A Arte do Feedback

Rafael Echeverría

Poucos fatores incidem tão decisivamente no bom funcionamento das equipes como a
maneira com que seus membros trocam feedback entre si. Os efeitos dessa interação
podem ser sentidos tanto no desempenho coletivo como no individual.

Uma equipe que não sabe fornecer feedbacks críticos sobre o próprio desempenho
dificilmente poderá aprender com seus erros e insuficiências. Esta prática de
apresentar e receber feedback é o que chamaremos aqui de intercâmbio de juízos.

Não é fácil intercambiar juízos, particularmente quando são críticos. A primeira reação
costuma ser defensiva, pois há resistência à crítica. A pessoa sente-se questionada, às
vezes ofendida e até envergonhada. Para explicar e justificar os resultados
insatisfatórios, recorre automaticamente a fatores externos que diluem sua
responsabilidade. É normal o indivíduo desenvolver vários mecanismos para evitar a
crítica.

Sabemos, porém, que a possibilidade de modificar os fatores externos – como o

comportamento dos demais ou grande parte do que acontece ao nosso redor – é
menor que a possibilidade de corrigir nosso próprio comportamento. Essa dificuldade
aumenta quando as reações defensivas são manifestadas por todos os membros da
equipe: cada um aponta seu dedo para o outro, enquanto reage defensivamente diante
de alguém que faz o mesmo com ele. Sob tais circunstâncias, ninguém acaba se
responsabilizando por nada.

Isso não apenas prejudica a aprendizagem individual dos membros da equipe, mas
também restringe as possibilidades de aprendizagem da organização como sistema,
limitando sua capacidade de ação, aperfeiçoamento e inovação. A principal fonte de
inovação é o interesse em se responsabilizar pelo que não funciona, pelas
insuficiências de nosso desempenho. Se a possibilidade de conversar sobre essas
insuficiências é limitada, também será restrita nossa capacidade de inovar. Tudo isso
vai acabar se refletindo, evidentemente, na eficiência, rentabilidade e competitividade
das empresas.

Para melhorar o desempenho de uma equipe é fundamental, portanto, aprender a

intercambiar juízos. Essa aprendizagem tem duas facetas:
1. A interpretação que, em geral, fazemos dos juízos torna difícil avançar
significativamente na arte do feedback. Parte do problema se relaciona com o
sentido que damos aos juízos, a maneira como os interpretamos – o que remete
ao tipo de observador que somos. Isso implica uma aprendizagem que afeta a
nossa própria maneira de ver o mundo.

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 2. A maneira como habitualmente emitimos juízos nem sempre é bem-aceita por
aqueles que os escutam, do mesmo modo que, ao receber juízos críticos,
tendemos a reagir defensivamente. Portanto, não é de estranhar que muitos
prefiram não apresentá-los, comprometendo assim as possibilidades de
aprendizagem e aperfeiçoamento, tanto individual como da equipe. Temos de
aprender a ser mais efetivos nas ações de apresentar e receber juízos.

É importante advertir que quando se opta por omitir juízos críticos, eles não
desaparecem. Simplesmente ficam onde o outro não os vê e o fato de serem invisíveis
para alguns não lhes diminui a atuação. Mesmo que o outro não escute esses juízos,
acaba por senti-los, pois eles afetam irremediavelmente o comportamento de quem os
tem e suas relações com os demais. Juízos críticos não discutidos de modo apropriado
exercem um efeito corrosivo nas relações e contaminam o desempenho dos indivíduos.

A ação desse efeito corrosivo é independente do fato de se falar ou não sobre esses
juízos críticos, além de aí atuar o próprio efeito de calar-se. É o que Argyris chama de
efeito "autolacrado": há algo que produz determinados efeitos negativos, entre os quais
o próprio fato de não se poder falar deles. Quando isso acontece numa equipe, tem-se
a impressão de que tanto o comportamento individual como o coletivo está sendo
controlado por forças misteriosas, que conspiram sistematicamente para impedir o
desempenho desejado. E nem poderia ser diferente, na medida em que a causa dessa
situação permanece como não-conversável. A situação fica aparentemente sem saída.

