Comment Donner Du Sens Au Travail Et Motiver Les Salaries

VIVIANT Céline
Date de création : 01.06.2005

Date de dépôt : 24.06.2005
Niveau : BAC + 5
Comment donner du sens au travail et motiver les

salariés?
Comment donner du sens au travail et motiver les salariés ?
Céline VIVIANT
MEMOIRE
THEME DU MEMOIRE
« Comment donner du sens au

travail et motiver les salariés ? »
PROMOTION 2005
MASTER RESSOURCES HUMAINES
GROUPE WESFORD – 6 boulevard Gambetta – 38000 GRENOBLE
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2
Table des matières
Avant propos 4
Introduction 5
Première partie : La motivation 6
Chapitre premier : Qu’est ce que la motivation ? 7

Chapitre deux : Les théories sur la motivation au travail : 10
I) 1. Les besoins selon Maslow 10
II) 2. Le modèle « ERG » d’Alderfer 12
III) 3. Le modèle d’Elton Mayo et les relations humaines 13
IV) 4. Le modèle bi-factoriel de F. Herzberg 15
Deuxième partie : La place du travail dans notre société et état des lieux 18
Chapitre premier : Etat des lieux 18

Chapitre deux : Indices de motivation des salariés et préconisations : 20
1. Absentéisme 20
2. Turnover 25
3. Dégradation du climat social 28
Chapitre trois : Etat des lieux de la motivation chez St Gobain Vetrotex France 29
Absentéisme 29
Turnover 29
Climat social 31
Troisième partie : Comment donner du sens au travail et motiver les salariés : 35
Chapitre premier : La rémunération 37

Chapitre deux : Le travail 38
Chapitre trois : La formation 41
Chapitre quatre : L’évolution de carrière 45
Chapitre cinq : Le management 47
Chapitre six : Etat des lieux de ces éléments chez St Gobain Vetrotex France 51
CONCLUSION 54
BIBLIOGRAPHIE 56
ANNEXES 58
3
AVANT PROPOS
Ayant effectué la majeure partie de mes études supérieures en alternance, j’ai pu m’immerger
dans le monde des entreprises et découvrir divers fonctionnements et modes de management.
La motivation est un thème commun à toute entreprise et connu de tous.
J’ai pu cependant observer que peu d’entreprises prennent cette notion réellement en compte.
Il me semble pourtant, en tant que future professionnelle RH, que la motivation doit être
maîtrisée par les équipes d’encadrement et que de réelles actions sont à mettre en œuvre.
Effectuant cette dernière année d’étude au sein de la société Saint-Gobain Vetrotex France
(SGVF) à Chambéry, j’ai donc décidé d’analyser et diagnostiquer à titre d’illustration la
motivation dans cette entreprise.
Description de l’entreprise :
SGVF est une entreprise qui travaille à feux continu et qui produit de la fibre de verre destinée
à divers usages :
Tuyaux et industrie agroalimentaire (transport de l’eau, réservoirs pour produits
chimiques)
Tissus (carrosserie de camion, coque de bateaux, piscines, cuves)
Pièces de l’industrie automobile
Les pales des éoliennes
Le fonctionnement de l’entreprise dépend entièrement d’un four qui contient environ 200
tonnes de verre en fusion, le four est le cœur de l’entreprise et ce qui la fait vivre.
Les conditions de travail sont donc particulières et le rythme a été adapté afin d’assurer le
fonctionnement continu de l’entreprise.
Les ouvriers travaillent en équipe pendant 6 jours (2 matins / 2 après-midi/ 2 nuits) et 4 jours
de repos.
4
INTRODUCTION
Profits, rentabilité, économies d’échelle, réduction des effectifs, délocalisation, gestion des
compétences, gestion des carrières, reclassement, plan de sauvegarde de l’emploi, formation..
Voici des termes récurrents que nous apercevons régulièrement dans les journaux, que nous
entendons à la télévision ou qui sont traités en entreprise.
Ces termes aux sens pourtant différents ont pour point commun de se référer au monde des
entreprises et aux réalités auxquelles elles se trouvent confrontées de plus ou moins près.
Malgré toutes les contraintes auxquelles elles doivent faire face, les entreprises doivent,
simultanément, continuer à adopter des politiques de management, poursuivre l’atteinte
d’objectifs, s’interroger sur la gestion des hommes.
Le métier des ressources humaines est confronté à ces interrogations et a une place majeure à
jouer dans le déroulement et la mise en place de ces diverses problématiques économiques.
La fonction ressources Humaines a aujourd’hui évolué vers une gestion des hommes
spécifique.
Il faut aujourd’hui gérer des hommes, des hommes qui sont aussi confrontés aux difficultés
économiques, c'est-à-dire qui ont la crainte de perdre un jour leur emploi du fait des
fréquentes délocalisations, qui se sentent parfois comme des pions au milieu d’un jeu de
d’échec.
Ces hommes qui, comme nous l’avons vu cette année avec les nombreuses grèves liées à
divers facteurs comme par exemple la mise en péril des 35 heures ou encore le manque de
reconnaissance des salariés au profit des actionnaires lors de la répartition des résultats des
entreprises, se sentent de plus en plus souvent malmenés par le patronat
La France est un pays en crise nous pourrions dire.

Les salariés sont dans la rue, le travail et les conditions de travail changent.
La place même du travail dans la vie des gens a changé, aujourd’hui on parle de loisirs, de
week-end, de RTT nous ne sommes plus dans l’état d’esprit ou le travail, le labeur, l’entre
aide étaient les valeurs communes et dirigeaient la société.
5
De ce fait, les managers ne peuvent plus agir de la même manière, ils doivent prendre en
considération ces changements.
Alors comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au travail, la volonté de chacun de

faire au mieux ?
Quelles stratégies adoptées pour motiver ses équipes ? Comment les mettre en œuvre ? Y a-t-
il des règles générales à respecter pour rendre efficace le management et assurer la motivation
des hommes ?
Voici des questions que beaucoup de cadres et spécialistes de la Gestion des ressources
humaines dans l’entreprise se posent et auxquelles nous allons tenter de répondre.
Comme nous le verrons, il n’y a pas de réponses simples, la motivation résulte de processus
complexes et les salariés attendent aujourd’hui autre chose des entreprises.
C’est ainsi que nous verrons dans une première partie ce qu’est la motivation afin de mieux
comprendre les bases de ce processus, puis nous ferons l’état des lieux, dans une deuxième
partie, de la place du travail dans notre société et des indicateurs de motivation.
Enfin nous essaierons d’apporter des préconisations afin de donner du sens au travail et
motiver les salariés.
6
PREMIERE PARTIE : LA MOTIVATION
Chapitre premier :. Qu’est-ce que la motivation ?
La motivation est souvent associée à d’autres termes et le sens qui lui est conféré est loin
d’être unique.
Etudié au sein de l’entreprise il se confond souvent avec des termes tels que stimulation,
satisfaction ou performances.
En effet, une entreprise qui cherche à développer la motivation, recherche en réalité
d’avantage l’implication de son personnel pour améliorer la performance de l’entreprise.
Et d’un autre coté quand les salariés parlent de motivation, ils sous entendent l’amélioration
de leur satisfaction.
Pour comprendre la motivation, il faut donc définir cette dernière par son sens premier :
« Motivation vient du mot motif, lui-même emprunté au latin motivus : mobile et movere, et
qui signifiait en ancien Français « qui met en mouvement ».*(2)
La motivation concerne donc l’approfondissement des motifs qui nous « poussent à
agir » et l’étude du processus qui nous « met en mouvement ».
Ensuite, nous allons expliquer quelles sont les différences entre stimulation, performance et
satisfaction.
La stimulation fait référence au stimulus externe qui pousse à agir et s’inscrit d’emblée dans
une perspective béhavioriste stimulus - réponse, le comportement étant analysé comme la
réponse apportée par un individu soumis à certains stimulus.
La performance fait référence au résultat de l’action engagée et notamment au succès de cette

action. Elle se situe donc en aval de la motivation qui concerne, elle, l’ensemble du processus
engagé pouvant conduire à la performance. Une personne motivée n’est pas obligatoirement
performante, mais une personne performante est souvent un minimum motivé.
7
La satisfaction fait référence aux sentiments éprouvés par l’individu dans une situation
concrète de travail, elle est un indicateur de motivation mais en aucun cas une cause de la
motivation.
Le sentiment de satisfaction au travail tient à la présence, dans la situation de travail, d’un
certains nombres de facteurs source de satisfaction. Certains de ces facteurs sont communs
avec ceux qui président la motivation, d’où la confusion fréquente entre les deux termes.
La satisfaction constitue plus un sentiment alors que la motivation plus un processus.
En résumé, nous pouvons être satisfait sans être réellement motivé mais nous pouvons
difficilement être motivé sans ressentir un minimum de satisfaction.
Dans un contexte professionnel de travail, la satisfaction ou l’insatisfaction des individus peut

être perçue à travers les conséquences qu’elle engendre. Selon Locke, voici quelques
exemples de conséquences engendrées par ce facteur au travail :
Le turnover
L’absentéisme
La santé physique
La santé mentale
Les plaintes et les griefs
L’attitude envers la vie
L’estime de soi.
Ces facteurs sont des réponses à certains évènements (sources d’insatisfaction) qui se
produisent au travail et que l’on peut recenser ci-dessous :
Les conditions de travail

Le travail lui-même
Les promotions
La reconnaissance
Les bénéfices
La politique de la compagnie et de son administration
Le salaire
Les relations interpersonnelles avec les supérieurs
8
Cette liste est loin d’être exhaustive car selon différentes études nous pourrons trouver
d’autres facteurs.
Dans tous les cas, à travers ces différents facteurs, nous comprenons que la satisfaction chez
les individus peut être très variable mais aussi ressentie différemment par chacun.
Il faut être conscient également que « la satisfaction et l’insatisfaction sont des concepts à
manier avec précaution car l’individu ne peut rester éternellement insatisfait.
Souvent pour trouver sa cohérence, l’homme se résigne, s’adapte et finit par se déclarer
satisfait même s’il travaille dans des conditions qui semblent déplorables ou néfastes. »*(1)
Pour s’adapter à son environnement de travail l’individu va adopter des stratégies telles que :
Modifier ses conditions de travail

Modifier ses attentes pour qu’elles soient plus conformes à la réalité
Changer sa perception des choses
Se résigner
Devenir agressif
Se retirer
A travers ces exemples de stratégies d’adaptation, nous pouvons nous rendre compte que les
individus ont besoin de rechercher des situations sources de satisfaction puisqu’ils ne peuvent
supporter à long terme des situations qui provoquent en eux l’insatisfaction.
Dans le cadre du management des hommes, ce postulat semble donc primordial, les individus
ont besoin d’être dans leurs vies satisfaits par ce qu’ils entreprennent et vivent.
Dans un cadre professionnel, il semble donc important de rechercher à combattre les facteurs
qui sont sources d’insatisfaction.
Et c’est en cherchant à combattre ces facteurs d’insatisfaction que les théories sur la
motivation interviennent. En effet, les théories sur la motivation ont été pour la plupart
trouvées par le lien établi avec la satisfaction des besoins.
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Les besoins sont donc, pour les théories motivationnelles la source de toute motivation
puisque c’est la frustration des besoins qui engendre l’insatisfaction.
Par conséquent, nous pouvons nous poser la question suivante : Quels sont les besoins et les
désirs qui animent chaque individu et sous-tendent la motivation ?
Chapitre deux : Les différents types de besoin :
1. Les besoins selon Maslow :
Abraham Harold Maslow est l’un des chercheurs sur la motivation le plus connu. Sa théorie
repose sur une hiérarchie des besoins :
En effet, il classe les besoins humains en cinq catégories hiérarchisées
10
1. Les besoins physiologiques : manger, dormir, besoins qui visent à assurer la survie, le gîte
et le couvert.
2. Les besoins de sécurité : se sentir raisonnablement à l’abri des menaces et des dangers
présents et futurs, vivre sans peur dans un environnement protecteur, prévisible.
3. Les besoins d’appartenance et d’amour : donner et recevoir de l’affection, avoir des
contacts intimes et enrichissants avec des amis, faire partie intégrante de groupe.
4. Les besoins d’estime : estime de soi, estime de soi par les autres.
5. Les besoins de réalisation : utiliser et développer notre potentiel et nos talents, devenir de
plus en plus ce qu’on est, devenir tout ce qu’on est capable d’être.
Le besoin de réalisation se concrétise différemment selon les individus : réussite
professionnelle, devenir père ou mère, etc.
Le modèle de Maslow repose sur trois hypothèses :

1) Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant un des
besoins fondamentaux
2) Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus
élémentaires et ne passent au besoin suivant, dans l’ordre hiérarchique qu’une fois
satisfait le besoin situé plus bas.
3) Les besoins fondamentaux, ceux de premier niveau, ont une priorité absolue sur tous
les autres. Ce qui explique qu’un nombre plus restreint de personnes se trouve
mobilisés par la satisfaction des besoins de niveau élevé, en particulier par la
réalisation de soi.
En résumé, lorsqu’un besoin est satisfait, l’individu cherche à satisfaire le besoin suivant,
situé à un niveau plus élevé. On a envie de satisfaire un besoin supérieur uniquement quand
le précédent a été satisfait.
Par exemple, en tant que futur diplômé, notre premier besoin va être de trouver un travail.
Une fois que ce besoin sera réalisé, seulement à ce moment là apparaîtront les besoins d’être
reconnu, augmenté.. Etc.
Ce modèle a été à l’origine d’expériences et le bilan de ces dernières est plutôt négatif.
Dans les années 70, les nombreuses recherches effectuées n’ont pas prouvé que cinq besoins
indépendants les uns des autres suffisent à faire le tour des sources de la motivation au travail.
11
Dans tous les cas, Maslow a le mérite d’avoir été le premier à proposer une analyse des
ressorts de la motivation, et il faut reconnaître que le modèle qu’il propose, et qui n’était pas
conçu pour être appliqué aux situations professionnelles, ne permet pas d’expliquer comment
se développe la motivation au travail, ni de rendre compte des différences interindividuelles
concernant les sources et l’intensité de la motivation.
Intéressons nous à présent à une autre théorie, celle d’Alderfer.
2. Le modèle « E R G » d’Alderfer :
Son modèle, même s’il est source de scepticisme comme celui de Maslow, diffère de ce
dernier:
Il limite le nombre de besoins à trois ;

