Содержание

Задание 1. Стратегический альянс, концерн, конгломерат. Определения

и примеры…………………………………………………………………………3
Задание 2. Анализ практики формирования и функционирования совета
директоров в компании Лукойл…………………………………………………
10
Список использованных
источников………………………….................15
 Задание 1. Стратегический альянс, концерн, конгломерат.
Определения и примеры
Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о
кооперации двух или более независимых фирм для достижения
определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и
взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Стратегические союзы являются самой перспективной формой
интеграции компаний. Заключение альянсов представляет собой один из
наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.
Особенности стратегических альянсов:
 это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие
дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния
компаний. Обычные контрактные отношения, как правило, не
предполагают развития отношений в дальнейшем;
 данный тип хозяйственного объединения основан на
заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или
многосторонних соглашений;
 в стратегический альянс могут вступать не только
поставщики и клиенты, но и конкуренты (например, Grundig и Philips,
объединившие свои усилия в области видеозаписи);
 в рамках стратегических союзов осуществляется
совместная координация стратегического планирования и управления
участниками деятельности, что позволяет им согласовать
долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого
участника;
 стратегические альянсы создаются на основе
горизонтальной межфирменной кооперации, а также между

2
 компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и
обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
 альянс, как правило, не является самостоятельным
юридическим лицом;
 компании могут быть участниками множества
стратегических альянсов;
 стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны
для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность
и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают
стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и
услуг;
 альянсы создаются на определенный срок, они
распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
 альянсы оказывают влияние на конкуренцию:
объединившиеся компании направляют усилия в большей степени
против общих конкурентов, чем против друг друга;
 это пока наименее ограничиваемые в законодательном
порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

1. альянсы с акционерным участием в существующих
предприятиях;
2. стратегические альянсы с созданием новых компаний
(совместных предприятий);
3. консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
4. альянсы со слабой кооперацией.
Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях
сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится
более половины всех стратегических союзов.

3
 Мотивами для вступления компании в альянсы являются:
 достижение экономии на масштабах производства;
 совместное использование производственных мощностей;
 объединение усилий в производстве компонентов или
сборке конечной продукции;
 снижение неопределенности и усиление стабильности
развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим
партнером объединяются их опыт и ресурсы;
 снижение рисков в деятельности;
 получение доступа на рынок, где уже существуют
сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет,
продвижение на рынок продукции друг друга;
 передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение
совместных исследований, обучение персонала;
 совместная разработка и производство технически сложных
изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из

партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в
1990г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые
впоследствии распались, показал, что в 75 % всех альянсов партнеры были
поглощены участниками альянсов.
Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что
участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции
партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными
конкурентами.
Пример:

4
 В середине 1990-ых гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку
чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках,
в киосках, школах и поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла
решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с
компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных
напитков. Компания Nestle воспользовалась широкими каналами
распределения в сфере розничной торговли компании Coca-Cola и в
результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea.

Концерн (нем. der Konzern — интерес, участие) — финансово-

промышленная группа компаний разных отраслей промышленности, что и
отличает её от других форм объединений. Типичным является сохранение
юридической и хозяйственной самостоятельности участников, но с учётом
координации со стороны доминирующих финансовых структур. Обычно
участники концернов объединяют не только экономический потенциал, но и
усилия в рыночной стратегии. Основным преимуществом концерна является
концентрация финансовых и других ресурсов.
Основные особенности концерна: жёсткая форма организации компа-
ний; входящие в концерн компании номинально остаются самосто-
ятельно юридическими лицами в форме акционерных или иных хо-
зяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому
хозяйственному руководителю (при этом участники концерна не могут вхо-
дить в состав других концернов); в рамках концерна централизованы финан-
сово-экономическое управление, проведение научно-технической политики,
ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая по-
литика; головная компания концерна, как правило, организуется в виде хол-
динговой компании (преим. как смешанный холдинг) или на основе взаимо-
действия преобладающего и зависимых (ассоциированных) предприятий;
деятельность концернов ориентирована в основном на производство, поэто-
5
му в качестве материнской (головной) выступает чаще всего произ-
водственная компания, которая является держателем контрольных пакетов
акций дочерних предприятий.
В зависимости от характера интеграционных связей между компаниями
различают следующие виды концернов:
 вертикальный концерн, объединяющий компании разных
отраслей, связанных последовательностью технологического процесса
производства готового продукта (напр., горнодобывающие, металлур-
гические, машиностроительные);
 горизонтальный концерн, объединяющий компании одной
отрасли, производящие одно и то же изделие или осуществляющие од-
ни и те же стадии производства;
Деятельность концерна может распространяться на одну под отрасль
или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или не-
скольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают
всю отрасль. Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито
крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще
всего это чёрная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность,
машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротех-
ническая индустрия.
С точки зрения системы участия в капитале можно выделить:
концерны подчинения, организованный в виде материнской и дочерних ком-
паний, и концерны координации, состоящий из сестринских обществ, т. е.
созданный таким образом, что отд. входящие в него компании производят
взаимный обмен акциями (тем самым все члены концерна оказывают взаим-
ное влияние на политику, проводимую концерном, который в то же время ос-
таётся под единым руководством). Концерн подчинения создаётся, как пра-
вило, для объединения производств по технологической цепочке, а
концерн координации - в целях интеграции таких видов деятельности, как