A concepção ontológica dos juízos

Chamamos de "ontológica" esta concepção porque, como se verá, ela nos conduz para
além do tema dos próprios juízos, introduzindo-nos numa compreensão diferente do
fenômeno humano. Isso nos leva a rever nossa concepção sobre o tipo de "ser" que
são os seres humanos. A seguir, damos um resumo dos pontos fundamentais sobre a
concepção ontológica dos juízos.
1. Juízos e afirmações são dois atos de fala distintos, cuja diferença, entretanto,
nem sempre é óbvia. Ao dizer "Carolina é uma mulher colombiana de 36 anos",
realizo uma ação lingüística completamente diferente daquela que executo
quando digo "Carolina é uma pessoa muito comprometida com sua empresa". À
primeira vista, as duas ações podem parecer similares: descrever as
características de Carolina. Todavia, se observo as características mencionadas,
comprovo que são muito diferentes. No primeiro caso, trata-se de atributos sobre
os quais é possível chegar a um consenso. Observadores diversos têm como
verificar e determinar se Carolina, de fato, é mulher, se é efetivamente
colombiana, se tem mesmo 36 anos. No segundo caso, quando sustento que ela
é comprometida com sua empresa, pode haver concordância a respeito, mas
pode também haver diferenças de opinião, que não conseguimos resolver.
Sejam falsas ou verdadeiras, as afirmações referem-se ao que está sendo
observado. Os juízos, ao contrário, remetem ao observador que os emite. Ao
fazê-lo, ele assume uma "posição" sobre o observado, qualificando-o, e "toma
partido" neste ou naquele sentido. Os juízos são, por natureza, discrepáveis.
2. Como se vê, os juízos pertencem a uma categoria oposta à das afirmações, pois
são um fenômeno declarativo. Através das declarações, o indivíduo altera o
mundo. Cada ser humano compartilha espaços e tempos com outros.
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 Entretanto, seus mundos são diferentes. Um dos fatores que contribuem para
estabelecer essa diferença são os juízos que cada um faz. Compartilhando
tempo e espaço, dois indivíduos fazem juízos diferentes sobre o que acontece,
sobre se isso é bom ou mau, conveniente ou inconveniente, etc. Se aparece
uma terceira pessoa no cenário, ambos discordarão também sobre se essa
pessoa é agradável ou desagradável, bela ou feia, competente ou incompetente,
chata ou divertida, confiável ou perigosa, etc. Cada um fará juízos distintos
sobre o que é necessário, o que pode estar faltando, o que é possível alcançar.
Tudo isso contribui para tornar seus respectivos mundos muito diferentes.
3. Como os juízos são um fenômeno declarativo, sua validade depende da
autoridade que lhe é conferida. O poder de um juízo é o poder que lhe é
outorgado e os juízos só têm poder sobre aqueles que lhes dão esse poder. Na
medida em que os juízos são discrepáveis, é evidente que não se pode outorgar
autoridade a todos os juízos emitidos, pois muitos deles serão contraditórios.
Uma competência fundamental, portanto, reside em saber discriminar a quais
juízos deve-se outorgar autoridade e viver em paz com a existência de juízos
aos quais não se confere autoridade. Cuidado, porém! Isso não significa
descartar os juízos desagradáveis e ficar só com os agradáveis. As
possibilidades de crescimento e de aprendizagem residem em saber quando
não conferir autoridade a muitos dos juízos lisonjeiros e quando outorgá-la a
outros que nos questionam.
4. Um aspecto importante no âmbito dos juízos está relacionado com a
competência para fundamentá-los. Diferentemente das afirmações, os juízos
nunca são verdadeiros ou falsos, o que não significa que sejam completamente