E = Existence = ensemble des besoins matériels y compris la recherche de sécurité
R= Relatedness = ensemble des besoins sociaux, avoir des liens sociaux avec des personnes
importantes pour soi, collègues, familles, amis..
G = Growth = besoin de se développer et notamment de développer et d’utiliser les
compétences.
Ces trois besoins ne sont pas organisés en hiérarchie mais sont alignés du plus concret (besoin
d’existence) au plus abstrait (besoin de développement personnel).
Les trois besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu.
Ce modèle partage le même défaut que la théorie de Maslow qui est liée à l’imprécision de la
notion même de besoin.
Aucun des deux modèles ne précise q’il est possible de créer des besoins et ne permet
d’affirmer que certains besoins sont plus motivants que d’autres, ce qui rendrait ceux qui en
sont animés plus productifs et plus ardents au travail.
Autant de questions sans réponses qui font que ces deux théories représentent des étapes
intéressantes, mais dépassées, de l’étude de la motivation au travail.
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C’est ainsi qu’intervient l’école des relations humaines avec l’expérience d’Elton MAYO
dans un premier temps, puis l’étude des motivations de Frederick HERZBERG
3. Le modèle d’Elton MAYO et les relations humaines:
Elton Mayo a complété l’hypothèse Taylorienne selon laquelle les conditions techniques et
matérielles de travail influencent la productivité en y associant des avantages pour les
salariés : salaires acceptables, environnement agréable, horaires bien étudiés, sécurité au
poste, sécurité de l’emploi..
De ses expérimentations, il a ainsi mis en avant l’importance du climat social sur le

comportement des travailleurs.
Il a donc mené une expérimentation auprès d’une usine américaine située à Hawthorne.
Cette dernière avait pour but de mettre en évidence l’impact que peuvent avoir des
modifications sur les conditions de travail.
Le résultat de cette étude démontra que la productivité augmentait quand on apportait des
modifications favorables aux conditions de travail mais qu’elle ne diminuait pas pour autant
une fois les conditions remises à leur état initial.
Par conséquent il n’a pas été possible de conclure que l’augmentation de la productivité était
uniquement liée aux modifications des conditions de travail.
Pour comprendre alors les facteurs qui avaient généré ces améliorations, l’équipe avait décidé
d’interviewer les salariés.
Il est ressorti de ces interviews que les salariés avaient augmenté leur productivité, autrement
dit mieux travaillé, parce qu’on s’était intéressé à eux, à leur travail et à leurs conditions de
travail.
Cela signifie aussi que le fait qu’on ait amélioré ou dégradé leurs conditions de travail étaient
secondaires, ce qui avait influé était qu’on ait reconnu leur existence.
Il a aussi été mis en avant que le fait d’entretenir de bonnes relations et de créer un climat
chaleureux avaient eu des répercutions positives sur la productivité.
13
Ce fut la découverte pour Mayo de l’importance des phénomènes affectifs, du besoin

d’appartenance et d’estime.
Les études menées par Mayo sont pour grandes parties à l’origine du Mouvement des
Relations Humaines.
Trois idées phares caractérisent la pensée du mouvement :
1. Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe. Ils recherchent

l’estime et l’amitié de ceux avec qui ils sont associés pour l’accomplissement d’une
tâche. Ils souhaitent en plus pouvoir se montrer utiles, apporter une contribution
manifeste. Dans la mesure où ce besoin d’appartenance est satisfait les individus
arrivent à travailler en coopération et à adhérer aux objectifs de l’entreprise qu’ils
s’approprient.
2. Il revient à la hiérarchie de montrer qu’il est utile de jouer un rôle non négligeable
dans la bonne marche de l’entreprise. Elle doit encourager ses subordonnés à prendre
des initiatives dans tout ce qui concerne la gestion courante, en accord avec les
objectifs connus et reconnus de tous.
3. Un bon environnement et des avantages matériels permettent à un individu de

s’épanouir et de mieux s’intégrer à l’entreprise, d’y avoir une activité plus intense.
On retrouve dans ce mouvement quelques variantes des besoins de l’homme énoncés par
Maslow tels que : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoin d’appartenance, besoin
d’estime et besoin d’accomplissement personnel.
Etudions à présent les théories de F. Herzberg :
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4. Le modèle bi factoriel des satisfactions de Herzberg
Professeur de psychologie à Cleveland (USA), F. Herzberg a conduit de nombreuses

recherches sur la motivation des hommes au travail et l’adéquation des méthodes
d’organisation du travail à ses besoins.
Il fait parti des auteurs de l’école des relations humaines.
Rappelons le postulat commun aux deux premières théories des besoins citées ci-dessus : c’est
leur non satisfaction qui est source de motivation.
Si Maslow et Alderfer définissent les besoins par leur contenu, sans chercher à les regrouper
en catégories, « Herzberg, qui se rapproche du mouvement de pensées de Mayo, distingue
deux types de besoins, ceux qui sont propres à tous les êtres vivants, et ceux qui sont
particuliers à l’espèce humaine. » *(3)
Et pour lui, seuls ces derniers sont des « motivateurs » alors que les autres, qu’il qualifie
« d’hygiènes » seraient seulement susceptibles, dès qu’ils sont pourvus, de réduire
l’insatisfaction.
Pour Herzberg, les sources de motivations se distinguent donc en deux comme le détermine le
nom de son modèle « bi-factoriel ».
La première source de motivation provient des besoins qu’il nomme « motivateurs » et sont
liés au contenu des tâches, c’est à dire au fait d’assumer des responsabilités, à la réussite, la
promotion, à l’intérêt pour le travail lui même, à l’autonomie et aux défis surmontés.
Les facteurs « d’hygiène » concernent quant à eux ce que Herzberg rassemble sous le nom de
« contexte » du travail, c’est à dire essentiellement le salaire, la sécurité, les relations avec les
collègues, les conditions matérielles du travail et la politique de gestion des ressources
humaines qui caractérise l’entreprise.
Ce modèle exprime donc que l’on pourrait stimuler la motivation d’un individu en accroissant
le contenu de ses tâches, c’est à dire en multipliant les responsabilités, les défis à surmonter,
15
en accroissant son autonomie et en rendant les activités dont il est chargé aussi intéressantes
que possible.
En d’autres termes il faut savoir utiliser les vrais ressorts de la motivation, ceux qui
concernent la nature même du travail.
Ce modèle a connu un long et fort succès auprès des chefs d’entreprise car sa théorie avait un
caractère simple, original et coïncidait avec certaines des intuitions du moment. (En effet, tout
le monde avoue tirer du plaisir du fait de réussir une tâche difficile ou d’avoir un travail
intéressant par exemple).
Mais ce modèle bi-factoriel fut aussi l’objet de vives critiques, aussi bien sur le plan de la
méthode utilisée pour le fonder que sur l’absence de preuves expérimentales.
Contrairement à Maslow par exemple dont la motivation repose sur des expériences en
laboratoire ou sur des recherches cliniques, Herzberg a montré que la motivation au travail ne
peut être considérée comme un simple cas particulier de la motivation à agir et qu’il faut
prendre en considération le rôle des conditions sociales et organisationnelles.
Herzberg a surtout continué à montrer ce que Mayo avait lui aussi mis en avant (et que nous
confirmerons également à travers ce mémoire) que les stimulants financiers ne sont pas les
sources uniques de la motivation au travail, il appuie sur les facteurs de motivation tels que la
possibilité de réussite personnelle, la nature du travail lui même, les responsabilités attribuées
et les marques d’estime reçues.
Ces différentes théories nous permettent donc de mettre en avant différentes manières
d’aborder le thème de la motivation et d’apporter différentes réponses aux questions que nous
nous posions plus haut, qui étaient : Quels sont les besoins et les désirs qui animent chaque
individu et sous-tendent la motivation ?
Nous savons désormais que le travail pour être motivant doit répondre à des besoins et que
c’est la non satisfaction de ces besoins qui peut engendrer une perte de motivation.
Nous savons aussi que la prise en considération du facteur humain est primordiale dans le
processus de motivation.
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Les théories sur la motivation sont donc nombreuses et nous aurions pu ici en développer
d’autres encore.
Cependant il semble que celles énoncées répondent déjà beaucoup à notre questionnement
premier et représentent des bases solides pour comprendre ce facteur.
Ensuite, l’intérêt semble-t-il, est d’essayer de percevoir grâce à ces dernières, des réalités, des
faits concrets sur la motivation et l’implication du personnel dans nos entreprises françaises.
Ces théories vont donc être notre base pour nous aider à mieux comprendre à quel point le
facteur de motivation peut représenter une fois maîtriser un facteur clé de succès pour les
entreprises.
En effet, ces dernières ont à cœur la motivation de leur salarié puisqu’elle engendrera
forcément des aspects positifs pour l’entreprise.
Avant de parler des aspects positifs que la motivation peut engendrer, il semble important de
faire un état des lieux de la situation actuelle des entreprises et de la place du travail.
17
DEUXIEME PARTIE : LA PLACE DU TRAVAIL DANS

NOTRE SOCIETE
Chapitre premier : Etat des lieux
Nous vivons à une époque ou il semble important d’admettre que beaucoup de valeurs sont en
mutation et ont déjà même changé pour certaines.
Tout d’abord, nous allons replacer la relation au travail dans son contexte historique car
plusieurs grandes périodes ont laissé des traces sur notre époque actuelle.
La relation au travail s’est d’abord construite autour du compromis fordien de production.

Pendant cette période économique le travail était synonyme de garantit d’un bon salaire et
d’un emploi stable.
Les entreprises et les salariés étaient fidèles les uns aux autres.
Puis, le choc pétrolier de 1973-74 a interrompu cette période. Il est apparu de nombreux
affrontements sur le plan social quant à la notion de travail.
Ainsi est apparu un second modèle social à partir des années 80, qui a été l’ouverture des
entreprises à la concurrence, les nationalisations et privatisations, les pressions liées à
l’internationalisation, la modernisation associée à l’informatisation.
Ce modèle a influé sur les politiques des ressources humaines, de la qualité, du management
participatif.
Ces dernières avaient pour but de faire participer les salariés à la vie de l’entreprise.
Les années 90 ont à leur tour introduit de nouvelles contraintes de productivité dans la relation
au travail.
La mondialisation s’est développée d’avantage et la crise de l’emploi s’est installée. Ceci s’est
accompagné d’un dépit vis-à-vis de l’entreprise et de la relation au travail également.
La relation privilégiée entre entreprise et salarié est rompue.
18
Un autre état des lieux est à faire : la vie de l’individu ne tourne plus à notre époque autour du
travail.
Il apparaît aujourd’hui, et ce plus particulièrement chez les plus jeunes et les plus diplômés,
que la volonté se porte à privilégier l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.
Auparavant réussir sa vie, c’était réussir sa vie professionnelle, aujourd’hui les individus
considèrent d’autres dimensions comme très importantes et ne sont plus prêt à sacrifier ces
dernières pour le travail.
En effet, une prise de conscience est née et réside autour de valeurs telles que l’importance du
corps, de la santé et de l’hygiène de vie.
Le souci d’un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée, familiale, personnelle;
etc. est devenu une priorité pour beaucoup, pour ne pas dire « la priorité ».
Nous pouvons aussi mettre en avant, et ce chez les jeunes diplômés, le fait que si l’on place
leurs attentes du travail sur la pyramide des besoins de Maslow, on se rend compte que les
besoins ne sont plus les mêmes.
Auparavant, la préoccupation des jeunes, à la recherche d’un emploi, était de satisfaire leurs
besoins premiers qui correspondaient aux besoins physiologiques et aux besoins de sécurité.
Aujourd’hui ces premiers besoins semblent déjà satisfaits et la recherche de satisfaction de
besoins semble s’élever directement vers des besoins placés plus haut dans la pyramide qui
sont ceux de la reconnaissance / estime (de leur diplôme) voir de réalisation. Ils aimeraient
développer directement leur potentiel, être reconnu comme des professionnels et rémunérés
en conséquence.
De ce fait, on assiste ici aussi à un décalage entre ce que le travail peut fournir et ce que l’on
en attend.
Une autre cause à cette évolution peut être évoquée : notre société valorise à l’heure actuelle
une société de loisirs, une société ou il faut prendre soin de soi, ou les individus sont en quête
du bonheur.
Cette évolution a été poussée ces dernières années par l’introduction des lois sur la réduction
du temps de travail et plus particulièrement avec l’apparition des jours de RTT pour nombre
de personnes.
19
Tout laisse à croire que dans notre société, de consommation, de loisirs, de détente le travail
n’a plus la place qui lui était réservé auparavant.
Enfin, un dernier élément, et pas des moindres, semble important d’être considéré dans
l’évolution du travail mais surtout de la relation de l’homme par rapport à l’entreprise qui est
celui de la mondialisation.
A l’heure de l’ouverture des frontières, de la remise en question de la constitution européenne

et de la mondialisation en générale, les salariés français vivent aujourd’hui dans la crainte
réelle de perdre leur emploi, de voir leur entreprise délocaliser.
Tous ces éléments sont liés entre eux face à l’évolution de la motivation des salariés
aujourd’hui dans les entreprises. Ils représentent les origines de ces nombreux changements et
l’explication, pour partie, de l’apparition de dysfonctionnements au niveau social dans les
entreprises.
Il convient par conséquent, dans un premier temps d’étudier quels peuvent être les indicateurs
qui reflètent un dysfonctionnement au sein des entreprises et qui sont à l’origine de la
démotivation et dans un même temps nous essaierons de soumettre des préconisations à ces
indices de démotivation.
Nous avons identifié 3 principaux indicateurs:

L’absentéisme
Le turnover
La dégradation du climat social
Chapitre deux : Indices de motivation des salariés et préconisations :
1) L’absentéisme :
Les principaux motifs d’absences sont retenus par le bilan social dans les entreprises, qui
réparti le taux global d’absentéisme, selon les critères de maladie, maternité, congés légaux.
20
Le taux d’absentéisme se calcul de la manière suivante :