6
проведение единой финансовой или научно-технической политики, согласо-
ванного производственного развития компаний, кадровой политики и т. п.
Концерн координации, включая порой слабо связанные технологически пред-
приятия, по своей сути становится близок такой форме интеграции компа-
ний, как конгломерат.
Современные промышленные многоотраслевые концерны составляют
ядро экономики развитых стран; они определяют стратегию развития
основных отраслей, научно-технический прогресс, производят подавляющую
часть промышленной продукции.
В России примером концерна является «Газпром». Отрасли:
нефтедобыча, газовая промышленность, спутниковая связь, электросвязь,
оператор связи, Интернет-провайдер.

Конгломера́т (от лат. conglomerates — скопившийся, собранный) —

объединение фирм, иногда — юридическое лицо, в состав которого входят
компании, осуществляющие предпринимательскую деятельность в
различных отраслях экономики.
Конгломераты в основном присущи развивающимся и развитым
рынкам (например, Швейцария, Япония), а также многопрофильным
компаниям.
В государственном и муниципальном управлении конгломератом
могут называться города или целые регионы, фактически сросшиеся друг с
другом в экономическом плане, но управляемые раздельно (например,
Москва и Московская область).
Как правило, конгломераты образуются путём поглощения крупной
компанией нескольких десятков мелких и средних фирм различных отраслей
и сфер деятельности, не имеющих между собой производственных, сбытовых
или других функциональных связей.

7
 Конгломераты являются публичными компаниями, акции которых
торгуются на фондовых биржах, как правило, с дисконтом к чистой
стоимости их активов.
Особенности конгломератов:
 интеграция в рамках данной организационной формы
предприятий различных отраслей без наличия производственной
общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни
целевого единства.
 объединяемые компании, как правило, сохраняют
юридическую и производственно-хозяйственную самостоятельность,
но полностью финансово зависимы от головной компании;
 значительная децентрализация управления. Отделения
конгломератов пользуются существенно большей свободой и
автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с
аналогичными структурными подразделениями традиционных
диверсифицированных концернов;
 в качестве основных рычагов управления конгломератами
выступают финансово-экономические методы, косвенно регулирует
деятельность подразделений, стоящая во главе конгломерата
холдинговая компания;
 как правило, в структуре конгломерата формируется особое
финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят
крупные финансовые и инвестиционные компании.

Одним из самых известных компаний-конгломератов является General

Electric. Это американская многоотраслевая корпорация, производитель
многих видов техники, включая локомотивы, энергетические установки (в
том числе и атомные реакторы), газовые турбины, авиационные двигатели,
медицинское оборудование, фототехнику, бытовую и осветительную

8
технику, пластмассы и герметики, а также широкий спектр продукции
военного назначения, от стрелкового оружия и бронетехники до военно-
космических систем и ядерных боеголовок.
Задание 2. Анализ практики формирования и функционирования
совета директоров в компании Лукойл

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью

Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции
Общего собрания акционеров. Совет директоров играет ключевую роль в
формировании и развитии системы корпоративного управления,
обеспечивает защиту и реализацию прав акционеров, осуществляет контроль
деятельности исполнительных органов. Порядок образования, компетенция
Совета директоров, порядок созыва и проведения заседаний Совета
директоров определены Уставом и Положением о Совете директоров ПАО
«ЛУКОЙЛ».

К компетенции Совета директоров в частности, относится:

• определение приоритетных направлений деятельности Компании;
• созыв годового и внеочередного Общего собрания акционеров, а
также вопросы подготовки Общего собрания акционеров;
• образование коллегиального исполнительного органа – Правления;
• утверждение внутренних документов Компании, за исключением
внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции
Общего собрания акционеров и исполнительных органов Компании;
• утверждение регистратора Компании и условий договора с ним, а
также расторжение договора с ним;
• согласие на совершение сделок или последующее одобрение сделок в
соответствии с действующим законодательством и Уставом Компании;

9
 • принятие решений о назначении на должность и освобождении от
должности Корпоративного секретаря и руководителя подразделения
внутреннего аудита Компании.

