-
ных обстоятельствах человек, вероятнее всего, будет вести себя сходным
образом. В целом поведенческие характеристики человека отражают то,
что обычно называется его личностью.
В данном исследовании мы не пытались провести психологические
эксперименты, чтобы определить, как тот или иной член совета директо-
ров реагирует на комплекс стимулов или как различаются действия от-
дельных членов совета в сходных обстоятельствах. Мы не пытались ка-
ким-либо образом определить личности директоров или причины их по-
ступков. Точно так же мы не старались получить случайную выборку
членов совета, чтобы сделать из этого какие-то более широкие обобще-
ния. На самом деле диссертант начал свою работу без каких-либо заранее
сложившихся представлений о поведенческих характеристиках членов
советов.
Наблюдения за членами совета на заседаниях советов производились
в компаниях промышленного строительства. Независимо от того, в какой
организации работают люди, во всех компаниях наблюдались похожие
поведенческие характеристики. Везде были люди, получавшие высокий
рейтинг за счет умения убеждать, а также те, у кого этот рейтинг был низ-
ким, директора, которые часто или редко высказывали особое мнение.
96

При подготовке к наблюдениям были сформулированы следующие


задачи:
1) фиксировать результаты наблюдений за действиями и поведением
директоров во время заседаний совета;
2) провести интервью с наиболее «яркими» действующими членами
совета о поведенческих характеристиках их коллег;
3) проанализировать полученную информацию, учитывая аспекты
правдоподобности, надежности и достоверности данных;
4) использовать опыт, полученный при посещении заседаний сове-
тов, для выявления связи индивидуальных поведенческих характеристик,
свойственных отдельным членам советов, с реальными возможностями
советов директоров принимать эффективные решения.
Полученные данные позволили нам гипотетически предположить на-
личие трех основных поведенческих характеристик, которые, на наш
взгляд, оказали существенное влияние на способность совета принимать
решения: Способность к аргументированному убеждению оппонентов в
своей правоте. Важнейший, на наш взгляд, фактор, определяющий влияние
члена совета на принимаемое в зале заседаний решение, это его умение
убеждать оппонентов в своей правоте, используя различные аргументы в
пользу своей позиции. Члены совета, обладающие этим качеством, факти-
чески руководили процессом принятия решений. В свою очередь, умение
убеждать зависит не столько от риторических способностей, сколько от
выражения доверия, которым этот директор пользуется у своих коллег. Са-
мо по себе доверие не поддается наблюдению. Однако наблюдения за уме-
нием членов совета убеждать показало, что опыт, знания, продолжитель-
ность работы в совете, репутация и оценка проблем совета являются пред-
посылками доверия, которые, в свою очередь, оказывают влияние на уме-
ние члена совета убеждать. При отсутствии доверия никакие ораторские
способности не могли заставить совет предпринять определенные дейст-
вия. В то же время отсутствие способности внятно донести свою точку зре-
ния мешало членам совета влиять на процесс принятия решений.
Способность выразить несогласие с оппонентами, невзирая на их
авторитеты. Второй важный фактор, обусловливавший влияние члена
совета на процесс принятия решений, – это то, насколько он, по мнению
своих коллег, склонен к участию в дискуссии и компромиссу. Незначи-
тельное число директоров, вне зависимости от сути обсуждаемого вопро-
са, какой бы из них ни обсуждался и как бы он не преподносился, всегда
находили повод выразить несогласие или рекомендовали какие-либо дей-
ствия. Чем более предсказуемой для коллег была реакция члена совета,
тем ниже было его влияние на процесс принятия решений.
Способность к самостоятельному мышлению и выработке собст-
венной позиции по обсуждаемой проблеме. Третьим фактором, опреде-
97

лявшим влияние отдельного члена совета на принятие решений, была сте-


пень его самостоятельности и способности вырабатывать собственную по-
зицию по вопросу без предварительных обсуждений с другими членами
совета. Совет директоров является коллегиальным корпоративным орга-
ном управления, и решения, по логике вещей, должны приниматься после
дискуссии. Чем менее активно члены совета участвовали в процессе при-
нятия решений, т. е. в обмене мнениями с коллегами о преимуществах и
недостатках определенных позиций, тем меньше было их влияние, а если
их позиция представлялась бескомпромиссной, то, невзирая на результаты
обсуждения, они теряли влияние полностью.
По каждой из трех поведенческих характеристик мы распределили
членов советов по нарастающей траектории, исходя из степени выражен-
ности у конкретного директора той или иной характеристики. Директора,
обладающие наивысшей степенью одной из трех поведенческих характе-
ристик, заняли соответствующее место среди тех, кто находился под на-
блюдением. После того как полученные результаты были объединены по
всем трем характеристикам, мы увидели, какие характеристики преобла-
дают у каждого из членов директоров. Иными словами, они отразили ме-
ру, в которой каждый член совета директоров потенциально мог выражать
свое несогласие с предлагаемыми решениями, убеждая оппонентов в сво-
ей правоте, проявляя склонность к дискуссиям или согласию, предпочитал
ли он принимать решения индивидуально или во взаимодействии с колле-
гами.
Не все члены советов, в которых проводились наблюдения, получи-
ли одинаково высокий или низкий рейтинг по всем трем параметрам. Од-
нако всех членов совета можно разделить на две группы:
1) директоров, поведение которых помогало создавать положитель-
ные взаимоотношения среди коллег и повышало способность совета при-
нимать эффективные решения;
2) директоров, поведение которых формировало отрицательные
взаимоотношения в совете директоров и препятствовало принятию эф-
фективных решений коллегиально.
Первая группа директоров получила название «функциональных»
членов совета, а вторая – «нефункциональных». Функциональные члены
совета обладали большой способностью убеждать своих коллег принять
их точку зрения и конструктивно взаимодействовать с ними в поиске эф-
фективных решений. Несмотря на отдельные разногласия, эти члены сове-
тов разделяли общую способность сотрудничать с коллегами в подготовке
и принятии решений, выработанных коллегиально путем конструктивного
обсуждения и приемлемых для большинства директоров.
С другой стороны, нефункциональные члены совета не обладали со-
четанием поведенческих характеристик, обеспечивавших конструктивное
98

принятие решений советом. Они не вносили позитивный вклад в этот про-


цесс. Их присутствие в совете означало, что конструктивные взаимоотно-
шения не сформируются. Директора этой группы получили низкие баллы
в рейтинге поведенческих характеристик, т. е. они не отличались убеди-
тельностью суждений и тяготели к индивидуализму в принятии решений.
В процессе наблюдений отдельные поведенческие характеристики
менялись, но в целом члены совета демонстрировали одинаковый набор
поведенческих характеристик в разное время и при разных обстоятельст-
вах. Члены совета, которые были неубедительны в одних обстоятельствах,
редко выглядели иначе в других. Аналогичным образом, члены совета, ко-
торые выглядели и воспринимались коллегами как индивидуалисты на
одном заседании, так же вели себя и на других. Члены совета, которые не
были склонны соглашаться, всегда придерживались своей точки зрения, и
это качество подтверждалось в интервью с их коллегами. Сильные пред-
седатели советов казались эффективными независимо от времени и об-
стоятельств и так воспринимались коллегами. Аналогично, слабые пред-
седатели не становились эффективными на следующем заседании. Таким
образом, наблюдаемое поведение членов совета и восприятие этого пове-
дения коллегами казалось весьма типичным, несмотря на разницу во вре-
мени и управленческих ситуациях.
Одновременно с изучением членов совета для определения трех ба-
зовых поведенческих характеристик было замечено, что члены совета
проявляют эти поведенческие характеристики по-разному. Это, на наш
взгляд, следствие особенностей личности, биографии и опыта. Но, тем не
менее, обобщив отдельные характеристики поведения, мы выделили не-
сколько типов членов совета, которых распределили по двум группам,
а результаты оформили в табл. 3.

Таблица 3 – Распределение директоров по типам


поведенческих характеристик
Роль Функции Тип
Функциональные Члены совета директоров Новатор
Миротворец
Инструктор
Полемист
Председатель Координатор
Нефункциональные Члены совета директоров Ревизор
Соглашатель
Приспособленец
Критикан
Председатель Опекун
99

Классифицировались по типам те директора, за кем велось наблюде-


ние и, соответственно, кто участвовал в определении поведенческих ха-
рактеристик. Как было установлено, существует тесная связь между пове-
денческими характеристиками и типами классификации, с одной стороны,
результатами деятельности членов совета и процессом принятия реше-
ний – с другой. Поведенческие характеристики, на наш взгляд, могут слу-
жить хорошим инструментом прогнозирования будущих поступков, а дос-
тижение и поддержание соответствующего сочетания поведенческих ха-
рактеристик членов совета выступает необходимым условием обеспече-
ния эффективного процесса совета. Рассмотрим подробнее поведенческие
характеристики, свойственные функциональным и нефункциональным
членам советов.
Функциональные члены совета
Новатор относится к самому важному типу членов совета. Он по-
ощряет фундаментальные изменения – разработку новой корпоративной
стратегии, изменения в составе исполнительных корпоративных органов
управления вплоть до смены генерального директора и т. д., когда считает
эти шаги целесообразными. Директора, располагающие этой характери-
стикой, как правило, мыслят масштабно, поэтому, если обсуждаются на-
правления, в которых должна развиваться компания, они смотрят вперед с
оптимизмом.
Члены совета этого типа не обязательно будут первыми, кто пред-
ложит существенные изменения. Но в ходе обсуждения с другими дирек-
торами они быстро занимают позиции новаторов и готовы выступить сто-
ронниками программы, отличной от той, которая предложена менеджмен-
том. Если новатор убежден, что перемены необходимы для блага компа-
нии, его целью становится конструктивное проведение изменений и
стремление к реальному осуществлению изменений. Тогда он готов вы-
ступать лидером и принимать трудные решения, какими бы непопуляр-
ными они ни были у менеджмента.
Новатор оценивает, насколько его позиция пользуется поддержкой,
или задает вопросы перед заседанием с целью удостовериться, что по-
ставленные вопросы широко обсуждаются. Его поведение осознанное, не
случайное, поскольку он понимает, что если цель заключается в достиже-
нии успеха, то надо быть гибким в поддержке альтернативных точек зре-
ния и в выражении сомнений в позиции менеджмента. Он понимает, что
поведение менеджмента определяет, насколько успешной будет реализа-
ция изменений, сторонником которых он выступает. Он пользуется боль-
шим доверием коллег по совету, обычно обладает отличными навыками
убеждать и способен сотрудничать с инакомыслящими членами совета.
Как сторонники или поборники изменений директора такого типа играют
большую роль в преодолении последствий «группового мышления». Ди-
100

ректора, обладающие качествами новатора, способны к установлению


взаимодействий с независимыми консультантами для получения инфор-
мации и экспертной оценки, необходимых для осуществления изменений.
новатор также хорошо справляется с ролью ведущего или председательст-
вующего директора.
Определить новатора можно по ряду признаков. Прежде всего, по
его способности чувствовать настроение своих коллег при обсуждении
сложных вопросов, которые в силу определенных причин не были ранее
вынесены советом директоров на рассмотрение, но благодаря инициативе
новатора получили поддержку и правомочность обсуждения. Важно иметь
представление о том, каким образом данный член совета нивелирует раз-
рыв между точкой зрения оппозиции, необходимостью ее обсуждения и
выработкой общего мнения. Хорошими качествами новатора являются его
способность к инициированию изменений на уровне совета, устойчивость
к стрессам, таланты к интеллектуальным проявлениям в период сложных
стратегических трансформаций, способность внушать окружающим дове-
рие, умение убеждать коллег и менеджмент провести изменения и т. д.
Большое значение мы придаем лояльности новатора к коллегам, председа-
телю совета и генеральному директору компании. Эти качества, безуслов-
но, могут стать катализатором его назначения на высшие посты в корпо-
рации и открыть возможности для претворения в практику инновацион-
ных идей.
Миротворец. На заседаниях активных советов, члены которых тща-
тельно выполняют свои обязанности, всегда возникают творческие разно-
гласия между советом и менеджментом, а иногда и между различными
группами в совете. Миротворец выступает в качестве посредника между
группами, он полезен совету для прекращения и разрешения конфликтов,
как проводник изменений в их обеспечении.
Миротворец обладает отличными навыками разрешения конфлик-
тов. У него хорошие отношения почти со всеми членами совета, а в его
характере нет ничего провокационного. Он нередко использует свое чув-
ство юмора, чтобы помочь коллегам расслабиться, и вызывает уважение у
менеджмента и коллег по совету. Миротворцем часто выступает самый
пожилой член совета, привыкший работать в среде, где достижение кон-
сенсуса является неизменным условием каких- либо действий.
Миротворец пользуется своими навыками коммуникации объедине-
ния директоров, несогласных с чьей-либо позицией. Более того, он обыч-
но не позволяет разногласиям дойти до конфликта. Легкий стиль поведе-
ния миротворца обычно настолько хорош, что к нему могут обращаться
члены других советов, чтобы выйти из затруднений, возникших при при-
нятии решений.
101

Главная отрицательная черта многих миротворцев в том, что они мо-


гут не увидеть проблему или же не обладать мужеством, достаточным для
того, чтобы решить важный вопрос до того, как принятие эффективного
решения станет невозможным. Они часто подходят к вопросам на высо-
ком политическом уровне анализа, поэтому могут быть невнимательными
к деталям распространяемой в совете информации.
Если в совете слишком много миротворцев, ситуация может стать
кризисной, прежде чем будет осознана ее серьезность. Если никто не спо-
собен заметить проблему, выразить несогласие и организовать поддержку
этой точки зрения, простой вопрос может превратиться в большую про-
блему. В ситуации кризиса миротворец обычно реагирует медленно, если
не получает подсказки со стороны проводника изменений. Совет, состоя-
щий в основном из миротворцев, никогда не будет «эффективным».
Выявить миротворца можно заметив, как он способствует примире-
нию несогласных сторон в течение, или вне заседаний совета, вызывает ли
он симпатию и уважение у всех остальных членов совета и менеджмента,
использует ли чувство юмора, лоялен ли в отношении своих коллег, осо-
бенно тех, у кого поведенческие характеристики не оптимальны. Немало-
важно, какие приемы использует данный член совета при разрешении
конфликтов, какие предпринимает шаги по разрешению конфликтов и
примирению несогласных сторон. Интересно, сожалел ли этот человек ко-
гда-либо, что не высказал свое мнение в обстоятельствах, когда это надо
было сделать? Имел ли он практику работы в органах власти?
Инструктор обладает умением убеждать, пользуется большим дове-
рием и способен работать индивидуально с разными людьми как внутри,
так и вне компании. Инструктор проводит много встреч один на один,
обедов и телефонных бесед с заинтересованными сторонами и предпочи-
тает решать проблемы непублично. Он может редко выступать на заседа-
ниях совета и не отличаться идеальной посещаемостью, но его вклад
в общее дело, пусть не всегда заметный, очень важен.
Инструктор выполняет в совете четыре важные роли. Во-первых, он
часто является доверенным лицом, к которому генеральный директор или
другие члены совета могут обратиться за мудрым советом или подготов-
кой на индивидуальной основе. Во-вторых, он связывает топ-менеджмент
с лицами вне корпорации. Он умеет вести переговоры с глазу на глаз, по-
могает в решении вопроса от имени компании. В-третьих, он хорошо по-
нимает политические вопросы, выходящие за рамки обычной работы
предприятия, – вопросы социальных изменений или политических транс-
формаций, которые могут существенно повлиять на компанию. В-чет-
вертых, наставник часто играет роль советника для новых членов совета.
К нему могут обратиться вновь избранные члены совета, если не уверены
в корпоративной политике, роли совета в процессе принятия решений,
своей эффективности и т. д.
102

Инструктор, как правило, щедр на советы, подсказки, идеи. Он охот-


но делится контактами и связями с коллегами, несмотря на то, что уста-
новление прочных контактов и долгосрочных связей является настоящим
искусством и свойственно далеко не всем. Поэтому основной интерес
к таким людям проявляется через их внешние контакты и связи.
Очень важен для работы совета полемист. Его задача заключается
в том, чтобы задавать неприятные вопросы, высказываться и ставить под
сомнение позицию менеджмента, а порой и своих коллег по совету.
Опытный полемист всегда очень хорошо подготовлен по вопросам, по ко-
торым запрашивают информацию, и исходит из предположения, что если
члены совета не будут задавать правильные вопросы, они никогда не по-
лучат правильных ответов.
Задавая вопросы руководству, полемист упрям и справедлив, в отли-
чие от критиков, своих антагонистов. Его вопросы почти всегда хорошо
продуманны, и он редко выступает импульсивно. Он задает вопросы соот-
ветствующим тоном, придерживаясь выработанного стиля. При этом его
вопросы глубоки и всегда заставляют руководителей корпорации тща-
тельно подумать, прежде чем отвечать. Его замечания на заседаниях все-
гда сделаны по существу и вовремя, кроме того, полемист очень аккурат-
но занимает время совета. Он пользуется доверием коллег и руководства.
Обычно вопросы полемиста носят конкретный характер, но иногда
он готов начать обсуждение определенной темы. Чтобы задавать важные
вопросы, ему необходима достоверная информация, и менеджмент всегда
делится ею с материалами совета, усвоит их и очень быстро оценит по-
следствия различных решений.
Главная отрицательная черта полемиста в том, что иногда он заост-
ряет внимание на мелких деталях, вторгаясь в повседневные обязанности
руководства компании. Еще один его недостаток – возможность превра-
титься в критика, если он не следит за тоном и содержанием своих во-
просов.
Полемист считает себя законной оппозицией менеджменту и блю-
стителем интересов акционеров. Очень важно, чтобы кто-то из членов со-
вета выполнял эту роль. Эта роль требует подготовки, внимания к деталям
и умения проверять их.
Определить полемиста можно по наблюдениям за тем, насколько де-
тально данный член совета готовится к заседаниям, как формулирует во-
просы, в каком тоне их задает и как выбирает время для постановки ти-
пичного вопроса, который адресован менеджменту, какое содержание
имеют вопросы. Присутствие таких людей необходимо в первую очередь
для того, чтобы ставить под сомнение позицию руководства. Спорщик об-
ладает хорошей памятью. Он, как правило, отлично разбирается в основ-
ных факторах успеха компании или отрасли, имеет представление о по-
103

требностях совета в информации, задает каверзные вопросы в самое не-


подходящее время и делает это весьма уверенным тоном, но далеко не
всегда полемист является специалистом в конкретной области.
Нефункциональные члены совета
Не все члены советов способны эффективно выполнять свои обязан-
ности. На это влияет многое: возраст; влиятельные покровители; извест-
ность в политической сфере. Причины подобных назначений бесконечны,
а результаты зачастую печальны. Нефункциональные члены советов раз-
личаются по ряду параметров.
Ревизор. Его важнейший признак заключается в постоянном недо-
вольстве. Он не может принять ни одну позицию, когда ее представляют
впервые, и выражает свое несогласие, не всегда предлагая иное, проду-
манное решение проблемы. Ему нравится быть в оппозиции и негативно
влиять на принятие решений, утверждая, что они просто пытаются сфоку-
сировать обсуждение на проблеме, хотя на самом деле их цель – добиться,
чтобы все члены совета в итоге пришли к тому же выводу, что и они. Ка-
жется, что ревизор хочет создавать впечатление, будто именно он сыграл
ключевую роль в принятии решения. Случается, что ревизор прерывает
коллег на середине фразы неуместным замечанием просто для того, чтобы
нарушить динамику обсуждения и сорвать заседание.
Способность ревизора влиять на процесс принятия решений ставит
под угрозу эффективность совета. Если генеральный директор выступает
в роли ревизора, тогда при слабом нефункциональном совете корпоратив-
ное управление в целом и деятельность совета директоров по коллегиаль-
ному принятию решений в частности может оказаться несостоятельной.
Многие генеральные директора имеют хотя бы минимальную склон-
ность быть ревизорами. Об этом свидетельствует уже тот факт, что им
хватило сил достигнуть ведущей позиции в организации. Вполне естест-
венно для генеральных директоров-ревизоров управлять советом. Такое
доминирование и манипулирование может быть незаметным или явным.
Мы наблюдали, как генеральные директора льстили малокомпетентным
членам совета, стучали по столу во время заседаний и бранили коллег. Как
ни странно, иногда подобные генеральные директора высокоэффективны
в краткосрочной перспективе, хотя в конечном итоге корпорации прихо-
дится дорого платить за их действия.
Доминирование в совете генерального директора-ревизора может
нанести корпорации значительный ущерб, если он благодаря квалифика-
ции или чувству юмора обладает способностью ставить под сомнение ра-
боту отдельных членов совета или совета в целом, преуменьшая их роль.
В итоге цель генерального директора, выступающего в роли ревизора, со-
стоит в том, чтобы не только управлять советом, но и заставить членов
поверить в его версию событий. Последствия могут сильно повредить ин-
104

тересам акционеров. Прибыли и стоимость могут сократиться настолько,


что в лучшем случае институциональные акционеры потребуют измене-
ний в совете, а в самом худшем случае компания обанкротится. Если кон-
трольный пакет акций принадлежит генеральному директору – ревизору,
а в совете преобладают члены нефункциональных типов, введенные и со-
храняемые владельцем контрольного пакета, эффективным, на наш взгляд,
этот совет не будет.
Ревизора легко распознать среди членов совета директоров по тому,
как он контролирует информацию или повестку дня, перебивает своих
коллег во время выступления. Контролер всегда настроен против закры-
тых заседаний, особенно в тот момент, когда его просят покинуть зал. Это
относится к контролерам из числа генеральных директоров или председа-
телей правления корпораций. Этот тип директоров непременно стремится
участвовать в подборе новых членов совета, часто обладает значительным
пакетом и акций, что дает ему порой право решающего голоса при голо-
совании. Контролер склонен принимать решения в одностороннем поряд-
ке или с минимальным участием совета, стремится ограничить желание
других членов совета напрямую контактировать с представителями ме-
неджмента и внешними консультантами. При этом данный член совета
негативно относится к оценкам своих коллег.
Качества ревизора особенно негативно влияют на поведенческие ха-
рактеристики генерального директора компании. Полагаем, в случае, если
генеральный директор является проводником изменений, миротворцем
или наставником, вероятность того, что совет будет эффективным, весьма
велика. Если генеральный директор – нефункциональный член совета, ко-
торый использует знания, информацию и ресурсы, чтобы контролировать
совет и его отдельных членов, то вероятность эффективности совета мо-
жет быть значительно ниже.
Приспособленец отличается тем, что всегда готов к сотрудничеству.
Он редко готовится к каким-либо серьезным обсуждениям вопросов, ко-
торые занимают совет. Хотя он не пользуется особым доверием коллег, те
относятся к нему с симпатией и уважением. Однако не благодаря его ны-
нешней работе в совете, а за какие-то прошлые успехи или отношения.
Хотя коллегам известно, что приспособленец ничего не дает совету
или компании, они не хотят его смещения потому, что приспособленец
никогда не создает проблем. В целом это приятный человек, хороший
член клуба, имеющий солидные достижения, возможно, в качестве гене-
рального директора или политика.
Приспособленец умело использует свою репутацию у коллег или ис-
кусно манипулирует отношениями с крупным акционером, например,
владельцем контрольного пакета или ключевым потребителем. Делает он
105

это для того, чтобы остаться в составе совета. В целом это общительный,
предсказуемый, но неэффективный член совета.
Определить конформиста можно по его прилежанию к работе и пол-
ному согласию с решениями совета, дипломатичности, предсказуемости,
дружелюбию, поверхностным комментариям к обсуждаемым вопросам.
Соглашатель считает своим долгом постоянно хвалить результаты
своих коллег, генерального директора, председателя совета и все действия
компании. Он посещает все заседания совета и присутствует на всех кор-
поративных мероприятиях.
Поскольку он пристрастен во всем, что имеет отношение к компании
и к ее руководству, он не пользуется доверием коллег, не готовится к об-
суждениям в совете и не принимает участия в них, а лишь хвалит ме-
неджмент, он пребывает в блаженном неведении относительно стратеги-
ческих вопросов, стоящих перед компанией.
Такой человек способен досаждать своим коллегам бесполезными
замечаниями о величии компании перед внешними, хорошо осведомлен-
ными наблюдателями, а также может навлечь на совет неприятности из-за
своего неведения, преувеличения и неумения хранить секреты. Замечания
соглашателя на заседаниях совета зачастую уводят обсуждение в сторону.
Он с оптимизмом смотрит на любую ситуацию и поддерживает ге-
нерального директора и топ-менеджмент в трудных ситуациях. Проблема
в том, что ему не хватает критического отношения, и он занимает одну и
ту же позицию, невзирая на обстоятельства.
Единственное компенсирующее качество соглашателя, если его та-
ковым можно считать, – предсказуемость его действий и высокая вероят-
ность, что во время голосования он поднимет свою руку по сигналу пред-
седателя или других коллег.
Соглашателю свойственно согласие с большинством по всем реше-
ниям, широкое участие в работе различных советов, комитетов, рабочих
групп и т. д. Он слишком загружен на различных участках работы, уро-
вень его знаний не соответствует современному, ему трудно сфокусиро-
ваться на стратегических вопросах, стоящих перед компанией, и демонст-
рировать глубокое понимание проблем конкретной корпорации. Отчасти
поэтому у него отсутствует критическое отношение к проблемам. Он не
может внести полезный вклад в дискуссии на заседаниях совета, оценить
деятельность менеджмента и совета директоров.
Критикан преимущественно критикует и жалуется. Он нередко не-
доволен менеджментом за предоставление информации совету, очень
скептичен по отношению к процессам принятия решений советом дирек-
торов и менеджментом, склонен к изощренным интригам. Однако крити-
кану не хватает «конструктивности» для того, чтобы его замечания можно
было считать «конструктивной критикой».
106