Nombre de jours d’absence / Nombre de jours travaillés dans l’année
a) Quantifier le phénomène:
L’absentéisme coûte cher pour les entreprises, il est estimé qu’en général 1 % du taux
d'absentéisme coûte 1 % de la masse salariale.
Il faut financer le remplacement et la gestion des absents, le surcoût lié aux heures
supplémentaires ainsi que la désorganisation induite.
Tout ceci sans compter les coûts indirects impossibles à évaluer : mauvaise image de
l'entreprise, moindre qualité de service, lassitude des salariés les plus assidus ; etc.
Les entreprises, pour se rendre compte de ce phénomène doivent donc fixer un taux au deçà
duquel l’absentéisme représente un signal d’alarme.
Il faut cependant déterminer que pour chaque entreprise, le taux d’absentéisme va être
considéré comme anormal en fonction de critères qui lui seront propres.
Prenons différents exemples, selon un rapport 2002 de la Cour des comptes les ANPE flirtent
avec environ 8 % d'absentéisme, et certaines grandes villes affichent des scores à deux
chiffres.
A l’opposé certaines entreprises flirtent avec des taux en dessous des 3% et considèreront
comme un signal d’alarme dès que ce taux dépassera les 3.5%.
Il n’y a donc pas de normes puisque selon les secteurs un taux sera jugé comme « normal » et
dans d’autres comme « pathologique ».
Dans tous les cas, chaque entreprise doit veiller à ce taux afin d’être en mesure d’agir pour le
résorber.
(Voir les tableaux en annexe 1)
b) Il convient dans un second temps d’identifier les causes de l’absentéisme :
L’absentéisme est donc caractérisé sous diverses formes : arrêts maladies, congés sabbatiques,
petits retards répétés.
21
Par conséquent les causes seront différentes selon le type d’absentéisme et ne transmettront
pas le même message aux dirigeants.
Vient en tête des motifs d’absence le classique arrêt maladie accompagné des accidents du
travail. Apparaît ensuite les congés maternités qui sont suivis par les congés pour formation,
les congés sans solde, congés sabbatiques ou pour convenances personnelles (comme enfants
malades par exemple).
Il faut donc identifier les raisons des absences, leurs fréquences et leurs périodicités. En effet,
on ne traitera pas de la même façon le salarié régulièrement absent qui subit des séances de
chimiothérapie pour soigner son cancer que celui qui prend chaque année quatre jours pour
assister aux matchs de Roland Garros ou au festival de Cannes.
Pour mieux comprendre l’absentéisme il convient également d’identifier les catégories de

personnel touchées par ce facteur, la périodicité, la durée des absences, etc. Identifier ces
facteurs permet de diagnostiquer des symptômes propres à chaque entreprise.
L’absentéisme peut refléter la pénibilité du travail, le management ou le climat social par

exemple.
En 2001, les usines Lu de Danone de Ris Orangis ont été menacées de fermeture, les arrêts de
travail de quelques jours à une semaine se sont alors multipliés considérablement.
Cet exemple prouve que le climat social par exemple joue sur le moral des salariés et leur
motivation pour aller travailler.
L’absentéisme permet aussi d’établir le lien avec des changements opérés. S’il augmente
subitement dans un service ou dans un atelier, il faut se demander à quoi cette hausse peut être
corrélée : l'arrivée d'un nouveau responsable, la mise en oeuvre d'une nouvelle organisation,
une grogne qui ne peut s'exprimer par d'autres moyens ?
L’absentéisme a donc des origines diverses qu’il convient d’identifier rapidement.
Il est nécessaire également de trouver des solutions pour améliorer la situation
22
Quelques solutions pour lutter contre l’absentéisme :
Mettre en place des actions de préventions :
Il convient selon le secteur d’activité ou le lieu de travail d’entreprendre des mesures de

prévention afin de réduire l’absentéisme que nous pourrions qualifier de « réel ». Cela sous
entend celui qui n’est pas abusif mais réellement lié à des conditions de travail difficiles et qui
engendrent accidents du travail ou arrêts maladie fréquents.
Un simple exemple, il sera intéressant dans certaines entreprises de proposer le vaccin contre
la grippe. Ce genre de traitement peut concerner une catégorie de personnel qui travaille à
l’extérieur et sous la contrainte des changements climatiques, mais également aux salariés
travaillant dans des endroits climatisés (bureaux, rayon frais des hypermarchés).
Des actions de préventions peuvent être également faites au niveau de la sécurité, en

proposant des réunions collectives ou des groupes de projet pour sensibiliser les salariés mais
également les rendre acteurs de cette démarche.
Favoriser la présence des salariés :
S’il est nécessaire de réprimer un absentéisme trop régulier, il peut être tout aussi nécessaire
et motivant de récompenser la présence assidue.
Cette méthode consiste donc à attribuer une prime pour l’assiduité au travail.
Il s’agit d’attribuer une somme attrayante au salarié en récompense de son assiduité et de
rendre dégressive cette dernière en fonction de ses absences.
Il est ainsi exercé une pression sur la motivation à être présent. Le cas échéant la prime peut
se voir divisée, voir même dans certaines entreprises, redistribuée aux salariés présents.
Outre cette prime d’assiduité, d’autres « primes » peuvent ainsi être proratisées en fonction du
taux de présence sur l’année.
Cette méthode semble intéressante car le salarié se sent reconnu par rapport à ses collègues
qui prennent moins à cœur leur rôle dans l’entreprise. Elle semble juste si les critères de
« sanctions » sont justes eux aussi.
Une telle méthode peut être un réel outil de motivation et de lutte contre l’absentéisme.
23
Renforcer les contrôles des absences trop régulières :
Si la prévention ne suffit pas, les entreprises peuvent tenter de dissuader l’absentéisme par la
mise en place de mesures de surveillance et de contrôle.
Il existe depuis 1978, un droit pour l’employeur qui est celui de la contre visite médicale.
En effet, le code du travail autorise le contrôle médical auprès de tout salarié bénéficiant du
versement d’indemnités complémentaires de salaire. Si l’employeur, par cette contre-visite
montre que l’arrêt de travail n’est pas médicalement justifié, il peut alors suspendre le
complément de salaire à partir de la demi-journée suivant le jour de contrôle.
Il est évident que ce droit est bien sur mal perçu, y compris par les DRH eux-mêmes.
Ces derniers admettent que le recours à un tel usage représente plus pour eux un outil de
persuasion afin de lutter contre les « faux » arrêts maladie.
Enfin, nous pouvons ajouter que pour lutter contre l’absentéisme, il suffit parfois d’un peu de
psychologie de la part des managers pour améliorer la situation.
Comme nous l’avons vu avec les expériences de Mayo, le fait de donner de la considération,
d’être proche de ses salariés les poussent d’avantage à être présents et efficaces.
Ainsi au quotidien, s’intéresser sincèrement à leur travail, aux problèmes qu’ils peuvent
rencontrer dans la réalisation de ce dernier, aux conditions et aux charges de travail, sont des
facteurs stimulants puisque cela confortera leur besoin d’estime , ce besoin qui est l’un dont
nous avons parlé plus haut.
Dans tous les cas, même s’il n’existe pas de « formule magique » pour supprimer
l’absentéisme, le réduire est pour les entreprises primordial car cela permet de réduire les
coûts, d’améliorer la productivité, d’établir une culture d’entreprise saine voir même une
notion de respect.
24
2) Le Turnover
Définition: Le turnover correspond à la rotation du personnel, c’est à dire le nombre de

départs vers l’extérieur.
Le turnover est lié à différents types de départs :
1. Les départs provoqués par l’entreprise :

- Licenciements pour motifs personnels ou pour motifs économiques
- Sanctions
2. Les départs du fait des collaborateurs :

Pour des motifs non maîtrisables par l’entreprise (déménagement);
Pour des motifs qui peuvent être inhérents à la politique de l’entreprise :
- Démissions (qui peuvent être des réponses aux conditions générales de travail,
de rémunérations, d’horaires de travail, de promotions, etc.)
Le turnover est un facteur bien souvent non souhaité par les entreprises et source de
frustration pour ces dernières.
Il est coûteux et peut interrompre ou anéantir des initiatives ou projets importants, perturber
des équipes, provoquer des surcharges de travail sur les collaborateurs restant, empiéter sur
les disponibilités du responsable qui doit alors se lancer dans un recrutement, le turnover peut
même affecter l’image et la culture d’entreprise.
Le turnover touche plus fréquemment les personnes affectées à des postes en contact direct
avec la clientèle comme par exemple au sein de services après-vente, dans des agences de
travail temporaires, (nous pouvons donner à titre d’exemple le taux de turnover au sein de la
société de travail temporaire Adia. Ce taux a atteint en 2004 les 25%) ou encore dans
l’hôtellerie ou la restauration.
Dans tous les cas, un turnover trop important générera toujours de fortes perturbations pour
l’entreprise et une remise en question pour les responsables mais aussi les salariés.
25
Le turnover provoque aussi des pertes de compétences et de savoir-faire, ceci implique qu’il
va falloir reformer le nouveau personnel. Tout ceci a des répercutions sur la productivité et
l’efficacité de l’entreprise et a un donc un coût pour cette dernière.
Il convient par conséquent de rechercher les causes du turnover mais nous nous intéresserons
ici aux causes source de démotivation et non aux causes naturelles comme les départs à la
retraite ou pour cause de déménagement.
La première cause qui pourrait être évoquée relève d’un problème de recrutement.
En effet, pour qu’une personne soit motivée pour travailler il faut que le poste corresponde à
son profil, ses compétences et qu’il réponde à ses besoins : poste intéressant, rémunération
satisfaisante, culture d’entreprise en adéquation avec ses propres valeurs.
Ces éléments ne sont pas anodins et un bon recruteur doit en tenir rigueur lors de son entretien
car pour que l’adéquation se fasse entre l’entreprise, le poste et le salarié il est indispensable
que ces critères n’aient pas été négligés.
Il est donc important lors d’un entretien de recrutement de veiller aux principes suivants :
Tenir compte de la personnalité et des centres d’intérêts du candidat et pas uniquement

de son CV
Ne pas enjoliver le poste et oser dire la vérité sur ce dernier
Eviter de recruter dans l’urgence
Décider au préalable le profil du candidat recherché pour le poste avec les autres
responsables et collègues directs
Se fier à des faits et non des intuitions ou alors vérifier impérativement ces dernières
Penser à regarder en interne avant de se tourner vers un recrutement externe
Cette liste est loin d’être exhaustive mais permettra cependant de garder en tête que la
personne recrutée devra correspondre au poste bien sur mais aussi à l’esprit de l’entreprise, à
sa politique et devra s’intégrer à une équipe ou à un service.
C’est ainsi qu’apparaît l’importance du climat social de l’entreprise.

Nous y reviendrons plus longuement dans le chapitre suivant, mais le turnover et ce dernier
sont liés puisqu’un mauvais climat social est à l’origine de nombreux départs.
26
Qui n’a pas entendu ou même dit « dans cette entreprise il y a une mauvaise ambiance, tout le
monde s’en va, personne ne veut rester ».
Quand il existe un mauvais climat social, une mauvaise ambiance de travail, tout individu
perd sa motivation à aller travailler.
Même si les théories des besoins sont controversées par d’autres réalités, travailler dans un
mauvais climat social c’est supprimer la satisfaction de besoins tels que l’appartenance et le
besoin d’estime.
L’individu ne se reconnaît plus dans un environnement qui ne lui correspond pas, cela ne
répond plus à ses valeurs, ses attentes et aspirations et il ne peut plus s’identifier à cette
culture.
De ce fait, ceci engendre une remise en question sur sa place au sein d’une telle entreprise qui
ne lui correspond pas ou plus et ceci peut donc le pousser à partir puisqu’il n’est plus satisfait
et ne se sent plus à sa place dans un tel contexte.
Il convient alors de préconiser aux responsables d’entreprise de bien sur veiller au climat
social de leur entreprise, de faire en sorte de créer de bonnes conditions de travail et un esprit
de symbiose dans leurs équipes.
Cependant comme nous le savons aussi, ce facteur est loin d’être évident à maîtriser et résulte
souvent d’un long cheminement lié à l’activité de l’entreprise, à la politique de groupe, à
l’arrivée de nouveaux managers, etc.
Mais le turnover peut être aussi lié au manque d’évolution de carrière d’une entreprise, à un
mauvais management (qui engendre une dégradation du climat social), à un travail dont les
conditions d’exécutions sont trop difficiles.
On peut aussi relever que le turnover est également plus élevé dans les secteurs de plein
emploi comme le domaine médical avec les infirmières ou encore le bâtiment.
Des salariés qui ont la certitude (besoin de sécurité) de retrouver facilement un autre travail
dans une autre entreprise partiront facilement parce qu’ils n’auront pas cette peur, que
beaucoup d’individus ont, qui est de se retrouver sans travail et sans moyens de subvenir à
leurs besoins.
De ce fait les entreprises de ces secteurs d’activité doivent adopter des politiques particulières
pour fidéliser leurs salariés, leur donner envie de rester et d’évoluer.
27
Le turnover est donc une réalité qui coûte cher aux entreprises les plus touchées. Il est un
indicateur pertinent pour celles qui en souffrent le plus et doit être impérativement traité par
les managers.
Il est donc primordial de suivre ce taux, d’analyser les motifs de départs et que les entreprises
touchées parviennent à une remise en question objective afin de réduire ce phénomène.
Nous allons ensuite étudier dans un dernier point, un autre indicateur qui permet de faire le
lien avec la démotivation des salariés : la dégradation du climat social.
3) Le climat social
Le climat social c’est l’ambiance, l’atmosphère qui règne dans une entreprise.
Quand l’ambiance et l’atmosphère sont bonnes on peut émettre l’hypothèse que l’entreprise
bénéficie d’un bon climat social et par conséquent qu’elle bénéficie d’un bon management,
d’équipes solides et de salariés impliqués et motivés par leur travail et la réussite de leur
entreprise.
Un bon climat social est donc primordial puisque cela implique travailler dans des conditions
de travail agréables et « chaleureuses ».
Ceci implique également comme nous l’avons vu plus haut une réduction des effets néfastes
pour l’entreprise tels que l’absentéisme et le turnover.
En effet, un bon climat social engendre la satisfaction de besoins chez les individus tels que le
besoin d’estime, d’appartenance à un groupe et d’être reconnu.
Par conséquent la dégradation du climat social engendrera des effets néfastes pour les
entreprises et leurs salariés.
Une dégradation du climat social signifie que l’ambiance au sein de l’entreprise est telle
qu’elle génère du stress, de mauvaises relations avec la hiérarchie et / ou les collaborateurs
directs, que l’ambiance de travail n’est pas bonne, que les individus ne se sentent pas
reconnus et que l’environnement de travail n’est pas idéalement propice au travail.
Un mauvais climat social peut se manifester de diverses manières, cela peut provenir d’un
manager qui par sa politique va venir bouleverser les habitudes et la culture de l’entreprise. Le
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climat social peut se dégrader également du fait de conditions de travail trop difficiles ou
l’individu ne se sent pas respecter, mais cela peut être aussi un manque de reconnaissance
financier par rapport au travail fourni comme une absence de réelle reconnaissance des
salariés.
Le climat social est donc un élément essentiel motivateur, puisqu’un salarié aura beaucoup
moins de difficultés à aller travailler si le climat social de son entreprise est bon que s’il ne
l’est pas.
Nous allons voir dans une deuxième partie quels sont éléments sources de motivation qu’une
entreprise doit développer pour redonner du sens au travail et au rôle de ses salariés, mais
nous ferons auparavant un état des lieux de la motivation dans l’entreprise St Gobain Vetrotex
France à Chambéry.
Chapitre trois : Etat des Lieux de la motivation à St Gobain :
Pour nous rendre compte de la motivation dans cette entreprise, nous allons dans un premier
temps étudier les facteurs de démotivation que nous avions étudié plus haut :
L’absentéisme
Le turnover
Le climat social.
1. L’absentéisme :
Pour nous rendre compte de l’absentéisme chez St Gobain Vetrotex France nous avons pris
des données issues du bilan social de l’entreprise (voir annexes 2).
Nous pouvons constater à travers ces données que les taux d’absentéisme ont évolués au cours
des 5 dernières années.
L’absentéisme des ouvriers reste élevé mais il est nécessaire de préciser que les conditions de
travail de ces derniers restent particulières comme nous l’avons énoncé en avant propos.
29
Le travail en lui-même est difficile, ils travaillent au contact de la fibre de verre qui selon le
poste est à des températures fortement élevées du fait de sa sortie du four.
Les principaux risques liés à l’emploi sont donc les brûlures, les épines, et les problèmes de
dos.
Pour diminuer l’absentéisme, nous pouvons apercevoir grâce à ce que transmet le deuxième
graphique que des mesures ont été prises afin de réduire ce taux. Nous voyons clairement que
les taux d’absence pour maladie et accidents du travail et trajets ont très nettement diminué.
En effet, pour cela l’entreprise a mis en place plusieurs mesures.