Члены Совета директоров в количестве 11 человек избираются Общим

собранием акционеров путем кумулятивного голосования (избранными
считаются кандидаты, набравшие наибольшее число голосов). Компания
обязана включать вопрос об избрании членов Совета директоров в повестку
дня годового Общего собрания акционеров. Предложения по включению
кандидатур в список для избрания в Совет директоров вправе внести
акционеры, которые в совокупности владеют не менее чем двумя процентами
голосующих акций Компании в срок не позднее чем через 60 дней после
окончания отчетного года. В 2018 году в Устав Компании были внесены
изменения, закрепляющие право Совета директоров включать вопросы в
повестку дня Общего собрания акционеров и (или) кандидатов в список
кандидатур для голосования по выборам в Совет директоров по своему
усмотрению. Заседания Совета директоров проводятся в очной и заочной
форме в соответствии с утвержденным планом, а также по мере
необходимости, но не реже одного раза в шесть недель.
В 2018 году было проведено 19 заседаний Совета директоров, в том
числе 8 очных и 11 заочных. При этом стоит отметить рост количества
вопросов, рассмотренных на очных заседаниях, по сравнению с 2017 годом.
Основная часть вопросов касалась темы корпоративного управления.
Сокращено количество вопросов, связанных с принятием решений о
согласии на совершение сделок или одобрением сделок. Вместе с тем в
отношении всех сделок, в совершении которых имеется заинтересованность,
решения о согласии были приняты Советом директоров до их совершения.

10
 Оценка работы Совета директоров
Для постоянного совершенствования своей деятельности Совет
директоров использует процедуру оценки. В 2018 году была проведена
самооценка работы Совета директоров. Оценка проводилась путем опроса
(анкетирования) членов Совета директоров о деятельности данного органа
управления Компании за время срока полномочий членов Совета директоров
(с момента избрания членов Совета директоров в июне 2017 года до момента
прекращения полномочий в июне 2018 года). Предметом оценки
деятельности Совета директоров являются его деятельность в целом и
деятельность каждого из его комитетов, в частности.
Основные задачи оценки деятельности Совета директоров:
 повышение эффективности деятельности Совета
директоров и его членов;
 предоставление объективных оснований для определения
размера вознаграждения членов Совета директоров.

11
 В анкету, по ежегодной оценке, работы Совета директоров и комитетов
Совета директоров включены 52 вопроса, разделенные на несколько групп.
На основе заполненных членами Совета директоров анкет
осуществляется обобщение результатов оценки. В ходе проведения оценки
Председатель Совета директоров участвует в обсуждении с председателями и
членами комитетов результатов оценки деятельности соответствующих
комитетов и докладывает их на заседании Совета директоров в рамках
обсуждения результатов сводной оценки за год. Подобное обсуждение с
членами Совета директоров позволяет проанализировать вопросы,
требующие особого внимания со стороны Совета директоров, и наметить
возможные пути решения таких вопросов. По результатам проведенной
самооценки Совета директоров его работе в 2017/2018 году дана
положительная оценка.
Состав Совета директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» отличается высоким
профессионализмом. Компания считает состав Совета директоров
оптимальным по количеству членов, сбалансированным по доле
независимых, исполнительных и неисполнительных директоров и хорошо
диверсифицированным с точки зрения профессиональной квалификации
директоров. Высокая доля независимых директоров (45%) обеспечивает
объективность при рассмотрении вопросов, а независимость суждений этих
директоров повышает эффективность работы Совета директоров, а также
способствует совершенствованию системы корпоративного управления
компании в целом.
Председатель Совета директоров играет центральную роль в
обеспечении эффективной работы Совета директоров и его комитетов.
Председатель Совета директоров организует работу Совета директоров,
созывает заседания и председательствует на них, а также организует ведение
протоколов на заседаниях. Председатель выступает инициативой по
выдвижению в состав комитетов Совета директоров кандидатур, исходя из
профессиональных и личных качеств членов Совета директоров, а также с
12
учетом личных предложений членов Совета директоров по формированию
комитетов.
Председатель Совета директоров выполняет также иные функции,
которые предусмотрены действующим законодательством, Уставом
Компании, Положением о Совете директоров ПАО «ЛУКОЙЛ» и иными
внутренними документами Компании. В случае отсутствия Председателя его
функции осуществляет заместитель Председателя Совета директоров.
Председатель Совета директоров избирается из состава Совета директоров
как пользующийся наибольшим авторитетом среди членов Совета
директоров. Деятельность Председателя Совета директоров направлена на
создание конструктивной атмосферы проведения заседаний, свободное
обсуждение рассматриваемых Советом директоров вопросов с целью
выработки максимально продуманных и эффективных решений.

13
 Список использованных источников
1. Орехов, С.А. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]:
учебное пособие / С.А. Орехов, В.А. Селезнев, Н.В. Тихомирова; под
общ. ред. С.А. Орехова. - 4-е изд., перераб. - Москва: Издательско-
торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 440 с. (ЭБС
«Университетская библиотека онлайн»)
2. Электронная библиотечная система «eLIBRARY.RU» -
http://elibrary.ru/defaultx.asp/
3. Электронная библиотечная система «Университетская
библиотека online» - http://www.biblioclub.ru/
4. ЭИОС Института отраслевой экономики и управления КГТУ -
www.econ.klgtu.ru/
5. Официальный сайт компании Лукойл - https://lukoil.ru/

14