Критикан не пользуется доверием коллег. Стиль критика обычно


резкий, особенно тон, которым он задает вопросы. При случае он может
вступить в конфронтацию. Критикан может использовать резкую лексику.
Его самоуверенность и прямота отрицательно влияют на отношения внут-
ри советов.
Обычно после того как критикан в своем стиле задает вопрос, на не-
сколько минут возникает неловкая тишина. Другие члены совета сомне-
ваются, надо ли поддерживать критикана, в отличие от полемиста, или
комментировать заданный им вопрос. Критиканы уводят обсуждение в
сторону в самый неподходящий момент и особенно деструктивны, если
исходят из личных мотивов. Когда это происходит, возникают группы ак-
тивного меньшинства с одной стороны, и большинства – с другой. Крити-
кан, как правило, находится в центре всего происходящего. Со временем
тактика критика становится очевидной, и коллеги не обращают на него
внимания.
Определить критика можно по содержанию, частоте и тону вопро-
сов, подбору слов и выражений, нередко граничащих с оскорблениями.
Критикан легко идет на нарушение протокола или норм, выработанных
в совете.
Разделение членов совета на функциональных и нефункциональных
участников будет актуальным важно для избрания председателя совета из
числа директоров, входящих в состав совета. Совет должен формировать-
ся из функциональных директоров. Тогда и председатель будет иметь
предпочтительные поведенческие характеристики. Изучив литературу по
корпоративному управлению и проведя непосредственные наблюдения за
работой советов директоров, полагаем возможным разделение председа-
телей советов на два типа – координаторов и опекунов. Дадим им харак-
теристику.
Председатель-координатор отличается тем, что прекрасно взаимо-
действует с менеджментом, интересуется практикой эффективного управ-
ления, и на них концентрируются важнейшие решения совета. Он понима-
ет смысл групповой и индивидуальной динамики, обладает превосходны-
ми лидерскими качествами как внутри, так и вне совета. Он эффективно
взаимодействует с генеральным директором и членами совета, руководит
определением повестки дня, эффективно управляет заседаниями, высту-
пает искусным модератором дискуссий, регулирует разногласия, помогает
достичь консенсуса и задает тон и культуру эффективного корпоративно-
го управления.
Председатель-координатор по своим поведенческим характеристи-
кам, как правило, соответствует качествам новатора, миротворца или ин-
структора. Иногда – полемиста, функционального члена совета, но обычно
107

члены совета этого типа больше стремятся играть ключевую роль в про-
цессе принятия решений, чем быть лидерами в совете.
Председатель-координатор проявляет гибкость в привлечении к
принятию решений директоров других поведенческих типов в зависимо-
сти от ситуации. На заседаниях он обращается к членам совета этих типов
в разные моменты обсуждения, чтобы максимизировать эффективность
принятия решений и использовать компетентность и поведение всего со-
вета.
Определить председателя-координатора при подборе кандидатур на
эту должность можно прежде всего исходя из анализа его навыков и
приемов, которые он использует в управлении коллективом, обсуждении
различных вопросов, разрешении разногласий между членами совета, а
также его представлений о характере взаимоотношений председателя и
генерального директора. Важно выяснить отношение кандидата в предсе-
датели совета к его оценке со стороны членов совета и возможную реак-
цию на конструктивную критику.
Председатель-опекун по типу своих поведенческих характеристик
обычно является лидером группы поддержки, критиком, конформистом
или контролером, отличительной чертой которых можно назвать недоста-
ток лидерских качеств.
Если совет возглавляет председатель-опекун, то совет директоров
практически не может влиять на состояние корпорации и деятельность ее
менеджмента. Из практики корпоративного управления следует, что чаще
всего председатель-опекун назначается на эту должность контролирую-
щим корпорацию акционером. В таких случаях совет директоров и его
председатель практически не влияют на управление компанией. Все важ-
нейшие решения принимает контролирующий акционер. Если председа-
тель-опекун решает приступить к изменениям в компании, то совет, даже
при очевидной несостоятельности проектов, не в силах это остановить,
так как решение практически принято собственником. В этой ситуации,
если директора будут возражать, председатель-опекун использует свои
связи с контролирующим акционером, чтобы отправить членов совета в
отставку. Если члены совета поддержат предложение исходя из решения
председателя-опекуна, вряд ли это будет иметь смысл, поскольку малове-
роятно, что они получат всю информацию для принятия решения. Итак, в
этой ситуации совет директоров, по сути, бесполезен.
Если акции компании принадлежат широкому кругу лиц, но во главе
совета стоит председатель-опекун, это обычно объясняется неудачным со-
четанием поведенческих характеристик членов совета, что не позволяет
им эффективно взаимодействовать в процессе принятия решений, или
причинами, которые имеют глубокие исторические корни или традиции
конкретной корпорации.
108

Председатели-опекуны, как правило, плохо справляются со своими


обязанностями, так как попытки все держать под контролем делают их ра-
боту деструктивной. Они не могут урегулировать конфликт или разногла-
сия, не умеют достигать консенсуса, обычно не способны установить ра-
бочие отношения с коллегами, генеральным директором и завоевать у них
авторитет. Таким образом, с председателем-опекуном совет нефункциона-
лен. С таким корпоративным органом управления компания не будет про-
цветать.
Выявить председателя-опекуна можно по его способностям к ис-
пользованию лучших управленческих практик, подверженности влиянию
или контролю со стороны генерального директора, членов совета дирек-
торов, контролирующих корпорацию акционеров, наличию авторитета и
доверия акционеров, кредиторов, инвесторов и иных лиц, заинтересован-
ных в эффективном функционировании корпорации.
В конечном итоге все довольно просто: председатели-дирижеры
служат признаком и двигателем сильных, активных и эффективных сове-
тов. Председатели-опекуны служат признаком слабых и неэффективных
советов и продлевают их существование.
Функции председателя являются одним из важнейших аспектов кор-
поративного управления. Результаты исследования не ставят под сомне-
ние общее мнение о важности роли председателя совета. Мы подчеркива-
ем, что решение о разделении должностей председателя и генерального
директора полностью зависит от обстоятельств. Председатель должен об-
ладать лидерскими качествами и поведенческими характеристиками, с
помощью которых лидеры смогут организовать такое взаимодействие
среди директоров, которое приведет совет к эффективным решениям. Это
редкое сочетание качеств легко определить, но трудно найти.
На протяжении большей части ХХ века, как свидетельствует зару-
бежная и отчасти отечественная корпоративная практика, председатели
советов многих корпораций выполняли второстепенную роль. Однако в
последние годы, как мы уже отмечали, роль совета директоров в деятель-
ности компании становится более значимой, и вслед за этим повышается
значение роли председателя. Действительно, совет не может работать в
полную силу без эффективного председателя. То есть одна из важнейших
задач при обеспечении эффективного управления компанией заключается
в подборе эффективного председателя.
Требования к корпоративному управлению со стороны акционеров и
иных заинтересованных лиц заметно выросли. Усиление требований к
корпоративному управлению связано в том числе и с более глубоким по-
ниманием и принятием того факта, что главное условие качественного
корпоративного управления заключается в признании, с одной стороны,
необходимости формирования эффективного совета директоров, а с дру-
109

гой – что выбор председателя совета не менее важен, чем выбор генераль-
ного директора.
При формировании совета, на наш взгляд, необходимо подбирать
только функциональных членов, обладающих базовыми поведенческими
характеристиками, которые влекут за собой принятие эффективных реше-
ний в масштабе группы.
Распределение директоров по типам поведения на функциональных
и нефункциональных складывается в двух плоскостях: в склонности к со-
гласию или несогласию с вариантами решений, которые предложены оп-
понентами; в склонности к коллективному или индивидуальному приня-
тию решений. При распределении типов поведения зависело не от качест-
ва принятых в итоге решений, а от данных о вкладе членов совета в при-
нятие решений, собранных в ходе наблюдений и интервью.
Данные, собранные в ходе наблюдения и интервью, позволили уста-
новить, что базовые характеристики поведения могут оказывать влияние
на эффективность участия каждого из членов совета в процессе коллеги-
ального принятия решений. В ходе исследования было выявлено, что при
принятии решений члены совета директоров последовательно демонстри-
ровали различную степень проявления своих поведенческих характери-
стик. Более того, в зависимости от обстоятельств состав поведенческих
характеристик может меняться. Поэтому мы понимаем все сложности оп-
ределения людей с уникальным сочетанием качеств, необходимых для
создания эффективного совета. Однако по-прежнему полагаем, что подбор
членов совета директоров, обладающих качествами, необходимыми для
достижения стратегических целей компании, является условием корпора-
тивного успеха.
Таким образом, традиционное формирование структуры и отбор
членов совета директоров определяется двумя факторами: формальными
нормами законодательства и неформальными нормами кодекса корпора-
тивного поведения. В результате советы директоров, с одной стороны, яв-
ляются важными участниками управления корпорациями, а с другой –
фактически их потенциал полностью не реализован, несмотря на все пол-
номочия, которыми они обладают согласно действующему законодатель-
ству. О причинах такого положения дел в данной работ было сказано не-
мало.
При формировании совета директоров, на наш взгляд, следует исхо-
дить из правил функционирования небольших по количественному соста-
ву групп, способных принимать важные для корпорации решения и нести
ответственность за их последствия. Чтобы быть эффективными, они
должны состоять из людей с определенными поведенческими характери-
стиками, которые позволяют им эффективно работать в команде. Обладая
навыками эффективного процесса принятия решений, советы, вероятно,
110

смогут адекватно выполнять свои функции – формировать корпоративную


стратегию, контролировать деятельность корпорации и риски, защищать
права акционеров, обеспечивать эффективную деятельность исполнитель-
ных органов управления.
Полагаем, что совет можно считать эффективно функционирующим
в том случае, если инвестиции акционеров принесли ожидаемую доход-
ность и реализована социальная ответственность корпорации.
Хотя это утверждение нельзя полностью подтвердить исследования-
ми, вероятность, что оно верно, достаточно велика, чтобы побудить всех
участников формирования советов учитывать поведенческие характери-
стики людей и их сочетание с поведенческими характеристиками дейст-
вующих членов, рекомендуя на этой основе пополнение или сокращение
совета.
Более того, регулирующим органам и другим группам, создающим
правовую среду, в которых работают советы, надо учитывать, что для то-
го, чтобы управление корпорациями в наибольшей степени отвечало ин-
тересам акционеров, сочетание поведенческих характеристик, навыков,
способностей и умений членов совета важнее некоторых традиционных
структурных норм.
Практика применения компетентностной модели командной
работы в корпоративном управлении
Соотношение определенных поведенческих характеристик каждого
из претендентов в состав совета директоров является, как уже отмечалось
ранее, важнейшим условием его формирования и обеспечения эффектив-
ной работы.
Экзогенные и эндогенные факторы, оказывающие влияние на пове-
денческие характеристики бизнес-лидеров, безусловно, учитываются ими
и предопределяют структуру мотивационной сферы их деятельности. Од-
нако психодиагностическое рассмотрение указанных выше процессов не
являются предметом настоящего исследования.
В данном разделе внимание акцентируется на весьма распростра-
ненной практике разработки некоторого абсолютного показателя, осно-
ванного на сочетании поведенческих характеристик, поддающихся кван-
тификации. Назовем этот абсолютный показатель «интегральной полезно-
стью» Pi. С помощью него представляется возможным оценивать каждого
из претендентов в состав совета директоров (допустим, что их количество
i может варьировать от 1 до n).
Величину интегральной полезности Pi будем определять, например,
суммированием единичных параметров Qj, которыми оцениваются пове-
денческие характеристики претендентов (их число j изменяется от 1 до m).
С целью квантификации параметров Qj воспользуемся десятибалльной
системой оценок.
111

Тогда интегральная полезность каждого из кандидатов в совет ди-


ректоров рассчитывается по следующей формуле:
m
Pi =  k j Q j
j =1
,

где kj – коэффициент весомости, относительной значимости, важности


той или иной поведенческой характеристики для эффективной работы со-
вета директоров (kj изменяется от 0 до 1; при этом соблюдается условие,
m

согласно которому k
j =1
j = 1,0 ).

Очевидно, что численные значения интегральной полезности Pi каж-


дого из кандидатов, единичных параметров поведенческих характеристик
Qj, коэффициентов весомости kj, не следует абсолютизировать. Количест-
венные выражения этих показателей не имеют какого-либо особого смыс-
ла. Они являются оценочными, отражают технические приемы квантифи-
кации и важны лишь в соотношении друг с другом. Опираясь на предло-
женную систему показателей можно только утверждать, что результи-
рующее значение Pi свидетельствует о потенциальной полезности того
или иного кандидата в совете директоров. По средствам ранжирования
Pi представляется возможным осуществить подготовку рекомендаций, ка-
сающихся формирования его эффективного состава. Эта процедура осо-
бенно актуальна, когда количество претендентов превышает установлен-
ный норматив численности совета директоров.
Анализ корпоративной практики формирования совета директоров
не позволяет установить, кто непосредственно осуществляет этот процесс,
какой рабочий орган. Если предположить, что для решения сформулиро-
ванной выше задачи привлекается группа экспертов, то вполне уместным
является рассмотрение методов, которыми они воспользуются. В свете из-
ложенного конкретизируем сведения, в рамках которых будет решаться
данная корпоративная задача, а именно:
– совет директоров компании должен состоять из пяти членов;
– количество претендентов в состав совета директоров в нашем слу-
чае не превышает восьми человек (i = 1,2,…8);
– число единичных параметров, отражающих поведенческие харак-
теристики кандидатов в совет директоров, в рассматриваемом примере
равно десяти (j = 1,2,…10).
Предположим, что на первоначальном этапе работы экспертная ко-
миссия сочла вполне достаточным определение ценности каждого из
претендентов на членство в совете директоров путем простого суммиро-
вания баллов. Напомним также о применении экспертами десятибалль-
112

ной системы оценки каждого единичн6ого параметра поведенческой ха-


рактеристики претендентов. Результаты проведенной работы представ-
лены в табл. 4.
Руководствуясь прямым подсчетом, экспертная комиссия может ре-
комендовать в состав совета директоров кандидатов, набравших наиболь-
шее количество баллов, под следующими порядковыми номерами (табл. 4):
1, 7, 6, 8, 3.

Таблица 4 – Определение ценности кандидатов в составе


совета директоров (этап 1)

Оценка единичных параметров


Типы поведенческих поведенческих характеристик Qj, в баллах
характеристик
кандидатов Порядковый номер кандидата
1 2 3 4 5 6 7 8
1). Новатор 6 2 5 8 4 4 7 3
2). Миротворец 3 7 3 2 6 8 2 5
3). Инструктор 7 5 6 6 5 3 4 7
4). Полемист 2 2 3 4 4 2 8 3
5). Координатор 4 6 2 2 3 5 3 6
6). Ревизор 8 2 7 5 6 7 9 8
7). Соглашатель 5 6 7 4 3 2 2 3
8). Приспособленец 4 5 3 6 2 6 4 2
9). Критикан 6 4 7 5 3 2 5 7
10). Опекун 2 3 2 2 5 7 3 2
Итого 47 42 45 44 43 46 47 46

Очевидно, что описанная выше процедура цифрового ранжирования


является весьма упрощенной. В настоящее время для таких целей приме-
няются методы, предусматривающие так называемую «обратную связь».
Суть их заключена в том, что каждый член экспертной комиссии по отбо-
ру кандидатов в совет директоров информируется о мотивах, согласно ко-
торым даны балльные оценки поведенческим характеристикам каждого из
восьми претендентов.
Изучив мнения коллег, обусловившие результаты первого этапа ра-
боты, члены экспертной комиссии приступают ко второму этапу оценок.
Они, как показывает практика, могут существенно измениться (табл. 5).
Усложнив процедуру определения оценок на втором этапе работы
введением «обратной связи» в процесс принятия решений, экспертная ко-
миссия рекомендовала в совет директоров (путем ранжирования по коли-
честву баллов) претендентов под номерами (табл. 4): 7, 5, 4, 6, 3.
113

Таблица 5 – Определение ценности кандидатов в составе


совета директоров (этап 2)
Оценка единичных параметров
Типы поведенческих
поведенческих характеристик Qj, в баллах
характеристик
Порядковый номер кандидата
кандидатов
1 2 3 4 5 6 7 8
1). Новатор 7 5 2 6 6 4 8 2
2). Миротворец 3 2 7 6 7 8 2 6
3). Инструктор 4 3 6 4 8 3 7 9
4). Полемист 3 7 3 4 7 2 6 2
5). Координатор 4 8 4 7 5 6 2 8
6). Ревизор 8 3 7 5 6 7 9 7
7). Соглашатель 4 4 7 3 2 3 7 2
8). Приспособленец 3 5 5 6 2 7 6 2
9). Критикан 5 7 6 5 3 5 5 7
10). Опекун 7 2 2 5 8 5 2 2
Итого 48 46 49 51 52 50 54 47
Влияя на формы организации структурированных взаимодействий
среди участников экспертной группы, можно надеяться на сужение диапазо-
на оценок единичных параметров поведенческих характеристик, следова-
тельно, ценности кандидатов совета директоров. Допустим, что правила ра-
боты экспертной комиссии вновь изменены: исключается общение, вместо
проведения коллективного обсуждения осуществляется индивидуальный
опрос экспертов, затем перед ними ставится задача пересмотра оценок, в
связи со значительными отклонениями от усредненных показателей и т. д.
С учетом вышеизложенного численные значения ценности каждого
претендента совета директоров могут характеризоваться, например, сле-
дующими цифрами (табл. 6).
Таблица 6 – Усредненные значения ценности кандидатов в составе
совета директоров (этап 3)
Оценка единичных параметров
Типы поведенческих
поведенческих характеристик Qj, в баллах
характеристик
Порядковый номер кандидата
кандидатов
1 2 3 4 5 6 7 8
1). Новатор 6,5 3,5 3,5 7,0 4,0 4,0 7,5 2,5
2). Миротворец 3,0 4,5 5,0 4,0 6,5 8,0 2,0 5,5
3). Инструктор 5,5 4,0 6,0 5,0 6,5 3,0 5,5 8,0
4). Полемист 2,5 4,5 3,0 4,0 5,5 2,0 7,0 2,5
5). Координатор 4,0 5,0 3,0 4,5 4,0 5,5 2,5 7,0
6). Ревизор 8,0 2,5 7,0 5,0 6,0 7,0 9,0 7,5
7). Соглашатель 4,5 5,0 7,0 3,5 2,5 2,5 4,5 2,5
8). Приспособленец 3,5 5,0 4,0 6,0 2,0 6,5 5,0 2,0
9). Критикан 5,5 5,5 6,5 5,0 3,0 3,5 5,0 7,0
10). Опекун 4,5 2,5 2,0 3,5 6,5 6,0 2,5 2,0
Итого 47,5 42,0 47,0 47,5 46,5 48,0 50,5 46,5
114

Ранжирование претендентов по результатам усреднения данных,


представленных в табл. 6, дает основание расположить их в следующей
последовательности порядковых номеров: 7, 6, 1, 4, 3.
Один из вариантов квантификации оценочных показателей, связан-
ных с формированием эффективного совета директоров, может быть осу-
ществлен с применением метода, известного как «метод Делфи». Авторы
его разработки О. Хелмер, Н. Речер, Т. Гордон и др. пытались решать за-
дачи прогнозирования, надеясь нивелировать определенные недостатки
работы экспертных комиссий, групп [72; 73; 74]. Они обусловлены глав-
ным образом психологическими факторами отдельных индивидов, напри-
мер, нежеланием отказаться от своего мнения, изложенного публично,
личными отношениями к высказываниям определенных коллег, умению
убеждать, влиянию решения большинства и т. п. [66].
Известны также варианты модификации метода Делфи, разработан-
ные Х. Нортоном и Д. Пайком, а также формальные процедуры, предло-
женные С.У. Черчменом и Р.Л. Акоффом, для определения коэффициен-
тов весомости [75; 65]. Воспользовавшись ими попытаемся установить ве-
личину интегральной полезности Pi каждого из претендентов в состав эф-
фективного совета директоров. С этой целью, руководствуясь известными
формальными процедурами, имманентными методу Делфи, экспертная
комиссия должна определить значения коэффициентов весомости ki пове-
денческих характеристик (табл. 7).

Таблица 7 – Значения коэффициентов весомости


поведенческих характеристик

Типы поведенческих характеристик кандидатов Значение коэффициента ki


1). Новатор 0,20
2). Миротворец 0,10
3). Инструктор 0,15
4). Полемист 0,10
5). Координатор 0,18
6). Ревизор 0,05
7). Соглашатель 0,01
8). Приспособленец 0,01
9). Критикан 0,05
10). Опекун 0,15
Итого 1,0

Таким образом, если воспользоваться усредненными оценками еди-


ничных параметров поведенческих характеристик Qj каждого кандидата
совета директоров, приведенных в табл. 4, то интегральный показатель
115

полезности, рассчитанный в соответствии с формулой упоминавшейся ра-


нее составит:

Р1 = 0,2 × 6,5 + 0,1 × 3,0 + 0,15 × 5,5 + 0,1 × 2,5 + 0,18 × 4,0 + 0,05 ×
8,0 + 0,01 × 4,5 + 0,01 × 3,5 + 0,05 × 5,5 + 0,15 × 4,5 = 4,825

Р2 = 0,2 × 3,5 + 0,1 × 4,5 + 0,15 × 4,0 + 0,1 × 4,5 + 0,18 × 5,0 + 0,05 ×
2,5 + 0,01 × 5,0 + 0,01 × 5,0 + 0,05 × 5,5 + 0,15 × 2,5 = 3,975

и так далее

Р8 = 0,2 × 2,5 + 0,1 × 5,5 + 0,15 × 8,0 + 0,1 × 2,5 + 0,18 × 7,0 + 0,05 ×
7,5 + 0,01 × 2,5 + 0,01 × 2,0 + 0,05 × 7,0 + 0,15 × 2,0 = 4,830

Результаты расчетов интегральных показателей полезности и ран-


жирование претендентов, выполненное на их основе, представлены в
табл. 8.