La première, contre les arrêts maladies « abusifs », la direction a mis en place des visites
médicales de contrôle. Elle a ensuite instauré la mise en place d’entretiens individuels avec les
personnes concernées afin d’expliquer les risques encourus et surtout afin de dissuader les
« tricheurs ».
Des réunions d’information ont également été mises en place pour l’ensemble des salariés afin
d’expliquer la situation de l’entreprise (que nous verrons plus bas) et donc l’impact que
peuvent avoir de tels abus sur la productivité, sur les conditions de travail de tous et sur
l’image de l’entreprise.
La deuxième mesure prise concerne la lutte contre les accidents du travail et donc la mise en
place d’actions afin de privilégier la sécurité sur le site.
La sécurité est depuis des années la préoccupation première du groupe St Gobain et de
nombreuses actions sont mises en place pour améliorer la sécurité.
L’intérêt premier, est bien entendu de privilégier la sécurité des salariés et de préserver leur
santé. Mais cela se répercute inévitablement sur d’autres facteurs tels que l’amélioration des
conditions de travail, une meilleure productivité et une meilleure qualité des produits créés.
A travers ces différents exemples, il ressort que l’absentéisme est à présent maîtrisé dans
l’entreprise et que son taux plus élevé dans la catégorie ouvrière est en parti justifié par la
particularité du travail.
De ce fait, nous pouvons affirmer que l’absentéisme n’a rien d’alarmant pour l’entreprise et
qu’il n’indique donc aucun signe de démotivation des salariés.
30
2. Le turnover
(Voir Annexes 3)
Le Turnover est quant à lui très faible dans l’entreprise pour ne pas dire inexistant. Nous ne
nous sommes intéressés ici qu’aux démissions, donc départs à l’initiative du salarié qui sont
des signaux de démotivation.
Le nombre de démissions par an est cependant très faible dans cette entreprise.
Ceci peut s’expliquer par diverses raisons :

Tout d’abord les salariés sont fiers d’appartenir à un grand groupe comme St Gobain.
Ensuite, malgré un travail difficile, les conditions de travail ont été et sont continuellement
améliorées.
Les salariés bénéficient également de rémunérations conséquentes et le travail en posté génère
des revenus très satisfaisants.
Toutes ces conditions réunies font que les salariés ne quittent pas l’entreprise facilement.
3. Le climat social
Le climat social chez St Gobain Vetrotex France est dans l’ensemble un climat relativement
bon. L’entreprise possède tout d’abord une grande notoriété à travers le bassin Chambérien.
De ce fait, travailler pour le groupe St Gobain représente une satisfaction pour les salariés
(besoin d’appartenance).
Ensuite en son sein même, il y règne de manière générale une ambiance que nous pouvons
qualifier de saine.
Les relations entre les partenaires sociaux restent cordiales et sans réelles animosités, il
n’existe pas de conflit social.
Malgré cet environnement de travail plutôt favorable, il ressort de la part des salariés et ce
d’une manière plutôt générale quelques éléments qui pourraient être susceptibles de conduire
à une dégradation du climat social et à la démotivation.
Nous pouvons tout d’abord mettre en avant la surcharge de certains postes de travail.
Dans de nombreux secteurs de l’entreprise, des personnes sont parties à la retraite (en général)
et n’ont pas été remplacées.
31
De ce fait, le travail a été réparti sur les collègues restant et leur poste s’est alourdi.
Le fait de récupérer du travail supplémentaire ne semble pas à l’origine du mécontentement
des salariés, mais ce qui l’est semble être plus d’ordre humain.
Les salariés admettent ne pas se sentir reconnus à travers certaines responsabilités qui leurs
sont confiées.
Ils ne se sentent pas reconnus de deux manières :
Humainement
Financièrement.
Ils diront que cela parait « normal » aux yeux de la hiérarchie, qu’ils fassent le travail qu’on
leur demande voir beaucoup plus, mais à contrario ils considèrent ne pas avoir en retour la
reconnaissance attendue face à leur implication dans leur poste.
Les salariés aimeraient plus de reconnaissance de leur travail et de leurs responsabilités et ce à
travers dans un premier temps de la reconnaissance humaine, c'est-à-dire des encouragements,
de l’intérêt pour leur poste et les difficultés qu’ils peuvent rencontrer, des félicitations. En
résumé être reconnus. Nous retrouvons ici la théorie exposée par Mayo qui est de s’intéresser
aux personnes et à leur activité et de reconnaître leur travail.
Il est vrai que vient ensuite la reconnaissance financière, toujours selon les mêmes critères de
charges de travail et de responsabilités, les salariés aimeraient que ces derniers soient
reconnus à leur juste valeur, que le travail effectué soit rémunéré en conséquent.
Cependant à travers ce que les salariés nomment de « surcharge de travail », nous pouvons
mettre en avant quelques éléments qui peuvent expliquer et justifier aisément cette réalité.
Le site de St Gobain Vetrotex France possède trois usines et l’une d’entre elles va fermer d’ici
début 2006.
De ce fait, un plan de sauvegarde de l’emploi est en place et beaucoup de salariés ont été ou
vont être reclassés sur les deux usines restantes.
L’activité économique de cette entreprise rencontre quelques difficultés et il en découle
naturellement que l’entreprise ne soit pas dans une stratégie d’embauches. L’entreprise agit
donc dans une stratégie de réduction des effectifs à travers les départs naturels et les postes de
travail connaissent donc peut être en effet une intensité plus conséquente.
Il faut alors peut être interpréter le sentiment des salariés d’avoir des postes de travail
« lourds » comme nous en avons parler plus haut par un manque de reconnaissance de leur
32
place dans l’entreprise mais aussi et surtout par une crainte pour leur propre avenir au sein de
cette dernière.
La reconnaissance, le besoin d’estime sont des besoins qui ont très fortement besoin d’être
satisfaits dans le processus de motivation.
Nous voyons ici qu’ils ne sont, semblent-ils que des signaux pour faire part de craintes face à
un environnement de travail qui peut sembler incertain.
Dans tous les cas, cet indicateur semble nécessaire d’être entendu et considéré pour éviter des
éventuels répercutions sur le climat social de l’entreprise.
Ensuite, nous allons voir qu’un autre élément est également mis en avant qui est celui de la
communication.
Dans l’entreprise, il est vrai que nous pouvons distinguer très facilement plusieurs « univers ».
Dans un premier temps celui de la production à celui que nous pouvons nommer
familièrement « des bureaux ». Et il semble aussi s’opposer celui des dirigeants et celui des
exécutants.
Nous sommes conscients que dans les deux cas, nous ne pouvons pas « mélanger » ces
« univers » différents car il n’est pas possible de demander à un cadre de penser et agir dans
l’entreprise comme un ouvrier et vice-versa.
Cependant, ce qu’il semble ressortir, ce n’est pas le souhait de prendre la place des uns et des
autres mais juste d’avoir un échange d’information loyale entre collaborateurs d’une même
entreprise.
La communication semble la base de toute bonne entente et de tout travail d’équipe, hors il
n’existe peut être pas assez de transparence et de retour d’information de la part de la
hiérarchie vers les salariés.
Nous pouvons donner l’exemple d’un service qui a appris par le biais d’un mail collectif
destinés à différents collaborateurs et services qu’un nouveau responsable allait prendre la
responsabilité de leur service.
Il aurait, en effet, semblé peut être plus logique de réunir ce service en privé et de leur faire
part personnellement et oralement de cette nouvelle.
33
Ce fait n’a rien d’alarmant, cependant il faut être conscient que la communication évite
souvent de nombreux litiges et que cela permet de garder le lien avec ses équipes.
Le fait de prendre le temps et de vouloir créer un esprit de communication dans un service

tout comme dans une entreprise est primordial.
Si les dirigeants ont besoin de feedback sur le travail de leurs subordonnés, les salariés ont
aussi besoin de savoir ce qu’il se passe, à quoi sert leur travail, quelle utilité ils ont dans
l’entreprise.
A travers ces exemples, nous pouvons identifier les besoins de reconnaissance et d’estime mis
en avant par les auteurs étudiés plus haut.
Des réponses adéquates peuvent donc être apportées étant donné que l’origine du
« problème » est connue.
Mais même si ces éléments ne créent pas un climat social défavorable réellement dans
l’entreprise, il semble important de ne pas les négliger.
Si un tel sentiment de « manque de reconnaissance » et « d’absence de communication
suffisante » s’étendait à tout le personnel, ceci pourrait alors avoir de réels impacts sur le
climat social.
Les salariés pourraient commencer par ne plus s’impliquer dans leur travail, des
revendications collectives pourraient naître et alors le climat social pourrait alors vite se
dégrader.
34
TROISIEME PARTIE : COMMENT DONNER DU SENS AU

TRAVAIL ET MOTIVER LES SALARIES ?
Cet état des lieux étant fait, nous allons à présent voir de manière générale, quels sont les
outils à la disposition des entreprises pour donner du sens au travail et motiver les salariés.
35
Le travail a perdu comme nous l’avons vu ses caractéristiques d’antan et aujourd’hui dans
nombre d’entreprises il est nécessaire d’adopter une politique Ressources Humaines en faveur
des salariés. Les entreprises opèrent de plus en plus à travers des politiques de réduction
d’effectifs, de rentabilité, productivité et de profits pour satisfaire les actionnaires.
Nous l’avons vu dernièrement lors de l’annonce des résultats des entreprises pour l’année
2004, les salariés des grands groupes ont protesté contre l’inégalité de la répartition des
profits.
En effet, ce sont les salariés qui permettent aux entreprises de produire à travers le travail
qu’ils fournissent et ils ne bénéficient que faiblement du profit dégagé.
C’est ainsi que la méthode de calcul de la participation a été revue.
Le but de cet exemple est de montrer que les salariés en France souffrent d’un mal être et que
c’est aux entreprises, aux dirigeants, à nous futurs acteurs ressources humaines d’apporter des
solutions et redonner du sens au travail dans nos entreprises et développer des stratégies
humaines pour motiver les salariés.
Avant d’apporter des solutions ou préconisations, il semble important de savoir ce qui est
important pour un salarié. Pour répondre à une demande il faut auparavant la connaître.
(Voir annexes 4)
Nous pouvons observer que les facteurs importants pour les salariés sont :
1. Bonnes conditions de travail
2. Loyauté
3. Promotions
4. Travail intéressant
5. Salaire
Contrairement à ce que beaucoup pensent, le salaire n’est donc pas la source de motivation
première, mais contrairement à ce que les managers peuvent penser aussi, le salaire doit être
malgré tout source de satisfaction.
Nous pourrions évoquer dans un premier temps, toute une partie sur la rémunération, en
mettant en avant les différentes formes de rémunération sources de motivation.
Mais pour la raison exposée plus haut, nous ne ferons qu’un bref rappel de certaines formes
de rémunération puisque même si la reconnaissance financière est importante, elle est loin
d’être la plus importante, la plus motivante.
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Nous nous intéresserons ensuite au travail en lui-même, ce qui inclus conditions de travail et
intérêt pour le poste, puis nous verrons en quoi la formation et l’évolution de carrières sont
liées dans les facteurs de motivation.
Enfin nous essayerons de voir ce que nous pouvons apporter d’innovant, nous futurs acteurs
RH pour motiver notre personnel à travers des méthodes nouvelles et surtout humaines.
Chapitre premier : La rémunération
Nous le savons nous pouvons avoir différentes formes de rémunérations.
(Annexe 5 : Pyramide de la rémunération globale)
La pyramide de rémunération montre les diverses formes qui existent pour rémunérer les
salariés.
Chaque forme doit être adaptée à l’activité de l’entreprise, aux catégories
socioprofessionnelles.
Dans tous les cas, pour garantir une rémunération motivante, elle doit être équitable entre les
salariés, juste et elle doit pouvoir évoluer en fonction de l’ancienneté et des évolutions de
poste.
La rémunération a pour objectif de satisfaire les besoins premiers des hommes c'est-à-dire
qu’elle doit permettre de subvenir à leurs besoins : leurs besoins physiologiques.
La rémunération ne peut pas être l’élément de motivation premier justement pour cette raison,
car elle ne se suffit pas à elle-même pour rendre un salarié motivé et à contrario même si cette
dernière est insuffisante mais que le travail et l’environnement de travail est riche, la personne
pourra malgré tout être satisfaite et donc motivée.
C’est ainsi que nous allons nous intéresser dans le cadre des sources de motivation, au travail
lui-même, à la formation puis à l’évolution de carrière.
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Chapitre deux : L’implication dans le travail :
Le poste de travail est donc un facteur de motivation. Il est vrai que le contenu d’un poste de
travail aura des conséquences sur la motivation des salariés.
Bien que pour certaines personnes le travail ne soit perçu que comme le moyen de subvenir à
leurs besoins, pour d’autres il sera l’opportunité de s’épanouir et d’apprendre.
Dans les deux cas, le travail et son contenu sont déterminants de la motivation.
Comme nous l’avons vu plus haut, plus le travail sera enrichissant, source d’épanouissement à
travers des tâches variées, des responsabilités, de la promotion, l’atteinte d’objectifs.., et plus
les personnes occupant ces postes, (à condition qu’ils soient en adéquation avec leurs
attentes), seront motivées, impliquées par leur travail.
Alors comment donner du sens, de la valeur et de la motivation aux salariés qui n’ont pas la
chance d’avoir des postes au contenu varié et enrichissant.
Malgré tout le respect pour ces personnes, comment une personne qui travaille à la chaîne
toute sa vie peut être motivée à visser un boulon ou souder une poignée ?
Si la démotivation touche toute sorte de poste, ce sont ces personnes là, semble-t-il, qui seront
touchées par la perte de motivation liée au contenu de leur travail.
Pour motiver ces personnes, il faut donc essayer d’enrichir les postes à travers diverses
actions qui peuvent trouver leur origine dans l’implication du personnel.
Le but est de mettre en place des actions permettant d’impliquer le personnel dans une
action de l’entreprise.
A travers le lancement de défis, l’entreprise peut ainsi créer un but commun qui redonne un
sens aux salariés dans leur entreprise.
Imaginons une entreprise d’agroalimentaire. Cette dernière décide de lancer un challenge à
ses salariés. En effet, dans le cadre du renouvellement de sa gamme de produits elle veut
redonner un coup de neuf à ses étiquettes d’emballage. En plus d’une équipe de design,
pourquoi ne pas lancer ce défi aux salariés : Inventer la nouvelle étiquette de votre
entreprise ?
Elle peut mette en place des équipes de travail sur ce thème, ou lancer ceci au niveau
individuel.
Nous pouvons imaginer de telles actions dans de nombreuses entreprises. En effet, il ne faut
pas oublier que le salarié est souvent aussi le premier consommateur.
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Nous pouvons prendre un cas réel d’entreprise pour illustration : L’entreprise Valéo
Dans l’entreprise Valéo à Annemasse un système participatif est mis en place. Le