arbitrários. Eles não resultam do acaso ou do capricho daqueles que os emitem,
mas sim de suas experiências e cabe, portanto, sustentá-los nessas mesmas
experiências. Esses são os juízos fundamentados. Quando isso não é possível,
dizemos que os juízos são infundados. A fundamentação de um juízo é um
critério importante para determinar a autoridade que lhe é outorgada.
Fundamentar um juízo é, basicamente, delimitá-lo em um âmbito específico,
submetê-lo a certos padrões de referência e relacioná-lo a ações e eventos do
passado (sobre os quais podemos fazer afirmações). Os seres humanos estão
sempre emitindo juízos automaticamente sobre todo tipo de coisas. Muitos
desses juízos, entretanto, não apresentam fundamentação adequada. Nesse
caso, seu peso diminui e, com ele, deveria reduzir-se também a autoridade que
lhe outorgo e o papel que, com minha permissão, esse juízo desempenha em
minha vida e nas decisões que tomo.
5. Uma equipe eficiente precisa criar um delicado equilíbrio entre uma base de
juízos compartilhados (um sentido de "comunidade") e um espaço para o livre
florescimento de diferenças, que expanda as possibilidades da equipe e a
alimente da melhor forma para assegurar-lhe viabilidade. Sem o pano de fundo
de juízos compartilhados, por um lado, a equipe acaba caindo na anarquia e
encontrará mil obstáculos para garantir não só a coordenação de ações entre
seus membros, como sua capacidade de convivência. Por outro lado, a equipe
que não permite nem fomenta as diferenças em seu interior torna-se rígida e
termina por comprometer sua adaptabilidade em relação ao meio em que atua.
Por isso, a gestão de uma equipe deve estimular a permanente criação desse
pano de fundo de juízos compartilhados e, ao mesmo tempo, tentar manter o
espaço crítico de diferenças.
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 6. Todo juízo remete ao comportamento do indivíduo e não à sua pessoa. Quando
alguém modifica suas ações – e, portanto, seu comportamento – induz os outros
a fazerem juízos diferentes sobre ele. Ou seja, "ação mata juízo". Se minha
identidade pública contém juízos que não me agradam, tenho a possibilidade de
dissolvê-los ao atuar com consistência de maneira diferente. Quando se
transformam tais juízos, muda também a minha identidade. Esse é o
fundamento do princípio ontológico, segundo o qual "atuamos de acordo com o
que somos, e também somos conforme atuamos. A ação gera ser".
7. A aprendizagem é o principal instrumento de que dispõe o ser humano, tanto no
âmbito individual como coletivo, para expandir sua capacidade de ação, ser mais
eficiente e, sobretudo, para manter-se num processo de permanente inovação
de si mesmo. Assim sendo, a aprendizagem é o veículo do constante "vir a ser",
da capacidade de autotransformação do indivíduo. Ao aprender, modifico a
forma como atuo, suscito juízos diferentes e altero minha identidade. A
permanente transformação do ser humano depende de sua capacidade de
aprendizagem. Não sou de uma determinada maneira, fixa e imutável por toda a
vida. Posso aspirar a ser diferente, e acima de tudo, a ser alguém melhor.
8. A capacidade de aprendizagem depende tanto da abertura para a aceitação de
juízos críticos sobre o próprio desempenho, como da disposição para observar
possíveis áreas de aprimoramento e superação. Quem resiste a ser criticado e a
ter suas ações questionadas compromete sua capacidade de aprendizagem e,
portanto, de transformação. Em vez de fluir na vida, vai se tornando rígido e
impermeável à mudança. A imutabilidade não é uma propriedade do ser e, sim,
uma opção de vida. Todo ser humano pode optar pela transformação.