Таблица 8 – Значения интегральной полезности кандидатов


совета директоров и их ранжирование
Порядковый номер Порядковый номер
Интегральная полезность Рi
кандидата (i от 1 до 8) кандидата по ранжиру
1 4,825 5
2 3,975 7
3 4,025 8
4 4,880 2
5 5,165 1
6 4,755 6
7 4,845 3
8 4,830 4

Следовательно, при формировании совета директоров на базе пока-


зателя интегральной полезности, в его состав будут включены кандидаты
под номерами: 5, 4, 7, 8, 1. Остальные претенденты, исходя из сочетания
их поведенческих характеристик, окажутся вне рассмотрения экспертной
комиссии. И это несмотря на то, что в ходе предыдущих вычислений по-
казатели ценности бизнес-лидеров (порядковые номера 2, 3, 6), их реко-
мендовали в состав совета директоров.
Ранее отмечалось, что выбор целей и политики компании не редко
осуществляются на базе интуитивных суждений. Объясняется это сле-
дующим – критерии отбора решений не могут определяться вне зависи-
116

мости от исходных посылок. Выработка каких-то четких алгоритмов


действий возможна только после установления и согласования основ-
ных целей и задач. В рассматриваемом нами случае, когда необходимо
регламентировать работу экспертной комиссии (порядок принятия ре-
шений) по формированию эффективного совета директоров, можно ре-
комендовать применение подходов в рамках метода Делфи. Они непло-
хо адаптированы различными компаниями и применяются ими довольно
успешно. Однако суть этих методов никто не стремится раскрывать
в открытой печати.
117

Глава 6. НЕЙРОМЕНЕДЖМЕНТ И ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА


В ИСПОЛНИТЕЛЬНОМ РУКОВОДСТВЕ
КОРПОРАТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Цифровая экономика
Рядом социологических и экономических публикаций середины-
конца прошлого столетия, среди которых работы Кисе Курокава, Тадао
Умесао, Юджиро Хаяши, Енеджи Масуда, Коничи Кохума, М. Кастельса,
Дж. Нэйсбита, отмечено усиление роли информации и коммуникацион-
ных технологий в развитии общества и, в частности, экономической сис-
темы. Роли цифровых трансформаций в различных сферах экономической
деятельности и общественной жизни уже на протяжении более трех лет
посвящены самые масштабные в мировом аспекте события.
Промышленно-технологические революции нового типа в контексте
экономического роста рассматриваются мировой общественностью уже не
первый год. В истории развития этого вопроса только за 2016 и 2017 годы,
помимо крупных региональных событий, можно выделить четыре круп-
ных события: это ДАВОС-2016 (Индустрия 4.0), Cаммит G-20 в Ханчжоу-
2016 (цифровая экономика), Петербургский международный экономиче-
ский форум-2017 (развитие и регулирование биткоин, цифровая экономи-
ка) и Московский международный форум инновационного развития «От-
крытые инновации-2017» (цифровая экономика. Вызовы глобальной
трансформации), научно-практические конференции Санкт-Петербург-
ского политехнического университета Петра Великого: «Цифровая эконо-
мика и Индустрия 4.0: проблемы и перспективы» INDUSTRY-2017 и «Ин-
новационные кластеры в цифровой экономике: теория и практика»
ИНПРОМ-2017, ЦИПР-2017. А также первая практическая конференция в
сфере финансов, электронного бизнеса и цифровой экономики, проведен-
ная 14 сентября в Москве консалтинговой компанией Markswebb.28
Если ещё несколько лет назад мы все скептически относились к би-
гдейта и облачным технологиям, ICO, нейротехнологиям и Blockchain, то
теперь эти понятия стали привычными, а такие технологии – реальной
бизнес-необходимостью, прорывными факторами корпоративного роста.
Именно эти, зарождающиеся сегодня процессы, с одной стороны уже яв-
ляются «проторынками» управления «нового типа», а также окажут в
ближайшей перспективе значительное влияние на преобразование процес-
сов корпоративного управления, – с другой. В проекты цифровой транс-
28
Прогноз научно-технологического развития Российской Федерации на пери-
од до 2030 года (утв. Правительством РФ). – URL: http://base.consultant.ru/; Цифровая
трансформация экономики и промышленности: проблемы и перспективы. – URL:
http://inecprom.spbstu.ru/monograph/digital-transformation-economy-industry/; ipi 4.0. –
URL: http://frprf.ru/ipi/ (дата обращения 11 августа 2017 года).
118

формации, согласно аналитикам, только в 2017 году будет инвестировано


более 150 млрд долл. а в течение пяти лет четверть мировой экономики
уже будет вовлечена в этот процесс.
Надо отметить, что исследованию отдельных вопросов влияния ин-
формационного сектора на экономику посвящены также отчеты Всемир-
ного банка, OECD, ITU, ООН.
Помимо классического, и в этом смысле традиционного разделения
периодов развития человека, технологий и общества: на доиндустриаль-
ный, индустриальный и постиндустриальный, – в последнее время все чаще
и больше, особенно в сфере организационно-управленческих дисциплин,
эксперты начали представлять альтернативные классификации, более точно
фокусирующих внимание на актуальных и основных драйверах роста.
Впервые концепция Индустрии 4.0 была представлена на Ганновер-
ской промышленной ярмарке в 2011 году. Основной акцент был сделан на
киберфизические системы или, проще говоря, сочетание «умных деталей,
свойств» и «умного производства». Отвечая на вопрос: как интегрировать
киберфизические системы в заводские процессы, немецкие промышлен-
ники сформулировали концепцию Индустрии 4.0 и представили ее прави-
тельству. Тогда она базировалась на четырех принципах:
(1) функциональной совместимости человека и машины и возможно-
сти контактировать напрямую через Интернет;
(2) прозрачности информации и способности систем создавать вир-
туальную копию физического мира;29
(3) технической помощи машин человеку – объединения больших
объёмов рутинных данных и быстрого выполнения, в том числе ряда не-
безопасных для человека задач;
(4) способности систем самостоятельно и автономно учиться, при-
нимать решения. Именно пятый этап социализации цифровых экосистем
5.0 и будет способствовать активному развитию и распространению поли-
тики нейроменеджмента и нейротехнологий [11; 12; 30; 42].
Эксперты и ученые уверены, что результатом четвертой промыш-
ленной революции станет пространство «цифровых экосистем», где при
взаимодействии стейкхолдеров сформируются коллективные сетевые сер-
висы, платформы и компетенции.
Как известно, концепция цифровой экономики была введена Доном
Тапскоттом в 1994. Позднее Д. Тапскотт отмечает, что основной характе-
ристикой цифровой экономики является создание, представление и пере-
дача информации в цифровом (электронном) виде.

29
В предлагаемой Индустрии 5.0 этот принцип может быть представлен созда-
нием «digitaltwin» (оцифрованный двойник) или «digitaltwinchain» (цепочка создания
цифровой (в электронном виде) ценности)
119

На сегодня во многих странах мира уже утверждены «Цифровые


стратегии». Так, в Европейском Союзе – «Цифровая Европа 2020» (2010 г.),
Германии – «Индустрия 4.0.» (2011 г.), Китае – «Интернет плюс» (2015 г.).
Автономная некоммерческая организация «Институт Развития Интернета»
(Россия) в рамках разработки «Стратегии развития российского сегмента
информационно-коммуникационной сети Интернет и связанных с ней от-
раслей экономики» (2015 г.) ссылается на 15 утвержденных программ в
сфере цифровой экономики и развития интернет-экономики в различных
странах (в т. ч. Евросоюз, Германия, Китай, Япония, Бразилия, США, Ве-
ликобритания, Эстония, Голландия, Ирландия, Швеция, Сингапур, Фи-
липпины, Малайзия).
Анализ понятий и определений термина «цифровая экономика»,
используемых различными странами и международными организациями
в своих стратегиях информационного и цифрового развития позволил
сделать вывод о том, что чаще всего «цифровую экономику», связыва-
ют с:
(1) Планом обеспечения населения необходимыми для будущего
инструментами, цифровыми навыками и компетенциями («Цифровая Ка-
нада» 150/2.0);
(2) Возможностями и перспективами роста конкурентоспособности
и качества жизни людей («Цифровая Германия» 2025);
(3) Интеграцией традиционных отраслей с промышленностью, раз-
витие электронной коммерции («Интернет плюс, Китай»);
(4) Преобразованиями в сфере цифровых платежей, интернета ве-
щей, социальных медиа и торговли (Всемирный банк);
(5) Глобальной сетью экономических и социальных видов деятель-
ности (Цифровая Австралия);
(6) Новыми рынками электронной коммерции (Деллойт);
(7) Цифровыми информационно-коммуникационными технология-
ми (БКГ);
(8) Мобилизацией существующих и новых возможностей на благо
развития бизнеса, государств, потребителей и общества (Великобрита-
ния);
(9) Объединение различных отраслей мировой экономики (Журнал
«Экономист»);
(10) Преобразованием бизнес-ландшафта (ЕС);
(11) Трансформацией способов социального и личностного взаимо-
действия (ОЭСР);
(12) Самостоятельной группой продвинутых в технологиях людей,
активно использующая их во всех видах деятельности (Gartner).
Стратегические ориентиры развития к 2025 г. цифровой экономики и
информационного общества в РФ уже обозначены и закреплены в госпро-
120

граммах и документах стратегического планирования и развития.30 Опре-


делены и следующие горизонты развития цифровой экономики РФ – как
экономики данных, цифровая повестка десятилетия и направления даль-
нейшей интеграции.31
А.В. Трачук в недавнем цикле лекций Финуниверситета по экономи-
ке будущего выделяет уже явное проявление с 2010 года действия шестого
технологического уклада, который и предопределяет динамику развития
новых типов экономики и характер доминирующих в процессе цифровой
трансформации тысячелетия социально-экономических и организацион-
ных процессов [58].
Следует отметить, воспроизводственная система шестого и седьмого
типов будет существенно задавать глобальное экономическое развитие на
три-четыре десятилетия вперед.
Если уже сейчас сравнивать долю присущих каждому типу уклада
предприятий в экономической системе России и США, можно сказать, что

30
О долгосрочной государственной экономической политике. Указ Президента
РФ от 07.05.2012. № 596; О приоритетном проекте Минэкономразвития России «Раз-
витие инновационных кластеров – лидеров инвестиционной привлекательности ми-
рового уровня». Приказ Минэкономразвития России от 27.06.2016 № 400; О промыш-
ленной политике в Российской Федерации. Федеральный закон от 31.12.2014 № 488-ФЗ
(ред. от 03.07.2016); О создании Российского фонда развития информационных тех-
нологий (вместе с «Уставом Российского фонда развития информационных техноло-
гий). Постановление Правительства РФ от 24.01.2017 № 57; О Стратегии научно-
технологического развития Российской Федерации. Указ Президента РФ от
01.12.2016 № 642; О Стратегии развития информационного общества в Российской
Федерации на 2017–2030 годы. Указ Президента РФ от 09.05.2017 № 203; Об утвер-
ждении государственной программы Российской Федерации «Развитие промышлен-
ности и повышение ее конкурентоспособности». Постановление Правительства РФ от
15.04.2014 № 328 (ред. от 31.03.2017); Об утверждении Концепции методологии сис-
тематизации и кодирования информации, а также совершенствования и актуализации
общероссийских классификаторов, реестров и информационных ресурсов. Распоря-
жение Правительства РФ от 10.05.2014 № 793-р; Об утверждении Стратегии обеспе-
чения единства измерений в Российской Федерации до 2025 года. Распоряжение Пра-
вительства РФ от 19.04.2017 № 737-р; Об утверждении Стратегии развития отрасли
информационных технологий в Российской Федерации на 2014–2020 годы и на пер-
спективу до 2025 года. Распоряжение Правительства РФ от 01.11.2013 № 2036-р;
Стратегия развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации
на период до 2030 г.; Россия – Германия: «умные» фабрики. Повышение эффективно-
сти производства с помощью сетевых технологий. Бизнес-диалог. – URL:
https://forumspb.com/ru (дата обращения: 25.06.2017). На 2019 г. планируется принятие
концепции развития «Цифровой экономики России», а в 2020 г. – федерального зако-
на, регулирующего развитие цифровой экономики.
31
Договор о Евразийском экономическом союзе. (Подписан в г. Астане
29.05.2014) (ред. от 08.05.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 12.08.2017). – URL:
http://base.consultant.ru/ (дата обращения 11 августа 2017 года).
121

деятельность IV уклада характерна для 20% компаний США, и 54%


Росcии. Для V уклада: 50% (США) и 20% (РФ). Для VI уклада: 5% (США)
и 0,5% (РФ).
К дальнейшим процессам информатизации инновационного общест-
ва в ближайшее время примкнут: и сетевизация отдельных управленских
процессов, и персонифицированное потребление новых сервисов и анализ
клиентского опыта, технологических приложений и интеллектуальных
платформ, и предикативация на основе искусственного (AI) и эмоцио-
нального интеллекта (EI), нейронных сетей.
Доминирующее значение в информационно-знаниевой эпохе приоб-
ретут интеллектуально-творческие и машинно-образовательные, нейро-
технологические и когнитивные продукты, нанофотоника и коннектоно-
мика, биоэкономика и оптогенетика, кибер-физический БиоТех (рис. 4).
Скорость происходящих изменений c каждым днем будет возрастать
непрерывно, а в ряде случаев: весьма ускоренно и откровенно. Если от
времени изобретения самолета до перевозки 50-миллионного пассажира
прошло 70 лет, то от начала производства электронных книг до 50-милли-
онного читателя прошел год.

Рис. 4. Cхема новых укладов и смены доминирующих технологий


в экономике и жизни общества

Сегодня, управленческая платформа Индустрии 4.0 описывает, глав-


ным образом, организацию производственных процессов на основе техно-
логий и устройств, автономно и удаленно взаимодействующих друг с дру-
122

гом, и даже без участия человека (Интернет всего, вещей и социальных


сетей (людей)). После периода активного накопления и использования
цифровых данных, девайсов и сервисов 4.0 возникнет необходимость
управления этим объемом данных, эффективной работы с цифровым об-
ществом, обучению работе на новых рынках и с новыми стратегиями раз-
вития индустрий. Это во многом, будет связанно с процессами социализа-
ции и сервизации уже в индустрии 5.0, активным использованием много-
образия инструментов нейроменеджмента и когнитивных стилей освоения
новых знаний и форм анализа успешного клиентского опыта. И в этом
важнейшее свойство нейротехнологий как управленческих практик, для
которых для осуществления трансфера, воспроизводства и копирования
необходим еще, помимо всего и целый набор дополнительных методов и
связанных с ними условий, чтобы они возымели должный и планируемый
эффект.
Структура каждого нового, шестого и седьмого укладов определяет
наиболее благоприятную среду для распространения ключевых и массово
господствующих компетенций. По оценкам профессора Йельского уни-
верситета Ричарда Форстера, уже в краткосрочной перспективе около 25%
конкурентов будут работать по-новому: эффективнее, быстрее, больше
фокусируясь на потребителе. К новым факторам роста и глобального эко-
номического развития будут относить не только информацию, знания и
опыт, но и умение эффективно, быстро и точно действовать, безошибочно
владеть ситуацией и активно действовать и предпринимать.
Анализируя историю великих открытий последних 250 лет и «шкалу
исчезновений» Ричарда Уотсона (2050 г.), можно уверенно констатиро-
вать не только наличие пяти промышленных революций, а также и значи-
тельную взаимосвязь каждой эпохи с активным использованием людьми
тех или иных технологий, вещей. Последние достижения нейромаркетин-
га [10], нейроменеджмента [31; 39; 40; 41], нейробиологии [25], – в част-
ности; и в целом – когнитивных наук дают нам возможность дискутиро-
вать и рассуждать о уже случившейся пятой «революции» так называемо-
го эволюционного типа (рис. 4). Первая была индустриальной, потом –
информационная, коммуникационная, эмоциональная и наконец, пятая –
организационная, описываемая в терминах корпоративной политики ней-
роменеджмента.
Организационная эпоха имеет дело с усложнением и введением
в повседневный оборот использования различных интеллектуально-когни-
тивных, нейротехнологических и управленческих инструментов. Появле-
ние абсолютно новых факторов роста требует формирование новой фило-
софии обоснования эффективности, новых подходов к формированию
стратегий и вообще развитию. Есть основания полагать, что это тесно
взаимосвязано с естественным характером развития живых и природопо-
123

добных систем, а также не противоречит и очень даже способствует даль-


нейшему развитию Национальной технологической инициативы, успеш-
ной реализации российских госпрограмм по «Цифровой экономике» и
«Информационному обществу», появлению новых рынков в НТИ (таких
как «ФэшнНет», «МедиаНет», «КэпиталНет», «СквотНет», «БиоНет» и
т. д.), в том числе и разнообразных киберфизических и сетевых систем.
Под цифровой стратегией понимается стратегия внедрения новых
технологий для вывода организации и услуг на новые уровни эффектив-
ности, конкурентоспособности и клиент-ориентированности.
В среднесрочном периоде развития произойдет дальнейшая персо-
нификация шеринга, развитие организационных моделей бизнеса, зачас-
тую без участия посредников, и вообще людей, во многом на основе раз-
витых технологических цепей и распределенных реестров. Будут иметь
место и дистанционное сетевое управление, и умная логистика (смарт-
грид), и регуляторно-дистанциированный блокчейн. Получит дальнейшее
развитие работа в мессенджерах, а также шопинг в приложениях и мо-
бильных сервисах. Уже сейчас активно используются электронные банки
в госсервисах, моментальные покупки «виртуальных» впечатлений, гео-
локация и предикативная персонификация.
К 2020 г. по прогнозам экспертов объем глобального рынка техноло-
гий, связанных со смарт-сервисами составит 1,5 трлн долл. Экономика
шеринга в Европе будет расти не менее 35% в год в ближайшие десять
лет. Уже с начала этого года в российской экономике данных, аналитиче-
ских сервисов и цифровых платформ наблюдается кросс-отраслевая кон-
вергенция в сегментах: «нано», «тех», «нейро» и «био», в то время, как
международное разделение труда сосредоточено в основном на принципах
конгломератной диверсификации.
С появлением интернета вещей, индустриального и потребительско-
го интернета, сегментов создания ценности IoV (value) и инвестиционных
программ подкрепления токенов и криптоактивов, в оценке эффективно-
сти цифровой экономики будут применяться не только индексы цифрови-
зации, конвергенции и сервизации, а также комплексный показатель оцен-
ки в единицах выявленной (измеренной) ценности. Рассчитывается он в
режиме реального времени и условиях управления высокими скоростями.
Определяется как средневзвешенная сумма шести частных субиндексов:
развитие инфраструктуры, офф- и онлайн- расходы на электронный биз-
нес и коммерцию, инновационная зрелость, роботизация (многофункцио-
нальные роботы), величиной человеческого капитала, активностью поль-
зователей сети «и информационно-цифровой грамотностью» в терминах
НТИ (умение оперативно отличать факты от мифов и вымыслов; учиться,
переучиваться и забывать, предпринимать меры безопасности и защиты
приватности). Первостепенное значение будут иметь соотношения уни-
версальных и сквозных компетенций (СКВОТов).
124

По данным Глобального института McKinsey, уже к 2036 году может


быть автоматизировано от 2 до 50% работы, выраженной в человеко-
часах, а к 2066 году эта доля может достичь от 46 до 99% (рис. 5). Цифро-
вая трансформация российской экономики будет оказывать все возрас-
тающее влияние на разные отрасли. Согласно нашей оценке, дополни-
тельный прирост от внедрения новых цифровых технологий будет состав-
лять в среднем до 2025 года от 0,4 до 0,9% ВВП в год. Сравнение этого
прироста с прогнозными темпами роста российской экономики позволяет
оценить вклад цифровизации на уровне от 19 до 34% реального роста
ВВП с 2015 по 2025 год. Так, плотность роботизации производства на рос-
сийских предприятиях более чем в 20 раз ниже среднемирового показате-
ля. Для более трудоемких отраслей оптимизационный потенциал заклю-
чен в повышении эффективности производственного процесса за счет ав-
томатизации, использования подключенных к промышленному интернету
вещей, датчиков и углубленной (предикативной) аналитики.

Рис. 5. Индекс глобальной связности

Сейчас на цифровую экономику в России приходится лишь 3,9%


ВВП, что примерно в 2–3 раза ниже, чем в США, Китае и ЕС, – это указы-
вает на существенный потенциал роста.
125

Доля экспорта цифровых товаров и услуг в структуре ВВП России


остается крайне низкой: 0,5% ВВП против 2,5% в странах Западной Евро-
пы, 2,9% в Индии и 5,8% в Китае.
Взаимодействие человека с информацией в обществе разносторонне:
человек выступает как участник производственного процесса (управленче-
ская и профессиональная информация), как потребитель (сервисная ин-
формация), как носитель культуры (культурная информация), как участник
общения (межперсональная, инсайдерская и лидерская информация). При-
чем все эти сферы взаимопроникают и конвергируются друг в друга. Тре-
бования к цифровой грамотности, информационной культуре и профессио-
нальной информированности работника будут увеличиваться в цифровой
экономике и экономике данных в разы, непрерывно и из года в год.
Политика нейроменеджмента в цифровой экономике
Нейроменеджмент в широком смысле – это эффективное использо-
вание обществом возможностей техносреды и усиления когнитивных спо-
собностей людей, машин и механизмов с целью улучшения их взаимодей-
ствий между собой.
Нейроменеджмент – это менеджмент, улучшенный с помощью ней-
ротехнологий в части оптимизации каналов общения и повышения эффек-
тивности осуществления всех типов многоканальных коммуникаций.
Нейроменеджмент в узком смысле – это организация аккумулирова-
ния, архивирования, структурирования и обмена информационным пото-
ком, данными, действиями и информацией.
Нейроменеджмент – это совершенствование коммуникаций в искус-
ственных и воображаемых мирах (виртуальное пространство, компьютер-
ные игры и дополненная реальность).
Нейроменеджмент – это новое направление организационных иссле-
дований, предметом которого является изучение персонального опыта и
хронотипа людей, различных ответов на значимые в управлении стимулы
и реакции.
Нейроменеджмент – это инструмент, с помощью которого можно
измерить величину влияния той или иной управленческой информации.
К сферам применения нейроменеджмента в организациях можно от-
нести: управление жизненным циклом людей и персональный мониторинг
информации; телематику формирования информационных потоков; кон-
нектономику развития человеческого капитала;32 государственное управ-
ление инвестициями в стабильный рост и устойчивое развитие; персо-
нальный менеджмент сквозных компетенций.

32
Структурно-процессные компоненты «человеческого капитала» в цифровой
экономике связаны со здоровьем, образованием, счастьем, благосостоянием, инфор-
мационной безопасностью, геолокацией и социокультурным компонентом.
126

Выделяют следующие стратегии развития нейроменеджмента ком-


пании: (1) экономическая, (2) инвестиционная, (3) подстегивающая,
(4) притягивающая, (5) вовлекающая, (6) удерживающая.
К методам развития нейроменеджмента организаций относят: био-
метрические; психометрические; телематические; лингвистические; пер-
сональной и массовой кастомизации; семиотические; киберфизические;
формирование поведенческих моделей, алгоритмов и ассоциаций.
Основными факторами развития практического применения нейро-
менеджмента в цифровых компаниях являются:
– одновременное использование нескольких каналов общения и пе-
редачи данных;
– взаимоувязка зарождающихся и новых трендов развития с ключе-
выми тенденциями роста новых рынков, свободных сегментов и ниш;
– возможный трансфер закономерностей виртуального моделирова-
ния (дополненной реальности и искусственных миров) на конкретные ус-
ловия социальной действительности, экономики и практики управления;
– повышение значимости невербальных каналов общения на рынках
P2P (Person to Person), и в нейрофизиологии активности мозга;
– появление активных Агентов, Чат-ботов, и «ДиджиталТвинс»
(цифровых двойников) общающихся в сети по протоколам клипового
мышления, развития бирюзового производства и машинного (нейросете-
вого) интеллекта;
– увеличивающаяся роль нейромаркетинговых технологий.
Таким образом, по прогнозам экспертов, влияние нейротехнологий и
дальше будет велико как в мире, так и в социальной практике. К 2021 году
нейроменеджмент станет основой работы сетевых рынков всех типов: и в
экономике данных, в фриишеринге и в юнитэкономике технологических
сервисов и платформ.
В 2016 году произошло очень важное событие: слияние консалтинга
и креативной индустрии. Международная консалтинговая компания
«McKinsey&Co» купила известную дизайн-студию «Lunar». Крупные кон-
салтинговые компании вроде «МакКинзи» и «Accenture» пытаются таким
образом перехватить рынок стратегического дизайн-консультирования,
добавив в свои интеллектуальные продукты, платформы, решения и сер-
висы не только визуализацию информации, но и инфографичность данных
по каналам клиентского восприятия.
Собственно это и означает фактически переход к менеджменту 5.0.
Отличительной особенностью политики нейроменеджмента в ней являет-
ся значение и роль эмоционального фона используемого в работе «кон-
тента» (для считывающих информацию и данные «коннекта» машин) и
новых каналов доставки информации (при нейротехнолгиях и нейроме-
неджменте это даже напрямую, без задействованиия мышц и мускульных
127

сил, сразу в мозг или одновременно по нескольким каналам обратной свя-


зи и восприятия). Первостепенное здесь значение имеет система управле-
ния восприятием информации и когнитивный стиль ответных реакций че-
ловека, аппаратных комплексов, нейроморфных интерфейсов и машин,
омникальность каналов цифровой доставки информации, а также откры-
тость социальной и культурной среды.
Человечество на сегодняшний момент накопило более 16 зеттабайт
информации. Обычный человек получает каждый день в пять раз больше
информации, чем три десятилетия назад.
В ближайшее время востребованными станут специалисты, создаю-
щие эмоциональный фон контента с использованием всех и более новых
каналов доставки информации, в том числе и напрямую в мозг потребите-
ля. Они управляют воздействием на органы чувств для того, чтобы в ходе
потребления такой информации у пользователя возникали необходимые
ощущения и эмоции.
В.Ю. Камышенков и Ю.В. Ткачева отмечают, что внедрение инфор-
мационно-сетевой и цифровой экономики в сферу управленческих отно-
шений может быть ограничено по следующим причинам:
– системный кризис в традиционных формах ведения бизнеса и от-
сутствие внимания государства к вопросам регулирования сетевого взаи-
модействия;
– недоверие организаций, их клиентов и поставщиков к работе в Ин-
тернете;
– консерватизм в признании нового типа экономики, отрицании дос-
тоинств электронной коммерции и новых типов рыночных взаимодейст-
вий [20; 60].
В Программе развития цифровой экономики РФ до 2035 года особо
отмечается, что «ключевым фактором успеха в экономике цифровых дан-
ных становятся не технологии, а новые модели управления и технология-
ми, и данными, позволяющие осуществлять оперативное реагирование и
моделирование будущих вызовов и проблем».33
В Программе выделяются целый ряд основных технологических
трендов в сфере цифровой трансформации экономики и промышленности –
массовое внедрение интеллектуальных датчиков в оборудование и произ-
водственные линии (технологии индустриального Интернета вещей), пе-
реход на безлюдное производство и массовое внедрение роботизирован-
ных технологий, переход на хранение информации и проведение вычис-
лений с собственных мощностей на распределенные ресурсы («облачные»
технологии»), сквозная автоматизация и интеграция производственных и