management de Valéo est basé sur 5 axes :
L’innovation constante
La qualité totale
L’intégration des fournisseurs
La production d’un système de qualité
L implication du personnel
Pour ce dernier point il est mis en place, entre autres actions, les « Propositions
d’Améliorations » (PA).
Les Propositions d’Améliorations sont comme le nom l‘indique des propositions que les
salariés sont incités à amener. Elles ne visent pas à demander aux salariés l’invention du
siècle. Il ne s’agit pas de refaire le monde ou de reconstruire entièrement des processus ou
des technologies. Il s’agit surtout de multiplier les idées très simples et très précises, faciles
à mettre en application, rapidement et pour un coût modéré. Le but pour le salarié est
d’améliorer son travail et d’améliorer son environnement continuellement. Une Proposition
d’Amélioration, « PA », c’est toute idée qui permet de progresser dans un atelier ou un
service. Elle est émise par une personne ou par un groupe de personnes, notamment dans le
cadre de groupes de travail, de projet ou de résolution de problèmes.
Les Propositions d’Améliorations sont généralement beaucoup plus simples que les
anciennes boîtes à idées qui sont utilisées dans certaines entreprises, mais peuvent être
presque immédiatement concrétisées.
Et des idées comme ça tout le monde en a : pour minimiser un trajet, supprimer un risque
d’erreur, simplifier une opération…
Le système connaît un taux de réalisation de 70%. La rapidité de traitement et la

concrétisation de la majorité des idées sont des éléments importants de l’implication.
Savoir que ses propres idées sont prises en compte et que l’on peut personnellement agir
pour faire progresser l’entreprise, est motivant pour les salariés !
Dans la pratique, les Propositions d’Améliorations fonctionnent très bien depuis leur
lancement en 2002. L’entreprise Valeo s’était fixée comme objectif en 2004 l’atteinte de
15 PA par an et par personne.
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Cela nécessitait une à deux PA par mois et par personne.
Les individus ont participé et participent activement au système car ils ont compris que les
améliorations qu’ils proposent contribuent à leur qualité de vie au travail, ainsi ils gagnent
en temps, en ergonomie, en efforts…
Chaque mois, les meilleures PA de chaque service ou zone de production sont évaluées
selon des critères de rentabilité, de qualité, d’ergonomie, de créativité, d’autoréalisation, de
sécurité, par un jury.
Le gagnant est récompensé d’un cadeau d’une valeur de 80€ lors d’une réunion mensuelle
avec son supérieur hiérarchique et le Responsable des Ressources Humaines. L’effet de
surprise motive davantage la personne et témoigne toute la reconnaissance de son
entreprise.
Il a été observé ensuite que les personnes récompensées émettaient encore plus de PA et le
fait que la récompense ait lieu devant son équipe, incite les autres membres à en faire
autant.
Ainsi, tous les salariés participent à l’amélioration continue.
Enfin il faut noter que le système des PA ne fonctionnerait pas aussi bien sans la
participation et l’engagement quotidien des managers. Grâce à eux, certains services ont
atteint un record de 20 PA par personnes et par an !
Toutes ces récompenses sont communiquées dans le journal interne de l’entreprise, le

gagnant ressent alors une certaine fierté, car il est valorisé et reconnu par ses collègues et
par la hiérarchie.
Nous remarquons que l’expression de la reconnaissance et de la gratitude envers le

personnel sont les facteurs de motivation et de satisfaction les plus efficaces et
permettent de maintenir un bon climat dans l’entreprise.
Quand les postes de travail ne peuvent pas être enrichis, de telles initiatives de la part de la
direction sont donc importantes et reflètent la volonté de cette dernière d’impliquer et de
motiver son personnel.
40
Dans la société Saint Gobain Vetrotex France, une démarche va être mise en place. Cette
démarche n’a pas dans l’objectif premier d’être un outil de motivation mais malgré cela, elle
peut en devenir un.
L’entreprise va mettre en place les 5S.
Les 5S ont plus pour mission de créer un environnement de travail propre, organisé, structuré.
Mais si l’on y réfléchit dans un contexte de motivation, agir tous ensemble (puisqu’un tel
procédé s’applique à toute l’entreprise), peut permettre aux salariés de se créer un cadre de
référence commun, de s’impliquer pour la réussite de ce projet et donc cela peut leur donner
implicitement un nouveau but dans leur travail quotidien.
Une lettre d’information a été faite par le directeur général de Saint Gobain Vetrotex France,
elle témoigne des propos ci-dessous :
« Conformément à notre politique d’entreprise tournée vers un objectif « d’amélioration
continue […] que chacun puisse s’associer à cette nouvelle démarche avec la meilleure
motivation possible […] objectifs des 5S : Evolution vers une nouvelle culture d’entreprise
basée sur l’implication et la participation de tous à la résolution de problèmes techniques[..] ».
A travers ces mots du directeur, nous pouvons mettre en avant l’importance pour une
entreprise aujourd’hui de faire adhérer au-delà du poste, ses salariés à la politique et réussite
de l’entreprise.
Nous l’aurons compris des initiatives doivent être prises par les équipes d’encadrement afin
de motiver et impliquer le personnel à leur travail.
Le travail doit être un lieu pour tous qui apporte satisfaction, épanouissement, apprentissage,
évolution.
Dans cette vision du travail c’est ainsi que rentre en jeu la formation professionnelle qui
engendrera sur l’évolution du travail.
Chapitre trois : La formation
La formation professionnelle existe depuis de nombreuses années mais est au cœur de toutes
les directions des ressources humaines plus particulièrement depuis un an avec la réforme
engagée le 4 mai 2004 sur la formation professionnelle.
41
Dans chaque entreprise, un budget est alloué chaque année (en fonction de la masse salariale)
à la formation professionnelle des salariés.
Il s’agit de recenser les besoins en formation des salariés de l’entreprise et de mettre en place
des formations pour répondre à ces besoins.
La formation a pour but de développer de nouvelles compétences chez les salariés,
d’actualiser des connaissances, d’apprendre aux salariés à travailler avec de nouveaux outils,
de nouvelles machines, de les former aux nouvelles technologies, etc.
La formation a donc un intérêt pour l’entreprise qui est celui de former continuellement son
personnel afin d’avoir des salariés efficaces dans leur travail.
La réalité est cependant toute autre, en effet selon le magasine des liaisons sociales « deux
salariés sur trois ne sont pas partis en formation depuis trois ans ».
Or dans le contexte économique actuel ou il faut en permanence développer son employabilité
afin de pouvoir évoluer dans son entreprise ou changer de métier le cas échéant, les salariés
doivent pouvoir se former.
La formation peut être perçue comme un facteur de motivation à travers le fait qu’elle va
permettre d’actualiser des savoirs nécessaires au quotidien dans le travail mais aussi
développer des compétences nouvelles qui permettront de ne pas rester en marge des
changements technologiques mais aussi des changements dans l’organisation de l’entreprise.
Plus une personne aura des champs de compétences variés et plus elle pourra évoluer dans son
entreprise, ou trouver du travail dans une autre voir changer de métier si elle le souhaite.
Mettre en place des formations, implique indirectement de redonner de l’intérêt au travail. En
effet, cela oblige les salariés à repenser leur travail, leur manière de travailler, à réfléchir à des
objectifs et à la finalité de leur emploi.
Aujourd’hui, il existe de réelles opportunités pour les salariés d’accéder à la formation et ces
opportunités peuvent être une source de motivation puisqu’elles peuvent leur permettre de
s’enrichir de nouvelles compétences et par la suite d’évoluer dans leur métier.
La formation via le plan de formation en entreprise :