Em seguida, vamos revisar as incompetências e competências envolvidas nas ações

de apresentar e receber juízos.

As principais incompetências com relação aos juízos

A partir de tudo o que foi dito, podemos indicar agora as áreas em que as pessoas
costumam mostrar incompetências ao tratar de juízos.
1. Não saber distinguir juízos de afirmações e, portanto, considerar, em algumas
oportunidades, determinados juízos como verdadeiros e, em outras, como falsos.
Talvez se possa dizer que não são nem uma coisa nem outra, muito pelo contrário.
2. Não reconhecer que os juízos são, por natureza, discrepantes.
Conseqüentemente, não há nada de extraordinário no fato de se discordar do juízo
de outra pessoa.
3. Não saber discriminar a quais juízos outorgar – ou não – autoridade, o que pode
causar muito sofrimento.

4. Não viver dos seus próprios juízos, mas sim dos juízos alheios, dos quais muitas
pessoas têm dificuldade para se libertar. Em muitos momentos da vida, não fazer
uso de seus próprios juízos compromete, o sentido de autenticidade e dignidade do
ser humano, afetando seriamente sua identidade.

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 5. Não saber fundamentar os próprios juízos e/ou não saber se perguntar pelos
fundamentos do juízo alheio. Quem vive de juízos infundados tende a enfrentar mais
riscos, a passar de um fracasso a outro e a tornar o futuro mais incerto. Tudo isso
tem um forte impacto em sua identidade, nas suas relações e em sua vida.
6. Não saber compartilhar seus juízos com os demais, o que dificulta imensamente
a convivência sadia, sustentada na criação de um pano de fundo compartilhado de
inquietudes e juízos. O indivíduo que não tem essa competência sempre se
sentirá um pouco estranho ao trabalhar em equipe. Também costuma ter o mesmo
problema aquele que vive seus juízos em silêncio, sem saber torná-los público e
compartilhá-los com outros. Corrigir essa insuficiência é questão de aprendizagem.
7. Os juízos sobre as pessoas têm uma dupla referência:

Remetem ao observador que os emite. O juízo que faço sobre o outro tem a ver
com o que me acontece e com o observador particular que eu sou – condição que
nem sempre considero devidamente. Não deveria, portanto, me surpreender à
reação defensiva do outro quando atuo dessa forma.

Remetem ao observado. O juízo surge do encontro de um observador com uma
determinada experiência ou fenômeno. Quando se trata de um juízo que
compromete uma pessoa, é importante reconhecer que ele remete ao
comportamento dessa pessoa, às suas ações. O "ser" de cada pessoa não é senão
a articulação que faço dos juízos suscitados por seu comportamento. É uma
incompetência emitir juízos sobre o outro como se fossem sobre sua pessoa e não
sobre suas ações.
8. Conseqüentemente, torna-se possível perceber que não preciso ficar preso aos
juízos que fazem de mim, nem aos que faço a meu respeito. Pelo contrário, posso
modificar tais juízos executando ações diferentes, acessíveis por meio da
aprendizagem. A ação não só mata juízo, como já foi dito, mas também permite ao
indivíduo alcançar novas modalidades de ser. Identificar essa relação entre juízo,
ação, ser e aprendizagem dá à vida uma grande leveza.
9. Tudo isso ajuda o ser humano a evitar ver-se enredado nos mecanismos
defensivos manifestados automaticamente quando recebe juízos críticos. Muitas
pessoas sofrem as conseqüências negativas de seus mecanismos de defesa e é
importante aprender a dissolvê-los.

Já tendo visto a concepção ontológica sobre os juízos (uma maneira diferente de

observá-los) e as questões relativas às incompetências mais freqüentes nessa área,
podemos agora ingressar com mais facilidade no tema central deste texto: "a arte do
feedback)”, a prática de apresentar e receber juízos.

Decálogo de competências para apresentar juízos

1. Preparar o ambiente, o corpo e a emocionalidade. A apresentação de juízos

críticos costuma ser uma tarefa delicada, em que há o risco de se afetar a
sensibilidade do outro. É importante, então, tomar algumas medidas antes de iniciar
a conversação. Recomenda-se avaliar se o ambiente (espaço e tempo) em que vai
ocorrer essa conversação é o melhor para ambos os interlocutores. Também é
necessário estarmos suficientemente relaxados e com uma emocionalidade
apropriada para a interação que vai se iniciar.

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2. Criar um contexto adequado. Recomenda-se explicitar o propósito da
conversação (exemplos: melhorar a maneira como trabalhamos juntos, contribuir
para alcançar os objetivos propostos, melhorar a relação pessoal, etc.). Pode ser
importante trazer à conversação a visão de inquietudes e juízos compartilhados e
o compromisso dos dois interlocutores com ela. Da mesma maneira, pode ser útil
expor para o outro que, num plano de confiança, pretendemos partilhar com ele
alguns juízos que, até então, se mantiveram privados.