33
Программа «Цифровая экономика Российской Федерации». – URL:
http://minsvyaz.ru/ru/events/37127/События/ Заседание (дата обращения: 01.02.2017).
128

управленческих процессов в ЕИС (Единую Информационную Систему)


(«от оборудования до министерства»), переход на обязательную оцифро-
ванную техническую документацию и электронный документооборот
(«безбумажные» технологии»), цифровое проектирование и моделирова-
ние технологических процессов, объектов, изделий на всем жизненном
цикле от идеи до эксплуатации (применение инженерного программного
обеспечения), применение технологий наращивания материалов («адди-
тивные» технологии, 3D-принтинг), применение мобильных технологий
для мониторинга, контроля и управления процессами жизнедеятельности,
и на производстве, развитие технологий промышленной аналитики, пере-
ход на реализацию промышленных товаров через Интернет, массовое ин-
дивидуальное производство (персонификация товаров не будет увеличи-
вать стоимость за счет использования аддитивных технологий), сервисная
бизнес-модель, прогнозное обслуживание, прогнозирование качества, от-
слеживание состояния, совместное использование ресурсов, мгновенное
реагирование, цифровое рабочее место, 100% утилизация и переработка,
удалённый, дистанционный доступ.
В нейроменеджменте активно используются три типа оперативного
моделирования: ситуационное, в зависимости от контекста; тринитарное
и ассоциативное:
1) ситуационное моделирование позволяет строить модели, которые
описывают финансовый рынок с поведенческой стороны, а также прово-
дят зеркальное его отражение в моделях с учетом воздействия организа-
ционных инноваций (эндогенных) и / или экономической политики (экзо-
генных);
2) тринитарные модели. Данные модели применяют при решении
сложных задач, в частности, при установлении различных зависимостей.
Модели были позаимствованы из социальной сферы (например, их ис-
пользовали для анализа изменения организационных структур под воздей-
ствием человеческой активности);
3) ассоциативное моделирование. Широко практикуется в поведен-
ческих финансах. Для анализа финансовых процессов используются
приемы ассоциативной памяти, построенной на нейронных сетях.
Агентство электронного консалтинга Econsultancy провело опрос
среди компаний, посвященный цифровой экономике. На вопрос «Какие
характеристики, на ваш взгляд, являются наиболее важными для успеш-
ности в цифровой экономике (digitalnative)» ответы распределились сле-
дующим образом: клиент-ориентированность – 58%; основанное на ана-
лизе данных (data-driven) управление – 40%; инновационность – 28%;
готовность к сотрудничеству – 28%, гибкость – 25%. Как видим, более
половины опрошенных компаний считают клиент-ориентированность не-
обходимым условием формирования цифровых компетенций. В то же
129

время, на вопрос «С какими проблемами вы сталкиваетесь при построении


действительно клиент-ориентированной организации» были получены та-
кие ответы: функциональная разобщенность препятствует обмену данны-
ми – 52%; корпоративная культура не выстроена вокруг требований кли-
ента – 39%, отсутствие технологических платформ, позволяющих управ-
лять данными – 35%, отсутствие общепринятого определения клиент-
ориентированности – 31%; ИТ-подразделения не способны поддерживать
коммуникацию с клиентами – 28%; недостаточная компетентность в ана-
лизе данных – 28%; организация сфокусирована на продажах, а не на по-
требителе – 28% [2].
Таким образом, клиент-ориентированность и цифровая экономика
связаны самым тесным образом, и полная ориентация на клиента достига-
ется за счет организации аккумулирования, структурирования и обмена в
том числе управленческой информацией. Возможности перехода от про-
дукт-центричного подхода к клиент-ориенированному с учетом индивиду-
альных траекторий формирования пользовательского опыта и «определен-
ных действий в контексте» дает концепция нейроменеджмента (табл. 9).

Таблица 9 – Сравнительный анализ экономических систем


и политики нейроменеджмента

«Обычная» Цифровая Политика


экономика экономика нейроменеджмента
Сущность Удовлетворение Удовлетворение Персонификация кон-
потребностей кли- конкретных запро- тента в нужных каналах
ентов «в целом» сов потребителя Управление профилем
клиента (психотип, фе-
нотип, хронотип, гено-
тип)

Время реагиро- Обычное, зависит Практически мгно- Мгновенная или отло-


вания на запросы от корпоративной венная реакция на женная в контексте, во
потребителей политики компа- запросы потреби- времени
нии телей

Уровень встро- Операционный – Стратегический, а Проактивный и передо-


енности в систе- высокое качество также уровень кор- вых бирюзовых органи-
му управления товара и обслужи- поративной куль- заций, предикативная
вания туры аналитика

Обеспечиваю- Продажи, марке- Все подразделения, Технологическая плат-


щие подразделе- тинг, обслужива- как front-office, так формы, облачные ре-
ния ние потребителей и остальные шения, Интернет ве-
щей, хэдоффис
130

Окончание табл. 9
«Обычная» Цифровая Политика
экономика экономика нейроменеджмента
Основные Уровень сервиса, Полнота информа- Количество обращений,
показатели качество продукта, ции на всех кана- кликстримы, LTV, UX,
цена лах, время ответа MAU, WAU, DAU, от-
на запросы, время ток, UI
доставки

Ресурс Количество и Организация и тех- Точность определения


обеспечения компетентность нологии, обеспечи- моделей социального
сотрудников вающие доступ- поведения
служб маркетинга, ность, интеграцию,
продаж и обслу- защиту информа-
живания потреби- ции
телей

Каналы Преимущественно Омниканальность Мобильные и геолока-


коммуникаций офлайн- на основе Интер- ционные сервисы, кон-
и продаж коммуникации, нет, высокая тарге- тактная работа и отде-
классические тация предложения ления
формы продаж
(магазины)

Товарное Исходя из воз- Высоко кастомизи- Уникальные и персо-


предложение можностей компа- рованное (массовое нифицированные при-
нии производство на ложения, платформы
заказ) и сервисы

Информация Маркетинговые и Интеграция непре- Нейросети, чат-боты и


для принятия социологические рывно обновляе- искусственный интел-
решений исследования, мых данных из раз- лект, база данных ин-
проведенные в ных источников дивидуализированных
рамках сферы дея- BigData, SMART сервисов, нейромарке-
тельности компа- Data, BI- системы) тинговые и нейроме-
нии неджинговые исследо-
вания

В последнее время особую популярность набирает сегмент фриише-


ринга, робоэдвайзинга и цифровой доставки капитала. Поэтому к важным
особенностям современности можно отнести цифровую доставку качест-
венного управления активами, юнитэкономику в концепции нейроменедж-
мента (структура, взаимодействие, дисциплина, регулярность и время)
и методы активного бирюзового производства (next-stageorganization).
131

Происходит встраивание процедур ETL (extract, transform, load) в тех-


нологии обработки данных в режиме реального времени, согласование и
выработка свойств аналитических платформ с использованием новых ме-
тоды подготовки, свертки и агрегирования данных, например когнитивная
обработка дaнных, такая как WATSON технология.
В связи с переходом на шестой технологический уклад при беспре-
цедентном объеме производимой информации появляются примеры но-
вых направлений человеческой деятельности, которых не было раньше,
такие как создание смыслов – навык более глубокого осмысления слож-
ной ситуации на основании имеющегося опыта и переработанной инфор-
мации для оперативного создания плана действий или вычислительное
мышление, как умение переводить сложные потоки данных в абстрактные
концепции с дальнейшим применением новых знаний или выводов. Также
в разы возрастает необходимость в мультидисциплинарности, т. е. в уме-
нии применять информацию и знания из разных областей для создания
синтеза новых продуктов и решений для сложных задач при переходе от
рынка производителя к рынку потребителя в цифровом мире.
Формирование нового экономического уклада связано с изменением
ценностей в современном обществе. Основной ценностью становится ор-
ганизационный капитал.
Цифровизация общества существенно меняет не только промышлен-
ный и экономический уклады, но и вносит новые сущности в граждан-
ский, деловой, государственный и межгосударственный оборот.
При цифровой трансформации бизнеса происходит существенное
переформатирование компании, обеспечивается максимальная потреби-
тельская ценность, развивается клиент-ориентированность, закладывают-
ся или пересматриваются базовые принципы ее деятельности и соответст-
вующие бизнес-модели.
«Цифровизация» представляет собой технологическую основу ней-
роменеджмента. Организационную основу нейроменеджмента представ-
ляют процессы «сетевизации», которые связаны с появлением рынков но-
вого типа, развитием форм и методов контроля и администрирования
электронной коммерции, зачастую без участия человека. Сеть рассматри-
вается как инфраструктура взаимодействия природоподобных систем.
В процессе создания ценности участвует огромное количество фирм, дея-
тельность которых скоординирована по целям, срокам, задачам, проектам
и т. д. в рамках сети создания ценности, то есть непрерывного процесса
взаимодействия компаний [2].
Развитие технологических укладов и образа жизни общества явля-
ются значимым фактором преобразования способов организации эконо-
мической и социальной деятельности в сторону сервизации экономики,
учета клиентского опыта и жизненных траекторий людей, что создает
предпосылки для новых вариантов эффективного использования.
132

При таком подходе формируется большое доверие собственному во-


ображению, которое перестраивает всю схему взаимоотношений в эконо-
мике и социуме. Формируется новое дерево целей трансформации: реали-
зуемость, зрелость возможностей и перспектив, их полнота оцифровыва-
ния и учет рисков при реализации.
Концепция «Индустрия 3.0» в предыдущей ее версии, была направ-
лена на автоматизацию отдельных машин и процессов, в то время как
«Индустрия 4.0» предусматривает сквозную цифровизацию всех физиче-
ских активов и их интеграцию в цифровую экосистему вместе с партнера-
ми, участвующими в цепочке создания стоимости. Новая технология сама
синтезирует все более передовые и эффективные технологии;
Изменяется не только то, «что» и «как» мы делаем, но и то, «кем»
мы являемся. Системное воздействие предусматривает целостные внеш-
ние и внутренние преобразования всех систем во всех странах, компаниях,
отраслях и обществе в целом. Растущая гармонизация и интеграция боль-
шого количества различных научных дисциплин и открытий приводит к
методологической интеграции.
Среди трендов технологического развития в XXI веке можно выде-
лить следующие [40; 41]:
– переход от «manufacturing» как «производство посредством чело-
веческих физических сил» к «brainfacturing» – интеллектуальное произ-
водство или, «производство посредством человеческого интеллекта», пе-
редовых технологий, нейронных сетей и интернета вещей;
– информацию можно бесконечно менять, анализировать, персона-
лизировать и за короткий период отправлять в электронном виде много-
численным адресатам. Цифровизация (диджитализация) понимается здесь
нами как максимально полное раскрытие потенциала цифровых техноло-
гий через их использование во всех аспектах бизнеса – процессах, продук-
тах и сервисах, подходах к принятию решений.
Получат также дальнейшее развитие теоретические концепции, по-
ложенные в основу конвергенции информационно-коммуникационных
технологий (ИКТ), менеджмента и маркетинга, сформулированы в конце
прошлого века. К ним относятся: IoT (Internet of thingth – Интернет ве-
щей), трансформировавшаяся в IoE (Internet of everything – всеохваты-
вающий интернет) и IoP (Internet of people – Интернет как социальная
сеть). Технология IoT представляет собой систему, которая включает в се-
бя следующие элементы: товары, средства обмена данными, средства ана-
лиза данных.
Прорывные нейротехнологии необходимо рассматривать как орга-
низационные инновации, которые меняют процесс производства, наращи-
вают научный, экологический, природный, информационно-коммуника-
ционный и в общем, организационный потенциалы, техническую осна-
133

щенность, модернизируют инфраструктуру. Появление систем с искусст-


венным интеллектом M2M, B2M, M2B, M2C, C2M, G2M, M2G, A2M,
M2A расширяют формы развития сетевых рынков, электронной коммер-
ции, диджитал-сервисов и цифровых моделей взаимодействия. Наличие
новых рынков и бизнес-моделей их организации требует пересмотра су-
ществующей управленческой политики и основ корпоративного управле-
ния. В качестве такой альтернативы предлагается политика нейроменед-
жмента. Она прежде всего предоставляет возможность построения раз-
личных персонифицированных клиентских платформ для индивидуальной
сборки digital-сервисов. И здесь важен баланс между продукт-центрич-
ностью и клиент-ориентированной направленностью, желанием общаться
в организациях лично, посредством мультиканальных коммуникаций и,
например, через чат-банк. Стратегия нейроменеджингового развития по-
зволяет увязать отраслевые классифайды и коммуникационные стратегии
роста, мультиканальные продажи с продуктами в контексте действий кли-
ента с автоматическими клиентскими мессенджерами, внедрить на прак-
тике корпоративную ЕСИА и биопараметризацию.
134

Глава 7. КОРПОРАТИВНЫЙ МЕХАНИЗМ ПРИВЛЕЧЕНИЯ,


МОТИВАЦИИ И УДЕРЖАНИЯ ЛИЦ,
ОБЛАДАЮЩИХ НЕОБХОДИМЫМ
КВАЛИФИКАЦИОННО-КОМПЕТЕНТНОСТНЫМ УРОВНЕМ
В СФЕРЕ ИННОВАЦИЙ

Квалификация и компетентность: теоретические аспекты


взаимосвязи и взаимодополняемости
Термином «квалификация», как известно, характеризуют степень
пригодности к какому-либо виду трудовой деятельности, иначе, – уровень
профессионального мастерства. Профессионально-квалификационный
уровень соответственно – это уровень профессиональной подготовки,
опыта, знаний, необходимых для выполнения конкретных профессио-
нальных задач. Определенная квалификация присваивается после оконча-
ния учебного заведения и совершенствуется в дальнейшем.
В документах Европейского Союза, регулирующих сферу образова-
ния, разработана «Европейская рамка квалификации», где параметрами,
описывающими профессиональную квалификацию, являются: знания,
применение знаний, принятие решений, коммуникация, навыки самообу-
чения. В Великобритании разработана своя «национальная рамка квали-
фикаций», где вводится понятие «входные уровни», отражающее мини-
мальные качества, необходимые для начала получения квалификации со-
ответствующего уровня.
В Российской Федерации для выработки единого подхода к работе
с квалификациями национальным агентством развития квалификаций рос-
сийского союза промышленников и предпринимателей предложена мето-
дика разработки профессиональных стандартов, направленная на описа-
ние трудовых функций и квалификационных требований к их выполне-
нию. В методике определен российский вариант рамочного значения тер-
минов «квалификация» и «компетенция»:
– квалификация является официальным признанием (в виде серти-
фиката) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выпол-
нению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требова-
ний профессионального стандарта);
– компетентность определяет способность работников применять
знания, умения и опыт в трудовой деятельности.
Исследованию роли и возможностей использования компетенций
в дополнение к оценке профессионально-квалификационного уровня ра-
ботников в управлении персоналом посвящено множество научных работ,
так как данное научное направление является активно развивающимся,
начиная с 1970-х гг. прошлого столетия. Так, Р. Бояцис в ещё 1982 г. оп-
135

ределил компетенцию как сумму способностей, которыми обладает кон-


кретная личность и, которые направляют её поведение на соответствие
требованиям работы и достижение желаемых результатов [8]. Уже к концу
1980-х гг. термин «компетенция» вошел в лексикон ведущих консультан-
тов в области управления персоналом. К началу 1990-х гг. методы оценки
персонала по компетенциям использовались более чем в двадцати странах
мира, была созданы всемирная база данных компетенций, общий словарь
компетенций. На сегодняшний день сложился достаточно широкий диапа-
зон трактовки понятия «компетенция» [18]:
– поведение, действия и стратегии, которые поддерживают высокие
стандарты работы;
– набор моделей поведения, которые работник должен использовать
в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи
и функции;
– основная характеристика человека, которая может быть мотивом,
чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ро-
лью или совокупностью знаний;
– совокупность активно используемых знаний, умений, навыков,
а также профессионально важных качеств личности, необходимая работ-
нику для эффективного выполнения определённой работы;
– обобщенная способность, основанная на знаниях, опыте, ценно-
стях, склонностях, которые приобретены благодаря обучению.
В целом, различают два основных научных подхода к определению
понятия «компетенция»:
а) английский, который рассматривает компетенцию как стандарт
деятельности или ожидаемые результаты работы;
б) американский, в рамках которого компетенция рассматривается
как формирующая трудовое поведение, необходимое для эффективной
работы.
Учитывая представленный, накопленный теоретический опыт, мож-
но утверждать, что индивидуальная «компетенция» – это знания, навыки и
умения, опыт, личностно-психологические характеристики работника, оп-
ределяющие в итоге эффективность его трудового поведения. Именно,
в этом заключается социально-экономическая сущность компетенции ин-
дивидуума как субъекта трудовых отношений. Внешним проявлением
компетенции является компетентность, т. е. сформированные определен-
ные качества личности (в широком смысле – общекультурные, общепро-
фессиональные и специальные), которые находят отражение в своевре-
менно и качественно выполняемых трудовых функциях.
В целом для современного работника актуальны как необходимые
компетенции во многих сферах, основными среди которых являются:
136

а) социально-гражданская (обеспечивает социальную активность


и гражданскую ответственность работника);
б) социальных коммуникаций (обеспечивает способность эффектив-
ного и бесконфликтного межличностного взаимодействия в трудовом
коллективе);
в) информационной (обеспечивает владение современными инфор-
мационными и телекоммуникационными технологиями);
г) профессионально-трудовая (обеспечивает способность применять
знания и опыт для решения непосредственных задач, определяемых долж-
ностными обязанностями);
д) социально-индивидуальная (обеспечивает возможность достиже-
ния определенного социального статуса);
е) инновационная (обеспечивает способность эффективного решения
инновационных задач).
Таким образом, с одной стороны, можно показать принципиальное
отличие квалификаций от компетенций, которое состоит в том, что ква-
лификация описывает наличие у специалиста знаний, умений и навыков,
необходимых для выполнения стандартных трудовых функций, подтвер-
ждаемых официальным сертификатом. Тогда как, профессиональная ком-
петенция отражает не просто некое наличие знаний, но и способность
применять эти знания на практике, т. е. в процессе трудовой деятельности.
С другой стороны, однако, на лицо не разрывная взаимосвязь поня-
тий «квалификация» и «компетенция» и их содержательное пересечение и
взаимодополняемость, что позволяет обозначить и определить сущест-
вующие понятийные точки контакта, предложив к введению в научный и
практический оборот более комплексное понятие. Таковым является «ква-
лификационно-компетентностный уровень, трактуемый как уровень, фор-
мируемый знаниями, умениями, навыками работников в профессиональ-
ной сфере, подтверждаемый эффективностью их труда.
Переход к квалификационно-компетентностному подходу в кадро-
вой работе необходим и обусловлен все ускоряющимся процессом посто-
янной трансформации профессиональной деятельности под влиянием тех-
нологического и социально-экономического развития. Современные рабо-
тодатели предпочитают трудоустраивать работников с определенным на-
бором, прежде всего, способностей (компетенций), которые позволяют
быстрее обучиться, адаптироваться и включиться в трудовую деятель-
ность, по сравнению с набором всего лишь быстро устаревающих профес-
сиональных квалификаций.
В итоге должна быть сформирован системный квалификационно-
компетентностный уровень работников, способствующий их саморазви-
тию и обеспечению эффективной профессиональной деятельности.
137

Квалификационно-компетентностный уровень работников


в сфере инноваций как необходимый для общества в современных
социально-экономических условиях
В общемировом масштабе сегодня активно формируются центры
кооперации и конкуренции в сфере экономики нового постиндустриаль-
ного технологического уклада шестого поколения (начало доминирова-
ния по прогнозным оценкам – 2025 г.). То есть формируется новая цело-
стная и устойчивая совокупность национальных и межнациональных со-
пряженных хозяйств, реализующих общий технологический принцип,
основанный, прежде всего, на синтезе био-, нано-, и информационных
технологий. Обобщение характерных признаков экономики технологиче-
ского уклада шестого поколения, представленное на рис. 6, показывает
необходимость рассмотрения человеческого фактора в качестве цен-
трального фактора положительной динамики в направлении высокотех-
нологичной экономики. В связи с этим появляются определенные новые
качественные требования к работникам обществ, обуславливающие не-
обходимость формирования их квалификационно-компетентностного
уровня, обусловленного задачами инновационных преобразований в тех-
нологической сфере.
Таким образом, актуализируются приоритеты, предопределяющие
инновационно-ориентированную направленность совершенствования
корпоративной кадровой политики (рис. 7) [67; 68], сфокусированной на
формировании, развитии и эффективном использовании квалификацион-
но-компетнтностного уровня работников в сфере инноваций и развитии
корпоративной инновационной активности на данной основе, трансфор-
мируемых в корпоративный инновационный капитал (рис. 8).
Сформировавшаяся направленность изменения ролевой функции че-
ловеческих ресурсов в экономике на различных этапах её развития пред-
ставлена на рис. 934. Актуальным результатом современного управления
человеческими ресурсами, таким образом, является качественное развитие
персонала, нацеленное на инновационный результат, т. е. совершенство-
вание связанных с рабочей деятельностью знаний, навыков, опыта, интег-
рируемых в квалификационно-компетентностный уровень работников ин-
новационной сферы. Вершиной современного уровня развития работни-
ков, как показано, является «инновационный человек», олицетворяющий
высококвалифицированного работника, компетентного в инновационной
сфере, имеющей решающее значение для эффективного функционирова-
ния всех сторон и всех уровней корпоративной экономики.