Chaque année, les responsables doivent recenser par service les besoins en formation de leur
équipe afin de faire remonter ces informations au service formation de leur entreprise pour
que ce dernier puisse programmer pour l’année N+1 les formations des salariés de l’ensemble
de l’entreprise.
L’objectif du plan de formation est d’identifier les domaines dans lesquels les salariés ont
besoins d’être formés afin qu’ils soient plus compétents dans leur poste de travail. Nous
42
pouvons retrouver par exemple, des cours d’anglais pour un technicien logistique, des cours
de management pour une personne qui prend des fonctions dans ce domaine, des formations
sur la paie pour les techniciens paies, Etc.
La finalité étant, pour chaque salarié, d’être le plus performant possible dans son métier.
En offrant la possibilité aux salariés de se former, on sous tend à les motiver dans leur travail,
au retour d’une formation, un salarié aura envie d’appliquer ce qu’il a appris, il aura peut être
aussi envie de partager ses nouvelles connaissances avec ses collègues.
Un salarié qui est envoyé en formation par son responsable, peut aussi voir à travers cette
démarche de la considération de ce dernier envers lui.
Le fait que son responsable ai répondu à ses attentes de formation, ai entendu sa demande
peut faire émaner en lui le sentiment d’estime et d’appartenance à l’entreprise.
Ces facteurs vont donc satisfaire l’individu et très certainement engendré sa motivation. Cela
va très certainement aussi lui permettre de redonner un sens à son travail grâce à une vision
nouvelle de son poste, une méthode de travail plus efficace et l’envie d’appliquer les
compétences acquises.
Mais la formation professionnelle ne s’arrête pas là, il existe d’autres droits à la formation
pour les salariés, nous pouvons citer et étudier par exemple le CIF et le DIF.
Le CIF : Congé Individuel de Formation
Le CIF est un droit accessible à tout salarié sous certaines conditions (ancienneté, élaboration
d’un dossier, acceptation de l’employeur de s’absenter).
Il permet :
• de se reconvertir pour changer d’activité,
• d’acquérir de nouvelles qualifications,
• de perfectionner ou d’élargir ses compétences,
• de valider des acquis personnels,
• de favoriser la prévention et l’adaptation à un nouveau poste de travail.
Le CIF peut être une réelle source de motivation puisqu’il permet au salarié, si ce dernier
désire acquérir de nouvelles compétences, qualifications, de s’absenter pendant une longue
période afin de se donner les moyens d’atteindre son objectif.
43
A son retour le salarié est donc satisfait de son apprentissage et prêt à s’investir pleinement
dans son poste et d’appliquer ses nouveaux savoirs.
Le DIF est aussi une nouvelle opportunité de formation offerte aux salariés :
Le droit individuel à la formation :
Le droit individuel à la formation est récent et applicable depuis début mai 2005. Il offre aux
salariés (sous certaines conditions) la possibilité de se former chaque année pendant 20 heures
et ce sur 6 ans.
Ces heures peuvent être cumulées et un salarié peut ainsi bénéficier de 120 heures de
formation. Il doit effectuer une demande à son employeur en stipulant le domaine de
formation choisi. Si son projet est accepté, il pourra donc bénéficier de la formation choisie.
Ce nouveau droit rentre réellement dans le cadre de la formation professionnelle tout au long
de la vie et représente une réelle opportunité pour les salariés de se former.
Le fait qu’ils choisissent eux-mêmes le domaine de formation (bien que ce dernier doive
malgré tout rester dans le domaine d’activité de l’entreprise), permet de donner un véritable
poids d’action aux salariés sur leur carrière et leur souhait d’évolution.
Les salariés peuvent se sentir acteur de leur carrière à travers ce droit de formation ce qui peut
leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences et donc les motiver dans leur travail et
leur place dans l’entreprise.
La formation représente donc un outil pour motiver les salariés. Elle doit être accessible à
tous, c’est-à-dire que l’employeur doit veiller à former l’ensemble de son personnel afin que
la politique formation soit juste et équitable entre les salariés.
Bien utilisée, elle permet donc aux salariés de sentir une certaine considération de la part leur
employeur envers eux. En effet, nous pouvons donner l’exemple d’une technicienne
logistique, qui doit au quotidien parler en anglais avec ses clients et qui se voit refuser depuis
plusieurs années une formation d’anglais. Cette personne interprète ce refus comme un
manque de considération face à elle, comme si sa demande n’était pas perçue comme justifiée
et que son besoin de se perfectionner en anglais pas reconnu.
Si sa demande de formation était acceptée, elle ressentirait au contraire une reconnaissance de
son responsable envers son poste et sa difficulté, ici elle se sent seule face à la résolution de ce
problème.
44
La formation est donc une source de satisfaction des salariés, elle leur permet de se sentir
reconnu, intégré et valorisé par l’entreprise. Cette satisfaction génère alors une motivation qui
ne peut engendrer que des répercutions positives pour l’entreprise.
Les salariés seront motivés, auront envie de s’investir, de s’impliquer dans la réussite de
l’entreprise et donneront le meilleur d’eux même pour l’atteinte de cet objectif parce qu’ils se
sentiront partie intégrante de l’entreprise.
Leur motivation se témoignera aussi à travers leur souhait d’évoluer dans l’entreprise.
Chapitre quatre : L’évolution de carrière
Offrir des évolutions de carrière représente un véritable avantage pour les entreprises qui
promettent de telles opportunités.
Une entreprise peut fonder sa réputation sur ce principe et attirer ainsi nombreux salariés.
Proposer des évolutions de carrières c’est adopté une politique d’entreprise ou les ressources
humaines sont le cœur de l’entreprise et donc où l’homme tient une place importante. De ce
fait, cela insinue que ces entreprises mettent de nombreux moyens pour avoir un personnel
qualifié et compétent et qu’elles apportent une grande considération aux individus.
Intégrer une telle entreprise ne peut être qu’une source de motivation puisque par sa politique
ressources humaines, nous savons que nous ne serons pas qu’un pion au milieu d’autres mais
un être à part entière, reconnu et valorisé.
Nous retrouvons ici encore la réponse au besoin d’estime, d’appartenance, l’importance de
pouvoir avoir des postes enrichissants et valorisants mais aussi la théorie de Mayo sur la
reconnaissance.
Donner du sens au travail c’est aussi trouver un sens à sa vie au sein d’une entreprise et d’un
métier.
Sachant que nous devons passer pour ainsi dire la moitié de notre vie au travail, il est
important d’être heureux, épanoui et motivé au travail.
L’évolution de carrière est une réponse à ces attentes. En effet, commencer « au bas de
l’échelle » est une expression courante.
Ceci implique que toute personne a pour objectif d’évoluer dans son entreprise. Rares sont les
personnes qui souhaitent rester toute leur vie dans le même poste.
45
L’évolution de carrière des salariés doit être une véritable préoccupation des dirigeants et des
acteurs RH, cette préoccupation apparaît aujourd’hui sous l’appellation « Gestion
Prévisionnelle des Emplois et compétences » (GPEC), elle commence à s’infiltrer dans de
nombreuses entreprises même si cette notion reste plutôt abstraite pour le moment.
En effet, gérer les emplois et compétences dans une entreprise représente une action très
lourde à mettre en place. Elle est pourtant nécessaire pour permettre à l’entreprise d’identifier
tous les postes de son entreprise et d’être réactive en cas de départ d’un salarié pour savoir
quelles personnes pourront être mutées sur les postes.
Pour les salariés, savoir que la direction s’intéresse à leur poste, cherche à identifier les
activités de chaque métier dans le but de pouvoir gérer les compétences, mettre en place les
formations adéquates et faire évoluer son personnel, fait qu’ils se sentent intégrer dans
l’entreprise et que ce qu’ils font apporte à l’entreprise.
La gestion des compétences et la gestion des carrières nécessitent donc d’être étudiées aussi
bien pour la motivation des salariés que pour la performance de l’entreprise.
Les entreprises doivent donner à leurs salariés les moyens d’évoluer et doivent mettre en
place de telles politiques.
Nous avons vu, jusqu’à présent, des méthodes « classiques » pour motiver les salariés :
L’implication du salarié dans le travail,
La formation
L’évolution de carrière
Ces méthodes « classiques » sont la base des méthodes à appliquer dans chaque entreprise car
bien qu’elles soient connues de tous, elles ne sont pas appliquées par toutes les entreprises.
Il est donc important dans un premier temps que les entreprises prennent le temps d’étudier
les pratiques relatives à ces domaines dans leurs organisations et qu’elles essaient d’améliorer
ces points à travers la mise en place d’actions à l’initiative de la direction, évaluer si leurs
plans de formations touchent chaque salarié et si la gestion des hommes et de leurs carrières
est maîtrisée.
Mais les entreprises peuvent aussi aller plus loin pour motiver leurs salariés. Il existe d’autres
outils pour motiver son personnel, des outils peut être moins utilisés, pourtant relativement
simples mais qui demandent une réelle politique humaine. En effet, donner ces moyens aux
46
salariés, c’est accepter de ne pas parler que de résultats, bénéfices, pertes, productivité,
rentabilité, etc.
C’est mettre en avant les hommes dans l’entreprise par la compréhension qu’ils représentent
l’un des principaux facteurs clés de succès de l’entreprise.
Nous allons essayer ici dans ce dernier chapitre d’effectuer des préconisations pour améliorer
le management dans les entreprises.
Créer des actions de management semble donc une solution pour motiver les salariés, mais de
telles actions apportent plus que cela puisqu’elles permettent de consolider des équipes de
travail et même améliorer la productivité de l’entreprise.
Nous avons déjà parlé plus haut d’actions telles que l’implication des salariés autour de
projets propres à l’entreprise, comme les faire participer à la création d’un nouvel emballage
ou d’un nouveau slogan.
Mais les managers peuvent encore aller plus loin et ce à travers des actions accessibles de tous
mais souvent négligées.
Chapitre cinq : Le management
Nous l’avons compris, les salariés ont besoin d’être considérés, et pour cela il faut les
impliquer d’avantage à l’entreprise.
L’étude du livre Team Management System confirme ces affirmations puisqu’il met en avant
le rôle primordial que le manager a à jouer dans les entreprises.
Pour motiver les salariés, il faut qu’ils se sentent reconnus et valorisés par leur responsable. Il
faut leur offrir la possibilité d’être acteurs dans l’entreprise au-delà de leurs fonctions.
A travers de nombreuses rencontres avec les salariés il semble que la clef de la motivation ,
outre tout ce que nous avons vu plus haut, soit à travers un management basé sur la
communication et l’estime des salariés.
Par conséquent, quelles actions de management peuvent être apportées ?
47
Il est fréquent de voir combien une équipe peut se démotiver face à un responsable qui ne
prend pas le temps de se soucier de son équipe ou n’adopte pas la bonne manière pour créer
un esprit d’équipe.
Les hommes aiment les défis, une personne sera toujours stimulée par l’atteinte d’objectifs
difficiles (mais atteignables) plutôt que par des objectifs trop faciles.
La mise en place de tels objectifs apportera de l’intérêt au salarié pour sa tâche.
Un responsable doit donc pour motiver ses salariés, son équipe, mettre en place un réel
management participatif.
Tout d’abord, il doit créer une équipe gagnante, c'est-à-dire qu’il doit toujours s’adresser à ses
collaborateurs dans un état d’esprit positif, en effet c’est la manière dont un responsable gère
son équipe qui fera de cette dernière une équipe gagnante ou perdante.
Pour répondre à cela, il faut donner les moyens aux salariés de gagner. Il faut les rassembler et
mettre au point des plans d’amélioration. Il faudra ensuite appliquer les idées porteuses, les
salariés vont juger le manager sur ce qu’il fait et non sur ce qu’il dit. Pour être crédible, il va
falloir réellement mettre en œuvre les améliorations sélectionnées. Et justement, ce qui
motivera les salariés, c’est de voir que les actions qui ont été mises en place, que l’avis qu’ils
ont donné, les améliorations qu’ils ont soumises ont été respectées et que l’on en a tenu
compte. Il semble bien évident que si l’on rassemble ses équipes pour mettre en place des
actions mais que rien n’est fait derrière, les salariés n’auront plus envie de s’investir, ne feront
plus confiance à leur responsable et vont répondre à cela par un désengagement.
Pour continuer dans le sens de l’implication des salariés, il faut créer des réunions
constructives, leurs buts peuvent être différents : simple recueil d’information ou prise de
décisions. Dans tous les cas il faut que les personnes présentes aux réunions s’estiment
impliquées et qu’elles aient la possibilité d’exprimer ce qu’elles jugent important.
La réunion doit être aussi le moyen d’encourager les participants à parler de leurs problèmes,
elle ne doit pas être à sens unique.
Les managers doivent aussi veiller aux contacts informels qui sont souvent sources
d’informations importantes. Cela permet aussi aux managers de témoigner aux salariés de leur
intérêt, enthousiasme et engagement envers eux.
Dans tous les cas, il doit exister un contact permanent avec les membres des équipes, les
réunions doivent être planifiées par tous à l’avance et chacun doit comprendre l’importance de
ces réunions.
48
La communication est un processus d’échange et le meilleur moyen pour impliquer les gens et
faire de ce moment un réel moment de partage est d’encourager les individus ou les sous
groupes à participer activement. Pour cela on peut mettre en place de petits exposés lors des
réunions.
Ceci permet à chacun de montrer ce qu’il fait et ce qu’il a réussi, cela facilite la
communication et renforce inévitablement la motivation.
Nous percevons clairement que la communication et l’implication des salariés dans la vie
quotidienne de l’entreprise est un enjeu majeur pour les responsables afin de motiver leurs
équipes.
Il faut donc, pour donner un sens au travail et motiver les salariés les impliquer pleinement
dans l’entreprise.
Les managers peuvent toujours dans cet objectif mettre en place le 360°.
Le 360° :
Le 360 ° est un outil d’observation et d’évaluation des pratiques managériales qui permet à un
manager de comparer sa propre évolution à la perception de son entourage.
Un questionnaire est établi et remis à l’ensemble des personnes qui l’entourent
professionnellement (d’où le terme 360°) c'est-à-dire à ses collaborateurs, collègues et
hiérarchie.
Ces points de vue sont confrontés et synthétisés dans un rapport remis au manager.
Le premier effet recherché est de permettre une évolution des pratiques individuelles et
collectives du management, mais c’est aussi l’occasion pour le manager de revenir vers son
équipe et de créer une véritable dynamique de « feedback ». Il s’agit au-delà du 360° en lui-
même, de créer un dialogue régulier au sein de son équipe.
Le 360° représente pour les responsables un acte de management très fort car il témoigne
d’une volonté individuelle forte de s’améliorer et un certain courage pour accepter un retour
sur ce que l’on fait, et quelque part ce que l’on est.
Pour les salariés la mise en place d’un tel outil représente une réelle opportunité de s’exprimer
et de se sentir impliquer.
49
Le 360° mets en place une relation équitable entre managers et collaborateurs. En effet il est
plus courant de se voir évaluer par son supérieur hiérarchique mais moins courant d’avoir
l’opportunité d’émettre son avis sur ce dernier lors d’une réelle évaluation objective et
constructive.
Le fait de pouvoir émettre son avis permet de développer davantage la communication dans
un service et donc de stimuler les gens à se sentir reconnu, puisque leur avis compte et est
demandé.
Le 360° représente un bon outil de management pour de nombreuses raisons : il permet aux
managers de se remettre en questions et de s’améliorer, il permet de résoudre des éventuels
dysfonctionnement dans les services, il développe l’ouverture d’esprit et la communication
d’un point de vu horizontal.
Le 360° est une source de motivation pour les salariés dans le sens ou il les implique et les fait
participer et que leur avis est pris en considération.
A travers tous ces exemples de management participatif nous comprenons clairement qu’il
faut impliquer les salariés pour les motiver. Il faut développer la communication et les actions
de management.
Nous pourrions développer encore d’autres outils mais l’objectif de ce mémoire n’est pas de
faire une longue liste de toutes les actions qui peuvent être engagées par les professionnels
RH, il est d’amener ces derniers à une réflexion profonde pour faire l’état des lieux de leur
entreprise, de la motivation de leurs salariés et du management qu’ils opèrent.
L’objectif aussi est de pouvoir appliquer à titre d’exemple ces préconisations à une entreprise.
Nous allons reprendre très succinctement chacune de ces préconisations et identifier si elles
sont en mises en place au sein de l’entreprise Saint-Gobain Vetrotex France.
50
Chapitre six : Etat des lieux des méthodes de motivation chez St Gobain
Vetrotex France :
A. La rémunération :
La rémunération est une source de motivation pour les salariés du groupe Saint-Gobain
Vetrotex France, les salaires dépendent de la grille de classification issue de la convention
collective des métiers du verre, les salariés bénéficient d’un abondement sur le Plan Epargne
Entreprise, d’une prime vacance, d’une prime bi-annuelle liée aux Entretiens Annuels
d’Appréciations, d’une prime annuelle et de l’intéressement.
Il existe bien sur d’autres modes de rémunération en fonction des postes, qui apparaissent
dans notre pyramide de rémunération globale, et qui peuvent être par exemple des primes
d’équipes, primes pour travail de nuit, téléphones portables, voitures de fonctions. Il faut aussi
ajouter à cela les avantages offerts par un CE important.
La rémunération est donc un facteur de motivation maîtrisée par l’entreprise et en faveur des
salariés.
B. Le travail
Comme nous l’avons vu plus haut, le travail effectué par les personnes en production est un
travail difficile du fait des conditions de fabrication particulières.
Cependant beaucoup des salariés sont passionnés par leur travail mais reconnaissent que le
rythme d’une usine qui travaille à feux continu est usant du point de vu des répercussions sur
l’organisme et par conséquent sur la santé physique.
Des améliorations sont donc sans cesse apportées afin d’améliorer leurs conditions de travail.
En ce qui concerne le travail hors production, il n’y a pas de remarques particulières à