3. Não rotular, nem personalizar. As pessoas são muito sensíveis a ser rotuladas
ou classificadas de uma determinada maneira e se sentem sufocadas pelos juízos
que recebem. Qualquer referência do tipo "Você é...", sobretudo se for negativa, faz
geralmente virem à tona mecanismos de defesa do indivíduo, como forma de liberar-
se da opressão do juízo. Quando se rotula ou se personaliza, o outro costuma
escutar uma caricatura de sua auto-imagem e isso o levará a se fechar e a se
defender diante do que lhe é dito.

4. Não generalizar, nem exagerar. Apresentar um juízo crítico não é fácil, mas
muito mais difícil é, sem dúvida, escutá-lo. Qualquer exagero pode comprometer a
escuta do outro e ativar seus mecanismos de defesa. É conveniente evitar exageros
e generalizações, não empregando termos como "sempre" (com referência ao
tempo) ou "em tudo" (com referência ao âmbito do juízo), por exemplo.

5. Não atribuir intenções ou motivos. Corremos o risco de nos enganar toda vez
que atribuímos ao outro, determinadas intenções ou motivos para sua atuação –
interpretada a partir do observador que somos e não a partir do observador que ele
é. Ao perceber a distorção, o outro tenderá a se defender. Devemos, portanto, deixar
que seja ele a falar de suas intenções ou motivos, se assim achar necessário.

6. Não se referir à pessoa do outro, mas às suas ações. Se nossos juízos sobre o
interlocutor estão fundamentados (é importante garantir que o estejam antes de
iniciar a conversação), eles remetem às suas ações, ao seu comportamento. É
importante apresentar a fundamentação de nossos juízos e referir-se a essas ações,
tendo sempre o cuidado de não extrapolá-los para sua pessoa.

7. Dizer como certas ações "me afetam" ou "em minha opinião" têm resultados
negativos, indicando por quê. É preciso lembrar que todo juízo remete ao
observador que os emite e isso deve estar presente na maneira como apresentamos
os juízos críticos. Em vez de responsabilizar o outro pelas conseqüências que suas
ações desencadeiam em mim, dizê-lo de outra forma; por exemplo: "Quando você
faz tal ou tal coisa, me incomoda/me deixa triste...". Com isso, partilho a
responsabilidade e assumo minha parte nela.

8. Não invocar pessoas que não estejam presentes. Fale por você mesmo. Se seu
juízo tem fundamento, basta que o apresente. Procure não se apoiar em pessoas
ausentes da conversação e frente às quais seu interlocutor não pode contra-
argumentar. Se ele sentir que existe uma ação combinada de muitas pessoas para
criticar seu comportamento, irá provavelmente ativar seus mecanismos de defesa
com maior intensidade.

9. Indagar o ponto de vista do outro. Durante todo o processo de apresentação de

juízos, é necessário escutar o outro, perguntando pelo seu ponto de vista e

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verificando se existem fatores desconhecidos que poderiam alterar meu juízo. Não
se devem descartar, por exemplo, as seguintes possibilidades:

As ações que estou atribuindo ao outro não foram exatamente como as interpretei.

As ações foram realizadas em função de antecedentes que desconheço.

As ações desencadearam conseqüências das quais não estou a par.

Portanto, vale o conselho: desconfiar o tempo todo da solidez do observador que

sou e estar aberto para aspectos que não fazem parte da minha interpretação.

10. Pedir mudanças concretas no comportamento do outro. O propósito da

retroalimentação não é o desabafo, mas a mudança de comportamento. Assim, é
importante que a conversação se encerre com compromissos claros de que serão
realizadas ações para dissolver justamente os juízos críticos apresentados durante a
interação. Essas ações podem ser de duas ordens:

Correção – a pessoa se compromete a fazer o que não fez ou a deixar de fazer algo
que fez.

Aprendizagem – a pessoa se compromete a criar a capacidade de ação que esteve
ausente