34
Сформировано по работам Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина [62], А.Я. Кибано-
ва [22; 23; 63], Ю.Г. Одегова [44], И.К. Макаровой [35], В.А. Спивака [57].
138
ЭКОНОМИКА ШЕСТОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УКЛАДА: высокие темпы изменений в материальной базе производства
и качестве трудовых ресурсов, в развитии ресурсосберегающих технологий, в структуре и методах управления,
обусловленные соответствующими высокими темпами и масштабом научно-технического прогресса

Трансформа- Информатизация экономи- Развитая инфра- Сокращение жиз- Рост трансакционных Значительное
ция ресурсной ки – процесс, направлен- структура, обеспе- ненных циклов издержек, обусловлен- возрастание роли
«формулы ный на построение и раз- чивающая воспро- значительной ных поиском информа- менеджмента в
производства»: витие телекоммуникаци- изводство нацио- части продукции ции, защитой прав ин- области ин-
превращение онной инфраструктуры нальных иннова- и технологий. теллектуальной собст- теллектуальных
знаний в осно- экономики, объединяющей ционных продук- Выдвижение венности и т. п. состав- ресурсов, о чем
ву новой эко- территориально распреде- тов в объеме, не- времени и скоро- ляющими. можно судить по
номики и ее ленные информационные обходимом для сти бизнес- Соответственно возрас- «цене» страте-
наиболее цен- ресурсы. Всемирная сис- поддержания вы- процессов в чис- тают требования к эф- гических ошибок,
ный производ- тема объединённых ком- сокого качества ло определяющих фективности сбора и связанных с ин-
ственный ре- пьютерных сетей для хра- жизни населения, факторов конку- обработки информации, теллектуальными
сурс. Развитие нения и передачи инфор- в том числе функ- ренции. Усиление маркетинговым иссле- ресурсами и про-
138

электронных мации «Интернет» оказы- ционирование нестабильности дованиям, рекламе, свя- дуктами, которые
средств коди- вает на современное гибкой системы рыночной среды зям с общественностью, имели самые пе-
фикации, ана- экономическое развитие не подготовки и пе- и сокращение т. е. к видам деятельно- чальные послед-
лиза и переда- меньшее влияние, чем, на- реподготовки кад- циклов относи- сти, опирающимся на ствия для со-
чи знания пример, открытие Амери- ров – инновацион- тельно спокойно- организационные, ин- вершивших их
ки в свое время, придав- ных менеджеров го развития на- формационные и т. п. субъектов эконо-
шее «старому миру» новое различного уровня циональных эко- интеллектуальные ре- мики
экономическое измерение номик сурсы

Резкое повышение спроса на специалистов, производящих и эффективно использующих знания. Изменение подхода к месту
и роли профессиональных компетенций в организации: сотрудники не просто инструмент для выполнения определенной
работы, а – развивающаяся система, способная совершенствовать свои интеллектуальные и творческие возможности

Рис. 6. Предопределенность инновационной направленности управления


квалификационно-компетентностным уровнем работников в условиях экономики
шестого технологического уклада
139

Факторы Управление Результат

Формирование Инновационно-
шестого ориентированная Инновационно Повышение
технологического кадровая компетентный корпоративной
уклада
политика и активный конкуренто-
способности
персонал

Рис. 7. Инновационно-ориентированная направленность


совершенствования

Квалификационно- Корпоративная
компетентностный инновационная
уровень работников ТРАНСФОРМАЦИЯ активность
в сфере инноваций

Инновационная корпоративная Корпоративный


активность инновационный капитал

Рис. 8. Экономическое значение корпоративной кадровой политики,


ориентированной на инновационный результат

Важнейшими составляющими квалификационно-компетнтностного


уровня работников в сфере инноваций становятся: позитивное отношение
к обновлению, созидательному разрушению целесообразными методами;
способность и готовность к непрерывному образованию: постоянному со-
вершенствованию, переобучению и самообучению, профессиональной
мобильности; способность к критическому, инвентному мышлению, креа-
тивность и предприимчивость; готовность к разумной доле риска в про-
цессе инновационной деятельности, к работе в высококонкурентной сре-
де; сочетание умений и навыков, как самостоятельной работы, так и рабо-
ты в команде; владение иностранными языками, способствующими
повышению оперативности получения конкурентоспособных инноваци-
онных результатов, ориентированных на мультинациональный рынок [69].
Инновационная активность работников как следствие сформированности
квалификационно-компетентностного уровня в сфере инноваций должна
проявляться в интенсификации мотивации и осознанности, направленных
на овладение и применение определенными способами, приёмами, дейст-
виями, необходимыми в инновационном процессе.
140

Формирование инновационной компетентно-


сти (начало XXI в. – «инновационный чело-
век»)

Кардинальные изменения в составе рабочей силы,


дефицит квалифицированных кадров
(с 90-х гг. ХХ в.: «предприимчивый человек»)

Мобилизация резервов личности каждого сотрудника


(70–90 гг. ХХ в.: «развивающийся человек»)

Возрастание значения знаний, повышение затрат на персонал,


конкуренция на рынке труда
(70–80 гг. ХХ в.: «социальный человек»)

Специализация функций управления персоналом, профессионализация


(60–70 гг. ХХ в.: «профессиональный человек»)

Человеческие отношения
(30–60 гг. ХХ в.: «психологический человек»)

Рациональное соотношение условий труда и функций с психофизическими


особенностями работника
(10–50 гг. ХХ в.: «экономический человек» А. Смита)

Безопасность и благополучие занятых


(1900–1010 гг.: «человек – элемент системы»)

Рис. 9. Управление персоналом:


хронология изменения ролевой функции

Представленные выше аргументы обуславливают предпосылки фор-


мирования и развития квалификационно-компетентностного уровня ра-
ботников в сфере инноваций, которые связаны, с одной стороны, с по-
требностями современных обществ в инновационном развитии, а с другой –
с управленческой спецификой квалификационно-компетентностного
уровня современных работников и отсутствием соответствующих специа-
лизированных подходов к управлению (табл. 10).
Руководствуясь поставленными задачами по модернизации совре-
менной российской экономики и, следуя их логике, современные общест-
ва должны качественно поменять свой облик [24; 29], превратившись в
важнейшие институты в структуре национальных инновационных систем
эпохи нано-, био- и информационных технологий. Речь идет о формиро-
141

вании когнитивной корпоративной экономики в так называемом формате


«организаций XXI в.», ключевыми аспектами, характеризующими сущ-
ность которых, являются [26; 37]: 1) построение в виде сетевой, компью-
терно-интегрированной организационной структуры, объединяющей не-
однородные ресурсы, расположенные в различных местах; 2) ведение раз-
работки и реализация новых подходов к управлению производимыми
продуктами, осуществляемыми процессами и потребляемыми ресурсами;
3) проведение политики тотального самообучения на индивидуальном,
групповом и организационном уровнях, обеспечивающей инновационную
компетентность сотрудников; 4) интенсивная генерация знаний, их пере-
работка и использование на основе формализованных технологий преоб-
разования в инновационные продукты и услуги; 5) инновационная корпо-
ративная культура – культура, обеспечивающая высокую эффективность
инновационных процессов организации.

Таблица 10 – Социально-экономические предпосылки формирования


и развития квалификационно-компетентностного уровня работников
в сфере инноваций
Группа
Предпосылки
предпосылок
1. Повышение качества управленческих решений, принимаемых по
отношению к квалификационно-компетентностного уровню работ-
ников, ориентированному на инновационный результат.
Потребности 2. Необходимость координации взаимодействия множества различ-
современных ных структурных подразделений, деятельность которых связана с
акционерных формированием и развитием квалификационно-компетентностного
обществ уровня работников в сфере инноваций.
3. Улучшение информационно-аналитического обеспечения фор-
мирования и развития квалификационно-компетентностного уров-
ня работников в сфере инноваций.
4. Разработка стратегии и тактики в области управления квалифи-
кационно-компетентностным уровнем работников, ориентирован-
ным на инновационный результат
1. Повышение эффективности формирования и развития квалифи-
кационно-компетентностного уровня работников в сфере инноваций.
2. Мультипликация доходов, а также снижение степени неопреде-
Перспективы ленности и риска от эффективного формирования и развития ква-
лификационно-компетентностного уровня работников в сфере ин-
новаций
1. Принципиальная основа формирования и развития квалификаци-
Управленче- онно-компетентностного уровня работников в сфере инноваций.
ская специ- 2. Специфика инструментов и методов формирования и развития.
фика 3. Множественность специализированных функций управления
квалификационно-компетентностным уровнем работников, ориен-
тированным на инновационный результат
142

В итоге, новым корпоративным качественным уровнем развития


должен стать повышенный уровень инновационности в виде формальной
коммерческой организации интеллектуально-ресурсного типа, ориентиро-
ванной на инновационный результат. По структурному устройству обще-
ство инновационного типа должно представлять собой сложный научно-
производственный комплекс, включающий научно-исследовательские
подразделения, специальные конструкторские бюро, производственные
подразделения, обеспечивающие реализацию последовательно восходя-
щих циклов «исследование-производство-инновация».
Комплексной задачей формирования и развития квалификационно-
компетентностного уровня работников в сфере инноваций становится: ус-
тановление оптимального «пятна контакта» между квалификационно-
компетентностным уровнем работников и инновационными процессами
на предприятии. Решение данной задачи обуславливает необходимость,
во-первых, организации процесса воспроизводства высококвалифициро-
ванных и инновационно компетентных работников, а во-вторых, поддер-
жания данного процесса на уровне, корреспондирующимся с потребно-
стями общества в сфере инноваций. Частными задачами при этом являют-
ся: целевые повышение квалификации персонала и профессиональная пе-
реподготовка посредством системы дополнительного профессионального
образования; эффективное взаимодействие с образовательными учрежде-
ниями по привлечению молодых кадров; формирование у работников ин-
новационной компетентности, обеспечивающей их активное участие в ин-
новационных процессах.
Структурная модель корпоративного механизма привлечения,
мотивации и удержания лиц, обладающих квалификационно-
компетентностным уровнем в сфере инноваций
Формирование и развитие квалификационно-компетентностного
уровня работников в сфере инноваций предполагает наличие адекватного
внутрифирменного механизма, обеспечивающего регулярные управленче-
ские действия, направленные на привлечение, мотивацию и удержание
лиц, обладающих необходимым квалификационно-компетентностным
уровнем. В качестве основных структурных элементов такого механизма
предлагаются модули: управляющий, управляемый, ресурсный, целевой,
организационный, инструментальный и оценочный (рис. 10).
Управляющий модуль. Является относительно автономным по под-
чиненности и мобильным с точки зрения включения в организационную
структуру. Участвует в инновационных процессах в качестве полноправ-
ного субъекта, оказывающего управленческое воздействие на формирова-
ние и развитие квалификационно-компетентностного уровня работников
в сфере инноваций.
143

ЦЕЛЕВОЙ МОДУЛЬ:

квалификационно-компетентностного уровня работников в сфере инноваций – координирующий центр

объект управления в виде процесса формирования и развития квалификационно-компетентностного уровня


цель и задачи формирования и развития квалификационно-
компетентностного уровня работников в сфере инноваций
Специализированное структурное подразделение в виде модуля формирования и развития

РЕСУРСНЫЙ МОДУЛЬ:

Профессионально-квалификационный уровень и инноваци-


онный потенциал персонала (человеческие ресурсы), инве-
стиции (материальные ресурсы); информация, объекты ин-
по реализации функций организации и управления

теллектуальной собственности (нематериальный ресурсный


компонент)

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МОДУЛЬ:
УПРАВЛЯЮЩИЙ МОДУЛЬ:

УПРАВЛЯЕМЫЙ МОДУЛЬ:

работников в сфере инноваций


варианты внутрифирменной организации формирования и
развития квалификационно-компетентностного уровня ра-
ботников в сфере инноваций: в зависимости от выбранного
варианта организационного решения управляющий модуль
встраивается в существующую структуру предприятия оп-
ределенным образом. Выбор организационного решения
зависит от внутренних характеристик предприятия, а также
от влияния внешнего факторного окружения

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ МОДУЛЬ:

методы и инструменты формирования и развития квалифи-


кационно-компетентностного уровня работников в сфере
инноваций

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

формирования и развития квалификационно-


компетентностного уровня работников
в сфере инноваций

Рис. 10. Структурная модель корпоративного механизма привлечения,


мотивации и удержания лиц, обладающих
квалификационно-компетентностным уровнем в сфере инноваций

Функциональная роль управляющего модуля, определяющая его со-


держание, заключается в комплектовании всех участков инновационной
деятельности высокоинтеллектуальным персоналом в соответствии с ре-
144

сурсными потребностями. К соответствующим функциональным задачам


управляющего модуля необходимо отнести такие, как:
– разработка и реализация целей и политики общества в области
формирования и развития квалификационно-компетентностного уровня
работников в сфере инноваций;
– разработка и реализация целей и политики общества в области по-
вышения инновационной активности персонала на основе формирования
и развития квалификационно-компетентностного уровня работников
в сфере инноваций;
– создание и актуализация информационно-аналитической базы об-
щества по квалификационно-компетентностному уровню работников
в сфере инноваций;
– разработка и реализация комплекса планов, программ по формиро-
ванию и развитию квалификационно-компетентностного уровня работни-
ков в сфере инноваций;
– прогнозирование и планирование потребности предприятия в ква-
лифицированных кадрах для реализации инновационных проектов;
– облагораживание качественного состава персонала на основе по-
вышения доли высококвалифицированных работников по современным
направлениям профессиональной подготовки;
– формирование кадрового резерва для инновационных проектов;
– планирование кадровой карьеры работников в интеллектуально-
инновационной сфере;
– организация работы с кандидатами для работы в проектных коман-
дах;
– разработка индивидуальных и групповых адаптационных про-
грамм развития, мониторинг рынка профессионального образования;
– содействие принятию мер по развитию и поддержанию благопри-
ятного инновационного климата, включая рациональное сочетание внут-
рикорпоративной кооперации и конкуренции, высокую удовлетворен-
ность трудом персонала, формирование благоприятной морально-пси-
хологической атмосферы;
– контроль адаптации персонала интеллектуально-инновационной
сферы, включая оценку соответствия нового работника выполняемой
работе;
– участие в принятии решений по рационализации состава и струк-
туры работников инновационной сферы, в том числе формирование эф-
фективных временных коллективов творческих работников;
– разработка рекомендаций по совершенствованию организации оп-
латы труда участникам инновационных процессов;
– разработка рекомендаций стимулирующего характера, направлен-
ных на привлечение, мотивацию и удержание лиц, обладающих необхо-
145

димым обществу квалификационно-компетентностным уровнем в сфере


инноваций;
– контроль условий труда в инновационной сфере, включая оценку
уровня автоматизации, механизации, информатизации и компьютериза-
ции, безопасности и удовлетворенности трудом;
– осуществление представительских функций от имени организации
во внешних структурах, средствах массовой информации, связанных с
выполнением задач специализированного подразделения по формирова-
нию и развитию квалификационно-компетентностного уровня работников
в сфере инноваций;
– мониторинг затрат на формирование и развитие квалификационно-
компетентностного уровня работников в сфере инноваций.
Управляемый модуль (инфраструктурный подход). Представлен в
виде процесса формирования и развития квалификационно-компетент-
ностного уровня работников инфраструктурно встроенного в инноваци-
онный цикл (рис. 11).

Факторное
влияние Инновационный
Инновационный продукт
процесс
Управляющий
модуль
Квалификационно-
компетентностный уровень

Управляющее Процесс формирования и


воздействие развития квалификаци-
онно-компететностного
уровня работников
в сфере инноваций

Рис. 11. Инфраструктурный подход к формированию и развитию


квалификационно-компететностного уровня работников
в сфере инноваций

Ресурсный модуль. Образуют человеческие и другие материальные


и нематериальные ресурсы, наиболее значимыми из которых являются ин-
теллектуальный потенциал персонала (человеческие ресурсы), инвестиции
(материальные ресурсы); информация, объекты интеллектуальной собст-
венности (нематериальный ресурсный компонент).
146

Целевой модуль. Целевой модуль определяет соответствующие цели


и задачи управления общества в области сбалансированного формирова-
ния и развития квалификационно-компететностного уровня работников в
сфере инноваций. Данная целевая установка должна корреспондироваться
с экономическими интересами общества по обеспечению его эффективно-
го функционирования и конкурентоспособности. Таким образом, цель
формирования и развития квалификационно-компететностного уровня ра-
ботников в сфере инноваций заключается в достижении и стабилизации
его требуемого уровня, обусловленного ресурсными потребностями инно-
вационной сферы. Реализация данной цели связана с разработкой соответ-
ствующего инструментария и мероприятий, необходимых для проведения
политики общества по формированию и развитию квалификационно-
компететностного уровня работников в интересах инновационного разви-
тия общества. К соответствующим задачам общества рекомендуется отне-
сти следующие (табл. 11).

Таблица 11 – Целевой модуль корпоративного механизма привлечения,


мотивации и удержания лиц, обладающих
квалификационно-компетентностным уровнем в сфере инноваций
Цель: достижение и стабилизация требуемого квалификационно-компетентностного
уровня работников в сфере инноваций, обусловленного ресурсными
потребностями инновационной деятельности общества
Задачи Содержание задач
1 2
Сохранение А. По планированию квалификационно-компетентностного
и/или изменение уровня работников в сфере инноваций.
квалификацион- 1. Мониторинг ситуации на внутрифирменном и региональном
но-компететно- рынке труда.
стного уровня 2. Планирование источников и путей покрытия текущей и пер-
работников для спективной кадровых потребностей общества в сфере иннова-
решения настоя- ций.
щих и перспек- 3. Планирование затрат на привлечение, мотивацию и удержа-
тивных задач ние лиц, обладающих необходимым квалификационно-
общества в инно- компетентностным уровнем в инновационной сфере.
вационной сфере 4. Изучение динамики квалификационно-компетентностного
уровня работников в сфере инноваций
Б. По формированию квалификационно-компетентностного
уровня работников в сфере инноваций
1. Внешний и внутренний поиск и подбор кандидатов для реа-
лизации инновационных проектов.
2. Формирование инновационной команды общества.
3. Адаптация перспективных работников на предприятии.
4. Работа с кадровым резервом для инновационной сферы
предприятия
147

Окончание табл. 11
1 2
В. По развитию квалификационно-компетентностного уровня
работников в сфере инноваций
1. Планирование и обеспечение кадровой карьеры в инноваци-
онной сфере.
2. Организация инновационно-ориентированного развития ква-
лификационно-компетентностного уровня работников в сфере
инноваций.
3. Разработка индивидуальных и групповых программ и форм
развития квалификационно-компетентностного уровня работ-
ников в сфере инноваций, адаптированных к потребностям
предприятия.
4. Мониторинг рынка профессионального образования, подбор
персонала для реализации программ развития
5. Развитие мотивационной системы общества в интересах при-
влечения, мотивации и удержания лиц, обладающих квалифи-
кационно-компетентностным уровнем в сфере инноваций
Обеспечение 1. Обеспечение организации трудовых процессов, способст-
преобразования вующих преобразованию квалификационно-компетент-
квалификацион- ностного уровня работников в сфере инноваций в корпоратив-
но-компетент- ную инновационную активность
ностного уровня 2. Развитие внутрифирменного инновационного предпринима-
работников в тельства.
сфере инноваций 3. Маркетинг интеллектуально-инновационной продукции.
в корпоративную 4. Формирование необходимых внешних коммуникаций.
инновационную 5. Выбор эффективных форм коммерциализации интеллекту-
активность альной и инновационной продукции (услуг)
Экономическая 1. Экономическая оценка и анализ квалификационно-
оценка квалифи- компетентностного уровня работников в сфере инноваций.
кационно-компе- 2. Мониторинг динамики квалификационно-компетент-
тентностного ностного уровня работников в сфере инноваций.
уровня работни-
ков в сфере ин-
новаций

Представленный целевой модуль механизма управления потребовал


определения совокупности методов и инструментов для реализации необ-
ходимых цели и задач, что обусловило потребность их формирования
и сведения в блок инструментария специального назначения
Инструментальный модуль. Включает совокупность организацион-
ных, экономических и морально-психологических методов формирова-
ния и развития квалификационно-компетентностного уровня работников
в сфере инноваций, а также соответствующий им инструментарий
(табл. 12).
148

Таблица 12 – Инструментальный модуль корпоративного механизма привлечения, мотивации и удержания


лиц, обладающих квалификационно-компетентностным уровнем в сфере инноваций
Методы привлечения,
мотивации и удержания лиц,
обладающих квалификаци- Инструментарий Примечания
онно-компетентностным
уровнем в сфере инноваций
1 2 3
1. Организационно-экономические методы
1. Регламент всех выплат, льгот и привилегий, предос- 1. Необходимо обеспечение про-
тавляемых ключевым для сферы инноваций работникам зрачных механизмов определения
общества. Выплата вознаграждения работникам общест- размера вознаграждения членов Со-
ва должна осуществляться в соответствии с принятой в вета директоров и исполнительных
обществе политикой по вознаграждению. Уровень возна- органов общества, а также регламен-
граждения должен создавать достаточную мотивацию тация иных выплат и компенсаций,
148

для эффективной работы, позволяя обществу привлекать предоставляемых указанным лицам.


и удерживать компетентных и квалифицированных спе- 2. Уровень выплачиваемого общест-
1.1. Вознаграждение циалистов по приоритетным направлениям экономиче- вом вознаграждения должен быть
ской деятельности, развиваемых на инновационной ос- достаточным для привлечения, мо-
нове. тивации и удержания лиц, обладаю-
щих необходимым для общества
квалификационно-компетентност-
ным уровнем в сфере инноваций.
3. Обществу следует избегать боль-
шего, чем это необходимо, уровня
вознаграждения, а также неоправ-
данно большого разрыва между
уровнями вознаграждения руководи-
телей и остальных категорий работ-
ников общества
149
2. Внедрение программы долгосрочной мотивации членов «Золотой парашют» не должен пре-
исполнительных органов и иных ключевых работников вышать двукратного размера фикси-
общества, элементами которой могут быть следующие. рованной части годового вознаграж-
А. Текущее премирование работников по итогам работы дения
за месяц, за надлежащее исполнение должностных обя-
занностей на основании ключевых показателей эффек-
тивности.
Б. Единовременные поощрительные выплаты работни-
кам, мотивирующие за:
- оперативное и качественное выполнение инновационных
проектов, особо срочных поручений с ними связанных;
- повышенную результативность и эффективность;
- предложение новых подходов к решению поставленных
задач, инициативу, настойчивость;
- экономию ресурсов;
- выполнение особо важных и сложных задач инноваци-
149

онного характера.
В. Единовременная материальная помощь социальной
направленности: на регистрацию брака, на рождение ре-
бенка, смерти близких родственников, значительного
ущерба, причиненного жилищу работника вследствие
пожара, природных катастроф, иных чрезвычайных си-
туаций, длительной болезни работника, получения ра-
ботником увечья, тяжелого материального положения и
иных случаев острой нужды в денежных средствах.
Г. «Золотой парашют» – сумма компенсации (золотой
парашют), выплачиваемая обществом в случае досрочно-
го прекращения полномочий исполнительных органов
или ключевых руководящих работников по инициативе
общества и при отсутствии с их стороны недобросовест-
ных действий
150

Продолжение табл. 12
1 2 3
1.2. Профессиональное Организация и проведение инновационно-ориентирован- Общество устанавливает требуе-
развитие работников ной переподготовки и повышения квалификации, вклю- мый уровень квалификации и
чая: компетентности персонала, обеспе-
- установление требований, которые предъявляются к ра- чивает подготовку или переподго-
ботнику, занимающему определенную должность с от- товку персонала, оценивает резуль-
ражением их в должностной или рабочей инструкции; тативность проведенных мероприя-
- анализ и оценку знаний, умений и навыков работников, тий, гарантирует, что работники ос-
их профессиональной пригодности; ведомлены об их вкладе в
- выявление потребности в подготовке, переподготовке достижение целей общества в об-
вновь поступивших работников; ласти инноваций.
- обучение работников, переводимых на новые должно- Профессиональное развитие работ-
сти и участки внутри общества; ников должно быть направленно,
150

- периодическое повышение квалификации всех катего- прежде всего, на:


рий работников; - обеспечение конкурентоспособно-
- обучение работников на кратковременных курсах целе- сти работников общества через со-
вого назначения в случае изменений в технологическом вершенствование профессиональных
процессе и/или составе оборудования; знаний и умений;
- обучение работников вторым и совмещаемым профес- - подготовку из числа работников
сиям общества внутреннего резерва кан-
дидатов на замещение руководящих
должностей;
- воспитание у работников общества
стремления к самосовершенствова-
нию и профессиональному росту
151

1.3. Формирование и под- 1. Поддержание взаимосвязи с внешними источниками


держание квалификацион- привлечения квалифицированных кадров
но-компетентностного 2. Отбор на вакантные должности по критерию иннова-
уровня работников в сфе- ционной компетентности
ре инноваций 3. Планирование деловой карьеры сотрудников в соот-
ветствии с инновационной стратегией общества
4. Формирование кадрового резерва инновационной сфе-
ры, в том числе резерва руководителей
5. Создание и ведение информационного банка данных о
высококвалифицированных кадрах
6. Информационное и техническое обеспечение про-
цесса формирования и развития квалификационно-
компетентностного уровня работников в сфере иннова-
ций
151

7. Поиск источников финансирования формирования и


развития квалификационно-компетентностного уровня
работников в сфере инноваций

1.4. Совершенствование 1. Нормирование и тарификация трудового процесса пер-


условий труда работников сонала инновационной сферы
инновационной сферы 2. Совершенствование показателей и методик оценки ре-
зультатов интеллектуально-инновационной деятельности
3. Вовлечение высококвалифицированных и компетент-
ных в сфере инноваций специалистов в управление об-
ществом
152

Окончание табл. 12
1 2 3
2. Морально-психологические методы
Создание условий соци- 1. Обеспечение работников бесплатным медицинским
альной защищенности ра- обслуживанием по договорам добровольного медицин-
ботников, формирование ского страхования
благоприятного социаль- 2. Введение системы частичной компенсации обществом
но-психологического кли- затрат работников на питание
мата, а также создание по- 3. Поощрительные выплаты:
зитивного имиджа обще- - к юбилейным датам (40, 45, 50, 55 и 60 лет);
ства в экономической сре- - по итогам работы за квартал, за год;
де (её внешнем и - к отпуску
внутреннем уровнях) 4. Работа с ветеранами и пенсионерами. Организация
связи ветеранов с обществом: проведение торжественных
152

мероприятий (23 февраля, 8 марта, 9 мая, День рождения


завода, День пожилого человека), социальная помощь
ветеранам, праздничное поздравление юбиляров, посе-
щение ветеранов, находящихся в стационарах и т. п.
5. Анализ и регулирование групповых и межличностных
отношений в трудовом коллективе работников иннова-
ционной сферы
6. Социально-психологическая диагностика персонала и
кандидатов
7. Формирование и управление инновационной культу-
рой общества
8. Применение различных форм морального поощрения
работников инновационной сферы, направленных на ус-
тановление и поддержку их статусности в обществе
153

Организационный модуль. Организационное обеспечение любого


процесса представляет собой совокупность субпроцессов и действий, ве-
дущих к образованию и/или совершенствованию взаимосвязей элементов
данного процесса с целью получения эффективного результата реализа-
ции процесса, отвечающего определенным программным требованиям и
целевым установкам.
Управление персоналом современных обществ в интересах иннова-
ционного развития требует совершенствования организационного обеспе-
чения, направленного на организацию формирования и развития квалифи-
кационно-компетентностного уровня работников в сфере инноваций.
Причем, организационно обеспечение инновационно-ориентированного
квалификационно-компететностного уровня работников совершенно не
должно быть локализовано в рамках службы управления персоналом.
Скорее оно должно пронизывать «все поры» современного общества при
наличии эффективно функционирующего центра координации и распре-
деления ресурсов работников в сфере инноваций.
С учетом специфики конкретных обществ вариантами организации
формирования и развития квалификационно-компетентностного уровня
работников в сфере инноваций могут быть следующие:
– структурного подчинения управляющего модуля (рис. 5) руково-
дству общества в качестве штабного подразделения, означающего утвер-
ждение соответствующего его высокого статуса в организационной ие-
рархии общества;
– непосредственного включения управляющего модуля в руково-
дство обществом, предполагающего равнозначность формирования и раз-
вития квалификационно-компетентностного уровня работников в сфере
инноваций в ряду остальных подсистем управления;
– диверсификации службы управления персоналом, обусловленной
расширением функционального разнообразия HR-менеджмента общества;
– сочетания диверсификации службы управления персоналом и фор-
мирования специализированной структуры формирования и развития ква-
лификационно-компетентностного уровня работников в сфере инноваций;
– формирования и развития квалификационно-компетентностного
уровня работников в сфере инноваций в процессе инновационной дея-
тельности, что не требует изменения существующей структурной органи-
зации управления, с распределением конкретизированных управленческих
задач за руководителями и исполнителями соответствующих процессов.
В целом, выбор организационного решения по формированию и раз-
витию квалификационно-компетентностного уровня работников в сфере
инноваций – это выбор конкретного общества, обусловленный его разме-
ром; спецификой экономической и инновационной деятельности; органи-
зационной структурой; стадией жизненного цикла («возрастными особен-
ностями»); стратегическими установками общества в целом, а также в об-
ласти кадровой и инновационной политики; уровнем технико-техноло-
154

гического развития; взаимными интересами совета директоров, акционе-


рами и другими заинтересованными сторонами. С другой стороны данный
выбор организационного решения обусловлен влиянием внешнего фак-
торного окружения, прежде всего, региональными условиями экономиче-
ской конъюнктуры, состоянием регионального рынка труда, нормативно-
правовыми условиями деятельности общества.
Оценочный модуль. Формирование и развитие квалификационно-
компетентностного уровня работников в сфере инноваций обуславливает
необходимость поэтапной комплексной экономической оценки в трех
оценочных плоскостях фактического, планируемого и прогнозного со-
стояния исследуемых параметров персонала (рис. 12).
В качестве необходимых этапов комплексной экономической оценки
квалификационно-компетентностного уровня работников в сфере иннова-
ций определены:
– этап измерения: получение информации о количественных аспек-
тах квалификационно-компетентностного уровня работников в сфере ин-
новаций и его качественном содержании;
– этап оценки (базисный): сравнение результатов измерения с эта-
лонными значениями, обозначенными в стратегических целях и задачах
общества;
– диагностический этап: диагностика проблем и перспектив форми-
рования и развития квалификационно-компетентностного уровня работ-
ников в сфере инноваций.
Результаты комплексной экономической оценки формирования и
развития квалификационно-компетентностного уровня работников в сфе-
ре инноваций по итогам трех оценочных этапов могут быть использованы
для разработки и совершенствования различных кадровых программ и ме-
роприятий по: обучению и повышению квалификации работников пред-
приятия; трудоустройству выпускников высших и средне-специальных
образовательных учреждений; привлечению на постоянной и временной
основе (аутстаффинг, аутсорсинг) ведущих специалистов других компа-
ний; использованию нестандартных форм занятости и других мероприя-
тий с учетом их мотивационной и стимулирующей составляющей как ма-
териального, так и морального характера.
Как правило, в настоящее время целенаправленное на инновацион-
ный результат формирование и развитие квалификационно-компетент-
ностного уровня работников не носит в достаточной степени системный
характер. Данный управленческий аспект в лучшем случае присутствует в
управлении крупными передовыми российскими промышленными компа-
ниями, но в составе других функций управления персоналом или интел-
лектуальными ресурсами предприятия. При этом в российской практике
хозяйствования на сегодняшний день ощутим недостаток работников,
подготовленных к инновационной деятельности и, осведомленных о её
специфических особенностях.
155

Цель оценки: измерение и диагностика квалификационно-компетентностного уровня ра-


ботников в сфере инноваций.