effectuer mis à part ce que nous avons exprimé plus haut concernant la surcharge de travail de
certains postes.
51
Le contenu des postes de travail est donc satisfaisant et n’altère pas, semble-t-il, la motivation
des salariés.
C. La formation et l’évolution de carrière
La formation est comme dans toute entreprise le moyen de former ses salariés et leur
permettre d’évoluer. Il est donc mis en place dans l’entreprise via un plan de formation. De
plus, de part la situation particulière de l’entreprise les salariés qui le souhaitent trouvent le
soutien auprès de la direction pour ceux qui ont comme projet la création d’entreprise. Ils
peuvent bénéficier d’aide spécifique en matière de formation.
L’évolution de carrière est une notion très importante dans l’entreprise puisque la plupart des
salariés en ont bénéficié et en bénéficient encore à ce jour.
A titre d’exemple nous pouvons par exemple mettre en avant les deux techniciens paie qui
sont issus de la production, des chefs d’équipe qui ont commencé en tant qu’ouvrier, des
responsables de secteur qui ont eux aussi évolué à ce poste après avoir commencé au plus bas.
L’évolution de carrière est donc une possibilité très courante dans l’entreprise mais il est vrai
principalement dans le domaine de la production plus que dans celui « des bureaux ».
Elle représente une réelle source de motivation pour les salariés, cela les incite à s’impliquer
dans leur travail et à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Cela sous entend aussi que la hiérarchie récompense les meilleurs éléments à travers la
reconnaissance qu’elle leur témoigne par ces possibilités d’évolutions.
D. Le management
Le management appliqué dans l’entreprise est peut être l’élément qui ne stimule pas la
motivation à proprement parler des salariés.
Si l’on compare les préconisations que nous avons émises plus haut pour motiver les salariés à
ce qui est pratiqué, nous pouvons admettre que des améliorations seraient à apporter.
Nous avons constaté qu’un management participatif était source de motivation. Or, il n’existe
pas de réelles mises en œuvre d’un management participatif dans l’entreprise.
Mise à part la mise en place future des 5S qui vont viser la construction commune d’un projet,
aucune action structurée n’est prise pour stimuler les salariés et les motiver.
52
Il existe par exemple des réunions mensuelles avec les chefs d’équipe, mais aucune réunion
n’est prévue avec les salariés. Comment peut-on savoir alors si ces derniers rencontrent des
difficultés sur leur poste de travail, s’ils auraient des idées pour améliorer un élément sur ce
dernier.
La politique d’implication mise en place chez Valeo pourrait très bien être appliquée dans
cette entreprise et elle aurait également et très certainement de fortes retombées positives.
L’entreprise doit impliquer davantage ses salariés à toutes les actions qu’elle entreprend,
même si à travers la fermeture prochaine de l’une de ces usines, les préoccupations des
dirigeants sont d’autres ordres, il ne faut pas pour autant négliger les salariés qui travaillent
quotidiennement, ceux qui font que l’entreprise fonctionne et vie aujourd’hui.
Il faut mobiliser les ressources, les considérer et les motiver pour aller dans la continuité de la
politique « d’amélioration continue » émise par le directeur général.
Pour cela l’implication du personnel est primordiale et la mise en place d’actions serait
réellement nécessaire.
53
CONCLUSION
Donner du sens au travail et améliorer la motivation des salariés est donc un enjeu majeur
pour les entreprises.
Comme nous l’avons vu, des mesures simples peuvent être mises en place et des actions
doivent être menées afin d’agir dans une seule direction : promouvoir les ressources humaines
de l’entreprise.
La satisfaction et la motivation des salariés doivent pouvoir être mesurées. Nous l’avons vu
des indicateurs permettent de mesurer ces éléments et des solutions peuvent être apportées
pour résorber ces indicateurs.
A travers les préconisations apportées, nous nous apercevons que toutes ont pour objectif de
mettre l’homme au cœur de l’entreprise.
Nous nous apercevons aussi que le management est au cœur de la réussite des actions
entreprises. Le manager doit être le chef d’orchestre, il doit impulser, soutenir, motiver,
propulser ses équipes, c’est lui qui doit coordonner et être à l’origine de l’implication des
salariés.
Motivation et implication sont deux notions différentes et pourtant très fortement liées.
C’est à travers l’implication du personnel que nous développerons la motivation.
Là où le salarié se sent impliquer, sa motivation augmente, en effet, nous pouvons affirmer à
travers ce que nous avons expliqué dans ce mémoire qu’à chaque fois c’est la reconnaissance
témoignée au salarié, l’intérêt qu’on lui a porté, le rôle que nous lui avons donné qui
déterminera son sentiment d’appartenance à l’entreprise et son envie de s’investir pour celle-
ci.
Donner du sens au travail c’est donner un sens aux hommes dans les entreprises, c’est
accepter de voir qu’il n’y a pas que les machines, la technologie, les résultats, les profits mais
des hommes et des femmes qui travaillent pour vivre, qui ont besoin de se sentir partie
intégrante dans l’entreprise.
C’est agir ensemble pour la réussite de l’entreprise, c’est créer un climat social positif, mettre
en place des valeurs communes ou le respect de l’être humain prévaut.
C’est ouvrir son management et son entreprise plus globalement vers l’homme.
Une fois la mise en place d’actions pour motiver les salariés, nous apercevons que beaucoup
d’entreprises mettent en place d’autres actions pour leurs salariés.
54
C’est ainsi que nous voyons apparaître des cantines diététiques, la mise en place de séances de
coaching pour les salariés, l’apparition de crèches d’entreprise.
Ainsi nous pouvons nous demander si après la prise en compte de l’implication et de la
motivation des salariés, la fidélisation ne serait pas la prochaine étape que les professionnels
RH doivent considérer avec attention pour avoir une politique RH optimale ?
55
BIBLIOGRAPHIE
Mesurer et améliorer le climat social dans l’entreprise (1)

Jean-Michel FOURGOUS - Brigitte ITURRALDE
Les éditions d’organisation. 1991
Diriger et motiver : secrets et pratiques (2)

Sous la direction de Nicole AUBERT
Les éditions d’organisation. 1996
La motivation dans l’entreprise (3)

Claude LEVY-LEBOYER
Editions d’Organisation. 2001
Rémunération, Motivation et Satisfaction au travail (4)

Patrice ROUSSEL
Economica. 1996
Team Management System (5)

Charles MARGERISON – Dick Mac CALL
Inter édition. 1992
Pourquoi j’irais travailler à l’usage de ceux qui ont de la peine à se lever le

matin ! (6)
Eric ALBERT
Edition d’Organisation, Eyrolles, 2003
Repenser la gestion des ressources Humaines(7)

Julienne BRABET
Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion d’Entreprise, Economica 1993
56
Ressources Humaines (8)

Dimitri WEISS
Edition Organisation 2003
L’individu et les performances organisationnelles (9)

Harmattan 2002.
57
ANNEXES
Annexes 1.
Voici quelques tableaux en appui des différences d’absentéisme qui existent entre différents
secteurs ou métiers :
Les secteurs les plus concernés :
Industries, agroalimentaires 4.1 %
Automobiles 3.7 %
Bâtiment 3.6 %
Industries des biens de consommation 3%
Commerce 2.9 %
Industries des biens d'équipement 2.8 %
Transports et télécommunications 2.5 %
Public/Privé :
Fonction publique Fonction Entreprises

territoriale publique d'état privées
Congés divers
3.2 % 3.6 % 1%
*
Maternité 0.9 % 1.1 % 0.5 %
Accident 0.9 % 0.2 % 0.6 %
Maladie du
8.4 % 6% 3.7 %
travail
Total 13.4 % 10.9 % 5.8 %
*Convenance personnelle, congé sabbatique, formation, déménagement
58
Les profils les plus touchés :
Ouvriers non qualifiés de l'industrie 4.4 %
Employés et agents de la fonction publique 4.4 %
Ouvriers qualifiés de l'industrie 4.1 %
Chauffeurs 3.9 %
Ouvriers non qualifiés de l'artisanat 3.7 %
Employés de commerce 3.5 %
Ouvriers qualifiés de l'artisanat 3.5 %
Selon l'âge :
50 ans et plus 4.1 %
25 - 49 ans 2.7 %
18 - 24 ans 2.7 %
Selon le sexe :
Femmes 3.3 %
Hommes 2.7 %
59
Annexes 2 :
Absentéisme calculé selon le calcul vu plus haut (en pourcentage):

(Nombre d’heures d’absence / Nombre d’heures théoriques travaillées)
9
8
7
Ing&Cadres
6
5 ETAM
4
3 Ouvriers
2
TOTAL
1
0
1999 2000 2001 2002 2003
Motifs de l’absentéisme (en heures):
60000
Maladie
50000
At et Trajet
40000
Maternité
30000
Congé
20000 autorisé
Autres
10000
0
1999 2000 2001 2002 2003
60
Annexes 3 :
Démissions observées au sein des différentes catégories socioprofessionnelles (en nombre

total par an) :
10
9
Ing&Cadres
8
7
ETAM
6
5
Ouvriers
4
3
TOTAL
2
1
0
1999 2000 2001 2002 2003
Annexes 4
Source : http://h41087.www4.hp.com/abonnement/smb/0403b.html
Facteurs (classés par ordre d'importance selon les salariés) Salariés Managers
Totale reconnaissance du travail accompli 1 8
Etre satisfait des choses 2 10
Soutien lors de problèmes personnels 3 9
Sécurité de l'emploi 4 2
Salaires satisfaisants 5 1
Travail intéressant 6 5
Promotion/ opportunités d'avancement 7 3
Loyauté personnelle envers les travailleurs 8 6
Bonnes conditions de travail 9 4
Diplomatie dans la discipline 10 7
61
Annexes 5
Salaire de base
Rémunération Complément individuel

directe
Part individuelle réversible (bonus,

commission, gratification..)
Part d’équipe réversible (bonus,

prime d’objectif…)
Primes fixes Primes variables
Intéressement au résultat, à la
Périphériques
productivité, aux objectifs
locaux
Plan d’épargne Participation Stock options

(avec ou sans Financière
actionnariat)
Gratification en Voiture de Complément de Membre d’une

Périphé nature (voyage, société retraite organisation
riques cadeau) personnalisé professionnelle
sélectifs
Frais de Frais de Logement de Téléphone Jetons de
représentation déplacement fonction personnel présence
Périphé Remise sur Conseils Bourses d’études Facilités pour les

riques produits de la juridiques et des enfants loisirs
statutair société financiers
es
Participation Assurance vie Prévoyance Maison de
aux repas retraite
Compte Complément Assurance Médaille du Assurance

épargne temps de retraite automobile travail risques divers
Mutuelles Aide familiale Transport de Prêts de la Membre club

maladie personnel société sportif culturel
REMUNERATION GLOBALE
62
Licences Creative Commons
Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent à l’auteur de
communiquer au public les conditions d’utilisation de son œuvre.
Ce sont des offres ou pollicitations, l’offre étant définie comme la « manifestation de volonté
(…) par laquelle une personne propose à une ou plusieurs autres (déterminées ou
indéterminées) la conclusion d’un contrat à certaines conditions » (1).
On peut qualifier ces offres de contrats à exécution successive et de concession de droit
d’usage. Elles sont fournies à titre d’information gratuitement par Creative Commons et
n’impliquent aucun transfert des droits de propriété intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc
pas être qualifiées de vente ou de cession.
La qualification de prêt à usage ou de commodat adresse les biens qui doivent être restitués,
ce qui n’a guère de sens dans le cas de biens immatériels.
Le louage de chose incorporelle ou licence (location d’un meuble incorporel en droit de la
propriété intellectuelle) est défini à l’article 1709 du Code Civil comme «un contrat par
lequel l'une des parties s'oblige à faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et
moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer ». Le prix à payer n’entraîne ici
aucune rémunération, mais les obligations qui pèsent sur l’Acceptant laissent à penser que la
personne qui offre une œuvre sous de telles conditions en retire des avantages.
Le respect de la destination et l’usage de la chose louée en bon père de famille fait partie des
règles communes aux baux des maisons et des biens ruraux.
La qualification de licence, sous-catégorie de contrats, est traditionnellement réservée à la
propriété industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et n’est pas employée
en propriété littéraire et artistique. Cependant, ce terme est communément utilisé pour
nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme américain et du concept de
"licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre...
La nouveauté de ce type d’offre peut enfin amener à la qualification de contrat innommé.
Quelle est la validité des licences Creative Commons au regard du formalisme

français des contrats de droit d’auteur ?
Le formalisme des contrats de cession de droits de propriété littéraire et artistique (CPI L.