Предмет оценки: оказание содействия созданию наиболее благоприятных условий для


формирования и развития квалификационно-компетентностного уровня работников в сфе-
ре инноваций.

Объект оценки: квалификационно-компетентностный уровень работников в сфере инно-


ваций.

Задачи оценки:
- обеспечение мониторинга квалификационно-компетентностного уровня работников в
сфере инноваций с целью получения достоверной информации о потенциальных возмож-
ностях сотрудников, их уровне компетентности и профессионализма для выполнения
функциональных обязанностей в процессе инновационной деятельности;
- информационное содействие в выработке решений об управляющем воздействии на фор-
мирование и развитие квалификационно-компетентностного уровня работников в сфере
инноваций;
- идентификация отклонений текущих значений экономических индикаторов квалифика-
ционно-компетентностного уровня работников в сфере инноваций от эталонных, заданных
субъектом управления;
- диагностика проблемных зон формирования и развития квалификационно-компе-
тентностного уровня работников в сфере инноваций;
- информационное обеспечение процесса формирования и развития квалификационно-
компетентностного уровня работников в сфере инноваций;
- прогнозирование экономических результатов деятельности предприятия в зависимости
от достижения целевых рубежей квалификационно-компетентностного уровня работников
в сфере инноваций;
- разработка квалификационно-компетентностного портфолио нновационных команд;
- информационная поддержка разработки программ развития интеллектуализации персо-
нала с целью улучшения экономических показателей целевого поля деятельности иннова-
ционного предприятия

Система экономических индикаторов квалификационно-компетентностного уровня


работников в сфере инноваций
Оценочные этапы:
измерения, базисный, Комплексная оценка результата квалифи-
диагностический кационно-компетентностного уровня
работников в сфере инноваций

Рис. 12. Оценочный инструментарий формирования и развития


квалификационно-компетентностного уровня работников
в сфере инноваций

Субъекты российской экономики испытывают всё большую потреб-


ность во внутрифирменной организации формирования и развития квали-
фикационно-компетентностного уровня работников в сфере инноваций,
что обуславливает практическую значимость предложенного корпоратив-
ного механизма привлечения, мотивации и удержания лиц, обладающих
квалификационно-компетентностным уровнем в сфере инноваций.
156

Глава 8. ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОЙ


СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Соотношение понятий «социальное управление» и «корпоратив-


ная социальная ответственность»
Развитие российского предпринимательства и обострение социаль-
ных проблем общества актуализируют исследования в области социаль-
ной ответственности бизнеса. В России, как и других государствах, остро
встает проблема развития форм социального управления, особенно на
уровне корпораций и организаций. Не случайно вопросы корпоративной
социальной ответственности волнуют исследователей, и следует разо-
браться: какое значение имеет данный вид управления в практике россий-
ских организаций.
Рассмотрение сути корпоративной социальной ответственности сле-
дует вести с позиции социального управления как более широкого науч-
ного знания, включающего вопросы управления социальными явлениями
и процессами на уровне государства, отдельных организаций и личности.
Так, государственные программы социально-экономического развития
направлены на повышение качества жизни населения, зависящего не
только от уровня потребления материальных благ, но и удовлетворения
социальных и духовных потребностей, душевного комфорта людей.
К сожалению, реализация государственных планов социального ха-
рактера сдерживается рыночными целями многих российских корпораций
и предпринимателей. Стремление к получению большей прибыли обост-
ряет социальные проблемы общества. Мы наблюдаем серьезные пробле-
мы в функционировании систем здравоохранения, образования и культу-
ры, к которым можно отнести коммерциализацию образования и культу-
ры, работу народных коллективов на уровне «сельской самодеятельно-
сти», низкий уровень квалификации молодых специалистов, ограничение
бесплатной медицинской помощи населению и др.
Еще более серьезными являются проблемы ухудшения экологиче-
ского состояния среды обитания, расточительного расходования невозоб-
новляемых природных ресурсов, духовно-нравственный кризис для боль-
шей части общества, связанный с утратой смысла и ценности жизни.
Цель решения указанных выше проблем стоит перед новым научным
направлением, получившим название социальное управление.
Чаще всего «социальное управление» понимают как «регулирование
процессов воздействия на общественную социальную систему и ее от-
дельные элементы на основе познания объективных закономерностей и
тенденций развития с целью обеспечения их оптимального функциониро-
вания, совершенствования и развития при согласовании интересов на-
стоящего и будущего» [19].
157

Поскольку социальное управление ориентировано на различные по


масштабу и уровню воздействия социальные объекты, можно представить
его иерархическую структуру (рис. 13).

Социальное управление

Субъекты История социального управления. Объекты


социального Методология социального управления социального
управления управления

1 уровень – Социальное управление


(государственные органы, социальная политика
Социальная
гражданские институты,
государства инфраструктура
население)
общества

2 уровень – Муниципальный социальный менеджмент

(муниципальные территориальные Социальная сфера


образования) и инфраструктура
социальные программы
территорий

3 уровень – Социальный менеджмент организаций


(работодатели, социальное планирование
профсоюзы, Социальная сфера
работники) организации

4 уровень – Социальный сомоменеджмент


самопознание
работник Личность
саморазвитие

Рис. 13. Схема уровней социального управления

Запускается механизм социального управления на уровне государст-


ва, которое принимает программы социально-экономического развития и
отдельные социальные программы, призванные решить актуальные соци-
альные проблемы. Например, государственная программа «Материнский
капитал» направлена на изменение демографической ситуации в стране;
программа «Жилище», помогающая молодым семьям в приобретении соб-
ственного жилья. Заявленные правительством приоритеты социального
развития делегируются на уровень регионов, которые разрабатывают ме-
158

ры социальной помощи с учетом возможностей и особенностей развития


региона. Региональные органы управления применяют меры для стимули-
рования социально ответственной деятельности организаций, а организа-
ции формируют условия для реализации социально ответственного пове-
дения своих работников.
Наиболее актуальный для нас уровень исследований – это уровень
корпораций и организаций. Изначально под корпоративной социальной
ответственностью понимали социальную деятельность крупных корпора-
ций, обычно благотворительную или спонсорскую поддержку социальных
мероприятий значительного масштаба. Например, строительство детских
садов, школ, поликлиник, транспортных систем и т. п. Постепенно спектр
социальных действий корпораций расширился и стал включать в себя до-
вольно разнообразные социальные действия: от охраны труда на рабочих
местах до помощи в решении социальных проблем местного сообщества и
даже государства. По мнению Г.Ф. Остапенко, «корпоративная социаль-
ная ответственность – это обязательство корпораций осуществлять добро-
вольный вклад в развитие общества, включая социальную, экономиче-
скую и экологическую сферы, принятое компанией сверх того, что требу-
ет закон и экономическая ситуация» [46]. По сути, такая деятельность яв-
ляется одним из проявлений социальной ответственности бизнеса.
Важно отметить, что в «перестроичном пылу» резко обострились со-
циальные проблемы общества. В 90-е годы ХХ века правительство, актив-
но занимавшееся экономическими проблемами, чуть не допустило ситуа-
ции полного социального хаоса. Выйти из нее помогли крупные промыш-
ленные предприятия, традиционно вкладывающие финансовые ресурсы в
развитие социальной сферы регионов. К ним и сейчас предъявляются по-
вышенные требования социальной ответственности, поскольку большая
их часть строит бизнес на использовании редких природных ресурсов,
продажа которых позволяет получать сверхприбыли. Распределение дан-
ных сверхприбылей требует учета социальных потребностей граждан
страны, поэтому внимание общественности к крупным корпорациям
весьма высоко, и требует от них публичной отчетности.
Действие данного фактора на деятельность корпораций стимулирует
развитие связей с общественностью, заботу об имидже компаний, и ко-
нечно, социально ответственных действий. Например, реализации соци-
альных программ развития территорий присутствия как у ПАО «Газпром-
нефть» (социальная программа «Российские города», или заботу о собст-
венном персонале и инфраструктуре городов, например как у «ГМП «Но-
рильский никель», или заботу о молодежи (программа «Молодежь
ОАО «РЖД» (2016–2020 гг.)») компании «Российские железные дороги».
Но только ли крупные корпорации заинтересованы в поддержании
социальной ответственности бизнеса??? Уделяют ли внимание данному
159

вопросу руководители организаций, относящихся к среднему и малому


бизнесу? Да, вопросы социальной ответственности актуальны не только
для крупных национальных корпораций, они объективно встают перед ор-
ганизациями с любым масштабом деятельности, поскольку все они при-
влекают персонал для выполнения работ или оказания услуг.
Потребность в исследовании содержательного наполнения действий
в рамках организационной социальной ответственности позволила сфор-
мулировать гипотезу исследования: большинство субъектов управления
реально стремятся к ведению социально ответственного бизнеса. Для про-
верки данной гипотезы уточним принципы социального управления и
действия, которые относятся к социально ответственному ведению дел.
Принципы социального управления можно разделить на общие, ор-
ганизационно-технологические и частные. Все они взаимосвязаны между
собой, и только целостное их применение обеспечивает успех в управле-
нии.
К общим принципам социального управления относятся: принцип
социальной ориентации управления, научной обоснованности, системно-
сти, демократизма, результативности и оптимальности, саморегулирова-
ния. Среди организационно-технологических принципов выделяют участие
в управлении, социальную справедливость, принцип иерархичности и об-
ратной связи, сочетания централизации и децентрализации. К частным
принципам относят принципы социального партнерства.
К социально ответственным действиям относят:
 «совершенствование социальной структуры персонала, его демо-
графического и профессионально-квалификационного состава, регулиро-
вание численности работников, повышение их образовательного и куль-
турно-технического уровня;
 улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-
гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безо-
пасности работников;
 обеспечение социального страхования работников, соблюдение их
прав и социальных гарантий;
 стимулирование средствами, как материального вознаграждения,
так и нравственного поощрения эффективного труда, групповой и инди-
видуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
 создание и поддержание в коллективе здоровой морально-
психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгруппо-
вых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию
интеллектуальных возможностей и нравственного потенциала каждой
личности, удовлетворенности совместным трудом;
 рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение
потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непро-
160

довольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использо-


вание досуга» [54; 61].
Стабильная социальная активность организации закрепляется в ее
социальной политике как деятельности по преобразованию ее социальной
сферы, направленная на повышение качества труда и качества жизни
работников организации и членов их семей.
Формирование социальной политики организации целесообразно
с различных точек зрения. Так, для работодателей важны не столько гу-
манные устремления, сколько понимание зависимости повышения произ-
водительности труда и экономического развития организации от устойчи-
вого роста удовлетворенности трудом и повышения уровня благосостоя-
ния работников и членов их семей.
Чем больше социальная забота о персонале, тем привлекательнее
выглядит работа в организации, тем сложнее работнику уволиться и поте-
рять социальный пакет. Независимо от того являются ли услуги социаль-
ного характера в организации жизненно необходимыми или предлагаются
только исходя из определенных целей (например, привлечения высоко-
квалифицированного персонала), они создают заинтересованность работ-
ников в экономической деятельности организации.
Для работников реализация организационной социальной политики
представляет собой возможность получения дополнительных социальных
услуг по более низкой цене. Переход к рыночным условиям хозяйствова-
ния привел к тому, что большинство предприятий и организаций отказа-
лись от содержания объектов социальной инфраструктуры, а также сокра-
тил число оказываемых социальных услуг (профилактику профзаболева-
ний, организацию отдыха сотрудников, льготное питание и т. д.), что при-
вело к необходимости самостоятельной оплаты работниками данных благ.
Но в условиях низкого уровня реальной заработной платы они не могут
позволить себе качественного медицинского и социального обслужива-
ния, поэтому становится важным получать дополнительные услуги за счет
организации, а комплексная социальная услуга обходится организации
более дешево, чем потери от нетрудоспособности персонала.
Интересен тот факт, что в период плановой экономики доля заработ-
ной платы в общих расходах предприятий составляла 12-15%, и такой она
осталась в нынешних условиях. В тоже время ряд услуг, предоставляемых
государством из разряда бесплатных (образование, здравоохранение,
культура, детский отдых) перешли в разряд платных, резко увеличились
тарифы на транспортные услуги и жилищно-коммунальное хозяйство.
Следовательно, работник потерял большую часть своих доходов, полу-
чаемых в виде социальных льгот и услуг. Согласно статистическим дан-
ным реальная заработная плата в условиях плановой экономики включала
до 20% доходов, получаемых работниками бесплатно. В условиях рыноч-
161

ной экономики реальная заработная плата резко сократилась за счет поте-


ри социальных благ, предоставляемых государством бесплатно, что при-
вело к снижению уровня жизни россиян.
Сложившиеся условия заставляют работников и их представителей
(профсоюзы) сплотиться для улучшения условий труда и повышения ка-
чества жизни, именно поэтому более активно стала обсуждаться политика
социального партнерства как на уровне государства, так и на уровне орга-
низации.
Объектами воздействия для социальной политики являются не толь-
ко занятые работники фирмы, но и в определенной мере члены их семей
и бывшие работники организации, вышедшие на пенсию.
При разработке социальной политики организации следует учесть
определенные требования, предъявляемые к ней:
1. Она должна быть защитной для работников организации, т. е.
должна учитывать систему льгот и гарантий, предоставляемых государст-
вом и самой организацией.
2. Воспроизводственной, т. е. направленной на воспроизводство ра-
бочей силы через организацию и регулирование оплаты труда.
3. Стабилизирующей, поскольку необходимо учитывать интересы
различных субъектов (работников, работодателей и государства).
В качестве основных направлений социальной политики организа-
ции выделяют: формирование социальной структуры коллектива; повы-
шение содержания и улучшение условий труда, охрану здоровья; благо-
состояние работников и членов их семей; общественно-трудовую актив-
ность (участие в управлении, кружки качества, рационализаторство);
создание и улучшение материальной базы социальной сферы, предостав-
ление социальных услуг.
Интерес представляет классификация услуг социального характера,
предоставляемых организацией. К ним относятся:
а) услуги, предоставляемые в денежной форме:
– вознаграждения, предоставляемые в связи с личными торжествами
или праздниками (подарки ко дню рождения, юбилею, свадьбе);
– единовременные пособия в случае потери родственников и т. п.
событий;
– выделение средств на ремонт квартир;
– оплата дополнительных и учебных отпусков;
– оплата временной нетрудоспособности;
– компенсация укороченного рабочего дня для пенсионеров, женщин
и молодежи;
– праздничные подарки (продукты питания, товары народного по-
требления);
162

– оплата переезда работника в другое структурное подразделение


и др.
– дополнительное социальное страхование за счет компании и др.
– дотации на оплату коммунальных услуг в служебном жилье, ссуда
под строительство жилья под особо низкие проценты.
б) услуги по обеспечению работника в старости:
– доплаты к государственной пенсии ветеранам (дополнительное
пенсионное обеспечение за счет компании);
– единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны фирмы;
в) услуги, предоставляемые объектами (учреждениями) социальной
инфраструктуры организации:
– льготы в пользовании столовыми (талоны на питание);
– предоставление служебного жилья;
– пользование душевыми и прачечными в организации;
– услуги медпункта;
– путевки в заводские санатории-профилактории, доплаты за путев-
ки в другие санатории и дома отдыха, не стоящие на балансе компании;
– путевки в детские спортивные и восстановительные лагеря и т. п.
Роль ценностей в реализации корпоративной социальной
ответственности
Ценностный подход позволяет ориентироваться на наиболее значи-
мые для различных групп стейкхолдеров общечеловеческие идеалы и
нормы в процессах принятия управленческих решений и постановки це-
лей. Социальные ценности, такие как польза обществу, забота об окру-
жающей среде, добрая память о себе/ организации, лежат в основе кон-
цепции корпоративной социальной ответственности. Таким образом, цен-
ностная концепция управления как новый уровень понимания качества
управления включает в себя социальную ответственность организаций пе-
ред своими работниками и членами их семей, местным сообществом и го-
сударством.
В литературе довольно часто встречается понимание организацион-
ных ценностей в менеджменте как одного из инструментов исследования
деятельности организации в интересах повышения эффективности ее ра-
боты. В отношении социально значимой деятельности, в которой прибыль
не является главным критерием эффективности, данное понятие почти не
находит применения. Между тем, ценности являются основой для форми-
рования организационной культуры и отражают принципы работы кол-
лектива и характер взаимодействия сотрудников.
Общепринятого определения «организационных ценностей» в науке
не сложилось. Примеры формулировок данного понятия представлены
в табл. 13.
163

Таблица 13 – Примеры формулировок понятия


«организационные ценности»
Авторы Формулировка понятия
Харрис Ф., Моран Р. организационные ценности представляют собой сово-
купность представлений о том, что для организации хо-
рошо, а что – плохо
Шейн Э. это промежуточный, характеризуемый меньшей степе-
нью осознанности уровень корпоративной культуры
Шварц Ш. компетенции или верования, относящиеся к желаемым
конечным состояниям или поведению, которые руково-
дят выбором сотрудника при принятии решения или
оценке поведения или события, при этом они выходят за
рамки конкретных ситуаций
Пригожин А.И. «Ценности есть такие представления о совершенстве че-
го-то значимого, на которые постоянно ориентируются
те, кто к такому совершенству стремятся. Иначе говоря,
это глубинные векторы жизнедеятельности, направ-
ляющие активность людей на всех её вторичных, тре-
тичных и т. д. уровнях» [49, с. 3]
Рокич М. «Ценность – устойчивое убеждение в том, что опреде-
ленный способ поведения или конечная цель существо-
вания предпочтительнее с личной или социальной точек
зрения, чем противоположный или обратный способ по-
ведения, либо конечная цель существования. Система
ценностей – устойчивая система убеждений о предпоч-
тительных методах поведения или конечной цели суще-
ствования» [76, с. 5]
Барулин В. это социально значимые нормы и правила, регулирую-
щие процессы самосохранения и самовоспроизводства
структуры и процессы деятельности организации, а
также являющиеся стратегическими детерминантами
поведения личности во времени и культурном простран-
стве организации [26]

По нашему мнению, ценности – это то, что дорого людям, что они
склонны оберегать и защищать от посягательств и разрушения; руководя-
щие жизненные принципы, а организационные ценности – это правила и
нормы поведения, определяющие основу принятия решений и взаимодей-
ствия сотрудников.
Социологами (М. Вебером, Э. Дюркгеймом, У. Томасом, Т. Парсон-
сом Э. Шилзом, Д. Олдсом и др.) и их последователями А. Здравомысло-
вым, В. Ядовым, Т. Любимовой, И. Суриной, В. Спиридоновой, В. Баки-
ровым, А. Ручкой, Е. Подольской, И. Поповой и многими другими, даны
не только определения и классификация ценностей по различным основа-
164

ниям, а также установлена связь между личностными и организационны-


ми ценностями. Ценности и нормы поведения отдельных личностей,
одобренные большинством, становятся основой внутригрупповых взаи-
модействий, и воспроизводятся как базовые ценности организации.
Организационные ценности находят свое выражение в правилах,
нормах и традициях, которые жестко или мягко определяют поведение
персонала (рис. 14).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ

Правила – зафиксиро- Нормы – Традиции – мягкие


ванные официальные не зафиксированные, эталоны поведения
стандарты деятельно- но строго соблюдаемые
сти и поведения стандарты поведения

МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ

Выполнение Деловое взаимодействие – Межличностное общение –


работы – количе- способы, методы, содержание, эмоциональ-
ство, качество, каналы и характер ность, характер, способы
стандарты труда деловой коммуникации взаимодействия

Рис. 14. Связь организационных ценностей с поведением персонала

По мнению автора, социально ответственное управление организа-


цией начинается с осознания социально-этических ценностей руково-
дством компаний, их формулировки и закрепления в организационных
документах («Этическом кодексе организации», «Положении об управле-
нии человеческими ресурсами» и т. п.), а также что особо значимо следо-
вания установленным ценностям в повседневной жизни.
На втором уровне развития корпоративной социальной ответствен-
ности уточняется соответствие социально-этических ценностей миссии
компании, ее стратегическим целям, этапу жизненного цикла и стадии
ценностного развития. Затем следует переходить к планированию дейст-
вий по оказанию социальных услуг работникам организации, обучению и
развитию персонала, улучшению условий труда и др., и формировать со-
циальный бюджет. Важно сформировать положительный HR-бренд для
собственных работников.
Третий уровень развития корпоративной социальной ответственно-
сти – это системная работа в данном направлении включающая, поддер-
165

жание социально-этических ценностей организации действиями руково-


дства и делами сотрудников, а также расширение объектов социального
воздействия во внешней среде (проведение благотворительных мероприя-
тий, спонсорство, обустройство социальной инфраструктуры), направлен-
ное на повышение качества жизни населения территории, на которой на-
ходится организация.
Профессор Пригожин А.И. выделяет около трех десятков актуаль-
ных организационных ценностей российских компаний, но все их можно
разделить на 6 групп.
1. Ценности в отношении персонала: проактивность, инновацион-
ность, конкурентность, уважение достоинства, целеустремленность, про-
фессионализм, ответственность, дисциплина, пунктуальность, стрессо-
устойчивость.
2. Ценности введения бизнеса: эффективность, управляемость, дос-
тижительность целей, упорядоченность, синергия, стратегичность, ста-
бильность, безопасность, лидерство на рынке, рост бизнеса.
3. Ценности в отношении власти: демократизм, открытость;
4. Ценности в отношении клиентов: клиентоориентированность, ка-
чество.
5. Ценности отношений в работе: инициативность, командность, до-
верие, взаимная обязательность, бесконфликтность, состязательность, ло-
яльность, доброжелательность,
6. Ценности работы и жизни: социальность, комфорт, благосостоя-
ние сотрудников [49].
Исследователи организационной культуры (Э. Шейн, К. Кэмирона,
Р. Куина и др.) установили зависимость доминирующих организационных
ценностей в коллективе от типа организационной культуры и этапа ее
жизненного цикла. На основе типологии организационных культур К. Кэ-
мирона и Р. Куина для исследования были выбраны четыре типа органи-
зационной культуры (рынок, адхократия, клан, иерархия). Кроме того,
Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин предложили свою концепцию ценностного
развития организации, суть которой состоит в изменении состава и содер-
жания ценностей при переходе организации от состояния «хаоса» к «по-
рядку», и наоборот [64]. Авторы считают, что организации развиваются по
спирали, и в процессе развития обостряются потребности в предпринима-
тельстве и инновационности или контроле и организационном порядке.
В результате организации проходят несколько стадий ценностного разви-
тия: «тусовки» (организации бизнеса и командной работы), механизации
(наведения первичного порядка: разработки инструкций, документирова-
ния процессов, закрепления обязанностей), внутреннего предпринима-
тельства (развитии новых направлений бизнеса, внедрение инноваций) и
менеджмента качества (установление стандартов деятельности, поиск
резервов ее оптимизации).
166

Проверка наличия данных связей заложена нами в методику иссле-


дования организационных ценностей (приложение 1).
Критериями оценки развития организационных ценностей являются:
– высокий уровень трудовой мотивации (последовательность и осоз-
нанность в поведении), поскольку личностные и организационные ценно-
сти являются очень хорошими мотиваторами;
– высокий уровень приверженности работника своей организации,
поскольку он возникает при условии совпадения личностных и организа-
ционных ценностей;
– соответствие стиля поведения менеджеров заявленным ценностям;
– наличие политики управления персоналом, учитывающей органи-
зационные ценности;
– наличие структуры ценностей: стратегические для всей организа-
ции, стратегические и тактические ценности подразделений, стратегиче-
ские и тактические ценности для каждого сотрудника.
Методика оценки организационных ценностей и инструментарий
представлены в приложении 1.
Результаты исследования состояния социальной ответственности
организаций г. Омска
Теория социально ответственного управления достаточно понятна и
разумна, но что происходит в реальной жизни? С этой целью было пред-
принято пилотное исследование состояния социально ответственного
управления в организациях г. Омска (приложение 2).
Омск представляет собой сибирский «город-миллионник». Это
крупный индустриальный центр с развитой инфраструктурой, представ-
ляющий большие возможности для предпринимательства. Город является
типичным для Западно-Сибирского региона, наряду с такими городами
как Новосибирск, Новокузнецк, Томск, Тюмень, Кемерово (как по чис-
ленности, так и по количеству различного рода предприятий, объемам вы-
пускаемой продукции).
Предварительный анализ проблемы показал, что за последние два-
дцать лет вопросам социального управления в организациях стали уделять
больше внимания, чему способствовало усиление конкуренции и ужесто-
чение контроля исполнения трудового законодательства. Сократились
случаи задержки выплаты заработной платы, привлечения работников к
труду без заключения трудового договора, уделяется внимание организа-
ции рабочих мест в соответствии с требованиями охраны труда и техники
безопасности, осуществляется оплата временной нетрудоспособности и
т. п. меры. Но остается еще много проблем в области социальной ответст-
венности организаций. К ним относятся проблемы предоставления соци-
альных услуг в денежной форме (гарантия справедливой оплаты труда;
компенсации, связанные с повышением квалификации; стимулирование
167

высококвалифицированного труда исполнителей). О выплатах материаль-


ных компенсаций коммунальных услуг или о ссудах на строительство жи-
лья речи не идет совсем. Очень редко предоставляются услуги по допол-
нительному страхованию жизни (единично в строительных компаниях).
А услуги, предоставляемые объектами социальной инфраструктуры орга-
низации, сократились пропорционально самим объектам. Если крупные
предприятия могут позволить выделение площадей под столовую и мед-
пункт, то средние и мелкие – нет; максимум – это организация мест для
приема пищи.
Результаты предварительного исследования проблемы показали, что
количество и объем социальных услуг материального характера напрямую
зависит от уровня прибыльности организации.
Проблемным вопросом во многих омских организациях является со-
блюдение принципа социальной справедливости. Развитие рыночных от-
ношений сильно повлияло на соблюдение этических норм предпринима-
телями. Наиболее остро с позиции социальной справедливости восприни-
мается различие в уровне доходов руководителей организаций и рядовых
работников. По мнению японских ученых социально-нравственным явля-
ется разрыв между самой высокой и самой низкой заработной плате ра-
ботников одного предприятия до 40 раз. В российской практике данный
разрыв может доходить до трех тысяч. Что воспринимается крайне нега-
тивно и часто приводит к демотивации персонала. Добиться от немотиви-
рованных людей инновационной активности и организационного творче-
ства невозможно.
По нашему мнению, ведение социально ответственного бизнеса
субъектами управления сильно зависит от набора и степени сформиро-
ванности организационных ценностей, а также следования им в повсе-
дневной жизни.
Цель социально-экономического исследования состоит в изучении
организационных ценностей омских предприятий. Рабочие гипотезы:
– заявленные ценности омских организаций соответствуют типам их
организационных культур;
– формально заявленные организационные ценности соответствуют
фактически реализуемым;
– происходит изменение организационных ценностей в связи с раз-
витием рыночных отношений.
Не смотря на то, что методика позволяет провести более глубокие
исследования, цели исследования были ограничены возможностями вуза в
привлечении и подготовке квалифицированных интервьюеров.
Исследование проводилось в 132 омских коммерческих организаци-
ях. Характер выборки случайный. Сбор данных осуществлялся методом
168

фокус-групп. Распределение компаний по группам в зависимости от раз-


мера и типа организационной культуры, представлено в табл. 14.

Таблица 14 – Распределение организаций в выборке


Удельный вес организаций с различными типами
Размер организационной культуры, %*
организаций
Рынок Клан Адхократия Иерархия
Крупные 46 23,4 (7,7) 15,3 15,3 (31)
Средние 50 50 (25) - (25) -
Малые 28,6 25,7 21,4 14,3
* Расчет проводился по размерным группам. В ячейках приведены данные о заявлен-
ной и фактической культуре организаций (в скобках), поскольку проводимое иссле-
дование позволило установить фактические ценности, и более точно определить тип
организационной культуры.

В табл. 15 систематизированы официально заявленные организаци-


онные ценности с учетом типа культуры исследованных организаций.
Формулировки ценностей взяты из различных внутренних регламентов.
Случайность выборки омских организаций отражает интересные
тенденции в ценностном развитии организаций. Так в крупном бизнесе во
втором десятилетии XXI века большую долю составляют компании с ры-
ночными ценностями, на втором месте идут компании с ценностями ие-
рархии, хотя руководители заявляют приоритетными клановые ценности.
Доля крупных предприятий с ценностями адхократии невелика, всего
15,3%, что говорит о неготовности и руководителей, и персонала к инно-
вационной активности.
Средние по размеру организации ориентируются в основном на ры-
ночные и клановые ценности. Но исследование показало, что 25% из них
находятся в переходном состоянии к ценностям адхократии, поскольку
ведут активную работу по выходу на новые рынки, поиску и предложе-
нию потребителям новых продуктов, внедряют в практику работы инно-
вационные технологии. У средних компаний формирование ценностей
сильно зависит от этапа жизненного цикла, сформировавшие клановые
команды выходят на новые более масштабные рубежи деятельности и
ценности инновационного развития начинают преобладать.
Малый бизнес представлен организациями со всеми типами органи-
зационной культуры и соответственно организационными ценностями.
Таким образом, в ходе предварительного исследования была проверена
рабочая гипотеза о соответствии ценностей типу организационной куль-
туры: только 17,6% организаций декларируют ценности не соответствую-
щие сложившемуся типу организационной культуры.
169

Таблица 15 – Заявленные ценности омских организаций в зависимости


от размера и типа организационной культуры
Области Тип организационной культуры
Размер
ценностного
организаций Рынок Клан Адхократия Иерархия
развития
персонал производительность совершенствование и саморазвитие персона- профессионализм,
труда, профессиона- профессионализм ла, организованность и дисциплина и ини-
лизм и дисциплина стрессоустойчивость циативность
клиенты преданность клиентам, повышение ценности качество продукции, бережливость
положительный имидж продукции для потре- клиентоориентирован-
бителей ность
бизнес конкурентоспособ- позитивный HR-бренд лидерство на рынке, социальная ответ-
ность, удовлетворен- стратегичность и ин- ственность
ность разнообразных новационность, эффек-
запросов потребителей тивность и гибкость

Крупные
169

отношения взаимное уважение, лидерство, командная взаимная обязатель- соблюдение иерар-


в коллективе командная работа работа и взаимопо- ность хии подчинения
мощь
власть законность, прозрач- уважение к власти законность и прозрач- законность, преем-
ность власти, уважение ность управления ственность власти
к власти
работа и жизнь равноправие равноправие толерантность взаимное уважение
персонал результативность тру- трудолюбие и ответ- - -
да, дисциплина и от- ственность, откры-
ветственность тость новым идеям
клиенты удержание клиентов, «клиенты – наши - -
повышение лояльности партнеры»
к бренду

Средние
бизнес операционная эффек- результативность - -
тивность, конкуренто- бизнеса, рыночное
способность и имидж превосходство
170

Окончание табл. 15
Области Тип организационной культуры
Размер
ценностного
организаций Рынок Клан Адхократия Иерархия
развития
отношения отсутствие конфликтов, командная работа - -
в коллективе корпоративный дух
власть прозрачность и закон- лидерство, прозрач- - -
ность ность управления

Средние
работа и жизнь равноправие равноправие, качест- - -
во жизни
персонал профессионализм, креативность, про- ответственность профессионализм,
дисциплина фессионализм, со- совершенствование
вершенствование
компетенций
клиенты удовлетворение по- преданность клиентам «клиент всегда прав», «клиенты – наши
170

требностей клиентов «клиенты – наши партнеры»


партнеры»
бизнес результативность биз- конкурентоспособ- качество продукции и результативность и
неса, лояльность кли- ность и открытость, конкурентоспособ- качество
ентов удержание позиций ность бизнеса, иннова-
на рынке, нацелен- ционность

Малые
ность на результат
отношения командная работа, взаимное уважение, командная работа, вза- делегирование от-
в коллективе командная работа, имная поддержка ветственности
взаимопомощь, чест-
ность и порядочность
власть уважение к власти про- законность, прозрач- прозрачность управле- законность, прозрач-
зрачность управления ность управления ния ность управления
работа и жизнь равноправие «Мы – семья» равноправие, велико- социальная помощь
лепное место для работы
171

Рассмотрим основные результаты исследования.


Во-первых, за последнее два десятилетия субъекты управления ор-
ганизациями стали постепенно осознавать значимость ценностного разви-
тия. Большинство обследованных организаций сформулировали ценности
в области управления персоналом, отношений с клиентами, перспектив
развития бизнеса, организационной власти. Около половины из них закре-
пили свои ценности в миссии и других внутренних регламентах («Поло-
жении об организационной культуре», «Этическом кодексе» и т. п.).
Изучение ценностей организаций стратегического характера показа-
ло, что все организации формулируют их в области развития бизнеса.
К наиболее актуальным заявленным стратегическим ценностям организа-
ций относятся: качество продукции, удовлетворение запросов потребите-
лей, лидерство на рынке или удержание рынка. Ценности несколько варь-
ируются в зависимости от типа корпоративной культуры. Так, крупные
организации с культурой иерархии заявляют о социальной ответственно-
сти бизнеса, организации с рыночной культурой заявляют о всестороннем
удовлетворении запросов потребителей, адхократичные организации хоть
и заявляют ценности инновационности и открытости, по факту большая
часть персонала живет ценностями иерархичной культуры (например,
ПАО «Ростелеком»).
Средние по размеру организации больший акцент делают на ценно-
стях конкурентоспособности и результативности бизнеса не зависимо от
типа культуры. Малые организации провозглашают ценности конкуренто-
способности за счет формирования лояльности потребителей (индивиду-
ального подхода, качества и/или креативности услуг).
Различие в стратегических и тактических ценностях на уровне орга-
низации и ее подразделений было отмечено в 38,7% крупных и 25% сред-
них организаций. Данный факт говорит о недостаточной развитости соци-
альных коммуникаций в компаниях, отсутствии эффективной обратной
связи или недостаточном внимании менеджеров к ценностному развитию
внутри организаций.
Во-вторых, существует несоответствие заявленных организацион-
ных ценностей ценностям, фактически усвоенным работниками. Различие
в заявленных и фактических ценностях наиболее сильно выражено у
крупных компаний с рыночными и иерархическими ценностями. Так, за-
явленная ценность «уважение к власти», работниками воспринимается как
«подчинение власти», а ценности «профессионализма и дисциплины»
трактуются как «повышение производительности или интенсивности тру-
да». В средних по размеру компаниях различия проявляются в ценностях
по отношению к клиентам. Часто заявляемые ценности о «клиентах – на-
ших партнерах», «качестве услуг и обслуживании» понимаются как удер-
жание клиентов «любой ценой». В малых организациях также встречается
172

подмена ценностей в отношении власти (заявленные «законность и ува-


жение» воспринимаются как «подчинение власти»).
Интерес представляет восприятие ценности «командная работа».
Так, крупные и средние организации чаще всего понимают данную цен-
ность как командную работу над проектами, а в малых организациях под
ней фактически понимают «взаимозаменяемость и поддержку». Особенно
это характерно для организаций с клановым типом культуры (например,
для рекламных агентств, ресторанов, фитнесс-клубов, частных школ). Ис-
ходя из полученных результатов исследования гипотеза о том, что «фор-
мально заявленные организационные ценности соответствуют фактически
реализуемым» подтвердилась частично. В ряде организаций субъекты
управления пытаются выдать желаемое за действительное.
В-третьих, следует отметить тенденцию перехода омский организа-
ций от ценностей иерархии к рыночным ценностям, особенно в группе
крупных организаций, поскольку большая их часть была организована до
перестройки, в них в силу господствовавшей идеологии и планового по-
рядка ведения народного хозяйства изначально были заложены ценности
порядка и подчиненности, а также много внимания уделялось формирова-
нию благоприятного социально-психологического климата. Не случайно
именно крупные организации с иерархическим типом культуры сегодня
заявляют ценность «социальная ответственность». Ни в одной другой
группе такая ценность формально не закрепляется в регламентах. Что го-
ворит о неготовности большинства субъектов управления и персонала
брать на себя такую ответственность, хотя отдельные вопросы социально-
го управления в организациях успешно решаются.
Подводя итоги исследования важно отметить о постепенном разви-
тии в омских организациях ценностного управления. Не смотря на то, что
субъекты управления редко заявляют о социальной ответственности сво-
его бизнеса, формирование или изменение социально значимых ценностей
происходит. Так, в крупном бизнесе в отношении клиентов преобладает
ценность «поддержания качества продукции» и «конкурентоспособности
компании», для среднего бизнеса становится актуальным построение
партнерских отношений с клиентами («клиенты – наши партнеры»»), для
малого бизнеса актуальна ценность «преданность клиентам» и «клиент
всегда прав».
В отношении персонала, особенно в малом бизнесе четких тенден-
ций ценностного развития установить не удалось. Наиболее актуальными
ценностями являются «дисциплина» и «профессионализм», причем про-
фессионализм чаще всего понимается как «универсальность». Для сред-
них компаний наметился ценностный переход от отношения субъектов
управления к персоналу как «ответственного исполнителя должностных
обязанностей» к «персоналу – команде единомышленников» или «персо-
173

налу – источнику инновационных идей». У крупных компаний ситуация


более сложная: руководство заявляет свое отношение к персоналу как
«источнику инновационных идей и активному двигателю развития орга-
низации», по факту идет переход от отношения к «персоналу как придатку
машинного производства, носителя способностей к труду» к его понима-
нию как «ответственного исполнителя должностных обязанностей».
Что касается формирования ценностей в области «работа и жизнь»,
ценностные акценты наиболее ярко выражены у малых организаций с
клановым типом культуры как «великолепного места работы», для сред-
них по масштабу организаций преобладает ценность «равноправие» как
«одинаковое отношение к сотрудникам независимо от пола, возраста, на-
циональности и т. д.». У крупных организаций в данной области развития
установлены ценности «равноправия», «толерантность» и «взаимное ува-
жение».
Таким образом, исследование подтвердило, что большинство субъ-
ектов управления рассматривает вопросы ведения социально ответствен-
ного бизнеса как актуальные для дальнейшего развития организаций.
Данный вывод подтверждает факт наличия у всех организаций, попавших
в случайную выборку, формально провозглашенных организационных
ценностей в локальных документах. Реальное выполнение норм и требо-
ваний социально ответственного бизнеса, особенно на уровне местного
сообщества ограничено уровнем прибыльности организации, но вопросы
сплочения коллектива и мотивации результативной трудовой деятельно-
сти решаются всеми субъектами управления.
174

Глава 9. СДЕЛКИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ


КАК МЕХАНИЗМ АДАПТАЦИИ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА
К КРИЗИСНЫМ ЯВЛЕНИЯМ

Реструктуризация корпорации в условиях кризиса


Развитие рыночной экономики сопровождаются постоянными изме-
нениями, что в свою очередь отражается в развитии представлений о рис-
ках и кризисах. Многообразие кризисов в деятельности организации обос-
новывает необходимость в разработке механизмов адаптации их к кризи-
сам с целью выживания, роста эффективности деятельности. Основными
из возможных механизмов адаптации бизнеса к кризисным условиям яв-
ляются и институт банкротства и сделки слияния и поглощения компаний
(mergers and acquisitions, M&A).
В условиях экономического кризиса особое значение для корпора-
тивного сектора приобретают сделки слияния и поглощения, поскольку
способствуют возможному снижению потребности в оборотных средст-
вах, оптимизируют денежные потоки, а в условиях угрозы банкротства –
способны обеспечить стабильность и выживаемость организации. Если
рассматривать внутренние мотивы сделок слияния и поглощения, то ос-
новными целями являются: повышение качества управления, возможность
использования избыточных ресурсов, спекулятивные цели (продать доро-
же), отдельные цели акционеров. Основной целью сделок слияния и по-
глощений является увеличение стоимости компании.
Для компаний, имеющих финансовые средства, периоды экономиче-
ского спада могут стать хорошей возможностью для осуществления новых
инвестиций и приобретения желаемых активов по более низкой стоимо-
сти. В этой связи тенденции изменений на рынке слияний и поглощений и
динамика банкротств организаций могут использоваться как потенциаль-
ные индикаторы изменения рыночных долей организаций и предприятий
в условиях экономического кризиса.
На мировом рынке M&A многомиллиардных сделок (более $5 млрд)
на рынке слияний и поглощений становится все меньше и меньше, что
обусловлено нестабильной экономической ситуацией на мировом рынке,
замедлением темпов экономик развитых стран, ужесточением законода-
тельства.
В 2016 году произошло перераспределение ролей на мировой инве-
стиционной площадке, основная активность по заключению сделок исхо-
дила от китайских компаний, а не от американских, как раньше.
Сдерживающий эффект на динамику заключения сделок оказывает
и усиление давления на инвесторов со стороны антимонопольных и нало-
говых органов заинтересованных стран. Налоговое ужесточение стало
175

причиной срыва крупнейшей сделки в фармацевтической отрасли. Компа-


ния Pfizer отказалась от приобретения ирландской Allergan (сделка оцени-
валась в $160 млрд), мотивировав это как ответ на «неблагоприятное из-
менение налогового законодательства» [48]. Наметившаяся тенденция
срыва сделок подтолкнула инвестиционных банкиров к увеличению аван-
сового платежа на рынке слияний и поглощений.
Еще одной заметной тенденцией в последнее время является консо-
лидация банковского сектора: до половины всех сделок в данном секторе
отражает переход банков под контроль санаторов. Схожие тенденции по
консолидации существуют и в некоторых других отраслях, например,
в секторе авиаперевозок.35
Что касается российского рынка инвестиций, то на него оказывает
огромное влияние введение западных санкций в отношении Российской
Федерации, которые существенно затронули финансовый сектор эконо-
мики, что, в свою очередь, отразилось на всех других. Политическая и
экономическая нестабильность сказались на уменьшении количества сде-
лок слияния и поглощения компаний на российском рынке с 2014 года,
когда сумма сделок за год снизилась в 2,58 раза, с $120,74 млрд в 2013 го-
ду до $46,85 млрд в 2014 году.
Экономическая и политическая нестабильность оказывают сущест-
венное влияние на рынок слияний и поглощений – количество и суммы
сделок, которые совершаются на российском рынке, далеки от макси-
мальных значений прошлых периодов. Глобальные экономические риски
приводят к тому, что в настоящее время в Российской Федерации наблю-
дается переход к внутренним сделкам слияния и поглощения вместо меж-
дународных и отказ от зарубежных инвестиций.
Общие тенденции интеграции Российской Федерации в мировую
экономику предопределяют необходимость консолидации и укрупнения
компаний, следовательно, сделки слияния и поглощения становятся об-
щепринятой практикой на российском рынке.
Динамика сделок слияния и поглощения на российском рынке за
2010–2016 годы по количеству сделок приведена на рис. 15, а по сумме
сделок – на рис. 16.
По данным статистики бюллетеня «Рынок слияний и поглощений»
информационного агентства AK&M, период спада на российском рынке
слияний и поглощений заканчивается. В 2016 году количество сделок
слияния и поглощения с участием российских компаний незначительно,
35
Итоги 7-й ежегодной конференции «Слияния и поглощения в России и стра-
нах СНГ», ноябрь 2015. – URL: http://legalinsight.ru/sliyaniya-i-pogloscheniya-v-rossii-
2015-god-stanet-hudshim-kak-obemu-sdelok-tak-i-po-ih-kolichestvu/ (дата обращения:
01.02.2017).
176

но выросло – на 1,1%. Для сравнения, в предыдущем году спад составлял


10%.36 Прирост количества сделок указывает на возможный дальнейший
рост в 2017 году, чему способствует оживление макроэкономики в целом.

700
606
600 521 514 533 504 499
500 454
400
300
200
100
0
2 010 2 011 2 012 2 013 2 014 2 015 2 016

Рис. 15. Динамика сделок слияния и поглощения


на российском рынке по количеству 2010–2016 гг.
Источник: Информационного агентства AK&M. Статистика бюллетеня «Рынок слия-
ний и поглощений» 2016 год. http://mergers.akm.ru/stats/11

140
120,74
120

100
75,17
80
62,17
60 49,79 46,85 47,01
41,76
40

20

0
2 010 2 011 2 012 2 013 2 014 215 2 016

Рис. 16. Динамика сделок на российском рынке слияний


и поглощений по сумме 2010–2016 гг., млрд долл.
Источник: Информационного агентства AK&M. Статистика бюллетеня «Рынок слия-
ний и поглощений» 2016 год. ГКД: http://mergers.akm.ru/stats/11

Анализируя тенденции развития рынка слияний и поглощений в


Российской Федерации в 2016 году, можно отметить, что наибольшее ко-
личество сделок произошло в строительстве и девелопменте (26,6% объе-
ма рынка). В отрасли отмечено 68 транзакций на $11,1 млрд (рис. 17).

36
Информационного агентства AK&M. Статистика бюллетеня «Рынок слияний
и поглощений». 2016 год. – URL: http://mergers.akm.ru/stats/11 (дата обращения:
01.02.2017).
177

Второе место на российском рынке по количеству сделок занимает


сектор торговли, на него приходится 63 трансакции. При этом сектор тор-
говли демонстрирует колоссальный рост с 45 трансакций в 2015 году до
63 трансакции за 2016 год, общая стоимость сделок в 2016 году составила
4,5 млрд долл., что указывает на оживление потребительского спроса.
На третьем месте – информационные технологии. За 2016 год было
совершено 40 трансакций на сумму 4,19 млрд долл.