131-3) peut s’appliquer aux licences ou autorisations d’utilisation (3). Celles-ci doivent
décrire de manière précise le domaine d'exploitation, soit l’étendue, la destination, le lieu et la
durée des droits concédés.
L’article 3 des licences Creative Commons énumère l’étendue des droits proposés :
« la reproduction de l’œuvre seule ou incorporée dans une œuvre dite collective, comme une
publication périodique, une anthologie ou une encyclopédie », au sens de l’article L. 121.8 du
CPI, voire modifiée en vue de former certaines « œuvres dites dérivées : traductions, les
arrangements musicaux, les adaptations théâtrales, littéraires ou cinématographiques, les
enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procédé quelconque, les résumés,
la distribution d’exemplaires ou d’enregistrements » desdites œuvres, au sens du CPI, article
L. 122-4, seconde phrase.
La durée (toute la durée légale de protection de l’Œuvre, telle qu’elle est définie aux articles
L. 123, L. 132-19, L. 211-4…) et l’étendue (le monde entier) sont également identifiées.
Quant à la destination, elle est clairement repérable dans l’intention de l’auteur de contribuer
à un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son œuvre.
La cession des droits de reproduction et de représentation à titre gratuit est permise à l’article
L. 122-7 du CPI.
On précisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative
Commons, être titulaire d’un droit d’usage ne confère pas au bénéficiaire d’une licence
Creative Commons le droit de céder ces droits. Le bénéficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre
ou la communiquer au public que sous les mêmes conditions sous lesquelles il l'a reçue.
Le terme « bénéficiaire » et non pas le terme « licencié » a été retenu pour désigner dans la
traduction française la personne qui accepte l’offre. Ce choix marque une volonté de
confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement éclairé de l’acceptant.
L’article 3 de la version originale prévoit que « Les droits mentionnés ci-dessus peuvent être
exercés sur tous les supports, médias, procédés techniques et formats, qu’ils soient connus
aujourd’hui ou mis au point dans le futur. »
L’article L. 131-6 accepte « la clause d'une cession qui tend à conférer le droit d'exploiter
l'oeuvre sous une forme non prévisible ou non prévue à la date du contrat. ». Elle « doit être
expresse », ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais étant donné qu’elle
doit également « stipuler une participation corrélative aux profits d'exploitation », la phrase a
été écartée de la version française, à l’instar de la solution retenue par les traducteurs
allemands conformément à l’article 31.4 de la loi allemande sur le droit d’auteur de 1965, plus
stricte, qui interdit l’exploitation sous une forme non prévisible.
Si les cessions peuvent être consenties à titre gratuit, l’article L131-3 du CPI prévoit que les
adaptations audiovisuelles doivent prévoir une rémunération.
Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validité d’une cession des droits d’adaptation
audiovisuelle même si aucune rémunération n’était stipulée, la contrepartie étant fournie par
la publicité faite à l’ouvrage, œuvre préexistante. L’intention de l’auteur d’obtenir une
diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut être
interprétée comme le souhait d'une plus grande notoriété grâce aux copies et aux diffusions
qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux règles spécifiques
d’un contrat d’édition, ni être lié par un contrat d'exclusivité avec un producteur.
L’autorisation d’adaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat écrit distinct
de celui qui autorise les autres actes ?
D’après l’article L113-4, « l’œuvre composite est la propriété de l’auteur qui l’a réalisée,
sous réserve des droits de l’auteur de l’œuvre préexistante ».
L’article L131-4 alinéa 3 stipule que « les cessions portant sur les droits d’adaptation
audiovisuelle doivent faire l’objet d’un contrat écrit sur un document distinct du contrat
relatif à l’édition proprement dite de l’œuvre imprimée ». On peut se demander si le choix de
l’option qui autorise les modifications ne contraindrait pas à recourir à deux contrats Creative
Commons séparées, de manière à respecter cette disposition qui vise à protéger l’auteur en lui
faisant prendre conscience du fait qu’il s’agit de deux actes de cession bien différents.
La réponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables à des contrats
d’édition au sens de l’article L132-1 du CPI : elles ne prévoient pas d’obligation pour le
bénéficiaire correspondant à la charge pour l’éditeur d’assurer la publication et la diffusion
des exemplaires dont la fabrication est autorisée.
Quelle est la validité des offres Creative Commons vis-à-vis du droit général des
obligations ?
L’absence de signature n’est pas le signe d’une absence de consentement ou d’information sur
l’objet et la nature de l’engagement contractuel. Il est en effet obligatoire d’accompagner
toute reproduction ou communication de l’œuvre d’une copie ou d’un lien vers le texte
Creative Commons qui la gouverne. Il est précisé dans l’objet du contrat que l’exercice sur
l’œuvre de tout droit proposé dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, à l’image
des licences d’utilisation de logiciels qui prennent effet à l’ouverture de l’emballage du disque
d’installation. On peut inférer de l’article 1985 du Code Civil relatif au mandat que le
commencement de l’exécution du contrat proposé par le destinataire de l’offre « révèle » son
acceptation (5).
La personne qui propose de contracter, l’auteur au sens de l’article 113 du CPI, garantit dans
l’article 5a qu’elle a bien obtenu tous les droits nécessaires sur l’œuvre pour être en mesure
d’autoriser l’exercice des droits conférés par l’offre. Elle s’engage à ne pas transmettre une
œuvre constitutive de contrefaçon ou d’atteinte à tout autre droit de tiers (autres titulaires de
droits ou sociétés de gestion collective qui auraient pu être mandatées, ou tout autre tiers), et à
permettre une jouissance paisible à ceux qui en accepteront les termes.
Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction
et d’adaptation portait jusqu’en mai 2004 sur la version originale 1.0) prévoit que cette clause
de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait être jugée sans
valeur en cas de dommage. La responsabilité délictuelle étant d’ordre public, elle aura
vocation à s’appliquer par défaut, même sans mention explicite : la responsabilité de l’offrant
est alors définie par la législation applicable.
Enfin, proposer des textes en langue française n’est pas seulement plus commode pour les
utilisateurs français, mais répond également à l’impératif d’utiliser la langue française dans le
cadre de relations avec des salariés ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel
privé ou public.
Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme
impérative ?
Droit à la paternité
N’est-il pas obligatoire de choisir l’option Paternité ? (On notera que l’option Paternité
devient obligatoire à partir de la version 2.0.)
On pourrait en effet penser que l’option Non Attribution, qui n’imposait pas d’indiquer la
paternité de l’œuvre, ne pouvait pas être choisie en droit français car le droit à la paternité,
prérogative de droit moral, est inaliénable. La même question est soulevée par l’article 4.a qui
permet à l’Offrant de demander à l’Acceptant de retirer de l’Œuvre dite Collective ou Dérivée
toute référence au dit Offrant.
Effectivement, un contrat qui imposerait à l’auteur de renoncer définitivement à son droit au
nom, en échange d’une contrepartie financière ou non, serait nul. La jurisprudence relative
aux contrats dits de « nègre » où l’auteur réel écrit un ouvrage pour autrui, et s’engage à
renoncer à être identifié comme auteur auprès du public, est stable : l’auteur réel pourra
toujours se faire reconnaître comme auteur (7).
Les documents Creative Commons n’imposent pas une renonciation définitive, mais
permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). L’auteur pourra toujours faire
reconnaître sa paternité.
En revanche, ce droit à l’anonymat ne doit pas donner lieu à de fausses attributions de
paternité, notamment dans le cas où l’utilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien,
ou s’approprierait indûment la paternité d’une œuvre. Le principe général étant la
présomption de titularité au bénéfice de celui sous le nom duquel est divulguée l’œuvre, le
système Creative Commons ne permet pas plus que le cas général d’authentifier la paternité
des œuvres. La paternité indiquée dans une offre Creative Commons reste soumise à la bonne
foi des utilisateurs.
Droit au respect
Autoriser à l’avance les modifications n’équivaut pas à aliéner le droit au respect. Le droit
d’adaptation, traditionnellement cédé à l’avance, n’implique pas d’autoriser les modifications
qui porteraient atteinte à l’intégrité de l’œuvre ou à l’honneur et la réputation de son auteur.
L’auteur qui aurait mis à disposition son œuvre sous une offre Creative Commons autorisant
les modifications et la création d’œuvres dites dérivées, se réserve toujours la possibilité d’un
recours fondé sur droit au respect, en cas d’utilisation ou de dénaturation de son œuvre telle
qu’elles lui porteraient préjudice.
Droit de retrait
Le droit de retrait, lui aussi d’ordre public, pourra toujours être exercé, même si le parcours de
l’œuvre rend son application encore plus difficile sur les réseaux. Celui qui propose l’offre de
mise à disposition se réserve à tout moment le droit de proposer l’œuvre à des conditions
différentes ou d’en cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres précédemment
consenties. L’auteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9)
des personnes qui auront dans l’intervalle appliqué le contrat qu’il proposait.
Droit de divulgation
Le titulaire des droits sur l’œuvre conserve le contrôle du moment et des conditions de sa
divulgation et de sa communication au public, non pour s’assurer de la réservation des droits
exclusifs, mais pour rendre l’œuvre libre de certains droits.
Certains pourraient se demander si la condition de Partage à l’Identique des Conditions
Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne
qui, ayant accepté une œuvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant
une contribution originale, et acquiert elle-même le statut d’auteur de la nouvelle œuvre dite
dérivée.
Le nouvel auteur conserve ses prérogatives et décide du moment de la divulgation de la
nouvelle œuvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions différentes, mais
c’est à la condition d’obtenir une autorisation écrite de la part de l’auteur de l’œuvre
préexistante, comme dans le système juridique classique, hors Creative Commons.
Le contrôle de l’utilisation après divulgation en vertu des options Partage des Conditions
Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas d’Utilisation Commerciale (Non Commercial)
n’est-il pas incompatible avec le principe d’épuisement des droits ?
L’épuisement du droit de distribution prévu en droit communautaire établit qu’une fois

l’original de l’œuvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le
consentement du titulaire de ce droit, par exemple après la première vente, il ne peut plus
exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de propriété intellectuelle qu’une
seule fois, il ne peut pas l’exercer à nouveau dans un autre Etat-membre. L’épuisement ne
concerne que la distribution physique d’exemplaires matériels, de supports, à l’exclusion des
services en ligne et des copies licites en découlant (Directive 2001/29/CE sur l’harmonisation
de certains aspects du droit d’auteur et des droits voisins dans la société de l’information,
article 4.2 et considérant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux.
L’article 2 des contrats Creative Commons stipule bien qu’ils s’appliquent sans préjudice du
droit applicable, et ne visent donc en aucun cas à restreindre ce type de prérogatives. On peut
toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions d’utilisation après la première
mise à disposition respecte l’épuisement.
Tout d’abord, les options Partage des Conditions Initiales à l’Identique (Share Alike) et Pas
d’Utilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas à interdire formellement
toute modification qui ne serait pas proposée aux mêmes conditions ou toute utilisation
commerciale, ce qui reviendrait à imposer des conditions de distribution. Elles se contentent
simplement de réserver les droits non proposés, qui continuent à requérir l’autorisation du
titulaire des droits, à l’instar du droit d’auteur classique.
Enfin, on peut rappeler que la notion d’épuisement est utilisée en droit communautaire à des
fins de régulation économique. Elle est utile dans les situations où un ayant-droit abuse de son
monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou
en imposant des restrictions quantitatives à l’importation ou des mesures d’effet équivalent.
Les objectifs du Traité de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du marché intérieur et
les abus de position dominante. Sont visées d’un côté les entraves à la libre circulation des
marchandises constitutives d’obstacles à la commercialisation sur le territoire national de
produits régulièrement mis en circulation sur le territoire d’un autre Etat membre, et de l’autre
la faculté de contrôler les actes ultérieurs de commercialisation et d’interdire les
réimportations. Certaines restrictions ont d’ailleurs été admises par la Cour de Justice des
Communautés Européennes ; ainsi, l’arrêt Cinéthèque (10) valide comme conforme au droit
communautaire la loi française sur la chronologie des médias (11) qui impose un délai entre
l’exploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.
Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?
Il n’y a pas de clause déterminant la loi applicable et la juridiction compétente dans les
contrats Creative Commons. Les règles de droit international privé prévalent, et, pour choisir
la loi applicable, le juge saisi déterminera le lieu d’exécution de la prestation caractéristique
du contrat, ou le lieu du dommage ou du dépôt de la plainte.
Les contrats Creative Commons prévoient à l’article 8c que si un article s’avère invalide ou
inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela n’entraîne pas l’inapplicabilité ou la nullité
des autres dispositions, l’article en question devant être interprété de manière à le rendre
valide et applicable.
Les clauses abusives sont réputées non écrites si le contrat conduit à établir des rapports
déséquilibrés entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12).
Un raisonnement a fortiori permet de déduire que les offres Creative Commons satisfont ces
exigences, ainsi que les exigences de prudence et d’information.
Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son œuvre sans respecter les
conditions qui lui sont attachées. L’auteur qui estimerait qu’il y a eu atteinte à ses
prérogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une révision du contrat.
Le bénéficiaire du contrat pourrait également se retourner contre le donneur de contrat qui a
transmis une œuvre contrefaisante.
Notes
1. Dir. Gérard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4ème
éd. 2003.
2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites « libres » à l’épreuve du droit
d’auteur français, Dalloz 2003, n° 23, p. 1556 et Melanie Clément-Fontaine, La licence GPL,
mémoire de DEA, Université de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/
Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les
licences libres et le droit français, Propriétés Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28.
3. Cass.1ère civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.-
J. Lucas, Traité de la Propriété Littéraire et Artistique, Litec, 2ème éd. 2001, n° 482.
4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Traité de la Propriété

Littéraire et Artistique, note 280.
5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de l’Informatique et des réseaux, par. 875.
6. Loi n° 94-665 du 4 août 1994 relative à l'emploi de la langue française dite loi Toubon.
7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Béart, Revue Internationale du Droit
d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de l’arrêt d’appel ayant admis que l’auteur de
thèmes musicaux renonce, par contrat, à être identifié comme tel auprès du public).
8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment l’exécution d’une obligation (Vocabulaire
Capitant, op cit)
10. Arrêt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinéthèque SA et autres contre Fédération nationale
des cinémas français, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605.
11. Loi n°82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p.

2431, article 89.
12. L132-1 Code de la Consommation

Comment Donner Du Sens Au Travail Et Motiver Les Salaries

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VIVIANT Céline

Date de création : 01.06.2005

Comment donner du sens au travail et motiver les

« Comment donner du sens au

MASTER RESSOURCES HUMAINES

GROUPE WESFORD – 6 boulevard Gambetta – 38000 GRENOBLE

Table des matières

Première partie : La motivation 6

Chapitre premier : Qu’est ce que la motivation ? 7

Chapitre premier : Etat des lieux 18

Troisième partie : Comment donner du sens au travail et motiver les salariés : 35

Chapitre premier : La rémunération 37

La France est un pays en crise nous pourrions dire.

Alors comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au travail, la volonté de chacun de

PREMIERE PARTIE : LA MOTIVATION

Chapitre premier :. Qu’est-ce que la motivation ?

La performance fait référence au résultat de l’action engagée et notamment au succès de cette

Dans un contexte professionnel de travail, la satisfaction ou l’insatisfaction des individus peut

Les conditions de travail

Modifier ses conditions de travail

Chapitre deux : Les différents types de besoin :

1. Les besoins selon Maslow :

En effet, il classe les besoins humains en cinq catégories hiérarchisées

Le modèle de Maslow repose sur trois hypothèses :

Intéressons nous à présent à une autre théorie, celle d’Alderfer.

Il limite le nombre de besoins à trois ;

3. Le modèle d’Elton MAYO et les relations humaines:

De ses expérimentations, il a ainsi mis en avant l’importance du climat social sur le

Ce fut la découverte pour Mayo de l’importance des phénomènes affectifs, du besoin

Trois idées phares caractérisent la pensée du mouvement :

1. Les individus ont naturellement besoin d’appartenir à un groupe. Ils recherchent

3. Un bon environnement et des avantages matériels permettent à un individu de

Etudions à présent les théories de F. Herzberg :

4. Le modèle bi factoriel des satisfactions de Herzberg

Professeur de psychologie à Cleveland (USA), F. Herzberg a conduit de nombreuses

DEUXIEME PARTIE : LA PLACE DU TRAVAIL DANS

Chapitre premier : Etat des lieux

La relation au travail s’est d’abord construite autour du compromis fordien de production.

A l’heure de l’ouverture des frontières, de la remise en question de la constitution européenne

Nous avons identifié 3 principaux indicateurs:

Chapitre deux : Indices de motivation des salariés et préconisations :

Le taux d’absentéisme se calcul de la manière suivante :

b) Il convient dans un second temps d’identifier les causes de l’absentéisme :

Pour mieux comprendre l’absentéisme il convient également d’identifier les catégories de

L’absentéisme peut refléter la pénibilité du travail, le management ou le climat social par

L’absentéisme a donc des origines diverses qu’il convient d’identifier rapidement.

Il est nécessaire également de trouver des solutions pour améliorer la situation

Quelques solutions pour lutter contre l’absentéisme :

Mettre en place des actions de préventions :

Il convient selon le secteur d’activité ou le lieu de travail d’entreprendre des mesures de

Des actions de préventions peuvent être également faites au niveau de la sécurité, en

Favoriser la présence des salariés :

Renforcer les contrôles des absences trop régulières :

Définition: Le turnover correspond à la rotation du personnel, c’est à dire le nombre de

Le turnover est lié à différents types de départs :

1. Les départs provoqués par l’entreprise :

2. Les départs du fait des collaborateurs :

Tenir compte de la personnalité et des centres d’intérêts du candidat et pas uniquement

C’est ainsi qu’apparaît l’importance du climat social de l’entreprise.

Chapitre trois : Etat des Lieux de la motivation à St Gobain :

En effet, pour cela l’entreprise a mis en place plusieurs mesures.

Ceci peut s’expliquer par diverses raisons :

Le fait de prendre le temps et de vouloir créer un esprit de communication dans un service

TROISIEME PARTIE : COMMENT DONNER DU SENS AU