По сумме сделок По числу сделок

15%
25% 27%
36%
14%
5%

10% 22% 9%
11% 8%
9% 9%

Строительство и девелопмент Строительство и девелопмент


Связь Торговля
Торговля Финансы
Сельское хозяйство
IT
IT
Добыча полезных ископаемых
Услуги
Другие Другие

Рис. 17. Удельный вес отраслей на российском рынке слияний


и поглощений в 2016 году
Источник: Информационного агентства AK&M. Статистика бюллетеня «Рынок слия-
ний и поглощений» 2016 год. – URL: http://mergers.akm.ru/stats/11 (дата обращения:
01.02.2017)

Несмотря на то, что строительство и девелопмент являются самыми


востребованными, стоимость их активов падает, при этом в таких отрас-
лях, как розничная торговля, пищевая промышленность, IT и транспорт
(особенно морские порты и терминалы), стоимость активов растет.
Крупнейшие сделки иностранных инвесторов с российскими акти-
вами (out-in) 2016 года связаны с распродажей российских активов за ру-
бежом (90% от всех сделок out-in). Что касается крупнейших сделок на
территории Российской Федерации, то они связаны с добычей нефти
и газа.
Средняя стоимость сделок по отраслям за 2015–2016 годы представ-
лена на рис. 18.
178

Рис. 18. Средняя стоимость сделок в отраслях за 2015–2016 годы


в Российской Федерации, млн долл.
Источник: Информационного агентства AK&M. Статистика бюллетеня «Рынок слия-
ний и поглощений». 2016 год. http://mergers.akm.ru/stats/11

Поведение инвесторов обусловлено существенным падением курса


рубля по отношению к основным мировым валютам. В частности, это
привело к сравнительному удорожанию зарубежных активов для россий-
ских инвесторов и, как следствие, к снижению их стимулов и возможно-
стей вкладывать средства в данные активы. При этом девальвация рубля
оказала противоположное воздействие на стимулы зарубежных инвесто-
ров приобретать российские активы. Однако введение зарубежных санк-
ций в отношении Российской Федерации и напряженность экономико-
политической ситуации в стране снижают привлекательность российских
активов для иностранных инвесторов, отчасти нейтрализуя эффект уде-
шевления данных активов вследствие снижения курса рубля.37
Таким образом, с учетом сложившейся экономической ситуации
в Российской Федерации государство было вынуждено принять меры, ка-
сающиеся регулирования законодательства в области сделок слияния
и поглощения с целью оживления российской экономики и бизнеса.
Развитие института слияния и поглощения в России
В 2015 году, начале 2016 года в российское законодательство были
внесены поправки и дополнения, которые сделали рынок слияний и по-
глощений гораздо более привлекательным с точки зрения возможностей
по структурированию и совершению сделок слияния и поглощения, изме-
37
Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации. Бюллетень
о развитии конкуренции декабрь 2015. – URL: http://ac.gov.ru/files/publication/a/
7470.pdf (дата обращения: 01.02.2017).
179

нения затронули следующие статьи Гражданского Кодекса Российской


Федерации (ГК РФ):
– возможность обусловить право на односторонний отказ от выпол-
нения договора выплатой определенной денежной суммы (ст. 310 ГК РФ);
– возможность определить срок указанием на период, исчисляемый с
момента наступления определенных обстоятельств (включая исполнение
стороной своих обязательств) (ст. 314 ГК РФ);
– обусловленное исполнение обязательства (ст. 327.1 ГК РФ);
– возможность использования в качестве способа обеспечения ис-
полнения обязательств по сделке слияния и поглощения обеспечительного
платежа и независимой гарантии (ст. 368 ГК РФ, 381.1 ГК РФ);
– возмещение потерь, возникших в случае наступления определен-
ных в договоре обстоятельств (ст. 406.1 ГК РФ);
– рамочный договор (ст. 429.1 ГК РФ);
– опцион на заключение договора (ст. 429.2 ГК РФ) и опционный до-
говор (ст. 429.3 ГК РФ);
– заверения об обстоятельствах (ст. 431.2 ГК РФ);
– переговоры о заключении договора и возможность заключения со-
глашения о ведении (порядке ведения) переговоров (ст. 434.1 ГК РФ).38
Большинство поправок касаются конструкций потестативных и
смешанных условий договора при совершении сделок слияния и поглоще-
ния.
Потестативное условие, это условие, которое зависит полностью или
частично от одного из контрагентов. Элементы условной сделки особенно
востребованы в крупных поставочных контрактах, подрядных проектах и
инвестиционных сделках, в том числе по слиянию и поглощению [21].
Редко сделка по приобретению пакета акций не обходится без массы отла-
гательных или отменительных условий, многие из которых зависят от са-
мих контрагентов.
Договор, который содержит элементы различных договоров, преду-
смотренных законом или иными правовыми актами, принято относить к
смешанному. При составлении смешанного договора стороны должны
обязательно учитывать императивные нормы, предусмотренные для соот-
ветствующих элементов договоров, которые применяются в смешанном
договоре.
Развитие предпринимательства диктует развитие данных форм дого-
воров, которые выходят за рамки простых форм, что в свою очередь на
практике, а потом и на законодательном уровне отражается в поправках и
дополнениях к законодательной базе, регулирующей предпринимательство.

38
Гражданский Кодекс Российской Федерации. – URL: http://www.consultant.ru/
document/cons_doc_LAW_5142/ (дата обращения: 01.02.2017).
180

Рассмотрим внесенные поправки и дополнения в ГК РФ более под-


робно.
По смыслу п. 3 ст. 310 ГК РФ не допускается взимание платы за од-
носторонний отказ от исполнения обязательства или одностороннее изме-
нение его условий, вызванные неисполнением или ненадлежащим испол-
нением обязательства другой его стороной. Обязанность по выплате ука-
занной в нем денежной суммы возникает у соответствующей стороны в
результате осуществления права на односторонний отказ от исполнения
обязательства или на одностороннее изменение его условий, то есть в ре-
зультате соответствующего изменения или расторжения договора (п. 2
ст. 450.1 ГК РФ). Если иное не предусмотрено законом или договором, с
момента осуществления такого отказа (изменения условий обязательства),
первоначальное обязательство прекращается или изменяется и возникает
обязательство по выплате определенной денежной суммы. Если будет до-
казано очевидное несоответствие размера этой денежной суммы неблаго-
приятным последствиям, вызванным отказом от исполнения обязательства
или изменением его условий, а также заведомо недобросовестное осуще-
ствление права требовать ее уплаты в этом размере, то в этом случае суд
вправе отказать в ее взыскании полностью или частично (п. 2 ст. 310 ГК
РФ).39
Новая норма ГК РФ, по сути, предоставляет сторонам заключенного
договора во исполнение сделки слияния и поглощения право включить в
него положения, предоставляющие право (одной или обеим сторонам) от-
казаться от его исполнения при условии выплаты противоположной сто-
роне определенной денежной суммы.
В ст. 314 ГК РФ внесено дополнительное положение, позволяющее
определять срок указанием на период, исчисляемый с момента наступле-
ния определенных обстоятельств, включая исполнение стороной своих
обязательств. В случаях, когда обязательство не предусматривает срок его
исполнения, обязательство должно быть исполнено в течение 7 дней со
дня предъявления кредитором требования о его исполнении, если обязан-
ность исполнения в другой срок не предусмотрена законом, иными право-
выми актами, условиями обязательства или не вытекает из обычаев либо
существа обязательства.40 Такой способ определения сроков может ока-
заться очень удобным при определении сторонами последовательности
выполнения своих обязательств по сделке слияния и поглощения.

39
Комментарии к статье 310 ГК РФ. Недопустимость одностороннего отказа от
исполнения обязательства. – URL: http://logos-pravo.ru/statya-310-gk-rf-nedopustimost-
odnostoronnego-otkaza-ot-ispolneniya-obyazatelstva (дата обращения: 01.02.2017).
40
Гражданский Кодекс Российской Федерации. – URL: http://www.consultant.ru/
document/cons_doc_LAW_5142/ (дата обращения: 01.02.2017).
181

Ст. 327.1 ГК РФ позволила определить возможность использования


конструкции потестативных и смешанных условий при совершении сделок,
в том числе российских сделок слияния и поглощения. До ее появления
суды зачастую признавали недействительными любые сделки, совершен-
нее под условиями, полностью или частично зависящими от воли стороны
сделки. Новая статья касается обусловленного исполнения уже возникших
договорных обязательств по вступившему в силу и действующему дого-
вору, а не о вступлении договора в силу. И в связи с этим, в случае, когда
речь идет об условии для передачи акций, можно указывать, в том числе
условия, зависящие от воли сторон.41
В качестве способов обеспечения исполнения обязательств по сделкам
слияния и поглощения с 2015 года стало возможным использовать незави-
симую гарантию ст. 368 ГК РФ и обеспечительный платеж ст. 381.1 ГК РФ.
Согласно новой ст. 406.1 ГК РФ стороны обязательства могут за-
ключить соглашение, по которому одна из них примет на себя обязан-
ность возмещения имущественных потерь другой стороне, возникших при
наступлении определенных обстоятельств, не связанных с нарушением
обязательства. Такое соглашение должно предусматривать размер возме-
щения потерь или порядок его определения. Возможность заключения та-
кого соглашения предоставлена только сторонам обязательства, дейст-
вующим при осуществлении предпринимательской деятельности. Исклю-
чение из данного правила сделано для корпоративных договоров, а также
для договоров по отчуждению акций или долей, стороной которых высту-
пают физические лица.
Преимуществом ст. 406.1 ГК РФ является то, что требование о воз-
мещении потерь не сопряжено с нарушением обязательства возмещающей
стороной и не предполагает необходимости доказывания причинно-
следственной связи между нарушением и причиненными потерями, а так-
же их размером.
Отрытым вопросом остается размер возмещаемых потерь, так как
в самой ст. 406.1 ГК РФ содержится указание на то, что она касается, в
том числе исков третьих лиц и государственных органов к третьей сторо-
не. Остается также открытым вопрос, можно ли предусмотреть возмеще-
ние одной из сторон договора потерь, возникших у третьей стороны, и в
первую очередь у юридического лица, акции или доли которого являются
объектом сделки. Таким образом, у практикующих юристов остается воз-
можность для творческого толкования данной статьи в судебных спорах.

41
International Bar Association. Итоги 7-ой ежегодной конференции «Слияния и
поглощения в России и странах СНГ», ноябрь 2015. – URL: http://legalinsight.ru/
sliyaniya-i-pogloscheniya-v-rossii-2015-god-stanet-hudshim-kak-obemu-sdelok-tak-i-po-ih-
kolichestvu/ (дата обращения: 01.02.2017).
182

В ГК РФ введена ст. 429.1, посвященная рамочном договору, под ко-


торым понимается договор, определяющий общие условия обязательст-
венных взаимоотношений сторон, которые могут быть конкретизированы
и уточнены сторонами путем заключения отдельных договоров, подачи
заявок одной из сторон или иным образом на основании либо во исполне-
ние рамочного договора.
Рамочный договор интересен участникам сложных сделок по слия-
нию и поглощению, участниками которых выступают разные физические
и юридические лица, так как он позволяет определить общий порядок со-
вершения сделки между сторонами. В рамочном договоре описываются
пошагово договора, которые заключаются и исполняются в ходе сделки
слияния и поглощения.
Еще одним новшеством стали опцион на заключение договора
ст. 429.2 и опционный договор ст. 429.3 ГК РФ.
В ст. 429.2 ГК РФ опцион на заключение договора определен как со-
глашение, по которому одна сторона посредством безотзывной оферты
предоставляет другой стороне право заключить один или несколько пре-
дусмотренных данным соглашением договоров. В статье также оговарива-
ется, что возможность акцепта оферты может быть поставлена в зависи-
мость от выполнения определенного, в том числе потестативного или
смешанного условия.
В ст. 429.3 ГК РФ опционный договор определен как соглашение,
предоставляющее одной из его сторон право в срок и на предусмотренных
условиях требовать от другой стороны совершения определенных дейст-
вий, в том числе уплатить денежные средства, передать или принять иму-
щество.
Главное отличие вышеуказанных двух механизмов заключается в
том, что получает управомоченная сторона: по опциону на заключение до-
говора возникает право требовать заключения одного или нескольких до-
говоров, а по опционному договору возникает право требовать исполне-
ния заключенного договора.
Суть опционного договора заключается в возникновении права тре-
бования исполнения при наступлении определенных обстоятельств.
В этом смысле конструкция опционного договора предоставляет большую
свободу.
Данные статьи закона можно использовать в сделках слияния и по-
глощения в условиях возникновения у сторон права требовать приобрете-
ния или продажи актива, части акций в уставных капиталах обществ, ко-
гда их необходимо увязать с выполнением определенных условий одной
из сторон сделки.
Недостоверность заверений об обстоятельствах, имеющих значение
для заключения, исполнения или прекращения договора, сделанных сто-
183

роной до, после или при заключении договора может повлечь за собой ее
ответственность в виде возмещения убытков либо уплаты неустойки,
ст. 431.2 ГК РФ. При этом ответственность наступает, если сделавшая не-
достоверные заверения сторона исходила из того, что другая сторона бу-
дет на них полагаться. Вместе с этим наряду с возможностью потребовать
возмещения убытков или уплаты неустойки стороне, полагавшейся на не-
достоверные заверения, предоставлено право отказа от договора, если не-
достоверные заверения имели для нее существенное значение. Данная
норма права необходима при совершении сделок, связанных с приобрете-
нием активов на рынке слияния и поглощения.
Особое значение для сделок слияния и поглощения приобретает до-
бавившаяся ст. 434.1 в ГК РФ посвященная переговорам о заключении до-
говора, так как все сделки слияния и поглощения сопровождаются дли-
тельными переговорами.
Согласно ст. 434.1 ГК РФ сторона, которая ведет или прерывает пе-
реговоры о заключении договора недобросовестно, обязана возместить
другой стороне причиненные этим убытки. Убытками, подлежащими воз-
мещению недобросовестной стороной, признаются расходы, понесенные
другой стороной в связи с ведением переговоров о заключении договора, а
также в связи с утратой возможности заключить договор с третьим ли-
цом.42
Теперь под угрозой ответственности в виде возмещения убытков
стороне запрещается вступать в переговорный процесс при заведомом от-
сутствии намерения достичь соглашения, предоставлять неполную или
недостоверную информацию, в том числе путем умолчания о существен-
ных обстоятельствах, а также внезапно и неоправданно прекращать пере-
говоры. Особо в ст. 434.1 ГК РФ оговариваются право сторон самостоя-
тельно определить порядок распределения расходов, связанных с ведени-
ем переговоров, а также обязанности сторон, связанные с получением
в ходе переговоров конфиденциальной информации.
Все вышеприведенные поправки и дополнения ГК РФ значительно
расширяют спектр возможностей по структурированию и совершению
сделок слияния и поглощения в Российской Федерации. Тем не менее, так
как эти новшества еще не подтверждены практикой, сложно оценивать их
вклад в развитие рынка сделок слияния и поглощения.
Только практический опыт позволит компаниям использовать мак-
симально ту или иную поправку при заключении сделки. Таким образом, в
разъяснениях Верховного Суда, как высшей инстанции, также необходимо
учесть максимально возможное число особенностей разнообразных со-

42
Гражданский Кодекс Российской Федерации. – URL: http://www.consultant.ru/
document/cons_doc_LAW_5142/ (дата обращения: 01.02.2017).
184

глашений, что позволит применять в полной мере условные и смешанные


сделки как правовые конструкции, а также будут способствовать усиле-
нию интереса инвесторов к отечественной экономической системе.
Стратегии слияния и поглощений при банкротстве
Ухудшение экономической конъюнктуры и, как следствие, условий
ведения предпринимательской деятельности в периоды экономических
спадов приводит к сокращению числа функционирующих в экономике ор-
ганизаций. Вместе с тем наибольшее влияние на концентрацию бизнеса на
рынке в периоды кризисов оказывает именно институт банкротства субъ-
ектов предпринимательской деятельности.
Снижение числа организаций в период кризиса неминуемо приводит
к росту долей компаний, которые наоборот готовы приобрести убыточный
бизнес своих конкурентов, тем самым увеличив свои конкурентные пре-
имущества. В этом случае государство должно контролировать условия
конкуренции с целью защиты интересов потребителей и развития малого
и среднего бизнеса. Таким образом, особое внимание должно уделяться
участникам сделок слияния и поглощения, их взаимной зависимости.
Взаимная зависимость между участниками сделки определяется в
соответствии со ст. 105.1 и 105.2 Налогового Кодекса Российской Федера-
ции (НК РФ). Особое внимание государство уделяет крупным сделкам,
согласно ФЗ от 03.07.16 № 343-ФЗ «О внесении изменений в Федераль-
ный закон «Об акционерных обществах» и Федеральный закон «Об обще-
ствах с ограниченной ответственностью» в части регулирования крупных
сделок, в совершении которых имеется заинтересованность».
Уставом общества может быть предусмотрена необходимость полу-
чения согласия совета директоров (наблюдательного совета) общества или
общего собрания акционеров на совершение определенных сделок. При
отсутствии такого согласия или последующего одобрения соответствую-
щей сделки она может быть оспорена лицами, указанными в аб. 1 п. 6
ст. 79 ФЗ «Об акционерных обществах».43 К потенциальным истцам, кото-
рые могут оспорить сделку, относятся: общество, член совета директоров
(наблюдательного совета) общества, акционеры, владеющие в совокупно-
сти не менее чем 1% голосующих акций общества. Данной статьей огра-
ничили право миноритариев, несмотря на то, что предусмотренные ФЗ
«Об акционерных обществах» ограничения полномочий руководителя
в первую очередь должны защищать их интересы.
Исходя из п. 1 ст. 75 ФЗ «Об акционерных обществах», если раньше
владельцы голосующих акций могли требовать выкупа акций обществом

43
Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об акцио-
нерных обществах» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). – URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=201184&fld=134&d
st=100690,0&rnd=0.9157812784867165#0 (дата обращения: 01.02.2017).
185

в случае, если голосовали против одобрения любой крупной сделки (или


не принимали участия в голосовании), то теперь речь идет только о сдел-
ке, предметом которой является имущество, стоимость которого составля-
ет более 50% балансовой стоимости активов общества.
Если ранее под крупной сделкой понималась сделка с активом рав-
ным или более 25% балансовой стоимости активов общества, то теперь
главным критерием является «выход за пределы обычной хозяйственной
деятельности», так как выступает обязательным условием с учетом 25%
балансовой стоимости активов.
Таким образом, если отсутствует 1% голосующих акций, сделка не
выходит за пределы обычной хозяйственной деятельности, то есть не при-
водит к прекращению деятельности общества или изменению ее вида либо
существенному изменению ее масштабов, не попадает в список исключе-
ния (п. 3 ст. 78 ФЗ «Об акционерных обществах»), то и вопросов к этой
сделке быть не может.
Преимуществом этих поправок выступает снижение чрезмерного
количества оспариваемых сделок акционерных обществ и простота в по-
лучении справки об отсутствии крупности сделки, вместо длительной и
дорогостоящей процедуры согласования и одобрения сделки, в случае ее
востребованности.
Еще одной поправкой является то, что в случае отчуждения или воз-
никновения возможности отчуждения имущества с балансовой стоимо-
стью активов общества сопоставляется наибольшая из двух величин – ба-
лансовая стоимость такого имущества либо цена такого отчуждения.44
Данная поправка ведет к тому, что в случае отчуждения актива, провести
сделку как «некрупную», стоящего недорого по балансу имущества не по-
лучится, так как необходимо ориентироваться на рыночную стоимость
данного актива.
Вторым моментом защиты является необходимость подготовки за-
ключения о крупной сделке, совет директоров или наблюдательный совет
общества утверждает заключение о крупной сделке, в котором должны
содержаться информация о предполагаемых последствиях для деятельно-
сти общества в результате совершения крупной сделки и оценка целесо-
образности совершения крупной сделки.45 При наличии такого документа
всегда возможно обратиться к нему в целях определения сторон, подпи-
сывающих соглашение, а также убедится в том, что голосующие акционе-
ры знакомы с ним.
44
Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об акцио-
нерных обществах» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). – URL:
http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc&base=LAW&n=201184&fld=134&d
st=100690,0&rnd=0.9157812784867165#0 (дата обращения: 01.02.2017).
45
Там же.
186

Механизм получения согласия акционеров подробно описывается


в ст. 79 ФЗ «Об акционерных обществах», важнейшими моментами кото-
рого являются:
– специально оговаривается, что по сделкам, предметом которых яв-
ляется имущество стоимостью более 50% балансовой стоимости активов,
решение принимается исключительно общим собранием;
– согласие на совершение крупной сделки может быть в некоторой
степени рамочными: без указания стороны сделки выгодоприобретателя,
без точной цены (только с параметрами ее определения), с альтернатив-
ными вариантами, с одобрением сразу ряда аналогичных сделок;
– согласие является срочным: если в решении не указан срок дейст-
вия, по общему правилам оно действует в течение года;
– крупная сделка может быть совершена без предварительного со-
гласия, но под отлагательным условием получения последующего одобре-
ния;
– оспаривание крупных сделок как совершенных с нарушением по-
рядка получения согласия (одобрения) намеренно затрудняется. Согласно
формулировке п. 6 ст. 79 ФЗ «Об акционерных обществах» теперь дока-
зывает суду истец при оспаривании крупных сделок, а доказать что-либо
довольно сложно.
Что касается сделок с заинтересованностью, то цель поправок и до-
полнений аналогичная – облегчить жизнь акционерным обществам, за
счет ограничений прав миноритариев по оспариванию сделок.
Если до 1 января 2017 года лицо, имеющее 20% голосующих акций,
являлось заинтересованным, то теперь пороговое значение составляет 50%
(кроме выделенных в ст. 81 ФЗ «Об акционерных обществах», в которых
заинтересовано государство). Контролируя, на том или ином основании,
это количество акций в высшем органе управления (имея право назначать
единоличный исполнительный орган или более 50% состава коллегиаль-
ного), лицо приобретает статус «контролирующего», а общество значится
«подконтрольным». «Контролирующее лицо» вошло в список заинтересо-
ванных лиц, а «подконтрольные» заменили понятие «аффилированные».
С устранением «аффилированных» выпадает стоящее за этим терми-
ном понятие «группы лиц», включающее физических лиц, прямо не на-
званных в статье.
Еще одним моментом является то, что при сделках с заинтересован-
ностью не потребуется предварительное согласие. Для их совершения не-
обходимо будет известить членов совета директоров, коллегиального ис-
полнительного органа общества, а в определенных случаях – участников
(акционеров). Получив извещение, они смогут потребовать провести соб-
рание или заседание совета, чтобы решить вопрос о согласии на сделку.
Есть перечень исключений, когда одобрение не требуется, например,
187

сделки, совершаемые в процессе обычной хозяйственной деятельности


общества, сделки, предметом которых является имущество, цена или ба-
лансовая стоимость которого составляет не более 0,1% балансовой стои-
мости общества.
По итогам, все изменения ФЗ «Об акционерных обществах» –
в пользу обществ, а не их миноритариев.
Другим видом сделок, характерным для России, определяющим ме-
ханизмы их финансирования, можно считать аккумулирование долгов по-
глощаемой компании и их конвертацию в акции компании в процессе
банкротства. При определенной заинтересованности в поглощении ком-
пании достаточно легко возбудить процедуру банкротства, учитывая зна-
чительную обремененность большинства российских компаний долгами, а
затем конвертировать долги в акции.
Поглощение организаций через процедуру банкротства имеет ряд
преимуществ:
– не требуется согласия собственников организации-должника при
распродаже имущества;
– цена имущества организации-банкрота, как правило, ниже рыноч-
ной;
– появляется возможность приобрести контрольный пакет акций ор-
ганизации-должника, при конвертации задолженности.
Более 90% процедуры банкротства реализуется в следующей после-
довательности: наблюдение – конкурсное производство. Целью конкурс-
ного производства является ликвидация юридического лица путем рас-
продажи его имущества. При этом согласия владельцев компании при
распродаже ее активов не требуется.
Цена распродаваемого имущества, как правило, ниже рыночной
в виду ограниченного срока его реализации. В процедуре конкурсного
производства предусмотрен механизм снижения цены продажи, если
имущество не продано по цене, установленной независимым оценщиком, –
открытые торги путем публичного предложения. Суть его состоит в пе-
риодическом снижении цены продажи, пока на имущество не найдется
покупатель.
Контроль над задолженностью предбанкротной организации обеспе-
чивает контроль над собранием кредиторов, то есть над принятием клю-
чевых решений в процедуре банкротства, в том числе о назначении кон-
курсного управляющего и особенностях реализации имущества компании-
банкрота.
К основным механизмам поглощения компаний при проведении
процедур банкротства относят:
– замещение активов во внешнем управлении;
– замещение активов в конкурсном производстве;
188

– приобретение имущества, обремененного долгосрочной арендой;


– продажа имущества как бизнеса.
Как правило, замещение активов – это подготовленное поглощение
компании, когда на базе всех производственных активов создается новое
юридическое лицо в форме публичного акционерного общества, акции ко-
торого реализуются на открытом рынке. При замещении активов должни-
ка единственным учредителем открытого акционерного общества являет-
ся должник.46
На базе имущества должника существует возможность создать не-
сколько акционерных обществ, которые будут специализироваться на раз-
ных видах деятельности. Продаваться будут 100% пакетов акций, про-
изойдет поглощение имущественных комплексов, принадлежащих пред-
приятию-банкроту.
Приобретение имущества, обремененного долгосрочной арендой,
подразумевает, что организация-должник является 100% кредитором
предприятия, у которого организация-должник до подачи заявления о
банкротстве взяла большую часть имущества в долгосрочную аренду. Та-
ким образом, в ходе процедуры конкурсного производства это имущество
будет пр